Gestion de RH basada en competencias Objetivos La gestión del talento es clave para que las compañías tengan éxito en la actualidad. En esa circunstancia, es fundamental que los procesos de Recursos Humanos estén alineados con la estrategia de la empresa, y busquen el desarrollo de las competencias y capacidades claves. En este tema vamos a analizar fundamentalmente. Estrategia de la compañía y gestión de RH Las compañías tienen que tener una clara definición de su misión y visión. A partir de esa visión y misión hay que definir una estrategia de RH alineada y que permita tener y desarrollar el talento de forma que esa visión pueda cumplirse. De este ejercicio se obtendrán unos comportamientos, y capacidades y competencias que se quieres desarrollar. Principales procesos de la gestión basada en competencias Para desarrollar esas competencias clave en la compañía se tendrán que desarrollar una serie de procesos que permitan tener el talento adecuado en la compañía, y desarrollarlo y valorarlo adecuadamente. Vamos a ver procesos como: • Carrera profesional • Reclutamiento • Desarrollo individual 2 De la visión de la compañía a las competencias clave Misión Visión Comportamientos Valores Competencias clave La misión y visión tienen que incluir diferentes elementos • Who, why, whom, where A partir de esa misión se necesita establecer una visión concreta, y unos objetivos concretos, que indiquen sobre cuales son los pasos que se tienen que dar para llegar a convertir en realidad la visión. Para cumplir esa visión se definen una serie de comportamientos y valores Estos comportamientos son claves, dado que lanzan un mensaje a la organización, y sirven para alinear los esfuerzos de todas las personas que las componen. Por otra parte deben ser comportamientos y valores que sean fácilmente entendibles, para que se puedan incluir en los procesos de la compañía, y transmitirse a todos los empleados. 3 De la visión de la compañía a las competencias clave Misión Visión Comportamientos Valores Competencias clave La misión y visión tienen que incluir diferentes elementos • Who, why, whom, where A partir de esa misión se necesita establecer una visión concreta, y unos objetivos concretos, que indiquen sobre cuales son los pasos que se tienen que dar para llegar a convertir en realidad la visión. Para cumplir esa visión se definen una serie de comportamientos y valores Estos comportamientos son claves, dado que lanzan un mensaje a la organización, y sirven para alinear los esfuerzos de todas las personas que las componen. Por otra parte deben ser comportamientos y valores que sean fácilmente entendibles, para que se puedan incluir en los procesos de la compañía, y transmitirse a todos los empleados. 4 De la visión de la compañía a las competencias clave (y II) Misión Visión Comportamientos Valores Competencias clave A partir de los comportamientos se detallan cuales son las competencias clave que son necesarias. Las competencias tienen que tener en cuenta tres áreas: 5 Diccionario de competencias y plan de carrera Para poder realizar una gestión basada en competencias, es necesario definir cuales son las competencias clave. Este proceso deberá dar lugar a disponer de un diccionario de competencias. Para realizar este proceso se pueden tomar fundamentalmente dos aproximaciones: Buttom-up* Top-down Desde el equipo de RH se definen las competencias El equipo de RH recoge datos, realiza focus groups,etc para detectar cuales son las competencias más valoradas Una vez definidas las competencias clave habrá que mapear los diferentes puestos de la compañía, y la experiencia y nivel de dominio de las competencias, para los diferentes niveles. *De Google’s Quest to Build a Better Boss http://www.nytimes.com/2011/03/13/business/13hire.html?_r=1&pagewanted=all 6 Reclutamiento El proceso de reclutamiento es uno de los más complejos dado que con información limitada y con entrevistas se tiene que decidir el encaje de los candidatos en la compañía. Utilizar las capacidades para trabajar en el assesment de los candidatos es fundamental. Definir las posiciones con las capacidades que se requieren más allá de los skils técnicos y del conocimiento. En este sentido surgen dos grandes tendencias para el reclutamiento que se apoyan en las capacidades mas relacionadas con los atributos personales o soft-skills: Performance-based Hiring* Para las posiciones de innovación, nos movemos en un territorio de escasez de recursos, y por lo tanto la aproximación basada en el exceso de candidatos no es valida: • No podemos ofrecer a esos candidatos movimientos laterales. • Para ello es necesario realizar un assesment de capacidades del candidato • Analizar que el performance del candidato y sus logros han sido sostenidos, y proponerle un cambio que sea una evolución en su carrera. Hire for Attitude,Train for Skills**. En un análisis realizado sobre contrataciones aquellas que son fallidas lo son por carecer de capacidad de recibir coaching (26%), falta de inteligencia emocional (23%), la motivación (17%)y el temperamento (15%), y solo en un 11% de los casos por carencia de los capacidades técnicas. Con estos resultados es necesario centrarse en un proceso de reclutamiento centrado en garantizar el encaje a nivel cultural y de motivación para el puesto, dado que los skills técnicos pueden entrenarse, y hacen fracasar menos contrataciones *Hiring & getting hired. Lou Adler *Hiring for attitude. Mark Murphy Definition & Descriptors T-SHAPED Definition T-shaped comes from the analogy with the letter “T” where the vertical stroke means the depth of a skill that allows to contribute to the creative process and the horizontal stroke is the disposition for collaboration across disciplines. T-shaped people can work in a range of disciplines, are creative and make good collaborations. Descriptors ! Have both depth and breadth in skills ! Tend to get very enthusiastic about other people’s disciplines, to the point that they may actually start to practice them. ! Are people passionate about different things and with many interests ! Imagine problems from multiple perspectives ! Can bridge opinions between people of differing points of view or find gaps where only one view point is being considered ! Show empathy having the ability to stand in somebody else’s shoes ! Bring the flexibility to temporarily fill gaps within the team ! Take on new skill-sets quickly Behaviours & Evidences T-SHAPED Behaviors . Evidences ! Has the ability to find the key connections and smart associations. Connects the dots ! Has diverse background and successes with those and different kind of people ! Has demonstrated the ability to go cross-boundaries ! Can see a situation from a different perspectives ! Asks questions like why not? What if? How could? ! Is able to take on new skill sets quickly ! Listens actively ! Is enthusiastic when talking about his/her interest beyond his/her job ! Demonstrates empathy ! Is able to speak to people on different levels Associated behaviors: flexibility, fast learners, active listeners, relationships builder, open minded Desarrollo Individual El modelo basado en competencias permite que las personas tengan una mayor responsabilidad en su desarrollo, dado que se conoce cuales son las competencias y habilidades que necesita para desarrollar My Individual Development Plan - Prework su trabajo En Telefonica I+D se utiliza el modelo de IDP (Individual development plan), en el que las personas acuerdan con su manager las necesidades clave para su desarrollo Name: Area to develop: Manager: Current date: Reviewing: First Review and take in consideration the following information: - Last year performance appraisal - Feedback from colleagues - Job/role description - Career orientation - Organizational needs - Objectives 03 Second Template: IDP plan Which are your key development areas? List them and prioritize. Skills / Development areas anwering the question: My Individual Development Plan What I need to improve to be better at my role? (3 max.) Priority (1-2-3) Name: Current date: Manager: Reviewing: Area to develop: Third Now you can see your KEY DEVELOPMENT AREAS. Share it with you manager to decide on which ones you are going to focus your IDP. Development Activities WHAT? HOW? MEASURES WHEN? RESULTS 26 Observations and comments 10 27 Desarrollo Individual y formación 02 70/20/10 development philosophy 10% Learn&Develop through structured courses&programs Formal education Books, e-learning, Internet, intranet 70% Learn&Develop through experience «learning by doing» Try and fail method Using new skills in real life 20% Learn&Develop through others Learning from others Observing those who are good at it, receiving feedback, being mentored/coached Learning & Development model based on research by Michael M. Lombardo and Robert W. Eichinger for the Center for Creative Leadership La aproximación que se uiliza es la de formación 70/20/10 12 11
