Curso de Administração de Empresas DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Maria Geralda Santos Belo Horizonte 2012 2 Maria Geralda Santos Diagnóstico Organizacional Relatório final de Estágio Supervisionado apresentado ao curso de Administração da Faculdade Novos Horizontes como requisito parcial para aprovação na disciplina de ESU do 7º semestre. Orientadora: Prof.ª Maria Helena Michel Belo Horizonte 2012 3 RESUMO Em um mercado cada vez mais competitivo, moderno e exigente as empresas necessitam de serviços de consultoria e análise organizacional. Os serviços de consultoria possibilitam as organizações melhor aproveitamento do tempo para conquistar os objetivos traçados pelas empresas, pois, apresentam estratégias para aumentar suas vendas de serviços e produtos, além mapear seus processos podendo possibilitar o crescimento sólido e ampliação dos negócios das organizações. O Estágio supervisionado em questão teve como objetivo principal a realização de um diagnóstico organizacional da empresa Foco Propaganda e Publicidade Ltda. Para atender aos objetivos deste trabalho, foram realizados três diagnósticos: 1) da visão geral da organização em nível estratégico, 2) da administração do setor comercial em nível gerencial, 3) da análise do processo de vendas em nível operacional. Para atender aos objetivos apoiou-se em uma metodologia nos seguintes moldes: foi realizada, uma pesquisa qualitativa de caráter descritiva, objetivando observar e interpretar um diagnóstico organizacional, por meio de entrevista e relatos. Um dos métodos de análise utilizados na pesquisa foi o Estudo de Caso que, permitiu um levantamento qualitativo aprofundado sobre a unidade investigada. Para coleta de dados e com o propósito de comparar um diagnóstico organizacional com as teorias estudadas, foi realizada uma visita de campo às instalações da empresa Foco Propaganda e Publicidade Ltda (Fictício), micro empresa, onde foram realizadas entrevistas semiestruturadas. O critério utilizado para avaliar foi basicamente uma comparação dos resultados obtidos. Observou-se que a empresa nunca passou por auditoria, mas a cada ano são realizadas reuniões com os funcionários identificando problemas e dificuldades e nas decisões são elaborados planos de ações para atingir os objetivos traçados pela empresa, mas todas as decisões são centralizadas na diretoria. Esta é uma boa estratégia, mas pode ser melhorada se for descentralizada, delegando poder de decisão ao nível gerencial. Quanto ao diagnóstico da análise do processo de vendas em nível operacional, percebeu-se que a empresa necessita criar mecanismos para trabalhar mais a prospecção de clientes, além de realizar com mais frequência esta tarefa. Ao final foram apontadas recomendações e sugestões para melhorias e investigações futuras. Palavras-chave: Diagnóstico organizacional, Consultoria, Análise organizacional, Estratégias. 4 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ........................................................................................ 5 2 REFERENCIAL TEÓRICO ..................................................................... 7 2.1 Consultoria ..................................................................................................................... 7 2.1.2 A importância da consultoria para o setor comercial .............................................. 8 2.2 Análise organizacional .................................................................................................. 9 2.2.1 Etapas do diagnóstico organizacional .................................................................... 10 2.3 Processos..................................................................................................................... 11 2.4 Processo de vendas .................................................................................................... 12 2.4.1 Prospecção - A força vital das vendas .................................................................... 12 2.4.2 Métodos de prospecção ........................................................................................... 13 2.5 Estratégias de vendas e o planejamento de vendas ................................................. 14 2.5.1 Etapas do processo de vendas ................................................................................ 15 3 METODOLOGIA ...................................................................................17 3.1 Tipos de pesquisa ........................................................................................................ 17 3.2 Métodos ........................................................................................................................ 18 3.3 Técnicas de coleta de dados....................................................................................... 19 4 DIAGNÓSTICO 1 – VISÃO GERAL DA ORGANIZAÇÃO - Nível Estratégico..............................................................................................20 5 DIAGNÓSTICO 2 - VISÃO DA ADMINISTRAÇÃO DO SETOR COMERCIAL – Nível Gerencial .............................................................23 6 DIAGNÓSTICO 3 - ANÁLISE DE UM PROCESSO - Nível Operacional ............................................................................................26 7 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................30 REFERÊNCIAS .......................................................................................34 ANEXO C - Modelo de QDT ..................................................................36 APÊNDICE A – Modelo da Entrevista Aplicada no Diagnóstico Gerencial .................................................................................................39 5 1 INTRODUÇÃO A globalização vem provocando aumento nos quesitos qualidade, produtividade e inovação constante de produtos e serviços, com isso as organizações tentam acompanhar o ritmo dos países de primeiro mundo. O Brasil vive um momento importante da sua história, o crescimento econômico, o que nos proporcionou ocupar uma posição de destaque na econômica mundial. O governo está investindo em reformas, o país vem ganhando estabilidade, planejamento e respeito. O evento da copa do mundo é uma ferramenta interessante para promover uma transformação social, já que permitirá ao país ter uma infraestrutura mais moderna, pois, vem apresentando um crescimento acelerado em desenvolvimento social e econômico, mas, enfrenta o surgimento de um número crescente de problemas administrativos técnicos e organizacionais. As empresas aumentam sua competitividade procurando adequar aos novos sistemas de comunicação divulgando seus serviços e produtos a fim de se manter no mercado, onde a inovação tecnológica, avanços e crescimentos dão continuidade aos processos de crescimento dos cargos de administradores. O mercado exige profissionais qualificados capazes de traçar estratégias, planejamentos e implementar ações para tomada de decisões ágeis e seguras que minimizem os problemas e maximizem os lucros, promovendo a eficiência e eficácia para as organizações. Diante deste cenário, surge a necessidade de realização de consultorias, para análise organizacional, pois visa o desenvolvimento para processos dinâmicos com o objetivo de efetuar diagnósticos de causas e soluções para os desafios administrativos sejam eles em níveis estratégico, gerencial e operacional. Em um mercado cada vez mais competitivo, moderno e exigente as empresas necessitam de serviços de consultoria e análise organizacional. Os serviços de consultoria possibilitam as organizações melhor aproveitamento do tempo para 6 conquistar os objetivos traçados pelas empresas, pois, apresentam estratégias para aumentar suas vendas de serviços e produtos, além mapear seus processos podendo possibilitar o crescimento sólido e ampliação dos negócios das organizações. Isto posto, o Estágio supervisionado em questão procura responder ao seguinte questionamento: Um diagnóstico organizacional pode ajudar a organização? Quais as estratégicas do setor comercial para alavancar as vendas? O objetivo principal deste trabalho é fazer um diagnóstico organizacional da empresa Foco Propaganda e Publicidade Ltda. Tem-se como objetivos específicos: realizar diagnóstico da visão geral da organização em nível estratégico, realizar diagnóstico da administração do setor comercial em nível gerencial, realizar diagnóstico da análise do processo de vendas em nível operacional. A estrutura deste trabalho encontra-se assim constituída: esta Introdução que levanta os questionamentos a serem estudados, proporciona vivência prática em um processo de consultoria organizacional, na segunda etapa especifica-se o Referencial Teórico, em que se discutem as vertentes do estudo, na terceira etapa desenvolve-se a Metodologia os caminhos utilizados para realização do trabalho, na quarta etapa está sendo realizada a Análise de Dados, e na quinta etapa é apresentada as Considerações Finais é o momento de verificar o ganho de conhecimento, responder ao problema e sugerir novos estudos. Por fim apresentase o conjunto de referências utilizadas que dão sustentação à pesquisa. 7 2 REFERENCIAL TEÓRICO Neste capitulo, serão discutidos os temas relacionados à consultoria empresarial, análise organizacional, processos, estratégias e planejamento de vendas e o processo de vendas fundamentadas pelos autores Crocco e Guttmann, Oliveira e Futrell. 2.1 Consultoria Segundo Crocco e Guttmann (2005), quando se emprega o termo consultoria tem-se a idéia que sua utilização seja algo recente. No entanto, ela existe desde os tempos antigos. Os rabinos aconselhavam os fiéis a interpretarem as escrituras e também resolverem disputas, agregando mais conhecimentos às pessoas. Para Oliveira citado por Crocco e Guttmann (2005), consultoria é um processo interativo, externo à organização, de um profissional capaz de desenvolver comportamentos, atitudes e mudanças, com o objetivo de fornecer aos executivos conjuntos de opções de mudanças que proporcionem tomadas de decisão adequadas às necessidades da organização. Oliveira (2004) discorre que consultoria empresarial pode auxiliar os profissionais e executivos das organizações nas tomadas de decisões, não tendo controle direto das situações, pois, é um processo interativo de um profissional externo à empresa que assume responsabilidade de realizar um diagnóstico empresarial. Crocco e Guttman (2005), consideram a consultoria como uma prestação de serviço realizado por uma pessoa ou um grupo de pessoas independentes e qualificadas que investigam problemas relacionados à política da empresa, procedimentos e métodos, de forma a recomendarem ação adequada para auxiliar nas soluções de problemas. 8 Oliveira (2006) destaca as vantagens da consultoria para as empresas consolidarem suas vantagens competitivas: a) reais: conhecimento do mercado e dos clientes; b) sustentadas: interligadas com outros sistemas administrativos de elevada qualidade; c) duradouras: perdurarem pelo tempo que for necessário. Crocco e Guttmann (2005) apontam três motivos que podem levar uma organização a contratar uma consultoria empresarial: 1) necessidade de maior conhecimento: a empresa nem sabe o que precisa, não tem conhecimento do que precisa ou a empresa tem o conhecimento do que precisa, mas não tem competência e nem tem como administrar a gestão do conhecimento. 2) falta de tempo: com esse tipo de análise, a empresa decidir em que ganhar tempo. O autor cita um exemplo prático de economia de tempo, que é a contratação de consultores para definir fusões de aquisições entre empresas, além de melhorar o funcionamento interno no ganho de tempo sobre a concorrência, melhorando seus prazos e funções de contração de pessoal. 3) política empresarial: utilizar o consultor como observador externo imparcial, apresentando uma segunda opinião, sobre assuntos importantes ou sobre conflitos, apresentar soluções ou evitá-los, conseguir ferramentas para gerenciar momento de crise. 2.1.2 A importância da consultoria para o setor comercial Crocco e Guttmann (2005), relatam que após a Segunda Guerra Mundial, a percepção sobre a turbulência do ambiente aumentou drasticamente, fazendo com que as empresas buscassem prioridades preocupando-se em resolver anseios e conseguissem resolver problemas. O principal foco foi à área operacional de gestão da empresa. A grande preocupação era a eficiência empresarial e a resposta foi a criação de documentos que descrevessem claramente os procedimentos adotados e a formulação de orçamentos para direcionar os recursos de maneira mais adequada as prioridades. 9 Gráfico 1. Crescimento da complexidade do ambiente de negócios a partir da 2ª guerra mundial. Fonte: Crocco e Guttmann (2005,p.5) Nesse ambiente complexo, a necessidade de conhecimento é cada vez mais notória de maneira ágil e segura, o que faz a função do consultor cada vez mais adequada e necessária, pois os profissionais que não têm condições e nem tempo para conhecer e se manter atualizados sobre todas a informações necessárias para conduzir suas atividades, gerando recursos para operações eficientes para enfrentar a concorrência e um bom desempenho num cenários de mudanças cada vez mais intensas, tendem a ficarem desatualizados e com tendência a perderem as oportunidades de trabalho e a saírem do mercado de trabalho. 2.2 Análise organizacional Michel (2004) defende a ideia que a “Análise é o processo dinâmico e permanente de trabalho que tem como objetivo realizar diagnósticos situacionais das causas e estudar soluções integradas para problemas administrativos”. Análise pode levar as organizações a conhecer fatores e comportamentos com o objetivo de identificar as causas de problemas e apontar soluções para problemas administrativos. Que poderá fazer parte das estratégias de mudanças e melhorias dos processos da organização. 10 Segundo Seiffert e Costa (2007), para compreender o método de estruturação organizacional é necessário entender os processos, que devem ser entendidos como recursos que a empresa possui para atingir seus objetivos. Fischer, Fachin e caldas (2004) consideram a decisão organizacional como a parte abrangente dos estudos e teorias das organizações, que poderá contribuir para solução de problemas resultando evolução e crescimento apresentando grande diversidade de perspectivas e métodos para os processos organizacionais. Além disso, a tomada de decisão poderá ser explorada como uma gestão estratégica. 2.2.1 Etapas do diagnóstico organizacional Para Oliveira (2006), é preciso seguir quatro passos básicos para realização de um diagnóstico. 1) Identificar uma hipótese de problema ou vários possíveis problemas que afetam a organização. 2) Reunir informações sobre o possível problema. 3) Analisar a informação, valorizar diferentes informações para se fazer a melhor identificação e definição do problema. 4) Confrontar informações e conhecimentos extraídos do diagnóstico e comparar com as experiências anteriores de situações ou casos similares. Ao fazer um diagnóstico organizacional, o resultado poderá confirmar a hipótese do problema ou refugá-lo, entretanto, devem ser sugeridas mediadas de ações corretivas pra tomada de decisões sobre os resultados obtidos. Novas hipóteses de problemas devem ser sugeridas e o modelo proposto deverá ser repetido, quanto maior o número de áreas da organização que são submetidas a esse processo, maiores são as chances de se alcançar um diagnóstico mais aprofundado e completo. Michel (2004) considera que, para o sucesso da análise organizacional, os responsáveis, assessores ou consultores devem ter consciência da importância de: buscar uma visão sistêmica, uma perspectiva global da empresa, sistemas, recursos, pessoas. Integrar necessidades das pessoas e da organização, priorizar as necessidades das organizações não se esquecendo das necessidades e 11 interesses das pessoas. Interagir a empresa com seu ambiente, integrar soluções e propostas à sua realidade social, cultural, política. Buscar apoio da equipe do planejamento estratégico da empresa. Sem esse apoio nenhum processo de análise terá sucesso, buscar envolver uma equipe de trabalho, que envolva pessoas da linha da empresa, formando equipes para criar um processo de revisão da análise periodicamente, e buscando a participação e discussão para buscas soluções. 2.3 Processos Cury (2006) define processos como “uma série de tarefas ou etapas que recebem insumos (materiais, informações) e geram produtos, com valor agregado, usados para fins específicos por seu receptor”. Já Para Davenport citado por Araújo (2007, p.26): processos são etapas ordenadas de atividades específicas de trabalho no tempo e no espaço, possui começo, fim, insumos e resultados identificados. Essas atividades segundo os autores acima citados referem-se às tarefas executadas por máquinas ou pessoas com a finalidade de transformar insumos num produto que deverá sofrer transformação. Araujo (2006) considera processos como uma série de passos relacionados entre si que visam resultados, sendo o primeiro elemento a ser considerado rumo a um esforço é de importante se perguntar como as organizações os executam. Rummler e Brache citados por Cury (2006) identificam três tipos de processos: Processos de Clientes: responsáveis pela confecção de um produto ou serviço para um cliente externo da organização. Processos administrativos: responsáveis pela fabricação de produtos que são invisíveis para os clientes externos é um processo essencial ao gerenciamento efetivo dos negócios. Processos de gerenciamento: responsáveis pelas decisões que os gerentes devem tomar para apoiar os processos de negócios. Para Cury (2006), é possível que todo trabalho seja considerado um processo único, envolvendo a soma das atividades da organização. Para melhor análise, os 12 processos se decompõem em macroprocessos em processos e subprocessos. Depois de delineados os processos e escolhidos aqueles precisam de melhorias, realiza-se um redesenho do processo em que a equipe deverá: compreender o que é processo, mapear os fluxos de trabalho do processo e melhorar os fluxos de trabalho nos processos. Segundo o autor acima para se entender o processo considera-se indispensável um levantamento de tudo o que acontece nas atividades e tarefas. Esse levantamento deve ser realizado pela equipe responsável junto as usuários diretamente ligados à realização dos trabalhos e no próprio local em que o mesmo é realizado. No próximo item será discutida a consultoria e a sua importância para o setor comercial, estratégia voltada para compradores e fornecedores, processos de vendas, prospecção a força total das vendas, métodos de prospecção e etapas de vendas, que foram os tópicos escolhidos para estudo. 2.4 Processo de vendas Segundo Futrell (2003), vendas é a comunicação pessoal de informações com objetivo de persuadir o cliente potencial a comprar algo, um bem, um serviço, uma ideia ou outra coisa que atenda suas necessidades. Vendas é considerada um dos muitos componentes do Marketing. Para o autor acima as vendas implicam em uma situação na qual uma pessoa ajuda a outra, onde o profissional de vendas trabalha no sentido de identificar as necessidades do cliente e fornecer informações, sugerir produtos que atenda suas necessidades e prestar atendimento pós-vendas, com a finalidade de garantir a satisfação do cliente. 2.4.1 Prospecção - A força vital das vendas Para Futrell (2003, p.175): “Nada acontece até que alguém venda alguma coisa”. Porém, mesmo a venda exige uma etapa anterior – nada acontece até que alguém 13 tenha feito algum trabalho de prospecção. Na empresa o setor comercial deve trabalhar vendas como prioridade, pois, é a sustentação para geração de recursos de qualquer empreendimento. Para o autor acima citado, a prospecção é a força vital das vendas porque existem duas razões que levam um profissional de vendas a procurar constantemente novos clientes: aumentar suas vendas, e substituir clientes que são perdidos ao longo do tempo. Futrell (2003) define prospecção como um processo para se obter conhecimento básico de clientes potenciais, no qual são elaboradas listas de clientes, pelas empresas. Esse levantamento é feito pelo profissional de vendas na área administrativa; esse é um elemento importante para aumentar a produtividade das vendas. Para ser bem sucedida a prospecção requer uma estratégia, habilidade que poderá ser aperfeiçoada constantemente pelo profissional de vendas. Um profissional de vendas de sucesso avalia constantemente seus métodos de prospecção segundo Futrell (2005). 2.4.2 Métodos de prospecção Segundo Futrell (2003), o método de prospecção pode variar muito, e alguns métodos mais conhecidos poderão ser mostrados no quadro 1. O mais recente avanço na prospecção é a prospecção eletrônica, o uso da Internet para encontrar potenciais compradores. É uma forma rápida e fácil de encontrar informações sobre clientes e fornecedores por meio da tecnologia. 14 Prospecção eletrônica Prospecção a frio Uso da internet para encontrar potenciais compradores. Baseia-se na lei das médias, em cada 10 pessoas 1 comprará. Cadeia sem fim Indicação de clientes Clientes órfãos Contatar clientes que foram abandonados por vendedores que mudaram de emprego e os clientes ficam órgãos. Clubes de Leads de vendas Grupo de profissionais de vendas de áreas relacionadas que se encontram para trocar indicações e dicas de prospecção. Listas de clientes potenciais Elaborar uma lista de clientes potenciais ideais. Publicações Enviar artigos sobre a área trabalhada, revistas comerciais e jornais. Feiras e exposições Eventos de interesses especiais, necessita de um preparo. Centro de influência Encontrar e cultivar relacionamentos numa comunidade ou território, com pessoas que estejam dispostas a cooperar com o vendedor. Mala Direta Eficaz quando há um número grande de clientes potenciais, custos relativamente barato. Telefone e Telemarketing Indicado para grande número de clientes. Observação O profissional poderá encontrar clientes potenciais por meio da atenção constante ao que está acontecendo na área de vendas Trabalho em rede Método para profissionais que acreditam que a prospecção nunca termina, Estão sempre à procura de clientes. QUADRO 1: Doze métodos mais utilizados para alavancar vendas Fonte: Futrell (2003, p.177). 2.5 Estratégias de vendas e o planejamento de vendas Segundo Las Casas (2006), o planejamento de vendas poderá decidir, com antecipação, o que deve ser feito na primeira etapa do processo vendas. Para Spiro (2000), o planejamento de vendas é o primeiro estágio do processo de gerenciamento de vendas. O Planejamento de vendas, deve ser elaborado pela implementação dos planos por meio das operações de vendas, e termina com uma avaliação do desempenho das vendas. Para realizar um plano de vendas deve-se fazer dez perguntas: 1) o que se deve vender? 2) A quem? 3) A que preço? 4) Por que métodos? 5) A que custos? 6) A metodologia de vendas está adequada para alcançar os objetivos determinados? 7) A equipe de vendas está motivada a alcançar os mesmos objetivos? 8) Os recursos 15 disponíveis são adequados? 9) As estratégias e as táticas de marketing são bem orientadas para a consecução do plano de metas? 10) Há recursos financeiros suficientes? Para o autor citado acima, além de elaborar um planejamento é importante: a) adequar os preços aos respectivos segmentos de mercado, b) avaliar a influência da marca e os esforços globais de marketing e da campanha de propaganda à promoção das vendas, c) os estoques e os níveis de produção devem ser compatíveis com o plano de vendas. Kotler (2001) relata que a vantagem competitiva de um planejamento de vendas surge de uma estratégia impulsionada pelo cliente, pela satisfação de forma melhor, mais rápida e mais barata que os concorrentes. Os compradores sabem o que querem e o objetivo dessa estratégia é dar-lhes o que desejam. 2.5.1 Etapas do processo de vendas Para Futrell (2003), o processo de vendas trata-se de uma série de ações sequenciais executadas pelo profissional de vendas que levam o cliente a realizar uma compra. Muitos fatores podem influenciar a forma que esse profissional faz essa apresentação. Apresenta-se aqui na figura 3 uma série sequencial lógica de ações que, se seguidas, podem aumentar muito as probabilidades de fechar a venda. 16 Figura 1 – Dez etapas importantes do processo de vendas Fonte: Futrell (2003, p.175) Segundo Marion citado por Futrell (2003), não existe segredo para as vendas, e sim muito trabalho. Um fator relevante é a honestidade total em todos os momentos e com todas as partes. Marion citado por Futrell (2003) sugere que o vendedor nunca contate os clientes com tom de voz que não seja de tranquilidade. Algumas atitudes, como o jeito de andar, de falar, os gestos e contato olho no olho são de extrema importância. Outro fator relevante para o sucesso é estar sempre atualizado sobre os contatos realizando análise das transações propostas e o acompanhamento durante e pós-vendas demonstrando interesse pelo cliente. 17 3 METODOLOGIA Neste capítulo, foram apresentados os métodos e técnicas de pesquisas utilizadas para desenvolvimento deste trabalho, que segundo Michel (2009), a Metodologia cuida dos caminhos e procedimentos a serem percorridos para conduzir uma pesquisa, buscando conhecimento para orientar no processo de investigação para atingir o objetivo. Foram ouvidos através de entrevista os sujeitos da pesquisa: Nomes (fictícios): Cristiano – Gestor (G1) – Diagnóstico 1 José Fernando – Gerente Vendas (GV) - Diagnóstico 2 Processo de vendas – Diagnóstico 3 Isabel ( Entrevistada 1) - Vendedora QDT1(Quadro de Distribuição Trabalho). Ana Luiza (E2) – Auxiliar administrativo (QDT2) Sandra (E3) – Faturista (QDT 3) 3.1 Tipos de pesquisa Para realização do trabalho de campo, foi realizada uma pesquisa qualitativa que busca explicar conhecer uma situação especifica, variando conforme os objetivos propostos. Foi realizada, também, uma pesquisa qualitativa de caráter descritiva, objetivando observar e interpretar um diagnóstico organizacional, por meio de entrevista e relatos. Segundo Michel (2005), a pesquisa qualitativa demonstra que os resultados dependem também do pesquisador, que analisa, interpreta, correlaciona situações e fatos mediante coleta e interpretação dos dados, que devem ser analisados mediante um contexto, observando a lógica, a coerência e a ligação entre as informações. 18 Conforme Michel (2005), a pesquisa descritiva se propõe verificar e explicar problemas, fatos ou fenômenos da vida real, com a maior precisão possível, observando e fazendo relações, conexões. Essa modalidade não interfere no ambiente, seu objetivo é explicar os fenômenos, relacionando-os e comparando o comportamento humano em seus diversos aspectos, de forma individual, em grupos ou em um contexto organizacional. Foi utilizado ainda o método histórico evolutivo, através do qual segundo Parra Filho e Santos (2002), os problemas podem se entendidos e analisados a partir de uma perspectiva histórica, por meio da análise, evolutiva e comparativa da história das atividades e instituições econômicas que se relacionam ao longo do tempo. Além dos tipos citadas acima, foi utilizada pesquisa bibliográfica por meio de livros e artigos científicos com a finalidade de fundamentar e proporcionar maior compreensão do objeto de estudo deste trabalho. 3.2 Métodos Um dos métodos de análise utilizados na pesquisa foi um Estudo de Caso que, segundo Michel (2005), permite um levantamento qualitativo aprofundado sobre a unidade que se investiga. Para isso, o pesquisador pode se valer de diversas técnicas de coleta de dados, reunindo um maior número de informações, de forma a compreender todas as variáveis da unidade analisada. Para Lima (2008), o estudo de caso leva o pesquisador a lidar com uma grande variedade de problemas teóricos e descobertas inesperadas, o que requer uma reorientação em seu estudo. É comum surgirem problemas que não foram previstos no início da pesquisa e que se tornam relevantes. Outro método utilizado foi a observação direta intensiva que, conforme Michel (2005), é a observação direta intensiva permite o uso dos sentidos para captação de informações, por meio da visão e audição e dos demais sentidos, permitindo perceber aspectos importantes para análise, em que as pessoas manifestam por 19 meio de entrevista, que permite flexibilidade, solução de dúvidas e esclarecimentos que podem levar a precisão. E ainda foi utilizado o método comparativo, que segundo Marconi e Lakatos (2003), permite a analise dos dados concretos, e ainda por meio de deduções dos elementos constantes, abstratos e gerais. Este método constitui-se uma verdadeira “experimentação indireta” e pode ser utilizado em todas as fases e níveis de investigação permite apontar vínculos causais entre os fatores presentes e ausentes. 3.3 Técnicas de coleta de dados Para coleta de dados com o propósito de comparar um diagnóstico organizacional com as teorias estudadas, foi realizada uma visita de campo às instalações da empresa Foco Propaganda e Publicidade Ltda (Fictício), micro empresa. Ainda como fonte de pesquisa usou-se o próprio relato dos gestores das pessoas, através de entrevistas ao gestor da empresa e ao gestor do setor escolhido para análise. “A entrevista é uma conversa orientada para um objetivo definido: recolher, por meio do interrogatório do informante, dados para a pesquisa” ( CERVO ; BEVIAN), 2012, p.46). O critério utilizado para avaliar é basicamente uma comparação dos resultados obtidos, por meio de entrevistas semi estruturada. Nesta sessão foi mostrada a metodologia utilizada para realização deste trabalho, ressaltando os tipos de pesquisa, métodos, técnica utilizada para coleta de dados. A próxima etapa foi preparada para descrever a análise dos dados e discutir sobre os mesmos. 20 4 DIAGNÓSTICO 1 – Visão Geral da Organização - Nível Estratégico Nome: Foco Propaganda e Publicidade Ltda (Fictício) Ramo: Publicidade Setor: serviços Natureza: privado Produto principal: Anúncios Tamanho: microempresa Estrutura: 03 departamentos, 05 funcionários, um escritório. Localização: Rua cinco, 128, sala 1001, Bairro São Pedro-Belo Horizonte-MG (fictício). Tempo de atuação no mercado: 02 anos O projeto da Foco Propaganda e Publicidade Ltda nasceu com a história 20 anos de dedicação ao Grupo Estado (Estadão, Jornal da Tarde), no mercado de Minas Gerais. A empresa foi constituída depois de um convite do grupo EJESA (Brasil Econômico, Jornal o Dia, Meia Hora, Marca.br) para assumir com exclusividade a área comercial no mercado de Minas. O principal sócio Diretor Comercial Cristino (G1) iniciou sua carreira profissional aos 12 anos de idade atuando como vendedor do Jornal Estado de Minas, numa banca de revistas em Contagem/MG, onde evoluiu mais tarde para balconista da mesma. Aos 16 anos ingressou na área de comunicação atuando em uma empresa terceirizada, prestadora de serviços para CEMIG e Belgo Mineira. Após completar 18 anos foi convidado para participar do quadro de funcionários da empresa VC Editorial (Representante Grupo Estado), no qual atuou até junho 2010. Logo após nasceu a Foco Propaganda e Publicidade Ltda. A empresa é constituída por três setores: diretoria Comercial; diretoria Financeira, e área Operacional. A empresa atua no ramo de Representação de Comunicação em Mídia Impressa e Digital abrangendo um fluxo de circulação nacional. Suas demandas de áreas são comercializações de anúncios e comerciais de rádio e internet dos principais clientes mineiros. A concorrência se dá por empresas do mesmo segmento que representam outros veículos, dentre eles Jornal O Globo, Valor Econômico, Folha de São Paulo, Estadão entre outros. 21 Observou-se que o processo decisório da empresa é centralizado, e encontra-se em expansão. Os empregados não possuem autonomia para tomada de decisões, o quadro é composto por cinco empregados, Diretor Comercial Sr. Cristiano (fictício), Gestor José Fernando (fictício) Gerente Comercial, Ensino médio completo, cursou científico. E uma Vendedora Isabel, 32 anos, cursou técnico em Contabilidade, mas fez diversos cursos de especialização em Vendas e atendimento ao cliente no SENAC, um auxiliar Administrativo, Srta Ana Luiza, uma faturista Srta Sandra, Graduada em Publicidade e Propaganda. Os objetivos da empresa bem como informações são divulgas por meio de visitas diárias no mercado de comunicação (Clientes diretos e Agências de Propaganda), internet e intranet (e-mails), quadro de gestão à vista e comunicação visual, reuniões periódicas. A empresa possui planejamento estratégico para curto, médio e longo prazo, esses projetos são elaborados e revisados periodicamente. O planejamento de curto prazo visa atender a um grupo de Renome, alavancar vendas cumprindo as metas estabelecidas pela empresa. Já o planejamento de médio prazo: estabilizar o faturamento, prospectando novos clientes no Estado de Minas com interesse nos mercados do Rio e São Paulo. À longo prazo: conquistar novas representadas fora do segmento impresso, atuando mais na mídia digital, exterior e online. O projeto de auditoria está em fase de implantação. Sobre a organização administrativa (sistema de trabalho, controle de documentos, orçamentos): percebeu-se que as funções são pré-definidas pela diretoria comercial, analisadas e definidas em equipe. A empresa não possui manuais de rotinas e nem formulários ainda não existe um setor responsável pela criação. Existe um planejamento de gasto, no qual são estabelecidas as necessidades de recursos para cada área, planejamento, das instalações, necessidades de recursos humanos, para definição de prioridades. A empresa é informatizada trabalham em rede, são gerados relatórios de fluxo de caixa, faturamento e acompanhamento de pedidos mensalmente. 22 A empresa nunca passou por auditoria, mas a cada ano são realizadas reuniões com os funcionários identificando problemas e dificuldades e nas decisões são elaborados planos de ações para atingir os objetivos traçados pela empresa, mas todas as decisões são centralizadas pelo Gestor (G1). 23 5 DIAGNÓSTICO 2 – Visão da Administração do Setor Comercial Nível Gerencial Nome: Setor Comercial Produto principal: Gerenciamento de Vendas Estrutura: 02 funcionários Clientes Internos: Faturamento, Departamento Administrativo. Fornecedores internos: Departamento de Vendas O Setor Comercial é responsável pela área de vendas, atende aos clientes internos e externos da empresa no ramo de Representação de Comunicação em Mídia Impressa e Digital abrangendo um fluxo de circulação nacional. Seus principais produtos são comercializações de anúncios em jornais, comerciais de rádio e internet e atendimento aos clientes mineiros, que tenham interesse em divulgar seus produtos e serviços no Estado do Rio de Janeiro. Para o entrevistado (GV), o departamento comercial pode ser beneficiado por serviços de consultoria e a realização do diagnóstico organizacional pode trazer benefícios para criar estratégias, que visem ao crescimento da empresa para melhor produção. Assim uma consultoria poderia auxiliar na identificação de falhas, nos processos administrativos e comerciais, viabilizar a elaboração de um plano de ação, facilitando a tomada de decisão. Percebeu-se que a empresa nunca contratou serviços de consultoria e não havia sido realizado nenhum trabalho neste sentido, mas, os profissionais têm consciência dos benefícios que podem trazer à organização. Conforme Oliveira citado por Crocco e Guttmann discorre que a consultoria é um processo interativo, externo à organização; é realizada por um profissional capaz de identificar e analisar comportamentos, atitudes, com o objetivo de fornecer aos executivos conjuntos de opções de mudanças que proporcionem tomadas de decisão adequadas às necessidades da organização. Para analisar quais as estratégias que o setor comercial utiliza para alavancar vendas, o entrevistado informou que, primeiramente, é realizada a prospecção de 24 clientes por meio de pesquisas de mercado. Em seguida, é necessário conhecer o negócio do cliente e, posteriormente, desenvolver um plano de visitas periódicas. Os próximos passos são: acompanhamento das ações do cliente, relacionamento e informação para um atendimento diferenciado. Observou-se que a empresa possui boas estratégias para alavancar as vendas, conforme ressaltado na teoria, em que Futrell destaca que a prospecção de clientes é a força vital das vendas. Nesse contexto, o autor relata que existem duas razões que levam um profissional de vendas a procurar constantemente novos clientes: o aumento das vendas e a substituição de clientes que são perdidos ao longo do tempo. Percebeu-se que essa estratégia ainda pode ser melhorada com algumas sugestões pesquisadas e sugeridas por Futrell, tais como: Clubes de Leads de vendas (grupo de profissionais de vendas de áreas) feiras e exposições, mala direta entre outros citados no capítulo 2.5.2 – quadro 1, do RT. Para o entrevistado, os serviços de consultoria tem importância significativa, pois, é por meio deste mecanismo que será possível diagnosticar problemas que muitas das vezes são vistos pelos nossos clientes como por exemplo: 1) Falhas dos procedimentos e normas da empresa que podem ser melhoradas para um desempenho satisfatório das tarefas. 2) Apontar as habilidades dos funcionários envolvidos no processo da empresa. 3) Buscar melhorias em todos os níveis da empresa, seja na postura, nas ações e atitudes. Percebeu-se que a empresa enfrenta dificuldades em recrutamento e seleção de pessoas qualificadas para execução das tarefas. Um dos problemas identificados é a execução das tarefas em tempo hábil. Para resolver este problema o gestor está sempre recrutando pessoal, pois, a rotatividade é grande. O entrevistado discorreu que empresa busca profissionais com experiência e formação no segmento de Publicidade. A empresa Investe em treinamento, capacitação e oferecem possibilidade de ganhos de acordo com os resultados por 25 produtividade, além de possibilidade de um plano de carreira, essas são estratégias para enfrentamento dos problemas com profissionais qualificados, relatados pelo entrevistado. Além das estratégias informadas pelo Gestor de Vendas, pode-se acrescentar nos requisitos para seleção de pessoas, profissionais que têm habilidades para vendas, mesmo que não tenham tanta experiência na área de publicidade e propaganda; mas, profissionais que possuam habilidades para vender, que tenham paixão pela profissão de vendedor, pois, conforme pesquisado para o autor Futrell, não existe segredo para as vendas, e sim muito trabalho. Um fator relevante é a honestidade total do vendedor em todos os momentos e com todas as partes envolvidas no processo de vendas. Futrell sugere que o vendedor nunca contate os clientes com tom de voz que não seja de tranquilidade. Algumas atitudes, como o jeito de andar, de falar, os gestos e contato olho no olho são de muita importância. Outro fator relevante para o sucesso é estar sempre atualizado sobre os contatos realizando análise das transações propostas acompanhamento durante e pós-vendas demonstrando interesse pelo cliente. e o 26 6 DIAGNÓSTICO 3 – Análise de um Processo de Vendas - Nível Operacional Nome: Processo de Vendas Produto principal: Vendas Rotina dos processos: Prospecção de clientes, atendimento ao cliente, elaboração de orçamentos. Atividades: elaboração de relatórios de visitas e vendas, acompanhamento processos de vendas. Clientes internos: Departamento de Vendas, Departamento Administrativo e Faturamento. O Diagnóstico 3 realizou análise do processo de vendas pertencente ao setor da empresa Foco e Propagando e Publicidade Ltda. Após análise, foi constatado que o processo de vendas passa por 3 etapas (1ª etapa realizada pelo Departamento de Vendas, 2ª etapa realizada pelo Departamento Administrativo e 3a etapa pelo Faturamento e são executadas 10 atividades fundamentais para um bom desempenho do fluxo deste processo: 1) prospecção de clientes, 2) identificação do negócio do cliente, 3) elaborar propostas técnicas e comerciais, 4) elaborar relatórios de visitas e vendas, 5)encaminhar os relatórios e pedidos para o depto administrativo para acompanhamento dos processos e acompanhamento dos pedidos de inserção, 6) Cobrar material (conteúdo do anúncio), que será divulgado da agência/ cliente. 7) encaminhar o material (conteúdo do anúncio) para área industrial dos veículos de comunicação onde será divulgado. 8) enviar o material “jornais” e faturas aos clientes. 9) acompanhar o pagamento da fatura por parte das agencias representadas, 10) emitir a nota fiscal de prestação de serviços. QUAIS AS ATIVIDADES ESTÃO TOMANDO MAIS TEMPO? Quanto às atividades que estão tomando mais tempo, verificou-se que, na 1ª etapa, realizada no Departamento de Vendas, vai da prospecção de cliente até a efetiva 27 elaboração de relatórios de visitas e vendas tem sido muito longo não é elaborada uma lista geral dos clientes, com o histórico dos resultados das visitas e às vezes acontece retrabalho de pesquisa sobre o cliente a ser visitado.O ideal seria a elaboração de uma ficha de controle detalhada com perfil do cliente. Sugere-se ainda a elaboração de um cadastro clientes, com o histórico dos resultados, isso facilitaria no planejamento de visitas aos clientes, além da empresa tomar conhecimento dos problemas e facilitaria na análise do perfil do cliente, recomendase uma ferramenta, um sistema de gestão integrada. Na 2ª etapa, Departamento Administrativo, tomam muito tempo as atividades que vão desde receber os relatórios e pedidos para acompanhamento dos processos e acompanhamento dos pedidos de inserção, até finalmente o envio do material “jornais” e faturas aos clientes. Percebeu-se que o envio de faturas toma um tempo acima do esperado, pois, o material “Jornais” que são encaminhados aos clientes, não estão sendo separados com antecedência, gerando atrasos nos pagamentos das faturas. Recomenda-se a separação do material no ato de sua chegada e não no dia do envio das faturas. EXISTE ALGUMA TAREFA OU ATIVIDADE ESSENCIAL ESTÁ DEIXANDO DE SER REALIZADA? O TEMPO GASTO EM CADA TAREFA É COMPATÍVEL COM SEU GRAU DE IMPORTÂNCIA? Percebeu-se que todas as atividades das três etapas são realizadas, porém, a atividade de prospecção, onde se dá a captação de novos clientes, realizada na 1a etapa possui um alto grau de importância, deveria ser ela a tomar mais tempo, e ser realizada com mais frequência. HÁ EQUANIMIDADE NA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO PELOS EMPREGADOS? HÁ SOBRECARGA OU OCIOSIDADE NO ÓRGÃO? Na 3ª etapa observou-se que funcionária responsável pelo faturamento desempenha atividades de acompanhamento dos pagamentos das faturas por parte das agências representadas, até a emissão a nota fiscal de prestação de serviços. Ela está desempenhando atividades incoerentes com sua capacitação em publicidade e 28 propaganda, pois, permanece um bom tempo ociosa tem qualificação para desempenhar a função do departamento de vendas, na prospecção de clientes. HÁ COERÊNCIA ENTRE A CAPACITAÇÃO TÉCNICA DO EMPREGADO E AS TAREFAS EXECUTADAS? HÁ COMPATIBILIDADE ENTRE OS CARGOS DOS EMPREGADOS E AS ATIVIDADES? Observou-se que existe incompatibilidade entre os cargos dos empregados e as atividades, que neste caso da responsável pelo faturamento, que possui curso superior em Publicidade e Propaganda e está desempenhando a função de faturista. Recomenda-se avaliar se este é o melhor lugar para esta pessoa, pois, ela está sendo desperdiçada, poderia atuar melhor no departamento de vendas em contato com os clientes, por possui formação na área de Publicidade e Propaganda. QUE TAREFAS PODERIAM SER SUPRIMIDAS? HÁ TAREFAS SENDO EXECUTADAS EM DUPLICIDADE? Observou-se que todas as tarefas são necessárias, e não existem tarefas sendo executadas em duplicidade, e nenhuma tarefa deverá ser suprimida, mas podem ser melhoradas as atividades de prospecção de clientes, separação de material para envio juntamente com as faturas, conforme sugestões abaixo. QUAIS AS ATIVIDADES QUE DEVERIAM TOMAR MAIS TEMPO? Sugere-se que três atividades deveriam tomar mais tempo: 1) a prospecção de clientes, poderia ser realizada com mais frequência, pois é o ponto de partida para aumento das vendas; 2) A elaboração de uma lista de clientes com histórico do último contato, ou um cadastro de clientes de detalhado informando todo histórico de visitas e vendas realizadas. Estas duas atividades poderiam ser realizadas pela pessoa que ocupa o cargo de faturista e que permanece na ociosidade por duas horas durante o dia. Acredita-se que empresa está perdendo dinheiro com esta pessoa que é qualificada e fica ociosa. Ela poderia se ocupar com algo mais complexo ou ser designada para 29 verificar possibilidade de melhorias no setor. 3) a tarefa de separação de material para envio junto com as faturas é outro item que deveria tomar mais tempo e poderá ser realizada com antecedência pela funcionaria responsável pelo Departamento Administrativo, que já realiza esta atividade. Mas o ideal seria antecipar a tarefa de separação do material, esta ação poderá agilizar o processo de envio das faturas, com melhor rendimento, evitando assim atrasos nos pagamentos das mesmas. 30 7 CONSIDERAÇÕES FINAIS Tento em vista a relevância de uma consultoria empresarial, e os benefícios que pode trazer às empresas e aos seus administradores, foi realizado um diagnóstico organizacional por meio de entrevistas semi estruturadas . No início das entrevistas foi investigado se um diagnóstico organizacional poderia ajudar a organização, percebeu-se que a empresa nunca contratou serviços de consultoria e não havia sido realizado nenhum trabalho neste sentido, mas os profissionais têm consciência dos benefícios que podem trazer à organização. Com relação às respostas, observou-se que, para o entrevistado, os serviços de consultoria têm importância significativa, pois, é por meio deste mecanismo que será possível diagnosticar problemas que muitas das vezes são vistos pelos nossos clientes como, por exemplo: 1) Falhas dos procedimentos e normas da empresa que podem ser melhoradas para um desempenho satisfatório das tarefas; 2) Apontar as habilidades dos funcionários envolvidos no processo da empresa; 3) Buscar melhorias em todos os níveis da empresa, seja na postura, nas ações e atitudes. Outra questão tratada na entrevista, foi identificar quais as estratégicas do setor comercial para alavancar as vendas, percebeu-se que a prospecção é a força vital das vendas porque existem duas razões que levam um profissional de vendas a procurar constantemente novos clientes: aumentar suas vendas, e substituir clientes que são perdidos ao longo do tempo. Na sequencia deste projeto, foram realizados três diagnósticos em níveis estratégico, gerencial e operacional. DIAGNÓSTICO 1 Na realização do diagnóstico em nível estratégico foi possível avaliar a organização administrativa (sistema de trabalho, controle de documentos, orçamentos): percebeu-se que as funções são pré-definidas pela diretoria comercial, analisadas e 31 definidas em equipe. A empresa não possui manuais de rotinas e nem formulários ainda não existe um setor responsável pela criação. Existe um planejamento de gastos, no qual são estabelecidas as necessidades de recursos para cada área, planejamento das instalações, necessidades de recursos humanos, para definição de prioridades. A empresa é informatizada trabalham em rede, são gerados relatórios de fluxo de caixa, faturamento e acompanhamento de pedidos mensalmente. Sugere-se a elaboração de um manual de rotinas e a criação de formulários, principalmente para o setor de vendas, onde poderão ser cadastrados todos os clientes com histórico do último contato e negócios realizados. A empresa nunca passou por auditoria, mas a cada ano são realizadas reuniões com os funcionários identificando problemas e dificuldades e nas decisões são elaborados planos de ações para atingir os objetivos traçados pela empresa, mas todas as decisões são centralizadas pelo Gestor (G1). Essa é uma estratégia boa, mas pode ser melhorada se for descentralizada nos setores e também delegando poder de decisão, delegando poder de decisão ao nível gerencial que apresenta habilidades para tomada de decisões e possui uma visão macro da empresa. DIAGNÓSTICO 2 Realizou-se um diagnóstico da administração do setor comercial em nível gerencial. Observou-se que a empresa possui boas estratégias para alavancar as vendas, conforme ressaltado na teoria. Nesse contexto, o autor relata que existem duas razões que levam um profissional de vendas a procurar constantemente novos clientes: o aumento das vendas e a substituição de clientes que são perdidos ao longo do tempo. Percebeu-se que essa estratégia ainda pode ser melhorada com algumas sugestões, tais como: Clubes de Leads de vendas (grupo de profissionais de vendas de áreas) feiras e exposições, mala direta entre outros 32 Constatou-se que a empresa enfrenta dificuldades no recrutamento e seleção de pessoas qualificadas para execução das tarefas. Um dos problemas identificados é a execução das tarefas em tempo hábil, acredita-se que falta treinamento, para capacitação dos funcionários. Para resolver este problema, o gestor está sempre recrutando pessoal, mas, por outro lado, não estão aproveitando talentos que já existem na empresa. Recomenda-se atualizar o plano de carreira que a empresa afirmou possuir, pois mais gente não necessariamente significa mais produtividade. Organizar, repensar, refazer os passos das tarefas dão mais resultado principalmente na avaliação da capacitação de pessoas. DIAGNÓSTICO 3 Realizou-se um diagnóstico da análise do processo de vendas em nível operacional, e percebeu-se que a empresa necessita criar mecanismos para trabalhar mais a prospecção de clientes, além de realizar com mais frequência esta tarefa. Recomenda-se criar um cadastro de clientes com histórico das visitas e negócios realizados, ou ainda uma lista de clientes com histórico do último contato, além de manter essas informações sempre atualizadas, poderá ser melhorado com um bom sistema informatizado. Constatou-se ociosidade no setor de faturamento. Notou-se que a empresa está perdendo dinheiro e tempo buscando pessoas no mercado de trabalho, sendo que a mesma possui em seu quadro de funcionários pessoas que são qualificados e ficam ociosas. Como é o caso da pessoa responsável pelo faturamento, aconselha-se aproveitar essa pessoa que poderia se ocupar com algo mais complexo ou for designada para verificar possibilidade de melhorias no setor. Observou-se que uma das atividades do faturamento, “a de separação de material para envio junto com as faturas”, poderá ser melhorada, recomenda-se que a mesma seja realizada com antecedência pela responsável pelo Administrativo, que já realiza este processo. Entretanto ele precisa de ações de melhorias, evitando atrasos nos pagamentos das faturas, melhorando a entrada de capital de giro da empresa. 33 Recomenda-se para um cenário futuro, o desenvolvimento de um Sistema de Gestão Integrada (CRM), e ainda um estudo para uma gestão descentralizada, delegando poder de decisão ao nível gerencial e operacional. 34 REFERÊNCIAS ARAÚJO, Luis César G.; Organização Sistemas e Métodos e as Tecnologias de Gestão Organizacional, vol. 1, 2 ed., São Paulo, Atlas, 2007. ARAÚJO, Luis César G. Organização Sistemas e Métodos e as Tecnologias de Gestão Organizacional, vol. 1, 2 ed., São Paulo, Atlas, 2006. CERVO L, Amado, BERVIAN A Pedro; Metodologia Científica: Peason, Education do Brasil, 5ª ed., São Paulo, 2002. CROCCO , Luciano, GUTTMANN, Erik.; Consultoria Empresarial.São Paulo: Saraiva, 2005. CURY, Antônio; Organizações e Métodos: uma visão holística, perspectiva comportamental e abordagem contingencial. 8.ed.São Paulo: Atlas, 2006. COBRA, Marcos.Administração de Vendas.4.ed.São Paulo:Atlas,2007. FILHO, Parra Domingos, SANTOS João Almeida; Metodologia Científica. 6 ed.São Paulo: Futura, 2003. FUTRELL, Charles M. Vendas: fundamentos e novas práticas de gestão. São Paulo: Saraiva, 2003, 175p. FUTRELL, Charles M. Vendas: fundamentos e novas práticas de gestão. São Paulo: Saraiva, 2003. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças; Manual de Consultoria Empresarial: consultoria metodologia práticas, 6.ed.São Paulo: Atlas, 2006. 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SEIFFERT, Peter Quadros, COSTA João Alípio da Silva; Estruturação Organizacional: planejando uma nova estrutura.São Paulo:Atlas,2007. 36 ESTÁGIO SUPERVISIONADO Administração ANEXO C - Quadro de Distribuição de Trabalho - QDT DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DO PARTICIPANTE DA PESQUISA NOME: ESCOLARIDADE: CARGO OU FUNÇÃO: SETOR DE TRABALHO: TEMPO DE EXERCÍCIO DO CARGO OU FUNÇÃO : TEMPO DE PERMANÊNCIA NA EMPRESA (TOTAL) NOME DO PROCESSO: ORIENTAÇÕES PARA PREENCHIMENTO DO QDT 1. Coluna Nº de ordem · Números arábicos, informação sequencial, simples, apenas para quantificar e referenciar as tarefas 2. Coluna Descrição das atribuições · Informar as tarefas executadas, em ordem de importância, separando-as por linhas · Usar frases curtas, com verbos de ação; ex: conferir, lançar, anotar, digitar, arquivar (sem explicações de fluxo) · Usar os verbos no tempo infinitivo, 3ª. pessoa do singular (não usar: eu confiro, eu faço; e, sim: conferir...., fazer ....) · Separar, o quanto possível, os passos de uma tarefa · Evitar adjetivos e opiniões sobre a tarefa, restringindo-se a informar o que é feito, efetivamente, em cada uma 3. Coluna Frequência · Informar, aproximadamente, se a tarefa informada é feita com a freqüência: (s)semanal, (d)diária, (h)ora (m)mensal (ex: 1h, 2d, 3s), etc. 4. Tempo gasto · Informar o tempo gasto aproximado para execução de cada tarefa. 5. Coluna Outras 37 · Informar as tarefas consideradas de menor importância, ou feitas em caráter eventual 6. Coluna Problemas/Soluções · Relacionar os principais problemas encontrados na execução das tarefas, de qualquer ordem, assim como as propostas e/ou sugestões para solução. Se necessário, utilizar mais de uma folha e acrescentar, também se necessário, informações adicionais Nº ordem Descrição das atribuições/tarefas Frequência Tempo gasto 38 OUTRAS – relacionar as tarefas executadas consideradas de menor importância, ou realizadas em caráter eventual, sem informação de tempo e frequência PROBLEMAS/SOLUÇÕES – relacionar os principais problemas enfrentados na execução das tarefas / soluções propostas (indefinição de papéis, atrasos, execução errada, informação incompleta, etc) 39 APÊNDICE A Modelo da entrevista aplicada no diagnóstico gerencial. 1) Os serviços de consultaria podem beneficiar o setor comercial? 2) A empresa já contratou serviços de consultoria? 3) Quais as estratégias utilizadas para alavancar vendas? 4) Quais maiores dificuldades enfrentadas pela área comercial? 5) Quais as ações utilizadas para corrigir as dificuldades enfrentadas pelo Setor Comercial? 6) Quais os principais problemas o departamento comercial enfrenta? 7) Quais as estratégias para enfrentamento dos momentos de crises? 8) Qual a importância dos serviços de consultoria para o Departamento de Vendas?
