Exposición de Gerencia Estratégica - DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO INTERNO & EXTERNO

GERENCIA ESTRATÉGICA
EXPOSICIÓN
DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO INTERNO
DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO EXTERNO
JUAN ALEJANDRO URQUINA TOVAR ID. 608780
LAURA CAMILA DUCUARA MUÑOZ ID: 553711
YUBERNEY OCAMPO CASTILLO ID: 468033
SELENA YULIETH VARGAS RUÍZ ID: 548403
NELLY GUTIÉRREZ SOTO ID: 546835
CORPORACIÓN UNIVERSITARIA MINUTO DE DIOS UNIMINUTO
ADMINISTRACIÓN SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
FLORENCIA CAQUETÁ
2020
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
En el Diagnóstico Estratégico se alimentan de debilidades
oportunidades, fortalezas y amenazas que surgen dentro y
fuera de la unidad empresarial. Lograr identificar estos
factores y prepararse para enfrentar y minimizar los efectos
negativos o utilizarlos para maximizar sus efectos, es la
finalidad.
El diagnóstico estratégico se divide en dos grandes
diagnósticos: el diagnostico interno y el diagnostico externo.
Diagnostico estratégico
DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO
Hacemos énfasis en que éste
mecanismo se debe realizar
previo a la planeación
estratégica, pues nos será de
gran ayuda para tener certeza
en donde focalizar esfuerzos
con claridad.
Mientras mejor se encuentre el
avance de este Diagnóstico
Estratégico, será mejor y de
mayor utilidad e impacto para
la organización.
OBJETIVOS
• Identificar fortalezas y
debilidades.
• Analizar el entorno de
empresa.
• Analizar los recursos y
capacidades.
• Diagnosticar la cultura
organizacional.
El análisis DOFA es una forma de validar el modelo de las
estrategias de negocio estudia fortalezas debilidades
oportunidades y amenazas.
El propósito es identificar las debilidades que es
necesario evitar o manejar cuando se formule el plan y
así mismo, las fortalezas que se pueden aprovechar para
lograr el futuro deseado.
Estas fuerzas externas son las oportunidades y las
amenazas del análisis DOFA. Esta información debe
incluir una consideración de las tendencias actuales y
futuras.
DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO INTERNO
El diagnostico interno empieza
por la parte mas simple
concreta y visible de la
organización estos son sus
recursos:
capital
humano,
financiero,
materiales,
maquinaria entre otros.
DIAGNOSTICO INTERNO
Para lograr un análisis interno confiable se utiliza
una herramienta llamada Perfil de Capacidad interna
o matriz de PCI.
Se trata de calificar en que
grado se encuentran las
fortalezas y debilidades en
cada uno de los recursos
internos de la empresa dándole
nivel de bajo medio o alto.
De que trata la matriz PCI
Para lograrlo se inicia por:
• Elaborar un diagnóstico por cada área funcional en la estructura
organizacional.
• Cuando la empresa es muy grande se puede hacer un diagnóstico por
muestreo.
• Cuando la empresa es pequeña se puede hacer participar a todos los
integrantes del área o áreas a diagnosticar.
• Se puede utilizar método de entrevista o encuesta.
• Con la información recopilada elaborar la matriz de PCI.
Matriz PCI
RECURSOS TANGIBLES: Edificios, maquinaria y equipo,
tecnología, instalaciones, materias primas, capital humano,
financiero, etc.
RECURSO INTANGIBLE: Conocimiento corporativo, técnico,
cultura organizacional, relaciones y fidelidad con los clientes,
confiabilidad, reputación, capacidad de innovación, etc.
DIAGNOSTICO
ESTRATÉGICO
EXTERNO
DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO EXTERNO
Diagnostico que permite hacer el
mapa del entorno externo y de las
fuerzas de la competencia que actúan
sobre ella; obteniendo información
del contexto de los negocios,
buscando
posibles
amenazas
y
oportunidades, y encontrando la
mejor manera de evitar o enfrentar
esas situaciones.
El propósito es identificar las variables claves que
puedan afectar mas al negocio para poder responder y
formular estrategias ofensivas o defensivas. se puede
dividir en 5 categorías:
1.
2.
3.
4.
5.
Fuerza económica.
Fuerza social, cultural, demográfica y ambiental.
Fuerza política, gubernamental, jurídica.
Fuerza tecnológica.
Fuerza competitiva.
SEGÚN MICHAEL PORTER en su libro Ventajas Competitivas,
la manera más científica de derivar oportunidades y amenazas
en el ambiente, es utilizando el modelo de las fuerzas
competitivas. En este modelo Porter menciona cuatro fuerzas:
1. El poder de negociación de los proveedores ya sea en el
sector público o privado. Por ejemplo, una persona quiere
comercializar el producto de su microempresa de dulces en los
supermercados Más por Menos. En este caso el supermercado
tiene el poder de aceptar o rechazar el producto y de imponer
condiciones en el precio, las cantidades, los horarios de
entrega, etc.
2. El poder de negociación de los consumidores. En Costa Rica
este poder es poco, el pueblo está acostumbrado a aceptar las
nuevas condiciones así sean perjudiciales. En otros países los
consumidores se organizan para enfrentar las situaciones que los
afectan o para exigir calidad.
3. El papel de los productos sustitutos. Es necesario conocer si
existen, quienes son, que tan accesibles se encuentran, etc.
4. El papel de la competencia. Se debe recolectar la mayor
cantidad de información posible, cuánta y qué tan fuerte es, cómo
es la rivalidad y la intensidad, cómo son las barreras de entrada y
salida.