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Offshoring
más inteligente
por Diana Farrell
Junio 2006
Reimpresión r0606e-e
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Los lugares más populares para el offshoring de funciones de servicio se
están sobrecalentando. Ahora es el momento de que las empresas exploren
un mundo de oportunidades más allá de esas zonas calientes y de que
basen sus decisiones de inversión no sólo en costos, sino también en talento,
mercados, objetivos estratégicos y propensión al riesgo.
Offshoring
más inteligente
por Diana Farrell
L
a práctica de trasladar funciones de servicio a países de bajos salarios está entrando en una nueva
fase. Para tareas de offshoring que van desde
programación computacional e I&D hasta centros de
llamadas y labores de soporte, las empresas estadounidenses y europeas occidentales tendrán que expandir
sustancialmente el número de ubicaciones a considerar.
Al escoger una ciudad, deberán enfocarse menos en los
bajos salarios y mucho más en otras formas en que las
ciudades candidatas pueden satisfacer sus necesidades
de negocios.
En los últimos 10 a 15 años, la amplia mayoría de las
tareas de servicio en el extranjero ha ido a parar a sólo
un puñado de ciudades en India, Europa oriental y Rusia,
notablemente Hyderabad, Bangalore, Delhi, Mumbai,
Budapest, Praga y Moscú. Pero la popularidad ha tenido
un precio. La tasa de rotación entre el personal de TI en
el sector bancario es de 30% a 40% en algunas ciudades
de India, y la contratación de graduados de los prestigiosos institutos tecnológicos de ese país se ha vuelto una
pesadilla. “Tienes que esperar en línea desde las 5 a.m. y
tomar compromisos con los postulantes en el momento”,
cuenta un reclutador que ha buscado ingenieros para llenar puestos en empresas de software y hardware de TI.
En Mumbai, una zona caliente para los bancos de
inversión extranjeros, el aumento de los salarios y la acelerada rotación están comenzando a preocupar a las firmas que necesitan graduados universitarios para tareas
sofisticadas, como conciliar transacciones en moneda
extranjera. En Bangalore, la demanda por gente con
educación universitaria y dominio del inglés para dotar
centros de llamadas ha empujado los salarios al alza. La
historia es similar en Moscú y San Petersburgo, donde el
salario para ingenieros de software ha aumentado 50%
en los últimos dos o tres años. Praga parece encaminarse
en la misma dirección. Proyectamos que sus institutos y
universidades locales tendrán dificultades para satisfacer la demanda por ingenieros de TI hacia el año 2008.
No sorprende que algunos ejecutivos estén preguntándose si la oferta supuestamente infinita de talento
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junio 2006
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O f f s h o r i n g m á s i n te l i g e n t e
de bajo costo en los países en desarrollo ya
se está agotando. La buena noticia es que
los mercados laborales restringidos en estas
zonas calientes son la excepción, y no la
regla.
El McKinsey Global Institute (MGI) evaluó recientemente la oferta de graduados
universitarios aptos para ser contratados
por empresas multinacionales en 28 países
de bajos salarios. Descubrimos que existe
una enorme y creciente reserva de talento
de bajo costo dispersa alrededor del mundo
(vea el gráfico “La vasta reserva de talento”).
Más de 90% de esas personas se encuentra
fuera de las actuales zonas calientes. Algunas viven en países con centros de offsho%
ring en ciudades menos conocidas, como
Zlin en la República Checa y las llamadas
ciudades de tercer nivel en India, como Ahmadabad y Chandigarh. Otras están a la espera en países que recién se están sumando
a la pelea, como Sudáfrica, Marruecos, Argentina y Brasil, entre otros. Pioneros como
Amazon.com, Telefónica, Intel y Sakonnet
Technology han establecido recientemente
o anunciado planes para establecer centros
extranjeros en Ciudad del Cabo, Tánger, Córdoba y Río de Janeiro, respectivamente.
No todas las empresas se sentirán cómodas estableciendo una operación en el
extranjero –especialmente la primera– en
algún lugar que no sea seguro y probado.
Pero para hacer una elección racional, necesitan comparar los costos reales de transitar el camino conocido
versus emprender uno nuevo. Esto significa evaluar sus
necesidades específicas para una determinada operación
en el extranjero según varias dimensiones (incluyendo
grado de calificación de los trabajadores, conectividad
y entorno de negocios) y entender cómo diversas ubicaciones pueden satisfacer esas necesidades –y a qué
riesgo y costo– en el futuro previsible.
La mayoría de las empresas hoy en día no adopta
este enfoque. Incluso aquellas con sofisticadas redes internacionales normalmente consideran sólo unas pocas
ubicaciones, sobre la base de su experiencia previa y de
lo que otras empresas están haciendo. La mayoría también aplica un conjunto bastante reducido de criterios
de decisión, siendo generalmente los costos laborales,
las consideraciones sobre zonas horarias y las comodidades básicas los más importantes. Para hacer la elección
correcta entre el creciente número de posibles ubica-
72
Diana Farrell es la directora del McKinsey Global Institute,
el centro de estudios económicos de McKinsey & Company,
en San Francisco.
4
La vasta reserva de talento
Más de 90% de la oferta de profesionales jóvenes, aptos para
trabajar en centros de offshoring, reside fuera de las actuales
ciudades consideradas “zonas calientes”, y 72% vive fuera de
India.
China
Rusia
Filipinas
Turquía
28%
India
Tailandia
Polonia
Brasil
México
Indonesia
Otros 18 países de bajos salarios
Reserva total: 6,4 millones en 2003
ciones, estas empresas deben considerar otros factores
importantes tales como las tendencias de inflación de
salarios, la oferta futura de trabajo y los costos de contratación.
Por qué las empresas emigran en
bandadas
Los precursores del offshoring a comienzos de los 90
–gigantes globales como General Electric y British Airways– fueron atraídos hacia lugares con excelentes
universidades que ofrecían una abundante oferta de
talento de primer nivel a bajo costo. Tras observar las
ventajas de costos de estos pioneros, otras empresas
comenzaron a emigrar en bandadas a las mismas ciudades. Aparecieron proveedores locales de servicios que
ofrecían alternativas propias a estos centros cautivos.
Toda esta actividad estimuló la inversión pública y privada en infraestructura local, y el ambiente de negocios
y las condiciones de vida mejoraron. También promovió
el intercambio fluido de ideas y personas entre las empresas y las universidades locales. Con el tiempo, algunos de estos centros desarrollaron reservas de talento
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O ffshoring más inteligente
con habilidades distintivas, volviéndose irresistibles para las compañías que valoraban
tales habilidades. Una vez que estas dinámicas se pusieron en movimiento, los riesgos
para las empresas seguidoras continuaron
En 28 países de bajos salarios, la oferta proyectada de trabajadores
decreciendo.
jóvenes con educación universitaria adecuados para centros de
Pero existe un punto de inflexión. Cuando
offshoring superará cómodamente la demanda en la mayoría de
demasiadas empresas se aglomeran demasiado
las profesiones. Los ingenieros son la única posible excepción.
rápido en una ciudad, no sólo se recalienta su
Aquí se presenta una mirada a las cinco principales categorías.
mercado laboral, sino que muchas veces su
infraestructura es incapaz de expandirse con
rapidez suficiente para atender el explosivo
Empleados
31,296
crecimiento en la demanda. Considere el caso
(en miles), 2008
de Gurgaon, un suburbio de Nueva Delhi que
3,245
ha atraído a numerosas empresas extranjeras,
incluyendo Fidelity Investments, Nokia y Microsoft. Se ha producido un boom en la construcción: se han levantado media docena de
2,184
centros comerciales, y unos treinta más están
en camino. Pero la paralizante congestión vial
1,799
en Gurgaon, sus frecuentes cortes de electriOFERTA
cidad y la interrupción de las comunicaciones
hacen difícil que los residentes vivan confor946
tablemente, y ni hablar de trabajar eficiente752
722
mente.
596
DEMANDA
Las empresas con operaciones en ciudades
112
cuyos costos aumentan y cuyas condiciones
50
de trabajo se deterioran son comprensiblesecretarias y generalistas finanzas y
ingenieros analistas
mente reacias a irse, debido a sus costos hunadministrativos (tales como contabilidad
recursos
didos. Esto es particularmente cierto para las
humanos,
operaciones intensivas en capital, tales como
ventas y
centros de llamadas o instalaciones de I&D
marketing)
(por ejemplo, establecer un call center típico
Para más detalle de estos antecedentes, vea “The Emerging Global Local Market” en
de 250 personas cuesta US$ 5,2 millones).
www.mckinsey.com/mgi.
La “adherencia” inherente de los centros de
offshoring ya establecidos hace crucial elegir la ubicación correcta la primera vez. Por
consiguiente, una empresa que planea una
operación de offshoring al menos debería considerar las
El porcentaje de trabajadores apropiados varía ammuchas alternativas atractivas que existen a las zonas
pliamente de país en país. Por ejemplo, 10% de los ingecalientes.
nieros en China son apropiados para un trabajo en una
multinacional, comparado con 20% de los ingenieros
filipinos. Así, aunque la población de China es 16 veces
Más allá de las zonas calientes
la de Filipinas, su reserva de ingenieros apropiados es
En los 28 países de bajos salarios estudiados por MGI,
solamente tres veces mayor. Del mismo modo, Polonia
hay unos 6,4 millones de profesionales jóvenes aprotiene casi tantos ingenieros adecuados como Rusia, que
piados para trabajos de offshoring. Hay graduados unitiene mucha más población.
versitarios con hasta siete años de experiencia que tieMGI proyecta que en los próximos años la oferta de
nen las capacidades y atributos (destrezas de idioma,
talento con estudios universitarios continuará supeconocimiento técnico, capacidad para interactuar exirando a la demanda de las multinacionales en el exterior
tosamente en un ambiente corporativo) que las mulprácticamente en las ochos categorías ocupacionales
tinacionales quieren. A pesar de que no todos estos
que estudiamos. Por ejemplo, proyectamos que la oferta
trabajadores viven en –o cerca de– una ciudad grande,
de gente de apoyo y de profesionales jóvenes generaliscreemos que esas multinacionales pueden acceder a la
tas, apropiados para empleos en empresas multinaciomayoría de ellos.
nales en mercados emergentes, superará a la demanda
La perspectiva de la oferta
y la demanda
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en 98% y 78%, respectivamente, en 2008. Sólo la oferta
agregada de ingenieros en los países con bajos salarios
aparentemente será un poco rígida (vea el recuadro “La
perspectiva de la oferta y la demanda”).
La brillante perspectiva para la oferta global de talento de bajo costo se debe en parte al robusto crecimiento del número de graduados universitarios que los
países en desarrollo están lanzando en cantidades industriales: 5,5% por año, comparado con el crecimiento
anual de apenas 1% en los países desarrollados. Por supuesto, los países desarrollados tienen una mayor masa
de graduados, pero un crecimiento más rápido de la
reserva de graduados en los países en desarrollo está
cerrando la brecha.
Por ejemplo, en 2003 había cerca de 30% de menos
ingenieros en las economías de bajos salarios que en
los países de salarios medios y altos. Al 2008, cuando los
ingenieros jóvenes en el mundo totalicen más de dos millones, esa brecha será de 18%. La oferta de profesionales
contables y financieros de los países en desarrollo superará en ese momento a la de los países de altos salarios.
El crecimiento en la oferta de graduados con las calificaciones que más desean las multinacionales es particularmente rápido: en apenas cinco años, la proporción de
titulados en negocios y economía ha saltado de 18% a
31% del total en Rusia, y de 16% a 36% en Polonia.
La enorme oferta agregada de profesionales competentes en los mercados emergentes significa que sus
Los factores para escoger una ubicación
Para tomar las decisiones correctas sobre offshoring, las empresas deberían reunir información detallada sobre una
serie de factores:
Costo
• Trabajo: salarios promedio actuales para trabajadores
Potencial de mercado
•
tractivo del mercado local: PIB actual y tasa de
A
crecimiento del PIB
•
Acceso a mercados cercanos: en el país huésped y en la
región adyacente
calificados y ejecutivos
• Infraestructura: costos unitarios para redes de
telecomunicaciones, acceso a Internet y electricidad
• Inmobiliario: costo de espacio de oficinas clase A
• Impuestos a las empresas: carga tributaria total o, a la
inversa, beneficios tributarios y otros incentivos
Perfil de riesgo
•
ventos disruptivos: riesgo de agitación laboral,
E
intranquilidad política y desastres naturales
Disponibilidad de habilidades
•
Reserva de habilidades: tamaño de la fuerza laboral con
las capacidades requeridas
•
Seguridad: riesgos a la seguridad personal y a la
propiedad por fraude, crimen y terrorismo
•
amaño del sector offshore: volumen en dólares y tasa
T
de participación del empleo en el sector, así como de
estos servicios como porcentaje de las exportaciones
•
iesgo regulatorio: estabilidad, neutralidad y eficiencia
R
del marco legal
•
iesgo macroeconómico: inflación de costos, fluctuación
R
monetaria y movimiento de capitales
•
iesgo de propiedad intelectual: solidez del régimen de
R
protección de datos y propiedad intelectual
•
anorama del proveedor: tamaño del sector local que
P
provee de servicios de TI y otras funciones de negocios
Entorno
•
6
poyo gubernamental: política sobre inversión
A
extranjera, leyes laborales, carga burocrática y
regulatoria y nivel de corrupción
•
ntorno de negocios: compatibilidad con la ética y la
E
cultura de negocios predominantes
•
ntorno social: calidad general de vida, prevalencia del
E
virus del sida y tasa de criminalidad
•
ccesibilidad: tiempo de viaje, frecuencia de vuelos y
A
zona horaria
Calidad de la infraestructura
• Telecomunicaciones y TI: tiempo de inactividad de la red,
rapidez del servicio de reposición, conectividad
•
Inmobiliario: disponibilidad y calidad
•
ransporte: escala y calidad de la red de caminos
T
y ferrocarriles
•
Electricidad: confiabilidad del suministro eléctrico
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O ffshoring más inteligente
salarios promedio permanecerán relativamente bajos
en el futuro previsible, a pesar de lo que pudiera sugerir
la actual inflación de salarios en las zonas calientes.
Considere a los ingenieros, la categoría ocupacional
con la oferta más restringida. Nuestro modelo indica
que cuando la demanda agregada presiona al alza de
los salarios de los ingenieros en India, donde el salario promedio es el más bajo del mundo, desde su 12%
respecto del nivel actual en Estados Unidos hasta 30%,
las empresas comenzarán a emplear graduados de los
muchos otros países –entre ellos, Filipinas, China y
México– donde los salarios promedio serán más bajos
o comparables. Debido a que la oferta de ingenieros
de estos países será suficiente para satisfacer toda la
demanda probable de las operaciones en el extranjero
de las empresas hasta al menos 2015, en lo que podemos razonablemente proyectar, creemos que los salarios promedio de los ingenieros en estos países no se
elevarán más allá de 30%.
Al mismo tiempo, el offshoring probablemente no va
a causar una disminución significativa de los salarios en
los países donde son altos (las únicas excepciones serán
unos pocos segmentos ocupacionales, como la labor de
poco valor agregado de codificación de software). Esto
se debe a que el empleo total en servicios de offshoring
probablemente representará por décadas una pequeña
fracción del empleo total en las economías desarrolladas. Estas tendencias indican que por muchos años más
el offshoring será una estrategia valiosa de seguir.
Nuevos candidatos emergentes
Incluso en los países que ya están atrayendo muchas
operaciones, existen abundantes reservas de mano de
obra calificada y menos costosa, más allá de las zonas
calientes. Los ejecutivos pueden encontrar a esa gente
si usan su imaginación. En algunos casos, las empresas
pueden ser capaces de convencer a empleados atractivos
de trasladarse desde otras ciudades a su lugar clave de
operación, por ejemplo, con créditos preaprobados a
bajo costo para una casa. Los ejecutivos de los mayores
centros de operaciones en Praga han utilizado tales tácticas para contratar gente desde otras ciudades checas
y eslovacas como Brno y Bratislava. Tácticas similares
pueden ser apropiadas en China. Solamente una cuarta
parte de los graduados en China viven cerca de una
ciudad o región que está cerca de un aeropuerto internacional importante y, por tanto, que resulta ser un lugar
viable para una operación de offshoring. Pero el análisis
de patrones de migración de MIG indica que 34% de
los graduados en las áreas menos accesibles estaría dispuesto a trasladarse a un buen trabajo (en contraste, en
Rusia, donde un tercio de los graduados vive cerca de un
aeropuerto importante, sólo 16% del resto estaría preparado para moverse a uno más cercano por un trabajo).
junio 2006
Establecer operaciones en pueblos que están a una
distancia razonable de un aeropuerto importante o proveer a los empleados de equipos para trabajo remoto son
otras maneras de aprovechar las reservas de talento no
utilizado. Las empresas están usando ambos métodos en
India, por ejemplo; varias de ellas que ahora encuentran
a Mumbai demasiado sobrecalentada, han establecido
operaciones más pequeñas en la –por ahora– agradable
ciudad universitaria de Pune, a unos 200 kilómetros.
Algunas empresas de TI, proveedores locales y emprendimientos externos han empezado a utilizar el trabajo
remoto en ciudades como Chandigarh y Mysore para
labores sencillas, tales como digitar, ingresar datos y
procesar órdenes de compra.
Por su parte, en varias naciones de bajos salarios los
gobiernos están evaluando qué ventajas distintivas ofrecen sus países (por ejemplo, en términos de destrezas
laborales, perfil de riesgo o infraestructura de comunicaciones) y están apuntando a aquellas multinacionales
que más probablemente aprecian tales ventajas.
Dubai, por ejemplo, es un protagonista relativamente
reciente del mercado global del trabajo. Su gobierno
auspició un estudio sobre las fortalezas y debilidades de
las ubicaciones competidoras para identificar un nicho
donde podría superarlos. El estudio descubrió que las
desventajas de Dubai –costos relativamente altos en
trabajo y telecomunicaciones y un débil potencial de
ventas de su mercado local, comparado con, digamos,
China– quedan hasta cierto punto compensadas por
su fuerza de trabajo multinacional, calificada y estable
(las leyes en Dubai prohíben las rotaciones de trabajo
frecuentes), robusta infraestructura, cero impuestos y
entretenciones cinco estrellas. Dubai se está haciendo
marketing como el lugar ideal para la recuperación de
desastres en TI y para instalaciones de respaldo para
empresas intensivas en TI y con operaciones de offshoring en países como India y Filipinas, donde el trabajo
es más barato pero también la infraestructura es menos
robusta.
Sudáfrica ofrece un paquete que cree particularmente
atractivo para empresas en los sectores de seguros y bancario: una reserva de gente calificada (el país tiene una
cantidad inusualmente grande de actuarios), una bien
desarrollada infraestructura de telecomunicaciones y TI,
y buenos servicios de negocios. Sudáfrica no se equipara
con India en costos: operar un puesto en un centro de llamadas en Ciudad del Cabo cuesta un tercio más (aunque
todavía cerca de la mitad de lo que costaría en el Reino
Unido). Más aún, las telecomunicaciones son más caras
que en países competidores, y los riesgos inherentes de
hacer negocios en Sudáfrica son relativamente altos.
Aún así, los empleados sudafricanos valoran los trabajos en los centros de llamadas –a diferencia de algunos
empleados en ciudades de Europa Central– y se sienten entonces muy motivados y poco inclinados a saltar
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O f f s h o r i n g m á s i n te l i g e n t e
de un trabajo a otro. Sudáfrica también disfruta ciertas
ventajas en destrezas. Por ejemplo, algunas aseguradoras británicas reconocen las competencias de Sudáfrica
para procesar reclamos. Aunque el país entonces podría
parecer caro para una empresa que está escogiendo una
ubicación sobre la base exclusiva de los costos, aquéllas que le otorgan más ponderación a sus beneficios lo
encuentran altamente atractivo. Amazon.com abrió un
centro de desarrollo de software en Ciudad del Cabo en
2005, e IBM tiene planes para un centro de llamadas en
Johannesburgo para clientes corporativos.
Otros países se están posicionando ante las multinacionales con cierto éxito. Marruecos es ahora el hogar de
centros de procesamiento que trabajan para varias empresas españolas y francesas en información del cliente y
soporte de oficina, y que requieren empleados bilingües.
La vecina Túnez ha utilizado su fuerza de trabajo estable
y de bajo costo, su moderna infraestructura y sus regulaciones amigables para atraer a empresas como Siemens,
GE Capital Bank y Wanadoo, proveedor de servicios por
Internet. Vietnam ofrece graduados universitarios que
están bien entrenados en matemáticas, hablan francés,
inglés, alemán o ruso, y no demandan salarios altos (esperan una salario inicial solamente un poco más alto
que el de los obreros no calificados en China). Atraída
por esas ventajas, World’Vest Base, una empresa con
sede en Chicago que vende información de mercado a
inversionistas en todo el mundo, emplea a unos 50 jóvenes, mayormente mujeres graduadas en Ciudad Ho Chi
Minh, para buscar información en Internet.
Navegando en el mercado global
del trabajo
Los problemas que están enfrentando las zonas calientes, unidos a la emergencia de muchos otros países capaces y dispuestos a proveer servicios de offshoring, hacen
que escoger una ubicación ha llegado a ser un asunto
más complicado. Una empresa necesita un proceso que
articule con precisión lo que se requiere para una operación de offshoring, y evaluar todos los lugares que
podrían ajustarse a aquellas necesidades en el futuro
previsible a riesgos y costos aceptables. Esto involucra
evaluar las condiciones actuales (vea el recuadro “Los
factores para escoger una ubicación”) y cómo la dinámica de las condiciones de oferta y demanda en los mercados del trabajo locales puede afectar la actividad de la
empresa en el tiempo.
Una empresa debería ponderar los datos de las ubicaciones alternativas sobre la base de la importancia
relativa de los factores que explican su decisión de hacer
offshoring. Si la búsqueda de talento del más bajo costo
es el principal detonante, entonces la información sobre
este factor debería recibir la ponderación más alta. Pero
muchas empresas querrán dar una ponderación sustan8
cial a otros factores, como el tamaño del mercado accesible desde un sitio particular o si un ejecutivo del país de
origen estaría dispuesto a vivir ahí. El resultado de este
proceso es un ranking simple de ubicaciones potenciales, basado en una comprensión mucho más detallada de
sus atractivos relativos que la que las empresas puedan
tener hoy en día (vea el recuadro “Comparando ubicaciones objetivamente”).
Este tipo de enfoque riguroso no sólo es importante
para las empresas que están estableciendo su primera operación cautiva de offshoring. Las firmas que están agregando nuevas operaciones cautivas a las que ya poseen, así
como las empresas que toman la ruta del proveedor –esto
es, que están tratando de tercerizar una función o proceso
con un proveedor independiente de offshoring– también
se beneficiarán de un análisis de este tipo.
Una empresa qua ya tiene una red global de operaciones cautivas puede, con mucha razón, sentir que se
justifica localizar una nueva actividad en un lugar que
ya conoce, sin mayor análisis. Utilizar los recursos existentes de gestión y de infraestructura, y las conexiones
con el gobierno en un lugar conocido, obviamente disminuye el riesgo de cualquier emprendimiento en el extranjero. Pero lo conocido puede no ser necesariamente
lo mejor para el negocio. Una empresa de software con
sede en Estados Unidos tenía un fuerte sesgo a favor de
ubicar en India un centro de offshoring. Tenía operaciones de ventas ahí, y muchos de los miembros de la
junta directiva eran indios. Un análisis objetivo y riguroso de las ubicaciones potenciales, sin embargo, reveló
que un centro de servicios ubicado en China, versus uno
en India, tenía un valor presente neto notablemente
mayor. La razón: el centro podría ayudar a la empresa a
ganar acceso al mercado local chino, notablemente más
grande, entregando valioso conocimiento local, contactos y experticia en gestión.
De igual forma, Intel decidió en noviembre pasado
abrir en Córdoba, Argentina, sus próximos centros de
desarrollo de software en el extranjero, en vez de simplemente expandir sus centros actuales en China y
Rusia. Intel señaló que el plan estratégico de Argentina
para fortalecer su industria de software, que incluye
beneficios tributarios para las empresas de tecnología y
mayores inversiones en educación e investigación, tuvo
influencia en su elección.
Las empresas que eligen tercerizar con proveedores
locales pueden sentir que gastarían mejor su tiempo
analizando los términos de oferta de los proveedores
rivales, que ponderando los pros y contras de las ubicaciones competidoras. Pero a menos que una empresa
comprenda la dinámica de costos de los lugares donde
operan los proveedores, no será capaz de entender si
éstos serán capaces de ajustarse a las necesidades de la
empresa a través del tiempo. En lugares donde es posible cambiar fácilmente de proveedor, esto puede ser
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O ffshoring más inteligente
Comparando ubicaciones objetivamente
El enfoque de MGI para comparar el potencial de las ubicaciones de offshoring puede ayudar a los ejecutivos a decidir la
mejor opción, que descanse en hechos más que en la intuición, las preferencias personales o la experiencia pasada. No
todas las empresas tendrán los recursos para reunir toda la información detallada que recomendamos. Eso está bien. Lo
importante es reunir información suficiente para comprender las fortalezas y debilidades de las ubicaciones potenciales.
1
2
Elaborar una larga lista de posibles ubicaciones. Todas
las empresas tendrán algunas razones importantes para
llevar un emprendimiento al extranjero, ya sea la necesidad
de reducir costos, encontrar nuevas fuentes de ingresos, o
asegurar nuevas fuentes de talento. Tendrán también algunas aversiones generales: por ejemplo, podría no gustarles
la idea de ubicar un emprendimiento nuevo en una zona
horaria distante o en un país conocido por su inestabilidad
política. Con este tipo de consideraciones generales en
mente, una empresa puede preparar una lista de unas ocho
ciudades candidatas, de tres a cinco países.
Definir el criterio de decisión. Nuestra investigación muestra que las empresas normalmente consideran seis factores
clave para describir la ubicación ideal en el extranjero: el
costo total de operación; la disponibilidad de las destrezas
que buscan; el potencial de ventas del mercado interno
local y los mercados adyacentes; el riesgo intrínseco de
hacer negocios en el lugar; el atractivo de los entornos
de negocios y de calidad de vida; y la calidad de la infraestructura. Para seleccionar los candidatos desde su larga
lista, una empresa requerirá considerar varios subcriterios
en cada área. Por ejemplo, la calidad global de la infraestructura de la ciudad depende de la confiabilidad de la red
de telecomunicaciones, la oferta de buenos espacios de
oficina y el estado de los caminos y ferrocarriles.
3
Reunir información para cada ubicación potencial. Alguna información será cuantitativa, como los costos laborales para los diversos niveles de destreza requeridos.
Alguna será más cualitativa, como las percepciones del
riesgo. Pero una empresa puede hacer evaluaciones objetivas, incluso para criterios cualitativos, consultando las
fuentes de información correctas. Para evaluar el riesgo
intrínseco de un lugar, por ejemplo, estas fuentes incluyen
la clasificación de relaciones laborales del Economist Intelligence Unit, el índice de seguridad personal y propiedad
privada del Anuario de Competitividad Mundial, y el índice
de riesgo de desastres del PNUD.
Alguna información, como el potencial del mercado
local, será válida para todos los lugares en el país. Pero en
muchas instancias, la información puede variar significativamente entre ciudades, incluyendo aquellas en el mismo
país. ¿Cuáles son los costos locales del trabajo, telecomunicaciones, electricidad e inmobiliarios? ¿Cuán elevados
son los impuestos de los negocios locales? ¿Es la ciudad
propensa a las inundaciones?
junio 2006
4
Otorgar más ponderación a los criterios más relevantes
para su empresa. Las empresas deberían asignar pondera-
ciones a cada uno de los criterios; de ese modo los puntajes
finales reflejan su importancia relativa. Un banco europeo,
entusiasmado por entrar a nuevos mercados, otorgó la
mayor ponderación al criterio de mercado potencial, mientras una institución financiera de EE.UU. que buscaba una
ubicación para un centro de TI para servir a sus clientes
estadounidenses, otorgó las más altas ponderaciones a costos, infraestructura y riesgo, particularmente seguridad.
Evaluar las ponderaciones adecuadas para cada criterio
es una labor subjetiva. Pero ésta es una fortaleza del enfoque: la discusión permite a los miembros del equipo de
gestión alcanzar una comprensión compartida de aquellos
factores que maximizarán los ingresos, minimizarán los
costos, o ambos, para la actividad en cuestión. Éste es un
debate que todos los equipos de gestión necesitan tener,
incluso si no llegan a completar todo el cálculo detallado.
5
6
Ranquear las ubicaciones de acuerdo con el atractivo
para su empresa. El paso siguiente es multiplicar los puntajes por sus ponderaciones y luego promediar los puntajes ponderados para llegar a un puntaje total para cada
ubicación. Ahora el equipo puede identificar las dos o tres
ciudades que pueden calificar como mejores ubicaciones.
Evaluar la dinámica de la reserva laboral. La prueba final
para la lista corta de ciudades es si acaso la oferta local
de talento es sustentable. Puede haber variaciones muy
grandes entre las ciudades. Las empresas deben estimar la
oferta y demanda futuras de profesionales jóvenes y ejecutivos medios en las ocupaciones que probablemente contratarán. Utilizando información de universidades locales y
entrevistas con ejecutivos de recursos humanos que conocen la ciudad, las empresas pueden estimar cuánta gente
joven se graduará de las escuelas locales en los próximos
cinco años en las disciplinas relevantes, qué porcentaje
podría calzar en un entorno multinacional y cuán fácil será
llenar alguna brecha con graduados de otras ciudades del
mismo país. Los planes de otras empresas para expandir o
construir nuevos centros en la ciudad entregarán un cuadro del crecimiento futuro de la demanda. Examinar movimientos recientes en los niveles de salarios y en las tasas de
rotación revelará si la oferta local de trabajo en algún área
de calificación está ya restringida. Esta información también ayudará a las empresas a realizar supuestos fundados
sobre cuánto durarán los actuales niveles de salarios.
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O f f s h o r i n g m á s i n te l i g e n t e
apenas un detalle. Pero cambiar proveedores también
involucra costos adicionales y mucha atención de la alta
dirección.
Una empresa global de servicios financieros utilizó
ese enfoque para escoger a un proveedor offshore que
operara sus procesos de finanzas y contabilidad. Su consejo de administración tenía una fuerte preferencia por
un proveedor en India. Sin embargo, la empresa decidió
considerar a otros proveedores y analizó a varios en
India, Europa Oriental y el este de Asia. Conocer las
circunstancias del mercado laboral en varias ciudades
significaba que el equipo de gestión podría realizar detalladas preguntas a los proveedores en competencia
sobre sus planes para enfrentar las alzas de salarios o las
rotaciones de personal en caso de sobrecalentamiento
de sus mercados laborales. Por ejemplo, ¿tenía un proveedor planes alternativos para abrir nuevos lugares
en el mismo país, o trasladarse a una ciudad en otro
país? ¿Estaba planeando expandir la oferta potencial de
trabajo, mediante el entrenamiento a personal menos
calificado? Esta línea de interrogantes condujo a la empresa a seleccionar un candidato que tenía la mayoría
de sus operaciones en una ciudad de Europa del Este y
respaldaba servicios en el este de Asia.
Un proceso de selección de la ubicación que esté profundamente enraizado en necesidades específicas de negocios conducirá a empresas diferentes a tomar decisiones diferentes. En muchos casos, un enfoque así puede
resultar en decisiones que son contrarias a la intuición o
que desafían los supuestos iniciales.
Para los muy adversos al riesgo, la ubicación más racional para una importante nueva operación puede ser
una zona caliente muy conocida. Considere la decisión
reciente de un banco regional de tamaño medio de establecer un centro de offshoring que empleará 1.500
técnicos de TI en una zona caliente india. A pesar del sobrecalentado mercado del trabajo de la ciudad, el banco
lo calificó número uno entre las diez ubicaciones que
evaluó. El banco conocía la ciudad: manejó un centro
que había empleado a unas cien personas en trabajos
de apoyo en los últimos diez años. Algunos competidores importantes tenían ahí operaciones significativas,
similares a las nuevas que el banco quería establecer,
así que el banco entrante sabía que podría contratar las
destrezas que necesitaba. La cultura y el clima locales
les venían bien a los ejecutivos del banco que llegaban
de afuera. Había vuelos directos hacia y desde la ciudad
huésped. Finalmente, los ejecutivos del banco confiaban en que todavía mantendrían una enorme ventaja
de costos incluso si al final tuvieran que pagar mucho
más para atraer y retener talento (ahora existe un 80%
de diferencia entre los salarios de los ingenieros de software en el país sede del banco y aquellos en la ciudad
india. Pero los ejecutivos calcularon que incluso si la
inflación de los salarios de los ingenieros de software
10
indios se disparara, todavía habría una brecha de 40% en
20 años). Los costos en otras ubicaciones probablemente
permanecerán más bajos por un largo tiempo, pero debido a la mayor ponderación que otorgaba el banco al
riesgo y otros factores, la zona caliente conocida ganó la
competencia.
Las empresas un poco menos adversas al riesgo probablemente encontrarán una variedad de atractivas alternativas a los lugares en boga, incluso si los costos son
su mayor preocupación. Una aerolínea estadounidense
que buscaba una nueva ubicación para sus funciones de
apoyo al cliente clasificó a 16 ciudades de países con salarios altos, medios y bajos sobre la base de seis criterios.
La empresa ponderó en 40% los costos, y ciudades en
India y China se ubicaron en primer y segundo lugar de
acuerdo con ese criterio. Cuando se tomaron en cuenta
todos los criterios, sin embargo, ciudades de varios otros
países quedaron bastante por delante de aquellas de
India y China. En lugar de tercerizar la operación a un
proveedor en China, como era la intención original del
consejo, el equipo de localización se está inclinando
ahora por Brasil, debido a sus más atrayentes condiciones de vida e infraestructura.
Construir un mercado sustentable
Una mayor reflexión acerca de cómo las ubicaciones
offshore pueden servir sus necesidades particulares, y
no sólo seguir al rebaño, coloca a las empresas en condiciones de cosechar ventajas más amplias y de más largo
plazo. Una de éstas son costos más bajos en los países
en desarrollo como un todo. La expansión del mercado
de zonas calientes, que pasa a incluir muchas ciudades
nuevas, provocará un aumento suave y gradual de los
salarios para los profesionales jóvenes en los mercados
emergentes. Incluso los incrementos en las actuales
zonas calientes se mantendrán en línea.
Las empresas estadounidenses y europeas no serán las
únicas beneficiadas por estas tendencias. Muchas ciudades y países que hasta el momento han jugado roles
secundarios en el emergente mercado del trabajo global
también se beneficiarán. Las operaciones offshore les
proveerán de empleos y capitales urgentemente necesarios. Los graduados en materias empresariales tendrán
oportunidad de desarrollar las destrezas y la experiencia
en gestión requeridas para empezar negocios locales propios que sirvan a corporaciones locales y extranjeras. El
resultado será una creciente clase media de profesionales y un crecimiento económico acelerado que ayudará a
los países en desarrollo a salir de la pobreza. Extendiendo
sus redes más ampliamente para conseguir talento a bajo
costo, las empresas estadounidenses y europas occidentales pueden ayudar a esos países y a sí mismas.
Reimpresión R0606E-E
harvard business review
This document is authorized for use only in Gina María Velásquez's Reclutamiento y Selección de Personal at UNITEC Business School from Jun 2020 to Jul 2020.
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