Subido por Jairo Joseph

Enfoque Comportamiento de la Organizacio

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ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO DE LA ADMINISTRACIÓN.

Los origenes de la teoria del comportamiento
Nacio de la teoría de las decisiones del autor GERBER SIMON que lo utiliza para explicar la
conducta humana en las organizaciones en ella los trabajadores se dan cuenta de la
información necesaria de la organización y actúan atravez de la razón y deciden su
participación (o no en la toma de opinión y decisión) para la solución de problemas en la
organización.
Orígenes de la teoría del comprtamiento:
I etapa teoría 1 y 2.
1) teoría de las relaciones humanas y de los trabajos de KURT LEWIS (énfasis
profundo en las personas)
1.2) teoría clásica (énfasis profundo en las tareas y estructura organizacional)
2) La teoría del comportamiento = es un desdoblamiento de la teoría de las relaciones
humanas (tiene criticas ceveras aunque comparte algunos conceptos fundamentales
únicamente como puntos de partida referencia y reformulados proundamente) (rechazan
concepciones ingenuas y románticas) de la teoría de las relaciones humanas.
3) la teoría del comportamiento = conductivismo critica la teoría clásica o teoría de la
organización formal (principios generales de administración, concepto de autoridad
formal, posición rigida y mecanista de los autores clásicos)
4) Teoria del comportamiento = Imcorporacion de la sociología de la burocracia ampliando
el campo de la teoría administrativa (modelo de maquina para representar la
organización; es rechazado por el conductivismo o teoría del comportamiento).
La nuevas proposiciones sobre la motivación humana
La teoría del comportamiento de la administración se fundamenta en la conducta
individual de las personas (es la motivación humana) el administrador necesita conocer las
necesidades humanas para comprender mejor la conducta humana y utilizar la motivación
como un medio poderoso para mejorar la calidad de vida dentro de las organizaciones)
II etapa.
1) La teoría conductivista (síntesis de la teoría de la organización formal con el
enfoque de las relaciones humanas).
ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO DE LA ADMINISTRACIÓN.

Las nuevas proporciones sobre la motivación humana.
Modelo de factores
de higiene –
motivación de
HERZBERG
Necesidades
De
Autorrealización
Necesidades
MOTIVACIONALES
Modelo de
jerarquía de las
necesidades de
MASLOW
El trabajo en si responsabilidad
progreso, crecimiento ( profesional o
económico)
Realización, reconocimiento y
estatus
De ego
Relaciones interpersonales,
superación, colegas y subordinados.
auaaaa
Necesidades
De seguridad
auaaaa
Necesidades
Fisiológicas
auaaaa
auaaaa
(Autoestima)
HIGIENICOS
Sociales.
Superación técnica.
Políticas administrativas, y
empresariales.
Seguridad en el cargo
Condiciones físicas de trabajo.
Salarios vida personal
Aspectos superpuestos
Necesidades
auaaaa
Aspectos técnicos.
(Autoestima)
ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO DE LA ADMINISTRACIÓN.

Los estilos de administración.
Estilos de administración: la teoría del comportamiento ofrece una variedad de estilos de
administración a la disposición del administrador- cada teoría administrativa se basa en
combinaciones sobre la forma como las personas se comportan dentro de las
organizaciones.
La administración de las organizaciones en general (y de las empresas en particular) esta
condicionada por los estilos con que los administradores dirigen la conducta de las
personas dentro de las empresas a su vez los estilos de administración dependen de las
convicciones q los administradores tienen sobre la conducta humana dentro de las
organizaciones esas convicciones moldean la forma de conducir a las personas y como se
dividen el trabajo, se planea, se organiza y se controla las actividades. Las organizaciones
se proyectan y administran según ciertas teorías administrativas.

La organización como un sistema social cooperativo.
Organizaciones = son sistemas sociales basados en la cooperación entre las personas.
Una organización existe cuando ocurren tres condiciones al mismo tiempo.
1/ Interacción entre dos o mas personas.
2/ Deseo y dispocision para la cooperación.
3/ finalidad de alcanzar un objetivo común.




Variables
Variables
Variables
Casuales
Intervinientes
Resultantes
Estructura
organizacional
Los controles
Políticas
Liderazgo.

Actitudes,
motivaciones
y
percepciones
de todos los
miembros.




Satisfacción
Productividad
Lucro
Calidad.
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
El proceso decisorio
Sistema autoritario coercitivo = es autocrático, fuerte, coercitivo, arbitrario, que controla
todo dentro de la organización, es el más duro y cerrado.
El proceso decisorio centralizado es la cúpula de la organización. Amplia el cargo para
mayor significado del trabajo atreves de organizaciones y extensión de actividades para q
los trabajadores conozcan el significado de lo que hacen.
Conflicto entre objetivos organizacionales e individuales:
Los objetivos organizacionales y los objetivos individuales no siempre se llevaron muy
bien.
Bernard dijo que el individuo debe ser eficaz (en la medida en que su trabajo logra
alcanzar objetivos de la organización) y ser eficiente (en la medida en que su trabajo logra
alcanzar los objetivos personales) por eso la dificultad de ser eficaz y eficiente al mismo
tiempo.
Para Chris Argyris existe un inevitable conflicto entre el individuo y la organización debido
a la incompatibilidad entre la realización de ambos.
Sin embargo Chris incluyo que es posible la integración de las necesidades individuales de
autoexpresión con os requisitos de producción de una organización.
En lugar de reprimir el desarrollo y el potencial del individuo, las organizaciones pueden
contribuir para su mejoría y aplicación
Negociación:
Las negociaciones es el proceso de tomar decisiones conjuntas cuando las partes tienen
preferencia o intereses diferentes
Las características son:



Involucra por lo menos dos partes
Las partes están temporalmente unidas en un tiempo de relación voluntaria
Las partes involucradas presentan conflictos de interés al respecto de uno o más
tópicos
Nuevas proposiciones sobre liderazgo:
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Se desarrollo por la escuela de las relaciones humanas, mas adquirió rápidamente el lado
humano del liderazgo
Según Burns el liderazgo transaccional involucra liderez extremadamente eficientes o dar
a las personas algo a cambio de su apoyo a trabajo
Liderazgo transformador involucra liderez preparados en crear una visión y que logran
llevar a las personas en dirección a esa visión
Según Likert ya había presentado cuatro estilos de liderazgo
Autoritario explorador típico de la gerencia basada en la sanción y en el medio
Autoritario benevolente basada en la jerarquía con mayor énfasis en la “zanahoria” que en
el “látigo”
Consultivo basada en la comunicación vertical descendiente y ascendiente
Participativo grupos de trabajos que se comunican entre si por medio de individuos
Jhon Katter identifica tres procesos en el liderazgo establecer una dirección, alinear a las
personas y motivar e inspirar, esto significa que el líder no puede actuar solo, los liderez se
expresan en términos de nosotros y no de yo.
Warren Bennis dice que el liderazgo es una habilidad que puede ser aprendido que
desarrollado
Bennis concluyo que los líderes tienen en común cuatro competencias




Gerencia de la atención: La visión de los líderes despierta la atención y el
comportamiento de las personas que trabajan con ellos e intentan lograr la misma
visión.
Gerencia del significado los líderes son hábiles comunicadores: son especialistas en
separar la información
Gerencia de la confianza: la confianza es esencial en todas las organizaciones
Gerencia de sí mismo: los lideres logran identificar sus puntos fuertes así como
mejorar sus puntos débiles
Apreciación critica de la teoría del comportamiento:
La contribución de la teoría del comportamiento es importante en definitiva y no puede
ser disuadida, una visión crítica de la teoría del comportamiento presenta los siguientes
aspectos:
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


Énfasis en las personas: la teoría del comportamiento marca definitivamente la
transferencia del énfasis en la extructura organizada, para el énfasis en las
personas es la influencia de la teoría de las relaciones humanas, la teoría del
comportamiento realina y redefine los conceptos de tarea y de extructura bajo
una vestimenta democrática y humana.
El enfoque más descriptivo y menos prescriptivo: el análisis descriptivo (que
muestra lo que es) y el análisis prescriptivo (que muestra lo que debe ser), son
aspectos importantes en el estudio de la conducta organizacional.
Profundidad reformulación en la filosofía administrativa: el antiguo concepto de
organización basado en el esquema autocrático coercitivo y de diferenciación de
poder (autoridad vs obediencia) es muy criticado.
Los medios para desarrollar condiciones satisfactorias en las organizaciones son:





Delegación de responsabilidad para que las personas alcancen objetivos conjuntos.
Utilización de grupos y equipos de trabajo semiautónomos
Enriquecimiento del cargo
Retroalimentación con elogios y críticas constructivas sobre el desempeño
Capacitación y desarrollo de las personas
Las dimensiones de la teoría del comportamiento son:




Análisis teórico vs empírico
Análisis macro vs micro
Organización formal vs organización informal
Análisis cognitivo vs afectivo
Tipos de participantes: La teoría del equilibrio organizacional identifica los principales
participantes de la organización y los factores que afectan sus decisiones en cuanto la
participación.
Orígenes del DO:
El movimiento del DO surgió en 1962 como un conjunto de ideas sobre el hombre, la
organización y el ambiente, para facilitar el crecimiento y el desarrollo de las
organizaciones.
Los orígenes del DO se atribuyen a varios factores que son:
1.El DO es resultado de los esfuerzos de la teoría conductista para promover el cambio y la
flexibilidad organizacional.
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2.Los estudios sobre la motivación humana demostraron la necesidad de un nuevo
enfoque basada en la dinámica emocional. No siempre se conjugan, lo que lleva una
conducta ineficiente y retrasa los objetivos.
3.La capacitación de la sensibilidad, fue el primer esfuerzo para mejorar la conducta de
grupo.
4.La publicación de un libro en 1964, Leland Bradford el coordinador del libro es
considerado como el precursor del movimiento de DO.
5.La pluralidad de cambios en el mundo que son:
a.Transformaciones rapidas del ambiente organizacional.
b.Aumento de tamaño y complejidad de as organizaciones.
c.Diversificacion de la complejidad de la tecnología.
d.Cambios en la conducta administrativa debido a un:
I.Nuevo concepto de hombre basado en el conocimiento de sus mutables y complejas
necesidades.
II.Nuevo concepto de poder basado en la celebración y la razón.
III.Nuevo concepto de valores organizacionales basado en ideas humanístico-democratico.
IV.La invension del siglo XX fue la innovación, y esta modifico la vida de la sociedad. El DO
es una respuesta a los cambios y a la innovación.
6. El estudio de la estructura y conducta humana en las organizaciones, integradas por
medio del enfoque sistematico, lo que permitio el surgimiento el DO.
7. Fue con el DO que que la teoría de la contingencia establecio sus bases definitivas. Los
principales del DO son conductistas a camino de la teoría contingencia.
8. Los modelos de DO se basan en: ambiente, organización, grupo e individuos.
Los cambios y la organización:
a. Un nuevo concepto de organización:
La organización debe ser estructurada y dinamizada en función de las condiciones
y circunstancias que caracterizan el medio en que opera.
b. Concepto de cultura organizacional:
Representa las ramas informales y no escritas que orientan la conducta de los
miembros de la organización dia con dia. Las organizaciones deben adoptar
culturas adaptables y flexibles para obtener mayor eficiencia.
c. Clima organizacional:
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Se relaciona con lo moral y la satisfacción de las necesidades de los participantes,
además de actitudes de conducta social que son motivadas o sancionados a travez
de los factores sociales.
d. Cambio de la cultura y del clima organizacional:
Ese conjunto de variables debe observarse, analizarse y perfeccionarse para que
resulte en motivación y productividad. Para cambiar la organzacion necesita tener
capacidad innovadora, es decir:
-Adaptabilidad.
-Sentido de identidad.
-Perspectiva exacta del medio ambiente.
-Integración entre los participantes.
e. Concepto de cambio:
Adaptado por el DO se basa en el modelo de Kurt Lewin, desarrollado mas tarde para
Sahein y otras y que se aplica a personas, grupos y organizaciones. El modelo consiste en:
a: Descongelamiento del estándar actual de comportamiento significa que las viejas ideas
y practicas se derriten para ser sustituidas por nuevas ideas y practicas aprendidas.
b: Cambio es la etapa en que se aprende nuevas ideas y practicas de forma que las
personas piensan y ejecutan de una nueva forma , promoviendo nuevos valores, actitudes
y conductas.
c: Recongelamiento se convierte en la nueva forma en que la persona conoce y hace su
trabajo, se necesita incorporarla y fijarla a la conducta.
d: El proceso de cambio según Lewin se trata de verificar lo que debe cambiarse en la
empresa: estructura, cultura, tecnología, producto o servicio. La implementación del
cambio de forma planeada y organizada cuando el cambio se introduce, existen fuerzas
que lo impulsan y otras lo llevan a la resistencia.
f: Concepto de desarrollo es un proceso lento y gradual que conduce a la realización de
las potencialidades de la organización. Esto permite:
1. Conocimiento profundo y realista de si mismo y sus posibilidades y del medio en
que opera.
2. Planeación de las relaciones con el medio ambiente y sus participantes.
3. Estructura interna flexible para adaptarse.
4. Medios de información al respecto de los cambios y de la adecuación de su
respuesta e adaptación.
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El desarrollo de la organización puede hacerse por medio de estrategias de cambio, que
son:
1. Cambio evalutivo
2. Cambio revolucionario
3. Desarrollo sistematico.
g: Etapas de la organización
1. Etapa pionera: existen tareas de rutina y enorme volumen de improvisaciones y la
capacidad para realizar innovaciones.
2. Etapa de expasión: intensifica sus operaciones e incrementa la cantidad de
personas.
3. Etapa de reglamentación: a organización obliga a establecer normas de
coordinación, defininir rutinas y procesos e trabajo.
4. Etapa burocratización: preestablecer la conductas organizacional dentro de
estándares rigidosy un sistema de reglas y procedimientos .
5. Etapa de reflexibilación: readaptación a la flexibilidad y de reencuentro con la
capacidad innovadora perdida. El DO es un esfuerzo de reflexibilidad.
i: Criticas a la estructura convecionales:
1. El poder de la administración frusta y enajena al empleado
2. La división y la fragmentación del trabajo impiden el compromiso emocional del
empleado
3. La autoridad única o unidad de comando restringe la comunicación y afecta
negativamente el compromiso de la persona con la organización
4. Las funciones permanentes se tornan fijas e inmutables.
Que es el desarrollo organizacional
El punto principal de DO esta en cambiar a las personas y la naturaleza y la calidad de sus
relaciones de trabajo
French y Bel definen el DO como:
1.
2.
3.
4.
5.
a.
b.
c.
Procesos de solución de problemas.
Proceso de renovación
Administración participativa
Desarrollo y fortalecimiento de equipo
Investigación acción, esta requiere de los siguientes pasos:
Diagnostico preliminar del problema
Obtención de datos para apoyo ( o rechazo) del diagnostico
Retroalimentación de datos a los participantes de la organización
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d. Exploración de los datos por los participantes de la organización
e. Planeación de la acción apropiada por los participantes
f. Ejecución de la acción apropiada
Suposiciones básicas del DO:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Constante y rápida mutación del ambiente
Necesidad de continua adaptación
Interacción entre individuos y organización
El cambio organizacional debe planearse
La necesidad de participación y de compromiso
La mejora de la eficacia organizacional y del bienestar de la organización
La variedad de modelos y estrategias de DO
El DO es una respuesta a los cambios
Las características del DO:
1. Enfocarse en la organización como un todo
2. Orientación sistematica
3. Agente de cambio
4. Solución de problemas
5. Aprendizaje experimental
6. Proceso de grupo y desarrollo de equipos
7. Retroalimentación
8. Orientación situcional
9. Desarrollo de equipos
10. Enfoque interactivo
c. Objetivos del DO
1. busca la motivación en conjunto en el compromiso, el compartir objetivos comunes y el
incremiento de lealtad
2. desarrollo del espíritu de equipo, por medio de la intregracion y la interación de las
personas
3. perfeccionamiento de la percepción común sobre el ambiente.
Técnicas del Do
Los agentes de cambio utilizan técnicas de DO para hacer cosecha de datos, diagnostico
organizacional y acción de intervención. Se utilizan para mejorar la eficacia de las
personas, las relaciones entre 2 o 3 personas, el funcionamiento de grupos, las relaciones
entre grupos o la eficacia de la organización como una totalidad.
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1-Técnicas de intervención para individuos
La técnica principal de DO para las personas es la capacitación de la sensitividad. Es
una modalidad de dinámica dé grupo destinada a reeducar la conducta humana y
mejorar las relaciones sociales. Se realiza por medio de grupos T, tienen alrededor de
10 participantes y un psicólogo los orienta en un laboratorio (aulas o áreas aisladas) con la
finalidad de incrementar su sensibilidad en sus habilidades para relacionarse en forma
interpersonal.
Los participantes diagnostican y experimentan su conducta en grupo, actuando como
sujetos y experimentadores y reciben asesoría de un psicólogo.
2- Técnica de intervención para dos o más personas
Es el DO bilateral o de relaciones interpersonales. El análisis transacional (AT) es la
técnica más conocida, tiene como objetivo el autodiagnóstico de las relaciones
interpersonales. Analiza las transacciones y el contenido de las comunicaciones entre
las personas, enseña a las personas a enviar mensajes claros y ágiles, dar respuestas
naturales y razonables. El objetivo es que las personas reconozcan el contexto de sus
comunicaciones, tornarlas abiertas y honestas. La AT estudia:
a. Estados del yo :
Las personas presentan cambios en sus sentimientos, actitudes y
pensamientos, según las personas o situaciones con que se enfrentan, son los
estados del yo :
1. Padre: Es el ego protector o dominante.
2. Niño: Es el ego inseguro, frágil y dependiente.
3. Adulto: Es el ego maduro e independiente, racional y lógico.
b. Transacciones
La transacción significa cualquier forma de comunicación, mensaje o relación con
otras personas. Es la unidad básica de la relación social, cada persona se comporta de
forma diferente según las situaciones y personas involucradas en su relación, puede
reaccionar como padre, niño o adulto.
Transacciones paralelas : La persona A se ajusta al papel en el cual la persona B la
encuadra para permitir mejor entendimiento y continuidad de la relación. Pueden
ser:
a. De padre a padre: Las contra argumentaciones no permiten acuerdo.
b. De padre a niño o de niño a padre: Una persona es dominadora y otra dominada.
c. De adulto a adulto: Ambas personas asumen conductas racionales, maduras y
lógicas.
d. De niño a niño: Predomina la conducta emocional e insegura.
Transacciones cruzadas o bloqueadas: La persona A no se ajusta al papel en el cual la
persona B la encuadra, lo que provoca que se paralice o bloquee. Pueden ser:
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a. De padre para niño y de niño para padre: Tratar a otra de forma dominadora.
b. De adulto para adulto y de padre para niño: Interrelación madura y equilibrada
se responde por una actitud dominadora.
c. De adulto para adulto y de niño para padre: Interrelación madura y equilibrada
se responde por una actitud insegura y dependiente.
3- Técnica de intervención para grupos o equipos
1. Consultoría de procedimientos: Técnica que utiliza equipos coordinados por un
consultor interno o externo. Promueve intervenciones en los equipos para
hacerlas más sensibles a sus procesos internos de establecer metas y objetivos,
toma de decisiones, confianza y creatividad. El consultor trabaja con los
miembros del equipo para ayudarlos a comprender la dinámica de sus
relaciones de trabajó en situaciones de grupo o equipo.
2. Desarrollo de equipos: Técnica de alteración conductista en la cual grupos de
personas de varios niveles y áreas se reúnen bajo la coordinación de un
consultor y se critican mutuamente, cada equipo auto evalúa su desempeño y
conducta a través de determinadas variables. El objetivo es desarrollar equipos
sin diferencias jerárquicas.
4- Técnicas de intervención para relaciones intergrupales
Es la técnica de las reuniones de confrontación, constituyen una técnica de alteración
conductista a partir de la actuación de un consultor interno o externo, como
moderador. Dos grupos en conflicto, se tratan en juntas de confrontación donde el grupo
se autoevalúan. El grupo presenta el resultado y es interrogado, seguido de una discusión
intensa donde puede haber entendimiento reciproco.
5- Técnicas de intervención para la organización como un todo
Es una técnica de cambio de conducta, cuanto más datos cognitivos el individuo recibe,
mayor será su posibilidad de organizar los datos y actuar creativamente. Proporciona
aprendizaje de nuevos datos sobre la propia persona, de los otros y de los procesos
grupales, retroalimentación se refiere a las actividades y procesos que "reflejan" la
forma en la cual la persona, grupo u organización es percibida o visualizada por las demás
personas o grupos. Requiere un flujo de información en la organización:
1.
2.
3.
4.
Distribución interna de informaciones para determinadas posiciones clave.
Documentación y distribución de resultados de investigaciones internas.
Discusiones periódicas entre personas de diferentes áreas.
Pláticas sobre temas internos, programas y planes de trabajo.
Modelos de DO
Adaptan una variedad de enfoques, conceptos y estrategias. Existen tres modelos DO.
a. Managerial grid o DO del tipo grid : El managerial grid presupone que el
administrador se encuentra siempre enfocado en dos temas: producción, los
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resultados de los esfuerzos; y personas, los compañeros o personas cuyo
trabajo dirige. Está compuesta por dos ejes:
1. El eje horizontal del grid: Preocupación por la producción, es una serie de 9 puntos,
que significa elevada preocupación por la producción y 1 baja preocupación.
2. El eje vertical del grid: Preocupación por las personas, es una serie de 9 puntos,
donde “9” es un grado elevado y 1 un grado bajo.
El programa de DO del tipo grid incluye seis etapas, que son:
1. Seminarios de laboratorio: Involucra a los miembros de la organización desde la
cima hasta la base para analizar la cultura organizacional. Cada función de la
empresa es evaluada por su equipo mediante el grid en tres categorías:
desempeño excelente, regular o inaceptable.
2. Desarrollo de equipos: Utiliza el grid para evaluar la calidad y la naturaleza de su
participación, el objetivo de ubicar dificultades y verificar los rumbos de la
mejoría. Ayuda a cada persona a aprender lo que los compañeros de equipo.
3. Juntas de confrontación intergrupal: Desarrolla la interface entre los grupos y
mejorar la coordinación. Es el desarrollo intergrupal. Crea fronteras dentro de la
organización y genera la coordinación y la cooperación esenciales para la
realización empresarial. Busca aprender y obtener lo máximo.
4. Establecimiento de objetivos organizacionales por la cúpula: El equipo de la cima
define a través de la Rúbrica de la Excelencia Empresarial, el modelo
estratégico ideal, al cual la organización debería asemejarse.
5. Implementación a través de equipos: El equipo de cúpula índica el equipo de
planeación para cada centro de utilidades, así como su coordinador. Cada equipo
de planeación elabora su plan operacional, como si su centro de utilidades
independiente de los demás.
6. Evaluación de resultados: Por medio de los cambios ocurridos para estabilizar los
objetivos organizacionales y establecer nuevos objetivos para el futuro. Utiliza la
crítica sistemática: una forma organizada de evaluar y criticar el progreso.
b. Modelo de Lawrence y Lorsch : Modelo de diagnóstico y acción para el DO.
Conceptos principales:
1. Concepto de diferenciación e integración: La división del trabajo en la
organización provoca la diferenciación de los órganos y ésa conduce a la
necesidad de integración.
2. Concepto de confrontaciones: Todo sistema social constituye grupos de
personas ocupadas en intercambiar y permutar constantemente sus recursos con
base en ciertas expectativas, incluye recursos materiales, ideas, conocimientos,
etc.
Las principales áreas de problemas, cuando se desea cambiar la organización,
residen en las siguientes relaciones interfaces:
a. Confrontación organización versus ambiente.
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b. Confrontación grupo versus grupo.
c. Confrontación individuo versus organización.
3. Etapas del DO
Proponen un modelo de diagnóstico y acción basado en cuatro etapas que forman
un ciclo. Cada tipo de confrontación debe someterse a las cuatro etapas del DO.
Las etapas del proceso pueden superponerse, pues no existe una clara separación entre
ellas.
a. Diagnóstico: Primer paso, el levantamiento de la confrontación entre organización
y su ambiente enfocando en las alteraciones estructurales necesarias. Segundo
paso, el levantamiento de las confrontaciones entre grupos, enfocado en las
alteraciones estructurales y conductistas. Tercer paso, el levantamiento de las
confrontaciones entre participantes y la organización, enfocado en las
alteraciones de orden conductista. El diagnóstico de la situación real y la
situación deseada determina la dirección del DO.
b. Planeación de la acción: Se delinean los modelos de cambio y la secuencia
necesaria para modificar el desempeño del sistema para la dirección deseada. Las
acciones de cambio son acciones de intervención, pueden ser:
1. Naturaleza educacional
2. Naturaleza estructural
3. Naturaleza transacional
c. Implementación de la acción: La etapa del modelo en que se obtiene el
compromiso de las personas y abastece el cambio de los recursos necesarios.
Se hace también el acompañamiento del proceso (folloxu-up).
d. Evaluación: La etapa que cierra el proceso del DO, puede alterar el diagnóstico, lo
que nos lleva a nuevos levantamientos, nueva planeación e implementación. El
proceso gana una dinámica propia y se desarrolla sin necesidad de interferencia
externa.
c. Teoría tridimensional de la eficacia gerencial de Reddin : Sé basa en el hecho
de que se solicita que el administrador sea eficaz en una variedad de
situaciones y su eficacia se mide en la proporción en que él es capaz de
transformar su estilo de forma apropiada en situaciones de cambio.
Principales conceptos de la Teoría tridimensional son:
1. Eficacia gerencial: Debe evaluarse en términos de producto en lugar de insumo,
es decir, el administrador alcanza en resultados aquello que hace. Todas las
posiciones se crean para una finalidad. Existe una diferencia entre el gerente
eficiente y el gerente eficaz, que es:
2. Estilos gerenciales: Compuesta de dos elementos básicos: la tarea de realizar y las
relaciones con las personas. Los gerentes pueden enfatizar la tarea o las
relaciones con las personas. Existe el gerente "orientado hacia la tarea" (OT) y
el gerente "orientado hacia las relaciones" (OR). Existen cuatro estilos básicos:
ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO DE LA ADMINISTRACIÓN.
 Estilo relacionado
 Estilo dedicado
 Estilo separado
 Estilo integrado
3. Las habilidades gerenciales básicas: Su objetivo es desarrollar tres habilidades
gerenciales básicas:
a. Sensibilidad situacional
b. Flexibilidad de estilo
c. Destreza de gerencia situacional
4. Conceptos básicos: Se basa en cinco conceptos básicos:
a. El cambio organizacional es un proceso para reunir gerentes en diferentes
combinaciones que intercambien ideas sobre temas que deben ser discutidos
en un clima de confianza e interés para alcanzar la eficacia.
b. El programa tridimensional no provee una dirección; pero propone que se
ponga a consideración la eficacia como valor central. Busca una respuesta para
la pregunta: ¿qué hacer para ser eficaz en esta situación?
c. Los ejecutivos no aplican todo lo que saben. Cursos y conferencias que
proveen más información, no solucionan el problema.
d. El cambio debe involucrar a todas las unidades. La organización involucra
individuos, equipos, departamentos, relaciones. Todos deben participar del
proceso.
5. Relación entre eficacia y situación: Las situaciones administrativas pueden ser
visualizadas como campos de fuerzas ejercidas por los subordinadas,
colaboradores, organización y tecnología. La eficacia es el grado en que el
ejecutivo alcanza resultados deseados de su función. Es necesario conocer las
"áreas de eficacia" y poseer las tres habilidades gerenciales (diagnóstico,
flexibilidad y gestión situacional).
Apreciación critica del DO
Existe una convicción de que el DO es una etiqueta utilizada para la envoltura de
principios de la Teoría del comportamiento dentro de nuevas formulaciones. Con la
crisis de las relaciones humanas y del behaviorismo. DO se volvió la opción para
incrementar la eficacia organizacional. Las críticas al DO son:
1. Aspecto mágico del DO:
a. El mito de la disciplina del DO. Existe una visión del DO como disciplina
delimitada, independiente y se basa en el método científico. Se considera el uso
de la capacitación de la sensibilidad y de las relaciones entre cliente-yconsultor como áreas pertenecientes al DO.
b. El mito de las variables no investigables. Existe resistencia a la investigación
convencional dentro del DO, con la suposición de que los programas de DO
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son difíciles de investigar, que las variables involucradas son difíciles de medir
y que la investigación interfiere en el proceso de DO.
c. El mito de la novedad. Novedad de que el DO es un conjunto de nuevas
técnicas que facilitan el cambio.
d. El mito de la eficacia aumentada. Argumentan que sus técnicas aumentan la
capacidad de la organización para dirigir sus objetivos con eficacia.
2. Imprecisión en el campo del DO: El desarrollo de grupos T o terapia de grupo
provocó el surgimiento del DO. Varias conceptualizaciones coinciden que el DO
integra las necesidades de los individuos y las de la organización por medio de
técnicas de laboratorio.
3. Énfasis en la educación ‘‘emocional": El DO se preocupa por las técnicas de
relaciones humanas, el DO corre el peligro de transformarse en una técnica
terapéutica alejada de los objetivos de la organización.
4. Aplicaciones distorsionadas del DO: Organizaciones se aproximan al modelo
monocratico sustentado en el derecho de la propiedad privada. Los dirigentes
de las organizaciones poseen un poder y elevado status social y económico.
Los dirigentes recurren a procedimientos para mantener o mejorar su status
que y promoción personal.
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