Administración de proyectos La administración de proyectos es la aplicación de conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades necesarias para alcanzar los objetivos del proyecto. Las herramientas de administración de proyectos sirven para proporcionar a los miembros del equipo de trabajo la estructura, la flexibilidad y el control necesarios para alcanzar resultados extraordinarios a tiempo y dentro del presupuesto (gráfico 1.3). La administración eficiente del proyecto implica la utilización de procesos de gestión para las etapas de inicio, planificación, ejecución, control y cierre del proyecto. En el gráfico 1.4 se puede observar la interacción posible de los procesos de un proyecto. Estas interacciones de procesos son solamente un ejemplo. Cada proyecto en particular tendrá́ su propio esquema de procesos que podrá́ diferir del presentado en el gráfico. Stakeholders o interesados Los stakeholders o interesados son todas aquellas personas que serán afectadas por el proyecto en función de sus intereses particulares. Entre los principales interesados se pueden mencionar: el director del proyecto, los clientes, la organización, los miembros del equipo de trabajo, el gobierno, la comunidad y los inversores. En general, estos grupos suelen tener intereses contrapuestos. Por ejemplo, los inversores pueden querer un producto innovador de bajo costo y los técnicos, solicitar altas inversiones en investigación y desarrollo. Uno de los desafíos que debe enfrentar el buen director de proyectos consiste en resolver los intereses contrapuestos de los interesados a favor de las necesidades del cliente. Por otra parte, si bien las fases iniciales del proyecto son las que requieren menor nivel de actividad o costo, es precisamente en estas etapas cuando los interesados tienen mayor poder para influenciar sobre el alcance, la calidad, los tiempos y costos del proyecto. 1.2 La restricción triple Todo proyecto está limitado por tres restricciones básicas: tiempo, costos y alcance. Estas restricciones en su conjunto son lo que se denomina la restricción triple del proyecto. El director de proyectos se enfrenta al conflicto de poder manejar los intereses contrapuestos de cuatro variables: alcance, tiempo, costos y calidad. Esta última suele ser incluida por algunos autores dentro del alcance del proyecto. Sin embargo, analizaremos la variable calidad en forma sepa- rada del alcance. Cabe destacar que, de las cuatro variables, sólo tres se podrán fijar a la vez. En la siguiente ilustración se representa la calidad del proyecto limitada por la restricción triple, que se indica en cada uno de los lados del triángulo. Si el cliente solicita cierto alcance de las tareas por cubrir con el proyecto, bajo una calidad preestablecida y en determinado plazo, la variable de ajuste será́ el costo o los recursos necesarios para llevar a cabo el proyecto, incluso no sólo los recursos monetarios, sino también los materiales y humanos. Si las restricciones están dadas en cuanto a tiempo, recursos disponibles y estándares de calidad, el director del proyecto sólo podrá́ negociar con los interesados la magnitud del alcance para poder cumplir con los objetivos en tiempo, forma y dentro del presupuesto. Por ejemplo, un proyecto de construcción de un edificio cuyo alcance inicial era de veinte pisos, podrá́ verse reducido a sólo diez pisos para poder cumplir con el resto de las variables. Si a un miembro del equipo se le fijan la cantidad de horas de trabajo, el alcance de las tareas y la fecha de entrega del trabajo, la variable de ajuste automática de esta persona será́ la calidad del trabajo. Por último, si se han predeterminado el alcance, la calidad y los recursos disponibles para un proyecto, entonces el factor tiempo será́ la variable de ajuste para su finalización. Paradigma “más rápido, más barato y mejor” Respecto de las cuatro variables mencionadas, sólo tres se podrán fijar en forma exógena; la restante se determinará en forma endógena, en función de la magnitud de las otras tres. Un caso característico en proyectos de consultoría es que el inversor exija para “ayer” la finalización de cierto alcance del proyecto, con el pre- supuesto más barato y bajo estándares de calidad altos. En estas condiciones, el consultor a cargo del proyecto generalmente deberá́ negociar con rapidez el alcance de las tareas a realizar. Si el inversor insiste en que debe llevarse a cabo según las pautas que él exige, sin duda nos enfrentamos a un potencial fracaso del proyecto. Establecida la escala del proyecto, uno de los grandes desafíos para el director es buscar en forma permanente la eficiencia en el manejo de la restricción triple. Dictar de manera arbitraria todas las variables será́ la receta perfecta para el fracaso del proyecto. Sin embargo, las técnicas de administración de proyectos apuntan a que los directores puedan lograr el paradigma “más rápido, más barato y mejor”. Habilidades del director de proyectos Más allá de los procesos y las técnicas que se utilicen en el proyecto, la mayor responsabilidad por el logro de los objetivos recae en las personas. Por ello, para la eficiente administración del proyecto es fundamental el rol que cumpla el director del proyecto (Project manager) y las personas involucradas en los equipos de trabajo. El director del proyecto es la persona responsable de coordinar el proyecto para alcanzar el resultado esperado. Las habilidades generales del director de proyectos están relacionadas con la administración de empresas, incluso temas tales como: contabilidad, finanzas, ventas, marketing, investigación, desarrollo, producción y distribución, planificación estratégica, comportamiento organizacional, administración de personal, manejo de relaciones personales, motivación, etcétera. El buen director de proyectos comprende rápidamente el problema e implementa las soluciones correctas, manifestando una gran capacidad para adaptarse a los cambios. Además, detecta con facilidad las oportunidades y amenazas del mercado, utiliza la motivación para formar equipos de trabajo unidos, mantiene la visión de conjunto del proyecto y no se deja avasallar por detalles minuciosos. Como si todo esto fuera poco, también administra en forma eficiente su tiempo, sabe que el éxito del proyecto se basa en un buen plan, presupuesto y desempeño, y en la satisfacción al cliente. Pero lo más destacable es que planifica permanentemente. Más cualidades de un buen director Entre las cualidades generales del director de proyectos se destaca el liderazgo para establecer con claridad la visión del futuro y la estrategia necesaria para alcanzarla. El director de proyectos necesitará negociar los acuerdos, ya sea en forma directa o con la intermediación de un árbitro o mediador. Por último, los buenos directores ejercen gran influencia sobre la organización para conseguir que las tareas se lleven a cabo. Para ello, es necesario que comprendan bien la estructura formal e informal de la organización. Relación con los miembros del equipo y responsabilidades Es fundamental que el director del proyecto tenga una buena interacción con los miembros del equipo de trabajo. Algunas consideraciones que el director del proyecto debe transmitir a su equipo son el respeto hacia todos los empleados, asegurando que cada persona comprenda su responsabilidad y cumpla con las normas de desempeño. Para ello, deberá establecer una buena comunicación con el equipo y asegurar una óptima correspondencia interna. Además, es importante que el director defina con claridad los objetivos de cada individuo y los del grupo, recompense los esfuerzos individuales, así́ como el trabajo en equipo, en función de los resultados alcanzados, y manifieste lealtad al equipo mostrándose como un modelo de desempeño. Entre las principales responsabilidades del director de proyectos se encuentra la planificación, situación en que define con claridad los objetivos y el alcance del proyecto, llega a un acuerdo con los clientes sobre ese alcance, comunica los objetivos al equipo de trabajo y desarrolla el plan en conjunto con los miembros del equipo de trabajo. Además, organiza el proyecto mediante la obtención de los recursos necesarios para lograr los objetivos, decide qué tareas se harán internamente y cuáles serán tercerizadas, asigna responsabilidades y delega autoridad, y crea un ambiente donde las personas estén motivadas para el trabajo en equipo. Por último, controla la evolución del proyecto y corrige los desvíos entre el progreso real y lo planificado. Todo ello, con una actitud proactiva para resolver los problemas antes de que empeoren. 1.4 Planificación del proyecto La planificación del proyecto debería servir para responder a las siguientes preguntas: ■ ¿Qué hay que hacer? ■ ¿Cómo hay que hacerlo? ■ ¿Quién lo va a hacer? ■ ¿Cuándo hay que hacerlo? ■ ¿Cuánto costará? Los ítems que debería incluir por escrito un plan de proyecto son: definición del problema, misión, objetivos, necesidades del cliente traducidas en productos o servicios, alcance del proyecto (justificación, descripción del producto, entregables y objetivos), requerimientos contractuales, estructura de división del trabajo, agendas y cronogramas de trabajo, recursos necesarios (personas, equipamiento, materiales, servicios de apoyo), análisis de riesgo y sistemas de control. Para una planificación efectiva es necesario definir con claridad el problema que se quiere resolver, hacer participar en la elaboración del plan a los responsables de implementar las tareas del proyecto y utilizar la estructura de desglose del trabajo para dividir el proyecto en menores tareas. El paso siguiente será́ estimar en forma apropiada la duración de cada tarea, así́ como el costo y los recursos necesarios para cada una. También se deberá́ analizar el riesgo inherente al proyecto para anticipar los inconvenientes que pudieran ocurrir durante su desarrollo. Por último, es muy importante elaborar siempre el plan B para el caso de imprevistos. La integración del proyecto, desde el alcance hasta el plan, se puede resumir como se muestra en el gráfico 1.5.
