fundamentosdebpm-gestiondeprocesosdenegociocontrolymejora-140808195111-phpapp01

Fundamentos Estratégicos y Técnicas de BPM
para la optimización, control y mejora continua
de procesos.
Juan Emilio Álvarez Rodríguez
jealvarez@albatian.com
ALBATIAN CONSULTING
Noviembre – 2.009
Objetivos
Introducir conceptos y técnicas fundamentales de PROCESOS.
Proporcionar una visión global de lo que es e implica una gestión BPM o de
procesos.
Estudiar los elementos que constituyen el alineamiento de la Estrategia y
los Procesos.
Analizar los beneficios de asumir el alineamiento del negocio y la
tecnología a través del BPM.
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- 2-
Índice
01 Gestión de procesos y tecnologías BPM
02 Business Process Management (BPM)
03 Dirección por procesos vs. Gestión de procesos
04 Modelización y diseño de procesos
05 Arquitectura Técnica e integración
06 BAM – Monitorización y Mejora Continua de procesos
07 Estrategias y Factores críticos de éxito
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- 3-
01 GESTIÓN DE PROCESOS
1.
Procesos y plataforma para gestionar la complejidad.
2.
Características de los procesos.
3.
Modelos de procesos
4.
Clasificación de los procesos
5.
Ciclo de vida de los procesos
6.
Mejora Continua
7.
Sintaxis de los procesos (BPMN)
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- 4-
Definición de Proceso
PROCESO
PROCESO
“Es el
el conjunto
conjunto de
de actividades
actividades relacionadas
relacionadas yy secuenciales,
secuenciales,
“Es
que transforman
transforman unos
unos inputs
inputs (material,
(material, mano
mano de
de obra,
obra,
que
capital, clientes,
clientes, información,
información, etc.)
etc.) en
en los
los outputs
outputs deseados
deseados
capital,
(bienes oo servicios)
servicios) añadiendo
añadiendo valor.
valor.
(bienes
OUTPUTS /
RESULTADOS
INPUTS
Proceso:
Misión / Objetivos
Principio
Fin
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Clientes
Exigencias
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Los Procesos
Plataforma para gestionar la complejidad
Al Centrar la gestión por procesos y permitir al negocio gestionar
explícitamente los mismos, las empresas pueden:
;
Comprender mejor Qué, Cómo, Quién y Cuándo.
;
Obtener control de los procesos extremo a extremo.
;
Orientar la operativa al Cliente
;
Facilitar la implementación de las mejores prácticas.
;
Aligerar y acelerar los procesos.
;
Mejorar la eficiencia y adecuación de los procesos.
;
Supervisar y medir los procesos.
;
Reducir e incluso eliminar el coste de operación de proceso.
;
Responder dinámicamente a nuevos requerimientos.
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Los Procesos
Permiten …
Hacer Cosas
Gestionar
9 Usar la información
9 Ver y rastrear el progreso
9 Colaborar con otros
9 Identificar problemas
9 Resolver problemas
9 Medir la ejecución
9 Producir resultados
9 Gestionar equipos
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Aprender y Mejorar
9 Transformar experiencia
en conocimiento
9 Compartir o prescribir
las “mejores prácticas”
9 Descubrir vías de
mejora
- 7-
Características de los Procesos
Los Procesos:
;
Atraviesan diferentes funciones de la Empresa y se orientan a Resultados.
;
Alinean los objetivos de la Organización con las Expectativas y necesidades
de nuestros Clientes (Externos o Internos).
;
Indican cómo están estructurados los flujos de información y materiales.
;
Muestran las relaciones Proveedor/Cliente entre funciones y cómo se realiza
el trabajo realmente.
Los PROCESOS
PROCESOS son
son los
los medios
medios mediante
mediante los
los cuales
cuales las
las
Los
Compañías crean
crean valor
valor para
para sus
sus Clientes
Clientes (internos
(internos oo externos)
externos)
Compañías
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- 8-
Características de los Procesos
Dos características esenciales:
;
Variabilidad
“nunca dos outputs son iguales”
;
Repetitividad
“a más repeticiones más experiencia”
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- 9-
Modelos de Procesos
MAPA DE PROCESOS: Concepto y utilidad
El
El Mapa
Mapa de
de Procesos
Procesos Corporativo
Corporativo es
es una
una representación
representación
gráfica
gráfica de
de la
la organización
organización clasificadas
clasificadas según
según su
su Misión
Misión yy
Visión.
Visión.
Describe
Describe el
el funcionamiento
funcionamiento de
de la
la empresa
empresa para
para dar
dar respuesta
respuesta aa
sus
sus objetivos
objetivos de
de negocio
negocio yy por
por consiguiente
consiguiente aa la
la Estrategia.
Estrategia.
Es
Es único
único yy común
común para
para distintas
distintas visiones
visiones (Riesgo
(Riesgo Operacional,
Operacional,
Costes,
Costes, Plan
Plan Continuidad
Continuidad de
de Negocio,
Negocio, etc…).
etc…).
PLA N CONTINUIDA D NEGOCIO
MA PA COSTES
N. 1
RIESGO OPERA CIONA L
ISO / EFQM
N. 2
N. 3
a) Identificar
Identificarun
unMapa
Mapade
deProcesos
ProcesosÚNICO,
ÚNICO,CORPORATIVO
CORPORATIVOyyMULTIUSUARIO
MULTIUSUARIO
a)
Que sea la base para…
b)Diseñar
Diseñareeimplantar
implantarprocesos
procesosEFICIENTES
EFICIENTES
b)
Que tengan en cuenta…
c)La
Lavoz
vozdel
del CLIENTE
CLIENTE(interno
(interno oo externo)
externo) yy los
los OBJETIVOS
OBJETIVOSde
dela
laCompañía
Compañía
c)
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- 10-
Modelo de Procesos
DIAGRAMA DE PROCESOS: Concepto y utilidad
Describe el funcionamiento de las actividades, eventos, secuencias y
resultados del mismo.
Debe representar gráficamente la operativa de la Empresa tal y como se
efectúa en la actualidad.
Suministra un conocimiento
relacionadas con el mismo.
del
Proceso
a
funciones
externas
Su análisis será básico para poder identificar las oportunidades de
mejora.
Los PROCESOS
PROCESOS son
son un
un instrumento
instrumento que
que facilitan
facilitan aa las
las
Los
empresas el
el enfoque
enfoque hacia
hacia una
una “Dirección
“Dirección por
por Procesos”.
Procesos”.
empresas
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- 11-
Modelo de Procesos
DIAGRAMA DE PROCESOS: Objetivos
1.
Ayudar a la gestión del Proceso, ya que facilita la toma de datos, el entrenamiento
del personal del proceso, la implantación de controles que eviten riesgos, el
establecimiento de indicadores, etc.
2.
Hacer posible evaluar los costes, impacto en calidad, tiempos netos y plazos de
cada actividad, así como de los posibles cambios o mejoras.
3.
Construir una herramienta fundamental para el grupo de Mejora del Proceso.
4.
Clarificar qué es necesario hacer, quién debe realizarlo y cómo se debe realizar.
5.
Poner en evidencia duplicidades del esfuerzo, retrasos, omisiones y etapas
innecesarias.
6.
Comparar el proceso actual con el ideal planteado, si se llevara a cabo un rediseño
del mismo.
7.
Establecer los procedimientos escritos asociados al proceso – enlace ISO
9001:2000.
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- 12-
Ejemplo de Proceso: Preparación personal para ir
a trabajar (I)
Actividades
que ocurren siempre
Otras actividades
(pueden ocurrir...)
Despertarse
Despertarse
Levantarse
Levantarse
Volver
Volver aa
dormir
dormir
Hacer
Hacer
ejercicio
ejercicio
Preparar
Preparar
desayuno
desayuno
Ir
Ir al
al baño
baño
Desayunar
Desayunar
Limpiarse
Limpiarse los
los
dientes
dientes
Lavarse
Lavarse la
la
cara
cara
Ducharse
Ducharse
Lavar/secar
Lavar/secar
el
el pelo
pelo
Afeitarse
Afeitarse
Maquillarse
Maquillarse
Output
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- 13-
Ejemplo de Proceso: Preparación personal para ir
a trabajar (II)
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- 14-
Componentes del Diagrama de Procesos
Elementos básicos
Flujos de entrada y salida (Eventos, Resultados).
Actividades o tareas Clave de Valor añadido.
Propietario y Roles o Participantes.
Puntos de decisión o Compuertas.
Reglas de Negocio.
Entradas / Salidas propias del proceso.
Indicadores Clave (Eficacia, Eficiencia).
Controles de Riesgos.
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- 15-
Clasificación de los Procesos
Atendiendo a su duración
Procesos de Corta Duración
Procesos de Larga Duración
Procesos de Extremo a Extremo
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- 16-
Ciclo de Vida de la Gestión de los Procesos
CICLO
DMAIC
Ciclo de Vida estándar propuesto por la metodología Six Sigma
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- 17-
Ciclo de Vida de la Gestión de los Procesos
Analizar, a partir de la información
obtenida de los indicadores, el
comportamiento del proceso en
relación a sus objetivos o de la
situación del entorno.
Obtener información
de los indicadores que
se hayan definido
durante la ejecución.
Mejora
continua
Definir su cometido,
describir de forma gráfica el
funcionamiento del proceso y
evaluar el funcionamiento
del modelo para optimizar
antes de implantar.
Mejorar los procesos
teniendo en cuenta
sus rendimientos
reales.
Controlar la ejecución del
proceso interviniendo en el
caso de que sea necesario
para asegurar su eficacia y
eficiencia.
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- 18-
Mejora Continua
Criterios de valoración de la calidad de un PROCESO
Claramente
Delimitado
Controlado
Eficaz
Eficiente
Flexible
9
9
9
9
9
Inputs
Resultado/s
Actividades
Requerimientos- Clientes
Requerimientos- Proveedores
9 Indicadores Correctos
9 Seguimientos periódicos
9 Cubre los requerimientos del
cliente del proceso
9 Utiliza los recursos mínimos
9 Capacidad para adaptarse a los
requerimientos de los clientes
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- 19-
Reingeniería o mejora continua
Establecer el Modelo de Mejora
Importancia Estratégica
Alto
Mejora
Radical
Mejora
Incremental y/o
Radical
Mejora
Inmediata
Mejora
Incremental
Mejoras puntuales
Bajo
Baja
Alta
ACTUACIÓN DEL PROCESO
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- 20-
BPMN: Sintaxis de los procesos
La notación BPMN permite estandarizar el modelado de los procesos:
;
Pudiendo ser usada tanto por los analistas de negocio como por usuarios
técnicos.
;
Facilitando la comunicación entre ambos con un lenguaje común y
suficientemente exhaustivo como para modelar procesos complejos.
La notación BPMN ha sido desarrollada por la OMG (Object Management
Group) (Junio 2006, BPMN 1.0).
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- 21-
BPMN: Notación para el Modelado de Procesos de
Negocio
Esta nueva especificación para modelado de procesos ha tomado
como base las técnicas más utilizadas en el mercado.
Esto permite que el modelado se enfoque, en cierto aspecto, de la
forma “clásica” a la cual estaban habituados los analistas de negocio,
pero con las siguientes ventajas:
;
La notación BPMN está definida para diseñar procesos automatizables de
todo tipo (de Corta o de Larga Duración y de Extremo a Extremo).
;
Permite ser muy exhaustivo en la descripción de los procesos.
;
Está totalmente normalizada.
;
Permite elaborar modelos simples pero que, a su vez, representan
procesos complejos.
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- 22-
BPMN: Notación para el Modelado de Procesos de
Negocio
Un aspecto relevante del BPMN es que, además de la definición de
los elementos del diagrama y de los atributos, se incluye la
descripción de las interacciones posibles o permitidas entre los
distintos elementos.
La descripción de cada elemento del diagrama a través de sus
atributos, además de completar la descripción del proceso, permitirá
la generación de procesos ejecutables utilizando el estándar WSBPEL 1.0.
El BPEL es un lenguaje de programación que tiene variables y
operaciones.
El objetivo de BPEL es proveer una definición para la orquestación
de servicios, la secuencia determinada de interacciones, el flujo de
datos de un punto a otro.
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- 23-
BPMN: Notación para el Modelado de Procesos de
Negocio
Empezar el viernes
SI
Recibe la lista de
Temas
Reducir a dos
soluciones
Revisa la lista de
Temas
NO
Anunciar Temas a
Votar
Ciclo de Discusión
SI
Votantes por email
deben cambiar
votos
Recoger Votos
¿Hay temas para discutir?
Finalizado tiempo
(Una semana)
No
Atributos
Id . : Object
Preparar
Resultados
¿Dos veces?
Descripción
NO
Poner resultados en
el sitio Web
Hay un único Id que identifica el objeto
de otros objetos dentro del Diagrama.
Aviso de finalización
Envira resultados
por email
SI
¿temas con Mayoría?
Anunciar inicio de votación
Anuncio Temas a Discutir
Aviso de cambio de Voto
Voto
Categories (0-n) :
String
Documentation
(0-1) : String
El Modelador puede (MAY) añadir una
o más categorías definidas que pueden
ser utilizadas para propósitos tales
como reporte o análisis.
Reducir número de
votantes y
recalcular
resultados
SI
Votos?
Resultados de ¿Suficientes
la
votación
No
¿Se avisó? NO
Re-enunciar la
votación a los
miembros votantes
Anuncio de Votos con Aviso
El Modelador puede (MAY) añadir texto
para documentar el objeto.
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- 24-
BPMN: Notación para el Modelado de
Procesos de Negocio
Audiencia
Entorno empresarial
Propósito
Consultores Estrategia
BPMN
Modelar
Analistas de
Negocio
Enfoque
BP
Alcance
Diseñadores de
Procesos
Ejecutar
BPEL
Arquitectos de Sistemas
Ingenieros de Software
Implantación Tecnológica
Fuente: BPMI.org
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- 25-
02 Business Process Management (BPM)
1.
Aspectos Generales
2.
Componentes
3.
Ventajas y beneficios
4.
Puntos Clave: desafíos comunes del negocio
5.
Papel que juega el BPM a la hora de mejorar las estrategias
del desarrollo del negocio
6.
Los 5 Principales mitos
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- 26-
Antes de empezar
Dónde queremos llegar
Coste identificación y posterior mantenimiento Mapa de Procesos
Optimización o modelo de gestión
Usuarios “críticos”
Ambición en objetivos
Conciencia de plazos
Alta Dirección: tendencia al corto plazo y beneficios rápidos
Gestión por Procesos: resultados a medio/largo plazo
Crisis actual agrava la convivencia entre plazos y entre eficacia y eficiencia
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- 27-
¿Qué es BPM?
Business Process
Management
(BPM)
Una estrategia para
gestionar y mejorar el
funcionamiento del negocio
con la optimización continua
de los procesos de negocio
en un ciclo end to end
cerrado que permite,
modelar, ejecutar y medir los
resultados.
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- 28-
Definición de BPM
BPM es la disciplina de modelar, automatizar, gestionar y optimizar
procesos de negocio a lo largo de todo su ciclo de vida como estrategia
para alcanzar la eficiencia.
… de gestión del
negocio desde la
perspectiva de los
procesos de
negocio
… que identifica la
empresa como el
conjunto de sus
procesos
… que da soporte a
la propia gestión de
los procesos de
negocio bajo este
enfoque.
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- 29-
BPM: ¿Qué ofrece?
Agilidad de Adaptación a las necesidades del mercado y cliente de una
forma rápida, modificando tanto las reglas de negocio como los procesos.
Información a la Dirección.
Control del proceso de principio a fín.
Herramientas que pueden:
;
Identificar las mejores prácticas y verificar el cumplimiento de las políticas.
;
Simulación, de escenarios-test, y capacidades analíticas que monitorizan los
procesos a través del ciclo de vida completo de los mismos.
;
El análisis del rendimiento y cuellos de botella.
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- 30-
BPM: ¿Qué permite?
Tareas, flujos de trabajo,
niveles de servicio que requieren
los procesos
M
Definición,
Definición,
Automatización,
Automatización,
Monitorización
Monitorización
Y
Y Análisis
Análisis
os
Empleados
Proveedores / Outsourcing
Aplicaciones (ERP, CRM, etc)
Otros Sistemas
F
s an
so m
ur H u
ec y
R es
l
ia
er
at
Recursos que ejecutarán
las tareas definidas:
y
os
j
lu
as
gl
Re
T
as
e
ar
Reglas de negocio que determinan
el camino del proceso y facilitan la
toma de decisiones
f
In
m
or
n
ió
c
a
y
os
t
a
D
Información y datos que
posibilitarán la toma
de decisiones
Datos del proceso
Datos de aplicaciones externas
Documentación (internos o externos)
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- 31-
BPM: ¿Qué permite?
Modelizar procesos de negocio.
Gestionar el ciclo de generación, publicación y consumo de documentación
de procesos.
Simular procesos de negocio para evaluar su comportamiento en
situaciones de carga exigidas en determinados momentos del proceso.
Integrar información proveniente de otros sistemas de negocio.
Proveer entornos de desarrollo de aplicaciones para colaboración entre
procesos de negocio.
Automatizar procesos.
Colaborar entre empresas que participan en la cadena productiva.
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- 32-
BPM: ¿Cómo se puede aplicar?
Principio
Por qué
Separación de Lógica de
procesos de los Sistemas
Permite aplicar cambios a los procesos de manera rápida y efectiva
El conocimiento del negocio está en modelos “entendibles” y no en la
cabeza de ciertas personas y codificado en múltiples sistemas.
Separación de reglas del
proceso
Permite cambiar las reglas de negocio sin necesidad de cambiar el
proceso
Integración
Integración sencilla y flexible con sistemas y aplicaciones (SOA)
Procesos llaman a otros procesos o servicios (en sistemas)
Visión y Control extremo a extremo del proceso, sin zonas “opacas”
Definir niveles de servicio
y alertas
Reaccionar de manera proactiva ante incumplimientos, mediante
acciones específicas: e-mail al “dueño” de la tarea y a su supervisor,
incremento de prioridad en tarea, etc.
Predicción
Predicción de cuándo va a finalizar una tarea o proceso completo
Predicción de necesidad de recursos o cargas de trabajo
Mejora en servicio al cliente
Monitorización
Monitorización de negocio, no técnica. Permite reaccionar con rapidez
Análisis de información de procesos esencial para la optimización
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- 33-
Componentes: Arquitectura Empresarial
BPM == GESTIÓN
GESTIÓN ++ TECNOLOGÍA
TECNOLOGÍA
BPM
GESTIÓN, NEGOCIO
NEGOCIO == 60%
60%
GESTIÓN,
TECNOLOGÍAS == 40%
40%
TECNOLOGÍAS
Enfoque de Gestión:
“Las organizaciones deben documentar, automatizar, analizar, y
monitorizar, los procesos de negocio, pero no en términos de funciones
(marketing, ventas, producción,...), sino en términos de procesos “end-to-end”
los cuales cruzan todas las fronteras funcionales.
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- 34-
Componentes: Arquitectura Empresarial
Una buena “Arquitectura Empresarial” establecerá:
;
Un marco para la compañía que permita la expresión, estructuración y la visión
global de la empresa desde la perspectiva de los procesos, las personas y la
tecnología.
;
Los roles y responsabilidades de los componentes del sistema con respecto
a los procesos corporativos soportados.
;
Las herramientas adecuadas para definir y articular los procesos de negocio y
facilitar la colaboración con los desarrolladores de TI.
¡El entendimiento
entendimiento de
de estas
estas relaciones
relaciones es
es la
la
¡El
clave para
para el
el ÉXITO!
ÉXITO!
clave
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- 35-
Principales desafíos: Resumen (I)
Dificultad
para
identificar
las
relaciones
con
los
Clientes
(Organización y Sistemas muy Introspectivos)
Los requisitos de Negocio contienen complejas relaciones entre
Políticas, Procedimientos y Actividades Manuales entre personas,
sistemas y datos, dificultando la verificación de su cumplimiento.
Muchas de las reglas de negocio están incorporadas en los sistemas
de información, que precisan de gran carga de programación y por
tanto no adecuados para una gestión del cambio ágil.
Es difícil identificar los cuellos de botella en los procesos.
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- 36-
Principales desafíos: Resumen (II)
Con frecuencia es difícil indicar con precisión quién debe realizar
algunas tareas.
Existe una considerable inconsistencia en los tiempos de respuesta
del empleado para completar tareas habituales.
Faltan medidas para evaluar rendimientos y por lo tanto para mejorar
los procesos.
La gestión del cambio organizacional no se realiza con el éxito
deseado debido a las dificultades de sus individuos de asimilar los
nuevos roles o gestionar diferentes recursos.
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- 37-
Principales desafíos:
Adaptabilidad y Agilidad Empresarial
¿Cómo …
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- 38-
Adaptabilidad y Agilidad Empresarial: ¿Cómo?
Alinear Estratégica, Personas y Tecnología
Usuarios
Conciliar objetivos
Orientación Cliente
Eficiencia Operativa
Agilidad
Dinámica de negocio
Alineación de TI
Aumentar eficiencia
mejorando procesos
Integrar procesos y
sistemas
Productividad
Crear ventajas
competitivas
TI posicionada para responder
Recursos TI
Sistemas
Corporat.
Sistemas
Departam.
ERP
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CRM
- 39-
BB.DD.
Adaptabilidad y Agilidad Empresarial: ¿Cómo?
1.
Orquestando.
2.
Integrando los procesos.
3.
Integrando los sistemas.
4.
Integrando e incorporando las reglas de negocio.
5.
Midiendo (indicadores y métricas).
6.
Gestionando los niveles de servicio comprometidos.
7.
Gestionando las excepciones.
8.
Proporcionando al usuario un entorno de trabajo intuitivo.
9.
Identificando cuellos de botella en los procesos.
10.
Gestionando la trazabilidad y consistencia del proceso.
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- 40-
Diferencia de la tecnología
BPM con las existentes
BPM: convergencia de un número de tecnologías y enfoques
existentes.
Incluye capacidades que derivan de las herramientas de modelado
de procesos, integración de aplicaciones, monitorización de
procesos y de desarrollo rápido de aplicaciones.
Única plataforma que gestiona el ciclo de vida de un proceso desde
la
definición,
despliegue,
ejecución,
valoración,
modificación
y
despliegue posterior.
Implica un cambio fundamental en nuestra forma de pensar sobre la
estructura de los sistemas de TI, las aplicaciones y la infraestructura.
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- 41-
Diferencia de la tecnología
BPM con las existentes
Implica la creación de una ‘capa de procesos independiente’:
;
Gestión del proceso extremo a extremo separado de las aplicaciones
subyacentes, sus conexiones y datos.
;
Visión completa de todas las actividades.
;
Complementa las inversiones actuales (y futuras) en aplicaciones,
almacenes de contenidos y herramientas de integración de datos.
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- 42-
Diferencia de la tecnología
BPM con las existentes
¿Por qué es importante esta capa de procesos?
El enfoque centrado en el proceso supera dos obstáculos clave de las
TI:
;
las aplicaciones empaquetadas representan un conjunto de elementos de
proceso interdependientes , que aunque en ocasiones se pueden configurar,
normalmente son difíciles de cambiar.
;
englobar dentro de una única aplicación un proceso completo para cumplir
con un pedido del cliente. Normalmente, están involucradas muchas
aplicaciones (y grupos de personas). Esto ha llevado a la adición de
conexiones de integración entre diferentes sistemas. Desafortunadamente,
tienden a embeber más procesos en la infraestructura, aumentando la
rigidez de todo el entorno tecnológico.
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- 43-
Diferencia de la tecnología
BPM con las existentes
¿Por qué es importante esta capa de procesos?
Modificación rápida y más económica del proceso.
Gestión más disciplinada del proceso.
Despliegue de las mejores prácticas y el conocimiento que las
secunda.
La organización mejora rápidamente el nivel de automatización de
los procesos.
Permite rentabilizar la inversión realizada en las aplicaciones, la
integración de datos y las personas.
Mayor grado de responsabilidad de TI de cara al negocio a un coste
inferior.
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- 44-
Papel del BPM en la mejora de la
estrategia del negocio
Proporciona la información necesaria para la toma de decisiones de
negocio, gracias a la visibilidad de los procesos de extremo a extremo.
Ayuda en la asignación de recursos para satisfacer las demandas de los
clientes o del negocio.
Ayuda a la toma de decisiones sobre inversiones estratégicas.
Visibilidad sobre rendimiento de las ventas y las operaciones de negocio
(Ej. Rendimiento de los Call Centers).
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- 45-
03 DIRECCIÓN POR PROCESOS VS.
GESTIÓN DE PROCESOS
1.
La orientación de los procesos
2.
¿Desde qué punto de vista?
3.
Dirección por procesos.
4.
Claves para alinear procesos y tecnología
5.
Función transitiva.
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- 46-
¿Desde qué punto de vista?
Uno de los primeros problemas
que se presentan a los
analistas de procesos y, por
consiguiente a la organización,
es por dónde empezar, qué
enfoque o visión dar, cómo
afectan los procesos y dónde
…
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- 47-
¿Desde qué punto de vista?
TOP – DOWN: los Macroprocesos representan la estrategia de la
compañía, estos se van descomponiendo en procesos más pequeños y
estos en subprocesos según se vayan necesitando distintos niveles de
especialización. La organización se estructura en base a estos procesos
(Visión estratégica Æ Dirección por Procesos (DPP)).
BOTTOM-UP: se empieza por identificar procesos más pequeños y se van
mejorando. No se tienen en cuenta los objetivos estratégicos de la
compañía. La mejora de estos repercutirá operativamente en la mejora de
los macroprocesos (Visión táctica Æ Gestión de Procesos).
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- 48-
DPP: Enfoque Estratégico
Componentes de la Estrategia
Misión
Por qué existimos
Valores Fundamentales
En qué creemos
Visión
Qué queremos ser
Competencias Clave y Líneas
Estratégicas
Objetivos Estratégicos y Mapa Estratégico
Concreción de las líneas estratégicas y sus relaciones
Cuadro de Mando de Indicadores Estratégicos
Definición de Indicadores Estratégicos y sus relaciones
Iniciativas Estratégicas y Proyectos
Definición de Indicadores Estratégicos y de sus relaciones
Resultados estratégicos
Accionistas
satisfechos
Clientes
encantados
Personas motivadas
y preparadas
Impacto en la
Sociedad positivo
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- 49-
Alinear Estrategia y Procesos: Enfoque
Dirección Por Procesos
Es la dirección de las Organizaciones
en base a la Gestión de los Procesos
orientados a los Clientes
LA DIRECCIÓN DEBE IDENTIFICAR LOS
PROCESOS CLAVE DE LA ORGANIZACIÓN
EN BASE A:
Enesta
estaaproximación
aproximaciónlolomás
más
En
importantees
eselelvalor
valoraportado
aportado
importante
losclientes,
clientes,no
noaalas
lasfunciones
funciones
aalos
™Su Misión y Visión.
™Los Factores críticos de Éxito
™Su Estrategia y ventajas competitivas
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- 50-
Alinear Estrategia y Procesos: Enfoque
NUEVO PRINCIPIO RADICAL:
El diseño del trabajo debe fundamentarse en los
procesos de un extremo al otro de las organizaciones y
en la creación de valor para el cliente, y no en la gestión
jerarquizada y en la especialización del trabajo.
Objetivos
de la
Empresa
Objetivos
funcionales
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- 51-
Alinear Estrategia y Procesos: ¿QUÉ SIGNIFICA?
PASAR DE
Gestionar en
en base
base aa
Gestionar
resultados yy posteriormente
posteriormente
resultados
controlar procesos.
procesos.
controlar
A
Gestionar los
los procesos
procesos
Gestionar
posteriormente
yy posteriormente
controlar los
los resultados.
resultados.
controlar
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- 52-
Alinear Estrategia y Procesos: Niveles
1
2
3
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4
- 53-
Alinear Estrategia y Procesos:
Organización Vs. Procesos
Presupuesto
Comercial
C.Gestión
Rec.Pedido
Fabricar
D. General
Demanda
cliente
Comercial
Desarrollo
.... Informática
Explotación
Venta
Expedir
Facturar
Cliente
Satisfecho
Finanzas
Sistemas
Perspectiva vertical. Por Funciones
‰ Centrada en la organización jerárquica.
‰ No muestra el producto/servicio que provee al
cliente.
‰ No muestra el cliente.
‰ En fase de Cambios en el entorno:
ƒ Aparece el efecto silo “Aislamiento entre
funciones.
ƒ Aparecen vacíos entre funciones y dificultades
en tratar temas inter-funcionales.
Servicios
Informáticos
Finanzas
Contabilidad
Perspectiva Horizontal. Por Procesos
‰ Centrada en la misión de la organización y sus
objetivos.
‰ Permite conocer mejor las interrelaciones entre
los procesos.
‰ Es una gestión orientada a Cliente.
‰ Facilita el control y mejora la eficiencia.
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- 54-
Alinear Estrategia y Procesos: Implicaciones
Implicaciones del modelo de
Gestión por procesos
Los PROCESOS
PROCESOS se
se alinean
alinean con
con
Los
losobjetivos.
objetivos.
los
Toda la
la tecnología
tecnología se
se orienta
orienta al
al
Toda
proceso.
proceso.
‰ Es una manera de entender el negocio que
debe asumir toda la organización, y en
concreto es una práctica de gestión.
‰ Condiciona la forma de estructurar el trabajo,
se fundamenta en el trabajo en equipo y en
la colaboración.
‰ Sitúa al proceso en una posición principal.
‰ Requiere
la
evaluación
constante,
enfrentando resultados contra objetivos, se
trabaja en la mejora continua, por la
optimización.
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- 55-
Alinear Estrategia y Procesos:
MAPA DE PROCESOS=CADENA DE VALOR
Macroproceos de
Negocio
Macroprocesos Estratégicos
Macroprocesos Operativos
Oportunidades de
Negocio
Estrategia y Políticas
corporativas
Compra Filatelia
Canales y
Comunicación
Gestionar Productos
Gestionar Filatelia
Gestionar Agentes
Gestionar Ventas
Gestionar Recompra
Gestionar
Operaciones
MACROPROCESOS
MACROPROCESOS
ESTRATÉGICOS
ESTRATÉGICOS
Macroproceos de
Soporte
Gestionar Personas
Gestionar Bienes
Recursos Financieros
Administrar
Controlar y tratar la información
Definen la orientación (misión y
visión) en su entorno de actuación.
Mejora Continua
MACROPROCESOS
MACROPROCESOS DE
DE
NEGOCIO
NEGOCIO
Procesos Estratégicos
Procesos de Negocio
Destinados a satisfacer la demanda
del mercado, orientados al cliente y
relacionados con la gestión del
negocio principal de la compañía.
MACROPROCESOS
MACROPROCESOS DE
DE SOPORTE
SOPORTE
Procesos de Soporte
CADENA DE VALOR
Destinados a apoyar la gestión de la
estructura (recursos humanos y
técnicos), necesaria para el desarrollo
de la actividad de la compañía.
A su vez, podrán dar soporte a
procesos estratégicos de negocio o de
soporte.
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- 56-
Alinear Estrategia y Procesos: ¿Cómo empezar?
Modelo para el Diseño e Implantación
1
Misión/Valores/Visión
Líneas Estratégicas
Plantear Objetivos
Estratégicos
Diseñar el Mapa
Estratégico
Nombrar y definir los
Indicadores
Estratégicos
Diseñar la Cadena de Valor
Vincular Indicadores
Estratégicos a la Cadena de
Valor
Definir Indicadores Operativos
desplegándolos a través de la
jerarquía de procesos
Acciones de Mejora en base a
los valores de los indicadores
1
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- 57-
Alinear Estrategia y Procesos:
a tener en cuenta …
CONSIDERACIONES GENERALES (I)
‰
Aumento de la orientación a la mejora continua de los procesos.
‰
Rotura de la organización funcional tradicional. Los procesos
atraviesan las funciones.
‰
Evitar los “silos” de procesos, lo que favorecerá la coexistencia
departamento/proceso.
‰
Procesos estructurados y dirigidos a los clientes.
‰
Definir responsables del proceso (Process Owner).
‰
Definir el Mapa de Procesos (de 10 a 15 por negocio).
‰
Aplicar Reingeniería con enfoque multiobjetivo (coste, plazo,….)
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- 58-
Alinear Procesos y Tecnología BPM/SOA
BPM
9 Optimizar
Optimizar
9
negocio
negocio
los
los
SOA
procesos
procesos
de
de
9 Dar
Darvisibilidad
visibilidadal
alNegocio
Negocio
9
9 No
No requiere
requiere SOA,
SOA, pero
pero SOA
SOA
9
simplifica la
la implementación
implementación de
de
simplifica
BPM(habilitación
(habilitaciónde
deservicios)
servicios)
BPM
9 Simplifica
Simplificala
lainfraestructura
infraestructurade
deIT
IT
9
9 Permite
Permitela
laencapsulación.
encapsulación.
9
9 Dirigido
Dirigido indirectamente
indirectamente por
por los
los
9
objetivos
de
negocio,
objetivos
de
negocio,
trasladando la
la necesidad
necesidad de
de
trasladando
flexibilidadyyagilidad
agilidadaaIT.
IT.
flexibilidad
9 Provee
Provee un
un nivel
nivel de
de control
control yy
9
gobiernode
delos
losactivos
activosde
deIT.
IT.
gobierno
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- 59-
Relación entre elementos de Negocio y Sistemas
El Tangram, BPM y SOA
El Tangram (chino: 七巧板, pinyin: qī qiǎo bǎn;
"juego de los siete elementos" o "tabla de la
sabiduría") es un juego chino muy antiguo.
Consiste en formar siluetas de figuras con la
totalidad de una serie de piezas dadas.
En vez de 7 piezas … decenas, cientos o miles … de tareas de negocio, o
servicios o componentes.
Se forman servicios seleccionando diferentes componentes … ¡no todos!
Los servicios, a su vez, serán utilizados por los procesos o por las tareas de
negocio que se emplearán, a su vez, para nuevos procesos.
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- 60-
Relación entre elementos de Negocio y Sistemas
Servicios
Procesos
Conceder Préstamo
Subprocesos/ tareas
Componentes
(Software)
Recibir Petición
Préstamo
Elementos de
Negocio
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Elementos de
Sistemas
- 61-
Beneficios del alineamiento facilitado por
BPM/SOA
La combinación de:
;
la flexibilidad en los procesos de negocio
;
las herramientas para la gestión y automatización del ciclo de vida de estos
procesos
;
Las arquitecturas orientadas a servicios
Facilitar el diálogo entre analistas de negocio y de sistemas.
Reducir el “Time to market
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- 62-
04 MODELIZACIÓN Y DISEÑO DE
PROCESOS- ARQUITECTURA
EMPRESARIAL
•
Business Process Análisis (BPA)
•
Enfoques metodológicos (Estratégico, Organizativo,
Operativo, Combinado).
•
Arquitectura Empresarial o de Referencia (AR)
•
Principales soluciones de modelización y diseño de
procesos existentes en el mercado.
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- 63-
4.1.- Business Process Analisis (BPA)
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- 64-
Business Process Análisis (BPA)
Algunos interrogantes
;
¿BPA?
;
¿Una tarea? ¿hay que hacerla?
;
¿Una tarea, una función o un proyecto? ¿quiénes son
los implicados?
;
¿Cómo hay que abordar el análisis de procesos?
;
¿Se puede ir directamente al BPM, tanto en proyecto
como en tecnología?
;
Agenda del BPA
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- 65-
BPA
Análisis de procesos
Proceso reflexivo que incluye un replanteamiento de la
forma de trabajo actual, para conseguir ciertos objetivos
de negocio
También incluye la definición de aquellas medidas que
importan para evaluar el rendimiento del proceso
;
Indicadores de volumen de negocio
;
Calidad (satisfacción)
;
Eficiencia y productividad
;
…
Genera una documentación que facilita el funcionamiento
de acuerdo a unos criterios corporativos homogéneos
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- 66-
BPA o no BPA
¿Una tarea? ¿hay que hacerla?
Resultados
directos
y
tangibles
de
BPA:
documentación
Los beneficios del BPA son de segundo orden y
requieren tiempo:
; Los
procesos son la base, no el resultado
; La homogeneidad, la sistemática se percibe como
necesidad en casos y en industrias concretas
; Conseguir las mejoras en los procesos (el cambio),
depende en parte de condiciones ajenas al BPA
•
•
•
•
Decisiones de la Dirección
Personas
Tecnologías
Inversiones necesarias
• Plazos
• Tangibilidad
• Personalismos vs
trabajo en equipo
• Medidas,
indicadores
• Rigor
Los beneficios son siempre de un equipo
La tradición de las medidas en el control de la gestión,
se centra en los indicadores financieros y comerciales
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Valores en el mundo
de las organizaciones
- 67-
BPA o no BPA
¿Una tarea? ¿hay que hacerla?
Capacidad para analizar procesos y para
mantenerlos actualizados
Los catalizadores de BPA, normalmente
aceleran el análisis de procesos concretos,
que se justifica por una necesidad
importante, no por una voluntad de mejora
generalista o por una conciencia clara del
análisis de procesos como parte del trabajo
necesario
Algunos motores
• Productividad y
competitividad
• Fusiones
• Crecimiento y
expansión.
• Gobierno corporativo,
regulación, riesgos.
Requiere personal cualificado y tiene plazos
de ejecución, no conviene dejar el BPA para
última hora.
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- 68-
Aspectos organizativos del BPA
¿Una tarea, una función o un proyecto?
¿Quiénes son los implicados?
Una visión clásica de los implicados
Ellos
El ‘propietario’
; El área de organización/ TI
;
Los factores
;
Las responsabilidades de cada uno
•
•
•
•
•
Diseño del proceso y mantenimiento actualizado
Velar por la visión global de los procesos
Metodología y mejores prácticas
Tecnologías: cómo y cuándo deben intervenir
Formación, comunicación y cambio
Los beneficios del equipo
; Partida de donde sale el presupuesto (inicial)
;
En la situación actual, el BPA es un proyecto y su ejecución depende
de la voluntad y del presupuesto del área que tiene la necesidad.
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- 69-
Aspectos organizativos del BPA
¿Una tarea, una función o un proyecto?
¿Quiénes son los implicados?
El presente
;
En la situación actual, el BPA es un proyecto y
su ejecución depende de la voluntad y del
presupuesto del área que tiene la necesidad.
El futuro
;
;
;
;
;
;
Del ‘propietario’ al líder
La mejora de los procesos corporativos
requiere cierta pérdida del poder de las
unidades de negocio y de las geográficas.
Organización y TI
Recursos humanos
Control de gestión
Áreas de cooperación entre unidades y
personas
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- 70-
Tecnologías BPA
¿Cómo hay que abordar el análisis de procesos?
¿Se necesita la tecnología del BPA?
;
Cuestiones a plantear
•
•
•
•
;
¿Qué resultados se esperan?
¿Quién va a hacer el análisis inicial?
¿Cómo se va a actualizar la documentación?
¿Cómo se va a acceder a la información generada?
Funcionalidad de las tecnologías para el análisis de
procesos
• Modelización: qué, dónde, quién, cómo, cuándo, porqué.
• Resumen y análisis de procesos: consultas
predefinidas o personalizadas.
• Publicación de modelos: parametrización de la
documentación a generar, vistas personalizadas
• Simulación ¿qué pasaría sí?
• Evaluación: comparación de resultados.
• Importar/exportar datos
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- 71-
Tecnologías BPA
¿Cómo hay que abordar el análisis de procesos?
¿Se necesita la tecnología del BPA?
;
Algunas reflexiones
• El peligro de la belleza.
• La disciplina oculta de una herramienta.
• El coste de la herramienta BPA vs los beneficios
inmediatos y la trascendencia de la elección.
• Las experiencias detrás de las herramientas y las
personas detrás de las compañías.
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- 72-
Directo al BPM
¿Se puede ir directamente al BPM, tanto en
proyecto como en tecnología?
La brecha entre la “A” y la “M”
;
Lo que debería ser: el ciclo sin fisuras entre el análisis, la puesta en marcha y la
gestión.
;
Lo que es
• Necesidades y expectativas distintas.
• Plazos diferentes.
• Dimensiones de coste.
¿En qué casos?
;
Las decisiones sobre la forma del proceso están tomadas y la documentación del
procedimiento de trabajo está disponible.
;
Se cuenta con sistemas de información que cubren la mayor parte de las tareas
identificadas (WF / BPM).
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- 73-
4.2.- Enfoques metodológicos
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- 75-
Enfoques metodológicos: Objetivos
Definir el “Modelo Común de Negocio” y ligarlo con la tecnología con
objeto de especificar de forma completa la “Arquitectura de la Empresa”.
Enlazar los objetivos de negocio con la operativa, la organización y el
despliegue de la nueva infraestructura tecnológica.
Orientar la compañía hacia los procesos, buscando la optimización de
estos últimos.
Maximizar el ROI de la inversión, priorizando las zonas de actuación.
Minimizar el impacto a nivel Organizativo y Tecnológico.
Construir un marco organizativo y tecnológico para el despliegue
eficaz de nuevos servicios, que contemple sus necesidades de control y
gestión desde una perspectiva de negocio.
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- 76-
Enfoques metodológicos
Niveles de visión del negocio
O
R
G
A
N
I
Z
A
C
I
Ó
N
Visión
Conceptual
Negocio
Alto Nivel
Modelo lógico de
procesos y datos
Sistemas
Visión
Lógica
Visión
Física
Procedimientos
Informáticos
workflow
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- 77-
Enfoques metodológicos
Visiones o enfoques del negocio
Enfoque
Enfoque
Enfoque
Enfoque
Estratégico
Organizacional
Operacional
Combinado
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- 78-
4.3.- Arquitectura empresarial o de referencia
(AR)
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- 79-
Arquitectura empresarial o de referencia (AR)
Definirá el marco “Colaborativo, Organizativo y tecnológico”.
Definir el método que permita analizar, normalizar, ordenar y controlar los datos, transformándolos
en información útil para la compañía.
Gestión del
conocimiento
Visión
Conceptual
Visión
Lógica
Visión
Física
Optimización y Mejora de
procesos
Aplicación por
Usuarios (Vistas)
Modelado de
Procesos
Grupos de
Información en
la Empresa
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- 80-
Tecnologías de la
información
Arquitectura empresarial o de referencia (AR)
V
A
L
O
R
Mejorar
Normalizar
Estructurar
Plantear
Arquitectura de
Referencia
Modelo Común de
Gestión o Negocio
Marco Colaborativo,
Organizativo y
Tecnológico
Modelo de Gestión
de Mejora Continua
Arquitectura Empresarial
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- 81-
AR: Entender la situación actual
Objetivos: Identificar
Identificar el
el dominio
dominio de
de actuación,
actuación,
Objetivos:
priorizando los
los procesos
procesos yy áreas
áreas de
de actuación
actuación en
en
priorizando
función de
de las
las necesidades
necesidades del
del negocio.
negocio.
función
Entregables / Resultados:
;
;
;
;
;
;
;
;
;
;
Matriz de Procesos (la actual y la objetivo).
Modelo Semántico Corporativo.
Matriz de Servicios e Interfaces
Flujo Documental
Matriz de Prioridades (procesos y dominios Funcionales sobre los que actuar).
Matriz Necesidades por Proceso.
Mapa de Sistemas (fichas de sistemas y fuentes de Datos).
Mapa de Procesos y Estándares IT (Organización IT),
Diagrama de Arquitectura.
Plan de Sistemas.
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- 82-
4.4.- Principales soluciones de modelización
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- 83-
Tipología de herramientas de modelado
Editores Gráficos
Permiten crear la documentación con
herramientas de diagramación y redacción
de documentación más o menos
sofisticadas, pero no contienen ninguna
información de procesos.
Visio, Word, PowerPoint,
SmartDraw…
Modeladores semánticos
Almacenan información sobre la
estructura de los procesos y generan la
documentación a partir de ella.
Adonis, Aris,
Control-Es, Corporate Modeler,
iGrafx,
Motores de WorkFlow/EAI
El motor de Workflow/EAI proporciona
herramientas de modelado que permiten
definir gráficamente los flujos a automatizar.
Pega, ORACLE-BEA, TIBCO,
Aura Portal POLYMITA, …
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- 84-
05 ARQUITECTURA TÉCNICA E
INTEGRACIÓN
•
El lenguaje BPEL
•
Elementos de un BPM
•
Gestión multicanal
•
Coreógrafo / Motor de procesos
•
Modulo integrador
•
Contexto de ejecución. Auditoría y traza
•
Servicios de seguridad
•
Motor de reglas
•
IDE BPM
•
Gestión de procesos
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- 85-
El lenguaje de definición de procesos: BPEL4WS
Business Process Executión Language For Web Services.
BPEL es un estándar para la definición de procesos de negocio soportado
por los distintos fabricantes de software.
Proporciona una serie de elementos como
receive, invoke, sequence,
flow, switch, partners, role, link, and source.
No obstante en el mundo actual es necesaria la integración con sistemas
que no proporcionan servicios Web (COM+,EJBS, CICS,…) o la inclusión
de elementos no contemplados.
Esto puede lograrse de dos formas:
;
Se extiende BPEL con extensiones propias para incluir adaptadores a dichos
sistemas.
;
Se trabaja con un lenguaje de definición propio y se proporciona la posibilidad
de importación y exportación de BPEL.
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- 86-
Elementos de una plataforma BPM
Estrategia y Metodología
Motor de Procesos, mantiene el estado de los
procesos en ejecución. En un sistema real existe una
cantidad muy elevada de procesos concurrentes en
ejecución.
Integrador de Sistemas, proporciona acceso a los
sistemas externos que pueden encontrarse en
plataformas heterogéneas.
Motor de Reglas, permite la evaluación y ejecución
de reglas de negocio.
Gestión / Monitorización / Reporte de Procesos,
acceso a la información y gestión de los procesos en
ejecución.
IDE BPM, permite la definición y sumulación de los
procesos BMP.
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- 87-
Descripción de una plataforma BPM
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- 88-
06 BAM – MONITORIZACIÓN Y MEJORA
CONTINUA DE LOS PROCESOS
•
BAM, el proceso del Business Intelligence (BI).Beneficios
•
Metodología de monitorización
•
¿Qué podemos monitorizar?
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- 89-
BAM: Business Activity Monitoring
La Monitorización y Reporte de Procesos permite
obtener la información de la ejecución de los
procesos.
Esta información permite realizar Business Activity
Monitoring (BAM), proporcionado información en
tiempo real en vez de analizar registros y logs de
actividad.
El objetivo de este componente es proporcionar a
Gestión del Proceso y
Monitorización en
Tiempo real
los responsables de la toma de decisiones la
máxima información sobre el uso y actividad de
los procesos.
Herramienta de Analisis
Para los Histricos y
tendencias
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- 90-
BAM: Business Activity Monitoring
La monitorización de los procesos permite obtener información de los
indicadores clave que se hayan definido con objeto de contar con un
soporte para su mejora continua.
Normalmente, también es posible utilizar estas herramientas para hacer
una simulación en la fase de definición que permita evaluar distintos
escenarios y calcular los KPI (Por ejemplo: tiempos, costes, calidad,
satisfacción del cliente ) con el objeto de detectar:
;
Cuellos de botella
;
Tiempos de espera
;
Asignación de recursos caros para tareas sin valor o muy pesadas en tiempo
;
…
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- 91-
Simulación de Procesos
Dos tipos: estática o dinámica
Configuración
y
ejecución
de
la
simulación de escenarios.
Manejo y visualización de las colas de
trabajo mejorando la eficiencia (¿en
tiempo real?).
Generación detallada de información del
estado de los procesos, con capacidad
de exportación a sistemas de análisis de
información.
Reporte de costes, tiempos, usuarios y
recursos.
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- 92-
BAM: Beneficios
Visibilidad.
Key Performance Indicators.
Control y gestión de las operaciones del negocio en curso.
Captura en una sola imagen.
Measure and Monitor SLAs
Zoom.
Drill down.
Agilidad Empresarial.
Cuadros de Mando Ejecutivos.
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- 93-
BAM: Metodología de monitorización
Fase 1: Estrategia de control y monitorización de actividades
Objetivos: Identificación,
Identificación, basándose
basándose en
en las
las
Objetivos:
necesidades del
del negocio,
negocio, de
de las
las actividades
actividades oo
necesidades
procesos sujetos
sujetos aa monitorización
monitorización que
que permitirán
permitirán
procesos
automatizar la
la respuesta
respuesta de
de la
la organización
organización ante
ante
automatizar
eventos de
de negocio
negocio (tanto
(tanto internos
internos como
como externos).
externos).
eventos
Entregables / Resultados:
;
Inventario de actividades para monitorización
; Especificación de Alarmas y valores Umbrales
; Inventario de las necesidades de Reporting
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- 94-
BAM: Metodología de monitorización
Fase 2: Especificar reglas de actuación
Objetivos: Identificar
Identificar las
las pautas
pautas de
de actuación
actuación que
que se
se
Objetivos:
seguirán ante
ante la
la ocurrencia
ocurrencia de
de un
un determinado
determinado evento
evento
seguirán
de negocio
negocio
de
Entregables / Resultados:
;
Inventario de Reglas de actuación
; Especificación de procesos y workflow asociados
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- 95-
BAM: Metodología de monitorización
Fase 3: Adoptar y desplegar la infraestructura de soporte
Objetivos: Adopción
Adopción de
de una
una plataforma
plataforma BAM
BAM que
que de
de
Objetivos:
soporte aa la
la monitorización
monitorización de
de actividades
actividades yy aa la
la
soporte
automatización de
de la
la respuesta
respuesta asociada.
asociada. Es
Es un
un
automatización
proyecto en
en si
si mismo,
mismo, análogo
análogo al
al descrito
descrito para
para la
la
proyecto
implantación de
de una
una solución
solución EAI
EAI // BPM.
BPM.
implantación
Entregables / Resultados:
;
Implantación de la infraestructura BAM
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- 96-
07 ESTRATEGIAS Y FACTORES CRÍTICOS
DE EXITO
•
Análisis sectorial de la implantación del BPM en España
•
Principales barreras para el éxito
•
Recomendaciones para abordar un proyecto BPM
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- 97-
Estrategias y Factores Críticos de éxito
ANÁLISIS DE LOS DESAFIOS DE IMPLANTACIÓN:
Situación internacional del BPM
24% Crecimiento anual. El mercado Business Process Management
(BPMS) de más rápido crecimiento hasta el 2011 (Gartner)
El porcentaje de crecimiento se espera que se encuentre entre el rango
de 17.5% y 35.5% anual durante los próximos cinco años (Forrester
Research)
Demanda acelerada de software de BPM, así como a los servicios y
mantenimientos derivados
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- 98-
Estrategias y Factores Críticos de éxito
ANÁLISIS DE LOS DESAFIOS DE IMPLANTACIÓN:
Mercado Español
Incremento de un 14,7 % de experiencias sectoriales en España durante
el 2008
Destacan los sectores de Entidades Financieras (Banca y Cajas),
Administración Pública, Telecomunicaciones y Seguros y Sanidad.
Estimamos un porcentaje de crecimiento que se encuentre entre el rango
de 15.5% y 25.5% anual durante los próximos cinco años, alcanzando un
22% para el 2011.
Ha aumentado la cantidad de soluciones y productos en el mercado.
Alrededor de un 22%.
Aumenta el conocimiento de BPM en España.
Fuente: II Estudio del conocimiento y el uso de las tecnologías BPM en
España” elaborado por el Club-BPM en 2009.
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- 99-
Estrategias y Factores Críticos de éxito
ANÁLISIS DE LOS DESAFIOS DE IMPLANTACIÓN:
Mercado Español
La formación BPM resulta decisiva para una buena parte de las
empresas. Así, un 75,8% la considera muy importante.
La tendencia en cuanto a Software libre vs propietario en el entorno que
nos ocupa está clara: la mayoría apuesta por el Software propietario
(82,7% de las empresas usuarias actuales y potenciales).
Pocas empresas conocen algún Software libre en automatización
WorkFlow, solamente un 15,3% de las encuestadas. Y sólo el 8% las ha
probado.
Fuente: II Estudio del conocimiento y el uso de las tecnologías BPM en
España” elaborado por el Club-BPM en 2009.
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- 100-
Estrategias y Factores Críticos de éxito
ANÁLISIS DE LOS DESAFIOS DE IMPLANTACIÓN:
Mercado Español
Las principales necesidades para implantar BPM por sectores son:
ENTIDADES FINANCIERAS
Riesgo Operacional y Solvencia Basilea
Procesos no Transaccionales.
TELECOMUNICACIONES
Gestión de Pedidos basados en
reglas
(portabilidad,
alta/baja
servicios, incidencias...)
Call Centers
SANIDAD
Historia Clínica Unica
Integración HL7
SEGUROS
Gestión de Siniestros y
Pólizas
Solvencia II
Fuente: II Estudio del conocimiento y el uso de las tecnologías BPM en
España” elaborado por el Club-BPM en 2009.
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- 101-
Estrategias y Factores Críticos de éxito
ANÁLISIS DE LOS DESAFIOS DE IMPLANTACIÓN:
Mercado Español
Las principales necesidades para implantar BPM por sectores son:
ADMINISTRACION PUBLICA
Ventanilla Unica – eGoverment –
Ley 11
(necesario 1 de enero 2010)
INDUSTRIA
Gestión Proceso
Producción / Fabricación.
SERVICIOS
Gestión Operativa.
BPO
DISTRIBUCION
Trazabilidad – Gestión de la
cadena de suministro.
Fuente: II Estudio del conocimiento y el uso de las tecnologías BPM en
España” elaborado por el Club-BPM en 2009.
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Estrategias y Factores Críticos de éxito
ANÁLISIS DE LOS DESAFIOS DE IMPLANTACIÓN:
Mercado Español
Reducción de tiempos de Diseño de Productos en un 50%. Mejor “fast
time to market”, más productos competitivos, y mayor rentabilidad.
Mejora de la eficiencia de los “Call Center” en un 60%. Reducción de
costes de servicio al cliente, aumento de la satisfacción del cliente, y
mejor gestión de los recursos.
Reducción de tiempos de Gestión de Pedidos en un 80%. Ahorros de
costes, aumento de la satisfacción del cliente, y mayor rentabilidad.
Reducción del 50-60% de los Costes Administrativos en casi cualquier
proceso. Ahorro Financiero.
Fuente: II Estudio del conocimiento y el uso de las tecnologías BPM en
España” elaborado por el Club-BPM en 2009.
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Estrategias y Factores Críticos de éxito
DECALOGO PARA UNA ESTRATEGIA BPM
1. Adoptar una estrategia para gestionar unificadamente las personas, los
procesos y los contenidos.
2. Realizar
una
reorganización
interna
profunda,
analizando
y
reestructurando los procesos con la implantación de un BPM
3. Detectar las mejoras clave de transformación y automatizar sus
procesos de negocio.
4. Aunar todas las reglas de su negocio en un Sistema de Gestión de
Reglas.
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Estrategias y Factores Críticos de éxito
DECALOGO PARA UNA ESTRATEGIA BPM
5. Dotar al departamento de TIC las capacidades necesarias para hacer
frente a las demandas de automatización e integración de procesos.
6. Gestionar
todos
los
contenidos
de
su
organización
de
forma
centralizada.
7. Obtener una foto real de qué se está haciendo, por quién y cómo en cada
proceso empresarial.
8. Monitorizar el camino en la consecución de la estrategia empresarial.
9. Analizar qué procesos se establecen como estratégicos.
10. Proyectar el futuro ante la incertidumbre creada por la crisis.
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Estrategias y Factores Críticos de éxito
ERRORES TÍPICOS
Tratar de corregir un proceso, en vez de cambiarlo.
No concentrarse en los procesos.
Conformarse con resultados de poca importancia.
Concentrarse exclusivamente en los aspectos tecnológicos.
Prolongar demasiado el esfuerzo.
Dejar que las culturas y actitudes corporativas existentes impidan el buen
funcionamiento del WorkFlow
Tratar de que el WorkFlow se implante de abajo hacia arriba
Confiar el liderazgo a una persona que no entienda la esencia del
WorkFlow
Escatimar recursos tecnológicos y humanos especializados
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Estrategias y Factores Críticos de éxito
FACTORES CRÍTICOS
El primero y más importante es el factor humano, es decir, los usuarios o
personas
que
participarán
en
las
actividades
de
automatizados
Apoyo y liderazgo directivo
Mediciones y Control
WorkFlow acompañado de BPM (Gestión de Procesos)
Liderazgo del proyecto por personal cualificado.
Análisis y Diseño participativo y dinámico.
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los
procesos
Estrategias y Factores Críticos de éxito:
Recomendaciones para abordar un proyecto BPM
TRES REQUERIMIENTOS PREVIOS
QUE SE TIENE QUE HACER
Metodología
CÓMO SE TIENE QUE
HACER
Tecnicas
Herramientas
ARQUITECTURA
EMPRESARIAL
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CON QUÉ SOPORTE SE
PUEDE HACER
Estrategias y Factores Críticos de éxito:
Recomendaciones para abordar un proyecto BPM
Establecer la visión y enfoque
O
R
G
A
N
I
Z
A
C
I
Ó
N
Visión
Conceptual
Negocio
Alto Nivel
Modelo lógico de
procesos y datos
Sistemas
Visión
Lógica
Procedimientos
Informáticos
Workflow/EAI
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Visión
Física
Estrategias y Factores Críticos de éxito:
Recomendaciones para abordar un proyecto BPM
ESTRATEGIA DE IMPLANTACIÓN
En función del enfoque: definir el MAPA DE PROCESOS
Proyecto Piloto de siguientes características :
;
Proceso o conjunto de procesos que tengan cierto grado de criticidad
;
Proyecto de mediana envergadura ( 3 a 5 meses de duración )
;
A ser factible comenzar con un área de la empresa que demuestre entusiasmo y
sirvan como promotores para otras áreas
Llevar a cabo una buena campaña de información y formación.
Medir el proceso actual y comparar con el nuevo proceso
Identificar y documentar claramente los problemas y oportunidades de mejora
del proceso, y sus metas y objetivos
Hacer el proceso de análisis y de diseño preliminar altamente
participativo.
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Preguntas
¾ Preguntas, dudas, ...
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Referencias y Bibliografía
OMG: BPMN Final Adopted Specification (February 2006)
OMG: BPMN Fundamentals, Prepared by Stephen A. White, IBM,
Presented by Petko Chobantonov, Lombardi Software ,Mike Marin, FileNet
Object Management Group Business Process Management Initiative
http://www.bpmn.org/
How to Take BPM to Another Level in Your Organization – Gartner
Process Innovation: Reengineering Work through information Technology –
Thomas H. Davenport
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Referencias y Bibliografía
Mapas Estratégicos, Robert S. Kaplan, David P. Norton
La Gestión por Procesos, J.B.Roure, M. Moñino, M.A.Rodríguez-Badal –
Biblioteca IESE
El Diseño de Procesos y la Reducción del Tiempo de Servicios, J. Riverola,
B. Muñoz-Seca – Biblioteca IESE
OASIS
SOA
Reference
Model:
open.org/committees/tc_home.php?wg_abbrev=soa-rm
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http://www.oasis-
Referencias y Bibliografía
Información comercial de empresas del mercado que ofrecen soluciones
BPM/SOA y productos ESB (BEA, FIORANO; IBM, Tibco, Sun, Oracle, etc.)
Theory in Practice Enterprise Service BUS (David A. Chappell (ed. O’Reilly)
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Fundamentos Estratégicos y Técnicas de BPM
para la optimización, control y mejora continua
de procesos.
Juan Emilio Álvarez Rodríguez
jealvarez@albatian.com
ALBATIAN CONSULTING