Editoriales educativas, inviertan la pirámide. Ángel González Como

Editoriales educativas, inviertan la pirámide.
Ángel González
Como gran aficionado a la música, viví muy de cerca la digitalización de este sector durante el
arranque del nuevo siglo. Entonces, me costaba y mucho entender como empresas
multinacionales con un enorme poder adquisitivo (que eran entonces las discográficas) daban
pasos digitales que resultaban muy difíciles de entender. Unos pasos materializados en
extrañas políticas de comercialización y difusión de sus productos, que en general tenían como
objetivo “poner vallas al campo”: desde la caza de brujas a la piratería a los a menudo
habituales acuerdos entre empresas discográficas con empresas de provisión de servicios de
internet. Desde la distancia, destaca la entonces fusión entre la operadora AOL y la
discográfica Warner Music, uno de los objetivos de este acuerdo fue (atiendan) que todo
usuario que escuchara músicos del catálogo Warner Music a través de una conexión de internet
facilitada por AOL, se le cobraría un importe por cada canción.
Mientras tanto, el mundo
tecnológico en absoluto se detuvo sino todo lo contrario: el boom del formato MP3 propiciado
por Napster (año 1999), la aparición de herramientas de intercambio P2P como Kazaa (año
2001) o la creación de plataformas de vídeos como Youtube (año 2003). Las consecuencias de
toda esta extraña gestión son conocidas por todos y se resumen en la caída de un mercado
sólido como era el de la música, así como la consecuente reducción y/o desaparición de un gran
número de sellos musicales.
Muchos que siguieron esto de cerca dirán que era algo previsible y razón no les faltará,
cualquiera desde el sofá de su casa podía imaginarse el catastrófico final del mercado
discográfico. Pero, si era tan previsible para el usuario de a pie, ¿por qué las empresas
discográficas no hacían nada si, más o menos, todos conocíamos posibles soluciones? Yo era el
primero que no entendía como productos como los reproductores de música iPod o webs
social-sonoras como MySpace, eran lanzados por empresas sin tanto poder económico como
las discográficas (como entonces era Apple) ¿Por qué los acuerdos no se hacían con este tipo de
empresas en lugar que con las proveedoras de internet?
Aproximadamente una década después, la digitalización ahora impacta con el mercado
editorial educativo y parece que muchos puntos de la negra historia de la digitalización musical
se están repitiendo para este sector. Gracias a mi experiencia laboral en el sector editorial, estoy
conociendo respuestas a muchos interrogantes que en su momento tuve con la música.
¿Por
qué vuelven a repetirse errores? la razón más representativa es que esta digitalización es una
consecuencia, no un camino buscado. El negocio editorial educativo ya estaba totalmente
formado y estructurado cuando, ahora de repente, un enorme cambio lo golpea. Este hecho
está contradiciendo el trabajo editorial educativo actual: se trata de construir un producto de
naturaleza radicalmente distinta, pero partiendo y alterando lo mínimo flujos de trabajo ya
instaurados (como comités editoriales, etapas de desarrollo, comercialización,…). A su vez
durante décadas, el negocio editorial educativo apenas ha necesitado de colaboración entre las
diferentes empresas que lo componen, este hecho limita bastante que se puedan crear
soluciones globales donde el usuario final disponga de contenido de las diferentes editoriales
educativas por un camino estándar. Actualmente, las editoriales ofrecen cada una su
plataforma individual con sus propios libros, ¿imaginan a un alumno entrando con un user y
password diferente según la asignatura?, ¿imaginan un iPod sólo con canciones de una
determinada discográfica? Por contra, en el mundo internet “el contenido” es concebido como
un ente estandarizado, sin necesidad de filtrar su acceso en función de su proveedor o
licenciante final.
A día de hoy, las empresas editoriales educativas ya están notando una importante crisis fruto
de una digitalización que no han sabido del todo afrontar y donde, al igual que ocurrió con el
mercado musical, el que está ganando el dinero es el que vende el aparato tecnológico (en la
música vender iPods y derivados fue lo rentable, en Educación va para el fabricante de tabletas)
Todo esto unido a una estructura organizativa del mercado editorial educativo donde la
decisión se toma desde muy arriba, para ir bajando hacia el resto de niveles de la compañía a
modo de manual de instrucciones a seguir. Todas las decisiones que pueda tomar un alto
directivo de cualquier empresa y sector del mundo, irán en base a la experiencia laboral que
haya vivido hasta ese preciso día. Pero si las reglas del sector están cambiando radicalmente
fruto de la digitalización, ¿hasta que punto será útil esa experiencia?, ¿qué probabilidades
tendremos de acertar?
Llegados a este punto a una empresa editorial educativa se le abren 2 opciones:
- Vallar el campo: volcar esfuerzos en perseguir la piratería por el camino legislativo.
- Escuchar activamente: tratar de entender los modelos que a día de hoy son aceptados por los
usuarios en internet y crear caminos para integrarlos en su estructura empresarial.
Para llevar a cabo la segunda opción, las empresas editoriales educativas además tienen la gran
suerte de disponer de una gran flota comercial repartida por las zonas y lugares donde la
empresa dispone de sólido negocio. Estos comerciales visitan diariamente centros educativos,
conocen a profesores que están enfrentándose al reto de digitalizar la educación, observan de
primera mano las necesidades que éstos tienen para enfrentarse a su día a día… las empresas
editoriales no están aprovechando esta información, sino que obligan a sus comerciales a
seguir una especie de decálogo supremo. ¿Quién va a saber más de lo que van a necesitar sus
clientes que quien convive con ellos todos los días?
Invirtiendo la pirámide para tomar decisiones, a las editoriales se les abre una camino mucho
más cercano al éxito. En el mercado musical, Steve Jobs ya afirmó en su momento que el éxito
del iPod y la iTunes Store de Apple no fue ni mucho menos gracias a invertir capital y recursos,
sino fruto de escuchar activamente al usuario, construyendo las productos acorde a su
necesidad y ganas de salir adelante en la sociedad de la información. De hecho, siempre que a
Steve Jobs se le calificó de “genio” estando él presente, no fueron pocas las veces que negó este
calificativo justificando que su secreto era únicamente “escuchar a quien tiene la respuesta”.
Ejemplo claro y representativo de una filosofía empresarial.
Empresas editoriales educativas, no vuelvan a cometer los errores que ya tuvo la música a la
hora de emprender la necesaria digitalización que le marcan los tiempos. Dejen el ego de lado y
no esperen sentados a que la bombilla definitiva se ilumine, escuchen y aglutinen todas las
ideas que ya se están captando dentro de su empresa gracias a la flota comercial, trabajen las
mismas hacia modelos coherentes y útiles para sus clientes. Nunca olviden que no es más
inteligente el que más sabe, sino que el menos desconoce. Sepan qué preguntar y utilicen
bien las respuestas.