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Teoría del ajedrez aplicado a los negocios por Gerardo Saporosi

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TEORÍA DEL AJEDREZ APLICADO
A LOS NEGOCIOS por Gerardo Saporosi
Nosotros comparamos la irrupción violenta de
la ciencia del caos y la complejidad en nuestras
vidas, con la aparición de la lengua hablada en la
humanidad. Creemos que esta nueva corriente
científica va a cambiar las cosas como la cambiaron los primeros monos que empezaron a hablar.
Todo tiene que ver con “el punto de partida”, un
concepto tan típico de la teoría del caos. Cuando
transcurre un período de tiempo, por más pequeño que este sea, las condiciones del punto
de partida cambiaron, y ya nada volverá a ser lo
mismo. La “entropía de Kolmogorov”, dice que:
“en un sistema caótico, con el paso del tiempo,
dos puntos de partida indistinguibles dan lugar
a trayectorias distinguibles, lo cual supone una
pérdida o revelación de información”. (1) Este es
un concepto fascinante. Implica que podemos
resolver un problema en forma totalmente distinta en los próximos, digamos, quince minutos.
Tal como ocurre cuando jugamos al ajedrez. Y
tal como ocurre cuando tomamos decisiones en
nuestro negocio. La dependencia sensible de las
condiciones iniciales es la gran idea rectora del
caos. La más pequeña variación, digamos en el
decimal número 35 de cualquier número, provocará, dada la suficiente cantidad de repeticiones,
un resultado totalmente diferente. Por lo tanto,
el resultado de nuestro negocio hoy es altamente dependiente de una decisión que tomamos,
digamos, hace 23 meses. En aquel momento se
plantearon por lo menos, dos caminos diferentes.
Ahora estamos aquí porque en ese momento, tomamos el camino que tomamos. Si hubiéramos
tenido en ese momento un tablero que nos hubiera permitido evaluar gran cantidad de jugadas posibles y sus correspondientes jugadas adversarias,
se hubiera simplificado mucho la decisión. Esto es
lo que pretendemos: generar una plataforma de
análisis que nos obligue a pensar en gran cantidad
de alternativas y sus correspondientes represalias.
Es sumar a la intuición del hombre de negocios, el
arte del juego de la guerra y sus reglas estrictas, y
junto con ellas, la gimnasia del planteo de “árboles de decisión”. Cualquier jugador de ajedrez sabe
que un partido se pierde (o se gana) en una jugada: a partir de esa jugada, todas las que siguen
conforman una determinada disposición que nos
lleva a perder o ganar el partido. Esto, que parece
un razonamiento circular, es en realidad la aplicación ajedrecística de la entropía de Kolmogorov.
Existe una marcada tendencia actual entre los académicos del management, a pensar el problema
empresario en términos de las así llamadas “opciones reales”. En realidad toda empresa es una
opción, en el sentido que las finanzas le dan a esta
palabra. Una opción de compra, un “call”, es
el derecho, pero no la obligación de comprar
un determinado bien, en un plazo determinado y a un precio determinado. Como vemos, esto implica pensar hoy en un precio
que tiene una alta dependencia del tiempo
que transcurra antes de tomar la próxima
decisión. A nosotros nos interesa la “opción”
que se plantea en cada jugada de ajedrez en
el tablero y su evaluación antes de hacer la
próxima. (2) 4 El choque de culturas que acabamos de mencionar, también se da en otro
aspecto del análisis empresario moderno.
Hasta hace muy poco, el único objetivo de las
empresas eran los clientes. Esta rígida cultura
“clientocéntrica” está mutando hacia una cultura algo más flexible, si se quiere, intangible,
que tiene en cuenta a otros muchos “atractores” que tienen que ver con el desarrollo
y la supervivencia de la empresa, y no solo
a los clientes. Hay muchos elementos que
la empresa debe sintonizar para funcionar y
crecer. Si solo se fija en los clientes, puede
desatender a otros elementos que le pueden
hacer perder el partido, si son bien atendidos
por un competidor. Los americanos llaman
“stakeholders” a todos los que de una u otra
manera tienen intereses en la compañía. Son
algo así como accionistas internos y externos
cuyo comportamiento actual y futuro influye definitivamente en la performance de la empresa. Por
lo tanto, tomar una decisión basada solamente en
los clientes, es como jugar al ajedrez teniendo en
cuenta solo un sector del tablero. Si nuestro adversario está mirando todo el tablero y se da cuenta de nuestro error, se las va a ingeniar para atacarnos por otro flanco, aunque más no sea para
distraernos.
La primera habilidad del estratega es saber elegir
contra quién va a competir. En la guerra empresaria se pelea contra otra empresa. No se pelea
contra un sector, o contra un canal o contra un
banco. Estos pueden ser atractores que dan forma
al escenario, pero la empresa compite contra otra
empresa. Ni siquiera compite contra varias empresas del mismo sector, sino contra una sola. Cuando
la batalla empresaria no está planteada de esta
manera, el analista externo se da cuenta inmediatamente. Si un competidor pretende ganar la
contienda tirando tiros para todos lados, lanzando
productos en decenas de categorías y ocupando
todos los canales existentes, evidentemente está
gastando mal sus energías. Esta es la primera de
las razones que nos permite generar una analogía
con el juego del ajedrez, porque en el ajedrez hay
solamente blancas y negras. Pero hay otra razón
que también nos parece muy importante: en el
ajedrez, los dos adversarios cuentan con dos armas muy importantes, a saber, la astucia propia,
y los errores que seguramente va a cometer el
rival. En gran cantidad de partidos jugados entre
grandes maestros, nos llama siempre la atención
que alguno de los dos comete errores increíbles,
entregando piezas valiosísimas y perdiendo finalmente el partido. Es fascinante pensar en que
esos errores pueden ser inducidos por el otro
rival. En muchos partidos, por ejemplo, uno no se
explica por qué tal jugador no quiere mover dos
peones que ubicó en el centro del tablero y los
defiende más que a su rey. Y la explicación resulta clara al final cuando termina ganando el partido. El ajedrez es un juego increíblemente creativo, aunque parezca que sus reglas son rígidas y
que “todos los partidos son iguales”. Sin la creatividad humana, este juego habría desaparecido
hace muchos siglos. Al igual que lo que ocurre en
el ajedrez, el estratega empresario depende de
su astucia y de los errores que va a cometer su rival, los que a su vez puede encargarse de inducir,
ubicando ciertas piezas en ciertos lugares, aparentemente sin sentido. Manejar una empresa
también es un juego increíblemente creativo.
METODOLOGIA PARA EL DIAGNOSTICO, LA DEFENSA Y EL ATAQUE.
Los siguientes 15 pasos conforman nuestra metodología para hacer estrategia empresaria con
el tablero, las piezas y las reglas del ajedrez.
1.- En el ajedrez juegan dos jugadores, por lo
tanto, ES ABSOLUTAMENTE IMPRESCINDIBLE
seleccionar a UNO de los muchos competidores
que tiene nuestra empresa para que sea nuestro contrincante. (4)
2.- Si nuestra empresa es líder en facturación en
el entorno elegido, entonces nosotros somos
LAS NEGRAS (las negras se defienden). Si no,
nosotros somos LAS BLANCAS (las blancas tienen la iniciativa).
3.- El ALFIL representa genéricamente a LA DISTRIBUCIÓN. Cuando avanza implica que la empresa ingresa en nuevos canales. Cuando retrocede significa que la empresa se retira de algún
canal. La magnitud del avance/retroceso está
dada por la cantidad de casilleros recorridos.
4.- La TORRE representa genéricamente a la
ESTRUCTURA DE CAPITAL de la empresa, esto
es, la relación que existe entre el patrimonio y la
deuda. Cuando avanza implica toma de deuda o
aumento de capital. Cuando retrocede implica cancelación de deuda o pago de dividendos. Cuando se
mueve hacia los costados, implica una gestión de
herramientas, es decir, la empresa está en la búsqueda de alguna solución financiera. La magnitud
del avance/retroceso/traslación está dada por la
cantidad de casilleros recorridos.
5.- El CABALLO representa genéricamente a EL
PRODUCTO. Cuando avanza implica un desarrollo
y/o lanzamiento de nuevos productos. Cuando retrocede implica discontinuación o decisión de no
priorizar un producto o línea de productos. Cuando
el movimiento en L tiene su brazo más largo hacia uno de los costados, indica que su decisión de
avanzar o retroceder tiene menor magnitud que
cuando lo tiene hacia arriba o hacia abajo.
6.- La REINA representa genéricamente a EL MANAGEMENT de la compañía, es decir, a la visión
estratégica de sus gerentes, a su capacidad de generar e interpretar escenarios, a su capacidad de
reacción frente a los ataques, a su experiencia para
generar alianzas y nuevos negocios, en síntesis, al
estilo gerencial que la identifica. La compañía es
lo que quieren que sea sus gerentes, por lo tanto
la gerencia es la pieza más importante que tiene
una compañía, de la misma forma en que la reina
es la pieza más importante del tablero de ajedrez.
Cuando LA REINA avanza implica que la empresa
recibe una GANANCIA ESTRATEGICA. Cuando LA
REINA retrocede la empresa se ve inmersa en una
PERDIDA ESTRATEGICA. Cuando la reina se mueve
hacia los costados, está gestionando herramientas
para provocar más adelante una ganancia/pérdida
estratégica. La magnitud del avance/ retroceso/
traslación está dado por la cantidad de casilleros
recorridos. En la figura 3,2 se describe una tabla de
elementos que en la práctica empresaria se identifican con una ganancia/pérdida estratégica. La lista
no es exhaustiva y cada analista agregará permanentemente nuevos conceptos.
7.- El PEÓN representa genéricamente, a los hombres y mujeres de contacto que tiene una compañía. Puede ser, por ejemplo la fuerza de ventas, o
los promotores de ventas y, por extensión, todas
las personas que tienen contacto físico frecuente
con los clientes, por ejemplo telemarketers, ingenieros de proyectos, y con los proveedores, por
ejemplo compradores, repositores, etc. Pero no solamente se refiere a los clientes. El peón es la línea
de fuego de la compañía y por lo tanto, es quién
está en contacto con la mayoría de los “stakeholders”. De acuerdo a este criterio también El PEÓN
representa a las jefaturas intermedias de una compañía, ya que ellas son las responsables de motivar
al “cliente interno”, es decir, a los empleados. El
PEÓN solamente puede avanzar. Cuando lo hace,
implica que la empresa ha obtenido un nuevo
cliente (o mejoró las condiciones con el mismo),
o un nuevo proveedor, o implementó un plan de
motivación para sus empleados, etc. Cuando EL
PEÓN avanza en diagonal para capturar una pieza
enemiga, se entiende que, sea la que sea, su estrategia es más poderosa que la de la pieza que
está capturando.
8.- El REY representa genéricamente a La MARCA,
es decir, el nombre, background y experiencia
que hace que la compañía tenga un lugar en el
mercado, que es precisamente lo que los competidores no quieren. Jaque Mate implica la desaparición de la compañía, sea un retiro, quiebra
o absorción. El REY siempre se defiende. Cuando
participa en algún ataque lo hace de lejos, casi
sin quererlo y sin ensuciarse las manos. Cuando
El REY avanza indica que la marca se está defendiendo orgullosamente. Cuando El REY retrocede
implica que la marca se ve obligada a replegarse. Cuando El REY se mueve hacia los costados,
implica que la marca se está defendiendo como
puede.
9.- Cuando se aplica el ajedrez a un caso empresario, se sobreentiende que el partido no está
terminado, si no, una de las dos compañías no
existiría. En realidad, luego de estudiar el caso,
debemos ser lo suficientemente capaces de plantear en un tablero de ajedrez la situación actual,
de forma que nos permita ayudarnos a pensar los
movimientos futuros. (este es el único valor de
nuestra analogía: ayudar a pensar) Para plantear
en el tablero la situación actual tenemos que hacer dos cosas: A.- dimensionar el ejército propio y
el ejército enemigo. (MAGNITUD DEL EJERCITO).
B.- disponer las piezas propias y las enemigas en
el lugar que creemos que tienen que tener en el
tablero para describir lo más acertadamente la
situación actual (TEATRO DE OPERACIONES)
10- MAGNITUD DEL EJERCITO. Para ver esto analizamos pieza por pieza y dispoción en el tablero.
Es decir la función que están realizando.
11.- Para trabajar en el TEATRO DE OPERACIONES
hay que tener en cuenta las siguientes tres cuestiones:
A.- el estilo de cada jugador
B.- el tipo de ataque que utiliza comúnmente un
competidor.
C.- el resultado del partido hasta el momento.
12.- El ESTILO DE JUEGO, tanto en el ajedrez como
en los negocios puede simplificarse en dos categorías: agresivo y defensivo. El agresivo suele
pensar menos y actuar más, y el defensivo suele
ser más reflexivo y tiende a atrincherarse en su
territorio, esperando los errores del rival. Nunca
debe perderse de vista que en el ajedrez, el que
gana un partido supo mezclar artística y científicamente su astucia con el aprovechamiento óptimo
de los errores de su rival. Hay grandes maestros del
ajedrez en ambos estilos. Desde el punto de vista
de nuestra analogía, el estilo de juego de un competidor nos sirve como información primaria para
resolver la ubicación de las piezas en el tablero.
Sin embargo, quedarse un tiempo en el territorio
propio no necesariamente implica un estilo defensivo, sino que también puede obedecer a un análisis de factibilidad de las acciones que van a tomarse. De todas maneras, en términos generales,
el jugador agresivo va a llenar de piezas propias el
territorio enemigo. De esta manera, considerando
el estilo de ambos jugadores, el analista puede saber primariamente, en qué parte del tablero habrá
piezas de uno y de otro. En los siguientes pasos,
ganamos en precisión de análisis
. 13.- El TIPO DE ATAQUE que utiliza un competidor
tendrá una implicancia decisiva en la posición de
las piezas en el tablero. Recurriendo a la matriz de
YIP podemos plantear una correlación con los ataques competitivos:
La lógica aplicada es casi visual: los alfiles y los caballos se mueven lateralmente, y las torres son
rocas que avanzan y destruyen todo a su paso. La
guerra relámpago necesita además de la inteligencia del management. (la REINA) Ahora sabemos
cuáles piezas están atacando si conocemos la es-
trategia corriente de cada competidor. Pero
nos falta un paso más para saber cual es el resultado actual de esos movimientos anteriores.
14.- El RESULTADO del partido hasta el momento lo vamos a tipificar en cuatro posibles
situaciones, que pueden darse todas a la vez, o
parcialmente, en el momento del juego que estamos analizando. Para verlo, necesitamos introducir una nueva división en el tablero, quedando de esta manera determinados cuatro
cuadrantes, Las situaciones que se producen
sobre el cuadrante del REY, los reconocemos
como DISTURBIOS DE MARCA. Las situaciones que se producen sobre el cuadrante de
la REINA, las reconocemos como DISTURBIOS
DE MANAGEMENT. Mostramos una tabla de
elementos que en la práctica empresaria se
identifican con disturbios de management y
de marca, cada analista irá permanentemente
incorporando nuevos conceptos.
DIVERTIRSE HACIENDO ESTRATEGIA.
Somos conscientes de que para sugerir las acciones estratégicas que desarrollamos en los
casos anteriores, no es necesario sentarse frente al tablero de ajedrez. Pero la verdad es que
es mucho más divertido. (Dicho sea de paso,
más de una vez nos encontramos a alguien di-
ciendo “¿cómo no se me ocurrió?”) Por otra parte, el ajedrez nos obliga a un método sistemático
de pensamiento. El estratega de negocios suele
utilizar métodos sistemáticos para pensar sus
acciones, pero hemos encontrado que en la gran
mayoría de los casos utiliza en mayor medida su
intuición. La intuición es valiosísima para los negocios y la gran mayoría de los negocios del siglo
XX se hicieron gracias a la intuición de hombres
y mujeres muy intuitivos. Simplemente creemos
que en el siglo XXI, la intuición va a necesitar
de mecanismos de apoyo como el del ajedrez.
Y nuevamente nos respaldamos en la teoría del
caos: cada jugada o cada disposición de las piezas en el tablero son el punto de partida de un
enorme árbol de decisiones, que probablemente
siga un orden fractal, que va a estar alimentado por el algoritmo interno de cada analista, de
cada hombre o mujer de negocios. Cada caso
podría resolverse de miles de maneras. En estas
circunstancias, sería de gran provecho para el
estratega, conocer el orden fractal interno del
management de su competidor, el cual podría
conocerse estudiando cientos de jugadas que el
mismo haya realizado en el pasado. Una característica que encontramos muy interesante de
nuestra analogía, es que en el ajedrez solamente
se puede hacer una jugada por vez. Esto obliga
a pensar mucho, en cuál es la más conveniente
de esas jugadas, sin perder de vista que cuando
la hagamos, pondremos en funcionamiento un
nuevo punto de partida, una nueva situación en
el tablero y, por lo tanto, un nuevo árbol de decisiones. Aún cuando en la práctica se ataquen
varios frentes a la vez, conviene que el estratega
sepa que solamente una de las jugadas es la jugada rectora. Muy probablemente, muchas o tal
vez ninguna de las cosas que hemos propuesto
hacer en los casos anteriores utilizando nuestra
analogía, sean posibles de ser llevadas a la práctica. En esto es de fundamental importancia la
cuestión de la información disponible. Cuanta
más información tenga el analista mejor diagnóstico podrá hacer sobre el tablero y mejores
recomendaciones podrá hacer en cuanto a jugadas posibles. Por último, nos parece importante
plantear que en todos los casos que analizamos,
está subyacente una práctica común en el ajedrez, que es un pacto de caballeros: el respeto
por el rival. El cuidado que cada competidor tiene por su adversario, es una muestra de que es
digno de estar luchando por una posición en el
mercado.
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