Liderazgo. Desarrollo de habilidades directivas

LIDERAZGO
(Desarrollo de habilidades
directivas)
EL LIBRO MUERE CUANDO LO FOTOCOPIA
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Para mayor información comuníquese con nosotros:
SEGUNDA EDICIÓN
Serie de Capacitación Integral
LIDERAZGO
(Desarrollo de habilidades
directivas)
DR. MAURO RODRÍGUEZ ESTRADA
Director del Centro de Asesoría y Capacitación,
Mauro Rodríguez y Asociados, S.C.
Editor responsable:
Lic. Santiago Viveros Fuentes
Editorial El Manual Moderno
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Editorial El Manual Moderno, S.A. de C.V.,
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Serie de Capacitación Integral:
Liderazgo
(Desarrollo de habilidades directivas), Vol. 6, segunda edición
D.R. © 1988 por Editorial El Manual Moderno, S.A. de C.V.
ISBN: 968-426-834-3
ISBN: 968-426-831-9 (Serie completa)
ISBN: 978-607-448-202-7 (Versión electrónica)
Miembro de la Cámara Nacional
de la Industria Editorial Mexicana, Reg. núm. 39
Todos los derechos reservados. Ninguna parte de
esta publicación puede ser reproducida, almacenada
o transmitida por otro medio —electrónico, mecánico,
fotocopiador, etcétera— sin permiso previo por escrito
de la Editorial.
Rodríguez Estrada, Mauro.
Liderazgo (Desarrollo de habilidades directivas)
Mauro Rodríguez Estrada. -- 2a. ed. -- México: Editorial
El Manual Moderno, 1989.
Disponible en versión electrónica
82 p. : il. ; 23 cm. (Serie capacitación integral; v. 6)
Bibliografía y material audiovisual: p. 79-82
ISBN: 968-426-834-3
ISBN: 968-426-831-9 (Serie completa)
ISBN: 978-607-448-202-7 (Versión electrónica)
1. Liderazgo. 2. Habilidad ejecutiva. I. t. II Ser.
658.008 CAP.s.6
Biblioteca Nacional de México
Director editorial:
Dr. Marco Antonio Tovar Sosa
Director editorial adjunto:
Dr. José Luis Morales Saavedra
Editora asociada:
LCC Tania Uriza Gómez
Diseño de portada:
LCS Adriana Durán Arce
Contenido
Introducción ................................................................................... IX
Capítulo 1. El liderazgo: Situación universal................................... 1
Prácticas.........................................................................3
Capítulo 2. El liderazgo, tema de actualidad
apremiante.................................................................... 5
Prácticas.........................................................................7
Capítulo 3. Conceptos de liderazgo y dirección.............................. 9
El sentido original de ambos términos............................9
Las definiciones actuales...............................................10
Otros términos afines...................................................11
Prácticas.......................................................................12
Capítulo 4. Implicaciones del liderazgo......................................... 13
Motivación, control, autoridad y poder............................14
Costos de las distintas estrategias
de poder e influencia................................................18
Relación entre autoridad y poder..................................18
Prácticas.......................................................................19
V
Liderazgo (Desarrollo de. . .
Capítulo 5. Pluralidad de formas del liderazgo
a través de la historia.................................................. 21
Carismático..................................................................22
Tradicional...................................................................22
Racional-burocrático....................................................23
Prácticas.......................................................................24
Capítulo 6. El estudio científico del liderazgo............................... 25
Factores culturales que dificultaron
este estudio..............................................................25
Taylor, Mayo, MacGregor, Likert...................................26
Robert Tannenbaum y Warren Schmidt........................28
Robert Blake y Jane Mouton.........................................29
Paul Hersey y Kenneth Blanchard.................................31
Prácticas.......................................................................32
Capítulo 7. El liderazgo situacional............................................... 33
Los cuatro estilos básicos..............................................34
La madurez..................................................................36
Otras variables.............................................................38
Regresiones..................................................................39
El caso de “la institución estilo 4”..................................40
Prácticas.......................................................................41
Capítulo 8. El liderazgo en las instituciones.................................. 47
Liderazgo y gerencia.....................................................48
El liderazgo y la administración
por objetivos............................................................48
El liderazgo y la comunicación.....................................50
Bases para lograr buenas relaciones
en el trabajo..............................................................52
Para conocer mejor al personal.....................................53
Prácticas.......................................................................53
Capítulo 9. Desarrollo de grupos de trabajo.................................. 57
La dinámica de grupos..................................................58
La motivación..............................................................58
Manejo de conflictos y toma de decisiones...................60
La capacitación y el adiestramiento..............................62
Perfil del equipo maduro..............................................63
Prácticas.......................................................................64
VI
Contenido
Capítulo 10. Planeación y conducción
de reuniones de trabajo.............................................. 67
Trascendencia...............................................................68
Procesos.......................................................................68
El papel del dirigente ..................................................69
Prácticas.......................................................................70
Capítulo 11. La personalidad del dirigente..................................... 73
Prácticas.......................................................................75
El buen líder................................................................76
El ejecutivo exitoso......................................................77
Bibliografía...................................................................................... 79
Material audiovisual........................................................................ 81
VII
Introducción
EL NECESARIO HUMANISMO
El hombre, que ha sido capaz de crear vehículos para la conquista del
espacio, a menudo es incapaz de lograr un entendimiento con su vecino
de enfrente, con sus compañeros de trabajo y consigo mismo.
Se admite que alrededor de 80% de los problemas serios que aquejan a
las organizaciones modernas se refieren al factor humano. Por otra parte,
las ciencias tecnológicas, que tratan de cosas, se han desarrollado mucho
más rápido que las ciencias que estudian a las personas. Sufrimos un
desequilibrio desastroso entre la tecnología y el humanismo.
Paul Hersey y Kenneth Blanchard en su libro “La administración y el
comportamiento humano”, nos dicen que de cada 30 dólares gastados
en investigación en los Estados Unidos, 29 son invertidos en cosas y sólo
uno en personas.
En los países de América Latina, con sus problemas de marginación,
corrupción, subdesarrollo y desorganización atávica, la necesidad de
actitudes humanistas es aún más apremiante.
México, por ejemplo, cuenta con inmensos recursos climatológicos,
minerales, forestales, marinos, etc.; y sin embargo se cuenta entre los
IX
Liderazgo (Desarrollo de. . .
países subdesarrollados. Es una paradoja viviente; y la clave está en que
somos antes suborganizados, subadministrados y subeducados. Nuestros
grandes problemas son las fallas humanas.
Por fortuna en los últimos años la sociedad mexicana ha reaccionado
y se preocupa por desarrollar en forma racional el capital humano a
todos los niveles. Surgen por todas partes programas de capacitación
humanista con miras a que cada quien se responsabilice de su destino,
se abra a la colaboración, cuestione sus metas, aclare sus objetivos y los
de la institución, comprenda y acepte a la gente y libere sus capacidades,
de tal modo que los equipos aumenten la productividad en formas
creativas.
No se trata de aprendizajes convencionales predeterminados por
una escuela o por un maestro, sino del aprendizaje vivo, significativo,
que origine cambios interiores que se reflejen en nuevas conductas.
La tarea es inmensa: el reto es abrumador.
La capacitación en las instituciones con frecuencia se confía a
personas de muy buena voluntad pero poco menos que improvisadas y
además, agobiadas de quehaceres heterogéneos.
Es muy sentida en el medio la necesidad de manuales que traten
los temas básicos de la capacitación humanista con elevados criterios
de actualidad y eficiencia y, por otra parte, con un diseño tan sencillo y
claro, que, como se dice, presente a los instructores y a los capacitados
el plato ya servido.
Con frecuencia encontramos que los instructores carecen de una
preparación adecuada y de tiempo suficiente. Editorial El Manual
Moderno, S.A. de C.V. y Mauro Rodríguez y Asociados, S. C.,
queremos responder a esta necesidad con la presente serie de manuales
de capacitación integral.
• Los manuales que la componen son módulos separables; es decir,
cada seminario puede manejarse en forma independiente.
• Por otra parte, están diseñados de manera que una misma persona
o un mismo grupo puedan tomarlos todos, sin caer en repeticiones
que aburran y desmotiven.
• Ofrecen material abundante y flexible para que el instructor
pueda escoger —algo así como en el menú de un restaurante—
los puntos a desarrollar y las prácticas a realizar con cada grupo.
X
Introducción
• El enfoque del proceso de aprendizaje es aquí eminentemente
práctico; orientado a cambios inmediatos a corto plazo. Como
puede verse en la lista de manuales, los temas de los seminarios
son los de primera necesidad y de mayor demanda en las
organizaciones actuales.
• Aunque se da un papel preponderante a las prácticas, con todo
se da la debida atención a los aspectos teóricos para llegar a una
conceptualización y después a la comprensión. El hombre es un
ser pensante, no un autómata ni un títere. Sabemos bien que
“nada hay más práctico que una buena teoría”.
• La base de todos nuestros planteamientos es una larga experiencia
como instructores. No nos cimentamos en los estudios académicos,
aunque los tenemos. Evitamos en lo posible la erudición que para
el caso complica y abulta. Aunque, claro, al final de cada manual
ofrecemos una adecuada bibliografía.
• Damos flexibilidad a la duración de los seminarios de acuerdo con
las circunstancias concretas de cada grupo. En general suponemos
que entre 16 y 30 horas por seminario son adecuadas.
• Aunque en la presentación de cada uno de los temas (capítulos)
se expone primero la teoría y luego las prácticas, en los seminarios
con frecuencia surge la conveniencia de empezar con algunas
prácticas y a partir de ellas formular y explicar las teorías
corres­pondientes.
• No buscamos un aprendizaje académico (conceptual), sino
vivencial (total). Este punto es tan importante que en la primera
o segunda sesión de cada seminario el instructor debe aclararlo a
su grupo. Podrá expresar los siguientes conceptos, con la amplitud
que las circunstancias lo requieran.
EL APRENDIZAJE DE LOS ADULTOS
• La capacitación de adultos funciona, no como una enseñanza
académica, magisterial, intelectualista, sino como un aprendizaje
vivencial, activo, participante y práctico. En rigor, nadie enseña
a nadie. El punto focal no debe ser la enseñanza de un maestro,
sino el aprendizaje de los miembros de un grupo.
XI
Liderazgo (Desarrollo de. . .
• No se viene a aprender una cantidad “X” de conocimientos, sino
también, y sobre todo, actitudes, habilidades y conductas. El
aprendizaje se traduce en desarrollo de habilidades y destrezas y
en cambios de actitudes y conductas.
• Hay que crear una comunidad de aprendizaje entre los participantes; propiciar la dinámica de dar y recibir; vivir los procesos
de experimentar, compartir, interpretar, generalizar y aplicar. En
el grupo cada uno será factor de cambio para los compañeros. Por
ello el grupo es reducido.
• El conductor del aprendizaje no es un profesor, sino un facilitador,
un animador, un coordinador. No es una figura de autoridad; no es
“el que sabe”, sino un colega que asiste y ayuda en una búsqueda
común.
• El aprendizaje vivencial es significativo; la dirección no está dada
con base en los programas de alguien, sino en los intereses de los
estudiantes en el “aquí y ahora”.
• Hay que tener presente una precaución: el aprendizaje que
implica cambios en la organización de la propia vida tiende a ser
percibido como amenaza. Es necesario estar preparados cuando
surjan aquí y allá resistencias al cambio: algunas de ellas abiertas,
otras sutiles y enmascaradas.
• Independientemente de la intención que tenga la empresa al
enviar a su personal a tal o cual seminario, esta capacitación
queda diseñada para favorecer antes a los individuos que a las
instituciones.
XII
Objetivos generales
Que los participantes se compenetren
de la importancia del liderazgo
para los individuos y las sociedades,
aprendan teorías y técnicas modernas
al respecto y desarrollen las cualidades
de carácter y las actitudes más adecuadas
para ejercer con éxito esta función social.
XIII
1
E1 liderazgo:
Situación universal
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OBJETIVOS
•
Que los participantes tomen conciencia de que el liderazgo es
una condición humana básica y universal y, por tanto, trasciende
el ámbito de las relaciones laborales.
•
Que se ubiquen dentro de esta relación y en cada uno de sus dos
términos: el papel de dirigente y el de dirigido.
•
Que sean motivados a participar con entusiasmo en el curso de liderazgo, con gran apertura espiritual, para aprender nuevas ideas,
habilidades y actitudes.
1
Liderazgo (Desarrollo de. . .
A reserva de que en el tercer tema se encuentre una definición científica
precisa, todos los que toman este curso de capacitación tienen una idea
general de lo que significa dirigir y lo que es un líder. Todos están implicados en relaciones de liderazgo porque o son líderes, o bien, tienen líderes
o, lo más común, viven ambas situaciones.
La observación de la realidad social no admite réplica: el liderazgo
es una condición humana universal; una relación que involucra a todos a
través de toda su existencia. Quien no se maneja con destreza en esta relación —independientemente del extremo en que se encuentre: dirigente
o dirigido— arrastra una “falla existencial” que desmerece la calidad de
su vida.
Además de ser universal como tema de estudio, el liderazgo es difícil y complejo. Si alguien dijera: “a mí no me interesa este tema”, “para
mí participar en un curso de liderazgo es perder el tiempo” o “vengo
sólo porque me mandaron”, con eso sólo manifestaría una lamentable
ligereza y superficialidad y desperdiciaría una envidiable oportunidad
de superación.
2
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Los primeros pasos en la vida se realizan en un contexto de liderazgo;
los primeros dirigentes, buenos o malos, son los padres. La relación mutua
entre padres e hijos orienta para siempre el sentido de las nuevas vidas:
inculca valores, estilos y estrategias, impulsa a la actividad y pone límites
a la conducta. Esto lo ha demostrado la psicología moderna. Y lo que se
dice de las familias, también es cierto en las escuelas; en ellas se desarrollan por igual relaciones de liderazgo: los maestros dirigen a sus alumnos
y la administración al personal. Lo mismo en las empresas, fábricas, oficinas, grandes tiendas, iglesias. También en el ejército, en el deporte y en la
política, donde no hay estado sin política ni política sin dirección.
El liderazgo: Situación. . .
PRÁCTICAS
1. El instructor invitará a todos a presentarse y expresar sus expectativas ante los compañeros, por ejemplo, con este “machote”:
•
Lo que quiero que suceda en este curso.
•
Lo que no quiero que suceda.
•
Lo que estoy dispuesto a aportar al grupo.
2. Elabore cada uno, dos listas:
•
Una de las situaciones en que se desempeña como líder.
•
Otra de situaciones en que su papel es el de dirigido.
Examinen sentimientos y reacciones afectivas en los diferentes casos.
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3. Divídanse los participantes en grupos de 3 o 4, y conversen sobre
el liderazgo que vivieron por parte de sus padres.
Distingan:
a) Cómo lo percibían en la infancia y adolescencia.
b) Cómo lo perciben ahora.
Nota: Estos diálogos, además de involucrar a los presentes en el tema
del liderazgo, favorecen la integración del grupo, y empiezan a
“romper el hielo”.
3
2
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E1 liderazgo,
tema de actualidad
apremiante
OBJETIVOS
•
Que los participantes expliquen cómo el liderazgo cobra especial importancia y apremio en el momento histórico actual, sobre
todo en países subdesarrollados o “en vías de desarrollo”.
•
Que sepan analizar las consecuencias prácticas (sociales, administrativas, etc.) de la desacralización de la autoridad.
•
Que encuentren la conexión entre subdesarrollo socioeconómico
y liderazgo deficiente, y reflexionen sobre el reto que esta situación significa para todos los latinoamericanos.
5
Liderazgo (Desarrollo de. . .
Hay temas que, siendo de importancia permanente, tienen relevancia en
un momento dado de la historia, debido a circunstancias especiales. Tal es
el tema del liderazgo. ¿Por qué? Las razones son múltiples; algunas saltan
a primera vista:
A. En todo el mundo se vive una grave crisis de autoridad. La autoridad se ha desacralizado; las modernas ideas democratizantes
a partir de la Revolución Francesa, llevan a ver al jefe como un
igual, a criticarlo y aun desafiarlo. El jefe no cuenta, como antes, con el apoyo y la garantía del respeto religioso al “superior”.
Ahora él debe ganarse la obediencia a través de su habilidad para
manejar situaciones y tratar a la gente. Ser jefe es hoy un mérito
personal, más que un don o herencia. El jefe que no sabe serlo
está destinado a fracasar.
B. En los diversos sectores de la ciencia y de la vida, el interés por
la comunicación ha crecido en forma insólita. La comunicación
pasará a la historia como uno de los distintivos culturales del siglo
xx. Se le investiga, analiza y prueba en todas sus formas y dimensiones.
C. La sociedad moderna se vuelve cada día más competitiva. Las
empresas luchan por lograr eficiencia en sus equipos de trabajo.
Uno de los más exitosos magnates de los negocios, John D.
Rockefeller, llegó a decir: “Yo pagaría más por alguien que supiera
manejar a la gente que por cualquier otra habilidad bajo el sol”.*
Y uno de los más notables estudiosos de administración y liderazgo, Peter Drucker, afirmó que la primera y más esencial diferencia
entre una empresa exitosa y una mediocre es que la primera goza
de un liderazgo dinámico y eficaz. Pero a renglón seguido comprueba que los dirigentes, que son el recurso fundamental, son
también “el recurso más escaso de cualquier organización”.†
* Cf. Hersey P. y Blanchard K. Estilo eficaz de dirigir. IDH. México, 1981,
pág. 30.
†
Ibídem, pág. 131.
6
© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.
El liderazgo no podía quedar fuera de esta corriente vital,
siendo en último análisis, una forma de comunicación humana.
El liderazgo, tema de. . .
D. En los países latinoamericanos, distinguidos por grandes riquezas
naturales y un poderoso y numerosísimo potencial humano, se
vive la hiriente paradoja del subdesarrollo científico, tecnológico
y social.
Es un secreto “a voces” que somos subadministrados antes
que subdesarrollados (“undermanaged countries”, suele decir Peter
Drucker). Necesitamos con desesperación encontrar formas más
adecuadas de liderazgo.
En estas condiciones, formar líderes es promover el progreso de nuestros
países y el desarrollo conjunto de sus habitantes. A esta tarea se une el
presente manual y los cursos que está destinado a apoyar.
PRÁCTICAS
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1. Hablar en grupos sobre el tema “¿Por qué en el momento actual suele ser más difícil la función del liderazgo que en siglos
pasados?”
2. Enumerar algunas manifestaciones de la desacralización de la autoridad. Añadir después razones y causas de este fenómeno sociocultural.
3. Buscar en el propio medio familiar, escolar y laboral hechos y
fenómenos que sirvan para ilustrar y analizar la actual crisis de
autoridad.
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3
Conceptos de liderazgo
y dirección
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OBJETIVOS
•
Que los participantes precisen el significado esencial de los términos dirección y liderazgo.
•
Que aprendan a manejar en forma correcta la terminología relacionada con este tema.
•
Que sepan distinguir entre el liderazgo y gerencia.
El sentido original de ambos términos
•
Dirección es una palabra de origen latino, viene del verbo regere,
rectum, y de su compuesto dirigere, directum, que significan guiar,
dirigir. La raíz es reg. Ésta dio origen a una amplia familia de
palabras, como: regir, rey, reina, regio, régimen, regente, rector,
rectoría, rectitud, regalía, dirigir, director, dirigente, directo, derecho, etc.
9
Liderazgo (Desarrollo de. . .
•
Líder, en cambio, es palabra sajona. En inglés se dice leader. Viene
del verbo to lead = guiar, dirigir. Resulta claro que, en cuanto a su
origen, dirección y liderazgo (leadership) resultan sinónimos.
En la actualidad, para muchos siguen siendo términos intercambiables.
Algunos, en cambio, establecen cierta diferencia: dirección y sus derivados los aplican a la guía formal, institucional e institucionalizada; en
tanto que líder y liderazgo los reservan para la guía informal, ligada más
a cualidades de la persona que a la situación organizacional y jurídica. En
este manual se usan ambos términos como sinónimos.
Las definiciones actuales
Dentro de la línea etimológica de “guiar”, se propone esta definición;
liderazgo es: cualquier intento expresado de influenciar e impactar la
conducta de otras personas.
10
•
Sin comprometernos en todo con el conductismo, nuestra definición es conductista: es decir, no enfoca un carácter o biotipo de la
persona que dirige, sino simplemente ciertos modos de conducta.
Tomamos el liderazgo antes como una función social que como
un rasgo de personalidad.
•
La conducta de un líder queda dentro de la definición aun cuando no resulte efectiva: si yo le ordeno a mi hijo que estudie piano
y él se resiste y no lo estudia, de todos modos mi conducta es de
liderazgo; soy un líder fracasado en este caso.
•
La misma definición es amplia, y aplicable a casi todas las situaciones de interacción humana. Muestra conducta de liderazgo un
niño de siete años que trata de influir en su hermanito de cinco
para que éste juegue canicas con él; al igual que un amigo que
persuade a otro a que lo acompañe a un mitin político; un vendedor que presiona a un cliente escéptico para que le compre un
lote en el cementerio, etc.
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Se añaden unas cuantas notas para aclarar.
Conceptos de liderazgo y. . .
Dentro de este campo inmenso, el liderazgo institucional o dirección
gerencial es como un trozo de pizza, y no la pizza entera. Liderazgo y
gerencia son entre sí como el género es a la especie: toda gerencia es liderazgo, pero no viceversa. A la dirección gerencial la analizaremos en los
capítulos 8, 9, 10 y 11 de este manual y del correspondiente curso.
Al remontarnos al sentido original de guiar, el término correlativo a
guía no es “súbdito”, “subordinado”, ni “inferior”, sino “seguidor”, sin nada
que indique diversos planos en la escala social. Así pues, evitaremos hablar de superiores y súbditos.
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LIDERAZGO
ACTIVIDAD
GERENCIAL
Otros términos afines
Además de las palabras director, dirigente, rector, líder, se usa comúnmente la palabra jefe (en francés chef, en italiano capo). Es una deformación
de la palabra latina caput que significa cabeza. De ahí también se originó
caudillo, que antes se decía capdillo.
En cuanto al otro término de la relación, se ha acostumbrado llamarle súbdito, vasallo, subalterno, empleado y con otros nombres más
específicos. Parece que hay mucho que rectificar aquí, porque el término
correlativo a líder debe ser “seguidor”.
11
Liderazgo (Desarrollo de. . .
PRÁCTICAS
1. En grupos, desarrollar este tema: “Ventajas de manejar un concepto conductista de liderazgo”.
2. Dar cada uno varios ejemplos de liderazgo fuera del contexto
laboral e institucional.
3. Enumerar y comentar las terminologías más usuales en su medio
cultural para referirse a las relaciones y funciones de liderazgo.
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4. Formar parejas. En cada una de ellas vendar los ojos de uno de
los dos, y el otro lo conducirá a “conocer el mundo” durante 15
minutos en silencio. Luego invertir los papeles 15 minutos más, y
por último, reunidos todos, expresar sus experiencias de “ciegos”
y “lazarillos”, enfocándolas desde la doble perspectiva de “guiar y
ser guiado”.
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Implicaciones
del liderazgo
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OBJETIVOS
•
Que los participantes aprendan a ubicar la función de líder dentro de las relaciones humanas, más que dentro de alguna forma
de tecnología.
•
Que sepan explicar el liderazgo como una expresión de poder
interpersonal, con una doble base:
a) Personal-psicológica.
b) Social-jurídica.
•
Que puedan reconocer e ilustrar una serie integrada y escalonada
de ocho tipos de poder.
•
Que analicen las diferencias entre el concepto de poder y el de
autoridad.
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Liderazgo (Desarrollo de. . .
Motivación, control, autoridad y poder
El liderazgo es una acción sobre personas, no sobre máquinas o aparatos.
Indica rejuegos de sentimientos, intereses, aspiraciones, valores, actitudes
y todo tipo de reacciones humanas.
Un estudio serio del liderazgo exige tener en cuenta estos componentes de la relación. Aquí nos limitamos a los más obvios.
•
El líder hace que los otros hagan. Entonces, debe tener la capacidad de entender por qué la gente actúa y saber manejar con
destreza estos “resortes”, es decir, las motivaciones.
Todo líder es un motivador. Se analizará este dinamismo en el
capítulo 8, sección b.
•
También ha de tener la capacidad de predecir en alguna forma las
reacciones de la gente.
•
Así mismo, se involucra la capacidad de controlar las actividades
hacia los objetivos propuestos: líder no es sólo quien inicia el movimiento, sino quien lo dirige y, si es el caso, lo detiene. No nos
imaginamos a un director de escuela que el primer día de clases
diga: “En este momento ya todo está organizado y cada quien tiene asignadas sus tareas y los recursos pertinentes. Me voy de vacaciones y en 10 meses, al terminar los cursos, vendré de nuevo. . .”
•
Por último, el líder requiere autoridad y poder, al menos aparente.
El poder es la base del impacto e influencia del líder sobre el seguidor.
Para un liderazgo efectivo el punto clave está en que el seguidor perciba
en quien intenta dirigirlo o influenciarlo en algún sentido, un poder.
Si a un ciudadano común, alguien lo confunde con el gobernador
del estado, esta percepción errada será suficiente para que se disponga
a actuar como aquél le indica. Claro está, tiene que percibir dos cosas:
primero, qué tipos de poder tiene el poder, y segundo, que está dispuesto
a usarlo.
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Toda conducta de liderazgo, por definición, mira al futuro, porque lo que
el líder pretende que se haga, aún no está hecho. Y nadie predice conductas si no conoce a la gente.
Implicaciones del liderazgo
Desde el punto de vista de su origen, hay que distinguir dos tipos
fundamentales de poder: el de posición y el personal.
•
El poder de posición: El líder ha llegado desde arriba; alguien que
tiene un poder social superior le ha conferido cierto cargo con
cierto poder.
•
El poder personal: La persona ha llegado a líder desde abajo, es
decir de los seguidores; su poder es fruto de un reconocimiento
que determinadas personas y/o grupos manifiestan con respecto a
sus cualidades y objetivos valiosos de promoción social.
¿Qué relaciones hay entre el poder personal y el de posición? ¿O son
independientes?
En general, se observa en ellos un mutuo refuerzo: el poder personal
con facilidad lleva a que al sujeto se le asigne posición, confiriéndole
cargos directivos, y el de posición ayuda al beneficiario a desarrollar cualidades humanas que le aumentarán el poder personal, como la seguridad,
amplitud de perspectiva, riqueza de información y capacidad de negociación, creándose un “círculo virtuoso” de creciente retroalimentación
entre una y otra forma de poder.
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Este proceso puede iniciarse en cualquiera de los dos polos, como
puede observarse.
II
I
Poder
personal
Poder de
posición
I
II
Poder de
posición
Poder
personal
15
Liderazgo (Desarrollo de. . .
Se ofrecen otras clasificaciones del poder: el económico, político,
sagrado, bélico, etc. También cabe distinguir el poder de un individuo,
el poder de un grupo y el poder de toda una institución.
Pero a nosotros en este curso nos interesa el manejo del poder en las
relaciones interpersonales. Parece ser particularmente útil la clasificación
que aquí se propone. Cataloga ocho tipos en una escala desde el poder más superficial con respecto a la persona hasta el más interno y personal. Diríase que se va desde lo más burdo y material a lo más fino y
espiritual.
2. Conexión: Cuando el que ordena se apoya en algo que está unido
o conectado con una fuente de poder. Por ejemplo, a una persona
se le presiona a que venda su casa; no accede, entonces le dicen
que el solicitante comprador es cuñado del presidente de la república. Otro ejemplo es la madre que advierte al hijo díscolo y
rebelde: “se lo diré a tu papá ahora que regrese del trabajo”.
3. Recompensa: Una persona realiza por la retribución algo que no
haría por una simple petición. Por ejemplo, una persona quiere
que le arreglen su coche a las dos de la mañana y ofrece $100
adicionales a lo que cuesta el arreglo.
4. Legitimidad (legal): A una persona se le motiva a actuar, o no,
en determinada forma porque reconoce en alguien la fuerza de
la ley, aun prescindiendo de aspectos coercitivos. Por ejemplo, un
oficial de la aduana dice que no debe introducirse al país determinado producto y se accede por convicción y espíritu cívico, sin
empeñarse en burlar la ley.
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1. Coerción: Es la capacidad de obligar por la fuerza física a otra
persona a que haga lo que se le manda. Por ejemplo, dos asaltantes a media noche exigen a un sujeto que les dé su cartera; se
resiste, pero ellos lo sujetan y lo obligan a entregarla.
Implicaciones del liderazgo
5. Información: Una persona dirige la conducta de otra por la información que posee y de la cual la segunda depende. Por ejemplo,
una persona en su puesto de trabajo maneja cierto material por
el que se entera de que mañana duplicará el precio del cemento.
Entonces hace que alguien compre dos toneladas que necesitará el mes siguiente y que pensaba comprar hasta entonces. También podríamos explicar este poder como la capacidad de aportar
razones que recomienden o impongan tal o cual conducta. Por
ejemplo: “Ve a Alaska en el crucero Daphne; es la experiencia
más fascinante que se pueda imaginar”.
6. Negociación: Resulta de un conjunto de cualidades que hacen a
una persona ganarse la voluntad de los demás para que cooperen
al logro de sus propósitos.
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7. Experto (experiencia, pericia): Como su nombre lo indica, es la
capacidad de hacer que otro cumpla lo que se le indica porque
reconoce una competencia. Por ejemplo, un médico ordena a su
paciente a que se opere de las anginas; un mecánico nos ordena
conseguir un nuevo acumulador.
8. Afecto: Una persona sigue los requerimientos de otra porque se
siente unida a aquélla por lazos de cariño que no le permiten
contrariarla.
Algunos autores mencionan otro tipo de poder, que llaman “de referencia”. Lo describen como el recurso a un modelo que sirva de razón para
actuar en determinada forma. Por ejemplo, cuando se dice a un recién
llegado: “en esta alberca nadie se tira de clavado; a este comedor nadie
entra con zapatos tenis”. . .
En este caso el poder deriva de un sentido de identificación; se busca
que el destinatario o seguidor experimente unidad con el líder o con el
modo como éste presenta la situación.
17
Liderazgo (Desarrollo de. . .
Costos de las distintas estrategias
de poder e influencia
El agente debe examinar los costos de los tipos de influencia, puesto que
pueden ser efectivos, pero quizá a costos desproporcionados. Por ejemplo, la coerción implica los costos de mantener vigilancia y tal vez soportar el descontento y la hostilidad del subordinado; a veces también la
violación del propio sistema normativo. La legitimidad puede llevar a
la pérdida del respeto de los demás, y tal vez puede implicar la obligación
de devolver el favor. Como cuando se dice: “tengo derecho a pedirte esto;
tú hiciste algo que me causó problemas y es justo que hagas tal cosa por
complacerme”. El poder de información a menudo toma mucho tiempo
y esfuerzo. El poder de referencia que enfatiza la similitud, puede debilitar la legitimidad o la capacidad para usar el poder experto. En consecuencia, las ventajas de una forma de influencia deben ser contrapesadas
en sus costos. Además, hay indicios de que los detentadores del poder,
ya sea por sus personalidades, experiencias y valores, o por la fuerza del
hábito, tienden a preferir algunas formas de poder sobre otras.
¿Significan lo mismo autoridad y poder?
Son, al parecer, dos conceptos tan afines que pueden tomarse como
sinónimos, pero no lo son.
Autoridad (en latín auctóritas) viene del verbo augere, auctum, que
significa acrecentar, aumentar (por eso se dice auge, y auction en inglés
es la subasta).
La autoridad se concebía como la función social de hacer crecer a la
comunidad y a sus miembros. Se indica directamente el servicio.
Otra línea de pensamiento sigue la palabra poder (del latín posse: ser
capaz, ser fuerte). El uso actual ha hecho que la palabra autoridad signifique poder legitimado. Se hace patente la tendencia a poner lo secundario
por encima de lo principal y resaltar el poder y dominio antes que el
servicio social que es su razón de ser.
18
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Relación entre autoridad y poder
Implicaciones del liderazgo
PRÁCTICAS
1. El instructor seleccionará a dos personas independientes una de la
otra para que presenten al grupo alguna propuesta (por ejemplo,
un paseo, una merienda, una rifa, una cooperación, un cambio de
aula para el curso, etc.).
Después de un rato de discusión, y de las posturas que por último haya adoptado el grupo, analizar entre todos las motivaciones usadas por cada uno de los dos proponentes, y las reacciones
del grupo.
2. En pequeños grupos, relatar cada uno alguna acción de liderazgo
que realice o piense realizar, y cómo predice las conductas de las
personas involucradas.
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3. En pequeños grupos citar casos reales y personales en donde los
participantes estén ejerciendo el liderazgo. Explicar cómo manejan o excluyen los diversos tipos de poder, en referencia a los
ocho tipos vistos aquí. Luego analicen qué bases de poder tienen
disponibles para resultados más satisfactorios.
4. Explicar cómo los jefes que tienen, usan los ocho tipos de poder
para dirigirlos o intentar dirigirlos.
5. Conversar: “¿Qué podemos hacer para promover en nuestro medio (familia, escuela, empresa, iglesia) conductas de autoridad
más bien que de poder?”
6. Hacer cada uno una lista de factores y situaciones que erosionan:
a) El poder personal.
b) El poder de posición.
19
Liderazgo (Desarrollo de. . .
7. Discutir las siguientes afirmaciones de Erich Fromm, en El miedo
a la libertad (Paidós, B. Aires 1964):
“El deseo de poder no se arraiga en la fuerza sino en la debilidad. Es la expresión de la incapacidad del yo individual de
mantenerse solo y subsistir” (pág. 198).
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“La función de una ideología y práctica autoritarias puede
compararse a la función de los síntomas neuróticos. Éstos resultan de condiciones psicológicas insoportables y al mismo tiempo
ofrecen una solución que hace posible la vida” (pág. 280).
20
5
Pluralidad de formas
del liderazgo a través
de la historia
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OBJETIVOS
•
Que los participantes enfoquen la evolución histórica del liderazgo como un aspecto importante de la historia universal.
•
Que sepan identificar las tres formas fundamentales del liderazgo
y expliquen de cada una: orígenes, mecanismos e impacto en los
individuos y la sociedad.
Partimos de la distinción, ya clásica, de Max Weber (1864 a 1920). El
ilustre sociólogo alemán identificó tres grandes estilos de autoridad que
corresponden a grosso modo a tres etapas en la historia de la humanidad y
que plantean otras tantas legitimaciones del liderazgo. Ellas corresponden
al liderazgo carismático, tradicional y racional-burocrático.
21
Liderazgo (Desarrollo de. . .
Carismático
En los orígenes de la sociedad, la base del liderazgo era el prestigio personal de determinados individuos.
Ya desde la edad de piedra, cuando se presentaban situaciones que
implicaban el trabajo de varios individuos, se necesitaba alguien que coordinara las actividades. Puede suponerse que este alguien era el más activo, audaz, inteligente y fuerte; y los antiguos caciques se caracterizaban
por su fuerza, agilidad y valentía.
La Biblia dice que el primer rey de los israelitas, Saúl, era un hombre
gigante: “puesto en medio del pueblo, les llevaba a todos la cabeza”; y el
profeta Samuel ponderaba su prestancia: “¿Veis al que ha elegido Dios?
—No hay como él en todo el pueblo” (1 Samuel 10, 23 y 24).
Y era generalizada la costumbre de untar con aceites y bálsamos a
los caciques antiguos —anacrónicamente llamados reyes— al igual que
como se hace hoy con boxeadores y luchadores, para templarles los músculos y fortalecerles la piel. El rey para los israelitas era por antonomasia
el ungido, “el untado” (en hebreo: mesías).
Tradicional
Con el correr de los años y de los siglos, se abrieron nuevos panoramas.
Era frecuente y natural, que el líder (de origen carismático) quisiera
heredar el cargo y poder a sus hijos, así como les heredaba los demás bienes. Pero tal situación creaba la necesidad de apoyar y justificar a quien
no tenía fuerza y carisma personal. Así nació el liderazgo tradicional sacralizado: el que todos conocemos encarnado en los reyes, príncipes, faraones, sultanes y emperadores.
Estos gobernantes apelaron siempre al derecho divino: gobernaban a
sus pueblos por encargo y autoridad de los dioses. Detrás de cada corte
hubo siempre cuerpos de legitimadores (teólogos) hábiles en elaborar la
doctrina requerida para apuntalar el poder del príncipe en turno. Y la que
habría de llamarse: “Teoría del Derecho Divino de los reyes” campeó sin
rival en todo el mundo por miles de años.
22
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Un ejemplo más: entre los araucanos de América del Sur el caudillo
y rey era el triunfador en una singular competencia celebrada en forma
periódica: todos los aspirantes al alto cargo debían, por tradición, cargar
sobre sus espaldas un pesado tronco, y caminar con él por el campo horas
y horas. El último en rendirse y soltar el tronco era el elegido. . .
Pluralidad de formas del. . .
Dios
Gobernante
Pueblo
Flujo del poder en la “Teoría del Derecho Divino”
Dentro de esta concepción la puerta estaba abierta a cualquier absolutismo, y la expresión clásica se tiene en la sentencia del Rey Sol: “El
estado soy yo”.*
El poder tradicional se representaba en tres instituciones, que participaban, cada una a su modo, del prestigio sagrado del rey: la nobleza, el
clero y el ejército. Las mismas tres en todas las cortes del mundo, y no
porque las hayan copiado unos pueblos de otros, sino porque el sistema
mismo las reclamaba y creaba. De su mutuo apoyo nacía la fuerza y estabilidad del sistema.
La Revolución Francesa (1789 a 1799) asestó un golpe mortal a los
gobiernos tradicionales sacralizados.
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Racional-burocrático
Sólo a partir de la Revolución Francesa, y mejor dicho durante el siglo
xix, se afirmó un nuevo concepto: el gobierno racional-burocrático, representado en los sistemas democráticos.
Se habla de novedad como práctica política, no como doctrina, anhelo o proyecto, pues ya desde el siglo xvi el jurista Francisco de Vitoria
(† 1546) y el teólogo-jurista Francisco Suárez († 1617) exponían en sus
cátedras universitarias la democracia, que invierte el sentido del flujo del
poder: 1-Dios; 2-Pueblo; 3-Gobernante.
* No está por demás puntualizar que el absolutismo no fue sinónimo de arbitrariedad. Muchos monarcas vivieron a fondo la convicción de sus responsabilidades y se guiaron por el principio de alta dignidad: “nobleza obliga”. De Luis XIV,
el espléndido Rey Sol, se sabe que “su vida estaba tan reglamentada que en cada
minuto sabía toda Europa qué hacía el rey de Francia”. Él mismo descifraba en
su propia experiencia “la dura y rigurosa condición de los reyes quienes deben
rendir, por así decirlo, cuenta pública de todos sus actos”. Luis XIV: Memorias
sobre el arte de gobernar. Espasa-Calpe. Buenos Aires, Prólogo y página 27.
23
En el nuevo sistema el papel cuenta más que la persona que lo ocupa.
La ley está por encima de la voluntad de los funcionarios, cualquiera que
sea el rango de éstos, y la obediencia se tributa a la ley, no al arbitrio del
gobernante.
Después de la Revolución Francesa siguió habiendo reinos y reyes
en muchos estados, tal vez por inercia, pero su poder quedó limitado en
forma drástica, y poco a poco fueron cediendo el paso y el campo a una
nueva figura: los presidentes de república, no herederos sino elegidos,
no soberanos sino sujetos a múltiples leyes, y no vitalicios, sino por 4 o
6 años y destinados a regresar a la plataforma de ciudadanos comunes y
corrientes o simples mandatarios auxiliados por ministros.
Otro de los abusos del poder —incorregibles, según parece— es la
distorsión semántica que ha hecho olvidar que mandatario significa mandadero y ministro servidor o criado.
El poder social no ha llevado a una forma unívoca de dirección. Según sus caracteres personales y su grado de egoísmo y altruismo y compromiso social, los líderes actuales pueden clasificarse en:
• Autocráticos.
• Paternalistas.
• Burocratizados.
• Despreocupados.
• Genuinamente democráticos.
Sólo un número pequeño parece merecedor de este último apelativo.
En las modernas democracias han florecido los mil y un tipos de burocracia que a veces ahogan con su papeleo y estilo impersonal, frío, descolorido y lento, pero que por lo menos suelen ponernos al abrigo de los
caprichos de jefes autosuficientes y tiránicos.
PRÁCTICAS
1. En grupos, buscar las diferencias entre la “Teoría del Derecho
Divino” y la democracia. Repasar, si es necesario, la historia de
la Revolución Francesa. Explicar cómo esta crisis influyó en el
concepto y prácticas del liderazgo a nivel mundial, hasta nuestros
días.
2. Evocar cada uno la figura del líder más democrático que haya
conocido y tratado personalmente, e intercambiar experiencias al
respecto.
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Liderazgo (Desarrollo de. . .
6
E1 estudio científico
del liderazgo
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OBJETIVOS
•
Que los participantes sigan el camino de la humanidad preocupada por comprender el liderazgo, pero al mismo tiempo inhibida y
bloqueada en este empeño por diversos factores culturales.
•
Que mencionen las contribuciones de los estudiosos norteamericanos del liderazgo en el siglo xx, así como las limitaciones de
cada una de las teorías.
Factores culturales que dificultaron
este estudio
Desde la antigüedad clásica se observa un notable interés de los pensadores por analizar las relaciones sociales. Monumentos de esta labor
científica y filosófica son: La República de Platón y La Política de Aristóteles, ambas obras escritas hace más de 2 000 años, y estudiadas en las
escuelas superiores de la antigüedad, de la Edad Media y también en la
era moderna.
25
Liderazgo (Desarrollo de. . .
Aunque muchos siglos fueron a beber en las aguas de estas fuentes, el
absolutismo imperial y universal de Roma, la de los Césares y Papas, no
alentaba cuestionamientos sobre el poder, porque éste era sagrado.
En las prostrimerías de la Edad Media, Nicolás Maquiavelo (1469
a 1527), se atreve a publicar un libro polémico y desafiante, El Príncipe, que no sólo describe los caminos tortuosos del poder, sino también
las conductas del gobernante que quiere afirmarse y defender su status
a toda costa. Maquiavelo es un observador brillante, pero no un investigador; intuitivo, pero no analista científico. Es por eso que en tanto
prevaleció el concepto sacralizado del poder, no se daban las condiciones
mínimas para una investigación científica del tema.
Sólo 100 años después de la Revolución Francesa, a fines del siglo xix,
pudo existir el clima propicio para emprender la tarea.
Curiosamente dicho estudio no tomó como objetivo ninguna de las
tres instituciones tradicionales de poder: nobleza, iglesia y ejército, tal
vez porque aún no se desembarazaba por completo de las concepciones
sacrales tradicionales, y conservaba rescoldos del tabú.
Fue una cuarta institución la que se prestó al estudio del liderazgo: la
empresa, en cuanto más profana y laica; allí la relación de poder no nacía
si el individuo no la aceptaba con libertad. Y fue EUA, un país moderno
y liberal, la cuna de estas investigaciones.
Para hacer una historia completa habría que enumerar muchas teorías.
Pero sólo nos interesan las que han tenido más impacto y ayudado a
aclarar el asunto.
Frederick Taylor: Al dirigente le corresponde satisfacer las necesidades de la organización y no las de los individuos. Su principal compromiso es el rendimiento del personal para alcanzar las metas de la organización.
Los trabajadores son simples instrumentos, que deben adaptarse a la
empresa, y no ésta quien debe amoldarse a los trabajadores.
A base de estudios de los “tiempos y movimientos” requeridos por
cada puesto de trabajo, Taylor pretendió convertir a cada trabajador en
una pequeña máquina de eficiencia.
Su teoría se conoce como la “Escuela de la Administración Científica”. (Cf. su obra Scientific Management.)
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Taylor, Mayo, MacGregor, Likert
El estudio científico del. . .
Elton Mayo: Sus estudios sobre el personal de la Western Electric de
Hawthorne (1927 a 1938) demostraron la importancia de los factores
psicológicos y sociales y la consecuente necesidad de que los directivos se
ocupen de los problemas humanos: necesidades, actitudes, sentimientos y
aspiraciones del personal dentro de la empresa. La función del dirigente
es facilitar el trabajo de sus subalternos y crearles oportunidades de crecimiento y desarrollo personal. El trabajador no es una máquina.
Esta postura, que fue una reacción opuesta a los intentos “cosificadores” de Taylor, se conoce como la “Escuela de las Relaciones Humanas”.
Douglas MacGregor: Para él, las conductas de los directivos, pueden
clasificarse con base en una de dos “filosofías” llamadas en forma arbitraria: “teoría X” y “teoría Y”.
Según la primera, al trabajador no le gusta trabajar; se le debe ordenar; el patrón contrata a los empleados para que ejecuten, no para que
piensen; el motivador principal de la mayoría es la retribución económica; hay que controlar y fiscalizar en forma minuciosa la conducta de todo
el personal.
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Según la “teoría Y”, al trabajador sí le gusta trabajar y tomar responsabilidades; hay que darle libertad de movimiento, hay que dejarle planear
y decidir; el trabajo mismo es un motivador magnífico.
Observa MacGregor que no es necesario hacerse consciente de estas
teorías para ponerlas en práctica. Y observamos nosotros que al lado de
las teorías “X” y “Y”, no podía faltar una “teoría Z”, la cual en efecto fue
inventada en forma posterior y es un intento de “empaquetar” y “etiquetar” la administración japonesa.*
Rensis Likert: Elevó a cuatro las teorías, dentro de un sistema análogo
al de MacGregor. Las llama “sistema 1”, “sistema 2”, etc. El sistema 1 es
autoritario y altamente estructurado; el 4 es democrático y flexible; los
número 2 y 3 son concebidos como sistemas intermedios y de transición
hacia el sistema número 4.
Pero ni Taylor, MacGregor y Likert ofrecieron un profundo análisis
—una anatomía— de la relación de liderazgo. Por eso, aunque durante
un tiempo tuvieron mucho crédito, ahora se ve que no fueron la última
palabra.
Tres parejas de norteamericanos sobresalen con teorías científicas
analíticas de la relación líder-seguidor:
* Véase Ouchi W. en nuestra bibliografía.
27
Liderazgo (Desarrollo de. . .
Actitud
básica del
dirigente
Sistema 1
No confianza en
los empleados.
Motivado- El temor;
res de los las ameempleados nazas; el
dinero.
Interacción de
directivos
y empleados
Muy
escasa.
Sistema 2
Cierta
condescendencia,
algo paternalista.
Las recompensas en
general,
más que
los castigos.
Sistema 3
Confianza,
pero sin permitir decisiones importantes.
Las recompensas y castigos, pero
también la
participación
que implica
el propio
puesto.
Escasa:
Moderada;
clima de
intentos de
cautela
mutua aperpor ambas tura por ampartes.
bas partes.
Sistema 4
Confianza.
La participación; el
interés por
el trabajo
mismo.
Intensa y
abierta.
Estos autores distinguen en dos aspectos la actuación del líder: la conducta de tarea y la de relación.
CONDUCTA
DE TAREA
CONDUCTA
DE RELACIÓN
E1
28
E2
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Robert Tannenbaum y Warren Schmidt
El estudio científico del. . .
Es decir, las planeaciones, intereses, actividades y preocupaciones de un
jefe, además de dirigirse a una tarea común, tienen por objeto a las personas del o de los equipos de trabajo, ya que no son máquinas, sino seres
humanos con necesidades siempre cambiantes.
La proporción en que estos dos aspectos se combinan es variable, y se
presta a ser ilustrada en forma gráfica en un paralelogramo en el que los
dos extremos corresponden al capataz de esclavos (E 1) y al jefe humano
y democrático (E 2).
Es el diálogo, y principalmente la posibilidad del “súbdito” de formular la pregunta: “¿por qué?”, lo que inicia el movimiento de E 1 hacia E 2.
Robert Blake y Jane Mouton
INTERÉS EN LA RELACIÓN
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Observaron que, si bien es cierto que la conducta de liderazgo consta de
los dos factores señalados por Tannenbaum y Schmidt, no necesariamente el aumento de un tipo de conducta implica la disminución de la otra.
I N T E R É S E N L A TA R E A
29
Liderazgo (Desarrollo de. . .
Parece obvio que si la dirección implica el logro de objetivos (metas)
por medio de personas, un dirigente debe interesarse por el trabajo (tareas) y por las relaciones humanas.
Dicho de otro modo, los dos factores no constituyen dos variables dependientes, sino independientes. De acuerdo con esto, su representación
gráfica no es el paralelogramo de la proporcionalidad inversa, sino las
coordenadas cartesianas.
La vertical registra el interés por las personas desde la perspectiva
de las relaciones humanas y el proceso humano; la horizontal, el interés
por la tarea, es decir por la eficiencia y productividad. Otra terminología usual es “conducta orientada al empleado” y “conducta orientada a la
producción”.
Para ilustración de la teoría se presentan aquí cinco líderes típicos:
E
D
A
•
30
B
Líder A (deficiente en la tarea y en las relaciones): No es líder más
que de nombre. Se ha marginado por incapacidad o incuria; casi
ha abandonado su papel.
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C
El estudio científico del. . .
•
Líder B (eficiente en la tarea y deficiente en las relaciones): Es el
capataz, explotador, que “cosifica” al personal, no viendo más que
los objetivos de la empresa.
•
Líder C (eficiente en las relaciones y deficiente en la tarea): Es el
camarada sociable —algunos le llaman “líder country club”— tan
interesado en que el personal se encuentre bien, que descuida la
seriedad y eficiencia; subordina la tarea al “buen ambiente”.
•
Líder D: Es el mediocre, que cumple con lo más indispensable
para no crear crisis, se desempeña “sin pena ni gloria”.
•
Líder E (eficiente en la tarea y en las relaciones): Es el que imprime a sus equipos un sello de superación personal, respeto mutuo
y, al mismo tiempo, disciplina y trabajo.
Paul Hersey y Kenneth Blanchard
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Cuando concluyó la Segunda Guerra Mundial (1945) un grupo de estudiosos de la Universidad Estatal de Ohio propusieron adentrarse en
esta cuestión: ¿Qué es lo que hace que un líder sea efectivo? No deseaban corazonadas, ni estudios de escritorio, sino investigaciones de campo.
Tomaron como punto de partida las coordenadas de Blake y Mouton, y
dividieron el área total en dos zonas, y luego otra vez en dos, resultando
por último cuatro zonas de estilos de liderazgo.
Los investigadores estudiaron instituciones de diversos países para
establecer en cuál de las cuatro zonas se ubican los mejores y peores
líderes.
¿Cuál fue el resultado final?
En forma sorprendente, resultó que los líderes eficientes se encontraban en los cuatro cuadrantes: unos en el 1, otros en el 2, otros en el 3 y
otros en el 4.
Entonces el liderazgo no podía explicarse en función de dos variables,
sino de tres o más.
La tercera variable saltaba casi a la vista: eran las capacidades y actitudes de los seguidores (individuos o grupos). Hersey y Blanchard las
denominaron: madurez. Para cierta madurez era adecuado el estilo del
cuadrante 1, para otro grado el 2, y así sucesivamente.
31
Liderazgo (Desarrollo de. . .
Los seguidores son muy importantes en cualquier situación de liderazgo porque con sus reacciones determinan, en realidad, el poder que el
líder tiene sobre ellos.
ALTA
RELACIÓN
BAJA
TAREA
ALTA
BAJA
RELACIÓN
Combinando ambos esquemas:
4 BAJA
TAREA,
3 ALTA
TAREA,
ALTA
RELACIÓN
1 BAJA
TAREA,
ALTA
RELACIÓN
2 ALTA
ALTA
RELACIÓN
ALTA
RELACIÓN
TAREA,
Estos datos dieron forma a una nueva teoría: el “liderazgo situacional”.
1. El instructor encargará a dos voluntarios que preparen una síntesis de La República de Platón y otra de La Política de Aristóteles,
y que las presenten al grupo para discutirlas.
2. Asimismo, de El Príncipe de Maquiavelo.
3. Asimismo una síntesis de la Sociología Política de Maurice Düverger y de Los nervios del gobierno de Karl Deutsch.
4. Conversar sobre el tema: “Cómo la sacralización de la autoridad
afectó el estudio científico del liderazgo”.
5. Documentándose directamente en los autores modernos mencionados, precisar:
a) Las aportaciones positivas de cada uno, o de alguno.
b) Sus limitaciones y fallas.
6. Comentar el estudio del poder y del liderazgo en México en el
libro: Distant neighbors (vecinos lejanos) de Alan Riding.
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PRÁCTICAS
7
E1 liderazgo
situacional
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OBJETIVOS
•
Que los participantes sepan explicar y justificar los cuatro estilos
propuestos por el liderazgo situacional.
•
Que adquieran la habilidad de diagnosticar cuál es el estilo de
liderazgo requerido por cada situación.
•
Que cada uno conozca y evalúe sus propias conductas de liderazgo y sus tendencias al respecto.
•
Que sepan ubicar y motivar las actitudes educativas y promocionales del buen líder.
•
Que conozcan y puedan beneficiarse de las ventajas que el
estilo 4 (la delegación) significa para la institución, los seguidores
y para el mismo líder.
Es la teoría más completa y científica sobre el liderazgo; la única que hace
justicia a todos los aspectos de la realidad como aparece en múltiples
observaciones e investigaciones.
33
Liderazgo (Desarrollo de. . .
Los cuatro estilos básicos
Esta teoría clasifica todas las formas posibles de liderazgo en cuatro estilos, según se vio en el tema anterior. Se origina de dos variables que son
muy obvias: la cantidad de dirección (conducta de tarea) y la de apoyo
socioemocional (conducta de relación) que el líder debe proporcionar al
seguidor en una situación dada.
Estilo 1. Ordenar: el líder define el qué, cuándo, cómo y dónde. La
comunicación es casi unilateral.
Estilo 2. Persuadir: El líder permite la comunicación bilateral: admite que el seguidor exponga sus puntos de vista y pregunte
los por qué, pero no que tome las decisiones.
Estilo 3. Participar: La comunicación es francamente bilateral. El líder y los seguidores, en interacción, toman las decisiones.
Estilo 4. Delegar: El líder confía decisiones importantes en manos de
los seguidores.
34
BT/AR
AT/AR
Participar
Persuadir
E3
E2
BT/BR
AT/BR
Delegar
Persuadir
E4
E1
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Se describen los mismos cuatro estilos con otras palabras, para mayor
claridad.
El liderazgo situacional
Ordenar:
Dar instrucciones específicas, supervisar de cerca el desarrollo del trabajo.
Persuadir: Explicar al seguidor la voluntad y decisión del líder ya tomada, aclarándole las ventajas y/o la facilidad de cumplir
con lo que se le pide.
Participar: Compartir el jefe sus ideas con el seguidor, facilitando el
diálogo para llegar a una decisión acordada en conjunto y
planeación de estrategias también en conjunto.
Delegar:
Dejar al seguidor —visto como colaborador, no como súbdito— las decisiones sobre cómo actuar para lograr los
objetivos de la institución en general y de su puesto de
trabajo en particular.
Los cuatro estilos corresponden a grados crecientes de “madurez” de los
seguidores:
1. Ordenar: Cuando el seguidor no quiere ni puede realizar la tarea;
es decir, no está capacitado ni motivado para tal efecto.
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2. Persuadir: Cuando el seguidor empieza a poder pero no quiere; o
a querer pero no puede. Existe ya cierta disposición hacia la tarea,
aunque muy deficiente.
3. Participar: Cuando el seguidor en cierta medida, aún no satisfactoria, quiere y puede realizar la tarea que le corresponde o que el
jefe le asigna.
4. Delegar: Cuando el seguidor quiere y puede, está bien capacitado
y motivado.
De manera convencional y simplificando, se resumirá en este cuadro:
El seguidor no puede y no quiere: ordenar.
El seguidor puede y quiere en 33%: persuadir.
El seguidor puede y quiere en 66%: participar.
El seguidor puede y quiere en 100%: delegar.
Los autores de la teoría la resumen en la figura de la página 36.
35
Liderazgo (Desarrollo de. . .
Se deben aclarar algunos puntos:
1. La madurez: En general se toma como la disposición para establecer metas altas y alcanzables responsabilizándose de ellas. En la
práctica concreta consiste en la conjunción de los dos elementos:
motivación (querer) + capacidad (poder) para una tarea determinada: la que el líder pretende y/o la institución pide.
La madurez se da en grados: no es un asunto de “blanco o
negro”.
(Alta)
LIDERAZGO SITUACIONAL
ESTILOS DEL LÍDER
EL
EG
AR
Alta tarea,
baja relación
DE
OR
(Baja)
Baja tarea,
baja relación
Alta tarea,
alta relación
NA
R
(Alta)
Conducta de tarea
ALTA
M4
INTERMEDIA
M3
M2
E1
BAJA
M1
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PART
I
E2
DIR
Conducta de relación
UA
RS
E3
E4
D
36
CIP
A
R
PE
Baja tarea,
alta relación
El liderazgo situacional
Se trata de un sentido muy particular de la palabra madurez;
un significado que tiene poco que ver con la madurez psíquica o
humana de la que hablan los psicólogos y educadores.
PODER
PODER
M
M
QUERER
QUERER
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Dos diferentes grados de madurez
En la práctica, para determinar el nivel de madurez de los seguidores (individuos o grupo) con respecto a una tarea, basta preguntarse: ¿Está él, o están ellos dispuestos a realizar esta tarea y/o
a asumir esta responsabilidad? ¿Tiene o tienen la capacidad, es
decir, los conocimientos, habilidades y experiencia requeridos?
Conducta de tarea o dirección: Es el grado en que el líder
se ocupa en especificar y explicar al seguidor lo que ha de hacer:
qué, cómo, cuándo, dónde y cuánto.
Conducta de relación o apoyo: Es el grado en que el líder
promueve la comunicación bilateral, escuchando, comprendiendo, respetando, dialogando y proporcionando “caricias psicológicas” al seguidor.
37
Liderazgo (Desarrollo de. . .
Nótese que en el liderazgo situacional se habla de conductas,
en tanto que en el modelo de Blake y Mouton se tomaban en
cuenta las actitudes del líder. Así pues, no podría hablarse de contradicción entre uno y otro sistema.
2. Otras variables: Además de las tres básicas, afectan la relación de
liderazgo estas variables:
•
El temperamento y carácter del líder (L).
•
El del seguidor (S).
•
El del líder del líder (LL).
•
Los caracteres de los compañeros (Co).
•
Las circunstancias de tiempo (Ti).
•
Las circunstancias de lugar (Lu).
•
Las circunstancias de la tarea (Ta).
Entonces, la eficiencia de un líder (E), se puede formular así:
donde f significa “función de”.
Para ser más globales y sintéticos se dirá que la eficiencia del
líder depende de la situación integral (S).
E = f (Σ)
El líder y la maduración de los seguidores: A medida que
pasa el tiempo, el movimiento normal en una situación de liderazgo debe ser de M 1 hacia M 4 y en consecuencia de E 1 a E 4.
No un movimiento brusco, “a brincos”, sino gradual. Conforme
el seguidor se manifiesta más maduro, el líder va reduciendo la
conducta de tarea y aumentando la de relación, para finalmente
llegar a la baja tarea y relación, que es delegar. Se supone un seguidor cada vez más capaz, comprometido con la tarea y dispuesto a correr riesgos.
38
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E = f (L, S, LL, Co, Ti, Lu, Ta. . .)
El liderazgo situacional
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La vía ordinaria para este proceso es el uso dosificado y atinado de “reforzadores”, que pueden ser simplemente “caricias psicológicas”, “palmaditas en la espalda” o “reconocimientos” de parte
del jefe y la institución.
M4
M3
M2
M1
3. Regresiones: ¿Y si se presenta un retroceso o episodio regresivo?
¿Si el individuo o grupo que estaba en M 4 pasa a M 3 o de M 3
a M l? Esto puede suceder en alguna crisis familiar, en cambios de
puesto o ambiente laboral, personales, tecnológicos, etc. Para esta
contingencia el líder situacional posee una estrategia de sentido
común probada por la experiencia:
•
Intervenir de inmediato antes de que la situación empeore.
•
Tratar al seguidor donde se encuentra, no donde estaba o debería estar.
39
Liderazgo (Desarrollo de. . .
•
Hacerle sentir el interés del jefe por su persona y problema.
•
Retroinformarle sobre sus deficiencias con precisión, evitando generalidades y apreciaciones vagas.
•
Comentar el asunto con el interesado en privado, en diálogo
amistoso.
•
Orientar la plática al desempeño, manejo de la tarea y rendimiento disminuido, sin “etiquetar” ni atacar a la persona.
4. El caso de “la institución estilo 4”: ¿Y si todo el personal llega a la
madurez completa? Si alcanza el grado de M 4 y se instala en él,
entonces ¿qué le queda al jefe? ¿No corre el riesgo de sobrar? ¿O
por lo menos que se diga que no justifica su alto sueldo?
•
Seguirá coordinando como los directores de orquesta, cuya
función no depende de una hipotética ineficiencia de sus músicos.
•
Podrá dedicarse a la planeación a largo plazo.
•
Dedicará mayor tiempo a servir de enlace con otras instituciones.
•
Así mismo a conseguir recursos de todo tipo, entre ellos información para su institución.
•
Será un promotor efectivo del crecimiento y desarrollo humano y técnico del personal.
•
Podrá desarrollar la creatividad propia, la de su equipo y la de
la institución.
No hay peligro de que el director general no justifique su salario
por la madurez de su personal.
40
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En primer lugar, la hipótesis es poco verosímil, porque la madurez de que se habló es de por sí relativa y variable. Pero aun en
ese caso, el directivo no debe temer. Le sobrarán tareas importantes e interesantes.
El liderazgo situacional
En conclusión:
El liderazgo situacional ha demostrado que no existe un estilo óptimo, que sea siempre útil y que un líder dado pueda adoptar como su
estilo. Los líderes exitosos son quienes cultivan la capacidad de adaptar
su conducta a las situaciones cambiantes de sus subalternos.
PRÁCTICAS
1. Contestar la prueba de Hersey-Blanchard y autoevaluar con la
plantilla de la página 42.
a) La amplitud de sus estilos de liderazgo.
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b) La efectividad en el recurso a los mismos.
Las respuestas correctas en esta prueba de liderazgo situacional
son las marcadas con la letra “D” en la columna 2.
Formando parejas comparar una a una las respuestas propias
con las correctas, y averiguar por qué se difirió.
2. Intentar diagnosticar la “madurez” (M 1, M 2, M 3 o M 4) del
personal en alguna situación de liderazgo que en la actualidad se
esté manejando.
3. Considerar las estrategias más adecuadas para que el(los) equipo(s)
de trabajo alcance(n) la madurez número 4, y de este modo poder emplear el estilo 4 (o sea, la delegación).
41
Liderazgo (Desarrollo de. . .
Prueba de Hersey-Blanchard
Situación
Alternativas
1. Sus subordinados no A. Insista en el uso de procedimientos
están
respondiendo
uniformes y en la necesidad de cumúltimamente a su preplir las tareas.
ocupación amistosa y B. Dispóngase para tratar con ellos el
obvia por su bienestar.
asunto, pero no los presione para
El rendimiento de vaparticipar en las discusiones.
rios de ellos descien- C. Hable con los subordinados y estade en forma rápida
blezca los objetivos.
D. No intervenga de manera intencional
3. Los miembros del grupo no pueden resolver
un problema por sí
solos.
Normalmente
lo han hecho. El rendimiento y las relaciones
interpersonales
han sido buenas.
A. Trabaje con el grupo, y trate de solucionar los problemas en conjunto.
B. Deje que el grupo resuelva solo.
C. Actúe firmemente para corregir y dirigir la situación.
D. Anime al grupo para que trabaje en
el problema y usted apoye sus esfuerzos
4. Usted está conside- A. Permita que el grupo se involucre en
rando un cambio en la
el cambio; no sea autoritario.
institución. Sus subor- B. Anuncie los cambios y haga que se
dinados tienen excecumplan bajo una supervisión estrelentes antecedentes.
cha.
Ellos comprenden la C. Permita que el grupo formule su
necesidad del cambio
propia dirección.
D. Incorpore las recomendaciones del
grupo dirigiendo usted mismo el
cambio.
42
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2. El rendimiento de su A. Mantenga una interacción amistogrupo está aumentansa; continúe asegurándose de que
do. Usted ha estado
todos conozcan sus responsabilidahaciendo lo posible
des y los niveles de rendimiento que
para asegurarse de
de ellos se esperan.
que todos conozcan B. No realice ninguna acción determisus responsabilidades
nada.
y lo que de ellos se es- C. Haga que el grupo se sienta imporpera.
tante e involucrado en los asuntos
de la empresa.
D. Dé importancia a las tareas y fechas
límite.
El liderazgo situacional
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Prueba de Hersey-Blanchard (cont.)
Situación
Alternativas
5. El rendimiento de su grupo ha disminuido mucho
en los últimos meses.
Los miembros no se preocupan por lograr los objetivos. Han necesitado
que se les recuerde con
apremio que cumplan
con sus tareas. La redefinición de los papeles
y responsabilidades ha
ayudado en el pasado
A. Permita que el grupo formule su
propia dirección.
B. Incorpore a la solución las recomendaciones, vigilando de cerca
el alcance de los objetivos.
C. Redefina los papeles y responsabilidades y supervise en forma
estricta.
D. Permita que el grupo se involucre
en la determinación de los papeles y responsabilidades, pero no
sea autoritario.
6. Usted pasa a ocupar una
posición en una organización muy eficiente. El
administrador anterior
controlaba estrictamente la situación. Usted
quiere mantener la productividad, pero desea
suavizar el ambiente.
A. Haga que el grupo se sienta importante e involucrado en los
asuntos.
B. Vigile muy de cerca las tareas y
fechas límite.
C. No intervenga de manera intencional.
D. Haga que el grupo se involucre en
la toma de decisiones, pero vigile
que se alcancen los objetivos.
7. Usted está considerando
un cambio radical en la
estructura organizativa.
Los miembros del grupo
han hecho sugerencias
sobre el cambio necesitado. El grupo ha sido
productivo y ha demostrado flexibilidad y cooperación.
A. Defina el cambio y supervíselo en
forma estricta.
B. Participe con el grupo para determinar el cambio, pero deje que
los miembros lo organicen.
C. Muéstrese deseoso de hacer los
cambios en las formas recomendadas, pero mantenga el control.
D. Evite una confrontación y deje las
cosas como están.
8. El rendimiento del grupo A. Deje al grupo solo.
es satisfactorio y sus re- B. Discuta la situación e inicie los
laciones interpersonales
cambios necesarios.
buenas. Usted se siente C. Tome medidas para dirigir a los
inseguro en la dirección
subordinados para que trabajen
del grupo.
de manera adecuada.
D. Muestre que respalda al grupo en
la discusión de la situación; no
sea autoritario.
43
Liderazgo (Desarrollo de. . .
Situación
Alternativas
9. Su superior lo ha nombrado jefe de un grupo que
se muestra lento y algo
apático, que además no
sabe con claridad cuáles
son sus metas. La asistencia a las sesiones ha
sido escasa. Sus reuniones se han convertido
casi en fiestas sociales.
Potencialmente tienen el
talento necesario para todas las tareas.
A. Deje que el grupo busque solo las soluciones a sus problemas.
B. Incorpore a la solución las recomendaciones del grupo, pero cerciórese
que se alcancen los objetivos.
C. Redefina los niveles de calidad y supervise cuidadosamente.
D. Permita que el grupo intervenga en la
fijación de metas, de común acuerdo
con usted.
10. Habitualmente sus subordinados han sido capaces de aceptar responsabilidades, pero ahora
no están respondiendo a
la reciente redefinición
de niveles de calidad.
A. Permita que el grupo se involucre en
la redefinición de los niveles de calidad, pero no tome el control.
B. Redefina los niveles de calidad y supervise cuidadosamente.
C. Evite la confrontación y no intervenga.
D. Incorpore a la solución las recomendaciones del grupo; cerciórese que se
alcancen los niveles de calidad.
11. Se le ha ascendido a un A. Tome medidas para dirigir a los subornuevo cargo. El jefe andinados para que trabajen de manera
terior casi no se ocupaba
bien definida.
de los asuntos del grupo B. Haga que los subordinados se involuque ha manejado adecren en la toma de decisiones y refuercuadamente sus tareas.
ce las buenas contribuciones.
Las interrelaciones son C. Discuta con el grupo el rendimiento
buenas.
previo y luego examine la necesidad
de nuevas actividades.
D. Deje solo al grupo.
12. Información reciente indica que existen algunas
dificultades internas entre los subordinados. El
grupo tiene un récord sobresaliente de logros. Los
miembros han trabajado
en armonía durante el último año. Todos están bien
capacitados para la tarea.
44
A. Comunique su solución a los subordinados y examine con ellos la necesidad de nuevas prácticas.
B. Permita que los miembros del grupo
solucionen sus problemas.
C. Actúe rápida y firmemente para corregir y dirigir.
D. Participe en la discusión de los problemas respaldando a los subordinados.
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Prueba de Hersey-Blanchard
El liderazgo situacional
INSTRUCCIONES PARA EVALUACIÓN
SITUACIONES
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Circule la letra que haya escogido para cada situación en la misma línea
hacia la derecha, tanto en la columna I (Amplitud de Estilos) como en
la columna II (Adaptabilidad de Estilos). Luego totalice el número de
círculos para cada subcolumna y coloque esos totales en los espacios correspondientes que se facilitan abajo.
COLUMNA I
COLUMNA II
(Amplitud de Estilos)
(Adaptabilidad de Estilos)
Acciones
alternativas
Acciones
alternativas
(1)
(2)
(3)
(4)
(a)
(b)
(c)
(d)
1
A
C
B
D
D
B
C
A
2
D
A
C
B
B
D
C
A
3
C
A
D
B
C
B
A
D
4
B
D
A
C
B
D
A
C
5
C
B
D
A
A
D
B
C
6
B
D
A
C
C
A
B
D
7
A
C
B
D
A
C
D
B
8
C
B
D
A
C
B
D
A
9
C
B
D
A
A
D
B
C
10
B
D
A
C
B
C
A
D
11
A
C
B
D
A
C
D
B
12
C
A
D
B
C
A
D
B
Subcolumnas
(1)
(2)
(3)
(4)
(a)
(b)
(c)
(d)
Multiplique por:
(a)
(b)
(c)
(d)
–2
–1
+1
+2
+
+
+
=
TOTAL
45
Liderazgo (Desarrollo de. . .
ESTILOS
EFECTIV
TIVO
S
Alta
rela
ción
baja y
tare
a
Alta
tare
a
alta y
rela
ción
CUAD
RANT
rea
y
alta re
lación
CUAD
RANT
Baja
Alta ta
rea
y
baja re
lación
E1
48
Alta
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baja y
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REA
42
36
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Alta
baja
tare
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ción
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0
46
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© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.
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D
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Alta relació
n
y
baja tarea
8
El liderazgo
en las instituciones
© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.
OBJETIVOS
•
Que los participantes detecten los rasgos específicos del liderazgo
gerencial, sus retos y dificultades más comunes.
•
Que tomen conciencia de la importancia del liderazgo en la eficiencia de las instituciones y satisfacción del personal.
•
Que aprendan a conocer las diferentes reacciones de los subalternos o seguidores de las diversas formas de liderazgo.
•
Que reconozcan y afirmen el vínculo entre el liderazgo institucional y la administración por objetivos.
•
Que encuentren e identifiquen los aspectos múltiples de la comunicación humana involucrados en el liderazgo institucional.
47
Liderazgo (Desarrollo de. . .
1. Liderazgo y gerencia
El liderazgo institucional, dirección o gerencia, no supone el trabajo de
un líder o un seguidor, sino el de grupos, equipos y niveles de jerarquía.
Es el proceso de trabajo para lograr objetivos en una institución destinado a lograr metas con y por medio de seres humanos o, en otras palabras, la actividad para influir sobre los miembros de un grupo para que
se interesen y esfuercen por alcanzar los objetivos que se planteen.
Este concepto comparado con el de liderazgo estudiado en el tema 3,
explica que existen muchas situaciones de liderazgo fuera de las instituciones.
2. El liderazgo y la administración por objetivos
Lo que hace funcionar a una organización son, en primer lugar, sus
objetivos. Ellos son su razón de ser. Las organizaciones existen porque
muchos objetivos valiosos para el ser humano se logran mejor en conjunto que con esfuerzos individuales separados. E1 principal conductor de
ellos, es el primero de la organización: el jefe. Su trabajo exige habilidad
para integrar los objetivos del grupo con los de cada individuo. No puede
suponerse que éstos y aquéllos coincidan absolutamente; cada individuo
que integra una organización tiene su propia historia, necesidades particulares, propósitos y anhelos.
I
R
Parcial coincidencia de los
objetivos del individuo (I)
y de la empresa (E)
48
E
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La frase “administración por objetivos” es redundante; tan redundante y
pleonástica como si se dijera “escuela con aprendizaje” o “restaurante con
comida”.
El liderazgo en las. . .
La eficacia del trabajo en equipo será la resultante (R) del campo de
fuerzas de los objetivos de los individuos y de la empresa. Cuanto mayor
sea el ángulo que separa los dos vectores, tanto mayor “desperdicio organizacional” habrá.
Los objetivos más comunes de los que entran a trabajar en una empresa son:
•
Una remuneración económica.
•
Desarrollo profesional propio.
•
Formar una red de relaciones humanas interesantes y agradables.
•
Servir a la comunidad.
© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.
Las finalidades de las empresas suelen ser:
•
Generar valor económico agregado y distribuirlo entre quienes
lo generan.
•
Desarrollar las capacidades de quienes la integran.
•
Proporcionar determinados servicios a la comunidad.
•
Producir, al menos en forma parcial, la fuerza requerida para su
propia continuidad.
El dirigente institucional pondrá especial atención a todo lo que se relacione con el tema “objetivos”, que constituyen la estructura de su función
y responsabilidad. Verificará periódicamente los siguientes puntos:
1. La existencia de objetivos bien definidos.
2. Que todos, o casi todos compartan los objetivos, lo que supone
que éstos son confesables, valiosos y aceptables para el personal y
presentados a todos.
3. Que la dinámica sea “ganar-ganar”, no de que la organización gane
cuando sus integrantes pierden y viceversa; es decir, se supone un
clima de solidaridad, no de competencia interna.
49
Liderazgo (Desarrollo de. . .
4. Que exista un clima de confianza de la dirección en sus hombres
y viceversa; porque si esta confianza falta, el manejo no será por
objetivos, sino por sistemas de control.
5. Que haya satisfacción en todos y cada uno de los hombres en
el trabajo. Mencionaremos un tema que no podemos desarrollar
aquí, pero que exige consideración y estudio especial: Detrás de
los objetivos están los valores. La gerencia, como sistema cultural, implica una filosofía de la vida y de la sociedad. El núcleo
dinámico de esta filosofía es un conjunto de valores.*
3. El liderazgo y la comunicación
El liderazgo es una forma de comunicación interpersonal. Un jefe que no
es buen comunicador, es mediocre.
El dirigente debe estar concientizado de las complejidades de la comunicación y de cómo los problemas de la comunicación se originan
antes que ésta se establezca, ya que las diferentes personas perciben el
mundo de diversas formas. A menudo el dirigente piensa que ser buen
comunicador consiste en ser buen emisor. Con esto olvida lo principal:
ser buen receptor. Esto es más difícil, porque exige al sujeto poder captar
a los demás, altruismo, respeto y gran habilidad para determinar la personalidad de los seguidores.
Es esencial en el ejecutivo “facilitar la comunicación y entendimiento
entre personas con puntos de vista diferentes”.‡ De esta manera tiene la
capacidad de entenderse con la gente. Las personas tienen sus escalas de
valores, se mueven atendiendo a sus percepciones y emociones y rinden
por sus capacidades. El fin de toda empresa es el bienestar humano.
* Ver el libro Clarificación de valores en la administración, por este mismo autor
(Ed. McGraw-Hill).
† El directivo racional. McGraw-Hill, Madrid 1969, página 53.
‡ R.R. Lawrence: Cómo tratar la resistencia al cambio. Biblioteca Harvard núm. 12.
50
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En principio, el jefe debe estar bien informado: “La información es la
materia prima de la dirección”, observan Kepner-Tregoe;† y nótese que la
información es más simple e incompleta que la comunicación.
El liderazgo en las. . .
H. Mintzberg asigna al dirigente 10 papeles que tienen relación estrecha con la comunicación.
Los agrupa en tres clases:
•
Figura-símbolo de la institución (figurehead), que la representa.
•
Ejecutivo (leader), responsable de todas las actividades.
•
Lazo de unión (liaison), capaz de poner en contacto a todos con
todos.
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Tres papeles informacionales:
•
“Monitor”, que mira constantemente el exterior e interior para
obtener toda información pertinente.
•
“Difusor” (disseminator), que hace llegar la información oportunamente a su personal.
•
“Portavoz” (spokesman), que lleva la información de la empresa al
exterior donde se necesita.
Cuatro papeles decisionales:
•
Impulsor (entrepreneur), que promueve, motiva a la gente y afronta los problemas.
•
Manejador de conflictos (disturbance handler), que sabe responder a las presiones de cualquier género.
•
Organizador (resource allocator), que asigna los recursos a las personas y éstas a las tareas.
•
Negociador (negotiator), que además de promover los puntos de
vista de la gerencia, coordina propósitos y armoniza intereses.*
* H. Mintzberg: The manager’s job: folklore and fact. En Harvard Business Review
julio-agosto 1975, página 49ss.
51
Liderazgo (Desarrollo de. . .
Algunos principios prácticos apoyados en la experiencia, podemos formularlos así:
BASES PARA LOGRAR
BUENAS RELACIONES EN EL TRABAJO
1. Mantenga a cada quien enterado de cómo se desempeña en su
trabajo.
Indicándole lo que espera de él.
Enseñándole cómo puede mejorar.
2. Reconozca mérito a quien lo tenga.
Felicitándolo inmediatamente.
3. Avise con anticipación a su personal los cambios que le afecten.
Explicándole los motivos, si es posible.
Convenciéndolo para que acepte los cambios.
4. Obtenga el mayor provecho de las aptitudes y habilidades de
cada quien.
Descubriendo las no utilizadas.
Promoviendo el ascenso de quien lo merece.
5. Trate al personal de acuerdo a sus características individuales.
Considerando las características personales de cada uno.
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Agradeciéndole su colaboración por rendimientos o trabajos especiales.
El liderazgo en las. . .
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PARA CONOCER MEJOR
AL PERSONAL
1.
Anime a cada persona a hablar de algo importante para ella.
2.
No interrumpa ni sea usted quien dirija la
conversación.
3.
No se precipite a sacar conclusiones.
4.
Escuche con interés y evite discutir.
PRÁCTICAS
1. Hagan en forma individual una lista de sus principales objetivos vitales y laborales, y otra de los objetivos de la institución.
Vean cuáles de una lista y de la otra coinciden entre sí y cuáles se
oponen.
2. Dialoguen en grupos sobre este tema: “¿Hasta qué punto en nuestra empresa convergen los intereses y objetivos del personal con
los de la organización?” “¿En dónde están nuestras fallas?”
3. Expliquen la diferencia entre liderazgo y gerencia o dirección gerencial.
53
Liderazgo (Desarrollo de. . .
4. Analicen el sistema comunicación de la empresa:
¿Los canales son los más adecuados?
¿Se busca siempre la retroinformación?
¿Hay demasiados niveles que complican la comunicación?
¿Hay autoritarismo?
¿No usamos códigos semánticos (lenguajes) poco comprensibles
para nuestro personal?
5. Presente el instructor al grupo un problema que se preste a divergencias de opiniones y pida que lo resuelvan en dos momentos
muy bien separados:
a) Individualismo.
En ningún caso se debe permitir la votación. (Problemas útiles
para este propósito son los de clasificar o jerarquizar, como el de
la NASA.)
Terminado el problema, cada quien expresará lo siguiente:
a) Cómo sintió el manejo del liderazgo durante el evento.
Nótese que se trata de liderazgo carismático (poder personal),
ya que todos participaron en pie de igualdad.
b) A quién de los participantes escogería como jefe, si uno de
ellos debiera serlo.
54
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b) Todo el grupo, para llegar a una opinión unánime en cada
punto.
El liderazgo en las. . .
EJERCICIO DE LA NASA
Introducción
Suponga que forma parte de la tripulación de una nave espacial que se
dirige a una estación situada en la superficie iluminada de la luna. Por
fallas mecánicas se ven obligados a descender a unos 300 km de la estación. En el alunizaje forzoso se dañó gran parte del equipo de salvamento.
Sobrevivir en ese medio dependerá de poder llegar a la estación, de modo
que es necesario escoger los objetos más útiles para el viaje de 300 km.
© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.
Enseguida tiene una lista de los 15 objetos que quedaron en buenas
condiciones. La tarea consistirá en ordenarlos de acuerdo a su importancia para realizar el viaje. Coloque el número 1 en el objeto que considere
más importante, el número 2 en el siguiente de importancia, y así sucesivamente hasta llegar al número 15 en el menos importante.
6. Formen dos equipos con igual número de personas. Uno de ellos
será el equipo directivo y otro el operativo. El instructor dará al
primero la consigna de formular instrucciones precisas para construir un determinado edificio con cartulinas, vasos y platos de
cartón, popotes y otras cosas. Este equipo hará que el operativo
realice la tarea.
Toda la comunicación será por escrito. Entre ambos equipos
no intercambiarán una sola palabra oral.
7. Tracen un paralelo entre el liderazgo en las familias y el liderazgo
en las empresas. Identifiquen ciertas complejidades en el primero
debidas a los intensos factores emotivos, y también ciertas dificultades específicas del segundo.
8. Dialoguen sobre los reforzadores del poder de los jefes en las instituciones; uniformes, tamaño y elegancia de las oficinas, títulos y
diplomas, insignias personales, etc.
55
Liderazgo (Desarrollo de. . .
Evalúen el uso y el impacto de estos apoyos
en la propia institución
Respuesta
individual
Respuesta
de grupo
Caja de fósforos
__________ __________
Alimento concentrado
__________ __________
50 pies de cuerda nylon
__________ __________
Seda de paracaídas
__________ __________
Unidad portátil de calefacción
__________ __________
Dos pistolas calibre 45
__________ __________
Una caja de leche en polvo
__________ __________
Dos tanques de oxígeno
__________ __________
Mapa estelar de las constelaciones
__________ __________
Bote salvavidas
__________ __________
Brújula
__________ __________
Cinco galones de agua
__________ __________
Señales luminosas
__________ __________
Botiquín de primeros auxilios
__________ __________
Radio transmisor-receptor
__________
__________
Nota: Véase la respuesta a este ejercicio al final del capítulo 11.
56
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Objetos
9
Desarrollo de grupos
de trabajo
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OBJETIVOS
•
Que los participantes aprendan, o reafirmen y profundicen, los
principios psicológicos del manejo de grupos de trabajo.
•
Que adquieran la habilidad para determinar la dinámica psicosocial en los grupos de trabajo.
•
Que examinen las motivaciones que usan con el personal y el
éxito o fracaso de tales conductas de liderazgo.
•
Que analicen los hábitos propios al afrontar los problemas y tomar decisiones.
•
Que se coloquen ante la responsabilidad de promover la capacitación y desarrollo de su personal considerando la madurez de los
individuos y de los grupos.
El directivo institucional es la persona que logra cumplir metas con y por
medio de personas, no siendo éstas aisladas sino personas integradas en
grupos, equipos, departamentos, clases y divisiones.
57
Liderazgo (Desarrollo de. . .
1. La dinámica de grupos
Kurt Lewin demostró con sus experimentos con amas de casa invitadas a
aprender las dietas alimenticias familiares más adecuadas, y Carl Rogers,
con sus experiencias en los “encounter groups”, que los grupos no dirigidos funcionan con mayor dinamismo que los dirigidos. Desde entonces,
resulta anacrónico que un jefe ignore la dinámica de grupo o que pretenda manejarla empíricamente. Tiene que saber determinar simpatías, antipatías, actitudes de dominio y sumisión, bloques, alianzas y rivalidades,
antagonismos, intereses y desintereses, suspicacias y desalientos.
Y no sólo esto, sino que debe crear con todos la dinámica de dar y
recibir, de tener una intensa participación; propiciar la expresión espontánea, para que se libere la creatividad del grupo e individual.
La idea rectora y la actitud básica es una convicción democrática: el
grupo, y no el jefe, es el protagonista.
Un óptimo jefe es aquel del cual el personal, al término de la jornada,
piensa: nosotros hicimos la tarea; nosotros planeamos; y nosotros trabajamos y triunfamos.
2. La motivación
Para influir en una persona se deben conocer sus necesidades, que
son cambiantes por naturaleza. Recordamos la muy conocida “escala de
necesidades” de Abraham Maslow:
5
4
3
2
1
BIOLÓGICAS
58
SEGURIDAD
AFILIACIÓN
AUTODESARROLLO
RECONOCIMIENTO
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El dirigente debe ser un gran motivador.
Desarrollo de grupos de. . .
Hay individuos (también grupos y países) que se mueven más en los
escalones de abajo; y hay los que se mueven en los de arriba.
Gráficamente, y simbolizando el número de personas con el tamaño
(longitud) de las franjas correspondientes, podemos representar así esta
situación:
R
5
5
4
4
3
3
2
P
1
2
1
Las motivaciones más frecuentes en
los países ricos (R) y en los pobres (P)
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E1 manejo de la motivación en las instituciones supone cierta filosofía sobre el hombre. Es práctico clasificar estos enfoques en tres grandes tesis:
1. “El hombre es original y radicalmente malo”.
2. “El hombre es indiferente o neutro”.
3. “El hombre es bueno”.
El psicoanálisis tiende a la primera, el conductismo a la segunda y la psicología humanista a la tercera.
El líder situacional tratará de no encasillarse en ninguna de las tres
y de conservarse abierto y flexible. La motivación es difícil, requiere entrenamiento y estudio especial si se quiere dominarla con éxito. Muchas
motivaciones permanecen ocultas al observador; y aun para el sujeto,
porque son inconscientes.
Remitimos al manual núm. 9 de esta misma serie: “Motivación al
trabajo”.
59
Liderazgo (Desarrollo de. . .
3. Manejo de conflictos y toma de decisiones
En toda organización surgen conflictos de muy diversa índole.
Cualquiera que sea razonable no se empeña en eliminarlos del todo.
Acepta que la condición de la vida, aun desde el punto de vista biológico,
es el conflicto, porque nuestra existencia transcurre bajo la oposición de
las polaridades:
Frío
Trabajo
Vigilia
Apetito
Atención
Alegría
Salud
Dominio
Vida
Calor
Descanso
Sueño
Saciedad
Relajamiento
Tristeza
Enfermedad
Sumisión
Muerte
A menudo los jefes caen en el error de confundir los problemas, sus
síntomas, causas y soluciones. El directivo racional está consciente por lo
menos de que la solución de problemas requiere un análisis profundo:
1. Identificar un “debiera”, es decir, una norma ideal: aclarar cómo
deberían de funcionar las cosas, o cómo quisiera uno que funcionaran.
2. Saber describir en qué forma la realidad se aparta de la norma.
3. Precisar los elementos problemáticos (conflictivos), distinguiendo bien lo afectado de lo no afectado. Es verdad que un problema
bien planteado es un problema casi resuelto. Y en nuestro caso el
diagnóstico consiste en dictaminar la importancia relativa de los
problemas; esta habilidad parece ser una de las mejores pruebas
de capacidad directiva.
4. Identificar las causas que explican todos los datos, lo que a su
vez supone haber encontrado los sistemas óptimos para recoger y
procesar la información.
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Podemos ampliar el concepto y englobar con los conflictos a los problemas en general. En efecto, todo problema de la vida real implica un
conflicto.
Desarrollo de grupos de. . .
Elaborando en forma metódica estos pasos se evita confundir los problemas y avanzar a ciegas.
El manejo de los problemas reales requiere de la toma de decisiones.
Una buena decisión supone por lo general:
1. Establecer los objetivos y clasificarlos según su importancia. No
siempre es posible dar una solución totalmente satisfactoria: se
debe definir hasta dónde se puede y quiere llegar.
2. Considerar el mayor número posible de acciones alternativas.
3. Valorarlas de acuerdo a su relación con los objetivos, considerando las eventuales consecuencias adversas.
4. Escoger la mejor alternativa y establecer la estrategia para su ejecución.
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Todo el proceso será continuo si se dirige por el principio optimista de
que “todo problema tiene una solución”, y por la consideración de los
métodos disponibles, que son:
•
La decisión autoritaria.
•
La decisión democrática por votación.
•
La decisión, más democrática, por unanimidad.
Nuevamente nos encontramos ante la perspectiva situacional: sería el
grado de madurez del grupo en el “aquí y ahora” el criterio determinante
para el método de decisión en cada caso.
E1 sistema autoritario, si bien se impone a veces, va en franco retroceso; las especializaciones laborales se multiplican y el jefe cada día sabe
proporcionalmente menos. No tiene mejor alternativa que fiarse de su
personal y depender de sus conocimientos; además, los ideales democráticos de nuestra sociedad le imponen promover el desarrollo de su
personal para que sea más autosuficiente.
61
Liderazgo (Desarrollo de. . .
4. La capacitación y el adiestramiento
En un mundo tan cambiante como el nuestro todos necesitamos actualizarnos o, de lo contrario, quedaremos pronto rezagados.
El recurso más valioso de toda institución es el factor humano, siempre que sea eficiente; si no lo es genera problemas que lo convierten en la
mayor rémora de la empresa.
Hay dos tipos de necesidades de capacitación:
•
Las técnicas.
•
Las humanistas.
Las técnicas son específicas: se refieren a las habilidades en el campo
de la tecnología y competen al especialista.
Las humanistas son más generales y tienen relación estrecha con las
actitudes; competen al hombre en cuanto tal.
La necesidad de la capacitación humanista proviene de que los hombres
no deben considerarse como máquinas; porque además de habilidades
tienen sentimientos y actitudes; para actuar en forma adecuada necesitan
ser motivados, tener espíritu de colaboración y control emocional.
¿Cuál es en todo este campo la función del dirigente?
El directivo que piensa en términos de máxima eficacia con costo
mínimo no actúa a la ligera, recurre a expertos; primero, para la detección
de necesidades y prioridades de capacitación y, segundo, para encomendarles los cursos.
Conviene notar que muchos dirigentes no toman en cuenta la capacitación, ni simpatizan con ella. Las causas pueden ser muchas. Una de
las frecuentes es que no pueden afrontar el miedo de que si capacitan a
los miembros de sus grupos de trabajo, éstos se volverán más exigentes,
inclinados a innovar y más difíciles de manipular; también de que, ya
capacitados, estén listos para desplazar a su propio jefe.
Les viene bien a los dirigentes considerar y recordar que los ejecutivos de primera buscan colaboradores de primera, en tanto que los de
segunda buscan empleados de tercera.
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Cuando se trata de habilidades técnicas, algunos autores prefieren
hablar de adiestramiento.
Desarrollo de grupos de. . .
5. Perfil del equipo maduro
Es un ideal utópico. Ya lo dijimos. Pero la utopía tiene un valor psicológico: funciona como estímulo e impulso hacia arriba.
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Acercarse al modelo del equipo M 4, en el que el jefe puede delegar
todas las actividades, es una tarea de mucho tiempo, paciencia y dedicación. Esto se conseguirá cuando se hayan realizado todos los siguientes
movimientos:
•
De la pasividad a la actividad.
•
De la indiferencia a la alta motivación.
•
Del individualismo a la integración.
•
De la dependencia a la autonomía.
•
De la simplicidad de comportamientos a la variedad.
•
De los intereses superficiales y casuales a los profundos
y consistentes.
•
De la perspectiva a corto plazo a la de mediano y largo plazo.
•
De la competencia intergrupal a la solidaridad y eficacia.
•
Del liderazgo monopolizado al liderazgo compartido.
•
De los controles externos al autocontrol.
63
Liderazgo (Desarrollo de. . .
PRÁCTICAS
1. Realicen el siguiente ejercicio: todo el grupo, o en grupos de cinco, construyan algo (por ejemplo, una casa de cartón o madera,
un “poster-collage” con semillas pegadas en una hoja de triplay),
según un modelo que tiene el instructor. Este modelo no puede
verlo el grupo, sino sólo un miembro del mismo, que será elegido
por todos. Éste dará las instrucciones, pero no podrá participar en
la elaboración. Sólo podrá ir tres veces a ver el modelo y cada vez
lo podrá observar sólo medio minuto.
Luego comenten entre todos estas experiencias de comunicación y liderazgo.
2. Entre todos:
a) Inventen un juego cualquiera; de lo que sea, no hay restricciones.
b) Juéguenlo.
3. Si están familiarizados con el “principio de Peter” discutan:
“¿Cómo superar en la práctica este principio?” —Pueden discutir
e ilustrar el tema a través de un “role-playing”.
a) Identifiquen de 3 a 5 personas con las que su relación es importante y difícil.
b) Analicen dichas relaciones ante cada una de las cinco necesidades de la escala de Maslow.
c) Concluyan si la manera en que se han solventado las necesidades de tales personas concuerda con dicha escala.
5. Colóquese cada uno ante las tres filosofías sobre el ser humano:
•
“Los hombres son buenos”.
•
“Los hombres son neutros: ni buenos ni malos”.
•
“Los hombres son malos”.
Piensen en sus propias actitudes al respecto. Critiquen las razones subyacentes y aclaren los fundamentos a favor o en contra.
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4. Los que son jefes:
Desarrollo de grupos de. . .
6. Provoque el instructor algún conflicto en el grupo. Por ejemplo,
planteando un problema que requiera decisión y dando secretamente a un miembro esta consigna: “El grupo no lo debe saber
ahora, pero tú serás el líder de la discusión y tratarás de que se
llegue a la decisión ‘X’”.
Luego, por separado, dará análoga consigna a otro participante, pero diciéndole: “. . . tratarás de que se llegue a la decisión ‘Y’”.
7. Examinen una decisión importante tomada en su empresa a últimas fechas. Analícenla. Evalúen el proceso deliberativo y sus
resultados.
8. Los jefes autocritíquense por separado acerca de:
•
¿Qué estoy haciendo con respecto a la capacitación técnica?
•
¿Qué hago acerca de la capacitación humanista?
•
¿Cuáles son mis criterios para programar las actividades y
evaluar los resultados?
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9. Califiquen la madurez de su(s) grupo(s) con la escala descendente del 10 (sobresaliente) al 5 (reprobado) en cada uno de los
renglones considerados en el apartado cinco de este capítulo.
10. Prepare cada uno un discurso de dos minutos sobre esta idea:
“Los seres humanos somos por naturaleza imperfectos. Así pues,
el papel de los jefes no es buscar las imperfecciones de su gente,
sino apreciar sus esfuerzos por mejorar y animarlos. Deben ser
buscadores de potencialidades, no de debilidades”.
11. Discutan en grupo: Cómo acercar nuestra institución al ideal de
la “administración orientada hacia las personas”.
12. Aclaren la diferencia entre ejercer el poder sobre las personas, y
el poder con las personas.
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10
Planeación
y conducción
de reuniones de trabajo
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OBJETIVOS
•
Que los participantes se den cuenta de la importancia de las reuniones de trabajo para consolidar una dirección adecuada.
•
Que descubran y valoricen a las reuniones no sólo como instrumento de gobierno, sino como símbolo de un liderazgo compartido, racional y democrático.
•
Que aprendan o mejoren las técnicas para un manejo eficiente y
agradable de las reuniones de trabajo.
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Liderazgo (Desarrollo de. . .
1. Trascendencia
Ya va quedando en el pasado —felizmente— el líder autoritario. Casi en
ninguna parte se honra a un “Rey Sol”, una “alteza” ni una “majestad”. Ya
no se recurre a la voluntad del gobernante sino a la ley y la razón. Es la
época de las mesas directivas, consultas técnicas, de los comités, cuerpos
de asesores, de las auscultaciones y votaciones.
Las reuniones de trabajo, intensamente participativas, han venido a
ser símbolo del nuevo estilo de dirección y también el lema de los ejecutivos democráticos. Es cierto que se puede abusar, y caer en la “juntitis”, que es pérdida de tiempo y freno a la acción, pero vistas desde otro
punto de vista las reuniones de trabajo son un instrumento valiosísimo
de dirección.
•
Estudiar un determinado problema.
•
Coordinar las acciones relativas para un fin determinado.
•
Definir la política a seguir.
•
Confrontar puntos de vista divergentes.
•
Formular la evaluación (control) de un proceso.
•
Proponer y programar innovaciones creativas.
No se trata de reuniones esporádicas o de emergencia. Se trata, sobre
todo de juntas programadas para el manejo ordinario y extraordinario de
las situaciones (por ejemplo: “los primeros lunes de cada mes a las 4:00
p.m.”; “los últimos viernes de cada mes a las 9:00 a.m.”).
2. Procesos
La observancia de un mínimo de normas asegurará que las reuniones
cumplan sus propósitos:
1. Lo primero: preparar y seleccionar los temas más importantes y
elaborar una “orden del día” clara y motivadora.
2. Asegurar la buena acogida: una sala adecuada al número de participantes, cómoda, sin ruidos extraños, con buena iluminación,
dotada de rotafolios y otros servicios que la situación exija. Y la
actitud del jefe que saluda de mano a cada uno, que brinda una
sonrisa cordial.
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Sus objetivos concretos pueden ser:
Planeación y conducción de. . .
3. Entregar la orden del día (si es que no se entregó un día antes)
por escrito a cada uno; para que desde el primer momento queden Claros todos los objetivos de la reunión, los puntos a tratar
(contenidos) y la duración probable de la junta.
4. Conducir los asuntos de tal modo que la comunicación se establezca eficazmente durante la discusión.
5. En todos los puntos problemáticos, respetar las fases del método
analítico:
•
Definición del problema.
•
Investigación de los hechos con la información más completa
posible.
•
Identificación de sus causas.
•
Soluciones alternativas, en el mayor número posible.
•
Decisión (qué se hará).
•
Programa de acción (cómo y quién lo hará).
6. Registrar durante la reunión las intervenciones de los presentes.
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7. Tomar providencias para proporcionar abundante retroinformación al grupo.
3. El papel del dirigente
Dejaremos para el próximo capítulo lo referente a la personalidad; recordemos aquí algunas características de la conducta del dirigente en las
reuniones de trabajo:
•
Escucha más que habla; sabe usar la pregunta como uno de los
medios más poderosos para dirigir y estimular: la pregunta inteligente, abierta, la que no sugiere la respuesta, sino que pone a
trabajar la mente de los interlocutores, cumple aquello de que
“vosotros desempeñáis frente al grupo el papel de un director de
orquesta y la pregunta es vuestra batuta”.*
* A. Coqueret: Cómo se prepara y dirige una reunión. Nova Terra. Barcelona.
1968, página 28.
69
Liderazgo (Desarrollo de. . .
•
Observa en todo momento la dinámica grupal y es consciente
de ella; tiene presente que cada individuo entra a la sala de juntas acompañado de sus pasiones, frustraciones, prejuicios, resentimientos, opiniones, marcado por su historia, tiende a ver a las
personas y situaciones desde su perspectiva propia, no sólo desde
los datos de la realidad objetiva y presente.
Reconoce los dos niveles que operan en las reuniones de trabajo y particularmente en las discusiones:
•
El conceptual (más visible).
•
El afectivo (menos visible).
Este último es trascendental, dado que dentro de los grupos los
individuos tienden a reaccionar más emotivamente que en la soledad.
1. Intercambien experiencias y puntos de vista sobre las reuniones
habituales de trabajo. Traten de evaluar su funcionalidad en el
manejo de la empresa, refiriéndose a los siete puntos que se ilustran en este capítulo.
2. Teniendo en cuenta alguna situación real, prepare cada uno una
junta modelo o piloto, que se proponga efectuar en un futuro
inmediato. Presenten sus proyectos al grupo para que entre todos
los critiquen.
3. Relate cada uno dos experiencias críticas: una muy exitosa y
una muy fracasada, en el área de la conducción de reuniones de
trabajo.
4. Encargue el instructor a un miembro del grupo que prepare y
dirija una reunión para evaluar el curso que está a punto de terminar y garantizar el seguimiento (follow up). Analícenla bajo el
criterio de lo que sería una asamblea modelo.
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PRÁCTICAS
Planeación y conducción de. . .
5. Comenten el refrán popular: “Con los dirigentes a la cabeza, o
con la cabeza de los dirigentes”.
•
Presente el instructor algún “caso” que refleje la situación real
de los participantes.
•
Ellos mismos pueden personificar a los individuos involucrados en tal situación. Al cabo del tiempo señalado (30 o 40
minutos) analicen entre todos cómo se manejó el liderazgo.
Para indicar posibles rutas, ofrecemos el siguiente caso, propuesto
por el autor a un grupo de señoras de la Asociación de Voluntarias
Vicentinas.
EJERCICIO PARA GRUPOS DE SEIS PERSONAS
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A cada una se le instruye por escrito y en privado. No pueden mostrar sus
papeletas a los compañeros.
Persona 1: Perteneces a una asociación de señoras que, en forma voluntaria, dedican parte de su tiempo a la acción social. Eres la
jefa de uno de los equipos. Necesitas decidir, junto con tu
gente, sobre un campo de trabajo en equipo para los próximos 12 meses. Cada una tiene ya una preferencia que considera como la mejor y tratará de defender con entusiasmo.
Reunirás a tus cinco compañeras y, sin revelar tu opinión,
tomarás con ellas una decisión de lo que sea más acertado.
Persona 2: Quieres trabajar en una parroquia de los suburbios. La gente
ahí es tradicionalmente católica, que se limita a asistir a las
celebraciones convencionales: misa dominical, bautizos, funerales.
El párroco es un anciano enfermo que casi no atiende a
su comunidad fuera de los rituales.
Acción de tu equipo: Dar catecismo, preparar parejas
para el matrimonio.
Tiempo requerido: Los sábados, mañana y tarde.
71
Liderazgo (Desarrollo de. . .
Persona 3: Quieres trabajar en la parroquia de un nuevo fraccionamiento. Los habitantes, llegados de diversas partes, casi no se conocen ni tienen tradiciones comunes.
E1 cura es joven y trabajador, pero se siente incapaz de
manejar la tarea de crear una comunidad con elementos tan
heterogéneos.
Acción de tu equipo: Preparar niños para la primera comunión y organizar primeras comuniones de grupos grandes.
Organizar kermeses para reunir fondos para la construcción
del templo y procurar que la gente conviva.
Tiempo requerido: Los sábados, mañana y tarde.
Persona 4: Eres católica pero quieres trabajar en un centro protestante
de evangelización con la difusión de la Biblia. Dicho centro
se propone, además, extender la doctrina y disminuir las atávicas divisiones entre los creyentes en Cristo.
Acción de tu equipo: Elaboración de folletos sobre la
importancia de la Biblia y envío de los mismos por correo.
Visitas a domicilio para invitar a la adquisición y lectura de
la Biblia.
Tiempo requerido: Medio viernes y medio sábado.
Las maestras (seis mujeres jóvenes) son competentes y
responsables, pero se enfrentan con grandes incomodidades y
estrecheces económicas. Su cultura es mínima.
Acción de tu equipo: Reuniones con los padres de familia. Organizar desayunos escolares. Educación cívica a cada
uno de los seis grados, para el que no hay maestra.
Tiempo requerido: Los jueves, mañana y tarde.
Persona 6: Quieres trabajar en una escuela rural a 25 km de la ciudad.
El plantel es atendido por dos maestros varones competentes que trabajan sin entusiasmo, desalentados ante la
dificultad de atender a cinco grupos de primaria.
Acción de tu equipo: Suplir algunas de las clases.
Tiempo requerido: Los miércoles y los viernes en las mañanas.
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Persona 5: Quieres trabajar en una escuela rural primaria a 45 km de la
ciudad. Un temblor derribó parte del edificio.
11
La personalidad
del dirigente
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OBJETIVOS
•
Que los participantes centren su atención en el líder como persona en acción y relación, y no tanto como un papel de autoridad.
•
Que identifiquen los rasgos de personalidad que se avienen mejor
a la función de líder.
•
Que se coloquen a sí mismos frente a la idea del líder idóneo para
motivarse a la superación y corregir errores.
73
Liderazgo (Desarrollo de. . .
El liderazgo, según se ha estudiado, es una forma de relación interpersonal,
difícil y trascendental. No puede reducirse a una mera técnica: involucra
la personalidad del líder. Podría parecer que nos contradecimos, pues al
hablar de las teorías modernas, hemos insistido en que el liderazgo puede
convertirse en una especie de técnica; no es verdad lo del carisma innato
y elitista como base general de esta relación.
Sin embargo, el liderazgo nunca será una mera técnica, porque es una
relación interpersonal dinámica.
74
•
Buen comunicador.
•
Orientado a la realidad y a la acción.
•
Flexible, adaptable, capaz de salir de esquemas mentales rígidos.
•
Positivo, seguro, independiente, capaz de analizar en forma objetiva los hechos.
•
Buen colaborador; institucional más que individualista, habituado a pensar en términos de “nosotros”.
•
Ambicioso, estimulado por una alta necesidad de logro.
•
Animoso y valiente: dispuesto a tomar decisiones, afrontar riesgos, echarse la culpa y afrontar las consecuencias.
•
Intuitivo y comprensivo, capaz de captar los diversos fenómenos
emocionales de los individuos.
•
Respetuoso, dispuesto siempre, no sólo a entender sino también a
aceptar a sus colaboradores.
•
Responsable, capaz de vivir su puesto como un compromiso más
que como un privilegio.
•
Motivador de individuos y grupos: porque los conoce, dialoga y
tiene fe en ellos; porque sabe que el mayor estímulo para un colaborador es que el jefe espera de él más de lo que él mismo espera
de sí.
•
Autocrítico: capaz de verse objetivamente sin caer en las trampas
sutiles de los mecanismos de defensa.
•
Creativo, orientado a la innovación progresista y ambiciosa.
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Es posible señalar los principales rasgos que favorecen la conducta de
liderazgo. En igualdad de circunstancias será mejor líder el individuo que
tiene las siguientes cualidades:
La personalidad del. . .
•
Honesto y sincero, habituado a hablar con la verdad, a organizar
pidiendo la cooperación en vez de seducir con promesas, porque
distingue bien entre liderazgo genuino y demagogia.
•
Receptor, empático, sobre todo para escuchar quejas y reclamaciones.
•
Consciente de que una de las grandes necesidades de los individuos es la de sentirse seguros.
•
Alerta a la tendencia de confundir hechos y opiniones. Se pregunta, y en su caso, formula la pregunta a los interesados: ¿Se
trata de un hecho?, ¿o de una opinión?, ¿o sólo de deducciones y
conjeturas?
•
Tiene confianza en las capacidades creativas del grupo y se aparta
del paternalismo que coarta e inhibe.
PRÁCTICAS
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1. Describa cada uno ante todos los compañeros, o bien en grupos pequeños, al líder óptimo que les haya cabido en suerte
conocer. Expliquen los rasgos de personalidad que los llevan a
apreciarlo así.
2. Autocalifíquense con la escala de 10 a 5 en cada una de las cualidades del líder que se expone en este capítulo. Si son compañeros
de trabajo que se conocen y tratan hace tiempo, formen parejas y
pidan la respectiva opinión del compañero.
Si prefieren formas más sintéticas, usen alguno de los dos perfiles que se ofrecen aquí adelante: “El buen líder” y “El ejecutivo
exitoso”.
3. Conversen sobre el tema: “La mujer en el papel de líder: cómo sus
características psíquicas y psicosociales favorecen o estorban esta
función”.
4. (Para personas de edad madura que hayan vivido múltiples experiencias en cargos directivos.) Escriba cada quien: “Mi autobiografía como jefe”.
5. Defina cada uno un cambio de conducta, muy concreto y preciso,
que adoptará como fruto de este seminario. Coméntelo con todo
el grupo o con algunos compañeros para hacer una especie de
compromiso de cumplir el propósito.
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Liderazgo (Desarrollo de. . .
EL BUEN LÍDER
Calificación
1.________ Busca con empeño el bienestar del grupo.
2.________ Sabe escuchar y se le puede hallar siempre que se le necesita.
3.________ Cree que el grupo es capaz de hallar soluciones a sus problemas.
4.________ Facilita la interacción de todos los miembros, sin dominar.
5.________ Busca la verdad junto con el grupo; no teme confesar: “esto no
lo sé”.
6.________ Hace que cada uno se sienta importante; sabe elogiar oportunamente a quien lo merece.
8._______ Es sincero; todos saben que lo que dice corresponde a lo que
piensa.
9.________ Es agradable; trata a cada persona de cualquier nivel con cortesía y con deseo de adaptarse a los diversos caracteres.
10.________ Exige el cumplimiento del deber, y lo facilita.
11.________ Es eficaz; toma en serio la tarea común y logra los resultados.
12._______ No improvisa, prevé los detalles.
13.________ No descarga los riesgos; enfrenta los problemas.
14.________ Siempre sabe qué hacer; en las emergencias se puede confiar
en él.
15.________ Es optimista; confía en que los problemas se resolverán.
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7.________ Distingue lo esencial de lo secundario.
La personalidad del. . .
EL EJECUTIVO EXiTOSO
Calificación
1.________ Tiene capacidad de trabajar con otros.
2.________ Planea y organiza.
3.________ Tiene una intensa orientación hacia la realidad; y atiende a los
detalles.
4.________ Confía en sí mismo, con voluntad para asumir riesgos calculados.
5.________ Tiene espíritu de lucha activa y esforzada.
6.________ Tiene autocontrol emocional.
7.________ Quiere, con voluntad y propósito, mejorar en capacidades y
rendimiento.
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8.________ Tiene conocimientos adecuados de los aspectos técnicos de la
institución.
9.________ Comprende la organización en sus aspectos psicológicos, económicos y sociales.
10.________ Comprende las relaciones entre las partes funcionales (departamentos, secciones).
11.________ Es leal a la institución.
12.________ Se autocritica (con capacidad de analizarse a sí mismo y a la
organización).
13.________ Sabe decidir firme y rápidamente.
14.________ Manifiesta nobleza para reconocer lo bueno de los demás, y
justicia para respetar a cada quien.
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Liderazgo (Desarrollo de. . .
Solución al ejercicio de la NASA
1.
Oxígeno
2. Agua
3. Mapa
4.
Alimento
5. Radio
6. Cuerda
7.
Botiquín
8. Seda
9. Bote
Señales
11. Pistolas
12. Leche
13.
Calefacción
14. Brújula
15. Fósforos
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10.
78
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Material audiovisual*
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C
272
14’
C
314
21’
C
374
33’
C
560
13’
C
564
10’
C
646
15’
C
651
15’
C
675
22’
C
709
22’
C
740
20’
C
870
12’
C
889
14’
C
899
16’
C
1052
20’
C
1150
16’
C
1179
32’
C
1182
27’
C
1199
10’
C
1217
11’
C
1303
El reto de la dirección.
Instrucciones u obstrucciones.
¿Está usted ganándose el derecho de dirigir a otros?
El significado moderno de la eficiencia.
Comunicando el punto de vista del gerente.
Franqueando los obstáculos para delegar.
El trabajo de Douglas McGregor (Parte I).
El trabajo de Douglas McGregor (Parte II).
El manejo de las cualidades humanas.
¿Qué tan buena es una buena persona?
Liderazgo: Estilo o circunstancia.
La productividad y la profecía del desempeño.
Más allá de la teoría “Y” (un enfoque contingente de la
administración).
La recompensa de recompensar.
La red gerencial en acción.
Cómo ayudar a que la gente rinda.
El burlador.
Buscar los hechos, no las faltas.
¡Así que ahora eres supervisora!
Una ojeada a los resultados.
Cambio de mando.
Si requiere un trabajo bien hecho.
Tú y yo.
Aumento de la productividad.
Yo y nosotros.
Después de todo tú eres el supervisor.
¿Por qué nadie confía en mí?
Poder y autoridad: Cómo usarlos.
Cara a cara, orientación para un mejor desempeño en el
trabajo.
Métodos de comunicación.
Flauta mágica.
* Este material no está disponible en Editorial El Manual Moderno.
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Esta obra ha sido publicada por
Editorial El Manual Moderno, S.A. de C.V.
y se han terminado los trabajos de esta
decimoquinta reimpresión de la segunda edición
el 15 de abril de 2012 en los talleres de
Bolívar 455-C,
Col. Obrera, 09700 .
15a. reimpresión, 2012
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