Subido por Leandro De Angelis

INDICADORES 2

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PRESUPUESTOS
Para el control de las empresas se trabaja con sus órganos directivos. Así, la Asamblea
de Accionistas controla al Directorio, y éste a los gerentes.
Cuando la propiedad de la empresa está dividida en múltiples propietarios, funciona de
esta manera, y los directores toman especial cuidado en que la empresa brinde la renta
que justifique a los titulares de las acciones mantener las mismas en su poder. Caso
contrario, quedan expuestos a que se busque otra conducción.
Es también importante contar con una auditoría externa confiable, que verifique que
toda la documentación respaldatoria de la actividad está en regla.
En las sociedades de familia, en particular las Pymes, la realidad es diferente.
Los niveles jerárquicos varían entre 2 y 3 en la gran mayoría de los casos. El presidente
de la empresa es propietario y cumple funciones ejecutivas. Si hay más de un
propietario éstos también cumplen funciones ejecutivas. Además, generalmente otros
miembros de la familia también desempeñan funciones en la empresa. Esto impide el
control de las empresas mencionadas al inicio, por lo que una importantísima
herramienta de control son los presupuestos. No solamente obligan a explicitar la
planeación, sino que, más importante aún, obligan a que EXISTA una planeación a
mediano plazo.
En general todas las organizaciones definen, con mayor o menor técnica, y mejor o peor
nivel de explicitación, sus objetivos y presupuestos. Sin embargo existe una relación
directa entre el uso de la mejor técnica y los mejores niveles de control de ejecución
presupuestaria, y, por ende, del cumplimiento de metas y objetivos. La consecuencia
directa de ello son los niveles de retroalimentación y ajuste de los desvíos.
Midiendo adecuadamente, se
controla la
ejecución presupuestaria
contra el
presupuesto, y así poder determinar los desvíos y sus causas, para ir mejorando en las
estimaciones futuras y poder contar con documentación que permita realizar análisis
interanuales.
El presupuesto no solo debe contar con la planilla numérica, sino también con el análisis
del entorno, clientes, competencia y análisis interno.
Cuando un profesional concurre como consultor a una organización, existen diversos
elementos que deben relevarse, siendo los principales:
 Constitución de la Alta Dirección.
 Conformación de los mandos medios. Niveles de profesionalización.
 Existencia de cronogramas, perfiles de cargo y manuales de función y su grado
de actualización.
 Clima organizacional, tanto en la Alta Dirección como en mandos medios y
operarios y administrativos.
 Situación económico-financiera.
 Evolución del mercado y el negocio en los últimos años.
 Niveles de mantenimiento y obsolescencia de maquinarias, equipos y software.
 Circuitos administrativos y documentación de respaldo.
Hecha esta breve introducción, comencemos entonces con el abordaje del presupuesto.
Lo primero que hay que tener en cuenta es que no es aconsejable tratar de realizar
modificaciones profundas en corto tiempo, salvo que sea imprescindible. SIEMPRE es
más aconsejable comenzar con cambios graduales pero sostenidos. Por tanto, en
relación al presupuesto, se debe ver qué nivel de desarrollo tiene, para comenzar desde
allí progresivamente con las mejoras.
Dado que el punto de partida es absolutamente variable, desarrollaremos el objetivo
final. que es común en definitiva para todas las organizaciones.
La estructura del presupuesto es la siguiente:
1. Consideraciones generales
a. Análisis y explicitación del macroentorno.
b. Análisis y explicitación del microentorno.
c. Análisis y explicitación de la situación interna.
d. Análisis y explicitación del desempeño esperado y definición de objetivos
operativos.
2. Consideraciones particulares
a. Estimación cuantitativa de las ventas.
b. Estimación cuantitativa de las compras.
c. Estimación cuantitativa de otros insumos (mano de obra, servicios)
d. Estimación cuantitativa del mantenimiento y las inversiones.
e. Estimación cuantitativa de las mejoras (incluyendo capacitaciones).
f. Estimación cuantitativa de otros aspectos.
g. Asignación
de
valor monetario
(precio) a
las
tres estimaciones
cuantitativas.
h. Determinación del sistema de presupuestación y elaboración del
presupuesto monetario.
i. Elaboración del presupuesto consolidado
3. Seguimiento y control
a. Asignación de responsables
b. Determinación de frecuencias
c. Determinación de metodología de análisis
d. Determinación de metodología de seguimiento y control de los cambios y
de las correcciones
INDICADORES
Comenzamos con cuatro axiomas básicos:
1.
2.
3.
4.
Los indicadores son necesarios para poder mejorar.
Medir cuesta.
Lo que no se mide no se puede controlar.
Lo que no se controla no se puede gestionar.
¿Qué es un indicador?
Un indicador es una expresión cuantitativa del comportamiento o desempeño de una
variable, que al ser comparado con algún nivel de referencia permitirá verificar
desviaciones.
El conjunto de indicadores establecidos para un mismo proceso permiten determinar si
el mismo se encuentra o no bajo control, y, por tanto, si el producto final será el
esperado.
Tipos de indicadores
Hay dos tipos de indicadores: Básicos y elaborados, también llamados absolutos y
relativos
Los básicos (absolutos) son el resultado directo de alguna medición, Por ej.
Cantidad de unidades vendidas en el mes, importe en pesos facturado en el bimestre,
cantidad de personas ausentes, cantidad de reclamos recibidos, etc.
Los elaborados (relativos) son el resultado de un proceso de datos. Por ej. % de
variación de venta de unidades del mes actual en relación al mes anterior, % de
variación de la venta en pesos entre el bimestre pasado y el anterior, % de personas
ausentes en relación al total de personal, variación de los reclamos de clientes entre el
bimestre pasado y el anterior.
La ventaja de los indicadores radica en que en una tabla podemos incluir a los
que representan los aspectos críticos del proceso, y con una rápida mirada logramos
formarnos una idea clara de la situación y evolución del mismo. Además, podemos
graficarlos para una mayor y mejor comprensión.
Se pueden elaborar cuadros con indicadores para las distintas áreas y/o
procesos de la organización.
Mientras menor jerarquía tenga el área dentro de la pirámide organizacional
mayor cantidad de indicadores de operación contendrá. Mientras mayor jerarquía tenga
el área, mayor será la presencia de indicadores de logro. En lo más alto de la pirámide,
se incorporan los indicadores relacionados con la estrategia organizacional. El cuadro
de mayor jerarquía es el Cuadro de Mando Integral.
Así tendremos en una organización diferentes cuadros de mando.
Una vez definidos los objetivos y elaborado el presupuesto, si la organización tiene fines
de lucro habrá definido el volumen de ventas del período.
Si la estructura fuese: Gerente Comercial
Supervisores
Vendedores
Cada Vendedor, determinada su cuota de venta, distribuirá entre su cartera de clientes
la misma, y establecerá su distribución en el tiempo, para alcanzar el objetivo al final del
período. En la práctica, distribuirá semanalmente las ventas y controlará diariamente la
evolución de las mismas.
Cada Supervisor hará lo mismo que los vendedores a su cargo, solo que en lugar de
clientes colocará la cuota de cada vendedor y controlará la evolución de las mismas.
Además verificará el cumplimiento de las hojas de ruta de los vendedores y la eficiencia
de la relación ventas/tiempo.
Además, relevará información sobre los movimientos de la competencia e informará al
gerente comercial.
El Gerente Comercial verificará el desempeño de los supervisores y el cumplimiento de
sus cuotas de venta.
Para cada uno de estos niveles se puede elaborar un cuadro de mando que permita
rápidamente tener una idea clara y precisa del desempeño, permitiendo contar con más
tiempo disponible para actividades complementarias y de apoyo.
A cada indicador debe confeccionársele una ficha.
El objeto de la misma es explicitar debidamente todos los aspectos vinculados al
indicador, para asegurar que el mismo sea elaborado siempre teniendo en cuenta los
mismos criterios, fuente de datos, procesamiento y periodicidad.
Todo indicador debe contar con una identificación clara y precisa, a fin de evitar usos
equívocos o inintencionados del mismo, por lo que es recomendable asignarle un
número y un nombre; ambos campos pueden tener una notación alfanumérica.
Como guía, en la página siguiente se acompaña UN ejemplo de Ficha de Indicador.
Nombre y N° del Indicador
Responsable ejecución
Responsable seguimiento
Objetivo
Descripción
Fórmula
Frecuencia
Valor esperado
Unidad
Objetivo
Calidad
Justificación del
Indicador y/o
del Objetivo
Año 1
Fuente de datos
Año 2
Año 3
Año 4
Año 5
Responsable de datos
Observación
TABLERO DE COMANDO
AREA
FACTOR DE
ESTRATÉGICA GESTIÓN
COMERCIAL
PRODUCCIÓN
N°
NOMBRE DEL
INDICADOR
FÓRMULA DEL
INDICADOR
INDICE DE $
$ COB.EN TERMINO
COBRADOS EN
/ $ COBRADOS X 100
TÉRMINOS
SATISFACCIÓN
CLIENTE
DEL CLIENTE
INSATISFECHO /
TOTAL CLIENTES X
100
PAGOS
1
ATENCIÓN
AL CLIENTE
2
VENTAS
3
ENTRADA EN
$ VENDIDOS
EN
MOSTRADOR
% DE
PRODUCTOS
FABRICADOS
SIN
DEFECTOS
4
CANTIDAD DE
PRODUCTOS
REALIZADOS
SIN DEFECTOS
DESPACHOS
DE
MERCADERÍA
5
ENVIOS EN
TIEMPO Y
FORMA
$ VENDIDOS SOBRE
EL MOSTRADOR / $
TOTALES
VENDIDOS X 100
VALOR
ESPERADO
FREC
70%
MENSUAL
30%
BIMESTRAL
65%
MENSUAL
79%
MENSUAL
70%
MENSUAL
CANT. DE PROD
REALIZADOS
MENSUALMENTE /
CANT. SIN
DEFECTOS X 100
ENVÍOS
CONFORMES/TOTAL
ENVIOS X 100
En la página siguiente se da un ejemplo de una idea de como se puede
presentar un cuadro de mando.
Para una más rápida interpretación suele utilizarse como técnica la utilización
de colores en las celdas.
Dado que TODOS LOS DESVÍOS deben ser analizados, se colorean los
objetivos alcanzados de un color, habitualmente el verde.
Un error común es analizar SOLAMENTE los desvíos por DEFECTO, razón por
la que se le asigna generalmente el color rojo, sin destacarse los desvíos por
EXCESO.
Dado que al valor esperado se le puede asignar una tolerancia, lo que es
recomendable, y que la misma depende de la variable relacionada al indicador,
se puede considerar el valor esperado más menos la tolerancia, como por
ejemplo: 80% +/- 5% Es decir que el valor esperado ES UN RANGO que va
desde 76% a 84%
Como no todos los desvío revisten la misma importancia, también puede
asignarse un segundo nivel de desvíos, que indicaría otro ratio. Siguiendo con
el mismo dato, el primer nivel de desvío puede ser (80% +/- 5%) */- 10%, lo que
da un rango de 68,4 a 76 % por defecto y de 84 a 92,4% por exceso, con lo
que definimos el segundo nivel de desvío a menos del 68,4% o más de 92,4%
Si asignamos colores a las celdas, podemos asignar el rojo para los valores por
debajo del 68,4%, naranja al ratio de 68,4 a 76%, verde al ratio de 76 a 84 %,
celeste al ratio de 84 a 92,4% y azul el valor superior al 92,4%.
De esta forma, al ver el cuadro, uno mira inmediatamente los colores rojos y
azules, asignándole prioridad al análisis de la información para determinar las
acciones a tomar, siguiendo por los naranjas y celestes.
Aunque tengamos 100 datos, rápidamente visualizamos los que destacan.
TABLERO DE COMANDO
E
F
M
A
M
J
J
A
S
O
N
D
META
MENSUAL/BIMESTRAL
OBJETIVO
ESTRATÉGICO
COBRO 90%
70% 60% 75% 65% 70% 70% 45% 85% 78% 50% 75% 60%
80%
A TERMINO
5%
6%
7 % DE
INSATISFACCIÓN
BIMESTRAL
56% 70% 58% 61% 52% 69% 72% 85% 80% 78% 65% 77%
75%
85% VENTAS
MENSUALES EN
MOSTRADOR
65% 55% 81% 70% 88% 85% 70% 78% 79% 80% 85% 98%
95%
99% DE
PRODUCTOS SIN
DEFECTOS
55% 59% 51% 60% 75% 73% 82% 74% 55% 67% 65% 70%
80%
95% ENVIOS DE
PEDIDOS
MENSUALES
CONFORMES
39%
10%
32%
10%
8%
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