Este documento es una de las 16 copias autorizadas para utilizar en el MÁSTER MDPO, MDPO, DIRECCIÓN DE NEGOCIOS, 2014-2015, 2014-11-25 ASE-300 0-393-149 Indo Internacional, S.A. En enero de 1993, Narciso Tusell, gerente de Indo International, S.A., y su equipo directivo, se planteaban una reorientación de las actividades de la empresa para detener el deterioro de resultados. La fuerte competencia, debido a la entrada de nuevos fabricantes europeos y de Extremo Oriente, agravaba la situación provocada por un mercado en recesión. Los altos costes de fabricación, la lenta robotización de la producción y la insuficiente comercialización de monturas con marca habían contribuido a que competidores extranjeros arrebataran a Indo cuota de mercado. La división de monturas preocupaba a Tusell. ¿Se podría revitalizar esta división a pesar de la fuerte competencia? Origen de la empresa Indo Internacional era la sociedad matriz de un grupo de empresas líder en España en la fabricación y comercialización de lentes oftálmicas orgánicas y minerales, monturas para gafas y equipos e instrumentos para ópticos y oftalmólogos. Caso preparado por el Profesor Jordi Canals, con la colaboración de Rafael Tena (MED-92) y Asunción Canals (MED-92), como base de discusión en clase y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Mayo de 1993. Revisado en noviembre de 1995. Copyright © 1993, IESE. Para pedir otras copias de este documento, o un documento original para reproducirlo, diríjase a IESE PUBLISHING a través de www.iesep.com, o bien llame al +34 932 534 200, envíe un fax al +34 932 534 343, escriba a IESEP C/ Juan de Alós, 43 - 08034 Barcelona, España, o a iesep@iesep.com. No está permitida la reproducción total o parcial de este documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro o por otros medios. Última edición: 7/10/08 1 Este documento es una de las 16 copias autorizadas para utilizar en el MÁSTER MDPO, MDPO, DIRECCIÓN DE NEGOCIOS, 2014-2015, 2014-11-25 ASE-300 Indo Internacional, S.A. La empresa se fundó en Sevilla en 1937, por los hermanos Cottet, procedentes de una familia de origen francés con una larga tradición en el campo de la óptica. En 1943 se trasladó a l’Hospitalet de Llobregat (Barcelona). Desde entonces, Indo se había caracterizado por ser un pionero tecnológico, especialmente en el negocio de lentes y equipos para ópticas. Las áreas de negocio de Indo En 1993, un 40% de la población española utilizaba gafas o lentes de contacto. Indo era líder en el mercado de productos ópticos. En unidades, el mercado español de lentes era de unos 12,5 millones, y el mercado de monturas era de 4,4 millones anuales. El nulo crecimiento de la población hacía del mercado español un mercado estancado. Además, la recesión económica había paralizado el sector de productos ópticos y las previsiones de crecimiento eran nulas. Indo tenía en 1993 tres grandes áreas de negocio: lentes, monturas para gafas e instrumentos y equipos para oftalmólogos y ópticos. Su participación en el mercado español era del 60%, 16% y 45%, respectivamente. Lentes En el mercado de lentes, en 1992 Indo tenía el 60% del mercado español, y Essilor España, filial de la multinacional francesa Essilor, un 15%. El resto estaba repartido entre unos pocos competidores. Al tratarse de un producto de alta tecnología, Indo no tenía problemas para mantener el liderazgo en este mercado. No obstante, no podía perder de vista los pasos de su rival Essilor, cuya facturación en España era ya de 3.000 millones de pesetas. Aunque Essilor estaba todavía a una considerable distancia de Indo, había iniciado un período de expansión con nuevas instalaciones en l’Hospitalet de Llobregat, y se había planteado como objetivo llegar a servir los pedidos en 24 horas, para poder competir en rapidez con el servicio de Indo. Essilor era líder en el terreno de lentes orgánicas (materiales plásticos), mientras que Indo era más fuerte en lentes minerales. Las lentes eran un producto con un claro contenido tecnológico y con un componente psicológico importante. El consumidor final confiaba mucho en la calidad de la marca y en las recomendaciones del óptico sobre el uso de un tipo determinado de lentes. Además, una vez el cliente se acostumbraba a un cierto tipo de lentes, se establecía una relación de fidelidad importante a la marca. Los segmentos de mercado en este negocio no eran muy claros y estaban condicionados por el tipo de enfermedad visual que las lentes intentaban corregir. En el proceso de venta de lentes, el óptico desempeñaba, por tanto, un papel crítico. Las lentes se vendían por su calidad y el servicio que la empresa fabricante ofrecía al óptico. Éste era visitado periódicamente –cada tres meses en el caso de Indo– por visitadores de las distintas empresas. Los ópticos no tenían stocks importantes de lentes, sino que éstos eran soportados por las empresas fabricantes. La rapidez en el servicio era un factor decisivo para retener a los ópticos como clientes. 2 IESE Business School-Universidad de Navarra Este documento es una de las 16 copias autorizadas para utilizar en el MÁSTER MDPO, MDPO, DIRECCIÓN DE NEGOCIOS, 2014-2015, 2014-11-25 Indo Internacional, S.A. ASE-300 En el negocio de lentes, los gastos de I+D para Indo eran el 5% de la facturación. La producción estaba muy mecanizada y los procesos eran controlados automáticamente. Los gastos directos de personal eran más bien bajos en relación al coste total de fabricación, de alrededor de un 30% de los costes directos de fabricación. Sin embargo, en países con costes laborales bajos, éstos podían suponer la décima parte del coste laboral directo de Indo en España. Los precios de Indo eran ligeramente superiores a los de la competencia. A nivel europeo, los distintos modelos de lentes eran aceptados en todos los países si cumplían estándares mínimos de calidad. Estados Unidos, por su parte, era un mercado claramente distinto del europeo, debido a la mayor participación de los materiales plásticos. Los grandes fabricantes europeos de lentes eran empresas nacionales que gozaban de una alta cuota de mercado en sus países respectivos. Todos ellos estaban efectuando esfuerzos para internacionalizarse, aunque el proceso se desarrollaba lentamente. El mayor fabricante mundial de lentes era la empresa francesa Essilor, que en 1992 facturó unos 1.000 millones de dólares. Su producción incluía lentes correctoras orgánicas y minerales, monturas y lentes de contacto. Essilor contaba con 17 centros de producción en cuatro países, además de delegaciones comerciales en 60 países. Monturas Los principales competidores de Indo en el mercado español de monturas eran la multinacional Luxotica, con un porcentaje de participación del 15%, y Kadima, un fabricante español, con un 12%. Había un gran número de fabricantes importadores, como Optil (Austria) o Metzler (Alemania), que se repartían el resto del mercado con participaciones muy bajas. Al requerirse poca tecnología, había muchos pequeños fabricantes que intentaban entrar en el mercado de monturas, pero también eran frecuentes los fracasos por la fuerte competencia en precios a la que se veían sometidos. El principal país competidor era Italia, de donde se importaban anualmente 2,5 millones de monturas. El componente tecnológico en monturas era más bajo que en lentes. El diseño y la imagen de marca eran factores críticos. Las monturas eran distribuidas también por ópticos. Se estaba produciendo una importante revolución en la distribución de monturas –que podría afectar también a las lentes en su día–, consistente en la aparición de grandes cadenas de distribución, como General Óptica u Óptica 2000, que venían a sustituir progresivamente al óptico tradicional. El planteamiento comercial de estas cadenas exigía una gama muy amplia de productos de todos los tipos y precios. En el negocio de monturas se podían distinguir varios segmentos distintos en el mercado. El primero era el segmento de precios bajos, que podía suponer un 40% del mercado español en facturación. Éste era un segmento dominado por importadores de productos de países con bajos costes laborales. Indo tenía un 7% de este mercado. El gran volumen de este mercado y la dura competencia en precios hacían que algunos grandes fabricantes vendieran productos, no con sus marcas, sino con marcas privadas. IESE Business School-Universidad de Navarra 3 Este documento es una de las 16 copias autorizadas para utilizar en el MÁSTER MDPO, MDPO, DIRECCIÓN DE NEGOCIOS, 2014-2015, 2014-11-25 ASE-300 Indo Internacional, S.A. El segundo segmento era el medio-bajo, que suponía el 30% del mercado de monturas. El precio desempeñaba aquí un papel crítico, como en el anterior, aunque la calidad – medida en diseño y en duración de la montura– era mayor. Los productos de importación podían suponer el 70% de este mercado. Indo tenía un 20% de este segmento. El tercer segmento era el medio-alto, con un volumen de facturación del 20% sobre el total del mercado. Indo tenía el 20% de este mercado. El resto eran productos de importación. Las grandes marcas de diseño suponían más de la mitad de las unidades vendidas. Finalmente, el segmento alto (un 10% de las ventas) estaba dominado por los grandes diseñadores franceses e italianos. En este caso, el precio era un factor menos importante y los fabricantes de países con costes laborales más baratos no contaban para nada. Indo tenía una participación del 8% de este segmento. El mayor fabricante mundial de monturas era la empresa italiana Luxotica, con una facturación anual de unos 900 millones de dólares. Esta empresa estaba implantada en 130 países en 1991, con 80.000 puntos de venta. En dicho año vendió cerca de diez millones de monturas en todo el mundo. La venta de monturas era distinta de la de lentes. Los fabricantes de monturas como Indo tenían un importante equipo de vendedores que visitaban frecuentemente a los ópticos para ofrecerles nuevos modelos. La relación del vendedor con el óptico era crítica, a efectos de disponer de espacio de estantería para los productos; el precio, la imagen de marca, el diseño y la moda eran decisivos para lograrlo. En lentes, en cambio, la calidad, el servicio técnico y la rapidez en el suministro del producto desde el almacén del productor al óptico eran los factores determinantes. En el sector había dudas sobre si un mismo equipo de ventas podía o no vender lentes y monturas simultáneamente. La moda era un factor decisivo en este negocio. Desde hacía algunos años, bajo el impulso de fabricantes italianos y franceses, las monturas estaban asociadas a nombres conocidos de la moda, como Paco Rabanne o Georgio Armani. La imagen de marca estaba convirtiéndose en un factor poderoso a la hora de influir en la decisión del posible cliente. La existencia de una gama de productos muy amplia, la menor exigencia de calidad y de contenido tecnológico, y el mayor peso de los gastos de personal, habían provocado en los últimos años una invasión de monturas de bajo coste, tanto en Europa como en Estados Unidos. En este país se estimaba que, en 1991, el 90% de monturas vendidas eran de importación. En Europa estaba sucediendo lo mismo (un 70% de las ventas eran efectuadas por empresas no europeas) y el mercado español se había convertido en un objetivo claro para los fabricantes del sudeste asiático, que copiaban descaradamente diseños franceses o italianos con unos gastos laborales de sólo un 10% de los europeos. 4 IESE Business School-Universidad de Navarra Este documento es una de las 16 copias autorizadas para utilizar en el MÁSTER MDPO, MDPO, DIRECCIÓN DE NEGOCIOS, 2014-2015, 2014-11-25 Indo Internacional, S.A. ASE-300 Equipos El negocio de equipos e instrumentos para ópticos y oftalmólogos tenía un alto componente tecnológico. Los clientes confiaban en la calidad y fiabilidad de los equipos, y la imagen de seriedad y la reputación tecnológica del fabricante eran decisivas. Indo diseñaba los equipos (que eran muy complejos), fabricaba algunos componentes (como motores) y subcontrataba otros a terceros (como semiconductores). La venta a ópticos era ligeramente distinta de la venta a oftalmólogos. Los primeros eran profesionales independientes, y el procedimiento empleado era el de un equipo de visitadores que informaban al óptico de las novedades tecnológicas. La venta a oftalmólogos en países europeos era más compleja, pues la Seguridad Social acaparaba alrededor de un 80% del mercado. En este caso, las consideraciones de calidad seguían siendo importantes, pero los precios no podían crecer demasiado, debido al fuerte déficit de la sanidad pública en muchos países europeos. El crecimiento de este mercado era también lento, debido a que la amortización de los equipos e instrumentos era muy larga. De otra parte, el crecimiento anual del número de ópticos era del 2%. Para 1993 se preveía la apertura de 110 nuevas tiendas ópticas en España, menos de la mitad que en 1991. Asimismo, las restricciones presupuestarias de la sanidad pública contribuían a un crecimiento lento del volumen de ventas. En el negocio de instrumentos y equipos, las relaciones con la Administración sanitaria de cada país eran muy importantes, y los fabricantes nacionales tenían alguna ventaja. De otra parte, las especificaciones técnicas de los aparatos eran distintas en cada país. Así, en Europa, a pesar del mercado único, los estándares técnicos aún no eran idénticos. Indo era el menor de los cinco fabricantes mundiales importantes de equipos para ópticos. La calidad del equipo de los distintos fabricantes era similar. El desarrollo tecnológico era rápido y los gastos de I+D crecientes. El esfuerzo comercial de Indo en aparatos se concentraba básicamente en España. Política de compras En Indo, la gestión de compras estaba centralizada. Desde la sede central se planificaban las necesidades de los distintos centros. La materia prima para la producción de lentes era el vidrio en bruto para efectuar la talla. Indo importaba el vidrio en bruto de dos grandes productores mundiales: Corning Glass (Francia) y Schott (Alemania). Entre los dos tenían en sus manos el mercado del vidrio. Su política era ofrecer precios especiales a los fabricantes de los países de Extremo Oriente, lo cual perjudicaba seriamente al resto de los fabricantes. Esta política era debida a que disponían de fábricas en países en los que el coste de la producción del vidrio les resultaba muy barato. Para la fabricación de monturas, Indo había tenido siempre varios proveedores de materiales, por lo que el problema de concentración de proveedores que existía con el vidrio nunca se había producido en el material para monturas. IESE Business School-Universidad de Navarra 5 Este documento es una de las 16 copias autorizadas para utilizar en el MÁSTER MDPO, MDPO, DIRECCIÓN DE NEGOCIOS, 2014-2015, 2014-11-25 ASE-300 Indo Internacional, S.A. Fabricación Indo tenía en 1992 cinco fábricas. La sede social, los laboratorios de investigación y desarrollo, las fábricas de lentes minerales bifocales y monturas metálicas, y la fábrica de maquinaria para profesionales ópticos, ocupaban una superficie de 20.000 metros cuadrados en l’Hospitalet de Llobregat. Las restantes fábricas se hallaban en Tortosa (Tarragona), Vilafant (Girona), Zaragoza y Malpica (Zaragoza). En las plantas de Tortosa y Zaragoza se producían principalmente monturas y lentes de sol. En Malpica se fabricaban lentes minerales monofocales, y en Vilafant, lentes orgánicas monofocales y multifocales. Las distintas plantas de Indo dependían de dos divisiones industriales: una división de lentes y aparatos, y otra de monturas. La producción de lentes y aparatos requería una tecnología superior a la de monturas. El proceso de fabricación, tanto de lentes como de monturas, se consideraba crítico para la competitividad en costes de Indo. Los directivos de Indo pensaban que era urgente mejorar la productividad en la fabricación, especialmente en el caso de las monturas. Por esta razón, en 1992 se emprendieron unas modificaciones importantes en los procesos de fabricación de monturas, consistentes en la implantación de los GAT, o grupos autónomos de trabajo. Hasta entonces, el departamento de fabricación tenía una organización en procesos secuenciales. Había un conjunto de tareas a efectuar que iban pasando de un departamento a otro, hasta obtener el producto final. El nuevo procedimiento consistía en el establecimiento de equipos de personas que comenzaban y acababan la transformación de la materia prima en producto terminado. Este procedimiento exigía una mayor cualificación profesional de los empleados. Indo estableció, además, un nuevo sistema de incentivos económicos. Por ambas razones, el coste directo de personal aumentó, pero se vio compensado por una reducción mayor –un 20%– de los gastos indirectos. Sin embargo, los directivos de Indo pensaban que era necesaria una reducción aún mayor de los gastos indirectos, eliminando jerarquías innecesarias para que la empresa pudiera ser competitiva. En el negocio de lentes, todas las delegaciones de Indo en España tenían un laboratorio de talla propio y una gran cantidad de stocks de productos semielaborados para poder realizar de inmediato cualquier graduación y servir el tipo de lente indicado por el cliente, dentro de la amplia gama disponible. Los laboratorios estaban especialmente diseñados para poder efectuar una gran variedad y cantidad de encargos simultáneamente, contaban con personal altamente especializado y usaban avanzadas tecnologías que aseguraban la máxima calidad. El coste medio de cada uno de estos laboratorios era de unos 100 millones de pesetas anuales. La fabricación de armaduras para gafas era una tarea compleja. La fabricación de una montura metálica requería unas 180 operaciones diferentes, utilizando para ello equipos de producción de alta tecnología. El esfuerzo de los fabricantes de monturas se orientaba a subrayar el diseño, lo que complicaba el proceso de producción. Otra cuestión que preocupaba era la conveniencia de concentrar la producción de monturas y lentes en un número menor de plantas para racionalizar las operaciones y reducir gastos. 6 IESE Business School-Universidad de Navarra Este documento es una de las 16 copias autorizadas para utilizar en el MÁSTER MDPO, MDPO, DIRECCIÓN DE NEGOCIOS, 2014-2015, 2014-11-25 Indo Internacional, S.A. ASE-300 Investigación y desarrollo Desde el inicio de sus actividades, Indo había realizado importantes esfuerzos en investigación, de modo que ésta era la principal ventaja competitiva de la empresa, suponía alrededor de un 5% de las ventas y originaba cuatro o cinco innovaciones importantes cada año, por encima del promedio del sector. Además de la investigación básica, se consideraban críticas las innovaciones que tenían lugar en las plantas de fabricación y que suponían en ocasiones ahorros de costes decisivos. El desarrollo de un nuevo producto en lentes podía costar unos 200 millones de pesetas. Entre las innovaciones de los últimos años, destacaba el lanzamiento en 1989 de un nuevo concepto en la talla de la lente: el Masterlent. Este producto fue presentado a los profesionales ópticos a través de exhibiciones en las principales ciudades de España, con un notable éxito de convocatoria, al que se sumó seguidamente el éxito comercial del producto, en España y en el exterior. En el negocio de instrumentos, después de tres años de investigación, se lanzó en 1990 la máquina de biselar automática «Elite», que se consideraba como la primicia de la llamada tercera generación de maquinaria para el biselado, y que cumplía todos los requisitos que podía pedir el óptico más exigente. Esta nueva máquina, con un avanzado diseño, incorporaba procesos por control numérico computerizado (CNC), ampliando así las posibilidades del biselado a límites nunca alcanzados anteriormente. Organización comercial y distribución La distribución nacional de los productos de Indo se realizaba exclusivamente con personal propio organizado en once delegaciones distribuidas por toda la geografía española. Cada director de delegación tenía plena responsabilidad sobre su zona en las áreas de personal, administración y ventas. Indo podía atender cualquier encargo con la máxima rapidez y eficiencia gracias a esta red de delegaciones distribuidas por todo el país, cada una de las cuales estaba pensada como una unidad de servicio total al óptico. La división de lentes contaba con 35 vendedores, que dependían de la delegación correspondiente a su zona. Los vendedores efectuaban un promedio anual de unas cuatro visitas a los 4.600 ópticos diplomados que había en España. Para monturas, el número de vendedores era de 40. Estos vendedores efectuaban un promedio anual de cinco visitas al óptico, y estaban organizados en tres equipos de venta, según la calidad y el diseño del producto. El primer equipo de ventas de monturas estaba formado por diez vendedores, y era responsable de la venta de las monturas para gafas de la línea «Ediciones y exclusivas». Las monturas de esta línea eran de menor calidad, fabricadas en grandes series y con precios bajos. El equipo de ventas de monturas de precio intermedio (línea «Básica») se encargaba de la venta de gafas de sol y monturas marca Indo. Este equipo estaba formado por 19 vendedores. IESE Business School-Universidad de Navarra 7 Este documento es una de las 16 copias autorizadas para utilizar en el MÁSTER MDPO, MDPO, DIRECCIÓN DE NEGOCIOS, 2014-2015, 2014-11-25 ASE-300 Indo Internacional, S.A. La organización comercial se completaba con el equipo de marcas. Este equipo, que dependía funcionalmente de cada una de las once delegaciones de Indo, era responsable de la venta de gafas y monturas de marca. Paco Rabanne, James Dean, Snoopy, entre otras, eran algunas de las marcas bajo las cuales se comercializaban estas monturas caracterizadas por su diseño, calidad y moda. Eran gafas de precio elevado. El 86% de las ventas de monturas en 1991 se hicieron casi exclusivamente a través del canal tradicional: cadenas ópticas (un 22%) y ópticos independientes (un 64%). Este canal tenía un importante potencial de crecimiento. El resto de las ventas se efectuaron a través de nuevos canales, como grandes almacenes. En cambio, únicamente el 38% de las ventas de gafas de sol realizadas por Indo durante 1991 se hicieron a través de ópticas. El restante 62% de ventas de gafas de sol se distribuyó así: un 13% fueron ventas en grandes almacenes, un 6% en grandes superficies; el restante 43% correspondía a otras tiendas y comercios. Cuando un óptico deseaba cumplimentar un pedido, se ponía en contacto con la delegación más cercana de Indo. El personal de recepción comercial de la delegación atendía la llamada e inmediatamente procesaba los datos del pedido en su ordenador, pudiendo indicar en este mismo momento el plazo de entrega, todos los datos técnicos que el óptico deseaba conocer y el precio total del servicio. Para que los clientes pudieran realizar sus pedidos durante las 24 horas del día, cada delegación contaba, además, con un contestador automático, servicio de telefax y terminales conectadas a la propia red de videotexto, lo cual suponía una clara ventaja en relación a otras empresas del sector. Las delegaciones estaban conectadas entre sí y con la sede central a través de una potente red informática que posibilitaba el continuo seguimiento de las operaciones en todo el territorio nacional, así como una rápida reposición de stocks. El servicio de entrega de los pedidos estaba preparado para servir con la máxima rapidez posible tanto a ópticos cercanos a las delegaciones como a ópticos instalados en ciudades o poblaciones algo más distantes. Este servicio se efectuaba a través de una extensa red de motocicletas y furgonetas. El objetivo de Indo era servir los pedidos en 24 horas, lo cual se cumplía en el 90% de los casos. En los últimos años, junto a las grandes cadenas ópticas, se estaba produciendo una atomización de canales de distribución por la incorporación de pequeños puntos de venta, fomentada por la creación de nuevas escuelas de óptica en España. Esta atomización del punto de venta se veía contrarrestada por un desarrollo cada vez mayor del asociacionismo de los pequeños ópticos en defensa contra las grandes cadenas, formando, unos y otros, grupos de presión para los fabricantes y mayoristas. Estos fenómenos preocupaban a algunos fabricantes y les llevaba a preguntarse si no convendría controlar la distribución final mediante una red de ópticas propia. En su trato con los profesionales ópticos, Indo se había diferenciado de sus competidores ofreciéndoles una amplia documentación sobre sus productos, cursos de formación especializados para ayudarles a vender mejor, técnicas sobre diseño de escaparates, proceso de ventas y otros aspectos de marketing. Estos cursos se iniciaron en 1989, con un éxito 8 IESE Business School-Universidad de Navarra Este documento es una de las 16 copias autorizadas para utilizar en el MÁSTER MDPO, MDPO, DIRECCIÓN DE NEGOCIOS, 2014-2015, 2014-11-25 Indo Internacional, S.A. ASE-300 notable. Además de cubrir un hueco en la oferta de formación del sector, los cursos ayudaban a mejorar el prestigio de Indo, al ser la única empresa del sector que los realizaba. Políticas financieras En la historia más reciente de la compañía se diferenciaban dos períodos. El primero, hasta 1987, se caracterizó fundamentalmente por los siguientes aspectos: el índice de endeudamiento, definido como recursos ajenos (sin riesgo bancario) sobre recursos propios, estaba fijado en un 17%; la política de dividendos era repartir un 50% del resultado después de impuestos; no había exigencias fuertes sobre inversiones en inmovilizado, existencias o saldos de clientes; y la política de inversiones en investigación y desarrollo era más bien pobre. En 1987, con la entrada de Narciso Tusell como gerente, se produjo un cambio importante en las políticas financieras. El índice de endeudamiento se elevó al 20%, y se estableció un plan de inversiones de 4.000 millones de pesetas para el bienio 1989-1990, de los cuales 3.100 eran en inmovilizado e I+D, y el resto en circulante. Para poder mantener el dividendo de 250 pesetas por acción, que era lo que se había pagado en 1987, se decidió efectuar una emisión de convertibles y recurrir al mercado de capitales. En 1989 destacó la inversión en robotización de la filial Mepsa y la maquinaria necesaria para la fabricación del producto Masterlent. De las inversiones de 1990, la inversión en edificios correspondía, fundamentalmente, al nuevo Centro Logístico de Servicio de Gafas, y la inversión en maquinaria y utillaje correspondía al proceso de fresado por control numérico de monturas, a nuevos robots adquiridos para la fabricación de lentes en la fábrica de Zaragoza y la fabricación de lentes progresivas, en l’Hospitalet de Llobregat, y a maquinaria adquirida para el desarrollo de las nuevas tecnologías de fabricación de lentes orgánicas en la fábrica de Vilafant. Indo comenzó a cotizar en la bolsa de Barcelona en septiembre de 1987. La salida fue un éxito, pero la crisis bursátil de octubre de 1987 golpeó duramente las acciones de Indo. En 1989, Indo comenzó a cotizar en Madrid. Este año lanzó con éxito una emisión de bonos convertibles. Sin embargo, la escasa liquidez del título, debido, entre otras razones al bajo número de accionistas, penalizaba a Indo. Expansión internacional Indo inició la exportación ocasional de sus productos en 1946, debido a la necesidad de obtener divisas para poder efectuar importaciones de vidrio de calidad superior. En la década de los ochenta, el crecimiento lento del mercado español, y la posibilidad de aprovechar la alta calidad tecnológica de las lentes y los equipos e instrumentos ópticos, movieron a Indo a iniciar más decididamente la expansión internacional. En 1984 se estableció una filial en Francia; en 1985, en Bélgica; en 1988, en Estados Unidos, y en 1992, en los Países Bajos. Además, se planteaba una ofensiva comercial más fuerte en el mercado portugués, desde las delegaciones comerciales de Madrid, Andalucía y Galicia. IESE Business School-Universidad de Navarra 9 Este documento es una de las 16 copias autorizadas para utilizar en el MÁSTER MDPO, MDPO, DIRECCIÓN DE NEGOCIOS, 2014-2015, 2014-11-25 ASE-300 Indo Internacional, S.A. El planteamiento internacional de Indo era establecer delegaciones comerciales sólidas en aquellos países, manteniendo la producción y el I+D en España. De momento, no se esperaba lograr una gran cuota de mercado, sino establecer contactos progresivos con ópticos, con la esperanza de que éstos acabaran confiando en los productos de Indo. Mientras algunas personas pensaban que antes de acometer el mercado internacional era necesario reforzar el mercado interior, para defenderlo de las acometidas procedentes de otros fabricantes extranjeros, otros directivos de Indo sostenían que era preferible diversificar operaciones y distribuir geográficamente las ventas en un número mayor de países. La exportación a otros países era considerada como un factor importante para aumentar el volumen de fabricación y lograr una reducción de los costes unitarios, en momentos en los que en el sector comenzaba a notarse una creciente rivalidad. El proceso de internacionalización sufrió un duro golpe en 1991, al cerrarse la división comercial de Estados Unidos. Las razones principales fueron la creciente competencia de precios en aquel mercado, tanto de competidores norteamericanos como asiáticos, así como la depreciación del dólar, que pasó de 120 pesetas en 1989 a 94 pesetas en 1991. Sólo se pudo recuperar alrededor de un 35% de la inversión efectuada en Estados Unidos. En 1992, Indo vendía sus productos a más de 100 países de los cinco continentes, repartiéndose el total de las exportaciones de la siguiente manera: un 54% a Europa, un 12% a Latinoamérica, un 10% a Estados Unidos y Canadá, un 7% a África, un 11% a Asia y un 6% a Oceanía. En las filiales extranjeras, el director general era del propio país, pero se intentaba que en el área económica hubiera una persona de origen español para controlar y administrar la sociedad, así como para facilitar la resolución de problemas en relación con la central. En estos casos, el interlocutor de la central era una persona encargada específicamente de la coordinación entre Indo y cada una de las filiales. Los directores de las filiales tenían bastante autonomía, dentro del marco de unos presupuestos y directrices fijados por la matriz, y eran plenamente responsables de las ventas y de la actividad de la compañía en su zona. Esta autonomía era muy necesaria, porque cada país era distinto en cuanto a políticas, prácticas y hábitos. En Europa, los países de mayores ventas eran Italia, Francia, Países Bajos y Dinamarca. Indo gozaba de un gran prestigio en Latinoamérica, pero las exportaciones presentaban bastantes dificultades, no por falta de clientes, sino por las fluctuaciones de precios y los graves problemas de cobro. En 1990 se aumentó el equipo de ventas en los mercados exteriores, con el fin de poder trabajar con mayor extensión y profundidad en todos ellos, y preparar al mismo tiempo la entrada en los mercados del Este. Los retos de Indo En 1993, Indo se enfrentaba a numerosos retos. De una parte, Narciso Tusell subrayaba que «Indo había vivido un crecimiento importante en los últimos años, que difícilmente iba a repetirse en la década de los noventa». 10 IESE Business School-Universidad de Navarra Este documento es una de las 16 copias autorizadas para utilizar en el MÁSTER MDPO, MDPO, DIRECCIÓN DE NEGOCIOS, 2014-2015, 2014-11-25 Indo Internacional, S.A. ASE-300 En el negocio de lentes, Indo estaba posicionado como un productor de lentes minerales de alta calidad, que gastaba mucho en I+D, con un sistema logístico sofisticado. Los directivos de Indo se sentían bastante seguros con la base tecnológica del negocio, aunque existía el riesgo de que salieran al mercado lentes de bajo precio, con costes de I+D y distribución más bajos y de menor calidad. En el sector se temía que la lente dejara de ser un producto de venta individualizada al óptico, para transformarse en un producto vendido a lotes e, incluso, por teléfono, como sucedía en Estados Unidos con las lentes de contacto. Algunos directivos de Indo pensaban que los ópticos no entrarían en este juego, pues las lentes más baratas no dejaban un margen tan elevado. Sin embargo, la sensibilidad al precio era cada vez mayor, especialmente en épocas de crisis. Indo no era fuerte en lentes de plástico (dominado por Essilor que ya era el 50% del mercado español) y no vendía lentes de contacto. ¿Era necesario tener una gama completa de productos? La posibilidad de tener lentes de plástico de varios tipos era algo que contemplaban los directivos de Indo. Para hacer frente a esta situación, Indo barajaba algunas posibilidades. En primer lugar, la posibilidad de establecer alianzas selectivas con grandes competidores europeos, con el objetivo de alcanzar mayores volúmenes de fabricación que permitieran hacer frente a gastos crecientes de investigación. En segundo lugar, establecer una planta de fabricación de lentes en algún país cercano con costes laborales más bajos, como habían hecho otros rivales europeos. Indo había descartado desplazarse hasta el sudeste asiático, debido a las diferencias culturales y a la distancia. Se barajaban como posibilidades Marruecos y Hungría. En el primer país, el coste laboral era el 10% del de España con un mercado de 1,5 millones de lentes al año. En Hungría, el coste laboral era algo más elevado (un 70% del español) y existía un mercado de 2,5 millones de lentes al año. El objetivo, en ambos casos, sería abastecer la demanda interior del país elegido y destinar a la exportación en torno al 60 o 70% de la producción. Hungría tenía una renta per cápita mayor. Marruecos, en cambio, ofrecía un mercado doméstico sin apenas competidores, aunque el riesgo que Indo asumía era muy alto. La inversión mínima exigida para una planta de fabricación de lentes era de unos 400 millones de pesetas. En cuanto a monturas, a lo largo de los últimos años se había apreciado un cambio en las tendencias y motivos de compra. El director comercial de Indo afirmaba que «el rasgo más significativo es la aparición de criterios como el diseño y el concepto de marca y moda en la decisión de compra de una determinada montura. Los competidores asiáticos tienen unos costes directos de personal del 10% en fabricación, mientras que algunos fabricantes italianos pueden cargar precios mayores por la imagen de marca. La posición de Indo es poco clara y debemos pensar que el futuro de la división de monturas es muy complejo, lo cual nos fuerza a adoptar decisiones radicales». Para dar respuesta a esta tendencia, Indo había entrado en el terreno de las monturas con marca, con la fabricación y comercialización de monturas con el nombre de modistas, diseñadores y personajes famosos. Paralelamente, había potenciado la oferta de monturas para gafas dirigidas a los segmentos medio y bajo, en los que el criterio principal a la hora de decidir la compra era el precio. Sin embargo, desde 1989 los beneficios habían disminuido e Indo estaba perdiendo cuota de mercado. IESE Business School-Universidad de Navarra 11 Este documento es una de las 16 copias autorizadas para utilizar en el MÁSTER MDPO, MDPO, DIRECCIÓN DE NEGOCIOS, 2014-2015, 2014-11-25 ASE-300 Indo Internacional, S.A. Para el negocio de monturas, se pensaba en la posibilidad de una operación similar a la de lentes: producir en el exterior. Para ello, la inversión mínima sería de unos 400 millones de pesetas. Otra alternativa consistía en la compra de monturas sin marca a países del sudeste asiático, para su comercialización posterior en el mercado español. El problema principal era, en general, la calidad de los materiales procedentes de aquellos países. Una variante de esta posibilidad consistía en hacer el diseño en España, encargar la fabricación en Hong Kong, Corea o Taiwan, y efectuar los acabados finales –por ejemplo, dorados o plateados– en las plantas de Indo en España. Un problema importante de estas alternativas consistía en la validación del proveedor. En general, los proveedores asiáticos eran poco serios y no siempre cumplían las especificaciones técnicas, exclusividad de los modelos y plazos de entrega acordados. Para reducir costes, una alternativa que planteaba algún directivo era volver a unir las fuerzas de ventas de lentes, monturas y equipos, como fue en el pasado. A finales de los años ochenta se separaron para lograr una cierta especialización. Otra cuestión que los directivos se planteaban era si era necesario para Indo ofrecer una gama completa de monturas. Algunos pensaban que era necesario abandonar la gama de precios bajos y medio-bajos, donde la rivalidad era muy fuerte e Indo no gozaba de ventajas claras. Asimismo, los directivos de Indo pensaban potenciar el diseño en el segmento alto de monturas, así como la reducción de los costes de fabricación mediante una robotización mayor. También consideraban la posibilidad de cerrar la fábrica de monturas –del segmento medio– ubicada en l’Hospitalet de Llobregat, debido a los elevados costes laborales, un 40% superiores a los de otras zonas de España. Esta acción permitiría concentrar la fabricación de monturas en las plantas de Zaragoza y Tortosa, a un coste más bajo. Otra alternativa a considerar era la segregación y/o venta posterior del negocio de monturas, pues no alcanzaba la rentabilidad de los otros negocios del grupo. Una pregunta crítica en este caso era si la segregación supondría perder sinergias con los otros negocios. La división de aparatos requería también atención. A pesar de que durante años este negocio se veía como complementario al de lentes, la situación en 1993 era menos evidente. El desarrollo de nuevos equipos exigiría inversiones crecientes. La división era rentable. Entre las alternativas barajadas estaban una posible alianza con otro fabricante, la subcontratación de componentes o la venta de la división. Desde un punto de vista organizativo, existían dudas sobre si el organigrama actual de la empresa (Anexo 8) era el más adecuado para la necesaria reorientación de los negocios, o, por el contrario, convenía una separación más radical de cada uno de ellos. Ante este conjunto de alternativas, Narciso Tusell ponderaba cuáles eran las acciones más oportunas a tomar para asegurar el futuro de Indo. 12 IESE Business School-Universidad de Navarra Este documento es una de las 16 copias autorizadas para utilizar en el MÁSTER MDPO, MDPO, DIRECCIÓN DE NEGOCIOS, 2014-2015, 2014-11-25 Indo Internacional, S.A. ASE-300 Anexo 1 Balance de situación consolidado (en millones de pesetas) 31-12-1987 31-12-1988 31-12-1989 31-12-1990 31-12-1991 Inmovilizado Existencias Deudores Inversiones financieras temporales Tesorería Ajustes por periodificación 2.237 3.472 2.501 –– 820 120 3.152 4.261 2.790 205 520 80 4.175 4.899 3.595 39 392 141 5.231 5.052 3.982 7 396 58 4.831 4.876 4.468 56 553 101 Total activo 9.150 11.008 13.241 14.726 14.885 Recursos propios Intereses minoritarios Ajustes por periodificaciones Provisiones Acreedores a largo plazo Acreedores a corto plazo Resultados ejercicio 4.771 –– 921 361 220 1.620 1.257 5.219 41 1.167 419 570 2.227 1.365 6.488 46 609 187 1.141 3.284 1.486 7.159 15 215 152 1.489 4.575 1.121 7.651 –– 318 169 1.357 4.699 691 Total pasivo 9.150 11.108 13.241 14.726 14.885 Activo Pasivo IESE Business School-Universidad de Navarra 13 Este documento es una de las 16 copias autorizadas para utilizar en el MÁSTER MDPO, MDPO, DIRECCIÓN DE NEGOCIOS, 2014-2015, 2014-11-25 ASE-300 Indo Internacional, S.A. Anexo 2 Cuenta de resultados (en millones de pesetas) 1987 Ingresos 1988 1989 1990 1991 1992 (*) 11.938 13.365 16.015 16.812 16.850 Ventas Ingresos financieros Otros 11.853 13.233 15.571 16.980 15.891 350 426 444 –– –– – 265 – 294 –– – 168 959 Gastos 15.990 10.626 12.005 14.545 15.684 15.878 Compras Personal Gastos financieros Tributos Amortizaciones Servicios externos Provisiones Otros 3.391 4.871 310 30 445 201 15 51 3.652 5.616 306 32 593 301 35 110 4.451 6.702 462 32 649 421 46 312 5.020 7.052 564 40 764 570 76 470 5.171 7.092 521 43 774 780 118 407 – 55 5 16 –7 – 281 1.257 1.365 1.486 1.121 691 Impuesto sobre sociedades 357 338 383 296 137 Resultados después de impuestos 900 1.027 1.103 825 554 Dividendos 416 425 452 200 160 Resultados extraordinarios Resultados antes de impuestos 720 *Previsión Anexo 3 Peso de las áreas de negocio (porcentaje sobre ventas y beneficios totales) 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 (*) Lentes Ventas Beneficio 53 48 53 46 55 63 56 80 58 98 60 95 61 94 Monturas Ventas Beneficio 36 40 32 31 34 32 32 19 31 – 27 – 25 – Maquinaria e instrumentos Ventas Beneficio 11 12 15 23 11 5 12 1 11 2 13 5 14 6 *Previsión 14 IESE Business School-Universidad de Navarra Este documento es una de las 16 copias autorizadas para utilizar en el MÁSTER MDPO, MDPO, DIRECCIÓN DE NEGOCIOS, 2014-2015, 2014-11-25 Indo Internacional, S.A. ASE-300 Anexo 4 Exportaciones (porcentaje sobre ventas totales) Monturas Facturación Maquinaria e instrumentos Lentes 1986 1991 1986 1991 11 14 8 10 1986 15 1991 21 Ventas filiales 1986 1987 1988 1989 1990 Indo France (miles francos franceses) 12.210 12.546 14.761 15.147 24.144 Indo Benelux (miles francos belgas) 56.347 70.060 82.556 86.778 100.430 –– –– 3.401 7.257 8.271 Indo Estados Unidos (miles dólares estadounidenses) Anexo 5 Inversiones anuales en inmovilizado (en millones de pesetas) Terrenos y edificios Maquinaria Utillaje Instalaciones Equipos para proceso informático Otros Total 1988 1989 1990 1991 9 436 87 70 527 148 145 958 150 77 106 18 269 587 106 199 63 29 153 300 98 70 71 25 1.277 1.454 1.253 717 IESE Business School-Universidad de Navarra 15 Este documento es una de las 16 copias autorizadas para utilizar en el MÁSTER MDPO, MDPO, DIRECCIÓN DE NEGOCIOS, 2014-2015, 2014-11-25 ASE-300 Indo Internacional, S.A. Anexo 6 Balance de situación del negocio de monturas (en millones de pesetas) 31-12-1989 31-12-1990 31-12-1991 Inmovilizado Existencias Deudores Inversiones financieras temporales Tesorería Ajustes 782 1.802 1.271 134 30 41 1.000 1.516 1.544 –– 76 190 1.029 1.942 1.494 64 106 69 Total activo 4.060 4.326 4.704 Recursos propios Provisiones Deudas a largo y medio plazo Deudas a corto plazo Ajustes Resultados 2.055 20 98 1.290 385 212 2.095 20 250 1.576 388 –3 2.091 20 176 2.437 246 – 266 Total pasivo 4.060 4.326 4.704 Activo Pasivo Anexo 7 Cuenta de resultados del negocio de monturas (en millones de pesetas) 31-12-1989 31-12-1990 31-12-1991 Ventas netas Otros ingresos 4.489 186 4.766 152 4.016 167 Total ingresos explotación 4.675 4.918 4.183 875 1.131 640 1.981 1.606 3.587 2.256 1.465 3.721 2.396 1.481 3.877 213 66 – 334 Coste materias primas Otros gastos: * Personal * Otros gastos Total Resultado explotación 16 IESE Business School-Universidad de Navarra Este documento es una de las 16 copias autorizadas para utilizar en el MÁSTER MDPO, MDPO, DIRECCIÓ ASE-300 Indo Internacional, S.A. Anexo 8 Estructura organizativa Consejo de administración Director general 17 Director comercial lentes y monturas Director comercial aparatos Director mercados exteriores Director industrial lentes + aparatos Director industrial monturas Director administrativo y financiero - Comunicación - Organización - 1 Director ventas lentes - 3 Directores ventas monturas - 11 Directores sucursales - Planificación - Organización y promoción - Director ventas a ópticos - Director ventas a oftalmólogos - Monturas - Lentes + aparatos - Filiales - Administración - Aduanas - Compras - Planificación - Coordinación - Investigación - Fabrica máquinas - 3 directores fábrica lentes - Organización - Coloración - Mantenimiento - Organización - Planificación - Almacén - 3 Directores fábrica - Mantenimiento - Investigación - Contabilidad - Finanzas - Importaciones - Costes - Personal - Fiscal - Control interno IESE Business School-Universidad de Navarra Este documento es una de las 16 copias autorizadas para utilizar en el MÁSTER MDPO, MDPO, DIRECCIÓN DE NEGOCIOS, 2014-2015, 2014-11-25 ASE-300 Indo Internacional, S.A. Anexo 9 Estructura de la cuenta de resultados a diciembre de 1991 (en porcentaje sobre ventas) Ventas Coste de fabricación I+D Distribución y promociones Publicidad Gastos generales Gastos financieros Beneficio antes de impuestos Lentes Monturas 100,00 56,03 5,20 15,31 3,90 6,57 2,52 100,00 68,06 2,02 18,62 5,48 11,17 5,37 10,47 –10,72 Anexo 10 Estructura de la cuenta de resultados del sector1 (en porcentaje sobre ventas) Lentes Ventas Coste de fabricación I+D Distribución y promociones Publicidad Gastos generales Gastos financieros Beneficio antes de impuestos Monturas segmento bajo 100,00 57,90 4,10 13,50 8,00 5,50 1,90 100,00 53,80 1,20 24,10 12,80 2,30 2,00 100,00 54,80 3,20 13,00 15,50 4,50 2,10 9,10 3,80 6,90 1 Estimación: los porcentajes se calculan sobre los precios de venta de Indo para un producto similar. 18 IESE Business School-Universidad de Navarra Monturas segmento alto
