GERENCIA 2

GERENCIA ESTRATÉGICA DEL TALENTO
UN NUEVO CONTEXTO
En el capitalismo industrial, las principales ventajas corporativas eran los recursos
físicos, las fábricas y el capital financiero.
“La información sobre el dinero es más importante que el propio dinero”
Walter Wriston
Ex consejero delegado de
Citigroup
EL CAPITAL INTELECTUAL
La nueva fuente de riqueza no es material, es la información, el conocimiento aplicado
al trabajo para crear valor.
Capital INTELECTUAL = Valor de Mercado – Valor en Libros
(James Tobin)
Capital Humano +
Capital Estructural
________________
CAPITAL INTELECTUAL
EL CAPITAL HUMANO
Combinación de conocimientos, habilidades, inventiva y capacidad de los empleados
individuales de la empresa para llevar a cabo la tarea que tienen entre manos. Incluye
igualmente los valores de la empresa, su cultura y su filosofía. La empresa no puede ser
propietaria del capital humano
(Edvinsson, 1999)
LOS CUATRO COMPONENTES DEL CAPITAL HUMANO

Personas

Estructura Organizacional

Clima y Cultura Organizacional

Estilos de Gestión
LA ORGANIZACIÓN SALUDABLE
Estas organizaciones se caracterizan por 3 elementos principales que suponen una
inversión en:

Buenas prácticas relacionadas con la promoción y optimización de una serie de
recursos.

El desarrollo del capital psicológico positivo.

Resultados positivos en términos de excelencia y de impacto social positivo.
EL CAPITAL PSICOLOGICO
El conjunto de características positivas de personalidad que desplegamos en nuestra
vida profesional.
El capital psicológico es un estado de desarrollo psicològico positivo del ser humano,
caracterizado por:

AUTOEFICACIA

OPTIMISMO

ESPERANZA

RESILIENCIA
HABILIDADES Y COMPETENCIAS DEL PROFESIONAL DE RRHH

Visión para los negocios

Comunicación

Capacidad de consulta

Habilidades críticas

Ética e integridad

Eficacia global y cultural

Liderazgo

Capacidad para gestionar relaciones

Experiencia
APTITUDES BÁSICAS PARA EL PROFESIONAL DE RRHH
Aptitudes que nos ayudarán en nuestra organización y servirán para complementar las
habilidades anteriormente vistas y que son las siguientes:

Ser innovador

La tecnología

Con la capacidad para resolver problemas.
RELACIONES ENTRE LA PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y
LA PLANIFICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
El éxito de la planificación de recursos humanos depende de manera sustancial del
grado en que el área de Recursos Humanos pueda integrar la planificación efectiva del
personal con el proceso de planificación de la organización
PASOS DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Determinar la repercusión de los objetivos

Definir las habilidades

Determinar las necesidades adicionales

Desarrollar planes de acción
EL ANÁLISIS Y DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO
Mediante el análisis de los puestos de trabajo se trata de conocer tanto su contenido
(qué se hace, cómo se hace y por qué se hace) como los requerimientos mas importantes
para su correcta ejecución
ANÁLISIS Y DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO
Sus resultados son la descripción del puesto y la especificación del empleo
APLICACIONES DE LA DESCRIPCIÓN Y ESPECIFICACIÓN DEL PUESTO

Base para el Reclutamiento de Personal

Base para la Selección de Personal.

Base para la Capacitación de personal.

Base para la administración salarial.
ELEMENTOS DEL ANÁLISIS DE LOS PUESTOS (ASPECTOS
INTRÍNSECOS)

Nombre del puesto

Posición del puesto en el organigrama. Nivel del puesto, subordinación,
supervisión, comunicaciones colaterales.

Contenido del puesto.
REQUISITOS DEL ANÁLISIS DEL PUESTO (ASPECTOS EXTRÍNSECOS)

Requisitos intelectuales.

Requisitos físicos.

Responsabilidades implícitas

Condiciones de trabajo.
MÉTODOS PARA EL ANÁLISIS DE PUESTOS

Observación directa

Cuestionarios

Entrevista directa

Métodos mixtos.
DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO
Proceso de estructuración del trabajo y de la asignación de las actividades de trabajo
FASES DEL DISEÑO DE PUESTOS

Especificación de las tareas

Especificación del método de realización de cada tarea.

Combinación de varias tareas
ENFOQUE SOCIOTÉCNICO DEL DISEÑO DE PUESTOS(SITUACIONAL)
Funde las necesidades técnicas de una organización con las necesidades sociales de los
empleados que intervienen en la toma de decisiones.
Es global. Considera el conjunto de la situación, incluyendo el entorno físico y social.
DIRECTRICES DEL DISEÑO

Un puesto ha de ser razonablemente exigente

Los empleados han de ser capaces de familiarizarse

Los empleados necesitan tener como propia cierta área mínima de toma de
decisiones

Los empleados necesitan cierto grado mínimo de apoyo
¿QUÉ SON LAS COMPETENCIAS?
la competencia es “una característica subyacente en una persona, que está causalmente
relacionada con un desempeño bueno o excelente en un puesto de trabajo concreto y en
una organización concreta”. (Boyatzis, 1982).
PREMISAS BÁSICAS DEL MODELO
Concientizarse de que cada tipo de negocio necesita personas con perfiles específicos y
que cada puesto de trabajo existente en la empresa tiene características propias.
TÉCNICAS DE IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS:

Observación

Cuestionarios

Entrevistas semiestructuradas

Entrevistas de incidentes críticos

Discusiones de grupo

Técnica REP

Pruebas psicométricas
CLASIFICACIONES DE LAS COMPETENCIAS
COMPETENCIAS DE LA EMPRESA

Esenciales (claves)
COMPETENCIAS DE LA PERSONA

Básicas

Genericas (cardinales – referenciales – sociales)

Específicas ( directivas, técnico – profesionales)
GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Es un sistema integrado de dirección de las personas en la organización que analiza,
gestiona, evalúa y desarrolla las conductas de las personas.
CARACTERÍSTICAS
Al centrarse en los comportamientos observables y no en rasgos subyacentes de la
persona, facilita el empleo de conceptos más objetivos, operativos y compartidos en la
organización
Es más fácil establecer los perfiles de exigencias de un puesto y definir objetivamente
los comportamientos
Facilita la comparación entre el perfil de exigencias
IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO
Etapas

Sensibilización

Determinación de las competencias genéricas

Análisis de puestos de trabajo y determinación de competencias específicas

Definición del perfil de competencias requeridas

Elaboración y acreditación del catálogo de competencias

Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles