edición
Decimoquinta
ALWAYS L E A R N I N G
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Comportamiento
organizacional
Comportamiento
organizacional
EDICIÓN
15
Stephen P Robbins
— San Diego State University
Timothy A. Judge
— University o f Notre Dame
Traducción:
Leticia Esther Pineda Ayala
Traductora especialista en temas de Administración
Revisión técnica:
Rosalinda Garza Estrada
Centro Universitario de Ciencias
Económico Administrativas (CUCEA)
Universidad de Guadalajara
México
PEARSON
Datos de catalogación bibliográfica
ROBBINS, STEPHEN P. y JUDGE, TIMOTHY A.
Comportamiento organizacional
Decimoquinta edición
PEARSON, México, 2013
ISBN: 978-607-32-1980-8
Área: Administración
Formato: 21.5 X 27.5 cm
Páginas: 712
Authorized translation from the English language edition, entitled ORGANIZACIONAL BEHAVIOR
15a edition, by STEPHEN ROBBINS and TIMOTHYJUDGE published by Pearson Education, Inc., publishingas Prentíce Hall,Copyright©2013.All rights reserved.
ISBN 9780132834872
Traducción autorizada de la edición en idioma inglés, titulada ORGANIZATIONAL BEHAVIOR, 15a edi­
ción por STEPHEN ROBBINS y TIM O THY JUDGE, publicada por Pearson Education, Inc., publicada
como Prentice Hall, Copyright © 2013. Todos los derechos reservados.
Esta edición en español es la única autorizada.
Dirección general:
Dirección Educación Superior:
Editor:
Philip de la Vega
Mario Contreras
Guillermo Domínguez Chávez
e-mail: guillermo.dominguez@pearson.com
Felipe Hernández Carrasco
José D. Hernández Garduño
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Gerencia editorial
Educación Superior Latinoamérica: Marisa de Anta
DECIMOQUINTA EDICIÓN, 2013
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El préstamo, alquiler o cualquier otra forma de cesión de uso de este ejemplar requerirá también la
autorización del editor o de sus representantes.
ISBN VERSIÓN IMPRESA: 978-607-32-1980-8
ISBN E-BOOK: 978-607-32-1981-5
ISBN E-CHAPTER: 978-607-32-1982-2
Impreso en México. Printed in México.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 - 1 6 15 14 13
PEARSON
Contenido abreviado
Prefacio
1
xxii
Introducción
1
2
Individual
2
La diversidad en las organizaciones
3
4
Las actitudes y la satisfacción en el trabajo
Las emociones y los estados de ánimo 97
5
La personalidad y los valores
6
La percepción y la toma de decisiones individual
7
Conceptos de motivación 201
Motivación: de los conceptos a las aplicaciones
8
3
¿Qué es d comportamiento organizacional? 3
39
69
131
165
239
Grupo
9
Fundamentos del comportamiento de los grupos
10
Los equipos de trabajo
11
Comunicación
Liderazgo 367
13 Poder y política
271
307
335
12
411
14
Conflicto y negociación
15
Fundamentos de la estructura organizacional
445
479
vi
C O N T E N ID O A B R E V IA D O
4
Sistemas organizacionales
16
Cultura organizacional
17
Políticas y prácticas de recursos humanos
18
Cambio organizacional y manejo del estrés
Apéndice
543
577
La investigación en el comportamiento organizacional
Casos extensos
Indices 637
511
623
616
Contenido
P r e fa c io
1
1
xxii
Introducción
¿Qué es el comportamiento organizacional?
3
La im p o rta n c ia d e las h a b ilid a d e s in te rp e rs o n a le s 4
L o q u e hacen los g eren te s 5
Funciones de la gerencia 6 • Roles de la gerencia 6 • Habilidades
gerenciales 8 • Actividades de una gerencia eficaz versus una gerencia
exitosa 8 • Repaso del trabajo del gerente 9
In tro d u c c ió n a l c o m p o rta m ie n to o rg a n iza cio n a l 10
C om ple m e ntació n d e la in tu ic ió n con el e s tu d io sis te m á tic o 11
D isciplinas q u e in te rv ie n e n en e l cam po d e l CO 13
Psicología 14 • Psicología social 14 • Sociología 14 • Antropología 14
Hay pocos a bs o lu to s e n e l CO 14
Retos y o p o rtu n id a d e s d el CO 15
Respuesta ante las presiones económicas 15 • Respuesta ante la globalización 16
• Administración de una fuerza de trabajo diversa 18 • Mejora del servicio
al cliente 18 • Mejora en las habilidades interpersonales 19 • Estimulación
del cambio y la innovación 20 • Lucha contra “ lo temporal” 20 • Trabajo en
organizaciones en red 20 • Ayudar a los empleados a equilibrar los conflictos
entre el trabajo y su vida personal 21 • Creación de un ambiente laboral
positivo 22 • M ejorar el comportamiento ético 22
Próxim as a tracciones: D esa rro llo d e un m o d e lo d e CO 23
Un panorama general 23 • Insumos 24 • Procesos 25 • Resultados 25
Resumen e im p lica cio n e s para los gerentes 30
Self-Assessm ent L ib ra ry ¿Cuánto conozco del co m p o rta m ie n to organizacional? 4
¿ M ito o ciencia? T a mayoría de los actos de acoso en el lugar de traba jo im plican agresión
de hom bres hacia m ujeres" 12
D ilem a ético ¿Se puede aprender del fracaso? 24
¡G lobalización! ¿La cultura nacional afecta a las prácticas organizacionales? 30
P u n to /C o n tra p u n to ¿Perdido en la traducción? 31
P re g u n ta s d e rep aso 3 2
Ejercicio p rá c tic o Diversidad de la fuerza de traba jo 32
D ilem a é tic o Jekyll y Hyde 33
Caso 1 "Lecciones para los jefes 'encubiertos'" 3 4
Caso 2 ¿Estamos en la época del traba ja dor desechable? 3 5
v ii
v iii
C O N T E N ID O
2
2
Individual
La diversidad en las organizaciones
39
Diversidad 40
Características demográficas de la fuerza laboral estadounidense 41 • Niveles de
diversidad 42 • Discriminación 42
Características biográficas 44
Edad 44 • Género 46 • Raza y origen étnico 48 • Discapacidad 48 • Otras
características biográficas: antigüedad, religión, orientación sexual e identidad
de género 50
Aptitud 52
Capacidades intelectuales 52 • Aptitudes físicas 55 • El rol de las
discapacidades 56
Imple mentación de estrategias para administrar la diversidad 56
Atracción, selección, desarrollo y conservación de empleados diversos 56
• La diversidad de los grupos 58 • Programas efectivos para la diversidad 58
Resumen e implicaciones para los gerentes 60
Self-Assessm ent Library ¿Cuál es mi actitud hacia la gente de edad avanzada? 40
¿Mito o ciencia? "Las parejas donde ambos trabajan se divorcian menos" 47
Dilema ético Tatuajes religiosos 51
¡Globalización! Imágenes de todo el mundo acerca de la diversidad 54
Punto/Contrapunto Los hombres tienen mayores destrezas matemáticas
que las mujeres 61
Preguntas de repaso 62
Ejercicio práctico Sentirse excluido 62
Dilema ético Cuotas en los consejos de administración 62
C asol El efecto Flynn 63
Caso 2 Aumento de la diversidad de edades en el lugar de trabajo 64
3
Las actitudes y la satisfacción en el trabajo
Actitudes 70
¿Cuáles son los tres componentes principales de las actitudes? 70 • ¿El
comportamiento siempre concuerda con las actitudes? 71 • ¿Cuáles son las
principales actitudes hacia el trabajo? 73
Satisfacción laboral 78
Medición de la satisfacción laboral 79 • ¿Qué tan satisfechos se encuentran
los individuos en sus puestos de trabajo? 80 • ¿A qué se debe la satisfacción
laboral? 81 • El efecto que tienen los empleados insatisfechos y satisfechos
en el lugar de trabajo 82
Resumen e implicaciones para los gerentes 88
Self-Assessm ent Libra ry ¿Qué tan satisfecho estoy con mi puesto de trabajo? 70
C O N TEN ID O
ix
D ilem a é tk o ¿Los em pleadores deben ofrecer puestos de traba jo más satisfactorios? 74
¡G lobalización! Cultura y e q u ilib rio e n tre traba jo y vida personal 76
Self-Assessm ent L ib ra ry ¿Estoycom prom etido? 78
¿M ito o ciencia? "¿Lasactitudes favorables hacia el traba jo hacen más redituables
a las organizaciones?" 83
P u n to /C o n tra p u n to La lealtad e n tre em pleador y traba ja dor es un concepto obsoleto 87
Preguntasde repaso 88
Ejercicio práctico ¿Cuáles son los factores más im portantes para qu e esté más satisfecho
con su trabajo? 89
Dilema ético Cazarrecompensas 89
Caso 1 Horas largas, cientos de correos electrónicos, y sin d o rm ir:
¿esto es un puesto de traba jo satisfactorio? 90
Caso 2 Creación de un m ejor puesto de tra b a jo 91
4
Las emociones y los estados de ánim o
97
¿Qué son las em ociones y los estados d e ánim o? 98
El conjunto básico de las emociones 100 • Los estados de ánimo básicos: afecto
positivo y afecto negativo 100 • La función de las emociones 102 • Fuentes de
las emociones y de los estados de ánimo 103
T ra b a jo e m o cio n a l 108
Teoría d e los e ve n to s a fe c tiv o s 110
In te lig e n c ia e m o cio n a l 112
A fa v o r d e la lE 113 • En contra de la IE 114 • Regulación emocional 115
A plicaciones d e las em ociones y los estados d e á n im o a l CO 115
Selección 116 • Tom a de decisiones 116 • Creatividad 116 • Motivación 117
• Liderazgo 117 • Negociación 117 • Servicio al cliente 118 • Actitudes hacia
el trabajo 119 • Conductas desviadas en el lugar d e trabajo 119 • Seguridad y
lesiones en el trabajo 119 • ¿Cómo pueden los gerentes influir en los estados
de ánimo 120
Resumen e im p lica cio n e s para los gerentes 121
Self-Assessm ent L ib ra ry ¿Cuáles son sus sentim ientos ahora? 98
Self-Assessm ent L ib ra ry ¿Cuál es m i intensidad afectiva? 104
¿Mito o ciencia? Es más fác il juzgar cuando aIgu ien se siente feliz qu e cuando se siente triste 107
¡Globa lización! ¿Deberíamosesperar recibir un'servicio con una sonrisa'en to d o el m undo? 108
Self-Assessm ent L ib ra ry ¿Cuál es m i puntuación en inteligencia em ocional? 115
D ilem a é tk o Schadenfreude 120
P u n to /C o n tra p u n to En ocasiones es recom endable estallar 122
Preguntasde repaso 121
Ejercicio práctico ¿Quién puede atrapar a un m entiroso? 123
Dilema ético Entrenadores de felicidad para los em pleados 123
Casol ¿Es recom endable llo ra re n el trabajo? 124
Caso 2 ¿Puede leer las em ociones en los rostros? 124
5
La personalidad y los valores
131
P ersonalidad 133
¿Qué es la personalidad? 133 • El indicador de tipos de Myers-Briggs 135
• El m odelo de los cinco grandes de la personalidad 136 • Otros rasgos d e la
personalidad que influyen en el CO 139
x
CONTENIDO
V alores 144
Importancia de los valores 144 • Los valores terminales frente a los valores
instrumentales 144 • Valores generacionales 145
V in c u la c ió n d e la p e r s o n a lid a d y lo s v a lo re s d e u n in d iv id u o c o n e l lu g a r
d e t r a b a jo
148
El ajuste entre el individuo y el puesto de trabajo 148 • El ajuste entre el
individuo y la organización 150
V a lo r e s in te r n a c io n a le s 1 5 0
R e s u m e n e im p lic a c io n e s p a r a lo s g e r e n te s 1 5 4
S e lf-A s s e s s m e n t L ib r a r y ¿Soy narcisista?
132
¿ M ito o c ie n c ia ? La personalidad logra predecir el desem peño de los em presarios
¡ G lo b a liz a c ió n l La persona adecuada para un lugar de tra b a jo global
142
143
D ile m a é t ic o ¿Deberíamos tra ta r de cam biar la personalidad de alguien? 147
P u n t o / C o n t r a p u n t o Los milenarios son más narcisistas 155
Preguntasde repaso 156
Ejercicio práctico ¿Cuál cultura organizacional prefiere? 156
Dilema ético ¿Libertad o falta de com prom iso? 156
Caso 1 ¿Ser dem asiado agradable tie n e un precio? 157
Caso 2 El liderazgo desde la perspectiva de alguien in tro ve rtid o
6
158
La percepción y la toma de decisiones individual
i65
¿Qué es la percepción? 166
Factores que influyen en la percepción 167
Percepción d e los seres hum an os: hacer ju k ío s acerca d e los dem ás 168
Teoría de la atribución 168 • Atajos utilizados al juzgar a otros 170
• Aplicaciones específicas de los atajos en las organizaciones 173
El vín cu lo e n tre la percep ción y la to m a d e d ecision es in d iv id u a l 174
La to m a d e decisiones e n las o rg a n iza cio n e s 175
El m odelo racional, la racionalidad acotada y la intuición 175 • Sesgos y errores
comunes en la toma de decisiones 177
In flue ncia s so bre la to m a d e decisiones: d ife re n c ia s in d iv id u a le s y re s trk c io n e s
o rg a n iz a d o nales 184
Diferencias individuales 184 • Restricciones organización ales 186
¿Qué hay d e la ética en cu a n to a la to m a d e decisiones? 187
Tres criterios éticos de decisión 187 • Aumento de la creatividad en la toma de
decisiones 188
Resumen e im p lica cio n e s para los g eren te s 190
Self-Assessm ent L ib ra ry ¿Cuáles son mis percepciones sobre los roles de género? 166
¡ G lo b a liz a c ió n ! El tie m p o chino y el tie m p o norteam ericano
171
¿ M ito o C ie n c ia ? La tom a de decisiones creativa es una activida d del cerebro derecho
Self-Assessm ent L ib ra ry ¿Soy una persona qu e tom a decisiones cuidadosas? 183
U n d ile m a é t k o
¿Cuáles norm as éticas se deben seguir?
185
Self-Assessm ent L ib ra ry ¿Qué tan creativo soy? 190
P u n t o / C o n t r a p u n t o Las listas de verificación conducen a mejores decisiones 191
181
C O N TEN ID O
xi
P re g u n ta s d e rep aso 19 2
E jercicio p rá c tic o Sesgos en la tom a de decisiones
193
D ilem a é tic o ¿Las decisiones carentes de ética se derivan de un mal carácter? 19 3
Caso 1 Toma de decisiones com putarizada
194
Caso 2 Predicciones qu e no dieron un buen resultado
7
Conceptos de motivación
195
201
D e fin ic ió n d e m o t iv a c ió n 2 0 2
P rim e r a s t e o r í a s s o b r e la m o t iv a c ió n 2 0 3
Teoría de la jerarquía de las necesidades 203 • Las teorías X y Y 205 • Teoría
de los dos factores 205 • Teoría de las necesidades de McClelland 207
T e o ría s c o n t e m p o r á n e a s d e la m o t iv a c ió n 2 0 8
Teoría de la autodeterminación 208 • Compromiso con el puesto de
trabajo 211 • Teoría del establecimiento de metas 212 • Teoría de la
autoeficacia 215 • Teoría del reforzamiento 218 • Teoría de la equidad y justicia
organizacional 219 • Teoría de las expectativas 224
I n t e g r a c ió n d e la s t e o r í a s c o n te m p o r á n e a s d e la m o t iv a c ió n 2 2 6
R e s u m e n e im p lic a c io n e s p a ra lo s g e r e n te s 2 2 8
S e lf-A s s e s s m e n t L ib r a r y ¿Cuánto confío en m i capacidad para triunfar? 202
¿ M ito o c ie n c ia ? "El apoyo de los demás aum enta la probabilidad d e qu e alcancemos
nuestras metas" 204
D ile m a é t k o
M otivado para com portarse de form a poco ética 209
¡ G lo b a liz a c ió n ! Necesidades de autonom ía en to d o el m un do 210
S e lf-A s s e s s m e n t L ib r a r y ¿Cuáles son mis metas d e desem peño en el curso?
214
P u n t o / C o n t r a p u n t o El m iedo es un m o tiva d o r poderoso 229
P re g u n ta s d e rep aso 2 3 0
E jercicio p rá c tic o Tarea de establecim iento de metas 23 0
D ilem a é tic o ¿Un gran riesgo? 2 3 0
Caso 1 ¡No es ju sto ! 231
Caso 2 Jefes intim ida ntes 231
8
Motivación: de los conceptos a las aplicaciones
239
M o tiv a r m e d ía n te el diseño d e l pue sto d e tra b a jo : El m o d e lo d e las características
d el pue sto 240
El m odelo de las características del puesto d e trabajo 240 • ¿Cómo se pueden
rediseñar los puestos de trabajo? 242 • Diseños de trabajo alternativos 245
• El contexto social y físico del trabajo 249
In v o lu c ra m ie n to d e los tra b a ja d o re s 250
Ejemplos de programas de involucramiento de los trabajadores 251
• Vinculación de los programas de involucramiento de los trabajadores con las
teorías sobre la motivación 252
Uso d e las recom pensas para m o tiv a r a los e m p le a do s 252
Qué pagar: Establecer una estructura salarial 252 • Cómo pagar: Recompensar
a los empleados individuales mediante programas de salario variable 253
C O N TENIDO
x ii
• Prestaciones flexibles: Desarrollo de un paquete 257 • Recompensas
intrínsecas: Programas de reconocimiento de los trabajadores 259
Resumen e im p lica cio n e s para los g eren te s 261
Self-Assessm ent L ib ra ry ¿Cuál es el potencial de m otivación de m i puesto de trabajo? 240
¿ M ito o c ie n c ia ? 'N o es posible m edir el salario de un d ire c to r general" 243
D ile m a é t ic o Identificación de conflictos de interés
258
¡ G lo b a liz a c ió n ! ¿M otivado p o r las metas individuales o por las metas de relación? 260
P u n t o / C o n t r a p u n t o "Si el dinero no lo hace feliz, es porque no lo está gastando de manera
correcta" 262
P re g u n ta s d e rep aso 2 6 3
E je rcicio p rá c tic o Evaluación de la m otivación y satisfacción del em pleado con el m odelo de
las características del puesto de traba jo 2 6 3
D ilem a é tic o Escupitajos p o r e n o jo 2 6 4
C a s o l Tareas m últiples: ¿Un buen uso de su tiem po?
Caso 2 Los bonos pueden resultar contraproducentes
3
9
264
265
Grupo
Fundamentos del comportamiento de los grupos
271
D e fin ic ió n y cla sifica ció n d e los g ru p o s 272
¿Porqué las personas forman grupos? 272
Etapas d e l d e s a rro llo d e un g ru p o 274
M odelo de las cinco etapas 275 • Un m odelo alternativo para grupos temporales
con fechas de terminación 276
P ropiedades d e los g ru po s: Roles, norm as, estatus, ta m a ñ o , cohesión
y d iv e rs id a d 277
Primera propiedad de los grupos: Roles 277 • Segunda propiedad de los grupos:
Las normas 280 • Tercera propiedad de los grupos: El estatus 285 • Cuarta
propiedad de los grupos: El tamaño 286 • Quinta propiedad de los grupos: La
cohesión 288 • Sexta propiedad de los grupos: La diversidad 288
Tom a d e decisiones g ru p a l 290
Grupos e individuos 290 • Pensamiento de grupo y desplazamiento del
grupo 292 • Técnicas para la toma de decisiones en grupo 295
Resumen e im p lica cio n e s para los g eren te s 296
Self-Assessm ent L ib ra ry ¿Tengo una a ctitu d negativa hacia el traba jo en grupo? 272
Self-Assessm ent L ib ra ry ¿Confío en los demás? 280
¡G lob alizació nl Formación de equipos internacionales en un m un do virtu a l 291
¿ M ito o ciencia? "Los asiáticos tienen menos sesgos endogrupales qu e los
estadounidenses" 292
D ilem a é tic o ¿Debería utilizar la presión de los m iem bros del grupo? 294
P u n to /C o n tra p u n to Los grupos afines contribuyen al é xito en los negocios 298
P re g u n ta s d e rep aso
29 7
E je rcicio p rá c tic o Supervivencia salvaje 2 9 9
D ilem a é tic o ¿La pereza social es una form a de evasión? 30 0
Caso 1 ¿La colaboración tien e aspectos negativos? 3 0 0
C a so 2 C om po rta m ien to de manada y la burbuja (y el colapso) inm obiliaria(o) 301
C O N T E N ID O
10
Los equipos de trabajo
x iii
307
¿Por qué los equipos se han vuelto tan populares? 308
Diferencias entre grupos y equipos 309
Tipos de equipos 310
Equipos para resolver problemas 310 • Equipos de trabajo autodirigidos 310
• Equipos transfuncionales 311 • Equipos virtuales 312
Creación de equipos eficaces 312
Contexto: factores que determinan el éxito de los equipos 313
• Composición del equipo 315 • Procesos de los equipos 319
Transformación de los individuos en hábiles miembros de equipo 322
Selección: Contratación de miembros de equipo hábiles 323 • Capacitación:
Creación de miembros de equipo hábiles 324 • Recompensas: Dar incentivos
para ser un hábil miembro del equipo 324
{Cuidado! Los equipos no siempre son la respuesta 324
Resumen e implicaciones para los gerentes 325
Self-Assessm ent Library ¿Qué tan hábil soy para construir y dirigir un equipo? 308
¡Globalización! La cohesión grupal en diferentes culturas 314
Dilema ético Uso de equipos virtuales globales como una opción ambiental 315
¿Mito o ciencia? Tos equipos trabajan mejor con líderes iracundos" 320
Self-Assessm ent Library ¿Cuáles la eficacia de mi equipo? 322
Punto/Contrapunto Fbdemos aprender mucho sobre los equipos de trabajo al estudiar a
equipos deportivos 326
Preguntasde repaso 327
Ejercicio práctico Tripulaciones de vuelo fijas y variables 327
Dilema ético Equipos sin ética 327
Casol ¿Por qué los equipos no trabajan como se supone que deben hacerlo? 328
Caso 2 Equipos multinacionales y multiculturales en IBM 329
11
Comunicación
335
Funciones de la comunicación 336
El proceso de comunicación 338
La dirección de la comunicación 338
Comunicación descendente 339 • Comunicación ascendente 339
• Comunicación lateral 339
Comunicación interpersonal 340
Comunicación oral 340 • Comunicación escrita 341
• Comunicación no verbal 341
Comunicación organizacional 342
Redes formales de grupos pequeños 343 • Los rumores 343
• Comunicaciones electrónicas 345 • Administración de la información 349
Elección del canal de comunicación 350
C O N TENIDO
x iv
Comunicaciones persuasivas 351
Procesamiento automático y controlado 351 • Nivel de interés 352
• Conocimientos previos 352 • Personalidad 352 • Características del
mensaje 352
Barreras para la co m u nica ció n eficaz 353
Filtrado 353 • Percepción selectiva 353 • Sobrecarga de información 353
• Emociones 353 • Lenguaje 354 • Silencio 354 • Miedo a la
comunicación 355 • Mentiras 355
im p lica cio n e s g lo b a le s 356
Barreras culturales 356 • Contexto cultural 357 • Una guía cultural 358
Resumen e im p lica cio n e s para los g eren te s 360
Self-Assessm ent L ib ra ry ¿Soy alguien chismoso? 336
D ilem a é tic o La ética de los chismes en el tra b a jo 345
¿ M ito o ciencia? 'Sabem os po r qu é un buen m entiroso es bueno" 356
¡G lobalización! ¿Qué tan d ire cto debería ser? 358
P u nto/C o ntra pu nto Las redes sociales son un buen negocio 359
Self-Assessm ent L ib ra ry ¿Qué tan buenas son mis aptitudes para escuchar? 360
Preguntasde repaso 360
Ejercicio práctico Ausencia de com unicación no verbal 361
Dilema ético Desventajas del correo electrónico 361
C asol Uso de los medios sociales para el p ro p io beneficio 362
Caso 2 ¿Las compañías qu e despiden trabajadores deberían disparar prim ero? 362
12
Liderazgo 367
¿Qué es e l liderazgo? 368
Teorías d e los rasgos 369
Teorías co nd uctu a le s 370
Resumen de las teorías de los rasgos y de las teorías conductuales 372
Teorías basadas en la co n tin g e n c ia 372
El m odelo de Fiedler 373 • Otras teorías de contingencia 375
Teoría d e l in te rc a m b io líd e r-m ie m b ro (TILM) 377
Lid era zgo ca rism á tico y lid e ra z g o tra n s fo rm a d o nal 379
Liderazgo carismático 379 • Liderazgo transformación al 382
Lid era zgo a u té n tic o : La ética y la confianza 386
¿Qué es el liderazgo auténtico? 386 • La ética y el liderazgo 386 • Liderazgo
de servicio 387 • Confianza y liderazgo 387 • ¿Cómo se desarrolla la
confianza? 389 • La confianza como un proceso 390 • ¿Qué consecuencias
tiene la confianza? 390
Lid era zgo para el fu tu ro : T utoría 391
Tutoría 391
Retos para el c o n s tru c to d e lid e ra z g o 393
El liderazgo como atribución 393 • Sustitutos y neutralizadores del
liderazgo 394 • Liderazgo en línea 395
D e scu b rim ie n to y creación d e líd eres eficaces 396
Selección de líderes 3% • Capacitación d e los líderes 396
C O N T E N ID O
R e s u m e n e im p lic a c io n e s p a ra lo s g e re n te s 3 9 7
©O
S e lf -A s s e s s m e n t L ib ra ry ¿Cuál es mi estilo de liderazgo? 368
©o,
S e lf -A s s e s s m e n t L ib ra ry ¿Cuál es mi puntuación en el cuestionario del C M P ? 373
¡G lo b a liza ció n ! Estilos de liderazgo transcultura les 378
S e lf -A s s e s s m e n t L ib ra ry ¿Qué tan carismático soy? 382
S e lf -A s s e s s m e n t L ib ra ry ¿Soy un líder ético? 386
D ile m a é t k o ¿Los líderes tienen la responsabilidad de proteger a sus seguidores? 388
¿ M i t o o c ie n c ia ? "El poder ayuda a los líderes a desempeñarse mejor" 392
P u n t o / C o n t ra p u n to Los héroes se hacen, no nacen 398
Preguntasde repaso 399
Ejercicio práctico ¿Qué es un líder? 399
Dilema ético Líderes encubiertos 399
Caso 1 El liderazgo forjado en la batalla 400
Caso 2 Fábricas de liderazgo 400
13
Poder y política
4ii
U n a d e f in k i ó n d e p o d e r 4 1 2
C o m p a r a c ió n e n tre lid e ra z g o y p o d e r 4 1 3
B a se s d e l p o d e r 4 1 4
Poder formal 414 • Poder personal 415 • ¿Cuáles bases del poder son más
eficaces? 416 • Poder yjusticia percibida 416
D e p e n d e n c ia : L a c la v e p a ra el p o d e r 4 1 6
El postulado general de la dependencia 416 • ¿Qué crea dependencia? 417
T áctkas del pod er 418
A c o s o se x u a l: P o d e r d e s ig u a l en el lu g a r d e tra b a jo 4 2 1
P o lftk a : El p o d e r e n a c c ió n 4 2 4
Definición de política arganizaáonal 424 • La realidad de la política 424
C a u s a s y c o n se c u e n c ia s d e l c o m p o rt a m ie n t o p o lf t k o 4 2 6
Factores que contribuyen al comportamiento político 426 • ¿Cómo responden
los individuos ante la política organizacional? 429 • Manejo de la
impresión 430
La é t k a d e l c o m p o r t a m ie n t o p o lític o 4 3 4
R e s u m e n e im p lic a c io n e s p a ra lo s g e re n te s 4 3 5
©
O
S e lf -A s s e s s m e n t L ib ra ry ¿Q ué tan político es mi ambiente laboral? 412
¡G lo b a liza ció n ! Distancia del poder e innovación 420
D ile m a é t k o ¿Se debería prohibir cualquier conducta sexual en el trabajo? 423
¿ M i t o o c ie n c ia ? "La actividad política corporativa ofrece beneficios" 428
©
O
I ®
S e lf -A s s e s s m e n t L ib ra ry ¿Qué tan hábil soy para la política? 430
P u n t o / C o n t ra p u n to El poder corrompe a la gente 436
Preguntasde repaso 437
Ejercicio práctico Comprensión de la dinámica del poder 437
Dilema ético Espionaje corporativo 438
Caso 1 ¿Delegar el poder o conservarlo? 438
Caso 2 El imperativo de la persuasión 439
xv
xvi
C O N T E N ID O
14
Conflicto y negociación
44s
D e fin ic ió n d e c on flicto 446
T ra n sicio n e s en el c o n c e p to d e con flicto 447
Perspectiva tradicional del conflicto 447 • Perspectiva interaccionista del
conflicto 447 • Perspectiva enfocada a la resolución del conflicto 449
El p ro c e so del con flicto 449
Etapa 1: Oposición o incompatibilidad potencial 450
• Etapa II: Cognición y personalización 451 • Etapa III:
Intenciones 452 • Etapa IV: Comportamiento 454 • Etapa V: Resultados 455
N e g o c ia c ió n 458
Estrategias para llegar a acuerdos 458 • El proceso de negociación 463
• Diferencias individuales en la eficacia de la negociación 464 • Negociaciones
con terceros 467
R e su m e n e im p lic a c io n e s para lo s ge re n te s 469
0
.0 1 0 )
S e lf-A sse ssm e n t L ib rary ¿Cuáles mi estilo preferido para manejar conflictos? 446
¿ M it o o ciencia? "En las negociaciones transcultura les es fundamental comunicarse
bien" 462
¡G lobalización! Enojo y conflictos entre culturas 467
O
aO
aO
j
S e lf-A sse ssm e n t L ib rary ¿Cuáles mi estilo de negociación? 467
D ile m a ético Uso de la empatia para negociar de forma ética 468
P u n to /C o n tra p u n to Las disputas entre jugadores y propietarios son innecesarias 471
Preguntasde repaso 472
Ejercicio práctico Interpretación de una negociación 472
Dilema ético El aspirante poco ambicioso 473
C a s o l Elija sus batallas 473
Caso 2 La mediación: ¿La mejor solución para las disputas laborales? 474
15
Fundamentos de la estructura organizacional
479
¿Q u é es la e structura o rg a n iz a c io n a l? 480
Especialización en el trabajo 480 • Departamentalización 482
• Cadena de mando 483 • Extensión del control 484 • Centralización y
descentralización 485 • Formal ización 486
D ise ñ o s o rga n iz a c lo n a les c o m u n e s 4 8 6
La estructura simple 486 • La burocracia 487 • La estructura matricial 488
N u e v a s o p c io n e s d e d ise ñ o 490
La organización virtual 490 • La organización sin fronteras 492
• La organización más eficiente: La restructuración 494
¿ P o r q u é d ifiere n las e stru ctu ras? 496
Estrategia organizacional 496 • Tamaño de la organización 498
• Tecnología 498 • Ambiente 499
D ise ñ o s o rg a n iz a c io n a le s y c o n d u c ta d e los e m p le a d o s 501
R e su m e n e im p lic a c io n e s para lo s ge re n te s 502
C O N T E N ID O
oo
x v ii
S e lf-A sse ssm e n t L ib rary ¿M e gusta la burocracia? 480
S e lf-A sse ssm e n t L ib rary ¿Qué tan dispuesto estoy a delegar? 486
¡Globalización! La organización global 489
D ile m a é tk o Restructuración con conciencia 496
¿ M it o o ciencia? T o s trabajadores resienten la subcontratación" 500
P u n to /C o n tra p u n to El fin de la gerencia 503
Preguntasde repaso 504
Ejercicio práctico Desmantelamiento de una burocracia 504
Dilema ético Guiara los directores 505
Caso 1 Desviación creativa: ¿Resistirse a la jerarquía? 506
Caso 2 La estructura simple de Siemens, no 506
Sistemas organizacionales
Cultura organizacional
si i
¿Q u é e s la cu ltu ra o rg a n iz a c io n a l? 512
Una definición de cultura organizacional 512 • La cultura es un término
descriptivo 514 • ¿Las organizaciones tienen culturas uniformes? 514 • Culturas
fuertes versus culturas débiles 514 • Cultura y formalización 515
¿Q u é h ace n las cu ltu ra s? 516
Funciones de la cultura 516 • La cultura crea el ambiente 516 • La cultura
como obstáculo 517
C re ación y m a n te n im ie n to d e la cultura 519
Cómo inicia una cultura 519 • Mantener viva una cultura 519
• Resumen: Cómo se forman las culturas 523
C ó m o ap re n d e n la cultura los e m p le a d o s 523
Historias 523 • Rituales 524 • Símbolos materiales 524 • Lenguaje 524
C re ación d e una cultura o rg a n iz a c io n a l é t k a 525
C re ación d e una cultura o rg a n iz a c io n a l p o sitiv a 527
E spiritu alid ad y cultu ra o rg a n iz a c io n a l 529
¿Qué es la espiritualidad? 529 • ¿Por qué la espiritualidad ahora? 530
• Características de una organización espiritual 530 • Lograr que una
organización sea espiritual 531 • Críticas a la espiritualidad 531
Im p lk a c io n e s g lo b a le s 532
R e su m e n e im p lic a c io n e s p ara los ge re n te s 533
S e lf-A sse ssm e n t L ib rary ¿Cuáles la cultura organizacional adecuada para mí?
512
¡G lobalización! Cultura aparente, cultura de dignidad y cultura organizacional 515
¿ M it o o ciencia? "Los empleados tratan a los clientes de la misma forma en que la
organización los trata de ellos" 518
D ile m a é tk o Diseño de una cultura con expresión ética 526
x v iii
C O N T E N ID O
0
. 0
1
0
)
S e lf-A sse ssm e n t L ib rary ¿Qué tan espiritual soy? 531
P u n to /C o n tra p u n to Las compañías deberían esforzarse por crear una cultura organizacional
positiva 534
Preguntasde repaso 535
Ejercicio práctico Clasifique la cultura de su salón de clases 535
Dilema ético Una cultura en quiebra 536
C a s o l Las fusiones no siempre originan choques culturales 536
Caso 2 ¿La cultura de Toyota le causó sus problemas? 537
17
Políticas y prácticas de recursos humanos
543
P rácticas d e selección 544
Cómo funciona el proceso de selección 544 • Selección inicial 545 • Selección
sustantiva 546 • Selección contingente 549 • Variaciones internacionales en los
procesos de selección 550
P ro g ra m a s d e c ap a citació n y d e sa rro llo 551
Tipos de capacitación 551 • Métodos de capacitación 553 • Evaluación de la
eficacia 554
E va lu a ció n del d e s e m p e ñ o 554
¿Qué es el desempeño? 555 • Objetivos de la evaluación del desempeño 555
• ¿Qué se evalúa? 555 • ¿Quién debe realizar la evaluación? 556 • Métodos de
evaluación del desempeño 558 • Sugerencias para mejorar las evaluaciones del
desempeño 560 • Retroalimentación sobre el desempeño 562 • Variaciones
internacionales en la evaluación del desempeño 563
M a n e jo d e lo s con flicto s entre el tra b a jo y la v id a p e rso n a l e n las
o rg a n iz a c io n e s 563
R e su m e n e im p lic a c io n e s para lo s ge re n te s 566
OO;
S e lf-A sse ssm e n t L ib rary ¿Cuántos conocimientos tengo acerca de la administración de
recursos humanos (ARH)? 544
¡G lo b alizació n ! Evaluación del desempeño en todo el mundo 558
OOJ
D ile m a ético Reclutamiento de los desempleados 561
S e lf-A sse ssm e n t L ib rary ¿Qué tan hábil soy para dar retroalimentación
sobre el desem peño? 563
¿ M it o o ciencia? "El trabajo nos está engordando" 564
P u n to /C o n tra p u n to los medios sociales son una fuente excelente de nuevos empleados 567
Preguntasde repaso 568
Ejercicio práctico Evaluación del desempeño y retroalimentación 568
Dilema ético Verificación crediticia 568
C a s o l ¿El fin de las evaluaciones del desempeño? 569
Caso 2 Los candidatos que no tengan altas calificaciones en la prueba SAT, favor de
abstenerse 570
18
Cambio organizacional y manejo del estrés
577
Fuerzas p ara e l c a m b io 578
C a m b io p la n e a d o 580
R esistencia al c a m b io 580
Superar la resistencia al cambio 582 • La política del cambio 584
C O N T E N ID O
x ix
E n fo q u e s p a ra a d m in istra r el c a m b io o rg a n iz a c io n a l 584
Modelo de tres etapas de Lewin 584 • Plan de ocho pasos de Kotter para
implementar el cambio 586 • Investigación de la acción 587 • Desarrollo
organizacional 587
C re ación d e una cultu ra p a r a el c a m b io 591
Estimulación de una cultura innovadora 591 • Creación de una organización
que aprende 593
El estré s lab o ra l y c ó m o m an e jarlo 595
¿Qué es el estrés? 595 • Fuentes potenciales de estrés 597 • Diferencias
individuales 599 • Diferencias culturales 600 • Consecuencias del estrés 601
• Manejo del estrés 602
R e su m e n e im p lic a c io n e s p ara los ge re n te s 606
O
© ,
OO
S e lf-A sse ssm e n t L ib rary ¿Qué tan bueno soy para responder al cambio turbulento? 578
¿ M it o o ciencia? T o s hombres experimentan más estrés laboral de las mujeres" 596
S e lf-A sse ssm e n t L ib rary ¿Qué tan estresante es mi vida? 600
D ile m a é tk o Manejo responsable del propio estrés 601
¡G lo balizació nl El estrés causado por el trabajo y la familia en diferentes culturas 604
P u n to /C o n tra p u n to los gerentes responsables reducen el estrés de sus trabajadores 607
Preguntasde repaso 608
Ejercicio práctico El poder y el ambiente cambiante 608
Dilema ético Cambios de W PAC 609
Caso 1 Starbucks regresa a sus raíces 610
Caso 2 El auge de los trabajos extremos 610
Apéndice La investigación en el com portam iento organizacional 616
Casos extensos 623
índices 637
Cultura
organizacional
Cuando escucho la palabra cultura,
echo mano a m i pistola.
Fotografía: Presidenta
y Consejera
Designada de Xerox. Foente: Samuel Sánchez, d Pab Photas/N
—Franz Kafka
512
CAPÍTULO 16
Cultura organizacional
ser mejor. Como cualquier ejecutivo importante, Burns es acaudalada. Sin embargo,
ella compra sus propios comestibles; conduce al trabajo y limpia su propia casa. "No
eres el lugar donde estás", solía decirle su madre. Y parece que Burns ha vivido con
esa creencia. Con una tranquila determ inación, está tratando de que la cultura de
Xerox de alguna forma refleje lo que ella es.
Fuentes: A. Biyant, "We're Family, So We Can Dlsagree", The N e w YorkTim es (21 de febrero de 2010),
pp. BU1, BU9; K. Damore, “ Burns: Blazing A New Trait", C R N (23 de mayo de 2011), descargado el 15 de
julio de 2011, de www.cm.com/; y D. Matttoli, “Xerox Makes Push for Faster Services Growth", The Wall
Street Journal O -] de mayo de 2011), descargado el 15 de juliode 2011,de http://onllne.wsj.com/.
U
na cultura firme proporciona estabilidad a una organización. Pero como
muestra el ejemplo que abre el capítulo, la cultura no va bien con todos.
Y
para algunas organizaciones, incluso llega a convertirse en un obstáculo
importante para el cambio. En este capítulo se considera que cualquier organiza­
ción tiene una cultura que, dependiendo de su fortaleza, puede tener una enorme
influencia sobre las actitudes y el comportamiento de sus integrantes. Primero vea­
mos qué clase de cultura organizacional prefiere usted. Para saberlo, resuelva la
siguiente autoevaluación.
¿Cuál es la cultura organizacional adecuada para mí?
SELF-ASSESSMENT LIBRAKY
En la Self Assessment Library (disponible en CD y en línea), realice la actividad
III.B.l (What’s the Right Organizational Culture for Me?) y responda las preguntas
siguientes:
1. A juzgar por los resultados, ¿se ajusta mejor a una cultura formal y estructurada,
o bien, a una más informal y poco estructurada?
2. ¿Le sorprenden sus resultados? ¿A qué piensa que se deban sus puntuaciones?
3. ¿Cómo podrían influir los resultados en su trayectoria profesional?
¿Qué es la cultura organizacional?
^
Definir la cultura organizacio­
nal y describir sus principales
características.
Alguna vez se le preguntó a un ejecutivo cuál era el significado de cultura organiza­
cional En esencia, fue la misma respuesta que la Suprema Corte de Justicia de cierta
época dio alguna vez al tratar de definir la pornografía: “N o la puedo definir, pero
la reconozco cuando la veo” . Sin embargo, se necesita una definición básica de la
cultura organizacional para entender m ejor el fenómeno. En esta sección propone­
mos una definición específica y revisaremos varias ideas relacionadas.
Una definición de cultura organizacional
La cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido por los
miembros, el cual distingue a una organización de las demás.1Al parecer, existen siete
características fundamentales que captan la esencia de la cultura de una organización:2
1. Innovación y toma de riesgos. Grado en que se estimula a los trabajadores a que
sean innovadores y corran riesgos.
2. Atención a los detalles. Grado en que se espera que los individuos muestren
precisión, análisis y atención por los detalles.
¿Qué es la cultura organizacional?
513
3. Orientación a los resultados. Grado en que la gerencia se centra en los resulta­
dos o eventos, y no en las técnicas y procesos utilizados para lograrlos.
4. Orientación a la gente. Grado en que las decisiones de la gerencia toman en
cuenta el efecto de los resultados sobre el personal de la organización.
5. Orientación a los equipos. Grado en que las actividades laborales están organi­
zadas por equipos en vez de por individuos.
6. Dinamismo. Grado en que las personas son dinámicas y competitivas en lugar
de fáciles de complacer.
7. Estabilidad. Grado en que las actividades organizacionales hacen énfasis en
mantener el status quo y no en el crecimiento.
Cada una de esas características existe en un continuo que va de m enor a mayor
grado. Entonces, al evaluar la organización al respecto, se obtiene un panorama
completo de la cultura, así como una base para la forma en que los miembros per­
ciben a la organización, la manera en que ahí se hacen las cosas y la forma en que
Comparación entre culturas organizacionales
Organización A
Esta organización es una empresa de manufactura. Se espera que tos gerentes documenten
por completo todas las decisiones, y tos "buenos gerentes" son aquellos que proporcionan
datos detallados para sustentar sus recomendaciones. No se fomentan las decisiones creativas
que implican cambios o riesgos significativos. Como tos gerentes de proyectos fallidos se
a-itican y sancionan abiertamente, no tratan de implementar ideas que se desvíen mucho
cfel camino establecido. Un gerente de bajo nivel mencionó una frase de uso frecuente en
la compañía: "Si no está roto, no lo compongas".
En esta empresa hay muchas reglas y regulaciones que tos trabajadores deben seguir.
Los gerentes supervisan de cerca a tos subalternos para asegurarse de que no haya
desviaciones. A la gerencia le interesa la productividad elevada, sin importar el efecto que
tenga en la moral o en la rotación de los empleados.
Las actividades laborales se diseñan a nivel individual. Hay distintos departamentos y
Ineas de autoridad, y se espera que tos empleados minimicen el contacto formal con otros
empleados fuera de su área funcional o línea de mando. Las evaluaciones del desempeño y
las recompensas hacen énfasis en el esfuerzo individual, aunque la antigüedad tiende a ser
el factor principal para determinar tos aumentos de salario y los ascensos.
Organización B
Esta organización también es una empresa de manufactura. Sin embargo, aquí la gerencia
estimula y premia la toma de riesgos y el cambio. Las decisiones que se basan en la intuición
se valoran tanto como las bien razonadas. La administración está orgultosa de su historia de
experimentación con nuevas tecnologías y su éxito con la introducción habitual de productos
innovadores. Se invita a gerentes o empleados con buenas ideas a que las "echen a andar".
Y las fallas se tratan como "experiencias de aprendizaje". La compañía se enorgullece de
estar orientada al mercado y de responder con rapidez ante las cambiantes necesidades
efe sus clientes.
Hay pocas reglas y directrices que tos trabajadores deben obedecer, y la supervisión es
laxa porque la gerencia piensa que su personal trabaja duro y es confiable. A la gerencia le
hteresa la productividad, pero cree que se consigue al tratar al personal en la forma correcta.
La empresa siente orgullo por su reputación de ser un buen lugar para trabajar.
Las actividades laborales están diseñadas para realizarse en equipos, y se estimula a
bs integrantes para que interactúen con personal que tiene otras funciones y niveles de
autoridad. Los empleados hablan en forma positiva de la competencia entre los equipos.
Los individuos y tos equipos tienen metas, y los bonos se basan en el logro de los objetivos.
A los trabajadores se les da mucha autonomía para elegir los medios para alcanzar sus metas,
v___________________________________________________________________
cultura organizacional Sistem a
de significado compartido p o r lo s
miembros, el cual distingue a una
organización de las demás.
514
CAPÍTULO 16
Cultura organizacional
se supone que todos deben comportarse. En la figura 16-1 demuestra cómo se mez­
clan esas características para crear organizaciones muy diversas.
Otra investigación clasifica la cultura en cuatro tipos diferentes según los valores
de competencia:3 el clan colaborativo y cohesivo, la adhocracia innovadora y adapta­
ble, la jerarquía controlada y consistente, y el mercado competitivo y enfocado en el
cliente. Una revisión de 94 estudios reveló que las actitudes laborales eran muy po­
sitivas en las culturas basadas en clanes, que la innovación era bastante notoria en
las culturas de mercado, y que el desempeño económico era especialmente bueno
en las culturas de mercado.4Aunque la teoría de los valores de competencia recibió
cierto apoyo en esta revisión, los autores señalaron que se requiere de mayor tra­
bajo teórico para asegurarse de que sea consistente con los valores culturales reales
que se encuentran en las organizaciones.
La cultura es un término descriptivo
La cullura ojganizaáonalmuestra. la forma en que los empleados perciben las característi­
cas de la cultura de una organización, no si les gusta. Es decir, se trata de un término des­
criptivo, lo cual es importante debido a que distingue entre cultura y satisfacción laboral.
Las investigaciones sobre la cultura organizacional buscan m edir la manera en
que los empleados ven a su organización. ¿Estimula el trabajo en equipo? ¿Premia la
innovación? ¿Apoya las iniciativas? En contraste, la satisfacción laboral busca medir
los sentimientos de los empleados con respecto a las expectativas de la organización,
las prácticas de recompensa y otros aspectos similares. Aunque los dos términos sin
duda tienen características que se traslapan, hay que recordar que el término cullura
organizacionales descriptivo, mientras que la satisfacción laborales evaluativa.
¿Las organizaciones tienen culturas uniformes?
La cultura organizacional representa una percepción común de los miembros de
una organización. Por tanto, se debería esperar que individuos con diferentes ante­
cedentes o distintos niveles en la organización tiendan a describirla cultura organi­
zacional en términos similares.5
Sin embargo, ello no significa que no existan subculturas. La mayoría de las
organizaciones más grandes tienen una cultura dominante y diversas subculturas.6
Una cultura dominante expresa los valores fundamentales que comparte la mayoría
de los miembros de la organización, y que le brinda a la organización su personali­
dad distintiva.7 Las subculturas tienden a desarrollarse en las organizaciones gran­
des para reflejar problemas o experiencias comunes que enfrentan los integrantes
de un mismo departamento o lugar. El departamento de compras podría tener una
subcultura que incluya los valores fundamentales de la cultura dominante, y tam­
bién valores adicionales exclusivos de los miembros de ese departamento.
Si las organizaciones tan solo estuvieran compuestas por subculturas diversas, la
cultura organizacional como variable independiente sería mucho menos poderosa.
Es el aspecto del “significado compartido” de la cultura lo que hace que esta sea un
elemento vigoroso para guiar y dar forma a la conducta. Es lo que permite decir,
por ejemplo, que la cultura de Zappos valora la atención al cliente y la dedicación,
más que la rapidez y la eficiencia, y utilizar esa información para entender m ejor el
comportamiento de los ejecutivos y trabajadores de esa compañía.8 Sin embargo,
las subculturas también pueden influir en la conducta de los miembros.
Culturas fuertes versus culturas débiles
Es posible establecer una diferencia entre culturas fuertes y débiles.9 Si la mayoría
de los empleados (al responder encuestas administrativas) tienen la misma opinión
acerca de la misión y los valores de la organización, entonces la cultura es fuerte; si
las opiniones varían mucho, la cultura es débil.
En una cultura fuerte, los valores fundamentales de la organización son compar­
tidos por muchos individuos y se adoptan de forma intensa.10 Cuanto más miembros
acepten los valores fundamentales y mayor sea su compromiso, más fuerte será la cul­
tura y mayores influencias habrá sobre el comportamiento de sus integrantes, ya que
la intensidad y alto grado en que se comparten sus valores crean un ambiente con un
¿Qué es la cultura organizacional?
515
¡Globalización!
Cultura aparente, cultura de dignidad y cultura organizacional
omo hemos visto a lo largo del
libro, la cultura puede estar re­
lado, en una cultura de dignidad las per­
sonas están más deseosas de definirse
ras organizacionales en estas naciones
destacarían los roles y los títulos que de­
presentada tanto a nivel nacional
como a nivel organizacional. Las orga­
a sí mismos con base en sus propios
juicios internos, y podrían mostrarse más
finen a los empleados y que les ofrecen
un sentido de seguridad en sí mismos.
nizaciones globales necesitan conside­
renuentes ante los intentos de definicio­
Las culturas organizacionales en los paí­
rar de forma cuidadosa las diferencias
culturales entre distintos países, con la
nes extemas. Aunque se necesitan más
investigaciones para especificar cuá­
ses con una orientación a la dignidad
serían más flexibles al ofrecer las defini-
finalidad de determinar cuáles prácticas
administrativas tienen mayores probabili­
les culturas hacen mayor hincapié en la
apariencia social y cuáles en la dignidad
dones de los roles, permitiendo así que
los individuos utilicen la expresión perso­
dades de resultar exitosas con diferentes
poblaciones de trabajadores.
personal para autodefinirse, la mayoría
de los estudios han definido a las cultu­
nal para determinar quiénes son.
C
Recientem ente, los psicólogos so­
ras asiáticas como aparentes; y a los paí­
ciales han comenzado a explorar las
diferencias entre las culturas naciona­
ses europeos, Estados Unidos y Canadá
como culturas de dignidad.
les "aparente" y "de dignidad". En la
cultura aparente, los individuos utilizan
¿Cuáles son las implicaciones de esas
diferencias? Los individuos de culturas
la información de otros para determinar
quiénes son, permitiendo así ser defini­
aparentes se muestran más preocupa­
dos por las implicaciones de los juicios
dos por las opiniones sociales. Por otro
jerárquicos sobre su valía. Así, las cultu­
Fuentes: Basado en Y. Kim, D. Cohén y W.
Au, "The Jury and Abjury of My Peers: The
Self in Face and Dignity Cultures", Journal
of Personality and Social P sy ch o lo g y 98,
núm. 6 (2010), pp. 904-916; y Y. Liao y
M. H. Bond, "The Dynamics of Face Loss
Following Interpersonal Harm for Chínese
and Americans," Journal o f Cross-Cultural
Rsychology 42, núm. 1 (2011), pp. 25-38.
gran control del comportamiento. Los empleados de Nordstrom saben sin lugar a du­
das lo que se espera de ellos, y tales expectativas influyen mucho en la configuración de
su comportamiento. En cambio, un competidor de Nordstrom, Macy’s, ha enfrentado
dificultades por una crisis de identidad y está esforzándose por reafirmar su cultura.
Una cultura fuerte debería reducir la rotación de personal, ya que demuestra
un alto nivel de acuerdo con respecto a aquello que la organización representa. Esa
clase de unanimidad de propósito fomenta la cohesión, la lealtad y el compromiso
organizacional. Estas características, a la vez, reducen la tendencia de los emplea­
dos a abandonar la empresa.11 En una organización de servicios, un estudio reveló
que cuanto más empleados coincidían en la orientación hacia el cliente, mayor era
la rentabilidad de la unidad de negocios.12 Otro estudio encontró que cuando los
gerentes de los equipos y sus integrantes no percibían de la misma forma el apoyo
de la organización, el estado de ánimo de los miembros era más negativo, y el des­
empeño de los equipos era menos eficaz.13Los efectos negativos son especialmente
notorios cuando los gerentes perciben más apoyo por parte de la organización que
los trabajadores.
Cultura y formalizadón
Se ha visto que altos niveles de formalizadón facilitan el orden, la consistencia y la
posibilidad de predicción. Una cultura fuerte logra el mismo objetivo sin necesidad
de documentos escritos.14 Por consiguiente, la formalizadón y la cultura deberían
verse como dos caminos diferentes hacia un destino común. Cuanto más fuerte
cultura dominante Expresa lo s valores
fundamentales que comparte la m ayoría
de lo s Integrantes de la organización.
valores fundamentales Los valores
principales o dom inantes que son
aceptados en toda la organización.
subculturas Miniculturas dentro
de una organización; por lo general
están definidas por las d esign aciones
departamentales y la separación
geográfica.
cultura fuerte Aquella donde lo s valores
fundam entales se com parten con
intensidad y en forma extensa.
516
CAPÍTULO 16
Cultura organizacional
sea la cultura de una organización, menos necesidad tendrá la gerencia de preo­
cuparse por desarrollar reglas y directrices formales que guíen la conducta de los
empleados, quienes internalizan esa normatividad cuando aceptan la cultura de la
organización.
¿Qué hacen las culturas?
Com parar los efectos
funcionales y disfuncionales
que la cultura organizacional
tiene sobre las personas y
Fuente: Jonathan Sprague/Redux.
la organización.
Facebook se describe a sí misma
como "una compañía de tecnología
de vanguardia, que constantemente
enfrenta nuevos desafíos en el mundo
de los milisegundos y los terabytes".
La gran mayoría de los empleados de
la compañía tienen menos de 40 años
y disfrutan la emoción de trabajar en
un ambiente vertiginoso, con grandes
cambios y ambigüedades. Facebook
alienta a sus empleados para que interactúen en un ambiente creativo que
fomenta la experimentación, y tolera
los conflictos y los riesgos. La compa­
ñía fom enta una identidad divertida,
casual y jovial en sus trabajadores.
Ahora revisaremos las funciones de la cultura y veremos si es capaz de convertirse
en un obstáculo para una organización.
Fundones de la cultura
En primer lugar, la cultura tiene un papel que ayuda a definir las fronteras, es de­
cir, establece las diferencias entre una organización y las demás. En segundo lugar,
transmite un sentimiento de identidad a los miembros de la organización. En ter­
cer lugar, facilita la generación de compromiso con algo que va más allá del mero
interés individual. En cuarto lugar, aumenta la estabilidad del sistema social. La
cultura es el adhesivo social que ayuda a mantener unida la organización al proveer
estándares de lo que deberían decir y hacer los trabajadores. Por último, la cultura
sirve como mecanismo que da sentido y control, que guía y da forma a las actitudes
y al comportamiento de los empleados. Es esta última función la que tiene un inte­
rés particular para nosotros.15 La cultura define las reglas del juego.
La tendencia actual hacia las organizaciones descentralizadas hace que la cul­
tura sea más importante que nunca, aunque de forma irónica también dificulta más
el establecimiento de una cultura firme. Cuando se reducen la autoridad formal y
los sistemas de control, el significado compartido de la cultura puede guiar a todos
hacia la misma dirección. Sin embargo, los empleados que están organizados en
equipos podrían mostrar mayor lealtad a su equipo y a sus valores, que la organi­
zación como un todo. En las organizaciones virtuales, la falta de contacto personal
frecuente dificulta considerablemente el establecimiento de un conjunto de nor­
mas común. Un liderazgo firm e, que comunique con frecuencia las metas y las
prioridades comunes es muy importante en las organizaciones innovadoras.16
El “ajuste” entre el individuo y la organización — es decir, el hecho de si las
actitudes y la conducta del aspirante o el trabajador son compatibles con la cul­
tura— influye mucho en quién recibe una oferta de trabajo, una evaluación del
desempeño favorable o un ascenso. N o es coincidencia que casi todos los emplea­
dos de los parques temáticos de Disney tengan una apariencia atractiva, limpia e
integra, y muestren sonrisas brillantes. La compañía selecciona a los empleados que
logren mantener esa imagen. En el trabajo, una cultura fuerte respaldada por re­
glas y reglamentos formales garantiza que se actuará de una manera relativamente
uniforme y predecible.
La cultura crea el ambiente
Si ha trabajado con alguien cuya actitud positiva le inspiró a dar lo mejor, o con un
equipo deslucido que disminuyó su motivación, entonces ya experimentó los efectos
del ambiente. El ambiente organizacional se refiere a las percepciones que com ­
parten los miembros de la organización sobre la empresa y el clima laboral.17 Este
aspecto de la cultura es como el espíritu de equipo a nivel organizacional. Cuando
todos tienen los mismos sentimientos generales acerca de lo que es importante o
de la forma en que están resultando las cosas, el efecto de esas actitudes es más que
la suma de las partes individuales. Un metanálisis descubrió que, entre docenas de
casos diferentes, el ambiente psicológico estaba muy relacionado con la satisfacción
laboral, la participación, el compromiso y la motivación de los individuos.18 Un am­
biente general positivo en el lugar de trabajo también se ha relacionado con mayor
satisfacción de los clientes y un m ejor desempeño financiero.19
¿Qué hacen las culturas?
517
Encuesta de CO Cómo perciben los líderes la cultura de su compañía
Mi compañía ...
}
59%
55%
49%
41%
45%
51%
es una meritocrada
entiende qué es lo que
motiva a los trabajadores
Üi
46%
54%
sobresale por
su colaboración
se mueve con mayor rapidez
que nuestra competencia
Encuesta de 479 altos directivos en Asia, América del Norte, Europa, América Latina y África.
fuente: Basado en Globo/ Firms ¡n 202 0 (Econom ist Inte&gence Uní», 2010). D escargado e l 2 de ¡u to de 2011, de www.slw m .ofg/.
Se han estudiado docenas de dimensiones del ambiente, incluyendo la seguri­
dad, lajusticia, la diversidad y el servicio al cliente.20 Quien se encuentra con un
ambiente positivo para el desempeño pensará más en hacer un buen trabajo y creerá
que los demás apoyan su éxito. El individuo que se encuentra con un ambiente
positivo para la diversidad se sentirá más cómodo al colaborar con los colegas sin
importar sus antecedentes demográficos. Los ambientes pueden interactuar entre
sí para generar conductas. Por ejemplo, un ambiente positivo para dar facultades a
los trabajadores favorece un m ejor desempeño en las organizaciones que también
cuentan con un ambiente que favorece la responsabilidad personal.21 El ambiente
también influye en los hábitos de las personas. Si hay un ambiente positivo para la
seguridad, entonces todos utilizarán equipo de seguridad y seguirán las directrices
establecidas, incluso si de manera individual no suelen pensar mucho en la seguri­
dad. De hecho, muchos estudios han demostrado que un ambiente positivo para la
seguridad reduce el número de lesiones documentadas en el lugar de trabajo.22
La cultura como obstáculo
La cultura puede aumentar el compromiso organizacional y la consistencia del
comportamiento del trabajador, lo que claramente es benéfico para una organiza­
ción. Desde el punto de vista de un empleado, la cultura también es valiosa porque
indica cómo se hacen las cosas y qué es lo importante. Pero no se deberían ignorar
los aspectos potencialmente disfuncionales de la cultura, sobre todo aquellos que
tengan mucha influencia sobre la eficacia de la organización.
Institucionalización Cuando una compañía experimenta la institucionalización y
se vuelve institucionalizada — es decir, se le valora por sí misma y no por los bienes o
servicios que produce— adquiere vida propia, más allá de sus fundadores o m iem ­
bros.23 Esa compañía no deja de operar incluso si sus metas originales ya no son
relevantes. Las formas de conducta aceptables se vuelven demasiado evidentes para
sus miembros y, aunque no sea completamente negativo, implica que las conductas
ambiente organizacional Percepciones
com partidas que tienen lo s m iem bros de
la organización acerca de su com pañía y
su clima laboral.
institucionalización Condición que se da
cuando una organización adquiere vida
propia, m á s allá de s u s m iem bros, y se
vuelve Inmortal.
518
CAPÍTULO 16
Cultura organizacional
y los hábitos que deben cuestionarse y analizarse ahora se dan por sentados, lo cual
podría reducir la innovación y hacer que el mantenimiento de la cultura de la orga­
nización se convierta en un fin en sí mismo.
Obstáculos para el cam bio La cultura se convierte en un obstáculo cuando los
valores compartidos no coinciden con aquellos que aumentan la eficacia de la or­
ganización. Es más probable que esto suceda cuando el ambiente de una organiza­
ción está sufriendo cambios rápidos y su cultura arraigada deja de ser adecuada.24
La consistencia en el comportamiento, que es valiosa cuando hay un ambiente
estable, podría convertirse en una carga y provocar que sea más difícil responder
ante los cambios.
Obstáculos para la diversidad La contratación de empleados nuevos que difieren
de la mayoría en cuanto a raza, edad, género, discapacidad u otras características
crea una paradoja:25 la gerencia quiere demostrar apoyo por las diferencias que esos
empleados aportan al lugar de trabajo, pero los nuevos trabajadores que desean
adaptarse deben aceptar los valores culturales fundamentales de la organización.
Dado que en los comportamientos diversos y las fortalezas únicas tienden a dis­
minuir conforme la gente trata de incorporarse, las culturas dominantes pueden
convertirse en obstáculos cuando eliminan de manera efectiva esas ventajas. Una
cultura fuerte que condona los prejuicios, apoya el sesgo o se vuelve insensible ante
las personas que son diferentes, puede socavar incluso las políticas corporativas for­
males sobre la diversidad.
Obstáculos para las adquisiciones y las fusiones Históricamente, cuando la ge­
rencia consideraba decisiones sobre adquisiciones y fusiones con otras empresas,
los principales factores que tomaban en cuenta eran las ventajas económicas y la
sinergia en los productos. En años recientes, la compatibilidad cultural se ha con­
vertido en la principal preocupación.26 Si todos los demás factores permanecen
¿Mito o ciencia?
“Los empleados tratan a los dientes de la misma forma
en que la organizadón los trata a ellos”
A
sta afirmación es verdadera en un
equipos autoadministrados y trabajado­
ambiente de servicio se relacionaba más
grado significativo. Dos estudios
que utilizaron diferentes métodos
res con autonomía, tenían un mejor am­
biente para el servicio al cliente, y si este
de manera positiva con la satisfacción
del cliente cuando el servicio interno era
para operacionalizarel trato organizacional
demostraron que cuando los empleados
ambiente de servicio estaba relacionado
con un mejor desempeño organizacional.
elevado, es decir, que un ambiente posi­
tivo para el servicio produce clientes más
reciben un buen trato, son más proclives
De hecho, las prácticas que benefician
a los empleados favorecieron un mejor
satisfechos, sobre todo cuando la com­
E
a tratar bien a los clientes; pero cuando
no se les trata bien, tampoco tratarán
desempeño a través de un ambiente po­
bien a los clientes. De esta manera, una
cultura que fomenta un trato positivo para
sitivo para el servicio al cliente.
La segunda investigación estudió el
los empleados tiende a crear una cultura
de un trato positivo hacia los clientes.
"servicio interno", es decir, el grado en
que los empleados creen que sus unida­
El primer estudio reunió datos de
292 gerentes, 830 empleados y 1,772
des de trabajo reciben un buen trato de la
organización en su conjunto. Más de 600
clientes bancarios en Japón. Los inves­
empleados de una empresa de servicios
tigadores examinaron si las compañías
q je proporcionaban prácticas laborales
financieros del Caribe describieron su
servicio interno, y después se reunieron
de alto desempeño, como capacitación
de servicio, información compartida,
datos sobre la calidad de casi 2,000 clien­
tes. Los resultados demostraron que el
pañía brinda un servicio interno positivo a
sus empleados.
Fuentes: H. Liao, K. Toya, D. Lepak y Y. Hong,
"Do They See Eye to Eye? Management and
Employee Perspectives of High-Performance
Work Systems and Influence Processes
on Service Quality", Journal of Applied
Psychology 94, núm. 2, (2009), pp. 371-391;
y K. H. Ehrhart, L. A. Witt, B. Schneider, y S. J.
PBrry, "Service Employees Give as They Get:
Internal Service as a Moderatorof the Service
Climate-Service Outcomes Link", Journal of
Applied Psychology 96, núm. 2 (2011), pp.
423-431.
Creación y mantenimiento de la cultura
519
constantes, parece que el éxito de una adquisición se relaciona más con el grado de
ajuste cultural que hay entre las dos organizaciones.
Una encuesta realizada por la empresa de consultoría A. T. Kearney reveló
que 58 por ciento de las fusiones no había logrado alcanzar sus metas financie­
ras.27 Com o señaló un experto, “las fusiones tienen una tasa de falla inusualmente
elevada, y siempre se debe a problemas del personal” — en otras palabras, a cul­
turas organizacionales en conflicto. Por ejemplo, la fusión realizada en 2001 por
$183,000 millones entre America Online (A O L ) y Tim e Warner fue la más grande
en la historia corporativa estadounidense, y también resultó un desastre. Solo dos
años después, las acciones habían caído un sorprendente 90 por ciento, y la nueva
compañía reportó lo que en ese entonces era la pérdida financiera más grande en
la historia estadounidense. Hasta hoy, las acciones de Time Warner (que se vendían
por unos $32 cada una a finales de 2011) continúan con un valor de tan solo una
fracción de su precio anterior (alrededor de $200 por acción antes de la fusión). Es
común escuchar que el choque cultural fue una de las causas de los problemas de
A O L Tim e Warner. Com o observó un experto, “en cierta forma, la fusión de A O L
con Tim e Warner fue como el matrimonio de una adolescente con un banquero de
edad madura. Las culturas eran muy distintas. En A O L la gente andaba en jeans y
en mangas de camisa, mientras que en Tim e Warner usaba trajes formales” .28
Creación y mantenimiento de la cultura
Identificar los factores que
determinan y mantienen la
cultura de una organización.
La cultura de una organización no surge de la nada y, una vez establecida, rara vez
desaparece. ¿Qué aspectos influyen en la creación de una cultura? ¿Qué la refuerza
y la mantiene una vez que se establece?
1
^
Cómo inicia una cultura
MyManagementLab
Consulte los diversos auxiliares
interactivos de aprendizaje, para
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conceptos del capítulo, en
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Las costumbres y tradiciones actuales de una organización, y su forma general de
hacer las cosas se deben en gran parte a lo que se ha hecho antes y al éxito que
ha tenido con esos esfuerzos. Esto nos lleva a la fuente esencial de la cultura de
una organización: sus fundadores.29 Libres de costumbres o ideologías previas, los
fundadores tienen una visión de lo que la organización debería ser, y el pequeño
tamaño de la empresa facilita la imposición de esa visión en todos sus miembros.
Una cultura se crea de tres maneras.30 En primer lugar, los fundadores única­
mente contratan y mantienen a los trabajadores que piensan y sienten de la misma
forma que ellos. En segundo lugar, socializan y adoctrinan a estos empleados en
su manera de pensar y sentir. Y, por último, la conducta misma de los fundadores
anima a los empleados a identificarse con ellos y a internalizar sus creencias, valores
y suposiciones. Cuando la organización triunfa, la personalidad de los fundadores
queda integrada en la cultura.
El estilo bravio y competitivo, y la naturaleza disciplinada y autoritaria de
Hyundai, el conglom erado coreano gigante, muestran las mismas características
que se utilizan con frecuencia para describir a su fundador Chung Ju-Yung. Otros
ejemplos de fundadores que han tenido gran influencia en la cultura de sus orga­
nizaciones son Bill Gates en Microsoft, Ingvar Kamprad en IKEA, Herb Kelleher en
Southwest Airlines, Fred Smith en FedEx y Richard Branson en Virgin Group.
Mantener viva una cultura
Una vez que se ha establecido la cultura, ciertas prácticas al interior de la orga­
nización la mantienen brindando a los empleados un conjunto de experiencias
similares.31 El proceso de selección, los criterios de evaluación del desempeño, las
actividades de capacitación y desarrollo, y los procedimientos para dar ascensos
(que se estudian en el capítulo 17) garantizan que quienes sean contratados se
ajusten a la cultura, se recompense a quienes la apoyan y se sancione (o incluso
520
CAPÍTULO 16
Cultura organizacional
Fuente: Brad Swonetz/Redux.
expulse) a aquellos que la desafían. Hay tres fuerzas que tienen una función espe­
cialmente relevante en el mantenimiento de una cultura: las prácticas de selección,
las acciones de la alta gerencia y los métodos de socialización. Veamos cada una.
Tony Hsieh, director ejecutivo de
Zappos.com, también es el arquitecto
de la cultura de la compañía. Hsieh
invitó a todos los empleados a partíapar en la creación de 10 valores fun­
damentales que definen la cultura de
Zappos y que sirven como el marco de
referencia para tomar todas las deci­
siones. Los valores fundamentales son
entregar un servicio completamente
W O W ; adoptar y dirigir el cambio;
crear diversión y un poco de extra­
vagancia; ser atrevido, creativo y de
mente abierta; buscar el crecimiento
y el aprendizaje; establecer relaciones
abiertas y honestas con comunicación;
crear un equipo positivo y un espírítu
de familia; hacer más con menos;
ser apasionado y determinado; y ser
humilde. Hsieh mantiene la cultura
utilizando el proceso de contratación
y los programas de capacitación de su
organización, para asegurarse de que
los empleados estén comprometidos
con los valores fundamentales.
Selección La meta explícita del proceso de selección consiste en identificar y con­
tratar a individuos que tengan el conocimiento, la capacidad y las habilidades para
lograr un desempeño exitoso. Dado que la decisión final está muy influida por la
forma en que quien toma las decisiones juzga lo bien que los aspirantes se ajustarían
a la organización, tal decisión identifica a las personas cuyos valores son esencial­
mente consistentes con, al menos, una buena parte de los valores de la organiza­
ción.32 La selección también brinda información a los candidatos. Aquellos que
perciben un conflicto entre sus valores y los de la organización pueden abandonar
voluntariamente el proceso. Entonces, la selección se vuelve un asunto de dos sen­
tidos, que permite al em pleador y al solicitante evitar una incompatibilidad y man­
tener la cultura de una organización al eliminar a quienes socaven u obstaculicen
sus valores fundamentales.
W. L. Gore & Associates, fabricante de la tela Gore-Tex usada en prendas de
vestir abrigadoras, está orgulloso de su cultura democrática y su trabajo en equipo.
En Gore no hay títulos, jefes ni cadenas de mando. T o d o el trabajo se realiza en
equipos. En el proceso de selección de Gore, equipos de trabajadores someten a los
candidatos a entrevistas extensas para asegurarse de que puedan manejar el nivel
de incertidumbre, flexibilidad y trabajo en equipo que se acostumbra en las plantas
de Gore. A nadie sorprende que W. L. Gore aparezca regularmente en la lista de
“las 100 mejores compañías para trabajar” de Fortune (número 31 en 2011).33
Alta gerencia Las acciones de la alta gerencia también tienen un efecto signifi­
cativo en la cultura de la organización.34 A través de lo que dicen y hacen, los altos
ejecutivos establecen normas que se filtran a través de la organización, como si es
deseable correr riesgos; cuánta libertad deben dar los gerentes a sus subalternos; lo
que constituye una vestimenta adecuada; y qué acciones son redituables en térmi­
nos de aumentos de salario, ascensos y otros beneficios.
La cultura de la cadena de supermercados Wegmans — que considera que los
trabajadores felices, leales y con iniciativa están más dispuestos a ayudarse entre sí
y a proporcionar un servicio ejemplar a los clientes— es el resultado directo de las
ideas de la familia Wegman. La cadena inició en 1930, cuando los hermanos John
y W alter Wegman abrieron su primera tienda de abarrotes en Rochester, Nueva
York. Su preferencia por los alimentos tipo gourmet los separó rápidamente de las
otras tiendas— un enfoque mantenido por los trabajadores de la cadena, muchos
de los cuales son contratados con base en su interés por los alimentos. En 1950
Robert, hijo de Walter, se convirtió en presidente y agregó prestaciones generosas a
los empleados, como reparto de utilidades y cobertura completa de gastos médicos.
En la actualidad, el presidente de la empresa es Danny, hijo de Robert, quien ha
continuado con la tradición de los Wegman de cuidara su fuerza laboral. Hasta la
fecha, Wegmans ha pagado más de $54 millones en becas universitarias para sus
trabajadores, tanto de tiempo completo como de medio tiempo. Los salarios están
muy por arriba del prom edio del mercado, por lo que la rotación anual de los
empleados de tiempo completo es de solo 6 por ciento, según el Food Marketing
Institute. (El promedio de la industria es de 24 por ciento). Wegmans también apa­
rece regularmente en la lista de Fortune (número 3 en 2011).
Socialización No importa qué tan bueno sea el trabajo de reclutamiento y selec­
ción que haga una empresa, los nuevos empleados necesitan ayuda para adaptarse a
la cultura existente, y esa ayuda es la socialización.35 Por ejemplo, todos los infantes
de marina deben asistir a un campo de entrenamiento, donde demuestran su com­
promiso y aprenden el “estilo de la marina”. La empresa de consultoría Booz Alien
Hamilton inicia su proceso de inducción con los nuevos empleados incluso antes
de su primer día de trabajo. Ellos visitan el portal W eb interno para conocer a la
empresa, y participan en algunas actividades que les ayudan a entender la cultura
de la organización. Una vez que empiezan a trabajar, continúan aprendiendo el
funcionamiento de la organización mediante una aplicación de redes sociales con-
Creación y mantenimiento de la cultura
521
Un m odelo de socialización
Proceso de socialixación
Antes del ingreso —►-
Encuentro
H►
Resultados
Metamorfosis
—►
Productividad
— —►
Compromiso
—►-
Rotación
y
V
tínuas que vincula a los nuevos trabajadores con los integrantes más arraigados de
la empresa, garantizando así que la cultura se siga transmitiendo.36
La socialización puede considerarse como un proceso que consta de tres etapas:
antes del ingreso, encuentro y metamorfosis,37 el cual se ilustra en la figura 16-2 y
tiene un impacto sobre la productividad laboral del nuevo empleado, su compro­
miso con los objetivos de la organización y la decisión final de permanecer en ella.
En la etapa antes del ingreso, se reconoce que cada individuo llega con un con­
junto de valores, actitudes y expectativas acerca del trabajo y de la organización. Por
ejemplo, un objetivo importante de una escuela de negocios consiste en lograr que
los estudiantes desarrollen las actitudes y las conductas que las empresas de negocios
desean, a través de la socialización. Los individuos que llegan por primera vez a orga­
nizaciones de alto perfil con una fuerte posición en el mercado desarrollan sus pro­
pias suposiciones sobre cómo se trabaja en ese lugar.38La mayoría de los empleados
recién contratados supondrán que Nike es una empresa dinámica y estimulante, que
en un prestigiado bufete de abogados hay grandes presiones y recompensas, y que el
cuerpo de infantería exigirá disciplina y valor. Sin embargo, no importa lo bien que
crean los gerentes que han socializado a los recién llegados, el índice de pronóstico
más importante del comportamiento futuro es su conducta previa. Lo que la gente
sabe antes de llegar a la organización, y lo proactiva que sea su personalidad, predi­
cen de manera crítica lo bien que se ajustarán a la nueva cultura.39
Una forma de aprovechar las características previas a la contratación durante la
socialización consiste en utilizar el proceso de selección para informar a los candi­
datos acerca de la organización como un todo. Además, como ya se dijo, el proceso
de selección también actúa para garantizar que se elija a los individuos del “tipo
correcto”, es decir, a quienes sí se ajustarán. “De hecho, la habilidad que tiene el in­
dividuo para presentar la imagen adecuada durante el proceso de selección deter­
mina, en primer lugar, su capacidad para ingresar en la organización. Así, el éxito
depende de que el aspirante haya anticipado de manera correcta las expectativas y
los deseos de los miembros de la organización que estén a cargo de la selección” .40
Al ingresar a la organización, el nuevo miembro pasa a la etapa de encuentro,
y se enfrenta a la posibilidad de que las expectativas sobre el puesto de trabajo, los
colegas, el jefe y la organización en general no coincidan con la realidad. Si sus ex­
pectativas resultan bastante precisas, la etapa de encuentro solo reafirmará las per­
cepciones previas. Sin embargo, esto no sucede a menudo. En un caso extremo, un
nuevo miembro podría sentirse muy desilusionado y renunciar. El reclutamiento y
la selección adecuados debieran reducir de forma significativa ese resultado, junto
con los alentadores lazos de amistad que existan dentro de la organización: los
socialización Proceso que adapta
a lo s e m pelados a la cultura de la
organización.
etapa previa al ingreso Periodo
de aprendizaje en el proceso de
socialización, que ocurre antes de
que un nuevo em pleado se una a la
organización.
etapa de encuentro Etapa del proceso
de socialización en la cual un nuevo
em pleado ve cóm o e s la organización
en realidad y se enfrenta a la posibilidad
de que s u s expectativas y la realidad no
coincidan.
522
CAPÍTULO 16
Cultura organizacional
Opciones de socialización para el ingreso
Formal e informal. Cuanto más se aísla a un nuevo empleado del entorno laboral y se marca
la diferencia de alguna forma para dejar en claro su función como nuevo integrante, más
formal será la socialización. Algunos ejemplos son la inducción especifica y los programas de
capacitación. La socialización informal coloca al nuevo empleado directamente en el puesto,
©n poca o ninguna atención especial.
hidividual y colectiva. Los nuevos miembros pueden socializarse deforma individual. Esto es
b que ocurre en muchas oficinas profesionales. También pueden agruparse y organizarse
mediante un conjunto de experiencias idéntica* como se hace en los campamentos militares.
fija y variable. Se refiere a la programación para que los nuevos empleados pasen a ser
miembros de la compañía. Un programa fijo establece etapas estandarizadas de transición,
b que es característico de los programas rotatorios de capacitación. También incluye
periodos de prueba, como el estatus de "asociado" que dura entre 8 y 10 años, y que se
utiliza por despachos de contabilidad y de abogados antes de decidir si un candidato
se convertirá en socio. Los programas variables no proporcionan por adelantado su cronograma de transición. Los sistemas variables describen el sistema de ascensos común, donde
el empleado no avanza a la siguiente etapa sino hasta que esté "listo".
Serial y aleatorio. La socialización serial se caracteriza por el uso de modelos de roles
que capacitan y motivan al nuevo integrante. Algunos ejemplos son los programas de
aprendizaje y tutoría. En la socialización aleatoria no se utilizan modelos de roles de forma
deliberada; se deja que los nuevos empleados descubran las cosas por sí mismos.
kivestidura y despojo. La socialización por investidura supone que las cualidades y las
habilidades del nuevo trabajador son los ingredientes necesarios para el éxito laboral, de
manera que se confirman y respaldan. La socialización por despojo trata de eliminar ciertas
características del individuo. Las "novatadas" de las universidades utilizan la socialización
por despojo para enseñara los estudiantes su rol adecuado.
________________________________________________________
empleados de nuevo ingreso se muestran más comprometidos cuando sus amigos y
colegas les ayudan a “aprender los trucos” .41
Por último, para resolver cualquier problema que se descubra durante la etapa
de encuentro, el nuevo miembro cambia o pasa por la etapa de metamorfosis. Las
opciones que se presentan en la figura 16-3 son alternativas diseñadas para lograr la
transformación deseada. La mayoría de las investigaciones sugieren que existen dos
“paquetes” básicos de prácticas de socialización. Cuanto más programas de socializa­
ción formales, colectivos, secuenciales, fijos, seriales y de despojo utilice la gerencia,
mayores serán las probabilidades de que las diferencias de los nuevos empleados
desaparezcan y sean remplazadas por conductas estandarizadas y predecibles. Tales
prácticas mstüuáonalesson comunes en los departamentos de policía y de bomberos,
así como en otras organizaciones que valoran el orden y el acatamiento de las reglas.
Los programas que son informales, individuales, aleatorios, variables, disyuntivos y
de investidura tienen mayores probabilidades de dar a las nuevas contrataciones la
sensación de tener tanto un rol como métodos de trabajo innovadores. Los campos
creativos, como la investigación y el desarrollo, la publicidad y la producción fflmica
se basan en dichas prácticas individuales. La mayoría de las investigaciones sugiere
que altos niveles de prácticas institucionales estimulan un ajuste entre el individuo
y la organización, así como altos niveles de compromiso, en tanto que las prácticas
individuales generan una mayor innovación de los roles.42
El proceso tripartita de socialización para el ingreso termina cuando los nuevos
miembros hayan internalizado y aceptado las normas de la organización y de su
grupo de trabajo, cuando confían en sus habilidades, y cuando sientan que sus co­
legas los valoran y confían en ellos. Entienden el sistema: no solo sus propias tareas
sino también las reglas, los procedimientos y las prácticas informalmente aceptadas.
Por último, saben qué se espera de ellos y cuáles criterios se utilizarán para medir y
evaluar su trabajo. Com o se observa en la figura 16-2, la metamorfosis exitosa debe­
ría tener un efecto positivo sobre la productividad de los nuevos empleados y en su
compromiso con la organización, así como reducir su proclividad a abandonaría.
Cómo aprenden la cultura los em pleados
523
Cóm o se form an las culturas organizacionales
^
Filosofía de los
fundadores de
la organización
Criterios de
selección
Alta
gerencia
k
/
\
v
Cultura de la
organización
1
Socialización
/
V
Los investigadores han empezado a examinar la forma en que cambian las ac­
titudes de los empleados durante la socialización al efectuar mediciones en varios
momentos durante los primeros meses de trabajo. Un estudio documentó patrones
de “luna de miel” y “resaca” para los nuevos trabajadores, indicando que el periodo
de ajuste inicial suele estar marcado por una disminución en la satisfacción laboral,
conforme sus esperanzas idealizadas se ponen en contacto con la realidad de la vida
organizacional.43 Otra investigación sugiere que los conflictos de roles y la sobre­
carga del rol que experimentan los nuevos empleados aumenta con el tiempo, y
que los trabajadores que muestran los mayores incrementos en estos problemas ex­
perimentan la mayor reducción tanto en el compromiso como en la satisfacción.44
Tal vez se deba a que el periodo de ajuste inicial de los nuevos empleados plantea
demandas y dificultades crecientes, al menos en el corto plazo.
Resumen: Cómo se forman las culturas
En la figura 16-4, se resume la forma en que se establece y mantiene la cultura
de una organización. La cultura original se deriva de la filosofía del fundador, e
influye significativamente en los criterios de contratación que utiliza la empresa
durante su crecimiento. Las acciones de la alta gerencia establecen el ambiente
general, incluyendo lo que constituye un comportamiento aceptable. La manera en
que socialicen los empleados dependerá del grado del éxito que se logre al ajustar
los valores de los nuevos empleados con los de la organización en el proceso de
selección y en los métodos de socialización que prefiera utilizar la alta gerencia.
Cómo aprenden la cultura los empleados
Mostrar cóm o se transmite la
cultura a los empleados.
La cultura se transmite a los empleados en varias formas, y las más poderosas son las
historias, los rituales, los símbolos materiales y el lenguaje.
Historias
Cuando Henry Ford II era presidente de Ford Motor Company, usted difícilmente
sabría de un gerente que no hubiera escuchado la forma en que el Sr. Ford se diri­
gía a los gerentes que se volvían demasiado arrogantes: “Mi nombre es el que está
en el edificio”. El mensaje estaba claro: Henry Ford II dirigía la compañía.
etapa de metamorfosis Fase del proceso
de socialización en la cual un nuevo
empleado cambia y se ajusta al puesto,
al grupo de trabajo y a la organización.
524
CAPÍTULO 16
Cultura organizacional
Varios altos ejecutivos de Nike dedican gran parte de su tiempo a servir como
narradores corporativos.45 Cuando narran la manera en que el cofundador (y en­
trenador de pruebas de pista en O regon ) Bill Bowerman entró a su taller y vertió
caucho en la wafflera de su esposa para crear un m ejor calzado para correr, ha­
blan del espíritu de innovación de Nike. Cuando los nuevos empleados escuchan
las historias de la estrella del adetismo de O regon Steve Prefontaine y sus batallas
para hacer de las carreras un deporte profesional y obtener equipo de mayor ren­
dim iento, aprenden del compromiso de Nike para ayudar a los adetas.
Historias com o estas circulan en muchas organizaciones, anclando el p re­
sente con el pasado, y dando legitim idad a las prácticas actuales. Por lo general,
contienen la narrativa de eventos acerca de los fundadores de la organización,
la transgresión de las reglas, historias de pobres convertidos en ricos, reduc­
ciones de la fuerza laboral, reubicación de empleados, reacción ante errores
del pasado y dificultades organizacionales.46 Los em pleados también crean sus
propias historias sobre cóm o lograron adaptarse o no a la organización durante
el proceso de socialización, incluyendo sus prim eros días en el puesto, sus p ri­
meras interacciones con los demás y sus primeras impresiones acerca de la vida
organizacional.47
Rituales
Los rituales son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan
los valores fundamentales de la organización: qué metas son las más importantes,
cuáles personas importan y de quiénes se puede prescindir.48 U no de los rituales
corporativos más conocidos es el cántico de la compañía Walmart. Iniciado por el
fundador de la empresa, el fallecido Sam Walton, com o una form a para motivar y
unir a su fuerza de trabajo: “ Denme una W, denme una A, denme una L, denm e
un culebreo, ¡denme ahora M, A, R, T ! ” se ha convertido en un ritual de la com ­
pañía que une a los trabajadores y refuerza la creencia de Sam Walton de la forma
en que sus empleados contribuyen al éxito de la organización. Otras compañías,
como IBM, Ericsson, Novell, Deutsche Bank y PricewaterhouseCoopers utilizan
cánticos corporativos similares.49
Símbolos materiales
Las oficinas centrales de Alcoa no son com o las oficinas corporativas comunes.
Hay pocas oficinas individuales, aun para los altos ejecutivos. El espacio está ocu­
pado principalm ente por cubículos, áreas comunes y salas de reuniones. Esta
informalidad les transmite a los empleados que Alcoa valora la apertura, la igual­
dad, la creatividad y la flexibilidad. Algunas corporaciones dan a sus altos eje­
cutivos limosinas con chofer y un avión corporativo. Otros directores generales
conducen un automóvil de la empresa y vuelan en clase económica.
La distribución de las oficinas corporativas, el tipo de automóvil que reciben
los altos ejecutivos, y la presencia o ausencia de aviones de la empresa son ejem ­
plos de símbolos materiales. Otros incluyen el tamaño de las oficinas, la elegancia
del m obiliario, privilegios ejecutivos y vestuario.50Tales símbolos comunican a los
empleados quién es importante, el grado de igualdad que desea la alta gerencia y
los tipos de comportamiento que se consideran adecuados, com o tomar riesgos, o
ser conservador, autoritario, participativo, individualista o social.
Lenguaje
Muchas organizaciones y unidades dentro de ellas utilizan un lenguaje para que
los miembros se identifiquen con la cultura, manifiesten que la aceptan y ayu­
den a preservarla. Existen términos únicos para describir el equipo, los funcio­
narios, individuos clave, proveedores, clientes o productos que se relacionan
con el negocio. Es probable que al principio los nuevos em pleados se sientan
abrumados por los acrónimos y la jerg a , los cuales, una vez asimilados, actúan
como un denom inador común que une a los miembros de una cultura o subcultura dadas.
Creación de una cultura organizacional ética
525
Fuente: Melanie Stetson Freeman/CSM/Newscom.
En Sermo, los empleados pueden llevar
a sus mascotas al trabajo e incluirlas en
las reuniones de la compañía, como se
observa en esta fotografía. Sermo es
una comunidad en línea para médicos,
donde pueden colaborar y mejorar la
atención a los pacientes. La cultura de
la compañía se deriva de su fundador y
presidente, el doctor Daniel Palestrant,
que desea que los empleados amen
ir a trabajar, se sientan cómodos, se
diviertan y actúen de manera natural,
en un espacio adecuado para ellos. El
ambiente laboral informal de Sermo,
así como su planeación de oficinas
abiertas, indica a tos empleados que la
compañía valora la apertura, la indivi­
dualidad, la creatividad y la flexibilidad.
Creación de una cultura organizacional ética
Demostrar cóm o se favorece
una cultura ética.
rituales Secuencias repetitivas de
actividades que expresan y refuerzan
los valores fundam entales de la
organización, cuáles m etas so n las m ás
importantes, cuáles p erso n a s destacan y
de quién se puede prescindir.
La cultura organizacional que tiene más probabilidades de transmitir estándares
éticos altos entre sus miembros es aquella con una alta tolerancia a los riesgos,
baja a moderada agresividad y un enfoque tanto en los medios com o en los re­
sultados.51 Este tipo de cultura adopta una perspectiva de largo plazo y equilibra
los derechos de diversos asociados, incluyendo a los trabajadores, los accionistas y
la comunidad. Los gerentes reciben apoyo para correr riesgos e innovar, se desa­
lienta que se involucren en una competencia desenfrenada y se les guía para que
no solo se concentren en cuáles son las metas, sino en cómo alcanzarlas.
Si la cultura es fuerte y respalda estándares éticos elevados, debería tener una
influencia poderosa y positiva sobre la conducta de los trabajadores. En los m e­
dios de comunicación encontramos casi todos los días algunos ejemplos de orga­
nizaciones que no han logrado establecer códigos de conducta ética adecuados.
Algunas organizaciones engañan de manera activa a los clientes o a los consu­
midores. Otras fabrican productos que dañan a la gente o al ambiente, o bien,
hostigan o discriminan a ciertos grupos de trabajadores. Otras son más sutiles y
ocultan sus transgresiones. Las consecuencias negativas de una cultura sistemá­
tica de comportamiento sin ética pueden ser graves e incluir boicots organizados
por los clientes, multas, demandas y regulación gubernamental de las prácticas
organizacionales.
símbolos materiales Lo que indica a
los em p lead os quién es importante,
el gra d o de igualdad que busca la alta
gerencia y lo s tipos de conductas que
son adecuadas.
526
CAPÍTULO 16
Cultura organizacional
¿Qué pueden hacer los gerentes para favorecer una cultura más ética? Podrían
seguir los siguientes principios:52
• Sea un m odelo de roles visible. Los empleados observarán el comporta­
miento de la alta gerencia como un ejemplo de la conducta adecuada. Envíe
un mensaje positivo.
• Comunique las expectativas éticas. Disminuya lo más posible las ambigüeda­
des éticas al divulgar un código de ética organizacional, donde se enuncien los
valores fundamentales y las reglas éticas que deberán seguir los trabajadores.
• Proporcione capacitación en ética. Organice seminarios, talleres y progra­
mas de capacitación para reforzar los estándares de conducta de la organiza­
ción, para aclarar cuáles prácticas están permitidas y para resolver posibles
dilemas éticos.
• Recompense de forma explícita los actos éticos y sancione los actos carentes
de ética. Evalúe las decisiones de los gerentes con respecto al código de
ética de la organización. Revise los medios así como los fines. Recompense de
forma evidente a quienes actúen con ética y castigue visiblemente a quienes
no lo hagan.
• O frezca mecanismos de protección. Proporcione mecanismos formales
para que los trabajadores analicen dilemas éticos y reporten el comporta­
miento carente de ética sin temor a sufrir represalias. Esto podría incluir la
creación de consejeros de ética, defensores de derechos humanos o funcio­
narios para la ética.
El trabajo de establecer un clima ético positivo debe empezar en el extremo
superior de la organización.53 Un estudio de 195 gerentes demostró que cuando
la alta gerencia destaca fuertes valores éticos, los supervisores son más proclives a
ejercer un liderazgo ético. Las actitudes éticas positivas se transfieren desde arriba
hacia los trabajadores de línea, los cuales muestran niveles menores de conductas
desviadas, así como mayores niveles de cooperación y ayuda. Un estudio sobre audi­
tores reveló que la presión percibida por parte de los líderes organizacionales para
mostrar un comportamiento poco ético estaba relacionada con mayores intencio­
nes de involucrarse con prácticas carentes de ética.54 Es evidente que una cultura
organizacional inadecuada influiría de manera negativa la conducta ética de los
D ilem a ético
Diseño de una cultura con expresión ética
□chas investigaciones han he­
1. Luche contra el silencio. Los trabaja­
supervisar y ofrecer capacitación para
cho hincapié en la forma en
que las organizaciones esta­
dores que saben que algo está mal
podrían abstenerse de hablar por te­
asegurarse de que los trabajadores
conozcan los valores fundamentales
blecen principios éticos que se supone
q je sus trabajadores deben seguir. Un
mor a las represalias. Las medidas
oficiales y no oficiales deben alentar
de la compañía y puedan analizar el
comportamiento ótico en la práctica.
estudio más reciente examina cómo las
a las personas para que notifiquen a
oompañías pueden aprovechar el sentido
inherente del bien y del mal de su fuerza
la alta gerencia acerca de las fallas
éticas, y que se les recompense por
laboral, para que hable cuando considere
que las acciones de la organización no
hacerlo.
2. Anime a los empleados a investigar
son congruentes con sus propios princi­
pios éticos.
de manera continua si su comporta­
miento es consistente con los valores
Decir que las organizaciones deberían
organizacionales. Muchas faltas a la
establecer una cultura para un comporta­
miento ético es bastante sencillo, pero
ótica no corresponden tanto a actos
deshonestos o maliciosos, sino que
desarrollar una cultura donde los indivi­
duos sientan que tienen el poder para
son el resultado de no reconocer al­
gún aspecto moral.
expresarse es mucho más difícil. Las si­
guientes son algunas sugerencias:
3. Diseñe roles formales para funciona­
rios de la ética, los cuales deberán
Fuentes: M. Kaptein, "Ethics Programs and
Ethical Culture: A Next Step in Unraveling
Their Multi-Faceted Relationship", Journal of
Business Ethics 89, núm. 2 (2009), pp. 261281; P. Verhezen, "Giving Voice in a Culture
of Silence. From a Culture of Compliance to
a Culture of Integrity", Journal of Business
Ethics 96. núm. 2 (2010), pp. 187-206; y
M. Kaptein, "From Inaction to External
Whistleblowing: The Influence of Ethical
Culture of Organizations on Employee
Responses to Observed Wrongdoing",
Journal of Business Ethics 98, núm. 3
(2011), pp. 513-530.
Creación de una cultura organizacional positiva
527
empleados. Por último, los individuos cuyos valores éticos son similares a los del
departamento donde laboran tienen mayores probabilidades de lograr un ascenso,
por lo que también podría considerarse que la cultura ética se transmite de abajo
hacia arriba en la jerarquía.55
Creación de una cultura organizacional positiva
Describir una cultura
organizacional positiva.
A primera vista, la creación de una cultura positiva parecería totalmente ingenua o
como una conspiración al estilo Dilbert. Sin embargo, lo que hace que creamos que
esta tendencia llegó para quedarse son las señales, que indican que están conver­
giendo la práctica de la administración y las investigaciones sobre el CO.
Una cultura organizacional positiva hace énfasis en el desarrollo de las forta­
lezas de los empleados, recompensa en vez de castigar, y destaca la vitalidad y el
crecimiento individuales.56 Consideremos cada una de esas áreas.
Desarrollo de las fortalezas de los em pleados Aunque una cultura organizacional
positiva no ignora los problemas, hace énfasis en mostrar a los trabajadores cómo
pueden aprovechar sus fortalezas. Como señaló Peter Drucker, el gurú de la admi­
nistración: “La mayoría de los estadounidenses no sabe cuáles son sus fortalezas.
Cuando se les pregunta al respecto, te ven con una mirada perdida o responden en
términos de un conocimiento subjetivo, que es la respuesta equivocada”. ¿No sería
m ejor pertenecerá una cultura organizacional que lo ayudara a uno a descubrir sus
fortalezas y a aprender a lograr el mayor provecho de ellas?
Larry Hamm ond usó este enfoque en el momento menos esperado: en los peo­
res días de su negocio. Hammond es director general de Auglaize Provico, compa­
ñía agroindustrial con sede en Ohio. Cuando la empresa enfrentaba sus mayores
dificultades financieras y tuvo que despedir a una cuarta parte de su personal,
Hammond decidió intentar un método diferente. En vez de concentrarse en lo
que estaba mal, decidió aprovechar lo que estaba bien. “Si realmente quieres [so­
bresalir], tienes que conocerte a ti mismo — saber para qué eres bueno, y en qué
no eres tan bueno” , asegura Hammond. Con la ayuda de Barry Conchie, consul­
tor de Gallup, Hammond se centró en descubrir y utilizar las fortalezas de los em­
pleados, con lo cual ayudó a dar un vuelco a la empresa. “Si le preguntas a Larry
[Hamm ond] cuál es la diferencia, te dirá que son los individuos usando sus talentos
naturales”, reconoce Conchie.57
Recom pensar más que castigar Aunque la mayoría de las organizaciones se en­
focan lo suficiente en recompensas extrínsecas como el salario y los ascensos, a
menudo se olvidan del poder de las recompensas más pequeñas (y menos costosas),
como los elogios. En parte, crear una cultura organizacional positiva implica “atra­
par a los trabajadores haciendo algo bueno” . Muchos gerentes evitan los elogios ya
sea porque teman que los trabajadores reduzcan su desempeño o porque no valo­
ren los elogios. Por lo general, los subalternos no piden elogios, y los gerentes no
suelen darse cuenta de los costos por no usarlos.
cultura organizacional positiva Aquella
que hace énfasis en el desarrollo de
las fortalezas de lo s trabajadores, que
recom pensa en vez de castigar, y que
desfaca la vitalidad y el crecimiento
individuales.
528
CAPÍTULO 16
Cultura organizacional
Fuente: Reed Saxon/AP Images.
Los empleados de Pricewaterhouse
Coopers trabajan en una cultura
organizacional positiva que destaca la
vitalidad y el crecimiento de los indi­
viduos. Al ser una de las empresas de
contabilidad más grandes del mundo,
PwC ofrece a su fuerza laboral oportu­
nidades de aprendizaje profesional e
hdividual en el puesto de trabajo, en
bs sitios laborales de sus clientes y en
programas formales de capacitación.
El Learning and Education Group de
PwC brinda acceso a la información
más reciente sobre los estándares de
la industria y los modelos a seguir,
y ofrece clases para ayudar a los
empleados a desarrollar sus habilida­
des técnicas. La compañía proporciona
entrenamiento y tutoría a tos trabaja­
dores, con la finalidad de diseñar una
carrera profesional personalizada. El
equipo de PwC, que aquí se observa,
cuenta tos votos de los Oscares para
la Academy of Motton Picture Arts
and Science* compañía que ha sido su
diente durante más de 75 años.
Considere a El’ zbieta Górska-Kolodziejczyk, una gerente de planta en las ins­
talaciones de International Paper en Kwidzin, Polonia. Los empleados laboran en
un sótano frío y sombrío sin ventanas. El número de trabajadores es de solo un
tercio, aproximadamente, de su nivel anterior, aunque la producción se ha tri­
plicado. Estas dificultades se presentaron durante el periodo de los tres gerentes
anteriores, por lo que cuando Górska-Kolodziejczyk tomó el mando, aunque tenía
muchas ideas para transformar la organización, las más importantes eran el re­
conocimiento y el elogio. Al principio le resultó difícil elogiar a aquellos que no
estaban acostumbrados a recibirlos, sobre todo los hombres. “Al principio eran
como cem ento” , dice, “ com o cem ento” . Sin embargo, con el tiempo descubrió
que valoraban, e incluso compartían, los elogios. Un día, un supervisor de su de­
partamento la llamó para decirle que estaba haciendo un buen trabajo. “Eso sí lo
recuerdo, sí” , reconoció.58
Énfasis en la vitalidad y e l crecim iento Ninguna organización obtendrá lo me­
jo r de una fuerza laboral que se considera a sí misma como el simple engrane de
una máquina. Una cultura positiva reconoce la diferencia entre un trabajo y una
carrera, y no únicamente reconoce la forma en que el empleado contribuye a la
eficacia de la organización, sino también lo que la compañía puede hacer para que
el empleado logre mayor eficacia, tanto a nivel personal como profesional.
Aunque en ciertos tipos de industrias se requiere más creatividad para esti­
mular el crecimiento de los trabajadores, considere el caso de la industria de los
alimentos. En la compañía Masterfoods con sede en Bélgica, Philippe Lescom ez
dirige a un equipo de empleados, el cual incluye a Didier Brynaert, quien trabaja en
Luxemburgo, a casi 240 kilómetros de distancia. Brynaert era considerado un buen
prom otor de ventas, que cumplía con las expectativas cuando Lescom ez decidió
que su trabajo podría ser más importante si lograba que no fuera considerado como
otro vendedor, sino cómo un experto en las características únicas del mercado de
Luxemburgo. De esamanera, Lescom ez pidió a Brynaert información que pudiera
compartir con la casa matriz. Esperaba que al hacer crecer su perfil en Bruselas po­
dría crearen él un mayor sentimiento de propiedad sobre su remoto territorio de
ventas. “Comencé a comunicar mucho más lo que hacía a otras personas [dentro
de la compañía], porque hay mucha distancia entre la oficina en Bruselas y el área
donde trabaja. Así que me dediqué a comunicar, comunicar y comunicar. Cuanto
más comunicaba, más material me daba”, afirma Lescomez. Com o resultado, “hoy
Espiritualidad y cultura organizacional
529
se le considera el especialista en Luxemburgo, es decir, el individuo que es capaz
de establecer una relación fuerte con los clientes de esa zona”, afirma Lescomez.
Desde luego, lo que es bueno para Brynaert también lo es para Lescomez, quien
recibe el crédito por ayudar a aquel a crecer y a desarrollarse.59
Lím ites de una cultura positiva ¿Una cultura positiva lo cura todo? Aun cuando
empresas como GE, Xerox, Boeing y 3M han adoptado aspectos de una cultura
organizacional positiva, es una idea demasiado nueva para saber con certeza cómo
y cuándo funciona mejor.
No todas las culturas valoran tanto una actitud positiva como la estadounidense,
e incluso dentro de la cultura de Estados Unidos seguramente existen límites a
los cuales se debe llegar con la finalidad de preservar una cultura positiva. Por
ejemplo, Admiral, una compañía de seguros británica, ha establecido el Ministerio
de Diversión en sus centros de atención telefónica, con la finalidad de organizar
eventos tales como escritura de poemas, fútbol de mesa, competencias de conker
(juego inglés que se hace con castañas) y días de vestidos extravagantes. ¿Cuándo
la persecución de una cultura positiva comienza a ser coercitiva o hasta orwelliana?
Como señaló un crítico, “fomentar una ortodoxia social de positividad se enfoca en
una constelación particular de estados y características deseables pero, al buscarla,
se puede estigmatizar a aquellos que no cumplan con lo esperado” .60 Tal vez el
establecimiento de una cultura positiva genere beneficios, pero una organización
también necesita ser objetiva y evitar rebasar los límites de la eficacia.
Espiritualidad y cultura organizacional
¿Qué tienen en común Southwest Airlines, Ford, Hewlett-Packard, Th e M en’s
Wearhouse, Tyson Food, Wetherill Associates y T o m ’s o f Maine? Que se encuen­
tran entre un número cada vez mayor de organizaciones que han adoptado la espi­
ritualidad en el lugar de trabajo.
¿Qué es la espiritualidad?
La espiritualidad en el trabajo no se refiere a las prácticas religiosas organizadas.
No tiene que ver con Dios o con la teología. La espiritualidad en el lugar de trabajo
reconoce que las personas tienen una vida interior que alimenta un trabajo signi­
ficativo y, a la vez, es alimentada por este, en el contexto de una comunidad.61 Las
organizaciones que promueven una cultura espiritual reconocen que las personas
tratan de encontrar un significado y un propósito en su trabajo, y que desean co­
nectarse con otros seres humanos y formar parte de una comunidad. Muchos de
los temas que se han analizado, desde el diseño del puesto (diseñar actividades que
sean significativas para los empleados) hasta el liderazgo transformacional (prácti­
cas de liderazgo que hacen hincapié en un propósito de orden superior y metas que
trascienden al individuo) se adaptan bien al concepto de la espiritualidad organiza­
cional. Cuando una compañía destaca su compromiso de pagar a los proveedores
de las naciones en desarrollo un precio justo (superior al del mercado) por su café
para facilitar el desarrollo de la comunidad — como lo hizo Starbucks— o alienta
a los trabajadores a que compartan oraciones o mensajes inspiradores por correo
electrónico— entonces estimula una cultura más espiritual.62
espiritualidad en el lugar de trabajo
Reconocim iento de que las p ersonas
tienen una vida interior que alimenta un
trabajo significativo y e s alimentada p o r
este, en el contexto de la com unidad.
530
CAPÍTULO 16
Cultura organizacional
Fuente: m42/ZUMA Press/Newscom.
Steve Baxter, empleado de Target
Corporation, intenta consolar a un
niño mientras trabaja como voluntario
para Project Homeless Connect, un
programa comunitario que propor­
ciona vivienda, atención dental, servi­
cio médico, trabajo, cuidados infantiles
y otros servicios a personas sin hogar
y a gente necesitada. Baxter y otros
empleados de Target están inspirados
por una fuerte motivación para mos­
trar su amabilidad, atender y hacer
sentir felices a los clientes, los colegas
y los miembros de la comunidad. Los
empleados experimentan la alegría y
la satisfacción que se deriva de ayudar
a tos demás al participar como volun­
tarios en programas de servicio social
que alimentan a tos menesterosos,
evitan la violencia familiar, proporcio­
nan refugio a las personas sin hogar y
actúan en casos de desastre.
¿Por qué la espiritualidad ahora?
Como se señaló en el análisis sobre las emociones en el capítulo 4, el mito de la ra­
cionalidad supone que la organización bien administrada descarta los sentimientos.
En el modelo perfectamente racional no hay interés alguno por la vida interior de
los trabajadores. Sin embargo, de la misma forma en que ahora nos damos cuenta
de que el estudio de las emociones mejora nuestra comprensión del comporta­
miento organizacional, estar conscientes de la espiritualidad nos ayuda a entender
m ejor el comportamiento de la fuerza laboral en el siglo xxi.
Desde luego, los trabajadores siempre han tenido una vida interior, entonces,
¿por qué hasta ahora surge la búsqueda del significado y el propósito del trabajo?
En la figura 16-5 se resumen las razones.
Características de una organización espiritual
El concepto de espiritualidad en el lugar de trabajo se remite a los análisis previos
sobre los valores, la ética, la motivación y el liderazgo. ¿Qué distingue a las organiza­
ciones espirituales de sus contrapartes no espirituales? Aunque las investigaciones
Razones para el credente interés en la espiritualidad
• La espiritualidad puede contrarrestar las presiones y el estrés causados por un ritmo
de vida turbulento. Los estilos de vida contemporáneos —familias con un solo padre,
movilidad geográfica, naturaleza temporal de los trabajos, nuevas tecnologías que
nterponen distancia entre tos individuos— resaltan la falta de un sentimiento colec­
tivo e incrementan la necesidad de involucramiento y conexión.
• Para muchas personas la religión institucionalizada no ha funcionado, por lo que con­
tinúan buscando puntos de referencia que sustituyan la falta de fe y llenen la creciente
sensación de vacío espiritual.
• Las exigencias laborales han hecho que el lugar de trabajo domine la vida de muchas
personas, aunque continúen cuestionándose el significado del trabajo.
• Los individuos desean integrar los valores de la vida personal con su vida profesional.
• Un número cada vez mayor de personas está descubriendo que la adquisición de más
bienes materiales no les satisface.
V
Espiritualidad y cultura organizacional
531
al respecto son preliminares, varias características culturales tienden a ser evidentes
en las organizaciones espirituales:63
• Generosidad. Las organizaciones espirituales valoran tanto las demostra­
ciones de amabilidad hacia otras personas, como el hecho de fomentar la
felicidad de los trabajadores y de otros asociados de la organización.
• Un intenso sentido d e propósito. Las organizaciones espirituales constru­
yen sus culturas en tom o a un propósito significativo. Aunque las utilidades
son importantes, no son los valores principales de la organización.
• Confianza y respeto. Las organizaciones espirituales se caracterizan por la
confianza, honestidad y apertura mutuas. A los trabajadores se les trata con
aprecio y estima, de manera consistente con la dignidad de cada individuo.
• Apertura. Las organizaciones espirituales valoran a los empleados que son
creativos y que tienen un pensamiento flexible.
©O
SELF-ASSESSMENT LIBRAKY
¿Qué tan espiritual soy?
En la Self Assessment library (disponible en CDy en línea), realice la actividad IV.A.4
(How Spiritual Am I?). Nota: Las puntuaciones de los individuos en este aspecto
varían con el tiempo; tómelo en cuenta al interpretar los resultados.
Lograr que una organización sea espiritual
Muchas organizaciones están interesadas en la espiritualidad pero tienen dificul­
tades para llevar sus principios a la práctica. Varios tipos de prácticas facilitan la
creación de un lugar de trabajo espiritual 64 incluyendo aquellas que fomentan un
equilibrio entre el trabajo y la vida personal. Los líderes pueden demostrar valores,
actitudes y conductas que estimulan una motivación intrínseca y un sentimiento de
inspiración a través del trabajo. A nim ara los empleados a pensar en la manera en
que su trabajo les brinda un sentido de propósito mediante el apoyo comunitario
también sirve para desarrollar un lugar de trabajo espiritual; a menudo esto se logra
gracias a la orientación grupal y el desarrollo organizacional, temas que se exami­
nan en el capítulo 18.
Críticas a la espiritualidad
Identificar las características
de una cultura espiritual.
Los críticos del movimiento espiritual en las organizaciones se centran en tres cuestiones. La primera se refiere a las bases científicas. ¿Qué es en realidad la espirituali­
dad en el lugar de trabajo? ¿Es solo un término nuevo en la jerga administrativa? En
segundo lugar, ¿son legítimas las organizaciones espirituales? En específico, ¿tienen
el derecho de imponer valores espirituales a sus trabajadores? El tercero es la parte
económica: ¿Son compatibles la espiritualidad y las utilidades?
Primero, como puede imaginarse, hay muy pocas investigaciones acerca de la espiri­
tualidad en el lugar de trabajo. N o sabemos si el concepto trascenderá. ¿Las caracterís­
ticas culturales que acabamos de identificar realmente distinguen a las organizaciones
espirituales? La espiritualidad se ha definido de forma tan amplia en algunas fuentes,
que prácticas que van desde la rotación de puestos hasta los retiros corporativos en
centros de meditación se han identificado como espirituales. Es necesario responder
algunas preguntas antes de que el concepto adquiera plena credibilidad.
En la segunda cuestión, es evidente que un énfasis en la espiritualidad puede
incom odara ciertos empleados. Los críticos han argumentado que las instituciones
laicas, sobre todo las empresas de negocios, no deben imponer valores espirituales
en los trabajadores.65Esta crítica es válida indudablemente cuando la espiritualidad
se define invocando a la religión y a Dios en el ambiente laboral. Sin embargo, pa­
rece menos dañino cuando la meta se limita a ayudar a los empleados a encontrar
sentido y propósito a su vida en el trabajo. Si las razones que se describen en la fi­
gura 16-5 realmente caracterizan a un gran segmento de la fuerza laboral, entonces
quizás las organizaciones puedan hacerlo.
532
CAPÍTULO 16
Cultura organizacional
Por último, el tema de si la espiritualidad y las utilidades son compatibles debe
ser relevante para los gerentes y los inversionistas de negocios. Las evidencias, aun­
que limitadas, indican que sí lo son. Las organizaciones que brindaban a sus em­
pleados oportunidades de desarrollo espiritual mostraban un m ejor desempeño
que las empresas que no lo hacían.66 Otros estudios reportan que la espiritualidad
de las organizaciones se relaciona de manera positiva con la creatividad, la satisfac­
ción laboral, el involucramiento en el trabajo y el compromiso organizacional 67
Implicaciones globales
g
Mostra r cóm o la cultura nacio­
nal podría afectar la forma en
que la cultura organizacional
se traslada a un país diferente.
En el capítulo 5 se estudiaron valores culturales globales (colectivismo-individualismo,
distancia del poder, etcétera). En esta sección el enfoque es un poco más modesto:
¿Cómo se ve afectada una cultura organizacional por el contexto global? La cultura
organizacional es tan poderosa que a menudo trasciende las fronteras nacionales,
pero ello no significa que las compañías deban o puedan ignorar la cultura local.
A menudo las culturas organizacionales reflejan la cultura nacional. La cultura
de la aerolínea AirAsia, con sede en Malasia, favorece un atuendo informal para
no crear diferencias de estatus. La compañía organiza muchas fiestas, utiliza una
gerencia participativa y no cuenta con oficinas privadas, reflejando así la cultura
relativamente colectivista de Malasia. La cultura de US Airways no refleja la misma
informalidad. Si esta compañía quisiera empezar a operar en Malasia o fusionarse
con AirAsia, necesitaría tomar en cuenta tales diferencias culturales.
Una de las tareas principales para los gerentes de Estados Unidos es tener sen­
sibilidad cultural. Este país es una fuerza dominante en los negocios y la cultura, y
con la influencia viene la reputación. “En todo el mundo somos vistos como gente
arrogante, totalmente egoísta y ruidosa” , afirma un ejecutivo estadounidense.
Compañías como American Airlines, Low e’s, Novell, ExxonMobil y Microsoft han
implementado programas de capacitación para sensibilizar a sus gerentes ante las
diferencias culturales. Algunas de las formas en que los directivos estadounidenses
pueden alcanzar la sensibilidad cultural incluyen bajar el volumen de su voz, hablar
más lentamente, escuchar más, y evitar las discusiones sobre religión y política.
La administración del comportamiento ético es una área donde la cultura na­
cional podría entrar en conflicto con la cultura corporativa 68 Los gerentes esta­
dounidenses justifican la supremacía de fuerzas de mercado anónimas y, de manera
implícita o explícita, consideran el aumento de las utilidades como una obligación
moral para las organizaciones de negocios. Esta perspectiva mundial considera el so­
borno, el nepotismo y el uso indebido de contactos personales como actividades muy
poco éticas. Cualquier acción que se desvíe del incremento de las utilidades podría
indicar que existen conductas inadecuadas o corruptas. En contraste, los gerentes
de las economías en desarrollo tienden a considerar las decisiones éticas desde el
contexto del ambiente social, lo cual significa que hacer favores especiales para la fa­
milia y los amigos no solo es adecuado, sino quizás incluso una responsabilidad ética.
Los gerentes en muchos países también consideran el capitalismo con escepticismo,
y creen que los intereses de los trabajadores deberían ser tan importantes como los
intereses de los accionistas.
Los trabajadores estadounidenses no son los únicos que necesitan tener sen­
sibilidad cultural. Por ejemplo, tres veces a la semana los trabajadores de la uni­
dad canadiense del fabricante japonés de juegos de video Koei inician cada día de
pie ju n to a su escritorio, de frente a su je fe y diciendo al unísono “Buenos días” .
Continúan con alocuciones breves de los empleados sobre temas que van desde los
principios corporativos hasta los motores de los juegos en 3D. Koei también exige
a los empleados registrar su llegada y su salida, y pide que las mujeres sirvan té a los
altos ejecutivos que van de visita. Aunque estas prácticas son consistentes con la cul­
tura de Koei, no son adecuadas con la cultura de Canadá. “Es como en la escuela”,
asegura un empleado canadiense.69
Resumen e implicaciones para los gerentes
533
MyManagementLab
Ahora que terminó de estudiar este capítulo, visite nuevamente www.mymanagementlab.com para
continuar practicando y aplicando los conceptos que haya aprendido.
Resumen e implicaciones para los gerentes
La figura 16-6 describe la cultura organizacional como una variable interventora.
Los empleados se forman una percepción general subjetiva de la organización con
base en factores tales como el grado de tolerancia al riesgo, el énfasis en los equipos
y el apoyo a las personas. Esta percepción general se convierte, en efecto, en la cul­
tura o personalidad de la organización, y afecta el desempeño y la satisfacción de los
trabajadores, de modo que las culturas más fuertes ejercen una mayor influencia.
• Así como la personalidad de los individuos tiende a ser estable con el paso del
tiempo, lo mismo sucede con las culturas fuertes, lo que hace difícil que los
gerentes las cambien en caso de que no coincida con su ambiente. Modificar
la cultura de una organización es un proceso largo y difícil. Por lo tanto, al
menos en el corto plazo, los gerentes deberían tratar la cultura de la compa­
ñía como algo relativamente fijo.
• Una de las implicaciones más importantes de la cultura organizacional para la
gerencia tiene que ver con las decisiones de selección de personal. Contratar
a individuos cuyos valores no coincidan con los valores de la organización im­
plicaría tener una fuerza laboral sin motivación ni compromiso, insatisfecha
con su puesto de trabajo y con la organización.70 N o es sorprendente que los
empleados que “no se ajustan” tengan niveles de rotación considerablemente
mayores.
• El desempeño de un trabajador también depende mucho de que sepa lo que
debe hacer o no. Entender la forma correcta de hacer un trabajo indica una
socialización adecuada.
• Como gerente, usted puede determinar la cultura de su ambiente laboral
tanto como esta lo determina a usted. Todos los gerentes pueden hacer algo
para fomentar una cultura de ética, así como para tomar en cuenta la espiri­
tualidad y su papel en la creación de una cultura organizacional positiva.
Forma en que las culturas organizacionales influyen en
el desem peño y la satisfacción de los trabajadores
Fortaleza
Factores objetivos
• Innovación y toma de
riesgos
• Atención a los detalles
• Orientación a los resultados
• Orientación a las personas
• Orientación a los equipos
• Dinamismo
• Estabilidod
Alta ¡
Se percibe como
*
L
Desempeño
Cu|tura
/
>
<
organ izocional
Baja
_
Satisfacción
534
CAPÍTULO 16
Cultura organizacional
Las com pañías deberían esforzarse por crear
una cultura organizacional positiva
PUNTO
as organizaciones deberían hacer todo lo posible por esta­
blecer una cultura positiva porque es muy útil. Los resultados
de estudios recientes han demostrado que los individuos que
L
CONTRAPUNTO
xisten muchas preguntas sin respuesta acerca de los méri­
tos del uso de un ambiente organizacional positivo para crear
culturas positivas. Revisemos tres de ellas.
E
tienen un estado mental positivo en el trabajo, y fuera de él, gozan
de una vida más feliz, más productiva y más plena. Dadas las evi­
dencias acumuladas, los investigadores ahora están estudiando la
forma de lograrlo.
En un artículo reciente de Harvard Business Review, Adam
¿Qué es una cultura positiva? Las relaciones en el empleo pue­
den ser amigables e incluso mutuamente benéficas. Sin embargo,
restar importancia a las diferencias que existen de manera natural
en los intereses, con la finalidad de fomentar una cultura positiva,
es intelectualmente deshonesto y potencialmente nocivo. De vez en
Grant, miembro del profesorado de Wharton, analiza un concepto
interesante: la subcontratación de la inspiración. ¿Qué quiere decir
cuando, alguna organización necesita tomar medidas impopulares.
¿Es posible despedirá un individuo de manera positiva (yhonesta),
con eso? Grant escribe que "un creciente número de investigacio­
o explicarle a alguien porque otros sí recibieron un aumento? Es pe­
nes indica que los usuarios finales consumidores, clientes, pacien­
tes y otros individuos que se benefician de los productos y servicios
de una compañía son sorprendentemente eficientes al motivar al
personal para que trabaje con mayor esfuerzo, de manera más inte­
ligroso tratar de engañar a los empleados. Las relaciones positivas
se crean (o no) por sí mismas. Es mejor predicar que las personas,
al igual que las culturas organizacionales, deberían ser honestas y
justas, en vez de ridiculamente positivas.
ligente y de forma más productiva'’.
Los siguientes son algunos ejemplos tangibles de cómo puede
funcionar esto:
¿La práctica está m ás avanzada que la ciencia? Antes de empe­
zar a pedir a las organizaciones que construyan culturas positivas,
•
•
contacto a pacientes con Alzheimer y científicos que trabajan
deberíamos asegurarnos de que tales intervenciones funcionen
como creemos. Muchas tienen consecuencias inadvertidas, y sim­
plemente no contamos con las investigaciones suficientes para
para desarrollar tratamientos para dicha enfermedad.
En una sucursal de Merrill Lynch, las reuniones semanales de
sustentar las afirmaciones planteadas. Como señaló un revisor:
“Todos quieren creer que podrían tener un mayor control sobre su
los equipos inician con historias sobre la manera en que el
equipo ha marcado alguna diferencia en la vida de los clientes.
vida si tan solo cambian la manera como piensan. Las investigacio­
nes que sustentan esta idea reciben una extensa publicidad". Pero
El “programa de amigos" de la Northwestern University pone en
•
“Todos los empleados en Medtronic experimentan un'momento
defínitorio' donde tienen contacto cara a cara con un paciente
cuya historia los impacta profundamente", escribió el antiguo
director general Bill George.
• En Wells Fargo, los gerentes muestran a los banqueros videos
de personas que describen la forma en que los préstamos con
intereses bajos los rescataron de un endeudamiento significa­
tivo un recordatorio vivido para los banqueros de que deben
luchar por servir a sus clientes y no a sus gerentes.
Desde luego, existen otras formas de crear una cultura organiza­
cional positiva, como aprovecharlas fortalezas y recompensar más
que sancionar.
La creación de una cultura positiva en la organización no es
mágica, pero suele tener efectos sumamente positivos para las
compañías que la tienen. La subcontratación de la inspiración es
una forma adecuada para que los empleados se sientan aprecia­
eso no está basado en una gran cantidad de evidencias.
¿La creación de una cultura positiva es una manipulación?
La psicóloga Lisa Aspinwall escribe acerca del "terrorismo de la
sacarina", donde los empleados son obligados por Entrenadores
de la Felicidad a experimentar un estado mental positivo. Tal vez
usted piense que se trata de una exageración, pero compañías
como UBS, American Express, KPMG, FedEx, Adobe e IBM utilizan
Entrenadores de la Felicidad para hacer exactamente eso. Como
señaló un crítico: “Alentar a las personas para que mantengan
una perspectiva feliz, al enfrentar condiciones mucho menos que
ideales, es una buena manera de mantener a los ciudadanos bajo
control a pesar de los graves problemas sociales, o bien, de lograr
que los trabajadores sigan siendo productivos cuando reciben un
salario bajo y muy escasas prestaciones".
dos, para que experimenten empatia y vean el impacto que tiene su
trabajo. Son resultados motivadores que conducirán a las organiza­
ciones a ser más eficaces y permitirán que los individuos se sientan
más satisfechos en su trabajo.
fuentes: B. Azar. "Positive Psychology Advances, with Growing Pains", Monitor on Psychology {abril de 2011), pp. 32-36;
A Grant. “ How Customers Can Rally Your Troops," Harvard Business Reviewijunio de 2011), descargado el 12 de julio de
2011. de http://hbr.org/; y J. McCarthy. “5 Big Problems with Positive Thinking (And Why You Should Do It Anyway)\ Positive
ftyc/w/03>'(octubrede2O1O), descargado el 10 de julio de2011.de http://psychologyofwlbeing.com/
Ejercicio práctico
535
PREGUNTAS DE REPASO
1
¿Qué es la cultura organizacional y cuáles son sus
características com u nes?
2
¿Cuáles son los efectos funcionales y disfuncionales
de la cultura organizacional?
3
¿De qué forma se favorece una cultura ética?
6
¿Qué es una cultura organizacional positiva?
7
¿Cuáles son las características d e una cultura
espiritual?
¿Q ué factores crean y sostienen la cultura d e una
8
¿Cóm o afecta la cultura nacional la ma ñera en que la
cultura organizacional se traslada a un país diferente?
organización?
4
5
¿Cóm o se transmite la cultura a los em pleados?
e je r c ic io p r á c t ic o
Clasifique la cultura de su salón de clases
A continuación hay 14 afirmaciones. En una escala de 5 opciones (que va desde totalmente de acuerdo hasta totalmente en
desacuerdo), responda cada afirmación encerrando en un círculo la que represente mejor su opinión.
Totalm ente
de acu e rd o
De
acu e rd o
N eutral
E n d e sa cu e rd o
Totalm ente
en d esa cu e rd o
1. Me siento cómodo cuando desafío las
afirmaciones de mi profesor.
1
2
3
4
5
2. M i profesor sanciona con severidad las
tareas que no se entregan a tiempo.
1
2
3
4
5
3. M i profesor piensa que "e l resultado final
es lo que cuenta".
1
2
3
4
5
4. M i profesor es sensible ante mis
necesidades y problemas personales.
1
2
3
4
5
5. Gran parte de mi calificación depende
de lo bien que trabaje con otros en la
dase.
1
2
3
4
5
6. A menudo me siento nervioso y tenso
cuando estoy en clase.
1
2
3
4
5
7. M i profesor parece preferir la estabilidad
en vez del cambio.
1
2
3
4
5
8. M i profesor me motiva para que desarrolle
¡deas nuevas y diferentes.
1
2
3
4
5
9. M i profesor tiene poca tolerancia ante
la pereza mental.
1
2
3
4
5
10. A mi profesor le interesa más el modo
en que llego a una conclusión que la
conclusión en sí.
1
2
3
4
5
11. Mi profesor trata igual a todos los
estudiantes.
1
2
3
4
5
12. A mi profesor le molesta que los
estudiantes se ayuden entre sí con
las tareas.
1
2
3
4
5
13. Las personas dinámicas y competitivas tienen
derta ventaja en esta clase.
1
2
3
4
5
14. Mi profesor me anima a ver el mundo en
forma diferente.
1
2
3
4
5
536
CAPÍTULO 16
Cultura organizacional
Calcule su puntuación total sumando los números que en­
cerró en un círculo. Obtendrá una puntuación entre 14 y 70.
Una calificación alta (49 o más) describe una cultura
abierta, que arriesga, de apoyo, humanística, orientada a los
equipos, cordial y orientada al crecimiento. Una puntuación
baja (35 o menos) indica una cultura organizacional ce­
rrada, estructurada, orientada a la tarea, individualista, tensa
y proclive a la estabilidad. Note que la diferencia cuenta, de
modo que una puntuación de 60 corresponde a una cultura
d ile m a é t i c o
más abierta que una de 50. Asimismo, observe que una cul­
tura no es preferible que otra. Lo que se considere como
una cultura “correcta” depende de usted y de sus preferen­
cias para un ambiente de aprendizaje.
Formen equipos de cinco a siete integrantes. Comparen
sus puntuaciones. ¿Qué tanto coinciden? Analicen y resuel­
van las discrepancias. Con base en el análisis de su equipo,
¿qué tipo de estudiante cree que se desempeñaría mejor en
esta clase?
Una cultura en quiebra
Como muchos periódicos, el Chicago Tribune enfrenta dificul­
tades. Fundado hace 165 años, el periódico fue comprado en
2007 por el magnate de los bienes inmuebles Sam Zell, quien
rápidamente se declaró en bancarrota. Esto no sorprendió a
los expertos, pero sí lo que Zell hizo después.
Zell contrató a Randy Michaels como director general de
Tribune Company. Poco después de la llegada de Michaels,
lanzó un ataque a la cultura de Tribune. En una reunión in­
formal con un grupo de ejecutivos asociados de la compañía,
Michaels dijo, “Vean esto” y ofreció $100 a la mesera que los
atendía por mostrar los senos. El grupo quedó atónito.
Pero Michaels no se detuvo allí. El era aficionado a una
cultura que incluyera “insinuaciones sexuales, bromas pe­
sadas en el lugar de trabajo e improperios". Un boletín de
prensa anunció la contratación de Kim Johnson, de quien se
dijo era “una antigua mesera de ‘ Knockers, el lugar de losju e­
gos calientes y la cerveza fría’ ”. Otro ejecutivo que reportaba
a Michaels enviaba ligas de sitios Web obscenos en mensajes
de correo electrónico. A Michaels se le escuchó discutiendo
en voz alta con otros ejecutivos que se había llevado con él
“las destrezas sexuales de varios trabajadores”.
Cuando alguien se quejó del cambio en la cultura, Michaels
modificó el manual del empleado. El manual planteaba lo si­
guiente: “Trabajar en Tribune significa aceptar que podría
escuchar una palabra que ustedes, de manera personal, no
usarían. Podría experimentar una actitud que no comparte
y atestiguar una broma que no consideraría divertida. Eso se
debe a que una atmósfera laxa, divertida y abierta es impor­
tante para el proceso creativo". Después concluía: “Esto debe
entenderse, no debe sorprender a nadie y no debe conside­
rarse hostigamiento".
Con el tiempo, Michaels fue obligado a irse, pero el daño
ya estaba hecho. El Tribune continúa operando en banca­
rrota y más de 5,000 empleados han perdido su fuente de
trabajo. En retrospectiva, Zell calificó esta transacción como
“pacto con el diablo". Parece que designó al director general
adecuado para ese trato.
Preguntas
1. ¿Qué le indica esta historia acerca de los efectos que
tiene la alta gerencia sobre la cultura organizacional?
2. Denise Brown, quien formó parte de la gerencia del
Tribune, señaló: “Si alguien expresaba su desacuerdo,
lo calificaban de miedosos". ¿Qué habría hecho usted
si hubiera visto algunos de esos comportamientos?
3. ¿De qué manera podría determinar cuándo se cruza la
línea entre una cultura divertida e informal, y una que
es ofensiva e inadecuada?
Fuentes: D . Carr, “At Dcbt-Ridden Tribune, a Culture Run Amok” , The New York Times (6 de octubre de 2010),
pp. A l, A22; M. Oneal y P. Rosenthal. T rib u n e Co. CEO Randy Michaels Resigns Amid Accusations o f Crass
Behavior", Chicago Tribune (22 de octubre de 2010), descargado el 12 de julio de 2011, de http://articles.
chkagotribunc.com/; y P. Whoriskey, “ Former Tribune, Times Mirror Executives, Editors Sue Sharcholders",
Washington Post (2 de junio de 2011), descargado el 11 de julio de 2011, de www.washingtonpost.com/..
caso i
Las fusiones no siempre originan choques culturales
Muchas fusiones generan choques culturales y, en última
instancia, el fracaso. Por ello, cuando en 2005 el gigantesco
Bank of America (BOA) anunció la adquisición por $35 mil
millones de dólares de la enorme empresa de taijetas de cré­
dito MBNA, muchos pensaron que en pocos años la fusión
fracasaría debido a diferencias culturales.
La cultura de MBNA se caracterizaba por un espíritu de
libre empresa que también mantenía los secretos. Sus em­
pleados estaban acostumbrados a la gran vida. Sus oficinas
corporativas en Wilmington, Delaware, se describirían como
lujosas, y los empleados de la empresa disfrutaban de salarios
altos y prestaciones generosas: desde una cancha de golf pri­
Caso 2
vada en sus oficinas centrales, hasta una flotilla de aviones
corporativos y yates privados.
En contraste, el Bank o f America creció gracias a la aus­
teridad. Su operación era de bajo costo y sin excesos. A dife­
rencia de MBNA, creía que el tamaño y la inteligencia eran
más importantes que la rapidez. Era una máquina de adqui­
siciones que algunos comparaban con la implacable mente
colectiva de Star Trek.
En pocas palabras, las culturas de las dos empresas eran
muy, muy diferentes.
Aunque tales diferencias culturales parecían una receta
para el desastre, a juzgar por las reacciones de los empleados
tanto de BOA como de MBNA la fusión ha funcionado bien.
¿Cómo fue posible?
BOA tuvo la sabiduría de saber cuáles prácticas de MBNA
intentar cambiar y cuáles conservar. Fueron especialmente
críticos el aprecio y respeto de BOA por la cultura de MBNA.
“El primer día, me indicaron que este no sería ya como aque­
llos que yo acostumbraba”, dijo ClifFord Skelton, quien ha­
bía ayudado a dirigir la compra de FleetBoston Financial por
parte de BOA, antes de adquirir MBNA.
Para intentar administrar la transición cultural, los ejecu­
tivos de ambas compañías comenzaron a comparar miles de
prácticas que iban desde la contratación hasta las operacio­
nes en los centros de atención telefónica. En muchos casos,
el BOA eligió conservar las prácticas culturales de MBNA,
en otros, impuso las suyas a esta última. Por ejemplo, como
las tasas salariales de MBNA estaban muy por arriba del mer­
cado, muchos de sus ejecutivos fueron obligados a disminuir
su salario. Algunos se fueron, pero la mayoría se quedaron.
537
En otros casos, las culturas se adaptaron entre sí. Por ejem­
plo, el código de vestimenta de MBNA era mucho más formal
que el enfoque casual del BOA, y al final se adoptó un estilo
híbrido donde se estableció el uso de trajes de negocios en
las oficinas corporativas de la división de tarjetas de crédito
y para la atención a clientes, aunque en los demás casos la
norma era lo casual.
Si bien la mayoría cree que la fusión fue exitosa, existen
tensiones. Algunos directivos del BOA consideran a los de
MBNA como arrogantes y autócratas, mientras que algunos
de MBNA perciben a los del BOA como burocráticos.
Desde luego, el BOA hizo otra adquisición más reciente
y mucho más grande: Merrill Lynch. Después de un inicio
áspero, la mayoría de las evidencias sugieren que esta megafusión salvó a Merrill de la bancarrota, y parece estar fun­
cionando bien, lo cual quizá sugiera que BOA descubrió el
secreto para lograr megafusiones exitosas.
Preg u ntas
1. ¿En qué formas las culturas de Bank of America y MBNA
eran incompatibles?
2. ¿Por qué piensa que sus culturas parecen mezclarse, más
que chocar?
3. ¿Cree que la cultura sea importante para el éxito de una
fusión o adquisición? ¿Por qué?
4. ¿Qué proporción de la tranquila transición, si acaso,
cree que se deba a que ambas compañías ocultaron sus
diferencias reales en un esfuerzo por hacer que la fusión
tuviera éxito?
Fuentes: Basado en E. Dash, “A Clash o f Cultures, Avertcd”, The New York Times (20 de febrero de 2007), pp. Bl,
B3; L. Moyer, “Bankof America LcwisMust Wait on His Fate”,Forbes (29de abril de 2009),www.forbes.com; y K.
MacFadyen, “From the People Who Brought You BofA", Mergers and Acquisitions (octubre de 2009), pp. 38-40.
caso 2
¿La cultura de Toyota le causó sus problemas?
Tal vez esté familiarizado con los problemas que han abru­
mado recientemente a Toyota. Sin embargo, es probable que
no sepa toda la historia. Primero veamos los hechos. En 2010
Toyota anunció una serie de retiros de varios modelos de au­
tomóviles. El más grave fue por un defecto llamado “acelera­
ción no intencional”, que ocurre cuando un vehículo acelera
sin movimiento aparente por parte del conductor. Las inves­
tigaciones revelaron que la aceleración no intencional en los
automóviles Toyota había sido la causa de 37 muertes desde
el año 2000. Sin embargo, cuando el problema salió a la luz
por primera vez, Toyota lo negó. A final de cuentas, se dis­
culpó y retiró más de 9 millones de automóviles.
Para muchos, la verdadera causa de los problemas de
Toyota era su cultura insular y arrogante. Fortune comentó
que: “Como le ocurrió antes a GE, Toyota se ha vuelto so­
berbia. Cree que la forma de Toyota es la única que existe”.
Time informó de “un equipo gerencial de Toyota que se
enamoró de sí mismo y se aisló demasiado para manejar de
forma adecuada la crisis actual”. El secretario de transporte
Ray LaHood describió la cultura de Toyota como “sorda para
la seguridad".
¿Pero esta es la realidad? Cada vez más evidencias sugieren
que la cultura de Toyota (o incluso los automóviles que fa­
brica) no es la fuente del problema.
Un informe de 2011 de la U.S. National Highway Traffic
Safety Administration (NH TSA) concluyó que la aceleración
no intencional no era causada por problemas en los circuitos
electrónicos. The Wall StreetJournal escribió que “los controla­
dores de la seguridad, los expertos en errores humanos y los
fabricantes de automóviles dicen que el error del conductor
es la principa] causa de la aceleración repentina”. Forbes y The
Atlantic comentaron que la mayoría de los incidentes de ace­
538
CAPÍTULO 16
Cultura organizacional
leración repentina en los automóviles Toyota ocurrieron con
conductores de edad avanzada, y que se sabe que estas perso­
nas son más proclives a confundir los pedales. Muchas otras
investigaciones independientes, incluyendo algunas realiza­
das por expertos en automóviles de PopularMechanicsy de Car
and Driver llegaron a la misma conclusión: la principal causa
de la aceleración repentina se debía a que los conductores
confundieron el pedal del acelerador con el pedal del freno.
Existe una larga historia de reportes erróneos sobre este
tema. Audi casi se declara en bancarrota cuando 60 Minuies
transmitió el reporte “Fuera del control” que supuestamente
demostraba que los defectos en el automóvil había provocado
seis accidentes letales por aceleración repentina. Resultó que
60 Minutes se dedicó a alterar el automóvil, llenando una lata
de aire comprimido conectada con la transmisión, para cau­
sar la aceleración repentina que se mostraba en el segmento.
Investigaciones posteriores no encontraron evidencias de
que los defectos en los automóviles Audi hubieran generado
los incidentes.
¿Toyota tiene una cultura corporativa insular y cerrada?
Probablemente sí. Pero así ha sido durante mucho tiempo, y
no se ha demostrado que la cultura, o incluso los automóviles
de la compañía, sean responsables de las fallas por acelera­
ción repentina.
Preguntas
1. Si Toyota no es el causante de la aceleración no inten­
cional, ¿por qué se le culpó de ella?
2. Las investigaciones han demostrado que después de que
se publican las historias sobre la aceleración repentina,
aumenta el informe de incidentes de todos los fabrican­
tes de automóviles. ¿Por qué ocurre esto?
3. ¿Es posible tener una cultura fuerte — e incluso arrogante—
y aun así fabricar vehículos seguros y de alta calidad?
4. Si usted hubiera sido el director de Toyota cuando
se publicó la historia por primera vez, ¿cómo habría
reaccionado?
Fuentes: A. Taylor, “ How Toyota Lost Its Way” , Fortune (26 de julio de 2010), pp. 108-117; P. Alien, “Anatomy o f
Toyota’s Problem Pedal: Mcchanic’s Diary", Popular Mechantes (3 de marzo de 2010), descargado el 11 de julio
de 2011, de www.popularmechanics.com/; B. Saponto, “ Behind the Troublesat Toyota", T ñ n «(U de febrero
de 2010), descargado el 11 de julio de 2011, de www.time.com/; y B. Simón, “ LaHood Voices Concems Over
Toyota Culture", Financial Times (24 de febrero de 2010), descargado el 11 de julio de 2011, de www.ft.com/.
NOTAS
1. Véase, por ejemplo, E. H. Schein, “Culture: The Missing
6. Véase J. M. Jermier, J. W. Slocum Jr., L. W . Fry y j . Gaines,
Concept in Organization Studies”, Administrative Science Quarteriy
*X)rgamzational Subcultures in a Soft Bureaucracy: Resistance
41,
Behind the Myth and Facade o f an O fficial Culture” ,
núm. 2 (1996), pp. 229-240.
2. Esta descripción de las siete características se basa en C.
Organization Science (mayo de 1991), pp. 170-194; y P. Lok,
A. O ’Reilly III, J. Chatman y D. F. Caldwell, “ People and
Organizational Culture: A Profile Comparison Approach to
R. Westwood y J. Crawford, “ Perceptions o f Organizational
Subculture and th eir Significance fo r O rganizational
Assessing Person-Organization Fit”, Academy of ManagementJournal
Commitment” , Applied Psychology: A n International Review 54,
(septiembre de 1991), pp. 487-516; y j . A. Chatman y K. A.Jehn,
“Assessing the Relationship Between Industry Characteristícs and
núm. 4 (2005), pp. 490-514.
7. D. A. Hoffman y L. M.Jones, “Leadership, Collective Pereonality,
Organizational Culture: How Different Can You Be?” Academy o f
ManagementJournal (junio de 1994), pp. 522'553.
and Performance” , Journal o f Applied Psychology 90, núm. 3
(2005), pp. 509-522.
3. K S. Cameron, R. E. Quinn, J. DeGraffyA. V. Thakor, G>mpeting
8. T. Hsieh, “Zappos’s CEO on Going to Extremes for Customere.”
Valúes Leadership: Oreaúng Valué in Organizations (Cheltenham,
UK and Northampton, MA: Edward Elgar, 2006).
4. C A. HartneD, A. Y. Ou y A. Kinicki, “Organizational Culture and
Organizational Effectiveness: A Meta-Analytic Investigation o f
Harvard Business Review (julio/agosto de 2010), pp. 41-45.
9. Véase, por ejemplo, G. G. Gordon y N. DiTomaso, “Predicting
Corporate Performance from Organizational Culture”, Journal
of Management Studies (noviembre de 1992), pp. 793-798; J.
the Competing Valúes Framework’s Theoretical Suppositions”,
B. Sorensen, “The Strength o f Corporate Culture and the
Jounuil o f Applied Psychology, primera publicación en línea (17 de
Reliability o f Firm Performance”, Administrative Science Quarteriy
enero de 2011), doi: 10.1037/a0021987.
5. El punto de vista de que existirá consistencia entre las per­
(marzo de 2002), pp. 70-91; y j . Rosenthal y M. A. Masarech,
“High-Performance Cultures: How Valúes Can Drive Business
cepciones de la cultura organizacional ha sido denominada
Results” ,/oum/*/ o f Organizational Excdlence (primavera de 2003),
perspectiva “de integración” . Para ver una revisión de esta
pp. 3-18.
perspectiva y de enfoques en conflicto, véase D. Meyereon y J.
10. Y. Wiener, “Forms o f Valué Systems: A Focus on Organizational
Martin, “Cultural Change: An Integration o f Three Different
Views”, Journal o f Managtment Studies (noviembre de 1987), pp.
Effectiveness and Cultural Change and Maintenance”, Academy
cf Management Review (octubre de 1988), p. 536; y B. Schneider,
623-647; y P. J. Frost, L. F. Moore, M. R. Louis, C. C. Lundbergy
A. N. Salvaggio, y M. Subirats, “Climate Strength: A New
J. Martin (eds.), Reframing Organizational Culture (Newbuiy Park,
Direction for Climate Research”, Journal o f Applied Psychology 87
CA: Sage, 1991).
(2002), pp. 220-229.
Notas
539
11. R. T. Mowday, L. W. Porter y R. M. Steers, Employee Litikages: The
S. Pugh, J. Dietz, A. P. Brief y j. W. Wiley, “Looking Inside and
Psychology o f Commitment, Absenteeism, and Tumover (Nuera York:
Out: The Impact o f Employee and Community Demographic
Academic Press, 1982); C. Vandenberghe, “Organizational
Composition on Organizational Diversity a im a te ” , Journal o f
Culture, Person-Culture Fit, and Tumover: A Replication in the
AppliedPsychology93, núm. 6 (2008),pp. 1422-1428;J. C. Wallace,
Health Care Industry”, Journal of Organizational Behavior (marzo
E. Popp y S. Mondore, “Safety aim ate as a Mediator Between
de 1999), pp. 175-184; y M. Schulte, C. Ostroff, S. Shmulyian y
A. Kinicki, “Organizational a im ate Configurations: Relation­
Foundation aim ates and Occupational Accidents: A GroupLevel Investigation", Journal o f Applied Psychology 91, núm. 3
ships to Collectíve Attitudes, Customer Satisfaction, and Finan­
(2006), pp. 681-688; y K. H. Ehrhart, L. A. Witt, B. Schneider y S.
cial Performance” , Journal o f Applied Psychology 94, núm. 3
J. Perry, “Service Employees Give as They Get: Intemal Service
(2009), pp. 618-634.
12. J. W. Grizzle, A. R. Zablah, T. J. Brown, J. C. Mowen y j . M.
as a Moderator o f the Service aimate-Service Outcomes Link",
Journal of Applied Psychology96, núm. 2 (2011), pp. 423-431.
Lee, “Employee Customer Orientation in Context: How the
Environment Moderates the Influence o f Customer Orientation
21. J. C. Wallace, P. D. Johnson, K. Mathe y j . Paul, “Structural
and Psychological Empowerment aimates, Performance, and
on Performance Outcomes” , Journal o f Applied Psychology 94,
the Moderating Role o f Shared Felt Accountability: A Manage­
núm. 5 (2009), pp. 1227-1242.
13. M. R. Bashshur, A. Hernández y V. González-Romá, “When
rial Perepectíve", Journal o f Applied Psychology 96, núm. 3 (2011),
pp. 840-850.
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CAPÍTULO 16
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índices
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Almond, S., G6n
Am old, T.J., 509n
recuadros; p o r f figuras; y p o r n, notas.
Almor, T., 509n
Alsop, R , 36n
A
Alutto,J. A , 613n
Arnst, G., 19ln
Arrington, K., 267n
Arthur, M. B., 404n
Arthur, W., 539n
A. T. Kearney, 519
Abelson, M., 336n
Amabile, T. M., 199n
Amanatullah, E. T., 477n
Arthur, W., Jr., 162n, 332n
Arum, R , 230n
Aboseh, K. S., 268n
Abrams, D., 302n
Amankwah-Amoah, J., 328n
Amarel, D., 614n
Arvey, R D., 159n, 508n
Abramson, L. Y., 195n, 198n
Ackerman, P. L., 234n
Ackman, William, 448f
Ambady, N., 65n, 125n, 127n, 128n
Las referencias que van seguidas p o r r indican
Acton, Lord, 436r
Adair, W. L., 365n, 477n
Adam, H., 467n
Adams, G. A , 572n
Adams, G. L., 441n, 443n
Adams,J. S., 235n
Adams,J. Stacy, 220
Addac, H . M., 614n
Addison, J. T., 268n
Adegbesan,J. A , 508n
Aditya, R. N., 402n, 403n, 404n
Adkins, B., 163n
Adlcr, N., 365n
Adlcr, N.J., 199n
Ambrose, M. L., 235n, 509n, 541 n
Amburgey, T. L., 509n
Ames, D. R , 161n, 401n, 476n
Amis,J., 612n
Amstad, F. T., 303n
Anand, G., 573n
Anand, N., 508n
Anand, R , 67n
Anand, V., 365n
Andersen, I., 614n
Alien, D., 330n
Alien, D .G ., 615n
Alien, N .J., 129n, 331n
162n, 401n
Ashkenas, R., 508n
Aspinwall, Lisa, 534r
Atkinson,J. W., 233n
Atwater, L., 234n, 402n
612n, 613n
Andersson, L. M., 303n
Atwater, L. E., 196n, 235n, 408n, 574n
Au, W., 515n
Audia, P.G ., 611n, 612n
Augier, M., 197n
Andrews, M., 615n
Andrews, M. C., 441n, 442n
Albariacín, D., 92n, 197n
Alcandri, Emclisc, 232
Alge, B.J., 364n
Algesheimer, R L., 291 n
365n, 442n
Ashkanasy, N. M., 11 le, 125n, 127n,
Anderson, C., 441n, 475n, 477n, 509n
Anderson, N., 65n, 66n, 129n, 163n,
266n, 363n, 403n, 571n, 572n,
Aguinis, H., 329n, 573n
Ajzen, I., 92n
Akerlof, G. A , 198n
Akst, D., 402n
Ashford,J., 36n
Ashford, S.J., 365n, 61 ln
Ashforth, B. E., 125n, 126n, 129n, 302n,
Ashmos, D. P., 267n, 541 n
Aspinwall, L. G., 126n
Ando,J., 160n
Aimc, F., 330n
AirAsia, 347f, 532
Asch, Solomon, 282, 293
Ash, Mary Kay, 379
Andersen,J. A , 197n
Aglc, B. R , 408n
Agnvall, E., 364n
Aguirrc, F., 35n
Aheam c, M., 304n, 402n
Ahlburg, D., 93n
Ahlfinger, N. Richardson, 305n
Ahmad, A S., 66n
Aiken, M., 509n
Ailon, G., 162n
Aryee, S., 267n, 407n, 442n
Asch, S. E., 196n, 303n
Andrews, J. P., 403n
Andrews, S., 412n
Ang, S., 378n, 401n, 574n
Angelí, L. C., 331 n
Ansberry, C., 266n
Anstey, K.J., 65n
Anthony, S. D., 507n
Anthony, W. P., 442n
Antonakis,J., 401n
Applebaum, E., 267n
Applebaum, S. H., 283e
Aquino, IC, 423n
Aranya, N., 509n
Arbaugh, J. B., 573n
Ardena, R , 18 ln
Ardichvili, A , 37n, 54ln
Argyris, C., 613n
Ariely, D., 36n
Arita, E., 268n
Austin, N., 35n
Austin, S., 614n
Autio, E., 612n
Avallone, F., 612n
Avery, D. R., 65n, 66n, 67n, 302n
Avolio, B. J., 92n, 233n, 404n, 405n,
406n, 408n,409n
Awamleh, R , 403n
Awong, T., 21 On
Axelrod, J., 262n
Axtell, R E., 365n
Aycan, Z., 93n, 236n, 267n
Ayman, R., 402n
Azar, B., 534n
B
Baas, M., 128n, 199n
Babcock, L., 476n, 477n
Babkoff, H., 126n
Bacdayan, P., 573n
Bacharach, S. B., 44ln
Alien, P., 538n
Alien, T. D., 266n, 407n, 408n, 614n
Alien, W. R , 573n
Alliger, G. M., 402n, 408n, 573n
Arkani, S., 87n
Armeli, S., 93n
Allison, M., 363n
Allouf, M., 442n
Alloy, L. B., 128n
Allport, G. W., 159n
Araau, R C., 159n
Backstrom, I., 35n
Badal, J., 44On
Am old, D., 541 n
Arnold,J., 475n
Bader, P., 408n
Baer, M., 160n
Arnold.J. A , 129n
Arnold, T., 613n, 615n
Bagsby, P. G., 128n
Allport, Gordon, 133
Armenakis, A A , 305n, 330n
Armour, S., 37n, 574n, 611n, 613n
Bachiochi, P. D., 93n
Bachrach, D. G., 94n, 406n, 442n
Bailey, D. E., 330n, 476n
637
638
ÍN D IC E S
Benoit, A , 471n
Bailcy, J., 94n, 197n
Bailey, W., 37n
Bashshur, M. R , 539n
Bass, B. M., 404n, 408n, 409n, 440n
Bailyn, L., 574n
Baker, Avcry, 90
Basuil, D., 496n
Bateman, T. S., 161n
Baker, P., 308n
Baker, R , 610n
Bates,J., 508n
Batey, M., 160n
Ben-Ze’ev, A , 126n
Berdahl, J. L., 423n
Berg,J. M., 92n
Baker, W. F., 157, 158n
Battistelle, R A G., 54r
Bauer, C. C., 305n
Berger,J., 303n
Bergman, M. E., 441n, 539n
Baldwin, T. T., 65n, 365n
Balkundi, P., 330n
Bauer, T. N., 403n, 540n
Baughman, K., 509n
Baughn, G., 185n
Bergmann, T. J., 475n, 508n
Berkowitz, L., 195n, 235n
Berlo, D. K., 363n
Ball, Arie, 567r
Ballinger, G. A , 364n
Baum,J. R , 405n
Baumann, M. R , 305n
Balloun.J. L., 37n
Ball-Rokeach, S. J., 161n
Baltes, B. B., 266n, 305n
Baumeister, R F., 392n
Baxter, Steve, 530f
Baynton, D., 573n
Balthazard, P., 160n, 404n
Balzer, W. K., 93n
Bamberger, P., 303n
Bamberger, P. A , 330n
Bayo-Moriones, A , 269n, 420n
Bazerman, M., 234n
Bazerman, M. H., 193n, 194n, 197n,
258n, 476n, 477n
Bernard, D. S., 269n
Bernerth,J. B., 332n
Bernstein, E., 362n
Berry, C. M., 159n, 303n, 572n
Berson, Y., 404n, 405n
Bertua, G, 66n, 571 n
Bess, L., 159n
Beus,J. M., 539n
Banaji, M., 126n
Bazerman, Max, 258r
Beal, D.J., 127n, 304n
Beard, D. W., 509n
Beccalli, N., 405n
Beyer, J. M., 196n
Bezos,Jeff, 580f
Bechara, A , 127n, 129n
Bhappu, A. D., 476n
Bhatia, P., 92n, 405n
Bakker, A- B., 233n, 572n, 615n
Bakker, P., 572n
Banaji, M. R , 128n
Bandelli, A C., 160n
Bandura, A , 235n
Bandura, Albert, 216-217
Banks, W. C., 303n
Bannister, B. D., 402n
Barbarían,J., 573n
Barber, L. K., 128n
Barber, N., 66n
Barbuto, J. E.,Jr., 609n
Barclays, 38
Barden,J., 365n
Bardes, M., 37n, 406n, 541n
Bardi, A , 161n
Barge, J. K., 612n
Barker, B., 37n
Barker, P. B., 129n
Baricay, L. J., 236n
Barling,J., 37n, 93n, 304n, 405n,
406n, 409n
Barnes-Farrell, J. L., 267n
Barón, H., 572n
Bar-On, R , 127n
Barón, R A , 197n, 441n, 475n
Barón, R S., 305n
Barr, AnthonyJ., 68
Barrett, F., 612n
Barrett, L. F., 127n
Barrick, M. R , 66n, 92n, 159n, 330n,
Becherer, R C., 161n
Bechger, T. M., 196n
Bentein, K-, 93n, 94n, 540n
Benz, M., 81e, 93n
Beyer, D., 473n
Bezuijen, X. M., 197n
Bhalla, A , 489n
Bhawe, N. M., 196n
Bechky, B. A , 365n
Becht, B., 489n
Becker, A , 573n
Becker, B., 571 n
Bhidé, A , 194n
Bhidé, Amar, 194
Bianco, Janet, 421
Bieser, M., 305n
Becker, D. V., 127n
Bigley, G., 235n, 236n
Bilotta, J. G., 302n
Becker, T. E., 233n, 403n
Becker, W. S., 237n
Beckham, David, 323
Beckhard, R , 540n
bin Laden, O sama, 306
Bing, M .N ., 541 n
Binnewies, C., 601n, 615n
Beckman, C., 125n
Bedeian, A G., 129n, 236n, 305n
Binney, E., 364n
Binns, A , 439n
Beehr, T. A , 162n, 540n
Beem, A L., 614n
Beersma, B., 320n, 477n
Birdi, K., 571n
Birger, J., 400
Begley, S., 63n, 194n
Behfár, K. J., 332n, 475n, 476n
Birkeland, S. A , 159n
Birkinshaw, J., 61 ln
Biron, M., 303n
Behson, S.J., 266n
Beimel, S., 403n, 404n
Birtch, T., 236n
Birtch, T. A , 196n, 558n, 574n
Belau, L., 331n
Bischoff, S.J., 196n
Bishop, V., 264n
Bixby, M. B., 185n
Bizer, G. Y., 365n
Belfield, C. R , 268n
Belkin, L. Y., 365n
Bell, Alexander Graham, 189
Bell, B. S., 66n, 573n
Bizjak, J., 231
Bell, J., 198n
Bell, S. T., 67n, 162n, 302n, 314n,
Black, M. M., 65n
Blackmon, K-, 365n
Barry, B., 476n, 477n
Barsade, S. G., 125n, 128n
331n, 332n
Belohlav,J. A , 66n, 302n, 314n
Benbow, C P., 199n
Blackwell, K. C., 127n
Blader, S. L., 94n
Barsness, Z. I., 267n, 443n
Bartol, K. M., 269n, 330n, 405n
Benedict, C., 232n
Bennett, N., 304n
Bartram, D., 36n
Bartz, Garol, 375f
Bennett, R J ., 129n, 303n
Bennett, W., 573n, 574n
Blank, H., 408n
Blankenship, K. L., 364n
Blasi, J., 269n
Basch,J., 127n
Bennis, W., 403n
Blass, F. R , 44On
331n, 405n, 571n, 572n
Barringer, M. W., 269n
Barron, F. X., 199n
Blair, C. A , 92n, 94n
Blair, E. S., 234n
ÍN D IC E S
Blau, G.J., 92n
Bowen, F., 365n
Blau, K., 398n
Blau, P. M., 509n
Blickle, G., 440n
Bowler, W. M., 442n
Brown, D., 269n, 615n
Brown, D.J., 92n, 161n
Bowles, H. R , 476n, 477n
Bowman, K-, 93n
Brown, E. R , 61n
Brown,J. D., 196n
Bliese, P.D ., 571n,612n
Bligh, M. C., 408n
Boyar, S. L., 162n, 575n
Boyatzis, R E., 233n
Brown, K. G., 36n, 235n, 473n,
475n, 573n
Bliss-Moreau, E., 127n
Blonk, R W. B., 615n
Bluc, L., 615n
Bluedorn, A. C., 509n
Boyd, C., 423n
Bozeman, B., 408n
Bozeman, D. P., 44ln , 442n
Bozionelos, N., 408n
Bracken, D., 70n
Brown, M., 406n
Bracker, J. S., 233n
Bradley, B. H., 405n, 473n, 475n
Bradley,J. C., 129n, 571 n
Bradlow, E. T., 407n
Brady, D., 36n, 157, 158n, 364n, 409n
Brown-Radford, J. A , 405n
Bruch, H., 65n, 303n
Brunner, E., 614n
Bruursema, K-, 95n
Bryant, A , 362n, 366n, 503n, 512n
Bryant, F. B., 198n
Bryant, P., 198n
Bodic, N .L ., 185n
Brady, M. P., 305n
Brafman, O., 272n
Brafman, R , 272n
Brandt, R L., 366n
Bodinson, G., 329n
Bodncr, T., 540n, 574n
Bochm, S. A-, 65n
Boerner, S., 404n
Brannick, M. T., 159n
Branson, Holly, 134f
Branson, Richard, 134f, 369, 382,
398, 519
Bogan, S., 439n
Bogg, T., 160n
Branzei, O ., 440n
Brass, D.J., 161n, 302n
Bratko, D., 128n
Bratton, V. K., 442n
Brauer, M., 305n
Bravo,J., 407n
Brazil, D. M., 403n
Blum, T. C., 199n
Blume, B. D., 365n
Boal, K. R , 92n
Boatwright, K.J., 402n
Bobko, P., 65n, 572n
Bock, Laszio, 366
Bock, W., 540n
Bode, N., 44ln
Bodensteiner, W. D., 509n
Boje, D. M., 540n
Bolger, N., 204n, 614n
Bolino, M. G., 67n, 234n, 236n,
432n, 442n
Bolman, L., 437n
Bomers, G. B.J., 454n
Bommcr, W., 36n
Brown, M .E ., 406n, 541n
Brown, P., 480n
Brown, P. D., 197n
Brown, T.J., 539n
Brymer, R. A , 128n
Brynaert, Didier, 528-529
Bryon, K., 363n
Buchanan, D. A , 441n
Buchanan, M. A , 185n
Buchanan, N. T., 614n
Buchko, A A , 269n
Buckley, M. R , 67n, 405n
Budhwar, P. S., 442n
Bufíardi, L. C., 37n
Buffett, Warren, 436r, 503r
Bühner, M., 572n
Bulger, C. A , 575n
Bulkeley, W. M., 508n
Bommcr, W. H., 403n
Brechan, I., 197n
Breckler, S.J., 92n
Brett.J., 475n, 477n
Bond, F. W., 93n, 266n
Bond, M. H., 162n, 443n, 515n
Bretl,J. F., 574n
BrettJ. M., 36n, 365n, 477n
Bunch, R , 329n
Burae k, E. H., 54 ln
Bond, R , 303n
Bonett, D. G., 92n
Breugelmans, S. M., 126n
Bridoux, F., 267n
Burgess, M., 233n
Bonner, B. L., 305n
Bono, J. E., 94n, 129n, 160n, 233n, 234n,
BridweU, L. G., 232n
Brief, A P., 539n
Briggs, A L., 331 n
383e, 401n, 405n
Boomsma, D. I., 614n
Bomas, S., 64n
Bordcrs, 579
Bordia, P., 302n
Borg, M. R , 305n
Borman, W. C., 160n, 574n
Boroditsky, L., 171n
Borre, Karen, 122r
Borritz, M., 614n
Bos,J., 567n
Boss, A. D., 407n
Bosson,J. K., 364n
Boster, F.J., 305n, 365n
Briggs, T. E., 266n
Brin, Sergey, 503r
Briñol, P., 364n, 365n, 440n
Brion, S., 61 ln , 612n
Broadwater, Gene, 212
Bültmann, U., 614n
Bunce, D., 93n, 266n
Burke, C., 204n
Burke, C. S., 332n
Burke, D., 158n, 400, 611n
Burke, L. A-, 197n, 573n
Burke, M., 572n
Burke, M.J., 304n
Burke, R J ., 574n, 614n
Brockner, J., 267n
Brockway,J. H., 198n
Burnett, D. D., 163n
Burnham, D. H., 233n
Burns, G. N., 268n
Burns,J. M., 406n
Brodbeck, F. C., 305n
Broersen, J. P.J., 615n
Burns, L. R , 508n
Burns, M., 230n
Brookbank, Renee, 337f
Brooks, A W., 477n
Brooks, S. M., 36n
Broschak, J. P., 94n
Burns, T., 508n
Burns, Ursula M., 510, 51 l f
Burris, E. R , 407n
Boswell, W. R , 94n, 364n, 540n,
574n, 613n
Bouchard, T. J., 159n
Brotheridge, C. M., 127n
Bursik, K., 441n
Burson, K. A , 197n
Brotherton, P., 267n
Brouer, R L., 440n
Burt, R S., 406n
Burton, C. M., 197n
Bouchard, T. J.,Jr., 159n
Boudreau, J. W., 613n
Broughton, P. D., 238n
Brown, B., 507n
Bushman, B.J., 198n
Buss, A H ., 159n
Bowen, D. E., 540n, 571n
Brown, C. E., 509n
Butalid, L., 126n
639
640
ÍN D IC E S
Butterfield, D. A-, 65n
Cartwright, S., 539n
Butts, M., 407n
Butts, M. M., 267n, 615n
Butz, D. A , 198n
Byrne, Z. S., 127n, 539n, 615n
Byrnes, N., 268n
Caruso, D. R , 127n
Byron, C., 364n
c
Cable, D. M., 162n, 302n, 540n
Caceda, R , 127n
Cacioppo.J. T., 126n
Cadsby, C. B., 269n
Cain, D. M., 195n
Cakar, N. D., 420n
Caldwell, D., 163n
Caldwell, D. F., 163n, 538n
Caldwell, S., 612n
Caldwell, S. D., 612n
Callan, Erin, 38, 39f, 40
Callender, J. C., 572n
Callister, R. R , 127n, 304n, 476n
Camerer, C., 406n
Camerer, C. F., 539n
Cameron,J., 233n
Cameron, K. S., 538n, 54ln
Campagnino,John, 567r
Campbell, Ann-Marie, 34Of
Campbell, E. M., 266n
Campbell, J. P., 162n
Campbell, S. M., 162n
Cascio, W., 558n
Cascio, W. F., 573n
Casey-Campbell, M., 37n
Casper, W. J., 37n, 573n
Casserly, M., 596n
Cassidy, J., 408n
Castro, S. L., 403n, 442n
Catanzaro, D., 575n
Cath, D. C., 614n
Chiang, F. F. T., 196n, 236n, 558n, 574n
Child.J., 507n
Chin, J. L., 64n
Chiu, C., 108r, 199n, 406n
Chiu, C. Y., 196n
Chiu, S. F., 443n
Choi, C. C., 539n
Choi,J. N., 305n
Chonko, L. B., 406n
Cavanaugh, M. A , 613n
Cawley, B. D., 574n
Ced, S.J., 61 n
Chow Hou, W., 199n
Christensen, H., 65n
Christensen, K. B., 614n
Christian, M. S., 233n, 234n, 330n
Christian, S., 44 ln
Christie, A M., 304n
Christie, R , 160n
Cepero, F. R., 162n
Cervone, D., 235n
Chrístini, A , 266n
Chua, C. H., 462n
Cevallos, E. A , 366n
Cha, S. E., 405n
Chakra, Al, 329
Chakraborty, A , 198n
Chamarro-Premuzix, T., 160n
Chambers,John, 5f
Chan, Donna, 570
Chuang, A., 36n
Chun, J. U., 129n
Chung, Doo-Ri, 540n
Cattell, R B., 159n
Cavanagh, G. F., 199n
Chan, K., 401n, 574n
Chan, S., 336n
Chandler, A. D.,Jr., 509n
Chang, A , 302n
Chao, G. T., 408n
Charan, R , 506n
Chungju-Yung, 519
Chung Mong-koo, 213f
Chung-Yan, G. A , 615n
Church, A T., 160n
Church, T. S., 564n
Churchill,John, 439
Cialdini, R , 439n
Cialdini, R. B., 303n, 432n
Cialdini, Robert, 439
Charles, A C., 574n
Ganci, A M., 159n
Cicero, D. C., 197n
Charles, M. A , 364n
Chatman,J., 163n, 538n
Chatman,J. A , 538n, 539n, 541 n
Chatterjee, D., 123n
Cicero, L., 440n
Claessens, B.J. C., 615n
Clark, A , 359n
Qark, David, 90-91
Chattopadhyay, P., 64n, 196n,
302n, 304n
Chay, Y. W., 407n
Chebat, J., 93n, 94n
Clark, E. K-, 61n
Qark, K- D., 571 n
Qark, L. A , 126n
Qark, R. D., III, 305n
Qarke, S., 160n
Carlson, D. S., 266n, 406n, 442n
Chelte, A F., 93n
Chemers, M. M., 402n
Qay, R. A , 265n
Clegg, C., 126n, 571n
Carlson, K. A , 197n
Carmeli, A , 302n
C h en ,G , 128n
Chen, C. C., 196n, 443n
Clegg, S. R , 612n
Carnahan, Kristin, 570
Carnevale, P.J. D., 475n
Chen, G., 92n, 266n, 330n, 405n
Carney, D., 440n
Carpenter, M. A , 302n, 540n
Carr, D., 536n
Carr,J. C., 162n
C arrJ. Z., 539n
Chen, J., 614n
Chen, P. Y., 236n
O inton, Bill, 379
Clinton, Hillary, 306
Q outhier, George, 229r
Cobb, A T., 363n
Chen, X., 233n
Chen, Z., 403n, 442n
Cober, R T., 161n
Cochran, Bill, 361
Chen, Z. X., 267n, 405n
Chenault, Ken, 369
Cochran, P. L., 37n, 573n
Cody, M.J., 363n
Cogliser, C. C., 402n
Campbell, W. K., 160n, 198n
Campion,J. E., 572n
Campion, M. A , 64n, 65n, 196n, 266n,
330n, 500n, 508n, 509n, 572n
Caplan, J., 92n
Cappelli, P., 35, 572n
Capraro, M. M., 159n
Capraro, R M ., 159n
Carbonara, P., 572n
Carey, B., 122n
Cari, D. E., 405n
Carretta, T. R , 65n
Carroll, G. R , 540n, 61 ln
Carroll, S.J., 235n
Carson,J. B., 330n
Carson, K. D., 440n
Carson, P. P., 440n
Chavez, R S., 181n
Cheng, K. H. C., 558n
Cherniss, C., 127n
Carstensen, L. L., 126n
Cheung, R. Y., 122n
Cheung, Y .H ., 160n
Chew,J., 407n
Chi, N., 268n, 304n
Chi, S. S., 196n
Cárter, A , 406n
Chiaburu, D. S., 93n, 94n, 95n, 573n
Cohén, B. P., 304n
Cohén, D., 515n
Cohén, F., 404n
Cohén, J. D., 126n
Cohén, R , 473n
Cohén, R. R , 304n
Cohén, S. G., 330n
ÍN D IC E S
Cohén, T. R , 468n
Colarelli, S. M., 572n
Cozzens, M. D., 613n
Craig, S. B., 574n
Darley, J. M., 304n
D’Art, D., 269n
Colbcrt, A- E., 234n, 266n, 402n, 405n
Colé, M. S., 303n, 401 n
Cramer, P., 160n
Crant, J. M., 161n
Dasborough, M. T., 195n, 401n
Dasgupta, N., 196n
Colé, N. D., 269n
Colella, A., 66n
Craske, M. G., 614n
Crawford, D., 507n
Dash, E., 198n, 537n
DaSilva, N., 267n
Colletti, Ned, 118f
Crawford, E. R , 93n, 233n, 614n, 615n
Crawford,J., 538n
Datta, D. K., 268n, 496n, 508n
Collins, C.J., 540n, 571 n
Collins, Jim, 408n
Collins, M. D., 302n
Collins, S., 157n
Colquitt, A., 33ln
Colquitt,J. A., IGOn, 236n, 407n, 573n
Combs, D.J., 120r
Comer, D. R , 304n
Conant, Douglas R , 386, 473
Conchie, Barry, 527
Conde, Cristóbal, 503r
Cone,J., 197n
Conger, J. A., 380e, 403n, 409n
Conlin, M., 36n, 91n, 267n
Conlon, D. E., 236n, 477n
Connelly, B. S., 572n
Connelly, Thomas, 580
Connery, H., 198n
Connors, G., 362n
Conte,J. M., 128n, 302n
Contractor, N. S., 508n, 613n
Con way, A., 126n
Cooke, F. L., 54r
Crenshaw, D., 265n
Creswell.J., 198n
Crisp, R J ., 67n
Daus, C. S., l i l e , 125n, 127n
Davenport, S., 508n
Davenport, T. H., 194n
Davidson, A., 507n
Grites, S. L., 92n
Cromer, K., 16ln
Davidson, K. M., 198n
Davidson, M. M., 302n
Crook, T. R , 428n
Cropanzano, R , 93n, 125n, 126n, 127n,
Davidson, O . B., 196n
236n,615n
Cropanzano, R S., 44ln
Cross, B., 508n
Cross, R L., 508n
Cross, S. E., 260n
Crown, D. F., 234n, 331n
Crutchfíeld, J. H., 304n
Cuban, Mark, 346
Culbert, S. A., 570n
Culbertson, S. S., 540n
C ullenJ. B., 199n,541n
Cummings, L. L., 93n, 125n, 199n, 232n,
237n, 303n, 331 n, 333n, 364n,
509n, 539n, 613n
Cunningham, G. B., 612n
Curham, J. R , 476n
Davidson, R J ., 125n
Davies, M., 127n, 128n, 407n
Davies, P. G., 196n
Davila,J., 204n
Davis, D. D., 508n
Davis,J. H., 406n, 407n
Davis, K., 364n
Davis-Blake, A., 94n
Davy,J., 36n
Dawson, C., 267n
Dawson, J. F., 331 n
Day, A., 573n
Day, D. L., 613n
Day, D. V., 161n, 403n, 409n, 571n
Day, E. A., 332n
Day, R., 407n
Daft, R L., 350n, 364n, 507n, 508n
De Cremer, D., 406n, 440n
de Groon, E. M., 615n
De Dreu, C., 305n
De Dreu, G. K. W., 128n, 129n, 199n,
260n, 474n,475n, 476n, 477n
de Fruyt, F., 66n, 571n
de Hooge, I. E., 126n
De Hoogh, A. H. B., 404n
deJonge,J., 613n
de Luque, M. S., 163n, 401n, 402n
De Mesa Graziano, C., 37n
Dahl, D., 508n
Dahlgren, G., 508n
De Meuse, K. P., 508n
de Olivera,J. H. C., 54r
Cordery, J., 291n
Cordery, J. L., 332n
Dahlin, K. B., 476n
Dahling,J.J., 127n, 160n
Cortina, L. M., 43e, 64n, 66n, 303n,
Dalal, R S., 475n
Dalton, G. M., 506n
Deal,Justen, 346
Deal, T. E., 437n
Dean, K. L., 54ln
Dearbom, D. C., 170, 196n
Debiah, Y. A., 328n
DeCenzo, D. A., 269n
DeChurch, L. A., 330n, 331 n, 332n
Deci, E., 233n
Deci, E. L., 233n
Deci, Edward, 265
Cooke, L. P. P., 47r
Coombs, T., 235n
Coons, A. E., 402n
Cooper, C., 37n, 231, 304n, 615n
Cooper, C. D., 407n
Cooper, C. L., 94n, 305n, 539n, 541n,
613n, 614n
Cooper, Cary, 231
Cooper, E. A., 235n
Cooper, H., 308n
Cooper, W. H., 94n
Cooper-Thornas, H. D., 163n
Copeland,J., 442n
441n, 614n
Costa, P. T., Jr., 160n
Cote, S., 126n, 129n, 402n, 477n, 508n
Cotton, 268n
Cotton,J. L., 407n
Cottone, K., 266n
Curhan,J. R , 476n, 477n
Curral, L. A., 33ln
Curry, Eddy, 474
Cyert, R M., 440n
Gtajka, J. M., 66n
D
Dacin, T., 509n
Daellenbach, U., 508n
Dalton, D. R , 506n
Daly, J. A., 365n
Damanpour, F., 613n
Damas, A., Jr., 303n
Damasio, A. R , 126n, 129n
Cox, Rosalind, 298r
Cox, T. H., 476n
Damasio, H., 129n
D’ Amelio, A., 61 ln
Damen, F., 320n
Damore, K., 512n
Danay, E., 572n
Cox, T., Jr., 539n
Coy, P., 36n, 195n
Dañe, E., 197n
Daniel, D. L., 408n
Dejoy, D. M., 267n, 615n
Delazer, M., 65n
Coyne, William, 388
D’Annunzio, L. S., 508n
Delbecq, A. L., 305n
Courtright, J. A., 508n
Courtright, S. H., 405n
Coutu, D., 328n, 331 n
Decker, T., 128n
Deeney,J. M., 302n
DeGrafT, J., 538n
Deisenhammer, E. A., 65n
641
642
ÍN D IC E S
Delgado, M. R , 198n
Dixon, M. R , 269n
DcMatteo, J. S., 333n
Demerouti, E., 233n
Demos, T., 238n
Dobbin, F., 67n
Dobbins, G. H., 407n
Dobbs, K-, 573n
Den Hartog, D. N., 332n, 403n, 404n
Dcnburg, N. L., 127n
Drnis, M., 364n
DeNisi, A. S., 66n, 302n
Denison, D., 539n
Denissen, J.J. A , 126n
Dolan, S. L., 539n
Domínguez, A , 476n
Dentón, E. A , 541n
DePater, I. E., 614n
De Paulo, B. M., 127n, 365n
Derouin, R E., 573n
DeRue, D. S., 302n, 477n, 571n
Descartes, R , 125n
DeShon, R P., 304n, 305n, 332n,
443n, 539n
Desivilya, H. S., 476n
Dess, G. G., 509n
DeSteno, D., 196n
Detert,J. R , 407n
DeVader, G. L., 402n, 408n
Dcvaro.J., 330n
DeVoe, S. E., 197n
DeVore, C.J., 129n
DeWall, C. N., 392n
DeWall, Nathan, 155r
Dewe, P.J., 613n
Dholakia, U. M., 291 n
DiazGrandos, D., 266n
Donnellan, M. B., 155n
Donnelly,J. H.,Jr., 304n
Donovan,J. J., 159n, 237n
Donovan, Michelle, 366
Dorell, O ., 398n
Dorfman, P., 405n
Dorfman, P. W., 163n, 401n, 402n, 408n
Dormann, C., 613n
Dorsey,Jack, 592f
Doucouliagos, C., 267n
Dougherty, T. W., 407n, 572n
Douglas, G., 44On
Douglas, S. C., 129n
Doverspike, D., 162n
Downes, M., 143r
Downey, R. G., 233n
Drach-Zahavy, A , 509n
Drasgow, F., 441 n
Drasgow, R , 267n
Dreher, G. F., 365n
Drexler, A B., 333n
Driskell, J. E., 314n
Driver, Donald, 278f
Drory, A , 441n, 443n
Duchenne, Guillaume, 124
Dickens, W. T., 65n
Dickmann, K. A , 267n
Dickson, M. W., 305n
Dickson, W.J., 303n
Dickter, D. N., 127n
Duchon, D., 267n, 403n, 541n
DiDonato, T. E., 292n
Didreichsen, F., 614n
Duke, A. B., 441n, 443n
Duke, Mike, 158
Diefendorff, J. M., 92n, 127n, 233n
Diekman, A. B., 61 n
Dukerich, J. M., 408n
Dulye, L., 363n
Dumaine, B., 613n
Diekmann, K. A , 443n
Diener, E., 94n, 126n, 128n
Diener, M., 94n
Dierdorff, E. C., 235n, 268n,
302n, 314n
Diestel, S., 615n
Dietl, E., 572n
Dietrich, A , 181n
Dietz, J., 36n, 539n
Duck,J., 302n
Duffy, M. K-, 304n, 332n, 475n
Dufíy, Michelle, 232
Dufresne, R. L., 54ln
Dunford, R., 198n
Dungy, Tony, 326
Dunham, K. J., 571n
Dunlop, W. L., 398n
Dunn, E. W., 262n
Dunnette, M. D., 36n, 66n, 161n, 303n,
453n, 474n
Digh, P., 199n
Dunning, D., 195n, 197n
Durlach, P., 129n, 475n
Dill, F., 304n
Dillon, R L., 24n
Dutta, S., 362n
Dutta, Soumitra, 362
DiMaggio, P.J., 539n
Dimotakis, N., 614n
Dutton,J., 37n
Dutton,J. E., 37n, 92n, 266n, 541n, 61 ln
DiNatale, M., 64n
Dionne, S. D., 408n
Duval, Robert, 468
Dipboye, R. L., 572n
Dirks, K., 406n
Dirks, K. T., 330n, 407n
DiTomaso, N., 538n
Dvir, T., 405n, 409n
Dvorak, P., 363n, 408n, 541n
Dweck, C. S., 107r
Dwyer, D.J., 613n
Dyck, B., 539n, 613n
Dyer,J. H., 612n
Dyer, W. G., 612n
Dyer, W. W. G., 612n
E
Eagly, A H., 64n, 197n, 364n, 383e, 408n
Earley, P. C., 163n, 234n, 331 n
Earp, N. C., 51 r
Eaton, S. G., 267n
Eberhardt, J. L., 196n
Eby, E. T., 407n
Eby, L., 407n
Eby, L. T., 333n, 407n, 408n
Eddy, E. R , 266n
Edelhart, C., 609n
Edén, C., 612n
Edén, D., 196n, 235n, 405n, 409n
Eder, P., 93n
Edlund,J. E., 365n
Edmonds, G., 155n
Edmonson, A C., 24n
Edwards, B. D., 332n, 613n, 615n
Edwards,J. E., 612n
Edwards,J. R , 162n, 171n, 302n
Effland, V. S., 305n
Efrati, A , 503n
Egan, T. D., 67n
Ehrhart, K. H., 518n, 539n
Ehrhart, M. G., 36n, 303n, 404n, 614n
Ehrlich, S. B., 408n
Eid, M., 126n
Eisenbeiss, S. A , 404n
Eisenberger, R , 93n, 233n, 403n
Eisenhardt, K. M., 509n
Eisner, Michael, 381
Ekman, P., 125n, 127n
Ekman, Paul, 124
Elacqua, T. C., 572n
Elfenbein, H. A , 127n, 128n,
476n, 477n
Elfering, A , 303n, 615n
Elias, M., 66n, 198n
Elias, S. M., 612n
Elliott, A J., 233n
Elliott, E. K-, 128n
Ellis, A D., 65n
Ellis, A P. J., 328n, 330n, 331n, 332n,
443n, 476n, 509n
Ellison, Larry, 140, 256
Ellison, M. L., 66n
Elman, N. S., 407n
Elms, H., 284e, 303n, 330n
Elshafi, M., 51
Ely, K-, 573n
Emerson, R E., 440n
Ensher, E. A , 573n
Enzle, M. E., 233n
Epley, N., 195n
Epstein,J. A , 365n
Erdogan, B., 304n, 403n, 540n, 574n
ÍN D IC E S
Erez, A., 128n, 160n, 284e, 303n,
330n,404n
Erez, M., 93n, 234n, 236n
Erezand, A., IGOn
Ferris, G. R , 65n, 305n, 403n, 407n,
440n, 441n,442n, 443n
Forgas.J. P., 128n
Fomaciari, G J., 541n
Ferris, M., 267n, 604n
Ferzandi, L., 332n
Foroohar, R , 231
Forrester, R , 333n
Ergeneli, A-, 92n
Erickson, J.J., 604n
Erickson, R J ., 127n
Erickson, T., 333n
Ertürk, A., 420n
Erwin, P.J., 129n
Esser,J. K., 305n
Festinger, L., 92n
Festinger, León, 72-73
Forrester, R H., 331 n
Forret, M. L., 408n
Fialka.J. J., 438n
Fiedler, F., 402n
Fiedler, F. E., 402n
Forstmann, Teddy, 139
Fiedler, Fred, 373
Field, U .S ., 67n, 615n
Foster, G. A., 160n
Foster, R D., 612n
Esterl, M., 507n
Estes, B., 573n
Field, R H . G . , 402n, 403n
Fíksenbaum, L., 615n
Foti, R J ., 160n, 401 n, 402n
Foulkes, N., 440n
Ettling,J. T., 403n
Euwema, M. C., 476n
Evans, D. P., 574n
Evans,J. M., 476n
Evans, M. G., 402n
Evans, R , 405n
Fils,J., 93n, 94n
finch, D. M., 613n, 615n
Rne, G. A., 364n
Fineman, S., 541 n
Rnschilescu, G., 612n
Fox, A., 21 ln
Fox, M. L., 613n
Fox, S., 95n
Frager, R. D., 203n
Francesco, A. M., 76r, 604n
Ewing,J., 363n, 507n
Rorina, Carly, 381
Fischer, A. H., 127n
Francis-Gladney, L., 236n
Franco, Z. E., 398n
F
Físcher, R , 210n, 236n
Fischoff, B., 197n
Frank, T., 94n
Fabrigar, L. R , 92n, 365n
Facchin, S., 44ln
Facteau,J. D., 574n
Fadiman,J., 203n
Fai, K., 198n
Fairhurst, G. T., 508n
Fairley, J., 122n, 569n
Falbe, C M . , 440n
Falk, C. F., 196n
Falk, D. W., 232n
Fandt, P. M., 442n, 443n
Fanelli, A., 404n
Farber, Henry, 156
Farh, G. I. C., 332n, 475n
Farh, J., 93n, 332n, 405n, 475n
Farmer, S. M., 235n
Fisek, M. H., 303n
Fisher, G D., 125n, 127n
Fisher, G. G., 126n
Fisher, Martyn, 254
Fisher, S. L., 573n
Fiske, S. T., 92n, 120r
Fiss, P. C., 61 ln
Fitzgerald, L. F., 441n, 614n
Fítzgerald, M. P., 266n
Ranagan, M. F., 266n
Flaxman, P. E., 266n
Fleck, D., 468n
Fleenor, J., 162n, 572n
Fleeson,W., 159n
Fleischhacker, W. W., 65n
Fleischman, G., 573n
Foss, D. J., 304n
Foss, S., 571 n
Frauenheim, E., 364n, 495n, 571n
Frazier, M. L., 613n, 615n
Frederick, W. C., 145e, 162n
Fredrickson, B. L., 126n
Freedman, S. M., 615n
Freeman, R , 269n
Freeman, R B., 94n
French, J. R P .,J r., 440n
Frese, M., 403n, 404n, 613n
Freund, A., 509n
Frey, B. S., 8 le, 93n
Frey, D., 195n, 197n, 198n, 305n
Freyer, B., 330n
Frick, R., 197n
Fried,J., 476n
Fried, Y., 615n
Fleishman, E. A., 67n
Fleiss, Alexander, 164, 165f
Fleming, N., 265n
Friedman, A., 236n
Friedman, R , 196n, 475n, 477n
Friedman, R A., 477n
Friedmann, P., 269n
Fast,J., 363n
Fletcher, J. K., 574n
Rint, D. H., 269n
Friesen, W. V., 127n
Frieswick, K., 269n
Faure, C., 305n
Faust, K., 508n
Fayol, H., 6, 36n
Fedor, D. B., 612n
Rorey, A. T., 64n
Rynn, F.J., 161n, 401n, 441n
Rynn,J. R , 65n
Frijda, N .H ., 125n
Frimer,J. A., 398n
Frings-Dresen, M. H. W., 615n
Frink, D. D., 234n, 441n, 442n
Fritsche, I., 292n
Farrar, D., 471 n
Farrell, D., 94n, 442n
Farrell, P., 16
Fasel, U., 303n
Feeney, M. K., 408n
Feild, H. S., 330n
Feist, G.J., 160n, 199n
Rynn, James, 63
Foereter,J., 198n
Foldes, H.J., 129n
Folger, R , 236n
Feldman, D. C., 65n, 66n, 92n, 540n
Feldman, R S., 160n
Fong, E., 284e, 303n
Fong, S. G. L., 269n
Felfe, J., 408n
Felsenthal, E., 476n
Ferguson, A.J., 440n
Femet, C., 614n
Ferrante, G J., 269n
Fontaine, J., 21 On
Foo, M., 36n, 129n
Ferrie,J. E., 614n
Ferrin, D., 406n
Ferrin, D. L., 407n
Fritz, C., 614n
Fritzsche, B. A., 573n
Frost, P. J., 404n, 409n, 538n
Fiy, L. W., 538n,541n
Fry, R , 612n
Foote, N., 304n
Frye, N., 126n
Fu, P. P., 440n, 443n, 476n
Ford, Henry, 480-481, 523
Ford, J. D., 611n
Fuchs, D., 196n
Fúgate, M., 61 ln
Ford, J. K., 539n
Ford, Kelly, 49f
Fuhrman, O., 171n
Fuld, Richard, 38, 182f
Ford, L .W ., 61 ln
Fuller,J. A., 126n
643
644
ÍN D IC E S
Fulmer, I. S., 36n, 94n, 160n
George, E., 64n, 94n, 196n, 302n
Fulmcr, R M., 406n
Fumham, A-, IGOn
George, J. M., 94n, 128n, 129n, 199n,
G o h ,A , 95n
Goh, D. P. S., 54r
234n,401n
Gergen, K., 236n
Goh, Y. W., 596n
Goldberg, L. R , 159n
G
Gerhardt, M. W., 401 n
Gerhart, B., 30n, 36n, 95n, 268n, 571n
Goldberg, S. G., 66n
Golden, L., 91n
Gerioff, E. A , 509n
Gersick, C.J. G., 302n
Goldman, B. M., 403n
Gaertner, S., 66n, 94n, 236n
Gage, Phineas, 102
Gagné, M., 233n, 614n
Cailliot, M. T., 198n
Gaines, J., 538n
Galagan, P., 573n
Galang, M. C., 442n
Galarcep, I., 332n
Galbraith, J. R , 508n
Gerstner, C. R , 403n
Goldsmith, M., 540n
Goldstein, H . W., 162n, 540n
Gettman, H., 477n
Geyelin, M., 476n
Ghiselli, E. E., 571 n
Giacalone, R A , 432n, 442n, 541n
Goldstein, N. J., 303n
Goleman, D., 364n
Giacobbe-Miller, J. K., 236n
Giacobbi, P. R , 126n
Giacomantonio, M., 477n
Goncalo,J. A , 305n
Galbreath, J., 63n
Gale, S. F., 539n
Gulinsky, A- D., 199n, 234n, 476n, 477n
Gallagher, P., 159n
Giancola, F., 268n
Giangreco, A , 612n
González, David, 186
Gonzalez-Morales, M. G., 403n
Gallo, D. D., 402n
Giannakakis, A E., 292n
Gibbs,J. L., 508n
Gibson, C. B., 302n, 332n, 378n, 508n
Gibson, D. E., 125n
Gibson, G. B., 326n
Gibson, J. L., 304n
González-Romá, V., 475n, 539n
Gooding, R Z., 509n
Goodman, P. S., 235n, 236n, 268n,
Galunic, D. C., 509n
Galvin, B. M., IGOn, 404n
Camero, N., 475n
Gamm, L. D., 235n
Gan Kleef, G. A , 477n
Gangestad, S. W., 161n
Gans, Keri, 564
Ganster, D. C., 613n
Ganzach, Y., 67n
García, S., 539n
García-Morales, V.J., 404n
Garcia-Zamor,J.-C., 54ln
Gard, M. G., 126n
Gardner, A , 564n
Gardner, W. L., 403n, 405n, 442n
Gardner, W. T., 126n
Gárling, T., 198n
Garrett, R P., 269n
Garrosa, E., 614n
Garst, H., 613n
Garvey, C., 235n
Garza, A S., 233n, 234n
Gasparino, C., 40n
Gates, B., 364n
Gates, Bill, 103, 398, 436r, 519
Gates, Robert, 306
Gaugler, B. B., 572n
Gavin,J. H., 64n, 332n
Gavin, M. B., 407n, 441 n
Gawande, Atul, 19Ir
Gebert, D., 67n, 332n
Geddes, D., 122n, 127n, 129n
G efterJ., 441 n
Gehmawat, P., 489n
Geier, J. G., 401n
Geis, F. L., 160n
Geletkanycz, M. A , 540n
Gelfand, M., 477n
Gelfand, M. J., 93n, 162n, 236n, 476n
Gellatly, I. R , 66n
Geller, E. S., 234n
Gibson, S. K., 408n
Giebels, E., 365n
Giessner, S. R , 440n
Gigerenzer, G., 197n
Giglio, G., 613n
Gigone, D., 305n
Gilboa, S., 615n
Giles, W. F., 330n
Gilkey, R , 127n
Gillispie, Billy, 396
Gilman, M., 268n
Gilmore, D. C., 443n
Gilovich, T., 197n
Gilson, K. K., 330n
Gilson, L., 329n
Gilson, L. L., 199n, 330n
Gilstap.J. B., 432n, 442n
Giluk, T. I., 36n
Gimein, M., 540n
Gino, F., 158n, 574n
Gioia, D. A , 302n
Gittell,J. H., 507n
Gladwell, M., 198n
Gladwell, Malcolm, 182
Glasman, L. R , 92n
Glast, F., 454n
Glater,J. D., 571n
Gleason, M. E., 204n
Gleaves, D. H., 159n
Gleibs, I. H., 539n
Glibkowski, B. G., 407n
Glick, W. H., 196n, 304n, 509n
Glomb, T. M., 93n, 303n, 475n, 614n
Goates, N., 475n, 477n
Goerke, M., 195n
Gogus, G. I., 612n
Goleman, Daniel, 127n
Gomez-Mejia, L. R , 268n, 269n
Gong, Y., 405n
González, A , 549n
303n, 615n
Goodstein,J., 541 n
Goodwin, V. L., 234n
Gopalan, R , 243n
Gordon, A H., 126n
Gordon, G. G., 538n
Gordon, M., 412n
Gordon, W.J.J., 199n
Gordono, F. S., 54r
Gore,J. S., 260n
Górska-Kolodziejczyk, El'zbieta, 528f
Gosling, S. D., 159n
Gottesman, 1.1., 159n
Gottfredson, G. D., 162n
Gottfredson, L. S., 66n
Goudreau,J., 564n
Gough, O., 87n
Gouvier, W. D., 66n
Govan, G. L., 477n
Goyette, K. A , 64n
Graeff, C. L., 402n
Graen, G. B., 403n
Gramzow, R H . , 195n
Grandey, A , 108r, 127n, 129n
Grandey, A A , 127n, 129n, 614n
Granhag, P. A , 356n, 365n
Grant, A , 94n, 534n, 575n
Grant, A M., 158n, 160n, 161n, 266n
Grant, Adam, 534r
Grant, D., 612n
Grantham, Bronwyn, 329
Grant-Vallone, E., 573n
Gratton, L., 333n
Gratton, Linda, 87
Gratz, K. L., 126n
Grawitch, M.J., 128n
Gray, B., 365n, 476n
Gray, H. M., 128n
Grayson, C., 198n
ÍN D IC E S
Grazioplene, R , 181n
Green, B. A., 159n
Green, S. G., 127n, 304n, 403n
Greenbaum, R., 37n, 541 n
Greenberg, Hank, 381
Greenberg, J., 235n, 236n, 404n
Greenberg, M., 236n
Greenberg, Spencer, 164, 165f
Greenglass, E. R , 615n
Greenhouse, S., 37n, 569n, 607n
Greenstein, F. I., 127n
Greenwald, J., 364n
Greer, L., 475n, 476n
Gregersen, H., 143r
Gregory, G., 328n
Greguras, G.J., 92n, 127n, 233n
Grensing-Pophal, L., 539n
Grewel, D., 127n
Griffeth, R. W., 66n, 94n, 236n
Griffin, M. A-, 613n
Griffin, R W., 199n, 266n,
283e, 303n
H
Hackel, S., 47ln
Hackett, R D., 93n
Hackman, J. R , 244e, 263n, 266n, 303n,
330n, 540n, 615n
Hackman, Richard, 240-241, 328
Hage,J., 509n
H agedoom , M., 613n
Hbhn,U., 198n
Hahn, V. C., 601n, 615n
Haidt, J., 126n
Hakanen, J. J., 615n
Halbesleben, B., 234n
Halbesleben,J. B., 614n
Halbesleben,J. R B., 442n
Hale, J. L., 305n
Hall, A T., 441 n
Hall, D. T., 232n, 407n
Hall, E. T., 365n
Hall, J. E., 364n
Hall, R J ., 442n
Halrynjo, S., 65n
Griffíth, J. M., 235n
Griffith, J. W., 614n
Griffíth, T. L., 359n
Grijalva, E., 155n
Griskevicius, V., 232n, 365n
G rizzleJ. W., 539n
Grópel, P., 615n
Gross, J. J., 107r, 126n, 128n
Grosser, T. J., 364n
Halvereon, K. C., 404n
Ham,J., 442n
Hambley, L. A , 408n
Hambrick, D. C., 540n
Hamdani, M. R , 473n, 475n
Hamel, G., 61 ln
Grossman,M., 126n
Grossman, R , 235n
Grossman, R J ., 64n
Grover, M. B., 65n
Gruenfeld, D. H., 476n
Hamm, S., 235n
Hammen, C., 614n
Gruys, M. L., 508n, 541 n
Grynbaum, M. M., 196n, 264n
Grzywacz.J. G., 266n
Guerrero, S., 302n
Guilbault, R L., 198n
Guillaume, G., 65n
Güilo, K., 90n
Gumbel, P., 539n
Gunia, B. C., 477n
Gunnthorsdottir, A , 304n
Gunz, S., 258n
Gupta, N., 268n, 509n
Gupta, Rajat, 410, 41 l f
Gupta, S., 329n
Gupta, V. K., 196n
Gurau, C., 291n
Hamilton, A L., 302n
Hamilton, D. L., 196n
Hamilton, K., 332n
Hammer, L. B., 574n
Hammond, Larry, 527
Hampson, S. E., 159n, 162n
Han,J., 574n
Han, T., 268n
Haney, C., 303n
Hanges, P., 405n
Hanges, P.J., 67n, 163n, 196n
Hanke, K., 21 On
Hankin, B. L., 195n
Hannah, S. T., 541n
Hannan, M. T., 611n
Hansen, M. T., 301n
Hansson,J., 508n
Harding, D.J., 305n
Hardman, D., 197n
Hardy, C., 612n
Hargis, M. B., 575n
Harkins, S. G., 234n, 304n
Gurchiek, K., 364n, 572n
Gurtner, A , 332n
Harold, C. M., 236n
Harrell, M. M., 266n
Gustafson, D. H., 305n
Harries, C., 197n
Harrington, A , 613n
Harrington, B., 575n
Harris, K.J., 406n, 441n, 442n, 443n
Guthrie, J. P., 268n, 496n, 508n
Guttman, H. M., 333n
Guzman, M. J., 266n
Guzzo, R. A , 305n
Gwin, Donna, 474
Harris, P. R., 304n, 509n
Harris, S. G., 615n
645
Harris, T. B., 572n
Harrison, D. A , 64n, 67n, 92n, 93n,
94n, 95n, 143r, 233n, 330n, 332n,
475n, 541 n
Harrison,J. R , 540n
Hart, P .M ., 613n
Hart, W., 197n
Hartel, C E.J., 125n, 127n
Harter,J. K., 83r, 93n, 94n, 233n, 541n
Hartke, D. D., 402n
Hartman, L. P., 406n
Hartnell, C. A , 388n, 406n, 538n
Harvey,J., 234n
Harvey, M. G., 405n
Harvey, P., 129n, 195n
Harvey, R J ., 159n
Harvey, S., 404n
Haselhuhn, M. P., 477n
Haslam, S. A , 303n
Hastie, R., 305n
Hastings, R R , 66n, 298n
Hatfíeld, J. D., 236n
Hauenstein, M. A , 160n
Ha usen bias, H. A , 126n
Hauser, M., 404n
Hauserman, N., 441 n
Hausknecht, J. P., 93n, 94n, 571n
Haviland, J. M., 125n
HavilandJones,J. M., 128n
Hawver, T. H., 401n
Hayes, L. J., 269n
Hayes, T. L., 93n, 94n, 233n
Haynes, D., 129n
He, D., 540n
He, X., 198n
Head.J., 614n
Healey, A , 66n
Healy,J., 196n
Heaphy, E., 37n
Heaphy, E. D., 37n
Heath, C., 36n
Hebl, M. R , 65n, 67n
Hedberg, B., 508n
Hedge,J. W., 574n
Hedlund, J., 33ln
Heidemeier, H., 574n
Heilman, M. E., 65n, 196n
Heim, K., 436n
Heimpel, S. A , 128n
Heine, S.J., 196n,440n
Helfet, C. E., 507n
Heller, D., 266n
Heller, F., 267n
Hellweg, S. A., 365n
Hemmasi, M., 143r
Heneman, H. G., III, 196n, 237n
Henley, N. M., 363n
Henneman, T., 364n
Hensel, R , 574n
Hepper, E. G., 195n
646
ÍN D IC E S
Herbst, M., 36n
Hernández, E. G., 12n
Hofstede, G., 162n, 163n, 232n, 304n
Hofstede, Geert, 150
Hudy, M.J., 93n
Huff, C., 364n
Hernández, M., 67n, 539n
Herold, D. M., 612n
Hogan,J., 159n
H o g a n ,R , 160n
Huff, J. W., 266n
Huffcutt, A. I., 572n
Herper, M., 142r
Herrbach, O ., 302n
Hershey, J. C., 407n
Hertel, G., 332n
Herzberg, F., 232n
Herzberg, Frederick, 205-206
Heskett,J., 74r
Hogan, R T., 159n
Hoge, W., 37n
Hogg, M., 302n
Hughes, S., 314n
Hui, C., 302n
Hogg, M. A., 302n, 303n
Holden, E. W., 65n
Hulin, C., 441 n
Hulin, G. L., 234n
Hülscheger, U. R , 66n
Humberd, B., 575n
Hess, A. M „ 508n
Hess,J. A., 127n
Hesselbein, F., 540n
Hetland, H., 405n
Hewlett, S. A., 61 ln
Hewlin, P. F., 304n, 365n
Hezlett, S. A., 407n, 408n
Holland, E., 159n
Holland,J. L., 162n
Hicks,J. A., 197n
Higgins, G. A., 159n, 440n, 443n, 613n
Higgins, E. T., 407n, 440n
Higgins, L. H., 196n
Higgins, M., 476n
Higgins, M. J., 508n
Higgs, G. A., 330n
Highhouse, S., 612n
M il, Dan, 124
M il, E.J., 267n, 604n
M il, G. W., 305n
M il, T. E., 365n
Hiller, N.J., 93n, 94n, 161n
M itón,J. L., 196n
Hinds, P.J., 476n
Mnings, C. R , 612n
Hinkin, T. R , 404n, 440n
M rschfeld, R R , 330n, 332n
Mrschhorn, L., 344e
Mrschman, C., 363n
Mrst, G., 199n
M te, B., 162n
Hmieleski, K. M., 197n
Ho, S. S., 236n
Hobson, W., 30ln
Hochschild, A. R , 127n
Hochtief, 354f
Holladay, C. L., 67n, 235n
Holland, B., 159n
Holland,John, 148
Holland, K., 95n
Hollander, E. P., 406n
Hollenbeck,J. R , 67n, 198n, 234n, 305n,
331n, 333n, 509n
Hollingshead, A. B., 305n
Holman, D., 126n
Holmes, E. K., 604n
Holtz, B. C., 236n
Huismans, S. E., 476n
Humke, A., 441 n
Humphrcy, R H., 125n, 401 n
Humphrey, S. E., 36n, 67n, 93n, 126n,
129n, 198n, 266n, 267n, 330n,
331n,333n
Hung, J., 614n
Huning, T. M., 615n
Hunsinger, D., 200n
Hunsinger, M., 196n
Hunt, J. G., 404n
Hom, P. W., 65n, 66n, 94n
Hom, W., 94n
Homan, A. C., 67n, 320n, 476n
Hong, Y., 108r, 406n, 518n
Hong, Y. Y., 196n
Hopkins.Jim, 363
H om er, M. T., 574n
Horwitz, I. B., 67n, 33ln
Hunter, E. M., 601n
Hunter, J., 57ln
Hunter, J. E., 67n, 232n, 235n, 571n
Hunter, L. W., 613n
Huo, Y. J., 236n
Huonker, J. W., 267n
Hurst, C., 94n, 158n, 160n
Hurtz, G. M., 159n
Huselid, M. A-, 571 n
Horwitz, S. K-, 67n, 331 n
Hosking, D. M., 612n
Hoskins, Diane, 113f
Hosmer, L. T., 406n
Hough, L. M., 303n, 453n, 474n
Hourigan, S., 364n
Huseman, R C., 236n
Hutcherson, C. A-, 126n
Hutchins, H. S., 573n
Huxham, C., 612n
Huy, Q. N., 612n
Hyatt, D. E., 330n, 332n
House, R J., 163n, 232n, 237n, 401n,
Hyde, J. S., 195n, 198n
Hymowitz, C., 329n, 507n
402n, 403n,404n, 405n
House, Robert, 376, 379
Houston, J. M., 402n
Houston-Philpot, K-, 407n
I
Iaconi, G. D., 283e
Howard, A., 126n, 508n, 574n
Howard,J. L., 442n
Iansiti, M., 613n
Ibar, Y., 197n
Howell, A. W., 613n
Howell, J. M., 403n, 404n, 405n, 406n,
Ibish, H., 43e
Ignatius, A-, 610n
409n, 613n
Howell, J. P., 402n, 408n
H o Y in g J ., 406n
Iida, M., 204n
Ilgen, D. R , 67n, 302n, 331n, 332n,
Hsee, C. K., 197n
Hsiao, Y. P., 196n
Ilies, R , 94n, 128n, 129n, 159n, 160n,
266n, 314n, 401n, 402n, 403n,
Hoegl, M., 199n
Hoel, H., 264n
Hoffman, B. J., 92n, 94n, 162n
Hoffman, D. A., 538n
Hoffman, L. R , 477n
Hsieh, T., 538n
Hsieh, Tony, 229r, 520f
Hu, J., 388n, 406n
406n, 441n
Illies, R , 614n
Hoffman, M. E., 575n
Hoffman, R L., 476n
Hofman, D. A., 158n
Hofmann-Towfígh, N., 16ln
Hofmeister, A., 468n
Huang, J., 405n
Huang, Y., 304n
Immelt,J., 22
Immelt,Jeff, 428r
Inglehart, R. F., 162n
Irani, Ray, 243r
Irwin,J. L., 93n
Huang, Y.-M., 129n
Huber, G., 196n
baacowitz, D. M., 128n
Isen, A. M., 126n, 128n, 129n, 475n
Huber, G. P., 304n, 509n
Isenberg, D.J., 305n
Hochwarter, W., 539n
Hochwarter, W. A., 65n, 440n, 441 n,
442n, 615n
Hodgetts, R. M., 9n, 36n
Hodson, R , 93n
Hu, L., 305n
Hu, Q., 614n
333n, 509n
ÍN D IC E S
Islam, G., 540n
Ivancevich, J. M., 234n, 304n, 615n
Iverson, R. D., 93n, 129n, 406n, 508n
Iwata, Satoru, 139f
Johnson, D. E., 404n
Iycngar, S. S., 197n
Izard.C .E ., 125n
J
Jabbour, G. J. C., 54r
Jackson, G L., 235n, 331 n,
332n, 613n
Jackson, M. R., 67n
Jackson, S. E., 571 n
Jackson, T., 199n
Jacobshagcn, N., 615n
Jaffc, D., 303n
Jago, A. G., 402n, 403n
Jakupcak, M., 126n
James, A-, 198n
James, L. R , 159n, 408n, 539n
Janis, I. L., 161n, 305n
Janiszewski, C., 197n
Jansen, K.J., 540n
Janssen, O ., 613n
Janssens, M., 302n
Jaramillo, J. F., 54ln
Jarrett, C., 107r
Jauhar, S., 191n
Jauhar, Sandccp, 19Ir
Javers, E., 438n
Javidan, M., 163n, 401n, 402n,
404n,405n
Jawahar, I. M., 574n
Jaworski, R A-, 304n, 331 n
Jay, C., 475n
Jayson, S., 65n, 194n
Johnson, E. C., 571 n
Kammeyer-Mueller,J. D., 93n, 161n,
196n, 408n, 508n, 540n, 614n
Johnson, K., 126n
Johnson, M., 364n
Kamprad, Ingvar, 519
Kanagawa, C., 260n
Johnson, M. D., 94n, 160n, 266n, 302n,
305n, 333n
Johnson, P. D., 539n
Johnson, R , 94n
Johnson, S. L., 196n
Kanar, A. M., 573n
Kandola, Binna, 87
Johnson, W., 159n
Johnston, A. M., 61n
Joiner, T. E., 161n
Jokisaari, M., 615n
Kanter, R M., 440n, 613n
Kanungo, R N., 380e, 403n, 409n
Joñas, E., 197n
Joñas, K., 442n
Jondle, D., 37n, 541n
Kaplan, S. N., 158n
Jones, C.J., 160n
Jones, D., 125n, 401n, 407n
Kaptein, M., 526n
Karaevli, A., 612n
Karagonlar, G., 403n
Karalakulasingam, C. J., 269n
Karau, S. J., 304n
Jones, D. A., 236n
Jones, D. C., 267n
Jones, E., 195n
Jones, J. R , 614n
Jones, J. W., 614n
Jones, K., 40On
Jones, L. M., 538n
Joni, S. A., 473n
Jordán, A. H., 107r
Jordán, M. H., 330n
Jorm, A. F., 65n
Joseph, D. L., 127n, 128n
Joshi, A., 67n, 291n, 331n
Joss, Robert, 505
Kane, K., 161n
Kanfer, R , 234n, 330n
Kan so, R , 181n
Kapko, M., 474n
Kaplan, S., 129n
Kapp>es, H. B., 204n
Kaps, S. C., 475n
Kashlak, R , 36n
Kashy, D. A., 365n
Kass, N., 405n
Katerberg, R , 302n
Katigbak, M. S., 160n
Kato, T., 266n
Katz, R L., 36n
Katzenbach,J. R., 329n
Kauhanen, A., 267n
Joyce, W. F., 509n
Judd, C. M., 305n
Kaymaz, K , 266n
Kearney, E., 67n, 332n
Keating, J. E., 195n
Keegan, A. E., 404n
Judge, T. A., 36n, 82e, 94n, 126n, 128n,
129n, 158n,159n, 160n,161n,
Keeping, L M . , 574n
Kelleher, Herb, 381, 519
Jefferson, Thomas, 386
Jehn, K. A., 474n, 475n, 476n, 538n
Jenkins, G. D., Jr., 268n
Jensen,J. M., 302n
Jensen, M. G., 302n
Jenson, A. R., 66n
Jeong, S. S., 161n, 474n
Jepperson, R L., 539n
lermier, I. M., 395e, 538n
540n, 571n, 614n
Jundt, D., 333n
Keller, M .C ., 126n
Keller, R T., 405n
Kelley, H. H., 195n
Kelloway, E. K., 93n, 405n, 409n
Jung, Andrea, 382
Jung, D. I., 332n, 404n, 406n
Kelly, E., 67n
Kelly, S., 56ln
Jung, R E., 181n
Jurkiewicz, G L., 54ln
Ji, L., 171n
Jianzhou, Wang, 393f
Justin, J. E., 408n
Jick, T., 508n
Jimenez-Rodriguez, M., 330n
Jobs, Steve, 24r, 243r, 369, 379, 380, 381,
K
Kelner, S., 128n
Kemmler, G., 65n
Kendall, D., 332n
Kennedy, D. A., 159n
Kennedy, J. G., 440n, 574n
396,
398, 436r, 506
Johannesen-Schmidt, M. C., 383e
Kacmar, K. M., 65n, 406n, 432n, 441n,
442n, 443n
Johll, N. L., 305n
John, O . P., 107r, 128n, 159n
Johns, G., 30n
Johns, T., 507n
Johnsen, T. B., 405n
Johnson, A. B., 364n
Johnson, B. T., 364n
Johnson, C. E., 209n
Kahai, S. S., 408n
Kahn, W. A., 233n
Kahneman, D., 197n, 198n, 301 n
Kalbfleisch, P.J., 363n
Kalev, A., 67n
162n, 196n,197n, 233n,235n,
266n, 272n, 383e, 401n, 402n,
404n, 405n, 408n, 440n, 443n,
Kabanoff, B., 402n
Kacmar, G.J., 305n, 44ln
Kalmi, P., 267n
Kamdar, D., 477n
Kamin, A. M., 92n
Keller, B., 268n
Kennedy, J. K., 402n
Kennedy, John F., 379, 386
Kennedy, R B., 159n
Kenny, D. A., 401n
Kenrick, D. T., 127n, 232n
Keoun, B., 506n
Kem, W., 400n
Kerr, N. L., 305n
Kerr, S., 395e, 508n
Kerechreiter, R , 305n
Kersting, M., 66n
Kessels, J., 574n
647
648
ÍN D IC E S
Kessler, Eric, 194
Kcssler, S., 95n
Klotz, A C., 473n, 475n
Knafo, A , 162n
Krieger, L. S., 573n
Kring, A M., 126n
Kcsslcr, S. R., 160n
Key, M. S., 365n
Kniffin, K, M., 345n
Knight, A. P., 304n, 331 n
Krings, F., 441n
Krischer, M. M., 601 n
Keynes,John Maynard, 301
Keys, D.J., 198n
Knight, Bobby, 103
KnopofF, K., 125n
Krisensen, T. S., 614n
Kriska, S. D., 443n
Khanin, D. M., 269n
Khurana, R., 404n
Kicslcr, C. A-, 303n
Kicslcr, S. B., 303n
Kiewitz, C., 65n, 129n, 442n, 615n
Kd, G. E., 539n
Kristof, A L., 443n
Kobata, M. T., 364n
Kocieniewski, D., 428n
Kristof-Brown, A E., 405n, 571n
Krizan, Z., 305n
Kock, N., 364n
Koenig, A M., 408n
Kroeck, K. G., 405n
Krueger, J. I., 292n
KifTin-Peterson, S. A-, 332n
Kiger, P.J., 397n
Koestner, R., 233n
Kofman, F., 613n
Kihm, J. A , 93n
Kijima, N., 160n
Kilduff, G.J., 477n
Kilduff, M., 161n, 302n
Killeen, M. B., 66n
Kilts, C., 127n
Kim, C., 64n
Koh, C., 574n
Kruger,J., 197n
Kruglanski, A , 308n
Kruglanski, A. W., 197n,
Kim, D .H ., 613n
Kim, D. O., 268n
Kim, J., 268n
Kim, K-, 539n
Kim, M .U ., 305n
Kim, P. H., 407n
Kim, Y., 129n, 515n
King, E. B., 66n
King, L., 128n
King, L. A , 197n
King, Martin Luthcr, Jr., 379, 386
Kinicki, A , 94n, 538n, 539n
Kinicki, A J ., 611n
Kinlaw, D. G., 329n
Kipnis, D., 440n
Kirchlcr, E., 198n
Kirchmcycr, C., 65n
Kirkendol, S. E., 365n
Kirkman, B., 291n
Kirkman, B. L., 162n, 330n, 332n, 405n
Kirkpatrick, S. A , 401n, 404n, 405n
Kim, S. P., 37n
Kirsch, D. A , 509n
Kisamorc,J. L., 159n
Kitagawa, Hidekazu, 466f
Koh, W., 92n, 405n
Kohles, J. C., 408n
Kolb, D. A , 233n
Kolodinksy, R. W., 440n, 441n, 541n
Komaki, J. L., 235n
Konrad, A M., 36n
Konradt, U., 332n
Koole, S. L., 128n
Koopman, P. L., 332n, 403n, 404n
Kopelman, R. E., 232n
Kopelman, S., 477n
Korgaard, M. A , 402n
Korkki, P., 87n
Korsgaard, A M., 266n
Korsgaard, M. A , 161n, 474n
Kosalka, T., 160n
407n, 44On
Kruml, S.M ., 129n
Kruse, D., 267n, 269n
Kuchinsky, David, 474
Kuenzi, M., 37n, 541 n
Kuhn, K- M., 268n
Kulik, G. T., 235n
Kullman, Ellen, 580
Kumar, K., 331n
Kumar, N., 236n
Kunstman, J. W., 441 n
Kunze, F., 65n
Kurke, L. B., 615n
Kurland, N. B., 363n
Kurman,J., 234n
Kurtzberg, T. R., 365n
Koslowsky, M., 442n
Kossek, E. E., 267n, 407n, 574n
Kostova, T., 303n
Kotter,J. P., 586n, 611n, 612n
Kurz, Tony, 90
Kwon, S., 477n
Kwong,J. Y. Y., 197n, 198n, 574n
Kotter,John, 586
K ou von en ,A , 303n
Kovac,J. C., 268n
L
Kovacich,J., 302n
Kowalski, K. B., 573n
Kowalski, R. M., 442n
Koys, D.J., 94n
Kozlowski, Dennis, 381, 386
Kozlowski, S. W.J., 332n, 613n
Kraatz, M. S., 303n
Kraiger, K., 329n, 573n
Labedo, O . J., 442n
Labianca, G., 364n
Labianca, J., 345n
Labianca, Joe, 345r
Labich, K., 65n
Labroo, A A , 129n, 475n
LaChapelle, M., 571 n
Lachnit, G., 571n
Ladika, S., 359n
Lafley, A G., 24r, 214, 401
LaFrance, M., 126n
LaGanke,J., 305n
Lam, S. S. K., 67n, 92n, 330n,
Klebanov, M. M., 158n
Klein, E., 301n
Kraimer, M. L., 161n
Kram, K. E., 407n
Kramer, M. W., 127n
Kramer, R. M., 267n, 441n
Kranhold, K., 541n
Klein, H. J., 159n, 234n, 237n
Klein,J. Z., 471n
Krants, G., 364n
Kranz, G., 397n, 540n
Klein, K.J., 36n, 66n, 304n, 331n,
404n,614n
Krause, N., 268n
405n, 406n
Lam, W., 403n
Lambert, L., 541 n
Lambert, L. S., 162n, 171n
Lamborghini, Ferruccio, 417
Kraut, A I., 36n
Kravitz, D. A , 65n, 67n, 304n
Lampel,J., 489n
Lámsá, A , 573n
Kray, L.J., 477n
Kreamer, A , 124n
Lance, C. E., 162n
Landers, R. N., 571 n
Kreiner, G. E., 575n
Krell, E., 364n, 508n
Landy, F. J., 128n, 237n
Kitayama, S., 476n
Kittlcr, M. G., 358n, 365n
Kivimáki, M., 303n, 614n
Klein, K. W., 613n
Kleinfeld, Klaus, 506-507
Kleinmann, M., 572n
Kleysen, R. F., 539n, 613n
Klimoski, R. J., 92n, 305n
Kline, T.J. B., 408n
Krell, T. G., 425n
Lañe, S. P., 204n
Lang, J., 66n
ÍN D IC E S
Lang, J. W. B., 66n, 612n
Lang, Z., 301 n
Langan-Fox, J., 305n, 363n
Langfred, G W., 330n
Langhout, R D., 441n
Lanzara, G. F., 539n
Lapedis, D., 266n
Lapierre, L. M., 614n
LaReau, J., 267n
Larraza-Kintana, M., 269n, 42On
Larrick, R P., 197n, 477n
Larsen, R J ., 126n
Larson,J., 198n
Larson, L. L., 404n
Larsson,J., 35n
Laschinger, K. S., 573n
Lash, S., 474n
Lashinsky, A., 506n
La tapie, H. M., 508n
Latham, G. P., 216n, 232n, 234n,
235n, 304n
Latimer, L. C., 315n
Lau, R S., 363n
Laubacher, R J ., 507n
Lauckner, Jon, 478
Lautsch, B. A., 267n
Lavelle, L., 336n
Leiter, M. P., 573n
Leitman, I. M., 269n
Lejuez, C. W., 161n
Lemmon, M., 231
Lengel, R H., 350n, 364n
Lentz, E., 407n, 408n
Leong,J. L. T., 443n
Leoni, P., 301 n
Lepak, D., 518n
Lepak, D. P., 267n, 500n
LePine,J. A., 93n, 160n, 161n, 233n,
Lindberg, E., 235n
Lindberg, M., 197n
330n, 331n, 332n, 407n, 573n,
613n, 614n, 615n
LePine, M. A., 404n, 613n
Lepper, Mark, 265
Lem er,J. S., 124n
LeRouge, G., 500n, 508n
Lescomez, Philippe, 52&-529
Leslie, L M . , 65n, 67n
Lipp, M.J., 269n
Lips-Miersma, M., 541n
Lawler, E.J., 441 n
Lawler, J.J., 267n
Lawrence, K. A., 61 ln
Lawrence, T. B., 539n, 613n
Lawrence-Ell, G., 615n
Levine,J. M., 304n
Levine, S., 475n, 476n
Lawson, Lance, 540n
Lawson, T., 195n
Levine, T. R , 365n
Levitz, J., 43e
Lazarova, M. B., 291n
Le, H., 159n
Lean, E., 328n
Lean a, C. R , 268n, 403n
Levy, P. E., 160n, 161n, 442n, 574n
Law, K. S., 127n, 40ln
Lawler, E. E., III, 232n, 237n
Leary, M. R , 365n, 442n
Lewicki, R., 476n
Lewicki, R J ., 477n
Lewin, K., 612n
Lewin, Rurt, 584
Lebherz, C., 442n
LeBoeuf, R A., 197n
Lewis, A., 198n
Lewis, K., 403n
Lechleiter, John, 243r
Ledford, G. E.,Jr., 268n
Lewis, K. M., 128n
Lee, A., 573n
Lee, C., 302n, 332n, 475n
Lee, F. K., 407n
Lee,J. A., 161n
Lee,J. M., 539n
Lee, K., 129n, 266n, 441n, 614n
Lee, R. T., 127n, 442n
Lee, T. H., 95n
LeHew, C. W., 268n
Lehman Brothers, 38, 182f, 579
Lehrer, J., 398n, 436n
Lei, L., 476n, 477n
Leiponen, A., 507n
Lievens, F., 364n, 572n
Light, J., 567n
Lim, B. C., 304n, 33ln
Leung, A. K., 199n
Leung, K., 236n
Lev-Arey, D., 65n, 67n
Leventhal, G. S., 236n
Levering, R., 540n
Levi, R , 330n
Levin, B., 2n, 406n
Levin, R , 269n
Le vine, D., 90 n
Lavidor, M., 126n
Lavis, C. A., 36 5n
Lidogoster, H., 476n
Lidsky, D., 364n
Lienhardt, N., 572n
Liersch, M.J., 197n
Leonard, A. S., 302n
Leonard, B., 66n, 330n, 364n
Leonard, D., 446n
Leonardelli, G.J., 196n, 408n
Leonardi, P., 363n
Lester, S. W., 16ln
Lewis,
Lewis,
Li, C.,
Li, N.,
M., 125n, 128n
M. W., 612n
196n
161n
649
Um, S., 303n, 573n, 614n
Lima, L., 408n
Lin, S., 304n
Lind, A. E., 236n
Lines, R , 612n
Ling, Y., 76r, 404n, 405n, 539n, 604n
Linna, A., 303n
Lisco, C. C., 475n, 477n
Liska, L. Z., 402n
Litchfield, R C., 305n
Litow, Stanley, 329
Little, A. S., 195n
Liu, C., 614n
Liu, D., 233n
Liu, H., 128n
Uu, J., 405n
Liu, L. A., 462n
Uu, M., 467n
Liu, W., 196n
Liu, Y., 128n
Livingston, B. A., 158n
Llorens, S., 235n
Llorens-Montes, F. J., 404n
Lloyd, J. W., 302n
Lobel, S. A., 407n, 476n
Locander, W. B., 541 n
Locher, A. H., 574n
Locke, E., 235n
Locke, E. A., 67n, 94n, 128n, 159n, 216n,
234n, 235n, 237n, 268n, 269n,
330n, 401n,404n, 405n, 440n,
612n, 615n
Lockwood, A., 407n, 408n
Lockwood, A. L., 407n
Lockwood, N. R , 93n, 162n
Loewenstein, G., 129n
Loffredo, D. A., 365n
Loítus, E. F., 356n
Loher, B. T., 266n
Li, W., 540n
Li, Y., 476n
Liang,J., 93n, 161n
Liao, H., 36n, 291n, 303n, 475n,
508n, 518n
Lok, P., 538n
Liao, Y., 515n
Lichtenstein, S., 197n
Liden, R C., 304n, 331n, 388n,
403n, 406n
Liden, Wayne, 403n
López, P. N., 402n
Lopez-Kidwell, V., 364n
Lombardi, Vince, 326
Lombardo, Gian Paolo, 90
Long, R J ., 269n
Loomis, C.J., 61 ln
Lord, R G., 92n, 402n, 408n
Lorenzet, S. J., 266n
Lorsch,J. W., 330n
650
ÍN D IC E S
Lorsch,Jay, 256
Mainemelis, C., 506n
Lóscher, Peter, 507
Louis, M. R., 508n, 538n
Louvet, E., 66n
Lo val lo, D., 301 n
Lovett, B.J., 107r
Lovewell, D., 269n
Lowe, K. B., 405n
Lowe, M. D., 234n
Loyd, D. L., 304n
Lu,J., 76r
Mainous, A G., III, 94n
Maslow, A , 232n
Maslow, A H., 203n
Majchrzak, A , 330n, 539n
Major, V. S., 36n, 614n
Maslow, Abraham, 203-204
Masón, P. A , 540n
Ma-Kellams, C., 292n
Malamut, A B., 441 n
Masterson, S. S., 403n
Masuda, A D., 266n
Malhotra, A , 330n, 539n
Mallott, M., 161n
Malmendier, U., 160n
Malone, T. W., 507n
Maloney, M. M., 476n
Mathe, K., 539n
Lubatkin, M. H., 404n, 405n, 539n
Lubin,J. S., 158n
Lubinski, D., 199n
Lublin,J. S., 268n
Lucas, L., 577n
Luce, C. B., 61 ln
Luchman,J. N., 129n
Ludwig, T. D., 234n
Lukasik, M. A., 331 n
Lukaszewski, K. M., 539n
Lumpkin, G. T., 142r
Lund, T., 614n
Lundberg, G C., 538n
Maltby, E., 571n
Man déla, Nelson, 369
Matsumoto, D., 108r
Matsushita, 417
Maner,J. K., 161n, 198n
Manger, N. R., 236n
Mann, L., 161n
Matteson, M. T., 615n
Mann, S., 356n
Mannetti, L., 477n
Mattioli, D., 47f, 512n
Maue, B., 198n
Manning, M. R., 614n
Mannix, E., 304n
Mannix, E. A , 332n, 474n, 475n, 476n
Mannor, M.J., 331n
Manson, T. M., 159n
Manstead, A S. R., 127n, 129n
Maurer,J. G., 161n
Maurer, S. D., 572n
Lunsford, J. L., 406n
Lüscher, L. S., 612n
Manwell, L. A , 128n
Manz, G C., 613n
Maples, M. F., 302n
Marcchione, Sergio, 593
March, J. G., 197n, 440n
Márchese, M., 408n
Margerison, G., 33ln
Marginson, P., 268n
Marinova, S. V., 573n
Maris, G., 196n
Mark, M. M., 365n
Markels, A , 365n
Luthans, F., 8, 9n, 36n, 37n, 235n, 269n,
405n, 541 n, 574n
Lux, S., 428n, 440n
Lyall, S., 320n
Lyass, A., 66n
Lyon, J. S., 160n
Lyubomirsky, S., 128n
M
Ma, Z., 476n
Macan, T. H., 615n
Macchiavelli, Niccolo, 140
Maccoby, M., 160n
MacDonald-Wilson, K. L., 66n
MacDuffie, J. P., 268n
Macey, W. H., 93n
MacFadyen, K., 53 7n
Machan, T., 199n
MacKenzie, S. B., 94n, 304n, 402n
Mackinnon, A , 358n, 365n
MacMillan, I., 613n
Maddux, W. W., 199n, 467n
Madjar, N., 128n
Madoff, Bem ie, 436r
Madsen, P. M., 24n
Maeder, E., 441 n
Mael, F., 302n
Maeriac,J. P., 94n
Markham, S. E., 269n
Marks, M. A , 330n
Markus, H. R., 476n
Marmot, M. G., 614n
Marriott, J. W.,Jr., 72f
Marrone,J. A , 330n
Marshak, R. J., 612n
Marshall, T. R., 575n
Martell, R. F., 305n, 574n
Martens, M. L., 37n
Martin, Al, 434
Martin, B., 304n
Martin, J., 125n, 538n
Martin, M., 404n
Martin, T. A , 160n
Martínez, B., 268n
Martínez,J. G., 54r
Martinko, M., 129n
Mathieu, J., 291n, 329n
Mathieu, J. E., 302n, 330n, 332n
Matousek, A , 283e
Matson, E., 304n
Matthews, R. A , 575n
Matthews, V., 540n
Maurer, T.J., 64n
Mausner, B., 232n
Mauws, M. K., 539n, 613n
Maxfíeld, M., 404n
May, D. R., 405n
Mayer, D. M., 37n, 65n, 67n, 160n, 304n,
406n, 407n, 440n, 54ln
Mayer,J. D., 127n, 128n
Mayer, R. C., 406n, 407n
Maynard, M. T., 329n, 330n
Mayo, E., 303n
Mayo, M., 404n
Mayville, S., 66n
Mazerolle, M. D., 159n
Mazzetti, M., 308n
McCann, D., 331 n
McCarthy, D., 269n, 401 n
McCarthy, D. J., 541n
McCarthy, J., 534n
McCarthy,J. M., 65n
McCarthy, S., 36n
McCarmey, S., 541 n
McClellan, E. L., 65n
McClelland, D. C., 128n, 233n
McClelland, David, 207-208
McClure, B., 243n
McCormick, K., 171n
McCrae, R. R., 159n, 160n
McCroskey,J. C., 365n
McCune, E., 540n
McDaniel, D. M., 326n, 378n
McDaniel,Jonathan, 86
McDaniel, M. A , 65n, 235n, 572n
Martinko, M. J., 195n, 442n
McDaniel, R. R-,Jr., 267n
McDonald, R., 440n
Magley, V.J., 303n, 614n
Mahar, L., 402n
Mahony, D. M., 474n
Martins, L. L., 330n
Martinson, V., 267n
Martocchio,J. J., 234n, 267n, 407n, 440n
Masarech, M. A , 538n
McEvily, B., 330n
McFarlan, F. W., 613n
McFarland, L., 572n
McFarland, L. A , 443n, 572n
Maier, N. R. F., 304n, 305n, 476n
Maslach, G., 305n
McGlynn, R. P., 305n
Maertz, G. P., 500n, 508n, 575n
Magee.J. C., 476n
ÍN D IC E S
McGonigal, K. M., 128n
McGrath, J. E., 305n, 364n
McGrath, R. G., 24n, 507n
McGrcgor, D., 232n
McGrcgor, Douglas, 205
McGrew, J. F., 302n
McGurk, D., 305n
Mcllroy, A., 18ln
McIntrye,J. M., 233n
Me Kay, P. F., 65n, 66n, 67n, 302n
McKcc, G. H., 269n
McKenna, D. D., 36n
McKenna, J. F., 235n
McKenzie, G R. M., 197n
McKinnon,J. D., 428n
McLendon, C. L., 304n
McLeod, P. L., 476n
McMahon, J. T., 234n
McNall, L. A., 266n
McNatt, D. B., 196n, 197n
McNeil, P. K-, 539n
M cNem ey, J., 22
M cNem ey, Jim, 382, 386
McSweeney, B., 162n
Mead, N. L., 392n
Mcdskcr, G. J., 266n, 330n
Meer, J., 294n
Meglino, B. M., 161n, 162n, 266n
Mehra, A., 161n, 302n
Mchrabian, A-, 363n
Mcicr, L. L., 303n, 615n
Mcijcrs, F., 574n
Meindl, J. R-, 408n
Mclancon,J. G., 159n
Melchers, K. G., 572n
Mcloy, M. G., 197n
Mcndcnhall, M. E., 425n
Mendes, E., 106c
Menk, Michacl, 301
Mcnon, T., 196n, 406n
Mentó, A. J., 234n
Mcriac, J. P., 92n
Michelson, G., 345n, 363n
Michon, R., 93n, 94n
Moore, S. E., 365n
Moran, R. T., 304n, 509n
Middeldorp, C .M ., 614n
Mignonac, K., 302n, 540n
Moregeson, F. P., 572n
Moreland, R. L., 304n
Mignone, L., 229n
Mikels, J., 126n
Mikolajczak, M., 262n
Milboum, T., 243n
Miles, E. W., 236n
M oreno Jiménez, B., 12n, 614n
Morgan, H.J., 125n
Morgan, P. M., 476n
Morgan Stanley, 52
Morgenson, G., 198n
Miles, R. E., 508n, 509n
Milkovich, G. T., 269n
Morgeson, F. P., 36n, 93n, 266n, 267n,
302n, 314n, 331n, 403n, 406n,
Müler, A.G., 195n
Miller, G C., 363n, 509n
509n, 571n
Mori, Ikuo, 466f
Miller, D. J., 236n
Miller, E. K-, 126n
\filler, K. L., 267n
Morris, G G., 199n
Miller, M. K., 197n
Milliken, F.J., 365n
Mills, J. A., 235n
M in er, K. R., 332n
Mineka, S., 614n
Miner,J. B., 36n, 161n, 233n
Miners, C. T. H., 402n
Mingroni, M. A., 63n
Minton, M. K., 539n
Minton-E versóle, T., 572n
Mintzberg, H., 6, 7n, 36n, 440n,
Morrison, D., 93n
Morrison, E. W., 302n, 365n, 54On
441n, 508n
Miquelon, P., 615n
Mirabile, M., 544n
Misangyi, V., 404n
Misangyi, V. F., 404n
Mitchell, A., 37n
Mitchell, A- A-, 408n
Mitchell, Dawn, 567r
Nfitchell, J. A-, 541n
Mitchell, M. S., 232n
Nfitchell, T. R., 234n, 237n, 363n, 402n
Mitra, A., 268n
Mitroff, I. A., 54ln
Mitsuhashi, H., 509n
Morris, M. A., 66n, 67n
Morris, M. W., 196n, 477n
Morrison, S., 503n
Morrison, T. G., 442n
Mortinussen, M., 614n
Mosakowski, E., 331 n
Moscoso, S., 66n, 57ln
Moser, K-, 574n
Moskowitz, M., 540n
Mossholder, K. W., 260n, 475n
Motowidlo, S.J., 614n
Mount, M. K., 36n, 92n, 159n, 33ln,
571n, 572n,574n
Mowday, R. T., 236n, 539n
Mowen.J. C., 539n
Moyer, L., 537n
Moynihan, D. P., 92n
Mroczek, D., 147r
Muccino, A., 540n
Muir, N. K-, 475n, 509n
Mulcahy, Anne, 510
Mulki, J. P., 541n
Mullen, B., 304n, 305n
Mulligan, C. B., 200n
Mullin, B. A-, 302n
Mcrklc, C., 183n
Mittal, V., 198n
Miyamoto, Y., 443n
Mullins, M. E., 613n
Mumby, D. K., 125n
Merrill, L., 197n
Merritt,J., 37n
Moberg, D.J., 199n
Moede, W., 304n
Mumford, T. V., 266n
Mesmer-Magnus, J. R., 330n, 332n
Mesquita, B., 126n
Moeller, N. L., 266n
Mohammed, S., 331n, 332n
Mojza, E.J., 601n,615n
Messervey, D., 171n
Messner, M., 365n
Metcalf, L, 363n
Mojzisch, A., 305n
Mol, M.J., 61 ln
Metin, S., 92n
Meyer, G J., 302n, 330n, 331n, 333n
Molenaar, P. C. M., 613n
Moller, J., 195n
Meyer, J. P., 233n
Meyer, L. L., 477n
Mondore, S., 539n
Money, W. H., 402n
Monge, P. R., 267n, 613n
Meyerson, D., 538n
Mezulis, A. H., 195n, 198n
Michaels, Randy, 536
Michaelsen, L. K., 33ln
Michalcova, S., 613n
Michel, J. S., 575n
651
Mummendey, A., 539n
Munson,J. M., 162n
Munson, L.J., 441 n
Munter, M., 365n
Munz, D. C., 128n
Murakami, F., 476n
Muros,J. P., 129n, 596n
Murphy, K., 129n
Murphy, S. E., 127n, 233n,
403n, 408n
Murphy, S. M., 304n
Monin, B., 107r
Moon, H., 198n, 331n, 440n, 477n, 509n
Murray, A., 503n
Murray, B., 268n
Moore, D. A., 197n, 258n, 476n
Moore, H., 575n
Moore, L. F., 538n
Murray, C., 66n
Murray, M., 407n
Musch,J., 198n
652
ÍN D IC E S
Nifadkar, S. S., 30n, 93n
Nijhof, A H. J., 574n
Nijstad, B. A , 128n, 199n, 475n
Nisbett, R. E., 66n
Ong, M., 234n
Ono, Y., 160n
Oore, D. G., 573n
Opland, R. A , 302n
Nishii, L. H., 65n, 160n, 304n, 476n, 500n
Noack, P., 539n
Nocera, J., 92n, 237n
Oppenheimer, D. M., 197n
Opt, S. K., 365n
Noe, R. A , 266n, 350n, 407n, 573n
Noel, M., 541 n
Oreg, S., 612n
O ’Reilly, C. A , 67n, 163n, 539n
Nam, S., 196n
Nolen-Hoeksema, S., 198n
Nooyi, Indra, 369f
O ’Reilly, G. A , III, 331n, 538n
Ormiston, M. E., 440n
Nandkeolyar, A. K., 477n
Nanus, B., 407n
Nord, W. R., 612n
Norman, R. Z., 303n
Ornstein, S., 236n
Ortega,J., 266n
Napa Scollon, C., 126n
Napiersky, U., 195n
Norris, M., 155n
Northcraft, G. B., 475n
Norton,J., 268n
Órtqvist, D., 615n
Nougaim, K. E., 232n
Novicevic, M. M., 405n
Osborn, A F., 305n
Ostroff, C., 94n, 196n, 235n, 539n,
540n, 571n
O ’Sullivan, M., 127n
Oticon A/S, 493
Muse, L. A , 615n
Musk, Elon, 363
N
Nadisic, T., 236n
Nagarajan, N. J., 408n
Nagele, C., 332n
Naguin, C. E., 365n
Nahrgang, I. D., 36n, 93n, 266n, 267n,
403n, 406n
Naquin, C. E., 196n, 333n, 408n, 477n
Nardelli, Bob, 372
Natanovich, G., 196n
Naumann, S. E., 303n
Nauta, A , 260n
Neale, M. A , 304n, 441n, 477n
Needleman, S. E., 238n
Neeley, T., 363n
Neff, T.J., 506n
Negroni, C., 166n
Neider, L., 402n
Neider, L. L., 402n
Nelissen, R. M. A , 126n
Nelson, C. E., IGOn
Nelson, D., 94n
Nelson, D. L., 541n, 614n
Nelson,J. K., 364n
Nelson, L. D., 197n
Nelton, S., 129n
Nesselroade, J. R., 126n
Neubaum, D. O., 541 n
Neuberg, S. L., 127n, 232n
Neubert, M.J., 331n, 406n
Neufeld, S. L., 365n
Neugebauer, W em er, 507
Neuman, G. A , 266n
Neumeister, L., 412n
Neves, P., 403n
Newman, D. A , 92n, 95n, 127n,
128n, 233n
Newport, F., 16n
Newton, Jeremy, 164, 165f
N g,C . K., 198n
Ng,
Ng,
Ng,
Ng,
K., 378n, 401n, 574n
K. Y., 236n
S., 198n
T. W. H., 65n, 66n, 92n
Nguyen, D., 441 n
Nguyen, N. T., 235n
Nguyen, T., 231
Nichols, E., 363n
Nicklin, J. M., 266n
Nieboer, Crispin, 117
Niederhoffer, K., 364n
Nielson, T. R., 573n
Nyberg, A J., 508n
O
Oakley, J. L., 364n
Obama, Barack, 306, 380
0 ’Brien,J. M., 94n
O ’Brien, K., 474n
O ’Connell, P., 401 n
O ’Connor, K. M., 129n
O ’Connor, W. E., 442n
O ’Day, B., 66n
Odbert, H. S., 159n
Odean, Terrance, 178
O ’Donnell, Larry, 399
O ’Driscoll, M., 614n
O ’Driscoll, M. P., 613n
Offermann, L. R., 44ln
Ogilvie, D. T., 196n
Ordóñez, L. D., 234n
Orvis, K. A , 573n
Oryol, V. E., 160n
Ott, E., 126n
Ou, A .Y., 30n, 93n, 538n
Oumlil, A B., 37n
Ouwerkerk, J. W., 120r
Overbeck, J. R., 477n
Ozer, M., 403n
P
ftickard,J. S., 614n
Paddock, E. L., 236n
Padgett, M. Y., 65n
Paese, P. W., 305n
Paetzold, R. L., 66n
Page, Larry, 158, 503r
Page, R., 572n
Oh, H., 161n
Oh, I., 159n, 405n, 571n, 572n
Oishi, S., 126n
Oke, A , 388n, 406n
Paine, J. B., 94n
Palestrant, Daniel, 525f
Palmer, D. K., 572n
Palmer, K., 266n
O ’Keefe, B., 158n, 400
O ’Keefe, E., 267n, 446n
Palmieri, P. A , 44ln
Pan, P. P., 268n
Okimoto, T. G., 65n
Okumura, T., 477n
Rinaccio, A , 540n
Pandey, A , 496n
Oldham, G. R., 128n, 199n, 263n,
Pandey, S. K., 92n
266n, 615n
Oldham, Greg, 240-241
Papper, E. M., 330n
Parasuraman, S., 613n
O ’Leary-Kelly, A M., 234n, 283e, 303n
Olekalns, M., 363n, 475n, 477n
Parboteeah, K. P., 199n
Rarise, M. R., 408n
Oliver, C., 61 ln , 612n
Ollo-López, A , 420n
Park, G., 199n, 304n, 305n
Park, I. J., 122n
01son-Buchanan,J. B., 94n, 364n
Olve, N., 508n
O ’Malley, M., 157, 158n
Park,J., 128n
Oneal, M., 536n
O ’Neal, Stan, 394
Park, W. W., 305n
Parker, Mark, 415f
O ’Neill, R. M., 611n
O ’Neill, T. A , 331n, 408n
Parker, S. K., 266n
Parker-Hope, T., 564n
Ones, D. S., 65n, 129n, 266n, 303n, 363n,
Parker-Pope, T., 47r
403n, 572n,612n, 613n
Park, R., 267n
Park, W., 305n
Parks, L., 268n
ÍN D IC E S
Parra, L. F., 93n
Parry, E., 162n
Pesonen, H., 573n
Peters, L. H., 402n
Polos, L., 61 ln
Pomeroy, A., 67n
Parsons, G. K., 54On
Pastor, J. C., 404n, 614n
Peters, T., 35n
Peters, Tom , 87
Pondy, L. R , 475n
Poole, E., 541n
Pasupathi, M., 126n
Patel, T., 185n
Petersen,J. C., 442n
Peterson, M. F., 162n, 266n, 303n
Poon,J. M. L., 442n
Popp, E., 539n
Patón, G., 573n
Patrick, Danica, 32l f
Patriotta, G., 539n
Popp, P. O., 66n
Patterson, F., 572n
Patterson, M., 571n
Peterson, R , 454n
Peterson, R S., 332n, 475n, 476n
Peterson, S. J., 269n, 574n
Petraeus, David, 400
Prtrecca, L., 12n, 359n
Patterson, S., 166n
Pattison, K., 229n
Petrides, K. V., 128n, 262n
Petty, R E., 92n, 364n, 365n, 440n
Patton, G. K., 94n
Paul,J., 539n
Pfarrer, M. D., 2G9n
509n, 612n
Porter, L. W., 235n, 236n, 237n, 539n
Porter, S., 356n, 365n
Paul,J. R. B., 442n
Paulson, G. D., 408n
Paulus, P. B., 305n
Pavlo, W., 412n
Pawar, B. S., 541 n
Payne, C. R , 400
Payne, R , 613n
Payne, R. L., 93n
Payne, S. C., 539n, 540n, 574n
Pearce, G. L., 408n
Pearsall, M.J., 328n, 330n, 476n
Pearson, A- W., 162n
Pearson, C. M., 303n, 573n
Peccei, R , 612n
Pedigo, P. R., 36n
Peeters, H., 572n
Peiró,J. M., 475n
Pelled, L. H., 363n
Pendleton, A., 268n, 269n
Peng, A. C., 330n, 406n
Peng, K-, 196n, 292n
Peng, S., 476n
Peng, T. K., 440n
Pfeffer,J., 440n, 441n, 570n
Pfeffer,Jeffery, 569
Phan, K. T., 609n
Phelps, S., 35n
Porath, G L., 303n, 573n
Porcelli, A.J., 198n
Poropat, A. E., 159n
Porter, C. O . L. H., 236n, 331n,
Posavac, E. J., 198n
Posner, B. Z., 162n
Posthuma, R A., 64n, 196n, 572n
Postlewaite, B. E., 473n, 475n
Phillipchuk, J., 232n
Phillips, J. S., 615n
Phillips, K. W., 196n, 304n, 408n
Phillips, S. L., 365n
Picasda, S., 126n
Poteet, M. L., 407n, 408n
Potosky, D., 65n
Piccolo, R F., 82e, 160n, 332n,
402n, 404n
Powell, W. W., 539n
Pozzoli, D., 266n
Pichler, S., 574n
Piekstra,J., 159n
Pierce, B., 541 n
Prager, J. H., 571n
Prati, L .M ., 128n
Pratkanis, A. R , 305n
Pierce,J. R , 573n
Pierce, L., 332n
Pratt, M. G., 128n, 197n, 540n, 541n
Prehar, C. A., 236n
Pierce, W. D., 233n
Pierro, A., 44On
Pieterse, A. N., 332n
Pil, F. K., 268n
Pilcher, J. J., 126n
Pinae Cunha, M., 539n, 541 n
Premack, S., 234n
Prest, W., 234n
Preston, L. E., 145e, 162n
Price, K- H., 64n, 332n
Price, K. N., 302n
Priem, R L., 475n
Pritchard, R. D., 266n
Probst, T. M., 267n, 508n
Pronovost, Peter, 191r
Prottas, D. J., 232n
Proudfoot, S., 47r
Pinder, C., 232n
Povemy, L. M., 126n
Powell, C. A., 120r
Powell, G. N., 65n, 76r, 604n
Pepitone,J., 93n
Peppler, Bill, 567r
Pinder, C. C , 232n
Pinkley, R L., 475n
Piotrowski, M., 571 n
Pirozzolo, F. J., 127n, 233n, 408n
Pitariu, A. H., 474n
Pitcher, P., 476n
Pittenger, D.J., 159n
Plattner, Hasso, 214
Player, S., 508n
Plous, S., 197n
Ployhart, R E., 509n
Perlowski, H., 64n
Perman, S., 44On
Pochic, S., 65n
Pochobradsky, Mary, 417f
Purdic-Vaughns, V.J., 196n
Purvanova, R K-, 596n
Perrewe, P. L., 615n
Perrewe, P. L., 65n, 128n, 305n, 440n,
Podsakoff, N. P., 82e, 613n
Podsakoff, P., 94n, 304n
Podsakoff, P. M., 402n, 440n, 573n
Pusic, E., 267n
Putka, D.J., 162n
Putnam, L. L., 125n, 363n
Poelmans, S., 614n
Poelmans, S. A. Y., 614n
Puttonen, T., 573n
fyrillis, R , 567n, 570n
Pohley, K., 572n
Pohlmann, J. T., 402n
Pyszczynski, T., 404n
Penke, L., 126n
Penner, L. A., 441 n
Penney, L. M., 95n, 160n, 234n,
402n, 601n
Pennings, J. M., 508n
Penny, L. M., 475n
Pentti,J., 303n
Penttila, C., 36n
441n, 442n
Perrone,J., 124n
Perrow, C., 440n, 509n
Perry, S. J., 234n, 402n, 518n, 539n
Perry-Smith,J. E., 199n
Persaud, R , 160n
Peruche, B. M., 198n
Pescovitz, D., 508n
Poister, T. H., 235n
Pollack,J. M., 401n
Polman, E., 305n
Pruitt, B. H., 574n
Prussia, G. E., 61 ln
Puffer, S. M., 541n
Pugh, D. S., 509n, 539n
Pugh, S. D., 36n
Pugliese, D., 196n
Pulliam, S., 198n
Q
Qian, Z., 196n
Quigley, N. R., 476n
653
654
ÍN D IC E S
Q iin n ,J., 40n
Q jin n , R., 37n
Q iin n , R. E., 37n, 538n, 541n
Q iin n , R. T., 37n
Q iinones, M. A., 572n
(p iñ o n es, M. A , 67n, 235n
Rcnn, R. W., 615n
Quirk, Peter, 349
Quoidbach, J., 262n
Reyna, C., 196n
Reynolds, M., 269n
Reynolds, N., 129n
Rezvani, S., 70n
Rhoades,J. A , 475n
R
Raclin,J. A , 404n
Rafael i,' A , 108r, 540n
Rafferty, A E., 61 ln , 613n
Raftcr, M. V., 607n
Raghavan, A , 43c
Ragins, B. R., 66n, 407n
Rajaratnam, Raj, 386, 410
Raju, N. S., 161n
Rakoff, D., 120r
Rentsch, J. R-, 94n, 266n
Resick,C.J., 161n, 331n
Rcstubog, S. L. D., 61 ln
Reuss, Mark, 478
Rcuvcr, R. S. M. de, 143r
Roethlisberger, F.J., 303n
Rogers, D. L., 235n
Rogers, G., 94n
Rogers, L. E., 508n
Rice, R. E., 364n
Rice, R. W., 402n
Rokeach, M., 161n
Rich, B. L., 82e, 93n, 161n, 233n, 235n,
614n, 615n
Richard, E .M ., 127n
Rampcll, Catherine, 574n
Ramsey, Gordon, 320r
Richardson, R. J., 404n
Richeson,J. A , 65n
Ramunujam, R., 365n
Randall, K. R., 33ln
Richey,J. A , 161n
Richtel, M., 359n, 364n
Richter, E., 441n
Ricketts, M., 540n
Rietzschel, E. F., 199n
Riggio, R. E., 127n, 233n, 403n, 408n
Rigoglioso, M., 304n
Rao, Srikumar, 123
Rapoport, A , 304n
Roe, R. A , 92n, 615n
Roehling, M. V., 613n
Roemer, L., 126n
Roh, H., 67n, 331n
Rojstaczer, S., 560n
Richardson,
Richardson,
Richardson,
Richardson,
Randall, S., 496n
Rodríguez-Muñoz, A , 12n, 614n
Roe, C. W., 44On
Rhoades, L., 93n, 233n
Rhode, Karen, 349
Ralston, D. A , 266n, 305n
Ramcsh, A , 160n, 162n
Rampell, C., 561 n
Randolph, W. A , 92n, 267n
Ransdell, E., 540n
Rodgers, R., 235n
Rodríguez Mosquera, P. M., 127n
A M., 614n
H. A , 260n, 268n
K. M., 615n
N., 305n
Rokeach, Milton, 145
Rolland,J. P., 66n, 571n
Romm, T., 441n, 443n
Roiaff, C. E., 508n
Rose, R-, 614n
Rosedale, Philip, 491
Rosen, B., 291 n, 330n, 539n
Rosen, C. C., 442n
Rosen, D. H., 159n
Rosenberg, E. L., 127n
Rosenberg, Mona, 75f
Rosenberg, T., 294n
Rosenbloom, S., 262n
Rosenfeld, Irene, 576
Rosenfeld, P., 432n, 442n
Rosenkrantz, A , 9n, 36n
Ringelmann. Max, 287
Riordan, C. M., 268n
Rosenthal.J., 538n
Rosenthal, P., 536n
Rosenzweig, P., 196n
Rosette, A S., 196n, 408n, 477n
Rashottc, L. S., 363n
Rioux, S. M., 441 n
Rist, R. C., 235n
Rosnow, R. L., 364n
Ross,J., 191 n
Rau, R., 129n
Rauschcnbcrgcr,J., 232n
Ristikari, T., 408n
Robbins, S. B., 159n
Ravcn, B., 440n
Ravcn, B. H., 440n
Robbins, S. P., 178e, 197n, 269n,
Ross, L., 195n
Rossi, A M., 305n
Rosso, B. D., 266n
Rost, J. C., 406n
Roth, L., 161n
Rapoport, R., 574n
Rapp, T., 329n
Rapp, T. L., 302n, 332n
Rappcp>ort, A , 577n
Ravcn, B.J., 440n
Raver,J. L., 65n, 476n
Riketta, M., 92n
454n, 455n
Roberson, L., 65n
Ravid, S., 108r
Roberson, Q., 236n
Roberson, Q. M., 67n
Ravlin, E., 303n
Ravlin, E. C., 162n
Robert, C., 160n, 267n
Roberts, B., 569n
Raymond, Rick, 89, 90
Raynor, J. O ., 233n
Reade, C., 303n
Reagan, Ronald, 379, 380
Ree, M.J., 65n
Reeve, E., 161n
Rccvcs, E., 269n
Roberts, B. W., 147r, 155n, 159n, 160n
Roberts, J. A , 406n
Roberts, L. M., 37n
Roth, P. L., 65n, 92n, 95n, 161n, 572n
Roth, W. F., 235n
Rothaemel, F. T., 508n
Rothstein, H. R., 615n
Rotundo, M., 441n, 573n, 614n
Rounds.J., 162n
Rousseau, D. M., 36n, 302n, 406n
Roberts, R. D., 127n, 128n
Robertson, I., 160n
Roussel, P., 540n
Rout, L., 570n
Robie, G., 93n
Robins, R. W., 125n
Rcgo, A , 54ln
Reicher, S., 303n
Reichers, A E., 93n
Rciczigcl,J., 301 n
Reinhard, M., 365n
Robinson, A , 268n, 269n, 571n
Robinson, S. L., 129n, 302n, 303n
Roy, M. H., 573n
Rózsa, L., 301 n
Rubin, D., 126n
Robison,J., 54 ln
Rubin, I. M., 233n
Rucd, A. J., 37n
Roccas, S., 162n
Roch, S. G., 236n
Ruddy, T. M., 330n, 332n
Rudy, D., 21 On
Reiter-Palmon, R-, 44ln
Rcn, H., 365n, 476n
Rodebaugh, T. L., 365n
Rodgers, Aaron, 543f
Rueff, Rusy, 363
Rugulies, R., 614n
Rcn, L. R., 66n
Rodgers, B., 65n
Ruiz-Quin tan illa, S. A , 266n
ÍN D IC E S
Rukavishnikov, A- A., 160n
Rule, N .O ., 125n
Rundle, R., 364n
Rupp, D. E., 127n, 129n, 236n, 615n
Saporito, B., 538n
Sashkin, M., 409n
Saúl, J. R., 332n
Schulte, M., 94n, 539n
Schultz, H., 61 On
Schultz, Howard, 610
Schultz-Hardt, S., 305n
Rusbult, G. E., 94n
Rushton, J. P., 66n
Sauley, K. S., 236n
Saunders, D., 476n
Schulze, W., 332n
Schulz-Hardt, S., 195n, 197n, 198n
Russ, G. S., 442n, 443n
Russ-Eft, D. F., 573n
Russell, Cindy, 606f
Russell.J. E. A., 407n
Russell, S. S., 126n
Sawang, S., 596n
Sawyer,J. E., 199n
Schacter, D. L., 92n
Schaefer, A-, 185n
Schaefer, K-, 35n
Schurtz, D. R., 120r
Russinova, Z., 66n
Russo,J. E., 197n
Schaffer, B. S., 267n, 615n
Schaller, M., 232n
Rutte, C. G., 615n
Ryan, A. M., 65n, 67n, 94n, 302n,
443n, 572n
Ryan, R., 233n
Ryan, R. M., 233n
Ryan, Rcx, 326
Schantz, A., 234n
Schaubroeck, J., 67n, 233n, 330n, 405n,
406n, 614n
Schwartz, S. H., 162n
Schwartz, Tony, 607r
Schwarzer, R., 615n
Schwarzwald,J., 442n
Schweiger, D. M., 268n
Rygl, D., 358n, 365n
Rynes, S. L., 36n, 268n
s
Saad, L., 80e, 106e
Saavedra, R., 129n
Sabramony, M., 268n
Sacco,J. M., 65n, 67n
Sackett, P. R., 129n, 303n, 441n, 571n,
572n, 573n
Sagarin, B.J., 365n
Sage, Alan, 570
Sagie, A-, 267n
Sagiv, L., 162n
Saglam, G., 92n
Saini, D. S., 54r
Sajkovic, A. D., 234n
Sakamoto, A., 64n
Saks, A., 93n
Salanova, M., 235n
Salas, E., 235n, 305n, 314n, 332n, 573n
Salas, S., 407n
Salavich, Brad, 52
Salgado, J. F., 66n, 160n, 571n
Salmón, P., 615n
Salopek,J. J., 266n
Salovey, P., 127n, 402n
Salters, K., 126n
Saltz, J. L., 304n, 33ln
Salvador, R., 37n, 476n
Salvador, S., 54ln
Salvaggio, A- N., 160n, 538n
Sánchez,J. I., 614n
Sandal, G. M., 405n
Sandberg,J., 365n
Sanders, R., 197n
Sanders, W. G., 540n
Sandomir, R-, 160n
Sandvik, E., 94n
Sanz-Vergel, A-1., 614n
Sapienza, H. J., 612n
Saraceno,J., 544n
Schaufeli, W. B., 233n, 235n, 614n
Scheer, L. K., 236n
Schein, E. H., 402n, 538n, 540n, 612n
Schepers, P., 613n
Schepman, S., 235n
Schermer, J. A., 128n
Schermerhom,J. R., 405n
Schettler,J., 572n
Scheu, C. R., 65n, 67n
Schillinger, L., 157, 158n
Schippers, M. C., 332n
Schleicher, D.J., 92n, 304n
Schlenker, B. R., 365n, 432n
Schlesinger, L. A., 61 ln
Schmaltz, R., 233n
Schmidt, A. M., 332n
Schmidt, A. M., 539n
Schmidt, Eric, 503r
Schmidt, F. L., 67n, 83r, 93n, 94n, 233n,
571n, 572n
Schmidt, K-, 615n
Schmidt, N. B., 161n
Schmidt, S. M., 440n
Schminke, M., 303n, 509n, 541 n
Schmit, M. J., 94n
Schmitt, N., 65n, 67n, 232n, 613n
Schmitt, R. B., 573n
Schneider, André, 362
Schneider, B., 93n, 160n, 162n, 500n,
518n, 538n, 539n, 540n, 572n
Schoenborn, S., 403n, 404n
Schoenherr, R. A., 509n
655
Schuster,J. R., 268n
Schwab, D. P., 232n, 237n
Schwartz, B., 198n
Schwartz, R. D., 304n
Schweitzer, M. E., 234n, 407n,
477n, 574n
Schwochau, S., 441 n
Schyns, B., 408n, 612n
Scott, B., 235n
Scott, B. A., 94n, 126n, 129n, 160n, 236n,
272n, 407n, 614n
Scott, G. G., 265n
Scott, J., 438n
Scott, K. D., 65n, 94n, 269n
Scott, K. L., 475n
Scott, K. S., 36n
Scott, M., 577n
Scott, W. G., 235n, 363n
Scullen, S. E., 36n, 574n
Sebastiano, A-, 612n
Sedikides, C., 195n, 198n
See, Y. H. M., 365n
Seers, A., 302n
Segal,J. A., 359n
Seibert, S. E., 92n, 142r, 161n, 267n
Seidel, M. L., 267n, 443n
Seijts, G. H., 159n, 304n, 332n
Seiling,J., 612n
Seiling,J. G., 540n
Seligman, D., 573n
Seligman, M. E. P., 94n
Sellers, P., 40n
Sellers, R. M., 303n
Seis, L., 302n
Seltzer, J., 404n
Selvadural, Naveen, 494f
Scholl, W., 235n
Schollaert, E., 572n
Selye, H., 614n
Semba, Toshiro, 424f
Schomer, S., 326n
Schon, D. A-, 613n
Schoorman, F. D., 406n, 407n
Schouten, B. C., 406n
Schram, J., 64n
Semmer, N. K., 303n, 332n, 615n
Sendry, J., 425n
Senge, P. M., 594n, 613n
Srnin, I. G., 160n
Seo, M., 127n
Schramm,J., 508n, 613n
Schriesheim, C. A-, 402n, 403n, 404n, 440n
Scmovitz, Andy, 363
Serota, K. B., 365n
Schroeder, A- N., 574n
Schubert, T. W., 440n
Settles, I. H., 303n
Settoon, R. P., 260n
Schuler, R. S., 305n, 365n, 571n, 613n
Setty, Prasad, 366
656
ÍN D IC E S
Shaffer,J. A-, 571 n
Shaffer, M. A , 143r, 269n
Shafir, E., 197n
Shah, A , 330n
Shteigman, A , 302n
Shufíler, M., 33On
Shulkin, D.J., 269n
Shulkin, S., 266n
Shah, A K-, 197n
Shalhoop,J., 161n
Stbony, O ., 301 n
Stllito, S. D., 305n
Shallcnbargcr, S., 96n
Shalley, C. E., 199n
Shamir, B., 404n, 405n
Shane, S., 613n
Shani, A B., 196n
Silver, S. D., 304n
Silver, S. R-, 92n, 267n
Silver, T., 266n
SUver, W. S., 234n
Silverstein, S., 441n
Silverthome, C., 614n
Sim,J., 406n
Simmonds, D., 378n
Simmons,J. P., 197n
Shanock, L. R., 236n
Shapiro, D. A , 475n
Shapiro, D. L., 332n, 407n
Shapiro, H. J., 237n
Sharma, E. K., 573n
Sharma, R. T., 96n
Sharma, S., 123n
Shavcr, P. R., 125n
Shavitt, S., 440n
Shaw,J. C., 82c, 235n, 236n
Shaw.J. D., 268n, 304n, 332n, 44ln,
443n, 475n, 509n
Shaw, M. E., 304n
Sheehan, M. K., 574n
Sheikh, S., 198n
Sheldon, K. M., 210n, 233n, 573n
Shell, A , 166n
Shellenbarger, S., 37n, 123n, 267n
Shenkar, O ., 509n
Shepherd, L., 269n
Smith,
Smith,
Smith,
Smith,
P. L., 477n
Phil, 399
R., 198n
R. H., 120r
Smith, S., 544n
Smith, S. M., 92n
Smith, W. K-, 439n
Smither, J. W., 363n
Smith Jackson, T. L., 613n
Simón, B., 538n
Smola, K.W ., 162n
Smulian, M., 573n
Snabe, J. H., 194n
Snow, C. C., 508n, 509n
Snyder, M., 161n, 442n
Snyderman, B., 232n
Sokol, David, 503r
Simón, H. A , 170, 196n, 197n
Simóns, T., 236n
Soldat, A. S., 365n
Solinger, O . N., 92n
Simpson,J. A , 406n, 407n
Simpson, R. L., 363n
Simsek, Z., 404n, 405n, 539n
Sin, H., 127n
Solis, D., 43e
Soll,J. B., 197n
Solomon, R. C., 125n, 126n
Solomon, S., 404n
Somech, A , 476n
Sommers, S. R., 304n
Sonenshein, S., 37n
Song, F., 243n, 269n
Song, L. J., 127n
Song, Z., 129n
Sínangil, H. K., 65n, 129n, 363n,
612n, 613n
Sínar, E. F., 93n
Sinclair, R. C., 365n
Síne, W. D., 509n
Sippola, A , 67n
Sítkin, S. B., 36n, 406n
Sítzman, T., 573n
Sitzmann, T., 573n
Sonnenfeld,J. A , 408n
Sonnentag, S., 601n, 614n, 615n
Sherman, M. P., 305n
Sivaprasad, L., 269n
Sivasubramaniam, N., 405n
Soo, C., 291 n
Sorensen, J. B., 538n, 539n, 612n
Sorenson, M., 158n
Sorkin, A R., 503n
Shevell, Nancy, 264
Shi, K., 76r, 405n, 540n
Skarlicki, D. P., 236n
Skilling, Jeff, 386
Sosik,J.J., 332n
Soutar, G. S., 161n
Shi, L., 614n
Shields, J. L., 269n
Skinner, B. F., 235n
Slack, T., 612n
Slaughter, J. E., 233n, 234n
Slocum,J. W., 54ln
Slocum,J. W., Jr., 538n
Slovic, P., 197n, 198n
Sluiter, J. K., 615n
Smale, A , 67n
Small, D. A , 477n
Sparrow, P., 126n
Sparrowe, R. T., 403n
Spataro, S. E., 44ln
Spaulding, A C., 235n
Spector, E., 93n
Sheppard, L., 509n
Shepperd,J. A , 304n
Shifleti, S., 402n
Shih, H., 475n
Shiller, R.J., 198n, 301n
Shiller, Robert, 301
Shin, S. J., 331n, 404n
Shin, Y., 508n
Shiota, M. N., 365n
Shipley, M. J., 614n
Shipp, A J ., 162n, 171n, 540n
Shipper, F., 36n, 613n
Shirako, A , 467n
Siu, O ., 76r, 405n
Smith, A D., 476n
Smith, A K-, 197n
Smith, D. B., 162n, 540n, 572n
Spector, P. E., 76r, 95n, 160n,
475n, 614n
Spell, C. S., 509n
Spence,J. R., 574n
Spence,J. T., 304n
Spencer, L. M.J., 128n
Spencer, S., 129n
Spencer-Rodgers, J., 196n, 292n
Spicer, A , 37n
Spirling, L. I., 160n
Spisak, B. R-, 408n
Spitzmüller, C., 126n
Shirom, A , 615n
Smith, D. K-, 329n
Smith, D. M., 127n
Shishkin, P., 43e
Shiv, B., 129n
Smith, Fred, 519
Smith, J., 123n
Shleicher, D.J., 161n
Shmulyian, S., 94n, 539n
Smith,J. A , 402n
Smith, Jim, 123
Shockley, K. M., 266n
Shonk,J. H., 329n
Smith, K .G ., 269n, 612n
Spitzmuller, M., 94n, 160n
Spitznagel, E., 90n
Smith,
Smith,
Smith,
Smith,
Smith,
Spreitzer, G., 37n
Spreitzer, G. M., 37n
Spychalski, A G., 572n
Srinivasan, D., 408n
Srivastava, S., 128n, 159n, 330n
Shonk, K., 124n
Shore, L. M., 403n
Shotland, A , 573n
Shrout, P. E., 204n
M. A , 159n
Morgan, 371f
N. R., 233n
P. B., 236n, 303n, 358n
P. C., 93n, 126n
ÍN D IC E S
S l Clair, L., 36n
Stack, J., 269n
Strack, F., 198n
Straus, S. G., 364n
Stagl, K. G., 332n
Stahl, G. K., 462n
Straus, S. S., 330n
Strauss, G., 267n
Stahl, M. J., 233n
Stajkovic, A, D., 234n, 235n, 269n
Strauss,J. P., 92n, 159n
Streib, G., 235n
Stalkcr, G. M., 508n
Taskin, L., 267n
Stanton, J. M., 126n, 267n
Staples, D. S., 304n
Stride, C. B., 571n
Stroh, L. K., 36n
Stross, R., 364n
Stuhlmacher, A F., 477n
Sturges,Jonathan, 164, 165f
Stark, E. M., 304n, 332n
Staudinger, U., 126n
Sturman, M. C., 37n
Su, Z., 420n
Taylor, G. S., 94n
Taylor, H., 573n
Staw, B. M., 93n, 125n, 198n, 199n, 237n,
Subirats, M., 538n
Subramanian, N., 198n
Subramony, M., 266n
Taylor, P., 540n
Taylor, P.J., 365n, 573n
Taylor, R. N., 16ln
Stecklow, S., 441n
Steel, P., 162n, 441n, 614n, 615n
Subway, 55
Sue-Ghan, C., 234n
Taylor, S., 162n, 572n
Teel, K. S., 574n
Steel, R., 94n
Steel, R. P., 266n
Suh,E. M., 160n
Sullenberger, Sully, 398
Tekleab, A G., 476n
Tellegen, A , 126n
Steenkamp, J.-B. E. M., 236n
Steensma, H., 66n
Steers, R., 236n
íkillivan, K., 204n
Sulsky, L M., 574n
Summers, Larry, 61
Sundstrom, E., 333n
Ten Velden, F. S., 477n
Tenant, Kate Riley, 439
Tcnbrunscl, A. E., 194n, 258n
Stankov, L., 127n, 128n
Stanovich, K. E., 198n
267n, 303n, 331n, 333n, 364n,
509n, 539n, 613n
Steers, R. M., 196n, 235n, 539n
Steffy, B. D., 614n
Steiden, B., 308n
Steiger-Mueller, M., 403n
Stein, E. W., 364n
Stein, J. H., 236n
Steindl,J. R., 65n
Steiner, D. D., 108r
Steiner, I. D., 332n
Steinl, W., 129n
Stephens, P., 269n
Stem, I., 443n
Stevens, C. K., 67n, 443n
Stewart, D., 573n
Stewart, G. L., 67n, 330n, 331n, 571n,
572n, 613n
Stewart, S. M., 508n, 541n
Stewart, T. A-, 330n
Stewart, W. H., Jr., 161n
Stewart. A , 43e
Stibal, J., 44ln
Stickney, L. T., 122n
Stilwell, D., 403n
Stine-Cheyne, K. J., 574n
Stinglhamber, F., 93n, 403n
Stipp, D., 64n
Stogdill, R. M., 402n
Surface, E. A , 235n, 268n
Surowiecki,J., 36n
Susanto, E., 475n
Suttle,J. L., 232n, 244e, 266n, 54On
Sutton, C., 614n
Sutton, G D., 162n
Sutton, J. M., 614n
Sutton, R. I., 12n, 388n
Suzuki, A , 160n
Sverdlik, N., 612n
Swann, W. B., Jr., 364n
Skvartz,J., 359n
Sweeney, B., 541 n
Swider, B. W., 572n
Sy, T., 129n, 508n
Symons, C., 305n
Sytsmajordan, S., 66n
Szalavitz, M., 107r
Szulanski, G., 475n, 476n
Szymanski, K., 304n
T
Taber, T. D., 403n
Taggar, S., 332n
Taggart,J., 269n
Tait, M., 65n
Stone, Biz, 592f
Stone, D. L., 539n
Takemura, K., 196n
Takeuchi, K., 267n
Stone, E. F., 266n
Takeuchi, R., 267n
Tamir, M., 128n
Tamkins, M. M., 196n
Tan, C., 406n
Stoner, J., 539n
Stone-Romero, E. F., 539n
Story, L., 336n
Stout, D., 404n
Stoute, Steve, 416
Stovall, J. F., 408n
Tan, C. S. F., 407n
Tan, H. H., 210n, 407n
Tangirala, S., 364n, 365n, 407n
Stoverink, A C., 572n
Tanikawa, M., 235n
Tanlu, L., 258n
Tannenbaum, S. I., 573n
Tapón, F., 269n
Taras, V., 162n
Taris, T. W., 614n
Tasa, K., 332n
Tatcher,J. B., 441 n
Tate, G., 160n
Tausky, C., 93n
Taylor, A , 480n, 538n, 613n
Tcnne-Gazit, O ., 405n
Tcpper, B.J., 209n, 402n
Tcpper, Bennett, 232
Tcrry, D. J., 302n, 303n
Tesluk, P. E., 330n, 476n
Tctrault, L. A , 402n
Tetrick, L. E., 403n
Tett, R. P., 163n
Thain,John, 182
Thakor, A. V., 243n, 538n
Thatcher,J. B., 443n
Thatcher, S. M. B., 613n
Thau, S., 232n
Thayer, S. K., 404n
Thelen, N., 197n
Thierry, H., 197n, 237n, 404n
Thomas, J. B., 302n
Thomas, K., 326n, 453n
Thomas, K. W., 474n, 476n, 477n
Thomas, M. D., 612n
Thomas, S. G., 57ln
Thompson, E., 544n
Thompson, J. R., 268n
Thompson, K. R., 539n
Thompson, L., 330n, 477n
Thompson, L.J., 185n
Thoresen, C. J., 94n, 159n, 571n
Thoresen,J. D., 571 n
Thorman, Rebecca, 156
Thornton, M., 200n
Thurm, S., 243n
Thurow Króning, B., 198n
Tiem ey, B. W., 508n
Tiem ey, J., 61 n
Tiem ey, P., 235n
Tillquist, K., 157, 158n
Tilstone, P., 315n
657
658
ÍN D IC E S
Tims, M., 233n
Tindale, R. S., 305n, 476n
Turley, James, 607r
Tínslcy, G H., 24n
Tischler, L., 91n
Tjosvold, D., 474n
Tluchowska, M., 64n
Tum er, M. E., 305n
Tum er, R. N., 67n
Todorov, A., 196n
Toh, S. M., 302n, 509n
Tomljenovic, B., 442n
Tum er, M., 607n
Tum er, T., 269n
Turnley, W. H., 236n, 432n, 442n
Tushman, M. L., 439n
Tuzinski, K. A., 571 n
van Dijk, E., 129n
van Dijk, W., 120r
xan Dijke, M., 406n, 440n
Van Dyne, L., 378n
Van Eerde, W., 237n, 615n
Van Engen, M. L., 383e
\an Ginkel, W. P., 332n
Van Hoye, G., 364n
Van Iddekinge, C. H., 65n, 162n
Tong, K-, 236n
Tonidandcl, S., 67n
Tversky, A., 198n
Twenge,J. M., 162n, 304n
Tyler, K-, 474n
Tordera, N., 303n
Torelli, C J., 440n
Tyler, T. R., 94n, 236n
Tynan, R. O ., 196n, 333n
Van Kleef, G. A., 67n, 129n, 320n, 477n
\an Knippenberg, B., 320n, 406n
Torcn, N., 36n
T o s í , H. L., 235n, 404n
Tóthmérész, B., 301n
Tzeng,J. M., 64n
Van Knippenberg, D., 67n, 199n, 320n,
u
332n, 404n, 406n, 476n
\an Koningsbruggen, G. M., 120r
Tottcrdcll, P., 129n
Towlcr, A. J., 403n, 409n
Uchitelle, L., 2n
Toya, K-, 518n
Toyama, M., 476n
Tozzi, J., 267n
Tracey,J. B., 440n
Tracey, T.J., 162n
Uggerslev, K. L., 574n
Uhl-Bien, M., 403n
Uliaszek, A. A., 614n
Ullman, Mike, 386
Ullrich, J., 292n
Ulrich, D., 87, 508n
Tracy, B., 615n
Tracy, J. L., 125n
Tran, V. N., 508n
Tranel, D., 127n
Trap, P., 580n
Travaglione, A-, 508n
Travcr, H., 573n
Ulrich, M., 126n
Unckless, A. L., 161n
Trcadway, D. C., 440n, 441n, 443n
Tredoux, C., 612n
Tremblay, M., 93n, 94n
Trent,J., 197n
Uy, D., 197n
Uy, M. A., 129n
Underhill, C. M., 407n
United Auto Workers, 461 f
United Nations, 421
Urwin, P., 162n
Useem, J., 408n
V
Trcvino, L. K., 37n, 364n, 641 n, 573n
Trcviño, L. K., 406n
Vaánánen, A., 303n
Trevor, C. O., 37n, 95n, 508n
Vail, Diana, 89
Valasquez, M., 199n
Valen tiñe, S., 573n
Valle, M., 442n
Triandis, H. C., 160n
Tricmcr, A., 129n
Trochim, W. M. K., 332n, 476n
Tropp, L., 612n
Trougakos,J. P., 127n
Trump, Donald, 141
Truxillo, D., 540n
Truxillo, D. M., 540n
Trzesniewski, K. H., 155n
Tsai, W.-C., 127n, 129n, 443n
Tschan, F., 332n
Tse, Irene, 90
Tsui, A. S., 540n
Tsui, B., 439n
Tsui, O ., 378n
Tubbs, M. E., 234n, 305n
Tucker, J. S., 540n
Tuckman, B. W., 302n
Tugend, A., 265n
Tully, S., 36n
Tuna, C., 36n
Turban, D. B., 36n, 196n, 407n, 572n
Turkheimer, E., 159n
Vahtera, J., 303n, 614n
Vallerand, R.J., 615n
Valley, K- L., 476n
xan Aken, M. A- G., 126n
%an Beest, I., 129n
\an Breukelen, W., 66n
xan Dam, K., 197n, 612n
Van de Ven, A- H., 509n
Van de Vliet, E., 305n, 474n, 476n
xan den Berg, P. T., 197n, 404n, 613n
\&n den Brande, I., 302n
\an derH aar, D., 612n
xan d erH eijden , B. I.J. M., 574n
ran
\an
van
xan
derLaan, S., 258n
der Leeden, R., 574n
der Vlist, R-, 66n
der Weide,J. G., 404n
xan der Zee, K. I., 159n, 572n
Van Deusen, F., 575n
van Iterson, A., 345n, 363n
\an Ittersum, K-, 400
Van Maanen.J., 54On
\an O lffen , W., 92n
\an Raaij, F., 198n
xan Rhenen, W., 233n, 614n
\an Vianen, A., 163n
Van Vianen, A. E. M., 127n, 541 n
Van Vugt, M., 408n
\an W oerkom , M., 143r
Van Yperen, N. W., 613n
Vanee, R.J., 93n, 94n
Vandenberg, R., 93n
Vandenberg, R-J., 267n, 268n, 615n
Vandenberghe, C., 93n, 94n, 233n,
539n, 540n
VandenHeuvel, A., 65n
Vanderheiden, P. A., 508n
Varella, P., 404n
Varma, A., 66n
Varner, 1.1., 143r
Vaudair, C., 210n
Vecchio, R. P., 236n, 402n, 403n
Vehkaperá, M., 573n
Veiga.J. F., 404n, 405n, 539n
Venkataraman, S., 613n
Venkataramani, V., 304n, 475n
V erdújover, A. J., 404n
Verepej, M. A., 329n
Veres,J. G., 67n
Vergel, A., 12n
Verghese, A., 294n
Verhezen, P., 526n
Vemey, T. P., 305n
V em on, L. L., 365n
Vernon, P. A-, 128n
Verquer, M. L., 162n, 540n
Vest, M.J., 162n
Vickers, M. H., 124n
Víctor, B., 541 n
Victorov, V. I., 236n
Viechtbauer, W., 159n
Vigoda, E., 442n, 443n
Van deVen, A. H., 305n
Villa, J. R., 402n, 408n
Villado, A.J., 162n, 33ln
\an Dierendonck, D., 406n
Villadsen, E., 614n
ÍN D IC E S
Vinson, G., 129n
Virick, M., 267n
Viswesvaran, G., 65n, 129n, 363n, 572n,
612n, 613n
Vlasic, B., 480n
Voclpel, S. C., 332n
Vogcl, M., 572n
Vohs, K. D., 392n
Volkema, R., 468n
Volkcma, R. J., 475n
von Aarburg, M., 572n
Von Glinow, M. A., 407n
von Hippel, W., 196n
Vonk, R., 442n
Vora, D., 303n
Voss, K., 332n
Vrcdcnburgh, D.J., 305n
Vrij, A., 356n, 365n
Vroman, K., 302n
Vroom , V. H., 236n, 237n, 402n
W
Waddington, K., 345n, 364n
Wadlingcr, H. A , 128n
Wagner, D. T., 314n
Wagner, J. A , 33ln
Wagner, J. A , III, 267n, 268n, 509n
Wagner, R., 541 n
Wagner, S. E., 162n
Wagner, S. H., 54On
Wagner, T., 126n
Wagner, U., 612n
Wagoner, Richard, 396f
Wahba, M. A , 232n, 237n
Waldman, D. A , 160n, 404n
Waldrock, David, 324
Walker, A. G., 363n
Walker, D., 43e
Walker, L. J., 398n
Wall, J, A , Jr., 304n,476n
Wall, T. D., 126n, 571n
Wallace,J. C., 539n, 613n, 615n
Wallen, A S . , 196n
Waller, M. J., 196n, 302n
Walsh, Bill, 326
Walsh, J., 196n
Walsh,J. P., 365n
Walster, E., 235n
Wang, H., 233n, 267n, 540n
Wang,J., 573n
Welch, W. M., 20On
Weldon, E., 332n
Wang, L., 196n
Wang, M., 540n
Welker, R. B., 236n
Weller, A , 126n
Wang, P., 233n
Wang, X., 405n, 614n
Wang, X. M., 574n
Wang, Y., 509n, 540n
Wanous,J., 93n
Weller, I., 95n
Wells, A , 198n
Wanous,J. P., 54On
Wansink, B., 400
Werdigier, J., 63n
Werth, L., 198n
Ward, E. A., 440n
Warr, P., 93n
Wessel, H., 571n
Wesseling, Y. M., 120r
Wesson, M. J., 236n
Warren, P. A , 198n
Warrior, Padmasree, 362
Wells, G. L., 198n
Welsh, E. T., 407n
Wenger, E., 304n
Waryszak, R., 36n
Washington, George, 436r
West, B.J., 443n,509n
West, M. A , 475n
West, R. F., 198n
Westcott, S., 266n
Wasserman, M. E., 573n
Wasserman, S., 508n
Westerman, G., 613n
Westphal,J. D., 443n
Wassmer, U., 508n
Wasti, S. A , 441 n
Waters, A , 614n
Watson, C., 477n
Watson, D., 104e, 105e, 126n
Westrick, P., 159n
Westwood, R., 538n
Wetzel, Jim, 540n
Whetzel, D. L., 572n
Whitaker, B. G., 160n
White, B., 508n
White, D. W., 328n
Wartzman, R., 157n
Watson, S. B., 596n
Watson, W. E., 331n
Watt,J. D., 92n
Wayne, S. J., 304n, 331n, 403n, 407n
Weaver, G. R., 37n, 573n
Webb,J. W., 612n
Weber, D., 268n
Weber,J., 145e, 162n, 409n
Weber, M., 183n, 403n
Weber, Max, 379
Weber, R. A , 539n
Weber, T., 405n
Webster, E. G., 196n
Webster, J., 364n
Wee, Susie, 326
Weekley,J. A , 509n
Wefald, A J., 233n
Wegener, D. T., 364n
Weightman, Mike, 316f
Weiner, R. L., 44ln
White, E., 95n, 268n, 439n
White, F. A , 364n
White, M., 35n
Whiting, S. W., 573n
Whitman, D. S., 161 n
Whitmore, B., 400
Whitney, D., 612n
Whittaker,J., 233n
Whittington, E. J., 128n
Wholey, D. R., 508n
Whoriskey, P., 536n
Wicker, A W., 92n
Wicks, A C., 541 n
Wiechmann, D., 332n
Wiemann, S., 572n
Wiener, L., 268n
Wiener, Y., 538n
Weingarden, S. M., 161n
Weingart, L., 477n
Weingart, L. R., 332n, 363n, 475n,
Wiess, E. M., 65n
Wigdor, L. A , 232n
Wiggins.J. A , 304n
Wiklund, H., 35n
Walster, G. W., 235n
Walter, F., 303n, 40ln
476n, 477n
Weinstein, B., 496n
Wild, E., 236n
Wildavsky, A , 199n
Walters, A E., 477n
Weinstein, Elaine, 256
Weiss, B., 160n
Wilderom, C. M., 162n
Walton, K. E., 159n
Walton, Sam, 398, 524
Walumbwa, F. O ., 233n, 388n, 405n,
406n, 541n
Weiss, H. M., 93n, 125n, 126n, 127n
Weiss, L., 304n
Weiss, T., 61 ln
Wilding, M., 232n
Wildman,J., 330n
Wiley,J. W., 36n, 500n, 508n, 539n
Wilk, S. L., 572n
Wanberg, C. R., 93n, 161n, 407n,
408n, 54On
W elboum e, T. M., 268n, 269n
Welch, F., 64n
Wang, D., 420n
Welch, J., 267n, 61 ln
Welch, Jack, 381, 492
Wilken, B., 443n
Willaby, H . W., 477n
Willemsen, G., 614n
Williams, A , 364n
Welch, S., 267n, 61 ln
Williams, C. C., 507n
Wang, E., 476n
Wang, G., 159n, 405n, 572n
659
660
ÍN D IC E S
Williams, G R., 234n
Williams, E. N., 302n
Woodward, D., 265n
Woodworth, R. D., 126n
Williams, Evan, 592f
Williams, J. R., 574n
Workman, M., 36n
Woychowski, TerryJ., 478
Zacharatos, A., 406n
Zahn-Waxler, G., 92n
Zajac, E. J., 61 ln
Zaleskiewicz, T., 198n
Williams, K. D., 304n
Williams, K. Y., 331 n
Wrenn, K. A., 64n
Wright, J., 93n, 422n
Zand, D. E., 406n
Zappe, J., 569n
Williams, L. A., 196n
Wright, J. A., 266n
Zardkoohi, A., 198n
Williams, M., 330n
Williams, M.J., 196n
Wright, M. A-, 539n
Wright, P., 33n
Zatzick, G. D., 508n
Zedeck, S., 44ln
Williams, M. L., 235n
Williams, S., 162n
Wright, P. M., 268n
Wright, T. A-, 92n
Zeelenberg, M., 126n
Zeidner, R., 364n
Williams, Sunita, 348f
Williams, W., 61 n
Zelditch, M., 303n
Zell, Sam, 536
Williamson, B., 267n
Wrzesniewski, A., 92n, 160n, 161n
Wu, G., 477n
Wu, H., 64n
Williamson, I. O ., 162n
WillisjJ., 196n
Wu, P., 36n
Wu, S.J., 125n
Willis, R., 236n
Willness, G. R., 441n, 614n
Wu, S. Y., 305n
Wyer, M. M., 365n
Wyer, R. S., 108r
Wysocki, B.,Jr., 268n
Zellmer-Bruhn, M. E., 476n
Zerbe, W. J., 125n, 127n
Zhan, Y., 54On
Zhang, A., 196n
Wilpert, B., 267n
Wilson, D. C., 65n, 66n
Wilson, D. S., 345n
Wilson, E., 476n
Wilson, J. A., 407n
X
Wilson, J. W., 330n
Wilson, M .G ., 267n,615n
Wilson, T. L., 235n
Wimpfheimer, O ., 21f
Wincent, J., 615n
Xia, F., 196n
Xiao, Z., 197n
Xie,J. L., 614n
Xin, K. R., 36n, 540n
Winter, C., 336n
Winter, D. G., 233n
Winter, R.J., 441 n
Winters, M., 67n
Wipro, 551
Wirtz, J., 108r
Wiseman, R. M., 268n
Wisher, R., 573n
Withers, L. A., 365n
Withey, M. J., 94n
Witt, L. A., 65n, 163n, 234n, 402n, 442n,
518n,539n
Witvliet, C , 572n
Woehr, D. J., 92n, 94n, 428n, 572n, 574n
Woertz, Patricia, 207f
Wofford.J. C., 234n, 402n
Wojnaroski, P., 234n
Wolchover, N., 155n
Wong, C., 127n
Wong, C.-S., 40ln
Wong, E., 198n
Wong, K, F. E., 197n, 198n, 574n
Xanthopoulou, D., 233n
Xu, H., 476n
Y
Zhu, W., 92n, 405n
Ziegert,J. C., 67n, 196n, 304n, 331n
Vkhoo!, 499
Yakushko, O ., 302n
Yamagata, S., 160n
Yamaguchi, S., 476n
Yammarino, F. J., 403n, 404n, 408n
Yan, A-, 508n
\kn, X. H., 476n
Vknadori, Y., 266n
Yanashita, Koichi, 254
^m g, D., 42On
\kng, H.-C., 305n
Mmg, J., 475n, 549n, 580n
Yaniv, I., 197n
'b o , X., 233n
%tes, C., 613n
Vbarra, O ., 126n
Yetton, P. W., 402n
Yik, M., 198n
Yockey, M. D., 268n
Yoshioka, I., 36n
Wood, R. E., 234n
Wood, S.J., 571 n
Wood, W., 126n
Wooden, M., 65n
Z
Wood,J. V., 128n
Wood, M. B., 573n
Woodman, R. W., 199n
Woodruff, S., 302n
Woods, S. A., 162n
Zhang,J., 197n
Zhang, X., 269n, 405n
Zhang, Z., 171n
Zhao, H., 142r, 407n
Zhao, L., 304n
Zhong, J. A., 403n
Zhou,J., 94n, 128n, 199n, 331n,
404n,442n
Zhou, X., 403n
Zhu,J., 475n
Youssef, C. M., 37n, 541 n
Yu, G., 196n
Yuki, M., 196n
Yukl, G., 440n
Yutaka, K., 160n
Wood, J., 229n
Zellars, K. L., 305n, 615n
Ziegler, M., 572n
Zimbardo, P. G., 303n, 398n
Zimbardo, Phil, 398
Zimbardo, Philip, 279
Zimmerman, R. D., 66n, 571 n,
572n, 573n
Zinbarg, R. E., 614n
Zingheim, P. K., 268n
Zivnuska, S., 406n, 441n, 442n,
443n, 615n
Zohar, D., 405n
Zyphur, M.J., 540n
índice de empresas
Las referencias que van seguidas p o r r indican
recuadros; p o r f figuras; y p o r n, notas
A
Aaron’s Rents, 42l f
ABB, 488
Abbott, 565e
Accenture, 565e, 567r
ADM, 52
Admiral, 529
Adobe Systems, 396, 605
Alliance o f M otion Picture and
Zaal.J.N., 159n
Zablah, A. R., 539n
Zaccaro, S. J., 266n, 401 n, 404n, 408n
Televisión Producers
(A M P T P ), 474
Allianz AG, 428f
Allstate, 565e
ÍN D IC E S
Alltel, 52
Alters, Boldt, Brown, Rash, and
DreamWorks Animation, 605
DuPont, 565e, 580
Culmo, 606f
Amazon.com, 20, 580f
E
American Airlines, 221f, 532
American C oundl on Education, 81
American Express, 18, 52, 249, 565e,
591, 605
Ameriquest, 579
A O L (America O n lin e), 519
Apex Precisión Technologies, 244
eBay, 147f
Eli Lilly, 243
Encoré Capital Group, 598f
Enron, 382
Enterprise Rent-A-Car, 16
Equal Employment Opportunity
Commission (E E O C ), 51, 56Ir
Auglaize Provico, 527
Ericsson, 524
Ernst & Young, 248f, 607
Everett G in ic, 259
ExxonMobil, 16, 52, 532
B
F
Bal Seal Engineering, 274f
Bank o f America (B O A ), 400, 536-537,
Facebook, 359, 503, 516f,
Apple, 24, 109f, 381, 494, 497, 503, 506,
569, 578
A T & T , 249, 492, 494
549, 565e
Basex, 349
Bear Stearns, 579
Berkshire Hathaway, 503
Best Buy, 298, 396
BHP Billiton, 396
Blizzard Entertainment, 106f
Blockbuster, 181
Blue CrossBlue Shield o f North
Carolina, 565e
BMW Group, 16, 311, 488, 493f
Boeing, 20, 386, 488, 491f, 494,
503, 529
Bristol-Myers Squibb, 565e
Burger King, 16
c
567r, 581 r
factory Card & Party Outlet, 55
Federal Express (Fedex), 250f, 446
Ford M otor Company, 16, 298, 311, 461f,
498, 523, 529
Foursquare, 494f
Fuji Heavy Industries, 466f
661
I
IBM, 52, 249, 254, 311, 329, 359, 439,
456f, 488, 524, 565e
IDS Financial Services, 256
Im ageNet Company, 550f
Intel, 52, 605
International Atomic Energy
Commission, 316f
Intuit, 298
j
Jake, 460
Johnson &Johnson, 298, 565e
K
Kaiser Permanente, 346
KeySpan Corp., 256
KFC, 86
Koei, 532
Kraft, 576
L
Lindblad Expeditions, 157
Linkedln, 567r, 581 r
Liz G a ib om e, 579
L ’Oreal, 116, 188, 324
G
Galleon Group, 410
Gannett, 363
Cenentech, 77f, 605
General Electric (G E ), 21, 214, 400, 428,
492, 529
General Foods, 308
General Mills, 565e, 605
General Motors (G M ), 26f, 186,
Los Angeles Dodgers, 118f
Los Angeles Galaxy, 323
LoveMachine, 491
Low e’s, 400, 532
M
Macy’s, 298, 515
Manpower Business Solutions, 351
Marks & Spencer, 497
Marriott International, 72f
Caterpillar, 77, 498
Chrysler, 311, 372, 494, 579, 593
311, 478, 479f, 480, 494, 579
Genetech, 565e
Gensler, 113f
Gentex Corp., 16
Ghana Airways, 328
Q ob oforce, 569
Goldman Sachs, 90, 334, 396
Cigna, 324f
Google, 366, 499, 503, 570
Cisco, 298,311,494, 565e
Citi, 565e
GreenForest, 329
G rou p on ,503
GTE, 591
Mercedes-Benz, 16
Merck, 400
Merrill Lynch, 310, 350, 394, 579
MGM, 491
C oid Stone Creamery, 554f
Colgate-Palmolive, 565e
H
Microsoft, 49f, 362, 483, 483f, 499, 532,
R J . Heinz, 52
Conference Board, 74
Countrywide Financial, 579
Hallmark Cards Inc., 324, 565e
Harrah’s En tertain men t, 549
549, 605
Miller Brewing, 551
Crouse Hospital, 488f
Harvard Business Review, 24, 206n
Hawthorne Works, 281
Cabela’s, 547f
Cadbury, 576, 577f
Capital Alliance Partners, 90
Carlson, 565e
Gtibank, 505
Coca-Cola, 493
CSN Stores, 84 f
HealthSouth, 382
D
Deloitte, 87, 565e
Delta Airlines, 174f
Deutsche Bank, 524, 565e, 607
Discovery Communications, 565e
Disney, 516
D om ino’s, 20
Hewitt Associates, 254
Hewlett-Packard (H P ), 90, 492,
498, 529
Hollywood Video, 181
Hom e Depot, 340f, 372, 400
Honda, 16, 311
Hyundai, 213f, 519
Mars, 438
Mary Kay Cosmetics, 226f
Masterfoods, 528
MBNA, 536-537
M cDonald’s, 16, 187f, 482, 493
McKinsey& Company, 400, 410
The M en ’s Wearhouse, 529
Mitsubishi, 421
Molson Coors, 77
Monster.com, 567r
Momingstar, 605
Motorola, 52, 492
MTS Systems, 122
M TV, 90
N
NASCAR, 59f, 32l f
National Football League (N F L ), 471
662
ÍN D IC E S
National Hockey League (N H L ), 471
National Public Radio (N P R ), 40
Scania, 273f
Science Applications International
U.S. Bureau o f the Census, 48
U.S. Department o f the Census, 249
NEC Corporation, 494
Nestlé, 52, 438
Nestlé Purina, 564
New York Stock Exchange (NYSE), 505
Corporate (SAIC), 567
Screen Actors Guild (SAG ), 474
U.S. Equal Employment Opportunity
Commission, 49
Securities and Exchange Commission
(SEC), 505
U.S. Naval Academy, 552f
U.S. Navy, 591
The New Yorker, 12
Security Alarm, 55
U.S. Supreme Court, 550
Newman’s Own, 491
Nike, Inc., 176f, 415f, 520, 524
Sermo, 525f
ServiceMaster, 590f
Nintendo, 139f
Nissan M otor Company, 52, 57f, 311
Sharper Image, 579
Shea 8c Gould, 457
U.S. W inter Olympics Team, 326
UCLA, 81
United Auto Workers, 46 l f
University o f Chicago, 188
Nokia, 16, 17f, 396
Nordstrom ’s, 514-515
Shui On Group, 298
Siemens, 506-507
University o f Kentucky, 396
University o f Michigan, 371
Northern Grumman, 298
Singapore Airlines, 243
UPS (U nited Parcel Service), 359,
Novell, 524, 532
Nucor, 255
Smith 8c Wesson, 551
Society for Human Resource
421, 446
US Airways, 85, 532
O
Management (SH R M ), 41
Sodexo, 567
U.S. Equal Employment Opportunity
Commission, 49
Southwest Airlines, 499, 529, 549
Sprig Toys, Inc., 31 l f
Starbucks, 116f, 285f, 311, 362, 610
State Farm Insurance, 400
Subaru, 466f
U.S. News and World Report, 169
U.S. Postal Service (USPS), 444, 446
Oracle Corporation, 90, 259f
P
Rirk N icollet Health Services, 494
Ratagonia, 19
Pearson, 565e
Peoples Flowers, 55
Pepsi, 499
Phoenix Inn, 259
PNC, 567
PricewaterhouseCoopers, 524, 528f
Procter 8c Gamble, 417, 482, 485,
488, 549
Progress Energy, 41
Prudential, 298, 565e
Publix Supermarkets, 44f, 257
R
Radio Shack, 345-346
Raybestos Products, 89
Raytheon, 52
Rebellion Research Technologies, 164
Reckitt Benckiser, 489
REI, 565e
Renault, 87
Research in Motion, 494
Richmond Group, 361
Ritz Carlton H otel Company, 19f
Roadway Express, 591
Rubbermaid, 52
s
Safeway, 59, 474
SAS Institute, 68, 70, 564, 565e, 569
Sun Microsystems, 249
SunGard, 503
Symantec Corporation, 259
V
VeriSign, 494
Veterinary Cáncer Group, 75f
Virgin Group, 134 f
Volkswagen, 16
Volvo, 308
T
Target, 448f, 530f
Tata, 551
Tesla Motors, 363
3M, 492, 497, 529
Tim e Warner, 519
Tommy Hilfiger, 90
T om ’s o f Maine, 529
Towers Watson, 74
Toyota M otor Corporation, 217f, 311,
537-538
TRANSCO , 59
Translation, 416
Transportation Security Administration
(TSA), 85
Tribune Company, 536
Tu m er Broadcasting, 565e
20th Century Fox, 491
Twitter, 503, 567r, 581r, 592f
Tyco, 382
Tyson Foods, 529
u
U.S. A ir Forcé, 116
U.S. Bureau o f Labor Statistics, 122
w
W. L. Gore 8c Associates, 257, 308, 520,
591-592
Walmart, 52, 86f, 252, 255f, 400, 421, 524
Warner Brothers, 491
Washington Mutual, 579
Wegmans Food Markets, 251f, 520
Wells Fargo, 298, 319f
Western Electric, 280
Wetherill Associates, 529
W hole Foods, 324
W orkforce Employment Solutions, 55
Workplace Bullying Institute (W B I), 12
W orld Bank, 421
W orldCom , 382
X
Xerox, 510, 529
Z
Zappos, lOf, 85, 229, 520f, 569
índice
com binación de glosario e índice analítico
Las referencias que van seguidas por r indican
recuadros; p o r f figuras; y por i, imágenes.
Administración del conflicto: uso de técnicas
de resolución y estimulación para
bgrar el nivel deseado de conflicto,
A
Acoso, 12
Acoso sexual: cualquier actividad no deseada
454, 455f
Administración por objetivos
(a p o ):
programa que incluye metas específicas,
ctablecidas en participación, para un
de un individuo y crea un ambiente de
periodo explícito y con retroalimentación
trabajo hostil, 43f, 46-47, 107, 421-424
sobre el progreso hacia las metas,
verdaderos sentimientos más íntimos
con base en las regias de demostración,
110, 111
Actuación superficial: esconderlos
sentimientos más profundos y limitar las
expresiones emocionales en respuesta a
las reglas de demostración, 110, 111
Acuerdo distributivo: negociación que busca
dividir utm cantidad fija de recursos,
458-460
ofertas en el, 460
Acuerdo integrador: negociación que busca
uno o más acuerdos que puedan generar
una solución de ganar-ganar, 459f,
460-462
Administración
cultura organizacional y, 520
estructura cambiante de, 503
política organizacional y, 425f
y liderazgo, 368
Administración basada en evidencias ( a b e ) :
las decisiones gerenáales se toman con
base en la mejor evidencia científica
disponible, 11
Administración de la diversidad: el proceso y
los programas que utilizan los gerentes
para fomentar ¡a toma de conciencia y
la sensibilidad hacia las necesidades y
diferencias de los demás, 56-57
Administración de recursos humanos, 8
medios sociales y, 567r
proceso de selección, 544-551
programas de capacitación y desarrollo,
551-554
corrección de errores mediante la
modificación de los objetivos, las
políticas y las rutinas estándar de la
de carácter sexual que afecta el empleo
Actitudes: enunciados o juicios que evalúan
objetos, individuos o eventos, 70-78
componente (s) de las, 70-71
comportamiento y, 71-73
en el modelo del CO, 26
en el trabajo, 73-78, 119
implicaciones globales, 88
margen de ganancia y, 83r
satisfacción laboral y, 73
singularidad de las, 78
variables que afectan las, 73
Activación, 217
Actividades sociales
comunicación en, 337
como fuente de las emociones y estados
de ánimo, 105
Actuación profunda: tratar de modificar los
Aprendizaje de doble ciclo: proceso de
214-215
Administración tradicional, 8
Adquisiciones, 518-519
Adulación, 432f
Afabilidad: dmtnsión de la personalidad que
describe a alguien cortés, cooperativo y
confiable, 136, 137, 138-139
Afecto: amplia gama de sentimientos que
experimentan los seres humanos, 98-99,
100-101
Afecto negativo: dimensión del estado de
ánimo que en el extremo alto consiste en
nerviosismo, estrés y ansiedad; y en el
extremo bajo, relajación, tranquilidad y
aplomo, 100-101
Afecto positivo: dimensión del estado de ánimo
que consiste de emoáones positivas
epecíficas, 100-101
Agentes del cambio: personas que actúan
como catalizadores y asumen la
responsabilidad de dirigir las actividades
para el cambio, 580, 581
Ajuste entre el individuo y la organización,
516
Altruismo, 389
Ambiente: instituciones o fuerzas ajenas
a una organización que tienen el
potencial de afectar su desempeño,
499-500
Ambiente del lugar de trabajo, 22
Ambiente organizacional: percepáones
compartidas que tienen los miembros
de la orgarúzaáón acerca de su
compañía y su clima laboral,
516-518
Ansiedad social, 355
Antecedentes históricos y toma de
decisiones, 186-187
Antigüedad, 50
Antropología: estudio de ¡as sociedades con
d objetivo de aprender sobre los seres
humanos y sus actividades, 13f, 14
Apertura a la experiencia: dimensión de
la personalidad que caracteriza a
dguien en términos de su capacidad de
maginación, sensibilidad y curiosidad,
136, 137, 138, 370
Apoyo organizacional percibido
(a o p ):
grado en que los trabajadores creen que
la organización valora su contribución y
se ocupa de su bienestar, 76-77, 78
organización, 594, 595
Aprendizaje de un ciclo: proceso de corrección
de errores mediante d uso de rutinas
anteriores y políticas actuales, 594, 595
Aptitud: capacidad de un individuo para
realizar las distintas tareas de un puesto
de trabajo, 52, 53
confianza y, 389
de los miembros del equipo, 315-316
física, 55-56
individuos con discapacidad y, 48-49
intelectual, 52-55, 61 r, 185
Aptitud física: capacidad para realizar tareas
que demandan vigor, destreza, fuerza y
otras características similares, 55-56
Aptitud técnica: habilidad para aplicar
d conocimiento o la experiencia
especializados, 8, 551-552
Arbitro: tercero en una negociación, con la
autoridad para dictaminar un acuerdo,
468, 469
Arte corporal, 51
Ascensos, 79
Asertividad, en el manejo de conflictos, 453
Asia, percepción transcultural en, 467r
Asignador de recursos, 7-8
Aumento del compromiso: incremento del
compromiso con una decisión anterior
a pesar de la información negativa,
180, 181
Ausentismo
compromiso organizacional y, 75
edad y, 45
género y, 46
satisfacción laboral y, 85
Autoconsistencia: qué tan congruentes son los
motivos de las personas para alcanzar
las metas con sus intereses y valores
esenciales, 210
Autoeficacia: creencia que tiene un individuo
de que es capaz de realizar una tarea,
215-218, 370
Autoevaluaciones esenciales: condusiones
más importantes que los individuos
tienen sobre sus aptitudes, compdencia y
valía como personas, 82, 139-140
Autonomía: grado en que el trabajo ofrece
ñbertad y discrecionatidad sustanciales
al individuo, para que programe su
trabajo y determine los procedimientos
que usará para llevado a cabo, 210r,
240-241
Autopromoción, 432f, 433
Autoridad: derechos inherentes a un puesto
gerencial para dar órdenes y esperar que
estas se obedezcan, 484, 485
663
664
ÍN D IC E
Autorreaüzación: impulso para desarrollar
todo el potencia^ 203, 204, 205
Autovigilancia: rasgo de la personalidad
Canales formales: canales de comunicación
establecidos por una organización, con
lafinalidad de transmitir mensajes
que mide la capacidad que tiene
relacionados con las actividades
un individuo para (gustar su
profesionales de sus miembros, 338, 339
comportamiento antefactores
situacionales externos, 141
Aversión al riesgo: tendencia a preferir la
ganancia garantizada de una cantidad
moderada, en vez de un resultado más
riesgoso, incluso si este último pudiera
tener un mayor beneficio, 180-181
Canales informales: vías de comunicación
que se crean en forma espontánea y
brindar ayuda a otros aunque esta no se
individuales, 338, 339
solicite, 555
Capacidad, en la estructura organizacional,
499
Capacidad intelectual: habilidad para realizar
razonamiento y solución de problemas,
Baby boomers, 18, 146
Blog (Web lo g ): sitio de Internet donde se
52-55, 61, 185
Capacidad intelectual general
factor general de inteligenáa, según lo
se muestran en orden cronológico
sugieren ¡as correlaciones positivas entre
inverso, acerca de noticias, eventos y
dimensiones específicas de la habilidad
348, 349
Bonos: programa de pago que recompensa a los
empleados por su desempeño reciente y no
por el histórico, 255-256
Boomers, 18, 146
Burlas, 43f
Burocracia: estructura organizacional
con tareas de operación altamente
rutinarias, lo cual se logra a través de
tspeciahzaáón, formalizarán elevada
de reglas y directrices, agrupamiento de
mental, 53
Capacitación
de habilidades, 551
electrónica, 553, 554i
en el trabajo, 553
fuera del trabajo, 553
métodos de, 553-554
para equipos, 324
para fomentarla cortesía, 552-553
para líderes, 396
programas de, 551-554
Capacitación para la sensibilidad: grupos de
tareas en departamentos funcionales,
entrenamiento que buscan un cambio en
centralización de la autoridad, grados
la conducta mediante la interacáón en
de control reducidos y toma de decisiones
que sigue la cadena de mando, 487-488
un grupo no estructurado, 588-589
Características biográficas: características
personales -como edad, género, raza
c
y la antigüedad laboral- que son
Cadena de mando: línea ininterrumpida de
autoridad que se extiende desde la parte
objetivas y se obtienen con facilidad
superior de la organización hasta los
de los expedientes personales, tales
características son representativas de la
niveles inferiores, y aclara quién debe
diversidad de nivel superficial, 44, 45
reportar a quién, 483-484
Cambio: hacerlas cosas de manera diferente,,
580, 581
como desafío para la organización, 20
cultura organizacional y, 518
fuerzas para el, 578-579
organizacional, 584-586
creación de una cultura para, 591595
implicaciones globales del, 606
modelo de Lewin de tres pasos, 584586
plan de ocho pasos de Kotter para,
586-587
proceso de la investigación de la
acción para, 587
resistencia al, 580-584
tácticas para superar la resistencia al,
582-584
Cambio planeado: actividades para el cambio
que son intencionales y están orientadas
a alguna meta, 580, 581
Gasificación grupal: método de evaluación
que coloca a los trabajadores en una
dosificación en particular, como los
cuartiles, 559
Gasificación individual: método de evaluación
que ordena a los trabajadores del mejor
(c ig ):
acriben comentarios que por lo general
acontecimientos personales cotidianos,
psicológico de la organización, como
surgen como respuestas a las decisiones
actividades mentales como pensamiento,
B
orientación de largo plazo en, 153i
percepción
cultural del tiempo en, 171r
transcultural en, 467r
Chismes, 344, 345r
Civismo: acáones que contribuyen al ambiente
antigüedad, 50
discapacidad, 48-49
edad, 44-46
género, 46-47
identidad de, 51-52
orientación sexual, 51-52
raza, origen étnico, 48
religión, 5051
Ceden situación en la cual cada parte de un
conflicto está dispuesta a renunciar a
algo, 453, 454, 455, 462
Centralización: nivel en que la toma de
decisiones se aglutina en un solo punto
de la organización, 485, 501
Centros de evaluación: conjunto de pruebas
de simulación del desempeño diseñadas
para evaluar el potencial directivo de un
candidato, 548
China
estructura organizacional en, 499i
evaluación del desempeño en, 558r
al peor, 559
Gima, como fuente de emociones, estado
de ánimo, 104
Coaliciones, 418
Coerción, 584
Cognición, en el proceso del conflicto,
451-452
Cohesión: grado en que los miembros de un
grupo se sienten atraídos entre s í y están
motivados para permanecer en el grupo,
288, 289
Cohesión grupal: grado en que los miembros de
un grupo se apoyan y convalidan entre
sí en el lugar de trabajo, 28
Colaboran situación en la que cada una de las
parles de un conflicto desea satisfacer
por completo los intereses de todas las
partes, 453
Colectivismo: (tributo de una cultura nacional
que describe una estructura social
estrecha donde los individuos esperan
que el resto de los integrantes de los
grupos de los que forman parte los
cuiden y protejan, 150, 151
Comparación forzada: método de evaluación
con el cual se compara el desempeño
de un trabajador con el de otros (por
ejemplo, un empleado podría ser
clasificado en tercer lugar entre los 10
empleados de su unidad de trabajo), 559
Competir: deseo de satisfacer los propios
intereses, sin importar qué efectos tenga
en la otra parte del conflicto, 453, 579
Complejidad, en la estructura
organizacional, 499
Componente afectivo: segmento emocional o
sentimental de una actitud, 70-71
Componente cognitivo: segmento de opinión o
creencia de una actitud, 70-71
Componente del comportamiento:
intención de comportarse de cierto modo
hacia alguien o algo, 70-71
Comportamiento
actitudes y, 71-73
antisocial, 283
a i el proceso del conflicto, 454
a i la evaluación del desempeño, 556
ético, 22-23
ÍN D IC E
Comportamiento de ciudadanía: conducta
discrecional que contribuye al ambiente
psicológico y social del lugar de trabajo,
27,84-85
Comportamiento de distanciamiento:
conjunto de acciones que realizan
los empleados para aislarse de la
organización, 27
Comportamiento desviado en el lugar
de trabajo: conducta voluntaria que
contraviene las normas organizacionales
importantes y, al hacerlo, amenaza
el bienestar de ¡a organización
o de sus miembros; también se le
llama comportamiento antisocial u
hostigamiento laboral, 32, 85-86, 119,
283-284
Comportamiento organizacional (co ):
campo de estudio que investiga d efecto
que tienen los individuos, los grupos y
la estructura sobre el comportamiento
dentro de ¡as organizaciones, con la
fina¡idad de aplicar tal conocimiento
para mejorar la efectividad de las
organizaáones, 10
aplicaciones para las emociones y los
estados de ánimo, 115-120
desafíos, oportunidades paia, 15-23
disciplinas del, 13-14
implicaciones globales del, 30, 32
literatura acerca del, 31
modelo, 25f
de desarrollo de, 22-30
de los cinco grandes y, 138f
%ariablesen, 14-15
Comportamiento político: actividades
descendente, 339, 340i
diferencias transculturales en la, 356-359,
462r
electrónica, 345-349
escrita, 341
funciones de la, 336-337
implicaciones globales de la, 360
lateral, 339-340
no verbal, 341-342
obstáculos para una comunicación
efectiva, 353-355
oral, 340-341
procesamiento de la, 351-352
reducción de personal y, 495
selección de canales de, 350-351
Conciliador: tercero confiable que ofrece un
vínculo de comunicación informal entre
d negociador y su oponente, 468, 469
Conductas defensivas: comportamientos
reactivos y protectores para evitar la
acción, la culpa o el cambio, 430, 431
Conductismo: teoría que establece que e¡
comportamiento surge de los estímulos de
una manera relativamente irreflexiva,
218,219
Conferencia electrónica: reunión donde
bs participantes inteructúan a través
de computadoras, ¡o cual permite
comentarios y votación anónimos, 295-
296
Confianza: expectativa positiva de que
dra persona no actuará de forma
oportunista, 387-390
comportamiento político y, 427
en los equipos, 314
Confianza basada en la identificación:
que no forman parte del rolformal
aquella que sefundamenta en ¡a
de un individuo en la organización,
comprensión mutua de ¡as intenciones y
pero que influyen o tratan de influir
en la distribución de las ventajas y
d reconocimiento de los deseos del otro,
desventajas dentro de la organización,
424-430
en las organizaciones, 424-425, 427, 428r
en los individuos, 426-427
Comprensión verbal, 53f
Compromiso con el puesto de trabajo:
grado en que un empleado invierte su
energía física, cognitiva y emocional en
su desempeño labora¡, 211-212
Compromiso del empleado: involucramiento,
satisfacción y entusiasmo de un
individuo con el trabajo que realiza,
77-78
Compromiso organizacional: grado en que
un empleado se identifica con una
organización particular y con sus metas,
y desea seguir siendo miembro de día,
74-75, 78
Comunicación: transferencia y comprensión de
un significado, 8, 9, 336
ascendente, 339
como fuente de conflicto, 450
confianza y, 390
395-396
Conflicto: proceso que comienza cuando una de
¡as partes percibe que la otra ha afectado
negativamente, o está por afectar, algo a
que a la primera le preocupa, 446-447
desempeño de la unidad y, 470f
en equipos, 322
fuentes de, 450
percepción transcultural del, 467r
perspectivas del, 447-449
resuelto, 447, 449
variables personales como fuente de, 451
Conflicto advertido: invo¡ucramiento
emocional en un conflicto, que crea
ansiedad, tensiones, frustración u
hostilidad, 452, 453
Conflicto de proceso: conflicto sobre cómo se
debe reatizar d trabajo, 448, 449
Conflicto de relación: conflicto basado en las
relaciones interpersonales, 448, 449
Conflicto de roles: situación en la cual
un individuo es confrontado por
expectativas divergentes en su rol, 278-
279
665
Conflicto de tarea: eonflicto sobre d contenido
y las metas del trabajo, 448, 449
Conflicto disfuncional: aquel que dificulta el
desempeño del grupo, 448, 449, 456457
Conflicto funcional: aquel que sustenta las
metas del grupo y mejora su desempeño,
447-448, 455-456
Conflicto percibido: conciencia de una o
más de las partes de la existencia de
condiciones que generan oportunidades
para el surgimiento de un conflicto,
451-452
Conformidad: ajuste del propio
comportamiento para acatar las normas
del grupo, 282-283, 290, 432f
Congraciamiento, 418, 433
Consejos laborales, 251
Consenso, en la teoría de la atribución, 168
Consideración: grado en que un líder suele
tener relaciones laborales caracterizadas
por la confianza mutua, así como por el
respeto hacia las ideas y los sentimientos
de sus subordinados, 371
Consistencia
en la actitud y el comportamiento, 72-73
en la teoría de la atribución, 168
Consulta, como táctica de poder, 418
Consultoría del proceso (CP): reunión
donde un consultor ayuda a su cliente
a entender los eventos de procesos que
debe enfrentar, así como a identificar
cuáles de los procesos necesitan mejorar,
589
Contagio emocional: proceso mediante el
cual las emociones de las personas son
causadas por las emociones de otros,
118-119
Contexto y percepción, 167
Contrato psicológico: acuerdo no escrito que
establece lo que la gerencia espera del
trabajador y a la inversa, 278
Control
comunicación como una forma de, 336337
de proceso, 222
Controlan ligila r actividades para garantizar
que se lleven a cabo según se haya
planeado y corregir cualquier desviación
significativa, 6
Cooperación, en el manejo del conflicto,
452-453
Coordinación corporal, 55f
Correlación ilusoria: tendencia de las personas
a asociar dos eventos cuando en realidad
no haya conexión alguna entre dios,
104, 105
Correo electrónico, 345-347
Corrupción y poder, 436
Creatividad: habilidad para generar ideas
novedosas y útiles, 116-117, 181 r,
188-189
666
ÍN D IC E
Cuestionario sobre el colega menos
p r e fe r id o (C M P ): instrumento que
pretende medir si una persona está
orientada a la tarea o a la relación, 373
Cultura
aparente, 515r
de dignidad, 515r
modelo de Hofstede, para evaluar la,
150-153
Cultura de alto contexto: aquella donde
la comunicación depende mucho de
indicios sutiles y no verbales de la
situación, 357
Cultura de bajo contexto: la que depende
micho de las palabras para dar
sgnificado a la comunicación, 357
Cultura dominante: expresa los valores
fundamentales que comparte la mayoría
de los integrantes de la organización,
514,515
Cultura fuerte: aquella donde los valores
Demografía organizacional: grado en que
los miembros de una unidad de trabajo
comparten un atributo demográfico
común, como edad, género, raza, nivel
académico o antigüedad al servicio de la
organización, y la influencia de dicho
atributo en la rotación, 318, 320
Departamentalización: base según la cual se
agrupan los puestos de trabajo en una
organización, 482-483
Dependencia: relación de B con respecto de A
cuando A posee algo que B requiere, 412413, 416-418
Desarrollo grupal, etapas del, 274-276
Desanroflo intergrupal: esfuerzos del DOpara
cambiar ¡as actitudes, los estereotipos y
las percepciones que tienen unos grupos
de otros, 590591
Desarrollo organizacional
( d o ) : conjunto de
intervenciones para d cambio planeado,
con base en va¡ores humanistas y
fundamentales se comparten con
democráticos, que busca incrementar
intensidad y en forma extensa, 514-515
tanto la eficaáa organizacional como el
bienestar de los trabajadores, 587-591
Cultura organizacional: sistema de significado
compartido por los miembros, el cual
Descongelamiento: cambio para superarlas
distingue a una organización de las
presiones de la resistencia individual y
demás, 420, 427
ambiente positivo para la, 527
como obstáculo, 517-518
consideraciones éticas para la, 525527
creación y mantenimiento de la, 519-523
culturas aparente y de dignidad en la,
515r
definición de, 512-514
dinamismo en la, 513
espiritualidad en el lugar de trabajo y,
529532
funciones de la, 516519
implicaciones globales de la, 533
Cultura organizacional positiva: aquella
de la conformidad grupal, 584
Descortesía, 43f
en el lugar de trabajo, 43f, 283
Desempeño
en pruebas, 48
grupal, 58
laboral
autoevaluación esencial y, 139-140
definición de, 555
individuos con discapacidad y, 49-50
meticulosidad y, 136-137
organizacional y, 501502
atisfacción laboral y, 84
Desempeño de la tarea: ¡a combinación de
que hace énfasis en el desarrollo de
lasfortalezas de los trabajadores, que
eficaáa y eficiencia al realizar las tareas
fundamentales del puesto, cumpliendo
recompensa en vez de castigar, y que
con las obügadones y responsabilidades
destaca la vitalidad y el crecimiento
que contribuyen a la producción de un
bien o servicio o para Henar a cabo tareas
individuales, 527529, 534r
D
Decisiones: decciones hechas entre dos o más
alternativas, 174, 175
Declaración de visión: expresión formal de la
visión o misión de una organización,
381
Defensores de las ideas: individuos que
adoptan una innovación y promueven
administrativas, 26, 555
Desempleado, durante mucho tiempo, 561 r
Desplazamiento del grupo: cambio entre
¡a decisión de un grupo y la decisión
individual que un miembro del grupo
tomaría; d cambio puede llevar a
una decisión más conservadora o más
Día(s) de la semana, como fuente de
emociones, estado de ánimo, 104
Diferencias culturales
como reto organizacional, 17
cultura organizacional, 532533
de los factores de personalidad, 139
en el comportamiento organizacional, 30
en el estrés, 600
en el liderazgo, 372, 378r, 385
en el manejo del estrés, 604r
en el proceso de selección, 550
en elecciones éticas y toma de decisiones,
190
en emociones y estados de ánimo, 102
en establecimiento de metas, 213-214
en la autodeterminación y la autonomía,
210r
en la cohesión grupal, 314r
a i la comunicación, 356-359
a i la estructura organizacional, 502
en la evaluación del desempeño, 558r,
563
en la jerarquía de necesidades, 204
en la motivación, 260r
en la percepción, 169
en la resolución de conflictos, 457-458
en la satisfacción laboral, 79-80
a i la toma de decisiones, 185-186
en las negociaciones, 462r, 465-466
en las políticas organizacionales, 434
en las tácticas de poder, 419-420
manifestación de emociones y, 108r
modelo de Hofstede de las, 150-153
Dilemas y decisiones éticos: situaciones en
¡as cuales se requiere que los individuos
distingan entre una conducta correda o
una incorrecta, 22-23
de la reestructuración, 496
en la toma de decisiones, 187-188
fas recompensas como, 258r
iderazgo y, 386-387
bs chismes como, 345r
motivación y, 209r
relaciones románticas en el lugar de
trabajo como, 423r
toma de decisiones y, 185i
Dinamismo, en la cultura organizacional,
513
Dirección, de la motivación, 202
Dirigir fundón que iriduye motivar a ¡a fuerza
laboral, dirigir a otros, sdeccionar los
arriesgada, pero generalmente representa
canales de comunicación más eficaces y
una versión más extrema de la postura
resolver conflictos, 6
la idea en forma activa o entusiasta,
la respaldan, vencen la resistencia y se
origitml del grupo, 292, 294-295
Destrezas conceptuales: capacidad intdectual
Discapacidad, individuos con, 48-49, 56
Discriminación: señalar una diferencia entre
aseguran de que la idea se implemente,
para analizar y diagnosticar situaciones
cosas; a menudo se hace referencia a la
complejas, 8
discriminación injusta, la cual implica
593
Demandas: responsabilidades, presiones,
Desviación positiva: tendencia de la mayoría
hacerjuicios acerca de los individuos
(Aligaciones e incluso la incertidumbre
que enfrentan los individuos en su lugar
de individuos a experimentar un estado
con base en estereotipos con respedo a su
de ánimo ligeramente positivo, si hay
grupo demográfico, 42-43
de trabajo, 596, 597
una aportación igual a cero (cuando no
sucede nada en particular), 101
de nivel superficial, 44-52, 290
formas de, 43f
ÍN D IC E
por edad, 46
racial, étnica, 48
religiosa, 51-52
sexual, 46-47
Disculpas, 432f
Diseño del puesto: forma en que están
organizados los elementos de un puesto
de trabajo, 240
Disonancia cognitiva: cualquier
incompatibilidad entre dos o más
Educación organizacional positiva: áraz de
¡a investigación del co que se ocupa
de la forma en que las organizaciones
desarrollan sus fortalezas humanas,
atimulan su vitalidad y resistencia, y
desarrollan el potencial, 22
Efecto de contraste: evaluación de las
características de una persona que
se ve afectada por las comparaciones
con otros individuos a quienes se
actitudes, o entre el comportamiento y las
encontró recientemente, y que obtienen
actitudes, 72, 73
puntuaciones mayores o menores en esas
Disonancia emocional: inconsistencia entre
las emociones que sentimos y las que
proyectamos, 109
Distancia del poden atributo de la cultura
tmcional que describe d grado en que
una sociedad acepta que el poder en
las instituciones y organizaciones se
distrib uya enforma desigual, 150,151,
420r
Distinción
en la teoría de la atribución, 168
en la teoría de la identidad social, 274
Divereidad: grado en que bs miembros de un
grupo difieren o se asemejan entre si,
5657, 288-290
cultura organizacional y, 518
de los miembros de equipo, 317-318
desempeño grupal y, 58
diferencias culturales en la, 54r
en la fuerza laboral estadounidense,
40-42
implicaciones globales de la, 60
niveles de, 42
programas para la, 58-59
Divereidad de la fuerza laboral: concepto
en que las organizaciones se están
volviendo más heterogéneas en términos
del género, la edad, la raza, el origen
étnico, la orientación sexual y la
inclusión de otros grupos diversos,
17, 18, 40-42
Divereidad de nivel profundo: diferencias
en valores, personalidad y preferencias
laborales, que se vuelven cada vez
más importantes para dderminar las
amilitudes conforme las personas se
conocen mejor entre si, 42
Divereidad de nivel superficial: diferencias
en las características que se perciben
confacilidad, como género, raza, origen
étnico, edad o una discapaádad, y
que no necesariamente reflejan los
pensamientos o los sentimientos de las
personas, aunque podrían activar áertos
estereotipos, 42
Dominio en el acto, 216
E
Economía, 15-16
Edad, 44-46, 107
mismas caraderísticas, 171-172
Efecto de Calatea, 217
Efecto de halo: tendencia a formarse una
impresión general de un individuo con
base en una sola característica, 171
Efecto Pigmalión, 217
Eficacia: grado en d cual una organización
satisface las necesidades de su clientela o
de sus consumidores, 28
confianza y, 390
de los gerentes, 9
de un equipo, 312-322
en la toma de decisiones de grupo, 291
reestructuración y, 495
Eficiencia: grado en d cual una organización
puede lograr sus fines a un bajo costo,
28, 291
Ejemplificadón, 432f
lyercicio, como fuente de la emoción,
estado de ánimo, 107
El mejor yo reflejado, 22
Emociones: sentimientos intensos que están
árigidos hacia alguien o algo, 98-100
aplicaciones al co, 115-121
como obstáculo para la comunicación,
353-354
diferencias culturales en las, 102
en el correo electrónico, 346
en el proceso de conflicto, 452
en las negociaciones, 465, 468r
fuentes de, 103-108
funciones de las, 102-103
implicaciones globales de las, 121
juzgar las, 107
Emociones experimentadas: emociones que
realmente siente un individuo, 109, 110
Emociones manifestadas: aqudlas que
requiere la organización y se consideran
adecuadas para un puesto de trabajo
determinado, 108r, 109-110
Empatia, en la negociación, 468r
Empleado (s)
conducta de aislamiento del, 26i, 75, 85
cultura organizacional y, 523-525, 527529
divereidad étnica del, 18
estrés en los, 607r
lealtad del, 87r
participación y reducción de personal,
495
prestaciones para los, 257-259, 495
667
proceso de selección de, 544-551
programa (s)
de capacitación y desarrollo para, 551554
de participación para, 250-252
de reconocimiento para, 259-261
reclutamiento de empleados divereos,
56-57
respuesta a las políticas organizacionales,
429-430
satisfacción
y comunicación de los, 360
e insatisfacción de los, 205-207, 250
selección de, 116, 520
socialización de los, 520523
subcontratadón y, 500r
transgénero, 52
Encargados de atender conflictos, 7
Encuesta de valores Rokeach ( e v r ) , 145
Enojo
en el trabajo, 119
en la negociadón, 118
equipos y, 320r
percepción entre culturas, 467r
Enriquecimiento del puesto: expansión
vertical de los puestos de trabajo que
incrementa el control que tiene el
individuo en la planeación, ejecución y
evaluación del trabajo, 244-245
Ensayos, escritos, 558
Entrevistas, 173, 433, 548-549
Equidad, percepción de, 58, 84, 222, 416,
434
Equilibrio, 55f
Equilibrio entre el trabajo y la vida
personal, 21-22
conflictos con respecto al, 563-566
diferencias culturales en el, 76r
estrés y, 604
Equipo (s)
composición de los, 315-319
convertirá los individuos en, 322-324
cuándo usar, 324-325
en la cultura organizacional, 513
enojo y, 320r
globales, 291, 315r
implicaciones globales de los, 325
influencias del contexto en los, 313-315
modelamiento en equipos deportivos,
326
preferencias de los miembros en los, 318319
procesos de los, 319-322
tamaño del, 318
Equipo de trabajo: grupo donde los esfuerzos
individuales dan como resultado un
desempeño mayor que la suma de las
aportaciones de cada individuo, 309
Equipos de trabajo autodirigidos: grupos
de 10 a 15 individuos que asumen las
responsabilidades de sus supervisores,
310,311
668
ÍN D IC E
Equipos para resolver problemas: grupos
Estado de ánimo: sentimientos que suden ser
de chico a 12 empleados del mismo
departamento que se reúnen durante
menos intensos que las emociones y que
que se caracteriza por un bajo nive¡
carecen de un estímu¡o contextúal,
de departamentalización, grados de
unas horas por semana para analizar
formas de mejorar la calidad, la
eficienóa y el ambiente laboral, 310, 311
Equipos transfuncionales: empleados de un
niveljerárquico similar, pero de áreas
de trabajo distintas, que se reúnen para
levar a cabo una tarea, 311-312
Equipos virtuales: aquellos que usan tecnobgía
de cómputo para reunir a miembros
dispersosfísicamente,, con la finalidad de
alcanzar una meta común, 312, 313
Error de aleatoriedad: tendencia de
bs individuos a creer que pueden
pronosticar el resultado de los eventos
aleatorios, 180, 181
Error de atribución fundamental: tendencia
98-99, 100-102
aplicaciones en el CO, 115-121
empleo y, 106i
fuentes del, 103-108
implicaciones globales del, 121
Estados Unidos, características valiosas en,
153i
Estatus: posición o rango definido socialmente
que los demás dan a los grupos o a sus
miembros, 274, 285-286
Estereotipo: juzgar a alguien basándose en la
percepción que se tiene del grupo al que
pertenece,; 42-43, 172-173
Estima, necesidad de, 203
Estrategia de imitación: atrategia que busca
a subestimar la influencia de los
moverse hacia nuevos productos o
ingresar a nuevos mercados, tan solo
factores externos y sobrestimar la
después de que se haya demostrado su
influencia de bs internos, cuando
se hacen juicios sobre la conducta
délos demás, 169
Escalas de calificación basadas en el
comportamiento (ecbc): escalas
liabiüdad, 497-498
Estrategia de innovación: estrategia que
enfatiza ¡a introducción de productos y
servicios nuevos e importantes, 497
Estrategia de minimización de costos:
Estructura simple: estructura organizacional
control extensos, centralización de ¡a
autoridad en una sola persona y escasa
formalización, 486-487
Estudio sistemático: buscar relaciones de
tipo causa y efecto, y basar las
conclusiones obtenidas en evidencia
áentífica, 11-12
Estudios Hawthome, 280-281
Etapa de desempeño: cuarta fase del
desarrollo de un grupo, cuando este es
completamente funciona¡, 275
Etapa de encuentro: etapa ddproceso de
socialización en la cual un nuevo
empleado ve cómo es la organización en
realidad y se enfrenta a la posibilidad
de que sus expectativas y la realidad no
coincidan, 521
Etapa de formación: primera fase en el
desarrollo de un grupo, caracterizada
básicamente por la incertidumbre, 275
Etapa de metamorfosis: fose dd proceso
de socialización en la cual un nuevo
empleado cambia y se (gusta a l puesto,
que combinan elementos importantes de
estrategia que hace hincapié en
bs métodos de incidentes críticos y de
d control estricto de los costos,
acolas gráficas. E l evaluador califica
evitación de innovaciones o gastos
a los individuos con base en reactivos
de comercialización innecesarios, y
desarrollo de un grupo, caracterizada
ubicados a lo largo de un continuo, pero
reducción de precios, 497
por relaciones estrechas y cohesión, 275
bs puntos son ejemplos de la conducta
Estrés: condición dinámica en la que
al grupo de trabajo y a la organización,
522, 523
Etapa de normatividad: tercerafase en el
Etapa de suspensión: fosefin a l en el desarrollo
mal en el trabajo específico, que van
un individuo se enfrenta a una
de los grupos temporales; se caracteriza
más allá de lo que ofrecen los listados de
oportunidad, demanda o recurso que
por la preocupación por finalizar las
rasgos o las descripciones, 559
Escalas gráficas de calificación: método
de evaluación en d que el evaluador
califica factores del desempeño sobre una
iscala gradual, 559
Escasez y dependencia, 417-418
Especialización, como fuente de conflictos,
451
Especialización en el trabajo: grado en
que las tareas de una organización
se subdividen en puestos separados,
480-482, 501
Espiritualidad en el lugar de trabajo:
reconocimiento de que ¡as personas
tienen una vida interior que alimenta
un trabajo significativo y es alimentada
por este, en el contexto de ¡a comunidad,
529-532
Estabilidad, en la cultura organizacional,
513
Estabilidad emocional: dimensión de ¡a
se relaciona con algo que desea y cuyo
actividades más que por la realización de
resultado percibe incierto e importante,
la tarea, 275
26, 595-600
como fuente de emoción, estado de
ánimo, 105
consecuencias del, 601-602
diferencias individuales en, 599-600
en el modelo de CO, 26
fuentes de, 597-599
Estructura de iniciación: grado en que un
líder tiende a definir y estructurar su rol
y d de ¡os empleados, en la búsqueda del
¡ogro de las metas, 371
Estructura de la tarea: grado en que están
definidos los procedimientos para las
tareas del puesto, 374, 375
Estructura matricial: atructura organizacional
que crea Uneos dobles de autoridad
y combina la departamentalización
fúnciona¡ y por producto, 488-490
Estructura organizacional: forma en que las
personalidad que caracteriza a alguien
tareas del puesto de trabajo se dividen,
como tranquilo, con confianza en sí
agrupan y coordinan formalmente, 480
mismo, seguro (positivo); o bien,
como nervioso, deprimido e inseguro
(negativo), 136, 137
Establecimiento de metas, implementación
del, 214-219
como fuente de conflicto, 450-451
diferencias en la, 496-501
diseños de, 486-496
global, 489r
implicaciones globales de la, 502
Etapa de tormenta: segunda fase del desarrollo
de un grupo, caracterizada por el
conflicto endogrupal, 275
Etapa previa al ingreso: periodo de aprendizaje
en el proceso de socialización, que ocurre
antes de que un nuevo empleado se una
a la organización, 521
Etica
capacitación para la, 553
durante las negociaciones, 468r
emociones y, 103
en el comportamiento político, 434-435
en la cultura organizacional, 525-527
equipos virtuales globales y, 315r
fracaso y, 24r
Evaluación del desempeño
comportamiento político en la, 427
consideraciones administrativas de la,
560-563
ejecución de la, 556-558
en equipos, 314-315
manejo de la impresión y, 433
métodos de, 558-560
objetivos de la, 554-558
percepción en la, 173
toma de decisiones y, 186
ÍN D IC E
Evaluación (es)
de personal, implicaciones globales de
la, 558
de 360 grados, 557
Evitación de la incertidumbre: a tributo de la
cultura nacional que describe el grado en
que una sociedad se siente amenazada
Feminidad: atributa de b cultura nacional
que marca poca diferencia entre los
roles de bs hombres y las mujeres; una
puntuación alta indica que las mujeres
y los hombres se tratan con igualdad en
todos bs ámbitos sociales, 151
Filtrado: manipulación que hace el emisor de
por la incertidumbre y las situaciones
ambiguas, y trata de evitarlas, 151
Evitar: d e ¿o de alejarse de un conflicto o
diminarlo, 453
Exclusión, 43f
Excusas, 432f
Expectativas, 173
del desempeño, 173
Expectativas del rol: Lo que otros piensan
cierta información para que esta sea
individuo en utui situación dada, 278
Experimento de la prisión de Zimbardo,
279-280
Explicaciones, 222
Expresiones faciales, 100
Extraversión: ámensián de la personalidad
que describe a alguien sociable y asertivo,
136, 137-138, 370
F
Factores de estrés desafiantes: aquellos
presiones de tiempo, 596, 597
(papdeo burocrático, políticas de oficina,
confusión en las responsabilidades del
trabajo), 596, 597
Factores de higiene: factores como la política
eficacia, 484-485, 501
Grupo (s ): dos o más individuos que
miemetúan, que son interdependientes
y que se reúnen para lograr objdivos
mejorar b confianza y la apertura,
589-590
Formalúación: rúvd de estandarización de
los puestos de trabajo dentro de una
organización, 486, 487, 515-516
Formatos de solicitud: 545-546
Fracaso, 24r
Fuerza
del tronco, 55f
dinámica, 55f
física, 55f
Fuerzas impulsoras: fuerzas que dirigen el
específicos, 272, 273, 343
cohesión del, 314r
diversidad en los, 58, 290
etapas de desarrollo del, 275-276
implicaciones globales del, 296-297
propiedades de los, 278-290
tamaño del, 286-287
temporales, 276
toma de decisiones en los, 290-296
Grupo de trabajo: aquel que interactúa
básicamente para compartir información
y tomar decisiones, que ayuden a cada
uno de sus miembros a desempeñarse en
su área de responsabilidad, 309
Grupo formal: grupo de trabajo designado
y definido por la estructura de la
organización, 272, 273
Grupo informal: aqud que no está
comportamiento para que se aleje del
statu quo, 585
Fuerzas restrictivas: fuerzas que obstaculizan el
Factores de estrés obstructores: aquellos
que impiden d logro de las metas
puede dirigir un gerente con eficiencia y
receptor, 353
entre los integrantes dd equipo para
asociados con la carga laboral, la
presión para terminar d trabajo y las
influencia sobre los estados de ánimo y
emociones, 120
organizaciones que aprenden y, 593595
Globalización, 16-17
Grado de control: número de subalternos que
vista de modo más favorable p o r el
Flexibilidad
de estiramiento, 55f
dinámica, 55f
física, 55f
Formación de equipos: interacción amplia
acerca de cómo debería actuar un
movimiento desde el punta de equilibrio,
585
Funcionamiento grupal: cantidad y calidad
del resultado de un equipo de trabajo, 28
Funciones de los gerentes, 6
Fusiones, 518-519
estructurado de manera formal,
ni determinado p o r b organización,
272,273
Grupos de referencia: grupos importantes a
los cuales bs individuos pertenecen o
esperan pertenecer, y cuyas normas es
probable que obedezcan, 283
Grupos interactuantes: grupos comunes donde
sus miembros ínteractúan entre s í cara a
cara, 295-296
y la administración de la compañía, la
supervisión y el salario que, cuando son
G
adecuados para un puesto, mantienen
Género
como fuente de emociones y estados de
ánimo, 107-108
diferencias del acoso por, 12
en la fuerza laboral, 46-47
en las negociaciones, 466
estrés y, 596r
influencia del, sobre la toma de
decisiones, 184
Gerencia participatíva: proceso mediante
tranquilos a los trabajadores. Si dichos
factores son adecuados, las personas no
estarán insatisfechas, 205-206
Facultación psicológica: creencia de los
empleados en d grado en que influyen en
su ambiente de trabajo, su competencia
y la importando de su puesto, así como
la autonomía que perciben en su trabajo,
74
Falta de productividad: acciones que dañan de
manera activa a la organización, como
d robo, ¡as conductas agresivas hacia los
compañeros y llegar tarde o ausentarse,
85,555
Favores, 432i
Favoritismo endogrupal: perspectiva que
señala que consideramos a bs miembros
del propio grupo mejores que otras
personas, y que a todos bs individuos
cgenos a nuestro grupo los vemos iguales,
273
Fechas límite, 186, 460
669
H
Habilidad (es)
básicas, 551
de pensamiento creativo, 189
del personal, mejoría de, 19-20
interpersonales, 4-5, 552
numérica, 53f
para resolver problemas, 552
Habilidades humanas: facilidad para trabajar
con otras personas y entenderlas y
d cual bs subalternos comparten
motivarbs, tanto en lo individual como
ágnificativámente el poder para tomar
en grupo, 8
decisiones con su jefe inmediato, 251
Gerentes: individuos que logran bs metas
interactuando con otras personas, 5
acoso sexual y, 423-424
actividades de los, 8-9
comportamiento organizacional y, 30, 32
conflicto funcional y, 457-458
cultura organizacional y, 525
efectivos frente a exitosos, 9
funciones de los, 6
habilidades interpersonales de los, 4-5
Habilidades políticas: capacidad de in flu ir en
los demás para buscar alcanzar objdivos
personales, 420, 421
Herencia: factores que quedan determinados en
d momento de b concepción; naturaleza
inherentemente biobgica, fisiológica y
psicológica, 134
Historias, 523-524
Hora del día, como fuente de las
emociones, estados de ánimo, 104,
105f
670
ÍN D IC E
Horario de trabajo, 46
Horario flexible: horas de trabajo adaptables,
245-247, 248i
Intuición: sentimiento visceral que
no necesariamente se apoya en
investigaciones, 11-12,177
Inventario de preferencias vocacionales,
148
Investigación de la acción: proceso de cambio
I
Identidad de género, 51-52
Identidad de la tarea: grado en que el
basado en la recolección sistemática de
puesto requiere que se complete una
datos y en la posterior elección de un
fracción de trabajo y sea identificable,
cambio, basado en los resultados del
análisis de los datos, 587
240, 241
Importancia de la tarea: grado en que el
Involucramiento de los trabajadores: proceso
partiápatwo que utiliza las aportaciones
de los empleados y que busca incrementar
puesto tiene un efecto sustancial en las
lidas o los trabajos de otras personas,
240, 241
Incertidumbre, reducción de la, en la
teoría de la identidad social, 274
Incidentes críticos: firmas de evaluación
su compromiso con d éxito de la
organización, 250-251
Involucramiento en el trabajo: grado en que
un individuo se identifica con su puesto
de las conductas fundamentales para
de trabajo, participa activamente en
distinguir entre la ejecución eficaz e
él y considera su desempeño como algo
importante que lo beneficia, 74, 78
ineficaz de un trabajo, 558
Indagación apreciativa (I A ): método que
busca identificar las cualidades únicas
J
y las fortalezas especiales de una
japón, 130-132, 217i
Jerarquía de necesidades: jerarquía de las
organización, para usarlas en la
anco necesidades de Abraham Maslow
mejora del desempeño, 591
Indicador de tipos de Myers-Briggs
y sonfisiológicas, de seguridad, sociales,
(IT M B ):
de estima y de autorrealización; conforme
se satisfacen las de un tipo, se vuelven
prueba de personalidad que evalúa
cuatro características y clasifica a
bs individuos en uno de 16 tipos de
personalidad, 135-136
Individualismo: atributo de la cultura
nacional que desaribe el grado en que
las personas prefieren actuar como
dominantes las del siguiente, 203-204
Justicia distributiva: noción de que la cantidad
y asignación de recompensas entre los
individuos esjusta, 222, 223
Justicia interactiva: la noción del grado en que
un individuo es tratado con dignidad,
interés y respeto, 223
individuos en vez de como miembros
de grupos, 150, 151
Informantes: individuos que reportan aI
Justicia organizacional: percepción
generalizada de lo que esjusto en el
exterior las prácticas carentes de ética que
realiza su empleador, 188
Innovación: idea nueva que se aplica para
iniciar o mejorar un producto, proceso o
servicio, 20, 420r, 512, 591-593
Institucionalización: condiáón que se da
lugar de trabajo; comprende las justicias
distributiva, procedimental e interactiva,
222,223
Justicia procedimental: la equidad que
se percibe en el proceso utilizado
para determinar la distribución de
cuando una organización adquiere vida
recompensas, 222, 223
Insultos, 43f
Insumo: variables que conducen a los procesos,
24-25
Integridad, 389, 547-548
Inteligencia emocional ( i e ) : capacidad para
detectary manejar señales e información
emocionales, 112-115, 116, 370
Inteligencia y autoeficacia, 217-218
Intenciones: decisiones de actuar de cierta
forma, 452 454
Intensidad afectiva: dferencias individuales
oí la fuerza con que las personas
experimentan sus emociones, 103
Intensidad, en la motivación, 202
Intercambio, como táctica de poder, 418
Interpretación y contexto, 167
Intimidación, 43f
y dirigirlo hada el logro de un objetivo o
un conjunto de metas, 368
administración y, 368
auténtico, 386-387
carismático, 377-382
como atribución, 393
creación de un liderazgo efectivo, 396397,
398r
emociones, estados de ánimo y, 117
en línea, 395
en los equipos, 313-314
estilo, 372-374
ética y, 386-387
implicaciones globales de, 397
neutralizadores del, 394-395
no otorgado, 368
podery, 413-414
sustitutos para el, 394-395
teoría (s)
de contingencia, 372-379
de los rasgos del, 369-370
del camino hacia la meta, 376
del intercambio líder-miembro
(TILM ), 377-379
del liderazgo situacional, 376
transformacional, 382-385
tutoría y, 391-392
Liderazgo carismático socializado: concepto
del hderazgo que establece que bs líderes
transmiten valores centrados en los
demás y no centrados en sí mismos, y que
son modebs de una conducta ética, 387
Liderazgo de servicio: etilo de liderazgo que
se caracteriza por trascender bs propios
intereses del líder, y que se concentra
en bs oportunidades para ayudar al
crecimiento y desarrollo de sus seguidores,
387, 388r
Liderazgo global y eficacia del
comportamiento organizacional
(GLOBE), 153-154, 372, 385
Líderes auténticos: aqudbs que saben quiénes
son, que conocen sus creencias y sus
propia, más allá de sus miembros, y se
vuelve inmortal, 517-518
Liderazgo: habilidad para influir en un grupo
L
vabres, y que actúan con base en estos de
Lealtad: msatisfacáón expresada por la espera
forma abierta y sincera. Sus seguidores
pasiva de que las condiciones mejoren,
82-84
Legitimidad, como táctica de poder, 418
Lenguaje, 354, 356-357, 524-525
Lesiones, seguridad en el trabajo y, 119-120
Ley para los Estadounidenses con
Discapacidad ( l e d ) , 48-49, 550
Líder orientado a la producción: líder que
bs consideran individuos éticos,
386-387
Líderes transaccionales: aquellos que guían o
motivan a sus seguidores en la búsqueda
de metas establecidas al acbrar bs
requisitos del rol y de b tarea, 382, 383
Líderes transformacionales: qiienes inspiran
a sus seguidores para que trasciendan
destaca los aspectos de la tarea o técnicos
a sus intereses personales y que son
del trabajo, 372, 373
capaces de tener un efecto profundo y
Líder orientado a los empleados: aquel
que hace énfasis en las relaciones
interpersonales, que muestra un interés
extraordinario sobre los seguidores, 382
Listas de verificación, 191 r
Lluvia de ideas: proceso de generación de ideas
personal por las necesidades de los
que estimula de manera específica todas
subalternos y acepta las diferencias
individuales entre estos, 371-372
y cada una de las alternativas, sin hacer
ninguna crítica de ellas, 295-296
ÍN D IC E
M
adecuada entre d estilo de un líder para
Manejo de la impresión (M I): proceso
nteractuar con sus subalternos, y el
mediante d cual los individuos tratan
de controlar la impresión que los demás
seforman de ellos, 430-434
Manejo del estrés, 602-606, 607r
Mano de obra, de bajo costo, 17
MAPAN: ¡a mejor alternativa para un acuerdo
negociado; lo menos que d individuo
debería aceptar, 464, 465
Maquiavelismo: grado en que un individuo
espragmático, mantiene distancia
emoáoiuil y piensa que elfin justifica
los medios, 140
Masculinidad: dributo de la cultura
grado en que tiene control e influencia
sobre la situación, 372-375
Modelo de Hofstede, para evaluar la
cultura, 150-153
Modelo de las características del puesto
de trabajo (M CPT): propone que
cualquier puesto puede describirse en
términos de cinco dimensiones laborales
jundamentales: variedad de habilidades,
identidad de la tarea, importancia de la
tarea, autonomía y retroalimentación,
240-242
Modelo de los cinco grandes: modelo de
nacional que describe el grado en que
evaluación de la personalidad que
sefavorecen los roles laborales
tbarta anco dimensiones básicas, 136-
tradicionales masculinos de logro,
poder y control, valores sociales que
se caracterizan por la seguridad en
sí mismo y el materialismo, 150-151
Mediador: tercero neutral que facilita una
solución negociada por medio del
razonamiento, la persuasión y la
sugerencia de alternativas, 467-468
Medios sociales, 566
Memoria, 53f
Mensajería de texto (M T ), 347
Mensajería instantánea (M I), 347
Mentiras, 355, 356r
Mentor: empleado de alio rango que patrocina
139, 142r, 369-370
Modelo de los tres componentes de la
creatividad: propone que la creatividad
individual requiere experiencia,
pensamiento creativo y motivación
Extrínseca hacia la tarea, 189-190
Modelo de participación del líder: teoría
del liderazgo que ofrece un conjunto
de reglas para determinar la forma y
cantidad de decisiones que se toman
en conjunto en situaciones diferentes,
376-377
Modelo del equilibrio puntuado: Jases que
671
integración de las teorías
contemporáneas de la, 226-228
intrínseca de la tarea, 190, 208-209
involucramiento de los trabajadores y,
252
modelo de las características del puesto
y, 240-242
recompensas y, 252-261
reconocimiento de los empleados como,
261
teoría (s)
de jerarquía de necesidades y, 203-204
de la autodeterminación y, 208-209
de la equidad/justida organizacional
y, 219-222
de los dos factores de la, 204-208
de McClelland de las necesidades y,
207-208
del establecimiento de metas y, 212214
X, Y y, 205
Motivadón: equilibrio entre trabajo y vida
personal
Movimiento: proceso de cambio que lleva a la
organización del statu quo a un estado
fin a l deseado, 584, 585
Mujeres, 46
incremento de, en la fuerza laboral
estadounidense, 18
negociación y, 467
(traviesan los grupos temporales, y que
y apoya a un trabajador menos
vnphcan una transiáón entre la inercia
N
experimentado, llamado protegido,
y la actividad, 276
Nardsismo: tendencia a ser arrogante, tener
391-392
Metas
compromiso con las, 213
logro de, 204r
subconscientes, 214
Meticulosidad: dimensión de la personalidad
Modelo mecanicista: a tructur a caracterizada
importancia, requerir admiración
dta formalización, red de información
excesiva y creer ser merecedor de todo,
imitada y centralización, 496-498
Modelo orgánico: estructura que es plana,
emplea equipos multidisciplinarios
que describe a alguien que es raponsable,
de diversas jerarquías, tiene escasa
confiable, persistente y organizado, 136,
formalización, posee una amplia red
137,370
Miedo a la comunicación: tensión y ansiedad
excesivas causadas por la comunicación
oral o escrita, o por ambas, 355
Miedo como motívador, 228r
Miembros
de la generación X, 146
de la generación Y, 146, 155
Milenarios, 146-148, 155
Modelamiento vicario, 217
Modelo: abstracción de la realidad.
Representación simplificada de algún
fenómeno del mundo real, 23-25
Modelo de cinco etapas del desarrollo de
un grupo: las cinco Jases distintas
por las que atraviesan los grupos:
formación, tormenta, normatividad,
desempeño y s uspensión, 275-276
Modelo de contingencia de Fiedler:
teoría que establea que los grupos
eficaces dependen de la coincidencia
un sentido grandioso de la propia
por una extensa departamentalización,
de información y confía en la toma de
decisiones participativa, 496-498
Modelo racional de toma de decisiones:
d que describe la manera en que deben
comportarse los individuos para
maximizarun resultado dado, 175
Modelos mentales: aonocimiento y creencias de
los integrantes de un equipo respecto de
cómo deben hacer el trabajo, 321-322
Motivación: proceso que determina la
óitensidad, direcáón y persistencia del
efuerzo de un individuo hacia el logro
de una meta, 202, 203
comunicación como forma de, 337
contexto social y físico del trabajo, 249250
creatividad)' tarea, 190
diseños de trabajo alternativos, 245-249
el miedo como, 228r
emociones, estados de ánimo y, 117
implicaciones globales de la, 228
140,155
Necesidad de afiliación (nAfi): deseo de tener
relaciones interpersonales amigables y
cercanas, 207
Necesidad de logro (nLog): impulso por
sobresalir, por tener éxito con respedo a
un conjunto de estándares y por luchar
para triunfar, 207
Necesidad de poder (nPod): necesidad de
hacer que otros se comporten de una
manera que no se lograría con ningún
otro medio, 207
Necesidades de orden inferior: aquellas que
se satisfacen en forma externa, como las
necesidadesfisiológicas y de seguridad,
203-204
Necesidades de orden superior las que
se satisfacen internamente, como las
necesidades sociales, de estima y de
automatización, 203, 204
Necesidades
fisiológicas, 203
sociales, 203
Negligenda: insatisfacción expraada al
permitir que las condiciones empeoren,
82-84
672
ÍN D IC E
Negociación: proceso en el que dos o más
partes intercambian bienes o servicios, y
tratan de ponerse de acuerdo en la tasa
de cambio para cada quien, 11 7-118,
458, 459
de terceros, 467-468
diferencias transculturales en la, 462r
en los deportes, 471
enojo en la, 118
implicaciones globales de la, 469-470
proceso de, 463-467
punto de resistencia en la, 459-460
Netters, 146, 155
Neutralizadores: atributos que impiden que el
comportamiento del líder haga alguna
diferencia en los resultados de un
seguidor, 394-395
Nexters, 146, 155
Niveles de interés, 352
Normas: estándares aceptables de
comportamiento dentro de un grupo y
que son compartidos por sus miembros,
280, 281, 285-286
O
Objetivo, en la negociación, 459
Objetos, en la percepción, 167
Ofertas, en el acuerdo distributivo, 460
Oficinas virtuales, 248
Organización: unidad social coordinada en
forma consciente que incluye a dos o
más personas, quienes funcionan sobre
una base de continuidad relativa, para
alcanzar una meta o conjunto de metas
comunes, 5
Organización que aprende: aquella
que ha desarrollado la capacidad
continua para adaptarse y cambiar,
593-595
Organización sin fronteras: aquella que
trata de eliminarla cadena de mando,
tiene grados de control ilimitados y
sustituye ¡os departamentos con equipos
facultados, 492-494
Organización virtual: pequeña organización
central que subcontrata las
principales funciones empresariales,
490-492
Organizan determinar las tareas a reaüzar,
quién las efectuará, cómo van a
agruparse, quién reporta a quién y
dónde se tomarán las decisiones, 6, 9
Orientación
al desempeño, 154
hacia los demás, 142-143
humana, 154
sexual, 51-52
Orientación a corto plazo: alributo de la
cultura nacional que hace énfasis en
d pasado y ei presente, que respeta la
tradición y cumple con las obligaciones
sociales, 151
Orientación a largo plazo: atributo de la
implicaciones globales de la, 154
influencia de la, sobre la toma de
decisiones, 184
futuro, el ahorro y la perseverancia, 151
Origen étnico, 48
maquiavelismo y, 140
medición de la, 133
modelo de los cinco grandes de la, 136P
139
Pago con base en las aptitudes: establece
niveles de pago con base en ¡a cantidad
narcisismo y, 140
de habilidades que tienen bs empleados
orientación a los demás, 142-143
o
el número de actividades que pueden percuasión y, 352
proactiva, 142
realizar, 256, 257
Papel (es)
pruebas de la, 547
rasgos de, 134i, 135
de negociador, 7f, 8
tipología de Holland de la, 148-149
emprendedores, 7, 142r
í^rejas donde ambos trabajan, 47r
loma de riesgos y, 141-142
Participación en las ganancias: plan de
Personalización, en el proceso del
conflicto, 451-452
incentivos grupal basado en una
Perspectiva inteiaccionista del conflicto:
fórmula, 256, 257
Participación representativa: asterna donde
creencia de que d conflicto no solo es una
cultura nacional que hace énfasis en el
los trabajadores participan en b toma
de decisiones de la organización a través
de un pequeño grupo de empleados
representativos, 251-252
listel completo: creencia de que sob hay una
cantidad establecida de bienes o servicios
para repartirse entre bs partes, 459
Pensamiento grupal: fenómeno en el cual la
norma de consenso impide b evaluación
realista de cursos de acción alternativos,
292-294
Percepción: proceso mediante el cual los
individuos organizan e interpretan
las impresiones de sus sentidos con
la finalidad de dar significado a su
enlomo, 166-173, 190, 192
objetos en la, 167
Percepción del rol: punb de visb de un
individuo con respecto a la manera en
que debe actuaren cierta situación, 277
Percepción selectiva: tendencia a interpretar
de manera selectiva lo que se observa
con base en bs propios intereses,
antecedentes, experiencia y actitudes,
170, 171,353
Pereza social: tendencia mediante b cual los
individuos hacen menos esfuerzo cuando
trabajan en forma colectiva que cuando
trabajan deforma individual, 287,
288i, 322
Pericia, creatividad y, 189
Perseverancia, en la motivación, 202
Personalidad: características perdurables que
describen el comportamiento de un
individuo, 133
autoeficacia y, 217-218
como fuente de las emociones, estado de
ánimo, 103-104
de los miembros de equipo, 316-317
determinantes de la, 134-135
en la negociación, 464-465
en un sitio de trabajo global, 143r
formación de la, en el lugar de trabajo,
147
fuerza positiva dentro de un grupo, sino
que también es absolutamente necesario
para que el grupo tenga un desempeño
eficaz, 447
Perepectiva tradicional del conflicto:
creencia de que todo conflicto es dañino y
debe evitarse, 447
Persuasión, 351-352
racional, 418
verbal, 217
Peticiones
hspiradoras, 418
personales, 418
Plan de pago a destajo: aquel que remunera
a bs trabajadores con una cantidad
fija por cada unidad de producción que
terminen, 254
Plan de pago con base en el mérito: * basa
en bs puntuaciones de b evaluación del
desempeño, 254-255
Plan de propiedad de acciones para los
trabajadores: p b n de prestaciones
establecido por b compañía, mediante el
cual bs empleados adquieren acciones,
con frecuencia a precios por debajo
de los del mercado, como parte de sus
prestaciones, 257
Plan de reparto de utilidades: programa
que incluye a toda b organización y
que remunera según alguna fórmula
establecida y diseñada con respecto a la
rentabilidad de la compañía, 256, 257
Plan modular, para prestaciones, 258
Ranean proceso que incluye definir metas,
establecer b estrategia y desarrollar
pbnespara coordinar las actividades, 6
Planes de base más prestaciones, 258-259
Planes de gastos flexibles, para las
prestaciones, 259
Poden capacidad que tiene A para in flu ir en el
comportamiento de B, de modo que este
actúe de acuerdo con los deseos de A.
acoso sexual como demostración de, 420424
ÍN D IC E
bases del, 414-416
corrupción y, 436
definición de, 412-413
formal, 414
implicaciones globales del, 435
justicia y, 416
legitimidad como táctica de, 418
liderazgo y, 413-414
personal, 415
Poder coercitivo: base del poder que depende
del temor a los resultados negativos por
la falta de obediencia, 414, 415
Poder de la posición: influencia que se deriva
de la posición estructuralformal que
ocupa una persona en la organización;
incluye el poder para contratar, despedir,
disciplinar, ascendery dar aumentos de
salario, 374, 375
Poder de recompensa: cbediencia lograda
con base en la capacidad de distribuir
Procesamiento controlado: consideración
msumos, y que conducen a áertos
influencia que las personas tienen entre
resultados, 25
sí, 13f, 14
de atención, 219
de reforzamiento, 219
de reproducción motora, 219
de retención, 219
debido, en la evaluación del desempeño,
562
Proceso de comunicación: etapas entre la
fíente y el receptor, que resultan en
la transferencia y comprensión de un
ágnificado, 338, 339
Proceso de conflicto: un proceso que
incompatibilidadpotencial, cognición
como resultado de su puesto en la
jerarquía formal de una organización,
414,415
Poder personal: influencia que se deriva de las
características de un individuo, 415
Poder referente: influencia que se basa en
comportamiento y resultados, 449-458
Productividad: combinación de la eficacia
y la eficiencia de una organización,
28-29
edad y, 45
compromiso organizacional y, 73
confianza y, 390
Profecía autocumplida: situación donde una
persona percibe enforma inexacta a otra
y las expectativas que así se originan
cuenta con recursos o rasgos personales
ocasionan que la segunda se comporte
cada trabajadorforme un paquete de
prestaciones individual, hedió según sus
necesidades y su situación, 257-258
Prestaciones y reducción de la plantilla
laboral, 495
Prisión, experimento de la, de Zimbardo,
279-280
Privacidad, en el correo electrónico, 346347
Problema: dsciepanáa entre cierto estado
actual de las cosas y algún estado
deseado, 174, 175
de salud, 564r
Procesamiento automático: consideración
Puestos compartidos: arreglo que permite
que dos o más individuos compartan
un puesto tradicional de 40 horas a la
semana, 247-248
Puesto(s) de trabajo
en servicios, 18
movimiento de los, 17
rediseño de, 242-249
Punto de resistencia, en la negociación,
459-460
Puntuación de potencial motivador (PPM ):
índice de pronóstico que sugiere el
potencial de motivación de un puesto de
trabajo, 242, 243
ypersonalización, intenciones,
la identificación con una persona que
deseables, 415
Polarización grupal, 294-295
Política (s)
discriminatorias, 43f
mundial y cambio, 579, 584
organizacional, 424-426, 429
Presión
como táctica de poder, 418
de los compañeros, 294r
Prestaciones, plan modular para, 258
Prestaciones flexibles: plan que permite que
combina conceptos de la psicología
y ¡a sociología, y que se centra en la
organizaciones como resultado de los
tiene cinco etapas: oposición o
habilidades o conocimientos especiales,
13f, 14
Psicología social: rama de la psicología que
bs individuos, los grupos y las
valiosas, 414,415
415
Poder legítimo: el que recibe una persona
en ocasiones, cambiar el comportamiento
de los seres humanos y de otras especies,
información, con base en hechos, afras y
recompensas que los demás consideran
Poder del experto: influencia que se basa en
Psicología: ciencia que busca medir, explicar y,
detallada de las evidencias y la
lógica, 351
Proceso (s ): acciones realizadas por
673
enformas consistentes con esa percepción
aiginal, 173
Programa (s)
de capacitación
eficacia de los, 554
formal e informal, 553
para evaluadores, 562
de reconocimiento, 259-260
Programa de pago variable: plan de
remuneración que basa una parte
del salario del individuo en alguna
medida de desempeño indimdual y/u
organizacional, 253-254
Programas de bienestar: programas apoyados
Q
Quienes perciben (receptores), 167
R
Racional: hacer decciones consistentes
que maximicen el valor dentro de
restricciones específicas, 175
Racionalidad acotada: proceso de toma de
decisiones mediante la construcción
de modelos simplificados que extraen
las características esenciales de
bs problemas, sin incluir toda su
complejidad, 176-177
Rapidez, de la comunicación, 340-341
Rasgos de personalidad, 134i, 135
en la evaluación del desempeño, 556
Raza, 48
Razonamiento
deductivo, 53f
inductivo, 53f
Reales, 432f
Reclutamiento, 56-57, 561r
Recompensas extrínsecas y motivación,
208-211
Recongelamiento: etapa que implica
por la organización, que se centran en
estabilizar la intervención para el cambio
¡a condición física y mental integral del
al equilibrar las fuerzas impulsoras y
trabajador, 605
Prueba (s)
de aptitud cognitiva de Wonderlic,
54-55
de simulación del desempeño, 548
del cociente intelectual (O ), 53
escritas, 547
para detección de drogas, 549-550
Pruebas de muestras de trabajo: amutaciones
riativamente superficial de las
prácticas de una parte o de todo el
evidencias y la información, mediante el
trabajo, que deben realizar los aspirantes
uso de la heurística, 351
a puestos rutinarios, 548
restrictivas, 584, 585
Recursos: bs elementos que puede controlar el
individuo y que se usan para resolver las
demandas, 596, 597
para equipos, 313
y dependencia, 417
Red (Joats (Delta), I74i
Redes formales de grupos pequeños, 343
Redes sociales, 347-348, 359, 581
comunicación formal y, 343
Reducción de la incertidumbre, en la teoría
de la identidad social, 274
674
ÍN D IC E
Reestructuración, 494-496
Referente otro dentro/fuera, 220-221
Referentes yo dentro/fuera, 220-221
Reflexión, 184
Reflexividad: característica que tienen los
equipos de recapacitar y ajustar el plan
maestro cuando sea neaesario, 321
Regulación (es)
de emociones, 111
formales, 186
Relación
entre desempeño y recompensa, 223
entre recompensas y metas personales,
224
esfuerzo-desempeño, 223
Relaciones miembro-líden grado de
confianza y rapeto que los subordinados
aenten por su líder, 373-374
Religión, en el lugar de trabajo, 50-51
Remuneración
como elemento para la motivación, 262r
establecimiento de la estructura para la,
252-253
medición de la, del director general,
243r
programas variables de, 252-257
satisfacción laboral y, 79, 81, 82f
Representantes ante el consejo, 251
Resistencia
estática, 55f
explosiva, 55f
Responsabilidad ambigua, 291, 451
Resultados: Jactora clave que se ven afectados
por otras variables.
en el modelo del CO, 25
en el proceso del conflicto, 455-458
en la cultura organizacional, 513
en la evaluación del desempeño, 555-556
Retroalimentación: grado en que la ejecución
de las actividades laborales requeridas
por el puesto permiten que el individuo
ditenga información directa y clara sobre
la eficacia de su desempeño, 213, 241,
340-341, 562-563
Retroalimentación por encuesta: uso de
cuestionarios para identificar las
discrepancias entre las percepciones de los
miembros, 589
Riqueza del canal: cantidad de información
(pie puede transmitirse durante un
episodio de comunicación, 350, 352
Rituales: secuenáas repetitivas de actividades
que expresan y refuerzan bs valores
fundamentales de la organización,
cuáles metas son bs más importantes,
cuáles personas destacan y de quién se
puede presándir, 524, 525
Rol (es): conjunb de patrones de
comportamiento esperado atribuidos a
alguien que ocupa una posición dada en
ia unidad social, 277
ambigüedad y comportamiento político,
427
asignación de, en los equipos, 317
de divulgador, 7
de enlace, 6, 7f
de liderazgo, 6, 7f
de los gerentes 6-7, 7f
de representantes, 6, 7f
de toma de decisiones, 7-8
de vigilancia, 7
informales, 7
informativos, 7, 7f
interpersonales, 6, 7f
Rotación, 27-28
compromiso organizacional y, 75
edad y, 45
estructura organizacional fuerte y, 515
género y, 46
raza, origen étnico y, 48
satisfacción laboral y, 85
Rotación de puestos: cambio periódico que
hace un individuo de una tarea a otra,
243-244
Rumores: b red de comunicación informal en
b organización, 343-344
s
Sesgo (s)
de endogrupo, 292r
en la toma de decisiones, 177-182, 292r
por exceso de confianza, 177-178, 182183
Sesgo al servicio del yo: tendencia de los
individuos a atribuir sus éxitos a
factores internos; y sus fracasos, a
factores externos, 169
Sesgo por anclaje: tendencia a apegarse
a b información inicial, b cual
después no se puede ajustar enforma
adecuada con la información posterior,
178-179
Sesgo por confirmación: tendencia a
buscar información que reafirme las
selecciones del pasado y a eliminar
aqudb que contradiga los juicios
realizados, 179
Sesgo por disponibilidad: tendencia a que
las personas basen susjuicios en la
información que se obtiene con facilidad,
179
Sesgo retrospectivo: tendencia por la que
creemos en forma equivocada que
Salario
basado en el conocimiento, 256
basado en la competencia, 256
Salida: insatisfacción expresada con un
comportamiento dirigido a abandonar la
organización, 82-84
Satisfacción del cliente, 18-19, 19i, 84i
manifestación de emociones y, 108
emociones y estados de ánimo en la,
118-119
Satisfacción laboral: sentimiento positivo
respecb del puesto trabajo propio,
que resulta de una evaluación de las
características de este, 74, 78-87
actitudesy, 73
ascensos y, 79
causas de la, 81-82
desempeño laboral y, 84
diferencias culturales en la, 79-80
edad y, 45
impacto del lugar de trabajo en la,
82-86
implicaciones globales de la, 88
inteligencia y, 55
medición de la, 79
niveles de, 79-81
rentabilidad y, 86
Schadenfreude, 120r
Seguridad
de la información, 350
en el trabajo, 119-120, 203
lesiones y, 119-120
Selección
contingente, 549-550
sustantiva, 546-547
Semejanza, en la teoría de la identidad
social, 273-274
habríamos pronosticado corredamente el
resultado de un evento, una vez que este
se conoce realmente, 181-182
Silencio, 354-355, 526r, 581
Símbolos materiales: bs que indican a bs
empleados quién es importante, el
grado de igualdad que busca b alta
gerencia y los tipos de conductas que son
adecuadas, 524, 525
Sistemas de recompensa, 186
comportamiento político y, 427-429
cultura organizacional y, 527-528
en los equipos, 314-315, 324
motivación y, 208-211, 252-253
Sistema de valores: jerarquía basada en
b cbsificación de los vabres de un
individuo en cuanb a su intensidad,
144
Sistemas de equipos múltiples: aqudlos en
bs cuales diversos equipos necesitan
coordinar sus esfuerzos para obtener el
resultado deseado, 314, 315
Sobrecarga de información: condición en
que elflu jo de información excede la
capacidad de procesamiento de un
individuo, 349-350, 353
Socialización: proceso que adapta a
bs empleados a la cultura de la
organización, 520-523
de investidura, 522f
fija y variable, 522f
por despojo, 522f
serial, 522f
Sociología: estudio de bs personas en relación
con su ambiente social o su cultura,
13f, 14
Subcontratación, 500r
ÍN D IC E
Subculturas: miniculturas dentro de una
organizaáón; por lo general están
Teoría de la equidad: plantea que los
definidas por las designaciones
individuos comparan sus aportaciones
y sus resultados en el trabajo con las
departamentales y la separación
de otras personas y, luego, responden
geográfica, 514, 515
para eliminar cualquier desigualdad,
Sueño, como fuente del estado de ánimo,
106
Supervivencia organizacional: grado en el que
una organización es capaz de existir y
crecer en d largo plazo, 29
Sustitución y dependencia, 418
Sustitutos: atributos, como la experiencia y la
capacitación, que pueden remplazar la
necesidad del apoyo de un Uder o de su
capacidad para crear una estructura,
394-395
219-222
Teoría de la evaluación cognitiva: versión de
Tácticas de influencia y poder, 419
Tácticas de poden formas en que los
individuos convierten las bases
del poder en acciones específicas,
418-420
Tamaño
de las organizaciones, 498
de los equipos, 318
de los grupos, 451
Tatuajes, 51
Técnica del grupo nominal: método para
tomar decisiones en grupo, en el cual
los miembros se reúnen cara a cara
para unificar sus juicios enforma
sistemática pero independiente,
295-296
Tecnología: la manera en que una
organizaáón convierte sus inversiones
en producción, 498
Temporalidad, como desafío
organizacional, 20
Tendencia (s)
a confiar, 390
sociales y cambio, 579
Teoría (s)
cognoscitiva social, 214
de la motivación e higiene, 204-205
de las necesidades, jerarquía de, 202-203
del ajuste entre la personalidad y la
organización, 150
del condicionamiento operante, 218
Teoría de la atribución: intento por
determinar si cierto comportamiento
i
nivel general de motivación, si se
considera que las recompensas ejercen
dgún control, 208, 209
Teoría de la identidad social: perspectiva que
atablece cuándo y por qué los individuos
272,273
Teoría de las características del estatus:
perspectiva que señala que las diferencias
en las características del estatus crean
jerarquías dentro de los grupos, 285
t o n a de las expectativas: establece que la
fortaleza de una tendencia para actuar
de cierta manera depende de la fortaleza
de la expectativa de que el acto irá
seguido por un resultado dado que es
atractivo para el individuo, 224-226
Teoría de las necesidades de McClelland:
plantea que d logro, d poder y
¡a afiliación son tres necesidades
importantes que ayudan a explicar la
motivación, 207-208
l o r i a de los dos factores: relaciona factores
intrínsecos con la satisfacción laboral
y asocia factores extrínsecos con la
insatisfacción; también se le llama
teoría de la motivación e higiene,
205-207,252
Teoría de los eventos afectivos: modelo
que sugiere que los eventos en el
lugar de trabajo ocasiotmn reacciones
emocionales en los empleados, las cuales
influyen después en sus actitudes y
comportamientos laborales, 110-112
Teoría del ajuste entre la personalidad
y el trabajo: identifica seis tipos de
personalidad y propone que el ajuste
entre el tipo de personalidad y el
ambiente ocupacional determina la
satisfacción y la rotación, 148-150
Teoría del aprendizaje social: perspectiva que
indica que es posible aprender mediante
la observación y la experiencia directa,
atribución que la gente hace a ciertos
individuos, 393-394
Teoría de la autodeterminación: teoría
que expone los efectos benéficos de
la motivación intrínseca y los efectos
mejor desempeño, 212-214
Teoría del intercambio líder-miembro:
teoría que respalda la creación de un
circulo interno y un círculo externo
puntuaciones de desempeño, menor
externas, 168-170
plantea que el liderazgo es tan solo una
con retroalimentación conducen a un
etablece que dar recompensas extrínsecas
por un comportamiento que ya se premió
del individuo tiene causas internas o
Teoría de la atribución del liderazgo:
que las metas específicas, desafiantes y
por parte del Uder, los subordinados
se. consideran miembros de un grupo,
T
Teoría del establecimiento de metas: afirma
¡a teoría de la autodeterminación, que
enforma intrínseca tiende a socavar
214,219
Teoría del camino hacia la meta: plantea
que es trabajo del líder ayudar a que sus
seguidores alcancen sus metas, así como
proporcionar la dirección y/o el apoyo
necesarios para asegurarse de que sus
nocivos de la motivación extrínseca,
metas sean compatibles con los objetivos
generales del grupo o la organización,
208-211
376, 377
675
dd círculo interno tendrán mayores
rotaáón y mayor satisfacción laboral,
377-379
Teoría del liderazgo carismático: establece
que los seguidores atribuyen habilidades
de liderazgo heroicas o extraordinarias
cuando observan ciertas conductas,
379-382
Teoría del liderazgo situacional: teoría
de contingencia que se centra en la
disponibilidad de los seguidores, 376,
377
Teoría del reforzamiento: enfoque que
plantea que d comportamiento está en
función desús consecuencias, 218-219
Teoría X: supone que a los empleados les
disgusta el trabajo, que son perezosos,
que no les agrada la responsabilidad y
que deben ser obligados a laborar, 204,
205, 252
Teoría Y: supone que a los empleados les gusta el
trabajo, que son creatixMS, que buscan la
responsabilidad y que pueden dirigirse a
sí mismos, 204, 205, 252
Teorías conductuales del liderazgo: aqudlas
que proponen que lo que distingue a los
líderes son sus conductas específicas,
370-372
Teorías de los rasgos del liderazgo: aqudlas
que consideran las cualidades y
características personales que distinguen
a los líderes de quienes no lo son, 369370
Tiempo, asignación del, de los gerentes, 9f
Toma de decisiones
diferencias individuales y, 184-186
durante la crisis económica de 2008, 182183
emociones, estados de ánimo y, 116
en las organizaciones, 175-177
grupal, 290-296
implicaciones globales de la, 192
la comunicación como facilitador en la,
337
listas de verificación en la, 191r
percepción y, 174-175
racional, 175-177
restricciones organizacionales sobre la,
186-187
sesgos en la, 177-182
Toma de decisiones intuitiva: proceso
inconsciente creado por la experiencia
depurada, 177
676
ÍN D IC E
Toma de riesgos, 141-142
confianza y, 390
en la cultura organizacional, 512
Trabajadores
afroestadounidenses, 18
hispanos, 18
Trabajo, contexto del, 249-250
Trabajo a distancia: laborar desde la casa al
Uso de redes sociales
como actividad administrativa, 8
como desafío organizacional, 20-21
uso social, 347-348, 359
Utilitarismo: sistema donde las decisiones se
situacionales; variables que moderan
la relación entre dos o más t/ariables,
187
\klores: convicciones fundamentales acerca
individuo expresa emociones que se
de que a nivel personal y social cierto
modo de conducta o de estadofin a l
desean en la organización, durante las
de existencia es preferible a otro modo
transacciones interpersonales en el lugar
opuesto o inverso, 144-145, 153i
redes donde los usuarios envían y leen
mensajes llamados tweets, muchos de
bs cuales se refieren a temas de CO,
348, 349
generacionales, 145-148
implicaciones globales de los, 154, 156
importancia de los, 144
internacionales, 150-153
tabla de, 152f
terminales frente a instrumentales,
144-145
Valores fundamentales: los valores
principales o dominantes que son
u
aceptados en toda la organización,
Unidad del mando: noción de que un
subalterno solo debería tener un superior
Variables de contingencia: factores
al número más grande de personas,
de una computadora conectada con su
de trabajo, 108-109
Traslado de puestos de trabajo a otro país,
500r
Twitter: servicio gratuito de publicación y
de existencia; metas que le gustaría
alcanzar a un individuo durante su
vida, 145
toman para brindar d mayor beneficio
menos dos días de la semana, a través
oficina en la compañía, 248-249
Trabajo emocional: situación en la cual un
Valores terminales: atados finales deseables
514,515
\klores instrumentales: modos preferibles de
ante el cual es directamente responsable,
conducta o medios para alcanzar los
484, 485
valores terminales propios, 145
15
\&riables personales, como fuente de
conflicto, 451
Variedad de habilidades: grado en que el
puesto requiere que se realicen varias
actividades diferentes, 240, 241
Velocidad perceptual, 53f
Verificación de antecedentes, 546
Videoconferencias, 348-349
Vigor, 55f
Visión: estrategia de largo plazo para alcanzar
una o varias metas, 380, 381
Visual ización espacial, 53 f
Volatilidad, en la estructura organizacional,
499
Voz: insatisfacción expresada mediante intentos
activos y constructivos para mejorar las
condiciones, 82-84
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