Subido por María Elena Prieto

Retos de las empresas familiares

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MÓDULO 1
Retos universales de las empresas de familia
José Vargas Caicedo
Facultad de Administración de Empresas
C U R S O S O N L I N E
Resumen semana 1
Retos universales de las empresas de familia
La empresa familiar es el tipo más frecuente de empresa en el mundo. De ahí nace el
interés creciente en conocer y entender las razones de su éxito o de su fracaso.
Aunque hay muchas definiciones de Empresa de Familia, son tres los factores que la
distinguen de las empresas que no son de perfil familiar, a saber:
1. Más de la mitad del capital invertido en la fundación de la empresa proviene de un mismo
grupo familiar, lo que le permite a la familia empresaria asegurar el control de las
decisiones.
2. Los cargos de mayor jerarquía de la organización son ocupados por miembros de ese
mismo grupo familiar, cuya participación es mayoritaria en el capital. Esto es más
frecuente en el caso de las pequeñas y medianas empresas.
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Retos universales de las empresas de familia
3. La familia propietaria conduce su empresa no como un negocio pasajero o de
oportunidad sino con visión de largo plazo, con la intención de que perdure para las
siguientes generaciones.
Independientemente de su tamaño o de su antigüedad, así como de la etapa evolutiva
en que se encuentre, la empresa familiar tiene grandes retos para su perdurabilidad, a
saber:
a. Rumbo de la empresa: como los escenarios cambian más rápidamente en estos
tiempos, con mayor razón las empresas deben estar revisando sus rumbos con más
frecuencia que antiguamente. Así, el reto es mantener alineados a los miembros de
la familia y socios en las decisiones sobre el rumbo de su empresa y eso se logra si
hay una visión compartida que evite el conflicto en este aspecto. Esto, porque es
frecuente encontrar casos entre los familiares socios de la empresa en los que se
evidencian visiones diferentes de lo que quisiera cada uno de ellos para la empresa.
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Esta es una consecuencia del legítimo derecho que tienen los socios de cualquier
empresa a soñar con los futuros logros de la misma. La tarea necesaria y el reto
familiar es alinear esos sueños de cada socio y convertirlos en un gran sueño
colectivo para que la familia empresaria esté en adecuada condición de dirigir
armónicamente su empresa. Por consiguiente, lograr una visión compartida de los
familiares socios, de lo que debe ser el futuro de su empresa, es un asunto
fundamental para el éxito y para asegurar la armonía entre sus socios. Una empresa
familiar es lo mismo que una nave cuya tripulación debe tener claro cuál debe ser el
puerto de llegada, con el fin de que la discusión sobre el camino adecuado para
arribar a ese puerto se le facilite a los miembros de la familia.
b. Buena comunicación: sostener una eficaz comunicación entre los familiares socios
de la empresa, para evitar malentendidos y al mismo tiempo neutralizar los
conflictos originados por expectativas individuales y colectivas no cumplidas, lo cual
puede llevar a la familia empresaria a una situación indeseable de pérdida de la
confianza entre sus miembros.
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Retos universales de las empresas de familia
Muchas veces la relación societaria y familiar sufre un deterioro, por la percepción
de que la información a la que tienen derecho los socios de la empresa no presenta
el flujo adecuado en términos de la oportunidad y la manera con que se recibe.
Así, es frecuente que haya malos entendidos por carencia de información tanto
sobre asuntos sensibles como de aspectos menos importantes. Esto genera
malestar de los socios que se sienten injustamente excluidos de noticias o
novedades que consideran importantes, siendo que la intención puede no haber
sido marginarlos de esas realidades.
En ocasiones, el responsable de transmitir informaciones sobre novedades
relevantes de la empresa familiar omite hacerlo oportunamente y, cuando se le
reclama este tipo de omisión, responde afirmando que aún no lo ha hecho por falta
de tiempo, respuesta que luce insatisfactoria para todos los que se sienten
afectados.
En otras ocasiones su comentario es: “Créanme que yo no pensaba que ese dato
fuese relevante para ustedes”, respuesta que tampoco es satisfactoria para los
socios. Todo esto denota una ausencia de criterio sobre la información que es
importante transmitir oportunamente a cada socio.
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c. Compromiso equilibrado: asegurar niveles de compromiso equilibrado entre todos
los familiares socios que trabajan en la empresa, para promover la unión y la
armonía del grupo familiar. También se han presentado casos en los que hay
individuos que perciben que algunos de los familiares socios, vinculados
operativamente a la empresa de la familia, están aportando con su trabajo
relativamente menos que los otros, generando con esto el frecuente malestar de
aquellos que consideran que le aportan mayor valor. Este fenómeno conduce a la
pérdida gradual del deseo de seguir siendo socios de aquellos que no trabajan en la
misma medida ni con un esfuerzo similar. Así, un factor que contribuye al éxito es la
percepción colectiva de que los esfuerzos de todos los socios, implicados en el
funcionamiento de su empresa, es equilibrado y acorde con las responsabilidades
asumidas por cada uno.
El logro de satisfactorios y equilibrados niveles de compromiso entre los familiares
socios que trabajan en la empresa familiar, también está visiblemente relacionado
con la claridad que debe tener cada familiar sobre el alcance de sus funciones y
responsabilidades en la organización. No es otra cosa que comprender su propio rol
como miembro de un equipo de trabajo en la empresa.
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d. Claridad en las responsabilidades: desde el inicio de la vida de la empresa es
necesario que el alcance de las responsabilidades funcionales de cada familiar que
trabaja en la empresa sea claro, con el fin de evitar las confusiones en el plano
administrativo. Es característico en los primeros años de vida de las empresas
familiares que se incuben y desarrollen conflictos entre los familiares socios por el
desconocimiento de los deberes de cada cargo y del límite de las responsabilidades
en las funciones, así como por la informalidad con que muchas veces se organizan
los equipos de trabajo que la familia provee para su empresa, situación que se
presta para la improvisación y la descoordinación que también afecta a los demás
empleados.
e. Planificar la sucesión: planificar el relevo generacional como un componente de la
estrategia de la empresa. Son numerosos los casos de fracasos en la transición
generacional por la carencia de un plan concreto de preparación del sucesor o
sucesores para el mando en la empresa familiar. Los grupos empresariales exitosos,
tanto familiares como no familiares, hacen de este proceso uno de sus
componentes básicos dentro de la misma estrategia empresarial. Se trata de
entregar la posta a la persona adecuada y en el momento oportuno, lo cual implica
preparar muy bien al sucesor en la gerencia para que el cambio de líder no genere
traumatismos operativos ni confusión en las expectativas de todos los grupos de
interés de la empresa.
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