Naturaleza del cambio organizacional En un mundo de constantes cambios y donde las organizaciones empresariales deben adaptarse a gran velocidad a éstos, es imprescindible dotar a los colaboradores de los recursos para enfrentar los desafíos. Claramente ya no bastan las habilidades técnicas concentradas en lo cognitivo, sino que deben acompañarse de autoliderazgo y conexión emocional con otros. Ya lo dijo la gran Mercedes Sosa: “cambia, todo cambia”. Cualquier publicación reciente que aborde realidades organizacionales dedica una parte significativa a todo lo relacionado con la capacidad de adaptarse e incluso de liderar procesos de cambio. Resulta evidente que éste es un tema cotidiano, que genera interés por diferentes razones. Entre ellas están el desalineamiento entre la conducta esperada y la efectiva en un contexto de cambios; o, más complejo aún, la emergencia de resistencias activas a procesos de cambios. Ciudadanos empoderados ¿Por qué toma tanta fuerza este tema en la actualidad? Varios factores pueden explicarlo. Uno de ellos queda claramente expuesto en el texto Funky Business, de Jonas Ridderstrale y Kjell Nordström, profesores de la Escuela de Economía de Estocolmo. Ellos plantean que vivimos un cambio sociocultural significativo, marcado por el creciente acceso a la información por parte de los ciudadanos, quienes además tienen más medios para influir a partir de la plataformas digitales, para expresar su apoyo o disconformidad con una cierta realidad. Tal como ellos lo expresan, “el estúpido, leal y humilde cliente, empleado o ciudadano, ha muerto…, “los votantes desafían a los políticos; los subordinados, a los jefes; los estudiantes, a los profesores; los pacientes, a los doctores; los niños, a sus padres; los clientes, a las empresas, y las mujeres, a los hombres... Es un cambio de poder. Ahora, el poder está en manos de la gente”(1). Esta tendencia claramente contrasta con la tradición del devenir organizacional, tan reforzado por la influencia de Max Weber, en su concepto de búsqueda de la uniformidad y la estandarización mediante el ejercicio de la autoridad. Ello supone que lo adaptativo es que los integrantes de la organización adhieran incondicional e invariablemente a las pautas prescritas, limitándose a ejecutarlas. Si bien se trata de cambios paulatinos, hay evidencia suficiente de que las organizaciones ya no son tan estables, predecibles e impermeables a su entorno. Hoy no solo enfrentan cambios externos vertiginosos en el contexto externo; también los viven internamente. Lo complicado de esta situación es que existe amplio reconocimiento de la brecha de habilidades que tienen profesionales y técnicos para manejarse ante estas nuevas realidades. Tal como lo reconoce un estudio del Banco Interamericano de Desarrollo realizado en tres países –incluido Chile- en 2012(2), el 88% de las firmas enfrenta déficit de “habilidades blandas” en trabajadores, lo cual se evidencia especialmente en las nuevas generaciones. Entre los puntos de mayor déficit se señalan las habilidades socioemocionales, tales como la responsabilidad, la capacidad de adaptación y el respeto. Lo complejo de la situación, es que la mayor parte de los ejecutivos entrevistados en el estudio termina reconociendo que las habilidades que más se requieren son las más difíciles de encontrar. Ello hace suponer que el sistema educativo no está suficientemente alineado con las necesidades de capital humano emergente. Quienes egresan de instituciones de educación tienden a contar con herramientas técnicas concentradas en lo cognitivo, mientras que los desafíos adaptativos demandan habilidades de autoliderazgo y conexión emocional con otros. Efectividad más allá de lo técnico Lo anterior puede resumirse en lo que propongo como la analogía de la bicicleta. Si pensamos en el funcionamiento de ambas ruedas, claramente la trasera tiene que ver con la tracción, que se traduce en movimiento, mientras que la delantera aporta dirección y estabilidad. En términos organizacionales, la rueda trasera representa las competencias técnicas. Se requieren conocimientos y habilidades específicas para ponerse en movimiento; por ejemplo, con pura buena actitud y voluntad difícilmente alguien se desempeñará como se espera en un departamento de contabilidad o logística. Pero todo ese conocimiento debe encausarse adecuadamente con habilidades socioemocionales que aportan flexibilidad. Ello equivale al aporte de la rueda delantera en la bicicleta. Por más energía que se disponga, ella tiene que apuntar en la dirección correcta. Un ejemplo clásico de desalineamiento sería el de un buen vendedor que es ascendido a jefe de grupo sólo considerando sus competencias comerciales. El resultado es perder un buen vendedor y obtener un mal jefe. Capacidad técnica Capacidad adaptativa Habilidades de gestión y especialista Auto-maestría y habilidades socio emocionales Sobre la base de estas definiciones iniciales, planteamos que este curso apunta a explorar diferentes miradas del fenómeno del cambio organizacional, abordando modelos y conceptos orientadores para liderar procesos de transformación efectivos y consistentes.Ello supone profundizar en todo lo vinculado con la “rueda delantera”, aquellas capacidades que aportan conciencia sistémica a los procesos de cambio y se hacen cargo de la complejidad que implica considerar las necesidades, temores, expectativas, sueños, motivaciones y diferencias propias de cada persona. En cada clase, pondremos el acento en algún elemento esencial de los procesos de cambio organizacional. Y en este primer capítulo nos enfocaremos en cómo movilizar un cambio voluntario en otros. Para ello identificamos dos lógicas esenciales, que se complementan con un recurso de gestión esencial. Movilizando el cambio Operemos bajo el supuesto de que usted quiere generar un cambio voluntario de una persona, desde un punto inicial que llamaremos “A” a otro muy distinto que identificamos como “B”. Agreguemos el supuesto de que la persona está cómoda en A; es algo que le resulta conocido, controlable y poco amenazante. Por el contrario, B representa lo desconocido, que demanda esfuerzo e implica riesgo. ¿Como movilizar un real deseo de cambio en este escenario? La primera respuesta que solemos escuchar, es presentar a la persona los beneficios de B, aquellas ganancias significativas que son más poderosas que sus temores y aprehensiones. Esta idea es correcta y puede funcionar, con un acento especial en que los beneficios sean significativos para la persona que se debe mover, no sólo para el observador. Este primer principio es complementario con uno que opera a la inversa, que sería exponer a la persona el riesgo, costo o perjuicio de permanecer en A. En este caso no hay claridad del logro de estar en B, sino que se enfatiza la necesidad imperiosa de dejar la situación actual. En esta estrategia es igualmente importante conectar con los costos que sean relevantes para la persona, en función de sus intereses y valores. Pero puede ocurrir que ninguna de las dos estrategias anteriores sea suficiente. Aún reconociendo los costos de no moverse o los beneficios de hacerlo, alguien puede preferir el status quo, simplemente porque siente que no puede moverse, que no es capaz de lograrlo. Lo que faltaría en la ecuación sería disponer de “recursos” en su sentido más amplio. Es decir, disponer de habilidades, personas que orienten, información, recursos técnicos y materiales, planes, retroalimentación del grado de avance, entre otros. Es como imaginar que alguien debe atravesar un pantano, desde un lugar inicial que le resulta conocido y seguro. Si no cuenta con suficientes orientaciones, capacidades y apoyos, no sólo arriesga no llegar a destino; lo más probable es que viva el movimiento con mucha inseguridad. Estos principios básicos para movilizar el cambio pueden marcar de forma significativa la manera en que se planifica y ejecuta un proceso de cambio. Pensemos en una fusión entre dos empresas de seguros. Lamayoría de estos procesos apunta a reforzar la posición competitiva con lo mejor de ambas empresas, aumentado su cartera de clientes y haciendo más eficientes sus procesos internos con economías de escala. Pero los empleados tienden a priorizar la mayor amenaza que perciben, que es la posibilidad real de perder el empleo. En este caso, probablemente no sean suficientes los beneficios asociados a las hipotéticas ventajas del cambio que plantea la administración, o los argumentos vinculados a las amenazas competitivas de no crecer. Los empleados necesitan algo más, requieren ser percibidos como parte importante del cambio, con una administración que no sólo les aporta información clara, sino que los escucha y apoya con acciones concretas, tales como entrenamiento, apoyo técnico, jefes cercanos y reconocimiento a los logros. Lejos de apuntar a recursos que se podrían percibir como populistas o manipuladores, las herramientas para el cambio aportan credibilidad, consistencia y respeto. El tema de fondo en relación a la ”rueda delantera” es disponer de distinciones que nos ayuden a comprender cómo las personas perciben, interpretan y reaccionan ante los cambios; en particular aquellos que perciben como amenazantes, los que representan alguna pérdida real o percibida. Y como todo cambia y lo hace todo el tiempo, esperamos que el curso se convierta en una oportunidad de reflexión para manejarnos en una realidad que nos acompaña todos los días. Interpretar el Contexto para el cambio organizacional La viabilidad de un proceso de transformación está determinada por interpretar el medio y entorno particular en que éste se da. La influencia de los líderes, así como el despliegue de las estrategias de comunicación y coordinación, están condicionadas a la capacidad para detectar y saber manejar las variables de contexto. Es por ello que en esta clase revisaremos las orientaciones que a este respecto formulan tres autores de reconocido liderazgo en el ámbito del cambio organizacional Valorar las fuerzas que impulsan y las que frenan un cambio En nuestra vida cotidiana tendemos a experimentar los cambios de manera espontánea, reaccionando de acuerdo a nuestros aprendizajes previos, expectativas, habilidades, prioridades y estilo personal, entre otras variables. Una dificultad esencial para que nuestra respuesta sea efectiva, es el carácter eventualmente reactivo y poco consciente de dichas respuestas. Ello conecta directamente con la habilidad para interpretar elementos esenciales del contexto en que estamos inmersos, y con la claridad de objetivos antes de desplegar una estrategia de acción. Así, saber “leer el contexto” implica generar cierta distancia o perspectiva para identificar los factores que explican y condicionan cada situación. Desde luego, el concepto de contexto es por esencia amplio, e incluye elementos socioculturales, la historia o experiencia previa de quienes intervienen, las prioridades de las partes, sus habilidades, recursos disponibles, estados emocionales, y las creencias imperantes. Quien sepa interpretar elementos esenciales del contexto en que se produce un cambio, cuenta con información clave para desplegar su influencia. Existen muchos modelos y criterios que orientan el análisis de contexto. En esta clase exploraremos algunos de los que evaluamos como especialmente significativos en gestión del cambio. Uno de ellos es el aporte del psicólogo estadounidense Kurt Lewin, con su modelo “Teoría de Campo”. Lewin sostiene que en todo cambio hay dos fuerzas contrapuestas que interactúan y condicionan la evolución de un cambio. El modelo plantea que hay un tipo de fuerzas que alientan o favorecen una cierta condición, las que reconoce como Fuerzas Impulsoras. Su contraparte son las Fuerzas Restrictivas, aquellas que se oponen o limitan dicha condición. Por ejemplo, podríamos examinar cómo operan los factores que están tras el servicio al cliente en una tienda de venta al detalle. Las fuerzas impulsoras de la calidad de servicio podrían ser: la confiabilidad del producto; la sólida preparación de los vendedores; la conveniencia del local de ventas (ubicación, amplitud) y disponer de varios medios de pago. Fuerzas restrictivas, es decir, aquellas que dificultan el logro de un cierto estándar, podrían ser: la ausencia de incentivos por ventas; la falta reiterada de stock de productos; estilos de liderazgo que generan dificultades en el clima de trabajo y falta de beneficios a los empleados, lo cual genera rotación de personal e incremento de gastos en entrenamiento. La utilidad práctica del modelo de campo de fuerzas, radica en la posibilidad de elaborar una estrategia de cambio que efectivamente aproveche las capacidades o recursos disponibles, y dimensionar las barreras u obstáculos que impiden lograr un objetivo. Incluso el autor sugiere que el análisis del campo de fuerzas es más efectivo si se asigna un valor relativo a cada una de las fuerzas que están operando, de manera de priorizar la atención que se les brinda. Figura 1: Campo de Fuerzas Siguiendo con el ejemplo de la calidad del servicio, el puntaje asignado a cada variable podría ser: - Fuerzas restrictivas: F1 Ausencia de incentivos por ventas; F2 Falta reiterada de stock de productos; F3 estilos de liderazgo; F4 Falta de beneficios a los empleados y F5 Estacionamientos para clientes insuficientes - Fuerzas impulsoras: F6 Confiabilidad del producto; F7 Preparación de los vendedores; F8 Conveniencia del local de ventas; F9 Medios de pago y F10 Prestigio de la marca. (Ver figura 1) De la cuantificación de las fuerzas derivan dos conclusiones esenciales: (1) las fuerzas impulsoras en su conjunto, superan en magnitud a las restrictivas, lo cual permite prever un escenario positivo y, (2) para elaborar un plan de acción que apunte a la calidad de servicio, la cuantificación de las variables orienta los focos de acción en términos de las dificultades que más impactan (F1, F2 y F5), los elementos favorables que conviene mantener (F7 y F9) y aquellos que se pueden potenciar (F6, F8 y F10). El modelo de Campo de Fuerzas es aplicable a diferentes situaciones, no sólo de carácter organizacional. Una familia podría evaluar aquello que dificulta e impulsa a disponer de una casa confortable; o ante la decisión de hacer un estudio de postgrado, un profesional podría dimensionar los aspectos favorables y las barreras a resolver. El poder de una Visión y la perspectiva sistémica Otro enfoque interesante en relación a los factores que impulsan el cambio, nos lo presenta el académico e investigador Peter Senge, autor de los libros La Quinta Disciplina y La Danza del Cambio, entre otros. De sus propuestas, destacamos dos conceptos centrales. El primero es que La Quinta Disciplina alude al rol esencial de la perspectiva sistémica en los procesos de cambio, en contraste con la interpretación lineal de los mismos. En esencia, lo sistémico alude a la interrelación de los componentes de un proceso de cambio. Una metáfora clave de este fenómeno es la forma en que interactúan los órganos de un mamífero vivo. La modificación en una de las partes genera una reacción en cadena en otras, que se afectan mutuamente. Por ejemplo, ante el riesgo de una amenaza el cerebro emite señales que activan una respuesta rápida en el nivel de adrenalina, lo cual afecta el flujo sanguíneo y la irrigación de los músculos, creando condiciones adaptativas para una respuesta de huida ante el peligro. Aunque parezca un fenómeno evidente e incluso trivial, no siempre mantenemos una perspectiva sistémica ante los cambios organizacionales. Iniciativas aparentemente enfocadas en objetivos específicos, terminan afectando variables inesperadas. Tal es el caso de un cambio de lugar físico de una industria fabril y sus efectos en la relación con proveedores, tiempos de traslado de empleados, comunicaciones con clientes, funcionamiento de computadores, etc. El segundo aporte de Senge dice relación con el poder de una visión, entendida como la definición de un estado o futuro deseado significativo; la visión genera energía positiva y foco. Energía que el autor nomina tensión creativa, es decir, un deseo poderoso que nos mueve a lograr algo significativo. Más allá del mapeo de fuerzas que propone Lewin, Senge apunta a la importancia de conectar con una motivación concreta y poderosa que aporte consistencia y pasión a los objetivos. Sin esa tensión creativa será difícil superar las barreras e inspirar a otros en la misión compartida. Por su parte, el foco se refiere a mantener la energía y las decisiones concentradas en lo esencial, cuidándose de prestar atención a otros objetivos. La organización enfocada sabe qué quiere lograr y se cuida de emprender acciones que no sean coherentes con dicho propósito. Una visión poderosa opera entonces, como un potente faro de atracción que concentra y da consistencia a los esfuerzos individuales y colectivos. En la imagen que se presenta a continuación, la fuerza de la visión está representada en el elástico azul, que impulsa a avanzar; mientras que su opuesto, el elástico rojo que nos frena, incluye creencias limitantes, asociadas a la dificultad y las incapacidades para alcanzar la visión. Tanto la perspectiva sistémica como el concepto de visión, aportan distinciones esenciales a la mirada de contexto que opera en un proceso de cambio. Figura 2: Tensión creativa Creer que no podemos Realidad actual Visión Notas (1) Funky Business. JonasRidderstrale y KjellNordström. Editorial Pearson Educación, 2000 (2) “Desconectados: Habilidades, educación y empleo en America Latina” Documento del Banco Interamericano de Desarrollo, 2012. Autores Marina Bassi, Matías Busso, Sergio Urzúa y Jaime Vargas. En http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=36702640