Mantenimiento Inteligente (Planeación, Programación y Control de Activos)

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Capítulo Cundinamarca
Mantenimiento Inteligente
Planeación, Programación y
Control de Activos
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Mantenimiento Inteligente
• Es un mantenimiento bien hecho que
aprende de la experiencia y se mantiene
actualizado a los requerimientos del
cliente.
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Mantenimiento Reactivo
Estrategia normal de mantenimiento:
Arreglar el “problema del día”
Consiste de:
(90%) Reacción ante los
Problemas - “Apaga incendios”
(10%) Proactividad y solución
de fallas crónicas
Se traduce en:
Poco progreso en confiabilidad
Continua reacción ante los problemas
Baja disponibilidad y utilización de equipo
Altos costos de mantenimiento
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Estrategia de Mantenimiento
Proactivo
Consiste de:
90% Dedicación a problemas de
confiabilidad de largo plazo,
prioritización del trabajo, RCFA,
ESMP/RCM, Planeación y
Programación y tarjetas de puntaje de
tendencias
(10%) Reacción ante
problemas y “Apagar
incendios”
Se traduce en:
Alto progreso en confiabilidad
Alta disponibilidad y utilización de equipo
Reducción de costos de mantenimiento
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Mantenimiento hoy
Incremento de tecnología y mayor exigencia en la industria
•
•
•
•
•
Mas resultados a
menores costos
Trabajar con
eficiencia
Trabajar con
efectividad
Estrategia – filosofía
Análisis de datos
Progreso hacia un estado de “Clase Mundial”
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NUEVOS PARADIGMAS
Antiguo
Nuevo
Imperativo tecnológico
Optimización conjunta
El hombre como extensión de la
máquina
La máquina como complemento del
hombre
Descomposición máxima de tareas,
habilidades básicas limitadas
Optima agrupación de tareas y
habilidades múltiples.
Controles externos (Supervisores,
personal especializado,
procedimientos)
Controles internos (Sub-sistemas
autoreguladores)
Organigrama alto estilo autocrático
Organigrama plano estilo participativo
Competencia, juego de relaciones
Colaboración, camaradería
Toma baja de riesgos
Innovación
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NUEVA CONCEPCION
Antes
Después
Foco en procedimientos y
necesidades de la empresa
Foco en el cliente
Trabajo por Objetivos
Análisis de procesos
Dejar las cosas como están
Mejoramiento contínuo
Arreglar
Prevenir
Gerencia autocrática
Gerencia participativa
Mantenimiento como gasto
Mantenimiento como inversión
Cambios aislados
Enfoque sistémico
Costo por equipo
Costo por actividades
Decisiones basados por
opiniones, intuición
Decisiones basados en medición
Cultura individual
Cultura organizacional
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Estrategia
Matríz de la Excelencia
en Mantenimiento
Administr
del recurso
humano
Cuadrillas
Independient
es con
multi habilidades
Grupos
Autónomos
Planeación y
Programación
Medidas de
desempeño
Largo plazo
con ventanas
e Ingeniería
Efectividad
de Equipo,
Benchmarki
ng, costos
por equipo
Tecnología
de la
Información
Sistema
central y base
de datos
comunes
Análisis de
Confiabilidad
Análisis de
Procesos
Programa
completo de
riesgo - costo
Revisión
periódica
de
procesos,
costos ,
tiempo,
cali dad
Algunas
revisiones
de
procesos
administrati
vos y de
mantto
Clase
Mundial
Estrategia
Corporativ
a/
Estrategia
de activos
Mejor que
la mayoría
Plan de
majoramie
nto a largo
plazo
Algunos
grupos con
multi habilidades.
E de M.
Buena
planeación y
programación
. Soporte de
Ingeniería
MTBF /
MTTR,
Disponibilid
costos
generales de
mantto
Información
de materiales
, mano de
obra y
financiera
integrados
Algunas
aplicaciones
de FMEA
Igual que
la mayoría
Plan anual
de
mejoramie
nto
Existe un
grupo de
planeación.
Ingenier ía ad
hoc
Tiempo de
parada,
costos
generales
No hay
comunicación
entre
mantenimient
o y financiera
Buena base
de datos de
fallas y buen
uso de ella
Alguna
revisiones
de
procesos
de Mantto
Menor
que la
mayoría
Plan de
mejoramie
nto de
PM’s
Grupos
mixtos
descentraliza
dos
Comites de
Mejoramient
o
Algunas
disciplina
s
integradas.
Algunos E
de M en
HSE
Soporte en
detección de
fallas.
Algunas
rutinas de
inspección
Algunos
tiempos de
parada,
Costos sin
segregar
Programa
básico de
mantenimient
o algunos
registros de
partes
Tiene la
información
y se usa
poco
Una
revisión d
procesos
de Mantto
Reactivo
Reacciona
a las
emergenci
as
Por
disciplinas.
Solo
Sindicato
No
planeación ,
programación
ni ingeniería
Sin
Indicadores
Información
manual
Sin registro
de fallas
Nunca se
revisan
e
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•
Confiabilidad:
•
•
Función de probabilidad de falla acumulada:
F(t) = ∫f(t) dt, probabilidad de falla para un tiempo (t)
•
Función de Confiabilidad R(t), probabilidad de que el activo no
falle en un tiempo (t), R(t) : 1- F(t)
•
Media E(t), el valor medio esperado, expresa la tendencia
central de la distribución, MTTF = 3,5 años
•
Función de Frecuencia de fallas h(t)= f(t) / R(t) , fallas / tiempo
(2 fallas/año)
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• Mantenibilidad:
• 1. Función de mantenibilidad M(t) - probabilidad de
ser reparado antes de un tiempo (t): M(t) = ∫ f(t) dt
• 2. Tiempo medio de recuperación MTTR - Valor
esperado de la variable aleatoria .
• 3.Tiempo de recuperación TTR dada una
probabilidad de completación de una tarea de
mantenimiento M(t)
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Disponibilidad (A).
· Disponibilidad operacional (Ao):
MTTF
Ao =
x 100%
MTTF + MTTR
MTTF/TPO = tiempos promedios operativos
MTTR / TPPR = tiempos promedios de reparación de las fallas
La disponibilidad relaciona básicamente la mantenibilidad y la - confiabilidad depende de
la tasa de fallas.
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INDICADORES TIPICOS DE
DESEMPEÑO DE EQUIPOS
Disponibilidad =
Horas totales de Operación + Horas stand by
Horas posibles
Tiempo Medio Entre Fallas (MTBF) =
Periodo Determinado
No de fallas
Horas promedio de
Tiempo Medio de Reparación (MTTR) = equipo fuera de
servicio por cada
reparación
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INDICADORES TIPICOS DE
DESEMPEÑO DE EQUIPOS
1
No de fallas
Tasa de fallas =
Intervalo tiempo
Confiabilidad =
=
=
e
λ
MTBF
- λt
= Probabilidad de sobrevivencia en un período
determinado
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Filosofías de Mantenimiento más
comunes
• TPM
– Total Productive Maintenance o
Mantenimiento productivo total
• RCM
– Reliability Centered Maintenance o
mantenimiento centrado en confiabilidad
• PMO
– Preventive Maintenance Optimitation
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TPM
ES UN SISTEMA DISEÑADO PARA
MANTENER LOS EQUIPOS EN EL
PUNTO DE MÁXIMA EFECTIVIDAD
OPERATIVA.
Se basa en el principio fundamental de que toda
persona cuyo trabajo tenga algo que ver con un
equipo, debe estar involucrada en su mantenimiento y
administración.
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Características del TPM
•
Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del
equipo.
•
Participación amplia de todas las personas de la organización.
•
Es observado como una estrategia global de empresa, en lugar de
un sistema para mantener equipos.
•
Orientado a la mejora de la Efectividad Global de las operaciones,
en lugar de prestar atención a mantener los equipos funcionando.
•
Intervención significativa del personal involucrado en la operación y
producción en el cuidado y conservación de los equipos y recursos
físicos.
•
Procesos de mantenimiento fundamentados en la utilización
profunda del conocimiento que el personal posee sobre los
procesos.
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Elementos claves del TPM
• La efiiencia Global de los equipos (OEE)
• Operadores hacen funciones de mantenimiento
• Mejorar la eficiencia y efectividad de las actividades
de mantenimiento
• Capacitar mediante un proceso de mejoramiento
contínuo
• Efectuar una administración temprana de los
equipos y garantizar una buena organización de
mantenimiento
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RCM
• Es un enfoque sistémico para diseñar programas de
mantenimiento que aumenten la confiabilidad de los
equipos con un mínimo costo y riesgo; para ello
combina aplicaciones de mantenimiento preventivo,
predictivo y monitoreo de condiciones
• El objetivo es conservar en funcionamiento el
sistema antes que el equipo
• Se basa en un trabajo de equipo que debe
responder unas preguntas básicas a traves de un
árbol de decisión
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Pasos
• Identificar los principales sistemas de la planta e identificar
sus funciones
• Identificar los modos de falla que puedan producir una falla
en la función
• Jerarquizar las necesidades funcionales de los equipos
• Determinar la criticidad de los efectos de las fallas
funcionales
• Emplear la estrategia de árbol lógico para establecer las
tareas de mantenimiento
• Seleccionar las actividades preventivas u otras que
conserven la funcionalidad del sistema.
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Probabilidad de Falla
Modelos de Falla
A
D
B
E
C
F
Tiempo
Tiempo
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Preguntas básicas para cada
elemento seleccionado
• Cuales son las funciones?
• De qué forma puede fallar?
• Que causa que falle?
• Que sucede cuando falla?
• Qué ocurre si falla?
• Que se puede hacer para prevenir la falla?
• Qué sucede si no puede prevenirse la falla?
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PMO
• Es un método diseñado para revisar los
requerimientos de mantenimiento preventivo
basado en el análisis de la información histórica
• Utiliza información estadística para identificar las
oportunidades de optimización
• Busca hacer mantenimiento con valor agregado
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Analiza Confiabilidad para:
• Diseñar las políticas de mantenimiento para utilizar
en el futuro
• Determinar las frecuencias óptimas del
mantenimiento preventivo
• Optimizar el uso de los recursos físicos y el talento
humano
• Calcular intervalos óptimos de sustitución
económica de equipos
• Minimizar los costos del departamento
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Principios básicos de Calidad
ISO 9000 - 2000
• Centrado en el cliente
• Centrado en el proceso
• Mejoramiento contínuo
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DEFINICIÓN DE CALIDAD
SATISFACCION TOTAL
DE LOS
REQUERIMIENTOS
DEL
CLIENTE
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Quien es el cliente de
mantenimiento?
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Si el cliente es producción
• Trabajamos para que haya producción
• El costo de mantenimiento depende de las
solicitudes de Producción
• Las prioridades son dadas por producción
• El mantenimiento se limita a evitar y corregir fallas
• Mantenimiento subordinado a Producción
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Si el cliente es la Alta Gerencia
• Trabajamos para obtener resultados en el
negocio
• Mantenimiento es visto como una inversión
• Producción es un socio de mantenimiento
• Metas de mantenimiento alineadas con la
empresa
• Gerente de Mantenimiento es un Administrador
de Activos
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ADMINISTRACIÓN DE
ACTIVOS
Retiro
Modificación
Mantenimiento
Operación
Compra
Diseño
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PROCESOS - MARCO CONCEPTUAL
PRODUCTO SERVICIO
ENTRADAS
PROVEEDOR
Máquinas
Mano de Obra
Materiales
Método
Medio Ambiente
REQUERIMIENTOS
CLIENTES
PROCESO
(Valor Agregado)
SATISFACCIÓN
DEL CLIENTE
REQUERIMIENTOS
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Modelo Global
Salida
Entrada
Falla potencial
Falla real
Desviación al
diseño
Estrategia
De
Mantenimiento
Fallas mínimas
Equipo Confiable
Cumpliendo
su función
A capacidad
de diseño
Costo mínimo
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NIVEL DE PLANEACIÓN
Largo plazo
ESTRATEGICA
Visión Corporativa
LCC
Mediano plazo
TÁCTICA
Filosofías a adoptar
TPM, RCM, RCA,
Corto plazo
OPERATIVA
Preventivo
Predictivo
Correctivo
Ciclo de mejoramiento
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Proceso Global
Grupo Análisis
Indicadores
de
Desempeño
Análisis
Solicitud
de Servicio
Planeación
y
Programación
Ejecución
y
Reporte
Reporte
Estadístico
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Definición de
Insensatez:
Hacer las mismas
cosas una y otra vez
y esperar obtener
resultados diferentes.
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El Ciclo del Mejoramiento
A
V
P
H
M
m
a
r
o
j
e
o
t
n
ie
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El Ciclo del Mejoramiento
V
A
H
P
M
m
a
r
o
j
e
o
t
n
ie
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El Ciclo del Mejoramiento
H
P
V
A
M
m
a
r
o
j
e
o
t
n
ie
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El Ciclo del Mejoramiento
P
A
M
H
V
m
a
r
ejo
o
t
n
ie
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El Ciclo del Mejoramiento
M
m
a
r
o
j
e
o
t
n
ie
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El Ciclo del Mejoramiento en
Mantenimiento
Mantenimiento preventivo
Recomendaciones
Acciones
Inspección
A
P
Desviaciones a ICD
Análisis se fallas
V
H
Correctivo programado
Ejecución de
trabajos
o
t
n
e
i
m
a
r
o
j
e
M
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Tipos de Mantenimiento
• Mantenimiento preventivo
– Es el mantenimiento que se hace en forma rutinaria o
cíclica
• Mantenimiento predictivo
– Utilizado para predecir o anticiparse al daño
• Inspecciones
• Monitoreo de condiciones
• Control al desgaste
• Mantenimiento Correctivo
– Usado para corregir fallas
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Estrategia de Mantenimiento
• Es el medio para obtener el compromiso
de los trabajadores de todos los niveles
de la organización a los métodos y
objetivos que contiene, suministrando el
marco para toma de decisiones y
asegurando consistencia hacia los logros
del negocio.
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Estrategia
Contenido:
• Visión / Misión
• Valores
– Seguridad y Medio Ambiente
– Organización
– Recurso Humano
– Planeación
• Factores críticos de éxito
• Objetivos e Indicadores de Desempeño
• Matríz de Mantenimiento
• Procesos principales
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Matríz de Mantenimiento
Clase
Bombas
Centrífugas
Categoría
Goulds
Modelo
3134 BT
Generadores GE 2.2 XLT
Válvulas
Seguridad
Válvulas
De corte
Modelo
de Falla
Criticalidad
Plan
Batea
Baja
PM cada
3 meses
Batea
Alto
Crosby 13 UV Aleatoria
Fisher U2
Aleatoria
ASCOM
compuerta
Aleatoria
Repuestos Contratos
Impeller
Sello mec
Balineras
PM 1500 hrs Según rec
PM 6000 hrs fabricante
PM 24000 hrs
Condición
No
Overhaul
Alta
Prueba trimestr Asientos
Condicion
Sellos
Si
Media
Prueba trimestr Asientos
Sellos
No
Asientos
Sellos
No
Baja
Correctivo
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Fuentes de información
• Recomendación del fabricante
• Experiencia de la compañía
• Mantenimientos preventivos genéricos
desarrollados por organizaciones como
IEEE, ISA, ASME, NFPA, etc..
• Bases de datos externas (OREDA, ORAB)
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REGISTRO DE EQUIPOS
-Localización y servicio: Sistema en el cual está localizado, función
que presta, Identificación.
-Datos del equipo:
Características, fabricante, fecha de
adquisición y puesta en operación e
información técnica.
- Clase y categoría:
Forma de agrupar equipos similares para
facilitar sistema de reportes. La clase se
refiere a la función o servicio y la categoría
a el tipo y marca específico.
-Repuestos necesarios: Lista de los repuestos que se deben tener
en el almacen.
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LOCALIZACIÓN
• Instalaciones
– Sistemas
– Equipos Mayores
– Equipos
–Sub sistemas de equipos
Grupo de Equipos Mayores
Grupo de Equipos
Sub sistemas de equipos
Items Mantenibles
Rotor
Estator
Exitacion
Generacion Eléctrica
Motor M102
Sistema de Lubricación
Generador GE101
Sistema de Control
Generador G101
ESD
ACTU
VALV
F&G D
Sistema de Potencia
Sistema de Combustible
Sistema de control
Sistema de arranque
Motor M101
Culata
Cilindro
Camisa
Bloque
Cigueñal
Motor de arranque
Batería
Sistema de Lubricación
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Sistema de Generación Eléctrica
Generador G102
Generador G103
Generador GE102
Motor M103
Generador GE103
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ISO 14224
Cuerpo y jerarquía de equipos
Motor
Tren de potencia
Bomba
Equipos Auxiliares
Sistema combustible
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ESTRUCTURA Y CONEXIONES
Registro de
Equipos
Instalación
Registro de
Inventarios
Descripción
de Inventarios
Serie
Identificació
n
individual
Registro
de fallas
Registro de
mantenimiento
Falla
Mantenimiento
Preventivo
Falla
Mantenimiento
Correctivo
Mantenimiento
Correctivo
Monitoreo de
Condiciones
Categoría
Clase
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Clasificación de Equipos
• Críticos:
– Equipos cuyo paro afecta directamente la
producción o la seguridad de las personas, equipos
o medio ambiente
• Escenciales:
– Equipos escenciales para la producción, pero que
tienen al menos un equipo de respaldo.
• Propósito General:
– Equipos cuyo paro no afecta la producción,
seguridad o medio ambiente.
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Probabilidad de Falla
Modelos de Falla
A
D
B
E
C
F
Tiempo
Tiempo
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Procedimientos a considerar
• Inspecciones
• Ajustes
• Pruebas
• Calibraciones
• Reconstrucciones
• Reemplazos
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Modelos matemáticos para
establecer una política óptima de
mantenimientos preventivos
• Basado en la edad:
Costo total esperado por ciclo
UEC(tp)=
Longitud esperada por ciclo
– UEC = Costo esperado por unidad de tiempo
– Llevar a cabo un reemplazo después de tp
horas de operación contínua sin fallas
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• El costo esperado por ciclo consiste en el
costo de mantenimiento preventivo mas el
costo del mantenimiento correctivo.
Reemplazo
por falla
Reemplazo
por falla
Reemplazo
preventivo
tp
0
Reemplazo
preventivo
tp
Tiempo
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• Basado en intervalos constantes
– Es un mantenimiento preventivo en el sistema
despues de que haya estado operando un
total de tp horas, independientemente del
número de fallas intermedias
– Esta política es apropiada para sistemas
complejos, como motores y turbinas
UEC(tp) =
Costo total esperado por mantenimiento
preventivo y reparaciones mínimas
Longitud esperada del intervalo
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Cp + CfH(tp)
UEC(tp) =
tp
Cp = Costo MP
Cf = Costo MC (Falla)
H(tp) = Número esperado de fallas
en el intervalo (0, tp)
Reemplazo
preventivo
Reemplazo por falla
0
Un Ciclo
Tiempo
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Procesos Principales en
Mantenimiento
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Flujo de trabajo
• La principal herramienta para el control de la
gestión de mantenimiento es la órden de
trabajo.
• Todas las actividades de mantenimiento deben
ser registradas en una órden de trabajo
• Monitoreando el estado de las órdenes de
trabajo tendremos control sobre el estado de las
actividades de mantenimiento
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Proceso Global
Grupo Análisis
Indicadores
de
Desempeño
Análisis
Solicitud
de Servicio
Planeación
y
Programación
Ejecución
y
Reporte
Reporte
Estadístico
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SOLICITUD DE SERVICIO
Preventivo
CMMS
Técnico
Operador
Técnico
Supervisor
Mantenimiento
Trabajo
Menor ?
Técnico
Aprueba
Diagnóstico
Abre OT
CMMS
Supervisor
Operaciones
Informa
Originador
Fin
Verifica
presupuesto
SI
Requiere
Ingeniería?
NO
SI
Modificación
Al diseño
Repara
NO
Solicita
Correctivo
Reporte diario
Solicitud de
Servicio
SI
Estudio de
Ingeniería
Grupo de
Ingeniería
Ejec por
Mantto?
NO
No viable
Contrato
O.T.
Abierta
en CMMS
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Solicitud de Servicio
Responsable; Operaciones
Grupo Predictivo
Técnicos
Planeación
Ingeniería
Entradas
Fallas de Equipos
Incidentes
Inspecciones
Programas de
Mejoramiento
Necesidades
Operacionales
Estrategia de
Mantenimiento
Acción del
Responsable
Abre OT
Salida
Requerimientos
·
Orden de Trabajo en
Estado requerida
·
·
·
·
·
Planeación
activa
Ordenes detrabajo
Orden de trabajo en
estado planeada
Identifica el número del Tag al cual se va a
intervenir.
Coloca responsable deatender el trabajo
Establece laprioridad del trabajo
Coloca el Modo de Falla
Nombre del Originador
En el Tipo De Trabajo escribe “MR” en
caso de que el equipo continúe en
funcionamiento. En caso de ser un
correctivo originado por una inspección
debe colocarse “CM”
·
Breve descrpción de la anomalía
observada enel equipo o razón por la que
se abre la OT.
·
·
Debe hacerseSemanalmente,los Lunes.
Notifica a la Autoridad técnica una vez
disparados las OT
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Proceso Global
Grupo Análisis
Indicadores
de
Desempeño
Análisis
Solicitud
de Servicio
Planeación
y
Programación
Ejecución
y
Reporte
Reporte
Estadístico
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Porque debo planear?
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Beneficios de la Planeación
• Menor consumo de horas hombre
• Disminución de inventarios
• Menor tiempo de parada de equipos
• Mejora el clima laboral en el personal de
mantenimiento
• Mejora la productividad (Eficiencia x Eficacia)
• Ahorro en costos
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30 técnicos pueden hacer el
trabajo de 47 técnicos
35%
Trabajo Productivo Normal
Tiempo llave en mano < 35%
75%
Demoras:
Obtención herramientas
Búsqueda de información
Obtención de permisos
Entrega de los equipos
Búsqueda de repuestos
Esperando autorizaciones
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30 técnicos pueden hacer el
Doc Palmer
trabajo de 47 técnicos
3x35% = 105% Tres técnicos sin planeación
1x0% + 2x55% = 110% Un planeador y dos técnicos
Relación planeador : técnicos = 1: 20 - 30
55 % / 35% = 1.57 Mejoramiento
30 técnicos x 1.57 = 47 técnicos
17 personas por el costo de un Planeador
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PLANEACION Y
PROGRAMACION
PLANEACION
O.T.
ABIERTA
O.T.
CMMS
Peventivo Planeado
-QUE HACER
-COMO HACERLO
•-Metodo - Procedimiento
-RECURSOS NECESARIOS
•-Mano De Obra
•-Materiales Y Htas
•-Maquinas O Equipos
SI
EXISTE
EL
RECURSO
PRE PROGRAMA
NO
SE
SOLICITA
REUNION
SEMAMAL DE
OPERACIONES
PROGRAMA
SEMANAL
FECHA PROBABLE
DE LLEGADA
DEL RECURSO
LLAGADA DEL
RECURSO Y FECHA
DE OT
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PLANEACION Y PROGRAMACION
Responsable; Planeador
Operaciones
Entradas
Acción del
Salida
Responsable
Orden de traOrden de trabajo Planea y proBajo en estado
En estado
grama orden
“programada”.
“requerida
de trabajo
O planeada “
Requerimientos
•Acordado con producción
•Repuestos disponibles
•Alcance definido
•Procedimientos claros
•Orden impresa con toda la
Información.
•Personal calificado disponible
•Equipos disponibles
•Herramienta disponible
•Fecha de ejecución definida
•Duración estimada
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Que es Planear ?
Id
1
2
Policía
ma 22 ago
mi 23 ago
ju 24 agovi 25 ago
sá 26 ago
do 27 ago
lu 28 ago
ma 29 ago
mi 30 ago
ju 31 ag
Duració lu 21 ago
10 día
7 día
3
Director
4 día
4
Hospital
3 día
5
Distrito
6
Sercarga
7
Ejército
3 día
8
Coltanques
4 día
9
Universidad
5 día
10
Hospital Militar
4 día
11
Carulla
5 día
12
Ocensa
1 dí
1 dí
7 día
14
3 día
Mejoramiento Contínuo
Cambio
Seguridad en Sistemas y telecomun
4 día
17
Herramientas estadísticas
2 día
18
Indicadores de gestión
2 día
20 Brochure Ingeman
EA
EA
PESA
PESA
PESA
EA
EA
EA
3 día
16
19 E-Mail Ingeman
EA
2 día
13 Preparar cursos SAP
15
• Es definir:
Nombre de tarea
Comercialización directa
1 dí
2 día
EA
EA
PESA
PESA
PESA/EA
PESA/EA
– El Que: Alcance del trabajo o proyecto
– El Como: Procedimentos, normas , procesos.
– Los Recursos: Humanos, equipos, herramientas,
materiales etc…
– La Duración: Tiempo del proyecto o trabajo.
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El QUE
• Se refiere al alcance del trabajo
• El Planedor debe visitar el sitio del trabajo e
incluir en la órden la lista de tareas que deben
ser efectuadas
• Si tiene dudas sobre el diagnóstico o alcance
debe apoyarse en el operador y/o técnico
especializado
• Solo debe incluir lo necesario (Efectividad)
• Recuerde que cada actividad representa dinero
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El COMO
• Se refiere a la forma en que debe hacerse el
trabajo:
– Anexar a la órden planos, procedimientos, normas
aplicables, procedimientos de seguridad, etc…
• Cuando la tarea es crítica y compleja, incluir
paso a paso para el desarrollo de la misma. Si
no lo hay, el técnico la debe escribir para ser
aprobadas por el Supervisor antes de acometer
el trabajo
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Recursos y tiempo estimado
• La órden de trabajo debe incluir:
• Recurso humano:
– Horas hombre necesarias por especialidad y duración
del trabajo (MTTR)
• Repuestos:
– Lista de repuestos requeridos, con parte número u
otro identificador
• Herramienta y equipo:
– Identificar equipos (Gruas, camabajas, etc..) y
herramienta especial necesaria
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Ejemplo:
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Programación del trabajo
Optimización de recursos y
equipos
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Criterios de programación
•
•
•
•
•
•
Criticidad del equipo
Necesidades de la operación
Existencia de recursos adecuados
Backlog
Carga de trabajo
Optimización de recursos y equipos
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Criticalidad
• Criterio usado para priorizar equipos que
por su función y mantenibilidad
requieren diferentes tipos de atención
por parte de mantenimiento.
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Criticidad
• Alta:
– Equipos cuyo paro afecta directamente la
producción o la seguridad de las personas, equipos
o medio ambiente
• Media:
– Equipos escenciales para la producción, pero que
tienen al menos un equipo de respaldo.
• Baja:
– Equipos de propósito general.
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Mantenibilidad
• Baja:
– Equipos que tienen un alto MTTR y son de dificil
acceso. Requiere desarme, parada, construcción de
vías de acceso o permisos especiales para su
intervención.
• Media:
– Tienen un MTTR mediano y su acceso es de
moderada facilidad
• Alta:
– Tienen un MTTR bajo y su acceso es fácil y no
requiere desarme ni obstáculo alguno para su
intervención
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Mantenibilidad
Matríz de Criticalidad
Baja
Alto
Medio
Medio
Media
Alto
Medio
Bajo
Alta
Medio
Bajo
Bajo
Alta
Media
Baja
Criticidad
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Matríz Criticalidad / Prioridad
Criticalidad
Prioridad
C
P
Alta
Media
Baja
1
2
3
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Prioridad
• Alta:
– Atención dentro de las siguientes 24 horas
• Media:
– Atención dentro de la siguiente semana
• Baja:
– Atención según el órden del programa
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Backlog
Backlog
• Ordenes de trabajo
atrasadas:
Horas Hombre
– En Cantidad
– En Horas Hombre
20
15
10
5
0
1 2 3 4 5 6 7 8
Semana
Mec
Elec
Instr
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Carga de Trabajo
• Cantidad de trabajo de mantenimiento pendiente
por realizar
• Se mide en número de días requeridos para
efectuar el trabajo de mantenimiento pendiente
con los recursos existentes
• Carga de trabajo = Σ HH trab pte / HH disp x día
• Recomendado: 3 a 4 semanas
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Beneficios
Carga de Trabajo
50
40
Días
• Permite distribuir el
trabajo
uniformemente
Permite responder
oportunamente al
cliente
• Identifica la cantidad
de personal necesario
30
20
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8
Semana #
Mec
Elec
Instr
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Práctica relevante
Programa CLM
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Preparación del trabajo
Aseguramiento de calidad
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Preparación del trabajo
• Es una planeación detallada donde se verifica la
existencia de todos los recursos incluidos en la
órden y otros menores no incluidos, pero que
son necesarios.
– El Supervisor o persona encargada de ejecutar el
trabajo debe verificar físicamente la existencia y
estado de todos los recursos requeridos
– Escogencia de los nombres de las personas mas
calificadas para efectuar cada tarea. Notificarles su
asignación e incluirlos en la preparación.
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EJECUCIÓN
Entrada
Accion del
responsable
Salida
Requerimientos
Orden en
estado
programada
Ejecutar trabajo
Orden en
estado cerrada
Fechas de inicio y completamiento
Información de horas hombre reales.
Códigos de causa, parte que falló,
acciones.
Descripción del trabajo realizado
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REPORTES
Análisis del desempeño
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FRECUENCIA Y TIPO DE
REPORTES
Anual
KPI (ICD) Gerencia
Trimestral
Mensual
ID Departamento
ID Grupo o sección
Semanal
Diario
ID Personales
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EXL
Fuga
exter
FTS
Falla
arrnq
FTR
No
regul
HG
F
gas
LG
F
gas
OHE
Recale
OTH
otros
OW
D
UNK
desc
o
VIB
vibr
Total
Desviación del proceso
0.00
0.00
1.31
0.00
0.00
0.21
0.63
0.00
0.00
0.00
2.14
Bloqueado / taponado
0.00
0.26
0.37
0.00
0.16
0.31
3.60
0.10
0.00
0.10
4.91
Contaminación
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
1.51
0.00
0.05
0.00
1.57
Falla del Control
0.00
0.52
0.78
0.05
0.16
0.00
2.77
0.00
0.05
0.00
4.33
Bajo desempeño
0.05
0.00
0.21
0.00
0.00
0.37
1.31
0.05
0.05
0.00
2.04
Error de diseño
0.05
0.00
0.05
0.00
0.00
0.00
0.84
0.00
0.00
0.00
0.94
Falla a tierra
0.00
0.05
0.00
0.00
0.00
0.00
0.57
0.00
0.00
0.00
0.63
Falla Electrica - general
0.00
0.31
0.21
0.00
0.00
0.05
1.15
0.00
0.16
0.00
1.88
Causa Externa - general
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.42
0.00
0.00
0.00
0.42
Falla de operacion
0.00
0.10
0.05
0.05
0.05
0.21
0.89
0.05
0.10
0.00
1.51
Falta de señal/indica/alarm
0.00
0.57
1.46
0.00
0.05
0.05
11.54
0.10
0.31
0.05
14.15
Falla Instrumento - general
0.00
0.26
0.47
0.00
0.00
0.00
3.08
0.31
0.16
0.00
4.28
Fuga
1.78
0.05
0.21
0.00
0.31
0.10
4.23
0.10
0.05
0.00
6.84
Daño de Material
0.84
0.05
0.47
0.00
0.00
0.21
1.72
0.05
0.00
0.10
3.45
Deterioro de Material
5.95
0.16
0.84
0.05
0.26
0.00
4.13
0.52
0.16
0.31
12.38
Falla de Material - general
0.84
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.47
0.00
0.00
0.00
1.31
Defecto Mecánico
5.07
0.94
0.52
0.05
0.73
0.16
3.03
0.42
0.00
0.16
11.07
Falla Mecánica - general
0.00
0.05
0.05
0.00
0.00
0.10
1.46
0.16
0.00
0.05
1.88
Falta de potencia / voltaje
0.00
0.05
0.10
0.00
0.00
0.00
0.26
0.00
0.05
0.00
0.47
Total
15.09
5.69
9.66
0.21
2.04
2.04
58.80
2.25
1.51
2.72
100.0
Causa Vs
Modo falla
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ANÁLISIS
REPORTE
INDICADORES
DE GESTIÓN
REPORTE
ESTADISTICO
COMPARACIÓN E
IDENTIFICACIÓN DE
DESVIACIONES
ANALISIS
DE TENDENCIAS
I.C.D
REPORTE
DESVIACIONES
CASO
PUNTUAL?
SI
NO
ANALISIS DE
POSIBLES CAUSAS
BÁSICAS
TOMA ACCIONES
CORRECTIVAS
EN PROCESOS
PERTINENTES
IDENTIFICA
CAUSA BASICA
TOMA ACCIÓN
CORRECTIVA
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El Ciclo de Mejoramiento en
Mantenimiento
Mantenimiento preventivo
Recomendaciones
Acciones
Desviaciones a ICD
Análisis se fallas
Inspección
A
P
V
H
I.C.D.
Correctivo programado
Ejecución de
trabajos
o
t
n
e
i
m
a
r
o
j
e
M
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Planeador de Mantenimiento
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Capítulo Cundinamarca
Rol
• Mejorar la productividad y calidad de la
fuerza de trabajo anticipando y eliminando
demoras potenciales a traves de la
planeación, coordinación y acceso oportuno
del recurso humano, repuestos, materiales,
herramientas y equipos.
• Reporta al Superintendente de
mantenimiento y mantiene la unión entre
producción y mantenimiento.
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Rol
• Es responsable de planear, programar y
coordinar todo el trabajo planeable de
mantenimiento realizado en la planta.
• Con el soporte del Superintendente es
responsable también por mantener todos los
registros y archivos escenciales para los
análisis y reportes relacionados con el
mantenimiento
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Tareas principales
• Persona contacto entre Producción y
Mantenimiento
• Responsable por los planes de Largo,
mediano y corto plazo
• “El primer día de un Planeador es mañana”
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Tareas principales
• Para el corto plazo debe:
– Revisar todas las solicitudes de trabajo
– Búscar información, Revisión de la historia del equipo, si ha sido
planeado anteriormente, etc..
– Analizar y definir el alcance del trabajo.
•
•
•
•
Determina la mejor forma de hacerlo
Determina las secuencias del trabajo
Determina las competencias para cada trabajo
Determina los recursos necesarios, tanto humanos, como de
materiales, equipos y herramientas
• Determina los recursos externos necesario
– Estimar el costo en términos de mano de obra, material, equipos
y recurso externo
– Coordinar y obtener las autorizaciones necesarias
– Solicitar compra y hacer seguimiento de materiales requeridos
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Tareas principales
• Para el corto plazo debe: (Continuación)
– Programar y coordinar los trabajos
• Coordinar prioridades y necesidades con producción
• Determinar disponibilidad de los recursos
• Asegurar que todos los PM’s esten programados en sus
debidas frecuencias
• Administrar el backlog y la carga de trabajo
• Preparar un pre-programa para la semana
• Moderar la reunión semanal de planeación
• Revisar diariamente la ejecución del programa semanal
• Soportar al Supervisor en la ejecución del trabajo
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Tareas principales
• Para el corto plazo debe: (Continuación)
– Mantener actualizado subestatus de órdenes
de trabajo
– Estimar fechas de programación para cada
órden
– Negociar la duración de las ventanas de
mantenimiento
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Otras tareas
• Planear y programar ventanas de
mantenimiento
– Elaborar diagramas de Gantt
– Establecer redes de trabajo
• Implementar una biblioteca con documentación
de trabajos recurrentes para cada centro de
equipos
• Mantener informado al Superintendente de las
desviaciones encontradas, hacer
recomendaciones de mejoramiento
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Responsabilidades administrativas
• Custodia y administración del CMMS
• Recolección y suminisro de información para nómina y
distribución de costos
• Mantener los registros escenciales para la elaboración de
reportes
• Interpretar y suministrar datos históricos de costos de los equipos
• Participación en la preparación del presupuesto, seguimiento y
análisis
• Asistir el Superintendente de Mantenimiento y al Gerente de
producción en el análisis periódico de costos, tendencias, con
recomendaciones para su mejoramiento contínuo
• Otras asignadas por el Superintendente o Gerente de Producción
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Lo que no debe hacer el Planeador
• Involucrarse en trabajos de emergencia o
solicitudes urgentes
• Supervisar trabajos
• Asignar personas a los trabajos
• Preparar los trabajos
• Reemplazos de otras posiciones (Comodín)
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Distribución de un día típico de un
Planeador
1
Revisión órdenes de trabajo
5%
2
Identificación del alcance de los trabajos
10%
3
Búsqueda de información
4
Planeación detallada de la órden de trabajo
20%
5
Compras. Elaboración pedidos y seguimiento
20%
6
Programación
20%
7
Ajustes diarios al programa semanal
5%
8
Mantenimiento subestatus de ordenes de trabajo
5%
9
Otros
10%
Total
100%
5%
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Administración de Repuestos
Optimización del inventario
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INVENTARIOS DE REPUESTOS
• Mantener inventario tiene un costo:
–
–
–
–
–
Impuestos
Mantenimiento
Custodia
Dinero no rentando
Pérdidas, daños
• “Ideal mantener “0” inventarios. Entrega
Justo a Tiempo”
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Análisis del ABC
Gasto total anual %
100
C
B
80
A
60
40
20
0
0
30
60
100
Número de Items %
• A = Renglones de alto valor. Seguimiento cercano
• B = Renglones de valor intermedio. Atención
intermedia
• C = Renglones de bajo valor. Hágalo simple
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MODELO DEL CUADRANTE
BAJO VOLUMEN/ ALTO VALOR ALTO VALOR /ALTO VOLUMEN
VALOR
Características: Calidad es la
máxima importancia
Foco: Calidad del producto,
especificación, costo global del
producto, participación del proveedor
Características: Calidad del producto y
del proceso ( contrato, facturación, etc)
Ambos impactan el costo de propiedad
significativamente
Foco: Calidad del producto y del proceso
BAJO VALOR /BAJO VOLUMEN ALTO VOLUMEN /BAJO VALOR
Características: Requerimientos
esporádicos, como herramienta de
mano, etc..
Foco: Atención mínima a menos que
impacte ambiente, seguridad o
producción.
Características: Generan mucha
labor administrativa.
Foco: Calidad del proceso
VOLUMEN
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Capítulo Cundinamarca
Exposición / vulnerabilidad del suministro
Modelo de posicionamiento del suministro
Alto
Estratégico - Crítico
Asegurar suministro
Revisar precio de cerca
Revisión contínua
Estratégico–Seguridad
Asegure suministro
No sensible al costo
Revisar frecuentemente
Escenario
/ acción
de compra
Táctico – Adquisición
Automatizar
Delegar
Poca atención
Beneficio / Valor potencial
Táctico – Beneficios
Buscar oportunidades
Asuma riesgos
Manejar y hacer tratos
Alto
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Administración CMMS
Sistema Computarizado para la
Administración del Mantenimiento
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Encuesta Mundial
• 57% implementaciones no exitosas (No
alcanzaron ROI esperado)
• Solo el 20% de los encuestados respondieron
que hacían seguimiento en el CMMS al 100%
del trabajo de mantenimiento
• El 50% reporta seguimiento a los repuestos en
el CMMS
•
Reliabilityweb.com
•
600 participantes
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Capítulo Cundinamarca
FUNCIONES REQUERIDAS DEL
CMMS
•
•
•
•
•
•
Fácil administración de la órden de trabajo
Función planeación
Función programación
Función presupuesto / costos
Administración de repuestos
Indicadores de desempeño ( Mínimo KPI )
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Capítulo Cundinamarca
Claves para el éxito de un CMMS
• Fácil de usar
• Apoyo de la Gerencia
• Curva baja de aprendizaje
• Un proceso de trabajo definido para
mantenimiento
• Entrenamiento a incumbentes
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Obstáculos
• Falta de metas
• Falta de integración
• Falta de una estrategia de mantenimiento
coherente con el negocio
• Introducción de información errada, a
destiempo o desactualizada
• Falta de compromiso del equipo
administrador del CMMS
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Capítulo Cundinamarca
Mejoramiento de la Gestión
Indicadores de Planeación
Plan de Mejoramiento
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Objetivos Corporativos
Identificar KPI
Identifique Benchmarks
Mida desempeño
Compare
Analice variación
si
Identifique majoramiento
Diferencia ?
Implemente
Monitoree resultados
no
Compare con BM
OK mejoro?
si
Redefina BM
no
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Capítulo Cundinamarca
Ciclo de Mejoramiento en
mantenimiento
Mantenimiento preventivo
Recomendaciones
Acciones
Inspección
A
P
V
H
Correctivo programado
M
ej
or
am
ie n
to
Desviaciones a ICD
Análisis se fallas
I.C.D.
Ejecución de
trabajos
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Capítulo Cundinamarca
INDICADORES CLAVES DE
DESEMPEÑO
Integridad
Impacto en la Producción
Costos
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INDICADORES TIPICOS DE
DESEMPEÑO DE EQUIPOS
Disponibilidad =
Horas totales de Operación + Horas stand by
Horas posibles
Tiempo Medio Entre Fallas (MTBF) =
Periodo Determinado
No de fallas
Horas promedio de
Tiempo Medio de Reparación (MTTR) = equipo fuera de
servicio por cada
reparación
Asociación Colombiana de Ingenieros
Capítulo Cundinamarca
INDICADORES TIPICOS DE
DESEMPEÑO DE EQUIPOS
1
No de fallas
Tasa de fallas =
Intervalo tiempo
Confiabilidad =
=
=
e
λ
MTBF
- λt
= Probabilidad de sobrevivencia en un período
determinado
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Capítulo Cundinamarca
INDICADORES DE MANO DE
OBRA
Tiempo en Horas - Hombre empleado
Utilización de la mano de obra = en efectuar mantenimiento preventivo,
correctivo, predictivo o trabajos adicionales
Carga de trabajo =
Back log =
Horas-Hombre estimadas para trabajos pendientes
Horas hombre disponibles en un día
Horas-Hombre estimadas por trabajos atrasados
Eficiencia =
Horas hombre disponibles en un día
Hora-Hombre reales por tarea
Horas-Hombre estimadas por tarea
Asociación Colombiana de Ingenieros
Capítulo Cundinamarca
INDICADORES DE
PLANEACIÒN
Cumplimiento de programas =
Horas- Hombre en trabajos programados
Horas-Hombre totales
# de Mantenimientos Preventivos ejecutados vs Planeados
Horas
extras
VS
Horas
Normales
# de órdenes de trabajo abiertas diario y semanal
%
%
%
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Benchmarks de las mejores
prácticas de mantenimiento
Categoría
Benchmarck
Costo annual de mantenimiento:
Costo total de mantenimento / Costo total del producto
< 10-15%
Costo mantenimiento / Costo de reemplazo del activo
< 3%
Mano de obra en mantenimento como porcentaje del total
15%
Planeación de mantenimiento
Mantenimiento planeado / Mantenimento total
Manto planeado y programado como un % del total en H-Hombre
Tiempo de parada de equipo no programada
> 85%
85 – 95%
0%
Mantenimiento reactivo
< 15%
Emergencias
<10%
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Benchmarks de las mejores
prácticas de mantenimiento
Categoría
Benchmarck
Sobretiempo en mantto / sobretiempo total compañía
< 5%
Retrabajos en el mes / total de ordenes de trabajo
0%
Rotación de inventario de repuestos
>2-3
Entrenamiento
Para al menos el 90% de los trabajadores
Inversión en entrenamiento (% de la nómina)
> 80 hrs/año
4%
Desempeño en Seguridad
Incidentes registrables por cada 200,000 hrs trabajo (OSHA)
<2
Orden y Aseo (Housekeeping)
96%
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Benchmarks de las mejores
prácticas de mantenimiento
Categoría
Benchmarck
Estrategia Mensual
PM: Total Hrs PM / Total hrs disponibles en mantenimiento
20 %
PDM/CBM: Total hrs PDM/CBM / Total hrs disponibles
50 %
PRM (Reactivo planeado): Total hrs PRM / Total hrs disponibles
20 %
REM (Reactivo emergencia): Total hrs REM / Total hrs dispon
2%
RNEM (Reactivo no emergencia): Total RNEM / Total hrs dispon
8%
Disponibilidad de planta:
Tiempo disponible / Tiempo maximo disponible
97 %
Contratos
Costo de servicios contratados / Costo total del mantenimiento
35-64%
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Estrategia
Matríz de la Excelencia
en Mantenimiento
Administr
del recurso
humano
Cuadrillas
Independient
es con
multi habilidades
Grupos
Autónomos
Planeación y
Programación
Medidas de
desempeño
Largo plazo
con ventanas
e Ingeniería
Efectividad
de Equipo,
Benchmarki
ng, costos
por equipo
Tecnología
de la
Información
Sistema
central y base
de datos
comunes
Análisis de
Confiabilidad
Análisis de
Procesos
Programa
completo de
riesgo - costo
Revisión
periódica
de
procesos,
costos ,
tiempo,
cali dad
Algunas
revisiones
de
procesos
administrati
vos y de
mantto
Clase
Mundial
Estrategia
Corporativ
a/
Estrategia
de activos
Mejor que
la mayoría
Plan de
majoramie
nto a largo
plazo
Algunos
grupos con
multi habilidades.
E de M.
Buena
planeación y
programación
. Soporte de
Ingeniería
MTBF /
MTTR,
Disponibilid
costos
generales de
mantto
Información
de materiales
, mano de
obra y
financiera
integrados
Algunas
aplicaciones
de FMEA
Igual que
la mayoría
Plan anual
de
mejoramie
nto
Existe un
grupo de
planeación.
Ingenier ía ad
hoc
Tiempo de
parada,
costos
generales
No hay
comunicación
entre
mantenimient
o y financiera
Buena base
de datos de
fallas y buen
uso de ella
Alguna
revisiones
de
procesos
de Mantto
Menor
que la
mayoría
Plan de
mejoramie
nto de
PM’s
Grupos
mixtos
descentraliza
dos
Comites de
Mejoramient
o
Algunas
disciplina
s
integradas.
Algunos E
de M en
HSE
Soporte en
detección de
fallas.
Algunas
rutinas de
inspección
Algunos
tiempos de
parada,
Costos sin
segregar
Programa
básico de
mantenimient
o algunos
registros de
partes
Tiene la
información
y se usa
poco
Una
revisión d
procesos
de Mantto
Reactivo
Reacciona
a las
emergenci
as
Por
disciplinas.
Solo
Sindicato
No
planeación ,
programación
ni ingeniería
Sin
Indicadores
Información
manual
Sin registro
de fallas
Nunca se
revisan
e
Asociación Colombiana de Ingenieros
Capítulo Cundinamarca
InGeMan
Ingenieria de Gestión de Mantenimiento