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CREACIÓN DE UNA EMPRESA PARA
EMBOTELLAMIENTO Y DISTRIBUCIÓN DE
UNA NUEVA MARCA DE RON EN ESPAÑA
Gema Arnas Simancas
Marcos Berron Martínez
Esteban Gómez Pérez
Melissa Moreno Pineda
MBA POSTGRADO 05 – 06
Madrid, Junio 2006
Proyecto creación de empresa
Embotelladora y Distribuidora de Ron
MBA 05-06
ÍNDICE DE CONTENIDOS
FICHA DE LA EMPRESA............................
EMPRESA ............................ 7
ANÁLISIS DEL ENTORNO ....................... 10
1.1. POLÍTICA – LEGAL............................................................ 10
1.2. ECONÓMICA ...................................................................... 11
1.3. SOCIO CULTURAL – DEMOGRÁFICA.............................. 12
1.4. TECNOLÓGICA .................................................................. 14
1.5. INFLUENCIA DE OTROS SECTORES............................... 15
ANÁLISIS
ANÁLISIS DEL SECTOR .......................... 17
2.1. TAMAÑO DEL SECTOR, ACTUAL Y POTENCIAL............ 17
2.1.1. Nivel Mundial ................................................................................. 17
2.1.2. España ........................................................................................... 18
2.2. LAS 5 FUERZAS DE PORTER........................................... 20
2.2.1. Competidores ................................................................................ 20
2.2.1.1. Competidores actuales y potenciales ................................................... 20
2.2.2. Productos Sustitutivos ................................................................. 27
2.2.3. Clientes .......................................................................................... 27
2.2.4. Proveedores .................................................................................. 30
2.2.5. Barreras de entrada y salida ........................................................ 31
2.3. ESTRUCTURA DE COSTES .............................................. 32
2.4. CANALES DE DISTRIBUCIÓN........................................... 34
2.4.1. On Trade – On Premise – On License ......................................... 34
2.4.2. Off Trade – Off Premise – Off License......................................... 34
2.5. COMUNICACIÓN................................................................ 34
2.6. TENDENCIAS INNOVADORAS DE LA INDUSTRIA.......... 34
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Proyecto creación de empresa
Embotelladora y Distribuidora de Ron
MBA 05-06
DAFO Y OBJETIVO GENERAL
ESTRATÉGICO .......................................
....................................... 37
3.1.
LISTADO
DE
OPORTUNIDADES,
AMENAZAS,
FORTALEZAS Y DEBILIDADES ............................................... 37
3.2. ANÁLISIS DAFO................................................................. 38
3.2. VARIABLES DE DECISION................................................ 39
3.3. OBJETIVO GENERAL ESTRATÉGICO ............................. 40
PLAN DE OPERACIONES ........................ 43
4.1. ACTIVIDAD ......................................................................... 43
4.2. CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN ........................................ 43
4.3. PLAN OPERATIVO Y DE CALIDAD DEL RON.................. 46
4.4.1. Flujo de elaboración del ron......................................................... 47
4.4.1.1. Proceso de elaboración del ron............................................................ 47
4.4.1.2. Transporte........................................................................................... 48
4.4.1.3. Nuestras instalaciones ........................................................................ 48
4.4.2. Planificación del proceso productivo......................................... 51
4.4.3. Flujo de información ..................................................................... 51
4.5. DESCRIPCIÓN DE LAS INSTALACIONES........................ 53
4.5.1. Maquinaria e instalaciones........................................................... 53
4.5.2. Localización de la planta .............................................................. 63
4.5.3. Distribución en planta................................................................... 67
4.6. PLAN DE IMPLANTACION................................................. 70
4.7. PROCESO DE COMPRAS Y APROVISIONAMIENTO....... 71
4.7.1. Proceso de aprovisionamiento de materia prima y material de
envasado.................................................................................................. 71
4.8. PROCESO DE VENTAS. .................................................... 75
4.8.1. Distribuidor .................................................................................... 75
4.8.2. El contrato de distribución ........................................................... 75
4.8.3. Responsabilidades distribuidor................................................... 76
4.8.4. Cerrar la venta: los contratos de compra-venta ......................... 76
4.8.5. Condiciones de entrega................................................................ 76
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4.9. LOGÍSTICA Y TRANSPORTES.......................................... 78
4.9.1. Transportes. Dominicana - España ............................................. 78
4.9.2. Logística interna............................................................................ 79
4.9.3. Transporte nacional ...................................................................... 80
4.10. COSTES DE LOS ACTIVOS FIJOS.................................. 80
4.10.1. Mantenimiento de la maquinaria................................................ 81
4.11. PERSONAL NECESARIO Y DEFINICIÓN DE PUESTOS 81
4.12. CALIDAD .......................................................................... 83
4.12.1. Objetivos ...................................................................................... 83
4.12.2. Responsabilidades...................................................................... 83
4.12.2.1. Responsabilidad y autoridad.............................................................. 83
4.12.2.2. Representante de la Dirección. .......................................................... 83
4.12.2.3. Comunicación Interna. ...................................................................... 83
4.12.3. Áreas de implantación ................................................................ 84
4.12.3.1. Elaboración del Producto. ................................................................. 84
4.12.3.2. Procesos Relacionados con el Cliente........................................... 84
4.12.3.2. Compras ........................................................................................... 84
4.12.4. Planificación del sistema de gestión de la calidad (SGC) ....... 85
4.13. SEGURIDAD LABORAL Y PREVENCIÓN DE RIESGOS
LABORALES ............................................................................. 85
4.13.1. Política de seguridad y salud laboral ........................................ 85
4.14. GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL......................................... 86
PLAN DE MARKETING ............................ 88
5.1. POSICIONAMIENTO Y SEGMENTACIÓN ......................... 88
5.2. EL PRODUCTO .................................................................. 91
5.3. EL PRECIO ......................................................................... 93
5.4. CANALES DE DISTRIBUCIÓN........................................... 94
5.4.1 Penetración con el cliente final..................................................... 95
5.5 RED COMERCIAL ............................................................... 96
5.5.1 Metodología de Definición de Comerciales ................................. 97
5.6 PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN........................................... 104
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5.6.1 Acciones publicitarias ................................................................. 104
5.6.2 Acciones promocionales............................................................. 105
5.6.3 Coste de las acciones promocionales y publicitarias .............. 105
5.7 IMAGEN DE MARCA ......................................................... 107
5.7.1 Logotipo........................................................................................ 108
5.7.2 Envasado y etiquetado ................................................................ 109
5.8 DEFINICIÓN DE PERSONAL Y PUESTOS ....................... 110
5.9 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD........................................... 111
5.9.1 El precio ........................................................................................ 112
5.9.2 Las promociones y publicidad.................................................... 113
5.9.3 Los puntos de venta .................................................................... 114
PLAN DE ORGANIZACIÓN Y RECURSOS
HUMANOS ...........................................
........................................... 117
6.1. ORGANIZACIÓN DEPARTAMENTAL.............................. 117
6.2. ORGANIGRAMA GENERAL ............................................ 119
6.3. MODELO RETRIBUTIVO.................................................. 120
6.4. AMPLIACIONES DE PLANTILLA, DURACIÓN DE
JORNADAS Y PERÍODO DE VACACIONES .......................... 120
6.5. NIVEL DE COMPETENCIAS SEGÚN PUESTO ............... 121
6.6. POLÍTICAS DE PERSONAL............................................. 122
6.7. RESUMEN DE GASTOS................................................... 124
PLAN FINANCIERO...............................
FINANCIERO............................... 127
7.1. INTRODUCCIÓN............................................................... 127
7.2. CUENTA DE RESULTADOS ............................................ 128
7.3. FINANCIACIÓN AJENA ................................................... 129
7.4. ESTRUCTURA DEL ACTIVO ........................................... 130
7.4.1. Activo Fijo .................................................................................... 130
7.4.2. Activo Circulante......................................................................... 130
7.5. ESTRUCTURA DEL PASIVO ........................................... 131
7.6. BENEFICIO....................................................................... 132
7.7. ANÁLISIS FINANCIERO Y ECONÓMICO ........................ 133
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7.7.1. Análisis Financiero ..................................................................... 133
7.7.1.1. Ratios de liquidez ............................................................................. 133
7.7.1.2. Ratios de solvencia ........................................................................... 135
7.7.2. Análisis Económico .................................................................... 136
7.8. CADENA DE VALOR........................................................ 139
7.9. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD.......................................... 141
7.10. ANÁLISIS DE ESCENARIOS ......................................... 143
7.11. CONCLUSIONES DEL PLAN FINANCIERO .................. 146
PLAN DE CONTINGENCIAS .................. 148
8.1. COMPRAS ........................................................................ 148
8.2. TRANSPORTE.................................................................. 148
8.3. PRODUCCIÓN .................................................................. 149
8.4. DISTRIBUCIÓN................................................................. 149
8.5. RECURSOS HUMANOS................................................... 150
8.6. VENTAS............................................................................ 150
8.7. FINANCIERO .................................................................... 150
BIBLIOGRAFÍA Y PÁGINAS WEB.......................................... 151
ÍNDICE DE TABLAS................................................................ 152
ÍNDICE DE GRÁFICOS ........................................................... 154
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FICHA DE LA EMPRESA
SECTOR: Alimentación, bebidas.
ACTIVIDAD: PRODUCCIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE RON.
CIF: l-nnnnnnnn
EMPRESA: LIQUORS HISPANIA, S.L.
PÁGINA WEB: http://www.liquorshispania.es
FORMA JURIDICA: SOCIEDAD LIMITADA.
DESCRIPCIÓN: Empresa embotelladora y distribuidora de ron.
UBICACIÓN: VALENCIA (ESPAÑA).
NÚMERO DE EMPLEADOS: PLANTILLA FIJA 17
CAPITAL SOCIAL: 350.000 EUROS.
MERCADOS DE DISTRIBUCIÓN: ESPAÑA.
MISIÓN DE LA COMPAÑÍA:
Embotellamiento y distribución en España de ron añejo procedente de República
Dominicana con el fin de satisfacer la creciente demanda del consumidor final de bebidas
alcohólicas de origen caribeño.
VISIÓN:
Establecer alianzas duraderas con los distribuidores locales, con la intención de facilitar el
acceso a bebidas alcohólicas importadas de la mejor calidad a los clientes que demandan
bebidas de origen caribeño. Convertirnos en la marca de referencia de ron importado en la
zona.
ACTIVIDADES:
1. Adquisición de ron añejo dominicano para su dilución, embotellado y posterior
comercialización tanto en el sector de alimentación como de hostelería.
2. Embotellado de ron bajo marca propia.
3. Alianzas con distribuidores en mercados objetivo a través de nuestra propia fuerza de
ventas.
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Proyecto creación de empresa
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Nuestro primer agradecimiento tiene que ir dirigido, necesariamente, hacia Alberto
Nogueira Gandásegui, Director General de la empresa BAINSA, S.A., empresa
productora de ron en la República Dominicana. Gracias a su ayuda y los profundos
conocimientos que posee sobre el sector y el producto. El ha sido el detonante de
que apostáramos y confiáramos en la realización de este proyecto.
Nuestro tutor, Daniel Encinas, ha sido una guía inestimable durante la elaboración
del proyecto, nos ha hecho reflexionar y nos ha aportado puntos de vista que nos
han ayudado a encontrar el camino.
Por último, a nuestras familias y amigos, por prescindir de nosotros pacientemente
durante los meses de duración del curso y el tiempo que nos ha llevado realizar este
proyecto.
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ANÁLISIS DEL ENTORNO
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ANÁLISIS DEL ENTORNO
1.1. POLÍTICA – LEGAL
La situación política actual en España es estable. El partido que gobierna actualmente en
el país es el PSOE (cuyo mandato se extenderá hasta el 2008). Se espera tener un crecimiento
equilibrado (a través de una estabilidad presupuestaria) y duradero, fundamentado en el
avance de la productividad y la ocupación que mejore la competitividad. Por otro lado se
pretende combatir el fraude e invertir más en educación, I+D+i e infraestructuras. Por tanto, se
puede decir que hay una estabilidad política y unas condiciones favorables para afrontar un
proyecto industrial.
Hay que destacar que Sanidad está preparando una ley contra el alcohol similar a la que se
acaba de aprobar con el tabaco. Se están realizando estudios para aproximarse al problema,
teniendo en cuenta a los jóvenes en primer lugar, la salud laboral y los accidentes de tráfico.
Entre las presumibles medidas que incluiría esta ley antialcohol estarían: prohibir totalmente
que se beba en la calle o limitar la publicidad de bebidas de más de 15 grados.
La ley del alcohol actual en España prohíbe:
-
Consumo en la calle y centros públicos.
-
La venta de alcohol a menores de edad.
-
Prevención del consumo entre los mayores de edad.
Estas medidas se traducen en mayores restricciones para los próximos años en el consumo de
este tipo de productos, lo que puede afectar a nuestro proyecto.
España es el octavo país del mundo en consumo de alcohol per cápita. A pesar de ello el
consumo de alcohol sigue creciendo año tras año para grupos de edad comprendidos entre los
15 y 65 años y en ambos sexos, lo que supone un punto a favor para esta industria.
Destacar que durante el último mes los impuestos relacionados con el alcohol han subido
bastante en orden a pagar el déficit sanitario y disminuir su consumo. Así que el Consejo de
Política Fiscal y Financiera ha aprobado una subida de 30 céntimos por litro de alcohol de alta
graduación.
Por último comentar, que ya que nuestra empresa va a importar ron a granel desde República
Dominicana, la entrada de este producto en España no paga arancel de aduanas (por el
acuerdo de asociación entre los países de África, Caribe y Pacífico y la Unión Europea). El
importador debe estar inscrito en el Registro General Sanitario de Alimentos y la importación
puede ser sometida a una inspección sanitaria en la que se realizan controles de documentos,
de identidad y físicos. El etiquetado debe presentarse con antelación para su aprobación,
mientras que la capacidad de los envases debe ser inferior a 0,70 clt para bebidas de menos
de 80º.
Toda la regulación para la comercialización de licores en España está establecida en la
Reglamentación Técnico Sanitaria para el comercio de licores (Real Decreto 1416/1982).
Respecto a las subvenciones posibles para este proyecto, hay que decir que se están
multiplicando las relaciones comerciales bilaterales entre Europa y Sudamérica. La Unión
Europea, está dando subvenciones a aquellas empresas que favorezcan el comercio y el
desarrollo de negocio con empresas en Sudamérica, lo que representa un factor positivo para
nuestro proyecto de cara a la obtención de financiación.
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1.2. ECONÓMICA
En los últimos años el crecimiento económico de España ha ido aumentando de forma
progresiva. El balance de la economía española en el pasado 2005 es claramente favorable en
cuanto a actividad y empleo. Sin embargo, los desequilibrios que presentan factores como el
exceso de inflación y el creciente déficit exterior se podrían convertir en un obstáculo para el
crecimiento en los próximos ejercicios.
En comparación con las principales economías de la Zona Euro, España mantiene un buen
ritmo de crecimiento, alrededor del 3,5 % frente a países como Alemania (1,4%) o Francia
(1,8%) y fuera del euro, Reino Unido (1,6%). El PIB en el conjunto de la Euro zona se sitúa en
el 1,5% y en la Unión Europea de los Veinticinco en un 1,6%. España crece económicamente
más que sus vecinos comunitarios, con un modelo de crecimiento basado en el impulso de la
demanda interna, frente a un sector exterior que mantiene su contribución negativa en el
crecimiento de la actividad. Las previsiones indican que el PIB español crecerá un 3,2% en
2006 y que con probabilidad aumentará una décima más en el 2007.
Variables como:
-
Los bajos tipos de interés.
-
Aumento de la población activa debido a la inmigración.
-
El efecto de riqueza derivado del fuerte impulso inmobiliario.
Han sido las causas que han impulsado el crecimiento de España, y continuarán actuando a
corto plazo. Además, las tendencias de los principales indicadores de actividad apuntan a que
la bonanza económica se prolongará como mínimo a lo largo de 2006. Además, también se
prevé que se moderará el ritmo de creación de empleo y que la tasa de paro se situará muy
cerca del 8% en 2007.
Sin embargo, España presenta ciertas debilidades que a largo plazo podrían frenar la buena
evolución económica de los últimos años:
La fuerte dependencia de la demanda interna en la evolución del gasto en consumo de las
familias, que muestran un elevado endeudamiento.
El sector industrial tiene un débil crecimiento y es muy dependiente de la evolución del sector
exterior, el cual muestra un gran problema en cuanto a competitividad.
Desequilibrios económicos en cuanto al déficit exterior e inflación. El elevado incremento del
déficit comercial, provocado por el descenso en exportaciones y el aumento en importaciones,
y la tasa de inflación constante, que sobrepasa el 3% desde mayo de 2004 y actualmente sitúa
el diferencial de inflación con la zona euro en un 1%, reflejan la baja competitividad de la
economía Española.
De esta manera, los pilares de la economía son: la construcción y el consumo, los cuales se
podrían ver afectadas por las expectativas que predicen un endurecimiento de la política
monetaria en la zona euro, lo cual produciría un aumento en los tipos de interés, que inciden de
forma directa en los pilares mencionados anteriormente.
Por ello, es necesario que en el crecimiento económico la inversión en bienes de equipo y la
industria tengan una mayor influencia, para poder así ofrecer mayor solidez al modelo de
crecimiento.
España se ha convertido en los últimos años en un país fuertemente importador. Un factor
importante que favorece la importación de productos extranjeros es la debilidad que presenta el
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dólar frente al euro. Esta debilidad favorece a España y a la Zona Euro en cuanto a importación
de productos de otros países, sin embargo, resulta una gran desventaja en cuanto a la
exportación, debido a que para los otros países les resulta más cara la compra de productos
españoles.
Teniendo en cuenta que el producto de nuestro proyecto vendrá importado de la República
Dominicana, comentaremos brevemente la situación económica de este país.
La República Dominicana es un país ubicado geográficamente en la zona del Caribe, tiene una
población cercana a los 9 millones de habitantes, con un índice de crecimiento bastante
considerable en los años recientes.
La economía dominicana ha manteniendo un crecimiento sostenido desde 1997, a unos niveles
muy superiores a todas las economías de su entorno, e incluso del continente latinoamericano.
Este crecimiento se produjo además con una notable estabilidad de precios y logrando que el
tipo de cambio no sufriera grandes variaciones.
Las relaciones a nivel económico entre España y la República Dominicana se ven favorecidas
por múltiples razones, entre ellas, el idioma común, el bajo precio de los productos
dominicanos y la debilidad del dólar frente al euro, que beneficia a España en la compra de sus
productos.
1.3. SOCIO CULTURAL – DEMOGRÁFICA
De acuerdo a estudios realizados por el Ministerio de Sanidad y Consumo, entre las
principales características del consumidor español están:
Demográficos
España posee la tasa de natalidad más baja de Europa y posee la esperanza de vida más
elevada. La edad media para formar un núcleo familiar se atrasa cada vez más; y las mujeres
en mayores proporciones, se incorporan al mercado de trabajo, cambiando las funciones en los
hogares y del consumo.
Estas circunstancias invitan a un cambio de estrategia en las empresas, que deben cambiar su
orientación hacia el desarrollo de productos y servicios para la gente de más de 50 años (más
del 30% del mercado) y tener productos para solucionar las necesidades de una vida más
rápida.
Como podemos observar en la figura 1 este nos
da una percepción de varios fenómenos
demográficos tales como: el envejecimiento de la
población, el equilibrio o desequilibrio entre
sexos, para tres años 1990, 2000 y 2010, con
esta visión podemos tener una previsión del
comportamiento poblacional de España por
edades y por sexos datos que nos ayudaran a
realizar una previsión de ventas de nuestro
producto.
Fuente: INE: España en Cifras 1999
Grafico 1.1. Pirámide de Población España
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Mercados maduros
En los países desarrollados, los mercados están en una situación de madurez. Esta se pone de
manifiesto en la falta de crecimiento en las categorías tradicionales del consumo, como la
alimentación y el textil. En España el principal factor de consumo está relacionado con la
adquisición de viviendas. Pero también, y sobre todo a partir de la caída de los tipos de interés,
a transportes, telecomunicaciones, ocio y salud.
Orientación al valor
En sectores maduros, tradicionalmente conocidos como de primera necesidad, la ausencia de
innovaciones hace que los precios sean necesariamente bajos. Asimismo, la ausencia de
inflación hace que los precios sean más estables y, por lo tanto, más fáciles de comparar por
los consumidores.
Escepticismo
El consumidor se ha vuelto escéptico. Ahora es mucho más difícil convencerle de las ventajas
de una oferta. La opción posible de muchos anunciantes es la búsqueda de mecanismos de
comunicación alternativos y de personificaciones o atributos éticos alrededor de las cuales
presentar los productos.
Deslealtad
Los clientes tienen mayor información de los productos y servicios y esto hace que sea difícil
conseguir un vínculo de fidelidad y repetición de compras, si las empresas no deducen que la
única manera de obtener la lealtad es hallar mejores fórmulas de negocio, lanzar productos
genuinamente valorados por el cliente, proporcionar al producto o servicio un valor añadido
elevado.
Los siguientes datos nos permiten valorar el mercado en el cual queremos desarrollar el
estudio, es impórtate señalar que el sector de Bebidas Alcohólicas tiene unos de los más altos
índices de oferta de la industria alimentarías y en los siguientes gráficos vemos como los
índices de precio varían considerablemente.
En la actualidad la composición de
la
oferta
de
la
industria
alimentaría, se distribuye como se
observa en la gráfica 1.2: las
industrias cárnicas, de bebidas
alcohólicas y lácteas contribuyen
casi en un 44% a la producción
del total del sector.
Fuente: Ministerio de Sanidad y Consumo
Grafico 1.2: Composición de la Industria Alimentaría
En las siguientes tablas podemos observar como es el impacto de los precios en diversos
segmentos de consumo de la población española, sobresale como para Bebidas Alcohólicas y
tabaco es el mayor índice, teniendo una de las variaciones anuales mas importantes y
significativamente la más alta del año 2004.
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Tabla 1.1. Índice de precios de consumo nacionales generales y de grupos. Año 2004. Base 2001
Lo que nos indica esto es que es el segmento de consumo que el consumidor esta dispuesto a
invertir a pesar de los incrementos de precios que se puedan suscitar.
Tabla 1.2. Gasto medio por persona Año 2004
En la tabla 1.2 vemos como es el gasto medio por persona dentro de cada una de las regiones
de España en especifico se hace la referencia al segmento de alimentos, bebidas y tabaco.
1.4. TECNOLÓGICA
La tecnología que se necesita para llevar a cabo el proyecto se encuentra totalmente
disponible en España y es de fácil acceso. No existe peligro de obsolescencia. Luego este es
un factor positivo para el proyecto. Las posibles subcontrataciones de servicios para la
empresa, ya sean de ciertos procesos, como de actividades propias para el desarrollo de su
actividad, se pueden hacer igualmente con empresas españolas.
El equipamiento así como el mantenimiento necesario se obtienen a través de proveedores
españoles sin necesidad de llevar a cabo importaciones o de realizar subcontrataciones de
empresas extranjeras. Así mismo, la formación que debe tener el personal que trabaje en la
fábrica no es especializada y está plenamente desarrollada en España, con lo que no es
necesario contratar a especialistas o personas de fuera del país.
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1.5. INFLUENCIA DE OTROS SECTORES
El ron, como materia prima para nuestro negocio no se obtiene en España. Los posibles
proveedores se localizan principalmente en República Dominicana. Esto supone un factor
importante para el proyecto, ya que el negocio depende exclusivamente de proveedores
externos y localizados en un sólo país, pudiendo existir alto riesgo por falta de suministro
debido a la alta dependencia y estrecha diversificación de los mismos, así como por los
posibles cambios en las condiciones económicas, políticas y sociales del país.
El importador, al comprar a precios FOB, correrá con los costes de transporte, seguro y flete y
los riesgos derivados como demoras, mermas, etc, debiendo realizar un contrato de suministro
con el proveedor que garantice un correcto cumplimiento entre las dos partes, así como un
buen servicio en el suministro y el cumplimiento de plazos.
El resto de materia prima como botellas, tapones, etiquetado, etc., se encuentra plenamente
disponible en España y con plenas garantías de suministro, sin necesidad de acudir fuera del
país.
Turismo y Hostelería
Un sector que afecta directamente al mercado de las bebidas espirituosas es el turismo.
República Dominicana es uno de los primeros destinos escogidos por los españoles para hacer
turismo (España es uno de los primeros inversores en este sector con cerca del 65% de las
plazas hoteleras del país). Esto ha dado a conocer el ron dominicano sobretodo en España,
donde esta bebida se está poniendo de moda, de ahí la relación con el turismo español.
España ha acogido en 2005 a 55,6 millones de turistas, lo que supone todo un record, siendo
un factor positivo para nuestro proyecto, ya que el consumo de bebidas alcohólicas tiene una
relación directamente proporcional con el turismo y la hostelería y este está sufriendo un alto
crecimiento, manteniéndose en esta tendencia en los próximos años.
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ANÁLISIS DEL SECTOR
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ANÁLISIS DEL SECTOR
2.1. TAMAÑO DEL SECTOR, ACTUAL Y POTENCIAL
En primer lugar se realiza un análisis del tamaño del sector según el momento actual y
según las previsiones futuras. Dicho análisis se hace tanto para nivel mundial como para nivel
nacional (España).
2.1.1. Nivel Mundial
El mercado al que nos dirigimos con nuestro proyecto es el de las bebidas alcohólicas o
espirituosas. Concretamente el sector donde vamos a operar es el del Ron.
A nivel mundial, este mercado se mide en cajas. Cada caja contiene 12 botellas de 750 ml, con
lo que cada caja contiene un volumen de 9 litros.
Anualmente en el mundo se venden aproximadamente 113 millones de cajas de ron. Esto
supone un mercado a nivel mundial de cerca de 13.560 millones de euros.
En los últimos años el consumo de ron se ha sufrido un gran incremento (un 36% aprox. en 12
años) tal y como se puede observar en la siguiente gráfica:
Miles de cajas de ron vendidas
(A nivel Mundial)
19
93
19
94
19
95
19
96
19
97
19
98
19
99
20
00
20
01
20
02
20
03
20
04
20
05
120000
115000
110000
105000
100000
95000
90000
85000
80000
75000
70000
Gráfico 2.1. Fuente: Base de datos AC Nielsen.
En los próximos 2 años se prevé que el número de cajas de ron vendidas continúe con este
crecimiento, ya que el consumo de whisky se está estancando, siendo el ron y el vodka las
bebidas que se están imponiendo. De cara al 2007 el mercado potencial del ron a nivel mundial
se estima que sea de 120 millones de cajas.
En cuanto a la venta de ron en cajas, en 2004 EEUU ocupa el primer lugar, seguido de cerca
por India, a continuación están Islas Filipinas, Cuba, República Dominicana, y en sexto lugar
España. En la siguiente gráfica 2.2 se puede ver la evolución que han seguido estos países a
lo largo de los últimos años:
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Miles de cajas vendidas
25000
India
20000
EEUU
15000
Islas
Filipinas
Cuba
10000
Rep.
Dominicana
España
5000
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
1996
1995
1994
1993
0
Gráfico 2.2. Fuente: Base de datos AC Nielsen.
2.1.2. España
Al igual que en el mercado mundial, el mercado de las bebidas alcohólicas y su
comercialización en España se mide por cajas. A diferencia de otros países, en España una
caja contiene 12 botellas y cada botella contiene 700 ml, con lo que cada caja contiene 8,4
litros. Esto es debido a que en España se opera con botellas de 700 ml en vez de botellas de
750 ml por la normativa establecida.
La proporción del consumo de ron en España se distribuye de la siguiente manera:
Dstribución del Consumo de Ron en España
27,70%
HOSTELERIA
ALIM ENTACION
72,30%
Gráfico 2.3. Fuente: Base de datos AC Nielsen.
- 18 -
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En España en los últimos años se han vendido el siguiente número de cajas:
2004
2005
HOSTELERIA
2.474.215
2.767.176
ALIMENTACIÓN
737.283
824.582
TOTAL
3.211.498
3.591.758
Tabla 2.1. Fuente: Base de datos ACNielsen
Según las cifras de la tabla anterior, el mercado del ron en España ha experimentado un
crecimiento del 11,84 % en 2005, estimándose para los próximos dos años un crecimiento igual
o superior.
Cada botella cuesta una media de 10 €, esto supone que cada caja cuesta alrededor de 120 €
(10 € x 12 botellas), por tanto, el mercado del ron en España en 2005 es de
aproximadamente 432 millones de Euros.
Ventas de ron en España
(en miles de cajas)
4000
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
1993
1995
1997
1999
2001
2003
2005
Gráfico 2.4. Fuente: Base de datos AC Nielsen.
Este crecimiento es debido a que el consumo de whisky se ha ido estancando en su
crecimiento en detrimento de bebidas como el ron o el vodka. El mercado del whisky tipo
escocés ronda los 8 millones de cajas, siendo España el primer importador del mundo.
El vodka es la única bebida alcohólica que junto al ron, el bourbon y las cremas incrementó su
volumen en hostelería. El volumen actual de vodka es de un millón de cajas y el crecimiento en
el 2004 fue de un 7.1% y en el 2003 de un 8.3%. En los próximos años el consumo de ron va a
seguir aumentando, llegando a alcanzar en 2006 un crecimiento cercano al 15 % según las
estimaciones realizadas en el sector.
- 19 -
Proyecto creación de empresa
Embotelladora y Distribuidora de Ron
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2.2. LAS 5 FUERZAS DE PORTER
A continuación, tras haber analizado el tamaño del sector a nivel mundial y nacional, se
hará un análisis del mismo a través de las cinco fuerzas de Porter, siguiendo el siguiente
esquema:
Gráfico 2.5. Las 5 Fuerzas de Porter
2.2.1. Competidores
2.2.1.1. Competidores actuales y potenciales
Los competidores se pueden dividir por tipo de ron. En España se comercializa
actualmente tanto ron blanco como ron oscuro. Su distribución es como a continuación se
muestra: (* Ver anexo 1, Datos AC Nielsen)
Consumo por tipo de ron
28%
Ron Oscuro
Ron Blanco
72%
Gráfico 2.6. Fuente: Base de datos AC Nielsen *.
Además, el ron que se comercializa en España se puede dividir según su calidad en ron
Standard o Premium. Standard hace referencia a un ron Añejo de corto envejecimiento, sin
embargo Premium hace referencia a rones con mayor tiempo de envejecimiento y de un
posicionamiento de más alto nivel. Su distribución es la siguiente:
- 20 -
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MBA 05-06
Consumo ron por calidad
6%
Standard
Premium
94%
Gráfico 2.7. Fuente: Base de datos AC Nielsen.
Como muestra el gráfico, los consumidores españoles se decantan por el ron Standard, con un
94%, siendo el Premium el menos consumido.
Asimismo, según el origen del ron se puede distinguir entre ron local (elaborado en España) y
ron importado (ron elaborado en otros países). La distribución en España es como sigue:
Consumo por origen de ron
39%
Local
Importado
61%
Gráfico 2.8. Fuente: Base de datos AC Nielsen.
En España los volúmenes de importación presentan una tendencia continua creciente, tanto en
euros como en kg. En euros, el crecimiento a lo largo de estos últimos años ha sido del 150 %,
mientras que en kg. importados la cantidad ha aumentado un 88.5%.
- 21 -
Proyecto creación de empresa
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Años
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
MBA 05-06
Importaciones
españolas
(Código Arancelario
2208.40 RON)
250
Miles €
Miles kg.
200
86,364
91,16
115,14
150,28
172,35
192,39
215,50
26,666
28,887
32,265
39,759
41,746
46,17
50,28
IMPORTACIONES (miles de Euros)
CODIGO ARANCELARIO 2208.40 RON
150
100
50
0
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
Tabla 2.2. Fuente: Base de datos del Consejo Superior de Cámaras.
Gráfico 2.9. Fuente: Base de datos AC Nielsen.
Si bien España produce ron, es importante señalar que parte del mismo se destina a la
exportación, siendo Italia, Alemania, Portugal y Grecia los cuatro primeros países que compran
ron a España (en Europa). En exportaciones en kg. Grecia ocupa el 3er lugar y Portugal el 5º
después de Francia.
A continuación se describen cada una de las posibles opciones y los diferentes competidores
que se pueden encontrar.
2.2.1.2 Ron Oscuro Importado
Respecto a los rones
oscuros importados los que
tienen más cuota de mercado
actualmente en el sector en
España son:
% de cuota de mercado (2005)
Barceló 12,8
Otros 26,4
1. Cacique
Brugal 16,3
2. Brugal Añejo
3. Barceló
Havana 11,2
4. Havana Club 3 años
Cacique 33,3
Gráfico 2.10. Fuente: Base de datos AC Nielsen.
Estos datos son de gran importancia para nuestro proyecto, pues dependiendo de las áreas
geográficas en la que se deseen actuar las estrategias para la comercialización irán en función
del competidor que prime y, por supuesto, los gustos de los clientes de la zona.
En la siguiente tabla se muestra el peso que tienen los principales competidores en % según la
zona geográfica en España. Finalmente se recoge cuál es la marca más consumida en cada
región.
- 22 -
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BARCELÓ
BRUGAL
CACIQUE
HAVANA
Marca más
consumida
Barcelona
2,3
2,8
20,9
22,6
Havana
Cataluña+Baleares
11,8
8,7
25,9
14,1
Cacique
Levante
10,6
31,5
21,9
10,8
Brugal
Andalucía
14,5
15,5
31,9
6,4
Cacique
Madrid
11,6
23,8
31,8
14,3
Cacique
Región Centro
17,1
22,7
36,6
4,3
Cacique
Galicia+ Asturias
9,4
14,6
43,9
11,6
Cacique
Norte
16,1
14,9
38,1
12,1
Cacique
Tabla 2.3. Fuente: Base de datos AC Nielsen.
Confirmando los datos que muestran el gráfico 2.10 anterior la marca Cacique es la más
consumida en España.
El crecimiento experimentado por cada uno de ellos en el último año se puede apreciar en la
siguiente gráfica:
% de crecimiento en el año 2005
70
60,5
60
50
40
30
25,6
20
6,5
10
0
-10
-6,9
Barceló
Brugal
Cacique
Havana
Gráfico 2.11. Fuente: Base de datos AC Nielsen.
Se observa que Brugal ha sufrido un gran crecimiento con un 60,5%, seguido por Barceló, con
un 25,6%. Cacique no ha tenido un crecimiento muy importante, mientras de Havana ha sufrido
un descenso del -6,9%.
La distribución de estas cuatro marcas en los diferentes canales de Hostelería se dispone de la
siguiente manera:
- 23 -
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% de cuota de mercado en los canales de hostelería (2005)
40,0
34,0
33,6
35,0
32,9
30,8
30,0
BARCELÓ
BRUGAL
CACIQUE
HAVANA
25,0
15,0
10,0
20,3
20,2
20,0
13,6
15,3
14,4
11,9 11,9
10,2
10,6
10,5
11,2
6,2
5,0
0,0
Hoteles +
Restaurantes
Cafés bar + Cafeterías
(bares de copas)
Consumo Nocturno
Resto de bares (bares
de copas)
Gráfico 2.12. Fuente: Base de datos AC Nielsen.
El gráfico 2.12 muestra claramente como el ron Cacique posee el mayor porcentaje de cuota
de mercado en los cuatro canales de hostelería considerados, seguido de lejos por ron Brugal.
El resto de competidores con menor cuota de mercado (26,4%) representados como “otros”
son:
Ron Oscuro Importado (Otros)
3,70
7,41
2,78
0,93
Bacardí 5 años
Conde Cuba Gold
32,41
Varadero Gold
15,74
Santa Teresa Gold
Gavanes Gold
St. James Gold
18,52
Captain Morgan Gold
18,52
Mount Gay Eclipse
Gráfico 2.13. Fuente: Base de datos AC Nielsen.
- 24 -
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2.2.1.3 Ron Oscuro Local
El ron oscuro local se elabora directamente en España y los principales competidores
que hay son Negrita, Pujol y Negus Gold. La distribución es de la siguiente manera:
Ron oscuro local (%)
11,8 1,6
21,0
Otros
Negrita
Pujol
Negus gold
65,6
Gráfico 2.14. Fuente: Base de datos AC Nielsen.
De las marcas existentes de ron oscuro local es Negrita la que predomina en el mercado con
un 65,6% de cuota.
2.2.1.4 Ron Blanco Importado
El ron blanco está perdiendo atractivo dentro del sector ya que únicamente representa el
28 % del consumo, frente al 72 % del ron oscuro. El consumidor español se siente más
identificado con el ron oscuro y se prevé que el ron blanco vaya perdiendo cada vez más cuota.
Los competidores de ron blanco en España son principalmente Havana Club y Pampero y se
distribuye de la siguiente manera:
Ron Blanco Importado (%)
33%
Havana Club
Silver
Pampero Blanco
67%
Gráfico 2.15. Fuente: Base de datos AC Nielsen.
Tal y como muestra el gráfico 2.15. el 67% del mercado de ron blanco importado lo ocupa la
marca Pampero Blanco.
- 25 -
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2.2.1.5 Ron Blanco Local
El ron blanco local representa una minoría respecto al importado, y tienen un bajo
consumo dentro del sector. Los principales competidores son Bacardi Blanco, Negrita y Siroco
y se distribuye de la siguiente manera:
Ron blanco local (%)
0,90
0,18
Bacardi Blanco
Negrita
Siroko
98,92
Gráfico 2.16. Fuente: Base de datos AC Nielsen.
Sin duda alguna, es Bacardi Blanco el que posee el mercado local casi al 99%, dejando Negrita
y Siroco con algo más del 1%.
2.2.1.6 Ron Premium
El ron Premium representa aquel ron con mayor tiempo de envejecimiento y que tiene un
posicionamiento de más alto nivel entre los consumidores. Este tipo de ron sólo se encuentra
significativamente en el tipo de ron oscuro y únicamente se importa, ya que su sabor es más
selecto y generalmente viene de países de la zona caribeña. Los principales competidores así
como sus cuotas dentro del sector son:
Havana Club
7
Ron negro Premium importado
0,2
4,7 2,1
7,0
Cacique 500
Brugal Extra
Viejo
8,4
41,9
Bacardi 8
Pampero
Aniversario
Negrita 8
16,3
Barceló
Imperial
Otros
19,5
Gráfico 2.17. Fuente: Base de datos AC Nielsen.
En este caso el ron Havana Club 7 ocupa mayoritariamente el mercado con un 41,9%, seguido
con un 19,5% por ron Cacique 500 y con un 16,3% por ron Brugal Extra Viejo.
- 26 -
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2.2.2. Productos Sustitutivos
El Whisky por su aceptación, fama y cuota es el mayor competidor sustitutivo del ron en
España, puesto que el perfil del consumidor de esta categoría es similar al del ron oscuro. A
continuación el gráfico 2.18. indica los porcentajes en volumen de las diferentes bebidas
alcohólicas consumidos en España.
% de Volumen de bebidas alcohólicas en España
3%
4%
10%
Scotch Whisky
27%
Ginebra
Brandy
5%
Ron Oscuro
6%
Anís
Otros Whisky
Otros licores
6%
12%
7%
9%
11%
Vodka
Ron Blanco
Licores de crema
Otros
Gráfico 2.18: Fuente: Base de datos AC Nielsen.
Se observa que el Scotch whisky es el más consumido, con un 27%, seguido por la ginebra,
brandy y ron oscuro, en este orden.
En el mercado existe competencia directa por sector con otros rones de categorías similares.
Sin embargo, existe competencia con otras bebidas espirituosas (bebidas de alta graduación)
como whisky, ginebra, vodka, tequila y además existe competencia con bebidas de baja
graduación como los RTD (Ready to Drinks), el vino, la cerveza y las cremas. En estos casos,
estas bebidas más blandas se están promocionando para intentar captar al público femenino
con la ventaja de que estas bebidas tienen más apoyo legal para su despliegue en campañas
publicitarias.
2.2.3. Clientes
Para tener un conocimiento exacto de lo que son los consumidores de RON en España
debemos tener claro algunos factores que condicionan el consumo, inicialmente conoceremos
como está distribuido demográficamente el país.
2.2.3.1. Estructura Demográfica
Según el último censo de población realizado en el año 2001 y tomando una proyección
para el 01/01/2006, en el país hay 43.483.912 personas.
- 27 -
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La distribución por sexos, presenta un 49,19% de hombres frente al 50,81% de mujeres. Por
edades, el 82,33% está compuesto por personas de más de 18 años.
Finalmente la población urbana representa más del 69% del total.
Población
Hombres
Mujeres
Población ≥18 años
43.483.912
21.387.934
22.095.978
35.798.998
100%
49,19%
50,81%
82,33%
Tabla 2.4. Proyecciones de población al 01/01/2006. Base Censo 2001
2.2.3.2. Perfil del consumidor
El consumidor de ron tiene entre 18 y 50 años, mayormente hombres. Se estima que lo
consumen un 75% de hombres frente a un 25% de mujeres. Las mujeres prefieren la cerveza y
el vino.
El ron tiene un público más adulto que el de la cerveza. El consumidor joven de 18 a 25 años
consume ron de calidad estándar, mientras que el que tiene más de 25 años empieza a
consumir ron de calidad Premium. La exigencia y la calidad son dos de los atributos más
buscados en el consumo de ron. Normalmente los consumidores suelen ser fieles a una marca
y no es fácil conseguir que cambien.
2.2.3.3. Consumo final
I. Perfil de consumidor de Rones Oscuros
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
Es exigente, busca la calidad y escapa de la falsificación.
Es más selectivo en el consumo de alcohol, tanto en la cantidad como en la calidad.
Es hombre, pero cada vez hay más cantidad de mujeres que lo consumen.
Tiene entre 25 y 35 años y bebe por placer y no por el deseo de emborracharse.
Disfruta tomando una copa y le gusta saborearla.
Le gusta estar con los amigos.
Es fiel a sus marcas de ron, por los sabores de cada una.
II. Percepción del Ron Oscuro
El consumo del ron oscuro se relaciona con la percepción del mismo, este se relaciona con:
a) Sabor diferente al resto de bebidas alcohólicas similares porque:
• Es más refrescante.
• Es más dulce.
• Se mezcla mejor.
• Es más suave.
b) Se percibe como un producto versátil porque:
• Se puede tomar solo o mezclado.
• se puede mezclar con infinidad de productos como Coca-Cola
(regular y Light), zumo, lima, azúcar, etc.
• Se puede tomar a todas horas.
- 28 -
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c) Es un producto de moda porque:
• Cada vez lo toma más gente.
• Hay mucha publicidad.
• Mucha gente abandona el whisky para pasar al ron oscuro.
• Cada vez hay más marcas.
d) Se consume por disfrute y no tanto por cargarse de cantidad de alcohol. Se disfruta
porque:
• Se saborea.
• Lleva un ritual asociado en su preparación.
• Se llega después de consumir otras bebidas
• Se bebe no por beber, sino por disfrutar su sabor.
e) Permite tomar mas cantidad porque:
• Genera menos "sensación de alcohol".
• "Pega" menos.
• Tiene un mejor "postcopeo"
f) Ofrece garantía de calidad porque en general no existe falsificación de este producto.
g) Recuerda al Caribe a aquellos que han estado allí (y no quieren olvidar).
h) El ron oscuro se asocia con Caribe, calor, ambiente latino, música, diversión, pasión,
alegría, etc.
2.2.3.4. Consumo Industrial
El consumo de ron en hostelería constituye el mayor porcentaje, un 72,3 % y este se
distribuye geográficamente en España de la siguiente manera:
Gráfico 2.19. División geográfica del territorio español por áreas.
- 29 -
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Hostelería
%
Crecimiento
mercado
(2004-2005)
AMB (Barcelona)
Área 1
(Cataluña+Baleares)
Área 2 (Levante)
4,20%
8,41%
161.601
149.067
3,60%
8,04%
136.785
126.610
8,40%
17,95%
319.776
271.112
Área 3 (Andalucía)
19,30%
18,39%
738.402
623.711
AMM (Madrid)
7,90%
2,59%
302.569
294.937
Área 4 (R. Centro)
10,20%
23,52%
388.633
314.628
Área 5 (Galicia+ Asturias)
7,30%
-1,09%
280.472
283.570
Área 6 (Norte)
11,50%
6,91%
438.958
410.599
ZONAS DE
DISTRIBUCIÓN
Ventas en 2005 Ventas en 2004
(miles de cajas) (miles de cajas)
Tabla 2.5: Fuente: Base de datos ACNielsen
Como se pude apreciar en la tabla, el área de Andalucía es donde más consumo de Ron hay,
con casi un 20 % del total del consumo de hostelería en España. En el último año el consumo
ha aumentado considerablemente tanto en Andalucía como en el Área Centro con un 18,3 % y
un 23,5 % respectivamente.
Dentro de la Hostelería el consumo varía según el lugar de consumo. Se ha dividido en Hoteles
y Restaurantes, Cafeterías, Consumo Nocturno (Bares de Copas) y resto de bares. En la
siguiente tabla podemos ver cómo se distribuye:
TIPO DE
ESTABLECIMIENTO
HOTELES +
RESTAURANTES
CAFÉ BAR +
CAFETERIAS
CONSUMO NOCTURNO
RESTO BARES
Hostelería
%
Crecimiento
mercado %
Ventas 2004
(miles de cajas)
Ventas 2005
(miles de
cajas)
11,90%
11,20%
409.778
455.676
24,10%
6,59%
864.469
921.471
34,20%
14,13%
1.145.777
1.307.704
2,20%
51,89%
54.208
82.338
Tabla 2.6: Fuente: Base de datos ACNielsen
Los datos indican que el consumo nocturno, es decir, los bares de copas, es el fragmento de
hostelería que más ventas de ron tiene. Sin embargo, el mayor crecimiento lo está
experimentando el resto de bares, con casi un 52%.
2.2.4. Proveedores
Los proveedores de materia prima, normalmente coinciden con los grandes fabricantes
de ron. Entre aquellas empresas que se dedican a proveer ron a granel desde el continente
americano para posteriormente embotellarlo en España destacan las siguientes:
-
Compañía Licorera de Nicaragua.
-
Destilerías Unidas –Venezuela.
-
Angostura de Trinidad y Tobago.
-
BEICA-Republica Dominicana.
-
Varela Hermanos- Panamá.
- 30 -
Proyecto creación de empresa
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Las principales empresas comercializadoras de ron en España son:
Empresa
Localidad
Marca Comercial
Origen
BACARDI ESPAÑA
SANDEMAN COPRIMAR,
(SEAGRAM ESP.)
DESTILERÍAS AREHUCAS
PR LARIOS, S.A.
BARDINET, S.A.
FABRICA LICORES ARTEMI
Mollet del Vallés
Bacardi (B/O)
Málaga / Bahamas
Madrid
Cacique (O)
Venezuela
Arucas (GC)
Madrid
Gelida (B)
Las Palmas (GC)
La Granada del
Penedés (B)
Madrid
Alcobendas (M)
Telde (GC)
Arehucas (O)
Havana Club (B/O)
Negrita (B/O)
Artemi (O)
Islas Canarias
Cuba
Barcelona
Islas Canarias
Pujol (O)
Barcelona
Pampero (O)
Barceló (O)
Guajiro (O)
Venezuela
Rep. Dominicana
Islas Canarias
Cartagena (MU)
Brugal (O)
Rep. Dominicana
Casarrubios Del
Monte (TO)
Playa Bávaro (B/O)
Rep. Dominicana
DESTILERIAS DEL PENEDES
GUINNESS UD & V
IMPORT. Y EXPORT. VARMA
COCAL, S.A.
ZAMORA DIS. DE BEBIDAS, S.L.
(ZADIBE)
TARIFA VARRILADO, S.A.
(TAVASA)
DESTILERIAS CARTAGHO,
Torre Pacheco (MU)
DESTILERIAS FERRI, S.L.
Bellreguart (V)
COMERCIAL MASOLIVER,
ALLIED DOMECQ ESPAÑA,
MAXXIUM ESPAÑA, S.L.
INT. DE COM. Y DEST. J.
BORRAJO, S.A.
BODEGAS GARVEY, B.V.
RIVES-PITMAN, S.A.
B.MARQUES DEL PUERTO,
(MARIE BRIZARD)
BOD. Y DESTILERIAS VIDAL
Marcas blancas
Carthago/Pacito
Blanco (B/O)
Ferri/Mamajuana
Brasiblanc (B/O)
Murcia/Colombia
Valencia
Beguda-S.J. Les
Fonts (GI)
Madrid
Barcelona
Varadero (O)
Cuba
Gavanes (O)
St.James (O)
Talavera de la Reina
Bucanero/Mulata (O)
Rep. Dominicana
Barbados/martinico
Cuba / Trinidad y
Guadalupe
Jerez de la Frontera
(CA)
Puerto Santa María
Caña Dorada (O)
(Islas Vírgenes)
Conde de Cuba (O)
Rep. Dominicana
Zizurkil (Guipúzcoa)
Santa Teresa (O)
Venezuela
Almassora (CS)
---
Capitán Jack (O)
--- (B/O)
Castellón
Nacional
Tabla 2.7. Principales empresas comercializadoras de ron en España.
2.2.5. Barreras de entrada y salida
2.2.5.1. Barreras de entrada
-
Elevada inversión en publicidad para constituir una imagen de marca. La imagen de la
marca a trasmitir es una parte muy importante para las bebidas alcohólicas porque sus
clientes de alguna manera se identifican con la marca.
-
Presencia de competidores muy fuertes. Se trata de introducirse en un sector con cierta
saturación, con experiencia, donde los competidores están muy bien introducidos,
posicionados y con estrategias muy definidas.
-
El sector es maduro y nuestra experiencia en el negocio es escasa.
-
Política del gobierno en cuanto a controles, regulación y legislación. Las leyes cada vez
son más estrictas en lo que se refiere a regulación de la venta y consumo de alcohol.
El gobierno invierte en campañas de sensibilización para reducir el consumo de alcohol
e impone elevados impuestos sobre las actividades de compra.
-
Elevados gastos administrativos y aduaneros.
- 31 -
Proyecto creación de empresa
Embotelladora y Distribuidora de Ron
-
MBA 05-06
Captación de clientes. En este sector es primordial conseguir la fidelización de clientes.
El cliente elige el producto por sus características organolépticas (sabor y olor) y por
los valores que la marca inspira y representa.
2.2.5.2. Barreras de salida
En este caso las barreras existentes para salir del sector son mínimas y no suponen gran
inconveniente.
Los activos necesarios para una empresa que se dedique a este negocio no son activos
pesados o se convierten fácilmente en líquido. Muchas actividades están en outsourcing, como
por ejemplo la logística.
En cuanto a finalizar la relación con los proveedores, a menos que las cláusulas de rescisión
de contrato sean muy estrictas, no son una barrera.
2.3. ESTRUCTURA DE COSTES
La estructura de costes que se realiza es la del método del “coste marginal”, es decir,
teniendo en cuenta los costes fijos, los costes variables y los beneficios medios que una
empresa del sector quisiera obtener. El cálculo para el ron es el siguiente:
Teniendo en cuenta que los envíos se realizarán en cajas de cartón de 12 botellas cada una.
Cada botella tiene 700 ml, por lo que se trata de cajas de 8,4 litros.
Como la gran mayoría del ron es importado, se utiliza el transporte marítimo y este se realizará
en condiciones FOB, por lo que desde que la mercancía esta en el lugar de origen, los costes
(transporte, seguro, etc) y riesgos corren a cargo del importador. El proveedor se encargará del
transporte hasta el puerto y del despacho de la mercancía realizando todas las actividades y
gestiones previas al embarque.
Estructura costes
Unidad
Precio venta por caja al importador condiciones FOB (US $)
40.00
Precio venta al importador en euros (1 EURO = 1,21 US $)
Transporte, seguro, aduanas, etc
Caja x 12
33.06
0.70
6.00
39.06
Margen del importador
35%
Impuesto sobre alcoholes
13.67
1.94
23.28
76.01
Margen del mayorista
20%
15.20
Margen del detallista
20%
18.24
91.21
109.45
IVA (Impuesto sobre el valor añadido)
16%
Precio de venta al cliente final (€)
17.51
10,58
Tabla 2.8: Estructura simple de costes.
- 32 -
126,96
Proyecto creación de empresa
Embotelladora y Distribuidora de Ron
MBA 05-06
Se parte de un precio medio para el sector de US$40 al que se venderá la caja de ron al
importador, hemos determinado cuál debería ser el precio medio de venta al cliente final en
España:
Al precio de compra del importador, hay que añadirle los costes del transporte desde que la
mercancía sale del puerto de origen hasta que llega al almacén del importador, así como el
coste del seguro, los gastos administrativos y aduanales de entrada en España.
Debe considerarse también el impuesto sobre alcoholes que para los productos con un grado
alcohólico volumétrico superior a 1,2% es de 739,97€ por hectolitro de alcohol puro. Entonces,
debemos calcular el grado de alcohol del producto y teniendo en cuenta la capacidad de la
botella, obtendremos el impuesto por botella. Sería como sigue:
Impuesto: 7,3997 euros por 1 litro de alcohol a 100 grados (alcohol puro).
El ron tendrá 37,5º grados de alcohol.
El cálculo será: (7,3997 x 37,5)/100 = 2,7748 € por botella de 1 litro.
Para una botella de 0,7 litros: 2,7748 x 0,7 = 1,94 € por botella de 0.7 litros.
Basándonos en el método de distribución elegido debemos considerar primero el margen del
importador y posteriormente los del mayorista y el detallista.
Finalmente, el IVA del 16% supone un coste para el consumidor final puesto que lo paga y no
lo repercute. Sin embargo, los intermediaros lo soportan (pagan) en las compras pero después
lo repercuten (cobran) en las ventas por lo que en estos casos el impuesto no es un coste para
ellos.
La estrategia de asignación de precios, consiste en comparar con los precios de rones de
calidades equiparables con las principales marcas del mercado considerando sólo ron
importado, directamente en botella.
Los precios actuales de referencia de ron oscuro estándar en las grandes superficies son:
Precios en € de grandes superficies a Enero 2006
Marca de Ron
El Corte Inglés
Caprabo
Carrefour
Cacique
11,99
11,99
11,99
Pampero
11,95
11,80
11,29
Havana Añejo
11,25
10,99
9,95
Barceló Añejo
11,79
11,79
13,15
Brugal Añejo
13,35
-
13,25
7,2
8,79
6,45
Negrita
Tabla 2.9: Fuente: Elaboración propia. Datos Madrid
- 33 -
Proyecto creación de empresa
Embotelladora y Distribuidora de Ron
MBA 05-06
2.4. CANALES DE DISTRIBUCIÓN
2.4.1. On Trade – On Premise – On License
La unidad mínima de consumo es la copa. Los canales donde se distribuye de esta manera
son:
•
•
•
•
•
•
Discotecas.
Bares musicales y/o de copas.
Pubs.
Night Clubs.
Bares.
Cafeterías.
2.4.2. Off Trade – Off Premise – Off License
La unidad mínima de consumo es la botella. Los canales donde se distribuye de esta
manera son:
•
•
•
•
•
•
Hipermercados
Supermercados
Autoservicios
Tiendas maxi-descuento (Hard
Discount)
Tiendas de Licor
Detallistas
•
•
•
Autoservicio al por mayor (Cash
and Carry)
Mayoristas
Venta a través de Lotes (Navidad
por ejemplo)
2.5. COMUNICACIÓN
La publicidad constituye una parte esencial de la estrategia de comunicación para las
empresas del sector, puesto que la marca de ron se elige por la imagen y el aspecto
aspiracional.
Cada compañía del sector realiza sus campañas en función de la imagen percibida que quiere
que su ron ofrezca al mercado. La mayoría lo enfocan a la imagen caribeña, dominicana,
aportando alegría, música alegre y emotividad. Otros, sin embargo, adoptan una postura más
sofisticada y moderna. La publicidad tiene como objetivo “incitar” el deseo de probar el
producto y fidelizar al cliente por su sabor y por la imagen que el ron le transmite.
La publicidad del ron está presente principalmente en campañas de radio, prensa, vallas
publicitarias y transportes. Las campañas publicitarias de bebidas alcohólicas en televisión
están prohibidas legalmente en nuestro país. No obstante, una parte importante de la
comunicación en este sector son las relaciones públicas basadas en merchandising, fiestas
promocionales, actividades y patrocinio de eventos (moda, cine, discotecas, etc.), lo cual
supone una gran inversión a lo largo del año.
2.6. TENDENCIAS INNOVADORAS DE LA INDUSTRIA
El mayor problema que ha tenido la industria de rones en el pasado es que se había
desarrollado en un contexto geográfico limitado puesto que la mayoría de las industrias que
hoy exportan, hace muchos años veían su producto como algo de consumo interno
popularizando así su imagen. Fue desde sus inicios y por mucho tiempo un producto étnico,
- 34 -
Proyecto creación de empresa
Embotelladora y Distribuidora de Ron
MBA 05-06
regional y masivo y las empresas tardaron en desarrollar la visión de que fuera considerado un
producto de calidad internacional.
Ahora que el mundo no tiene fronteras, los productores de ron se han dado cuenta de que es
necesario trabajar en mejorar la imagen y esto ha traído como consecuencia el trabajar en
denominación de origen, en el mayor cuidado y respeto sobre el tiempo de envejecimiento, en
la estandarización de los empaques, campañas publicitarias y del producto en general. Los
empaques tienden a ser mas refinados, los textos más neutros, las campanas más orientadas
a un consumidor conocedor.
El hecho de que el consumidor tiende a preocuparse más por su salud genera mayor cuidado
en la elaboración para encontrar un equilibrio entre sus características de aroma, sabor y
textura y un producto de más fácil digestión. La preocupación en los procesos de destilación y
del agua que se usa para la dilución es también notoria.
En el aspecto legal, las entidades que protegen la salud y el medio ambiente han prohibido en
muchos mercados la publicidad abierta de bebidas de alta graduación alcohólica por lo que las
grandes marcas han visto en esto la oportunidad de desarrollar otras bebidas bajo la sombrilla
de esas marcas y con una graduación alcohólica menor, de manera que puedan realizar
campañas usando el nombre de la marca que se desea potenciar. De aquí nacen los RTD
(Ready To Drinks), las mezclas ya hechas y las cremas. También esta categoría se ha
desarrollado para competir en el mercado de la cerveza y para conquistar al público femenino.
- 35 -
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Embotelladora y Distribuidora de Ron
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DAFO Y OBJETIVO GENERAL ESTRATÉGICO
- 36 -
Proyecto creación de empresa
Embotelladora y Distribuidora de Ron
MBA 05-06
DAFO Y OBJETIVO GENERAL ESTRATÉGICO
3.1.
LISTADO
DE
OPORTUNIDADES,
FORTALEZAS Y DEBILIDADES
AMENAZAS,
La lista inicial de oportunidades y amenazas que se ha tenido en cuenta para realizar el DAFO
es la siguiente:
Oportunidades
•
•
•
•
Aumento progresivo del consumo de ron en España (15% al año) (centrarse en las
comunidades de mayor consumo) a costa de otras bebidas.
Costes de estructura poco elevados.
Crecimiento del turismo en España
Economía creciente
Amenazas
•
•
•
•
•
Competencia sustitutiva muy variada
Consumidores son fieles a una marca (difícil que cambien)
Restricciones legales
Altos gastos aduaneros y administrativos
Proveedores escasos y muy localizados (Rep. Dominicana)
La lista inicial de oportunidades y amenazas que se ha tenido en cuenta para realizar el DAFO
es la siguiente:
Fortalezas
•
•
•
•
•
•
Menores costes de importación
Mayor margen con respecto a los competidores
Gestión de stock y proceso de fabricación
Certificación de la calidad (proveedor certificado)
Flexibilidad en el embalaje
Mayor control sobre la comercialización y distribución
Debilidades
•
•
•
•
•
Posicionar nuestra nueva marca en el mercado.
Somos nuevos en el negocio hay que competir con grandes marcas.
Gran desembolso en marketing.
No tenemos una gran distribuidora como socio.
Posicionar nuestros productos en diferentes segmentos de mercado.
- 37 -
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3.2. ANÁLISIS DAFO
O2 - Costes
O3 de
O4 Crecimiento
estructura
Economía
del Turismo en
poco
creciente
España
elevados
A1 Competencia
sustitutiva
A2 - Fidelización
de los
consumidores a
una marca
A3 Restricciones
legales
A4 Proveedores
escasos y muy
localizados
TOTAL
DAFO
O1 Crecimiento
del consumo
de ron
F1 - Bajos costes de
importación
2
0
2
1
2
1
0
0
8
2
1
1
0
2
1
0
0
7
1
1
1
0
0
0
1
0
4
F4 - Autocontrol
sobre la
comercialización y
distribución
2
0
1
1
1
1
1
0
7
D1 Posicionamiento de
nuestra nueva
marca en el mercado
2
0
1
-1
-2
-2
0
0
-2
-2
0
-2
-1
-1
-2
0
0
-8
-2
0
-1
1
-1
-1
-1
-1
-6
-2
0
-2
1
-2
-1
0
0
-6
3
2
1
2
-1
-3
1
-1
8
F2 - Mayor margen
que nuestros
competidores
F3 - Fabricación y
gestión de Stock
propias
D2 - Gran
desembolso en
Marketing
D3 - Falta de
experiencia previa
en el sector
D4 - Dificultad de
posicionamiento de
nuestros prodcutos
en diferentes
segmentos
Tabla 3.1. Análisis DAFO
- 38 -
Proyecto creación de empresa
Embotelladora y Distribuidora de Ron
MBA 05-06
De acuerdo al DAFO realizado, las fortalezas que se deberían potenciar para obtener un
negocio más rentable serían los bajos costes de importación que ayudarán en cierta manera a
obtener un mayor margen que nuestros competidores, así como el autocontrol que se va a
tener sobre la comercialización y distribución, lo cual permitirá tener un inventario menor que el
de la competencia.
Por otro lado, las oportunidades más importantes que ofrece el entorno de las que se deberían
sacar partido vienen dadas por el hecho de que entrar en este sector tiene unos costes de
estructura poco elevados, puesto que la planta de tratamiento de agua así como el tren de
embotellado no suponen un gasto muy elevado. Otra oportunidad a destacar según el DAFO,
es el crecimiento exponencial del consumo de ron en España durante los últimos años.
Según los resultados obtenidos, la amenaza más considerable que se tiene es la fidelización
de los consumidores a una marca de bebida, ya que es complicado cambiar los hábitos de
consumo dentro de este sector.
Como consecuencia de la amenaza anterior, según el DAFO la debilidad más importante a la
que se tendría que enfrentar la empresa es el alto desembolso en Marketing que habría que
realizar para dar a conocer la nueva marca entre los consumidores. Por último, decir que la
falta de experiencia previa en el sector así como la dificultad de posicionar los productos en
diferentes segmentos serían otros hándicaps a tener en cuenta.
3.2. VARIABLES DE DECISION
TIPO
Oscuro
Blanco
COMERCIO
Toda España
Comunidades
CALIDAD
Standard
Premium
ORIGEN
Local
Importado
CANALES
Alimentación
Hostelería
RON
POSICION
Alto
Bajo
FORMATO
Mezclado
Puro
DISTRIBUCIÓN
TAMAÑO
12 Botellas
6 Botellas
Propia
Cedida
IMPORTACION
GESTION
MARCA
Propia
Cedida
Isotanques
Definitivo
Gráfico 3.1. Variables de decisión
- 39 -
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El tipo de ron a comercializar será oscuro y de calidad Standard puesto que su consumo en
España está creciendo a un ritmo del 15% anual, de tal forma que se pueda orientar nuestra
bebida a un público joven que tiene más en cuenta el precio, ofreciéndole un ron con aroma y
sabor caribeño más barato que el de la competencia. Por otra parte, podremos abrir nuestro
mercado en el canal hostelero mediante la introducción de nuestra marca dando un margen
mayor al cliente.
Para obtener este menor precio, el ron se va a importar en isotanques con lo que los costes
derivados del transporte serán un 26,7% menor. La principal diferencia entre traer las cajas ya
embotelladas a hacerlo en España es que un contenedor regular de 40 pies tiene una
capacidad para transportar aproximadamente 2.000 cajas, se tarda unos 15 días en transito y
cuesta unos US$1.800 el transporte con su seguro lo que da un coste de transporte por caja de
unos US$0,90. El equivalente en cajas que transporta un isotanque es de unas 5.714 cajas. El
coste de flete marítimo y seguro es de unos US$3.800, por lo que resulta un coste de
transporte por caja de unos US$ 0.66.
Además existen una serie de ventajas logísticas:
1. Las 5.714 cajas se transportan todas de una sola vez.
2. El tiempo de entrega desde la fábrica hasta nuestros clientes es mucho menor.
3. Es más fácil y más barato almacenar el líquido en tanque que en las cajas terminadas
teniendo en cuenta que al enviar las cajas terminadas tienen materiales de empaque
(botellas/cartones) que ocupan mucho volumen.
4. La fábrica puede mantener inventarios de ron a alta graduación en tanques e ir diluyendo y
embotellando a medida que la demanda lo exija. Esto nos permite tener un mayor inventario
para explosiones inesperadas del mercado o bien problemas logísticos imprevistos.
Comentar que la gestión de la marca y la comercialización serán propias. Esto es debido a que
solamente se va a comercializar la marca en las comunidades españolas de mayor consumo
(tanto en el canal de hostelería como el de alimentación): Madrid, zona centro y Andalucía, así
como la autonomía con mayor potencial de crecimiento: Comunidad Valenciana.
En cuanto a la distribución, esta se dejará en manos de los diferentes distribuidores que haya
en las diferentes comunidades autónomas.
3.3. OBJETIVO GENERAL ESTRATÉGICO
El objetivo del negocio es alcanzar una cuota de mercado que esté situada alrededor del
1,5% para el primer año. Esto supondrá unas ventas de alrededor de 25.000 cajas anuales.
La comercialización se centrará en las comunidades con mayor consumo y potencial de
crecimiento: Madrid y zona centro, Levante y Andalucía.
El posicionamiento estará basado en un precio un 25 % menor que nuestros competidores de
ron importado y a su vez un 22 % superior al ron local español para competir en calidad en
este segmento. Se trata de un ron añejo dominicano de 1 año de envejecimiento en barricas de
roble y con calidad igual al resto de rones importados de República Dominicana.
En un plazo de 5 años el objetivo es alcanzar una cuota de mercado de aproximadamente un
3,7 % para posteriormente extender el negocio a otras áreas de España como puede ser la
zona de Cataluña, Aragón y Cantábrico.
- 40 -
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Embotelladora y Distribuidora de Ron
Cuota de
Marcado
MBA 05-06
AÑO 1
AÑO 2
AÑO 3
AÑO 4
AÑO 5
1,50%
1,90%
2,40%
3%
3,70%
Tabla 3.2. Previsión cuota de mercado
Previsión Cuota de Mercado
4,00%
3,50%
3,00%
2,50%
2,00%
1,50%
1,00%
0,50%
0,00%
AÑO 1
AÑO 2
AÑO 3
AÑO 4
Gráfico 3.2. Previsión cuota de mercado
- 41 -
AÑO 5
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PLAN DE OPERACIONES
- 42 -
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PLAN DE OPERACIONES
4.1. ACTIVIDAD
La actividad principal de la empresa consiste en la recepción de ron a granel a 60º
procedente de República Dominicana para su posterior dilución, embotellado y
comercialización. A través de un sistema de tratamiento de agua, este ron se diluiría hasta
37,5º que es como se comercializa. A continuación, una vez obtenido el ron en las condiciones
de venta, se introduciría en un tren de embotellado para posteriormente sacarlo al mercado y
distribuirlo a lo largo de la región de Madrid y centro, Andalucía y Levante.
4.2. CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN
La previsión de ventas de la empresa en cuanto a cajas de ron para los próximos cinco
años será la siguiente:
Año
Mercado objetivo
(cajas)
Cuota de
Mercado
Venta de cajas
de 12 botellas
2007
2008
2009
2010
2011
1.693.728
1.761.477
1.831.936
1.905.214
1.981.422
1,5%
1,9 %
2,4%
3,0%
3,7%
25.406
33.468
43.966
57.156
73.313
Tabla 4.1. Previsión de Ventas (Año 2007-2011)
Según las previsiones de crecimiento de mercado que se tienen, un cuatro por ciento al año, se
ha considerado que durante el primer año la cuota de mercado será de un 1,9 %. En los
sucesivos años, una vez la marca se establezca en el mercado y abra nuevos clientes el
crecimiento será exponencial, llegando hasta un 3,7 % de cuota en el 2011.
Previsión de Ventas
4,0%
3,5%
3,0%
2,5%
2,0%
1,5%
1,0%
0,5%
0,0%
2007
2008
2009
2010
Gráfico 4.1. Evolución de las ventas (Año 2007-2011)
- 43 -
20011
Proyecto creación de empresa
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MBA 05-06
Estos datos son los que han servido de base a la hora de dimensionar la planta de producción
para poder cubrir la demanda prevista y realizar las oportunas ampliaciones según sea
necesario.
De acuerdo a las ventas previstas para los cinco primeros años, la producción de la fábrica por
meses será la siguiente:
Litros de ron
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
TOTAL
2007
2008
2009
2010
2011
15.117
15.117
15.117
15.117
15.117
23.119
23.119
15.117
15.117
23.119
23.119
15.117
213.410
19.913
19.913
19.913
19.913
19.913
30.456
30.456
19.913
19.913
30.456
30.456
19.913
281.132
26.160
26.160
26.160
26.160
26.160
40.009
40.009
26.160
26.160
40.009
40.009
26.160
369.318
34.008
34.008
34.008
34.008
34.008
52.012
52.012
34.008
34.008
52.012
52.012
34.008
480.114
43.621
43.621
43.621
43.621
43.621
66.714
66.714
43.621
43.621
66.714
66.714
43.621
615.826
Tabla 4.2. Previsiones de Venta en Nº de Litros (Año 2007-2011)
Nº de Cajas
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
TOTAL
2007
2008
2009
2010
2011
1.800
1.800
1.800
1.800
1.800
2.752
2.752
1.800
1.800
2.752
2.752
1.800
25.406
2.371
2.371
2.371
2.371
2.371
3.626
3.626
2.371
2.371
3.626
3.626
2.371
33.468
3.114
3.114
3.114
3.114
3.114
4.763
4.763
3.114
3.114
4.763
4.763
3.114
43.966
4.049
4.049
4.049
4.049
4.049
6.192
6.192
4.049
4.049
6.192
6.192
4.049
57.156
5.193
5.193
5.193
5.193
5.193
7.942
7.942
5.193
5.193
7.942
7.942
5.193
73.313
Tabla 4.3. Previsiones de Ventas en Nº de Cajas (Año 2007-2011)
Durante Junio, Julio, Octubre y Noviembre se tendrá un incremento de un 30% en las ventas
de ron debido a la estacionalidad del producto durante los meses de verano y la campaña
antes de Navidad. Destacar que se tendrá un stock de seguridad de materia prima para poder
cubrir los posibles imprevistos.
Teniendo en cuenta el dimensionado de la planta, la capacidad máxima de producción vendrá
dada por el cuello de botella que será el tren de embotellado. Dentro de éste, el proceso que
emplea más tiempo es la enjuagadora – llenadora. Por tanto las capacidades máximas de
producción y almacenaje, teniendo en cuenta que la jornada laboral es de ocho horas, serán
las siguientes:
- 44 -
Proyecto creación de empresa
Embotelladora y Distribuidora de Ron
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Capacidades de producción y almacenamiento
( 1 turno de trabajo: 8 horas)
Tren de embotellado
650 botellas/hora
Producción máxima diaria
5.200 botellas/día
Producción máxima anual
1.372.800 botellas/año
Producción máxima anual (Cajas)
114.400
Área de almacén de producto terminado
300 m
Número máximo de palets apilados
2
3
1 m2
Área de almacén ocupada por cada palet
Capacidad máxima de almacenaje
600 palets
Tabla 4.4. Capacidades de producción y almacenamiento
2
Se ha considerado que el área de almacén de producto terminado es de 200 m dejando 100
m2 de pasillo para operar con los toros mecánicos.
En función de las anteriores tablas de capacidad y las previsiones de venta, se podría operar
con un solo turno durante los cinco primeros años de fabricación, ya que sería suficiente para
cubrir los picos de demanda máxima.
La planificación operativa del tren de embotellado para los cinco primeros años será:
Planificación horas de embotellado
Año
Horas /dia
Nº turnos
2007
4
1
2008
5
1
2009
6
1
2010
7
1
2011
7
1
Tabla 4.5. Planificación horas de embotellado (Año 2007-2011)
De acuerdo a los datos de la tabla anterior, el porcentaje de utilización del tren de embotellado
será:
Año
Utilización
(%)
2007
2008
2009
2010
2011
44
47
51
57
73
Tabla 4.6. Porcentaje de utilización del tren de embotellado (Año 2007-2011)
La planta se ha dimensionado de manera que sea posible realizar una ampliación de la
capacidad de producción a partir del quinto año de operación si se cumplen las previsiones de
venta, sin la necesidad de realizar ningún tipo de obras en la nave original.
- 45 -
Proyecto creación de empresa
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2 Tanques de recepción
(25.000 litros)
1 Tanque de mezcla
(1.365 litros)
1 Tanque de agua
(1.480 litros)
1 Tanque de producto
terminado (4.000 litros)
Tren de embotellado
(650 botellas/hora)
Gráfico 4.2. Capacidad actual de la planta
El cuello de botella en la fase de producción está en el tren de embotellado, concretamente en
la etapa de enjuagado – llenado, ya que las demás secciones se podrán conservar en una
posible ampliación. La planificación se ha realizado ajustando la capacidad de la maquinaria lo
máximo posible a la demanda del quinto año de operación, aumentando las horas de
embotellado mientras sea posible hasta llegar a un porcentaje de utilización del tren no mayor
de un 80 %, reservando un 20 % en concepto de coeficiente de seguridad.
Si las previsiones de ventas se cumplen, en el año 2011 será necesario aumentar la
producción y por tanto, invertir en maquinaria. Así mismo, a medida que aumente la producción
se estudiará introducir un turno más de trabajo para no tener que ampliar el tren de
embotellado. La ampliación se debe a un aumento de la demanda y una cuota de utilización de
la maquinaria cercana al 80%. Por tanto será necesario la adquisición e instalación del
siguiente equipamiento:
•
•
•
Un tanque adicional de recepción de ron a granel (25000 litros).
Un tanque adicional de agua de dilución (1500 litros).
Adición de otro tanque de producto terminado (4000 litros).
4.3. PLAN OPERATIVO Y DE CALIDAD DEL RON
El suministro de ron se realiza a través de un proveedor procedente de la República
Dominicana certificado por ISO 9000. Esta certificación garantiza que el ron presenta una
calidad óptima y que el proceso de elaboración y maduración ha llevado un estricto control de
calidad.
La calidad del ron va en consonancia con las especificaciones pactadas con el proveedor y se
trata de un ron de color marrón claro que se añeja en barriles de roble durante un tiempo
menor a un año; presenta una excelente calidad, buen cuerpo e intenso aroma.
Hay que tener en cuenta que las condiciones ambientales que se dan en República
Dominicana permiten una evaporación del ron del orden de un 10 – 12 % anual, la cual es muy
alta y permite una maduración más rápida y por tanto una mayor calidad del ron en un menor
tiempo que no es posible obtener en otros lugares. Por tanto, 1 año de envejecimiento del ron
en República Dominicana supone una mayor calidad que cualquier ron de envejecimiento de 1
año en España.
- 46 -
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Los principales atributos que diferencian este ron y aumentan su calidad son:
•
Es un ron del Caribe. Aunque el ron se produce en los cinco continentes, el tipo más
apreciado y depurado es el que se produce en el Caribe, donde el clima es el más
apropiado para el cultivo de la caña y la obtención de la mejor calidad.
•
Por su proceso refinado de destilación que lo deja en un nivel equilibrado de alcoholes
pesados lo convierten en un ron más digestivo y agradable al consumidor.
•
Es envejecido de forma natural y en barricas de roble americano (Kentucky) de primer
uso por Bourbon, dotándole de una fragancia y un bouquet característico.
Los siguientes factores de producción influyen directamente en la calidad del producto:
•
Para la elaboración del ron, sólo se empleará ron dominicano, desechando cualquier otro
origen.
•
Toda la maquinaria y depósitos que intervienen en el tratamiento del ron son de acero
inoxidable para evitar la oxidación del mismo.
•
La mano del hombre no interviene en ningún momento a lo largo del proceso productivo.
•
La temperatura, durante la producción y durante el almacenamiento del producto
terminado, es constante y siempre se sitúa dentro del rango que permite obtener un ron de
óptima calidad.
•
Los análisis de calidad se realizan durante todo el proceso productivo e inmediatamente
antes de envasar, para asegurar así que nuestro ron cumple con los criterios de calidad
fijados.
•
Las condiciones y materiales empleados en la construcción (paredes, iluminación,
temperatura, suelo, techo) garantizan la conservación del ron con todas sus propiedades.
4.4. FLUJO DE ELABORACIÓN DEL PRODUCTO
El proceso de producción empieza en la fábrica de nuestro proveedor en la República
Dominicana. A continuación se describe brevemente el proceso de elaboración para obtener el
ron que nuestra empresa necesita.
4.4.1. Flujo de elaboración del ron
4.4.1.1. Proceso de elaboración del ron
La materia prima es caña de azúcar, a partir de la cual se obtiene la melaza. El ron se
elabora por la fermentación de la melaza, que es el líquido residual que queda después de la
cristalización del azúcar en el jugo de la caña. La melaza contiene alrededor de un 5% de
azúcar.
Primero se prepara un mosto a partir de melaza y agua. Esta mezcla, sufre un proceso de
fermentación donde las levaduras convierten el azúcar (sacarosa) en dióxido de carbono y
alcohol etílico, proceso que puede durar de 2 a 5 días. A continuación se pasa la mezcla a una
columna de destilación continua, donde se consigue un ron a 95º, el cual se diluye hasta 65º
empleando agua desmineralizada.
El aguardiente obtenido hasta ahora se deja envejecer en barricas de roble durante un año,
que es el tiempo mínimo establecido por la ley dominicana para el envejecimiento del ron
oscuro. Estas barricas son especiales, puesto que ayudarán al ron a adquirir el color oscuro
característico.
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Tras el período de un año, el contenido de todos los barriles se mezclan para asegurar
uniformidad y, se adicionan sustancias como azúcar quemado o caramelo y se efectúan las
mezclas adecuadas para lograr así una calidad, color y sabor homogéneos. Luego se les deja
descansar de 15 a 18 días. Por último, el ron conseguido (ron concentrado) es filtrado y queda
listo para ser transportado en isotanques hasta el puerto.
4.4.1.2. Transporte
Los isotanques son recogidos por la empresa
FLEXITANK, Inc, la cual se encarga de todo el
proceso de transporte desde el puerto en República
Dominicana hasta nuestras instalaciones en
España. Además, gracias a su servicio interactivo a
través de Internet podemos controlar en todo
momento la carga y tener información actualizada
sobre nuestros embarques.
Gráfico 4.3. Isotanque
Ya en el puerto español, Flexitank Inc, se encarga de desembarcar el producto y engancharlo
en un camión para trasladar por carretera el producto hasta nuestras instalaciones.
4.4.1.3. Nuestras instalaciones
Ya en nuestras instalaciones el ron que contienen los isotanques se descargan en los
depósitos de almacenamiento. Antes de la descarga se toma una muestra del producto para
analizar en el laboratorio y asegurar que el ron decepcionado posee las características de
graduación alcohólica y organoléptica (color, sabor y aroma) adecuadas.
Estos depósitos suministran el ron concentrado al depósito de mezcla, donde adicionando el
agua previamente tratada y desmineralizada según las condiciones apropiadas, se consigue
diluir el ron concentrado hasta el grado deseado para consumo, 37,5º. El producto ya
elaborado se introduce en el depósito de producto elaborado donde el ron espera hasta el
proceso de embotellado.
Antes de proceder al embotellado, se recoge de nuevo otra muestra para asegurar la
composición regular deseada. En ese momento, la composición y propiedades de nuestro ron
deben ser las siguiente.
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Composición y Propiedades regulares
Valor
Riqueza alcohólica (grados Gay Lussac a 15ºC)
37,5
Color (en unidades de densidad óptica)
1.100
Ph
4,1
Acidez total (g. de ácido acético / 100 l de alcohol absoluto)
120
Esteres totales (g. de etilacetato / 100 l de alcohol absoluto)
100
Aldehídos (g. de acetaldehído / 100 l de alcohol absoluto)
20
Alcoholes superiores (g. de alcohol isoamílico / 100 l de alcohol absoluto)
130
Taninos (mg / ml)
0,3
Furfural (mg / ml)
15
Residuo seco (%)
0,007
Tabla 4.7. Composición y propiedades del ron.
Seguidamente el producto ya elaborado pasa a ser embotellado en el tren. El mismo sistema
se encarga de embotellar, taponar, etiquetar y embalar en cajas de 12 unidades de botellas.
Con ayuda de toros mecánicos las cajas ya preparadas se colocan en las estanterías del
almacén.
A continuación se muestra un esquema sobre el flujo de elaboración del proceso descrito
anteriormente.
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Gráfico 4.4. Flujo de elaboración del producto.
- 50 -
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4.4.2. Planificación del proceso productivo
En el siguiente diagrama de Gantt se puede apreciar el proceso productivo desde que la
materia prima sale de la fábrica del proveedor hasta que se produce la distribución del producto
terminado en el punto de venta.
Gráfico 4.5. Planificación del proceso productivo
Como se puede ver en el diagrama, el proceso productivo es muy sensible a la travesía
en barco de la materia prima ya que es donde más tiempo se emplea, 23 días de media,
dejando un margen de 3 días por encima y por debajo en función de condiciones
meteorológicas y de navegación. Es por tanto que el stock de seguridad de materia prima del
que se dispone sea importante dentro de todo el proceso para no tener roturas en los pedidos y
así poder dar un buen servicio al cliente.
4.4.3. Flujo de información
El flujo de información que sigue nuestro proceso para la consecución de todas las
operaciones es el siguiente:
El cliente transmite información (normalmente un pedido), que puede ser recogida por el
comercial o por el autoventa del distribuidor. Si la recibe el comercial éste puede transmitirla
hacia el distribuidor. Si la recibe el autoventa del distribuidor, éste la transmite a su distribuidor.
Si el distribuidor dispone de stock suficiente, suministrará directamente al cliente. Si no tiene
mercancía suficiente, entonces se comunica con fábrica para poder adquirir más cajas y así
poder suministrar al cliente el pedido que éste requiera.
Al recibir esta información, fábrica revisa su stock de producto elaborado y, en caso de que el
producto existente sea escaso, revisa la planificación de producción y revisa la materia prima
(ron concentrado) disponible, para poder producir más.
Si los depósitos de almacenamiento presentaran un nivel de volumen inferior al planificado,
entonces habría comunicación con el proveedor de ron en República Dominicana para hacer
un pedido anticipado. Esta comunicación también sería trasladada a las empresas de
transporte marítimo y terrestre para que nos hicieran llegar el ron concentrado a nuestra fábrica
lo antes posible.
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Gráfico 4.6. Flujo de información.
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4.5. DESCRIPCIÓN DE LAS INSTALACIONES
4.5.1. Maquinaria e instalaciones
La inversión en activos fijos para la realización de este proyecto será la siguiente:
1. Maquinaria.
2. Leasing de nave industrial: Donde se llevará a cabo la dilución y embotellamiento del
ron así como el almacenamiento del material de empaque y producto terminado.
Haciendo una separación lógica de la maquinaria necesaria coincidente con las fases de
producción, se tendría el siguiente equipamiento:
1.-Dos tanques de acero inoxidable para la recepción del ron a 60º
Gráfico 4.7. Tanques de recepción del ron
Volumen de cada tanque: 5500 galones = 25000 litros.
El dimensionamiento de estos tanques se ha realizado en función de la demanda máxima que
se tendrá en el quinto año. Acorde a la previsión de ventas, el número máximo de isotanques a
pedir en el mes de demanda máxima será de dos. Por tanto se podrán recibir dos isotanques al
mismo tiempo, ya que se tendrá una capacidad de almacenamiento de 50.000 litros.
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2.- Un tanque de acero inoxidable para el agua de dilución
Gráfico 4.8. Tanque para el agua de dilución
Volumen del tanque: 325 galones = 1480 litros.
El dimensionamiento se ha realizado teniendo en cuenta la demanda máxima que se tendrá en
el quinto año de funcionamiento de la fábrica:
Mes de demanda máxima
(quinto año)
Número de cajas producidas al mes
Días laborables/mes
Número de cajas a la semana
Nº de litros de ron a 37,5º/semana
Nº de litros de ron a 60º/semana
Nº de litros de agua/semana
Nº de litros de agua/día
Factor de seguridad (l)
Capacidad del tanque (l)
7.942
22
1.805
15.162
9.476
5.686
1.137
343
1.480
Tabla 4.8. Producción máxima de la fábrica al quinto año.
El agua empleada en este tanque procederá de la planta de tratamiento de agua y se usará
para la posterior dilución del ron de 60º a 37,5º. Como se puede observar en la tabla anterior, el
dimensionamiento del tanque se ha realizado para un día de operación.
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3.- Un tanque de acero inoxidable para la mezcla ron-agua
Gráfico 4.9. Tanque de mezcla ron-agua
Volumen del tanque: 300 galones = 1365 litros
Este tanque se empleará para la obtención de ron a 37,5º mediante dilución con agua y una
posterior agitación. El dimensionado se ha realizado teniendo en cuenta la capacidad del
tanque de agua de dilución a fin de poder obtener tres tanques al día de 1.011 litros durante los
meses de demanda máxima del quinto año de operación.
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4.- Un tanque de acero inoxidable para el producto terminado
Gráfico 4.10. Tanque de producto terminado
Volumen del tanque: 880 galones = 4000 litros.
Una vez que se tiene la mezcla completamente homogeneizada se transferirá a este tanque el
cual estará directamente conectado con el tren de embotellado. El tanque está dimensionado
para albergar el producto terminado diario antes de embotellar, correspondiente al mes de
demanda máxima del quinto año de operación (3.033 litros). Se ha añadido un factor de
seguridad de 970 litros para que en el caso que sea necesario se pueda tener cierto stock de
producto terminado antes de comenzar el embotellado, ya que el precio del tanque no varía
mucho.
- 56 -
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5.-Una planta de tratamiento de agua
Gráfico 4.11. Planta de tratamiento de agua
Esta planta de tratamiento es la encargada de desmineralizar el agua con el fin de obtener un
agua de mayor calidad para el proceso de dilución.
El proceso de desmineralización es un proceso de intercambio iónico en el cual se hace pasar
el agua a través de un lecho de resinas catiónicas y aniónicas con el fin de retener ciertos
+
cationes y aniones presentes en el agua y aportar grupos H y OH a cambio. La última etapa
de esta planta de tratamiento consta de un degasificador que eliminará el CO2 disuelto en el
agua.
Una vez el lecho ha agotado su capacidad de intercambio es necesario regenerarlo. Con el fin
de medir el contenido de sales del agua tratada se utilizarán sondas amperométricas que
envían su señal a un conductímetro, controlando de esta manera la calidad del agua producida
antes de transferirla al tanque correspondiente.
Esta planta estará diseñada para tratar 1.480 litros de agua al día, ya que esta es la cantidad
necesaria para poder soportar la demanda máxima que se tendrá durante los primeros cinco
años de operación.
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6.-Un tren automático de embotellado, el cual constará de las siguientes partes:
•
Despaletizadora.
Gráfico 4.12. Despaletizadora
Esta máquina se empleará para la despaletización de botellas vacías de 700 ml que se
emplearán en el tren de embotellado. Primero se colocará un palet de botellas en el marco
centrador, el plato de mangas se coloca sobre las botellas sujetándolas por el cuello y a
continuación se desplazarán hasta la mesa acumuladora. Una vez realizado esto el operario
saca el cartón o plástico del palet y se inicia un nuevo ciclo.
•
Enjuagadora-llenadora.
Gráfico 4.13. Enjuagadora - llenadora
- 58 -
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Gráfico 4.14. Enjuagadota – llenadora con taponadora integrada
Esta sección del tren de embotellado está conectada con el tanque de producto terminado. En
la primera parte de este proceso se lavarán y enjuagarán las botellas de vidrio que a
continuación se utilizarán en el llenado. Esta máquina está construida en acero al carbón, sin
embargo las partes en contacto con el ron son construidas en acero inoxidable.
La enjuagadora de botella rotativa será de operación automática y tendrá 12 brazos interiores
con 2 canastillas intercambiables cada uno. También poseerá una estación para lavado con
agua purificada mediante filtros, y una bomba centrífuga para la recirculación del agua
empleada en el enjuague que se refiltrará para volver a utilizarse.
El carrusel de llenado dispone de un depósito central de volumen. El conjunto de los circuitos
de fluido ha de estar fabricado de acero inoxidable y los grifos de llenado llevarán una
membrana de silicona incolora y visible desde el exterior para verificar el buen desarrollo de las
operaciones de producción.
Por otra parte, la llenadora ha de ser capaz de procesar al menos 11 botellas/minuto con el fin
de abastecer la demanda máxima prevista para los primeros cinco años de operación. La
elevación de la botella mediante el porta-botellas abre el grifo de llenado, siendo regulable la
presión de apertura.
- 59 -
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•
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Taponadora.
Gráfico 4.15. Taponadora
Una cinta transportadora permite conectar los carruseles de enjuague y llenado con la
taponadora. La taponadora se encargará de cerrar las botellas con los tapones de rosca que
normalmente se emplean para las bebidas alcohólicas. Esta máquina ha de tener la misma
velocidad de operación que la enjuagadora-llenadora así como la etiquetadora.
•
Etiquetadora.
Gráfico 4.16. Etiquetadora
Este equipo se utilizará para el etiquetado automático autoadhesivo de botellas de vidrio. La
etiquetadora es lineal y la velocidad de etiquetado se puede ajustar según las necesidades del
momento mediante control digital. Esta máquina también lleva un control de producción en
función de las etiquetas empleadas.
•
Encajonadora.
- 60 -
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Gráfico 4.17. Encajonadora
Una vez que se han taponado y etiquetado las botellas se procederá a su envasado en cajas.
Este envasado será en cajas de seis y doce botellas.
•
Paletizadora.
Gráfico 4.18. Paletizadora
Por último, esta máquina se encargará de colocar las cajas en palets. Los europalets que se
emplearán tienen unas dimensiones de 1,2 x 0,8 metros. En cada uno se pueden colocar 48
cajas de doce botellas de ron apilándolas en tres alturas.
- 61 -
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Dimensionamiento del tren de embotellado
Dimensionamiento del tren de embotellado
Capacidad máxima a procesar
(isotanques/mes)
Número de litros/mes
Número de botellas/mes
Número de horas de
embotellamiento/día
Número de días laborables al mes
Número de horas de
embotellamiento/mes
Tren de embotellamiento
requerido (botellas/hora)
Tren de embotellamiento
comercializado (botellas/hora)
1,737
66714
95306
7
22
154
619
650
Tabla 4.9. Dimensionamiento del tren de embotellado
El tren de embotellado se ha diseñado para poder soportar la demanda máxima que se tendría
durante los primeros cinco años de operación de la fábrica de acuerdo a las previsiones de
ventas realizadas. Teniendo en cuenta los cálculos mostrados en la tabla superior se ha
llegado a la conclusión que con un tren de embotellado de 650 botellas/horas sería suficiente
para los cinco primeros años, suponiendo que se embotellará durante 7 horas al día durante
los cuatro meses de demanda máxima del quinto año de operación de la fábrica.
7.-Dos toros mecánicos
Gráfico 4.19. Toro mecánico
Características técnicas del toro mecánico:
•
Modelo TH15-16.
- 62 -
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•
Capacidad de carga: 1,6 toneladas.
•
Precio = 21.238 Euros.
•
Alquiler: 300 €/mes con mantenimiento.
Teniendo en cuenta los precios encontrados, se ha considerado alquilar dos toros mecánicos
para el transporte de los palets de producto terminado al almacén, así como para la descarga y
transporte de los palets de botellas vacías al despaletizador del tren de embotellado. Los toros
mecánicos también serán necesarios para la carga de los palets en los camiones que se
emplearán para transportar estos palets a los almacenes del operador logístico.
4.5.2. Localización de la planta
La decisión de la localización de la planta es estratégica y entran en juego varios factores
que pueden dividirse en dos grupos, factores macro que definen el emplazamiento a nivel
provincial, y factores micro que lo detallan a nivel intramunicipal.
Factores estratégicos macro:
-
Proximidad geográfica a un puerto: Es importante que la planta esté situada cerca de
un puerto, ya que el coste de transporte de los isotanques es menor.
Proximidad geográfica a las provincias donde se va a comercializar: Se ha de elegir un
terreno relativamente cercano a las tres regiones donde se venderá el ron, ya que de
esta manera se tendrán menos costes de transporte y logística.
Subvenciones proporcionadas por el gobierno de la Comunidad Autónoma en cuestión.
Factores estratégicos micro:
-
Fácil acceso de transporte pesado a las inmediaciones, de tal manera que no haya
problemas en la recepción de los isotanques de 24.000 litros.
Suministro accesible de agua potable que se utilizará en la planta de tratamiento de
agua para la posterior dilución del ron a 37,5º.
Teniendo en cuenta todos los factores comentados anteriormente, se ha llegado a la
conclusión que la provincia que mejor cumple con todos los requisitos necesarios para la
instalación de la planta es Valencia, debido a su proximidad con la región centro y Andalucía.
2
Por otra parte, el precio del terreno alrededor de la costa de levante (450-500 €/m ) es
relativamente menor al precio encontrado en las inmediaciones de la costa andaluza (700
€/m2).
Las posibles subvenciones a las que se podría optar situando la planta en la Comunidad
Valenciana son las siguientes:
-
Línea ICO emprendedores: 100.000€.
Línea ICO para el crecimiento y financiación de las PYME´s valencianas: 6.000.000 €.
En el norte de Andalucía el número de subvenciones a las que se podría optar son mayores
que en Valencia ya que se proporcionan ayudas extra de financiación para las PYME´s,
incentivos al fomento del empleo ligado a la inversión de PYME´s y ayudas para el desarrollo
de proyectos de inversión valoradas en 1.500.000€. A pesar de ello se ha considerado que la
zona de Levante es más atractiva para la instalación de la planta debido a su situación
geográfica.
El municipio, en concreto, donde se instalará la planta será Alcácer (Valencia) debido a la
proximidad geográfica con el puerto de Valencia y a las buenas comunicaciones existentes,
puesto que la carretera A7-E15 así como la V-31 cruzan el pueblo. Además es en este
municipio donde se ha encontrado la mejor oferta de naves industriales y que más se adecua a
- 63 -
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las necesidades de la fábrica de ron. En el siguiente mapa se puede observar la localización de
Alcácer, marcada con una diana azul, con respecto a Valencia:
Gráfico 4.20. Mapa de la Comunidad Valenciana.
La planta se instalará en el polígono industrial de El Pla situado en las afueras de Alcácer y
próxima a la carretera A-7-E-15, como a continuación se muestra en el siguiente mapa:
- 64 -
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Gráfico 4.21. Mapa del Polígono Industrial El Pla.
Seguidamente se muestra una representación más en detalle de la localización de la planta:
Gráfico 4.22. Mapa del pueblo del Alcácer.
- 65 -
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De acuerdo al estudio de búsqueda realizado, las características de la nave industrial sita en la
parcela 41 B del Polígono el Pla son las siguientes:
-
Nave industrial con parcela de 1551 metros cuadrados, construidos 1065 m.
Dispone de tres puertas de acceso para carga-descarga.
Disponibilidad de aseos, duchas, lavabos y comedor.
10 metros de altura.
Dispone de una segunda planta con oficinas cuya extensión es de 65 metros
cuadrados.
La adquisición de la planta será mediante un leasing a través de un banco, de modo
que mensualmente se abonará una cantidad determinada por el leasing y, cuando
hayan pasado 13 años, se podrá adquirir la propiedad de la nave abonando el valor
residual de la misma. El coste de la nave es de 680000 euros (438€/m2).
El estado actual de la nave se muestra en las siguientes fotografías:
Gráfico 4.23. Nave.
Gráfico 4.24. Interior de la nave.
- 66 -
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Gráfico 4.25. Situación de la nave en el Polígono
4.5.3. Distribución en planta
En el siguiente diagrama se presenta la distribución de la maquinaria en la planta de
fabricación:
Leyenda del plano:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
Tren de embotellado.
Zona de empaquetado.
Almacén de material de empaque.
Almacén de producto terminado.
Acceso planta superior.
Acceso camiones.
Laboratorio Físico-Químico.
Planta de tratamiento de agua.
Tanques de materia prima.
Tanque de mezcla.
Tanque de agua tratada.
Tanque de producto terminado.
Puertas de acceso.
- 67 -
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10
12
9
1
11
8
7
2
13
4
6
3
5
Gráfico 4.26. Plano de distribución de la1ª planta.
15
14
5
Gráfico 4.27. Plano de distribución de la 2ª planta.
Leyenda del plano:
5. Escaleras acceso 2ª planta
14. Área de Oficinas
15. Baños
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Líneas en Gráfico 4.26. Distribución en planta, será el recorrido de los materiales dentro
de la planta.
Zona de Planta
Almacén de producto terminado
Almacén de material de
empaque
Área de tanques
Planta de tratamiento de agua
Tren de embotellado
Zona de empaque
Oficinas
Laboratorio Físico Químico
Superficie
(m2)
300
Tabla 4.10. Distribución en planta
- 69 -
185
167
30
300
15
25
3
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4.6. PLAN DE IMPLANTACION
A continuación se muestra el plan de implantación del proyecto desde que se constituye la empresa hasta que se envía el primer pedido. Todo este
período de tiempo corresponde al año 2007.
Gráfico 4.28. Plan de Implantación
- 70 -
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4.7. PROCESO DE COMPRAS Y APROVISIONAMIENTO
En el proceso de compras, el elemento principal es la adquisición del ron a granel como
materia prima. Otros materiales esenciales en el proceso productivo son los relacionados con
el embotellado del ron: botellas, tapones, etiquetas y embalajes de cartón para el transporte.
Además de los materiales citados, es necesario adquirir con cierta frecuencia, lotes de otros
productos, como material de laboratorio, con el que se toman medidas y se analiza la calidad
del ron en el momento de recepción del isotanque de materia prima así como una vez obtenido
el producto terminado.
En el Anexo 2 ver detalle de pedidos de isotanques para los primeros 5 años.
En este apartado se detalla el proceso de aprovisionamiento de materia prima y de materiales
de envasado.
4.7.1. Proceso de aprovisionamiento de materia prima y material de
envasado
- Adquisición de ron a granel a 60º.
El ron se adquiere directamente de un proveedor en República Dominicana, concretamente se
trata de la empresa productora de ron BEICA, S.A. En este mercado, los precios de compra se
basan en la graduación alcohólica del producto, más concretamente en los litros de alcohol
anhidro (A.A). El A.A, es alcohol sin agua, es decir, a 100º (grados) o lo que es lo mismo
alcohol 100 %. Este producto no existe físicamente y es un concepto teórico para poder
calcular los costes de los productos con diferentes graduaciones alcohólicas.
El precio de compra pactado con el proveedor es de 1,75 $/litro de A.A FOB puerto de Haina
(República Dominicana). El coste del seguro, flete y transporte hasta nuestra fábrica es de
4780 $, es decir, aproximadamente 3918 €. Para reducir riesgos derivados de la fluctuación del
cambio de moneda, se va a contratar un seguro de cambio para en caso de altas fluctuaciones
del dólar respecto al euro poder reducir riesgos y tener precios de compra estables.
Como se verá más adelante, la elección del emplazamiento de la planta de producción se ha
realizado teniendo en cuenta factores estratégicos, entre los que se destaca la presencia
cercana al puerto de recepción de la materia prima. Además hay que tener en cuenta que la
planta de producción se encuentra a menos de 15 Km de transporte por carretera desde el
puerto, lo que reduce los costes logísticos.
El proceso de compra sigue este sencillo esquema:
1.
2.
3.
4.
El camión se pesa para determinar la carga de materia prima.
Se toman tres muestras aleatorias a la recepción del producto.
Las muestras se llevan al laboratorio para realizar un análisis de calidad.
Si el análisis determina una calidad aceptable, se produce la aceptación del producto.
En caso contrario, es rechazado.
5. El pago, por características del mercado, se realiza siempre al contado.
6. Clasificación del producto adquirido, realizando una ficha con los siguientes
parámetros:
-
Proveedor.
Fecha de adquisición.
Resultados análisis químicos.
Cantidad adquirida (litros)
En el siguiente gráfico podemos ver de manera simple cómo sería este proceso:
- 71 -
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Recepción isotanques
de materia prima
Toma de muestras de
producto
Análisis de muestras
en laboratorio
Calidad aceptable
Aceptación del
producto
Calidad no aceptable
Rechazo del
producto
Clasificación del
producto (ficha)
Proceso obtención de
producto terminado
Análisis de calidad
producto terminado
Calidad no aceptable
Calidad aceptable
Proceso de
embotellado
Rechazo del
producto
Gráfico 4.29. Proceso análisis calidad materia prima
Teniendo en cuenta que la demanda de ron es un 30 % mayor tanto en los meses de Julio y
Agosto como de Noviembre y Diciembre, la producción deberá incrementarse de manera
proporcional para poder satisfacer todas las peticiones. Por tanto se tendrá un stock de materia
prima en tanque un 30% superior durante el mes previo a los meses de demanda máxima. En
el siguiente gráfico se puede observar la estacionalidad de la demanda:
- 72 -
Proyecto creación de empresa
Embotelladora y Distribuidora de Ron
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Distribución de la demanda
9.000
8.000
Nº de Cajas
7.000
Año 1
6.000
Año 2
5.000
Año 3
4.000
Año 4
3.000
Año 5
2.000
1.000
0
0
2
4
6
8
10
12
14
Mes
Gráfico 4.30. Distribución de la demanda
Para satisfacer a tiempo la demanda, se incrementará la producción en un 30 %, es decir, se
producirá un 30 % más únicamente en los meses de Junio, Julio, Octubre y Noviembre.
En función de la demanda se ha calculado el suministro de isotanques necesarios a lo largo del
año. Hay que tener en cuenta que cada isotanque de materia prima tiene una capacidad de
24.000 litros quedando la planificación del suministro para el primer año de la siguiente
manera:
Aprovisionamiento Isotanques (24000l) 1er año
Nº Isotanques
1
1
1
1
0
0
0
ener febr marz abril may junio julio agos septi octu novi dicie
Nº Isotanques
1
0
1
0
1
0
1
0
1
Meses
Gráfico 4.31. Aprovisionamiento materia prima primer año
- 73 -
0
1
0
Proyecto creación de empresa
Embotelladora y Distribuidora de Ron
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El stock medio de materia prima para el primer año es de 15.000 litros, lo cual permite tener un
stock de seguridad para hacer frente a posibles retrasos en la recepción de la materia prima o
a problemas de calidad derivados de las condiciones de transporte.
En el Anexo 2 ver detalle del coste de stock de materia prima y de producto terminado,
Haciendo una planificación a 5 años, el último año aumentaría considerablemente el
aprovisionamiento de isotanques llegando a un máximo de 2 isotanques mensuales, lo que
significaría recibir cada 15 días un isotanque. En la siguiente gráfica se puede ver el
aprovisionamiento de materia prima para el quinto año:
Aprovisionamiento Isotanques (24000 l) 5º año
Nº Isotanques
3
2
2
1
1
0
Nº Isotanques
ener febr mar abril may juni julio ago sept octu novi dicie
1
1
1
1
1
2
2
1
1
2
1
2
M eses
Gráfico 4.32. Aprovisionamiento materia prima quinto año
En este caso, el stock medio de materia prima esta calculado para ser constante a lo largo de
los 5 años de producción y sería igualmente de 15.000 litros, debido principalmente a que el
número de pedidos por mes y de recepción de isotanques sería mayor en el último año.
•
Adquisición de materiales de envasado. El aprovisionamiento de materiales de
envasado está necesariamente relacionado con el de los pedidos de producto
terminado. La empresa almacenará el ron producido en cajas y estas en palés dentro
del almacén.
El tiempo de entrega de los materiales de envasado, asciende a tres días. Se
mantendrá un stock de botellas. Sólo en el momento de recibir un pedido, se solicitarán
las botellas necesarias para completar los contenedores, pero con la ventaja de que,
durante el tiempo de entrega de dichos envases, se puede comenzar a elaborar el lote
con las botellas del stock.
•
Material de laboratorio y otros materiales. No se guardará stock de los mismos.
•
Gestión de pagos a proveedores. Los pagos a proveedores se realizarán a 90 días.
- 74 -
Proyecto creación de empresa
Embotelladora y Distribuidora de Ron
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4.8. PROCESO DE VENTAS.
4.8.1. Distribuidor
Contar con un distribuidor del producto que tenga conocimiento de las rutas a seguir, que
conozca el sector al cual nos dirigimos y a su vez sea interlocutor entre los clientes y la
empresa da una ventaja competitiva respecto a realizarlo internamente.
Adicionalmente, es una práctica común en el sector de bebidas alcohólicas, dentro de las
ventajas que hemos considerado que apoyan esta decisión:
•
Reducción de costes, al no incorporar la flota de camiones, ni los operarios dentro de
la estructura de costes.
•
Mejorar la flexibilidad al tener más capacidad de adaptación al cliente ya que nos
evita inversiones en áreas no estratégicas.
•
Reducción del "time to market", ya que este posee mayor conocimiento sobre el
mercado a distribuir y tiene un esquema de trabajo que hace que los tiempos de
entregas sean reducidos.
La utilización de esta figura es relativamente sencilla y no es muy costosa. Así como que el
objetivo de la empresa es conseguir volumen de negocio en los mercados objetivo, siendo una
empresa que está empezando que desconoce los mejores canales de distribución.
Por otra parte, las características de los mercados seleccionados también apoyan esta decisión
ya que, se trata de mercados de gran consumo, con grandes perspectivas de crecimiento,
hecho que hace que la labor logística tenga gran peso y que sea necesario llegar a numerosos
puntos de venta, en los mejores tiempos.
4.8.2. El contrato de distribución
En estos casos lo más habitual es que el contrato se firme en condiciones de
exclusividad, lo cual limitara a nuestra empresa a que pacte con otro grupo de distribución en
cada zona de venta, por lo tanto se ha buscado un distribuidor en cada zona (Andalucía,
Centro-Madrid, Levante), buscamos que estos nos ofrezcan el mejor servicio y que posean
conocimiento del sector, no se plantea que se realice un acuerdo bi-direccional, ya que
entendemos que el distribuidor tiene otros contratos y es precisamente la experiencia y buenas
relaciones que este tenga en el sector, lo que nos interesa del convenio comercial.
Se tendrán distribuidores en cada una de las provincias donde se comercializará el ron. En el
plan de marketing se explicará más detenidamente el número de distribuidores y la localización
de los mismos.
- 75 -
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4.8.3. Responsabilidades distribuidor
Otras de las tareas importantes que recaen sobre la figura del distribuidor, son: la
elección de los canales de distribución más apropiados y la promoción de los productos en los
puntos de distribución aunque en este último apartado, los gastos de promoción se reparten al
50% entre el distribuidor y nuestra empresa. Será por tanto responsabilidad nuestra el
proporcionarle abundante material POP.
La relación comercial que hemos pactado con las empresas de distribución consiste en lo
siguiente en que ellas se encargaran de la gestión de recolección de pedidos con los clientes
que hemos conseguido mediante nuestra red de comerciales, es decir las distribuidoras no
tendrán que ejercer el rol de captador de clientes, sino de mantenimiento de comunicación
comercial con nuestra empresa.
4.8.4. Cerrar la venta: los contratos de compra-venta
Una vez que el contrato de distribución se ha formalizado entre las dos partes, se
sucederán diversos pedidos de nuestro producto, el contrato tendrá especificado como serán
los acuerdos entre el distribuidor y la empresa en cuanto a formalización de los pedidos, los
periodos de entrega, los periodos de cobro, la validez de la oferta que se vayan realizando
paulatinamente. El distribuidor recogerá la mercancía en la fábrica, el distribuidor realizará los
pedidos, en su mayoría, vía mail ó fax pero en una fase inicial se realizarán con un formato, el
cual será entregado directamente en fábrica y será el Dto. Comercial que hará todos los
acuerdos, con el fin de verificar los tiempos de entrega, la disponibilidad de los productos e ir
afianzando la relación comercial con el distribuidor, adicionalmente se podrá realizar un
histórico de pedidos y estudiar la tendencia de las ventas, de está forma podremos realizar los
planes de promoción para proveer al distribuidor de los materiales promociónales y realizar un
seguimiento cercano de las actividades distribuidor.
4.8.5. Condiciones de entrega
Una vez que el distribuidor pasa la relación de pedidos, los pasos son los siguientes:
-
-
-
-
Una vez recibido los pedidos por parte del distribuidor, se procede a realizar el
suministro del ron.
Se realiza la verificación de la disponibilidad del pedido, en vista que se tiene previsto
una demanda estable (con modificación en los meses de mayor demanda) a lo largo
del año, la producción no debería verse modificada por los pedidos recibidos, todo esto
gracias al nivel de stock de nuestro producto en el almacén de producto terminado.
Se realiza el pase del número de cajas solicitadas por el distribuidor, al almacén de
producto terminado, en este apartado se realiza una verificación de si este pedido debe
o no ser incluido en el próximo despacho, todo esto depende del número de pedidos
que se tengan previstos a incluir en el reparto de la semana en curso.
Se realiza el paletizado de las cajas a ser suministradas en la próxima entrega al
distribuidor.
Se realiza la entrega de las cajas, correspondientes a la semana, en este momento se
le suministra al distribuidor del material promocional que debe hacer entrega en los
puntos de ventas, así como de la lista de los productos que debe entregar y su relación
con los clientes.
El camión del distribuidor realiza viaje al centro de distribución, donde hace descarga
de los palets con la mercancía, de forma tal que se haga una distribución interna de las
cajas para hacer las entregas a los clientes finales.
El distribuidor realiza diseño de las rutas de entrega, haciendo uso de la relación de
clientes suministrada por la fábrica.
Procede a realizar las entregas a los destinos finales.
- 76 -
Proyecto creación de empresa
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-
MBA 05-06
Realiza el proceso de toma de pedido en los clientes, así como promociona en otros
potenciales clientes nuestros productos.
Finalmente realiza el envío de los nuevos pedidos, para la próxima entrega.
Fábrica
Distribuidor
Se realiza
verificación
de disponibilidad
Entrega
de pedidos
Recogida del
lote semanal
Hay?
NO
SI
Entrega en el
centro de
distribución
Se puede
incluir
en el lote
Coordina rutas
de entregas
SI
Se incluye el pedido en
el lote de entrega
semanal
Separa las cajas
por zonas
Hace distribución
a los clientes
Recogida de
nuevos pedidos
Paletizado de productos
Entrega de pedidos
a la fábrica
Gráfico 4.33. Diagrama de proceso de condiciones de entrega
- 77 -
Se emite el reporte de
requerimiento a
producción
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4.9. LOGÍSTICA Y TRANSPORTES
En nuestro caso este apartado se separa en tres etapas:
-
El transporte de ron concentrado desde las instalaciones de nuestro proveedor en
República Dominicana hasta nuestras instalaciones en España.
-
La logística interna de nuestro almacén.
-
El transporte del producto elaborado desde nuestras instalaciones hasta nuestro
distribuidor, el cual a su vez, deberá repartir el producto a nuestros clientes.
4.9.1. Transportes. Dominicana - España
Tal y como se ha comentado anteriormente, el transporte de la mercancía desde el
proveedor a los puertos de destino será realizado por FLEXITANK, Inc., empresa con gran
experiencia en la especificación y contratación de servicios de transporte de líquidos a granel
de todo tipo para actividades relacionadas con la producción y que opera en América Latina y
Caribe.
Debido a que el transporte es tipo FOB (Free On Board), el proveedor corre con los gastos de
transporte desde su almacén hasta el colocar la carga en el buque. Flexitank, Inc., se
encargará del flete, transporte y del seguro desde el puerto de R. Dominicana hasta el puerto
de Valencia en España. La decisión de desembarcar la carga en Valencia y no en otro puerto
español es porque el coste de transporte desde República Dominicana hasta España no varía
con el puerto de desembarque ya en la península.
Flexitank, Inc. maneja todo el proceso:
-
Alimenta y contrata el terminal de exportación.
Fleta los buques graneleros.
Contrata el terminal de importación.
Provee certificaciones de inspectores independientes (calidad cantidad).
Supervisa los programas de distribución afianzada.
Asegura los inventarios en tránsito y en almacenamiento fiscal.
Flexitank usa terminales que han sido previamente evaluadas por la compañía en cuanto a su
seguridad y cumplimiento con prácticas que no sean dañinas al medio ambiente.
Los isotanques son tanques intermodales de 20’ que pueden ser transportados en diferentes
formas (camiones, trenes, buques graneleros y contenedores regulares) sin afectar su
contenido. Debido a que nuestro producto no es peligroso ni tóxico, el isotanque empleado es
de tipo IMO-1.
Los isotanques se colocan en buques graneleros que transportarán el ron hasta el puerto
español. La duración del viaje está en torno a 23 días, dependiendo de la meteorología.
a)
b)
Gráfico 4.34. a) Buque granelero. b) Isotanque.
- 78 -
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Ya en el puerto de Valencia, es la empresa NOVODELTA Transitarios, S.A., empresa
integrada en el grupo NOVOCARGO, líder en el sector en cuanto a actividades de Transporte
Internacional y operadores de logística integral, la que se hace cargo de la mercancía. Las
labores que realiza son las siguientes:
-
Descarga del isotanque del buque en el puerto.
-
Enganche del isotanque a un camión.
-
Transporte desde el puerto hasta la localidad de Alcácer (distancia: 15 km).
a)
b)
Gráfico 4.35. a) Vista general elevada del Puerto de Valencia. b) Terminal de graneles
El coste del seguro, flete y transporte hasta nuestras instalaciones supone 4780 $ por cada
isotanque.
Gráfico 4.36. Mapa Valencia - Alcácer
Se elige la localidad de Alcácer en Valencia por la proximidad que tiene con el puerto de
Valencia. De este modo, se reducen los costes de transporte por carretera del isotanque.
Una vez la mercancía llega a nuestras instalaciones se produce la descarga del ron
concentrado desde los isotanques en los depósitos de almacenamiento.
4.9.2. Logística interna
El almacenamiento de las botellas de ron se lleva a cabo de la siguiente manera:
3
-
12 botellas por caja. Dimensiones de la caja: 30 x 25 x 32 cm .
-
48 cajas por palet. Dimensiones del Europalet: 1,20 x 0,80 x 1,4 m . Peso del
Europalet: 20 kg. Se sitúan 12 cajas por capa, a 4 alturas.
3
- 79 -
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-
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Para el caso de las botellas destinadas a hostelería, cada caja contiene 6 botellas, por
lo que hay 96 cajas por palet.
Los palets se almacenan en estanterías de 3 alturas dentro del almacén. La manipulación de
los palets en el almacén se realiza mediante toros mecánicos.
4.9.3. Transporte nacional
El reparto del producto se hace mediante distribuidores en cada comunidad autónoma. El
operador logístico SALVESEN LOGÍSTICA realiza el transporte desde nuestras instalaciones
hasta los almacenes de los distribuidores. SALVESEN LOGÍSTICA recogerá el producto en
nuestras instalaciones en camiones con capacidad para 32 palets. El peso de los 32 palets es
de 10,60 toneladas aproximadamente, lo cual hace que pueda ser transportado por carretera
sin sobrepasar la masa máxima autorizada de ese tipo de vehículos. Nuestro operario y el
conductor cargarán los palets en el camión.
SALVESEN LOGÍSTICA nos cobra en función del número de palets transportados. El precio es
de 39 €/palet. Lo cual, para 16 palets el coste será de 624 €. En caso de accidente, es la
empresa de transporte la que se hace cargo del coste de la mercancía perdida.
Desde nuestras instalaciones, el producto será transportado por carretera hasta los almacenes
de los distribuidores locales de Andalucía, Madrid y Valencia. Desde allí, el producto será
repartido a los clientes finales de cada zona: hostelería (durante los primeros años) y
alimentación (a partir del tercero).
Cada distribuidor planifica la periodicidad de visitas a los clientes (cuántas veces en semana,
dependiendo de la cantidad de venta que tenga el cliente). El conductor del camión realiza un
servicio autoventa, es decir, cuando visite al cliente, éste le indica la cantidad de cajas que
desea y el conductor genera en ese instante el albarán para el cliente, haciendo entrega del
producto en ese momento. Este servicio se realiza mediante una PDA y una pequeña
impresora que el conductor lleva incorporadas en el camión. El conductor envía la información
de las acciones de venta y entrega realizadas en el cliente a su almacén base.
El servicio autoventa tiene un coste del 5% del coste del producto. Y el transporte del producto
a los clientes tiene un coste de 0,0084 € / kg.
En el Anexo 2 ver detalle de los costes logísticos.
4.10. COSTES DE LOS ACTIVOS FIJOS
Activo
Tanques de recepción
Tanque para el agua de dilución
Tanque de mezcla
Tanque de producto terminado
Planta de tratamiento de agua
Tren de embotellado
Instalación y diseño de planta
Costes del molde de la botella
Mobiliario y material de oficina
3 Ordenadores
10 PDA
Coste (€)
23.000 x 2 = 46.000
2.500
2.000
6.500
114.000
95.000
30.000
25.000
1.200
2.400
3.000
Tabla 4.11. Coste de los activos fijos.
- 80 -
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El mobiliario y material de oficina comprende entre otras la compra de mesas, sillas, estanterías
y archivadores para las oficinas de la planta superior de la fábrica.
Habrá una oficina para el Director General de la planta, otra para el Director Comercial y otra
para el Contable-Financiero. También se comprarán PDAs para los comerciales.
4.10.1. Mantenimiento de la maquinaria
El mantenimiento de la maquinaria supone unos costes equivalentes al 5% anual sobre el
precio de adquisición, con incremento de un 1% por año. La empresa suministradora de dicha
maquinaria es también responsable del servicio postventa.
4.11. PERSONAL NECESARIO Y DEFINICIÓN DE PUESTOS
El personal necesario para el correcto funcionamiento de la fábrica será el siguiente:
•
Un director general
Esta persona también ejercerá de director de operaciones.
Las funciones principales que debe acometer el director general son:
1. Dirigir y formular la política de la empresa.
2. Dirigir, planificar y coordinar el funcionamiento general de la empresa con la
asistencia de los demás directores de Departamento.
3. Representar a la compañía en su trato con terceros.
Como director de operaciones las funciones principales que debe acometer serán:
4. Establecer la estrategia desde la perspectiva de desarrollo de los productos en un
mercado, con la responsabilidad de definir los medios a utilizar para alcanzar los
objetivos fijados. También debe definir los presupuestos de todas las actividades
relacionadas con el departamento de operaciones y las alianzas estratégicas con los
actores del mercado.
5. Asegurar el desarrollo operacional de la actividad de la fábrica. Facilitar el trabajo de
la fuerza de ventas garantizando la capacidad de la empresa para cumplir los nuevos
contratos.
6. Administrar los recursos internos para hacerse asistir en el desarrollo de la actividad
a nivel de producción y de administración en colaboración con los distintos directores
de la empresa. Será el encargado de dirigir el trabajo de todos los operarios del
departamento de operaciones, distribuyendo el trabajo entre ellos y señalando la
forma de desarrollarlo.
Esta persona también se hará cargo de hacer cumplir la política de calidad de la compañía,
realizando las correspondientes evaluaciones y tomando las acciones correctivas y preventivas
que en cada caso sean más oportunas. También se hará cargo de todos los temas
relacionados con la seguridad laboral y gestión medioambiental, de tal que manera que se
cumplan las distintas políticas establecidas.
El director general tendrá que realizar tareas relacionadas con la administración, relaciones
comerciales y supervisión.
- 81 -
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•
MBA 05-06
Un responsable de recepción
Este operario será el encargado de la correcta recepción del ron importado a granel de 60
grados en la fábrica, así como de su trasvase del isotanque de 24000 litros al tanque de acero
inoxidable destinado a tal efecto que se tendrá en la planta. Esta persona también será la
encargada de realizar la dilución del ron, y operar los distintos tanques, hasta conseguir los
37,5º con los que se comercializará, así como de realizar pequeños análisis químicos a fin de
comprobar que se cumplen los requisitos de calidad establecidos y las especificaciones de
producto.
•
Un operario de embotellado
Las labores propias de este operario serán:
1. Supervisión del ciclo de embotellado
La cual comprende las etapas de despaletizado de las botellas que se emplearán en el
tren de embotellado, lavado a máquina de las mismas, así como el embotellado, cierre,
etiquetado, encajonado y paletizado mecánico.
2. Engrase y mantenimiento de la maquinaria: Tren de embotellado, tanques y planta de
tratamiento de agua.
3. Limpieza de la maquinaria e instalaciones.
4. Manipulación de palets de botellas vacías que se utilizarán en el tren de embotellado.
Si se cumplen las previsiones de venta, a partir del tercer año de operación se
incorporará otro trabajador para poder hacer frente a la demanda creciente.
•
Un responsable de almacén.
Este personal subalterno será el encargado de llevar los registros y ficheros de existencias,
materiales, herramientas…, hay que tener en cuenta que en el almacén se tendrá producto
terminado y material de empaque. También será el encargado de la carga de los palets en
los camiones del operador logístico.
Si se cumplen las previsiones de venta, a partir del tercer año de operación se incorporará un
ayudante de almacén para poder hacer frente a la demanda creciente.
•
Un responsable de la contabilidad y finanzas de la empresa
Las funciones principales que deberá acometer serán las siguientes:
1. Llevar la contabilidad de la empresa de una manera correcta en los correspondientes
libros o registros de contabilidad que se tengan.
2. Hacer transacciones bancarias.
3. Encargarse de la tesorería de la empresa realizando pagos y cobros.
4. Calcular los salarios a pagar partiendo de los registros de horas trabajadas por cada
trabajador. Preparar y pagar las nóminas.
5. Determinar los costes de producción.
- 82 -
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•
MBA 05-06
Un responsable de compras, logística y servicio al cliente.
La persona que ocupe este puesto se encargará principalmente de toda la gestión de compras,
ya sea el ron a granel importado, como el material de empaque, botellas, maquinaria y
repuestos, etc . Por otro lado también se hará cargo de contactar con el operador logístico y
diseñar las rutas de los comerciales.
Esta persona también será la responsable de llevar todo lo relacionado con la atención de
quejas y servicio al cliente.
Teniendo en cuenta todo lo anterior, durante los tres primeros años de operación se
necesitarán 6 personas para el correcto funcionamiento de la fábrica, que se ampliará a 8 a
partir del tercer año, dando lugar al organigrama que se muestra en el plan de Recursos
Humanos.
4.12. CALIDAD
4.12.1. Objetivos
La Dirección se ha asegurado por medio de los Planes de la Calidad, que los objetivos en
las funciones y niveles pertinentes dentro de la organización han sido establecidos, que son
coherentes con la política de la calidad y que se miden adecuadamente.
•
•
•
•
•
Tener la fidelidad de nuestros clientes.
Garantizar la estandarización de nuestros productos.
Tener capacidad de adaptación a los cambios.
Tener un ambiente laboral armonioso.
Respetar el medio ambiente y garantizar la seguridad.
4.12.2. Responsabilidades
4.12.2.1. Responsabilidad y autoridad.
La Dirección de la empresa se asegura que se definen y comunican las diferentes
responsabilidades y autoridades para cada puesto, para tales fines se ha definido el
Organigrama y las Descripciones de Puestos que definen las funciones de cada empleado y las
competencias necesarias para llevar a cabo un buen desempeño de la gestión.
4.12.2.2. Representante de la Dirección.
La Dirección General tiene designado como su representante al Director de Operaciones,
quien es responsable de que se establezcan, implemente y mantengan los procesos
necesarios del Sistema de Gestión de la Calidad (SGC). Es el canal de comunicación con la
alta gerencia para comunicarle las necesidades que se puedan presentar durante la ejecución
de los procesos así como también las mejoras del sistema. Se asegura que se promueva la
toma de conciencia de los requisitos del cliente en todos los niveles de la organización.
4.12.2.3. Comunicación Interna.
El Director General se asegura que a través de las reuniones, memorias, comunicaciones
internas y anuncios, se difundan los resultados del desarrollo del Sistema de Gestión de la
Calidad (SGC), y de que exista un flujo de informaciones entre los diferentes niveles y
funciones dentro de la empresa. Mediante el Mapa General de Procesos, los Planes de la
Calidad y los procedimientos e instrucciones representan el flujo de información y la
interrelación existente entre los procesos y subprocesos del Sistema.
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4.12.3. Áreas de implantación
4.12.3.1. Elaboración del Producto.
Para la realización del producto la empresa ha elaborado los planes de la calidad y
procedimientos, donde identifican los subprocesos así como los objetivos de la calidad, los
indicadores de eficacia, los documentos y registros necesarios para realizar las operaciones y
los requisitos del Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) incluyendo la elaboración del
Diagrama de Flujo del Proceso y la identificación de los puntos críticos de control y la
determinación del tipo de control necesario para garantizar la calidad del producto.
Procesos Relacionados con el Cliente.
Determinación de los Requisitos Relacionados con el Producto.
La Organización mantiene un contacto permanente con los clientes a través del proceso
de “Ventas y Servicios al Cliente” con el fin de asegurarse de que se determinen los requisitos
establecidos por los clientes en cuanto al producto que requieren, incluyendo los requisitos
para las actividades de entrega y las posteriores a la misma, las especificaciones del producto
y/o servicio solicitado por el cliente, requisitos del desempeño del producto o servicio a proveer
para el cliente, así como los requisitos legales y reglamentarios.
Revisión de los requisitos relacionados con el producto
La organización verifica la conformidad con los requerimientos del cliente, evaluando las
documentaciones concernientes a la elaboración del producto: planos, requisitos de las
características fisicoquímicas, organolépticas, verificando su capacidad disponible de equipos,
mano de obra, materiales y materia prima, contactando los proveedores necesarios para suplir
los insumos que requiere el producto y evaluando la demanda de nuestras proyecciones para
garantizar la entrega a tiempo y sin retraso del producto terminado y asegurándose de que las
cláusulas contractuales de ambas partes satisfacen las necesidades del contracto.
Comunicación con el cliente
Los medios a través de los cuales fluye la comunicación entre la empresa y sus clientes
son mediante encuestas, por medio de la Internet, del fax y el teléfono así como a través del
contacto directo. El Director Comercial coordina las atenciones a las posibles quejas que
puedan surgir de nuestros clientes a través del uso del procedimiento de “Acciones Correctivas
y Preventivas”.
4.12.3.2. Compras
Proceso de Compras
El Responsable de compras y logística se asegura que todo el material adquirido cumpla
los requisitos de compras especificados y de que se lleve a cabo la evaluación, la selección y
la re-evaluación de los proveedores en función de su capacidad para suministrar productos o
servicios de acuerdo con los requisitos de la empresa.
Información de las Compras.
Todas las compras antes de ser procesadas tienen sus requisitos bien definidos y claros.
El Responsable de compras tiene la responsabilidad de hacer llegar a los proveedores las
especificaciones y requisitos necesarios de lo requerido y aclarar cualquier duda antes de
realizar la compra.
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Verificación de los Productos Comprados.
Todo material o producto comprado es sometido a una verificación antes de ser
destinado o utilizado por su requeriente. Para la verificación de la materia prima se utilizan
inspecciones visuales y en los casos en que se requieran las pruebas de laboratorio.
4.12.4. Planificación del sistema de gestión de la calidad (SGC)
El tiempo previsto para la implantación del SGC será de 6 meses. La Dirección General
ha planificado la evaluación del SGC, una sección de la Norma cada 2 o 3 meses es evaluada.
La verificación es orientada a certificar la aplicación y buen funcionamiento de cada una de las
secciones y cláusulas del SGC. El propósito de la auditoria es garantizar la adecuación de la
organización a los requisitos de la norma.
4.13. SEGURIDAD LABORAL Y PREVENCIÓN DE RIESGOS
LABORALES
Uno de los principales objetivos de la empresa es la prevención de los accidentes
laborales y enfermedades profesionales. Por tanto, para disponer de un ambiente de trabajo
seguro se emplearán sistemas aceptados para la industria y se cumplirán las disposiciones
legales vigentes.
La prevención y la salud laboral son tareas directas que tienen que realizar las distintas líneas
de mando. Cada puesto es responsable de proporcionar un ambiente de trabajo seguro,
utilizando el equipo idóneo y proporcionando un adecuado entrenamiento de tal manera que
cada persona esté preparada para trabajar con seguridad, cumpliéndose las Normas de
Seguridad pertinentes. Del mismo modo, todos los empleados tienen la obligación de crear un
clima de trabajo orientado a compartir su preocupación por la seguridad y salud laboral.
4.13.1. Política de seguridad y salud laboral
En orden a desarrollar una cultura preventiva, se pretende establecer para los
trabajadores un nivel de seguridad y salud que supere los mínimos establecidos en la
legislación vigente. Para ello se hará lo siguiente:
•
•
•
•
•
Actividades de prevención y protección de la salud.
Actuación ante emergencias.
Adecuación del trabajo a la persona.
Selección de equipos de trabajo.
Coordinación entre empresas.
Otros aspectos que van a definir la política de seguridad de la empresa son:
•
•
•
•
Los accidentes de trabajo o cualquier lesión generada son fundamentalmente fallos de
gestión y por tanto se pueden evitar adoptando medidas para la identificación,
evaluación y control de los posibles riesgos.
La línea jerárquica es la responsable de la prevención de los accidentes y esto debe
ser considerado de igual importancia que la productividad.
La empresa promueve la comunicación de las sugerencias de mejora por parte de los
trabajadores, para que estas sean analizadas posteriormente.
La formación e información sobre los riesgos, así como los medios y medidas a adoptar
para su prevención deben llegar a todos los empleados.
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Proyecto creación de empresa
Embotelladora y Distribuidora de Ron
MBA 05-06
Para la puesta en práctica de esta Política, la empresa cuenta con sus trabajadores. Además
se desarrollará un Sistema de la Prevención de Riesgos Laborales en base al sistema OSHA
18000.
4.14. GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL
Al ser consciente la empresa de la importancia de una buena gestión medioambiental,
esta se compromete a adoptar las medidas necesarias para evitar los impactos ambientales
que pueden ser generados como consecuencia de las distintas actividades que realiza la
compañía. En cuanto al sistema de fabricación y embotellamiento hay que comentar que no
supone peligro alguno para el medioambiente, ya que las botellas las reciclará a posteriori una
empresa destinada a tal efecto. Por otra parte, la dilución del ron a 37,5º no genera ningún tipo
de residuos por lo que no será necesario implantar ningún sistema de tratamiento.
El sistema de gestión medioambiental de la compañía estará destinado a cumplir los siguientes
compromisos:
•
•
•
Cumplir los requisitos legales y la normativa aplicable.
Minimizar el impacto ambiental de las actividades de la fábrica reduciendo el consumo
de recursos naturales y energéticos.
Establecer procedimientos que permitan identificar, valorar y controlar los impactos
medioambientales de las actividades desarrolladas. En este aspecto también será
necesario establecer objetivos y metas cuantificables, de tal manera que todos los
trabajadores se involucren en su consecución. Para ello se les ha de proporcionar la
adecuada información y formación.
Destacar que será la dirección de la compañía la que se encargará de impulsar y asignar los
recursos necesarios para que se implante correctamente la Política Medioambiental. También
se encargará de difundir los compromisos medioambientales a todos los niveles de la
organización.
Para la puesta en práctica de la política medioambiental y su revisión periódica, se empleará un
sistema normalizado según las directrices de la norma UNE EN ISO 14001.
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Proyecto creación de empresa
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MARKETING
- 87 -
Proyecto creación de empresa
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PLAN DE MARKETING
5.1. POSICIONAMIENTO Y SEGMENTACIÓN
En función de las características del consumidor final de ron extraídas de diferentes
estudios de mercado, LICOR HISPANIA dirige su posicionamiento hacia un producto que
satisfaga en la mayor parte tanto las necesidades de los actuales consumidores de ron así
como de los potenciales. A continuación se muestra cuáles son las características del
consumidor final:
-
Es exigente, busca la calidad y escapa de la falsificación.
-
Es más selectivo en el consumo de alcohol, tanto en la cantidad como en la calidad.
-
Es hombre, pero cada vez hay más cantidad de mujeres que lo consumen.
-
Tiene entre 25 y 35 años y bebe por placer y no por el deseo de emborracharse.
-
Disfruta tomando una copa y le gusta saborearla.
-
Le gusta estar con los amigos.
-
Es fiel a sus marcas de ron, por los sabores de cada una.
En función de las características antes citadas, el ron comercializado por LICOR HISPANIA se
dirige a un público joven, ampliando el rango de edad a personas entre 25 y 35 años, tanto
hombres como mujeres. El ron entrará dentro del segmento de ron oscuro añejo, ya que tiene
una cuota de mercado del 72 % y es el que más aceptación tiene entre los jóvenes.
El posicionamiento dentro del mercado será como ron importado, lo cual es símbolo de calidad
de cara al consumidor final. Su precio será alrededor de un 24 % más barato que cualquier otro
ron añejo caribeño, diferenciándose de estos en costes y precio.
En el siguiente matriz se representa la segmentación del ron añejo en cuanto a crecimiento en
el mercado y cuota relativa. Como se puede apreciar, el segmento de ron añejo oscuro
importado es el que mayor cuota relativa presenta así como el que mayor porcentaje de
crecimiento en el mercado tiene, por tanto la elección de comercializar este tipo de ron es la
más correcta para penetrar en el mercado de forma exitosa.
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MBA 05-06
Crecimiento del Mercado (%)
Distribución de Segmentos (Ron Añejo)
14
1
Ron oscuro
importado
Ron Oscuro
Local
Ron Blanco
importado
Ron Blanco
Local
Cuota Relativa
- 89 -
0,5
0
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Crecimiento del Mercado (%)
Ron Oscuro Importado
Crecimiento
14
1
Cacique
Brugal
Havana Club
Barceló
Cuota Relativa
Nuevo Ron
- 90 -
0,5
0
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Como se puede apreciar en la anterior gráfica, Cacique es el líder dentro del mercado de Ron
Oscuro añejo con una alta cuota de mercado pero sin embargo con un bajo crecimiento. Las
dos marcas que tienen un potencial de crecimiento mayor son Brugal y Barceló que se espera
que en unos años resten cuota de mercado a Cacique y dejen paso a nuevas marcas que
puedan entrar en el mercado, sobre todo con origen en lugares como República Dominicana.
El objetivo de la nueva marca de ron es entrar en un momento en el que Havana Club va a salir
del mercado y Brugal y Barceló están creciendo hacia un nuevo cuadro dentro de la matriz,
esto permitiría a nuestra marca crecer y situarse en una buena posición estratégica de
crecimiento ocupando el cuadro en el que estaban Brugal y Barceló.
La nueva marca se podría beneficiar de la lucha entre Brugal y Barceló y entraría como un ron
de características similares pero con un precio muy por debajo que permitiría ser muy
competitivo y poder tener un alto volumen de venta y a su vez un incremento en la cuota de
mercado.
En cuanto al posicionamiento respecto al ron local, únicamente existe un competidor claro que
es ron Negrita y es líder en este segmento. Esto constituye una ventaja para nuestra marca, ya
que la entrada en el mercado permitiría competir en un segmento de precio parecido en el cual
se podría restar cuota de mercado gracias a la mayor calidad percibida por el cliente que
constituye un ron procedente del caribe.
Por tanto, la nueva marca de ron estaría compitiendo a nivel de dos segmentos:
1. Ron Oscuro Importado
2. Ron Oscuro Local
El posicionamiento que persigue la marca respecto al ron oscuro importado es competir en
precio, intentando conseguir una imagen de calidad a un precio aproximadamente un 24 %
menor.
El posicionamiento que persigue la marca respecto al ron oscuro local está basado en la
diferenciación en cuanto a calidad, permitiendo competir a un nivel de precio similar y ser
percibido como una marca de mayor calidad ya que es un ron importado del caribe.
5.2. EL PRODUCTO
Ron Oscuro Añejo: Este ron es de color marrón claro y se añeja en barriles de roble durante un
tiempo de un año; suelen ser de excelente calidad, buen cuerpo e intenso aroma.
LICOR HISPANIA quiere diferenciarse de sus competidores nacionales en factores tan
determinantes como la obsesión en fabricar productos de la más alta calidad, contar con un ron
que usa alcohol extraído puramente de melaza procedente de la caña de azúcar del Caribe.
Las principales características del ron son:
•
Es un ron del Caribe. Aunque el ron se produce en los cinco continentes, el tipo más
apreciado y depurado es el que se produce en el Caribe, donde el clima es el más
apropiado para el cultivo de la caña y la obtención de la mejor calidad.
•
Por su proceso refinado de destilación que lo deja en un nivel equilibrado de
congenéricos (alcoholes pesados) lo convierten en un ron más digestivo y agradable al
consumidor, debido a la cada vez mayor preocupación por la salud.
- 91 -
Proyecto creación de empresa
Embotelladora y Distribuidora de Ron
•
MBA 05-06
Es envejecido de forma natural y en barricas de roble americano (Kentucky) de primer
uso por Bourbon, dotándole de una fragancia y un bouquet especial.
Los principales elementos de diferenciación del ron comercializado por LICOR HISPANIA
deben ser, por tanto, la calidad y la imagen. La diferenciación por imagen se consigue a través
del envase, el precio, la publicidad, etc., cuyo planteamiento será descrito en puntos
posteriores. La diferenciación por calidad viene dada por los siguientes atributos:
•
Cuidado en la elaboración del ron para encontrar un equilibrio entre sus características
de aroma, sabor y textura.
•
Envejecimiento del ron bajo condiciones climáticas de República Dominicana, lo cual
hace que el proceso de evaporación sea mucho más rápido y el ron tenga una calidad
superior a cualquier otro añejo no Dominicano.
•
Control del proceso de destilación y de tratamiento de agua que se usa para la dilución,
lo cual asegura unas condiciones óptimas para el consumo del ron.
Si nos situamos dentro del mercado de ron oscuro importado, el objetivo es conseguir un ron
que se perciba con sabor diferente al resto de bebidas alcohólicas, siendo más refrescante,
más dulce, más suave y que se mezcle mejor.
El producto debe tener un sabor que permita tomarse solo o mezclado y en cualquier momento
del día. El posicionamiento elegido debe permitir conseguir:
i) Un producto de moda porque:
j)
•
Cada vez lo toma más gente.
•
Hay mucha publicidad.
•
Mucha gente abandona el whisky para pasar al ron oscuro.
•
Cada vez hay más marcas.
Se consume por disfrute y no tanto por cargarse de cantidad de alcohol. Se disfruta
porque:
•
Se saborea.
•
Lleva un ritual asociado en su preparación.
•
Se llega después de consumir otras bebidas
•
Se bebe no por beber, sino por disfrutar su sabor.
k) Permite tomar mas cantidad porque:
l)
•
Genera menos "sensación de alcohol".
•
"Pega" menos.
•
Tiene un mejor "postcopeo"
Ofrece garantía de calidad porque en general no existe falsificación de este producto.
m) Recuerda al Caribe a aquellos que han estado allí (y no quieren olvidar).
n) El ron oscuro se asocia con Caribe, calor, ambiente latino, música, diversión, pasión,
alegría, etc.
- 92 -
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5.3. EL PRECIO
El precio es fijado por la empresa en base a la composición o estructura de costes de la
misma, pero siempre sin olvidar el referente del mercado. La competencia y los productos
sustitutivos nos definirán el marco de referencia a partir del cual podremos movernos para la
fijación del precio final. Ésta limitación va a obligar a la empresa a adaptar sus estructuras
productivas para poder acudir al mercado con precios aceptados por el cliente, pero siempre
con la rentabilidad mínima requerida para poder seguir ofertando este producto. En nuestro
caso, nosotros, como elaboradores del producto sugeriremos los precios de venta al público
recomendados, lo que permite un mejor control del producto y definir el posicionamiento que
deseamos.
Las etapas que nosotros establecemos para determinar el precio de nuestro ron son las
siguientes:
1ª Seleccionar un segmento del mercado en el que la empresa desea operar:
- Elegir la imagen que nuestro ron quiera tener frente al mercado; es decir definir el
posicionamiento del producto.
-
Establecer una mezcla de variables de comercialización (Marketing Mix) donde se
incluyan todas las que son controlables por la empresa y que afectan al precio
(publicidad, promoción, envase, distribución, etc.).
-
Seleccionar una estrategia de precios con base a lo anterior. El precio es un elemento
en el que confluyen diferentes aspectos determinantes para la empresa. La imagen, el
posicionamiento, la reputación, las alianzas estratégicas de la empresa, etc. son
criterios que hay que observar además de la mera obtención de ingresos.
2ª Fijar un precio determinado que cumpla lo anterior y nos permita obtener el mayor margen
posible.
Se desea posicionar el precio de nuestro producto por encima del precio medio que poseen los
rones locales más conocidos y por debajo de los rones importados más importantes. De este
modo, creemos que podemos abarcar ambos mercados. El precio de nuestro ron será un
24,4% menor que el resto de rones importados, compitiendo en precio y a su vez un 21,7%
mayor que la media de rones locales, compitiendo en calidad. El siguiente esquema muestra la
estrategia de precios:
Gráfico 5.1. Estrategia de
precios
- 93 -
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Del precio de venta al público establecido, el detallista consigue un margen del 25%.
5.4. CANALES DE DISTRIBUCIÓN
Nuestro ron se distribuye en los tres mercados seleccionados como principales regiones
de acción a través de distribuidores regionales, es decir, hemos seleccionado a un grupo de
empresas locales para que realice la distribución del ron, ya que con esto conseguimos una
mejor penetración local y nos garantizan un servicio de primera a un menor precio.
Las tres regiones han tenido un gran desarrollo, en cuanto a los sistemas de distribución, ya
que han experimentado grandes cambios debido al crecimiento comercial, principalmente de la
proliferación de los grandes almacenes, cadenas de supermercados y del sector HORECA. Por
estas razones, Liquors Hispania considera necesario tener un contacto efectivo y abundante
con estos establecimientos, para potenciar las posibilidades de conocimiento y posterior
crecimiento de las ventas del RON que producimos.
Hemos conceptualizado como será el proceso de distribución con nuestros distribuidores
locales, presentándose de la siguiente manera: Ver gráfica 5.2.
Como principal eslabón de la cadena de distribución nos encontramos nosotros Liquors
Hispania, a continuación aparece la figura del operador logístico quien entrega la mercancía,
en cada región (Andalucía, Madrid, Levante) a un distribuidor local, a quien nosotros les damos
nuestro producto según los pedidos concertados previamente, este distribuye a los
supermercados, grandes superficies y HORECA, donde se encuentra el RON a disposición del
consumidor final.
Liquors Hispania
Operador Logístico
Distribuidor local
(Andalucía)
Distribuidor local
(Madrid-Centro)
Sector Alimentación
Distribuidor local
(Levante)
HORECA *
Consumidor Final
*Sector HORECA inicialmente será el único sector a distribuir
Gráfico 5.2. Niveles del proceso de distribución
El sector Alimentación y el HORECA, mantienen una tradición de acuerdos con los
distribuidores, es por ello que debemos confiarles la labor promocional y parte de la comercial
para que sean estos los que nos den la información de pedidos y sobre la satisfacción y
aceptación del RON.
La relación contractual suele ser de distribución en exclusiva (para cada región). Sin embargo,
un mismo distribuidor puede proveer de diversas marcas, lo cual hace que la competencia
- 94 -
Proyecto creación de empresa
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entre este sector sea muy grande, pero nos da la ventaja de ir a todos y cada uno de los
canales que aspiramos.
La ventaja comparativa que nos da el utilizar una empresa de distribución por cada región es el
conocer los canales de distribución, disponer de equipos de ventas, experiencia en el mercado,
fuentes de información y estudios de mercado y de una buena reputación como proveedores
fiables.
Las empresas que hemos seleccionado en cada una de las regiones para que ejecuten las
tareas de distribución son las siguientes:
MADRID
ANDALUCÍA
Disbesa
N.R. Alimentación, S.L.
c/ Trueno, 76-78
28918 Leganés (Madrid)
Tfno: 916127464
Fax: 916194091
Pol.Ind. Piedra-Hincada, Parcela nº 12
41500
Alcalá de Guadaíra (Sevilla)
COMUNIDAD VALENCIANA
Codile
Ciudad de Barcelona, 27- P.I. Fuente
del Jarro
46980 Paterna (Valencia)
Tfno: 961343750
Disbesa
POL. IND. Santa Teresa,
c/ Caleta de Vélez, 53
29196 Málaga (Málaga)
Tfno: 952173787
Fax: 952237703
Digarma
C/ Azucena, S/N
18260 Illora (Granada)
Tfno: 958463022
Tabla 5.1: Distribuidores por región
La desventaja de tener que utilizar distribuidores seria la pérdida de control en la distribución y
la reducción del margen de beneficios. Es muy importante tener en cuenta que los envíos
deben recibirse en los plazos pactados, queremos demostrar a nuestros clientes que posemos
un sistema de entrega, confiable. Tenemos dentro de nuestras iniciativas de comercialización
el mantener actividades de seguimiento y de incentivo para con nuestros clientes, las cuales se
explican en nuestros planes promocionales, y estar en contacto y a disposición de los
requerimientos del cliente final, así con el intermediario.
5.4.1 Penetración con el cliente final
La compra de una botella de RON en España supone el encontrarse con una amplia
gama de opciones en las estanterías de los supermercados y/o grandes almacenes, es más
que conocido el prestigio y trayectoria de determinados rones, por lo que el cliente se
encuentra con una amplia variedad, este decide realizar la compra movido por factores como:
precio, calidad, promociones existentes, asociaciones con ciertas imágenes, etc. Es por ello
que somos concientes de la gran dificultad a la hora de penetrar en el mercado, siendo así se
ha pensado cual es la mejor técnica para penetrar en el sector de alimentación y en el
HORECA.
Con alimentación hemos investigado de las diversas opciones para comercializar nuestro Ron,
sabemos que una forma segura de garantizar el volumen de ventas es insertar nuestro
producto en las grandes superficies y/o mediante un acuerdo con algún distribuidor siendo su
marca blanca, pero para ello es necesario contar con cierta trayectoria en el sector, por ello
iniciaremos nuestro esfuerzos comerciales, situando el RUM DOMINICAN, en los
establecimientos comerciales del sector HORECA, de forma tal que los clientes descubran este
Ron y evidencien su calidad e imagen, a un precio muy competitivo.
El sistema de compra en HORECA sigue un esquema en donde debemos realizar una labor de
marketing promocional muy intensa, los clientes en este sector, están motivados, en poner
dentro de sus establecimientos aquellos productos que les garanticen márgenes interesantes y
- 95 -
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que el producto posea un sistema promocional que incite al consumo, se realizarán acuerdos
para que sean ellos los que nos den una ventaja con el publico al ofrecerles el producto. Para
que esto sea una realidad el cliente debe estar muy bien dotado de información sobre el
producto, de forma tal que se convenza del potencial de este.
El precio es un factor determínate para el hostelero y quizás menos para el consumidor, es
claro que son los primeros en tomar la decisión, de si el producto esta o no en sus
establecimientos y son los consumidores que los que tienen la última palabra al decidir cual ron
tomar, movidos en un principio por factores (etapa de conocimiento) tales como: motivaciones
promociones, de degustaciones y de sugerencias del camarero.
El cliente final siempre esta abierto a la degustación de un nuevo producto, pero no solo
queremos que nuestro RON sea degustado, queremos que sea la opción de compra al ir a
visitar uno de estos establecimientos, que sea reconocida nuestra calidad y que sea apetecible
la compra, gracias a un precio muy competitivo.
En cualquier caso, el éxito de entrada de un producto en el mercado español depende en gran
medida a la experiencia del distribuidor en el sector, del interés en promocionar la bebida. No
escatimaremos en desarrollar una importante labor de promoción de ventas, que motive a
nuestro distribuidor a participar en el éxito de nuestra marca.
5.5 RED COMERCIAL
Nuestra red de ventas ha sido pensada en los clientes, los factores que hemos
contemplado en la configuración de las acciones a seguir se basan en:
1. Determinación previa del mercado. Localización dónde están nuestros clientes
potenciales.
2. Definición de los objetivos a alcanzar, dentro de este mercado y nuestras aspiraciones
y metas.
3. Identificación y concertación de las Cuotas de Ventas necesarias y posteriormente
aceptadas por el Equipo Comercial.
4. Desarrollo de los esquemas de venta con los que deben trabajar nuestros vendedores
y determinando los modelos de recompensa.
5. Determinando el volumen de trabajo y las tareas concretas que han de realizar los
vendedores en un periodo de tiempo prefijado.
6. Indicando la estructura futura de los equipos de ventas y el número de vendedores que
necesitamos para alcanzar los objetivos previstos.
7. Determinando, además, los elementos, los procedimientos y los mecanismos de
Supervisión y de Control que nos permitirán hacer el seguimiento de las actividades
profesionales de la Red de Ventas para la obtención de los objetivos previstos.
- 96 -
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5.5.1 Metodología de Definición de Comerciales
Las regiones donde se comercializará el ron son las siguientes:
Gráfico 5.3: Áreas de penetración del producto
- 97 -
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Durante los primeros años de operación, la actividad comercial se centrará en las provincias
donde el consumo de ron oscuro está experimentando un crecimiento del 15% al año de
acuerdo a lo dicho en el plan general estratégico. Estas provincias son:
-
Huelva
-
Sevilla
-
Cádiz
-
Málaga
-
Granada
-
Almería
-
Córdoba
-
Castellón
-
Valencia
-
Alicante
-
Madrid
El número de establecimientos de venta que hay en cada comunidad autónoma es el siguiente:
Andalucía
Comercio al por mayor de
alimenticios, bebidas y tabaco
131.816
productos
9.799
Comercio al por menor de alimentos, bebidas
y tabaco en establecimientos
24.408
Hostelería
50.510
Hoteles
2.256
Restaurantes
8.963
Establecimientos de bebidas
35.880
Tabla 5.2. Establecimientos de venta por Comunidad Autónoma Fuente: INE Año 2005
- 98 -
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Comunidad Valenciana
Comercio al por mayor de
alimenticios, bebidas y tabaco
80.415
productos
5.263
Comercio al por menor de alimentos, bebidas
y tabaco en establecimientos
13.867
Hostelería
31.747
920
Hoteles
Restaurantes
8.773
Establecimientos de bebidas
19.845
Comunidad de Madrid
Comercio al por mayor de
alimenticios, bebidas y tabaco
82.767
productos
4.731
Comercio al por menor de alimentos, bebidas
y tabaco en establecimientos
14.159
Hostelería
32.883
Hoteles
1.190
Restaurantes
6.803
Establecimientos de bebidas
23.001
Tabla 5.3: Establecimientos de venta por Comunidad Autónoma Fuente: INE Año 2005
La acción comercial estará enfocada en comercios al por menor, el canal hostelero y
establecimientos de bebidas. También se harán esfuerzos por penetrar en restaurantes y
hoteles cuando la marca haya ganado reconocimiento, sin embargo en el cálculo que se
presenta no se han tenido en cuenta. Por otro lado, la empresa se centrará al principio en las
capitales de provincia, ya que es en donde se puede lograr una cuota de mercado más
rápidamente con un menor coste comercial. En las siguientes gráficas se muestra el número de
establecimientos que hay en cada capital:
- 99 -
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Andalucía
Comercio
minorista
Hostelería
Establecimientos
de bebidas
Huelva
Córdoba
Almería
Granada
Málaga
Cádiz
Sevilla
5000 4531
4500
4000
3647
3218
3500
3000
2591
2500 2189
2071
1762
2000
1556
1471
1500
1105 1212 1001
909
861
833
752
1000
646
592
586
439
403
500
0
Gráfico 5.4: Nº total de establecimientos en cada capital de provincia andaluza
Comunidad Valenciana
6000
5448
5000
4000
Hostelería
3000
2000
1000
Comercio
minorista
3405
2380
2114
1181
738
516
924
1322
Establecimientos
de bebidas
0
Castellón
Valencia
Alicante
Gráfico 5.5: Nº total de establecimientos en cada capital de provincia valenciana
- 100 -
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Madrid
20000
18000
16000
14000
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0
17428
12191
7504
Comercio minorista
Hostelería
Establecimientos de
bebidas
Gráfico 5.6: Nº total de establecimientos en Madrid
A partir del segundo año el radio de acción de los comerciales se irá extendiendo a otras
ciudades y pueblos cercanos a las capitales.
Considerando que se tendrá una fuerza de ventas capaz de llegar al 2,5%/mes del total de los
establecimientos minoristas, hosteleros y de venta de bebidas, el número de puntos
potenciales de venta en cada ciudad es el mostrado en las siguientes gráficas:
ANDALUCÍA
120
113
91
100
80
65
15
- 101 -
Huelva
Cádiz
Sevilla
0
10
Córdoba
21
20
52
39
37
28 30
23
22 25
19
15
11 16
Almería
40
44
Granada
60 55
Málaga
80
Comercio
minorista
Hostelería
Establecimientos
de bebidas
Proyecto creación de empresa
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Gráfico 5.7: Nº total de establecimientos a visitar en cada capital de provincia andaluza
Comunidad Valenciana
136
140
120
100
85
80
Comercio
minorista
59
30
40
20
0
13
Castellón
Valencia
Establecimientos
de bebidas
33
23
18
Hostelería
53
60
Alicante
Gráfico 5.8: Nº total de establecimientos a visitar en cada capital de provincia valenciana
Madrid
500
450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
436
305
188
Comercio minorista
Hostelería
Establecimientos de
bebidas
Gráfico 5.9: Nº total de establecimientos en Madrid
Tomando como base las gráficas anteriores, el número total de establecimientos que los
comerciales visitarán será:
- 102 -
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Nº total de establecimientos a visitar/mes
Andalucía
809
Comunidad Valenciana
451
Madrid
928
Total
2.188
Tabla 5.4: Nº total de establecimientos a visitar
Las horas de trabajo de cada comercial así como el número de puntos de venta que tiene que
visitar al día viene especificado en la siguiente tabla:
COMERCIALES
Horas de Trabajo / Día
8
Nº Establecimientos visitados por comercial
al día
12
Nº Establecimientos visitados por comercial
al mes
240
Tabla 5.5: Condiciones laborales para los comerciales
Cabe destacar que cada comercial visitará una vez al mes cada establecimiento y aprovechará
cada visita para dar a conocer las nuevas promociones y ofertas.
De acuerdo al listado de provincias así como el número de puntos de venta a visitar, el número
de comerciales necesario será:
Número de comerciales
Huelva, Sevilla, Cádiz
2
Málaga, Granada
1
Almería, Córdoba
1
Castellón, Alicante y Valencia
2
Madrid
4
Total
10
Tabla 5.6: Nº de comerciales por Comunidad Autónoma
- 103 -
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Teniendo en cuenta que aproximadamente el 20% de los puntos de venta visitados por cada
comercial comprarán finalmente el ron de manera regular, el número total de establecimientos
donde se podrá adquirir el producto será:
Nº total de establecimientos de venta
(20% de los visitados)
Andalucía
162
Comunidad Valenciana
90
Madrid
186
Total
438
Tabla 5.7: Número de establecimientos de venta por Comunidad Autónoma
Los gastos, salarios y política de comisiones sobre ventas de cada comercial se especificarán
en los planes de recursos humanos y financiero.
5.6 PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN
Durante el primer año, la inversión en publicidad y promoción tendrá un gran impacto
sobre la cuenta de resultados, puesto que el objetivo primordial es la creación de la imagen de
marca y el lanzamiento del producto en las provincias españolas escogidas.
La publicidad y la promoción deben facilitar a la fuerza comercial la apertura de puntos de
venta y atraer al consumidor final. Dicha atracción se basa fundamentalmente en la curiosidad
por el producto que ambas acciones suscitan en el cliente final y en la imagen que el producto
transmita a los clientes potenciales.
Nuestra empresa tiene el control exclusivo sobre la publicidad y las promociones, aconsejando
en todo momento al distribuidor para que sus empleados tengan clara la imagen de marca que
queremos transmitir y conseguir involucrar al distribuidor en la consecución de nuestros
objetivos.
Las acciones de publicidad y promoción de Rum Dominican Fiesta, se enfocarán sobre los
siguientes actores:
•
Consumidor final, hoteles, restaurantes, discotecas y bares.
•
Promoción de ventas sobre los distribuidores.
A partir del quinto año se comenzará a introducir el producto en cadenas de alimentación.
El mensaje de toda acción publicitaria y promocional se desarrollará en torno a los conceptos
de fiesta, prestigio y nocturnidad. Estas acciones van dirigidas al sector HORECA, que es a
quien nos dirigiremos el primer año.
5.6.1 Acciones publicitarias
•
Publicidad en emisoras de radio local. Se eligen aquellas emisoras cuyos oyentes
posean el perfil de nuestros clientes potenciales. Además, tal y como hoy en día se
- 104 -
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realizan las cuñas publicitarias, seleccionamos una melodía que esté en consonancia
con los atributos de nuestra marca y sea pegadiza para nuestros consumidores.
•
Publicidad en mobiliario de terrazas de verano (sombrillas, mesas y sillas), en aquellos
puntos de venta donde se supere una cierta cantidad de ventas objetivo establecidas.
•
Creación de página Web: www.rum-Dominican-fiesta.com. En esta página se podrá dar
información sobre el origen y las características de nuestro producto, un calendario de
acciones promocionales que se vayan a realizar, (para que los clientes puedan asistir a
los eventos que más les interesen) y establecer otro canal de comunicación con
nuestros distribuidores.
•
Asistencia a feria de productos alimentarios que se celebran en España. En estas
ferias se pueden conseguir contactos tanto a nivel distribuidores como a nivel clientes,
que son interesantes para desarrollar la expansión del producto.
5.6.2 Acciones promocionales
•
Realización de actividades promocionales destinadas a clientes finales en bares y
hoteles: fiestas, regalos, muestras de producto y concursos. Estas actividades tienen
lugar exclusivamente en las capitales de provincia durante el primer año, y no en los
pueblos, puesto que nuestra intención es hacer más hincapié en lugares con gran
densidad de población, para que así las acciones de promoción y publicidad puedan
llegar a más gente. Además, de momento, gran parte de nuestro público objetivo se
encuentra en ciudades.
•
Patrocinio de eventos locales.
•
Asociación con discotecas para patrocinar eventos y distribución de flyers de
discotecas.
•
Prensa escrita.
•
Fiesta de lanzamiento en un local nocturno en la ciudad de Sevilla.
Las promociones se intensifican en los períodos festivos (como por ejemplo Semana Santa) y
en los meses de verano, puesto que las provincias seleccionadas suelen ser lugar de veraneo
en nuestro país y es cuando más afluencia de gente hay. Además, es en esos períodos cuando
el consumo de alcohol aumenta y cuando los clientes disfrutan más del ambiente nocturno.
Además de las acciones descritas anteriormente, también es necesario incluir aquellas
acciones promocionales que se dirijan a motivar a nuestros distribuidores. Estas acciones
implican regalos para aquellos que consigan superar cierta cantidad de ventas objetivo. Es otra
forma de incentivar a los distribuidores por el esfuerzo realizado para aumentar las ventas de
nuestro producto en sus zonas correspondientes.
Otro aspecto que las promociones y la publicidad nos ofrece es la posibilidad de realizar
estudios de mercado. Gracias a estas acciones podemos conseguir datos relevantes para
realizar dichos estudios y así poder reconducir las estrategias de negocio en cuanto a nuestros
clientes.
5.6.3 Coste de las acciones promocionales y publicitarias
Durante los dos primeros años de operación los costes de las acciones promocionales y
publicitarias descritas anteriormente serán los siguientes:
- 105 -
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Acciones para el primer año
Creación página Web
Coste €
905
Cuñas publicitarias en radio local
240.000
Regalos promocionales en fiestas
(polos, mochilas y gorras)
96.500
Fiestas lanzamiento (3 ciudades)
120.595
Prensa escrita
157.000
Fiestas en hostelería
40.000
TOTAL
Proveedor /
Lugar
Ábaco
creación
Locuciones
BTB
Siglo 21
publicidad
Sevilla,
Madrid y
Valencia
20 minutos
Frecuencia /
Unidades
1 vez al día en los 40
principales,
intensificándose en
verano.
18.750 unidades
1 vez al mes en
tirada nacional
655.000 €
er
Tabla 5.8: Costes acciones promocionales 1 Año
Acciones para el segundo año
Coste €
Proveedor /
Lugar
Locuciones
BTB
Siglo 21
publicidad
Cuñas publicitarias en radio local
240.000
Regalos promocionales en fiestas
(polos, mochilas y gorras)
96.500
Sombrillas para hostelería
25.810
Portal reclamos
Fiestas lanzamiento (3 ciudades)
100.000
Nuevas
provincias
Prensa escrita
178.190
20 minutos
Fiestas en hostelería
80.000
Frecuencia /
Unidades
18.750 unidades
5.000 unidades
1 vez al mes en
tirada nacional
TOTAL 720.500 €
er
Tabla 5.9: Costes acciones promocionales 2 Año
Aspectos legales
Nuestro producto, en contraposición a otros productos alimentarios, posee ciertas
restricciones legales en cuanto a la publicidad y a la promoción. Estas restricciones legales
quedan recogidas en la Ley número 5/2002, Capítulo 1, del 27 de junio. (Esta ley se encuentra
en el Anexo 3)
En este sentido, la publicidad y promoción de bebidas alcohólicas está prohibida en los medios
de transporte público, tanto en el exterior como en el interior, así como en los locales o
estancias destinados para la espera de estos transportes públicos; y en todos lo lugares donde
esté prohibida su venta, suministro y consumo. A fin de evitar el fraude, la prohibición también
se extiende a todas aquellas actividades que puedan suponer publicidad encubierta.
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5.7 IMAGEN DE MARCA
La imagen de marca tiene gran relevancia dentro del sector de las bebidas alcohólicas,
ya que para conseguir la fidelización de los clientes es necesario transmitir unos valores con
los que el consumidor se sienta identificado.
La imagen además establece la comunicación entre la empresa y el público. Mediante el
posicionamiento y comunicación del significado de la marca, la empresa se aproxima a los
consumidores. La comunicación, transmitida por la empresa, va pasando también a través de
los distribuidores y de nuestro equipo de ventas hasta el punto de venta, llegando finalmente
hasta el cliente final. Otro medio de comunicación es la página Web de nuestro producto.
Para crear la imagen de nuestra marca de ron es necesario definir previamente el
posicionamiento de la marca para lo cual es preciso responder a cuatro preguntas que lo
definen perfectamente:
Gráfico 5.10: Posicionamiento de Marca
A continuación se muestra en un esquema la gestión estratégica que se ha desarrollado para
nuestra marca, la cual responde los siguientes puntos:
•
La misión/visión de la empresa, nuestro concepto;
•
El tono o código, que muestra el estilo y la manera de comunicar;
•
Los ejes estratégicos en los cuales se basa nuestro producto, es decir, sus
atributos;
•
Nuestro producto y comunicación, señalando el posicionamiento de nuestro ron;
- 107 -
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Gráfico 5.11: Gestión estrategia de marca
En un mercado tan competitivo y maduro como es el de las bebidas alcohólicas, la gestión de
la marca tiene un elevado peso en las ventas del producto. Para dar a conocer el producto y
comenzar a incrementar sus ventas deben darse las siguientes etapas, que son consecuencia
directa de la gestión de la marca y de las acciones publicitarias y promocionales:
•
•
•
•
Introducción del nuevo producto en el mercado.
Que el cliente se identifique con los atributos que la marca desea transmitir.
Fidelizar al cliente.
Reconocer el producto con sólo ver la marca.
Una vez la marca es reconocida y existen clientes fidelizados, se puede ir reduciendo la gran
inversión inicial en publicidad y promoción para dar a conocer la marca y el presupuesto puede
dirigirse hacia acciones recordatorio y fidelización.
5.7.1 Logotipo
El logotipo podría asemejarse a la tarjeta de visita de nuestro producto. El logotipo es una
parte muy importante para la imagen de nuestra marca, puesto que muchos atributos quedan
reflejados a través de él.
Grafico 5.12: Logotipo de la marca
- 108 -
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Los colores del logotipo son el rojo, blanco y negro. Estos colores son elegidos por lo valores
que representan:
•
El fondo adquiere el color negro recreando el ambiente nocturno.
•
El rojo resalta las palabras “RUM” y “fiesta”, haciendo ver que ambas van
unidas, transmitiendo a su vez fuerza y pasión.
•
El blanco se emplea en las palabras “Dominican” y “República Dominicana”.
“Dominican” predomina en el logotipo, para resaltar el origen de procedencia
del ron, el Caribe, y recordar, por tanto, que se trata de un ron importado.
Además, la fecha 1900 graba el aire de tradición de elaboración del ron y
recuerda el aroma añejo característico de nuestro ron.
La palabra “RUM” en mayúsculas y ligeramente curvada identifica a simple vista a qué
producto representa el logotipo. Asimismo las formas cursivas de las palabras “Dominican” y
“fiesta”, junto con las líneas curvas y estilizadas ofrecen matices de conjunción de elegancia y
diversión.
5.7.2 Envasado y etiquetado
El envase de nuestro ron es una botella negra, estilizada y de líneas sencillas y
elegantes, con capacidad de 700 ml. El diseño de la botella va unido a los atributos de la
marca. El color negro de la botella hace que se pueda diferenciar más fácilmente del resto de
marcas de ron, puesto que la mayoría de competidores no emplean este color de vidrio en sus
botellas.
Este tipo de botella, más delgada y estilizada, permite un fácil manejo y almacenamiento.
El etiquetado de la botella debe contener la siguiente información, que es obligatoria para este
tipo de productos:
•
Denominación de venta (según categorías).
•
Cantidad neta en L, CL o mL.
•
Grado alcohólico: cifra con un decimal como máximo, seguida de % vol.; podrá
estar precedida de la palabra alcohol o la abreviatura alc. (En el mismo campo
visual: denominación de venta, cantidad neta, grado alcohólico).
•
Lote.
•
Identificación de la empresa: Nombre, razón social o denominación del fabricante
o el envasador o de un vendedor establecido dentro de la Unión Europea y su
domicilio.
•
Registro embotellador.
•
Lugar de origen o procedencia: sólo cuando su omisión induzca a error.
•
Condiciones especiales de conservación y de utilización y, si procede, las
indicaciones previstas en anexo IV del RD 1334/99.
Además de todo lo anterior, en el etiquetado del ron es potestativo del elaborador hacer constar
la edad de envejecimiento por encima de los límites mínimos previstos. (No son obligatorios:
Lista de ingredientes y Fecha de duración mínima o de caducidad).
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El etiquetado muestra además nuestro logotipo con sus colores correspondientes: negro, rojo y
blanco, el cual aporta la imagen de nuestra marca.
Gráfico 5.13: Detalle de las etiquetas y tapón
5.8 DEFINICIÓN DE PERSONAL Y PUESTOS
El personal necesario será el siguiente:
a) Un Director Comercial o Director de Ventas, en el recaen las funciones de hacer
cumplir los objetivos de ventas de la empresa.
Las funciones principales que deberá acometer el director comercial son:
•
Dirigir al equipo de vendedores y personal de apoyo, asegurándose así la cobertura de
las soluciones eficaces de los clientes.
•
La formación de la estructura comercial, dando mantenimiento y mejorando las
acciones.
•
La organización del equipo de ventas, con el fin de asegurar el cumplimiento de los
objetivos de ventas, en los plazos y en las condiciones de margen predeterminadas.
•
La motivación y la remuneración de la red de ventas.
- 110 -
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•
La comunicación entre los elementos de la estructura comercial.
•
Determinar el potencial de compra de las diferentes categorías de clientes.
•
Elaborar las previsiones de venta así como prever la evolución del mercado,
anticipando las medidas necesarias para adaptarse a las nuevas tendencias.
•
Elaborar los planes de acción a corto y medio plazo para conseguir los objetivos
marcados por la empresa, diseñando las estrategias necesarias y supervisando su
aplicación.
•
Fijar la política de marketing y de precios a seguir, condiciones de venta y canales de
distribución.
•
Responsabilizarse de la negociación de los grandes contratos.
a) Comerciales
Los comerciales serán los encargados de conseguir nuevos clientes para la empresa tanto en
el canal HORECA, así como en el de alimentación, adicionalmente debe tomar nota de los
pedidos de los clientes ya existentes, por otro lado también darán a conocer las diferentes
promociones y ofertas que se tendrán en cada momento del año. Para ello se repartirán
equitativamente entre las tres áreas en las que se comercializará el ron, de tal manera que se
minimice el número de kilómetros recorridos por cada uno.
Las funciones principales que un vendedor, debe poseer, se encuentran:
•
Conocer el Proceso de la Venta y manejar las Técnicas de Marketing.
•
Preparar las visitas a los clientes, investigando las necesidades y estilo del cliente, en
busca de un conocimiento adecuado de este, para así servirle de guía en la toma de
decisiones.
•
El Vendedor debe conocer perfectamente la oferta, con todas sus características, sus
ventajas y sus inconvenientes, pensando siempre en el beneficio que pueden suponer
para el Cliente aquellas alternativas que mejor se adaptan a sus necesidades.
•
Conocimiento con antelación de quiénes son los proveedores actuales, y cómo se
desenvuelven con el cliente nuestros competidores.
•
Construcción de Base de Datos de Clientes en la que llevara toda la información que le
sea de utilidad. Esta Base de Datos será desde ahora la base de su cartera.
5.9 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD
El análisis de sensibilidad del Marketing Mix se realizará en función de las siguientes
variables operacionales del marketing o “P´s” del marketing:
-
Precio.
-
Publicidad y Promoción.
-
Punto de venta.
- 111 -
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5.9.1 El precio
El precio es determinante en la percepción global del producto y contribuye
decisivamente al posicionamiento de la marca. El ron a comercializar se posicionará como una
bebida de calidad al alcance de todos los bolsillos.
La empresa ha basado sus decisiones sobre el precio aceptado por el mercado y el público
objetivo al que se dirige, a partir del cual se determina el coste objetivo que permite alcanzar la
rentabilidad máxima.
Un análisis cualitativo de la importancia del precio en la decisión de compra puede hacerse a
partir de factores cualitativos explicativos de la sensibilidad, referidos a las características del
producto, del comprador y la situación competitiva, ya que la principal ventaja competitiva del
ron a comercializar va a radicar en su precio. Por tanto, cambios de precio al alza harán
cambiar las decisiones de compra del público objetivo al que se dirige el producto, puesto que
son personas que tienen muy en cuenta el precio al que compran.
El análisis cuantitativo de la sensibilidad al precio se hace mediante estudios de elasticidad, ya
que en el mercado de bebidas alcohólicas la demanda es elástica con respecto al precio,
debido a que depende de las siguientes variables:
•
Efecto de valor único: Como el mercado saturado del ron consta de productos que no
están bien diferenciados, el aumento del precio provocará que los posibles clientes se
inclinen por la compra de otras marcas.
•
Efecto de notoriedad de sustitutos: Al aumentar el precio del ron los clientes
reducen el consumo de este producto por estar caro, pero en cambio aumenta la
demanda de licores sustitutivos como pueden ser el whisky y el vodka.
•
Efecto de gasto total: El tipo de clientes a los que se dirige el ron a comercializar son
personas que no tienen un poder adquisitivo muy alto y gastan poco en bienes de
consumo que no son básicos, por lo que el precio es sensible sobre sus decisiones de
compra.
•
Efecto de la ventaja final: La ventaja final que ofrecen las distintas marcas de ron que
hay en el mercado está fundamentalmente en sus cualidades organolépticas. Sin
embargo esto sólo es tenido en cuenta por los clientes de mayor poder adquisitivo,
dispuestos a pagar un precio muy por encima del valor real del producto, poniendo de
manifiesto de nuevo que la decisión de compra es sensible al precio.
Teniendo en cuenta todos los puntos anteriores, el análisis de sensibilidad del producto con
respecto al precio viene dado por la siguiente gráfica:
- 112 -
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Sensibilidad al Precio
120
% de Ventas
100
80
60
40
20
0
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13
Precio botella (€)
Gráfico 5.14: Análisis de sensibilidad del precio
Se puede observar que al realizarse un aumento de los precios en el ron, el efecto que se
produce es el de una caída drástica de las ventas a partir de 9,55 €/Botella. El efecto a una
disminución del precio será el descenso de las ventas en una proporción inferior al anterior, ya
que somos percibidos como un ron de muy baja calidad.
5.9.2 Las promociones y publicidad
La gran desventaja que tiene un nuevo producto que sale al mercado viene dada por el
hecho que los potenciales clientes no conocen la nueva marca. Por lo tanto, se van a tener que
realizar al principio grandes inversiones en publicidad y promoción con el fin de que la marca a
lanzar sea conocida y aceptada por el máximo número de personas.
Durante los primeros años de vida del producto habrá una relación directamente proporcional
entre los gastos de publicidad y el nivel de ventas, pero a medida que pase el tiempo las ventas
no crecerán a pesar de un incremento en estos gastos, puesto que la marca ya es lo
suficientemente conocida.
Acorde a lo dicho anteriormente se ha estimado que a partir del cuarto año los gastos en
publicidad y promociones empezarán a tender a una asíntota:
- 113 -
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Inversión
Costes de las acciones promocionales y publicitarias
1.000.000 €
900.000 €
800.000 €
700.000 €
600.000 €
500.000 €
400.000 €
300.000 €
200.000 €
100.000 €
0€
2007
2008
2009
2010
2011
Años
Grafico 5.15: Evolución de los costes de las acciones promocionales y publicitarias
Sensibilidad a las promociones y publicidad
120
% Ventas
100
80
60
40
20
30
0.
0
40 00
0.
0
50 00
0.
0
60 00
0.
0
70 00
0.
0
80 00
0.
0
90 00
0
1. .00
00 0
0
1. .00
10 0
0
1. .00
20 0
0
1. .00
30 0
0
1. .00
40 0
0
1. .00
50 0
0
1. .00
60 0
0.
00
0
0
Inversión (€)
Gráfico 5.16: Sensibilidad de las ventas con respecto a la inversión en promociones y publicidad
Como se puede observar en la gráfica anterior el nivel óptimo de inversión en marketing
corresponde a la cifra de 700.000-800.000 €, ya que a partir de esta cantidad el aumento que
se produce en las ventas es relativamente menor.
5.9.3 Los puntos de venta
Aproximadamente el 70% de las ventas de ron en España se llevan a cabo en el canal de
hostelería (HORECA), mientras que el 30% corresponde al canal de alimentación. Por tanto, a
pesar de que el ron se comercializará en los dos canales, se pondrá más hincapié en el
hostelero, ya que es donde se podrían obtener unas ventas mayores. Para ello se intentará
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estar presente en los establecimientos más importantes en donde se promocionará el producto
mediante fiestas y descuentos.
Debido a que es más complicado entrar en el canal de alimentación como marca propia, se
llegará a un acuerdo con una gran superficie con el objetivo de ser su marca blanca. Se ha
estimado que a partir del quinto año de operación se tendrán los ingresos necesarios para
poder lanzar el ron como marca propia en el canal de alimentación.
Se puede llegar a la conclusión que las ventas se verán más afectadas por el % de
establecimientos hosteleros donde se encuentre el producto, que por el % de establecimientos
de alimentación en una proporción 2,25 a 1.
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PLAN DE ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS
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PLAN DE
HUMANOS
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ORGANIZACIÓN
Y
RECURSOS
En esta sección se describe el plan de Recursos Humanos de la organización. La
disposición de la organización será funcional y estará dividida en departamentos. Cada
departamento tendrá un responsable y cada trabajador reportará a su inmediatamente superior
sin la existencia de puestos staff. El Director General asumirá la responsabilidad máxima de la
empresa.
6.1. ORGANIZACIÓN DEPARTAMENTAL.
La compañía se divide en tres Áreas Funcionales: Comercial, Producción y Financiera.
A continuación se describen las responsabilidades que atañen a cada una de ellas, así como
los recursos que se les asignan. La descripción detallada de cada uno de los perfiles de trabajo
dentro de las diferentes áreas se encuentra en el Anexo 5.2.
-
Área Comercial:
• Apertura de nuevos clientes.
• Desarrollo de alianzas comerciales en los mercados objetivo.
• Negociación de contratos con los distribuidores locales en los mercados
objetivo.
• Actividades de promoción del producto.
Estas tareas serán ejecutadas por un equipo de 10 comerciales que se repartirán el mercado
en función de los objetivos establecidos por el Director Comercial de la Compañía que asumirá
también el cargo de Director General. Los comerciales realizarán frecuentes viajes a las
distintas provincias de comercialización del producto, con la intención de establecer alianzas
con nuevos clientes así como con los distribuidores más adecuados para el producto. Una vez
firmados los contratos, deberán mantener el contacto tanto con los clientes como con los
distribuidores de manera fluida, realizando tantos viajes como sea necesario para apoyar las
campañas de comercialización y analizar el mercado in-situ. Asimismo, participarán en las
ferias, congresos y muestras del sector de bebidas que se considere necesario, tanto en
España como en países extranjeros.
-
Área de Producción:
• Definir, medir y cumplir los objetivos de calidad del ron, en las fases de
producción, embotellado y almacenado.
• Definir los sistemas de medición para monitorizar los objetivos de calidad.
• Gestión de la planta embotelladora.
• Gestión logística de almacenes (producción y producto terminado).
• Gestión de compras de materia prima y maquinaria productiva.
• Operación de la maquinaria de producción.
• Manipulación de la materia prima, del producto durante el proceso de
fabricación y del producto terminado.
• Mantenimiento de las instalaciones y de la maquinaria.
• Prevención de Riesgos Laborales
El cometido principal del Área es disponer de producción para satisfacer la demanda. Un
Director de Operaciones será el responsable principal de la planificación y programación de la
producción, así como de establecer las necesidades de materia prima. A su cargo estarán:
-
Un responsable de recepción: analizará el ron recibido y supervisará el proceso de
dilución del ron clasificando el producto en calidad.
- 117 -
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-
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Un encargado del tren de embotellado: se encargará de supervisar todo el proceso de
embotellado así como del mantenimiento de la maquinaria y manipulación de palets y
botellas vacías.
Un responsable de almacén: se encargará del control de existencias, recepción de
material de empaque y mantenimiento del almacén.
Todos ellos realizarán las tareas habituales de manejo de la maquinaria de producción,
envasado y almacenamiento, así como del mantenimiento de la planta, siendo apoyados
en los momentos de pico de trabajo por trabajadores externos.
Además, paralelamente al director de operaciones estará un responsable de compras,
logística y servicio al cliente que se encargará de controlar el aprovisionamiento de materia
prima, así como contactar con los distribuidores y planificar las rutas de distribución.
-
Área Financiera:
•
•
•
•
Controlar los estados financieros de las cuentas de la Compañía.
Realizar el Plan Contable de la empresa.
Controlar el estado de las cuentas y la tesorería.
Realizar el control de gestión de las actividades de la empresa.
Un Financiero se encargará de controlar los estados financieros de las cuentas, llevando la
contabilidad de la Compañía según las disposiciones legales. Asimismo, llevará una
contabilidad analítica que permita determinar los costes de cada una de las fases del producto.
Además de la división por Áreas, el Director de Operaciones asumirá las funciones de Gerencia
General, con las siguientes misiones:
• Gestionar las actividades de la compañía, definiendo los objetivos y las
estrategias para alcanzarlos.
• Definición de los objetivos de la empresa
• Definición de la estrategia de la compañía.
• Gestión de personal y representación de la empresa.
El organigrama de la empresa según las distintas áreas funcionales de la empresa es el que se
muestra a continuación:
- 118 -
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6.2. ORGANIGRAMA GENERAL
Director General (1) **
Director de
Operaciones (1)**
Compras y Logística
(1)
Contabilidad y
Finanzas (1)
Director
Comercial (1) **
Comerciales (10)
Responsable de Control de
Calidad (1) *
Responsable de Recepción
(1) *
Operario de embotellado (1)
**: Misma persona
*: Misma persona
PRODUCCIÓN General (1)
COMERCIAL
Operario de Almacén (1)
Gráfico 6.1. Organigrama General
FINANCIERA
____________________________________________________________________________________________________________________
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6.3. MODELO RETRIBUTIVO.
La siguiente tabla muestra el modelo retributivo medio de la Compañía para los niveles A, B y
C, que comprende los puestos para los que es necesaria titulación superior. La empresa
reserva un porcentaje de sueldo variable sobre el sueldo bruto anual en concepto de bonus si
se consiguen los objetivos a final de año.
Nivel salarial
A
C
Puestos
relacionados
Director General /
Comercial
Director Operaciones
Financiero
Compras y Logística
Responsable Calidad
Rango salarial
(€)
Variable
(%)
Modalidad de
contratación
40.000 – 50.000
40%
Fija
30.000 – 40.000
24.000 – 34.000
24.000 – 34.000
20.000 – 30.000
35 %
35 %
35 %
-
Fija
Fija
Fija
Fija
Tabla 6.1. Modelo Retributivo A, B y C
Nivel
salarial
Puestos relacionados
Salario base (€)
Variable
(%)
Respecto a los puestos de menor competencia, correspondientes a titulaciones medias o de
formación profesional dentro del nivel retributivo D, los sueldos se establecen de la siguiente
manera:
Modalidad de
contratación
14.000 – 18.000
40%
Fija
D
Comerciales
Operarios de Planta y
Almacén
Operarios refuerzo(*)
10.000 – 15.000
-
Fija
12.000
-
Temporal
Tabla 6.2. Modelo Retributivo D
(*) El número de operadores de refuerzo, en contratación temporal, se decide estacionalmente.
Como se puede observar el porcentaje variable sobre el sueldo de los trabajadores es alto, lo
que indica la necesidad de trabajar bajo objetivos para obtener una alta remuneración.
6.4. AMPLIACIONES DE PLANTILLA,
JORNADAS Y PERÍODO DE VACACIONES
DURACIÓN
DE
La estacionalidad de las actividades de la empresa (que queda reflejada gráficamente en el
apartado “Capacidad de Producción” del Plan de Operaciones de este documento), provoca la
necesidad de contratar personal de refuerzo temporal y diseñar jornadas de trabajo distintas en
función de las tareas a realizar en cada época del año.
Por otro lado, la duración de las jornadas será de lunes a viernes con un turno único de 8h
diarias para una planificación a 5 años. En años sucesivos con mayor cuota de mercado será
necesario disponer de doble turno para hacer frente a la demanda.
Las duraciones de jornada se revisarán a lo largo de los años para introducir las modificaciones
y ajustes pertinentes. El periodo de vacaciones será planificado para toda la plantilla en dos
períodos: Octubre-Abril y Junio-Septiembre. Durante el período de Octubre-Abril, el personal
- 120 -
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podrá administrarse hasta un máximo de 11 días hábiles siempre que la empresa lo autorice y
no afecte a la producción. Durante los meses de Junio-Septiembre, el personal podrá coger 11
días hábiles de vacaciones escalonadamente para evitar roturas en los puestos.
6.5. NIVEL DE COMPETENCIAS SEGÚN PUESTO
DIRECCIÓN DE
PERSONAS
ORIENTACIÓN AL
CLIENTE
CONSECUCIÓN DE
OBJETIVOS
ANÁLISIS Y
RESOLUCIÓN DE
PROBLEMAS
TRABAJO EN
EQUIPO
ORIENTACIÓN
COMERCIAL
Director General
Director de Operaciones
Responsable Compras y Logística
Financiero
Comerciales
Químico
Operario de Embotellamiento
Operarios de almacén
PLANIFICACIÓN Y
ORGANIZACIÓN
En nivel competencial de cada puesto está referido al conjunto de competencias que queda
recogido en el Anexo 5.1.
4
4
4
3
3
3
2
0
4
4
3
0
0
0
0
0
4
2
4
1
4
1
0
0
4
4
4
3
4
3
1
0
3
4
3
2
3
3
2
0
3
3
3
2
2
2
3
3
4
2
3
1
4
1
0
0
Tabla 6.3. Nivel de Competencias por puesto
- 121 -
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6.6. POLÍTICAS DE PERSONAL
La política de organización del personal dentro de la empresa estará basada en un
modelo de gestión por competencias que engloba las siguientes actividades principales:
Gráfico 6.2. Modelo Gestión por Competencias
La política de Recursos Humanos está orientada al desarrollo profesional y personal de todos
los trabajadores. El éxito de la empresa se basa en la comprensión y adhesión de las personas
a su proyecto y en la satisfacción en el trabajo. Se valora la opinión de cada uno, ocupe el
puesto que ocupe y se da mucha importancia a la comunicación en todas direcciones.
Se desarrollará un plan de desarrollo profesional, evaluando el potencial de cada miembro del
equipo de trabajo en base a competencias y ofreciendo posibilidades de promoción en función
de las posibilidades de la empresa. Para facilitar la adaptación al puesto de los recién
incorporados, se ha diseñado un plan de formación desde el primer día con el objetivo de que
los nuevos empleados dispongan de la información más relevante sobre la empresa.
El plan de formación se fundamenta en 4 pilares principales:
-
Oficio
Producto
Management
Prevención de Riesgos Laborales
Se calcula una media de 30 h de formación por persona anualmente, en función de las
necesidades de cada puesto y de las competencias que presente cada trabajador y que se le
exijan.
En función de los objetivos asignados y del grado de cumplimiento de los mismos, existe un
porcentaje de retribución variable en función del puesto ocupado que se centrará
fundamentalmente en:
- 122 -
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Embotelladora y Distribuidora de Ron
-
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Beneficios sociales, sanitarios, etc.
Recompensas monetarias
Viajes
Esta será la base para poder mantener al personal motivado e implicado con los objetivos que
pretende alcanzar la empresa.
La selección de personal se realizará en función de la planificación de plantillas desarrollada
según los perfiles de trabajo descritos en el Anexo X. Destacando preferentemente las
siguientes habilidades:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Responsabilidad.
Orientación al cliente
Polivalencia
Flexibilidad
Dinamismo
Iniciativa
Trabajo en equipo
Compromiso
Honestidad
- 123 -
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6.7. RESUMEN DE GASTOS
Los gastos salariales durante los tres primeros años incluyen un porcentaje variable sobre el
sueldo bruto que se abonará en concepto de bonus a los empleados si alcanzan sus objetivos. Se
seguirá un método alemán, y en caso de que el personal supere sus objetivos marcados, el
porcentaje de retribución podrá ser en función de eso hasta un 5 % mayor. El incremento anual del
IPC considerado es del 4%. Si se cumplieran todos los objetivos los gastos máximos de personal
serían:
Puestos relacionados
Director General /
Comercial
Director Operaciones
Compras y Logística
Financiero
Responsable Calidad
Comerciales (10)
Operario de Planta
Operario de Almacén
SUBTOTAL
TOTAL (€)
2007
Variable
Salario(€)
(%)
42.000
40%
32.500
35%
26.000
35%
26.000
35%
23.000
150.000
40%
12.000
12.000
323.500
95.000
418.500
2008
Variable
Salario(€)
(%)
43.680
2009
Variable
Salario(€)
(%)
40%
33.800
35%
27.040
35%
27.040
35%
23.920
156.000
40%
12.480
12.480
336.440
98.800
435.240
45.427
40%
35.152
35%
28.122
35%
28.122
35%
24.877
162.240
40%
12.979
12.979
349.898
102.752
452.650
Tabla 6.4. Resumen gastos salariales 2007, 2008 y 2009
Durante los dos últimos años y con la entrada en el canal de Alimentación, se incrementará el
sueldo fijo a todos los empleados en una media de un 15 % incluyendo la subida del IPC.
Puestos relacionados
Director General /
Comercial
Director Operaciones
Compras y Logística
Financiero
Responsable Calidad
Comerciales (10)
Operario de Planta
Operario de Almacén
SUBTOTAL
TOTAL (€)
2010
Variable
Salario(€)
(%)
52.000
40%
42.000
35%
35.000
35%
35.000
35%
28.300
200.000
45%
15.000
15.000
422.300
135.300
557.600
2011
Variable
Salario(€)
(%)
54.080
40%
40.000
35%
36.400
35%
36.400
35%
29.432
208.000
45%
15.600
15.600
435.512
140.712
576.224
Tabla 6.5. Resumen gastos salariales 2010, 2011
Así mismo, la empresa dará cursos de formación durante el año a los empleados en diferentes
materias como prevención de riesgos laborales, técnicas comerciales y de ventas, gastos de
traslado a seminarios y congresos, etc. Las actividades de formación a lo largo de los cinco años
tienen una media de 30 horas lectivas por empleado. Los costes totales para los tres primeros
años son:
- 124 -
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2007, 2008 y 2009
Formación de Personal
Nº horas
€/h
Director General / Operaciones
30
20
Compras y Logística
Financiero
Químico
Comerciales (10)
Operario de Planta (1)
30
30
30
30
30
20
20
20
60
20
Operarios de Almacén (1)
30
20
TOTAL (€) / año
5.400
Tabla 6.6. Resumen gastos formación 2007, 2008 y 2009
Así mismo los costes totales en formación para los dos últimos años son:
2010 y 2011
Formación de Personal
Nº horas
€/h
Director General / Operaciones
30
20
Compras y Logística
Financiero
Químico
Comerciales (10)
Operario de Planta (2)
30
30
30
30
60
20
20
20
60
20
Operarios de Almacén (2)
60
20
TOTAL (€) / año
6.600
Tabla 6.7. Resumen gastos formación 2007, 2008 y 2009
- 125 -
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PLAN FINANCIERO
- 126 -
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PLAN FINANCIERO
7.1. INTRODUCCIÓN
Toda la información y cálculos relativos al plan financiero están en el Anexo 6.
Nos encontramos ante un proyecto atractivo para el inversor y que muestra rentabilidad desde el
punto de vista de la operativa del mismo, gracias a una baja inversión inicial, 350.000 €. Los dos
primeros años la estructura de costes supera a las ventas debido a la dificultad de entrar en el
mercado y darse a conocer, sin embargo en los sucesivos años a medida que se va aumentando la
cuota de mercado se obtienen beneficios rápidamente.
En el tercer año de producción (año 2009) se generan beneficios dentro de un escenario realista
que es sobre el que se han realizado los cálculos del proyecto. El plan financiero se ha
desarrollado para un periodo de 5 años, con inicio en 2006 coincidiendo con el comienzo del
acondicionamiento de la planta.
También conviene resaltar los costes de Publicidad y Marketing, siendo un 46 % de las ventas
durante el primer año (2007) y bajando hasta un 20 % en el quinto año (2011). Los costes de
ventas son un 17,4 % para el primer año, bajando de forma lineal hasta un 8 % durante el último
año. Este gran desembolso en Publicidad y Marketing, así como de ventas, es necesario debido a
que la acción promocional de una marca nueva debe ser intensiva desde el primer momento y más
en un sector donde la media de gasto en Publicidad y Marketing está cerca del 20 % de las ventas.
A continuación se muestra un gráfico en el que se puede ver la evolución de los gastos de
Publicidad y Marketing en relación con las ventas:
% Gastos Marketing sobre Ventas
50
40
30
20
10
0
2007
2008
2009
2010
2011
Gráfico 7.1. Porcentaje de gastos de Marketing respecto a Ventas
Como cierre a esta pequeña introducción, podemos concluir que pese a que el primer año de
ejercicio, 2007, se incurren en unas pérdidas de 294.581 Euros, esto es principalmente por el gran
desembolso en Marketing y Publicidad, así como por la baja cuota de mercado captada durante el
- 127 -
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arranque de la actividad. Sin embargo, se observa una evolución muy favorable en años sucesivos,
para acabar en el ejercicio 2011 con un beneficio neto de 854.069 Euros. En este año, los valores
de TIR, ROI, Y ROE obtenidos son:
2011
854.069 €
29,70%
39,00 %
59,00%
BDI
TIR
ROI
ROE
Tabla 7.1. Rentabilidades año 2011
7.2. CUENTA DE RESULTADOS
La cuenta de resultados tiene su punto de partida en las previsiones de ventas realizadas en el
plan de marketing. Debemos tener presente que durante el primer año de existencia, las ventas
son escasas, y se incurre en elevados gastos de Marketing como se anticipó en la introducción. En
la siguiente tabla podemos observar como evolucionan las ventas en base a los supuestos
realizados en el plan de marketing:
CUENTA PÉRDIDAS Y GANANCIAS
2007
2008
2009
2010
2011
VENTAS
COSTES FIJOS
-
1.222.078
-
1.305.933
-
1.361.046
-
1.537.745
-
1.601.488
COSTES VARIABLES
-
444.194
-
565.571
-
726.208
-
930.630
-
1.191.056
EBITDA
-
244.049
AMORTIZACIONES INMOVILIZADO MATERIAL
AMORTIZACIONES INMOVILIZADO INMATERIAL
RESULTADO EXPLOTACION
-
33.570
-
33.570
-
33.570
-
33.570
-
319
-
319
-
319
-
319
GASTOS FINANCIEROS
INGRESOS FINANCIEROS
RESULTADO ANTES IMPUESTOS
IMPUESTO DE SOCIEDADES
BENEFICIO NETO
-
1.422.223
-
277.937
19.644
1.873.542
2.038
-
-
3.000
-
294.581
294.581
31.851
19.077
-
-
46.581
46.581
Tabla 7.2. Cuenta de Pérdidas y Ganancias
- 128 -
10.800
-
-
7.200
-
176.001
461.081
3.600
33.746
637.082
-
33.570
1.189.952
15.517
269.143
290.749
1.223.522
628.765
10.190
21.605
4.016.065
662.654
269.754
-
3.131.028
303.642
4.347
-
2.390.897
1.220.098
-
366.029
854.069
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7.3. FINANCIACIÓN AJENA
Con el fin de solventar las necesidades de Cash Flow, durante los dos primeros años de
actividad, la empresa sigue una política de créditos tanto a largo como a corto plazo.
En el primer año se pide un crédito inicial a largo plazo para 5 años por importe de 300.000 €, con
el fin de tener dinero suficiente para hacer frente a los gastos del primer año así como a las
pérdidas derivadas del inicio de la actividad y la fuerte inversión en Marketing.
Así mismo, durante los dos primeros años de actividad, se piden créditos a corto plazo para
disponer de dinero suficiente para pagar el impuesto trimestral del alcohol así como para hacer
frente al cash flow negativo derivado del inicio de la actividad. En los siguientes ejercicios, el cash
flow positivo generado, permite tener dinero suficiente como para no necesitar financiación ajena y
poder realizar inversiones financieras temporales.
La financiación ajena estimada para cubrir las necesidades de Cash Flow queda detallada en el
siguiente cuadro:
Financiación Ajena
Crédito L/P
Crédito a C/P
Año 2007
300.000
27.395
Año 2008
0
77.958
Tabla 7.3. Financiación ajena
Con el fin de reducir las inversiones iniciales, se ha hecho un contrato de leasing a 13 años para la
inversión del terreno y la nave de la fábrica lo que supone únicamente un gasto anual de 77.757
Euros.
El estado final de Cash Flow como se puede ver en el siguiente gráfico disminuye un poco en el
tercer año debido a la entrada en el canal de alimentación y como consecuencia en el retraso en el
pago de nuestros clientes en una media de más de 90 días.
Cash Flow (€)
1.000.000
800.000
600.000
400.000
200.000
0
-200.000
-400.000
2006
2007
2008
2009
Gráfico 7.2. Cash Flow Generado
- 129 -
2010
2011
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7.4. ESTRUCTURA DEL ACTIVO
7.4.1. Activo Fijo
A finales del año 2006 se realiza la inversión inicial tanto de la nave y el terreno como de la
compra de la maquinaria y pago de acondicionamiento de la nave para empezar a operar en 2007.
La partida más importante de activo fijo es la correspondiente al inmovilizado Material, el cual
supone prácticamente un 100 % del total del Activo Fijo, y un 50,4% del Activo Total. Esta cantidad
asciende el primer año a 328.874 Euros
Estructura del Activo (€)
2.500.000
2.000.000
1.500.000
FIJO
1.000.000
CIRCULANTE
500.000
0
2006
2007
2008
2009
2010
2011
Gráfico 7.3. Estructura del Activo
7.4.2. Activo Circulante
Los periodos medios de cobro considerados son de 0 días para el sector HORECA y de 90
días para el sector de Alimentación. Destaca la entrada en el canal de alimentación durante los dos
últimos años, lo cual supone que la partida de clientes sea alrededor de un 18 % del total del activo
circulante. Nuestro nivel de existencias no ocupa una partida importante en el total del activo
circulante, estando en torno al 10 – 15 %, considerando en este punto las materias primas de
aprovisionamiento y producto terminado.
La tesorería se mantiene siempre positiva con una partida de caja exclusivamente para hacer
frente al pago del impuesto especial del alcohol, el cual supone un 13 % de las ventas, a su vez
este impuesto supone un 54 % del activo circulante durante el primer año y disminuye
progresivamente hasta un 25 % para el año 2011.
Con el paso de los años, la estructura de activo se modifica de manera ventajosa ya que nuestro
activo circulante crece de manera casi exponencial, frente a un activo fijo que permanece estable.
Es importante destacar también que durante los últimos tres años, aproximadamente un 40 % del
capital circulante está destinado a realizar inversiones de mejora de equipos e instalaciones. El
- 130 -
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objetivo consiste en mejorar la eficiencia de los procesos y de esta manera reducir costes y ser
cada año más eficientes.
7.5. ESTRUCTURA DEL PASIVO
La partida de pasivo a largo plazo o pasivo fijo, (PF) supone durante el primer año un 48%
del pasivo total. Esta cantidad disminuye gradualmente por las devoluciones sucesivas del
principal, hasta el año 2011. En cuanto al pasivo a corto plazo o pasivo circulante (PC), se divide
en tres partes:
•
•
•
Deudas con entidades de crédito
Acreedores comerciales
Otras deudas no comerciales (Hacienda Acreedora , por pago impuestos)
Este PC supone un 43% del pasivo total en el primer año. En el cuadro siguiente se puede
observar la variación de la estructura de pasivo a lo largo de los años:
Estructura del Pasivo (€)
1.600.000
1.400.000
1.200.000
1.000.000
800.000
600.000
400.000
200.000
0
Fondos Propios
Pasivo a Corto Plazo
Pasivo a Largo Plazo
2006 2007 2008 2009 2010 2011
Gráfico 7.4. Estructura del Pasivo
La partida de fondos propios, cuyos principales componentes son el capital suscrito, en nuestro
caso es de 350.000 Euros. La tendencia del pasivo es a reducir el pasivo a largo plazo, a la vez
que se sustituye por los acreedores comerciales, que aumentan nuestra cuenta de pasivo a corto
plazo.
- 131 -
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7.6. BENEFICIO
El gráfico que se presenta a continuación refleja el beneficio a lo largo de los 5 años después
de la apertura del negocio.
Beneficio Neto (€)
1.000.000
800.000
600.000
400.000
200.000
0
-200.000
-400.000
2007
2008
2009
2010
2011
Gráfico 7.5. Beneficio Neto
Se observan pérdidas en los dos primeros ejercicios, el primero de ellos causado principalmente
por el gran desembolso en Marketing y por la baja cuota de mercado inicial. A continuación se
plantea una mejoría en las cuentas generales, fruto del esfuerzo por parte de nuestra fuerza de
ventas en el canal HORECA, el cual representa el 100 % de nuestras ventas durante los 3
primeros años y el 70% durante los dos últimos dejando el 30 % restante al canal de alimentación.
Se demuestra que este proyecto de creación de empresa gana interés con el tiempo. Las
previsiones de demanda que se han empleado para el escenario realista del que se parte, son
siempre conservadoras. Posteriormente en los escenarios pesimista y optimista se podrá ver como
responde la empresa ante situaciones tanto favorables como desfavorables del mercado.
- 132 -
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7.7. ANÁLISIS FINANCIERO Y ECONÓMICO
7.7.1. Análisis Financiero
A continuación se presentan los ratios más relevantes relativos a este proyecto.
7.6.1.1. Ratios de liquidez
1. Liquidez
R. Liquidez = AC / PC
LIQUIDEZ
2007
1,23
2008
1,10
2009
1,73
2010
2,29
2011
2,96
Tabla 7.4. Ratio de liquidez (2007-2011)
Se trata de un ratio estático que tiene significado fuera de un contexto histórico. Un retraso en los
pagos y un aumento en los inventarios por caída de la demanda puede provocar un aumento del
activo circulante que no supone una liquidez en si misma de la empresa sino que puede ser el
indicador de un problema.
Como se puede observar en esta tabla, la compañía tiene liquidez desde el primer año de
operación. Esto es debido a que la tesorería así como el nivel de existencias es suficiente para
hacer frente a los pagos a proveedores como a los créditos a corto. Durante los tres primeros años
de operación no se tendrá ninguna cantidad en la partida de clientes del activo, esto es debido a
que sólo se comercializará el ron en el canal HORECA durante esos años, y en este canal los
posibles clientes pagan al contado. Por otro lado todos los pagos a proveedores se realizarán a
120 días, lo cual da un colchón bastante aceptable para hacer frente a todas las operaciones a
corto que se tengan que realizar.
A partir del cuarto año se empezará a vender el ron en el canal de alimentación y en orden a dar
facilidades de pago a los posibles clientes en este canal, se ha considerado que se cobrará a 120
días. A pesar de ello se tendrá suficiente liquidez que el setenta por ciento de las ventas tienen
lugar en el canal HORECA.
En el segundo año se tiene un pequeño descenso en el ratio de liquidez, esto es debido a que se
tiene que pedir un crédito a corto, ya que la compañía sufre pérdidas durante los dos primeros
años. Sin embargo a partir del segundo año la liquidez va en aumento ya que no es necesario
pedir más créditos a corto y a medida que pasan los años se tendrán más inversiones financieras
temporales.
- 133 -
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2. Test Ácido
Test Ácido= (AC-Existencias) / PC, o de liquidez inmediata
2007
1,08
TEST ÁCIDO
2008
0,96
2009
1,57
2010
2,12
2011
2,79
Tabla 7.5. Ratio de liquidez inmediata (2007-2011)
Este ratio mejora uno de los problemas del anterior: el problema de la falta de liquidez de los
inventarios. Al trabajar la empresa con dos tipos distintos de stock: stock de materia prima y stock
de almacenaje, el ratio de liquidez inmediata será menor que el de liquidez general. Se tendrá
stock de materia prima debido a que cada pedido de ron a granel a República Dominicana es de un
mínimo de 24000 litros.
El stock de almacenaje es debido a que el operador logístico viene a recoger el producto a la
fábrica según los cuadros mostrados en el anexo 6.
Como se puede observar en la tabla anterior, este ratio aumenta con los años ya que la diferencia
entre activo circulante y existencias aumenta en mayor medida que el pasivo circulante.
3. Liquidez Total
Liquidez Total= C.Flow Total/ventas
Este ratio representa la rentabilidad de cada Euro vendido después de descontar la inversión y
financiación. Como se puede observar en la tabla siguiente, este ratio de liquidez total va
aumentando a lo largo de los años lo cual es un buen indicativo de liquidez.
LIQUIDEZ TOTAL
2007
-0,15
2008
0,01
2009
0,14
2010
0,09
2011
0,21
Tabla 7.6. Ratio de liquidez total (2007-2011)
4. Tesorería
Ratio Tesorería = (Tesorería / Pasivo Circulante) * 100
TESORERÍA (%)
2007
41,14
2008
36,77
2009
44,86
2010
45,11
2011
45,11
Tabla 7.7. Ratio de tesorería (2007-2011)
Hay mucha tesorería, lo cual garantiza que se podrá hacer frente a todos los pagos inmediatos:
proveedores, préstamos a corto y el pago trimestral del impuesto sobre el alcohol. La tesorería se
mantiene en valores positivos, alrededor del 40% mientras que la media española está en torno al
7-10%, ya que se va aumentando proporcionalmente con las ventas. Durante el segundo año el
valor que se tiene es menor debido a los préstamos a corto que se tienen que pedir.
- 134 -
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7.7.1.2. Ratios de solvencia
5. Ratio de solvencia
Solvencia = Activo Total / Recursos Ajenos
2007
1,10
SOLVENCIA
2008
1,09
2009
1,59
2010
2,16
2011
2,93
Tabla 7.8. Ratio de solvencia (2007-2011)
La empresa muestra solvencia desde el primer año ya que este ratio es mayor que uno desde el
2007. Por tanto siempre se tiene activo suficiente como para hacer frente a los préstamos
solicitados: un crédito a largo y dos a corto. Esta capacidad para hacer frente a las deudas es
limitada especialmente durante los dos primeros años, ya que todavía no se ha empezado a
amortizar el crédito a largo que tiene una carencia de un año. Por tanto a partir del 2009 este ratio
va creciendo ya que el activo circulante aumenta proporcionalmente con las ventas y se va
amortizando el préstamo.
6. Endeudamiento
Endeudamiento = Recursos Ajenos/ Recursos propios.
ENDEUDAMIENTO
2007
10,24
2008
10,78
2009
1,69
2010
0,86
2011
0,52
Tabla 7.9. Ratio de endeudamiento (2007-2011)
Este ratio da idea de cómo la empresa está apoyada en los recursos ajenos. Es decir, de cada
Euro que se tiene de recurso, qué parte del mismo proviene de la financiación ajena. Por tanto a
partir de este ratio se puede estudiar la situación financiera de la empresa a largo plazo.
Como se puede observar en la tabla anterior, durante los dos primeros años de operación se tiene
un ratio de endeudamiento en torno a diez debido a que el capital aportado por los socios es
bastante pequeño, se ha recurrido a financiación ajena y durante los dos primeros años se tienen
pérdidas. De acuerdo a los resultados obtenidos se realizará una ampliación de capital durante el
2008 ya que la partida de pérdidas y ganancias actúa directamente sobre los fondos propios de la
compañía.
Con el paso de los años este ratio irá disminuyendo llegando a un valor de 0,52 durante el 2011 ya
que la cuota de mercado y por tanto los ingresos van aumentando mientras que los recursos
ajenos irán disminuyendo puesto que la amortización del crédito a largo es a cinco años.
Si se calcula el valor del endeudamiento pero minorando el valor de los recursos propios con los
gastos de amortización totales, se obtendrá el valor de endeudamiento objetivo, que presenta su
valor más crítico en el año 2008.
- 135 -
Proyecto creación de empresa
Embotelladora y Distribuidora de Ron
MBA 05-06
7. Fondo de Maniobra: AC-PC
Fondo de maniobra = AC-PC
FONDO DE MANIOBRA (€)
2007
60434
2008
37741
2009
302379
2010
691240
2011
1348065
Tabla 7.10. Fondo de maniobra (2007-2011)
Como se puede observar en esta tabla el fondo de maniobra es mayor que cero y va aumentando
durante los cinco primeros años de operación debido que los valores de activo circulante son
mayores que los de pasivo circulante. La partida de proveedores es la principal dentro del pasivo
circulante y a pesar de que aumenta con las ventas, el activo circulante aumenta en mayor medida
ya que las existencias también van aumentando así como la tesorería y los clientes. Si se añade a
esto el hecho de que a partir del 2009 no se tienen que pedir más créditos a corto, se puede
explicar que el colchón que representa el fondo de maniobra vaya aumentando a partir del 2009,
sobre todo porque se tienen mucho dinero en inversiones financieras temporales. Durante 2008 el
fondo disminuye principalmente porque se tiene que pedir un mayor préstamo a corto plazo.
Por tanto el colchón que se tiene como fondo de maniobra es el suficiente para poder operar la
compañía.
7.7.2. Análisis Económico
En este apartado se verán los ratios más importantes de rentabilidad económica de la empresa.
8. Resultado de Operaciones (EBITDA)
Es el valor de los ingresos de la empresa a los que aún no se ha restado los valores de
amortización ni intereses.
EBITDA (€)
2007
-244049
2008
2038
2009
303642
2010
662654
2011
1223522
Tabla 7.11. EBITDA (2007-2011)
Este valor relaciona los ingresos con los gastos tanto de operaciones como de estructura
(Ingresos – Gastos Operaciones – Gastos Estructura).
Como se puede observar, durante el primer año de operación se obtiene un EBITDA negativo
debido principalmente a los importantes gastos de marketing que se van a tener al lanzar una
marca nueva así como a la poca cuota de mercado que se tendrá inicialmente. Sin embargo a
partir del segundo año se empieza a tener un EBITDA positivo que va en clara progresión
ascendente ya que los gastos de marketing, que son los más importantes, van disminuyendo en
relación con los ingresos por ventas.
- 136 -
Proyecto creación de empresa
Embotelladora y Distribuidora de Ron
MBA 05-06
9. EBIT
El EBIT, es el resultado obtenido de restar las amortizaciones y dotaciones de contingencias al
EBITDA:
2007
-277937
EBIT (€)
2008
-31851
2009
269754
2010
628765
2011
1189952
Tabla 7.12. EBIT (2007-2011)
10. BAI
El BAI es el beneficio antes de impuestos. Es decir, el EBIT menos los valores de subvenciones
menos los gastos financieros o intereses:
2007
-294581
BAI (€)
2008
-46581
2009
269143
2010
637082
2011
1220098
2010
0,15
2011
0,21
Tabla 7.13. BAI (2007-2011)
11. Margen Operativo
Margen = Bº Neto / Ventas
MARGEN OPERATIVO
2007
-0,21
2008
-0,02
2009
0,12
Tabla 7.14. Margen Operativo (2007-2011)
Se actúa sobre este ratio a medida que transcurren los años de operación, siendo más eficientes
en costes e incrementando los ingresos. Cabe destacar que los dos primeros años no se logra
beneficio alguno, por lo cual el valor es negativo.
12. Rotación
Rotación = Ventas Netas / Activo Total
ROTACIÓN
2007
2,28
2008
2,70
2009
2,54
2010
2,20
2011
1,83
Tabla 7.15. Rotación (2007-2011)
A raíz de la tabla se puede llegar a la conclusión que la rotación del negocio es bastante alta. A
partir del año 2009 la rotación comienza a bajar, probablemente debido a la gran cantidad de
dinero que se deposita en la partida de inversiones financieras temporales del activo, así como en
la partida de clientes ya que durante los tres primeros años se cobra al contado.
- 137 -
Proyecto creación de empresa
Embotelladora y Distribuidora de Ron
MBA 05-06
13. ROI = (Beneficio Neto/Ventas )*(Ventas/Activo Total) = margen * rotación
Este ratio también se conoce como Rendimiento Económico o RAT (Rendimiento Activo Total) y
es el producto del margen por la rotación. RAT= Beneficio/Ventas * Ventas/AT
2007
-47,30
ROI %
2008
-6,72
2009
30,87
2010
32,44
2011
38,89
Tabla 7.16. ROI (2007-2011)
Al ser el margen operativo negativo durante los dos primeros años, el ROI obtenido también será
negativo. Sin embargo a partir del tercer año se obtendrá un ROI bastante bueno debido a que se
tiene un negocio con margen y rotación.
14. Rotación de Activo Fijo y de Activo Circulante
Rotación de Activo Fijo = Ventas / AF
Rotación de Activo Circulante= Ventas / AC
ROTACIÓN AF
ROTACIÓN AC
2007
4,32
4,34
2008
6,35
4,34
2009
9,16
3,35
2010
13,78
2,55
2011
20,77
1,97
Tabla 7.17. Rotación de AF y de AC (2007-2011)
La rotación de activo fijo es bastante mayor que la rotación de activo circulante como se puede
observar en la tabla anterior, ya que el activo fijo se va amortizando a lo largo del tiempo y durante
los cinco primeros años de operación sólo se realizan inversiones en activo fijo durante 2006.
El rendimiento de las ventas sobre el AF crece como es de esperar. La combinación de ambos
muestra que el rendimiento de las ventas se mueve desde el soporte aportado por el activo fijo y el
circulante.
15. Rotación de Stock:
R. Stock=Ventas / existencias
Durante los cinco primeros años de operación se tendrá una rotación de stocks alrededor de 35, la
cual es bastante elevada ya que se tiene durante muy poco tiempo el producto en el almacén de la
fábrica y por tanto se reduce el coste de almacenamiento.
16. ROE=BDI/Recursos propios (Return of Equity)
Este valor marca el rendimiento de los recursos propios (RRPP). Es un ratio de rentabilidad
financiera de los fondos propios. Con el se mide la relación entre los beneficios que se obtienen y
los recursos propios con los que se cuenta en ese momento. Por tanto es la medida del
apalancamiento financiero que tiene la empresa.
ROE %
2007
-5,32
2008
-0,79
2009
0,83
Tabla 7.18. ROE (2007-2011)
- 138 -
2010
0,60
2011
0,59
Proyecto creación de empresa
Embotelladora y Distribuidora de Ron
MBA 05-06
El ROE decrece desde el año 2009 al 2011, debido fundamentalmente a que se obtienen elevados
beneficios por ventas con unos fondos propios que van aumentando, ya que dichos beneficios han
ido mayormente a reservas y no a dividendos.
17. Apalancamiento financiero
Se ha medido como la relación entre:
Recursos Ajenos / (Recursos Ajenos + Recursos Propios).
APALANCAMIENTO FINANCIERO
2007
0,91
2008
0,92
2009
0,63
2010
0,46
2011
0,34
Tabla 7.19. Apalancamiento financiero (2007-2011)
Durante todos los años de vida del proyecto el apalancamiento es el correcto. El año 2008 es el
que presenta mayor apalancamiento, que desciende a medida que transcurren los años
obteniendo unos valores finales que permitirían pedir crédito si fuese necesario por la coyuntura
del negocio. Por tanto el apalancamiento final durante el 2011 es bastante bajo.
7.8. CADENA DE VALOR
En la evolución de la cadena de valor de nuestro negocio, referida siempre al reparto de costes, se
observa una disminución de los costes de producción, y una disminución considerable de los
costes de ventas, desplazándose la cadena hacia la zona de compras.
Las razones básicas de esta reducción en costes de producción son:
•
•
•
Reducción progresiva del coste de stock
Optimización de los costes de transporte
Incremento controlado de los gastos de personal
Para el apartado de las ventas, las razones de reducción de los cotes son:
•
•
Reducción de los gastos de marketing y comerciales respecto a las ventas
Menores costes debido a que la imagen de marca va consolidándose en el mercado
Estos hechos, unido al fuerte incremento que supone los gastos de adquisición de material de
empaque y de materia prima así como coste de botella, tapón, etiqueta, etc., provocan un
desplazamiento de nuestra cadena de valor a las compras.
En el siguiente gráfico podemos ver la evolución de la cadena de valor para los años 2007, 2009 y
2011 del plan de negocio:
- 139 -
Proyecto creación de empresa
Embotelladora y Distribuidora de Ron
MBA 05-06
2007
Coste
directo
Producto
249.486
Compras
15%
Material de
Empaque y Palets
Otros
Personal
12.258
1.707
425.100
Producción
Seguros Transporte
3.800
126.585
Stock
11.265
43%
Amortizaciones Suministros
33.889
5.119
263.451
Ventas
41%
Otros
Comerciales
Marketing
Otros
119.911
38.031
655.000
9.330
725.669
702.361
2009
Coste
directo
Producto
431.751
Compras
21%
Producción
Material de
Empaque y Palets
Otros
Personal
21.214
2.869
452.650
Seguros Transporte
3.800
219.063
Stock
5.072
40%
Amortizaciones Suministros
33.889
5.595
455.834
Ventas
38%
Otros
Comerciales
Marketing
Otros
127.330
41.135
756.525
4.782
847.399
802.442
2011
Coste
directo
Producto
719.930
Compras
27%
Material de
Empaque y Palets
Otros
Personal
35.373
4.819
578.304
Producción
Seguros Transporte
3.800
365.280
Stock
3.657
40%
Amortizaciones Suministros
33.889
760.122
5.771
- 140 -
33%
Otros
Comerciales
Marketing
Otros
133.747
44.491
865.843
16.064
1.124.448
Gráfico 7.6. Cadena de Valor
Ventas
926.398
Proyecto creación de empresa
Embotelladora y Distribuidora de Ron
MBA 05-06
7.9. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD
Para realizar el análisis de sensibilidad se variarán en la misma proporción en el escenario
realista las variables que más pueden afectar al beneficio de la empresa: cuota de mercado,
incremento anual del mercado potencial, ingresos por caja y los costes directos del producto.
En el escenario realista las variables de partida son:
Cuota de mercado (%)
Incremento anual del M.P.
Ingresos por caja HORECA (€)
Ingresos por caja ALIMENT. (€)
Costes directos del proa. (€)
1,50
4%
55,98
51,98
9,82
1,90
4%
55,98
51,98
9,82
2,40
4%
55,98
51,98
9,82
3,00
4%
55,98
51,98
9,82
3,70
4%
55,98
51,98
9,82
Tabla 7.20. Variables de partida
Por tanto en cada escenario se variará una sola variable, siendo constantes las tres restantes.
Cuota de mercado
Incremento en un 25%
Cuota de mercado (%)
EBITDA (€)
Rtado de Explotación (€)
Beneficio Neto (€)
Cash Flow (€)
2007
1,88
2791
-31097
-38777
50876
2008
2,38
329031
295142
216340
276612
2009
3,00
719814
685926
490823
549249
2010
3,75
1212754
1178865
848451
630662
2011
4,63
1929775
1896205
1374486
1356425
Tabla 7.21. Incremento de la cuota de mercado (2007-2011)
Disminución en un 25%
Cuota de mercado (%)
EBITDA (€)
Rtado de Explotación (€)
Beneficio Neto (€)
Cash Flow (€)
2007
1,13
-490888
-524777
-558172
-481310
2008
1,43
-324955
-358843
-412582
-318520
2009
1,80
-112530
-146418
-211894
-104589
2010
2,25
112554
78666
371413
303796
2011
2,78
517270
483700
560506
590898
Tabla 7.22. Disminución de la cuota de mercado (2007-2011)
Incremento anual del mercado potencial
Incremento en un 25%
Incremento anual del M.P.
EBITDA (€)
Rtado de Explotación (€)
Beneficio Neto (€)
Cash Flow (€)
2007
2008
2009
2010
5%
5%
5%
5%
5%
-244049
-277937
-294581
-218877
14615
-19274
-33228
26320
335809
301921
309959
363152
726739
692851
497437
321451
1333754
1300184
933758
918099
Tabla 7.23. Incremento anual del mercado potencial (2007-2011)
- 141 -
2011
Proyecto creación de empresa
Embotelladora y Distribuidora de Ron
Disminución en un 25%
Incremento anual del M.P.
EBITDA (€)
Rtado de Explotación (€)
Beneficio Neto (€)
Cash Flow (€)
MBA 05-06
2007
3%
-244049
-277937
-294581
-218877
2008
3%
-10539
-44427
-59934
522
2009
3%
271783
237894
271759
324080
2010
3%
599789
565901
425532
261019
2011
3%
1116425
1082855
776626
768099
Tabla 7.24. Disminución anual del mercado potencial (2007-2011)
Precio de venta
Incremento en un 25%
Ingresos por caja en el canal HORECA = 69,98 €
Ingresos por caja en el canal de alimentación = 64,98 €
Incremento en un 25%
EBITDA (€)
Rtado de Explotación (€)
Beneficio Neto (€)
Cash Flow (€)
2007
100357
66469
41639
115699
2008
460630
426741
297209
352534
2009
889089
855201
612126
664880
2010
1432228
1398339
1007734
781831
2011
2210835
2177265
1580130
1552366
Tabla 7.25. Incremento anual del precio de venta (2007-2011)
Disminución en un 25%
Ingresos por caja en el canal HORECA = 41,99 €
Ingresos por caja en el canal de alimentación = 38,99 €
Disminución en un 25%
EBITDA (€)
Rtado de Explotación (€)
Beneficio Neto (€)
Cash Flow (€)
2007
-588454
-622343
-660970
-563283
2008
-456554
-490443
-557831
-445171
2009
-281805
-315693
-406133
-268192
2010
-106920
-140808
-255603
-255235
2011
236210
202640
645924
741207
Tabla 7.26. Disminución anual del precio de venta (2007-2011)
Costes directos del producto
Incremento en un 25%
Coste directo del producto = 12,28€
Disminución en un 25%
EBITDA (€)
Rtado de Explotación (€)
Beneficio Neto (€)
Cash Flow (€)
2007
-306420
-340309
-359938
-265656
2008
-80126
-114015
-136850
-63795
2009
195705
161816
258333
317185
2010
522335
488446
415175
253092
2011
1043540
1009970
721970
719655
Tabla 7.27. Incremento del coste directo del producto (2007-2011)
Disminución en un 25%
Coste directo del producto = 7,37€
Disminución en un 25%
EBITDA (€)
Rtado de Explotación (€)
Beneficio Neto (€)
Cash Flow (€)
2007
-181677
-215566
-229915
-171448
2008
84202
50313
97425
147801
2009
411580
377691
305806
352887
2010
802973
769084
547750
369438
Tabla 7.28. Disminución del coste directo del producto (2007-2011)
- 142 -
2011
1403505
1369935
985633
963911
Proyecto creación de empresa
Embotelladora y Distribuidora de Ron
MBA 05-06
A continuación se muestra una tabla comparativa entre los diversos análisis de sensibilidad
llevados a cabo:
VAN
TIR
Tasa Libre de riesgo
Prima de Riesgo
COSTE DE LOS RECURSOS
Escenario
realista
462842
29,70%
3%
7%
10%
∆Precio 25%
∆Cuota
Mercado
25%
∆Coste
directo
25%
2065089
99,48%
3%
7%
10%
1631625
81,84%
3%
7%
10%
234918
20,01%
3%
7%
10%
∆ Anual
mercado
potencial
25%
556363
32,94%
3%
7%
10%
Tabla 7.29. Tabla comparativa sobre el análisis de sensibilidad (2007-2011)
Como se puede observar en las tablas anteriores, las variables que más influyen sobre la
rentabilidad del proyecto son el precio así como la cuota de mercado. Como ya se ha
establecido de antemano el posicionamiento del producto, un aumento o disminución en el
precio afectará directamente a la percepción del mismo por parte del consumidor. Por tanto la
cuota de mercado es la variable esencial a manejar.
Para concluir, comentar que un incremento o disminución en el coste directo del producto por
caja así como el incremento anual del mercado potencial influyen de una manera más suave
que las variaciones comentadas en el párrafo anterior, ya que los beneficios obtenidos son
menores. Entre estas dos variables, la rentabilidad del proyecto es más sensible a los costes
directos del producto que al incremento anual del mercado potencial, lo cual está acorde con
los resultados anteriores.
7.10. ANÁLISIS DE ESCENARIOS
Para el análisis de sensibilidad se han considerado dos escenarios, optimista y pesimista. Para
ello se han ido cambiando las variables más significativa e influyentes sobre los beneficios: la
cuota de mercado captada cada año, el incremento anual del mercado potencial, los ingresos
obtenidos por caja vendida y el coste directo del producto por caja. Tras numerosas pruebas,
ha quedado demostrado que estas son las variables que más afectan al resultado final.
A continuación se van a comparar los valores obtenidos en cada escenario con los que se
obtienen en el escenario realista.
REALISTA
Cuota de mercado (%)
EBITDA (€)
Rtado de Explotación (€)
Beneficio Neto (€)
Cash Flow (€)
2007
1,50
-244049
-277937
-294581
-218877
2008
1,90
2038
-31851
-46581
13421
2009
2,40
303642
269754
290749
343503
Tabla 7.30. Escenario realista (2007-2011)
- 143 -
2010
3,00
662654
628765
461081
290884
2011
3,70
1223522
1189952
854069
842051
Proyecto creación de empresa
Embotelladora y Distribuidora de Ron
MBA 05-06
Escenario pesimista
∆ anual del mercado
Ingresos/Caja (HORECA)
Ingresos/Caja (Aliment)
Coste directo / Caja
Cuota de mercado
PESIMISTA
Cuota de mercado (%)
EBITDA (€)
Rtado de Explotación (€)
Beneficio Neto (€)
Cash Flow (€)
HIPÓTESIS
2%. Disminución de un 50% con respecto al realista.
53,04 €. Disminución de un 20% con respecto al realista.
49,38 € Disminución de un 20% con respecto al realista
11,78 € Aumento de un 20% con respecto al realista.
Disminución en un 33% con respecto al escenario realista.
2007
1,00
-654436
-688325
-731961
-641756
2008
1,40
-477726
-511614
-586256
-468870
2009
1,90
-250930
-284818
-381671
-239802
2010
2,50
-21283
-55172
-172143
-172586
2011
3,20
380477
346907
745371
831353
Tabla 7.31. Escenario pesimista (2007-2011)
Este es el escenario más crítico de los planteados. La empresa perdería dinero durante los
cuatro primeros años ya que durante ese tiempo se tienen márgenes negativos. Solamente a
partir del quinto año se obtendrían beneficios, debido fundamentalmente a que las hipótesis
establecidas son muy desfavorables si se comparan con las iniciales del escenario realista.
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Escenario optimista
∆ anual del mercado
Ingresos/Caja (HORECA)
Ingresos/Caja (Aliment)
Coste directo / Caja
Cuota de mercado
OPTIMISTA
Cuota de mercado (%)
EBITDA (€)
Rtado de Explotación (€)
Beneficio Neto (€)
Cash Flor (€)
HIPÓTESIS
6%. Aumento de un 50% con respecto al realista.
58,78 €. Aumento de un 20% con respecto al realista.
54,58 € Aumento de un 20% con respecto al realista
7,86 € Disminución de un 20% con respecto al realista.
Aumento en un 33% con respecto al escenario realista.
2007
2,00
85071
51183
24177
120672
2008
2,40
346241
312352
208175
271796
2009
2,90
650452
616564
430803
487328
2010
3,50
1029387
995498
702035
500468
2011
4,20
1605280
1571710
1120330
1113553
Tabla 7.32. Escenario optimista (2007-2011)
Como se puede observar en la tabla anterior, en el escenario optimista se obtendrían
beneficios desde el primero año si se cumpliesen las hipótesis establecidas.
Escenarios financieros
Los principales resultados financieros que se obtienen en los tres escenarios pueden
observarse en la siguiente tabla:
VAN
TIR
Tasa Libre de riesgo
Prima de Riesgo
COSTE DE LOS RECURSOS
ESCEN. REALISTA
462842
29,70%
3%
7%
10%
ESCEN. PESIMISTA
-1081626
3%
7%
10%
ESCEN. OPTIMISTA
2343575
119%
3%
7%
10%
Tabla 7.33. Comparación entre escenarios financieros
No se ha podido obtener un valor para la TIR del escenario pesimista ya que los flujos de caja
que se tienen son muy negativos. Cabe destacar la gran rentabilidad del negocio si se
cumpliesen las hipótesis del escenario optimista, ya que se obtiene una TIR superior al 100% y
un valor para el VAN bastante alto.
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7.11. CONCLUSIONES DEL PLAN FINANCIERO
Si se cumpliesen las hipótesis del escenario realista, el proyecto sería muy rentable a
cinco años, ya que a partir del tercer año se obtendrán beneficios. Hay que destacar que las
hipótesis tomadas en el escenario realista son bastante conservadoras ya que la cuota de
mercado considerada es bastante baja y los gastos en marketing durante el primer año son un
20% superior a la media del sector ya que la marca es nueva. Por otro lado el mercado del ron
oscuro está creciendo en España a una media superior al 10% y los márgenes que se ofrecen
a los clientes son superiores a la media de cada canal: 5% superior en el canal hostelero y 15%
superior en el de alimentación, ya que en estos canales los márgenes suelen ser del 25%.
Con todo ello la TIR obtenida en el escenario realista es bastante buena ya que está dentro del
margen 20-30% que se considera muy aceptable para un proyecto de inversión. El valor
obtenido para el VAN también recomienda que sería muy rentable invertir en este nuevo
proyecto.
Por último destacar que este proyecto tiene unas barreras de salida muy pequeñas, ya que el
activo más importante que se tiene es la maquinaria y esta se puede vender en el mercado de
segunda mano. También hay que destacar que el capital social aportado por los socios es
pequeño y solamente se tendrá que pedir un préstamo inicial a largo y dos a corto durante los
cinco primeros años de operación como ya se ha comentado anteriormente.
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PLAN DE CONTINGENCIAS
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PLAN DE CONTINGENCIAS
8.1. COMPRAS
Los problemas derivados del proceso de compras son los siguientes:
-
Falta de suministro de proveedor de ron en República Dominicana
Falta de suministro de proveedor de material de empaque en España
Falta de suministro de vidrio así como etiqueta, tapón, etc.
Para solucionar este tipo de contingencias se dispondrá de una lista de proveedores
alternativos a nuestros proveedores principales, con el objetivo de poder acudir a ellos ante
huelgas, errores de suministro, etc.
Proveedores alternativos de ron:
•
•
•
•
Compañía Licorera de Nicaragua
Angostura de Trinidad y Tobago
Varela Hermanos - Panamá
Destilerías Unidas –Venezuela
Proveedores alternativos de material de empaque:
•
•
Codiprint, S.L.
Valldeperas, S.A.
Proveedores alternativos de Vidrio:
•
•
•
•
BA Vidrio, S.A.
BSN Glasspack España, S.A.
Saint – Gobain Vicasa, S.A.
Vidrala, S.A.
8.2. TRANSPORTE
Las posibles contingencias derivadas del transporte son:
-
Retrasos, huelgas, falta disponibilidad empresa de transporte marítimo.
Retrasos, huelgas, falta disponibilidad empresa de transporte desde puerto en España
hasta la fábrica.
Para solucionar este tipo de problemas se dispondrá de una lista de proveedores alternativos
que suplan cualquier tipo de contigencia relacionada con el transporte de la materia prima
hasta fábrica:
Proveedores de transporte marítimo:
•
•
•
Multitrade Spain, S.L.
Tecnicex, S.A.
C. Logistics Solutions, Inc
Proveedores transporte por carretera España:
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•
•
•
•
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Transportes Ramos Piñeiro, S.L.
Grupo Comismar
Contenemar
Valencia Container
8.3. PRODUCCIÓN
Las posibles contingencias derivadas de la producción pueden ser:
-
Fallos en la maquinaria y equipos
Fallos en suministros
La primera solución sería realizar una reparación inmediata de los equipos estropeados.
Si esto no fuera posible, la solución ante este tipo de contingencias sería la subcontratación de
los servicios de embotellado a otra empresa, la cual se encargaría de todo el proceso derivado
de la producción durante el tiempo que se tardara en solventar los problemas.
Proveedores alternativos de equipos embotellado:
•
•
Gai SPA
Kronimpianti
Proveedores alternativos para subcontratación proceso embotellado:
•
José Estévez, S.L.
8.4. DISTRIBUCIÓN
Las posibles contingencias derivadas de la producción pueden ser:
-
Huelgas, retrasos, indisponibilidad del agente logístico
Huelgas, retrasos, indisponibilidad de los distribuidores
Urgencia en la entrega de producto terminado
La solución ante este tipo de contingencias sería contactar con proveedores alternativos que
pudieran proveer servicios que suplan la indisponibilidad temporal de las empresas con las que
se trabaja habitualmente.
Las empresas Agente Logístico alternativas son:
•
•
•
•
•
Aries Logistic, S.L.
Logival (Valencia)
Chirstian Salvesen Gerposa, S.A.
ICP Logística
GPG Logistic
Las empresas distribuidoras alternativas son:
•
•
•
Distribución Comercial Águila
Comercial Reig
Disbesa
- 149 -
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•
•
•
•
•
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Redisol Cádiz
Digarma
Distribuciones Sánchez Casaucao
Almacenes Paco Clemente
Codile
8.5. RECURSOS HUMANOS
Las posibles contingencias en el área de Recursos Humanos son:
-
Huelgas y problemas sindicales con los trabajadores
Enfermedades y absentismo laboral
Para solucionar este tipo de problemas se dispone de contacto con empresas de trabajo
temporal en la zona que pueden gestionar la contratación de personas para realizar suplencias
en estos casos o posibles contrataciones si fuera necesario.
Empresas de contratación temporal:
•
•
•
•
•
•
Master Iberica
Access
Grupo Avanza
Gama ETT
Bicolan
Manpower
8.6. VENTAS
Los problemas derivados del proceso de ventas pueden ser:
-
Bajas ventas y falta de penetración en el mercado
Problemas derivados de la red comercial
Para solucionar este tipo de problemas las posibles soluciones serían:
•
Realizar servicios de embotellado de bebidas alcohólicas a otras empresas
diversificando el negocio e intentando amortizar las instalaciones y la maquinaria.
•
Explorar nuevos mercados próximos a España donde intentar tener mayor éxito de
ventas como Francia o Portugal.
8.7. FINANCIERO
Todos los procesos descritos anteriormente, especialmente la escasez de ventas, derivan en
una situación financiera insostenible para la empresa, en la que habría pérdidas, que si no
fuera posible subsanar con las alternativas planteadas llevaría a la liquidación total de la
empresa.
Ante una posible situación de liquidación de la empresa, las barreras de salida no son
elevadas, ya que los equipos y la maquinaria se podrían vender en el mercado de segunda
mano a un precio aproximadamente un 50 % menor de lo que se invirtió en ellas. De igual
manera se llegaría a un acuerdo con el personal de la empresa para intentar rescindir sus
contratos de lo manera más eficiente posible y teniendo en cuenta la opinión de los
trabajadores.
- 150 -
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BIBLIOGRAFÍA Y PÁGINAS WEB
-
-
Asesor de Ayudas y Subvenciones.
www.microsoft.com/spain/empresas/asesor_ayudas/home.aspx.
Barceló Internacional S.A www.barcelo.com.do
CD de Auto Estudio de MBA EOI apartado de Dirección Comercial y Marketing.
Estudio de Mercado de AC Nielsen España Año 2006. www.acnielsen.es
Flexitank, Inc www.flexitank.com
Grupo Brugal www.brugal.com.do
http://mx.geocities.com/agua_cosmos/enjuagadoraspet.htm
http://www.icespedes.com/catalog/embotelladora-combi-bombainoxidable.
http://www.interempresas.net/ObrasPublicas/MercadoDeOcasion/
Ofertas/Detalle.asp.
http://www.machineryandequipment.com/espanol/featured/tanque
s.as.
http://www.nosslin.es/nosslinimagen/cdosmosis.jpg&imgrefurl=.
http://www.perrier.fr/sp/news/news.cfm.
http://www.talleresurpinas.com/
Instituto Estadístico de España www.ine.es
World Rum Report
Ministerio de Sanidad y Consumo www.msc.es
Oficina Comercial de la Embajada de España en Santo Domingo
Proveedores de Maquinaria
Transportes Marítimos Dominicanos
Web de Contenido Jurídico en Español www.noticias.juridicas.com
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ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1.1. Índice de precios de consumo nacionales generales y de grupos. Año 2004.
Base 2001 ................................................................................................................... 14
Tabla 1.2. Gasto medio por persona Año 2004 ............................................................ 14
Tabla 2.1. Fuente: Base de datos ACNielsen ............................................................... 19
Tabla 2.2. Fuente: Base de datos del Consejo Superior de Cámaras............................. 22
Tabla 2.3. Fuente: Base de datos AC Nielsen. ............................................................. 23
Tabla 2.4. Proyecciones de población al 01/01/2006. Base Censo 2001....................... 28
Tabla 2.5: Fuente: Base de datos ACNielsen ............................................................... 30
Tabla 2.6: Fuente: Base de datos ACNielsen ............................................................... 30
Tabla 2.7. Principales empresas comercializadoras de ron en España. ......................... 31
Tabla 2.8: Estructura simple de costes......................................................................... 32
Tabla 2.9: Fuente: Elaboración propia. Datos Madrid.................................................. 33
Tabla 3.2. Previsión cuota de mercado ....................................................................... 41
Tabla 4.1. Previsión de Ventas (Año 2007-2011) ........................................................ 43
Tabla 4.2. Previsiones de Venta en Nº de Litros (Año 2007-2011) .............................. 44
Tabla 4.3. Previsiones de Ventas en Nº de Cajas (Año 2007-2011) ............................. 44
Tabla 4.4. Capacidades de producción y almacenamiento ........................................... 45
Tabla 4.5. Planificación horas de embotellado (Año 2007-2011)................................. 45
Tabla 4.6. Porcentaje de utilización del tren de embotellado (Año 2007-2011)............ 45
Tabla 4.7. Composición y propiedades del ron. ........................................................... 49
Tabla 4.8. Producción máxima de la fábrica al quinto año. .......................................... 54
Tabla 4.9. Dimensionamiento del tren de embotellado ................................................ 62
Tabla 4.10. Distribución en planta............................................................................... 69
Tabla 4.11. Coste de los activos fijos. ......................................................................... 80
Tabla 5.1: Distribuidores por región............................................................................ 95
Tabla 5.2. Establecimientos de venta por Comunidad Autónoma Fuente: INE Año 2005
................................................................................................................................... 98
Tabla 5.3: Establecimientos de venta por Comunidad Autónoma Fuente: INE Año 2005
................................................................................................................................... 99
Tabla 5.4: Nº total de establecimientos a visitar ........................................................ 103
Tabla 5.5: Condiciones laborales para los comerciales .............................................. 103
Tabla 5.6: Nº de comerciales por Comunidad Autónoma........................................... 103
Tabla 5.7: Número de establecimientos de venta por Comunidad Autónoma............. 104
Tabla 5.8: Costes acciones promocionales 1er Año .................................................... 106
Tabla 5.9: Costes acciones promocionales 2er Año .................................................... 106
Tabla 6.1. Modelo Retributivo A, B y C.................................................................... 120
Tabla 6.2. Modelo Retributivo D............................................................................... 120
Tabla 6.3. Nivel de Competencias por puesto............................................................ 121
Tabla 6.4. Resumen gastos salariales 2007, 2008 y 2009........................................... 124
Tabla 6.5. Resumen gastos salariales 2010, 2011 ...................................................... 124
Tabla 6.6. Resumen gastos formación 2007, 2008 y 2009 ......................................... 125
Tabla 6.7. Resumen gastos formación 2007, 2008 y 2009 ......................................... 125
Tabla 7.1. Rentabilidades año 2011........................................................................... 128
Tabla 7.2. Cuenta de Pérdidas y Ganancias ............................................................... 128
Tabla 7.3. Financiación ajena.................................................................................... 129
- 152 -
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Tabla 7.4. Ratio de liquidez (2007-2011) .................................................................. 133
Tabla 7.5. Ratio de liquidez inmediata (2007-2011) .................................................. 134
Tabla 7.6. Ratio de liquidez total (2007-2011)........................................................... 134
Tabla 7.7. Ratio de tesorería (2007-2011) ................................................................. 134
Tabla 7.8. Ratio de solvencia (2007-2011) ................................................................ 135
Tabla 7.9. Ratio de endeudamiento (2007-2011) ....................................................... 135
Tabla 7.10. Fondo de maniobra (2007-2011)............................................................. 136
Tabla 7.11. EBITDA (2007-2011)............................................................................. 136
Tabla 7.12. EBIT (2007-2011) .................................................................................. 137
Tabla 7.13. BAI (2007-2011) .................................................................................... 137
Tabla 7.14. Margen Operativo (2007-2011) .............................................................. 137
Tabla 7.15. Rotación (2007-2011)............................................................................. 137
Tabla 7.16. ROI (2007-2011) .................................................................................... 138
Tabla 7.17. Rotación de AF y de AC (2007-2011)..................................................... 138
Tabla 7.18. ROE (2007-2011) ................................................................................... 138
Tabla 7.19. Apalancamiento financiero (2007-2011) ................................................. 139
Tabla 7.20. Variables de partida................................................................................ 141
Tabla 7.21. Incremento de la cuota de mercado (2007-2011)..................................... 141
Tabla 7.22. Disminución de la cuota de mercado (2007-2011) .................................. 141
Tabla 7.23. Incremento anual del mercado potencial (2007-2011) ............................. 141
Tabla 7.24. Disminución anual del mercado potencial (2007-2011)........................... 142
Tabla 7.25. Incremento anual del precio de venta (2007-2011).................................. 142
Tabla 7.26. Disminución anual del precio de venta (2007-2011) ............................... 142
Tabla 7.27. Incremento del coste directo del producto (2007-2011)........................... 142
Tabla 7.28. Disminución del coste directo del producto (2007-2011) ........................ 142
Tabla 7.29. Tabla comparativa sobre el análisis de sensibilidad (2007-2011)............. 143
Tabla 7.30. Escenario realista (2007-2011) ............................................................... 143
Tabla 7.31. Escenario pesimista (2007-2011) ............................................................ 144
Tabla 7.32. Escenario optimista (2007-2011) ............................................................ 145
Tabla 7.33. Comparación entre escenarios financieros............................................... 145
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ÍNDICE DE GRÁFICOS
Grafico 1.1. Pirámide de Población España................................................................. 12
Grafico 1.2: Composición de la Industria Alimentaría................................................. 13
Gráfico 2.1. Fuente: Base de datos AC Nielsen. .......................................................... 17
Gráfico 2.2. Fuente: Base de datos AC Nielsen. .......................................................... 18
Gráfico 2.3. Fuente: Base de datos AC Nielsen. .......................................................... 18
Gráfico 2.4. Fuente: Base de datos AC Nielsen. .......................................................... 19
Gráfico 2.5. Las 5 Fuerzas de Porter ........................................................................... 20
Gráfico 2.6. Fuente: Base de datos AC Nielsen. .......................................................... 20
Gráfico 2.7. Fuente: Base de datos AC Nielsen. .......................................................... 21
Gráfico 2.8. Fuente: Base de datos AC Nielsen. .......................................................... 21
Gráfico 2.9. Fuente: Base de datos AC Nielsen. .......................................................... 22
Gráfico 2.10. Fuente: Base de datos AC Nielsen. ........................................................ 22
Gráfico 2.11. Fuente: Base de datos AC Nielsen. ........................................................ 23
Gráfico 2.12. Fuente: Base de datos AC Nielsen. ........................................................ 24
Gráfico 2.13. Fuente: Base de datos AC Nielsen. ........................................................ 24
Gráfico 2.14. Fuente: Base de datos AC Nielsen. ........................................................ 25
Gráfico 2.15. Fuente: Base de datos AC Nielsen. ........................................................ 25
Gráfico 2.16. Fuente: Base de datos AC Nielsen. ........................................................ 26
Gráfico 2.17. Fuente: Base de datos AC Nielsen. ........................................................ 26
Gráfico 2.18: Fuente: Base de datos AC Nielsen. ........................................................ 27
Gráfico 2.19. División geográfica del territorio español por áreas................................ 29
Gráfico 3.1. Variables de decisión............................................................................... 39
Gráfico 3.2. Previsión cuota de mercado ..................................................................... 41
Gráfico 4.1. Evolución de las ventas (Año 2007-2011)................................................ 43
Gráfico 4.2. Capacidad actual de la planta................................................................... 46
Gráfico 4.3. Isotanque................................................................................................. 48
Gráfico 4.4. Flujo de elaboración del producto. ........................................................... 50
Gráfico 4.5. Planificación del proceso productivo ....................................................... 51
Gráfico 4.6. Flujo de información ............................................................................... 52
Gráfico 4.7. Tanques de recepción del ron................................................................... 53
Gráfico 4.8. Tanque para el agua de dilución............................................................... 54
Gráfico 4.9. Tanque de mezcla ron-agua ..................................................................... 55
Gráfico 4.10. Tanque de producto terminado............................................................... 56
Gráfico 4.11. Planta de tratamiento de agua ................................................................ 57
Gráfico 4.12. Despaletizadora ..................................................................................... 58
Gráfico 4.13. Enjuagadora - llenadora ......................................................................... 58
Gráfico 4.14. Enjuagadota – llenadora con taponadora integrada................................. 59
Gráfico 4.15. Taponadora............................................................................................ 60
Gráfico 4.16. Etiquetadora .......................................................................................... 60
Gráfico 4.17. Encajonadora......................................................................................... 61
Gráfico 4.18. Paletizadora........................................................................................... 61
Gráfico 4.19. Toro mecánico....................................................................................... 62
Gráfico 4.20. Mapa de la Comunidad Valenciana........................................................ 64
Gráfico 4.21. Mapa del Polígono Industrial El Pla....................................................... 65
- 154 -
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Gráfico 4.22. Mapa del pueblo del Alcácer.................................................................. 65
Gráfico 4.23. Nave...................................................................................................... 66
Gráfico 4.24. Interior de la nave.................................................................................. 66
Gráfico 4.25. Situación de la nave en el Polígono........................................................ 67
Gráfico 4.26. Plano de distribución de la1ª planta....................................................... 68
Gráfico 4.27. Plano de distribución de la 2ª planta....................................................... 68
Gráfico 4.28. Plan de Implantación ............................................................................. 70
Gráfico 4.29. Proceso análisis calidad materia prima................................................... 72
Gráfico 4.30. Distribución de la demanda ................................................................... 73
Gráfico 4.31. Aprovisionamiento materia prima primer año ........................................ 73
Gráfico 4.32. Aprovisionamiento materia prima quinto año ........................................ 74
Gráfico 4.33. Diagrama de proceso de condiciones de entrega .................................... 77
Gráfico 4.34. a) Buque granelero. b) Isotanque ........................................................... 78
Gráfico 4.35. a) Vista general elevada del Puerto de Valencia. b) Terminal de graneles
................................................................................................................................... 79
Gráfico 4.36. Mapa Valencia - Alcácer ....................................................................... 79
Gráfico 5.1. Estrategia de precios................................................................................ 93
Gráfico 5.2. Niveles del proceso de distribución.......................................................... 94
Gráfico 5.3: Áreas de penetración del producto........................................................... 97
Gráfico 5.7: Nº total de establecimientos a visitar en cada capital de provincia andaluza
................................................................................................................................. 102
Gráfico 5.8: Nº total de establecimientos a visitar en cada capital de provincia
valenciana................................................................................................................. 102
Gráfico 5.9: Nº total de establecimientos en Madrid.................................................. 102
Gráfico 5.10: Posicionamiento de Marca................................................................... 107
Gráfico 5.11: Gestión estrategia de marca ................................................................. 108
Grafico 5.12: Logotipo de la marca ........................................................................... 108
Gráfico 5.13: Detalle de las etiquetas y tapón............................................................ 110
Gráfico 5.14: Análisis de sensibilidad del precio ....................................................... 113
Grafico 5.15: Evolución de los costes de las acciones promocionales y publicitarias . 114
Gráfico 5.16: Sensibilidad de las ventas con respecto a la inversión en promociones y
publicidad ................................................................................................................. 114
Gráfico 6.1. Organigrama General ............................................................................ 119
Gráfico 6.2. Modelo Gestión por Competencias ........................................................ 122
Gráfico 7.1. Porcentaje de gastos de Marketing respecto a Ventas............................. 127
Gráfico 7.2. Cash Flow Generado ............................................................................. 129
Gráfico 7.3. Estructura del Activo ............................................................................. 130
Gráfico 7.4. Estructura del Pasivo ............................................................................. 131
Gráfico 7.5. Beneficio Neto ...................................................................................... 132
Gráfico 7.6. Cadena de Valor .................................................................................... 140
- 155 -
ANEXOS
ANEXO 1: ANÁLISIS DEL SECTOR
BARCELÓ (Canal Hostelería). % de cuota de mercado por áreas.
20,0
17,7
18,0
16,4
14,8
15,2
16,0
14,0
12,1
11,9
12,0
12,7
10,4
9,4
10,0
11,5
11,3 11,4
2004
2005
9,0
7,4
8,0
6,0
4,0
2,8 2,6
AREA 6 (Norte)
AREA 5 (Galicia+
Asturias)
AREA 4 (R. Centro)
AMM (Madrid)
AREA 3 (Andalucia)
AREA 1
(Cataluña+Baleares)
AMB (Barcelona)
0,0
AREA 2 (Levante)
2,0
BRUGAL (Canal Hostelería). % de cuota de mercado por áreas.
30,0
27,8
25,0
20,5
20,4
14,1
10,4
14,2
11,5
AREA 6 (Norte)
AREA 5 (Galicia+
Asturias)
AREA 3 (Andalucia)
AREA 2 (Levante)
AREA 1
(Cataluña+Baleares)
0,0
12,6
2,4 2,9
AMB (Barcelona)
5,0
9,9
8,4
6,7
10,0
12,3
AREA 4 (R. Centro)
14,5
15,0
19,5
AMM (Madrid)
20,0
2004
2005
0,0
14,0
10,0
6,8
9,5
157
AREA 6 (Norte)
AREA 5 Galicia+
Asturias)
44,7 43,6
A RE A 6 (N orte)
13,1
AREA 4 (R. Centro)
AM M (M adrid)
39,738,1
38,3
34,8
A R E A 5 (G alic ia+
A s turias )
10,0
AREA 3 (Andalucia)
33,8 32,9
A RE A 4 (R. Centro)
15,9
A M M (M adrid)
15,0
A R E A 3 (A ndaluc ia)
18,2 17,7
AREA 2 (Levante)
AREA 1
(Catalulña+Baleares)
19,6 21,1 21,3 22,4
A R E A 2 (Lev ante)
20,0
A REA 1
(C ataluña+ B aleares )
25,0
AM B (Barcelona)
50,0
45,0
40,0
35,0
30,0
25,0
20,0
15,0
10,0
5,0
0,0
A M B (B arc elona)
CACIQUE. % de cuota de mercado por áreas.
39,7 37,9
26,0
22,5
2004
2005
HAVANA. % de cuota de mercado por áreas
30,0
25,0 24,4
17,9
12,5
11,7
10,8
13,5
5,8
5,0
2004
2005
% de cuota de mercado en los canales de hostelería (2005)
40,0
34,0
33,6
35,0
32,9
30,8
30,0
25,0
20,0
10,0
15,3
13,6
15,0
BARCELÓ
BRUGAL
CACIQUE
HAVANA
20,3
20,2
14,4
11,9 11,9
10,2
10,6
10,5
11,2
6,2
5,0
0,0
Hoteles + Restaurantes
Cafés bar + Cafeterías
(bares de copas)
Consumo Nocturno
Resto de bares (bares
de copas)
% de cuota de mercado en los canales de hostelería (2004)
45,0
40,0
35,0
30,0
39,5
37,5
33,6
30,0
BARCELÓ
BRUGAL
CACIQUE
HAVANA
25,0
20,0
15,0
10,0
15,8
9,5 10,1
12,8 12,8
10,7
14,7
13,2
12,3
11,8
8,3
7,6
5,0
0,0
Hoteles +
Restaurantes
Cafés bar +
Cafeterías (bares
de copas)
Consumo
Nocturno
158
Resto de bares
(bares de copas)
Comparativa entre el % de cuota de mercado por áreas (Canal Hostelería 2005)
38,1
37,9
34,8
32,9
27,8
20,5
17,7
11,9
8,4
14,5
13,1 12,7
10,4
19,5
17,7
14,1
11,4 10,8
14,0
11,5
6,8
5,8
AREA 4 (R. Centro)
AMM (Madrid)
AREA 3 (Andalucia)
2,6 2,9
AREA 2 (Levante)
16,4
14,2 13,5
% de cuota de mercado (2005)
Barceló 12,8
Otros 26,4
Brugal 16,3
Havana 11,2
Cacique 33,3
% de cuota de mercado (2004)
Barceló 11,4
Otros 28,8
Brugal 11,4
Havana 13,4
Cacique 35
159
AREA 6 (Norte)
22,5
22,4
AREA 5 (Galicia+
Asturias)
24,4
21,1
AREA 1
(Cataluña+Baleares)
25,0
20,0
15,0
10,0
5,0
0,0
43,6
AMB (Barcelona)
50,0
45,0
40,0
35,0
30,0
Barceló
Brugal
Cacique
Havana
% de crecimiento en el año 2005
70
60,5
60
50
40
25,6
30
20
6,5
10
0
-6,9
-10
Barceló
Brugal
Cacique
Havana
% de crecimiento por áreas en el año 2005
100,0
91,9
80,0
73,6
73,1
71,7
60,9
60,0
44,2
33,8
31,1
29,5
23,3
-40,0
17,9
-3,4
15,6
2,2
1,8
-19,7
AMM (Madrid)
-20,0
AMB (Barcelona)
0,0
4,6
AREA 3 (Andalucia)
6,2
0,3
18,4
15,4
13,7
AREA 2 (Levante)
20,0
AREA 1
(Cataluña+Baleares)
16,7
32,3
-6,9
-19,5
160
-24,1
-0,5
-3,6
-9,1
AREA 6 (Norte)
32,6
AREA 5 (Galicia+
Asturias)
34,3
AREA 4 (R. Centro)
40,0
Barceló
Brugal
Cacique
Havana
% de crecimiento en los canales de hostelería (2005)
160,0
150,7
140,0
120,0
104,4
100,0
66,3
60,0
57,3
50,0
40,0
6,5
Hoteles +
Restaurantes
0,0
14,2
7,4
-20,0
-40,0
26,6
Barceló
Brugal
Cacique
Havana
3,3
Consum o Nocturno
20,0
29,2
18,8
Cafés bar +
Cafeterías (bares de
copas)
19,3
-12,9
Resto de bares
(bares de copas)
80,0
-8,0
-20,1
Barceló. Distribución numérica y ponderada en % por áreas (2005).
100
84
84
80
50
40
30
81
74
70
70
60
94
93
92
90
61
51
30
57
46
52
52
Distribución numérica
Distribución ponderada
29
20
161
AREA 6 (Norte)
AREA 5 (Galicia+
Asturias)
AREA 4 (R. Centro)
AMM (Madrid)
AREA 3 (Andalucia)
AREA 1
(Cataluña+Baleares)
AM B (Barcelona)
0
AREA 2 (Levante)
10
Cacique. Distribución numérica y ponderada en % por áreas (2005).
120
99
100
80
60
90
78
51
87
99
93
99
92
99
89
100
96
71
56
Distribución numérica
Distribución ponderada
57
40
AREA 6 (Norte)
AREA 5 (Galicia+
Asturias)
AREA 4 (R. Centro)
AMM (Madrid)
AREA 3 (Andalucia)
AREA 1
(Cataluña+Baleares)
AMB (Barcelona)
0
AREA 2 (Levante)
20
Havana. Distribución numérica y ponderada en % por áreas (2005).
100
93
90
80
70
60
84
75
59
82
70
69
54
50
87
87
93
81
68
59
49
49
Distribución numérica
Distribución ponderada
40
30
20
162
AREA 6 (Norte)
AREA 5 (Galicia+
Asturias)
AREA 4 (R. Centro)
AMM (Madrid)
AREA 3 (Andalucia)
AREA 1
(Cataluña+Baleares)
AMB (Barcelona)
0
AREA 2 (Levante)
10
Brugal. Distribución numérica y ponderada en % por áreas (2005).
100
90
92
86
83
92
89
85
80
70
64
67
60
50
43
40
51
47
51
Distribución numérica
Distribución ponderada
33
30
20
47
14
18
AREA 6 (Norte)
AREA 5 (Galicia+
Asturias)
AMM (Madrid)
AREA 3 (Andalucia)
AREA 2 (Levante)
AREA 1
(Cataluña+Baleares)
AMB (Barcelona)
0
AREA 4 (R. Centro)
10
% de ventas netas
40,0
35,0
33,5
33,0
30,0
25,0
20,0
24,0
23,1
19,2
Barceló
Brugal
Cacique
18,9
17,0
15,0
13,3
10,0
5,0
0,0
2004
2005
163
Havana
Distribución numérica y ponderada en (%) (2004)
100
93
86
90
78
76
80
72
70
Barceló
61
Brugal
60
50
Cacique
Havana
44
38
40
30
20
10
0
Distribución numérica
Distribución ponderada
Distribución numérica y ponderada en (%) (2005)
100
95
90
84
78
80
81
85
Barceló
Brugal
Cacique
70
60
50
60
52
Havana
45
40
30
20
10
0
Distribución numérica
Distribución ponderada
164
ANEXO 2: PLAN DE OPERACIONES
-
Previsión de ventas y coste de stock para el primer año
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Total:
Cajas
1.800
1.800
1.800
1.800
1.800
2.752
2.752
1.800
1.800
2.752
2.752
1.800
25.406
1er AÑO
Isotanques
0,3937
0,3937
0,3937
0,3937
0,3937
0,6021
0,6021
0,3937
0,3937
0,6021
0,6021
0,3937
5,6
Pedido
Isotanques/mes
1
0
1
0
1
0
1
0
1
0
1
0
6,0
Cantidad necesitada
1,0000
-0,2127
0,1810
-0,4254
-0,0317
-0,4296
0,1724
-0,4339
-0,0402
-0,4382
0,1639
-0,4425
Stock (isotanques) Coste del Stock (Materia Prima)
0,6063
749,1
0,2127
262,8
0,8190
1.011,9
0,4254
525,5
1,0317
1.274,7
0,4296
530,8
0,8276
1.022,5
0,4339
536,1
1,0402
1.285,2
0,4382
541,4
0,8361
1.033,0
0,4425
546,7
0,629
9.319,8
Nº de camiones/mes
2,00
2,00
2,00
2,00
2,00
2,00
2,00
2,00
2,00
2,00
2,00
2,00
Nº de días de las cajas en almacén
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
Coste operador
2.758
2.758
2.758
2.758
2.758
4.218
4.218
2.758
2.758
4.218
4.218
2.758
38.935
Coste del Stock (Almacén)
220,0
220,0
220,0
220,0
220,0
336,4
336,4
220,0
220,0
336,4
336,4
220,0
3.105,6
Coste del distribuidor
6.209
6.209
6.209
6.209
6.209
9.495
9.495
6.209
6.209
9.495
9.495
6.209
87.650
166
Nº de palets
37
37
37
37
37
57
57
37
37
57
57
37
Litros producidos
15.117
15.117
15.117
15.117
15.117
23.119
23.119
15.117
15.117
23.119
23.119
15.117
213.410
Nº de kgs
26.994
26.994
26.994
26.994
26.994
41.285
41.285
26.994
26.994
41.285
41.285
26.994
-
Previsión de ventas y coste de stock para el segundo año
2do AÑO
2.371
2.371
2.371
2.371
2.371
3.626
3.626
2.371
2.371
3.626
3.626
2.371
Isotanques
0,519
0,519
0,519
0,519
0,519
0,793
0,793
0,519
0,519
0,793
0,793
0,519
Nº de camiones/mes
2,00
2,00
2,00
2,00
2,00
3,00
3,00
2,00
2,00
3,00
3,00
2,00
Pedido
Isotanques/mes
1,000
0,000
1,000
0,000
1,000
1,000
0,000
1,000
0,000
1,000
1,000
0,000
Nº de días de las cajas en
almacén
8
8
8
8
8
6
6
8
8
6
6
8
Cantidad necesitada
0,076
-0,405
0,113
-0,368
0,150
-0,056
-0,263
0,255
-0,226
0,567
0,360
-0,121
Stock (isotanques)
0,924
0,405
0,887
0,368
0,850
1,056
0,263
0,745
0,226
0,433
0,640
0,121
Coste del Stock (Almacén)
289,8
289,8
289,8
289,8
289,8
332,4
332,4
289,8
289,8
332,4
332,4
289,8
3.647,9
167
Coste del Stock (Materia Prima)
1.141,5
500,7
1.095,6
454,8
1.049,6
1.305,2
325,3
920,1
279,4
535,0
790,6
149,9
Nº de palets
49
49
49
49
49
76
76
49
49
76
76
49
Nº de kgs
35.560
35.560
35.560
35.560
35.560
54.386
54.386
35.560
35.560
54.386
54.386
35.560
Coste operador
3.633
3.633
3.633
3.633
3.633
5.556
5.556
3.633
3.633
5.556
5.556
3.633
51.290
Coste del distribuidor
8.179
8.179
8.179
8.179
8.179
12.509
12.509
8.179
8.179
12.509
12.509
8.179
115.465
168
Litros producidos
19.913
19.913
19.913
19.913
19.913
30.456
30.456
19.913
19.913
30.456
30.456
19.913
281.132
-
Previsión de ventas y coste de stock para el tercer año
3er AÑO
3.114
3.114
3.114
3.114
3.114
4.763
4.763
3.114
3.114
4.763
4.763
3.114
43.966
Isotanques
Pedido
Isotanques/mes
0,681
0,681
0,681
0,681
0,681
1,042
1,042
0,681
0,681
1,042
1,042
0,681
9,6
1,000
1,000
1,000
0,000
1,000
1,000
1,000
1,000
0,000
1,000
1,000
1,000
10,0
Cantidad
necesitada
0,560
0,241
-0,078
-0,396
0,285
0,327
0,369
0,050
-0,269
0,773
0,815
0,496
Stock
(isotanques)
0,440
0,759
1,078
0,396
0,715
0,673
0,631
0,950
0,269
0,227
0,185
0,504
169
Coste del Stock (Materia Prima)
543,7
937,5
1.331,3
489,6
883,5
831,7
779,9
1.173,7
332,0
280,2
228,5
622,3
8.434,0
Nº de camiones/mes
3,00
3,00
3,00
3,00
3,00
4,00
4,00
3,00
3,00
4,00
4,00
3,00
Nº de días de las cajas en almacén
6
6
6
6
6
4
4
6
6
4
4
6
Coste operador
4.773
4.773
4.773
4.773
4.773
7.299
7.299
4.773
4.773
7.299
7.299
4.773
67.379
Coste del Stock
(Almacén)
285,5
285,5
285,5
285,5
285,5
291,1
291,1
285,5
285,5
291,1
291,1
285,5
3.448,6
Coste del distribuidor
10.744
10.744
10.744
10.744
10.744
16.432
16.432
10.744
10.744
16.432
16.432
10.744
151.684
170
Nº de palets
65
65
65
65
65
99
99
65
65
99
99
65
Litros producidos
26.160
26.160
26.160
26.160
26.160
40.009
40.009
26.160
26.160
40.009
40.009
26.160
369.318
Nº de kgs
46.714
46.714
46.714
46.714
46.714
71.446
71.446
46.714
46.714
71.446
71.446
46.714
-
Previsión de ventas y coste de stock para el cuarto año
4to AÑO
4.049
4.049
4.049
4.049
4.049
6.192
6.192
4.049
4.049
6.192
6.192
4.049
57.156
Isotanques
Pedido
Isotanques/mes
0,886
0,886
0,886
0,886
0,886
1,354
1,354
0,886
0,886
1,354
1,354
0,886
12,5
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
2,000
1,000
13,0
Cantidad
necesitada
0,382
0,268
0,153
0,039
-0,076
0,279
0,633
0,519
0,405
0,759
1,114
-0,001
Stock (isotanques)
Coste del Stock (Materia Prima)
0,618
0,732
0,847
0,961
1,076
0,721
0,367
0,481
0,595
0,241
0,886
1,001
763,6
904,9
1.046,2
1.187,5
1.328,8
890,8
452,9
594,2
735,5
297,5
1.095,1
1.236,4
10.533,3
171
Nº de camiones/mes
3,00
3,00
3,00
3,00
3,00
5,00
5,00
3,00
3,00
5,00
5,00
3,00
Nº de días de las cajas en
almacén
6
6
6
6
6
3
3
6
6
3
3
6
Coste operador
6.204
6.204
6.204
6.204
6.204
9.489
9.489
6.204
6.204
9.489
9.489
6.204
87.592
Coste del Stock
(Almacén)
371,2
371,2
371,2
371,2
371,2
283,8
283,8
371,2
371,2
283,8
283,8
371,2
4.104,7
Coste del distribuidor
13.968
13.968
13.968
13.968
13.968
21.362
21.362
13.968
13.968
21.362
21.362
13.968
197.190
172
Nº de palets
84
84
84
84
84
129
129
84
84
129
129
84
Litros producidos
34.008
34.008
34.008
34.008
34.008
52.012
52.012
34.008
34.008
52.012
52.012
34.008
480.114
Nº de kgs
60.729
60.729
60.729
60.729
60.729
92.879
92.879
60.729
60.729
92.879
92.879
60.729
-
Previsión de ventas y coste de stock para el quinto año
5to AÑO
5.193
5.193
5.193
5.193
5.193
7.942
7.942
5.193
5.193
7.942
7.942
5.193
73.313
Isotanques
1,136
1,136
1,136
1,136
1,136
1,737
1,737
1,136
1,136
1,737
1,737
1,136
16,0
Pedido
Isotanques/mes
1
1
1
1
1
2
2
1
1
2
1
2
16,0
Cantidad necesitada Stock (isotanques)
0,135
0,865
0,271
0,729
0,407
0,593
0,543
0,457
0,679
0,321
1,416
0,584
1,154
0,846
0,290
0,710
0,426
0,574
1,163
0,837
0,900
0,100
1,036
0,964
173
Coste del Stock (Materia Prima)
1.068,4
900,4
732,4
564,4
396,4
720,9
1.045,4
877,5
709,5
1.034,0
123,0
1.190,5
9.362,8
Nº de camiones/mes
4,00
4,00
4,00
4,00
4,00
6,00
6,00
4,00
4,00
6,00
6,00
4,00
Nº de días de las cajas en
almacén
4
4
4
4
4
3
3
4
4
3
3
4
Coste operador
7.958
7.958
7.958
7.958
7.958
12.171
12.171
7.958
7.958
12.171
12.171
7.958
112.352
Coste del Stock (Almacén)
Nº de palets
Nº de kgs
317,4
317,4
317,4
317,4
317,4
364,1
364,1
317,4
317,4
364,1
364,1
317,4
3.995,4
108
108
108
108
108
165
165
108
108
165
165
108
77.895
77.895
77.895
77.895
77.895
119.133
119.133
77.895
77.895
119.133
119.133
77.895
Coste del distribuidor
17.916
17.916
17.916
17.916
17.916
27.401
27.401
17.916
17.916
27.401
27.401
17.916
252.929
174
Litros producidos
43.621
43.621
43.621
43.621
43.621
66.714
66.714
43.621
43.621
66.714
66.714
43.621
615.826
Nº de cajas por palet
Nº de palets por camión
Nº de cajas por camión
48,000
32
1.536,000
ANEXO 3: PLAN DE MARKETING
Ley 5/2002, de 27 de junio, sobre Drogodependencias y otros Trastornos
Adictivos.
Sumario:
TÍTULO PRELIMINAR. DISPOSICIONES GENERALES.
o Artículo 1. Objeto de la Ley.
o Artículo 2. Ámbito de Aplicación de la Ley.
o Artículo 3. De los destinatarios.
o Artículo 4. Definiciones.
o Artículo 5. Principios generales.
• TÍTULO I. DE LA REDUCCIÓN DE LA DEMANDA A TRAVÉS DE
MEDIDAS PREVENTIVAS.
o CAPÍTULO
I.
DE
LA
PREVENCIÓN
DE
LAS
DROGODEPENDENCIAS Y DE OTROS TRASTORNOS
ADICTIVOS.
Artículo 6. Medidas preventivas generales.
Artículo 7. Criterios de actuación.
Artículo 8. Información.
Artículo 9. Investigación y Documentación.
o CAPÍTULO
II. DE LA PREVENCIÓN ESCOLAR Y
COMUNITARIA DE LAS DROGODEPENDENCIAS Y DE
OTROS TRASTORNOS ADICTIVOS.
Artículo 10. Educación para la Salud.
Artículo 11. Formación.
• TÍTULO II. ASISTENCIA E INTEGRACIÓN.
o CAPÍTULO I. ASISTENCIA A DROGODEPENDIENTES.
Artículo 12. Objetivos Generales.
Artículo 13. Criterios de actuación.
Artículo 14. Actuaciones en materia de Asistencia.
Artículo 15. Ámbito judicial y penitenciario.
Artículo 16. Ámbito laboral.
o CAPÍTULO II. DE LOS DERECHOS Y DEBERES DE LOS
PACIENTES.
Artículo 17. Derechos.
Artículo 18. Deberes.
Artículo 19. Garantías de los Derechos.
o CAPÍTULO
III. DEL SISTEMA DE ASISTENCIA AL
DROGODEPENDIENTE.
Artículo 20. Características generales.
Artículo 21. Niveles asistenciales.
o CAPÍTULO IV. INTEGRACIÓN DEL DROGODEPENDIENTE.
Artículo 22. De los criterios generales.
Artículo 23. De la integración social.
o CAPÍTULO V. DE LOS CENTROS DE ASISTENCIA E
INTEGRACIÓN
EN
EL
ÁMBITO
DE
LAS
DROGODEPENDENCIAS.
•
Artículo 24. Definición de centros de asistencia e
integración a los drogodependientes.
Artículo 25. De otros centros y servicios.
Artículo 26. De los requisitos mínimos de los centros de
asistencia e integración de los drogodependientes.
TÍTULO III. DEL CONTROL DE LA OFERTA.
o CAPÍTULO I. DE LAS LIMITACIONES A LA PUBLICIDAD Y
PROMOCIÓN DE BEBIDAS ALCOHÓLICAS Y TABACO.
Artículo 27. De las limitaciones a la publicidad.
Artículo 28. De las prohibiciones.
Artículo 29. Promoción.
o CAPÍTULO II. DE LAS LIMITACIONES A LA VENTA Y
CONSUMO DE BEBIDAS ALCOHÓLICAS.
Artículo 30. Prohibiciones.
Artículo 31. Acceso de menores a locales.
o CAPÍTULO III. DE LAS LIMITACIONES A LA VENTA Y
CONSUMO DE TABACO.
Artículo 32. Limitaciones a la venta.
Artículo 33. Limitaciones al consumo.
Artículo 34. Derecho preferente.
o CAPÍTULO IV. ESTUPEFACIENTES Y PSICOTROPOS.
Artículo 35. Información.
Artículo 36. Control de la prescripción y dispensación.
o CAPÍTULO V. OTRAS MEDIDAS.
Artículo 37. Inhalables y colas.
Artículo 38. Sustancias de abuso en el deporte.
Artículo 39. Juego patológico.
Artículo 40. Otros trastornos adictivos.
TÍTULO IV. DE LA ORGANIZACIÓN Y COMPETENCIAS DE LAS
ADMINISTRACIONES PÚBLICAS.
o Artículo 41. De la Comunidad Autónoma.
o Artículo 42. De la Consejería de Sanidad.
o Artículo
43.
Del
Observatorio
Regional
sobre
Drogodependencias y otros Trastornos Adictivos.
o Artículo 44. Del Organismo Autónomo competente sobre las
Drogodependencias y otros Trastornos Adictivos.
o Artículo 45. De las Corporaciones Locales.
o Artículo 46. De las instituciones públicas y privadas.
TÍTULO V. DE LA FINANCIACIÓN.
o Artículo 47. Compromisos presupuestarios.
o Artículo 48. De las Corporaciones Locales.
o Artículo 49. De las Entidades sin ánimo de lucro y Organismos
públicos.
TÍTULO VI. DEL RÉGIMEN DE INFRACCIONES Y SANCIONES.
o CAPÍTULO I. DE LA INSPECCIÓN Y MEDIDAS CAUTELARES.
Artículo 50. Inspección.
Artículo 51. Medidas cautelares.
o CAPÍTULO II. DE LAS INFRACCIONES Y SANCIONES.
Artículo 52. Del régimen sancionador.
Artículo 53. Personas responsables.
•
•
•
•
177
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Artículo 54. Clasificación de las infracciones.
Artículo 55. Infracciones leves.
Artículo 56. Infracciones graves.
Artículo 57. Infracciones muy graves.
Artículo 58. Prescripciones.
Artículo 59. De la cuantía de las sanciones.
Artículo 60. De las medidas provisionales.
Artículo 61. Competencias.
Artículo 62. Publicidad de las sanciones.
DISPOSICIÓN ADICIONAL PRIMERA. Actualización de las sanciones.
DISPOSICIÓN ADICIONAL SEGUNDA. Gestión de centros, servicios y
establecimientos sanitarios en materia de drogodependencias.
DISPOSICIÓN ADICIONAL TERCERA. Garantía de las prestaciones.
DISPOSICIÓN TRANSITORIA PRIMERA. Período transitorio para
cumplimiento de las medidas de control de la oferta.
DISPOSICIÓN TRANSITORIA SEGUNDA. Irretroactividad en la
tramitación de los procedimientos de autorización de centros, servicios y
establecimientos sanitarios.
DISPOSICIÓN TRANSITORIA TERCERA. Régimen transitorio del
procedimiento para autorización de centros y servicios sociosanitarios.
DISPOSICIÓN DEROGATORIA ÚNICA. Normas que se derogan.
DISPOSICIÓN FINAL PRIMERA. Modificación de la Ley de Garantías
de los derechos de la infancia y la adolescencia de la Comunidad de
Madrid.
DISPOSICIÓN FINAL SEGUNDA. Modificaciones de la Ley de
Espectáculos Públicos y Actividades Recreativas.
DISPOSICIÓN FINAL TERCERA. Habilitación reglamentaria.
DISPOSICIÓN FINAL CUARTA. Entrada en vigor.
EL
PRESIDENTE
DE
LA
COMUNIDAD
DE
MADRID
Hago saber que la Asamblea de Madrid ha aprobado la siguiente Ley, que yo,
en nombre del Rey, promulgo.
PREÁMBULO.
I.
El consumo de drogas, como fenómeno complejo y cambiante se ha convertido
en uno de los problemas que han generado y generan mayor preocupación
social. A este fenómeno se añaden una serie de adicciones no producidas por
sustancias químicas que producen trastornos adictivos con la consiguiente
repercusión familiar, social y económica.
El uso de drogas, especialmente la heroína, la cocaína y los derivados del
cannabis, así como el abuso de determinados fármacos y la más reciente
aparición de análogos sintéticos de drogas, han provocado un fenómeno
sociocultural sin precedentes, motivado por la falsa creencia de su inocuidad y
178
por la dificultad legal de perseguir nuevas sustancias no reconocidas
legalmente como drogas en el momento de sus síntesis.
Asimismo, el consumo de otras drogas, como el tabaco y las bebidas
alcohólicas, se encuentra muy arraigado y socialmente aceptado en nuestra
Comunidad Autónoma, afectando de una forma especial a los adolescentes y
jóvenes, como sector de la población más vulnerable.
Dada la trascendencia de esta materia, parece procedente, que aun a pesar de
mantener la regulación que actualmente se recoge en la Ley 6/1995, de 28 de
marzo, de Garantías de los Derechos de la Infancia y de la Adolescencia de la
Comunidad de Madrid, se introduzcan las mismas previsiones en la Ley sobre
Drogodependencias y otros Trastornos Adictivos, y ello, tanto por el carácter
global de esta nueva forma, como por razones de salud pública que exigen el
tratamiento conjunto de las diversas medidas referidas a la drogadicción y otros
trastornos adictivos, entre los que se encuentra el abusivo consumo de alcohol
y tabaco; aunque la especialidad en el tratamiento de los menores pueda, en
su caso, requerir la intervención de equipos y personal especializado cuya
actuación depende de los Organismos públicos con competencias específicas
sobre menores, como es el caso del Instituto Madrileño del Menor y la Familia.
Los principios básicos sobre los que debe constituirse cualquier Ley en materia
de drogodependencias y otras adicciones hacen referencia a los siguientes
aspectos: La consideración de las drogodependencias y otros trastornos
adictivos como enfermedades comunes con repercusión en las esferas
biológica, psicológica, social y familiar: Una consecuencia de tal idea es la
equiparación del drogodependiente con otros enfermos, sin que pueda ser
discriminado; la promoción activa de hábitos de vida saludables y de una
cultura de la salud que incluya el rechazo al consumo de drogas; la
consideración integral e interdisciplinar de las labores de prevención, asistencia
e integración social del drogodependiente, involucrando a los sistemas
educativo, sanitario y de servicios sociales de la Comunidad; la inserción social,
que debe estar ligada al proceso asistencial como una parte más y objetivo
final de este último; y el favorecimiento de una cultura de la solidaridad y la
creación de una conciencia social, que supone necesariamente el fomento del
asociacionismo para constituir grupos de autoayuda de afectados y familiares.
La Comunidad de Madrid, por la peculiaridad de contener a la Capital del
Estado y tener gran parte de su territorio el carácter de urbano, vive el
fenómeno de las drogodependencias y otros trastornos adictivos de mayor
intensidad y mayor preocupación, ya que en nuestra Comunidad Autónoma se
produce un número importante de muertes por sobredosis, de casos de SIDA y
otras patologías transmisibles, así como de urgencias hospitalarias
relacionadas con el consumo de drogas. Por estos motivos, el fenómeno de las
drogodependencias y otros trastornos adictivos se debe abordar con un
enfoque global que conciba a estas adicciones como un desajuste
biopsicosocial y garantice la coordinación entre todos los recursos asistenciales
especializados y los recursos de la red pública sociosanitaria.
179
En la Comunidad de Madrid, la respuesta inicial al problema surgió, por una
parte, de acciones tanto institucionales como sociales, en materia de
prevención, tratamiento, rehabilitación y reinserción. La Administración
Regional, consciente de la evolución y dimensión del problema, aprobó en
1985, en concordancia con el Plan Nacional sobre Drogas (PND), el Plan
Regional sobre Drogas que pretendía dotarse de un instrumento organizativo
que coordinará los recursos de prevención y tratamiento del problema de la
drogadicción. También ha sido objeto de desarrollo específico el conjunto de
las acciones encaminadas al soporte de los grupos de ayuda mutua que se
constituyeron en la Comunidad de Madrid, y dentro de ellos, los relacionados
con materias específicas de la presente Ley. Para la consecución de estos
fines, se crea en 1996 el Organismo Autónomo competente en materia de
drogodependencias, la Agencia Antidroga, como instrumento coordinador de
todas las acciones institucionales y sociales que sobre drogodependencias se
desarrollan en nuestra región.
No obstante, es preciso profundizar en este esfuerzo normativo con la
promulgación de una norma con rango de Ley que se aproxime a las
drogodependencias desde una perspectiva global, en la que se considere de
una forma integral el conjunto de actuaciones de prevención, asistencia e
integración social de drogodependientes y en la que se preste atención a todas
las drogas.
Con esta Ley se persigue, asimismo, trasladar un mensaje de solidaridad y
apoyo social hacia las personas drogodependientes, el tiempo que se
profundiza en la articulación de una serie de instrumentos de coordinación,
planificación, participación y financiación de las actuaciones en materia de
drogas que se lleven a cabo en la Comunidad Autónoma.
Esta Ley pretende ordenar las actuaciones que se realizan en el campo de las
drogodependencias en nuestra Comunidad Autónoma, en los aspectos tanto
preventivos como asistenciales, y de integración social, dándole el carácter de
enfermedad común y consolidando un modelo de intervención que, desde el
ámbito sanitario, asegure en el futuro la coordinación e integración de todos los
recursos especializados de la red sanitaria.
II.
La presente normativa responde al mandato que el artículo 43.1 de la
Constitución Española hace a los poderes públicos para que velen por el
derecho de los ciudadanos a la protección de la salud, lo cual debe articularse
mediante medidas preventivas, prestaciones y servicios necesarios.
Asimismo, los preceptos legales de esta Ley se apoyan en la Carta Magna, que
en sus artículos 43.3 y 51 establecen que compete a los poderes públicos
fomentar la educación sanitaria y así como garantizar la defensa de los
consumidores y usuarios, protegiendo, mediante procedimientos eficaces la
seguridad y la salud de los mismos.
180
En cuanto a la habilitación competencial de la Comunidad de Madrid, la
presente Ley sobre Drogodependencias y otros trastornos adictivos, se dicta en
uso de la competencia exclusiva establecida en el Estatuto de Autonomía de la
Comunidad de Madrid aprobado mediante Ley Orgánica 3/1983, de 25 de
febrero, reformada por la Ley Orgánica 5/1998, de 7 de julio, en su artículo
26.1, apartado 12, en materia de publicidad, sin perjuicio de las normas
dictadas por el Estado para sectores y medios específicos, de acuerdo con las
materias 1ª, 6ª y 8ª del apartado 1 del artículo 149 de la Constitución; apartado
23, en materia de promoción y ayuda de grupos sociales necesitados de
especial atención incluida la creación de centros de protección, reinserción y
rehabilitación; apartado 24, en materia de protección y tutela de menores y
desarrollo de políticas de promoción integral de la juventud; y apartado 30, en
materia de espectáculos públicos. Todo ello en relación con la comparecencia
de desarrollo legislativo, potestad reglamentaria y ejecución establecida en el
artículo 27 del referido Estatuto, en sus apartados 4 (Sanidad e Higiene) y 10
(Defensa del consumidor y del usuario).
III.
En la elaboración de este Texto normativo se ha tenido presente, además de la
experiencia acumulada, las recomendaciones técnicas y jurídicas de los
organismos internacionales de las Naciones Unidas, y en particular de la
Organización Mundial de la Salud (OMS), del Consejo de Europa y de otras
instituciones de la Unión Europea, la Ley de Servicios Sociales de la
Comunidad de Madrid de 6 de junio de 1984, así como la legislación
relacionada con las drogodependencias en nuestra Comunidad y el resto de
España, haciendo especial referencia a las estrategias del Plan Nacional sobre
Drogas, así como a las recomendaciones de la Organización Internacional del
Trabajo (OIT).
En armonía con lo dispuesto en la Ley de Ordenación Sanitaria de la
Comunidad de Madrid (LOSCAM), la actuación en materia de
drogodependencias constituye un aspecto sustantivo de la política sanitaria de
la Comunidad de Madrid, que se dirige al doble objetivo de la reducción de la
demanda (consumo) y al tratamiento del drogodependiente como un enfermo.
En consecuencia, a la Agencia Antidroga de la Comunidad de Madrid, en
cuanto órgano encargado de la ejecución de la política sanitaria en esta
materia, según su Ley de creación de 19 de diciembre de 1996, se le
encomiendan las actuaciones relativas a la prevención, asistencia,
rehabilitación-reinserción, y formación en drogodependencias, bien con sus
propios medios, bien mediante los instrumentos de cooperación, coordinación o
participación con otros órganos de la Consejería de Sanidad, otras
Administraciones y las organizaciones sociales. Por todo ello, en concordancia
con la Ley citada, los principios generales de intervención, que se definen en
este campo, hacen referencia a la integración y coordinación de recursos e
instituciones, a la eliminación de barreras de acceso a programas y servicios, a
la normalización que permita la integración social y a la eficacia en las
actuaciones, así como a su evaluación y adaptación permanente a las nuevas
necesidades. Todo ello sin perjuicio de centralizar en el ámbito de la
Comunidad de Madrid toda la información sobre estas materias para su análisis
181
y estudio, con el objetivo de llevar a cabo un trabajo permanente de
información y orientación a los ciudadanos sobre las drogas.
Es objetivo prioritario de esta Ley garantizar una atención integral, que conciba
las drogodependencias y otros trastornos adictivos como una enfermedad
común con repercusiones en los ámbitos biológico, psicológico, social y
económico. Además se pretende consolidar un modelo de intervención en
drogodepencias y otros trastornos adictivos en la Comunidad de Madrid que
asegure la coordinación e integración, orgánica y funcional, de los recursos
asistenciales especializados en los sistemas de la red sanitaria.
La presente Ley tiene como objeto la ordenación de las competencias y
actuaciones de las entidades públicas y privadas destinadas a la prevención y
asistencia de las drogodependencias y otros trastornos adictivos, y la
integración de las personas drogodependientes o con otros trastornos
adictivos, en la Comunidad de Madrid.
IV.
La Ley se estructura en un Título Preliminar y seis Títulos más, con un total de
sesenta y dos artículos. Contiene, además, tres disposiciones adicionales, tres
transitorias, una derogatoria y cuatro finales.
El Título Preliminar (Disposiciones Generales), además de definir el objeto y el
ámbito de la Ley, establece el marco conceptual que permita una interpretación
correcta del texto y contiene los principios rectores que inspiran la redacción
del mismo.
Considerándose que las políticas de reducción de la demanda se constituyen
como el instrumento más eficaz de protección de la sociedad frente al
fenómeno de las drogodependencias, el Título I (De la reducción de la
demanda a través de medidas preventivas), establece las medidas preventivas
generales basadas preferentemente en la educación y en la información, y
dirigidas especialmente a los jóvenes y a otros grupos de riesgo.
El Título II (Asistencia e Integración) establece las medidas encaminadas a
potenciar la asistencia e integración del drogodependiente o de quien padezca
cualquier trastorno adictivo, facilitando el acceso a los recursos de la red
pública. En este Título se regulan las actuaciones en los ámbitos judiciales,
penitenciarias y laborales que se desarrollarán en colaboración con las
organizaciones sociales y otras Administraciones Públicas con competencias
en la materia.
Asimismo, recoge los derechos y deberes de los que son titulares las personas
drogodependientes o que sufren otros trastornos adictivos y accedan a
tratamiento en nuestra Comunidad Autónoma, especificando la tipología y los
criterios de ordenación que los recursos de atención de las drogodependencias
y otros trastornos adictivos deben observar en la Comunidad de Madrid.
182
El Título III (Del control de la oferta) establece una serie de normas
encaminadas a reducir la oferta del alcohol y el tabaco en la población y en
especial a los menores de edad. Estas normas se concretan en una serie de
medidas de control limitativas de la publicidad, promoción, venta, suministro y
consumo de bebidas alcohólicas y tabaco. También se incluyen otras medidas
limitativas para otras sustancias que puedan producir efectos nocivos para la
salud y crear dependencia.
El Título IV (De la organización y competencias de las Administraciones
Públicas) regula no sólo la estructura administrativa encargada de la
planificación, ordenación, coordinación, control y evaluación de las actuaciones
contempladas en la presente Ley, sin que además, regula las competencias
que corresponden a las distintas administraciones públicas de la Comunidad de
Madrid.
El Título V (De la financiación) establece los criterios que deben tenerse en
cuenta para que todas aquellas medidas que se desarrollen en el campo de las
drogodepencias y otros transtornos adictivos tengan su corresponsabilidad
presupuestaria.
El Título VI (Del régimen de infracciones y sanciones) establece una serie de
normas que pretenden el cumplimiento efectivo de los preceptos contenidos en
esta Ley, teniendo en cuenta los principios que inspiran el procedimiento
administrativo sancionador.
183
ANEXO 5: PLAN DE RECURSOS HUMANOS
Anexo 5.1: Descripción de las competencias según niveles.
NIVEL 1
NIVEL 2
NIVEL 3
NIVEL 4
PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN
Es capaz de mantener su capacidad de planificación incluso en situaciones de alta
presión de trabajo o de tiempo.
Anticipa riesgos y prevé planes de contingencia, antes de que estos se produzcan.
Establece planes de acción y programas de trabajo para el logro de un objetivo que
sirven de modelo para la organización
Determina objetivos, estrategias y sistemas para alcanzarlos, estableciéndose unos
plazos y programando los recursos que considere necesarios.
Modifica de forma óptima la planificación ante cambios en los requerimientos o
circunstancias extraordinarias.
Distribuye eficientemente responsabilidades y tareas a otros, determinando tiempos
de ejecución y calidad requeridos.
Establece una distribución adecuada de tareas para objetivos o proyectos a medio
plazo.
Prevé adecuadamente el tiempo y recursos necesarios para lograr los objetivos,
estableciendo sistemas de seguimiento.
Establece con eficacia las prioridades de las actividades a realizar.
Realiza una planificación adecuada a corto plazo de tareas sencillas y habituales.
Prioriza adecuadamente las tareas habituales.
Analiza adecuadamente las tareas a realizar y el entorno en el que ocurren,
estableciendo fases, tiempos y objetivos con eficacia.
NIVEL 1
NIVEL 2
NIVEL 3
NIVEL 4
DIRECCIÓN DE PERSONAS
Vela por que todas las personas se sientan representadas y valoradas en las políticas
de la organización.
Es un líder con credibilidad ante la organización, logrando la implicación del grupo y
anteponiendo los objetivos de la organización a los individuales.
Logra que se tomen medidas y realicen acciones concretas en la organización ante
las necesidades o problemas de otros.
Se preocupe por integrar a todas las personas de su área, mostrando interés por la
situación particular de cada uno.
Adopta un estilo de liderazgo adecuado en función de las circunstancias, utilizando
estrategias que logran mantener la alta motivación del grupo y alcanzar niveles altos
de productividad.
Su equipo se siente altamente implicado con el líder, respondiendo positivamente
ante cualquier demanda.
Se identifica con los problemas de los demás, consiguiendo que su equipo se sienta
cómodo en su presencia.
Se preocupa de conocer las necesidades del grupo y de que estén cubiertas,
fomentando la participación en la toma de decisiones.
Se toma el tiempo necesario para atender las decisiones de los demás, consiguiendo
que su equipo siga los cambios y directrices marcados.
Emplea una pequeña parte de su tiempo en atender y escuchar los problemas de las
personas de su entorno.
Tiene en cuenta cómo su comportamiento afecta a las personas que le rodean y
actúa en consecuencia.
Transmite el porqué de las medidas adoptadas al resto del equipo, consiguiendo una
implicación del personal en las decisiones.
NIVEL 1
NIVEL 2
NIVEL 3
NIVEL 4
ORIENTACIÓN AL CLIENTE
Se convierte en aliado estratégico del cliente, manteniendo una perspectiva a largo
plazo.
El cliente le reconoce como asesor por el valor añadido aportado.
Se esfuerza en concienciar e involucrar a la organización para conseguir la máxima
satisfacción del cliente
Maneja a los clientes difíciles y las situaciones tensas, manteniendo un control sobre
sí mismo.
Conoce las verdaderas necesidades del cliente, yendo más allá de las expresadas.
Lleva el seguimiento de los resultados del servicio prestado a medio y largo plazo,
detectando nuevas oportunidades.
Se preocupa por conocer el entorno y la idiosincrasia del cliente en profundidad,
ayudándole a determinar qué necesita.
Realiza acciones o esfuerzos concretos para dar un mejor servicio y mejorar los
resultados esperados por el cliente.
Realiza un seguimiento de la adecuación del servicio prestado a las necesidades del
cliente
Sabe escuchar y aconsejar a los clientes.
Dedica el tiempo necesario a comprender qué necesita el cliente.
Atiende a las peticiones del cliente, dando respuestas a sus demandas.
185
NIVEL 2
Establece sistemas o procedimientos para medir la consecución de los resultados.
Hace cambios específicos en el sistema o en sus propios métodos de trabajo, para
conseguir mejoras en el rendimiento.
Administra eficazmente tiempo y recursos, en función de las demandas del objetivo.
NIVEL 1
NIVEL 3
NIVEL 4
CONSECUCIÓN DE OBJETIVOS
Se esfuerza en todo momento por superar el estándar exigido, tratando de alcanzar
mayores resultados y valorándolos en términos de costes y beneficios para la
organización.
En todas las actividades en las que se involucra, optimiza el tiempo, recursos y
medios, mejorando la eficiencia de procesos y equipos de trabajo.
Genera sistemas de optimización de resultados que pueden aplicarse a otras áreas,
con impacto en los objetivos de la organización.
Crea sus propios sistemas para medir la contribución de su trabajo a los resultados
de la organización.
Establece métodos de optimización de los recursos disponibles, aplicando criterios de
eficiencia.
Presenta sus propuestas o los resultados de su trabajo en términos de costebeneficio.
Orienta correctamente su trabajo hacia la consecución de objetivos.
Comprueba si su trabajo se ajusta a los objetivos.
Lleva a cabo mejoras parciales de su trabajo.
NIVEL 1
NIVEL 2
NIVEL 3
NIVEL 4
ANÁLISIS Y RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Toma decisiones adecuadas, incluso en problemas con alto nivel de riesgo
traduciendo lo complejo, incierto y confuso, en términos sencillos y operativos.
Muestra seguridad en su toma de decisiones, valorando el grado del impacto de las
mismas en los resultados de la empresa.
Integra distintos análisis en una visión común, aún con información ambigua o
contradictoria.
Establece diversas soluciones alternativas, valorando los resultados esperados y los
riesgos de cada persona.
Utiliza diversas técnicas de análisis, para identificar varias soluciones y sopesa el
valor de cada una de ellas.
Aplica modelos para comprender las situaciones y extraer conclusiones o encontrar
soluciones que otros no han visto.
Desglosa un problema en varias partes, siendo capaz de establecer vínculos
causales.
Las alternativas o vías de solución que propone, son adecuadas a la situación.
Integra ideas, datos clave y observaciones, presentándolas de forma clara y útil,
analizando las situaciones antes de tomar las decisiones.
Tiene una buena capacidad de análisis y síntesis, identificando relaciones causales
sencillas.
Utiliza criterios básicos, el sentido común y las experiencias pasadas, para identificar
problemas.
Identifica los aspectos más relevantes de información esquematizada.
186
NIVEL 1
NIVEL 2
NIVEL 3
NIVEL 4
TRABAJO EN EQUIPO
Logra la colaboración e implicación entre áreas. Promueve el diálogo
independientemente de las diferencias funcionales o niveles jerárquicos.
Actúa de forma conciliadora, sobre todo en situaciones delicadas o de confrontación.
Promueve el espíritu de colaboración y cooperación en la organización, alentando
cualidades grupales, como el respeto, la disponibilidad y la cooperación.
Se preocupa de que el equipo comparta la información con otras áreas, de forma que
el resultado del trabajo sea más beneficioso para la organización.
Contribuye a coordinar el equipo para lograr el objetivo, animando, motivando y
adoptando diferentes roles en función de las necesidades.
Fomenta el trabajo en equipo, el espíritu de cooperación para la consecución de un
mismo fin.
Asume una actitud de crítica constructiva, expresando expectativas positivas ante el
equipo.
Proporciona información importante y útil para el equipo, valorando las ideas y
experiencias de los demás.
Realiza un esfuerzo extra en beneficio del grupo, asumiendo tareas o funciones,
aunque no sean de su responsabilidad.
Se integra en el equipo, participa y mantiene una actitud abierta.
Comparte información con los otros, mantiene a los demás miembros informados y al
corriente de temas que les afecten.
Realiza sus tareas en función del objetivo del equipo, toma en cuenta las tareas de
sus compañeros, plazos y horarios.
NIVEL 1
NIVEL 2
NIVEL 3
NIVEL 4
ORIENTACIÓN COMERCIAL
Posee un profundo conocimiento del mercado, y prevé cambios a largo plazo que
supondrán nuevas oportunidades.
Anticipa necesidades u oportunidades, fruto de su amplio conocimiento del mercado y
de los distribuidores.
Presenta iniciativas que suponen una ventaja estratégica para la empresa en su
posicionamiento actual y futuro, proponiendo soluciones integrales y novedosas.
Demuestra conocer, no sólo el posicionamiento estratégico de la empresa con
respecto a la competencia, sino las principales tendencias del sector.
Posee un conocimiento integral de las necesidades del mercado y los distribuidores.
Aporta soluciones integrales que van más allá de las iniciativas puntuales o a corto
plazo.
Su conocimiento sobre la organización y el sector en general, le permite mostrar a los
distribuidores el posicionamiento de la empresa frente a la competencia.
Gestiona eficazmente la información que posee del distribuidor y del mercado, para
adaptar su producto o servicio a las necesidades de este.
Presenta iniciativas de mejora para el distribuidor, que generan mejor negocio.
Demuestra conocer las ventajas competitivas de los servicios que oferta.
Investiga y se informa sobre las necesidades del distribuidor y del mercado.
Esporádicamente, presenta iniciativas de mejora para el distribuidor en aspectos
puntuales o parciales que generan negocio.
187
Anexo 5.2: Perfiles de trabajo.
Nombre del puesto
Director
Perfil de puesto de trabajo
Código
General
Área funcional
Dirección
Ubicación
Dependencia funcional
---
Viajes
Nivel jerárquico
1 – Dirección
Franja de edad
Experiencia
profesional
Formación
Objetivo del puesto
Responsabilidades /
Funciones
Competencias
técnicas
Competencias de
gestión
Competencias
personales
DG
Sede Social
Frecuentes (Gegrafía
española)
45-55
Experiencia profesional
10 años en puestos de alta dirección en empresas de distribución.
Experiencia de cinco años en el sector de la alimentación.
Experiencia en negociación.
Titulación universitaria con estudios postgrado en administración y
dirección de empresas.
Descripción del puesto
Gestionar las actividades de la compañía, definiendo los objetivos y las
estrategias para alcanzarlos.
Definición de los objetivos de la empresa.
Definición de la estrategia de la compañía.
Desarrollo de alianzas comerciales en los mercados objetivos.
Negociación de contratos con los distribuidores locales en los mercados
objetivo.
Actividades de promoción del producto.
Búsqueda de nuevas posibilidades de negocio.
Requerimientos del puesto
Habilidades comerciales.
Conocimientos financieros.
Conocimientos de organización empresarial.
Liderazgo y motivación de equipos.
Análisis financiero sectorial y comercial de mercados.
Conocimientos de sistemas de Calidad y Gestión Medioambiental.
Habilidades negociadoras.
Carisma personal y dotes de comunicación.
Idiomas
Español.
Inglés con nivel alto.
Modelo retributivo
Nivel retributivo
A
188
Perfil de puesto de trabajo
Nombre del puesto
Director de
Operaciones
Código
DP
Área funcional
Producción
Ubicación
Sede Social
Dependencia funcional
Director General (DG)
Viajes
No
Nivel jerárquico
2 – Gerencia
Franja de edad
30-40
Experiencia
profesional
Formación
Objetivo del puesto
Responsabilidades /
Funciones
Competencias
técnicas
Competencias de
gestión
Experiencia profesional
Tres a cinco años en gestión de empresas de producción industrial.
Experiencia en el sector de bebidas para consumo humano.
Experiencia en sistemas de mejora de calidad de productos
alimentarios.
Ingeniero Superior Industrial (con preferencia en la especialización de
Organización Industrial)
Descripción del puesto
Asegurar que los procesos de producción, almacenamiento y envasado del
producto final cumplen con los objetivos de calidad fijados por la Compañía.
Definir los objetivos de calidad del ron, en las fases de producción,
almacenado y envasado.
Definir los sistemas de medición para monitorizar los objetivos de
calidad.
Gestión de la planta envasadora.
Gestión logística de almacenes (producción y producto terminado).
Gestión de compras de materia prima y maquinaria productiva.
Requerimientos del puesto
Conocimientos de procesos de mejora de calidad de productos
alimenticios.
Conocimientos de logística y gestión de almacenes.
Conocimientos de normativa de Seguridad Laboral.
Conocimientos en Gestión de Personal y costes.
Competencias
personales
Liderazgo y motivación de equipos.
Comunicación.
Idiomas
Español
Modelo retributivo
Nivel retributivo
B
189
Nombre del puesto
Área funcional
Perfil de puesto de trabajo
Código
Químico Analista
QA
Producción
Ubicación
Dependencia funcional
Director de Operaciones (DP)
Viajes
No
Nivel jerárquico
3 – Técnico Superior
Franja de edad
30-40
Experiencia
profesional
Formación
Sede Social
Experiencia profesional
De dos a tres años en la realización de pruebas de calidad en productos
de alimentación.
Experiencia en el sector de bebidas.
Licenciatura en Ciencias Químicas
Descripción del puesto
Objetivo del puesto
Responsabilidades /
Funciones
Competencias
técnicas
Competencias de
gestión
Competencias
personales
Idiomas
Realización de pruebas de calidad de ron.
Controlar la calidad de la materia prima.
Realización de informes de calidad de cada una de las partidas de
producción.
Introducción de mejoras en el proceso productivo.
Clasificación de las partidas en función de la calidad detectada.
Creación de mejoras en los procesos de calidad de la Compañía.
Requerimientos del puesto
Conocimientos en realización de pruebas de laboratorio.
Manejo de equipos de análisis de muestras.
Conocimientos de procesos de calidad.
No son necesarias
Comunicación.
Proactividad.
Trabajo en equipo.
Español
Modelo retributivo
Nivel retributivo
C
190
Nombre del puesto
Área funcional
Perfil de puesto de trabajo
Código
Economista Contable
EC
Financiero
Ubicación
Dependencia funcional
Director General (DG)
Viajes
No
Nivel jerárquico
3 – Técnico Superior
Franja de edad
30-40
Sede Social
Experiencia profesional
Experiencia
profesional
De tres a cinco años en empresas de distribución de gran consumo.
Experiencia en empresas sector bebidas.
Formación
Licenciado en Empresariales o Ciencias Económicas.
Descripción del puesto
Objetivo del puesto
Responsabilidades /
Funciones
Competencias
técnicas
Competencias de
gestión
Competencias
personales
Idiomas
Controlar los estados financieros de las cuentas de la Compañía.
Realizar el Plan Contable de la empresa.
Controlar el estado de las cuentas y la tesorería.
Realizar el control de gestión de las actividades de la empresa.
Requerimientos del puesto
Conocimientos de control de gestión.
Conocimientos de contabilidad.
Conocimiento en divisas y comercio internacional.
No son necesarias.
Habilidades analíticas.
Habilidades de presentación.
Trabajo en equipo.
Español.
Modelo retributivo
Nivel retributivo
C
191
Perfil de puesto de trabajo
Nombre del puesto
Responsable Compras
y Logística.
Código
RCL
Área funcional
Comercial
Ubicación
Sede Social
Dependencia funcional
Director General (DG)
Viajes
Ocasionales
Nivel jerárquico
3 – Técnico Superior
Franja de edad
30-40
Experiencia
profesional
Experiencia de tres a cinco años en puestos de compras y logística
dentro del sector de bebidas o alimentación.
Formación
Formación Universitaria.
Experiencia profesional
Descripción del puesto
Objetivo del puesto
Responsabilidades /
Funciones
Competencias
técnicas
Competencias de
gestión
Competencias
personales
Idiomas
Nivel retributivo
Gestión de compras y actividades logísticas.
Negociación de compra de ron y material de empaque con proveedores.
Establecimiento de contratos con agentes logísticos.
Organización del time to market.
Actividades de gestión de aduanas y trámites legales.
Atención de relaciones con clientes, quejas y particularidades.
Requerimientos del puesto
Conocimientos de técnicas logísticas, aprovisionamiento y compras.
Conocimientos en planificación de recursos materiales (MRP).
Conocimientos en negociación de contratos.
Gestión aprovisionamiento.
Planificación y análisis.
Comunicación.
Orientado a objetivos.
Negociación.
Español.
Inglés con nivel alto.
Modelo retributivo
B
192
Perfil de puesto de trabajo
Código
Comercial
Nombre del puesto
Director
Área funcional
Comercial
Ubicación
Dependencia funcional
Director General (DG)
Viajes
Nivel jerárquico
3 – Técnico Superior
Franja de edad
Experiencia
profesional
Formación
DC
Sede Social
Frecuentes (Geografía
española).
Ocasionales: Extranjero
30-40
Experiencia profesional
Experiencia de tres a cinco años en la comercialización de productos
dentro del sector de bebidas o alimentación.
Experiencia en negociación de contratos y supervisión de equipo
comercial.
Formación Universitaria. Postgrado en Marketing y Ventas.
Descripción del puesto
Objetivo del puesto
Responsabilidades /
Funciones
Competencias
técnicas
Competencias de
gestión
Competencias
personales
Idiomas
Nivel retributivo
Establecer alianzas comerciales con el mercado objetivo.
Negociación de contratos con los distribuidores locales en el mercado
objetivo.
Elaboración de planes de acción y plan de Marketing.
Política de precios y condiciones de venta.
Actividades de promoción del producto.
Supervisión del equipo de ventas.
Requerimientos del puesto
Conocimientos de técnicas de venta y gestión de equipos.
Conocimientos de Marketing y estrategia de ventas.
Conocimientos de técnicas de negociación.
Gestión de personal.
Habilidades comerciales.
Comunicación.
Orientado a objetivos.
Negociación.
Español.
Inglés con nivel alto (Preferible).
Modelo retributivo
B
193
Nombre del puesto
Perfil de puesto de trabajo
Código
Comerciales
Área funcional
Comercial
Ubicación
Dependencia funcional
Director Comercial (DC)
Viajes
Sede Social
Constantes (provincias
españolas)
Nivel jerárquico
3 – Técnico Superior
Franja de edad
26-40
Experiencia
profesional
Formación
CS
Experiencia profesional
Experiencia de dos a cinco años en la comercialización de productos
alimenticios del sector de bebidas alcohólicas.
Experiencia en negociación de contratos.
Formación Media.
Descripción del puesto
Objetivo del puesto
Responsabilidades /
Funciones
Establecer alianzas comerciales con el mercado objetivo.
Negociación de contratos con los distribuidores locales en el mercado
objetivo.
Actividades de promoción del producto.
Requerimientos del puesto
Competencias
técnicas
Conocimientos de técnicas de venta.
Conocimientos de técnicas de negociación.
Competencias de
gestión
No son necesarias.
Habilidades comerciales.
Comunicación.
Orientado a objetivos.
Negociación.
Español.
Competencias
personales
Idiomas
Modelo retributivo
Nivel retributivo
B
194
Nombre del puesto
Perfil de puesto de trabajo
Código
Empleado de Planta
EP
Ubicación
Sede Social
Dependencia funcional
Producción: Tren
Embotellado
Director de Operaciones (DP)
Viajes
No
Nivel jerárquico
4 – Operarios
Franja de edad
20-40
Área funcional
Experiencia profesional
Experiencia
profesional
De dos a cinco años como operario en empresas de embotellamiento de
bebidas.
Formación
Bachillerato. Curso de manipulador de alimentos.
Objetivo del puesto
Responsabilidades /
Funciones
Realizar tareas de operación de maquinaria de producción.
Operación de la maquinaria de producción.
Manipulación de la materia prima, del producto durante el proceso de
fabricación y del producto terminado.
Mantenimiento de las instalaciones y de la maquinaria.
Requerimientos del puesto
Competencias
técnicas
Operación de maquinaria.
Conocimientos de normativa de Seguridad Laboral.
Competencias de
gestión
No son necesarias.
Competencias
personales
Trabajo en equipo.
Idiomas
Español.
Descripción del puesto
Modelo retributivo
Nivel retributivo
D
195
Nombre del puesto
Área funcional
Perfil de puesto de trabajo
Código
Operarios de almacén
OA
Producción
Ubicación
Dependencia funcional
Director de Operaciones (DP)
Viajes
No
Nivel jerárquico
4 – Operarios
Franja de edad
20 – 30
Sede Social
Experiencia profesional
Experiencia
profesional
Experiencia en gestión de almacenes.
Formación
Bachillerato. Curso de conducción vehículos de carga.
Descripción del puesto
Objetivo del puesto
Responsabilidades /
Funciones
Competencias
técnicas
Competencias de
gestión
Gestión de almacén.
Control existencias e inventario. Mantenimiento del área de almacén.
Manipulación de materia prima, material de empaque y de producto
terminado.
Requerimientos del puesto
Conocimiento de operaciones de almacenaje, carga, distribución en
planta.
Trabajo en líneas de producción industrial.
No son necesarias.
Competencias
personales
Trabajo en equipo.
Idiomas
Español.
Modelo retributivo
Nivel retributivo
D
196
ANEXO 6: PLAN FINANCIERO
COSTES DE SUMINISTRO
Nº de turnos
1
1
1
1
1
N de horas/día
4
5
6
7
7
LUZ
Tren de embotellado
Planta de tratamiento de
agua
Motor bombeo
Motor tanque mezcla
TOTAL (Kw)
Cajas ron/año
25406
33468
43966
57156
73313
Botellas ron/año
304872
401616
527592
685872
879756
Nº de días
22
22
22
22
22
Meses
12
12
12
12
12
Horas/año
1056
1320
1584
1848
1848
Kw-h
119328
149160
178992
208824
208824
Precio (€)
11932,8
14916
17899,2
20882,4
20882,4
30
35
18
30
113
Litros de ron
213410,4
281131,2
369314,4
480110,4
615829,2
Litros agua
133381,5
175707
230821,5
300069
384893,25
Metros cúbicos
133,3815
175,707
230,8215
300,069
384,89325
Coste
agua/año
205,40751
270,58878
355,46511
462,10626
592,735605
Luz general
2007
2008
2009
2010
2011
1700
2992
4308,48
6979,7376
10469,6064
2007
2008
2009
2010
2011
Total
13838,2075
18178,5888
22563,1451
28324,2439
31944,742
ESCENARIO REALISTA
ESCENARIO REALISTA
INGRESOS
2007
2008
2009
2010
2011
Precio de Venta
Ingresos por caja HORECA
55,98
1.422.223
Ingresos por caja ALIMENTACION
51,98
-
TOTAL VENTAS
1.873.542
-
1.422.223
1.693.728
Incremento mercado potencial
Nº de Cajas
cuota mercado acumulada
cuota mercado captada año
-
1.873.542
VARIACIÓN INTERANUAL VENTAS (%)
Mercado potencial
2.390.897
25.406
2.239.731
891.297
2.390.897
32
28
1.761.477
1.831.936
0,04
0,04
33.468
2.872.828
1.143.237
3.131.028
4.016.065
31
28
1.905.214
0,04
43.966
1.981.422
0,04
57.156
73.313
0,015
0,034
0,058
0,088
0,125
0,015
0,019
0,024
0,030
0,037
CUENTA PÉRDIDAS Y GANANCIAS
2007
VENTAS
COSTES FIJOS
2008
2009
2010
1.422.223
1.873.542
2.390.897
1.305.933
77.757
435.240
6.600
720.500
39.552
9.524
3.800
5.760
7.200
750
- 1.361.046
77.757
452.650
6.600
756.525
41.135
9.620
3.800
5.760
7.200
750
1.537.745
77.757
557.600
6.600
Material y vestuario
- 1.222.078
77.757
418.500
6.600
655.000
38.031
9.430
3.800
5.760
7.200
750
COSTES VARIABLES
-
565.571
328.656
51.290
115.465
16.148
5.075
2.248
28.103
14.838
3.747
726.208
431.751
67.379
151.684
21.214
5.595
2.869
35.863
5.072
4.782
930.630
561.276
87.592
197.190
27.578
5.141
3.757
31.310
4.261
12.524
Leasing Terreno + Nave
Sueldos y Salarios
Formación
Marketing
Movilidad Comerciales
Mantenimiento
Seguros: Divisa, Instalaciones, Mercancia
Limpieza
Sistemas de Seguridad
Costes directos del Producto
9,82
Coste del Operador Logístico
Coste de Distribución
Material Empaque y Palets
Suministros
Costes administrativos
Mermas
Costes Stock
Costes botellas muestra
0,0039
444.194
38.935
87.650
12.258
5.119
1.707
249.486
11.265
9.330
28.444
200
3.131.028
42.780
9.716
3.800
7.680
7.200
950
824.612
2011
4.016.065
1.601.488
77.757
578.304
6.600
865.843
44.491
9.813
3.800
7.680
7.200
950
1.191.056
719.930
112.352
252.929
35.373
5.771
4.819
40.161
3.657
16.064
EBITDA
AMORTIZACIONES INMOVILIZADO MATERIAL
AMORTIZACIONES INMOVILIZADO INMATERIAL
RESULTADO EXPLOTACION
GASTOS FINANCIEROS
INGRESOS FINANCIEROS
RESULTADO ANTES IMPUESTOS
IMPUESTO DE SOCIEDADES
BENEFICIO NETO
escudo fiscal pendiente
-
244.049
2.038
33.570
319
33.570
319
-
-
277.937
19.644
19.077
3.000
4.347
-
294.581
-
-
33.570
319
31.851
46.581
294.581
-294.581
-
303.642
-341.162
1.223.522
33.570
319
269.754
33.570
628.765
1.189.952
10.800
7.200
3.600
10.190
15.517
33.746
269.143
637.082
1.220.098
176.001
21.605
46.581
662.654
290.749
-50.413
-
461.081
366.029
854.069
0
0
BALANCE DE SITUACIÓN
ACTIVO
2006 ( punto
partida)
INMOVILIZADO INMATERIAL NETO
2007
2008
2009
956
637
319
1.274
Propiedad Industrial: Marca y licencias
1.274
AMORTIZACIONES
INMOVILIZADO MATERIAL NETO
327.600
Tren de Embotellado
Planta tratamiento agua
1.274
319
1.274
637
294.030
1.274
956
260.460
2010
2011
1.274
1.274
226.890
1.274
1.274
193.320
159.750
95.000
95.000
95.000
95.000
95.000
95.000
114.000
114.000
114.000
114.000
114.000
114.000
57.000
57.000
57.000
57.000
57.000
57.000
1.200
1.200
1.200
1.200
1.200
5.400
5.400
5.400
5.400
5.400
Tanques
Mobiliario y material oficina
1.200
Equipos proceso Información
5.400
Molde Botella
25.000
25.000
25.000
25.000
25.000
25.000
Instalaciones
30.000
30.000
30.000
30.000
30.000
30.000
33.570
67.140
100.710
134.280
167.850
AMORTIZACIONES
-
EXISTENCIAS
CLIENTES
TESORERÍA
INVERSIONES FINANCIERAS TEMPORALES
HACIENDA PÚBLICA DEUDORA (Impuesto del alcohol)
100.000
TOTAL ACTIVO
40.200
52.957
67.580
110.000
144.907
221.126
-
88.500
222.824
113.517
285.809
184.921
242.165
310.617
154.730
275.062
814.247
512.455
177.587
233.942
307.326
399.523
650.000
622.773
692.902
941.765
1.421.395
2.196.395
350.000
55.419
58.838
349.587
764.560
1.447.815
PASIVO
FONDOS PROPIOS
Capital
350.000
350.000
202
400.000
400.000
400.000
400.000
Reservas
Porcentaje a reservas
-
Rtdos. neg.ejercicios ant.
Pérdidas y Ganancias
HACIENDA PÚBLICA ACREEDORA (Impuesto del alcohol)
PROVEEDORES CORTO PLAZO
CRÉDITOS A CORTO PLAZO
CRÉDITOS A LARGO PLAZO
-
294.581
300.000
Amortización anual
-
NOF
-
CAPITAL FIJO
321.126
1.388.977
90%
80%
341.162
341.162
341.162
-
-
-
307.326
62.372
82.164
104.853
137.311
176.124
27.395
77.958
300.000
240.000
180.000
120.000
60.000
399.523
512.455
60.000
60.000
60.000
60.000
60.000
120.000
180.000
240.000
622.773
CONTROL CUADRE
CAPITAL CIRCULANTE
294.581
46.581
705.722
100%
233.942
60.000
650.000
0%
177.587
Amortización acumulada
TOTAL PASIVO
290.749
0%
692.902
941.765
1.421.395
2.196.395
22.172
29.207
37.273
-
-
174.014
223.201
60.434
300.000
37.741
302.379
180.000
691.240
120.000
1.348.065
60.000
203
-
240.000
ESTADO DE ORIGEN Y
APLICACIÓN DE
FONDOS
2007
2008
294.581
46.581
AMORTIZACIONES/PROVISIONES
CASH FLOW GENERADO
33.889
33.889
AUMENTO DE CAPITAL
-
TOTAL ORÍGENES
VARIACIÓN EN CAPITAL FIJO
260.692
260.692
300.000
AUMENTO DE ACTIVOS FIJOS
-
DIVIDENDOS PAGADOS
-
TOTAL APLICACIONES
-
BENEFICIO NETO
-
VARIACIÓN EN CAPITAL CIRCULANTE
260.692
-
2009
2011
290.749
461.081
854.069
33.889
33.889
33.570
12.692
50.000
2010
324.637
-
37.308
494.970
-
324.637
887.639
-
494.970
887.639
22.692
264.637
388.862
656.825
60.000
60.000
60.000
60.000
-
-
-
-
-
-
46.108
170.814
560.692
37.308
324.637
494.970
887.639
2007
2008
2009
2010
2011
ANÁLISIS POR DESCUENTO DE FLUJOS
2006
BENEFICIO NETO ( sin incluir intereses
deuda)
Amortizaciones y provisiones
Inversiones netas en inmovilizado
Inversiones NOF
328.874
274.937
27.503
301.549
468.281
857.669
33.889
33.889
33.889
33.889
33.570
-
-
-
22.172
7.036
8.065
211.286
49.188
204
328.874
FLUJO LIBRE DE FONDOS
Tasa libre de riesgo
Prima de riesgo
COSTE DE LOS RECURSOS
VAN
TIR (%)
218.877
13.421
343.503
290.884
842.051
3
3
3
3
3
3
7,0
7,0
7,0
7,0
7,0
7,0
10,0
10,0
10,0
10,0
10,0
10,0
462.842
29,70
205
ESCENARIO PESIMISTA
ESCENARIO PESIMISTA
INGRESOS
2007
2008
2009
2010
2011
Precio de
Venta
Ingresos por caja HORECA
53,04
898.353
1.282.849
1.726.826
Ingresos por caja ALIMENTACION
49,38
-
-
-
TOTAL VENTAS
898.353
1.282.849
VARIACIÓN INTERANUAL VENTAS (%)
Mercado potencial
1.693.728
Incremento mercado potencial
Nº de Cajas
cuota mercado acumulada
cuota mercado captada año
16.937
206
1.668.345
665.680
1.726.826
43
35
1.727.603
1.762.155
0,02
0,02
24.186
2.178.191
869.111
2.334.024
3.047.302
35
31
1.797.398
0,02
33.481
1.833.346
0,02
44.935
58.667
0,010
0,024
0,043
0,068
0,100
0,010
0,014
0,019
0,025
0,032
CUENTA PÉRDIDAS Y GANANCIAS
2007
VENTAS
COSTES FIJOS
Leasing Terreno + Nave
Sueldos y Salarios
Formación
Marketing
Movilidad Comerciales
Mantenimiento
Seguros: Divisa, Instalaciones, Mercancia
Limpieza
Sistemas de Seguridad
Material y vestuario
COSTES VARIABLES
Costes directos del Producto
11,78
Coste del Operador Logístico
Coste de Distribución
Material Empaque y Palets
Suministros
Costes administrativos
Mermas
Costes Stock
Costes botellas muestra
EBITDA
0,0039
2008
2009
2010
898.353
1.282.849
1.726.826
1.222.078
77.757
418.500
6.600
655.000
38.031
9.430
3.800
5.760
7.200
750
1.305.933
77.757
435.240
6.600
720.500
39.552
9.524
3.800
5.760
7.200
750
1.361.046
77.757
452.650
6.600
756.525
41.135
9.620
3.800
5.760
7.200
750
1.537.745
77.757
557.600
6.600
824.612
42.780
9.716
3.800
7.680
7.200
950
1.601.488
77.757
578.304
6.600
330.712
199.521
25.956
58.434
8.172
3.233
1.078
17.967
7.510
8.840
454.641
284.916
37.066
83.443
11.670
3.475
1.539
19.243
10.723
2.566
-
529.334
68.863
155.026
21.681
3.832
2.801
23.340
1.065.338
691.098
89.907
202.401
28.307
4.379
3.657
30.473
2.926
12.189
-
-
207
654.436
477.726
616.710
51.310
115.509
16.155
4.041
2.072
25.902
394.405
2.334.024
2011
3.862
3.454
-
250.930
817.563
3.350
9.336
-
21.283
3.047.302
44.491
9.813
3.800
7.680
7.200
950
865.843
380.477
AMORTIZACIONES INMOVILIZADO MATERIAL
AMORTIZACIONES INMOVILIZADO INMATERIAL
RESULTADO EXPLOTACION
GASTOS FINANCIEROS
33.570
319
33.570
319
-
-
688.325
46.636
INGRESOS FINANCIEROS
RESULTADO ANTES IMPUESTOS
3.000
IMPUESTO DE SOCIEDADES
BENEFICIO NETO
-
-
-
escudo fiscal pendiente
511.614
79.354
4.712
731.961
-
586.256
731.961
-731.961
208
33.570
319
-
-
33.570
319
284.818
103.196
125.545
6.343
8.574
-
381.671
586.256
-1.318.217
-
-
-
33.570
55.172
95.583
11.194
172.143
381.671
-1.699.888
-
346.907
262.517
482.854
172.143
-1.872.030
745.371
-1.126.659
BALANCE DE SITUACIÓN
ACTIVO
2007
2006 ( punto partida)
INMOVILIZADO INMATERIAL NETO
1.274
Propiedad Industrial: Marca y licencias
956
1.274
AMORTIZACIONES
1.274
319
-
INMOVILIZADO MATERIAL NETO
2008
327.600
2009
637
1.274
637
294.030
2010
319
1.274
956
260.460
2011
1.274
1.274
1.274
1.274
226.890
193.320
159.750
Tren de Embotellado
95.000
95.000
95.000
95.000
95.000
95.000
Planta tratamiento agua
114.000
114.000
114.000
114.000
114.000
114.000
Tanques
57.000
57.000
57.000
57.000
57.000
57.000
Mobiliario y material oficina
1.200
1.200
1.200
1.200
1.200
1.200
Equipos proceso Información
5.400
5.400
5.400
5.400
5.400
5.400
Molde Botella
25.000
25.000
25.000
25.000
25.000
25.000
Instalaciones
30.000
30.000
30.000
30.000
30.000
30.000
-
33.570
67.140
100.710
134.280
167.850
AMORTIZACIONES
EXISTENCIAS
CLIENTES
TESORERÍA
INVERSIONES FINANCIERAS TEMPORALES
HACIENDA PÚBLICA DEUDORA (Impuesto del alcohol)
TOTAL ACTIVO
40.200
57.406
-
100.000
77.273
-
104.444
136.362
166.420
217.278
110.000
157.080
211.443
285.793
373.131
118.392
169.063
234.032
314.095
410.083
644.646
749.957
1.064.072
1.296.604
221.126
650.000
563.577
209
PASIVO
FONDOS PROPIOS
350.000
Capital
-
350.000
-
350.000
Reservas
Porcentaje a reservas
-
-
596.297
90%
1.699.888
172.143
314.095
49.880
71.229
95.881
129.595
477.266
1.082.570
1.539.932
300.000
240.000
60.000
563.577
CONTROL CUADRE
-
NOF
-
9.680
CAPITAL CIRCULANTE
321.126
-
376.946
-
300.000
644.646
13.823
939.314
240.000
80%
1.872.030
410.083
169.199
1.972.412
180.000
1.533.055
120.000
60.000
60.000
120.000
180.000
749.957
18.608
1.347.096
180.000
875.733
400.000
100%
1.318.217
381.671
60.000
-
400.000
234.032
Amortización acumulada
210
1.472.030
169.063
60.000
CAPITAL FIJO
-
-
118.392
650.000
1.299.888
0%
731.961
586.256
731.961
300.000
-
400.000
0%
Amortización anual
TOTAL PASIVO
918.217
400.000
-
Rtdos. neg.ejercicios ant.
Pérdidas y Ganancias
HACIENDA PÚBLICA ACREEDORA (Impuesto del alcohol)
PROVEEDORES CORTO PLAZO
CRÉDITOS A CORTO PLAZO
CRÉDITOS A LARGO PLAZO
381.961
60.000
60.000
240.000
1.064.072
1.296.604
-
-
141.269
1.545.350
120.000
184.441
60.000
975.483
ESTADO DE ORIGEN Y
APLICACIÓN DE
FONDOS
2007
2008
2009
2010
731.961
586.256
AMORTIZACIONES/PROVISIONES
CASH FLOW GENERADO
33.889
33.889
-
-
AUMENTO DE CAPITAL
-
50.000
-
-
TOTAL ORÍGENES
502.368
562.368
347.782
407.782
138.254
198.254
569.867
VARIACIÓN EN CAPITAL FIJO
698.072
698.072
300.000
60.000
60.000
60.000
60.000
AUMENTO DE ACTIVOS FIJOS
-
-
-
-
-
DIVIDENDOS PAGADOS
-
TOTAL APLICACIONES
-
BENEFICIO NETO
VARIACIÓN EN CAPITAL CIRCULANTE
698.072
552.368
998.072
-
381.671
172.143
33.889
33.889
-
-
2011
347.782
502.368
-
745.371
33.570
138.254
-
347.782
-
778.941
778.941
149.074
138.254
778.941
ANÁLISIS POR DESCUENTO DE FLUJOS
2006
BENEFICIO NETO ( sin incluir intereses
deuda)
Amortizaciones y provisiones
Inversiones netas en inmovilizado
Inversiones NOF
328.874
2007
2008
2009
2010
2011
685.325
506.902
278.475
46.598
840.955
33.889
33.889
33.889
33.889
33.570
-
-
-
9.680
4.143
4.784
159.877
43.172
211
328.874
FLUJO LIBRE DE FONDOS
Tasa libre de riesgo
Prima de riesgo
COSTE DE LOS RECURSOS
VAN
TIR (%)
-
641.756
468.870
239.802
172.586
831.353
3
3
3
3
3
3
7,0
7,0
7,0
7,0
7,0
7,0
10,0
10,0
10,0
10,0
10,0
10,0
1.081.626
#¡NUM!
212
ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD: Aumento del precio en un 25%
ESCENARIO REALISTA
Aumento del precio en un 25%
INGRESOS
2007
2008
2009
2010
2011
Precio de Venta
Ingresos por caja HORECA
69,98
1.777.779
2.341.928
2.988.621
Ingresos por caja ALIMENTACION
64,98
-
-
-
TOTAL VENTAS
1.777.779
2.341.928
VARIACIÓN INTERANUAL VENTAS (%)
Mercado potencial
1.693.728
Incremento mercado potencial
Nº de Cajas
cuota mercado acumulada
cuota mercado captada año
25.406
213
2.799.664
1.114.121
2.988.621
32
28
1.761.477
1.831.936
0,04
0,04
33.468
3.591.035
1.429.046
3.913.785
5.020.082
31
28
1.905.214
0,04
43.966
1.981.422
0,04
57.156
73.313
0,015
0,034
0,058
0,088
0,125
0,015
0,019
0,024
0,030
0,037
CUENTA PÉRDIDAS Y GANANCIAS
2007
VENTAS
COSTES FIJOS
1.777.779
Leasing Terreno + Nave
Sueldos y Salarios
Formación
Marketing
Movilidad Comerciales
Mantenimiento
Seguros: Divisa, Instalaciones, Mercancia
Limpieza
Sistemas de Seguridad
Material y vestuario
COSTES VARIABLES
Costes directos del Producto
9,82
Coste del Operador Logístico
Coste de Distribución
Material Empaque y Palets
Suministros
Costes administrativos
Mermas
Costes Stock
Costes botellas muestra
0,0039
2008
2009
2.341.928
2010
2.988.621
3.913.785
2011
5.020.082
1.222.078
77.757
418.500
6.600
655.000
38.031
9.430
3.800
5.760
7.200
750
1.305.933
77.757
435.240
6.600
720.500
39.552
9.524
3.800
5.760
7.200
750
1.361.046
77.757
452.650
6.600
756.525
41.135
9.620
3.800
5.760
7.200
750
1.537.745
77.757
557.600
6.600
824.612
42.780
9.716
3.800
7.680
7.200
950
1.601.488
77.757
578.304
6.600
865.843
44.491
9.813
3.800
7.680
7.200
950
-
575.365
328.656
51.290
115.465
16.148
6.344
2.810
35.129
14.838
4.684
738.485
431.751
67.379
151.684
21.214
6.993
3.586
943.813
561.276
87.592
197.190
27.578
6.426
4.697
39.138
4.261
15.655
1.207.759
719.930
112.352
252.929
35.373
7.214
6.024
50.201
3.657
20.080
1.432.228
2.210.835
38.935
87.650
12.258
6.398
2.133
35.556
11.265
11.663
EBITDA
455.344
249.486
100.357
214
460.630
44.829
5.072
5.977
889.089
AMORTIZACIONES INMOVILIZADO MATERIAL
AMORTIZACIONES INMOVILIZADO INMATERIAL
RESULTADO EXPLOTACION
GASTOS FINANCIEROS
INGRESOS FINANCIEROS
RESULTADO ANTES IMPUESTOS
IMPUESTO DE SOCIEDADES
BENEFICIO NETO
33.570
319
33.570
319
66.469
426.741
18.000
12.243
59.484
30.066
48.481
297.209
0
215
7.200
874.466
127.375
41.639
33.570
1.398.339
10.800
424.585
17.845
33.570
319
855.201
14.400
11.016
escudo fiscal pendiente
33.570
319
262.340
612.126
0
0
2.177.265
3.600
83.664
1.439.621
2.257.329
677.199
1.007.734
1.580.130
431.886
0
0
BALANCE DE SITUACIÓN
ACTIVO
2007
2006 ( punto partida)
INMOVILIZADO INMATERIAL NETO
1.274
Propiedad Industrial: Marca y licencias
956
1.274
AMORTIZACIONES
1.274
319
-
INMOVILIZADO MATERIAL NETO
2008
327.600
2009
637
1.274
637
294.030
2010
319
1.274
956
260.460
2011
1.274
1.274
1.274
1.274
226.890
193.320
159.750
Tren de Embotellado
95.000
95.000
95.000
95.000
95.000
95.000
Planta tratamiento agua
114.000
114.000
114.000
114.000
114.000
114.000
Tanques
57.000
57.000
57.000
57.000
57.000
57.000
Mobiliario y material oficina
1.200
1.200
1.200
1.200
1.200
1.200
Equipos proceso Información
5.400
5.400
5.400
5.400
5.400
5.400
Molde Botella
25.000
25.000
25.000
25.000
25.000
25.000
Instalaciones
30.000
30.000
30.000
30.000
30.000
30.000
-
33.570
67.140
100.710
134.280
167.850
AMORTIZACIONES
EXISTENCIAS
CLIENTES
TESORERÍA
INVERSIONES FINANCIERAS TEMPORALES
HACIENDA PÚBLICA DEUDORA (Impuesto del alcohol)
40.200
52.957
67.580
-
TOTAL ACTIVO
88.500
-
278.530
113.517
357.262
100.000
110.000
144.907
184.921
242.165
310.617
221.126
267.186
263.204
817.270
1.373.883
2.478.170
177.587
233.942
307.326
399.523
512.455
650.000
889.959
956.106
1.604.305
2.575.922
3.931.771
350.000
350.000
400.000
1.919.087
3.183.191
PASIVO
FONDOS PROPIOS
Capital
350.000
350.000
216
400.000
1.012.126
400.000
400.000
400.000
Reservas
Porcentaje a reservas
-
Rtdos. neg.ejercicios ant.
-
Pérdidas y Ganancias
HACIENDA PÚBLICA ACREEDORA (Impuesto del alcohol)
PROVEEDORES CORTO PLAZO
CRÉDITOS A CORTO PLAZO
CRÉDITOS A LARGO PLAZO
Amortización
anual
-
-
300.000
-
NOF
CAPITAL CIRCULANTE
-
62.372
82.164
104.853
300.000
240.000
180.000
60.000
889.959
956.106
80
-
307.326
60.000
2.783.191
90%
-
233.942
60.000
1.519.087
100%
-
177.587
650.000
CONTROL CUADRE
0%
-
Amortización acumulada
TOTAL PASIVO
612.126
0%
399.523
512.455
137.311
176.124
120.000
60.000
60.000
120.000
180.000
1.604.305
60.000
60.000
240.000
2.575.922
3.931.771
29.207
37.273
-
-
-
22.172
229.720
294.654
321.126
355.015
378.903
240.000
964.918
180.000
1.845.767
120.000
3.083.441
60.000
CAPITAL FIJO
-
217
300.000
ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIÓN DE FONDOS
2007
BENEFICIO NETO
2008
41.639
AMORTIZACIONES/PROVISIONES
CASH FLOW GENERADO
2009
297.209
33.889
AUMENTO DE CAPITAL
33.889
75.528
331.098
75.528
381.098
-
VARIACIÓN EN CAPITAL CIRCULANTE
33.888
VARIACIÓN EN CAPITAL FIJO
-
AUMENTO DE ACTIVOS FIJOS
-
DIVIDENDOS PAGADOS
41.639
TOTAL APLICACIONES
-
300.000
1.007.734
1.580.130
33.889
33.889
33.570
1.041.623
-
1.613.700
646.015
1.041.623
1.613.700
23.889
586.015
880.849
1.237.674
60.000
60.000
60.000
60.000
-
-
-
297.209
224.472
2011
612.126
646.015
50.000
TOTAL ORÍGENES
2010
-
100.773
316.026
381.098
646.015
1.041.623
1.613.700
2008
2009
2010
2011
ANÁLISIS POR DESCUENTO DE FLUJOS
2006
2007
BENEFICIO NETO ( sin incluir intereses deuda)
59.639
Amortizaciones y provisiones
Inversiones netas en inmovilizado
33.889
328.874
-
Inversiones NOF
FLUJO LIBRE DE FONDOS
Tasa libre de riesgo
Prima de riesgo
311.609
-
22.172
328.874
33.889
7.036
115.699
352.534
622.926
1.014.934
1.583.730
33.889
33.889
33.570
8.065
266.992
64.934
664.880
781.831
1.552.366
3
3
3
3
3
3
7,0
7,0
7,0
7,0
7,0
7,0
218
COSTE DE LOS RECURSOS
VAN
TIR (%)
10,0
10,0
2.065.089
99,48
219
10,0
10,0
10,0
10,0
ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD: Disminución del precio en un 25%
ESCENARIO REALISTA
Análisis de sensibilidad: Disminución precio 25%
INGRESOS
2007
2008
2009
2010
2011
Precio de
Venta
Ingresos por caja HORECA
41,99
1.066.668
1.405.157
1.793.172
Ingresos por caja ALIMENTACION
38,99
-
-
-
TOTAL VENTAS
1.066.668
1.405.157
VARIACIÓN INTERANUAL VENTAS (%)
Mercado potencial
1.693.728
Incremento mercado potencial
Nº de Cajas
cuota mercado acumulada
cuota mercado captada año
25.406
220
1.679.798
668.473
1.793.172
32
28
1.761.477
1.831.936
0,04
0,04
33.468
2.154.621
857.428
2.348.271
3.012.049
31
28
1.905.214
0,04
43.966
1.981.422
0,04
57.156
73.313
0,015
0,034
0,058
0,088
0,12
0,015
0,019
0,024
0,030
0,03
CUENTA PÉRDIDAS Y GANANCIAS
2007
VENTAS
COSTES FIJOS
Leasing Terreno + Nave
Sueldos y Salarios
Formación
Marketing
Movilidad Comerciales
Mantenimiento
Seguros: Divisa, Instalaciones, Mercancia
Limpieza
Sistemas de Seguridad
Material y vestuario
COSTES VARIABLES
Costes directos del Producto
9,82
Coste del Operador Logístico
Coste de Distribución
Material Empaque y Palets
Suministros
Costes administrativos
Mermas
Costes Stock
Costes botellas muestra
0,0039
EBITDA
2009
2010
2011
1.066.668
1.405.157
1.793.172
2.348.271
1.222.078
77.757
418.500
6.600
655.000
38.031
9.430
3.800
5.760
7.200
750
1.305.933
77.757
435.240
6.600
720.500
39.552
9.524
3.800
5.760
7.200
750
1.361.046
77.757
452.650
6.600
756.525
41.135
9.620
3.800
5.760
7.200
750
1.537.745
77.757
557.600
6.600
824.612
42.780
9.716
3.800
7.680
7.200
950
1.601.488
77.757
578.304
6.600
865.843
44.491
9.813
3.800
7.680
7.200
950
-
555.778
328.656
51.290
115.465
16.148
3.807
1.686
21.077
14.838
2.810
713.931
431.751
67.379
151.684
21.214
4.196
2.152
917.446
561.276
87.592
197.190
27.578
3.856
2.818
23.483
4.261
9.393
1.174.352
719.930
112.352
252.929
35.373
4.328
3.614
30.120
3.657
12.048
-
-
433.044
38.935
87.650
12.258
3.839
1.280
21.333
11.265
6.998
-
221
2008
249.486
588.454
456.554
26.898
5.072
3.586
281.805
-
106.920
3.012.049
236.210
AMORTIZACIONES INMOVILIZADO MATERIAL
AMORTIZACIONES INMOVILIZADO INMATERIAL
RESULTADO EXPLOTACION
33.570
319
33.570
319
-
-
622.343
41.627
71.736
INGRESOS FINANCIEROS
RESULTADO ANTES IMPUESTOS
3.000
4.347
IMPUESTO DE SOCIEDADES
BENEFICIO NETO
-
GASTOS FINANCIEROS
-
-
escudo fiscal pendiente
660.970
490.443
-
-
33.570
319
315.693
95.987
-
-1.218.801
-
140.808
-
9.319
255.603
406.133
-1.624.934
-
202.640
95.155
7.265
406.133
557.831
-
33.570
122.060
5.548
557.831
660.970
-660.970
222
-
33.570
319
116.803
529.120
255.603
-1.880.538
645.924
-1.234.614
BALANCE DE SITUACIÓN
ACTIVO
2007
2006 ( punto partida)
INMOVILIZADO INMATERIAL NETO
1.274
Propiedad Industrial: Marca y licencias
1.274
AMORTIZACIONES
956
1.274
319
-
INMOVILIZADO MATERIAL NETO
2008
327.600
2009
637
1.274
637
294.030
2010
319
1.274
956
260.460
2011
1.274
1.274
1.274
1.274
226.890
193.320
159.750
Tren de Embotellado
95.000
95.000
95.000
95.000
95.000
95.000
Planta tratamiento agua
114.000
114.000
114.000
114.000
114.000
114.000
Tanques
57.000
57.000
57.000
57.000
57.000
57.000
Mobiliario y material oficina
1.200
1.200
1.200
1.200
1.200
1.200
Equipos proceso Información
5.400
5.400
5.400
5.400
5.400
5.400
Molde Botella
25.000
25.000
25.000
25.000
25.000
25.000
Instalaciones
30.000
30.000
30.000
30.000
30.000
30.000
-
33.570
67.140
100.710
134.280
167.850
AMORTIZACIONES
EXISTENCIAS
CLIENTES
TESORERÍA
INVERSIONES FINANCIERAS
TEMPORALES
HACIENDA PÚBLICA DEUDORA (Impuesto del alcohol)
TOTAL ACTIVO
40.200
52.957
67.580
100.000
110.000
88.500
-
113.517
167.118
144.907
184.921
177.587
233.942
307.326
399.523
622.773
692.902
787.035
1.090.627
214.357
242.165
310.617
221.126
650.000
512.455
1.310.696
PASIVO
FONDOS PROPIOS
350.000
-
310.970
Capital
223
-
818.801
-
1.224.934
-
1.480.538
-
963.799
350.000
350.000
Reservas
Porcentaje a reservas
-
-
-
660.970
300.000
1.218.801
406.133
62.372
82.164
104.853
393.784
955.598
300.000
240.000
60.000
60.000
650.000
-
307.326
Amortización acumulada
622.773
CONTROL CUADRE
-
NOF
-
22.172
CAPITAL CIRCULANTE
321.126
-
305.956
-
300.000
CAPITAL FIJO
660.970
557.831
224
692.902
29.207
839.898
240.000
400.000
516.739
100%
233.942
60.000
400.000
0%
177.587
Amortización anual
TOTAL PASIVO
400.000
0%
Rtdos. neg.ejercicios ant.
Pérdidas y Ganancias
HACIENDA PÚBLICA ACREEDORA (Impuesto del alcohol)
PROVEEDORES CORTO PLAZO
CRÉDITOS A CORTO PLAZO
CRÉDITOS A LARGO PLAZO
400.000
90%
1.624.934
80%
1.880.538
-
255.603
-
399.523
512.455
137.311
176.124
1.419.791
1.914.330
1.525.915
180.000
120.000
60.000
60.000
120.000
180.000
787.035
37.273
1.272.143
180.000
60.000
60.000
240.000
1.090.627
1.310.696
-
-
118.308
1.553.858
120.000
151.749
1.063.549
60.000
ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIÓN DE FONDOS
2007
2008
2009
2010
660.970
557.831
AMORTIZACIONES/PROVISIONES
CASH FLOW GENERADO
33.889
33.889
-
-
AUMENTO DE CAPITAL
-
50.000
-
-
TOTAL ORÍGENES
473.943
533.943
372.244
432.244
281.715
VARIACIÓN EN CAPITAL FIJO
627.082
627.082
300.000
60.000
60.000
60.000
60.000
AUMENTO DE ACTIVOS FIJOS
-
-
-
-
-
DIVIDENDOS PAGADOS
-
TOTAL APLICACIONES
-
BENEFICIO NETO
VARIACIÓN EN CAPITAL CIRCULANTE
627.082
523.943
927.082
-
406.133
255.603
33.889
33.889
-
-
2011
372.244
473.943
-
645.924
33.570
221.715
679.494
-
221.715
679.494
490.309
372.244
-
129.185
221.715
679.494
ANÁLISIS POR DESCUENTO DE
FLUJOS
2006
2007
BENEFICIO NETO ( sin incluir intereses deuda)
Amortizaciones y provisiones
Inversiones netas en inmovilizado
328.874
Inversiones NOF
FLUJO LIBRE DE FONDOS
Tasa libre de riesgo
328.874
2008
2009
2010
2011
619.343
486.096
310.146
133.544
741.079
33.889
33.889
33.889
33.889
33.570
-
-
-
22.172
7.036
8.065
155.580
33.442
563.283
445.171
268.192
255.235
741.207
3
3
225
3
3
3
3
Prima de riesgo
COSTE DE LOS RECURSOS
VAN
TIR (%)
7,0
7,0
7,0
7,0
7,0
7,0
10,0
10,0
10,0
10,0
10,0
10,0
1.124.454
#¡NUM!
226
ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD: Aumento del coste directo en un 25%
ESCENARIO REALISTA
Incremento coste directo en un 25%
INGRESOS
2007
2008
2009
2010
2011
Precio de Venta
Ingresos por caja HORECA
55,98
1.422.223
1.873.542
Ingresos por caja ALIMENTACION
51,98
-
-
TOTAL VENTAS
1.422.223
1.693.728
Incremento mercado potencial
Nº de Cajas
cuota mercado acumulada
cuota mercado captada año
25.406
227
-
1.873.542
VARIACIÓN INTERANUAL VENTAS (%)
Mercado potencial
2.390.897
2.239.731
891.297
2.390.897
32
28
1.761.477
1.831.936
0,04
0,04
33.468
2.872.828
1.143.237
3.131.028
4.016.065
28
31
1.905.214
0,04
43.966
1.981.422
0,04
57.156
73.313
0,015
0,034
0,058
0,088
0,125
0,015
0,019
0,024
0,030
0,037
CUENTA PÉRDIDAS Y GANANCIAS
2007
VENTAS
COSTES FIJOS
Leasing Terreno + Nave
Sueldos y Salarios
Formación
Marketing
Movilidad Comerciales
Mantenimiento
Seguros: Divisa, Instalaciones, Mercancía
Limpieza
Sistemas de Seguridad
Material y vestuario
COSTES VARIABLES
Costes directos del Producto
12,28
Coste del Operador Logístico
Coste de Distribución
Material Empaque y Palets
Suministros
Costes administrativos
Mermas
Costes Stock
Costes botellas muestra
0,0039
EBITDA
228
2008
1.422.223
1.873.542
1.222.078
77.757
418.500
6.600
655.000
38.031
9.430
3.800
5.760
7.200
750
1.305.933
77.757
435.240
6.600
720.500
39.552
9.524
3.800
5.760
7.200
750
506.566
311.858
38.935
87.650
12.258
5.119
1.707
28.444
11.265
9.330
647.735
410.821
51.290
115.465
16.148
5.075
2.248
28.103
14.838
3.747
-
-
306.420
80.126
2009
2.390.897
2010
2011
3.131.028
4.016.065
1.361.046
77.757
452.650
6.600
756.525
41.135
9.620
3.800
5.760
7.200
750
1.537.745
77.757
557.600
6.600
824.612
42.780
9.716
3.800
7.680
7.200
950
1.601.488
77.757
578.304
6.600
865.843
44.491
9.813
3.800
7.680
7.200
950
-
1.070.948
701.595
87.592
197.190
27.578
5.141
3.757
31.310
4.261
12.524
1.371.038
899.912
112.352
252.929
35.373
5.771
4.819
40.161
3.657
16.064
522.335
1.043.540
834.146
67.379
151.684
21.214
5.595
2.869
35.863
539.688
5.072
4.782
195.705
AMORTIZACIONES INMOVILIZADO MATERIAL
AMORTIZACIONES INMOVILIZADO INMATERIAL
RESULTADO EXPLOTACION
GASTOS FINANCIEROS
INGRESOS FINANCIEROS
RESULTADO ANTES IMPUESTOS
33.570
319
33.570
319
-
-
22.630
27.183
3.000
4.347
-
IMPUESTO DE SOCIEDADES
BENEFICIO NETO
340.309
359.938
-
escudo fiscal pendiente
114.015
-
33.570
319
161.816
11.226
-496.788
488.446
1.009.970
3.600
9.666
156.138
25.016
490.912
1.031.386
309.416
75.737
102.195
136.850
33.570
7.200
5.548
136.850
359.938
-359.938
229
-
33.570
319
258.333
-238.455
415.175
721.970
0
0
BALANCE DE SITUACIÓN
ACTIVO
2007
2006 ( punto partida)
INMOVILIZADO INMATERIAL NETO
1.274
Propiedad Industrial: Marca y licencias
1.274
AMORTIZACIONES
956
1.274
319
-
INMOVILIZADO MATERIAL NETO
2008
327.600
2009
637
1.274
637
294.030
2010
319
1.274
956
260.460
2011
1.274
1.274
1.274
1.274
226.890
193.320
159.750
Tren de Embotellado
95.000
95.000
95.000
95.000
95.000
95.000
Planta tratamiento agua
114.000
114.000
114.000
114.000
114.000
114.000
Tanques
57.000
57.000
57.000
57.000
57.000
57.000
Mobiliario y material oficina
1.200
1.200
1.200
1.200
1.200
1.200
Equipos proceso Información
5.400
5.400
5.400
5.400
5.400
5.400
Molde Botella
25.000
25.000
25.000
25.000
25.000
25.000
Instalaciones
30.000
30.000
30.000
30.000
30.000
30.000
-
33.570
67.140
100.710
134.280
167.850
AMORTIZACIONES
EXISTENCIAS
CLIENTES
TESORERÍA
INVERSIONES FINANCIERAS
TEMPORALES
HACIENDA PÚBLICA DEUDORA (Impuesto del alcohol)
TOTAL ACTIVO
40.200
52.957
222.824
285.809
110.000
144.907
184.921
242.165
310.617
80.031
523.241
177.587
233.942
307.326
399.523
512.455
622.773
692.902
787.035
1.226.364
1.905.389
100.000
67.580
-
221.126
650.000
230
88.500
113.517
PASIVO
FONDOS PROPIOS
350.000
Capital
350.000
9.938
-
350.000
Reservas
Porcentaje a reservas
-
-
300.000
359.938
-
NOF
-
CAPITAL CIRCULANTE
321.126
CAPITAL FIJO
258.333
631.991
1.209.567
100%
90%
496.788
-
-
-
496.788
80%
496.788
-
399.523
512.455
77.964
102.705
131.066
171.639
220.155
77.159
213.044
7.099
300.000
240.000
180.000
60.000
60.000
37.764
4.924
231
400.000
307.326
622.773
-
400.000
0%
359.938
136.850
1.112.778
233.942
Amortización acumulada
CONTROL CUADRE
535.202
177.587
60.000
650.000
161.545
400.000
0%
Amortización anual
TOTAL PASIVO
96.788
400.000
-
Rtdos. neg.ejercicios ant.
Pérdidas y Ganancias
HACIENDA PÚBLICA ACREEDORA (Impuesto del alcohol)
PROVEEDORES CORTO PLAZO
CRÉDITOS A CORTO PLAZO
CRÉDITOS A LARGO PLAZO
-
300.000
692.902
49.748
117.885
240.000
120.000
60.000
60.000
120.000
180.000
787.035
60.000
60.000
240.000
1.226.364
1.905.389
63.486
-
-
139.686
179.170
114.336
180.000
461.882
120.000
1.013.028
60.000
ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIÓN DE FONDOS
2007
BENEFICIO NETO
-
AMORTIZACIONES/PROVISIONES
CASH FLOW GENERADO
-
2008
359.938
-
136.850
33.889
33.889
326.050
-
102.962
326.050
-
52.962
AUMENTO DE CAPITAL
-
TOTAL ORÍGENES
-
VARIACIÓN EN CAPITAL CIRCULANTE
-
326.050
VARIACIÓN EN CAPITAL FIJO
-
300.000
AUMENTO DE ACTIVOS FIJOS
-
DIVIDENDOS PAGADOS
-
TOTAL APLICACIONES
-
2009
626.050
-
258.333
415.175
33.889
33.889
292.221
2011
721.970
33.570
449.064
-
50.000
-
2010
755.540
292.221
449.064
755.540
112.962
232.221
347.546
551.146
60.000
60.000
60.000
60.000
-
-
-
-
-
-
41.518
144.394
52.962
292.221
449.064
755.540
2008
2009
2010
2011
ANÁLISIS POR DESCUENTO DE FLUJOS
2006
2007
BENEFICIO NETO ( sin incluir intereses deuda)
-
337.309
Amortizaciones y provisiones
Inversiones netas en inmovilizado
33.889
328.874
Tasa libre de riesgo
Prima de riesgo
109.668
33.889
-
-
Inversiones NOF
FLUJO LIBRE DE FONDOS
-
37.764
328.874
-
265.656
11.984
-
63.795
269.559
422.375
725.570
33.889
33.889
33.570
13.737
203.171
39.485
317.185
253.092
719.655
3
3
3
3
3
3
7,0
7,0
7,0
7,0
7,0
7,0
232
COSTE DE LOS RECURSOS
VAN
TIR (%)
10,0
10,0
234.918
20,01
233
10,0
10,0
10,0
10,0
ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD: Disminución del coste directo en un 25%
ESCENARIO REALISTA
Disminución del coste directo en un
25%
INGRESOS
2007
2008
2009
2010
2011
Precio de Venta
Ingresos por caja HORECA
55,98
1.422.223
1.873.542
Ingresos por caja ALIMENTACION
51,98
-
-
TOTAL VENTAS
1.422.223
1.693.728
Incremento mercado potencial
Nº de Cajas
cuota mercado acumulada
Cuota mercado captada año
25.406
234
-
1.873.542
VARIACIÓN INTERANUAL VENTAS (%)
Mercado potencial
2.390.897
2.239.731
891.297
2.390.897
32
28
1.761.477
1.831.936
0,04
0,04
33.468
2.872.828
1.143.237
3.131.028
4.016.065
31
28
1.905.214
0,04
43.966
1.981.422
0,04
57.156
73.313
0,015
0,034
0,058
0,088
0,125
0,015
0,019
0,024
0,030
0,037
CUENTA PÉRDIDAS Y GANANCIAS
2007
VENTAS
COSTES FIJOS
Leasing Terreno + Nave
Sueldos y Salarios
Formación
Marketing
Movilidad Comerciales
Mantenimiento
Seguros: Divisa, Instalaciones, Mercancia
Limpieza
Sistemas de Seguridad
Material y vestuario
COSTES VARIABLES
Costes directos del Producto
7,37
Coste del Operador Logístico
Coste de Distribución
Material Empaque y Palets
Suministros
Costes administrativos
Mermas
Costes Stock
Costes botellas muestra
EBITDA
0,0039
2008
2009
2010
1.422.223
1.873.542
3.131.028
4.016.065
1.222.078
77.757
418.500
6.600
655.000
38.031
9.430
3.800
5.760
7.200
750
1.305.933
77.757
435.240
6.600
720.500
39.552
9.524
3.800
5.760
7.200
750
1.361.046
77.757
452.650
6.600
756.525
41.135
9.620
3.800
5.760
7.200
750
1.537.745
77.757
557.600
6.600
824.612
42.780
9.716
3.800
7.680
7.200
950
1.601.488
77.757
578.304
6.600
865.843
44.491
9.813
3.800
7.680
7.200
950
381.823
187.115
38.935
87.650
12.258
5.119
1.707
28.444
11.265
9.330
483.407
246.492
51.290
115.465
16.148
5.075
2.248
28.103
14.838
3.747
618.270
323.813
67.379
151.684
21.214
5.595
2.869
35.863
5.072
4.782
420.957
87.592
197.190
27.578
5.141
3.757
31.310
1.011.073
539.947
112.352
252.929
35.373
5.771
4.819
40.161
3.657
16.064
84.202
411.580
-
235
181.677
2.390.897
2011
790.311
4.261
12.524
802.973
1.403.505
AMORTIZACIONES INMOVILIZADO MATERIAL
AMORTIZACIONES INMOVILIZADO INMATERIAL
RESULTADO EXPLOTACION
GASTOS FINANCIEROS
INGRESOS FINANCIEROS
RESULTADO ANTES IMPUESTOS
IMPUESTO DE SOCIEDADES
BENEFICIO NETO
33.570
319
-
33.570
319
215.566
18.000
4.730
229.915
-
escudo fiscal pendiente
40.643
33.570
319
377.691
97.425
-132.490
33.570
769.084
10.800
7.200
13.192
20.616
380.084
1.369.935
3.600
41.712
782.500
74.278
56.782
229.915
-229.915
236
50.313
14.400
3.650
-
33.570
319
1.408.047
422.414
234.750
305.806
547.750
0
985.633
0
0
BALANCE DE SITUACIÓN
ACTIVO
2007
2006 ( punto partida)
INMOVILIZADO INMATERIAL NETO
1.274
Propiedad Industrial: Marca y licencias
AMORTIZACIONES
1.274
956
1.274
319
-
INMOVILIZADO MATERIAL NETO
2008
327.600
2009
637
1.274
637
294.030
2010
319
1.274
956
260.460
2011
1.274
1.274
226.890
1.274
1.274
193.320
159.750
Tren de Embotellado
95.000
95.000
95.000
95.000
95.000
95.000
Planta tratamiento agua
114.000
114.000
114.000
114.000
114.000
114.000
Tanques
57.000
57.000
57.000
57.000
57.000
57.000
Mobiliario y material oficina
1.200
1.200
1.200
1.200
1.200
1.200
Equipos proceso Información
5.400
5.400
5.400
5.400
5.400
5.400
Molde Botella
25.000
25.000
25.000
25.000
25.000
25.000
Instalaciones
30.000
30.000
30.000
30.000
30.000
30.000
-
33.570
67.140
100.710
134.280
167.850
AMORTIZACIONES
EXISTENCIAS
CLIENTES
TESORERÍA
INVERSIONES FINANCIERAS TEMPORALES
HACIENDA PÚBLICA DEUDORA (Impuesto del alcohol)
40.200
52.957
67.580
-
TOTAL ACTIVO
88.500
-
222.824
113.517
285.809
100.000
110.000
144.907
184.921
242.165
310.617
221.126
21.678
12.747
254.821
445.039
1.079.772
177.587
233.942
307.326
399.523
512.455
650.000
644.451
705.650
1.041.856
1.591.372
2.461.920
350.000
120.085
170.085
475.891
968.866
1.757.372
PASIVO
FONDOS PROPIOS
Capital
350.000
350.000
237
400.000
400.000
400.000
400.000
Reservas
Porcentaje a reservas
-
Rtdos. neg.ejercicios ant.
Pérdidas y Ganancias
HACIENDA PÚBLICA ACREEDORA (Impuesto del alcohol)
PROVEEDORES CORTO PLAZO
CRÉDITOS A CORTO PLAZO
CRÉDITOS A LARGO PLAZO
Amortización
anual
-
229.915
-
177.587
300.000
-
NOF
CAPITAL CIRCULANTE
CAPITAL FIJO
798.781
1.587.287
100%
90%
229.915
229.915
-
-
80%
229.915
-
233.942
307.326
399.523
512.455
46.779
61.623
78.639
102.983
132.093
300.000
240.000
180.000
120.000
60.000
60.000
60.000
60.000
650.000
CONTROL CUADRE
0%
229.915
Amortización acumulada
TOTAL PASIVO
305.806
0%
644.451
705.650
60.000
60.000
120.000
180.000
1.041.856
60.000
240.000
1.591.372
2.461.920
8.666
11.059
-
-
-
6.579
208.341
267.233
321.126
125.099
148.988
240.000
428.682
180.000
895.546
120.000
1.657.622
60.000
-
238
300.000
ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIÓN DE FONDOS
2007
2008
229.915
97.425
AMORTIZACIONES/PROVISIONES
CASH FLOW GENERADO
33.889
33.889
BENEFICIO NETO
-
196.027
AUMENTO DE CAPITAL
-
TOTAL ORÍGENES
-
VARIACIÓN EN CAPITAL
CIRCULANTE
196.027
VARIACIÓN EN CAPITAL FIJO
-
AUMENTO DE ACTIVOS FIJOS
-
DIVIDENDOS PAGADOS
-
TOTAL APLICACIONES
-
2009
305.806
547.750
33.889
33.889
131.313
339.694
50.000
196.027
2011
985.633
33.570
581.639
181.313
300.000
2010
1.019.203
339.694
581.639
1.019.203
23.889
279.694
466.864
762.076
60.000
60.000
60.000
60.000
-
-
-
-
97.425
496.027
181.313
54.775
339.694
197.127
581.639
1.019.203
ANÁLISIS POR DESCUENTO DE FLUJOS
2006
2007
BENEFICIO NETO ( sin incluir intereses deuda)
Amortizaciones y provisiones
Inversiones netas en inmovilizado
328.874
Inversiones NOF
FLUJO LIBRE DE FONDOS
Tasa libre de riesgo
328.874
2008
2009
2010
2011
211.915
111.825
316.606
554.950
989.233
33.889
33.889
33.889
33.889
33.570
-
-
-
6.579
2.088
2.393
219.401
58.891
171.448
147.801
352.887
369.438
963.911
3
3
239
3
3
3
3
Prima de riesgo
COSTE DE LOS RECURSOS
VAN
TIR (%)
7,0
7,0
7,0
7,0
7,0
7,0
10,0
10,0
10,0
10,0
10,0
10,0
753.387
42,43
240
ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD: Disminución del incremento anual de mercado en un 25%
ESCENARIO REALISTA
Disminución del incremento anual de
mercado en un 25%
INGRESOS
2007
2008
2009
2010
2011
Precio de Venta
Ingresos por caja HORECA
55,98
1.422.223
1.855.527
2.345.139
Ingresos por caja ALIMENTACION
51,98
-
-
-
TOTAL VENTAS
1.422.223
1.855.527
VARIACIÓN INTERANUAL VENTAS (%)
Mercado potencial
1.693.728
Incremento mercado potencial
Nº de Cajas
cuota mercado acumulada
cuota mercado captada año
25.406
241
2.175.743
865.833
2.345.139
30
26
1.744.540
1.796.876
0,03
0,03
33.146
2.763.918
1.099.896
3.041.576
3.863.815
30
27
1.850.782
0,03
43.125
1.906.306
0,03
55.523
70.533
0,015
0,034
0,058
0,088
0,125
0,015
0,019
0,024
0,030
0,037
CUENTA PÉRDIDAS Y GANANCIAS
2007
VENTAS
COSTES FIJOS
Leasing Terreno + Nave
Sueldos y Salarios
Formación
Marketing
Movilidad Comerciales
Mantenimiento
Seguros: Divisa, Instalaciones, Mercancia
Limpieza
Sistemas de Seguridad
Material y vestuario
COSTES VARIABLES
Costes directos del Producto
9,82
Coste del Operador Logístico
Coste de Distribución
Material Empaque y Palets
Suministros
Costes administrativos
Mermas
Costes Stock
Costes botellas muestra
EBITDA
0,0039
2008
2009
2010
2011
1.422.223
1.855.527
2.345.139
3.041.576
3.863.815
1.222.078
77.757
418.500
6.600
655.000
38.031
9.430
3.800
5.760
7.200
750
1.305.933
77.757
435.240
6.600
720.500
39.552
9.524
3.800
5.760
7.200
750
1.361.046
77.757
452.650
6.600
756.525
41.135
9.620
3.800
5.760
7.200
750
1.537.745
77.757
557.600
6.600
824.612
42.780
9.716
3.800
7.680
7.200
950
1.601.488
77.757
578.304
6.600
865.843
44.491
9.813
3.800
7.680
7.200
950
-
560.133
325.496
50.797
114.355
15.993
5.027
2.227
27.833
14.695
3.711
-
904.042
545.240
85.090
191.556
26.790
4.994
3.650
30.416
4.139
12.166
1.145.902
692.637
108.092
243.340
34.032
5.552
4.637
38.638
3.518
15.455
599.789
1.116.425
444.194
38.935
87.650
12.258
5.119
1.707
28.444
11.265
9.330
-
242
249.486
244.049
-
10.539
712.310
-
423.488
148.781
66.089
5.488
2.814
35.177
20.808
4.974
4.690
271.783
AMORTIZACIONES INMOVILIZADO MATERIAL
33.570
319
AMORTIZACIONES INMOVILIZADO INMATERIAL
RESULTADO EXPLOTACION
-
GASTOS FINANCIEROS
19.644
INGRESOS FINANCIEROS
RESULTADO ANTES IMPUESTOS
-
IMPUESTO DE SOCIEDADES
BENEFICIO NETO
33.570
319
277.937
4.305
294.581
-
escudo fiscal pendiente
-
59.934
294.581
-294.581
243
44.427
19.812
3.000
-
-
33.570
319
-
33.570
319
237.894
-354.514
565.901
10.800
7.200
9.198
13.736
236.292
1.082.855
3.600
30.211
572.437
1.109.466
332.840
146.904
35.467
59.934
33.570
271.759
-82.756
425.532
776.626
0
0
BALANCE DE SITUACIÓN
ACTIVO
2007
2006 ( punto partida)
INMOVILIZADO INMATERIAL NETO
1.274
Propiedad Industrial: Marca y licencias
1.274
AMORTIZACIONES
956
1.274
319
-
INMOVILIZADO MATERIAL NETO
2008
327.600
2009
637
1.274
637
294.030
2010
319
1.274
956
260.460
2011
1.274
1.274
226.890
1.274
1.274
193.320
159.750
Tren de Embotellado
95.000
95.000
95.000
95.000
95.000
95.000
Planta tratamiento agua
114.000
114.000
114.000
114.000
114.000
114.000
Tanques
57.000
57.000
57.000
57.000
57.000
57.000
Mobiliario y material oficina
1.200
1.200
1.200
1.200
1.200
1.200
Equipos proceso Información
5.400
5.400
5.400
5.400
5.400
5.400
Molde Botella
25.000
25.000
25.000
25.000
25.000
25.000
Instalaciones
30.000
30.000
30.000
30.000
30.000
30.000
-
33.570
67.140
100.710
134.280
167.850
AMORTIZACIONES
EXISTENCIAS
CLIENTES
TESORERÍA
INVERSIONES FINANCIERAS TEMPORALES
HACIENDA PÚBLICA DEUDORA (Impuesto del alcohol)
TOTAL ACTIVO
40.200
52.448
-
100.000
110.000
143.513
221.126
650.000
66.287
85.972
109.213
216.458
274.974
181.382
235.247
298.842
125.213
222.615
708.193
493.028
-
177.587
231.692
301.444
388.109
622.773
688.750
901.534
1.341.721
244
2.044.000
PASIVO
FONDOS PROPIOS
350.000
Capital
350.000
45.486
350.000
Reservas
Porcentaje a reservas
-
Amortización anual
CONTROL CUADRE
-
NOF
CAPITAL CIRCULANTE
CAPITAL FIJO
654.738
1.276.039
100%
90%
354.514
354.514
-
-
80%
354.514
-
231.692
301.444
388.109
493.028
62.372
81.374
102.846
133.388
169.447
27.395
90.198
300.000
240.000
180.000
120.000
60.000
60.000
Amortización acumulada
60.000
650.000
400.000
177.587
60.000
TOTAL PASIVO
1.321.525
400.000
271.759
0%
294.581
59.934
294.581
700.223
400.000
0%
300.000
317.244
400.000
-
Rtdos. neg.ejercicios ant.
Pérdidas y Ganancias
HACIENDA PÚBLICA ACREEDORA (Impuesto del alcohol)
PROVEEDORES CORTO PLAZO
CRÉDITOS A CORTO PLAZO
CRÉDITOS A LARGO PLAZO
55.419
622.773
688.750
60.000
60.000
120.000
180.000
901.534
60.000
240.000
1.341.721
2.044.000
28.926
36.559
-
-
-
22.172
169.042
214.740
321.126
60.434
24.389
240.000
270.036
180.000
626.903
120.000
1.221.775
60.000
-
300.000
245
ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIÓN DE FONDOS
2007
2008
294.581
-
AMORTIZACIONES/PROVISIONES
CASH FLOW GENERADO
33.889
33.889
-
-
BENEFICIO NETO
260.692
AUMENTO DE CAPITAL
-
TOTAL ORÍGENES
-
VARIACIÓN EN CAPITAL
CIRCULANTE
-
260.692
-
VARIACIÓN EN CAPITAL FIJO
-
300.000
AUMENTO DE ACTIVOS FIJOS
-
DIVIDENDOS PAGADOS
-
TOTAL APLICACIONES
-
2009
59.934
271.759
425.532
33.889
33.889
26.045
305.647
50.000
260.692
2010
33.570
810.196
305.647
36.045
776.626
459.421
23.955
2011
459.421
810.196
245.647
356.868
594.871
60.000
60.000
60.000
60.000
-
-
-
-
-
-
42.553
560.692
23.955
305.647
2007
2008
2009
155.325
459.421
810.196
2010
2011
ANÁLISIS POR DESCUENTO DE FLUJOS
2006
BENEFICIO NETO ( sin incluir intereses deuda)
Amortizaciones y provisiones
Inversiones netas en inmovilizado
328.874
Inversiones NOF
FLUJO LIBRE DE FONDOS
Tasa libre de riesgo
40.122
282.559
432.732
780.226
33.889
33.889
33.889
33.889
33.570
-
-
-
22.172
6.755
7.633
205.601
45.698
218.877
522
324.080
261.019
768.099
-
328.874
274.937
3
3
246
3
3
3
3
Prima de riesgo
COSTE DE LOS RECURSOS
VAN
TIR (%)
7,0
7,0
7,0
7,0
7,0
7,0
10,0
10,0
10,0
10,0
10,0
10,0
371.273
26,34
247
ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD: Aumento del incremento anual de mercado en un 25%
ESCENARIO REALISTA
Aumento del incremento anual de mercado en un 25%
INGRESOS
2007
2008
2009
2010
2011
Precio de
Venta
Ingresos por caja HORECA
55,98
1.422.223
1.891.557
Ingresos por caja ALIMENTACION
51,98
-
-
TOTAL VENTAS
1.422.223
1.693.728
Incremento mercado potencial
Nº de Cajas
cuota mercado acumulada
cuota mercado captada año
25.406
248
-
1.891.557
VARIACIÓN INTERANUAL VENTAS (%)
Mercado potencial
2.437.096
2.304.962
917.256
2.437.096
33
29
1.778.414
1.867.335
0,05
0,05
33.790
2.984.926
1.187.846
3.222.217
4.172.772
32
30
1.960.702
0,05
44.816
2.058.737
0,05
58.821
76.173
0,015
0,034
0,058
0,088
0,125
0,015
0,019
0,024
0,030
0,037
CUENTA PÉRDIDAS Y GANANCIAS
2007
VENTAS
COSTES FIJOS
Leasing Terreno + Nave
Sueldos y Salarios
Formación
Marketing
Movilidad Comerciales
Mantenimiento
Seguros: Divisa, Instalaciones, Mercancia
Limpieza
Sistemas de Seguridad
Material y vestuario
COSTES VARIABLES
Costes directos del Producto
9,82
Coste del Operador Logístico
Coste de Distribución
Material Empaque y Palets
Suministros
Costes administrativos
Mermas
Costes Stock
Costes botellas muestra
EBITDA
0,0039
2008
2009
2010
1.422.223
1.891.557
3.222.217
4.172.772
1.222.078
77.757
418.500
6.600
655.000
38.031
9.430
3.800
5.760
7.200
750
1.305.933
77.757
435.240
6.600
720.500
39.552
9.524
3.800
5.760
7.200
750
1.361.046
77.757
452.650
6.600
756.525
41.135
9.620
3.800
5.760
7.200
750
1.537.745
77.757
557.600
6.600
824.612
42.780
9.716
3.800
7.680
7.200
950
1.601.488
77.757
578.304
6.600
865.843
44.491
9.813
3.800
7.680
7.200
950
-
571.010
331.817
51.783
116.575
16.304
5.124
2.270
28.373
14.981
3.783
-
957.734
577.623
90.143
1.237.530
748.021
116.736
262.798
36.754
5.996
5.007
41.728
3.800
16.691
444.194
38.935
87.650
12.258
5.119
1.707
28.444
11.265
9.330
-
249.486
244.049
249
14.615
2.437.096
2011
740.241
68.681
154.615
21.624
5.703
2.925
36.556
440.094
28.381
5.291
3.867
32.222
202.933
5.170
4.874
4.385
12.889
335.809
726.739
1.333.754
AMORTIZACIONES INMOVILIZADO MATERIAL
AMORTIZACIONES INMOVILIZADO INMATERIAL
RESULTADO EXPLOTACION
GASTOS FINANCIEROS
INGRESOS FINANCIEROS
RESULTADO ANTES IMPUESTOS
IMPUESTO DE SOCIEDADES
BENEFICIO NETO
33.570
319
-
33.570
319
277.937
19.644
4.389
294.581
-
19.274
18.343
3.000
-
-
33.570
319
-
escudo fiscal pendiente
-294.581
250
-
301.921
7.200
11.188
17.323
302.309
-327.809
1.300.184
3.600
37.356
702.974
1.333.939
400.182
497.437
933.758
205.537
7.650
33.228
33.570
692.851
10.800
33.228
294.581
33.570
319
309.959
-17.850
0
0
BALANCE DE SITUACIÓN
ACTIVO
2007
2006 ( punto partida)
INMOVILIZADO INMATERIAL NETO
1.274
Propiedad Industrial: Marca y licencias
AMORTIZACIONES
1.274
956
1.274
319
-
INMOVILIZADO MATERIAL NETO
2008
327.600
2009
637
1.274
637
294.030
2010
319
1.274
956
260.460
2011
1.274
1.274
226.890
1.274
1.274
193.320
159.750
Tren de Embotellado
95.000
95.000
95.000
95.000
95.000
95.000
Planta tratamiento agua
114.000
114.000
114.000
114.000
114.000
114.000
Tanques
57.000
57.000
57.000
57.000
57.000
57.000
Mobiliario y material oficina
1.200
1.200
1.200
1.200
1.200
1.200
Equipos proceso Información
5.400
5.400
5.400
5.400
5.400
5.400
Molde Botella
25.000
25.000
25.000
25.000
25.000
25.000
Instalaciones
30.000
30.000
30.000
30.000
30.000
30.000
-
33.570
67.140
100.710
134.280
167.850
AMORTIZACIONES
EXISTENCIAS
CLIENTES
TESORERÍA
INVERSIONES FINANCIERAS TEMPORALES
HACIENDA PÚBLICA DEUDORA (Impuesto del
alcohol)
TOTAL ACTIVO
40.200
53.466
-
100.000
110.000
146.300
221.126
650.000
251
68.886
91.078
117.946
229.314
296.961
188.494
249.218
322.738
184.440
328.223
922.451
-
177.587
236.191
313.264
411.159
532.451
622.773
697.054
982.293
1.502.313
2.352.297
PASIVO
FONDOS PROPIOS
350.000
Capital
350.000
72.191
350.000
Reservas
Porcentaje a reservas
-
Amortización anual
CONTROL CUADRE
-
NOF
CAPITAL CIRCULANTE
CAPITAL FIJO
757.652
1.504.658
100%
90%
327.809
-
-
-
327.809
80%
327.809
-
236.191
313.264
411.159
532.451
62.372
82.954
106.879
141.310
182.997
27.395
65.718
300.000
240.000
60.000
Amortización acumulada
60.000
650.000
400.000
177.587
60.000
TOTAL PASIVO
1.576.849
400.000
309.959
0%
294.581
33.228
294.581
829.843
400.000
0%
300.000
382.150
400.000
-
Rtdos. neg.ejercicios ant.
Pérdidas y Ganancias
HACIENDA PÚBLICA ACREEDORA (Impuesto del alcohol)
PROVEEDORES CORTO PLAZO
CRÉDITOS A CORTO PLAZO
CRÉDITOS A LARGO PLAZO
55.419
622.773
697.054
180.000
120.000
60.000
60.000
120.000
180.000
982.293
60.000
60.000
240.000
1.502.313
2.352.297
29.488
37.993
-
-
-
22.172
179.082
231.911
321.126
60.434
51.094
240.000
334.942
180.000
756.523
120.000
1.477.099
60.000
-
252
300.000
ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIÓN DE FONDOS
2007
2008
294.581
-
AMORTIZACIONES/PROVISIONES
CASH FLOW GENERADO
33.889
33.889
AUMENTO DE CAPITAL
-
TOTAL ORÍGENES
-
BENEFICIO NETO
-
VARIACIÓN EN CAPITAL
CIRCULANTE
-
VARIACIÓN EN CAPITAL FIJO
-
AUMENTO DE ACTIVOS FIJOS
260.692
2009
33.228
309.959
497.437
33.889
33.889
660
50.000
260.692
2010
343.847
-
50.660
2011
933.758
33.570
531.325
343.847
967.328
-
531.325
967.328
260.692
9.340
283.847
421.582
720.576
300.000
60.000
60.000
60.000
60.000
-
-
-
-
-
DIVIDENDOS PAGADOS
-
-
-
49.744
186.752
TOTAL APLICACIONES
-
560.692
50.660
343.847
2007
2008
2009
531.325
967.328
ANÁLISIS POR DESCUENTO DE FLUJOS
2006
BENEFICIO NETO ( sin incluir intereses
deuda)
Inversiones netas en inmovilizado
328.874
Inversiones NOF
FLUJO LIBRE DE FONDOS
328.874
2011
14.885
320.759
504.637
937.358
33.889
33.889
33.889
33.889
33.570
-
-
-
22.172
7.317
8.505
217.074
52.829
218.877
26.320
363.152
321.451
918.099
-
Amortizaciones y provisiones
2010
274.937
253
Tasa libre de riesgo
Prima de riesgo
COSTE DE LOS RECURSOS
VAN
TIR (%)
3
3
3
3
3
3
7,0
7,0
7,0
7,0
7,0
7,0
10,0
10,0
10,0
10,0
10,0
10,0
556.363
32,94
254
ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD: Aumento de la cuota de mercado en un 25%
ESCENARIO REALISTA
Aumento de la cuota de mercado en
un 25%
INGRESOS
2007
2008
2009
2010
2011
Precio de Venta
Ingresos por caja HORECA
55,98
1.066.668
1.405.157
1.793.172
Ingresos por caja ALIMENTACION
51,98
-
-
-
TOTAL VENTAS
1.066.668
1.405.157
VARIACIÓN INTERANUAL VENTAS (%)
Mercado potencial
1.693.728
Incremento mercado potencial
Nº de Cajas
cuota mercado acumulada
cuota mercado captada año
19.054
255
1.679.798
668.473
1.793.172
32
28
1.761.477
1.831.936
0,04
0,04
25.101
2.154.621
857.428
2.348.271
3.012.049
31
28
1.905.214
0,04
32.975
1.981.422
0,04
42.867
54.984
0,011
0,026
0,044
0,066
0,094
0,011
0,014
0,018
0,023
0,028
CUENTA PÉRDIDAS Y GANANCIAS
2007
VENTAS
COSTES FIJOS
Leasing Terreno + Nave
Sueldos y Salarios
Formación
Marketing
Movilidad Comerciales
Mantenimiento
Seguros: Divisa, Instalaciones, Mercancia
Limpieza
Sistemas de Seguridad
Material y vestuario
COSTES VARIABLES
Costes directos del Producto
9,82
Coste del Operador Logístico
Coste de Distribución
Material Empaque y Palets
Suministros
Costes administrativos
Mermas
Costes Stock
Costes botellas muestra
EBITDA
0,0039
2008
2009
2010
2011
1.066.668
1.405.157
1.793.172
2.348.271
1.222.078
77.757
418.500
6.600
655.000
38.031
9.430
3.800
5.760
7.200
750
1.305.933
77.757
1.361.046
77.757
452.650
6.600
756.525
41.135
9.620
3.800
5.760
7.200
750
1.537.745
77.757
557.600
6.600
824.612
42.780
9.716
3.800
7.680
7.200
950
1.601.488
77.757
578.304
6.600
865.843
44.491
9.813
3.800
7.680
7.200
950
544.656
323.813
50.534
113.763
15.910
4.196
2.152
26.898
3.804
3.586
697.972
420.957
65.694
147.892
20.683
3.856
2.818
23.483
3.196
9.393
893.292
539.947
84.264
189.696
26.530
4.328
3.614
30.120
2.743
12.048
6.600
720.500
39.552
9.524
3.800
5.760
7.200
750
335.478
187.115
29.201
65.738
9.194
3.839
1.280
21.333
8.449
9.330
38.467
86.599
12.111
3.807
1.686
21.077
11.129
2.810
-
-
490.888
256
-
435.240
424.179
246.492
324.955
-
112.530
112.554
3.012.049
517.270
AMORTIZACIONES INMOVILIZADO MATERIAL
33.570
319
AMORTIZACIONES INMOVILIZADO INMATERIAL
RESULTADO EXPLOTACION
-
GASTOS FINANCIEROS
36.395
INGRESOS FINANCIEROS
RESULTADO ANTES IMPUESTOS
-
IMPUESTO DE SOCIEDADES
BENEFICIO NETO
-
33.570
319
524.777
-
-558.172
-
146.418
-
412.582
-
78.666
9.319
23.741
347.672
211.894
-1.182.647
483.700
39.967
7.265
211.894
-
-970.753
33.570
62.190
5.548
412.582
558.172
-
33.570
319
71.023
4.347
558.172
-
257
358.843
58.085
3.000
escudo fiscal pendiente
-
33.570
319
453.051
107.455
371.413
-811.234
560.506
-250.728
BALANCE DE SITUACIÓN
ACTIVO
2007
2006 ( punto partida)
INMOVILIZADO INMATERIAL NETO
1.274
Propiedad Industrial: Marca y licencias
AMORTIZACIONES
1.274
956
1.274
319
-
INMOVILIZADO MATERIAL NETO
2008
327.600
2009
637
1.274
637
294.030
2010
319
1.274
956
260.460
2011
1.274
1.274
226.890
1.274
1.274
193.320
159.750
Tren de Embotellado
95.000
95.000
95.000
95.000
95.000
95.000
Planta tratamiento agua
114.000
114.000
114.000
114.000
114.000
114.000
Tanques
57.000
57.000
57.000
57.000
57.000
57.000
Mobiliario y material oficina
1.200
1.200
1.200
1.200
1.200
1.200
Equipos proceso Información
5.400
5.400
5.400
5.400
5.400
5.400
Molde Botella
25.000
25.000
25.000
25.000
25.000
25.000
Instalaciones
30.000
30.000
30.000
30.000
30.000
30.000
-
33.570
67.140
100.710
134.280
167.850
AMORTIZACIONES
EXISTENCIAS
CLIENTES
TESORERÍA
INVERSIONES FINANCIERAS TEMPORALES
HACIENDA PÚBLICA DEUDORA (Impuesto del alcohol)
40.200
52.957
-
100.000
67.580
-
88.500
167.118
113.517
214.357
110.000
144.907
184.921
242.165
310.617
133.191
175.456
230.494
299.642
384.341
221.126
258
TOTAL ACTIVO
650.000
578.376
634.417
710.204
990.746
1.182.582
PASIVO
FONDOS PROPIOS
350.000
Capital
350.000
208.172
-
350.000
Reservas
Porcentaje a reservas
-
133.191
-
NOF
-
CAPITAL CIRCULANTE
321.126
CAPITAL FIJO
400.000
-
400.000
334.271
782.676
100%
970.753
211.894
90%
80%
1.182.647
1.182.647
-
384.341
46.779
61.623
78.639
102.983
132.093
306.578
728.091
1.003.717
916.496
606.118
300.000
240.000
180.000
120.000
60.000
60.000
60.000
6.579
203.157
259
29
299.642
578.376
-
448.375
230.494
Amortización acumulada
CONTROL CUADRE
-
175.456
60.000
650.000
782.647
0%
558.172
412.582
558.172
300.000
-
400.000
0%
Amortización anual
TOTAL PASIVO
570.753
400.000
-
Rtdos. neg.ejercicios ant.
Pérdidas y Ganancias
HACIENDA PÚBLICA ACREEDORA (Impuesto del alcohol)
PROVEEDORES CORTO PLAZO
CRÉDITOS A CORTO PLAZO
CRÉDITOS A LARGO PLAZO
-
300.000
634.417
8.666
591.850
240.000
60.000
60.000
120.000
180.000
710.204
11.059
829.855
180.000
60.000
240.000
990.746
1.182.582
-
-
152.635
521.695
120.000
195.780
99.721
60.000
ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIÓN DE FONDOS
2007
2008
558.172
412.582
AMORTIZACIONES/PROVISIONES
CASH FLOW GENERADO
33.889
33.889
-
-
BENEFICIO NETO
524.283
AUMENTO DE CAPITAL
-
TOTAL ORÍGENES
-
VARIACIÓN EN CAPITAL
CIRCULANTE
-
524.283
-
VARIACIÓN EN CAPITAL FIJO
-
300.000
AUMENTO DE ACTIVOS FIJOS
-
DIVIDENDOS PAGADOS
-
TOTAL APLICACIONES
-
2009
378.693
-
371.413
33.889
33.889
178.005
-
2011
560.506
33.570
405.301
328.693
594.076
178.005
405.301
594.076
238.005
308.160
421.975
60.000
60.000
60.000
60.000
-
-
-
-
388.693
824.283
211.894
-
50.000
524.283
2010
-
328.693
-
37.141
112.101
178.005
405.301
594.076
2009
2010
2011
ANÁLISIS POR DESCUENTO DE FLUJOS
2006
2007
BENEFICIO NETO ( sin incluir intereses
deuda)
Amortizaciones y provisiones
Inversiones netas en inmovilizado
328.874
Inversiones NOF
FLUJO LIBRE DE FONDOS
Tasa libre de riesgo
328.874
2008
521.777
-
140.871
433.602
33.889
33.889
33.889
33.889
33.570
-
-
-
6.579
2.088
2.393
163.695
43.145
481.310
318.520
104.589
303.796
3
3
260
354.496
3
3
600.473
590.898
3
3
Prima de riesgo
COSTE DE LOS RECURSOS
VAN
TIR (%)
7,0
7,0
7,0
7,0
7,0
7,0
10,0
10,0
10,0
10,0
10,0
10,0
533.849
-8,83
261
ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD: Disminución de la cuota de mercado en un 25%
ESCENARIO REALISTA
Disminución de la cuota de mercado
en un 25%
INGRESOS
2007
2008
2009
2010
2011
Precio de Venta
Ingresos por caja HORECA
55,98
1.066.668
1.405.157
1.793.172
Ingresos por caja ALIMENTACION
51,98
-
-
-
TOTAL VENTAS
1.066.668
1.405.157
VARIACIÓN INTERANUAL VENTAS (%)
Mercado potencial
1.693.728
Incremento mercado potencial
Nº de Cajas
cuota mercado acumulada
cuota mercado captada año
19.054
262
1.679.798
668.473
1.793.172
32
28
1.761.477
1.831.936
0,04
0,04
25.101
2.154.621
857.428
2.348.271
3.012.049
31
28
1.905.214
0,04
32.975
1.981.422
0,04
42.867
54.984
0,011
0,026
0,044
0,066
0,094
0,011
0,014
0,018
0,023
0,028
CUENTA PÉRDIDAS Y GANANCIAS
2007
VENTAS
COSTES FIJOS
Leasing Terreno + Nave
Sueldos y Salarios
Formación
Marketing
Movilidad Comerciales
Mantenimiento
Seguros: Divisa, Instalaciones, Mercancia
Limpieza
Sistemas de Seguridad
Material y vestuario
COSTES VARIABLES
Costes directos del Producto
9,82
Coste del Operador Logístico
Coste de Distribución
Material Empaque y Palets
Suministros
Costes administrativos
Mermas
Costes Stock
Costes botellas muestra
EBITDA
0,0039
2008
2009
2010
2011
1.066.668
1.405.157
1.793.172
2.348.271
1.222.078
77.757
418.500
6.600
655.000
38.031
9.430
3.800
5.760
7.200
750
1.305.933
77.757
1.361.046
77.757
452.650
6.600
756.525
41.135
9.620
3.800
5.760
7.200
750
1.537.745
77.757
557.600
6.600
824.612
42.780
9.716
3.800
7.680
7.200
950
1.601.488
77.757
578.304
6.600
865.843
44.491
9.813
3.800
7.680
7.200
950
544.656
323.813
50.534
113.763
15.910
4.196
2.152
697.972
420.957
65.694
147.892
20.683
3.856
2.818
23.483
3.196
9.393
893.292
539.947
84.264
189.696
26.530
4.328
3.614
30.120
2.743
12.048
6.600
720.500
39.552
9.524
3.800
5.760
7.200
750
335.478
187.115
29.201
65.738
9.194
3.839
1.280
21.333
8.449
9.330
38.467
86.599
12.111
3.807
1.686
21.077
11.129
2.810
-
-
263
490.888
-
435.240
424.179
246.492
26.898
3.804
3.586
324.955
-
112.530
112.554
3.012.049
517.270
AMORTIZACIONES INMOVILIZADO MATERIAL
AMORTIZACIONES INMOVILIZADO INMATERIAL
RESULTADO EXPLOTACION
GASTOS FINANCIEROS
33.570
319
-
33.570
319
524.777
36.395
INGRESOS FINANCIEROS
RESULTADO ANTES IMPUESTOS
3.000
IMPUESTO DE SOCIEDADES
BENEFICIO NETO
-
-
-
escudo fiscal pendiente
358.843
58.085
-
-
146.418
-
-970.753
-
78.666
9.319
23.741
347.672
211.894
-1.182.647
483.700
39.967
7.265
211.894
412.582
33.570
62.190
5.548
412.582
558.172
-
33.570
319
71.023
4.347
558.172
-558.172
264
-
33.570
319
453.051
107.455
371.413
-811.234
560.506
-250.728
BALANCE DE SITUACIÓN
ACTIVO
2007
2006 ( punto partida)
INMOVILIZADO INMATERIAL NETO
1.274
Propiedad Industrial: Marca y licencias
1.274
AMORTIZACIONES
956
1.274
319
-
INMOVILIZADO MATERIAL NETO
2008
327.600
2009
637
1.274
637
294.030
2010
319
1.274
956
260.460
2011
1.274
1.274
226.890
1.274
1.274
193.320
159.750
Tren de Embotellado
95.000
95.000
95.000
95.000
95.000
95.000
Planta tratamiento agua
114.000
114.000
114.000
114.000
114.000
114.000
Tanques
57.000
57.000
57.000
57.000
57.000
57.000
Mobiliario y material oficina
1.200
1.200
1.200
1.200
1.200
1.200
Equipos proceso Información
5.400
5.400
5.400
5.400
5.400
5.400
Molde Botella
25.000
25.000
25.000
25.000
25.000
25.000
Instalaciones
30.000
30.000
30.000
30.000
30.000
30.000
-
33.570
67.140
100.710
134.280
167.850
AMORTIZACIONES
EXISTENCIAS
CLIENTES
TESORERÍA
INVERSIONES FINANCIERAS TEMPORALES
HACIENDA PÚBLICA DEUDORA (Impuesto del alcohol)
40.200
52.957
67.580
100.000
88.500
-
167.118
113.517
214.357
110.000
144.907
184.921
242.165
310.617
133.191
175.456
230.494
299.642
384.341
634.417
710.204
990.746
1.182.582
221.126
TOTAL ACTIVO
650.000
578.376
PASIVO
FONDOS PROPIOS
350.000
Capital
350.000
-
208.172
350.000
265
400.000
570.753
-
782.647
400.000
400.000
448.375
29
400.000
Reservas
Porcentaje a reservas
-
Rtdos. neg.ejercicios ant.
Pérdidas y Ganancias
HACIENDA PÚBLICA ACREEDORA (Impuesto del
alcohol)
PROVEEDORES CORTO PLAZO
CRÉDITOS A CORTO PLAZO
CRÉDITOS A LARGO PLAZO
-
133.191
300.000
-
NOF
-
CAPITAL CIRCULANTE
321.126
CAPITAL FIJO
970.753
211.894
90%
80%
1.182.647
1.182.647
-
-
175.456
230.494
299.642
384.341
61.623
78.639
102.983
132.093
306.578
728.091
1.003.717
916.496
606.118
300.000
240.000
180.000
120.000
60.000
60.000
Amortización acumulada
CONTROL CUADRE
782.676
100%
46.779
60.000
60.000
650.000
334.271
0%
558.172
412.582
558.172
Amortización anual
TOTAL PASIVO
-
0%
578.376
6.579
203.157
-
300.000
266
634.417
8.666
591.850
240.000
60.000
60.000
120.000
180.000
710.204
11.059
829.855
180.000
60.000
240.000
990.746
1.182.582
-
-
152.635
521.695
120.000
195.780
99.721
60.000
ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIÓN DE FONDOS
2007
2008
558.172
412.582
AMORTIZACIONES/PROVISIONES
CASH FLOW GENERADO
33.889
33.889
-
-
BENEFICIO NETO
524.283
AUMENTO DE CAPITAL
-
TOTAL ORÍGENES
-
VARIACIÓN EN CAPITAL
CIRCULANTE
-
524.283
-
VARIACIÓN EN CAPITAL FIJO
-
300.000
AUMENTO DE ACTIVOS FIJOS
-
DIVIDENDOS PAGADOS
-
TOTAL APLICACIONES
-
2009
378.693
-
371.413
33.889
33.889
178.005
-
2011
560.506
33.570
405.301
328.693
594.076
178.005
405.301
594.076
238.005
308.160
421.975
60.000
60.000
60.000
60.000
-
-
-
-
388.693
824.283
211.894
-
50.000
524.283
2010
-
328.693
-
37.141
112.101
178.005
405.301
594.076
2009
2010
2011
ANÁLISIS POR DESCUENTO DE FLUJOS
2006
2007
BENEFICIO NETO ( sin incluir intereses deuda)
Amortizaciones y provisiones
Inversiones netas en inmovilizado
328.874
Inversiones NOF
FLUJO LIBRE DE FONDOS
Tasa libre de riesgo
328.874
2008
521.777
-
140.871
433.602
33.889
33.889
33.889
33.889
33.570
-
-
-
6.579
2.088
2.393
163.695
43.145
481.310
318.520
104.589
303.796
3
3
267
354.496
3
3
600.473
590.898
3
3
Prima de riesgo
COSTE DE LOS RECURSOS
VAN
TIR (%)
7,0
7,0
7,0
7,0
7,0
7,0
10,0
10,0
10,0
10,0
10,0
10,0
533.849
-8,83
268
269
270
RESUMEN EJECUTIVO
Proyecto creación de empresa
Embotelladora y Distribuidora de Ron
MBA 05-06
1. ANÁLISIS DEL ENTORNO
1.1. POLÍTICA
-
-
La situación política actual en España es estable.
Política basada en combatir el fraude e invertir más en educación, I+D+i e infraestructuras.
España es el octavo país del mundo en consumo de alcohol per cápita.
1.2. ECONOMÍA
-
Crecimiento económico de España ha ido aumentando de forma progresiva.
España crece económicamente más que sus vecinos comunitarios, con un modelo de
crecimiento basado en el impulso de la demanda interna.
Las relaciones a nivel económico entre España y la República Dominicana, favorables
dado el acuerdo de eximir el pago de aranceles dada la asociación entre los países de
África, Caribe y Pacífico y la Unión Europea.
1.3. SOCIO-CULTURAL
Las principales características del consumidor español son:
-
Se encuentra en un rango de edades comprendida entre 25-50 años.
Consumo orientado a la adquisición de vivienda, así como
telecomunicaciones, ocio y salud.
Clientes orientados al valor de los productos.
Consumidor escéptico.
Clientes con mayor información de los productos y servicios a adquirir.
Consumidor de difícil vínculo de fidelidad o repetición de compras.
al
transporte,
1.4. OTROS FACTORES
-
Requerimientos Técnicos: existe tecnología disponible en España y es de fácil acceso.
Influencia de otros sectores: alta dependencia y estrecha diversificación del proveedor.
Turismo y hostelería: España es uno de los países líderes en este sector.
2. ANÁLISIS DEL SECTOR
Tanto a nivel mundial como en España se espera que el consumo de cajas de ron oscuro siga
creciendo, estimándose un incremento de casi el 12% en los próximos años. Por tanto, las
expectativas del sector para este producto son bastante favorables.
Con el análisis de las 5 Fuerzas de Porter se
obtienen datos relevantes para nuestro negocio:
Nuestro negocio se centra en el ron oscuro añejo
importado, producto para el cual, las marcas de la
competencia más importantes son: Cacique, Brugal
Añejo, Barceló y Havana Club 3 años.
El principal producto sustitutivo del ron oscuro es
por su aceptación, fama y cuota el whisky. Le siguen
la ginebra, el vodka y tequila, en bebidas de alta
graduación. Sin embargo, en España el whisky es un
producto cuyo crecimiento se ha ido estancando en
los últimos años, favoreciendo el consumo del ron
oscuro.
-1-
Gráfico 1. Cuota de mercado.
RESUMEN EJECUTIVO
Proyecto creación de empresa
Embotelladora y Distribuidora de Ron
MBA 05-06
El mercado potencial disponible supone un 82,33% de la población española. El consumidor
del ron es mayoritariamente hombre, aunque cada vez hay más mujeres que lo consumen, con
edades comprendidas entre 18 y 50 años. Es exigente, selectivo y para decidir entre las
múltiples marcas se basan en la calidad y en el sabor que posea el producto.
Los proveedores de materia prima, normalmente coinciden con los grandes fabricantes de ron.
No existen apenas barreras de salida ya que ante una posible liquidación de la empresa los
activos se podrían vender fácilmente. Las barreras de entrada que aparecen para introducirse
en este sector son:
Elevada inversión en publicidad para constituir una imagen de marca.
Presencia de competidores muy fuertes.
El sector es maduro y nuestra experiencia en el negocio es escasa.
Las leyes cada vez son más estrictas en lo que se refiere a regulación de la venta y
consumo de alcohol.
Elevados gastos administrativos y aduaneros.
En este sector es primordial conseguir la fidelización de clientes.
3. FICHA DE EMPRESA
SECTOR: Alimentación, bebidas.
ACTIVIDAD: PRODUCCIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE RON.
CIF: B8352678
EMPRESA: LIQUORS HISPANIA, S.L.
PÁGINA WEB: http://www.liquorshispania.es
FORMA JURIDICA: SOCIEDAD LIMITADA.
DESCRIPCIÓN: Empresa embotelladora y distribuidora de ron.
UBICACIÓN: VALENCIA (ESPAÑA).
NÚMERO DE EMPLEADOS: PLANTILLA FIJA 17
CAPITAL SOCIAL: 350.000 EUROS.
MERCADOS DE DISTRIBUCIÓN: ESPAÑA.
3.1. MISIÓN
Embotellamiento y distribución en España de ron añejo procedente de República
Dominicana con el fin de satisfacer la creciente demanda del consumidor final de bebidas
alcohólicas de origen caribeño.
3.2. VISIÓN
Establecer alianzas duraderas con los distribuidores locales, con la intención de facilitar el
acceso a bebidas alcohólicas importadas de la mejor calidad a los clientes que demandan
bebidas de origen caribeño. Convertirnos en la marca de referencia de ron importado en la
zona.
3.3. ACTIVIDADES
1. Adquisición de ron añejo dominicano para su dilución, embotellado y posterior
comercialización tanto en el sector de alimentación como de hostelería.
2. Embotellado de ron bajo marca propia.
3. Alianzas con distribuidores en mercados objetivo a través de nuestra propia fuerza de
ventas.
-2-
RESUMEN EJECUTIVO
Proyecto creación de empresa
Embotelladora y Distribuidora de Ron
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4. OBJETIVO GENERAL
GENERAL
El tipo de ron a comercializar será oscuro y de calidad Standard puesto que su consumo en
España está creciendo a un ritmo del 15% anual, de tal forma que se pueda orientar nuestra
bebida a un público joven que tiene más en cuenta el precio, ofreciéndole un ron con aroma y
sabor caribeño más barato que el de la competencia. Por otra parte, podremos abrir nuestro
mercado en el canal hostelero mediante la introducción de nuestra marca dando un margen
mayor al cliente.
Para obtener este menor precio, el ron se va a importar en isotanques con lo que los costes
derivados del transporte serán un 26,7% menores. La principal diferencia entre traer las cajas
ya embotelladas a hacerlo en España es que un contenedor regular de 40 pies tiene una
capacidad para transportar aproximadamente 2.000 cajas, se tarda unos 23 días en tránsito y
cuesta unos US$1.800 el transporte con su seguro lo que da un coste de transporte por caja de
unos US$0,90. El equivalente en cajas que transporta un isotanque es de unas 5.714 cajas. El
coste de flete marítimo y seguro es de unos US$3.800, por lo que resulta un coste de
transporte por caja de unos US$ 0.66.
Además existen una serie de ventajas logísticas:
-
Las 5.714 cajas se transportan todas de una sola vez.
El tiempo de entrega desde la fábrica hasta nuestros clientes es mucho menor.
Es más fácil y más barato almacenar el líquido en tanque que en las cajas terminadas
teniendo en cuenta que al enviar las cajas terminadas tienen materiales de empaque
(botellas/cartones) que ocupan mucho volumen.
La fábrica puede mantener inventarios de ron a alta graduación en tanques e ir
diluyendo y embotellando a medida que la demanda lo exija. Esto nos permite tener un
mayor inventario para explosiones inesperadas del mercado o bien problemas
logísticos imprevistos.
Comentar que la gestión de la marca y la comercialización serán propias. Esto es debido a
que solamente se va a comercializar la marca en las comunidades españolas de mayor
consumo (tanto en el canal de hostelería como el de alimentación): Madrid, zona centro y
Andalucía, así como la autonomía con mayor potencial de crecimiento: Comunidad Valenciana.
En cuanto a la distribución, esta se dejará en manos de los diferentes distribuidores que haya
en las diferentes comunidades autónomas.
En un plazo de 5 años el objetivo es alcanzar una cuota de mercado de aproximadamente un
3,7 % y posteriormente se pretende extender el negocio a otras áreas de España como puede
ser la zona de Cataluña, Aragón y Cantábrico.
El siguiente gráfico muestra un análisis DAFO sobre nuestro proyecto.
Tabla 1. Análisis DAFO
-3-
RESUMEN EJECUTIVO
Proyecto creación de empresa
Embotelladora y Distribuidora de Ron
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5. PLAN DE OPERACIONES
5.1. CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN
La previsión de ventas de la empresa en cuanto a cajas de ron para los próximos cinco años
será la siguiente:
Año
Mercado objetivo (cajas)
Cuota de Mercado
Venta de cajas de 12 botellas
2007
1.693.728
1,5%
25.406
2008
1.761.477
1,9 %
33.468
2009
1.831.936
2,4%
43.966
2010
1.905.214
3,0%
57.156
2011
1.981.422
3,7%
73.313
Tabla 2. Previsión de Ventas (Año 2007-2011)
Durante Junio, Julio, Octubre y Noviembre se tendrá un incremento de un 30% en las ventas
de ron debido a la estacionalidad del producto durante los meses de verano y la campaña
antes de Navidad. Destacar que se tendrá un stock de seguridad de materia prima para poder
cubrir los posibles imprevistos.
La planta se ha dimensionado de manera que sea posible realizar una ampliación de la
capacidad de producción a partir del quinto año de operación si se cumplen las previsiones de
venta, sin la necesidad de realizar ningún tipo de obras en la nave original.
A continuación se muestran dos esquemas sobre el flujo de elaboración del proceso del ron y
el flujo de información.
Gráfico 2. Flujo de elaboración del producto.
-4-
RESUMEN EJECUTIVO
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Gráfico 3. Flujo de información.
5.2. DISTRIBUCIÓN EN PLANTA
La planta está situada en la localidad valenciana de Alcácer, a 15 km de distancia de Valencia.
En el siguiente diagrama se presenta la distribución de la maquinaria en la planta de
fabricación:
Leyenda del plano (planta baja) :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
Tren de embotellado.
Zona de empaquetado.
Almacén de material de empaque.
Almacén de producto terminado.
Acceso planta superior.
Acceso camiones.
Laboratorio Físico-Químico.
Planta de tratamiento de agua.
Tanques de materia prima.
Tanque de mezcla.
Tanque de agua tratada.
Tanque de producto terminado.
Puertas de acceso.
Leyenda del plano (1ª planta):
5. Escaleras acceso 2ª planta
14. Área de Oficinas
15. Baños
Gráfico 4. Distribución en planta (planta baja y 1ª planta).
-5-
RESUMEN EJECUTIVO
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Embotelladora y Distribuidora de Ron
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5.3. PLAN DE IMPLANTACION
El siguiente esquema muestra el plan de implantación del proyecto desde que se constituye la
empresa hasta que se envía el primer pedido. Todo este período de tiempo transcurre desde
Diciembre de 2006 hasta Abril de 2007:
Gráfico 5. Esquema del plan de implantación..
6. PLAN DE MARKETING
6.1. EL PRODUCTO
El Ron Oscuro Añejo es un ron es de color marrón claro y se añeja en barriles de roble
durante un tiempo de un año; suele ser de excelente calidad, buen cuerpo e intenso aroma.
LIQUORS HISPANIA quiere diferenciarse de sus competidores nacionales en factores tan
determinantes como la obsesión en fabricar productos de la más alta calidad, contar con un ron
que usa alcohol extraído puramente de melaza procedente de la caña de azúcar del Caribe.
Las principales características de este ron son:
• Es un ron del Caribe.
• Producido en proceso refinado de destilación que lo convierten en un ron más digestivo
y agradable al consumidor, debido a la cada vez mayor preocupación por la salud.
• Es envejecido de forma natural y en barricas de roble americano, dotándole de una
fragancia y un bouquet especial.
Los principales elementos de diferenciación del ron comercializado por LIQUORS HISPANIA
deben ser, por tanto, la calidad y la imagen.
6.2. POSICIONAMIENTO DEL PRODUCTO
Dentro del número de competidores de bebidas
alcohólicas, Cacique ha resultado ser el líder
dentro del mercado de Ron Oscuro añejo con
una alta cuota de mercado pero sin embargo
con un bajo crecimiento. Las dos marcas que
tienen un potencial de crecimiento mayor son
Brugal y Barceló que se espera que en unos
años resten cuota de mercado a Cacique y
dejen paso a nuevas marcas que puedan entrar
en el mercado, sobre todo con origen en lugares
como República Dominicana.
Gráfico 6. Posicionamiento de Marca.
-6-
RESUMEN EJECUTIVO
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Embotelladora y Distribuidora de Ron
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Ron Dominican Fiesta, se beneficiará de la lucha entre Brugal y Barceló y entrará como un
ron de características similares pero con un precio muy por debajo que permitiría ser muy
competitivo y poder tener un alto volumen de venta y a su vez un incremento en la cuota de
mercado.
En cuanto al posicionamiento respecto al ron local, únicamente existe un competidor claro que
es ron Negrita y es líder en este segmento. Esto constituye una ventaja para nuestra marca, ya
que la entrada en el mercado permitiría competir en un segmento de precio parecido en el cual
se podría restar cuota de mercado gracias a la mayor calidad percibida por el cliente que
constituye un ron procedente del caribe.
Por tanto, la nueva marca de ron estará compitiendo en dos segmentos:
1. Ron Oscuro Importado
2. Ron Oscuro Local
Ron Oscuro Importado
Crecimiento del Mercado (%)
Crecimiento del Mercado (%)
Distribución de Segmentos (Ron Añejo)
14
1
Ron oscuro
importado
Ron Oscuro
Local
Ron Blanco
importado
Ron Blanco
Local
Cuota Relativa
0,5
Crecimiento
14
1
0
Cacique
Brugal
Havana Club
Barceló
Cuota Relativa
0,5
Nuevo Ron
Gráfico 7. Diagramas BCG.
6.4. SEGMENTACIÓN
LIQUORS HISPANIA dirige su posicionamiento hacia un producto que satisfaga las
necesidades de los actuales consumidores de ron así como de los potenciales. A continuación
se muestra cuáles son las características del consumidor final:
a)
b)
c)
d)
e)
Es exigente, busca la calidad y escapa de la falsificación.
Es hombre, pero cada vez hay más cantidad de mujeres que lo consumen.
Tiene entre 25 y 35 años y bebe por placer y no por el deseo de emborracharse.
Disfruta tomando una copa y le gusta saborearla entre amigos.
Se identifica con la marca que consume.
En función de las características antes citadas, el ron comercializado por LIQUORS HISPANIA
se dirige a un público joven, ampliando el rango de edad a personas entre 25 y 35 años, tanto
hombres como mujeres. El ron entrará dentro del segmento de ron oscuro añejo, ya que tiene
una cuota de mercado del 72 % y es el que más aceptación tiene entre los jóvenes frente al ron
blanco que únicamente tiene una cuota del 28 %.
6.5. EL PRECIO
El precio es fijado por la empresa en base a la composición o estructura de costes de la misma,
pero siempre sin olvidar el referente del mercado. La competencia y los productos sustitutivos
nos definirán el marco de referencia a partir del cual podremos movernos para la fijación del
precio final. Esta limitación va a obligar a la empresa a adaptar sus estructuras productivas
para poder acudir al mercado con precios aceptados por el cliente, pero siempre con la
-7-
0
RESUMEN EJECUTIVO
Proyecto creación de empresa
Embotelladora y Distribuidora de Ron
MBA 05-06
rentabilidad mínima requerida para poder seguir ofertando este producto. En nuestro caso,
nosotros, como elaboradores del producto sugeriremos los precios de venta al público
recomendados, lo que permite un mejor control del producto y definir el posicionamiento que
deseamos.
El posicionamiento permitirá abarcar
ambos mercados, tanto el de ron local
como el de ron importado. El precio de
nuestro ron será un 24,4 % menor que el
resto de rones importados, compitiendo en
precio y a su vez un 21,7 % mayor que la
media de rones locales compitiendo en
calidad.
Gráfico 8. Comparativa de precios.
6.6. PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN
Durante el primer año, la inversión en publicidad y promoción será un 25 % mayor que la
media del sector, puesto que el objetivo primordial es la creación de la imagen de marca y el
lanzamiento del producto en las provincias españolas escogidas.
La publicidad y la promoción deben facilitar a la fuerza comercial la apertura de puntos de
venta y atraer al consumidor final. Dicha atracción se basa fundamentalmente en la
curiosidad por el producto que ambas acciones suscitan en el cliente final y en la imagen que el
producto transmita a los clientes potenciales.
Nuestra empresa tiene el control exclusivo sobre la publicidad y las promociones, aconsejando
en todo momento al distribuidor para que sus empleados tengan clara la imagen de marca que
queremos transmitir y conseguir involucrar al distribuidor en la consecución de nuestros
objetivos.
Las acciones de publicidad y promoción de Rum Dominican Fiesta, se enfocarán sobre el
consumidor final, hoteles, restaurantes, discotecas y bares y la promoción de ventas sobre los
distribuidores.
A partir del cuarto año se comenzará a introducir el producto en el canal de alimentación.
El mensaje de toda acción publicitaria y promocional se desarrollará en torno a los conceptos
de fiesta, prestigio y nocturnidad. Estas acciones van dirigidas al sector HORECA, que es a
quien nos dirigiremos los tres primeros años.
6.7. IMAGEN DE MARCA
La imagen de marca tiene gran relevancia dentro del sector de las bebidas alcohólicas, ya que
para conseguir la fidelización de los clientes es necesario transmitir unos valores con los que el
consumidor se sienta identificado.
El siguiente gráfico muestra en un esquema la gestión estratégica de marca que se ha
desarrollado:
-8-
RESUMEN EJECUTIVO
Proyecto creación de empresa
Embotelladora y Distribuidora de Ron
MBA 05-06
Gráfico 9. Gestión estratégica de marca.
7. PLAN DE RECURSOS HUMANOS
En esta sección se describe el plan de Recursos Humanos de la organización. La disposición
de la organización será funcional y estará dividida en departamentos. Cada departamento
tendrá un responsable y cada trabajador reportará a su inmediatamente superior sin la
existencia de puestos staff. El Director General asumirá también las funciones de Director de
Operaciones y tendrá la responsabilidad máxima de la empresa. El siguiente organigrama
indica cómo está organizada la empresa en cuanto a departamentos, funciones y número de
personas empleadas.
Gráfico 10. Organigrama de la empresa.
8. PLAN FINANCIERO
Nos encontramos ante un proyecto atractivo para el inversor y que muestra rentabilidad
desde el punto de vista de la operativa del mismo, gracias a una baja inversión inicial, 350.000
€. Los dos primeros años la estructura de costes supera a las ventas debido a la dificultad de
entrar en el mercado y darse a conocer, sin embargo a partir del tercer años de producción
(año 2009) se generan beneficios, los cuales aumentan rápidamente al crecer la cuota en los
años sucesivos.
El plan financiero se ha desarrollado para un período de 5 años, con inicio en 2007
coincidiendo con el comienzo del acondicionamiento de la planta.
Los costes de Publicidad y Marketing conforman un 46 % de las ventas durante el primer año
(2007) y disminuyen hasta un 20 % en el quinto año (2011). Este gran desembolso es
-9-
RESUMEN EJECUTIVO
Proyecto creación de empresa
Embotelladora y Distribuidora de Ron
MBA 05-06
necesario debido a que la acción promocional de una marca nueva debe ser intensiva desde el
primer momento. A su vez los costes de ventas suponen un 17,4 % para el primer año,
bajando de forma lineal hasta un 8 % durante el último año
Al cierre del primer año se incurren en unas pérdidas de 294.581 €, por los gastos comentados
anteriormente y por la baja cuota de mercado inicial. Sin embargo, se observa una evolución
muy favorable en años sucesivos, para acabar en el ejercicio 2011 con un beneficio neto de
854.069 Euros. En este año, los valores de TIR, ROI, Y ROE obtenidos son:
2011
854.069 €
29,70%
39,00 %
59,00%
BDI
TIR
ROI
ROE
Tabla xx. Rentabilidades año 2011
9. CUENTA
CUENTA DE RESULTADOS
La cuenta de resultados tiene su punto de partida en las previsiones de ventas realizadas en el
plan de marketing. Debemos tener presente que durante el primer año de existencia, las ventas
son escasas, y se incurre en elevados gastos de Marketing como se anticipó en la introducción.
CUENTA PÉRDIDAS Y GANANCIAS
2007
2008
2009
2010
2011
VENTAS
COSTES FIJOS
-
1.222.078
-
1.305.933
-
1.361.046
-
1.537.745
-
1.601.488
COSTES VARIABLES
-
444.194
-
565.571
-
726.208
-
930.630
-
1.191.056
EBITDA
-
244.049
AMORTIZACIONES INMOVILIZADO MATERIAL
AMORTIZACIONES INMOVILIZADO INMATERIAL
RESULTADO EXPLOTACION
-
33.570
-
33.570
-
33.570
-
33.570
-
319
-
319
-
319
-
319
1.422.223
GASTOS FINANCIEROS
INGRESOS FINANCIEROS
RESULTADO ANTES IMPUESTOS
IMPUESTO DE SOCIEDADES
BENEFICIO NETO
-
277.937
-
19.644
1.873.542
2.038
-
-
19.077
294.581
-
294.581
-
10.800
-
-
-
21.605
46.581
-
7.200
-
176.001
290.749
1.220.098
-
461.081
Cash Flow (€)
1.000.000
1.000.000
800.000
800.000
600.000
600.000
400.000
400.000
200.000
200.000
0
0
-200.000
-200.000
-400.000
2007
2008
2009
2010
2011
-400.000
2006
2007
2008
2009
Gráfico 12. Evolución del Beneficio y del Cash Flow a lo largo de los 5 años.
- 10 -
2010
366.029
854.069
Gráfico 11.Cuenta de pérdidas y ganancias.
Beneficio Neto (€)
3.600
33.746
637.082
-
33.570
1.189.952
15.517
269.143
-
1.223.522
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2011
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