PLAN PROSPECTIVO ESTRATEGICO PARA LA EMPRESA ALMACEN Y SERVICIO CHRYSLER PARA EL AÑO 2015

PLAN PROSPECTIVO ESTRATEGICO PARA LA EMPRESA ALMACEN Y
SERVICIO CHRYSLER PARA EL AÑO 2015
LYDA MARGARITA HERNANDEZ HERNANDEZ
ALEJANDRO ALMEYDA CAMARGO
JEFFERSON FARICK CHACON
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FACULTAD DE POSTGRADOS
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA ESTRATÉGICA
BUCARAMANGA
2011
1
PLAN PROSPECTIVO ESTRATEGICO PARA LA EMPRESA ALMACEN Y
SERVICIO CHRYSLER PARA EL AÑO 2015
LYDA MARGARITA HERNÁNDEZ
ALEJANDRO ALMEYDA CAMARGO
JEFFERSON FARICK CHACÓN
Proyecto de Grado para optar al Título de
Director
DARÍO ALFONSO SIERRA ARIAS
Magister En Gestión De Marketing
Magister En Mercadeo Agroindustrial
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FACULTAD DE POSTGRADOS
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA ESTRATÉGICA
BUCARAMANGA
2011
2
CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN
12
1. OBJETIVOS
14
1.1 OBJETIVO GENERAL
14
1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
14
2. MARCO TEÓRICO
16
2.1 DIRECCIONAMIENTO PROSPECTIVO ESTRATEGICO
16
2.2 CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS
17
2.2.1 Empresa
17
2.2.2 Estrategia
18
2.2.3 Estructura Organizacional (Organigrama)
18
2.2.4 Planeación Estratégica
19
2.2.5 Árbol de Competencias de Marc Giget
20
2.2.6 Matriz EFI
21
2.2.7 Estructura Industrial De Las 5 Fuerzas
23
2.2.8 Matriz De Perfil Competitivo (MPC)
24
2.2.9 Matriz De Evaluación De Factores Externos (MEFE)
24
2.2.9.1 El Método Delphi
25
2.2.9.2 Sistema De Matrices De Impacto Cruzado
26
2.3 RESEÑA HISTÓRICA
28
2.3.1 Generalidades
28
2.3.2 Servicios
29
2.3.3 Procesos De Servicios
30
2.3.4 Clientes
35
2.3.5 Cadena De Valor
36
2.3.6 Estructura Organizacional
39
2.3.7 Áreas Organizacionales
39
2.3.8 Situación Financiera
43
3
3. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
45
3.1 MISIÓN
45
3.2 VISIÓN
45
3.3 PRINCIPIOS Y VALORES CORPORATIVOS
46
3.4 NORMAS
47
4. ANÁLISIS INTERNO
49
4.1 ÁRBOL DE COMPETENCIAS DE MARC GIGET
49
4.2 ARBOL DE COMPETENCIAS – FACTORES DE CAMBIO ENDOGENOS
51
4.3 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS
52
4.3 VARIABLES INTERNAS
54
5. ANÁLISIS SECTORIAL
57
5.1 ESTRUCTURA INDUSTRIAL DE LAS CINCO FUERZAS
57
5.1.1 Barreras De Entrada
57
5.1.2 Determinantes De La Amenaza De Sustitución.
59
5.1.3 Determinantes Del Poder De Negociación Del Proveedor
60
5.1.4 Determinantes Del Poder De Negociación Del Comprador
61
5.1.5 Grado Y Determinantes De La Rivalidad
63
5.2 MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
65
6. ANALISIS EXTERNO
67
6.1 ASPECTOS ECONOMICOS
67
6.2 ASPECTOS SOCIALES
73
6.3 ASPECTOS AMBIENTALES
77
6.4 ASPECTOS POLITICOS Y LEGALES
78
6.5 ASPECTOS TECNOLOGICOS
81
6.6 ASPECTOS DE LA COMPETENCIA
83
6.1 FACTORES DE CAMBIO EXOGENOS
85
6.2 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS
88
6.3 VARIABLES EXTERNAS
92
7. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
97
7.1 PROBLEMA A RESOLVER
97
4
7.2 JUSTIFICACIÓN
97
7.3 OBJETO DE LA INVESTIGACIÓN
97
7.4 OBJETIVO PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
97
8. DETERMINACIÓN DE FACTORES DE CAMBIO
98
8.1 TÉCNICA DEL ANÁLISIS ESTRUCTURAL
98
8.2 IDENTIFICACIÓN DE FACTORES DE CAMBIO
99
9. METODO DELPHI
114
9.1 DESCRIPCION DE EVENTOS:
114
9.2 EVENTOS – HIPOTESIS
115
9.3 ANALISIS DE ENVENTOS HIPOTESIS:
118
9.4 IDENTIFICACION DE EVENTOS PROBABLES
120
9.5 DESCRIPCION DEL ESCENARIO TENDENCIAL
122
10. ELABORACION DE ESCENARIOS ALTERNOS – EJES DE PETER
SCHWARTZ
125
10.1 AGRUPACION DE VARIABLES EN FAMILIAS:
125
10.2 ASOCIACION DE FAMILIAS DE VARIABLES POR CATEGORIAS
126
10.3 GRAFICAR EJEZ DE PETER SCHWARTZ
127
10.4 DESCRIPCION DE ESCENARIOS
127
10.5 DESCRIPCION DE ESCENARIOS ALTERNOS
129
10.6 ESCENARIO DESEABLE
133
11. ACTORES SOCIALES
135
11.1 POSICION DE LOS ACTORES FRENTE A LOS OBJETIVOS
136
11.2 DETERMINACION DE ALIANZAS Y ENFRENTAMIENTOS ENTRE
GRUPOS DE ACTORES
137
11.3 LOCALIZACION Y VALORACION DE LA CONVERGENCIA ENTRE
ACTORES
138
11.4 LOCALIZACION Y VALORACION DE LA DIVERGENCIA ENTRE
ACTORES
139
11.5 PODER DE LOS DIFERENTES ACTORES
140
11.6 CONFLICTIVIDAD DE LOS OBJETIVOS
141
5
11.7 PUNTOS DE NEGOCIACION ENTRE ACTORES
144
12. CONSTRUCCION DEL ESCENARIO APUESTA
148
12.1 ANALISIS MORFOLOGICO DE VARIABLES ESTRATEGICAS AL
AÑO 2015
148
12.2 DOFA PARA OBJETIVOS
148
12.2 IDENTIFIACION DE ACCIONES NECESARIAS
157
13. CLASIFICACION DE IMPORTANCIA Y GOBERNABILIDAD
165
14. CONCLUCIONES
187
15. RECOMENDACIONES
195
BIBLIOGRAFIA
196
6
LISTA DE ILUSTRACIONES
Pág.
Ilustración 1 Cadena de Valor – Almacén y Servicio Chrysler
38
Ilustración 2 Organigrama
39
Ilustración 3 Escala evaluación MEFI
53
Ilustración 4 Fuerzas de Porter
57
Ilustración 5 % Exportaciones según Autopartes y País.
72
Ilustración 6 Escala medición MEFE
89
Ilustración 7 Mapa de Influencias y Dependencia
99
Ilustración 8 Categorías de Ejes de Peter Schwartz
127
Ilustración 9 Conflictividad de los Objetivos.
141
Ilustración 10 Grafico Importancia vs Gobernabilidad
172
7
LISTA DE CUADROS
Pág.
Cuadro 1 Matriz de Evaluación de Factores Internos
22
Cuadro 2 Matriz Evaluación de Factores Externos - MEFE
25
Cuadro 3 Proceso de Latonería
30
Cuadro 4 Proceso de Pintura
32
Cuadro 5 Proceso de Embellecimiento
33
Cuadro 6 Proceso venta suministros y repuestos
35
Cuadro 7 Árbol de competencias de Marc Giget
49
Cuadro 8 Árbol de Competencias Endógeno.
51
Cuadro 9 Matriz MEFI
54
Cuadro 10 Matriz de perfil competitivo:
65
Cuadro 11Cifras económicas sector automotriz
67
Cuadro 12 Exportaciones e importaciones de Autopartes Colombia
71
Cuadro 13 Indicadores Económicos Colombia
73
Cuadro 14 Factores de cambio exógenos
85
Cuadro 15 Matriz de evaluación de factores externos
89
Cuadro 16 Factor de cambio Calidad
100
Cuadro 17 Factor cambio Recursos
101
Cuadro 18 Factor de Cambio Tecnología
102
Cuadro 19 Factor de Cambio Capacitación
103
Cuadro 20 Factor de Cambio Acuerdos Comerciales
104
Cuadro 21 Factor de Cambio Procesos
105
Cuadro 22 Factor de Imagen Corporativa
106
Cuadro 23 Factor Planeación
107
Cuadro 24 Factor CRM
108
Cuadro 25 Factor Servicios
109
Cuadro 26 Factor Mano de Obra Calificada
110
Cuadro 27 Factor Nuevos Mercados
111
8
Cuadro 28 Factor Demanda Interna
112
Cuadro 29 Factor Ventas
113
Cuadro 30 Descripción de Eventos
114
Cuadro 31 Eventos - Hipótesis
115
Cuadro 32 Selección de Expertos
118
Cuadro 33 Identificación de Eventos
120
Cuadro 34 Descripción de Escenarios
122
Cuadro 35 Agrupación de Variables en Familias.
125
Cuadro 36 Asociación de familias de Variables por Categorías
126
Cuadro 37 Descripción de Escenarios
127
Cuadro 38 Escenario Alterno 1
129
Cuadro 39 Escenario Alterno 2
130
Cuadro 40 Escenario Alterno 3
131
Cuadro 41 Escenario Alterno 4
132
Cuadro 42 Escenario Deseable
133
Cuadro 43 Campos de Batalla
135
Cuadro 44 Posición de los actores frente a los Objetivos
136
Cuadro 45 Convenciones de Actores
137
Cuadro 46 Determinación de alianzas y enfrentamientos entre grupo de
actores
137
Cuadro 47 Localización y valoración de la convergencia entre actores.
139
Cuadro 48 Localización y valoración de la divergencia entre actores.
140
Cuadro 49 Poder de los Actores.
141
Cuadro 50 Clasificación de Objetivos Conflictivos
142
Cuadro 51 Clasificación de Objetivos No conflictivos
142
Cuadro 52 Negociación Actores Objetivo 9
145
Cuadro 53 Negociación Actores Objetivo 11
145
Cuadro 54 Negociación Actores Objetivo 13
146
Cuadro 55 Negociación Actores Objetivo 15
146
Cuadro 56 Negociación Actores Objetivo 16
147
9
Cuadro 57 Negociación Actores Objetivo 24
147
Cuadro 58 Análisis Morfológico de Variables Estratégicas
148
Cuadro 59 DOFA Objetivo 1
149
Cuadro 60 DOFA Objetivo 2
149
Cuadro 61 DOFA Objetivo 3
150
Cuadro 62 DOFA Objetivo 4
151
Cuadro 63 Objetivo 5
152
Cuadro 64 Objetivo 6
152
Cuadro 65 Objetivo 7
153
Cuadro 66 Objetivo 8
154
Cuadro 67 Objetivo 9
154
Cuadro 68 Objetivo 10
155
Cuadro 69 Objetivo 11
155
Cuadro 70 Objetivo 12
156
Cuadro 71 Objetivo 13
156
Cuadro 72 Objetivo 14
157
Cuadro 73 Acciones Necesarias Objetivo 1
158
Cuadro 74 Acciones necesarias Objetivo 2
158
Cuadro 75 Acciones necesarias Objetivo 3
159
Cuadro 76 Acciones necesarias Objetivo 4
159
Cuadro 77 Acciones Necesarias Objetivo 5.
160
Cuadro 78 Acciones Necesarias Objetivo 6.
160
Cuadro 79 Acciones Necesarias Objetivo 7.
161
Cuadro 80 Acciones Necesarias Objetivo 8.
161
Cuadro 81 Acciones Necesarias Objetivo 9.
162
Cuadro 82 Acciones Necesarias Objetivo 10.
162
Cuadro 83 Acciones Necesarias Objetivo 11.
162
Cuadro 84 Acciones Necesarias Objetivo 12.
163
Cuadro 85 Acciones Necesarias Objetivo 13.
163
Cuadro 86 Acciones Necesarias Objetivo 14.
164
10
Cuadro 87 Clasificación de Importancia y Gobernabilidad
165
Cuadro 88 Árbol de Pertinencia
173
Cuadro 89 Correlación Actores vs Objetivos
176
Cuadro 90 Cuadro de Mando Integral
177
11
INTRODUCCIÓN
En este documento se basa en un direccionamiento estratégico prospectivo para
la empresa Almacén y Servicio Chrysler, en donde se analizaran los actores
sociales y los factores críticos para el cambio particulares para la empresa, y
determinar un escenario apuesta, con el fin de plantear las bases estratégicas
para la empresa.
Este proyecto, aportara a la empresa una estructura organizacional, objetivos
claramente definidos que le permitirán permanecer vigente en el mercado, y
buscar obtener mayor rentabilidad, posicionamiento y participación en las
actividades que realiza en Bucaramanga y su área Metropolitana para el 2015.
Actualmente, la empresa que fue fundada en 1973, con 38 años de experiencia en
el mercado, en el mantenimiento, reparación y suministro de repuestos de
vehículos, no cuenta con una estructura organizacional definida, procesos
establecidos, ni objetivos claros, constituyéndose como una debilidad frente a la
competencia, que podrían mejorar significativamente al desarrollarse dicho
documento, a partir del análisis de los factores críticos de cambio y el
direccionamiento adecuado de las estrategias, maximizando las utilidades para la
organización.
Para desarrollar este estudio, fue necesario desarrollar diferentes fases, en las
que se encuentran el análisis del interno de la empresa, sus procesos y
organización estructural, el análisis del macro entorno particular de la organización
donde se podrán detectar las oportunidades y amenazas, seguido de la detección
de las variables estratégicas de cambio para la empresa, y de esta manera la
elección del escenario apuesta, para plantear la estrategia clave que debe
desarrollar la empresa en busca del éxito que necesita.
12
El desarrollo de este trabajo, aportara una guía, en la que el lector entenderá las
fases del direccionamiento estratégico , utilizando la técnica de la prospectiva,
para encaminar a la empresa hacia un futuro mucho más seguro y adecuado para
la misma.
13
1. OBJETIVOS
1.1 OBJETIVO GENERAL
Diseñar el Plan Prospectivo Estratégico para la empresa Almacén y Servicio
Chrysler, a partir de un planteamiento del problema (inconveniente, reto u
oportunidad), especifico que aqueja la organización.
1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Desarrollar el modelo de la estructura organizacional, la Misión, visión,
valores y normas, organigrama, procesos que permitan direccionar la empresa
hacia el crecimiento para el año 2015 en Bucaramanga y su área metropolitana.

Analizar el sistema en el cual se desenvuelve el Almacén y Servicio
Chrysler así como los factores Internos y Externos que influencian y afectan su
desarrollo.

Realizar un análisis estructural mediante la evaluación de cada una de las
influencias de las variables claves, como factor de éxito del Almacén y Servicio
Chrysler y específicamente a la luz del problema planteado.

Conocer los escenarios apuesta, a partir de la identificación de los actores.

Establecer los Escenarios a los cuales se puede ver sometida la Empresa
Almacén y Servicio Chrysler al año 2015, de acuerdo a las variables claves
encontradas en el análisis estructural y construir el Escenario apuesta de la
organización al año horizonte formulado.
14

Establecer el marco general, direccionamiento de la empresa Almacén y
Servicio con base al escenario apuesta generado en el análisis.
15
2. MARCO TEÓRICO
2.1 DIRECCIONAMIENTO PROSPECTIVO ESTRATEGICO
Actualmente en el mundo existe una constante de cambios permanentes, donde
las tendencias de mercado son una variante constante, el conocimiento de los
clientes debido a las facilidades de obtención de la comunicación cada vez es
mayor, y la competencia exhaustiva hace que cada vez las empresas deban tener
dentro de su deber organizacional, un direccionamiento estratégico, que les
permita determinar, cuáles son los factores fundamentales de cambio, los actores,
y las variables determinantes para el éxito, con el fin de invertir en recursos y
esfuerzos, a través de un mapa estratégico, que le permitirá a la empresa tener
una guía para alcanzar el mejoramiento de su posicionamiento, rentabilidad y
participación en el mercado.
El direccionamiento estratégico, “Es una disciplina que integra varias estrategias,
que incorporan diversas tácticas. El conocimiento, fundamentado en información
de la realidad, y la realidad y reflexión sobre circunstancias presentes y
previsibles, coadyuva una definición de la Dirección estrategia”1, esta herramienta
es fundamental, para le empresa Almacén y Servicio Chrysler, debido a que
actualmente no cuenta con un conocimiento endógeno de la organización, ni
exógeno del ambiente, en el cual interactúa, haciéndolo frágil frente a las cada vez
mayores exigencias del mercado y la competencia que lo rodea.
La Prospectiva como complemento del Direccionamiento Estratégico, conjuga otra
disciplina, en la manera que “manera de concebir un futuro deseado, así como los
medios para alcanzarlo”2, con el fin de ayudar a los actores sociales a elegir la
1
Cañas, JD, Novac, Theory, Methodology, Technology, Proc. Of the second Int. Conference on
Concept Mapping- A.J, San José Costa Rica, 2006, http://cmc.ihmc.us/cmc2006Papers/cmc2006p69.pdf
2
Ibid.
16
mejor alternativa y comenzar a construirla desde ahora”3, así de esta manera se
puede entender el mejor escenario en el que debe estar la empresa, para poder
influir en el futuro de la organización.
Un Direccionamiento Prospectivo Estratégico, es la propuesta, para poder analizar
el caso particular de la empresa, ya que le permitirá determinar y estructurar la
estrategia que deberá utilizar, para mejorar sus resultados.
2.2 CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS
2.2.1 Empresa4. Una empresa es una organización o institución dedicada a
actividades o persecución de fines económicos o comerciales. Se ha notado que,
en la práctica, se pueden encontrar una variedad de definiciones del término. Eso
parece ser debido por lo menos en parte a que a pesar de su aparente simplicidad
el concepto es complejo. Así, se puede considerar que esas diferencias enfatizan
diversos aspectos. A continuación se ofrecerán algunas:
Una definición de uso común en círculos comerciales es: “Una empresa es un
sistema que interacciona con su entorno materializando una idea, de forma
planificada, dando satisfacción a unas demandas y deseos de clientes, a través de
una actividad económica". Requiere de una razón de ser, una misión, una
estrategia, unos objetivos, unas tácticas y unas políticas de actuación. Se necesita
de una visión previa y de una formulación y desarrollo estratégico de la empresa.
Se debe partir de una buena definición de la misión. La planificación posterior está
condicionada por dicha definición.
La aplicación de este concepto de sirve como fundamento, en el desarrollo de todo
el direccionamiento Estratégico Prospectivo.
3
Mojica Francisco José, Concepto y aplicación de la prospectiva, Universidad Externado de
Colombia, Bogotá, 2006, http://www.umng.edu.co/docs/revmed2006/RMed2006art15.pdf
4
Mc Daniel Hair Lamb, Marketing, Sexta Edicion, Mexico, 2002, Ed. Thomson Learning, Pag 698,
17
2.2.2 Estrategia5. Es el conjunto de acciones que se implementarán en un
contexto determinado con el objetivo de lograr el fin propuesto.
En tanto, una estrategia es plausible de ser aplicada y necesaria en diferentes
ámbitos, como ser el militar y el empresarial, por nombrar tan solo algunos de los
más comunes y corrientes para nosotros.
Otra definición, “es el Conjunto de reglas de conducta de un actor que le permiten
conseguir sus objetivos y su proyecto”.
Para la aplicación del proyecto, las estrategias, ayudaran a determinar las
acciones que debe tomar la empresa, por tanto se hace necesario conocer el
concepto, debido a que se constituye como uno de los elementos de la técnica
propuesta para este estudio.
2.2.3 Estructura Organizacional (Organigrama)6. Un organigrama es la
representación gráfica de la estructura de una empresa u organización.
Representa las estructuras departamentales y, en algunos casos, las personas
que las dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones jerárquicas y
competenciales de vigor en la organización.
Las clases de estructuras organizacionales pueden ser:
Organigramas verticales, cada puesto subordinado a otro se representa por
cuadros en un nivel inferior, ligados a aquel por líneas que representan la
comunicación de responsabilidad y autoridad. De cada cuadro del segundo nivel
se sacan líneas que indican la comunicación de autoridad y responsabilidad a los
puestos que dependen de él y así sucesivamente.
5
Kotler Phillip, Dirección de la Mercadotecnia, Séptima Edición, Pág. 43,Editorial Prentice Hall,
México, 1993
6
Disponible en: http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/30/organig.htm
18
Horizontal: Representan los mismos elementos del organigrama anterior y en la
misma forma, sólo que comenzando el nivel máximo jerárquico a la izquierda y
haciéndose los demás niveles sucesivamente hacia la derecha.
Circular: Formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad máxima
en la empresa, a cuyo derredor se trazan círculos concéntricos, cada uno de los
cuales constituye un nivel de organización.
Para la aplicación del proyecto, definir la Estructura Organizacional u organigrama
de la empresa, servirá para ordenar y estructurar mejor las responsabilidades y los
procesos de la organización.
2.2.4 Planeación Estratégica7. Es un proceso de decisión y acción secuencial,
interrelacionado y paso por paso. Al emplear este método disciplinado se sigue un
modelo lógico que permite definir los problemas, contestar correctamente las
preguntas y adoptar decisiones.
Aunque el proceso en un principio sea lento, incremente de modo extraordinario las
probabilidades de éxito de la empresa y su oferta, fundamentado en la obtención de
información interna y externa muy exhaustiva, pero realizable.
El plan disciplinado tiene dos grandes componentes, primero, la información básica,
que comprende la evaluación (análisis) del negocio, comúnmente llamada análisis
situacional, y el segmento de problemas y oportunidades. La evaluación del negocio
es un análisis muy exhaustivo del mercado y de su organización dividida en
secciones secuencialmente ordenadas; el segmento de problemas y oportunidades
es un resumen de los retos que surgen de la evaluación del negocio.
7
Hiebing Roman G, Cooper Scott Jr, ¿Cómo preparar el exitoso plan de Mercadotecnia?, Editorial
McGraw – Hill Interamericana, México, 1992.
19
El segundo gran componente de la planeación estratégica, es propiamente dicho, el
cual se confecciona con información recabada y analizada en la sección
correspondiente a los antecedentes básicos. El plan incluye todos los elementos
pertinentes, comenzado en orden secuencia con los Objetivos y terminando con un
presupuesto y calendario de actividades necesarias de mercadotecnia para
alcanzarlos.
Una vez preparado el plan, debe ser realizado y evaluado. Y aunque la evaluación
es el último paso del proceso, con ella comienza de nuevo el método disciplinado,
puesto que la evaluación se convierte en parte central de la sección correspondiente
a los antecedentes en la preparación del plan para el siguiente proceso, en pro del
mejoramiento de la organización”
Para la aplicación en el proyecto, la planeación estratégica es la parte inicial de la
técnica a desarrollar, para conocer los aspectos del Micro y Macro entorno, y de
esta manera poder conocer cuáles son los Actores sociales críticos de cambio,
que
permitirán
tener
fundamentos
para
desarrollar
un
Direccionamiento
Estratégico Prospectivo.
2.2.5 Árbol de Competencias de Marc Giget8. Los árboles de competencia
pretender representar la empresa en su totalidad sin reducirla únicamente a sus
productos y mercados. En estos árboles, las raíces (las competencias técnicas y el
saber-hacer) y el tronco (capacidad de producción) son tan importantes como las
ramas (líneas de productos, mercados).
En el marco de la metodología integrada el objetivo de los árboles es establecer
una radiografía de la empresa a fin de tener en cuenta, sus competencias
distintivas y su dinámica, en la elaboración de las opciones estratégicas.
8
Mojica Francisco Jose, Los árboles de competencias, estrategia de innovación en la empresa- Ennovate Innovación y tecnología – Concepto y aplicación de la Prospectiva Estratégica,
Universidad Externado de Colombia, Bogotá, 2011.
20
La elaboración completa de un árbol de competencias es un trabajo considerable,
que impone una recogida exhaustiva de los datos de la empresa (desde el saberhacer hasta las líneas de productos y mercados) y de su entorno competencial.
Esta recogida comparativa es indispensable para el diagnóstico estratégico del
árbol de competencias: fortalezas y debilidades de las raíces, del tronco y de las
ramas. Este diagnóstico debe ser retrospectivo antes que ser prospectivo. Para
saber a dónde se quiere ir, es preciso saber de dónde se viene.
Como señala Marc Giget (1989) "se trata de dos conceptos con finalidades
diferentes (...) la elaboración de los árboles tecnológicos ha sido generalmente
elaborado por las direcciones de investigación o de comunicación, que han
encontrado una forma simple y valorativa de presentar hacia el exterior una
imagen coherente y exhaustiva de la actividad de la empresa".
La imagen del árbol tiene sus virtudes. Sirve, primeramente, para retomar la
fórmula de Marc Giget que: "la empresa no debe morir con su producto". No es
necesario si una rama enferma cortar el tronco. En este caso de enfermedad,
conviene volver a desarrollar la sabia de las competencias hacia nuevas ramas de
actividad que se correspondan con su "código genético".
Para la aplicación en el proyecto, El árbol de competencias, es una herramienta de
utilización en el proyecto, ya que con su utilización, permitirá conocer y analizar el
Pasado, Presente y Futuro particular de la empresa.
2.2.6 Matriz EFI9. La matriz de evaluación de los factores internos (EFI) Un paso
resumido para realizar una auditoría interna de la administración estratégica
consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular estrategias
resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas
funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las
9
Disponible en: http://www.joseacontreras.net/direstr/cap57d.htm.
21
relaciones entre dichas áreas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar
juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta técnica tenga apariencia de un
enfoque científico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo
contundente. Es bastante más importante entender a fondo los factores incluidos
que las cifras reales. La matriz EFI, similar a la matriz EFE del perfil de la
competencia que se describió anteriormente y se desarrolla siguiendo cinco
pasos:
La tabla siguiente contiene un ejemplo de una matriz EFI. Nótese que las fuerzas
más importantes de la empresa son su razón de circulante, su margen de utilidad
y la moral de los empleados, como indican las 4 calificaciones. Las debilidades
mayores son la falta de un sistema para la administración estratégica, el aumento
del gasto para Iyd y los incentivos ineficaces para los distribuidores El total
ponderado de 2.8 indica que la posición estratégica interna general de la empresa
está arriba de la media.
En las empresas que tienen muchas divisiones, cada división autónoma o unidad
estratégica de preparar una matriz EFI. Después, las matrices de las divisiones se
integran para crear una matriz EFI general para la corporación.
Cuadro 1 Matriz de Evaluación de Factores Internos
FACTORES CRÍTICOS
PESO
CALIFICACIÓN
PARA EL ÉXITO
TOTAL
PONDERADO
FUERZAS
DEBILIDADES
Para la aplicación en el proyecto, esta matriz MEFI se utilizará en el proyecto para
analizar a nivel interno las fortalezas y debilidades internas de la empresa
Almacén y Servicio Chrysler, y de esta manera poder identificar cuáles son los
factores de críticos de Cambio.
22
2.2.7 Estructura Industrial De Las 5 Fuerzas10. También llamado el Diamante de
Michael Porter, en el cual se proponen 5 Fuerzas, que según su teoría, son las
que fundamentan la estructura de cada empresa, sus fases son:

Ingreso de competidores. Es el análisis de la industria en lo
correspondiente a la facilidad que esta presenta, para que ingresen nuevas
empresas o competidores, aun por encima de las barreras existentes para evitar la
entrada de competencia.

Amenaza de sustitutos: Es el análisis de las posibilidades y facilidades de
aparición de productos sustitutos especialmente a un precio más bajo.

Poder de negociación de los compradores: Factores que pueden incidir
en el poder de negociación de los compradores y las posibilidades de
asociaciones para compras de volúmenes buscando precios más favorables.

Poder de negociación de los compradores: Factores que pueden incidir
en el poder de negociación de los compradores y las posibilidades de
asociaciones para compras de volúmenes buscando precios más favorables.

Poder de negociación de los proveedores: Análisis de los proveedores
de materias primas, cuantos proveedores hay, posibilidades de aumento de los
proveedores, competencia entre ellos, o son pocos o es un monopolio.

Rivalidad o competencia entre los jugadores existentes: Como es la
competencia, hay un dominante o hay varios de igual fuerza y tamaño en el
mercado o industria actual.
10
Disponible en:
michael-porter/
http://www.dimensionempresarial.com/1713/las-cinco-fuerzas-del-modelo-de-
23
Para la aplicación en el proyecto, Las cinco fuerzas de Porter, sirve para evaluar
de manera genérica las estrategias para cualquier empresa de la industria, sin
embargo para Almacén
y Servicio Chrysler, se muestra como un guía para
diagnosticar el sector en el cual se encuentra, de acuerdo con cada uno de los
elementos que afectan de manera positiva o negativa a la organización.
2.2.8 Matriz De Perfil Competitivo (MPC)11. La matriz del perfil competitivo
identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y
debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de
la empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el
mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones
internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades.
Existen algunas diferencias importantes entre una EFE y una MPC. En primer
término, los factores críticos o determinantes para el éxito en una MPC son más
amplios, no incluyen datos específicos o concretos, e incluso se pueden
concentrar en cuestiones internas.
Para la Aplicación en el proyecto, La matriz de perfil competitivo, sirve para que la
empresa Almacén y Servicio Chrysler mida los factores críticos de éxito, frente a
sus principales competidores, con el fin de evaluar cuáles son sus principales
fortalezas y debilidades frente a los mismos, y de esta manera, identificar las
ventajas competitivas con las que cuenta en el mercado.
2.2.9 Matriz De Evaluación De Factores Externos (MEFE). La matriz de
evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y
evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política,
gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva.
11
Disponible en: http://www.joseacontreras.net/direstr/cap57d.htm
24
Cuadro 2 Matriz Evaluación de Factores Externos - MEFE
FACTORES
DETERMINANTES DEL
PESO
CALIFICACIÓN
ÉXITO
PESO
PONDERADO
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Para la aplicación en el proyecto, Las cinco fuerzas de Porter, sirve para evaluar
de manera genérica las estrategias para cualquier empresa de la industria, sin
embargo para Almacén
y Servicio Chrysler, se muestra como un guía para
diagnosticar el sector en el cual se encuentra, de acuerdo con cada uno de los
elementos que afectan de manera positiva o negativa a la organización.
2.2.9.1 El Método Delphi12. Es una metodología de investigación multidisciplinar
para la realización de pronósticos y predicciones. Fue desarrollo por la
Corporación Rand al inicio de la Guerra Fría para investigar el impacto de la
tecnología en la guerra. El nombre del método se basa en las predicciones del
oráculo de Delfos.
Su objetivo es la consecución de un consenso basado en la discusión entre expertos. Es
un proceso repetitivo. Su funcionamiento se basa en la elaboración de un cuestionario
que ha de ser contestado por los expertos. Una vez recibida la información, se vuelve a
realizar otro cuestionario basado en el anterior para ser contestado de nuevo.
Finalmente el responsable del estudio elaborará sus conclusiones a partir de la
explotación estadística de los datos obtenidos.
Procedimiento Antes de iniciar un Delphi se realizan una serie de tareas previas,
como son:
12
Bigues P.A, Prospectiva para la competitividad, Mac Graw Hill, 1985
25
• Delimitar el contexto y el horizonte temporal en el que se desea realizar la
previsión sobre el tema en estudio.
• Seleccionar el panel de expertos y conseguir su compromiso de colaboración.
Las personas que sean elegidas no sólo deben ser grandes conocedores del tema
sobre el que se realiza el estudio, sino que deben presentar una pluralidad en sus
planteamientos. Esta pluralidad debe evitar la aparición de sesgos en la
información disponible en el panel.
• Explicar a los expertos en qué consiste el método. Con esto se pretende
conseguir la obtención de previsiones fiables, pues los expertos van a conocer en
todo momento cuál es el objetivo de cada una de los procesos que requiere la
metodología.
Para la Aplicación en el proyecto, el Método Delphi, es una herramienta necesaria
para evaluar los eventos por parte de Expertos y de esta manera definir, cual es el
más factible para la empres Almacén y Servicio Chrysler, y esta empezar a
trabajar en método Prospectiva.
2.2.9.2 Sistema De Matrices De Impacto Cruzado13. Es una Metodología
desarrollada, originalmente por Theodore Gordon y Olaf Helmer en 1966, a partir
de una pregunta simple; ¿los Pronósticos pueden basarse en percepciones acerca
del modo en que interactúan los eventos futuros?, en su empresa Kaisen
Aluminium y Chemical Company.
Es un enfoque analítico de las probabilidades de un acontecimiento en un conjunto
pronosticado. Estas probabilidades pueden ajustarse en virtud de las opciones
respecto de las interacciones potenciales entre los acontecimientos pronosticados.
13
Gordon Jay Theodore, Delphi y el análisis de las interacciones", Futuribles, N° 71, 1984.
26
Sabemos por experiencia que la mayoría de Eventos y evoluciones de alguna
manera se relacionan con otros eventos y evoluciones.
El método indica que existe una serie de pasos:

Fase inicial de exploración: en los primeros intentos por recabar opiniones
acerca de la cuantificación de estas interacciones, los investigadores reconocen
que las interacciones entre los eventos constituyen una forma importante de
analizar las percepciones acerca del futuro.
2. Fase probabilística: ¿Cómo pueden formularse las preguntas sobre la
probabilidad condicional? Cuando se le solicita a un experto que dé su opinión
acerca de la probabilidad de un evento, éste:
(a) ¿incluirá la posibilidad de los impactos cruzados a priori? o
(b) ¿los eventos se consideran de manera independiente?
Dado que cada evento tiene una probabilidad de una clase o de otra, y dada la
posible ocurrencia o no ocurrencia de un evento, las probabilidades condicionales
expresadas por la opinión de los expertos deben cumplir ciertos límites
coherentes. Estos límites pueden calcularse. Si las opiniones no se encuadran
dentro de los límites calculados, ¿cómo debería ajustarse la matriz?.
3. Fase de síntesis: El impacto cruzado puede utilizarse de manera independiente
Como método de investigación de futuros o puede integrarse con otros métodos a
fin de formar herramientas poderosas.
4. Fase de aplicación: Recientemente, los informes sobre el impacto cruzado han
27
cambiado del desarrollo metodológico "puro" a las aplicaciones. Las preguntas a
cerca del método aún persisten: ¿cómo preguntar mejor acerca de las
probabilidades condicionales?, ¿el método es realmente convergente?, ¿Cómo
manejar las opiniones incoherentes de los expertos?, ¿cómo integrarlo con otros
métodos? Sin embargo, no existen dudas de que las preguntas sobre el impacto
cruzado ayudan a iluminar las percepciones acerca de las causalidades ocultas y
conexiones de las respuestas en los caminos hacia el futuro.
2.3 RESEÑA HISTÓRICA
2.3.1 Generalidades. La empresa privada Almacén y Servicio Chrysler, fue
fundada por el señor Luis Hernán Hernández en el año 1973, época en la que
había cursado estudios de mecánica automotriz y realizado prácticas como jefe de
taller en la empresa Cosautos S.A., donde obtuvo reconocimiento por su excelente
trabajo y preferencias de clientes, a quienes decidió continuar prestando sus
servicios, en su propio local, que en principio se llamo talleres Chrysler, este se
ubica en la calle 29 # 13 -47 cuando era simplemente un lote.
Inicialmente contaba con 38 empleados y gran cantidad de clientes donde los más
importantes eran las aseguradoras Col seguros, Colpatria y suramericana muchos
de ellos procedentes de su antiguo trabajo en Cosautos, esto fue realmente bueno
para la empresa ya que contaba con excelentes clientes encontrándose dentro de
sus mejores épocas, sin embargo, existió algo que no se tuvo en cuenta y era que
las locaciones del taller no contaban con suficiente espacio para atender a los
clientes, por lo cual se veían obligados a dejar sus automóviles en los alrededores
de la instalación, lo que afecto en gran parte a la empresa debido a que en el año
1987 empezó a llegar y a proliferarse en la zona el reconocido mercado de las
pulgas quien ocasiono la perdida de muchos clientes debido a la inseguridad del
sector y a la pérdida del espacio público que impedía acceder a las instalaciones.
28
Para este mismo año, el único cliente que permaneció fue Colseguros, lo que
provocó la reducción de empleos de 38 que habían, pasaron a ser solo 15
empleos que proporcionaba la empresa Almacén y Servicio Chrysler.
Tuvieron que transcurrir casi 10 años, para que el denominado Mercado de las
Pulgas fuera desalojado de la zona a manos de la fuerza pública, lo cual hizo que
la empresa nuevamente recobrara fuerzas y de 15 empleados subieron a 22
contando también con nuevos clientes detal y aseguradoras, donde se tomo la
decisión de enfocarse y especializarse una sola línea de vehículos, por lo cual la
empresa se encamino por la de vehículos pesados.
Para el año 1997, la empresa logra una leve recuperación económica, y decide
realizar un mejoramiento de los servicios prestados, a través de una remodelación
de infraestructura distribuyendo, adecuando y apropiando cada espacio físico para
cada necesidad, con el fin de brindarle al cliente una imagen agradable e
invirtiendo además, en tecnología de punta para la fecha, nuevas herramientas y
técnicas de trabajo, para hacer frente a la competencia.
Cabe resaltar que a pesar que la empresa, no cuenta con un direccionamiento
estratégico y una estructura organizacional definida, se ha logrado mantener en el
negocio, debido a la preocupación de sus dueños, en prestar un servicio de
calidad y con valores, con el fin de tratar de mantener los clientes que por años y
tradición han confiado en la empresa.
2.3.2 Servicios. La empresa Almacén y Servicio Chrysler, presta los siguientes
servicios para vehículos en general, pero teniendo como especialidad los
vehículos
pesados;
Latonería
Carecería
–
embellecimiento, venta y suministro de repuestos.
29
Lamina,
Pintura,
Lijado
–
2.3.3 Procesos De Servicios. Después de mencionar los servicios que presta la
empresa, y debido a que no se tenía claramente definido cada proceso por parte
de la misma, se hizo necesario que los autores, realizaran una recopilación de la
información por parte de los técnicos y dueños y poder proponer los siguientes
esquemas:
LATONERIA - CARROCERIA O LÁMINA
Cuadro 3 Proceso de Latonería
Nº
1
2
3
4
PROCESO
Registra la información de las actividades que debe realizar el técnico
en la orden de reparación
Autoriza para realizar el proceso de carrocería al técnico de área,
Sitúa el vehículo en el korek cuando lo requiera
Registra la hora de inicio de labores en un determinado automóvil con
el nombre respectivo y revisa las actividades a realizar en el vehículo.
Realiza el desmonte de las diferentes partes de acuerdo a los daños
presentados en el vehículo.
Cuando se necesite realizar el estiraje de la carrocería y está
involucrado el motor, suspensión, transmisión, tanque combustible,
4.1
millare o partes eléctricas se procede al desmonte cuando se afecta a
uno a varios de las anteriores piezas por parte del Técnico Mecánico
o Técnico electricista en su respectiva actividad.
4.2
4.3
5
6
Si es necesario el desmonte de vidrios en el automóvil se llama al
servicio para que realice la labor.
Realiza el desmonte de la tapicería o cojineria si es necesario.
Acopla el vehículo en el Korek con sus respectivos accesorios según
las condiciones del vehículo.
Envía el listado de los repuestos a reparar y/o a cambiar, y verifica si
30
Nº
PROCESO
hay imprevistos en el formato previsto para esto.
7
8
Revisa que los repuestos nuevos cumplan con las especificaciones
del vehículo en el momento de la entrega.
Inicia la labor según orden de reparación.
Se pueden ejecutar las
siguientes actividades según los daños presentados en el vehículo
Corte de partes de la carrocería de acuerdo a la comercialización de
piezas suministradas por el fabricante.
Soldar la partes que fueron cortadas o a sustituir.
8.1
Estas actividades son ejecutadas de acuerdo a lo estipulado en el
Manual descriptivo y de reparación de un vehículo en particular.
Si esta información no se encuentra disponible en la empresa se
solicita a la entidad Cesvicolombia o a los concesionarios de la
respectiva marca del vehículo.
Quitar los puntos de resistencia con la despuntadora.
8.2
Según la cantidad de láminas se utiliza la soldadora Mig-Mag o el
soldador de puntos para poner los puntos resistencia
Estirar la carrocería con el doxer o gatos hidráulicos según la fuerza
8.3
que se necesite aplicar en el estiraje.
Se toman medidas de los puntos de referencia estipulados en el
Manual descriptivo y de reparabilidad del vehículo.
8.4
Sacar los golpes según el tipo que presente la carrocería.
Ensamblar las partes que necesitan ser sustituidas y/o reparadas
8.5
según el Manual descriptivo y de reparabilidad del vehículo el cual es
solicitado y registrado por parte del técnico
Inspecciona el trabajo realizado por el Técnico de carrocería y emite
9
su aprobación o no aprobación.
Si aprueba sigue al siguiente paso.
Si no aprueba comunica al Técnico en Carrocería para realizar la
31
Nº
PROCESO
corrección.
Registra la finalización de las labores, y observación que se hayan
10
presentado
durante
el
proceso
de
carrocería
y
entrega
a
Alistamiento.
Cuando se necesite realizar el diagnostico de alineación se debe
esperar que el vehículo finalice el armado y envía al taller donde se
11
realiza tal servicio:
En caso que la alineación no sea satisfactoria se procede a realizar
las correcciones por parte del Técnico en Carrocería.14
Fuente: El Autor
PINTURA EN LOS VEHICULOS
Cuadro 4 Proceso de Pintura
N
PROCESO
Recibe el automóvil y revisa las actividades a realizar, para el
1
proceso de alistamiento.
Para lámina: Según el tipo de pieza y el tipo de daño a
realizar el proceso de alistamiento de acuerdo al
2
alistar,
procedimiento
establecido.
Para los pasos de alistamiento y acabados en piezas plásticas se
referencia el proceso dependiendo del nivel de daño de la pieza en el
3
sistema de pintura glasurit.
Para retoques puntales se sigue el proceso referenciado en el
4
sistema de pintura glasurit.
Para la técnica de difuminado sé referencia al sistema de pintura
5
14
glasurit para cada tipo de pintura.
Realizado por los Autores, a partir de recopilación de información de los técnicos y dueño.
32
N
PROCESO
Prepara la pintura para aplicar al vehículo y entona cuando sea
6
necesario según el procedimiento.
Aplica la pintura de acuerdo a la línea:
Línea 22- colores planos (poliuretano)
Línea 55 – colores metalizado, perlados y planos (poliester)
7
Según procedimientos establecidos.
8
Realiza el desenmascarado del vehículo para la aprobación del color.
Revisa el color del vehículo pintado y emite la aprobación o no
aprobación del color.
Si aprueba sigue al siguiente paso
Si no aprueba se realiza la entonación de color y se realiza el paso
6 y el 715.
9
Fuente: El Autor.
LIJADO Y EMBELLECIMIENTO
Cuadro 5 Proceso de Embellecimiento
N
PROCESO
Lavado/ Limpieza e Inspección de Superficies, limpiar piezas de
1
la suciedad
Lijado de Superficie, Se realiza con el objetivo básico de
desgastar una superficie para dejarla plana y limpia permitiendo
2
un anclaje en los puestos de acabado.
3
Limpieza y Desengrase, retirar el polvo del lijado
Masillado, Este proceso se hace para cubrir las imperfecciones
4
15
de la lámina
Ibíd. Pág.
33
N
PROCESO
Guía lijado, Este proceso se realiza como una guía en el proceso
de lijado, como ayuda para dejar la superficie homogénea e
5
identificar detalles del proceso.
Lijado y Limpieza de Masilla, Homogenizar el área donde se va
6
aplicar el acabado
Enmascarar para Aplicar Primer, en este proceso de enmascara
las piezas adyacentes a las que se le va aplicar los primes
7
anticorrosivos y de relleno para evitar el fogueó.
Imprimante en Lamina Desnuda, Se realiza en las partes donde la
8
lamina esta desnuda para prevenirla de la corrosión.
Aparejo, El objetivo de la aplicación del aparejo es servir de fondo
para la aplicación de la pintura de acabado además de cubrir las
9
pequeñas imperfecciones de la lámina y la masilla.16
Lijado de aparejo y matear superficie, Se realiza para eliminar las
10
pequeñas irregularidades existentes después del aparejo.
Limpieza Final, Eliminar finalmente cualquier contaminación que
11
se pudo adherir a la pieza en el proceso de enmascarado
Aplicación del Color, Según las piezas alistadas se preparan los
gramos de pintura según el programa computarizado para dicha
12
actividad
Embellecimiento
13
del
Vehículo,
17
polichado .
Fuente: El Autor.
SUMINISTROS Y REPUESTOS
16
17
Ibíd. Pág.
Ibíd. Pág.
34
parte
final
Lavar,
aspirar,
Cuadro 6 Proceso venta suministros y repuestos
PROCESOS
N
Persona encargada de pasar la lista de repuestos que el vehículo
1
requiere para su arreglo
2
Establecer tiempos de entrega de repuestos
supervisar
3
los repuestos que sean los pedidos y la orden este
completa como se participo en la subasta
Trabajar de la mano con los representantes de los departamentos de
servicio, carrocería y ventas al por mayor para asegurarse de contar
4
con el inventario necesario
Establecer especificaciones de precios competitivos en varias
categorías sin dejar de generar ganancias y garantizando la
5
satisfacción del cliente.
Determinar niveles adecuados de inventaros teniendo en cuenta su
6
rotación regular
Ajustar el surtido para rebajar la acumulación de repuestos de poco
7
uso u obsoletos
Asegurarse que los repuestos han sido codificados correctamente para
que el concesionario pueda reclamar su reembolso completo por
8
repuestos que no usados de la existencia de la fábrica18
Revisar los datos de ventas, costos y surtido mensualmente para
9
asegurarse como está el área19
Fuente: El Autor
2.3.4 Clientes. La empresa Almacén y servicio Chrysler, tiene dos tipos de
clientes importantes:
18
19
Ibíd. Pág.
Ibíd. Pág.
35

Aseguradoras (Prestadores de servicios a terceros):

La previsora S.A.

Seguros del Estado

La Equidad Seguros

Colseguros

Aseguradora Solidaria de Colombia

QBE Seguros

Agrícola de Seguros

Mapfre

Liberti

Particulares (Clientes Directos)

Construido

Alquería

Un transa

Pavitas
2.3.5 Cadena De Valor. La empresa Almacén y Servicio Chrysler, no cuenta con
una cadena de valor definida, por tanto, fue necesario recopilar de los procesos y
servicios, para proponer una descripción primaria, teniendo en cuenta que esta
cadena se encuentra compuesta por diferentes eslabones que forman un proceso
económico.
La cadena de valor de la empresa se enfoca en identificar los procesos y
operaciones que aportan valor a la organización desde la creación de la demanda
hasta que ésta es entregada como producto y/o servicio terminado o final.
36
La razón por la que se hace este análisis es con el fin de identificar los procesos y
operaciones, eficiencia y optimización del proceso productivo ya que se puede
observar en detalle y en cada paso el funcionamiento de la empresa que
finalmente lleva a realizar cambios en la manera de operar del Almacén y Servicio
Chriser
37
Ilustración 1 Cadena de Valor – Almacén y Servicio Chrysler
Fuente: El Autor
38
2.3.6 Estructura Organizacional. La empresa Almacén y Servicio Chrysler,
actualmente, no cuenta con un organigrama definido, para lo cual, se realizo una
estructura Vertical siendo esta la más apropiada, de acuerdo a las actividades,
procesos y necesario particularmente para la empresa:
Ilustración 2 Organigrama
Fuente: Autor
2.3.7 Áreas Organizacionales. Debido a que la empresa no tiene claramente
definido sus procesos y áreas, se hizo necesario realizar el siguiente análisis por
parte del autor:


AREA ADMINISTRATIVA
El gerente y subgerente cuenta con una amplia experiencia en el campo de
la mecánica automotriz, ya que llevan aproximadamente 40 años desempeñando
esta labor.
39

Ofrecen programas de motivación y capacitación promovidos por la misma
empresa.


Buena comunicación con los empleados
AREA FINANZAS

Buena relación con entidades financieras que permite el financiamiento.

Se cuenta con buena rentabilidad por las ventas.

Necesidad de incrementar las Utilidades de la empresa.

No existe un presupuesto mensual de ventas y de ganancias.

AREA DE PRODUCCION

Falta de definición de procesos de cada área y servicio

Buenos equipos y/o herramientas.

Disposición de materias primas a tiempo.

Buenas condiciones físicas de temperatura, iluminación y ventilación

Garantía en los servicios y/o productos ofrecidos.

AREA DE MARKETING

Se cuentan con clientes fijos (Aseguradoras).
40

Falta de comunicación y planes publicitarios.

No cuenta con una imagen corporativa y distintivos del personal.

No existe un servicio post venta, CRM, definido.

AREA DE INVESTIGACION Y DESARROLLO

La empresa no cuenta con investigación de mercados y no mide su
participación ni posicionamiento en el mercado.

No existe desarrollo de nuevos servicios y/o productos

Según
los
requerimientos
se
adquieren
diversos
programas
facturación y control de materiales.


AREA DE TALENTO HUMANO
Buena comunicación con todo el personal independiente del cargo que
ocupe.

No existe seguimiento de planes de incentivos

No se es constante con la capacitación constante del personal.

RECURSOS TECNOLOGICOS
A continuación se describen las tecnologías que posee la empresa:
41
para
TECNOLOGIA DURA

Air-puller (saca golpes sin desgrafar)

Despuntadora neumática (desgrafo de piezas)

Sierra neumática (permite un corte rápido y preciso)

Desabolladora rápida (múltiples funciones-sin destapizar)

Banco de chasis

Soldadura por puntos de resistencia

Cabina de pintura (lámparas infrarrojas)

Lijado en seco (preparación de superficies) (aspiración de campana)

Pistola de soldadura de estaño

Mini grúa electrónica

Pistola eléctrica

Pulidora pequeña
TECNOLOGIA BLANDA

Cuatro líneas telefónicas
42

Fax

Programa de contabilidad comodín

Base de datos para los clientes

Cámaras de seguridad

Cámara digital
Los proyectos están concentrados en cumplir con los objetivos de tecnificar cada
una de las áreas de trabajo y ampliar el número de trabajadores día a día, adquirir
software de facturación, para cumplir con los compromisos de una sociedad cada
vez más exigente.
A corto plazo se tiene la remodelación de la planta física. A mediano plazo se tiene
estipulado adquirir u7n software de inventario para el almacén de repuestos que
será de gran utilidad para el buen desarrollo de las labores. A largo plazo la
adquisición del laboratorio de pintura y una cabina que permita tener control del
tiempo en la entrega de vehículos y así cumplir con la demanda de este servicio
ofrecido por la Empresa.
2.3.8 Situación Financiera. Para la Empresa Almacén y Servicio Chrysler, es uno
de los puntos de mayor priorización pues son consientes que de esta área se
desprende el buen funcionamiento y desempeño de la organización y sus
colaboradores y que la rentabilidad es la variable que reina y determina el éxito de
la empresa.
Es una empresa pyme que cuenta con 11 empleados, donde el propósito es
brindar un estilo de vida no solo a sus dueños sino a su talento humano.
43
Es una empresa que cuenta con una capacidad de endeudamiento del 30% y
rentabilidad del 27% claro está que en esto es en donde la empresa más trabaja.
La forma en la que trabaja con sus proveedores es con cheque con pago a 30 días
después de la orden de compra, así mismo cuenta con proveedores que le dan 60
a 90 días pero la política del gerente es máximo generar un pago a sus
proveedores de 30 días.
Actualmente, cuenta con un crecimiento tendencia en sus utilidades anuales del
3.4%, según comportamiento.
44
3. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Es importante tener en cuenta, que antes de este estudio la empresa no contaba
con una planeación estratégica, por tanto se desarrolló:
3.1 MISIÓN
“Almacén y servicio Chrysler es una empresa innovadora y líder que aporta
soluciones, productos y servicios en la prestación de servicios de pintura,
latonería, mecánica, y comercialización de repuestos para vehículos pesados,
buscando generar confianza y lealtad para nuestros clientes internos y externos,
que generen valor agregado en nuestros productos y servicios, siendo estos
integrales, excepcionales, e innovadores, soportados en tecnología, eficiencia,
servicio al cliente, y en la calidad del talento humano, para apoyar el desarrollo del
sector asegurado y mantenernos como empresa líder en el mercado y asegurar
una retribución adecuada y justa para los dueños y colaboradores de la
organización20.
3.2 VISIÓN
Para el año 2015, ser una empresa auto sostenible, con proyección nacional,
generando soluciones integrales para todos los ramos del sector asegurado.
Para tal efecto la empresa Almacén y Servicio Chrysler, será la empresa líder en
el mercado de suministro de repuestos y servicios para sector automotriz de
vehículos pesados y reconocido a nivel nacional, ofreciendo un servicio confiable
de alta calidad en tiempo apropiado y a un costo razonable, fundamentado en el
servicio al cliente, innovando y en permanente actualización para responder a los
20
Desarrollado por los Autores, tomando como guía KOTTLER Philip, Dirección de la
Mercadotecnia, Análisis, planeación, implementación y control, México, séptima edición: Ed.
Prentice Hall, 1993, Pag 54
45
desafíos de un mercado altamente competitivo, fundamentado en el compromiso
individual, social y organizacional en ofrecer, diseñar, dirigir y cumplir proyectos de
prestación de servicios destinado a la satisfacción de las necesidades de cada uno
de nuestros clientes21
3.3 PRINCIPIOS Y VALORES CORPORATIVOS

Honestidad: Para nuestra empresa es importante que los empleados se
comporten y expresen de forma coherente y sincera de acuerdo a los valores de
verdad y justicia que espera la sociedad de nosotros como seres humanos y como
empresa

Rectitud: Se debe luchar porque exista siempre un clima de rectitud y
confianza en lo que se hace y que esto se vea reflejado en las actitudes y
actividades que realicen sus trabajadores, para el bien propio y el de todas las
instituciones.

Lealtad: Nuestros colaboradores deben contar con el compromiso de
apoyar y defender nuestra empresa en todo momento, teniendo como base la
veracidad y equidad que la empresa busca y promueve.

Confiabilidad: Nuestra empresa y sus colaboradores como parte integral de
la misma busca que los resultados dados sean acordes y cumplidores de nuestra
promesa de servicio.

21
Ibíd., Pág. 43
46

Sensibilidad: Se busca que cada uno de los empleados perciba
adecuadamente las necesidades de nuestros clientes para así ofrecer el servicio
que el espera recibir de nosotros y nuestra empresa22.
3.4 NORMAS

Asociación: La empresa se asociará solo con personas y organizaciones de
buena reputación.

Comunicar a la gerencia las atenciones monetarias o significativas por parte
de los clientes.

Seguir la norma de prudencia y en caso de tener duda consultar con su
superior.

Libertad de autonomía.

Comunicar a todos los empleados las normas no suponer que el empleado
las conoce.

Tomar los datos de los clientes en cada intercambio comercial, con el fin de
realizar un CRM, que permita conocer sus gustos, preferencias y genere un
servicio post venta.

Los empleados recibirán capacitación anual para actualizar y reforzar el
servicio prestado.
22
Desarrollado por los Autores, tomando como referencia Shering, Corporate communications,
Código de conducta y ética empresarial, 13342 Berlín, 2004, www.shering.de
47

La empresa proveerá factura comercial en todas las comprar para retención
de IVA, ya sea al por mayor o al detal23.
23
Realización de los Autores, se tomo como referencia de elaboración, DOMENNE MELE Y
GONZALES CESAR, Códigos de conducta empresarial: Condiciones de éxito, elaboración e
implementación, Universidad de Navarra, Barcelona, 2008, iesep@iesep.com
48
4. ANÁLISIS INTERNO
4.1 ÁRBOL DE COMPETENCIAS DE MARC GIGET
Cuadro 7 Árbol de competencias de Marc Giget
ANALISIS PASADO
ANALISIS PRESENTE
ANALISIS FUTURO
* Empresa con más de 30 * Se trabaja actualmente con * Lograr una mejor ubicación e
años de experiencia en el grandes empresas aseguradoras instalaciones
sector
de
repuestos
mantenimiento
automotores
y haciendo
trabajos
no
solo mercado
con
el
con
su
como
de
y
así
a la cámara que posee para acuerdo al Plan de Ordenamiento
700 mts 2 ubicada en el con las que labora son:
centro de Bucaramanga
creciente
de mecánicos sino de pintura gracias especialización,
* Planta física de más de dichas labores. Las aseguradoras Territorial
RAIZ
acordes
Equidad,
Seguros
Aseguradora
Colombia,
del
que
Mapfre,
Colseguros y Suramericana
dichas
La empresas en un sector fuera del
Estado, casco
Solidara
ubica
urbano
de * Maquinaria especializada y acorde
Liberti, con las tecnologías del mercado
*Organización tanto de funciones
como de procesos claros tanto para
el cliente externo como para los
colaboradores
49
ANALISIS PASADO
ANALISIS PRESENTE
ANALISIS FUTURO
* Se logra tener una buena * Se consolida una buena relación * Personal altamente capacitado en
base de clientes con los con
entidades
financieras las
labores
que se trabaja debido a la * Aunque no se tiene un programa * Implementación de un sistema
trayectoria
que
lleva
la de PQR, se intenta dar respuesta organizado, flexible y de continua
empresa en el mercado a inconvenientes de los clientes
TRONCO * Se logra tener una amplia
oferta
de
mejora para el manejo de clientes
* Implementación de un sistema de
servicios
PQR ágil en respuestas efectivas al
automotriz, es decir, no solo
cliente
venta de repuestos sino
* Aumento de trabajo producto de
mantenimiento y pintura
unas fuertes relaciones con las
aseguradoras y empresas
* Se entrega el servicio en * Buenas instalaciones para el * Presentación de las áreas con
los tiempos acordados con área de pintura. Sin embargo esta altos
RAMAS
estándares
de
orden
y
el cliente debido a un buen buena infraestructura se le tiene limpieza
stock de inventario y el que buscar nuevas instalaciones * Personal debidamente uniformado
manejo en un solo sitio de debido al POT
e identificado
varios servicios
Fuente: Autor
50
4.2 ARBOL DE COMPETENCIAS – FACTORES DE CAMBIO ENDOGENOS
Cuadro 8 Árbol de Competencias Endógeno.
Fuente: El Autor.
51
4.3 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS
Para la Elaboración de la Matriz de Factores Internos (MEFI), se necesitan realizar
los siguientes pasos24:
1.
Haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de
la auditoría interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan
tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y después las
debilidades. Sea lo más específico posible y use porcentajes, razones y cifras
comparativas.
2.
Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante)
a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la
importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa.
Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad
interna, los factores que se consideren que repercutirán mas en el desempeño de
la organización deben llevar los pesos más altos. El total de todos los pesos debe
de sumar1.0.
3.
Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de
indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad
menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor
(calificación = 4). Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los
pesos del paso 2 se refieren a la industria.
4.
Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para
determinar una calificación ponderada para cada variable.
24
Disponible en: http://www.joseacontreras.net/direstr/cap57d.htm.
52
5.
Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el
total ponderado de la organización entera.
La escala para calificar dicha matriz, cuenta con los siguientes intervalos:
Ilustración 3 Escala evaluación MEFI
Fuente: Docente Darío Sierra, Universidad de la Sabana
Cuadro 9 Matriz MEFI
Clasif.
Puntu.
Total
Factores Internos Claves
Valor
Fortalezas
1. Trayectoria de varios años en el mercado
2. Relaciones de negocios con grandes aseguradoras
3. Personal calificado
0,05
0,06
0,04
3
4
3
0,15
0,24
0,12
0,05
0,02
0,1
0,03
0,05
0,03
0,05
2
2
2
2
2
1
2
0,1
0,04
0,2
0,06
0,1
0,03
0,1
0,04
0,09
2
1
0,08
0,09
0,06
2
0,12
0,07
2
0,14
0,02
1
0,02
Debilidades
1. Comunicación directa con el Proveedor
2. Ventas
3. Procesos de control de calidad
4. Financiamiento de Actividades
5. Amplia gama de servicios
6. Planta física e instalaciones de más de 700 mts 2
7. Amplia base de clientes
8. Falta de personal con conocimiento en nuevas
tecnologías
9. Falta de nuevas tecnologías
10. Faltan acuerdos con proveedores para mejores
tratos cciales.
11. Falta de delimitación física de los diferentes
procesos
12. Falta de una imagen representativa interna
(uniformes, espacios)
53
13. Planeación Organizacional
14. No existe programa de mantenimiento de clientes,
CRM
15. Comunicación interna
16. Acumulación de stock de inventario de baja rotación
17.Falta software de inventarios
TOTAL
0,07
1
0,07
0,08
0,01
0,05
0,03
1
2
1
1
0,08
0,02
0,05
0,03
1
1,84
Fuente: El Autor.
En conclusión, al analizar la escala la empresa Almacén y Servicio Chrysler, se
encuentra en intervalo de calificación medio bajo, por tanto se requiere mejorar
invirtiendo en conocimiento, además de implementación de nuevas tecnologías,
definiendo claramente cada uno de sus procesos para brindar un servicio con
mayor rentabilidad y tiempos menores de entregas, para lo cual, es necesario
reforzar también la planeación organizacional, y reforzar programas de CRM y
servicio posventa ,que permita a la organización generar valor agregado para sus
clientes.
A pesar que la empresa tiene buena relación con aseguradoras y clientes que
reconocen la empresa por su tradición y trayectoria, como un buen prestador del
servicio, se están desaprovechando estas fortalezas internas, por las debilidades
anteriormente descritas, que le impiden a la empresa, mantenerse sólida para ir a
buscar nuevos clientes y mercados, y de esta manera, aumentar sus utilidades,
mitigando la competencia y ganando participación en el mercado de Bucaramanga
y su Área metropolitana.
4.3 VARIABLES INTERNAS
Las variables internas, se escogen, después de analizar y conocer el interior de la
empresa, y determinar, cuales son las críticas de cambio, que impactan a la
54
organización de manera positiva y negativa, por tanto para la empresa Almacén y
servicio Chrysler en particular, estas variables son:

Trayectoria en el mercado.

Instalaciones y adecuación

Bases de Clientes

Relaciones con Aseguradoras

Financiamiento

Servicios

Mano de Obra calificada (RRHH)

Ventas

Calidad del Servicio

Capacitación

Tecnología

Acuerdos Comerciales

Procesos

Imagen Corporativa
55

Planeación interna

Servicios Post Venta (CRM)

Comunicación

Inventarios

Software
56
5. ANÁLISIS SECTORIAL
5.1 ESTRUCTURA INDUSTRIAL DE LAS CINCO FUERZAS
Ilustración 4 Fuerzas de Porter
Fuente: MACDANIEL Carl y GATES Roger, Investigación de Mercados Contemporánea Cuarta
Edición, Diamante de Porter, Editorial Thompson, Pág. 290, Buenos Aires, 2005.
A continuación, se pretende realizar un análisis con cada una de las 5 fuerzas de
Porter, con el fin de realizar un análisis que le permita a la empresa Almacén y
Servicio Chrysler, entender mejor la situación en la que se encuentra el sector, en
el que se encuentra.
5.1.1 Barreras De Entrada. Existen bajas barreras de entrada a esta industria, lo
que quiere decir que la competencia cada vez es mayor, ya que se requiere de
conocimientos mínimos para realizar estas actividades puesto qué el KNOW HOW
es fácil de adquirir y los requerimientos de capital, equipos, instalaciones y mano
57
de obra son muy pocos; las políticas reguladoras son sencillas, puesto que no se
requiere de muchos trámites para la adquisición de licencias y permisos de
funcionamiento.

En esta industria están las marcas reconocidas pero a su vez aquellas
marcas de repuestos homologados que no son originales pero que cumplen con
las especificaciones
y a un precio más económico debido a que trabajan en
economía de escala las empresas que los producen.

El capital que se requiere para este negocio en cuanto al área de
carrocería, lamina y repuestos es alto pues se debe invertir en equipos y
herramientas en el área de lámina y carrocería y en cuanto al área de repuestos
se debe contar con un stock de inventario considerable que permita atender las
necesidades del mercado.

Las políticas gubernamentales que rigen en este sector se encuentran muy
bien respaldadas pues la Industria Automotriz representa el 6,2% del PIB, y
emplea un 2,5% de la población lo que lleva a Colombia a ubicarse en el quinto
productor de automóviles en Latinoamérica, en cuanto al plan de ordenamiento
territorial la empresa en los próximos años deberá reubicarse pues se encuentra
en una zona educativa lo que le hará que cuando reestructuren la zona industrial
sea necesario trasladar la empresa a la zona destinada para talleres automotrices

El acceso a la distribución de los productos y servicios en el sector
automotriz es de fácil accesibilidad debido al gran flujo vehicular y aumento del
parque automotor en los últimos anos, teniendo en cuenta que en el departamento
se encuentran varias industria, las cuales forman un gran número de flotas de
transporte para su desempeño de funciones y labores, por esta razón los canales
de distribución son amplios y variados.
58

El sector en su afán de conseguir ventajas absolutas en sus costos ofrece a
los clientes independientes que sean particulares o de compañías de seguros,
está buscando día a día la optimización de sus recursos para de esta forma
ofrecer a sus clientes precios justos en sus productos y servicios.

Sin lugar a duda la competencia, al momento de darse cuenta que hay una
empresa más fuerte y consolidada busca de manera inmediata la forma de atacar
a sus clientes, de manera que consiga que sus clientes los prefieran y no que se
dejen arrastrar por la competencia.
5.1.2 Determinantes De La Amenaza De Sustitución.

La amenaza de productos sustitutos es baja, siendo este la asistencia
inmediata en el lugar en el que sucedió la colisión o daño, el cual se basa en
desplazar equipo humano y herramientas necesarias para brindarle un adecuado
servicio, ya que cuando un vehículo se descompone se debe reparar para que
este continúe cumpliendo con su función.

Los repuestos no tienen sustitutos pero lo que se puede reemplazar o variar
son los materiales y/o procesos para la fabricación de estos. Las piezas pueden
ser elaboradas de manera artesanal en talleres pequeños o en centros de
capacitación como por ejemplo del caucho de las llantas se pueden fabricar
empaques y suplementos como: arandelas y empaquetaduras; soportes metálicos
como: tanques de combustible fabricados por grandes empresas mediante
procesos automatizados, para lo cual los primeros contaran con un menor precio
pero de pronto no con la calidad requerida.

El cliente y en especial el del sector transportador que es cliente más
frecuente para la empresa si bien busca repuestos originales se presentan casos
en los que no tienen asegurados los vehículos por el valor comercial sino por un
59
menor precio con la idea de pagar un seguro económico y con cuotas más bajas
pero el problema se presente cuando ocurre en siniestro pues el seguro le paga
según la póliza adquirida y como esta es menor lo que no le cubre la compañía lo
tiene que asumir el asegurado llevándolo a buscar repuestos de menor calidad.

Las presiones competitivas que surgen en esta industria de los productos
sustitutos aumentan conforme el precio relativo de estos productos declina o
bajan, y conforme el costo por el cambio de clientes se reduce.

Los costos de desplazamiento para los clientes no es mayor, debido a que
las empresas de la misma actividad, se encuentran concentradas en un mismo
sector, lo que hace que el cliente tenga varias alternativas, pero lo que busca la
empresa realmente es que el cliente llegue y unas vez este dentro de las
instalaciones no se valla sin antes haber comprado el producto o servicio que fue
a buscar, por tal razón los precios son asequibles y de calidad.
5.1.3 Determinantes Del Poder De Negociación Del Proveedor. La Industria de
Mecánica Automotriz se encuentra fragmentada ya que existen muchas empresas
y cada una con poca participación en el mercado lo que intensifica la rivalidad. Es
por esto que buscan diferenciarse frente a las otras en calidad, formalidad,
rapidez, flexibilidad y costos en cada uno de los servicios y/o productos que
ofrecen.

Actualmente la empresa compite con grandes concesionarias, empresas de
mayor consolidación en el sector, servitecas y otras de menor participación en el
mercado, las cuales prestan igual servicios pero unas con mayor posicionamiento
de nombre o marca en el gremio.

Para esta industria el número de proveedores que distribuyen la materias
primas para el caso de lámina y carrocería es muy alto, debido a la cantidad de
60
marcas en el mercado, similares en precios y calidad, pero al momento que una
empresa se certifica deben cambiar las materias primas, lo que hace que se
incrementen los costos y por ende trabajen con marcas certificadas de excelente
calidad, que le permita ser de respaldo frente a los clientes, para estas áreas
como lamina y pintura no existen sustitutos.

Esta fuerza afecta en la variedad de productos sustitutos pues se
encuentran los repuestos homologados o nacionales, lo que despierta en el cliente
desconfianza en los repuestos que se le suministran, pero para el caso de la
empresa esta tiene como principal interés ofrecer a sus clientes calidad en sus
productos a precios justos, por tal razón los repuestos que distribuyen son
originales, lo que lleva a que los proveedores noten la fidelidad de la empresa y
ofrezcan descuentos adicionales según el volumen de compra de la empresa. Sin
lugar a duda es un producto diferenciador en cuanto a que en el mismo sitio que
se venden los repuestos el cliente encuentra personal profesional que se lo instale
o haga el cambio pertinente de manera que el cliente salga satisfecho de la
atención prestada.

Las empresas proveedoras no ven como actividad la integración hacia
adelante pues afirman que ese no es la razón de ser de ellas.
5.1.4 Determinantes Del Poder De Negociación Del Comprador. Los
compradores tienen alto poder de negociación en la industria siendo en este caso
las aseguradoras y los clientes particulares, ya que estos pueden decidir cual
servicio tomar dependiendo de los precios y de la calidad ofrecida, ya que existe
en el medio gran rivalidad entre las empresas.

Se debe tener en cuenta que las aseguradoras solicitan descuento y
comisión dependiendo del número de vehículos que envíen para su asistencia, y
61
que los compradores particulares desean mayores preferencias en los descuentos
porque si no amenazan en ir a la competencia.

También se debe considerar que el número de compradores es reducido
generando que un vendedor tenga mayor disposición a hacer concesiones en el
precio, calidad, tiempo de entrega y tiempo de garantía, los costos de
desplazamiento en este caso es menor para el comprador debido a que varias de
las empresas vendedoras de insumos asumen este costo.

En las empresas del sector pocas ven la posibilidad de hacer una
integración hacia atrás, pues aseguran que de ser así se estarían desvinculando
de su actividad principal que es el mantenimiento de vehículos y suministro
repuestos.

Las compañías aseguradoras y clientes particulares exigen que los
repuestos que se le ensamblen al vehículo por cambio sean los originales es decir
los que distribuyen los concesionarios, no aceptan homologados ni genéricos por
tal razón los productos no generan diferencias, donde puede existir es en el
servicio de lámina pues existen diferentes marcas de tintas en la empresa se
trabaja con glasurit pero existen otras marcas como PPG, Dupont, Wanda, Pintuco
entre otras, pero el acabado de las tintas en el producto terminado son iguales ya
que son marcas certificadas que cumplen con las especificaciones requeridas de
calidad.

Teniendo en cuenta que los competidores se encuentran ubicados en un
mismo sector, el cliente cuenta con variedad de ofertas, razón por el cual las
empresas hacen el esfuerzo de mantener un precio justo que le permita
diferenciarse de su competencia y fidelidad de sus clientes.

El costo de desplazamiento para el cliente no es alto, teniendo en cuenta
que las empresas dedicadas a la misma actividad que el Almacén y Servicio
62
Chrysler se encuentran cerca de ella, situación está que hace al comprador tener
el poder de negociación, debido a la gran oferta y variedad de almacenes o
talleres de reparación.

Hoy día las empresas están detrás de la certificación ya que esto les
permite aumentar su número de clientes, target de la empresa frente a las
Compañías Aseguradoras quiénes son sus principales clientes, por tal razón el
impacto en la calidad y el desempeño es alto.
La empresa debido a la competencia que se ha venido aumentando con el paso
de los años, ha visto la necesidad de entregar a sus clientes dentro de sus
productos y servicios valor agregado que le permita diferenciarse de la
competencia por esta razón ha optado en ofrecer a sus clientes productos de
buena calidad, y excelente servicio, de manera que el cliente valla a la empresa no
pensando en el precio que va a pagar sino por el servicio que va a recibir mientras
su estadía en la empresa, de esta manera para el cliente el precio no será el
principal fin sino estará dispuesto a pagar el precio que pacte la empresa con tal
de ver satisfechas sus necesidades.
5.1.5 Grado Y Determinantes De La Rivalidad. En la industria hay gran cantidad
de proveedores que ofrecen los insumos necesarios para las actividades que se
desempeñan en el sector automotriz tales como tintas ó pinturas, lijas, cintas,
masillas, fondos, disolventes, catalizadores, thiner, oxigeno industrial, acetileno,
soldadura y repuestos los cuales son similares pero fabricados por diferentes
compañías.

En el mercado se encuentran diversas marcas que cumplen con las
especificaciones requeridas lo que permite que las empresas cambien con
facilidad de proveedor sin elevar sus costos teniendo estos bajo poder de
negociación.
63

En la industria automotriz las barreras de salida son bajas, ya que no hay
como tal como consecuencia de obstáculos que impidan o dificulten a las
empresas del sector la salida del mercado, aquí no se obliga a las organizaciones
a permanecer en la industria, es decir que si las empresas están obteniendo malos
resultados económicos e incluso pérdidas, ellas pueden salir del mercado cuando
lo decidan
64
5.2 MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
A continuación se realiza el análisis de las principales debilidades y fortalezas de la empresa Almacén y Servicio
Chrysler frente a tres de sus competidores más importantes.
Cuadro 10 Matriz de perfil competitivo:
Fuente: Autor
65
En conclusión, las mejores prácticas del mercado las Tiene Codiesel, en cuanto a
Calidad del servicio y/o Productos, ya que es el que ofrece las mejores garantías,
tecnología y posicionamiento de marca, y sería el punto de de referencia de la
empresa, debido a ser el líder en cuanto a participación de marca que le ha
permitido tener un respaldo financiero para el mejoramiento interno de sus
instalaciones y procesos, que le permite tener un conocimiento y lealtad de sus
clientes, particularmente en Bucaramanga y su área Metropolitana.
Codiesel, también es una empresa que se especializa en vehículos pesados,
tomando el mismo segmento de mercado que el Almacén y servicio Chrysler, y el
éxito y el posicionamiento del mercado que tienen esta empresa, se debe a la
planificación de cada una de sus acciones, sus objetivos ampliamente definidos, la
estandarización de los procesos enfocados hacia el mejoramiento constante de la
calidad, conocimiento y acompañamiento de sus clientes y la utilización de
estrategias claves para ganar un posicionamiento y participación en un mercado
ampliamente definido, que le permite captar una mayor cantidad de clientes, y de
esta manera ser más rentables, obtener mayores utilidades.
66
6. ANALISIS EXTERNO
6.1 ASPECTOS ECONOMICOS
En términos generales Colombia es percibida internacionalmente como una
economía emergente con alto potencial. Además el país logró superar con éxito el
impacto de la crisis financiera internacional y ya presenta un claro proceso de
recuperación, sin embargo es importante mantener esta buena dinámica y
continuar con la ejecución de actividades que permitan mayor solidez, tales como
lo enfrentado exitosamente períodos de auge y períodos de crisis internacionales,
como en los primeros periodos del 2010 donde ha penetrado nuevos mercados y
mostrado un proceso hacia la reactivación económica.
Para Colombia, el año 2010 puede calificarse como un año muy positivo, donde el
país nuevamente mostró la solidez de sus fundamentales. Basta recordar que a
finales del 2009, la mayoría de los analistas nacionales e internacionales
esperaban, para 2010, un crecimiento del orden del 3%. Esta expectativa fue
ampliamente superada y para este año nos acercaremos al 5%. Esta buena
dinámica se generalizó a prácticamente todas las grandes ramas económicas y en
materia de comercio exterior logramos aprovechar la recuperación de los precios
de los competidores y superar con éxito el cierre del mercado venezolano25
Cuadro 11Cifras económicas sector automotriz
2005
2006
2007
2008
2009
Producción26
109.333
138.690
183.721
110.766
91.118
Exportaciones27
43.361
49.008
67.970
25.605
5.365
25
ANDI, Asociación Nacional de Empresarios de Colombia ANDI: Balance 2010 y perspectivas
2011, Bogotá, 2011, www.andi.com.co
26
MINICOMERCIO, Ministerio de Industria y Comercio, Bogotá, 2011, www.minicomercio.gov.co
27
DIAN, Dirección de impuestos y aduanas nacionales, Bogotá, 2011, www.dian.gov.co
67
2005
2006
2007
2008
2009
Importaciones28
78.196
112.173
165.469
137.268
90.550
Consumo Aparente29
144.168
201.855
281.220
222.466
181.065
En este cuadro se puede analizar, la tendencia hacia la disminución de las
Exportaciones y el aumento de las importaciones de vehículos y autopartes, lo
cual se constituye como una amenaza importante para el sector.
“En el 2010, el dólar tuvo una tendencia hacia la baja, lo cual permitió que las
cifras de importaciones de vehículos hacia el país se incrementaran de manera
exponencial, “Es un crecimiento global del 42.79% con respecto al 2009 cuando
se vendieron 181.065 unidades. Esto sí es noticia pues se trata de un índice más
elevado del estimado e indica que hubo un momento muy positivo para destinar
dineros a carros nuevos y un esfuerzo de la industria por ofrecer productos
atractivos como se vio en el salón de Bogotá”30.
A pesar que el año 2010 fue un año atípico en crecimiento En todos los tipos de
vehículos, hubo aumentos de consumo lo cual indica que también el transporte, a
pesar del inadecuado recargo en precio que implica la nominal póliza de
chatarrización, sin embargo para el 2011, los analistas indican que el crecimiento
estará muy por debajo del visto en 2010. Los racionales estiman una venta de 268
mil unidades y los optimistas como General Motors ponderan el mercado en 300
mil ventas. Probablemente la verdad estará en la mitad
Por otra parte, el parque automotor para el año 2009 (según cifras del Ministerio
de Transporte) contó con 4.456.997 vehículos. El promedio anual de los últimos 5
años indica que el 64,7% del total del parque son automóviles, el 13,1%
28
DANE, Departamento Administrativo Nacional de Estadística, Bogotá, 2011, www.dane.gov.co
Diario el Tiempo, Revista Motor, Bogotá, 2011, www.revistamotor.com.co
30
Ibíd., Pág. 17
68
camionetas, el 11,2% camperos, el 4.4% camiones, y los tipo microbús, tracto
camión, bus, buseta y volqueta, entre otros conforman el otro 6,6% Lo anterior,
excluyendo las motocicletas31
De acuerdo con esta información, el mercado de los vehículos pesados en
Colombia es un pequeño pero robusto segmento del mercado 4,4% del mercado,
sin embargo es importante tener en cuenta que la amenaza llegada de vehículos
nuevos a precios muy bajos, provenientes de la China por ejemplo, lo cual implica
para los precios de retoma de los usados que salen muy castigados cuando el
punto de referencia que es el auto de vitrina no sube y a veces, al contrario, baja
de precio, esto por las facilidades de pago, la gran cantidad de alternativas que
existen en el mercado “sin embargo en el 2007 en el País, habían ya registradas 8
ensambladoras de vehículos en las cuales se encuentran:
1. Compañía Colombiana Automotriz (marcas Ford, Mazda y Mitsubishi)
2. General Motors Colmotores (marca Chevrolet).
3. Sofasa (marca Renault).
4. Carrocerías Non Plus Ultra (marca propia, CKD Volkswagen).
5. Compañía de Autoensamble Nissan (marca Nissan)
6. Hino Motors Manufacturing S.A. (marca Hino – grupo Toyota)
7. Navitrans (marca Agrale).
31
ANDI, Asociación Nacional de Empresarios de Colombia, Cámara Automotriz, Bogotá, 2009,
http://www.andi.com.co/pages/comun/infogeneral.aspx?Id=76&Tipo=2
69
8. Praco Didacol (marca Hino - grupo Toyota)
Las tres primeras empresas concentran el 97% de la producción, en términos de
unidades”, para el año 2007”32
En el año 2010, Chevrolet volvió a ganar en el acumulado general con 86.165
unidades que representan el 33.3% del mercado. Su posición ya no es tan
dominante y se destaca que Sofasa subió al 14.79% de participación y sostiene el
segundo puesto. Pero CCA Mazda decayó con un 5.4% a pesar de su progreso,
todo a favor de los importadores de los cuales el más grande es Hyundai con un
10.3% y Kia con el 7.6% lo cual muestra la agresividad de las marcas coreanas
ratifica con Ssangyong en el décimo lugar del ranking.
Nissan tuvo un gran crecimiento y ahora es el 5.7% de las ventas mientras que
Ford, con la aceleración del Fiesta durante tan solo los dos meses finales del año
subió a un 2.8% del mercado y crecerá mucho más este 2011 pues aspiran a un
cupo del 10% sobre el total.33
Industria de Autopartes en Colombia
Esta industria se caracteriza por contar con certificados de calidad que convierten
a los proveedores locales en fuentes confiables de fabricación de autopartes para
las ensambladoras de vehículos en Colombia.
Adicionalmente, es un una industria con alto poder exportador, en el año 2008 sus
exportaciones llegaron a U$ 522.782.772, lo que representó cerca del 1.4% del
total de exportaciones colombianas para el mismo periodo.
32
MINCOMERCIO, Ministerio de Industria y Comercio, Bogotá, 2011, www.mincomercio.gov.co
ELTIEMPO,
Revista
Motor,
Bogotá,
2011,
http://www.motor.com.co/revistamotor/26deenerode2011/record-de-ventas-de-vehiculos-encolombia-durante-2010_8796477
33
70
Cuadro 12 Exportaciones e importaciones de Autopartes Colombia
2004
2005
2006
2007
2008
Exportaciones (FOB)
166,7
274,1
355,8
494,6
522,8
Importaciones (FOB)
1.397,7
1.524,6
1.690,1
2.238,3
2.257,8
El cuadro anterior, refleja el aumento exponencial de las importaciones sobre las
exportaciones, y el esfuerzo que tienen que seguir haciendo los empresarios de
autoparte del país, para nivelar la balanza comercial de estos productos en el
exterior, a pesar que sus exportaciones son muy diversificadas, regiones como
Sur
América,
Norte
América,
Europa
(Alemania,
España,
Inglaterra,
Suecia, Francia e Italia entre otros), Caribe (Haití, Cuba, Barbados) y Oriente
Medio34.
34
ASOPARTES, Asociación de Partes de Colombia, Bogotá, 2011, www.asopartes.com
71
Ilustración 5 % Exportaciones según Autopartes y País.35
Para aumentar las exportaciones de Colombia, el gobierno de la mano con
asociaciones como privadas como Asopartes, construyeron un plan de
mejoramiento en miras al 2032, para generar ingresos de $3,4 mil millones de
dólares.
El plan consiste en aprovechar oportunidades de apertura de mercado con la firma
del TLC, además de aumentar el ensamble local de vehículos promoviendo el
consumo interno de autopartes y el aprovechamiento de recursos para
implementar una oferta con valor agregado en el mercado interno y externo que
aún no se ha explotado.
35
MCKINSEY&COMPANY, Desarrollo de Sectores de clase mundial en Colombia, Sector
Autopartes, Bogotá, 2009
72
6.2 ASPECTOS SOCIALES
“Para Diciembre de 2010, Colombia cuenta con una tasa desempleo del 11,8%
frente al 12.5% del 2009, donde la actividad de mayor concentración en número
de ocupados del país, fue el comercio, los restaurantes y los hoteles (26,4%), sin
embargo la posición ocupacional que registro mayor participación en el último
trimestre del año fue la del trabajador por cuenta propia 43.8%”36.
A siguiente tabla, muestra algunos indicadores económicos de cierre del año,
2010:
Cuadro 13 Indicadores Económicos Colombia
11.8
Diciembre de 2010
63,6%
Noviembre de 2010
$532.500
2011
Desempleo Nacional (Total Nacional)
T.G.P. (Tasa Global de Participación Total nacional)
Salario Mínimo
Fuente: BANREPUBLICA, Banco de la República, Bogotá, 20011, www.banrepublica.gov.co
El año 2010, fue un año muy importante para la economía del país, en la agenda,
además de los proyectos legislativas discutidos en el congreso en pro de la
reactivación económica, se encontraron temas de gran importancia como lo fue el
TLC con los Estados Unidos, Canadá, Panamá y Corea, así como la vinculación
de Colombia a la OECD; Una relación más estrecha con la APEC y la
normalización de las relaciones con nuestros países vecinos.
36
DANE, Departamento Administrativo Nacional de Estadística Nacional, Bogotá, 2011,
www.dane.gov.co/daneweb_V09/#twoj_fragment1-3
73
La reforma arancelaria, ha hecho que las empresas estén expuestas a mayor
competencia, para evitar un impacto desfavorable sobre el crecimiento y el
empleo, para los años venideros37.
En el ámbito social, el país, tendrá que enfrentar las secuelas que ha dejado la ola
invernal en vidas humanas y en pérdidas económicas, para lo cual “la Presidencia
de la República, declaró, mediante Decreto 4580 de 2010, que el Departamento
Administrativo Nacional de Estadística (DANE), en coordinación con las entidades
y organismos que determine el Gobierno Nacional, realice el Registro Único de
Damnificados por Emergencia Invernal (Reunidos) 2010 – 2011.
Este registro, se realiza con el fin de identificar la población damnificada por la
emergencia invernal, con el objeto de
orientar los proyectos y programas del
Gobierno Nacional para esta población en la fase de reconstrucción de las zonas
afectadas.
En este proceso serán incluidas las personas que hayan tenido pérdidas totales o
parciales de bienes inmuebles, de actividades agropecuarias o la desaparición,
lesión o muerte de miembros del hogar a consecuencia de la emergencia
invernal.
Para la realización del registro, el DANE diseñará y entregará los formularios e
instructivos a los gobernadores que reporten municipios con población
damnificada. Las Gobernaciones, deberán distribuir el material a las alcaldías de
sus municipios afectados.
Una vez reciban el material, las alcaldías serán las responsables de diligenciar los
formularios con el apoyo de funcionarios de Acción Social y entidades sociales
37
ANDI, Asociación Nacional de Empresarios de Colombia ANDI: Balance 2010
perspectivas 2011, Bogotá, 2011, www.andi.com.co
74
y
territoriales capacitados por el DANE. El municipio tiene como fecha límite para la
recolección de la información el 15 de marzo, con el fin de generar cifras reales y
poder impulsar, el impacto negativo social y económico que dejo dicha crisis,
afectado todos los sectores económicos del país.
Esta crisis afecta a todo el País, y por ende la oferta y la demanda tanto de
suministros de autopartes, como de vehículos en particular los pesados, por los
problemas de transito interno en las carreteras del país38.
En cuanto al sector automotriz mundial, Según un informe en el 2009 por la
Oficina de Prensa de la Casa Blanca, en los últimos nueve meses desde que GM
y Chrysler emergieron de la bancarrota, el sector ha agregado 45,000 empleos, lo
cual constituye la mayor tasa de generación de empleo en el sector en casi una
década.
En Colombia la industria automotriz y de autopartes se convierte, en una
importante fuente de empleo, la cual “para el 2008 generaba un total de 25.000
empleos en el país”, “sin embargo para el mismo año despidieron a 7 000
empleados en 2008 debido el recorte de las exportaciones a Venezuela y
Ecuador, que provocaron pérdidas estimadas en $400 millones y a la crisis del
sector internacional, según un balance por un gremio de empresarios”39.
Además de los problemas que ya presenta el sector automotriz a nivel
internacional y que impactan el mercado Colombiano, se suma esto la tendencia
social del país, de importar de manera ilegal al país vehículos prevenientes de
otros países, “el año pasado llegaron al país, de manera ilegal, unos 8.000
vehículos de Venezuela y 3.000 de Ecuador que normalmente son robados en
38
DANE, Departamento Administrativo Nacional de Estadística, Registro único por Emergencia de
Dignificados Ola Invernal, 2010 – 2011, Bogotá, 2011, www.dane.gov.co
39
Asopartes, Asociación del sector automotor y sus partes de Colombia, Presidencia de los
Estados Unidos, Bogotá, 2011, www.whitehouse.gov/blog/2010/04/21/auto-industry-a-año-later
75
esos países. Desde EE. UU. Entran partes de 15.000 vehículos deshuesados en
ese país.
Entre 4.000 y 5.000 millones de pesos es la partida presupuestal con la que
iniciará la DIAN el llamado Programa de Recompensa, dentro de la estrategia de
combatir el contrabando en el país de vehículos, Así mismo, la DIAN reportó el
decomiso de carros y autopartes por 45 mil millones de pesos en el 2010, es decir,
un 11 por ciento del total del contrabando decomisado por la entidad40.
Dichas cifras presentan una amenaza para los intereses de los industriales,
distribuidores y consumidores del sector, ya que hace que se desacelere la
economía y la entra de recursos, por esta tendencia de componente social de
consumo en el país.
Entre 4.000 y 5.000 millones de pesos es la partida presupuestal con la que
iniciará la DIAN el llamado Programa de Recompensa, dentro de la estrategia de
combatir el contrabando en el país de vehículos, Así mismo, la DIAN reportó el
decomiso de carros y autopartes por 45 mil millones de pesos en el 2010, es decir,
un 11 por ciento del total del contrabando decomisado por la entidad41.
Dichas cifras presentan una amenaza para los intereses de los industriales,
distribuidores y consumidores del sector, ya que hace que se desacelere la
economía y la entra de recursos, por esta tendencia de componente social de
consumo en el país.
40
Portafolio, Noticias Economía, Pagan por Denunciar Contrabando e ilegalidad de Vehículos y
partes,
Bogotá,
2011,
www.portafolio.com.co/noticias/economia-hoy/pagan-por-denunciarcontrabando-ilegalidad-sigue-azotando
41
PORTAFOLIO, Contrabando e ilegalidad en las partes, www.portafolio.com.co/noticias/economiahoy/pagan-por-denunciar-contrabando-ilegalidad-sigue-azotando
76
6.3 ASPECTOS AMBIENTALES
Un tema de gran importancia es el del medio ambiente y el de lograr un desarrollo
sostenible tanto a nivel mundial como en las regiones de los diferentes países.
Problemas globales como los cambios climáticos que cada día se acentúan más la
importancia de dicho tema en todos y cada una de las actividades realizadas por
el ser humano.
“En Colombia tenemos actualmente una normatividad que se ha venido
desarrollando desde la convención de Estocolmo de 1972 y cuyos principios se
acogieron en el código de recursos naturales renovables y de protección al medio
ambiente (Decreto Ley 2811 de 1974)”42.
El país cuenta y viene desarrollando unas leyes ambientales, primero, muy
especiales por su naturaleza tropical, riqueza en fauna y flora, disponibilidad
hídrica, variedad de ecosistemas, y por lo mismo muy completas. Este desarrollo
hace que los sectores productivos no puedan ser ajenos a esta realidad.
Las advertencias sobre el calentamiento global y la alerta general sobre el
deterioro del medio ambiente han producido un efecto positivo al aumentar
paulatinamente la tendencia hacia el consumo de bienes y servicios que protejan
la naturaleza y/o tengan un beneficio social inherente, más allá de lo exigido por la
ley sobre calidad de los productos.
Para validar sus prácticas sostenibles y en pro de la preservación del medio
ambiente las empresas cuentan ahora con la posibilidad del ecotiquetado o del
distintivo ecológico y responsable respectivamente. Esto ha generado en todo el
42
CORANTIOQUIA: Corporación autónoma regional del centro de Antioquia: Decreto de ley 2811,
Código Nacional de Recursos Naturales Renovables y de Protección al Medio Ambiente, Bogotá,
2011, www.corantioquia.gov.co/sitio/images/stories/juridica/textos/PDF/2811.pdf
77
mundo el desarrollo de mercados verdes, que es como se conoce la oferta de
artículos producidos con el menor daño posible al medio ambiente43.
Por todo lo anterior el Almacén Chrysler no puede estar al margen de dicha
realidad y por tanto debe propender por una base de negocio sostenible y
ambientalmente limpia que garantice no solo el cumplimiento de las normas
colombianas en dicho tema sino una mejor posición en un mercado que es
sensible al tema ambiental.
Debe identificar, definir y evaluar los impactos o
afectaciones que se pueden generar sobre el medio ambiente (físico, biótico y
social) por el desarrollo de sus actividades, estableciendo luego todas las medidas
de manejo ambiental necesarias para la prevención, mitigación, control, corrección
o Compensación y su forma de ejecución expresado en un Plan de Manejo
Ambiental, el cual contendrá los planes específicos para prevenir, mitigar, corregir
o compensar los efectos e impactos negativos en los componentes físico, biótico y
social y adicionalmente planes que establezcan los mecanismos de seguimiento y
monitoreo de las medidas ambientales adoptadas, incluidas las contingencias que
puedan surgir en el desarrollo del proyecto, dentro del marco establecido en la
estrategia de Calidad de Vida, Urbana formulada en el Plan Nacional de
Desarrollo, Las Políticas de Sostenibilidad Ambiental del Plan de Ordenamiento
Territorial de Bucaramanga y demás normatividad ambiental vigente.
Todo esto le otorgara no solo dichos cumplimientos sino que le garantizaran una
posición fuerte respecto a los competidores debido a la tendencia creciente de los
consumidores por la demanda de productos amables por el medio ambiente.
6.4 ASPECTOS POLITICOS Y LEGALES
La Industria Automotriz representa el 6,2% del PIB, emplea cerca del 2,5% de la
población ocupada y ubica a Colombia como el quinto productor de automóviles
43
COLOMBIA INFLUYENTE, Mercados Verdes, Bogotá, 2011, www.colombiaincluyente.org
78
en Latinoamérica. Esta industria en Colombia comprende la actividad de
ensamblaje (incluidos camiones, buses y motocicletas) y la fabricación de partes y
piezas utilizadas en el ensamblaje para OEM y como repuestos44.
Se cuenta con un parque local cercano a las cinco millones de unidades jalonada
recientemente por relativas facilidades en líneas de crédito que ofreció el sistema
bancario colombiano, revaluación del peso colombiano y crecimiento del ingreso
per cápita en Colombia) adicionalmente el país tiene acuerdos comerciales que le
proveen acceso preferencial a un mercado automotor regional ampliado de 34
millones de vehículos (México, 28 millones de unidades; Chile, 3 millones de
unidades; Perú, 1,5 millones de unidades y Ecuador 1,1 millones de unidades).
Crecimiento del sector ensamble en un promedio anual de 11% en los últimos 6
años. En total Colombia produjo en el
año 2008 116 mil unidades
aproximadamente, cifra que se redujo a 88 mil unidades en el 2009. Las ventas de
vehículos en el país ascendieron a 245 mil unidades en 2008 y 185 mil para el
cierre de 2009; y en los últimos siete años el consumo aparente de vehículos se
incrementó casi en 100% pasando de 90.392 unidades a 180.472 unidades.
Actualmente, cerca del 48% del parque automotor de camiones, alrededor de
14000 unidades de las 285.661 unidades tiene más de 20 años circulando. La
edad promedio en total de los vehículos comerciales de carga en el país está en
23 años, incluso hay alrededor de 33 mil camiones con más de 50 años en uso, se
ve la necesidad imperante de renovación por lo que se ha gestionado un proceso
de chatarrización permitiendo modernizar la flota y convertir el sector de transporte
en uno más competitivo.45
44
45
DANE, Departamento Administrativo Nacional de Estadística, Bogotá, 2011, www.dane.gov.co
Proexport, Bogotá, 2011, www.proexport.com.co
79
Aranceles 0% hacia región Andina: Para operaciones de transformación y
ensamble tanto de automotores como autopartes, existe la figura de Depósitos
Habilitados para Transformación o Ensamble (DHTE) de bienes finales establecido
en el Convenio Automotor Andino provee una ventaja arancelaria del 0% para el
ingreso de partes, materias primas y materiales; incluso provenientes de países
miembros del Convenio Automotor Andino.
Lo que nos indica un marcado
crecimiento del negocio automotriz que vemos reflejado en las excelentes cifras de
ventas de 2010, con más de 250.000 vehículos puestos en circulación. Esto a su
vez es inyección directa al mercado de las autopartes, reparación, pintura, seguros
y en general todo el andamiaje que mueve el sector. Y si a esto le sumamos los
Contratos de estabilidad Jurídica, que son una herramienta que permite a los
inversionistas asegurar que no se les modificarán en forma adversa aquellas
normas que hayan sido identificadas en los contratos como determinantes de la
inversión, tenemos razones suficientes para pensar que el crecimiento seguirá en
franco ascenso y abriéndose no solo a mas marcas de vehículos sino a nuevas
formas de negocio.
Respecto a Bucaramanga tenemos que el marco legal que más afecta a Almacén
Chrysler tiene que ver con el Plan de Ordenamiento Territorial que fue adoptado
mediante acuerdo municipal No. 051 de 2005, el cual se basaba en el 034 de
septiembre de 2000, y el 018 de 2002 para dar facultades al alcalde para el
estudio y aprobación de los planes de implantación.46
Este decreto dio como resultado una serie de estudios y determinaciones que
hacen que el sector donde se habían venido ubicando los talleres y autopartistas
de la ciudad este en etapa de reubicación a una zona externa de la ciudad
perjudicando con ello los pequeños y medianos negocios en el proceso.
46
Alcaldía del Municipio de Bucaramanga, Plan de Ordenamiento Territorial, Decreto. 051 DE 2005
Del Municipio De Bucaramanga, Bucaramanga 2011
80
6.5 ASPECTOS TECNOLOGICOS
Para entender un poco mas de este sector debemos tener en cuenta como se
mueve este negocio en la cima, es decir el ensamble automotor en Colombia, con
esto también podemos extrapolarnos al negocio en general del automóvil.
El ensamble se compone de tres operaciones principales:
Armado: Consiste en la unión de las partes que han sido previamente estampadas
de acuerdo con su respectiva forma y modelo, es decir la carrocería, puertas,
pisos, cubiertas, etc. La operación central es la soldadura autógena y el
recubrimiento de uniones para mejorar la presentación. Adicionalmente se realizan
actividades de pulimento, impermeabilización y limpieza.
Pintura: Con la pintura se protege el vehículo de la corrosión y se le da un aspecto
reluciente. El vehículo semi-ensamblado, se desengrasa y luego se laca y se
cubre con fosfato para que absorba mejor la pintura. Después de varios enjuagues
se aplican varias capas de anticorrosivo. Las últimas capas de pintura
corresponden a acrílico brillante. La aplicación de estas sustancias se hace en
cámaras especiales que pueden operar de diversas formas de acuerdo con el
nivel tecnológico de las empresas.
Montaje: Es la parte del proceso en la cual se ensamblan las partes mecánicas, el
motor, los ejes, el sistema de frenos, tapetes y accesorios. Casi todas las piezas
mayores son producto de procesos previos de otras cadenas productivas como
metalmecánica y electrónica.
Los eslabones confluyen hacia la línea de ensamble en donde se monta cada una
de las partes del vehículo. En esta combinación de productos se destaca la
producción nacional de los productos del eslabón dirección, frenos y suspensión, e
81
instalaciones y equipo eléctrico. La organización de la cadena productiva en
eslabones permite identificar las familias de productos con mayor contribución a la
producción de la cadena y aquellos donde se genera mayor empleo. Desde el
punto de vista estadístico, en esta cadena se han agrupado 162 productos según
clasificación CIIU, los cuales tienen correspondencia en la nomenclatura del
Sistema Armonizado con 153 posiciones arancelarias. El eslabón con mayor
número de productos es el de motor y lubricación, que reúne productos
relacionados con las partes mecánicas del automóvil. Al analizar por valor de
producción, se encuentra que el eslabón final, es decir, el que recibe insumos y
productos terminados de otros eslabones para el ensamblaje, es el que concentra
el mayor valor de producción de la cadena. Cerca de 61% del total producido por
la cadena se realiza en el eslabón de automóviles. Otros eslabones que registran
un valor importante de producción son los de dirección, frenos y suspensión
(8,4%) y equipo eléctrico e instalaciones (7,1%)47
Esta cadena aunque funciona para conocer el negocio del mercado de los nuevos
en el país nos indica también donde están los nichos de mercado importante para
los usados. Como vemos en esta cadena el gran valor de esta cadena tiene que
ver con los automóviles, frenos y suspensión y motor y lubricación y pintura. Por
lo que corroboramos que el Almacén Chrysler está actuando efectivamente hasta
ahora en lo que es un gran mercado potencial debido a sus fortalezas históricas
en estas áreas, obviamente con falencias producto de la falta de desarrollo y
evolución de la empresa con la realidad del sector, pero están las bases técnicas y
tecnológicas para lograr, a partir de allí una consolidación y un crecimiento en
dicho mercado
47
DPN,
Departamento
Nacional
de
Planeación,
Bogotá,
www.dnp.gov.co/PortalWeb/Portals/0/archivos/documentos/DDE/Automotor.pdf
82
2011,
6.6 ASPECTOS DE LA COMPETENCIA
Las empresas competidoras directas de la empresa, son:

CODIESEL: Es la empresa más importante del sector de mecánica
Automotriz para vehículos pesados ya que esta ofrece una alta gama de servicios
de mantenimiento, mecánica, latonería, pintora, enderezadora de chasis,
electricidad, tapicería y venta de repuestos; se caracteriza principalmente por su
excelente tecnología, infraestructura, definición y estructuración de procesos,
calidad en su mano de obra; además porque goza de convenios con todas las
empresas aseguradora y con clientes particulares disfrutando de un alto
reconocimiento y tradición en la Ciudad de Bucaramanga y su Área Metropolitana.

NATIONAL TRUCKS SERVICE N.T.S: Esta empresa se identifica porque
lleva más de 40 años en la prestación de servicios de vehículos pesados como,
Latonería y pintura siendo este reconocido en el medio por su gran experiencia y
trayectoria. Este no ha realizado grandes inversiones en tecnología pero se
identifica por la alta calidad que lo diferencia de los demás, debido a los
conocimientos aplicados en dichos procesos, además de tener como principal
cliente a las empresas prestadoras de servicio de transporte de carga y pasajeros
de la Ciudad de Bucaramanga.

MUNDIAL DE COLISIONES: Es una empresa
familiar que tiene como
actividad principal el mantenimiento de vehículos livianos, pero se está
incursionando en la parte de pesados, dicha empresa cuenta con equipos y
herramientas competentes, sin embargo no son de última tecnologías, sin
embargo son reconocidos por contar con
servicio al cliente.
83
buena calidad en sus procesos y
Actualmente, se encuentran incursionando en el negocio de conversión de
automóviles de vehículos de gasolina a gas, dejando un poco de lado los servicios
de mantenimiento, reparación y venta de repuestos.

ALMACEN Y SERVICIO CHRYSLER: Es una empresa reconocida por las
buenas inversiones que ha realizado en tecnóloga, ya que mediante estos equipos
ha brindado calidad y formalidad durante los últimos 40 años en servicios tales
como, latonería, pintura, enderezadora de chasis, mecánica, electricidad y venta
de repuestos, buscando satisfacer todos los requerimientos de los clientes en los
cuales se encuentran aseguradoras y particulares, teniendo como objetivo ampliar
su cobertura para ser líder en el mercado.
84
6.1 FACTORES DE CAMBIO EXOGENOS
Cuadro 14 Factores de cambio exógenos
FACTORES
OPORTUNIDADES
°
.
Colombia
economía
percibida °. Déficit en la balanza comercial Colombiana, por el
es
internacionalmente
AMENAZAS
una aumento de exportaciones de vehículos y autopartes,
como
emergente
alto afectando
con
potencial.
°.
Crisis
los
Internacional
productores
del
sector
locales.
automotriz
y
°. Para el 2010 Colombia mostro un autopartes.
crecimiento
exponencial
del
5%. °. Aumento del precio de los combustibles en
° . Se penetraron nuevos mercados Colombia y en el mercado Internacional.
diferentes a Venezuela tras la crisis.
ECONOMICOS
°.
Aumento
del
Consumo
interno
Colombiano.
°. Reactivación del sector financiero,
Facilidades de Financiación y crédito
para Personas Naturales y Jurídicas.
°. Crecimiento exponencial del sector
de vehículos pesados del 4% en el
2010,
muestra
una
tendencia
de
crecimiento exponencial.
85
FACTORES
OPORTUNIDADES
°.
Disminución
Desempleo
de
la
en
AMENAZAS
Tasa
el
de °. Problemas de orden público y paros en el sector de
País. transportes internos afectan la imagen y el transito
°. Aumento de mano de obra calificada interno
SOCIALES
del
país.
(Estudiantes Universitarios), y apoyo °. Problemas climáticos afectan las sociedades
gubernamental
en
programas
de internacionales y nacionales, afectando la demanda.
educación técnica.
°. Aumento de Desempleo y reducción de puestos de
trabajo a nivel mundial en el sector automotriz
°. Legislación del Gobierno en pro de °. Plan de Ordenamiento territorial, busca la re
la reactivaciones económica, y leyes ubicación de la empresa en otra zona de la ciudad.
de
protección
a
inversionistas
extranjeros.
POLITICOS Y
LEGALES
°.
Reformas
impulsar
arancelarias,
las
exportaciones
para
y
los
negocios internacionales del sector
automotriz
y
de
autopartes.
°. Firma del TLC con Estados Unidos
de América.
°.
Implementación
de
nuevas °. Cambios rápidos en la tecnología y altos costos.
TECNOLOGICOS tecnologías que permiten maximizar la
productividad.
86
FACTORES
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
°. Precios competitivos en Autopartes °.
COMPETENCIA y marcas en el mercado automotriz.
Competencia
desleal
de
precios.
°. Falta de regulación de autopartes de contrabando
que afecta el sector automotriz.
Fuente: El Autor.
87
6.2 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS
Para la elaboración de una Matriz MEFE, se deben tener en cuenta los siguientes
pasos:48
1. Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito
identificados en el proceso de la auditoría externa. Abarque un total de entre diez y
veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la
empresa y su industria. En esta lista, primero anote las oportunidades y después
las amenazas. Sea lo más específico posible, usando porcentajes, razones y cifras
comparativas en la medida de lo posible.
2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy
importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para
alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener
pesos más altos que las amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener pesos
altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se
pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los que
no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de
todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
3. Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para
el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están
respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una
respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala.
Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Así
pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso
2 se basan en la industria.
48
Disponible en: http://www.joseacontreras.net/direstr/cap57d.htm.
88
4. Multiplique el paso de cada factor por su calificación para obtener una
calificación ponderada.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para
determinar el total ponderado de la organización.
La escala para calificar dicha matriz, cuenta con los siguientes intervalos:
Ilustración 6 Escala medición MEFE
Fuente: Docente Darío Sierra, Universidad de la Sabana
Cuadro 15 Matriz de evaluación de factores externos
MATRIZ MEFE
PUNTU.
FACTORES EXTERNOS CLAVES
VALOR CLASIFICACIÓN TOTAL
OPORTUNIDADES
1. Políticas de zonas francas para las
exportaciones con cero aranceles para
Latinoamérica
0,1
2
0,2
0,05
2
0,1
0,03
2
0,06
0,07
2
0,14
2. Recuperación económica en Colombia
alcanza el 5 % en el 2010
3. Apoyo del gobierno en Educación y
protección inversionista
4. Aumento de mano de obra calificada
(Estudiantes Universitarios), y apoyo
gubernamental en programas de
educación técnica.
89
MATRIZ MEFE
PUNTU.
FACTORES EXTERNOS CLAVES
VALOR CLASIFICACIÓN TOTAL
5. Penetración de nuevos mercados,
diferentes a Venezuela en las
exportaciones del sector automotriz.
0,1
3
0,3
0,05
2
0,1
0,05
3
0,15
0,06
2
0,12
0,02
2
0,04
0,01
2
0,02
6. Recursos naturales, sociales y de
talento humano para la fabricación y
ensamble de automóviles y auto partes.
7. Tendencia al aumento de demanda
interna de vehículos en el país.
8. Facilidades de financiación y crédito
por parte del sector bancario.
9. Oportunidad por la apertura económica
con la aprobación el TLC.
10. Mejoramiento vías Terrestres
Colombianas
AMENAZAS
1. Crisis mundial del sector automotriz,
hace que reduzcan puestos de trabajo a
nivel mundial y nacional.
0,1
1
0,1
2. Amplia experiencia de competidores
0,1
3
0,3
0,03
1
0,03
0,01
1
0,01
0,05
1
0,05
3. Problemas de orden público y social
que afectan la demanda y la imagen del
país
4. Altos costos de arrendamiento de
planta física
5. Déficit en la balanza comercial
Colombiana, por el aumento de
90
MATRIZ MEFE
PUNTU.
FACTORES EXTERNOS CLAVES
VALOR CLASIFICACIÓN TOTAL
exportaciones de vehículos y autopartes.
6. Caída de las bolsas de valores,
afectando la crisis internacional.
0,05
3
0,15
0,01
2
0,02
0,07
3
0,21
0,01
2
0,02
0,03
1
0,03
7. Problemas climáticos y ambientales
que afectan la demanda y desarrollo de
los países.
8.Aumento de nuevos proveedores y
menores precios
9. Restricciones legales en plan de
ordenamiento territorial
10. El incremento de vehículos de
usados y contrabando de auto partes
afecta el mercado interno.
TOTAL
1
2,15
Fuente: El Autor
De acuerdo con la Escala de medición de la matriz, la empresa Almacén y Servicio
Chrysler, se encuentra en un estado medio o alto, por tanto Se hace importante
aprovechar las oportunidades de tipo social ya que la Ciudad de Bucaramanga
cuenta con fortalezas de Recurso Humano debido a las facilidades para encontrar
mano de obra técnica calificada, recursos naturales para extracción materias
primas, facilidades ambientales y geográficas para penetración de nuevos
mercados para el aprovechamiento de la apertura económica, con el fin invertir
mediante las facilidades de financiación bancaria que hay en el país, en la
ampliación de la capacidad de
prestación de los servicios, en búsqueda de
penetrar nuevos mercados cercanos emergentes..
91
La competencia es una amenaza fuerte para la empresa, debido a la guerra de
precios que genera en el sector y el incremento exponencial de la demanda
interna, por tanto, de no tener una estructura organizacional sólidamente
consolidada, procesos y objetivos definidos, además de un conocimiento de los
actores fundamentales para el éxito y una estrategia claramente definida, la
empresa Almacén y Servicio Chrysler no podrá aspirar a tener una rentabilidad,
participación mayor en el mercado de Bucaramanga y su área metropolitana en el
mediano y largo plazo
6.3 VARIABLES EXTERNAS
Después de analizar los factores externos, se determinaron las variables externas
de cambio para la empresa Almacén y Servicio Chrysler:

Aranceles

Economía

Gobierno

Educación

Nuevos Mercados

Recursos

Demanda Interna

Créditos
92

TLC

Vías

Empleo

Competencia

Orden Publico

Costos Fijos

Exportaciones

Crisis Bolsa de Valores

Problemas Ambientales (Ambiente)

Precio

POT (Plan de Ordenamiento Territorial)

Contrabando.
93
6.4 ANALIS MICRO ENTORNO Y MACRO ENTORNO
FORTALEZAS
DEBILIDADES
1. Comunicación directa con el Proveedor
2. Ventas
3. Procesos de control de calidad
4. Financiamiento de Actividades
5. Amplia gama de servicios
6. Planta física e instalaciones de más de 700 mts 2
MICRO ENTORNO
7. Amplia base de clientes
1. Trayectoria de varios años
en el mercado.
2. Relaciones de negocios
con grandes aseguradoras.
3. Personal calificado
8. Falta de personal con conocimiento en nuevas tecnologías
9. Falta de nuevas tecnologías
10. Faltan acuerdos con proveedores para mejores tratos cciales.
11. Falta de delimitación física de los diferentes procesos
12. Falta de una imagen representativa interna (uniformes, espacios)
13. Planeación Organizacional
14. No existe programa de mantenimiento de clientes, CRM
15. Comunicación interna
16. Acumulación de stock de inventario de baja rotación
MACRO ENTORNO
17.Falta software de inventarios
OPORTUNIDADES
1. Políticas de zonas francas
para las exportaciones con
cero aranceles para
Latinoamérica
2. Recuperación económica
en Colombia alcanza el 5 %
en el 2010
3. Apoyo del gobierno en
Educación y protección
inversionista
4. Aumento de mano de obra
calificada (Estudiantes
Universitarios), y apoyo
gubernamental en
programas de educación
técnica.
5. Penetración de nuevos
mercados, diferentes a
Venezuela en las
AMENAZAS
1. Crisis mundial del sector automotriz, hace que reduzcan puestos de trabajo a
nivel mundial y nacional.
2. Amplia experiencia de competidores
3. Problemas de orden público y social que afectan la demanda y la imagen del
país
4. Altos costos de arrendamiento de planta física
5. Déficit en la balanza comercial Colombiana, por el aumento de exportaciones de
vehículos y autopartes.
94
exportaciones del sector
automotriz.
6 .Recursos naturales,
sociales y de talento humano
para la fabricación y
ensamble de automóviles y
auto partes.
7. Tendencia al aumento de
demanda interna de
vehículos en el país.
8. Facilidades de
financiación y crédito por
parte del sector bancario.
6. Caída de las bolsas de valores, afectando la crisis internacional.
7. Problemas climáticos y ambientales que afectan la demanda y desarrollo de los
países.
8.Aumento de nuevos proveedores y menores precios
Fuente el Autor
95
9. Restricciones legales en plan de ordenamiento territorial
9. Oportunidad por la
apertura económica con
la aprobación el TLC.
10. El incremento de vehículos de usados y contrabando de
auto partes afecta el mercado interno.
10. Mejoramiento vias
Terrestres Colombianas
96
7. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
7.1 PROBLEMA A RESOLVER
Aumentar las Utilidades de la empresa Almacén y Servicio Chrysler en un 7.4%
para el año 2015 en Bucaramanga y su Área Metropolitana.
7.2 JUSTIFICACIÓN
El aumento en el crecimiento tendencial anual a sido 3.4%, y por tanto el objeto es
aumentar la rentabilidad de la Junta directiva.
7.3 OBJETO DE LA INVESTIGACIÓN
Aumentar las Utilidades de la Empresa Almacén y Servicio Chrysler.
7.4 OBJETIVO PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Elaborar un direccionamiento Prospectivo Estratégico para la empresa Almacén y
Servicio Chrysler, que le permita definir los factores internos y externos, el
escenario apuesta, para definir la estrategia para aumentar las utilidades en un
7.4% en el mercado en Bucaramanga y su área metropolitana para el año 2015
97
8. DETERMINACIÓN DE FACTORES DE CAMBIO
8.1 TÉCNICA DEL ANÁLISIS ESTRUCTURAL: Para realizar esta técnica, es
necesario tomar las variables críticas para el cambio Internas (20) que se pueden
apreciar en el numeral 4.3 y externas (20) en el numeral 6.3, a partir de esta se
realiza una evaluación de las mismas, a partir de la utilización del Software Mic
Mac, para poder ejecutar el programa y tomar la gráfica (Matriz of Direct
Influences), para poder determinar las variables de mayor influencia del Problema
propuesto en este proyecto.
La escala que se utilizó para medir el potencial de las variables en el
Software fue49:
0: Influencia Nula
1: Influencia Débil.
2: Influencia Moderada
3: Influencia Fuerte
P: Influencia Potencial
El eje X representa la dependencia de cada variable sobre las demás y el eje Y
muestra la influencia., y de esta manera identificar los factores de cambio
específicos al problema propuesto por el Autor.
49
Godet Michael, The MicMac, Manual de prospectiva estratégica, Donud, 2001
98
8.2 IDENTIFICACIÓN DE FACTORES DE CAMBIO50
Ilustración 7 Mapa de Influencias y Dependencia
50
Realizado por el Autor, tomado del Software, GODET MICHAEL, The MicMac, Manual de prospectiva estratégica, Donud, 2001
99

FACTOR CALIDAD
Cuadro 16 Factor de cambio Calidad
FACTOR: CALIDAD
DESCRIPCION
Satisfacer las necesidades, gustos o preferencias del cliente de
¿En qué consiste?
manera que permita diferenciarse cualitativa y
cuantitativamente.
¿Cómo se manifiesta?
Positivamente
° Mediante encuesta de satisfacción del cliente.
¿Cómo se podría medir cada manifestación? ° # Devoluciones / Unid Inventario
° Numero de inconformidades / servicios prestados.
¿Qué tendencia presenta el factor?
Fuerte
° Falta de seguimiento a las encuestas diligenciadas por los
¿Qué rupturas se opondrían a la tendencia?
clientes.
° Falta de equipos y herramientas de tecnología de punta, que
permitan agilizar los procesos.
° Prestación de servicios y productos de excelente calidad.
¿Qué potencialidades hacia el futuro
° Mayor reconocimiento por Cesvi Colombia en ser reconocido
presenta el factor?
como un taller de clase A.
° Lidererazgo en el sector, posicionamiento de la empresa.
Fuente: El Autor
100

FACTOR RECURSOS
Cuadro 17 Factor cambio Recursos
FACTOR: RECURSOS
¿En qué consiste?
¿Cómo se manifiesta?
¿Cómo se podría medir cada
manifestación?
¿Qué tendencia presenta el factor?
DESCRIPCION
Los recursos son elementos que combinados son capaces de
generar valor en la producción de un bien o servicio.
Positivamente
° Número de unidades en stock (mes) / el número de unidades
solicitadas (mes).
° Disponibilidad de materiales en el mercado
Creciente, actualmente es fuerte
° No contar con las materias primas necesarias para los procesos
¿Qué rupturas se opondrían a la
de carrocería, lamina.
tendencia?
° No contar con un stock de repuestos amplio y diverso,
especialmente de las piezas de mayor rotación.
° Prontitud y cumplimiento en los tiempos de entrega a los clientes.
¿Qué potencialidades hacia el futuro
presenta el factor?
° Disminución en tiempos de espera de los empleados, para
acceder a los recursos necesarios para su desempeño.
° Aumento del posicionamiento en Bucaramanga y su área
metropolitana tanto de sus clientes como de sus competidores.
Fuente: El Autor
101

FACTOR TECNOLOGIA
Cuadro 18 Factor de Cambio Tecnología
FACTOR: TECNOLOGIA
¿En qué consiste?
¿Cómo se manifiesta?
DESCRIPCION
Conjunto de técnicas, equipos y herramientas que ayudan al diseño
y desarrollo de las labores
Negativamente, se cuenta con equipos de tecnología antigua.
° Número de horas hombre con relación a las horas dada por el
baremos
° Rapidez en la entrega.
¿Cómo se podría medir cada manifestación?
° Disminución de reprocesos.
° Cumplimiento de los templarios.
° Numero nuevas tecnología empleadas / Total Nuevas
tecnologías.
¿Qué tendencia presenta el factor?
Débil
¿Qué rupturas se opondrían a la tendencia?
° Altos costos de la Tecnología de última generación.
° Ofrecer al cliente confianza y seguridad de traer su vehículo
¿Qué potencialidades hacia el futuro presenta siniestrado a la empresa, o para el mantenimiento preventivo de
el factor?
sus vehículos.
° El tener una disminución en atención de garantías y reprocesos.
Fuente: El Autor
102

FACTOR CAPACITACION
Cuadro 19 Factor de Cambio Capacitación
FACTOR: CAPACITACION
DESCRIPCION
Proceso que busca modificar, mejorar y ampliar los conocimientos,
¿En qué consiste?
habilidades y actitudes del personal nuevo y actual, para mejorar los
niveles de desempeño en sus labores.
¿Cómo se manifiesta?
¿Cómo se podría medir cada
manifestación?
¿Qué tendencia presenta el factor?
¿Qué rupturas se opondrían a la
tendencia?
Negativamente, debido a que no se hace con frecuencia.
° Estableciendo jornadas de capacitación.
° Patrocinio de la empresa ante el SENA.
° # Capacitaciones / Total Cambios del proveedor
Débil
° Descuido del área de recursos humanos.
° Se excusan en el costo, sin darse cuenta que esto mejora el personal
y por ende los trabajos en sus áreas.
° Reconocimiento por la calidad de la mano de obra con la que cuenta
¿Qué potencialidades hacia el futuro
presenta el factor?
la
empresa.
° Cumplimiento en las entregas de los vehículos o repuesto.
° Excelente servicio al público y Reconocimiento por los Productos y
Servicios
Fuente: El Autor
103

FACTOR ACUERDOS COMERCIALES
Cuadro 20 Factor de Cambio Acuerdos Comerciales
FACTOR: ACUERDOS COMERCIALES
DESCRIPCION
Acuerdo entre los proveedores con el objetivo de armonizar
¿En qué consiste?
los intereses comunes para aumentar los acuerdos
comerciales
¿Cómo se manifiesta?
Positivamente
° Pactando beneficios tanto para los proveedores como para
¿Cómo se podría medir cada manifestación?
la empresa.
° Porcentaje de descuento en las compras / el precio al
público.
¿Qué tendencia presenta el factor?
¿Qué rupturas se opondrían a la tendencia?
Débil
° El área administrativa no ha buscado mejores acuerdos
que permitan tener mayores beneficios en descuentos.
° Ofrecer al cliente un servicio de calidad a precio cómodo
¿Qué potencialidades hacia el futuro presenta de manera que la excusa no sea por dinero.
el factor?
° Adquirir mayor numero de materias primas con el fin de
obtener mayores descuentos en las compras al por mayor.
Fuente: El Autor
104

FACTOR PROCESOS
Cuadro 21 Factor de Cambio Procesos
FACTOR: PROCESOS
DESCRIPCION
Es el conjunto de acciones o actividades que se realizan o
¿En qué consiste?
tienen con un fin en particular, para llevar a cabo la producción
de un producto o servicio, que ocurre de forma planificada que
produce cambio o transformación de materiales.
¿Cómo se manifiesta?
¿Cómo se podría medir cada
manifestación?
Negativamente
° Optimización del espacio de la planta física.
° Disminución en el tiempo de alistamiento de herramientas.
° Número de procesos establecidos / Total de Procesos
¿Qué tendencia presenta el factor?
Débil
¿Qué rupturas se opondrían a la
° Descuido pues la distribución y marcación de áreas de trabajo
tendencia?
no llevan a gastos mayores.
Disminución de tiempo ocioso.
¿Qué potencialidades hacia el futuro
° Organización de la empresa y principalmente de la planta de
presenta el factor?
trabajo.
° Comodidad en el puesto de trabajo de los empleados.
Fuente: El Autor
105

FACTOR IMAGEN CORPORATIVA
Cuadro 22 Factor de Imagen Corporativa
FACTOR: IMAGEN CORPORATIVA
DESCRIPCION
Es la personalidad de la empresa, mediante el cual se trasmite
¿En qué consiste?
quien es, que es, que hace y como lo hace, mediante medios
publicitarios.
¿Cómo se manifiesta?
¿Cómo se podría medir cada
manifestación?
¿Qué tendencia presenta el factor?
¿Qué rupturas se opondrían a la tendencia?
Negativamente
° Mediante la recordación de la marca frente los clientes
internos y externos de la organización.
° Uniformidad de los empleados dentro de la organización.
Débil
° No se hace la dotación del personal como legalmente se
exige a los empleadores.
° Qué el cliente sepa el nombre del personal que lo atiende.
¿Qué potencialidades hacia el futuro
presenta el factor?
° Recordación y fidelización de los clientes para con la
empresa.
° Aumentar el reconocimiento en Bucaramanga y su área
metropolitana.
Fuente: El Autor
106

FACTOR PLANEACION
Cuadro 23 Factor Planeación
FACTOR: PLANEACION
DESCRIPCION
Conjunto de actividades relacionadas, que busca dar un uso
¿En qué consiste?
adecuado a los recursos de la organización, para obtener algún
valor
¿Cómo se manifiesta?
¿Cómo se podría medir cada manifestación?
Negativamente
° Numero reprocesos por falta de planeación / al número de
servicios atendidos.
¿Qué tendencia presenta el factor?
¿Qué rupturas se opondrían a la tendencia?
Creciente, aunque actualmente es débil
° Falta de estandarización de los procesos para cada servicio
bien sea de carrocería, lamina o repuestos.
° Prontitud y cumplimiento en los tiempos de entrega a los
¿Qué potencialidades hacia el futuro presenta el
factor?
clientes.
° Organización a la empresa en todas y cada una de sus áreas.
° Aumento del posicionamiento en Bucaramanga y su área
metropolitana tanto de sus clientes como de sus competidores.
Fuente: El Autor
107

FACTOR CRM – Post Venta
Cuadro 24 Factor CRM
FACTOR: CRM
¿En qué consiste?
¿Cómo se manifiesta?
¿Cómo se podría medir cada
manifestación?
¿Qué tendencia presenta el
factor?
¿Qué rupturas se opondrían a la
tendencia?
¿Qué potencialidades hacia el
futuro presenta el factor?
DESCRIPCION
Termino usado por las compañías para gestionar las relaciones con sus
clientes incluyendo colección, almacenamiento y análisis de la información de
los clientes
Negativamente
° Número de clientes repetitivos / el número de clientes totales de la base de
datos.
° Total clientes reincidentes en compra / el total de clientes de la base de
datos.
Débil
° Falta de seguimiento a la base de datos que se tiene.
° Cada vez es más grande pero no la actualizan ni retroalimentan, por tanto
ya es obsoleta.
° Aumento de la información que posee la empresa de sus actuales y
potenciales clientes, lo que permite direccionar la oferta hacia sus deseos y
necesidades, aumentando así el grado de satisfacción y optimizando el ciclo
de vida de la organización.
° Crecimiento de las ventas y la reducción del ciclo de venta.
° El hecho de manejar un bajo caudal de información también reduce los
costos ya que muchas veces no es necesario adquirir un software especial
para hacerlo sino que se puede llevar manualmente o en programas.
Fuente: El Autor
108

FACTOR SERVICIOS
Cuadro 25 Factor Servicios
FACTOR: SERVICIOS
¿En qué consiste?
¿Cómo se manifiesta?
DESCRIPCION
Son actividades intangibles, que tiene como objetivo brindar a
los clientes la satisfacción de sus deseos o necesidades.
Positivamente
° Número de servicios vendidos / el número de servicios que se
¿Cómo se podría medir cada manifestación?
ofrecen en la empresa.
° Porcentaje de clientes satisfechos con los servicios brindados.
¿Qué tendencia presenta el factor?
Creciente, actualmente es fuerte
° Tiempo de garantía del servicio.
¿Qué rupturas se opondrían a la tendencia?
° Alto tiempos de espera.
° Incremento de servicios genéricos.
° El amplio portafolio de servicios le permite al cliente en un
¿Qué potencialidades hacia el futuro presenta
el factor?
mismo lugar encontrar lo que su vehículo requiere.
° Para dar una imagen de profesionalidad.
° Para poder informar y aconsejar correctamente.
° Para mejorar la atención al cliente.
Fuente: El Autor
109

FACTOR MANO DE OBRA CALIFICADA
Cuadro 26 Factor Mano de Obra Calificada
FACTOR: MANO DE OBRA
CALIFICADA
¿En qué consiste?
DESCRIPCION
Consiste en contar con personal técnico, especializado para el desempeño
correcto de sus actividades en su puesto de trabajo.
¿Cómo se manifiesta?
Positivamente
¿Cómo se podría medir cada
° Número de empleados técnicos o profesionales / el número total de
manifestación?
empleados.
¿Qué tendencia presenta el factor?
Fuerte
° Los salarios de una persona con carreras técnicas o tecnológicas son
¿Qué rupturas se opondrían a la
mayores.
tendencia?
° En el mercado se encuentra mano de obra no calificada pero con bastante
experticia en su desempeño laboral.
° Adquirir una ventaja competitiva frente a sus competidores más fuertes.
° Para dar una imagen de profesionalidad.
¿Qué potencialidades hacia el futuro
° Reconocimiento por la calidad de la mano de obra con la que cuenta la
presenta el factor?
empresa.
° Cumplimiento en las entregas de los vehículos o repuesto.
° Excelente servicio al público y Reconocimiento por los Productos y Servicios.
Fuente: El Autor
110

FACTOR NUEVOS MERCADOS
Cuadro 27 Factor Nuevos Mercados
FACTOR: NUEVOS MERCADOS
DESCRIPCION
Consiste en incrementar la participación de la empresa en el
mercado actual, con sus servicios o productos actuales, con el fin
¿En qué consiste?
de hacer que los clientes adquieran más los productos o hagan uso
de los servicios y de esta forma buscar traer los clientes de la
competencia.
¿Cómo se manifiesta?
Positivamente
¿Cómo se podría medir cada manifestación?
° Número de clientes satisfechos / el número de clientes atendidos.
° Número de clientes nuevos / el total de clientes del sector.
¿Qué tendencia presenta el factor?
¿Qué rupturas se opondrían a la tendencia?
Fuerte
° El no contar con un horario flexible para los clientes.
° Precios más altos que el de la competencia.
° Ofrecer valor agregado a sus clientes como servicio de
parqueadero gratuito.
¿Qué potencialidades hacia el futuro presenta el
° Horarios de trabajo flexibles al cliente teniendo en cuenta que el
factor?
mayor número de clientes pertenecen al sector transportador que
es muy variable.
° Precios bajos que le permitan al cliente fidelizarse con la empresa.
Fuente: El Autor
111

FACTOR DEMANDA INTERNA
Cuadro 28 Factor Demanda Interna
FACTOR: DEMANDA INTERNA
¿En qué consiste?
¿Cómo se manifiesta?
¿Cómo se podría medir cada manifestación?
¿Qué tendencia presenta el factor?
DESCRIPCION
Se conoce como demanda interna a la cantidad total de
bienes y servicios demandados por el mismo país
Negativamente
° Número de unidades producidas /el número de unidades
demandadas.
Débil
° Capacidad de endeudamiento
¿Qué rupturas se opondrían a la tendencia?
° Tasa de desempleo
° Salario mínimo legal vigente
° Mayor ingreso per cápita menor inflación
¿Qué potencialidades hacia el futuro presenta ° Mejoramiento exponencial de la balanza comercial
el factor?
° Aumento del salario mínimo legal vigente.
° Aumento de la inversión extranjera.
Fuente: El Autor
112

FACTOR VENTAS
Cuadro 29 Factor Ventas
FACTOR: VENTAS
¿En qué consiste?
¿Cómo se manifiesta?
¿Cómo se podría medir cada
manifestación?
¿Qué tendencia presenta el factor?
DESCRIPCION
La venta es un proceso organizado orientado a potenciar la relación
vendedor/cliente con el fin persuadirle para obtener los productos de la
empresa.
Positivamente
° Número de unidades vendidas / stock de mercancía disponible de la
empresa.
Creciente
¿Qué rupturas se opondrían a la
tendencia?
° La demora en los pagos a sus proveedores, ya que el crédito es a 30
días.
°
No se cumplan con las clausulas dadas por la compañía aseguradora.
° Que no existan acuerdos comerciales con los proveedores que
permitan precios competitivos
° Demoras más allá de la oferta de valor dada al cliente.
¿Qué potencialidades hacia el futuro
presenta el factor?
° Reconocimiento en el mercado y frente a la competencia por ° ser una
empresa autorizada para trabajar con las compañías de seguros.
° Las compañías de seguros ofrecen a la empresa estabilidad laboral,
trabajo seguro y por consiguiente ventas estables en el tiempo
° El manejo de multimarcas permite tener un mercado más amplio y no
depender de los vaivenes de un solo factor.
Fuente: El Autor
113
9. METODO DELPHI
9.1 DESCRIPCION DE EVENTOS:
Después de identificar los factores de cambio claves para el éxito en el Mapa de
Influencia y dependencia en el Software MicMac (Ver Figura 5) y describir cada
uno de los factores, es el paso a seguir es describir cada uno de los eventos que
predicen el futuro, en un contexto y horizonte en el cual se realiza la previsión de
alcance para la Empresa Almacén y Servicio Chrysler.
Cuadro 30 Descripción de Eventos
DESCRIPCION DE EVENTOS
EVENTO
N°
VARIABLE CLAVE
CALIDAD
Para el año 2015 la Calidad en los procesos tendrán
un 1% de inconformidades con relación a los
servicios prestados.
TECNOLOGIA
Para el Año 2015 la Tecnología lograra un 1% en los
reprocesos
CAPACITACION
Para el Año 2015 la empresa contara con 100% de
su personal capacitado con los avances
tecnológicos de vanguardia del mercado
ACUERDOS COMERCIALES
Para el Año 2015 se tendrá el Acuerdo Comercial
del 10% sobre Precio al público actual.
PROCESOS
Para el Año 2015 la distribución en los procesos
lograra un 20% de ahorro de tiempo ocioso
IMAGEN CORPORATIVA
Para el año 2015 el 100% de los empleados de la
empresa contaran con una imagen corporativa
reconocida por sus clientes
1
2
3
4
5
6
PLANEACION
7
DESCRIPCION DEL EVENTO
Para el año 2015 la empresa contara con un
sistema de planeación organizacional
114
CRM
Para el año 2015 la empresa contara con un
sistema CRM que le permita evaluar las
necesidades, gustos y preferencias de cada uno de
sus clientes.
SERVICIOS
Para el 2015 los servicios brindados serán del 80%
de los servicios solicitados por los clientes.
MANO DE OBRA
CALIFICADA
Para el 2015 la empresa contra con el 100% de sus
empleados Técnicos en mecánica Automotriz
NUEVOS MERCADOS
Para el año 2015 la empresa aumentaría su
cobertura de servicio de al Área Metropolitana de
la Ciudad de Bucaramanga el total.
RECURSOS
Para el año 2015 los recursos aumentaran en un
5% debido al aprovechamiento de materias primas
en autopartes en el sector.
VENTAS
Para el año 2015 las ventas totales aumentaran en
un 7,4% anual.
8
9
10
11
12
13
Fuente: El Autor
9.2 EVENTOS – HIPOTESIS
Una vez se describen los Eventos, se tienen que plantear las respectivas
hipótesis, que plantean el evento al futuro de lo que podría realizarse para seguido
a esto ser evaluado por un panel de Expertos en la materia.
Cuadro 31 Eventos - Hipótesis
EVENTOS - HIPOTESIS
EVENTO VARIABLE
N°
E1
CLAVE
CALIDAD
PREGUNTAS SOBRE EVENTOS - HIPOTESIS
¿Qué tan probable es que en el año 2015 los
115
EVENTOS - HIPOTESIS
EVENTO VARIABLE
N°
CLAVE
PREGUNTAS SOBRE EVENTOS - HIPOTESIS
procesos tendrán un 1% de inconformidades con
relación a los servicios prestados?
E2
TECNOLOGIA
¿Qué tan probable es que en el año 2015 la
Tecnología logre un 1% en los reprocesos?
¿Qué tan probable es que en el año 2015 la
E3
CAPACITACION
empresa cuente con 100% de su personal
capacitado con los avances tecnológicos de
vanguardia del mercado?
E4
ACUERDOS
COMERCIALES
¿Qué tan probable es que en el año 2015 se
obtenga el Acuerdo Comercial del 10% sobre
Precio al público actual?
¿Qué tan probable es que en el año 2015 la
E5
PROCESOS
distribución en los procesos logre un 20% de
ahorro de tiempo ocioso?
E6
IMAGEN
CORPORATIVA
¿Qué tan probable es que en el año 2015 el 100%
de los empleados de la empresa cuenten con una
imagen corporativa reconocida por sus clientes?
¿Qué tan probable es que en el año 2015 la
E7
PLANEACION
empresa cuente con un sistema de planeación
organizacional?
¿Qué tan probable es que en el año 2015 la
E8
CRM
empresa cuente con un sistema CRM que le
permita
evaluar
las
necesidades,
gustos
y
preferencias de cada uno de sus clientes?
E9
SERVICIOS
Que tan probable es que en el año 2015 los
servicios brindados sean del 80% de los servicios
116
EVENTOS - HIPOTESIS
EVENTO VARIABLE
N°
CLAVE
PREGUNTAS SOBRE EVENTOS - HIPOTESIS
solicitados por los clientes?
E10
MANO DE
¿Qué tan probable es que en el año 2015 la
OBRA
empresa cuente con el 100% de sus empleados
CALIFICADA
Técnico en mecánica Automotriz?
¿Qué tan probable es que en el año 2015 la
E11
NUEVOS
empresa aumentara su cobertura de servicio al
MERCADOS
área metropolitana Metropolitana de la ciudad de
Bucaramanga?
¿Qué tan probable es que en el año 2015 los
E12
RECURSOS
recursos
aumentaran
AMBIENTALES aprovechamiento
de
en
un
5%
materias
debido
primas
al
de
autopartes en el sector?
E13
VENTAS
¿Qué tan probable es que en el año 2015 las
ventas totales aumentaran en un 7,4% anual?
Fuente: El Autor
117
9.3 ANALISIS DE ENVENTOS HIPOTESIS:
En este paso, se Selecciona el panel de expertos y conseguir su compromiso de
colaboración. Las personas que sean elegidas no sólo deben ser grandes
conocedores del tema sobre el que se realiza el estudio, sino que deben presentar
una pluralidad en sus planteamientos. Esta pluralidad debe evitar la aparición de
sesgos en la información disponible en el panel.
Los Expertos que calificaran las Hipótesis de acuerdo a su conocimiento para el
Plan Prospectivo de la Empresa Almacén y Servicio Chrysler son:
Cuadro 32 Selección de Expertos
NOMBRE DEL
EXPERTO
JOSE DAVID GOMEZ
FREDDYS RANGEL
MARIA CRISTINA
TORRES
LUIS H. HERNANDEZ
CARGO
Asesor Siniestros
Técnico Agencia
Bucaramanga
Perito
EMPRESA LABORA
National Trucks Service
N.T.S.
La Equidad Seguros
CesviColombia
Gerente, Propietario
Almacén y Servicio
Chrysler
Fuente: El Autor
Para poder tener consenso en la calificación de cada uno de los expertos no se
deberá tener una dispersión mayor al 30%, de lo contrario se tendrá que volver a
calificar, proceso denominado “Iteración”.
La escala de Calificación para determinar el grado de aceptación por parte de los
expertos será:
118
0,00 a 0,39 = Evento muy improbable
0,40 a 0,49 = Evento improbable
0,51 a 0,60 = Existe duda
0,61 a 0,70 = Evento Probable
0,71 o más = Evento muy probable
119
9.4 IDENTIFICACION DE EVENTOS PROBABLES
En este paso cada uno de los Expertos califica según conocimiento y sin ninguna clase de sesgo, cada una las
hipótesis de acuerdo con sus percepciones, y se identifica si existe Coeficiente de variación menor al 30%, de ser
así tendrá consenso en sus calificaciones.
Cuadro 33 Identificación de Eventos
EVENTO
EXPERTO 1
EXPERTO EXPERTO EXPERTO PROBABILIDAD
2
3
4
PROMEDIO
CV
Hay
CALIDAD
0,8
0,9
0,9
0,85
86,25
0,16
0,75
0,8
0,8
0,85
80
0,25
Consenso
Hay
CAPACITACION
0,75
0,75
ACUERDOS
0,75
0,8
0,75
0,85
0,75
0,8
77,5
0,29
Consenso
Hay
77,5
0,29
Consenso
Hay
PROCESOS
0,75
0,8
0,85
0,9
82,5
0,21
Consenso
Hay
IMAGEN
CORPORATIVA
Consenso
Hay
TECNOLOGIA
COMERCIALES
CONSENSO
0,75
0,75
0,8
0,8
120
77,5
0,29
Consenso
EVENTO
EXPERTO 1
EXPERTO EXPERTO EXPERTO PROBABILIDAD
2
3
4
PROMEDIO
CV
CONSENSO
Hay
PLANEACION
0,75
0,8
0,9
0,95
85
0,18
Consenso
Hay
CRM
0,75
0,75
0,75
0,85
77,5
0,29
Consenso
Hay
SERVICIOS
0,85
0,8
0,75
0,8
80
0,25
Consenso
Hay
MO CALIFICADA
0,7
0,75
0,8
0,85
77,5
0,29
Consenso
Hay
NUEVOS MERCADOS
0,75
0,75
0,8
0.80
76,66
0,30
Consenso
Hay
RECURSOS
0,75
0,8
0,8
0,75
77,75
0,29
Consenso
Hay
VENTAS
0,75
0,8
0,85
0,95
Fuente: El Autor.
121
83,75
0,19
Consenso
9.5 DESCRIPCION DEL ESCENARIO TENDENCIAL
En este paso se toman los Eventos probables o muy probables de acuerdo con la probabilidad promedio (Ver
cuadro 34), y se realiza la siguiente pregunta ¿Qué se hizo o que se dejo de hacer para haber llegado al escenario
tendencial?, y se describen las consecuencia de haber arribado el escenario tendencial, para la empresa Almacén y
Servicio Chrysler.
Cuadro 34 Descripción de Escenarios
EVENTOS
VARIABLE CLAVE: CALIDAD
COMPORTAMIENTO AL AÑO (HORIZONTE)
Este evento se daría con la reestructuración de
los proyectos existente, buscando la eficiencia
de ellos, así mismo con inversión en la
CALIDAD
adquisición de tecnología, todo lo anterior
enmarcado en las jornadas de capacitación de
los empleados no solo en la parte operativa
Aumento de la satisfacción de cliente y de la
fidelización del mismo, aumentando el volumen
de ventas el cual tendrá una repercusión
positiva sobre el crecimiento de las utilidades.
sino en servicio
La ocurrencia de este evento se daría
mediante la adquisición de tecnología acordes
TECNOLOGIA
con las necesidades y avances en el mercado
automotriz, así como la debida capacitación del
personal en el manejo idóneo de las
122
Este evento traería una optimización de los
recursos y minimización de reprocesos que
conllevaran a una reducción de los costos
propios de la operación
EVENTOS
VARIABLE CLAVE: CALIDAD
COMPORTAMIENTO AL AÑO (HORIZONTE)
herramientas y equipos
Esta variable clave se dará como
PROCESOS
consecuencia de una inversión en
La ocurrencia de este evento lograría la
infraestructura que permita ofrecer áreas de
maximización de la oferta de servicios y el
trabajo debidamente delimitadas y organizadas hecho de lograr el encadenamiento de las
en función de los servicios ofrecidos por la
diferentes áreas, producirá no solamente
empresa, así como de una estructura que
mejores rendimientos sino la disminución de
permitan la iteración ordenada entre las
tiempos muertos en la compañía
diferentes áreas
La consolidación de este evento traerá como
La ocurrencia de este evento se dará producto
PLANEACION
de la voluntad gerencial que comienza a
gestarse desde este proyecto.
consecuencia la existencia de unas bases
importantes para el sostenimiento
administrativo de la empresa y permitirá a partir
de esta continuar su crecimiento en los
diferentes aspectos de la misma.
SERVICIOS
El aumento de los servicios prestados será
La ocurrencia de este evento traerá consigo
fruto de la inversión que dará la empresa en
mayor número de clientes y un mayor nivel de
materia de infraestructura, tecnología,
ventas producto de una amplia oferta de
123
EVENTOS
VARIABLE CLAVE: CALIDAD
COMPORTAMIENTO AL AÑO (HORIZONTE)
capacitación y organización de procesos.
servicios bajo niveles altos de calidad.
Este evento traerá consigo una mayor eficiencia
VENTAS
Este evento se dará como fruto de una
de recursos, una mejor oferta de servicios al
planeación organizacional, inversión en
cliente, mejoras en tiempo que junto hará que
infraestructura, en tecnología, en capacitación
las ventas del Almacén y Servicio Chrysler
y organización de procesos.
aumenten y con ello aumente la rentabilidad y
utilidad de la empresa
Fuente: El Autor
124
10. ELABORACION DE ESCENARIOS ALTERNOS – EJES DE PETER
SCHWARTZ
Una vez definidos los escenarios tendenciales, se procederá a utilizar la técnica de
los Ejes de Peter Schwartz, en el cual a partir del conocimiento y agrupación de
las variables criticas de éxito para la empresa Almacén y Servicio Chrysler, se
definirán los Escenarios apuesta y el Ideal en el que debe estar la organización,
para resolver el problema anteriormente propuesto.
10.1 AGRUPACION DE VARIABLES EN FAMILIAS:
Se reúnen las variables claves de éxito, en familia de acuerdo a su categoría.
Cuadro 35 Agrupación de Variables en Familias.
FAMILIA DE VARIABLES
VARIABLES INCLUIDAS EN LA FAMILIA
Calidad
Normativa
Tecnología
Capacitación
Acuerdos Comerciales
Procesos
Administrativa
Imagen Corporativa
Planeación
CRM
Servicios
Nuevos Mercados
Mercados
Demanda Interna
Ventas
Socio Ambiental
Mano de Obra Calificada
Recursos
Fuente: El Autor.
125
10.2 ASOCIACION DE FAMILIAS DE VARIABLES POR CATEGORIAS
Se utilizan la afinidad de las variables, y se relacionan en dos categorías que
enmarcan la generalidad.
Cuadro 36 Asociación de familias de Variables por Categorías
CATEGORIAS
FAMILIAS
F 1: FAMILIA NORMATIVA Y
CATEGORIA 1:
ADMINISTRATIVA
En esta familia se
Calidad
agruparon las variables
Tecnología
que tienen
Capacitación
características de
Acuerdos Comerciales
normas, procedimientos
Procesos
y de funcionamiento de
Imagen Corporativa
la Empresa
Planeación
CRM
CATEGORIA 2:
F 2: SOCIOAMBIENTAL Y DE
En esta categoría se
MERCADOS
encuentra la familia
Servicios
caracterizada por
Nuevos Mercados
elementos de mercado y
Ventas
de carácter ambiental
Mano de Obra Calificada
que afectan de manera
Recursos
externa a la empresa
Fuente: El Autor
126
10.3 GRAFICAR EJEZ DE PETER SCHWARTZ
Después
de
seleccionar
las
categorías,
se
procede
a
graficar
para
identificar los momentos en los cuales se encuentran las categorías.
Ilustración 8 Categorías de Ejes de Peter Schwartz
Fuente: El Autor
10.4 DESCRIPCION DE ESCENARIOS
Cuadro 37 Descripción de Escenarios
DESCRIPCION DE ESCENARIOS
ESCENARIO 1:
ESCENARIO 2:
Progreso, Desarrollo y crecimiento de la empresa y del
mercado
Inadecuada prestación de servicios lo que lleva a que la
empresa decaiga, perdida de reconocimiento e imagen
127
DESCRIPCION DE ESCENARIOS
Gran potencial en el mercado, en los factores de
producción gracias a una economía creciente pero la
ESCENARIO 3:
empresa no hizo sus labores para potencializarse y
aprovechar estas condiciones por lo que se mantendría
viva en el mercado pero sin sobresalir.
La empresa toma el control de su existencia, hace los
cambios e inversiones necesarias para consolidarse en el
mercado, pero no lo ha aterrizado a los servicios ni el
mercado está en condiciones óptimas para que se
ESCENARIO 4:
presente un crecimiento de la empresa. Sin embargo si el
mercado no ofrece condiciones óptimas, los cambios
generados al interior de la empresa la pueden hacer fuerte
en los momentos que el mercado y la economía no son los
mejores
Fuente: El Autor
128
10.5 DESCRIPCION DE ESCENARIOS ALTERNOS
Cuadro 38 Escenario Alterno 1
ESCENARIO 1:
Progreso, Desarrollo Y Crecimiento De La Empresa Y Del Mercado
Las Dos Categorías Están En Su Mejor Momento
+
+
Causas Por Las Cuales Se Llegaría A La
Ocurrencia De Este Escenario.
Consecuencias Que Tendría La Ocurrencia De Este
¿Qué Hicimos O Dejamos De Hacer?
Escenario
Para llega a este escenario la empresa invirtió en En este escenario las ventajas, proporcionarían a la
planeación que le permitió reorganizar sus proceso en empresa
mayor
posicionamiento,
participación
y
cada una de sus áreas, Tecnología con las exigencias rentabilidad por el incremento exponencial de sus
del mercado, permitiéndole así ampliar y mejorar su ventas en el sector Automotriz en Bucaramanga y su
portafolio de Productos y servicios, incrementado las área metropolitana.
ventas en Bucaramanga y su Área metropolitana.
Por otro lado, se presenta una economía nacional
pujante y en crecimiento, abierta a nuevos productos y
con mejoras en los ingresos de la población y en
acceso a créditos, aumentando la demanda interna
del sector Automotriz.
Fuente: El Autor
129
Para llega a este escenario la empresa invirtió en planeación que le permitió reorganizar sus proceso en cada una
de sus áreas, Tecnología con las exigencias del mercado, permitiéndole así ampliar y mejorar su portafolio de
Productos y servicios, incrementado las ventas en Bucaramanga y su Área metropolitana
Cuadro 39 Escenario Alterno 2
ESCENARIO 2:
Inadecuada Prestación De Servicios Lo Que Lleva A Que La Empresa
Decaiga, Perdida De Reconocimiento E Imagen
Las Dos Categorías Están En Su Peor Momento
-
-
Causas Por Las Cuales Se Llegaría A La Ocurrencia De
Este Escenario.
Consecuencias Que Tendría La Ocurrencia
¿Qué Hicimos O Dejamos De Hacer?
De Este Escenario
En este escenario la empresa no realizo cambios
estructurales, ni operativos ni administrativos.
ni La ocurrencia de este escenario puede traer
No realizo como consecuencia no solo el decaimiento de
inversiones ni actualizaciones de equipos ni programas de la empresa en todos los aspectos: imagen,
capacitación. Asimismo las condiciones económicas del país clientes,
rentabilidad,
organización;
sino
no generan crecimiento y las políticas locales apartan a la también la desaparición de la misma en un
empresa del nicho de mercado que siempre ha tenido.
corto periodo de tiempo
Fuente: El Autor
130
Cuadro 40 Escenario Alterno 3
Gran Potencial En El Mercado, En Los Factores De Producción
Gracias A Una Economía Creciente Pero La Empresa No Hizo Sus
ESCENARIO 3:
Labores Para Potencializarse Y Aprovechar Estas Condiciones Por Lo
Que Se Mantendría Viva En El Mercado Pero Sin Sobresalir.
Mejor Momento Categoría 2 Y Peor Momento De
La Categoría 1
-
+
Causas Por Las Cuales Se Llegaría A La
Ocurrencia De Este Escenario.
Consecuencias Que Tendría La Ocurrencia De Este
¿Qué Hicimos O Dejamos De Hacer?
Escenario
En este escenario la empresa no realizo cambios ni Este escenario, y aunque la empresa no haya realizado
estructurales, ni operativos ni administrativos.
No labores de reestructuración y de inversión; el buen nivel
realizo inversiones ni actualizaciones de equipos ni económico le permite sobrevivir en el mercado pero la
programas de capacitación. Pero el mercado y las deja a los vaivenes de la situación y de los factores
situaciones políticas son enormemente favorables. La externos. Es decir se mantiene pero su futuro estaría
economía es pujante y creciente y el sector automotriz ligado a situaciones externas.
sigue en aumento y apertura.
Fuente: El Autor
131
Cuadro 41 Escenario Alterno 4
La empresa toma el control de su existencia, hace los cambios e
inversiones necesarias para consolidarse en el mercado, pero no lo ha
aterrizado a los servicios ni el mercado está en condiciones óptimas
ESCENARIO 4:
para que se presente un crecimiento de la empresa. Sin embargo si el
mercado no ofrece condiciones óptimas, los cambios generados al
interior de la empresa la pueden hacer fuerte en los momentos que el
mercado y la economía no son los mejores
Mejor momento categoría 1 y peor momento de
la categoría 2
+
Causas por las cuales se llegaría a la ocurrencia
Consecuencias que tendría la ocurrencia de este
de este escenario.
escenario
¿Qué hicimos o dejamos de hacer?
Para llegar a este escenario la empresa realizo En este escenario la empresa mantiene una posición
inversiones en infraestructura, adquisición de sobresaliente en el mercado gracias a su fortaleza
tecnología acorde con las exigencias del mercado. organizacional y de procesos. Es decir las debilidades
Reorganizo los procesos para que fueran económicas del entorno aunque la afectan le permiten
complementarios y se manejaran de una manera mantenerse y estar más preparada para salir primero de las
sincrónica entre ellos.
En general la empresa adversidades.
realizo una reestructuración no solo en el área
operativa,
infraestructura
sino
también
administrativa para lograr consolidar sus servicios.
Pero el estado económico no es el mejor ni las
condiciones locales gubernamentales permiten un
crecimiento económico del sector.
Fuente: El Autor
132
10.6 ESCENARIO DESEABLE
Cuadro 42 Escenario Deseable
ESCENARIO 1:
Progreso, Desarrollo y crecimiento de la empresa y del mercado
Las dos categorías están en su mejor
momento
+
+
Causas por las cuales se llegaría a la
ocurrencia de este escenario.
¿Qué hicimos o dejamos de hacer?
Consecuencias que tendría la ocurrencia de este escenario
Para llega a este escenario la empresa invirtió en En este escenario las ventajas, proporcionarían a la empresa
planeación
que
le
permitió
reorganizar
sus mayor posicionamiento, participación y rentabilidad por el
proceso en cada una de sus áreas, Tecnología incremento exponencial de sus ventas en el sector Automotriz
con las exigencias del mercado, permitiéndole así en Bucaramanga y su área metropolitana.
ampliar y mejorar su portafolio de Productos y
servicios,
incrementado
las
ventas
en
Bucaramanga y su Área metropolitana.
Por otro lado, se presenta una economía nacional
pujante y en crecimiento, abierta a nuevos
productos y con mejoras en los ingresos de la
población y en acceso a créditos, aumentando la
demanda interna del sector Automotriz.
Fuente: El Autor.
133
Por las razones antes expuestas este escenario deseable sería el que llena las expectativas de la empresa y en el
que se ve un mayor desarrollo del mercado. Este Escenario garantiza el crecimiento y desarrollo de la empresa y
nos coloca en inmejorable posición para no solo ser líderes del mercado local, sino para tener bases para el
crecimiento en otras regiones.
134
11. ACTORES SOCIALES
En esta fase, se enfrentan los Actores sociales vs las Variables claves para el éxito para la empresa Almacén y
Servicio Chrysler, indicando la forma como cada actor actúa en defensa de sus propios intereses, de acuerdo con
Objetivos asociados.
Cuadro 43 Campos de Batalla
Fuente: El Autor
135
11.1 POSICION DE LOS ACTORES FRENTE A LOS OBJETIVOS
Para calificar cada uno de los Actores Vs Objetivos de acuerdo con sus intereses, se debe utilizar la siguiente
escala:
Posición Favorable = + 1 a +100
Posición Neutra = 0
Posición Desfavorable = -1 a -100
Pregúntese ¿Qué posición (Favorable, neutra, o desfavorable), tomarían los diferentes actores sociales, frente a
cada uno de los objetivos asociados?
Cuadro 44 Posición de los actores frente a los Objetivos
Fuente: El Autor
136
11.2 DETERMINACION DE ALIANZAS Y ENFRENTAMIENTOS ENTRE
GRUPOS DE ACTORES
En este paso, se debe tener en cuenta que algunos grupos de actores tienen
posiciones favorables a ciertos objetivos, mientras que otros tienen posiciones
desfavorables frente a los mismos objetivos.
Cuadro 45 Convenciones de Actores
ACTORES
CONVENCIONES
CLIENTES
A1
PROPIETARIOS
A2
PROVEEDORES
A3
GOBIERNO
A4
COMPETENCIA
A5
Fuente: El Autor
Cuadro 46 Determinación de alianzas y enfrentamientos entre grupo de actores
CAMPO DE
ACTORES
ACTORES
BATALLA
ALIADOS
ENFRENTADOS
O1
A 1, 2, 3
A4
O2
A 2, 3, 4
A5
O3
A 1, 2
A5
O4
A 1, 2
A5
O5
A 1, 2, 3
A5
O6
A1
A 3, 5
O7
A 1, 2
A5
O8
A 1, 2
A5
O9
A2
A5
O10
A2
A5
137
CAMPO DE
ACTORES
ACTORES
BATALLA
ALIADOS
ENFRENTADOS
O11
A2
A5
O12
A2
A 1, 5
O13
A 2, 3
A5
O14
A 1, 3, 5
A4
O15
A3
A5
O16
A3
A5
O17
A3
A5
O18
A 2, 3, 4
A5
O19
A 1, 2, 3, 4, 5
O20
A 1, 2, 3, 4, 5
O21
A 1, 2, 3, 4, 5
O22
A 1, 2, 3, 4, 5
O23
A 1, 2, 3, 4, 5
O24
A4
A 1, 3, 5
O25
A 2, 3
A5
O26
A 1, 2, 3
A5
O27
A 1, 2, 3
A5
O28
A2
A5
O29
A 1, 2, 3
A5
O30
A 2, 3, 4
A5
Fuente: El Autor
11.3 LOCALIZACION Y VALORACION DE LA CONVERGENCIA ENTRE
ACTORES
En este punto se realizan grupos de actores de acuerdo con los objetivos en los
cuales convergen, para de esta manera, mediante la sumatoria, determinar cuáles
138
son los grupos de actores, que cuentan con un mayor peso para la empresa
Almacén y Servicio Chrysler.
Cuadro 47 Localización y valoración de la convergencia entre actores.
SUMATORIA DE
CONVERGEN EN
POSICIONES
LOS OBJETIVOS N°
VALORADAS
GRUPO 1 (A 2, 3)
O 13, O 25
120
GRUPO 2 (A 2, 3, 4)
O 2, 18, 30
91
GRUPO 3 (A 1, 2, 3)
O 1, 5, 26, 27, 29
90
O 3, 4, 7, 8
84
O 14
83
O 19, 20, 21, 22, 23
80
GRUPOS X ACTOR
GRUPO 4 (A 1, 2)
GRUPO 5 (A 1, 3, 5)
GRUPO 6 (A1, 2, 3, 4, 5)
Fuente: El Autor
11.4 LOCALIZACION Y VALORACION DE LA DIVERGENCIA ENTRE
ACTORES
En este punto se realizan grupos de actores de acuerdo con los objetivos en los
cuales Divergen, para de esta manera, mediante la sumatoria, determinar cuáles
son los grupos de actores, que cuentan con un mayor peso para la empresa
Almacén y Servicio Chrysler.
139
Cuadro 48 Localización y valoración de la divergencia entre actores.
SUMATORIA
GRUPOS X ACTOR
DIVERGEN EN LOS
POSICIONES
OBJETIVOS N°
VALORADAS
O 2, 3, 4, 5, 7, 8, 9, 10,
GRUPO 1 (A5)
11, 13, 15, 16, 17, 18, 25,
26, 27, 28, 29, 30)
100
GRUPO 2 (A 1, 3, 5)
O 24
100
GRUPO 3 (A 3, 5)
O6
85
GRUPO 4 (A 1, 5)
O12
75
O 1, 14
75
GRUPO 5 (A 4)
Fuente: El Autor
11.5 PODER DE LOS DIFERENTES ACTORES
Una vez identificadas las convergencias y divergencias, a manera de campo de
batalla se enfrentan los actores claves de éxito para la empresa Almacén y
Servicio Chrysler para determinar, cual doblega más la voluntad con respecto a los
otros.
Tomando la siguiente escala para su realización:
0: Influencia Nula
1: Influencia Débil.
2: Influencia Moderada
3: Influencia Fuerte
P: Influencia Potencial
140
CLIENTES
PROPIETARIOS
PROVEEDORES
GOBIERNO
COMPETENCIA
INFLUENCIA
Cuadro 49 Poder de los Actores.
CLIENTES
X
P
3
0
P
70
PROPIETARIOS
1
X
2
0
3
38
PROVEEDORES
1
3
X
0
2
40
GOBIERNO
P
2
P
X
P
88
COMPETENCIA
1
P
3
0
X
53
DEPENDENCIA
45
80
78
0
85
Fuente: El Autor
11.6 CONFLICTIVIDAD DE LOS OBJETIVOS
Ilustración 9 Conflictividad de los Objetivos.
141
Cuadro 50 Clasificación de Objetivos Conflictivos
#
COORDENADAS OBJETIVO
OBJETIVO
Contar
20, -20
O9
con
la
definición,
Organización
y
delimitación de cada una de las áreas
Contar con la variedad de servicios solicitados
por cada uno de los clientes para la prestación
20, -20
O 11
adecuada de cada necesidad.
Contar con la mejor imagen en la prestación de
cada uno de los servicios por parte de la
empresa, para potencializar intrínsecamente su
20, -20
O 13
imagen de marca.
Obtener la mayor claridad y respuesta de los
20, -20
O 15
inventarios solicitados por la empresa.
Contar con un conocimiento claro de las
necesidades de abastecimiento de cada línea de
20, -20
O 16
producto que ofrece la empresa.
Incrementar la obtención de ingresos a través
20, -20
O 24
del IVA e Impuestos, que produce en sector.
Fuente: El Autor
Cuadro 51 Clasificación de Objetivos No conflictivos
#
OBJETIVO
1
2
3
OBJETIVO
Obtener la mayor calidad en respuesta, garantía, y
acompañamiento post venta por parte de la empresa.
Alcanzar la mayor calidad y reducción de errores humanos en
servicios y/o productos recibidos.
Recibir un servicio ordenado y claramente definido en cada
142
#
OBJETIVO
OBJETIVO
una de sus facetas.
4
Obtener en la prestación de Servicios la mayor personalización
y entendimiento a las necesidades particulares.
Conseguir en los Productos y/o Servicios ofrecidos por la
5
empresa, la mayor variedad para satisfacer cada una de las
necesidades
6
7
8
10
Lograr en cada una de las compras los menores precios con la
mayor satisfacción del mercado.
Contar con la mejor imagen y reconocimiento por parte de los
clientes.
Contar con todas las herramientas necesarias y de última
tecnología del mercado para la prestación de servicios
Conocer claramente cada una de las funciones, tareas,
alcance y seguimiento para los cliente
Incrementar los ingresos y compensaciones variables recibidas
12
por concepto de las ventas y acuerdos con los clientes
potenciales de la empresa.
14
17
18
19
20
Facilitar la distribución y minimización de costos en todo el
proceso de la cadena de abastecimiento
Aumentar el campo de penetración de los productos ofrecidos
en el mercado
Incrementar los Volúmenes y utilidades por medio de las
ventas.
Brindar seguridad a la sociedad a través de la minimización de
accidentes.
Obtener reconocimiento a nivel mundial, por estar a la
vanguardia del mercado en el sector Empresarial.
143
#
OBJETIVO
21
22
23
25
26
27
OBJETIVO
Mejorar la competitividad del sector a partir de una mejor
organización de la industria nacional.
Contar con un sector económico mucho más sólido para
minimizar la tasa de desempleo en el país.
Contar con un sector más sólido y con objetivos claramente
definidos para incrementar el PIB Nacional
Brindar a través de los productos y servicios ofrecidos, mayor
reconocimiento y posicionamiento.
Minimizar los costos por reprocesos y tiempos de espera.
Obtener la mayor eficiencia en la prestación del portafolio de
servicios.
28
Definir cada una de las áreas, mercados y campos de acción.
29
Cumplir con las expectativas y satisfacción de cada cliente.
30
Aumentar la rentabilidad, Posicionamiento y participación en el
mercado.
Fuente: El autor
11.7 PUNTOS DE NEGOCIACION ENTRE ACTORES
En Este punto, se deben negociar con los actores de acuerdo con los objetivos
conflictivos que se plantean para la empresa Almacén y Servicio Chrysler.
144
Cuadro 52 Negociación Actores Objetivo 9
Fuente: El Autor
Cuadro 53 Negociación Actores Objetivo 11
Fuente: El Autor
145
Cuadro 54 Negociación Actores Objetivo 13
Fuente: El Autor
Cuadro 55 Negociación Actores Objetivo 15
Fuente: El Autor
146
Cuadro 56 Negociación Actores Objetivo 16
Fuente: El Autor
Cuadro 57 Negociación Actores Objetivo 24
Fuente: El Autor
147
12. CONSTRUCCION DEL ESCENARIO APUESTA
12.1 ANALISIS MORFOLOGICO DE VARIABLES ESTRATEGICAS AL AÑO 2015
Cuadro 58 Análisis Morfológico de Variables Estratégicas
Fuente: El Autor
12.2 DOFA PARA OBJETIVOS
A continuación se describen los Objetivos claves para el éxito, los cuales son los eventos que conforman el
Escenario apuesta en el que debe estar la empresa Almacén y Servicio Chrysler, desarrollando una DOFA para
cada objetivo.
148
Cuadro 59 DOFA Objetivo 1
OBJETIVO 1: Para el Año 2015 la distribución en los procesos lograra un
20% de ahorro de tiempo ocioso
La reestructuración en los procesos trae consigo un
aprovechamiento de los recursos, trabajo sincronizado entre
las diferentes áreas y el aprovechamiento del tiempo tanto
de los trabajadores como de los servicios y trabajos
FORTALEZAS
promedio.
En Bucaramanga y su área metropolitana en general los
oferentes de este tipo de servicio automotriz no manejan
una organización especifica ni formal por lo que el potencial
cuando se logre en Almacén Chrysler sería muy importante
OPORTUNIDADES para posicionarlo en el mercado
Este tipo de organización y procesos en general son
DEBILIDADES
costosos y pueden afectar el precio final del servicio.
Una amenaza es que gran parte de la competencia maneja
cierta informalidad lo que hace que trabajen a menor precio
AMENAZAS
que la empresa.
Fuente: El Autor
Cuadro 60 DOFA Objetivo 2
OBJETIVO 2: Para el Año 2015 la Tecnología lograra un 1% en los
reprocesos
La fortaleza en este punto radica en que al disminuir los
reprocesos,
ahorramos
insumos,
usamos
capacidad
instalada para otros clientes y mejoramos imagen de
FORTALEZAS
empresa.
La oportunidad se presenta porque en el mercado local hay
OPORTUNIDADES pocos oferentes del servicio que posean los elementos
149
OBJETIVO 2: Para el Año 2015 la Tecnología lograra un 1% en los
reprocesos
adecuados para prestarlo con calidad.
La debilidad es que el costo en general alto de la
tecnología y que a su vez siempre va teniendo mejoras que
hace que se deba tener fondos o financiaciones para
DEBILIDADES
renovarla y mantenerla.
Una amenaza seria la competencia de los concesionarios
AMENAZAS
que presentan mucho más musculo financiero.
Fuente. El Autor
Cuadro 61 DOFA Objetivo 3
OBJETIVO 3: Para el año 2015 la empresa contara con un sistema de
planeación organizacional
Una planeación organizacional adecuada le brinda a la
empresa unos objetivos claros y una base sobre la cual
regirán sus acciones.
FORTALEZAS
Por tanto es pieza fundamental
porque brinda bases sólidas a sus acciones.
Nuevamente, como sucede en otros aspectos, la gran
oportunidad radica en que gran parte de la competencia no
maneja un sistema organizado, sino sobre manejos
instintivos y con el mercado; lo que hace que al contar la
empresa con ello la pone un paso adelante para tomar
OPORTUNIDADES mejores decisiones.
Este tipo de implantación puede requerir inversiones
importantes no solo para su puesta en marcha sino para su
DEBILIDADES
mantenimiento, cosa que obviamente puede afectar los
150
costos de los servicios.
Una amenaza es que gran parte de la competencia maneja
cierta informalidad lo que hace que trabajen a menor
AMENAZAS
precio que la empresa.
Fuente: El Autor
Cuadro 62 DOFA Objetivo 4
OBJETIVO 4: Para el 2015 los servicios brindados serán del 80% de los
servicios solicitados por los clientes.
La fortaleza radica en que al brindar más servicios, la
empresa tiene más posibilidades de abarcar más clientes y
FORTALEZAS
de facturar más, lo que redunda en aumento de ventas.
En Bucaramanga y su área metropolitana en general los
oferentes de este tipo de servicio automotriz no manejan una
amplia gama de servicios sino que están atomizados por lo
que todo bajo un mismo techo es un concepto atractivo para
OPORTUNIDADES los clientes.
Este tipo abarcamiento de servicios es costoso porque
requiere inversiones en personal, capacitación, equipo e
infraestructura afectan el precio final del servicio y podrían
DEBILIDADES
también afectar la rentabilidad de la empresa.
La amenaza puede ser que la competencia con una
especialización en unos pocos o un servicio puede llegar a
tener mejores costos y por tanto mejores precios. Si esto es
generalizado puede llegar a ser una falencia importante este
AMENAZAS
método de más servicios.
Fuente: El Autor
151
Cuadro 63 Objetivo 5
OBJETIVO 5: Para el año 2015 las ventas totales aumentaran en un 7,4%
anual.
La fortaleza radica en que el mayor número de ventas
traería
FORTALEZAS
consigo
mayor
liquidez,
mayor
rotación
de
inventario, opción de mayor rentabilidad
La oportunidad radica en que el mercado es un mercado
en franco crecimiento, con aun más potencial y por tanto
con grandes perspectivas para las empresas de dicho
OPORTUNIDADES sector.
Las mayores ventas podrían traer consigo una mayor
necesidad de dinero para operaciones normales debido a
DEBILIDADES
los altos requerimientos.
La amenaza radicaría en que si las ventas son producto de
las grandes inversiones, capacidad instalada, organización
y demás; significa que la empresa tendría créditos para
respaldarse y si llegasen a descender el nivel de
facturación la empresa correría el riesgo de no poder
AMENAZAS
responder oportunamente a sus acreedores.
Fuente: El Autor
Cuadro 64 Objetivo 6
OBJETIVO 6: Para el año 2015 la Calidad en los procesos tendrán un 1%
de inconformidades con relación a los servicios prestados.
FORTALEZAS
La empresa presta diferentes servicios a sus clientes
Definir claramente los procesos y las aras de operación,
determinar el seguimiento y control de cada proceso,
integrar las áreas para generar mayor calidad y minimizar
OPORTUNIDADES tiempo ocioso.
152
OBJETIVO 6: Para el año 2015 la Calidad en los procesos tendrán un 1%
de inconformidades con relación a los servicios prestados.
La empresa no cuenta con un CRM, no se tienen los
procesos claramente definidos y establecidos, no se
cuenta con investigación continua para la medición y
DEBILIDADES
mejoramiento de los servicios
La competencia cuenta con definición de procesos y
áreas, permitiendo un servicio con mayor calidad y
AMENAZAS
atención.
Fuente: El Autor
Cuadro 65 Objetivo 7
OBJETIVO 7: Para el Año 2015 la empresa contara con 100% de su personal
capacitado con los avances tecnológicos de vanguardia del mercado
Actualmente
la
empresa
cuenta
con
herramientas
adecuadas para la prestación de los servicios, capacidad de
endeudamiento por buenas relaciones con el sector
FORTALEZAS
financiero, que le permitirían adquirir préstamos.
Valoración y revisión de la oferta de los recursos de la
ciudad que permitan identificar cuáles son las tecnologías de
vanguardia,
y
de
esta
manera
implementar
las
capacitaciones, solicitando ayuda de los proveedores,
facilidad en acuerdos comerciales y caída del precio del
OPORTUNIDADES Dólar.
Desconocimiento de las últimas tecnologías y tendencias del
DEBILIDADES
mercado, además de investigación de la oferta de la ciudad.
La competencia está adquiriendo nuevas tecnologías, y la
variación constante de dichas tecnologías que salen al
AMENAZAS
mercado
Fuente: El Autor
153
Cuadro 66 Objetivo 8
OBJETIVO 8: Para el Año 2015 se tendrá el Acuerdo Comercial del 10%
sobre Precio al público actual.
Buenas relaciones comerciales con los proveedores en
FORTALEZAS
cuanto a tiempos de pagos, recolección ágil de cartera.
Búsqueda de nuevos proveedores que tengan importación
directa con el fin de buscar mayores descuentos,
acercamiento con proveedores actuales para realizar
acuerdos alcanzados con los suministros de mayor
OPORTUNIDADES rotación, además de acuerdos en créditos.
Desaprovechamiento de nuevos servicios en el mercado,
DEBILIDADES
falta definición de los procesos y políticas comerciales.
Aumento de contrabando, mercado de suministros usados,
falta de la liquidez del mercado por crisis económica
AMENAZAS
mundial y nacional.
Fuente: El Autor
Cuadro 67 Objetivo 9
OBJETIVO 9: Para el año 2015 el 100% de los empleados de la empresa
contaran con una imagen corporativa reconocida por sus clientes
FORTALEZAS
Experiencia y tiempo en el sector en Bucaramanga
Contratación con una empresa de marketing que le permita
implementar la imagen de marca interna y externa de la
OPORTUNIDADES empresa para buscar mayor reconocimiento.
La empresa no cuenta con una imagen corporativa,
DEBILIDADES
señalización y ayudas visuales
La competencia cuenta con imagen corporativa que le
AMENAZAS
permite tener mayor reconocimiento en el mercado.
Fuente: El Autor.
154
Cuadro 68 Objetivo 10
OBJETIVO 10: Para el año 2015 la empresa contara con un sistema CRM
que le permita evaluar las necesidades, gustos y preferencias de cada uno
de sus clientes.
Portafolio de servicios adecuados con las necesidades
puntuales el mercado, trayectoria con clientes de años tanto
FORTALEZAS
naturales como aseguradoras
Adquisición de software de CRM para mayor relación y
comunicación con los clientes, además de sus gustos y
OPORTUNIDADES preferencias.
La empresa no cuenta con una BBDD amplia que le permita
DEBILIDADES
establecer un CRM.
Exigencias y facilidades de comunicación de los clientes,
empoderamiento de la competencia en CRM que le permite
AMENAZAS
generar valor agregado y captar nuevos clientes.
Fuente: El Autor
Cuadro 69 Objetivo 11
OBJETIVO 11: Para el 2015 la empresa contra con el 100% de sus
empleados Técnicos en mecánica Automotriz
Trayectoria en el mercado de Bucaramanga, y capacitación
FORTALEZAS
continua de los empleados
Alianzas estratégicas con instituciones de educación
OPORTUNIDADES técnicas, Cesvi Colombia, y programas de formación interna
Falta de constancia en programas de formación continua y
DEBILIDADES
el perfil técnico como mínimo de cada empleado.
Problemas de financiación y acuerdos con entidades de
AMENAZAS
educación técnica.
Fuente: El Autor
155
Cuadro 70 Objetivo 12
OBJETIVO 12: Para el año 2015 la empresa aumentaría su cobertura de
servicio al Área Metropolitana de la Ciudad de Bucaramanga.
Trayectoria y experiencia en el mercado de Bucaramanga
que
le
permitirá
Metropolitana,
FORTALEZAS
ampliarse
buenos
al
mercado
acuerdos
del
Área
comerciales
con
proveedores, clientes y sector financiero.
Acuerdos
comerciales
y
alianzas
estratégicas
con
proveedores, clientes y entidades bancarias para penetrar
el
área
Metropolitana
de
Bucaramanga,
además
implementar la imagen corporativa y merchandising de la
empresa para las facilidades en la oferta de portafolio de
OPORTUNIDADES sus servicios para nuevos clientes.
Falta imagen corporativa y fuerza de ventas, que permita
DEBILIDADES
ampliar los clientes del área metropolitana.
Penetración de la competencia, ubicación de la empresa
en
AMENAZAS
Bucaramanga,
falta
de
financiamiento
para
la
penetración del área Metropolitana.
Fuente: El Autor
Cuadro 71 Objetivo 13
OBJETIVO 13: Para el año 2015 los recursos aumentaran en un 5% debido
al aprovechamiento de materias primas en autopartes en el sector.
Portafolio de servicios y técnica del recurso humano para
FORTALEZAS
aprovechamiento de las materias primas
Acuerdos comerciales con proveedores, CDMB para el
aprovechamiento de los residuos y capacitaciones por parte
de Cesvi Colombia para conocer más a fondo los avances
OPORTUNIDADES en investigaciones sobre el aprovechamiento de materias
156
primas
DEBILIDADES
Falta de organización y establecimiento de los procesos
Incremento en costos de materias primas, aumento de
AMENAZAS
contrabando, y costos de los servicios.
Fuente: El Autor
Cuadro 72 Objetivo 14
OBJETIVO 14: Para el año 2015 la demanda interna aumentara en un 3%
anual.
Trayectoria en el mercado, acuerdos comerciales con
FORTALEZAS
clientes y proveedores.
Ahorro interno de recurso, Capacitación a los jefes de
servicio, sistema CRM para tener mayor conocimiento en lo
OPORTUNIDADES que realmente necesitan nuestros clientes
Mayor análisis financiero de puntos de equilibrio y márgenes
de utilidad para adecuar los costos de manera correcta, así
como el manejo adecuado de las finanzas internas a partir
DEBILIDADES
de un análisis de cada proceso y en general.
Caída en bolsa de valores, crisis del sector, problemas de
AMENAZAS
tipo ambiental.
Fuente: El Autor
12.2 IDENTIFIACION DE ACCIONES NECESARIAS
Una vez definidos los objetivos y sus DOFA, se determina las acciones necesarias
para cumplir con los objetivos a partir de analizar la manera como deben
aprovecharse las fortalezas y oportunidades, la solución de las debilidades y la
minimización de las amenazas de cada objetivo clave de éxito para la empresa
Almacén y Servicio Chrysler.
157
Cuadro 73 Acciones Necesarias Objetivo 1
OBJETIVO 1: Para el Año 2015 la distribución en los procesos
lograra un 20% de ahorro de tiempo ocioso
1. Mejoramiento de la infraestructura
2. Organización del trabajo, mejorando la interacción
entre las diferentes áreas.
3. Optimización del inventario.
O1
4. Controlar que los procedimientos de control de
calidad sean llevados con rigor.
5. Distribución de las tareas y generación de
indicadores de medición de tiempos de tareas.
6. Inversión en Tecnología que permita minimizar los
tiempos de entrega y optimizar tareas
Fuente: El Autor
Cuadro 74 Acciones necesarias Objetivo 2
OBJETIVO 2: Para el Año 2015 la Tecnología lograra un 1%
en los reprocesos
1. Identificación de los servicios claves
2. Verificación del estado de la herramienta
actual y su utilidad.
3. Idenficación de la herramienta vital requerida
O2
4. Adquisión de equipos para procesos vitales
5. Aplicación de programación estricta de
mantenimiento de equipos
6. Capacitación al personal sobre tecnologías de
Vanguardia
Fuente: El Autor
158
Cuadro 75 Acciones necesarias Objetivo 3
OBJETIVO 3: Para el año 2015 la empresa contara con un
sistema de planeación organizacional
1. Determinación de un modelo de planeación de
acuerdo con la empresa, su tamaño y su proyección.
2. Puesta en marcha consistente en recursos,
O3
comunicación al personal y reestructuración.
3.
Capacitación
constante
para
el
personal
administrativo
4. Planes de revisión anual, a través de apoyo de
Outsoursing.
Fuente: El Autor
Cuadro 76 Acciones necesarias Objetivo 4
OBJETIVO 4: Para el 2015 los servicios brindados serán del 80% de
los servicios solicitados por los clientes.
1. Adecuación de áreas, de acuerdo al flujo de trabajo de
cada una.
2. Clasificación de los servicios de acuerdo a su
demanda y valor agregado
3.
O4
Identificación
de
que
otros
servicios
tenemos
disponibilidad para atender sea por conocimiento o
equipos
4. Adquisición de nuevas tecnologías y procesos para
prestar los servicios con los que aun no se cuentan.
5. Realizar CRM con los clientes actuales para
determinar sus necesidades, gustos y preferencias.
Fuente: El Autor
159
Cuadro 77 Acciones Necesarias Objetivo 5.
OBJETIVO 5: Para el año 2015 las ventas totales aumentaran en
un 7,4% anual.
1. Lograr acuerdos comerciales con proveedores para
tener mejores precios de venta
2. Realizar labor comercial con grandes empresas
para proveer nuestros servicios
3. Realizar una labor de seguimiento a los clientes
O5
actuales para ofrecer mantenimientos preventivos
4. Realizar labor comercial con gremios del transporte
terrestre a los que podamos prestarle el servicio
5. Ofrecer al cliente mejor servicio postventa
6. Conocer claramente las necesidades, gustos,
preferencias del mercado actual y conquistar el área
metropolitana
Fuente: El Autor
Cuadro 78 Acciones Necesarias Objetivo 6.
OBJETIVO 6: Para el año 2015 la Calidad en los procesos
tendrán un 1% de inconformidades con relación a los servicios
prestados.
1. Determinación de un manual de procesos para cada una
de las áreas y cargos de la empresa
2. Determinación a un cargo de la tarea de control del
O6
cumplimiento de los procesos señalados
3. Trabajo conjunto del control de procesos con CRM
4. Proceso de investigación continúan en mejoramiento de
servicios y procesos
Fuente: El Autor
160
Cuadro 79 Acciones Necesarias Objetivo 7.
OBJETIVO 7: Para el Año 2015 la empresa contara con 100% de su
personal capacitado con los avances tecnológicos de vanguardia del
mercado
1. Valoración del personal actual para conocer el estado de sus
conocimientos y practicas
2. Revisión de la oferta de cursos en la ciudad en los temas a
fortalecer
O7
3. Búsqueda de acuerdos con proveedores o empresas del
medio para acceder a una mayor gama de posibilidades de
capacitación
4. Implementación de un proceso interno para la nivelación del
conocimiento de los empleados actuales
Fuente: El Autor
Cuadro 80 Acciones Necesarias Objetivo 8.
OBJETIVO 8: Para el Año 2015 se tendrá el Acuerdo Comercial del 10%
sobre Precio al público actual.
1. Acercamiento con los proveedores de los repuestos de
mayor rotación para búsqueda de descuentos por volumen
2. Búsqueda en el mercado nacional de proveedores de
repuestos con servicios oportunos de envió
O8
3. Revisar posibilidades con entidades o empresas
importadores de los repuestos de mayor rotación
4. Implementación de una cuenta o acuerdo de crédito con
entidad para acceso rápido a fondos para pago de
repuestos
Fuente: El Autor
161
Cuadro 81 Acciones Necesarias Objetivo 9.
OBJETIVO 9: Para el año 2015 el 100% de los empleados de la empresa
contaran con una imagen corporativa reconocida por sus clientes
1. Contratación de empresa de marketing para la creación de un
logo y slogan para la empresa
2. Fabricación de over all con los logos de la empresa y con
O9
identificación de cargo del portador
3. Realización de campañas o eventos internos para socializar
objetivos de la empresa e interacción
4. Emisión de boletines al público con los avances y logros de la
empresa así como de servicios ofrecidos
Fuente: El Autor
Cuadro 82 Acciones Necesarias Objetivo 10.
OBJETIVO 10: Para el año 2015 la empresa contara con un sistema CRM
que le permita evaluar las necesidades, gustos y preferencias de cada
uno de sus clientes.
O10
1. Adquisición o realización de un sistema de CRM que se
adecue a las necesidades de la empresa
2. Implementación de un formato sencillo para que los clientes
informen acerca del servicio prestado
Fuente: El Autor
Cuadro 83 Acciones Necesarias Objetivo 11.
OBJETIVO 11: Para el 2015 la empresa contra con el 100% de sus
empleados Técnicos en mecánica Automotriz
1. Valoración del personal actual para conocer el grado de
O11
instrucción que poseen
2. Acercamiento con instituciones técnicas para conocer acerca de la
162
OBJETIVO 11: Para el 2015 la empresa contra con el 100% de sus
empleados Técnicos en mecánica Automotriz
oferta académica existente, sus servicios y valores
3. Acercamiento con entidades como Cesvi Colombia para conocer
de facilidades de capacitación
4. Acercamiento con entidades como el Sena para saber de formas
de capacitación y pagos
5. Implementar un programa con tiempos y dinero para subsidiar una
parte de la capacitación de los empleados
Fuente: El Autor
Cuadro 84 Acciones Necesarias Objetivo 12.
OBJETIVO 12: Para el año 2015 la empresa aumentaría su cobertura de
servicio al Área Metropolitana de la Ciudad de Bucaramanga.
1. Con un servicio de marketing definir un plan de medios
2. Acercamiento con empresas del área que sean de servicios
complementarios para realizar alianzas estratégicas
O12
3. Acercamiento con empresas de mensajería para tener
servicios de envió de repuestos agiles y a buenos precios
4. Acercamiento con firmas de transporte local para ofrecer los
diferentes servicios
Fuente: El Autor
Cuadro 85 Acciones Necesarias Objetivo 13.
OBJETIVO 13: Para el año 2015 los recursos aumentaran en un 5%
debido al aprovechamiento de materias primas en autopartes en el
sector.
O13
1. Revisión de todos los proveedores existentes en el mercado para
tener acercamientos y acuerdos con los que favorezcan al cliente y a
163
OBJETIVO 13: Para el año 2015 los recursos aumentaran en un 5%
debido al aprovechamiento de materias primas en autopartes en el
sector.
la empresa
2. Implementar a través de la CDMB un plan de aprovechamiento de
residuos
3. Acudir a Cesvi Colombia para conocer los planes e
investigaciones que en área se han realizado
Fuente: El Autor
Cuadro 86 Acciones Necesarias Objetivo 14.
OBJETIVO 14: Para el año 2015 la demanda interna aumentara en un 3%
anual.
1. Capacitar a la persona que actualmente maneja la jefatura
del taller en servicio y mercadeo
2. Implementar un formato de diagnóstico general para ofrecer
al cliente un detallado del estado general del vehículo y
fomentar así la adquisición de otros servicios
O14
3. Implementar basado en la información del vehículo y el
cliente un sistema de contacto telefónico ó mail para recordar
a los propietarios acerca de tiempos de mantenimiento de sus
vehículos
4. Implementar un programa de ahorro interno con los
empleados
Fuente: El Auto
164
13. CLASIFICACION DE IMPORTANCIA Y GOBERNABILIDAD
En este paso se califican cada una de las acciones tomando una escala del 1 al
100, de acuerdo con su impacto en el Objetivo (Importancia), Control de los
actores sociales (Gobernabilidad)
Cuadro 87 Clasificación de Importancia y Gobernabilidad
No.
ACCIONES
1.
Mejoramiento
IMPORTANCIA GOBERNABILIDAD
de
la
A1 infraestructura
100
100
A2 entre las diferentes áreas
100
100
A3 3. Optimización del inventario
70
70
70
100
100
60
80
100
100
70
70
100
70
100
2. Organización del trabajo desde
un punto de vista de interacción
4.
Controlar
procedimientos
de
que
los
control
de
A4 calidad sean llevados con rigor
5. Distribución de las tareas y
generación
de
indicadores
de
A5 medición de tiempos de tareas
6. Inversión en Tecnología que
permita minimizar los tiempos de
A6 entrega y optimizar tareas
7. Identificación de los servicios
A7 claves
8. Verificación del estado de la
A8 herramienta actual y su utilidad
9. Idenficación de la herramienta
A9 vital requerida
165
No.
ACCIONES
IMPORTANCIA GOBERNABILIDAD
10. Adquisión de equipos para
A10 procesos vitales
100
70
70
70
70
50
70
70
100
70
90
70
60
50
100
100
30
70
70
70
11. Aplicación de programación
estricta
de
mantenimiento
de
A11 equipos
12. Capacitación al personal sobre
A12 tecnologías de Vanguardia
13. Determinación de un modelo
de planeación de acuerdo con la
empresa,
su
tamaño
y
su
A13 proyección
14. Puesta en marcha consistente
en
recursos,
comunicación
al
A14 personal y reestructuración.
15. Capacitación constante para el
A15 personal administrativo
16. Planes de revisión anual, a
A16 través de apoyo de Outsoursing
17.
Adecuación
de
áreas
de
acuerdo al flujo de trabajo de cada
A17 una
18. Clasificación de los servicios
de acuerdo a su demanda y valor
A18 agregado
19. Identificación de que otros
servicios tenemos disponibilidad
para atender sea por conocimiento
A19 o equipos
166
No.
ACCIONES
IMPORTANCIA GOBERNABILIDAD
20. Adquisición de nuevas
tecnologías y procesos para
prestar los servicios con los que
A20 aun no se cuentan.
90
100
100
100
100
70
100
70
100
100
100
70
100
100
80
90
21. Realizar CRM con los clientes
actuales para determinar sus
necesidades, gustos y
A21 preferencias.
22. Lograr acuerdos comerciales
con proveedores para tener
A22 mejores precios de venta
23. Realizar labor comercial con
grandes empresas para proveer
A23 nuestros servicios
24. Realizar una labor de
seguimiento a los clientes actuales
para ofrecer mantenimientos
A24 preventivos
25. Realizar labor comercial con
gremios del transporte terrestre a
los que podamos prestarle el
A25 servicio
26. Ofrecer al cliente mejor servicio
A26 postventa
27. Conocer claramente las
necesidades, gustos, preferencias
del mercado actual y conquistar el
A27 área metropolitana
167
No.
ACCIONES
IMPORTANCIA GOBERNABILIDAD
28. Determinación de un manual
de procesos para cada una de las
A28 áreas y cargos de la empresa
60
80
100
70
70
60
70
70
60
70
60
70
80
70
80
80
90
80
29. Determinación a un cargo de la
tarea de control del cumplimiento
A29 de los procesos señalados
30. Trabajo conjunto del control de
A30 procesos con CRM
31. Proceso de investigación
continua en mejoramiento de
A31 servicios y procesos
32. Valoración del personal actual
para conocer el estado de sus
A32 conocimientos y practicas
33. Revisión de la oferta de cursos
en la ciudad en los temas a
A33 fortalecer
34. Búsqueda de acuerdos con
proveedores o empresas del medio
para acceder a una mayor gama
A34 de posibilidades de capacitación
35. Implementación de un proceso
interno para la nivelación del
conocimiento de los empleados
A35 actuales
36. Acercamiento con los
proveedores de los repuestos de
A36 mayor rotación para búsqueda de
168
No.
ACCIONES
IMPORTANCIA GOBERNABILIDAD
descuentos por volumen
37. Búsqueda en el mercado
nacional de proveedores de
repuestos con servicios oportunos
A37 de envió
90
80
90
80
80
70
60
80
50
70
60
60
A43 ofrecidos
70
70
A44 44. Adquisición o realización de un
100
80
38. Revisar posibilidades con
entidades o empresas
importadores de los repuestos de
A38 mayor rotación
39. Implementación de una cuenta
o acuerdo de crédito con entidad
para acceso rápido a fondos para
A39 pago de repuestos
40. Contratación de empresa de
marketing para la creación de un
A40 logo y slogan para la empresa
41. Fabricación de over all con los
logos de la empresa y con
A41 identificación de cargo del portador
42. Realización de campañas o
eventos internos para socializar
objetivos de la empresa e
A42 interacción
43. Emisión de boletines al público
con los avances y logros de la
empresa así como de servicios
169
No.
ACCIONES
IMPORTANCIA GOBERNABILIDAD
sistema de CRM que se adecue a
las necesidades de la empresa
45. Implementación de un formato
sencillo para que los clientes
informen acerca del servicio
A45 prestado
70
70
60
70
80
70
80
80
80
80
70
70
80
70
90
90
46.aloracion del personal actual
para conocer el grado de
A46 instrucción que poseen
47. Acercamiento con instituciones
técnicas para conocer acerca de la
oferta académica existente, sus
A47 servicios y valores
48. Acercamiento con entidades
como Cesvi Colombia para
conocer de facilidades de
A48 capacitación
49. Acercamiento con entidades
como el Sena para saber de
A49 formas de capacitación y pagos
50. Implementar un programa con
tiempos y dinero para subsidiar
una parte de la capacitación de los
A50 empleados
51. Con un servicio de marketing
A51 definir un plan de medios
52. Acercamiento con empresas
A52 del área que sean de servicios
170
No.
ACCIONES
IMPORTANCIA GOBERNABILIDAD
complementarios para realizar
alianzas estratégicas
53. Acercamiento con empresas
de mensajería para tener servicios
de envió de repuestos agiles y a
A53 buenos precios
70
80
80
80
90
80
70
60
70
60
70
70
80
80
54. Acercamiento con firmas de
transporte local para ofrecer los
A54 diferentes servicios
55. Revisión de todos los
proveedores existentes en el
mercado para tener acercamientos
y acuerdos con los que favorezcan
A55 al cliente y a la empresa
56. Implementar a través de la
CDMB un plan de
A56 aprovechamiento de residuos
57. Acudir a Cesvi Colombia para
conocer los planes e
investigaciones que en área se
A57 han realizado
58. Capacitar a la persona que
actualmente maneja la jefatura del
A58 taller en servicio y mercadeo
59. Implementar un formato de
diagnostico general para ofrecer al
cliente un detallado del estado
A59 general del vehículo y fomentar así
171
No.
ACCIONES
IMPORTANCIA GOBERNABILIDAD
la adquisición de otros servicios
60. Implementar basado en la
información del vehículo y el
cliente un sistema de contacto
telefónico ó mail para recordar a
los propietarios acerca de tiempos
A60 de mantenimiento de sus vehículos
80
80
60
60
61. Implementar un programa de
ahorro interno de recursos con los
A61 empleados
Fuente: El Autor
Ilustración 10 Grafico Importancia vs Gobernabilidad
Fuente: El Autor
172
Cuadro 88 Árbol de Pertinencia
PROPOSITO
OBJETIVO
Mejoramiento de la infraestructura
PENSANDO EN EL POTENCIAL PARA
FUTURA,
EXPANSIÓN
EN
ACCIONES
Organización del trabajo desde un punto de vista
SU
PARTICIPACION EN EL MERCADO, ¿Para el Año 2015 de interacción entre las diferentes áreas
EN
SU
EXPERIENCIA
Y la distribución en Optimización del inventario
RECONOCIMIENTO
SE
PODRIA
los procesos
Controlar que los procedimientos de control de
ESTRATEGIAS lograra un 20% de calidad sean llevados con rigor
ENCAMINADAS AL DESARROLLO DE ahorro de tiempo Distribución de las tareas y generación
ocioso?
indicadores de medición de tiempos de tareas
SERVICIOS, REESTRUCTURACION
IMPLEMENTAR
de
ORGANIZACIONAL, ORGANIZACION
Inversión en Tecnología que permita minimizar los
DE
tiempos de entrega y optimizar tareas
LOS
PROCESOS;
BUSCANDO
TODO
DIFERENCIARSE,
BASANDOSE EN UNA MEJORA DE
LOS
TIEMPOS
DE
Identificación de los servicios claves
Verificación del estado de la herramienta actual y
SERVICIO
VARIEDAD DE LOS MISMOS.
Y ¿Para el Año 2015 su utilidad
ESTA
Identificación de la herramienta vital requerida
la Tecnología
ESTRATEGIA TIENE LA POSIBILIDAD lograra un 1% en Adquisición de equipos para procesos vitales
DE SER EXITOSA DEBIDO A QUE los retrocesos? Aplicación
de
programación
estricta
LOS CLIENTES DE ESTA INDUSTRIA
mantenimiento de equipos
SON EXIGENTES Y A SU VEZ SIRVE
de
Capacitación al personal sobre tecnologías de
173
PROPOSITO
COMO
OBJETIVO
HERRAMIENTA
AMNEJAR
LA
ALTA
ACCIONES
PARA
Vanguardia
RIVALIDAD
Determinación de un modelo de planeación de
EXISTENTE YA QUE ESTO LOGRA
DIFERENCIACION
Y
RECONOCIMEINTO EN EL MEDIO.
ASI
MISMO
SE
PUEDE
IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA DE
PENETRACION EN EL MERCADO
DEBIDO
AL
ALTO
INDICE
DE
acuerdo con la empresa, su tamaño y su
¿Para el año 2015
la empresa
proyección
Puesta
contara con un
en
marcha
consistente
en
recursos,
comunicación al personal y reestructuración.
sistema de
Capacitación
planeación
organizacional?
constante
para
el
personal
administrativo
Planes de revisión anual, a través de apoyo de
VEHICULOS PESADOS EN EL PAIS Y
Outsoursing
EN
Adecuación de áreas de acuerdo al flujo de trabajo
EL
MERCADO
LOCAL,
APROVECHANDO EL AUMENTO EN
LAS VENTAS DE DICHO TIPO DE
AUTOMOTOR.
¿Para el 2015 los de cada una
Clasificación de los servicios de acuerdo a su
servicios
brindados serán
demanda y valor agregado
del 80% de los
Identificación de que otros servicios tenemos
servicios
disponibilidad para atender sea por conocimiento o
solicitados por los equipos
clientes?
Adquisición de nuevas tecnologías y procesos para
prestar los servicios con los que aun no se cuentan.
174
PROPOSITO
OBJETIVO
ACCIONES
Realizar CRM con los clientes actuales para
determinar sus necesidades, gustos y preferencias.
Lograr acuerdos comerciales con proveedores para
tener mejores precios de venta
Realizar labor comercial con grandes empresas
para proveer nuestros servicios
¿Para el año 2015 Realizar una labor de seguimiento a los clientes
las ventas totales actuales para ofrecer mantenimientos preventivos
aumentaran en un Realizar labor comercial con gremios del transporte
7,4% anual?
terrestre a los que podamos prestarle el servicio
Ofrecer al cliente mejor servicio postventa
Conocer claramente las necesidades, gustos,
preferencias del mercado actual y conquistar el
área metropolitana
Fuente: El Autor
175
Cuadro 89 Correlación Actores vs Objetivos51
Fuente: El Autor
51
Sierra Dario, Universidad de la Sabana, Bogotá 2011, Metodología propuesta, información aportada por el Autor.
176
Cuadro 90 Cuadro de Mando Integral
MANDO INTEGRAL
MISION: Almacén y servicio Chrysler es una empresa
innovadora y líder que aporta soluciones, productos y
servicios en la prestación de servicios de pintura, latonería,
mecánica, y comercialización de repuestos para vehículos
VISION: Para el año 2025, ser una empresa auto
sostenible, con proyección nacional, generando
soluciones integrales para todos los ramos del
sector asegurado
pesados, buscando generar confianza y lealtad para nuestros
clientes internos y externos, que generen valor agregado en
nuestros productos y servicios, siendo estos integrales,
excepcionales, e innovadores, soportados en tecnología,
eficiencia, servicio al cliente, y en la calidad del talento
humano, para apoyar el desarrollo del sector asegurado y
mantenernos como empresa líder en el mercado y asegurar
una retribución adecuada y justa para los dueños y
colaboradores de la organización
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
ACUERDOS
COMERCIALES
INDICADOR
META
2015
Porcentaje de
descuento en las
compras / el precio
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
1. Acercamiento con los proveedores de
10%
los repuestos de mayor rotación para
búsqueda de descuentos por volumen
177
RESPONSABLES
Gerencia
Área de Mercadeo
MANDO INTEGRAL
al publico
2. Búsqueda en el mercado nacional de
proveedores de repuestos con servicios
oportunos de envió
3. Revisar posibilidades con entidades o
empresas importadores de los repuestos
de mayor rotación
4. Implementación de una cuenta o
acuerdo de crédito con entidad para
acceso rápido a fondos para pago de
repuestos
1. Adecuación de áreas, de acuerdo al
flujo de trabajo de cada una.
Numero de
2. Clasificación de los servicios de
servicios vendidos
SERVICIOS
/ el numero de
servicios que se
ofrecen en la
empresa
acuerdo a su demanda y valor agregado
80%
3. Identificación de que otros servicios
tenemos disponibilidad para atender sea
por conocimiento o equipos
4. Adquisición de nuevas tecnologías y
procesos para prestar los servicios con los
178
Área de Finanzas
Área de
Producción
Área de Mercadeo
MANDO INTEGRAL
que aun no se cuentan.
5. Realizar CRM con los clientes actuales
para determinar sus necesidades, gustos
y preferencias.
1. Revisión de todos los proveedores
existentes en el mercado para tener
número de
acercamientos y acuerdos con los que
unidades en
RECURSOS
stock(mes) / el
número de
favorezcan al cliente y a la empresa
5%
2. Implementar a través de la CDMB un
plan de aprovechamiento de residuos
unidades
Área de Finanzas
Subgerencia
3. Acudir a Cesvi Colombia para conocer
solicitadas (mes)
los planes e investigaciones que en área
se han realizado
1. Lograr acuerdos comerciales con
número de
proveedores para tener mejores precios
unidades vendidas
VENTAS
/ stock de
mercancía
de venta
7,40%
2. Realizar labor comercial con grandes
disponible de la
empresas para proveer nuestros servicios
empres
3. Realizar una labor de seguimiento a los
179
Área de Mercadeo
Área de
Producción
Subgerencia
MANDO INTEGRAL
clientes actuales para ofrecer
mantenimientos preventivos
4. Realizar labor comercial con gremios
del transporte terrestre a los que podamos
prestarle el servicio
5. Ofrecer al cliente mejor servicio
postventa
6. Conocer claramente las necesidades,
gustos, preferencias del mercado actual y
conquistar el área metropolitana
1. Adquisición o realización de un sistema
Total clientes
de CRM que se adecue a las necesidades
reincidentes en
CRM
compra / el total de
100%
clientes de la base
MERCADOS
servicio prestado
1. Con un servicio de marketing definir un
Número de clientes
nuevos / el total de
clientes del sector
2. Implementación de un formato sencillo
para que los clientes informen acerca del
de datos
NUEVOS
de la empresa
100%
plan de medios
2. Acercamiento con empresas del área
180
Área de Mercadeo
MANDO INTEGRAL
que sean de servicios complementarios
para realizar alianzas estratégicas
3. Acercamiento con empresas de
mensajería para tener servicios de envió
de repuestos agiles y a buenos precios
4. Acercamiento con firmas de transporte
local para ofrecer los diferentes servicios
1. Capacitar a la persona que actualmente
maneja la jefatura del taller en servicio y
mercadeo
número de
2. Implementar un formato de diagnostico
unidades
DEMANDA
producidas / el
INTERNA
número de
unidades
demandadas
general para ofrecer al cliente un
3%
detallado del estado general del vehículo
y fomentar así la adquisición de otros
servicios
3. Implementar basado en la información
del vehículo y el cliente un sistema de
contacto telefónico ó mail para recordar a
los propietarios acerca de tiempos de
181
Área de Talento
Humano
Área de Mercadeo
MANDO INTEGRAL
mantenimiento de sus vehículos
4. Implementar un programa de ahorro
interno con los empleados
1. Determinación de un manual de
procesos para cada una de las áreas y
cargos de la empresa
2. Determinación a un cargo de la tarea
Numero de
CALIDAD
inconformidades /
servicios
1%
prestados.
de control del cumplimiento de los
procesos señalados
3. Trabajo conjunto del control de
Área de
Producción
Subgerencia
procesos con CRM
4. Proceso de investigación continúan en
mejoramiento de servicios y procesos
1. Mejoramiento de la infraestructura
2. Organización del trabajo, mejorando la
Numero de
PROCESOS
procesos
establecidos / Total
de Procesos
20%
interacción entre las diferentes áreas
3. Optimización del inventario
4. Controlar que los procedimientos de
control de calidad sean llevados con rigor
182
Gerencia
Área de Mercadeo
Área de
Producción
Área de Talento
Humano
MANDO INTEGRAL
5. Distribución de las tareas y generación
de indicadores de medición de tiempos de
tareas
6. Inversión en Tecnología que permita
minimizar los tiempos de entrega y
optimizar tareas
1. Contratación de empresa de marketing
para la creación de un logo y slogan para
la empresa
2. Fabricación de over all con los logos de
la empresa y con identificación de cargo
Cantidad de
IMAGEN
clientes que
CORPORATIVA
identifican la marca
100%
/ clientes totales
del portador
Área de Mercadeo
3. Realización de campañas o eventos
Área de Finanzas
internos para socializar objetivos de la
empresa e interacción
4. Emisión de boletines al público con los
avances y logros de la empresa así como
de servicios ofrecidos
PLANEACION
Planes de acción
100%
1. Determinación de un modelo de
183
Gerencia
MANDO INTEGRAL
Mensual y
planeación de acuerdo con la empresa, su
Semestral
tamaño y su proyección
Área de
Producción
2. Puesta en marcha consistente en
Área de Talento
recursos, comunicación al personal y
Humano
reestructuración.
3. Capacitación constante para el
personal administrativo
4. Planes de revisión anual, a través de
apoyo de Outsoursing
1. Identificación de los servicios claves
2. Verificación del estado de la
herramienta actual y su utilidad
3. Idenficacion de la herramienta vital
Numero de
TECNOLOGIA
reprocesos / total
de servicios
prestados
1%
requerida
4. Adquision de equipos para procesos
vitales
5. Aplicación de programación estricta de
mantenimiento de equipos
6. Capacitación al personal sobre
184
Área de
Producción
Área de Finanzas
MANDO INTEGRAL
tecnologías de Vanguardia
1. Valoración del personal actual para
conocer el estado de sus conocimientos y
practicas
2. Revisión de la oferta de cursos en la
ciudad en los temas a fortalecer
Cantidad personal
CAPACITACION
actualizado / total
100%
personal
3. Búsqueda de acuerdos con
proveedores o empresas del medio para
acceder a una mayor gama de
Área de Talento
Humano
Área de Finanzas
posibilidades de capacitación
4. Implementación de un proceso interno
para la nivelación del conocimiento de los
empleados actuales
Número de
1. Valoración del personal actual para
empleados
conocer el grado de instrucción que
MANO DE OBRA
técnicos o
poseen
CALIFICADA
profesionales
sobre el número
total de empleados
100%
2. Acercamiento con instituciones técnicas
para conocer acerca de la oferta
académica existente, sus servicios y
185
Área de Talento
Humano
Área de Finanzas
MANDO INTEGRAL
valores
3. Acercamiento con entidades como
Cesvi Colombia para conocer de
facilidades de capacitación
4. Acercamiento con entidades como el
Sena para saber de formas de
capacitación y pagos
5. Implementar un programa con tiempos
y dinero para subsidiar una parte de la
capacitación de los empleados
Fuente: El Autor
186
14. CONCLUSIONES
La empresa Almacén y Servicio Chrysler, no cuenta actualmente, con un
direccionamiento estratégico, que le permita conocer el sistema en el que se
desenvuelve, los actores sociales y las variables claves de éxito , que le permitirán
encaminar
su
estrategia,
para
obtener
un
aumento
de
rentabilidad,
posicionamiento y participación en el mercado.
La Metodología utilizada para el trabajo, consiste en un Plan Prospectivo
Estratégico, en donde a partir de la Prospectiva,
se pronosticar el Escenario
apuesta en el que debería estar la empresa de manera particular, para resolver el
problema planteado.
La empresa Almacén y Servicio Chrysler, cuenta con 36 años de experiencia en el
mercado de Bucaramanga, y reconocimiento por los servicios prestados, sin
embargo, no cuenta con una planeación en cuanto a su Misión, Visión, Valores,
Objetivos y descripción de los procesos, para lo cual fue necesario definirlos en
este proyecto por parte del autor.
La empresa Almacén y Servicio Chrysler, no cuenta con una cadena de valor
definida, por tanto, fue necesario recopilar y definir por parte del autor
los
procesos y servicios, para proponer una descripción primaria, teniendo en cuenta
que esta cadena se encuentra compuesta por diferentes eslabones que forman un
proceso económico, desde la creación de la demanda hasta que
ésta es
entregada como producto y/o servicio terminado o final, para analizar dicho
sistema específico y realizar los cambios estructurales pertinentes para optimizar
la operación de la empresa.
La empresa Almacén y Servicio Chrysler, actualmente, no cuenta con un
organigrama definido, para lo cual, se realizó una estructura Vertical por parte del
187
autor, siendo esta la más apropiada, de acuerdo a las actividades, procesos y
áreas específicamente para la Organización.
La situación Financiera de la empresa actual, cuenta con una capacidad de
endeudamiento del 30%, Rentabilidad del 27% y un crecimiento tendencial de sus
utilidades anuales del 3.4%, necesita potencializar prioritariamente sus Utilidades,
de acuerdo con lo expuesto por la Junta directiva de la Organización.
Según el Análisis del Árbol de Competencias, la empresa Almacén y Servicio
Chrysler debe lograr a futuro buscar una mejor ubicación de sus instalaciones,
invertir en herramientas de última tecnología, definir claramente cada uno de sus
procesos, invertir en personal altamente calificado, implementar un sistema de
CRM que permita mejorar la relación con actuales clientes y nuevos, en
Bucaramanga y su área metropolitana.
El Análisis de la Matriz de Factores Internos de la Empresa Almacén y Servicio
Chrysler, evidencia que la organización se encuentra en intervalo de calificación
medio bajo, por tanto se requiere mejorar invirtiendo en conocimiento, además de
implementación de nuevas tecnologías, definiendo claramente cada uno de sus
procesos para brindar un servicio con mayor rentabilidad y tiempos menores de
entregas, para lo cual, es necesario reforzar también la planeación organizacional,
y reforzar programas de CRM y servicio posventa ,que permita a la organización
generar valor agregado para sus clientes.
A pesar que la empresa tiene buena relación con aseguradoras y clientes que
reconocen la empresa por su tradición y trayectoria, como un buen prestador del
servicio, se están desaprovechando estas fortalezas internas, por las debilidades
anteriormente descritas, que le impiden a la empresa, mantenerse sólida para ir a
buscar nuevos clientes y mercados, y de esta manera, aumentar sus utilidades,
188
mitigando la competencia y ganando participación en el mercado de Bucaramanga
y su Área metropolitana.
El análisis del sector para la empresa Almacén y Servicio Chrysler, se realizó a
partir de la utilización metodológica de las Cinco Fuerzas de Michael Porter, en
donde se determinó que para la primera fuerza de Barreras de entrada; en cuanto
a los repuestos las marcas que tenían mayor penetración eran las genéricas que
cumplían con las especificaciones exigidas por los clientes, se debe invertir en
inventarios para tener siempre disponibilidad, es un sector que tiene un 2,5% de la
población nacional empleada para dichas labores y el estado a su vez respalda el
sector con políticas de protección arancelaria, y la expansión de la demanda
interna del parque automotor nacional hacen de este sector económico, un
negocio muy atractivo para inversionistas y empresarios, lo que hace de la
competencia una factor clave. En cuanto a la segunda Fuerza Determinantes de la
amenaza de sustitución, para el sector es baja, sin embargo existe una gran
variedad de marcas y precios de acuerdo a la calidad del producto, por la apertura
económica, teniendo a los repuestos genéricos no originales como los más
preferidos por los clientes, en cuanto a la tercera fuerza Determinantes del poder
de negociación del proveedor donde se determinó, que existe una gran variedad
de proveedores de materias primas, y que los acuerdos comerciales que con ellos
se logren, forman parte fundamental del precio de venta que se le da al cliente
final, sin embargo, es importante tener en cuenta que se deben suministrar
repuestos y materias primas de calidad para garantizar la satisfacción del cliente.
En cuanto a la cuarta fuerza Determinantes del poder de negociación del
comprador, es alto para la empresa ya que existen gran cantidad de proveedores
de este servicio en el sector y en Bucaramanga en particular, sin mencionar, que
los clientes estratégicos de la empresa, son en su mayoría Aseguradoras que
exigen ciertas políticas de pago, descuentos y tiempos de entrega, por el gran
volumen que manejan de manera mensual, por otra parte, pocas empresas del
sector ven la posibilidad de hacer una integración hacia atrás, pues aseguran que
189
de ser así se estarían desvinculando de su actividad principal que es el
mantenimiento de vehículos y suministro repuestos, además los clientes son más
exigentes por lo que las empresas acreditadas tienen mayor oportunidad por la
confiabilidad de garantía, por tanto La empresa debido a la competencia que se ha
venido aumentando con el paso de los años, ha visto la necesidad de entregar a
sus clientes dentro de sus productos y servicios valor agregado que le permita
diferenciarse de la competencia por esta razón ha optado en ofrecer a sus clientes
productos de buena calidad, y excelente servicio, de manera que el cliente valla a
la empresa no pensando en el precio que va a pagar sino por el servicio que va a
recibir mientras su estadía en la empresa, de esta manera para el cliente el precio
no será el principal fin sino estará dispuesto a pagar el precio que pacte la
empresa con tal de ver satisfechas sus necesidades. Por último la quinta y última
fuerza Grado y determinantes de la Rivalidad, se determinó que en el sector
cuenta con un nivel alto, por la gran variedad de oferta, la guerra de precios entre
proveedores y prestadores del servicio específicamente en Bucaramanga, sin
embargo y debido a la apertura económica del mercado las barreras de salida son
bajas, oportunidad que se puede aprovechar por parte de la empresa para
penetrar el mercado del área metropolitana.
El análisis de la competencia, se realizó a partir de la Matriz del perfil competitivo,
en donde se pudo determinar que las mejores prácticas del mercado las Tiene
Codiesel, ya que según la evaluación , es una empresa que se especializa en
vehículos pesados, tomando el mismo segmento de mercado que el Almacén y
servicio Chrysler, y el éxito y el posicionamiento del mercado que tienen esta
empresa, se debe a la planificación de cada una de sus acciones, sus objetivos
ampliamente definidos, la estandarización de los procesos enfocados hacia el
mejoramiento constante de la calidad, conocimiento y acompañamiento de sus
clientes y la utilización de estrategias claves para ganar un posicionamiento y
participación en un mercado ampliamente definido, que le permite captar una
190
mayor cantidad de clientes, y de esta manera ser más rentables, obtener mayores
utilidades, en el mercado de Bucaramanga y su área metropolitana.
El análisis de los factores externos de la empresa, mediante la Matriz de Factores
Externos para la Empresa Almacén y Servicio Chrysler, indica que se encuentra
en un estado medio o alto, por tanto Se hace importante aprovechar las
oportunidades de tipo social ya que la Ciudad de Bucaramanga cuenta con
fortalezas de Recurso Humano debido a las facilidades para encontrar mano de
obra técnica calificada, recursos naturales para extracción materias primas,
facilidades ambientales y geográficas para penetración de nuevos mercados para
el aprovechamiento de la apertura económica, con el fin invertir mediante las
facilidades de financiación bancaria que hay en el país, en la ampliación de la
capacidad de
prestación de los servicios, en búsqueda de penetrar nuevos
mercados cercanos emergentes como lo es el área metropolitana de la ciudad, y
combatir la competencia es una amenaza fuerte para la empresa, debido a la
guerra de precios que genera en el sector y el incremento exponencial de la
demanda interna, por tanto, de no tener una estructura organizacional sólidamente
consolidada, procesos y objetivos definidos, además de un conocimiento de los
actores fundamentales para el éxito y una estrategia claramente definida, la
empresa Almacén y Servicio Chrysler no podrá aspirar a tener una rentabilidad,
participación mayor en el mercado de Bucaramanga y su área metropolitana.
El análisis de los Micro entorno, Macro entorno, las variables y el sector
económico en el cual se encuentra la empresa, determino que el planteamiento
del problema específico para el Plan prospectivo estratégico de la empresa
Almacén y Servicio Chrysler es Aumentar las Utilidades en un 7.4% para el año
2015 en Bucaramanga y su Área Metropolitana.
El análisis de los factores de cambio a partir de la elaboración del mapa de
influencias y dependencias, realizado en el Software Mic Mac, indico que los
191
factores de cambio para la empresa Almacén y Servicio Chrysler son la Calidad
del servicio, los Recursos, la Tecnología, la Capacitación continua del personal,
los Acuerdos comerciales, los Procesos, la Imagen corporativa, la Planeación de
sus acciones, el CRM , los Servicios prestados, la mano de obra calificada, los
Nuevos mercados, la Demanda Interna, y las Ventas.
Se describieron las Hipótesis de cada evento a partir de las variables claves para
el éxito de la empresa Almacén y Servicio Chrysler, y se desarrolló el Método
Delphi a partir de la selección de un grupo de 4 expertos en el sector, donde a
partir de la calificación según conocimiento y sin ninguna clase de sesgo, cada
una las hipótesis de acuerdo con sus percepciones, y se identificando el
Coeficiente de variación, lo que arrojo un conceso entre los expertos debido a que
el coeficiente de variación de sus calificaciones fue menor al 30%, haciendo de
probabilidad de los eventos algo factible para la organización.
La creación escenarios alternos para la empresa Almacén y Servicio Chrysler, se
desarrolló a partir de la técnica de Ejes de Peter Schwarts, donde a partir del
conocimiento y agrupación de las variables criticas de éxito, se definen escenarios
alternos, para determinar que el Escenario Apuesta en el que debe estar la
organización para superar el problema específico propuesto del desarrollo del
plan prospectivo estratégico, es Progreso, Desarrollo y crecimiento de la empresa
y del mercado, donde las ventajas, proporcionarían a la empresa mayor
posicionamiento, participación y rentabilidad por el incremento exponencial de sus
ventas en el sector Automotriz en Bucaramanga y su área metropolitana, para lo
cual la empresa deberá invertir en planeación que le permitirá reorganizar sus
procesos en cada una de sus áreas, Tecnología con las exigencias del mercado,
para que de esta manera logre ampliar y mejorar su portafolio de Productos y
servicios, incrementado las ventas, obtenido utilidades de un 7,4%
Bucaramanga y su Área metropolitana para el 2015.
192
en
La evaluación de los Actores sociales vs las Variables claves para el éxito para la
empresa Almacén y Servicio Chrysler, indicando la forma como cada actor actúa
en defensa de sus propios intereses, de acuerdo con Objetivos asociados a partir
de la técnica de campos de batalla, y la determinación de las divergencias y
convergencias entre los mismos, seguido de la mapa de conflictividad de los
objetivos, determino que existen 14 objetivos claves para cumplir el escenario
apuesta, para lo cual se propusieron las acciones específicas para cada uno, a
partir del desarrollo de una DOFA particular para cada uno.
El gráfico de gobernabilidad por su parte nos indica que es de suma importancia
todo el tema que tiene que ver con organización, infraestructura, servicio al cliente,
CRM y control de servicios prestados. Es decir se muestra una hilo conductor de
acciones que le permitirán a la empresa lograr los objetivos propuestos al año
2015 y ratifica que dichos pasos se deben dar en los temas de fondo y
estructurales de la organización.
En el árbol de pertinencia se pueden observar las principales acciones que
lograran que los objetivos principales que requiere la organización para dar los
mayores pasos en la búsqueda del propósito de la empresa para el año 2015.
Entre los puntos más relevantes vemos todo lo que tiene que ver con la
planeación organizacional, con el aumento de los servicios prestados y con la
necesidad de soportar la parte operativa en la adquisición de equipos tecnológicos
que permitan ofrecer dichos servicios con rapidez, calidad y control.
En materia de correlación de actores vs objetivos vemos nuevamente puntos
críticos como es la planeación y organización de los procesos así como los
acuerdos comerciales con los proveedores. Estos puntos son vitales para lograr la
meta planteada ya que tiene que ver directamente con las bases del negocio y
deben ser lideradas por la Gerencia para que en conjunto con las áreas
financieras y de producción se logre consolidar los pasos que se deben dar en lo
que respecta a estos temas.
193
En el cuadro de mando integral se puede ver de manera muy clara la interrelación
entre los objetivos estratégicos, la misión, visión y las acciones encaminadas a
lograr dichas metas; teniendo como punto de partida una serie de áreas que
deben comprometerse seriamente en los pasos que se requieran para lograr
implementar las acciones que permitan lograr lo objetivos propuestos y así hacer
realidad el futuro que al año 2015 se espera para Almacén y Servicio Chrysler.
194
15. RECOMENDACIONES
La empresa Almacén y Servicio Chrysler debe realizar un estudio financiero de
cada una de las acciones para el logro de los objetivos que permitirán llegar al
Escenario Apuesta y de esta manera solucionar el problema específico, con el fin
de cuantificar el monto de la inversión y la tasa interna de retorno de las mismas.
La empresa Almacén y Servicio Chrysler deberá realizar seguimiento periódico de
cada una de las acciones y objetivos propuestos para la consecución del
escenario apuesta que le permitirá cumplir con los objetivos propuestos y el
desarrollo el problema específico.
195
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información aportada por el Autor.
199
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
INSTITUTO DE POSTGRADOS
RESUMEN ANALÍTICO DE INVESTIGACIÓN
ORIENTACIONES PARA SU ELABORACIÓN:
El Resumen Analítico de Investigación (RAI) debe ser elaborado en Excel según el siguiente formato registrando la información exigida de acuerdo la descripción de cada variable. Debe ser revisado por el asesor(a) del proyecto. EL RAI se presenta (quema) en el mismo CD-Room del proyecto como un
segundo archivo denominado: " RAI "
No.
1
2
3
4
5
6
VARIABLES
NOMBRE DEL POSTGRADO
TÍTULO DEL PROYECTO
AUTOR(es)
AÑO Y MES
NOMBRE DEL ASESOR(a)
DESCRIPCIÓN DE LA VARIABLE
GERENCIA ESTRATEGICA
PLAN PROSPECTIVO ESTRATEGICO PARA LA EMPRESA ALMACEN Y SERVICIO CHRYSLER PARA EL AÑO 2015
LYDA MARGARITA HERNANDEZ HERNADEZ, JEFFERSON FARICK CHACON GUTIERREZ, Y ALEJANDRO ALMEYDA CAMARGO
2011 / 05
SIERRA ARIAS DARIO ALFONZO
DESCRIPCIÓN O ABSTRACT
En este documento se basa en un direccionamiento estratégico prospectivo para la empresa Almacén y Servicio Chrysler, en donde se analizaran los actores sociales y los factores críticos para el cambio particulares para la empresa, y determinar
un escenario apuesta, con el fin de plantear las bases estratégicas para la empresa.
Este proyecto, aportara a la empresa una estructura organizacional, objetivos claramente definidos que le permitirán permanecer vigente en el mercado, y buscar obtener mayor rentabilidad, posicionamiento y participación en las actividades que
realiza en Bucaramanga y su área Metropolitana para el 2015.
Actualmente, la empresa que fue fundada en 1973, con 38 años de experiencia en el mercado, en el mantenimiento, reparación y suministro de repuestos de vehículos, no cuenta con una estructura organizacional definida, procesos establecidos,
ni objetivos claros, constituyéndose como una debilidad frente a la competencia, que podrían mejorar significativamente al desarrollarse dicho documento, a partir del análisis de los factores críticos de cambio y el direccionamiento adecuado de
las estrategias, maximizando las utilidades para la organización.
Para desarrollar este estudio, fue necesario desarrollar diferentes fases, en las que se encuentran el análisis del interno de la empresa, sus procesos y organización estructural, el análisis del macro entorno particular de la organización donde se
podrán detectar las oportunidades y amenazas, seguido de la detección de las variables estratégicas de cambio para la empresa, y de esta manera la elección del escenario apuesta, para plantear la estrategia clave que debe desarrollar la
empresa en busca del éxito que necesita.
El desarrollo de este trabajo, aportara una guía, en la que el lector entenderá las fases del direccionamiento estratégico , utilizando la técnica de la prospectiva, para encaminar a la empresa hacia un futuro mucho más seguro y adecuado para la
misma.
On this document one is based on a prospective strategic address for the company Warehouse and Chrysler Service, where the social actors and the factors analyzed themselves critics for the change particular for the company, and to determine
a scene bets, with the purpose of to raise the strategic bases for the company. This project, would contribute to the company a organizational structure, objectives clearly defined that they will allow him to remain effective in the market, and to look
for to obtain major yield, positioning and participation in the activities that realise in Bucaramanga and its Metropolitan area for the 2015. At the moment, the company that was founded on 1973, on 38 years of experience in the market, in the
maintenance, repair and provision of spare parts of vehicles, does not count on a organizational structure defined, established processes, nor clear objectives, constituting like a weakness against the competition, which they could significantly
improve when being developed this document, from the analysis of the factors critics of change and the suitable address of the strategies, maximizing the utilities for the organization. In order to develop this study, it was necessary to develop
different phases, in which is the analysis of the intern of the company, their processes and structural organization, the analysis of the macro particular surroundings of the organization where the opportunities and threats will be able to be
detected, followed of the detection of the strategic variables of change for the company, and this way the election of the scene bets, to raise the key strategy that must develop the company in search of the success that needs. The development of
this work, would contribute a guide, in whom the reader will understand the phases of the address strategic, using the technique of the forecast, to direct to the company towards a future much more surely and adapted for the same.
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PALABRAS CLAVES O DESCRIPTORES
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SECTOR ECONÓMICO AL QUE
PERTENECE EL PROYECTO
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° Empresa
° Estratégia
°Estructura Organizacional (Organigrama) .
° Planeación Estratégica
° Árbol de Competencias de Marc Giget.
° Matriz EFI
° Estructura Industrial De Las 5 Fuerzas
° Matriz De Perfil Competitivo (MPC).
° Matriz De Evaluación De Factores Externos (MEFE).
° El Método Delphi.
° Sistema De Matrices De Impacto Cruzado.
° Factores de Cambio.
° Método Delphi
° Eventos - Hipotesis.
° Escenario Tendencial.
° Ejes de Peter Schwartz.
°Actor Social.
° Análisis Morfológico.
S
Automotriz y Auto partes.
TIPO DE INVESTIGACIÓN
PLAN PROSPECTIVO ESTRATEGICO
OBJETIVO GENERAL
Diseñar el Plan Prospectivo Estratégico para la empresa Almacén y Servicio Chrysler, a partir de un planteamiento del problema (inconveniente, reto u oportunidad), especifico que aqueja la organización.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Desarrollar el modelo de la estructura organizacional, la Misión, visión, valores y normas, organigrama, procesos que permitan direccionar la empresa hacia el crecimiento para el año 2015 en Bucaramanga y su área metropolitana.
• Analizar el sistema en el cual se desenvuelve el Almacén y Servicio Chrysler así como los factores Internos y Externos que influencian y afectan su desarrollo.
• Realizar un análisis estructural mediante la evaluación de cada una de las influencias de las variables claves, como factor de éxito del Almacén y Servicio Chrysler y específicamente a la luz del problema planteado.
• Conocer los escenarios apuesta, a partir de la identificación de los actores.
• Establecer los Escenarios a los cuales se puede ver sometida la Empresa Almacén y Servicio Chrysler al año 2015, de acuerdo a las variables claves encontradas en el análisis estructural y construir el Escenario apuesta de la organización al
año horizonte formulado.
• Establecer el marco general, direccionamiento de la empresa Almacén y Servicio con base al escenario apuesta generado en el análisis.
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Desarrollado por los Autores, tomando como guía KOTTLER Philip, Dirección de la Mercadotecnia, Análisis, planeación, implementación y control, México, séptima edición: Ed. Prentice Hall, 1993, Pag 54
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Sierra Dario, Universidad de la Sabana, Bogotá 2011, Metodología propuesta, información aportada por el Autor.
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RESUMEN O CONTENIDO
Para el desarrollo de este proyecto fue necesario realizar una serie de pasos los cuales se describiran a continuacion: Lo primero que se realizo fue definir el Objetivo General y Espeficicos para el proyecto, ademas de definir el titulo del mismo
para de esta manera, encaminar todos los esfuerzos.
Una vez definido el horizonte, se realizo un marco Teórico, donde se trataron los conceptos y herramientas a utilizar en el trabajo, y de esta manera el lector, pudiera entender acerca de las metodologias a desarrollar, seguidamente, se desarrollo,
el análisis interno de la organizacion, para lo cual fue necesario realizar por parte del autor, la planeacion estratégica para la Empresa Almacen y Servicio Chrysler, y definir la Misión, la Visión, las Normas, valores, además del Organigrama,
basados en bibilogracia especifica en el tema, ya que la empresa no contaba con las mismas.
Despues de realizar este estudio, se definieron los procesos para optimizar las areas con las que la empresa contaba, para lo cual se desarrollo el Arbol de pertinencias de Marc Giget y la Matriz MEFI, definiendo las Fortalezas y Debilidades
internas de la organización, para determinar la situación en la cúal se encontraba.
El siguiente paso, fue realizar un análisis del sector, para lo cual fue necesario evaluar las Cinco Fuerzas de Porter, para conocer y evaluar el sector donde se encuentra la empresa de estudio especificamente, sin dejar de lado, el análisis de la
competencia a partir de la Matriz de Perfil Competitivo MPC, donde se determino cúal es la competencia directa de la empresa, su evaluación, posicionamiento y oportunidades de mejora.
Para complementar el estudio, fue necesario realizar un análisis de Macro Entorno para determinar, las fuerzas externas que impactan directa en indirectamente los intereses de la compañia, para lo cual se desarollo la Matriz de Evaluación de
factores Extrenos MEFE, dando como resultado la posición en la cual se encuentra la empresa frente a los actores que se tomaron para estudio.
Despúes de análisar el Micro y Macro Entorno, el Sector y la competencia de la empresa, se empezo evaluar los actores sociales y su impacto en la organización, se definio el Problema especifico a resolver la justificación y el objetivo puntal del
mismo, según las necesidades de la empresa, y definir las variablables claves de cambio de la organización y elaborar el mápa de influencias y dependencia a partir de las mismas mediante la utilización del Software Mic Mac.
El siguiente paso del proceso, se definieron los factores claves de cambio, con el fin de desarrollar la herramienta del método Delphi, describiendo cada uno de los eventos que predicen el futúro para ir acorde con la metodología Prospectiva para
la realización de estre proyecto, para lo cual se plantearon Eventos - Hipótesis, y se seleccionaro Expertos en el sector para que calificaran la probabilidad de dichas hipótesis continuando con la metodología antes mencionada.
A continiuación, se describieron los escenarios tendenciales segun el comportamiento para el año horizonte, y proceder a utilizar la técnica de los Ejes de Peter Schwartz, en el cual a partir del conocimiento y agrupación de las variables criticas
de éxito para la empresa Almacén y Servicio Chrysler, se definirán los Escenarios apuesta y el Ideal en el que debe estar la organización, para resolver el problema anteriormente propuesto.
A partir de la realizarción de la técnica de campos de batalla, se enfrentan los Actores sociales vs las Variables claves para el éxito para la empresa Almacén y Servicio Chrysler, indicando la forma como cada actor actúa en defensa de sus
propios intereses, de acuerdo con Objetivos asociados, construir el escenario apuesta, mediante la realizacion de nálisis Morfológico de Variables Estratégicas donde se tomaron los diferéntes tipos de esenarios, profundizando en la Dofa de cada
uno de los objetivos y clasifianado la importancia y gobernabilidad de cada uno de los mismo, midiendo la correlación de actores y objetivos, para finalmente realizar el cuadro de mando integral en el cual se estipulan las iniciativas estratégicas
para el desarrollo de cada uno de los objetivos espeficos asi como el general, que aportaran a la empresa una guia y herramienta fundamental para alcanzar el éxito esperado para el año horizonte propuesto.
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METODOLOGÍA
Plananeación estrategica, Prospectiva estrategica, aplicación de la Estratégia, pensamiento y analisis estrategico, formulacion e implementacion estrategica.
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°La empresa Almacén y Servicio Chrysler, no cuenta actualmente, con un direccionamiento estratégico, que le permita conocer el sistema en el que se desenvuelve, los actores sociales y las variables claves de éxito , que le permitirán encaminar
su estrategia, para obtener un aumento de rentabilidad, posicionamiento y participación en el mercado.
La Metodología utilizada para el trabajo, consiste en un Plan Prospectivo Estratégico, en donde a partir de la Prospectiva, se pronosticar el Escenario apuesta en el que debería estar la empresa de manera particular, para resolver el problema
planteado.
La empresa Almacén y Servicio Chrysler, cuenta con 36 años de experiencia en el mercado de Bucaramanga, y reconocimiento por los servicios prestados, sin embargo, no cuenta con una planeación en cuanto a su Misión, Visión, Valores,
Objetivos y descripción de los procesos, para lo cual fue necesario definirlos en este proyecto por parte del autor.
La empresa Almacén y Servicio Chrysler, no cuenta con una cadena de valor definida, por tanto, fue necesario recopilar y definir por parte del autor los procesos y servicios, para proponer una descripción primaria, teniendo en cuenta que esta
cadena se encuentra compuesta por diferentes eslabones que forman un proceso económico, desde la creación de la demanda hasta que ésta es entregada como producto y/o servicio terminado o final, para analizar dicho sistema específico y
realizar los cambios estructurales pertinentes para optimizar la operación de la empresa.
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CONCLUSIONES
La empresa Almacén y Servicio Chrysler, actualmente, no cuenta con un organigrama definido, para lo cual, se realizó una estructura Vertical por parte del autor, siendo esta la más apropiada, de acuerdo a las actividades, procesos y áreas
específicamente para la Organización.
La situación Financiera de la empresa actual, cuenta con una capacidad de endeudamiento del 30%, Rentabilidad del 27% y un crecimiento tendencial de sus utilidades anuales del 3.4%, necesita potencializar prioritariamente sus Utilidades, de
acuerdo con lo expuesto por la Junta directiva de la Organización.
Según el Análisis del Árbol de Competencias, la empresa Almacén y Servicio Chrysler debe lograr a futuro buscar una mejor ubicación de sus instalaciones, invertir en herramientas de última tecnología, definir claramente cada uno de sus
procesos, invertir en personal altamente calificado, implementar un sistema de CRM que permita mejorar la relación con actuales clientes y nuevos, en Bucaramanga y su área metropolitana.
El Análisis de la Matriz de Factores Internos de la Empresa Almacén y Servicio Chrysler, evidencia que la organización se encuentra en intervalo de calificación medio bajo, por tanto se requiere mejorar invirtiendo en conocimiento, además de
implementación de nuevas tecnologías, definiendo claramente cada uno de sus procesos para brindar un servicio con mayor rentabilidad y tiempos menores de entregas, para lo cual, es necesario reforzar también la planeación organizacional, y
reforzar programas de CRM y servicio posventa ,que permita a la organización generar valor agregado para sus clientes.
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RECOMENDACIONES
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La empresa Almacén y Servicio Chrysler debe realizar un estudio financiero de cada una de las acciones para el logro de los objetivos que permitirán llegar al Escenario Apuesta y de esta manera solucionar el problema específico, con el fin de
cuantificar el monto de la inversión y la tasa interna de retorno de las mismas.
La empresa Almacén y Servicio Chrysler deberá realizar seguimiento periódico de cada una de las acciones y objetivos propuestos para la consecución del escenario apuesta que le permitirá cumplir con los objetivos propuestos y el desarrollo el
problema específico.
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CÓDIGO DE LA BIBLIOTECA
CRISANTO QUIROGA OTÁLORA
Coordinador Comité de Investigación