Subido por Pedro Sobreiro

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Controlo de Gestão
Introdução ao Controlo de Gestão
Controlo Gestão – Pedro Sobreiro – sobreiro@esdrm.ipsantarem.pt
O que é o
controlo
de
gestão?
Os sistemas de controlo de
gestão fazem a ligação entre a
estratégia e os resultados
organizacionais, através da
utilização de diversas
medidas de desempenho;
Modelos de controlo de gestão (Anthony)
O modelo de Anthony (Anthony, 1965) é considerado a base
do controlo de gestão moderno e é comumente referido
como o modelo clássico ou teoria clássica do controlo de
gestão;
O seu quadro de referência é, até hoje, uma das estruturas
teóricas mais utilizadas na área do controle de gestão;
O seu modelo de controlo de gestão, decompõe-se,
basicamente em três subsistemas (controlo estratégico,
controlo de gestão e controlo operacional) sendo o controlo de
gestão o elo crítico entre a estratégia e as operações;
Modelos de controlo de gestão
(Anthony)
• The process of deciding on objectives of the
organization, on changes in these objectives, on
the resources used to obtain these objectives, and
on the policies that are to govern the acquisition,
use, and disposition of these resources. (Anthony,
1965, p. 24)
• The process by which managers assure the resources
are obtained and used effectively and efficiently in
the accomplishment of the organization’s objectives.
(Anthony, 1965, p. 27)
• The process of assuring that specific tasks are
carried out effectively and efficiently. (Anthony,
1965, p. 69)
Modelos de controlo de gestão
(Flamholtz, Das e Tsui)
Os sistemas de controlo de gestão fazem a ligação entre a estratégia e os
resultados organizacionais, através da utilização de diversas medidas de
desempenho;
Este modelo consiste num sistema de controlo central inserido no
contexto da estrutura organizacional, cultura organizacional e
ambiente externo;
Controlo neste modelo são “attempts by the organization to increase
the probability that individuals will behave in ways that will lead to
the attainment of organizational objectives” (Flamholtz, Das e Tsui, 1985)
Modelos de controlo de gestão (Simons)
Explica como a gestão de topo deve usar os sistemas de
controlo formal como “alavancas” na implementação da estratégia
de negócio, sem perder de vista as crescentes necessidades ao
nível da flexibilidade, inovação e criatividade (Simons, 1995)
The formalized procedures and systems that use information to
maintain or alter patterns in organizational activity” (Simons,
1990)
Modelos de controlo de gestão
(Simons - Alavancas)
• Sistemas de controlo de diagnóstico: controlam as
variáveis chave de desempenho e tem como função
acompanhar, avaliar e premiar o alcance de objetivos;
• Sistemas de crenças:
• controlam os valores nucleares e tem como função
contribuir para o processo criativo de explorar e captar novas
oportunidades, através da partilha de valores e missão,
obtenção de compromisso, propriedade, cultura,
procurando exercer uma força positiva dentro do sistema de
controlo;
• As crenças devem ser usadas pelos gestores seniores para
estabelecer a direção da mudança estratégica, para motivar
a força de trabalho e para clarificar os esforços à medida que
as oportunidades expandem significativamente;
Modelos de controlo de gestão
(Simons - Alavancas)
• Sistemas de fronteira:
• São usados para estabelecer limites nos
comportamentos que buscam as oportunidades;
• Definem e fazem cumprir os limites para além dos
quais os empregados não devem passar;
• Sistemas de controlo interativo:
• permitem à gestão de topo focar-se nas incertezas
estratégicas, aprender sobre as ameaças e
oportunidades à medida que as condições competitivas
mudam, e responder proactivamente (Simons, 1995)
• Os sistemas de controlo interativo são usados para
estimular a aprendizagem organizacional e o
aparecimento de novas ideias e estratégias.
Modelos de controlo de gestão
(Simons - Alavancas)
Modelos de controlo de gestão
(Merchant e Van Der Stede)
• O controlo de gestão inclui todos os mecanismos ou sistemas que
os gestores usam para assegurar que os comportamentos e decisões
dos empregados são consistentes com os objetivos e estratégias da
organização (Merchant e Van der Stede, 2017)
• Os sistemas de controlo têm duas funções básicas: controlo
estratégico e controlo de gestão;
• O controlo estratégico envolve o permanente questionar da
validade da estratégia e como poderá ser alterada para permanecer
válida.
• O controlo de gestão foca-se na execução e envolve a permanente
questão, os colaboradores estão a ter o comportamento apropriado?:
(1) os colaboradores compreendem o que se espera deles? (2)
trabalham consistentemente para o alcance dos objetivos da
organização em linha com a estratégia? (3) São capazes de fazer um
bom trabalho? E (4) Se a resposta às anteriores questões for negativa, o
que poderá ser feito para resolver os problemas de controlo de gestão?
Modelos de controlo de gestão
(Merchant e Van Der Stede)
• O controlo estratégico tem o foco principal na
envolvente externa da organização; examina a
indústria e o posicionamento da organização na
mesma. Contempla como a organização e as suas
combinações de forças, fraquezas, oportunidades e
ameaças, poderão competir com outras empresas na sua
indústria;
• O controlo de gestão tem principalmente um foco
interno, refletindo a questão de como poderão ser
influenciados os comportamentos dos empregados na
lógica desejável pela organização;
• O controlo de gestão envolve os passos necessários para
que os gestores ajudem a assegurar que os empregados
fazem o que é melhor para a organização;
Modelos de controlo de gestão
(Merchant e Van Der Stede)
• Os problemas do controlo de gestão vêm de três
áreas: falta de direção, motivação e limitações;
• Falta de direção: o empregado não sabe o que se
espera do seu trabalho;
• Problemas motivacionais: porque os objetivos
individuais e organizacionais não coincidem
necessariamente;
• Limitações pessoais: por falta de aptidão, treino,
experiência ou conhecimento das tarefas
• Estes problemas poderão ser evitados basicamente
através de quatro formas: eliminação de
atividades, automação, centralização e partilha de
risco;
Conceito
• Principais responsáveis: gestores
responsabilizados por uma missão
operacional, e.g. vendas, compras,
responsável por produtos, responsável
geográfico;
• Objetivos fixados: níveis de resultados
quantificados no tempo, decididos e
acordados com a hierarquia
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Conceito
“.. Conjunto de instrumentos que motivem os
responsáveis descentralizados a atingirem os
objetivos estratégicos da empresa, privilegiando
a ação e a tomada de decisão em tempo útil e
favorecendo a delegação de autoridade e
responsabilização..”
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Conceito
• Realizado pelos principais responsáveis
• Como atingir os objetivos fixados
• Proporcionar instrumentos para orientar a
tomada de decisão
• Assegura o futuro da empresa
• Motiva os responsáveis descentralizados
• Como atingir os objetivos estratégicos da
empresa
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Conceito
• Privilegia a ação e tomada de decisões em
tempo útil
• Favorece a delegação e responsabilização
• Fixar objetivos
• Planear
• Acompanhar resultados
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Objetivos
• Manter informada a gestão sobre o estado da
empresa
• Avaliar a performance
• Motivação dos recursos humanos
• Refletir a realidade de cada área da empresa
• Acelerar o processo de tomada de decisão
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Oito princípios
1. Os instrumentos de controlo de gestão não
se referem apenas à dimensão financeira;
2. Descentralização das decisões e delegação da
autoridade;
3. Convergência de interesses entre cada
divisão ou sector e a empresa;
4. Os instrumentos do controlo de gestão são
concebidos para a ação - não visam
documentação ou burocracia;
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Oito princípios
5. O horizonte do controlo de gestão não está
limitado ao passado, dá maior relevância ao
futuro;
6. Atua mais em recursos humanos do que em
números;
7. Considera sanções e recompensas;
8. A gestão operacional é primordial;
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Processo do Controlo
Gestão
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Instrumentos de análise
• Instrumentos de pilotagem
• Instrumentos de orientação do
comportamento
• Instrumentos de diálogo
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Instrumentos de pilotagem
•
•
•
•
•
•
Análise estratégica
Plano Estratégico
Plano Operacional
Orçamento
Controlo Orçamental
Painel de Bordo (Tableaux de bord ou
Balanced Scorecard)
• Instrumentos de acompanhamento
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Plano estratégico
• Diagnóstico do ambiente, indústria,
concorrência, clientes, fornecedores,
ameaças a novas entradas, produtos/serviços
substitutos, elementos da cadeia de valor
para identificar os objectivos e estratégias
que constituem o plano estratégico
• Ponto de partida do controlo de gestão
iniciado pela elaboração do plano operacional
a médio prazo
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Plano estratégico
• Preocupa-se com as grandes mudanças a
longo prazo e/ou alterações relevantes em
pessoal, tecnologia, organização ....
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Plano operacional
• Operacionalização da estratégia
• Definição das políticas de comercialização,
investimento, gestão da produção,
organização e gestão de recursos humanos e
gestão financeira
• O prazo do plano operacional é até três anos
e o plano estratégico é até cinco anos
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Plano Operacional
• Identifica as actividades tradicionais e as
novas
• Planeamento mais quantitativo
• Encontrar soluções para o plano estratégico
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Orçamento
• Implica a articulação com o plano operacional
• É iniciado pela fixação de objectivos a curto
prazo - Os objectivos são a sequência lógica
dos programas de acção a médio prazo,
considerando as restrições e planos de acção
para os anos seguintes
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Orçamento
“...Fixação de objectivos de resultados de todas
as naturezas a curto prazo e à elaboração dos
planos de acção concretos de todos os sectores
da empresa para o próximo ano. O resultado é a
valorização financeira das previsões que serão
utilizadas para o controlo orçamental.”
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Orçamento e plano operacional
• O orçamento e plano operacional são
Instrumentos previsionais de pilotagem
• Controlo orçamental e o Painel de Bordo, são
instrumentos de acompanhamento dos
resultados
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Controlo orçamental
• Instrumentos para o acompanhamento de
resultados
• O controlo orçamental compara por ex.:
realizações mensais com previsões
evidenciando desvios e analisando-os
• A inexistência de desvios não significa uma
boa gestão
• Instrumento lento - dados de origem
contabilistica
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Controlo orçamental
• As limitações:
• As realizações e previsões são determinadas em
termos financeiros, custos, vendas, margens de
comercialização, valor dos stocks, vencimentos,
....
• Avalia a dimensão financeira, não considera por
ex.: índices de satisfação
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Painel de bordo
• Solução para as limitações do controlo
orçamental
• Rapidez, obtenção entre o quinto e sétimo
dia do mês seguinte, permite a análise no 10º
dia do mês seguinte
• Diversidade dos indicadores, permite medir
resultados financeiros, resultados comerciais,
qualidade, produtividade...
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Painel de bordo
• Concentração sobre o essencial, não se deve
ultrapassar dez ou doze indicadores num
painel de bordo
• Adaptação ao utilizador, instrumento
concebido de acordo com as
responsabilidades para cada gestor
• Instrumentos de pilotagem descentralizados
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Processo de controlo
• Fixar os objectivos quantificados até o final
do respectivo período, definição de
objectivos mensais ou trimestrais
• Os planos de acção constituem os
instrumentos dos gestores para atingir os
objectivos, através da utilização dos seguintes
meios: materiais; humanos; financeiros e
comerciais
• A eficiência está relacionada com o número
de passos intermédios, que prevêem o
acompanhamento de resultados e a tomada
de decisões correctivas
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Processo de controlo
• Os passos intermédios podem ser mensais ou
trimestrais
• Análise dos resultados parciais e compará-los
com as previsões, de forma a conseguir-se
chegar às alterações necessárias dos planos
de acção iniciais
• Pretende-se atingir os objectivos
especificados inicialmente
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Instrumentos de orientação do
comportamento
• Dar condições ao gestor para ter um
comportamento empresarial
• Utilização de: Centros de responsabilidade;
avaliação através de critérios adaptados aos
centros de responsabilidade e
implementação de preços de transferência
interna (PTI’s)
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Centros de responsabilidade
• Indica a cada gestor quais são as suas
missões, a natureza dos objectivos a serem
atingidos e os meios que tem
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Critérios
• Os critérios de avaliação de desempenho são
diferentes e dependem do centro de
responsabilidade
• Seleccionar elementos que estão sobre o
controlo do responsável e sobre os quais
pode controlar e decidir
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PTI’s
• Os centros de responsabilidade utilizam
produtos ou serviços de outros centros
• A utilização de PTI permitem valorizar as
compras e vendas internas e determinar o
custo ou a rentabilidade do centro de
responsabilidade
• Instrumento de apoio à gestão operacional
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Instrumentos de diálogo
• Oportunidades de diálogo, nas negociações
dos objectivos, meios, orçamentos, prestação
de contas, resultados intermédios e acções
correctivas
• Instrumentos são reuniões, datas de reuniões
e relatórios
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Bibliografia
• Jordan, H., Neves, J. C., & Rodrigues, J. A. (2005). O Controlo de
Gestão ao Serviço da Estratégia e dos Gestores (6ª Edição). Áreas
Editora.
• Anthony, R. N. (1965). Planning and control systems: A
framework for analysis.
http://library.wur.nl/WebQuery/clc/179293
• Flamholtz, E. G., Das, T. K., & Tsui, A. S. (1985). Toward an
integrative framework of organizational control. Accounting,
Organizations and Society, 10(1), 35–50.
• Simons, R. (1990). The role of management control systems in
creating competitive advantage: New perspectives. Accounting,
Organizations and Society, 15(1), 127–143.
https://doi.org/10.1016/0361-3682(90)90018-P
• Merchant, K., & Stede, W. V. der. (2017). Management Control
Systems 4th Edition (4 edition). Pearson.
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