ABC-EVA

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El sistema integrado ABC – EVA, metodología para calcular la rentabilidad de
los clientes
Conference Paper · November 2009
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Título de la ponencia:
El sistema integrado ABC – EVA, metodología para calcular la
rentabilidad de los clientes
Nombre:
Juan Manuel Izar Landeta
Vicente Hernández García
Institución de procedencia:
Universidad Autónoma de San Luis Potosí
Dirección:
Valle de Caldera 111, Frac. Miravalle, C. P. 78214, San Luis Potosí, S. L. P.
Teléfono:
01-4441-234194, 01-4448-173381
Correo electrónico:
jmizar@uaslp.mx
Mesa de participación:
Contabilidad y Finanzas
Modalidad de participación:
Ponencia
Resumen
Este trabajo presenta una nueva metodología para la determinación de la rentabilidad
de los clientes de una empresa, la cual se basa en una integración de las técnicas del
Costeo por Actividades ABC y el modelo del Valor Económico Agregado EVA,
consistente en asignar los costos de capital a los clientes mediante el uso de los
inductores del costo que resulten apropiados, para lo cual se sugiere el uso de la matriz
de dependencias de las actividades.
Con dicha técnica se pueden tomar mejores decisiones relativas al valor económico que
cada cliente genera. Asimismo, el uso de esta herramienta puede extenderse para otras
aplicaciones, tales como la rentabilidad de líneas de productos, análisis de proveedores,
selección del diseño del producto, análisis de inversiones y evaluación económica de
proyectos.
La implementación de esta herramienta está sujeta a su aceptación por parte de las
organizaciones, ya que se percibe que en los sectores productivos y de servicios esto
no se da espontáneamente, sino que requiere la mentalización y culturización de los
empresarios, así como del ajuste de algunas partidas contables de los estados
financieros.
2
El sistema integrado ABC – EVA, metodología para calcular la
rentabilidad de los clientes
Introducción
La tecnología ha alcanzado prácticamente todos los ámbitos de nuestra vida y la
administración no escapa a esta tendencia global, pues las cuestiones contables y
administrativas han sufrido cambios tratando de adaptarse a las nuevas circunstancias
de las organizaciones, a pesar de que algunos principios contables, como la partida
doble, pareciera desmentir esta aseveración, al estar vigente desde hace más de 500
años.
Dentro del contexto contable y administrativo han surgido nuevas técnicas de costeo,
como es el sistema de Costeo por Actividades, ABC, por sus siglas en Inglés (Activity
Based Costing), diseñado para el costeo de productos, proveedores, clientes, proyectos
e inversiones, así como sistemas para la evaluación del desempeño organizacional
como es la metodología del Valor Económico Agregado, EVA (Economic Value Added).
Ambas surgieron en los Estados Unidos entre finales de los 80 y principios de los 90 y
al igual que la administración, tratan de dar respuesta a las necesidades que han
surgido, para las cuales los sistemas anteriores ya no resultan operativos.
Últimamente ha aparecido un sistema integrado de ambas metodologías, el cual se
presenta en este trabajo para determinar cuáles clientes son rentables, así como la
posibilidad de aplicarlo en cualquier tipo de empresa u organización.
Esta presentación incluye una breve descripción de cada técnica por separado y
posteriormente el sistema integrado ABC - EVA, con el caso de un ejemplo práctico,
que incluye una parte objetiva, que es la técnica en sí y una subjetiva que es su impacto
en la organización y las personas que la integran.
3
Al final se presentan las conclusiones sobre su utilidad y algunas sugerencias para su
implementación en cualquier tipo de organización y contexto.
Sistema ABC de Costeo
El sistema ABC de costeo ha venido a cobrar relevancia dentro del ámbito empresarial
desde la década de los 80, tiempo durante el cual muchas compañías a nivel mundial
comenzaron a implementarlo, algunas de ellas con éxito, tal y como lo refieren
numerosos autores, como es el caso de compañías de software (Gerland et al., 2002),
negocios vía electrónica (Roztocki, 2001 (b)), instituciones de salud (Naughton- Travers,
2001), organizaciones de servicios humanitarios (Menefee y Ahluwalia, 2000),
manufactura de sistemas de aire acondicionado (Nachtmann y Al- Rifai, 1994), servicios
de imprenta (Cross, 2003), compañías pequeñas de manufactura (Needy et al., 2003) y
el sector gubernamental (Goldsmith, 1999). Incluso hay quienes lo han aplicado
conjuntamente con la teoría de las restricciones como guía para la mejora continua en
instituciones de salud (Roybal et al., 1999).
No obstante, algunos estudiosos advierten problemas al momento de implementar este
sistema, tal y como lo sugiere Kaplan (2003), quien señala que una opción válida es
acumular el total de gastos generales y el tiempo total empleado en las actividades,
para obtener el costo de un minuto y entonces aplicar esta tasa unitaria al tiempo
consumido por cada actividad; por su parte Lavelle y Dodd (2003) dicen que algunas
veces no es fácil identificar algunos costos como fijos o variables y que además el
sistema ABC requiere de un staff de apoyo para registrar los costos y hacer las
asignaciones correctamente; otros autores como Nachtmann y Needy (2001) sugieren
el uso de la distribución de probabilidad triangular para los costos, inductores de costo y
las tasas de cada inductor, ya que no es recomendable emplear valores únicos de cada
4
variable (determinísticos); otro autores como Kyoung-jae e Ingoo (2003), sugieren el
uso de un algoritmo híbrido para tomar en cuenta la no linealidad de las actividades con
las cantidades de costos indirectos asignadas a las mismas y para evitar una mala
selección de los inductores de costo.
Sin embargo, el sistema ABC ha venido a responder a la necesidad de nuevos
esquemas de costeo, ya que los métodos tradicionales de costeo con prorrateo global
de los gastos indirectos de fabricación (GIF) ya no funcionan y pueden ser la causa de
que inclusive algunas compañías hayan dejado de operar por el costeo inadecuado de
sus productos. Esto se debe a que con los antiguos sistemas de manufactura los GIF
representaban alrededor del 20% del costo de fabricación de un producto y ahora son
por lo menos el 50%, debido a los cambios en la tecnología, que hacen que un producto
se elabore de manera muy automatizada y con una cantidad mínima de componentes,
lo que disminuye en forma significativa los costos primos. De tal modo, si los GIF se
prorratean de manera incorrecta, al ser una parte importante del total, lleva a un mal
costeo del producto, lo cual de una u otra forma repercute negativamente en el estado
financiero de las empresas, pues el costeo tradicional tiende a estimar costos muy bajos
para los productos especiales y muy altos para los artículos estándar, de modo que los
primeros se venden en altos volúmenes sin generar utilidades y los segundos pierden
participación de mercado, por ser muy elevados sus precios (Kaplan y Cooper, 1998).
Además el sistema de costeo tradicional asigna los costos al adquirir los insumos,
mientras que el ABC lo hace cuando son consumidos, lo cual en caso de haber
capacidad ociosa de manufactura, lleva también a discrepancias en el costeo de
productos y servicios (Kaplan y Cooper, 1998).
5
Otro aspecto importante es que el sistema ABC no elimina el prorrateo, pero lo
disminuye en forma importante, lo cual realiza mediante inductores del costo (cost
driver) que sean lógicos, según la actividad en cuestión, de modo que se encuentre una
relación causa – efecto entre la actividad y el costo, así por ejemplo si se toma la
actividad de mantenimiento de la maquinaria, un inductor del costo puede ser las horas
máquina que se utilizaron en la manufactura de cada producto, de modo que el
prorrateo resulte más justo y apegado a lo que origina el costo.
Una metodología del costeo por actividades puede ser la siguiente:
1. Dividir el proceso en actividades, según el flujo de trabajo para la manufactura
de los productos.
2. Elegir los inductores de costo más apropiados para cada actividad.
3. Agrupar las actividades según su inductor del costo.
4. Acumular el total de costos a asignar para cada actividad.
5. Obtener las tasas unitarias de costo de cada inductor.
6. Aplicar dichas tasas a las actividades, según la cantidad requerida de inductor
del costo por cada actividad.
7. Obtener el costo de cada actividad.
8. Asignar los costos a los productos (objetos de costo), según el consumo que
hizo cada uno de cada actividad.
Finalmente se puede señalar que esta metodología se ha extendido a la toma de
decisiones estratégicas, como son la selección de proveedores, la elección del diseño
del producto, el análisis de la rentabilidad de los clientes, la fijación de precios y el
análisis de inversiones (Kaplan y Cooper, 1998).
6
Modelo del EVA
El EVA es una metodología surgida en la década de los 90, cuyo nombre se debe a
Bennet Stewart (1991), quien la tiene patentada, la cual sirve para evaluar el
desempeño financiero de empresas y proyectos de inversión (Hartman, 2000),
departamentos funcionales y las actuaciones individuales de los administradores de las
organizaciones, con lo cual, según algunos autores, se logra que actúen como si fueran
los propietarios (Baum et al., 2004).
El EVA toma en cuenta el costo de capital de los recursos usados para generar
utilidades, ya que si el costo de capital de tales recursos es igual a la utilidad generada,
el EVA sería cero, lo que equivale a decir que para generar valor en las empresas (EVA
positivo), las utilidades después de impuestos y antes de intereses deben superar al
costo de capital de los recursos empleados para su generación.
Suponiendo que una empresa obtenga $1000 de utilidades después de impuestos, su
costo de capital sea 10% y los recursos empleados para generar dicha utilidad sean $
12000, el EVA sería:
EVA = 1000 – (0.10) (12000) = 1000 – 1200 = - $200
Lo cual significa que la actuación ha sido mala, pues se ha destruido valor por $200.
Para el monto de capital utilizado suele considerarse al activo total, al que se le restan
aquellas cuentas del pasivo que no pagan intereses, como es el caso de proveedores,
cuentas por pagar y acreedores diversos, ya que constituyen financiamientos a favor de
la empresa.
Autores como Singer y Millar (2003), aconsejan que para implementar el EVA con éxito
en las organizaciones debe estructurarse la metodología de Stewart de “las 4 M´s”, que
son: Medir, Manejar, Motivar y Mentalizar y hacen alusión a su implantación en Harsco,
7
firma de productos y servicios industriales con sede en Camp Hill, Estados Unidos, con
ventas de 2 mil millones de dólares anuales.
Para la implementación del EVA en las organizaciones, se recomienda que se hagan
ajustes a algunas partidas contables. Blazenko (2003) sugiere hacer ajustes por
inflación si el monto de activos fijos es considerable respecto al activo total e
incrementar el EVA si la gerencia muestra habilidades para cambiar los precios, según
la situación del mercado. Por su parte Roztocki y Needy (1999 (a)) dicen que en el caso
de pequeñas empresas, hay que hacer ajustes en los sueldos y compensaciones de
sus altos ejecutivos, pues tienden a ser demasiado altos, por ser los propietarios. Sin
embargo, Weissenreider (1996) señala que las modificaciones más comunes se dan en
las partidas de inventarios, depreciación, utilidades para accionistas, inflación,
investigación y desarrollo, mercadeo, capacitación y costos de adquisiciones.
Existen numerosos casos de implementaciones exitosas del EVA en organizaciones,
entre las que figuran ANZ Banking Group (Kavanagh, 2001), la industria química de
Europa (Short, 2001) y la de Manitowoc (Conlin, 1999). Roztocki y Needy (1999 (a))
afirman que el personal de pequeñas empresas de manufactura piensa que la
implementación del EVA es un asunto muy complicado.
Autores como Shrieves y Wachowicz (2001) comentan que el EVA es equivalente al
Valor Actual Neto (VAN) para evaluar proyectos de inversión.
Por su parte Keef y Roush (2003), afirman que el EVA es la medida de desempeño que
mejor se correlaciona al precio de las acciones de las compañías, lo cual lo hace un
indicador efectivo de rendimiento económico.
De este modelo ha surgido la idea de la Gerencia Basada en Valor, que reportan
algunos autores como Kudla y Arendt (2000) y el concepto del Valor Agregado de
8
Mercado (Market Value Added, MVA) (Stewart, 1991), que es la diferencia entre el valor
real del mercado menos el monto de los recursos empleados para lograrlo, o dicho de
otro modo, el valor presente de todos los EVA futuros.
Finalmente, se señalan algunas estrategias recomendadas para incrementar el EVA,
tales como mejorar la eficiencia operativa, invertir en proyectos de rendimiento mayor al
costo de capital de las empresas y abandonar negocios con rendimientos menores a
dicho costo (García Alonso, 1998).
El Sistema Integrado ABC – EVA
Este sistema constituye una metodología que combina los conceptos de ABC y EVA
para determinar la rentabilidad de los clientes en compañías de manufactura o
servicios.
Toma en cuenta la metodología del EVA al cargar los costos de capital a los clientes
según el consumo que hagan del mismo y dicho cargo lo hace considerando dos formas
posibles:
1. Mediante el sistema tradicional ABC de buscar inductores de costo para cada
partida que consume capital.
2. Por medio de la Matriz de Dependencia de Actividades (Activity – Capital
Dependence Matrix), técnica sugerida por Roztocki y Needy de la Universidad
de Pittsburg (1999 (b)).
Con esto es posible determinar aquellos clientes que generan valor económico para la
empresa y los que no lo hacen.
Los autores señalan haber implementado este sistema tanto en el sector de
manufactura (1998), como en el de servicios (2001 (a)). Entre sus sugerencias para la
mejora del desempeño, figuran las siguientes: incrementar los honorarios por servicios
9
a clientes no redituables, hacer mejor uso del capital, reducir gastos generales y agilizar
la cobranza y los saldos de cuentas que emplean capital.
También Roztocki (2001 (c)) ha empleado esta misma técnica en la administración de
proyectos, llegando a la conclusión que para proyectos con mano de obra intensiva,
altos costos de materiales y bajos gastos generales, es bueno el sistema tradicional de
costeo, sugiriendo el uso del ABC – EVA en aquellas situaciones que impliquen gastos
generales elevados y alta demanda de capital, o bien si hay mucha fluctuación en el
uso de capital.
Roztocki y Needy (2000) también han aplicado este sistema en pequeñas empresas de
manufactura que tienen variaciones en sus volúmenes de producción, encontrando que
con mayores cambios en dichos volúmenes, la utilidad del sistema es mayor.
Presentación de un caso numérico
A continuación se presenta un ejemplo de la aplicación de este sistema en una empresa
ficticia, con la finalidad de ilustrar la metodología.
Copiadoras Ikkon
La empresa Ikkon arma y vende copiadoras y sus estados financieros del año anterior
se presentan a continuación:
Estado de Posición Financiera
Activo, $
Efectivo
Cuentas por Cobrar
Inventarios
Activo Circulante
Activo Fijo
Activo Total
200,000
500,000
600,000
1,300,000
2,000,000
3,300,000
Pasivo, $
Proveedores
Cuentas por Pagar
Pasivo a Largo Plazo
Pasivo Total
Capital
Pasivo + Capital
450,000
350,000
800,000
1,600,000
1,700,000
3,300,000
10
Estado de Resultados
Partida del Estado
Monto Anual, $
Ventas
3,600,000
Costo de Ventas
2,500,000
Utilidad Bruta
1,100,000
Gastos de Operación
400,000
Utilidad Antes de Intereses e Impuestos
700,000
Intereses
200,000
Utilidad Gravable
500,000
Impuestos (tasa impositiva 30%)
150,000
Utilidad Neta
350,000
El contador general de la empresa ha señalado a los accionistas que la empresa es
rentable, pues ha obtenido una rentabilidad sobre el activo mayor a 10%, mientras que
el valor promedio del sector a nivel nacional no llega al 8%. Además les presenta un
estado de resultados desglosado para cada grupo de clientes, mostrando que todos son
rentables, así como el EVA de la compañía, que para el costo de capital estimado del
12%, se calcula en $250,000, lo que hace ver que se está generando valor para los
propietarios.
Se han desglosado los ingresos y costos de venta en 4 grupos de clientes: industrias,
escuelas, negocios y personas, los cuales se muestran en la siguiente tabla:
Concepto
Ingresos
Costo de
Ventas
Utilidad
Bruta
Industrias
1,200,000
833,000
Escuelas
700,000
486,000
Negocios
900,000
625,000
Personas
800,000
556,000
Total
3,600,000
2,500,000
367,000
214,000
275,000
244,000
1,100,000
En principio se observa que todos los clientes son rentables.
Los gastos de operación también se han separado por actividades, las cuales son:
mantenimiento de equipo, reparaciones, atención de quejas de clientes y gastos
generales de oficina, cuyos costos e inductores de costo son:
11
Actividad
Mantenimiento
Reparaciones
Atención Quejas
Gastos Oficina
Monto gastado, $
150,000
120,000
80,000
50,000
Inductor de Costo
# Servicios
# Órdenes
# Quejas
Ingresos
En cuanto al requerimiento de inductores de costos por parte de los clientes, se tiene la
siguiente información:
Inductor
Servicios
Órdenes
Quejas
Industrias
100
20
60
Escuelas
100
25
70
Negocios
100
35
120
Personas
200
40
250
Total
500
120
500
Se busca confirmar mediante el sistema integrado ABC – EVA, lo que se señala sobre
la rentabilidad de los clientes.
Solución:
Con fines comparativos, en primer término se aplica la metodología de costeo ABC al
caso, para determinar la rentabilidad de cada cliente, para lo cual se determina la tasa
de costo unitaria de cada inductor en cada actividad que genera los gastos operativos.
Esto se sintetiza en la tabla siguiente:
Actividad
Gasto, $
Mantenimiento
Reparaciones
Atención Quejas
Gastos Oficina
150,000
120,000
80,000
50,000
Consumo del
Inductor, unidades
500
120
500
3,600,000
Tasa de costo
unitaria, $/u
300.0
1000.0
160.0
1.39%
Con estas tasas unitarias se asignan los gastos de operación a los clientes, según el
requerimiento de inductor del costo que haya tenido cada uno, lo cual genera los
siguientes resultados en pesos:
12
Actividad
Mantenimiento
Reparaciones
Quejas
Gastos Oficina
Total
Industrias
30,000
20,000
9,600
16,667
76,267
Escuelas
30,000
25,000
11,200
9,722
75,922
Negocios
30,000
35,000
19,200
12,500
96,700
Personas
60,000
40,000
40,000
11,111
151,111
Total
150,000
120,000
80,000
50,000
400,000
Con estos gastos operativos y las utilidades brutas, se estiman las utilidades antes de
intereses e impuestos (UAII), para cada grupo de clientes:
Concepto
Utilidad
Bruta
Gastos
Operativos
UAII
Industrias
367,000
Escuelas
214,000
Negocios
275,000
Personas
244,000
Total
1,100,000
76,267
75,922
96,700
151,111
400,000
290,733
138,078
178,300
92,889
700,000
A estos montos de utilidades antes de intereses e impuestos se les restan los pagos de
intereses e impuestos, para obtener las utilidades netas para cada cliente. Los intereses
se prorratean según el monto de ingresos de cada cliente y los impuestos aplicando la
tasa impositiva vigente. Con esto, se obtienen los siguientes resultados:
Concepto
UAII
Intereses
Utilidad
Gravable
Impuestos
Utilidad
Neta
Rentabilidad
Industrias
290,733
66,667
224,066
Escuelas
138,078
38,889
99,189
Negocios
178,300
50,000
128,300
Personas
92,889
44,444
48,445
Total
700,000
200,000
500,000
67,220
156,846
29,757
69,432
38,490
89,810
14,533
33,912
150,000
350,000
13.1%
9.9%
10.0%
4.2%
9.7%
Se aprecia que todos los clientes generan utilidades, siendo el grupo de las personas el
menos rentable. En esta tabla se ha agregado en el último renglón la rentabilidad de
cada cliente (que es el cociente de la utilidad neta y los ingresos por ventas) y la global
del negocio.
13
Lo siguiente es hacer los mismos cálculos mediante el sistema integrado ABC – EVA,
para lo cual se asignan los costos de capital mediante inductores apropiados y con el
uso del análisis de dependencias ACD.
La matriz de dependencias relaciona las actividades con las cuentas que utilizan capital.
En estas cuentas se incluyen todas las de activo circulante, como son efectivo, cuentas
por cobrar (CxC) e inventarios y las de activo fijo, así como las del pasivo a corto plazo,
como son proveedores y cuentas por pagar (CxP).
En esta matriz lo que se hace es prorratear subjetivamente entre las actividades una
fracción, de modo que entre todas sumen la unidad, según el uso de recursos que
hagan de cada cuenta. Para esto se sugiere el uso de alguna técnica de priorización,
como el análisis jerárquico de priorización de Saaty (Saaty, 1990). Para el caso del
efectivo, se le asigna 0.40 a los gastos de oficina, 0.30 a la atención de quejas y 0.15 a
las actividades de mantenimiento y reparaciones, procediendo en forma similar para las
restantes actividades, se generan los resultados que se presentan en la tabla siguiente:
Actividad Efectivo
Mantenim.
0.15
Reparac.
0.15
Quejas
0.30
G. Oficina
0.40
Costo
24,000
Capital
Cuentas contables de Capital
CxC
Invent Act. Fijo Proveed
0.30
0.30
0.15
0.25
0.40
0.50
0.50
0.20
0.35
0.50
0.25
0.30
60,000 72,000 240,000 -54,000
CxP
0.40
0.25
0.15
0.20
-42,000
Costo
Actividad
42,600
40,500
114,900
102,000
300,000
En esta tabla se incluye en el último renglón el costo de capital de cada cuenta, el cual
se ha calculado mediante el producto del costo de capital por el saldo de la cuenta
respectiva que aparece en el estado de posición financiera. Las partidas de
proveedores y cuentas por pagar resultan negativas, ya que son en realidad
financiamientos a favor de la compañía.
14
La última columna de esta tabla muestra el costo de cada actividad, el cual se ha
estimado mediante la sumatoria de los productos de las fracciones y el costo de capital
de cada cuenta, tal y como se ilustra enseguida para la actividad de los gastos de
oficina:
Costo = (0.40)(24,000)+(0.35)(60,000)+(0.50)(72,000)+
(0.25)(240,000)-(0.30)(54,000)-(0.20)(42,000)
= 9,600 + 21,000 + 36,000 + 60,000 – 16,200 – 8,400 = 102,000
El paso siguiente es asignar estos costos de las actividades a los clientes, utilizando los
inductores del costo de cada actividad, tal y como se hizo con el costeo ABC, para lo
cual se incluyen en la siguiente tabla los costos de capital de cada actividad, su
requerimiento de cada inductor y las tasas de costo unitario obtenidas:
Actividad
Mantenimiento
Reparaciones
Atención Quejas
Gastos Oficina
Costo del Capital,
$
42,600
40,500
114,900
102,000
Consumo del
Inductor, unidades
500
120
500
3,600,000
Tasa de costo
unitaria, $/u
85.20
337.50
229.80
2.83%
Con estas tasas unitarias y lo que cada grupo de clientes requirió de cada inductor, se
asignan los costos de las actividades a los clientes, obteniéndose los siguientes
resultados:
Actividad
Mantenimiento
Reparaciones
Quejas
Gastos Oficina
Costo de Capital
Industrias
8,520
6,750
13,788
34,000
63,058
Escuelas
8,520
8,437
16,086
19,833
52,876
Negocios
8,520
11,813
27,576
25,500
73,409
Personas
17,040
13,500
57,450
22,667
110,657
Total
42,600
40,500
114,900
102,000
300,000
Finalmente se calcula el EVA de cada grupo de clientes, con los valores de las UAII
obtenidas mediante el costeo ABC, a las que se les restan los impuestos (prorrateados
15
con base en la UAII que genera cada grupo de clientes), para dar la utilidad operativa
después de impuestos (UODI), a la que a su vez se le disminuye el costo de capital
estimado antes, para dar el EVA respectivo:
Concepto
UAII
Impuestos
UODI
Costo de
Capital
EVA
Industrias
290,733
62,300
228,433
63,058
Escuelas
138,078
29,588
108,490
52,876
Negocios
178,300
38,207
140,093
73,409
Personas
92,889
19,905
72,984
110,657
Total
700,000
150,000
550,000
300,000
165,375
55,614
66,684
(37,673)
250,000
Es claro que el grupo de clientes constituido por las personas, al resultar con EVA
negativo, está destruyendo parte del valor generado por los otros grupos. Los otros 3
grupos de clientes han generado valor por más de 287,000 pesos.
Es claro con este caso ilustrativo que hay diferencias entre la metodología del costeo
ABC y la del sistema integrado ABC – EVA, que es en definitiva más adecuada para
evaluar la creación de valor que se obtiene con cada grupo de clientes.
Conclusiones
Roztocki y Needy señalan enfáticamente que el sistema integrado ABC – EVA es de
suma utilidad. Sin embargo, algunos autores han señalado dificultades con su
implementación en las organizaciones, ante lo cual recomiendan algunos aspectos que
deben considerarse.
Es de esperarse que esta técnica puede ser de utilidad en nuestro país para las
empresas, con algunos ajustes contables como los comentados en este trabajo, pero
hay una seria dificultad, más de índole cultural que técnica: la típica resistencia al
cambio y en este caso acentuada por la mentalidad del empresario mexicano -en
especial en la pequeña empresa familiar- ante técnicas novedosas y sobre todo a tener
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que compartir su información financiera con personas ajenas a su organización, por lo
que habría que tener en cuenta la cultura organizacional para la implementación exitosa
de una metodología como el ABC – EVA.
La técnica parece apropiada, ya que toma en cuenta la demanda que tienen los clientes
sobre el capital, pues definitivamente el accionista, en caso que haya otra mejor opción
de invertir su capital, se irá a donde más le convenga.
La metodología es ciertamente novedosa, pues recién ha aparecido en esta década y
comienza a aplicarse en compañías y empresas de Estados Unidos y otros países. De
manera pragmática, con el paso del tiempo y con la aplicación de la misma a diferentes
tipos y tamaños de empresas, seguramente surgirán ajustes y sugerencias que habrá
que tomar en consideración a la hora de su implementación, pero no por ello deja de
ser una herramienta útil para discernir sobre cuáles clientes están generando valor y
cuáles no, de modo que se tomen las estrategias correctas respecto a los clientes, ya
que no todos son rentables.
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