Objetivos de aprendizaje Al término del estudio de este capitulo, usted será capaz de: '- Comprender las perspectivas del análisis del trabajo. '- Analizar la perspectiva organizacional. '- Identificar los aspectos más importantes en el diseño de la orga­ nización. '- Comprender cómo pueden sobrevivir las organizaciones, operar eficazmente e innovarse en un entorno cambiante. t. ,. 1M,t;'t.W . r...w. tel, I;lR;I~.I;l~4c Q/JR.. 1,Q,c;:yju.l,i",jSj..r,;yj¡y,teC; teC;t..~Q'S,JY.QR.t..i~S ~ una presión constante acerca de cómo rediseñar sus organiza­ ciones para elevar las satisfacciones del cliente. L... Conocer el enfoque básico del proceso de reingeniería. L... Explicar las filosofías orientadas a los procesos de mejora. Las fuerzas del entorno organizacional (la tecnología, la competencia, la cultura, etc.) obligan a los empresarios a replantearse todos los aspectos administrativos; se está generando un profundo cambio en la manera en que las organizaciones estructuran el trabajo, tendiendo hacia unidades y puestos más amplios. De la misma manera, a medida que las empresas cambian sus procesos básicos de trabajo con la finalidad de centrarse más en las necesidades del cliente, éste sufre constantes transformaciones. Personal que en cierto tiempo estaba ubicado en áreas o sistemas funcionales (mercadotecnia, producción, fmanzas, personal) ahora trabaja con personal de otras áreas de especialización, integrados en grupos que reciben nombres como cumpli­ miento de pedidos (donde se encuentra personal de los departamentos de ventas, pro­ ducción y envíos y recepción) o comercialización tecnológica (donde se encuentran empleados de los departamentos de mercadotecnia, investigación y desarrollo y pub­ licidad). Un cambio importante producido en la forma en que se estructura el trabajo con­ siste en la práctica reciente de utilizar equipos como unidad básica en lugar de tra­ bajadores individuales. Básicamente una empresa es un grupo de personas. Las relaciones entre las per­ sonas dentro de la empresa pueden estructurarse de distintas maneras. Aquí tratare­ mos cuál es la estructura más adecuada para la organización en su conjunto y para el flujo de trabajo dentro de la empresa. Aunque puede ser que se piense que nunca se tiene que rediseñar la organización de la empresa, es muy probable que en algún momento ésta sufra cambios estructurales para poder sobrevivir. Es importante que se comprendan las cuestiones estructurales para tener una visión general y poder desempeñar un papel activo en la aplicación de los cambios. 5.1 Perspectivas del análisis de trabajo El trabajo se puede analizar desde tres perspectivas diferentes que son: 1. La organización en su conjunto. 2. La de los equipos de trabajo. 3. La del empleado individual. Perspectiva organizacional La estructura organízacional se refiere a las relaciones formales e informales que mantienen las personas entre sí en una empresa. El flujo de trabajo hace referencia a la manera en que se organiza el trabajo a fin de alcanzar los objetivos organiza­ cionales (producir bienes o servicios). La estructura organizacional y estrategia. Una empresa desarrolla una estrate­ gia empresarial mediante la fijación de diversos objetivos estratégicos (a largo plazo), fundamentados en dos acciones, que son: a) El análisis de las oportunidades y amenazas del entorno. b) La evaluación a fin de competir más eficazmente. La estrategia empresarial seleccionada por la gerencia general determinará su estructura organizacional, nos comentan Thompson A. y Strick 1and A.' Siempre que la dirección superior decida cambiar su estrategia empresarial, también deberá evaluar su estructural organízacional, ya que si no hay una correlación adecua­ da entre ambas. podría ser necesario tener que volver a diseñar la estructura organiza­ cional. En el cuadro 5.1 se muestra un ejemplo de cómo se relaciona la estructura orga­ nizacional y la estrategia empresarial.' Una empresa podrá seleccionar una estrategia defensiva cuando compite en un mercado estable y su producto (bien o servicio) está bien instalado. Por ejemplo, una organizaciónpública de servicios de energía eléctrica, podría tener que adoptar una es­ trategia defensiva. Si se adopta una estrategia defensiva, el trabajo puede organizarse eficazmente mediante una estructura organizacional basada en una gran división del trabajo, asignando niveles jerárquicos a las diferentes unidades orgánicas tales como: servicio al cliente, adrnin istración, contabilidad. La dirección queda centralizada, siendo la gerencia general la responsable de la toma de decisiones clave. Los traba­ jadores reciben órdenes de los jefes de departamento, quienes a su vez, reciben direc­ trices de los mandos intermedios, que siguen las órdenes de los mandos superiores de la organización. Por otro lado, una organización seleccionará una estrategia exploradora si rea­ liza su actividad en un entorno de la empresa incierto, que requiera flexibilidad; por tanto, es muy probable que las empresas que atraviesan periodos de crecimiento rápi­ do, lanzando al mercado muchos productos nuevos, elijan una estrategia exploradora. Por ejemplo la empresa de software Microsoft utiliza este tipo de estrategia. Esta exi­ tosa empresa que tiene varias líneas diferentes de productos de software (tales como A. Thompson y A. Strickland, Strategic management, Hornewood Irwin, 1993, p. 22. de R. Miles, et al., Organizational Strategy Structure and process, AMA, 1979, p.552. I 2 Adaptado ESTRATEGIA OBJETIVO Defensiva Exploradora Estabilidad y eficacia Flexibilidad CARACTERíSTICAS ESTRUCTURALES - Tendencia a la estructura funcional con gran división del trabajo y un alto grado de formalización - Control centralizado - Gestión vertical de arriba abajo a través de la línea jerárquica - Tendencia a una división mínima del t~b~oyaunb~og~dode formal ización - Control descentralizado - La gerencia general tiene los "pies en la tierra", con personal facultado para tomar numerosas decisiones Relación entre estructura organizacional y estrategia empresarial. software de aplicaciones y sistemas operativos), así como varios tipos de clientes (individuales, empresas y fabricantes de equipos), funciona en mercados de con­ stante transformación. En 1994, Microsoft se reorganizó en 7 divisiones de produc­ ción con el fin de adaptar mejor su estructura organizacional a su estrategia explo­ radora, según se comenta en Microsoft Mark 1I, The Economist, núm. 81, marzo 1994. Las empresas que siguen una estrategia exploradora tienen un sistema de super­ visión descentralizado, de manera que cada unidad orgánica tiene cierta autonomía para tomar decisiones que se relacione con los clientes. Por consiguiente, se permite a los empleados más próximos al cliente que den una respuesta rápida a las necesi­ dades de éste sin tener que recibir la aprobación de sus supervisores. Diseño de la organización A fin de diseñar la organización es preciso elegir una estructura organizacional que permita a la empresa alcanzar sus objetivos de la mejor manera posible. Las estruc­ turas organizacionales básicas que actualment.ese emplean son tres: la lineal, poco jerarquizada y sin delimitar. En la figura 5.1 se muestran las estructuras organiza­ cionales, Organización lineal. Es probable que una empresa que adopte una estrategia empresarial defensiva elija una estructura organizacional lineal. Consiste en una organización con gran número de niveles jerárquicos. Se trata de un sistema vertical, de arriba a abajo (de mando y control) mediante el cual los administradores llevan el mayor porcentaje de la gestión, ejerciendo un control considerable sobre sus colabo­ radores. Una organización lineal está estructurada en unidades basadas en la división ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Poco jerarquizada Un bufete Socio principal Socios Asociados Burocrática El ejército General Coroneles Comandantes Capitanes y tenientes CARACTERíSTICAS • Enfoque de descentralizacIón • Pocos niveles de gestión • Víashorizontales de desarrollo de la carrera profesional, orien­ tada a un trabajo multlfunclonal • Definiciónamplia de los puestos de trabajo • Descripcióngeneral de trabajo • Límites flexibles entre puestos de trabajo y unidades • Énfasisen los equipos • Gran interés en el cliente • Enfoque vertical de la gerencia • Muchosniveles de gestión • Víasverticales de desarrollo de la carrera profesional dentro de una fundón • Puestos de trabajo altamente especializados • Descripcióndetallada del trabajo • Límites rígtdos entre puestos de trabajo y unidades • los empleados o indMduos trabajan Independientemente Subtenientes Sargentos Cabos Soldados BurocrátIca Analizade tres empresas que aúnan sus recursos para producir, por ejemplo, un procesador de computador EmpresaA c='!"'iMijl 1 • Empresasconjuntas entre dientes, proveedores y competidores • cnfasis en equipos cuyos miembros pueden traspasar los límites organlzatlvos • Comparte muchas de las caracte­ risticas de la estructura poco jerarquIzada Estructuras organizativas.' Fuente: Górnez, el al., Gestión de recursos humanos, Prentice Hall, México, 1997, p. 9395. funcional del trabajo. Esto significa que el personal está dividido de acuerdo con fun­ clones específicas (mercadotecnia, producción, personal, etcétera). De igual manera, los límites rígidos separan a unos empleados de otros y a éstos de sus jefes debido a que la estructura lineal opera mediante la especialización, puesto que los límites de las funciones de cada empleado están descritas y especifi­ cadas con toda claridad. Por consiguiente, se fomenta que el personal realice exclu­ sivamente las tareas especificadas en la descripción de su puesto. La estructura lineal funciona mejor en un entorno estable y predecible. Está alta­ mente centralizada y se basa en la repetición de tareas por parte de los empleados de primera línea de acuerdo con las órdenes de los puestos de dirección. Organización poco jerarquizada. Es probable que una empresa que adopte una estrategia empresarial exploradora elija esta estructura. Este tipo de organización tiene pocos niveles jerárquicos y se basa en la descentralización. Las empresas que adoptan este tipo de organización suelen estar organizadas en unidades que repre­ sentan a distintos bienes o servicios. La finalidad es crear pequeñas organizaciones que puedan responder de manera rápida a las necesidades de los clientes o a cambios del entorno económico. Cada unidad se comporta como una miniempresa, siendo responsable de generar beneficios para el conjunto total. De esta manera, el personal de cada unidad tiene la impresión de estar trabajando para una empresa pequeña. Este tipo de organización reduce algunas de las divisiones que en la organización lineal aislan al personal entre sí. Además las descripciones de puestos son mucho más generales y promueven el desarrollo de una amplia gama de habilidades por parte del personal. Este tipo de organización puede ser de utilidad para empresas que aplican la estrategia de administración de la calidad total, cuyo objetivo principal es la satis­ facción del cliente. La aplicación de la estrategia de calidad total puede exigir un cambio de los procesos de trabajo destinado a ofrecer al cliente productos de calidad y mejores servicios. La organización poco jerarquizada funciona mejor en entornos que cambian rápi­ damente, ya que permite a la gerencia general de la empresa crear una cultura empre­ sarial que fomente la participación del empleado. Organización sin delimitar. Es aquella que permite a la empresa crear vínculos con clientes, proveedores y/o competidores, bien para asociar recursos organiza­ cionales en beneficio mutuo, para fomentar la cooperación en un entorno incierto. Tales relaciones con frecuencia se presentan bajo la forma de empresas conjuntas, lo que permite a las empresas compartir empleados altamente calificados, la propiedad intelectual (como los procesos de producción), las técnicas de mercadotecnia, los canales de distribución (como la venta directa) o los recursos económicos. Este tipo de organización se utiliza con frecuencia por empresas que optan por una estrategia empresarial exploradora y que operan en un entorno inestable. Las empresas que adoptan el tipo de organización sin delimitar tienen muchas de las características de las empresas poco jerarquizadas. Eliminan la separación entre la empresa y sus proveedores, clientes o competidores. Además, fomentan intensa­ mente la creación de equipos de trabajo. Con frecuencia muchas empresas adoptan la organización sin delimitar, cuando: 1. Adoptan una estrategia de administración de la calidad. 2. Se introducen en mercados extranjeros con barreras a la entrada de competi­ dores extranjeros. 3. Necesitan controlar el riesgo que supone desarrollar una nueva tecnología costosa. Este tipo de organización es adecuada para este tipo de situaciones porque está abierta al cambio, facilita la creación de empresas conjuntas con empresas extran­ jeras, y permite a las empresas asociar sus recursos con mayor facilidad a fin de dis­ minuir el riesgo que cada una de ellas correría por separado. Análisis del flujo de trabajo. El flujo de trabajo es la manera en la que se orga­ niza para cumplir los objetivos de producción de bienes o servicios de una organi­ zación. Los administradores tienen que analizar y diseñar un flujo de trabajo con el propósito de examinar cómo el trabajo crea o añade valor a los procesos continuos de una empresa. Hammer M. y Champy' nos indican que se entiende por procesos a aquellas actividades que crean o añaden valor; tales como el desarrollo del producto, el servicio al cliente y el cumplimiento de pedidos. El análisis del flujo de trabajo estudia cómo el trabajo pasa del cliente (que es quien genera la necesidad desde la que parte el trabajo) a la empresa (donde los empleados añaden valor al trabajo mediante una serie de procedimientos), basta el momento en el que el trabajo abandona la empresa en forma de bien o servicio para llegar al cliente. Cada empleado debe tomar el trabajo con una entrada (input), añadir valor a ese trabajo aportándole algo útil para a continuación darle ese trabajo a otro empleado. Con frecuencia el análisis del flujo de trabajo revela que ciertos pasos pueden com­ binarse, simplificarse o incluso eliminarse. En algunos casos puede dar como resul­ tado la reorganización del trabajo de manera que los equipos, y no los individuos, sean la fuente de creación de valor. El análisis de trabajo puede utilizarse en los programas de administración de ca­ lidad total con el propósito de alinear con mayor precisión el trabajo del personal y las necesidades del cliente. Por otro lado, puede ayudar a que la empresa obtenga resultados superiores por medio de un programa denominado reingeniería del proce­ so organizacional. Reingeniería del proceso organizacional. El término reingeniería fue acuñado por Hammer M. y Champy J. y hacen hincapié en que la reingeniería no debe confundirse con la reestructuración ni con el despido de personal en un intento de eli­ minar niveles jerárquicos. La reingeniería del proceso organizacional no es una solu- 4 M. Harnmer y J. Charnpy, Avoiding the hottest new Management Cure, 1994, pp. 25-26. 5. Rediseño de procesos o reingeniería ción rápida. Más bien se trata de una reformulación integral y de un rediseño de pro­ cesos de una organización para obtener mejoras decisivas en los costos, calidad, ser­ vicio y rapidez. La reingeniería examina la manera en que una empresa desarrolla su actividad empresarial mediante un cuidadoso análisis de los principales procesos involucrados en la producción de bienes o servicios para el cliente. Aprovechando la tecnología informática y las distintas maneras de organizar los recursos humanos, la empresa puede reinventarse a sí misma, nos indica S. Greengard S.5 En la reingeniería del proceso organizacional se utiliza el análisis del flujo de trabajo para identificar los puestos que pueden eliminarse o volver a combinarse a fin de mejo­ rar los resultados de la empresa. Perspectiva de los equipos de trabajo Ahora se va a examinar el trabajo desde el punto de vista de los grupos de trabajo. En las empresas con una organización poco jerarquizada y sin delimitar, el trabajo en equipo es un imperativo. ¿Qué es un equipo de trabajo y cómo funciona? Un equipo consiste en un pequeño grupo de personas cuyas habilidades se complementan entre sí, trabajando para la consecución de una serie de objetivos comunes, de los que son responsables, nos indican Katzenback 1. y D. Smith D.6 El tamaño de la mayoría de los equipos oscila entre 6 y 18 empleados. En un equipo son los propios miembros quienes proporcionan la orientación y el liderazgo. Los equipos también pueden organizarse en departamentos, así, por ejemplo, una empresa puede tener un equipo de desarrollo de producto, un equipo de producción y un equipo de ventas. Los equipos de trabajo autogestionados están creándose principalmente para mejorar la calidad y productividad, y para reducir los costos de explotación. Los equipos autogestionados son responsables de la producción total de un producto, de un componente o de un servicio permanente. El equipo autogestionado forma parte de la estructura organizacional porque los empleados de las empresas que cuentan con este tipo de equipos realizan la mayor parte de su trabajo como miembros de un equipo. En la mayoría de los casos, los equipos autogestionados reciben una formación multidisciplinaria en las diferentes tareas asignadas. Algunos equipos cuentan con miembros que traspasan los límites funcionales, lo que requiere conocimientos com­ plejos de diversa índole. S. Greengard, "Reeingineering: Out of the rubble'', en Personnel Journal, diciembre, 1993, p. 4813. 6 J. Katzenback y D. Smith, "The discipline of Teams'', en Harvard Business Review, marzo, 1993, p. 111. 5 5.1 Perspectivas del análisis del trabajo Los equipos carecen inicialmente de la formación necesaria para hacer que éste funcione con éxito, puede ser que tarden algún tiempo en desarrollar sus actividades con eficiencia. Una empresa puede acelerar esta evolución utilizando su departamen­ to de personal para capacitar a sus empleados con las técnicas necesarias. De acuer­ do con Orsburri J. y otrosIas áreas de formación más importantes son: 1. Conocimientos técnicos. Los miembros de un equipo deben recibir una for­ mación mixta en cuestiones técnicas a fin de poder rotar por los distintos puestos según convenga. Los miembros del equipo que reciben una formación mixta en distintos campos proporcionan al equipo una mayor flexibilidad y permiten que éste pueda funcionar eficazmente con menos trabajadores. 2. Conocimientos administrativos. Los equipos realizan muchas de las tareas que corresponden a los supervisores en las empresas en las que no existen equipos. Por consiguiente, es preciso formar a los miembros del equipo en téc­ nicas administrativas, tales como la elaboración de presupuestos, programas, así como supervisión y evaluación del desempeño. 3. Técnicas ínterpersonales, Para que un equipo sea eficaz, sus miembros nece­ sitan tener buenas técnicas de comunicación. Deben ser capaces de expresarse con claridad y precisión a fin de comunicarse adecuadamente, afrontar con­ flictos e intercambiar información. Los equipos para solución de problemas son aquellos que están formados por un grupo de voluntarios, procedentes de un departamento que se reúnen una o dos horas semanales para estudiar cómo aumentar la calidad, reducir los costos, mejorar el clima laboral. La creación de equipos para la resolución de problemas no afecta a la estructura organizacional, ya que sólo existen durante un periodo de tiempo limita­ do, y normalmente se desmantelan una vez cumplidos sus objetivos. Un ejemplo de la formación de equipos para la resolución de problemas suele darse cuando se decide aplicar una estrategia de administración de calidad total. De esta manera, los equipos se centran en la mejora de la calidad del bien o del servicio en particular. Los equipos con fines específicos son aquellos que van más allá de los límites organizacionales, teniendo como cometido el estudio de temas complejos, por ejem­ plo la introducción de una nueva tecnología, la mejora de la calidad de un proceso de trabajo que abarca varias áreas funcionales, o el fomento de la cooperación entre los trabajadores y la gerencia general en un marco sindicalizado. Por ejemplo, un equipo con fines específicos puede tener como misión desarrollar un programa para mejorar la calidad de vida en el trabajo. 7 J. Orsburri, el al., Selfdirected Works Teams, Business one Irwin, 1990, p. 122. Perspectiva del empleado individual La tercera perspectiva desde la que se examina la estructura y flujo de trabajo es la del empleado y el del puesto de trabajo individual. La motivación puede definirse de acuerdo con Steers R.' como lo que impulsa, dirige y mantiene el comportamiento humano. En administración de personal, alude al deseo que tiene el individuo de realizar su trabajo lo mejor posible, o de realizar el máximo esfuerzo en la ejecución de las tareas que se le han asignado. Una impor­ tante característica de la motivación es que se trata de un comportamiento dirigido hacia un objetivo. La teoría de la motivación trata de explicar por qué los empleados están más motivados y más satisfechos con unos tipos de trabajo que con otros. Es primordial que los administradores tengan ciertos conocimientos de cómo funciona la moti­ vación en el trabajo, ya que empleados motivados pueden producir un bien o un ser­ vicio de una calidad muy superior a la de empleados desmotivados. Todas las teorías sobre la motivación del empleado apuntan a que hay que diseñar los puestos de trabajo de manera que se aumente la motivación y el rendimiento. El diseño del puesto de trabajo es el proceso por el cual se organiza el trabajo en una serie de tareas que deben realizarse en un puesto específico. Tres elementos influyen en el diseño de un puesto de trabajo. El primero es el análisis del flujo de trabajo que tiene como propósito garantizar que cada puesto de la empresa reciba el trabajo como una entrada a la que a través del trabajo, hay que añadir valor, para a continuación pasárselo al siguiente trabajador. El segundo ele­ mento que influye en el diseño del puesto de trabajo es la estrategia empresarial. El tercer elemento que influye en el diseño del puesto de trabajo es la estructura orga­ nizacional que mejor se adecue a la estrategia empresarial. Existen diversos modos de diseñar un puesto de trabajo: 1. Simplificación del trabajo. Consiste en dar por supuesto que el trabajo puede dividirse en una serie de tareas simples y repetitivas con el propósito de poten­ ciar la eficacia. Según esto, la mayor parte de las funciones intelectuales del trabajo (tales como la planeación, la organización, la dirección, el control) corresponden a los administradores mientras que al personal operativo se les asignan tareas estrictamente definidas que deben llevar a cabo de acuerdo con una serie de procedimientos previamente establecidos por los administra­ dores. Mediante la simplificación del trabajo se puede hacer un uso eficaz de la fuerza de trabajo para producir grandes cantidades de productos estandarizados. 2. Ampliación del puesto de trabajo y rotación del puesto. Estos métodos se utilizan para rediseñar el puesto con el propósito de reducir el cansancio y el aburrimiento de los trabajadores que realizan tareas simples y altamente espe­ cializadas. 8 R. Steers, Introduction ro Organizational Behavior, Glenview, 1984. 5.2 Cambios e innovaciones organizacionales La ampliación del \)uesto consiste en aumentar las funciones del puesto; t}or ejemplo, a un trabajador de una armadora de autos cuyo trabajo especializado consiste en poner las alfombras y tapetes de los autos, se le puede ampliar el puesto de trabajo, de manera que incorpore una serie de tareas extra como instalar los asientos del auto o el cuadro de mandos. La rotación de puestos consiste en hacer rotar a los trabajadores por los dife­ rentes puestos con tareas estrictamente definidas y sin que se interrumpa el flujo de trabajo. 3. Enriquecimiento del puesto. Es una forma de abordar el diseño del puesto aplicando de una forma directa la teoría de las características del puesto de tra­ bajo, a fin de hacer que éste sea más interesante y aumentar la motivación del empleado. Con el enriquecimiento del puesto se vuelven a reagrupar las tareas especializadas de forma que haya una única persona responsable de producir un bien o un servicio en su totalidad. Lawler E.9 nos comenta que, mediante el enriquecimiento del puesto, las dimensiones de un puesto se amplían tanto vertical como horizontalmente. En lugar de que los trabajadores de una cadena de montaje desarrollen su activi­ dad en una o más estaciones de trabajo, se abandona todo el proceso de la cadena de producción para que los trabajadores monten la totalidad del pro­ ducto, como por ejemplo un electrodoméstico de cocina, un radio, etcétera. 4. Diseño del puesto basado en equipos. Se centra en proporcionar al equipo, y no al individuo, una tarea completa que sea significativa Los miembros del equipo de trabajo están facultados para decidir entre ellos cómo van a ejecutar el trabajo. Además, tales miembros deben recibir una formación multidiscipli­ naria en distintas técnicas. El diseño del puesto de trabajo basado en equipos se adecua mejor a las estructuras organizacionales poco jerarquizadas y a las no delimitadas. 5.2 Cambios e innovaciones organizacionales Vamos a tratar aquí de explorar la manera en que las organizaciones cambian y los directivos dirigen el proceso de cambio e innovación. En la actualidad, toda organi­ zación debe cambiar para sobrevivir. Nuevos descubrimientos e invenciones reem­ plazan rápidamente las formas de hacer las cosas. El ritmo de cambio revela el hecho 9 E Lawer, High Involvement Management, Jossey-Bass, San Francisco, California, 1986, p.22. de que la generación de padres de estudiantes universitarios de h9Y crecieron sin tele­ visión vía cable, internet, video grabadoras, computadoras personales, reproductores de discos compactos, entre otras innovaciones. El propósito de este apartado es ayudar a comprender cómo pueden sobrevivir las organizaciones, operar eficazmente e innovarse en un entorno cambiante. En los últimos años ha hecho su aparición una nueva manera de pensar: surgió la organi­ zación que aprende. Organizaciones que aprenden Tal vez usted se haga la pregunta ¿cómo es que las empresas Compaq, Merck y Hewlett-Packard, aparentemente, siempre cuentan con nuevos productos en el mer­ cado? La respuesta es que detrás de cada una de estas exitosas empresas se encuen­ tra una estrategia muy bien diseñada de cambio planeado. Por ejemplo, Compaq asigna a un líder de un equipo de diseño para cada nuevo producto prometedor; este líder es responsable de la conducción del producto a lo largo de todo el proceso, desde la investigación básica hasta su introducción en el mercado y debe persuadir a otros empleados para que se sumen a su equipo. Este método fortalece la unidad y contribuye a que los empleados sientan que han invertido algo en un proyecto. Surge otra pregunta ¿por qué algunas empresas hoy ya no gozan del éxito disfru­ tado en otro tiempo? La respuesta es sencilla: se estancaron; las organizaciones sólo puede prolongar su éxito si cambian y se adaptan. Hylsa, Crolls Mexicana, SIDENA, TAESA, y muchas empresas más fracasaron. Alguna vez fueron rentables, estas empre­ sas fueron incapaces de mantener su éxito debido a que no se adaptaron al mercado con la rapidez suficiente. Una organización que aprende requiere de la participación de todo el personal en la identificación y resolución de problemas, lo que le permite experimentar, mejo­ rar e incrementar continuamente su capacidad para ofrecer a sus clientes nuevos bienes y servicios, según nos comenta P. Senge P." La organización que aprende alienta el desarrollo del razonamiento crítico, la comunicación y las habilidades interpersonales y técnicas de todos sus miembros. La capacidad de crear, prever y responder a los cambios demográficos y de demanda entre los clientes es su carac­ terística distintiva. La organización que aprende agrega valor a favor del cliente al responder rápidamente a nuevas necesidades mediante e] desarrollo de medios para satisfacerlas; y encuentra la manera de crear ventajas competitivas sustentables en el rubro de actividad. En la figura 5.2 se muestran las características básicas de la organización que aprende. Los empleados que trabajan en organizaciones como ésta hablan con veracidad; la información sobre el desempeño, calidad, satisfacción del cliente y competencia circula ampliamente. Las retribuciones se distribuyen equitativamente entre todos los 10 P. Senge, The Fifth Discipline, Doub1e day, Nueva York, 1990, p. 88. 5.2 Cambios e innovaciones INFORMACiÓN COMPARADA • Abierta • Oportuna • Precisa DISEÑO ORGANIZACIONAL • Equipos • Pocos jefes • Ausencia de fronteras organizacionales LIDERAZGO ,.......-----.r..._, • Riesgo compartido • Dar más facul­ tades a los empleados ORGANIZACiÓN QUE APRENDE • Orientación a los clientes • Crear nuevos mercados • Inversión en oportunidades emergentes • Sentido de comunidad • Atención a empleados • Confianza Caracteristicas de las organizaciones que aprenden." empleados; entre administradores y colaboradores se desarrolla un alto grado de con­ fianza y todo el personal participa activamente en la resolución de problemas rela­ cionados con los clientes. Estas habilidades no se adquieren en libros O por la acumu­ lación de experiencia, sino de la permanente experimentación con nuevas ideas y métodos para satisfacer a los Clientes.Se respeta a los empleados, se confía en ellos y se les ofrece oportunidades de desarrollo laboral. Las organizaciones que aprenden invierten en capacitación para ofrecer oportunidades a todos. Además de la intensificación de la responsabilidad de los empleados, también deben ocurrir otras conductas y ser objeto de reforzamiento positivo. Los elementos esenciales de la organización que aprende son el liderazgo, la cultura, la estrategia, el diseño organizacional y la información compartida. 1. Liderazgo. En una organización que aprende, administradores y colabo­ radores comparten el liderazgo, tienen la libertad de identificar y experimen­ tar nuevos métodos y enfoques para contribuir al cumplimiento de Jos obje­ tivos organizacionales. El gerente general de la empresa Herman Miller Co., considera que en las organizaciones que aprenden los líderes deben liberar a los empleados eliminando los obstáculos que les impiden trabajar a su máxi­ ma capacidad, así como apoyar a aquellos que experimentan nuevos métodos de satisfacer a los clientes. 2. Cultura. ¿Cómo es la cultura de una organización que aprende? Para conver­ tirse en una de éstas, una empresa debe eliminar las dimensiones entre depar11 Adaptado de Hellriegel y Slocum, Administración, Thomson, México, 1998, p. 755. tamentos a fin de gue todos los empleados trabajen en común. Los _problemas de un departamento no se transfieren sencillamentea otra parte para que se con­ viertan en problemas de otro; la eliminación de fronteras permite el libre flujo de personas, ideas e información. La creación de un sentimiento de comu­ nidad, comprensión y aprecio por los demás empleados es esencial. A la gente le gusta pertenecer a algo, de manera que la organización que aprende se con­ vierte en un ámbito propicio al cultivo y desarrollo de relaciones. La cultura de la organización también debe promover el aprendizaje a partir de los competidores, proveedores y otros grupos mediante la creación de alianzas estratégicas. Las alianzas exitosas se fundan en la confianza y el respeto mutuo, nos dicen Lei D. y 1. Slocum 1.,12 factores decisivos para Corning, empresa que se describe a sí misma como una red de organizaciones. Las alianzas de esta empresa con Vitro de México y Siemens de Alemania han sido todo un éxito gracias al hecho de que Corning consideró cuidadosamente las necesidades de cada uno de sus socios y cuenta con la capacidad de lide­ razgo para cultivar y nutrir esas relaciones a largo plazo. Una cultura que enfatiza la confianza y el respeto mutuo es la piedra angular del éxito. 3. Estrategia. La estrategia de una organización que aprende surge de la base a la cima, tanto como de la cima a la base. El contacto con clientes, proveedores y nuevas tecnologías permite al personal identificar sus necesidades, lo cual influye poderosamente en la estrategia de una empresa, nos comenta J. Slocurn." Se insta al personal a preguntar a los clientes qué desean y a inves­ tigar lo que podrían desear en el futuro. 4. Diseño organizacional. Algunos estudiosos de la administración predicen que las organizaciones comunes del futuro próximo tendrán la mitad de los nive­ les administrativos que tienen ahora. Cuando las empresas aplanan sus estruc­ turas para ser más competitivas, reducen también el número de niveles jerárquicos lo que también prolongará el tiempo transcurrido entre ascensos: los administradores del mañana pasarán más tiempo en cada puesto, tendrán que desplazarse lateralmente en la organización para adquirir nuevas habili­ dades y seguir despertando su interés personal. El crecimiento personal será esencial, ya que los administradores del futuro deberán ser generalistas con conocimientos en diversas áreas, en oposición a los especialistas, que sólo saben de finanzas, producción o comercialización. Los equipos son el elemento clave de las organizaciones que aprenden. Las personas trabajan en común en equipos interfuncionales para crear un proD. Lei y J. Slocum, "Global Strategy, competenee building and Strategic AUianees" , en California Management Review, otoño de 1992, p. 81. 13 J. Slocum, et al., "The New Strategy: Anything, anytime, Aniwhere", en Organizational Dynamics, otoño, 1994, p. 33. 12 5.2 Cambios e innovaciones organizacionales dueto, tratar a clientes, sugerir mejoras y realizar cambios, los jefes práctica­ mente desaparecen en estas organizaciones, pues los integrantes de equipos asumen la responsabilidad de la capacitación, la seguridad, la programación de compras, etcétera. 5. Información compartida. Para resolver los problemas de los clientes, los empleados necesitan saber qué ocurre, por lo que entre ellos intercambian libremente información sobre pérdidas y ganancias, participación de mercado y estrategia de los competidores. Los colaboradores prefieren un exceso de información compartida que la falta de ella y pueden elegir la que necesitan para desempeñar sus tareas. El correo electrónico, las videoconferencias y el internet les permiten comunicarse libremente entre sí en distintos lugares. En la empresa, Remanufacturados S.A. de C.v., los administradores ponen a dis­ posición de todo el personal las cifras de producción y finanzas, y se alienta a los empleados y a los colaboradores a que hagan preguntas difíciles sobre ellas. Éstos también tienen acceso a impresiones diarias con detallada infor­ mación de costos de toda la línea de productos. Los días en que los admi­ nistradores retienen y atesoraban la información se han ido para siempre en el tipo de organizaciones que aprenden, nos comenta J. Stack." Métodos de cambio organizacional Aquí se trata la búsqueda de métodos prácticos para lograr el cambio organizacional. Un cambio exitoso sólo puede resultar de la modificación de ciertos factores. Los cua­ tro métodos interrelacionados, que se muestran en la figura 5.3, se distinguen entre sí por los factores que pretenden cambiar. El método tecnológico. Es aquel que se dirige al cambio en flujos de trabajo, métodos de producción, recursos materiales y sistemas de información. El método de diseño de estructuras. Es aquel que subraya los cambios estruc­ turales internos: reacomodo de departamentos, cambios en cuanto a quién toma deci­ siones, reorganización, estudio de sistemas y procedimientos administrativos. El método de tareas. Éste se concentra en cambios de responsabilidad y tareas específicas de 10$ empleados. Este método podría incrementar o reducir la calidad de la experiencia de trabajo del personal y de su desempeño laboral. El método personal. Es aquel que persigue el objetivo de mejorar las habilidades individuales y la eficacia organizacional mediante programas de capacitación y desa­ rrollo. En el caso de los administradores, el método personal se dirigiría al mejo­ ramiento de las habilidades necesarias para el desempeño. En el caso del personal operativo la orientación es para capacitarlo en aspectos como servicio al cliente, filosofía de la calidad y equipos de trabajo. 14 J. Stack, "The great game of Business", en me, junio 1992, p. 56. Tecnólogico Personal Cambio organiza­ cional Diseño de estructuras De tareas ~i'if,,1 c¡ Métodos de cambio organizacional. 15 aL 5.3 El diseño organizacional Los administradores están sometidos a una presión constante acerca de cómo redi­ señar sus organizaciones para elevar la satisfacción del cliente. Entre las recomenda­ ciones que se les hacen están: la eliminación de niveles jerárquicos, el recorte de per­ sonal, el rediseño de procesos, la reestructuración, la determinación y adopción de las dimensiones más indicadas, según nos dice R. Keidel." Sea cual sea el método que se elija, la intención suele ser la de precisar qué es lo que concede a la organización una posición de liderazgo entre sus clientes, es decir, capitalizar las capacidades de la organización que la distinguen de sus competidores. Empresas, bienes y servicios que no contribuyen a este objetivo deben eliminarse o venderse. En el cuadro 5.2 se muestran algunas diferencias principales entre dos técnicas para el cambio de diseño de una organización (reestructuración y rediseño de proce­ sos). IS H. Leavit, "Applied Organizational Change in Industry", en March. Hanbook of . Organizations, Rand McNally, Chicago, 1965. 16 R. Keidel, Rethinking Organiza/ion Design, AME, L994, p. 29. CARACTERíSTICAS t... .,' • .... • ..; - Objetivos ..: REES+RUéTURACIÓN . ... • • J. . Estructura organizacional: nivel, tramo de control REDISEÑO DE'PRO~ESOS '. O REINGENIERIA. '. '.) ....' Procesos empresariales y sistemas de trabajo - Lógica Sobrevivencia, repostero­ namiento, reducción de costos y rápidos - Criterios de desempeño Eficiencia, satisfacción Eficiencia y clientes - Método Benchmarking y cálculo Procesos más simples de proporciones Elaboración de diagramas de flujo de los procesos de trabajo - Ventajas Costos reducidos Costos reducidos - Desventajas Tensión organizacional y personal Tiempo, costos y tensión personal Técnicas de cambio de diseño de una orgamzactón." Estructura y proceso de la organización De acuerdo con D. Hanna, para poder concebir a la función de organización como un proceso es preciso considerar los siguientes elementos fundamentales: 18 La estructura debe ser reflejo de objetivos y planes, dado que las actividades se derivan de ellos. Debe ser reflejo de Ja autoridad con que cuenta la dirección superior de una empresa. La autoridad en una organización es un derecho socialmente deter­ minado para ejercer la discrecionalidad; en consecuencia, está sujeta a cam­ bios. La estructura de una organización debe responder a las condiciones en las que se encuentra. Lo mismo que en eJ caso de un plan, también las premisas de una estructura organizacional pueden ser de orden económico, tecnológico, político, social, cultura1. Ésta debe diseñarse a favor del trabajo, para permitir las contribuciones de los miembros de un grupo y para hacer posible que las perAdaptado de Helliriegel y Slocum, op. cit., p. 770. Ig D. Hanna, Designing Organizations jor higli Performance, Masachussets, 1998, p. 69. 17 sonas cum.plan eficientemente los ob-jetivos trazados en un futuro en cambio permanente. En este sentido, una estructura organizacional efectiva depende de la situación prevaleciente. Toda organización está integrada por personas, en la agrupación de activi­ dades y las relaciones de autoridad de una estructura organizacional se deben tomar en cuenta las limitaciones y costumbres de los individuos. Esto no quie­ re decir que la estructura deba diseñarse en torno a los individuos, y no ob­ jetivos y consecuentes actividades. Aún así, es importante considerar el tipo de personas que la componen. Lógica de la organización. Existe una lógica fundamental para la organización y su proceso consta de los pasos siguientes: 1. Establecimiento de los objetivos organizacionales. 2. Formulación de planes y políticas de apoyo. 3. Identificación, análisis y clasificación de las actividades necesarias para cumplir esos objetivos. 4. Agrupación de esas actividades de acuerdo con los recursos humanos, mate­ riales y financieros disponibles y con la mejor manera de utilizarlos dadas las circunstancias. 5. Delegación, al responsable de cada grupo, de la autoridad necesaria para el desempeño de las actividades. 6. Enlace horizontal y vertical de los grupos entre sí, por medio de las relaciones de autoridad y flujos de información. Reestructu ración La reestructuración comúnmente significa la reconfiguración (la modificación de los niveles de autoridad, responsabilidad y control) de la organización, nos dice R. de UIT.19 Esto es, empresas o divisiones enteras podrían combinarse o escindirse. Por ejemplo, Sears Roebuck Co. se reestructuró en 1994; liquidó su participación en ramos de seguros, bienes raíces y finanzas para concentrarse en su capacidad comer­ cial básica. Otras empresas se han reestructurado para sobrevivir tomando drásticas medidas para reducir sus costos generales. La sola desaparición de burocracias e ine­ ficiencias no es suficiente para enfrentar a la competencia en los años por venir. La dirección superior casi siempre toma decisiones de reestructuración a causa de su impacto en la vida de los empleados y la rentabilidad de la organización. Lo que se debe reestructurar se evalúa por lo general mediante el cálculo de pro­ porciones. Las proporciones más comunes para la toma de decisiones de reestruc19 De VIT, "The Structural Consequences of Downsizing", en Organization Science, 199, p.30. wración son las existentes en el total de personal y ventas, personal administrativo y operativo y el tramo de control administrativo (número de personas bajo las órdenes de un administrador). Las organizaciones proceden generalmente a la realización de benchmarks con sus competidores para determinar el estado de sus proporciones en comparación con las de éstos. El rediseño de procesos o reingenieria La reingeniería es uno de los enfoques administrativos más recientes, también lla­ mado rediseño de procesos. Su propósito es lograr más con menos recursos. Mientras que la reestructuración se refiere a la eliminación de unidades orgánicas, la reinge­ niería tiene que ver con modificaciones en la manera de trabajar. La reingeniería es el rediseño de los procesos (logística, distribución y manufactura, por ejemplo) de una organización con el propósito de reducir costos, elevar la calidad, incrementar la rapi­ dez y favorecer la competitividad. Los procesos cruciales para la satisfacción del cliente son los más susceptibles de ser sometidos a la ingeniería. Así, el punto de par­ tida es evaluar los procesos imperantes desde el punto de vista del cliente. A continuación se presentan algunas definiciones de este concepto. M. Harnmer y J. Champy, la definen así: Es el replanteamiento fundamental y rediseño radical de los procesos de las empresas para conseguir mejoras sustanciales en medidas de desempeño contemporáneas tan decisivas como costos, calidad, servicio y rapidez. A. Dubin lo define como: El nuevo diseño radical del trabajo para lograr mejoras sustantivas del desempeño. T. García lo define aSÍ: Es lm proceso que se relaciona con cambios radicales en las organizaciones con el propósito de adaptarlos a las nuevas condiciones. Las palabras clave son fundamental, radical, sustancial y procesos. El concep­ to más importante es el proceso, el cual puede requerir en ocasiones de un rediseño considerable. El proceso de una empresa también puede concebirse como una serie de actividades por medio de las cuales los insumos son convertidos en productos termi­ nados (bienes o servicios). Aunque las tareas particulares son importantes, lo es más el interés en el objetivo general de producir eficaz y eficientemente los bienes y ser­ vicios que los clientes necesitan. Esto impone la exigencia de organizar las activi­ dades con base en un análisis sistemático de Jos procesos organizacionales para la obtención de los resultados generales. Para que la reingeniería o rediseño de procesos tenga éxito es necesario que los empleados examinen la extensión de las actividades por rediseñar y la profundidad de esos cambios. En términos de extensión, aunque la reingeniería de una sola acti­ vidad o función puede ser importante para una organización, es más probable que la inclusión de un mayor número de actividades haga llegar los beneficios del rediseño de procesos a toda la organización. Con frecuencia un proceso sometido a un redisa, ño se relaciona con otras actividades clave. Hay que recordar que muchas empresas están estructuradas por función y que las ideas de los empleados acerca del cambio se basan generalmente en el efecto en su departamento. Sin embargo, el rediseño de procesos requiere que los empleados piensen más allá de sus funciones, para decirlo con un exceso de simplificación, la reingeniería o rediseño de procesos reduce el grado de no intervención entre departamentos mediante el incremento del monto de recursos que se reúnen simultáneamente para satisfacer las necesidades de los clientes, tales como tiempos de entrega más rápidos, facturación más exacta, me­ nos defectos. La profundidad del esfuerzo del rediseño de procesos se mide por la cantidad de responsabilidades, papeles, retribuciones, incentivos y tecnologías de información por cambiar. Una reingeniería exitosa demanda cambios profundos, los antiguos sistemas operativos de soporte se volverán obsoletos. Comenzando efectivamente desde cero, la organización puede rediseñarse y surgirán nuevos sistemas operati­ vos de soporte. El rediseño de procesos con frecuencia es costoso, lento y aparentemente es más conveniente para organizaciones que enfrentan grandes cambios en la composición de la competencia. Exige al personal un cambio de conducta y de los administrado­ res, que aprendan a comunicarse abiertamente con aquellos. Los administradores deben dar a los colaboradores claras razones y explicaciones del nuevo diseño. La re­ troalimentaciónes esencial para demostrar al personal que se toman en cuenta sus preo­ cupaciones, ya que pueden ver amenazado su puesto. En última instancia, los proyec­ tos de rediseño de procesos sólo pueden tener éxito y producir resultados duraderos si los administradores y demás personal invierten su tiempo y esfuerzo en hacer posi­ ble el cambio, nos dicen A. Nahavandi y E. Aranda." Proceso de reingenieria La administración de toda actividad está integrada por un sistema estructural (estruc­ tura organizacional y estructura procedimental). La estructura organizacionaJ está relacionada con la estabilidad y seguridad. La estructura procedimental está rela­ cionada con el cambio y el riesgo. ¿Cómo podemos definir un proceso? Se puede decir que un proceso es una serie de actividades que transforman la realidad, agregándole valor. Existen tres tipos de rediseño de procesos que una empresa puede llevar a cabo, éstos son: A_Nabavandi y E. Aranda, Restructurin teamsfor the Rengineered Organization; AME, Nueva York, 1994, p. 58. 20 _ Mejorar costos. Lograr ser el mejor de su clase. _ Realizar una innovación radical. El enfoque básico del proceso de reingeniería se compone de cuatro elementos. En la figura 5.4 se muestra el proceso de reingeniería. I Preparación del cambio I Ejecución .. Planeación del cambio Rediseño C;::¡Iiff,1 El proceso de reingeniería. 1. Fase preparación del cambio. Es aquella durante la cual una organización genera una visión estratégica en busca del dominio y de la competitividad re­ novada en el mercado y determina cómo se pueden modificar sus procesos para alcanzar objetivos estratégicos. En la preparación para el cambio, se colocan las bases para la actividad futu­ ra. Esta fase enfoca el cambio en dos vertientes, que son: a) Desarrollar la comprensión y apoyo en la dirección superior, y aumentar la conciencia de ésta sobre la necesidad del cambio. Estas actividades guían el esfuerzo del rediseño de procesos y desarrollan un procedimiento de aprobación y revisión. b) Preparar el cambio cultural y el convencimiento de los empleados de la organización al informarles de su papel en el inminente proceso de cambio. 2. Fase de planeación del cambio. Consiste en operar bajo el supuesto de que las organizaciones necesitan planear su futuro a causa de las constantes varia­ ciones del mercado. Cualquier organización que suponga que las condiciones económicas, las expectativas y las necesidades del consumidor y la competen­ cia en el mercado serán iguales dentro de dos, tres o cinco años, es temeraria y poco realista. Así, esta fase proporciona a la dirección superior un proceso para prever el futuro y desarrollar las acciones necesarias que operen con efi­ cacia en él al trabajar con base en las competencias esenciales de la organi­ zación. La planeación del cambio proporciona asimismo el rumbo y los li­ neamientos para la siguiente fase de rediseño. Esta fase se divide en tres pasos principales que son: a) Desarrollar una declaración de misión, una visión del futuro y principios rectores con base en las competencias esenciales de la organización. b) Decidir la manera en que la organización se moverá hacia el futuro en los próximos 3, 5 o 7 años. e) Determinar la actividad que realizará cada departamento o división duran­ te el año siguiente, para apoyar el plan estratégico de la empresa. 3. Fase de rediseño. Es aquella etapa del proceso en que se analiza, diseña, se planea y organizan los cambios necesarios en la estructura procedimental con el propósito de lograr un mejor funcionamiento de la empresa. El rediseño de procesos es un método que las organizaciones utilizan para reinventarse a fin de enfrentar nuevos desafíos. En esencia el rediseño de procesos significa que se adopta un enfoque de rein­ ventar, es decir, de hacer a un lado las nociones de cómo se realiza el trabajo ahora y se busca la manera de diseñarlo para un desempeño óptimo. La idea es eliminar el espacio abierto y las holguras de tiempo en los flujos de trabajo. Los exitos del rediseño de procesos están impulsados por el cliente. Por ejem­ plo, observar los procesos de trabajo de afuera hacia adentro, significa que el recorte de costos en una empresa se enfoca en la eliminación del trabajo inter­ no y no agrega valor para el cliente (el personal que atiende asuntos del per­ sonal, entregas de un grupo a otro, etcétera). El autor Vogl A. J.21 nos comenta al respecto que cuando el rediseño de pro­ cesos obliga a las empresas a examinar el trabajo y el flujo de trabajo en tér­ minos de valor para el cliente, es más probable que la empresa organice los procesos alrededor de objetos clave y de competencias centrales. La reinge­ niería también trae cambios fundamentales en la estructura, cultura y sistemas de información de una organización. 4. Fase de ejecución. Es aquella etapa en la que se pone en marcha el rediseño de los procesos. Como ya se indicó, el rediseño de procesos busca la manera J. A. Vogl, "Plugging in Change", en Across the Board, Los Angeles, octubre, 1995, pp. 24-31. 21 más eficiente de desempeñar una tarea grande. Se le otorga prioridad a des­ cubrir los pasos que se desperdician, por ejemplo, las personas que envían do­ cumentos entre sí para generar información, u obtener alguna aprobación. Como resultado del rediseño de procesos, el trabajo se organiza de manera horizontal, más que vertical. Quienes están a cargo del proceso funcionan como líderes de equipo que llevan a éste a terminar un proceso central, como ejemplo: desarrollar un nuevo producto o entregar un pedido complicado. El rediseño de procesos es renovación radical, pero es necesario determinar en qué aspectos. Las cinco áreas de operaciones en la que puede ocurrir un punto de innovación radical son: mercado, diseño y apoyo de productos, cadena de valor, finanzas y sistemas de información. Filosofías orientadas a los procesos de mejora Existen tres filosofías con orientación hacia los procesos de mejora en las organiza­ ciones que pertenecen a la misma familia, éstas son: 1. Justo a tiempo (just in time). 2. Administración de calidad total (total quality management). 3. Rediseño de procesos o reingeniería (business process rengineeringy. Justo a tiempo Uno de los motivos de la alta productividad industrial de Japón es la reducción de cos­ tos que ha logrado mediante el método de inventario justo a tiempo. De acuerdo con este sistema, el proveedor entrega componentes y partes a la línea de producción jus­ to a tiempo para que se les ensamble. Los inventarios son las existencias de materias primas, bienes medio terminados y bienes terminados que tienen una organización para satisfacer las necesidades de sus operaciones. Así, los inventarios representan una inversión considerable y una posible fuente de desperdicio que se debe controlar con gran atención. Si los admi­ nistradores tienen inventarios demasiado altos, estarán perdiendo dinero por el alma­ cenaje y perderán dinero si los inventarios sufren daño o robo. Por otra parte, los ge­ rentes que se quedan sin inventarios quizá tengan que detener la producción mientras reciben los suministros necesarios, desperdiciando tiempo y mano de obra. Para reducir estos costos al mínimo y para llevar inventarios en cantidad óptima, se han desarrollado numerosos modelos matemáticos computarizados de inventarios, para ayudar a los administradores de producción a decidir cuándo ordenar inventarios y en qué cantidad, existe un método de inventarios justo a tiempo. ¿Qué implica justo a tiempo? • • • • • • Reorganización total de operaciones. Reducir al mínimo las actividades. Eliminar todo lo que no agregue valor. Reducción de tiempo total de fabricación. Las normas se enfocan en funciones individuales. Normalmente se aplica en las áreas de fabricación. Administración de calidad Uno de los cambios más importantes en años recientes es la gran atención que se está prestando al concepto elela calidad, llamado también la administración de la calidad total. El término calidad representa un concepto muy complejo que se ha convertido internacionalmente en uno de los más atractivos para la teoría de la administración, Actualmente, en el mundo de las empresas, se ha iniciado la revolución de la calidad. Toda empresa quiere tener bienes o servicios de calidad, y con ello queremos decir productos que son superiores a la media, que tienen el nivel de desempeño necesario y son asequibles. Administrar por calidad es lograr que todas y cada una de las personas que for­ man la empresa conozcan y entiendan claramente su trabajo, para hacerlo bien desde el principio, en un clima de cordialidad y satisfacción en donde cada día tenga un reto al iniciar y un logro al terminar. En toda organización existe una manera de percibir la calidad; algunas veces se considera importante y en algunas no. Esto depende de los comportamientos y acti­ tudes en la dirección superior. La característica fundamental de un modelo de administración por calidad es pre­ cisamente que va dirigido a todo el persona] de la empresa, desde la gerencia ge­ neral hasta el último nivel de la organización, desde la toma de un pedido hasta la entrega del producto (bien o servicio). Es decir, a todo lo ancho y largode la empre­ sa. ¿Qué supone la administración por calidad? • Crear un ambiente de trabajo. • Desarrollar el principio de hacer bien las cosas a la primera vez. • La calidad integrada en cada actividad. • Prevenir en lugar de inspeccionar. • Reducir el costo de la calidad: el trabajo repetido. • Inculcar una actitud mental de mejora continua. • Cambiar la cultura organizacional. En el cuadro 5.3 se muestra una perspectiva global de la administración por ca­ lidad. 5.3 El diseño organizacional . .' ' •• " ;, , • o" . 'l.:.. ,·.CARACTERíSTICAS/CONTRÜnjcIONES _; r _.'. ::. .' _ ::I ~ ~:',~•• . ..... I • Bienes y servidos satisfactores y confiables (Deming) • Bienes o servicios adecuados para su uso (Juran) • Cumplimiento de requerimientos de calidad (Crosby) • Conceptos generales: mejora continua, atención a los detalles, trabajo en equipo, educación en calidad • .'.. I ~ • ~. • LIMITACIONES • ~ .". '.~. • .., ... - .~o!?:' ESQUEMA'·:(,~' ' •• : ,. Aún no existe un acuerdo acerca de lo que es la administración de la calidad • .. - ~'1 j /t. .. . ._~ j • Intereses • Necesidades del cliente • Biene sy equipo de servicios de calidad de trabajo • Atención a la calidad y el costo Perspectiva global de la administración por calidad. 22 Rediseño de procesos o reingenieria Se refiere a un rediseño radical de los procesos de trabajo de una empresa para mejo­ rar la productividad y el desempeño financiero. Es un método en el que las supo­ siciones tradicionales se ponen en duda y las actividades de trabajo sufren cambios radicales y son rediseñadas. La esencia del rediseño de procesos o reingeniería pre­ gunta: ¿ Cómo diseñaríamos la estructura y procesos de esta organización si partiéramos de cero? Muchas organizaciones han puesto en práctica el rediseño de procesos y han des­ cubierto que produce beneficios reales. No obstante, ya que el rediseño de procesos requiere una transformación radical de la manera en que siempre se ha realizado el trabajo, los gerentes desempeñan un papel muy importante en la planeación, organización y dirección de cualquier es­ fuerzo de rediseño de procesos. Puesto que el personal con frecuencia se resiste a un cambio de cualquier tipo por pequeño que sea, resulta muy importante que los admi­ nistradores se comprometan con el proceso y de manera efectiva persuadan a los colaboradores de los beneficios que puede significar para ellos y para la organización. ¿Qué comprende el rediseño de procesos? • Mejora radical en lugar de mejora continua. • Se orienta hacia los procesos básicos de una organización. 12 Adaptado de: H. Koontz y Weihrich, Administración, McGraw-Hill, México, 1998, p. 345. • • • • Incrementa el esfuerzo de justo a tiempo y administración de calidad total. Se orienta a medir resultados por factores externos: participación de mercado. Cuestiona los principios, propósitos y supuestos de las empresas. Amplía el efecto de justo a tiempo y administración por calidad para contro­ lar toda la cadena de abasto (proveedores-mercado). • Producir un bien o servicio que el mercado perciba como el mejor. En el cuadro 5.4 se muestra el enfoque del rediseño de procesos. CARACTERíSTICAS CONTRIBUCIONES • Replanteamiento fundamental • Análisis de procesos • Rediseño radical • Resultados drásticos 23 LIMITACIONES • Desdén por el ambiente externo • Posiblemente se ignoran las necesidades de los clientes • Desdén por las necesidades humanas • Se ignoran los subsistemas: directivo, admi­ nistrativo y operacional Adaptado de: H. Koontz y Weihrich, op. cit. p. 346. ESQUEMA ~--~ 1. El trabajo se puede anal izar desde tres perspectivas diferentes. ¿Cuáles son? 2. Explique de qué trata la perspectiva organizacionaJ. 3. Explique de qué trata la perspectiva de los equipos de trabajo. 4. ¿Por qué algunas empresas hoy ya no gozan del éxito disfrutado en otro tiempo? 5. ¿Enumere cuáles son las características de las organizaciones que aprenden? 6. ¿Cómo es la cultura de una organización que aprende? 7. Explique de qué trata el diseño organizacional. 8. Existen diversos métodos prácticos para lograr el cambio organizacional. Enumere cuáles son. 9. ¿De qué trata el método de diseño de estructuras? 10. Para poder concebir a la función de organización como un proceso ¿qué ele­ mentos es necesario considerar? 11. Existe una lógica fundamental para la organización y cuenta con un proceso. Indique de qué pasos consta ese proceso. 12. Defina el concepto de rediseño de procesos. 13. El enfoque básico del proceso de reingeniería se compone de cuatro elemen­ tos. Indique cuáles son. 14. Existen tres filosofías con orientación a los procesos de mejora en las organi­ zaciones. Indique cuáles son. 15. ¿De qué trata la administración de calidad total?
