RESUMEN CAPITULO 1 PRODUCTIVIDAD 1 Tabla de Contenido Objetivo General ………………………………………………………………………….3 Objetivos Específicos……………………………………………………………………...3 Introducción ………………………………………………………………………………4 Resumen Capítulo 1: Producción y Operaciones ………………………………………..5 ¿Qué es gerencia de operaciones?...........................................................................5 Organización para producir productos y servicios………………………………..5 ¿Por qué estudiar Gerencia de Operaciones?..........................................................6 Organizacional Charts ……………………………………………………7 Que hace el Gerente de Operaciones……………………………………………...8 La herencia de la Gerencia de Operaciones…………………………...…………10 Operación en el Sector de Servicio ……………………………………………...11 Diferencias entre Productos y Servicios…………………………………11 Crecimiento de Servicios………………………………………………...14 Services Pay……………………………………………………………...15 Exciting New Trenes in Operation Management………………………………...17 El reto de la productividad……………………………………………………….17 Productividad…………………………………………………………….20 Productividad Single Factor……………………………………………...20 Productividad Multi Factor……………………………………………....21 Variables de Productividad………………………………………………21 Éticas y Responsabilidad Social…………………………………………………23 Referencias………………………………………………………………………………24 2 Objetivo General El Objetivo General del Capítulo trata de las establecer definiciones, estrategias y medición de la productividad de una empresa, y en que el Gerente de Operaciones aporta para lograr con las metas que se establezca una empresa. Objetivos Específicos Uno de los objetivos específicos de este capitulo es definir lo que es Producción y Productividad. Esto dentro de las funcionalidades que puede tener un Gerente de Operaciones , cuales son sus funciones, alcance, sugerencias y terminologías para poder realizar un buen desempeño y como tomar una mejor decisión, además de los servicios que se le pueden brindar a una empresa o compañía. En este capitulo se puede definir el concepto de gerencia de operaciones, También nos presenta una breve historia de la gerencia de operaciones, las oportunidades de la carrera que tienen los gerencia de operaciones, el futuro de la disciplina y medir la productividad. 3 Introducción Dentro de este capitulo se recogen muchos puntos de gran importancia para un Gerente de Operaciones con respecto a aspectos de importancia en la toma de decisiones. Por otra parte es a base de lo discutido en clase en la cual, a través de unas formulas establecidas por el libro se podrán identificar la productividad de las empresas, si están siendo bien productivas y en donde deberían de tomar una decisión de cambio. Por otra parte podemos identificar las compañías a través de un factor simple ó común. También como gerente de operaciones podrán aumentar y reducir como por ejemplo materiales, agua, luz, entre otros recursos para poder hacer análisis y buscar una mejor producción de una planta en particular. También se pueden comparar más de una tabla de ser necesario para ver cual de las dos son más productivas. Además de la teoría de cómo ser un buen Gerente de Operaciones y las proyecciones futuras de esta profesión. 4 RESUMEN CAPITULO 1: Operaciones y Productividad ¿Qué es gerencia de operaciones? La producción es la creación de productos y de servicios. La gerencia de las operaciones, con sus siglas (OM) es el sistema de actividades que crea valor en la forma de productos y de servicios transformando inputs en outputs. En realidad podemos ver que en empresas manufactureras pueden crear productos tangibles y las organizaciones no se crean productos físicos, son menos obvias y están escondidas del público y del consumidor. Empresas Manufactureras que pueden crear productos tangibles podemos ver como ejemplo las motoras Harley Davidson como las específica el libro de texto, como en las organizaciones que tenemos como ejemplo lo que ocurre en un banco, hospital y oficina. Organización para producir Productos y Servicios Para crear productos y servicios, las organizaciones realizan tres funciones principales. Estas funciones son lo necesario para la producción y la supervivencia de una organización. Estas son: 5 1. Mercadeo: El cual genera la demanda, o al menos se toma una orden para un producto o servicios 2. Production/Operations, crea el producto. 3. Finanzas / Contabilidad: Monitorear cuan bien le está la organización, pagan las cuentas, y recogen el dinero. ¿Por qué estudio Gerencia de Operaciones? Se estudia por cuatro razones: 1. Gerencia de Operaciones es una o de tres funciones mayores en cualquier organización. 2. Por que deseamos conocer como los bienes y servicios son producidos. 3. Para entender la operaciones de un gerente. Esto te ayuda a explorar varias carreras muy lucrativas. 4. Por que es la parte más costosa de una organización. 6 Organizational Charts Commercial Bank Operations Finance Marketing Teller Scheduling Check Clearing Collection Transaction processing Facilities design/layout Vault operations Maintenance Security Investments Security Real estate Loans Commercial Industrial Financial Personal Mortgage Accounting Auditing Trust Department Figure 1.1(A) Organizational Charts Airline Operations Ground support equipment Maintenance Ground Operations Facility maintenance Catering Flight Operations Crew scheduling Flying Communications Dispatching Management science Finance/ accounting Accounting Payables Receivables General Ledger Finance Cash control International exchange Marketing Traffic administration Reservations Schedules Tariffs (pricing) Sales Advertising Figure 1.1(B) 7 Organizational Charts Manufacturing Operations Facilities Construction; maintenance Production and inventory control Scheduling; materials control Quality assurance and control Supply-chain management Manufacturing Tooling; fabrication; assembly Design Product development and design Detailed product specifications Industrial engineering Efficient use of machines, space, and personnel Process analysis Development and installation of production tools and equipment Finance/ accounting Disbursements/ credits Receivables Payables General ledger Funds Management Money market International exchange Capital requirements Stock issue Bond issue and recall Marketing Sales promotion Advertising Sales Market research Figure 1.1(C) ¿Que hace el Gerente de Operaciones? Los procesos de la gerencia Management Proccess consiste en planear, organizar, staffing, conducir y controlar. A continuación se presentan las decisiones estratégicas en la gerencia de operaciones, estas son: 1. Diseño de productos y servicio 2. Manejando Calidad “Managing Quality” 3. Estrategia de Procesos 4. Estrategias de Localización 5. Estrategias de Layout “Estructura” 6. Recursos Humanos 8 7. Gerencia para proveer-cadenas 8. Gerencia de Inventario 9. Scheduling “Calendarios” 10. Mantenimiento. Where are the OM Jobs? Figure 1.2 9 Significant Events in OM Figure 1.3 La herencia de Gerentes de Operaciones El campo de la Gerencia de Operaciones es relativamente joven, sin embargo podemos mencionar las innovaciones y contribuciones de muchos individuos a este campo. Las siguientes personas contribuyeron al campo de OM: 1. Eli Whitney – Se le acredita la popularización temprana de las partes intercambiables. La cual fue alcanzado a través de la estandarización y el control de calidad. 2. Frederick Taylor – el padre de las ciencias de la administración. Contribuyo a la selección de personal, planeando y programando el estudio del movimiento y la 10 ergonomía. Además fue responsable de parear los empleados con el trabajo correcto, proveer entrenamiento, proveer métodos y herramientas correctas en el trabajo, entre otras. 3. Henry Ford, Charles Sonrensen – Ellos revolucionaron el concepto de la línea de ensamblaje donde un hombre permanece de pie en un solo lugar y el material esta en constante movimiento. 4. Walter Shewhart – Convino sus conocimientos de estadísticas con la necesidad de un Control de Calidad y proveyó las fundaciones de Control de Calidad y Muestreo Estático. Operación en el Sector de Servicios Los manufactureros producen un producto tangible, sin embargo los productos de servicios son intangibles. Pero muchos productos son una combinación de un bien y un servicio el cual complica la definición de un servicio. Sin embargo definiremos servicios como: reparaciones y mantenimiento, gobierno, comida y alojamiento, transportación, seguros, financiero, bienes raíces, educación, legal, medico y entretenimiento y otras ocupaciones profesionales. Diferencias entre Bienes y Servicios Los servicios usualmente son intangibles. Los servicios son producidos y consumidos simultáneamente. Son únicos. Los servicios tienen una interacción alta con el 11 consumidor. Tienen una inconsistente definición del producto. Están basados en el conocimiento “Servicios Educacionales, Médicos, Legales”, y son frecuentemente dispersados. Sin embargo en ocasiones la distinción no es muy clara, por ejemplo el servicio de consultorio muchas veces requiere la necesidad de un informe tangible al igual de muchos productos incluyen un servicio. Cuando un producto tangible no esta incluido en el servicio se le llama servicio puro. Goods and Services Automobile Computer Installed carpeting Fast-food meal Restaurant meal/auto repair Hospital care Advertising agency/ investment management Consulting service/ teaching Counseling 100% 7 5 50 25 0 25 50 75 10 0% | | | | | | | | | Percent of Product that is a Good Service Percent of Product that is a Figure 1.4 12 Goods Versus Services Attributes of Goods (Tangible Product) Can be resold Can be inventoried Some aspects of quality measurable Selling is distinct from production Product is transportable Site of facility important for cost Often easy to automate Revenue generated primarily from tangible product Attributes of Services (Intangible Product) Reselling unusual Difficult to inventory Quality difficult to measure Selling is part of service Provider, not product, is often transportable Site of facility important for customer contact Often difficult to automate Revenue generated primarily from the intangible service Table 1.3 Characteristics of Goods Tangible product Consistent product definition Production usually separate from consumption Can be inventoried Low customer interaction 13 Characteristics of Service Intangible product Produced and consumed at same time Often unique High customer interaction Inconsistent product definition Often knowledgeb a sed Frequently dispersed Crecimiento de los Servicios Los servicios ahora constituyen el sector económico más grande en las sociedades post industrial. En la actualidad las personas están produciendo 20 veces más que las personas del 1950. Consecuentemente muchos personas pueden disfrutar de educación, servicios de salud, entretenimiento y otras cosas que le llaman servicios. 14 Service Pay Muchas de los trabajos de servicio están muy bien pagadas, como por ejemplo los gerentes de operaciones de las facilidades de mantenimiento de una aerolínea. Development of the Service Economy 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Services Manufacturing Agricultur e 18 00 1850 1900 1950 2000 Figure 1.5 (A) 15 16 Development of the Service Economy United States Canada France Italy Britain Japan W. Germany 1970 2005 | | 40 80 50 60 Percent | | | 70 Figure 1.5 (C) Exciting New Trends in Operations Management La gerencia de operaciones esta siendo confrontada con un mundo cambiante. Estas tendencias son el resultado de la globalización de un mundo donde se transfieren ideas, productos, y dinero. 1. Global Focus – la baja en los cortos de comunicaciones y transportación ha hecho a los mercados globales. El mundo esta teniendo un crecimiento económico y una industrialización acelerada. 17 2. Just-in-time perfomance: Los inventarios cada vez son más costosos e impiden una respuesta rápida a un cambio del mercado. 3. Supply Caín partnering: los productos de corta vida requieren de suplidores que sean mas a tono con las necesidades del usuario final. Debido a que los suplidores usualmente suplen la mitad del valor del producto, los gerentes de operaciones están construyendo asociaciones de largo término en la cadena de suplidores. 4. Rapad product development: La rápida comunicación internacional de noticias, entretenimiento y estilos de vida están cortando el espacio de vida del producto. 5. Mass Customization: las diferencias culturales en un mundo donde las consumidores tienen muchas opciones, presiona a las firmas a responder. Los gerentes de operaciones están respondiendo con procesos de producción flexible para complacer los caprichos del consumidor. 6. Empowered employees: El conocimiento esta cuando mas competencia en los lugares de trabajo. Se le está dando mas poder de decisivas al trabajador individual. 7. Environmentally sensitive production: Se busca el diseño de producción y procesos que sean acordes con el ambiente, o sea, que sean biodegradables, reciclables, etc. 18 New Challenges in OM Fro m Local or national focus Batch shipments Low bid purchasing Lengthy product development Standard products Job specialization T o Global focus Just-in-time Supply chain partnering Rapid product development, alliances Mass customization Empowered employees, teams El reto de la productividad La productividad es el ratio de salidas (mercancías o servicios) dividido por uno o más entradas (tales como labor, capital ó gerencia). El trabajo de la operación es realzar (mejorar) este cociente de salidas a las entradas. Mejorar los medios de la productividad que mejoran eficacia. 19 La producción es hacer los productos y servicios. Una alta producción puede implicar que mas personas estén trabajando y que el nivel de empleo en alto, pero esto no implica una alta productividad. La productividad puede medirse por labor-horas como también por capital, materiales o energía. The Economic System Inputs Processes Outputs Labor, capital, management The U.S. economic system transforms inputs to outputs at about an annual 2.5% increase in productivity per year. The productivity increase is the result of a mix of capital (38% of 2.5%), labor (10% of 2.5%), and management (52% of 2.5%). Goods and services Feedback loop Figure 1.7 Productividad = Unidades producidas / Entradas usadas= Outputs/Inputs Productividad Factor Simple “Single-Factor productivity” Indica el ratio de un recurso en específico (entrada) para la mercancía o servicio producido (salida). 20 Es cuando se toma en cuenta solo uno de los insumos como por ejemplo Unidades producidas/gastos por agua. Productividad Multi Factor – “Multifactor productivity” Indica el ratio de cualquier o todos los recursos (entradas) a los productos y servicios producidos (Outputs). Por ejemplo si se toma en cuenta agua, luz y labor la productividad seria Unidades Producidas/agua + luz + labor. Variables de Productividad – 3 Variables criticas para el mejoramiento de la productividad. 1. Labor – Contribuye el 10% del incremento anual. 2. Capital – Contribuye el 38% del incremento anual. 3. Gerencia – Contribuye el 52% del incremento anual. En las naciones en desarrollo dirigen sus esfuerzos hacia la tecnología y el conocimiento: 1. Capital – la inversión de capital se ha incrementado en U.S. cada año. La inflación y los taxes incrementan el costo del capital haciendo la inversión de capital altamente costosa pero necesaria. 2. Gerencia de operaciones – es un factor de producción y un recurso económico. Es responsable de asegurarse de que la labor y el capital son usados efectivamente para incrementar la productividad. El conocimiento y la tecnología son críticos en las sociedades post industriales. Las sociedades de conocimientos son sociedades en donde la fuerza laboral ha migrado del trabajo manual al trabajo 21 basado en conocimientos. La productividad es un reto muy difícil, un país no puede ser un competidor de clase mundial con entradas de segunda clase como capital inadecuado, pobre educación, etc. El uso de la productividad mide a gerentes a determinar que ellos están haciendo bien. Las medidas de varios factores de la productividad proporcionan una información mejor sobre las compensaciones entre factores, pero sigue habiendo los problemas substanciales de la medida. Algunos de estos problemas de la medida se enumeran aquí: 1. Calidad - La calidad puede cambiar mientras que la cantidad de entradas y de salidas sigue siendo constante. 2. Elementos Externos - Los elementos externos pueden causar un aumento o una disminución de la productividad para la cual el sistema bajo estudio puede no ser directamente responsable. 3. Medidas de precisas unidades “Precise units of measure”. - Los elementos externos pueden causar un aumento o una disminución de la productividad para la cual el sistema bajo estudio puede no ser directamente responsable. 22 Ejemplo Collins Title Productivity: Eticas y Responsabilidad Social Los Gerentes de Operaciones están sujetos a constantes cambios y retos. Algunos de los retos éticos que enfrentan los Gerentes de Operaciones son cuando están desarrollando productos de calidad seguros. Tratar de mantener un ambiente limpio, proveer un lugar de trabajo seguro, honrando comisiones de la comunidad. 23 Referencias Book Heizer/Render Principles of Operations Management PowerPoint presentation to accompany Heizer/Render Principles of Operations Management, 6e, Operations Management, 8e Resumen por Pedro Ayala Viera 24
