Fundamentos para el diseño de la organización

Tema 1: Fundamentos Para El Diseño de La Organización
1. La Esencia de la Estructura
2. Aplicación de los Mecanismos de Coordinación
3. Las Cinco Partes Fundamentales
4. La Organización como un Sistema de Flujos
1. La Esencia de la Estructura
Toda actividad humana y organizada descansa sobre dos requisitos:
-
La Coordinación del Trabajo, y
La División del Trabajo.
La Estructura de la organización es el conjunto de las formas en las que se divide
el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación de las mismas. La
división de factores depende de la tecnología, y la coordinación depende de factores
técnicos, humanos y comunicativos.
Existen cinco mecanismos de control que explican la forma en que las
organizaciones coordinan su trabajo, por lo tanto son de control de la organización estos
organismos que conforman los elementos fundamentales de las estructura, al ser el
aglutinante que mantiene unida a la organización:
1.- Adaptación Mutua.
2.- Supervisión Directa.
3.- Normalización de los Procesos de Trabajo.
4.- Normalización de los Resultados.
5.- Normalización de las Habilidades.
1.1. Adaptación Mutua.
La coordinación se consigue con la simple coordinación informal. Este
mecanismo depende de los que realizan el trabajo, se da en organizaciones muy simples
y a veces, en organismos muy complejos, cuando las circunstancias son difíciles.
1.2. Supervisión Directa.
Este mecanismo alcanza la coordinación al responsabilizarse una persona del
trabajo de los demás, se emplea en organizaciones de nivel intermedio, donde la
supervisión está claramente determinada pero la coordinación directa es insuficiente.
Aparece la figura del supervisor, que se responsabiliza de un grupo de trabajo al
que da órdenes y controla.
1.3. Normalización de los Procesos de Trabajo.
Se usa este método cuando el contenido del trabajo puede concretarse, es válido
en aquellos organismos donde las tareas se puedan coordinar y que sea de poca
supervisión directa, también depende del tipo de trabajo, donde tendrán más o menos
libertad.
1.4. Normalización de Resultados.
Se alcanza la coordinación entre la determinación de los resultados a obtener de
cada trabajo. Normalmente, suelen emplearse parámetros que puedan
cuantificarse o que puedan diseñarse de forma que se ajusten a una normativa
predeterminada (Rendimiento, Peso, Dimensiones…).
1.5. Normalización de las Habilidades.
Se consigue la coordinación especificando los conocimientos y habilidades
necesarias para la realización del trabajo. Este mecanismo permite alcanzar por vía
indirecta los mismos resultados de coordinación y control que los dos anteriores.
2. Aplicación de los Mecanismos de Coordinación.
A medida que la coordinación va ganando complejidad los mecanismos
evolucionan:
· Normalización del Trabajo
Adap.Mutua Æ Supervisión directa Æ · Normalización de Resultados ÆAdap. Mutua
· Normalización de Conocimientos
Lo normal es que se utilicen los cinco mecanismos a la vez, o como mínimo una
combinación entre adaptación mutua y supervisión directa, independientemente del
grado de normalización.
Estos cinco mecanismos son sustituibles porque la organización los puede
cambiar unos por otros, aunque lo habitual es que superado un cierto tamaño mínimo se
recurra siempre a que sea posible la normalización y donde no sea viable la supervisión
directa y la adaptación mutua.
3. Las Cinco Partes Fundamentales.
Para entender como se estructura una organización es necesario primero
entender como funciona, hay que conocer sus partes constitutivas, las funciones de cada
unas de las partes y como se relacionan entre sí, por otra parte hay que conocer también
como atraviesan a la organización los distintos flujos de trabajo, los de información y
los de autoridad y decisión.
A medida que la organización crece, las divisiones de trabajo son las más
complejas y hace necesaria la supervisión directa, surge la primera división
administrativa del trabajo, los que realizan y supervisan el trabajo, lo que motiva la
creación de una jerarquía administrativa de autoridad.
A medida que evoluciona la organización se tiende a la normalización, lo que
provoca una segunda división del trabajo administrativa, y se produce la división entre
los que normalizan y los que trabajan.
Mintaberg, divide la organización en cinco partes, el logotipo de Mintaberg:
A.
B.
C.
D.
E.
Ápice Estratégico.
Línea Media.
Núcleo de Operaciones.
Tecno-Estructura.
Staff de Apoyo.
A, son los directivos que ocupan el nivel jerárquica superior.
B, son el conjunto directivos que mediante una cadena de mandos se comunican
el ápice estratégico con el núcleo de operaciones.
C, aquí se produce el trabajo fundamental de la empresa.
D, estará constituido por los analistas responsables de la normalización (los tres
tipos).
E, tiene como función básica la de respaldar el funcionamiento de la
organización por vía indirecta.
Al Staff de Apoyo € y a la Tecno-Estructura (D) se le conoce como órganos de
Staff porque no suponen una autoridad formal para la toma de decisiones, sino para el
asesoramiento.
Aportaciones de James D. Thompson, según éste autor la incertidumbre es el
problema fundamental al cual se enfrentan los organismos complejos, y hacer frente a
dicha incertidumbre representa la esencia fundamental del proceso productivo. Piensa
que la incertidumbre se podría reducir aislando el núcleo de operaciones del entorno y
propone tres métodos:
1. Normalización del Proceso de Trabajo.
2. Forma de Anticipación (Elevar los stocks, planificar las ventas,…)
3. Dominación del entorno (Fijando precios o intentando la Integración Vertical).
Por otra parte, Thompson presenta un esquema conceptual que explica las
interdependencias que se producen entre los miembros de la organización e identifican
tres formas:
a. Acoplamiento Mancomunado, los distintos miembros pueden compartir
los recursos comunes conservando por lo demás su independencia, es el
que presenta menor independencia, podemos eliminar uno sin trastocar el
de los demás:
b. Acoplamiento Secuencial, los miembros trabajan en serie, le
interdependencia es mayor:
c. Acoplamiento Recíproco, los miembros se transmiten el trabajo entre sí,
en uno y otro sentido, proporcionando cada uno un output y recibiendo
un input de los demás, es el que más interdependencia tiene de todos:
3.1. Núcleo de Operaciones.
Esta compuesto por los miembros de la organización que realizan el trabajo
básico directamente, relacionado con la producción de bienes y servicios. Es el centro
de toda operación al producir los resultados esenciales para la supervivencia de la
organización, y se relaciona de forma directa con la misión de la organización.
Realiza cuatro funciones principales:
1.- Asegurar los Inputs para la producción (Dpto. de Compras).
2.- Transformar los Input en Output (Dpto. de Producción).
3.- Distribuir los Output (Dpto. Ventas).
4.- Apoyo a las funciones anteriores (Dpto. de Mantenimiento).
Aquí es donde se da con mayor profundidad la Normalización de los procesos de
trabajo (dependiendo del tipo de empresa).
3.2. Ápice Estratégico.
Se encarga de que la organización cumpla de forma efectiva su misión y de que
se satisfagan los intereses de las personas que controlan la organización (Accionistas,
Propietarios,…). Estará compuesta por personas con responsabilidad general de la
organización (Dtor. General) y por los demás directivos de nivel superior cuya
responsabilidad sea de nivel global incluido el Personal de Apoyo. Vamos a ver tres
tipos de relaciones obligatorias:
a. Las Obligaciones relacionadas con la supervisión directa:
i. Asignación de recursos.
ii. Emisión de órdenes de trabajo y autorización de decisiones
importantes.
iii. Resolución de conflictos.
iv. Monitor, que revisa las actividades de los empleados.
v. Difusor, que consiste en transmitir la información a los
empleados.
vi. Líder, forma equipos de Staff, y tratará de motivar y
recompensar a dichos equipos.
b. Las Obligaciones relacionadas con el Entorno:
i. Portavoz, informa a personas influyentes del entorno sobre las
actividades de la organización.
ii. Enlace, desarrolla contactos del alto nivel.
iii. Monitor, sirve de contacto para aquellas personas que quieran
influir en los objetivos de la organización.
iv. Negociador, para cuando hay que llegar a acuerdos
importantes con entidades externas.
v. Cabeza Visible, realizando actividades protocolarias (ej.
Recepción de gente importante).
c. Las Obligaciones relacionadas con la Estrategia, esta parte se
caracteriza por un mínimo de normalización y repetición, posee una
libertad de acción considerable, con unos ciclos de toma de decisión
largos.
Y el mecanismo de coordinación utilizado es el de adaptación mutua.
3.3. Línea Media
Esta formada por el conjunto de directivos provistos de autoridad formal, que
asegura la transmisión de las estrategias desde el vértice (Ápice) hasta el núcleo de
operaciones, lo mecanismos utilizados son la adaptación mutua y la supervisión directa.
En la medida de que una organización es grande y requiere de la supervisión
directa, necesita de directivos de línea media, aunque en teoría un único directivo podría
supervisar a todos los operadores en la práctica vemos que existe un límite en el
número de operarios que puede supervisar un único individuo, a este límite se le
denomina Ámbito de Control.
El número de directivos de línea media dependerá del tamaño de la
organización. El directivo medio tendrá tareas por encima y por debajo de su propio
puesto, las primeras será dar información a sus superiores (influyendo en el flujo de
decisiones –transmitiendo de anomalías- ); las segundas asignan recursos y dictan las
normas de su propio grupo.
A través de la adaptación mutua los directivos medios se comunican con otras
unidades de su entorno o grupos exteriores (Analistas, Otros Directivos…).
Superiores
Analistas
Personas del Exterior
Directivos
Medios
Staff de Apoyo
Otros Directivos
Subordinados
Estos directivos formulan la estrategia de su unidad, desarrollando un papel
similar al del director general, aunque su trabajo va siendo cada vez menos abstracto a
medida que se desciende por la línea de autoridad. Desempeña todos los roles del
director general pero en el contexto de su unidad.
3.4. Tecno-Estructura
Esta constituida por los analistas, así como su personal administrativo que sirven
a la organización afectando el trabajo ajeno. Estos analistas pueden eliminarse del flujo
de trabajo de las operaciones, puede que lo diseñen, que lo planifiquen, que lo
modifiquen, o que incluso preparen a las personas que realizan el trabajo, pero nunca
participaran en él directamente.
Existen dos categorías de Analistas:
1.- Los que estudian la adaptación, es decir, el cambio de la organización en
función del entorno. Ej: Hacer estudios de mercados para crear productos.
2.- Los que estudian el control, la estabilización y la normalización de las pautas
de actividad de la organización.
Estos analistas de control sirven para afianzar la normalización en la
organización y a su vez hay otros tres tipos:
a. Analistas de Estudios de Trabajo, que normalizan los procesos de trabajo
(Ingeniero Industrial).
b. Analistas de Control y Planificación, que normalizan los Output (los
productos).
c. Analistas de Personal, que normalizan las habilidades de los empleados.
En una organización plenamente desarrollada la tecno-estructura, puede
funcionar en toda escala jerárquica (en todos los niveles).
Como mecanismos de coordinación utilizan la Adaptación Mutua y la
Normalización de Habilidades, los analistas son personas con un alto nivel de
preparación.
3.5. Staff de Apoyo
Esta constituido por aquel grupo de unidades especializadas, cuya función
consiste en proporcionar un apoyo a la organización. Apoya de forma indirecta la
consecución de los objetivos de la organización. No podemos confundir el Staff de
Apoyo con Tecno-Estructura, pues tienen funciones diferentes. Su existencia refleja un
intento de abarcar actividades para reducir la incertidumbre y controlar sus propios
asuntos.
Un número de unidades de apoyo constituyen pequeñas organizaciones que
dependen de su propio núcleo de organizaciones. Consumen recursos de la organización
global, proporcionándole a cambio unos servicios concretos. Estas unidades de apoyo
pueden darse en distintos niveles jerárquicos según requieran sus servicios.
Cada unidad cuenta con el mecanismo de coordinación que mejor se adapte a sus
necesidades, no obstante dado que un gran número de unidades de apoyo están
sumamente especificadas y se basan en un staff profesional, el mecanismo más utilizado
es la normalización de las habilidades.
Consejo de Administración
Presidente
Consejo Ejecutivo---- Staff del Presidente
·Planificaron Estratégica
·Controlador
·Preparación del Personal
·Investigación Operativa
·Estudios de Trabajo
·Staff Técnico
·Administrativos
Dtr. Operaciones
Jefe de Fabricación
Dtr. Marketing
Jefe de Vtas. Regionales
Encargados
Agentes de Compras
Operarios de Maquinaria
·Asesoramiento
·Relaciones Públicas
·Relaciones Laborales
·I+D
·Financiación de Pagos
·Reparación
·Correos
·Cafetería
Jefe de Vtas. Distrito
Vendedores
Transportistas
4. La Organización como un Sistema de Flujos
Existe mucha más regulación por ejemplo en una cadena de montaje que en una
delegación comercial.
2.- Flujos de Información Centrado, representan las vías verticales que suben y
bajan por la línea media. El flujo ascendente es la información de feedback respecto al
flujo de trabajo de operaciones, y el flujo descendente serían las órdenes de trabajo.
Las órdenes e instrucciones de trabajo se van transmitiendo en sentido
descendente desde los distintos niveles jerárquicos (Ápice y Línea Media) elaborándose
a medida que van descendiendo.
Flujo
Descendente
Flujo de Trabajo
de Operaciones
Flujo de Información
de Staff
Flujo
Ascendente
Una decisión adoptada en un determinado nivel estratégico desencadena una
serie de decisiones que van ganando amplitud a medida que desciende por la escala
jerárquica. El flujo Ascendente existe como un sistema de información directiva (SID)
que recopila y clasifica datos sobre el rendimiento del núcleo. A medida que la
información atraviesa cada nivel de la jerarquía se van agregando hasta alcanzar
finalmente el ápice estratégico en forma de resumen global de rendimiento de la
organización.
3.- Este es el Flujo de Comunicación entre la línea media y el Staff, cuyo fin
consiste en preparar la información y asesoramiento que el Staff proporciona a la línea
media.