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2016 Galarreta Plan estrategico al 2020 para la empresa

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PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
GERENCIAL APLICADO
“PLAN ESTRATÉGICO AL 2020 PARA LA
EMPRESA FÁBRICA DE TEJIDOS
ALGODONERA LIMEÑA S.A.”
GIOCONDA SICILIA DI ALVARADO OBANDO
BETTY ALEXANDRA CUADROS BENAVENTE
DANIEL GALARRETA TOYOFUKO
RAFAEL ARTURO DEJO ZAVALETA
ASESOR:
EDMUNDO GONZALEZ ZAVALETA
EXECUTIVE MBA
2013-II
1
2
“PLAN ESTRATÉGICO AL 2020 PARA LA
EMPRESA
FÁBRICA
DE
TEJIDOS
ALGODONERA LIMEÑA S.A.”
3
DEDICATORIAS Y AGRADECIMIENTOS
A nuestras familias por su apoyo incondicional durante la elaboración de
este proyecto y el logro de nuestro de nuestros objetivos.
4
RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo consiste en elaborar un plan estratégico a la empresa
Fabrica de Tejidos Algodonera Limeña SA (en adelante ALGOLIMSA),
para ello se analizará la empresa que fue constituida por el Sr. Juan José
Musiris Pinto, quien en vida fue una persona emprendedora, proveniente de
una familia árabe con un alto reconocimiento en el sector textil y dueños de
empresas relacionadas a la confección de prendas de vestir e hilanderías de
algodón como: Empresa Algodonera SA, Filamentos Industriales SA,
Textiles San Jacinto SA, Algodonera Peruana SA, etc.
Aprovechando el entorno de su familia, identificó una oportunidad de
negocio en la fabricación de telas y decidió crear la empresa en octubre de
1995 especializándose en la “fabricación de telas de tejidos de punto”, las
cuales están relacionadas directamente al crecimiento de la moda por sus
características
tales
como
elasticidad,
buena
apariencia
y
fácil
adaptabilidad al cuerpo humano.
La empresa en sus primeros 10 años y debido a la calidad de sus productos
logró posicionarse en las diez primeras empresas peruanas más importantes
del rubro de tejidos de punto, exportando a países de América Latina tales
como: Argentina, Ecuador, Venezuela, Bolivia y Colombia.
A partir del año 2009 y luego del fallecimiento de su fundador la empresa
fue manejada por su esposa Doña Verónica Murguía Indacochea, quien
asumió el cargo de Gerente General; este cambio de poderes afectó el
crecimiento de la empresa aunado a las crisis internacionales, los cuales
impactaron negativamente sus ventas. En la siguiente tabla se muestran las
5
ventas por mercados tanto internacionales como locales de los años 2008 al
2014 con sus respectivas variaciones tomando como base el año 2008.
COMPARATIVO DE VENTAS (expresado en miles de soles)
Año
Exportaciones Mercado Local
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
30,928
19,592
15,527
15,353
12,418
19,937
15,816
29,684
26,091
31,889
38,330
30,555
29,658
21,666
Variación
exp. %
0%
-37%
-50%
-50%
-60%
-36%
-49%
Variación
local %
-4%
-12%
7%
29%
3%
0%
-27%
En tal sentido, al tomar conocimiento de la intención de crecimiento de esta
empresa y de su falta de herramientas que ayuden a lograrlo, se considera
importante la elaboración de un plan estratégico aplicando los
conocimientos adquiridos durante el programa Maestría en Administración
de Negocios, MBA.
Por ello, para la definición de la estructura principal de este trabajo nos
hemos
basado
principalmente
en
el
“Modelo
completo
de
la
Administración Estratégica” de Fred David y en el curso de Dirección
Estratégica, dictado en clase durante el programa de post grado; los cuales
básicamente siguen tres etapas como son: formulación de la estrategia,
implementación de la estrategia y resultados o evaluación de la estratégica.
En el gráfico mostrado a continuación podemos apreciar cómo se desarrolla
cada una de las etapas a través de los capítulos que contiene la tesis.
6
Etapas de administración estratégica
FORMULACIÓN
IMPLANTACIÓN
RESULTADOS
Análisis
Interno
Capítulo VI
Misión
Visión
Establecer
Objetivos
Elección de
Estrategias
Implementación
de Estrategias
Seguimiento
y Control
Capítulo III
Capítulo VII
Capítulo VIII
Capítulo VIII
Capitulo VIII
y Capítulo IX
Análisis
Externo
Capítulo IV
y Capítulo V
Fuente: Conceptos de Administración Estratégica Autor Fred David
En la presente tesis se determinarán y seleccionarán las estrategias a
ejecutar para alcanzar los objetivos de ALGOLIMSA, objetivos
estratégicos y financieros, los cuales fueron elaborados en base a las
entrevistas a su Gerente General, ejecutivos de la empresa y opiniones de
expertos; así como también el análisis de los procesos de la empresa a fin
de obtener las matrices de Evaluación de factores externos (EFE),
Evaluación de factores internos (EFI), Matriz de perfil competitivo (MPC),
matrices de Fortalezas oportunidades debilidades y amenazas (FODA),
Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA), Matriz
Boston Consulting Group (BCG), Matriz interna externa (IE) y Matriz de la
estrategia principal; por lo que considerando está información para la
primera etapa se identificó con claridad la tendencia de crecimiento del
mercado así como también la oportunidad de crecimiento como empresa,
posteriormente se continua con la segunda etapa donde se seleccionan las
estrategias más relevantes considerando en primera instancia la opinión de
la Gerencia General y utilizando los métodos de Factores estratégicos clave
y la Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MPEC).
7
Luego de los diferentes análisis, la estrategia que se alineó a los factores
claves de éxito de ALGOLIMSA y a la perspectiva de su Gerente General
es “Desarrollo de mercado”; con la identificación y aprobación de la
estrategia se elaboró el cuadro de mando integral, para definir indicadores y
metas.
Posteriormente, se realizó una evaluación financiera a través del análisis de
los estados financieros tomando en cuenta la situación actual y
considerando una proyección con un horizonte de 5 años. Cada estado
financiero es presentado sin aplicar la estrategia y luego aplicando la
estrategia para poder evidenciar el comportamiento financiero. Finalmente
se presentan las conclusiones y recomendaciones para la empresa.
8
Índice
RESUMEN EJECUTIVO .................................................................... 5
CAPÍTULO I: LA EMPRESA ............................................................. 23
1.1 Antecedentes ............................................................................... 23
1.2 Determinación del problema u oportunidad ................................. 25
1.3 Justificación del proyecto .............................................................. 26
1.3.1 Teórica ............................................................................... 26
1.3.2 Metodológica ..................................................................... 26
1.4 Mercado ......................................................................................... 27
1.5 Objetivos generales y específicos ................................................. 27
1.5.1. General .............................................................................. 27
1.5.2. Específicos ........................................................................ 27
1.6 Alcances y limitaciones................................................................. 28
1.6.1 Alcances ............................................................................. 28
1.6.2 Limitaciones ....................................................................... 28
CAPÍTULO II: LA EMPRESA ........................................................... 30
2.1 Antecedentes de la empresa .......................................................... 30
2.2 Descripción del negocio ................................................................ 33
2.3 Ciclo de vida del negocio .............................................................. 37
2.4 Estructura organizacional actual de la empresa ............................ 39
2.5 Situación del mercado y financiera actual de la empresa ............. 43
2.5.1 En el mercado interno ........................................................ 44
2.5.2 En el mercado internacional............................................... 45
CAPÍTULO III: FORMULACIÓN DE VISIÓN, MISIÓN Y
VALORES DE LA EMPRESA ............................................................ 48
3.1 Visión ............................................................................................ 48
3.1.1 Visión actual de la empresa ............................................... 48
3.1.2 Análisis de la visión actual ................................................ 48
3.1.3 Matriz de la visión propuesta para la empresa................... 50
9
3.1.4 Visión propuesta ................................................................ 50
3.2 Misión............................................................................................ 51
3.2.1 Misión actual de la empresa ............................................... 51
3.2.2 Análisis de la misión actual ............................................... 51
3.2.3 Elementos de la misión propuesta para la empresa ........... 53
3.2.4 Misión propuesta ................................................................ 55
3.3 Valores .......................................................................................... 55
3.3.1 Valores Actuales de la Empresa ........................................ 56
3.3.2 Análisis de los Valores Actuales ....................................... 56
3.3.3 Elementos de los Valores Propuestos de la Empresa ........ 57
3.3.4 Valores Propuestos............................................................. 57
3.4 Alineamiento estratégico de la Visión, Misión y Valores de la
empresa ....................................................................................... 58
CAPÍTULO IV: ANÁLISIS EXTERNO ............................................ 61
4.1 Tendencias de las Variables del Entorno ...................................... 61
4.1.1 Análisis Político Gubernamental ....................................... 61
4.1.2 Análisis Económico ........................................................... 70
4.1.3 Análisis Cultural y Social .................................................. 87
4.1.4 Análisis Tecnológico ......................................................... 92
4.1.5 Entorno Ecológico ............................................................. 95
4.1.6 Entorno Legal ..................................................................... 99
4.2 Oportunidades y Amenazas .......................................................... 102
4.3 Matriz de Evaluación de los Factores Externos ............................ 103
CAPÍTULO V: ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA .............................. 105
5.1 Descripción del Mercado (demanda) e industria (oferta) ............. 105
5.1.1 Características del sector.................................................... 107
5.2 Descripción de las cinco fuerzas competitivas de la industria ... 108
5.2.1 Sustitutos ............................................................................ 108
5.2.2 Potenciales ......................................................................... 109
10
5.2.3 Clientes............................................................................... 111
5.2.4 Proveedores ........................................................................ 114
5.2.5 Competencia en el mismo sector ....................................... 117
5.3 Análisis del Grado de atractividad de la industria ........................ 119
5.4 Matriz del Perfil Competitivo ....................................................... 120
CAPÍTULO VI: ANÁLISIS INTERNO ............................................. 124
6.1 Descripción de las actividades de la cadena de valor de empresa 124
6.1.1 Actividades primarias ........................................................ 126
6.1.2 Actividades de apoyo ......................................................... 150
6.2 Sistema de Comercialización ....................................................... 156
6.2.1 Mercado Local ................................................................... 156
6.2.2 Mercado Exterior ............................................................... 166
6.3 Indicadores de cada una de las actividades de la cadena de valor
..................................................................................................... 171
6.4 Benchmarking y comparación con los líderes de la industria de cada
de una se las actividades de la cadena de valor .......................... 172
6.4.1 Fortalezas Mayores ............................................................ 174
6.4.2 Debilidades Mayores ......................................................... 175
6.5 Diagnóstico Complementario ....................................................... 177
6.6 Determinar las competencias de la empresa e identificar las ventajas
competitivas de la empresa ......................................................... 184
6.6.1 Competencias ..................................................................... 184
6.6.2 Ventaja Competitiva .......................................................... 185
6.6 Matriz de Evaluación de los factores internos EFI ....................... 186
CAPÍTULO VII: FORMULACIÓN DE LOS OBJETIVOS Y DISEÑO
DE LAS ESTRATEGIAS ..................................................................... 188
7.1 Alcance y planteamiento de los objetivos estratégicos ................. 188
7.1.1 Objetivos estratégicos ........................................................ 188
7.1.2 Análisis de los objetivos estratégicos ................................ 189
11
7.2 Diseño y formulación de estrategias ............................................. 193
7.2.1 Modelo Océano Azul ......................................................... 193
7.2.2 Matrices de formulación de estrategias ............................. 197
7.3 Resumen de las Estrategias Formuladas ....................................... 207
CAPÍTULO VIII: SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA................. 209
8.1 Método factores estratégicos claves .............................................. 210
8.1.1 Criterios de selección ......................................................... 210
8.1.2 Matriz de selección ............................................................ 211
8.2 Método de Escenarios ................................................................. 212
8.2.1 Descripción de escenarios considerados ............................ 212
8.2.2 Comparación de Estrategias con escenarios ...................... 221
8.3 Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC) ............... 221
8.4 Descripción de estrategia seleccionada ......................................... 223
8.5 Descripción de estrategia contingente........................................... 223
CAPÍTULO IX: IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA ........... 224
9.1
Mapa de la Estrategia ................................................................. 224
9.2 Objetivos, indicadores y metas del mapa de la estrategia............. 226
9.3 Programas de Acción y Presupuesto ............................................. 230
9.3.1 Gestión General.................................................................. 230
9.3.2 Gestión de Marketing y Ventas.......................................... 230
9.3.3 Mejora de Planeamiento y Control de la Producción ........ 231
9.3.4 Mejora de calidad de proceso y producto .......................... 232
9.3.5 Desarrollo de productos ..................................................... 233
9.3.6 Gestión financiera .............................................................. 234
9.3.7 Gestión Humana ................................................................. 234
9.4 Presupuesto total ........................................................................... 235
9.5 Proyección de ventas ..................................................................... 236
9.5.1 Lineamientos ...................................................................... 236
9.5.2 Desarrollo de Supuestos ..................................................... 239
12
CAPÍTULO X: EVALUACIÓN .......................................................... 264
10.1 Evaluación cualitativa ................................................................. 264
10.1.1 Criterios de evaluación .................................................... 264
10.1.2 Comparación de la estrategia con los criterios ................ 265
10.2 Evaluación financiera de la estrategia ......................................... 269
10.2.1 Proyección de estados financieros (situación actual y con la
nueva estrategia) – ............................................................ 270
10.2.2 Estado de resultados (situación actual y con la nueva
estrategia) .......................................................................... 274
10.2.3 Balance general (situación actual y con la nueva estrategia).
........................................................................................... 278
10.2.4 Proyección de flujos ......................................................... 283
10.2.5 Costo oportunidad del accionista y del costo de capital
promedio ponderado ......................................................... 288
10.2.6 Evaluación Financiera (VAN, TIR y ratios financieros) . 290
CAPÍTULO XI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..... 293
11.1 Conclusiones ............................................................................... 293
11.2 Recomendaciones ........................................................................ 295
ANEXOS ................................................................................................ 297
ANEXO 1 ENTREVISTAS A EXPERTOS........................................ 297
Entrevista N°01 ................................................................................... 297
Sr. Leonardo Báez Roldán, Gerente de Producción ........................... 297
Entrevista N°02 ................................................................................... 303
Sr. Leonardo Báez Roldán, Gerente de Producción ........................... 303
Sr. José Carrizales, Jefe de Tejeduría ................................................. 303
Entrevista N°03 ................................................................................... 307
Sr. Leonardo Báez Roldán, Gerente de Producción ........................... 307
Sr. Hugo Bisalaya , Gerente de Finanzas ............................................ 307
Sra. Carmen Gazco Gerente Comercial (e) ......................................... 307
13
Entrevista N°04 ................................................................................... 308
Sra. Carmen Gazco Gerente Comercial (e) ......................................... 308
Entrevista N°05 ................................................................................... 310
Sr. Hugo Bisalaya, Gerente de Finanzas ............................................. 310
Entrevista N°06 ................................................................................... 310
Sr. Richard Guitton, Jefe de Almacén................................................. 310
Entrevista N°07 ................................................................................... 311
Sra. Verónica Murguía, Gerente General............................................ 311
Entrevista N°08 ................................................................................... 312
Sra. Verónica Murguía, Gerente General............................................ 312
Sr. Leonardo Báez Roldan Gerente de producción ............................. 312
Sr. Jose Carrizales Jefe de Tejeduría .................................................. 312
Sra. Carmen Gazco Gerente Comercial (e)......................................... 312
Sr. Hugo Bisalaya Gerente de finanzas ............................................... 312
Entrevista N°09 ................................................................................... 313
Sra. Verónica Murguía, Gerente General............................................ 313
ANEXO 2 CÁLCULO DEL COSTO UNITARIO ANUAL ............. 315
ANEXO 3 ESTRUCTURA DEL COSTO UNITARIO ..................... 316
ANEXO 4 PROYECCIÓN DE VENTAS EN KILOS 2015-2020 .... 317
ANEXO 5 PROYECCIÓN DE COSTOS ANUALES ....................... 318
ANEXO 6 ANEXO DEL ESTADO DE RESULTADOS 2016-2020 (EN
MILES DE NUEVOS SOLES) ............................................................ 319
ANEXO 7 TASACIÓN DEL INMUEBLE UTILIZADO PARA LA
REESTRUCTURACIÓN DE LA DEUDA ......................................... 320
ANEXO 8 VENTAS POR KILO DE TELAS – 2009-2015 ............... 321
ANEXO 9 CONDICIONES SOBRE PRÉSTAMO BANCARIO .... 322
ANEXO 10 ENTREVISTAS A CLIENTES ....................................... 323
Entrevista N°01 ................................................................................... 323
Nombre del entrevistado
: Sr. Edgar Paredes .................................. 323
14
Entrevista N°02 ................................................................................... 340
Nombre del entrevistado
: Sr. Augusto Correa ................................ 340
Entrevista N°03 ................................................................................... 352
Nombre del entrevistado
: Sr. Gamal Ode ....................................... 352
Entrevista N°04 ................................................................................... 363
Nombre del entrevistado
: Sra. Rosa Mendoza................................ 363
ANEXO 11 INFORME DE AUDITORIA INTERNA ISO 9001 ..... 371
ANEXO 12 CALENDARIO DE ACTIVIDADES DEL PRIMER
SEMESTRE 2016 .................................................................................. 373
ANEXO 13 CONTRATO DE PARTICIPACIÓN EN EVENTOS DE
EXPORTACIONES .............................................................................. 374
ANEXO 14 COMPROMISO DE PAGO ............................................ 377
ANEXO 15 ENTREVISTA A EXPERTO DE MERCADOS
INTERNACIONALES N° 1 ................................................................. 378
ANEXO 16 ENTREVISTA A EXPERTO DE MERCADOS
INTERNACIONALES N° 2 ................................................................. 384
ANEXO 17 INVESTIGACIÓN DE MERCADO CUALITATIVA . 389
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................... 399
REFERENCIAS ELECTRÓNICAS ................................................... 400
15
Índice de Tablas
Tabla 2.1 Principales Telas .................................................................... 33
Tabla 2.2 Evolución de Utilidad Operativa ........................................... 38
Tabla 2.3 Gerentes de la empresa .......................................................... 40
Tabla 2.4 Directores – ALGOLIMSA ................................................... 41
Tabla 2.5 Ranking de Empresas Exportaciones de Tela De Enero a Junio
2015-2014................................................................................................ 46
Tabla 3.16Elementos de la visión actual ................................................. 49
Tabla 3.27Elementos de la visión propuesta ........................................... 50
Tabla 3.38Componentes de la misión actual .......................................... 52
Tabla 3.49Componentes de la misión propuesta .................................... 54
Tabla 3.510Valores propuestos de la Empresa ....................................... 57
Tabla 3.611Alineamiento Estratégico ..................................................... 59
Tabla 4.112Confianza en el Gobierno .................................................... 64
Tabla 4.213Política Fiscal ....................................................................... 66
Tabla 4.314Política Tributaria ................................................................ 68
Tabla 4.415Política Económica Internacional ........................................ 70
Tabla 4.516Crecimiento de la Economía ................................................ 73
Tabla 4.617Inflación ............................................................................... 75
Tabla 4.718Exportaciones Totales Enero a Mayo 2015/2014 ................ 76
Tabla 4.819Exportaciones ....................................................................... 78
Tabla 4.920Crecimiento de Centros Comerciales................................... 80
Tabla 4.1021Tipo de Cambio .................................................................. 82
Tabla 4.1122Tasa de interés .................................................................... 85
Tabla 4.1223Desarrollo social ................................................................ 89
Tabla 4.1324Delitos por Tipo a Nivel Nacional ..................................... 90
Tabla 4.1425Inseguridad Ciudadana....................................................... 92
Tabla 4.1526Incentivos a la Investigación e Innovación ........................ 93
Tabla 4.1627Oferta de nueva maquinaria para la producción ................ 95
16
Tabla 4.1728Conciencia Ambientalista .................................................. 97
Tabla 4.1829Uso del Gas Natural ........................................................... 99
Tabla 4.1930Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo ............................ 101
Tabla 4.2031Oportunidades y Amenazas - ALGOLIMSA .................... 102
Tabla 4.2132Matriz EFE - ALGOLIMSA .............................................. 104
Tabla 5.133Análisis de Barreras de Entrada para ingreso de
Productos
Sustitutos ................................................................................................. 109
Tabla 5.234Análisis de Barreras de Entrada para ingreso de Nuevos
Competidores .......................................................................................... 110
Tabla 5.335Análisis de Barreras de Salida para ingreso de nuevos
Competidores .......................................................................................... 111
Tabla 5.436Principales Clientes .............................................................. 112
Tabla 5.537Análisis de poder de negociación de clientes ...................... 114
Tabla 5.638Principales Proveedores ....................................................... 115
Tabla 5.739Análisis de Poder de Negociación de los Proveedores ........ 116
Tabla 5.840Análisis de rivalidad de competidores ................................. 118
Tabla 5.941Análisis del grado de atractividad de las 5 fuerzas de Porter
................................................................................................................. 119
Tabla 5.1042Matriz del perfil competitivo (MPC) ................................. 120
Tabla 6.143Almacenamiento de Materia Prima ..................................... 128
Tabla 6.244Principales Máquinas ........................................................... 143
Tabla 6.345Líneas Múltiples De Crédito En Bancos.............................. 151
Tabla 6.446Principales Clientes - Promedio de Ventas Anuales -2014 . 158
Tabla 6.547Ranking de Confeccionistas Exportadores de Prendas de Vestir
................................................................................................................. 163
Tabla 6.648Cartera De Clientes del Exterior Año 2014 ......................... 167
Tabla 6.749Calendario de Actividades del Primer Semestre 2016 ........ 168
Tabla 6.850Indicadores De Las Actividades De la Cadena De Valor .... 171
Tabla 6.951Indicadores de Gestión ......................................................... 173
17
Tabla 6.1052Análisis de Debilidades Mayores de ALGOLIMSA ......... 176
Tabla 6.1153Causas de Problemas Principales ....................................... 179
Tabla 6.1254Participación de ALGOLIMSA en exportaciones peruanas
................................................................................................................. 181
Tabla 6.1355Identificación de Ventaja Competitiva .............................. 185
Tabla 6.1456Matriz de evaluación del factor interno (EFI) ................... 187
Tabla 7.157Objetivos estratégicos .......................................................... 188
Tabla 7.258Reproceso de tela – Área de Tintorería................................ 190
Tabla 7.359Matriz RICE ......................................................................... 195
Tabla 7.460Matriz FODA ....................................................................... 198
Tabla 7.561Alineación de las Acciones vs Estrategia ............................ 201
Tabla 7.662Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción
(PEYEA) ................................................................................................. 202
Tabla 7.763Resumen de Matrices ........................................................... 208
Tabla 8.164Criterios estratégicos de selección ....................................... 211
Tabla 8.265Matriz de selección .............................................................. 212
Tabla 8.366Resumen de proyecciones – Enero 2015 ............................. 216
Tabla 8.467Resumen de proyecciones – Setiembre 2015 ...................... 220
Tabla 8.568Comparación de Estrategias con escenario .......................... 221
Tabla 8.669Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC) .... 222
Tabla 9.170Objetivos año 2016 .............................................................. 227
Tabla 9.271Objetivos, indicadores, metas e iniciativas .......................... 228
Tabla 9.372Iniciativa Gestión General ................................................... 230
Tabla 9.473Iniciativa Gestión de Marketing y Ventas ........................... 231
Tabla 9.574Iniciativa Mejora PCP .......................................................... 232
Tabla 9.675Iniciativa Mejora de calidad de Producto y Proceso ........... 233
Tabla 9.776Iniciativa Desarrollo de Productos ....................................... 234
Tabla 9.877Iniciativa Gestión Financiera ............................................... 234
Tabla 9.978Iniciativa Gestión Humana .................................................. 235
18
Tabla 9.1079Presupuesto para Iniciativas ............................................... 236
Tabla 9.1180Proyección de ventas anuales por mercados ...................... 237
Tabla 9.1281Proyección de ventas .......................................................... 238
Tabla 9.1382Cartera de 20 Principales Clientes Locales........................ 240
Tabla 9.1483Recuperación de clientes locales ...................................... 241
Tabla 9.1584Promedio ventas del exterior ............................................. 242
Tabla 9.1785Cartera de clientes del exterior 2012-2014 ........................ 244
Tabla 9.1886Recuperación de clientes del exterior ............................... 245
Tabla 9.1987Mercados en Áreas Geográficas Actuales ......................... 246
Tabla 9.2088Nuevos Mercados en Áreas Geográficas Actuales ............ 247
Tabla 9.2189Exportaciones Peruanas ..................................................... 259
Tabla 9.2290Empresas textiles ubicadas en Guayas y Quito ................. 261
Tabla 9.2391Comparativo de Importaciones Textiles mundiales vs
Exportaciones Textiles Peruanas............................................................. 263
Tabla 10.192Estado de Resultado con situación actual .......................... 275
Tabla 10.293Estado de Resultado con Nueva Estrategia........................ 277
Tabla 10.394Balance General con Situación Actual .............................. 280
Tabla 10.495Balance General con Nueva Estrategia .............................. 282
Tabla 10.596Proyección de flujos con Situación Actual ........................ 284
Tabla 10.697Proyección de Flujos con Nueva Estrategia ...................... 286
Tabla 10.798Proyección de Flujos Marginal .......................................... 287
Tabla 10.899VAN y TIR......................................................................... 290
Tabla 10.9100Ratios Financieros con Situación Actual ......................... 291
Tabla 10.10101Ratios Financieros con Estrategia .................................. 292
19
Índice de Gráficos
Gráfico 2.1 Diagrama de operaciones de procesos de la fabricación de telas
con estructura de tejido de punto ............................................................ 35
Gráfico 2.2 Evolución de ventas netas ................................................... 37
Gráfico 2.3 Organigrama Funcional – ALGOLIMSA ........................... 40
Gráfico 2.4 Evolución de ventas según mercado ................................... 43
Gráfico 2.5 Importaciones de textiles chinos a Perú 2015 - 2014 ......... 45
Gráfico 4.16Evaluación de la Gestión Pública ....................................... 62
Gráfico 4.27Percepción de Progreso ....................................................... 63
Gráfico 4.38 Proyección de Crecimiento del PBI en Países de América
Latina ....................................................................................................... 73
Gráfico4.49Proyección de Crecimiento por Cantidad de Centros
Comerciales en Países de América Latina .............................................. 80
Gráfico 4.510Depreciación de las Monedas de la Alianza del Pacífico . 82
Gráfico 4.611Tasa de Interés de referencia en la Alianza del Pacifico .. 84
Gráfico 4.712Evolución de los precios mundiales del algodón.............. 87
Gráfico 4.813Producción de algodón por productores principales......... 87
Gráfico 4.914Nivel socioeconómico de la población en Lima ............... 89
Gráfico 4.1015Tasa de Victimización por Delincuencia – 2014 ............ 91
Gráfico 4.1116Evolución del Número de Clientes del Mercado de GN 2004
– 2014 ...................................................................................................... 98
Gráfico 6.117Cadena de Valor ................................................................ 125
Gráfico 6.218Cadena de Valor ................................................................ 130
Gráfico 6.319Diagrama De Flujo Del Proceso De Desarrollo De Tela.. 131
Gráfico 6.420Diagrama De Flujo De Teñido de Tela Cruda .................. 137
Gráfico 6.521Ruta de producción de la tela ............................................ 145
Gráfico 6.622Diagrama Sistemático ....................................................... 178
Gráfico 7.123Exportaciones a los 4 mercados más importantes ............ 192
20
Gráfico 7.224Lienzo Estratégico – Océano Azul ................................... 196
Gráfico 7. 325Análisis de la Posición Estratégica y Evaluación de la
Acción (PEYEA) ..................................................................................... 203
Gráfico 7. 426Matriz Interna Externa ..................................................... 204
Gráfico 7. 527Matriz Boston Consulting Group ..................................... 206
Gráfico 7. 628Matriz de la Estrategia Principal ...................................... 207
Gráfico 9.129Mapa Estratégico .............................................................. 225
Gráfico9.230Participación de importaciones por ciudad Bolivia 2014 .. 250
Gráfico9.331Participación en el PIB Bolivia según actividad económica
................................................................................................................. 256
Gráfico 9.432Concentración de textiles por ciudades en Ecuador ......... 260
21
Índice de Imágenes
Imagen 6.1 Máquinas Circulares............................................................ 134
Imagen 6.2 Máquinas Tintoreras............................................................ 136
Imagen 6.3 Máquinas Acabados ............................................................ 139
Imagen 6.4 Laboratorio .......................................................................... 141
Imagen 6.5 Eventos en: PERUMODA, ADEX 6 y Foro Textil ............ 149
Imagen 6.6 Ficha Técnica de Producción .............................................. 160
Imagen 6.7 Revista 138 Perú Exporta - ADEX ..................................... 164
Imagen 9.18Importaciones textiles de Bolivia- 2014 ............................. 248
Imagen 9.2 Participación de Perú en exportaciones textiles a Bolivia 2014
................................................................................................................. 249
Imagen 9.310Participación en el PIB Bolivia según actividad ............... 251
Imagen 9.411Importaciones textiles de Colombia 2014......................... 253
Imagen9.512Participación de Perú en exportaciones textiles a Colombia
2014 ......................................................................................................... 253
Imagen 9.613Participación de importaciones por ciudad – Colombia 2014
................................................................................................................. 254
Imagen 9.714Actividades Económicas en Antioquia 2014 .................... 255
Imagen 9.815Importaciones textiles de Ecuador 2014 ........................... 257
Imagen 9.916Participación de Perú en exportaciones textiles a Ecuador
2014 ......................................................................................................... 258
22
CAPÍTULO I: LA EMPRESA
En el presente capítulo se exponen los términos y condiciones generales de
la empresa, se inicia con la identificación de los problemas actuales lo cual
ha motivado la elaboración de presente plan estratégico, posteriormente se
detallan los argumentos y justificaciones para luego plantear el objetivo
general y los objetivos específicos así como determinar el alcance y sus
limitaciones.
1.1 Antecedentes
La empresa Fábrica de Tejidos Algodonera Limeña SA (ALGOLIMSA) se
dedica a la fabricación de tejidos de punto en el Perú, el cual tuvo un
importante crecimiento en sus resultados durante los años 2009 al 20111 a
pesar de no haber implementado estrategias que hubiesen permitido la
mejora continua en sus procesos.
Sin embargo, a partir del año 2011 la empresa sufre una continua caída en
las utilidades netas, llegando en el año 2014 a una reducción del 98.82%
con respecto al año 20111.
Esta situación fue causada principalmente por lo siguiente:
 Caída en las ventas, en el año 2014 se tuvo una reducción de los
ingresos del 30.18% con respecto al año 2011, presentándose esta
reducción del 43% en el mercado local y un 3% en el mercado
internacional.
1
ALGOLIMSA Estado de Resultado Integral Lima 2014 al 2011.
23
 Altos costos, ocasionado por un proceso productivo ineficiente,
regularmente se entregan los pedidos con 15 días posteriores al plazo
pactado de 30 días y con un alto nivel de reprocesos (14%).
 Gastos Financieros, la empresa mantiene una deuda bancaria de
S/17.6 MM ocasionado por créditos a corto plazo lo cual afecta la
liquidez y ocasiona un elevado gasto financiero que contribuye a la
disminución de la utilidad neta.
Asimismo se observa una gestión orientada únicamente en el corto plazo,
no teniendo una visión a futuro que permita aprovechar las tendencias del
mercado; trayendo como consecuencia un impacto negativo que se ve
reflejado en los resultados financieros.
Se debe indicar que casi el 100% de clientes locales (confeccionistas) de
ALGOLIMSA destinan sus ventas al mercado internacional tales como
Estados Unidos, Italia, España, entre otros.
Adicionalmente, el sector textil en los últimos cuatro años ha evolucionado
en forma negativa, impactando a la economía peruana por la caída
pronunciada de las exportaciones de telas y prendas. A agosto 2012 se
presentó un panorama poco favorable debido a los serios problemas
económicos que atravesaba Europa y la lenta recuperación del mercado
estadounidense por la crisis financiera internacional del 2008-2009
(durante enero a julio 2012 cayó 19% en valor y 21% en volumen respecto
al mismo periodo del año anterior).2
Por otro lado, en el tercer trimestre del año 2013 las exportaciones de
bienes y servicios registraron una disminución del 2.5% del PBI, respecto
2
REVISTA SOCIEDAD NACIONAL DE INDUSTRIAS (SNI). INDUSTRIA PERUANA – La
Industria Textil Se Reinventa. Lima: Edición N° 872 Setiembre 2012.
24
al mismo periodo del año anterior; donde las prendas de vestir textiles
disminuyeron en 3.8% principalmente por una menor demanda externa de
3
Venezuela por los tejidos de punto.
Finalmente al cierre del año 2014 el sector textil volvió a caer por la misma
variable que afectó en el año anterior, es decir la menor demanda externa
de Venezuela; la disminución del precio promedio generó que se exportará
4
el mismo volumen pero a un precio menor.
La industria manufacturera acumuló una caída de 3.3% del PBI explicado
por la menor producción obtenida en la industria de madera y muebles
(9.4%), industria textil y de cuero (7.9%), entre otros.5
Por lo expuesto, se considera necesario e importante elaborar un plan
estratégico que contribuya con la mejora sostenible de los resultados de la
empresa.
1.2 Determinación del problema u oportunidad
Para revertir la situación planteada en el punto 1.1 se necesita implementar
un plan estratégico que permita seguir operando en el corto plazo, pero
orientando los recursos y capacidades en el mediano y largo plazo; además
es necesario que el personal desarrolle las competencias que permitan
operar en un mercado cambiante y globalizado.
3
INEI. INFORME TÉCNICO N° 04/2013 PBI – Comportamiento de la Economía Peruana en el
Tercer Trimestre de 2013. [en línea]. Lima 2013. Adobe Acrobat. Disponible en:
http://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/1-pbi-iii-trimestre-2013.pdf
4
DIAZ, Reiner. “Sector textil-confecciones: ¿podrá levantarse este año?”. En: Blog
SEMANAeconómica.com. [en línea]. (PE): 02/03/2015. Microsoft HTML. Disponible en:
http://semanaeconomica.com/article/economia/industria/155421-sector-textil-confecciones-podra
levantarse-este-ano/
5
INEI. INFORME TÉCNICO N° 01/2015 PBI – Comportamiento de la Economía Peruana en el
Cuarto Trimestre de 2014. [en línea]. Lima 2015. Adobe Acrobat. Disponible en:
http://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/informe-tecnico-n01_pbi-trimestral_2014iv.pdf
25
Del mismo modo, realizar búsquedas de hilanderías donde sus productos
mantengan una calidad constante formando alianzas estratégicas que
permitan obtener precios atractivos, calidad y tiempos de entrega
favorables; adicionalmente recibir una retroalimentación sobre las
tendencias del mercado.
Con respecto a la relación con los clientes y siendo el principal stakeholder
de la empresa es importante una constante innovación de productos y
procesos que busque incrementar la calidad y productividad, lo cual
contribuiría con el desarrollo de nuevos mercados.
1.3 Justificación del proyecto
1.3.1 Teórica
Aplicar y consolidar los conocimientos para la elaboración y control de un
plan estratégico, con el objetivo de reforzar los planes operativos de la
empresa tales como: Operaciones, Recursos Humanos, Finanzas,
Marketing, etc.
1.3.2 Metodológica
Estandarizar una metodología para la elaboración del plan estratégico para
una empresa industrial.
Diseñar una metodología que permita analizar continuamente las
tendencias del macroentorno, de la industria y un análisis interno; con la
finalidad de efectuar oportunamente los ajustes necesarios.
26
1.4 Mercado
Aprovechar el posicionamiento del sector textil peruano, en cuanto al uso
de materias primas de alta calidad, para desarrollar nuevos mercados
internacionales.
Aprovechar la globalización y nuevas necesidades del mercado (cambios
de estilos de vida, tendencias de la moda, responsabilidad social, entre
otros) para desarrollar la empresa con procesos innovadores y eficientes.
1.5 Objetivos generales y específicos
1.5.1. General
Elaborar un plan estratégico para la empresa ALGOLIMSA para un
horizonte de 5 años, el cual sirva como instrumento técnico que contribuya
en su crecimiento y posicionamiento en el mercado.
1.5.2. Específicos
Los objetivos específicos que se desarrollarán en el presente trabajo son:
• Efectuar diagnóstico inicial de los resultados de la
empresa, generando indicadores que permitan medir
el desempeño de sus actividades.
• Analizar y formular propuesta de visión, misión y
valores de la empresa.
• Realizar un análisis externo y de la industria, que
permita identificar oportunidades y amenazas para la
empresa.
27
• Realizar un análisis interno, determinando las
ventajas competitivas, las fortalezas y debilidades de
la empresa.
• Identificar y determinar las estrategias que nos
conduzcan al logro de los objetivos planteados por la
empresa y las mejores acciones que deben llevarse a
cabo para alcanzarlas.
• Implantar las estrategias seleccionadas, definiendo
indicadores,
metas,
iniciativas,
responsables,
presupuesto y cronograma.
• Evaluar la factibilidad económica y financiera
utilizando las herramientas de evaluación de
proyectos.
1.6 Alcances y limitaciones
1.6.1 Alcances
El plan estratégico comprenderá un horizonte de 5 años del 2016 al 2020.
1.6.2 Limitaciones
a) Acceso de información
No se cuenta con reportes o indicadores de gestión de
ALGOLIMSA que permitan efectuar un diagnóstico inicial
completo.
Básicamente se cuenta con información financiera de la
empresa la cual está relacionada a Estados Financieros de
los últimos siete años.
28
Con respecto a la competencia no se cuenta con
información financiera, únicamente con información de
fuentes secundarias.
b) Económica
Por razones de tiempo y costo se priorizará la recopilación
de información publicada durante el año 2015 de fuentes
secundarias (tesis, revistas, informes, etc).
En su mayoría se usará información de fuentes primarias
como entrevistas a profundidad con expertos técnicos.
Asimismo, se considerará el análisis de confeccionistas
locales exportadores considerando que obtener información
detallada de clientes internacionales implicaría un alto
costo en la investigación del mercado.
En cuanto al mercado internacional tomaremos como
referencia
información
publicada
de
países
de
Latinoamérica siendo los principales importadores de telas.
Considerando la problemática actual de la empresa y los factores externos e
internos que han influido negativamente los resultados de la misma se
concluye que ALGOLIMSA necesita implementar un plan estratégico que
le permita seguir operando a corto y largo plazo, identificando
oportunidades de mejora para su crecimiento y posicionamiento en el
mercado.
29
CAPÍTULO II: LA EMPRESA
En el presente capítulo se realizará un análisis a profundidad de la empresa,
tanto descriptiva como gráfica, comenzando por sus antecedentes seguido
por su ciclo de vida del negocio y su proceso de fabricación. Asimismo se
detallará la estructura organizacional y la situación actual del mercado y
financiera de la empresa. Este análisis tiene como finalidad determinar un
panorama actual de la empresa a evaluar.
2.1 Antecedentes de la empresa
Fábrica de Tejidos Algodonera Limeña SA (ALGOLIMSA) es una
empresa referente en la fabricación de tejidos de punto en el Perú.
Fundada en octubre de 1995 por Don Juan José Musiris Pinto quien se
desempeñó como Gerente General hasta febrero del 2009, fue un próspero
empresario, muy conocido en el rubro textil y miembro de la Sociedad
Nacional de Industria. En los diez primeros años de actividad de la empresa
pudo lograr su posicionamiento ubicándola dentro de las diez empresas
peruanas más importantes del rubro de tejidos de punto.
La empresa inició brindando sus productos a clientes de bajos ingresos a
través de pequeños puntos de venta así como venta a mayoristas en la zona
del Callao. Posteriormente alquiló un local en la calle Ignacio Cossío del
distrito de la Victoria, en un terreno de 300 m2 y adquirió dos máquinas de
tejido de punto para producir telas de algodón. En el año 1998 el Sr. Don
Juan Musiris Pinto decidió concentrarse en su ambicioso proyecto para lo
30
cual adquirió una planta de 6000 m2 siendo alquilado actualmente por
ALGOLIMSA.
En el año 2009 luego del fallecimiento de su fundador la empresa fue
asumida por su esposa, Doña Verónica Murguía Indacochea, quien
mantiene el cargo de Gerente General y actual representante legal de la
empresa.
En la actualidad la empresa cuenta con tres locales alquilados, los cuales se
encuentran ubicados en sitios estratégicos tales como:
• Local principal: ubicado en plena zona industrial Av.
Separadora Industrial 585 del distrito de Ate con un área de
6,000 m2 y con capacidad de producción mensual de 280 TM
de tela. En este local se encuentran las Áreas de Producción,
Comercial y Administrativas.
• Segundo local: ubicado en la zona industrial Calle Los
Tapiceros 280 del distrito de Ate con un área de 1000 m2, el
cual es utilizado como almacén y despacho de telas de
exportación con capacidad de almacenamiento de 300 TM de
tela.
• Tercer local: ubicado en pleno emporio comercial de
Gamarra funciona como una tienda y tiene capacidad de
almacenar 6 TM de tela.
La empresa empleó 186 colaboradores al cierre del año 2014 en todos sus
locales, según manifestación del Gerente General el personal operario se
encuentra altamente capacitado.
31
La empresa produce telas 100% algodón de alta calidad cumpliendo con los
estándares internacionales a través de sus auditorías y es reconocida por los
confeccionistas de prendas de vestir de las principales marcas nacionales e
internacionales tales como: GAP, Reebock, Fila, Everlast, Charapa,
Theory, Tommy Hilfiger, entre otros.
Asimismo, según lo manifestado (ver anexo 1) por el Sr. Leonardo Báez
Roldán Gerente de Producción, uno de cada tres peruanos han vestido o
visten una prenda fabricada por telas de ALGOLIMSA.
Según el Balance de Situación Financiera al 31 de diciembre del 2014
ALGOLIMSA mantiene un capital social de S/.19,831,948.00.6
La composición accionaria es representada por el 99% de capital panameño
con la empresa Plumrich y el 1% de capital peruano representada por el Sr.
Robert Dickson Murguía.
Las ventas brutas de la empresa al cierre del año 2014 están representados
proporcionalmente en 58% del mercado local y 42% del mercado
internacional7, la cartera de clientes está conformada en el mercado
nacional por confeccionistas exportadores y distribuidores de prendas de
vestir (grandes marcas internacionales). Además cuenta con un distribuidor
exclusivo de tela situado en el emporio de Gamarra.
Sobre el mercado internacional en la actualidad está conformado sólo por
distribuidores de tela (brokers) en los cuales la empresa mantiene presencia
tales como los países de América Latina, América del Norte, entre otros.
6
7
ALGOLIMSA Estado de Situación Financiera Lima 2014.
ALGOLIMSA Análisis de la cartera de cliente Lima 2014 al 2012.
32
2.2 Descripción del negocio
La empresa se caracteriza principalmente por la fabricación de tejidos de
punto de gran calidad (telas), presentando sus productos con las siguientes
características:
- Comodidad y apariencia,
- Elasticidad y adaptabilidad al movimiento del cuerpo,
- Facilidad para perder las arrugas, entre otros.
Las telas con hilados de títulos van desde el 20/01 hasta 70/01 de algodón
pima, ofreciendo una amplia carta de colores y diseños que le permita
seguir siempre en la vanguardia textil; en la tabla 2.1 se muestran sus
principales productos:
Tabla 2.1 Principales Telas
Tejidos de punto
Mezclas especiales
Jersey
Piqué
Rib
Gamuza
Franela
Pima Modal
Flame Pima Modal
Poly Pima
Modal 100%
Heather
Fuente: Elaboración propia.
Asimismo, sus procesos se realizan con equipos modernos, así como con
capital humano caracterizado por profesionales y personal técnico
especializado para obtener la más óptima calidad en sus productos, siendo
por esta razón sumamente apreciados y reconocidos en el mercado nacional
e internacional.
33
Por ello se emplea una estrategia basada en calidad por diferenciación,
orientada al desarrollo constante de nuevos productos lo cual lo diferencian
de la competencia. Sus exportaciones durante el año 2015 son destinadas
principalmente a países como Colombia, Bolivia, Argentina y Ecuador y
durante el año 2014 se exportó sustancialmente a Colombia.
34
Etapas del proceso productivo
A continuación, se presenta el gráfico 2.1 donde se presenta el proceso
productivo de la empresa con respecto a la fabricación de una tela:
Gráfico 2.1 Diagrama de operaciones de procesos de la fabricación
de telas con estructura de tejido de punto
Fuente: Empresa ALGOLIMSA Área de Producción Lima: 2015
35
Según entrevista a los señores Leonardo Báez Gerente de Producción y
José Carrizales Jefe de Tejeduría (ver anexo 1) actualmente la empresa
cuenta con las siguientes áreas.
Tejeduría
Consiste en obtener telas a partir de hilos sintéticos o naturales donde la
especialidad de la empresa son los tejidos de punto con tramos circulares y
rectilíneos. Actualmente, la empresa mantiene 55 máquinas de marcas
como: Terrot, Jumberca, Stoll, Albi, con capacidad de 280 TM.
Tintorería
Tiene como finalidad modificar las fibras incoloras y presentarlas
coloreadas mediante tratamientos con diferentes tipos de productos y
colorantes afines al tipo de fibra a tratar; logrando una mejor calidad en el
teñido, suavidad, firmeza, textura, estabilidad dimensional, resistencia a la
luz, resistencia al lavado, etc y para ello se pasan por varias etapas como el
descrude, fijador de color, terminación, entre otros. Actualmente, la
empresa mantiene 19 máquinas de marcas como: Fong, DMS, Brazzolli y
AKM.
Acabado
Este proceso se realiza para modificar el tacto, apariencia o
comportamiento de las telas; ya que durante los primeros procesos las
fibras van perdiendo sus ceras y grasas naturales; el tipo de acabado varía
de acuerdo a las especificaciones técnicas solicitadas por los clientes donde
se pueden realizar diferentes etapas tales como: mercerizar, ramear, termo
fijar, esmerilar y compactar. Actualmente, la empresa mantiene 15
máquinas de marcas: Fong, DMS, Unitech, Mayer.
36
Empaquetado
En este proceso se obtiene la presentación de los productos que serán
remitidos a los distribuidores/clientes, considerando que en este proceso se
incluyen numerosas operaciones manuales es necesario realizarlas con gran
cuidado y precisión para garantizar la calidad y confiabilidad de los
productos.
2.3 Ciclo de vida del negocio
ALGOLIMSA es una empresa con 20 años en el mercado, que pasó por
una etapa de fuerte crecimiento en su rentabilidad y liquidez hasta el año
2008. Con respecto a los ingresos en el gráfico 2.2 se muestra la evolución
de las ventas netas donde se puede apreciar que en los últimos 7 años la
tendencia es negativa, determinando una caída del 38% en el año 2014 con
respecto al año 2008. Este resultado se explica por la disminución del 27%
en el mercado local y disminución del 49% en las exportaciones con
respecto al año 2008; representando el 58% y 42% de las ventas netas
totales respectivamente de año 2014.
Gráfico 2.2 Evolución de ventas netas
Fuente: Empresa ALGOLIMSA. Memoria Anual. Gerencia de Finanzas, 2014.
37
Con respecto al mercado internacional, siendo una empresa que exporta a
países de América Latina está siendo afectada por las crisis políticas que
viven los países de Venezuela y Colombia; asimismo las salvaguardas de
algunos países por proteger su economía como es el caso de Ecuador.
De la tabla 2.2, elaborado en base al Estado de Resultado de los últimos
cuatro años se observa que el ratio de costo de ventas/ventas se mantiene
relativamente estable, siendo el ratio de gastos administrativos/ventas el
incremento más relevante en un 13%; ocasionando una disminución
sustancial en la utilidad operativa de un 5% en el año 2011 a un 0.3% en el
año 2014.
Tabla 2.2 Evolución de Utilidad Operativa
EN MILES DE NUEVOS
SOLES S/.
31-dic-14
%
31-dic-13
%
31-dic-12
%
31-dic-11
%
VENTAS NETAS
37,481
100.0%
49,595
100.0%
42,973
100.0%
53,683
100%
Ventas Brutas
37,482
100.0%
49,595
100.0%
42,973
100.0%
53,683
100%
0.0%
-
0.0%
-
0.0%
-
Descuentos Rebajas y Bonific
COS TO DE VENTAS
MARGEN BRUTO
-0
-31,143
-83.1%
-42,783
-86.3%
-37,571
-87.4%
0%
-45,023
-84%
6,338
16.9%
6,812
13.7%
5,403
12.6%
8,660
16%
Gastos Administrativos
-4,884
-13.0%
-4,908
-9.9%
-3,596
-8.4%
-4,259
-8%
Gastos de Ventas
-1,338
-3.6%
-1,628
-3.3%
-890
-2.1%
-1,463
-3%
117
0.3%
276
0.6%
917
2.1%
2,938
5%
UTILIDAD OPERATIVA
Fuente: Elaboración propia extraído del Estado de Resultado - Empresa
ALGOLIMSA. Memoria Anual. [En línea]. Lima: Gerencia de Finanzas, 2015.
Todo ello permite concluir que el negocio se encuentra en una etapa de
madurez, afrontando actualmente disminución en las ventas e incremento
en los costos, causado principalmente por:
• Ineficiencias en la logística y producción.
• Ausencia de modelos de gestión.
38
2.4 Estructura organizacional actual de la empresa
ALGOLIMSA es una empresa familiar que basa sus decisiones y
responsabilidades en la gerencia general, la cual es manejada por la
accionista mayoritaria de la empresa. Este tipo de organización presenta las
siguientes ventajas y desventajas:
Ventajas principales de la empresa
Facilidad de comunicación entre los propietarios y la alta gerencia
permitiendo una eficaz toma de decisiones que conlleve al alineamiento
rápido de los objetivos trazados.
Desventajas principales de la empresa
Ausencia de liderazgo en la línea jerárquica, mayor aversión al riesgo que
otras empresas donde tengan más de un accionista, que cuenten con un
directorio conformado por miembros externos e imparciales escogidos por
una Junta General de Accionistas, y una plana gerencial acorde donde las
decisiones se toman en conjunto y sean capaces de asumir nuevos riesgos.
ALGOLIMSA desde su fundación determinó ciertas competencias,
funciones, cargos y responsabilidades que deben cumplir los colaboradores
y que actualmente no se alinean a sus objetivos trazados. Asimismo, se
debe mencionar que el Manual de Organización y Funciones fue
actualizado en el año 2014 sin embargo a junio 2015 no se ha realizado su
difusión; además no cuenta con un Reglamento Interno de Trabajo por lo
que podría ocasionar que los colaboradores no ejecuten un patrón de
conducta organizacional.
39
En la tabla 2.3 se muestran los datos de los gerentes de la empresa:
Tabla 2.3 Gerentes de la empresa
Nombres y Apellidos
Cargo
Verónica Murguía Indacochea
Hugo Bisalaya Garuffi
Leonardo Báez Roldán
Carmen Gazco Tapia
Gerente General
Gerente de Finanzas
Gerente de Producción
(e)Gerente Comercial
Fuente: Manual de funciones de ALGOLIMSA. Organigrama Funcional.
Lima: Recursos Humanos, 2008.
Por otro lado, en el gráfico 2.3 se muestra el organigrama funcional actual
de la empresa donde se describirán brevemente sus gerencias:
Gráfico 2.3 Organigrama Funcional – ALGOLIMSA
Fuente: Manual de funciones de ALGOLIMSA. Organigrama Funcional.
Lima. Recursos Humanos, 2008.
40
Directorio
Es la máxima autoridad de la empresa que se encarga de las decisiones
estructurales frente a decisiones de gestión o decisiones del gerente y está
conformado por tres miembros elegidos por los accionistas. En la tabla 2.4
se detallan los nombres de los actuales directores:
Tabla 2.4 Directores – ALGOLIMSA
Nombres y Apellidos
Cargo
Verónica Murguía Indacochea
Robert Dickson Murguía
Denisse Dickson Murguía
Presidente
Vicepresidente
Director
Fuente: Empresa ALGOLIMSA. Memoria Anual.
[En línea]. Lima: Gerencia General, 2009.
Gerencia General
En el asiento C00005 de la partida registral Nª 00246077 del Libro de
Sociedades Mercantiles del Registro de Personas Jurídicas de Lima, consta
registrado y vigente el acta de Sesión de Directorio del 13.02.2009, donde
se acordó el nombramiento como GERENTE GENERAL a favor de
MARÍA VERÓNICA GABRIELA MURGUIA INDACOCHEA, quien en
adelante representará a la empresa con la ejecución de facultades tales
como: Actos y Contratos Ordinarios, Representación Procesal, Voz en
directorios, Firmas en Constancias y Certificados, y otras facultades que
reforzarán la imagen e integridad de la empresa. Asimismo, el Gerente
General supervisa las siguientes áreas:
41
a. Asesor Legal
A cargo de un estudio de abogados para los casos que requiera
una interpretación de las normas o enfrentar alguna demanda
laboral.
b. Área de Calidad
Orientada al control de calidad de los productos no a la gestión
de los procesos.
c. Controller
Realiza auditorías de control interno, básicamente con la
finalidad de salvaguardar los activos de la empresa. No se
realiza una auditoría de gestión de calidad, que permita
identificar oportunidades de mejora.
Gerente de Producción
Coordina, planea, supervisa y controla las áreas que ejecutan las
actividades primarias mostradas en la cadena de valor, además de ser
responsable del control de la producción y de los inventarios, la higiene y
seguridad industrial, entre otros.
Gerente de Finanzas
Rentabiliza y administra eficiente y eficazmente los recursos económicos y
financieros que maximicen el valor de la empresa, mediante un adecuado
Plan de Inversiones, administración del presupuesto, entre otros. Además
de la realización de estudios para una oportuna toma de decisiones de
carácter económico y financiero, así como de supervisar el trabajo del
Tesorero y otras áreas relacionadas tales como Logística y Recursos
Humanos.
42
Gerente Comercial
Su función principal es definir la estrategia comercial y contribuir con el
crecimiento del negocio, el cual se encuentra detallado en el Plan de Ventas
Anual; el mismo que está destinado a segmentar los mercados para
aprovechar su crecimiento y satisfacer las exigencias y constantes cambios
de necesidades de los clientes.
Actualmente no existe un Área de Marketing que soporte al Área
Comercial en general, lo cual ocasiona la ausencia de personal calificado
que le permita cumplir con la proyección de ventas.
2.5 Situación del mercado y financiera actual de la empresa
ALGOLIMSA al término del año 2014 obtuvo ingresos por S/.37.4MM
disminuyendo en 38% con respecto al año 2008. Sus ventas del año 2014
están representadas por el 58% con destino al mercado local y 42% al
mercado externo (exportaciones) como se puede apreciar en el gráfico 2.4.
Gráfico 2.4 Evolución de ventas según mercado
Fuente: Empresa ALGOLIMSA. Memoria Anual. [en línea]. Lima:
Gerencia de Finanzas, 2014.
43
Este resultado es causado principalmente por las siguientes variables:
2.5.1 En el mercado interno
8
En el artículo escrito por el Sr. Javier Contreras donde se detalla la
entrevista al Sr. Leandro Mariátegui, presidente del Comité Textil de la
Sociedad Nacional de Industrias (SNI) se expresa que los bajos costos de
las importaciones de telas y confecciones chinas vienen dificultando a los
textiles locales, ocasionando que durante el primer trimestre del año 2015
el sector disminuya en 10% respecto al periodo del año anterior.
Asimismo, en entrevista realizada por el Sr. Christian Ninahuanca al
presidente de la Federación de Empresarios de Gamarra, Sr. Carlos Choque
Huarcaya, manifiesta lo siguiente “Con la última resolución que ha dado
INDECOPI (que eliminó las medidas antidumping) se han bajado los
aranceles a los productos chinos, con lo cual va a ingresar más ropa de ese
país. Por ello, este año ingresarían más de 300 millones de dólares en ropa
china”
9
Según cifras de Aduanas, en el 2014 las importaciones de textiles y
confecciones chinas alcanzaron los US$ 897.00 millones, más del 50% del
total comprado al exterior. Esta situación ha generado que muchas plantas
textileras pequeñas del país hayan cerrado, y otras trabajen al 70% de su
capacidad productiva.
9
Asimismo, entre enero y mayo del presente año se importaron prendas y
telas chinas por 345 millones de dólares. En el gráfico 2.5 se muestra las
importaciones de textiles según país de origen, sobresaliendo las
importaciones provenientes de la China
8
CONTRERAS, Javier. “Textiles chinos afectan producción nacional, que ya cayó un 10%”. En: Diario
La República. [en línea]. (PE): 07/07/2015. Microsoft HTML. Disponible en:
http://larepublica.pe/impresa/economia/13465-textiles-chinos-afectan-produccion-nacional-que-yacayo-un-10
9
NINAHUANCA Christian. “Gamarra en Crisis. En: Diario La República. [en línea]. (PE): 05/07/2015.
Microsoft HTML. Disponible en: http://larepublica.pe/impresa/economia/12932-gamarra-en-crisis
44
Gráfico 2.5 Importaciones de textiles chinos a Perú
2015 - 2014
Fuente: Diario La República Artículo escrito por Sr. Javier Contreras
[En línea]. Lima: 2015.. Formato del documento disponible en
http://larepublica.pe/impresa/economia/13474-produccion-nacional-detextiles-y-confecciones .
2.5.2 En el mercado internacional
Las razones que explican este mal desempeño están relacionadas con la
demanda externa e influenciada básicamente por los países de Venezuela,
Colombia y Ecuador.
Los ingresos totales por exportación del sector a Venezuela se redujeron de
US$422.5 millones en 2013 a US$253.9 millones en el 2014, lo que
representa una caída del 39.9%, según datos de aduanas. La disminución
del precio promedio de los textiles enviados a Venezuela (de US$42.07 por
kilo en 2013 a US$25.74 por kilo en 2014) hizo que se exportará casi lo
mismo pero se pagará mucho menos.
10
En el caso de Ecuador, el gobierno implementó desde el 1 de enero del
2015 una salvaguarda que protege su producción textil, estableciendo una
10
DIAZ, Reiner. “Sector textil-confecciones: ¿podrá levantarse este año?”. En: Blog
SEMANAeconómica.com. [en línea]. (PE): 02/03/2015. Microsoft HTML. Disponible en:
http://semanaeconomica.com/article/economia/industria/155421-sector-textil-confecciones-podralevantarse-este-ano/
45
tasa del 21% para los productos de Colombia y 7% para los provenientes de
Perú; de acuerdo a manifestación del Sr. Carlos Garcia Jeri Gerente del
Centro de Comercio Exterior de la Cámara de Comercio de Lima (CCL)
11
esta disposición afectó a 1308 empresas peruanas.
Sobre las exportaciones de la empresa, en la tabla 2.5 se puede apreciar
que al cierre de junio 2015 se ubicó en el puesto 33 de 1093 empresas que
exportan telas. Para efectos de presentación a continuación se muestran las
35 primeras empresas exportadoras.
Tabla 2.5 Ranking de Empresas Exportaciones de Tela
De Enero a Junio 2015-2014
N°
RUC
EMPRESA
20100192650
20100199743
20330791684
20451558383
20425252608
20133530003
20102728743
20293847038
20381379648
20385353406
20100028850
20517336492
20255135253
20551239935
20508061201
TOTAL
MICHELL Y CIA S.A.
INCA TOPS S.A.
SUDAMERICANA DE FIBRAS S.A.
FITESA FIBERWEB PERU S.A.C
TEXTIL OCEANO S.A.C.
CREDITEX S.A.A.
INDUSTRIA TEXTIL PIURA S.A.
TEXTILES CAMONES S.A.
TEJIDOS SAN JACINTO S.A.
CIA.INDUSTRIAL NUEVO MUNDO S.A.
FIBRAS INDUSTRIALES S A
FABRICA DE TEJIDOS PISCO S.A.C.
FIBRAS MARINAS SA
TELARES DEL SUR SOCIEDAD ANONIMA CERRADA
IBEROAMERICANA DE PLASTICOS SAC
30
31
32
33
20100152941
20121597145
20342347950
20203082739
KIMBERLY-CLARK PERU S.R.L.
CLASIFICADORA DE LANAS MACEDO SAC.
BADINOTTI PERU S.A.
FABRICA DE TEJIDOS ALGODONERA LIMEÑA S.A.
34
35
20498150421 TEXAO LANAS S.A.C.
20508740361 CONSORCIO TEXTIL VIANNY S.A.C.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
2015
232,768,587
43,360,902
26,561,379
22,377,845
7,071,712
6,399,470
6,184,448
5,840,591
5,802,370
5,539,401
5,087,619
5,070,774
4,660,677
3,932,791
3,834,924
3,804,443
VALOR FOB US$
VAR %
2014
2015/2014
321,026,667 -27.49%
44,851,491 -3.32%
23,301,411 13.99%
28,073,263 -20.29%
8,469,492 -16.50%
4,547,893 40.71%
9,199,740 -32.78%
8,228,077 -29.02%
8,816,760 -34.19%
6,422,170 -13.75%
6,616,534 -23.11%
2,652,405 91.18%
4,962,431 -6.08%
4,927,537 -20.19%
751,630 410.21%
4,987,218 -23.72%
PESO NETO KG
PART. %
VAR %
2015
2014
2015
2015/2014
100.00% 33,057,376 38,956,832 -15.14%
18.63%
2,118,292 2,374,271 -10.78%
11.41%
1,260,798 1,233,194 2.24%
9.61%
8,506,042 9,892,454 -14.01%
3.04%
2,273,656 2,608,037 -12.82%
2.75%
757,598
494,696 53.14%
2.66%
411,971
712,597 -42.19%
2.51%
622,854
885,028 -29.62%
2.49%
600,267
903,779 -33.58%
2.38%
893,628
975,574 -8.40%
2.19%
784,709
927,569 -15.40%
2.18%
822,155
404,941 103.03%
2.00%
788,775
882,358 -10.61%
1.69%
665,429
741,467 -10.26%
1.65%
393,179
83,514 370.79%
1.63%
1,213,416 1,579,246 -23.16%
PART. %
2015
100.00%
6.41%
3.81%
25.73%
6.88%
2.29%
1.25%
1.88%
1.82%
2.70%
2.37%
2.49%
2.39%
2.01%
1.19%
3.67%
…..
1,431,612
1,419,708
1,412,495
1,387,506
3,352,240
1,116,101
1,893,138
2,759,568
-57.29%
27.20%
-25.39%
-49.72%
0.62%
0.61%
0.61%
0.60%
274,389
76,816
180,894
149,977
562,465
59,189
234,805
292,290
-51.22%
29.78%
-22.96%
-48.69%
0.83%
0.23%
0.55%
0.45%
1,385,623
1,276,510
0
1,885,166
-----32.29%
0.60%
0.55%
55,947
141,455
0
198,880
-----28.87%
0.17%
0.43%
Fuente: Empresa ADEX. Revista Semestral Junio 2015 “Boletín informativo”.
Lima 2015.
De la anterior tabla se concluye que la empresa ha exportado al cierre de
junio 2015 un total de US$ 1,387,506, cayendo en un 49.72% con respecto
al año 2014 del mismo periodo (exportación del 2014 US$ 2,759,568)12
11
ARTICULO. “CCL: Salvaguardias de Ecuador afectan a 1,308 empresas peruanas”. En: RPP Noticias.
[en línea]. (PE): 04/02/2015. Microsoft HTML. Disponible en: http://www.rpp.com.pe/2015-02-04ccl-salvaguardias-de-ecuador-afectan-a-1-308-empresas- peruanas-noticia_766214.html
12
ADEX. REVISTA SEMESTRAL JUNIO 2015 “Boletín Informativo”. Lima 2015
46
Por lo expuesto en este capítulo se puede concluir que la empresa se
encuentra actualmente afrontando una disminución sustancial en sus ventas
y un incremento en sus costos, los cuales impactan negativamente en sus
resultados. Este comportamiento se debe principalmente a problemas
internos tales como ineficiencias en los procesos productivos y
relacionados, ausencia de modelos de gestión, entre otros; y a factores
externos como son las crisis políticas y financieras que algunos países
vienen atravesando.
47
CAPÍTULO III: FORMULACIÓN DE VISIÓN,
MISIÓN Y VALORES DE LA EMPRESA
En el presente capítulo se describirá la visión y misión actual del
negocio, así como el análisis para formular una nueva propuesta de las
mismas, basada en la metodología del autor Fred David13 “Formulación
de Estrategias”.
3.1 Visión
3.1.1 Visión actual de la empresa
La empresa ALGOLIMSA publica la siguiente visión:
“Ser la corporación textil líder en calidad y servicio
a nuestros clientes en los próximos años”.
3.1.2 Análisis de la visión actual
Para realizar el análisis de la visión actual se consideraron los siguientes
elementos mostrados en la tabla 3.1:
13
DAVID, Fred R. “La misión de la empresa” En su: Concepto de Administración Estratégica.
Decimocuarta ed. México D.F.: Pearson Educación, 2013. Cap. 2. P. 59.
48
Tabla 3.16Elementos de la visión actual
Pregunta
Análisis
Ser la corporación líder,
considerando su participación en el
¿En qué queremos convertirnos?
mercado no plantea un objetivo
realista y medible para el logro de su
visión.
¿Qué resultados queremos
No indica.
alcanzar en el futuro?
Como una empresa líder en calidad y
¿Cómo querernos vernos o que
nos vean en el futuro?
servicio, no especifica el
componente diferenciador que ayude
a alcanzarlo.
Fuente: Elaboración propia
Por lo tanto se concluye que la actual visión no responde de manera
estratégica el rumbo que la empresa intenta lograr, ni expresa el curso de la
empresa en su afán de preparación para el futuro
Asimismo, considerando su participación de mercado su ideal de liderazgo
no es realista ni alcanzable y al no incorporar un plazo de tiempo en la
visión se refleja cierto grado de imprecisión que proyectará dudas sobre la
capacidad de la empresa de alcanzarlo y mantenerse constante
(permanente); en consecuencia, su declaración es demasiado futurista.
Además, no incorpora el marco competitivo, no definiendo si apunta sólo al
mercado peruano o al mercado global.
49
3.1.3 Matriz de la visión propuesta para la empresa
En la tabla 3.2 se detallan los elementos de la visión que se aplicarán para
la formulación de la propuesta
Tabla 3.27Elementos de la visión propuesta
Pregunta
Anàlisis
¿En qué queremos convertirnos?
Ser referente en el mercado textil nacional e
internacional.
¿Qué resultados queremos alcanzar Conseguir reconocimiento nacional e internacional
en el futuro?
y maximizar la rentabilidad de la empresa.
Como una empresa referente que ofrece
¿Cómo querernos vernos o que nos
productos con calidad certificada y altos
vean en el futuro?
estándares de servicio e innovación.
Fuente: Elaboración propia
3.1.4 Visión propuesta
Considerando la matriz de la visión detallada en el punto 3.1.3 y la
aprobación del Gerente General Sra. Verónica Murguía se presenta la
siguiente visión:
“Ser una corporación referente en el mercado textil
peruano e internacional, con calidad certificada a nivel
mundial y altos estándares de servicio e innovación”.
50
3.2 Misión
3.2.1 Misión actual de la empresa
La empresa ALGOLIMSA publica la siguiente misión:
“Somos una corporación orientada a satisfacer a nuestros
clientes a través de un equipo de colaboradores
comprometidos, contamos con alta tecnología y con los
mejores proveedores que nos permiten innovar productos y
servicios de calidad.”
3.2.2 Análisis de la misión actual
En la tabla 3.3 se muestran los componentes que se tomaron en cuenta para
el análisis de la misión actual:
51
Tabla 3.38Componentes de la misión actual
1. Clientes
No indica con exactitud quienes son sus clientes.
2. Servicio
No menciona los principales productos y servicios que ofrece a sus clientes.
3. Mercados
No indica en que mercados se desarrolla la empresa.
4. Tecnología
La empresa ALGOLIMSA en su misión menciona que cuenta con alta tecnología para
el desarrollo de sus productos.
5. Preocupación por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad
No menciona su compromiso con el crecimiento y la sólidez financiera.
6. Filosofía
La empresa no menciona en su misión cuáles son sus creencias, valores y
aspiraciones.
7. Auto concepto
Se indica como principal ventaja competitiva la innovación de productos.
8. Preocupación por la imagen pública
La empresa no menciona su preocupación social y ambiental.
9. Preocupación por los empleados
No indica el compromiso con el desarrollo de sus empleados ni menciona su valor en
la empresa.
Elaboración propia tomando en consideración el Libro “Conceptos de
Administración Estratégica” del autor DAVID, Fred R.
Por lo tanto, se concluye que la actual misión14 se muestra simple, carente
de fuerza y con falta de perspectiva, menciona a sus proveedores como
elemento importante para la innovación de sus productos, obviando
14
DAVID, Fred R. “Características de la declaración de la misión” En su: Concepto de Administración
Estratégica. Decimocuarta ed. México D.F.: Pearson Educación, 2013. Cap. 2. P. 49.
52
elementos críticos como la cartera de productos que fabrica, mercados
donde desarrolla sus actividades, tipo de imagen y/o reputación que desea
construir, compromiso expreso con el medio ambiente y la comunidad; y
hacia dónde apuntan sus objetivos de crecimiento y rentabilidad.
Por otro lado, es positiva la mención de la tecnología pues muestra
preocupación por la innovación de sus procesos, pilar fundamental para
construir una ventaja competitiva alineada con los objetivos de desarrollo
de la empresa.
3.2.3 Elementos de la misión propuesta para la empresa
De acuerdo al autor Fred David15 en su libro de Administración Estratégica
considera que para realizar una declaración de la misión se deben analizar 9
componentes, los cuales se detallan en la tabla 3.4:
15
DAVID, Fred R. “Componentes de la declaración de la misión” En su: Concepto de Administración
Estratégica. Decimocuarta ed. México D.F.: Pearson Educación, 2013. Cap. 2. P. 51.
53
Tabla 3.49Componentes de la misión propuesta
1. Clientes
La empresa ALGOLIMSA considera que sus clientes son los distribuidores y
confeccionistas tanto a nivel nacional como internacional.
2. Servicio
Fabricación de telas de algodón con especialización en tejidos de punto e innovación
en acabados.
3. Mercados
La empresa ALGOLIMSA se desarrolla a nivel nacional como internacional
(Latinoamérica).
4. Tecnología
La empresa ALGOLIMSA cuenta con tecnología adecuada que permite lograr la
satisfacción del cliente cumpliendo con sus exigencias oportunamente.
5. Preocupación por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad
La empresa se encuentra en la busqueda continua de la creación de valor que
permita lograr su superivivencia y crecimiento en la industria.
6. Filosofía
La empresa ALGOLIMSA cumple con sus valores tales como: integridad, respeto,
innovación y orientación al cliente.
7. Auto concepto
Empresa dedicada al desarrollo de productos según requerimientos, muestras físicas
y especificaciones técnicas del cliente.
8. Preocupación por la imagen pública
La empresa ALGOLIMSA continua en la busqueda de construir una sólida reputación
asociada a la protección del medio ambiente.
9. Preocupación por los empleados
La empresa mantiene como pilar a sus colaboradores, por lo que se compromente a
fomentar su desarrollo y superación.
Elaboración propia tomando en consideración el Libro “Conceptos de
Administración Estratégica” del autor DAVID, Fred R.
54
3.2.4 Misión propuesta
La siguiente misión fue revisada y aprobada por el Gerente General Sra.
Verónica Murguía, por lo que será difundida a través de diferentes medios
tales como Intranet, publicaciones en las instalaciones de la empresa, entre
otros.
“Nuestro propósito es producir y comercializar telas de
algodón, orientados a satisfacer las necesidades y
expectativas de nuestros distribuidores y confeccionistas
tanto a nivel nacional como internacional; estamos
comprometidos con el desarrollo y superación de nuestros
colaboradores y sociedad, buscando crear valor para
nuestros trabajadores y sus familias, nuestra empresa y
accionistas”.
3.3 Valores
Dar a conocer los valores en ALGOLIMSA es indispensable ya que serán
los pilares éticos sobre los que se asienta la cultura de la empresa y
permitirán crear las pautas de conducta de la misma.
“No se debe olvidar que los valores son la personalidad de la empresa y
que no pueden convertirse en una expresión de deseos de los directivos,
sino que se tienen que plasmar en realidad. No es recomendable formular
más de 6-7 valores, si no se perderá credibilidad. Responder a las
siguientes preguntas ayudará a definir los valores de la empresa: ¿Cómo es
la empresa?, ¿En qué cree?”16
16
ESPINOSA, Roberto. Blog “Valores de la organización”. En línea.
55
3.3.1 Valores Actuales de la Empresa
Actualmente según manifestación del Gerente General su conducta
empresarial se basa bajo los siguientes valores:
• Trabajo en equipo
• Orientación al cliente
• Honestidad
• Innovación
• Colaboración
• Orden y Limpieza
• Responsabilidad
• Proactividad
• Respeto
3.3.2 Análisis de los Valores Actuales
Como parte del análisis de los valores, se identificó lo siguiente:
Debido al número de valores actuales que presenta la empresa se podría
determinar que serían de poca recordación, por lo que se considera
conveniente disponer de una cantidad de valores de los cuales los
integrantes de la empresa los recuerden y los tengan siempre presentes;
difundiéndolos a través de distintos medios de comunicación internos
(intranet, página web, gigantografias, etc).
Es importante mencionar que la propuesta será reducir la cantidad de
valores existentes e incluir otros.
56
3.3.3 Elementos de los Valores Propuestos de la Empresa
Tabla 3.510Valores propuestos de la Empresa
Valor Propuesto
Integridad
Dedicación
Servicio
Respeto
Innovación
Fuente: Elaboración propia
Elementos
Transparencia, honestidad y responsabilidad
Disciplina, Esfuerzo
Servicio de excelencia, energía y espíritu
Valorar a los demás, empatía, trabajo en equipo.
Investigación y Desarrollo
3.3.4 Valores Propuestos
A continuación, se detallan los nuevos valores que se están considerando
para ALGOLIMSA y que han sido aprobados por la Gerencia General:
a. Integridad
Todos los colaboradores de la empresa actuarán siempre
de manera correcta, guiados por principios claros tales
como transparencia, honestidad y responsabilidad.
b. Dedicación
Ejecutar de manera simple y disciplinada todo el
proceso productivo de la empresa, entregando el
máximo esfuerzo para el logro de los objetivos trazados.
c. Servicio
Ser consecuentes en todo momento en ofrecer un
servicio de excelencia a los clientes, es decir formar
equipos positivos, con energía y espíritu joven capaces
de realizar la mejor gestión en cumplir lo acordado con
el cliente.
57
d. Respeto
Valorar a los demás, es identificarse con los demás y
conectarse con sus necesidades haciéndolas propias y
buscando una solución como un equipo integrado.
e. Innovación
Estar a la vanguardia en el desarrollo y fabricación de
las mejores telas de punto a nivel nacional e
internacional.
3.4 Alineamiento estratégico de la Visión, Misión y Valores de
la empresa
En la tabla 3.5 se aprecia el alineamiento estratégico entre la visión y
misión propuesta y aprobada con cada uno de los valores propuestos y
aprobados por el Gerente General de la empresa.
58
Tabla 3.611Alineamiento Estratégico
VISION
“Ser una corporación referente en el mercado textil peruano e
internacional, con calidad certificada a nivel mundial y altos estándares de
servicio e innovación”
Calidad
Servicio
Innovación
Satisfacción del
cliente
Desarrollo del
talento
Responsabilidad
social
Creación de
valor
Integridad
Dedicación
Servicio
Respeto
MISION
“Nuestro propósito es producir y comercializar telas de algodón,
orientados a satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros
distribuidores y confeccionistas tanto a nivel nacional como internacional;
estamos comprometidos con el desarrollo y superación de nuestros
colaboradores y sociedad, buscando crear valor para nuestros
trabajadores y sus familias, nuestra empresa y accionistas”
VALORES
Innovación
Fuente: Elaboración propia
59
Luego de este análisis se puede concluir que actualmente la misión y visión
que mantiene la empresa no responde de manera estratégica ni expresa el
curso que intenta lograr en el futuro. Asimismo, se han formulado
propuestas sobre la visión y misión, los cuales han sido revisados y
aprobados por el Gerente General Sra. Verónica Murguía.
60
CAPÍTULO IV: ANÁLISIS EXTERNO
En el presente capítulo se estarán analizando las variables externas que
podrían generar oportunidades o amenazas para ALGOLIMSA. Es
importante precisar que la empresa no tiene ninguna influencia sobre las
variables analizadas pero el comportamiento de estas podría afectar su
desempeño.
Entre los principales sucesos que podrían afectar las variables en
cuestión están; las elecciones presidenciales en Perú del año 2016, el
comportamiento de la economía China, la disyuntiva de la FED en
variar sus tasas de interés y la evolución de la economía peruana en
general; es por ello que es necesario identificarlas y analizar que
oportunidades y amenazas se presentarán en el horizonte del
planeamiento a fin de poder implantar estrategias que ayuden a alcanzar
los objetivos.
4.1 Tendencias de las Variables del Entorno
Para realizar el análisis externo en el presente capítulo se han agrupado en
variables Políticas, Económicas, Sociales, Tecnológicas, Ecológicas y
Legales a fin de identificar sus tendencias y su respectivo impacto en
ALGOLIMSA.
4.1.1 Análisis Político Gubernamental
Es importante conocer cuál será la política del gobierno hasta mediados del
año 2016 pero adicionalmente a ello se deberá tomar en cuenta sobre la
incertidumbre que se presentará a partir del mes de julio del año 2016
61
considerando el cambio de gobierno y las nuevas políticas que podrían
aplicarse. En ese contexto se deberá analizar la confianza de la población
sobre el actual y futuro gobierno.
a) Confianza en el Gobierno
Situación Actual
En la última encuesta realizada por Ipsos Opinión y Mercado S.A.
del 9 al 12 de junio del 2015 sobre la aprobación del gobierno, se
obtuvieron como resultado los niveles más bajos de aprobación
ciudadana con respecto a la gestión del presidente Ollanta Humala.
Conforme se aprecia en el Gráfico N° 4.1 la aprobación ciudadana
sobre el presidente ha disminuido de 21% a 17% de mayo a junio 17
Gráfico 4.16Evaluación de la Gestión Pública
Fuente: Ipsos Opinión y Mercado S. A. Estudio de opinión
Asimismo, las noticias poco favorables de corrupción relacionadas a las
denuncias contra la primera dama y su entorno, son una de las principales
razones de desaprobación presidencial en su conjunto.
17
Fuente: Ipsos Opinión y Mercado S. A. Estudio de opinión [En línea]. Lima: 2015. [Citado 17 julio
2015]. Formato del documento disponible en:
http://www.ipsosapoyo.com.pe/sites/default/files/opinion_data/6200615INF_V2_15Jun15.pdf
62
Tendencias
La crisis de confianza que hoy tiene la población es
esencialmente política y representa una amenaza, se espera
que con el cambio del nuevo gobierno esta se recupere, la
cual es respaldada con la visión optimista (Según muestra en
el gráfico N°4.2 extraído de la encuesta de Estudio de
Opinión de Ipsos Apoyo del mes de junio) que tienen los
peruanos respecto a que su situación económica mejorará
dentro de un año; siendo el 51% de la población encuestada
(1178 residentes de las 16 principales ciudades del país)
quienes consideran tener un panorama optimista con
relación a su futuro.
Gráfico 4.27Percepción de Progreso
Fuente: Ipsos Opinión y Mercado S. A. Estudio de opinión [En
línea]. Lima: 2015. [Citado 17 julio 2015]. Formato del documento
disponible en:
http://www.ipsosapoyo.com.pe/sites/default/files/opinion_data/6200
615INF_V2_15Jun15.pdf
Cómo afecta a los clientes, proveedores y ALGOLIMSA
Están próximas las elecciones presidenciales y la confianza
o desconfianza hacia el nuevo gobierno será percibida
63
cuando este asuma su gestión e informe qué políticas de
gobierno aplicará en los próximos 5 años. Se considera una
amenaza como se muestra en la tabla 4.1 para clientes,
proveedores y para la misma empresa en tanto no se tenga
conocimiento del plan de gobierno del candidato que asuma
la presidencia. Bajo esta premisa, no se podrían tomar
decisiones de inversión a largo plazo hasta no tener claro el
panorama electoral.
Tabla 4.112Confianza en el Gobierno
Impacto en clientes /
Variables / Tendencias
Incertidumbre
sobre
proveedores
adoptará
el
Estado
las
políticas y planes de gobierno
que
Efecto en la empresa
futuro
gobierno a partir del año
Generación de problemas en
la toma de decisiones.
Desconfianza
para
invertir y disminución
Amenaza
de las ventas.
2016.
Fuente: Elaboración propia.
b) Política Fiscal
Situación Actual
A junio 2015 y en lo que queda del gobierno hasta julio
2016 se espera que se aplique una política fiscal más
agresiva que contrarreste la desaceleración económica que
se está presentando, en ese sentido, el presupuesto aprobado
para el año 2015 fue de S/.130,621 millones, mayor en S/.14
mil millones al presupuesto de apertura del año 2014. El
gobierno es consciente que la desaceleración de la economía
internacional afectará la economía nacional y se espera con
64
esta medida compensar el crecimiento incentivando la
demanda interna del país.18
Tendencias
Según lo mencionado por el Ministro de Economía, Sr.
Alonso Segura en entrevista con el diario Gestión dijo “El
Ministerio de Economía y Finanzas (MEF), en su último
Marco Macroeconómico Multianual, revisó su previsión de
déficit fiscal para este año a un 2.0% del PBI, mucho mayor
al déficit de 0.4% proyectado anteriormente, esto debido a
un previsto aumento de la inversión pública y a un mayor
gasto fiscal para impulsar la economía. Para el 2016 se
aplicará una política fiscal “moderadamente expansiva” que
soporte el crecimiento económico del país.
El ministro Alonso Segura afirmó que, ante un contexto
internacional complicado con caída de las exportaciones,
desaceleración de China, posible retiro del estímulo de la
Fed y subida de tipos de cambio y factores internos
negativos como el fenómeno de El Niño, el desarrollo
económico del país dependerá de la política fiscal.19
Cómo afecta a los clientes, proveedores y ALGOLIMSA
Al incentivarse la demanda interna todos los componentes
del proceso productivo se verán beneficiados ante el
18
19
Diario Perú21 “Presupuesto General para el 2015 será de S/. 130,621 millones”. [En línea]. Lima:
2014.
[Citado
27
agosto
2014].
Formato
del
documento
disponible
en:
http://peru21.pe/economia/presupuesto-general-2015-s130621-millones-2196871
Diario Gestión “Alonso Segura: En el 2016 habrá una política fiscal (moderadamente expansiva) que
soporte el crecimiento”. [En línea]. Lima: 2014. [Citado 31 agosto 2015]. Formato del documento
disponible en: http://gestion.pe/economia/alonso-segura-20016-habra-politica-fiscal-moderadamenteexpansiva-que-soporte-crecimiento-2141430
65
incremento de la capacidad de compra, producto de la
reactivación de la economía, lo cual generará un efecto
dómino en todos los sectores. En el caso del sector textil, al
incrementarse
las
ventas
de
confecciones
arrastrará
positivamente según muestra la tabla 4.2 a todo el sector de
productos de telas, en ese sentido, los clientes, proveedores
y la empresa se verán beneficiados.
Tabla 4.213Política Fiscal
Impacto en clientes /
Variables / Tendencias
Mayor
generado
gasto
público
por
políticas
fiscales del gobierno.
proveedores
Clientes
con
mayor
capacidad de compra
Efecto en la empresa
Estado
Incremento de ventas
Oportunidad
Fuente: Elaboración propia.
c) Política Tributaria
Situación Actual
En el año 2015 se están aplicando medidas tributarias que
tienen como objetivo estimular y reimpulsar la economía a
través de la reducción de pago de impuestos, ello ha
implicado modificaciones al impuesto a la renta y otras
medidas que buscan incrementar la capacidad adquisitiva de
la población y mayores beneficios a las empresas con el fin
de incentivar la demanda interna.20
20
Diario ElComercio “MEF: Reducción del IR mejora la competitividad del país”. [En línea]. Lima:
2015.
[Citado
30
diciembre
2014].
Formato
del
documento
disponible
en:
http://elcomercio.pe/economia/peru/mef-reduccion-ir-mejora-competitividad-pais-noticia1781707?ref=flujo_tags_514709&ft=nota_13&e=titulo
66
Tendencias
Las medidas tomadas beneficiarán a 1,2 millones de
trabajadores entre dependientes e independientes cuya tasa
de retención a cuenta del Impuesto a la Renta bajará de 10%
a 8%. También las empresas verán una reducción en el pago
del impuesto, que pasará de 30% a 26% desde el año 2019
en adelante según lo manifestado por el Ministro de
Economía Sr. Alonso Segura.23
Con este recorte, Segura sostuvo que se atraerán mayores
inversiones extranjeras al país y se incentivará a que los
capitales domésticos hagan lo propio, lo cual generará
mayores puestos de trabajo y mayor consumo de los
hogares.
Asimismo, un efecto negativo se produciría con el beneficio
tributario llamado 'drawback' el cual es un sistema de
restitución total o parcial en porcentaje de los derechos
arancelarios e impuestos pagados al momento de importar
insumos para la elaboración o fabricación de productos
peruanos cuyo destino final es la exportación; actualmente
ese beneficio es de 4% y están evaluando una reducción
escalonado hasta llegar al 0% lo cual afectaría los ingresos y
rentabilidades de las empresas textiles21
21
Diario Gestión “Exportadores pedirán al MEF duplicar el drawback hasta 8% para impulsar el sector”
[En línea]. Lima: 2015. [Citado 06 mayo 2015]. Formato del documento disponible en:
http://gestion.pe/economia/exportadores-pediran-al-mef-duplicar-drawback-hasta-8-impulsar-alsector-2131100
67
Cómo afecta a los clientes, proveedores y ALGOLIMSA
La medida de reducir un porcentaje del pago de impuestos
se considera como una oportunidad según la tabla 4.3 tanto
para la empresa, los clientes y proveedores debido a que se
incrementará la capacidad adquisitiva de las personas y
empresas, la cual se genera a través del ahorro por el no
pago de impuestos correspondiente al porcentaje a reducir.
Asimismo, al incrementarse el consumo, las ventas de la
empresa presentarán el mismo efecto, los clientes demandan
más productos, y los proveedores bajan su precios para no
perder competitividad frente a sus pares ante el incremento
de los pedidos de materia prima.
Por otro lado en la tabla N°4.3 se considera una amenaza la
disyuntiva del gobierno de bajar el “drawback” ya que ante
una reducción de este beneficio, la recuperación de parte de
los impuestos pagados por la importación de insumos será
menor y este efecto será trasladado al precio de los mismos.
Tabla 4.314Política Tributaria
Variables / Tendencias
Impacto en clientes /
Efecto en la
proveedores
empresa
Clientes generan mayor
consumo.
Medidas tributarias para la
Proveedores
reactivación económica
mejores
Estado
Incremento de ventas
ofertarán
precios
por
incremento del volumen
Disminución
de
Oportunidad
costos de producción
de compras
Reducción
del
beneficio
tributario “Drawback”
Reducción
ingresos diversos
de
Amenaza
Fuente: Elaboración propia.
68
d) Política Económica Internacional
Situación Actual
Al mes de abril del año 2015 el Perú ha suscrito
aproximadamente 17 TLC´s con sus principales socios
comerciales (Estados Unidos, China, Unión Europea, etc);
de los cuales, el acuerdo con China ha sido el menos
beneficioso para el mercado textil peruano generando que
las mercancías textiles provenientes del mercado asiático
ingresen al mercado local a una tasa de 0% de arancel,
situación que los fabricantes textiles peruanos consideran
una competencia desleal en costos.
Tendencias
Según entrevista realizada por el Sr. Christian Ninahuanca
al presidente de la Federación de Empresarios de Gamarra,
Sr. Carlos Choque Huarcaya, manifiesta lo siguiente “Con
la última resolución que ha dado INDECOPI (que eliminó
las medidas antidumping) se han bajado los aranceles a los
productos chinos, con lo cual va a ingresar más ropa de ese
país. Por ello, este año ingresarían más de 300 millones de
dólares en ropa china”22
Cómo afecta a los clientes, proveedores y ALGOLIMSA
22
NINAHUANCA Christian. “Gamarra en Crisis. En: Diario La República. [en línea]. (PE):
05/07/2015. Microsoft HTML. Disponible en: http://larepublica.pe/impresa/economia/12932-gamarraen-crisis
69
El mercado textil peruano se verá afectado según la tabla
N°4.4 a medida que sigan ingresando textiles importados a
bajos precios. Tanto los proveedores como los clientes
locales tendrán la elección de elegir insumos y productos de
baja calidad pero acorde a los niveles de precio que buscan.
Por otro lado ALGOLIMSA verá reducida sus ventas ante la
presencia de estos productos importados.
Tabla 4.415Política Económica Internacional
Variables / Tendencias
Tratado de Libre Comercio
con China genera el ingreso
de
productos
textiles
bajos precios
a
Impacto en clientes /
Efecto en la
proveedores
empresa
Los clientes reciben oferta
de productos chinos a
bajos precios
Estado
ALGOLIMSA pierde
clientes locales por
productos Chinos a
Amenaza
bajos precios
Fuente: Elaboración propia.
4.1.2 Análisis Económico
En el análisis del entorno económico se presentan variables que tendrán
impacto sobre el sector textil tales como el crecimiento económico,
inflación, exportaciones, tipo de cambio, tasa de interés y el precio del
algodón; que son vinculados a los efectos que se generarán en base al
manejo de los principales impuestos (IGV, impuesto a la renta e ISC) y el
crecimiento de los Centros Comerciales; con el fin de identificar
oportunidades y amenazas.
70
a. Crecimiento de la economía
Situación Actual
“Según lo mencionado por la agencia de clasificación de
riesgo Standard & Poor's, “La caída global de las materias
primas ha exacerbado los retrasos de inversiones mineras
importantes junto a la oposición local a algunos proyectos,
parte de los cuáles probablemente no avanzarán, pese a los
esfuerzos para contrarrestar la desaceleración, también
debida a los efectos del Fenómeno El Niño en el tiempo
atmosférico, el crecimiento en 2014 y 2015 ha sido menor a
lo esperado en un principio.
Al cierre del primer semestre del año 2015 se espera que la
tendencia de crecimiento sea menor ante la ausencia de
esfuerzos concertados y exitosos para avanzar en reformas
estructurales",
añadió
S&P. La
agencia
mantuvo
la
calificación soberana del Perú en 'BBB+' con perspectiva
estable.24
La perspectiva estable refleja la visión de que el Perú sigue
estando en una buena posición para llevar a cabo algunas
políticas contra cíclicas y pueda gestionar una ampliación de
su déficit por cuenta corriente y un aumento de la deuda
externa a pesar de la potencial volatilidad del mercado local
y global antes de las elecciones presidenciales del año 2016
71
y un panorama mundial mucho más desafiante, acotó la
agencia”.23
Tendencias
De acuerdo al pronóstico del Ministerio de Economía y
Finanzas
expresado
en
el
Marco
Macroeconómico
Multianual 2016 – 2018, se espera que la economía crezca
en el año 2015 entre 3.5% y 4.5 %, y en los siguientes años
del 2016 al 2018 en 5.5 % anual.24
Cómo afecta a los clientes, proveedores y ALGOLIMSA
El PBI previsto para los siguientes años es alentador tanto
para los clientes, proveedores y para ALGOLIMSA. Este
indicador muestra que la economía del país está creciendo,
si bien es cierto, no en los niveles esperados, pero mejor que
otros países de la región. Ver gráfico N°4.3
Por
otro
lado,
las
personas
y
empresas
seguirán
manteniendo su capacidad de gasto y endeudamiento lo cual
se traducirá para ALGOLIMSA en mayores ventas según
muestra la tabla 4.5.
23
24
Diario ElComercio “Agencia S&P rebajó sus estimados de crecimiento del PBI del Perú”. [En línea].
Lima: 2015. [Citado 28 agosto 2015]. Formato del documento disponible en:
http://elcomercio.pe/economia/peru/pbi-2015-sp-rebajo-37-estimado-crecimiento-peru-este-anonoticia-1836613?ref=flujo_tags_514408&ft=nota_3&e=titulo
Ministerio de Economía y Finanzas “Marco Macroeconómico Multianual 2016-2018 [En línea]. Lima:
2015.
Formato
del
documento
disponible
en:
http://www.mef.gob.pe/contenidos/pol_econ/marco_macro/MMM_2016_2018.pdf
72
Gráfico 4.38 Proyección de Crecimiento del PBI en Países de
América Latina
Fuente: Reporte de inflación mayo 2015 BCRP
Tabla 4.516Crecimiento de la Economía
Variables / Tendencias
Crecimiento de la economía
Fuente: Elaboración propia.
en el año 2015 entre 3.5% y
4.5 %, y en los siguientes
años del 2016 al 2018 en
5.5 % anual
Impacto en clientes /
Efecto en la
proveedores
empresa
Mayor demanda para el
sector textil de clientes
por
económico
crecimiento
Incremento
en
ventas
Estado
las
en
Oportunidad
ALGOLIMSA
Fuente: Elaboración propia.
b. Inflación
Situación Actual
La inflación de agosto 2015 fue 0.38%, con lo cual la
inflación interanual pasó de 3.56% en julio a 4.04% en
agosto. Según el BCRP , la inflación del mes se explica
73
básicamente por el aumento en los alimentos perecibles y de
la electricidad.
Además, la tasa de inflación sin alimentos y energía fue
0.09%, con lo cual la tasa interanual pasó de 3.36% en julio
a 3.48% en agosto del año 2015, lo que refleja el efecto del
alza en el tipo de cambio al trasladarse en el precio final del
producto. 25
Tendencia
Las expectativas de inflación para el año 2015 se
incrementaron en comparación con reportes anteriores del
BCRP, encontrándose en 3.4% y para el 2016 en 3.0%.26
Cómo afecta a los clientes, proveedores y ALGOLIMSA
Este incremento en la tasa de inflación debería ser atenuado
con los instrumentos de política monetaria con los que
dispone el BCRP. En ese, contexto se puede señalar que la
economía peruana durante el periodo 2016 al 2018
mantendrá una estabilidad de precios considerando que las
subidas no representan una variación importante en los
precios finales y que posteriormente se corregirán a la banda
deseada por la entidad reguladora. Aplicar las medidas
mencionadas
le
será
favorable
al
sector
y
para
ALGOLIMSA según la tabla 4.6.
25
Diario Gestión “BCRP eleva su tasa de referencia a 3.50%. [En línea]. Lima: 2015. [Citado 10
setiembre 2015]. Formato del documento disponible en: http://gestion.pe/mercados/bcrp-eleva-su-tasareferencia-350-2142488
26
Banco Central de Reserva del Perú “Reporte de Inflación Mayo 2015 - Panorama actual y proyecciones
macroeconómicas” 2015-2017 [En línea]. Lima: 2015. Formato del documento disponible en:
http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2015/mayo/reporte-de-inflacion-mayo2015.pdf.
74
Tabla 4.617Inflación
Impacto en clientes /
Variables / Tendencias
Efecto en la empresa
proveedores
Estado
Estabilidad de precios
Proveedores
Se espera en el 2015 una
ofrecen
a
precios estables
mantener costos de la
empresa
inflación de 3.40 %, para el
2016 una tasa de 3.00%,
de insumos permite
Clientes
tienen
precios
estables para comprar
Oportunidad
Los precios estables
ayudan a mantener las
ventas
Fuente: Elaboración propia.
c. Exportaciones
Situación Actual
Según opinión de la Ministra de Comercio Exterior y
Turismo Sra. Magali Silva, de enero a mayo del año 2015,
el valor de las exportaciones totales ascendió a US$12,596
millones, disminuyendo en US$2,933 millones respecto al
mismo periodo del año 2014, demostrando un flujo negativo
que se explica en un 88% por la disminución de
exportaciones del sector tradicional como se observa en la
tabla 4.7.27
27
SILVA, Magali. “Exportaciones agropecuarias y mineras no metálicas acumularon crecimientos de
3.6% y 6.2% en los primeros cinco meses del 2015” [En línea]. Lima: 2015. [Citado 15 julio 2015].
Formato
del
documento
disponible
en:
http://www.promperu.gob.pe/Repos/pdf_novedades/207201510715_723.pdf
75
Tabla 4.718Exportaciones Totales Enero a Mayo 2015/2014
(US$ Millones FOB)
Fuente: Informe SUNAT
“En ese mismo periodo el valor de las exportaciones
peruanas no tradicionales disminuyó en 7.7%, con un flujo
negativo de US$358 millones con respecto al mismo
periodo del 2014; siendo este resultado generado por la
caída de las exportaciones textiles en US$207 millones.
Cabe señalar que los menores envíos textiles a Venezuela
(en US$101 millones) y a Estados Unidos (en US$50
millones) durante los primeros cinco meses del año 2015
explicaron la caída del rubro textil en un 49% y un 24%
respectivamente”.28
76
Tendencia
Para finales del año fiscal 2015, se pronostica que las
exportaciones textiles de Perú seguirán disminuyendo,
según La Sociedad de Comercio Exterior del Perú
(ComexPerú) señaló que “La segunda mitad del año será
“complicada”
para
las
exportaciones
de
textiles
y
confecciones, por lo que tanto los empresarios como el
Gobierno aún están a tiempo de implementar medidas y
estrategias para revertir, o al menos mitigar, los efectos de la
desaceleración económica mundial en el sector. Indicó que
dichos envíos sumaron US$ 441 millones entre enero y abril
del año 2015, mostrando caída del 25.8% respecto del
similar período de 2014. Las exportaciones peruanas de
textiles y confecciones tienen como principales destinos a
los EE.UU. (37% del total), Venezuela (15%), Brasil (6.6%)
y Ecuador (6%). 28
Cómo afecta a los clientes, proveedores y ALGOLIMSA
La crisis internacional está afectando al sector exportador
textil. ALGOLIMSA ha reducido sus ventas principalmente
por la disminución de la demanda de telas de empresas
confeccionistas exportadoras. Los proveedores también se
verán afectados por la poca demanda de sus insumos en el
corto plazo. Según la tabla 4.8 este escenario es una
amenaza para el sector.
28
Diario Gestión “Comex exige medidas para revertir situación de exportaciones de textiles y
confecciones” [En línea]. Lima: 2015. [Citado 07 junio 2015]. Formato del documento disponible en:
http://gestion.pe/economia/comexperu-exige-medidas-revertir-situacion-exportaciones-textiles-yconfecciones-2134031
77
Tabla 4.819Exportaciones
Variables / Tendencias
Crisis
internacional
textil
Efecto en la
proveedores
empresa
y
precios no competitivos del
sector
Impacto en clientes /
afecta
negativamente
exportaciones peruanas en
Mercado
Estado
de
El mercado externo no es
exportaciones no es
favorable para el sector
favorable
textil en el corto plazo
ALGOLIMSA en el
el corto plazo
para
Amenaza
corto plazo
Fuente: Elaboración propia.
d. Crecimiento de centros comerciales
Situación Actual
Según lo comentado por el Sr. Ernesto Aramburú, director
de Inversiones y Asesorías Araval, la desaceleración
económica no afectará planes de crecimiento de los centros
comerciales, que sumarán nuevos formatos para los
próximos años. Desde el gran cambio que generó el Centro
Comercial Jockey Plaza, donde los locales ya no se vendían
sino se alquilaban, se generó Larcomar en Miraflores y
cinco años más tarde el C.C. Megaplaza en Lima Norte, que
consolidó la primera gran etapa del sector. Todo este
movimiento ha conseguido que el sector pase, en menos de
una década, de un promedio de 16 centros comerciales a
más de 60 y que pase de US$1.300 millones a cerca de
US$7.000 millones en ventas totales. 29
29
Diario ElComercio “La imparable expansión de los centros comerciales en el país”. [En línea]. Lima:
2015.
[Citado
13
abril
2015].
Formato
del
documento
disponible
en:
http://elcomercio.pe/economia/peru/imparable-expansion-centros-comerciales-pais-noticia-1803728
78
Tendencia
“Según el International Council Shopping Centers (ICSC),
quienes aprecian una dinámica importante de los centros
comerciales en seis países de América Latina, pues en los
últimos cinco años han ingresado al mercado 326 nuevos
desarrollos comerciales que incrementaron en un 32% la
oferta de metros cuadrados rentables en la región con 10
millones de metros cuadrados, de los cuales el 71% estuvo a
cargo de Brasil y México, el 20% a cargo de Perú y Colombia
y el 9% restante a cargo de Argentina y Chile.
En función del crecimiento demográfico, las tasas de
desarrollo comercial de estos seis países y la nueva cartera de
proyectos anunciados para los próximos años en algunos
países, se estima que al año 2025 (ver gráfico 4.4) ingresarán
aproximadamente 27 millones de metros cuadrados rentables
en 830 centros comerciales nuevos”.30
30
International Council Shopping Centers (ICSC) “Reporte 2015 de la industria de centros comerciales en
América Latina” [En línea]. Lima: 2015. Formato del documento disponible en:
http://www.icsc.org/2015RLA/uploads/RLA_White_Paper.pdf
79
Gráfico4.49 Proyección de Crecimiento por Cantidad
de Centros Comerciales en Países de América Latina
Fuente: International Council Shopping Centers (ICSC) Reporte 2015
de la industria de centros comerciales en América Latina.
Cómo afecta a los clientes, proveedores y ALGOLIMSA
La apertura de nuevos centros comerciales se considera una
oportunidad según tabla 4.9 debido a que la demanda de
tiendas de ropa de vestir en estos centros es elevada. Los
clientes se verán beneficiados ante el incremento de la oferta
de prendas de vestir y ALGOLIMSA y los proveedores se
verán beneficiados también debido al uso de sus productos
para la confección de estas prendas.
Tabla 4.920Crecimiento de Centros Comerciales
Variables / Tendencias
Impacto en clientes /
proveedores
Efecto en la
empresa
Estado
Ingreso de 830 centros
comerciales nuevos en
Latinoamérica al año 2025.
Clientes compran más
prendas de vestir a través
de centros comerciales,
lo que incrementa la
demanda del mercado
Incremento de ventas
de
telas
por
incremento de la
demanda de prendas
de vestir
Oportunidad
Fuente: Elaboración propia.
80
e. Tipo de Cambio
Situación Actual
La fuerte devaluación del Nuevo Sol comienza en el año
2013 donde se devaluó en 9.72% anual (S/.2.800) respecto
al dólar, en el año 2014 el Nuevo Sol se devaluó 6.43%
anual (S/.2.978) y al viernes 17 de julio de 2015, el Nuevo
Sol acumula una devaluación de 6,81% (S/.3.18), y una
devaluación acumulada de 14.09% en los últimos 12
meses.31
Tendencia
La tendencia devaluatoria del Nuevo Sol seguirá latente en
los siguientes meses del año 2015, luego del anuncio hecho
por la presidenta de la Reserva Federal de los Estados
Unidos de América Sra. Yanet Yellen, realizado en la
quincena de julio de 2015, donde confirma la próxima
subida de los tipos de interés en la plaza financiera
estadounidense a partir de setiembre de 2015, se pronostica
un escenario macroeconómico donde se fortalecerá la
presión alcista en la marcha del dólar en el mercado local y
regional.32
31
32
Banco Central de Reserva del Perú. “Publicaciones y seminarios – Cuadros estadísticos”. [En línea].
Lima: 2015. Formato del documento disponible en: http://www.bcrp.gob.pe/publicaciones/notasemanal/cuadros-estadisticos.html
Diario Gestión “Fed mantiene sin cambios la tasa de interés de Estados Unidos”. [En línea]. Lima:
2015. [Citado 30 julio 2015]. Formato del documento disponible en: http://gestion.pe/mercados/fedmantiene-sin-cambios-tasas-interes-2138555
81
Gráfico 4.510Depreciación de las Monedas de la Alianza del Pacífico
(Enero 2013= 100)
Fuente: Bloomberg; Estudios Económicos, Scotiabank
Cómo afecta a los clientes, proveedores y ALGOLIMSA
Con respecto a esta variable se presenta un escenario
favorable según la tabla 4.10.
La empresa se verá beneficiada por la devaluación del
Nuevo Sol ya que al exportar sus telas recibe en parte de
pago
dólares
americanos
favoreciendo
su
flujo
y
minimizando el riesgo de tipo de cambio.
Tabla 4.1021Tipo de Cambio
Variables / Tendencias
Impacto en clientes /
proveedores
Efecto en la empresa
ALGOLIMSA
se
Tipo de cambio, presenta
beneficia ya que recibe
tendencia devaluatoria del
dólares
nuevo sol en el futuro.
exportaciones a otros
por
Estado
las
Oportunidad
países
Fuente: Elaboración propia.
Fuente: Elaboración propia.
82
f. Tasas de interés
Situación Actual
A nivel de economías emergentes de Latinoamérica los
bancos centrales adoptaron una postura expansiva durante la
primera mitad del año 2015 manteniéndose cautos en lo que
va del 3er trimestre 2015; a pesar que sus monedas se han
debilitado. Con respecto a la economía peruana la tasa de
referencia está en 3.25% acorde a la inflación acumulada a
julio 2015.33
Tendencia
Algunos bancos centrales de la región, entre ellos los
pertenecientes a la Alianza del Pacífico (México, Chile,
Colombia y Perú), según el Gráfico 4.6, han mantenido sus
tasas de interés sin cambios durante los últimos meses, pero
evalúan posibles aumentos para reducir la velocidad de
depreciación de sus monedas, pues la misma se está
trasladando a la inflación observada y esperada. Es probable
que prefieran hacerlo después de que la Reserva Federal
eleve su tasa.
Cabe mencionar que la inflación acumulada está por encima
del rango meta y este posible incremento de la tasa
encarecería los créditos en moneda nacional.34
33
Revista Semanal del Scotiabank [Citado 24 agosto 2015]
83
Cómo afecta a los clientes, proveedores y ALGOLIMSA
La desestabilidad de las tasas de interés en el mercado
financiero no favorece a los clientes y proveedores las
cuales desincentivan a realizar inversiones ya que esta
situación la analizan con cierto grado de riesgo.
Del mismo modo para ALGOLIMSA la desestabilidad no le
favorece ya que
si desea reestructurar su deuda,
posiblemente aplique a tasas mayores producto de esta
situación del mercado lo cual es una amenaza según tabla
4.11.
Gráfico 4.611Tasa de Interés de referencia en la Alianza
del Pacifico
Fuente: Bloomberg; Estudios Económicos, Scotiabank
84
Tabla 4.1122Tasa de interés
Variables / Tendencias
Impacto en clientes /
Efecto en la
proveedores
empresa
Incremento de sus gastos
Incremento de tasas de
financieros
interés en Latinoamérica
incremento de tasa de
interés de créditos.
por
Incremento
gastos
por
de
Estado
sus
financieros
incremento
de
Amenaza
tasa de interés de
créditos.
Fuente: Elaboración propia.
g. Precio mundial del algodón
Situación Actual
Durante los años 2010–2014 el precio mundial del algodón
fue volátil debido principalmente a la crisis internacional y
la reforma agraria de China por obtener una participación
significativa en el mercado mundial retirando millones de
toneladas de algodón. Para el año 2015 el precio del algodón
se mantuvo estable debido al retorno de China y la
expansión de otros países tales como como India de obtener
mayor participación en el mercado mundial.
Tendencia
Se espera que los precios del algodón se mantengan
relativamente estables durante 2016-2024, a medida que se
desploma la volatilidad que rodea el pico de 2010 de estos
precios. El cambio en China de almacenar reservas a
reducirlas será uno de los principales factores de una caída
85
prevista en los precios mundiales del algodón durante los
primeros años del periodo proyectado. Hacia 2024, se
espera que los precios mundiales del algodón sean menores
que en 2012-2014, en términos tanto reales como nominales
tal como se muestra en el gráfico 4.7.
Con respecto a la producción mundial de algodón se estima
que crezca 2.1% anual en los próximos diez años, para
alcanzar 29.9 MT en 2024. Asimismo, a raíz de la crisis
financiera mundial de 2008 y la volatilidad del precio del
algodón posterior, la producción mundial de algodón a partir
de un nivel relativamente bajo en 2015 aumentará con
rebotes de consumo mundial. En el En el gráfico 4.8 se
puede apreciar los principales productores de algodón tales
como China, Estados Unidos, India, Pakistán y otros; donde
se proyecta que India reemplace a China como mayor
productor de algodón del mundo y que represente el 30% de
la producción mundial en 2024.34
Cómo afecta a los clientes, proveedores y ALGOLIMSA
Para ALGOLIMSA no presenta amenaza ni oportunidad
debido a que los precios del algodón se mantendrán
estables, considerando que la empresa importa este producto
desde la India.
34
OECD/FAO “Perspectivas Agrícolas 2015-2024”. [En línea]. OECD Publishing, Paris. Formato del
documento disponible en: http://dx.doi.org/10.1787/agr_outlook-2015-es
86
Gráfico 4.712Evolución de los precios mundiales del algodón
Fuente: OECD/FAO (2015) OECD Agriculture Statistics (base de datos)
Gráfico 4.813Producción de algodón por productores principales
Fuente: OECD/FAO (2015) OECD Agriculture Statistics (base de datos)
4.1.3 Análisis Cultural y Social
El desarrollo social y la seguridad ciudadana son variables que impactarán
en el entorno, por lo que a continuación se presentan el análisis de cada una
de estas variables para identificar oportunidades o amenazas para
ALGOLIMSA.
87
a. Desarrollo Social del País
Situación Actual
El Perú en estos últimos 15 años ha venido creciendo en su
economía en forma constante, y esta medida a través del
PBI en porcentajes muy por encima de otros países de la
región. Esto trajo consigo una etapa de bienestar a las
personas en paralelo con el desarrollo económico del país.
Las condiciones de bienestar de la población peruana se ven
reflejadas en los diferentes ámbitos como; vivienda, empleo,
sueldos, salud, consumo, etc. Este proceso conjunto de
bienestar y crecimiento económico trajo consigo la
reducción de la pobreza y una mejora en la percepción de
calidad de vida de los peruanos.35
Tendencia
La mejora en la percepción de la calidad de vida de los
peruanos se mantendrá por algunos años más, el Perú viene
evolucionando en una etapa de desarrollo social en donde
nuevos protagonistas se están afianzando y traspasando a
niveles socioeconómicos más elevados. En el Gráfico N°4.9
se visualiza el incremento de estos últimos 03 años, en
donde nuevos agentes económicos están afianzando los
niveles socioeconómicos A,B,C y reduciéndose los niveles
D y E.
35
Programa de las naciones unidas para el desarrollo (PNUD) “Perú: la oportunidad de un nuevo ciclo de
desarrollo”. [En línea]. Lima: 2015. [Citado 30 julio 2015]. Formato del documento disponible en:
http://www.pe.undp.org/content/dam/peru/docs/PeruOportunidadDesarrollo.pdf
88
Gráfico 4.914Nivel socioeconómico de la población en Lima
Fuente: APEIM, Asociación peruana de empresas de investigación de
mercados, ENAHO
Cómo afecta a los clientes, proveedores y ALGOLIMSA
El desarrollo social medido a través de la mejora de los
niveles socioeconómicos ofrece un escenario de oportunidad
según la tabla 4.12 para los proveedores, clientes y la misma
empresa en donde las personas tendrán la posibilidad de
acceder a nuevos mercados en el cual el textil es pieza
importante en el consumo masivo de las personas.
Tabla 4.1223Desarrollo social
Impacto en clientes /
Variables / Tendencias
Desarrollo social medido a
Fuente: Elaboración propia.
través de los niveles
socioeconómicos
población.
de
Efecto en la empresa
proveedores
la
Mayor
demanda
de
Estado
Incremento de ventas
productos por incremento
por
aumento
de
de capacidad de compra de
capacidad adquisitiva
las personas.
de las personas.
Oportunidad
Fuente: Elaboración propia.
89
b. Inseguridad Ciudadana
Situación Actual
La inseguridad se ha incrementado en nuestro país y la
tendencia es que continúe, convirtiéndose en una amenaza,
debido a que el crimen organizado está desarrollando la
modalidad de pedir cupos a los empresarios bajo la presión
de no atentar contra su integridad, el de su familia o su
empresa.
A continuación mostramos la tabla 4.13, donde se aprecia
que los delitos por tipo registrados en el Perú tienen un
incremento constante a través de los años, que va de
144,205 delitos en el año 2007 a 278,181 en el año 2014.36
Tabla 4.1324Delitos por Tipo a Nivel Nacional
Tipo de delito
Contra la vida, el cuerpo y la salud
Contra la familia y la persona
Contra la libertad
Contra el patrimonio
Delitos contra el orden económico
Delitos contra el orden financiero
Delitos tributarios
Contra la fe pública
Contra la seguridad pública
Contra la tranquilidad pública
Contra la humanidad
Delitos agravados
Contra la administración pública
Pandillaje pernicioso
Posesión de armas de guerra
Otros delitos
Total
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
18,501 19,171 20,376 22,285 24,244 28,629 29,497 27,582
1,207
1,494
1,744
1,306
1,760
2,465
2,280
2,099
10,532 11,441 10,464
8,686 11,292 13,185 13,212 13,536
96,035 99,997 108,062 123,723 139,263 167,554 179,163 185,015
666
594
406
217
167
219
75
92
0
0
0
518
701
816
666
582
1,003
1,053
755
615
675
511
339
442
1,810
1,936
1,749
1,900
1,608
2,227
2,065
1,982
9,619 11,180 11,247 16,345 19,653 28,922 34,398 40,016
448
300
470
375
421
630
292
474
11
9
1
0
0
0
0
0
349
404
890
0
0
0
0
0
1,161
1,300
1,400
1,707
1,809
2,329
2,358
2,986
256
312
352
254
1,522
1,244
302
314
42
71
121
65
32
32
15
26
2,565
2,298
2,811
3,870
3,463
5,882
3,356
3,035
144,205 151,560 160,848 181,866 206,610 254,645 268,018 278,181
Fuente: Ministerio del Interior - Dirección de Gestión en Tecnología de la
Información y Comunicaciones. Seguridad y Orden Público
36
INEI. “Seguridad y Orden Público – Compendio Estadístico Perú 2015 [En línea]. Lima: 2015.
Formato
del
documento
disponible
en:
http://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/publicaciones_digitales/Est/Lib1253/cap08/cap08.pdf
90
Tendencia
Con respecto al año 2015, el número de delitos por cupos y
extorsiones registrados ante comisarías y autoridades
respectivas se incrementó en Lima, el dato más reciente es
de 240 delitos por día, lo que hace un promedio mensual de
7,200 delitos por mes en Lima y Callao y un total
anualizado de 86,400 en el año.37
Asimismo, según la encuesta realizado por el Barómetro de
las Américas en el 2014, el cual comprende a 28 países,
incluidos Estados Unidos y Canadá, el Perú encabeza la lista
de países de América con más víctimas por delincuencia,
conforme se puede apreciar en el Gráfico N°4.10:
Gráfico 4.1015Tasa de Victimización por
Delincuencia – 2014
37
http://www.limacomovamos.org/cm/wpcontent/uploads/2012/10/SegundaEncuestaMetropolitanadeVicti
mizaci%C3%B3n2012-v.final_.pdf / ONG Ciudad Nuestra/ Consejo Nacional de Seguridad Ciudadana
91
Cómo afecta a los clientes, proveedores y ALGOLIMSA
Es preocupante el nivel de inseguridad que existe en la
sociedad peruana y la ausencia de acciones por parte del
gobierno del presidente Ollanta Humala para reducir esta
amenaza. El mercado textil se ve afectado ya que deja de
invertir en desarrollar y mejorar nuevos proyectos ante el
temor de verse afectado por esta plaga delincuencial y es
considerado una amenaza según la tabla 4.14.
Tabla 4.1425Inseguridad Ciudadana
Variables / Tendencias
Impacto en clientes /
proveedores
Efecto en la empresa
Estado
Incremento de la
Inseguridad ciudadana.
Incertidumbre de los clientes
y proveedores con respecto
al desarrollo de sus empresas
El crimen organizado
amenaza la seguridad
de los dueños o de la
empresa.
Amenaza
Fuente: Elaboración propia
4.1.4 Análisis Tecnológico
En el entorno tecnológico se presentan variables como los incentivos a la
investigación e innovación y la oferta de nueva maquinaria con mejores
funcionalidades que impactarán en el sector los cuales se analizan a
continuación para identificar oportunidades y amenazas.
a. Incentivos a la investigación e innovación
En el tema tecnológico, la decisión del Ministro de la
Producción Sr. Piero Ghezzi, de incentivar la investigación
e innovación de las empresas en Perú es una oportunidad de
primera magnitud. La Ley N° 30309 de Incentivo a
92
Empresas a Invertir en Innovación e Investigación que
entrará en vigencia desde el 01 de enero del 2016, el cual
brinda un incentivo tributario a la inversión privada
deduciendo hasta 175% de los gastos incurridos.38
En el análisis de una de las variables del entorno
tecnológico se puede concluir que existe un contexto
positivo y con gran futuro, lo que permite tener una opinión
favorable según la tabla 4.15.
Tabla 4.1526Incentivos a la Investigación e Innovación
Variables / Tendencias
Impacto en clientes /
Efecto en la
proveedores
empresa
Estado
La Ley N° 30309, Ley de
ALGOLIMSA puede
Incentivo a Empresas a
desarrollar
nuevas
Invertir en Innovación e
tecnologías
de
Investigación,
producción,
beneficia
hasta con un descuento de
desarrollo de nuevos
175% de gastos incurridos.
insumos o productos.
Oportunidad
Fuente: Elaboración propia
b. Oferta de nueva maquinaria para la producción
Situación Actual
Según opinión del Sr. Leonardo Báez Roldán quien se ha
desempeñado
como
Gerente
de
Producción
en
ALGOLIMSA y con 30 años de experiencia en el sector
textil, manifiesta que actualmente se está dando énfasis al
38
Congreso de La República “Ley Nª 30309 promueve la investigación científica, desarrollo tecnológico
e innovación tecnológica [En línea]. Lima: 2015. Formato del documento disponible en:
http://www4.congreso.gob.pe/pvp/leyes/ley30309.pdf
93
desarrollo de nuevas tecnologías en cuanto a nueva
maquinaria para la producción de telas.
Tendencia
Estas nuevas tecnologías textiles son presentadas en el
mercado textil demostrando que conllevarán a una mejora
en la calidad y eficiencia del proceso productivo. Las
empresas de este rubro deberán considerar renovar
paulatinamente su maquinaria de tal manera que se
mantenga la ventaja competitiva con respecto a la capacidad
de respuesta que están buscando los clientes.
Cómo afecta a los clientes, proveedores y ALGOLIMSA
El desarrollo de esta nueva maquinaria con adelantos
tecnológicos hará que el mercado textil desarrolle nuevos
productos y sus procesos sean más eficientes. Asimismo
reflejarán beneficios a los clientes por el lado de la
innovación que generará nuevos productos y por el lado de
la empresa que contribuirá a reducir sus costos al ser más
eficientes. Se muestra como una oportunidad en la tabla
N°4.16.
94
Tabla 4.1627Oferta de nueva maquinaria para la producción
Variables / Tendencias
Impacto en clientes /
Efecto en la
proveedores
empresa
ALGOLIMSA
Desarrollo tecnológico en
cuanto a maquinaria para la
Clientes reciben productos
producción de telas que
de
mejora
menores
la
eficiencia
calidad
del
y
proceso
mejor
calidad
costos
y
acuerdo a su demanda
productivo
a
de
Estado
puede
mejorar la calidad de
sus
productos
y
disminuir sus costos al
usar
maquinas
Oportunidad
más
modernas, incrementos
en ventas
Fuente: Elaboración propia
4.1.5 Entorno Ecológico
En el entorno ecológico se presentan variables como la conciencia
ambientalista y el uso del gas natural como fuente de energía que
impactarán en el sector textil, por lo que se presenta a continuación un
análisis de cada variable a fin de identificar oportunidades y amenazas para
ALGOLIMSA.
a. Conciencia ambientalista
Situación Actual
“Según lo descrito en la revista de la Facultad de Ingeniería
Industrial de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos
menciona que: La sostenibilidad del medio ambiente ha
penetrado en los diferentes niveles de la industria mundial
de textiles y modas debido a tres razones fundamentales: 1)
la presión de ONGs, Sindicatos y ambientalistas en general,
quienes demandan productos y producción limpia y sensible
al comercio justo; 2) los impactos ambientales de la
tradicional industria textil, cuyas secuelas no son tratadas
adecuadamente,
generando
contaminación
y
3)
el
95
incremento de la conciencia ambientalista a nivel del
planeta, en su conjunto”.39
Tendencia
“Según la revista de la Facultad de Ingeniería Industrial de
la Universidad Nacional Mayor de San Marcos: Varios
países a nivel mundial vienen desarrollando nichos de
mercado orientados a productos “verdes”, priorizando las
fibras naturales, especialmente algodón orgánico. En el
Perú, sectores de la industria textil y de modas se orientan
decididamente a trabajar moda sostenible, lo cual genera
oportunidades tanto en el mercado nacional como en el
rubro de las exportaciones. Actualmente la mayor
conciencia ambientalista del mercado orienta al consumidor
a buscar productos ecológicos”.39
Cómo afecta a los clientes, proveedores y ALGOLIMSA
La tendencia sostenible del medio ambiente es cada vez
mayor y se están aplicando en todos los sectores productivos
de la economía. La empresa debería enfocarse en invertir en
maquinaria y la compra de insumos que respeten el medio
ambiente, si bien es cierto son más costosos, los precios de
ventas son mayores con lo cual tendrán un beneficio
marginal y explotarán un mercado poco común pero con
39
Revista de la Facultad de Ingeniería Industrial
Vol. 12(2): pp 68-72 (2009) UNMSM “Perspectivas de la moda sostenible en el Perú”
Óscar Tinoco Gómez 1
Luis Raez Guevara 2
Pedro Rosales López 3
1 magíster en marketing Turismo, Docente Auxiliar FII UNmSm. e-mail: otinocog@gmail.com
2 Ingeniero Industrial, Docente Asociado FII UNmSm. e-mail: lraezg@hotmail.com
3 Egresado maestría Ingeniería Industrial UNmSm. e-mail: pprl@gmail.com
96
buena proyección considerando la tendencia ambientalista
en el mundo. Los clientes de este sector se beneficiarán
consiguiendo productos que cuidan el medio ambiente y que
son afines a sus creencias según la tabla 4.17.
Tabla 4.1728Conciencia Ambientalista
Variables / Tendencias
Impacto en clientes /
Efecto en la
proveedores
empresa
La mayor conciencia
Estado
Desarrollo de
ambientalista del mercado
Clientes con principios
productos para el
orienta al consumidor a
ecológicos buscan prendas
segmento que busca
buscar productos
de vestir afines
productos ecológicos,
ecológicos
Oportunidad
incremento de ventas.
b. Uso del Gas Natural
Situación actual
“Según el Ministerio de Energía y Minas el gas natural se ha
constituido en el combustible más económico para la
generación de electricidad, ofrece las mejores oportunidades
en términos de economía, aumento de rendimiento y
reducción del impacto ambiental”.40
Tendencia
“También menciona que los beneficios que reporta a la
industria textil el uso del gas natural son múltiples como los
procesos donde el gas encuentra aplicaciones tan específicas
que
lo
convierten
en
prácticamente
imprescindible:
aplicaciones de acción directa de la llama (chamuscado de
hilos,
chamuscado
de
tejidos);
aplicaciones
de
97
calentamiento por contacto (abrasado,
aplicaciones
calandrado);
de calentamiento por radiación (presecado,
polimerización); aplicaciones de calentamiento directo por
convección en secadores y rames, en sustitución del
tradicional sistema de calentamiento mediante fluidos
intermedios, con el consiguiente ahorro energético (entre el
20 y el 30%)”.40
Es importante mencionar la expansión del uso del gas
natural durante los últimos 10 años tal como se aprecia en el
Gráfico 4.11, lo cual es una oportunidad para las empresas
en la medida que ayudan a proteger el medio ambiente y a la
vez reduce los costos de producción”.40
Gráfico 4.1116Evolución del Número de Clientes del
Mercado de GN 2004 – 2014
40
Ministerio de Energía y Minas. “Uso del Gas Natural”. [en línea]. Lima: 2015. [Citado 18 febrero
2015] Adobe Acrobat. Disponible en http://www.minem.gob.pe/minem/archivos/usogas(1).pdf
98
Cómo afecta a los clientes, proveedores y ALGOLIMSA
El uso del gas natural sería beneficioso para la empresa
según la tabla 4.18 ya que ayudaría a reducir los costos de
producción y estaría protegiendo el medio ambiente, con lo
cual estaría siendo identificada en el sector textil como una
empresa socialmente responsable.
Tabla 4.1829Uso del Gas Natural
Impacto en clientes /
Variables / Tendencias
proveedores
Efecto en la empresa
Estado
Usar gas le permite a
ALGOLIMSA
El Uso del Gas Natural
promocionarse como
como fuente de energía
una
ayuda a proteger el medio
contribuye al cuidado
ambiente y a la vez abarata
del medio ambiente,
los costos de producción
así como disminuye
sus
empresa
costos
que
Oportunidad
de
producción
Fuente: Elaboración propia.
4.1.6 Entorno Legal
En el entorno legal se presentan normas como la Ley de Seguridad y Salud
en el Trabajo, La Prima Textil (10%) y el Seguro Complementario de
Trabajo de Riesgo que impactarán sobre el sector; en ese sentido se
presenta el análisis de estas variables a fin de identificar oportunidades y
amenazas para ALGOLIMSA.
a. Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo, Prima textil del
10%, y Seguro Complementario de Trabajo de Riesgo
99
Situación Actual
Actualmente la gran mayoría de empresas textiles debe
afrontar sobrecostos laborales ocasionados por 03 leyes
creadas por el estado para los trabajadores que laboran en
este sector. La primera, la Ley de Seguridad y Salud en el
Trabajo promulgada en el mes de abril del año 2012, el
gobierno aprobó la Ley Nº29783, y fue modificada por la
Ley N°30222 en agosto del 2014, que promueve una cultura
de prevención de riesgos laborales y en el caso de los
trabajadores que realizan actividades de alto riesgo el
empleador se encuentra obligado a realizar los exámenes
médicos durante toda la relación laboral; la segunda, la
Prima Textil del 10%, se publicó a través del Decreto
Supremo N° 014-2012-TR en el mes de agosto del 2012 la
cual indica que los empleadores esta obligados a pagar una
prima textil equivalente al 10% de la remuneración del
trabajador, y tercera, el Seguro Complementario de
Trabajo de Riesgo – SCTR fue creada por la Ley Nº 26790
en el año 1998 la cual otorga prestaciones de salud y
económicas por accidentes de trabajo y enfermedades a los
trabajadores que laboran en un centro de trabajo en el que se
desarrollan actividades de riesgo previstas por ley, en la cual
está incluida la actividad que desarrolla ALGOLIMSA. Las
prestaciones de salud son otorgadas por Essalud o por una
Entidad Prestadora de Salud – EPS. 41
41
Superintendencia Nacional de Fiscalización Laboral. “Ley N° 30222 – ITRP Ley de Seguridad y Salud
en el trabajo”. [en línea]. Lima: 2015. [Citado 10 julio 2014] Adobe Acrobat. Disponible en:
http://www.sunafil.gob.pe/portal/images/docs/normatividad/Ley-N30222.pdf
100
Tendencias
Las normas explicadas anteriormente incrementan el costo
de la industria textil, disminuyendo la competitividad del
sector a nivel de precio. En el año 2014, el sector textilconfecciones; cliente del sector textil – telas, considerado
uno de los rubros exportadores más potentes de la industria
nacional sufrió por uno de sus peores momentos y la
tendencia continua, no sólo sus ventas no llegaron a igualar
el récord registrado en el 2008 (US$1.841 millones), sino
que ha perdido posicionamiento en países potenciales tales
como Colombia, Venezuela, entre otros42.
Cómo afecta a los clientes, proveedores y ALGOLIMSA
Las leyes mencionadas afectan directamente a la empresa,
generando sobrecostos y dejando de ser competitivos a nivel
de precios en los mercados internacionales siendo
considerada una amenaza según la tabla 4.19.
Tabla 4.1930Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo
Variables / Tendencias
Las normas y leyes laborales
creadas para salvaguardar la
integridad de los trabajadores
incrementan los costos laborales
de las empresas
Impacto en clientes / proveedores
Efecto en la
empresa
Incrementa el costo de ALGOLIMSA, por
asumir gastos laborales adicionales al
implementar la Ley, lo que hace a ALGOLIMSA
menos competitiva a nivel internacional frente a
países liberales en la legislación laboral.
Amenaza
Fuente: Elaboración propia.
42
Diario ElComercio “El sector textil-confecciones peruano ha perdido su brillo”. [en línea]. Lima
2015.
[Citado
03
noviembre
2014].
Microsoft
HTML.
Disponible
en:
http://elcomercio.pe/economia/peru/sector-textil-confecciones-peruano-ha-perdido-su-brillo-noticia1768522
101
4.2 Oportunidades y Amenazas
En la tabla 4.20 se podrá apreciar la lista de las oportunidades y amenazas
que se han identificado en el análisis del presente capitulo.
Tabla 4.2031Oportunidades y Amenazas - ALGOLIMSA
N°
OPORTUNIDADES
Crecimiento de la economía en el año 2015 será entre 3.5% y 4.5 %, y en
los siguientes años del 2016 al 2018 en 5.5 % anual.
O1
Políticas fiscales y tributarias para la reactivación económica y el
incremento de la demanda interna.
O2
Se espera en el año 2015 una inflación de 3.40 %, para el 2016 una tasa de
3.00%.
O3 Ingreso de 830 centros comerciales nuevos en Latinoamerica al año 2015..
O4 Desarrollo social y cultural
O5 Tipo de cambio presenta tendencia devaluatoria del nuevo sol a futuro
La Ley N° 30309, Ley de Incentivo a Empresas a Invertir en Innovación e
O6 Investigación, beneficia hasta con un descuento de 175% de los gastos
incurridos.
O7
Desarrollo tecnológico en cuanto a maquinaria para la producción de telas
que mejora la calidad y eficiencia del proceso productivo.
O8
La mayor conciencia ambientalista del mercado orienta al consumidor a
buscar productos ecológicos.
O9
El Uso del Gas Natural como fuente de energía ayuda a proteger el medio
ambiente y a la vez abarata los costos de producción.
N°
AMENAZA
Incertidumbre sobre las políticas que adoptará el futuro gobierno a partir
del año 2016.
A2 Reducción del beneficio tributario "Drawback"
Tratado de Libre Comercio con China genera el ingreso de productos
A3
textiles a bajos precios.
Crisis internacional y precios no competitivos del sector textil afecta
A4
negativamente exportaciones peruanas en el corto plazo.
A1
A5 Incremento de la Inseguridad ciudadana.
A6 Incremento de tasa de interés nacionales y extranjeras
Ley y Reglamento de Seguridad y Salud en el Trabajo, la Prima Textil y
A7 Seguro Complementario de Trabajo de Riesgo incrementan los costos de las
empresas del sector texitl
102
4.3 Matriz de Evaluación de los Factores Externos
Para efectos de elaborar la matriz EFE se entrevistó al Gerente de
Producción Sr. Leonardo Báez Roldan (ver anexo 1).
En la tabla 4.21 se sintetizo las oportunidades y amenazas resultantes del
análisis externo y se asignó una ponderación a cada factor según la
relevancia del mismo para alcanzar el éxito en la industria textil donde
participa ALGOLIMSA.43
El puntaje ponderado resultante fue de 2.14 en la matriz EFE, lo que
representa una respuesta inferior a la media frente a las oportunidades y
amenazas del entorno.
43
Conceptos Administración Estratégica, Decimocuarta edición Autor Fred Davis página 81
103
Tabla 4.2132Matriz EFE - ALGOLIMSA
N°
TENDENCIA
OPORTUNIDADES
Crecimiento de la economía en el año 2015 será entre 3.5% y 4.5 %, y en
los siguientes años del 2016 al 2018 en 5.5 % anual.
O1
Políticas fiscales y tributarias para la reactivación económica y el
incremento de la demanda interna.
PESO CALIFICACION
PROMEDIO
PONDERADO
0.07
2
0.13
Se espera en el año 2015 una inflación de 3.40 %, para el 2016 una tasa de
3.00%.
0.03
2
0.07
O3 Ingreso de 830 centros comerciales nuevos en Latinoamerica al año 2015..
0.07
3
0.20
O4 Desarrollo social y cultural
0.02
3
0.07
O5 Tipo de cambio presenta tendencia devaluatoria del nuevo sol a futuro
0.08
3
0.25
La Ley N° 30309, Ley de Incentivo a Empresas a Invertir en Innovación e
O6 Investigación, beneficia hasta con un descuento de 175% de los gastos
incurridos.
0.05
2
0.10
O2
O7
Desarrollo tecnológico en cuanto a maquinaria para la producción de telas
que mejora la calidad y eficiencia del proceso productivo.
0.07
2
0.13
O8
La mayor conciencia ambientalista del mercado orienta al consumidor a
buscar productos ecológicos.
0.08
2
0.17
O9
El Uso del Gas Natural como fuente de energía ayuda a proteger el medio
ambiente y a la vez abarata los costos de producción.
0.05
3
0.15
N°
AMENAZA
Incertidumbre sobre las políticas que adoptará el futuro gobierno a partir
del año 2016.
A2 Reducción del beneficio tributario "Drawback"
Tratado de Libre Comercio con China genera el ingreso de productos
A3
textiles a bajos precios.
Crisis internacional y precios no competitivos del sector textil afecta
A4
negativamente exportaciones peruanas en el corto plazo.
A1
A5 Incremento de la Inseguridad ciudadana.
PESO CALIFICACION
PROMEDIO
PONDERADO
0.07
3
0.20
0.07
2
0.13
0.08
2
0.17
0.08
2
0.17
0.03
2
0.07
1
0.07
1
0.07
A6 Incremento de tasa de interés nacionales y extranjeras
0.07
Ley y Reglamento de Seguridad y Salud en el Trabajo, la Prima Textil y
A7 Seguro Complementario de Trabajo de Riesgo incrementan los costos de las 0.07
empresas del sector texitl
TOTAL
1.00
1.- Respuesta mala
2.- Respuesta media
3.- Respuesta por encima de la media
2.14
4.- Respuesta superior
Luego del análisis y basándonos en el puntaje obtenido en la matriz EFE se
puede concluir que la empresa no está aprovechando adecuadamente las
oportunidades existentes y no está controlando eficazmente los efectos
adversos de las amenazas externas.
104
CAPÍTULO V: ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA
En el presente capítulo se describirá la industria que comprende el sector en
estudio, es decir a los clientes, empresas competidoras y proveedores del
sector textil. Además se realizará un análisis competitivo aplicando el
modelo de las cinco fuerzas de Porter y la matriz de perfil competitivo
(MPC).
5.1 Descripción del Mercado (demanda) e industria (oferta)
Actualmente el sector textil peruano presenta un panorama desfavorable
que está ocasionando resultados no esperados y afectando la economía
nacional. Entre los principales problemas se menciona la existencia del
sobrecosto laboral que representa la mano de obra en este sector.
En lo expuesto por el Presidente de la República Ollanta Humala en el
mensaje a la nación por fiestas patrias del año 201544, mencionó
incrementar la remuneración mínima vital (RMV) causando preocupación
en sectores de la industria textil y confecciones, ya que estos emplean gran
cantidad de mano de obra. Esta medida podría ser contraproducente la cual
podría provocar un incremento en la informalidad y desempleo de esa
actividad. Otro efecto es que si bien el sector emplea a 400,000
trabajadores el 75% está en condición de informal y con un ajuste en los
salarios la informalidad aumentaría aún más, compitiendo de manera
desleal con el 25% que es formal en ese rubro.
44
“Confecciones y textiles pierden competitividad por salarios”. En: Gestión. [en línea]. (PE): 04/08/2015.
Microsoft
HTML.
Disponible
en:
http://gestion.pe/impresa/confecciones-textiles-pierdencompetitividad-salarios-2138946
105
Por su parte, el Sr. Pedro Gamio, presidente del Comité de Confecciones de
ADEX (Asociación de Exportadores), mencionó que las remuneraciones
que pagan los competidores asiáticos llegan a niveles de explotación,
también existen otros casos como los de Centroamérica cuyos envíos de
textiles y confecciones a EE.UU. han desplazado al país; ello fue resultado
de la aplicación de medidas que promueven dicha industria.
En el mercado interno se presentaron problemas viéndose reducidas las
ventas de varias empresas textiles dedicadas a la producción de telas que
abastecían al mercado local e internacional, generado principalmente por la
presencia de textiles de bajo precio la cual trajo consigo una competencia
desleal en nuestro mercado.45.
Esta nueva tendencia del sector implica potenciar los ejes: recursos
humanos, posicionamiento, promoción de la industria e infraestructura, así
como adaptar procesos y adecuarlos para un crecimiento de forma
organizada y sostenida.
Como consecuencia de ello, el sector textil está experimentando
importantes cambios en los últimos años debido al dinamismo creado en
torno a la evolución de la economía peruana, presentándose un panorama
optimista acerca de su situación dentro del entorno global.
45
Entrevista al Sr. Martin Reaño Gerente del Comité Textil de la Sociedad Nacional de Industria. En
Semana Económica. [en línea].(PE): 02/03/2015. Microsoft HTML. Disponible en:
http://semanaeconomica.com/article/economia/industria/ 02/03/2015
106
5.1.1 Características del sector
Según la actividad económica que desarrollan las empresas del sector textil
pertenecen al CIIU 181046 – Prendas de vestir, excepto cuero; ubicándose
ALGOLIMSA en el CIIU 17117 – Preparación y Tejido de Fibras Textiles.
En el Perú existen más de 200 empresas textiles de importancia, siendo 12
de ellas consideradas grandes (volumen de ventas y mercados de destino),
actualmente se está presentando una nueva tendencia en la industria textil
que es la de tercerizar (maquila) la mayor parte de sus procesos y
actividades que genere una gran carga operativa con la intención de reducir
costos y aumentar su productividad. Esta industria generó 400,000 empleos
directos y 1´420,000 empleos indirectos en el año 2014 (80% pertenecen a
Lima), estimando para el año 2015 un incremento promedio de 8.1%47.
De lo anterior se estima que el 80% de los trabajadores son técnicos
(operarios), siendo el 53% mujeres y el 47% hombres, y principalmente
jóvenes cuyas edades oscilan entre los 18 y 26 años en promedio. Se estima
que el mercado se ha duplicado en los 10 últimos años y se proyecta que en
los próximos cuatro años se volverá a duplicar48, lo cual se acompañará por
una gestión agresiva de costos (alcanzar mayores volúmenes de negocio) y
mayores niveles de rentabilidad mediante nuevos modelos de negocios
(fórmulas más productivas).
46
INSTITUTO NACIONAL DE ESTADISTICA E INFORMACIÓN- INEI “Clasificación Industrial
Internacional Uniforme” Actualizado a Enero 2010 (En Línea) Disponible En:
http://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/publicaciones_digitales/Est/Lib0883/Libro.pdf
47
Estudio especializado Perú: Sector Textil en cifras (PROMPERU), 2013. Juan Manuel González,
Gerente de Estudios de Comunicaciones. DN Consultores.
48
Estudio especializado Perú: Sector Textil en cifras (PROMPERU), 2013. Juan Manuel González,
Gerente de Estudios de Comunicaciones. DN Consultores.
107
5.2 Descripción de las cinco fuerzas competitivas de la
industria
Para analizar el grado de atractividad de la industria de tejidos de punto de
algodón se ha utilizado la metodología de las 5 fuerzas competitivas de
Michael Porter (1980)49 y la metodología del grado de atractividad de la
industria de Hax y Majluf50. La industria será más atractiva cuanto mayor
poder de negociación tenga en relación a cada una de las 5 fuerzas.
Para asignar el grado de atractividad se consideraron las manifestaciones
del Gerente de Producción Sr. Leonardo Báez y Gerente Comercial („e)
Sra. Carmen Gazco.
5.2.1 Sustitutos
En la tabla 5.1 se analizó el grado de atractividad de la industria
considerando las barreras de entrada para el ingreso de un producto
sustituto a los tejidos de algodón (tejidos en base a fibras sintéticas, fibras
animales, etc.).
Como consecuencia del análisis se concluye que la industria es atractiva
debido a:
a. Elevado costo de migrar a otro tipo de producto (fibra de
lana o sintéticos): se tendría que adaptar la maquinaria,
altos costos de entrenamiento, costos de desarrollo, etc.
b. Actualmente no existen productos sustitutos que igualen la
calidad, duración y preferencia de los tejidos de algodón.
49
PORTER, Michael. Estrategia Competitiva, Técnicas para el análisis de los sectores industriales y
la competencia. Mexico D.F: Grupo editorial Patria, 2000.
50
HAX Arnold C. & MAJLUF Nicolas S. The Strategy Concept and Process A Pragmatic Approach,
Prentice Hall, United States of America, 1996.
108
Esta brecha se incrementa considerando los nuevos
requisitos producto de un mercado más exigente.
c. El desarrollo de un producto sustituto que sea comparable a
los tejidos de algodón implicaría un alto precio de venta,
derivado de un alto costo de desarrollo y posicionamiento
en el mercado.
Tabla 5.133Análisis de Barreras de Entrada para ingreso de
Productos Sustitutos
Grado de Atractividad de Industria
Muy poco Poco
Muy
Neutral Atractiva
atractivo atractivo
atractivo
Barreras de entrada
Disponibilidad de sustitutos cercanos
(Ej: fibras sintéticas)
Costos de cambio para el cliente
Calidad de producto
Valor/ Precio del sustituto
Propensión a probar sustitutos
Alta
Bajo
Alta
Bajo
Alta
Baja
Alto
Baja
Alto
Baja
Fuente: Elaboración propia en base a metodología de Hax y Majluf.
5.2.2 Potenciales
En la tabla 5.2 se analizó el grado de atractividad de la industria
considerando las barreras de entrada, como consecuencia del análisis se
concluye que la industria es atractiva debido a lo siguiente:
a. La inversión inicial es alta (infraestructura física,
capacitación de capital humano y tecnología).
b. Se requiere personal con un alto nivel de especialización y
conocimiento, lo cual es difícil de reclutar o desarrollar.
c. Actualmente, el sector textil presenta una reducción en sus
niveles de crecimiento, no mostrando beneficios atractivos
que despierten el interés de otras empresas.
109
d. Asimismo, las empresas posicionadas gozan de una fuerte
imagen que dificulta la entrada de nuevos competidores, las
cuales han generado vínculos de lealtad con sus clientes.
e. Existen diferentes regulaciones que dilatan, encarecen y
dificultan el ingreso a la industria.
f. En caso del ingreso de un nuevo competidor se esperan
reacciones por parte de las empresas del sector, que
dificultarían la producción o venta de los productos.
g. Finalmente, las empresas del sector tienen una cercana
relación con los proveedores de hilos y con los
distribuidores.
Tabla 5.234Análisis de Barreras de Entrada para ingreso de Nuevos
Competidores
Grado de Atractividad de Industria
Muy poco Poco
Muy
Neutral Atractiva
atractivo atractivo
atractivo
Barreras de entrada
Requerimientos de capital
Know How / Capacitación
Rentabilidad del sector
Posicionamiento de empresas
Lealtad de clientes
Regulaciones del gobierno para
ingresar a la industria
Acceso a canales de abastecimiento
Acceso a canales de distribución
Represalias esperadas
Bajo
Bajo
Alta
Baja
Baja
Alto
Alto
Baja
Alta
Alta
Pocas
Bajo
Bajo
Baja
Muchas
Alto
Alto
Alta
Fuente: Elaboración propia en base a metodología de Hax y Majluf.
En la tabla 5.3 se analizó el grado de atractividad de la industria
considerando las barreras de salida, como consecuencia del análisis se
concluye que la industria es atractiva debido a lo siguiente:
110
a. Activos altamente especializados con bajo valor residual.
b. Regulaciones laborales con un alto costo para la empresa.
c. Resistencia emocional por parte de los directivos ante una
posible liquidación de la empresa, ya sea por afinidad y/o
lealtad a los colaboradores, tiempo de permanencia en el
mercado y pérdida de prestigio.
d. Compromisos de largo plazo con clientes o proveedores por
volúmenes
de
compra,
condiciones
de
pago
y
posicionamiento en el sector.
Tabla 5.335Análisis de Barreras de Salida para ingreso de nuevos
Competidores
Grado de Atractividad de Industria
Muy poco Poco
Muy
Neutral Atractiva
atractivo atractivo
atractivo
Barreras de salida
Especialización de activos
Regulaciones laborales
Barreras emocionales
Compromiso de largo plazo con
clientes o proveedores
Alto
Alto
Alto
Bajo
Bajo
Bajo
Alto
Bajo
Fuente: Elaboración propia en base a metodología de Hax y Majluf.
5.2.3 Clientes
El cliente objetivo está conformado por confeccionistas locales, brokers y
distribuidores que destinan sus prendas al mercado exterior.
En la tabla 5.4 se muestra los principales clientes de la empresa, nacionales
y extranjeros, así como el plazo del crédito en días.
111
Tabla 5.436Principales Clientes
Plazo
Mercado
País
Cliente
Días
Nacional
Perú
Arval
90
Nacional
Perú
Multiprendas
90
Nacional
Perú
Punto 7
120
Nacional
Perú
Cangallo
90
Nacional
Perú
American Colors
90
Nacional
Perú
Confecciones Inca Cotton
Nacional
Perú
Pima Kinz
90
Nacional
Perú
Bkr Textil
90
Exterior
Bolivia
Gricelda Gorena
90
Exterior
Colombia Sumpiten
90
Exterior
Colombia Mpm Mercados
90
Exterior
Ecuador
120
Morgaten Textil
120
F
Fuente: Empresa ALGOLIMSA Lima: Gerencia de Finanzas
Las cobranzas en la empresa se realizan de la siguiente manera:
• Mercado Nacional: Letras por cobrar a 60, 90 y 120 días
• Mercado Exterior: 20% contado y 80% crédito con
transferencia bancaria a 60, 90 y 120 días sin garantías.
En la tabla 5.5 se analizó el grado de atractividad de la industria
considerando el poder de negociación de los clientes, como consecuencia
del análisis se concluye que la industria es poco atractiva debido a lo
siguiente:
112
a.
Las ventas se concentran de manera estacional durante
el año.
b.
Como los servicios que ofrece el sector a los clientes son
ligeramente
diferenciados,
el
cliente
tiene
gran
influencia en el precio.
c.
Constante amenaza de una integración hacia atrás por
parte de los clientes.
d.
Existe una tendencia sostenida y creciente de los clientes
por la búsqueda de servicios y/o productos desarrollados
a medida con alto valor agregado, confidencialidad y
costos competitivos.
Sin embargo, la industria textil también tiene poder de negociación,
principalmente por los siguientes factores:
a. Gran contribución a la calidad del producto o servicio del
cliente, el cliente requiere diseños atractivos, materia prima
de excelente calidad y un servicio adecuado.
b. Existe la posibilidad de tener un costo extra por cambiar de
un proveedor a otro, expresado en un riesgo de reducción
de ventas y confidencialidad.
113
Tabla 5.537Análisis de poder de negociación de clientes
Grado de Atractividad de Industria
Muy poco Poco
Muy
Neutral Atractiva
atractivo atractivo
atractivo
Factores
N° clientes
Proveedores especializados
Costos de migración para el cliente
Amenaza del cliente de integrarse
hacia atrás
Contribución a la calidad del producto
o servicio del cliente
Influencia en precio de venta
Estacionalidad de compras
Desarrollo de productos a medida
Pocos
Muchos
Bajo
Muchos
Pocos
Alto
Alta
Baja
Baja
Alta
Alta
Alto
Alta
Baja
Baja
Bajo
Fuente: Elaboración propia en base a metodología de Hax y Majluf.
5.2.4 Proveedores
Se proyecta un crecimiento en el sector textil para los próximos años, lo
cual obligará a las empresas a crear alianzas con proveedores estratégicos a
fin de fidelizar y otorgar beneficios adicionales. En la selección de los
proveedores juega un papel importante variables como el precio, la calidad
de los productos y los plazos de entrega.
En el año 2013 y 2014 la empresa firmó contratos trimestrales con la
hilandería de algodón San Ramón para que pueda abastecernos en forma
semanal, de acuerdo a los requerimientos de producción tales como hilados
con títulos 20, 30 y 50 lo que ayudó a la empresa a disminuir los retrasos en
los pedidos.
La calidad de los insumos, materias primas y maquinarias influyen
considerablemente en la calidad del producto final. Los proveedores de
maquinarias del sector son empresas italianas y alemanas que ofrecen
productos y servicios altamente sofisticados.
114
La tendencia en el sector textil peruano por la compra de materia prima e
insumos importados es superior a la de insumos nacionales; debido a la
escasez y alto costo de los productos en el mercado local.
En la tabla 5.6 se muestra la relación de los principales proveedores de la
empresa, clasificados de acuerdo a las compras ya sea de hilado, químicos e
insumos químicos, así como su país de procedencia.
Tabla 5.638Principales Proveedores
Rubro
País
Proveedor
Condición de Pago
Perú
Creditex
90 LT
India
Prime Cotton
90 LT
Perú
Blade
90 LT
Perú
Industria textil Piura
90 LT
Perú
Oro textil
120 LT
India
Kinya
120 L/C
India
Dengue
120 L/C
Perú
Química Suiza
120 LT
Agujas,
Italia
Mayer
120 L/C
Ferreterías y
Perú
Fediven
90 LT
Aduanas
Perú
Aduandina
60 LT
Hilado
Químicos
Fuente: Empresa ALGOLIMSA Lima: Gerencia de Finanzas
Las condiciones de pagos de los proveedores son:
• Mercado Local: Con letras de 60,90 y hasta 120 días de
acuerdo a la negociación y volumen de la compra.
115
• Mercado Externo: con carta de crédito a plazos de 90 y 120
días.
En la tabla 5.7 se analizó el grado de atractividad de la industria
considerando el poder de negociación de los proveedores, como
consecuencia del análisis se concluye que la industria es atractiva debido a
lo siguiente:
a.
Alto número de empresas competitivas del exterior que
ofrecen la materia prima e insumos químicos (India),
maquinarias e infraestructura.
b.
Bajo nivel de posicionamiento de marca de los
proveedores.
c.
Baja diferenciación de productos o servicios.
d.
Alto volumen de compras que incrementa el poder de
negociación de la industria textil.
e.
Baja amenaza de integración hacia adelante
Tabla 5.739Análisis de Poder de Negociación de los Proveedores
Grado de Atractividad de Industria
Muy poco Poco
Muy
Neutral Atractiva
atractivo atractivo
atractivo
Factores
N°proveedores
Costos de migración hacia otro
proveedor
Poder de marca de los proveedores
Diferenciación de productos o
servicios
Contribución a la calidad del producto
o servicio del cliente
Volumen de compras
Amenaza del proveedor de integrarse
hacia adelante
Pocos
Muchos
Alto
Alta
Bajo
Baja
Alta
Baja
Alta
Baja
Baja
Alta
Alta
Baja
Fuente: Elaboración propia en base a metodología de Hax y Majluf.
116
5.2.5 Competencia en el mismo sector
La competencia en el sector textil comprende a las empresas que ofrecen
productos finales y los servicios de producción realizado a empresas del
extranjero. Los competidores directos son todas las empresas del sector
textil que ofrecen los mismos productos y servicios.
Entre las principales empresas en el mercado peruano se encuentran:
Textiles San Ramón, Ideas Textiles, Textiles Océano, Sudamericana de
Fibras SA, Creditex, Michell & Cía, Textiles Camones, etc.
La participación del mercado está bastante fraccionada. Según entrevista
(Ver anexo 1) realizada al Sr. Leonardo Báez, actual Gerente de
Producción de ALGOLIMSA, el líder del sector es Textiles San Ramón
con una participación aproximada de 10% teniendo ALGOLIMSA una
participación de mercado de 3.10% aproximadamente.
Todos los competidores se caracterizan por utilizar el precio, la calidad del
producto, la imagen, la gama de productos y la confidencialidad como
armas de competencia.
En la tabla 5.8 se analizó el grado de atractividad de la industria
considerando la rivalidad de competidores existentes, como consecuencia
del análisis se concluye que la industria es poco atractiva debido a lo
siguiente:
a.
Altos costos fijos y existencia de capacidad ociosa que
incrementa la competencia por precio.
b.
Bajo nivel de diferenciación de productos y servicios.
117
c.
En la actualidad el sector se encuentra en etapa de
estancamiento debido a la crisis internacional y a la
competencia internacional, lo cual ha generado baja
rentabilidad.
d.
Altos montos invertidos en infraestructura y cuentas por
cobrar, por lo que las empresas con rentabilidades bajas
continúan en el sector.
Por otro lado, hay expectativas de crecimiento en el sector textil debido al
mayor consumo percápita y al “boom” comercial por el incremento de
centros comerciales y tiendas de ventas al detalle (retail) a nivel nacional.
Con respecto al mercado internacional existe una alta expectativa de
recuperación en especial en el mercado norteamericano el cual viene
presentando cifras macroeconómicas positivas, siendo este el principal país
demandante del sector textil.
Tabla 5.840Análisis de rivalidad de competidores
Grado de Atractividad de Industria
Muy poco Poco
Muy
Neutral Atractiva
atractivo atractivo
atractivo
Factores
Equilibrio de competidores
Tasa de crecimiento de la industria
Costos fijos
Sobrecapacidad
Diferenciación de producto
Rentabilidad de los competidores
Identidad de marca
Inversión en infraestructura
Cuentas por cobrar
Alto
Baja
Altos
Frecuente
Baja
Baja
Baja
Altas
Altas
Bajo
Alta
Bajos
Inexistente
Alta
Alta
Alta
Bajas
Bajas
Fuente: Elaboración propia en base a metodología de Hax y Majluf.
118
5.3 Análisis del Grado de atractividad de la industria
Resumimos el análisis efectuado en la tabla 5.9:
Tabla 5.941Análisis del grado de atractividad de las 5 fuerzas de
Porter
Fuerza
Muy poco
atractivo
Grado de Atractividad de Industria
Poco
Neutral
Atractiva
atractivo
Muy
atractivo
1. Sustitutos
2. Potenciales
2.1 Barreras de entrada
2.2 Barreras de salida
3. Poder de los Clientes
4. Poder de los Proveedores
5. Rivalidad entre competidores
Evaluación global
Fuente: Elaboración propia
De la evaluación de las cinco fuerzas, se concluye que la industria es
atractiva. La evaluación de la atractividad general de la industria indica que
las principales amenazas identificadas son el alto poder de negociación de
los clientes y la alta rivalidad entre los actuales competidores.
En el largo plazo se estima que la calificación podría mejorar con el
crecimiento del mercado nacional e internacional; siempre y cuando se
alcancen adecuados niveles de calidad, innovación y mejora continua.
Para que la empresa sea sostenible en el largo plazo debe implementar una
estrategia que impulse la diferenciación de la competencia, el ingreso a
mercados no saturados y que impulse la eficiencia en todos los procesos.
119
5.4 Matriz del Perfil Competitivo
Se elaboró la matriz del perfil competitivo (de ahora en adelante MPC),
utilizando la metodología de Thompson y efectuando una entrevista (Ver
Anexo 01) al Sr. Leonardo Báez, actual Gerente de Producción, y al Sr.
José Carrizales, actual Jefe de Tejeduría de ALGOLIMSA.
En base a la entrevista, se elaboró la tabla 5.10 siguiendo los siguientes
pasos:
Se determinó los factores claves de éxito y se asignó un peso a cada factor
entre 1 y 10, donde 1 era menos importante y 10 era la más importante,
luego se sumaron los pesos y se calculó la ponderación por cada factor. Se
observa que los factores más importantes para alcanzar el éxito en la
industria son “el desarrollo de productos” y “la calidad de productos
certificados”.
Se realizó el análisis competitivo calificando los factores tanto para
ALGOLIMSA como para sus tres principales competidores: Textiles San
Ramón, Ideas Textiles y Textiles Océano, teniendo como posibles
calificaciones desde 1, que corresponde a una mala calificación, hasta 4,
que corresponde a una calificación superior.
Tabla 5.1042Matriz del perfil competitivo (MPC)
Algolimsa
San Ramón
Ideas Textiles
Textiles Océano
Calificación Puntaje Calificación Puntaje Calificación Puntaje Calificación Puntaje
Desarrollo de productos
0.23
4
0.92
3
0.69
3
0.69
3
0.69
Calidad de productos certificados
0.20
3
0.60
3
0.60
3
0.60
3
0.60
Competitividad de precios
0.11
2
0.22
3
0.33
3
0.33
2
0.22
Tiempos de entrega del producto
0.12
1
0.12
3
0.36
2
0.24
2
0.24
Relación con los clientes
0.12
3
0.36
2
0.24
3
0.36
1
0.12
Posicionamiento en el mercado
0.10
2
0.20
3
0.30
2
0.20
2
0.20
Dirección Empresarial
0.12
1
0.12
2
0.24
2
0.24
2
0.24
Puntaje Total
1.00
16
2.54
19
2.76
18
2.66
15.00
2.31
Calificacion: 4(Superior), 3(Encima del promedio), 2(Promedio), 1(Mala)
Factores claves de éxito
Peso
Fuente: Elaboración propia en base a entrevistas a Gerente de Producción y del Jefe de
Tejeduría de ALGOLIMSA usando la metodología de Thompson.
120
Los resultados de la matriz muestran a la empresa San Ramón con un
puntaje de 2.76 ubicándola como el líder, destacándose por los siguientes
factores: Desarrollo de productos, Calidad de productos certificados,
Tiempos de entrega a sus clientes y Posicionamiento en el mercado.
ALGOLIMSA se encuentra en una posición intermedia, teniendo como
factor clave de éxito el desarrollo de productos y como los principales
factores a mejorar la competitividad de precios y el tiempo de entrega.
A continuación comentamos la calificación de cada uno de los factores
clave de éxito:
a.
Desarrollo de producto
Para ALGOLIMSA este factor de éxito es el más importante y
en el que tiene las mejores competencias versus sus pares,
buscando siempre la diferenciación a través de la innovación,
considerando que tiene uno de los mejores laboratorios de
pruebas del mercado. Esta ventaja otorga competitividad a la
empresa ofreciendo el valor buscado por el cliente.
b.
Calidad de productos certificados
ALGOLIMSA destaca en este factor al igual que las demás
empresas que son consideradas como competencia. El
mercado textil peruano es conocido internacionalmente por la
buena calidad de los insumos utilizados y por los controles de
calidad postproducción a las que son expuestas las telas que se
producen. Existen empresas especializadas que realizan las
evaluaciones de las telas para posteriormente otorgar los
certificados de calidad.
121
c.
Competitividad de precios
Los niveles de precio de ALGOLIMSA no son los mejores,
pero se mantiene en la media del mercado. Al no producir el
hilado para la fabricación de las telas se genera un riesgo
debido a que no tiene el control total sobre sus costos. Textiles
San Ramón tiene ventaja en este factor ya que mantiene todo
el proceso de producción, desde la materia prima como el
algodón hasta la fabricación de la tela y prenda confeccionada.
d.
Tiempos de entrega del producto
Este es uno de los factores en el cual se deberá poner énfasis
ya que frente a la competencia ALGOLIMSA está por debajo
de la industria.
Los pedidos tienen un retraso aproximado de 15 días más del
tiempo acordado con el cliente (30 días), es decir 45 días
aproximadamente.
e.
Relación con los clientes
ALGOLIMSA mantiene una relación estrecha con los clientes
al igual que su competidor Ideas Textiles; su plan de
monitoreo y retención de los mismos es satisfactorio.
Se deberá buscar una pronta solución para mejorar el tiempo
de entrega de los productos finales, de lo contrario esta
relación podría verse afectada de forma negativa.
f.
Posicionamiento en el mercado
ALGOLIMSA tiene un prestigio alcanzado durante estos
últimos años vendiendo productos de calidad y enfocándose en
telas e hilado finos. Cabe mencionar que la empresa
122
ALGOLIMSA mantiene dos puntos de ventas ubicados
estratégicamente en zonas conocidas por el cliente.
g.
Dirección empresarial
Este factor de éxito se ubica como el más bajo de todos, ya que
al ser una empresa familiar tiene una aversión al riesgo mayor
en relación a otra empresa que tiene gerencias especializadas y
que las pueden sobrellevar con un mayor conocimiento del
mercado.
También se identifica que en este tipo de empresas la familia quiere tomar
siempre el control absoluto de las decisiones como un tema de tradición. El
componente emocional en una empresa familiar puede desempeñar un rol
negativo que afectaría su desempeño (Davis & Tagiuri, 1992)51.
En conclusión, la empresa debe evaluar la implementación de estrategias
que le permitan diferenciarse de la competencia, apalancándose en los
factores críticos de éxito en los cuales tiene un desempeño superior, tales
como el desarrollo de productos. Asimismo, debe buscar la optimización de
sus procesos que permita reducir los tiempos de entrega y reducir los
costos; con ello podría optar por ganar una mayor participación de mercado
o impulsar la búsqueda de nuevos mercados.
51
Davis, J., & Tagiuri, R. (1992). Las Ventajas y desventajas de la empresa familiar. Revista INCAE, 6
(1), 43 – 51.
123
CAPÍTULO VI: ANÁLISIS INTERNO
En el presente capítulo se analizarán los procesos internos de la empresa
con el fin de identificar sus fortalezas y debilidades, los cuales contribuirán
a la selección de la estrategia a ejecutar ayudando a alcanzar los objetivos
trazados.
6.1 Descripción de las actividades de la cadena de valor de
empresa
“De acuerdo con Michael Porter, la mejor forma de describir el negocio de
una empresa es como una cadena de valor, en la cual los ingresos totales
menos los costos totales de todas las actividades emprendidas para
desarrollar y comercializar un producto o servicio producen valor”52
En el gráfico 6.1 se plantea la cadena de valor de la empresa ALGOLIMSA
basada en el modelo de cadena de valor de Michael Porter53, para lo cual se
describen las actividades de la empresa.
52
DAVID, Fred R. “Análisis de la Cadena de Valor” En su: Concepto de Administración Estratégica.
Decimocuarta ed. México D.F.: Pearson Educación, 2013
53
Porter, Michael, “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance”. New York:
Free Press, 1985. Edición 38
124
Gráfico 6.117Cadena de Valor
Fuente: Elaboración propia en base a libro Porter, M. Ventaja Competitiva
125
En las entrevistas realizadas (Ver Anexo 1) al Sr. Leonardo Báez (Gerente
de Producción), Sr. Hugo Bisalaya (Gerente de Finanzas), Sra. Carmen
Gazco (Gerente Comercial (e)), coincidieron en que la empresa desde hace
dos años atrás viene adoptando políticas con el objetivo de mejorar el
proceso productivo, esto apoyado en herramientas de calidad que le
permitan llevar a cabo sus tareas con mayor facilidad y de esta manera
lograr una mejor productividad; contribuyendo con los objetivos trazados.
Asimismo, el Sr. Hugo Bisalaya (Gerente de Finanzas) manifestó que la
empresa en estos dos últimos años, viene firmando contratos estratégicos
de compra con proveedores (hilados, químicos y auxiliares químicos) de
reconocido prestigio en el rubro textil tanto nacionales como del exterior.
6.1.1 Actividades primarias
Las actividades primarias son actividades que involucran la creación física
del producto, la producción, la distribución, venta y post venta.
6.1.1.1 Logística Interna
Comprende la recepción, almacenamiento, despacho y control de
inventarios de insumos del producto.
La empresa desde el año 2014 viene trabajando su nivel de stock bajo
pedido, esto con la finalidad de no seguir acumulando inventario.
126
La logística interna de la empresa se inicia con lo siguiente:
a) Recepción y almacenamiento de materia prima
Para la recepción de materias primas se debe tener en cuenta lo
siguiente:
• La recepción de materia prima se realiza en planta
1 Av. Separadora Industrial 585 - Ate en el
horario de lunes, miércoles y viernes solo hasta la
1: 00 pm.
• Todo ingreso de mercadería debe tener la orden
de compra emitida por la empresa, la cual será
acompañada por la guía de remisión y la factura
• Durante la recepción de materia prima se verifica
el cumplimiento de las especificaciones, las
cuales influyen directamente en la eficiencia del
proceso productivo y en la calidad del producto
final.
El área de calidad de la empresa revisa el grado de contaminación que
pueda tener el algodón, para ello realiza la prueba de muestreo en alguno de
los conos de hilo de todo el lote recepcionado.
b) Almacenamiento de materia prima
El almacenamiento de la materia prima como hilados y químicos
puede ser interno y externo.
127
En la tabla 6.1 se aprecia cuál es el canal de almacenamiento de las
mismas.
Tabla 6.143Almacenamiento de Materia Prima
Insumo
Fibra de
algodón
Origen
Importado
Hilos
Nacional
Hilos
Importado
Químicos
Importado
Almacenamiento
Almacén de proveedor que
realizará la hilatura (Hilanderías)
Almacén de hilado
Almacén de aduanas
Almacén de hilado
Almacén de aduanas
Almacén de productos químicos
Fuente: Elaboración propia en base a información proporcionada por Sr. Richard
Guitton (Jefe de Almacenes de ALGOLIMSA)
El tipo de almacenamiento interno y externo dependerá del origen de la
compra y/o el espacio disponible en los almacenes de la empresa.
En cuanto a los almacenes de la empresa estos están debidamente
codificados según lote, familia y productos, para ello se tiene almacenes
generales como:
• Almacén de hilado
• Almacén de tela
• Almacén de productos químicos
El ingreso de mercadería a los almacenes de la empresa se realiza de la
siguiente manera:
128
• Los encargados de seguridad de la planta revisan
la mercadería versus la guía de remisión emitida
por el proveedor. De estar conforme proceden a
firmar y sellar la guía.
• Cada almacén debe realizar el internamiento de la
mercadería al sistema de producción denominado
Magic, revisando que la guía de remisión con los
datos consignados en la orden de compra emitida
por el área de logística.
• El almacenero deberá revisar la mercadería
teniendo en cuenta cantidad, lote, estado de la
mercadería, fecha de vencimiento, etc.
• Las mercaderías son almacenadas por lote, serie,
número, grupos y familias.
• La empresa cuenta con almacenes adecuados
para conservar la mercadería.
c) Despacho de materia prima de los almacenes.
En cuanto al despacho de materia prima se realiza de la siguiente
manera:
• Las áreas de producción emiten a través del
sistema Magic una orden y/o requerimiento de la
mercadería que se custodia en el almacén.
• El almacenero recepciona el requerimiento y
procede a descargar del sistema Magic la
mercadería a entregar actualizando el stock del
inventario.
129
• Si la mercadería a despachar será trasladada a
planta 2, emite una guía de remisión.
d) Control de inventarios.
Según lo indicado por el Sr. Richard Guitton (Jefe de Almacén de
ALGOLIMSA) la empresa tiene por política realizar la toma de
inventario al cierre de año, con la participación de todo el personal
de la empresa. Desde el año 2014 se tiene por política manejar stock
de seguridad mínimos y máximos.
6.1.1.2 Actividades de operación
Comprende el proceso productivo, control de calidad y mantenimiento
a. Proceso productivo
En el gráfico 6.2 se muestra el proceso productivo de la empresa el cual
se inicia con el desarrollo de producto y termina en el acabado de la tela
Gráfico 6.218Cadena de Valor
DESARROLLO DE
PRODUCTOS
Muestras, nuevas
telas
6
PLANEAMIENTO
Se asigna la
máquina
Definición de
fecha de entrega
al cliente
TEJEDURIA
Tejidos del hilado,
convirtiéndolo en
tela cruda
TINTORERIA
Receta en
laboratorio
Teñido de la tela
cruda
ACABADOS
Rameado,
Esmerilado,
Perchado
Termofijado
Fuente: Elaboración propia.
130
Detalle de las etapas del proceso productivo.
i.
Desarrollo de productos
En entrevista a la Sra. Ricardina Patricio, Jefe del Área de Desarrollo de
Productos, manifestó cual es la ruta para iniciar el desarrollo de una tela
entregando un diagrama de flujo del proceso, el cual es mostrado en el
gráfico 6.3.
Gráfico 6.319Diagrama De Flujo Del Proceso De Desarrollo De Tela
Fuente: Empresa ALGOLIMSA Área de Desarrollo de Tela Lima: 2015.
Las actividades en la unidad de desarrollo son:
El desarrollo se inicia a través del área comercial, la cual recibe las
solicitudes para el desarrollo de nuevos productos pudiendo ser de 2
maneras:
131
 Los clientes traen muestras físicas,
especificaciones definidas o lineamientos
generales.
 Clientes solicitan innovaciones existentes en el
mercado,
ALGOLIMSA
propone
y
en
conjunto se definen especificaciones.
El desarrollo de productos se puede dar por acabados en la tela y por
colores, para ambos casos se elabora una receta y una ficha técnica en la
cual se detallan todas las especificaciones de la tela y las rutas que debe
seguir durante el proceso productivo.
Una vez que se confirma la factibilidad técnica, se comunica al cliente
que se puede fabricar el producto y se procede a costearlo para enviar
propuesta económica. Adicionalmente, el cliente puede solicitar que el
producto se certifique por un laboratorio externo, siendo este requisito
agregado al costo del producto.
ii.
Planeamiento de la Producción
El área de Planeamiento y Control de la Producción (PCP) debe seguir
las siguientes actividades:
• Utilizar las especificaciones del producto y
proceso determinadas durante el desarrollo del
producto.
• Al recibir un pedido, define los requerimientos de
compra de materiales considerando el plazo e
inventario disponible.
132
• Dependiendo de la fecha de llegada de la
mercadería
disponibilidad
(principalmente
de
la
hilos),
maquinaria
y
la
las
especificaciones del proceso se definen en el
programa de producción para cada etapa del
proceso.
• En caso se requiera, PCP puede solicitar la
subcontratación del proceso de hilado (no se
cuenta con línea) o del proceso de tejeduría (no
se tenga capacidad).
• Se controla periódicamente el avance de la
producción, ya que generalmente los atrasos se
deben a la falta de hilo importado y al proceso de
tejeduría.
133
iii.
Tejeduría
La empresa cuenta con 55 máquinas circulares con una capacidad de 280
toneladas mensual, estas máquinas son de marcas reconocidas en el
mercado textil (Terrot, Stoll y Albi). En la figura 6.2 se muestran
imágenes de las maquinas circulares para tejido del hilado, estas
máquinas son las más importantes dentro de esta área.
Imagen 6.1 Máquinas Circulares
Tomada de: Área de Producción ALGOLIMSA Lima: 2015.
En la máquina circular se procede a lo siguiente:
- Colocar los conos de hilos (fileta).
- Amarrar el hilado
- Programar máquina en proceso lento hasta pasar los nudos de
los hilos.
- Verificar la salida de tejido de máquina y
134
- Tomar dos metros de tela para control de calidad en pantalla.
- Pesar la pieza para determinar con su longitud el peso por
metro lineal.
- Preparar el tejido crudo para su teñido y pruebas posteriores
utilizando una máquina volteadora.
- Finalmente, se procede al lavado de la tela para eliminar la
suciedad, gomas y aceites que pueda traer el hilo utilizando
detergentes y químicos auxiliares.
135
iv.
Tintorería
La empresa en el área de tintorería cuenta con una capacidad de 280 TM
y con 19 máquinas de teñido con diferentes capacidades que van desde
50 kg hasta máquinas de 1000 kg, de marcas reconocidas en el sector
textil como Fong, Brazzolli, DMS y AKM, los cuales tienen una unidad
dosificadora automatizada que controla los colorantes y químicos.
En la imagen 6.2 se muestran imágenes de las máquinas de teñido de la
empresa ALGOLIMSA.
Imagen 6.2 Máquinas Tintoreras
Tomado de: ALGOLIMSA Área de Producción Lima: 2015.
Asimismo, en el gráfico 6.4 se muestra el flujograma del teñido de la
tela, el cual fue proporcionado por la empresa.
136
Gráfico 6.420Diagrama De Flujo De Teñido de Tela Cruda
Fuente: Empresa ALGOLIMSA Área de Producción Lima: 2015.
Para teñir la tela se tienen que tener en cuenta las siguientes actividades:
 Descrude y blanqueo químico
Se
llena
la
cantidad
de
agua
requerida
adicionando los productos del lavado que pueden
ser: humectantes, NaOH (Hidróxido de Sodio),
H2O2
(Peróxido
de
Hidrogeno).
En
las
proporciones requeridas se apertura la llave de
vapor para subir la temperatura del baño (50°C a
137
98 o 110°C), luego se enfría a 60°C hasta
finalizar el proceso de lavado.
 Pigmentación del tejido
Se lleva nuevamente a la máquina agregando los
productos auxiliares del teñido (humectantes,
secuestrantes y antiquiebre) además de los ácidos
o bases que intervienen en cada pintura.
Posteriormente la temperatura del baño entre
60°C y 80°C demorando hasta una hora.
v.
Acabados
La empresa cuenta con 15 máquinas de marcas como Fong, DMS,
Unitech y Mayer que realizan diversos procesos de acabado como:
• Mercerizar la tela (impregnar los componentes
químicos que permitan darle mayor brillo)
• Suavizado y acabado en rama
• Tela abierta solicita esmerilado
• Ruta de acabado tubular
o Secado
o Compactar la tela tubular
138
En la imagen 6.3 se muestran imágenes de las máquinas Rama y
Perchadora, ambas ayudan a darle un mejor acabado a la tela.
Imagen 6.3 Máquinas Acabados
Fuente: ALGOLIMSA Área de Producción Lima: 2015.
El proceso de acabado de las telas consta de las siguientes etapas:
a. Fijado
El
proceso
de
fijado
se
realiza
para
intensificar los colores
139
b. Suavizado
Se realiza en la hidroextractora, donde se
agrega el suavizante y a baja presión; formada
por dos rodillos compactadores vulcanizados
con jebe. Está máquina reduce la cantidad de
agua del tejido hasta un 80% permitiendo
mejorar su tacto.
c. Secado
La secadora está compuesta por radiadores de
calor calentados a vapor reduciendo la
húmedad del producto al 6%.
d. Compactado
En este proceso se corrige los niveles de
encogimiento de la tela de acuerdo a las
especificaciones técnicas entregadas por el
cliente, asimismo en este proceso también se
evitan los revirados y fallas en los tejidos
obteniendo un acabado tubular.
e. Rameado
Este proceso se realiza para tejidos abiertos
como french terry con lycra, jersey, suplex y
listados buscando el ancho y densidad
solicitada por el cliente.
También se ofrecen variadas opciones de acabado siguiendo las últimas
tendencias del mercado textil, las cuales son adicionadas en cada uno de
140
los procesos mencionados anteriormente. Algunas opciones son:
Cosebilidad (no se hace hueco), Suavidad (depende si aplica resina), No
requiere planchado, Transpirabilidad, Repelente al agua/líquidos,
Protector UV, Antibacterial, Antihongos, Antiacaros, Secado rápido, etc.
b) Control de Calidad
En esta área se cuenta con técnicos altamente calificados y
especializados y con un laboratorio que cuenta con equipos de última
tecnología.
En la imagen 6.4 se muestra la máquina robotizada de laboratorio marca
Autolab, el cual en Perú existen únicamente 2 empresas más que la
utilizan.
Utilizar esta máquina contribuye a que en forma diaria se estén
elaborando recetas para poder definir los colores a ofrecer a nuestros
clientes.
Imagen 6.4 Laboratorio
Fuente: ALGOLIMSA Área de Producción Lima: 2015.
141
El área de calidad realiza las siguientes actividades:
• Supervisar la compra del hilado, previo a la compra
se solicita una muestra de fibra o hilo para realizar
los controles de calidad en el laboratorio.
• Al inicio, durante y después de cada lote se realizan
controles de calidad para verificar el cumplimiento
de las especificaciones técnicas y evitar que
productos defectuosos continúen en el proceso
productivo.
• De requerirlo el cliente solicita la certificación de la
tela a un laboratorio externo.
• En los casos que se requiera subcontratar el proceso
de tejeduría, se realiza una visita inicial y
posteriormente
sólo
se
verifica
el
producto
entregado.
• También se ofrece garantía al cliente en rollos
completos, antes del corte de la tela.
c) Mantenimiento
La empresa mantiene la planilla laboral a técnicos especialistas según el
tipo de máquinas (tejeduría, tintorería, electrónica, etc.).
En la tabla 6.2 se detallan las principales máquinas de la empresa.
142
Tabla 6.244Principales Máquinas
Fecha
de adquisición
2011
Maquinaria
Revisadora
2003-2012
Tejedoras circulares
2007
Volteadora
1998-2012
Rectilíneas
2007-2012
Maquinas Tintoreras
2005
Abridora - Cortadora
2006
2011
Hidroextractora
1998
Mercerizadora
2012
2007
2009
Rama
2007
2003
2008
Descripción de la operación
Es revisada para detectar posibles errores
que no se detectaron en el proceso de tejido
Perchadora
2007
2008
Compactadora
Cantidad
Marca
Tejeduría
2
Calador
Transforman el hilo en tejido de tela cruda
Tejeduría
31
Orizio
Mayer
Terrot
Stoll
Vanguard
Limpieza de enzimas
Marcación de la tela cruda para su identificación
Alimentadores de silicona
Tejeduría
1
Mersan
Tejeduría
5
Teñido de la tela
Tintorería
22
Se permite la extracción de productos químicos
o de agua en exceso de la tela después del
lavado y teñido procesos
Tintorería
Permite sacar la humedad de la tela
Caustificado
Lavado
Mercerizado
Lavado Impregnado
Desencolado
Jabonado
Aprestado
Replanchado
Polymerizado
Secado
Anchado
Secado/Neutralizado
Impregnado Húmedo
Impregnado Suavizado
Impregnado Dicofix
Impregnado Tinofix
Termofijado
Impregnado c/Fijador
Impregnado Hostalu
Curado
Sistema de
humectacion de la rama
Secadora
Elimina la humedad de la tela /dobla la tela
Sanforizado
Sanforizado
Pre-Humectado
Palmer/Sanforizado
2009
2010
Área
Pase Cara
Tintorería
2
Acabados
2
Acabados
3
Unitech
Acabados
1
1
Dilmenler
Acabados
1
Acabados
2
Mario Crosta
Lamperti
Acabados
2
Ferraro
Lafer
Acabados
Acabados
1
1
Planta
2
Acabados
Pase Revés
2005
2006
2008
2012
Esmeriladora
Vaporizadora
2008
Autolab
Caldero
Se busca obtener telas con peso, ancho
y presentación requeridos .
Se elimina las arrugas de la tela
Es una máquina o dispositivo de ingeniería
diseñado para generar vapor
Cálcula la fórmula y químicos requeridos
en el teñido
TOTAL
Terrot
Stoll
Fong
Dilmenler
Argelich
Laboratorio
Corino
Weko
Cleaver Brooks
1
80
Fuente: Empresa ALGOLIMSA [en línea]. Lima: Gerencia de Producción, 2015.
143
Con la finalidad de asegurar la disponibilidad y operatividad de las
máquinas, se aplica un programa de mantenimiento preventivo:
• Tintorería: cada 2 meses.
• Tejeduría: mensual y cambio de agujas cada 8
meses.
• Tarjetas electrónicas se reemplazan cada 6 meses.
En este caso se pide mantenimiento externo.
• Casa fuerza (Caldero, compresora, subestación
eléctrica, gas, etc): Semestral.
En caso de fallas imprevistas se aplica mantenimiento correctivo,
contando adicionalmente con el apoyo de los representantes locales y
representantes internacionales de las maquinarias (laboratorio Datacolor,
máquinas para acabados y planchado).
6.1.1.3 Logística Externa
Es la actividad posterior de la producción de un producto donde se toma en
cuenta la entrega y distribución al cliente.
a) Despacho y Distribución de Productos Terminados
Se cuenta con un almacén de productos terminados donde se
despachan, empacan y distribuyen los pedidos. Las actividades del
área de despacho se inician con:
• Recepcionar la orden de ingreso al almacén de PT, la
cual cuenta con el V°B del área de calidad.
• Cada partida puede llegar con peso de 18 hasta 20Kg
de tela.
144
• Se pesa la tela y se procede a embolsar y etiquetar de
acuerdo a las especificaciones del cliente.
• Para el caso de exportaciones se pone doble bolsa.
• Una vez embolsada la tela se registra en el sistema
Magic, con el cual se da ingreso al almacén de
productos terminados y se programa el camión para
entregar la tela al cliente.
• Para la distribución de la mercadería hasta los
almacenes de los clientes la empresa cuenta con 03
unidades de transporte.
• La entrega a los clientes del exterior se puede realizar
vía marítima y/o aérea, para ello existe en la empresa
asesores del Área Comercial que orientan al cliente.
sobre sus envíos.
En el gráfico 6.5 se muestra la ruta de la fabricación de la tela hasta la
entrega al cliente.
Gráfico 6.521Ruta de producción de la tela
Fuente: Empresa ALGOLIMSA Lima: Gerencia de Producción, 2015.
145
b) Ventas
Las ventas de la empresa se determinan considerando la capacidad de
producción de la empresa, el cual es de 280 TM mensual.
En la actualidad la empresa tiene los siguientes canales de venta:
i)
Tienda en Gamarra: cuenta con un local
alquilado y la venta es directa a clientes de
la zona, en este local se cuenta con 03
personas para atención al público.
En la tienda se realizan las siguientes
operaciones:
• Recepcionar los rollos de tela para venta.
• Pesar y almacenar los rollos de tela.
• Ingresar la cantidad y peso del rollo al
sistema magic
• Emitir factura al cliente
• Emitir el registro de ventas para enviar al
Área de Contabilidad
• Elaborar su propio kardex
ii)
Distribuidor exclusivo: Se mantiene relación
comercial con un distribuidor exclusivo que
cuenta con su propia cartera de clientes y
está ubicado en el emporio comercial de
Gamarra;
quien
realiza
las
siguientes
actividades:
146
• Envía las órdenes de pedido a través del
área comercial de la empresa.
• Lleva el seguimiento de las partidas de
tela
a
fabricar
por
parte
de
ALGOLIMSA teniendo en cuenta las
fechas de entrega al cliente.
• Atiende y asesora a su propio cliente
iii)
Área Comercial: Cuenta con una encargada
y 02 vendedores que son los responsables de
captar nuevos clientes y atender los pedidos
de los clientes actuales. Las principales
actividades que realizan son:
• Recepcionar los pedidos del cliente
• Solicitar el precio al controller, quien
determina el precio en función del
volumen de la venta, precio de
mercado, materias primas, insumos y
demás factores.
• Envía la orden de pedido al área de
planeamiento para solicitar fecha de
entrega al cliente.
• Si es cliente nuevo envía la orden de
pedido al área correspondiente para
su evaluación crediticia.
• Informa al cliente de la fecha de
entrega.
147
• Atiende el post venta y reclamos del
cliente.
Las exportaciones tienen como mercado los países de Colombia,
Venezuela, Bolivia, Argentina, Ecuador y Costa Rica.
Asimismo, el desarrollo de la propuesta económica considera los factores
críticos del negocio (calidad, innovación, lealtad y rentabilidad).
6.1.1.4 Marketing
Se busca lograr la fidelización y el interés de clientes actuales y potenciales
a través de actividades y servicios que diferencien y otorguen ventaja sobre
la competencia.
La imagen de la empresa se promueve a través de la publicidad en páginas
web especializadas y publicaciones de revistas del sector como: ADEX
(Asociación de exportadores), SNI (Sociedad Nacional De Industrias) y
PROMPERU.
Asimismo, desde el año 2010 viene participando en ferias que promueven
el sector textil tales como PERUMODA, el cual contribuye a la captación
de clientes.
En cuanto al estudio de mercado, estos no se realizan periódicamente lo
que impide identificar oportunidades de mejora.
La empresa como parte de Marketing cuenta con lo siguiente:
148
• Página web: http://www.ALGOLIMSA.com.pe/
• Logo:
En la imagen 6.5 se muestran imágenes de las ferias en la que participó la
empresa como: Perumoda, Foro Textil y Evento realizado por ADEX;
tomado de ALGOLIMSA en Línea: http://www.ALGOLIMSA.com.pe/
Imagen 6.5 Eventos en: PERUMODA, ADEX 6 y Foro Textil
149
6.1.2 Actividades de apoyo
Las siguientes actividades sirven de apoyo a las actividades primarias
6.1.2.1 Infraestructura de la empresa
La organización de la empresa está conformada por un directorio, una
gerencia general, 3 gerencias y jefaturas.
La cultura de la organización está orientada a los resultados y privilegia las
relaciones interpersonales como:
• La confianza entre los directivos.
• La confianza entre los directivos y los
trabajadores
• Así como la reputación de la empresa entre
proveedores
y clientes.
a) Mando Gerencial
En la actualidad existe ausencia de una adecuada gestión
por objetivos, se toman decisiones orientadas al corto
plazo, las tomas de decisiones están centralizadas en la
gerencia general.
b) Finanzas
La empresa cuenta con un Gerente Financiero Sr. Hugo
Bisalaya Garuffi, el cual viene desempeñando sus
funciones desde el año 2009.
150
Como se puede apreciar en la tabla 6.3 la empresa
cuenta con un buen soporte financiero de líneas de
crédito, las cuales ascienden a $9,6 millones de dólares
en bancos con tasas acordes al mercado TEA US$5.95%
y 6.5% anual.
Tabla 6.345Líneas Múltiples De Crédito En Bancos
BANCO
SCOTIABANK
LINEA DE
CREDITO
(Miles US$)
1,600
BCP
1,000
BANBIF
1,000
BBVA
4,500
INTERBANK
1,500
TOTAL
9,600
Fuente: Empresa ALGOLIMSA Lima: Gerencia de Finanzas,
6.1.2.2 Recursos Humanos
Actividades del área de RRHH:
a) Selección de personal
La convocatoria la realiza el área de RRHH a través de:
• Anuncios en el periódico, páginas web como, Bumeran
y Computrabajo.
• En el caso del personal operario, se firmó convenios
con entidades con preparación industrial como SENATI
y SENCICO.
151
• Se requiere personal con conocimiento y experiencia
para puestos de mecánicos y obreros de tejeduría.
• El personal debe contar con buena presencia, habilidad
de rápida respuesta y facilidad de comunicación.
b) Formación
• Se brinda una inducción general de la empresa,
explicando los deberes, derechos, horarios.
• Se capacita principalmente a personal técnico con
proyección, las capacitaciones se ofrecen en la escuela
de formación industrial (SENATI).
• Asimismo la inducción específica el puesto de trabajo y
lo realiza el supervisor de turno (con apoyo del volante),
quien también evalúa al personal con experiencia previa.
• Existen 3 niveles por cada puesto de operario, lo cual
permite aplicar una política de promoción según
desempeño.
• En cuanto al personal administrativo no se cuenta con
políticas de retención de talentos.
c) Beneficios que ofrece la empresa
• La empresa contrata al personal con todos los beneficios
legales obligatorios.
• Apoyo legal a cargo de un estudio de abogados para los
casos que requiera una interpretación de las normas o
enfrentar alguna demanda laboral.
152
d) Evaluación del desempeño
La empresa no cuenta con políticas de evaluación de
desempeño
6.1.2.3 Tecnología
En cuanto a la tecnología, la empresa cuenta con:
• Plataforma tecnológica, sistemas, equipos de comunicación
y cómputo acordes para garantizar la calidad del producto
y/ o servicio adecuado.
• Infraestructura y mobiliario acordes al giro del negocio.
• Software para el control de inventarios, facturación, y
contabilidad. La empresa desde el año 2014 viene
trabajando con la implementación del ERP que permita
integrar todas las áreas de la empresa.
6.1.2.4 Abastecimiento
En este proceso se lleva a cabo básicamente las etapas de compras de
materias primas, los cuales involucran a las Áreas de Logística y Calidad.
Se debe mencionar que la operación eficiente de este proceso permite
contar con la materia prima en forma oportuna, a precios competitivos y
dentro de los plazos programados. Todo ello contribuye con la reducción
de los costos y permite trasladar estos beneficios al cliente. Los
proveedores nacionales y del exterior son seleccionados periódicamente
por las áreas de logística y calidad. El área de calidad realiza evaluaciones
153
sobre una muestra de 14 conos de hilos, en los cuales se evalúa resistencia,
contaminación y pureza del algodón.
Dentro del proceso de compras se cumplen las siguientes
actividades:
a) Compra de Hilado
• El área de planeamiento coloca el requerimiento de
compra de hilado al Área de Logística,
• Logística solicita 03 cotizaciones a diferentes
proveedores, previamente aprobados por el área de
calidad, con los cuales se mantiene líneas de crédito.
• La cotización es aprobada por el gerente de finanzas
• Logística emite la orden de compra a través del
sistema Magic.
• Las compras de hilado local se realizan con letras a
plazos de 60 hasta 120 días.
• Las compras en el exterior se realizan con cartas de
crédito.
b) Compra de químicos y colorantes
En estos productos se tiene una alianza estratégica con
la empresa Oro Textil Santa Maria SAC, representante
en el país para la distribución y comercialización de los
colorantes “Denge” de procedencia de la India.
• Logística cotiza las condiciones como precio,
fechas de embarque y llegada de la mercadería.
154
• La orden de compra es aprobada por el gerente de
finanzas.
• Logística emite la orden de compra y lo deriva a
Tesorería debidamente aprobada para que realice
la gestión de cotización en bancos.
• Tesorería cotiza la carta de crédito con los
bancos.
• La aprobación de las tasas de la carta de crédito
es aprobada por el gerente de finanzas
• Tesorería emite la carta de crédito y se envía al
proveedor el SWIFTT de la emisión al área de
comercio exterior y logística.
• En la fecha de llegada de la mercadería al país el
área de Comercio Exterior realiza las gestiones de
nacionalización de la mercadería y el ingreso de
la mercadería al almacén.
155
6.2 Sistema de Comercialización
Actualmente ALGOLIMSA presenta los siguientes canales de distribución.
6.2.1 Mercado Local
6.2.1.1 Tienda Gamarra
La tienda en gamarra vende en promedio 20 TN de telas con hilados
de 20,24 y 30/01.
En este punto de venta se tienen telas según la estación, el proceso
de solicitud del pedido se inicia de la siguiente manera:
a. El jefe de comercial elabora la orden de pedido y solicita
autorización al Gerente Comercial.
b. El Gerente comercial autoriza el pedido.
c. Luego de ser autorizado el pedido, es derivado al área de
planeamiento para su programación.
d. Las telas tienen un tiempo de fabricación de 30 días
e. Las telas son enviadas a la tienda en rollos de 20 kg
f. Cada tela tiene un precio diferente ya sea por el tipo del hilado y
acabado que requiera.
g. El precio de la tela es elaborado por el Controller y aprobado por
el área de finanzas.
156
6.2.1.2 Fábrica
A. Clientes que forman parte de la Cartera
La empresa cuenta con una cartera de cliente, las cuales se
conforman:
 los confeccionistas de prendas de vestir
El promedio de clientes locales es de 200, los cuales colocan pedidos
en forma mensual.
El tiempo promedio de fabricación de la tela es de 30 días.
En la tabla 6.4 podemos apreciar el listado de los 20 primeros
clientes de la empresa en el año 2014. (Cartera de clientes)
157
Tabla 6.446Principales Clientes - Promedio de Ventas Anuales -2014
N°
Clientes
Peso Kg
Ventas S/.
133,770.60
4,782,733.46
119,278.96
35,992.90
36,775.04
16,642.90
2,748,326.16
958,392.40
889,819.57
589,963.38
2
3
4
5
Confecciones Inca Cotton
SAC
Punto 7 S.A.C.
Textiles Arval S.A.C.
Ozzy S.A.
Pima Kinz S.A.C
6
Full Import Export E.I.R.L
21,069.77
587,905.76
7
Manufacturas Sneak E.I.R.L
20,073.38
552,380.94
8
9
10
11
Blue Cotton S.A.C.
Cangallo & Cia. S.A.
Ratzzia SAC
Impex Cuppi S.A.C.
17,271.23
15,806.36
15,238.29
15,566.70
458,975.34
419,736.94
418,005.37
369,636.83
12
Inversiones Majifsa S.A.C.
17,587.20
365,157.94
13
Textiles y Manufacturas An
SAC
12,311.01
357,806.34
14
15
Las Vitrinas S.A.C
Nunura S.A.C.
12,074.27
9,343.35
309,320.22
259,431.94
16
Silva Carrillo Giovanna Pa
9,906.99
255,087.42
17
Disersud Distribuidora Yse
9,457.75
249,555.52
18
Lives S.A.C.
Empresa Artesanal Samar
De
5,165.56
225,444.12
4,954.32
212,829.75
San Miguel & Cia S.A.C.
6,352.56
187,852.74
1
19
20
Fuente: Empresa ALGOLIMSA
158
El proceso de solicitud del pedido se inicia de la siguiente manera:
a. Los vendedores realizan visitas mensuales a los clientes para
poder conocer sus necesidades y poderlos atender en algún
requerimiento que tengan.
b. De requerir algún pedido, el cliente entrega al vendedor una
muestra de la tela para su desarrollo.
c. Luego de tener la muestra de tela el vendedor registra el
requerimiento del cliente y entrega la muestra de tela al área de
desarrollo. (Ver Cap. VI Análisis Interno, Gráfico 6.3 Diagrama
De Flujo Del Proceso De Desarrollo De Tela), solo se desarrollan
muestras por pedidos mínimos de 500 kg.
d. La muestra desarrollada de tela es enviada al cliente para su
aprobación.
e. El cliente aprueba la muestra y solicita la cotización del pedido
con la cantidad de tela a requerir al área comercial.
f. Luego el área comercial deriva la orden de pedido al área de
planeamiento para que elabore las hojas de ruta según área de
producción, las cuales deben contener, la materia prima que se
utilizara, horas hombre utilizadas, rutas y procesos, así como las
máquinas y tiempo de duración del proceso, los cuales servirán
para poder determinar el precio de la tela.
159
En la imagen 6.6 podemos apreciar la hoja de ruta de un pedido y
los procesos que seguirá en el área de Tintorería.
Imagen 6.6 Ficha Técnica de Producción
g. El área comercial deriva la información del cliente al área de
créditos y cobranza para la aprobación del crédito y condiciones
de pago.
h. Con la aprobación del área de créditos y cobranza y la ficha
técnica de procesos que llevara la fabricación de la tela del cliente
elaborada por planeamiento, el área comercial solicita al
Controller el precio de la tela, en función del volumen de la venta,
precio de mercado, materias primas, insumos y demás factores.
i. Una vez cotizado, el Controller envía al área comercial el precio.
160
j. El área comercial deriva la cotización al cliente.
k. El cliente envía la orden de pedido debidamente firmada al área
comercial.
l. La orden de pedido aprobada, es enviada al área de planeamiento,
para el seguimiento de las rutas de producción.
m. Cuando la tela se encuentra terminada se solicita al cliente auditar
la tela.
n. Las telas terminadas son enviadas al cliente en rollos de 20 kg
B. Captación de Nuevos Clientes
La captación de nuevos clientes se puede realizar de las siguientes
formas:
a. A través de la página web de la empresa, en el cual el cliente
ingresa a visitar la página, conoce la empresa, los productos que
vende y/o se pone en contacto directo con los vendedores,
también pueden dejar sus datos y productos de interés para que se
les devuelva la llamada.
Página web: http://www.ALGOLIMSA.com.pe/
b. Los vendedores pueden solicitar a ADEX la información anual
del ranking de los confeccionistas locales que exportan, para
poder visitarlos y mostrarles los productos que ofrecen.
161
En la tabla 6.5 podemos apreciar el Ranking de los 30 principales
confeccionistas exportadores de prendas de vestir.
Los vendedores se enfocan en los confeccionistas exportadores,
debido que las telas que fabrica ALGOLIMSA están destinadas a
mercados internacionales.
162
Tabla 6.547Ranking de Confeccionistas Exportadores de Prendas de
Vestir
RANKING DE EMPRESAS EXPORTADORAS PERUANAS 2015-2014
*COMPARATIVO PERÍODO ENERO-JUNIO 2015-2014
SECTOR: Prendas de Vestir
MERCADO: Todos
ACTUALIZADO AL :
N°
VALOR FOB US$
30/07/2015
RUC
EMPRESA
TO TAL
2015
2014
VAR %
2015/2014
PART. % 2015
430,927,415
590,277,604
-26996%
100.0%
1
20501977439
Devanlay Perú S.A.C.
32,723,170
54,439,995
-39891%
7594%
2
20100064571
Industrias Nettalco S.A.
26,071,908
28,081,194
-7155%
6.05%
3
20101362702
Confecciones T extimax S
A
22,529,504
36,917,728
-38974%
5228%
4
20100047056
T opy T op S A
22,422,567
28,297,215
-20761%
5203%
5
20418108151
Hilandería de
Peruano S.A.
20,274,127
20,032,409
1207%
4705%
6
20293847038
T extiles Camones S.A.
18,902,286
18,761,091
0.753%
4386%
7
20376729126
Southern T extile Network
S.A.C.
16,483,962
21,162,012
-22106%
3825%
8
20104498044
T extil Del Valle S.A.
13,884,011
20,136,367
-31.05%
3222%
9
20101635440
Cotton Knit S.A.C.
12,702,149
16,297,017
-22058%
2948%
10
20101155405
Perú Fashions S.A.C.
12,240,605
13,349,437
-8306%
2841%
11
20504550681
T extil Only Star S.A.C.
12,027,278
14,107,080
-14743%
2791%
11,079,695
7,416,883
49385%
2571%
10,075,174
10,433,998
-3439%
2338%
Algodón
T extile Sourcing Company
S.A.C
Industria
T extil
del
Pacifico S.A.
12
20550330050
13
20112316249
14
20508108282
Garment Industries S.A.C.
9,153,733
5,800,028
57822%
2124%
15
20550948029
Cofaco Industries S.A.C.
8,925,795
11,736,557
-23949%
2071%
16
20100562848
Compañía Universal T extil
S.A.
6,333,084
5,408,991
17084%
1.47%
17
20102089635
Lives S.A.C
6,205,309
5,589,149
11024%
1.44%
18
20504927700
Rhin T extil S.A.C.
5,783,386
6,146,220
-5903%
1342%
19
20100231817
Franky y Ricky S.A.
5,516,461
5,795,370
-4813%
1.28%
20
20418835886
Servitejo S.A.
5,498,781
7,078,362
-22316%
1276%
21
20133530003
Creditex S.A.A.
5,015,815
4,083,094
22843%
1164%
22
20100174911
El Modelador S A
3,744,712
3,453,830
8422%
0.869%
23
20100226813
Incalpaca
T extiles
Peruanos de Export SA
3,523,754
3,005,575
17241%
0.818%
24
20101600735
Almeriz S A
3,144,633
3,403,252
-7599%
0.73%
25
20100440653
Manufacturas America E I
RL
3,023,612
3,282,480
-7886%
0.702%
26
20507907114
Catalogo S.A.C
2,593,145
1,736,267
49352%
0.602%
27
20509184837
T extil Carmelita S.A.C.
2,499,121
3,131,345
-20.19%
0.58%
28
20512243534
Pima Kinz S.A.C.
2,436,594
1,854,772
31369%
0.565%
29
20505158343
Confecciones Inca Cotton
S.A.C
2,409,574
3,331,394
-27671%
0.559%
30
20513461063
Fashion Utopia S.A.C.
2,313,824
1,960,461
18024%
0.537%
163
c. Como
campañas
de
marketing
participamos
de
eventos
relacionados a la industria textil (Ver Cap.VI 6.1.1.4 Marketing)
donde se muestra los foros textiles en los que participa la empresa
así como ferias locales, también realizamos publicidad en revistas
relacionada al rubro. En la imagen 6.7 podemos apreciar la
publicidad de la empresa en la revistas “PERÚ EXPORTA” de
ADEX.
Imagen 6.7 Revista 138 Perú Exporta - ADEX
d. ALGOLIMNSA forma parte como empresa asociada de
PROMPERU, ADEX Y LA SOCIEDAD NACIONAL DE
INDUSTRIA (SNI)
164
C. Brokers
Los Brokers representan en el Perú a las grandes marcas
internacionales (Tommy Hilfiger, Lacoste, vince, Lilla P, GAP,
Charapa etc, ), ellos se encargarán del desarrollo de todo el proceso
productivo para la confección de las prendas de vestir y para ello
contratarán empresas relacionadas al eslabón de la cadena, las
mismas que deben garantizar la calidad de sus productos.
Actualmente ALGOLIMSA trabaja con 4 brokers tales como World
Textil Sourcing (WTS), Sourcing Partner Perú SAC, Bárbara Mitre y
Quality Textil Sourcing SAC.
El proceso de solicitud del pedido se inicia de la siguiente manera:
a. Cuando iniciamos un pedido que viene a través de un Brokers, le
solicitamos nos brinde información de la empresa que
confeccionara la prenda de vestir, para poder evaluar su
información crediticia.
b. De ser aprobada la empresa de confección procedemos a
formalizar el pedido.
c. El pedido a través de un Broker se inicia como en todas las
modalidades de venta con el desarrollo de la muestra de la tela.
d. Cuando se tiene la aprobación de la muestra por parte del Broker
se envía la cotización del pedido, el cual es elaborado por el
Controller en base a la información proporcionada por el Área de
Planeamiento quien detalla líneas arriba en el punto A numeral f.
e. Aprobada la cotización de la tela por el Brokers, se solicita a la
empresa de confección coloque la orden de pedido
165
f. La orden de pedido aprobada, es enviada al área de planeamiento,
para la asignación y programación de máquinas.
g. Cuando la tela se encuentra terminada se solicita al Brokers
auditar la tela.
h. Las telas terminadas son enviadas al almacén de la empresa que
confeccionara las prendas de vestir en rollos de 20 kg
i. La facturación por la venta de tela se realiza a la empresa de
confección (no se factura al Brokers).
j. El confeccionista local, recibe la tela, confecciona la prenda y
exporta al cliente final.
k. El cliente del exterior, cancela directamente al confeccionista por
las prendas exportadas, una vez cancelada la factura el bróker
cobra la comisión que van varíen entre 2% y del 3% a la empresa
nacional que confeccionó la prenda, (la comisión no es cobrada a
ALGOLIMSA).
6.2.2 Mercado Exterior
A. Clientes que forman parte de la Cartera
El tiempo de fabricación de la tela es de 30 días y los pedidos mínimos
que se aceptan son de 1000 KG.
Los clientes que forman parte de la cartera, se encuentran desde los
inicios de la empresa y colocan pedidos mensuales.
El desarrollo de un pedido se realiza de la misma forma que en el
mercado local ver punto A numeral del a - n.
En la Tabla 6.6 podemos apreciar la cartera de clientes del exterior
166
Tabla 6.648Cartera De Clientes del Exterior Año 2014
B. Captación de Nuevos Clientes
Para la captación de clientes del exterior la empresa participa
anualmente en ferias nacionales e internacionales, las cuales son
promovidas
por
la
Asociación
de
Exportadores
(ADEX)
y
PROMPERU, ellos hacen llegar el cronograma anual para que las
empresas interesadas participen, ya sea de dos formas:
 Como
invitados
(asisten
al
evento
y
participan
como
observadores, pasantías, cenas y actividades que se desarrollen en
la feria)
 Con la instalación de un Stand (exhiben sus productos)
En la tabla 6.7 podemos apreciar las ferias que se desarrollarán en el
año 2016, en estas ferias se invita a empresas relacionados a la moda
167
de todo el mundo, con la finalidad que puedan conocer los productos
que se fabrican en Latinoamérica (participan confeccionistas de
prendas de vestir, fabricantes de telas, proveedores de máquinas,
fabricantes de botones y cierres etc.).
Los precios de los Stand en ferias de moda en Latino América
cuestan en promedio S/3,800 (tres mil ochocientos con 00/100 soles)
y/o su equivalente en dólares $1,100 (un mil cien con 00/100 dólares
americanos). El modelo de contrato y compromiso de pago se
muestra en los anexos 13 y 14 respectivamente.
Tabla 6.749Calendario de Actividades del Primer Semestre 2016
Nombre de la Actividad
Fecha
Lugar
Sector
FERIA WHO´S NEXT
22-25 enero
París
Vestimenta y complementos
para marcas
FERIA PERÚ MODA
Abril
Lima
Textiles,
Confecciones
Calzados y Joyería
FERIA
MODA
26-28 julio
Medellín
Industria de Vestimenta
Octubre
Sao Paulo
Industria de Vestimenta
27-28 abril
Guayaquil/Bogotá
Vestimenta,
Agroindustrias,
Pesca y Servicios
México
Vestimenta,
Agroindustrias,
Pesca y Servicios
COLOMBIA
PERU
MODA
BRASIL
ENCUENTRO
EMPRESARIAL
ANDINO
EN
ALIANZA EL PACÍFICO Octubre
,
Fuente: Empresa ADEX
168
Finalmente la elaboración de un pedido del exterior se realiza de la
siguiente forma:
a. El cliente del exterior envía mediante agentes logístico (DHL) la
muestra de tela al área comercial para que realice el desarrolle de
la misma.
b. Cuando se tiene la muestra hecha se le envía al cliente (país de
origen)
que apruebe la muestra, la ficha técnica de la misma y la
cotización de la tela.( la ficha técnica incluye color, ancho y
densidad de la tela ),
c. Para la aprobación de créditos a clientes del exterior, solicitamos
nos envié información financiera de los 2 últimos años y se
solicita a los Bancos locales y ADEX nos brinden información
del cliente.
d. El precio de la tela es elaborado por el Controller y aprobado por
el área de finanzas. (las ventas son en valor FOB), el precio se da
en función del volumen de la venta, precio de mercado, materias
primas, insumos y demás factores.
e. La fecha de entrega de pedido, es asignada por el área de
planeamiento.
f. Cuando se tiene la orden de pedido colocada por el cliente, el
área comercial envía al área de planeamiento la misma para su
programación y desarrollo productivo.
g. Las telas terminadas son envueltas en rollos de 20 kg y derivadas
al almacén de exportación para su programación de envió.
h. Cuando se tiene las telas terminadas, el área de comercio exterior
de ALGOLIMSA, realiza la cotización de la carga con los agentes
logísticos (mínimo 03 cotizaciones).
169
i. Las cotizaciones de carga marítima, son enviadas al cliente para
su aprobación.
Todos los despachos del exterior se realizan cuando el cliente haya
realizado el pago del flete y seguro de la carga.
170
6.3 Indicadores de cada una de las actividades de la cadena
de valor
En la tabla 6.8 se podrá apreciar los indicadores de las actividades de
la cadena de valor de ALGOLIMSA:
Tabla 6.850Indicadores De Las Actividades De la Cadena De Valor
Proceso
Actividad
Selección
Indicador
Tiempo de incorporación
Percepción de calificación de
Formación y Desarrollo
personal
Clima Laboral
Clima Laboral
Fórmula
Promedio de tiempo de incorporación
Promedio de %satisfacción con la atención del
personal de ALGOLIMSA?
Promedio de %satisfacción con el clima laboral
Cantidad de personal operativo que cesaron al cierre
Gestión Humana
Administración de
del periodo * 100/ (Cantidad de personal operativo al
Rotación de personal operativo
Personal
inicio de periodo + Cantidad de personal operativo al
cierre de período)/2 (Acumulado anual)
Seguridad y Salud
N° de accidentes laborales/ N° de colaboradores
Accidentes de trabajo
Ocupacional
(anual)
Mejorar Disponibilidad de
∑ TIPi x Pi (i=1,n)/720
Soporte TI
Tecnología
Servicios TI
*TIPi = Tiempo de incidentes el proceso i
Proyectos TI
%Implementación ERP
Procesos automatizados/ Total de procesos
N° Pedidos atendidos a tiempo y completos/
Compras
Cumplimiento de compra
N° Pedidos
Abastecimiento Compras
Productos rechazados
%Lotes rechazados internamente
Promedio de %calificación de las alianzas con
Compras
Alianza con proveedores
proveedores
Percepción Desarrollo de
Promedio de %satisfacción con el proceso de
Desarrollo de productos
productos
desarrollo de productos
Producción
Eficiencia de producción
Producción real / producción programada
Producción
%Capacidad utilizada
Capacidad utilizada / Capacidad instalada
Operaciones
Tiempo de entrega de
Producción
Promedio de tiempo de entrega PT
productos
Kilos de productos reprocesados / kilos de productos
Control de Calidad
% Reprocesos
real
Nivel de recordación de empresa ALGOLIMSA a
Marketing
Posicionamiento
Top of mind
clientes y clientes potenciales
Incremento/disminución de
(Exportaciones 2015 - Exportaciones 2013)/
Ventas
Exportaciones
exportaciones
(Exportaciones 2013)
(Ene-Jun 2015 vs Ene-Jun 2013)
Fuentes:
Entrevista a Gerente y Jefe de Producción Algolimsa
Entrevista a Encargado de Tecnologías de Información
171
6.4 Benchmarking y comparación con los líderes de la
industria de cada de una se las actividades de la cadena de
valor
En la tabla 6.9 se incluye los indicadores de la competencia directa de
ALGOLIMSA: San Ramón, Ideas Textiles y Textiles Océano. Comparando
los indicadores de la competencia contra los de ALGOLIMSA
determinamos las fortalezas y debilidades.
Tomando como base la entrevista (Ver anexo 1) al Sr. Leonardo Báez,
actual Gerente de Producción de ALGOLIMSA y antiguo Gerente de
Producción de Textil San Ramón, se logró identificar las principales
fortalezas y debilidades de ALGOLIMSA frente a su competencia.
Asimismo, estas mismas preguntas fueron consultadas a dos expertos
adicionales del sector textil, Sr. Gamal Ode y Sr. José Carrizales, personas
con más de 30 años dedicados a comercializar telas a nivel nacional e
internacional.
172
Tabla 6.951Indicadores de Gestión
Proceso
Gestión Humana
Actividad
Indicador
Resultado Benchmark
Algolimsa San Ramón
Benchmark Benchmark
Fortaleza/
Ideas
Textiles
Debilidad
Textiles
Oceano
Debilidad
25 días
25 días
menor
Fortaleza
70%
70%
mayor
Debilidad
65%
65%
menor
Selección
Tiempo de incorporación
30 días
20 días
Formación y
Desarrollo
Percepción de calificación
de personal
80%
75%
Clima Laboral
Clima Laboral
65%
75%
Administración de Rotación de personal
Personal
operativo
25%
10%
20%
20%
Debilidad
mayor
Seguridad y Salud
Accidentes de trabajo
Ocupacional
10%
5%
10%
10%
Debilidad
menor
Soporte TI
Mejorar Disponibilidad de
Servicios TI
85%
85%
75%
75%
Proyectos TI
%Implementación ERP
30%
80%
20%
30%
Compras
Cumplimiento de compra
80%
90%
85%
80%
Compras
Productos rechazados
10%
8%
9%
10%
Compras
Alianza con proveedores
85%
82%
78%
75%
Desarrollo de
productos
Percepción Desarrollo de
productos
90%
70%
75%
80%
Producción
Eficiencia de producción
70%
75%
73%
70%
Producción
% Capacidad utilizada
37%
55%
45%
50%
Producción
Tiempo de entrega de
productos
45 días
30 días
30 días
30 días
Control de Calidad % Reprocesos
14%
8%
8%
8%
Posicionamiento
Top of mind
50%
75%
50%
50%
Exportaciones
Incremento/disminución
de exportaciones
(Ene-Jun 2015 vs Ene-Jun
2013)
-54.0%
+55%
-68.0%
+19%
Tecnología
Fortaleza
menor
Debilidad
menor
Debilidad
menor
Abastecimiento
Operaciones
Marketing
Ventas
Debilidad
menor
Fortaleza
mayor
Fortaleza
mayor
Debilidad
menor
Debilidad
mayor
Debilidad
mayor
Debilidad
mayor
Debilidad
menor
Debilidad
mayor
Fuentes:
Entrevista a Gerente y Jefe de Producción Algolimsa
Entrevista a Gerente de Tecnologías de Información
Estadística de exportaciones 2013 y 2015 - ADEX
173
De la tabla 6.9 podemos concluir que la empresa basa su mayor fortaleza
en lo siguiente:
6.4.1 Fortalezas Mayores
a. Desarrollo de Productos:
La empresa es un referente en cuanto al desarrollo de
nuevos productos, debido a que se mantiene actualizada en
los distintos procesos e innovaciones con respecto a las
fibras textiles a nivel mundial.
También, incentiva que sus proveedores y clientes traigan
nuevos productos o nuevas necesidades, generando un
aprendizaje constante que acorta los plazos de desarrollo de
productos y genera una ventaja contra la competencia
En comparación con su principal competidor la empresa fue
calificada según los expertos con el 90% de aceptación por
parte del cliente frente a un 70% de la empresa textil San
Ramón.
b. Alianza con proveedores (Compras)
Los expertos calificaron a la empresa ALGOLIMSA con
respecto a mantener una alianza sólida con los proveedores
en un 85%, lo que le permite tener mayor credibilidad y
obtener mejores precios y calidad a su cliente.
Para toda empresa del rubro textil es importante mantener
alianzas estratégicas con los proveedores de insumos. En el
174
mercado la relación cliente-proveedor subsiste en el tiempo
debido
al
conocimiento
mutuo
en
cuanto
a
las
características de calidad, precio, tiempos de entrega que se
requiere.
c. Personal calificado (Formación y Desarrollo):
Los expertos calificaron con una leve ventaja a
ALGOLIMSA (80%( frente a su competidor San Ramón
(75%(. Esto debido a que posee en sus planillas a personal
altamente calificado, lo cual se complementa con la
excelente infraestructura que posee la empresa (Laboratorio
y maquinaria) generando productos innovadores y de alta
calidad.
6.4.2 Debilidades Mayores
Tomando como base la entrevista (Ver anexo 1) al Sr. Leonardo Báez,
actual Gerente de Producción de ALGOLIMSA y antiguo Gerente de
Producción de Textil San Ramón, en la tabla 6.10 se muestra el análisis de
las causas consideradas como debilidades mayores de ALGOLIMSA frente
a su competencia.
175
Tabla 6.1052Análisis de Debilidades Mayores de ALGOLIMSA
Debilidad mayor
Causa
El sector presenta alta rotación de personal obrero debido a que
existe oferta laboral para supermercados u otros rubros con
Rotación
de similar sueldo y con trabajo más sencillo. Asimismo,
personal operativo ALGOLIMSA presenta una mayor rotación que su competencia
porque en algunas zonas del ambiente laboral los obreros están
expuestos a contaminación.
ALGOLIMSA presenta una menor capacidad utilizada que la
competencia por el descenso de sus ventas, las cuales en el año
Baja
capacidad
2014 han disminuido casi en 38% con respecto al año 2008,
utilizada
cuando ya se contaba con la capacidad de planta de 280 TM de
tela mensual.
ALGOLIMSA no tiene hilandería, por lo que debe tercerizar
este proceso lo cual sumado a los tiempos de importación de
hilo puede generar un retraso aproximado de 10 días.
Tiempo de entrega
Adicionalmente ALGOLIMSA tiene problemas en la
de productos
planificación y control de producción y un alto nivel de
reprocesos que ocasiona retraso en el cumplimiento de su
programa de producción..
ALGOLIMSA tiene máquinas poco automatizadas (carga hilo
manual), algunas máquinas antiguas que consumen más agua/
químicos/ colorante (tintorería) y generan un alto nivel de
reprocesos.
Nivel
reprocesos
Asimismo se observa las principales debilidades con respecto a
de la competencia:
 Se tiene proveedores de hilo que no son fabricantes que
proveen hilos de calidad no constante.
 Existe un inadecuado control de calidad.
 Los brokers exigen especificaciones más altas que el cliente
final
Disminución
exportaciones
de
Falta de una estrategia para el desarrollo de mercados,
principalmente a nivel internacional, lo cual no ha permitido por
lo menos mantener las ventas.
Fuente: Elaboración propia
176
6.5 Diagnóstico Complementario
Debido a la información limitada que se obtuvo tanto de la empresa como
de la competencia, se consideró conveniente complementar el diagnóstico
utilizando las siguientes herramientas y/o metodologías:
 Investigación de mercado cualitativa, la cual recoge
retroalimentación de principales clientes (Ver Anexo 17)
 Investigación de mercado cuantitativa en base a fuentes secundarias
de: Exportaciones de industria Peruana (ADEX), Importaciones
totales de los mercados
 Entrevista a experto técnico para plantear metas para el desarrollo de
mercados de Ecuador, Bolivia, Colombia, Brasil, Chile y México
(Ver anexo 15 y 16)
 Auditoría Interna ISO 9001 a ALGOLIMSA (Ver Anexo 11)
Con toda esta información, el grupo lideró el desarrollo de un diagrama
sistemático mostrado en el gráfico 6.6 54
54
“Diagrama de Arbol”. En: Blog FORMENTO Mejora Continua. [en Línea]. 27/03/2012. Disponible
En: http://mejoracontinuatotal.blogspot.pe/2012/03/diagramasistematico-o-de-arbol-que-es.html
177
Gráfico 6.622Diagrama Sistemático
Efecto
Problemas
Causas
Ausencia
gestión por
objetivos
No desarrollo
de mercados
Inadecuada
gestión
empresarial
Gerentes sin
experiencia
Falta definir
responsabilidad
es
Reducción en
ventas
Disminución en
la utilidad neta
Falta de
planificación y
control
Retraso en
entregas
Altos gastos
financieros
Falta software
Hilos de calidad
variable
Altos costos
Sobrecostos
Lead time
desactualizados
Reprocesos
Inadecuado
control de
calidad
Excesivos
créditos a corto
plazo
Especificacione
s inadecuadas
Proveedores no
son fabricantes
Fuente: Elaboración propia en base a entrevistas al Gerente General, Gerente de Producción, Gerente de Finanzas y Gerente
Comercial de ALGOLIMSA.
178
Producto del análisis interno (CAPÍTULO VI, tablas 6.8 y 6.9 y gráfico
6.6) se identifican 4 problemas principales, de los cuales se explican las
siguientes causas:
Tabla 6.1153Causas de Problemas Principales
Problema
Causa
C1: Ausencia de gestión por objetivos, con ausencia de objetivos e
indicadores de gestión, lo cual ocasiona una gestión cortoplacista y
no integrada.
1.
C2: Gerentes sin suficiente experiencia. Algunos gerentes no tienen
suficiente conocimiento y/o experiencia, principalmente el Gerente
General y Gerente Comercial.
General
C3: Falta definir responsabilidades y autoridades, debido a ello
algunas decisiones no son consensuadas y algunas áreas no son
transparentes en el manejo y oportunidad de registro de información.
C4: Falta de una estrategia para el desarrollo de mercados,
2.
Falta de desarrollo de
principalmente a nivel internacional, lo cual no ha permitido mantener
mercados
o incrementar las ventas.
C5: Tiempos de reposición de materias primas y tiempos estándares
3.
Retrasos en la entrega
de producción desactualizados, lo cual origina una incorrecta
de productos
planificación de los pedidos y programa de producción.
C6: Falta de un software que contribuya con una adecuada
planificación y control de la producción.
4.
Altos
producción
costos
de C7: Compra de hilos a proveedores no fabricantes, lo cual ocasiona
hilos de calidad variable.
C8: Inadecuado control de calidad, debido a la ausencia de políticas
y procedimientos claros.
C9: Especificaciones técnicas exigidas por brokers superan
necesidades de cliente final.
5.
Altos gastos financieros C10: Excesivos créditos a corto plazo, lo cual afecta la liquidez.
Fuente: Elaboración propia en base a entrevistas al Gerente General, Gerente de
Producción, Gerente de Finanzas y Gerente Comercial de ALGOLIMSA.
Estos problemas ocasionan una reducción en ventas y sobrecostos, lo que a
su vez se refleja e influye negativamente en la utilidad neta.
179
Producto de las entrevistas y del análisis de la información disponible, se
detallan las causas raíces de los 4 problemas detectados:
C1: Ausencia de gestión por objetivos
No existe gestión por objetivos que permita desplegar una estrategia a
todo nivel, solamente se llevan los estados financieros y se toman
decisiones pensando solamente en el corto plazo. Todo ello no permite
desplegar estrategias a mediano y largo plazo.
C2: Gerentes sin experiencia
La Gerente General Sra. Verónica Murguía asumió este cargo desde el
año 2009, luego del fallecimiento de su esposo, y antes de ello no se
involucraba en la empresa ni en la industria. Al año 2015 no se
evidencia cambios que permitan orientar la gestión de la empresa y
superar los resultados negativos.
La Gerente Comercial Sra. Carmen Gazco asumió el cargo en forma
interina desde el año 2013, de acuerdo a nuestra apreciación y tomando
en cuenta la entrevista consideramos que es un ejecutivo idóneo para el
manejo de la cartera de la empresa, sin embargo carece de habilidades
gerenciales que permitan el diseño e implementación de estrategias
comerciales.
C3: Falta definir responsabilidades y autoridades
No se ha efectuado un análisis general de las responsabilidades por área
y puestos, lo cual ocasiona que haya dudas en cuanto a algunas tareas,
que algunas decisiones no sean consensuadas cuando deberían serlo y
que algunas áreas no sean transparentes en el manejo y oportunidad de
registro de información.
180
C4: Falta de estrategia para desarrollo de mercados
En base a la información de Aduanas, se observa que hay una tendencia
negativa en las exportaciones de ALGOLIMSA, tanto en monto total
como en % de participación en exportaciones de la industria textil
peruana.
Esta información nos permite inferir que no hay una estrategia clara
para las exportaciones y para el desarrollo de mercados.
Tabla 6.1254Participación de ALGOLIMSA en exportaciones
peruanas
Ene-Jun Ene-Jun Ene-Jun Ene-Jun
2012
2013
2014
2015
Exportaciones
ALGOLIMSA
(FOB MMUS$)
%Participación
Exportaciones
US$ 1.76 US$ 3.00 US$ 2.76 US$ 1.39
MM
MM
MM
MM
0.61%
1.21%
0.86%
0.60%
Fuente: Elaboración propia en base a Ranking de empresas textiles exportadoras
peruanas (Comparativo Ene a Junio 2015-2015 y Comparativo Ene a Junio
2013-2012)
C5: Lead time desactualizados:
Tiempo
de
reposición
de
proveedores
internacionales:
Según
manifestación del Área de Logística hace 5 años se cargó en el sistema
de producción los lead time de los proveedores internacionales con los
que se trabajaba hasta esa fecha y actualmente no se ha vuelto a revisar.
181
Esta situación es especialmente importante, dependiendo del origen de
las importaciones y del tipo de proveedor (fabricante o distribuidor). La
variabilidad de lead time por materia prima no se refleja en la
programación.
En cuanto a la actualización de los tiempos estándares de producción, no
se realiza desde hace 4 años, no contemplando cambios en la velocidad
ni capacidad de las máquinas.
C6: Falta software de planificación y control
Falta de un software que contribuya con una adecuada planificación y
control de la producción, considerándolo como base para la toma de
decisiones confiable y oportuna.
En el año 2012 se compró un software que no ha sido totalmente
implementado, ocasionando un sistema con información no actualizada
(tiempos de reposición de proveedores y los tiempos estándares de
producción) y se mantenga controles paralelos en Excel. A todo ello se
suma la falta de coordinación entre las áreas involucradas y un tardío
registro de información de avance de producción.
C7: Proveedores no son fabricantes:
Proveedores internacionales que en su mayoría no son fabricantes de
hilo, lo cual no permite mantener un nivel de calidad constante.
En varias oportunidades se aprueba la muestra enviada por el proveedor
antes de la compra, sin embargo, durante la producción se encuentran
hilos de calidad variable que incrementa los productos defectuosos.
C8: Inadecuado control de calidad
No se ha estandarizado los protocolos de toma de muestras para control
de calidad, ocasionando que se encuentren productos con defectos que
182
pudieron encontrarse al inicio del proceso o productos con defectos
atribuibles a etapas anteriores.
C9: Especificaciones inadecuadas
La mayoría de brokers solicitan especificaciones más exigentes que las
que tienen los clientes finales. Asimismo requieren tiempos de entregas
menores a los estándares, lo cual conlleva a reducir los controles de
calidad necesarios.
C10: Excesivos créditos a corto plazo
No existe una gestión financiera con visión a largo plazo, lo que origina
que se tenga excesivos créditos a corto plazo incrementando el gasto
financiero que influye en la utilidad de la empresa. Asimismo, se indica
que los créditos a corto plazo han sido obtenidos sin garantía por lo que
sus intereses son más altos.
183
6.6 Determinar las competencias de la empresa e identificar
las ventajas competitivas de la empresa
A continuación se explican las competencias y ventaja competitiva que se
han podido determinar con las entrevistas (Ver Anexo 1) realizadas a:
Carmen Gazco (Gerente Comercial (e)), Verónica Murguía (Gerente
General), Hugo Bisalaya (Gerente de Finanzas), Leonardo Báez (Gerente
de Producción)
6.6.1 Competencias
a. Desarrollo de productos:
Tiene por prioridad mantenerse a la vanguardia de la moda
actual tratando de estar presente en las ferias internacionales
textiles y a través de la confección de telas que solicitan
clientes de confecciones con especificaciones puntuales.
Cuenta con una infraestructura de primer nivel (tiene uno de
los mejores laboratorios del mercado), personal calificado y
buenas relaciones con proveedores de hilado.
b. Canal de distribución propio
ALGOLIMSA
cuenta
con
tres
locales
ubicados
estratégicamente en zonas comerciales textiles de fácil acceso.
c. Relación cercana con los clientes
Cuenta con personal calificado que se encarga de promocionar
los nuevos productos, nuevas tendencias, absolver dudas,
quejas a través de visitas periódicas a los distintos clientes.
184
d. Personal calificado
La empresa emplea a junio 2015 a 152 colaboradores, quienes
tienen las capacidades y competencias requeridas para una
empresa del rubro textil. El nivel de confianza y trabajo en
equipo existente actualmente en la empresa es importante si se
desea llegar a los objetivos trazados por la alta gerencia
considerándola una ventaja competitiva primordial.
6.6.2 Ventaja Competitiva
Utilizando la metodología de Álvarez Medina55, en la tabla 6.12 se analizó
las competencias de la empresa, identificando que su ventaja competitiva es
DESARROLLO DE PRODUCTOS.
Tabla 6.1355Identificación de Ventaja Competitiva
Competencia
Rara
Agrega
Único
Inimitable
Valor
Desarrollo productos
SI
SI
SI
SI
Canal de distribución
NO
SI
NO
NO
Relaciones con clientes
SI
SI
NO
NO
Personal calificado
SI
SI
SI
NO
Fuente: Elaboración propia en base a entrevistas a G.General, G.Comercial,
G.Finanzas y G.Producción de ALGOLIMSA, utilizando la metodología de
Álvarez Medina.
55
ÁLVAREZ MEDINA, Lourdes. Competencias centrales y ventaja competitiva: el concepto, su
evolución y su aplicabilidad. México D.F., División de Investigación de la Facultad de Contaduría y
Administración UNAM, 2012.
185
La empresa es un referente en cuanto al desarrollo de nuevos productos
manteniéndose actualizada en las innovaciones y tendencias con respecto a
las fibras textiles a nivel mundial.
ALGOLIMSA
tiene
como
competencia
principal
“Desarrollo
de
productos” y es inimitable debido a que cuenta con una infraestructura de
primer nivel, un laboratorio totalmente automatizado y el tercero a nivel
Perú, personal con el Know How competitivo para operar las maquinarias
siendo capacitados por el proveedor y buenas relaciones con sus
proveedores de hilado.
Asimismo, la empresa se está preocupando por generar un sistema que le
permite mantenerse permanentemente actualizado de las últimas tendencias
del mercado a través de ferias, investigaciones, contactos con proveedores
y necesidades de clientes, lo cual le permite contar con una marcada
estrategia de diferenciación, atendiendo en forma flexible las diferentes
necesidades de desarrollo de nuevos productos. En el caso de las empresas
grandes que aplican una estrategia de liderazgo en costos y tienen una
infraestructura adecuada su flexibilidad es restringida en el desarrollo de
productos, ya que buscan principalmente economías de escala.
6.6 Matriz de Evaluación de los factores internos EFI
Tomando como base las fortalezas y debilidades identificadas en la
entrevista realizada (Ver Anexo 1) al Sr. Leonardo Báez (Gerente de
Producción de ALGOLIMSA), la auditoría ISO 9001 realizada a los
diferentes procesos de la empresa (Ver Anexo 11) y la investigación de
mercado cualitativa (Ver Anexo 17) se procede a elaborar la matriz EFI,
186
asignando un peso y calificando cada factor, lo cual podemos apreciar en la
tabla 6.13.
Tabla 6.1456Matriz de evaluación del factor interno (EFI)
Factores
Fortalezas
Desarrollo de productos
Personal calificado
Alianza con proveedores
Satisfacción de cliente externo
Disponibilidad de servicios TI
Debilidades
Tiempos de entrega del producto
Alto costo de producción
Rotación de personal obrero
Retrasos en compras
Gestión empresarial
Organización y funciones
Tendencia de exportaciones
Plazo para selección de personal
Clima Laboral
Accidentes de trabajo
%Implementación ERP
Compras rechazados
Posicionamiento de producto
Peso
Promedio
Calificación Ponderado
0.09
0.05
0.05
0.04
0.03
4
4
3
3
3
0.38
0.19
0.14
0.11
0.08
0.09
0.09
0.05
0.06
0.08
0.07
0.08
0.03
0.07
0.03
0.04
0.05
0.03
1.00
1
1
2
2
1
2
1
2
2
2
2
2
2
0.09
0.09
0.09
0.11
0.08
0.13
0.08
0.06
0.13
0.06
0.08
0.09
0.06
2.06
Calificación
Eficacia de estrategias actuales a cada factor
1 Respuesta Mala
2 Respuesta Media
3 Repuesta encima de la Media
4 Respuesta Superior
Fuente: Elaboración propia en base a entrevista a Gerente de Producción de
ALGOLIMSA
Como resultado se obtuvo un puntaje de 2.06. Este resultado corresponde a
una posición interna inferior al promedio del mercado, teniendo como
principales debilidades las demoras en la entrega de los productos y el alto
costo de producción.
187
CAPÍTULO VII: FORMULACIÓN DE LOS
OBJETIVOS Y DISEÑO DE LAS
ESTRATEGIAS
En el presente capítulo se formulan los objetivos estratégicos y se diseñan
las posibles estrategias que conduzcan al logro de los objetivos.
7.1 Alcance y planteamiento de los objetivos estratégicos
7.1.1 Objetivos estratégicos
Se plantearon 3 objetivos al año 2020:
Tabla 7.157Objetivos estratégicos
VISION
“Ser una corporación referente en el mercado textil peruano e internacional, con calidad
certificada a nivel mundial y altos estándares de servicio e innovación”.
MISION
“Nuestro propósito es producir y comercializar telas de algodón, orientados a satisfacer
las necesidades y expectativas de nuestros distribuidores y confeccionistas tanto a nivel
nacional como internacional; estamos comprometidos con el desarrollo y superación de
nuestros colaboradores y sociedad, buscando crear valor para nuestros trabajadores y
sus familias, nuestra empresa y accionistas”
FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Alcanzar el 6.6% de margen neto sobre las ventas.
Rentabilidad
Crecimiento
Supervivencia
Incrementar a S/.28MM las ventas en el mercado local.
Incrementar a S/.18MM las ventas en el mercado externo.
Desarrollar un mínimo de 24 nuevos productos anuales.
Fuente: Elaboración propia
188
7.1.2 Análisis de los objetivos estratégicos
a) Rentabilidad: Alcanzar al cierre del año 2020 el 6.6% de margen
neto (utilidad neta/ventas netas).
La empresa requiere incrementar constantemente su utilidad para
permanecer en el tiempo, para ello se plantea un objetivo para los próximos
5 años considerando el escenario actual del mercado textil, y que si bien es
cierto, estos últimos años dicho ratio de utilidad se mantuvo en niveles de
(2014 0.11%, 2013 0.88%, 2012 2.37% y 2011 6.77%) básicamente por
ineficiencia en los procesos productivos afectando su rentabilidad.
Para los próximos 5 años la materialización de este objetivo estará ligada al
incremento de las ventas, la reducción de costos y reducción de gastos
financieros.
De acuerdo a la manifestación del Gerente General Sra. Verónica Murguía,
para alcanzar las ventas proyectadas se viene trabajando en la contratación
de cuatro talentos que refuercen el Área Comercial: 1 Gerente Comercial, 2
ejecutivos de ventas con cartera de clientes y 1 asistente de atención al
cliente. Asimismo, se está buscando obtener mayor presencia en las ferias
textiles
nacionales
e
internacionales
tales
como
PERUMODA,
COLOMBIAMODA y la Feria Textil de Santa Cruz en Bolivia; además de
participar en eventos organizados por empresas dedicadas al rubro
exportador como ADEX y PROMPERU.
Con respecto al Área de Producción, según su gerente Sr. Leonardo Báez
(Ver anexo 1), se espera reducir durante los años 2016-2020 los niveles de
189
reprocesos de telas ocasionados en su mayoría en el Área de Tintorería; el
cual representa importes sustanciales que impactan en la rentabilidad de la
empresa.
Como se puede apreciar en la tabla 7.1 los niveles de reprocesos alcanzados
a junio 2015 representan el 15.38% del total de la producción en esta área
por lo que el objetivo es reducirlo a 8%.
Tabla 7.258Reproceso de tela – Área de Tintorería
Indice
Ene 2015
Feb 2015
Mar 2015
Abr 2015
May 2015
Jun 2015
Total
Producción neta (Kg)
Reproceso por mes (Kg)
Producción bruta (Kg)
% de reprocesos
# Partidas producidas por mes
125169
13700
138869
10.94%
535
149666
16815
166481
11.23%
597
153981
26961
180941
17.51%
684
93900
21256
115156
22.64%
456
79650
14416
94066
18.10%
401
104873
15650
120524
14.92%
600
707240
108798
816038
15.38%
Fuente: Empresa ALGOLIMSA Lima: Gerencia de Producción
Por el lado de los gastos financieros, la reestructuración de la deuda de
S/.17.6MM ayudará al incremento de la utilidad neta.
b) Crecimiento:
La empresa tiene proyectado incrementar sus ventas totales tanto locales
como en el exterior a S/.46 MM, esto representaría un 23% de crecimiento
para el 2020 con respecto al 2014.
Según lo manifestado por la Gerente Comercial (e) y Gerente General la
empresa para el año 2016 espera alcanzar niveles de ventas similares al año
2014 y para el año 2020 alcanzar niveles similares al año 2013 teniendo un
crecimiento anual entre 5% y 6% aproximadamente.
190
Este objetivo se sustenta en la tendencia a la mejora de los mercados tanto
local como internacional, capacidad de producción disponible y que el
objetivo de ventas ya ha sido alcanzado en el año 2013.
c) Alcanzar los S/.28 MM de ventas en el mercado local
Para las ventas en el mercado nacional con miras al año 2016 – 2020 se
espera lograr ventas facturadas hasta S/ 28MM alcanzando un crecimiento
del 30% con respecto a lo facturado en el año 2014. Siendo
ALGOLIMSA una empresa que vende telas a confeccionistas locales que
exportan sus prendas de vestir a mercados de EEUU y Europa, se está
considerando que para estos destinos las ventas se estarán incrementando
debido a la mejora de sus economías en los siguientes años.
En la actualidad la empresa tiene una alianza estratégica con la empresa
Confecciones Inca Cotton SAC, que es una empresa 100% exportadora de
prendas de vestir para destinos como EEUU, Italia y España; quienes
utilizan las telas de ALGOLIMSA en todas sus confecciones, ellos
representan un 16% de las ventas locales.
d) Alcanzar exportaciones por S/. 18MM
Al cierre de junio 2015 según información de ADEX56 la empresa está
posicionada entre las 33 empresas que explotan este rubro a nivel
internacional con presencia en Colombia, Ecuador, Bolivia, Brasil, Chile,
Costa Rica, Argentina, México, Venezuela, entre otros.
Para alcanzar el objetivo, ALGOLIMSA tiene previsto ingresar a nuevas
ciudades de mercados actuales en países como Bolivia, Ecuador y
Colombia e ingresar en nuevos mercados como Brasil, México y Chile.
56
ADEX. Ranking de mercados destino de nuestras exportaciones 2014-2013 Sector: textil.
191
Gráfico 7.123Exportaciones a los 4 mercados más importantes
Fuente: Empresa ALGOLIMSA Área Comercial Lima: 2015
En el grafico 7.1 se aprecian las ventas al exterior desde el año 2008 al
2014 según lo manifestado por su Gerente Comercial (e), Sra. Carmen
Gazco, los cuales corresponden a los 04 países más representativos para la
empresa, los mismos que fueron tomados en consideración para la
elaboración de las ventas proyectadas; asimismo nos informó que el
crecimiento proyectado para los años 2016 al 2020 serían en el orden de un
13% con respecto al año 2014, considerando el supuesto de la recuperación
de las economías de América Latina.
e) Supervivencia:
Desarrollar un mínimo de 24 productos nuevos anuales.
Con la finalidad de incrementar la venta en el mercado local y mercado
exterior, es necesario innovar permanentemente los productos para estar al
día con las últimas tendencias del mercado y atender las nuevas
necesidades de los clientes.
192
Es de conocimiento en el mercado que el laboratorio que pertenece a
ALGOLIMSA y las personas que lo manejan destacan en comparación de
sus competidores.
7.2 Diseño y formulación de estrategias
7.2.1 Modelo Océano Azul
ALGOLIMSA con la aplicación de este modelo busca crear un espacio
dentro del mercado textil que aún no ha sido identificado ni explotado, y
que permita generar una oportunidad para el crecimiento rentable y
sostenido.
Asimismo, busca dejar de lado a la competencia que se encuentra en
mercados saturados y construir una propuesta innovadora considerando los
atributos que el cliente valora en la actual oferta de mercado; utilizándolos
para lograr un posicionamiento en el futuro.
7.2.1.1 Lienzo de la estrategia actual de la empresa
La estrategia actual de la empresa ALGOLIMSA corresponde al grupo de
empresas formales que busca desarrollar y vender productos de alta calidad
acordes con las tendencias del mercado y dirigido a clientes nacionales e
internacionales.
Las características más resaltantes son:
• Precio superior al promedio del mercado.
193
• Continúo desarrollo de productos con innovación en
acabados.
• Calidad de materia prima no estándar.
• Alta calidad de productos reconocidos por grandes
marcas.
• Canales de distribución con ubicaciones estratégicas.
• Retrasos en tiempos de entrega.
• Flexibilidad en cobranzas respecto a los competidores.
• Retrasos en responder reclamos.
• Otorga a los productos garantías superiores al promedio.
• Imagen de la empresa menor al promedio del mercado.
7.2.1.2 Lienzo de la estrategia de la industria
La estrategia actual del sector textil representa el “océano rojo”, basada en
la premisa que en la competencia existente del mercado está el éxito o
fracaso de las empresas, únicamente explotando la demanda actual.
Las características más resaltantes son:
• Precios menores a los ofertados por ALGOLIMSA.
• Falta de innovación y creatividad, venta masiva de productos
estándares.
• Materia prima proveniente de acopios, lo cual dificulta calidad en el
producto terminado.
• Calidad de productos no cumple con la exigencia del cliente.
194
• Canales de distribución con ubicaciones estratégicas.
• Incumplimiento con acuerdos de tiempos de entrega.
• Flexibilidad en cobranzas menores al otorgado por ALGOLIMSA.
• Rapidez en atención de reclamos dentro del promedio.
• Otorga a los productos garantías por defectos de fabricación.
• Existen pocas empresas con imagen consolidada.
7.2.1.3 Matriz RICE (reducir, incrementar, crear y eliminar)
Con la elaboración de la matriz se podrá redefinir la propuesta de valor que
la empresa desea ofrecer a sus clientes, planteando una nueva estrategia
para alcanzar sus objetivos.
Tabla 7.359Matriz RICE
Reducir
Incrementar
Precio
Nuevos productos
Tiempos de entrega
Calidad de productos
Tiempos de atención de
reclamos
Crear
Imagen de la empresa
Eliminar
Asesoría para diseño y
producción de tela
195
7.2.1.4 Lienzo de la nueva estrategia considerada
En el gráfico 7.2 se puede apreciar los atributos que la empresa ofrece y
que el cliente de acuerdo a su percepción considera importantes y de alto
valor, ALGOLIMSA muestra atributos resaltantes con respecto al mercado
que contribuirían a lograr la diferenciación en innovación de productos e
incrementar
el
reconocimiento
de
los
mercados
nacionales
e
internacionales alcanzando una estrecha relación con los clientes.
La elaboración de este lienzo está basado en la información obtenida de las
encuestas de satisfacción a los principales clientes de la empresa tales como
el Sr. Gamal Ode (distribuidor exclusivo de ALGOLIMSA), Sr. Edgar
Paredes (Cliente y Gerente de Compras de la empresa Manufacturas
Andinas) y Sr. Augusto Correa (cliente).
Gráfico 7.224Lienzo Estratégico – Océano Azul
Fuente: Elaboración propia en base a encuesta de satisfacción del cliente
ALGOLIMSA 2015.
196
Considerando este lienzo se puede concluir que la empresa muestra
atributos que debe mejorar para satisfacer en su totalidad al cliente tales
como rapidez en tiempos de entrega, rapidez en atención de reclamos y
mejorar la imagen de la empresa.
Asimismo, se observa que ALGOLIMSA se diferencia con respecto a la
competencia en atributos que el cliente percibe como importantes, de los
cuales son: desarrollo de producto, calidad de materia prima y producto,
flexibilidad en cobranzas y garantía del producto. Por ello, se concluye que
la empresa ejecutaría estrategias como desarrollo de productos y desarrollo
de mercado.
7.2.2 Matrices de formulación de estrategias
7.2.2.1 Matriz FODA
La matriz ha sido elaborada considerando todos los factores identificados
en las matrices EFE y EFI, y plantea acciones para alcanzar los retos y
reducir las brechas que enfrenta.
197
Tabla 7.460Matriz FODA
Fortalezas
F1: Desarrollo de productos
F2: Alianza con proveedores
F3: Personal calificado
F4: Disponibilidad de servicios TI
F5: Satisfacción de cliente externo
Oportunidades
O1: Crecimiento de la economía y de
políticas fiscales y tributarias para la
reactivación económica.
Estrategias FO
O1, O2, O3, O9, F1, F3, F4, F5: Desarrollo de
mercados
O5, O8, F2: Aumentar alianzas estratégicas con
proveedores
O3: Incremento de centros comerciales para O1, O2, O3, O4, F1, F2, F4, F5: Penetrar en
los siguientes años.
mercado local
O1, O2, O3, O4, F3, F5: Implementar hilandería y
O4: Desarrollo social y cultural
confección
O5: Tipo de cambio presenta tendencia
O6, O7, F1, F3, F5: Evaluar remplazo por
devaluatoria del nuevo sol a futuro.
maquinaria más productiva
O6: Ley N° 30309 ofrece descuento por
O9, F1: Evaluar completar la conversion de
inversion en Innovación e Investigación
maquinas a gas natural
O7: Desarrollo tecnologico de maquinaria
para la producción de telas
O8: Mayor conciencia ambientalista que
orienta al consumidor a buscar productos
ecológicos.
O9: El Uso del Gas Natural como fuente de
energía
O2: Inflación dentro de rango meta
Amenazas
A1: Incertidumbre sobre las politicas que
adoptara el nuevo gobierno
A2: Reducción del beneficio tributario
drawback
A3: Tratado de Libre Comercio con China
genera el ingreso de productos textiles a
bajos precios.
A4: Continua disminución de exportaciones
peruanas.
A5: Incremento de la Inseguridad
ciudadana.
A6: Incremento de tasa de interés
nacionales y extranjeras.
Estrategias FA
A1, A4, F1, F2, F3, F5: Impulsar desarrollo de
mercados
A2, A4, F1, F2, F3, F5: Penetración de mercado
Debilidades
D1: Tiempos de entrega del producto
D2: Alto costo de producción
D3: Rotación de personal obrero
D4: Retrasos en compras
D5: Gestión empresarial
D6: Organización y funciones
D7: Tendencia de exportaciones
D8: Plazo para selección de personal
D9: Clima Laboral
D10: Accidentes de trabajo
D11: %Implementación ERP
D12: Compras rechazados
D13: Posicionamiento de producto
Estrategias DO
O1, O2, O3, D1, D2, D5, D6, D7, D8, D9, D10,
D11: Programa de mejora continua
O5, O4, O8, D2, D3, D6, D8, D9: Programa de
desarrollo y retención del talento
O1, O3, O3, O5, D1, D2, D4, D5, D11:
Implementar ERP
O1, O5, D4, D5, D12, D13: Selección y
evaluación de proveedores
O1, O5, D4, D5, D12, D13: Aumentar alianzas
estratégicas con proveedores
O1, O3, O8, D1, D2, D5, D7, D9, D13:
Implementar BSC
O1, O3, O8, D5, D6, D7, D9, D13: Cambiar
Gerente General
O1, O3, O8, D5, D6, D7, D9, D13: Reforzar
organigrama de área comercial
O1, O3, O3, D5, D6,D9: Actualizar manual de
organización y funciones
O1, O3, O8, D2, D3, D9, D10: Implementar
programa 5S
O1, O3, O8, D2, D3, D9, D10: Implementar
programa de reconocimiento
O6, O7, D1, D2, D10: Evaluar remplazo por
maquinaria más productiva
O9, D2: Evaluar completar la conversion de
maquinas a gas natural
Estrategias DA
A2, A3, A4, D1, D2; D4: Implementar hilandería
y/o confección
A4, D2, D5, D7, D13: Reforzar organigrama de
área comercial
A3, F1, F2, F3, F5: Posicionar industria textil
peruana y posicionar marcas de ALGOLIMSA
A1, A2, A6, D2, D5: Reestructuración de deuda
actual
A6, F2: Renegociación de créditos de
proveedores
A7, D3, D6: Implementar Sistema de Gestión de
Seguridad y Salud Ocupacional
A7; F2: Brindar servicios de maquila
A1, A4, D2, D5, D7: Cambiar Gerente General
A5, F4: Implementar controles duales para que
pagos o decisiones importantes dependan mas
de una persona
A4, A5, A7, D3, D6, D7, D8, D9, D10: Mejora en
la selección, desarrollo y retención de personal
A7: Ley y Reglamento de Seguridad y Salud
en el Trabajo, la Prima Textil y SCTR
incrementan los costos de las empresas del
sector textil.
Fuente: Elaboración propia en base a entrevista a Gerente de Producción de
ALGOLIMSA
198
Los tipos de acciones que se considerarán son las siguientes:
a.
Acciones
ofensivas:
aquellas
que
permiten
aprovechar las oportunidades a partir de las
fortalezas, entre ellas se destaca la necesidad de
mantener la diferenciación mediante el desarrollo
de productos. Asimismo se destaca la importancia
de ingresar a nuevos mercados, sin necesidad de
intermediarios.
b.
Acciones adaptativas: aquellas que se deben
implementar
en
el
corto
plazo
para
ser
competitivos en el sector textil, siendo el más
relevante la necesidad de un programa de
desarrollo y retención del talento, que permita
mantener e incrementar el Know How y que
ayude a reducir los reprocesos.
c.
Acciones
reactivas:
aquellas
que
permiten
aprovechar las fortalezas para enfrentar las
amenazas del entorno, entre ellas resalta el
posicionamiento de imagen de la empresa, que sea
reconocida y valorada por el mercado local y
externo tanto en el desarrollo y calidad de sus
productos/servicios fabricados a la medida de sus
exigencias.
199
d.
Acciones defensivas: aquellas que se implementan
en el corto plazo para recibir el menor impacto
posible de las amenazas, la acción más resaltante
e importante es la reestructuración de la deuda
financiera actual, lo cual reduciría los gastos
financieros
y
permitiría
impulsar
nuevas
inversiones para la mejora de la productividad y el
desarrollo de mercados.
En la tabla 7.5 se puede observar la alineación de las acciones
planteadas con las estrategias:
200
Tabla 7.561Alineación de las Acciones vs Estrategia
Acciones
Integración Integración
Vertical
Horizontal
Impulsar desarrollo de mercados
Aumentar alianzas estratégicas
con proveedores
Penetrar en mercado local
Implementar hilandería y
confección
Programa de mejora continua
Programa de desarrollo y
retención del talento
Implementar ERP
Posicionar industria textil peruana
y posicionar marcas de
ALGOLIMSA
Renegociación de créditos de
proveedores
Brindar servicios de maquila
Reforzar organigrama de área
comercial
Liderazgo
en costos
Diferenciaci
Penetración Desarrollo Desarrollo
ón en
de mercado de mercado de Producto
servicio
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Reestructuración de deuda actual
x
x
Implementar Sistema de Gestión
de Seguridad y Salud Ocupacional
Selección y evaluación de
proveedores
Implementar BSC
Cambiar Gerente General
Actualizar manual de organización
y funciones
Implementar programa 5S
Implementar programa de
reconocimiento
Mejora en la selección, desarrollo
y retención de personal
Evaluar remplazo por maquinaria
más productiva
Evaluar completar la conversion
de maquinas a gas natural
Implementar controles duales
para que pagos o decisiones
importantes dependan mas de
una persona
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
1
1
18
x
9
6
11
9
Fuente: Elaboración propia
Las acciones planteadas apuntan principalmente a las estrategias de
liderazgo en costos, desarrollo de mercado y penetración de mercado.
201
7.2.2.2 Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción
(PEYEA)
La interacción de dos dimensiones internas como la fortaleza financiera
(FF) y ventaja competitiva (VC) y dos dimensiones externas como la
estabilidad del entorno (EE) y fortaleza industrial (FI) determinan cuales
son las estrategias más adecuadas para una organización; cada una de las
dimensiones presentadas en los ejes de la matriz PEYEA está compuesta de
diferentes variables. Considerando la manifestación (Ver Anexo 1) del Sr.
Leonardo Báez (Gerente de Producción) y Sr. Hugo Bisalaya (Gerente de
Finanzas) se procedió a elaborar la tabla 7.5 con sus respectivas
puntuaciones.
Tabla 7.662Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción
(PEYEA)
Fortaleza Financiera (FF)
Rendimiento sobre la inversión
Apalancamiento
Liquidez
Capital de trabajo
Facilidad para salir del mercado
Riesgo involucrado en el negocio
Promedio FF
2
5
3
4
2
2
3.00
Estabilidad del Entorno (EE)
Cambios tecnológicos
Tasa de inflación
Variación de la demanda
Rango de precios de los productos de la competencia
Barreras de ingreso al mercado
Presión competitiva
Elasticidad de precios de la demanda
Promedio EA
-5
-3
-2
-4
-2
-5
-4
-3.57
Ventaja Competitiva (VC)
Participación en el mercado
Calidad del producto
Ciclo de vida del producto
Lealtad de los clientes
Desarrollo de producto
Control sobre proveedores y distribuidores
Promedio EA
-3
-2
-2
-3
-2
-4
-2.67
Fortaleza Industrial (FI)
Potencial del conocimiento
Potencial de utilidades
Estabilidad financiera
Conocimiento tecnológico
Utilización de recursos
Productividad
Promedio FI
5
3
4
5
4
3
4.00
Eje Y
-0.57
Eje X
1.33
202
Gráfico 7. 325Análisis de la Posición Estratégica
y Evaluación de la Acción (PEYEA)
FF
+7
+6
+5
+4
+3
+2
+1
VC
-7
-6
-5
-4
-3
-2
-1
0
0
FI
+1
+2 +3 +4 +5 +6
(Eje X = +1.33, Eje Y = 0.57)
+7
-1
-2
-3
-4
Estrategia competitiva
- Integración horizontal, hacia adelante, hacia atrás
- Penetración de mercado
- Desarrollo de mercado
- Desarrollo de producto
-5
-6
-7
EE
Fuente: Elaboración propia en base a entrevistas a Gerente de Producción y Gerente de Finanzas
Luego de establecida la puntuación de cada una de las variables se puede
apreciar en el gráfico 7.3 que el vector direccional se ubica en el cuadrante
competitivo, lo que indica que la empresa puede aplicar las siguientes
estrategias: integración horizontal (hacia adelante, hacia atrás), penetración
de mercado, desarrollo de mercado, desarrollo de producto; de los cuales en
el capítulo 8 se realizará la selección de la estrategia más adecuada.
7.2.2.3 Matriz Interna Externa
La matriz Interna Externa permite realizar el análisis en uno de nueve
cuadrantes basado en los resultados obtenidos de las matrices EFE y EFI,
está matriz está diseñada específicamente para mejorar los esfuerzos
realizados por las empresas para la formulación de estrategias y el resultado
del análisis permite identificar en qué escenario se encuentra la empresa y
203
determinar las perspectivas que podrían lograr un desplazamiento hacia un
mejor escenario.
Para el caso de ALGOLIMSA se considera a la empresa como única
división, puesto que el principal interés es definir el horizonte general.
Gráfico 7. 426Matriz Interna Externa
División
%Ventas
%Utilidades
Algolimsa
100%
100%
Puntaje de Puntaje de
EFI
EFE
2.06
2.14
PUNTALES TOTALES PONDERADOS DE EFI
Fuerte
3.0 a 4.0
4.0
Promedio
2.0 a 2.99
3.0
Débil
1.0 a 1.99
2.0
1.0
Alto
3.0 a 4.0
3.0
PUNTAJES
TOTALES
PONDERADOS
DE EFE
Medio
2.0 a 2.99
2.0
Bajo
1.0 a 1.99
1.0
ALGOLIMSA se ubica en el cuadrante V, por lo que le corresponderían las sgtes. estrategias:
Penetración de mercado
Desarrollo de producto.
Fuente: Elaboración propia
Como se puede observar en el gráfico 7.4 la matriz IE se basa en dos
dimensiones: El ponderado de la Matriz EFE que es de 2,14 (eje “X”) y el
total ponderado de la Matriz EFI que es de 2,06 (eje “Y”), esto sitúa a la
empresa en el cuadrante V (“Conservar y Mantener”); de los cuales se
desprende dos estrategias: Penetración de mercado y Desarrollo de
producto.
204
Es necesario tener en cuenta que existe una alta tendencia a un lento
cambio de los factores externos, dicha situación implicaría fortalecer los
factores internos, de manera que en un horizonte de largo plazo, la empresa
pueda migrar del cuadrante V al cuadrante IV (“Crecer y Construir”); lo
que le permitiría buscar el liderazgo del sector y alcanzar los logros de sus
objetivos y metas.
7.2.2.4 Matriz Boston Consulting Group
Para la construcción de esta matriz se ha considerado como base el
crecimiento de las ventas y su posición relativa de participación de
mercado de la empresa.
Al aplicar la matriz BCG, como se aprecia en el gráfico 7.5 se concluye
que las telas tienen el perfil incógnita, pues tiene una baja participación de
mercado, aunque compiten en una industria de lento crecimiento. Por ello,
debe decidir si los consolida mediante una estrategia intensiva (penetración
de mercado, desarrollo de mercado y desarrollo de productos).
205
Gráfico 7. 527Matriz Boston Consulting Group
Partic.Mercado
Líder
ALGOLIMSA
Partic.Mercado Relativa
Tasa de Crecimiento
Telas
10.00%
3.10%
31%
2%
Tasa crecimiento de la industria
Alta
1
Alta
Media
Baja
+20
0
%Participación Mercado Relativa
Media
0.5
Estrellas
Baja
0
Incógnitas
Telas
Vacas lecheras
Perros
-20
Incógnitas
Penetración de mercado.
Desarrollo de mercado.
Desarrollo de producto.
Fuente: Elaboración propia
7.2.2.5 Matriz de la Estrategia Principal
La elaboración de esta matriz ayudará a la empresa a formular estrategias
alternativas, basados en la posición competitiva y el crecimiento de
mercado de la empresa, las alternativas de estrategia se ubican en el
cuadrante II como se aprecia en el gráfico 7.6, con lo cual se recomendaría
las siguientes estrategias: desarrollo de mercado, penetración de mercado,
desarrollo de producto, integración horizontal.
206
Gráfico 7. 628Matriz de la Estrategia Principal
CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO
Cuadrante II
Desarrollo de mercado
Penetración de mercado.
Desarrollo de producto.
Integración horizontal
POSICIÓN
COMPETITIVA
DÉBIL
POSICIÓN
COMPETITIVA
FUERTE
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
Fuente: Elaboración propia
7.3 Resumen de las Estrategias Formuladas
A continuación en la tabla 7.6 se presenta un resumen de las matrices
evaluadas con sus respectivas estrategias formuladas.
207
Tabla 7.763Resumen de Matrices
Integración
Vertical
Matriz
Océano azul
FODA
x
PEYEA
IE
BCG
Estrategia
principal
Fuente: Elaboración propia
Integración Liderazgo en Diferenciación Penetración Desarrollo de Desarrollo de
Horizontal
costos
en servicio
de mercado
mercado
Producto
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Fuente: Elaboración propia
Asimismo, se presenta aquellas estrategias que no serían materia de
evaluación para este plan estratégico:
Estrategias
Desinversión
Justificación
Existe barreras de salida altas y
existe mercado para crecimiento
Integración hacia atrás
No aplicaría implementar una planta
de hilado debido a su alta inversión
Liderazgo en costos
Mercado
saturado,
no
es
conveniente porque empresa no se
caracteriza por bajos costos.
Integración horizontal
No aplicaría debido a que las ventas
presentan
una
disminución
sustancial
208
CAPÍTULO VIII: SELECCIÓN DE LA
ESTRATEGIA
En el presente capítulo se llevará a cabo la evaluación y selección de las
estrategias adecuadas que conlleven a las acciones necesarias para que la
empresa ALGOLIMSA, al 2020, se enfoque en su misión y visión. La
elección de las mejores estrategias se establecerá mediante tres métodos:
“Método de factores estratégicos claves”, “Método de escenarios” y de “La
matriz de planeación estratégica cuantitativa (MPEC)”.
A continuación, definimos el objetivo según David57 de las estrategias a
evaluar y seleccionar:
a. Penetración de mercado. - Se busca incrementar la
participación de mercado de los productos actuales de la
empresa a través de una intensificación de sus esfuerzos de
marketing.
b. Desarrollo de mercado.- Se busca introducir los productos
actuales en nuevas áreas geográficas y/o segmentos no
atendidos de áreas geográficas actuales.
c. Desarrollo de producto.- Se busca el incremento de ventas a
través de la creación, modificación o mejora de los productos
actuales de la empresa.
57
David, Fred, “Conceptos de Administración Estratégica”, México D.F., PEARSON EDUCACIÓN,
2003
209
d. Integración hacia adelante.- Se buscaría implementar el
proceso de confección, con lo cual se venderían prendas
además de telas.
e. Diferenciación en servicio.- Se busca brindar un servicio de
alta calidad, principalmente brindando soluciones integrales a
los clientes para el diseño y producción de telas, así como el
diseño de prendas.
8.1 Método factores estratégicos claves
8.1.1 Criterios de selección
Con la participación del Gerente General se definieron criterios de
selección (Ver tabla 8.1), los que están clasificados según el marco de
valoración y selección de estrategias, desarrollado por G. Johnson y K.
Scholes58, quienes tipifican los criterios en tres tipos: oportunidad,
aceptabilidad y factibilidad. Dichos criterios serán claves para que la
empresa ALGOLIMSA seleccione la implementación de una estrategia
sobre otra.
58
Libro: Dirección Estratégica, Autores: Gerry Johnson y Kevan Scholes, quinta edición (2001), capítulo
8.
210
Tabla 8.164Criterios estratégicos de selección
N°
1
2
3
Criterio de selección
Tipo de
Análisis clave
criterio
Posicionamiento en
Posicionamiento
mercado
Tiempo de entrega
Oportunidad
Menor costo de
Cadena de valor
Cadena de valor
producción
4
Calidad de producto
Perfil de negocio
5
Mayor utilidad
Resultado Previsible
6
7
8
Aumentar la participación
de mercado
Aceptabilidad
Riesgo
Resultado Previsible
Identificación de riesgos
Facilidad de la
Factibilidad
implantación
Suficiencia de recursos y
competencias
Elaboración propia a partir de los criterios de Scholes y Johnson
8.1.2 Matriz de selección
Con la participación del Gerente General (Ver anexo 1) se ponderó los
criterios de selección definidos y se asignó un puntaje del grado de eficacia
con que las estrategias responden a cada criterio de selección.
Considerando todo ello, se seleccionó la estrategia “Desarrollo de
Mercado” (Ver tabla 8.2)
211
Tabla 8.265Matriz de selección
Estrategias
Criterios de Selección
Peso
Penetración de
mercado
Desarrollo de
mercado
Desarrollo del
producto
Integración hacia
adelante
Diferenciación en
servicio
Puntaje
Total
Puntaje
Total
Puntaje
Total
Puntaje
Total
Puntaje
Total
Posicionamiento en el mercado
0.07
3
0.20
2
0.13
3
0.20
3
0.20
2
0.13
Tiempo de entrega
0.11
1
0.11
2
0.23
3
0.34
4
0.46
1
0.11
Calidad de producto
0.11
1
0.11
2
0.23
4
0.46
3
0.34
2
0.23
Costo de producción
0.15
1
0.15
3
0.44
2
0.30
3
0.44
2
0.30
Mayor utilidad
0.16
1
0.16
4
0.66
2
0.33
3
0.49
2
0.33
Aumentar la participación de mercado
0.16
2
0.33
4
0.66
2
0.33
2
0.33
2
0.33
Riesgo
0.11
3
0.34
2
0.23
4
0.46
1
0.11
2
0.23
Facilidad de la implantación
0.11
4
0.46
2
0.23
3
0.34
1
0.11
2
0.23
Totales
1
1.87
2.80
2.75
2.49
1.89
El peso es el factor de importancia de los Criterios de Selección: 0,01 = no es importante, 0,99 = muy importante
El puntaje es el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada Criterio de Selección, donde:
4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta está por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala.
Fuente: Elaboración propia, en base a entrevista a Gerente General de ALGOLIMSA
Fuente: Elaboración propia, en base a entrevista a Gerente General de ALGOLIMSA.
8.2 Método de Escenarios
8.2.1 Descripción de escenarios considerados
Tomando en cuenta el análisis externo, principalmente las variables
políticas y económicas, se prevé 2 posibles escenarios:
8.2.1.1 Escenario 1: Enero 2015
“El crecimiento de la economía mundial, para el 2015 y 2016 se proyecta
una recuperación de la economía mundial (3,5 por ciento y 3,7 por ciento,
respectivamente), considerando la tendencia positiva que vienen
mostrando los indicadores en la economía de Estados Unidos,
principalmente. La recuperación del crecimiento mundial, no obstante,
sería más moderada que la prevista por un menor crecimiento de países
emergentes, tanto de China como de América Latina.
La economía registró en el PBI, para 2015 se espera una recuperación del
PBI, el cual pasaría de 2,4 a 4,8 por ciento, considerando una reversión
212
parcial de los choques de oferta observados durante 2014, y una
recuperación por el lado de la demanda basada en un mayor gasto público,
una recuperación de la confianza empresarial y la continuación de una
posición monetaria flexible. En 2016 el crecimiento se aceleraría a 6,0 por
ciento por el impulso de las exportaciones, principalmente de productos
tradicionales asociados a proyectos mineros como Constancia y Las
Bambas.
El Directorio del Banco Central acordó disminuir la tasa de interés de
referencia de la política monetaria a 3,25 por ciento. Este nivel de la tasa
de referencia es compatible con una proyección de inflación que converge
más rápidamente a 2,0 por ciento en 2015 debido a que los menores precios
internacionales del petróleo se han comenzado a trasladar al mercado
interno, dando mayor margen para que la política monetaria actúe tomando
en cuenta que la actividad económica continúa por debajo de su potencial.
Asimismo, el Banco Central continuó flexibilizando el régimen de encaje
en moneda nacional a fin de proveer liquidez en soles a la banca para
facilitar la expansión del crédito en esta moneda, en un contexto en que los
depósitos en soles han crecido a un menor ritmo que el crédito.
La tasa de inflación en 2014 se ubicó en 3,2 por ciento reflejando
principalmente alzas en los precios de alimentos y tarifas eléctricas. Sin
embargo, la inflación sin alimentos y energía, es decir descontando el
impacto de estos rubros de alta volatilidad de precios, se ubicó en 2,5 por
ciento. Se mantiene la previsión que la inflación alcanzará la tasa de 2
por ciento en el horizonte de proyección 2015-2016”59. Este escenario
considera que no habría presiones inflacionarias de demanda en el
59
Fuente; Banco Central de Reserva del Perú, Reporte de Inflación enero 2015
http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2015/enero/reporte-de-inflacion-enero2015.pdf
213
horizonte de proyección y que las expectativas de inflación se mantendrían
dentro del rango meta con una tendencia decreciente hacia 2 por ciento.
Menor crecimiento mundial, El escenario base considera una
recuperación más lenta de la economía mundial en el período 2015-2016.
Sin embargo, si dicha recuperación se postergara más, y los términos de
intercambio siguen deteriorándose, se esperaría un menor impulso externo
que se traduciría en una mayor reducción de la brecha del producto y
menor tasa de inflación.63
Desaceleración de la demanda interna, La actividad económica podría
demorarse en su recuperación si es que se produce un aplazamiento
en la ejecución de proyectos de inversión tanto públicos como
privados, lo que incidiría en una brecha producto más negativa y por tanto
en una menor inflación en el horizonte de proyección.63
Volatilidad de los mercados financieros internacionales, Este riesgo
podría materializarse si el retiro del estímulo monetario por parte de la
Reserva Federal de los Estados Unidos generara una alta volatilidad en los
mercados financieros internacionales. En tal caso, se podrían generar
salidas de capitales desde los países emergentes, presionando al alza los
tipos de cambio de las economías emergentes, y endureciendo las
condiciones crediticias en estas economías.63
Choques de oferta, Las bajas cotizaciones internacionales del petróleo
podrían tener un efecto mayor en la inflación a la baja de no observarse una
recuperación en los precios internacionales de petróleo en la segunda mitad
del año.63
214
Elecciones 201660, se presentan dos escenarios para los candidatos que
postulen y ganen las elecciones los cuales deberán realizar reformas
estructurales en todos los sectores y dependerá de dos fortalezas
importantes que deba tener; una, ganas de hacerlas; dos, saber qué hacer.
Lo primero dependerá de quien reciba el encargo; no obstante, es lo
segundo lo que más debe preocupar. En este escenario se evalúa que el
ganador podría estar entre el Aprismo y el Fujimorismo lo cual podría
generar un ambiente adverso para la economía debido a que el Apra en su
anterior gobierno no pudo aminorar este tipo de problemas y el
Fujimorismo fue un gobierno en un contexto totalmente diferente donde
tenía el poder de los medios y la corrupción estaba inmersa en todos los
sectores.63
60
De cara al 2016, entrevista a Mauricio Mulder. http://peru21.pe/opinion/cara-al-2016-2201004.
215
Tabla 8.366Resumen de proyecciones – Enero 2015
Fuente: Banco Central de Reserva del Perú, Reporte de Inflación enero 2015
http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/ReporteInflacion/2015/enero/reporte-de-inflacion-enero-2015.pdf
216
8.2.1.2 Escenario 2: Setiembre 2015
“La economía mundial se ha caracterizado por una sostenida mejora de la
economía estadounidense, lo que ha incrementado la probabilidad de un
aumento de la tasa de interés de la Reserva Federal en los próximos meses.
A su vez las menores perspectivas de crecimiento de la economía china han
generado una mayor caída de los precios de commodities. Por ello, se ha
revisado a la baja la proyección de crecimiento mundial para 2015, de 3,2 a
3,0 por ciento, destacando la revisión a la baja de América Latina, de 0,8 a
0,2 por ciento por efecto de la caída del PBI de Brasil. Para 2016 y 2017 se
estima un mayor dinamismo de la economía mundial con tasas de 3,6 y
3,7 por ciento, respectivamente.64
Para 2015 se proyecta para el Perú una recuperación del crecimiento del
PBI con una tasa de 3,1 por ciento, la cual se basa en una reversión parcial
de factores de oferta que afectaron el año pasado al sector primario (caída
de 2,3 por ciento). Para el segundo semestre del año se espera que la
economía vaya retomando gradualmente un mayor ritmo de crecimiento
impulsado por las contribuciones de las exportaciones netas y del gasto
público.64
Para 2016 y 2017 se espera una recuperación del crecimiento del PBI,
con tasas de crecimiento de 4,2 y 5,0 por ciento, respectivamente, en
línea con una recuperación de la inversión privada y pública.64
El Directorio del Banco Central de Reserva del Perú (BCRP) acordó
en setiembre incrementar la tasa de interés de referencia de la política
monetaria en 25 puntos básicos a 3,50 por ciento en un contexto en el que
las expectativas de inflación del próximo año se han incrementado hasta
alcanzar tasas similares al tope del rango meta de inflación. Asimismo, el
BCRP continuó disminuyendo los requerimientos de encaje en moneda
nacional a fin de proveer liquidez en soles a la banca para facilitar la
217
expansión del crédito en esta moneda, en un contexto en que los depósitos
en soles han crecido a un menor ritmo que el crédito.64
En agosto de 2015 la inflación acumulada en los últimos 12 meses fue
4,0 por ciento61, tasa que refleja principalmente alzas en los precios de los
alimentos y las tarifas eléctricas. La inflación sin alimentos y energía fue
3,48 por ciento, principalmente por el alza en educación y tarifas de agua
potable, así como de algunos rubros asociados al tipo de cambio, como
compra de vehículos y alquiler de vivienda.64
Para el horizonte 2015-2017 se proyecta que la inflación se aproxime
gradualmente a 2,0 por ciento, mostrando una convergencia más lenta
que la proyectada en el Reporte de mayo. Esto refleja principalmente una
depreciación nominal mayor a la esperada, mayores expectativas de
inflación y choques de oferta asociados al impacto del Fenómeno del
Niño.64
Menor
crecimiento
mundial,
el
escenario
base
considera
una
recuperación más lenta de la economía mundial en el período 2015-2017
respecto de lo previsto en el Reporte de mayo, principalmente por
economías emergentes. Sin embargo, si dicha recuperación se postergara
más y los términos de intercambio siguieran deteriorándose, el menor
impulso externo resultante se traduciría en una menor brecha del producto
y una menor tasa de inflación.64
Desaceleración de la demanda interna, La recuperación económica
podría demorarse si se produjera un aplazamiento en la ejecución de
proyectos de inversión tanto públicos como privados, lo que generaría una
61
Fuente; Banco Central de Reserva del Perú, Reporte de Inflación setiembre 2015
http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2015/setiembre/reporte-de-inflacionsetiembre-2015.pdf
218
brecha del producto más negativa (junto con una reducción del crecimiento
del PBI potencial) y, por tanto, una menor inflación en el horizonte de
proyección.64
Volatilidad de los mercados financieros internacionales, este riesgo
podría materializarse si el retiro del estímulo monetario por parte de la
Reserva Federal de los Estados Unidos generara volatilidad en los
mercados financieros internacionales. En tal caso, se podrían generar
presiones depreciatorias que afectarían al alza mediante el efecto traspaso a
la inflación.64
Choques de oferta, el escenario base supone un Niño de moderado a
fuerte. Un Fenómeno de El Niño más severo que el contemplado podría
presionar los precios de algunos alimentos al alza”.
Elecciones 201662, en este escenario se considera como finalista a los
tecnócratas que acompañan a Pedro Pablo Kuczynski, los cuales llamarán
la atención en el año 2016 atrayendo inversiones extranjeras, flexibilizando
las trabas burocráticas que impiden que el sector de inversiones crezca y
generando crecimientos importantes en la economía, no obstante, la
realidad peruana es muy heterogénea, y queda una mínima duda de si
sabrán incluir al Perú rural e informal en sus planes.
62
De cara al 2016, entrevista a Mauricio Mulder. http://peru21.pe/opinion/cara-al-2016-2201004.
219
Tabla 8.467Resumen de proyecciones – Setiembre 2015
Fuente; Banco Central de Reserva del Perú63
63
Banco Central de Reserva del Perú, Reporte de Inflación setiembre 2015. Disponible en
http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2015/setiembre/reporte-de-inflacionsetiembre-2015.pdf
220
8.2.2 Comparación de Estrategias con escenarios
En la tabla 8.5 puede verse que las estrategias de desarrollo de producto y
desarrollo de mercado ofrecen resultados altamente favorables en el
Escenario 1 considerando mejores perspectivas económicas.
Tabla 8.568Comparación de Estrategias con escenario
Penetración de Desarrollo de Desarrollo de Integración Diferenciación
mercado
mercado
producto hacia adelante en servicio
Altamente Altamente
Escenario 1 Favorable
Favorable Indiferente
favorable
favorable
Escenario
Escenario 2
Favorable
Favorable
Favorable
Favorable
Indiferente
Fuente: Elaboración propia
8.3 Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC)
En la tabla 8.6 se observa el resultado de la matriz MPEC, la cual es una
técnica que indica objetivamente que estrategia alternativa es mejor. En la
MPEC se utilizó los datos de la etapa entrada (EFE, EFI) y estrategias
alternativas obtenidas en la etapa de conciliación (Océano Azul, FODA,
PEYEA, BCG, IE, Gran Estrategia).
Los pesos y puntajes asignados a esta matriz fueron validados por
entrevistas realizadas (Ver anexo 1) a los señores: Carmen Gazco (Gerente
Comercial (e)), Verónica Murguía (Gerente General), Hugo Bisalaya
(Gerente de Finanzas), Leonardo Báez (Gerente de Producción);
obteniendo como estrategia resultante de la aplicación de este método:
“Desarrollo de Mercado”, con un puntaje de 2.59.
221
Tabla 8.669Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC)
Peso
Oportunidades
O1: Crecimiento de la economía y de
políticas fiscales y tributarias para la
reactivación económica.
Penetración de
mercado
PA
CA
Desarrollo de
mercado
PA
CA
Desarrollo de
productos
PA
CA
Integración hacia
adelante
PA
CA
Diferenciación
en servicio
PA
CA
0.04
4
0.14
1
0.04
1
0.04
3
0.11
1
0.04
O2: Inflación dentro de rango meta
0.02
3
0.05
2
0.04
3
0.05
2
0.04
2
0.04
O3: Incremento de centros comerciales
para los siguientes años
0.04
3
0.11
3
0.11
3
0.11
3
0.11
-
0.00
0.01
0.04
2
3
0.03
0.13
3
3
0.04
0.13
2
3
0.03
0.13
1
2
0.01
0.09
-
0.00
0.00
0.03
2
0.05
2
0.05
3
0.08
3
0.08
2
0.05
0.04
2
0.07
2
0.07
3
0.11
2
0.07
2
0.07
O8: Mayor conciencia ambientalista que
orienta al consumidor a buscar productos
ecológicos
0.04
2
0.09
4
0.18
4
0.18
3
0.13
3
0.13
O9: El Uso del Gas Natural como fuente
de energía
0.03
2
0.05
2
0.05
1
0.03
2
0.05
-
0.00
0.04
1
0.04
2
0.07
2
0.07
3
0.11
2
0.07
0.04
3
0.11
4
0.14
3
0.11
2
0.07
1
0.04
0.04
1
0.04
-
0.00
1
0.04
2
0.09
2
0.09
0.04
2
0.09
4
0.18
3
0.13
3
0.13
3
0.13
0.02
1
0.02
2
0.04
2
0.04
1
0.02
1
0.02
0.04
-
0.00
3
0.12
2
0.08
2
0.08
1
0.04
0.04
1
0.04
1
0.04
1
0.04
1
0.04
1
0.04
0.04
0.02
0.02
0.02
0.01
2
2
2
3
2
0.09
0.04
0.04
0.05
0.03
4
4
4
4
2
0.18
0.09
0.09
0.07
0.03
4
4
4
4
2
0.18
0.09
0.09
0.07
0.03
3
3
2
2
2
0.13
0.07
0.04
0.04
0.03
4
4
3
3
2
0.18
0.09
0.07
0.05
0.03
0.04
0.04
0.02
0.03
0.04
0.03
0.04
0.01
0.03
0.01
0.02
0.02
0.01
1
1
1
3
3
1
1
1
1
2
3
2
0.00
0.00
0.02
0.03
0.11
0.09
0.04
0.01
0.03
0.01
0.04
0.07
0.03
1.78
1
1
1
1
4
4
4
1
3
1
4
4
3
0.04
0.04
0.02
0.03
0.14
0.12
0.14
0.01
0.09
0.01
0.07
0.09
0.04
2.59
2
2
2
1
3
3
3
2
3
3
3
3
4
0.09
0.09
0.04
0.03
0.11
0.09
0.11
0.03
0.09
0.04
0.05
0.07
0.05
2.58
2
3
1
2
3
3
2
2
2
2
3
2
2
0.09
0.13
0.02
0.05
0.11
0.09
0.07
0.03
0.06
0.03
0.05
0.04
0.03
2.32
2
1
1
1
3
3
2
2
2
3
3
3
3
0.09
0.04
0.02
0.03
0.11
0.09
0.07
0.03
0.06
0.04
0.05
0.07
0.04
1.89
O4: Desarrollo social y cultural
O5: Incremento del tipo de cambio
O6: Ley N° 30309: Descuento por
inversion en Innovación e Investigación
O7: Desarrollo tecnologico de
maquinaria para la producción de telas
Amenazas
A1: Incertidumbre sobre las politicas que
adoptara el nuevo gobierno
A2: Reducción del beneficio tributario
drawback
A3: Tratado de Libre Comercio con China
genera el ingreso de productos textiles a
bajos precios
A4: Continua disminución de exportaciones
peruanas
A5: Incremento de la Inseguridad
ciudadana.
A5: Incremento de tasa de interés
nacionales y extranjeras
A6: Ley y Reglamento de SST, la Prima
Textil y SCTR incrementan los costos de las
empresas del sector texitl
Fortalezas
F1: Desarrollo de productos
F2: Personal calificado
F3: Alianza con proveedores
F4: Satisfacción de cliente externo
F5: Disponibilidad de servicios TI
Debilidades
D1: Tiempos de entrega del producto
D2: Alto costo de producción
D3: Rotación de personal operativo
D4: Retrasos en compras
D5: Gestión empresarial
D6: Organización y funciones
D7: Tendencia de exportaciones
D8: Plazo para selección de personal
D9: Clima Laboral
D10: Accidentes de trabajo
D11: %Implementación ERP
D12: Compras rechazados
D13: Posicionamiento de producto
Puntaje de atractividad (PA):
1 = no aceptable, 2 =posiblemente aceptable, 3 =probablamente aceptable, 4 =la más aceptable y 0 =no aplica
Calificación del atractivo (CA): Peso*PA
Fuente: Elaboración propia en base a entrevistas al G.General, G.Comercial, G.Finanzas y G.Producción
Fuente: Elaboración propia en base a entrevistas al G. General, G. Comercial, G.
Finanzas y G. Producción.
222
8.4 Descripción de estrategia seleccionada
De acuerdo al puntaje obtenido utilizando el “Método de factores
estratégicos claves”, el “Método de escenarios” y corroborado por la
opinión del Gerente General, la estrategia seleccionada es “Desarrollo de
Mercado”, la cual según David64 se refiere a buscar la introducción de los
productos actuales en nuevas áreas geográficas y/o atender nuevos
segmentos de áreas geográficas actuales. Ello motivado principalmente por
la capacidad de la organización de brindar productos innovadores de alta
calidad y atractivos para el mercado internacional, exceso de capacidad de
producción y porque la industria textil tiene un alcance global.
8.5 Descripción de estrategia contingente
La estrategia contingente es la que igualó el mayor puntaje en el método de
escenarios y obtuvo el segundo mayor puntaje en el método de selección de
factores estratégicos clave y en la matriz MPEC. La estrategia es
“intensiva – desarrollo del producto” la cual busca el aumento de las
ventas mejorando o modificando los productos actuales.
El desarrollo del producto generalmente supone gastos de investigación y
desarrollo. Esta estrategia es viable para ALGOLIMSA por su capacidad y
especialización de personal, estableciendo nuevos servicios sin salir de su
rubro. Sin embargo, esta estrategia está siendo aplicada actualmente y no se
proyecta mayores cambios en el mercado actual. Se recomienda utilizar la
estrategia de desarrollo de mercado y desarrollo de producto en conjunto.
64
DAVID, Fred R. “Características de la declaración de la misión” En su: Concepto de Administración
Estratégica. Decimocuarta ed. México D.F.: Pearson Educación, 2013.
223
CAPÍTULO IX: IMPLANTACIÓN DE LA
ESTRATEGIA
En el presente capítulo se describirá cómo se implementará la estrategia de
Desarrollo de Mercado seleccionada en el capítulo VIII. Para ello, se
definió el mapa estratégico en base a la metodología del Balanced
Scorecard de Kaplan y Norton65. Luego de ello, se definirá los objetivos
estratégicos con metas hasta el año 2020, para cada uno de los cuales se
definirá un plan de acción y el presupuesto necesario.
9.1
Mapa de la Estrategia
En base a la metodología del Balanced Scorecard y teniendo en cuenta los
3 objetivos estratégicos establecidos en el capítulo 7, se definió el mapa
estratégico (Ver gráfico 9.1) el cual despliega los objetivos a través de
cuatro perspectivas: financiero, cliente, procesos y aprendizaje y desarrollo.
65
Kaplan, Roberto y Norton, David. “Cuadro de Mando Integral, The Balanced Scorecard”. Boston:
Harvard Business School Press, 1996
224
Gráfico 9.129Mapa Estratégico
Fuente: Elaboración propia
En la perspectiva financiera se considera el incremento del margen neto,
basado en un incremento en las ventas y una reducción en los costos
operativos y gastos financieros.
Para lograr ello, dentro de la perspectiva clientes se plantea el incremento
de la satisfacción del cliente a través de la mejora de los atributos del
producto/ servicio valorados por los clientes tales como: tiempo de entrega,
calidad de producto, precio competitivo, desarrollo de nuevos productos,
incremento de cobertura y mejora en asesoría.
En la perspectiva procesos, se busca mejorar procesos productivos y
administrativos que contribuyan con un mejor producto/servicio al cliente
tales como: cumplimiento de programa de producción, reducción de
225
productos defectuosos, tiempo de desarrollo de productos y cierre de
acuerdos con brokers y distribuidores en el mercado exterior.
Finalmente, desde la perspectiva de aprendizaje y desarrollo, se busca
aprender a gestionar adecuadamente al personal, mejorar el clima laboral,
conocer las necesidades del cliente y conocer el mercado exterior.
9.2 Objetivos, indicadores y metas del mapa de la estrategia
En la tabla 9.1 se detalla los objetivos al año 2016 considerando metas
trimestrales para los casos que correspondan.
226
Tabla 9.170Objetivos año 2016
Metas
Perspectiva
Objetivo
Alcanzar margen neto de 4.5% en el año
2016
Financiera
Indicador
Fórmula
Margen Neto
Utilidad neta después de impuestos/ Ventas
Ventas
Ventas (MM S/.)
Ventas mercado
Alcanzar ventas de S/. 37 MM en el año 2016
local
Exportaciones
Ventas mercado local (MM S/.)
Exportaciones ALGOLIMSA (MM S/.)
Alcanzar costo operativo de S/. 21.94 por kg
Costo Kg tela
Costo Unitario Tela (Kg)
de tela en el año 2016
Reducir carga financiera a 3.1% de las ventas
%Carga financiera Carga financiera/ Ventas
en el año 2016
TTB muy satisfecho y satisfecho a la
Alcanzar un nivel de satisfacción de cliente Satisfacción de
pregunta: ¿Qué tan satisfecho está con los
del 75% en el año 2016
cliente externo
productos de..?
Entregar productos en 40 días en el año 2016
Cliente
Alcanzar un 0.5% devoluciones sobre las
%Devoluciones
ventas el año 2016
Lograr un precio de venta de S/ 26.94 por kg
Precio Promedio
de tela en el año 2016
Devoluciones / Ventas
Precio Promedio de Venta de 1Kg tela
Desarrollar 13 nuevos productos en el año
2016
Nuevos productos
Cantidad de nuevos productos desarrollados
desarrollados
Avanzar un 70% del plan de trabajo para
incrementar canales de venta y distribución
en el año 2016
Cumplimiento de Cumplimiento de plan de trabajo en
plan de trabajo
porcentaje comparando dos años
Alcanzar un 75% de satisfacción en la
asesoría técnica al cliente en el año 2016
Procesos
Tiempo de entrega Promedio de tiempo de entrega PT desde
de productos
colocación Orden de Compra
Cumplir como mínimo el 80% del programa
de producción en el año 2016
Alcanzar un 12% de productos reprocesados
en el año 2016
Alcanzar un tiempo de 30 días para el
desarrollo de productos nuevos en el año
2016
Tener 0.7 brokers y/o distribuidores por
cada país del mercado exterior en el año
2016
Alcanzar un tiempo de 25 días para selección
de personal en el año 2016
Alcanzar un máximo de 25% de rotación de
personal operativo en el año 2016
Alcanzar un 80% de satisfacción con la
Aprendizaje atención del personal en el año 2016
y Desarrollo
Alcanzar un 70% de satisfacción con el clima
laboral en el año 2016
Alcanzar un 40% de propuesta de productos
nuevos aceptadas por el cliente en el año
2016
Avanzar un 70% del plan de trabajo para
conocer mercado exterior en el año 2016
Fuente: Elaboración propia
TTB muy satisfecho y satisfecho a la
Satisfacción de
pregunta: ¿Qué tan satisfecho está con la
asesoría a cliente
asesoría técnica de ALGOLIMSA ..?
Eficiencia de
Producción real / producción programada
producción
Kilos de productos reprocesados / kilos de
% Reprocesos
productos real
Tiempo de
Tiempo promedio de desarrollo de
desarrollo de
productos
productos
N°brokers y/o
Número de brokersy/o distribuidores/ país
distribuidores por
con presencia
país
Tiempo de
Promedio de tiempo de incorporación
incorporación
N°personal operativo que cesaron al cierre
Rotación de
del periodo * 100/ (N°personal operativo al
personal operativo inicio de periodo + N°personal operativo al
cierre de período)/2)
Percepción de
TTB muy satisfecho y satisfecho a la
competencia de
pregunta: ¿Qué tan satisfecho está la atención
personal
del personal de ALGOLIMSA?
TTB muy satisfecho y satisfecho a la
Clima Laboral
pregunta: ¿Qué tan satisfecho está con el
clima laboral?
Número de propuestas aceptadas de
Aceptacion de
productos nuevos / Número total de
propuesta
propuestas presentadas
Cumplimiento de
Cumplimiento de plan de trabajo
plan de trabajo
1Q
2Q
3Q
4Q
1.00%
2.00%
3.00%
4.50%
S/. 8.5MM S/. 17.5MM S/. 26.5MM S/. 37.2MM
S/. 6MM S/. 12.5MM S/. 19MM S/. 26.8MM
S/. 2.5MM
S/.5MM
S/.23.00
S/.22.70
S/. 7.5MM S/. 10.4MM
S/.22.35
3.7%
S/.21.94
3.1%
75%
45 días
45 días
43 días
40 días
1.5%
1.1%
0.8%
0.50%
S/.28.00
S/.28.00
S/.27.50
S/.26.94
3
6
9
13
10%
30%
50%
70%
75%
70%
72%
76%
80%
14%
14%
13%
12%
30 días
30 días
30 días
30 días
0.5
0.7
30 días
28 días
27 días
25 días
25%
25%
25%
25%
80%
70%
40%
10%
30%
40%
50%
70%
Fuente: Elaboración propia.
En la tabla 9.2 se detalla los objetivos, indicadores y metas hasta el año
2020, definidos en base al mapa de la estrategia y teniendo en cuenta el
análisis interno y el análisis externo. Asimismo, hemos planteado
iniciativas por cada objetivo, las cuales se han agrupado según afinidad con
la finalidad de facilitar gestión y seguimiento.
227
Tabla 9.271Objetivos, indicadores, metas e iniciativas
Perspectiva
Objetivo estratégico
Incrementar margen neto
Incrementar ventas
Financiera
Reducir costos y gastos
Indicador
Margen Neto
Ventas
Ventas mercado local
Exportaciones
Costo Kg tela
%Carga financiera
Incrementar satisfacción de Satisfacción de cliente
cliente
externo
Tiempo de entrega de
Mejorar tiempo de entrega
productos
Mejorar calidad de
%Devoluciones
producto
Cliente
Procesos
Situación
Actual
0.10%
Meta 2016 Meta 2017 Meta 2018 Meta 2019 Meta 2020
Iniciativa
4.50%
5.60%
5.80%
6.10%
6.60%
S/. 35.1MM
S/.25.6MM
S/. 9.5MM
S/.37.2MM
S/.26.8MM
S/.10.4MM
S/.39.3MM
S/.27.8MM
S/.11.5MM
S/.41.1MM
S/.27.8MM
S/.13.3MM
S/. 43.1MM
S/. 27.8MM
S/. 15.2MM
S/.46.1MM
S/.27.8MM
S/.18.3MM
Gestión de marketing y ventas
Gestión de marketing y ventas
Gestión de marketing y ventas
S/.23.26
S/.21.94
S/.21.00
S/.20.60
S/.20.30
S/.19.92
Mejora de PCP
Mejora de calidad de proceso y producto
3.70%
3.10%
2.90%
2.20%
1.90%
1.30%
Gestión financiera
70%
75%
80%
80%
85%
85%
General
45 días
40 días
35 días
30 días
30 días
30 días
Mejora de PCP
2%
0.50%
0.50%
0.50%
0.50%
0.50%
Mejora de calidad de proceso y producto
S/.28.00
S/.26.94
S/.26.22
S/.25.53
S/.25.07
S/.24.58
Mejora de PCP
Mejora de calidad de proceso y producto
12
13
16
19
>24
>24
Desarrollo de productos
0%
70%
100%
Lograr precio de venta
competitivo
Precio Promedio
Desarrollar nuevos
productos
Incrementar canales de
venta y distribución
Nuevos productos
desarrollados
Cumplimiento de plan de
trabajo
Mejorar asesoría al cliente
Satisfacción de asesoría a
cliente
70%
75%
80%
80%
85%
85%
Desarrollo de productos
Eficiencia de producción
70%
80%
80%
80%
85%
85%
Mejora de PCP
% Reprocesos
14%
12%
10%
9%
8%
8%
Mejora de calidad de proceso y producto
30 días
30 días
25 días
25 días
25 días
25 días
Desarrollo de productos
0.7
1.0
Mejorar eficiencia de
producción
Mejorar calidad de
producto y proceso
Mejorar desarrollo de
nuevos productos
Cerrar acuerdos con
brokers y distribuidores
Tiempo de desarrollo de
productos
N°brokers y/o
distribuidores por país
Gestión de marketing y ventas
Gestión de marketing y ventas
228
Continuación de la tabla 9.2
Perspectiva
Objetivo estratégico
Aprender a gestionar
personal
Aprendizaje y
Desarrollo
Mejorar Clima Laboral
Indicador
Situación
Actual
Tiempo de incorporación
30 días
25 días
20 días
20 días
20 días
20 días
Gestión RR.HH.
Rotación de personal
operativo
25%
25%
20%
20%
20%
20%
Gestión RR.HH.
Percepción de
competencia de personal
80%
80%
85%
90%
90%
90%
Gestión RR.HH.
Clima Laboral
65%
70%
75%
80%
80%
80%
Gestión RR.HH.
40%
40%
40%
40%
40%
40%
0%
70%
100%
Entender necesidades del
Aceptacion de propuesta
cliente
Cumplimiento de plan de
Conocer mercado exterior
trabajo
Meta 2016 Meta 2017 Meta 2018 Meta 2019 Meta 2020
Iniciativa
Desarrollo de productos
Gestión de marketing y ventas
Fuente: Elaboración propia
229
9.3 Programas de Acción y Presupuesto
Se definió un cronograma para cada una de las iniciativas, con responsable
y presupuesto por actividad.
9.3.1 Gestión General
Este plan de acción tiene como responsable al Gerente General. Con fines
de profesionalizar la gestión de la empresa se propone cambiar al Gerente
General, quien mantendría un puesto en el Directorio, Asimismo se busca
definir claramente las funciones, responsabilidades y autoridades y se
implantaría la gestión por objetivos a través de un tablero de mando. Se
requiere un presupuesto de S/. 30,720.
Tabla 9.372Iniciativa Gestión General
Plan de acción
Responsable
Cambiar Gerente General
Actualizar manual de organización y funciones
Implementar BSC
Implementar controles duales para que pagos o decisiones
importantes dependan mas de una persona
Gerente General
Gerente General
Gerente General
Gerente General
Cronograma
2016 2017 2018 2019 2020 2016
1
1
10240
1
10240
1
Presupuesto (S/.)
2017
2018
2019
2020
10240
Fuente: Elaboración propia.
9.3.2 Gestión de Marketing y Ventas
Este plan de acción tiene como responsable al Gerente Comercial. Se busca
principalmente recuperar a los clientes perdidos en el mercado local,
incrementando exportaciones en 3 países: Bolivia, Colombia y Ecuador e
ingresar en 3 nuevos países: Chile, Brasil y México. Para ello además de
reforzar el equipo comercial y seleccionar nuevos brokers y distribuidores,
se debe trabajar en el posicionamiento de la empresa. Se requiere un
presupuesto de S/ 3‟165,680. Con respecto a la participación en ferias se
230
muestra el calendario de actividades del primer semestre del año 2016
realizado por ADEX (anexo 12), donde la empresa seleccionó participar en
la Feria Colombia Moda firmando un contrato (anexo 13) y un compromiso
de pago (anexo 14) con PROMPERU por el importe de S/ 3,854.00.
Tabla 9.473Iniciativa Gestión de Marketing y Ventas
Plan de accion
GENERAL
Refuerzo de plana comercial (Adicion de 1
gerente, 2 ejecutivos y 1 asistente de atencion
al cliente
MERCADO LOCAL
Retomar relación con clientes perdidos
Negociacion con grandes marcas presentes en
Peru (Lacoste, Ralph Lauren)
Visita a clientes potenciales
EXPORTACIONES
Análisis de brokers y distribuidores actuales
Estudio de mercado
Negociacion
Seguimiento
MARKETING
Campañas publicitarias (ferias y revistas)
mercado local
Campañas publicitarias (ferias y revistas)
exterior
Responsable
Cronograma
2016 2017 2018 2019 2020
Gerente Comercial
2016
Presupuesto (S/.)
2017
2018
2019
2020
584,640 584,640 584,640 584,640 584,640
Gerente Comercial
Gerente Comercial
Gerente Comercial
Gerente Comercial
Gerente Comercial
Gerente Comercial
Gerente Comercial
25,600
70,000
25,600
2,880
Gerente Comercial
9,600
9,600
9,600
9,600
9,600
Gerente Comercial
9,600
12,800
16,000
16,000
16,000
Fuente: Elaboración propia.
9.3.3 Mejora de Planeamiento y Control de la Producción
Producto del análisis interno se determinó que la principal causa para el
incumplimiento del programa de producción y el posterior retraso de
entrega de las telas al cliente es la falta de una adecuada planificación y
control de la producción. Ello debido a varios factores:
• Tiempos de reposición de proveedores desactualizados.
• Tiempos estándares desactualizados.
• Control de producción dependiente de Producción.
231
• Tardío
registro
de información de avance de
producción, lo cual puede afectar la programación de
nuevos pedidos.
• Ausencia de una herramienta para la planificación. El
año 2012 se compró un software pero no se ha
concluido su implementación.
• Falta de coordinación entre las áreas involucradas.
Para solucionar este problema se planteó el siguiente cronograma, el cual
requiere un presupuesto de S/ 203,200 principalmente para completar la
implementación del software.
Tabla 9.574Iniciativa Mejora PCP
Plan de accion
Control de producción independiente y con
registro en línea
Revisión de tiempos de reposición de
proveedores.
Revisión de tiempos estándares de producción
Completar implementación de ERP para el area
de producción
Reuniones semanales entre PCP, Producción,
Logística y C.Calidad
Responsable
Cronograma
2016 2017 2018 2019 2020
2016
Presupuesto (S/.)
2017
2018
2019
2020
22,400
22,400
G.General/ Jefe PCP
Jefe de Logística
Jefe PCP
Jefe TI
113,600
22,400
Gerente Producción
Fuente: Elaboración propia.
9.3.4 Mejora de calidad de proceso y producto
Si bien cumplimos las especificaciones de nuestros clientes, se cuenta con
un alto nivel de reprocesos (14%) lo cual incide en los elevados costos y en
el tiempo de entrega del producto.
Este problema se da principalmente por la falta de un control de calidad
oportuno, que permita identificar problemas oportunamente. Asimismo, se
232
22,400
busca integrar como proveedores a fabricantes de hilos para disminuir los
reprocesos y mantener un nivel de calidad constante.
Finalmente se busca negociar las especificaciones con brokers y
distribuidores, ya que muchas veces exceden las especificaciones del
cliente final.
Para ello se planteó el siguiente cronograma el cual requiere un presupuesto
de S/ 6,400.
Tabla 9.675Iniciativa Mejora de calidad de Producto y Proceso
Plan de accion
Responsable
Análisis de materias primas y productos
rechazados
Cronograma
2016 2017 2018 2019 2020
2016
Presupuesto (S/.)
2017
2018
2019
Jefe de Calidad
Control de Calidad independiente a Produccion Jefe de Calidad
Definición de políticas de controles de calidad
durante desarrollo y producción
Evaluación de desempeño de inspectores de
calidad actuales
Implementación de control de calidad de
productos en proceso al inicio y durante el
proceso
Búsqueda de nuevos proveedores de hilos de
mejor calidad (fabricantes)
Negociación de especificaciones con brokers y
distribuidores
Evaluación tecnica de proveedores
Jefe de Calidad
6,400
Jefe de Calidad
Jefe de Calidad
Jefe de Logística
Jefe de Logística
Jefe de Calidad
Fuente: Elaboración propia
9.3.5 Desarrollo de productos
Para poder desarrollar nuevos mercados debemos analizar la investigación
de mercados que hará el área de marketing y desarrollar nuevos productos
que respondan a dichas necesidades. Se busca desarrollar oportunamente
las nuevas tendencias del mercado, para lo cual se mantiene una cercana
relación con proveedores, clientes y líderes del sector.
233
2020
Tabla 9.776Iniciativa Desarrollo de Productos
Plan de accion
Responsable
Análisis de muestras
Jefe de Laboratorio
Pilotos de nuevos productos
Definición de recetas y procedimientos
Jefe de Laboratorio
Jefe de Laboratorio
Cronograma
2016 2017 2018 2019 2020
2016
Presupuesto (S/.)
2017
2018
2019
2020
Fuente: Elaboración propia.
9.3.6 Gestión financiera
ALGOLIMSA cuenta con créditos a corto plazo lo cual afecta la liquidez y
ocasiona un elevado gasto financiero. Se debe reducir los gastos financieros
aplicando a una garantía hipotecaria a 7 años y financiando el capital de
trabajo con pagarés a 180 días.
Tabla 9.877Iniciativa Gestión Financiera
Iniciativa
Plan de acción
Responsable
Cronograma
2016 2017 2018 2019 2020
2016
Presupuesto (S/.)
2017
2018
2019
Aplicació de garantía hipotecaria a largo plazo 7 años Gerente de Finanzas
Gestión financiera
Negociación con bancos financiamiento de capital de
Gerente de Finanzas
trabajo con linea de credito pagares a 180 dias
Dejar en garantia terrenos (fianza solidaria )
Gerente de Finanzas
Presentacion de plan de ventas futuras
Gerente de Finanzas
Fuente: Elaboración propia
9.3.7 Gestión Humana
Se busca mejorar la selección y competencia de personal, con la finalidad
de alinearnos a la demanda y mejorar la calidad de nuestro producto y
proceso.
234
2020
Asimismo se debe reducir el nivel de rotación y mejorar el clima laboral,
analizando las causas de los ceses, mejorando el ambiente laboral mediante
la implementación de un Programa 5S y e implementando un programa de
beneficios y reconocimiento.
Para ello se planteó el siguiente cronograma el cual requiere un presupuesto
de S/ 131,200
Tabla 9.9 78Iniciativa Gestión Humana
Plan de accion
SELECCIÓN
Contacto con bolsas de trabajo y SENATI
Campaña de selección de referidos y banco de
datos
Estandarización de procedimiento, evaluaciones
y pruebas de selección
Formalización de programa de inducción
CAPACITACION
Evaluación de desempeño
Definición de necesidades de capacitación
Programa de capacitación
Responsable
Cronograma
2016 2017 2018 2019 2020
2016
Presupuesto (S/.)
2017
2018
2019
2020
Jefe RR.HH.
Jefe RR.HH.
Jefe RR.HH.
Jefe RR.HH.
Jefe RR.HH.
Jefe RR.HH.
Jefe RR.HH.
16000
16000
6400
3200
6400
6400
6400
16000
16000
16000
6400
6400
Firma de convenios de capacitacion y patrocinio Jefe RR.HH.
Evaluación de eficacia de capacitación
ROTACION DE PERSONAL y CLIMA LABORAL
Análisis de ceses e implementación de
entrevistas de salida
Implementacion 5S en planta
Programa de beneficios
Programa de incentivos por producción
Programa de reconocimiento
Jefe RR.HH.
Jefe RR.HH.
Jefe RR.HH.
Jefe RR.HH.
Jefe RR.HH.
Jefe RR.HH.
3200
6400
Fuente: Elaboración propia
9.4 Presupuesto total
Para la ejecución de todas las iniciativas se requiere un presupuesto total de
S/. 3‟537, 200 programada de la siguiente forma:
235
Tabla 9.1079Presupuesto para Iniciativas
Presupuesto (S/.)
2016
2017
2018
2019
2020
882,160 683,840 661,120 655,040 655,040
Fuente: Elaboración propia
Este presupuesto está focalizado principalmente en el crecimiento del área
comercial 90% (ingresarán 4 personas: gerente, 2 ejecutivos y 1 asistente
de atención al cliente) y en completar la implementación del software PCP
6%. Además, se concentra principalmente en el 1er año (25%)
9.5 Proyección de ventas
9.5.1 Lineamientos
En la tabla 9.11 podemos apreciar que para la proyección de ventas del
exterior se espera alcanzar un crecimiento de 15% vs el 2014 y en mercado
local un crecimiento de 29% vs 2014.
Las ventas anuales se mantendrán con crecimiento de:
 Año 2017, 6% de crecimiento en relación al 2016.
 Año 2018 y 2019 , con crecimientos de 5% anuales
 Año 2020, con crecimiento de 7% en relación al año 2019
236
Tabla 9.1180Proyección de ventas anuales por mercados
(Expresado en miles de soles)
Variación %
Año
Ventas
Base 2014
Exterior Local Total
Exterior Local Total
2014
15,816
21,666
37,481
2015
9,500
25,647
35,147
-40%
18%
-6%
2016
10,403
26,847
37,250
-34%
24%
-1%
2017
11,493
27,847
39,340
-27%
29%
5%
2018
13,336
27,847
41,183
-16%
29%
10%
2019
15,295
27,847
43,142
-3%
29%
15%
2020
18,259
27,847
46,106
15%
29%
23%
Fuente : Elaboración propia
Tomando como base los datos de la tabla 8.7, en el cual se aprecia que el
mercado del exterior para el año 2015 obtiene como resultado una caída de
40%, siendo sumamente preocupante para la empresa, se está considerando
tomar medidas que permitan recuperar el posicionamiento de la empresa en
ambos mercados; para ello se plantea recuperar los niveles de ventas
obtenidos entre los años 2013 y 2014.
En la tabla 9.12 se puede apreciar la elaboración de la proyección de ventas
al año 2020, considerando siguientes supuestos:
A. Base ventas año 2015 por mercados
B. Recuperación de cartera de clientes año 2014
C. Aplicación de estrategia “Desarrollo de Mercados”
237
Tabla 9.1281Proyección de ventas
(Expresado en miles de soles)
SUPUESTOS DETALLE
VENTAS REALES
PROYECCION
PRIMERO BASE VENTAS AÑO 2015
LOCAL
EXTERIOR
RECUPERACION DE CLIENTES
SEGUNDO
AÑO 2014
LOCAL
EXTERIOR
TERCERO
NUEVOS MERCADOS
30% AREAS GEOGRAFICAS ACTUALES
70% NUEVAS AREAS GEOGRAFICAS
%RECUPERAC. CLIENTES
% NUEVOS MERCADOS
ESTRATEGIA VENTAS KILOS
PRECIO SOLES
% CAPACIDAD INSTALADA
2013
49,595
49,595
29,658
19,937
2014
37,482
37,482
21,666
15,816
2015
35,147
35,147
25,647
9,500
2016
2017
2018
2019
2020
37,250
35,147
25,647
9,500
39,340
35,147
25,647
9,500
41,183
35,147
25,647
9,500
43,142
35,147
25,647
9,500
46,106
35,147
25,647
9,500
2,103
3,900
3,900
3,900
3,900
2,200
2,200
2,200
1,700
1,700
1,700
293
2,136
4,095
132
961
1,843
161
1,175
2,252
10%
9%
9%
1%
5%
9%
1,500,247 1,613,199 1,720,775
S/. 26.22 S/. 25.53 S/. 25.07
45%
48%
51%
2,200
1,700
7,059
3,177
3,882
8%
15%
1,875,564
S/. 24.57
56%
1,200
903
0
6%
0%
1,382,918
S/. 27.01
41%
Fuente: Elaboración propia
238
9.5.2 Desarrollo de Supuestos
A. Base de Ventas Año 2015
Se está considerando como base las ventas obtenidas en el año 2015
para determinar las ventas marginales y su participación. Siendo para el
mercado local S/ 25.6MM y mercado externo S/ 9.5MM.
B. Recuperación de Clientes Locales y del Exterior
Mercado Local
En el mercado local la empresa desde el año 2008 presenta ventas en
promedio de S/.30 MM de soles, y en el año 2014 sufrió una
disminución sustancial llegando a cifras de S/. 21 MM de soles.
Asimismo, realízanos un comparativo de ventas de los 20 principales
clientes de la empresa de los años 2013 y 2014, donde en la tabla 9.13
podemos apreciar que la empresa perdió S/ 7 MM de soles en ventas.
239
Tabla 9.13 82Cartera de 20 Principales Clientes Locales
Ventas S/.
N°
Clientes
2013
2014
Variación
1
Confecciones Inca Cotton SAC
6,600
4,783
-1,818
2
Punto 7 S.A.C.
4,811
2,748
-2,062
3
Textiles Arval S.A.C.
1,411
958
-452
4
Ozzy S.A.
1,198
890
-308
5
Pima Kinz S.A.C
350
590
240
6
Full Import Export E.I.R.L
337
588
251
7
Manufacturas Sneak E.I.R.L
971
807
-163
8
Blue Cotton S.A.C.
1,143
459
-684
9
Cangallo & Cía. S.A.
867
420
-447
10
Ratzzia SAC
867
418
-449
11
Impex Cuppi S.A.C.
123
370
247
12
Inversiones Majifsa S.A.C.
378
365
-13
13
Textiles y Manufacturas AN
801
358
-443
14
Las Vitrinas S.A.C
334
309
-24
15
Nunura S.A.C.
322
259
-63
17
Disersud Distribuidora YSE
350
250
-100
18
Lives S.A.C.
766
225
-541
19
Empresa Artesanal Samar De
173
213
40
20
San Miguel & Cía. S.A.C.
294
188
-106
22,096
15,198
-6,897
TOTAL
La disminución en las ventas, se debe principalmente a retrasos en la
entrega de pedidos y problemas en el proceso productivo. Por ello, para la
recuperación de la cartera se plantea que ALGOLIMSA a través de una
buena gestión de marketing y ventas recupere la confianza de los clientes
aumentando sus volúmenes de pedidos.
240
Por lo tanto, para la proyección de ventas de los 05 años siguientes la
empresa plantea recuperar S/2 MM de soles al 2020 que representan el
29% de la cartera perdida (S/ 7 MM) y llegar a ventas de S/ 28 MM en este
mercado.
Factibilidad del supuesto: Recuperación de la cartera local
Consideramos factible la proyección de S/ 2MM por recuperación de la
cartera local (20% del marginal de ventas), por lo siguiente:
 Posicionamiento de la empresa en el mercado.
 Calidad del producto que ofrece.
 Los clientes tienen más de 15 años con la empresa.
 Contratación de un Gerente Comercial, 2 vendedores y 1 asistente
que se encargará de atención al cliente, de tal manera que refuerce
la gestión comercial.
Tabla 9.1483Recuperación de clientes locales
(Expresado en miles de soles)
Detalle
2016
2017
2018
2019
2020
Marginal Ventas
S/. 2,103
S/. 4,193
S/. 6,036
S/. 7,995
S/. 10,959
LOCAL
S/. 1,200
S/. 2,200
S/. 2,200
S/. 2,200
S/. 2,200
57%
52%
36%
28%
20%
% REPRESENTACION
241
Mercado Exterior
En la tabla 9.15 podemos apreciar que la empresa entre los años 2008-2014
ha tenido un promedio de ventas de S/ 18 MM de soles, obteniendo ventas
de S/30 MM de soles en el 2008 y S/19 MM de soles en los años 2009 y
2013.
Para el año 2015, debido a crisis económicas, financieras y problemas
internos que afectan la producción, la empresa ha sufrido una pérdida de 69% de las ventas vs 2014, los cuales con la reestructuración de la empresa
y el incremento de mayor personal en la fuerza de ventas se espera revertir
en los próximos 5 años esta pérdida de cartera y lograr el promedio de
ventas de S/18MM.
Tabla 9.1584Promedio ventas del exterior
(Expresado en miles de soles)
Ventas
Variación %
Año
Exterior
2008
30,928
2009
19,592
-37%
2010
15,527
-50%
2011
15,353
-50%
2012
12,418
-60%
2013
19,937
-36%
2014
15,816
-49%
2015
9,500
-69%
PROMEDIO
Base 2014
18,510
Fuente: Elaboración Propia
242
En la tabla 9.16 se puede apreciar la cartera de clientes del exterior de los
años 2012 al 2014, el cual se está tomando como base para la proyección
de ventas de los años 2016 al 2020; con la finalidad de repetir en gran
medida el comportamiento histórico de la cartera.
En este análisis no hemos considerado las ventas de Venezuela, debido a
que la tendencia indica que no se presentarán mejoras económicas en este
país.
243
Tabla 9.1785Cartera de clientes del exterior 2012-2014
(Expresado en miles de soles)
N°
1
2
3
2012
Ventas No
%
Grav. S/.
Repres
Clientes
PLUS POINT SA
TOTAL ARGENTINA
COMERCIAL CHARITO S.R.L.
NESTOR ACAPA VILLCA
4
5
TEXTILES SARAHI SRL
BETZVAN S.R.L.
TOTAL BOLIVIA
6 SUPLITEX S.A.
7 QUEST
8 ARITEX DE COLOMBIA S.A.
9 BENDICIONES TEXTIL SAS
TOTAL COLOMBIA
LOGAÑA QUISHPE JORGE
10 FABIA
DISENFORMA DISEÑO Y MODA
11 S
12 MARCO SEBASTIAN OÑATE
TOTAL ECUADOR
TOTAL
VARIACION ANUAL VENTAS
0%
2,003
1,734
224
3,960
3,063
47%
878
3,941
2013
Ventas No
%
Grav. S/.
Repres
0%
2,746
1,642
47%
4,388
8,906
505
9,411
29%
63%
743
54
426
480
8,381
3%
97%
137
220
1,100
14,899
78%
7%
100%
2014
Ventas No
%
Grav. S/.
Repres
País
296
ARGENTINA
296
2%
2,005
BOLIVIA
410
BOLIVIA
199
103
2,717
10,424
913
198
11,535
BOLIVIA
BOLIVIA
18%
COLOMBIA
COLOMBIA
COLOMBIA
COLOMBIA
74%
735
ECUADOR
244
ECUADOR
ECUADOR
979
15,527
4%
6%
100%
Fuente: Empresa ALGOLIMSA
244
Para la proyección de recuperación de cartera de clientes del exterior se
está planteando recuperar S/1.7 MM de soles enfocándonos en los
mercados de Colombia y Bolivia tal como se muestra en la tabla 9.18, esta
cifra representaría al 2020 el 16% de las ventas marginales.
Tabla 9.1886Recuperación de clientes del exterior
(Expresado en miles de soles)
Detalle
Marginal Ventas
EXTERIOR
% REPRESENTACION
2016
2017
2018
2019
2020
S/. 2,103
S/. 4,193
S/. 6,036
S/. 7,995 S/. 10,959
S/. 903
S/. 1,700
S/. 1,700
S/. 1,700
S/. 1,700
43%
41%
28%
21%
16%
Fuente: Elaboración propia
Factibilidad del supuesto: Recuperación de la cartera del exterior
Se consideran factibles los importes de recuperación por lo siguiente:
 Que a pesar de retirar los S/4 MM de soles en ventas a Venezuela en
los años 2013 y 2014 la empresa ha podido incrementar sus ventas
en 78% y 4% anual. Buscando ingresar a otros mercados y crecer en
los que mantenía presencia como Colombia; en el cual incrementó
sus ventas de S/3 MM en el 2012 a S/11 MM en el 2014
 Calidad del producto que ofrece.
 Los clientes tienen más de 15 años con la empresa.
 Contratación de un Gerente Comercial, 2 vendedores y 1 asistente
que se encargará de atención al cliente, de tal manera que refuerce la
gestión comercial.
245
C. Análisis de Ingreso de Nuevos Mercados
El Ingreso a nuevos mercados se realizará de la siguiente manera:
 Nuevos Segmentos en áreas geográficas actuales
 Nuevas áreas geográficas
Nuevos Segmentos en Áreas Geográficas Actuales
En la tabla 9.19 se muestra la participación del mercado actual de la
industria textil peruana y ALGOLIMSA, demostrando que en Bolivia y
Colombia su participación es significativa. En el caso de Ecuador la
participación de la industria peruana se incrementa a junio 2015
logrando alcanzar el primer puesto de exportaciones textiles peruanas de
acuerdo a la información publicada por ADEX, por ello se considera
que este mercado presenta una gran oportunidad de crecimiento.
Tabla 9.1987Mercados en Áreas Geográficas Actuales
(Expresado en millones de dólares americanos )
2014
EXPORTACIONES
PAISES
IMPORTACION
%
PERUANAS
TOTAL POR PAIS
PARTCIPACION
BOLIVIA
29.7
COLOMBIA
125.0
ECUADOR
73.4
TOTAL
228.1
FUENTE :Elaboracion Propia
12.7
26.7
17.5
56.9
43%
21%
24%
25%
MERCADO
ACTUAL
(CIUDADES)
LA PAZ
BOGOTA
QUITO
VENTAS 2014 ALGOLIMSA
0.981
4.018
0.339
5.338
PARTICIPACION
DE MERCADO
ACTUAL %
3.30%
3.21%
0.46%
2.34%
Fuente: Elaboración propia
Asimismo, teniendo en cuenta la información económica de las ciudades a
ingresar y la opinión del experto Sr. IssaMichell Tubeeh Wir (ver anexo
15) se concluye que los nuevos mercados en áreas geográficas actuales
246
mostrados en la tabla 9.20 son atractivos y factibles para el desarrollo de la
estrategia.
Para la captación de clientes en estas ciudades se planteó participar en las
ferias textiles los cuales son organizados por las entidades de comercio
exterior de esos países, impulsado por ADEX (Asociación de
Exportadores) de nuestro país.
El calendario de actividades del primer semestre 2016 sobre ferias en el
exterior se muestra en el anexo 12.
Tabla 9.2088Nuevos Mercados en Áreas Geográficas Actuales
(Expresado en millones de dólares americanos )
2014
PAISES
EXPORTACIONES
TEXTILES PERUANAS
BOLIVIA
COLOMBIA
ECUADOR
TOTAL
FUENTE :Elaboracion Propia
12.7
26.7
17.5
56.9
%
PARTCIPACION
43%
21%
24%
25%
MERCADO
POTENCIAL
(CIUDADES)
SANTA CRUZ
MEDELLÍN
QUAYAQUIL
ESTRATEGIA
↑
FACTIBILIDAD
PLANTEADA AL PARTICIPACION
ESTRATEGIA
AÑO 2020
DE VENTAS %
0.221
0.664
0.221
1.106
0.75%
0.53%
0.30%
0.49%
ACEPTADA
ACEPTADA
ACEPTADA
Fuente: Elaboración propia
Adicionalmente mostramos información económica sobre cada mercado
potencial, el cuál fue utilizado como fuente secundaria.
BOLIVIA:
De acuerdo a información publicada por “The Observatory of Economy
Complexity” (OEC) en el año 2014 Bolivia importó US$11 miles de
millones, lo que es el 100º importador más grande en el mundo. Durante
los últimos cinco años las importaciones de Bolivia se han incrementado a
una tasa anualizada del 16,1%, de US$5.24 miles de millones en 2009 a
US$11 miles de millones en 2014.
247
Las importaciones más recientes son lideradas por refinado de petróleo que
representa el 7.8% de las importaciones, seguido por coches que representa
el 6.1% y en el caso de textiles US$ 405 millones que representa el 3.7% de
las importaciones totales de Bolivia66.
En la imagen 9.1 se muestra que el rubro “Tejidos de Punto” representa el
7.3% (US$ 29.7 millones) del total de importaciones textiles de Bolivia
(US$405 millones).
Imagen 9.18Importaciones textiles de Bolivia- 2014
Fuente: The Observatory of Economy Complexity” (OEC) “Importaciones de
Bolivia 2014” Disponible en:
http://atlas.media.mit.edu/es/visualize/tree_map/hs92/import/bol/show/6002/201
4/
Asimismo, se muestra la imagen 9.2 donde se detallan los países que
exportan el rubro de “Tejidos de Punto” a Bolivia, representando Perú el
43% del total de las exportaciones (12.7 millones).al año 2014.
66
The Observatory of Economy Complexity” (OEC) “Importaciones de Bolivia en el año 2014. [en
línea].
(PE):
14/06/2015.
Microsoft
HTML.
Disponible
en:
http://atlas.media.mit.edu/es/visualize/tree_map/hs92/import/bol/show/6002/2014/
248
Imagen 9.2 Participación de Perú en exportaciones textiles a Bolivia
2014
Fuente: The Observatory of Economy Complexity” (OEC) “Importaciones de
Bolivia
2014”
Disponible
en:
http://atlas.media.mit.edu/es/visualize/tree_map/hs92/import/bol/show/6002/201
4/
Con respecto a las importaciones por departamentos de Bolivia según el
Instituto Boliviano de Comercio Exterior se menciona que los principales
departamentos importadores son La Paz, Cochabamba y Santa Cruz. En el
gráfico 9.3 se muestra la participación de las importaciones por cada
departamento tomando como base el importe total de US$ 11 miles de
millones por el año 2014.
249
Gráfico9.230Participación de importaciones por ciudad
Bolivia 2014
Fuente: Instituto Boliviano de Comercio Exterior (IBCE) “Cifras del Comercio
Exterior
Boliviano
en
el
año
2014”
Disponible
en:
http://ibce.org.bo/images/publicaciones/ce-229-Cifras-Comercio-ExteriorBoliviano-2014.pdf
Finalmente, se evalúo el sector manufacturero en la ciudad de Santa Cruz,
a fin de identificar su participación en el sector textil ya que este segmento
fue seleccionado para la aplicación de la estrategia “Desarrollo de
Mercado”.
Según la Cámara Nacional de Industria (CNI) en esta región el sector
manufacturero se compone de 11519 empresas manufactureras donde el
14.6% pertenece al rubro metal, 12.8% rubro de productos alimenticios,
12.3% rubro de fabricación de prendas de vestir, entre otros. 67
Asimismo se muestra la imagen 9.3 donde se aprecia la participación de
Santa Cruz con respecto al PIB de Bolivia, representando el sector el
13.01% en el año 2014.
67
Publicación en Diario El Día “Santa Cruz encabeza la industria manufactura” [en línea]. (PE):
07/08/2014.
Microsoft
HTML.
Disponible
en:
https://www.eldia.com.bo/index.php?cat=357&pla=3&id_articulo=140090
250
Imagen 9.310Participación
en el PIB Bolivia según actividad
económica
Fuente: Instituto Boliviano de Comercio Exterior (IBCE) “Cifras del Comercio
Exterior
Boliviano
en
el
año
2014”
Disponible
en:
http://ibce.org.bo/images/publicaciones/ce-229-Cifras-Comercio-ExteriorBoliviano-2014.pdf
Factibilidad de la Estrategia
Por lo expuesto consideramos que esta información utilizada como fuente
secundaria demostraría que aplicar la estrategia en la ciudad de Santa Cruz
es factible ya que representa un área potencial para el crecimiento de las
ventas de ALGOLIMSA.
251
COLOMBIA
De acuerdo a información publicada por “The Observatory of Economy
Complexity” (OEC) en el año 2014 Colombia importó US$61.5 miles de
millones, lo que es el 47º importador más grande en el mundo. Durante los
últimos cinco años las importaciones de Colombia se han incrementado a
una tasa anualizada del 13,3%, de US$33 miles de millones en 2009 a
US$61.5 miles de millones en 2014.
Las importaciones más recientes son lideradas por Refinado de Petróleo
que representa el 11.7% de las importaciones totales de Colombia, seguido
por Coches que representa el 4.2% y en el caso de textiles US$ 2.55 miles
de millones que representa el 4.2% de las importaciones totales de
Colombia.68
En la imagen 9.4 se muestra que el rubro “Tejidos de Punto” representa el
4.9% (US$ 125 millones) del total de importaciones textiles de Colombia
(US$ 2.55 miles de millones).
68
The Observatory of Economy Complexity” (OEC) “Importaciones de Colombia en el año 2014. [en
línea].
(PE):
14/06/2015.
Microsoft
HTML.
Disponible
en:
http://atlas.media.mit.edu/es/profile/country/col/
252
Imagen 9.411Importaciones textiles de Colombia 2014
Fuente: The Observatory of Economy Complexity” (OEC) “Importaciones de
Colombia 2014” Disponible en: http://atlas.media.mit.edu/es/profile/country/col/
Asimismo, se muestra la imagen 9.5 donde se detallan los países que
exportan el rubro de “Tejidos de Punto” a Colombia, representando Perú el
21% del total de las exportaciones (26.7 millones).al año 2014.
Imagen9.512Participación de Perú en exportaciones textiles a
Colombia 2014
Fuente: The Observatory of Economy Complexity” (OEC) “Importaciones de Colombia
2014” Disponible en: http://atlas.media.mit.edu/es/profile/country/col/
253
Con respecto a las importaciones por departamentos de Colombia según la
Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales de Colombia se menciona
que los principales departamentos importadores son Bogotá, Antioquia y
Valle del Cauca. En la imagen 9.6 se muestra la participación de las
importaciones por cada departamento tomando como base el importe total
de US$ 61.5 miles de millones por el año 2014.
Imagen 9.613Participación de importaciones por ciudad – Colombia
2014
Fuente: Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales de Colombia (DIAN) “Boletín
de
Comercio
Exterior
2014-2013”
Disponible
en:
http://www.dian.gov.co/descargas/cifrasyg/EEconomicos/BoletinesComex/2014/Boletin
_Comercio_Exterior_Enero_Diciembre_%202014.pdf
Finalmente, se evalúo el sector manufacturero en el departamento de
Antioquia específicamente en Medellín, a fin de identificar su
participación en el sector textil ya que este segmento fue seleccionado para
la aplicación de la estrategia “Desarrollo de Mercado”.
Según la Cámara de Comercio de Medellín su participación sectorial se
concentra en cuatro importantes ramas de la actividad económica, los
cuales representan el 68.9% del PIB de Antioquia; donde la industria
254
manufacturera representa el 14.9%. Asimismo se menciona que el sector
textil básicamente en la fabricación de telas presentó un mejor desempeño
con respecto al año 2013 logrando el 9.8% del total de participación de la
industria manufacturera. 69
En la imagen 9.7 se muestra la composición de sectores que aportan al
crecimiento de Antioquia.
Imagen 9.714Actividades Económicas en Antioquia 2014
Fuente: Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia “Desempeño de la
Economía de Antioquia 2014/2015: Evolución por Sectores” [en línea]. (PE):
20/03/2015.
Microsoft
HTML.
Disponible
en:
http://www.camaramedellin.com.co/site/Portals/0/Documentos/RUEDA%20DE%2
0PRENSA%20-%20MARZO%203%20DE%202015%20-%20Coyuntura.pdf
69
Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia “Desempeño de la Economía de Antioquia
2014/2015: Evolución por Sectores” [en línea]. (PE): 20/03/2015. Microsoft HTML. Disponible en:
http://www.camaramedellin.com.co/site/Portals/0/Documentos/RUEDA%20DE%20PRENSA%20%20MARZO%203%20DE%202015%20-%20Coyuntura.pdf
255
Asimismo se muestra el gráfico 9.4 donde se aprecia la participación de
Antioquia con respecto al PIB de Colombia, el cual representa el 13.5% en
el año 2014.
Gráfico9.331Participación en el PIB Bolivia según actividad
económica
Fuente: Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE) “Boletín
Técnico – Evolución PIB de Colombia” [en línea]. (PE): 16/03/2015. Microsoft HTML.
Disponible
en:
https://www.dane.gov.co/files/investigaciones/pib/departamentales/B_2005/Bol_dptal_
2014pre.pdf
Factibilidad de la Estrategia
Por lo expuesto consideramos que esta información utilizada como fuente
secundaria demostraría que aplicar la estrategia en el departamento de
Antioquia específicamente en Medellín es factible ya que representa un
área potencial para el crecimiento de las ventas de ALGOLIMSA.
256
ECUADOR
De acuerdo a información publicada por “The Observatory of Economy
Complexity” (OEC) en el año 2014 Ecuador importó US$27.4 miles de
millones, lo que es el 69º importador más grande en el mundo. Durante los
últimos cinco años las importaciones de Ecuador se han incrementado a
una tasa anualizada del 12,4%, de US$15.3 miles de millones en 2009 a
US$27.4 miles de millones en 2014.
Las importaciones más recientes son lideradas por refinado de petróleo, que
representa el 12.6% de las importaciones totales de Ecuador, seguido por
alquitrán de aceite que representa el 8.29% y en el caso de textiles US$ 890
millones que representa el 3.2% de las importaciones totales de
Colombia.70
En la imagen 9.8 se muestra que el rubro “Tejidos de Punto” representa el
8.2% (US$ 73.4 millones) del total de importaciones textiles de Colombia
(US$ 890 millones).
Imagen 9.815Importaciones textiles de Ecuador 2014
Fuente: The Observatory of Economy Complexity” (OEC) “Importaciones de
Ecuador en el año 2014. [en línea]. (PE): 14/06/2015. Microsoft HTML.
Disponible en: http://atlas.media.mit.edu/es/profile/country/ecu/
70
The Observatory of Economy Complexity” (OEC) “Importaciones de Ecuador en el año 2014. [en
línea].
(PE):
14/06/2015.
Microsoft
HTML.
Disponible
en:
http://atlas.media.mit.edu/es/profile/country/col/
257
Asimismo, se muestra la imagen 9.9 donde se detallan los países que
exportan el rubro de “Tejidos de Punto” a Ecuador, representando Perú el
24% del total de las exportaciones (17.5 millones).al año 2014
Imagen 9.916Participación de Perú en exportaciones textiles a
Ecuador 2014
Fuente: The Observatory of Economy Complexity” (OEC) “Importaciones de
Ecuador en el año 2014. [en línea]. (PE): 14/06/2015. Microsoft HTML. Disponible
en: http://atlas.media.mit.edu/es/profile/country/ecu/
Finalmente, se analizó el mercado textil Ecuatoriano utilizando fuentes
secundarias como revistas, páginas web internacionales y nacionales, este
último publicado por la Asociación de exportadores (ADEX).
El sector textil en Ecuador es un sector dinámico debido a que en el año
2014 registra un crecimiento de 4,30% respecto al año anterior y representa
el 0,9% del PIB nacional y el 7,24% del PIB manufacturero, esta industria
se constituye como uno de los sectores más influyentes dentro del mercado
laboral debido que según estimaciones de la Asociación de Industrias
Textiles del Ecuador (AITE) la industria genera alrededor de 50.000 plazas
de empleo directas y más de 200.000 indirectas lo que ha permitido ser el
258
segundo sector manufacturero que más mano de obra emplea luego del
sector de alimentos, bebidas y tabacos.
En la tabla 9.21 “Exportaciones Peruanas” publicada por ADEX en su
revista de Junio del 2015, Ecuador es el primer destino con más
exportaciones textiles que ha tenido Perú, exportando $32 millones de
dólares y representando 13.85% del total de exportaciones.
En tal sentido, las cifras mostradas por ADEX justificarían que
ALGOLIMSA ejecute la estrategia seleccionada en el plan estratégico para
buscar clientes de confecciones en la ciudad de Guayaquil con la finalidad
de desarrollar el mercado y buscar incrementar sus ventas.
Tabla 9.2189Exportaciones Peruanas
RANKING DE MERCADOS DESTINO DE EXPORTACIONES PERUANAS A JUNIO 2015
SECTOR: Textil
VALOR FOB US$
N°
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
PAIS
TOTAL
ECUADOR
COLOMBIA
ITALIA
ESTADOS UNIDOS
CHILE
VENEZUELA
BOLIVIA
CHINA
BRASIL
COREA (SUR), REPUBLICA DE
NORUEGA
MEXICO
Jun 2015
232,768,587
%
32,230,872
13.8%
24,527,302
10.5%
20,692,688
8.9%
18,887,641
8.1%
18,736,370
8.0%
16,735,730
7.2%
15,261,807
6.6%
13,265,803
5.7%
13,156,132
5.7%
8,289,513
3.6%
7,325,530
3.1%
6,345,950
2.7%
Adicionalmente, se muestra el gráfico 9.5 donde se puede apreciar que la
mayor cantidad de establecimientos textiles en Ecuador se encuentran en la
Provincia de Guayas cuya capital es Guayaquil, según lo informado por
259
NEC (Dirección de Estadística Económica) del Ecuador, está información
justificaría la selección de nuevas áreas geográfica para la ejecución de la
estrategia.
Gráfico 9.432Concentración de textiles por ciudades en
Ecuador
Del mismo modo, se tomará como fuente secundaria la tabla 9.22
donde
se
detallan
las
empresas
ubicadas
en
QUITO
Y
GUAYAQUIL, el cual es un justificante adicional para seleccionar la
ciudad de Guayaquil como nuevo mercado en un área geográfica
actual.
260
Tabla 9.2290Empresas textiles ubicadas en
Guayas y Quito
Factibilidad de la Estrategia
Por lo expuesto consideramos que la información utilizada como fuente
secundaria demostraría que aplicar la estrategia en el Guayaquil es factible
ya que representa un área potencial para el crecimiento de las ventas de
ALGOLIMSA.
Nuevos Segmentos en Nuevas Áreas Geográficas
Para la selección de los nuevos mercados se tomó en cuenta lo siguiente:
 Países de Latinoamérica y América del Norte donde la empresa
no tiene presencia
 Exportaciones textiles peruanas a los países donde la empresa no
exporta.
 Importaciones textiles totales de los países donde la empresa no
tiene presencia.
261
También hemos tomado en cuenta los TLC (Tratado de Libre Comercio)
suscritos con Perú y que a la fecha están vigentes (Chile y México) y en el
caso de Brasil en el año 2015 se ha iniciado el acuerdo de Profundización
Económico Comercial entre Perú y la República Federativa del Brasil, con
el que se busca formalizar este tratado, con esta información se facilitaría la
captación de clientes debido a que se obtendrían mayores beneficios como
arancel cero.
La participación en las ferias de “PERU MODA en BRASIL” y
“ALIANZA EL PACÍFICO” en México, en el mes de octubre del 2016
serán eventos muy importante para la empresa, debido a nos permitirá
mostrar los productos a potenciales clientes que pueda captar la empresa
(ver anexo 12).
En la tabla 9.23 se aprecia que los mercados seleccionados como Chile,
México y Brasil son mercados atractivos para poder implantar la estrategia,
debido que representan el 25% del total de las importaciones textiles
mundiales.
262
Tabla 9.2391Comparativo de Importaciones Textiles mundiales vs Exportaciones Textiles Peruanas
(Expresado en millones de dólares americanos )
2014
PAISES
IMPORTACION
TOTAL POR PAIS
ESTRATEGIA
↑
EXPORTACIONES
FACTIBILIDAD
PLANTEADA AL PARTICIPACION
%
TEXTILES
ESTRATEGIA
AÑO 2020
DE VENTAS %
PERUANAS
PARTCIPACION
FUENTE
*http://www.intra cen.org/i tc/a na l i s i s -merca dos /es tadi s tica s -i mportaci ones -productopa i s /
* Revi s ta Promperu Guía de merca do de Chi l e - Exportaci ones Perua na s 2015
CHILE
398.0
76.0
19%
0.406
0.10%
ACEPTADA
* http://www.intra cen.org/i tc/a na l i s i s -merca dos /es tadi s tica s -i mportaci ones -productopa i s /
*Revi s ta Promperu Guía de merca do de Méxi co- Exportaci ones Perua na s -2015
MEXICO
750.0
235.0
31%
0.541
0.07%
ACEPTADA
* http://www.intra cen.org/i tc/a na l i s i s -merca dos /es tadi s tica s -i mportaci ones -productopa i s /
* Revi s ta Promperu Guía de merca do de Bra s i l - Exportaci ones Perua na s
BRASIL
554.0
TOTAL
1,702.0
FUENTE :Elaboración Propia
119.0
430.0
21%
25%
0.406
1.352
0.07%
0.08%
ACEPTADA
Fuente: Elaboración propia
263
CAPÍTULO X: EVALUACIÓN
En el presente capítulo se realizará una evaluación financiera considerando
la estrategia propuesta, para lo cual se evaluará cualitativamente tomando
en cuenta los 4 criterios de evaluación y cuantitativamente elaborando los
Estados Financieros con proyección a 5 años (2016 – 2020).
10.1 Evaluación cualitativa
10.1.1 Criterios de evaluación
Según el libro “La Evaluación de Estrategias de Negocios” del autor
Richard Rumelt se presentan cuatro criterios para realizar la
evaluación cualitativa de las estrategias; los cuales son:
 Consistencia: Se evalúa que la estrategia no presente
objetivos y políticas inconsistentes, no debe haber objetivos
y políticas en conflicto.
 Consonancia: La estrategia debe representar una respuesta
que se adopte al ambiente externo y a los cambios críticos
que ocurren en él.
 Factibilidad: Es la posibilidad de poner en marcha algo por
contar con los recursos necesarios. La estrategia nunca debe
exigir demasiados recursos disponibles, ni crear problemas
sin solución.
 Ventaja: La estrategia debe generar ventajas competitivas.
Si una estrategia no genera ventajas competitivas entonces
se asumen riesgos.
264
10.1.2 Comparación de la estrategia con los criterios
Se procede a evaluar la estrategia seleccionada de “Desarrollo de Mercado”
comparándola con los 4 criterios definidos:
10.1.2.1 Consistencia
La estrategia está alineada a los objetivos estratégicos y los objetivos
definidos en el mapa estratégico son:
a. Perspectiva financiera: Se tiene el objetivo de
incrementar las ventas tanto a nivel nacional e
internacional,
buscando
ingresar
a
nuevos
mercados. Para el primer año del plan estratégico
(2016) la gerencia manifestó que su objetivo
principal es recuperar a sus clientes tomando
como base las ventas del año 2014 considerando
el impacto negativo ocasionado por los problemas
internos y externos.
b. Perspectiva cliente: Se plantean objetivos que
impacten en los atributos valorados por los
clientes, tales como:
•
Mejorar tiempo de entrega.
•
Mejorar calidad de producto.
•
Lograr precio de venta competitivo.
•
Desarrollar nuevos productos.
•
Incrementar canales de venta y distribución.
•
Mejorar asesoría al cliente.
265
Asimismo, la empresa ha visto conveniente
reforzar el organigrama del Área Comercial, con
la finalidad de acelerar el ingreso a nuevos
mercados.
c. Perspectiva procesos: Se plantean objetivos que
incrementen la eficiencia, calidad e innovación de
productos y procesos; tales como:
•
Mejorar eficiencia de producción
•
Mejorar calidad de producto y proceso
•
Mejorar desarrollo de nuevos productos
•
Cerrar
acuerdos
con
brokers
y
desarrollo:
Se
distribuidores
d. Perspectiva
aprendizaje
y
plantean objetivos que inciden en definir y
alcanzar la competencia necesaria para operar en
nuevos mercados, todo ello enmarcado en una
eficiente gestión de personal y en un adecuado
clima laboral:
•
Aprender a gestionar personal
•
Mejorar Clima Laboral
•
Entender necesidades del cliente
266
10.1.2.2 Consonancia
La estrategia de Desarrollo de Mercado puede adaptarse a los cambios
críticos y/o favorables que ocurran en el ambiente externo, determinando
los siguientes objetivos:
a. Perspectiva financiera: Se tiene el objetivo de
incrementar
las
ventas
en
el
exterior,
aprovechando la recuperación de las economías
principalmente de los países de América Latina.
b. Perspectiva cliente: Se plantean objetivos que
respondan a la tendencia sobre la creciente
exigencia
de
los
clientes
del
mercado
internacional que buscan productos innovadores,
lo cual podría ser atendido por ALGOLIMSA
utilizando su fortaleza para el desarrollo de
productos y disponibilidad de capacidad de
producción; además de valorar los atributos que
ofrece la empresa:
c. Perspectiva procesos: Se plantean objetivos que
incrementen la eficiencia, calidad e innovación de
productos y procesos; principalmente en:
•
Mejorar eficiencia de producción
•
Mejorar calidad de producto y proceso
•
Mejorar desarrollo de nuevos productos
•
Cerrar
acuerdos
con
brokers
y
distribuidores
267
Además, se busca incrementar puntos de venta en
nuevos mercados internacionales.
d. Perspectiva
aprendizaje
y
desarrollo:
Se
plantean objetivos para alcanzar la competencia
necesaria que permita operar en mercados
internacionales, todo ello enmarcado en una
eficiente gestión de personal y en un adecuado
clima laboral:
•
Aprender a gestionar personal
•
Mejorar Clima Laboral
•
Entender necesidades del cliente
•
Conocer mercado exterior
10.1.2.3 Factibilidad
La estrategia de Desarrollo de Mercado busca ingresar a nuevos mercados,
principalmente latinoamericanos, mediante brokers y distribuidores.
De acuerdo a las estadísticas de exportaciones informado por la Asociación
de Exportadores (ADEX) existen mercados atractivos para las empresas
textiles tanto en Latinoamérica y América del Norte.
El presupuesto estimado y mostrado en la tabla 9.1 está destinado
principalmente a reforzar el Área Comercial, lo cual es necesario desde el
primer año del proyecto para poder ingresar a los nuevos mercados.
Asimismo, es importante indicar que el 37% de acciones a ejecutar
detalladas en el CAPÍTULO IX se podrán lograr en el primer año (2016).
268
El nuevo Gerente Comercial sería el responsable de definir el Plan
Estratégico de Ventas, considerando la participación de los brokers y
distribuidores.
10.1.2.4 Ventaja competitiva
Considerando la ventaja competitiva actual de desarrollo de productos
basado en las nuevas tendencias del mercado y creciente necesidad de los
consumidores, la estrategia de desarrollo de mercado, la cual se desplegaría
a través de toda la empresa, permitirá generar la ventaja competitiva de
gestión eficaz de nuevos mercados.
Iniciando con la formación de personal competente y motivado para la
atención de nuevos mercados, los cuales apoyados en un proceso eficiente
buscarán cumplir y/o exceder las expectativas del cliente extranjero,
consiguiendo con ello mejorar la imagen y resultados de la empresa. Por lo
tanto, ALGOLIMSA estaría en capacidad de atender con mayor rapidez,
eficiencia y calidad las necesidades de los nuevos mercados, lo cual lo
ubica en una situación de ventaja comparado a la competencia.
Asimismo, la gestión eficiente de nuevos mercados sería difícil de imitar en
el corto plazo, ya que necesita toda una organización alineada a la
estrategia, lo cual no se construye fácilmente.
10.2 Evaluación financiera de la estrategia
Se procederá a realizar la evaluación financiera considerando la situación
actual de la empresa y la estrategia propuesta que es “Desarrollo de
Mercado”, para ello se elaborarán estados financieros proyectados a 5 años
(2016 – 2020).
269
10.2.1 Proyección de estados financieros (situación actual y con la
nueva estrategia) –
Para la elaboración de los estados financieros proyectados se
consideraron los siguientes supuestos:
a. Los Estados Financieros con situación actual se
proyectaron considerando los mismos problemas
explicados durante este proyecto tales como reprocesos,
retrasos de entrega, gastos financieros excesivos, etc.
En el caso del Estado de Resultado con situación actual
se ha considerado que las proyecciones al año 2020
mantendrán las mismas cifras del año 2015.
b. La proyección de ventas para los estados financieros
aplicando la estrategia se muestra en la tabla 9.2
“Objetivos, indicadores, metras e iniciativas”.
c. Las ventas de ALGOLIMSA al final del quinto año será
de S/. 46MM, considerando la utilización del 56% de la
capacidad instalada.
d. Se está considerando alcanzar al cierre del año 2020 un
margen neto de 6.6%, el cual podría ser ambicioso, pero
de acuerdo a la evaluación es alcanzable.
e. El 24% del valor del presupuesto planteado impactará
en los resultados del año 2016.
f. Para mejorar el impacto financiero proveniente de la
deuda bancaria se realizará una reestructuración de
270
deuda de corto a largo plazo (De 6 meses a 84 meses)
por S/ 16.084MM a una TEA de 7.74%.
g. La reestructuración de la deuda se realizará con el
Banco BBVA, por ser el banco con mayor deuda
adquirida y la modalidad del préstamo se realizará con
Garantía Hipotecaria sobre el inmueble ubicado en Av.
Separadora Industrial 585 Urb. Los Álamos en el
distrito de Ate, el cual mantiene un área construida de 6
000 m2 y según tasación se ha valorizado en US$ 6.5
MM (expresado en S/ 21.2 MM). El detalle se ubica en
el anexo 6.
h. En el siguiente cuadro se detallan las deudas a bancos al
cierre de junio 2015 que se consideraron como base
para solicitar la reestructuración de la deuda financiera:
BANCO
DEUDA
BBVA
i. Se
toma
S/
11,200
BCP
960
SCOTIABANK
960
INTERBANK
2,240
BANBIF
2,240
TOTAL
17,600
la
Beta
desapalancada
(0.61)
de
DAMODARAN del mercado americano para el sector
textil y luego se apalanca según la estructura de deuda
de la empresa (0.67) aplicándose en la tabla 10.6.
Date updated:
Created by:
What is this data?
Home Page:
Data website:
Companies in each industry:
Variable definitions:
Industry
Apparel
05-ene-15
Aswath Damodaran, adamodar@stern.nyu.edu
Beta, Unlevered beta and other risk measures
Emerging Markets
http://www.damodaran.com
http://www.stern.nyu.edu/~adamodar/New_Home_Page/data.html
http://www.stern.nyu.edu/~adamodar/pc/datasets/indname.xls
http://www.stern.nyu.edu/~adamodar/New_Home_Page/datafile/variable.htm
Beta Unlevered
0.61
271
j. El cálculo y estructura del costo unitario promedio se
muestra
en
el
anexo
2
y
3
respectivamente
considerando el costo de la “Tela Jersey 30/1 Peinado
Abierto en color claro.
k. Para el cálculo del costo de ventas que se muestra en el
Estado de Resultado con estrategia se consideró el costo
unitario de una tela promedio “Tela Jersey 30/1 Peinado
Abierto” multiplicado por la proyección de kilos a
vender, para mayor detalle ver anexo 2.
l. La variación de crecimiento anual del Estado de
Resultados se relaciona directamente con el incremento
de la venta por kilos de tela generado por la
incorporación progresiva de nuevos mercados y la
disminución del valor de venta (ver anexo 3),
ocasionado por las mejoras en el proceso productivo tal
como disminución de reprocesos.
m. La composición de los gastos administrativos y ventas
proyectados se detallan en el anexo 5 valorizado en
miles de soles. Se debe indicar que la reducción del
gasto administrativo en el año 2016 corresponde
básicamente a la culminación de la desvalorización de
existencias que realizó la empresa en el año 2005, el
cual fue realizado por un periodo de 10 años, por el
perito valuador Sr. Martin Senosain. Para los años 2017
al 2020 se espera mantener un gasto administrativo
aproximado de 7% a 8% en relación a las ventas.
n. No
se
considerará
algún
instrumento
derivado
financiero debido a que los ingresos y egresos de la
empresa son en la misma moneda.
272
o. El impuesto a la renta será aplicado de acuerdo a las
siguientes tasas: 28% año 2015 y 2016, 27% año 2017
y 2018 y 26 % año 2019 en adelante.
p. El beneficio del Drawback será considerado para los
próximos 5 años con la tasa del 4%, teniendo en cuenta
que es una empresa exportadora que utiliza insumos
importados.
q. No se ha planteado un programa de reemplazo para las
maquinas una vez cumplida su vida útil, se estima que
las maquinarias no estarán sujetas a revaluaciones.
Sobre su depreciación se aplicará el método de línea
recta dentro del período de vida útil del activo.
r. La producción de telas se realizará únicamente
considerando los pedidos de los clientes, es decir todo
lo que se produce se vende.
s. Para los flujos vegetativo, con estrategia y marginal se
aplicará el método de perpetuidades crecientes,
considerando que la empresa continuará en marcha
después del horizonte sujeto a evaluación (2016-2020).
t. Para el cálculo de COK se está incluyendo la inflación
de Estados Unidos (2.00%).
u. El capital social permanecerá sin variación durante los
próximos años, de acuerdo a la manifestación del
gerente general.
273
10.2.2 Estado de resultados (situación actual y con la nueva estrategia)
10.2.2.1 Estado de resultados con situación actual
Los Estados Financieros con situación actual se proyectaron
considerando los mismos problemas explicados durante este
proyecto tales como reprocesos, retrasos de entrega, gastos
financieros excesivos, etc. En el caso del Estado de Resultado con
situación actual se ha considerado que las proyecciones al año
2020 mantendrán las mismas cifras del año 2015.; todo ello se
muestra en la tabla 10.1.
Asimismo se puede apreciar que si la empresa no aplica ninguna
estrategia, la situación financiera podría ponerse en peligro ya que
de incurrir en algún gasto imprevisto no podría cubrir sus gastos
ordinarios, además es importante mencionar que la empresa desde
hace dos años atrás viene teniendo un nivel de reproceso del 14%
(año 2015) en el área de tintorería, los cuales son mostrados en la
Tabla 7.1: Reproceso de tela – Área de Tintorería.
También se puede apreciar, que si se mantiene la actual deuda
financiera de S/. 17.6 MM, los intereses financieros representarían
un 3.7% de las ventas afectando la utilidad neta.
Bajo esta situación, para poder tener una utilidad neta positiva, se
considerará el supuesto que el estado mantendrá el apoyo del
Drawback a una tasa del 4% para los siguientes años.
A continuación en la tabla 10.1 se puede apreciar el estado de
resultado
sin
estrategia
considerando
estos
supuestos.
274
Tabla 10.192Estado de Resultado con situación actual
EN MILES DE NUEVOS SOLES S/.
Ventas Brutas
31-dic-14
%
31-dic-15
%
31-dic-16
%
31-dic-17
%
31-dic-18
%
31-dic-19
%
31-dic-20
%
37,482
100.0%
35,147
100.0%
35,147
100.0%
35,147
100.0%
35,147
100.0%
35,147
100.0%
35,147
100.0%
-31,143
-83.1%
-29,203
-83.1%
-29,203
-83.1%
-29,203
-83.1%
-29,203
-83.1%
-29,203
-83.1%
-29,203
-83.1%
6,339
16.9%
5,944
16.9%
5,944
16.9%
5,944
16.9%
5,944
16.9%
5,944
16.9%
5,944
16.9%
Gastos Administrativos
-4,884
-13.0%
-4,569
-13.0%
-4,569
-13.0%
-4,569
-13.0%
-4,569
-13.0%
-4,569
-13.0%
-4,569
-13.0%
Gastos de Ventas
-1,338
-3.6%
-1,265
-3.6%
-1,265
-3.6%
-1,265
-3.6%
-1,265
-3.6%
-1,265
-3.6%
-1,265
-3.6%
117
0.3%
110
0.3%
110
0.3%
110
0.3%
110
0.3%
110
0.3%
110
0.3%
-1,300
-3.5%
-1,254
-3.6%
-1,254
-3.6%
-1,254
-3.6%
-1,254
-3.6%
-1,254
-3.6%
-1,254
-3.6%
COS TO DE VENTAS
MARGEN BRUTO
UTILIDAD OPERATIVA
INGRES OS /GAS TOS FINANCIEROS
Ingresos Financieros
Cargas Financieras
Diferencia de cambio neto
319
0.9%
299
0.9%
299
0.9%
299
0.9%
299
0.9%
299
0.9%
299
0.9%
-1,396
-3.7%
-1,309
-3.7%
-1,309
-3.7%
-1,309
-3.7%
-1,309
-3.7%
-1,309
-3.7%
-1,309
-3.7%
-223
-0.6%
-244
-0.7%
-244
-0.7%
-244
-0.7%
-244
-0.7%
-244
-0.7%
-244
-0.6%
OTROS INGRES OS /GAS TOS EXCEPCIONALES
1,248
3.3%
1,206
3.4%
1,206
3.4%
1,206
3.4%
1,206
3.4%
1,206
3.4%
1,206
3.4%
Ingresos Varios
1,248
3.3%
1,206
3.4%
1,206
3.4%
1,206
3.4%
1,206
3.4%
1,206
3.4%
1,206
3.3%
66
0.2%
61
0.2%
61
0.2%
61
0.2%
61
0.2%
61
0.2%
61
0.2%
Participacion de los Trabajadores
-6
0.0%
-6
0.0%
-6
0.0%
-6
0.0%
-6
0.0%
-6
0.0%
-6
0.0%
UTILIDAD ANTES DE IMPUES TOS
60
0.2%
55
0.2%
55
0.2%
55
0.2%
55
0.2%
55
0.2%
55
0.2%
-16
0.0%
-15
0.0%
-15
0.0%
-15
0.0%
-15
0.0%
-14
0.0%
-14
0.0%
43
0.1%
40
0.1%
40
0.1%
40
0.1%
40
0.1%
41
0.1%
41
0.1%
RES ULTADO ANTES DE PARTICIPACIONES
IM PUESTO A LA RENTA
RES ULTADOS DEL EJERCICIO
Fuente: Elaboración propia
275
10.2.2.2 Estado de resultados con nueva estrategia
Para la elaboración del estado de resultado con estrategia se consideraron
los objetivos estratégicos mostrados en la tabla 9.2 y las acciones y
presupuestos planteados por cada una de las iniciativas (ver desde punto
9.3), los cuales en su mayoría impactarán en los resultados de la empresa.
Asimismo, esta proyección se basa en la venta de un producto promedio
“Tela Jersey 30/1 Peinado Abierto” y la variación de crecimiento anual se
relaciona directamente con el incremento de la venta por kilos de tela
generado por la incorporación progresiva de nuevos mercados y la
disminución del valor de venta ocasionado por las mejoras en el proceso
productivo tal como disminución de reprocesos (ver anexo 3).
A continuación, en la tabla 10.2 se puede apreciar el estado de resultado
considerando estos supuestos.
276
Tabla 10.293Estado de Resultado con Nueva Estrategia
EN MILES DE NUEVOS SOLES S/.
Ventas Brutas
31-dic-16
%
31-dic-17
%
31-dic-18
%
31-dic-19
%
31-dic-20
%
37,250
100.0%
39,340
100.0%
41,183
100.0%
43,142
100.0%
46,106
100.0%
-30,342
-81.5%
-31,505
-80.1%
-33,238
-80.7%
-34,928
-81.0%
-37,352
-81.0%
6,908
18.5%
7,835
19.9%
7,945
19.3%
8,214
19.0%
8,754
19.0%
Gastos Administrativos
-2,901
-7.8%
-3,017
-7.7%
-3,140
-7.6%
-3,270
-7.6%
-3,406
-7.4%
Gastos de Ventas
-2,288
-6.1%
-2,342
-6.0%
-2,398
-5.8%
-2,457
-5.7%
-2,518
-5.5%
1,720
4.6%
2,476
6.3%
2,406
5.8%
2,486
5.8%
2,830
6.1%
-661
-1.8%
-616
-1.6%
-316
-0.8%
-166
-0.4%
83
0.2%
COS TO DE VENTAS
MARGEN BRUTO
UTILIDAD OPERATIVA
INGRES OS /GAS TOS FINANCIEROS
Ingresos Financieros
734
2.0%
799
2.0%
865
2.1%
928
2.2%
1,005
2.2%
-1,142
-3.1%
-1,147
-2.9%
-901
-2.2%
-800
-1.9%
-609
-1.3%
-253
-0.7%
-268
-0.7%
-280
-0.7%
-293
-0.7%
-314
-0.7%
OTROS INGRES OS /GAS TOS EXCEPCIONALES
1,500
4.0%
1,500
3.8%
1,550
3.8%
1,600
3.7%
1,650
3.6%
Ingresos Varios
1,500
4.0%
1,500
3.8%
1,550
3.8%
1,600
3.7%
1,650
3.6%
RES ULTADO ANTES DE PARTICIPACIONES
2,558
6.9%
3,360
8.5%
3,640
8.8%
3,921
9.1%
4,562
9.9%
Cargas Financieras
Diferencia de cambio neto
Participacion de los Trabajadores
UTILIDAD ANTES DE IMPUES TOS
IM PUESTO A LA RENTA
UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO
-256
-0.7%
-336
-0.9%
-364
-0.9%
-392
-0.9%
-456
-1.0%
2,302
6.2%
3,024
7.7%
3,276
8.0%
3,529
8.2%
4,106
8.9%
-645
-1.7%
-816
-2.1%
-885
-2.1%
-917
-2.1%
-1,068
-2.3%
1,658
4.5%
2,208
5.6%
2,391
5.8%
2,611
6.1%
3,039
6.6%
Elaboración propia
277
10.2.3 Balance general (situación actual y con la nueva estrategia).
10.2.3.1 Balance General con situación actual
Para la elaboración del Balance General con situación actual se
consideraron los ratios del año 2014, además se mantuvo el capital social
debido a que la Gerente General manifiesta que en los siguientes 5 años no
se plantea realizar nuevos aportes y no existe programación por renovación
de activo fijo; tal como se aprecia en la tabla 10.3.
Del análisis realizado del 2014 al 2020 se puede apreciar que del total del
activo 2014 la empresa incrementaría su representación del activo corriente
de 67.4% a 81.3%, siendo las siguientes cuentas con mayor incremento:
cuentas por cobrar comerciales de 25.7% a 32.3%, debido principalmente a
que se mantendrá la deuda comercial con la empresa relacionada
Confecciones Inca Cotton SAC por S/8MM y el retraso en las cobranzas
en el país de Colombia por los problemas de la subida del dólar en dicho
país. Otra de las partidas que se incrementaría seria los inventarios, de
35.1% a 40.3%, en diciembre del 2014 la empresa realizó compras de
hilado para la proyección de ventas por los cuatro primeros meses, pero por
cambios climatológicos y por la disminución de sus ventas la empresa se
quedó con un inventario inmovilizado aproximado de S/ 5 MM.
Del total del pasivo y patrimonio en cuanto a la estructura podemos
apreciar que la empresa modificará su estructura a partir del 2015 al 2020
de 45.6% a 47.8% del pasivo y un patrimonio de 54.4% a 52.2%.
Por el lado del pasivo, se asume que la empresa al 2020 mantendrá
obligaciones bancarias del corto plazo, incurriendo en excesivos gastos
financieros y amortizaría en proporciones pequeñas la cancelación de la
278
deuda que mantiene con los bancos de S/17.6 MM aproximadamente,
ocasionando que las partidas del pasivo corriente se modifiquen de 45.6%
(2015) a 47.8% (2020).
279
Tabla 10.394Balance General con Situación Actual
EN MILES DE NUEVOS SOLES S/.
31-dic-14
%
31-dic-15
%
31-dic-16
%
31-dic-17
%
31-dic-18
%
31-dic-19
%
31-dic-20
%
40,423
67.4%
35,320
67.0%
39,497
72.7%
41,568
75.9%
43,004
78.0%
44,218
79.7%
45,335
1,176
2.0%
1,215
2.3%
1,154
2.1%
1,192
2.2%
1,231
2.2%
1,270
2.3%
1,309
2.3%
15,412
25.7%
14,038
26.6%
14,671
27.0%
15,937
29.1%
16,753
30.4%
17,499
31.6%
18,020
32.3%
522
0.9%
683
1.3%
699
1.3%
714
1.3%
731
1.3%
748
1.3%
865
1.6%
45
0.1%
52
0.1%
60
0.1%
69
0.1%
79
0.1%
91
0.2%
105
0.2%
PRODUCTOS TERM INADOS
4,669
7.8%
3,919
7.4%
4,703
8.7%
4,844
8.8%
4,941
9.0%
5,040
9.1%
5,091
9.1%
PRODUCTOS EN PROCESO
8,798
14.7%
7,346
13.9%
8,815
16.2%
9,079
16.6%
9,261
16.8%
9,353
16.9%
9,447
16.9%
M ATERIAS PRIM AS Y AUXILIARES
4,596
7.7%
3,783
7.2%
4,540
8.4%
4,676
8.5%
4,769
8.6%
4,817
8.7%
4,865
8.7%
SUM INISTROS DIVERSOS
1,631
2.7%
1,302
2.5%
1,562
2.9%
1,609
2.9%
1,641
3.0%
1,658
3.0%
1,674
3.0%
7
0.0%
3
0.0%
4
0.0%
5
0.0%
6
0.0%
8
0.0%
10
0.0%
1,309
2.2%
1,010
1.9%
1,212
2.2%
1,249
2.3%
1,274
2.3%
1,286
2.3%
1,299
2.3%
GASTOS CONTRATADOS POR ANTICIPADOS
4
0.0%
218
0.4%
239
0.4%
263
0.5%
290
0.5%
319
0.6%
351
0.6%
OTROS ACTIVOS
4
0.0%
4
0.0%
4
0.0%
4
0.0%
4
0.0%
4
0.0%
4
0.0%
CREDITO FISCAL
1,378
2.3%
1,037
2.0%
1,089
2.0%
1,143
2.1%
1,200
2.2%
1,260
2.3%
1,386
2.5%
778
1.3%
600
1.1%
624
1.1%
649
1.2%
675
1.2%
702
1.3%
731
1.3%
95
0.2%
111
0.2%
122
0.2%
134
0.2%
147
0.3%
162
0.3%
178
ACTIVO CORRIENTE
EFECTIVO Y EQUIVALENTE DE EFECTIVO
CUENTAS POR COBRAR COM ERCIALES
OTRAS CUENTAS POR COBRAR
M ERCADERIAS
EM BALAJES
EXISTENCIAS POR RECIBIR
IM PUESTO A LA RENTA
ITAN
ACTIVO NO CORRIENTE
OTRAS CUENTAS POR COBRAR
INM UEBLES,M AQUINARIA Y EQUIPO
DEPRECIACION ACUM ULADA
INTANGIBLES
19,531
32.6%
17,392
33.0%
14,845
27.3%
13,221
24.1%
12,161
22.0%
11,238
20.3%
81.3%
0.3%
10,422
18.7%
13.3%
7,400
12.3%
7,400
14.0%
7,400
13.6%
7,400
13.5%
7,400
13.4%
7,400
13.3%
7,400
29,255
48.8%
29,271
55.5%
29,271
53.9%
29,271
53.4%
29,271
53.1%
29,571
53.3%
30,071
53.9%
-17,384
-29.0%
-19,539
-37.1%
-22,085
-40.6%
-23,710
-43.3%
-24,770
-44.9%
-25,993
-46.9%
-27,309
-49.0%
260
0.4%
260
0.5%
260
0.5%
260
0.5%
260
0.5%
260
0.5%
260
0.5%
TOTAL ACTIVO
59,954
100.0%
52,712
100.0%
54,342
100.0%
54,789
100.0%
55,165
100.0%
55,456
100.0%
55,757
100.0%
PAS IVO CORRIENTE
31,042
51.8%
24,047
45.6%
25,589
47.1%
25,954
47.4%
26,242
47.6%
26,446
47.7%
26,661
47.8%
SOBREGIRO BANCARIO
OBLIGACIONES FINANCIERAS
436
0.7%
200
0.4%
216
0.4%
233
0.4%
251
0.5%
270
0.5%
292
0.5%
20,676
34.5%
15,962
30.3%
16,042
29.5%
16,122
29.4%
16,203
29.4%
16,284
29.4%
16,365
29.4%
9,267
15.5%
7,154
13.6%
8,585
15.8%
8,843
16.1%
9,019
16.3%
9,110
16.4%
9,201
16.5%
TRIBUTOS POR PAGAR
228
0.4%
250
0.5%
253
0.5%
255
0.5%
258
0.5%
261
0.5%
263
0.5%
REM UNERACIONES POR PAGAR
419
0.7%
461
0.9%
470
0.9%
472
0.9%
477
0.9%
482
0.9%
491
0.9%
16
0.0%
19
0.0%
23
0.0%
28
0.1%
34
0.1%
40
0.1%
48
339
0.6%
7
0.0%
10
0.0%
5
0.0%
5
0.0%
3
0.0%
CUENTAS POR PAGAR COM ERCIALES
OTRAS CUENTAS POR PAGAR
PAS IVO NO CORRIENTE
0.0%
-
0.0%
TOTAL PAS IVO
31,381
52.3%
24,054
45.6%
25,599
47.1%
25,959
47.4%
26,247
47.6%
26,449
47.7%
26,661
47.8%
PATRIMONIO
28,574
47.7%
28,658
54.4%
28,743
52.9%
28,830
52.6%
28,918
52.4%
29,007
52.3%
29,096
52.2%
CAPITAL SOCIAL
19,832
33.1%
19,832
37.6%
19,832
36.5%
19,832
36.2%
19,832
36.0%
19,832
35.8%
19,832
35.6%
RESERVA LEGAL
2,437
4.1%
2,481
4.7%
2,527
4.6%
2,573
4.7%
2,620
4.7%
2,668
4.8%
2,717
4.9%
RESULTADOS ACUM ULADOS
6,262
10.4%
6,305
12.0%
6,345
11.7%
6,385
11.7%
6,425
11.6%
6,465
11.7%
6,506
11.7%
OBLIGACIONES FINANCIERAS
RESULTADO DEL EJERCICIO
TOTAL PAS IVO Y PATRIMONIO
7
43
59,954
0.0%
0.1%
100.0%
7
40
52,712
0.0%
0.1%
100.0%
10
40
54,342
0.0%
0.1%
100.0%
5
40
54,789
0.0%
0.1%
100.0%
5
40
55,165
0.0%
0.1%
0.0%
-
0.1%
100.0%
3
41
55,456
0.1%
100.0%
41
55,757
0.1%
100.0%
280
10.2.3.2 Balance General con nueva estrategia
En la tabla 10.4 se puede apreciar el Balance General con la nueva
estrategia, los principales rubros que tienen un impacto sustancial en el
primer año son Obligaciones financieras, Remuneraciones por pagar,
Cuentas por cobrar comerciales, entre otros.
Asimismo, se consideraron los objetivos estratégicos mostrados en la tabla
9.2 y las acciones y presupuestos planteados por cada una de las iniciativas
(ver desde punto 9.3).
281
Tabla 10.495Balance General con Nueva Estrategia
EN MILES DE NUEVOS SOLES S/.
31-dic-16
%
%
31-dic-18
%
31-dic-19
%
31-dic-20
%
74.6%
43,447
77.1%
44,956
79.4%
46,470
444
0.8%
692
1.3%
1,406
2.5%
2,216
3.9%
4,268
7.5%
9,258
16.9%
9,759
17.8%
10,303
18.3%
11,325
20.0%
11,678
20.5%
699
1.3%
714
1.3%
1,084
1.9%
1,098
1.9%
1,115
2.0%
61
0.1%
70
0.1%
81
0.1%
93
0.2%
107
0.2%
PRODUCTOS TERM INADOS
4,797
8.7%
5,550
10.1%
5,640
10.0%
6,004
10.6%
6,155
10.8%
PRODUCTOS EN PROCESO
7,502
13.7%
7,961
14.5%
7,566
13.4%
7,540
13.3%
7,636
13.4%
M ATERIAS PRIM AS Y AUXILIARES
4,630
8.4%
4,900
8.9%
5,665
10.1%
4,913
8.7%
4,962
8.7%
SUM INISTROS DIVERSOS
1,593
2.9%
1,641
3.0%
1,974
3.5%
2,041
3.6%
2,058
3.6%
4
0.0%
5
0.0%
6
0.0%
8
0.0%
10
0.0%
EXISTENCIAS POR RECIBIR
4,737
8.6%
4,988
9.1%
5,258
9.3%
5,464
9.6%
5,593
9.8%
GASTOS CONTRATADOS POR ANTICIPADOS
3,697
6.7%
2,672
4.9%
2,397
4.3%
2,083
3.7%
542
1.0%
OTROS ACTIVOS
4
0.0%
4
0.0%
4
0.0%
4
0.0%
4
0.0%
CREDITO FISCAL
1,110
2.0%
1,166
2.1%
1,224
2.2%
1,285
2.3%
1,414
2.5%
IM PUESTO A LA RENTA
637
1.2%
662
1.2%
689
1.2%
717
1.3%
745
1.3%
ITAN
124
0.2%
137
0.2%
150
0.3%
165
0.3%
182
ACTIVO CORRIENTE
EFECTIVO Y EQUIVALENTE DE EFECTIVO
CUENTAS POR COBRAR COM ERCIALES
OTRAS CUENTAS POR COBRAR
39,297
M ERCADERIAS
EM BALAJES
ACTIVO NO CORRIENTE
OTRAS CUENTAS POR COBRAR
INM UEBLES,M AQUINARIA Y EQUIPO
DEPRECIACION ACUM ULADA
INTANGIBLES
71.6%
31-dic-17
15,593
28.4%
40,922
13,968
25.4%
12,908
22.9%
11,685
20.6%
81.8%
0.3%
10,369
18.2%
13.0%
7,400
13.5%
7,400
13.5%
7,400
13.1%
7,400
13.1%
7,400
29,856
54.4%
29,856
54.4%
29,856
53.0%
29,856
52.7%
29,856
52.5%
-22,085
-40.2%
-23,710
-43.2%
-24,770
-44.0%
-25,993
-45.9%
-27,309
-48.0%
422
0.8%
422
0.8%
422
0.7%
422
0.7%
422
0.7%
54,890
100.0%
54,890
100.0%
56,355
100.0%
56,641
100.0%
56,840
100.0%
9,194
16.7%
8,817
16.1%
9,828
17.4%
9,552
16.9%
9,621
16.9%
-
0.0%
-
0.0%
-
0.0%
-
0.0%
-
0.0%
OBLIGACIONES FINANCIERAS
4,060
7.4%
4,280
7.8%
4,280
7.6%
4,280
7.6%
4,280
7.5%
CUENTAS POR PAGAR COM ERCIALES
4,200
7.7%
3,525
6.4%
4,450
7.9%
4,073
7.2%
4,022
7.1%
TRIBUTOS POR PAGAR
307
0.6%
368
0.7%
441
0.8%
530
0.9%
636
1.1%
REM UNERACIONES POR PAGAR
603
1.1%
615
1.1%
621
1.1%
627
1.1%
634
1.1%
24
0.0%
29
0.1%
35
0.1%
41
0.1%
49
TOTAL ACTIVO
PAS IVO CORRIENTE
SOBREGIRO BANCARIO
OTRAS CUENTAS POR PAGAR
PAS IVO NO CORRIENTE
15,285
27.8%
13,406
24.4%
11,421
20.3%
OBLIGACIONES FINANCIERAS
15,285
27.8%
13,406
24.4%
11,421
TOTAL PAS IVO
24,478
44.6%
22,223
40.5%
21,249
PATRIMONIO
30,412
55.4%
32,667
59.5%
CAPITAL SOCIAL
19,832
36.1%
19,832
RESERVA LEGAL
2,577
4.7%
RESULTADOS ACUM ULADOS
6,345
11.6%
RESULTADO DEL EJERCICIO
TOTAL PAS IVO Y PATRIMONIO
9,323
16.5%
20.3%
9,323
37.7%
18,874
35,106
62.3%
36.1%
19,832
2,625
4.8%
8,003
14.6%
0.1%
6,364
11.2%
16.5%
6,364
11.2%
33.3%
15,985
28.1%
37,766
66.7%
40,855
71.9%
35.2%
19,832
35.0%
19,832
34.9%
2,673
4.7%
2,722
4.8%
2,771
4.9%
10,210
18.1%
12,602
22.2%
15,213
26.8%
1,658
3.0%
2,208
4.0%
2,391
4.2%
2,611
4.6%
3,039
5.3%
54,890
100.0%
54,890
100.0%
56,355
100.0%
56,641
100.0%
56,840
100.0%
282
10.2.4 Proyección de flujos
10.2.4.1 Proyección de flujos con situación actual
En la tabla 10.5 se puede apreciar la proyección de flujos de 5 años (2016 –
2020) con situación actual donde se considera que la empresa mantiene los
mismos niveles de ventas del año 2015 y no hay crecimiento. Se aplica el
método de perpetuidades sin crecimiento tomando el resultado del último
flujo de caja operativo (año 5) y se descuenta al costo del capital promedio
ponderado o WACC (9.54%).
El capital de trabajo es la diferencia de los activos corrientes menos los
pasivos corrientes del año 2015 y ascienden a S/.11.2MM. Asimismo, se
incluye un préstamo revolvente de S/.1.29MM que se renueva
periódicamente.
El flujo de caja se actualiza con la tasa del costo de capital promedio
ponderado de 9.54% y el resultados del VAN es negativo en -S/.6.62MM y
con una TIR de -11.78%.
283
Tabla 10.596Proyección de flujos con Situación Actual
1
2016
35,147
1,206
36,353
33,751
2,546
36,297
55
15
40
2,546
2,586
(2,635)
(49)
2
2017
35,147
1,206
36,353
34,673
1,624
36,297
55
15
40
1,624
1,665
(1,706)
(41)
3
2018
35,147
1,206
36,353
35,237
1,060
36,297
55
15
40
1,060
1,101
(1,148)
(47)
(11,273)
1,288
(9,985)
(49)
(41)
(47)
254
(49)
(41)
(47)
254
4,753
5,207
5,207
Flujo de Caja
(9,985)
(49)
(41)
(47)
254
5,207
INDICADORES ECONÓMICOS
VAN
TIR
-6,622
-11.78%
Concepto
Ingresos por Ventas
Ingresos diversos
Ingresos Totales
Costos fijos y variables
Depreciación y amortización
Egresos Totales
Utilidad antes Imp.
Impuestos
Utilidad neta
Depreciación y amortización
Flujo de caja generado por operaciones
Aumento/disminución de capital de trabajo
Flujo de caja operativo
Inversión de capital trabajo
Perpetuidad
Flujo de caja de inversiones
Préstamo bancario revolvente BBVA
Flujo de caja financiero
0
2015
4
2019
35,147
1,206
36,353
35,075
1,223
36,297
55
14
41
1,223
1,264
(1,010)
254
5
2020
35,147
1,206
36,353
34,982
1,316
36,297
55
14
41
1,316
1,356
(903)
453
(11,273)
284
10.2.4.2
Proyección de flujos con nueva estrategia
En la tabla 10.6 se muestra el nuevo flujo de caja con las estrategias
implantadas, enfocadas específicamente en el incremento de las
ventas y en la reducción de los costos desarrollados en el presente
proyecto.
Asimismo, se gestiona un préstamo bancario con el Banco
Continental por S/.16.08MM a un plazo de 7 años que serán
desembolsados en el mes de marzo del 2016, con los cuales se
amortizará la deuda de corto plazo y los flujos futuros generados por
el incremento de las ventas hacen posible pagar la deuda en 7 años;
generando un saldo neto positivo al final del año 2020.
De igual manera se aplica el método de perpetuidades crecientes
tomando el resultado del último flujo de caja operativo del año 5 y
se descuenta al costo del capital promedio ponderado o Wacc
(9.54%), como es una perpetuidad creciente también forma parte del
cálculo el crecimiento promedio de los 5 años (5.48%)
descontándolo del costo del capital promedio ponderado.
Finalmente, el VAN resultante es de S/. 38.97MM y la TIR es de
51.34%.
285
Tabla 10.697Proyección de Flujos con Nueva Estrategia
FLUJO DE CAJA CON ESTRATEGIA
1
2016
37,250
1,500
38,750
33,901
2,546
36,448
2,302
645
1,658
2,546
4,204
(2,746)
1,458
2
2017
39,340
1,500
40,840
36,192
1,624
37,816
3,024
816
2,208
1,624
3,832
(2,001)
1,830
3
2018
41,183
1,550
42,733
38,397
1,060
39,457
3,276
885
2,391
1,060
3,452
(1,515)
1,937
4
2019
43,142
1,600
44,742
39,990
1,223
41,213
3,529
917
2,611
1,223
3,834
(1,785)
2,050
5
2020
46,106
1,650
47,756
42,334
1,316
43,650
4,106
1,068
3,039
1,316
4,354
(1,446)
2,909
1,458
1,830
1,937
2,050
75,567
78,476
(9,985)
(1,176)
281
(1,590)
240
(1,591)
346
(1,811)
239
(2,671)
75,805
Flujo de Caja
(9,985)
281
240
346
239
75,805
INDICADORES ECONÓMICOS
VAN
TIR
38,966
51.34%
Concepto
Ingresos por Ventas
Ingresos diversos
Ingresos Totales
Costos fijos y variables
Depreciación y amortización
Egresos Totales
Utilidad antes Imp.
Impuestos
Utilidad neta
Depreciación y amortización
Flujo de caja generado por operaciones
Aumento/disminución de capital de trabajo
Flujo de caja operativo
Inversión de capital trabajo
Perpetuidad
Flujo de caja de inversiones
Préstamo bancario revolvente BBVA
Pago de Dividendos
Amortización de la deuda BBVA largo plazo
Flujo de caja financiero
0
2015
(11,273)
(11,273)
1,288
286
10.2.4.3
Proyección del flujo marginal
En la tabla 10.7 se muestra el flujo de caja marginal donde
únicamente se consideran las nuevas ventas generadas por la
estrategia, los nuevos costos y la variación del capital del trabajo.
No se aplica el método de perpetuidades crecientes ya que
consideramos el supuesto que al finalizar los periodos de proyección
la empresa perderá sus ventajas competitivas.
Se considera la inversión del proyecto para estos 5 años y se
descuenta al costo del capital promedio ponderado o WACC (9.54%)
Finalmente se determina una TIR marginal de 41.49% y un VAN de
S/.3.7 MM, concluyendo que la aplicación de la estrategia
financieramente es viable.
Tabla 10.798Proyección de Flujos Marginal
FLUJO DE CAJA MARGINAL
Concepto
Ventas marginales nuevas
Ingresos Totales
Costos fijos y variables marginales
Egresos Totales
Utilidad antes Imp.
Impuestos
Utilidad neta
Aumento/disminución de capital de trabajo
Flujo de Caja
Inversión del proyecto
0
2015
1
2016
2,103
2,103
150
150
2,247
629
1,617
(111)
1,506
2
2017
4,193
4,193
1,518
1,518
2,968
802
2,167
(295)
1,871
3
2018
6,036
6,036
3,159
3,159
3,220
870
2,351
(367)
1,984
4
2019
7,995
7,995
4,916
4,916
3,473
903
2,570
(775)
1,795
5
2020
10,959
10,959
7,352
7,352
4,051
1,053
2,998
(543)
2,455
1,506
1,871
1,984
1,795
2,455
(3,580)
Flujo de Caja
(3,580)
INDICADORES ECONÓMICOS
VAN
TIR
3,667
41.49%
Tasa de descuento utilizada para calcular el VAN = Costo de capital promedio ponderado
9.54%
287
10.2.5 Costo oportunidad del accionista y del costo de capital promedio
ponderado
Para el cálculo de COK (costo de oportunidad del accionista) se considera
la siguiente formula:
Donde sus variables se explican en los siguientes párrafos:
Rendimiento sin Riesgo (RF).- Se considera como activo libre de riesgo la
rentabilidad del Bono del Tesoro Americano a 30 años (2.25%).
Riesgo País.- Se considera 2.30% o 230 p.b71 que es la diferencia de tasas
entre el bono a 10 años del mercado norteamericano y el bono peruano al
mismo plazo.
Rendimiento de Mercado (RM).- Se considera la proyección del
rendimiento del mercado norteamericano de renta variable realizado por el
Banco Pictet72, que prevé un rendimiento anual del 10%. Al igual que el
activo libre de riesgo se adiciona al rendimiento de mercado americano la
inflación del 2.00% que es el rango meta de la FED.
71
http://gestion.pe/economia/riesgo-pais-peru-sube-ocho-puntos-230-puntos-porcentuales-2145409
Martes, 13 de octubre del 2015
72
http://perspectives.pictet.com/wp-content/uploads/2015/09/Horizon-2015_ESP.pdf setiembre 2015
288
Beta del Sector (β).- Se toma
la Beta desapalancada (0.61) de
DAMODARAN73 del mercado americano para el sector textil y luego se
apalanca según la estructura de deuda de la empresa (0.67).
También se utilizó la tasa del 7.74% TEA ofrecida por el banco para el
préstamo solicitado (Anexo 7) y una tasa del 28% para efectos de
impuestos para el cálculo del costo de la deuda.
El costo de capital promedio ponderado resultante es 9.54% el cual
considera la estructura total de financiamiento de la empresa, el impuesto a
pagarse, el costo de oportunidad del accionista y la tasa del préstamo del
banco, tal como se muestra en la siguiente tabla.
Costo Capital Promedio Ponderado = Ke*E/E+D + Kd*(1-t)*D/E+D
Costo de Capital Promedio
FUENTES
Capital propio ( E)
Banco BBVA (D)
TOTAL
73
http://www.damodaran.com
enero de 2015
Inversión Financiamiento Tasa (%) CCPP (%)
28,658
64%
11.74%
0.0755
16,084
36%
7.74%
0.0199
44,742
100%
9.54%
Beta, Unlevered beta and other risk measures Emerging Markets 05 de
289
10.2.6 Evaluación Financiera (VAN, TIR y ratios financieros)
La empresa actualmente pasa por un periodo de estancamiento y de
bajas rentabilidades generadas por la reducción en sus ventas y por
procesos poco eficientes que están generando sobrecostos operativos.
Las estrategias aplicadas estarán generando aumento en sus ventas y
haciendo sus procesos más eficientes a través de un mejor control de
sus costos.
La tabla 10.8 muestra el resultado de las estrategias seleccionadas en
el presente plan estratégico Como se puede apreciar el VAN y TIR
con estrategia mejora sustancialmente el flujo de caja en
comparación de su situación actual.
Asimismo, el VAN de S/.3.7MM y la TIR marginal de 41.49%
confirma que la empresa aplicando la estrategia estaría generando
valor tanto para la empresa como para el accionista.
Tabla 10.899VAN y TIR
Indicadores Económicos
VAN
TIR
S / estrategia
-6,621
-11.77%
C / estrategia
38,966
51.34%
Marginal
3,667
41.49%
290
10.2.6.1 Ratios Financieros con situación actual
Como podemos apreciar en la tabla 10.9 se detallan los indicadores
financieros en base a la situación actual de la empresa:
a. Ratios Financieros
Con respecto a estos ratios podemos apreciar que el indicador
de solvencia se mantiene por encima de 1.91 del 2014 hasta
llegar a 2.09 en el 2020, lo que podría indicar que la empresa
cuenta con capacidad financiera para hacer frente a sus
obligaciones pero estaría teniendo activos corrientes de poca
circulación, lo que llevaría a tener activos ociosos.
El ratio de liquidez también se mantiene por encima de 1.30
del 2014 llegando a 1.70 al 2020, por lo que del mismo modo
la empresa estaría incurriendo en mantener activos ociosos.
Para los ratios de endeudamiento, podemos apreciar que la
empresa disminuiría ligeramente el nivel de endeudamiento
con terceros.
Tabla 10.9100Ratios Financieros con Situación Actual
INDICADORES
Solvencia
Ratios
R.Liquidez
Financieros Pasivo/Patrimonio
Pasivo/Activo Total
2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
1.91 2.19 2.12 2.11 2.10 2.10 2.09
1.30 1.47 1.54 1.60 1.64 1.67 1.70
1.10 0.84 0.89 0.90 0.91 0.91 0.92
52% 46% 47% 47% 48% 48% 48%
Fuente: Elaboración propia
291
10.2.5.2 Ratios Financieros con estrategia
Como podemos apreciar en la tabla 10.10 se detallan los indicadores
financieros en base a los estados financieros con estrategia:
a. Ratios Financieros
El resultado de la aplicación de las estrategias planteadas
originará que la empresa al cierre del año 2020 tenga la
capacidad de poder cubrir sus obligaciones de corto y largo
plazo, además de tener la posibilidad de aplicar nuevas
estrategias que le permitan ampliar otros horizontes de
inversión. Los indicadores financieros más relevantes al cierre
del 2020 son: solvencia 3.56 y liquidez 4.83.
b. Ratios de Gestión
Podemos apreciar que la empresa al año 2020, producto de la
eficiencia en los procesos y la aplicación de la estrategia
planteada, origina mejoras en estos ratios contribuyendo en la
recuperación de la rentabilidad, producto del incremento de las
ventas y la reducción y mejora en el proceso productivo.
Tabla 10.10101Ratios Financieros con Estrategia
INDICADORES
Solvencia
Ratios
R.Liquidez
Financieros Pasivo/Patrimonio
Pasivo/Activo Total
Ratios de Resultado Bruto
Gestion Resultado Operativo
Resultado Neto
Control del G.Administ/Vtas
Overhead G.Ventas/Vtas
2016 2017 2018 2019 2020
2.24 2.47 2.65 3.00
3.56
4.27 4.64 4.42 4.71
4.83
0.80 0.68 0.61 0.50
0.39
45% 40%
38%
33%
28%
18.5% 19.9% 19.3% 19.0% 19.0%
4.6% 6.3% 5.8% 5.8% 6.1%
4.5% 5.6% 5.8% 6.1% 6.6%
7.8%
6.1%
7.7%
6.0%
7.6%
5.8%
7.6%
5.7%
7.4%
5.5%
292
CAPÍTULO XI: CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
11.1 Conclusiones
a) a) La
implementación
del
plan
estratégico
es
viable
cuantitativamente, debido a que el VAN financiero del flujo
marginal de ALGOLIMSA alcanza S/ 3.7MM y una TIR de
41.49%.
b) Asimismo, la estrategia de desarrollo de mercado es viable
cualitativamente debido a:
a. Es consistente con los objetivos y políticas propuestos.
b. Responde a las tendencias del ambiente externo.
c. Es factible, ya que no exige demasiados recursos y la
implementación es relativamente simple.
d. Potencia la ventaja competitiva para el desarrollo de producto,
permitiendo atender variados mercados de distintas y
cambiantes necesidades.
c) Finalmente, el plan estratégico se entregó a los directivos de la
empresa, quienes analizaron el documento y consideraron
importante aplicar el plan de trabajo definido, teniendo a la fecha
el siguiente avance:
 Refuerzo del organigrama del área comercial, Se contrató un
nuevo gerente comercial y ejecutivos comerciales, quienes
293
vienen afinando el plan de ventas para desplegar la estrategia
de desarrollo de mercado.
 Implementación de un agresivo plan de recuperación de
clientes, tanto locales como internacionales, con la finalidad de
recuperar la tendencia de las ventas.
 Inicio de contactos con nuevos brokers y distribuidores para
ingresar a nuevos mercados.
 Inscripción en ferias internacionales para iniciar despliegue de
estrategia de desarrollo de mercado (Anexo 4).
 Implementación de formatos para relevar información que
permita la implementación del tablero de indicadores.
 Implementación de reuniones semanales entre PCP,
Producción, Logística y C. Calidad.
294
11.2 Recomendaciones
a) Se recomienda la aplicación de la estrategia: “Desarrollo de
Mercado” la cual contribuirá a lograr un posicionamiento en el
mercado local como internacional.
b) Al cierre del año 2020 la empresa alcanzará niveles de fortaleza
financiera el cual contribuirá a que la empresa evalúe realizar
inversiones en activos fijos y/o oportunidades de mejora.
c) Evaluar el tema de liderazgo, las decisiones estratégicas que se
tomen deberán ser evaluadas y consensuadas a nivel de las
gerencias más importantes.
d) El plan estratégico debe revisarse anualmente para confirmar si se
requiere realizar ajustes a la estrategia y poder reaccionar
oportunamente.
e) La estrategia de desarrollo de mercado debe ser complementada
con una estrategia que impulse la calidad, oportunidad de entrega
y la diferenciación en servicio, lo cual les facilitaría el ingreso a
mercados no saturados.
f) Se recomienda en el mediano plazo, evaluar la alternativa de
implementar una línea de confección, lo cual permitiría reducir
costos e incrementar margen, además que permitirá la creación y
posicionamiento de marcas.
g) Con la finalidad de aprovechar la capacidad de planta no
utilizada, se recomienda brindar servicio de maquila teniendo en
cuenta el programa de producción.
h) Para llevar a cabo una correcta implementación de la estrategia,
ALGOLIMSA debe efectuar un continuo seguimiento de los
objetivos y de los planes de acción.
295
i) Se recomienda un mayor control de los procesos de producción
aplicando Lean Management. Se deberá reducir los reprocesos en
el área de Tintorería.
j) Es importante considerar refinanciar la deuda de corto plazo con
préstamos a largo plazo.
296
ANEXOS
Anexo 1 Entrevistas a expertos
Entrevista N°01
Sr. Leonardo Báez Roldán, Gerente de Producción
¿Considera que los operarios de la empresa están bien capacitados? y
Actualmente la empresa cuenta con 152 colaboradores y todos están
altamente capacitados.
¿Cómo los ve el mercado textil con respecto a la calidad de los
productos que producen?
La compañía en la actualidad posee una participación de mercado importante
y mantenemos una buena reputación a nivel de empresa al brindar telas
100% de algodón de alta calidad, asimismo cumplimos con los estándares
internacionales que se requieren avaladas por las constantes auditorías
especializadas y llegando a ser reconocida por los confeccionistas de prendas
de vestir de las principales marcas nacionales e internacionales tales como:
GAP, Reebock, Fila, Everlast, Charapa, Theory, Tommy Hilfiger etc.
¿El hecho de que ALGOLIMSA sea una empresa familiar, afecta
estructuralmente la organización? ¿La toma de decisiones se realiza en
forma oportuna? ¿Qué ventajas y desventajas tiene este tipo de
organización?
297
ALGOLIMSA es una empresa familiar que basa sus principales decisiones y
responsabilidades en la gerencia general la cual es manejada por la
accionista mayoritaria de la empresa. Se podría decir que este tipo de manejo
tiene sus ventajas y desventajas; como ventaja, se puede mencionar que las
decisiones se toman de forma rápida y ágil, la comunicación es fluida entre
los propietarios y la alta gerencia y los objetivos planteados son alienados
muy rápidamente. Entre las desventajas considero que tenemos una ausencia
de liderazgo en la línea jerárquica gerencial ya que una sola persona tiene la
decisión final.
También existe una mayor aversión al riesgo (somos más temerosos) que
otras empresas en donde las decisiones estratégicas son tomadas por un
grupo de personas (accionistas, directores, gerencias especializadas, etc.).
Estructuralmente
la
empresa
tiene
delineadas
las
funciones
y
responsabilidades que debe cumplir cada empleado y que actualmente no se
alinean a los objetivos trazados. El Manual de Organización y Funciones fue
actualizado en el año 2014 sin embargo a junio 2015 no se ha realizado su
difusión, y tampoco cuenta con un Reglamento Interno de Trabajo.
Mi opinión y recomendación es que se debería plantear un cambio de
estructura organizacional, que pase a ser una empresa con gerencias
especializadas con poder de decisión y que apoyen las nuevas estrategias que
se planteen.
¿Cómo evaluaría a la competencia actual de ALGOLIMSA?, ¿Quién es
el líder y como está posicionada ALGOLIMSA?
La competencia en el sector textil comprende a las empresas que ofrecen
productos finales y los servicios de producción realizado a empresas del
298
extranjero. Los competidores directos son todas las empresas del sector textil
que ofrecen los mismos productos y servicios.
Entre las principales empresas en el mercado peruano se encuentran:
Textiles San Ramón, Ideas Textiles, Textiles Océano, Sudamericana de
Fibras SA, Creditex, Michell & Cía, Textiles Camones, etc.
La participación del mercado está bastante fraccionada siendo el líder del
sector Textiles San Ramón con una participación aproximada del 10%, y
ALGOLIMSA con una participación de mercado del 3% aproximadamente.
Todos los competidores se caracterizan por utilizar el precio, la calidad del
producto, la imagen, la gama de productos y la confidencialidad como armas
de competencia.
A nivel de industria, ¿cómo evaluarías la textil en este momento?
No está en su mejor momento, los costos fijos son altos y presenta en sus
plantas alta capacidad ociosa lo que hace que sus precios no sean
competitivos. Actualmente el sector se encuentra en una etapa de
estancamiento debido a la crisis internacional y a la aparición de nuevos
competidores a nivel internacional, lo cual ha hecho que las utilidades se
vean afectadas. Al existir una elevada capacidad ociosa en la empresa hace
que la inversión en infraestructura sea elevada. Las cuentas por cobrar se han
incrementado producto de créditos flexibles a los clientes y al no pago de
algunos.
¿Cómo ve al mercado textil en el futuro?
Existen expectativas de crecimiento en el sector textil en el corto plazo
debido a un mayor consumo per cápita y al crecimiento comercial por el
incremento de nuevos centros comerciales y tiendas de ventas retail a nivel
nacional.
299
Con respecto al mercado internacional existe una alta expectativa de
recuperación en especial en el mercado norteamericano el cual viene
presentando cifras macroeconómicas positivas, siendo este el principal país
demandante del sector textil.
¿Cuál considera usted seria el factor de éxito de ALGOLIMSA?
Considero que el factor de éxito más importante y en el que tiene las mejores
competencias versus sus pares es la diferenciación de sus productos a través
de la innovación, considero que tiene uno de los mejores laboratorios de
pruebas del mercado. Esta ventaja le da competitividad dentro del mercado
ofreciendo el valor buscado por el cliente.
¿Qué ventaja observa en el Algodón Peruano que no tengan los otros
algodones provenientes de la India y de China?
El mercado textil peruano es reconocido internacionalmente por la excelente
calidad de los insumos utilizados y por los controles de calidad
postproducción a las que son expuestas las telas que se producen. Existen
empresas especializadas que realizan las evaluaciones de las telas para
posteriormente otorgar los certificados de calidad.
En países como la india y China utilizan químicos que hacen que el algodón
sea inmune y resistente a ciertas plagas haciendo que su cultivo y cosecha
sea mucho mayor en cantidad de toneladas que en otros países, pero de
menor calidad que el algodón peruano.
¿Los niveles de precios de las telas de ALGOLIMSA están acorde al
mercado?
300
Los precios de ALGOLIMSA se mantienen en la media del mercado, este es
un factor que afecta a gran cantidad de fábricas textiles, que al no poder
producir el hilado que se utiliza para la confección de las telas, están
expuestos a no tener el control total sobre sus costos; ocurre lo contrario con
Textiles San Ramón que tiene la ventaja de manejar todo el proceso de
producción; desde la materia prima como el algodón hasta la fabricación de
la tela y prenda confeccionada.
¿Considera que el tiempo de entrega de los productos que vende
ALGOLIMSA son los adecuados?
No, este es uno de los factores en el cual deberemos poner énfasis ya que
frente a la competencia ALGOLIMSA está muy por debajo de la industria.
Los pedidos tienen un retraso aproximado de 15 días más del tiempo
acordado con el cliente. (30 días), es decir 45 días aproximadamente.
¿Cómo evalúa usted la relación de ALGOLIMSA con sus clientes?
Considero que el trabajo realizado para mantener una relación estrecha con
los clientes es aceptable, el plan de monitoreo y retención de los mismos es
satisfactoria, pero se puede mejorar. Deberemos buscar una pronta solución
para corregir los tiempos de entrega de los productos finales de lo contrario
esta relación podría verse afectada de forma negativa yéndose estos a otras
empresas textiles.
¿Considera usted que ALGOLIMSA está bien posicionada en el
mercado?
Considero que sí, ALGOLIMSA tiene un prestigio ganado durante estos
últimos años, el cual se ganó por el profesionalismo de sus colaboradores y a
una buena plana gerencial ofreciendo productos de calidad y enfocándose en
301
telas e hilados finos. Cabe mencionar que la empresa ALGOLIMSA
mantiene tres puntos de ventas ubicados en zonas conocidas por el cliente.
¿Qué estrategias debería implementar ALGOLIMSA en el corto plazo?
Se debería evaluar la implementación de nuevas estrategias acorde a la
situación del mercado que permitan diferenciarnos de la competencia
aprovechando la fortaleza técnica del laboratorio para el desarrollo de
productos. También es imprescindible optimizar los procesos que nos
permitan reducir los tiempos de entrega y reducir los costos, con ello
podríamos optar por ganar una mayor participación de mercado o impulsar
la búsqueda de nuevos mercados.
Uno de los principales problemas que afronta una empresa textil son los
reprocesos de las telas, ¿Actualmente en que niveles de reproceso se
encuentra ALGOLIMSA?
Esperamos reducir durante los años 2016-2020 los niveles de reprocesos de
telas que son ocasionados en su mayoría por el Área de Tintorería; esta
ineficiencia operativa representa importantes montos que impactan en la
rentabilidad de la empresa. Actualmente los niveles de reprocesos
alcanzados a junio 2015 representan el 15.38% del total de la producción por
lo que el objetivo es reducirlo a 8%.
302
Entrevista N°02
Sr. Leonardo Báez Roldán, Gerente de Producción
Sr. José Carrizales, Jefe de Tejeduría
¿Podrían explicarnos con que áreas de producción cuenta la empresa y
que funciones realiza cada una?
Tenemos actualmente las siguientes áreas:
El área de Tejeduría, que consiste en obtener telas a partir de hilos sintéticos
o naturales donde la especialidad de la empresa son los tejidos de punto con
tramos circulares y rectilíneos. Actualmente, la empresa mantiene 55
máquinas de marcas como: Terrot, Jumberca, Stoll, Albi, con capacidad de
280 TM.
El área de Tintorería, tiene como finalidad modificar las fibras incoloras y
presentarlas coloreadas mediante tratamientos con diferentes tipos de
productos y colorantes afines al tipo de fibra a tratar; logrando una mejor
calidad en el teñido, suavidad, firmeza, textura, estabilidad dimensional,
resistencia a la luz, resistencia al lavado, etc y para ello se pasan por varias
etapas como el descrude, fijador de color, terminación, entre otros.
Actualmente, la empresa mantiene 19 máquinas de marcas como: Fong,
DMS, Brazzolli y AKM, con capacidad de 280 TM.
El área de acabado, este proceso se realiza para modificar el tacto, apariencia
o comportamiento de las telas ya que durante los primeros procesos las
fibras van perdiendo sus ceras y grasas naturales, el tipo de acabado variara
de acuerdo a las especificaciones técnicas solicitadas por los clientes donde
se pueden realizar diferentes etapas tales como: mercerizar, ramear, termo
303
fijar, esmerilar y compactar. Actualmente, la empresa mantiene 15 máquinas
de marcas: Fong, DMS, Unitech, Mayer.
El área de empaquetado, en este proceso se obtiene la presentación de los
productos que serán remitidos a los distribuidores/clientes, considerando que
en este proceso se incluyen numerosas operaciones manuales es necesario
realizarlas con gran cuidado y precisión para garantizar la calidad y
confiabilidad de los productos.
¿Sería factible cambiar la producción de telas de algodón a otras de otro
tipo de fibra como de lana o sintéticas?
El costo sería muy alto de migrar a otro tipo de producto (fibra de lana o
sintéticos) debido a que se tendría que adaptar la maquinaria, los costos de
entrenamiento serian elevados así como también los costos de desarrollo de
los nuevos productos.
Actualmente no existen productos que sustituyan e igualen en calidad,
duración y preferencia a los tejidos de algodón. Los altos costos de
fabricación de estas fibras de lana o sintéticas derivarían en un mayor precio
de venta la publico.
¿Considera que sería fácil para un nuevo inversionista ingresar al
mercado textil peruano?
Para comenzar en este tipo de mercado la inversión inicial es muy alta ya
que se debe contar con una infraestructura física adecuada, con operarios
altamente capacitados y que se cuente con maquinaria y tecnología de última
generación. Actualmente el sector textil está presentando una fuerte
reducción en sus niveles de ventas lo cual no creo que despierte el interés de
304
posibles inversionistas, asimismo las empresas posicionadas con marcas
conocidas en el mercado dificultan la entrada de nuevos competidores
debido a que cuentan con la fidelización de sus clientes, proveedores y
distribuidores.
En la relación con sus clientes finales, ¿quién considera usted que tiene
el poder de negociación, ustedes o ellos? ¿Qué motiva al cliente a querer
comprar en una u otra empresa textil?
Nuestros clientes están conformados básicamente por empresas del sector
textil de confecciones a nivel nacional e internacional, los pedidos de telas
que nos hacen varían de acuerdo a las estaciones del año y a veces podrían
cambiar ante escenarios climáticos no previstos como por ejemplo el
fenómeno de niño de este año.
Actualmente existe una fuerte tendencia de los clientes en la búsqueda de
servicios y/o productos desarrollados a medida que les ofrezca un alto valor
agregado a las confecciones que desean realizar y que en paralelo haya
también un compromiso de confidencialidad frente a otras marcas.
La relación de costos y precios son muy parecidos entre las empresas
existiendo mucha competencia entre ellas las cuales son aprovechadas por
los clientes para la negociación del precio final.
Entonces ¿las empresas textiles no tiene poder alguno en la negociación
con sus clientes?
Sí, los tiene de alguna forma, por ejemplo, existen empresas como
ALGOLIMSA que ofrecen productos de calidad reconocidos a nivel
nacional e internacional y que de alguna forma nos hace atractivos y
305
necesarios frente a algunos clientes. Otras empresas se diferencian en tener
un buen servicio de atención al cliente.
Por otro lado, para un cliente que tiene la intención de cambiar de proveedor
de telas le podría resultar perjudicial ya que sus costos se podrían
incrementar ante el riesgo de una reducción de sus ventas ante cambios en
las telas de los nuevos proveedores y la pérdida de confidencialidad ganada
durante el tiempo de relación.
Para ALGOLIMSA, ¿es estratégico mantener una buena relación con
su staff de proveedores y por qué?
Claro que sí, en los próximos años se proyecta un crecimiento en el sector
textil lo cual nos obliga a crear alianzas con proveedores con el fin de
mantener una relación estrecha y que esto nos otorgue beneficios mutuos
tanto para la empresa como a los proveedores. Esta relación será relevante y
se mantendrá con proveedores que tengan presente ciertas variables como el
precio, la calidad de sus productos y los plazos de entrega pactados.
Por costos, ¿cuál considera que beneficia más a ALGOLIMSA,
mantener proveedores extranjeros o nacionales?
Es importante mencionar que la relación con los proveedores extranjeros se
ha incrementado estos últimos años llegando a superar a los nacionales
debido a la escasez del insumo y al alto costo de los productos en el mercado
local. Se están presentando en el mercado textil nuevos proveedores
extranjeros producto de los tratados de libre comercio con ventajas que
superan a las nacionales.
306
Entrevista N°03
Sr. Leonardo Báez Roldán, Gerente de Producción
Sr. Hugo Bisalaya , Gerente de Finanzas
Sra. Carmen Gazco Gerente Comercial (e)
¿La empresa tiene planteados algunos objetivos claros que tiendan a
mejorar su situación en el corto plazo?
Coincidieron en que la empresa desde hace dos años atrás viene adoptando
políticas con el objetivo de mejorar el proceso productivo, esto apoyado en
herramientas de calidad que le permitan llevar a cabo sus tareas con mayor
facilidad y de esta manera lograr una mejor productividad; contribuyendo
con los objetivos trazados.
Asimismo, el Sr. Hugo Bisalaya (Gerente de Finanzas) manifestó que la
empresa en estos dos últimos años, viene firmando contratos estratégicos de
compra con proveedores (hilados, químicos y auxiliares químicos) de
reconocido prestigio en el rubro textil tanto nacionales como del exterior.
307
Entrevista N°04
Sra. Carmen Gazco Gerente Comercial (e)
¿A qué se debió que la empresa reduzca en un 38% su nivel de ventas en
el año 2014 con respecto al año 2008?
Este resultado se explica principalmente por la caída del 27% de ventas en el
mercado local y la caída del 42% de ventas en el exterior, las cuales como
ventas totales de la empresa representan el 58% y 42% respectivamente.
Cabe mencionar que siendo una empresa que exporta a países de América
Latina, esta está siendo afectada por las crisis políticas que están viviendo
los países de Venezuela y Colombia y por las salvaguardas de algunos países
que buscan proteger su economía como es el caso de Ecuador.
¿Cuál es su expectativa de crecimiento en las ventas tanto nacional
como en el exterior para los siguientes 05 años?
La empresa tiene proyectado incrementar sus ventas totales tanto locales
como en el exterior a S/.46 MM esto representaría un 20% de crecimiento
para el 2020 con respecto al 2014.
En el mercado local pensamos crecer como promedió en unos S/.28MM para
los siguientes 5 años, la empresa espera para el año 2015 alcanzar niveles de
ventas iguales al año 2014, es decir llegar a S/.37 MM de soles y a partir del
año 2016 al año 2020 lograr niveles aproximados de crecimiento de 5% y
6%.
¿Cuál es su expectativa de crecimiento con las ventas en el exterior para
los siguientes 05 años?
Se estarán tomando como referencia a los 4 países más representativos en las
ventas de la empresa para la elaboración de las proyecciones, las cuales
308
serían para los años 2016 al 2020 en el orden de un 26% con respecto al año
2014, creciendo un 7% cada año, esto considerando el supuesto de la
recuperación de las economías de América Latina.
¿Cuál sería el objetivo de crecimiento de crear nuevos productos para el
año 2020?
Con la finalidad de incrementar las ventas en el mercado local y mercado
exterior, es necesario innovar permanente los productos para estar al día con
las últimas tendencias del mercado y atender las nuevas necesidades de los
clientes.
Asimismo, es de conocimiento en el mercado textil que el laboratorio que
pertenece a ALGOLIMSA y las personas que lo manejan destacan en
comparación de sus competidores por eso la meta debería ser desarrollar un
mínimo de 24 productos nuevos anuales para el año 2020.
309
Entrevista N°05
Sr. Hugo Bisalaya, Gerente de Finanzas
¿Cuáles considera usted que sean las causas a parte del problema de la
crisis internacional por lo que la empresa afronta problemas
financieros?
La empresa se encuentra en una etapa de bajas ventas y un aumento en los
costos de producción causados principalmente por las ineficiencias en la
logística y producción, también no hay de modelos de gestión idóneos y los
productos nuevos han sido poco innovadores con respecto a la competencia
debido que la baja demanda de productos. Es importante mencionar este
último punto ya que ALGOLIMSA trabaja bajo pedidos y las características
de la tela son proporcionadas muchas veces por los clientes.
Entrevista N°06
Sr. Richard Guitton, Jefe de Almacén
¿Cuál es la política del manejo de inventarios de la empresa?
En cuanto al control de inventarios la empresa tiene por política realizar la
toma de inventarios al cierre de año y participa todo el personal de la
empresa, teniendo en cuenta el procedimiento para toma de inventario
difundido por la empresa. Desde el año 2014 se tiene por política manejar
stock de seguridad mínimos y máximos.
310
Entrevista N°07
Sra. Verónica Murguía, Gerente General
¿Cuál es el objetivo de rentabilidad que espera concretar para el año
2020?
Esperamos alcanzar al cierre del año 2020 el 5.10% de utilidad neta sobre las
ventas (utilidad neta/ventas netas). La empresa necesita incrementar
constantemente su utilidad para permanecer en el tiempo, para ello se
plantea un objetivo retador para los próximos 5 años.
Pero estos últimos años dicho ratio estuvo por debajo del objetivo,
¿Cómo piensa lograrlo?
Si bien es cierto estos últimos años dicho ratio de utilidad se mantuvo en
niveles de (2014 0.11%, 2013 0.88%, 2012 2.37% y 2011 6.80%) fue
básicamente por la ineficiencia en los procesos productivos lo cual afecto la
rentabilidad de la empresa. Esperamos que en los próximos 5 años la
materialización de este objetivo esté ligado al incremento de las ventas, la
reducción de los costos y la reducción de los gastos financieros.
Asimismo para alcanzar las ventas proyectadas se viene trabajando en la
contratación de tres talentos que refuercen el Área Comercial: 1 Gerente
Comercial y 2 ejecutivos de ventas con cartera de clientes. También, se está
buscando obtener mayor presencia en las ferias textiles nacionales e
internacionales tales como PERUMODA, COLOMBIAMODA y la Feria
Textil de Santa Cruz en Bolivia; además de participar en eventos
organizados por empresas dedicadas al rubro exportador como ADEX y
PROMPERU.
311
Entrevista N°08
Sra. Verónica Murguía, Gerente General
Sr. Leonardo Báez Roldan Gerente de producción
Sr. Jose Carrizales Jefe de Tejeduría
Sra. Carmen Gazco Gerente Comercial (e)
Sr. Hugo Bisalaya Gerente de finanzas
En base a la experiencia y conocimiento del mercado se realizó una
entrevista a la Sra. Veronica Murguía, Gerente General de la empresa; al Sr.
Hugo Bisalaya, Gerente de Finanzas; al Gerente de Producción Sr. Leonardo
Báez Roldan y a la Gerente Comercial (e) Sra. Carmen Gazco para que nos
apoyen en confeccionar la tabla 6.6 (Indicadores de Gestión) donde se
mencionan todos los procesos de producción y otros que apoyan en forma
indirecta pero su incidencia es relevante en la gestión.
Su apoyo fue importante ya que nos proporcionaron los indicadores de
gestión de los competidores de ALGOLIMSA, en los procesos de Gestión
Humana, Tecnología, abastecimiento, Operaciones y Marketing. Cada
actividad requirió de un indicador con su respetiva formula con el fin poder
cuantificar y ser medible la gestión.
Asimismo fue necesario su aporte para la confección de la tabla 9.2
(Objetivos, indicadores, metas e iniciativas) en la cual se mencionó todos
los objetivos estratégicos tanto generales como específicos analizando cada
uno de los indicadores y cuáles serían las metas proyectadas para los
siguientes 5 años tratando de ser lo más objetivos y realistas posibles
considerando escenarios conocidos por ellos.
312
Entrevista N°09
Sra. Verónica Murguía, Gerente General
En la entrevista realizada a la Sra. Veronica Murguía, Gerente General de la
empresa, se le solicito que revisara las propuestas de la Visión, Misión y
Valores que se plantearon en el plan estratégicos de ALGOLIMSA.
Para la Visión propuesta se trabajaron en base a 03 preguntas que fueron
respondidas por la Sra. Murguía las cuales fueron ¿En que quiere convertirse
la empresa? ¿Qué resultados desea tener en el futuro? y ¿Cómo queremos
que vean a ALGOLIMSA en un futuro cercano?
En base a las respuestas y comentarios recibidos por la Sra. Murguía se
aprobó la siguiente Visión propuesta:
“Ser una corporación referente en el mercado textil
peruano e internacional, con calidad certificada a nivel
mundial y altos estándares de servicio e innovación”.
Con relación a la Misión propuesta, se analizó primero la actual que tiene
ALGOLIMSA mencionándosele que carecía de varios de los componentes
esenciales que forman parte una Misión de una empresa de este rubro.
Se plantearon nuevos componentes que abarcaran las competencias de la
empresa los cuales fueron revisados y aprobados por la Sra. Murguía.
313
La Misión propuesta aprobada fue:
“Nuestro propósito es producir y comercializar telas de
algodón, orientados a satisfacer las necesidades y
expectativas de nuestros distribuidores y confeccionistas;
estamos comprometidos con el desarrollo y superación de
nuestros colaboradores y sociedad, buscando crear valor
para nuestros trabajadores y sus familias, nuestra empresa
y accionistas”.
Posteriormente se presentaron los Valores propuestos los cuales fueron
aprobados por la Sra. Murguía explicándole que era indispensable darlos a
conocer una vez aprobados ya que estos serían los pilares éticos sobre el cual
la empresa iba asentar su cultura corporativa y sobre la cual se iba a manejar
la empresa.
314
Anexo 2 Cálculo del costo unitario anual
2015
TELA VENTA KG
TELA VENTA PROM KG/MES
2016
2017
2018
2019
2020
1,255,324.31
104,610.36
1,382,917.79
115,243.15
1,500,247.48
125,020.62
1,613,199.25
134,433.27
1,720,774.73
143,397.89
1,875,563.73
156,296.98
3.19
0.94
2.86
0.84
2.64
1.24
2.59
1.05
2.48
0.86
2.27
0.68
4.13
3.70
3.88
3.64
3.34
2.96
13.76
2.46
2.91
13.12
2.24
2.88
12.80
2.08
2.24
12.80
1.92
2.24
12.80
1.92
2.24
12.80
1.92
2.24
19.14
18.24
17.12
16.96
16.96
16.96
23.26
21.94
21.00
20.60
20.30
19.92
COSTO FIJO
MO
OTROS
COSTO VARIABLE
MP
QUIM Y COLOR
CIF
TOTAL COSTO DE VENTA UNITARIO
315
Anexo 3 Estructura del Costo Unitario
TELA JERSEY 30/1 COLOR CLARO
2015
COMPONENTES
%
Reprocesos
2016
S/.
%
Reprocesos
2017
S/.
%
Reprocesos
2018
S/.
%
Reprocesos
2019
S/.
%
Reprocesos
2020
S/.
%
Reprocesos
S/.
1. TEJIDO
S/. 15.03
S/. 14.37
S/. 14.05
S/. 13.95
S/. 13.88
S/. 13.65
Hilo
S/. 13.76
S/. 13.17
S/. 12.90
S/. 12.84
S/. 12.82
S/. 12.67
S/. 1.12
S/. 1.09
S/. 1.06
S/. 1.02
S/. 0.99
Tejido
Reprocesos tejido
1.00%
S/. 0.15
0.80%
S/. 0.11
0.70%
S/. 0.10
0.60%
S/. 0.08
0.55%
S/. 0.08
2. TEÑIDO
S/. 7.75
S/. 7.12
S/. 6.54
S/. 6.27
S/. 6.04
Teñido color claro
S/. 4.56
S/. 4.54
S/. 4.48
S/. 4.45
S/. 4.45
Reprocesos teñido
14.00%
S/. 3.19
12.00%
S/. 2.58
10.00%
S/. 2.06
9.00%
S/. 1.82
8.00%
S/. 1.59
S/. 0.92
0.45%
S/. 0.06
S/. 5.92
S/. 4.35
8.00%
S/. 1.57
3. ACABADO
S/. 0.48
S/. 0.45
S/. 0.42
S/. 0.38
S/. 0.37
S/. 0.35
Rameado
S/. 0.48
S/. 0.45
S/. 0.42
S/. 0.38
S/. 0.37
S/. 0.35
4. COSTO TELA ACABADA
S/. 23.26
S/. 21.94
S/. 21.00
S/. 20.60
S/. 20.30
S/. 19.92
5. PRECIO DE VENTA
S/. 28.00
S/. 26.94
S/. 26.22
S/. 25.53
S/. 25.53
S/. 24.58
S/. 4.74
S/. 5.00
S/. 5.22
S/. 4.93
S/. 5.23
S/. 4.66
17%
19%
20%
19%
20%
19%
Perchado
Esmerilado
6. UTILIDAD
Nota: No incluye IGV
316
Anexo 4 Proyección de ventas en kilos 2015-2020
AÑO
2015
2016
2017
2018
2019
2020
VENTAS POR KG DE % UTILIZACION VALOR DE VENTA
TELA
DE CAPACIDAD
(S/. /kg)
1,255,324
1,379,077
1,500,247
1,613,199
1,720,775
1,876,789
37%
41%
45%
48%
51%
56%
28.00
27.01
26.22
25.53
25.07
24.57
317
Anexo 5 Proyección de costos anuales
Monto anual ( S/. )
COSTOS FIJOS
Depreciación del activo fijo
Mano de obra indirecta
Desembolsos diversos
Otros (5%)
TOTAL
COSTO FIJO UNITARIO
COSTOS VARIABLES
Materia prima e insumos
Mano de obra indirecta
Otros (5%)
TOTAL
COSTO VARIABLE UNITARIO
2015
618,051
3,999,148
317,282
246,724
5,181,206
4.13
2016
620,719
3,906,583
346,335
243,682
5,117,319
3.70
2017
620,719
3,956,985
965,445
277,157
5,820,307
3.88
2018
620,719
4,184,586
793,214
279,926
5,878,445
3.64
2019
431,935
4,264,292
774,400
273,531
5,744,159
3.34
2020
431,935
4,264,292
582,368
263,930
5,542,525
2.96
2015
20,546,387
2,331,600
1,143,899
24,021,886
19.14
2016
21,247,957
2,775,300
1,201,163
25,224,420
18.24
2017
22,320,978
2,140,200
1,223,059
25,684,237
17.12
2018
23,742,809
2,314,200
1,302,850
27,359,859
16.96
2019
25,323,809
2,470,800
1,389,730
29,184,339
16.96
2020
27,597,820
2,697,000
1,514,741
31,809,561
16.96
318
Anexo 6 Anexo del Estado de Resultados 2016-2020
(En miles de nuevos soles)
CUENTA
DESCRIPCION
2015
2016
2017
2018
2019
2020
Gastos de Ventas
61
MATERIALES DIVERSOS
201
203
215
228
241
256
62
GASTOS DE PERSONAL, DIRECTORES Y GE
563
1,186
1,221
1,258
1,295
1,334
63
GASTOS DE SERVICIOS PRESTADOS POR T
401
749
751
754
756
759
65
OTROS GASTOS DE GESTION
78
128
131
135
139
144
68
DEPRECIACION
22
23
24
24
25
25
1,265
2,288
2,342
2,398
2,457
2,518
TOTAL GASTOS DE VENTAS
Gastos de Administración
62
GASTOS DE PERSONAL, DIRECTORES Y GE
2,417
1,592
1,672
1,756
1,843
1,936
63
GASTOS DE SERVICIOS PRESTADOS POR T
971
1,081
1,113
1,146
1,181
1,216
64
GASTOS POR TRIBUTOS
130
28
22
18
14
11
65
OTROS GASTOS DE GESTION
191
200
210
221
232
243
68
VALUACION Y DETERIORO DE ACTIVOS Y
4,569
2,901
3,017
3,140
3,270
3,406
TOTAL GASTOS ADMINISTRATIVOS
860
Otros Ingresos Varios
75
DRAWBACK Y RECUPERAC. IGV
600
750
780
800
824
837
75
OTROS INGRESOS DE GESTION
466
591
548
563
570
592
75
ENERGIA ELECTRICA
52
60
68
75
82
90
75
GAS NATURAL
80
90
95
102
114
120
75
REDONDEO
0
0
0
0
0
0
75
CISTERNA DE AGUA
0
0
0
0
0
0
75
OTROS INGRESOS EXPORTACION
8
9
9
9
10
10
1,206
1,500
1,500
1,550
1,600
1,650
TOTAL INGRESOS VARIOS
319
Anexo 7 Tasación del inmueble utilizado para la
reestructuración de la deuda
320
Anexo 8 Ventas por kilo de telas – 2009-2015
VENTAS POR KG DE TELA TOTAL
CAPACIDAD PRODUC.
280 TM MENSUALES
AÑO
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
VENTAS POR KG DE % UTILIZACION
TELA
DE CAPACIDAD
2,063,376
61%
2,038,484
61%
1,933,590
58%
1,710,004
51%
1,950,335
58%
1,372,944
41%
1,255,324
37%
1,077,186
32%
321
Anexo 9 Condiciones sobre préstamo bancario
322
Anexo 10 Entrevistas a clientes
Entrevista N°01
Nombre del entrevistado
: Sr. Edgar Paredes
Empresa donde labora
: Multiprendas
Cargo
: Gerente General
Buenas tardes, primero agradecerle por su tiempo, y tengo que hacer
un trabajo acerca de la investigación de mercado de la empresa
ALGOLIMSA para poder conocer el grado de satisfacción e
insatisfacción acerca de los productos, mi nombre es Gioconda
Alvarado y quisiera decirle que en los temas de las respuestas que me
pudiera dar, no hay respuesta correcta, me gustaría que las responda y
gracias por su tiempo.
Empezaremos con el tema del proceso de compra, deseamos conocer
cómo se realiza el proceso de compra de tela, nos gustaría que nos
comente algo al respecto.
Respecto a mi empresa vemos las compras de materia prima necesarias
para nuestro pedido de exportación, en ese aspecto, nosotros tenemos
pedidos de Argentina, México y básicamente Latinoamérica, de ello nos
piden telas en tejido de punto que es nuestro rubro mayormente y uno de
nuestros proveedores principales es ALGOLIMSA, ya tenemos años con
ellos de relación económica y siempre vamos llevando de la mano las cosas
adecuadas, en el tema de las operaciones mi área de desarrollo define todos
los materiales necesarios los cuales definimos con el área de logística a
cuál proveedor vamos a colocar y corremos las pruebas en ellos, pero si las
decido yo.
323
El señor es Edgar Paredes y es de la empresa Multiprendas; ¿Cómo es
el proceso de la búsqueda de las empresas a quienes se les va a
comprar la tela?
Principalmente buscamos, como somos exportadores y nos debemos a los
clientes en ofrecer productos de primera calidad, tenemos que ofrecer
mercadería con esas características y para ello buscamos productores de
tela en el sector peruano que nos brinden la garantía y calidad necesaria
para no tener problemas en nuestra producción, entonces definimos que
empresas son las que manejan ese tipo de calidad, que no son muchas en
Lima o en Perú, y una de ellas es ALGOLIMSA.
Acerca de las telas, ¿Qué criterios buscan ustedes para poder
determinar la tela, para realizar la compra, qué criterios debe cumplir
la tela?
Hay unos puntos bien importantes, primero que la materia prima sea hilado
100% algodón peruano o bien sea (…) dependiendo de lo que se requiera
para el pedido, otra el proceso de teñido debe ser en calidad de teñido
reactivo para mantener una buena solidez en los productos y el acabado, el
tacto es muy importante en la prenda, entonces el producto que es la
materia prima la tela debe estar con un tacto muy adecuado para lo que se
requiere, según el mercado.
¿Cuál es el criterio más importante de todos los que me ha nombrado?
Lo que define la calidad de una tela es el hilo y el teñido, entonces más
importante es el teñido para tener una buena calidad de tela.
Acerca de la compra, ¿Cómo es que se realiza la compra de las telas?
¿Se visita a los proveedores? ¿Es por catálogo, por muestras?
324
Principalmente cuando nosotros necesitamos producir algo, nosotros
entregamos un “specs” donde tenemos unos datos técnicos de las telas,
tenemos una muestra de la tela, la cual queremos reproducir y esta muestra
la entregamos al proveedor, los proveedores reciben esta muestra y
reproducen la tela que necesitamos, entonces básicamente es a pedido.
¿Cómo es que se llega a ALGOLIMSA?
Nosotros ya tenemos en el mercado con ellos más de 10 años y conocemos
a los fundadores, la relación es más como amistad que comercial y en eso
tenemos una buena relación comercial con ustedes pero si es de tiempo,
además que ALGOLIMSA es de las primeras empresas que sigue vigente
actualmente en el mercado, entonces es reconocido.
Acerca de los vendedores que tiene ALGOLIMSA, ¿Se recibe alguna
asesoría, es importante que el vendedor tenga algún tipo de
conocimiento sobre la tela?
Si es importante; el vendedor bien puede ofrecernos mercadería que tenga o
novedades que pueda haber en el mercado, nuevas tendencias de la moda o
artículos que estén saliendo actualmente, pero más que eso, como nosotros
conseguimos pedidos del exterior, de los cuales la tela que necesitamos es
en base al pedido, manejamos telas de línea, nosotros les llamamos o
nosotros vamos con nuestros editores a su planta, entregamos las muestras
y conversamos de todos los pormenores de este producto nuevo y hablamos
de los volúmenes que necesitamos y la gama de colores que requerimos,
entonces siempre los vendedores nos ofrecen las opciones que pueden tener
a la mano y van de la mano con su área de desarrollo, porque el área de
desarrollo es la que te define si esa tela puede reproducirse adecuadamente.
325
Entonces ¿Si es importante que conozcan?
Si es importante que conozcan, técnicamente no es necesario que dominen
pero si que conozcan de que estamos hablando, del producto.
Bueno ya me respondió que tiene 10 años con la empresa y llega a la
empresa
a
través
de
los
dueños,
¿Qué
productos
compra
habitualmente?
Respecto de ALGOLIMSA son telas especiales, hablamos de telas con
tejidos con hilado pima, pueden ser combinaciones con polycotton y
también telas de línea que llamamos volúmenes. De línea son franela,
piqué, jersey, que mayormente es común usarlas en el mercado textil.
¿Con qué frecuencia compra las telas, mensual, semanal, diario?
La periodicidad depende de los pedidos pero si colocamos compras
mensuales o bimensuales, dependiendo del volumen y los pedidos que
tengamos, pero si es mensual, mínimamente.
¿Cuál es el volumen de compra que le pone a ALGOLIMSA?
El año pasado más o menos hemos movido 40 o 50 toneladas para arriba,
eso más o menos significa $ 600,000 o $ 700,000 en operación al año.
Además de ALGOLIMSA, ¿Cuenta usted con otro proveedor de estos
productos?
Sí, tenemos la competencia de ALGOLIMSA que son pocos y que si
movemos productos con ellos, diferenciándonos por algunos temas que
ALGOLIMSA no llega a cubrir a veces.
326
¿Por qué razón o motivo prefiere comprar a ALGOLIMSA?
En ALGOLIMSA preferiblemente manejamos artículos más especiales
porque son hilados pimas o hilos finos, los cuales el hecho que los puedan
desarrollar en ALGOLIMSA es más adecuado, además en ALGOLIMSA si
manejan calidad mejor que otras empresas del sector y esa es su ventaja, su
desventaja es un poco los precios que son un poco más altos, pero con
respecto a la calidad es lo que nos define manejar con ellos.
¿Cuáles considera más importante en su motivo de compra? ¿Cuáles
son los factores más importantes que usted tiene en cuenta acerca de la
compra? ¿Calidad, precio, fecha de entrega?
Principalmente calidad, es lo más importante, cumpliendo los plazos
acordados, eso está adoleciendo actualmente ALGOLIMSA, tiene tiempos
de respuesta más largos que antes, que hace años no se veían así; antes
trabajábamos a 30 a 35 días, ahora las respuestas son de 45 a más, estos
tiempos, queramos o no, nos acorta a nosotros el tiempo de producción de
las prendas y es riesgoso en ese asunto el tema de los tiempos, ellos nos
pueden dar una buena calidad pero la respuesta de atención se ha alargado
con ustedes y eso es un poco crítico para nosotros y eso tal vez se llega a
definir como una debilidad frente a la competencia que puede responder
mejor.
Acerca de la condición de pago, ¿Usted está conforme con la condición
de pago que le ofrecen actualmente?
En ALGOLIMSA manejamos 90 días de crédito mínimamente y pues sí,
tenemos otros proveedores que nos dan hasta 120 días pero estamos dentro
del estándar con ustedes.
327
Acerca del producto y/o servicio, con respecto a los estándares de
calidad que se busca en un proveedor de telas, ¿Cómo considera usted
a ALGOLIMSA?
Como bueno, dentro del estándar porque también tenemos la garantía con
ustedes de que si hubiera problemas con la mercadería tienen que lograr
darnos una de mejor calidad.
Podría decirme ¿Cuáles son los principales atributos que tienen las
telas de ALGOLIMSA?
Hay una ventaja que manejan y mantienen y es que la gama de colores que
ustedes pueden reproducir es amplia, entiendo yo que el proceso de teñido
es bueno y llegan a reproducir una amplia gama de colores; lo otro es la
calidad que también es una de las virtudes de ustedes, esas dos
principalmente, porque el tema de precio y tiempo si hay contras.
En cuanto a la calidad de las telas y los acabados, me ha respondido de
que son buenas las telas de ALGOLIMSA, básicamente por calidad,
tacto y densidad, los temas técnicos estás garantizados y la garantía
que le ofrece. En cuanto a la materia prima e insumos que utiliza la
empresa y con respecto a su nivel de satisfacción, ¿Cómo diría que se
encuentra? ¿La materia prima que le ofrece la empresa es la que usted
ha requerido?
Hablando de materia prima, si cubre nuestras expectativas, justamente por
eso tenemos años trabajando con ustedes porque trabajan buena calidad de
hilado que es la materia prima para las telas y eso si está cubierto, hablando
de materia prima.
Y con respecto a la variedad de telas, ¿Cómo se encuentra acerca de la
variación de telas, hay variedad o eso no lo puede determinar usted?
328
ALGOLIMSA puede reproducir o puede desarrollar telas variadas, eso sí,
tienen una amplia gama de experiencia en ese tipo de artículos, lo que sí es
en este mercado textil, al menos los confeccionistas que recibimos pedidos
y colocamos para el exterior, nosotros tenemos a veces novedades que
pueden ser productos chinos o de centro américa que es otro mercado
grande textil, y esto de acá el cliente me entrega una prenda y eso la
empezamos a reproducir, nosotros la llevamos a los proveedores textiles y
ellos analizan el producto, el área de desarrollo ve que hilos tiene dentro
esa tela y el proceso de tejido y los datos técnicos de densidad, ancho,
encogimiento y hacen las pruebas para reproducirla, justamente en eso si
tienen capacidad amplia. Pueden haber artículos que de repente el tejido es
especial y esas máquinas no las tengan, suele pasar pero son pocos, la
mayoría de los casos están cubiertos.
Entonces de las cosas que usted ha traído a ALGOLIMSA siempre ha
quedado satisfecho sobre el tema del producto que le ha querido
mostrar, de las muestras que le ha traído han podido desarrollarlas.
Esta parte del negocio es, parte del negocio es traer y mostrarle productos y
que ustedes puedan reproducirlos y eso es lo que lleva hacer volúmenes
después.
¿Recomendaría el producto? ¿Recomendaría la empresa en sí, las telas
que vende la empresa?
Si recomendaría, no hay problema con esa parte aunque igual tiene algunos
contras que igual los avisaría pero dentro del general, cubriéndonos con
tiempos adecuados se podría manejar.
Con respecto al embalaje, ¿Qué opina de la forma que se usa
actualmente?
329
Es el uso normal que tienen las empresas textiles, las telas se embalan en
paquetes o rollos de 18 a 20 kilos, están etiquetadas adecuadamente y dicen
los datos técnicos, el peso, es buena, es el estándar que se maneja y no hay
problema sobre eso, con el cuidado necesario.
Con respecto a la durabilidad de las telas, ¿Qué opina?
Nuestros clientes del exterior, al menos los que manejamos en
Multiprendas exigen calidad y por eso nosotros cotizamos con productos de
primera calidad; para eso si es importante y necesario contar con empresas
como ALGOLIMSA para que nos den la garantía porque si un cliente
después de un tiempo que le entregue un pedido y lo exportamos y ellos lo
distribuyeron tenga reclamos en sus consumidores finales pues este cliente
no me vuelve a comprar y eso es justamente la garantía con la que
contamos en ALGOLIMSA.
¿Entonces tienen durabilidad?
Sí, presentan ese tipo de característica porque es inherente el hilado, el
proceso de teñido y acabado que tienen.
¿Qué telas prefiere de la línea que le ofrece ALGOLIMSA? De todo lo
que compra, ¿Cuál es de su preferencia?
Telas en pima, telas de línea también pero viendo el precio porque tiene
competencia fuerte.
Acerca de líneas, ¿A qué se refiere?
Telas de línea son las que comúnmente se trabajan en títulos 20, 24, 30/1,
jersey, piqué, franela, gamuza, que esas telas la mayoría las produce,
encuentras varias empresas que puedan hacer ese artículo, por eso les
decimos de línea porque son las más comunes y como son las más comunes
330
son las que tienen más competencia en el mercado. Con respecto a esas
telas de línea la competencia es fuerte, podemos conseguir mejores precios
siempre y cuando veamos la garantía de la calidad, pero si se consigue muy
buenos precios en esto.
¿Cómo las considera frente a la competencia?
ALGOLIMSA frente a la competencia tiene sus ventajas que son
adecuadas a lo que se requiere. Lo primero es la calidad en varios aspectos
de la tela y lo segundo es la garantía de esta, que son productos con hilado
peinado que usamos nosotros, pero frente a las demás tiene esa ventaja pero
una de las fuertes desventajas que tiene con su competencia directa es el
tiempo de entrega. Si acordamos una fecha, actualmente estamos casi con
60 días, 50 o 60 días de entrega, puede ocurrir que se alargue más, por
motivos x, puede haber problemas en el proceso principalmente o temas
otros productivos que no llegan a los plazos requeridos y estos de acá ya
los vemos como un problema crítico porque nosotros ya quedamos con
nuestro cliente en el exterior una fecha determinada de entrega, nosotros
hemos hecho todo un planning en el cual si la fecha es por ejemplo a 90 o
100 días desde colocado el pedido, tenemos un plazo para producción,
nosotros debemos recibir la tela. Colocamos primero los 60 días que
debemos recibir la tela, de los 60 a los 90 días, 30 días tenemos para la
producción nuestra, todo el proceso de corte, confección, acabados, todo lo
que deba ver esto y el embalaje, entonces si dentro de los 60 no nos
llegaron a cumplir los pedidos, perdemos el tiempo nuestro de nuestra
etapa que se va en el incumplimiento de la tela, entonces puede pasar que
sea una semana o dos semanas más el cual hace que se acorte mi periodo de
producción y si yo voy a alargar más tiempo pues voy a tener penalidades
con mi cliente, ese es el punto principal. Otro es el tema de los precios que
331
es manejable, la diferencia que hay entre ALGOLIMSA con los demás no
es tan alta que pueda manejarse ese tema.
¿Qué telas no compra a ALGOLIMSA?
Actualmente y hace buen tiempo son las telas listadas, esas telas listadas
son las que tejemos en colores, con hilo a color y porque tiene desventaja
ALGOLIMSA en eso.
Son especiales, más especiales, si hacen telas de calidad, ¿Estas
requieren de más calidad por así decirlo?
No tanto de más calidad sino es más el punto de que no tienen el circuito
completo ustedes, pasa que para comenzar este ciclo de producción de una
tela listada los hilos en crudo se tiñen y ALGOLIMSA no cuenta con
tintorería de hilos, entonces que hace ALGOLIMSA, ellos lo mandan a
teñir a otro lado, y se encarece, entonces no son competitivos frente a otros,
pero es algo que deberían ver para que puedan implementar ese rubro ahí
porque en el mercado se mueve bastante este tipo de producto.
¿Se encuentra satisfecho con el tiempo de entrega de las telas? Ya me
respondió que no se encuentra satisfecho.
Ha variado bastante hace tiempo
Si tuviese que aceptar un retraso, ¿cuánto cree usted que deba ser el
rango de tiempo, mínimo y máximo, de qué dependería?
Un retraso, aceptable o adecuado sería una semana, máximo sería una
semana más días, máximo y exageradamente dos, en pocos casos hemos
llegado a más de dos semanas pero de todo el pedido algunos colores
pueden tener problemas
332
Claro, no todo es lo que sale mal, algunos colores son y eso se detiene
Sí, puntualmente pasa algún problema por ahí pero son seguimientos
puntuales que debemos hacer
Pero es por lo que esto es un tema industrial donde no siempre va a
salir al 100% todo
Eso es cierto porque el tema textil nada sale exacto, siempre hay variantes
pero el patrón que uno indica puede haber variaciones para más o para
menos pero hay una tolerancia que se considera siempre y si está muy
alejada pues no es muy manejable tampoco
Acerca del producto, ¿Cuáles son los aspectos del producto que brinda
la empresa que cree que debe mejorar?
Respecto del producto, la calidad en el acabado de ustedes es aceptable, es
buena, respecto de los demás artículos estamos bien, puede haber que en
algún momento ha pasado que en las telas de ustedes ha habido elevada
contaminación le decimos, esto de ahí, hay tolerancias pero han ocurrido
pedidos que han sido elevados la contaminación lo cual nos hace dar un
trabajo extra, un costo adicional de, le decimos descontaminar, de manera
manual se retiran estos artículos de la prenda.
¿Considera que ha habido algún cambio en la tela de ALGOLIMSA?
¿Desde cuándo cree usted que se ha producido? ¿Prefiere las telas de
ahora o prefiere las telas de antes?
El cambio principalmente ha sido en el cumplimiento, antes tenían mejores
tiempos de respuesta los cuales ahora se han alargado bastante, de trabajar
a veces pedidos que son con más urgencia ya son difíciles de trabajar con
ustedes, por el tiempo de respuesta que hemos tenido rápidamente a
nosotros, entonces ahí ya no llegan a competir, principalmente en esa parte.
333
¿Qué le recomendaría a la empresa en este aspecto?
Que vea su parte productiva como puede mejorar esos impedimentos o esas
debilidades porque queramos o no pasa el tiempo y la idea es que si algún
problema tengo, tengo que mejorar
Acerca de la zona, con respecto a la ubicación de la empresa
ALGOLIMSA, ¿Qué opina?
Es céntrica, no hay problema en eso, nosotros estamos en la Victoria,
nuestros talleres, nuestras plantas y ustedes están en Ate, ustedes tienen dos
plantas, que están cercanas, entonces la ubicación es céntrica, dentro de
Lima la zona industrial está muy buena, no hay problema con eso.
Acerca del servicio post venta ¿Alguna vez ha realizado algún
reclamo?
Sí, pasan algunos reclamos, principalmente en el tema de reclamos si hay
alguna diferencia en lo que se ha requerido de mercadería tratamos de
manejarlo con tolerancia, los estándares que tenemos, pero hallar casos de
repente de tonos que están muy alejados al necesario, por último
consultamos a nuestro cliente si está de acuerdo con este tono de tela, le
hacemos una muestra nueva, le enviamos y ellos dan la aprobación, si es
que llega a ser desaprobatoria esta apreciación de esta nueva muestra,
entonces lo que hacemos es llamar a ALGOLIMSA, vienen personas
técnicas del área de calidad y analizan como está la mercadería, pero
siempre es crítico cualquier reclamo con una textil o con una empresa
porque demora el arreglo y eso es contra nuestro tiempo.
334
Con respecto a esta área de reclamos, ¿Cómo lo calificaría al nivel de
atención, fue rápido, le gustaría que los reclamos fueran mejor
atendidos? ¿Ha habido reclamos grandes que no lo han atendido?
Ha pasado alguna vez que si hemos tenido gran cantidad de tela con
problemas, no es frecuente pero si en el aspecto de atención debería ser
más rápido. Tenemos reclamos que han podido demorar hasta tres semanas,
querer volver a hacer una tela es más difícil pero ha pasado ocasiones en
que ALGOLIMSA ha debido cambiar el producto, lo que nos entregó y
darnos otro, es una reposición completa.
Desde la fecha del reclamo, ¿En cuánto tiempo recibió respuesta del
personal? ¿Horas, días, semanas, meses?
Si hacemos un reclamo vienen máximo al día siguiente, pero ellos analizan
nuestra posición, ustedes ven en el área de calidad, si reclamamos que el
tono está mal o que hay problema de teñido o tacto, hacen las pruebas si es
que es verdad y a que se debió y el inconveniente es que van con esa
información a su empresa y demoran días en definir como queda este
problema, de repente buscan hallar responsabilidades u otro asunto pero
eso escapa de mi negocio, lo que tengo que hacer es que respondan rápido.
¿Cuál considera el tiempo de respuesta con el cual debería quedar
usted satisfecho?
Si el tiempo de respuesta incluye el arreglo del producto, debería ser una
semana máximo.
Pero el tiempo de respuesta a partir del reclamo tendría que ser al día
siguiente
335
Si lo hacen, bien raro que demoren más pero si lo hacen, la cosa es que
hagan el arreglo de la mercadería porque si no, no puedo hacer nada con la
tela sin procesarla.
En el caso de ustedes tienen reclamos en el plazo de entrega que no lo
está cumpliendo. ¿Qué opinión tiene acerca de la garantía del
producto? ¿Considera importante que la tela tenga garantía?
Si es importante porque me han tocado casos en que he probado en
empresas nuevas que nos ofrecen mejores precios, que de repente las
muestras que hemos mandado las han hecho muy bien y hemos corrido
algún pedido pequeño para que veamos cómo se comporta porque tampoco
voy a dejar un pedido grande y en ese aspecto si ha habido alguna vez que
después de haber producido y entregado al cliente hubo un problema de
calidad fuerte interno, técnico, el cual el cliente me reclama y yo querer
reclamar al proveedor acá pues ha sido difícil, en ese aspecto es importante
tener garantía sobre el producto y ALGOLIMSA la da porque si
encontramos en las pruebas que hacemos nosotros algún problema ellos lo
tienen que arreglar.
Es que se rigen a través de patrones internacionales que tienen que
cubrir garantías internacionales acerca de la tela porque son
confeccionistas internacionales
Si
Acerca de la evaluación del precio, ¿Considera que los precios que
ofrece la empresa, están dentro de los precios que ofrece el mercado?
Están más altos, siempre con respecto a la competencia directa tienen
mayor precio pero esto podría manejarse porque si hay algún proveedor
que nos ofrece de lo que ustedes dan una tela a 50 o 60 centavos menos por
336
kilo esto es manejable, pero lo que juega en contra es que puedan
responderme adecuadamente, el tiempo de respuesta, eso es principalmente
el asunto, pero dentro del mercado el precio de ALGOLIMSA está un poco
más alto.
Ustedes en este caso prefieren comprar más por calidad, por garantía
que por precio
Hay productos que sí, los de línea a veces si compramos con mejor precio
Entonces ALGOLIMSA por calidad
Si
Ante un incremento del precio de los productos, ¿Seguiría comprando
en ALGOLIMSA?
En verdad actualmente el mercado está bien ajustado y nosotros también
tenemos que mantener nuestros porcentajes de utilidad, nuestro margen con
el producto y es difícil querer seguir continuando relaciones comerciales
con ALGOLIMSA si es que los precios suben. Ocurre en el mercado que
los precios se rigen básicamente al costo de la materia prima, si en el sector
peruano el hilado está elevándose pues es natural que suba, eso sí, pero si
los demás se mantienen a un precio y ALGOLIMSA quiera subirlos ya es
más crítico.
¿Así tenga que ver calidad?
Se tendría que buscar una mejor opción.
Acerca de la competencia, ¿Cuál de los competidores considera usted
que brinda un mejor producto y o servicio o calidad, acabados?
337
ALGOLIMSA tiene pocos competidores, no pasan de 10, son poquísimos y
dentro de ellos hay dos que son competencia más fuerte, la ventaja de ellos
puede ser en uno precio y el otro el tiempo de respuesta y entre ellos está
San Ramón y Camones puede ser, hay otro grande que tiene siempre
buenos precios pero su calidad es estándar, si requerimos mejores artículos,
hay artículos que ellos no pueden llegar a mejorar.
¿Océano?
Océano también maneja buenos precios y su calidad es estándar, hay
artículos que puede tener buenos pero no en la mayoría.
En el tema de ALGOLIMSA es porque es más personalizada la tela,
los otros son máquinas
Eso es cierto porque en Ideas Textiles ellos tienen su planta automatizada,
ellos en su planta ya todo tiene un procedimiento en flujo y eso genera un
estándar de todas maneras, ya no es calidad de artículo y ha pasado veces
en que de repente lo que se pidió nos entregaron, hicimos las pruebas pero
no llegábamos al tono necesario ni al tacto adecuado y ha habido casos en
que devolvimos la tela pero no pudieron reponerla y se tenía que ir a buscar
a otro proveedor y es pérdida de tiempo
En el caso de ALGOLIMSA es más personalizado, se paga más precio
pero es la calidad que ustedes piden. ¿De los competidores cuál
considera que brinda un mejor pecio?
Solo como precio, Ideas es uno y Océano es otro.
¿Qué otros productos que vendemos, usted prefiere a la competencia?
Las telas de línea
338
Las telas de línea son las telas más comunes
Las franelas en título 20, 24 o 30 hay bastante competencia entonces en eso
querer pagar más en ALGOLIMSA teniendo alternativas buenas o
adecuadas no llega a ser atractivo
Es que ALGOLIMSA es un poco más, la calidad y el precio son
diferenciados, es una tela más diferenciada ya que está certificada
internacionalmente
Es cierto pero de todas maneras en el mercado las alternativas son buenas,
no son tan alejadas de la tela que produce ALGOLIMSA, entonces no
habría que pagar más por eso, pero si hay productos que de todas maneras
queremos trabajar con ustedes y se hace el esfuerzo y todo lo demás para
colocarlos ahí
Muchas gracias señor Paredes, ha sido un gusto entrevistarlo
Espero te haya servido
339
Entrevista N°02
Nombre del entrevistado
: Sr. Augusto Correa
Empresa donde labora
: MIQ CORPORATION
Cargo
: Gerente General
Estamos haciendo un trabajo de la universidad y estoy con el sr
Augusto Correa, Gerente de la empresa MIQ CORPORATION y
cliente de ALGOLIMSA. La visita que le hacemos es para hacer un
estudio de mercado acerca de la empresa ALGOLIMSA y determinar
el nivel de satisfacción e insatisfacción acerca de los productos de la
empresa. La idea es poder conocer distintas opiniones que nos
permitan mejorar y contribuir al desarrollo de la empresa, para ello
necesitamos conocer su opinión.
De acuerdo.
Vamos a hacer algunas preguntas que nos ayuden a determinar
algunas pautas, algunas cosas acerca del proceso, por ejemplo acerca
del proceso de compra, deseamos conocer cómo se realiza el proceso de
compra de telas, nos gustaría que nos comente algo al respecto.
Respecto a la compra de telas tengo que elegir la mejor opción de las
empresas, generalmente se busca tres o cuatro empresas, las cuales tienes
que ver quien te da mejores precios, mejores tiempos y la mejor calidad.
¿Es usted el responsable de la compra directa acerca de las telas?
Sí, soy el responsable directo.
Y dentro de la empresa que maneja, ¿tienen políticas de compra
internas?
340
Si, las políticas son simples en realidad, se basan en el tema de tiempos,
costos y calidad.
El proceso de la búsqueda de las empresas a quienes se les va a
comprar la tela, ¿Cómo se realiza?
Buscamos las empresas que sean exportadoras, que tengan un alto nivel de
competitividad y que nos den buenos productos, depende de eso,
escogemos la mejor opción.
Acerca de los criterios que le ayudan a decidir las telas, ¿Qué criterios
son los que se toman en cuenta, cuál es el más importante?
Acá hay dos puntos muy importantes, que son la calidad y el tiempo,
porque el tema de costos sería un tercer factor pero no determinativo,
porque muchas veces nuestros clientes nos piden en tiempos cortos y con
muy buena calidad, entonces a veces se arriesga el tema del costo por un
mejor tiempo.
Dentro del rango de los criterios ¿Cuál es el que consideraría el mejor,
o sea yendo de lo que me ha nombrado, ¿Cuál sería el tema de los
criterios en orden?
El orden sería en realidad calidad y tiempo en principio, para satisfacer al
cliente y el tercero en este caso, sería el tema de costos o precios de
producto.
La compra se realiza, ¿Cómo se realiza la compra acerca de las telas, o
sea se visita a los proveedores, es por catálogo, por muestra, por
internet?
La compra se realiza de acuerdo a lo que nos solicita mi cliente, en este
caso damos las muestras a diferentes empresas para que las desarrollen y
341
quien me ofrece el mejor desarrollo, en menos tiempo y con un buen costo
y con calidad es seleccionado.
Acerca de los vendedores, ¿reciben alguna asesoría del vendedor al
momento de comprar las telas? ¿Qué tipo de asesoría es la que
reciben?
La asesoría que recibimos de los vendedores es muy importante en realidad
porque muchas veces los productos que compramos tienen propiedades que
no sabemos y ellos nos indican cómo podemos ofrecerles a nuestros
clientes para darle un performance más grande a nuestro producto final.
En este caso de los vendedores que cuenta ALGOLIMSA, ¿Cumplen
con ese tipo de perfil que debe tener el vendedor?
Sí, porque también están soportados en la parte técnica y junto con ellos
(…)
¿Cómo llega a la empresa, como se llega a la empresa ALGOLIMSA?
A través de recomendaciones, en realidad yo tengo trabajando bastante con
ALGOLIMSA, bastante tiempo, es una empresa bastante conocida en el
rubro y no es difícil de llegar en realidad por el tema de sus productos.
¿Qué productos le compra habitualmente a ALGOLIMSA?
Generalmente (…) para hacer prendas body side, ese es el artículo que más
movimiento tiene.
¿Con qué frecuencia se compra, frecuencia y volumen?
Estamos hablando de 5 toneladas mensuales.
Mensuales que se pone en los pedidos.
342
Si, correcto.
Además de ALGOLIMSA, ¿cuenta usted con otro proveedor de estos
productos?
Por el momento no, pero si tengo productos de acabado, de estampado de
corte que los tengo que ver en otros lugares, en otras empresas.
¿Qué empresas manejan aparte de ALGOLIMSA?
En realidad las empresas de corte son variadas y las empresas de
estampado también son variadas, en tema de lavandería tenemos la empresa
Landeo por ejemplo, donde algunas veces mandamos a lavar nuestras
prendas.
Pero eso es ya muy aparte, adicional al tema de la tela.
Sí, es adicional, son procesos ya diferentes, son procesos terminados.
¿Por qué razón o motivo prefiere comprar en ALGOLIMSA?
Por un tema de confianza en el producto, la calidad que vienen ofreciendo
y los tiempos que nos dan.
¿Cuáles considera los más importantes en su motivo de compra?
Se basa en los tres puntos que te comenté, el tema de tiempo, calidad y
precio, en el orden que te comenté, calidad y tiempo por delante y costos en
el segundo plano.
¿Está conforme con la condición de pago que se le ofrece actualmente?
Sí.
343
Acerca del producto y servicio, hay preguntas ahora acerca del
producto y/o servicio, con respecto a los estándares de calidad que
usted busca en un proveedor de telas, ¿Cómo considera usted a
ALGOLIMSA?
Que se encuentran dentro del promedio del estándar internacional, se basan
en las normar AATCC y las normas ASTM las cuales son normas
internacionales en los rubros textiles.
Está dentro de las empresas peruanas que cumplen con los requisitos
de los estándares internacionales.
Sí, si cumplen.
¿Podría decirme cuáles son los atributos que tienen las telas de
ALGOLIMSA?
Si, en tema de encogimientos, encogimientos bajos, el tacto de la tela,
apariencia, brillo, es una tela bastante confortable cuando te la pones.
Me ha repetido ya que la calidad de ALGOLIMSA está dentro de los
estándares, por lo tanto los acabados también estarían dentro de esto,
cuando hablamos de tacto.
Claro, a través de los patrones que le dejamos, nosotros queremos llegar a
un patrón y ellos llegan a ese patrón.
En cuanto a la materia prima e insumos que utiliza ALGOLIMSA y en
cuanto a su nivel de satisfacción, ¿Cómo diría que se encuentra, está
conforme con la materia prima que utiliza ALGOLIMSA?
La materia prima es estacional porque sabemos que el algodón es una fibra
que se cosecha en realidad, si tengo que poner una calificación de muy
bueno y bueno, creo que bueno sería la respuesta.
344
Lo que usted pide en cuanto a materia prima, algodón, que tiene que
tener la tela, ¿ALGOLIMSA se lo da?
Sí, estoy conforme con eso.
Con respecto a la variedad de las telas que tiene la empresa, ¿está
usted conforme, cómo se encuentra?
Si en la variedad estoy bien porque en realidad yo hago pocos artículos,
pero sí en cantidad, pero cuando tengo artículos nuevos los mando a
desarrollar y efectivamente llegan a lo que quiero.
¿No es que ALGOLIMSA tenga variedad en stock?
Tiene variedad pero lo que pasa es que yo no uso muchos artículos, yo uso
determinados y cuando son nuevos que no tenga ALGOLIMSA lo
desarrollan.
Son a pedido, dependiendo de los clientes que usted tiene afuera es que
manda a hacer el desarrollo.
Sí, correcto.
¿Recomendaría el producto? ¿La tela?
Sí, si lo recomendaría, es una tela que se exporta y es reconocida a nivel
internacional.
Con respecto al embalaje, ¿qué opina de la forma en que actualmente
le entregan la tela?
Sí estoy conforme con el embalaje, son rollos de 15 kilos correctamente
embalados.
345
Es lo que se entrega de manera común, ¿No se tiene que embalar la
tela no?
Si, cumpliendo todos los requisitos para que no se maltrate en el camino o
no se manchen.
Con respecto a la durabilidad de las telas, ¿Qué opina?
Si es bastante resistente, se le hace pruebas de lavado para ver si se
deteriora en el tiempo de lavado y si cumple con los estándares que
tenemos.
¿Qué telas prefiere de nuestra línea?
El jersey 30/1, el Rib 1x1, interlock y piqué en algunos casos.
¿Cómo considera las telas de ALGOLIMSA frente a la competencia?
Que tienen mejor calidad, son más durables y hacen que la prenda tenga un
performance más alto.
¿Qué telas no compra o definitivamente no le compraría a
ALGOLIMSA?
De repente artículos livianos, estamos hablando de 50/1, 70/1, son en
realidad difíciles y no las trabajo tampoco pero son ejemplos que no las
compraría para mi producción.
¿Se encuentra satisfecho con el tiempo de entrega de las telas?
Es variable en realidad, nunca puedo decir que estoy conforme en eso, no
solamente en esta empresa sino en muchas empresas de servicio, pero están
dentro del promedio de entrega de las empresas textiles.
346
Si tuviese que aceptar un retraso, ¿Cuánto cree usted que deba ser el
rango mínimo y máximo?
Bueno en un retraso creo que se hablaría del máximo, el máximo sería una
semana, más no.
Y de acuerdo a esto, ¿ALGOLIMSA le entrega dentro de una semana
o se llega a tener algún arreglo?
Sí hay excepciones que sí, previo arreglo, se entrega con un poco más de
tiempo pero lo ideal o en estos casos de retraso en que estamos apurados
sería una semana a lo mucho.
¿Cuáles son los aspectos del producto y/o servicio que brinda la
empresa que cree usted que debe mejorar? ¿Qué aspecto de los
productos debe mejorar?
De repente en temas de tacto, porque como la evaluación de repente es de
varias personas no todos tienen los sentidos iguales entonces de repente hay
una uniformidad, pero el tema del tacto si es un poco variable.
¿Considera usted que ha habido algún cambio en la calidad de la tela
en estos últimos años?
Es muy bajo, se percibe muy poco, pero si ha habido algún cambio.
¿Hace cuánto tiempo le compra?
Estamos hablando de 10 años aproximadamente.
¿Prefiere las telas de ALGOLIMSA que se producen ahora o las de
antes?
347
Es que es compensado, de repente antes habían otros atributos que no
llegaban, pero ahora es un promedio en realidad, yo prefiero lo de ahora
porque está mejor desarrollado.
¿Qué recomendaría a la empresa en este aspecto, que le recomendaría
acerca de las telas, le recomendaría algo que mejore?
Sí, mantener la uniformidad.
Acerca de la zona, con respecto a la ubicación de la empresa, ¿Qué
opina de las instalaciones que tiene ALGOLIMSA? De su tienda en
Gamarra, de su planta.
Son bastante accesibles porque tenemos acceso para nuestras plantas que
están en diferentes partes, en este caso en Ate, entonces es muy céntrica.
¿Está conforme, se ubica en un sitio estratégico?
Sí, efectivamente.
Acerca del servicio post venta, ¿Alguna vez realizó un reclamo?
Sí, he realizado reclamos por el tema de encogimientos de repente en
algunas oportunidades, por temas de tacto.
Con respecto al área de reclamos, ¿Tiene área de reclamos
ALGOLIMSA?
Si en este caso lo ve control de calidad, quien atiende nuestros reclamos.
Acerca de los reclamos, ¿Cómo lo calificaría? ¿Es rápido? ¿Lento?
Es un promedio en realidad, lo óptimo sería que sea rápido pero es
promedio, pero no es lento, se trata de buscar la solución de manera
correcta pero previo tienen que hacer pruebas y eso es lo que demora.
348
Eso es lo que demora, porque son temas técnicos que no se pueden dar
respuestas inmediatas.
Correcto.
Desde la fecha que reclamó, ¿En cuánto tiempo recibió la respuesta del
personal, horas, días, semanas, meses?
No, son horas en realidad, máximo un día, no más.
¿Lo atienden rápido?
Sí.
¿Cuál considera el tiempo de respuesta con el que estaría usted
satisfecho?
24 horas.
¿Qué opinión tiene para usted la garantía del producto? acerca del
producto, de las telas, ¿Deben tener garantía, no es necesaria?
Bueno la garantía se basa en los parámetros se cumplen entonces mi tela
está garantizada.
Acerca del precio, de la evaluación del precio, ¿Considera que los
precios que ofrece la empresa están dentro de los precios que ofrece el
mercado?
Están unos puntos más elevados pero es por el tema de la calidad que nos
dan.
ALGOLIMSA vende más caro.
Sí.
349
Y es por el tema de la calidad
De calidad y tiempo de entrega.
Ante un incremento del precio de los productos, ¿Usted seguiría
comprando a ALGOLIMSA?
Eso depende del precio y de la cotización que yo haya hecho a mis prendas,
depende de eso.
¿Igual lo cotiza en otro lado?
Sí, igual se cotiza.
Acerca de la competencia, ¿Cuál de los competidores considera usted
que brinda un mejor producto y/o servicio? acerca de calidad,
acabados, aparte de ALGOLIMSA.
ALGOLIMSA es el primero, por eso es que estoy acá.
Pero aparte de ALGOLIMSA ¿hay algún otro al que usted le
compraría?
Bueno he hecho telas en textil océano pero no me ofrecen la calidad que
me da ALGOLIMSA.
De los competidores, ¿cuál considera que brinda un mejor precio?
¿Cuál es el que le cotiza más barato?
Bueno de repente textil océano.
¿Qué otros productos que vendemos usted prefiere a la competencia?
De repente los piqués por tema de precio, porque por estructura y calidad
casi todas las fabricas se asemejan en lo que es calidad.
350
Todas las fábricas se asemejan y es que hay parámetros que se tienen
que cumplir.
Muchas gracias por su tiempo.
Espero les haya servido esta retroalimentación.
Gracias.
.
351
Entrevista N°03
Nombre del entrevistado
: Sr. Gamal Ode
Empresa donde labora : Distribuidora Punto Siete
Cargo
: Gerente General
Buenos días, mi nombre es Gioconda Alvarado y estoy con el señor
Gamal Ode, gerente de la distribuidora Punto Siete, cliente exclusivo
de ALGOLIMSA, es una de las distribuidoras de ALGOLIMSA.
Estamos acá para realizar un estudio de mercado y poder determinar
el nivel de satisfacción e insatisfacción del os clientes de la empresa. La
idea es poder conocer distintas opiniones que nos permitan mejorar y
contribuir al desarrollo de la empresa. Para ello necesitamos conocer
qué opinión tiene usted sobe la empresa, en este sentido, las preguntas
que se le van a hacer son libres, puede contestar o no, no hay preguntas
correctas ni incorrectas. Empecemos con las preguntas.
Acerca del proceso de compra, deseamos conocer ¿Cómo se realiza el
proceso de compra de telas?, nos gustaría que nos comente algo al
respecto.
Yo coloco mi orden de compra y ustedes e preparan la mercadería y en el
lapso de un tiempo determinado me la entrega
¿Es usted el responsable de decidir la compra de las telas?
Si
¿Se mantienen políticas de compra internas acerca de la compra de las
telas?
Sí, lo veo con mis colaboradores de la tienda.
352
¿Cómo es el proceso de la búsqueda de las empresas a quienes se les va
a comprar la tela?
Yo soy distribuidor exclusivo de ALGOLIMSA, no trabajo con otras
empresas
¿Qué criterios tienen ustedes para decidir y seleccionar a un proveedor
de telas? En este caso, como se decidió ser distribuidor exclusivo de
ALGOLIMSA
Por la buena calidad de las telas que me venden
¿Cuál es el criterio más importante acerca de la tela?
La buena calidad
¿Cómo se realiza la compra de las telas?
Coloco una orden de compra, pactamos el precio y escojo mis colores
En este caso que usted es distribuidor, la compra se realiza por
muestras, catálogo?
Yo voy haciendo un estudio de los colores que se están viniendo en el
mercado, colores de moda porque nosotros trabajamos telas de moda
¿Y de acuerdo a eso se hace el desarrollo acá?
Sí, se hace el desarrollo del color, lo apruebo y una vez que está aprobado
hago mi orden de compra con el color ya escogido
¿Qué características se toma en cuenta para seleccionar la compra de
la tela? A parte de la calidad
Características, calidad, tiempo de entrega, precio
353
¿Acabados?
En acabados está el tema de la calidad
De las características mencionadas, en qué orden las pondría?
Calidad, tiempo de entrega y pecio
¿Recibe usted alguna asesoría de los vendedores al momento de
comprar las telas?
Muy poca
En este caso usted ya las conoce
Yo soy ingeniero industrial y algo del tema sé
¿Qué tan importante sería que la gente de comercial sepa de las
características de las telas?
De todas maneras, tienen que saber todos los datos técnicos, todas las
estructuras de las telas, comportamiento, tienen que estar bien enterados
¿Y el personal de ALGOLIMSA está dentro de esa apariencia que
debe tener el vendedor?
Yo diría un mando medio
¿Desde cuándo es cliente o en este caso distribuidor de ALGOLIMSA?
Calculo 15 años
¿Y cómo llega a la empresa?
Por mi gran amigo Paco Musivis
¿Qué productos compra habitualmente?
354
Jersey 30/1, jersey 24/1, jersey 20/1, piqué, franela y eventualmente con
pedidos de otros clientes ellos me dan sus desarrollos y les vendo lo que
ellos quieren.
¿Con qué frecuencia compra las telas?
Coloco órdenes casi diarias, voy colocando de acuerdo a la necesidad de las
tiendas, como va bajando el stock.
¿Cuál es el volumen de compras que le realiza a la empresa?
Ha bajado un poco con el tiempo por el tema de la coyuntura, pero
generalmente he estado manejando 30 toneladas mensuales, hoy en día
debo estar entre 15 y 20.
Además de ALGOLIMSA, ¿Cuenta con otros proveedores?
No, soy exclusivo y fidelidad a ALGOLIMSA.
¿Por qué razón o motivos prefiere comprar a ALGOLIMSA?
Como les dije, tengo una relación muy estrecha con los dueños, hemos
llegado a la calidad óptima, los tiempos de entrega y estamos con el precio
adecuado.
¿Qué considera lo más importante en su motivo de compra? De lo que
manifestó en la pregunta anterior.
Que me entreguen el producto como yo lo he pedido, con el color indicado
y en el tiempo indicado.
¿Está conforme con la condición de pago que se le ofrece actualmente?
Sí.
355
Acerca del producto y/o servicio, con respecto a los estándares de
calidad que usted busca en un proveedor de telas, ¿cómo considera
usted a ALGOLIMSA?
Que me cumplen en un 90%, tienen un 10% de reprocesos en mis pedidos.
¿Entonces podría calificarlo como bueno?
Si, bueno.
¿Podría decirme cuales son los principales atributos que tienen las
telas de ALGOLIMSA?
Básicamente los colores que trabajamos, la calidad, ya ALGOLIMSA tiene
un nombre en el mercado, está dentro de los mejores en el mercado de
moda.
En cuanto a la calidad de las telas, ya se ha manifestado que
ALGOLIMSA está dentro de los mejores, ¿Los acabados también
podría considerarlos buenos?
Buenos
La materia prima e insumos que utiliza la empresa y con respecto a su
nivel de satisfacción, ¿Cómo diría que se encuentra?
Dentro de los estándares porque muchas veces se trabaja con productos
importados o con productos nacionales, dependiendo de qué es lo que
quiera el cliente.
¿Está conforme con la materia prima que utiliza ALGOLIMSA?
Sí, correcto.
356
Con respecto a la variedad de telas, ¿Cómo se encuentra en la
empresa?
No se manejan stocks, se trabaja sobre órdenes de compra y si hacemos
desarrollo si me entregan el producto como yo lo he pedido. Hay variedad
por pedidos, no stocks, porque se puede desarrollar lo que el cliente quiera
en todo tipo de algodón
Claro porque en este caso ALGOLIMSA no tiene una variedad que
ofrecerles
No, no maneja stocks, se maneja contra una orden de compra y un
desarrollo aprobado por el cliente.
¿Si llega ALGOLIMSA a cubrir las expectativas?
En la mayoría de los casos sí.
¿Recomendaría las telas de ALGOLIMSA?
Sí.
Con respecto al embalaje, ¿Qué opina de la forma que se usa
actualmente?
Es la convencional y está bien.
¿Qué opina de la durabilidad de las telas?
Tienen buena duración
¿Qué telas prefiere de nuestra línea?
Lo que más estoy manejando hoy en día es el Jersey 30/1, es el que mejor
trabajo.
357
¿Cómo las considera frente a la competencia?
De muy buena calidad, tenemos que mejorar un poquito el precio nada
más.
¿Qué telas no compra de la línea que tiene ALGOLIMSA?
Como le digo, no tiene stocks, entonces se hacen órdenes de compra.
¿Alguna vez ha tenido alguna falla con alguna tela y diría, “no le
vuelvo a comprar porque no le sale bien o no llega”?
Si pasa, hay desarrollos que no quedan bien y tenemos que anular el
pedido.
En este caso, ¿más o menos alguno?
Lo de listado en ingeniería, o listados feed.
¿Se encuentra satisfecho con el tiempo de entrega de las telas?
En la mayoría de los casos si
¿Cuáles son los aspectos del producto y/o servicio que brinda la
empresa que cree que deben mejorar?
Hacer un estudio para poder mejorar sus costos, para poder ser más
competitivos en el mercado, porque estamos dentro del mercado pero nos
falta mejorar eso para poder vender más volumen.
¿Considera que ha habido algún cambio en la calidad dela tela de
ALGOLIMSA?
No.
¿Prefiere las telas de ALGOLIMSA que se producían antes o ahora?
358
¿Ahora o antes de qué?
Osea en tiempo
En una época anterior se producía con un poco mejor de calidad
¿Prefiere las de antes?
Sí
¿Qué le recomendaría a la empresa, con respecto al tema de la
calidad?
Que seleccione bien sus insumos para poder entregar con la calidad más
óptima, tanto en acabado final como en materia prima inicial como el hilo.
Acerca de la zona, con respecto a la ubicación de la empresa y sus
instalaciones, ¿Está usted de acuerdo?
Está estratégicamente ubicado, está bien.
¿Está dentro de la zona comercial?
Está cerca de mis clientes y cerca de Gamarra que es un buen centro de
distribución.
Acerca del servicio Post venta, ¿Alguna vez realizó un reclamo?
Varias veces, y ese es un aspecto que si tienen que mejorar, no tienen un
servicio post venta.
Con respecto al área de reclamos, ¿Cómo lo calificaría con respecto al
nivel de atención?
Demasiado lento
359
Desde la fecha que reclamó, ¿En cuánto tiempo recibió respuesta del
personal?
Dependiendo el reclamo, en algunos casos puede ser de un día para otro y
en otros casos puede haber durado dos meses.
¿Cuál considera el tiempo de respuesta óptimo que debería tener la
empresa?
Al día siguiente.
¿En ese momento no se está teniendo esto?
Es difícil porque seguramente tendrán que hacer algunas averiguaciones y
responder al día siguiente
¿Pero ha quedado insatisfecho?
Muchas veces me he quedado insatisfecho
¿Tendría que mejorar en este aspecto?
Sí
¿Qué opinión tiene para usted la garantía del producto?
Trabaja dentro de los estándares mundiales de calidad de producto final
Considerando de que ustedes exportan la mayoría
Mercado local y exportación
Acerca del precio, ¿Considera que los precios que ofrece la empresa
están dentro de los precios que ofrece el mercado?
Deberían mejorarlos, los márgenes son muy cortos, entonces se necesita
vender mucho volumen
360
¿Para empresas que tengan volumen, la empresa podría llegar?
Debería llegar a un mejor precio para bajar su costo fijo.
Ante un incremento del precio de los productos, ¿Seguiría comprando
a ALGOLIMSA?
No, porque saldría del mercado
Acerca de la competencia, ¿Cuáles de los competidores considera usted
que brinda un mejor producto y/o servicio?
Mejor no sé, pero si están dentro de, tenemos a San Ramón, Ideas textiles,
Precotex, hay varios que están dentro de los estándares, que son
competencia directa
¿Competencia directa y que en este caso ambos tienen las mismas
características?
Sí, las mismas, nos dirigimos al mismo mercado.
De los competidores, ¿Cuál cree usted que brinda un mejor precio y/o
facilidad de pago?
Ideas textiles, porque su precio es mucho menor y su forma de pago es más
prolongada.
¿Qué otros productos que vendemos usted le compraría a la
competencia?
Todos porque es básicamente lo que yo trabajo
En este caso ¿ALGOLIMSA está dentro de los estándares de calidad
con la competencia, se dirigen al mismo mercado, pero algunos
resaltan más por precio?
361
Sí
Muchas gracias
362
Entrevista N°04
Nombre del entrevistado
: Sra. Rosa Mendoza
Empresa donde labora
: Inca Cotton
Cargo
: Jefe de Operaciones
Fecha de entrevista
: 21/10/2016
Buenas tardes, primero agradecerle por su tiempo, y tengo que hacer
un trabajo Acerca de la investigación de mercado de la empresa
ALGOLIMSA para poder conocer el grado de satisfacción e
insatisfacción acerca de los productos.
Empezaremos con el tema del proceso de compra, deseamos conocer
cómo se realiza el proceso de compra de tela, nos gustaría que nos
comente algo al respecto.
Respecto a la compra de telas, ALGOLIMSA es siempre nuestra primera
opción para producir nuestras prendas que exportamos a Estados Unidos,
Italia y España. Si no tiene la variedad, calidad solicitada o no puede llegar
al tiempo de entrega, generalmente se busca tres o cuatro empresas y se
analiza precios, mejores tiempos y la mejor calidad.
Acerca de las telas, ¿Qué criterios buscan ustedes para poder
determinar la tela, para realizar la compra, qué criterios debe cumplir
la tela?
Primero que la materia prima sea hilado 100% algodón, buen proceso de
teñido, calidad certificada de la tela y tiempo de entrega. El tema del precio
es importante pero no determinante, no se arriesga calidad por precio.
¿Cuál es el criterio más importante de todos los que me ha nombrado?
Primero calidad, luego tiempo y por último precio.
363
Acerca de la compra, ¿Cómo es que se realiza la compra de las telas?
¿Se visita a los proveedores? ¿Es por catálogo, por muestras?
Se visita a los proveedores con una muestra. Ellos hacen el desarrollo de la
tela y el color, yo lo apruebo y una vez que está aprobado hago mi orden de
compra con el color ya escogido
¿Cómo es que se llega a ALGOLIMSA?
Somos empresas independientes con algunos directivos en común.
Acerca de los vendedores que tiene ALGOLIMSA, ¿Se recibe alguna
asesoría, es importante que el vendedor tenga algún tipo de
conocimiento sobre la tela?
Es importante que el vendedor pueda ofrecernos mercadería que tenga o
novedades que pueda haber en el mercado, nuevas tendencias de la moda o
artículos que estén saliendo actualmente.
Entonces ¿Es importante que conozcan?
Es importante que conozcan, por lo menos de una forma general el proceso
y producto.
¿Qué productos compra habitualmente?
Respecto de ALGOLIMSA son telas especiales, hablamos de telas con
tejidos con hilado pima, pueden ser combinaciones con polycotton y
también telas de línea: jersey, franela y piqué.
¿Con qué frecuencia compra las telas, mensual, semanal, diario?
La periodicidad depende de los pedidos pero generalmente colocamos
órdenes mensuales.
¿Cuál es el volumen de compra que le pone a ALGOLIMSA?
364
El año pasado más o menos hemos comprado aproximadamente 4 millones
de soles.
Además de ALGOLIMSA, ¿Cuenta usted con otro proveedor de estos
productos?
Generalmente compramos en forma exclusiva a ALGOLIMSA, salvo no
tenga la variedad de producto o no pueda llegar al plazo de entrega.
¿Por qué razón o motivo prefiere comprar a ALGOLIMSA?
En ALGOLIMSA se producen artículos especiales que son los que buscan
nuestros
clientes
con
la
debida
calidad
y
garantía.
¿Cuáles considera más importante en su motivo de compra? ¿Cuáles
son los factores más importantes que usted tiene en cuenta acerca de la
compra? ¿Calidad, precio, fecha de entrega?
Que me entreguen el producto según lo solicitado, con la calidad, color y
en el tiempo indicado.
Acerca de la condición de pago, ¿Usted está conforme con la condición
de pago que le ofrecen actualmente?
Si, con ALGOLIMSA manejamos 120 días de crédito.
Acerca del producto y/o servicio, con respecto a los estándares de
calidad que se busca en un proveedor de telas, ¿Cómo considera usted
a ALGOLIMSA?
Como muy bueno, cumple con las especificaciones y tiene la garantía de
que si hubiera problemas con la mercadería se resuelve o repone.
365
Podría decirme ¿Cuáles son los principales atributos que tienen las
telas de ALGOLIMSA?
La amplia gama de colores, la calidad certificada y la garantía de ser
necesaria.
En cuanto a la materia prima e insumos que utiliza la empresa y con
respecto a su nivel de satisfacción, ¿Cómo diría que se encuentra? ¿La
materia prima que le ofrece la empresa es la que usted ha requerido?
La materia prima es según lo requerido, trabajan buena calidad de hilado
que es la materia prima para las telas.
Y con respecto a la variedad de telas, ¿Cómo se encuentra acerca de la
variación de telas, hay variedad o eso no lo puede determinar usted?
No se manejan stocks, se trabaja sobre órdenes de compra y se desarrolla
según requerimiento del cliente en todo tipo de algodón.
¿Recomendaría el producto? ¿Recomendaría la empresa en sí, las telas
que vende la empresa?
Si recomendaría,
Con respecto al embalaje, ¿Qué opina de la forma que se usa
actualmente?
Se brinda el embalaje convencional, en paquetes o rollos de 18 a 20 kilos.
Con respecto a la durabilidad de las telas, ¿Qué opina?
Nuestros clientes del exterior exigen calidad y para ello ALGOLIMSA nos
brinda una tela de calidad y con durabilidad. Asimismo nos da la garantía
necesaria.
366
¿Qué telas prefiere de la línea que le ofrece ALGOLIMSA? De todo lo
que compra, ¿Cuál es de su preferencia?
Telas en pima y telas de línea.
¿Cómo las considera frente a la competencia?
De muy buena calidad, garantía y muy buen proceso de desarrollo de
productos.
¿Qué telas no compra a ALGOLIMSA?
No se compra variedades de tela que no produce ALGOLIMSA, por
ejemplo las telas listadas
¿Se encuentra satisfecho con el tiempo de entrega de las telas?
En la mayoría de los casos, sólo en algunas oportunidades han existido
retrasos.
Si tuviese que aceptar un retraso, ¿cuánto cree usted que deba ser el
rango de tiempo, mínimo y máximo, de qué dependería?
Máximo una semana.
Acerca del producto, ¿Cuáles son los aspectos del producto que brinda
la empresa que cree que debe mejorar?
Sobretodo el precio, está un poco más elevado que la competencia,
deberían revisar sus procesos internos para revisar si existen sobrecostos. Si
logran mejorar ello, podrían ser más competitivos.
¿Considera que ha habido algún cambio en la tela de ALGOLIMSA?
No.
367
¿Qué le recomendaría a la empresa en este aspecto?
Que vea su parte productiva como puede mejorar esos impedimentos o esas
debilidades porque queramos o no pasa el tiempo y la idea es que si algún
problema tengo, tengo que mejorar
Acerca de la zona, con respecto a la ubicación de la empresa
ALGOLIMSA, ¿Qué opina?
La ubicación es céntrica, está cerca de nuestras instalaciones.
Acerca del servicio post venta ¿Alguna vez ha realizado algún
reclamo?
En contados casos.
Con respecto a esta área de reclamos, ¿Cómo lo calificaría al nivel de
atención, fue rápido, le gustaría que los reclamos fueran mejor
atendidos? ¿Ha habido reclamos grandes que no lo han atendido?
La atención del reclamo es buena, pero podría ser un poco más rápida.
Desde la fecha del reclamo, ¿En cuánto tiempo recibió respuesta del
personal?
Generalmente se responde al día siguiente, salvo en casos excepcionales
que pueden ir más de una semana.
¿Cuál considera el tiempo de respuesta con el cual debería quedar
usted satisfecho?
Si el tiempo de respuesta incluye el arreglo del producto, debería ser una
semana máximo.
368
Pero el tiempo de respuesta a partir del reclamo tendría que ser al día
siguiente
Si
¿Qué opinión tiene acerca de la garantía del producto? ¿Considera
importante que la tela tenga garantía?
Muy buena, superior que la competencia, trabaja dentro de los estándares
mundiales de calidad de producto final
Es que se rigen a través de patrones internacionales que tienen que
cubrir garantías internacionales acerca de la tela porque son
confeccionistas internacionales
Si
Acerca de la evaluación del precio, ¿Considera que los precios que
ofrece la empresa, están dentro de los precios que ofrece el mercado?
Deberían mejorarlos, los márgenes son muy cortos, entonces se necesita
vender mucho volumen
Ustedes en este caso prefieren comprar más por calidad, por garantía
que por precio
Si, comprar a ALGOLIMSA es seguro, porque cumple con la calidad del
producto. Sin embargo, el precio debería mejorarse.
Ante un incremento del precio de los productos, ¿Seguiría comprando
en ALGOLIMSA?
Sólo en el caso de telas especiales que soporten el precio y si no tengo
proveedores con la debida calidad y garantía. Sería difícil querer seguir
369
continuando relaciones comerciales con ALGOLIMSA si es que los precios
suben.
Acerca de la competencia, ¿Cuál de los competidores considera usted
que brinda un mejor producto y o servicio o calidad, acabados?
ALGOLIMSA tiene pocos competidores y dentro de ellos destacan San
Ramón, Ideas textiles y Océano, pero sin llegar a la calidad y
personalización de productos que brinda ALGOLIMSA.
¿Qué otros productos que vendemos, usted prefiere a la competencia?
Podría ser las telas de línea
En este caso ¿ALGOLIMSA está dentro de los estándares de calidad
con la competencia, se dirigen al mismo mercado, pero algunos
resaltan más por precio?
Sí
Muchas gracias ha sido un gusto entrevistarlo
Gracias
370
Anexo 11 Informe de Auditoria Interna ISO 9001
INFORME DE AUDITORIA INTERNA
Auditoría Interna Nº
2016-I
Fecha de Auditoria
15 Julio del 2016
Lugar de Auditoria
Fábrica Tejidos Algodonera Limeña S.A.
Auditor Lider
Daniel Galarreta Toyofuko
1. OBJETIVO
Medir la eficacia del Sistema de Gestión de ALGOLIMSA basado en las Normas ISO 9001 y encontrar oportunidades de mejora.
2. ALCANCE
Procesos: operativos, de soporte y estratégicos.
3. CRITERIOS PARA
CLASIFICACION DE
HALLAZGOS
NO CONFORMIDAD (NC): Incumplimiento de un requisito de la norma de referencia, documentación del Sistema de Gestión, Política Integrada de Gestión, Objetivos del SIG, etc.
OBSERVACION (OBS): Es una falla aislada o esporádica en el contenido o implementación de los documentos del SGC, o cualquier incumplimiento parcial en un requisito de la norma de
referencia que no llega a afectar directamente o de manera crítica al SIG.
OPORTUNIDAD DE MEJORA (OM): Recomendaciones de parte del auditor(es) que al ser implementada implica una mejora en el SIG.
4. HALLAZGOS
Proceso
Compras
Compras
Control de Calidad
Gestión Humana
Requisito Hallazgo
Clasificación Causa
No se evidencian adecuada planificación y control de las
compras, principalmente de hilo. En muchas ocasiones se
No se han actualizado los tiempos de
8.4.2 emite la O/Compra a destiempo, no considerando la
OBS
reposición
de
proveedores
variabilidad de lead time por materia prima según origen y
internacionales desde hace 5 años.
tipo de proveedor.
No se evidencia adecuada selección y evaluación de
Proveedores internacionales que en
proveedores de hilo, ya que suministran hilos de calidad
su mayoría no son fabricantes de
8.4.1
NC
variable que incrementa los productos defectuosos, aún
hilo, lo cual no permite mantener un
cuando las muestras son aprobadas antes de la compra.
nivel de calidad constante.
Existe un inadecuado control de calidad. No se ha
estandarizado la toma de muestras para control de
9.1.1 calidad, ocasionando que se encuentren productos con
OBS
defectos que pudieron encontrarse al inicio del proceso o
productos con defectos atribuibles a etapas anteriores.
No se evidencia adecuada definición y cumplimiento de
responsabilidades y autoridades. Casos:
Control de Calidad y Control de la
1) En general, las decisiones se centralizan en Gerencia
Producción reportan a Producción, lo
5.3
general, aún cuando existen los gerentes de línea.
NC
cual los puede llevar a ser juez y
2) Control de Calidad y Control de la Producción no
parte.
siempre reportan en forma objetiva y oportuna la
información sobre la producción.
Acción
Actualizar los tiempos de reposición de
proveedores por origen y tipo de proveedor
(fabricante o distribuidor)
Registrar información en sistema
Búsqueda de nuevos proveedores de hilos de
mejor calidad (fabricantes)
Evaluación tecnica de proveedores
Definición de políticas de controles de calidad
durante desarrollo y producción
Evaluación de desempeño de inspectores de
calidad actuales
Contratar un Gerente General con experiencia
en la industria.
Control de Calidad independiente a Produccion
Control de producción independiente y con
registro en línea
371
Proceso
Gestión Humana
Producción
Sistema de Gestión
PCP
Ventas
Requisito Hallazgo
Clasificación Causa
No se evidencia una metodología para asegurar la
Actualmente no existe una
competencia necesaria del personal operativo ni que
evaluación documentada de la
permita identificar las necesidades de capacitación. No se
7.2
NC
competencia del personal, la
evidencia una práctica tipo evaluación de desempeño ni un
evaluación es subjetiva y depende
indicador que mida la competencia del personal (Ejm: No
de cada supervisor
conformidades de producto por error humano)
No se evidencia la toma de acciones correctivas para
10.2 disminuir el nivel de reprocesos y mermas (14%) cuando el
OBS
promedio de la industria es (8%)
6.2
8.1
8.2.2
No se han definido ni implementado objetivos del sistema
de gestión, lo cual no permite monitorear los procesos,
productos y la satisfacción del cliente.
No se evidencia adecuada planificación y control de la
producción:
Planificación se realiza principalmente con plantillas en
excel, lo cual no permite actualizar en tiempo real y sin
riesgo de error los cambios producto del avance de
producción.
Los tiempos estándares de producción no se actualizan
desde hace 4 años, no contemplando cambios en la
velocidad ni capacidad de las máquinas.
Se evidenció que los brokers exigen especificaciones más
altas que el cliente final, por lo que se sugiere negociar las
especificaciones
Acción
Definición de política de evaluación de
desempeño.
Evaluación de desempeño a todo nivel.
Plan de acción producto de resultados
NC
Implementar los indicadores de gestión
definidos en el plan estratégico 2016-2020, así
Gestión cortoplacista, que no busca como implementar reportes de gestión
una gestión por objetivos.
relevantes para controlar sus procesos.
Contratar a un gerente general profesional con
experiencia en la industria.
NC
Gran parte del personal que fue
capacitado en su momento ya no
labora en la empresa. Ello sumado a
que hubieron algunos problemas
durante la implementación en el
2012 y hubo problemas en las
ventas, ocasionó que se suspendiera
la implementación del proyecto.
Completar implementación de ERP adquirido en
al año 2012 para el area de producción
Actualización de tiempos estándares de
producción
Reuniones semanales entre PCP, Producción,
Logística y C.Calidad
OM
372
Anexo 12 Calendario de Actividades del Primer Semestre 2016
NOMBRE DE LA ACTIVIDAD
FECHA
LUGAR
SECTOR
FERIA FENIN
19-22 enero
Bento Goncalves
Industria de vestimenta
FERIA PURE
14-16 febrero
Londres
Vestimenta y complementos para marcas
FERIA WHO´S NEXT
22-25 enero
París
Vestimenta y complementos para marcas
Marzo
Shangai
Industria de Vestimenta
FERIA PERÚ MODA
Abril
Lima
Textiles, Confecciones , Calzados y
Joyería
FERIA COLOMBIA MODA
26-28 julio
Medellín
Industria de Vestimenta
FERIA MAGIC SHOW
Agosto
Las Vegas
Industria de Vestimenta
PERU MODA EN BRASIL
Octubre
Sao Paulo
Industria de Vestimenta
ENCUENTRO
ANDINO
27-28 abril
Guayaquil/Bogotá
Octubre
México
FERIA
CHIC
(STAND
OFERTA EXPORTABLE)
DE
EMPRESARIAL
ALIANZA EL PACÍFICO
Vestimenta, Agroindustrias, Pesca y
Servicios
Vestimenta, Agroindustrias, Pesca y
Servicios
373
Anexo 13 Contrato de Participación en Eventos de
Exportaciones
374
375
376
Anexo 14 Compromiso de Pago
377
Anexo 15 Entrevista a experto de mercados
internacionales N° 1
Nombre del entrevistado
: TUBBEH WIR ISSA MICHEL
Empresa donde labora
: Pima Kinz
Cargo
: Gerente General
Tiempo de servicio
: 20 años
Fecha de entrevista
: 15/10/2016
Hora
: 11:00 am
Buenos días somos estudiantes de la de la escuela del MBA - Post grado
de la Universidad San Ignacio de Loyola, y estamos realizando un proyecto
de tesis sobre una empresa textil, para ello solicitamos su apoyo para
realizarle una entrevista a profundidad.
1. ¿Cuál considera que son las amenazas y oportunidades para el
sector?
Actualmente las exportaciones textiles peruanas han tenido una caída
considerable desde el 2013, 2014 y 2015, el cual nos viene afectando a
todas las empresas de Latinoamérica, esto debido a las crisis
económicas que enfrentan los grandes países mundiales como EEUU y
Europa.
Como oportunidades podría nombrarles:
378
 El posicionamiento que ha conseguido Perú en cuanto a la calidad
de sus tejidos de punto y prendas de vestir.

La estabilidad de la economía Peruana, eso ayuda a que las
grandes marcas puedan confiar en la entrega del pedido.

Los cambios de moda, en todas las etapas de vida, antes solo se
veía en los jóvenes, hoy en día lo vemos en los niños, los adultos
y la gente de la tercera edad, que también quiere vestirse
diferente.
 El crecimiento de centros comerciales en el Perú, esto contribuye
en la mayor demanda de prendas de vestir, no solo en Lima, sino
también en provincias.
Como amenazas podría nombrarles:
 El ingreso de productos textiles y confección de China, eso
debilita la producción peruana, por sus precios son muy bajos de
menor calidad, y no solo en el país, sino en el mundo.
 La falta de apoyo del gobierno, en este tema, dejando de apoyo e
incentivar la siembra del algodón en los agricultores por falta de
apoyo y el incentivo a los exportadores, con esto de la
eliminación del Drawback, nos quita poder invertir en tecnología
y buscar otras herramientas de inversión.
 Las leyes que crea el gobierno, para buscar beneficiar a los
trabajadores, como la prima textil, para nosotros los empresarios
eleva nuestro costo laboral, no tienen en cuenta que generamos
una fuente importante de trabajo en jóvenes que no tienen
estudios superiores y que nosotros los formamos dentro de la
empresa con estudios técnicos en Senati y Sencico.
379
2. ¿Cuáles cree que son las empresas textiles más fuertes en el país?
En el país tenemos muy buenas empresas textiles como:
Camones, Topy Top, Ideas Textiles, Michael & Cia, Creditex, Textiles
San Ramon, Algolimsa, Textiles Océano, Precotex etc.
Existen muchas, pero estas son las que tienen mayor pegada en el
rubro, ya sea por volumen de ventas, calidad de sus telas,
familiaridad
3. A nivel Latinoamérica ¿cuáles serían los países que una empresa
textil peruana, podría ingresar más rápido?
Perú concentra sus ventas de la siguiente forma
Textiles: (telas) Países fuertes donde se consume mayor producción
textil, Colombia, Bolivia, Ecuador, Chile y Brasil.
Argentina, también fue en los años 2009 y 2010 un buen mercado, en la
actualidad es un buen camino, viene recuperándose con buenas
proyecciones.
Es lamentable que el país de Venezuela no se recupere por problemas
políticos, porque lideraba nuestras exportaciones.
Prendas de vestir: como país gozamos de un buen reconocimiento
en la calidad de la confección de prendas, que los mercados donde
más se exporta es en EEUU y Europa
380
Para ingresar a estos países, es más fácil si eres una empresa reconocida
en el país y con gran aceptación, las telas peruanas ya tienen un
mercado ganado, si quieres llegar a estos mercados,
tienes que
participar de los eventos de ferias que organizan las empresas de
comercio exterior, agendar reuniones y perseguir al cliente a través de
una labor de seguimiento en la fuerza de ventas, tienes que demostrar
que eres una empresa que puede abastecer grandes volúmenes de ventas
y su formalidad legal.
La captación del cliente en textil es un proceso largo, podría demorar
04 meses, para eso debes tener paciencia, porque se trata de realizar
desarrollo de muestras en telas.
4. ¿Considera usted que Bolivia, es un buen mercado para la
exportación de textiles peruanas?
Bolivia, podría ser el país que lidere las importaciones y exportaciones
textiles en Latinoamérica, pero eso no se puede demostrar por los altos
niveles de contrabando y plagio de grandes marcas.
Es un mercado atractivo.
¿Qué ciudades de Bolivia son atractivas para iniciar una estrategia
de desarrollo de mercado?
Cochabamba y Santa Cruz.
Cochabamba, existe mayor comercio
Santa Cruz, existe mayor poder adquisitivo en la gente
381
¿Conociendo que Bolivia importa en textiles $30 MM de todo el
mundo y que las exportaciones textiles peruana representan el
43% de esas importaciones, cuál cree usted que sería un buen
porcentaje de proyección de ventas?
Esos son los números formales, porque en realidad Bolivia consume
más textiles.
Un porcentaje optimista seria 4%, pero considerando, que existe
también tu competencia podrías proyectar una cifra conservadora entre
1% y 2%
5. ¿Considera usted que Colombia, es un buen mercado para la
exportación de textiles peruanas?
Es después de Brasil el país más atractivo.
Colombia es uno de los principales protagonistas dentro de la moda y
tendencia de la industria textil y confección.
Todas las empresas peruanas apuntamos a este mercado, porque
consume calidad, diversificación y grandes volúmenes.
¿Conociendo que Colombia importa en textiles $125 MM de todo
el mundo y que las exportaciones textiles peruana representan el
21% de esas importaciones, cuál cree usted que sería un buen
porcentaje de proyección de ventas?
382
Si estas iniciando, lo que buscas es mínimo que te coloquen un
contenedor de 20 TN a un precio promedio de S/28 soles estaríamos
teniendo S/. 600 mil soles lo conservador seria apuntar a dos
contenedores al año estaríamos, estaríamos planteando que sería un
cliente que le robarías a la competencia y/o que captarías directamente
eso para el ingreso.
383
Anexo 16 Entrevista a experto de mercados
internacionales N° 2
Nombre del entrevistado
: MICHAEL SIMONS
Empresa donde labora :
Ideas Textiles
Cargo
: Gerente General
Tiempo de servicio
: 25 años
Fecha de entrevista
: 13/10/2016
Hora
:
3.30pm
Sr. Simons buenas tardes y gracias por recibirnos, somos alumnos de la
escuela de Post grado de la universidad San Ignacio de Loyola que hemos
terminado el MBA y estamos actualmente realizando nuestra tesis
elaborando un planeamiento estratégico de una empresa textil peruana
conocida en este rubro, es por esto requerimos que nos apoye con unas
preguntas debido que no tenemos información sobre algunos puntos que
consideramos importantes en este planeamiento. Comencemos con las
siguientes preguntas:
1. ¿Considera usted atractivo para las exportaciones textiles peruanas
los países de Brasil, Mexico y Chile?
Señor, claro que sí, estamos hablando de las principales economías a
nivel latinoamericano en donde Brasil a pesar de la crisis económica
que sufre actualmente, es un demandante de peso de telas y
confecciones; por el lado de México estando tan cerca a los Estados
Unidos es un socio comercial importantísimo requiriendo siempre de
los insumos que necesita para exportar confecciones al país del norte.
384
Asimismo Chile, siendo un país fronterizo con el Perú y conociendo
ellos de la calidad del algodón peruano sería un cliente importante para
nuestras exportaciones.
2. Sr. Simons, en nuestro plan estratégico estamos considerando a los
países de Brasil, Mexico y Chile como nuevos mercados o áreas en
donde Algolimsa desea expandirse, ¿es factible esta idea? ¿Que
requerimos para entrar en estos mercados?
Es una idea factible pero muy riesgosa. Lo primero que requieren si
quieren entrar en estos mercados es contactarse con los brokers que son
los contactos con los principales clientes. Deben ser muy profesionales
ofreciendo productos de calidad, cumpliendo con los tiempos de
entrega y sobre todo demostrar confiabilidad y fiabilidad, en mis 30
años en este negocio he aprendido a que debes fiarte de las personas
que cumplen sus compromisos a toda costa.
Deberían de realizar un estudio de mercado en cada país para
comenzar, cada ciudad es diferente y el requerimiento de tal o cual tela
varía con las condiciones climatológicas. Considero que no les debería
costar más de US$20,000.00 este estudio de mercado en estos países.
Una vez instalados en estos mercados es siempre mantener contacto
con
los
clientes
realizando
un
seguimiento
constante
ante
inconvenientes que puedan presentarse. En todo negocio el cliente debe
ser tratado lo mejor posible, acuérdense que lo que ofrecen es lo mismo
que las otras empresas que exportan, y lo único diferenciador muchas
veces es el grado de afinidad amical aunque ustedes no lo crean.
385
3. ¿Hablando de cifras Sr. Simons que nos podría decir del mercado
textil Brasileño para comenzar a explotar ese nuevo mercado?
Como les mencione anteriormente, Brasil es la principal economía
latinoamericana y con la mayor cantidad de habitantes, este mercado
importo en el rubro textil en el año 2014 casi US$554MM de las cuales
el 21% eran exportaciones peruanas, cantidad interesante y privilegiada
para el Perú.
4. ¿Qué cantidad considera factible proyectar para nuestro plan
estratégico que estamos elaborando para Algolimsa para el año
2020?
Les diría que no menos del 1.00% sobre el total de las importaciones
que realiza Brasil, si es factible ya que las telas peruanas son muy bien
aceptadas en dicho mercado y considero que Algolimsa puede competir
en ese mercado por la calidad de sus telas y por su capacidad de
producir telas en tiempos adecuados.
5. ¿Qué opina del mercado Chileno? Cuanto importa este país con
respeto a nuestras telas y confecciones textiles peruanas?
Dentro de estos tres países que mencionaron al principio de esta
entrevista, Chile es el que menos importa textiles peruanos pero
tampoco hay que desmerecerlo por esto, importa casi US$398MM de
los cuales US$76MM son de empresas peruanas (19%).
386
Le hago la misma pregunta ¿Qué
cantidad considera factible
proyectar en nuestro plan estratégico
para Algolimsa en sus
exportaciones al año 2020 al vecino país del sur?
Al igual que Brasil, considerar 1.00%% es factible, te digo porque, la
colonia árabe existente en el país del sur está muy relacionada con la
colonia peruana y tenemos periódicamente reuniones empresariales en
donde tratamos temas comerciales y ellos tienen claro que nuestro
algodón en superior al de muchos países productores de algodón y
saben que sus compatriotas son muy exigentes con la calidad de las
prendas y sobre todo de algodón. Estos últimos meses la cantidad que
estamos exportando se ha ido incrementado y creo ira en ascenso los
siguientes años.
Nos queda el mercado Mexicano, que sabe al respecto?
El mercado mexicano es el más grande entre los tres, importo un
promedio anual de US$750MM en productos textiles siendo Perú un
participante importante ya que exporto el 31% de ese monto
(US$235MM).
Como mencione anteriormente, Mexico tiene la ventaja de tener a
Estados Unidos como socio comercial en todos los rubros.
Los mexicanos importan nuestras telas y confecciones por la calidad de
nuestro algodón y el mercado americano también lo sabe.
Esta anécdota la conocen cientos de peruanos que viajan a los EEUU y
se dan con la sorpresa de encontrarse de compras y encuentran prendas
confeccionadas en Mexico pero mencionan que es algodón es peruano,
eso te los dice todo.
Perú es un país reconocido a nivel mundial por la calidad de su algodón
y el mercado norteamericano lo sabe. Actualmente este país está
387
saliendo de una crisis económica de más 8 años y apenas se recupere
los niveles de exportaciones de textiles que recibe de México se estarán
incrementando geométricamente.
Si me hacen la misma pregunta con respecto a su proyección de
ventas de Algolimsa para este país en su planeamiento estratégico,
La respuesta es que podrían proyectar ventas para el mercado Mexicano
de no menos del 1.00% del total que importa este país, vuelvo a repetir,
Perú tiene una ventaja en este mercado y es muy bien reconocido.
388
Anexo 17 Investigación de mercado cualitativa
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391
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