Diseño de un Plan Estratégico para mejorar la Gestión Administrativa, Financiera y Operativa

Universidad Laica VICENTE ROCAFUERTE de Guayaquil
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN
CARRERA DE INGENIERÍA COMERCIAL
PORTADA
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO COMERCIAL
TEMA
DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA MEJORAR LA GESTIÓN
ADMINISTRATIVA, FINANCIERA Y OPERATIVA DE LA EMPRESA DE
MUEBLES “CLASSIC”, UBICADA EN LA CIUDAD DE CUENCA,
PROVINCIA DEL AZUAY
Tutor
MSc. MANUEL DEIFILIO RODRÍGUEZ TAPIA
Autor
HÉCTOR MARCELO LUNA CARREÑO
Guayaquil, 2016
REPOSITARIO NACIONAL EN CIENCIA Y TECNOLOGÍA
FICHA DE REGISTRO DE TESIS
TÍTULO Y SUBTÍTULO:
Diseño de un Plan Estratégico para mejorar la Gestión Administrativa, Financiera y Operativa de la Empresa de
Muebles “CLASSIC”, ubicada en la ciudad de Cuenca, provincia del Azuay
AUTOR/ES:
REVISOR:
Héctor Marcelo Luna Carreño
MSc. Manuel Deifilio Rodríguez Tapia
INSTITUCIÓN:
FACULTAD:
Universidad Laica VICENTE ROCAFUERTE de Administración
Guayaquil
CARRERA:
Ingeniería Comercial
N. DE PÁGS. 135
FECHA DE PUBLICACIÓN:
ÁREAS TEMÁTICAS:
PALABRAS CLAVE: Plan Estratégico, Gestión Administrativa, Gestión Financiera, Gestión Operativa,
Actividades, Procesos.
RESUMEN: Para realizar el presente trabajo de titulación denominado Diseño de un Plan Estratégico para mejorar
la Gestión Administrativa, Financiera y Operativa de la Empresa de Muebles “CLASSIC”, ubicada en la ciudad de
Cuenca, provincia del Azuay, se empleó el método deductivo e inductivo, puesto que, estos permiten realizar un
proceso metódico, disciplinado y controlado, para analizar y diagnosticar la situación actual de la empresa. Se
realizaron varias visitas a la empresa y en base a una ficha de observación se indicaron los principales hallazgos
encontrados, así también, se aplicó una entrevista a los propietarios de la empresa y una encuesta a los empleados
en base a un cuestionario de preguntas previamente estructurado. Cabe mencionar que la empresa a pesar de tener
más de diez años en el sector de los muebles, no se encuentra debidamente estructurada tanto física como
institucionalmente, es decir, el área de producción no se encuentra distribuida de forma adecuada, no posee misión,
visión, valores y principios corporativos, políticas de control interno y ningún tipo de manual, además no delegan
las funciones, todas las efectúan los propietarios, no cuentan con profesionales calificados que les ayuden a realizar
un manejo adecuado de los diferentes recursos. Con el desarrollo de este Plan Estratégico se pretende contribuir con
la planificación, organización, dirección y control de la empresa, mejorar sustancialmente en el desarrollo de las
actividades y funciones, tanto de los trabajadores como de los propietarios. La aplicación de las diferentes
estrategias planteadas para cada área, queda a cargo de los propietarios, las mismas que son el primer paso para
posicionar y mantener a la empresa estratégicamente en el mercado de los muebles.
N. DE REGISTRO (en base de datos):
N. DE CLASIFICACIÓN:
DIRECCIÓN URL (tesis en la web):
ADJUNTO URL (tesis en la web):
ADJUNTO PDF:
SI
X
NO
CONTACTO CON AUTOR:
Héctor Marcelo Luna Carreño
Teléfono:
4546600 / 0939173333
E-mail:
lhectormarcelo@hotmail.com
CONTACTO EN LA INSTITUCIÓN:
MSC. ROSA HINOJOSA DE LEIMBERG, DECANA
Teléfono: 2596500 EXT. 201 DECANATO
E-mail: rhinojosal@ulvr.edu.ec
MBA. RAFAEL ITURRALDE SOLÓRZANO, DIRECTOR
Teléfono: 2596500 EXT. 203
E-mail: riturraldes@ulvr.edu.ec
i
DECLARACIÓN DE AUTORÍA Y CESIÓN DE DERECHOS
PATRIMONIALES
Yo, HÉCTOR MARCELO LUNA CARREÑO, estudiante egresado, declaro bajo juramento, que
la autoría del presente trabajo de investigación, corresponde totalmente al suscritor y me
responsabilizo de los criterios y opiniones científicas que en el mismo se declaran, como
producto de la investigación realizada.
De la misma forma, cedo mis derechos patrimoniales y de titularidad a la Universidad Laica
VICENTE ROCAFUERTE de Guayaquil, según lo establece la Ley de Propiedad Intelectual del
Ecuador.
Este proyecto se ha ejecutado con el propósito de estudiar el Diseño de un Plan Estratégico para
mejorar la Gestión Administrativa, Financiera y Operativa de la Empresa de Muebles
“CLASSIC”, ubicada en la ciudad de Cuenca, provincia del Azuay.
Autor:
_______________________________
HÉCTOR MARCELO LUNA CARREÑO
C. I. 0923659494
ii
CERTIFICACIÓN DE ACEPTACIÓN DEL TUTOR
En mi calidad de Tutor del Proyecto de Investigación Diseño de un Plan Estratégico para mejorar
la Gestión Administrativa, Financiera y Operativa de la Empresa de Muebles “CLASSIC”,
ubicada en la ciudad de Cuenca, provincia del Azuay, nombrado por el Consejo Directivo de la
Facultad de Administración de la Universidad Laica VICENTE ROCAFUERTE de Guayaquil.
CERTIFICO:
Haber dirigido, revisado y analizado en todas sus partes el Proyecto de Investigación titulado:
“Diseño de un Plan Estratégico para mejorar la Gestión Administrativa, Financiera y Operativa
de la Empresa de Muebles “CLASSIC”, ubicada en la ciudad de Cuenca, provincia del Azuay”,
presentado por el estudiante HÉCTOR MARCELO LUNA CARREÑO como requisito previo a
la aprobación de la investigación para optar al Título de Ingeniero Comercial, encontrándose apto
para su sustentación
Tutor:
__________________________________
MSC. MANUEL DEIFILIO RODRÍGUEZ TAPIA
C.I. 0906049176
iii
CERTIFICADO DE ANTIPLAGIO
iv
AGRADECIMIENTO
A DIOS por su infinita misericordia y llenarme de
bendiciones para haber llegado a culminar con éxito
mis estudios.
A mis PADRES por el apoyo, la motivación y los
consejos brindados.
A mis AMIGOS por brindarme su ayuda en cada
actividad emprendida.
A mi TUTOR por haber sido quien guiara el
desarrollo del trabajo de titulación.
Finalmente a mis MAESTROS, quiénes marcaron
cada etapa de nuestro camino universitario y me
ayudaron
en asesorías y
dudas
presentadas
la elaboración del trabajo de titulación.
v
en
DEDICATORIA
A Dios
Por haberme permitido llegar hasta este punto y
haberme dado salud para lograr mis objetivos,
además de su infinita bondad y amor.
A mis padres
Por haberme apoyado en todo momento, por sus
consejos, sus valores, por la motivación constante
que me ha permitido ser una persona de bien, pero
más que nada, su amor.
A mis maestros
Por su gran apoyo y motivación para la culminación
de
mis
estudios
profesionales
y
por
sus
colaboraciones en el desarrollo del trabajo de
titulación.
vi
ÍNDICE GENERAL
Pág.
Introducción ..................................................................................................................................... 1
Capítulo I.......................................................................................................................................... 3
1.
Diseño de la investigación ....................................................................................................... 3
1.1
Tema de la investigación ................................................................................................... 3
1.2
Planteamiento del problema .............................................................................................. 3
1.3
Formulación del problema ................................................................................................. 5
1.4
Sistematización del problema ............................................................................................ 5
1.5
Justificación ....................................................................................................................... 5
1.6
Objetivos ............................................................................................................................ 6
1.6.1
Objetivo general ......................................................................................................... 6
1.6.2
Objetivos específicos.................................................................................................. 6
1.7
Delimitación de la investigación ....................................................................................... 7
1.8
Hipótesis o ideas a defender .............................................................................................. 7
1.8.1
General ....................................................................................................................... 7
1.8.2
Específicas .................................................................................................................. 7
1.9
Operacionalización de las variables .................................................................................. 8
1.9.1
Operacionalización de la variable independiente. - Plan estratégico ......................... 8
1.9.2
Operacionalización de la variable dependiente. - Gestión ......................................... 9
Capítulo II ...................................................................................................................................... 10
2.
Marco teórico ......................................................................................................................... 10
2.1
Antecedentes .................................................................................................................... 10
2.2
Bases teóricas .................................................................................................................. 15
2.2.1
2.2.1.1
Administración de empresas .................................................................................... 15
Importancia de la administración .................................................................................... 15
vii
2.2.2
La planeación ........................................................................................................... 16
2.2.3
Las estrategias .......................................................................................................... 16
2.2.4
Planeación estratégica .............................................................................................. 17
2.2.5
Plan estratégico ........................................................................................................ 18
2.2.6
Dirección estratégica ................................................................................................ 19
2.2.6.1
2.2.7
Etapas de la dirección estratégica .................................................................................... 20
Principios corporativos ............................................................................................. 22
2.2.7.1
Misión.............................................................................................................................. 22
2.2.7.2
Visión .............................................................................................................................. 22
2.2.8
Objetivos .................................................................................................................. 23
2.2.9
Análisis externo e interno ......................................................................................... 23
2.2.9.1
Perfil de Capacidad Interna (PCI) ................................................................................... 24
2.2.9.2
Perfil de Oportunidades y Amenazas en el Medio (POAM) ........................................... 28
2.2.9.3
Las 5 fuerzas de Porter .................................................................................................... 31
2.2.9.4
Análisis FODA ................................................................................................................ 36
2.2.10
Gestión administrativa.............................................................................................. 38
2.2.11
Gestión operativa...................................................................................................... 38
2.2.11.1
Alcance y funciones de la gestión operativa ........................................................ 39
2.2.11.2
Manual de funciones ............................................................................................. 40
2.2.12
Gestión financiera .................................................................................................... 40
2.2.13
Importancia de la gestión financiera ........................................................................ 42
2.2.14
Planeación financiera ............................................................................................... 42
2.2.15
Indicadores de gestión .............................................................................................. 43
2.2.16
Propósitos y beneficios de los indicadores de gestión ............................................. 44
2.3
Marco conceptual ............................................................................................................ 45
2.3.1
Plan ........................................................................................................................... 45
2.3.2
Estrategia .................................................................................................................. 45
viii
2.3.3
Plan estratégico ........................................................................................................ 45
2.3.4
Gestión ..................................................................................................................... 45
2.3.5
Gestión administrativa.............................................................................................. 45
2.3.6
Gestión operacional .................................................................................................. 46
2.3.7
Gestión financiera .................................................................................................... 46
2.3.8
Indicadores ............................................................................................................... 46
2.3.9
Indicador financiero ................................................................................................. 46
2.3.10
Indicador de gestión ................................................................................................. 46
2.4
Marco legal ...................................................................................................................... 46
Capítulo III ..................................................................................................................................... 49
3
Metodología de la investigación ............................................................................................ 49
3.1
Metodología ..................................................................................................................... 49
3.1.1
Tipo de investigación ............................................................................................... 50
3.1.1.1
Investigación exploratoria .................................................................................... 50
3.1.1.2
Investigación descriptiva ...................................................................................... 50
3.1.1.3
Investigación explicativa ...................................................................................... 50
3.1.2
Enfoque de la investigación ..................................................................................... 51
3.1.3
Técnicas e instrumentos de investigación ................................................................ 51
3.2
3.1.3.1
Técnicas ........................................................................................................................... 51
3.1.3.2
Instrumentos .................................................................................................................... 53
Población y muestra......................................................................................................... 53
3.2.1
3.3
Población .................................................................................................................. 53
Análisis de los resultados ................................................................................................ 54
Capítulo IV ..................................................................................................................................... 72
4. Propuesta .................................................................................................................................... 72
4.1
Título ............................................................................................................................... 72
ix
4.2
Fases ................................................................................................................................ 72
4.2.1
Conocimiento de la empresa .................................................................................... 74
4.2.1.1
Descripción de la empresa ............................................................................................... 74
4.2.1.2
Gestión Administrativa.................................................................................................... 74
4.2.1.3
Gestión Operativa ............................................................................................................ 75
4.2.1.4
Gestión Financiera ........................................................................................................... 75
4.2.2
Diagnóstico de la situación actual ............................................................................ 77
4.2.2.1
Diagnóstico interno- Perfil de capacidad interna ............................................................ 77
4.2.2.2
Diagnostico Externo- Matriz POAM............................................................................... 81
4.2.2.3
Diagnostico Externo -5 Fuerzas de Porter ....................................................................... 89
4.2.3
Direccionamiento Estratégico ................................................................................ 103
4.2.3.1
Misión............................................................................................................................ 103
4.2.3.2
Visión ............................................................................................................................ 104
4.2.3.3
Valores institucionales .................................................................................................. 105
4.2.3.4
Principios institucionales ............................................................................................... 106
4.2.3.5
Organigrama estructural ................................................................................................ 107
4.2.3.6
Objetivos Estratégicos ................................................................................................... 110
4.2.3.7
Metas estratégicas.......................................................................................................... 111
4.2.3.8
Estrategias ..................................................................................................................... 113
Conclusiones y recomendaciones ................................................................................................ 119
Conclusiones ............................................................................................................................ 119
Recomendaciones ..................................................................................................................... 120
Referencias ................................................................................................................................... 122
Anexos ......................................................................................................................................... 126
x
ÍNDICE DE TABLAS
Pág.
Tabla 1: Operacionalización de la variable independiente. - Plan estratégico ................................ 8
Tabla 2: Operacionalización de la variable dependiente. - Gestión ................................................ 9
Tabla 3: Matriz de Capacidad Directiva ....................................................................................... 26
Tabla 4: Matriz de Capacidad del Talento Humano ..................................................................... 27
Tabla 5: Matriz de Capacidad Competitiva .................................................................................. 27
Tabla 6: Matriz de Capacidad Financiera ..................................................................................... 27
Tabla 7: Matriz de Capacidad Tecnológica .................................................................................. 28
Tabla 8: Matriz resumen del PCI .................................................................................................. 28
Tabla 9: Matriz POAM Factores económicos ............................................................................... 29
Tabla 10: Matriz POAM-Factores políticos .................................................................................. 30
Tabla 11: Matriz POAM- Factores sociales .................................................................................. 30
Tabla 12: Matriz POAM-Factores geográficos ............................................................................. 30
Tabla 13: Matriz POAM-Factores tecnológicos ........................................................................... 31
Tabla 14: Matriz POAM-Factores competitivos ........................................................................... 31
Tabla 15: Matriz FODA ................................................................................................................ 37
Tabla 16: Análisis FODA.............................................................................................................. 37
Tabla 17: Ficha de trabajo - observación ...................................................................................... 55
Tabla 18: Situación actual de la empresa ...................................................................................... 59
Tabla 19: Conoce usted los objetivos de la empresa..................................................................... 60
Tabla 20: Conoce las metas operacionales de la empresa............................................................. 61
Tabla 21: Existe una estructura organizacional para distribuir los puestos de trabajo ................. 62
Tabla 22: Adecuada comunicación de actividades ....................................................................... 63
Tabla 23: Adecuado control de las actividades ............................................................................. 64
Tabla 24: La empresa cuenta con maquinaria ............................................................................... 65
Tabla 25: La empresa cuenta con equipos de seguridad ............................................................... 66
Tabla 26: La empresa posee un manual de funciones ................................................................... 67
Tabla 27: Ha recibido algún tipo de capacitación ......................................................................... 68
Tabla 28: La empresa ofrece algún tipo de incentivo ................................................................... 69
Tabla 29: Quejas del producto terminado ..................................................................................... 70
xi
Tabla 30: Implementación de un plan estratégico......................................................................... 71
Tabla 31: Matriz de calificación de capacidad administrativa ...................................................... 77
Tabla 32: Matriz de calificación de la capacidad competitiva ...................................................... 78
Tabla 33: Matriz de calificación de la capacidad financiera ......................................................... 78
Tabla 34: Matriz de calificación de la capacidad tecnológica ...................................................... 79
Tabla 35: Matriz de calificación de capacidad del talento humano .............................................. 80
Tabla 36: Matriz Resumen del PCI-Muebles “CLASSIC” ........................................................... 80
Tabla 37: Matriz POAM Factores económicos-calificación Muebles “CLASSIC” ..................... 81
Tabla 38: Matriz POAM-Factores políticos- calificación Muebles “CLASSIC” ......................... 82
Tabla 39: Matriz POAM- Factores sociales- calificación Muebles “CLASSIC” ......................... 83
Tabla 40: Matriz POAM-Factores tecnológicos- calificación Muebles “CLASSIC” .................. 84
Tabla 41: Matriz POAM-Factores competitivos- calificación Muebles “CLASSIC” .................. 85
Tabla 42: Matriz POAM-Factores geográficos- calificación Muebles “CLASSIC” .................... 86
Tabla 43: Resumen de la matriz POAM- Muebles “CLASSIC” .................................................. 86
Tabla 44: Matriz FODA de la empresa de Muebles “CLASSIC” ................................................ 87
Tabla 45: Análisis FODA.............................................................................................................. 88
Tabla 46: Cálculo de indicadores financieros ............................................................................... 93
Tabla 47: Cálculo de indicadores financieros ............................................................................... 94
Tabla 48: Cálculo de indicadores financieros ............................................................................... 95
Tabla 49: Flujo de caja .................................................................................................................. 96
Tabla 50: Cálculo del punto de equilibrio ..................................................................................... 98
Tabla 51: Fotografías del área de producción ............................................................................. 100
Tabla 52: Factores claves para elaborar la misión ...................................................................... 103
Tabla 53: Factores claves para elaborar la Visión ...................................................................... 104
Tabla 54: Plan de acción para mejorar la gestión administrativa................................................ 116
Tabla 55: Plan de acción para mejorar la gestión operativa........................................................ 117
Tabla 56: Plan de acción para mejorar la gestión financiera ...................................................... 118
xii
ÍNDICE DE FIGURAS
Pág.
Figura 1: Muebles lineales .............................................................................................................. 4
Figura 2: Proceso de la planificación estratégica .......................................................................... 18
Figura 3: Contenido de la dirección estratégica ............................................................................ 20
Figura 4: Factores externos ........................................................................................................... 29
Figura 5: Cuadro sinóptico de gestión financiera ......................................................................... 41
Figura 6: Planificación estratégica ................................................................................................ 43
Figura 7: Situación actual de la empresa ...................................................................................... 59
Figura 8: Conoce usted los objetivos de la empresa ..................................................................... 60
Figura 9: Conoce las metas operacionales de la empresa ............................................................. 61
Figura 10: Existe una estructura organizacional para distribuir los puestos de trabajo ................ 62
Figura 11: Adecuada comunicación de actividades ...................................................................... 63
Figura 12: Adecuado control de las actividades ........................................................................... 64
Figura 13: La empresa cuenta con maquinaria ............................................................................. 65
Figura 14: La empresa cuenta con equipos de seguridad ............................................................. 66
Figura 15: La empresa posee un manual de funciones ................................................................. 67
Figura 16: Ha recibido algún tipo de capacitación ....................................................................... 68
Figura 17: La empresa ofrece algún tipo de incentivo .................................................................. 69
Figura 18: Quejas del producto terminado.................................................................................... 70
Figura 19: Implementación de un plan estratégico ....................................................................... 71
Figura 20: Fases del Plan Estratégico ........................................................................................... 72
Figura 21: Descripción de las 5 fuerzas de Porter ........................................................................ 89
Figura 22: Punto de equilibrio de la empresa de Muebles “CLASSIC” ....................................... 99
Figura 23: Misión de la empresa de Muebles “CLASSIC” ........................................................ 103
Figura 24: Visión de la empresa de Muebles “CLASSIC” ......................................................... 104
Figura 25: Valores institucionales de la empresa de Muebles “CLASSIC” ............................... 105
Figura 26: Principios institucionales ........................................................................................... 106
Figura 27: Organigrama estructural de la empresa de Muebles “CLASSIC” ............................ 107
Figura 28: Objetivos estratégicos para mejorar la gestión administrativa .................................. 110
Figura 29: Objetivos estratégicos para mejorar la gestión operativa .......................................... 110
xiii
Figura 30: Objetivos estratégicos para mejorar la gestión financiera ......................................... 111
Figura 31: Metas estratégicas para mejorar la gestión administrativa ........................................ 111
Figura 32: Metas estratégicas para mejorar la gestión operativa ................................................ 112
Figura 33: Metas estratégicas para mejorar la gestión financiera ............................................... 112
xiv
ÍNDICE DE ANEXOS
Pág.
Anexo No. 1: RUC....................................................................................................................... 126
Anexo No. 2: Entrevista............................................................................................................... 128
Anexo No. 3: Encuesta ................................................................................................................ 131
Anexo No. 4: Fotos de la empresa ............................................................................................... 134
Anexo No. 5: Datos para la elaboración de los estados financieros ............................................ 140
xv
Introducción
La Empresa de Muebles “CLASSIC”, está ubicada en la ciudad de Cuenca, provincia del
Azuay, se dedica a elaborar y comercializar muebles de sala diseñados bajo pedido de acuerdo a
las especificaciones y gustos del cliente, tiene varios años de experiencia en el mercado, lo cual
garantiza calidad en el producto y puntualidad en el tiempo de entrega, además de ofrecer
excelentes precios. En la actualidad la empresa no cuenta con un Plan Estratégico, es decir, no
cuenta con una estructura que le permita ejecutar de forma efectiva sus actividades para alcanzar
sus objetivos y metas. Es por ello, que para diseñar el Plan Estratégico del trabajo de titulación se
desarrollará en base al siguiente esquema:
Capítulo I: Se realiza el planteamiento, la formulación y sistematización del problema,
además se definen los objetivos, delimitación, justificación e ideas a defender. Por último, se
determina la operacionalización de las variables de la investigación.
Capítulo II: Se muestra el marco teórico formado por los antecedentes, las definiciones y
conceptos que se recogieron de diferentes fuentes bibliográficas en cuanto a lo que es
planificación estratégica. Así también, se expone la base legal que sustenta el trabajo de
titulación.
Capítulo III: Se describe la metodología de investigación, con los métodos y las técnicas
utilizadas, se define la población. Así también, se realiza un análisis e interpretación de los
resultados obtenidos de la entrevista y las encuestas aplicadas.
Capítulo IV: En esta parte se desarrolla el marco propositivo, es decir, la propuesta para
dar solución al problema planteado. Partiendo del análisis situacional de la empresa, se procede a
emitir un diagnóstico que sirve como base para elaborar la misión, visión, objetivos, valores
institucionales y estrategias que permitirán mejoran la gestión administrativa, financiera y
operacional de la empresa de muebles “CLASSIC”.
1
En la parte final del trabajo están las conclusiones y recomendaciones como los detalles
más relevantes dentro del proceso del diseño de plan estratégico.
2
Capítulo I
1.
Diseño de la investigación
1.1
Tema de la investigación
Diseño de un Plan Estratégico para mejorar la Gestión Administrativa, Financiera y
Operativa de la Empresa de Muebles “CLASSIC”, ubicada en la ciudad de Cuenca, provincia del
Azuay.
1.2
Planteamiento del problema
Según datos de la Empresa Pública Municipal de Desarrollo Económico (como se citó en
El Telégrafo, 2014) existen unas 600 fábricas de muebles y madera que funcionan en Cuenca,
provincia del Azuay, lo que significa que el 60% del sector manufacturero del país se concentra
en esta ciudad.
La fabricación de muebles en esta ciudad genera aproximadamente 70 millones de dólares
al año, lo que representa un 60% de la facturación de esta industria en el país, por ende, este
sector es considerado sumamente estratégico y dinamizador de la economía local ya que genera
más de 6.000 puestos de trabajo.
Las empresas se desenvuelven en un entorno cada vez más competitivo, en donde
continuamente deben revisar su estrategia para no quedarse al margen o perder su actual posición
en el mercado. Muchas empresas carecen de un proceso sistemático para poner en práctica una
estrategia y obtener una realimentación que permita su ajuste permanente.
La Empresa de Muebles “CLASSIC”, está ubicada en la ciudad de Cuenca, Provincia del
Azuay. Esta empresa se dedica a la fabricación y venta de muebles de sala para el hogar y de esa
manera brindarles confort a las personas o clientes en su forma de vivir, entre los estilos que
ofrece la empresa están los estilos de muebles de sala clásicos y modernos; además, la empresa
3
cuenta con varios años de experiencia en el mercado, lo que garantiza lo más altos estándares de
calidad, un eficiente tiempo de entrega, servicio personalizado y los mejores precios.
Figura 1: Muebles Lineales
Fuente: Investigación
Elaborado por: El Autor
Aunque la empresa ha logrado establecerse en su sector, aún no cuenta con una estructura
adecuada y con procesos claramente definidos, que le permitan volverse más productiva.
Actualmente, la Empresa Muebles “CLASSIC” no tiene implementado un Plan
Estratégico que le permita efectuar de manera efectiva sus actividades y con ello la consecución
de sus objetivos, eliminando a su vez el riesgo de inestabilidad organizacional. De esta forma,
resulta muy complicado que se logre todas las metas si no se realiza un análisis y una evaluación
del desempeño empresarial.
La problemática radica en que esta empresa requiere de un análisis minucioso en todas las
áreas para poder dar un diagnóstico y adoptar las estrategias que permitan mejorar su gestión
administrativa, financiera y operativa, así también, controlar y evaluar todas las actividades
estratégicas que incluyan todas las áreas, haciendo frente así a todos los cambios existentes
dentro de este sector, procurando una selección correcta de proveedores y una excelente relación
con los clientes.
4
El Plan Estratégico para la empresa de Muebles “CLASSIC”, pretende corregir las
falencias que impiden el desarrollo continuo de la misma, por lo que se desea poner énfasis en
que es un tema de gran interés, para poder llegar a su mercado objetivo de una forma eficiente y
satisfactoria, desarrollando un sistema de control del área administrativo y de evaluación del
nivel técnico de este proceso, con el principal objetivo de mejorar y poder mantenerse en el
mercado incrementando el nivel de rentabilidad de la empresa.
1.3
Formulación del problema
¿Cómo mejorar la gestión administrativa, financiera y operativa de la Empresa de
Muebles “CLASSIC”?
1.4
Sistematización del problema
Una vez formulado el problema es importante responder a las siguientes interrogantes
para dar solución a la problemática planteada:
¿Cuáles son los procesos que se realizan actualmente en el área administrativa, financiera
y operativa de la empresa?
¿Cómo se puede determinar la situación interna actual de la empresa de Muebles
“CLASSIC”?
¿La empresa cuenta con funciones claramente establecidas y definidas en cada área?
¿La empresa tiene establecido estrategias que le permitan mejorar la gestión
administrativa, financiera y operacional?
1.5
Justificación
El contar con un Plan Estratégico le permitirá a la Empresa de Muebles “CLASSIC”,
mejorar la gestión administrativa, financiera y operacional de los procesos y actividades que se
realizan en las distintas áreas para alcanzar los objetivos y metas de la entidad.
Es importante mencionar que la empresa requiere un proceso de mejora continua, el cual
exige que se redefinan las estrategias, lineamientos y actividades, con el fin de alcanzar un uso
5
eficiente de los recursos e incrementar su productividad, de forma que lleguen a ser competitivos
en el mercado en el cual se desenvuelve. Por ello, se ha considerado que la base fundamental para
conseguirlo es un Plan Estratégico, ya que implica los ejes iníciales para una toma de decisiones
correcta basada en el conocimiento situacional de la empresa.
La planeación estratégica proporcionará a los dueños del negocio una visión de lo que se
puede lograr en un futuro, así como la tranquilidad y sentido de pertenencia en la organización
provocando una motivación y empuje hacia la participación activa, colaboración y trabajo en
equipo buscando el logro de los objetivos planteados.
La importancia de implementar esta herramienta de planeación y control, es que ayuda a
mejorar la competitividad, así como estar a la vanguardia y de esa manera crecer en un mundo
globalizado y tecnológico, que exige un alto grado de preparación, destreza y anticipación a las
necesidades sociales y de la misma organización.
1.6
Objetivos
1.6.1 Objetivo general
Diseñar una propuesta de un Plan Estratégico mediante el análisis y diagnóstico
situacional de la Empresa de Muebles “CLASSIC”, ubicada en la ciudad de Cuenca,
provincia del Azuay, para mejorar la Gestión Administrativa, Financiera y Operativa.
1.6.2 Objetivos específicos
Identificar los procesos que se efectúan en el área administrativa, financiera y de
operaciones para redefinir la estructura organizacional de la empresa.
Realizar un análisis situacional de la empresa para diagnosticar la situación actual de
la misma.
Establecer las funciones de cada área que deben ejecutarse para mejorar la gestión
administrativa, financiera y de operaciones.
Definir estrategias que permitan mejorar la gestión administrativa, financiera y de
operaciones.
6
1.7
Delimitación de la investigación
Campo: Administración
Área: Gestión administrativa, financiera y operativa
Aspecto: Diseño de un plan estratégico
Espacial: Según consta en el Registro Único de Contribuyentes (ver anexo 1), la empresa
de Muebles “CLASSIC” está ubicada en la ciudad de Cuenca, provincia del Azuay.
Temporal
Tiempo del Problema: Año 2015
Tiempo de la Investigación: noviembre 2015- marzo 2016
1.8
Hipótesis o ideas a defender
1.8.1 General
El diseño de un Plan Estratégico permitirá mejorar la Gestión Administrativa,
financiera y operativa de la empresa de muebles “CLASSIC”, ubicado en la
ciudad de Cuenca, provincia del Azuay
1.8.2 Específicas
Sí se identifica los procesos del área administrativa, financiera y de operaciones se
podrá redefinir la estructura organizacional de la empresa para mejorar su gestión.
Sí se realiza un análisis situacional se podrá diagnosticar la situación actual de la
empresa.
Sí se establece correctamente las funciones que deben ejecutarse se podrá mejorar
la gestión administrativa, financiera y de operaciones.
Sí se definen estrategias se podrá mejorar la gestión administrativa, financiera y de
operaciones de la empresa.
7
1.9
Operacionalización de las variables
1.9.1 Operacionalización de la variable independiente. - Plan estratégico
Tabla 1: Operacionalización de la variable independiente. - Plan estratégico
CONCEPTUALIZACIÓN
El plan estratégico es una
herramienta que recoge lo
que la organización quiere
conseguir para cumplir con
su misión y alcanzar su
propia visión, mediante la
aplicación de estrategias.
CATEGORÍAS
Análisis
situación
de
INDICADORES
la Perfil de
Interna
ÍTEMS BÁSICOS
Capacidad ¿Cómo considera usted la
situación actual de la
empresa?
Diagnóstico de la Perfil de oportunidades ¿Considera que la gestión
y amenazas en el medio administrativa, financiera y
situación
operativa de la empresa es
5 fuerzas de Porter
eficiente?
Declaración
de
¿Los objetivos y metas de
objetivos estratégicos Matriz FODA
la
empresa
son
debidamente comunicados?
Análisis FODA
Estrategias
¿La empresa cuenta con
corporativas
estrategias definidas?
¿Cree usted que mediante
Planes de Actuación
la aplicación de un plan
estratégico la empresa
mejorará
su
gestión
administrativa, operativa y
financiera?
Fuente: Investigación
Elaborado por: El Autor
8
TÉCNICAS E
INSTRUMENTOS
Observación,
Entrevista y
Encuesta. - Mediante
un cuestionario de
preguntas.
1.9.2 Operacionalización de la variable dependiente. - Gestión
Tabla 2: Operacionalización de la variable dependiente. - Gestión
CONCEPTUALIZACIÓN
CATEGORÍAS
Gestión es la acción de Gestión Administrativa
gestionar y administrar de
manera
adecuada
la
ejecución de actividades Gestión Financiera
para utilizar eficientemente
los recursos de la empresa,
con el fin de alcanzar los Gestión Operativa
objetivos propuestos.
INDICADORES
Capacidad directiva
Capacidad competitiva
Capacidad financiera
Capacidad tecnológica
Capacidad de talento
humano
Indicadores financieros
Fuente: Investigación
Elaborado por: El Autor
9
ÍTEMS BÁSICOS
¿Existe
una
adecuada
comunicación y control de
las actividades que ejecutan
cada una de las áreas?
¿El producto terminado
cumple
con
los
requerimientos del cliente?
¿La empresa cuenta con
liquidez para cubrir deudas
a corto plazo?
¿La empresa cuenta con
maquinaria
y
equipo
adecuados para la ejecución
de sus actividades?
¿El personal que labora en
la empresa está capacitado
según las funciones y
actividades asignadas?
TÉCNICAS E
INSTRUMENTOS
Observación
Entrevista y
Encuesta. Mediante un
cuestionario de
preguntas.
Capítulo II
2.
Marco teórico
2.1
Antecedentes
Para realizar el presente trabajo de titulación se ha revisado información con aspectos
relevantes que permiten tener un conocimiento claro y amplio para el diseño y aplicación de un
Plan Estratégico en empresas relacionadas a la elaboración de muebles de sala. A continuación,
se da a conocer algunas investigaciones que permite ampliar el conocimiento:
De acuerdo a Cotúa M. (2011), en su tesis “Diseño de un Plan Estratégico para el
mejoramiento de los procesos en la empresa Artesanía Shalom E.U. en el municipio de
Sampués”, (pregrado, publicada), Universidad de Cartagena, Cartagena, describió que:
Artesanía Shalom E.U. es una empresa destinada a la fabricación de muebles en
madera de uso doméstico ubicada en el municipio de Sampués en el departamento
de Sucre, que presenta problemas de carácter estratégico y operacional. Por esto,
se diseña un plan estratégico para mejorar sus principales procesos, el cual se
contempla en el presente trabajo.
El plan está compuesto en primera instancia por temas de administración
estratégica (visión, misión, factores internos y externos, objetivos de corto y largo
plazo y el establecimiento de las estrategias), ítems fundamentales para
direccionar las operaciones y procesos de la empresa en la búsqueda de mayores
índices de crecimiento y competitividad en el mercado.
Seguido se ha realizado una redistribución de las instalaciones de acuerdo con
el método de distribución cualitativo SLP (Systematic Layout Planning), con el fin
de reducir las distancias y tiempos entre las estaciones de trabajo haciendo uso de
la infraestructura encontrada. Luego se plantea el modo en que se deben realizar
las órdenes de producción de acuerdo con el modelo de la cantidad económica de
pedido (EOQ), con el fin de determinar la cantidad óptima que Artesanía Shalom
E.U. debe producir después de hacer un recorte en las líneas de producción como
consecuencia de un análisis de Pareto. Inmediatamente, se realiza un plan de
seguridad industrial con base en los factores de riesgo encontrados y se elabora un
mapa de factores de riesgo donde se identifican los posibles factores que pueden
ocasionar accidentes dentro de las instalaciones de la empresa.
10
Por último, se plantea una lista de indicadores de gestión para medir el
desempeño de los procesos con el fin de tener una medida aproximada del
comportamiento real de la empresa que sirva de herramienta para la toma de
decisiones, tanto de corto como de largo plazo. (p. 5)
En la actualidad para cualquier tipo de empresa es de suma importancia contar con un
Plan Estratégico que proporcione las bases y el direccionamiento adecuado para mantenerse y
proyectarse al futuro, como lo demuestra en la tesis citada, esto se logra conociendo y
entendiendo la razón de ser de la empresa, lo que quiere alcanzar o llegar a ser; así mismo, si se
aplica paso a paso lo que se establece en un plan estratégico se puede mejorar la gestión de las
diferentes áreas que integran una empresa y con la colaboración del personal se lograría mejorar
la competitividad y posicionarse en el mercado. Además, plantea una lista de indicadores para
evaluar la gestión de la empresa.
Según Pérez E. (2011), en su tesis “Planificación Estratégica de una Fábrica de Muebles
para casa y oficina”, (posgrado, publicada), Instituto Politécnico Nacional, México, afirmó que:
Básicamente la problemática detectada en esta empresa no difiere de otras, la
falta de conocimientos, experiencia y capital refleja la complejidad de las micros,
pequeñas y medianas empresas de sobrevivir en este mundo tan cambiante y
competitivo.
En este trabajo se dan tres propuestas de mejora una enfocada a planeación,
otra a producción y la última a publicidad. Cabe resaltar que la información
incluida en el trabajo fue proporcionada por DISEÑOS S. A. y que la
implementación queda a cargo de la misma, sin embargo, se presenta un desglose
de las estrategias propuestas.
El alcance de este trabajo es el de dar una propuesta obviamente partiendo del
diagnóstico e identificando la problemática; se proponen estrategias para
posicionar a la empresa y la permanencia en el mercado; son tres; la primera
consiste en realizar la estructura organizacional de la empresa en donde se
incluyen la misión, visión, valores, organigrama; entre otros; la segunda es de
producción; esta consiste en realizar de manera formal los procesos productivos,
optimizar los procesos, reducir el despilfarro de materias primas y una
redistribución en la planta; la tercera consiste en una campaña de publicidad en
distintos medios.
En la parte de producción, realizando la descripción del proceso productivo, se
llegó a la conclusión de que se optimizan los tiempos significativamente si se
realizan operaciones simultáneamente. Se reduce el tiempo en promedio 41%. Se
le propone que con los desperdicios que genera el proceso mismo se mande a la
11
molienda y se construyan cojines con diseños innovadores y los venda como
accesorios de las salas o de manera independiente.
Con lo que se propone se espera que la empresa tenga una organización más
funcional, que permita crecer y al mismo tiempo abatir costos, para ser más
competitivo en el mercado de muebles. Esto mismo demandará abrir más puntos
de venta, porque lleva como ventaja ofrecer productos más baratos y de mejor
calidad. (pp. 8-149)
En la tesis citada con anterioridad, indica que se pueden optimizar los tiempos en el
desarrollo de las diferentes actividades dentro de una empresa, siempre y cuando se cuente con
procesos bien definidos para la ejecución de las mismas, además que un plan estratégico permite
que una organización sea más funcional.
Según Aguilar Z., García A. y Vásquez O. (2013), en su tesis “Plan Estratégico para la
Industria de muebles en Lambayeque”, (posgrado, publicada), Pontificia Universidad Católica de
Perú, Lima, afirmó que:
Actualmente el departamento de Lima es el único que exporta muebles; siendo
el propósito de nuestro Plan Estratégico lograr que Lambayeque al año 2020 sea
reconocida como la segunda región en exportación de muebles de madera del país
y como productora de muebles de madera y derivados en el mercado nacional,
caracterizada por la calidad e innovación, el desarrollo tecnológico, logrando la
integración de la cadena productiva en armonía con la preservación del medio
ambiente, para lo cual se realizó un análisis de la situación general del país y de la
región Lambayeque; se desarrolló un análisis del entorno externo e interno.
Al definir la visión se han desarrollado cuatro objetivos de largo plazo y 16
objetivos de corto plazo, que se esperan alcanzar luego de implementar las diez
estrategias resultantes de las matrices empleadas, agrupadas en tres grupos: (a)
desarrollo de mercados, (b) desarrollo de productos y (c) estrategias específicas. A
través del presente plan estratégico integral se impulsará el crecimiento de las
ventas de las empresas dedicadas a la fabricación de muebles en Lambayeque,
logrando exportar a países como Estados Unidos de América y los que conforman
la Unión Europea.
En el capítulo VI se han plantean 13 estrategias generadas de la combinación
del resultado del análisis interno y externo para obtener el emparejamiento
estratégico; de estas estrategias se han retenido diez: (1) vender a EE. UU. y otros
países, (2) captar clientes del sector construcción a nivel nacional, (3) especializar
la producción de muebles de acuerdo a líneas de producto, (4) fabricar muebles
ecológicos, (5) fabricar muebles listos para ensamblar, (6) fabricar muebles para el
12
mercado nacional, (7) fabricar productos artesanales, (8) modernizar la maquinaria
y equipos, (9) realizar Benchmarking con industrias de países líderes en el sector y
(10) vender muebles a través del e-commerce. (p. 147)
Cuando una empresa posee un plan estratégico, esta, puede conocer cuál es su misión y
visión, puede establecer sus objetivos empresariales a largo y corto plazo, e implementar las
estrategias que sean necesarias para alcanzar los mismos. Se elabora el plan estratégico tomando
como base el análisis y diagnóstico de la situación actual en la que se encuentra la empresa.
De acuerdo a Guerrero R. (2013), en su tesis “Plan Estratégico para la empresa Stil
Muebles basado en el modelo de gestión del Balanced Scorecard”, (pregrado, publicada),
Escuela Politécnica del Ejército, Sangolquí, concluyó que:
La empresa tiene un gran potencial de crecimiento, que se evidencia en el
crecimiento que ha tenido pese a no poseer una planificación estratégica.
El análisis estratégico determina que la empresa tiene posibilidad de reducir sus
costos de varias maneras e incrementar las ventas mediante la captación de nuevos
clientes en mercados no explorados todavía e innovación constante de sus
productos.
El cuadro de mando integral le permitirá a la empresa tener un control
permanente de los avances de cada área con respecto a los objetivos propuestos en
cada periodo y reconsiderar estrategias en caso de ser necesarios. Los proyectos
identificados le permitirán a la empresa reducir costos e incrementar sus ingresos,
así como incrementar su participación en el mercado.
La evaluación financiera de los proyectos propuestos determina que la
implementación de los mismos le generara beneficios superiores a los que
obtendría si nos los implanta. (p. 227)
Las empresas necesitan tener un direccionamiento estratégico que les permita ser más
eficientes y competitivas a través de planes estratégicos que las guíen en su hacer con los
recursos suficientes. Estos planes también permiten tomar decisiones y reorientar acciones,
buscando reconocimiento, posicionamiento y rentabilidad. Para alcanzar todo eso existen varias
alternativas, como es la elaboración de un cuadro de mando integral.
13
Según Rivas E. (2015), en su tesis “Diseño de un Plan Estratégico para una empresa de
producción y comercialización de muebles, caso de estudio "Mueblería Guayacán”, (Pregrado,
publicada), Pontificia Universidad Católica del Ecuador, Santo Domingo, señala que:
El plan estratégico es importante dentro de la organización porque sirve para
anticiparse a las jugadas del oponente, Permite decidir sobre los desplazamientos
inmediatos, prever el futuro y considerar las consecuencias de los movimientos, a
la luz de la forma como responderán la competencia y otros factores del entorno,
lo que ayuda al logro de los objetivos organizacionales. En el desarrollo de la
propuesta se determina el FODA con su interrelación y análisis de los factores de
éxito internos como externos, luego de esto se procede a plantear matrices con los
resultados obtenidos, emitiendo las conclusiones y recomendaciones que se
generaron en el análisis y diseño del plan estratégico.
Mediante este análisis se llegó a determinar que: la empresa Mueblería
Guayacán no cuenta con un proceso administrativo acorde con sus necesidades
internas, puesto que, no posee un organigrama administrativo adecuado y
claramente definido, lo que crea un problema en la cadena de mando en las
actividades y su respectivo control, además no posee un manual de funciones que
le permita delegar actividades específicas a sus empleados y poder establecer
responsabilidades sobre sus acciones, tampoco cuenta con un reglamento interno y
esto produce que exista irresponsabilidad por parte de los empleados y no se
puede establecer sanciones. La falta de capacidad es un problema en el área de
producción de la empresa para mantener actualizado al personal en cuanto a las
nuevas tendencias de fabricación y acabado. La empresa no lleva un control
financiero que le permita evaluar a la empresa como un todo y verificar si se está
cumpliendo con lo propuesto.
Del mismo modo se recomienda considerar el modelo administrativo
propuesto, aplicando la reactivación de la producción y utilizando la capacidad
instalada en el primer año de un 60% y en los siguientes años se espera un
incremento del 10%, utilizando así de manera óptima los recursos con que cuenta
la empresa, además se debe aplicar el organigrama propuesto en este estudio para
que la cadena de mando se encuentre claramente definida, Además se debe
difundir y exigir que el manual de funciones se cumpla, así también se debe
aplicar el sistema de capacitación propuesto para el área de producción. Realizar
un análisis financiero cada año y así facilitar la toma de decisiones. (pp. 176-179)
En resumen, la elaboración de un plan estratégico, parte de un análisis a la situación
actual de la empresa y permite establecer la misión, visión y objetivos empresariales. En este se
establece estrategias de acción para la ejecución de los procesos y actividades para alcanzar los
14
objetivos planteados, además ayudará a la empresa a aprovechar las ventajas competitivas dentro
del mercado en el cual se maneja.
2.2
Bases teóricas
2.2.1 Administración de empresas
De acuerdo a Fernández E. (2010), “Es el análisis metódico de las relaciones entre los
individuos y las labores con el objeto de diseñar procesos de trabajo eficientes” (p. 17). Por lo
tanto, administración de empresas es organizar los recursos existentes dentro de una
organización, dirigir y controlar las actividades y procesos propios de la empresa que deben
ejecutarse diariamente con eficiencia y eficacia para alcanzar los objetivos empresariales.
2.2.1.1 Importancia de la administración
La importancia de la administración radica básicamente en:
Contribuir con la administración técnica de las grandes empresas que por
su tamaño no podrían existir sin una administración efectiva.
Lograr el éxito de la empresa ya que maximiza la productividad de los
recursos humanos y materiales.
Mejorar la coordinación de sus elementos: Talento humano, recursos
financieros, maquinaria y equipos, entre otros. (Reyes, 2014, p. 16)
La importancia de la administración está en que distribuye con efectividad los esfuerzos
humanos para un desarrollo eficiente de las actividades asignadas a cada uno de los
colaboradores. Además, una correcta administración ayuda a obtener mejor rendimiento en el
personal y en los diferentes recursos que integran una empresa. Por ello es fundamental llevar
una adecuada gestión administrativa, para mejorar su productividad, optimizando los recursos
con eficiencia y eficacia para alcanzar los objetivos empresariales.
15
2.2.2 La planeación
De acuerdo a Terry (2011), “La Planeación es la clasificación y correlación de hechos, así
como la formulación y uso de suposiciones respecto al futuro, en la visualización y formulación
de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para lograr los resultados esperados” (p.
21). Hay que hacer notar, que la planeación es la primera etapa del proceso administrativo y
permite establecer las acciones necesarias para alcanzar los objetivos trazados mediante el uso de
técnicas y procedimientos previamente establecidos.
La planeación es la etapa básica para contar con una empresa eficiente y óptima, que
brinde productos y servicios de calidad a los clientes, también proporciona la base para una
gestión efectiva que resulta de la habilidad de la administración y se pueda anticipar, preparar
estrategias y tomar medidas para lograr los objetivos empresariales; además es la base para
constituir las funciones administrativas y controlar las operaciones y actividades propias de la
empresa.
2.2.3
Las estrategias
Según Fernández A. (2011), “Son las acciones estudiadas para alcanzar unos fines,
teniendo en cuenta la posición competitiva de la organización, la hipótesis y escenarios sobre la
evolución futura” (p. 7). Es así, que las estrategias son los mecanismos y/o herramientas en base a
los cuales una empresa u organización puede alcanzar sus objetivos institucionales, sean estos a
corto o largo plazo, a través de las estrategias se encamina a una empresa al éxito y alcanzar los
objetivos que esta se plantea para administrar adecuadamente todas las áreas de la misma.
Recogiendo lo más importante, se ha logrado identificar las siguientes definiciones de estrategia:
Como plan: Es un curso de acción que actúa como guía para el abordaje de
circunstancias. Este plan se desarrolla de forma reflexiva y precede a la acción;
Como pauta de acción: Trabaja como una maniobra para vencer a un
oponente;
16
Como patrón: Trabaja como patrón en un flujo de acciones. Presenta al
proceder deseado, y por ende la estrategia debe ser sólida con la actuación, sea
ésta intencional o no;
Como posición: La estrategia es una posición con respecto a un medio
ambiente organizacional. Trabaja como intermediaria entre la empresa y su medio
ambiente; y,
Como perspectiva: Corresponde a una visión más amplia, implica que no solo
es una posición, sino también, una forma de divisar el mundo. La estrategia es una
percepción, una abstracción en la mente de los involucrados. Lo transcendental es
que la perspectiva es compartida por y entre los miembros de la empresa,
mediante sus intenciones y acciones. (Mintzberg, Quinn, y Voyer, 2013, pp. 1721).
Una estrategia está formada por una serie de acciones planteadas que permiten al gerente
tomar decisiones y alcanzar resultados, la importancia de estudiar y aplicar este concepto, es que
brota de los cambios normativos, políticos, sociales y económicos que se dan actualmente a nivel
mundial y que afectan también al entorno nacional.
Estos cambios pueden afectar a la empresa en forma negativa, lo que puede alterar el
alcance de los objetivos y los resultados deseados, principalmente afecta a los costos para la
elaboración de los productos, por lo que aparece la necesidad de desarrollar alternativas y
acciones viables que viabilicen el rediseño permanente de los objetivos y de los caminos de la
entidad.
2.2.4 Planeación estratégica
La planificación estratégica nos revela las acciones u operaciones a emprender para
conseguir los fines, teniendo en cuenta la posición competitiva y las previsiones e hipótesis sobre
el futuro.
De acuerdo a Menguzzato (2014), la Planeación Estratégica se define como “el análisis
racional de las oportunidades y amenazas que muestra el entorno para la empresa, así también, de
los puntos fuertes y débiles de la misma frente a este entorno y la elección de un compromiso
estratégico” (p. 32). Se puede afirmar que la planeación estratégica es la senda inicial de toda
empresa. Es la elaboración, proceso y establecimiento de diversas herramientas con la finalidad
de conseguir los objetivos y metas planteadas. Pretende que la empresa trace objetivos anuales,
17
cree políticas, estimule a los clientes externos e internos y facilite los recursos necesarios de
forma que las estrategias formuladas se puedan llevar a cabo.
Figura 2: Proceso de la Planificación Estratégica
Programación
Presupuestos
Ejecución
Informacion y
control
Fuente: (Fernández A. , 2011, p. 9)
Elaborado por: El Autor
2.2.5 Plan estratégico
Sainz de Vicuña (2012), afirmo que:
El plan estratégico constituye la herramienta en la que la alta dirección recoge las
decisiones estratégicas corporativas que adoptado hoy (es decir, en el momento
que ha realizado la reflexión estratégica con su equipo de dirección), en referencia
a lo que hará en los tres próximos años (horizonte más habitual del plan
estratégico), para lograr una empresa competitiva que le permita satisfacer las
expectativas de los diferentes grupos de interés. (p. 30).
El plan estratégico es un documento en el que los responsables de una empresa, es decir,
el propietario o representante legal reflejan cuáles serán las estrategias a seguir para alcanzar los
objetivos. Por ello, un plan estratégico generalmente se establece con una vigencia que fluctúa
entre 1 y 5 años (por lo general, 3 años).
Un plan estratégico se compone en general de las siguientes etapas:
Análisis de la situación: Permite estudiar y conocer cómo opera la
organización en la realidad.
Diagnóstico de la situación: Permite analizar las condiciones actuales en las
que se desarrollan las diferentes actividades de la empresa, para ello es necesario
entender la situación actual tanto interna como externa de la empresa.
Declaración de objetivos estratégicos: Es el establecimiento de los objetivos
estratégicos debidamente cuantificables, medibles y reales; puestos que luego ha
de ser medido su cumplimiento.
18
Estrategias corporativas: Responden a las necesidades del mercado (interno
y externo), para poder establecer y ejecutar las acciones correctas, en los tiempos y
condiciones definidas.
Planes de actuación: El plan que integra los objetivos, las políticas y la
secuencia de acciones principales de una organización.
Seguimiento: Permite controlar y verificar la aplicación de las estrategias
corporativas en las empresas; es decir, el seguimiento permite conocer la forma en
que se viene aplicando y desarrollando las estrategias implementadas en la
empresa, para evitar sorpresas finales, que puedan difícilmente ser reparadas.
Evaluación: Es el proceso que permite medir los resultados. La evaluación
permite hacer un corte en un cierto tiempo y comparar que tanto se ha cumplido
con el objetivo planteado en realidad. (Sainz de Vicuña, 2012, pp. 31-32)
El plan estratégico de una empresa requiere, plantear la visión, realizar un análisis interno
y externo de la empresa, plantear los objetivos, seleccionar las estrategias, implantar las
estrategias y la mayoría sugiere la evaluación y medición de los resultados. En la tesis citada con
anterioridad, indicaba que se pueden optimizar los tiempos en el desarrollo de las diferentes
actividades, además que un plan estratégico permite que una organización sea más funcional.
2.2.6 Dirección estratégica
Fred (2003), define a la dirección estratégica como: “el arte y la ciencia de formular,
implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr
sus objetivos” (p. 5). Por otra parte, se puede decir que la dirección estratégica se centra en la
integración, coordinación y direccionamiento que se da en todas las áreas de la empresa para
alcanzar los objetivos planteados y con ello alcanzar el éxito, desarrollando las actividades de
forma eficiente y eficaz.
La dirección estratégica se refiere a la toma de decisiones para enfrentar y dar solución a
los problemas más importantes que se presentan en una organización, pero también ha de
encaminarse para formular estrategias y ponerlas en práctica. Además aparece con el fin de
proveer a la empresa una orientación de dirección, que le permita formular objetivos y metas a
partir de una evaluación profunda de todos los factores internos y externos que los condicionan, y
19
lograr su cumplimiento a través de una ampliación de la planificación, que incorpora un conjunto
bien definido de planes y programas, donde se determinan las acciones, los recursos necesarios,
la designación de los responsables y plazos que harán posible cumplir con las metas fijadas.
El contenido de la dirección estratégica es un proceso que incluye:
Figura 3: Contenido de la Dirección Estratégica
La
Planificación
estratégica
Los
presupuestos
Los
programas y
planes de
acción
Los sistemas
de
información
Fuente: (Fernández A. , 2011, p. 9)
Elaborado por: El Autor
La planificación estratégica nos indica las acciones a emprender para conseguir los fines,
teniendo en cuenta la posición competitiva relativa y las previsiones e hipótesis sobre el futuro.
Los programas y planes de acción nos indican que hay que hacer, por quién, cuándo y con
qué recursos.
Los presupuestos son el cálculo y la negociación anticipada de los ingresos y egresos de
una actividad económica.
Los sistemas de información constituye la base del control del cumplimiento del plan.
2.2.6.1 Etapas de la dirección estratégica
La Dirección Estratégica presenta tres etapas: Formulación de la estrategia,
implementación y evaluación.
20
Formulación de la estrategia, incluye la creación de una visión y misión, la
identificación de las oportunidades y amenazas externas de una empresa, la
determinación de las fortalezas y debilidades internas, el establecimiento de
objetivos a largo plazo, la creación de estrategias alternativas y la elección de
estrategias específicas a seguir. Los asuntos relacionados con la formulación de la
estrategia incluyen la toma de decisiones sobre los negocios a los que ingresará la
empresa, los negocios que debe abandonar, la distribución de los recursos, si se
deben expandir o diversificar las operaciones, si es conveniente entrar a los
mercados internacionales, si es mejor fusionarse con otra empresa o formar una
empresa común, y la manera de evitar una toma de control hostil.
La implantación de la estrategia requiere que una empresa establezca
objetivos anuales, diseñe políticas, motive a los empleados y distribuya los
recursos de tal manera que se ejecuten las estrategias formuladas; la implantación
de la estrategia incluye el desarrollo de una cultura que apoye las estrategias, la
creación de una estructura de organización eficaz, la orientación de las actividades
de mercadotecnia, la preparación de presupuestos, la creación y la utilización de
sistemas de información y la vinculación de la compensación de los empleados
con el rendimiento de la empresa.
La evaluación de la estrategia es la etapa final de la dirección estratégica. Los
gerentes necesitan saber cuándo ciertas estrategias no funcionan adecuadamente; y
la evaluación de la estrategia es el principal medio para obtener esta información.
Todas las estrategias están sujetas a modificaciones futuras porque los factores
externos e internos cambian constantemente. Existen tres actividades
fundamentales en la evaluación de la estrategia: 1) la revisión de los factores
externos e internos en que se basan las estrategias actuales; 2) la medición del
rendimiento, y 3) la toma de medidas correctivas. La evaluación de la estrategia es
necesaria porque el éxito de hoy no garantiza el éxito de mañana. El éxito genera
siempre problemas nuevos y diferentes, y las empresas complacientes
desaparecen. (Fred, 2003, pp. 5 - 6)
La Dirección Estratégica es más que solo reglas para seguir, es un enfoque filosófico para
la empresa. La gerencia tiene que pensar primero estratégicamente, luego aplicar ese pensamiento
a un proceso.
Cave recalcar, que el proceso estratégico da mejores resultados cuando la estrategia es
comprendida por todos quienes laboran dentro de una empresa. Las cinco etapas del proceso son:
análisis, establecer objetivos, formación de la estrategia, implementación de la estrategia y el
monitoreo de la estrategia.
21
2.2.7 Principios corporativos
Según Amaya (2005) “Son el conjunto de valores, creencias, normas, que regulan la vida
de una organización, son la base sobre la cual se construye la misión y la visión” (p. 15). Estos
valores, creencias, normas, deben ser claramente definidos y difundido a todos quienes laboran
dentro de una empresa, estos principios contribuyen a que el personal se comprometa a trabajar
en armonía, con eficiencia y eficacia.
2.2.7.1 Misión
Claude (2014), indicó que la misión es lo que pretende hacer la empresa y para quién lo
va hacer. Es el motivo de su existencia, da sentido y orientación a las actividades de la empresa;
es lo que se pretende realizar para lograr la satisfacción de los clientes potenciales, del personal,
de la competencia y de la comunidad en general. (p. 51). Bajo este concepto, se puntualiza a la
misión como la razón de ser de la empresa, es decir, la forma de como direcciona todos los
esfuerzos con el fin de atender los requerimientos de los usuarios, mediante servicios y productos
eficientes, eficaces, efectivos y de calidad.
2.2.7.2 Visión
De acuerdo a Fernández E. (2010), “La visión es una imagen mental de un estado futuro
posible y deseable de la empresa, que proporciona una guía para poder distinguir entre aquello
que la organización debe preservar y lo que es susceptible de cambio” (p. 62).
El simple hecho de establecer con claridad lo que está haciendo el día de hoy
no dice nada del futuro de la compañía, ni incorpora el sentido de un cambio
necesario y de una dirección a largo plazo. Hay un imperativo administrativo
todavía mayor, el de considerar qué deberá hacer la compañía para satisfacer las
necesidades de los clientes el día de mañana y cómo deberá evolucionar la
configuración de negocios para que pueda crecer y prosperar. (Reyes, 2014, pp.
55).
22
En consecuencia, dicho de otro modo, la visión es una expectativa ideal de lo que la
empresa desea alcanzar a largo plazo, direccionándose a alcanzar posicionamiento en el mercado,
generar utilidades y brindar satisfacción a sus clientes internos y externos.
2.2.8 Objetivos
De acuerdo a Claude (2014), “los objetivos establecen la naturaleza de la organización y
la dirección que adoptará, pasando por metas menos permanentes que definen tareas específicas
que habrán de cumplir las unidades que componen la organización” (p. 19). Los objetivos, en
general, son los propósitos o finalidades de una organización expresado en las expectativas
futuras. Los objetivos formales son parte de la misión de la empresa y determinan el tipo de
estrategia, la estructura que adoptarán, los tipos de procesos y se muestran claramente para el
conocimiento de los empleados y clientes.
Un objetivo organizacional es una situación deseada que la empresa intenta
lograr, es una imagen que la organización pretende para el futuro. Al alcanzar el
objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el
objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado. (Fernández A. ,
2011, p. 45).
Así, los objetivos empresariales son metas que la organización desea cumplir,
considerando todas las áreas. Los objetivos deberán estar claramente definidos y establecido, de
tal forma que puedan ser medibles en un tiempo determinado, para poder indicar con precisión y
objetividad su cumplimiento. Los objetivos deberán definirse de tal forma que se constituyan en
un elemento motivador y un reto para las personas responsables de su cumplimiento.
2.2.9 Análisis externo e interno
El análisis externo “es también distinguido como análisis del ambiente, evaluación
externa o auditoría externa, se basa en la identificación y evaluación de hechos, cambios y
directrices que ocurren en el ambiente de una empresa y que existen más allá de su control”
(Crece Negocios, 2015).
23
En todo caso, al realizar un análisis externo tiene como objetivo detectar las
oportunidades y amenazas que existen en el medio, para así, formular estrategias que permitan
aprovechar las oportunidades como también eludir al máximo las amenazas o reducir sus efectos.
Mientras que un análisis interno consiste en la identificación y evaluación de los
diferentes factores que puedan existir dentro de una empresa, tiene como objetivo conocer los
recursos y capacidades con los que cuenta e identificar sus fortalezas y debilidades, para así
establecer objetivos y formular estrategias que le permitan potenciar las fortalezas y reducir o
superar las debilidades.
2.2.9.1 Perfil de Capacidad Interna (PCI)
Amaya (2005), manifiesto que el Perfil de Capacidad Interna “busca definir cuáles son las
debilidades y fortalezas, al igual que el impacto de ellas en la organización” (p. 27). En otras
palabras, el PCI es un mecanismo para evaluar las fortalezas y debilidades de una organización
en relación con las oportunidades y amenazas que le presenta el medio externo. El perfil de
capacidad interna examina cinco categorías, que corresponden a las funciones administrativas,
como son:
Capacidad directiva
Capacidad competitiva
Capacidad financiera
Capacidad tecnológica
Capacidad de talento humano
Mediante la evaluación de estas cinco capacidades se puede efectuar el análisis y
diagnóstico estratégico de una organización abarcando en él todos los componentes que afectan
su acción corporativa e identificar su operacionalidad interna en todas sus capacidades, como
son: directiva, competitiva, financiera, tecnológica y talento humano.
24
2.2.9.1.1
Pasos para elaborar el PCI
De acuerdo a Serna (1998), para elaborar el Perfil de Capacidad Interna se debe seguir los
siguientes lineamientos:
•
Preparación de la información preliminar. - Consiga y procese la información
primaria o secundaria de todas las capacidades comprendidas en el PCI.
•
Conformación de grupos estratégicos. - Los grupos estratégicos pueden
formarse de las siguientes maneras:
1. De acuerdo con la estructura organizacional. - Se realiza el diagnóstico por
cada una de las áreas que conforman la empresa para luego integrar un
diagnóstico corporativo.
2. Por grupos estratégicos. – Es decir, por muestreo, se forman unos grupos a
los que se efectuará el diagnóstico procurando que en estos participen
aleatoriamente colaboradores de los diferentes niveles organizacionales. Esto
puede efectuarse también, a nivel de áreas funcionales. De cualquier forma,
será necesario efectuar un diagnóstico corporativo.
3. Participación total. - Es posible también elaborarlo como una encuesta
general que comprenda a todos los miembros de la empresa. Solo puede
cubrirse a todo el universo, cuando la empresa sea pequeña. Y cuanto esta es
muy grande se debe aplicar las técnicas de muestreo.
•
Identificación de fortalezas y debilidades. - Primero, determinar todas las
fortalezas y debilidades de la empresa en cada una de las capacidades enunciadas.
Efectué una lluvia de ideas lo más detallada y exhaustiva posible, en los que
participen los Grupos Estratégicos.
Quienes participen en el análisis y diagnóstico estratégico deben conocer lo
suficiente a la empresa. La finalidad de este ejercicio es identificar las fortalezas y
debilidades de la organización tal y cual como las divisan los miembros que
integran la misma. Los perfiles que surjan del primer diagnóstico se concluyen
con la información presente que debe tener la entidad sobre su desempeño en las
diferentes áreas.
•
Priorización de los factores. - Cuando el diagnóstico se efectúa a través de
grupos estratégicos, después de ejecutada la lluvia de ideas, se elige aquellos
factores claves que identifiquen las fortalezas y/o debilidades de la empresa. No
obstante, en la sesión estratégica es trascendental efectuar un análisis de Pareto
que permita emplear el 20/80, en efecto, encontrar el 20% de los factores que
25
exponen el 80% de las debilidades o fortalezas de la empresa. Cuando el análisis
se efectúa mediante la aplicación de una encuesta general, la prioridad suele
resultar de un análisis ponderado de los resultados.
•
Calificación de los factores. - Efectuada la priorización, los colaboradores
calificarán a su honesto saber y pensar las fortalezas y debilidades en una escala
Alta, Media y Baja. Cuando se lo realice en grupo, sus colaboradores calificarán el
cada uno de los factores de forma individual, para después, en consenso acordar la
calificación final.
•
Calificación del impacto. - Como se califica la Fortaleza o Debilidad, se deberá
calificarse, evaluarse y valorarse el Impacto de las mismas en la empresa. Esta
calificación para ser valorada con respecto a su impacto se ponderará así: Alto=
A3; Medio= M2; Bajo= B1. (p. 335)
En base a la aplicación de estos lineamientos se elabora una matriz donde es posible
valorar las fortalezas y debilidades referentes a la empresa en las cinco categorías generales y
establecer los vacíos que exhortan corrección o afianzamiento como fortaleza o debilidad. Por su
importancia, el perfil de capacidad constituye un factor fundamental en la definición de la
perspectiva referente a la empresa y la trayectoria de acción más provechosa. A continuación, se
detalla las diferentes matrices del Perfil de Capacidad Interna:
Tabla 3: Matriz de Capacidad Directiva
CAPACIDAD DIRECTIVA
FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO
A
M
B A M B A M B
Uso de análisis y planes estratégicos
Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes
Flexibilidad de la estructura organizacional
Comunicación y control gerencial
Experiencia y conocimiento de Directivos
Habilidad para atraer y retener gente creativa
Habilidad para responder a tecnologías
cambiantes
Habilidad
para
manejar
fluctuaciones
económicas
Capacidad para enfrentar a la competencia
Sistemas de control eficaces
Sistemas de tomas de decisiones
Fuente: (Amaya, 2005, p. 29)
Elaborado por: El Autor
26
Tabla 4: Matriz de Capacidad del Talento Humano
CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO
A
M
B A M B A M B
Nivel académico del recurso humano
Experiencia técnica
Estabilidad
Rotación interna
Ausentismo
Motivación
Pertenencia
Nivel de remuneración
Accidentalidad
Retiros
Fuente: (Amaya, 2005, p. 30)
Elaborado por: El Autor
Tabla 5: Matriz de Capacidad Competitiva
CAPACIDAD COMPETITIVA
FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO
A
M
B A M B A M B
Fuerza de producto, calidad, exclusividad
Lealtad y satisfacción del cliente
Participación del mercado
Bajos costos de distribución y ventas
Portafolio de productos
Inversión en I&D para desarrollo de nuevos
productos
Ventaja del potencial de crecimiento del mercado
Disponibilidad de insumos
Concentración de consumidores
Administración de clientes
Servicio Postventa
Fuente: (Amaya, 2005, p. 31)
Elaborado por: El Autor
Tabla 6: Matriz de Capacidad Financiera
CAPACIDAD FINANCIERA
Acceso a capital cuando lo requiere
Grado
de
utilización
de
capacidad
endeudamiento
Rentabilidad, retorno de la inversión
Liquidez, disponibilidad de fondos internos
Habilidad para competir con precios
Estabilidad de costos
FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO
A
M
B A M B A M B
de
Fuente: (Amaya, 2005, p. 32)
Elaborado por: El Autor
27
Tabla 7: Matriz de Capacidad Tecnológica
CAPACIDAD TECNOLÓGICA
FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO
A
M
B A M B A M B
Habilidad técnica y de manufactura
Capacidad de innovación
Nivel de tecnología utilizada en productos
Fuerza de Patentes y procesos
Efectividad de la producción y programas de
entrega
Valor agregado al producto
Intensidad de mano de obra en el producto
Nivel tecnológico
Aplicación de tecnologías informáticas
Fuente: (Amaya, 2005, p. 33)
Elaborado por: El Autor
Tabla 8: Matriz Resumen del PCI
FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO
A
M
B A M B A M B
Capacidad Directiva
Capacidad Competitiva
Capacidad Financiera
Capacidad Tecnológica
Capacidad de Talento Humano
Fuente: (Amaya, 2005, p. 34)
Elaborado por: El Autor
2.2.9.2 Perfil de Oportunidades y Amenazas en el Medio (POAM)
El medio de una empresa consiste en identificar y aprovechar las oportunidades y eludir al
máximo las amenazas, un gerente o equipo gerencial estratégico encuentra en el medio en que se
desenvuelve la empresa, los “nichos” que se ajustan a los productos, servicios y capacidades que
ofrecen las organizaciones. Igualmente deberá identificar aquellos elementos que pueden ser
nocivos e incluso destructivos para las empresas, en consecuencia, una planeación exitosa
requiere de una especie de timonel, que dirija a la empresa hacia las áreas favorables evitando las
trampas. Para el efecto, el gerente estratégico, tiene que entender la naturaleza del medio en que
se mueve la organización, esta es una tarea continua y permanente para la alta dirección,
especialmente en un entorno que está cambiando en forma constante y turbulenta. En este caso, el
examen del medio tiene en cuenta seis factores:
28
Figura 4: Factores externos
Factores Económicos
• Comportamiento de la economía, el flujo de dinero,
de bienes y servicio.
Factores Políticos
• Uso o asignación del poder , en relación con el
gobierno nacional, departamental, local, órganos de
representación y decisión política.
Factores Sociales
• Modo de vivir de la
valores(educación, salud,
creencias, costumbres)
Factores Tecnológicos
• Desarrollo de las máquinas, las herramientas, los
procesadores, los materiales y demás.
Factores Competitivos
• Productos, el mercado, la competencia, la calidad y
el servicio.
Factores Geográficos
• Ubicación, topografía, clima, plantas, animales y
recursos naturales
gente, incluso sus
empleo, seguridad,
Fuente: (Amaya, 2005, p. 36)
Elaborado por: El Autor
A continuación se detalla las diferentes matrices del Perfil de Oportunidades y Amenazas en el
Medio (POAM):
Tabla 9: Matriz POAM Factores Económicos
FACTORES ECONÓMICOS
OPORTUNIDAD
A
M
B
La Tasa de Cambio
La recesión económica
Las tasas de interés
El problema fiscal del país
La política fiscal y los impuestos
La política laboral
La inflación
La competencia global
Los subsidios de otros países al sector
Los sobrecostos inesperados
Los incentivos gubernamentales
Fuente: (Amaya, 2005, p. 37)
Elaborado por: El Autor
29
AMENAZA
A M B
IMPACTO
A M B
Tabla 10: Matriz POAM-Factores Políticos
FACTORES POLÍTICOS
OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO
A
M
B
A M B A M B
Política del país
La política de seguridad del país
Manejo de la clase política
Participación activa de la gerencia
La participación de la ciudadanía
Los acuerdos de comercio internacional
La coordinación de lo económico con lo social
Las costumbres políticas del país
La credibilidad en las instituciones
Incentivos a las pequeñas y medianas
empresas
La política tributaria y fiscal
Fuente: (Amaya, 2005, p. 38)
Elaborado por: El Autor
Tabla 11: Matriz POAM- Factores Sociales
FACTORES SOCIALES
OPORTUNIDAD
A
M
B
AMENAZA
A
M
B
IMPACTO
A M B
AMENAZA
A M B
IMPACTO
A M B
Desempleo
Reformas a la seguridad social
Desplazamiento
La violencia
Nivel de educación de la sociedad
Aumento de inversión en seguridad
Índice de seguridad y delincuencia
Debilidad del sistema educativo
Políticas salariales
Crisis de valores de la sociedad
Fuente: (Amaya, 2005, p. 36)
Elaborado por: El Autor
Tabla 12: Matriz POAM-Factores Geográficos
FACTORES GEOGRÁFICOS
OPORTUNIDAD
A
M
B
Dificultad de transporte
Calidad de las vías de acceso
Condiciones climáticas y ambientales
Fuente: (Amaya, 2005, p. 39)
Elaborado por: El Autor
30
Tabla 13: Matriz POAM-Factores Tecnológicos
FACTORES TECNOLÓGICOS
OPORTUNIDAD
A
M
B
Telecomunicaciones
Internet y el comercio electrónico
Facilidad de acceso a la tecnología
Globalización de la información
Nuevas tecnologías industriales
La velocidad del desarrollo tecnológico
Las investigaciones
La resistencia al cambio tecnológico
Nuevas tecnologías computacionales
Flexibilidad en la producción
Disminución de los riesgos laborales
AMENAZA
A M B
IMPACTO
A M B
AMENAZA
A M B
IMPACTO
A M B
Fuente: (Amaya, 2005, p. 40)
Elaborado por: El Autor
Tabla 14: Matriz POAM-Factores Competitivos
FACTORES COMPETITIVOS
OPORTUNIDAD
A
M
B
Quienes son nuestros competidores
Donde están ubicados
Productos que ofertan
Experiencia en el mercado
Estrategias
Capacidad de producción
Que materiales o insumos usan para sus
productos
Precios
Medios publicitarios
Canales de distribución y puntos de venta
Fuente: (Amaya, 2005, p. 41)
Elaborado por: El Autor
2.2.9.3 Las 5 fuerzas de Porter
Escudero E. (2012), indicó que: “Existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias
de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste” (p. 114). La idea se
centra en que una empresa debe evaluar los recursos financieros, objetivos comerciales, entre
31
otros, en cinco fuerzas que tienen incidencia directa con los niveles de competitividad a nivel
industrial y comercial.
1. Poder de negociación de los Compradores o Cliente
2. Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores
3. Amenazas de nuevos competidores entrantes
4. Amenaza de productos sustitutos
5. Rivalidad entre los competidores
El ser capaz de clasificar y usar estas fuerzas es lo que hace que se pueda conseguir un
mejor análisis de la empresa en todos los sentidos. Se pueden diseñar nuevas estrategias y
comenzar a usar las fuerzas de Porter para poder detectar nuevas amenazas o encontrar un sinfín
de nuevas oportunidades. Este análisis hace referencia sobre todo a las empresas que compiten
con el mismo producto.
Amenaza de la entrada de los nuevos competidores
Porter (2009), indicó que “los nuevos aspirantes a entrar en una industria aportan una
nueva capacidad y un deseo de obtener una cuota de mercado que ejerce precisión en los precios,
los costes y el indice de inversión necesario para competir”(p. 37). La amenaza de la entrada de
nuevos competidores en muchas ocaciones contribuyen a que un determinado producto tienda a
disminuir su precio final, afectando directamente a la rentabilidad a la empresa que se encuentra
establecida en el mercado.
Las barreras de entrada son ventajas de las que gozan los miembros establecidos en
comparación con los nuevos aspirantes.
Algunos ejemplos de estas barreras de entradas son:
1.
2.
3.
4.
5.
Economías de escala
Preferencias de la marca y lealtad del cliente
Requerimientos de recursos
Desventajas de costo independiente del volumen
Acceso a canales de distribución
32
6.
7.
Aranceles y restricciones comerciales internacionales
Política restrictiva del gobierno (Porter, 2009, pp. 39-41)
Estas barreras de entrada, no son mas que los obstáculos que surgen a lo largo de la vida
de una empresa a los cuales está obligada a enfrentar, estas barreras miden la competitividad
actual de una empresa que elabora un determinado producto, no para todas es igual.
Poder de negociación de los proveedores
De acuerdo a Porter (2009), “Los proveedores influyentes acaparan más valor para si
mismos al cobrar un precio elevado, limitar la calidad o los servicios o al traspasar sus costes a
los participantes de la industria” (p. 43). Es decir, los proveedores de la materia prima y de los
suministros para la elaboración de los productos, pueden afectar con su poder de negociacion,
puesto que ellos deciden el precio de distribución de los mismos, esto depende de cuantos
proveedores posea la empresa.
Los proveedores poderosos incluidos los que proporsionan mano de obra, pueden sacar la
máxima rentabilidad de una industria que no pueda afrontar un incremento del costo final.
Un grupo de proveedores es mas influyente si:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Esta mas concentrado que la industria a la que vende.
El grupo de proveedores no dependen demasiado de la industria para obtener
beneficios.
Los partricipantes de una industria se enfrentan a fluctuaciones en los costes y
a proveedores inestables.
Los proveedores ofecen productos que estan diferenciados entre si.
No existen sustitutivo alguno del producto que ofrece del grupo proveedor.
El grupo proveedor puede amenazar, de forma creible con integrarse a la
industria. (Porter, 2009, p. 43-44)
Los proveedores son influyentes cuando están en la capacidad de subir el costo de las
materias primas y materiales que la empresa requiere para la elaboración de sus productos,
provocando una subida en el precio de venta del producto.
33
Poder de negociación de los compradores
Según Porter (2009), los clientes influyentes-la otra cara de los proveedores, pueden
acaparar mas valor al forzar los precios a la baja, exigiendo mejor calidad o más prestaciones (lo
cual hace subir los costes) y enfrentando en general a los distintos participantes en una
industria.(p. 44).
Un grupo de clientes ejerce influencia negociadora asi:
1.
2.
3.
4.
Existen pocos compradores, o si cada uno compra en volumenes grandes en
comparación al tamaño de un solo vendedor.
Los productos de la industria estan estandarizados o no se diferencian entre si.
Los compradores se enfrentan a pocas variaciones en los costes al cambiar de
vendedor.
Los compradores pueden amenazar con retirarse y producir ese mismo producto si
los vendedores son demasiado rentables. (Porter, 2009, p. 44)
Un grupo de compradores es sencible a los precios si:
1.
2.
3.
4.
El producto que compra de la industria representa un porcentaje importante de su
estructura de costes o de su presupuesto para abastecimiento.
El grupo de compradores obtiene escasos beneficios, carece de liquidez o esta bajo
presión para recortar sus costes de compra.
La calidad de los productos o servicios de los compradores se ve poco afectada
por el producto de la industria.
El producto de la industria surte poco efecto en el resto de costes del comprador.
(Porter, 2009, p. 45)
Los compradores o clientes, suelen tener poder de negiciación cuando existe productos
sustitutos con iguales caracteristicas, de calidad y mejores o iguales precios, por ello, en muchas
de las ocaciones deciden adquirir el producto a la competencia.
Amenaza en los ingresos por productos sustitutos
Porter (2009), indico que un sustituto realiza una función idéntica o similar a la del
producto de una industria, pero de distinta manera. A veces, la amenaza de un sustituto no es tan
visible o directa cuando un sustituto ocupa el producto de la industria del comprador.(p. 47). El
34
ingreso de productos sustitutos provoca, que las empresas que se encuentran pocisionadas en el
mercado disminuyan sus ventas y por otro lado tengan que bajar el precio de sus productos para
poder mantenerse en el mercado.
La amenaza de los sustitutos se eleva si:
1.
“Ofrece una atractiva equiparación entre precio y prestaciones al producto de la
industria.
2.
Para el comprador , el costo de pasarse a un producto sustituto es muy bajo”
(Porter, 2009, pp. 47-48).
Las empresas deben estar preparadas y actualizadas en información, en cuanto a los
productos que elaboran las empresas, conocer cuales son iguales o similares características,
puesto que estas pueden provocar una competencia desleal.
Rivalidad entre competidores
Para Porter (2009), la rivalidad entre competidores existentes adoptan muchas formas
conocidas, entre las cuales se incluyen los descuentos en los precios, nuevas mejoras en el
producto, campañas de publicidad y mejoras en el servicio. Una rivalidad elevada limita el
rendimieno de una industria. (p. 48). Esta rivalidad, provoca que las empresas por mantenerse
activas en el mercado tengan que elaborar estrtegias para mantener sus productos y para vender
tengan que realizar promociones, descuentos y hasta disminuir el precio del producto.
La intensidad de la rivalidad es mayor si:
1.
2.
3.
4.
Los competidores son numeros o muy parecidos en tamaño e influencia.
El crecimiento de la industria es lento y el crecimiento lento precipita la lucha
por la cuota de mercado.
La barreras de salida son elevadas.
Los rivales están altamente comprometidos con el negocio y tienen
aspiraciones de liderazgo, en especial si cuentan con objetivos que van más
allá de la rentabilidad económica en una industria determinada. (Porter, 2009,
pp. 48-49)
35
“Una empresa que se destaca, a su vez, presiona a las empresas que están a su alrededor,
hará que siempre existirá una rivalidad latente entre las empresas de un mismo sector” (5 fuerzas
de Porter, 2015). Analizar estas fuerzas permite determinar el grado de competencia que existe en
la empresa y así poder saber que tan atractiva es, así como también, detectar oportunidades y
amenazas, para lograr formular estrategias que permitan fructificar dichas oportunidades y hacer
frente a las amenazas.
2.2.9.4 Análisis FODA
De acuerdo a Escudero M. (2011), manifiesta que el análisis DAFO es una herramienta
básica para la Planificación estratégica y para el conocimiento del mercado de referencia. Este
análisis no es más que aplicar el sentido común y una estructura lógica de razonamiento a una
fase de la planificación estratégica, es decir, ayuda a tomar decisiones con el máximo de
información. (p. 88). Entonces, la aplicación del análisis DAFO o más conocido como FODA es
determinar los factores que pueden favorecer u obstaculizar el logro de los objetivos establecidos
con anterioridad por la empresa.
El análisis FODA constituye una herramienta que permite conformar un cuadro de la
situación actual del objeto de estudio (persona, empresa u organización, etc.) permitiendo de esta
manera obtener un diagnóstico preciso y en función de ello, tomar decisiones acordes con los
objetivos y políticas formuladas.
Fortalezas: Son las capacidades especiales que posee la organización, y que, a
su vez, le permite gozar de una posición favorecida frente a la competencia. En
otras palabras, son los recursos que se pueden controlar, las capacidades y
habilidades que se tienen, actividades que se efectúan efectivamente, etc.
Oportunidades: Son aquellos elementos que resultan beneficiosos, prósperos,
explotables, que se deben descubrir en el ambiente en el cual funciona la empresa
y que permitan obtener ventajas competitivas.
Debilidades: Son aquellos elementos que inducen a que la empresa tenga una
posición desfavorable frente a la competencia, son recursos de los que se priva,
habilidades que no se ostentan, actividades que no se efectúan positivamente, etc.
36
Amenazas: Son aquellos factores que provienen del medio y que pueden llegar
a transgredir inclusive contra la estabilidad de la empresa. (Escudero M. , 2011,
pp. 29-30)
Tabla 15: Matriz FODA
FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS
F: FORTALEZAS
O: OPORTUNIDADES
D: DEBILIDADES
A: AMENAZAS
Fuente: (Escudero M. ,
Elaborado por: El Autor
2011, p. 30)
En el análisis FODA, se debe detallar y describir los factores claves directamente
relacionados con la empresa como: los mercados y el sistema de mercadeo, la investigación y
desarrollo, la competencia, los recursos financieros, humanos, tecnológicos, la infraestructura con
que cuenta la empresa, su distribución e inventarios que posee, así también, deben analizarse las
tendencias políticas, económicas y sociales.
Además, realizando correctamente el análisis
FODA, se pueden establecer las estrategias necesarias para cumplir con los objetivos
empresariales planteados.
FORTALEZAS
Tabla 16: Análisis FODA
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
ANALISIS FODA
O1 O2 O3 O4 O5 A1 A2 A3 A4 A5
F1
F2
F3
Estrategias FO
Estrategias FA
Estrategias DO
Estrategias DA
F4
DEBILIDADES
F5
D1
D2
D3
D4
D5
Fuente: Investigación
Elaborado por: El Autor
37
El análisis FODA radica en relacionar oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades,
averiguando cómo transformar una amenaza en oportunidad, como aventajarse de una fortaleza,
como prever la consecuencia de una amenaza y evitar el efecto de la misma, además de prever la
secuela de una debilidad.
2.2.10 Gestión administrativa
“La Gestión administrativa consiste en brindar un soporte administrativo a los procesos
empresariales de las diferentes áreas funcionales de una entidad, a fin de lograr resultados
efectivos y con una gran ventaja competitiva revelada en los estados financieros” (Naar y Maya,
2013). La administración es un proceso distintivo que consiste en planear, organizar, ejecutar y
controlar, las diferentes actividades ejecutadas dentro de una organización y lograr los objetivos
mediante el uso adecuado de los recursos. Por ello, el propósito de la gestión administrativa es:
Proporcionar una base de apoyo en la planificación y control de los procesos
empresariales.
Gestionar el sistema de información contable (contabilidad financiera y analítica).
Identificar y prever los requerimientos de financiación de la empresa y a la vez elegir las
fuentes de financiación que puedan satisfacer las mismas de forma eficiente.
Examinar las decisiones que se toman para el desarrollo de la empresa, en cuanto a:
presupuestos, inversiones, políticas comerciales, precios de los productos, etc. Todo esto,
desde el punto de vista administrativo.
2.2.11 Gestión operativa
Isotools (2015), definió a la gestión operativa como un modelo de gestión compuesto por
un conjunto de tareas y procesos enfocados a las mejoras internas de una organización, con el fin
de aumentar su capacidad para conseguir los propósitos de sus políticas y los diferentes objetivos
operativos. Entonces, la gestión operativa es un proceso por el cual se orienta, se previene, se
emplean los recursos y esfuerzos para llegar a una meta, un fin, un objetivo o resultados de una
organización, todas estas obtenidas por la secuencia de actividades, además de un tiempo
requerido.
38
2.2.11.1
Alcance y funciones de la gestión operativa
La gestión operativa envuelve permutaciones no solo en la estructura de la organización,
sino también, en el sistema de funciones y roles que realiza cada trabajador, las cuales poseen una
significativa influencia en asuntos como la selección de personal directivo y mandos intermedios.
Por otra parte, la gestión operativa también influye en los métodos empleados para la
capacitación y motivación de los trabajadores, las relaciones entre las distintas áreas de la
empresa, la tecnología que se utiliza y la introducción de renovadoras técnicas afines con los
proyectos en curso.
En línea con sus ámbitos de actuación, las principales funciones de la gestión operativa
son:
Análisis de los servicios. Esencialmente, en lo que se refiere a la
coherencia entre los servicios ofrecidos o que se piensan ofrecer y las exigencias
de los clientes y proveedores. También implica el cumplimiento de las
especificaciones técnicas propias de cada producto o servicio y a los ensayos de su
correcto funcionamiento.
Análisis de los procesos. Administración de los procedimientos técnicos y
de gestión de la empresa, así también, el exacto cumplimento de leyes y
normativas afines con el proceso de producción de productos y prestación de
servicios.
Revisión de los modos de diseñar y dirigir. Orientación estratégica
basado en un procedimiento continuo y permanente de los procesos más eficaces
para la ejecución de proyectos y la prestación de servicios, buscando alcanzar los
resultados más óptimos, la máxima productividad, pero optimizando al máximo
los recursos, para obtener una creciente rentabilidad. (Isotools, 2015)
En definitiva, la tarea esencial de la gestión operativa es el despliegue de recursos y
capacidades para obtener resultados óptimos, es decir, esta se encarga de brindar un excelente
servicio direccionado al producto que ofrece, verificar que los procesos de todas y cada una de las
áreas se efectúen acorde a lo planificado, así también, el administrador es el encargado de diseñar
y dirigir los procedimientos para que la empresa alcance sus objetivos.
39
2.2.11.2
Manual de funciones
El manual de funciones es:
La descripción de los puestos de trabajo, por ello, un manual de funciones es
necesario para efectuar la correcta gestión de los recursos humanos que posee y
necesita una empresa, este, recopila las diferentes descripciones en un único
documento que proporciona la consulta de las principales funciones y tareas que
deben realizarse en cada puesto. (AITECO CONSULTORES, 2013)
En otras palabras, un manual de funciones es una guía de trabajo que contiene las normas
y tareas que debe efectuar cada trabajador en sus actividades diarias y será elaborado
técnicamente, todo esto, sin interferir en las capacidades intelectuales, ni en la autonomía propia e
independencia mental o profesional de cada uno de los trabajadores u operarios de una empresa.
Cabe resaltar, que los manuales deberán ser evaluados continuamente por los respectivos jefes
para garantizar un adecuado desarrollo y calidad de la gestión.
2.2.12 Gestión financiera
“Gestión Financiera es el tratamiento metodológico de la situación económico-financiero
de la empresa con el fin de analizar, evaluar y controlar la actividad desarrollada por la
organización en el proceso de creación de valor” (Cibrán, Prado, Crespo, y Huarte, 2013, p. 30).
En otras palabras, se puede decir que la gestión financiera es el análisis económico que se realiza
en un momento determinado para dar a conocer la situación financiera de una empresa para
adoptar medidas y tomar decisiones oportunas. Por lo tanto, la gestión financiera se desarrolla
bajo dos líneas de actuación:
Analizar la situación hasta el momento presente
Evaluar, proponer y aconsejar sobre las alternativas y acciones más convenientes para el
futuro.
Existen dos líneas principales de actuación de la gestión financiera:
La gestión retrospectiva, es decir, el análisis de la actividad realizada por la
empresa hasta el momento actual, por lo tanto, podríamos entender como estudio
del pasado y del presente. El objetivo general de la gestión retrospectiva es el de
40
obtener un diagnóstico para conocer en qué situación se encuentra la empresa,
cuáles son sus fuerzas y sus debilidades. (Cibrán et al., 2013, p. 30)
La gestión retrospectiva se fundamenta en el análisis patrimonial, tanto desde el punto de
vista estático como dinámico, el análisis económico y el análisis financiero y por ello a través de
los métodos e instrumentos clásicos de ratios, porcentajes y diferencias, calculados a partir de
balances, cuentas de pérdidas y ganancias.
La gestión prospectiva, sobre la que se asientan las directrices para el futuro, y
que pueden resumirse en tres tipos de decisiones:
De inversión, es decir, de aplicación de recursos
De financiamiento, o de captación de los recursos
De planificación y control, es decir planifica y controla el uso de los
recursos.
(Cibrán et al., 2013, p. 30)
La gestión prospectiva es un proceso donde la gerencia pueda prever un riesgo a futuro
que puede asociarse con la inversión en las diferentes áreas que integran la empresa. Un manejo
adecuado del riesgo que se encuentra inherente en el desarrollo de la empresa, permitirá que se
adopten medidas para sobrellevar cualquier contratiempo que se presente.
Figura 5: Cuadro sinóptico de Gestión Financiera
Dinámico: Análisis
Variaciones
Análisis
Patrimonial
de
Instrumentos: Cuadro de
financiación y Estado de
flujos de tesorería
Instrumentos: Balance, pérdidas y
ganancias
Métodos: Ratios, porcentajes
De flujo
De circulante
Métodos: Ratio, Porcentajes y Diferencias
Estudio de Gestión
Retrospectiva
Análisis
Financiero
Análisis
Calidad
Estructura Financiera
De liquidez, Solvencia, Endeudamiento, De garantía y cobertura
Análisis
del
equilibrio
financiero: Fondo de rotación
GESTIÓN
FINANCIERA
Análisis de la Rentabilidad
Análisis
Económico
Estudio de Gestión
Prospectiva
Análisis del Rendimiento
Método: Ratios
Método: Ratios
Método: Ratios
Decisión de Inversión, Decisión de financiamiento, Decisión de Planificación y Control
Fuente: (Cibrán et al., 2013, pp. 30-31)
Elaborado por: El Autor
41
La gestión prospectiva es un proceso donde la gerencia pueda prever un riesgo a futuro
que puede asociarse con la inversión en las diferentes áreas que integran la empresa. Un manejo
adecuado del riesgo que se encuentra inherente en el desarrollo de la empresa, permitirá que se
adopten medidas para sobrellevar cualquier contratiempo que se presente.
2.2.13 Importancia de la gestión financiera
El contexto en cuanto a la trascendencia de las acciones financieras, obedece en gran
medida del tamaño, tipo de empresa y actividad económica de la misma, sin embargo, Cibrán et
al. (2013), sostuvieron que: “puede decirse que gran parte del desarrollo de la gestión financiera
como disciplina se debe a la necesidad de disponer de un procedimiento de análisis técnico que
estudie la disfunción entre dos grandes corrientes de flujos” (p. 32):
Flujo de ingresos y gastos.
Los Flujos de cobros y pagos.
No obstante, la gestión financiera a pesar de su importancia en el progreso de las
actividades corporativas, demandan de otros factores y que son relevantes en el instante de tomar
las decisiones en todas y cada una de las áreas que integran la empresa, los cuales están
condicionadas al escenario financiero, por tanto, las acciones que se realizan en una organización
se expresan en los movimientos e informes contables.
2.2.14 Planeación financiera
Según Cibrán et al. (2013), indicaron que “por Planificación Financiera se entiende la
información cuantificada de los planes de la empresa que tienen incidencia en los recursos
financieros” (p. 43). La metodología de la planificación financiera se basa en elaborar
documentos previsionales que transmitan los resultados de las acciones a emprender como
consecuencia de las estrategias definidas y con ello el objetivo de evaluar anticipadamente las
decisiones desarrolladas por la actividad de la empresa.
42
Por lo tanto, bajo el concepto de planificación financiera se entiende la medición de todas
las acciones de la empresa, y no solo las de carácter financiero, ya que todo flujo real tiene una
contrapartida en valor monetario que debe ser valorado por la función financiera.
Figura 6: Planificación estratégica
Diagnostico + Entorno
Objetivos financieros
Estrategias financieras
Decisiones financieras
Recursos
Necesidades
Plan Financiero
Resultados
Control financiero
Fuente: (Cibrán et al., 2013, p. 44)
Elaborado por: El Autor
2.2.15 Indicadores de gestión
Cansino (2001), señaló que por indicadores de gestión se entienden “aquellos que
suministran la información necesaria para el ejercicio del control económico de la gestión,
concibiendo este tipo de control en su triple vertiente de control de eficacia, control de eficiencia
y control de economía” (p. 241). Entonces, un indicador es la expresión matemática que relaciona
dos o más variables, permite valorar el comportamiento o desempeño de una empresa, cuyo
resultado, al ser comparada por algún nivel de referencia y si este señala alguna desviación, se
tomará acciones correctivas o preventivas.
Los indicadores más conocidos y manejables son:
Eficiencia. - Es aquel que mide el grado de cumplimiento de los objetivos y
metas propuestas por una entidad.
Eficacia. - Mide el grado de utilización de los recursos que tiene una
43
institución para alcanzar su objetivo planteado.
Economía. - Permite medir el costo de los resultados obtenidos en el servicio
prestado al cliente, con el menor costo posible.
Equidad. - Mide el grado de atención a los usuarios en forma equitativa, es
decir, sin distinción de razas, clases sociales, género.
Ética. - Permite medir el grado de aplicación de las buenas costumbres y
valores sociales, en el desempeño de las funciones de un servidor o empleado,
de acuerdo al código de ética, implementado por la entidad.
Ecología. - Mide el grado de influencia de las personas en relación directa con
el daño o el grado de desarrollo sustentable de la naturaleza en relación al
hombre. (Camejo, 2013)
Estos indicadores también contribuyen a que la gerencia adopte medidas para mejorar su
gestión en el periodo siguiente y pueda alcanzar todos sus objetivos empresariales.
2.2.16 Propósitos y beneficios de los indicadores de gestión
De acuerdo a Camejo (2013), el objetivo de los sistemas de medición es contribuir con la
organización con un camino idóneo para que la misma llegue a cumplir con las metas
señaladas. Todo sistema de medición debe satisfacer los siguientes objetivos:
Comunicar la estrategia y metas
Identificar problemas y oportunidades para dar un diagnóstico.
Entender procesos.
Definir responsabilidades.
Mejorar el control de la empresa.
Identificar iniciativas y acciones necesarias.
Medir comportamientos.
Facilitar la delegación en las personas.
Integrar la compensación con la actuación.
Un sistema de medición es entonces: comunicar, identificar, diagnosticar y comprender
para guiar la realización de las estrategias, acciones y resultados de la organización. Los
procedimientos que generalmente componen un sistema de medición son: Planificación,
44
Presupuesto (asignación de recursos), Información, Seguimiento (control), Evaluación y
Compensación.
2.3
Marco conceptual
2.3.1 Plan
Es una intención que se plasma en un modelo sistemático, para alcanzar un objetivo
2.3.2 Estrategia
Es una acción encaminada a la consecución de metas y objetivos.
2.3.3 Plan estratégico
El plan estratégico es una herramienta que recoge lo que la organización quiere conseguir
para cumplir con su misión y alcanzar su propia visión, mediante la aplicación de estrategias.
El plan estratégico es cuantitativo, puesto que, establece las cifras que debe alcanzar la empresa;
es manifiesto, ya que, describe el modo de conseguirlas, perfilando la estrategia a seguir; y es
temporal porque indica los plazos de los que dispone la empresa para alcanzar esas cifras.
2.3.4 Gestión
Gestión es la acción de gestionar y administrar de manera adecuada la ejecución de
actividades para utilizar eficientemente los recursos de la empresa, con el fin de alcanzar los
objetivos propuestos
2.3.5 Gestión administrativa
Gestión administrativa consiste en gobernar, disponer, dirigir, ordenar u organizar una
determinada actividad o situación, para alcanzar los objetivos institucionales.
45
2.3.6 Gestión operacional
La gestión operativa es aquella que se orienta hacia el interior de la organización para
aumentar su capacidad de conseguir los propósitos de sus políticas y los diferentes objetivos
operativos.
2.3.7 Gestión financiera
La gestión financiera consiste en administrar los recursos que tiene una entidad y asegurar
que estos sean suficientes para cubrir los gastos propios de la empresa, esta responsabilidad recae
en el gestor financiero. De esta manera podrá llevar un control adecuado y ordenado de los
ingresos y gastos de la empresa.
2.3.8 Indicadores
Son variables que permiten medir ya sea de forma cualitativa o cuantitativa un
determinado aspecto.
2.3.9 Indicador financiero
Un indicador financiero es aquella que se utiliza para medir el rendimiento de las cifras de
los estados financieros de un periodo determinado.
2.3.10 Indicador de gestión
Es un elemento que permite medir el comportamiento de una empresa en un periodo
determinado.
2.4
Marco legal
Para fundamentar la presente investigación se cita a varios artículos de la Constitución de
la República del Ecuador (2008):
CAPÍTULO CUARTO
SOBERANÍA ECONÓMICA
SECCIÓN SÉPTIMA
POLÍTICA COMERCIAL
46
Art. 304.- La política comercial tendrá los siguientes objetivos:
1. Desarrollar, fortalecer y dinamizar los mercados internos a partir del objetivo
estratégico establecido en el Plan Nacional de Desarrollo.
2. Regular, promover y ejecutar las acciones correspondientes para impulsar la
inserción estratégica del país en la economía mundial.
3. Fortalecer el aparato productivo y la producción nacional.
4. Contribuir a que se garanticen la soberanía alimentaria y energética, y se
reduzcan las desigualdades internas.
5. Impulsar el desarrollo de las economías de escala y del comercio justo.
6. Evitar las prácticas monopólicas y oligopólicas, particularmente en el sector
privado, y otras que afecten el funcionamiento de los mercados (p. 146).
CAPITULO SEXTO
TRABAJO Y PRODUCCION
SECCION PRIMERA
FORMAS DE ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCION Y SU GESTION
Art. 319.- Se reconocen diversas formas de organización de la producción en la
economía, entre otras las comunitarias, cooperativas, empresariales públicas o
privadas, asociativas, familiares, domésticas, autónomas y mixtas.
El Estado promoverá las formas de producción que aseguren el buen vivir de la
población y desincentivará aquellas que atenten contra sus derechos o los de la
naturaleza; alentará la producción que satisfaga la demanda interna y garantice una
activa participación del Ecuador en el contexto internacional. (p. 151)
De acuerdo a Ley de Fomento Artesanal (1997):
Art. 2.- Para los efectos de esta Ley, se definen los siguientes términos:
f) Taller Artesanal: Es el establecimiento en el cual el artesano ejerce
habitualmente su profesión, arte, oficio o servicio, y cumple con los siguientes
requisitos:
1. Que la actividad sea eminentemente artesanal
2. Que el número de operarios no sea mayor de quince y el de aprendices no
mayores a cinco.
3. Que el capital invertido, no sobrepase el establecido por la ley.
4. Que la dirección y responsabilidad del taller este a cargo del Maestro de
Taller
5. Que el taller se encuentre calificado por la Junta Nacional del Artesano
47
Los artesanos titulados, así como también las sociedades de talleres artesanales
calificados por la Junta Nacional de Artesanos que, para lograr mejores
rendimientos económicos por sus productos, deban comercializarlos en un local
independiente de su taller, serán considerados como una sola unidad para gozar de
los beneficios que otorga la ley.
48
Capítulo III
3
3.1
Metodología de la investigación
Metodología
Los aspectos metodológicos de la presente investigación son el deductivo e inductivo,
puesto que, estos permiten realizar un proceso metódico, disciplinado y controlado, para analizar
y diagnosticar la situación actual de la empresa de Muebles “CLASSIC”. Es así, que tomando
como base los resultados obtenidos, se procederá a elaborar el Plan Estratégico y con ello mejorar
su gestión administrativa, financiera y operacional.
Los tipos de investigación a utilizar son: exploratoria, explicativa y descriptiva, puesto
que, para determinar el problema a ser investigado se realizó un acercamiento para obtener
información e identificar todos los procesos y actividades que se ejecutan dentro de la empresa,
además, se busca describir y encontrar las causas que originan el problema para dar una solución.
Conjuntamente, se realizará una entrevista al propietario de la empresa y una encuesta a
sus empleados, que permitirá recopilar información de la gestión actual de la empresa. Estos
datos se obtienen realizando un conjunto de preguntas normalizadas dirigidas al conjunto total de
la población estadística en estudio, integrado por el propietario de la mueblería y el personal que
labora en la misma, dando una población total de 29 personas.
Tanto el cuestionario de preguntas para la entrevista con el propietario y la encuesta para
sus empleados están redactadas de forma coherente, y organizadas, secuenciadas y estructuradas
de acuerdo con una determinada planificación, con el fin de que sus respuestas puedan brindar
toda la información requerida. Los resultados obtenidos serán analizados e interpretados.
49
3.1.1
Tipo de investigación
Los tipos de investigación a utilizar en la presente investigación son: Exploratoria,
Explicativa y Descriptiva, puesto que, para determinar el problema a ser investigado se realizó un
acercamiento para obtener información e identificar todos los aspectos dentro de la empresa que
generan el mismo, además, se busca describir y encontrar las causas que originan el problema
para plantear una posible solución.
3.1.1.1 Investigación exploratoria
Merino, Pintado, Sánchez, y Grande (2015), afirmaron que: “se trata de una investigación
preliminar, que sirve para tener una primera toma de contacto con el tema que se esta
investigando, y por ello, son estudios poco cerrados y muy flexibles”(p. 68). Se emplea este tipo
de investigación, puesto que, se ha realizado visitas continuas a las instalaciones de la empresa,
para recabar información necesaria para conocer, analizar y diagnosticar la situación actual en
que se efectuan los procesos y actividades diarias de la empresa.
3.1.1.2
Investigación descriptiva
Merino et al. (2015), afirmaron que: “La investigación descriptiva persigue, como su
nombre indica, describir que es lo que está ocurriendo en un momento dado” (p.73). Se emplea
este tipo de investigación, ya que, permite describir las actividades y procesos que se efectúan
diariamente dentro de las distintas áreas de la empresa, para poder diagnosticar la situación actual
de la empresa.
3.1.1.3 Investigación explicativa
Esta investigación va más allá de la descripción de conceptos o fenómenos o de
establecimiento de relaciones entre conceptos; están dirigida a responder cuales
son las causas de los eventos físicos y sociales. Como su nombre lo indica, su
interés se centra en explicar porque ocurre un fenómeno y en qué condiciones se
manifiesta este, o porque dos o más variables están relacionadas. (Díaz, 2009, p.
182)
50
Se emplea este tipo de investigación, ya que luego de haber realizado visitas a las
instalaciones de la empresa para recopilar información y haber descrito las actividades y procesos
que en ella se efectúan diariamente, se debe explicar los resultados obtenidos, tanto de la
encuesta, entrevista y de toda la información que sea de utilidad para la elaboración del Plan
Estratégico.
3.1.2 Enfoque de la investigación
El enfoque de la investigación es un proceso sistemático, exacto y controlado, está
concisamente relacionado con los métodos de investigación, el método inductivo totalmente
asociado con la investigación cualitativa que radica en ir de los hechos particulares a la
generalización; mientras que el método deductivo, es asociado regularmente con la investigación
cuantitativa cuya característica es ir de lo general a lo particular.
En ese contexto, Hernández, Fernández y Baptista (2010), afirmaron que “todo trabajo de
investigación se respalda en dos enfoques principales: el enfoque cuantitativo y el enfoque
cualitativo, los mismos que de forma conjunta forman un tercer enfoque: El enfoque mixto” (p.
35).
El enfoque de la presente investigación es mixto, es decir cuali-cuantitativo, puesto que es
necesario tomar como base conceptos orientativos, para obtener una mejor comprensión e
interpretación de la información. Mediante la aplicación de estos dos métodos combinados se
llegará a obtener de la investigación resultados válidos y que respondan a los objetivos
inicialmente planteados.
3.1.3 Técnicas e instrumentos de investigación
3.1.3.1 Técnicas
Observación
Yuni y Urbano (2006), señalo que:
51
Puede definirse a la observación científica como una técnica de recolección de
información consiste en la inspección y estudio de las cosas o hechos, tal como
acontecen en la realidad mediante el empleo de los sentidos conforme a las
exigencias de la investigación científica y a partir de las categorías perceptivas
construidas a partir y por las teorías científicas que utiliza el investigador. (p.140)
A demás, cabe mencionar que existen dos tipos de observación, la participativa y no participativa.
Para el desarrollo de esta investigación se utiliza la observación no participativa, puesto que, el
investigador se limita a observar los hechos que se generan en la empresa para tomar la
información necesaria que le permita dar solución al problema planteado.
Entrevista
De acuerdo a Hernández et al. (2010), “las entrevistas implican que una persona calificada
(entrevistador) aplica el cuestionario a los participantes; el primero hace las preguntas a cada
entrevistado y anota las respuestas. Su papel es crucial, es una especie de filtro” (p. 239). Por otra
parte, se puede decir que la entrevista consiste en un diálogo entablado entre dos personas el
entrevistado y el entrevistador, con el fin de obtener cierta información que permita entender y
explicar una situación determinada.
La entrevista está elaborada en base a un cuestionario de preguntas y será realizada en la
oficina del propietario de Muebles “CLASSIC”. En el anexo 2 se encuentra estructurado el
cuestionario de preguntas y fotografía de la entrevista.
Encuesta
De acuerdo a Escudero M. (2011), “la encuesta es una técnica de investigación que
consiste en una interrogación verbal o escrita que se realiza a un número de personas con el fin de
obtener información necesaria para una investigación” (p. 135). En otras palabras,
una encuesta es aquella en la que el investigador busca recopilar información a través de un
cuestionario de preguntas previamente diseñado o una entrevista a alguien, sin modificar el
entorno, ni el fenómeno donde se recoge la información.
52
Los datos se obtienen a base de un conjunto de preguntas, dirigidas a una muestra
representativa o al conjunto total de la población estadística en estudio, integrada a menudo por
personas, empresas o entes institucionales, con el fin de conocer estados de opinión, ideas,
características o hechos específicos. En este caso la encuesta será aplicada a los 28 empleados de
la empresa de Muebles “CLASSIC”, para recabar información que facilite el sustento y la
elaboración del Plan Estratégico. En el anexo 3 se encuentra estructurado el cuestionario de
preguntas y fotografías de la encuesta.
3.1.3.2 Instrumentos
Cuestionario
Grande y Abascal (2011), mencionan que: “un cuestionario es un conjunto articulado y
coherente de preguntas para obtener la información necesaria para poder realizar la investigación
que se requiere” (p. 65). En otras palabras, el cuestionario es un documento formado por un
conjunto de preguntas que deben estar redactadas de forma coherente, organizada, secuenciada y
estructurada de acuerdo con una determinada planificación, con el fin de que las respuestas
puedan ofrecer toda la información requerida.
En el caso de la elaboración de la presente investigación el cuestionario permitirá,
convertir el objeto de la investigación a preguntas concretas que serán respondidas por las
personas encuestadas, por otra parte, la información recopilada será efectiva, fácil y rápida de
analizar e interpretar.
3.2
Población y muestra
3.2.1 Población
De acuerdo al aporte de Fidias (2007) “la población u objetivo, es un conjunto finito o
infinito de elementos con característica comunes para las cuales serán extensiva las conclusiones
de la investigación” (p. 22). En otras palabras, es el conjunto sobre el que se está interesado en
53
obtener conclusiones. Cuando la población es demasiado grande para poder abarcarla será
necesaria la extracción de una muestra.
El universo de la presente investigación está compuesto por el personal que labora en la
empresa de Muebles “CLASSIC”. Para el desarrollo de la investigación se aplicará dos
cuestionarios de preguntas: el primero cuestionario dirigido al propietario para realizar la
entrevista y el otro cuestionario en la encuesta dirigida a los 28 colaboradores que trabajan en la
empresa.
3.3
Análisis de los resultados
A continuación, se detalla, los resultados obtenidos mediante la aplicación de las técnicas de:
La Observación. - Aplicada con visitas a las instalaciones de la empresa a través de una
ficha de observación. Para una mejor comprensión de los hallazgos encontrados se puede
observar en el anexo 4.
La Entrevista. - Mediante un cuestionario de preguntas aplicada al propietario de la
empresa.
La Encuesta. - Mediante un cuestionario de preguntas y aplicada a los empleados,
posteriormente tabulados los datos y representados gráficamente con su análisis e
interpretación.
54
Tabla 17: Ficha de trabajo - observación
Lugar: Empresa de Muebles “CLASSIC”
Fecha: 24 de enero del 2016
Investigador: Héctor Luna
GESTIÓN ADMINISTRATIVA
La empresa no tiene detallado la
misión, la visión que es lo principal en
la administración de una empresa.
No
tienen
una
estructura
organizacional.
GESTIÓN OPERATIVA
En la parte operativa se observó una
serie de falencias que tienen que ser
corregidas
inmediatamente,
por
ejemplo:
1. La materia prima como la madera
está en un sitio no adecuado.
2. El personal no utiliza los
implementos de seguridad en el
desarrollo de las actividades.
3. Escasa iluminación en la parte
inferior del taller.
4. Poca ventilación en ciertas áreas,
especialmente en el área de
carpintería (pulida) y lacado.
5. No disponen de una bodega, por
ende, la materia prima no está
debidamente ordenada.
6. No cuentan con un sistema para
el control de inventario.
7. No disponen de equipos de
seguridad en caso de accidentes.
8. No tiene detallado las normas de
seguridad y vías de evacuación
para los empleados.
Fuente: Empresa de Muebles “CLASSIC”
Elaborado por: El Autor
55
GESTIÓN FINANCIERA
La empresa no cuenta con
profesionales calificados en el área
financiera.
UNIVERSIDAD LAICA VICENTE ROCAFUERTE DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN
CARRERA DE INGENIERÍA COMERCIAL
ENTREVISTA AL DUEÑO DE LA EMPRESA
Cargo: Propietario
Entrevistador: Sr. Héctor Marcelo Luna Carreño
Fecha: Cuenca, 27 de enero del 2016
Lugar: Taller – Oficina
Objetivo: Conocer la situación actual de la empresa mediante la entrevista para identificar los
factores que afectan la gestión administrativa, financiera y operativa de Muebles “CLASSIC”.
Preguntas:
¿Cuál es la situación actual de la empresa?
La situación actual de la empresa es buena, porque cuando comencé con esta actividad no tenía
dinero, ni espacio para elaborar los muebles, ahora poseo un taller donde se los fabrica sin
problema; sin embargo, hay que ver qué pasa este año de dificultades económicas para el país.
¿Considera que la gestión administrativa, financiera y operativa que ha venido realizando
en la empresa es eficiente?
Eficiente creo que no, puesto que, para mejorar los procesos de la empresa falta mucho, es decir
para ser mejor ordenada y distribuida; además, me encargo del manejo de toda la empresa, no
cuento con profesionales que me ayuden en el funcionamiento de la misma, tanto en lo operativo,
financiero y operativo.
¿La empresa ha fijado políticas, objetivos a un plazo determinado?
No se ha fijado políticas, en cuanto a objetivos he fijado una para este año, la cual es hacer un
balance general de mi empresa para determinar cuánto poseo.
56
¿Los objetivos y metas de la empresa son difundidos a todo el personal?
Los objetivos y metas empresariales no las he difundido a todo el personal, sólo en lo operativo,
es decir, la producción mensual que hay que cumplir para nuestros clientes.
¿La empresa ha implementado estrategias?
Sí, pero no fue como lo esperaba, el año pasado contraté a un profesional para que me ayudara a
mejorar en el rendimiento y funcionamiento de la empresa en un tiempo determinado, pero no se
cumplió; aplicó estrategias que no dieron resultados, al final perdí tiempo y dinero.
¿Existe una estructura organizacional en la empresa?
No dispongo de una estructura organizacional como la mayoría de las empresas, muchos me han
dicho que mi empresa puede dar más de lo que da ahora siempre y cuando distribuya de manera
adecuada cada área de mi empresa.
¿Existe una adecuada comunicación y control de las actividades operativas?
Sí existe una adecuada comunicación, semanalmente se planifican las órdenes de producción; no
obstante, si no estamos físicamente en el taller, esto no rinde, es decir, no producen lo que
debieran producir.
¿La empresa cuenta con liquidez para cubrir deudas a corto plazo?
Claro que sí, la empresa cuenta con liquidez para cumplir con las deudas a corto y largo plazo.
¿La empresa cuenta con maquinaria y equipos de seguridad adecuados para la ejecución de
las actividades?
La empresa si cuenta con maquinarias para la ejecución de las actividades, en cuanto a equipos de
seguridad aún no estoy al ciento por ciento con mis trabajadores.
57
¿El personal que labora en la empresa está capacitado según las funciones y actividades
asignadas?
El personal que labora en Muebles “CLASSIC” está debidamente calificado, porque la empresa
contrata personal que tenga experiencia en esta actividad, con la finalidad que el producto tenga
las características deseables que nuestros clientes desean.
¿Cree Usted que mediante la aplicación de un Plan Estratégico la empresa mejorará en su
gestión administrativa, financiera y operativa?
Teóricamente parece efectivo, pero en la práctica no nos ha dado buenos resultados.
58
Encuesta a los trabajadores de la Empresa de Muebles “CLASSIC”
Pregunta 1. ¿Cómo considera Usted la situación actual de la empresa?
Tabla 18: Situación actual de la empresa
OPCIONES FRECUENCIA FRECUENCIA %
Muy bueno
0
0%
Bueno
28
100%
Regular
0
0%
Malo
0
0%
Total
28
100%
Fuente: Entrevista al personal
Elaborado por: El Autor
Figura 7: Situación actual de la empresa
Muy bueno
0%
Bueno
Regular
100%
Malo
Fuente: Entrevista al personal
Elaborado por: El Autor
Análisis
De los 28 empleados encuestados, todos, es decir el 100% indica que la situación actual
de la empresa es buena.
Interpretación
Todos los empleados piensan que la situación actual de la empresa Muebles “CLASSIC"
es buena, ya que durante el desarrollo de la investigación ellos manifestaron que en los últimos
años la empresa ha crecido y los propietarios han obtenido ganancias y gracias a ello han podido
implementar un nuevo taller.
59
Pregunta 2. ¿Conoce Usted los objetivos de la empresa?
Tabla 19: Conoce usted los objetivos de la empresa
OPCIONES FRECUENCIA FRECUENCIA %
Si
0
0%
No
28
100%
Total
28
100%
Fuente: Entrevista al personal
Elaborado por: El Autor
Figura 8: Conoce usted los objetivos de la empresa
0%
Si
No
100%
Fuente: Entrevista al personal
Elaborado por: El Autor
Análisis
De los 28 empleados encuestados, todos, es decir el 100% no conocen los objetivos que
posee la empresa de muebles “CLASSIC”.
Interpretación
Como se puede observar en la figura 8, todos los empleados que laboran en Muebles
“CLASSIC”, desconocen los objetivos de la empresa, además, indican que no conocen la misión
y visión de la empresa. Los propietarios de la empresa solo se dedican a comprar la materia
prima, producir los muebles de sala y venderlos, más no estructurarla internamente.
60
Pregunta 3. ¿Conoce Usted las metas operacionales de la empresa?
Tabla 20: Conoce las metas operacionales de la empresa
OPCIONES FRECUENCIA FRECUENCIA %
Si
22
79%
No
6
21%
Total
28
100%
Fuente: Entrevista al personal
Elaborado por: El Autor
Figura 9: Conoce las metas operacionales de la empresa
21%
Si
79%
No
Fuente: Entrevista al personal
Elaborado por: El Autor
Análisis
De los 28 empleados encuestados, 22 que representa el 79%, indica que si conocen cuales
son las metas operacionales de la empresa de Muebles “CLASSIC”, mientras que 6 empleados,
es decir, el 21% afirma que no las conoce.
Interpretación
Como se puede observar en la figura 9, la mayoría de los empleados si conocen cuales son
las metas operacionales de la empresa de Muebles “CLASSIC”, puesto que los propietarios
tienen establecido las metas semanales de producción.
61
Pregunta 4. ¿Existe una estructura organizacional en la empresa que permita distribuir los
puestos de trabajo adecuadamente según sus aptitudes?
Tabla 21: Existe una estructura organizacional para distribuir los puestos de trabajo
OPCIONES FRECUENCIA FRECUENCIA %
Si
0
0%
No
28
100%
Total
28
100%
Fuente: Entrevista al personal
Elaborado por: El Autor
Figura 10: Existe una estructura organizacional para distribuir los puestos de
trabajo
0%
Si
No
100%
Fuente: Entrevista al personal
Elaborado por: El Autor
Análisis
De los 28 empleados encuestados, todos, es decir, el 100% indican que no existe una
estructura organizacional en la empresa Muebles “CLASSIC” que permita distribuir los puestos
de trabajo adecuadamente según sus aptitudes.
Interpretación
De acuerdo a la figura 10, se puede indicar que todos los empleados de la empresa
consideran que no existe una estructura organizacional en Muebles “CLASSIC” que permita
distribuir los puestos de trabajo adecuadamente según sus aptitudes. Puesto que la administración
de la empresa no es la adecuada.
62
Pregunta 5. ¿Existe una adecuada comunicación de las actividades que se ejecutan en cada una
de las áreas?
Tabla 22: Adecuada comunicación de actividades
OPCIONES FRECUENCIA FRECUENCIA %
SI
28
100%
NO
0
0%
Total
28
100%
Fuente: Entrevista al personal
Elaborado por: El Autor
Figura 11: Adecuada comunicación de actividades
0%
SI
NO
100%
Fuente: Entrevista al personal
Elaborado por: El Autor
Análisis
De los 28 empleados encuestados, todos, es decir, el 100% indican que si existe una
adecuada comunicación de las actividades que se ejecutan en cada una de las áreas
Interpretación
Como se puede observar en la figura 11, todos los empleados manifiestan que si existe
una adecuada comunicación de las actividades que se deben ejecutar en cada una de las áreas,
puesto que ellos conocen las actividades empíricas propias de cada área de la empresa. A demás,
al momento de su incorporación a la empresa, los contratan porque están aptos para desarrollar la
tarea encomendada.
63
Pregunta 6. ¿Existe un adecuado control de las actividades que se ejecutan en cada una de las
áreas?
Tabla 23: Adecuado control de las actividades
OPCIONES FRECUENCIA FRECUENCIA %
Si
5
18%
No
23
82%
Total
28
100%
Fuente: Entrevista al personal
Elaborado por: El Autor
Figura 12: Adecuado control de las actividades
18%
Si
82%
No
Fuente: Entrevista al personal
Elaborado por: El Autor
Análisis
De los 28 empleados encuestados, 23 que representa el 82% indican que no existe un
adecuado control de las actividades que se ejecutan en cada una de las áreas, mientras que 5, es
decir el 18% afirman que si existe.
Interpretación
En la figura 12 se puede observar que la mayoría de empleados afirman que no existe un
adecuado control de las actividades que se ejecutan en cada una de las áreas, puesto que ellos
realizan sus actividades diarias sin que se encuentre una persona responsable que verifique y
evalué su desempeño diario.
64
Pregunta 7. ¿La empresa cuenta con maquinaria adecuada para la ejecución de las actividades?
Tabla 24: La empresa cuenta con maquinaria
OPCIONES FRECUENCIA FRECUENCIA %
Si
28
100%
No
0
0%
Total
28
100%
Fuente: Entrevista al personal
Elaborado por: El Autor
Figura 13: La empresa cuenta con maquinaria
0%
Si
100%
No
Fuente: Entrevista al personal
Elaborado por: El Autor
Análisis
De los empleados, todos 28, es decir, el 100%, indican que la empresa cuenta con
maquinaria adecuada para la ejecución de las actividades.
Interpretación
Como se puede observar en la figura 13, todos los empleados afirman que la empresa
cuenta con maquinaria adecuada para la ejecución de las actividades, ya que el propietario de la
empresa procura tener los equipos necesarios para la elaboración de los diferentes juegos de sala.
65
Pregunta 8. ¿La empresa cuenta con equipos de seguridad adecuados para la ejecución de las
actividades?
Tabla 25: La empresa cuenta con equipos de seguridad
OPCIONES FRECUENCIA FRECUENCIA %
Si
13
46%
No
15
54%
Total
28
100%
Fuente: Entrevista al personal
Elaborado por: El Autor
Figura 14: La empresa cuenta con equipos de seguridad
46%
54%
Si
No
Fuente: Entrevista al personal
Elaborado por: El Autor
Análisis
De los 28 empleados encuestados, 15 que representa el 54%, indican que la empresa no
cuenta con los equipos de seguridad adecuados para la ejecución de las actividades, mientras que
13 empleados, es decir, el 46% manifiestan que si cuenta.
Interpretación
De acuerdo a la figura 14, se puede observar que la mayoría de empleados indican que la
empresa no cuenta con los equipos de seguridad adecuados para la ejecución de las actividades,
puesto que la administración no se ha preocupado en revisar para verificar si es necesario
remplazar los equipos.
66
Pregunta 9. ¿Conoce Usted si la empresa posee un manual de funciones que le permita conocer
cuáles son sus funciones y responsabilidades?
Tabla 26: La empresa posee un manual de funciones
OPCIONES FRECUENCIA FRECUENCIA %
Si
0
0%
No
28
100%
Total
28
100%
Fuente: Entrevista al personal
Elaborado por: El Autor
Figura 15: La empresa posee un manual de funciones
0%
Si
No
100%
Fuente: Entrevista al personal
Elaborado por: El Autor
Análisis
De los 28 empleados encuestados, todos, es decir el 100% indican que la empresa no
posee un manual de funciones que le permita conocer cuáles son sus funciones y
responsabilidades
Interpretación
Como se puede observar en la figura 15, todos los empleados indican que la empresa no
posee un manual de funciones que le permita conocer cuáles son sus funciones y
responsabilidades, puesto que esta no tiene estructurado y distribuido de una forma adecuada las
diferentes áreas de la misma.
67
Pregunta 10. ¿Usted ha recibido algún tipo de capacitación para realizar de manera eficiente las
actividades asignadas?
Tabla 27: Ha recibido algún tipo de capacitación
OPCIONES
Si
No
Total
FRECUENCIA FRECUENCIA %
0
0%
28
100%
28
100%
Fuente: Entrevista al personal
Elaborado por: El Autor
Figura 16: Ha recibido algún tipo de capacitación
0%
Si
No
100%
Fuente: Entrevista al personal
Elaborado por: El Autor
Análisis
De los 28 empleados encuestados, todos, es decir el 100% de ellos, manifiestan que no
han recibido algún tipo de capacitación para realizar de manera eficiente las actividades
asignadas.
Interpretación
En la figura 16, se puede observar que todos los empleados dicen que no han recibido
algún tipo de capacitación para realizar de manera eficiente las actividades asignadas. Esto se
debe a que la empresa contrata personal que tengan experiencia en las áreas que necesitan, sin
embargo, si una empresa desea que los trabajadores mejoren su rendimiento, éstos deben ser
capacitados continuamente, para mejorar su desempeño y productividad.
68
Pregunta 11. ¿La empresa ofrece algún tipo de incentivo por su productividad?
Tabla 28: La empresa ofrece algún tipo de incentivo
OPCIONES
Si
No
Total
FRECUENCIA FRECUENCIA %
3
11%
25
89%
28
100%
Fuente: Entrevista al personal
Elaborado por: El Autor
Figura 17: La empresa ofrece algún tipo de incentivo
11%
Si
No
89%
Fuente: Entrevista al personal
Elaborado por: El Autor
Análisis
De los 28 empleados encuestados, 25 de ellos que representa el 89%, indica que la
empresa no ofrece ningún tipo de incentivo por su productividad, mientras que 3 empleados, es
decir, el 11% manifiesta que si ofrece.
Interpretación
Como se puede observar en la figura 17, la mayoría de trabajadores manifiestan que la empresa
no ofrece ningún tipo de incentivo por su productividad, sin embargo, tres empleados indican que
ellos si han recibido. La empresa debe establecer incentivos para mejorar el desempeño de los
trabajadores. Además, manifiestan que ellos solo acuden a realizar las tareas ya asignadas, pero
no se preocupan en participar activamente en el crecimiento de la empresa.
69
Pregunta 12. ¿Usted ha recibido quejas del producto terminado por parte de su jefe?
Tabla 29: Quejas del producto terminado
OPCIONES
Si
No
Total
FRECUENCIA FRECUENCIA %
3
11%
25
89%
28
100%
Fuente: Entrevista al personal
Elaborado por: El Autor
Figura 18: Quejas del producto terminado
11%
Si
No
89%
Fuente: Entrevista al personal
Elaborado por: El Autor
Análisis
De los 28 empleados encuestados, 25 de ellos representa el 89% indican que no han
recibido quejas del producto terminado por parte de su jefe, mientras que 3 personas, es decir, el
11% manifiesta que si han recibido quejas.
Interpretación
Como se puede observar en la figura 18, la mayoría de empleados manifiestan que no han
recibido quejas del producto terminado por parte de los clientes, esto se debe a que las quejas que
ha recibido la empresa, es por errores en el tapizado.
70
Pregunta 13. ¿Considera usted que la implementación de un Plan estratégico permitirá mejorar
la gestión operativa de la empresa?
Tabla 30: Implementación de un plan estratégico
OPCIONES
Si
No
Total
FRECUENCIA FRECUENCIA %
26
93%
2
7%
28
100%
Fuente: Entrevista al personal
Elaborado por: El Autor
Figura 19: Implementación de un plan estratégico
7%
Si
No
93%
Fuente: Entrevista al personal
Elaborado por: El Autor
Análisis
De los 28 empleados encuestados, 26 que representa el 93% consideran que la
implementación de un Plan estratégico si permitirá mejorar la gestión operativa de la empresa,
mientras que 2 de ellos, es decir el 7% consideran que no mejorara.
Interpretación
En la figura 19, se puede observar que la mayoría de empleados consideran que la
implementación de un Plan estratégico permitirá mejorar la gestión operativa de la empresa,
puesto que, se estructurará a la empresa, elaborando su misión y visión, se plantearan objetivos
que será de conocimiento de todos los que conforman la empresa y se establecerán estrategias,
sin embargo, existen pocos empleados que consideran que no mejorará, esto se debe a que
anterior a este proyecto existió uno que no se concretó.
71
Capítulo IV
4. Propuesta
4.1
Título
Diseño de un Plan Estratégico para mejorar la Gestión Administrativa, Financiera y
Operativa de la Empresa de Muebles “CLASSIC”, ubicado en la ciudad de Cuenca, Provincia del
Azuay.
4.2
Fases
Figura 20: Fases del Plan Estratégico
FASE II
• Conocimiento
de la empresa
FASE I
FASE IV
• Diagnóstico de
la situación
actual
• Propuesta
FASE III
Fuente: Investigación
Elaborado por: El Autor
72
• Plan de
acción
73
4.2.1 Conocimiento de la empresa
4.2.1.1 Descripción de la empresa
La Empresa de Muebles “CLASSIC”, está ubicada en la ciudad de Cuenca, Provincia del
Azuay, esta empresa se dedica a la fabricación y venta de muebles de sala para el hogar, los
estilos de muebles de sala que ofrece son clásicos y modernos; además, la empresa cuenta con
varios años de experiencia en el mercado, lo que garantiza lo más altos estándares de calidad,
puntualidad de entrega, servicio personalizado y los mejores precios.
Aunque la empresa ha logrado establecerse en su sector, aún no cuenta con una estructura
adecuada y con procesos claramente definidos, que le permitan volverse más competitiva y
productiva.
Actualmente, la Empresa Muebles “CLASSIC”, no tiene implementado un Plan
Estratégico que le permita ejecutar de manera efectiva sus actividades y con ello la consecución
de sus objetivos, eliminando a su vez el riesgo de inestabilidad organizacional, de esta forma
resulta muy complicado que la empresa logre todas las metas si no se realiza un análisis y una
evaluación del desempeño empresarial.
4.2.1.2 Gestión Administrativa
Actualmente la empresa ha venido realizando actividades con el único objetivo de fabricar
los muebles y venderlos. Los propietarios han manifestado que la empresa no posee misión,
visión, valores corporativos y políticas internas para una adecuada gestión, no posee un
organigrama organizacional, lo que crea un problema en la cadena de mando en las actividades y
su respectivo control.
Cabe mencionar, que la ejecución de las actividades las efectúa empíricamente y sin
recibir una asesoría externa.
74
4.2.1.3 Gestión Operativa
En la actualidad, el proceso de fabricación de los muebles de sala que se realiza en la
empresa, se las efectúa sin las medidas adecuadas de seguridad. El personal que labora en esta
área, es contratado siempre y cuando tenga la experiencia necesaria para la tarea asignada.
A demás, en la parte operacional de la empresa no cuenta con una persona responsable
que se encargue de controlar todas las actividades y que verifique que el personal cumpla
correctamente con su trabajo.
Las instalaciones para la fabricación de estos muebles no se encuentran divididas y
distribuidas adecuadamente.
4.2.1.4 Gestión Financiera
A pesar de llevar varios años en el mercado, la empresa de Muebles “CLASSIC” no posee
una adecuada distribución del área financiera, desconoce y carece de una estructura en la cual
pueda realizar adecuadamente los procesos contables que le permitan conocer su situación
económica real.
La empresa no ha contratado a ningún profesional calificado que le ayude en la parte
financiera, es decir, en la elaboración de los diferentes balances, las declaraciones semestrales del
IVA lo realiza un profesional externo que se limita solo a realizar dicha actividad.
75
76
4.2.2 Diagnóstico de la situación actual
Para realizar el diagnóstico de la situación actual de la empresa de Muebles “CLASSIC” se
empleó la matriz del perfil de capacidad interna, la matriz del perfil de oportunidades y amenazas
en el medio y las 5 fuerzas de Porter, matriz y análisis FODA. A continuación, se detalla cada
una de estas matrices.
4.2.2.1 Diagnóstico interno- Perfil de capacidad interna
Mediante la matriz de capacidad interna, se evaluó la capacidad interna actual que posee la
empresa de Muebles “CLASSIC”. A continuación, se detalla los resultados obtenidos de su
capacidad directiva, competitiva, financiera, tecnológica y de talento humano.
Tabla 31: Matriz de calificación de capacidad administrativa
CAPACIDAD DIRECTIVA O
FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO
ADMINISTRATIVA
A
M
B A M B A M B
Ponderación 3
2
1
3
2
1
3
2 1
Filosofía corporativa (misión, visión, objetivos y
X
X
valores)
Flexibilidad de la estructura organizacional
X
X
Comunicación y control gerencial
X
X
Experiencia y conocimiento administrativo
X
X
Habilidad para responder a tecnologías
X
X
cambiantes
Capacidad para enfrentar a la competencia
X
X
Sistemas de control eficaces
X
X
Sistemas de tomas de decisiones
X
X
Total
3
4
1
9
2
0 21 2 0
Fuente: Empresa de Muebles “CLASSIC”
Elaborado por: El Autor
Interpretación:
Se puede observar que la empresa de muebles “CLASSIC” en el área administrativa posee
más debilidades que fortalezas, puesto que, no posee una filosofía Corporativa, ni sistemas de
control eficaces que permitan generar información para una oportuna toma de decisiones,
además, no existe flexibilidad en la estructura organizacional, puesto que, los propietarios no
77
delegan funciones, todas las actividades administrativas y financieras las realizan únicamente
ellos. Por otra parte, la empresa cuenta con clientes fijos, ofreciéndoles por la compra de los
muebles un precio muy atractivo, siendo esta su principal fortaleza para enfrentar la competencia.
Tabla 32: Matriz de calificación de la capacidad competitiva
CAPACIDAD COMPETITIVA
FORTALEZA
A
M
B
Ponderación
3
2
1
Fuerza de producto, calidad, exclusividad X
Precios competitivos
X
Participación del mercado
Portafolio de productos
Reconocimiento en el mercado
Administración de clientes
X
Servicio Postventa
Total
6
2
0
Fuente: Empresa de Muebles “CLASSIC”
DEBILIDAD IMPACTO
A M B A M B
3
2
1
3
2 1
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
9
2
0 15 4 0
Elaborado por: El Autor
Interpretación:
Las principales fortalezas que posee la empresa en su capacidad competitiva es la
exclusividad y calidad de los productos, la cual se la oferta a precios muy atractivos y
competitivos, además, cuenta con la fidelidad de sus clientes. Su principal debilidad es que no
posee un portafolio variado de productos, sólo elabora muebles de sala, sus principales clientes
no son de la ciudad y no es una empresa conocida en la misma.
Tabla 33: Matriz de calificación de la capacidad financiera
CAPACIDAD FINANCIERA
FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO
A
M B A M B A M B
Ponderación
3
2
1
3
2
1 3 2 1
Acceso a capital cuando lo requiere
X
X
Planificación financiera
X
Rentabilidad, retorno de la inversión
X
X
Liquidez, disponibilidad de fondos internos
X
X
Habilidad para competir con precios
X
X
Estabilidad de costos
X
Total
12
0
0
3
2
0 9 2 0
Fuente: Empresa de Muebles “CLASSIC”
Elaborado por: El Autor
78
Interpretación:
La empresa de muebles “CLASSIC” en su capacidad financiera posee mayores fortalezas,
puesto que esta cuenta con un capital propio para realizar adquisiciones y pagos propios del giro
del negocio, es decir, posee disponibilidad de fondos propios y habilidad para competir con
precios.
Su principal debilidad es que no efectúa una planificación financiera, los propietarios se
encargan del manejo financiero de forma empírica y no cuentan con personal de apoyo necesario
para mejorar su gestión financiera.
Tabla 34: Matriz de calificación de la capacidad tecnológica
CAPACIDAD TECNOLÓGICA
FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO
A
M B A M B A M B
Ponderación
3
2
1
3
2
1
3
2 1
Habilidad técnica y de manufactura
X
X
Capacidad de innovación
X
X
Nivel de tecnología utilizada en productos
X
X
Efectividad de la producción y programas de X
X
entrega
Valor agregado al producto
X
X
Intensidad de mano de obra en el producto
X
X
Nivel tecnológico
X
X
Aplicación de tecnologías informáticas
X
X
Total
12
4
0
3
2
0 15 4 1
Fuente: Empresa de Muebles “CLASSIC”
Elaborado por: El Autor
Interpretación:
En la capacidad tecnológica la empresa de Muebles “CLASSIC”, posee mayores
fortalezas puesto que esta cuenta con la maquinaria y tecnología necesaria para la elaboración de
los muebles y el personal que los maneja cuentan con la experiencia necesaria para cumplir
oportunamente con las entregas del producto, su debilidad es que no ofrece valor agregado en el
producto, limitándose a entregar únicamente lo solicitado por el cliente.
79
Además, a pesar de contar con la tecnología informática para el desarrollo de las
actividades no las aplica.
Tabla 35: Matriz de calificación de capacidad del talento humano
CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO
Ponderación
Nivel académico del recurso humano
Experiencia
Estabilidad
Capacitación
Motivación
Remuneración oportuna
Total
Fuente: Empresa de Muebles “CLASSIC”
FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO
A
M
B A M B A M B
3
2
1
3
2
1
3
2 1
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
9
0
0
3
4
0 12 2 1
Elaborado por: El Autor
Interpretación:
La empresa de Muebles “CLASSIC” posee mayores fortalezas en su capacidad de talento
humano, puesto que esta contrata personal que posee experiencia para efectuar el trabajo
asignado brindando estabilidad laboral y una remuneración de acuerdo a sus capacidades, su
principal debilidad en esta capacidad es que no ofrece incentivos a todas las áreas que motive al
personal a comprometerse con el crecimiento de la empresa mejorando su productividad.
Tabla 36: Matriz Resumen del PCI-Muebles “CLASSIC”
CATEGORÍA PCI
FORTALEZA DEBILIDAD
A
M B
A M B
Capacidad Directiva
3
4
1
9
2
0
Capacidad Competitiva
6
2
0
9
2
0
Capacidad Financiera
12
0
0
3
2
0
Capacidad Tecnológica
12
4
0
3
2
0
Capacidad de Talento Humano 9
0
0
3
4
0
Total
42
10
1 27 12 0
Fuente: Empresa de Muebles “CLASSIC”
IMPACTO
A M B
21 2 0
15 4 0
9
2 0
15 4 1
12 2 1
72 14 2
Elaborado por: El Autor
En resumen, a través de la matriz del Perfil de Capacidad Interna se pude establecer que la
empresa de Muebles “CLASSIC” posee más fortalezas que debilidades. Entre sus principales
80
fortalezas tenemos: infraestructura propia, es decir, posee un taller y oficinas, disponibilidad de
capital y sobre todo, clientes fijos a los cuales ofrece los productos a precios muy atractivos. Por
otra parte, sus principales debilidades son que no cuenta con una filosofía corporativa, no
planifica sus actividades, su línea de producto es muy restringida, además no incentiva a sus
empleados.
4.2.2.2 Diagnostico Externo- Matriz POAM
De acuerdo al análisis del resultado de una combinación analítico-racional en el contexto del
sector nos permite detectar las oportunidades y posibles riesgos asociados a la penetración y
permanencia en el mercado.
Tabla 37: Matriz POAM Factores Económicos-Calificación Muebles “CLASSIC”
FACTORES ECONÓMICOS
OPORTUNIDAD
AMENAZA
A
M
B
A M B
Ponderación
3
2
1
3
2
1
La recesión económica
X
Las tasas de interés
X
La política fiscal y los impuestos
X
La política laboral
X
La inflación
X
La competencia global
X
Los sobrecostos inesperados
X
La inestabilidad del sector
X
Los incentivos gubernamentales
X
Total
9
2
0
3
2
3
IMPACTO
A M B
3
2
1
X
X
X
X
X
X
X
X
X
12 4
3
Fuente: Empresa de Muebles “CLASSIC”
Elaborado por: El Autor
Las oportunidades que la empresa de Muebles “CLASSIC” debe usar para su beneficio
son las políticas fiscales y los impuestos que protegen a los artesanos, del mismo modo la política
laboral que brinda beneficios por su calificación, además en la actualidad el gobierno nacional
incentivan y apoya a la producción nacional de diversas formas. Cabe destacar que la Ley de
Defensa del Artesano concede a los Artesanos Calificados los siguientes beneficios:
81
Beneficios laborales:
Exoneración de pago de décimo tercero, décimo cuarto sueldo y utilidades a los operarios
y aprendices.
Exoneración del pago bonificación complementaria a los operarios y aprendices
Protección del trabajo del artesano frente a los contratistas
Beneficios Tributarios:
Facturación con tarifa 0% (I.V.A.)
Declaración semestral del I.V.A
Exoneración de impuesto a la exportación de artesanías
Exoneración del pago del impuesto a la renta
Exoneración del pago de los impuestos de patente municipal y activos totales
Exoneración del impuesto a la transferencia de dominio de bienes inmuebles destinados a
centros y talleres de capacitación artesanal
Por otra parte, la principal amenaza a la que debe enfrentar es la recesión económica que
se vive por la disminución del precio de petróleo a nivel mundial y que indirectamente afecta a
todos los sectores productivos del país.
Tabla 38: Matriz POAM-Factores Políticos- Calificación Muebles “CLASSIC”
FACTORES POLÍTICOS
OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO
A
M
B
A M B A M B
Ponderación
3
2
1
3
2
1 3
2 1
Política del país
X
X
La política de seguridad del país
X
X
Participación activa de la gerencia
X
X
La participación de la ciudadanía
X
X
Los acuerdos de comercio internacional
X
X
Coordinación de lo económico con lo social
X
X
Las costumbres políticas del país
X
X
La credibilidad en las instituciones
X
X
Incentivos a las pequeñas y medianas
X
X
empresas
La política tributaria y fiscal
X
X
Total
12
6
0
0
6
0 12 12 0
Fuente: Empresa de Muebles “CLASSIC”
Elaborado por: El Autor
82
Interpretación:
En cuanto a factores políticos, la empresa de Muebles “CLASSIC”, debe utilizar la
política actual tributaria que existe en la actualidad, así también, las políticas de incentivos para la
producción nacional y participación activa de los propietarios para posicionar a la empresa en el
mercado local y aun futuro ser reconocida a nivel nacional.
Sin embrago, se debe precautelar de las políticas impuestas por el gobierno, ya que
existen políticas que protegen y benefician a todos los ciudadanos, pero en minoría también
existen ciertas políticas que pueden afectar a las pequeñas empresas.
Tabla 39: Matriz POAM- Factores Sociales- Calificación Muebles “CLASSIC”
FACTORES SOCIALES
Ponderación
Reformas a la seguridad social
Desplazamiento
La violencia
Nivel de educación de la sociedad
Aumento de inversión en seguridad
Índice de seguridad y delincuencia
Políticas salariales
Crisis de valores de la sociedad
Total
Fuente: Empresa de Muebles “CLASSIC”
OPORTUNIDAD
A
M
B
3
2
1
X
AMENAZA
A
M
B
3
2
1
X
X
X
X
X
X
9
0
0
6
X
4
1
IMPACTO
A M B
3
2
1
X
X
X
X
X
X
X
X
9
8
1
Elaborado por: El Autor
Interpretación:
Los factores sociales que son de beneficio para la empresa de Muebles “CLASSIC”, son
las reformas que se han dado a la seguridad social, brindando varios beneficios como son: La
afiliación al seguro obligatorio para maestros de taller, operarios y aprendices; acceso a las
prestaciones del seguro social, extensión del seguro social al grupo familiar y el no pago de
fondos de reserva. Así mismo, el nivel de educación en el país ha mejorado, brindado la
oportunidad a muchos ecuatorianos a prepararse en las diferentes áreas para un mejor futuro.
83
Por otra parte, la empresa no está libre de ser víctima de la inseguridad y delincuencia que
existe actualmente en todo el país, el dueño de la empresa debe precautelar la seguridad interna
tanto de la empresa como de los trabajadores.
Tabla 40: Matriz POAM-Factores Tecnológicos- Calificación Muebles “CLASSIC”
FACTORES TECNOLÓGICOS
Ponderación
Telecomunicaciones
Internet y el comercio electrónico
Facilidad de acceso a la tecnología
Globalización de la información
Nuevas tecnologías industriales
La resistencia al cambio tecnológico
Flexibilidad en la producción
Diferentes
sistemas
para
generar
información de calidad y oportunamente
Total
Fuente: Empresa de Muebles “CLASSIC”
OPORTUNIDAD
A
M
B
3
2
1
X
X
X
X
X
AMENAZA
A M B
3
2
1
X
X
X
21
0
0
0
2
0
IMPACTO
A M B
3
2
1
X
X
X
X
X
X
X
X
21
2
0
Elaborado por: El Autor
Interpretación:
Gracias a los diferentes avances que se ha venido dando a nivel tecnológico la empresa
puede tener muchas oportunidades en esta área, la empresa cuenta con maquinaria y herramientas
necesarias para la fabricación de los muebles de sala y de esa manera entregarlos de manera
oportuna.
Igualmente existe el acceso a los medios de comunicación, en los cuales mediante una
publicidad adecuada dar a conocer la marca de Muebles “CLASSIC” e ir posicionando en la
mente del consumidor, así mismo, dar a conocer los diferentes modelos de muebles que ofrece la
empresa.
Por otra parte, se puede adquirir diferentes sistemas que contribuyan con la generación de
información, para la toma de decisiones y control en las diferentes áreas, permitiendo mejorar la
gestión administrativa, financiera y operativa de la empresa.
84
Una amenaza potencial es que los propietarios se resistan a realizar cambios en la
tecnología que poseen actualmente, por desconocimiento de los beneficios que estos pueden
brindar a la empresa.
Tabla 41: Matriz POAM-Factores Competitivos- Calificación Muebles “CLASSIC”
FACTORES COMPETITIVOS
Ponderación
Identificar
quienes
son
nuestros
competidores
Conocer donde están ubicados
Conocer los productos que ofertan
Experiencia en el mercado
Estrategias
Capacidad de producción
Productos sustitutos
Precios
Medios publicitarios
Canales de distribución y puntos de venta
Total
Fuente: Empresa de Muebles “CLASSIC”
OPORTUNIDAD
A
M
B
3
2
1
X
AMENAZA
A M B
3
2
1
X
X
X
IMPACTO
A M B
3
2
1
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
18
X
0
0
3
X
X
6
0
21
X
X
6
0
Elaborado por: El Autor
Interpretación:
En cuanto a los factores competitivos la empresa conoce quienes son sus principales
competidores, sus productos y precios, por ello se considera una oportunidad, puesto que en base
a este conocimiento, la empresa puede direccionarse para enfrentarlas y mantenerse en el
mercado.
Por otra parte, la empresa de Muebles “CLASSIC” en estos últimos tiempos no ha
realizado ninguna publicidad para dar a conocer sus productos. Así también, no poseen un punto
de venta que le permita ampliar su segmento de mercado.
85
Tabla 42: Matriz POAM-Factores Geográficos- Calificación Muebles “CLASSIC”
FACTORES GEOGRÁFICOS
Ponderación
Transporte
Calidad de las vías de acceso
Condiciones climáticas y ambientales
Total
Fuente: Empresa de Muebles “CLASSIC”
OPORTUNIDAD
A
M
B
3
2
1
AMENAZA
A M B
3
2
1
X
X
3
0
0
0
0
X
2
IMPACTO
A M B
3
2
1
X
X
X
3
0
2
Elaborado por: El Autor
Interpretación:
En los factores geográficos una de las oportunidades que benefician a la empresa es la
calidad en las vías de acceso que actualmente existe en todo el país, facilitando la transportación
del producto a los diferentes sitios.
Cabe mencionar, que una amenaza es la dificultad del transporte puesto que no todos los
clientes poseen un transporte adecuado para trasladar el producto sin que cause daños, también
las condiciones climáticas pueden afectar cuando la materia prima o el producto terminado no se
encuentran debidamente almacenados.
Tabla 43: Resumen de la matriz POAM- Muebles “CLASSIC”
FACTORES
OPORTUNIDAD
A
M
B
Factores económicos
9
2
0
Factores políticos
12
6
0
Factores sociales
9
0
0
Factores tecnológicos
21
0
0
Factores competitivos
18
0
0
Factores geográficos
3
0
0
Total
72
8
0
AMENAZA
A M B
3
2
3
0
6
0
6
4
1
0
2
0
3
6
0
0
0
2
12 20
6
IMPACTO
A M B
12 4
3
12 12 0
9
8
1
21 2
0
21 6
0
3
0
2
78 32 6
Fuente: Empresa de Muebles “CLASSIC”
Elaborado por: El Autor
De forma resumida, se puede decir que la empresa de Muebles “CLASSIC” posee más
oportunidades que amenazas, destacándose en el factor tecnológico puesto que la empresa cuenta
con el equipo y maquinaria necesaria para la fabricación de los muebles, además, existe la
86
colaboración por parte del gobierno a la producción nacional y las políticas laborales, sociales y
tributarias que favorecen a los artesanos, por otra parte se consideran amenazas factores como: el
incremento de la competencia, los productos sustitutos y la saturación del segmento de mercado
que afectan al crecimiento de la misma.
En base al análisis de los factores internos y externos se elaborará la matriz FODA de la
empresa de Muebles “CLASSIC”:
Tabla 44: Matriz FODA de la empresa de Muebles “CLASSIC”
FACTORES INTERNOS
FACTORES EXTERNOS
F: FORTALEZAS
O: OPORTUNIDADES
F1.- Infraestructura propia
O1.- Apoyo del gobierno a la producción ecuatoriana
F2.- Capital propio
O2.- Políticas laborales, sociales y tributarias que
F3.- Exclusividad en el diseño del benefician a los artesanos calificados.
producto
O3.- Profesionales -Experiencia en el mercado de los
F4.- Precios competitivos
muebles
F5.Predisposición
de
los O4.- Acceso a la tecnología
propietarios para mejorar la gestión O5.- Calidad en las vías de acceso
D: DEBILIDADES
D1.- No posee una Filosofía
Corporativa.
D2.- No realiza ningún tipo de
planificación.
D3.- Línea del producto muy
restringida
D4.- No motivan al personal
D5.- Desconocimiento de la
situación económica de la empresa
A: AMENAZAS
A1.- Cambio continuo de las políticas laborales y
tributarias que influyen de forma adversas al desarrollo
empresarial.
A2.- Incremento de la competencia
A3.- Productos sustitutos
A4.- Permisos para el funcionamiento
A5.- Saturación del mercado actual
Fuente: Empresa de Muebles “CLASSIC”
Elaborado por: El Autor
87
Tabla 45: Análisis FODA
Infraestructura propia
DEBILIDADES
FORTALEZAS
Capital propio
Exclusividad en el diseño del producto
F1
F2
F3
O1
O2
O3
O4
O5
Distribuir adecuadamente el espacio físico del
área de producción (F1, F2, O3)
Implementar un manual de funciones y políticas
de control interno (F2, F5, O2, O3)
Realizar campañas publicitarias (F2, F3, F4, F5,
O1, O3, O4)
Adquirir un medio de transporte para el traslado
del producto (F2, F5, O4, O5)
Elaborar la filosofía Corporativa (D1, D2, O1,
D1
No posee una Filosofía Corporativa.
O3)
No
realiza
ningún
tipo
de
Planificar periódicamente las actividades a
D2
planificación.
realizar (D2, O3, O4)
D3
Saturación del mercado
actual
Permisos de
funcionamiento
Productos sustitutos
Incremento de la
competencia
A1
A2
A3
A4
A5
Buscar asesoría continua para mantenerse capacitado
sobre los cambios políticos. (F2, F5, A1, A4)
Abrir un punto de venta propio. (F2, F5, A2, A3, A4,
A5)
Crear un portafolio de nuevos productos (F3, F4, Ampliar el segmento de mercado al que se dirige la
O3, O4)
empresa. (F2, F3, F4, F5, A2, A3, A5)
F4
Precios competitivos
Predisposición de los propietarios para
F5
mejorar la gestión
Línea del producto muy restringida
Cambio continuo de las
políticas laborales y
tributarias que influyen
de forma adversas al
desarrollo empresarial.
Calidad en las vías de
acceso
AMENAZAS
Acceso a la tecnología
Profesionales
calificados
ANALISIS FODA
Políticas laborales,
sociales y tributarias
que beneficia a los
artesanos calificados.
Apoyo del gobierno a
la producción
ecuatoriana
OPORTUNIDADES
Invertir el capital en beneficio y para el crecimiento de
la empresa (F2, F5, A4)
Ordenar la información y documentación que sustentan
las actividades diarias de la empresa. (D2, D5, A1, A4)
Capacitar al personal de producción para diversificar la
línea de productos. (D2, D3, D4, A1, A2)
Diversificar la línea de productos (D2, D3, O1, Efectuar reuniones mensuales con el personal para
O3, O4)
conocer sus necesidades. (D2, D4, A1)
Elaborar un plan motivacional (D1, D2, D4, O1, Estructurar contablemente el área financiera. (D2, D5,
D4
No motivan al personal
O2, O3)
A1)
Desconocimiento de la situación
Contratar profesionales calificados en el área Reestructurar la gestión interna de la empresa (D1, D2,
D5
económica de la empresa
( D3, D5, O1, O3, O4)
D4, D5, A1, A5)
Fuente: Empresa de Muebles “CLASSIC”
Elaborado por: El Autor
88
4.2.2.3 Diagnostico Externo -5 Fuerzas de Porter
Figura 21: Descripción de las 5 fuerzas de Porter
1. Poder de
negociación de
los
compradores
• Algunos con altas expectativas en cuanto a calidad, diseño sin
importar el precio y otros interesado en lo económico, sin
embargo los productos son adquiridos por el precio accesible,
con un promedio base de 25 clientes fijos.
• Cabe mencionar que los propietarios son muy flexibles al
momento de negociar el precio del juego de muebles.
2. Poder de
negociación de
los
proveedores
• La empresa Muebles “CLASSIC”, cuenta con proveedores de
materia prima e insumos para la fabricación de muebles, con ellos
tienen precios preferenciales por el volumen de compra que hace
la empresa . Los proveedores de madera están regulados por el
Ministerio del Ambiente.
3. Amenaza de
nuevos
competidores
entrantes
• Cuenca se caracteriza por el gran número de fabricantes de
muebles que existen en esta ciudad y el ingreso de nuevos
competidores son una amenaza para todas las empresas dedicadas
a dicha actividad, sobre todo cuando traen consigo una nueva
capacidad de producción y considerables recursos.
4. Amenaza de
productos
sustitutos
• La existencia de productos sustitutos elaborados a base de
plástico o metal son una amenaza dentro del mercado de los
muebles, los cuales llegan a precios muy cómodos, aunque estos
no son competencia con los muebles a base de madera y telas en
términos de elegancia, durabilidad y adaptabilidad al cliente.
5. Rivalidad
entre los
competidores
• La rivalidad es intensa en el mercado de muebles, la competencia
en precios, calidad y diseños son los principales atractivos que
ofrecen las empresas para atraer nuevos clientes; algunas de las
más importantes mueblerías son las siguientes: Colinial, Muebles
El Bosque, Arte Mueble, Mueblería Ideal, entre otras, que han
logrado posicionarse en el mercado local y nacional. Sin
embargo, la empesa de Muebles "CLASSIC" tiene un gran
número de clientes fijos que le permiten obtener ventas y de esta
manera mantenrse en el mercado de los muebles.
Fuente: Empresa de Muebles “CLASSIC”
Elaborado por: El Autor
89
Gestión Financiera
Los propietarios se encargan del manejo del efectivo, no realizan ningún tipo de registro
en el sistema informático de la empresa, por ende los ingresos y gastos generados por la actividad
del negocio, no son registrados de una manera adecuada; no elaboran estados financieros, ni
planifican el uso adecuado del dinero.
Por ello, se efectuó un inventario para poder indicar lo que la empresa posee y a cuánto
asciende el valor de sus diferentes activos. Se revisó facturas y diferentes tipos de documentos
que constan en los archivos de la empresa, logrando realizar un Balance Inicial, que permita a los
propietarios de la empresa conocer la situación económica de la misma. En el anexo 5 se puede
observar los cálculos que respaldan la elaboración de los estados financieros.
MUEBLES “CLASSIC”
BALANCE GENERAL
AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2015
ACTIVOS
ACTIVO CORRIENTE
Caja
Bancos
Cuentas por Cobrar/Clientes
Inventario materia prima
TOTAL ACTIVO CORRIENTE
ACTIVOS FIJOS
Equipo de computo
(-) Depreciación Acumulada
Muebles y Enseres
(-) Depreciación Acumulada
Terreno
Edificios
(-) Depreciación Acumulada
Maquinaria y herramientas
(-) Depreciación Acumulada
TOTAL ACTIVOS FIJOS
TOTAL ACTIVOS
90
$
$
$
$
$
12.500,00
25.000,00
80.000,00
10.246,55
127.746,55
3%
5%
16%
2%
26%
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
3.000,00
1.000,00
2.400,00
240,00
140.000,00
220.000,00
11.000,00
17.550,00
1.755,00
368.955,00
496.701,55
1%
0%
0%
0%
28%
44%
2%
4%
0%
74%
100%
PASIVOS
PASIVO CORRIENTE
Proveedores
TOTAL PASIVO CORRIENTE
PASIVO A LARGO PLAZO
Préstamos bancarios
TOTAL PASIVO A LARGO PLAZO
TOTAL PASIVO
PATRIMONIO
Capital
Resultado del ejercicio
TOTAL PATRIMONIO
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
___________________
Gerente
$
$
45.000,00
45.000,00
43%
43%
$
$
$
60.000,00
60.000,00
105.000,00
57%
57%
100%
$
$
$
$
345.760,23
45.941,32
391.701,55
496.701,55
88%
12%
100%
___________________
Contador
Interpretación del análisis vertical efectuado al Balance Inicial
El total activo que posee la empresa es de USD 496.701,55, el cual se encuentra
concentrado en un 74% en propiedad, planta y equipo, mientras que un 26% lo compone el activo
corriente, es decir la empresa de Muebles “CLASSIC” tiene su capital invertido en un monto
muy elevado en terrenos y edificios, limitando la inversión en el giro del negocio. Mientras que el
16% de este corresponde a cuentas por cobrar.
Por otra parte, el pasivo se encuentra concentrado en una obligación bancaria de
60.000,00 que equivale al 57% del mismo, mientras que el 43% les corresponde a cuentas por
pagar a los proveedores. Si el total del activo de la empresa es de USD 496.701,55 y el pasivo de
USD 105.000,00, se puede afirmar que el patrimonio de la empresa asciende a USD 391.701,55.
Sin embargo, se determinó que la empresa cuenta con un capital de trabajo de 82.746,55, de
acuerdo al siguiente cálculo:
=
−
= $ 127.746,55 − $ 45.000,00 = $ 82.746,55
91
MUEBLES “CLASSIC”
ESTADO DE RESULTADOS
A DICIEMBRE 31 DEL 2015
VENTAS
COSTO DE VENTAS
INVENTARIO INICIAL
+ COMPRAS
- INVENTARIO FINAL
UTILIDAD BRUTA
$
$
570,750.00
407,640.95
$
163,109.05
$
113,083.05
$
$
50,026.00
4,084.68
$
45,941.32
$ 12,000.00
$ 405,887.50
$ 10,246.55
(-)GASTOS OPERACIONALES
Gastos Electricidad
Gastos Internet
Gastos Publicidad
Gastos Impuesto predial
Gastos Agua Potable
Gastos Teléfono
Gastos sueldos y salarios -Gerente general
Gastos sueldos y salarios -Producción
Gastos sueldos y salarios -Ventas
Gastos sueldos y salarios - Financiero
Gastos IESS
Depreciaciones
UTILIDAD OPERACIONAL
OTROS GASTOS
Gastos financieros
UTILIDAD NETA
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
___________________
Gerente
3,600.00
240.00
1,200.00
120.00
360.00
360.00
6,519.60
68,276.51
3,846.56
4,346.40
10,218.98
13,995.00
4,084.68
___________________
Contador
92
Tabla 46: Cálculo de indicadores financieros
FACTOR
LIQUIDEZ
INDICADORES
TÉCNICOS
1. Liquidez Corriente
2. Prueba Ácida
SOLVENCIA
1. Endeudamiento del
Activo (%)
2. Endeudamiento
Patrimonial (veces)
3. Endeudamiento del
Activo Fijo
4. Apalancamiento
FÓRMULA
CÁLCULO
"#$%&' ('))%*+$*
,-.%&' ('))%*+$*
127.746,55
= 2,84
45.000,00
"#$%&' ('))%*+$* − /+&*+$-)%'.
,-.%&' ('))%*+$*
127.746,55 − 11.246,55
45.000,00
= 2,59
123456 76829
<=>.===,==
:;8456 76829
?@A.B=<,>>
INTERPRETACIÓN
En la empresa existe 2,84 de liquidez,
es decir que, por cada dólar de pasivo
corriente, la empresa cuenta con 2,84
para cubrir sus deudas a corto plazo.
Por cada dólar de pasivo corriente, la
empresa cuenta con 2,59 para cubrir
sus deudas a corto plazo.
21,13%
La participación de los acreedores en
el año 2015 es del 21,13%, el nivel de
riesgo no es alto.
,-.%&' D'$-E
,-$)%F'+%'
105.000,00
= 0,26
391.701,55
De los resultados se concluye que la
empresa tiene comprometido su
patrimonio 0,26 veces.
,-$)%F'+%'
"#$%&' G%H' I*$'
391.701,55
= 1,06
368.955,00
De acuerdo con este ratio, el
patrimonio financia con 1,06, es decir,
financia totalmente el activo fijo neto
de la empresa.
"#$%&' D'$-E
,-$)%F'+%'
= 0,2113=
496.701,55
391.701,55
Fuente: Empresa de Muebles “CLASSIC”
Elaborado por: El Autor
93
= 1,27
Por cada dólar de patrimonio se ha
conseguido 1,27 en activos.
Tabla 47: Cálculo de indicadores financieros
FACTOR
GESTIÓN
INDICADORES
TÉCNICOS
FÓRMULA
J*+$-.
(K*+$-. L') ('M)-)
1. Rotación de
Cartera
>B=.B>=,==
>B=.B>=,==
OAN.@>>,==
J*+$-.
"#$%&' D'$-E
(K*+$-. L') ('M)-) ∗ 365
J*+$-.
3. Rotación del
Activo Total
4. Período Medio de
Cobranza
>B=.B>=,==
?@A.B=<,>>
N=.===,== ∗ OA>
INTERPRETACIÓN
=7,134
En el año 2015 la empresa tuvo una
rotación de cartera de 7,13 veces.
=1,5469
En el año 2015 la empresa tuvo una
rotación del activo fijo de 1,5 veces.
=1,1491
Los ingresos por ventas cubren 1,15
veces las inversiones de la empresa.
El periodo medio de cobranzas fue
de 51 días. Debe reducirse esta ratio
mediante políticas adecuadas de
ventas y cobranzas.
N=.===,==
J*+$-.
"#$%&' G%H'
2. Rotación de
Activo Fijo
5. Período Medio de
Pago
CÁLCULO
=51,1607
>B=.B>=,==
(K*+$-. Q R'#KF*+$'. L') ,-S-) ∗ 365
('FL)-.
105.000,00 ∗ 365
405.887,50
= 94,4227
El periodo medio de pago de
acuerdo a las compras fue de 94
días.
T-.$'. "UF%+%.$)-$%&'. Q U* J*+$-.
J*+$-.
34.644,22
= 0,061
570.750,00
6,1%
El impacto de los gastos
administrativos y de ventas fue de
6,1% sobre las ventas.
6. Impacto Gastos
Administración y
Ventas
7. Impacto de la
Carga Financiera
T-.$'. G%+-+#%*)'.
J*+$-.
?.=N?,AN
=0,0071
>B=.B>=,==
0,71%
Fuente: Empresa de Muebles “CLASSIC”
Elaborado por: El Autor
94
El impacto de la carga financiera fue
de un 0,71%, es decir, la empresa
genera la suficiente liquidez para
cubrir las cuotas del préstamo que
posee.
Tabla 48: Cálculo de indicadores financieros
FACTOR
RENTABILIDAD
INDICADORES
TÉCNICOS
1. Rentabilidad Neta
del Activo
(Du Pont)
2. Margen Bruto
FÓRMULA
V$%E%U-U I*$J*+$-.
W
CÁLCULO
J*+$-.
"#$%&' $'$-E
J*+$-. I*$-. − ('.$' U* J*+$-.
J*+$-.
45.941,32
570.750,00
570.750,00
496.701,55
= 0,09249
9,25%
570.750,00 − 407.640,95
570.750,00
W
= 0,2858
28,58%
3. Margen
Operacional
4. Rentabilidad Neta
de Ventas (Margen
Neto)
5. Rentabilidad
Operacional del
Patrimonio
V$%E%U-U 'L*)-#%'+-E
J*+$-.
V$%E%U-U I*$J*+$-.
45.941,32
570.750,00
De las ventas realizadas por la
empresa se generó el 8,05% de
rentabilidad.
O@<.B=<,>>
95
La utilidad bruta obtenida después
de descontar los costos de venta fue
del 28,58% sobre las ventas.
La empresa generó una utilidad
operacional del 8,76% sobre las
ventas.
>=.=YA,==
Fuente: Empresa de Muebles “CLASSIC”
Elaborado por: El Autor
La capacidad que posee el activo de
la empresa para generar utilidad es
de 9,25%.
50.026,00
= 0,0876
570.750,00
8,76%
= 0,0805
= 8,05%
V$%E%U-U 'L*)-#%'+-E
,-$)%F'+%'
INTERPRETACIÓN
= 0,1277= 12,77%
Se obtuvo una rentabilidad
operacional del 12,77% del total de
la inversión realizada.
Tabla 49: Flujo de caja
Flujo de caja
Ingresos
Venta juego mueble económico
Venta juego mueble sofisticado
Ingresos operacionales
Cuentas por Cobrar/Clientes
Total otros ingresos
Total ingresos
Egresos
Costo Variable
Costo juego de mueble económico
Costo juego de mueble sofisticado
Total costos variables
Gastos operativos
Electricidad
Internet
Publicidad
Impuesto predial (0,25/1000)
Agua Potable
Teléfono
Sueldos del personal
Gerente general
Producción
Ventas
Financiero
IESS
Total gastos operativos
Año 2015
Año 2016
$
$
$
$
$
$
447,750.00
123,000.00
570,750.00
80,000.00
80,000.00
650,750.00
$
$
$
323,375.00 $
82,512.50 $
405,887.50 $
$
$
$
$
$
$
3,600.00
240.00
1,200.00
120.00
360.00
360.00
$
$
$
$
$
$
6,519.60
68,276.51
3,846.56
4,346.40
10,218.98
99,088.05
96
$
$
$
$
$
$
492,525.00
135,300.00
627,825.00
82,704.00
82,704.00
710,529.00
Año 2017
$
$
$
$
$
$
541,777.50
148,830.00
690,607.50
85,499.40
85,499.40
776,106.90
Año 2018
$
$
$
$
$
$
595,955.25
163,713.00
759,668.25
88,389.27
88,389.27
848,057.52
355,712.50 $
90,763.75 $
446,476.25 $
391,283.75 $
99,840.13 $
491,123.88 $
430,412.13
109,824.14
540,236.26
$
$
$
$
$
$
3,721.68
248.11
1,240.56
124.06
372.17
372.17
$
$
$
$
$
$
3,847.47
256.50
1,282.49
128.25
384.75
384.75
$
$
$
$
$
$
3,977.52
265.17
1,325.84
132.58
397.75
397.75
$
$
$
$
$
$
6,739.96
70,584.26
3,976.58
4,493.31
10,564.38
102,437.23
$
$
$
$
$
$
6,967.77
72,970.00
4,110.99
4,645.18
10,921.45
105,899.60
$
$
$
$
$
$
7,203.28
75,436.39
4,249.94
4,802.19
11,290.60
109,479.01
Documentos por pagar
Proveedores
Préstamo Bancario
Total documentos por pagar
Total egresos
Efectivo y Equivalente de efectivo al fin de año
COSTO IMPLEMENTACIÓN
ESTRATEGIAS
Flujo neto
Saldo al inicio del año
Saldo final de caja
$
$
$
$
$
$
$
$
45,000.00
19,084.68
64,084.68
569,060.23
81,689.77
$
$
$
$
$
46,521.00
19,729.74
66,250.74
615,164.22
95,364.78
$
$
$
$
$
48,093.41
20,396.61
68,490.02
665,513.50
110,593.40
$
$
$
$
$
49,718.97
21,086.01
70,804.98
720,520.25
127,537.27
$
81,689.77 $
- $
81,689.77 $
52,600.00
42,764.78
81,689.77
124,454.55
$
$
$
$
29,773.44
80,819.96
124,454.55
205,274.51
$
$
$
$
30,779.78
96,757.49
205,274.51
302,032.00
Fuente: Empresa de Muebles “CLASSIC”
Elaborado por: El Autor
97
Como se puede observar en la tabla 49, la empresa de Muebles “CLASSIC”, para
implementar las estrategias sugeridas necesita una inversión de 52.600,00 USD. Es importante
señalar que cada una de estas estrategias se puede realizar durante el año 2016, sirviendo de base
para el crecimiento de la empresa e incremento de su rentabilidad.
Se prevé que la empresa podrá incrementar sus ventas un 10% cada año después de la
implementación de las estrategias, siendo una empresa artesanal genera grandes ingresos, es así
que en el año 2015 se logró establecer que aproximadamente su flujo neto de caja fue de
81.689,77 USD, se puede afirmar que cuenta con la suficiente solvencia para implementar las
estrategias.
Con el incremento de las ventas se prevé que generará en el año 2016 un flujo neto de caja
de 42.764,78 USD, para el año 2017 será de 80.819,96 USD y en el año 2018 generará 96.757,49
USD. Es importante destacar que el costo de mantener las estrategias para el año 2017 es de
29.773,44 USD; esto se debe a los sueldos del contador, vendedor, ebanistas, responsable
operacional e implementos de seguridad suman 28.800,00 USD para el año 2016. Estos valores
están proyectados en base a la inflación acumulada del año 2015 que fue de 3,38%.
Al contar con la información contable oportuna y real, la empresa podrá tomar decisiones
y administrar eficientemente los recursos que posee.
Con esta información se calculó el punto de equilibrio de la empresa de Muebles “CLASSIC”,
generando el siguiente resultado:
Tabla 50: Cálculo del punto de equilibrio
PUNTO EQUILIBRIO $
P.E.$
$ 391.490,79
PUNTO EQUILIBRIO %
P.E.%
68,59%
PUNTO EQUILIBRIO UNIDADES
P.E. U
823
Fuente: Empresa de Muebles “CLASSIC”
Elaborado por: El Autor
98
Figura 22: Punto de equilibrio de la empresa de Muebles “CLASSIC”
Punto de equilibrio
$ 800,000.00
$ 720,000.00
$ 640,000.00
$ 560,000.00
$ 480,000.00
$ 391.490,79
$ 400,000.00
823
$ 320,000.00
$ 240,000.00
$ 160,000.00
$ 80,000.00
$0
150
300
450
600
750
900
1050
1200
1350
1500
Fuente: Empresa de Muebles “CLASSIC”
Elaborado por: El Autor
Gestión Operativa
Actualmente en el área operativa se desarrollan las actividades en forma inadecuada,
puesto que sus instalaciones no se encuentran distribuidas de forma idónea. A demás el personal
que labora en esta área no cuenta con los implementos de seguridad necesarios para contrarrestar
un accidente. El departamento de Producción está dividido en dos segmentos:
Parte inferior: Área de corte, preparado, armado, colocación de lonas y bandas elásticas,
pulida y lacado.
Parte superior: Área de pegado, tapizado y costura.
99
Tabla 51: Fotografías del área de producción
Fuente: Empresa de Muebles “CLASSIC”
Elaborado por: El Autor
A continuación, se detalla las actividades que se efectúan en cada una de estas áreas:
Parte inferior
Área de corte
En el área de corte se encuentra la materia prima (madera), se verifica que esta tenga las
especificaciones requeridas, que no esté rota, pandeada, con grietas. Un operador está encargado
de cortar la madera de acuerdo a las dimensiones del mueble de sala a realizar.
100
Área de preparado
En esta área se elaboran los patrones de acuerdo a las dimensiones del mueble de sala a
realizar, estos patrones pueden ser elaborados en MDF; el trabajador con las respectivas plantillas
traza con precisión sobre el material las diferentes partes de la estructura del mueble, para así
obtener los diferentes patrones.
Área de armado
En esta área los trabajadores se encargan de armar la estructura del mueble.
Área de colocación de lonas y bandas elásticas
En esta área un trabajador se encarga de colocar las lonas y las bandas elásticas en la
estructura del mueble.
Área de pulida y lacada
En esta área el ebanista se encarga de pulir las partes finales del mueble, las mismas que
se aplican un doble capa de laca, esta doble aplicación se lo realiza para asegurar que el poro del
material esté bien sellado y el acabado sea el adecuado.
Parte superior del taller
Área de pegado
En esta área los trabajadores se encargan de pegar la esponja a la estructura del mueble.
Área de costura
En esta área las trabajadoras se encargan de cortar y coser las telas o tapices de acuerdo al
modelo de mueble solicitado por el cliente.
Área de tapizado
En esta área las telas están listas para el proceso de tapizado, donde los trabajadores dan
forma al mueble, además colocan las piezas finales par que el producto esté terminado y
posteriormente lo embalan.
101
102
4.2.3 Direccionamiento Estratégico
4.2.3.1 Misión
Para establecer la misión se toma en cuenta los siguientes elementos claves:
Tabla 52: Factores claves para elaborar la misión
FACORES CLAVES
Naturaleza del negocio
Razón de existir
Mercado al que sirve
Características generales del producto
Posición deseada en el mercado
Principios y valores
DESCRIPCIÓN
Fabricar y comercializar muebles para el
hogar.
Satisfacer las necesidades y exigencias de
los clientes
Clientes
mayoristas,
minoristas
y
consumidor final
Ofrecer muebles exclusivos y de calidad
Ser una empresa líder
Trabajo en equipo, puntualidad en la
entrega,
responsabilidad,
respeto,
compromiso.
Elaborado por: El Autor
Se propone la siguiente misión:
Figura 23: Misión de la empresa de Muebles “CLASSIC”
Elaborado por: El Autor
103
4.2.3.2 Visión
Para elaborar la visión de Muebles “CLASSIC”, se toma en cuenta los siguientes factores
claves:
Tabla 53: Factores claves para elaborar la Visión
FACORES CLAVES
Posición en el mercado
Tiempo
Ámbito de mercado
Cliente
Producto
Valores
Principios institucionales
DESCRIPCIÓN
Ser una empresa conocida
5 años
Local y nacional
Mayoristas, minoristas y consumidor final
Diseñar, fabricar y comercializar toda clase
de muebles
Lealtad, responsabilidad, compromiso,
honestidad, respeto.
Puntualidad en la entrega, mejora continua,
actitud de compromiso, trabajo en equipo.
Elaborado por: El Autor
Se propone la siguiente Visión:
Figura 24: Visión de la empresa de Muebles “CLASSIC”
Elaborado por: El Autor
104
4.2.3.3 Valores institucionales
Los valores institucionales son un factor muy importante, puesto que estos direccionen un
comportamiento adecuado por parte de los trabajadores dentro de la empresa. Se propone los
siguientes valores institucionales para la empresa de Muebles “CLASSIC”:
Figura 25: Valores institucionales de la empresa de Muebles “CLASSIC”
Respeto
Honestidad
Compromiso
Responsabilidad
Lealtad
Elaborado por: El Autor
Descripción:
Honestidad. - Actuar siempre con rectitud y veracidad, cumplir con el correcto proceder en el
desempeño del cargo.
Responsabilidad. - Efectuar las actividades conforme las indicaciones y requerimientos de la
empresa en el tiempo indicado.
Lealtad. - Fidelidad de los empleados con la empresa.
Compromiso. - Desarrollar las actividades con total responsabilidad, cuidando los intereses de la
empresa y de los clientes.
Respeto. - Tratar con la debida consideración las situaciones que puedan generarse en las áreas
de trabajo y a los compañeros.
105
4.2.3.4 Principios institucionales
Se propone los siguientes principios institucionales para la empresa de Muebles
“CLASSIC”:
Figura 26: Principios institucionales
Trabajo en
equipo
Puntualidad en la
entrega
Actitud de
compromiso
Mejora
continua
Elaborado por: El Autor
Descripción:
Puntualidad en la entrega. – Las fechas de entrega son muy importantes para la empresa, lo que
implica realizar el trabajo dentro del tiempo establecido y de esa manera cumplir con las
expectativas del cliente.
Mejora continua. – La mejora continua debe ser un objetivo permanente dentro de la empresa,
con la finalidad de mejorar constantemente los procesos de fabricación y de esta manera obtener
productos de calidad en el menor tiempo y costo posible.
Actitud de compromiso. – Es la actitud que debe tener el trabajador con la entidad, es decir,
“ponerse la camiseta” de la empresa, que se identifique con los objetivos, metas y su deseo de
permanecer en ella.
Trabajo en equipo. – Consiste en realizar las actividades en equipo, las cuales deben ser
ejecutadas de manera rápida y eficiente, para obtener los mejores resultados y esto se logra
mediante
una
actitud
de
compromiso
por
106
parte
de
todos
los
trabajadores.
4.2.3.5 Organigrama estructural
Figura 27: Organigrama estructural de la empresa de Muebles “CLASSIC”
Gerente
Departamento
de Producción
Departamento
Financiero
Departamento
de Ventas
Jefe de
Producción
Vendedor 1
Contador
Auxiliar
Contable
Bodega
Área de Corte y
Preparado
Mantenimiento
Armado, colocación
de lonas y bandas
elásticas
Área de pegado y
tapizado
Área de Despacho
Área de Costura
Área de pulido y
lacado
Elaborado por: El Autor
107
Vendedor 2
Descripción de las funciones:
Gerente
Planifica, organiza, dirige y controla las actividades y funciones propias de la
empresa.
Selecciona, asigna, integra, motiva, evalúa y promueve a los trabajadores dentro de la
estructura empresarial, tomando en cuenta sus capacidades, habilidades, destrezas,
competencias, carácter y personalidad.
Analiza las proformas de compra, efectúa negociaciones
Autoriza la compra y pago de materia prima, materiales y otros accesorios.
Supervisar a sus subalternos.
Autoriza los diferentes desembolsos de dinero para efectuar los pagos.
Contador/a
Registrar, analizar e interpretar la información financiera.
Elaborar y presentar informes sobre la situación financiera de la empresa.
Reunir toda la documentación necesaria para las declaraciones tributarias.
Realizar los ingresos y salidas de empleados en la página del IESS.
Auxiliar contable
Recibe, clasifica, codifica de ser necesario los diferentes documentos para efectuar los
registros.
Verifica y compara comprobantes con las cuentas respectivas.
Archiva los diferentes documentos bajo su responsabilidad.
Llevar todos los movimientos o registros contables al programa que es el software
utilizada por la empresa para dicha actividad.
108
Revisa y/o elabora retenciones y otros documentos.
Revisa y realiza conciliaciones bancarias.
Elaborar informes periódicos de las actividades realizadas.
Jefe de producción
Recibir la nota de pedido de producción.
Verificar que la materia prima, materiales existentes en bodega sea suficiente para
elaborar los pedidos.
Elaborar una lista de pedido para adquirir la materia prima necesaria para la
producción.
Enviar la lista a la gerencia para que efectúen las compras.
Controlar el flujo del proceso productivo.
Entregar el producto terminado a tiempo.
Vendedores
Realizar visitas continuas a los clientes de la empresa y buscar nuevos compradores
para ofrecer el producto.
Presentar un informe semanal de visitas efectuadas a los clientes.
Entregar los pedidos para su elaboración y su posterior despacho.
Indicar las novedades manifestadas por los clientes para tomar medidas correctivas.
Determinar en forma conjunta con gerencia las metas que este departamento debe
cumplir en el tiempo que se estipule prudente.
109
4.2.3.6 Objetivos Estratégicos
Objetivos estratégicos-gestión administrativa
Figura 28: Objetivos estratégicos para mejorar la gestión administrativa
Objetivo • Mejorar el control interno del personal que labora en la empresa.
estratégico
1
Objetivo
estratégico
2
• Establecer funciones específicas para cada miembro que integra la
empresa.
Objetivo • Mejorar el posicionamiento de la empresa de Muebles “CLASSIC"
estratégico
3
Elaborado por: El Autor
Objetivos estratégicos - gestión operativa
Figura 29: Objetivos estratégicos para mejorar la gestión operativa
Objetivo
estratégico
4
• Distribuir adecuadamente el área de producción.
Objetivo
estratégico
5
• Elaborar un plan de seguridad empresarial.
Objetivo
estratégico
6
• Motivar al personal que labora en la empresa.
Elaborado por: El Autor
110
Objetivos estratégicos - gestión financiera
Figura 30: Objetivos estratégicos para mejorar la gestión financiera
Objetivo • Desarrollar una estructura contable según las características de la empresa.
estratégico
7
Objetivo • Implementar un sistema financiero-administrativo para la empresa.
estratégico
8
Objetivo • Incrementar los ingresos económicos de la empresa.
estratégico
9
Elaborado por: El Autor
4.2.3.7 Metas estratégicas
Con el propósito de operar de una manera eficiente, la empresa de Muebles “CLASSIC”, se
definirá metas estratégicas, que establecen que es lo que se va lograr con cada objetivo planteado.
Metas estratégicas - gestión administrativa
Figura 31: Metas estratégicas para mejorar la gestión administrativa
Objetivo
estratégico 1
• Que el personal administrativo, operativo y financiero cuente
con Normativa Interna que brinde los lineamientos a seguir
dentro de la empresa.
Objetivo
estratégico 2
• Que el personal que trabaja en la empresa conozca
detalladamente cuales son las funciones a desempeñar según
el área asignada.
Objetivo
estratégico 3
• Ser una empresa conocida a nivel local y nacional.
Elaborado por: El Autor
111
Metas estratégicas - gestión operativa
Figura 32: Metas estratégicas para mejorar la gestión operativa
Objetivo estratégico 4
• Realizar las actividades de forma eficiente y
eficaz.
• Optimizar los costos en el proceso de
fabricación
Objetivo estratégico 5
• Precautelar la seguridad tanto de la empresa
como de los trabajadores.
Objetivo estratégico 6
• Contar
con
personal
motivado
comprometido con la empresa.
y
Elaborado por: El Autor
Metas estratégicas - gestión financiera
Figura 33: Metas estratégicas para mejorar la gestión financiera
Objetivo estratégico 7
• Conocer periódicamente la situación
económica de la empresa.
Objetivo estratégico 8
• Genere información de calidad y oportuna
para una buena toma de decisiones.
Objetivo estratégico 9
• Incrementar en un 10% los ingresos por ventas
en el año 2016.
Elaborado por: El Autor
112
4.2.3.8 Estrategias
Gestión Administrativa
Objetivo estratégico 1.- Mejorar el control interno del personal que labora en la empresa.
Estrategia 1.1.-Elaborar un reglamento de control interno para el personal administrativo,
financiero y operativo que integra la empresa.
Estrategia 1.2.- Comunicar y dar a conocer al personal que labora en la empresa el Reglamento
de Control Interno.
Objetivo estratégico 2.- Establecer funciones específicas para cada miembro que integra la
empresa.
Estrategia 2.1.- Elaborar un manual de funciones para el personal que labora en la empresa.
Estrategia 2.2.- Comunicar y dar a conocer al personal que labora en la empresa el Manual de
funciones.
Objetivo estratégico 3.- Mejorar el posicionamiento de la empresa de Muebles “CLASSIC”.
Estrategia 3.1.- Diversificar la línea de producción.
Estrategia 3.2.- Crear un portafolio de los nuevos productos.
Estrategia 3.3.- Realizar una publicidad para dar a conocer los productos de la empresa.
Gestión Operativa
Objetivo estratégico 4.- Distribuir adecuadamente el área de producción.
Estrategia 4.1.- Redistribuir las instalaciones de la planta de acuerdo al método de distribución
cualitativo SLP (Systematic Layout Planning- Planeación Sistemática de la Distribución en
Planta).
Objetivo estratégico 5.- Elaborar un plan de seguridad empresarial.
Estrategia 5.1.- Determinar cuáles son los implementos de seguridad necesarios para la empresa
y de los trabajadores.
113
Objetivo estratégico 6.- Motivar al personal que labora en la empresa.
Estrategia 6.1.- Realizar los pagos a los trabajadores de manera puntual.
Estrategia 6.2.- Elaborar un plan motivacional para los empleados de la empresa.
Estrategia 6.3.- Integración de grupo y trabajo en equipo.
Gestión Financiera
Objetivo estratégico 7.- Desarrollar una estructura contable según las características de la
empresa.
Estrategia 7.1.- Contratar a un profesional en el área contable.
Estrategia 7.2.- Elaborar un plan de cuentas según las características de la empresa.
Estrategia 7.3.- Elaborar un manual de procedimientos contables.
Objetivo estratégico 8.- Implementar un sistema financiero-administrativo para la empresa.
Estrategia 8.1.- Adquirir un paquete contable que se ajuste a los requerimientos de la empresa
para adquirirlo.
Estrategia 8.2.- Capacitar al personal sobre el uso y manejo adecuado del paquete contable.
Objetivo estratégico 9.-Incrementar los ingresos económicos de la empresa.
Estrategia 9.1.- Ampliar el segmento de mercado al que se dirige la empresa.
Estrategia 9.2.- Realizar promociones de los productos que se ofertan.
Estrategia 9.3.- Abrir un punto de venta.
114
115
Plan de Acción
Tabla 54: Plan de acción para mejorar la gestión administrativa
Objetivo
Estrategias
Mejorar
el
control
interno
del personal que
labora
en
la
empresa.
Elaborar un reglamento de control
interno
para
el
personal
administrativo,
financiero
y
operativo que integra la empresa.
Comunicar y dar a conocer al
personal que labora en la empresa
el Reglamento de Control Interno.
Establecer
Elaborar un manual de funciones
funciones
para el personal que labora en la
específicas para empresa.
cada
miembro
que integra la
empresa.
Comunicar y dar a conocer al
personal que labora en la empresa
el Manual de funciones.
Actividades
-Diseñar un reglamento de control
interno que describa los lineamientos a
seguir dentro de la empresa.
- Imprimir el Reglamento.
Realizar una reunión para entregar al
personal el Reglamento Interno
establecido.
-Diseñar un manual de funciones que
describa
los
procedimientos
y
actividades que deben realizar los
trabajadores en cada área.
-Imprimir el Manual.
Realizar una reunión con los
empleados para entregar a cada uno de
ellos el manual establecido.
Mejorar
el Diversificar la línea de producción
posicionamiento
de la empresa de
Muebles
Crear un portafolio de los nuevos
“CLASSIC”.
productos
-Adecuar un área para producir los
diferentes muebles.
- Contratar ebanistas calificados
Diseñar los diferentes modelos de
muebles
Realizar
un contrato con una agencia
Realizar una publicidad para dar
de
publicidad
para que desarrolle una
a conocer los productos de la
campaña publicitaria de los productos
empresa.
de la empresa.
Elaborado por: El Autor
116
Responsable
Tiempo
Gerente
15 días
Gerente
1 día
Gerente
1 mes
Gerente
1 día
Gerente/
Jefe
Producción
Gerente/Jefe
Producción
Gerente
3 meses
Costo
500,00 USD
500,00 USD
20.000,00 USD
de
de 1 mes
3 meses
700,00 USD
Tabla 55: Plan de acción para mejorar la gestión operativa
Objetivo
Distribuir
adecuadamente
el área de
producción.
Elaborar un
plan de
seguridad
empresarial.
Motivar al
personal que
labora en la
empresa
Estrategias
Redistribuir las instalaciones
de la planta de acuerdo al
método
de
distribución
cualitativo SLP (Systematic
Layout Planning- Planeación
Sistemática
de
la
Distribución en Planta).
Determinar cuáles son los
implementos de seguridad
necesarios para la empresa y
de los trabajadores.
Realizar los pagos a los
trabajadores de manera
puntual
Elaborar
un
plan
motivacional
para
los
empleados de la empresa
Integración de grupo
trabajo en equipo
y
Actividades
Responsable
-Contratar a un profesional calificado Gerente
para que realice las adecuaciones en el
área de producción.
-Contratar a una persona fija que sea
responsable del flujo operacional de la
empresa.
-Adquirir los implementos de seguridad
para la empresa y de los trabajadores.
-Entregar los implementos de seguridad
a cada uno de los trabajadores que serán
de uso obligatorio.
-Señalar rutas de evacuación en caso de
accidentes o desastres naturales.
-Revisar los registros de asistencia de
los trabajadores de manera oportuna
para elaborar los roles de pago de cada
mes.
-Efectuar los pagos correspondientes a
los trabajadores y de existir deducciones
explicar las razones de las mismas.
-Diseñar y elegir cuáles serán los
incentivos para motivar al personal.
-Realizar una reunión para dar a conocer
al personal el plan motivacional que
implementará la empresa.
Efectuar reuniones una vez al mes para
conocer inquietudes, sugerencias y
solicitudes por parte de los trabajadores.
Elaborado por: El Autor
117
Tiempo
3 meses
Gerente/Jefe de 1 mes
Producción
Gerente/
Contador/
Auxiliar
Contable
Cada mes
Gerente
15 días
Gerente
Cada mes
Costo
14.000,00 USD
1.000,00 USD
500,00 USD
Tabla 56: Plan de acción para mejorar la gestión financiera
Objetivo
Desarrollar una
estructura
contable según
las
características
de la empresa.
Implementar un
sistema
financieroadministrativo
para
la
empresa.
Incrementar los
ingresos
económicos de
la empresa.
Estrategias
Contratar a un profesional en
el área contable.
Elaborar un plan de cuentas
según las características de la
empresa
Actividades
Contratar un Contador.
-Describir y codificar el nombre de las
cuentas a utilizar contablemente en la
empresa.
-Imprimir el plan de cuentas.
Elaborar un manual de -Describir los procedimientos contables
procedimientos contables
que deben efectuarse durante todo el
proceso contable.
-Imprimir el manual de procedimientos
contables.
Adquirir un paquete contable Averiguar y adquirir el paquete contable
que se ajuste a los para uso de la empresa.
requerimientos
de
la
empresa.
Capacitar al personal sobre Efectuar las reuniones necesarias para la
el uso y manejo adecuado del capacitación en el uso del paquete
paquete contable.
contable.
Ampliar el segmento de -Buscar nuevos clientes en mercados no
mercado al que se dirige la explorados.
empresa
-Contratar un vendedor
Realizar promociones de los -Realizar un análisis de los costos de los
productos que se ofertan
productos actuales y nuevos.
-Definir
promociones
que
sean
atractivas para los clientes.
-Dar a conocer las promociones.
Abrir un punto de venta
-Buscar un local que sea ideal para la
venta de los muebles.
-Conseguir los permisos necesarios.
-Adecuar las instalaciones del local.
-Trasladar los productos para exhibirlos
y venderlos.
Elaborado por: El Autor
118
Responsable
Gerente
Tiempo
Permanente
Contador/Auxiliar
contable
1 semana
Contador/Auxiliar
contable
15 días
Gerente/Contador/
Auxiliar contable
15 días
Gerente/Contador/
Auxiliar contable
1 semana
Gerente/
Vendedores
Permanente
Gerente/
Vendedores
Cada mes
Gerente
3 meses
Costo
4.800,00 USD
2.500,00 USD
5.600,00 USD
2.500,00 USD
Conclusiones y recomendaciones
Conclusiones
La aplicación de las técnicas como la observación, la entrevista y la encuesta a la empresa
de Muebles “CLASSIC” se logró concluir los siguientes resultados: Los diferentes
procesos que realiza el personal que labora en la empresa son efectuados de manera
empírica, tomando como base la experiencia que posee cada uno de ellos en el área
asignada; además, no existe una persona responsable que se encargue de controlar el
cumplimiento de las tareas asignadas y el uso eficiente de la maquinaria y equipo con el
cual cuenta la empresa, además de evaluar el desempeño de los trabajadores. Cabe
indicar, que la mayoría de los trabajadores consideran que la implementación del Plan
estratégico permitirá mejorar la gestión operativa de la empresa, puesto que se va adecuar
las instalaciones de empresa, así mismo, los objetivos y estrategias serán de conocimiento
de todos los trabajadores que laboran en ella.
En base a la elaboración de la matriz del Perfil de Capacidad Interna, la matriz del Perfil
de Oportunidades y Amenazas en el Medio y la posterior elaboración de la matriz FODA
de la empresa de Muebles “CLASSIC”, dio como resultado lo siguiente: Las principales
fortalezas de la empresa son que posee una infraestructura y capital propio para el
desarrollo de las actividades diarias, además los productos que elabora son de diseño
exclusivo, de calidad y a precios muy competitivos. Por otra parte, sus principales
debilidades es que no posee una filosofía establecida, no planifica las actividades que
deben realizar como empresa, su línea de producto es muy restringida, puesto que, elabora
solo muebles de sala, no motivan al personal.
La debilidad que acarrea grandes
dificultades al momento de tomar decisiones es que los propietarios no conocen la
situación económica en la cual se encuentra la empresa. Entre las oportunidades que
resultan beneficiosas para la entidad tenemos, el acceso a la tecnología con la fin de
adquirir nuevas maquinarias y herramientas para mejorar el proceso productivo y obtener
mejores resultados, además la colaboración por parte del gobierno a la producción
nacional para que puedan exportar los diferentes productos al exterior, otro de los factores
119
positivos con que cuenta la empresa son las políticas laborales, sociales y tributarias que
favorecen a las empresas artesanales, por otra parte se consideran amenazas factores
como: los productos sustitutos e incremento de la competencia, la cual da lugar a la
saturación del mercado afectando las ganancias de las empresas ya establecidas.
Se elaboró un organigrama estructural para la empresa de Muebles “CLASSIC” en el cual
se indican las principales áreas con las que debe contar la empresa, así mismo, las
funciones que debe cumplir el personal en dichas áreas.
Actualmente, los propietarios de la empresa se plantearon como objetivo elevar sus
ventas, pero solo de forma verbal, no lo han documentado ni compartido con el personal,
desconocen cómo elaborar las estrategias para alcanzar dicho objetivo durante el periodo
2016.
Recomendaciones
Proporcionar capacitación a los trabajadores de la empresa a través de instituciones
públicas o privadas, para que adquieran nuevos conocimientos sobre métodos de
producción, manejo de maquinaria moderna y de esa manera mejorar el desarrollo de los
procesos y calidad del producto.
Los propietarios deben dar a conocer a los trabajadores los objetivos y metas de la
empresa, además la filosofía corporativa (misión, visión, valores y principios
institucionales) que se ha propuesto, la cual es muy importante puesto que direcciona el
comportamiento dentro de la entidad.
Incentivar a los empleados para que estén motivados y comprometidos con la empresa y
de esa manera aumentar la productividad para que sea competitiva con las diversas
empresas del sector.
120
Contratar a un profesional calificado para controlar y evaluar el desarrollo operativo de la
organización, así mismo, contratar a profesionales para que condicionen las diversas áreas
para que sean seguras y satisfactorias para los trabajadores, así también, entregar los
implementos de seguridad con la finalidad de contrarrestar accidentes.
Realizar un análisis financiero continuo de la empresa, para conocer con exactitud los
resultados económicos que ayuden a los propietarios a determinar las decisiones más
apropiadas y de esa manera determinar el futuro de las inversiones; además aplicar las
estrategias sugeridas en los planes de acción que permitirán mejorar las gestiones tanto
administrativa, financiera y operativa.
Distribuir las diferentes áreas de la empresa en base al organigrama estructural que se
diseñó al momento de su adecuación, además, los propietarios podrán delegar funciones
con la finalidad de que las actividades se desarrollen de manera normal y de forma
eficiente.
Para lograr la permanencia de la empresa en el mercado y sobre todo alcanzar el éxito es
fundamental el compromiso y la voluntad firme y perseverante de los propietarios de la
empresa
La empresa cuenta con la estructura física, el prestigio y reconocimiento en el medio, por
lo que es conveniente ampliar el portafolio de productos y brindar un asesoramiento
diversificado a los clientes con el fin de crear una relación a largo plazo y además
incrementar la cartera de clientes, lo cual redundará en el crecimiento de la empresa
En forma general se recomienda a la empresa de Muebles “CLASSIC” implementar el
Plan Estratégico que se ha diseñado, en base al análisis de la situación actual de la
entidad, procurando brindar un direccionamiento estratégico que contribuya a mejorar las
gestiones tanto administrativa, financiera como operativa.
121
Referencias
Libros
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Aquino.
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Escudero, M. (2011). Gestión Comercial y Servicio de Atención al Cliente. Madrid, España:
Ediciones Paraninfo S.A.
Escudero, M. E. (2012). La planificación comercial (Marketing en la actividad comercial).
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Fernández, A. (2011). Dirección y Planificación Estratégica en las Empresas y Organizaciones.
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Hernández, R., Fernández, C., Baptista, y Pilar. (2010). Metodología de la Investigación. México
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%20EL%20MEJORAMIENTO%20DE%20LOS%20PROCESOS%20EN%20LA%20E
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artesano.rtf
125
Anexos
Anexo No. 1: RUC
126
127
Anexo No. 2: Entrevista
UNIVERSIDAD LAICA VICENTE ROCAFUERTE DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN
CARRERA DE INGENIERÍA COMERCIAL
ENTREVISTA AL DUEÑO DE LA EMPRESA
Nombre del entrevistado:
Cargo:
Entrevistador:
Fecha:
Lugar:
Objetivo: Conocer la situación actual de la empresa mediante la entrevista para identificar los
factores que afectan la gestión administrativa, financiera y operativa de Muebles “CLASSIC”.
Preguntas:
¿Cuál es la situación actual de la empresa?
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
¿Considera que la gestión administrativa, financiera y operativa que ha venido realizando
en la empresa es eficiente?
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
¿La empresa ha fijado políticas, objetivos a un plazo determinado?
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
¿Los objetivos y metas de la empresa son difundidos a todo el personal?
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
128
¿La empresa ha implementado estrategias?
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
¿Existe una estructura organizacional en la empresa?
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
¿Existe una adecuada comunicación y control de las actividades operativas?
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
¿La empresa cuenta con liquidez para cubrir deudas a corto plazo?
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
¿La empresa cuenta con maquinaria y equipos de seguridad adecuados para la ejecución de
las actividades?
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
¿El personal que labora en la empresa está capacitado según las funciones y actividades
asignadas?
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
¿Cree Usted que mediante la aplicación de un Plan Estratégico la empresa mejorará en su
gestión administrativa, financiera y operativa?
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
129
Foto de la entrevista a los propietarios de la empresa Muebles “CLASSIC”
Fuente: Empresa de Muebles “CLASSIC”
130
Anexo No. 3: Encuesta
UNIVERSIDAD LAICA VICENTE ROCAFUERTE DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN
CARRERA DE INGENIERÍA COMERCIAL
ENCUESTA A CLIENTES INTERNOS DE LA EMPRESA DE MUEBLES “CLASSIC”
Lugar a encuestar: Empresa de Muebles “CLASSIC”
Objetivo de la encuesta: Conocer cuál es la situación actual de la empresa de Muebles
“CLASSIC” e identificar qué factores afectan su gestión administrativa, financiera y operativa.
CUESTIONARIO
Marque con una X la alternativa que Usted considere correcta; sus respuestas sinceras y
anónimas serán de mucha importancia para la investigación que se está realizando.
Gracias por su colaboración.
1. ¿Cómo considera Usted la situación actual de la empresa?
Muy Buena
____
Buena
____
Regular
____
Mala
____
2. ¿Conoce Usted los objetivos de la empresa?
Sí ____
No ____
3. ¿Conoce Usted las metas operacionales de la empresa?
Sí ____
No ____
4. ¿Existe una estructura organizacional en la empresa que permita distribuir los puestos de
trabajo adecuadamente según sus aptitudes?
Sí ____
No ____
131
5. ¿Existe una adecuada comunicación de las actividades que se ejecutan en cada una de las
áreas?
Sí ____
No ____
6. ¿Existe un adecuado control de las actividades que se ejecutan en cada una de las áreas?
Sí ____
No ____
7. ¿La empresa cuenta con maquinaria adecuada para la ejecución de las actividades?
Sí ____
8.
No ____
¿La empresa cuenta con equipos de seguridad adecuados para la ejecución de las
actividades?
Sí ____
No ____
9. ¿Conoce Usted si la empresa posee un manual de funciones que le permita conocer cuáles
son sus funciones y responsabilidades?
Sí ____
No ____
10. ¿Usted ha recibido algún tipo de capacitación para realizar de manera eficiente las
actividades asignadas?
Sí ____
No ____
11. ¿La empresa ofrece algún tipo de incentivo por su productividad?
Sí ____
No ____
12. ¿Usted ha recibido quejas del producto terminado por parte de su jefe?
Sí ____
No ____
13. ¿Considera usted que la implementación de un Plan estratégico permitirá mejorar la
gestión operativa de la empresa?
Sí ____
No ____
132
Fotos de la encuesta a los trabajadores de la empresa:
Fuente: Empresa de Muebles “CLASSIC”
Fuente: Empresa de Muebles “CLASSIC”
133
Anexo No. 4: Fotos de la empresa
ANEXO 4 1/11: Fotografía de la empresa de Muebles “CLASSIC”
Fuente: Empresa de Muebles “CLASSIC”
Anexo 4 2/11: Parte inferior del taller
Fuente: Empresa de Muebles “CLASSIC”
134
Anexo 4 3/11: Área de corte
Fuente: Empresa de Muebles “CLASSIC”
Anexo 4 4/11: Área de moldeado
Fuente: Empresa de Muebles “CLASSIC”
135
Anexo 4 5/11: Área de armado
Fuente: Empresa de Muebles “CLASSIC”
Anexo 4 6/11: Área de colocación de lonas y bandas elásticas
Fuente: Empresa de Muebles “CLASSIC”
136
Anexo 4 7/11: Área de pegado
Fuente: Empresa de Muebles “CLASSIC”
Anexo 4 8/11: Área de tapizado
Fuente: Empresa de Muebles “CLASSIC”
137
Anexo 4 9/11: Área de costura
Fuente: Empresa de Muebles “CLASSIC”
Anexo 4 10/11: Proceso de pulido y lacada
Fuente: Empresa de Muebles “CLASSIC”
138
Anexo 4 11/11 Fotos de los juegos de muebles que elabora la empresa
139
Anexo No. 5: Datos para la elaboración de los estados financieros
Descripción de los materiales para la elaboración de los muebles
CÓDIGO
DESCRIPCIÓN
UNIDAD MEDIDA
VALOR
metros (m)
$
TELAS O TAPICES
MT005
TAPIZ RAÍCES COLOR ARENA
m
m
$
106,50
MT006
TAPIZ RAÍCES COLOR TOMATE
$
162,90
MT007
TAPIZ ESPIGAS COLOR BEIGE
m
m
$
190,00
MT008
TAPIZ ESPIGAS COLOR COCOA
$
180,00
MT009
TAPIZ ESPIGAS COLOR CANELA
m
m
$
70,00
MT010
TAPIZ ESPIGAS COLOR TOMATE NEGRO
$
69,20
MT011
TAPIZ ESPIGAS COLOR DORADO
m
m
$
134,70
MT012
TAPIZ ESPIGAS COLOR VINO OSCURO
$
134,00
MT013
TAPIZ ESPIGAS COLOR TERRACOTA
m
m
$
226,70
MT014
TAPIZ BÚFALO (ZELMA) COLOR HUESO
$
237,00
MT015
TAPIZ BÚFALO (Zelma) Col. TOMATE FUERTE
m
m
$
193,00
MT016
TAPIZ BÚFALO (Zelma) Col. ROBLE (chocolate)
$
322,60
MT017
TAPIZ BÚFALO (Zelma) col. NARANJA
m
m
$
26,20
MT018
TAPIZ ELEFANTE JASPEADO Col. Arena 103
$
119,00
MT019
TAPIZ ELEFANTE JASPEADO Col. TOMATE FUERTE
m
m
$
129,00
MT020
TAPIZ ELEFANTE JASPEADO Col. CANELA
$
138,00
MT021
TAPIZ ELEFANTE JASPEADO Col. CHOCOLATE 109
m
m
$
111,50
MT022
TAPIZ ELEFANTE JASPEADO Col. DORADO 105
$
139,10
MT023
TAPIZ ELEFANTE JASPEADO Col. VERDE
m
m
$
61,50
MT024
TAPIZ CABALLO Color YUCA HABANO
$
111,90
MT025
TAPIZ CABALLO Color TOMATE FUERTE
m
m
$
217,00
MT026
TAPIZ CABALLO Color NEGRO
$
50,00
MT027
TAPIZ CABALLO Color GRIS
m
m
$
95,90
MT028
TAPIZ CABALLO Color FM COCOA
$
36,50
MT029
TAPIZ CEBRA Col. BLANCO NEGRO
m
m
$
124,00
MT030
TAPIZ BAMBÚ Color GOLD
$
133,20
MT031
TAPIZ BAMBÚ Color BEIGE
m
m
$
91,00
MT032
TAPIZ L-107 color CHOCOLATE
$
71,00
MT033
TAPIZ JUNIO FLASH color TABACO
m
m
$
63,00
MT034
TAPIZ CECILIA COLOR BEIGE
$
95,20
MT035
TAPIZ CECILIA COLOR TERRACOTA
$
41,00
TAPIZ MIC 1836 color BEIGE LLANO
m
m
MT036
$
237,00
MT037
TAPIZ JASPE 33 color BEIGE OSCURO
m
$
133,60
140
MT038
TAPIZ JASPE 32 color BEIGE CLARO
m
$
149,10
MT039
TAPIZ COLOR HUMO
$
16,80
MT040
TAPIZ MIDAS COLOR BEIGE
m
m
$
11,20
MT041
TAPIZ BAMBÚ TURQUESA
$
32,80
MT042
TAPIZ DECORATIVO TURQUESA CON BOLITAS
m
m
$
22,80
MT043
TAPIZ JASPE 34 COLOR NARANJA
$
9,00
MT044
TAPIZ BONANZA
m
m
$
11,20
MT045
TAPIZ HORSE CHOCOLATE
$
70,00
MT046
TAPIZ CHOCOLATE DE BOLITAS
m
m
$
17,70
MT047
TAPIZ JASPE GRUESO COLOR ROJO
$
47,20
MT048
TAPIZ HORSE 42 BEIGE OSCURO
m
m
$
5,00
MT049
TAPIZ JASPE GRUESO COLOR BLANCO
$
3,70
MT050
TAPIZ HORSE 5 COLOR NARANJA
m
m
$
46,00
MT051
TAPIZ BAMBU TERRACOTA
$
46,00
MT052
TAPIZ PLUMAS 7 COLOR TOMATE
m
m
$
56,60
MT053
TAPIZ LLANO COLOR CHOCOLATE
$
4,70
MT054
TAPIZ GAMUZA COLOR CHOCOLATE
m
m
$
11,00
MT055
TAPIZ LLANA COLOR AZUL
$
14,40
MT056
TAPIZ DECORATIVO PELOTAS
m
m
$
23,40
MT057
TAPIZ JASPE 35 COLOR CHOCOLATE
$
19,20
MT058
TAPIZ PIEL DE COCODRILO COLOR BLANCO
m
m
$
25,50
MT059
TAPIZ JASPE GRUESO COLOR CHOCOLATE BRILLOSO
$
20,00
MT060
TAPIZ JASPE GRUESO COLOR BLANCO BRILLOSO
m
m
$
25,60
MT061
TAPIZ CHENILL BEIGE
$
25,40
MT062
TAPIZ CULEBRA COLOR AMARILLO/NEGRO
m
m
$
15,60
MT063
TAPIZ MICRO CUERO COLOR AMARILLO
$
24,50
MT064
TAPIZ MICRO CUERO COLOR BLANCO
m
m
$
14,30
MT065
TAPIZ MICRO CUERO COLOR NEGRO
$
12,80
MT066
TAPIZ CHENILL COLOR BLANCO/NEGRO RAYAS
m
m
$
34,00
MT067
TAPIZ GAMUZA COLOR BEIGE
$
24,50
MT068
$
22,60
MT069
TAPIZ DECORATIVO ROJO NAVIDEÑO
TAPIZ DECORATIVO CHOCOLATE CON BOLITAS
BRILLOSAS
m
m
$
65,00
MT070
TAPIZ DECORATIVO COLOR BEIGE NAVIDEÑO
m
m
$
11,20
MT071
TAPIZ DECORATIVO COLOR ROJO CUADRITOS
$
17,40
MT072
TAPIZ DECORATIVO COLOR CHOCOLATE NAVIDEÑO
m
m
$
8,20
MT073
TAPIZ DECORATIVO NARANJA BOLITAS BRILLOSO
$
81,60
MT074
TAPIZ DECORATIVO CEBRA COLOR BLANCO/NEGRO
m
m
$
13,60
MT075
TAPIZ DECORATIVO FLOREADO DE LAFAYETE
$
16,70
MT076
TAPIZ DECORATIVO FLOREADO CONCHEVINO
m
m
$
14,80
141
MT077
TAPIZ GAMUZA COLOR ROSADO
MT078
TAPIZ GAMUZA COLOR TURQUESA
MT079
TAPIZ DECORATIVO ESPERMA COLOR TURQUESA
MT080
TAPIZ DECORATIVA ESPERMA COLOR VERDE
MT081
TAPIZ DECORATIVA ESPERMA COLOR MORADO
MT082
TAPIZ JBL 06 COLOR BEIGE PLOMO
MT083
TAPIZ MAITE COLOR ROJO
MT084
TAPIZ DECORATIVA CHOCOLATE BEIGE
MT085
TAPIZ GAMUZA COLOR NARANJA
MT086
TAPIZ MIC 456 COLOR DORADO
MT087
TAPIZ GAMUZA COLOR NEGRO
MT088
TAPIZ DECORATIVO GAMUZA CHOCOLATE
MT089
TAPIZ DECORATIVO COLOR MORADO
MT090
TAPIZ 0612a-3 COLOR NARANJA
MT091
TAPIZ ESPIGAS COLOR NARANJA
MT092
TAPIZ TYH COLOR N.-13 COLOR PLOMO
MT115
TAPIZ DECORATIVO ESPERMA NARANJA
m
m
$
25,00
$
19,60
m
m
$
28,50
$
60,50
m
m
$
43,60
$
14,60
m
m
$
5,55
$
30,40
m
m
$
23,20
$
12,00
m
m
$
43,50
$
27,50
m
m
$
43,60
$
13,90
m
m
$
8,00
$
29,80
$
30,00
UNIDADES
UNIDADES
$
11,00
$
24,00
UNIDADES
UNIDADES
$
41,00
$
5,00
UNIDADES
UNIDADES
$
23,00
$
23,00
UNIDADES
UNIDADES
$
16,00
$
7,00
UNIDADES
UNIDADES
$
83,00
$
28,00
UNIDADES
UNIDADES
$
50,00
$
15,00
UNIDADES
UNIDADES
$
11,00
$
6,00
KILOS
UNIDADES
$
60,00
$
80,00
UNIDADES
UNIDADES
$
11,00
$
7,00
ESPONJAS Y PLUMONES
ME01
ESPONJA AMARILLA LÁTEX 9 CM
ME02
ESPONJA CELESTE 1CM
ME03
ESPONJA CELESTE 2CM
ME04
ESPONJA CELESTE 3CM
ME05
ESPONJA CELESTE 5CM
ME06
ESPONJA CELESTE 5CM
ME07
ESPONJA CELESTE 6CM
ME08
ESPONJA SÚPER VERDE 12 CM
ME09
ESPONJA VERDE 4CM
ME10
ESPONJA VERDE 9CM
ME11
ESPONJA VERDE DURA 10 CM
ME12
ESPONJA VERDE DURA 12 CM
ME13
ESPONJA VERDE DURA 14 CM
ME14
ESPONJA VERDE DURA 6CM
ME15
FLOCÓN (ESPONJA PICADA)
ME16
FUNDA DE PLUMÓN RELLENO 1 KG
ME17
ROLLO DE PLUMÓN M-20
ME18
ROLLO DE PLUMÓN M-30
CLAVOS, GRAPAS Y OTROS
MC01
CLAVILLO 18-16
CAJAS
$
2,00
MC02
CLAVILLO 18-25
CAJAS
$
27,00
142
MC03
CLAVILLO 18-29
CAJAS
$
9,00
MC04
CLAVILLO 18-38
$
7,00
MC05
CLAVILLO 18-50
CAJAS
CAJAS
$
9,00
MC06
CLAVILLO DE 1/2
$
1,00
MC07
CLAVILLO DE 18-15
CAJAS
CAJAS
$
7,00
MC08
CLAVILLO DE 3/4
$
2,00
MC09
CLAVILLO F-20
CAJAS
CAJAS
$
9,00
MC10
CLAVO HELICOIDAL 2 PULGADAS
$
23,00
MC11
CLAVO DE 2 PULGADAS
CAJAS
CAJAS
$
4,00
MC12
CLAVO DE 3 PULGADAS
$
3,00
MC13
CLAVO HELICOIDAL 2 y 1/2 PULGADAS
CAJAS
CAJAS
$
7,00
MC14
CLAVO SIN CABEZA DE 2 PULGADAS
$
1,00
MC15
CLAVOS DE 1 y 1/2 PULGADA
CAJAS
CAJAS
$
1,00
MC16
GRAPAS
$
71,00
MC17
CAJA DE TORNILLO DE 1 PULGADA X1000
CAJAS
CAJAS
$
2,00
MC18
TORNILLOS DE 1 y 1/2 PULGADAS
$
18,00
MC19
TORNILLOS DE 2 PULGADAS
CAJAS
CAJAS
$
2,00
MC20
TORNILLO DE 3 PULGADAS
$
2,00
MC21
BISAGRA DE 2 de 1/2
CAJAS
CAJAS
$
3,00
MC22
BISAGRA SEMICODO (PAR)
$
90,00
MC23
BISAGRA LUNA DE MIEL (PAR)
UNIDADES
UNIDADES
$
22,00
HILOS Y OTROS COSTURA
MH01
HILO BEIGE CLARO
CONOS
$
56,00
MH02
HILO BEIGE OSCURO
$
27,00
MH03
HILO CAFÉ
CONOS
CONOS
$
40,00
MH04
HILO MOSTAZA
$
6,00
MH05
HILO NARANJA
CONOS
CONOS
$
12,00
MH06
HILO NEGRO
$
5,00
MH07
HILO ROJO
CONOS
CONOS
$
8,00
MH08
LLAVE PARA CIERRES
FUNDA
$
1,00
UNIDADES
UNIDADES
$
52,00
$
595,00
PLANCHAS
PLANCHAS
$
17,50
$
5,50
PLANCHAS
PLANCHAS
$
1,00
$
16,00
PLANCHAS
PLANCHAS
$
13,00
$
16,00
MADERAS
MM01
TABLAS
MM02
TABLONES
MM03
MDF DE 12 MM
MM04
MDF DE 3 MM
MM05
MDF DE 3 MM ENCHAPADA
MM06
MDF DE 6 MM
MM07
MDF DE 9 MM
MM08
AGLOMERADO DE 15 MM
143
MM09
TUCOS
UNIDADES
$
88,00
GALÓN
UNIDADES
$
1,00
$
2,00
UNIDADES
UNIDADES
$
2,00
$
1,00
UNIDADES
UNIDADES
$
6,00
$
32,00
$
57,00
$
8,00
HERRAMIENTAS Y OTROS
HC01
ACEITE DE COMPRESOR
HC02
BANDA PARA MAQUINAS A-56
HC03
BANDA PARA MAQUINAS A-63
HC04
BANDA PARA MAQUINAS A-64
HC05
MARTILLO ESTÁNDAR
HC06
MASCARILLAS NEGRAS DE TELA
HC07
FILTROS
HC08
PREFILTRO
UNIDADES
UNIDADES
HC09
REGULADORES DE AIRE
UNIDADES
$
4,00
$
2,00
$
16,00
EMBALAJE
EM01
CINTA DE EMBALAJE
EM02
PLÁSTICO DE EMPAQUE STRECH
ROLLOS
ROLLO
EM03
ROLLOS DE POLIEXPANDIBLE (EMPAQUE)
ROLLOS
$
11,00
UNIDADES
UNIDADES
$
26,00
$
60,00
UNIDADES
UNIDADES
$
50,00
$
25,00
$
25,00
$
100,00
ACCESORIOS
MA01
JALADERAS GRANDES
MA02
JALADERAS PEQUEÑAS
MA03
RIELES DE 50
MA04
RIELES DE 30
MA05
RIELES DE 35
MA06
RIELES DE 40
UNIDADES
UNIDADES
MA07
FOCOS OJOS DE BUEY
UNIDADES
$
70,00
PACA
ROLLOS
$
1,00
$
25,00
FUNDA
CANECAS
$
1,00
$
4,00
ROLLOS
ROLLOS
$
11,00
$
26,00
OTROS MATERIALES
MA08
CARTÓN PRENSADO
MA09
CINTA METÁLICA
MA10
FUNDA DE TOPES DE REPIZA
MA11
PEGA BLANCA
MA12
ROLLO DE CORDONES (PARA VIVOS)
MA13
ZANGLATEX
LIJADO Y LACADO
ML01
LIJA 150
UNIDADES
$
400,00
ML02
LIJA 240
$
400,00
ML03
LIJA 280
UNIDADES
UNIDADES
$
1.200,00
ML04
LIJA N-50
$
0,50
ML05
LIJA N-80
ROLLO
ROLLO
$
0,50
ML06
MADEROL
$
1,00
ML07
CANECA DE SELLO
GALÓN
CANECAS
$
3,00
ML08
CANECA DE SEMIMATE
CANECAS
$
2,00
144
ML09
MASILLA
GALÓN
$
1,00
ML10
TINTE COLOR CEDRO N.-2
$
1,00
ML11
TINTE COLOR NOGAL N.- 2
GALÓN
GALÓN
$
1,00
ML12
TINTE COLOR WENGUE
$
1,00
ML13
MARCADORES
GALÓN
UNIDADES
$
19,00
ML14
LÁPIZ
$
4,00
ML15
ESFEROS AZUL
UNIDADES
UNIDADES
$
5,00
ARTÍCULOS
AL01
PAPEL
UNIDADES
$
8,00
AL02
CLORO
$
4,00
AL03
DESINFECTANTE
GALONES
GALONES
$
5,00
AL04
DETERGENTE
$
1,00
AL05
FUNDAS BLANCAS
FUNDA
PAQUETES
$
21,00
AL06
FUNDAS NEGRAS
$
11,00
AL07
TOALLAS
PAQUETES
PAQUETES
$
8,00
TOTAL
$
10.246,55
Activos Fijos
Descripción
Máquinas y Herramientas
Cortadora de tablón
Sierra Circular
Caladoras
Lijadora de disco
Lijadora de rodillo
Compresores
Maq. de Coser industrial
Ingletadora de mesa
Perfiladora
Engrapadoras para madera
Clavadoras para madera
Lijadoras de mano para madera
Sierra de mano para madera
Extractores de gases
Taladros
Esmeril
Soldadoras de sierras
Total Máquina y Herramientas
Instalaciones
Cantidad
1
3
2
1
1
2
3
2
1
10
3
8
1
2
6
1
1
Valor unitario
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
145
350,00
866,67
800,00
350,00
350,00
2.150,00
700,00
400,00
250,00
45,00
280,00
90,00
140,00
350,00
120,00
80,00
1.200,00
Valor total
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
350,00
2.600,00
1.600,00
350,00
350,00
4.300,00
2.100,00
800,00
250,00
450,00
840,00
720,00
140,00
700,00
720,00
80,00
1.200,00
17.550,00
Terreno
Edificio
Total Instalaciones
Equipos de computación
Computadora
Impresora
Total equipos de computación
Muebles
Escritorio
Archivador
Silla
Total muebles
Total activos fijos
1
1
$
$
140.000,00 $
220.000,00 $
$
140.000,00
220.000,00
360.000,00
4
3
$
$
600,00 $
200,00 $
$
2.400,00
600,00
3.000,00
4
4
4
$
$
$
250,00 $
300,00 $
50,00 $
$
$
1.000,00
1.200,00
200,00
2.400,00
382.950,00
Gastos operativos
Sueldos y salarios
VENTAS
% IESS EMPLEADO
$
354,00
0,09
% Patrono
$
354,00
0,11
IESS- TRABAJADOR
$
33,45
Sueldo Mensual
$
IESS- PATRONO
$
39,47
320,55
Sueldo Anual
$
Pago ANUAL
$
473,65
3.846,56
PAGO TOTAL
$
4.320,22
FINANCIERO
% IESS EMPLEADO
$
400,00
0,09
% Patrono
$
400,00
0,11
IESS- TRABAJADOR
$
37,80
Sueldo Mensual
$
IESS- PATRONO
$
44,60
362,20
Sueldo Anual
$
Pago ANUAL
$
535,20
4.346,40
PAGO TOTAL
$
4.881,60
GERENTE GENERAL
% IESS EMPLEADO
$
600,00
0,09
% Patrono
$
600,00
0,11
IESS- TRABAJADOR
$
56,70
Sueldo Mensual
$
IESS- PATRONO
$
66,90
146
543,30
Sueldo Anual
$
Pago ANUAL
$
802,80
6.519,60
PAGO TOTAL
$
7.322,40
TRABAJADORES
PERMANENTES: 15
% IESS EMPLEADO
$
354,00
0,09
$
% Patrono
$
354,00
IESS- TRABAJADOR
33,45
Sueldo Mensual
$
IESS- PATRONO
0,11
$
320,547
Sueldo Anual
$
Pago ANUAL
39,47
$
7.104,78
57.698,46
PAGO TOTAL
$
64.803,24
TRABAJADORES OCASIONALES: 11
% IESS EMPLEADO
$
354,00
0,09
% Patrono
$
354,00
0,11
IESS- TRABAJADOR
Sueldo Mensual
Sueldo Anual
$
$
$
33,45
320,547
IESS- PATRONO
Pago ANUAL
PAGO TOTAL
$
$
$
39,47
1.302,54
Año 2015
DETALLE
Electricidad
Internet
Publicidad
Impuesto predial (0,25/1000)
Agua Potable
Teléfono
Sueldos del personal
Cant. Empleados
Gerente general
1
Producción permanente
15
Producción ocasional
11
Ventas
1
Financiero
1
IESS
Total
29
$
$
$
$
$
$
3.600,00
240,00
1.200,00
120,00
360,00
360,00
$
$
$
$
$
$
$
6.519,60
57.698,46
10.578,05
3.846,56
4.346,40
10.218,98
88.869,08
Costos fijos- juego de sala económico
Costo de fabricación de un juego de mueble
Descripción
Tablones
esponja
Tela
Varios: pega, grapas, etc.
Total
10.578,05
Cantidad
12
20
25
Valor unitario
$
7,50
$
3,25
$
4,40
147
$
$
$
$
$
Total
90,00
65,00
110,00
60,00
325,00
11.880,59
Proyección de producción al mes
Descripción
Cantidad
Valor unitario
Juego de mueble
75
$
325,00
Proyección de producción anual
Descripción
Cantidad/año Valor unitario
Juego de mueble
900
$
325,00
Juego de mueble sep-dic
95
$
325,00
Total
995
$
325,00
$
Total
24.375,00
$
$
$
Total
292.500,00
30.875,00
323.375,00
Costo fijo de mueble- juego de sala sofisticado
Costo de fabricación de un juego de mueble
Descripción
Tablones
esponja
Tela
Varios: pega, grapas, etc.
Total
Cantidad
17
24
30
Valor unitario
$
7,50
$
3,25
$
4,40
$
$
$
$
$
Total
127,50
78,00
132,00
65,00
402,50
$
Total
6.037,50
Proyección de producción al mes
Descripción
Juego de mueble
Cantidad
15
Valor unitario
$
402,50
Proyección de producción anual
Descripción
Juego de mueble
Juego de mueble sep - dic
Total
Cantidad/año Valor unitario Total
180
$
402,50 $ 72.450,00
25
$
402,50 $ 10.062,50
205
$
402,50 $ 82.512,50
148
Presupuesto de ingresos- juego de sala económico
Proyección de ventas al mes
Descripción
Juego de mueble
Cantidad
75
Valor unitario
$
450,00
Proyección de ventas anuales
Descripción
Cantidad/año Valor unitario
Juego de mueble
900
$
450,00
Juego de mueble sep-dic
95
$
450,00
Total
995
$
450,00
$
Total
33.750,00
Valor Total
$ 405.000,00
$
42.750,00
$ 447.750,00
Presupuesto de ingresos- juego de sala sofisticado
Descripción
Juego de mueble
Proyección de ventas al mes
Cantidad
Valor unitario
15
$
600,00
$
Total
9.000,00
Proyección de ventas anuales
Descripción
Juego de mueble
Juego de mueble sep-dic
Total
Cantidad/año Valor unitario
180
$
600,00
25
$
600,00
205
$
600,00
Valor Total
$ 108.000,00
$
15.000,00
$ 123.000,00
Utilidad por producto
JUEGO MUEBLE
ECONÓMICO
JUEGO MUEBLE
SOFISTICADO
TOTAL
UTILIDAD
TOTAL
COSTO DE
PRECIO
POR
COSTO DE
PRODUCCIÓN DE VENTA
UNIDAD
PRODUCCIÓN
UNIDAD
ACTUAL PRODUCIDA
TOTAL
UTILIDAD
UNIDADES
PRODUCIDAS
TOTAL
VENTAS
995
$ 447.750,00
$ 417.143,47
$
419,24
$
450,00
$
30,76
$ 30.606,53
205
$ 123.000,00
$ 101.827,08
$
496,72
$
600,00
$
103,28
$ 21.172,92
1200
$ 570.750,00
$ 518.970,55
$
915,96
$ 1.050,00
$
134,04
$ 51.779,45
149