Informe de Práctica Profesional Nombre: Enrique Cubillos Villalón Carrera: Período de práctica: Ingeniería Civil Mecánica 25 de febrero al 26 de abril 2019 Profesional Tipo de práctica: Confidential C 2 Confidential C Datos Generales Datos de la Empresa Nombre: Dirección: Teléfono: Industria de conjuntos mecánicos Aconcagua (CORMECANICA RENAULT) San Rafael Nº1769, Los Andes (34) 249 9111 Datos de la persona encargada Nombre: Cargo: Profesión: Teléfono: José Araya Cortés Organizador industrial Ingeniero Civil Mecánico +56976222844 3 Confidential C Índice: Ubicación de la Empresa, acceso, disponibilidad de energía y servicios………………4 Materia prima, origen, cantidad. Control de Calidad. Productos Elaborados, aceptación, valores estadísticos de producción………………………………………………….4 Empresa de servicios. Equipos computacionales…………………………………………………7 Organización administrativa. Organigrama de la Empresa con indicación de las funciones personales que cumpla cada una de sus partes…………………………………..8 Esquemas (diagrama de flujo) de producción. Debe contemplar todas las etapas del proceso final, Debe incluirse datos sobre detalles constructivos, capacidad, tipos de unidades operativas, temperatura, instrumentación, etc……………………14 Personal en operaciones y labores administrativas…………………………………………..15 Seguridad e higiene industrial. Mantención preventiva y correctiva. Problemas frecuentes de operación y criterios de solución………………………………………………..16 Literatura u otra forma de información con que cuenta la Empresa para su proceso productivo o de investigación……………………………………………………………..17 Planes de modificación, expansión e investigación…………………………………………..18 Apreciación personal de la capacitación profesional de los trabajadores………….18 Que asignaturas le sirvieron mayormente durante su desempeño en la práctica y que tópicos le hicieron falta……………………………………………………………………………..19 Particular…………….……………………………………………………………………………………………20 Bitácora……………………………………………………………………………………………………………20 Anexo……………………………………………………………………………………………………………...28 4 Confidential C 1. Informe 1.1 Ubicación de la Empresa, acceso, disponibilidad de energía y servicios. Industria de conjuntos mecánicos Aconcagua con el nombre de fantasía de RENAULT CORMECANICA es una empresa parte del GROUPE RENAULT dedicada a la fabricación de cajas de cambio con una única sede en San Rafael Nº1769, Los Andes. En cuanto al acceso se tiene una gran disponibilidad de transporte público por la calle San Rafael además de tener un acceso por san Rafael y uno por el lado trasero de la compañía entrando por una calle privada. Ruben matus sabe donde esta la info de la energía usada y los servicios asociados. ACMA obtiene su energia por medio de Enel, en la empresa se cuenta con 3 empalmes usados para las plantas de electrosoldado, ferralla y el edificio administrativo, consumiendo en promedio 4.200.000 Kwatt/hora al año con una potencia total instalada promedio de 4.000 Kwatt, cabe recalcar que la empresa no cuenta con generadores. 1.2 Materia prima, origen, cantidad. Control de Calidad. Productos Elaborados, aceptación, valores estadísticos de producción. Materias primas utilizadas de que tipo son, que normas de calidad nacional e internacional cumplen. de donde viene la materia prima y a que sector se dirige esta . Cantidad de productos que existen y cuantos se producen por año de cada uno, porcentaje de aceptación de productos / valores estadísticos de producción. Normas de calidad usadas en cada área o departamento. 5 Confidential C Los controles, inspecciones y ensayos hechos por el departamento de control de calidad. Certificaciones especiales chilenas para productos terminados ( como el IDIEM) Auditorias de calidad. Produccion por tonelada o cantidad de cada maquina o las mas importantes o producción de cajas por tipo. La empresa se separa en dos sectores los que usan distintas materias primas. En ambas se usan barras de acero laminadas en caliente, para ferralla se usa A630-420H, A44 (ambos según la norma Nch204) y A30S-420H (Según norma Nch 3334). En el caso de la planta de electro soldado de mallas se usa Alambrón, un acero de bajo carbono desde SAE1005 hasta SAE1020. Toda la materia prima hasta 2014 era importada desde china, pero luego del salvaguarda aplicado que hizo que subiera el costo de importar, se dispuso como único proveedor la empresa CAP, la cantidad de materia prima usada en ferralla es en promedio de 36.000 ton/año, para la planta de electrosoldado es de 40.000 ton/año. El proceso de control de calidad se encuentra presente desde el inicio al término de una operación dentro de la línea de producción, realizando inspecciones con ensayos destructivos y no destructivos, las normas usadas para control de enfierradura y requisitos de productos para cada planta son: Planta Ferralla: Nch204, Nch3334, AC1318, Nch211 Planta Mallas:Nch218, Nch1173, Nch3335 Los controles, inspecciones y ensayos hechos por el departamento de control de calidad se detallan para cada planta: Planta ferralla: 6 Confidential C Recepción de materia prima. Certificados materia prima (entregados por IDIEM). Inspección visual (en busca de óxido). Trazabilidad. Control de enderezado. Propiedades mecánicas (hecho en el laboratorio). Control de producto terminado. Planta Malla: Recepción de materia prima Certificados materia prima (entregados por IDIEM). Control alambre (laminación) Propiedades mecánicas (masa, hecho en el laboratorio). Control de corte Calidad enderezado Longitud Cantidades Soldadura Control dimensional malla Control de propiedades mecánicas del fierro soldado. Torque Cizalle Doblado Cuadratura Simulado (control en los vértices) Cabe recalcar que toda la materia prima que llega a ambas plantas es certificada por IDIEM de la universidad de chile (según las normas expuestas anteriormente). Al producto terminado ACMA le realiza sus propios certificados de fabricación y certificados de calibración de las maquinas, esto gracias a la certificación dada por la empresa CESMEC la cual audita a ACMA 2 veces por mes. CESMEC además entrega las marcas de conformidad y sellos de calidad según la ISO casco 5. Los productos que se generan en la empresa son: 7 Confidential C - 5 tipos de mallas stock con la opción de economía de borde. 11 tipos de mallas estándar con la opción de economía de borde. Malla soldable A630S. Mallas especiales echar por el departamento técnico. 11 tipos de pilares. 6 tipos de cadenas. Escalerillas de ladrillo. Se tiene la siguiente producción por maquina en promedio para los años 2015 y 2016: Planta ferralla: - 3 Sistem 1200 a 1500 toneladas anuales 2 MiniSintax 2700 toneladas anuales 1 Multimatic 2100 toneladas anuales 1 Syntax line 2450 ton anuales 1 Cizalle 4400 ton anuales 1 Metronic 1800 ton anuales El resto no considerado son barras encargadas listas desde CAP o trabajadas en la dobladora de la que no se tiene registro de producción. Planta electro soldado: - Mallas 31mil ton anuales ( la producción en esta planta solo se toma como total anual o de forma diaria por máquina que son las electro soldadoras S02,S04,S10,S12,S13,S14), su distribución aproximada por año se separa en: o 75% stock: 70% electro soldadora S14, el resto se reparte entre las soldadoras S10, S12. o 25% estándar/especial: 80% electro soldadora S13, el resto se reparte entre las soldadoras S02 y S04. 1.3 Empresas de servicios. Equipos computacionales. Todas las empresas que presten servicios a la empresa, cuales son los contratistas quien les hace las certificaciones si obtiene solucione de ingeniería de otros lados etc . 8 Confidential C ACMA cuenta con servicios tales como: contratistas de doblado INASTA ACERO, aseo FAMASS, casino CASINO MAX, guardias G45, operarios extras ADECCO/TAWA, certificación materia prima IDIEM, certificación de productos CESMEC, soluciones de ingeniería ROBOTEC La empresa cuenta con una gerencia corporativa de TI (Tecnologías de la Información) que mantiene los servidores y todos los equipos computacionales y otros hardware (impresoras y teléfonos) intervenidos y seguros. A cada trabajador se le entrega su propio notebook marca HP para fines laborales. En lo que respecta a programas computacionales, en el departamento técnico hacen uso de AutoCAD. Para llevar registro de la producción en la empresa cuentan con el sistema SAP. Aparte de eso en el departamento fotográfico se usa ADOBE PREMIER,ILUSTRATOR Y PHOTOSHOP. 1.4 Organización administrativa. Organigrama de la Empresa con indicación de las funciones personales que cumpla cada una de sus parte 9 Confidential C Plana Gerencial Gerente General Josef Vandeputte Junior Miguel Olivares Secretaria Gerencia Paola Valenzuela Gerente Corporativo TI Marcelo Caputo Gerente de Administración y Finanzas Cristobal Lira Correa Gerente de Comercial Fernando Durán Gerente de Desarrollo y Servicios Generales Gerente de Operaciones Henry Cretier Gerente de Investigación Pedro Valenzuela Raúl Cisternas Gerencia de Administración y Finanzas Gerente Administración y Finanzas Cristóbal Lira Correa Subgerente de Gestión de Personas María Pía Cruz Encargado de Remuneraciones y Personal Braulio Álvarez Contador General Jorge Lazo Asistente de Finanzas Nathaly Vejar Javiera Manríquez Jefe de Costos Victoria Farías Asistente Miguel Olivares Analista de Costos Gerson Alarcón Marjorie Acevedo Coordinadora Bienestar Soledad Muñoz Gerencia Comercial 10 Confidential C Gerente Comercial Fernando Durán Supervisor de Distribución Jefe Departamento Técnico Jefe Zonal Ventas Pamela Flores Jefe Marketing Soledad Carramiñana Alex Carrasco Darío Garate Ejecutivo de Ventas Claudio Rivers Héctor Muñoz Jefe de Gestión de Obras Jefe Unidad Técnica EH Jefe Unidad Técnica FS Gabriel Espinoza Luis Gómez David España Asistente de Ventas Proyectistas Sergio López Alejandro Castro Christopher Mendez Juan Pablo Morales Asistente de Distribución Natalia Garrido Cubicadores Juan Carlos Altamirano Luis Fica Sebastián Hormazabal Mario Castillo Asistente Germán Soto José Bustos Gerencia de Operaciones Gerente de Operaciones Henry Cretier Jefe Planta Jefe Zonal Coronel Fernando Ruiz Leónidas Carrillo Jefe de Adquisici ones Jefe de Bodega y Repuestos Claudio Arellano Germán Vilches Jefe Control de Calidad Leonel Martínez Jefe de Mantención Manuel Canales Supervisor de Seguridad Jefe Unidad CAS Ingeniero de Procesos Joel Marín Luisa Avendaño Felipe Román Administrativo de Compras Inspectores de Calidad Experto en Prevención de Riesgos Juan González Ítalo Tritini Ángela Rivera Richard Fuentealba Planta Electrosoldado 11 Confidential C Jefe de Planta Fernando Ruiz Encargado de Planificación Asistente de producción Supervisor Eduardo Peñaloza Sergio Madrid David Carimán Juan Mella Analista de Producción Maestro Laminación Maestros Corte (5) (6) Maestros Soldado (15) Sala de cambio de Laminación Operador de Puente Grua (1) (11) Ayudantes de Producción Ayudantes de Producción Pañolero Montacargista (2) (2) Luis Silva (9) (4) Planta Ferralla Jefe de Planta Fernando Ruiz Asistente de Producción Supervisor Marcos Berrios Alejandro Aravena José Palma Orlando Maturana Patricio Cerpa Encargados de Planificación Operador de Máquina Rollos Operador Maquinas de Barras Operador de Puente Grúa Operador Grúa Horquilla (10) (6) (6) (5) Ayudantes de Producción (9) Planta Coronel 12 Confidential C Jefe Zonal Ferralla Leonidas Carrillo Administrativo de Ferralla Jefe de Producción Jorge Viveros David Saez Heriberto Saez Operador de Producción Operador de Ferralla Operador Grúa y Montacarga (17) (1) (2) Electromecánico Carlos Quinchavil Mantención Jefe de Mantención Manuel Canales Administrativo Mantención Supervisor Mecánicos EH Juan Pablo Salazar Gabriel Nova Mecánico de Mantención John Salinas Supervisor Eléctrico Supervisor de Mantención Patricio Gutiérrez Osvaldo Villalobos Electromecánic o Alex Palma Mecánico de Taller Mecánico de Mantención Cesar Celis Juan Maulen David Labra Eléctrico de Mantención Danilo Tritini Raúl Moreno Gabriel Mesias Alex Águila Manuel Bascuñan Jon Bastarrica Julio Benavente Hernán Rivera Rodrigo Carrasco Ayudante Mecánico Jorge Vergara Genderson Cacique Osvaldo Perez Logística 13 Confidential C Jefe de Logística Mario Zapata Despachadores Manuel Ossa Carlos Herrera Osvaldo Castillo Oscar Rojas Supervisor de Logística Administrativo de Logística Miguel Alcaíno Ricardo Pincheira Operador Grúa Torre Choferes Héctor Becerra Emilio Pezo Marco Mandiola Alexis Riquelme Juan Ñanco Montacarguista Francisco Pino Auxilares de Patio Eduardo Guiterrez Leonardo Ahumada Italo Parada Cristóbal Salgado Erick Vera Juan Ceballo Gerencia de Desarrollo y Servicios Generales Gerente de Desarrollo y Servicios Generales Raúl Cisternas Maestro de Servicios Pedro Jimenez Gerencia Corporativa de TI 14 Confidential C Gerente de TI Corporativo Marcelo Caputo Encargado de Informática Rodrigo Araya Líder Soporte SAP Gerson Alarcón Asistente de Informática Javier Henríquez 1.5 Esquemas (diagrama de flujo) de producción. Debe contemplar todas las etapas del proceso final, Debe incluirse datos sobre detalles constructivos, capacidad, tipos de unidades operativas, temperatura, instrumentación, etc. 15 Confidential C Acma realiza dos procesos independientes separados en la planta de electrosoldado y la planta Ferralla. A continuación se detallan ambos procesos por separado. Electrosoldado Control de Calidad 1: Los rollos de alambrón que llegan desde el proveedor (principalmente CAP) vienen certificados por un tercero, por lo que no se les realiza control de calidad en la entrada. Este primer control de calidad se realiza después de la laminación, donde se toma una muestra y se verifica, por medio de un ensayo de tracción, su límite de fluencia. También se comprueba que la dimensión de los resaltes (característico de los fierros de construcción) estén dentro de la norma. Control de Calidad 2: Durante el proceso de corte, y principalmente con las primeras barras del lote, el operario verifica in situ la rectitud de la barra por medio de una inspección visual. Por supuesto que también verifica, al comienzo de la producción cuando está haciendo el ajuste de la cortadora, que la dimensión de salida sea la que se pide en la etiqueta. Esto lo hace con una huincha de medir y la tolerancia es de ±1 centímetro. Control de Calidad 3: A las Mallas que salen de las soldadoras, se les realiza un control dimensional de las medidas principales (largo y ancho) y de la separación entre barras transversales. También, se toma una muestra de una malla del lote y se le realiza una prueba de torque, donde se aplica una fuerza que trata de separar el punto de soldadura que une los transversales y los longitudinales. Si esta unión cede con la fuerza aplicada (que está dentro de un standard), se verifican todas las mallas y se refuerzan con una soldadora manual aquellas soldaduras más débiles. 16 Confidential C Ferralla Control de Calidad A: Al igual que la materia prima de la planta de electrosoldado, esta viene certificada, por lo que este control de calidad es simplemente una inspección visual en busca de óxido. Los rollos también pasaron por la laminación y se testearon sus propiedades mecánicas en ensayos de tracción. Control de Calidad B: En este control se verifican las dimensiones de los distintos tramos de las figuras formadas. En aquellas máquinas que el input son rollos, se verifica también el enderezado, aunque por este ítem casi nunca hay defectuosos. Cabe recalcar que la máquina “cizalle” solamente corta por una acción cizalladora barras y no puede doblar, pero esta máquina es importante porque es la única que puede cortar barras de diámetro 36 milímetros. 1.6 Personal en operaciones y labores administrativas. En Acma hay actualmente un total de 62 trabajadores en labores administrativas, contando en esta categoría a gerentes, jefes de área, asistentes y todo el personal del área técnica. En labores netamente operativas hay un total de 160 personas, entre los que encontramos a los supervisores, operarios, choferes y auxiliares. Cabe destacar que de este último grupo no todos trabajan en la planta al mismo tiempo, ya que estas labores son realizadas en turnos de 8 horas, y en el caso de Acma se cuenta con un sistema de 3 turnos en los que se van rotando los trabajadores en los distintos horarios. 17 Confidential C 1.7 Seguridad e higiene industrial. Mantención preventiva y correctiva. Problemas frecuentes de operación y criterios de solución. En cuanto a higiene y seguridad, la empresa no se encuentra certificada por ISO de seguridad, pero sus políticas internas cumplen en gran parte las normas: o ISO 14001 (medidas medioambientales). o OHSAS18001 (accidentes). o ISO9001 (calidad de productos, producciones). La seguridad en ambas plantas usa como plan de seguridad los MIPER (matriz de identificación de peligros y evaluación de riegos) de acuerdo a esto se detectan los potenciales accidentes que podrían ocurrir en la producción. Cada día por la mañana la prevencioncita de riesgos hacía una pequeña charla a todos los operarios para tuvieran en cuenta los posibles riesgos y como evitarlos, junto con eso se hacía la entrega de EPP (equipos de protección personal) que se rompieran o gastaran el día anterior ( en general esto es para la entrega de guantes de seguridad, los que se podían romper en menos de 3 días ). Los EPP que usa cada operario consta de zapatos de seguridad, lentes de seguridad, casco con malla, overol, tapones para oído y dos tipos de guantes, en cuanto a cualquier personal que ingresara dentro de las instalaciones se exigía zapatos de seguridad, lentes de seguridad y casco con malla y tapones para oído. La mantención dentro de la planta es solo de tipo correctiva, esto dado que por su elevado costo de realización, además de la falta de personal no es posible por el momento hacer mantención preventiva. En el departamento de mantención se trabaja siempre de la misma manera, cualquiera que sea el desperfecto en alguna máquina, el operador genera el “aviso correctivo” por medio del sistema SAP en un computador ubicado cerca de su puesto, luego de recibir este aviso, el departamento de mantención genera una orden de trabajo que incluye el procedimiento a realizar, personas encargadas, maquinaria y operaciones a realizar, además de esto se genera una solicitud de repuestos a la bodega. Problemas frecuentes: En general: o Cambio de repuestos. 18 Confidential C o Fallas electicas, hidráulicas, neumáticas. o Desgaste de ejes y rodamientos. Planta ferralla: o Fugas de aceite. o Desgaste de rodillos Planta Mallas: o Cambios aislación en motores eléctricos de laminación. o Revisión de mono bloque y empaquetadora. Es importante tener presente que la mayoría de las maquinas son sumamente antiguas, algunas con más de 30 años, por lo que gran parte del departamento se dedicaba en gran medida a reparar parte de la maquinaria, para esto se cuenta con 1 torno, 1 taladro 1.8 Literatura u otra forma de información con que cuenta la Empresa para su proceso productivo o de investigación. Para el proceso productivo existen los siguientes documentos de información: normas, modelos, información entregada por el cliente como forma escrita. También existen planos de las maquinas (debido a su antigüedad no se cuenta con manuales), planos de los productos, códigos de malla, uso de normas ISO, visitas e inspección a terreno, inventarios , proyectos y mejoras antiguos guardados en Word, anotaciones de reuniones técnicas y otras formas de especificaciones que entregue el cliente. En ACMA para toda información de utilidad que no sea la expuesta en el párrafo anterior (centros de costos, servidor de información por departamento, información fotográfica, etc.) se registra y almacena en el sistema SAP. 1.9 Planes de modificación, expansión e investigación. 19 Confidential C Desde el último trimestre del 2016, Acma se incorporó en un proyecto general del holding belga Bekaert que busca hacer más eficientes todas las plantas productivas. El proyecto se llama BMS (Bekaert Manufacturing System) y a grandes rasgos es un plan de Gestión y Mejora Continua. Este proyecto se lanza en mayo de este año, pero hay una etapa previa llamada pre-BMS para buscar todas las posibles áreas de mejora. Entre otras cosas, se busca modificar el Way of Working para alinear los objetivos y también pretende llevar a la vista los KPI’s (Key Performance Indicators) a los trabajadores en planta (operarios). ACMA por el momento tiene de plan efectivo a futuro solo la compra de una pilotera (electro soldadora que crea mallas de forma tubular), esto porque actualmente el cliente debe mandar las mallas a otra empresa externa para cilindrar (maestranzas), además de eso se tiene contemplado muy a futuro la compra de sistema PLC agregado a todas las máquinas para poder así llevar los registros de tiempos de producciones, también se tiene contemplada la compra de una máquina de ensayos de tracción que se pueda conectar al computador ya actualmente solo se cuenta con una análoga. Actualmente ACMA, no cuenta con planes de expansión. 1.10 Apreciación personal de la capacitación profesional de los trabajadores. Se aprecia una preocupación por el nivel de las capacidades y seguridad como primera prioridad, dada la antigüedad de las máquinas y los trabajadores mismos, las capacitaciones se hacían en una dinámica maestro/ayudante. Asimismo la calidad del producto se ratifica al ver que todos y cada uno de los procesos de la elaboración son evaluados por un alto estándar de calidad, tanto por el Departamento de Control de Calidad y con el cuidado de cada uno de los trabajadores. Un problema que me pude ver varias veces eran los cambios de producciones, movimientos de máquinas y alteraciones en la forma de hacer las cosas sin hacer ninguna consulta a los operarios, donde en algunos casos con solo preguntarle al operario se podía solucionar mejor un problema, el proyecto BMS que se está implementando actualmente busca mejorar esta situación. A lo largo de la práctica pude sentir un muy buen ambiente laboral, en donde todos los departamentos se apoyaban unos a otros y había una buena cohesión entre el personal, los cuales motivados y bien capacitados general un avance continuo en la empresa. 20 Confidential C 1.11 Que asignaturas le sirvieron mayormente durante su desempeño en la práctica y que tópicos le hicieron falta. Durante el desarrollo de esta práctica industrial, los ramos que facilitaron un mejor desempeño de esta alumna son los siguientes: Materiales para Ingeniería IWC203.- Este ramo aporta conocimientos sobre el comportamiento del acero y tipos de tratamientos térmicos del mismo. Mecánica General IWM151.- Este ramo entrega conocimientos sobre equilibrio de cuerpos rígidos y desglose de fuerzas según el elemento, lo que permitió entender la forma en la que se diseñan los estribos. Gráfica en Ing. Mecánica y en Sistemas Mecánicos IWM 186 y 187.- Aporta conocimientos sobre interpretación y diseño de planos de pieza, de armado y del producto completo. Resistencia de Materiales IWM255.- Entrega contenidos sobre los tipos de deformaciones y fallas según esfuerzo, lo que permitió entender la labor realizada en el departamento de calidad. Taller General IWM170.- Entrega contenidos sobre tipos de soldadura y máquinaherramienta. Mediciones Mecánicas Generales IWM160.- Brinda formación respecto de los tipos de instrumentación y cómo se usan, lo que permitió poder verificar cotas sin pasar por una previa inducción. Los tópicos que requirieron una mayor profundidad de conocimientos son aquellos relacionados con los tipos de soldadura y su importancia en el análisis de esfuerzo, procesos de manufactura y diseño mecánico de maquinarias. Un conocimiento que fue necesario para esta práctica fue una capacitación de Excel, una herramienta presente en todas las empresas esto dado que casi todas mis labores realizadas necesitaron de estas herramientas, también me gustaría algún ramo sobre mantener un buen ambiente laboral y generar un buen vínculo con los trabajadores. 21 Confidential C 1.12 Particular Durante la práctica me dedique el primer mes a crear solo los WLM de toda la planta ferralla, lo cual implicaba tomar datos diariamente con un cronometro, crear toda la base de datos de la producción en las maquinas con lo que se crearía la interfaz del WLM, waterfall y schedulling. Mi segundo mes fue hacer lo mismo para la planta de mallas (electrosoldadoras y cortadoras) en conjunto con Benjamin. 1.13 Bitácora semanal Semana 1 Semana de capacitación, se empieza con una capacitación realizada por el departamento de calidad, se nos expone sobre todas las responsabilidades dentro del accionar del departamento, la primera es SMQ su sistema de gestión de la calidad ( proveyendo de información al software A2M.Renault )el cual ayuda en la gestión de las piezas por millón perdidas debido a diversos motivos , en una caja de cambio Renault se controla alrededor de 2500 características de tolerancia a lo largo del proceso productivo, como departamento de calidad deben incentivar la “calidad de autocontrol” con formaciones de 5 min una vez por mes para todos los operadores, esto también incluye el buen uso y mantenimiento de los Poka Joke( en este caso usan de 3 tipos: control, alerta y de prohibición). Se realiza una charla sobre formación de producto, a cargo del actualizador de componentes, aquí se exponen los tipos de cajas que se producen en la empresa , sus características más importantes y de que constan las partes básicas de una caja de cambio y las relaciones de transferencia entre piñones( 2 árboles de piñones y un puente diferencial) el árbol primario posee piñones fijos en el orden 1°,2°,3°,MA,4° y la 5° instala por el exterior de la caja, a este árbol que entrega la potencia , es comandado por el árbol secundario que posee los “piñones locos”, sincronizadores y piñones del puente (planetarios) , se expone en un video el modo de armado de una caja desde el armado de un árbol, conexiones de estos a los cárteres y la conexión de la marcha de 5°, una caja dependiendo del modelo tiene 16 o 15 pernos de amarre donde los de la línea primaria se montan con 180[N/m] de apriete y la línea secundaria alrededor de 90[N/m] de apriete más la tapa del conjunto de 5° que posee 3 pernos con 27[N/m] de apriete. De acuerdo a esto el orden para armar una caja en general es: Carter embrague-árbol secundario – árbol primario Horquilla ½ – diferencial – espiraje – Horquilla ¾ - Horquilla de 5°-Imán – carter mecánico - cupla de 5°-cubos de sincronización –anillo cristalizado – tapa. 22 Confidential C Se realizan dos sesiones de una formación de ergonomía, para asegurar un “job friednly” definido por Renault como un trabajo motivante en el que se puede cumplir las metas de costo, tiempo y calidad, por medio de 2 herramientas “cotacion V3” usada para registrar y controlar la ergonomía de un puesto de trabajo en proyectos de implantacion de un operario y “FSSE” ficha simplificada de ergonomía que es la herramienta mas simple para determinar el nivel de ergonomía de un puesto, los puestos luego de cualaquiera de estas dos fichas se les asigna un color de riesgo en su ergonomía que son verde, amarillo y rojo en donde un puesto rojo es el mas critico y solo puede operar con restricciones de ergonomía bien definidas, cabe recalcar que la operación mas riesgosa desde el punti de vista ergonómico es el clipsado manual y cualquier movimiento que afecte a las muñecas. Charla de seguridad “ Dojo 10 seguridad 10 principios” en esta charla se expone sobre la prevención que se debe tener en un ambiente industrial, cuales son los riesgos industriales asociados a ciertas operaciones y como podemos ejercer prevencio de riesgos( la que se centra en personas , bienes y actividades) . En caso de que pueda ocurrir una emergencia catastrófica se activa el PES ( plan de emergencia y simiestros) , se realiza una formación sobre la identidicacion y definición de residuos peligrosos sumado a una pequeña charla sobre el control y prevención de incendios y modo de funcionamiento de los extintores. Formacion sobre la utilización de medios de control ( teorico y practico ), se nos forma en la metodología usada para el control de piezas ( por atributo o variable) dando énfasis en las “7 fuentes de variabilidad para mediciones” ( operador, medio de control, pieza, calibración, especificación pieza, procedimiento de medición y medio ambiente). Para el control de gestión en esta área se cuenta con dos documentos: ficha técnica y ficha de control , una posee en detalle información de una pieza en cuanto a sus características físicas como la rugosidad, cotas de producion permitible, paralelismo,intervalo de tolerancia, paso, centricidad etc. El otro documento se centra en el método de medición, como este debe ser ejercido y con que frecuencia se debe controlar que característica, una de las características mas recalcables de esta formación es el sistema de colores que poseen todos sus medios de control que sean por atributo, es asi como el auditor de calidad puede controlar solo con un color en el medio de control si este debe ser apatronado o no en el departamento de metrología. Charla sobre las “9 reglas de calidad” o 9 fundamentos de la calidad, las consignas de vigilancia de calidad son: Fichas técnicas de control HOE (Hoja de operación) FOS ( ficha de operación estándar ) 23 Confidential C Autocontrol por parte del operador Operación rastrillo ( rastreo de última pieza buena antes de un defecto recurrente) Se hace entrega de los EPP que constan de zapatos de seguridad, lentes de seguridad y tapones para oído, además por norma se debe ocupar un chaleco de seguridad para ingresar a bodega. Semana 2 Aún no se asigna mi papel definitivo pero se me informa que prestare ayuda en el proyecto HC (hipercompetitividad) de logística participando desde el área APW ( Alliance production way quees en el fondo el departamento de mejora continua de Renault), la idea del proyecto es poder mejorar la eficiencia del traspaso de piezas- material entre la bodega y las líneas de armado ( Dos líneas que producen los modelos “Jxx” y “Sxx” esto con el uso de herramientas Lean y la implementación de un AGV Nissan (Autonomous guided vehicle) por lo que sería un estudio sobre el abastecimiento, comunicación y automatización de procesos en las líneas de montaje, donde el resultado mas esperado es mejorar el indicador “ORG/FET” que significa “órganos por efectivos” o cuantas cajas se pueden producir con cuanta cantidad de operarios el cual es un indicador compartido mundialmente y representa en gran medida que tan productiva, eficaz y eficiente es una planta Renault. Ademas de mis responsabilidades dentro del proyecto de HC y ayuda general en temas del departamento APW, tengo que asistir todas las tardes a un “parkour” de la planta que consta de recorrer distintas áreas de la empresa cada semana, se realiza una formación sobre las labores a realizar ahí y al final de la semana se realiza una prueba, como parte del programa de talentos Renault la empresa busca que aprenda de forma global el funcionamiento de la empresa con el fin de poder ser contratado, las áreas a visitar van desde ser un operario en una línea de montaje , hasta realizar análisis en metrología, los cuales se expondrán en este informe. Como primera semana de parkour se me pide que realice una obervacion del proceso de montaje en la línea Jxx a lo largo de esta semana se pudieron conocer todos los pasos para el montaje de una caja modelo Jxx que se realizan en el siguiente orden: Carter de embrague en pallet Porta corona con diferencial Arbol primario y secundario ( con piñones montados previamente en una línea secundaria) Arandelas , rodamientos y carter de mecanismo 24 Confidential C Switch marcha atrás) Conjunto de marcha 5° ( cubo, desplazable, piñones) Pernos de amarre ( 15 o 16 dependiendo el tipo de caja Jxx) Montaje tapa marcha de 5° Banco de prueba ( banco de escucha, se testea cada marcha) Codigo identificador de caja por micropercutor Deposito en cinta elevadora de cajas Banco de segunda escucha ( implementado para mejorar la calidad de las cajas) Tambien dentro de esta semana realice un seguimiento a los operadores logísticos implicados en la carga de piezas desde bodega o alguna celula, se pudieron identificar actividades criticas y tiempos aproximados de ciclos logísticos. Se me pide hacer un estudio sobre el “Mainbook APW” y asi poder relacionarme mas con las actividades que realiza el departamento de mejora continua en la empresa. Este libro explica cuales son los KPI en los que se presta ayuda a distintas áreas y como debe ser el enfoque para apuntar a los críticos de calidad, performance, costo y plazo, de acuerdo a eso las dos características principales de el área APW son: Ajustarse constantemente al cliente para sincronizarce con el ( douki seisan) Identificar y solucionar los problemas de forma robusta. Así mismo se definen los “5 comportamientos APW”: Preoccupacion por generar constantemente Benchmarking Entrenamiento y formación de personas “stop the line” alertar inmedatamente ante anomalías Respeto por los tiempos y secuencias de producción (film ferme) QRQC (quick response quality control) que es una metodología para solucionar problemas puntuales. De acuerdo a eso el área APW ayuda a las demás áreas a definir sus WTB ( want to be condition) y como poder lograrlos, en el libro también se explica la importancia de los cruces de información y material, los métodos que se tienen para realizar soluciones, dentro de estas son destacables algunas herramientas: 5S GMF 3 25 Confidential C QRQC Talleres kaizen ASL ( Alliance standard line) LUP lean Se me forma sobre algunos documento de uso común para los proyectos HOE ( hoja de operación estándar, explica los detalles paso a paso de la operación que debe realizar un operador en una determinada maquina incluyendo los controles), FOSS, Matriz QA( matriz de calidad que se aplica para categorizar defectos y fallos en grados de control y Poka joke siendo una garantía de calidad), MPPC ( modificación producto proceso). Se me pide realizar mediciones a las “jaulas” en las que se transportan los porta corona y carter de embrague evaluando alguna mejora de espacio en la que se puedan llevar mas elementos en la misma jaula además de revisar la posibilidad de instalación de algún agarre para el pin del carro AGV. Se realiza una toma de tiempos sin formato ( a modo de conocimiento general de sus acciones y tiempos promedios de demora) para el operador logístico CKD ( operador que por medio de un carro mueve la mayoría de las piezas pequeñas( como desplazables, lunetas, planetarios, tapas, etc) que deben ser cargadas en la línea) en donde se pudo evaluar a grandes rasgos cual es la tasa de valor agregado a su actuar ( refiriéndome como valor agregado (VA)de un operador logístico como todo el tiempo en el que mueve piezas) lo cual resulto ser esclarecedor en cuanto a la gran cantidad de tiempo que se pierde en conceptos organizacionales, orden, buscar personas y herramientas que debieron estar en un principio a la mano. Semana 3 Se me invita a una reunión en la que se discute sobre la visión macro de los flujos de piezas en la línea de armado Jxx, se me pide realizar un estudio de distancias de movimiento conforme a los operarios logísticos de la planta, estos son alrededor de 23 según una lista que se me entrega la cual debe ser corroborada, es por lo anterior que se comienza con el seguimiento de operadores logísticos dentro de la planta, siguiendo a cada uno en su ciclo de movimiento con el fin de poder plasmar este en un plano que unificara los flujos de operadores logísticos, este estudio servirá para ratificar que la empresa externa que trae a los operarios logísticos no está cobrando más gente de la que realmente lleva, para cuantificar las distancias que recorren los operarios al sobreponer los movimientos que hacen con el plano de la empresa y finalmente para saber qué lugares de la empresa son mas o menos concurridos por operadores logísticos los que no tienen definido en un 100% el total de sus tareas ya que deben prestar ayuda a todos los departamentos, el ultimo aporte de este estudio fue poder referenciar las piezas que eran movidas con el operador 26 Confidential C logístico que la movió ayudando a eliminar confusiones pasadas sobre las tareas básicas de algunos operarios logísticos. Esta semana en el parkour me toca ser operador en la línea de montanje J, cada tarde cumplí la misma tarea que consitia en colocar las luneas y anillo sincro en el desplazable de quinta para luego montarlo en la caja, junto a eso realizaba un control eléctrico del switch marcha atrás por medio de una luz indicadora, toda esta labor se tuvo que realizar con los EPP conrespondientes más los guantes anti corte ( debido a las aristas vivas de algunas piezas). A APW llegan 2 auditores de flujo y un master Lean, desde el área me invitan a poder observar como se lleva a cabo la evaluación de la “ Cotación IFA” la cual consiste en evaluar a futuro y actualmente como es el performance, calidad y costos de la integración de flujos en la automatización, esta evaluación parte con un dia completo para asegurarse que la información necesaria esta disponible para sino recabarla. Se evalua el primer lugar el flujo de los brutos partiendo desde la descarga de camiones, haciendo un recorrido general siguiendo todo el flujo de determinados productos donde se pudo constatar que se evalua: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Evaluacion de distancias recorridas por las piezas apenas llegan del camión ( flujo 0 ) Cruces o grandes posibilidades de cruce entre operarios, gruas y AGV Cumplimientos de horario en cuanto a recepciones y entregas Cumplimientos de procedimiento Espacios mal designados o desperdicios organizacionales logísticos Implicaciones del clima dentro del accionar del abstecimento hacia o desde bodega Almacenamiento de piezas no conformes Espacios industriales usados por las piezas WIP ( work in progress) Mezclas de cualquier tipo de flujo, ya sea material o de información en referente a cruces de piezas de la misma designación pero distintos modelos ( incluyendo piezas en duro y blando ) 10. Realizacion de un plano “want to be”, un plano futuro de la empresa que tiene optimizado de la mejor manera posible los flujos materiales. 11. Analisis de efectividad, disponibilidad y confiabilidad de los 5 AGV actuales. 12. Analisis de todas las entradas y salidas de todas las piezas en la planta. Estos fueron los puntos de evaluación más importantes que pude apreciar ya que no se me entrega el documento de evaluación como tal sino que solo la nota final que fue de un 32%. Semana 4 27 Confidential C Esta semana en el parkour me toca ser operador senior de la línea de armado Jxx, en ambas líneas de montaje así como en todas las células el operador senior es el que sabe cómo realizar todas las operaciones de la célula cubriendo problemas de producción que se puedan presentar con el ausentismo, además es el encargado de supervisar puestas a punto, administrar el correcto aprendizaje de los operadores nuevos ( control I.L.U ) y finalmente contactar continuamente al JUET ( jefe de unidad) para informar todas las paradas no previstas. En cuanto a las actividades del operador senior se me designo el tratamiento de los no conformes en cajas, esto implicaba que ante algún fallo de la caja detectado en el banco de ensayo ( banco que prueba la caja lista y por medio del sonido y vibraciones el operador puede saber si hay algún problema con la caja ) el operador separa de la línea la caja para que en un taller junto al área de armado se realice un despiece de la caja, se identifique el problema y se arregle. Es por lo anterior que este fue mi función para esta semana, tomando la caja desde el banco de ensayo y transportándola al taller de no conformidad, se monta en un banco de inclinación apernada desde dos puntos y se procede a desarmarla comenzando por retirar el conjunto de 5° tapa, desplazable y horquilla para continuar sacando los 15 o 16 ( dependiendo el modelo ) pernos de amarre entre los dos carter de mecanismo y embrague, luego se procede a desmontar los arboles primario y secundario en conjunto con sus horquillas y el conjunto de la corona y diferencial, ante esto mi deber era identificar el lugar específico de la falla en el piñon ( ya que el banco de ensayo solo te puede decir en que marcha se produce el problema pero no en que componente especifico) , retirar la pieza y documentar su no conformidad , midiéndola para establecer si esta se podía arreglar o se designaba como scrap (pieza que no tiene arreglo) y finalmente agregar una pieza sin problemas de calidad para reemplazar a la anterior, montar el árbol o corona dependiendo el caso y llevar la caja al banco de ensayo para que se vuelva a evaluar. Se me pide pasar el análisis de movimientos de los operadores logísticos realizado anteriormente al plano que se encuentra en la sala de reuniones general ( Plateau) ya que tiene el potencial de ser una herramienta muy útil en varios departamentos,a esto se le llamo “maqueta de efectivos” y se restringía a incluir solo los operarios logísticos que intervinieran dentro de las áreas de armado Jxx, Sxx, bodega productiva e inter procesos agregando cuales son las acciones principales que realizaban. Se me pide realizar una cotización que servirá para una solped ( solicitud de pedido ) donde lo que se realizo fue hacer una búsqueda por precio de perfiles huecos ( 1 ½ [pulg] y 2 ½[pulg] ). Se me hace una inducción sobre los impactos organizacionales de los operarios logísticos en la planta y como se dividen estos mismos para realizar los objetivos pedidos además de que se 28 Confidential C me explica que flujos son de más o menos urgencia y cumpliento lo que se traduce en que dependiendo el puesto del operario logístico este puesto podía tener solo un turno o 3 ( 3 personas cubriendo 24 horas) dependiendo de las necesidades de la empresa. Se me invita a asistir a un “ Seminario de hipercompetitividad” referente a las líneas de armado Jxx y Sxx, estos seminarios organizados por el departamento de mejora continua APW consisten en juntar a uno o dos expertos de cada área que tengan impacto o les impacte el accionar del lugar a evaluar. El seminario comienza con una breve explicación de la gerencia sobre cuáles son los objetivos que se esperan obtener de este seminario para con los asistentes, el principal objetivo para los asistentes es pensar fuera de la caja, ofrecer soluciones sin preocuparse por el costo que un proyecto pudiera tener para enfocarse en soluciones de manera proactiva. Luego de la charla de gerencia comienza el seminario con una pequeña visita industrial a las áreas de armado con el fin de “refrescar la memoria” de los asistentes, luego de esto se nos pide que cada solución a un problema debe estar encasillada dentro de uno de los cuatro tópicos que son: calidad, costo, performance y plazo. Además de separar estas ideas en esos 4 tópicos estas debían ser escritas en Post-it de 3 colores verde, amarillo y rojo que indican si la solución es corto plazo ( dentro de un año) , mediano plazo ( hasta 3 años ) o si es “want to be” ( estado ideal sin plazo a definir), según lo anterior se procede a analizar de manera global ambas líneas conversando todos los problemas vistos desde todas las miradas con las posibles soluciones. Dentro de este seminario se pudo aprender sobre muchas innovaciones para la industria, desde herramientas de la industria 4.0, cámaras que pueden controlar conformidad de cotas luego de mecanizar hasta la micra, grúas horquillas automatizadas, co- bot y robot. Todas las soluciones anteriores se gestionaban en vista de mejorar directamente algún KPI de la compañía por lo que los más bajos son los que se atacaban primero y de manera robusta. Semana 5 Se me invita a una formación realizada por el Master Lean, Roberto Chinisky, la cual comi9enza con una breve introducción sobre que indicadores son más críticos en cuanto a la gestión de management kaizen, junto como es la gestión de plazos y compromisos , según esto se comienza la formación de 4 box, una herramienta Lean usada para el WWTB ( were we want to be) lo cual es una propuesta en la ue se comunican expectativas y se comparan 29 Confidential C resultados para el performance y el sistema industrial , caja “caja” se separa de la siguiente manera de forma general: Caja 1: Cual es la organización del sistema industrial actual Caja 2: Como se encuentra evaluada la performance del sistema industrial actual ( KPI ) Caja 3: Que objetivos en cuanto a KPI se quieren obtener a 2-3 años, en bench se basará y cual será el modelo de gestión en caso de que este llegue a cambiar Caja 4: Descripción del nuevo sistema industrial objetivo. Además de la inducción al 4 box se nos hace una inducción sobre términos Lean- Renault, su definición, objetivos e impactos dentro de una industria Renault y cómo podemos transmitirlos a otras personas incluyendo los principios Lean de economía de movimiento (Numedifa) Se me invita a otra formación sobre como es el sistema Renault en cuanto a diagrama de flujos para materiales, básicamente el diagrama de flujo Renault es muy parecido al diagrama de flujo estándar solo cambia la visualización de este y la representación de las diferencia entre stock, proceso y control, este también a diferencia de un diagrama de flujo convencional toma en cuenta: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Lugar y estado itinerario Densidad de embalajes Toma de distancias entre procesos Demarcación de áreas Stock previstos Balanceo de operarios ( cuanto VA/NVA hay en su actuar) Evaluacion de estado en degradado o con sobre producción Existe un libro de 40 paginas perteneciente a APW que explica todos los principios de el área, de donde proviene, que es, caracteristicas , principios etc separado en 3 capitulos los cuales son : 1. ¿Qué es el sistema de producción de la alianza? 2. Realizar el “want to be condition” a través del APW : La sincronizacion con el cliente ( douki seisan) 3. Como lograr la sincronización con el cliente ( douki seisan) 30 Confidential C De acuerdo a lo anterior se me pide realizar una presentación por semana por cada capítulo de este libro para comprender de mejor manera como opera el departamento de mejora continua de la empresa. Se me pide que junte información sobre 3 proyectos y los plasme en una presentación que seria mostrada por mi jefe en un “RAP HC” reunión en la cual se exponen condiciones iniciales y ganancias para un proyecto( cuyo objetivo principal es mejorar el nivel de automatización de procesos de la planta) que se necesita que se realice por un tercero, estos proyectos serían sobre la automatización de la carga y desgarga en algunas maquinas pertenecientes a 3 celulas distintas : Piñon fijo Sxx, Desplazable 1-2 y Desplazable 3-4. Dentro de esta presentación se calcularon los KPI objetivo, se agrega el layout de la situación futura y fotos de referencia para tener una mejor comprensión del generente general en cuanto al lugar a impactar, además se agregan animaciones. Esta semana la pasantía de la tarde constó de realizar la misma pasantía que la semana anterior, desarme de cajas e identificación de problemas en cajas no conformes como un operador senior. Semana 6 Se me pide ayudar con la creación de un “Cuaderno de condiciones” el cual es un documento Renault el cual consiste en un resumen de todas las condiciones que debe contar un proveedor para realizar un proyecto dentro de la planta, se me pide investigar sobre los modelos de las maquinas en una células y cuales son sus controles numéricos, también sobre las cantidades de piezas que caben en los rieles entre procesos y conseguir las fichas esquena de operación de las piezas que se hacen en esa celula, estas contienen todas las cotas y especificaciones técnicas de la pieza a mecanizar en general y por fases operativas además incluyen las fichas técnicas de operación que muestran todos los equipamientos ( herramientas, placas, insumos) que debe contener la célula y finalmenta la ficha técnica de control que indica todas las características de la pieza fabricada, que tipo de control se usa, cual es la frecuencia de control para la pieza y la frecuencia de control para el patrón ( lo ultimo se vuelve necesario ante la necesidad de generar cotas con precisión a la milésima o centésima de milímetro dependiendo el caso. Dentro del cuaderno de condiciones tambiens e me pide generar la explicación de la situación actual lo que consiste en una descripción de 31 Confidential C todas las acciones que realiza el operador en el mecanizado de una pieza (usando la norma Renault para describir ya que cada tipo de operación y orden está en sigla) La pasantía de esta semana se trata sobre aprender del departamento de calidad, la primera parte consta de acompañar a un auditor de calidad en una auditoría a una celula, las células son auditadas al azar y el auditor debe dejar un registro sobre todos los riegos (potenciales o del momento ) que puedan intervenir en la calidad de la pieza, desde la comprobación de mantenimiento, medios de control, patrones, herramientas, scrap y por sobre todo las preguntas sobre la HOE (hoja de operación estándar ) al operador lo que implica que este debe saber decir de memoria todo lo que contiene este documento ya que este detalla todos los pasos que debe hacer el operador y cuánto tiempo demora en esto. El auditor nos lleva a bodega donde nos muestra las comprobaciones de calidad finales que se hacen en las cajas ya embaladas listas para partir a un embarque, se revisa la estabilidad del embalaje, el numero Galia (número que constata la trazabilidad) y en conjunto con lo anterior explica varias siglas Renault asignadas a la calidad (QRQC, OPRQ, GRET, QRR, QRQE). Se realiza una induccion a GRET sistema de gestión de calidad y retoque este es pioteado por uno de los auditores de calidad por más de 2 años, aquí se puede subir todo lo referente a scrap ( piezas que no cumplen con las cotas de diseño por problemas en la fabricación ) lo que implica que en este software se almacena toda la información referente al “como”, “donde” y “por qué” la pieza no cumple con los requerimientos, en base a paretos que se generan automáticamente dependiendo si el objetivo es mejorar en calidad o costo de las piezas se puede tener una referencia de que problemas atacar lo cual es muy útil para la empresa al poder asignar problemas que al ser solucionados tengan un impacto positivo en otras áreas como efecto secundario, este software también se enlaza con el Webi BO que es una aplicación de la plataforma SAP que genera los reportes de scrap. Se induce sobre el nuevo sistema a llegar que se llama N-GRET hace básicamente lo mismo pero puede generar reportes en tiempo real y no solo históricos, además de tener una interfaz que es mas amigable con el usuario. Se sigue con el trabajo del cuaderno de condiciones. Se realiza la segunda presentación del “Main book APW” 32 Confidential C Semana 7 Se me pide hacer un estudio con una herramienta Lean – Renault llamada observación del operador CKD Jxx ( Este operador abastece con el uso de un carro muchas partes pequeñas que se compran listas a otras fabricas como lunetas, tapas, horquillas, switch eléctricos, pernos, golillas, tapones,etc) el que abastece de manera continua la línea Jxx , esta herramienta consta de anotar todas las acciones que realiza el operario y cada vez que termina una se registra el tiempo sin detenerlo donde además se hacen observaciones de cualquier operación no definida en la HOE ( hoja de operación estándar) que realice el operario, esta se debe hacer por un mínimo de 4 horas para no dejar ciclos de lado. Ademas de realizar esta observación continua se me pide contactar con una practicante antigua perteneciente a la USM la que se había ido hace poco sin dejar los archivos de sus observaciones continuas realizadas. Se me pide consultar las guías de despacho para de marzo y abril para obtener el numero cajas de cartón que se enviaron con cajas de cambio y cuantas jaulas con cajas de cambio se despacharon también ( depende el modelo de caja de cambio que tipo de embalaje) con esto se pudo calcular el numero total de recipientes usados por mes para despachar y así usar esta información como primer paso para realizar una cotización de embalajes mas baratos. Se sigue la ayuda en la conformación de un cuaderno de condiciones ahora para el Desplazable 1-2 realizando las mismas actividades anteriormente comentadas agregando las fichas de capacidad y cual es la situación futura esperada a lograr luego de que el proveedor realice su proyecto de intervención. Se asiste a un seminario de Hipercompetitividad referente a TT (tratamientos térmicos) donde se realizan aportes en cuanto a la moderación del seminario y soporte de materiales para su funcionar, aquí se pudo aprender sobre el impacto de otros KPI de la planta. Se realiza la tercera presentación del “Main book APW” 33 Confidential C 34 Confidential C 35 Confidential C 36 Confidential C Se prepara un informe sobre lo que es el concepto de OEE y su implementación dentro del proyecto, esto ya que por motivos de tiempo no se me pudo hacer la inducción correspondiente, se concluye con una disertación sobre el tema y comparación de conclusiones con el fin de tener los conocimientos necesarios para abordar el tema. En conjunto con el departamento técnico de diseño y el departamento de mantención se recopila la información sobre las capacidades productivas de cada máquina para la planta de ferralla, esto con el fin de incluirlo dentro de los cálculos del WLM. Reunión con la jefa de recursos humanos con el fin de contactar a los departamentos correspondientes para conseguir la información de la empresa pedido para el informe de práctica. Reunión con el jefe del departamento informático Daniel para ver los indicadores, pasos y variables en la creación de un programa JAVA a fin de poder juntar los datos de producciones, turnos de operarios sacados de SAP para contrastarlos con los datos dados por los supervisores. Se comienza la investigación de que tanto afectan las perdidas mecánicas en la producción, esto dado por el peso de las piezas, fuerza de inercia, potencia perdida por fricción y presión media de rozamiento. Se continua diariamente la toma de datos toda la mañana en la maquina Sistem, dentro de esto se pudo obtener una capacitación por parte del mismo operario, el cual en los tiempos muertos me capacita en la manera de operar la maquina así como también cuales son las fallas más frecuentes en la máquina y como arreglar las mismas, en esto está el cambio de sensores de presión en máquinas, cambio de rodillos en mal estado etc. Mi jefe me hace una inducción al concepto de waterfall, el cual es un modelo de separación de tiempos dentro de la producción lo que consta de tomar las horas totales disponibles para producir en una maquina e ir restando los tiempos planificados de producción, tiempos reales de 37 Confidential C producción, tiempos organizacionales , detenciones planificadas y no planificadas registradas por el mismo operario en su hoja de detenciones (La cual incluye todas las detenciones no registradas por el supervisor como tiempo en ir al baño, descansos, fumar un cigarro, etc.). El resultado de esto es una sección de tiempo llamada “caja negra” que consta de todos los tiempos en los que se sabe que la maquina no está produciendo pero no se sabe que está haciendo el operario, por lo que el objetivo principal del uso de un waterfall es obtener la caja negra para poder reducirla, en conjunto con esto, los datos del waterfall se usan también para un análisis OEE (Overall Equipment Efficienfy) que nos ayuda a tener un valor referencial de la producción hecha por la máquina. Por temas de tiempo (se me indica que tengo hasta que termine mi practica para tener los WLM de todas la maquinaria en la empresa), me cambio a tomar datos diariamente a la maquina MiniSintax, que así como la Sistem es otro tipo de estibadora con la única diferencia que esta máquina puede estribar dos hebras de acero a la vez, el operario me explica las fallas recurrentes en esta máquina donde la más recurrente es un problema de atascamiento de las hebras en el tren de rodillos. Semana 3 Aún el programa JAVA que se utilizara para el contraste de datos de SAP no está listo, por lo que Felipe me pide comenzar a cargar y agrupar a mano los datos de producción diaria en los últimos 6 meses esto con el fin de poder crear el waterfall de al menos la maquina MiniSintax y así tener una perspectiva de cómo serán las cajas negras obtenidas. Me cambio a la maquina Metronic a tomar datos, siendo también una estibadora, se tienen dos diferencias a las estribadoras mencionadas anteriormente, los diámetros usados son mucho mayores y se cuenta una bancada móvil, siendo una de las maquinas más antiguas sus mayores fallas son en los sensores de las tapas y las sujeciones de las mismas. Dada la baja velocidad usada para la producción en esta máquina debido usarla para poder comprobar que tanto afectan las perdidas mecánicas inducidas por el peso de la barra, para esto realice varias marcas separadas por 1[cm] y usando una cámara de celular (iPhone 6s) que puede grabar en cámara lenta con 1080p a 120cps, se procede a calcular la perdida de velocidad de avance de las barras por la influencia de la fuerza aplicada por el peso de la barra en el tren de rodillos, se llega a que esta pérdida no considerada es del orden de un 3.5% en la velocidad de producción por pieza. Se realiza una visita a la planta de mallas guiada por Felipe para conocer cada máquina e identificar las partes del proceso, el que consta de laminación y corte, luego de los cuales se procede a separar el material para soldado o ferralla. 38 Confidential C Se me informa que a principios del año 2016 el jefe de piso Juan Mella hizo el levantamiento de datos para un WLM pero no se llegó a nada en ese instante, se procede a incluir los datos tomados por él a la base de datos Excel, luego de comenzar a compararlos estos se descartan dada la gran diferencia por los que tomé. Felipe me hace una pequeña inducción al concepto de BMS (Bekaert manufacturing System) el cual es un proyecto implementado por el holding Bekaert en todas sus plantas en donde se incluirá el WLM y waterfall que estoy haciendo, este proyecto es orientado a la gestión y al mejoramiento continuo. Semana 4 Termino de toma de datos para maquinas Sistem, Metronic y MiniSintax, dado que con estos datos se pretende crear una base de datos en la que el WLM se sustente para crear cualquier producto que pueda realizar la maquina se informa sobre la falta de datos ( de los que no se pudo obtener el 100% de lo buscado ya que esto depende de las ordenes de trabajo de las que se disponga) para esto se analiza el comportamiento de los datos tomando en este caso como variables el largo de la pieza, cantidad de dobleces, diámetro y cantidad, de acuerdo a esto se realiza un análisis primeramente hecho con las herramientas de Excel para generar gráficos, dada la poca exactitud se procede a usar la herramienta MATLAB tanto en la generación de gráficos como interpolación y extrapolación de datos, luego de evaluar los resultados obtenidos para los diámetros y medidas más extremos se usó la tasa media de crecimiento por su afinidad con el comportamiento real de la producción. Luego de presentar a Felipe sobre el método usado para calcular la perdida de velocidad dada por el peso en la maquina Metronic, se descartaron por Felipe al ser perdidas menores al 5%, por lo que se asumirá para este análisis que todas las maquinas producen a velocidades constantes. En los primeros días de la semana se toma datos a la última maquina faltante Syntax line, la cual es otro tipo de estribadora pero para diámetros aún más grandes que la maquina Metronic, es por esto que las dos grandes diferencias para esta máquina es la forma en la que se cargan las hebras a la máquina, por sus diámetros grandes no es posible poner estas hebras en un Spyder sino que se juntan en paquetes con largo máximo de 4 metros, al ser “barras” en vez de una hebra enrollada en un Spyder , el sistema de sujeción para las barras es con un sistema automático que por medio de un electro imán toma de 1 a 5 barras donde por medio de un electroimán lateral apila las barras para ser insertas en la máquina, además esta máquina cuenta con dos bancadas móviles donde solo una de estas se puede usar (por temas de espacio cuando se instaló la electro soldadora S13 no quedo espacio suficiente para el movimiento de las dos bancadas) el principal problema en esta máquina es por el espacio, además de no poder usar la segunda bancada móvil 39 Confidential C el espacio en el que se cargan las barras antes de ser tomadas por el electroimán esta reducido a la mitad de su capacidad, esta máquina dado que solo tiene un par de años no tiene fallas recurrentes Dado que aunque solo he hecho la toma de datos para la planta de ferralla y aún queda tomar los datos de todas las cortadoras y todas las electro soldadoras Fernando el jefe de Benjamín Gris (otro practicante compañero mío en la universidad) toma la decisión en conjunto con Felipe de que ambos siguiéramos juntos en la toma de datos y conformación de los WLM y waterfall. Lo que queda de semana ambos hicimos la toma de datos para las 11 cortadoras que tiene la empresa, de acuerdo a esto cargamos los datos a un Excel de acuerdo a al diámetro y largo de la barra obtenida, separando los largos de acuerdo a mayores o menores a 3 [m], esto porque no contábamos con otro criterio de análisis valido ni el tiempo para obtener una cantidad de datos que pudiera ser más representativa en caso de que se hubiera usado más de 2 rangos. Semana 5 En esta semana pase los primeros días tomando los datos de la última estribadora Multimatic , la que trabaja con los diámetros más delgados, por lo que tiene un tren de rodillos mucho más grande y es la parte de la máquina que más falla ( en gran medida por que el tren de rodillos fue hecho por una empresa externas y tiene problemas constantes de alineamiento entre los rodillo), seguido de esto cargue todos los datos a las tablas Excel previamente hechas se termine los WLM de toda la planta de ferralla donde luego de una reunión con Felipe se comprueba el bueno funcionamiento de todos. Luego de terminar la toma de datos en toda la planta ferralla y sus respectivos WLM con benjamín empezamos la creación del WLM para las cortadoras, además de las detenciones, se consideran los demás tiempos de operación, los que separamos con Benjamín como : Tiempo de empaquetado y retiro, tiempos de notificar la producción en sistema SAP, control de calidad, calibración en la máquina, tiempo de acomodamiento de paquetes y limpieza, tiempo de descarga y carga de los spider o bobinas y el tiempo de enhebrado. De acuerdo a lo anterior fuimos con Benjamín cada día en la mañana a la zona de las cortadoras en donde se operan 3 al mismo tiempo por un operador, lo que no implica un cambio en la estructura del WLM dado que las cortadoras tienen una ocupación de hombre muy baja , tomar en cuenta que por paquete de barras cortadas se usaba un tiempo aproximado de 40 minutos donde el operario se acercaba cada 10 minutos a chequear que se estuviera manteniendo el largo de las barras, la calidad del corte y que se apilaran de manera correcta en la mesa vibratoria. 40 Confidential C Así como para los WLM de ferralla en este también se deben incluir las frecuencias de las actividades y detenciones que se toma en función de las unidades producidas o toneladas producidas. Luego de la toma de datos anterior, fuimos cargando los tiempos en el modelo Excel creado a partir de un ejemplo dado por Felipe, donde luego de evaluar las frecuencias y datos tomados se verifica el funcionamiento del modelo. Se comienza la búsqueda e investigación sobre los criterios a usar para generar el WLM de las electro soldadoras lo que nos llevó a separar las velocidades de producción de las electro soldadoras de acuerdo a largo/ancho de la malla, diámetros transversales /longitudinales y paso transversal , el tipo de malla especial no tiene un paso transversal constante, pero luego de intentar generar el comportamiento de la velocidad esperada de producción para un producto no se pudo generar debido a falta de representativas. En esta semana se aprovecha también de evaluar las capacidades de cada electro soldadora (variables expuestas en el párrafo anterior), contrastando con la producción de los últimos 9 meses (lo único disponible) con lo que se pudo solucionar un problema inicial ya que la cantidad de datos necesaria para generar todas las mallas posibles era tan grande que habría sido imposible tomar esa cantidad de datos. Semana 6 Se empieza con la toma de datos en conjunto con Benjamín a las electro soldadoras 2,4,10 y 12, se empezó por estas ya que tienen en común la mayoría de sus características ( las electro soldadoras restantes tenían un comportamiento tan distinto que se tuvo que hacer un WLM aparte para cada una ),estas cuatro electro soldadoras producen con barras transversales y longitudinales que se encuentran previamente cortadas y dispuestas en paquetes, las barras transversales se cargaban a la máquina de manera automática por medio de un sistema que desarrollo una empresa externa, en cuanto a los longitudinales estos se cargaban uno a uno en un sistema LB3 un sistema de agarre individual para cada barra que generaba el avance longitudinal a medida que caen y se sueldan las barras transversales. Uno de los problemas más recurrentes en estas electro soldadoras que pudimos notar con Benjamín era la mala calibración del sistema que hace caer los transversales, por ejemplo para la soldadora 2 en promedio se atascaba 1-2 transversales por malla lo que implica la detención de la máquina para el acomodo del transversal por parte del maestro o su ayudante lo cual podía tomar entre 3 a 20 segundos. Para la toma de datos se decide con benjamín usar las actividades: cambio de malla parcial/ completo, cargar longitudinal/transversal, corte y retiro transversales/longitudinales, esparcir 41 Confidential C longitudinales, calibración de carga, empaquetado, notificar producto a hacer en SAP, digitación en máquina, control de calidad por paquete, limpieza, acomodo transversales, calibración durante fabricación. Luego de una corta reunión con el jefe del departamento informático se llega a la conclusión de que el programa JAVA que se estaba realizando tiene muchos problemas para correr y solo lo puede hacer con una cantidad muy limitada de datos (alrededor de 400 filas de Excel, muy lejano de las 3000-5000 mensuales a catalogar y separar), por lo que Felipe decide que hagamos la carga de datos de las horas de productivas por operario sacadas de finanzas , hojas de detenciones y las horas productivas por operario realizadas a mano por el supervisor de turno ( las cuales no calzaban) para poder incluirlas en un modelo Excel previamente hecho por Felipe para que automáticamente nos pudieran entregar los Waterfall y los Scheduling para las 6 electro soldadoras. Semana 7 Esta semana se empieza por definir las actividades, frecuencias, detenciones y capacidades de las electro soldadoras 13 y 14 las que a diferencia de las electro soldadoras mencionadas anteriormente cargan sus barras longitudinales de malla por medio de bobinas o spyders. En estas electro soldadoras el funcionamiento es casi automático ya que el operario solo debe interferir ante una baja cantidad de detenciones por atascamientos o soldadura de puntas ante un cambio de rollo, esto debido a que ambas electro soldadoras funcionan de manera continua entre malla y malla, estos WLM se dieron realizar rápidamente ya que ambas electro soldadoras podían decirnos la velocidad de producción en una pantalla , lo que nos dio errores mínimos en la toma de datos, sumado a que se quitó la necesidad de tomar estas velocidades de manera manual con un cronometro. Durante el resto de la semana se siguieron afinando detalles en los WLM así como también en la manera de mostrarlos, se decide crear una “interfaz de Excel” más amigable en la que se puede seleccionar fácilmente el producto a realizar. El último día de la semana se tuvo una reunión con Pedro Valenzuela, el jefe del área de investigación, esto con el fin de recabar información para nuestro informe, Pedro cuenta con más de 20 años en ACMA por lo que en una reunión de 2 horas nos pudo dar una perspectiva de la empresa a nivel nacional, requerimientos energéticos de la empresa, valores materias primas actuales y anteriores en contraste al precio en los que se venden los productos así como las máquinas que se han tenido y que se piensa conseguir para la empresa. Semana 8 42 Confidential C En la última semana se pudieron terminar en conjunto con benjamín todos los WLM, dado que el trabajo pedido a principios de la práctica estaba terminado me dedique el resto de la semana en conjunto con benjamín a recabar los datos pedidos para el informe de práctica, para esto le pedimos a nuestro jefe Felipe que haga las gestiones para reunirnos con los departamentos de mantención, control de calidad y prevención de riesgos. En la reunión con el departamento de mantención Gabriel Gálvez nos explica el proceso de trabajo en el departamento según el proceso PDCA de mantenimiento correctivo, los avisos de SAP, la forma en la que llenan las hojas de trabajo así como también las órdenes de insumos para bodega. En el departamento de mantención también pudimos observar el proceso de rectificado realizado en una batería de soldado, se nos mostró también algunos de los manuales de electro soldadoras , antiguas ordenes de mantención preventiva de 5 años atrás cuando se contaba la cantidad de personal necesaria para esto. En la reunión con el departamento de control de calidad se nos contó cada proceso que realiza este departamento desde que llega la materia prima hasta que se entrega el producto, se nos mostró también las normas usadas en los controles dimensionales, torque, cuadratura , enfierradura y de calidad. Se tuvo la suerte de poder presenciar un ensayo de tracción a un alambrón recién laminado tomado como muestra de un determinado tonelaje de materia prima con el fin de corroborar que sus propiedades mecánicas se encontraran en norma En la última reunión con la prevencionista de riesgo se pudo aprender sobre la manera en que se maneja la seguridad en la planta, que a pesar de no estar certificados por norma ISO tienen altos estándares de seguridad ( con 0 accidentes en toda la planta durante el tiempo que estuvimos en la práctica), se nos cuenta también en base a que normas trabajan y como se realiza el tratamiento de residuos que son en general aceites u otro fluidos para el funcionamiento de la maquinaria ya que toda la viruta metálica obtenida durante los procesos se junta y se vende a una empresa externa, cabe recalcar que la gran atención en la seguridad se hace notar ante la labor diaria de inducción de seguridad a los operarios y jefes de planta (15 minutos cada día justo antes de comenzar con la producción). 1.14 Anexo Para ejemplificar mejor lo realizado en la práctica se anexan imágenes de WLM, waterfall y schedulling. WLM 43 Confidential C Waterfall 44 Confidential C Schedulling 45 Confidential C 46 Confidential C
