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MANAGING PUBLIC RELATIONS
(DIRECCIÓN DE RELACIONES PÚBLICAS)
James E. Grunig
Todd Hunt
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PORTADA INTERIOR
MANAGING PUBLIC RELATIONS
(DIRECCIÓN DE RELACIONES PÚBLICAS)
JAMES E. GRUNIG
Facultad de Periodismo
Universidad de Maryland, College Park
TODD HUNT
Departamento de Comunicación
Rutgers: Universidad Estatal de Nueva Jersey
*******
PREFACIO
En Enero de 1.982, la International Public Relations
Association
(IPRA)
emitió
un
informe
preparado
por
profesionales de las relaciones públicas de todo el mundo, y
propuso un modelo para la enseñanza en relaciones públicas.
Dicho documento establecía que las relaciones públicas
deberían:
Ser enseñadas como una ciencia social con un énfasis
tanto académico como profesional.
Ser consecuencia tanto de la práctica profesional como
de la teoría.
Ayudar a que
analíticas.
las
relaciones
públicas
sean
más
El informe añadía que "no existe una teoría exhaustiva que
reúna o englobe todo el objeto de estudio".
Creemos que Dirección de relaciones públicas ayudará a los
profesores, estudiantes, y profesionales a alcanzar los
objetivos fijados por la IPRA para la formación en
relaciones públicas.
En primer lugar, el libro proporciona un amplia estructura
conceptual -importada de la teoría de los sistemas- que
demuestra lo que las relaciones públicas hacen por una
organización y la manera en que puede medirse y evaluarse
esa contribución. Las analizamos a través de cuatro modelos
históricos que todavía se utilizan en la actualidad.
Mostramos el motivo de que cada modelo pueda ser funcional
para diferentes clases de organizaciones, en diferentes
clases de entornos.
Sin
embargo,
durante
todo
el
libro,
sostenemos
la
superioridad de lo que nosotros denominamos el modelo
simétrico bidireccional de relaciones públicas; un modelo
basado en la negociación, el compromiso y la comprensión.
Consideramos a este modelo como un sustituto del modelo de
persuasión que ha dominado el pensamiento en relaciones
públicas, prácticamente desde su nacimiento.
Al igual que el IPRA, creemos que los saberes teóricos
relevantes para la profesión de relaciones públicas pueden
encontrarse en las ciencias sociales. Pero somos de la
opinión de que pocos profesionales dominan esos saberes y
que no hay libros de texto que los interpreten adecuadamente
de cara a su utilización práctica en relaciones públicas.
Este es el motivo de que hayamos elegido el título Dirección
de relaciones públicas. Este texto es un libro práctico, un
manual en todo el sentido de la palabra. Y sin embargo es,
probablemente, el libro más teórico que se haya escrito
nunca sobre las relaciones públicas. El psicólogo social
Kurt Lewin dijo en una ocasión; "No hay nada tan práctico
como una buena teoría", y confiamos que estas páginas
reflejen la sabiduría de sus palabras.
Demostramos la forma en que las grandes teorías de la
ciencia social pueden explicar los problemas corrientes y
comunes de las relaciones públicas y la forma en que pueden
utilizarse para planificar, coordinar, y evaluar sus
programas. Enseñamos la forma en que estas teorías pueden
utilizarse para comprender los efectos de diferentes
técnicas de relaciones públicas y para determinar cuando
deberían emplearse. De este modo, confiamos conseguir la
integración de la teoría y la práctica demandada por la
IPRA.
El libro incluye, deliberadamente, muchas más notas y
referencias que el típico texto sobre relaciones públicas.
Queremos que el lector sepa de dónde hemos sacado nuestras
ideas y donde se encuentran las principales aportaciones de
las ciencias sociales. En última instancia, debería usted
seguir la pista de las notas para obtener de primera mano
ese saber. La Tercera Parte, en particular, resume gran
parte de la investigación de James Grunig sobre los públicos
de las relaciones públicas porque representa el producto de
un programa de investigación a largo plazo, para determinar
sistemáticamente la naturaleza de los públicos.
En los últimos años, un cierto número de encuestas a altos
directivos ha puesto de relieve la gran insatisfacción que
sienten hacia los relaciones públicas de sus organizaciones.
Al mismo tiempo, a la hora de adjudicar puestos de
relaciones públicas se han saltado a aquellas personas
entrenada para las mismas, en favor de individuoas con
antecedentes en la Administración pública, el derecho o
dirección de negocios.
Esta insatisfacción se ha producido porque buena parte de
los profesionales de las relaciones públicas carecen de
habilidades de dirección y gestión. En el pasado, sido
preparados
para
ser
técnicos
en
comunicación
-con
habilidades para escribir, editar y producir publicaciones.
Además, la mayoría han estado poco satisfechos con la
práctica de sus capacidades; se han sentido felices
aceptando órdenes y ejecutando programas de relaciones
públicas sin estar involucrados en la formulación y
dirección de esos programas.
Hoy en día, las organizaciones se enfrentan a conflictos
crecientes con los públicos de su entorno, y las habilidades
técnicas de comunicación, por sí solas, no harán que la
gente de relaciones públicas haga frente a tales conflictos.
Los técnicos seguirán siendo necesarios para poner en
práctica programas de relaciones públicas, pero alguien debe
supervisar a esos técnicos, y los propios técnicos deben
comprender lo qué están haciendo y porqué lo están haciendo.
En el conggreso anual de 1.981 de la Asociación para la
educación en periodismo, el educador de relaciones públicas
de la Universidad de Siracusa, William Ehling, en un trabajo
sobre la gestión y dirección de las relaciones públicas,
insistía en que es típico que los profesionales carezcan de
un concepto central de lo que están haciendo y del motivo
por el cual lo estén haciendo. De resultas de ello, su labor
degenera en un trabajo muy atareado pero sin sentido.
"Disparan flechas al aire y aquello que aciertan se
convierte en el "objetivo" al que habían apuntado las
flechas", dijo Ehling.
Confiamos que Dirección de relaciones públicas llenará el
vacío en la formación de los profesionales de las relaciones
públicas; vacío señalado tanto por los altos directivos como
por lo profesores. Al mismo tiempo, no dejamos de lado las
técnicas tradicionales de las relaciones públicas. La
mayoría de profesionales que se inician en ellas, empiezan
como técnicos en comunicación y no pueden conseguir su
primer trabajo sin dominar esas técnicas. Pero nunca
conseguirán pasar del nivel inicial para convertirse en
verdaderos profesionales sin integrar las habilidades
técnicas en una estructura de dirección y gestión.
En Dirección de relaciones públicas, retratamos las
relaciones públicas como una fuerza positiva en la sociedad,
una fuerza que beneficia a los públicos por lo menos tanto
como a las organizaciones que emplean a sus profesionales.
Consideramos a los profesionales de las relaciones públicas
cono activistas dentro de la empresa; gente que lucha
constantemente por hacer que sus organizaciones sean
responsables ante los públicos a los que influyen. Buena
parte de quien no entiende las relaciones públicas, ve al
profesional de las mismas como alguien que hace la apología
de una organización. Nosotros vemos su papel exactamente de
la forma contraria.
Dirección de relaciones públicas contiene cuatro grandes
partes que van sistemáticamente de lo general a lo
especifico. La Primera Parte define las relaciones públicas,
describe su historia y estructura actual, muestra la forma
en que benefician a una organización y a sus públicos, y
evalúa si se trata de una profesión. La Segunda Parte
desarrolla el concepto central de la dirección y gestión de
las relaciones públicas. La Tercera Parte aplica estos
conceptos a los programas de relaciones públicas más
comunes. La Cuarta Parte presenta las técnicas de relaciones
públicas más frecuentes, muestra la forma en que encajan en
su dirección y gestión, y proporciona un conocimiento
técnico esencial sobre cómo aplicarlas.
James Grunig desea dar las gracias a tres personas que han
sido de gran utilidad para dar forma a las ideas de este
libro, pero cuyos nombres aparecen con relativa poca
frecuencia. Bruce Westley, anteriormente de la Universidad
de Wisconsin y ahora retirado de la Universidad de Kentucky,
le introdujo en la teoría de los sistemas que ahora conforma
este libro. Richard Carter, de la Universidad de Washington
y que antes trabajaba en la Universidad de Wisconsin,
influyó de manera capital en el pensamiento de Grunig hasta
el punto de que éste ya no puede decir qué ideas son suyas y
cuáles son de Carter. En especial, algo parecido a la
molécula conductual de Carter sirve ahora de concepto
integrador central por todo el libro. Por último, el
fallecido James Tirone de la American Telephone & Telegraph
Company introdujo a Grunig en la investigación "práctica" de
las relaciones públicas y contribuyó inconmensurablemente a
la integración de la teoría y la práctica que se analiza
aquí.
Todd Hunt tiene una deuda de gratitud con muchos colegas de
la Universidad Rutgers, especialmente con Richard Budd y
Brent Ruben, que crearon un clima de aprendizaje en el que
incluso un antiguo periodista podía aprender a mirar el
mundo desde la perspectiva de un sistema general. Gran
cantidad de estudiantes de Rutgers ayudaron a explorar y a
desarrollar muchos de los conceptos aplicados en la Parte
Cuarta. Entre los muchos profesionales que proporcionaron
ejemplos e ilustraciones, los de más ayuda fueron David
Davidson de AT&T, Robert Andrews de Johnson & Johnson, Kevin
Kelly de Warner-Lambert, y Brian Salisbury de Grumman
Corporation.
Dirección de relaciones públicas se ha beneficiado de las
útiles sugerencias de sus supervisores: John Bowes,
Universidad de Washington; Glenn Butler, Universidad de
Florida; Hugh Culbertson, Universidad de Ohio; John
Detweiler,
Universidad
de
Florida;
William
Ehling,
Universidad de Siracusa; Derry Eynon, Universidad Estatal de
Colorado; William Faith, Universidad del Sur de California;
Sam Feldman, Universidad Estatal de California; Dennis
Jeffers, Universidad Central de Michigan; Donald MacDonald,
Universidad
del
Sur
de
Illinois;
Rebecca
Quarles,
Universidad Estatal de Cleveland; Albert Walker, Universidad
del Norte de Illinois; y Donald Wright, Universidad de
Georgia.
También damos las gracias a la gente de Holt, Rinehart y
Winston que contribuyeron con su experiencia a este
proyecto. Son Roth Wilkofsky, antes de Holt, y Peter
Sandman,
Asesor
de
comunicación,
por
sugerir
que
escribiéramos este libro. También damos las gracias a Thomas
W. Gornick, Editor Senior de Adquisiciones, por hacerse
cargo del proyecto y empujarnos firmemente hacia su
terminación.
También
estamos
agradecidos
a
Françoise
Bartlett, Editora Senior de Proyectos, que nos ayudó en
numerosas tareas críticas; a Gloria Gentile, que aportó
creatividad al programa de diseño y arte; y a Annette
Mayeski por el control del libro durante la composición,
impresión y encuadernación.
Finalmente, los autores acostumbran a terminar su tanda de
agradecimientos
dando
las
gracias
al
mecanógrafo
o
mecanógrafa
que
preparó
diligentemente
los
múltiples
borradores del manuscrito. Queremos dar las gracias a dos
micro-ordenadores TRS-80 que realizaron varias versiones del
manuscrito y que hicieron la copia final con escasos
problemas y destruyendo electrónicamente, sólo en ocasiones,
nuestra maravillosa prosa.
Agosto de 1.983
J.E.G.
T.H.
INDICE
PREFACIO
PRIMERA PARTE
LA NATURALEZA DE LAS RELACIONES PÚBLICAS
1
EL CONCEPTO DE RELACIONES PÚBLICAS
La
Lo
El
La
búsqueda del status profesional
que son las relaciones públicas.... y lo que no son
uso de los conceptos de las ciencias sociales
integración de la teoría y la práctica
LA DEFINICIÓN DE RELACIONES PÚBLICAS
Centrarse en la dirección y gestión
La necesidad de un entendimiento o comprensión mutua
LAS RELACIONES
ORGANIZACIÓN
PÚBLICAS
COMO
UN
SUBSISTEMA
DE
LA
Un enfoque "sistémico”
Las consecuencias del comportamiento
La utilidad de un modelo
NOTAS
LECTURAS ADICIONALES
2
ORÍGENES Y ESTRUCTURA CONTEMPORÁNEA DE LAS RELACIONES
PÚBLICAS
Buscando modelos
ACTIVIDADES SIMILARES A LAS RELACIONES PÚBLICAS EN LA
HISTORIA
Las relaciones públicas en la antigüedad
El efecto de la imprenta
Las relaciones públicas en la Revolución Americana
Las relaciones públicas en el Nuevo Mundo
Amos Kendall en la Casa Blanca de Jackson
CUATRO MODELOS DE RELACIONES PÚBLICAS EN LA TEORÍA Y EN
LA PRÁCTICA
El objeto de la relaciones públicas
La naturaleza de la comunicación
Diagramas de modelos de comunicación
Actividades de investigación en los cuatro modelos
Los cuatro modelos en la historia
Los cuatro modelos en la práctica actual
ORÍGENES HISTÓRICOS DE LOS CUATRO MODELOS
El
El
El
El
modelo
modelo
modelo
modelo
agencia de prensa/publicity
de información pública
asimétrico bidireccional
simétrico bidireccional
UNA VISIÓN CONTINGENTE DE LOS CUATRO MODELOS
NOTAS
LECTURAS ADICIONALES
3
RELACIONES PÚBLICAS Y RESPONSABILIDAD PÚBLICA
El aumento de la presión
Lograr una comunicación equilibrada
ALGUNOS TEMAS DE RESPONSABILIDAD PÚBLICA
Three-Mile Island
El canal Love
La controversia de la leche infantil
Estas organizaciones, ¿eran irresponsables?
¿POR QUÉ HAY QUE SER RESPONSABLE ANTE LOS PÚBLICOS?
"Sistemas interpenetrantes"
CÓMO SER RESPONSABLE ANTE LOS PÚBLICOS
Categorización de las responsabilidades
Responsabilidad
"pública"
versus
responsabilidad
"social"
¿CÓMO CONTRIBUYEN LAS RELACIONES
RESPONSABILIDAD DE LA ORGANIZACIÓN?
Informes internos
Informes externos
DE
LA
RESPONSABILIDAD
PÚBLICA
DE
EMPRESARIAL A LA DE LAS ORGANIZACIONES
PÚBLICAS
LA
A
LA
ACTIVIDAD
NOTAS
LECTURAS ADICIONALES.
4
EL PROFESIONALISMO EN LAS RELACIONES PÚBLICAS
Se buscan: personas afables y zalameras
Cómo se califican los especialistas
públicas
en
relaciones
LA NATURALEZA DE UNA PROFESIÓN
El impacto de los profesionales en las organizaciones
Las características de un profesional
VALORES DE QUIEN PRACTICA LAS RELACIONES PÚBLICAS
Las relaciones públicas y el periodismo
LAS ASOCIACIONES PROFESIONALES
LOS CÓDIGOS DE ETICA PROFESIONAL
Dos principios éticos básicos
¿Dimitir... o, denunciar?
Cómo hacer cumplir el código
CONOCIMIENTOS TEÓRICOS
Investigación o "anécdotas"
En busca de una teoría
LA EDUCACIÓN EN RELACIONES PÚBLICAS
Planes de estudios en relaciones públicas
Otros "hogares" académicos
La evaluación de la educación en relaciones públicas
La formación continua
LAS RELACIONES PÚBLICAS ¿SON UNA PROFESIÓN?
NOTAS
LECTURAS ADICIONALES
SEGUNDA PARTE
PRINCIPIOS
PÚBLICAS
5
DE
LA
DIRECCIÓN
Y
GESTIÓN
DE
LAS
RELACIONES
ELEMENTOS DE LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE LAS RELACIONES
PÚBLICAS
"¡Ahora el bebé ya es suyo!"
LOS ROLES DE LAS RELACIONES PÚBLICAS
La investigación sobre los roles de las
públicas
¿El esquema de la PRSA, funciona realmente?
relaciones
EL CONCEPTO SISTÉMICO DEL MANAGEMENT
El enfoque del sistema cerrado
El enfoque del sistema abierto
Supuestos de la dirección de los sistemas
Los conceptos de la dirección de sistemas
ESTRUCTURAS Y FUNCIONES DE LOS SISTEMAS
En qué y cómo se diferencian los entornos
organización
Estructuras verticales
Estructuras horizontales
de
la
PROCESOS Y FEEDBACK DEL SISTEMA
Algunos modelos de procesos directivos
Una molécula conductual
LAS RELACIONES
APLICADA
PÚBLICAS
NOTAS
LECTURAS ADICIONALES
COMO
UNA
CIENCIA
SOCIAL
I
LA NATURALEZA DE LAS RELACIONES PÚBLICAS
La primera parte presenta las relaciones públicas, su
naturaleza, su historia y su status actual. El capítulo 1
examina varias definiciones de las relaciones públicas y
termina con una definición utilizada en todo este libro. El
capítulo 2 utiliza cuatro "modelos" para describir la
historia de las relaciones públicas y para explicar la
manera en que se practican, hoy en día, las relaciones
públicas. Los capítulos 3 y 4 contemplan las relaciones
públicas "profesionales". Insisten en que las relaciones
públicas en una organización sirven como defensor del pueblo
para el público. Y analizan si los profesionales actuales de
las relaciones públicas están capacitados profesionalmente
para desempeñar el papel de abogar por la responsabilidad
pública.
***************
1
EL CONCEPTO DE LAS RELACIONES PÚBLICAS
En 1.922, Edward L. Bernays escribió un libro titulado
Crystallizing Public Opiniona en el que describía la "nueva
profesión de asesor de relaciones públicas."1 Los asesores
de relaciones públicas debían de ser diferentes de los
agentes de prensa y publicistsb de la época. Tenían que ser
éticos, profesionales y socialmente responsables. Debían
utilizar el saber generado por las ciencias sociales para
comprender la opinión pública, la motivación del público,
las técnicas de relaciones públicas, y los métodos para
modificar los puntos de vista de los grupos. El objetivo del
asesor
de
relaciones
públicas
era
interpretar
la
organización ante el público y el público ante la
organización.
Veinticinco años más tarde, a finales de los años 40, el
investigador británico J.A.R. Pimlott se pasó casi un año
estudiando las actividades de relaciones públicas en los
Estados Unidos gracias a una beca del British Home Civil
Service concedida por la Commonwealth Fund de Nueva York. En
un libro que fue el resultado de ese año de estudio, Public
Relations and American Democracy, Pimlott describió al
profesional de las relaciones públicas como algo esencial
para la democracia norteamericana.2 "Las relaciones públicas
son uno de los métodos por los cuales la sociedad se ajusta
a los circunstancias cambiantes y soluciona los choques
entre actitudes, ideas, instituciones y personalidades en
conflicto", dijo.3 Pimlott creía que los profesionales de
las relaciones públicas podían ayudar a cruzar "el abismo
que, a pesar de los avances en educación y comunicación,
existe entre "nosotros" -los millones de hombres y mujeres
sencillos- y "ellos": los miles que se encuentran en el
sector empresarial, la Administración, las congregaciones
religiosas, los trabajadores organizados, las universidades
y en muchas otras partes, y que constituyen la clase
gobernante
real".4
Las
relaciones
públicas
fueron
especialmente importantes en la Administración pública,
añadió
Pimlott:
"La
Administración
moderna
quedaría
paralizada si el Gobierno no pudiera hablar constantemente
con la gente como individuos y con, y a través de, los
diferentes grupos a los que pertenecen".5
Los profesionales de las relaciones públicas, según Pimlott:
a
Hay traducción castellana: Cristalizando la Opinión Pública;
Barcelona: Gestión 2000, 1998 (N.del E.).
b
Esta expresión hace referencia a quien ejerce la publicity. (N.del
E.)
"... diseminan ese mínimo de información sin la cual el
individuo sería incapaz de desempeñar su papel como
ciudadano, como unidad económica, como vecino. Le dicen la
manera en que ha de pagar sus impuestos y cuando, lo que
debe hacer para evitar incendios, como puede alimentar mejor
a su familia, la forma de comportarse en las carreteras, qué
representa un sindicato de trabajadores, la economía
elemental de la actividad empresarial, las instalaciones en
la universidad local, los libros que puede conseguir en la
biblioteca pública. A este respecto, las relaciones públicas
son un auxiliar valioso para el sistema educativo.6
La búsqueda del status profesional
Si se practica de la forma descrita por Bernays y Pimlott,
la profesión de relaciones públicas puede proporcionar una
carrera retadora, excitante y socialmente útil para la
persona que la elija como trabajo. Pero las relaciones
públicas son una profesión joven, que sólo en los años 80
empezó a acercarse a un verdadero status profesional. La
profesión tiene sus raíces en la de agente de prensa y en la
propaganda, actividades que la sociedad tiene, generalmente,
en muy baja estima. Buena parte de sus practicantes tiene
poca formación en ciencias sociales. Pocos han sido formados
en relaciones públicas. Según Robinson:
...
Una
proporción
extraordinariamente
alta
de
profesionales actuales de las relaciones públicas
procede de toda una variedad de otros campos. Los
predominantes son el periodismo, la publicidad, y la
publicityc.
En
este
sentido,
la
mayoría
de
profesionales de las relaciones públicas de hoy tienen
una cosa en común: en realidad, no tenían intención
alguna de llegar a esta profesión, por lo menos cuando
eran jóvenes y estaban obteniendo su educación básica.
No podían. Para la mayoría de ellos, la opción de
planificar y prepararse para una carrera de relaciones
públicas -en el sentido en que uno se prepararía y
planificaría una carrera en derecho o medicina- no era
posible.
c
La expresión publicity no tiene equivalente en castellano. El
glosario
terminológico
en
siete
lenguas
que
estableció
la
Confederación Europea de Relaciones Públicas (CERP) la traduce por el
término “información”, referido a la información (noticias) generada
por los gabinetes de comunicación o agentes de prensa acerca de sus
clientes para que sean publicadas o emitidas por los medios de
comunicación de masas(N.del E.).
Por este motivo, los profesionales del sector, y toda
la propia disciplina de las relaciones públicas, se
limitaron a "crecer desordenadamente", sin un cuerpo
común de saberes o sin desarrollar teoría alguna que
guiara sus esfuerzos de solución de problemas.7
Así pues, hoy en día la gente de la calle no suele
comprender lo que son las relaciones públicas. Dígale a un
amigo que trabaja usted en relaciones públicas o que está
estudiando relaciones públicas: en general esbozará una
sonrisa.
"¿Ajá!" es suele decir el amigo, "estás en el negocio de
creación de imagen". O "debe ser divertido hacer que la
gente acepte cosas" Hay personas que son críticas: "¿Como
puedes justificar que os aprovechéis de la gente?" Aquellos
con quien se encontrará en los medios de comunicación
acostumbran a tener sus eslóganes: "Por un lado está la
verdad y por el otro lado están las relaciones públicas".
Mucha gente de los mass media le llamarán "flack", alguien
que acribilla a los medios de comunicación social con
material promocional confiando en que algo llegue a su
destino.
Lo que son las relaciones públicas.... y lo que no son
Casi todos los libros de texto de relaciones públicas que se
encuentran actualmente en el mercado empiezan de forma
negativa, definiendo lo que no son las relaciones públicas.
Casi todos están de acuerdo en que las relaciones públicas
son algo más que "ser un tipo agradable y fingidamente
efusivo", que la simple publicity, que ejercer influencias
(lobbying) o representación legislativa, que la publicidad o
propaganda.8 Es propio de los profesores aclarar el concepto
de relaciones públicas en su primera o dos primeras horas de
clase a los estudiantes, los cuales suelen querer dedicarse
a la profesión porque "les gusta la gente" (¡lo mismo les
pasa a los caníbales!)
En este libro, no pediremos disculpas para las relaciones
públicas. Creemos que se trata de una profesión importante
que, durante el siglo XX, ha dado grandes pasos en su
sofisticación, ética, responsabilidad y contribución a la
sociedad. No queremos esconder el hecho de que los ancestros
de las relaciones públicas de la era moderna -agentes de
prensa y publicity- solían carecer de ética y eran
normalmente unos irresponsables. Hemos de admitir que mucha
de la gente que en la actualidad se autodenomina
profesionales de las relaciones públicas, siguen sin estar a
la altura de los estándares profesionales.
En la Foundation Lecture de 1.979, ante la Foundation for
Public Relations Research and Education, Scott M. Cutlip, de
la Escuela de Periodismo de la Universidad de Georgia y un
profesor y estudioso pionero en relaciones públicas, hizo
una estimación de las "relaciones públicas en la sociedad
norteamericana". Describió los siguientes tres "puntos
negativos" de las relaciones públicas:
1.
Canales de comunicación desordenadamente obstruidos con
los escombros de pseudo-acontecimientos que no sirven
ni al interés del patrocinador ni al del público.
2.
Oscurecen u ocultan los hechos de una cuestión pública.
3.
El resultado es el cinismo y la desconfianza de la
gente a la que se ha engañado más de una vez en las
congregaciones religiosas, corporaciones, facultades,
la Presidencia, y el Congreso.
Pero también relacionó tres "factores positivos":
1.
Las
relaciones
públicas
han
hecho
que
las
organizaciones sean más sensibles a sus públicos al
canalizar el feedback de los públicos hacia la
dirección.
2.
Los
profesionales
sirven
al
interés
público
proporcionando una voz clara e inteligible a cada idea,
individuo o institución en el foro público.
3.
Los profesionales aumentan el conocimiento del público
proporcionando información a través de los medios de
comunicación, que los mismos medios no tienen ni el
potencial humano ni el presupuesto necesario para
proporcionar.
Al igual que el derecho o la medicina, la profesión de
relaciones públicas proporciona conocimiento y herramientas
que, cuando son utilizadas por grupos antisociales pueden
ser peligrosas y perjudiciales para la sociedad. Por
ejemplo, las relaciones públicas ayudaron al Ku Klux Klan a
aumentar sus miembros de 4.000 a 100.000 a principios de los
años 20.10 La solución Al uso antisocial de las relaciones
públicas no es, sin embargo, prohibir o restringir su
práctica,
sino
profesionalizarlas.
Los
profesionales
detentan unos conocimientos teóricos y dominan técnicas de
comunicación que no son conocidas por el ciudadano medio.
Pero también poseen un conjunto de valores y un código ético
que disuade del uso anticsocial de este saber y habilidades
técnicas.
Este manual intentará enseñar no sólo el conocimiento y las
habilidades
técnicas
actualmente
disponibles
para
el
profesional, sino también la responsabilidad social y la
ética profesional. Será usted uno de la nueva generación de
profesionales de las relaciones públicas, una generación que
podría cumplir la promesa de las relaciones públicas,
imaginada por vez primera por Bernays en 1.923.
El uso de los conceptos de las ciencias sociales
Bernays creía que las relaciones públicas deberían estar
basadas en el conocimiento de las ciencias sociales, y son
muchos los escritores de relaciones públicas que han
reiterado esa creencia.11 Las ciencias sociales, sin
embargo, engloban la ciencia de la comunicación, la
psicología, la economía, la sociología, la antropología
social, la ciencia política, la geografía y otras. Cada una
de estas disciplinas, a su vez, contiene muchas subdisciplinas, como, en el caso de la psicología, la
psicología
cognitiva,
la
psicología
social,
el
comportamiento colectivo, y el comportamiento o conducta de
las organizaciones.
Los futuros profesionales de relaciones públicas deben tener
más que una amplia exposición a las ciencias sociales. Una
excesiva exposición a demasiados conceptos de las ciencias
sociales puede conducir a "una sobrecarga de información".
Creemos que los estudiantes necesitan una exposición
centrada en conceptos de ciencias sociales que sean
relevantes para los problemas de relaciones públicas. En
este libro, por lo tanto, construiremos una estructura
conceptual para las relaciones públicas que está sacada de
las ciencias sociales y del comportamiento. Sin embargo,
concentraremos esa estructura en los problemas prácticos de
la dirección y gestión de las relaciones públicas; la
investigación, planificación, y evaluación de los programas,
actividades y técnicas de relaciones públicas.
En 1.951, Pimlott escribió que los profesionales de las
relaciones públicas "se verán estrechamente afectados por el
progreso de la investigación en comunicación".13 En esa
época, la investigación sobre comunicación estaba justo
empezando a ser tratada en las escuelas de periodismo y de
comunicación de masas, las unidades académicas en que las
relaciones públicas se enseñan con mayor frecuencia. La
investigación sobre comunicación se centró en sus inicios en
el estudio de la propaganda en la ciencia política, la
persuasión y el cambio de actitud en la psicología social, y
los efectos de los medios de comunicación de masas en la
sociología. Hoy en día, treinta años después de que Pimlott
escribiera que la investigación de la comunicación afectará
estrechamente a la práctica de las relaciones públicas,
dicha investigación ha progresado muchísimo, evolucionando
sobre la base de las demás ciencias sociales. Los
profesionales de las relaciones públicas, sin embargo, o
bien no han prestado mucha atención a la investigación de la
comunicación -lo que llamamos ciencias de la comunicación- o
no han estado a la altura de las nuevas ideas en las
ciencias de la comunicación.
La integración de la teoría y la práctica
En este libro, presentaremos algunas de la ideas más nuevas
en la ciencia de la comunicación y otras ciencias sociales y
del comportamiento. Pero lo importante es que mostraremos la
manera en que estas ideas pueden solucionar algunos de los
problemas más importantes y más antiguos de las relaciones
públicas. Con frecuencia, observaremos como las ideas
teóricas de las ciencias sociales confirman lo que los
profesionales de las relaciones públicas han estado haciendo
durante años.
Pero Dirección de relaciones públicas no es meramente un
libro teórico. Un verdadero profesional posee tanto un
cuerpo de conocimiento como una experiencia técnica. Lo
ideal sería que los dos estuvieran integrados. Después de
terminar la lectura de este libro, el lector debería poseer
una estructura conceptual para la práctica de las relaciones
públicas
y
un
conjunto
de
habilidades
técnicas
de
comunicación que son necesarias para tal práctica. Y lo que
es más importante, la estructura conceptual debería ayudarle
a saber cuando y de qué forma debería utilizar las
habilidades técnicas y la manera de solucionar los problemas
de relaciones públicas.
LA DEFINICIÓN DE RELACIONES PÚBLICAS
Las relaciones públicas pueden ser practicadas por el
vicepresidente de una gran corporación que gana 200.000$ al
año y que dirige un departamento de 100 profesionales o más.
También las pueden ejercer un empleado a tiempo parcial, o
un voluntario que produce un folleto o una nota de prensa
para una organización de caridad de una pequeña ciudad. Un
relaciones públicas puede pasar todo su tiempo escribiendo
notas de prensa, historias para una publicación para los
empleados, anuncios de servicio público, o panfletos
informativos. Otro profesional puede que casi nunca escriba
nada, y que pase su tiempo dirigiendo a otros profesionales,
reuniéndose con la dirección, o tratando con la prensa. Los
profesionales de relaciones públicas pueden obtener sus
nóminas de grandes o pequeñas empresas de asesoría o de
negocios, Administraciones públicas, organizaciones sin
ánimo de lucro, asociaciones, hospitales, escuelas, etc. Por
lo tanto, a primera vista parece casi imposible encontrar
una definición unívoca de relaciones públicas.
Centrarse en la dirección y gestión
Sin embargo, de un modo u otro, cada una de estas
actividades de relaciones públicas forma parte de la
dirección
y
gestión
de
la
comunicación
entre
una
organización y sus públicos, lo que será nuestra definición
de las relaciones públicas a todo lo largo de este libro. La
comunicación es una conducta de los individuos, grupos u
organizaciones. La gente se comunica cuando transmite
mensajes a o de otras personas.
Los profesionales de las relaciones públicas, sin embargo,
no sólo se comunican para si. Dirigen, planifican y ejecutan
la comunicación para la organización como un todo. Gestionan
el discurrir de los mensajes dentro de la organización, por
ejemplo,
cuando
realizan
investigaciones
sobre
el
conocimiento, actitudes y comportamientos de los públicos y
luego utilizan esa información para aconsejar a los
directivos sobre políticas o actuaciones de la organización.
Pueden gestionar la circulación de un mensaje fuera de la
organización cuando ayudan a la dirección a decidir la forma
de explicar una política o una acción al público y luego
redactan una noticia o un dossier para la presa con el fin
de explicar la política o acción.
Se han desarrollado muchas, numerosísimas definiciones de
las relaciones públicas, y la mayoría de ellas mucho más
largas que la que presentamos aquí. En 1.976, Harlow
encontró 472 definiciones, después de examinar libros,
revistas y publicaciones sobre relaciones públicas y de
pedir a 83 destacadas personalidades de las relaciones
públicas la conceptualización de las mismas. Luego combinó
los elementos esenciales de todas ellas en la siguiente y
larga definición:
Las relaciones públicas son la función característica
de dirección que ayuda a establecer y mantener unas
líneas de mutua comunicación, aceptación y cooperación,
entre una organización y sus públicos; implica la
gestión de problemas o conflictos; ayuda a la dirección
a estar informada de la opinión pública y a ser
sensible
a
la
misma;
define
y
enfatiza
la
responsabilidad de la dirección para servir al interés
público; ayuda a la dirección a estar al corriente del
cambio y a utilizarlo de manera eficaz, sirviendo de
sistema precoz de aviso para facilitar la anticipación
a tendencias; y utiliza la investigación, el rigor y
las técnicas de comunicación ética como herramientas
principales.14
En líneas generales, el concepto de Harlow pueden ser
reducido a "la dirección y gestión de la comunicación entre
una organización y sus públicos". Sin embargo, va más lejos
de esta definición cuando describe los efectos deseados de
las relaciones públicas y las herramientas de las mismas. No
todos los profesionales de las relaciones públicas utilizan
todas estas herramientas, y no todos desean los mismos
efectos. Es importante definir las relaciones públicas de
una forma que incluya las relaciones públicas profesionales
y las no profesionales, y de una forma que abarque las
diferentes clases de efectos. Esta es la perspectiva desde
la que trataremos los cuatro diferentes “modelos” (maneras
cómo se practican) de relaciones públicas en el capítulo
siguiente.
Muchos autores han complicado la cuestión de la definición
de las relaciones públicas más de lo que es en realidad. Al
mismo tiempo, cuando han definido lo que son las relaciones
públicas, han intentado describir: (1) la clase de cosas que
hacen los profesionales de las relaciones públicas, (2) qué
efecto piensan que deberían tener las relaciones públicas y
(3) la manera en que opinan que deberían practicarse de
forma responsable. Comparemos nuestra sencilla definición de
las
relaciones
públicas
-"dirigir
y
gestionar
la
comunicación entre una organización y sus públicos"- con
alguna más para ver lo que queremos decir.
Peake destacó la persuasión como un efecto en su concepto de
relaciones públicas:
...
las
relaciones
públicas
son
la
persuasión
planificada para cambiar la opinión pública adversa o
para reforzar la opinión pública, y la evaluación de
los resultados para su uso futuro.15
La necesidad de un entendimiento o comprensión mutua
El British Institute of Public Relations destacó el
entendimiento o comprensión mutua como un efecto, cuando
definió
las
relaciones
públicas
como
"el
esfuerzo
planificado, deliberado y sostenido para establecer y
mantener una comprensión mutua entre una organización y su
público".16 Cutlip y Center mantuvieron la persuasión como
un efecto en su definición y añadieron una buena reputación,
una actuación responsable y la comunicación bidireccional:
Las relaciones públicas son el esfuerzo planificado
para influir en la opinión a través de la buena
reputación y de una actuación responsable, basados en
una
comunicación
bidireccional
mutuamente
17
satisfactoria.
Nolte añadió la idea de que la persuasión puede ser una vía
bidireccional, cuando definió a las relaciones públicas
como:
... la función directiva que adapta una organización a
su entorno social, político y económico y que adapta
ese entorno a la organización, en beneficio de ambos.
Esto implica dos tipos de actividad. Primero, el
profesional de las relaciones públicas debe persuadir a
la dirección para que haga las cosas que harán que la
organización sea merecedora de la aprobación pública.
Segundo, el profesional de las relaciones públicas debe
convencer al público de que la organización merece su
aprobación.18
Finalmente, otras dos definiciones recalcan que las
relaciones públicas deberían cambiar a la organización de
una forma que beneficie a sus públicos. La International
Public Relations Association en su reunión anual de 1.978,
en Méjico, adoptó la siguiente definición:
La práctica de las relaciones públicas es el arte y la
ciencia
de
analizar
tendencias,
predecir
sus
consecuencias,
aconsejar
a
los
líderes
de
la
organización y poner en práctica programas de acción
planificados que servirán tanto al interés de la
organización como al del público. 19
La definición del boletín Public Relations News, ampliamente
citada, establece que:
Las relaciones públicas son la función directiva que
evalúa las actitudes del público, identifica las
políticas y procedimientos de un individuo o de una
organización con el interés público, y planifica y
ejecuta un programa de acción para obtener la
aceptación y la comprensión del público.20
Puede que usted piense que estas definiciones suenan bien.
Entonces, ¿qué hay de malo en ellas?
Tomemos la cuestión de qué es lo que hacen los profesionales
de las relaciones públicas. Escriben notas de prensa,
aconsejan a la dirección, investigan a los públicos, etc.
Todas estas actividades son actividades de comunicación, y
la palabra comunicación puede definirlas a todas.
Ahora pasemos al tema del efecto. Algunos profesionales de
las relaciones públicas luchan denodadamente para conseguir
la persuasión, otros la comprensión, y otros simplemente la
comunicación. No restrinjamos nuestra definición a una clase
de efecto. Además, las relaciones públicas no siempre son
eficaces. Así que no vayamos a decir que los profesionales
ineficaces de las relaciones públicas no las practican. Los
médicos no siempre curan las enfermedades, pero siguen
practicando la medicina.
Finalmente, no todas las relaciones públicas se hacen de
forma responsable; ni tampoco todo es medicina, o derecho, o
periodismo.
Los
profesionales
irresponsables
de
las
relaciones públicas las siguen practicando. Por lo tanto,
las relaciones públicas son la dirección y gestión de la
comunicación entre una organización y sus públicos. Dejemos
para capítulos posteriores el tema de qué clase de efecto
puede tener y cómo debería practicarse.
LAS
RELACIONES
ORGANIZACIÓN
PÚBLICAS
COMO
UN
SUBSISTEMA
DE
LA
Podremos entender un poco más nuestra definición de las
relaciones públicas si examinamos el cómo y el porqué las
organizaciones realizan esa función gerencial de la
comunicación.
Las organizaciones casi siempre se han comunicado con sus
públicos de una forma u otra, pero hasta el siglo XIX lo
hacían de manera informal. El presidente u otro alto
empleado daba charlas o se reunía con empleados o residentes
en la comunidad. La organización solía imponer su voluntad
al público por medio de la coerción o simplemente
ignorándolo.
Sin embargo, en el siglo XX tanto las organizaciones como el
público se hicieron mayores y más especializados. Los
públicos ya no podían ser ignorados o coaccionados, por lo
que la comunicación ocupó una cantidad mucho mayor de tiempo
directivo. Los medios de comunicación de masas se hicieron
más grandes y poderosos, lo que exigió que el director de la
organización tuviera experiencia periodística para tratar
con ellos.
Las organizaciones también se hicieron más grandes y tenían
más consecuencias sobre el público de las que los directivos
podían seguir la pista por sí solos. Muchas organizaciones
se volvieron más complicadas, exigiendo expertos en
comunicación que las explicaran al público. De resultas de
ello, las organizaciones empezaron a crear una función
especializada de gestión-comunicación, llamada relaciones
públicas, para hacer el trabajo que los dirigentes de la
organización ya no tenían tiempo de hacer. En las
organizaciones mayores, la función se amplió a un subsistema
del
sistema
organizativo
mayor:
un
departamento
de
relaciones públicas.
Un enfoque "sistémico"
Hoy en día, los teóricos de la organización contemplan, con
frecuencia, a las organizaciones como "sistemas". Un sistema
es un conjunto organizado de partes o subsistemas que
interactúan. Cada subsistema afecta a los demás, así como a
la organización total. Los teóricos de los sistemas han
descubierto que la mayoría de organizaciones tienen unos
subsistemas
similares.
Por
ejemplo,
una
organización
hipotética, la Corporación Acme, es probable que tenga los
siguientes subsistemas:
Algunos departamentos funcionan para producir productos
o servicios. Estos subsistemas de producción incluyen a
los departamentos de fabricación e ingeniería.
Algunos departamentos mantienen unida a la organización
y hacen que los empleados trabajen como una sola
unidad. Se les llama subsistemas de mantenimiento. Un
ejemplo sería un departamento de personal o de recursos
humanos.
Hay otros subsistemas que venden
productos y servicios. Se les llama
colocación o disposición.
y distribuyen
subsistemas de
Los subsistemas de adaptación, una cuarta clase de
subsistema, ayudan a que la organización sobreviva
cuando cambia su entorno. Los subsistemas de adaptación
pueden ser los departamentos de investigación y
desarrollo o de planificación.
Finalmente, los subsistemas directivos o de gestión
controlan e integran a los demás subsistemas. Deben
controlar los conflictos y negociar con las demandas
del entorno y la necesidad de la organización de
sobrevivir y prosperar.21
El personal de relaciones públicas realiza lo que los
teóricos de la organización llaman un papel "límite" o
"fronterizo". Eso significa:
Que funcionan en el límite exterior de la organización,
sirviendo de enlace entre la organización y los grupos
e individuos externos.
Que tienen un pie en la organización y el otro fuera.
Como
personal
fronterizo,
relaciones públicas apoyan
organización ayudándoles a
límites de la organización
ayudándoles a comunicarse con
organización.
los
profesionales
de
las
a otros subsistemas de la
comunicarse a través de los
con los públicos externos, y
otros subsistemas dentro de la
Las relaciones públicas, en general, forman parte del
subsistema directivo, a pesar de que suelan apoyar a otros
subsistemas (Figura 1-1). Por ejemplo:
A veces apoyan al subsistema de disposición ayudándole
a promocionar productos o servicios.
---------------------------------------------------------FIGURA 1 - 1
Las
relaciones
organización
públicas
como
un
subsistema
de
la
1.- Entorno
2.- Organización
3.- Subsistemas de producción
4.- Subsistemas de disposición
5.- Subsistemas de mantenimiento
6.- Subsistemas de adaptación
7.- Subsistemas directivos
8.- Subsistema de relaciones públicas
-------------------------------------Apoya al subsistema de mantenimiento por medio de la
comunicación con los empleados.
Apoya al subsistema de adaptación aportando nuevas
ideas procedentes del entorno y comunicando las ideas
de la organización a grupos externos.
Funciona como parte del subsistema directivo o de
gestión ayudando a la alta dirección a planificar y
evaluar las actividades de comunicación global de la
organización.
Las consecuencias del comportamiento
Hemos dicho que las relaciones públicas se convirtieron en
un subsistema formal en muchas grandes organizaciones
alrededor de finales del siglo XIX y principios del XX, a
causa del mayor impacto de las organizaciones y públicos
entre sí. Este hecho histórico nos ayuda a comprender el
motivo de que las organizaciones necesiten en la actualidad
los departamentos de relaciones públicas. Es frecuente que
las organizaciones desarrollen un subsistema formal de
comunicación cuando ellas o sus públicos se comportan de una
forma
que
tiene
consecuencias
sobre
el
otro.
Esas
consecuencias de los unos sobre los otros crean un problema
de relaciones públicas. La Figura 1-2 describe la relación
entre los problemas de relaciones públicas y los programas
formales de comunicación en las organizaciones.
---------------------------FIGURA 1 - 2
Un modelo de la función de las relaciones públicas en una
organización
1.- Departamento de relaciones públicas
2.- Comunicación
3.- Subsistema directivo
4.- Consecuencias
5.- Públicos
----------------El conjunto de flechas en la base del triángulo de la Figura
1-2 indica que las organizaciones y los públicos tienen
consecuencias recíprocas los unos sobre los otros. Las
decisiones tomadas por un subsistema directivo de una
organización pueden tener consecuencias sobre los públicos.
Una empresa de negocios, por ejemplo, pude limitar los
sueldos de los empleados o proporcionar unas malas
condiciones de trabajo. Puede producir productos malos o que
no cumplan las normas de seguridad. Puede contaminar el
entorno, cerrar una fábrica de una comunidad pequeña, o
influir en las decisiones gubernamentales para servir a sus
propios intereses establecidos. Los hospitales pueden cobrar
demasiado o proporcionar una mala atención. Las escuelas
puede que no consigan educar.
----------Pie de foto
Las organizaciones no pueden aislarse de los miembros
activos de sus públicos. Los ciudadanos hablan claro, lo que
a menudo fuerza a las organizaciones a realizar los cambios
que los ciudadanos exigen. (Foto Wide World)
--------Cuando los públicos se enteran de estas consecuencias,
suelen realizar acciones que tienen efectos sobre la
organización. Pueden pedir a la Administración pública que
regule el negocio. Pueden rehusar comprar productos. Pueden
rebelarse contra el pago de impuestos, enviar a sus hijos a
otras escuelas, o negarse a ir a un hospital. Los públicos
también
generan
ciertos
resultados
deseados
por
organizaciones, como la compra de sus productos, la
asistencia a sus actos, la utilización de sus servicios o
apoyar a los poderes públicos.
Esta vinculación de la organización y los públicos por medio
de las consecuencias explica porqué las organizaciones
necesitan relaciones públicas.
Las flechas que forman los lados del triángulo en la Figura
1-2 muestran la manera en que funciona un subsistema de
relaciones públicas para solucionar los problemas de
relaciones públicas. En las organizaciones pequeñas la
dirección puede manejar las relaciones públicas como una
actividad adicional, o tener sólo una o dos personas como
personal de las mismas. Sin embargo, en general, las
organizaciones desarrollan un departamento especializado de
relaciones públicas cuyo rol, como se indica en la Figura 12, es la comunicación bidireccional tanto con la dirección
como con los públicos.
Para comunicarse con los públicos, el personal de relaciones
públicas realiza encuestas de opinión o habla de manera
informal con la gente para enterarse de cómo la organización
es
percibida
por
los
públicos.
También
explica
la
organización a los públicos a través de los medios de
comunicación o de manera interpersonal.
La gente de relaciones públicas también se comunica con la
dirección proporcionándole asesoramiento o consejos sobre
los puntos de vista de los públicos a fin de que ésta
disponga del beneficio de ese conocimiento a la hora de
tomar decisiones. La gente de relaciones públicas también
debe escuchar a la dirección para comprender sus decisiones
y conductas, a fin de poder explicar ambas cosas a los
públicos.
La utilidad de un modelo
Este sencillo modelo describe la función de las relaciones
públicas en una organización. Debería ayudarle a colocar los
elementos de las relaciones públicas que describimos en este
libro desde una perspectiva general. Los elementos incluyen
la definición de los públicos, la investigación, la asesoría
a la dirección, escribir para los públicos, y demás.
Sin embargo, en este punto es importante reconocer, que no
todas las organizaciones practican las relaciones públicas
como describe el modelo completo. Algunas organizaciones no
necesitan todas las partes del modelo. Otras, simplemente,
no han pensado lo suficiente en las relaciones públicas para
saber qué podrían hacer con la función.
Además, las relaciones públicas no siempre se han ejercido
como describe el modelo. En el capítulo siguiente,
contemplaremos la forma en que se han practicado a lo largo
de la historia y de qué forma se practican hoy.
Describiremos la forma en que la práctica de las relaciones
públicas encaja en una de las cinco categorías modélicas. A
lo largo de la historia es mucha la gente que se ha dedicado
a actividades de comunicación que parecen relaciones
públicas. Describiremos estas actividades de comunicación
como "actividades parecidas a las relaciones públicas", pero
las
separaremos
de
las
actividades
formalizadas
de
relaciones públicas en las organizaciones.
Las actividades formalizadas de relaciones públicas pueden
describirse con cuatro modelos que pueden identificarse en
la historia de las relaciones públicas y en la práctica
actual de las mismas. La comprensión de estos modelos nos
ayudará a entender el, en cierto modo, variado pasado y
presente de las relaciones públicas y facilitará la
ubicación de los restantes capítulos de este libro desde esa
perspectiva.
NOTAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Edward L. Bernays, Crystallizing Public Opinion (Nueva
York: Boni y Liveright, 1.923).
J.A.R. Pimlott, Public Relations and American Democracy
(Princeton, N.J.: Princeton University Press, 1.951).
Pimlott, página 243.
Pimlott, página 240.
Pimlott, página 64.
Pimlott, página 239.
Edward J. Robinson, Communication and Public Relations
(Columbus, Ohio: Charles E. Merrill, 1.966), página 40.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
John E. Marston, Modern Public Relations (Nueva York:
McGraw-Hill, 1.979), página 4.
Scott M. Cutlip, "Public Relations in American Society"
Public Relations Review 6 (Primavera 1.980): 3-17.
John M. Shotwell, "Crystallizing Public Hatred: Ku Klux
Klan Public Relations in the 1920s", tesis de
doctorado, Universidad de Wisconsin, 1.974.
Edward L. Bernays, Public Relations (Norman: University
of Oklahoma Press, 1.952) página 5. Vea también Rex F.
Harlow, "Management, Public Relations, and the Social
Sciences", Public Relations Review 1 (Verano 1.975): 513.
Robinson, página 7.
Pimlott, página 257.
Rex Harlow, "Building a Public Relations Definition",
Public Relations Review 2 (Invierno 1.976): 36.
Jacquelyn Peake, Public Relations in Business (Nueva
York: Harper & Row, 1.980), página 1.
Sam Black, Practical Public Relations (Londres: Sir
Isaac Pitman & Sons, 1.962), página 3.
Scott M. Cutlip y Allen H. Center, Effective Public
Relations,
5ª
edición
(Englewood
Cliffs,
N.J.;
Prentice-Hall, 1.978), página 31.
Lawrence W. Nolte, Fundamentals of Public Relations, 2ª
edición (Nueva York; Pergamon, 1.979), página 10.
Sam Black, "Introducción" en la obra de Sam Black,
Public Relations in the 1980s: Proceedings of the
Eighth Annual Public Relations World Congress (Oxford:
Pergamon, 1.979), página xi.
Public Relations News,127 East 80th Street, Nueva York,
N.Y. 10021.
Este debate está basado en la obra de Sue H. Bell y
Eugene C. Bell, "Public Relations Functional or
Functionary?" Public Relations Review 2 (Verano 1.976):
47-57.
LECTURAS ADICIONALES
Black, Sam (ed.), Public Relations in the 1980s: Proceedings
of the Eighth Annual Public Relations World Congress
(Oxford: Pergamon, 1.979).
Cuttlip, Scott M., "Public Relations in American Society"
Public Relations Review 6 (Primavera 1.980): 3-17.
Hammond, George, "The Hour Strikes for Public Relations",
Public Relations Review 6 (Primavera 1.979): 3-10.
Harlow, Rex, "Building a Public Relations Definition",
Public Relations Review 1 (Verano 1.975): 5-13.
Katz, Daniel, y Robert L. Kahn, The Social Psychology of
Organizations, 2ª ed. (Nueva York, Wiley, 1.978).
Lobsenz, Amelia, "Public Relations Comes of Age", Public
Relations Journal 37 (Junio 1.981): 36.
Pimlott, J.A.R., Public Relations and American Democracy
(Princeton, N.J.: Princeton University Press, 1.951).
2
ORÍGENES
PÚBLICAS
Y
ESTRUCTURA
CONTEMPORÁNEA
DE
LAS
RELACIONES
Hoy en día, alrededor de 100.000 personas practican las
relaciones públicas en los Estados Unidos.1 Trabajan en
departamentos de relaciones públicas de organizaciones o en
empresas asesoras en relaciones públicas. No todos llaman
relaciones públicas a lo que hacen. Muchos llaman a su
trabajo, asuntos públicos (public affairs), información
pública, comunicación, relaciones con la comunidad, o
promoción. Algunos se denominan a si mismos agentes de
prensa o publicists.
En un día cualquiera, estos profesionales pueden preparar
notas de prensa, ayudar a un periodista a desarrollar un
tema, cuidar de la edición de una publicación para los
empleados, preparar una exposición, entrevistar a un alto
cargo gubernamental, realizar una encuesta científica de la
opinión pública, asesorar a la dirección sobre el impacto de
una decisión política importante des de la óptica de las
relaciones públicas, redactar un discurso, captar fondos, o
preparar un informe anual. Los profesionales realizan tantos
trabajos y tan variados que algunos estudiosos de las
relaciones públicas cuestionan si puede ser conceptualizada
como una única actividad.
En el capítulo 1, examinamos el rol de las relaciones
públicas en abstracto y desarrollamos una definición que
podría utilizarse para describir la mayor parte de sus
actividades. En este capítulo, examinaremos diferentes
formas en que se han practicado a lo largo de la historia y
en el presente. Después de leer este capítulo el lector
debería ser capaz de discernir un cierto orden en el caos
aparente que muchos investigadores ven en el campo de las
relaciones públicas.
Buscando modelos
Creemos que la historia de las relaciones públicas puede ser
descrita en términos de cuatro modelos de la práctica de las
relaciones públicas, y por una fase en la historia de las
mismas en la que comunicadores, que no se consideraban
profesionales de las relaciones públicas, practicaban
"actividades parecidas a las relaciones públicas".
A los cuatro modelos les llamamos: (1) el modelo agente de
prensa/publicity, (2) el modelo información pública, (3) el
modelo asimétrico bidireccional, y (4) el modelo simétrico
bidireccional. Estos modelos tienen objetivos diferentes, en
general se encuentran en diferentes escenarios organizativos
y exigen medios diferentes de evaluar su éxito. Los modelos
nos ayudan a entender diferentes fases de la historia de las
relaciones públicas, ya que parece que éstas han pasado por
etapas similares a los cuatro modelos.
Nuestro análisis de la historia de los cuatro modelos
debería también ayudarnos a comprender la diversidad actual
de la práctica de las relaciones públicas. Podemos comparar
el desarrollo de la profesión de las relaciones públicas con
el desarrollo de los seres humanos adultos. Los niños cuando
van creciendo para convertirse en adultos, pasan por
diferentes fases. Sin embargo, no todos los adultos se
comportan como tales. Algunos no consiguen pasar por todas
las fases de desarrollo de un ser humano y se quedan en una
de las de la niñez.
De forma similar, los profesionales o los departamentos de
relaciones públicas practican hoy en día uno de los primeros
modelos
de las relaciones públicas sin que se hayan
desarrollado totalmente mediante la utilización de un modelo
más avanzado. La historia de las relaciones públicas nos
enseña, por lo tanto, a comprender el motivo de que
únicamente una minoría de los profesionales actuales de las
relaciones públicas practiquen el concepto completo de las
mismas descrito en el capítulo 1.
Sin embargo, antes de describir cada uno de estos modelos,
examinaremos algunas de las actividades de comunicación que
precedieron a la práctica formal de la actividad que nos
ocupa. Esas actividades primerizas proporcionan un cierto
contexto para explicar el origen de las relaciones públicas.
ACTIVIDADES
HISTORIA
SIMILARES
A
LAS
RELACIONES
PÚBLICAS
EN
LA
El término "relaciones públicas" que es común en el
vocabulario popular, se supone que fue utilizado por primera
vez en 1.882, cuando Dorman Eaton, un abogado, se dirigió a
la Yale Law School hablando de "The Public Relations and
Duties of the Legal Profession". Por relaciones públicas
entendía vigilar el bienestar del público.2 Theodore Vail,
presidente de la American Telephone & Telegraph Co., utilizó
el mismo significado para el término cuando tituló
"Relaciones Públicas" al informe anual de 1.908 de la
compañía. Según Bernays, Vail describió las relaciones
públicas del modo siguiente:
La dirección, ¿es honesta y competente? preguntó Vail.
¿Cuál es la inversión? ¿Se mantiene la propiedad
representada por esa inversión en un standard alto?
¿Qué porcentaje de rendimiento muestra? ¿Es un
rendimiento justo? ¿Se obtiene por medio de una
distribución razonable de los precios brutos? Si se
responde de manera satisfactoria a estas preguntas no
puede haber base para un conflicto entre la empresa y
el público.3
Sin embargo, "relaciones públicas" no se había utilizado
para describir al profesional de la comunicación que
conocemos en la actualidad hasta que Bernays acuñó el
término "asesor de relaciones públicas" en los años 20.
Antes de esa época, la práctica se conocía como "agente de
prensa" (desde mediados del siglo XIX hasta principios del
siglo XX) y "dirección de la publicity" desde finales del
siglo XIX hasta los años 20.4
Aún no se ha escrito una historia definitiva de las
relaciones públicas, a pesar de que trocitos y retazos de
esa historia están diseminados por libros de texto,
revistas, y biografías. Los profesionales no se llamaron a
si mismos agentes de prensa,
publicists, o asesores en
relaciones públicas hasta mediados del siglo XIX y
principios del XX, pero la mayoría de historiadores de las
relaciones públicas remontan los orígenes de funciones
parecidas a los tiempos antiguos. Newsom y Scott, por
ejemplo, han insistido en que:
Ampliamente definidas, las relaciones públicas son tan
viejas como la civilización porque subyaciendo en toda
actividad de relaciones públicas está el esfuerzo por
persuadir... La persuasión sigue siendo la fuerza
impulsora de las relaciones públicas, y muchas de las
tácticas que la gente moderna de relaciones públicas
utiliza para persuadir, han sido utilizadas por los
líderes de la sociedad durante miles de años.5
En el capítulo 1 insistimos en que la persuasión es sólo uno
de los efectos posibles de las relaciones públicas. En la
cita anterior podríamos sustituir la palabra "persuasión"
por "comunicación", y sería una excelente respuesta a la
facilidad
de
encontrar
actividades
parecidas
a
las
relaciones públicas en la historia escrita. Buena parte de
las actividades prístinas
de las relaciones públicas se
realizaron para persuadir. Se utilizaron en gran medida para
promocionar algo o para "difundir la fe": la definición
original de propaganda.
Los líderes políticos, religiosos y empresariales han
sentido la necesidad de comunicarse con los públicos a lo
largo de la historia, y muchos utilizaron tácticas similares
a las utilizadas hoy por los profesionales de las relaciones
públicas. Por lo tanto, empecemos nuestro repaso històrico,
analizando las actividades semejantes a las relaciones
públicas en la edad antigua.
Las relaciones públicas en la antigüedad
Casi todos los autores de libros de texto de relaciones
públicas citan ejemplos de actividades afines utilizadas por
los antiguos griegos y romanos. Algunos aportan ejemplos aún
más lejanos. Cutlip y Center, por ejemplo, hablan de varias
actividades primerizas de relaciones públicas:
En las civilizaciones primitivas pueden encontrarse
vestigios de la comunicación informativa para influir
en los puntos de vista o acciones. Los arqueólogos
hallaron en Irak un boletín que decía a los granjeros
del 1.800 a.C. la manera de sembrar, regar y recolectar
sus cosechas, cómo enfrentarse con los ratones; un
empeño en nada diferente a la distribución actual de
boletines agrícolas que emite el Departamento de
Agricultura de los Estados Unidos. Lo que se sabe hoy
en día del antiguo Egipto, Asiria y Persia procede en
su mayor parte de material escrito destinado a dar
publicidad y a glorificar a los gobernantes de
entonces. Gran parte de la literatura y del arte de la
antigüedad estaban diseñados para apoyar a los reyes,
sacerdotes y otros líderes. Las Geórgicas de Virgilio
fueron escritas con el fin de persuadir a los urbanitas
a volver a las granjas para producir alimentos para la
ciudad en crecimiento. Las paredes de Pompeya estaban
llenas de escritos con reclamos electorales. César
preparó cuidadosamente a los romanos para su travesía
del Rubicón en el año 49 a.C. enviando informes a Roma
sobre sus logros épicos como gobernador de las Galias,
y los historiadores opinan que escribió sus Comentarios
como propaganda sobre si mismo... Mucho antes de las
complejidades de la comunicación, existía una necesidad
reconocida
de
que
un
tercero
facilitara
esa
comunicación y el ajuste entre el Gobierno y el pueblo.
Así sucedía con los religiosos, los comerciantes y los
artesanos. La palabra propaganda nació en el siglo XVII
cuando la Iglesia Católica creó su Congregatio de
Propaganda Fide, "Congregación para la propagación de
la fe".
Es probable que los estudios sobre comunicación que han
proporcionado gran parte de las teorías básicas sobre las
que reposan relaciones públicas actuales, tuvieran su origen
en Aristóteles, el gran científico, filósofo y sociólogo
griego del siglo IV a.C.
Aristóteles enunció claramente el arte de la retórica en su
libro clásico, Retórica. El American Heritage Dictionary
define la retórica como el "arte de la oratoria, en especial
el uso persuasivo del lenguaje para influir en el
pensamiento y las acciones de los oyentes". Los antiguos
griegos consideraban que la retórica era una herramienta
importante del arte de gobernar. Era el punto de contacto
entre el estadista y el público. Así pues, se puede
considerar a la Retórica como uno de los primeros libros que
se han escrito sobre las relaciones públicas.
Tampoco es pecar de exceso de historicismo decir que el
éxito de los apóstoles en difundir el Cristianismo por todo
el mundo en el siglo I, es uno de los grandes logros
históricos de las relaciones públicas. Los apóstoles Pedro y
Pablo
utilizaron
discursos,
cartas,
prepararon
acontecimientos y actividades semejantes a las relaciones
públicas para atraer la atención, ganar adeptos y establecer
nuevas congregaciones. De forma similar, los cuatro
evangelios del Nuevo Testamento, que fueron escritos por lo
menos cuarenta años después de la muerte de Jesús, eran en
apariencia documentos de relaciones públicas, escritos más
para propagar la fe que para proporcionar un
relato
histórico de la vida de Jesús:
El que los evangelios sean de una época posterior a la
generación de los testigos del ministerio de Jesús, no
los
descalifica para servir como evidencia histórica
objetiva.
Pero debe reconocerse que no pueden considerarse como
informes independientes sobre Jesús. Son, en el sentido
más verdadero del término, literatura propagandística.
Si
uno tuviera que proporcionar una sola declaración de
intenciones que se ajustase a los cuatro evangelios, es
probable que no se encontrara una mejor que la
explicación
proporcionada por el autor del Evangelio según San
Juan:
Estos se escriben para que podáis creer que Jesús
es el Cristo, el Hijo de Dios, y que al creerlo
podáis tener vida en su nombre.
Juan 20:31
Tanto la demanda que se hace en nombre de Jesús, como
en el de Cristo, como el reclamo a responder con fe a
esa demanda están presentes en la intención de los
autores del Evangelio. Los evangelios son, por encima
de todo, documentos para la propagación de la fe.7
El efecto de la imprenta
Unos 1.400 años más tarde, las relaciones públicas
adquirieron un gran poder cuando el alemán Johann Gutenberg
inventó las tipografías (letras y caracteres) móviles en
1.456. Gutenberg imprimió una Biblia en su prensa, algo
totalmente típico de los usos prístinos de la imprenta.
Según Marston, la religión era algo que "preocupaba mucho a
la gente que sabía leer y escribir en los siglos XV y XVI.
Como los libros eran ampliamente distribuidos y ansiosamente
leídos, sus ideas generaron un cisma, y pronto, Europa,
estuvo dividida por guerras de religión".8
Bernays describe el Renacimiento, que "cambió la sociedad
occidental en los siglos XV y XVI", y la Reforma que
"intensificó ese cambio en el XVI", como dos períodos en los
que la opinión pública adquirió notoriedad y en los que los
comunicadores intentaron modificarla. Entre otras cosas, el
Renacimiento se caracterizó por el "ascenso de los
humanistas; eruditos y escritores que se especializaron en
atraer a la opinión pública. La Reforma del siglo XVI fue en
parte una revuelta de los Gobiernos europeos contra la
autoridad absoluta de la Iglesia. También fue en parte una
revuelta de las ideas, de la opinión privada en oposición a
la autoridad eclesiástica".9
En los siglos XVII y XVIII, los políticos y los líderes de
grupos de oposición utilizaron, cada vez más, la palabra
impresa para comunicar sus puntos de vista a los públicos.
Los periódicos se publicaron por primera vez a principios de
1.600. Se unieron a las novelas y opúsculos -junto con dos
lugares de reunión, el salón francés y el café inglés- como
medios o técnicas importantes de comunicación con el
público. Lentamente los públicos fueron adquiriendo poder, y
los Gobiernos se vieron obligados a comunicarse con ellos.
Según Bernays:
En la Inglaterra del siglo XVII, la opinión pública se
manifestó como una victoria sobre el absolutismo de los
Estuardo y demostró a los gobernantes la necesidad de
cultivar buenas relaciones con el público. Luis XIV de
Francia emprendió sus propias i particulares relaciones
públicas. Concedió medallas y envió embajadores a
varios países para aumentar el prestigio francés.10
El poder creciente de la opinión pública en los siglos XVII
y XVIII dio como resultado la abolición de la censura: en
Inglaterra en 1.695, en Francia en 1.789 y en los Estados
Unidos en 1.791. Eso "a su vez hizo que fuera posible una
discusión pública libre, y produjo una mayor dependencia de
los líderes respecto de sus relaciones públicas."11
Las relaciones públicas en la Revolución Americana
Muchos historiadores de las relaciones públicas han
sostenido que la Revolución Americana es uno de los
productos
más
importantes
de
actividades
históricas
perecidas a las relaciones públicas. En los Estados Unidos,
los estudiantes aprenden de forma rutinaria, y la mayoría de
adultos lo siguen creyendo, que la Revolución Americana fue
un levantamiento popular contra un Gobierno ausente,
impopular y opresor. Los historiadores nos dicen otra cosa.
Los ciudadanos influyentes, en general, apoyaban a los
británicos, y al pueblo en general eso no le importaba gran
cosa. Fue necesaria una pequeña asociación de propagandistas
habilidosos para crear el apoyo público que hizo que la
revolución fuera posible; y su trabajo fue extremadamente
difícil.
Nadie, en esa época, describió a estos propagandistas como
"profesionales de las relaciones públicas" y la comunicación
no era para ellos la única actividad. Sin embargo muchas de
las cosas que hicieron para hacer avanzar la revolución eran
muy similares a las técnicas que los profesionales de las
relaciones públicas utilizan en la actualidad. Según Cutlip
y Center, "los patrones actuales de la práctica de las
relaciones públicas han sido conformados, mucho más de lo
que la mayoría de profesionales se dan cuenta, por
innovaciones en la movilización de la opinión pública
desarrolladas por Samuel Adams y sus osados compañeros
revolucionarios".12
En 1.976, el año del bicentenario, Scott M. Cutlip escribió
un artículo en la Public Relations Review describiendo el
papel
de
las
relaciones
públicas
en
la
Revolución
13
Americana.
Citó a varios propagandistas que ayudaron a
originar la guerra: James Otis, John Adams, Benjamín
Franklin, Josiah Quincy, Thomas Paine, Thomas Jefferson,
Alexander McDougall, y Christopher Gadsden. Sin embargo, el
más importante fue Samuel Adams. "Con toda seguridad", dijo
Cutlip, "los especialistas actuales en relaciones públicas
deben reconocer que Adams fue su progenitor". Sin embargo,
Adams no encajaba con el estereotipo de un profesional de
las relaciones públicas en el sentido de "aquel que da
palmadas en la espalda de forma genial y siempre está
dispuesto a pagar una copa". Era un fracaso como hombre de
negocios y un solitario, y sospechaba de la gente adinerada
y con privilegios. Según Cutlip, Adams utilizó seis técnicas
que los profesionales siguen empleando hoy en día:
Una organización activista. Como la revolución no era un
levantamiento
popular,
era
imperativo
que
los
revolucionarios estuvieran bien organizados. Demostraron que
un pequeño grupo activista puede ganar una guerra de
relaciones públicas incluso siendo una minoría. Lo mismo
sucede hoy en día con los ecologistas, defensores del
consumidor, antiabortistas y otros. Sin embargo, acostumbra
a ser necesaria una organización formal que reúna a los
activistas. Los revolucionarios tenían a los Hijos de la
Libertad (Sons of Liberty) y los Comités de Correspondencia
(Committees of Correspondence).
Utilización de numerosos medios. Los profesionales actuales
de las relaciones públicas combinan instrumentos para
comunicarse con sus públicos. Según Cutlip, "los periódicos,
panfletos, sermones desde el púlpito, reuniones ciudadanas y
los comités de correspondencia fueron los medios primarios
para conducir el ataque contra el dominio británico. Otros
medios de comunicación, como pliegos sueltos, canciones,
obras de teatro, poemas y dibujos también se utilizaron,
pero en menor medida".
Símbolos y eslóganes. Los símbolos pueden recordarse
fácilmente y son emocionales. Los revolucionarios, por
ejemplo, tenían el Árbol de la Libertad (Liberty Tree). Los
eslóganes comprimen temas complejos convirtiéndolos en
estereotipos
sencillos
y
fáciles
de
recordar.
Los
revolucionarios tenían el siguiente: "Taxation without
representation" (Tributación sin representación").
El pseudo-acontecimiento. El historiador Daniel Boorstin
acuñó el término "pseudo-acontecimiento" para describir una
técnica utilizada en la actualidad por los profesionales de
las relaciones públicas. Un pseudo-acontecimiento no se
produce, a no ser para conseguir cobertura en la prensa. El
altercado del té de Boston fue uno los primeros pseudoacontecimientos: el vertido premeditado de té en el puerto
de Boston, para hacer cristalizar la opinión pública en
contra aquello que los revolucionarios consideraban que eran
unos impuestos injustos.
La orquestación de los conflictos. Según Cutlip, "Adams
sabía entonces, como lo saben los relaciones públicas de
hoy, que las actitudes del público son en su mayor parte el
resultado
de
acontecimientos
y
la
forma
cómo
se
interpretan". Es importante ser el primero en hacer llegar
su versión de la historia al público, a fin de que éste la
recuerde. En realidad, la "masacre" de Boston se produjo
cuando los soldados británicos, estacionados cerca del
edificio de las aduanas, dispararon contra una "pandilla de
duros" se mofaban de ellos. Murieron cinco norteamericanos y
resultaron heridos otros. Los propagandistas utilizaron el
acontecimiento para comunicar su creencia de que un ejército
permanente en tiempo de paz era algo inherentemente malvado.
El mensaje circuló durante cinco años, si bien tuvo su mayor
impacto en Massachusetts, donde el temor hacía el ejército
británico era mayor.14
La necesidad de una campaña sostenida de saturación. Los
públicos apáticos no pueden ser movilizados en un corto
período de tiempo. Los revolucionarios continuaron su
campaña con todos los medios disponibles durante un período
de
veinte
años.
Sin
embargo,
la
obtención
de
la
independencia de Inglaterra no terminó con la necesidad de
las relaciones públicas para la construcción de la nación
americana. La débil unión de los Estados bajo los artículos
de la Confederación no funcionó. La siguiente gran tarea de
relaciones públicas fue la ratificación de la Constitución
de los Estados Unidos de América.
Las relaciones públicas en el Nuevo Mundo
El prestigioso historiador Allan Nevins, que también fue
periodista y profesional de las relaciones públicas,
describió el uso, por los federalistas que apoyaban la nueva
Constitución de 1.878-88, de actividades parecidas como "el
trabajo más grande realizado nunca en América en el campo de
las relaciones públicas" 15 Los dos mayores defensores de la
Constitución, Alexander Hamilton y James Madison, eran más
que especialistas en relaciones públicas,; como dijo Nevins:
Naturalmente, nosotros pensamos en ellos en un entorno
mayor. Además, los poderes de Hamilton y Madison
transcendían del mero talento; eran los poderes del
genio, especialmente tal como los desplegaba Hamilton,
no fácilmente definidos y aún menos fáciles de imitar.
Sin embargo, estas labores pueden muy bien ser
estudiados por todos los trabajadores que se vean
involucrados en las tareas variadas, complejas y
difíciles de las relaciones públicas.
La tarea de los federalistas era difícil, según Nevins. La
Constitución había sido aprobada por una Convención
Constitucional en Septiembre de 1.878, pero debía ser
ratificada por nueve de los trece estados. Muchos líderes
importantes se oponían a ella, incluyendo a Sam Adams, el
héroe de las relaciones públicas de la Guerra de la
Revolución. "Si en ese otoño se hubiera celebrado un
referéndum popular, es incuestionable que la mayoría de
americanos hubieran votado contra ella; o por lo menos esto
asegura buena parte de los historiadores", añadió Nevins. La
mayoría de confederaciones anteriores habían fracasado, como
la de los Artículos de la Confederación. "Un Gobierno
federal para todo el continente, que uniera la fuerza
nacional con la libertad local, sería el experimento más
atrevido en los anales de la humanidad".
Hamilton y Madison tenían cualidades que son las de un
profesional actual de las relaciones públicas de éxito.
Nevins describía a Hamilton como un "hombre de relaciones
públicas nato; un maestro de la persuasión por medio de la
palabra hablada y escrita". Hamilton poseía una "mente
clara, original y amplia" y podía "unir el dominio del arte
de gobernar y el de la pluma". Tenía un éxito especial
cuando hablaba a grandes grupos. Madison, "un caballero de
gran modestia, carácter dulce
y un encanto en la
conversación... podía ser todopoderoso en pequeños grupos de
líderes al igual que el electrizante Hamilton lo era en las
grandes reuniones". Además, Hamilton podía explicar la
Constitución de manera eficaz, pese a que no reflejaba la
forma de Gobierno de la que era partidario.
La campaña a favor de la Constitución. En la campaña a favor
de la nueva Constitución se utilizaron dos elementos
críticos
de
las
relaciones
públicas
modernas:
la
comunicación eficaz y "el hábil uso de la psicología" (a
pesar de que esta "psicología" no se consideraría en la
actualidad como una ciencia del comportamiento).
Los ochenta y cinco Federalist Papers, escritos por
Hamilton, Madison y John Jay, y publicados en periódicos
importantes de todos los Estados, proporcionan el mejor
ejemplo de comunicación eficaz. Un comunicador experto debe
ser capaz de captar ideas complicadas y explicárselas a
gente que no está familiarizada con ellas. Según Nevins, los
Federalist Papers "no se limitaban a dar explicaciones sobre
los malos entendidos resultantes de los prejuicios, y
despejar así las pesadillas de prejuicios irrazonables -el
temor de un rey, o de una autocracia militar, de impuestos
aplastantes, o de una centralización excesiva- sino que
representaron el comentario más experto sobre el texto de la
Constitución". Los documentos fueron leídos ampliamente en
todos los Estados y encuadernados, convirtiéndose en libros
incluso antes de que se hubiera escrito el último. Hamilton,
especialmente "tenía tacto, era suave y objetivo. Nunca
atacaba a sus oponentes; razonaba con ellos".
Los federalistas utilizaron la psicología para conseguir que
el
crucial
estado
de
Massachusetts
ratificase
la
Constitución. Dos líderes, el Gobernador John Hancock y
Samuel Adams, se oponían a ella en ese Estado. "Ambos eran
desconfiados, tozudos y de mentalidad negativa". Hancock era
la "personificación misma de un egoísmo pomposo... abierto a
que los halagos se vertieran sobre él con una pala". Los
Amigos de la Constitución (Friends of the Constitution) le
dijeron a Hancock que la nación dependía de él. "Si aceptaba
la Constitución que Washington y Franklin aprobaban tan
sinceramente, Massachusetts obedecería sus órdenes, y todo
el país le seguiría; pero si él decía que no, generaría la
confusión, desánimo y ruina". Teophilus Parsons hizo de
"escritor fantasma" redactando anónimamente un discurso en
apoyo de la Constitución que el gobernador pronunció en la
convención. "Un amigo recogió rápidamente el manuscrito no
fuera a ser que los mirones vieran que no estaba escrito por
la mano de Hancock; y docenas de delegados se pasaron al
lado del gobernador".
A Adams no se le podía adular, pero "él se consideraba un
hombre del pueblo" que tenía "gran confianza en los
instintos del pueblo". Así pues, los defensores de la
Constitución consiguieron que los líderes de los mecánicos
de Boston se reunieran en una taberna, aprobaran unas
resoluciones de apoyo a la Carta Magna y enviaran una
delegación para presentárselas a Adams. Finalmente, el apoyo
de Adams. Una vez ratificada la Constitución, se acordó
añadir un Bill of Rights (Declaración de Derechos), que
forma hoy las diez primeras enmiendas a la Constitución. En
la actualidad, el compromiso -como lo era entonces- es una
herramienta
de
relaciones
públicas
extremadamente
importante.
Las actividades parecidas a las relaciones públicas tuvieron
pues un papel crucial en muchos grandes acontecimientos de
la historia de los Estados Unidos. Nuestro ejemplo final del
uso precoz y pre-institucionalizado de las relaciones
públicas llegó unos cuarenta años más tarde, como parte de
la ascensión de la democracia Jacksoniana.
Amos Kendall en la Casa Blanca de Jackson
La gente de a pié tuvo por primera vez un representante an
la Casa Blanca con la llegada de Andrew Jackson a la
presidencia de la nación en 1.829. El día de su investidura,
una multitud, la mayoría procedentes del Oeste, invadieron
Washington para celebrar su elección. Los Brahmins de Nueva
Inglaterra y la Dinastía de Virginia ya no controlaban la
presidencia. El nuevo Presidente hablaba para las masas, y
sus enemigos le llamaban el "Rey de la Chusma" (King Mob).16
Jackson había sido miembro del Congreso, general del
ejército y gobernador de Florida. Se le considera como uno
de los seis "grandes" Presidentes.17 Sin embargo, había
asistido su educación fués escasa y a duras penas sabía leer
y escribir. Necesitaba a alguien que le ayudara a
comunicarse. Esa persona fue Amos Kendall.
Cuando Jackson asumió la presidencia, Kendall, un editor de
periódicos de Kentucky que respaldó su campaña, acudió a
Washington como cuarto auditor del Tesoro, un puesto con un
sueldo relativamente bajo como recompensa por su apoyo
político. Kendall pronto se convirtió en un miembro del
kitchen cabinet de Jackson, un grupo informal de asesores
que le visitaban entrando por la puerta de la cocina. Según
Fred Endres de la Universidad de Kent State y autor de una
tesis doctoral sobre Kendall, sus "habilidades como
escritor, editor, orador y político le convertirían en uno
de los ayudantes presidenciales más valiosos y versátiles de
la historia. Cuando Jackson abandonó la presidencia en
1.837, Kendall se había ganado con toda razón el título del
primer hombre de relaciones públicas presidenciales". Endres
se explaya sobre el tema:
Desde 1.829 a 1.837, Kendall realizó la mayoría, si no
todas las tareas de relaciones públicas asociadas hoy
en día con el personal de la Casa Blanca. Escribió para
Jackson discursos conmovedores; fue el autor de
mensajes y documentos de estado muy importantes;
escribió las primeras versiones de notas de prensa; y
llevó a cabo unas encuestas pre-electorales algo
rudimentarias. También hizo de "hombre de avanzadilla"
político en viajes presidenciales, y fue tremendamente
influyente en el establecimiento, puesta en práctica y
divulgación de la políticas públicas. Bajo todos estos
compromisos estaba el intento constante de crear y
reforzar una imagen favorable de Jackson como el
atrevido, ingenioso, demócrata, honesto y militar
presidente-héroe. Aunque son muchos los libros de
historia y textos de relaciones públicas que hacen
justicia a Kendall por haber institucionalizado la
"función de secretario de prensa de la presidencia",
Kendall, en realidad, hizo mucho más que éso.18
Kendall hizo varias cosas para Jackson que, hoy en día, son
actividades corrientes de relaciones públicas. Escribió
documentos y discursos que contenían "palabras que la
historia registraría como propias del presidente".19 También
redactó artículos para el periódico del partido, The Globe
(por aquel entonces, cada partido patrocinaba un periódico).
Distribuyó artículos -de hecho, notas de prensa- a la prensa
jacksoniana de todo el país e hizo de asesor político y de
responsable de campañas políticas.
Al igual que Hamilton, Kendall poseía dos características
que son esenciales en un relaciones públicas: una mentalidad
fuerte capaz de captar y simplificar temas complejos, y unas
potentes habilidades de comunicación. Según Endres, Kendall
"gozaba de una mente activa y creativa, y había sido
bendecido con unas habilidades lógicas, vigorosas y a menudo
elocuentes de escritura y oratoria." Pero Kendall tampoco
encajaba con el estereotipo del afable hombre de relaciones
públicas. Era "huraño como un murciélago... un hombre
insignificante, de aspecto enfermizo, con una voz débil, una
tos asmática, unos hombros estrechos y encorvados, una
complexión cetrina, cabello ya plateado cuando estaba en lo
mejor de la vida, que vestía de forma desaliñada y en
general de aspecto zarrapastroso."20
Estos ejemplos de figuras notables en la historia que
utilizaron actividades parecidas a las relaciones públicas
antes de que los especialistas empezaran a denominarse a sí
mismos agentes de prensa, publicists o asesores en
relaciones públicas, deberían ser suficientes para demostrar
que la comunicación dirigida y gestionada -las relaciones
públicas- es tan vieja como la propia historia. Muestran que
las técnicas de relaciones públicas que se utilizan en la
actualidad se han estado utilizando durante siglos, ponen de
relieve que las capacidades que una persona de relaciones
públicas necesita -la de pensar y comunicarse- han sido
constantes a lo largo de los siglos.
Sin embargo, los ejemplos también nos enseñan que en su
primer estadio evolutivo, las relaciones públicas se
confundían con la persuasión y/o la propaganda. La mayoría
de la gente sigue teniendo hoy ese concepto, lo que explica
las sospechas, desconfianza e incluso miedo que se les
tiene. Tal como veremos cuando analicemos los cuatro modelos
de relaciones públicas practicados por aquellos que han
dirigido y gestionado la comunicación para terceros como una
ocupación a tiempo completo, tuvieron que pasar muchos años
para que se desarrollara un concepto de las relaciones
públicas distinto al de persuasión.
CUATRO MODELOS DE RELACIONES PÚBLICAS EN LA TEORÍA Y EN LA
PRÁCTICA
Hemos elegido el término "modelos" para describir los cuatro
tipos
de
relaciones
públicas
que
pensamos
que
han
evolucionado a lo largo de la historia, a fin de subrayar
que
se
trata
de
abstracciones.
Cuando
se
emplea
científicamente, un modelo es una representación de la
realidad. La mente humana nunca puede captar la realidad en
su totalidad, pero puede aislar y captar partes de ella, y
entonces utiliza esas partes para construir ideas. Esas
ideas modelan la realidad, aunque también la simplifican al
no incluirla toda.
Incluso si se observa la conducta de todos los profesionales
de las relaciones públicas del mundo, uno no puede recordar
todo lo que observado en la labor de esos profesionales.
Pero si construimos modelos de la conducta de relaciones
públicas, observando los componentes más importantes de esa
conducta, podemos encontrar algún sentido de las muchas y
diversas actividades de comunicación a las que llamamos
relaciones públicas.
Así pues, hemos elegido construir cuatro modelos de
relaciones públicas que pensamos que ayudarán a entender su
historia (la de las relaciones públicas formales) y a
comprender la manera en que se practican hoy en día. Pero,
hay
que
recordar
que
son
simplificaciones,
y
las
simplificaciones son siempre falsas en parte, porque siempre
dejan algo fuera. No todo lo que cualquier persona de
relaciones públicas hace encajará perfectamente en alguno de
los
modelos.
Pero
los
modelos
deberían
ser
lo
suficientemente aproximados para que el lector pueda encajar
en uno de ellos a los profesionales de la relaciones
públicas con que se encuentre.
La Tabla 2-1 resume cuatro modelos de relaciones públicas:
agencia de prensa/publicity, información pública, asimétrico
bidireccional, y simétrico bidireccional. Las tres primeras
características de la Tabla 2-1 describen los modelos. Las
tres últimas proporcionan unos antecedentes históricos y
describen donde se practican en la actualidad los modelos.
Examinemos pues cada una de estas características con más
detalle para cada uno de los cuatro modelos.
El objeto de la relaciones públicas
En primer lugar los modelos difieren en su intención, la
función que proporcionan a la organización que los promueve.
A pesar de que las relaciones públicas se desarrollaron como
una función de comunicación persuasiva, no todos estos
modelos las utilizan con este fin.
Las relaciones públicas en el modelo de agencia de
prensa/publicity realizan una función de propaganda. Los
profesionales difunden la doctrina de la organización
involucrada, a menudo por medio de una información
incompleta, distorsionada o sólo verdadera a medias.
En el caso del modelo de información pública, el propósito
es la difusión de información, no necesariamente con una
intención persuasiva. La persona de relaciones públicas
funciona, esencialmente, como un periodista integrado a la
compañía, cuyo trabajo es transmitir al público, de manera
objetiva, la información sobre su organización.
TABLA 2-1
Características
relaciones públicas
MODELO
CARACTERÍSTICAS
OBJETIVO
AGENTE DE PRENSA /
PUBLICITY
Propaganda
NATURALEZA DE LA
COMUNICACIÓN
Flujo
unidireccional; toda
la verdad no es
esencial
de
los
INFORMACIÓN PÚBLICA
Difusión de la
información
Flujo
unidireccional; la
verdad es importante
MODELO DE
COMUNICACIÓN
Receptor
Fuente
Escasa; “recuento”
Escasa; legibilidad
y lectura
PRINCIPALES FIGURAS
HISTORICAS
P.T. Barnum
Ivy L. Lee
DÓNDE SE PRACTICAN
EN LA ACTUALIDAD
Deportes, teatro,
promoción de
productos
Administración
pública,
asociaciones sin
ánimo de lucro,
empresas de negocios
50%
de
SIMÉTRICO
BIDIRECCIONAL
Comprensión mutua
Doble flujo
bidireccional;
efectos equilibrados
Receptor
Receptor
NATURALEZA DE LA
INVESTIGACIÓN
15%
modelos
ASIMÉTRICO
BIDIRECCIONAL
Persuasión
científica
Doble flujo
bidireccional;
efectos
desequilibrados
Fuente
Fuente
PROCENTAJE ESTIMADO
DE LAS RGANIZACIONES
QUE LOS EJERCEN EN
LA ACTUALIDAD
cuatro
Grupo
Retroalimentación
(Feedback)
Formativa y
evaluativa de
actitudes
Edward L. Bernays
Empresas
competitivas,
agencias de RRPP
20%
Grupo
Formativa y
evaluativa de la
comprensión
Bernays, profesores
y destacados
profesionales
Empresas reguladas
por la
Administración,
agencias de RRPP
15%
----------------------------------------------------------Aquellos que practican las relaciones públicas asimétricas
bidireccionales tienen una función más parecida a la del
agente de prensa/publicity, a pesar de que su propósito
puede describirse mejor como persuasión científica. Utilizan
sus conocimientos de la teoría de las ciencias sociales e
investigan las actitudes y las conductas para persuadir a
los públicos para que acepten el punto de vista de la
organización y para que se comporten de manera que la
apoyen. Por contra, los intentos de persuadir del agente de
prensa/publicity son más intuitivos que científicos.
Finalmente, en el modelo simétrico bidireccional,
relaciones
públicas
sirven
de
mediadores
entre
organizaciones
y
sus
públicos.
Su
objetivo
es
comprensión mutua entre ambos. Estos profesionales,
también pueden emplear la teoría y los métodos de
ciencias sociales, acostumbran a utilizar teorías de
comunicación antes que teorías de la persuasión para
planificación y evaluación de las relaciones públicas.
los
las
una
que
las
la
la
Si echamos una ojeada a las definiciones de relaciones
públicas del capítulo 1, encontraremos que inciden en la
persuasión -comunicando sólo aquellas características de una
organización que el público aceptará- y encajan pues en la
descripción del modelo asimétrico bidireccional. Aquellas
que recalcan la comprensión mutua encajan en el modelo
simétrico bidireccional. Sin embargo, hay pocas definiciones
en la literatura de relaciones públicas que describan los
dos primeros modelos.
El modelo triangular de relaciones públicas representado en
la Figura 1-2 acomoda todos los cuatro modelos descriptivos.
Los modelos de agente de prensa/publicity y de información
pública no tendrían flechas que regresaran de los públicos
al departamento de relaciones públicas o, generalmente, del
departamento de relaciones públicas a la dirección. Sin
embargo, en los dos modelos bidireccionales estarían
presentes todas las flechas.
La naturaleza de la comunicación
Los cuatro modelos también establecen la naturaleza de la
comunicación entre la organización y los públicos, que
dirige y gestiona el responsable de relaciones públicas.
En el caso de los dos primeros modelos, la comunicación es
siempre unidireccional, de la organización a los públicos.
Quien practica estos dos modelos acostumbra a considerar la
comunicación como decir o hablar, no como escuchar. Sin
embargo, los dos primeros modelos difieren en que los
agentes de prensa/publicists no siempre se sienten obligados
a presentar una imagen completa de la organización o
producto que representan, mientras que los especialistas en
información pública si lo hacen.
Por lo que respecta a los practicantes del asimétrico y
simétrico bidireccionales, la comunicación fluye en ambos
casos hacia el público y desde el público o públicos. Pero
hay una gran diferencia en la naturaleza de esa comunicación
bidireccional. El modelo asimétrico lo es porque los efectos
de las relaciones públicas están desequilibrados en favor de
la organización. La organización no se adapta a los cambios
de resultas de las relaciones públicas; intenta cambiar las
actitudes y la conducta del público.
Los practicantes de la asimétrica bidireccional planifican
cuidadosamente lo que comunican a los públicos para
conseguir el cambio máximo en su actitud y conducta. La
comunicación
de
los
públicos
llega
como
feedback
(retroalimentación). Gran parte de los relaciones públicas
actualmente en ejercicio utilizan el feedback como un
sinónimo de comunicación bidireccional. Ese no fue su
significado original. En la teoría cibernética, el feedback
es comunicación que ayuda a una fuente a controlar la
conducta de un receptor. Los teóricos en cibernética
utilizan comúnmente la analogía de un termostato para
explicar el feedback. Un termostato vigila y controla los
efectos de una caldera o un acondicionador de aire -la
temperatura del aire- para decidir si va a encenderlos o
apagarlos. El feedback permite al termostato manipular la
caldera o el acondicionador de aire. La comunicación no la
incian éstos últimos. No se trata nunca de decirle al
termostato que cambie la temperatura fijada porque está
desperdiciando combustible y que ese desperdicio es
socialmente irresponsable. La comunicación en ese modelo es
verdaderamente unidireccional, o sea asimétrica.
El modelo simétrico bidireccional, al contrario, consiste
más en un diálogo que en un monólogo. Si se produce la
persuasión, es tan probable que el público persuada a la
dirección de la organización para que cambie de actitudes o
de conducta, como que la organización modifique las
actitudes o la conducta del público. Lo ideal es que tanto
la dirección como los públicos cambien de algún modo después
de una acción de relaciones públicas.
Sin embargo, las actitudes y las conductas no acostumbran a
cambiar. El personal de relaciones públicas reúne a los dos
grupos y, siempre que ambos se comuniquen lo suficientemente
bien para comprender la posición del otro, el esfuerzo de
relaciones públicas habrá tenido éxito. David Finn,
presidente de la agencia de relaciones públicas Ruder &
Finn, enfocó las relaciones públicas ajustándose al modelo
simétrico bidireccional de la forma siguiente:
Una de las mayores contribuciones que podemos hacer al
proceso de formación de la opinión en un momento o
época de crisis es ayudar a los desisores (que suelen
ser nuestros clientes) a encontrar nuevas formas de
pensar en como solucionar problemas con gente que antes
no había tenido un papel en los asuntos directivos...
El relaciones públicas que sirve bien a su cliente no
intentará convencer a todo el mundo de que la dirección
tiene razón (lo que de todos modos es probable que no
pudiera conseguir). En cambio intentará crear las
circunstancias en las que gente responsable con
opiniones diferentes (incluyendo a su cliente) realicen
juntos un esfuerzo serio para encontrar una solución
que
tome
en
consideración
todos
los
factores
21
relevantes.
Diagramas de modelos de comunicación
En su primer curso de relaciones públicas, buena parte de
estudiantes estudian un modelo de comunicación en las
asignaturas de introducción a la comunicación de masas o de
comunicación oral. Generalmente, el modelo se traduce como
sigue:
Fuente --> Mensaje --> Medio ---> Receptor
Feedback
Otros modelos son mucho más extravagantes. Pueden incluir
codificadores y decodificadores, ruido, o contexto social.
Lo importante es que presuponen un modelo de comunicación.
La mayoría de ellos, especialmente el reproducido aquí,
encajan únicamente con el modelo asimétrico bidireccional de
relaciones públicas. El hecho de que las flechas vayan de la
izquierda a la derecha, excepto la flecha de retorno del
feedback, sugiere que la comunicación es algo que la fuente
le produce a un receptor. Los términos "fuente" y "receptor"
sugieren lo mismo. Si una de las personas, grupos u
organizaciones que comunican es una fuente y la otra un
receptor, eso indica que la comunicación se origina siempre
en la fuente.
Un modelo simétrico no llamaría a una persona o un grupo que
se esté comunicando una fuente o un receptor. Los individuos
o los grupos que se comunican interactúan, cambiando tan
rápidamente de fuente a receptor, y al revés, que resulta
torpe hablar de fuente y receptor. En cambio, es mucho más
fácil llamar a las partes que se comunican Persona I y
Persona II, o Grupo I y Grupo II.
Actividades de investigación en los cuatro modelos
La investigación es un componente importante de las
relaciones públicas modernas. Sin embargo, hay que hablar
con un gran número de profesionales para encontrar uno que
realmente esté haciendo o utilizando la investigación de
relaciones públicas. En general, es fácil identificar con
qué modelo encaja un profesional concreto de relaciones
públicas viendo si utiliza o no la investigación y que tipo
de
investigación
emplea.
La
práctica
totalidad
de
profesionales del sector da información a los públicos, a
pesar de que su intención al dar esa información puede
diferir. Pero sólo aquellos cuyas conductas encajan con los
modelos asimétrico o simétrico bidireccionales se valen de
la investigación como un componente importante de su
trabajo.
La Tabla 2-1 muestra que los agentes de prensa/publicists no
recurren a la investigación, a menos que se trate de una
observación informal o sobre si sus materiales de publicity
han sido utilizados en los medios de comunicación. A veces,
también pueden "hacer un recuento" para ver si han
conseguido que la gente asista a un acontecimiento que han
promocionado, o adquiera determinados productos o servicios.
Los especialistas en información pública tampoco investigan
mucho. Siguen un modelo periodístico de preparación de los
materiales informativos para públicos en su mayor parte
desconocidos. En ocasiones, pueden realizar tests de
legibilidad para ver si la información tiene el nivel
apropiado de dificultad para la audiencia que pretenden
tener, y también pueden realizar estudios sobre el número
total de lectores para ver si la audiencia utiliza de verdad
la información. Pero, en general, los especialistas en
información pública tienen poca idea del destino de los
materiales que preparan.
Por contra, la investigación tiene un papel primordial en
ambos modelos bidireccionales; de hecho, la investigación es
la
verdadera
razón
de
que
se
les
llame
modelos
bidireccionales.
Sin
embargo,
la
investigación
es
completamente diferente. La hay de dos grandes tipos: la
formativa y la evaluativa. La investigación formativa ayuda
a planificar una acción y a elegir los objetivos. La
investigación evaluativa descubre si el objetivo se ha
cumplido.
En el modelo asimétrico, el profesional de relaciones
públicas emplea la investigación formativa para descubrir
qué es lo que el público aceptará y tolerará. Luego,
"identifica las políticas y procedimientos de un individuo u
organización con el interés del público", para utilizar la
definición del Public Relations News citada en el capítulo
1. Tom Ford, que practicó las relaciones públicas con
Information Canada, una agencia de comunicación del Gobierno
canadiense, explicó esta definición connotando un encaje
definitivo con un modelo asimétrico bidireccional:
Primero, se supone que hemos de preguntarle a la gente
lo que piensa de nosotros. Luego, tengo entendido,
hemos de seleccionar o identificar aquellas políticas o
actividades corporativas que le gustan a la gente. Y al
final hemos de vendérselas, confiando en que esto hará
que la gente se sienta mejor respecto a nosotros.22
Cuando los profesionales que practican las relaciones
públicas asimétricas bidireccionales realizan investigación
evaluativa, examinan el feedback de una forma muy parecida a
como el termostato vigila y controla la temperatura del
aire. El profesional mide las actitudes y la conducta antes
y después del esfuerzo de relaciones públicas para ver qué
efecto ha tenido la campaña.
En el modelo simétrico bidireccional, los profesionales
utilizan la investigación formativa para averiguar la manera
en que el público percibe a la organización y para
determinar qué consecuencias tiene la organización para el
público. Estos resultados pueden entonces utilizarse para
asesorar a la dirección sobre la reacción del público a las
políticas y la forma en que esas políticas podrían
modificarse para servir mejor al interés del público.
También puede recurrirse a la investigación formativa para
averiguar lo bien que los públicos entienden a la dirección
y lo bien que ésta entiende a sus públicos; información muy
útil a la hora de elegir objetivos específicos de
comunicación. La investigación evaluativa en el modelo
simétrico mide si un esfuerzo de relaciones públicas ha
mejorado realmente la comprensión que tienen los públicos de
la organización y la que la dirección tiene de sus públicos.
En los capítulos 8 y 11 examinaremos con mucho más detalle
los objetivos y la investigación. Sin embargo este breve
comentario debería ayudar a distinguir entre sí a cada uno
de los cuatro modelos.
Los cuatro modelos en la historia
Al principio de este capítulo dijimos que los cuatro modelos que íbamos a describir representaban
fases de desarrollo en la historia de las relaciones públicas.
El modelo agente de prensa/publicity apareció el primero, en
el período de 1.850 a 1.900, siguiendo inmediatamente a los
ejemplos históricos que hemos descrito
parecidas a las relaciones públicas.
como
actividades
Luego llegó el modelo de información pública, iniciándose
alrededor de 1.900 y continuando como modelo principal de
relaciones públicas hasta los años 20.
El modelo asimétrico bidireccional se desarrolló en los años
20. El modelo simétrico bidireccional apareció mucho
después, en los años 60 y 70, e incluso sólo hoy en día los
profesionales están empezando a adoptarlo.
La Tabla 2-1 también cita a una figura histórica que es la
que mejor representa a cada uno de los modelos. Recurriremos
a los modelos para seguir desarrollando la historia de las
relaciones públicas en la sección siguiente, detallando
ampliamente las figuras históricas.
Los cuatro modelos en la práctica actual
Las dos últimas filas en la Tabla 2-1 proporcionan
estimaciones de donde se practican hoy en día los cuatro
modelos y de los porcentajes de todas las organizaciones que
practican cada uno. Son nuestras estimaciones brutas y no
están basadas en ninguna encuesta sistemática realizada a
profesionales de las relaciones públicas.
Las organizaciones que equiparan las relaciones públicas con
la publicity o las promociones practican hoy, generalmente,
el modelo de agencia de prensa/publicity. Sin embargo,
acostumbran a prestar más atención a la verdad de lo que lo
hacían los agentes de prensa de 1.850. Sin embargo, los
profesionales de estas organizaciones se preocupan casi
siempre por conseguir la atención de los mass media para sus
organizaciones y clientes. Los mejores ejemplos actuales
incluyen la promoción de deportes, la agencia de prensa
teatral o cinematográfica, o la promoción de productos en
departamentos de publicidad. Es probable que el 15 por
ciento de los relaciones públicas actuales se ajusten en
esta categoría.
El modelo de información pública sigue siendo el que se
practica con más frecuencia en la actualidad. Estimamos que
alrededor del 50 por ciento de la gente de relaciones
públicas lo utiliza. Es el modelo utilizado comúnmente por
las agencias gubernamentales, y es el más popular en
asociaciones, agencias sin ánimo de lucro, y organizaciones
educativas. Es también muy popular en muchas empresas de
negocios.
Estas
organizaciones
realizan
programas
activos
de
relaciones con la prensa, ofreciendo noticias sobre su
organización a los medios de comunicación. También producen
muchos panfletos informativos, revistas, guías para el
consumidor, películas y cintas de vídeo, todo ello diseñado
para informar a los públicos sobre la organización.
El modelo asimétrico bidireccional encuentra a la mayoría de
sus partidarios en empresas de negocios, especialmente las
que se enfrenta a una competencia considerable. Gran parte
de estas empresas venden productos de consumo.
Numerosas
asesorías
de
relaciones
públicas
también
proporcionan más servicios asimétricos bidireccionales a sus
clientes que servicios guíados por los otros tres modelos.
Esto es especialmente cierto en el caso de las consultorías
de relaciones públicas que están asociadas a agencias de
publicidad y que proporcionan servicios complementarios de
publicidad y relaciones públicas. Estimamos que alrededor
del 20 por ciento de todas las organizaciones siguen el
modelo asimétrico bidireccional.
La competencia como catalizador. Unos cuantos ejemplos
deberían
servir
para
aclarar
el
modelo
asimétrico
bidireccional. Las compañías de la industria de la
alimentación
por
ejemplo,
puede
que
utilicen
la
investigación -que suele realizarse por su departamento de
marketing- para determinar qué características del producto
gustan a los consumidores, por ejemplo la conveniencia o las
cualidades "naturales". Luego las empresas anuncian sus
productos recalcando la presencia de estas cualidades. Los
relaciones públicas también preparan artículos y recetas
para los medios de comunicación para enfatizar sobre los
productos de la compañía y aquellas características que
prefiere el público.
De forma similar, la investigación puede decirle a una
empresa petrolífera que el público piensa que esta clase de
compañías deberían encontrar nuevas fuentes de energía.
Luego, la organización puede hacer anuncios de relaciones
públicas en la televisión nacional, contando pocas cosas
sobre la empresa que no sean lo que está haciendo para
encontrar nuevas fuentes de energía. Los hospitales pueden
averiguar por medio de la investigación que la gente quiere
ir a un hospital modelo con equipamientos más nuevos. Sus
esfuerzos de relaciones públicas incidirán entonces en la
nueva máquina de circulación extracorpórea o en un moderno
laboratorio.
Los militares pueden preparar escritos que destaquen los
motivos positivos para alistarse, razones que pueden haberse
descubierto gracias a la investigación. "Únete a la Marina y
verás mundo" o "Únete al nuevo Ejército para aprender un
trabajo especializado" son ejemplos de ello. Es raro, si es
que sucede alguna vez, que esta literatura le de al recluta
una imagen completa de lo que será la vida en el servicio
militar.
La regulación como catalizador. Estimamos que alrededor del
15 por ciento de todas las organizaciones utilizan hoy el
modelo simétrico bidireccional. Se practica con mayor
frecuencia en grandes empresas públicas (que están reguladas
por la Administración pública); empresas que han de
evidenciar una conducta socialmente responsable a sus
reguladores gubernamentales. Muchas agencias asesoras de
relaciones
públicas
también
proporcionan
servicios
simétricos bidireccionales a clientes que se lo solicitan,
como informa, por ejemplo, David Finn de la consultoría
Ruder & Finn.23
Veamos algunos ejemplos del modelo simétrico bidireccional
en acción. En las relaciones con la prensa, muchas
organizaciones han sustituido la nota de prensa por
invitaciones a los periodistas para que acudan y desarrollen
su propia historia respecto a la organización. Otras invitan
a los periodistas a sesiones de diálogo con altos
funcionarios de la organización.
Muchas empresas del sector de los negocios han invitado a
educadores a forums con altos funcionarios de la compañía.
En estos forums, los participantes discuten temas públicos
controvertidos, como los problemas de la energía o del medio
ambiente. A pesar de que los altos cargos de la compañía
puede que a veces presionen para que se acepte su punto de
vista, lo mismo hacen los educadores asistentes. El
resultado es una mejor comprensión de las posturas de los
demás.
En las relaciones con la comunidad, algunas empresas de
negocios tienen sesiones de diálogo con líderes de la
comunidad
o
envían
a
representantes
para
que
los
entrevisten. De resultas de ello, la compañía aprende tanto
de los líderes de la comunidad como ellos de los
representantes de la compañía.
A pesar de que hay muchos ejemplos en acción del modelo
simétrico bidireccional, los profesionales de las relaciones
públicas hablan de este modelo más de lo que lo practican.
Los más locuaces son los líderes de organizaciones
profesionales de relaciones públicas y los profesores de las
mismas. Al final de este capítulo, expondremos del motivo.
¿Quién encaja en qué categoría?. En 1.980, dos estudiantes
graduados de la Universidad de Maryland entrevistaron al
jefe del departamento de relaciones públicas, y al alto
cargo ejecutivo del que dependía, de quince diversas
organizaciones en el área de Washington y Baltimore.
Utilizaron los resultados de estas entrevistas para ubicar
los programas de relaciones públicas de esas organizaciones
en uno de los cuatro modelos.24
No hicieron públicos los
nombres de las organizaciones, pero las descripciones del
tipo de organización que utiliza cada modelo aportan algunos
ejemplos adicionales de donde se practica cada uno.
Entre aquellos profesionales que practicaban el modelo de
agencia de prensa/publicity encontramos una cadena regional
de tiendas de alimentación, una universidad privada y una
cadena regional de bancos. Obviamente, cada uno tenía algo
que promocionar.
En el modelo de información pública : una cadena nacional de
hoteles y espectáculos, un fabricante nacional de alimentos,
una agencia reguladora gubernamental y una empresa local de
servicio público de gas.
El modelo asimétrico bidireccional era utilizado por una
compañía
de
seguros,
un
servicio
público
local
de
comunicaciones, un fabricante nacional aereo-espacial, y una
cadena regional de drugstores.
Los
dos
estudiantes
hallaron
el
modelo
simétrico
bidireccional en una agencia de investigación gubernamental,
un sistema de escuelas del condado, un servicio público
local de electricidad, un hospital metropolitano.
Ahora que poseemos una cierta idea de donde se practican
estos modelos, volvamos a sus orígenes históricos.
ORÍGENES HISTÓRICOS DE LOS CUATRO MODELOS
El modelo agencia de prensa/publicity
Cuando abandonamos nuestra discusión sobre la historia de
las relaciones públicas, Amos Kendall le estaba haciendo a
Andrew Jackson del equivalente de un moderno secretario de
prensa del presidente. Fue alrededor de esa época, en 1.830,
que los primeros especialistas formales en relaciones
públicas -los agentes de prensa- empezaron a practicar su
oficio, a pesar de que el historiador del periodismo Alfred
McLung Lee afirma que ha habido agentes de prensa desde que
han existido los periódicos.25 Por ejemplo, Lee describe a
Samuel Adams como un agente de prensa. También cree que
otros agentes de prensa ejercían en los Estados Unidos en el
siglo XVIII y, antes,en Inglaterra. Como también hemos
visto, alguien parecido a un agente de prensa había servido
a los gobernantes en la antigüedad.
Los agentes de prensa crearon muchos héroes populares
norteamericanos. Daniel Boone, por ejemplo, fue en gran
parte la creación de un agente de prensa que representaba a
un propietario de tierras que quería promocionar el
establecimiento de la gente en Kentucky. Cuando Jackson se
hizo popular con la gente corriente en el Oeste, el partido
de la oposición en esa época, los Whigs, utilizaron al
agente de prensa Mathew St. Clair Clarke para crear la
leyenda de Davy Crokett a fin de compensar la popularidad de
Jackson en la frontera.26 Los héroes del Oeste, como Buffalo
Bill Cody, Wyatt Earp, Calamity Jane, y Wild Bill Hickock,
fueron creados esencialmente por sus promotores que
escribían para ávidos lectores de la prensa del Este.27
Además, los publicists hacían correr historias fantásticas
sobre la tierra, el clima, y el oro de California y el
territorio de Oregón.28 A pesar de que los agentes de prensa
puede que hayan estado corriendo por ahí tanto tiempo como
los periódicos -o cualquier forma de la palabra escrita- fue
el nacimiento de la prensa del centavo en 1.830 que les
permitió florecer. Cuando Benjamín Day creó el Sun de Nueva
York en 1.834, lo puso a la venta por un centavo cuando la
mayoría de periódicos se vendían a seis centavos, una suma
fuera del alcance del hombre de a pié. El Sun, sin embargo,
"brillaba para todos". Estaba al alcance de los medios del
hombre corriente, lo que invitaba a los agentes de prensa a
crear historias de gran interés que, en conjunto, eran
invenciones con poco valor como noticias. El principal entre
ellos era Phineas T. Barnum, el gran hombre del espectáculo
que formó el Circo Barnum & Bailey.
"No existe esa cosa que llaman mala publicity". Barnum se
hizo un nombre promocionando atracciones del espectáculo.
Edward Bernays, por ejemplo, contaba la historia de Joice
Heth, una esclava negra que supuestamente había cuidado de
George Washington 100 años antes de la época.29 "Alrededor de
Joice Heth, Barnum levantó un terrible furor editorial,
popular y científico. Los periódicos concedían espacio en
las noticias a la historia así como columnas editoriales, y
Barnum hizo que la historia siguiera presente en el espacio
público escribiendo cartas a los periódicos bajo muchos
seudónimos". Algunas de estas cartas decían que Barnum era
un fraude, otras le alababan como alguien que realizaba un
gran servicio público al llamar la atención del público
sobre Heth.
Barnum decía que no le importaba si los periódicos le
atacaban siempre que escribieran correctamente su nombre.
"No existe esa cosa que llaman mala publicity", era el credo
del agente de prensa. Cuando Heth murió, una autopsia
demostró que la mujer tenía unos 80 años de edad y no los
160 que Barnum decía. Según Bernays, Barnum estaba -con
ironía disimulada- "profundamente conmocionado" y admitió
públicamente que había sido embaucado. Sin embargo,
mientras, Barnum había estado recogiendo hasta 1.500$ a la
semana gracias a los neoyorquinos que estaban ansiosos por
ver a la vieja que fumaba en pipa.
Barnum también acuñó los términos "jumbo" derivado de su
elefante Jumbo, y "gemelos siameses" el nombre que dio a un
par de gemelos unidos que exhibía en su espectáculo
circense.30 Entre las promociones de Barnum estaba el
General Tom Thumb (pulgar), el enano; Jenny Lind, el
"ruiseñor sueco"; Zip, el "¿qué es eso?"; el Gigante de
Cardiff, "descubierto en 1.869 pero que por supuesto era una
falsificación" y el Mayor Espectáculo del Mundo, que fue
lanzado en 1.871.31
Barnum incluso tenía su propio agente de prensa, Richard F.
"Tody" Hamilton. Se dice que Barnum decía que Hamilton era
más responsable de su éxito que cualquier otro hombre.32
-------------------------------Pie de foto: Tom Thumb y su patrocinador P.T. Barnum. (The
Bettmann Archive)
------------------------------La famosa declaración de Barnum, "Cada minuto nace un primo
(bobo)" sigue siendo vigente. Mientras se escribe esto, el
musical Barnum se está representando en Broadway y yendo de
gira por el país, y las camisetas con el famoso eslogan se
venden en los halls de los teatros.
Barnum no fue el único agente de prensa. Otros sirvieron a
numerosas celebridades en los años siguientes:
Barnum no era contrario a comprar espacio publicitario,
también sabía el interés de sus atracciones en cuanto a
noticias y recogía toda una cosecha de publicity
gratuita. Con Barnum, y después de él, llegó una hueste
de otros agentes de prensa cuya especialidad era
conseguir que se publicaran gratuitamente los nombres
de actrices y actores como Lily Langtry o Anna Held, y
más tarde otra tropa de estrellas del cine, la radio y
la televisión. Los métodos de los agentes no eran tan
importantes para ellos como los resultados. Se
informaba de toda clase de ardides publicitarios como
robos de joyas falsas, disputas matrimoniales y asuntos
amorosos; y se explotaba constantemente toda una mina
de desinformación respecto a matrimonios, divorcios,
ropa (o la falta de ella), opiniones sobre cualquier
tema y viajes. ¡Desgraciadamente, al público, o por lo
menos a una gran parte de él, le encantaba!33
Esta relación con la prensa respondía a los intereses
particulares de los clientes de los agentes de prensa, pero
muchos otros publicists la ejercían para causas sociales.34
Éstas incluían a la American Peace Society, fundada en
1.828; al movimiento en favor de la templanza (especialmente
la abstinencia de bebidas alcohólicas) que empezó en 1.825;
y, muy importante, a los abolicionistas que buscaban
conseguir el final de la esclavitud. De forma similar, las
técnicas de la agencia de prensa y de la publicity empezaron
a
asumir
importancia
en
las
campañas
políticas,
35
especialmente en la última década del siglo XIX.
Eric Goldman en un pequeño libro sobre la aparición del
asesor de relaciones públicas escrito en 1.948, llamó a la
era de los agentes de prensa la era del "Embaucad al
público".36 En los círculos de negocios, a esto siguió la
era de "El público no importa un pepino". Sin embargo, las
técnicas de relaciones públicas eran similares en ambas
eras.
En el período de 1.875 a 1.900, los negocios en los Estados
Unidos se convirtieron en Grandes Negocios. Sus líderes eran
héroes públicos, los "Capitanes de la Industria". Los
ferrocarriles y las líneas de telégrafo cruzaban el
continente, y tuvo lugar una gran expansión industrial. Sin
embargo, estos capitanes de la industria respetaban poco al
público, y se comunicaban poco con él: "Apartando de un
empujón a la agricultura, el comercio y la industria a gran
escala dominaron la vida de la nación, y los grandes
negocios estaban comprometidos con la doctrina de que cuanto
menos supiera el público de sus operaciones, más eficientes
y rentables -e incluso más útiles socialmente- serían las
operaciones". 37
"El público no importa un pepino". Supuestamente la frase
"el público no importa un pepino" es originaria de William
Vanderbilt, hijo del comodoro Cornelius Vanderbilt y
presidente del New York Central Railroad, y la pronunció en
una entrevista concedida a un periodista. A pesar de que se
duda mucho de que Vanderbilt lo dijera nunca, hay dos
versiones de la historia:
La primera dice que un periodista que entrevistaba a
Vanderbilt, le preguntó porqué estaba eliminando el
tren correo rápido de tarifa extra entre Nueva York y
Chicago. El magnate replicó que el tren no era
rentable. El periodista dijo que sin embargo el público
lo encontraba útil y conveniente y ¿el Sr. Vanderbilt
no debería hacer caso del público? "El público no
importa un pepino" se dice que exclamó el Sr.
Vanderbilt. "Yo trabajo para mis accionistas; si el
público quiere el tren, ¿porqué no pagan por él?" Otra
versión, relatada por Roger Butterfield en su libro,
American Past, es que dos periodistas le preguntaron a
Vanderbilt por el nuevo tren rápido que acababa de
inaugurar para recortar el tiempo del trayecto entre
Nueva York y Chicago. ¿Salía a cuenta económicamente?
"No, ni una pizca" soltó el rey del ferrocarril. "Solo
lo hacemos funcionar limitadamente porque nos vemos
obligados
por
lo
que
hace
el
Ferrocarril
de
Pennsylvania". "¿Pero no lo hace en beneficio del
público?" insistió un reportero. "El público no importa
un pepino" explotó Vanderbilt.38
A pesar de que la cita puede que no sea cierta, si que
describe con precisión la filosofía de las relaciones
públicas de las grandes compañías en el siglo XIX. Sin
embargo, a medida que se fue acercando el siglo XX, el
Gobierno y los grupos de trabajadores empezaron a atacar al
sector empresarial, y éstos respondieron con publicity. Al
mismo tiempo, utilizaron las técnicas de las agencias de
prensa para promocionar sus productos.
Los ferrocarriles utilizaron trucos de publicity ya en
1.870. En 1.889, George Westinghouse formó el primer
departamento corporativo de relaciones públicas en su recién
creada corporación. Westinghouse entró luego en la famosa
"batalla de las corrientes" promocionando la corriente
alterna de Westinghouse contra la corriente continua de la
General Electric Company de Edison.39
La publicidad estaba creciendo al mismo tiempo y la
distinción entre las dos no siempre estaba clara. Los
anunciantes utilizaban las técnicas de publicity para
conseguir espacio gratuito que acompañara a sus anuncios
pagados.
Los
editores,
sin
embargo,
reaccionaban
desfavorablemente ante los flagrantes esfuerzos de los
agentes de prensa/publicists para conseguir ese espacio
gratuito.
"Ametrallando para conseguir espacio". Lo que la mayoría de
agentes de prensa/publicists tenían -y tienen- en común es
su esfuerzo constante por conseguir espacio gratuito en los
medios de comunicación para sus clientes, utilizando
cualquier truco posible y aprovecharse de los periódicos y
otros medios. A pesar de que solían conseguir la publicity
que buscaban, los medios y el público no han olvidado nunca
que los orígenes de las relaciones públicas fueron los del
agente de prensa. Este es el motivo de que llamen "flacks” a
la gente de relaciones públicas: publicists que disparaban
toda su artillería a la prensa confiando en que parte de
ella diera en el blanco.
Esta filosofía puede observarse en declaraciones de agentes
de prensa durante el cambio de siglo. Goldman citó las
"Confesiones" de un agente de prensa anónimo en 1.905 que
dijo que "de ordinario el negocio del agente de prensa no es
la muerte de la verdad, sino evitar su descubrimiento
inoportuno".40 En su autobiografía, Bernays contó una
historia similar de un agente de prensa que promocionaba
Obesitea, un te que supuestamente ayudaba a la gente a
perder peso. "¿Porqué sigue usted engañando al público?" le
preguntó Bernays:
"No veo el daño que una buena falsificación le hace a
nadie", respondió. "Si yo tratara con organizaciones
que se atuvieran a la verdad, yo también les contaría
la verdad. Pero mira, Ed, ¿Dicen la verdad los
periódicos? ¿No tienen sus vacas sagradas?... ¿Atacan a
corporaciones en las que sus propietarios tienen
acciones?.. Voy a seguir engañándoles. Así es como me
gano la vida; y esa es la manera en que ellos se la
ganan".41
Afortunadamente, estaba a punto de empezar una nueva era en
las relaciones públicas: el advenimiento del modelo de
información pública de la profesión.
El modelo de información pública
En el siglo XX, los Estados Unidos acababan de pasar por la
era de los grandes negocios que habían incrementando la
riqueza del país, "tendiendo vías de ferrocarril por todo el
territorio,
erigiendo
centros
urbanos,
construyendo
instalaciones de fabricación, proporcionando electricidad
para tener más energía y luz, petróleo para una mejor
calefacción y energía", según Hiebert en su biografía de Ivy
Lee.42 Pero la riqueza estaba concentrada: "En 1.900…media
ciudadanía no poseía prácticamente nada, y el 87’5 por
ciento de la riqueza se concentraba en la octava parte de la
población. De hecho, un uno por ciento de ésta era dueña del
54 por ciento de toda la riqueza".
Los grandes negocios también controlaban de manera eficaz al
Gobierno, y el voto de las personas corrientes era "con
frecuencia, vendido o manipulado por los líderes políticos
que eran, a su vez, herramientas al servicio de los
propietarios de las fábricas". Los grandes hombres de
negocios se preocupaban más por los beneficios que por la
salud y la seguridad. "Un periodista estimó que cada año
morían 500.000 trabajadores o quedaban mutilados. Los
ferrocarriles mataban miles cada año en los pasos a nivel,
pero se gastaba poco dinero en cambiar los pasos a nivel o
instalar las señales indicadoras necesarias".
Hiebert explicaba luego el papel de los agentes
prensa/publicists respecto a la actividad empresarial
este período:
de
en
Gran parte del mundo empresarial en Norteamérica, por
supuesto, era culpable de estos excesos, pero al final
todos sufrieron por culpa de aquellos que realmente lo
eran. Al principio la prensa fue proscrita de la
mayoría de empeños industriales, porque el conocimiento
público de los hechos hubiera sido fatal para muchas
operaciones. A veces se contrataba a agentes de prensa
para que hicieran de parachoques o amortiguadores entre
el mundo de los negocios y el público para impedir que
se supiera la verdad.43
Sin embargo, el sector de los negocios no escapó a las
críticas y a las llamadas a la reforma. Se aprobaron leyes
para limitar los excesos de la actividad empresarial. Los
trabajadores se organizaron en sindicatos. Los opositores al
business aprendieron que la publicity podía ser un arma
eficaz contra los excesos de las grandes empresas.
"Raking the Muck" (Airear la porquería). Los primeros en
utilizar la publicity para luchar contra los grandes
negocios y otras grandes organizaciones fue un grupo de
periodistas
a
quien
Theodore
Roosevelt
llamaba
los
muckrakersd en su época de comisionado de policía de la
ciudad de Nueva York. Cuando los periodistas pusieron al
descubierto la corrupción en el departamento de policía,
Roosevelt insistió en que ellos "aireaban la porquería
estuviera donde estuviera, tanto si la había como si no".
Roosevelt tenía la intención de que "muckraker" fuera un
término despectivo.
A pesar de que ningún periodista o revista creó el
"muckraking", la revista McClure's y sus escritores fueron
los más influeyentes. En 1.902, el editor S.S. McClure le
dijo a uno de sus mejores escritores, Lincoln Steffens, que
saliera de la sede de la revista en Nueva York, que se
d
Aquellos que sacan trapos sucios al sol (N. del T.).
subiera a un tren, y que se dirigiera
necesario para encontrar una historia.
a
donde
fuera
Steffens se encaminó al oeste y en San Luis encontró a un
fiscal de distrito al que un cacique político le decía a
quien tenía que encausar y a quién debía dejar tranquilo.44
Steffens escribió un artículo titulado "Tweed Days in St.
Louis" para el número de octubre de 1.902 de McClure's. En
el número de enero de 1.903, había tres revelaciones: una
sobre las continuas de Steffens sobre la Administración
municipal, "La vergüenza de Minneapolis"; un capítulo de Ida
Tarbell acerca la devastadora historia de la Standard Oil
Company; y un artículo de Ray Stannard Baker sobre los
abusos de un sindicato de trabajadores.45
El trabajo de los muckrakers también aparecía en forma
libros. Los ejemplos incluyen The Shame of the Cities
Steffens y The History of the Standard Oil Company
Tarbell, que empezó como articulista en McClure's, y
novela The Jungle de Upton Sinclair, que ponía
descubierto la basura en la industria del embalado de
carne. Estas revelaciones dieron sus resultados:
de
de
de
la
al
la
Las revelaciones de Steffens de corrupción política y
municipal fueron las causantes de movimientos de
reforma de la ciudad y debilitaron el poder de
capitostes y maquinarias políticas. Las exposiciones de
Baker y Tarbell acerca de los excesos de los grandes
negocios -especialmente los ferrocarriles, industria
del carbón y trusts petrolíferos- promovió una nueva
legislación que fortaleció y aumentó la eficacia de las
medidas antimonopolio. La revelación de Sinclair de los
fraudes de la industria del embalaje de la carne y el
ataque de Adams (Samuel Hopkins) a los medicamentos
específicos llevó a la instauración de la Pure Food and
Drug Act (Ley de alimentos y fármacos puros).46
Y lo que incluso fue más importante, según Eric Goldman, fue
que los muckrakers "se dieron cuenta de la progresiva
conciencia general de la publicity y descubrieron que su uso
consciente y controlado era un instrumento capital de la
moderna Norteamérica".47 Las instituciones necesitaban una
nueva clase de relaciones públicas para responder a la
guerra de publicity en contra suya, algo más que el blanqueo
o lavado de cara de la agencia de prensa o el silencio del
enfoque de "el público no importa un pepino".
Ivy Lee: "Decid la verdad". Ivy Ledbetter Lee, un periodista
que escribía sobre economía para un periódico de Nueva York,
reconoció esa necesidad. Fue uno de los primeros -y
probablemente el más conocido- profesional de las relaciones
públicas del modelo de información pública. La idea era
sencilla: decir la verdad respecto de las acciones de una
organización; y si la verdad era perjudicial para la
organización, cambiar el comportamiento de la misma para que
pudiera decirse la verdad sin necesidad de tener miedo.
Lee, que era hijo de un ministro de Georgia, se graduó en
Princeton y entró en la Escuela de Derecho Harvard. Después
de un semestre se quedó sin dinero y, a primeros de 1.899,
viajó a Nueva York a buscar trabajo como periodista. Empezó
en el Journal de Hearst, y luego trabajó para The New York
Times y el New York World. Como muchos periodistas de los
viejos tiempos, no se consideró un verdadero profesional
hasta que hubo trabajado para tres periódicos.48
Lee cubrió muchos encargos de rutina como reportero, pero
hizo su mejor trabajo escribiendo sobre la banca y los
negocios. En 1.902, también vendió varios artículos sobre
Wall Street y economía a revistas. Ese éxito le animó a
trabajar como escritor autónomo de publicity. Su primer
trabajo en este terreno fue como representante de prensa
para la New York Citizen's Union, un grupo político
reformista que se oponía el aparato político, Tammany Hall,
en la campaña para alcalde de Nueva York.
Estas experiencias le dieron a Lee una idea para un nuevo
tipo de relaciones públicas. Según Hiebert:
El sabía que nunca podría ser un agente de prensa
fanfarrón o un periodista dedicado a las cruzadas. Sus
artículos de éxito sobre banca, leyes, inversiones y
Wall Street le hicieron pensar que tenía un cierto
talento para explicar a una audiencia popular hechos
complejos y mal comprendidos.49
Goldman explicó la “tormenta de ideas” (brainstorm)de Lee de
la siguiente manera:
... los inicios del muckraking ofercieron una idea
excitante a Lee. ¿La política del sector empresarial de
mantenerlo todo en secreto era realmente sabia? ¿Si la
publicity
se
utilizaba
tan
eficazmente
para
desprestigiar
al
sector
empresarial,
no
podría
utilizarse con la misma eficacia para explicarlos y
defenderlos?.50
Lee se encontró con George Parker, que había estado
trabajando como publicists para el partido demócrata,
durante su trabajo en la campaña política de Nueva York. En
1.904, los dos abrieron Parker & Lee, la tercera agencia de
relaciones públicas de la nación.51 La primera consultoría
había sido el Publicity Bureau, formado en Boston en 1.900,
que en su mayor parte proporcionaba servicios de agencia de
prensa a empresas ansiosas por luchar contra las críticas de
los muckrakers. Desapareció después de 1.911.52
La segunda agencia, fundada en Washington por el periodista
William Wolff Smith en 1.902, se mantuvo también durante
unos diez años.53 Parker & Lee sólo duró cuatro años, ya que
Parker todavía tenía las ideas de un agente de prensa del
siglo XIX y Lee quería ser algo más.54 Sin embargo, Lee
siguió adelante en solitario y en 1.916, abrió una empresa
llamada Lee, Harris and Lee.
Los principales clientes de Lee. Ivy Lee representó a muchos
intereses prominentes durante su carrera. Los más famosos
fueron los operarios de carbón de antracita durante una
huelga en 1.902, el Ferrocarril de Pennsylvania, y la
familia Rockefeller. Sin embargo, más importante que una
crónica de sus servicios a sus clientes es un resumen de sus
ideas. Las manifestó primero en la manera de gestionar la
cuenta de la Anthracite Coal Roads and Mine Company, en
1.906.
En 1.902, el sindicato United Mine Workers era lo suficiente
fuerte para liderar la huelga de 150.000 mineros en
Pennsylvania. La huelga empezó en mayo. En octubre, cuando
ya amenazaba el invierno, el Presidente Theodore Roosevelt
intervino para forzar una conciliación en nombre de un país
que dependía del carbón para calentarse. El sindicato obtuvo
una victoria sustancial en esa conciliación.
Durante esta huelga, el sindicato había sido franco con la
prensa, y los operarios del carbón muy reservados. Los
operarios estaban controlados por los ocho ferrocarriles que
servían a las regiones de las minas de carbón. Ellos, a su
vez, estaban controlados por J.P. Morgan y otros poderosos
capitalistas. El líder de los operarios era George F. Baer
del Philadelphia and Reading Railway. La única declaración
que Baer hizo a la prensa durante la huelga fue que "Los
derechos e intereses de los trabajadores no serán protegidos
y atendidos por los agitadores laborales, sino por los
hombres cristianos a dotados por Dios, en su infinita
sabiduría, del control de los intereses de la propiedad de
la nación."55
"Informar al público". Cuatro años más tarde, en 1.906, se
vislumbraba otra huelga. Para entonces, Baer y los demás
operarios
del
carbón
habían
aprendido
la
lección.
Contrataron a Ivy Lee para proporcionar publicity a su
postura.
En su nombre, Lee desarrolló una política de publicity
basada en "informar al público" que sustituyese a la
política de "el público no importa un pepino".56 Lee envió
una
declaración
a
la
prensa
manifestando
que
les
proporcionaría toda la información posible, "al darse cuenta
el interés público general del estado de la región
minera".57 Cuando enviaba declaraciones a la prensa, incluía
una copia de su Declaración de Principios, que aún hoy
podría servir admirablemente como una descripción del modelo
de información pública:
Esta no es oficina de prensa secreta. Todo nuestro
trabajo se hace abiertamente. Nuestro objetivo es
proporcionar noticias. Esta no es una agencia de
publicidad; si creen que cualquiera de nuestros temas
debería ser competencia de su departamento publicitario
o comercial, no lo utilice. Nuestro material es
fidedigno. Se suministrarán rápidamente más detalles
sobre cualquier tema tratado y ayudaremos con la mayor
complacencia
a
cualquier
director
a
verificar
directamente cualquier exposición de hechos. En cuanto
lo soliciten, se dará a cualquier editor o director
toda la información respecto a aquellos en cuyo nombre
se envía un artículo. En pocas palabras, nuestro plan
es proporcionar, franca y abiertamente, en nombre de
los negocios e instituciones públicas, a la prensa y al
público de los Estados Unidos una información rápida y
exacta respecto a temas que sean de valor e interés
para que el público los conozca. Las corporaciones e
instituciones públicas proporcionan mucha información
en la que el aspecto noticioso se pierde de vista. Sin
embargo, es tan importante para el público tener estas
noticias como lo es para las propias compañías darles
curso. Sólo mando material del que estoy dispuesto a
ayudar a cualquier editor o director a que lo verifique
por sí mismo. Estoy siempre a su servicio a fin de
permitirles
obtener
más
información
completa
concerniente a cualquiera de los temas que aparecen en
mi documento.58
Una definición del término "publicity" es "hacerlo público",
que es exactamente lo que Lee hizo para sus clientes. Cuando
trabajaba para el Pennsylvania Railroad, Lee se saltó la
jerarquía corporativa cuando un tren de Pennsylvania tuvo un
accidente cerca de Gap, Pennsylvania. La dirección quería,
como de costumbre, suprimir todas las noticias del
accidente. Lee cambió esa política, invitando a los
reporteros al lugar del accidente y ayudándoles a cubrir la
historia:
Para Lee una buena prensa, que es fundamental para unas
buenas relaciones públicas, se obtenía no sobornando a
los reporteros con pases sino proporcionándoles la
información que necesitaban para escribir sus historias
y realizar su trabajo. También era fundamental que la
organización contara su versión de la historia. Luego,
con una prensa óptima, debían contarse las dos
versiones de los hechos y el público podía tener una
imagen más justa con la que poder formarse una idea
mejor.59
La política de Lee de relaciones con la prensa también puede
verse en su utilización de los partes, o notas de prensa
como les llamamos hoy. Lee hizo un uso más amplio de los
partes que cualquiera antes de él, y a menudo sufrió las
iras de la prensa por ello. Pero Lee hizo que las notas de
prensa fueran respetables. En sus comunicados siempre
estaban claramente indicado quien los había escrito, y por
cuenta de quién. Antaño, los partes se habían "sembrado" sin
nombrar la fuente, o la información se había "filtrado" por
medio de soplos anónimos.60
La rehabilitación de los Rockefeller. Los resultados más
espectaculares de la política de franqueza de Lee fueron los
de su trabajo para la familia Rockefeller. Su servicio
empezó en 1.914, cuando John D. Rockefeller, Jr. le solicitó
consejo sobre la manera de gestionar la publicity adversa
que se había amontonado sobre él por la llamada Masacre de
Ludlow en Colorado.
En septiembre de 1.913, 9.000 mineros del carbón fueron a la
huelga en el sur de Colorado. Los Rockefeller eran los
accionistas principales de la mayor empresa involucrada, la
Colorado Fuel and Iron Company. En abril de 1.914, un
disparo accidental dio origen a una batalla en la que
murieron varios mineros, dos mujeres y once niños. Se culpó
a los Rockefeller y "el nombre de Rockefeller fue denunciado
de un extremo al otro del país".61 Lee aconsejó al más joven
de los Rockefeller que practicara una política de franqueza
y apertura. Después de la huelga, Lee aconsejó a Rockefeller
que visitara los campos mineros para observar de primera
mano su estado, lo que Hiebert describe como "un hito en las
relaciones públicas".
------Pie de foto
Ivy Lee, ejecutivo de relaciones
Rockefeller. (The Betmann Archive).
------
públicas
de
John
D.
Más tarde, Lee aconsejó a John D. Rockefeller, Sr., al que
los muckrakers denunciaban como un capitalista sin ética que
"no se detendría ante nada, ni siquiera ante la ruina de sus
amigos, para crear un monopolio petrolífero". Los periódicos
le llamaban el "Barón Ladrón" y "El gran pulpo".62
Rockefeller también era generoso dando dinero para obras de
caridad, pero nunca se lo había dicho al público. Lee
convenció a Rockefeller para que cambiara su política de
"silencio y alejamiento". El público empezó a ver a la
familia de forma diferente, y en la actualidad la familia
Rockefeller
se
beneficia
de
una
reputación
pública
sobresaliente.
A pesar de que los relaciones públicas que practican el
modelo de información pública dedican la mayor parte de sus
esfuerzos a ofrecer notoriedad a sus organizaciones, la
mayoría lo hacen con la idea de hacer que la organización
sea más responsable de cara al público. Ivy Lee no fue una
excepción.
Su
trabajo,
decía,
"era
interpretar
el
Pennsylvania Railroad para el público y al público para el
Ferrocarril. El público era su preocupación primordial".63
También tuvo un papel en el desarrollo de la política de
gestión y dirección cuando aún se encontraba en la fase de
discusión, haciendo ver en que momentos podía estar en
conflicto con la opinión pública.64
Sin embargo, Lee no realizó nunca una encuesta de opinión.
Sus consejos a la dirección se fundamentaban en su intuición
sobre la opinión pública. Edward L. Bernays, en comparación,
dijo una vez que su trabajo estaba basado en la ciencia
mientras que el de Lee lo estaba en el arte.65 De esta
forma, el trabajo de Lee era el propio de aquellos que
practican hoy el modelo de información pública. Aconsejan o
asesoran a la dirección sobre la opinión pública -y suelen
entenderla muy bien- pero no acostumbran a recurrir a la
investigación científica para medirla.
Público, profesional y cliente. Lee consideraba que el
público estaba formado por seres humanos racionales que, si
se les proporcionaba una información completa y fidedigna,
tomarían
las
decisiones
correctas.
Consideraba
al
profesional de las relaciones públicas como un equivalente
al abogado en el tribunal de la opinión pública. Lee creía,
sin embargo, que un abogado no siempre examina lo correctas
que son las motivaciones de su cliente. En su lugar,
representa los intereses de su cliente lo mejor posible
dentro de los límites de la ley. De forma parecida, el
publicist no siempre cuestiona la motivación de su cliente,
sino que promociona el interés del cliente tanto como lo
permite la opinión pública.66
Este juicio parece diferir del compromiso y la dedicación de
Lee al interés público, y puede que explique el motivo de
que se le hicieran tantas críticas durante su vida, ya que
representaba
a
muchos
clientes
a
quien
el
público
despreciaba. En su libro sobre la prensa, The Brass Check,
por ejemplo, Upton Sinclair llamaba a Lee "hiedra (ivy)
venenosa".
Bernays insistía en que Lee, a veces, "se saltaba su
política declarada hasta el extremo de encubrir a sus
clientes". Bernays añadía, sin embargo, que la declaración
de Lee a la prensa por cuenta de los propietarios de minas
en 1.906 y su Declaración de Principios fueron "hitos en el
desarrollo de la publicity del sector empreserial".67
De manera similar, el destacado profesional de las
relaciones públicas Earl Newsom le dijo a la Public
Relations Society of America en 1.963:
Toda esta actividad de la que ustedes y yo formamos
parte es probable que se iniciara cuando Ivy Lee
persuadió a los directores del Pennsylvania Railroad de
que debería relatarse a la prensa todos los hechos
sobre todos los accidentes de ferrocarril a pesar de
que pudieran culpar al propio ferrocarril.68
Lee murió en la ignorancia 1.934, a la edad de cincuenta y
cuatro años. En cierto sentido, fue una víctima de sus
propias políticas de relaciones públicas. Lee había estado
interesado durante mucho tiempo en los problemas de
comunicación internacional, creyendo que la franqueza y la
sinceridad entre los países podría llevar a un entendimiento
internacional. En los años 20, realizó una cruzada personal
para conseguir que en los Estados Unidos se comprendiera a
la Unión Soviética; lo que generó, por lo menos en parte, el
reconocimiento oficial de la Unión Soviética por los Estados
Unidos en 1.933.
A principios de los años 30, Lee fue asesor de la Interessen
Gemeinschaft Farben Industrie, más conocida como I.G.
Farben, o el German Dye Trust.69 Al final, los nazis se
apoderaron del control del trust y la compañía pidió consejo
a Lee sobre la forma de mejorar las relaciones germanonorteamericanas. Dio a los alemanes el mismo consejo que a
los Rockefeller: ser sincero y honesto, y cambiar la
política alemana si eran inaceptable para la gente. Sin
embargo, los alemanes no siguieron su consejo, y poco antes
de su muerte, sus conexiones con ellos fueron investigadas
por el Comité Especial del Senado sobre Actividades
Antiamericanas. Los titulares vociferaron que "se ha
descubierto que Lee era agente de prensa de Hitler", y su
nombre fue denigrado en todos los Estados Unidos.70 Según
Hiebert, Lee consideraba el experimento alemán como una
forma de comprobar sus principios de relaciones públicas.
Fracasó porque "los alemanes fingieron adoptarlos sólo
superficialmente".71
Periodistas residentes. Hemos invertido bastante tiempo en
Ivy Lee porque fue el publicist más conocido de principios
del siglo XX. Pero Lee no fue el único que ofreció servicios
que encajaban en el modelo de información pública.
Pronto le siguieron muchos imitadores. Uno de estos fue
Pendleton Dudley, que abrió una agencia de publicity en Wall
Street en 1.909, que dirigió durante cincuenta y siete años
hasta que murió a la edad de noventa. La empresa se llama
hoy Dudley, Anderson, & Yutzy.72 El mismo Dudley describía a
la mayoría de imitadores como periodistas que habían
trabajado en diarios metropolitanos de primera categoría y
que sabían qué hechos eran noticia y lo que captaría el
interés
del
lector
medio
de
periódicos.73
Incluso
actualmente, buena parte de los profesionales que practican
el modelo de información pública empezaron como reporteros;
y tal como se ha dicho antes, se comportan esencialmente
como periodistas residentes en una organización.
Muchas grandes empresas de negocios también siguieron el
modelo de información pública al instaurar sus propios
departamentos de relaciones públicas. La principal entre
estas fue la American Telephone & Telegraph Co. (AT&T), que
ha sido mucho tiempo líder en la práctica de las relaciones
públicas. Como ya hemos apuntado, Theodore Vail había sido
pionero en la utilización del término "relaciones públicas"
en sus informes anuales a principios de 1.900. Vail había
sido destituido como presidente de la compañía en 1.887,
pero regresó en 1.907. En una crónica del Bell System, John
Brooks destacó que "las relaciones públicas fueron ignoradas
totalmente hasta el cambio de siglo, con resultados
perniciosos. Específicamente hasta 1.903 cuando la imagen
pública de AT&T había caído tan bajo que finalmente
contrataron los servicios del Publicity Bureau de Boston, la
primera empresa de relaciones públicas de la nación".74
Cuando le hicieron presidente de AT&T en 1.907 Vail contrató
a James D. Ellsworth para gestionar la publicidad y la
publicity. Ellsworth había trabajado previamente en la
cuenta de AT&T en el Publicity Bureau. En 1.922-23, AT&T
institucionalizó la función de relaciones públicas. Entre
otras actividades, dicha organización utilizaba a ese
departamento para probar solicitudes de aumentos de tarifa
"en el tribunal de la opinión pública antes de presentarlas
a las comisiones reguladoras".75
Las relaciones públicas de AT&T alcanzaron la plena
encarnación del modelo de información pública en 1.927,
cuando Arthur Page fue contratado para sustituir a
Ellsworth, y para enfatizar en "una sincera revelación en
lugar de una propaganda estrecha de miras".76 Page manifestó
su filosofía de relaciones públicas en unos términos que
encajaban claramente en el modelo de información pública:
En un país democrático, toda actividad empresarial
empieza con el permiso del público y existe gracias a
la aprobación del mismo. Si eso es cierto, lo que se
desprende de ello es que el sector empresarial debería
estar alegremente deseoso de decirle al público cuáles
son sus políticas, lo que está haciendo y lo que espera
y confía hacer. Eso parece ser, prácticamente, un
deber.77
Sin embargo, ya en 1.925, el sistema Bell había empezado a
utilizar encuestas de opinión pública, conduciendo a la
compañía hacia un modelo bidireccional de relaciones
públicas.
----Pie de foto.
El Presidente de AT&T, Theodore N. Vail, rodeado de
ejecutivos de la compañía, hace una de las primeras llamadas
con el equipo telefónico transcontinental presentado en
1.915. En los meses que siguieron, AT&T obtuvo mucha
publicity gracias a llamadas "inaugurales" realizadas por
dignatarios de diversas ciudades de la Costa Este a sus
colegas de la Costa Oeste. (Reproducida con permiso de
AT&T).
---Aparece el Gobierno y las organizaciones sin ánimo de lucro.
En esa época, otras compañías también establecieron
departamentos de relaciones públicas. Henry Ford informó
sobre su Modelo T a principios de 1.900 y empezó a editar el
boletín de empresa Ford Times, en 1.908. General Motors hizo
publicidad de la compañía como institución en 1.923, pero no
puso en marcha su primer departamento de relaciones públicas
hasta 1.932, bajo la dirección de Paul Garrett. Al mismo
tiempo, muchas universidades, el YMCA, la Cruz Roja,
congregaciones religiosas, asociaciones y otras entidades
sin ánimo de lucro empezaron a practicar la publicity en
beneficio propio. Los presidentes de la nación , en
particular Theodore Roosevelt y Woodrow Wilson, también
utilizaron de manera experta la publicity.78
A principios de 1.900, las agencias gubernamentales también
empezaron a contratar a los publicists para informar a los
ciudadanos y para influir en la legislación que les afectara
en el Congreso. Encolerizado por el uso de la publicity que
a menudo seguía el modelo de la agencia de prensa, el
Congreso aprobó la Enmienda Gillett en 1.913, que prohibe a
las agencias gubernamentales contratar a "expertos en
publicity" a menos que el dinero al efecto sea concedido
expresamente por el Congreso. Esa enmienda no ha sido nunca
derogada. No ha mantenido a las relaciones públicas alejadas
de la Administración, pero le ha restringido el suministro
"información" en lugar de "publicity" y ha evitado la
práctica de las "relaciones públicas". Así pues, incluso hoy
en día, las agencias gubernamentales están esencialmente
limitadas a practicar el modelo de información pública.79
En 1.920, pues, el modelo de información pública había
sustituido al del agente de prensa como la gran forma de
relaciones públicas. Pero una importante labor de propaganda
en la época de la Primera Guerra Mundial fue establecer un
nuevo modelo que dependía del conocimiento científico para
ayudar a las tentativas por persuadir.
---Pie de foto.
George Creel. (Culver Pictures, Inc.)
----El modelo asimétrico bidireccional
Durante la Primera Guerra Mundial, la propaganda tuvo un
papel importante en hacer entrar a Estados Unidos en la
guerra y luego para convencer a la gente para que apoyara
los resultados de la guerra.
Los Estados Unidos entraron en guerra con los Aliados
después de un gran trabajo de propaganda de los británicos
para convencer a los norteamericanos de su bondad y de la
maldad de los alemanes. Más tarde cuando se descubrió que
gran parte de esta propaganda estaba distorsionada, los
norteamericanos desarrollaron un gran temor al poder de la
propaganda. Solo una semana después de que los Estados
Unidos entraran en la guerra, el Presidente Wilson nombró a
un antiguo periodista, George Creel, para que encabezara el
Comité de Información Pública, la agencia de propaganda de
los EE.UU. Esa organización tuvo un éxito inigualado en la
persuasión de masas:
Tobin y Bidwell (en el libro Mobilizing Civilian
America) achaca al trabajo de "un grupo de celosos
propagandistas amateurs" organizado por el Sr. Creel
"el cambio revolucionario en el sentimiento de la
nación". Realizó, dicen, lo que fue "puede que el
trabajo más eficaz de propaganda de guerra a gran
escala que el mundo hubiera visto nunca". Un bombardeo
intelectual y emocional elevó a los norteamericanos a
la cima del entusiasmo. El bombardeo le llegó a la
ciudadanía desde todos los flancos: anuncios, noticias,
oradores voluntarios, carteles, escuelas, teatros;
millones de hogares pusieron banderas de servicio. Los
objetivos y los ideales de la guerra eran proyectados
continuamente hacia los ojos y los oídos del populacho.
Estas técnicas de alta presión eran nuevos en esa
época, pero desde entonces se han convertido en
habituales.80
A pesar de que los métodos utilizados por el comité de Creel
eran herramientas standard del modelo de información
pública, el comité alcanzó un gran éxito porque utilizó, sin
saberlo, principios psicológicos de persuasión de masas. En
esencia, lo que ellos y otros propagandistas hicieron fue
apelar a lo que la gente cree y quiere oír. El Comité Creel
"no era una camarilla interna imponiendo opiniones no
deseadas al público general". El comité promocionaba ideas
que la mayoría de norteamericanos tenían antes de que se
declarara la guerra. "Lo que el comité hizo fue codificar y
estandarizar ideas ya corrientes, y aflorar la poderosa
fuerza de las emociones que se ocultan detrás de ellas".81
Bernays lidera a la nueva generación. El Comité Creel
sugirió a una nueva generación de profesionales de las
relaciones públicas que la persuasión de masas era posible y
que podía basarse en la ciencia social. Además de con una
idea, el comité Creel también contribuyó a una nueva
generación de profesionales de relaciones públicas que
dejaron el comité después del conflicto bélico para trabajar
por su cuenta. El primero de esta generación fue Carl Byoir,
fundador de la agencia de relaciones públicas que todavía
lleva su nombre, y Edward L. Bernays, el profesional cuyo
trabajo ilustra mejor el modelo asimétrico bidireccional.
Bernays se unió al Comité de Información Pública como una
forma de prestar servicio patriótico a los Estados Unidos.
Cuando se había presentado voluntario al servicio militar
fue rechazado, y también más tarde cuando le llamaron para
reclutarlo, por culpa de "pies planos y una visión
defectuosa para leer en un ojo".82 En el comité, trabajó
para el Foreign Press Bureau, proporcionando información
interpretativa a los medios de comunicación de ultramar para
subrayar la contribución norteamericana a la guerra. 83
----
Pie de foto
Edward L. Bernays. (The Bettmann Archive).
---Bernays nació en Viena en 1.891 y celebró su primer
cumpleaños a bordo del barco en que sus padres emigraban a
Nueva York. Aquí, su padre trabajó como exportador en trigo
en el Produce Exchange. Bernays era sobrino del famoso
psicólogo vienés Sigmund Freud tanto por parte de padre como
de madre. (El padre de Bernays se casó con la hermana de
Freud, y Freud se casó con la hermana del padre de
Bernays).84 A principios de los años 20 Bernays ayudó a
Freud a publicar traducciones en lengua inglesa de su
trabajo, y los dos se escribían con frecuencia. Fue esta
relación con Freud la que, aparentemente, despertó y
estimuló el interés de Bernays por las ciencias sociales y
del comportamiento.
Los padres de Bernays le enviaron a la Facultad de
Agricultura de la Universidad Cornell en Ithaca, Nueva York,
en parte porque el Presidente Theodore Roosevelt hizo de
paladín de la vida rural y convenció al padre de Bernays de
"que la agricultura era el gran futuro para los jóvenes".85
Sin embargo, Bernays decía que él pensaba que su padre
quería que, en última instancia, trabajara en el negocio
familiar en el Produce Exchange.
Bernays no tenía una gran opinión del mundo agrícola y
describió sus cuatro años en Cornell en un capítulo de su
autobiografía como "años estériles en la Facultad de
Agricultura de Cornell". Su títulación le condujo a un
trabajo periodístico en el National Nurseryman, en Danville,
Nueva York, donde escribía sobre manzanas, melocotones y
peras. Luego aceptó un trabajo de director de dos revistas
médicas mensuales en la ciudad de Nueva York, el Medical
Review of Reviews y el Dietetic and Hygienic Gazette.
Un día de 1.913, llegó un manuscrito al Medical Review que
consiguió que Bernays se dedicara a las relaciones públicas.
Un médico había presentado un artículo sobre una obra de
teatro de un dramaturgo francés, llamada Damaged Goods, que
atacaba la mojigatería sexual y la ignorancia hacia las
enfermedades venéreas. Bernays publicó el artículo porque
pensó que beneficiaría a los lectores del Review, incluso a
pesar de que "era una aventura editorial atrevida para esa
epoca".86 Más tarde, ayudó a producir la obra en Nueva York,
consiguiendo fondos a través de un Sociological Fund
Committee asociado al Medical Review.
La experiencia de promocionar la obra hizo parecer insípido
al periodismo médico en comparación con el glamour de la
agencia de prensa, y así, después de hacer un viaje a Europa
y una visita a su tío Sigmund Freud, Bernays se dedicó a
hacer de agente de prensa para el teatro, la industria de la
música y la cinematográfica. Bernays promocionó la música
con la Booking and Promotion Corporation, y más tarde formó
el Metropolitan Musical Bureau. Lo más destacado de esta
etapa de su vida fue promocionar e ir de turné con Enrico
Caruso, el gran tenor italiano. Sin embargo, llegó la
Primera Guerra Mundial y Bernays se unió al Comité Creel.87
Después de trabajar en el Comité de Información Pública,
Bernays empezó a ejercer como asesor free-lance, primero
para ayudar al Consejo Nacional Lituano a obtener el apoyo
del pueblo norteamericano para el reconocimiento de
Lituania, y luego para ayudar al Departamento de Guerra a
desarrollar oportunidades de empleo para ex-militares. A
mediados del verano de 1.919, Bernays abrió su propia
oficina y "atrajo a su joven amiga, la ayudante del director
del dominical del Tribune de Nueva York, Doris E.
Fleischman" para que trabajara con él.88 En 1.922, Bernays y
Fleischman se casaron y formaron una pareja que duró toda la
vida, y en la que ella utilizó siempre su nombre de soltera.
Fleischman murió en 1.980; Bernays sigue viviendo en
Cambridge, Masse.
La intelectualización de los conceptos de las relaciones
públicas. Anteriormente hemos afirmado que las relaciones
públicas eran un arte para Ivy Lee y una ciencia para Edward
Bernays. Bernays fue el intelectual entre los profesionales
pioneros de las relaciones públicas. En 1.923, escribió el
primer libro sobre las mismas, Crystallizing Public Opinion
en el que articuló el concepto de la asesoría de relaciones
públicas. En 1.928, escribió su segundo libro, Propaganda, y
en 1.952, su libro de texto Public Relations.
Bernays también dio el primer curso de relaciones públicas
en una universidad, en 1.922 en la Universidad de Nueva
York, donde era profesor de periodismo a tiempo parcial, y
también ofrecía un curso en la escuela de Comercio y
Finanzas.89 Según Goldman:
Para Bernays, escribir un libro era tan natural como la
afinidad de Lee para los negocios. En contraste con el
historial de Lee y la mayoría de los demás hombres de
relaciones públicas contemporáneos, la familia Bernays
era tradicionalmente intelectual, y la creciente
ascensión de Sigmund Freud, que era el tío de Edward,
podía difícilmente dejar de profundizar su huella.
e
Bernays falleció en 1995, a la edad de 103 años (N. del E.).
En la Tabla 2-1 clasificamos a Bernays no solo como el
ejemplo
histórico
y
líder
del
modelo
asimétrico
bidireccional de relaciones públicas, sino también como uno
de los pensadores que ayudaron a desarrollar el modelo
simétrico bidireccional. Tal como hizo Ivy Lee, Bernays
recalcó la importancia de comunicar el punto de vista del
público a la dirección de la organización. Sin embargo, en
la práctica, ambos hicieron mucho más que explicar al
público la opinión de la dirección. Bernays accedió a las
relaciones públicas en una época en que los ciudadanos
creían generalmente en el poder de la persuasión de masas.
Muchos pensaban que los públicos podían ser persuadidos en
cualquier dirección que deseara el propagandista, pero
Bernays sabía que los públicos sólo pueden ser persuadidos
para hacer aquello que les conviene más. También sabía que
debía persuadir al equipo directivo para que hiciera lo que
le convenía más al público antes de poder persuadir al
público para que aceptara a la organización.
Bernays recalcaba, constante y sinceramente, el papel de las
relaciones públicas en la protección del público y del
bienestar social. Pero, como los demás profesionales del
modelo asimétrico bidireccional, practicaba casi siempre
este papel averiguando qué es lo que le gustaba al público
de la organización o determinando que valores y actitudes
tenían los públicos y luego describiendo a la organización
conforme a estos valores y actitudes. Bernays llamaba a
estas estrategias la "cristalización de la opinión pública"
y la "ingeniería del consenso".
El poder de la persuasión. La creencia de Bernays en el
poder de la comunicación persuasiva puede apreciarse en el
párrafo que abre Propaganda:
La manipulación consciente e inteligente de los hábitos
y opiniones organizados de las masas es un elemento
importante
en
la
sociedad
democrática.
Los
manipuladores de este imperceptible mecanismo de la
sociedad constituyen un Gobierno invisible que es el
verdadero poder gobernante de nuestro país.91
Bernays también utilizó las teorías de las ciencias sociales
de la época, buena parte de las cuales intentaban explicar
la persuasión. Mientras trabajaba para el Consejo Nacional
Lituano,
intentó
apelar
a
la
simpatía
que
los
norteamericanos tenían por la libertad
para espolearlos a
escribir cartas a los congresistas y a los periódicos.
Enfocó la teoría psicológica del siguiente modo: "años
después un psicólogo social de Yale, Leonard Doob, le dio un
nombre a mi óptica, "el enfoque fragmentario". Identifica un
gran interés del lector por una
interés y estimula la acción".92
causa,
intensifica
su
La perspectiva de Bernays en relación a las ciencias
sociales era intuitiva e informal. Leía trabajos sobre
investigación
en
ciencias
sociales
y
utilizaba
el
conocimiento obtenido para pensar en los problemas de
relaciones públicas. También realizó encuestas informales de
públicos, dirección y empleados. Tal como el decía, "la
investigación científica no llegó hasta mucho más tarde".93
Edward Bernays y Doris Fleischman tenía demasiados clientes
para describirlos aquí detalladamente. Al final de su
autobiografía,
Bernays
relaciona
alrededor
de
cien
procedentes
de
sectores
diversos:
las
artes,
la
construcción,
comercio
e
industria,
comunicaciones,
educación, exposiciones, finanzas, Administración, hoteles,
grupos
de
interés
público,
detallistas,
asociaciones
gremiales, transporte, sindicatos e individuos.
Uno de estos clientes, a pesar de que pueda parecer
insignificante, proporciona un ejemplo óptimo del enfoque
asimétrico bidireccional: la Venida Hairnet Company. Después
de la Primera Guerra Mundial, las mujeres empezaron a
cortarse el pelo y el mercado de las redecillas para el
cabello declinó. Bernays:
... pregunté por ahí el motivo de que las mujeres
llevaran una redecilla para el pelo y encontré tres
razones posibles: (1) aumentaba la belleza de una
mujer; (2) era una salvaguardia sanitaria que mantenía
el pelo en su lugar mientras cocinaba o servía comida,
y (3) protegía el cabello de las mujeres trabajadoras
de fábricas, del peligro de las máquinas y otros
artilugios.94
Bernays desarrolló una estrategia para dar publicidad a cada
uno de los usos de las redecillas y consiguió ralentizar una
tendencia a largo plazo, la de abandonar su uso. Bernays
creía que había ayudado a la organización que representaba,
y también al público, proporcionándole un producto útil:
Reconocí el poder de los métodos en los que estaba
trabajando: en cada caso un ejemplo de coincidencia de
interés entre el público y el interés privado. El
individuo había cooperado a causa de lo que creía que
era el interés público. Acercar o reunir estos
intereses acelera el cambio en la sociedad. Estos
procesos podían aplicarse tanto a las redecillas para
el pelo como a problemas sociales importantes.95
Bernays
realmente
aplicó
este
método
a
causas
más
importantes que las redecillas para el pelo; por ejemplo, a
cantidad de empresas y varias agencias gubernamentales.
Cambió el concepto de relaciones públicas de "informar al
público" por el de cómo "debería comprenderse al público y
cómo sus necesidades deberían ser tenidas en cuenta".96
Bernays ha sido el más celebrado de la tercera generación de
profesionales de las relaciones públicas, puede que porque
haya defendido y abogado por la profesión de relaciones
públicas durante cerca de sesenta años. Sin embargo, hay
otros
que
también
representan
al
modelo
asimétrico
bidireccional.
Los fundadores del nuevo orden. Uno de estos fue Rex Harlow,
que practicó las relaciones públicas en el área de San
Francisco y enseñó relaciones públicas y ciencias sociales
en la Universidad de Stanford. Harlow escribió un libro de
texto sobre relaciones públicas y otro en el que pasaba
revista a aquellas teorías e investigación en ciencias
sociales que él creía que podían aplicarse a las relaciones
públicas.97 Estas teorías, en su mayoría, tenían como
objetivo la persuasión. Harlow también fundó el American
Council on Public Relations y el Public Relations Journal en
los años 40. El American Council se fusionó con otras
organizaciones para convertirse en la Public Relations
Society of America (PRSA) de hoy en día. También creó el
Seminario de Ciencias Sociales para destacados relaciones
públicas en los años 50.98
John W. Hill, que junto con Don Knowlton formó la agencia de
relaciones públicas Hill & Knowlton en Cleveland en 1.927,
proporciona
otro
ejemplo
del
modelo
asimétrico
bidireccional. (Después de fundar Hill & Knowlton, Hill se
trasladó a Nueva York mientras que Knowlton se quedó en
Cleveland, dirigiendo empresas independientes. Hill murió en
1.977, pero su empresa todavía es considerada junto con
Burston-Marsteller como una de las dos empresas de
relaciones públicas más grandes del mundo).
En su autobiografía, Hill ofrece una definición simétrica
bidireccional de las relaciones públicas:
Se basa en la difusión de información y de hechos
cuando hay involucradas materias no controvertidas.
Pero cuando existe la controversia, las relaciones
públicas pueden convertirse en abogado ante el tribunal
de la opinión pública, buscando ganarse su apoyo por
medio de la interpretación de los hechos y el poder de
la persuasión.99
La mayor parte de los ejemplos históricos que hemos
proporcionado del modelo asimétrico bidireccional proceden
de asesores de relaciones públicas, pero el modelo también
ha sido ampliamente practicado desde el ámbito empresarial.
Lo que sucede, sencillamente, es que los profesionales del
mundo de negocios no han escrito tanto sobre si mismo como
los asesores independientes.
Tal como vimos anteriormente, AT&T empezó a decantarse hacia
el modelo simétrico bidireccional a finales de los años 20,
cuando empezaron los sondeos de opinión pública. Sin
embargo, fue el desarrollo del sondeo científico de opinión
en los años 40 y 50 lo que hizo que el modelo asimétrico
bidireccional fuera lo que es hoy. El sondeo proporciona a
una organización la capacidad de enterarse de lo que el
público quiere y lo que aceptará, indicando así la dirección
que debe tomar un programa de relaciones públicas.
Si bien la mayoría de practicantes de este modelo recalcan
el servicio al interés público, en la práctica el modelo ha
sido
una
herramienta
eficaz
utilizada
por
grupos
establecidos para mantener su posición en la sociedad, "para
que la actividad empresarial aumente sus beneficios... y por
grupos de presión atrincherados, ya sea en sociedades
laborales o de ingeniería para hacer progresar sus intereses
especiales".100
No obstante la insistencia de aquellos que cultivan este
modelo en abogar por la opinión del público dentro de la
organización, generalmente la única forma en que lo hacen es
diciéndole a la dirección lo que el público aceptará. No le
dicen la forma de cambiar para complacer al público. Para
que las relaciones públicas representen totalmente a los
público ante la dirección de una organización, debe
utilizarse el modelo simétrico bidireccional.
El modelo simétrico bidireccional
Los orígenes históricos del modelo simétrico bidireccional
son mucho más difíciles de rastrear para cualquier
profesional individual que los orígenes de los demás
modelos. En gran parte es debido a que sólo en la actualidad
los profesionales están empezando a practicarlo.
Como ya hemos manifestado, un buen número de las figuras
históricas de las relaciones públicas del siglo XX las han
definido en términos simétricos, a pesar de que han
practicado otro modelo. Ivy Lee, por ejemplo, expresó a los
Rockefeller que dijeran la verdad, "porque más pronto o más
tarde, el público se enterará de todas formas. Y si al
público no le gusta lo que ustedes están haciendo, cambien
sus políticas y alinéenlas con lo que la gente quiere".101 En
Crystallizing Public Opinion, Bernays escribió que el asesor
de relaciones públicas sirve de "asesor a la hora de
interpretar al público a su cliente y de interpretar a su
cliente al público. Ayuda a amoldar la acción de su cliente
así como a moldear la opinión pública".102 John Hill decía:
"es igual de importante que la dirección de la compañía
comprenda los problemas y los puntos de vista de sus
empleados, vecinos y otros, como lo es para estos grupos
comprender los problemas y puntos de vista de la
dirección... Una función esencial del asesor de relaciones
públicas
es
servir
de
puesto
de
escucha
para
la
dirección".103
A pesar de que los profesionales han hablado de forma
elocuente sobre el modelo simétrico bidireccional, los
educadores de relaciones públicas parecen haber hecho lo
máximo para definir la forma en que debería verdaderamente
practicarse el modelo. Tal como veremos en el capítulo 4,
los sectores profesionales como las relaciones públicas
generalmente pasan por varias fases de desarrollo. Al
principio,
los
profesionales
enseñan
en
escuelas
y
universidades a tiempo parcial, utilizando casi siempre
estudios de casos prácticos y ejemplos del tipo "cómo lo
hice yo". Con el tiempo, los educadores a tiempo completo
pasan menos tiempo ejerciendo y más tiempo reflexionando
sobre el sector profesional. Así pues, en las relaciones
públicas, los educadores a tiempo completo que hicieron caso
a los profesionales respecto a la necesidad de un modelo
simétrico bidireccional, empezaron a pensar, a finales de
los años 50, en la manera en que se practicaría un verdadero
modelo simétrico de relaciones públicas.
La defensa del nuevo enfoque. Puede que el primer profesor
que conceptualizó seriamente un modelo simétrico de
relaciones públicas fuera Scott M. Cutlip, que entonces
estaba en la Universidad de Wisconsin y que ahora imparte
docencia en la Universidad de Georgia. Junto con Allen
Center, que en aquel entonces era un profesional de la
Motorola Corporation, Cutlip escribió la primera de cinco
ediciones de un libro de texto que abogaba por un modelo
simétrico bidireccional. La mayor parte de ese manual, sin
embargo, describía la manera en que los profesionales
practicaban los otros tres modelos. En su primera edición
publicada en 1.952, Cutlip y Center utilizaron el término
"relaciones públicas" para describir "los principios y la
práctica de comunicaciones empleadas para crear buenas
relaciones con el público".104 Lo definieron, en términos
claramente simétrico-bidireccionales, como sigue:
Las
relaciones
públicas
son
la
comunicación
e
interpretación de ideas e información a los públicos de
una institución; la comunicación e interpretación de
información, ideas y opiniones de esos públicos a la
institución en un esfuerzo por conseguir un ajuste
armónico entre ambos".105
Sin embargo, no todos los profesores enseñan un modelo
simétrico bidireccional. Gran parte de los libros de texto
destacan las técnicas necesarias para el modelo de
información pública. Muchos de estos educadores, formados en
las ciencias sociales y del comportamiento, enseñan un
modelo asimétrico bidireccional. Dos tratados que ofrecen
este enfoque son Communication and Public Relations de
Edward J. Robinson y Designs for Persuasive Communication de
Otto Lerbinger.106
Justo hoy en la actualidad, los investigadores están
empezando a desarrollar las teorías y las técnicas para un
modelo simétrico. Lo han hecho así, en parte, porque la
investigación reciente sobre comunicación ha presentado
serias dudas sobre el poder de la persuasión de masas, el
sine qua non del modelo asimétrico bidireccional. Dicha
investigación ha sustituido la persuasión por la comprensión
como el objetivo principal de la comunicación.
Sin embargo, los profesores no han desarrollado solos el
modelo simétrico bidireccional. Destacados profesionales
también han articulado el modelo. Antes citamos a David
Finn, de Ruder & Finn, como ejemplo de un asesor que ha
proporcionado servicios simétricos de relaciones públicas a
los clientes. También citamos ejemplos actuales de la manera
en que algunas organizaciones practican el modelo simétrico.
Una cita debería hacernos entender que los profesionales de
gran categoría creen en el modelo bidireccional. Según
Harold Burson, uno de los fundadores de Burson-Marsteller:
El ejecutivo de relaciones públicas proporciona una
evaluación cualitativa de las tendencias sociales.
Ayuda a formular políticas que permitirán que una
corporación se adapte a estas tendencias. Y comunica tanto interna como externamente- los motivos de estas
políticas... Un objetivo obvio para el profesional de
las relaciones públicas en el entorno corporativo es
asegurarse de que las instituciones de negocios se
comportan como servidores del pueblo.107
Esas son, pues, las raíces históricas de los cuatro modelos
de relaciones públicas. La mayor parte del resto de este
libro presentará las teorías y las técnicas que se necesitan
para practicarlos. Antes de seguir adelante, sin embargo,
dedicaremos unos cuantos párrafos más a comentar cuál de los
modelos es "correcto" o mejor".
UNA VISIÓN CONTINGENTE DE LOS CUATRO MODELOS
Durante mucho años, los teóricos de la dirección y gestión
de las organizaciones abogaban por "todas o ninguna" teorías
de la dirección. Cada uno tenía su mejor manera de dirigir,
y cada uno proclamaba y defendía ese enfoque.
Sin embargo, a partir de los años 50 los investigadores de
las organizaciones empezaron a descubrir que los principios
tradicionales de la dirección y gestión no funcionaban
siempre. Si funcionaban o no, dependía de la naturaleza de
la empresa, de la naturaleza de su tecnología, y de la de su
entorno. Esta investigación llevó a lo que los teóricos de
la organización llaman ahora una visión contingente de la
dirección.108 Desde esta perspectiva, ninguna aproximación es
siempre apropiado ni para todas las condiciones. Sea cual
sea el mejor enfoque, depende de la naturaleza de la
organización y del entorno en que debe sobrevivir.
La visión contingente representa el mejor modo de responder
a cuál de los cuatro modelos que hemos esbozado es el
"correcto". Todo depende... A pesar de que es obvio que
preferimos
el
modelo
simétrico
bidireccional
y
que
recalcaremos este modelo a lo largo de todo este libro,
reconocemos que hay organizaciones que se enfrentan a
problemas para los que los demás modelos proporcionan las
mejores soluciones.
Por ejemplo, si quiere usted vender entradas para un partido
de
béisbol,
debería
utilizar
el
modelo
agencia
de
prensa/publicity.
Si el Congreso encarga a una agencia gubernamental que
disemine información sanitaria, el modelo de información
pública funcionará mejor.
Si una empresa de negocios quiere utilizar las relaciones
públicas para que le facilite vender un producto o para
influir
en
la
legislación,
el
modelo
asimétrico
bidireccional serà el más apropiado.
Una gran empresa pública querrá utilizar el modelo simétrico
bidireccional para ayudar a mantener la responsabilidad
social que sus reguladores gubernamentales exigen. A veces,
una organización se encontrará con que un modelo diferente
funciona mejor para problemas diferentes o para distintas
actividades de relaciones públicas.
La investigación de las diversas condiciones que favorecen a
los cuatro modelos sólo acaba de empezar.109 Mientras
esperamos disponer de más información basada en la
investigación, hay que tener presente que los mismos
principios no funcionarán siempre. A lo largo de este libro
hablaremos de teorías y técnicas para dirigir y gestionar
las relaciones públicas. Al hacerlo, también indicaremos en
que modelo encajan y las condiciones bajo las cuales son los
más apropiados.
NOTAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
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Tal como lo cita el historiador James Schouler en un
libro de 1.894 sobre historia americana, según dice
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31.
32.
33.
34.
35.
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38.
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41.
42.
43.
44.
45.
46.
47.
48.
49.
50.
51.
of the Global Village (Bayside, N.Y.: General Hall,
1.976), página 101. Finn describe la manera en que un
ejecutivo de relaciones públicas de una gran empresa le
pidió que evaluara su departamento; se describe en el
artículo citado en la nota 21.
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61.
62.
63.
64.
65.
66.
67.
68.
69.
70.
71.
72.
73.
74.
75.
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81.
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Para una visión general de la visión de contingencia,
vea W. Jack Duncan, Essentials of Management, 2ª ed.
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Para ver un ejemplo de esta clase de investigación, vea
James E. Grunig, "Organizations and Public Relations:
Testing a Communication Theory", Journalism Monographs
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LECTURAS ADICIONALES
Bernays, Edward L., Biography of an Idea: Memoirs of Public
Relations Counsel Edward L. Bernays, (Nueva York: Simon and
Schuster, 1.965)
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Harris, Neil, Humbug: the Art of
University of Chicago Press, 1.981).
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(Chicago:
Hiebert, Ray Eldon, Courtier to the Crowd (Ames: Iowa State
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Hill and Knowlton Executives, Critical Issues in Public
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Public
Relations
Review,
Número
especial
sobre
las
relaciones públicas en la historia norteamericana. Vol. 4
(Otoño 1.978).
3
RELACIONES PÚBLICAS Y RESPONSABILIDAD PÚBLICA
"Las
relaciones
públicas
son
la
práctica
de
responsabilidad social. Tienen la llave del futuro
America".
la
de
Así se manifestó Edward L. Bernays dirigiéndose a la
división de relaciones públicas de la Asociación para la
Educación en Periodismo, que se reunía en la Universidad de
Boston en Agosto de 1.980.
Para una persona media, esa declaración puede parecer una
contradicción. Porque, como vimos en el capítulo anterior,
la profesión de relaciones públicas tal como la conocemos
hoy evolucionó a partir del trabajo de los profesionales del
siglo XIX que creían que "cada minuto nace un idiota" o que
"el público no importa un pepino". Sin embargo, todos los
grandes profesionales a partir de Ivy Lee han insistido en
que la responsabilidad ante los públicos es una premisa
capital de las relaciones públicas.
El aumento de la presión
Hasta hace poco, las organizaciones generalmente creían que
estaban siendo responsables cuando convencían al público
para que hiciera algo que ellas pensaban que era beneficioso
para dicho público; como la compra de un buen producto.
Hoy en día, grupos de interés poderosos han dejado bien
claro que creen que, con frecuencia, las organizaciones no
han sido responsables con sus públicos. Harold Burson, de
Burson-Marsteller, lo dijo del siguiente modo en su discurso
de aceptación de la distinción de Profesional del Año en
Relaciones Públicas en 1.977:
Era más fácil tener respuestas hace 30 años... La vida
era mucho más sencilla. Las relaciones públicas estaban
orientadas al marketing en gran parte. La publicity de
los
productos
también.
Un
buen
profesional
de
relaciones públicas comprendía a suempresa, a sus
productos y al mercado en que se vendían esos
productos... Era obvio que la intención de las
relaciones
públicas
era
hacer
sonar
la
caja
registradora.
Desde entonces, la empresa ha dejado de ser únicamente
una entidad económica y se ha convertido también en una
entidad social. Y esa fue realmente la aportación de
las relaciones públicas. De repente nos libramos del
viejo síndrome de producto-marketing. En un determinado
momento tuvimos que enfrentarnos con la miríada de
problemas sociales que acosan a la corporación.
Defensores
de
los
consumidores
y
ecologistas.
Feministas y defensores del empleo para las minorías.
Un día nos acosaba el NOW, al siguiente el Sierra Club.
Los grupos de presión empezaron a conseguir apoyo para
sus más amplias intenciones, por suerte o por
desgracia.1
Los públicos activistas pueden haber creado dolores de
cabeza a las organizaciones pero, como dejó claro Burson,
también crearon una profesión importante que trabaja para
mejorar a la sociedad. La responsabilidad pública o social
se ha convertido en un motivo importante para que una
organización tenga una función de relaciones públicas. La
persona de relaciones públicas modernas hacer de defensor
del público de la organización. John C. Tuffy, director de
comunicaciones de McGraw-Edison Co., ha manifestado que su
personal sirve "como perro guardián para las transgresiones
corporativas". Tuffy dijo, por ejemplo, que su departamento
"incrementaba la conciencia de la gestión corporativa al
inducir a la compañía a abandonar la utilización del PCB
químico en condensadores eléctricos y al alentar el
desarrollo de un fluido substitutivo más seguro".2
Lograr una comunicación equilibrada
La presión de la responsabilidad pública también creó las
condiciones necesarias para que el modelo simétrico
bidireccional de relaciones públicas reemplazara a los otros
tres modelos. Una comunicación equilibrada bidireccional
proporciona
el
mecanismo
más
eficaz
para
que
una
organización evalúe su responsabilidad social.
Sin embargo, los profesionales de los demás modelos también
pueden promocionar la responsabilidad pública de la
organización.
El
agente
de
prensa/publicists
o
el
profesional asimétrico bidireccional no deberían intentar
persuadir a los integrantes de los públicos para hacer algo
que pueda perjudicarles. El especialista en información
pública debería informar al público de lo que ha hecho la
organización para ser responsable y debería explicar las
recaídas en la irresponsabilidad.
El profesional no tiene licencia para ser irresponsable en
ninguno de los modelos. Tal y como veremos en el capítulo
siguiente, la responsabilidad pública está contemplada en el
articulado de los códigos de ética de las asociaciones
profesionales de relaciones públicas.
La literatura sobre responsabilidad pública aplica con mayor
frecuencia este concepto a las corporaciones de negocios. La
mayoría de escuelas de negocios tienen cursos sobre empresa
y sociedad o política de la actividad empresarial. La
Academy of Management tiene temas sociales en la división de
dirección y administración de empresas. Y hay un segmento
saludable y creciente de la investigación en ciencias
sociales sobre la responsabilidad social corporativa. Así,
gran parte de la investigación en las ciencias sociales que
aplicaremos al definir el papel de las relaciones públicas
en la responsabilidad social, procederá de la literatura
sobre la actividad empresarial.
Para las organizaciones sin ánimo de lucro y para las
gubernamentales
es
tan
importante
ser
responsables
socialmente como para las empresas de negocios. Más delante
en este mismo capítulo ya comentaremos cómo. Preferimos
utilizar el término "responsabilidad pública" en lugar de el
más corriente de "responsabilidad social" utilizado en la
literatura de la empresa. Creemos que las organizaciones
pueden identificar más sencillamente consecuencias en los
públicos que en la sociedad. Más abajo, en este capítulo,
explicaremos con detalle la diferencia.
Primero veamos algunos temas de responsabilidad corporativa,
o de irresponsabilidad, para comprender su contenido. En
segundo lugar, sugeriremos los motivos por los cuales una
organización debe ser responsable ante sus públicos. Luego,
examinaremos las definiciones de responsabilidad pública
extraídas de la literatura sobre responsabilidad social
corporativa. Por último, describiremos lo que han hecho los
profesionales de las relaciones públicas, y lo que pueden
hacer para fomentar la responsabilidad pública en la
organización para la que trabajan.
ALGUNOS TEMAS DE RESPONSABILIDAD PÚBLICA
Para una organización, el ser socialmente responsable suena
excitante
y
bastante
sencillo.
Los
adeptos
la
responsabilidad social generalmente la definen como hacer
una contribución a la sociedad (en sentido amplio) de la que
forma parte una organización, y no tener consecuencias
adversas.
Algunos temas en los que la
siendo cuestionada son bastante
casos siguientes en que la
descubrió que sus deseos no
públicos:
responsabilidad social está
inequívocos. Piénsese en los
organización cambió cuando
coincidían con los de los
El Salt Institute contrató a la agencia de relaciones
públicas Carl Byoir para atacar a los ecologistas que
querían que se prohibiera el uso de la sal en las
carreteras. Sin embargo, la investigación de Byoir daba
la razón a los ecologistas. Así pues, la agencia ayudó
al instituto a desarrollar propuestas de leyes que
proporcionarían una utilización realista de la sal.
El Road Information Program quería convencer al público
para
construir
una
segunda
red
de
autopistas
interestatales. La investigación realizada por la
agencia Byoir concluyó que el público no quería más
autopistas, sino mejoras en las ya existentes. Por lo
tanto, la agencia ideó un programa de relaciones
públicas para fomentar las mejoras.
En otros casos, la organización -por lo menos en opinión del
público- era claramente irresponsable. En tres casos a los
que se dio mucha publicidad -Firestone Tire and Rubber y sus
radiales del Modelo 500, Ford Motor y los depósitos de
gasolina del Ford Pinto, y Allied Chemical y su insecticida
Kepone en el río James- las compañías no suministraron la
información completa sobre los peligros de sus productos y
padecieron un grave perjuicio en cuanto a su credibilidad
ante sus públicos.
Hay muchas otras situaciones en las que la línea entre la
responsabilidad y la irresponsabilidad está menos clara.
Examinemos otros tres casos muy conocidos.
Three-Mile Island
Cuando la Metropolitan Edison Company construyó una planta
de energía nuclear en Three-Mile Island cerca de Harrisburg,
Pennsylvania, y desarrolló un amplio programa educativo y de
relaciones con la comunidad para explicar los beneficios de
la energía nuclear. Metropolitan Edison creía sinceramente
que el público se beneficiaría de la energía nuclear y que
la planta no haría demasiado daño. Así pues, promocionó la
energía nuclear de una manera activa.
La compañía abrió un centro de observación cerca de la
planta con vitrinas donde se veían las fuentes de energía,
el átomo, el uranio y los beneficios económicos del poder
nuclear. Una media de 15.000 personas visitaron el centro
cada año, asistió a pases de diapositivas, y se les
entregaron
folletos
explicativos.
Metropolitan
Edison
también impartió cursos sobre la energía nuclear para
maestros e hizo presentaciones a niños en las escuelas. Los
miembros de la comunidad no oían hablar de nada que no fuera
bueno sobre la planta. Metropolitan Edison
dijo a los
vecinos de la planta que incluso durante el peor accidente
posible podían permanecer a media milla de ella sin peligro
alguno.
Luego, en marzo de 1.979, se produjo el accidente imposible.
Antes del mismo, los miembros de la comunidad no habían sido
informados de los peligros de un accidente nuclear. La gente
de relaciones públicas de Metropolitan Edison no estaba
preparada para ofrecer al público la información que
necesitaba respecto al peligro procedente de la planta. El
público estaba mal informado durante una gran crisis.
La mayoría de observadores neutrales estarán de acuerdo en
que la energía nuclear tiene beneficios para el público y
que los accidente se producen muy raramente. Pero también
tiene algunos peligros. Otras compañías energéticas han
promocionado la energía nuclear de la misma forma que
Metropolitan Edison. Creen que la energía nuclear ayudará a
resolver la escasez de energía. Si el accidente de ThreeMile Island no se hubiera producido, poca gente hubiera
considerado irresponsable a Metropolitan Edison.3
El canal Love
Entre 1.942 y 1.953, la Hooker Chemical Co., que actualmente
es una filial de Occidental Petroleum, utilizó un canal
abandonado cerca de las cataratas del Niagara, el canal
Love, al que se bautizó así en honor a su constructor
William T. Love- como vertedero para desechos químicos. El
canal había sido construido con un fondo y unos costados de
arcilla impermeable que impedían que los productos químicos
se filtraran al exterior. Hooker cubrió los materiales de
desecho con un sello de una arcilla similar. Hooker, en esa
época, se libraba de los desechos de una forma que hubiera
cumplido con los estándares federales para la eliminación de
productos químicos que se encuentran en vigor hoy en día.
---Pie de foto
Antes del accidente en la planta nuclear de Three-Mile
Island cerca de Harrisburg, Pennsylvania, la Metropolitan
Edison Company implantó un programa intensivo para educar a
los ciudadanos respecto de la energía nuclear. El centro de
visitantes de la planta era una parte importante de este
programa educativo.(Foto: GPU Nuclear Corporation).
---En 1.953, ya se habían construido casas en el área que
rodeaba al canal Love y la junta de educación de las
cataratas del Niagara quería emplazar una escuela en ese
lugar. Bajo la amenaza de que la junta escolar planeaba
hacerse con la propiedad, Hooker escrituró la tierra a
nombre de la junta por 1$. A pesar de que en la escritura no
había ninguna restricción, Hooker y la junta habían acordado
que sólo se permitiría la construcción en la superficie para
no pertubar a los productos químicos.
Sin embargo, la junta escolar sacó tierra al construir la
escuela y más tarde vendió parte del solar a constructores
privados. La ciudad construyó calles, y el estado de Nueva
York construyó una autovía sobre dicho terreno, con el
consiguiente movimiento de tierras. De resultas de todo
ello, el sello de arcilla se rompió, entró agua en el canal
enterrado y los productos químicos se vertieron en la
tierra. Al final, los productos químicos penetraron en los
sótanos cercanos, las cloacas, el alcantarillado y el aire.
A pesar de que hubo un gran debate sobre la credibilidad
científica de las reclamaciones, la Environmental Protection
Agency y las agencias estatales insistían en que los
residentes del área padecían un mayor "riesgo de cáncer,
malformaciones congénitas en su descendencia y una creciente
incidencia de abortos y de embarazos que no llegaban a
término."
Once de treinta y seis residentes sometidos a pruebas por
el EPA habían padecido, supuestamente, malformaciones en
los cromosomas.
La junta escolar y los archivos de los periódicos indican
que la Hooker Chemical había avisado repetidamente para que
no se alterara el emplazamiento del vertedero. La junta
escolar, el estado y la ciudad lo hicieron de todos modos.
En 1.979, sin embargo, la EPA presentó una querella en el
juzgado del distrito de Buffalo, N.Y., diciendo que "Hooker
no había advertido a los residentes y constructores de la
vecindad que el contacto con los materiales del canal podía
ser perjudicial, ni tampoco inició ninguna acción para
prevenir futuros daños debidos a la exposición a los
desechos". ¿Hizo Hooker lo suficiente para advertir a los
residentes? ¿Era responsable después de haber cedido la
propiedad de los terrenos? Hooker probablemente cumplió sus
obligaciones legales, pero ¿debería haber asumido una mayor
responsabilidad limpiando completamente el emplazamiento?.4
La controversia de la leche infantil
La Nestlé Co., una compañía suiza con una filial
norteamericana, ha fabricado leche infantil durante más de
100 años y la ha vendido a países subdesarrollados durante
más de sesenta. Los grupos activistas, y más notablemente la
Infant Formula Action Coalition (INFACT) y el Interfaith
Center on Corporate Responsability del National Council of
Churches, acusaron a Nestlé de haber fomentado activamente
que las madres pobres utilizaran su leche en detrimento de
los hijos. Los grupos iniciaron un boicot a los productos
Nestlé en los Estados Unidos.
Para promocionar la leche ante las madres pobres, Nestlé
distribuía muestra gratuitas, enviaba representantes de
ventas vestidas de blanco y las llamaba enfermeras de la
"leche",
patrocinaba
concursos
de
"bebés
sanos"
y
proporcionaba materiales promocionales a centros de salud y
a profesionales de la sanidad. Los grupos activistas
señalaban que las madres con recursos escasos acostumbran a
mezclar la leche con agua contaminada, lo que ocasiona cada
vez más enfermedades y muertes en bebés. También afirmaban
que las madres no pueden permitirse comprar la suficiente
leche para alimentar adecuadamente a sus bebés. Así pues,
insistieron en que los niños padecían malnutrición cuando la
lactancia materna hubiera suministrado leche más adecuada.
Nestlé
insistía
en
que
la
malnutrición
en
países
subdesarrollados sería un problema incluso con la lactancia
materna. Además, la multinacional creía que la formula de su
leche proporciona un suplemento vitamínico importante a la
leche materna que no era lo suficientemente rica a partir de
los tres meses de vida del niño. Nestlé también recalcaba
que su fórmula proporciona a las madres una alternativa a la
lactancia materna, lo que las mujeres de todo el mundo
desean cada vez más.
La Organización Panamericana de la Salud, la Organización
para la Alimentación y la Agricultura de las Naciones
Unidas, la Organización Mundial de la Salud, la Asociación
Internacional
de
Pediatría
y
otros
organismos
internacionales sobre la salud insistieron en que se
apliquen restricciones a la promoción de leche para bebés en
los países subdesarrollados. Nestlé realizó algunos cambios
superficiales en el marketing, como la modificación del
color de los uniformes de las "enfermeras" por el azul y
restringió la publicidad. También solicitó soluciones
globales a la malnutrición, en lugar de achacar la
responsabilidad a una empresa.
En 1.981, todos los miembros de la Organización Mundial de
la Salud, excepto los Estados Unidos, votaron a favor de un
código internacional que regule el marketing de la leche
infantil. ¿Es Nestlé responsable cuando proporciona un
producto que cree que beneficia a los usuarios? ¿O debería
ceder a la presión de los activistas que creen justo lo
contrario?5
Estas organizaciones, ¿eran irresponsables?
En cada uno de estos casos, la organización no se veía a sí
misma como un villano que persigue ciegamente su propio
interés a pesar de las consecuencias adversas para sus
públicos. Y un juez justo que haya escuchado ambos puntos de
vista puede incluso estar de acuerdo en que las tres
compañías no habían sido irresponsables. Sin embargo, es
probable que el público perciba a Metropolitan Edison,
Hooker y Nestlé como criminales corporativos.
Estos
casos
son
típicos.
Determinar
lo
que
es
responsabilidad pública no puede ser nunca una decisión
exacta. Sin embargo, en última instancia los públicos
deciden si las organizaciones han sido responsables. Así
pues, los profesionales de las relaciones públicas deben
ayudar a la organización a darse cuenta de que los públicos
creen que se está comportando de manera irresponsable. Luego
deben sugerir la manera en que la organización puede ser
sensible a sus públicos. Al mismo tiempo, los profesionales
de las relaciones públicas también han de ayudar a los
públicos
a
comprender
el
comportamiento
de
las
organizaciones,
a
fin
de
que
puedan
juzgar
la
responsabilidad de esa conducta basándose en su conocimiento
y no en lo que han oído decir y en las insinuaciones.
¿POR QUÉ HAY QUE SER RESPONSABLE ANTE LOS PÚBLICOS?
Llega un momento en que casi todos los profesionales de las
relaciones públicas que defienden la responsabilidad pública
en una organización han de enfrentarse a esta pregunta:
¿Porqué deberíamos ser socialmente responsables? ¿Que
ganamos con ello?
La pregunta también ayuda a explicar el motivo de que una
organización
necesite
un
departamento
de
relaciones
públicas. La responsabilidad pública es un dogma básico de
éstas. Si la organización no necesita ser responsable ante
sus públicos, tampoco necesita una función de relaciones
públicas.
A la pregunta se le ha dado respuesta de dos maneras. Una
solución es recalcar el altruismo. Las organizaciones tienen
la obligación de ser responsables; incluso si eso va en
contra suyo. En una declaración de 1.971, que es un hito
sobre la responsabilidad social corporativa, el Comité para
el Desarrollo Económico manifestó que "la actividad
empresarial funciona gracias al consenso y consentimiento
del público, y su intención básica es servir de forma
constructiva a las necesidades de la sociedad; en beneficio
de la sociedad."6
El altruismo casi siempre es un argumento eficaz hasta que
empieza a costar dinero. Entonces hay un argumento mucho más
eficaz. Los públicos que perciben a las organizaciones como
irresponsables suelen pedir ayuda a la Administración. Este
acostumbra
a
ayudarles
formulando
reglamentaciones
y
restricciones. A una organización le cuesta muchísimo
cumplir con ellas. Randall Meyer, presidente de Exxon,
estableció bien esta premisa en una conferencia en la
Universidad de Chicago, en 1.977:
Lo que debería preocuparnos más de esta preocupación
pública penetrante por la conducta y la sensibilidad de
las
instituciones
privadas
líderes
es
que,
inevitablemente, conduce a un entorno crecientemente
restrictivo... El público, cada vez más, acude a la
Administración para que legisle o controle lo que éste
hace con el designio de obligar a las instituciones
privadas a ser sensibles y a responder a las demandas
sociales... Hoy en día hay múltiples leyes y normativas
que incapacitan a la industria y al comercio... Y, por
supuesto, existen desigualdades y problemas similares
que han sido creados por el creciente intervencionismo
de la Administración en las actividades o en la
planificación de escuelas y universidades que tienen
soporte privado.7
Meyer añadió que la tendencia hacia un entorno restrictivo
puede ser invertida sólo si se alivia la presión del sector
privado en pro de la intervención de la Administración
pública. Eso significa que hay que asegurarse de que las
organizaciones están en "armonía con la sociedad". Además,
dijo, "una institución que espera sobrevivir debe mantener
un fuerte vinculo de comunicativo con otros miembros del
sector privado, con la Administración y con el público".
Por lo tanto, Meyer ha respondido a nuestra pregunta. La
organización debe ser responsable para mantener la libertad
de comportarse cómo quiere, lo que debe hacer a fin de ser
rentable o alcanzar otros objetivos. Y necesita un vínculo
de comunicación -una función de relaciones públicas- para
mostrar lo que ha hecho para ser responsable.
También podemos utilizar el concepto de sistemas para
expresar teóricamente esta idea. En el Capítulo 1, dijimos
que una organización es un sistema compuesto de varios
subsistemas. Ahora podemos contemplar la organización con un
subsistema de un "supra-sistema" mayor o un sistema en un
entorno que consta de otros sistemas. Esos sistemas incluyen
a la Administración, a los públicos y otras organizaciones.
Como sea que la organización forma parte de un supra-sistema
mayor, todos los demás sistemas afectan a su comportamiento.
Algunos teóricos argumentan que los sistemas no pueden
sobrevivir a menos que se adapten a su entorno; por ejemplo,
el entorno controla a la organización. Por lo tanto, la
organización no podría sobrevivir si no respondiera a la
sociedad en general. Otros teóricos de los sistemas
argumentan que la organización controla a su entorno. De ahí
se deduce que no tendría porque ser socialmente responsable.
"Sistemas interpenetrantes"
Preston y Post han desarrollado una teoría a medio camino
entre estas dos posturas que nos ayuda a comprender la
Perciben
a
las
responsabilidad
de
la
organización.8
organizaciones y sistemas en su entorno como "sistemas
interpenetrantes", y que ni "controlan completamente al
entorno social ni son controlados por él":
La sociedad puede tener en cuenta y buscar la forma de
influir en los objetivos de las unidades directivas; y
éstas, a su vez, pueden tener en cuenta y buscar
influir en los de la sociedad en general. Los dos
sistemas no están ni completamente separados, ni son
independientes, ni uno controla al otro; su relación se
describe mejor en términos de interpenetración.
Así pues, raras veces las organizaciones pueden controlar
completamente a otros sistemas interpenetrantes, no tienen
que comportarse siempre de la manera en que esos otros
sistemas desean. La responsabilidad pública es el resultado
de la comunicación, negociación y compromiso entre dos
sistemas interpenetrantes. No es el resultado de la
subordinación completa a los sistemas externos o del control
completo de esos otros sistemas.
Esta teoría de los sistemas interpenetrantes sugiere que la
agencia de prensa y los modelos asimétricos bidireccionales
de las relaciones públicas se practicarán por organizaciones
que intentan controlar a los sistemas interpenetrantes del
entorno.9 Los modelos simétricos bidireccionales y, en menor
grado, los de información pública serán practicados por
organizaciones que, simplemente, podrían adaptarse a otros
sistemas pero que acostumbran a negociar con ellos.
CÓMO SER RESPONSABLE ANTE LOS PÚBLICOS
El profesional de las relaciones públicas que desee
profundizar en la forma de definir la responsabilidad social
de las organizaciones encontrará materia en la literatura
sobre responsabilidad social corporativa.
Los estudiantes de un seminario para graduados en la
Universidad de Maryland pasaron revista a doce libros
representativos de responsabilidad social corporativa, e
hicieron una lista de sesenta y cuatro responsabilidades
sociales del sector de los negocios.10 Las agruparon en las
categorías de calidad ecológica y del medio ambiente,
consumismo,
necesidades
de
la
comunidad,
relaciones
gubernamentales, contribuciones a la actividad, actividades
económicas, minorías y personas disminuidas, relaciones
laborales, relaciones con los accionistas, comunicación, e
investigación y desarrollo para necesidades nacionales.
Categorización de las responsabilidades
Johnston, en un capítulo de un informe del Departamento de
Comercio
de
los
EE.UU.
sobre
la
actuación
social
corporativa, describía trece categorías de responsabilidades
que las corporaciones podían medir.11 Bajo esas trece
categorías relacionó noventa y dos medidas específicas de
responsabilidad. Estas categorías con su correspondiente
medida como ejemplo son:
1.
2.
3.
4.
5.
Impacto económico: número de nuevos puestos de
trabajo creados por tipo y localización.
Calidad de los productos: número y tipo de quejas
sobre la responsabilidad del producto.
Relaciones con el consumidor: número de quejas,
por tipo; tiempo de respuesta.
Impactos medioambientales: nivel de emisiones, por
clase de contaminante.
Conservación de la energía: cantidades de energía
conservada, por tipo mayor.
6.
Relaciones con los empleados: Igualdad de empleo:
número de minorías y de mujeres empleadas en nueve
categorías definidas por la Comisión de igualdad
de oportunidades en el empleo de los EE.UU.
7.
Relaciones con los empleados: Satisfacción en el
trabajo: número de empleados involucrados en
programas de promoción laboral o provisión de
cargos.
8.
Relaciones con los empleados: Seguridad y salud
ocupacional: número de accidentes, por tipo.
9.
Inversiones
(primordialmente
para
bancos
y
compañías de seguros): inversiones que tienen un
impacto social y que pueden ser arriesgadas y
tener tasas de rendimiento por debajo de lo
normal.
10. Relaciones
con
la
comunidad:
Contribuciones
voluntarias:
evaluación
del
impacto
de
las
contribuciones de caridad.
11. Relaciones con la comunidad: desarrollo económico
de las minorías: importe de los bienes y servicios
contratados a empresas propiedad de minorías.
12. Otras actividades de relaciones con la comunidad:
número y tipo de actividades de la comunidad
celebradas en propiedades de la compañía.
13. Relaciones gubernamentales: número y ocupación de
los empleados que tienen contacto directo con
altos funcionarios de la Administración.
---------------------------------------------------------------FIGURA 3-1 Un círculo cada vez mayor de responsabilidades
sociales en la actividad empresarial
1.- Responsabilidades para ayudar a los problemas sociales
generales (por ejemplo, prevención del deterioro urbano o
formación de desempleados)
2.- Responsabilidades que surgen de la realización de
funciones básicas (verbigracia, igualdad de oportunidades en
el empleo o prevención de la contaminación industrial).
3.- Realización de funciones
ejemplo, proporcionar empleo o
comercio).
económicas básicas (por
abstenerse de limitar el
Fuente:
Business
and
Society:
Environment
and
Responsability, 3ª ed. por Keith Davis y Robert L.
Blomstrom. Copyright:
McGraw-Hill Book Company, 1975.
Reproducido con permiso de McGraw-Hill Book Company.
------------------------------------------------------------
Esta lista da una buena idea de lo que mucha gente espera en
la actualidad de las corporaciones. La cuestión es, pues, ¿a
qué debería dar importancia la organización? ¿Puede hacerlo
todo? ¿Qué responsabilidades debería defender el director de
relaciones públicas ante el equipo directivo?.
Podemos comprender mejor el problema si ubicamos estas
responsabilidades de la organización en tres categorías
(Figura 3-1):
1.
2.
3.
La realización de las tareas básicas de la
organización.
La preocupación de la organización por las
consecuencias de esas actividades sobre otros
grupos externos a la organización.
La preocupación de la organización en solucionar
problemas sociales generales no conectados con la
organización.
El economista conservador Milton Friedman ha sostenido que
una corporación sólo tiene la primera responsabilidad. El
negocio será socialmente responsable cuando incremente sus
beneficios, afirma, y no tiene nada que ver con el gasto del
dinero del consumidor y del accionista en problemas
sociales.12
Preston y Post extienden la responsabilidad a la segunda
categoría, afirmando que la corporación debería tener
responsabilidad por lo que estos autores llaman compromisos
primarios y secundarios.13. Creen que la empresa debería
producir productos y servicios de calidad y obtener un
beneficio. También creen que la empresa debería limpiar o
eliminar las repercusiones de estas actividades primarias,
como la contaminación, los peligros de los productos, o la
discriminación
en
el
empleo.
Pero,
argumentan,
la
corporación no debería involucrarse en problemas sociales
tales como el sistema público de educación, los estándares
de vivienda, los temas generales de salud, o el derecho al
voto.
Responsabilidad "pública" versus responsabilidad "social"
Preston y Post utilizan el término "responsabilidad pública"
para describir los compromisos primarios y secundarios.
Dicen que el término "responsabilidad social" incluye la
tercera categoría de problemas sociales generales. La
responsabilidad social, añaden, no tiene límites. La
organización no puede definir nunca donde empiezan y
terminan sus responsabilidades. La responsabilidad pública
proporciona al director o al gerente un mejor criterio de la
responsabilidad de la organización, porque le sugiere será
responsable
si
atiende
a
las
consecuencias
de
sus
implicaciones primarias y secundarias y no mas.
Si volvemos a examinar la Figura 1-2 descubriremos que esta
definición de responsabilidad pública encaja perfectamente
con nuestra definición de un problema de relaciones
públicas. Decíamos que una organización se enfrenta a un
problema de relaciones públicas cuando tiene consecuencias
sobre
los
públicos
o
cuando
los
públicos
tienen
consecuencias sobre la organización. Por lo tanto, una
organización ejercerá la responsabilidad pública si atiende
a sus problemas de relaciones públicas. Y, como apunta la
declaración de Bernays del principio de este capítulo, las
relaciones públicas y la responsabilidad pública se
convierten en sinónimos.
El argumento de Preston y Post recibió fue respaldado por
una
investigación
de
la
opinión
pública
sobre
responsabilidad
social
corporativa
realizado
en
la
14
Universidad de Maryland.
A una muestra al azar de 200
residentes de Maryland se les preguntó sobre el grado de
responsabilidad que deberían tener las organizaciones, la
Administración, los individuos y los grupos de interés en
once temas representativos de responsabilidad corporativa.
Dos temas representaban responsabilidades primarias: la
calidad de los productos y servicios, y los beneficios.
Cinco representaban resultados de la actividad primaria, o
compromisos
secundarios:
contaminación,
inflación,
monopolio,
relaciones
humanas
en
el
trabajo,
y
la
contratación laboral de las minorías. Finalmente se les
preguntó sobre cuatro temas sociales generales: degradación
de las ciudades, calidad de la educación, la contribución a
actos caritativos, y desempleo en general.
Los investigadores agruparon a los encuestados en tres
tipologías de públicos (utilizando los métodos que se
describen en el Capítulo 7). Los tres públicos estuvieron de
acuerdo en que las corporaciones deberían ser responsables
de los temas de para los que habían sido creadas -producir
servicios y productos, y obtener beneficios- y de las
consecuencias
de
esa
actividad:
polución,
relaciones
humanas, monopolio, etc. Creían, por ejemplo, que el
Gobierno y los ciudadanos deberían ser responsables de la
educación, y los ciudadanos de las contribuciones de
caridad. Un público activista creía que la actividad
empresarial debería compartir una cierta responsabilidad
respecto de los problemas sociales, pero seguía asignando la
responsabilidad primaria a organizaciones diferentes de las
empresas del mundo de los negocios. En cuanto a las
organizaciones
gubernamentales
y
de
beneficencia,
la
solución de
primaria.
los
problemas
sociales
es
una
actividad
En 1977, en contraste con estudio, una investigación entre
192 compañías de la revista Fortune 500 mostró que la
inversión en dos de las principales áreas sociales
(beneficencia y educación) representaba de lejos, el mayor
ámbito de inversión social corporativa.15 Pero la misma
encuesta mostró que estas compañías habían empezado a
inclinarse por los "intereses sociales especializados",
aquellas áreas en las que el sector de los negocios tiene
consecuencias públicas.
Luego, ¿qué deberían hacer las organizaciones para ejercer
la responsabilidad pública? Parece que está claro que
deberían practicar las relaciones públicas y utilizar la
comunicación para solucionar sus problemas de relaciones
públicas. Veamos a continuación cómo puede hacerse.
¿CÓMO
CONTRIBUYEN
LAS
RELACIONES
RESPONSABILIDAD DE LA ORGANIZACIÓN?
PÚBLICAS
A
LA
Las relaciones públicas, como hemos afirmado varias veces,
es una función de comunicación. Por lo tanto, los directores
de relaciones públicas no suelen tener el poder suficiente
para conseguir que una organización sea responsable
públicamente. Lo que pueden hacer es comunicar a los
subsistemas de la organización lo que los públicos creen que
son conductas irresponsables de esa organización. También
pueden informar a los públicos de lo realizado la
organización responsable o irresponsablemente, y lo que está
haciendo para rectificar las áreas de irresponsabilidad.
Examinemos una por una la contribución de las relaciones
públicas.
Informes internos
Preston y Post destacan que las organizaciones que llevan a
la práctica el principio de responsabilidad pública deben
hacer cambios fundamentales en la estructura y la política
cuando se dan cuenta de que han sido irresponsables.16
Añaden que la responsabilidad pública debe ser también un
criterio aplicado a las decisiones de la dirección y a las
recompensas concedidas a los empleados por su actuación
individual.
Los cambios de estructura, política y recompensas exigen que
la alta dirección tome decisiones. Los gestores de las
relaciones públicas pueden participar en tales decisiones,
pero no pueden tomarlas individualmente. Así pues, muchos
relaciones públicas se sienten fracasados cuando la alta
dirección no hace exactamente lo que el defensor del
público, la persona de relaciones públicas, quiere.
Sin embargo, los directores de relaciones públicas no
deberían esperar nunca que se siga siempre su consejo. Lo
importante es que comunique las percepciones del público
acerca de la responsabilidad de la organización a los altos
directivos y a los demás subsistemas que pueden comportarse
de la manera que el público considera como irresponsable.
Melvin Anshen, un profesor de ciencias empresariales de la
Universidad de Columbia y asesor de la agencia de relaciones
públicas Burson-Marsteller, dijo en un libro sobre la
corporación socialmente responsable que la persona de
relaciones públicas debe estar "en el despacho" cuando la
dirección toma decisiones, y no esperar "fuera” para
anunciarla una vez tomada.17 Jerald terHorst, secretario de
prensa del Presidente Gerald Ford. TerHorst dimitió después
de que el presidente Ford perdonara al antiguo Presidente
Nixon, no tanto porque no estuviera de acuerdo con la
decisión, sino porque no había participado en la toma de la
decisión.
Muchas grandes corporaciones han formalizado los informes
internos de la responsabilidad pública percibida en un
proceso llamado "gestión de conflictos potenciales" (issues
management). Algunos profesionales eluden la expresión
"gestión" porque opinan que las organizaciones pueden
controlar los problemas. Lo que el director de relaciones
públicas hace de hecho es alertar a la organización de los
temas de responsabilidad, para que se incluyan en las
decisiones de la dirección. Según Jones y Chase, la gestión
de conflictos potenciales se estructura en cuatro fases:
1.
2.
3.
4.
Identificación
del
asunto
(issue)
que
potencialmente
puede
aparecer
en
la
agenda
pública.
Análisis del mismo.
Opciones estratégicas de modificación del asunto.
Programas de acción sobre el mismo.18
Anshen sostiene que el director de relaciones públicas en la
organización responsable debe ir más allá de la función
tradicional de relaciones públicas de publicity del producto
y corporativa.19 Dice que el nuevo director de relaciones
públicas debe proporcionar un sistema de alerta para
prevenir a la organización de la preocupación del público
por su conducta, antes de que los públicos apelen al
Gobierno, intenten elegir a consumidores para que formen
parte de las juntas directivas, o que hagan peticiones a los
tribunales o a la Administración. Recordemos que esas
acciones le cuestan dinero a la organización.
En segundo lugar, Anshen señala que el director de
relaciones públicas debe ser “descongelado” para que
participe en la toma de decisiones de la organización. En la
arena de la toma de decisiones, el director de relaciones
públicas debe hacer preguntas como: ¿La compañía ha puesto
en práctica políticas de personal que hagan que no se le
multe, se le adjudiquen cuotas de contratación, o se vea
sometido a una publicity adversa? ¿La compañía es vulnerable
a los ataques de los grupos de interés? ¿Debería apoyar u
oponerse a una política gubernamental?
Por último, según Anshen los directores de comunicación con
los empleados deben hacer algo más que informar a los
trabajadores sobre la política de la dirección, que es su
papel tradicional. Deben sensibilizar a los empleados sobre
la responsabilidad pública a fin de que todos los miembros
de la organización la practiquen.
Informes externos
Las organizaciones que informan de aquellas actividades
realizadas para ser públicamente responsables acostumbran a
hacerlo por medio de un "balance social" o una "auditoría
La
auditoría
social
fue
una
cuestión
social".20
controvertida entre los profesionales de las relaciones
públicas a principios de los 70, pero buena parte de las
organizaciones
que
ahora
evalúan
e
informan
de
su
responsabilidad social lo hacen utilizando un balance o
informe y no una auditoría.
Las auditorías sociales, por lo menos en teoría, cuantifican
la responsabilidad pública y equilibran en dinero el valor
de los "bienes" sociales con los "males" sociales producidos
por una organización. Una de las auditorías sociales más
avanzadas fue la producida por Clark Abt en su propia
empresa
de
asesoría,
Abt
Associates
de
Cambridge,
Massachusetts.21
La
auditoría
social
ideal
sería
la
realizada por una empresa de contabilidad externa y
cumpliría
los
mismos
estándares
que
una
auditoría
financiera.22 Hoy en día, sin embargo, son pocas las
organizaciones
que
practican
auditorías
sociales
cuantificadas, ya que el coste y el valor de las
consecuencias de la organización sobre los públicos no
pueden calcularse fácilmente.
Por otro lado, muchas organizaciones generan informes
sociales sobre lo que han hecho para contribuir al bien
público. La Figura 3-2, por ejemplo, muestra la cubierta del
"Informe de Interés Público" de General Motors en 1.982. En
sus informes de interés público, General Motors ha tratado
temas como la Ley del Aire Puro, la seguridad de los coches
pequeños, General Motors en Africa del Sur (a causa del
problema del apartheid), igualdad en la oportunidad de
empleo, programas para minorías y para mujeres, cierres y
cambio de situación de plantas de producción, actividades
filantrópicas, el coste de las regulaciones gubernamentales,
e ingresos tributarios generados por actividades de General
Motors.
Uno de los informes sociales más completos es el del Centro
de distribución de información sobre responsabilidad social
corporativa
(Clearinghouse
on
Corporate
Social
Responsibility),
una
organización
patrocinada
por
el
American Council of Life Insurance y la Health Insurance
Association of America. El centro prepara un sólo informe
social para más de 200 compañías de seguros. Distribuye un
formulario a las compañías participantes e informa de los
resultados en un boletín mensual llamado "Response" y un
"Social Report of the Life and Health Insurance Business"
anual. En el formulario, cada empresa incluye sus proyectos
en y para la comunidad: las donaciones de la compañía, la
conservación de la energía y el medio ambiente, la igualdad
de oportunidades de empleo para mujeres y minorías, el
compromiso personal de los empleados en proyectos de la
comunidad, y las inversiones sociales.
---FIGURA 3-2
"Informe de Interés público" de 1.982 de General Motors
Cortesía de la General Motors Corporation
---En Octubre de 1.978, la que era entonces Secretaria de
Comercio, Juanita Kreps planteó en un discurso en la Duke
University que el Departamento de Comercio produjera un
"índice social" para medir el grado de implicación
corporativa en temas sociales.23 La propuesta molestó a
muchos líderes del sector empresarial, que temieron la
intromisión de la Administración pública en la actividad
empresarial y las eventuales regulaciones gubernamentales
para obligar al compromiso social. Su propuesta nunca
prosperó. El Departamento de Comercio, sin embargo, había
estado interesado en el compromiso social del sector
empresarial desde 1.961 cuando el Secretario Luther Hodges
organizó
un
Business
Ethics
Advisory
Council.
El
Departamento de Comercio sí que creó un equipo de trabajo
para analizar el comportamiento social corporativo que
publicó un informe en 1.979.24
Los resultados de este grupo de trabajo presentaron una
imagen deprimente de la situación de los informes sociales
corporativos. Concluía que el 89 por ciento de las empresas
del
Fortune
500
informaban,
en
1.977,
sobre
su
comportamiento social y que casi el 50 por ciento lo había
hecho de forma continua durante los anteriores cinco años.
Sin embargo, el grupo de trabajo añadió que el informe
social medio constaba de media página aproximadamente. En
general las corporaciones incluyen su informe social en su
informe financiero anual. Dicho grupo también descubrió que
la mayoría de los balances sociales eran interesados:
Las características que distinguen a los buenos
balances sociales son la consistencia, la objetividad,
la naturaleza comparativa y la relevancia de las
preocupaciones sociales adecuadas. Una gran parte de
los balances sociales actuales carecen de estas
calidades. Los balances anuales continuados son la
excepción. Es raro que adviertan a los lectores de las
deficiencias o defectos en la actuación social de la
compañía.
Es
excepcional
encontrar
declaraciones
francas sobre el impacto social adverso de las
actuaciones de la compañía.25
El grupo de trabajo citó a nueve compañías que hablaban con
franqueza y sinceridad de su actuación social, incluyendo el
informe de interés público de General Motors al que nos
hemos referido. Otros dos ejemplos mostrarán la manera en
que una organización puede ser directa y clara a la hora de
hablar de sus problemas y su respuesta. Eastern Gas y Fuel
Associates of Boston dijeron:
Nuestro historial de accidentes industriales en los
últimos años no ha sido bueno. Una medición estándar es
la tasa de frecuencia de accidentes (número de
accidentes por
horas trabajadas) que pácticamente se
ha doblado en los tres últimos años, aumentando
espectacularmente en las operaciones de gas. Está claro
que nuestra actuación en cuanto a la seguridad se ha
descuidado. Además, parece que nuestro historial es
peor que el de otras empresas con las que hemos
comparado datos concretos.26
Atlantic Richfield (ARCO) manifestó:
Es fácil encontrar mujeres y minorías para nuestros
puestos administrativos y comerciales pero no es fácil
en las áreas profesionales... Habíamos establecido
directrices para nuestros directores. Ahora estamos
intentando aumentar su eficacia haciendo que nuestros
vice-presidentes sean responsable de la ejecución de la
política de igualdad de oportunidades en el empleo. Sus
nóminas dependerán en parte de lo buenos que sean
proporcionando oportunidades a las mujeres y a las
minorías.27
Las organizaciones, parece, pueden informar de su actuación
pública. Y pueden hacerlo de una manera equilibrada, franca
y honesta. La tarea del director de relaciones públicas es
recalcar la necesidad de responsabilidad pública, y
solicitar a la dirección que prepare balances e informes
sociales periódicamente. Si la directiva está de acuerdo,
entonces es tarea del departamento de relaciones públicas
llevar a cabo la investigación pertinente y redactar el
balance social.
DE LA RESPONSABILIDAD PÚBLICA DE LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL A
LA DE LAS ORGANIZACIONES
A lo largo de la discusión de la responsabilidad pública en
este capítulo hemos hablado de la responsabilidad de la
organización, aún a pesar de que la mayoría de la
investigación y teoría que hemos utilizado ha estado basada
en la responsabilidad social de la actividad empresarial
(business). Sin embargo, debemos preguntarnos si el concepto
de
responsabilidad
pública
se
aplica
igual
a
las
organizaciones que no son grandes corporaciones de negocios.
Nuestra respuesta es un sí rotundo.
Todas las organizaciones tienen compromisos secundarios y
primarios. Y estos últimos acostumbran a producir la
necesidad de controlar la responsabilidad pública. Para las
empresas
de
negocios,
las
preocupaciones
económicas
representan
implicaciones
primarias
y
su
incidencia
indirecta social genera las secundarias. Por contra, para
las
organizaciones
que
no
son
de
negocios,
las
preocupaciones sociales representan compromisos primarios
que pueden producir consecuencias sociales y económicas
secundarias en los públicos.
Para aclarar la idea básica veamos unos cuantos ejemplos:
La tarea primaria de la Agencia (pública) de Protección
Medioambiental (EPA) es proteger el medio ambiente.
Pero al aplicar reglamentaciones medioambientales a,
digamos, la industria del acero, la EPA puede
perjudicar indebidamente la salud financiera de la
industria, elevar el coste de los puestos de trabajo de
algunos empleados, y perjudicar a la balanza de pagos
de los Estados Unidos.
Un hospital puede construir lo que espera que será la
mejor unidad de atención psicológica a las las víctimas
de accidentes. Pero si otros hospitales cercanos ya
tienen un servicio de esta clase, la nueva unidad puede
elevar
indebidamente
el
coste
de
la
atención
hospitalaria para todos los pacientes de la ciudad.
Una Iglesia puede considerar que una campaña contra el
aborto es su obligación moral, pero ¿no debería también
tener en cuenta los costes sociales de leyes que
prohíban el aborto; como los abortos realizados por
médicos semi-competentes, el sufrimiento emocional, la
angustia marital, etc.?
La Asociación Nacional del Rifle puede hacer campaña a
favor del derecho constitucional de llevar armas, ¿pero
no debería también pensar en las vidas perdidas por
culpa de ellas?
Los directores de relaciones públicas deberían estar "en el
despacho" de la dirección en toda clase de organizaciones en
las que pueden proporcionar informes sociales internos sobre
la actuación pública de la organización.
Sin embargo, hemos de abrir un paréntesis para pensar si las
organizaciones que no son de negocios deberían también
realizar balances sociales externos. La necesidad de
informar de sus consecuencias sociales es sólida en el caso
de la organizaciones económicas (empresas de negocios). Pero
esta necesidad es idéntica para las organizaciones sociales,
que
han de informar de sus consecuencias secundarias
económicas y sociales. ¿No debería la EPA informar del coste
económico de las regulaciones medioambientales y de lo que
se ha hecho para reducir al mínimo estos costes? ¿No debería
informar un hospital de lo que ha hecho para controlar los
costes así como para salvar vidas? ¿No debería la NRA
(Asociación Nacional del Rifle) informar periódicamente del
número de vidas perdidas por culpa de armas de fuego, lo que
ha hecho para reducir ese número y lo eficaz que ha
resultado?
Anshen destaca que los profesionales de las relaciones
públicas que han sido entrenados para ser sólo "técnicos en
comunicación" no suelen disponer de las habilidades
necesarias para "participar eficazmente en el proceso de
toma de decisiones a nivel de política corporativa".28 Añade
que "unas sofisticadas habilidades de comunicación seguirán
siendo elementos importantes en la amplia función de
relaciones públicas", pero el técnico en comunicación
"carecerá del conocimiento técnico y habilidades del
profesional de las relaciones públicas".
La palabra clave es "profesional". Es el rol de los
directores de relaciones públicas de vigilar, controlar y
comunicar la responsabilidad pública lo que los convierte en
algo más que unos agentes de prensa para cualquier
organización egoísta que elija contratar sus servicios. Esa
función les convierte en profesionales. En el capítulo
siguiente examinaremos lo que significa ser un profesional
de las relaciones públicas.
NOTAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
"The Bottom Line' in Public Relations", Informe nro. 46
de Burson-Marsteller, Noviembre 1.977.
"The Corporate Image: PR to the Rescue", Business Week,
22 de Enero de 1.979, página 54.
Sharon M. Friedman, "Blueprint for Breakdown: TMI and
the Media Before the Accident", trabajo presentado a la
Asociación para la Educación en Periodismo, Boston, 10
de Agosto de 1.980. Friedman era un asesor de la
Comisión Presidencial sobre el accidente en Three-Mile
Island desde Junio a Octubre de 1.979.
Vea "Notoriety Makes Love Canal a Symbol, Which Hooker
Treats as a Local Issue; Classic Case of Legal Facts
vs. Public Feeling" PR Reporter, 8 de Septiembre de
1.980. Vea también tres folletos de Hooker Factline,
"What the Wall Street Journal said about Love Canal",
"Love
Canal:
The
Facts
(1.892-1.980)",
y
"No
Demonstrated Health Effects from Love Canal Chemicals,
Says Medical Review Study", Hooker Chemical Co., Public
Affairs Dept., Houston, Texas.
Basado en declaraciones proporcionadas por la Infant
Formula Action Coalition, Minneapolis; el Interfaith
Center on Corporate Responsability, National Council of
Churches,
Nueva
York;
y
"The
Infant
Formula
Controversy: A Nestlé View", The Nestlé Company, White
Plains, Nueva York.
Comité
para
el
Desarrollo
Económico,
"Social
Responsabilities of Business Corporations", Nueva York,
1.971.
Randall Meyer, "Responding to Public Expectations of
Private Institutions: A Matter of Survival", Invitation
Lecture Series, Universidad de Chicago, 20 de Abril de
1.977. Reimpreso por el Departamento de Asuntos
Públicos, Exxon Company, U.S.A., Houston, Texas.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
Lee E. Preston y James E. Post, Private Management and
Public Policy: The Principle of Public Responsability
(Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1.975), páginas
24-27.
Sobre teorías de sistemas que muestran cómo las
organizaciones utilizan la comunicación asimétrica para
intentar controlar su entorno, vea "Mass Media
Functions, Knowledge and Social Control" de George A.
Donohue, Phillip J. Tichenor, y Clarice Olien,
Journalism Quarterly 50 (1.973): 652-659; y "The
Economics of Image Building: The Information Subsidy in
Health" de Oscar H. Gandy, Jr., en Communication and
Social Structure de Emile G. McAnany, Jorge Schnitman,
y Noreen Janus (eds.) (Nueva York; Praeger, 1.981),
páginas 204-239. Gandy argumenta que los relaciones
públicas
en
las
organizaciones
sanitarias
sólo
proporcionan información que apoye a la organización.
Así
pues,
las
"información
subvencionada"
que
proporciona no siempre informará a los públicos sobre
todo lo que necesitan saber acerca de los temas de
salud.
Se informa de ello en "A New Measure of Public Opinions
on Corporate Social Responsability", de Jame E. Grunig,
Academy of Management Journal 22 (1.979): 738-764.
David C.H. Johnston, "The Management and Measurement of
Corporate Social Performance", en la Fuerza de Trabajo
del Departamento de Comercio de los EE.UU. sobre
Actuación
social
corporativa,
Corporate
Social
Reporting in the United States and Western Europe,
(Washington: Dep. de Comercio, Julio de 1,.979),
páginas 110-142.
Milton Friedman, "The Social Responsability of Business
Is to Increase Its Profits", New York Times Magazine,
13 de Septiembre de 1.970.
Preston y Post, páginas 52-53, 95-98.
Grunig, nota 10.
S.L. Holmes, "Corporate Social Performance: Past and
Present Areas of Commitment", Academy of Management
Journal 20 (1.977): 433-438.
Preston y Post, páginas 129-135.
Melvin Anshen (ed.), Managing the Socially Responsible
Corporation (Nueva York; Macmillan, 1.974), página 237.
Barrie L. Jones y W. Howard Chase, "Managing Public
Policy Issues", Public Relations Review 5 (Verano
1.979): 3-23.
Melvin
Anshen,
Corporate
Strategies
for
Social
Performance (Nueva York: Columbia University Press,
1.980),
páginas
210-229.
(Un
capítulo
titulado
"Relaciones con los Públicos").
Otto Lerbinger, "How Far Toward the Social Audit?"
Public Relations Review 1 (Verano 1.975): 38-52.
21.
Clark C. Abt, "The social Audit Technique for Measuring
Socially Responsible Performance". En Managing the
Socially Responsible Corporation de Melvin Anshen (ed.)
(Nueva York, Macmillan, 1.974) páginas 92-122.
22. American Institute of Certified Public Accountants, The
Measurement of Corporate Social Performance (Nueva
York: 1.977).
23. El discurso ha sido vuelto a publicar de forma
abreviada en el Public Relations Journal 34 (Junio
1.978): 10-11. Vea también Carlton E. Spitzer, "Does
Business Need a Social Responsiveness Index?" Public
Relations Journal 34 (Junio 1.978): 8-10.
24. Fuerza de Trabajo del Departamento de Comercio de los
EE.UU. sobre Actuación social corporativa.
25. Fuerza de Trabajo del Departamento de Comercio de los
EE.UU. sobre Actuación social corporativa, página 12.
26. Fuerza de Trabajo del Departamento de Comercio de los
EE.UU. sobre Actuación social corporativa, página 13.
27.
Fuerza de Trabajo del Departamento de Comercio de los
EE.UU. sobre Actuación social corporativa, página 16.
28
Anshen, Corporate Strategies for Social Performance,
página 220.
LECTURAS ADICIONALES
American Institute of Certified Public Accountants, The
Measurement of Corporate Social Performance (Nueva York:
1.977).
Anshen, Melvin, Corporate Strategies for Social Performance
(Nueva York: Columbia University Press, 1.980)
Buchholz, Rogene A., Business Environment and Public Policy
(Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1.982).
Carroll, Archie B., "A Three-Dimensional Conceptual Model of
Corporate Social Performance", Academy of Management Review
4 (1.979); 393-404.
Carroll, Archie B., Business and Society (Boston: Little,
Brown, 1.981).
Friedman,
Milton,
Capitalism
and
University of Chicago Press, 1.962).
Freedom
(Chicago:
Grunig, Jame E., "A New Measure of Public Opinions on
Corporate Social Responsability", de Jame E. Grunig, Academy
of Management Journal 22 (1.979): 738-764.
Jones, Barrie L., y W. Howard Chase, "Managing Public Policy
Issues", Public Relations Review 5 (Verano 1.979): 3-23.
Molander, Earl A., Responsive Capitalism: Case Studies in
Corporate Social Conduct (Nueva York: McGraw-Hill, 1.980).
Preston, Lee E. y James E. Post, Private Management and
Public Policy: The Principle of Public Responsability
(Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1.975).
Sawyer, George C., Business and Society: Managing Corporate
Social Impact (Boston: Houghton Mifflin, 1.979).
Sethi, S. Prakash, y Carl L. Swanson, Private Enterprise and
Public Purpose (Nueva York: Wiley, 1.981).
Fuerza de Trabajo del Departamento de Comercio de los EE.UU.
sobre
Actuación
social
corporativa,
Corporate
Social
Reporting in the United States and Western Europe,
(Washington: Dep. de Comercio, 1.979).
Yang, Y.N., Business Policy and Strategy: Text and Cases
(Santa Monica, Calif.: Goodyear, 1.982).
4
EL PROFESIONALISMO EN LAS RELACIONES PÚBLICAS
En 1.981, el Washington Post describió una conferencia sobre
relaciones públicas en un artículo que, fácilmente, podía
haber aparecido en 1.920, cuando las relaciones públicas
finalizaban su etapa de la agencia de prensa. El escritor,
que parecía completamente ignorante de que las relaciones
públicas habían cambiado desde el siglo XIX, empezaba:
¿Que ha pasado con las palmadas en la espalda, que les
ha sucedido a las risas falsas de los grandes hombres,
de esos tipos con sombreros de ala estrecha que fumaban
cigarros puros, los personajes que acudían siempre a
los periódicos para contar chistes a los columnistas a
fin de hacer publicidad de sus clientes? Como por
ejemplo, ¿Has oído como se llama la nueva bebida que
sirven en el KitKat Club?. Le llaman Luis XVI porque
después de una de eses copas pierdes la cabeza. Y ,oye,
¿que te parecerían un par de entradas para el partido
de hockey?1
El articulista explicava luego que se había encontrado con
Jame Little, por aquel entonces presidente de la Public
Relations Society of America, "que añade "APR" a su nombre,
que significa Relaciones Públicas Acreditado... No se
autodenomian un “flack”, un agente de prensa, o un
publicist, N-O no. Es un "consejero"".
Little le dijo al escéptico reportero que las relaciones
públicas son una profesión:
"Tenemos
un
cuerpo
teórico
identificable",
dice
(Little). "Tenemos un código ético que se puede hacer
cumplir". Estas son dos de las características
definitorias de una profesión.
Una profesión. De acuerdo, si es una profesión,
¿quiénes son los grandes hombres de relaciones públicas
de todos los tiempos? ¿Cuáles son los grandes casos de
relaciones públicas?
Después de leer la historia de las relaciones públicas en el
capítulo 2, deberíamos ser capaces de decirle a este
reportero quiénes son los grandes profesionales de las
relaciones públicas y cuáles son los grandes casos de
relaciones públicas. Sin embargo, puede que no le preste
mucha atención, ya que muchos periodistas se niegan
tozudamente a creer que las relaciones públicas son una
profesión.
Los periodistas no son los únicos escépticos. Harold
Wilensky,
un
sociólogo
que
ha
investigado
el
profesionalismo, englobó, hace pocos años, a las relaciones
públicas con las empresas de pompas fúnebres:
Muchas profesiones insisten en que tienen un status
profesional
y
se
encuentran
con
que
tales
reivindiaciones no se las cree nadie que no sean ellos
mismos. Me siento inclinado a colocar en esta categoría
a profesiones en las que la orientación del mercado es
abrumadora: las relaciones públicas, la publicidad y
las empresas de pompas fúnebres.2
Se buscan: personas afables y zalameras
Son muchas las personas que se ríen disimuladamente cuando
se les comenta que las relaciones públicas son una
profesión, porque se han forjado una impresión del trabajo
de los relaciones públicas a través de gente que tiene otras
ocupaciones y que describen incorrectamente su trabajo como
de relaciones públicas. Un cartel reciente del FBI, por
ejemplo, describía la ocupación de un sospechoso como
"vendedor de coches usados y asesor de relaciones públicas".
Un artículo en el número del 12 de julio de 1.981 del
News/Sun-Sentinel de Fort Lauderdale informaba del arresto
de un conocido miembro de una banda de motoristas (los
Outlaws: Fuera de la Ley), "Big Jim" Nolan, en Arizona
"acusado de haber disparado seis balas a un hombre en un
bar". El informe del arresto describía el trabajo de Nolan
como
"el
hombre
de
relaciones
públicas
de
Dream
Enterprises", una organización que promociona a un cantante
country que había sido miembro de los Outlaws. Si leemos los
anuncios
por
palabras
del
periódico
del
domingo,
encontraremos más empresarios que buscan recepcionistas o
vendedores por teléfono que no verdaderos profesionales de
relaciones públicas.
Algunos profesionales de nuestra disciplina creen que sólo
unas directrices profesionales pueden distinguirlos de los
publicists y agentes de prensa.3 Pero son muchos más quienes
cuestionan si las relaciones públicas son o pueden ser una
profesión. Mike Ranney, director de relaciones públicas de
International Multifoods de Minneapolis, manifestaba en el
Public Relations Journal que las relaciones públicas no
pueden convertirse en una profesión.4 A diferencia de los
miembros de grupos profesionales establecidos, decía, la
gente de relaciones públicas trabaja para "empresas u
organizaciones
cuyos
objetivos
son
relativamente
interesados...
la
mayoría
de
nosotros
tenemos
que
centrarnos, necesariamente, en objetivos algo más concretos
que la salud del hombre o la vitalidad total de nuestro
sistema económico". Ranney añadía, en esencia, que el
profesionalismo puede ser sólo seguro a todo riesgo al que
se aferran los relaciones públicas para superar la
"frustración de ser incapaces de influir directamente en los
acontecimientos de las organizaciones y sus actividades".
Un alto número de practicantes de las relaciones públicas
desde que Ivy Lee y Edward Bernays modificaron su ámbito de
actuación a principios de 1.900, han argumentado, sin
embargo, que las relaciones públicas deben convertirse en
una profesión. Por otro lado, los relaciones públicas y la
profesión serán respetados si cumplen unos estándars
profesionales. Al final, el status profesional también
conseguirá el respeto de los periodistas y del resto de la
sociedad hacia las relaciones públicas.
Sin embargo, es aún más importante que en el futuro puede
que le exija a usted lector ser un profesional de las
relaciones públicas. En el capítulo anterior, hablamos de la
función de éstas en la promoción de la responsabilidad de
las organizaciones. Dijimos que esta función distinguiría al
nuevo especialista de relaciones públicas del técnico
tradicional en comunicación que se llamaba a si mismo una
persona de relaciones públicas. En ese capítulo también
hablamos de lo que Anshen dijo acerca de lo que el nuevo
director de relaciones públicas debía ser capaz de hacer en
la empresa socialmente responsable. De lo que no informamos
fue
de
su
reivindicación
de
que
los
especialistas
tradicionales
en
comunicación
raramente
poseen
las
habilidades exigidas para el nuevo papel de los relaciones
públicas. En muchas grandes empresas, dice Anshen, la
función
de
relaciones
públicas
estará
"probablemente
encabezada por directivos cuya experiencia previa se ha
desarrollado en otras áreas funcionales."5
Cómo se califican los especialistas de relaciones públicas
Una encuesta Gallup publicada en el Wall Street Journal
realizada en 1.980 confirmaba esa aseveración de Anshen.6
Mostraba que sólo el 15 por ciento de 282 presidentes y
directores de grandes empresas de negocios calificaban la
actuación de los especialistas en relaciones públicas de
"muy buena", comparada con el 45 por ciento para los
contables y el 39 por ciento para los abogados. Business
Week también informó de que "los abogados, especialistas en
finanzas, economistas y ejecutivos de operaciones" detentan
ahora muchos trabajos de relaciones públicas de alto nivel
porque "los directores generales están diciendo de hecho que
las relaciones públicas se han vuelto demasiado importantes
para dejarlas en las manos de hombres de relaciones públicas
tradicionalistas."7
Si el profesionalismo tiene la llave del futuro de las
relaciones públicas, debemos analizar la naturaleza de una
profesión para determinar si los escépticos tienen razón o
están
equivocados.
Las
relaciones
públicas
¿pueden
convertirse en una verdadera profesión? También debemos
examinar las características de un profesional para
determinar la manera en que los aspirantes a profesionales
de las relaciones públicas pueden conseguir los requisitos
necesarios para ello. Este capítulo, por lo tanto, definirá
primero la naturaleza de una profesión. Luego examinaremos
el grado en que las relaciones públicas satisfacen cada uno
de los criterios que distinguen a una profesión de un
trabajo no profesional: valores, asociaciones, normas,
cuerpo de conocimiento y educación.
LA NATURALEZA DE UNA PROFESIÓN
Hoy en día, en los Estados Unidos, los jugadores de béisbol,
los conductores de camiones, las secretarias, los carteros y
los agentes de seguros se llaman a sí mismo "profesionales".
Para la mayoría de la gente, un profesional es alguien a
quien le pagan por hacer un trabajo para el que tiene una
experiencia y pericia especial.
Sin embargo, la teoría y la investigación de las ciencias
sociales definen más estrechamente al profesionalismo. Según
los
sociólogos,
tradicionalmente
han
existido
tres
profesiones eruditas: los abogados, los médicos y el clero.
En los últimos años, muchas profesiones nuevas se han
añadido a la lista: educación, ingeniería, arquitectura,
dirección de empresas, trabajo social, farmacia, odontología
y otras. Una ojeada a la lista de escuelas profesionales
universitarias nos dirá dónde se encuentran.
Hoy en día muchas ocupaciones luchan por tener un estatuto
profesional. Las profesiones tienen un status mayor que
otras ocupaciones, en parte porque los profesionales se
supone que se preocupan y atienden al bienestar de los demás
y de la sociedad así como a su propio interés. Los médicos
traen niños al mundo en mitad de la noche. Los abogados
ayudan a los indigentes a defenderse de acusaciones falsas.
Los clérigos trabajan ayudando a los demás con unos sueldos
muy bajos. Según la definición del profesionalismo, los
profesionales también tienen unos altos estandares éticos y
mayor
autonomía
en
el
control
de
aquellas
grandes
organizaciones y grupos de interés que a su vez controlan a
la sociedad.
Para comprender la naturaleza del profesionalismo, veamos
primero el motivo o los motivos por los que las profesiones
benefician
a
la
sociedad.
Luego
examinaremos
las
características de un profesional.
El impacto de los profesionales en las organizaciones
John Gardner, que fue secretario de Salud, Educación y
Bienestar en la época de John F. Kennedy y fundador del
grupo de interés público Common Cause, insiste en que el
profesionalismo
de
los
empleos
promete
cambiar
las
8
organizaciones y renovarlas para mejorar la sociedad.
Los profesionales tradicionales, como los abogados y los
médicos, trabajaban independientemente de organizaciones
formales. De esa forma, tenían la autonomía necesaria para
comportarse profesionalmente. Sin embargo, los nuevos
profesionales acostumbran a trabajar en organizaciones
formales, como los ingenieros o directores comerciales en
las empresas de negocios, los trabajadores sociales en
agencias gubernamentales, y los educadores en sistemas
escolares.
Servir a dos amos. En las organizaciones formales, los
profesionales experimentan el tirón de dos lealtades: la
lealtad hacia la organización para la que trabajan, y la
lealtad para la profesión de la que obtienen sus valores y
pericia. Los trabajadores no profesionales, por contra,
juzgan si están haciendo un buen trabajo sólo gracias al
feedback que reciben de sus supervisores. Los profesionales,
sin embargo, también obtienen feedback de lo bien que están
haciendo su trabajo de otros profesionales que no ejercen
para la misma organización.
Un profesional también puede depender, con frecuencia, de un
supervisor que sabe poco del trabajo que éste realiza y no
puede evaluarlo adecuadamente. Los profesionales de las
relaciones públicas, por ejemplo, trabajan a menudo para
directivos que saben poco de relaciones públicas. Así pues,
suelen salir de la organización para descubrir lo bien que
lo están haciendo.
De resultas de ello, los profesionales tienen más autonomía
para actuar como ellos desean en lugar de como desea la
organización para la que trabajan. Esta autonomía beneficia
a la sociedad, ya que los profesionales obligan a la
organización a innovar y a ser más responsable.9 La
organización que emplea gran cantidad de especialistas no
"puede esconder la cabeza bajo el ala", porque los
profesionales tienen un contacto continuo con otros
profesionales de fuera de la organización. Estos contactos
externos aportan nuevas ideas a la organización, ideas que
conducen a que esta tenga una conducta innovadora.
Sin embargo, la investigación de las organizaciones también
evidencía que éstas -especialmente las rígidas y formalesevitan la contratación de profesionales a menos que no les
quede más remedio.10 Las ideas nuevas crean conflictos con
las viejas, y muchas organizaciones prefieren evitar el
conflicto y el cambio.
En las relaciones públicas, por ejemplo, Grunig descubrió
que los profesionales de una muestra obtenida en el área de
Baltimore-Washington puntaron muy alto las medidas de
profesionalidad de organizaciones relativamente nuevas y
pequeñas que no habían implantado aún una descripción rígida
de lo que debería hacer una persona de relaciones
públicas.11 Las organizaciones grandes, más antiguas y
formalizadas, contrataban a gente de relaciones públicas no
profesionales para no modificar el comportamiento de la
organización.
La investigación sobre el tipo de organizaciones que emplean
con mayor frecuencia a profesionales, sugiere el porqué no
todas las organizaciones practican el mismo modelo de
relaciones públicas. Con los modelos de agencia de prensa y
asimétricos bidireccionales, la persona de relaciones
públicas promociona el interés de la organización y no lo
cuestiona. La mayoría de profesionales se sentirían
absolutamente incómodos practicando uno de estos dos
modelos, como sugiere la cita de Ranney al principio de este
capítulo.12
Por otro lado, el profesional que sigue el modelo simétrico
bidireccional de relaciones públicas intenta cambiar la
organización así como a sus públicos. Sólo un verdadero
profesional puede practicar ese modelo. Sin profesionalidad,
el que practica las relaciones públicas tendría dificultades
para conseguir, fuera de la organización, la "disposición
mental" para ser capaz de comprender las ideas de los
públicos externos. También les sería complicado resistirse a
las presiones de la organización para que no la perturbase.
Los relaciones públicas que practican el modelo de
información pública podrían ser profesionales, pero suelen
estar más vinculados con el periodismo que con las
relaciones públicas. Por ello, a menudo se sienten como
"prostitutas" que debe sacrificar los valores periodísticos
e informar sólo de las cosas positivas de las organizaciones
que los contratan.
Asesores: un punto de vista nuevo. A pesar de que nos hemos
estado refiriendo mayoritariamente a profesionales que
trabajan "en" organizaciones, muchos también lo hacen como
asesores
"para"
organizaciones.
Por
ejemplo
los
profesionales de las relaciones públicas en empresas de
relaciones públicas sirven a varias organizaciones clientes.
Gardner insiste en que los asesores profesionales externos
ofrecen a las organizaciones fuentes potenciales de
innovación y renovación.3 Una organización puede utilizar a
su plantilla de profesionales, que pueden anquilosarse y no
estar al día de las nuevas tendencias, o puede dirigirse a
profesionales externos con ideas frescas.
Sin embargo, Gardner añade que una organización puede hacer
su selección entre un gran grupo de asesores externos. Si,
por ejemplo, una organización quiere a una persona de
relaciones públicas no profesional, hay agencias que le
prestarán ese servicio. De hecho, la presión sobre las
agencias para que proporcionen agentes de prensa o
relaciones públicas asimétricas bidireccionales puede ser
enorme, porque una agencia necesita proporcionar a los
clientes los servicios que éstos desean si es que pretende
mantener los clientes suficientes para obtener un beneficio.
Así pues, los profesionales de las agencias, en general,
tienen la misma clase de relación con las organizaciones que
los profesionales integrados en ellas. Pero a un único
profesional de agencia puede pedírsele que proporcione un
modelo diferente de relaciones públicas a distintas
organizaciones. Lo cual puede ocasionar una tensión tremenda
al verdadero profesional de las relaciones públicas.
Las características de un profesional
En los años 50 y 60 la sociología desarrolló sustanciosa
doctrina sobre los profesionales.14 Los investigadores del
periodismo utilizaron en los 60 esa literatura para
desarrollar medidas de profesionalidad de los periodistas.15
En los últimos años, los investigadores han aplicado esas
mismas medidas a estudios sobre los profesionales de las
relaciones públicas.16 Esta investigación nos ayuda a
comprender lo que es un profesional y sugiere criterios para
evaluar el status profesional de las relaciones públicas.
Los científicos sociales han definido el profesionalismo
como una característica de los ejercientes individuales más
que como una característica de una ocupación. Puede haber
abogados,
médicos,
periodistas
o
relaciones
públicas
profesionales.
También
puede
haber
practicantes
noprofesionales en cada grupo. Sin embargo, podríamos decir
que una ocupación se convierte en una profesión cuando una
mayoría de quien la desempeña tienen la calificación de
profesionales.
La investigación, por lo tanto, revela generalmente que los
profesionales gozan de cinco características principales:
1.
Un
conjunto
de
valores
profesionales.
Los
profesionales, en particular, creen que servir a los
demás es más importante que su propio beneficio
económica. Los profesionales también valoran mucho la
autonomía. O sea, prefieren la libertad de comportarse
de la forma que piensan que es la correcta a las
recompensas que pueden obtener por actuar de acuerdo
con criterios ajenos.
2.
La pertenencia a organizaciones profesionales fuertes.
Las organizaciones profesionales proporcionan a sus
miembros
el
contacto
con
aquellos
profesionales
necesarios para ser fieles a la profesión. Las
organizaciones profesionales también los acreditan, los
socializan con los valores de la profesión, desarrollan
una cultura profesional, y sancionan a aquellos que
violan los valores y la ética de la profesión.
3.
La observancia de las normas profesionales. Las
verdaderas profesiones tienen un código ético y un
procedimiento para hacerlo cumplir. Los profesionales
que violan el código ético deberían ser excluidos de la
organización que obliga a cumplirlo.
4.
Una tradición intelectual y unos conocimientos sólidos.
Una profesión requiere unos saberes sólidos. Los
profesionales comprenden esta base teórica y la aplican
a su trabajo. Por lo tanto, los no profesionales no
pueden prestar el mismo servicio o pericia que los
profesionales porque no poseen los mismos saberes.
Varias definiciones de "cojunto de conocimientos"
subrayan que éstos constan de una teoría sistemática.
Prácticamente todas las conceptualizaciones de una
profesión también insisten en que los profesionales
adopten un enfoque intelectual a su trabajo.
5.
Habilidades técnicas adquiridas por medio de formación
profesional.
Las
definiciones
recalcan
que
los
profesionales han de poseer las habilidades técnicas
necesarias para proporcionar un servicio único y
esencial. Las definiciones también acentúan estas
habilidades adquiridas durante un largo período de
educación profesional. Como sea que los profesionales
desarrollan habilidades especializadas, la profesión es
habitualmente una "ocupación terminal". O sea, los
profesionales permanecen en su trabajo toda su vida. No
empiezan ensobrando el correo, pasan a ventas cuando
surge la oportunidad, luego a relaciones públicas y
finalmente a la presidencia. Los profesionales obtienen
satisfacción al mejorar los servicios que ofrecen, no
pasando de puesto en puesto con un eslabón cada vez
mayor.
Dadas estas cinco características del perfil de un
profesional, utilicemos ahora cada una de ellas para evaluar
el status profesional de quien practica las relaciones
públicas.
VALORES DE QUIEN PRACTICA LAS RELACIONES PÚBLICAS
Un cierto número de expertos en ciencias sociales han
desarrollado escalas para medir los valores profesionales
por las que pueden regirse los miembros de un grupo
ocupacional para determinar su nivel de profesionalidad.
(Vea la Prueba 4-1 para hacer usted mismo uno de estos
tests). Algunos investigadores han aplicado estas escalas a
los relaciones públicas. A pesar de que los resultados han
sido variados, el cuadro total que emerge de los estudios
indica que únicamente una minoría de los practicantes de las
relaciones públicas tiene valores profesionales.
-------------------------------------------------------------DOCUMENTO 4-1 Un auto-test de valores profesionales
---------------------------------------------------------------Responda a las preguntas siguientes, para ver si posee usted
valores profesionales:
1.
Diferentes personas esperan cosas diferentes de
sus puestos de trabajo. Marque cualquiera de las
siguientes que usted piense que es muy importante
en un trabajo.
( )
( )
( )
Estar libre de una supervisión estrecha y
persistente de su trabajo.
Seguridad de que su trabajo es bastante
permanente.
Tener un trabajo que sea valioso y esencial
para la sociedad.
( )
( )
( )
( )
( )
Sueldo: ganar el suficiente dinero para
vivir bien.
Una oportunidad de aplicar habilidades y
conocimientos especializados.
Tener
un
trabajo
prestigioso
en
su
organización.
El reconocimiento de otros que practican las
relaciones públicas.
El reconocimiento de sus superiores en su
organización.
(Los puntos primero, tercero, quinto y séptimo representan
valores profesionales. Los otros cuatro son valores en
cuanto a la ambición. ¿Ha marcado más valores profesionales
que de promoción laboral?
2.
He aquí algunos grupos que inveitablemente juzgan
la calidad de la actuación profesional. Marque el
grupo que según usted debería contar más cuando se
evalúe su actuación profesional general.
( )
( )
( )
( )
( )
Miembros del público.
Los
superiores
inmediatos
en
su
organización.
Sus colegas de relaciones públicas.
Los líderes de la comunidad.
Los miembros destacados de asociaciones de
relaciones públicas.
Si ha marcado a sus colegas relaciones públicas o a
destacados miembros de asociaciones de relaciones públicas,
usted tendría una puntuación muy alta como profesional. Si
ha marcado a los superiores inmediatos en su organización,
tendría una puntuación muy alta como ambicioso en cuanto a
su carrera. Es agradable complacer a los miembros del
público y a los líderes de la comunidad, pero ellos no tiene
la experiencia para juzgar su actuación profesional. Se les
incluyó como relleno.
------------------------------------------------------------Fuente:
James
E.
Grunig,
"Organizations
and
Public
Relations: Testing a Communication Theory", Journalism
Monographs, nro. 46, Noviembre 1.976.
------------------------------------------------------------En un estudio de 216 profesionales del área de BaltimoreWashington, Grunig utilizó cuatro escalas para separar al
profesional de los ejercientes no-profesionales.18 Una de
estas escalas medía cuatro valores profesionales:
1.
2.
3.
4.
El deseo de aplicar el conocimiento y las habilidades
especializadas.
El deseo de autonomía.
La prestación de un servicio valioso y esencial a la
sociedad.
El reconocimiento de otros profesionales de las
relaciones públicas.
Una segunda escala medía las preferencias por cuatro valores
"ambiciosos en cuanto a que representan un afán desmesurado
por lograr el éxito en su profesión": los ingresos, la
seguridad, el status y el reconocimiento de los superiores
(no-profesionales) de la organización. Ambas escalas tenían
unas puntuaciones que iban de 0 a 3. La puntuación media
para los 216 practicantes en la escala de la profesionalidad
fue de 1,56. La media en la escala de "ambición" fue de
2.03. No había una gran diferencia, pero la escala indicaba
más valores de ambición que profesionales.
Grunig también preguntó a los 216 ejercientes qué clase de
persona podría evaluar mejor su trabajo. Los profesionales
acudirían a sus colegas relaciones públicas o a líderes de
asociaciones
de
relaciones
públicas.
Los
ambiciosos
acudirían a sus superiores inmediatos en la organización
para la que trabajan. Estas escalas también iban de 0 a 3.
la puntuación media de profesionalidad fue de 0,58, la de
"ambición" de 2,07.
Grunig midió asimismo la actividad en las organizaciones
profesionales y la formación en relaciones públicas. El
"índice de actividad profesional" también iba de 0 a 3. Los
practicantes obtuvieron un punto por pertenecer a la Public
Relations Society of America, un punto por asistir a cuatro
de las seis reuniones previas, y un punto por haber tenido
alguna vez un cargo o presentado un programa en las PRSA. En
este índice, la media fue de 0,70, lo que quería decir que
el practicante medio ni siquiera pertenecía a la más
importante organización profesional y por lo tanto no
asistía a reuniones, tenía cargo alguno, o presentaba
programas.
En cuarto lugar, Grunig preguntó a los practicantes qué
formación en relaciones públicas tenían. Obtenían un punto
por tener formación en relaciones públicas a nivel de
bachiller, un punto por tener una licenciatura, y un tercer
punto si la licenciatura era en relaciones públicas. En una
escala también del 0 al 3, la puntuación media fue de 0,93,
lo que significaba que el practicante medio tenía una cierta
formación en relaciones públicas pero que eran pocos los
receptor es más allá del nivel de bachiller.
Wright realizó tres estudios similares en Texas. Su primer
estudio constaba de entrevistas en profundidad con veintidós
profesionales. Estos dijeron que las relaciones públicas
deberían luchar por conseguir el status profesional, pero
también pusieron objeciones a la idea de que el profesional
de relaciones públicas ha de tener una formación previa y
ser acreditado por una asociación profesional; criterios,
ambos, de una profesión.19
Su
segundo
estudio
comparaba
los
valores
de
los
profesionales miembros de la PRSA con los de quien no lo
era.20 Descubrió que los relaciones públicas en ejrcicio
asociados a la PRSA tenían más valores profesionales. Pero
también detectó que el nivel general de profesionalidad era
muy bajo. Así, por ejemplo, clasificaban dos valores
profesionales clave -el reconocimiento de sus colegas y la
autonomía- muy por debajo de otros valores.
En un tercer estudio, Wright formulaba la hipótesis de que
los practicantes con altas puntuaciones en preguntas que
miden la profesionalidad también tendrían puntuaciones altas
en
preguntas
que
miden
la
responsabilidad
social.21
Descubrió que en una muestra de 143 profesionales de Texas
sólo el 10 por ciento puntuaba alto tanto la profesionalidad
y la responsabilidad social. Muchos encuestados con fuertes
valores profesionales no puntuaron alto la responsabilidad
social, mientras que otros tantos sin valores profesionales
sí lo hicieron.
McKee, Nayman, y Lattimore tuvieron unos resultados más
alentadores en una muestra de 93 ejercientes de relaciones
públicas de Colorado. Una media del 87 por ciento de los
encuestados pensaba que cada uno de los diez valores
profesionales era extremada o suficientemente importante.
Pero una media del 78 por ciento también clasificó a los
factores no profesionales como bastante o altamente
importantes.
A
pesar
de
que
estos
resultados
evidenciaban
más
profesionalismo que los de Grunig, eran completamente
similares en cuanto que los practicantes que puntuaban alto
los valores profesionales seguían aferrados a valores no
profesionales. Sin embargo, la investigación sobre los
valores profesionales de los periodistas realizada por
Windahl y Rosengren pone de relieve que los profesionales
pueden
poseer
simultáneamente
ambos
valores.23
En
particular, descubrieron que los profesionales pueden tener
valores profesionales y seguir valorando los ingresos y la
"seguridad y promoción" en su empresa. El profesionalismo de
los relaciones públicas, por lo tanto, parece exigir no
tanto la eliminación de los valores de promoción como la
adición a los mismos de valores profesionales.
Las relaciones públicas y el periodismo
También se ha realizado diversos estudios que comparan los
valores profesionales e informativos de los relaciones
públicas y los periodistas.24 Estas investigaciones muestran
claramente que los practicantes de las relaciones públicas y
los periodistas tienen similares valores profesionales y
sobre la información de actualidad. Pero los estudios
también advierten que los periodistas creen firmemente que
los relaciones públicas no tienen valores profesionales ni
de la información parecidos a los periodistas, ni tampoco
tienen un status ocupacional igual.
Sin embargo, cuando se pide a los periodistas que califiquen
a relaciones públicas por ellos conocidos y a la gente de
relaciones públicas en general, creen firmemente que
aquellos a los quien conocen son más éticos y profesionales
que los practicantes en general. Esto sugeriría que los
periodistas colaboran normalmente con profesionales de las
relaciones públicas con ética, pero siguen opinando
tradicional y sesgadamente sobre las relaciones públicas
como profesión.
Finalmente, varios estudios concluyen que muchos relaciones
públicas en ejercicio desearían ser mucho más profesionales
de lo que sus patronos quieren que sean. En las entrevistas
en profundidad de Wright, los practicantes de las relaciones
públicas se quejaban con frecuencia de las restricciones que
la direccción establecía a su profesionalidad. Grunig
descubrió
que
los
profesionales
trabajan
con
mayor
frecuencia
en
organizaciones
pequeñas
y
menos
institucionalizadas que no tenían una definición establecida
-y no-profesional- de las relaciones públicas.
En el segundo estudio de Wright y en el estudio de Nayman,
McKee, y Lattimore, los especialistas en relaciones públicas
calificaron primero los valores profesionales en cuanto a su
importancia y al grado de satisfacción que les producía su
capacidad de practicarlos. Generalmente calificaron mejor al
primer item.
Nanni intentó determinar el motivo por el que los
ejercientes de las relaciones públiblicas en quince
organizaciones de Washington practicaban uno de los cuatro
modelos diferentes de relaciones públicas.25 Descubrió que
los jefes de los departamentos de relaciones públicas que
seguían el modelo simétrico bidireccional casi siempre
dependían de un alto ejecutivo que tenía cierta formación en
relaciones públicas. Dicha formación predecía mejor qué
organizaciones practicarían el modelo simétrico de lo que lo
hacía la del profesional.
En general, pues, la investigación pone de manifiesto que
son pocos los relaciones públicas que detentan valores
profesionales, pero que muchos aspiran a adquirir un mayor
grado de profesionalismo. También indica que no son aún
capaces de innovar y mejorar sus organizaciones tanto como
lo hacen otros profesionales. Sólo las organizaciones
abiertas e innovadoras permiten que sus relaciones públicas
se comporten como profesionales.
Así pues, debemos llegar a la conclusión de que aún no hay
suficientes personas que practiquen las relaciones públicas
que tengan valores profesionales que permitan llamar
profesión a las relaciones públicas. Pero examinemos ahora
las asociaciones profesionales y el sistema educativo de las
relaciones públicas para ver si ofrecen la posibilidad de
incrementar el número de profesionales.
LAS ASOCIACIONES PROFESIONALES
La organización profesional ideal para las relaciones
públicas es algo parecido a la American Medical Association
o a la American Bar Association. Estas asociaciones
acreditan a sus socios, publican revistas de investigación y
sirven y atienden a casi todos los que ejercen la profesión.
A pesar de que las relaciones públicas no tienen una
asociación
profesional
de
ese
calado,
existen
dos
asociaciones de carácter general y varias especializadas,
que permiten que sus miembros se relacionen en seminarios o
reuniones locales y nacionales. También los acreditan,
apoyan la investigación, publican revistas profesionales y
se dotan de un código ético.
PRSA. La mayor y más conocida asociación de relaciones
públicas en los Estados Unidos es la Public Relations
Society of America (PRSA). Fue fundada en 1.947 cuando el
American Council on Public Relations se fusionó con la
National Association of Public Relations Counsel. En 1.961,
la American Public Relations Association se fusionó también
con la PRSA.
La PRSA tiene su central en Nueva York. Publica la revista
mensual Public Relations Journal y un boletín nacional: el
Public Relations Tactics. En 1.981, tenía 9.749 miembrosf.
La PRSA acredita a todos los nuevos asociados, que deben
pasar una serie de pruebas escritas y orales antes de que
puedan convertirse en miembros de pleno derecho de la
asociación y colocar las siglas APR (Accredited Public
Relations) después de su nombre. La asociación tiene un
código ético que veremos en la siguiente sección de este
capítulo.
La PRSA también patrocina a la Public Relations Student
Society of America (PRSSA), que tiene su propia publicación
nacional y delegaciones en buena parte de las universidades
que enseñan relaciones públicas.
En 1.956, miembros de la PRSA establecieron la Fundación
para la Investigación y Educación en Relaciones Públicas,
independiente de la PRSA. La fundación concede becas a
estudiantes,
dinero
para
investigación
de
relaciones
públicas, patrocina un congreso anual, y publica la revista
de investigación Public Relations Review.
IABC. La segunda asociación norteamericana de relaciones
públicas a nivel nacional es la International Association of
Business Comunicators (IABC) que tiene su sede en San
Francisco. En 1.981 tenía 8.600 miembrosg, con delegaciones
en los Estados Unidos, Canadá, Gran Bretaña, Australia,
Bélgica, Eslovenia, Hong Kong, Malasia, Méjico, Holanda,
Nueva Zelanda, Filipinas y Sudáfrica. A parte de los
norteamericanos, tiene afiliados en otros 52 paísesh.
La IABC fue fundada en 1.970, cuando se fusionaron la
American
Association
of
Industrial
Editors
y
el
International Council of Industrial Editors. Cuatro años más
tarde, la Canada Corporate Communicators también se unió a
la nueva IABC. Por lo tanto la IABC, tiene sus raíces entre
los editores de publicaciones para empleados y otras
publicaciones de negocios.
Sin embargo, desde la fusión, se ha convertido en una
asociación de ámbito general. La IABC, ahora, tiene miembros
en grandes, medianas y pequeñas empresas, agencias de
relaciones públicas, asociaciones, empresas de servicios
públicos, bancos, hospitales, Administraciones públicas y
organizaciones educativas. La asociación ha experimentado un
f En la actualidad la PRSA cuenta con más de 19.000 miembros. Su página
web es www.prsa.org/ (N. del E.)
g
La IABC tiene actualmete más de 13.400 asociados. Su página web es
www.iabc.com/ (N. del E.)
h
Estos datos han sido actualizados al año 1999 (N. del E.)
crecimiento fenomenal, ya que en 1.976 sólo tenía 3.520
miembros. Ahora compite con la PRSA, a pesar de que gran
número de profesionales pertenecen a ambas.
La IABC, al igual que la PRSA, acredita a sus miembros (ABC,
que quiere decir Accredited Business Comunicator). Publica
la revista trimestral Journal of Communication Management
(que antes era el Journal of Organizational Communication) y
el "megaperiódico" mensual Communication World (que antes
era el IABC News). También ha realizado importantes
proyectos
de
investigación
y
celebra
seminarios
de
desarrollo profesional para sus miembros.
-----------------------------------------------------------Pie de foto
Tres de las revistas y publicaciones más importantes de
relaciones públicas. Dos de éstas contienen en su mayor
parte, estudios de casos, experiencias y el consejo de los
profesionales: Public Relations Journal, editado por la
PRSA; y el Journal of Communication Management editado por
la IABC. La tercera, Public Relations Review, editada por la
Foundation for Public Relations Research and Educación,
publica investigación original sobre relaciones públicas y
comentarios relacionados con la investigación. (Public
Relations Journal reimpreso con el permiso de Public
Relations Journal, copyright 1.982. Journal of Communication
Management cortesía de International Association of Business
Communicators. Public Relations Review reimpreso con el
permiso de la Public Relations Review)
------------------------------------------------------------Asociaciones especializadas. Además de la PRSA y la IABC,
hay
muchas
asociaciones
especializadas
en
relaciones
públicas cuyos miembros trabajan sólo para una clase de
organización. Entre estas asociaciones está la National
Association of Government Communicators (NAGC), el Council
for the Advancement and Support of Education (CASE), la
National School Public Relations Association, la Academy of
Hospital Public Relations, y Agricultural Communicators in
Education. La American Society of Association Executives
tiene muchos miembros del sector relaciones públicas y
produce materiales para ellos, a pesar de que no es una
asociación exclusiva de nuestra profesión. Existen otras
muchas organizaciones locales de relaciones públicas y de
"publicity" que no están afiliadas a organizaciones
nacionales.
Por lo tanto, es cierto que las relaciones públicas parecen
tener las asociaciones profesionales necesarias para ser
consideradas como una verdadera profesión. Sin embargo, los
miembros de esas asociaciones no tienen el derecho exclusivo
de llamarse a sí mismo profesionales de las relaciones
públicas. Así pues, es probable que no haya más de una
cuarta o tercera parte de los 100.000 (más o menos)
profesionales de relaciones públicas de los Estados Unidos
que pertenezcan a una organización profesional. Estos
miembros deberían ser los más profesionales.
A pesar de ello, de nuevo, tendríamos que llegar a la
conclusión de que las relaciones públicas no llegan a ser
una verdadera profesión, porque sus practicantes no se
afilían a una organización profesional fuerte. Sin embargo,
es cierto que la infraestructura organizativa está ahí para
hacer de las relaciones públicas una profesión sólida.
LOS CÓDIGOS DE ÉTICA PROFESIONAL
Hoy en día los auténticos profesionales de las relaciones
públicas son, con razón, muy sensibles a la ética. Mucha
gente asume de forma automática que una conducta nada ética
forma parte de la práctica de las relaciones públicas. Así
pues, los verdaderos profesionales hacen lo indecible para
demostrar que actúan éticamente.
Pocos investigadores, si es que ha habido alguno, han
examinado lo que la ética representa para un profesional de
las relaciones públicas. Éstos han estado muy preocupados
por temas como la corrupción de los medios de comunicación,
las agencias de relaciones públicas que se piratean cuentas
las unas a las otras, los engaños a los consumidores, y la
emisión de información financiera falsa o engañosa. Por
ejemplo, los profesionales suelen discutir si es ético
regalar entradas o viajes a los periodistas que no están
relacionados con un evento patrocinado por el relaciones
públicas. También están preocupados por los profesionales
que amenazan con insertar o retirar publicidad de un medio a
cambio de publicity favorable.
Dos principios éticos básicos
Se podría estar siempre examinando casos específicos sobre
la ética, pero lo que necesitan los relaciones públicas que
actúan sometidos a sus normas, es un principio general de lo
que significa tener ética y poder aplicarlo cuando surjan
casos especiales. Sugerimos dos principios éticos:
1.
Los profesionales éticos tienen una "voluntad de ser
éticos".26 Los profesionales éticos no hacen aquello de
lo que pueden salir impunes. Tienen toda la intención
de ser honestos y dignos de confianza y no perjudican
voluntariamente a los demás.
2.
Las acciones de los profesionales éticos tampoco
deberían tener consecuencias adversas para terceros
siempre que sea posible.27
La idea de las "consecuencias adversas" significa "no
perjudicar voluntariamente a los demás". También nos remite
a nuestra definición de un problema de relaciones públicas y
a la de responsabilidad pública. Cuando la organización a la
que sirve el profesional de relaciones pública tiene
consecuencias negativas para los individuos que componen un
público, el profesional ético tiene la obligación de hacer
que la organización sea consciente de esas consecuencias. El
o ella tampoco deberían hacer nada que perjudicara o
lesionara a miembros del público, como los consumidores o
los medios de comunicación. Un profesional de relaciones
públicas, por definición, no sólo ejerce la responsabilidad
pública sino que además tiene ética y se comporta de acuerdo
con ella.
¿Dimitir... o, denunciar?
Una
cuestión
altamente
trascendental
en
la
moderna
Norteamérica de las organizaciones es qué debería hacer el
profesional ético si la organización rehúsa a ejercer la
responsabilidad pública. El Código Ético de la PRSA
(Documento 4-2) dice que debería dimitir. Pero puede que
hiciera mejor quedándose para luchar por el público. Además,
son pocos los profesionales que pueden permitirse dimitir.
Otra opción es "delatar", o sea informar secretamente a los
medios de una irresponsabilidad a fin de llamar la atención
del público. A veces, esta denuncia detiene la actividad
irresponsable, pero acostumbra a costarle el trabajo al
profesional.
Así pues, en general, creemos que los profesionales con
ética deberían seguir en el puesto de trabajo y luchar para
que la organización tenga una conducta ética, incluso si no
siempre tienen éxito. Si un profesional ético dimite o
abandona, lo más probable es que sea sustituido por otro que
no tenga ética. En ese caso, no quedará nadie que defienda o
abogue por una conducta ética. Solo cuando los profesionales
no tienen oportunidad alguna de cambiar a la organización, o
cuando se les obliga a comportarse de una forma no ética, es
cuando, según nuestra opinión, deberían dimitir.
Las verdaderas profesiones, como ya hemos dicho en este
capítulo, tienen unas organizaciones profesionales sólidas,
con códigos éticos y un procedimiento para prohibir el
ejercicio de la profesión a quien los viola. Las relaciones
públicas tienen organizaciones profesionales, y ambas
organizaciones generales tienen códigos éticos. El de la
IABC manifiesta básicamente que el profesional debería tener
la "voluntad de ser ético"i:
1.
Los
comunicadores
profesionales
apoyan
la
credibilidad y dignidad de su profesión mediante la
práctica de una comunicación honesta, verdadera y
puntual, y promoviendo la circulación libre de
información esencial de acuerdo a los intereses
públicos.
2. Los comunicadores profesionales difunden información
correcta
y
corrigen
inmediatamente
cualquier
comunicación errónea de la que puedan ser responsables.
3. Los comunicadores profesionales entienden y apoyan
los principios de libertad de expresión, libertad de
asociación y acceso a un mercado abierto de ideas; y
actúan según estos principios.
4. Los comunicadores profesionales son sensibles a los
valores y creencias culturales y participan en
actividades de comunicación justas y equilibradas que
promuevan y estimulen la comprensión mutua.
5. Los comunicadores profesionales se abstienen de
participar en actividad alguna que el comunicador
considere que no es ética.
6. Los comunicadores profesionales obedecen las leyes y
politicas
públicas
que
rigen
sus
actividades
profesionales y son conscientes del espíritu de todas
las leyes y reglamentos y, si se infringe alguna ley o
politica
pública,
por
cualquier
razón,
actuan
inmediatamente para corregir la situación.
7. Los comunicadores profesionales dan crédito a las
únicas expresiones tomadas de los demás e identifican
las fuentes y propósitos de toda la información
difundida al público.
8.
Los
comunicadores
profesionales
protegen
la
información confidencial y, al mismo tiempo, cumplen
i
Hemos trasladado el código de ética vigente de la IABC, en lugar del
citado en la edición original (N. del E.)
con todos los requisitos legales para la revelación de
información que afecte el bienestar de los demás.
9. Los comunicadores profesionales no usan información
confidencial obtenida como resultado de actividades
profesionales para beneficio personal y no representan
intereses que sean conflictivos o que compitan entre sí
sin
el
consentimiento
escrito
de
las
partes
involucradas.
10. Los comunicadores profesionales no aceptan regalos
ni pagos secretos por servicios profesionales de
alguien que no sea un cliente o empleador.
11. Los comunicadores profesionales no garantizan
resultados que estén más allá del poder de una persona
que ejerce la profesión de transmitir información.
12. Los comunicadores profesionales son honestos, no
sólo con los demás, sino también, lo que es aún más
importante,
consigo mismos como personas; porque el comunicador
profesional busca la verdad y comunica dicha verdad
antes que su propia opinión.
La PRSA tiene un código más largo y detallado (Documento 42). Fue adoptado por primera vez en 1.954, y lo revisó en
1.959, 1.963 y 1.977. El código parece aseverar que los
profesionales deberían tener la "voluntad de tener ética" y
que deberían ejercer la responsabilidad ante el público. Así
pues, satisface nuestros dos criterios para la ética.
El código de la PRSA es de lo más explícito al tratar de las
consecuencias sobre los medios de comunicación y la
Administración. Demanda con todas sus fuerzas que los
profesionales presenten una información cierta y que
divulguen los nombres de los individuos u organizaciones
para quien o por cuenta de quien difunden la información.
También define la relación de competencia adecuada entre
profesionales que persiguen las mismas cuentas o que
trabajan para organizaciones competidoras. El artículo 13
también prohíbe a un miembro de la PRSA que garantice unos
resultados concretos –como, por ejemplo, un artículo
insertado en una publicación nacional importante- que sabe
que no puede garantizar (ver el capítulo 6, sobre metas y
objetivos, para ver lo que se puede conseguir).
Cómo hacer cumplir el código
La PRSA establece un conjunto de procedimientos para los miembros que violan su código. Un miembro
puede presentar una queja a una junta de agravios. Si la junta determina que el miembro ha violado el
código, presenta el caso a un tribunal
censurarle, suspenderle o expulsarle.
que
puede
que
pude
declararlo
inocente;
amonestarle,
-------------------------------------------------------------PRUEBA 4-2 Public Relations Society of America:
Código
de
estándares
profesionales
para
la
a
práctica de las relaciones públicas
---------------------------------------------------------------Declaración de Principios
Los miembros de la Public Relations Society of America basan
sus principios profesionales en el valor fundamental y la
dignidad del individuo, sosteniendo que el libre ejercicio
de los derechos humanos, especialmente la libertad de
expresión, la libertad de reunión y la libertad de prensa,
son esenciales para la práctica de las relaciones públicas.
En el servicio de los intereses de los clientes y los
patronos, nos dedicamos a los objetivos de una mejor
comunicación, comprensión y cooperación entre los diversos
individuos, grupos e instituciones de la sociedad.
Nos comprometemos a:
Comportarnos de manera profesional, con veracidad,
exactitud, justicia y responsabilidad para con el
público;
Mejorar muestra competencia individual y hacer avanzar
el conocimiento y la aprovechamiento de la profesión
por medio de una investigación y educación continuadas;
Y a cumplir artículos del Código de standards
profesionales para la práctica de las relaciones
públicas tal como ha sido adoptado por la Asamblea
general de la asociación.
Artículos del Código
Estos artículos han sido adoptados por la PRSA para promover
y mantener unos altos niveles de servicio público y conducta
ética entre sus miembros:
1.
2.
Un
miembro tratará imparcial y objetivamente a los
clientes y patronos, pasados y presentes, a los
colegas profesionales y al público en general.
Un miembro conducirá su vida profesional de acuerdo con
el interés público.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Un miembro se ajustrá a la verdad y a la exactitud y a
las normas generalmente aceptadas del buen gusto.
Un miembro no representará a ningún interés conflictivo
o de la competencia sin el consentimiento expreso de
los involucrados, optenido después de una revelación
completa de los hechos; ni se colocará en una posición
tal en que su interés esté o pueda estar en conflicto
con sus deberes hacia un cliente u otros, sin una
completa divulgación de estos intereses a todos los
implicados.
Un miembro deberá salvaguardar las confidencias de los
clientes o patronos, tanto presentes como pasados, y no
aceptará contratos o empleos que puedan implicar la
divulgación o uso de estas confidencias en desventaja o
perjuicio de esos clientes o patronos.
Un miembro no se comprometerá en ninguna práctica que
tienda a corromper la integridad de los canales de
comunicación o los procesos gubernamentales.
Un miembro no comunicará intencionadamente información
falsa o engañosa y está obligado a tener el máximo
cuidado en evitar la comunicación de informaciones
falsas o engañosas.
Un miembro estará preparado o dispuesto a identificar
públicamente el nombre del cliente o patrono en cuya
representación la comunicación pública se realiza.
Un
miembro
no
utilizará
a
ningún
individuo
u
organización que pretenda o alegue servir o representar
una causa no anunciada, o que alegue ser independiente
o neutral, pero que en realidad sirva a un interés
privado o especial y no divulgado de un miembro,
cliente o patrono.
Un miembro no lesionara intencionadamente la reputación
o práctica de otro profesional. Sin embargo, si un
miembro tiene la certeza de que otro miembro ha sido
culpable de prácticas no éticas, ilegales o injustas,
incluyendo las que violan el Código, el miembro
presentará la información rápidamente a las autoridades
competentes de la Asociación para que actúen de acuerdo
con el procedimiento establecido en el Artículo XIII de
los estatutos.
Un miembro llamado como testigo en un procedimiento
para hacer cumplir este Código estará obligado a
comparecer, es decir presentarse, a menos que sea
excusado con motivo suficiente por el tribunal.
Un miembro, al prestar o realizar servicios para un
cliente o patrono, no aceptará honorarios, comisiones o
cualquier otra consideración valiosa de otros que no
sean el cliente o patrono, en conexión con estos
servicios, sin el consentimiento expreso del cliente o
los patronos, dado después de una divulgación completa
de los hechos.
13.
Un miembro no garantizará la consecución de resultados
concretos que estén fuera del control directo del
miembro.
14. Un miembro cesará, tan pronto como sea posible,
cualquier
relación
con
cualquier
organización
o
individuo si esta relación exige o requiere una
conducta contraria a los artículos de este Código.
------------------------------------------------------------a
Adoptado en 29 de Abril de 1.977.
Fuente: Cortesía de la Public Relations Society of America.
============================================================
===
Este procedimiento se ha utilizado a veces, imponiéndose
sanciones. Sin embargo, son numerosos los profesionales que
no pertenecen a la PRSA. Además, muchos de sus miembros no
presentan quejas cuando detectan una conducta no ética. A
veces, los profesionales contra quien se han presentado
quejas simplemente han dimitido de la asociación. Así pues,
la limitación básica de la ética en el ejercicio de las
relaciones públicas no estriba en la carencia de un código
ético,
sino
en
la
incapacidad
de
las
asociaciones
profesionales de prohibir a aquellos que no son miembros -y
no están sujetos al código ético- la práctica de unas
relaciones públicas carentes de ética.
Son incontables los relaciones públicas –el més notable,
Edward L. Bernays- que han reclamado que se regule la
profesión como un medio de excluir a los no profesionales.
Sin embargo, la mayoría no creen que la colegiación
funcionare. Primero, la Constitución garantiza la libertad
de expresión y de prensa, o sea el derecho a comunicarse.
Por contra, no garantiza a los médicos el derecho a
practicar la medicina. Así pues, lo único que garantizaría
la incripción en un colegio profesional es la capacidad de
llamarse uno mismo "asesor colegiado de relaciones públicas"
o a utilizar algún título similar. También exigiría que los
estados
establecieran
colegios
profesionales,
y
eso
comportaría
numerosos
trámites
burocráticos
para
los
profesionales.
De
nuevo,
parece
existir
la
infraestructura
del
profesionalismo
-códigos
éticospara
las
relaciones
públicas. Sin embargo, y según este criterio, las relaciones
públicas se encuentran sólo en las primeras fases de la
profesionalidad, a causa de la dificultad de exigir una
conducta ética a sus practicantes. Se han hecho progresos, y
llegarán más. Sólo cuando la mayoría de los profesionales
actúe de forma ética, quedará claro cuando otros no lo
hagan. Sólo entonces aquellos que no las practican
reconocerán que
profesión ética.
las
relaciones
públicas
constituyen
una
Así pues, la solución parecer ser la formación de futuros
profesionales de las relaciones públicas -y una educación
continua para aquellos que las ejercen en la actualidad- en
habilidades y conocimientos que les ayuden a ser una fuerza
ética en la organización para la que trabajan.
CONOCIMIENTOS TEÓRICOS
Dependiendo de lo que uno defina como "conocimiento" (o
“saber”), o bien existe un abundante cuerpo de saberes
implícito
en
las
relaciones
públicas,
o
no
existe
absolutamente ninguno. Gracias a la historia de las
relaciones públicas nos enteramos de que Edward L. Bernays
escribió, en los años 20, dos libros sobre relaciones
públicas y que Rex Harlow escribió otros dos en los años 40.
Estas obras tomaron prestados conceptos de las ciencias
sociales y los aplicaron a las relaciones públicas.
En la actualidad, hay numerosos libros de texto sobre
relaciones públicas. Encontramos cuatro revistas importantes
del ramo: Public Relations Journal, Public Relations
Quarterly, Journal of Communication Management, y la IPRA
Review. Existen varios boletines: Public Relations News, PR
Reporter,
Practical
Public
Relations,
Jack
O'Dwyer's
Newsletter, The Ragan Report, y el Publicist. Hay una
revista de investigación: Public Relations Review. Varias
revistas
académicas
publican
artículos
sobre
la
investigación de relaciones públicas o relacionados con
ella: Journalism Quarterly, Public Opinion Quarterly,
Communication Research, Academy of Management Journal, Human
Communication Research, y el Journal of Communication.
Por lo tanto, a primera vista parece que las relaciones
públicas gozan de una teoría sustancial.
Investigación o "anécdotas"
Sin embargo en 1.976, Grunig y Hickson recibieron una
subvención de la Foundation for Public Relations Research
and Educación para examinar la calidad de ese corpus
teórico.28 En particular, querían saber qué cantidad del
"conocimiento" procedía de la investigación erudita o
científica y cuanto de lo que los científicos llaman
"evidencia anecdótica": informes personales del tipo "cómo
lo hice", que tienen poca validez científica. Grunig y
Hickson revisaron 4.141 artículos o libros relacionados en
la segunda edición del Public Relations Bibliography editado
por la Fundación. Los resultados indicaron que únicamente
sesenta y tres de ellos se basaban
realmente en una
investigacióncientífica; el resto se sostentaba en la
"evidencia anecdótica".Los pocos artículos que informaban de
investigación diseñada para crear y comprobar teoría, habían
sido escritos por científicos de la comunicación o ajenos a
las relaciones públicas. Por lo tanto, podían aplicarse a
problemas de relaciones públicas pero realmente no los
trataban o solucionaban.
Previamente al informe Grunig-Hickson, en 1.975 se publicó
la primera revista de investigación de relaciones públicas,
Public Relations Review. En un artículo de 1.979 en el IPRA
Review,
Grunig
volvió
a
evaluar
el
estado
de
la
investigación de relaciones públicas. Apuntaba que la Public
Relations Review
había publicado tres o cuatro veces más
artículos de auténtica investigación que el número que él y
Hickson habían encontrado en su estudio de 1.976.29 Sin
embargo, añadía, la Review había recibido pocos artículos de
investigación de calidad comparado con otras revistas de esa
clase.
En Agosto de 1.978, las divisiones de Public Relations and
the Communication Theory and Methodology de la Asociación
para la educación en periodismo invitaron a dos prominentes
investigadores de relaciones públicas en las organizaciones
negocios y de una agencia para que criticaran la
investigación académica en el sector. James Tirone de AT&T
dijo que creía que la investigación de relaciones públicas
se hacía, con frecuencia, muy mal y que, especialmente, no
solucionaba los problemas prácticos que preocupaban a los
profesionales.30 Walter Lindenmann, jefe de la rama de
investigación
de
Hill
&
Knowlton,
Group
Attitudes
Corporation manifestó que encontraba poca investigación de
valor tanto en las relaciones públicas profesionales como
académicas.31 Pero expresó su optimismo de que la carestía
estaba llegando a su fin, citando varios ejemplos de nueva
investigación
productiva
realizada
por
profesores
e
investigadores de relaciones públicas.
Señales de "inmadurez". Judy Van Slyke, profesora de
relaciones públicas de la Universidad de Siracusa, comparó
las relaciones públicas al modelo de Jerome Ravetz sobre una
ciencia "inmadura e ineficaz" y llegó a la conclusión de que
esa frase describía, realmente, la teoría de las relaciones
públicas.32 Una ciencia subdesarrollada e inmadura puede
reconocerse por:
1.
La ausencia de hechos obtenidos por medio de los
resultados de la investigación.
2.
3.
4.
La mayor dependencia de la "ciencia popular" que
no de unos principios científicos verificados.
El énfasis en el intercambio de impresiones
personales en programas educativos más que en un
cuerpo
teórico
y
conceptos
estandarizados
ampliamente aceptados.
Una
actividad
académica
y
de
investigación
cuestionable.
En el capítulo siguiente hablaremos de si las relaciones
públicas son realmente una ciencia. Argumentamos que
aquellos que las practican no son científicos, pero que
deberían fiarse de las teorías científicas desarrolladas por
los comunicólogos. Por otro lado, los profesores de
relaciones públicas deberían ser a la vez científicos y
profesionales que realizan investigaciones y que las aplican
a los problemas profesionales.
En la época del informe Grunig-Hickson, J. Carroll Bateman,
un antiguo presidente de la PRSA, jefe de una comisión sobre
educación de relaciones públicas, y un líder en la
acreditación de programas educativos de relaciones públicas,
insistía en que el informe infravaloraba seriamente la
magnitud de la teoría de las relaciones públicas. Destacaba
que los estudios de casos y lo que él llama información
"anecdótica" contibuían extensamente a ese conocimiento.
En busca de una teoría
Las experiencias personales proporcionan un conocimiento
valioso, pero en todo caso, creemos que deberían organizarse
en el marco de una teoría coherente de las relaciones
públicas. Luego esa teoría debería ponerse a prueba, a fin
de determinar su capacidad para solucionar problemas de
relaciones públicas.
Hay consenso entre los estudiosos el corpus teórico de las
relaciones públicas en referencia a que existen todas las
piezas necesarias para una teoría amplia y práctica. Son
numerosas las experiencias personales de profesionales que
pueden utilizarse para desarrollar y poner a prueba una
teoría. Asimismo, son muchos los conceptos e ideas de las
ciencias sociales y de la conducta que pueden utilizarse
para elaborar una teoría de las relaciones públicas. Y
actualmente los académicos de la comunicación han empezado a
estudiar las relaciones públicas de forma sistemática y a
construir teorías para solucionar sus problemas.
También creemos que este libro proporciona, por lo menos, el
origen de una teoría amplia de las relaciones públicas. Sin
embargo, al igual que tantos elementos del profesionalismo
en las relaciones públicas, el trabajo acaba de empezar y
queda mucho por hacer antes de que posean el cuerpo teórico
necesario para una total madurez.
Sin embargo, cuando definíamos los criterios necesarios de
una profesión, dijimos que no sólo es necesaria una teoría
para que exista una profesión, sino que además quien la
practique debe adoptar una perspectiva intelectual cuando
utilice esa teoría. Edward Bernays puede que fuera el primer
"intelectual" de las relaciones públicas, y desde entonces
han habido muchos profesionales con una orientación
similar.Sin embargo, la mayoría sigue prefiriendo "tocar de
oído" y utilizar la intuición en lugar de los procedimientos
intelectuales para solucionar los problemas de relaciones
públicas.
Es probable que las relaciones públicas no se conviertan en
una profesión de pleno derecho hasta que aquellos que las
practican enfoquen su trabajo como intelectuales. El que lo
hagan depende casi completamente de la tradición intelectual
que adquieran como estudiantes.
LA EDUCACIÓN EN RELACIONES PÚBLICAS
Edward L. Bernays dio el primer curso de relaciones públicas
en la Universidad de Nueva York en 1.923, pero incluso hoy,
muchos, sino la mayoría, profesionales no han tenido una
educación homogénea e institucional en relaciones públicas.
Sin embargo, algunas encuestas actuales a profesionales han
empezado a indicar que más del 50 por ciento de los
encuestados han tenido una
formación en relaciones
33
públicas.
En los años 80, dicha formación parece haber "despegado"
hasta el punto de que muchas escuelas de periodismo y de
comunicación de masas tienen ahora más especializaciones en
relaciones públicas que en periodismo y edición de noticias.
Pasemos primero revista al curriculum o programa de estudios
habitual de relaciones públicas. Luego, evaluaremos la
educación en relaciones públicas. Finalmente, analizaremos
la formación continua de los profesionales.
Planes de estudios de relaciones públicas
Los profesionales de las relaciones públicas acostumbran a
criticar la formación en ellas. Algunos críticos han
aprendido el oficio gracias a la experiencia y creen que las
relaciones públicas no pueden enseñarse. Opinan que se trata
de un arte que solo puede aprenderse por medio de la
experiencia. En cambio, abogan por una formación general en
profesiones liberales que ayude a los estudiantes a entender
el mundo que les rodea.
Otros profesionales críticos ven a las relaciones públicas,
esencialmente, como una habilidad periodística y argumentan
que lo que realmente necesitan los estudiantes es formación
en la redacción y edición de noticias, y en el diseño de
publicaciones.34
Otros insisten en que las relaciones públicas son víctimas
de su inclusión académica en las escuelas de periodismo.35
Creen que los estudiantes de relaciones públicas deben
estudiar
ciencias
sociales
en
lugar
de
habilidades
comunicativas, a fin de que puedan servir como consejeros de
relaciones públicas en lugar de técnicos de comunicación.
En realidad, los tres argumentos tienen su mérito, y la
educación moderna en relaciones públicas incorpora las tres
ópticas.
Una Comisión sobre la educación en relaciones públicas
estudió la cuestión que nos ocupa en 1.975, y una segunda
volvió a examinar los resultados en 1.981. Asimismo, una
comisión de la International Public Relations Association
publicó un informe ("Gold Paper") sobre la educación en
relaciones públicas en 1.982. Las recomendaciones de estas
comisiones han servido de modelo para programas de
diferentes departamentos universitarios.36 Un buen número de
los cursos y programas de relaciones públicas se enseñan,
hoy en día, en escuelas y departamentos de periodismo y
comunicación de masas.37 Algunos se ofrecen en escuelas de
negocios, escuelas de educación, escuelas de comunicación
verbal y departamentos universitarios similares. En escuelas
o facultades de comunicación existen algunos departamentos
de relaciones públicas. Los programas de relaciones públicas
en escuelas de periodismo también están acreditados por el
Accrediting Council on Education in Journalism and Mass
Communication, en el que hay representantes de la enseñanza
de relaciones públicas y de la PRSA.
Generalmente,
existe
un
acuerdo
entre
educadores
y
profesionales en el sentido de que los estudiantes de
relaciones públicas deberían seguir cursos que proporcionen:
1. Una amplia educación liberal. El Accrediting Council
exige que el 75 por ciento de los cursos de un estudiante se
realicen fuera del área de la comunicación. La mayor parte
de las materias de los dos primeros años deberían ser jenas
a las relaciones públicas y comunicación. Esta exigencia
confirma el parecer de quien cree que una educación en las
artes (profesiones) liberales es fundamental para las
relaciones públicas.
2. Habilidades de comunicación. Casi todos las tareas
iniciales
de
relaciones
públicas
exigen
habilidades
periodísticas, redacción, edición, diseño, etc. Además, los
estudiantes necesitan cursos que las enfoquen hacia los
problemas de relaciones públicas; cursos que utilicen las
técnicas descritas en la Parte IV de este libro. Incluso la
gente de relaciones públicas de un nivel jerárquico superior
debe haber dominado las técnicas de comunicación antes de
acceder a puestos directivos. La mayoría de planes de
estudios de relaciones públicas se desarrollan en escuelas
de periodismo porque forman en técnicas básicas de
comunicación. Esta exigencia satisface a aquellos que
insisten en la necesidad de habilidades periodísticas en las
relaciones públicas.
3. El saber necesario para la dirección y gestión de las
relaciones públicas. Los críticos de las escuelas de
periodismo destacan el excesivo énfasis que de éstas en las
técnicas de comunicación,
cuando los profesionales de las
relaciones públicas gestionan y dirigen programas de
comunicación y aconsejan a la dirección; especialmente en la
fase posterior al desempeño de tareas auxiliares. Para
familiarizarse con estos aspectos, los estudiantes de
nuestra disciplina necesitan aprender la manera en que
pueden utilizarse las teorías de la comunicación para
planificar y dirigir acciones de relaciones públicas.
También necesitan aprender las teorías sobre la conducta de
los públicos y la técnicas de investigación y evaluación.
Las Partes I a la III de este libro cubren estos
conocimientos.
4. Conocimiento de la organización para la que trabaja la
persona de relaciones públicas. Los planes de estudios de
relaciones públicas se suelen cursar en departamentos de una
universidad relacionados con las ciencias empresariales: por
ejemplo, escuelas de negocios, educación o administración
pública. De nuevo hay una razón sólida para colocar un
programa de relaciones públicas fuera de una unidad de
comunicación. Los profesionales de las relaciones públicas
no sólo deben entender la comunicación y los comportamientos
de los públicos, sino también a las organizaciones para las
que trabajan. Un relaciones públicas que no lo haga así, no
podrá hacer de "persona fronteriza", o sea la que interpreta
a la organización para sus públicos y a los públicos para la
organización. Los profesionales de relaciones públicas deben
entender la actividad empresarial y la forma en que se
dirige una empresa, tanto si trabajan para una empresa de
negocios, o para consultoría como ejecutivos de cuentas de
empresas de negocios. De forma similar, deben comprender a
la Administración pública y a la misión de la agencia (ente
u organismo público) para la que trabajan si es que van a
realizar una tarea gubernamental de relaciones públicas.
5. Experiencia práctica. Los estudiantes que han practicado
realmente las relaciones públicas antes de que graduarse o
licenciarse acostumbran a conseguir los mejores puestos de
trabajo. Así pues, son muchos los que trabajan en calidad de
contratados bajo supervisión y en su año senior siguen un
curso de "campañas" en el que examinan casos y desarrollan
programas de relaciones públicas para organizaciones reales.
Debería ser absolutamente obvio que las relaciones públicas
son un campo multidisciplinario; utilizan teorías y técnicas
de muchas disciplinas. Ese es el motivo de que tenga una
múltiple ubicación en una institución educativa. Las
relaciones públicas entraron en la universidad a través de
las escuelas de periodismo a causa del dominio del modelo de
información pública en la época en que se enseñaron por vez
primera, y de la necesidad de las técnicas periodísticas
para los practicantes de ese modelo.
Sin embargo, a medida que las relaciones públicas fueron
evolucionando
a
los
modelos
simétrico
y
asimétrico
bidireccionales, las ofertas tradicionales de un plan de
estudios de periodismo ya no fueron suficientes. Por ello,
muchas escuelas de periodismo han desarrollado módulos de
relaciones públicas que incluyen cursos especializados en
los principios de la relaciones públicas, la conducta de los
públicos, técnicas de relaciones públicas, e investigación
en las mismas. Algunas de estas escuelas envían a sus
estudiantes de relaciones públicas a otros departamentos
para que aprendan esas habilidades. Además, los estudiantes
de relaciones públicas generalmente siguen cursos menores
en, por ejemplo, negocios, sociología, salud, educación,
administración pública o psicología, a fin de desarrollar la
pericia que necesitan respecto a las organizaciones para las
que algún día trabajarán.
Según nuestra opinión, las relaciones públicas pueden
enseñarse
con
éxito
en
diferentes
departamentos
universitarios, siempre que el programa educativo contenga
los cinco elementos antes citados. Es probable que la
educación en relaciones públicas se encuentre más a sus
anchas en una escuela de periodismo; que es, dicho más
exactamente, una "escuela de comunicación profesional".
También pueden enseñarse a través de un departamento
integrado en una facultad de ciencias de la comunicación en
general. Tal como hemos estado diciendo en este libro, las
relaciones públicas son una profesión de la comunicación del
mismo ámbito del periodismo, la comunicación audiovisual y
la publicidad, de forma tan natural como la psicología
social lo es de la psicología, o la contabilidad y la
dirección lo son de los negocios.
Otros "hogares" académicos
No hay ningún motivo para que las relaciones públicas no
puedan enseñarse en una escuela de negocios o de gestión
pública, o cualquier otro área que refleje el tipo de
organización para la que un estudiante confía trabajar. Sin
embargo, el peligro es que los estudiantes se identifiquen
tan estrechamente con la organización para la que trabajan,
que pierden la capacidad profesional de percibirla como algo
externo. A los abogados corporativos, por analogía, les
enseñan en facultades de Derecho, no en escuelas de
negocios.
También se ha discutido mucho sobre si las relaciones
públicas deberían ser enseñadas estrictamente a nivel de
licenciado universitario, como pasa con derecho y medicina.
En realidad, las relaciones públicas se han cursado más de
acuerdo con el modelo proporcionado por un plan de estudios
de ingeniería, ciencias de la educación o empresariales,
donde la educación profesional inicial se recibe a un nivel
no universitario. Hoy en día, los estudiantes de relaciones
públicas
aprenden,
generalmente,
las
técnicas
de
comunicación necesarias para puestos de trabajo de formación
profesional de segundo grado. Los no licenciados también
aprenderán la suficiente teoría de la comunicación y métodos
de investigación para poder aplicar esas técnicas en el
contexto de la dirección de las relaciones públicas. A nivel
de licenciatura, los estudiantes se especializan en los
conceptos y técnicas necesarias para la dirección de las
relaciones públicas. Al final, la mayoría de profesionales y
profesores creen que se exigirá la licenciatura para ocupar
puestos directivos.
Finalmente, algunos estudiantes puede completar su formación
universitaria
con
un
doctorado
para
adquirir
los
conocimientos necesarios para trabajar como investigadores
en relaciones públicas aplicadas a organizaciones o
agencias, o para desarrollar las habilidades académicas
básicas requeridas para convertirse en profesores de
relaciones públicas.
La evaluación de la educación en relaciones públicas
En nuestra discusión sobre la enseñanza de las relaciones
públicas hemos presentado un plan de estudios ideal o
modélico para esta formación. Si fuera adoptado por todas
las universidades de los Estados Unidos -y del mundo- los
estudiantes de relaciones públicas podrían obtener la
capacitación práctica y el conocimiento teórico necesarios
para ser unos verdaderos profesionales.
Sin embargo, la formación académica en relaciones públicas,
como la educación para otras profesiones, ha progresado a
través de tres fases. El modelo que hemos presentado
representa la tercera de ellas y la más avanzada. En la
primera fase, los estudiantes trabajan esencialmente como
aprendices
de
los
profesionales
especializados,
habitualmente fuera del sistema formal de educación. En la
segunda fase, este sistema de aprendizaje se ubica en el
interior del sistema educativo formal, en que el profesional
especializado puede enseñar a varios estudiantes a la vez.
En la tercera fase, el profesor reemplaza o sustituye al
profesional especializado. El profesor empieza a investigar,
analizar y criticar a la profesión en lugar de limitarse a
enseñar las prácticas existentes.
En general, los profesionales de relaciones públicas que
trabajan hoy en día las han aprendido en el mismo trabajo,
por medio del sistema de aprendizaje de la fase I. Están
siendo reemplazados gradualmente por profesionales formados
en facultades y universidades por medio del método de la
fase II. Sin embargo, tanto la fase I como la II dejan paso
al final a la fase III, cuando un profesional alcanza una
madurez total.
Una profesión no puede avanzar limitándose a transmitir lo
que sus profesionales han hecho en el pasado, como es el
caso de aquellos que transmiten su experiencia "anecdótica".
Alguien debe detenerse y analizar la profesión, realizar una
investigación relacionada con la misma, y alimentar con
ideas nuevas a los profesionales en ejercicio que pueden
comprobar su utilidad práctica.
James W. Carey, decano de la Facultad de la Comunicación en
la Universidad de Illinois, abogó por la preservación de lo
que llamaba la tradición universitaria en la formación de
profesionales, en su discurso como presidente a la
Association for Education in Journalism, en 1.978.38 Decía
que las modernas facultades o escuelas univesritarias suelen
convertirese en prisioneras de las profesiones a las que
sirven. Las facultades no sólo transmiten las habilidades de
la profesión, dijo Carey, sinó también su estrecha ideología
y ética:
... lo fastidioso... es que las profesiones como un
conjunto
de
prácticas
sociales
se
han
vuelto
completamente anti-intelectuales y anti-éticas... Hay
pocas recompensas en las profesiones para quien decide
volver
a
examinar
sistemáticamente
las
bases
intelectuales de la práctica profesional. Al abogado se
le recompensa por ganar un caso, no por pensar en la
ley; al periodista por publicar una historia, no poder
meditar sobre la naturaleza de la verdad; al médico por
tratar al paciente, no por reflexionar sobre la
naturaleza de la salud... Por este motivo, las
universidades, de manera general, han llegado a la
conclusión de que las facultades no tienen nada con que
contribuir a una educación genuinamente liberal.
Los profesionales de las relaciones públicas se han quejado
con frecuencia de la baja reputación de los programas de
relaciones públicas en las universidades. Los motivos se
desprenden de forma lógica del argumento de Carey. Como son
tantos los planes de estudios de relaciones públicas que no
han pasado de la fase II, muchas universidades han llegado a
la conclusión, junto con Carey, de que esos programas
contribuyen poco a una genuina educación universitaria. Los
gestores universitarios acostumbran a percibir dichos planes
de estudios, y de las demás profesiones de la comunicación,
como un mal necesario que proporciona habilidades de trabajo
a los estudiantes de las profesiones liberales. Sin embargo,
estos
gestores
creen
que
los
planes
de
estudios
profesionales se merecen únicamente un apoyo marginal porque
no satisfacen la tradición intelectual de la universidad.
Birkhead, siguiendo el argumento de Carey, escribió en el
Public Relations Quarterly que los planes de estudios de
relaciones públicas no conseguirán encontrar apoyo en las
facultades, colegios y universidades hasta que hagan lo que
hacen
otros
departamentos.39
Han
de
realizar
investigaciones, criticar a la profesión y transmitir la
tradición intelectual de la universidad. Según nuestros
términos, la educación en relaciones públicas ha de pasar a
la fase III antes de que pueda proporcionar a los
estudiantes la tradición intelectual que necesita una
verdadera profesión. La enseñanza de las relaciones públicas
se está moviendo en esta dirección, pero el movimiento debe
continuar durante varios años antes que las relaciones
públicas puedan calificarse de verdadera profesión.
La formación continua
Es casi un tópico decir que lo que uno aprende hoy estará
anticuado dentro de cinco o diez años. Además, muchos
profesionales actuales de relaciones públicas no disfrutaron
nunca del beneficio de una educación profesional.
Para solucionar estos problemas, la PRSA ha desarrollado una
guía de carrera para la educación continua de los
profesionales.40 Despliega cuatro niveles de competencia
profesional, proporciona una lista de comprobación para que
los profesionales evalúen sus habilidades, y sugiere libros
y cursos que pueden utilizarse para elaborar las técnicas de
cada nivel. Los cuatro niveles incluyen:
NIVEL I.
Profesional
principiante.
Formación
introductoria, junior staff, aplicación de
habilidades básicas.
NIVEL II. Staff Profesional. Directivo junior. Rol de
inicio de supervisión. Especialista básico.
De
dieciocho
a
veinticuatro
meses
de
experiencia en el nivel I.
NIVEL
III. Directivo profesional. Mando intermedio.
Dirige
las operaciones de los departamentos y
del personal, y los programas de investigación,
planificación,
presupuestos,
personal
de
comunicaciones, y evaluación. Por lo menos cinco
años de experiencia en el nivel II.
NIVEL IV. Profesional Senior. Alta dirección. Dirige
las acciones de relaciones públicas. Asesor,
creador de políticas. Tiene un conocimiento
superior de los asuntos públicos, la opinión
pública, y los temas directivos. Hasta diez
años de experiencia en el nivel III.
Ahora utilice estos niveles de profesionalismo como una guía
para empezar la planificación de su carrera en relaciones
públicas. Piense en la formación continua que necesitará
para llegar al nivel que desea.
LAS RELACIONES PÚBLICAS ¿SON UNA PROFESIÓN?
Hemos
pasado
revista
a
los
valores,
asociaciones
profesionales, códigos éticos, teoría, y sistema educativo
de las relaciones públicas. En todos los casos, hemos
concluído de que las relaciones públicas tienen la
infraestructura necesaria para ser una verdadera profesión.
Sin embargo, también hemos llegado al resultado de que la
mayoría de quien las practican no han participado de esa
infraestructura y por lo tanto no se han convertido en
verdaderos profesionales.
La profesionalidad del sector queda pues en manos del
lector. Si elige usted utilizar la estructura profesional de
las relaciones públicas para convertirse en un profesional,
puede añadir un profesional más al sector. Cuando la mayor
parte de los individuos que las practican alcancen el status
profesional, las relaciones públicas tendrán la calificación
necesaria para ser una auténtica profesión.
NOTAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
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Wright también informó que los relaciones públicas en
ejercicio manifiestan que sus patronos no suelen querer
que sean responsables socialmente. Donald K. Wright,
"Social Responsability in Public Relations: A MultiStep Theory", Public Relations Review 2 (Otoño 1.976):
24-36.
Gardner, página 84.
Por ejemplo, Wilensky; Hall; Howard M. Vollmer y Donald
L. Mills (Eds.), Professionalization (Englewood Cliffs,
N.J.: Prentice-Hall, 1.966); Oscar Grusky y George A.
Miller (eds.), The Sociology of Organizations: Basic
Studies (Nueva York: Free Press, 1.970).
El más notable, Jack N. McLeod y Searle E. Hawley, Jr.,
"Professionalism Among Newsmen", Journalism Quarterly
41 (1.964):529-539.
Grunig; Blaine K. McKee, Oguz B. Nayman, y Dan L.
Lattimore, "How PR People See Themselves", 24 Public
Relations Journal 31 (Noviembre 1.975); 47-52; Donald
K. Wright, "Differential Effects of Professionalism and
Social Responsability in Public Relations". Trabajo
presentado a la División de Relaciones Públicas de la
Asociación para la Educación en Periodismo, Seattle,
Agosto 1.978.
Estas características proceden de las siguientes
fuentes: Wilensky; Mcleod y Hawley; McKee, Nayman, y
Lattimore; Wright; Hall, página 73; Ernest Greenwood,
"The Elements of Professionalism", en Vollmer y Mills,
página
10;
Fred
H.
Gouldner
y
R.R.
Ritti,
"Professionalization as Career Immobility", en Grusky y
Miller, página 466; Jerald Hage y Michael Aiken,
"Relationship of Centralization to Other Organizational
Properties",
Administrative
Science
Quarterly
12
(1.967): 72-92.
Grunig.
Wright, "Social Responsability in Public Relations: A
Multi-Step Theory", Public Relations Review 2 (Otoño
1.976): 24-36.
Donald K. Wright, "Premises for Professionalism:
Testing the Contributions of PRSA Accreditation".
Trabajo presentado a la División de Relaciones Públicas
de la Asociación para la Educación en Periodismo,
Seattle, Agosto 1.979.
Wright, "Differential Effects of Professionalism and
Social Responsability in Public Relations".
McKee, Nayman, y Lattimore.
Swen
Windahl
y
Karl
Erik
Rosengren,
"Newmen's
Professionalization: Some Methodological Problems",
Journalism Quarterly 55 (1.978): 466-473.
Craig Aronoff, "Credibility of Public Relations for
Journalists", Public Relations Review 1 (Otoño 1.975):
43-54; Dennis W. Jeffers, "Performance Expectations as
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
a Measure of Relative Status of News and PR People"
Journalism Quarterly 54 (1.977): 299-306; Oguz Nayman,
Blaine K. McKee, y Dan L. Lattimore, "PR Personnel and
Print Journalists: A Comparison of Professionalism",
Journalism Quarterly 54 (1.977): 492-497.
Elizabeth Nanni, "Case Studies of Organizational
Management and Public Relations Practices", tesis de
doctorado, Universidad de Maryland, College Park,
1.980.
El investigador de periodismo John Merrill, por
ejemplo, adopta esta postura. Vea John C. Merrill,
Existential Journalism (Nueva York: Hastings House,
1.977).
Una postura que puede sacarse de John Dewey, Theory of
Valuation (Chicago: University of Chicago Press,
1.939). Vea también la revisión de James W. Carey del
libro de Merrill Existential Journalism en Journalism
Quarterly 54 (1.977): 627-629.
James E. Grunig y Ronald H. Hickson, "An Evaluation of
Academic
Research
in
Public
Relations",
Public
Relations Review 2 (Primavera 1.976): 31-43.
James E. Grunig, "The Status of Public Relations
Research", IPRA Review 3 (Abril 1.979):9-16.
James F. Tirone, "Education, Theory, and Research in
Public Relations", Public Relations Review 5 (Primavera
1.979): 15-25.
Walter K. Lindenmann, "The Missing Link in Public
Relations
Research",
Public
Relations
Review
5
(Primavera 1.979): 26-36.
Judy Van Slyke, "Defining Public Relations Toward a
Theory of Science". Trabajado presentado ante la
División de Relaciones Públicas, de la Asociación para
la Educación en Periodismo, Boston, Agosto de 1.980. El
modelo Ravetz proviene de Jerome Ravetz, Scientific
Knowledge and Its Social Problems (Nueva York: Oxford
University Press, 1.971).
Por
ejemplo,
Wright,
"Differential
Effects
of
Professionalism and Social Responsability in Public
Relations".
Este es un descubrimiento habitual en encuestas que
preguntan a los profesionales cuál fue el curso más
valioso de la facultad. Vea por ejemplo, David E.
Clavier, "Southeastern Public Relations Practitioners
Make Suggestions for PR Education". Trabajo presentado
a la sección de Educadores de la PRSA, Atlanta,
Noviembre 1.980; y Dennis L. Wilcox, "Preparing Today's
Students for Tomorrow's Careers", Public Relations
Review 1 (Invierno 1.975): 47-55.
El más notable es Denny Griswold, editor de Public
Relations News, y Edward L. Bernays. Vea por ejemplo,
de Edward L. Bernays, "Do Our Educational Facilities
36.
37.
38.
39.
40.
Meet Our Needs?" Public Relations Quarterly 25
(Invierno 1.980-81): 18.
Comisión sobre la Educación en Relaciones Públicas, "A
Design for Public Relations Education", División de
Relaciones Públicas de la Asociación para la educación
en periodismo y la PRSA, 1.975; Kenneth Owler Smith,
"Report of the 1981 Commission on Public Relations
Education", Public Relations Review 8 (Verano 1.982):
61-70; the Education and Research Committee of the
International Public Relations Association, "A Model
for
Public
Relations
Education
for
Professional
Practice", Gold Paper nro. 4, Londres, Enero 1.982.
Para una visión general de los cursos y planes de
estudios de relaciones públicas, vea Albert Walker,
"Status and Trends in Public Relations Education in
U.S. Senior Colleges and Universities, 1.981" (Nueva
York: Foundation for Public Relations Research and
Education).
James W. Carey, "AEJ Presidential Address: A Plea for
the University Tradition", Journalism Quarterly 55
(Invierno 1.978): 846-855.
Douglas Birkhead, "Avoiding and Academic Fall: A Hard
Look at PR's Prospects on Campus", Public Relations
Quarterly 26 (Primavera 1.981): 17-19.
Kalman B. Druck y Ray E. Hiebert. "Your Personal
Guidebook To Help You Chart a More Successful Career in
Public Relations" (Nueva York: Public Relations Society
of America, 1.979).
LECTURAS ADICIONALES
Aronoff, Craig, "Credibility of Public Relations for
Journalists", Public Relations Review 1 (Otoño 1.975): 4354.
Birkhead, Douglas, "Avoiding and Academic Fall: A Hard Look
at PR's Prospects on Campus", Public Relations Quarterly 26
(Primavera 1.981): 17-19.
Carey, James W., "AEJ Presidential Address: A Plea for the
University Tradition", Journalism Quarterly 55 (Invierno
1.978): 846-855.
Commission on Public Relations Education, "A Design of
Public Relations Education", Public Relations Review 1
(Invierno 1.975): 56-66.
Druck, Kalman B. y Ray E. Hiebert. "Your Personal Guidebook
To Help You Chart a More Successful Career in Public
Relations" (Nueva York: Public Relations Society of America,
1.979).
Grunig, James E., "The Status of Public Relations Research",
IPRA Review 3 (Abril 1.979):9-16.
Grunig, James E., y Ronald H. Hickson, "An Evaluation of
Academic Research in Public Relations", Public Relations
Review 2 (Primavera 1.976): 31-43.
Hall, Richard H., Occupations and the Social
(Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1.975).
Structure
Jeffers, Dennis W., "Performance Expectations as a Measure
of Relative Status of News and PR People" Journalism
Quarterly 54 (1.977):299-306.
Lindenman, Walter K., "The Missing Link in Public Relations
Research", Public Relations Review 5 (Primavera 1.979): 2636.
McKee, Blaine K., Oguz B. Nayman, y Dan L. Lattimore, "How
PR People See Themselves", 24 Public Relations Journal 31
(Noviembre 1.975); 47-52.
Nayman, Oguz, Blaine K. McKee, y Dan L. Lattimore, "PR
Personnel
and
Print
Journalists:
A
Comparison
of
Professionalism", Journalism Quarterly 54 (1.977): 492-497.
Smith, Kenneth Owler, "Report of the 1981 Commission on
Public Relations Education", Public Relations Review 8
(Verano 1.982): 61-70.
Tirone, James F., "Education, Theory, and Research in Public
Relations", Public Relations Review 5 (Primavera 1.979): 1525.
Walker, Albert, "Status and Trends in Public Relations
Education in U.S. Senior Colleges and Universities, 1.981"
(Nueva York: Foundation for Public Relations Research and
Education).
Wright, Donald K., "Social Responsability in Public
Relations: A Multi-Step Theory", Public Relations Review 2
(Otoño 1.976): 24-36.
Vollmer,
Howard
M.,
y
Donald
L.
Mills
(Eds.),
Professionalization (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall,
1.966).
Windahl,
Swen
y
Karl
Erik
Rosengren,
Professionalization:
Some
Methodological
Journalism Quarterly 55 (1.978): 466-473.
"Newmen's
Problems",
II
PRINCIPIOS
PÚBLICAS
DE
LA
DIRECCIÓN
Y
GESTIÓN
DE
LAS
RELACIONES
En la segunda parte, pasamos de la descripción y evaluación
de las relaciones públicas a las herramientas intelectuales
que pueden utilizarse para dirigirlas y gestionarlas. Cada
capítulo adopta un enfoque sobre el "cómo" y otro teórico
para mostrar la manera de aplicar la teoría de la ciencia
social a la práctica. La segunda parte empieza con un
capítulo de presentación de un modelo conductual básico,
utilizable tanto para dirigir las relaciones públicas como
para entender la conducta de los públicos. Luego se analiza
la forma en que las organizaciones utilizan las relaciones
públicas y cómo se aplica este modelo conductual. Los
capítulos siguientes completan los pasos de la dirección y
gestión de las relaciones públicas. El capítulo 6 desarrolla
los objetivos y las metas importantes para las relaciones
públicas. En el capítulo 7 se enseña la forma en que un
director de relaciones públicas puede identificar a los
públicos más importantes de una organización. El capítulo 8
habla de la forma en que los presupuestos y la toma de
decisiones pueden ayudar al director de relaciones públicas
a invertir el dinero que se le ha asignado con los públicos
y los objetivos más importantes. Luego el capítulo 9
presenta las herramientas esenciales necesarias para medir
los objetivos de las relaciones públicas y para evaluar los
programas. Finalmente, el capítulo 10 habla del contexto
legal en que deben operar todos los directores de relaciones
públicas.
************
5
ELEMENTOS
PÚBLICAS
DE
LA
DIRECCIÓN
Y
GESTIÓN
Cuando
los nuevos padres llevan a su
desde el hospital, han pasado por lo
pensando en él, en lo que significa
educación y su futuro, y en a manera en
vidas.
DE
LAS
RELACIONES
primer bebé a casa
menos nueve meses
ser padre, en su
que afectará a sus
Mientras el bebé sigue en el hospital las cosas son bastante
fáciles. Los padres pueden admirarlo mientras contemplan
como el personal clínico lo alimentan, le cambian de ropa y
lo cuidan.
Luego llevan el bebé a casa. Ya están solos. Los expertos se
han ido. Los pañales se caen. El bebé eructa y devuelve su
cena. Se despierta cuando se supone que debería dormir.
Resulta que hacer algo de verdad es mucho más difícil que
pensar en ello. Muchos padres acuden, desesperados, al
famoso libro sobre bebés del Dr. Spock. Afortunadamente, el
Dr. Spock les dice la manera de solucionar cada problema que
se presenta.
"¡Ahora el bebé ya es suyo!"
¿Porqué estamos hablando de bebés en un libro sobre
relaciones públicas? La respuesta es bien sencilla. Pensamos
que proporcionaría una analogía idónea para ayudarle a hacer
la transición de los cuatro capítulos de la Primera Parte al
resto del libro.
La Primera Parte ha sido descriptiva. Le ha relatado la
naturaleza de las relaciones públicas, su historia, su
status y su porvenir. Confiamos en que estos cuatro capítulo
hayan excitado al lector respecto a la profesión, su nuevo
bebé. Usted espera ser un profesional que contribuya al
bienestar de la sociedad.
Sin embargo, tarde
al bebé. Saber de
Tendrá usted que
momento de que le
forma de hacerlas.
o temprano tendrá que cambiar y alimentar
relaciones públicas no será suficiente.
hacer relaciones públicas. Ahora es el
demos algún consejo preceptivo sobre la
Elegimos el título de Dirección de relaciones públicas para
este libro por un buen motivo. Dirigir o gestionar significa
dirigir o controlar la realización de alguna actividad. En
este capítulo, empezaremos a decirle la forma de realizar
relaciones públicas. En esta segunda parte empezaremos a un
nivel más abstracto, para desarrollar conceptos prácticos
que se apliquen a la ejecución de todas las funciones de
relaciones públicas. Luego, en la tercera Parte, aplicaremos
los conceptos a programas específicos de relaciones
públicas. En la cuarta Parte, estudiaremos las técnicas de
comunicación que necesitará el profesional para llevar a la
práctica un programa de relaciones públicas.
Este capítulo es uno de los más importantes -si no el más
importante- porque explica algunas ideas básicas de
dirección y gestión que aplicaremos a lo largo del resto del
libro. El capítulo habla de algunos "elementos de la
dirección y gestión de las relaciones públicas", conceptos
básicos que son componentes "fundamentales o esenciales" del
proceso directivo.
Empezamos por examinar los roles de los profesionales
individuales de relaciones públicas. Nuestro comentario de
estos papeles debería dejar claro que los departamentos de
relaciones públicas asignan deberes directivos y de
redacción/edición a gente diferente. Y debería ayudarle a
entender el motivo de que su primer trabajo puede que no
incluya todas las funciones directivas que describimos.
A continuación, describimos un enfoque sistémico de la
dirección. Al hacerlo, describiremos cuatro conceptos
esenciales de la misma: funciones, estructuras, procesos y
feedback.
La comprensión de las funciones de las relaciones públicas
le ayudará más tarde a elegir unos objetivos apropiados para
su trabajo, y a evaluar si estos objetivos han sido
satisfechos.
La discusión de las estructuras facilitará la comprensión
del motivo de que algunas organizaciones realicen las
relaciones públicas de manera diferente de otras, y las
razones de que algunos departamentos de relaciones públicas
estén organizados de manera diferente que otros.
Luego le ayudaremos a conceptualizar los procesos y el
feedback de relaciones públicas presentando una "molécula
conductual". La molécula conductual debería enseñarle a
planificar y a controlar su comportamiento como profesional
a fin de que lo que usted haga sea sistemático y racional.
También utilizaremos esta "molécula" en el capítulo 6 para
explicar el motivo o los motivos de que los públicos se
comporten de la manera en que lo hacen.
Después de leer el presente capítulo, debería disponer
usted de las herramientas intelectuales que necesita para
planificar y dirigir la función de relaciones públicas para
una organización. En los capítulos restantes de esta
segunda parte, proporcionaremos conceptos adicionales que
le permitirán ejecutar el modelo de dirección de relaciones
públicas presentado en este capítulo.
LOS ROLES DE LAS RELACIONES PÚBLICAS
Empecemos con una premisa básica que escapa a la mayoría de
los estudiantes de relaciones públicas. Los departamentos o
agencias
de
relaciones
públicas
están
formados
por
especialistas que hacen cosas absolutamente diferentes.
Unicamente en el departamento de relaciones públicas con una
o dos personas de un pequeño hospital
u organización de
beneficencia, o en una agencia con uno o dos empleados,
quien desempeña todos o casi todos las funciones de
relaciones públicas es una sola persona. Incluso en estos
departamentos más pequeños, muchos profesionales ejercen un
solo rol.
Puede que les gusten algunos de ellos y le disgusten otros.
Aquel que se forma para la profesión de relaciones públicas
debería explorar diferentes funciones, y luego enfocar su
formación hacia la especialidad preferida. Sin embargo,
cuando piensa en dichas funciones, deberá recodar una
segunda premisa: los roles deben cambiar si una persona de
relaciones públicas progresa en su profesión. Si se limita
sólo a unas cuantas funciones, se limita la capacidad de
progresión.
¿Cuáles son pues, estos roles?
La investigación sobre los roles de las relaciones públicas
Los investigadores de relaciones públicas de la Universidad
de Wisconsin y de la de San Diego State han realizado un
cierto número de estudios para identificar los roles que los
profesionales de relaciones públicas desempeñan en sus
trabajos.1 Empiezaron por pasar revista a la literatura de
ciencias sociales sobre asesoría profesional para determinar
la tipología de funciones que los asesores ejercen en todos
los ámbitos. Luego, utilizaron esta literatura para elaborar
un cuestionario para medir los roles y entrevistaron a 458
miembros de la PRSA.
Los investigadores emplearon diferentes tipos de análisis
estadístico para tabular sus resultados, por lo que se
produjeron algunas diferencias en las clases exactas de
roles que encontraron. Sin embargo, concluyeron que eran dos
los papeles dominantes de las relaciones públicas.
1. Técnico en comunicación. Estos profesionales proporcionan
las habilidades periodísticas y de comunicación (redacción,
edición, producción audiovisual, grafismo y producción de
mensajes) que se necesitan para llevar a término los
programas
de
relaciones
públicas.
Los
técnicos
en
comunicación no toman decisiones en la organización.
Ejecutan
las
decisiones
de
otros,
y
no
realizan
investigaciones para planificar o evaluar su trabajo.
2. Director de comunicación. Estos profesionales planifican
y dirigen sistemáticamente el programa de relaciones
públicas, asesoran a la dirección, y toman decisiones sobre
la política de comunicación de la organización. Están
involucrados en todos los núcleos de la toma de decisiones
de relaciones públicas. Suelen emplear la investigación para
planificar o evaluar su trabajo.
La literatura sobre asesoría profesional sugiere tres tipos
diferentes de funciones de la dirección de la comunicación,
y la investigación de las universidades de Wisconsin y San
Diego State concluyó que los directores de relaciones
públicas
acostumbran
cubrir
las
tres
subfunciones
siguientes.
2a. Prescriptor experto. El director de relaciones públicas
desempeña su cargo, a veces, como la persona "experta" en el
tema que investiga y define los problemas de relaciones
públicas, desarrolla sus programas y los ejecuta.
2b. Mediador de comunicación. En este subrol, el profesional
de relaciones públicas hace de "intermediario" responsable
de que la comunicación continua bidireccional siga fluyendo
entre la organización y sus públicos. Es un enlace, un
intérprete, y un mediador.
2c. Mediador en el proceso de solución de problemas. En esta
subfunción, el director de relaciones pública ayuda a otras
personas de la organización a solucionar sus problemas de
relaciones
públicas.
Involucra
a
miembros
de
otros
subsistemas de la organización, u organizaciones clientes si
trabaja en un gabinete independiente, y les ayuda a
planificar y llevar a la práctica de forma racional sus
propios programas de relaciones públicas.
Además del director de comunicación y del técnico en
comunicación, en la investigación realizada por David
Dozier2 aparecieron dos funciones directivas de relaciones
públicas de nivel medio:
3. La función de relaciones con los medios. Un profesional
que mantiene contacto con los medios de comunicación y tiene
informadas a otras personas de la organización de lo que los
medios están haciendo. Por lo tanto, la gente de relaciones
con la prensa juega un papel simétrico bidireccional con los
medios de comunicación; no se limita a producir y diseminar
mensajes.
4. La función de enlace de comunicación. En este papel, el
profesional sirve a los directores de relaciones públicas de
mas alto nivel, representando a la organización en actos y
reuniones y creando oportunidades para que la dirección se
comunique con públicos internos y externos.
Los dos grandes roles de relaciones públicas incluyen otros
más específicos. El técnico en comunicación, por ejemplo,
puede redactar notas de prensa, preparar materiales
audiovisuales, escribir y editar un periódico para los
empleados, o escribir discursos. Cuanto mayor sea la
organización, más probable es que la persona desempeñe sólo
unos de estos trabajos.
En los niveles directivos medios, los directores de
comunicación pueden dirigir un programa de relaciones con la
prensa -como descubrió Dozier- o un programa de relaciones
con los empleados. Pueden especializarse en investigación,
presupuestos o planificación, o ser ejecutivos de cuentas en
una agencia. A niveles más altos de dirección de relaciones
públicas, los directores de comunicación planificarán todas
las acciones de relaciones públicas, supervisarán a los
directores de nivel medio y aconsejaran a los altos
directivos sobre la política de comunicación.
¿El esquema de la PRSA, funciona realmente?
Las funciones o roles que hemos descrito, como los de
técnico en comunicación y director de comunicación, son
absolutamente similares a los cuatro niveles de desarrollo
profesional establecidos por la PRSA y descritos en nuestro
capítulo sobre el profesionalismo en las relaciones
públicas.3 El profesional principiante, en el esquema de la
PRSA, es un técnico en comunicación. El profesional de staff
de la PRSA sigue funcionando como técnico en comunicación,
pero también supervisa a otros técnicos y por lo tanto
empieza a aprender el rol de director de comunicación. El
directivo profesional y el profesional senior de la PRSA
ejercen únicamente como directores de comunicación.
Sin embargo, la investigación realizada por Dozier indicó
que
muchos
profesionales
actuales
-especialmente
los
técnicos- no siguen el esquema de la PRSA.4 La gente que
ocupa funciones de técnico tiene una inclinación artísticoliteraria y no cree que las relaciones públicas puedan ser
dirigidas o evaluadas científicamente. Parecen conformarse
con ser técnicos sin aspiración alguna a ser directores.
Los directores, por otro lado, tienen una mentalidad más
científica, y creen en la planificación y evaluación.
Aspiran a escalar profesionalmente. Los directores de
comunicación también ganan más dinero y ocupan puestos más
altos en la jerarquía de la organización.
Muchos departamentos de relaciones públicas consideran que
la función de técnico sea desempeñada periodistas, y que los
puestos directivos los ocupe gente formada en ciencias
sociales y empresariales.
Una persona formada en relaciones públicas (probablemente en
una escuela de periodismo) no debe olvidar sus conocimientos
periodísticos, ya que su primer o primeros trabajos casi
siempre serán de técnico en comunicación. Puede que esté
usted
contento
de
ejercer
siempre
esta
función;
especialmente si se considera a si mismo un artista o un
humanista en lugar de un científico. Sin embargo, si no
elige otra cosa que el rol de técnico esté dispuesto a
aceptar un salario y un prestigio bajos. Y esté dispuesto a
aceptar el hecho de que algún día su organización puede que
ya no necesite su pericia como técnico.
Si quiere progresar como profesional (como sugiere la PRSA)
ha de pensar más allá del rol de técnico, en los tres
niveles de dirección de la comunicación. Preste atención a
las partes II y III de este manual, y siga cursos de
dirección en negocios o gestión pública. En última instancia
los necesitará si quiere prosperar en las relaciones
públicas.
EL CONCEPTO SISTÉMICO DEL MANAGEMENT
Tanto el profesional senior de relaciones públicas en una
organización o el técnico más joven de comunicación,
desempeñarán su función de manera más eficaz si entienden
el modo en que contribuyen a satisfacer los objetivos del
departamento de relaciones públicas y los objetivos
generales de la organización.
El concepto directivo de sistemas que presentamos en el
capítulo 1 para explicar la forma en que las relaciones
públicas contribuyen a la organización total, ayuda mucho a
comprender la forma en que su función contribuye tanto al
departamento de relaciones públicas como a la organización
entendida como un todo.
El enfoque del sistema cerrado
Durante muchos años, los teóricos de la dirección i gestión
empresarial (management) utilizaron un concepto de sistema
cerrado para entender la dirección eficaz y para enseñar a
dirigir a los estudiantes. Las teorías del sistema cerrado
se concentraron en la forma de dirigir una sola organización
o unidad de una organización sin pensar en la manera en que
la organización o departamento debería ajustarse a los
"sistemas interpenetrantes" con ella o su entorno. Las
teorías del sistema cerrado mostraban la manera de
organizar, motivar y controlar a los empleados. Estas
teorías sólo prestaban una atención menor a "temas
medioambientales
como
la
tecnología,
las
influencias
5
políticas, y las expectativas sociales".
Es típico que los directores de relaciones públicas utilicen
el concepto de sistema cerrado en un departamento que
practica el modelo de agencia de prensa/publicity o de
información pública. A pesar de que toda la gente de
relaciones públicas, por definición, debe tratar con el
entorno de la organización, los profesionales que siguen
estos dos modelos se han centrado en producir publicity o
información de forma eficiente, sin tener en cuenta para
nada si esos productos de las relaciones públicas ayudan a
la organización o a los sistemas medioambientales. El
director de relaciones públicas de un sistema cerrado se
concentra en motivar a un grupo de técnicos en comunicación
para que lancen un buen producto periodístico y en controlar
la calidad de su trabajo sin preocuparse de la necesidad del
producto o de su impacto.
El enfoque del sistema abierto
El concepto sistémico de la dirección de las organizaciones
se ha puesto de moda en los últimos años porque incorpora al
pensamiento directivo subsistemas de la organización y
medioambientales. La teoría de los sistemas nos ayuda a
comprender el contexto global de la dirección. La teoría de
los sistemas parece especialmente útil para dirigir tanto un
departamento de relaciones públicas simétrico bidireccional
como el asimétrico, los cuales están diseñados para ayudar a
la organización a tratar con su entorno.
En contraste con el pensamiento directivo del sistema
cerrado, la teoría de los sistemas asume que la organización
es un sistema abierto. En un sistema abierto, los
subsistemas de la organización se condicionan los unos a los
otros y afectan y son afectados por los sistemas
medioambientales.
Supuestos de la dirección de sistemas
Cuatro asunciones importantes sustentan a la teoría de los
sistemas.
Examinemos
cada
una
por
separado.6
Luego
examinaremos su aplicación en los modelos bidireccionales de
relaciones públicas.
1. La dirección de sistemas es holística. El pensamiento
holístico significa que el director no puede pensar en una
organización o un departamento de una organización por sí
solo. Los directores de sistemas tienen en cuenta la
relación
de
la
organización
con
los
sistemas
medioambientales. También se dan cuenta de que las unidades
de la organización dependen las unas de las otras para
resolver los problemas de aquélla. Los directores de
relaciones públicas atinan que no pueden solucionar los
problemas de relaciones públicas sin trabajar con otros
subsistemas de la organización. También se dan cuenta de que
los problemas de relaciones públicas proceden del entorno y
deben ser solucionados adaptándose, o controlando, los
sistemas del entorno.
2. La dirección de sistemas desafía a la práctica
establecida. El objetivo de los directores de sistemas no es
sólo hacer que la organización o el subsistema sigan
funcionando. Su objetivo es trabajar con subsistemas de la
organización o del entorno para desarrollar soluciones
innovadoras a los problemas de la organización. Los
directores de sistemas recalcan lo que los teóricos de
sistemas llaman un "equilibrio móvil". La organización busca
el equilibrio (la solución de conflictos) pero la naturaleza
de ese equilibrio cambia a medida que la organización
resuelve sus problemas. En las relaciones públicas, los
profesionales hacen más que dominar las funciones de técnico
en comunicación y practicarlas de manera rutinaria. Cambian
sus roles y desarrollan nuevas funciones para gestionar los
problemas nuevos y cambiantes de las relaciones públicas.
Tal como vimos en el capítulo sobre responsabilidad pública,
los directores de relaciones públicas también abogarían por
cambios en la estructura y política de la organización
cuando detectaran lo que los sistemas medioambientales
perciben como irresponsabilidad de la organización.
3. La dirección de sistemas está orientada hacia una misión.
Los directores de sistemas saben lo que quieren conseguir y
se
proponen
sistemáticamente
conseguirlo.
Vigilan
y
controlan constantemente su progreso hacia la consecución de
las metas y objetivos. Utilizan dispositivos tales como la
dirección por objetivos (MBO), el sistema de planificaciónprogramación-presupuestos
(PPBS),
o
la
técnica
de
investigación y evaluación de programas (PERT) para
concentrarse en el avance hacia los objetivos. Puede que
haya oído hablar, o no, de estos acrónimos de dirección. Los
directores de relaciones públicas acaban justo de empezar a
utilizar estas técnicas, pero recurrirán a ellas cada vez
más en el futuro. Así pues, hablaremos de ellas y de su
aplicación a las relaciones públicas en los capítulos sobre
metas y objetivos y sobre presupuestos y toma de decisiones.
4. Los directores de sistemas utilizan métodos cuantitativos
y ordenadores. Los directores de sistemas consideran a la
dirección como un sistema directivo de información (MIS). El
director recoge y procesa información y luego utiliza
ordenadores y métodos cuantitativos para ayudar a tomar
decisiones. Los métodos MIS acaban de ser introducidos en
las relaciones públicas, pero sus directores tendrán que
utilizarlos cada vez más en el futuro, para demostrar su
capacidad de dirigir un departamento de relaciones públicas,
de la misma forma que se dirigen otros departamentos de la
organización.7
Antes dijimos que la dirección de sistemas funcionaría bien
para ambos modelos bidireccionales, el simétrico y el
asimétrico, de relaciones públicas. Sin embargo, no hay nada
en estos cuatro supuestos que sugiera diferencias en la
forma en que deberían dirigirse y gestionarse ambos modelos.
Así pues, podemos añadir un supuesto más sobre la dirección
de sistemas que aclare la diferencia.
5. Los directores de sistemas pueden intentar controlar a
otros sistemas, adaptarse a otros sistemas, o hacer ambas
cosas. En la dirección de sistemas no existe nunca una
manera correcta de hacer nada. Todo depende del entorno de
la organizaciones. El director de relaciones públicas debe
decidir cuando es mejor intentar cambiar a los públicos
(otros sistemas) que lo afectan, cuando es mejor adaptarse a
ellos y cuando es mejor hacer ambas cosas.
En el capítulo sobre responsabilidad pública en las
relaciones públicas, hablamos del concepto de Preston y Post
acerca de los sistemas interpenetrantes.8 Estos autores
señalaban que algunos teóricos de los sistemas creen que una
organización puede controlar a otros sistemas de su entorno.
Otros opinan que una organización no puede sobrevivir a
menos que se modifique con su entorno. Preston y Post
argumentaban que los sistemas "interpenetrados", que los
sistemas pueden controlar y adaptarse entre sí. Los
directores
de
relaciones
públicas
asimétricas
bidireccionales intentan controlar a los sistemas de su
entorno. Los directores de las simétricas bidireccionales
pueden intentar adaptar sus organizaciones al entorno en
lugar de controlarlo. Sin embargo, es más frecuente que
piensen en el entorno y en su organización como sistemas
interpenetrantes y elijan a la vez la adaptación y el
control como objetivos de las relaciones públicas.
Los conceptos de la dirección de sistemas
Los estudiosos de los sistemas utilizan los conceptos de
input, output, throughput, y feedback para describir el
comportamiento de un sistema (Figura 5-1). Los sistemas
reciben
input
procedente
del
entorno,
ya
sea
como
información o como materia/energía. La dirección de
relaciones públicas ha de preocuparse únicamente de la
información como input. Los inputs de información en el
sistema identifican problemas que lo han desequilibrado
respecto al resto de sistemas interpenetrantes de su
entorno.
------------FIGURA 5-1
Conceptos fundamentales de los sistemas
1.- Entorno
2.- Límite
3.- Sistema
4.- Input
5.- Throughput
6.- Output
7.- Feedback
-----------Los sistemas procesan los inputs del entorno por medio de
una actividad conocida en el lenguaje de sistemas como
throughput. En palabras llanas, los sistemas organizan la
información recibida de los inputs y formulan soluciones a
los problemas generados por los éstos.
Luego, los sistemas liberan outputs en el entorno en un
intento de restaurar el equilibro con los sistemas
interpenetrantes.
Después de que esos outputs afecten al entorno, el sistema
busca el feedback para determinar si ha solucionado el
problema que había identificado. El proceso continua hasta
que el sistema se vuelva a equilibrar con los otros con los
que se interpenetra.
Reactivo o proactivo. Estos conceptos pueden perecer
descriptores del comportamiento de un sistema que es más
reactivo hacia su entorno que proactivo. Un sistema reactivo
cambiará sólo cuando el entorno le fuerza a cambiar. Si
fuera proactivo, el sistema intentaría cambiar a otros
sistemas interpenetrantes de su entorno incluso si el
equilibro con éstos no hubiera sido alterado antes.
El comportamiento proactivo puede encajar con el modelo
sistémico
que
hemos
descrito.
En
contraste
con
el
comportamiento reactivo, el comportamiento proactivo se
inicia con el throughput más que con los inputs. La
organización proactiva decide liberar outputs que afectarán
a los sistemas interpenetrantes, desequilibrándolos, y cuya
reacción crea un problema a la organización que los liberó.
Entonces debe enfrentarse con los nuevos inputs provenientes
de los sistemas interpenetrantes que quieren restaurar el
equilibro.
En otras palabras, las organizaciones pueden hacer,
deliberadamente, cosas que afectan a su entorno. Lo hacen
así cuando tienen la intención de desarrollar un nuevo
equilibro móvil que consideran que es más satisfactorio. Sin
embargo para conseguir un nuevo equilibro deben prevenir los
conflictos con su entorno y luego hacer frente a ellos.
------Pie de foto.
En los modelos de relaciones públicas bidireccionales, los
directores deben trabajar con otros profesionales para
producir ideas innovadoras que ayuden a la organización a
enfrentarse con su entorno. (Foto de Editorial Photocolor
Archives).
-----Por ejemplo, una compañía energética puede decidir explotar
una mina de carbón al aire libre porque necesita nuevos
recursos. Sin embargo, cuando extraiga el carbón debe
preveer que sus acciones chocarán con los intereses de los
grupos ecologistas que intenterán proteger la calidad de la
tierra, o preservarla para usos recreativos. Cuando los
grupos ecologistas se opongan a las consecuencias de esta
clase de minería, crearán un problema de relaciones públicas
para la organización. La organización debe entonces
enfrentarse con ese problema a fin de restaurar el
equilibrio con los sistemas interpenetrantes.
Por lo tanto, este ejemplo debería indicar que el modelo de
relaciones públicas presentado en el capítulo 1 es, en gran
parte, un modelo sistémico de relaciones públicas.
Los directores de relaciones públicas deben comprender
cuatro conceptos específicos cuando dirigen el subsistema de
relaciones públicas de la organización o un subsistema
integrado de dicho departamento. Estos conceptos amplían
todavía más las ideas de inputs, throughput, outputs, y
feedback.9
1. Funciones. Las funciones son las variables de actuación o
de output de un sistema. Una "función" es un concepto que
describe lo que hace el sistema o subsistema para afectar al
equilibrio de un sistema mayor del que forma parte. El
departamento de relaciones públicas funciona, por ejemplo,
para
conseguir
la
comprensión
de
los
sistemas
interpenetrantes o para persuadir a esos sistemas de que
cambien sus evaluaciones o sus comportamientos. Por lo
tanto, cada uno de los cuatro modelos de relaciones públicas
tiene una función diferente para la organización. El
director de relaciones públicas, que trabaja con otros
subsistemas de la organización decidirá cuál será esa
función.
2. Estructuras. Los miembros de una organización o de un
departamento de la misma ocupan posiciones y rangos
diferentes. Cada una de estas posiciones o rangos tiene un
papel diferente. La manera en que están organizados estructurados- estos roles determina la forma en que actúa
la organización o departamento, o sea de qué manera
desempeña sus funciones. La estructura integra a los
subsistemas de una organización o unidad para que puedan
alcanzar
los
objetivos
de
forma
conjunta.
Algunas
estructuras operan mejor para determinadas funciones que
para otras. El director de relaciones públicas debe elegir
una estructura que siga proporcionando o cumpliendo la
función elegida de la manera más eficaz. El director suele
describir la estructura elegida en un organigrama.
3. Procesos. Throughput es un término muy amplio que incluye
muchas maneras posibles de procesar los inputs. El director
de
relaciones
públicas
debe
idear
unas
reglas
y
procedimientos formales de toma de decisión -que definan
quién hace qué y de qué manera- para manejar los inputs y
producir outputs.
4. Feedback. Sin feedback, el sistema no podría reaccionar
ante el impacto de sus outputs en el entorno. Sin embargo,
es importante reconocer que un sistema puede recibir inputs
procedentes del entorno que no son feedback. En el capítulo
sobre modelos de relaciones públicas, dijimos que los
profesionales
del
asimétrico
bidireccional
dependen
únicamente del feedback como input procedente del entorno.
Generan un output y luego buscan el feedback -una reacción
al esfuerzo- para ver si el output tuvo el efecto deseado
sobre los sistemas interpenetrantes del entorno de la
organización. Por contra, los profesionales del simétrico
bidireccional buscan otros inputs de información que no sean
el feedback -como la investigación sobre la forma en que
reaccionarán los públicos ante algo que la organización
planea hacer- antes de desarrollar un programa de relaciones
públicas. Luego buscan feedback para evaluar el programa.
En las dos últimas secciones de este capítulo, examinaremos
detalladamente estos cuatro conceptos de la dirección de
sistemas.
En la sección siguiente examinaremos las estructuras que un
director de relaciones públicas puede utilizar para poner en
práctica las funciones de comunicación que cada uno de los
cuatro modelos de relaciones públicas proporciona a una
organización.
En
la
última
sección,
describiremos
una
"molécula
conductual" que puede utilizarse para dirigir los procesos
de
relaciones
públicas
y
para
evaluar
el
feedback
resultante.
ESTRUCTURAS Y FUNCIONES DE LOS SISTEMAS
Los directores
mantienen una
dirigen. Eso
departamento o
los puestos de
de relaciones públicas eficaces desarrollan y
estructura para el sistema o subsistema que
significa que los directores organizan un
unidad de trabajo, realizan descripciones de
trabajo, y les asignan el personal.
Los directores eligen una estructura preguntandose en primer
lugar qué funciones -outputs- puede proporcionar el
departamento de relaciones públicas que ayuden a toda la
organización a adaptarse y controlar su entorno.
La tabla 2-1 revelaba que el propósito del modelo de
relaciones públicas de agencia de prensa/publicity era
generar propaganda. El modelo de información pública
disemina información. El modelo asimétrico bidireccional
proporciona persuasión científica, y el modelo simétrico
bidireccional una comprensión mutua. Estos "propósitos" de
las
relaciones
públicas
representan
cuatro
funciones
principales de comunicación que un subsistema de relaciones
públicas puede ofrecer a una organización.
En el capítulo siguiente, sobre metas y objetivos,
conceptualizaremos estas funciones de relaciones públicas de
una manera más explícita. Su estudio en el capítulo 2 es
suficiente, por ahora, para que comprender las funciones de
las relaciones públicas de una organización. Cada modelo de
relaciones públicas funciona de una manera ligeramente
diferente para una organización.
Los directores de relaciones públicas han de decidir primero
qué función será la mejor para la organización. Lo hacen
examinando el entorno de la misma. Luego deben elegir la
estructura
de
relaciones
públicas
apropiada
para
proporcionar esa función.
Deben escoger tanto una estructura vertical como una
horizontal para el programa de relaciones públicas. La
estructura vertical establece relaciones entre superiores y
subordinados en un departamento de relaciones públicas. La
estructura horizontal descompone el trabajo del departamento
en unidades más pequeñas; por ejemplo, asignando algunas
labores técnicas, como la redacción de notas de prensa o el
informe anual, a grupos de trabajo concretos para cada
labor.
Veamos pues, la naturaleza de los
estructuras verticales y horizontales.
entornos,
y
las
En qué y cómo se diferencian los entornos de la organización
Al final del capítulo 2, hablamos de la teoría de
contingencia de la dirección y dijimos que la elección de un
modelo de relaciones públicas debería ser contingente con la
naturaleza del entorno de la organización. Ahora podemos
añadir algo a ese análisis describiendo cómo y en qué se
diferencian los entornos.
Las posibilidades de elección que tienen las organizaciones
pueden ser limitadas si se enfrentan a entornos que son
estáticos y ofrecen pocas oportunidades. Los sistemas
agresivos interpenetrantes también pueden forzar a cambiar a
las organizaciones, que de lo contrario serían reacias al
cambio.10
Los entornos, por lo tanto, pasan de ser estáticos a ser
dinámicos. Cuanto más dinámico o cambiante sea un entorno,
más debería la organización utilizar las funciones que
proporcionan
los
modelos
simétrico
o
asimétrico
bidireccionales de las relaciones públicas. El modelo
asimétrico, si funciona, facilita el control por la
organización de los cambios en su entorno. El modelo
simétrico también ayuda a la organización a cambiar el
entorno,
pero
además
puede
ayudar
a
modificar
la
organización cuando varíe el entorno.
En un entorno estático, la organización puede comportarse de
forma rutinaria y puede arreglárselas utilizando los modelos
de relaciones públicas de agencia de prensa e información
pública. Estos dos modelos se limitan a suministrar
publicity o información sobre la organización tal como es,
sin proporcionar el feedback necesario para cambiar a la
organización o a los sistemas del entorno.
Los conceptos de entornos estáticos y dinámicos son aún
bastante abstractos, así que vamos a reducirlos.
Hage dice que los entornos dinámicos son más complejos que
los estáticos.11 El define a un entorno complejo como uno
con:
1.
Altos
niveles
tecnológica.
de
conocimiento
y
sofisticación
2.
Mayor demanda de los servicios de la organización.
Por ejemplo, hoy en día una empresa de informática tiene un
entorno complejo en ambos criterios. La Board of Tea Tasters
del Gobierno federal tendría, en cambio, un entorno estático
en ambos criterios.
Grunig, de manera similar, definió seis características al
investigar sobre las organizaciones que separan los entornos
estáticos de los dinámicos. Incluyen, con algunos ejemplos:
1.
Cambios en tecnología. La tecnología en la industria de
la informática y en la del acero ha cambiado de manera
espectacular.
2.
El grado de mecanización. Las empresas mecanizadas,
como las empresas automovilísticas basadas en la línea
de montaje, tienen un entorno estático.
3.
La estabilidad de la demanda de los productos o
servicios de la organización. La demanda de grandes
coches frente a la de los pequeños ha
drásticamente, haciendo dinámico el entorno.
cambiado
4.
La competitividad para producir los mismos productos o
servicios.
Existe
mucha
competencia
para
vender
aparatos de televisión; y muy poca, hasta hace poco
tiempo, para vender servicios telefónicos.
5.
El grado de apoyo social y político a la organización.
Hasta hace muy poco, la mayoría de ciudadanos apoyaba
las escuelas y luchaba contra los departamentos de
asistencia social.
6.
El aumento de los conocimientos que utiliza la
organización. El conocimiento sobre electrónica ha
evolucionado a pasos agigantados, pero ha permanecido
relativamente estático en la enseñanza.12
Niveles de complejidad. En un libro sobre los entornos de
las
organizaciones,
Aldrich
describía
características
similares de entornos complejos y menos complejos de
organizaciones. He aquí una lista de características con
algunos ejemplos:13
1. Riqueza/escasez de recursos. Cuanto más ricos sean los
recursos
en
el
entorno
de
una
organización,
más
oportunidades tiene la organización. Los entornos ricos
también atraen a más organizaciones y, por lo tanto, más
competencia. A principios de 1.900, por ejemplo, la
industria tenía unos recursos energéticos ricos. En los años
80 esos recursos se han vuelto escasos.
2.
Homogeneidad/heterogeneidad.
Cuanto
mayor
son
las
diferencias entre organizaciones, individuos y fuerzas
sociales de entorno de una organización, más flexible e
innovadora debe ser para adaptarse y controlarlos. El
National Institutes of Health, por ejemplo, tiene un entorno
heterogéneo, mientras que una fábrica de papel de una ciudad
pequeña tiene un entorno homogéneo.
3. Estabilidad/inestabilidad. Cuanto más suela cambiar el
entorno, más deberá abandonar la organización las formas
rutinarias de hacer las cosas para enfrentarsea él. Las
compañías energéticas, por ejemplo, tienen un entorno
inestable, el banco de una pequeña ciudad tiene un entorno
estable.
4. Concentración/dispersión. La organización que tiene sus
recursos o sistemas clave interpenetrantes, como los
consumidores o los proveedores, diseminados en el espacio no
puede establecer fácilmente formas rutinarias de explotarlos
y tratarlos. Una compañía de productos lácticos que compra
leche y fabrica y vende todos sus productos a nivel local,
tiene un entorno más concentrado que la compañía Kraft, que
produce y vende productos similares a todos los Estados
Unidos.
5. Consenso/disenso. Cuanto mayor sea el desacuerdo entre
una organización y grupos como los consumidores, los
públicos o la Administración, más flexible debe ser ésta
para relacionarse con estos sistemas medioambientales. Hasta
la Guerra de Vietnam, el Departamento de Defensa i sus
públicos estaban de acuerdo en el valor de la defensa
nacional. Hoy en día, ese consenso ya no existe.
6. Turbulencia. La organización que está conectada a
sistemas interpenetrantes y que cambian impredeciblemente de
forma, debe cambiar también a fin de enfrentarse al caos en
su entorno. Las compañías energéticas y automovilísticas se
enfrentan en la actualidad a entornos turbulentos.
No es responsabilidad del departamento de relaciones
públicas el tratar con todos estos elementos de un entorno
complejo y dinámico. También hay otros subsistemas que deben
abrirse a los inputs de información procedentes del entorno.
Los científicos y los ingenieros, por ejemplo, han de estar
continuamente alerta acerca de lo que sus colegas de
compañías de la competencia están haciendo.
Sin embargo, el departamento de relaciones públicas debe
tratar con los públicos y organizaciones interpenetratnes
clave
y
ayudar
a
otros
subsistemas
a
mejorar
su
comunicación.
A más complejidad, diversidad, cambio, y antagonismo de los
públicos interprantes y las organizaciones, más necesario
será tener un modelo bidireccional de relaciones públicas.
Estructuras verticales
Las organizaciones acostumbran a desarrollar estructuras
verticales -estructuras que distribuyen el poder de la toma
de decisiones por toda una organización o un determinado
departamento- que sean apropiadas para la clase de entorno
al que se enfrentan. Por lo tanto los directores de
relaciones públicas deberían evaluar la naturaleza del
entorno de su organización y luego establecer unas
relaciones de trabajo apropiadas entre los superiores y los
subordinados del departamento.
Los
entornos
complejos
exigen
estructuras
verticales
flexibles. Las estructuras verticales rígidas funcionan
mejor en un entorno estático.
Cuanto mayor es la cantidad de poder que se concentre en
unos pocos miembros de la élite directiva (dominant
coalition)1 de una organización, más estructurada es la
jerarquía vertical.14 Cuanto más poder se disemine entre
directivos y sus subordinados, más desestructurada es la
jerarquía vertical.15
Estas
son
generalizaciones
amplias
que
exigen
ser
desarrolladas. Primero, debemos explicar la diferencia entre
una jerarquía estructurada y una desestructurada. Luego
hemos de exponer el motivo por el cual la jerarquía
estructurada funciona mejor con un entorno sencillo y
estático, y porqué la desestructurada opera mejor en un
entorno complejo. También debemos hablar de la diferencia
entre la estructura de toda la organización y la de un
subsistema departamental como el de relaciones públicas.
Sin embargo, antes de tratar esa diferencia, asumamos que
los conceptos de estructura vertical pueden aplicarse tanto
a toda la organización como a sus departamentos.
Características de la estructura vertical. Volvemos a decir
que una estructura vertical es un concepto más bien
abstracto. Para entender la manera de reconocer la
diferencia entre una organización con una jerarquía
relativamente estructurada en oposición a una con una
relativamente no estructurada, hemos de definir algunos
atributos
específicos
más
de
la
jerarquía
de
una
organización. Estos atributos representan variables que los
directores pueden cambiar para realizar las funciones que
elijan. Los teóricos de la organización han definido varios
de estos atributos. Cuatro se mencionan continuamente.16
1. Centralización. La centralización representa el grado de
concentración del poder de tomar decisiones en lo alto de la
organización. Cuanto mayor sea el poder centralizado, más
restricciones tiene la gente que se encuentra por debajo en
la estructura jerárquica de la organización respecto a su
capacidad de comportarse de la manera que elija. Cuanto
menos sea el poder centralizado, más autonomía tienen los
empleados
en
toda
la
organización.
Una
jerarquía
estructurada está más centralizada que una no estructurada.
1
La expresión “dominant coalition” es utilizada por los autores para
identificar aquel grupo de individuos con poder para fijar las
directrices de la organización así como para afectar a su estructura.
Para determinar si una organización está centralizada, se
pregúnta a la gente cuántas decisiones puede tomar por su
cuenta y cuántas exigen la aprobación de la alta dirección.
2.
Formalización.
Las
organizaciones
formales
están
sometidas a una regulación. Desalientan la innovación y
siguen un organigrama estricto. Todo el mundo tiene una
descripción del puesto de trabajo y se le penaliza por
realizar un rol que no esté incluido en esa descripción. Las
jerarquías
estructuradas
son
formales.
Las
normas
publicadas, organigramas y procedimientos el grado de
formalización de una organización.
3. Estratificación. Las jerarquías estructuradas también
están más estratificadas que las que no lo son. La
estratificación significa que algunos roles son más
importantes que otros. A los empleados que ocupan las
funciones más importantes se les paga más y tienen un
prestigio mayor. Las organizaciones estructuradas también
dejan muy claro qué empleados son los más esenciales. Estos
empleados usan oficinas en las esquinas, mesas de madera
noble, lavabos para ejecutivos y comedores para ejecutivos.
Los
trabajdores
considerados
fundamentales
no
suelen
comunicarse con los menos importantes, excepto cuando los
empleados menos importantes presentan informes formales.
4. Complejidad. Las organizaciones con entornos complejos
acostumbran a comvertirse también en complejas a fin de
tratar con el entorno. Este tipo de organización desempeña
roles más especializados, tiene empleados más educados y -lo
que es más importante- más profesionalizados. También
disponen de mayor número de departamentos especializados y
operan en lugares más dispersos.
La estructura vertical y el entorno. Si lo pensamos un
momento, deberíamos tener claro la razón por la cual una
jerarquía estructurada y una dirección de sistema cerrado
funcionan mejor en un entorno estático y sencillo. El
entorno no cambia, por lo que la organización no tiene que
cambiar con él. Intenta hacer lo que siempre ha hecho mejor.
La rutina es positiva, porque los empleados son cada vez más
eficientes cuando hacen las cosas una y otra vez y siempre
de la misma manera. La organización no tiene que innovar,
porque el cambio no es necesario. La innovación puede hacer
daño porque rompe la rutina. Los empleados no deberían
pensar en hacer cosas nuevas; no hay necesidad.
Así pues, los directores concentran el poder en la cima
jerárquica a través de la centralización. Para asegurar la
rutina establecen reglas y procedimientos. Estratifican la
organización para dejar bien claro quien tiene el poder. No
necesita una organización compleja, porque no hay necesidad
de generar ideas nuevas.
Esa clase de estructura vertical fracasaría, sin embargo, en
una organización con un entorno complejo. Cuando el entorno
cambia constantemente, la organización debe innovar para
adaptarse
a él o para controlarlo. Generalmente, cuantas
más ideas nuevas pueda producir una organización, más
probable será que se ajuste con éxito a su entorno.
Por lo tanto, debería descentralizarse para dar a más gente
el poder de generar ideas nuevas y conductas innovadoras.
Debería desformalizarse y así eliminar reglas y permitir una
mayor flexibilidad. Debería desestratificarse para alentar
la comunicación entre rangos jerárquicos. Y también debería
aumentar la complejidad y añadir los profesionales educados
y especializados, más proclives a realizar innovaciones.
Como los profesionales exigen autonomía, la centralización y
la complejidad están relacionadas. Para ser compleja, la
organización debe descentralizarse.
La lógica de estas relaciones nos ayuda a comprender el
motivo de que una jerarquía vertical estructurada funcione
mejor
en
los
dos
modelos
de
relaciones
públicas
unidireccionales. Estos modelos funcionan en un entorno
sencillo y estático. Destacan la producción eficiente y
rutinaria de productos periodísticos.
La mayoría de los empleados de departamentos que acentúan
esos modelos serán técnicos en comunicación dirigidos
únicamente por unos cuantos directores de comunicación. Los
modelos de agencia de prensa e información pública no
requieren
profesionales
de
relaciones
públicas
"profesionalizados", valga la redundancia. Los técnicos en
comunicación
suelen
realizar
sus
tareas
rutinarias
sintiéndose a gusto y no se consideran desgraciados con la
jerarquía estructurada que constriñe la mayoría de sus
decisiones y comportamientos.
Precisamente las conclusiones opuestas se aplican a los dos
modelos bidireccionales de relaciones públicas. Esos modelos
deben producir ideas innovadoras en todo el departamento, si
es que éste va a enfrentarse con el entorno de la
organización. Los directores de comunicación han de estar
diseminados por todo el departamento de relaciones públicas
y han de estar profesionalizados. A los profesionales se les
dirige mejor por medio de una jerarquía no estructurada de
sistema abierto.
Las diferencias entre departamentos de una organización. Los
teóricos de la organización no se han dado cuenta, hasta
hace poco, que las organizaciones acostumbran a estructurar
algunos departamentos de manera diferente a otros. Puede que
estructuren así algunos subsistemas porque los hay que
interactúan con más componentes estáticos del entorno que
otros.
Por
ejemplo,
un
periódico
tiene
tantos
reporteros
profesionales como trabajadores por horas en la rotativa.
Las
empresas
de
negocios
tienen
investigadores
y
trabajadores de la línea de montaje. Una jerarquía
estructurada
funcionaría
mejor
en
el
caso
de
los
trabajadores por horas, y una no estructurada para los
profesionales.
Las organizaciones también pueden descentralizar el poder de
los altos ejecutivos trasladándolo a los de nivel medio en
algunos departamentos. Otras veces, el poder puede ser
descentralizado pasando a los jefes de departamento, pero
éstos a su vez establecen una jerarquía muy estructurada en
sus departamentos.17
Estas
diferencias
departamentales
son
especialmente
importantes en el caso de las relaciones públicas. Tal como
vimos en el capítulo sobrela profesionalidad, los relaciones
públicas no acostumbran a poseer la formación necesaria para
ser directores de comunicación en lugar de técnicos de
comunicación. Por ello, los altos ejecutivos no suelen
delegar en el departamento de relaciones públicas.
De resultas de ello, muchos departamentos de relaciones
públicas se ven obligados a desempeñar funciones de agencia
de prensa o información pública, aún a pesar de que la
organización se beneficiaría más de uno de los modelos
bidireccionales de relaciones públicas. Por lo tanto, el
departamento de relaciones públicas sigue funcionando con
una jerarquía estructurada, bajo la cual los directores sólo
supervisan el trabajo de los técnicos de comunicación, que
no gozan del nivel de profesionalidad adecuado.
El resultado es que el departamento de relaciones públicas
se ve perjudicado en su prestigio y en su poder dentro de la
organización. Y, como sea que las funciones de relaciones
públicas desempeñadas no son las más apropiadas para el
entorno de la organización, el departamento padece recortes
presupuestarios y de personal cuando escasean los recursos
financieros.
Este bajo nivel de prestigio y poder se puede observar en
las relaciones públicas gubernamentales. Rabin, por ejemplo,
llegó a la conclusión, después de entrevistar a funcionarios
gubernamentales de relaciones públicas, de que "el trabajo
de información pública gubernamental no es más aceptado
socialmente como una función legítima de la Administración,
de lo que lo era hace 40 años".18 Insistía, esencialmente,
en que las relaciones públicas gubernamentales no serán
aceptadas hasta que los profesionales adopten lo que hemos
denominado el modelo simétrico bidireccional.
Estructuras horizontales
Mientras que las estructuras verticales definen quien tiene
el poder y la autoridad dentro de un sistema, las
estructuras horizontales definen la división de la mano de
obra en un solo nivel de autoridad. En otras palabras, las
estructuras horizontales definen los roles y tareas de las
sub-unidades de un departamento. Por lo que nosotros
sabemos, nadie ha realizado un estudio sistemático de las
estructuras horizontales en las relaciones públicas. Sin
embargo, nuestra experiencia con diferentes tipos de
organización
indica
que
existen
varias
estructuras
horizontales corrientes.
Algunas organizaciones prefieren una estructura que otra. Y
algunas de las estructuras horizontales son más apropiadas
para algunos modelos de relaciones públicas que para el
resto. Las siete estructuras horizontales comprenden:
1. Estructura por públicos. El departamento de relaciones
públicas tiene componentes y directores de nivel medio para
grandes grupos de públicos. Estos componentes incluyen con
frecuencia las relaciones con los medios, las relaciones con
los empleados, las relaciones con la comunidad, las
relaciones gubernamentales, los asuntos públicos, las
relaciones financieras, las relaciones educativas y las
relaciones con públicos especiales o activistas. Esta
estructura horizontal es más corriente en las empresas de
negocios, especialmente en aquellas que utilizan el modelo
asimétrico o simétrico bidireccional de relaciones públicas.
Funciona mejor con una jerarquía vertical no estructurada
porque se concentra en sistemas clave interpenetrantes del
entorno de la organización.
2. Estructura por procesos directivos. El departamento de
relaciones públicas tiene componentes que corresponden a
procesos directivos tales como planificación, evaluación,
comunicación o investigación. Esta estructura horizontal
funciona mejor cuando la vertical ha sido descentralizada
para involucrar a más gente en los componentes clave de la
toma de decisiones. Así pues, funciona mejor con los modelos
bidireccionales de comunicación que sean adecuados para
organizaciones con entorno complejo. Esta estructura se da
con mayor frecuencia en empresas de negocios.
3. Estructura por técnica de comunicación. El departamento
de relaciones públicas tiene unidades que se corresponden
con grandes técnicas de comunicación cono servicios de
prensa, producciones audiovisuales o de publicaciones. La
estructura
técnica
aparece
con
mayor
frecuencia
en
organizaciones que practican los modelos de agencia de
prensa/publicity e información pública de las relaciones
públicas. Tienen tendencia a ser organizaciones con
jerarquías verticales estructuradas que actúan en entornos
estáticos. Sin embargo, la estructura técnica también
aparece con frecuencia en organizaciones con entornos
complejos pero en las que el equipo directivo delega poco
poder en las relaciones públicas, y las considera únicamente
como una función periodística. Estas organización suelen
incluir
a
agencias
gubernamentales,
asociaciones,
instituciones educativas y organizaciones sin ánimo de
lucro.
4. Estructura por región geográfica. Las organizaciones que
se encuentran dispersas en una región, estado o país tienen
por costumbre establecer componentes de relaciones públicas
en cada lugar. Sin embargo, es raro que esta estructura
aparezca
sola.
Habitualmente,
los
departamentos
de
relaciones la combinan con alguna otra estructura. Así pues,
puede aparecer en todos los modelos de relaciones públicas y
en la mayor parte de las organizaciones. Sin embargo, sería
más ventajosa para una organización no estructurada que se
enfrenta a un entorno que es complejo como resultado de la
dispersión geográfica.
5. Sistema de ejecutivo de cuenta. Las empresas asesoras en
relaciones públicas utilizan este sistema cuando asignan
diferentes empleados para cada cliente. Su ventaja es que
puede proporcionar una función diferente de relaciones
públicas para que encaje en los entornos y estructuras de
las organizaciones clientes. Por lo tanto, esta estructura
puede
variar
de
manera
tremenda.
Puede
suministrar
asistencia técnica. Puede proporcionar otras funciones de
relaciones públicas. También puede servir a uno o más
públicos y puede variar en la estructura vertical para que
encaje en la organización del cliente.
6. Estructura por subsistema de la organización. La
estructura del subsistema es una variación del sistema de
ejecutivo de cuenta cuando éste se utiliza en departamentos
de relaciones públicas de la casa. Diferentes profesionales
hacen de "ejecutivos de cuenta" para diferentes subsistemas
de la organización, al igual que los ejecutivos de cuenta de
agencia sirven a diferentes organizaciones. Sin embargo
cuando el sistema de ejecutivo de cuenta se utiliza dentro
de una organización, acostumbra a ser para proporcionar
modelos de agencia de prensa/publicity o de información
pública. Los profesionales reciben del interior de la
organización diferentes "noticias exclusivas" sobre los
subsistemas.
Su
trabajo,
entonces,
es
publicitar
o
proporcionar información respecto a los subsistemas a los
que sirven. Este sistema aparece con mayor frecuencia en
organizaciones gubernamentales y educativas.
7. Combinación de métodos. En realidad, pocas organizaciones
tienen estructuras horizontales que utilicen sólo uno de
estos métodos. Pueden combinar por ejemplo, los públicos, el
proceso directivo o los modelos geográficos. La figura 5-2
muestra el organigrama del Departamento de Relaciones
Públicas e Información a los Empleados de la American
Telephone and Telegraph Company. Incorpora elementos de las
estructuras horizontales por públicos y por procesos
directivos.
--------------------------------------------------------------FIGURA 5-2
Organigrama del departamento de relaciones públicas e información de los empleados de
AT&T.
-----------------------------------------------------------------------------------------------------AMERICAN TELEPHONE 6 TELEGRAPH COMPANY
195 Broadway, New York, New York 10007
DEPARTAMENTO DE RELACIONES PÚBLICAS E INFORMACIÓN A LOS EMPLEADOS
Vicepresidente
Secretario ejecutivo
Secretario
Vicepresidente adjunto de planificación,
publicidad e información corporativas
Director - Planificación de RRPP
Director
corporativa
-
Información
Director
-
Información
Director
corporativa
-
Información
corporativa
Secretario
Director - Programación
Directorcorporativas
Vicepresidente adjunto de relaciones con los medios
y Administración
Manifestaciones
Director - Relaciones
medios
(Washington)
con
los
Director
medios
con
los
-
Relaciones
Secretario
Director - Distritos nacionales
Vicepresidente adjunto de planificación de la
organización
Secretario
Director - Planificación de la
organización
Vicepresidente adjunto de comunicaciones con los
empleados, Relaciones con la comunidad y relaciones
educativas
Secretario
Director- Comunicaciones con los
empleados
Director - Relaciones
comunidad
y relaciones educativas
Director
-
con
la
Relaciones
públicas no reguladas/sin tarifa
Director - Publicidad a domicilio
no regulada/sin tarifa*
Director - Publicidad del negocio
no regulada/sin tarifa **
Director
de
Relaciones
Públicas - Directorio +
*
Depende del Vicepresidente de marketing a domicilio
**
Depende del Vicepresidente adjunto de Operaciones del mercado de la actividad empresarial
+
Informa a los Vicepresidentes adjuntos.
------------------------------------------------------------------------------------
Ahora ya hemos presentado una taxonomía de estructuras
directivas para departamentos de relaciones públicas que son
apropiadas para proporcionar funciones de comunicación para
diferentes clases de organizaciones, en diferente clases de
entornos. A continuación presentaremos un modelo teórico que
sugiere la manera en que los departamentos e individuos de
relaciones públicas deberían planificar y ejecutar las
funciones de relaciones públicas.
PROCESOS Y FEEDBACK DEL SISTEMA
Pasamos ahora a los detalles del concepto del throughput de
la dirección de los sistemas. "Throughput" es un término
amplio que describe todos los procesos que utilizan las
organizaciones
para
analizar
inputs,
planificar
alternativas, tomar decisiones, y llevar a la acción las
decisiones. El Throughput, en otras palabras, incluye todo
lo que hace, realmente, el profesional de las relaciones
públicas.
Hemos incluido el feedback con los procesos porque es una
clase de input que la organización debe procesar.
En esta sección examinaremos primero algunos modelos típicos
de los procesos directivos. Luego presentaremos una molécula
conductual que creemos que incluye estos otros modelos. Ello
debería proporcionar un modelo de planificación útil para
organizar gran parte del trabajo de relaciones públicas. Más
tarde, también servirá para comprender los comportamientos
de los públicos.
Algunos modelos de procesos directivos
Un buen número de los libros de texto sobre dirección
empresarial definen una serie de fases en el proceso de toma
de decisiones. Estos modelos se podrían ser utilizados por
el profesional individual de relaciones públicas para
estructurar su pensamiento, o podrían servirle de guía para
delegar la responsabilidad de las diferentes fases de toma
de decisiones en miembros distintos de un departamento de
relaciones públicas.
Haner y Ford, por ejemplo, presentan cinco fases de la toma
de decisión directiva:
1.
2.
3.
4.
5.
Definición del objetivo.
Formulación de las medidas de eficacia.
Presentación de alternativas.
Evaluación de las alternativas.
Selección de las alternativas preferibles.19
Haynes, Massie y Wallace incluyen cinco fases, ligeramente
diferentes, en su modelo de toma de decisiones:
1.
2.
3.
4.
5.
Conciencia de la situación que provoca el problema.
Diagnóstico, reconocimiento del problema crítico, y
definición del problema.
Búsqueda y análisis de las alternativas disponibles y
sus consecuencias probables.
Evaluación de alternativas y selección del rumbo de la
acción.
Asegurarse la aceptación.20
Los libros de texto de relaciones públicas también
proporcionan modelos similares. Cutlip y Center, por
ejemplo, incluían cuatro fases en su modelo de relaciones
públicas:
1.
2.
3.
4.
Averiguación de los hechos y feedback.
Planificación y programación.
Acción y comunicación.
Evaluación.21
Marston proporcionó la bien conocida formula IACE para las
relaciones públicas, que incluye las fases de investigación,
acción, comunicación y evaluación.22 La figura 5-3, también
muestra
una
matriz
de
planificación
y
evaluación
desarrollada por la Group Attitudes Corporation, una filial
de
la
empresa
asesora
Hill
and
Knowlton,
que
es
decididamente similar a estos otros modelos decisorios.
Todos
estos
modelos
de
decisión
describen
procesos
similares, pero en nuestra opinión carecen de una fuerte
base teórica. Así pues, a continuación proporcionaremos una
molécula conductual que está basada en la teoría de los
sistemas y que reúne todos estos modelos de decisión en una
teoría única y convicente.
Una molécula conductual
La molécula conductual puede parecer abstracta al principio,
pero si la descomponemos cuidadosamente, seremos capaces de
percibir su valor para organizar tanto nuestra manera de
pensar como de actuar.
-------------------------------------------------------------FIGURA 5-3 Matriz de planificación y evaluación de la
investigación de relaciones públicas
-------------------------------------------------------------------------Group Attitudes Corporation
633 Third Avenue
New York, NY 10017
MATRIZ DE PLANIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE LA
INVESTIGACIÓN DE RR.PP.
-------------------------------------------------------------------------------------1. AUDIENCIAS OBJETIVO
2. PLANIFICACIÓN
2a. Desarrollo de una estrategia de comunicación
2b. Investigación para identificar los problemas de RRPP y
desarrollar programas de RRPP
2c. INVESTIGACIÓN EXPLORATORIA (Cualitativa)
2d. INVESTIGACIÓN DESCRIPTIVA (Cuantitativa)
3. MONITORIZACIÓN
3a. Localización a los esfuerzos de comunicación
3b. Investigación para identificar con precisión las fuentes
de las comunicaciones
3c. Investigación para analizar los mensajes de las
comunicaciones
3d. Investigación para evaluar el proceso o flujo de las
comunicaciones
3e. Investigación para medir la receptividad de las
comunicaciones
4. EVALUACIÓN
4a. Medición de los efectos de las comunicaciones
4b. RESULTADOS INTERMEDIOS
4c. RESULTADOS FINALES
4d. Investigación para medir la conciencia o el cambio en el
conocimiento
4e. Investigación para medir la opinión o el cambio de
actitud
4f. Investigación para medir las acciones o el cambio de
conducta
---------------------------------------------------------------Cortesía de Group Attitudes Corporation
-------------------------------------------------------------Hay dos términos que hay que entender: "conducta" y
"molécula". Definimos la conducta o comportamiento como
hacer o realizar algo. Puede ser un movimiento, una acción o
una actividad. Las conductas son los outputs producidos por
sistemas. Así pues, tanto los individuos, que también son
sistemas, como las organizaciones "se comportan". El
relaciones públicas puede redactar una nota de prensa,
diseñar un folleto, realizar una encuesta, y asesorar a un
directivo. El departamento de relaciones públicas puede
realizar una campaña para modificar la Clean Air Act (Ley
del aire puro). Puede realizar un programa de relaciones con
la comunidad. También puede practicar el lobbyng en el
Congreso. Cada una de estas actividades es una conducta.
Una molécula es la unidad estructural más sencilla que tiene
las características de las unidades mayores que la componen.
Utilizamos el término "molécula conductual" para dar nombre
a un sencillo modelo que describe la manera en que la gente
toma decisiones respecto a lo que hace -la manera en que se
comporta- y la manera en que los directivos organizan
sistemas mayores para producir conductas únicas para esos
sistemas.
El teórico de la comunicación Richard Carter acuñó el
término "molécula conductual".23 Al describir la molécula,
Carter
distinguió
entre
los
términos
"conducta"
y
"conductas". Las conductas con los movimientos, acciones o
actividades que acabamos de describir. La conducta es el
proceso que la persona o el sistema utiliza para seleccionar
las conductas. En el lenguaje de los sistemas, las conductas
son outputs, mientras que la conducta es throughput o
procesos del sistema. Para evitar confusiones, utilizaremos
los términos "procesos" y "conductas" para representar lo
que Carter quería decir con "conducta" y "conductas".
Segmentos de la molécula. Nuestra molécula conductual es
similar a la de Carter. También utiliza algo del lenguaje de
la teoría de los sistemas de comportamiento de Alfred
Kuhn.24 Nuestra molécula se sirve de la de Carter y Kuhn
pero difiere de ambas. Ambos modelos matriz son teoría
sistémica de la conducta, que conecta nuestra molécula
directamente con la teoría de dirección de los sistemas.
Esta molécula conductual contiene varios segmentos que
describen los procesos por lo que pasan los individuos y los
sistemas para planificar y seleccionar las conductas. Así
pues, reúne la mayoría de los modelos de toma de decisiones
que hemos descrito anteriormente. No todos los sistemas -o
sus partes individuales- siguen a la molécula conductual en
todas sus conductas. Sin embargo, aquellas que realizan cada
uno de sus segmentos, generalmente tendrán más éxito en
adaptarse y controlar sus entornos.
Los segmentos de la molécula de conductual forman una
progresión infinita. Lo ideal sería que aparecieran en el
orden que presentamos, a pesar de que ese orden acostumbra a
ser diferente en la vida real. Los segmentos son:
Detectar...
Construir...
Definir...
Confirmar... Comportarse... Detectar...
Seleccionar...
En este punto, debemos pensar en el modelo como lo haría un
director que toma una decisión individual. Más tarde,
pensaremos
en
él
como
un
artilugio
para
delegar
responsabilidades en los miembros de un departamento de
relaciones públicas. En el capítulo sobre vínculos y
públicos, también lo utilizaremos para comprender la
conducta de éstos.
Insistimos en la idea de crear un dispositivo mnemónico (que
ayuda la memoria, memorístico) como un acrónimo (palabra
formada por las iniciales) con tal que facilitara la
implantación de la molécula conductual en su mente. La tarea
resultó ser difícil y la abandonamos. Probablemente da lo
mismo. Los conceptos presentados aquí son críticos para
comprender ideas con las que se encontrará más adelante en
este libro. Así, que es mejor ir despacio y aprenderlas
"internamente" en lugar de limitarse a dejar etiquetas en la
memoria.
Veamos cada segmento individualmente:
1. Detectar. Los directivos empiezan a pensar en una
conducta cuando detectan un problema en el entorno. Puede
que descubran ese conflicto cuando un público protesta o
cuando otros inputs de información que llegan al sistema
apuntan que existe un problema de relaciones públicas. Los
directivos pueden también realizar investigación formal para
encontrar problemas en el entorno sobre los cuales, de lo
contrario, no se enterarían.
2. Construir. Los directivos empiezan por formular una
solución para el problema que han detectado. En este
segmento de la molécula, intentan ser totalmente objetivos y
no emitir todavía un juicio respecto a lo que hay que hacer.
Así pues, el segmento construir de la molécula representa el
pensar en la situación. Describe, en lenguaje psicológico,
procesos cognitivos. En este segmento, los directores de
relaciones públicas: (1) definen el problema, (2) eligen un
objetivo que sugiera aquello que será necesario para
solucionar
el
problema,
y
(3)
formulan
soluciones
alternativas al problema. El segmento construir termina
cuando el director ha elaborado una sola imagen -una sola
idea- que hace que la situación tenga sentido. El término
"construir" es importante. Las ideas no aparecen de repente
en la cabeza de una persona. Deben elaborarse a través de
una planificación deliberada y cuidadosa.
3. Definir. Después de formular alternativas, los directores
deben "definir" -especificar de forma clara- la manera en
que puede llevarse a la práctica cada alternativa. Aquí los
directores de relaciones públicas empiezan a pensar en la
forma en que ellos u otras personas del departamento
realizarían cada alternativa, el tiempo que tardarían, lo
que costaría y qué efectos tendría. Tomemos, por ejemplo, el
problema de relaciones públicas de un público que se resiste
a la construcción de una planta de energía nuclear. Dos
soluciones alternativas al problema podrían ser una campaña
educativa que explicara la energía nuclear, o una propuesta
a la dirección para que se construyera una planta no
nuclear. Para definir la primera alternativa, el director de
relaciones públicas tendría que pensar en qué materiales de
información serían necesarios, cómo se producirían y
distribuirían, lo que costarían, y qué efectos, de los
citados en el capítulo anterior, tendrían. Para la segunda
alternativa, el director pensaría en la manera de comunicar
a la dirección -personalalmente, en un acto con diapositivas
y cintas, o en un informe- la reacción del público ante una
planta nuclear y que consecuencias tendría su construcción
sobre la opinión pública respecto a la compañía. Así pues,
los directores también deben determinar qué efectos esperan
tener sobre las ideas, evaluaciones y conducta de la
dirección hacia la energía nuclear. El segmento definir
finaliza cuando se ha desarrollado un solo plan de acción
para cada alternativa.
4. Seleccionar. Ahora, los directores toman una decisión.
Seleccionan una de las alternativas para llevarla a la
práctica como una conducta. Generalmente, seleccionan la
alternativa que parece tener más posibilidades de solucionar
el problema de que se trata. En este segmento, los
directores
pueden
aplicar
reglas
sobre
la
decisión
procedentes de experiencias anteriores, lo que nosotros
denominamos criterios referentes o de referencia, para
eliminar algunas alternativas. Un criterio de referencia
funciona como un método práctico. Ahorra tiempo a los
directores porque les indica que, en el pasado, ciertas
alternativas han funcionado mejor que otras. Los valores o
actitudes también puede convertirse en criterios de
referencia. Si lo hacen, los directores pueden rechazar una
alternativa conflictiva con criterios de evaluación que
ellos van arrastrando de situación en situación.
5. Confirmar. Este segmento aparece raras veces en modelos
de dirección de toma de decisiones. Sin embargo, tiene una
gran importancia para asegurarse de que las decisiones son
buenas. Después de que los directores seleccionan una
conducta, se detienen para confirmar que la conducta
seleccionada funcionará y que es la alternativa mejor. En el
segmento de confirmar, los directores deberían aplicar la
famosa ley de Murphy: "Si algo puede salir mal, saldrá mal y
en el peor momento posible". Los directores piensan en todo
lo que posiblemente podría ir mal y en el daño que
produciría. Si llegan a la conclusión de que el riesgo es
pequeño, siguen adelante pasando al segmento comportarse. Si
llegan a la conclusión de que el riesgo es demasiado grande,
regresan a los segmentos de construir o seleccionar.
6. Comportarse. Los directores hacen algo. Escriben
noticias, celebran jornadas de puertas abiertas, contactan
con los líderes de la comunidad, establecen un programa de
relaciones con la comunidad. Los técnicos de comunicación
ejecutan el programa.
7. Detectar. Aquí los directores se vuelven a encontrar en
el inicio de la molécula. Examinan el feedback procedente de
los outputs conductuales para detectar si se han satisfecho
sus objetivos. Los directores que han conseguido los
objetivos
siguen
comportándose.
Quien
no
los
haya
satisfecho, retorna al segmento construir y reinicia el
proceso.
Hemos descrito la forma en que los directores deberían
utilizar la molécula conductual para planificar las
conductas profesionales. La molécula también puede ser
utilizada para desarrollar roles para el departamento de
relaciones públicas. Los investigadores recogen información
para
los
segmentos
de
detectar
y
construir.
Los
planificadores se hacen cargo de la responsabilidad del
resto del segmento construir y trabajan con los técnicos en
comunicación para definir las alternativas. Los altos
directivos toman las decisiones finales en los segmentos
seleccionar y confirmar. Los técnicos en comunicación se
cuidan del segmento comportarse.
El papel de la investigación en la molécula. La molécula
conductual puede ser descrita como un ejemplo de un sistema
de información directiva (management information system:
MIS) del que hemos hablado antes. Cuando se le considera
como
un
MIS,
implica
que
los
directivos
necesitan
información diferente en cada segmento de la molécula.
Piense en los directivos como
información constantemente.
comunicadores
que
buscan
En el segmento detectar, buscan información respecto a
la existencia de problemas de relaciones públicas.
En el segmento construir, investigan más a fondo el
problema y buscan información a fin de formular
programas
alternativos.
Deberían
investigar
para
identificar y comprender a sus públicos, y pueden
examinar estudios de casos o programas similares de
relaciones públicas en busca de ideas.
En el segmento definir, recogen información sobre
costes y métodos de poner en práctica programas
alternativos.
También
buscan
información
para
identificar las consecuencias de cada alternativa.
En
el
segmento
seleccionar,
pueden
perseguir
información para formarse un criterio de referencia.
Sin embargo, en este segmento, la información tiene
menos. El director debe dejar de comunicar y tomar una
decisión. Aquí, demasiada comunicación lo único que
hace es retrasar la decisión.
En el segmento confirmar, los directores necesitan más
información sobre las consecuencias; nueva información
que confirme la recogida en el segmento construir.
En el segmento comportarse, los directores necesitan
información para determinar si el programa está ya en
marcha y si los técnicos necesitan ayuda para llevarlo
a la práctica.
Finalmente, retornando al segmento detectar, los
directores realizan investigación evaluativa buscando
inputs de feedback procedentes del entorno.
Si decimos que los directores de relaciones públicas
necesitan diferentes clases de información en cada segmento
de la molécula conductual, estamos diciendo que deberían
hacer diferentes clases de investigación en cada segmento.
Analizar la dirección de las relaciones públicas a través de
la molécula conductual confirma el valor de la investigación
en relaciones públicas. Sin investigación la molécula
conductual de un director de relaciones públicas constaría
de poco más que del segmento comportarse. Si los directores
utilizaran los demás segmentos pero no investigaran,
tendrían que depender de la intuición en lugar de los inputs
informativos para conseguir pasar por los segmentos.
¿Qué son las auditorías?. En los últimos años, los
profesionales de las relaciones públicas han utilizado los
términos "auditoría de relaciones públicas", "auditoría de
comunicación" y "auditoría social" para describir la
investigación de relaciones públicas. Sin embargo no han
utilizado los términos de manera consistente. La diferencia
entre estas clases de investigación puede ser comprendida
fácilmente en términos de la molécula conductual.
Primero, existe una diferencia entre investigación formativa
y evaluativa. La investigación formativa tiene lugar antes
de que empiece un programa o una conducta. Tiene lugar en el
primer segmento detectar y en los segmentos, construir,
definir, seleccionar y confirmar de la molécula. La
investigación evaluativa tiene lugar después de una
conducta, en el segundo (de retrorno) segmento detectar.
En segundo lugar, existen términos especiales para la
investigación en relaciones públicas de lo cuales deberíamos
estar al tanto. Utilizamos la definición de estos términos
de Lerbinger y los aplicamos a la molécula conductual:25
1. Procesos de seguimiento del entorno es la investigación
para detectar tendencias en la opinión pública y en el clima
socio-político de la organización. Tiene lugar en el
segmento detectar.
2. Auditoría social es una investigación similar al
seguimiento
de
un
entorno.
Las
auditorías
sociales
determinan las consecuencias que la organización ha tenido
sobre sus públicos y el grado en que debe corregir
estosefectos. Tiene lugar en el segmento detectar.
3. Auditoría de relaciones públicas es la investigación para
definir los públicos y determinar la manera en que estos
públicos perciben y evalúan a la organización. Esta clase de
investigación determina quiénes son los públicos relevantes,
como se sitúa la organización antes estos públicos, qué
temas les preocupan, y el poder de los mismos. La auditoría
de relaciones públicas empieza en el segmento detectar, pero
proporciona buena parte de la información que necesita el
director en el segmento construir.
4. La auditoría de comunicación es la investigación para
evaluar si los mensajes han llegado realmente a sus
receptores. Las auditorías de comunicación típicas incluyen
encuestas de número de lectores, análisis de contenido de
los mensajes y medición de la legibilidad de los mismos. Se
trata de métodos de evaluación que pueden realizarse en los
segmentos definir y confirmar de la molécula como una manera
de pre-testar a los mensajes. También pueden ser utilizados
en el segundo segmento detectar para medir algunos objetivos
de relaciones públicas.
Tres capítulos de este libro proporcionarán más detalles
sobre estos métodos. El capítulo sobre responsabilidad
pública describe auditorías sociales. El relativo a vínculos
y públicos aportará detalles sobre los procesos de
seguimiento del entorno y las auditorías de relaciones
públicas.
El
capítulo
sobre
investigación
evaluativa
describirá las auditorías de comunicación junto con otras
maneras de medir los objetivos de relaciones públicas.
La comunicación como una conducta. Todos los modelos de
relaciones públicas, como la fórmula IACE o el modelo de
averiguación de hechos/planificación/comunicación/evaluación
de Cutlip y Center, incluyen la comunicación como etapa del
proceso, lo que equivale al segmento comportarse de la
molécula conductual. La comunicación es un caonducta; y esa
es la razón de su ajuste en el segmento comportarse. Es la
conducta que los profesionales de las relaciones públicas
planifican, controlan y evalúan.
Hemos definido a una conducta como un movimiento, acción o
actividad. La comunicación comporta un movimiento. Una
persona o un sistema que se comunica mueve (transmite)
palabras o símbolos haciéndolos llegar a otra persona o
sistema. La gente se comunica cuando toma una idea, utiliza
palabras u otros símbolos para representar partes de esa
idea, y luego traslada las palabras o símbolos haciéndolos
llegar a un tercero. Los individuos se comunican con "éxito"
cuando otros utilizan las palabras y símbolos comunicados
para construir una idea que reproduce razonablemente la idea
del comunicador. De forma similar, dos personas puede que no
hayan construido una idea y pueden utilizar la comunicación
simétrica
para
construirla
conjuntamente.
Se
habrán
comunicado con éxito cuando ambos hayan desarrollado ideas
similares. (Hablaremos con más detalle de la naturaleza de
la comunicación eficaz, en el capítulo siguiente sobre metas
y objetivos).
No debemos confundir la comunicación, que es el producto de
las
relaciones
públicas
-por
ejemplo
el
segmento
comportarse-, con la comunicación del profesional durante
los otros segmentos de la molécula. Los directores de
relaciones públicas se comunican para ayudar a planificar y
evaluar
la
conducta
de
relaciones
públicas
de
la
organización. Como sea que la comunicación del profesional
durante los segmentos precoces de la molécula también es una
conducta, debemos recordar que él o ella puede utilizar la
molécula para planificar también esa comunicación. Por
ejemplo, la gente de relaciones públicas que realiza
investigación en la fase detectar debería utilizar toda la
molécula para planificar dicha investigación. Luego debería
regresar al segmento de la molécula en el que decidieron
realizar
la
investigación
y
emplear
la
información
resultante de la misma para culminar ese segmento de la
molécula.
Errores de dirección. La molécula conductual representa una
manera ideal de dirigir conductas de los individuos o las
organizaciones. No describe la manera en que una persona u
otro sistema se comporta, siempre, en la práctica. Cuando
Carter desarrolló la molécula conductual original, manifestó
que sólo sobrevirán los sistemas que incluyen cada segmento
en sus procesos. Los sistemas que utilicen todos los
segmentos de la molécula se adaptarán y controlarán sus
entornos con el mayor éxito. Por lo tanto, creemos que la
labor de un director de relaciones públicas que siga los
pasos de cada segmento será casi siempre exitosa.
También
es
interesante
describir
algunas
de
las
equivocaciones que cometen los directores en términos de la
molécula conductual. Los directores no suelen emplear todos
los segmentos de la molécula, ni tampoco los colocan en el
mismo orden que hemos descrito. Por lo que suelen cometer
errores. Podemos presentar a continuación algunas de estas
faltas directivas. Puede que al lector se le ocurran otros
errores y pueda proporcionarnos un modelo.
----------------------------------------------Dogmatismo:
Detectar... Seleccionar... Comportarse...
Racionalización: Detectar... Seleccionar... Comportarse... Construir...
Hábito:
Detectar... Comportarse... Detectar...
Dilación:
Detectar... Construir... Construir... Construir...
Indecisión:
Detectar... Construir... Definir... Seleccionar... Construir... Definir...
Seleccionar... Construir...
Perfeccionismo:
Detectar...
Construir...
Definir...
Seleccionar...
Confirmar...
Construir...
Definir...
Seleccionar...
Confirmar...
Construir...
Definir...
Seleccionar...
Confirmar… Construir…
1.- NOTA DE PRENSA
LA CORPORACIÓN ACME ADORA EL AIRE LIMPIO
--Detectar... Comportarse... Detectar...
Correr hacia la máquina de escribir y mecanografiar a toda
prisa una nota de prensa cada vez que la compañía de uno es
criticada, es un buen ejemplo de la manera en que el hábito
puede producir un cortocircuito en el proceso racional y de
planificación.
************************************************************
**
LAS RELACIONES PÚBLICAS COMO UNA CIENCIA SOCIAL APLICADA
Los profesores y profesionales de las relaciones públicas
insisten con frecuencia en que son una ciencia social
aplicada, igual que la medicina es una ciencia biológica
aplicada. Lewis, por ejemplo, insistía en que como
científicos sociales aplicados, los profesionales de las
relaciones públicas deberían utilizar un MIS como la
molécula conductual.26
Los científicos, cuando realizan investigaciones, siguen
procedimientos como los esbozados en la molécula conductual.
Así pues, los profesionales de las relaciones públicas que
utilizan la molécula siguen procedimientos muy similares al
método científico. Pero, ¿éso los convierte en científicos?.
Pensamos que los profesionales de las relaciones públicas
deberían aplicar las teorías de la ciencia social, pero eso
no los convierte necesariamente en científicos sociales
aplicados. Las actividades que describen a los científicos
son dos. Intentan solucionar, de forma sistemática, los
problemas y utilizan continuamente las respuestas a esos
problemas para construir teorías.27
Los científicos generalistas tienen el mayor interés en la
construcción de teorías. Las experimentarán con cualquier
problema que proporcione una buena prueba. Los científicos
aplicados tienen más interés en los problemas. Utilizan
cualquier teoría disponible para solucionarlos.
Los profesionales de las relaciones públicas resuelven
problemas apoyándose en la investigación. Algunos, incluso
utilizan las teorías de las ciencias sociales para que les
ayuden aresolverlos. Aquellos que utilizan teorías aplican,
realmente, las ciencias sociales.
Sin embargo, para ser científicos, los profesionales de las
relaciones públicas tendrían que estar construyendo y
comprobando teorías continuamente. Y son pocos, si es que
hay alguno, los que lo hacen. Los científicos de relaciones
públicas, que constituyen una sub-disciplina de la ciencia
de la comunicación, deberían construir y poner a prueba
teorías. Los profesionales las aplican. La mayoría de
científicos en relaciones públicas se encuentran en las
universidades.
En otras profesiones, las organizaciones especializadas
también contratan a científicos. Los hospitales, por
ejemplo, tienen investigadores médicos; los bufetes de
abogados tienen investigadores legales. Algún día, quizás,
las
agencias
de
relaciones
públicas
y
las
grandes
organizaciones tendrán unidades de investigación general
dependientes de sus departamentos de relaciones públicas, a
fin de desarrollar teorías de relaciones públicas. En la
actualidad
son
varias
las
que
tienen
unidades
de
investigación
aplicada
que
realizan
investigación
de
evaluación. No hay ninguna, que nosotros sepamos, que tenga
unidades de investigación básica o teórica.
Los directores de relaciones públicas deberían utilizar el
método científico. La dirección de sistemas y la molécula
conductual les ayudarán a hacerlo. También deberían recurrir
a las teorías de las ciencias sociales para facilitarles la
solución de problemas de relaciones públicas. En particular,
deberían emplear las teorías de relaciones públicas que
describiremos más adelante, para identificar públicos,
elegir alternativas y evaluar los resultados. Los directores
no deberían sentirse incapacitados si ellos mismos no
desarrollan teoría alguna. Ese es el trabajo de los
científicos de relaciones públicas.
NOTAS
1.
2.
3.
Glen M. Broom, "A Comparison of Sex Roles in Public
Relations", Public Relations Review 8 (Otoño 1.982):
17-22; Glen M. Broom y George D. Smith, "Testing the
Practitioner's Impact on Clients",
Public Relations
Review 5 (Otoño 1.979): 47-59; David M. Dozier, "The
Diffusion of Evaluation Methods Among Public Relations
Practitioners". Trabajo presentado a la División de
Relaciones Públicas, de la Asociación para la Educación
en Periodismo, East Lansing, Michigan, Agosto de 1.981;
Donald J. Johnson y Lalit Acharya, "Organizational
Decision Making and Public Relations Roles". Trabajo
presentado a la División de Relaciones Públicas, de la
Asociación para la Educación en Periodismo, Athens,
Ohio, Julio de 1.982.
Dozier.
Kalman B. Druck y Ray E. Hiebert, "Your Personal
Guidebook to Help You Chart a More Successful Career in
4.
5.
6.
7.
8.
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10.
11.
12.
13.
14.
15.
Public Relations" (Nueva York: Public Relations Society
of America, 1.979).
David
Dozier
y
Michael
Gottesman,
"Subjective
Dimensions
of
Organizational
Roles
Among
Public
Relations Practitioners". Trabajo presentado a la
División de Relaciones Públicas, de la Asociación para
la Educación en Periodismo, Athens, Ohio, Julio de
1.982.
W. Jack Duncan, Essentials of Management, 2ª ed.
(Hinsdale, Ill.: The Dryden Press, 1.978). página 80.
La discusión siguiente está basada en la obra de Robert
B. Buchele, The Management of Business and Public
Organizations (Nueva York: McGraw-Hill, 1.977), páginas
41-45; Duncan, página 79-85; F.T. Haner y James C.
Ford, Contemporary Management (Columbus, Ohio; Charles
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Public Administration and Public Affairs (Englewood
Cliffs, N.J.; Prentice-Hall, 1.975) páginas 127-133.
Paul M. Lewis, "Public Relations-An Applied social
Science", Public Relations Journal 30 (Marzo 1.974):
22-24.
Lee E. Preston y James E. Post, Private Management and
Public Policy: The Principle of Public Responsability
(Englewood Cliffs, N.J.; Prentice-Hall, 1.975).
Jerald Hage, Techniques and Problems of Theory
Construction
in
Sociology
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York:
WileyInterscience, 1.972), páginas 198-208; Jerald Hage,
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John
Maniha
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Charles
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"The
Reluctant
Organization
and
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Aggressive
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Jerald Hage, Theories of Organizations: Form, Process,
and
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James E. Grunig, "Organizations and Public Relations:
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Howard
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Aldrich,
Organizations
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(Englewood Cliffs, N.J.; Prentice-Hall, 1.979), páginas
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James D. Thompson introdujo el concepto de la dominant
coalition para explicar quién tiene el poder en una
organización en la obra de James D. Thompson,
Organizations in Action (Nueva York: McGraw-Hill,
1.967). Para ver cual es el pensamiento reciente sobre
el concepto, vea Hage, Theories of Organizations.
También hablamos de este concepto en el capítulo 6,
"Metas y Objetivos".
Burns y Stalker dicen que lo que nosotros llamamos
estructuras verticales estructuradas y no estructuradas
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
caracterizan
lo
que
ellos
llaman
organizaciones
"orgánicas" y "mecánicas". Estas estructuras también
tipifican lo que Hage y Aiken llaman organizaciones
estáticas y dinámicas. Rom Burns y G.M. Stalker, The
Management of Innovation (Londres: Tavistock, 1.961).
Jerald Hage y Michael Aiken, Social Change in Complex
Organizations (Nueva York: Random House, 1.970).
Para un repaso de la literatura, vez Grunig y vea
también
Hage
y
Aiken,
y
Hage,
Theories
of
Organizations, páginas 57-83.
Hage, Theories of Organizations, páginas 83-87. Vea
también
Jame
E.
Grunig,
"Evaluating
Employee
Communication
in
a
Research
Operation",
Public
Relations Review 3 (Invierno 1.977); 61-82.
Kenneth H. Rabin, "The Government PIO in the '80s",
Public Relations Journal 35 (Diciembre 1.979); 21-23.
Haber y Ford, página 29.
W. Warren Haynes, Joseph L. Massie, y Marc J. Wallace,
Jr., Management: Analysis, Concepts, and Cases, 3ª ed.
(Englewood Cliffs, N.J.; Prentice-Hall, 1.975), página
15.
Scott M. Cutlip y Allen H. Center, Effective Public
Relations, 5ª ed. (Englewood Cliffs, N.J.; PrenticeHall, 1.978), páginas 139-140.
John E. Marston, Modern Public Relations (Nueva York:
McGraw-Hill, 1.979), páginas 185-203.
Richard F. Carter, "Communication as Behavior". Trabajo
presentado a la División de Teoría y Metodología, de la
Asociación para la Educación en Periodismo, Fort
Collins, Colorado, Agosto de 1.973.
Richard F. Carter, "A Journalistic Cybernetic", en
Klaus Krippendorff (ed.), Communication and Control in
Society (Nueva York, Gordon and Breach, 1.979); Alfred
Kuhn, Unified Social Science (Homewood, Ill.: Dorsey,
1.975).
Otto Lerbinger, "Corporate Use of Research in Public
Relations", Public Relations Review 3 (Invierno 1.977):
11-19.
Lewis.
Jame E. Grunig, "The Status of Public Relations
Research", IPRA Review 3 (Noviembre 1.979): 8-16. Vea
También Larry Laudan, Progress and Its Problems
(Berkeley: University of California Press, 1.977).
LECTURAS ADICIONALES
Aldrich, Howard E., Organizations & Environments (Englewood
Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1.979), páginas 63-70.
Broom,
Glen
M.
y
George
D.
Practitioner's Impact on Clients",
5 (Otoño 1.979): 47-59.
Smith,
"Testing
the
Public Relations Review
Buchele, Robert B., The Management of Business and Public
Organizations (Nueva York: McGraw-Hill, 1.977), páginas 4145.
Ehling, William P., "PR Administration, Management Science,
and Purposive Systems" Public Relations Review 1 (Otoño
1.975): 15-42.
Gannon,
Martin
J,.,
Management:
An
Perspective (Boston: Little, Brown, 1.977).
Organizational
Grunig, James E., "A Multi-Systems Theory of Organizational
Communication", Communication Research 2 (1.975): 99-136.
Grunig, James E., "Organizations and Public
Testing a Communication Theory", Journalism
nro.46 (Noviembre 1.976).
Relations:
Monographs
Grunig, James E., "The Two Worlds of Public Relations
Research", Public Relations Review 1 (Primavera 1.979): 1114.
Hage, Jerald, Theories of Organizations: Form, Process, and
Transformation (Nueva York: Wiley-Interscience, 1.980).
Katz, Daniel, y Robert Kahn, The Social Psychology
Organizations 2ª ed. (Nueva York: Wiley, 1.978).
of
Killen, Kenneth H., Management: A Middle-Management Approach
(Boston: Houghton Mifflin, 1.977).
Kuhn, Alfred, Unified
Dorsey, 1.975).
Social
Science
(Homewood,
Ill.:
Lerbinger, Otto, "Corporate Use of Research in Public
Relations", Public Relations Review 3 (Invierno 1.977): 1119.
McElreath, Mark P., "Planning Programs for Special Events",
Public Relations Review 5 (Otoño 1.979): 34-46.
6
LA DEFINICIÓN Y ELECCIÓN DE METAS Y OBJETIVOS
Un programa de bienestar social (o cualquier otro) que
no tenga unos objetivos claramente especificados no
puede ser evaluado sin especificar algunos objetivos
medibles1.
Para un evaluador es una experiencia corriente que se
le llame para estudiar los efectos de un programa y que
no se le diga su propósito... Cuando él insiste en
preguntar, "¿Qué es lo que está intentando conseguir el
programa? mucha de la gente que trabaja en él le
proporciona unas respuestas vagas, a menudo globales y
nada realistas en su alcance... Así empieza el largo y
a menudo doloroso proceso de conseguir que la gente
manifieste objetivos en términos que sean claros,
específicos y mensurables.2
Estos dos investigadores de evaluación no se estaban
refiriendo a los directores de relaciones públicas cuando
hicieron estas manifestaciones, pero podían haber estado
pensando fácilmente en la gente de RELACIONES PÚBLICAS.
Pregúntele a personas intermedias de RELACIONES PÚBLICAS
cuál o cuáles son sus objetivos y probablemente obtendrá
respuestas similares a las siguientes:
Estoy intentando proyectar una imagen favorable de mi
compañía.
Estoy intentando vender mi organización al público.
Estoy intentando conseguir presencia en los medios de
comunicación de masas.
Quiero impactar sobre la actitudes del cerebro humano.
Quiero distribuir 2.500 (o cualquier
publicaciones al público este año.
otro
número)
Quiero llenar el estadio de fútbol los sábados por la
tarde.
Quiero mejorar
empleados.
la
moral
y
la
productividad
Quiero hacer que esta comunidad
habitable para nuestros empleados.
sea
un
de
los
lugar
más
Quiero reducir el número de quejas de los pacientes.
Quiero ayudar a
organización
a
comunicación.
los demás
solucionar
departamentos de
sus
problemas
la
de
Estas manifestaciones pueden parecer razonables. Pero
supongamos que fuera usted el vicepresidente de relaciones
públicas de una organización, y que su presupuesto del año
siguiente dependiera de su capacidad para demostrar que su
departamento
ha
alcanzado
todos
estos
objetivos.
O
supongamos que sus aumentos de sueldo como especialista de
relaciones con la prensa fueran a basarse en su actuación,
medida por lo bien que hubiera mejorado la "imagen" de su
compañía en los mass media. O ¿qué pasaría si la
calificación de su actuación como director de relaciones con
la comunidad dependiera del grado habitabilidad (mejora de
vida) conseguido?
¿Seguiría pensando que estos objetivos son razonables? ¿Qué
actividades planificaría, específicamente, para alcanzarlos?
¿Cómo los mediría para demostrar que los ha alcanzado?
¿Qué es la línea de flotación (bottom line)?
No hace mucho que la gente de relaciones públicas ha
empezado a prestar suma atención a los objetivos. Los altos
directivos
acaban
de
asumir
que
sus
organizaciones
necesitaban un departamento de relaciones públicas. Muy
raras veces preguntaban el motivo. Y cuando lo hacían, los
profesionales especificaban unas metas vagas y hacían
grandes promesas. Si la dirección hubiera pedido pruebas,
los efectos hubieran sido débiles.3
Ahora, cada vez son más los directivos que solicitan a su
personal de relaciones públicas que saque el bottom line, el
equivalente al beneficio o la pérdida. ¿Qué han hecho las
relaciones públicas para que la organización fuera más
eficaz? ¿Cuál es el valor de la flamante revista de la
compañía? ¿Ese folleto era realmente necesario?
Los profesionales de las relaciones públicas deben realizar
alguna clase de investigación evaluativa antes de que les
sea posible responder a esas preguntas. A pesar de que la
investigación de evaluación será el tema del capítulo 9, lo
hemos introducido aquí, porque la evaluación debe empezar
antes de iniciar un proyecto de relaciones públicas.
El primer paso en la evaluación es pensar en lo que el
proyecto debería conseguir, si es razonable o no esperar que
el proyecto alcance ese objetivo, y si se podrá demostrar
que ha alcanzado el objetivo una vez finalizado el proyecto.
También es importante pensar en los objetivos cuando se esté
definiendo el problema de relaciones públicas. Un problema
representa la ausencia de algo que se quiere. Un problema de
relaciones públicas es la ausencia de comunicación o de un
efecto de comunicación que la organización cree que es
necesario.
Pensar en términos de efecto
En el capítulo 5, hablamos de una molécula conductual para
ayudar a desarrollar una manera sistemática de pensar a
través de la planificación y dirección de los programas y
técnicas de relaciones públicas. Los objetivos aparecían
tres veces en la molécula conductual:
La definición del problemas y de las alternativas para
solucionarlo en el segmento construir.
La evaluación
seleccionar.
La evaluación
detectar.
de
de
las
los
alternativas
resultados
en
en
el
segmento
el
segmento
Así pues, los objetivos tienen un papel extremadamente
importante en la dirección de las relaciones públicas. Sin
ellos, uno no puede decir de verdad que está dirigiendo.
Pero es frecuente que la gente de relaciones públicas los
ignore. Piensan en términos de proceso -¿cuántas notas de
prensa deben salir, cuando debe hacerse el informe anual,
cómo puede gestionarse la última crisis en los medios de
comunicación social?- y no en términos de efecto -¿Porqué se
necesitaba la nota de prensa, qué debería comunicar el
informe anual, o cuál sería el comportamiento ideal de los
medios de comunicación social en la crisis?.
Por lo tanto, en este capítulo desarrollaremos un conjunto
claro de metas (finalidades) y objetivos de relaciones
públicas que pueden utilizarse en diversas organizaciones
que se enfrenten a diferentes problemas de relaciones
públicas. Antes de presentar una lista de objetivos, primero
estableceremos su razón teórica de ser.
En el capítulo 1, prometimos mostrar donde pueden utilizarse
la teoría de la ciencia social y la investigación en la
dirección y gestión de las relaciones públicas. La
investigación sobre los efectos de la comunicación y la
eficacia de la organización puede ayudar en gran manera a
definir las metas y objetivos de relaciones públicas. Por lo
tanto, primero distinguiremos entre metas (a nivel del
departamento de relaciones públicas) y objetivos (a nivel
del programa de relaciones públicas y del profesional
individual). Luego pasaremos revista a la investigación
sobre la eficacia de la organización para desarrollar un
conjunto de metas generales de relaciones públicas.
Finalmente, analizaremos la investigación pretérita y la
reciente sobre los efectos de la comunicación, para emplear
luego el conocimiento obtenido de esa revisión i desarrollar
una taxonomía de los objetivos de relaciones públicas.
Debería usted ser capaz de dar a estos conceptos una
utilidad práctica dirigiendo un programa de relaciones
públicas o en su trabajo individual de relaciones públicas.
LA NATURALEZA DE LAS METAS Y OBJETIVOS DE LAS RELACIONES
PÚBLICAS
Buena parte de quien utiliza los términos metas y objetivos
lo hace indistintamente, y el diccionario los relaciona como
sinónimos. Ambos están definidos como "fines hacia los que
se dirige una acción". Nos gustaría cambiar un poco ese
significado, para definir a las metas como algo más amplio y
general que los objetivos. (Figura 6-1).
Las metas son fines generalizados; fines que proporcionan un
marco para la toma de decisiones y la conducta pero que son
demasiado amplios para ayudar mucho en la toma de decisiones
día a día.
Los objetivos, por otro lado, son fines a la vista;
soluciones esperadas para problemas del día a día que
podemos utilizar para gestionar ese problema y para evaluar
si lo hemos solucionado.4
Tomemos un ejemplo que debería serle familiar. "Obtener un
título" puede ser su meta al asistir a una facultad. Esa
meta no le ayudará mucho a la hora de estudiar para un
examen o redactar un trabajo del semestre. Lo que necesita
usted es un objetivo: tener diez páginas escritas a las 10
de la noche, comprender las lecciones que impartirá el
profesor la semana próxima, o repasar diez capítulos del
texto antes del martes por la mañana. Alcanzar cada uno de
esos objetivos le hará avanzar hacia su meta de conseguir un
título, pero sin tener objetivos a los que llegar a corto
plazo, esa meta sería algo irrealizable.
La misma distinción es de aplicación a las relaciones
públicas. Sus departamentos, entendidos como un todo,
acostumbran a tener metas: la comunicación bidireccional, la
comprensión mutua entre la organización y sus públicos, la
aceptación
de
la
organización
por
el
público.
Los
profesionales que trabajan en esos departamentos, sin
embargo, deben especificar unos objetivos más concretos para
planificar
y
evaluar
los
programas
individuales
de
relaciones públicas y para planificar y evaluar sus
actividades diarias.
----FIGURA 6-1
Metas y objetivos.
1 y 2.- Meta
1a, 1b, 1c, 2a, 2b, y 2c.- Objetivo
Las metas son amplias y
comprobadas directamente.
abstractas
y
no
pueden
ser
Los objetivos se derivan de las metas. Son específicos y
mensurables. Alcanzar un objetivo contribuye a alcanzar una
meta.
----Por ejemplo, el objetivo del programa de publicidad de apoyo
(advocate advertising) de la Mobil Corporation puede ser
conseguir que el 30 por ciento de los lectores del
Washington Post entienda la posición de la compañía respecto
a la desregularización del gas natural. El objetivo de la
persona que redacta el anuncio puede ser escribirlo con la
claridad suficiente para que la gente que lo lea, entienda
lo que el redactor está intentando decir. Ambos objetivos,
si se alcanzan, deberían hacer avanzar al departamento hacía
su meta de relaciones públicas. El éxito de los objetivos se
puede medir, pero no el progreso hacia la meta, excepto
midiendo los objetivos que, lógicamente, contribuyen a que
se alcance la meta.
¿Quién toma qué decisiones?
Los relaciones públicas deben elegir cuidadosamente tanto
sus metas como sus objetivos. El máximo director de
relaciones públicas (que acostumbra a tener el cargo de
vicepresidente o director) tiene la responsabilidad de
elegir las metas de todo el departamento de relaciones
públicas. Los directores de nivel medio y sus subordinados
(redactores, investigadores, directores de programas y
otros) acostumbran a ser los responsables de elegir
objetivos que contribuyan a la meta general.
El director máximo toma macro-decisiones que lo abarcan
todo. Los directores menores y los técnicos toman micro-
decisiones más pequeñas y concretas. Las micro-decisiones
sobre objetivos son las más importantes, porque los
objetivos pueden ser medidos y evaluados. Pero los altos
ejecutivos de relaciones públicas suelen tener que defender
sus programas y sus presupuestos manifestando con qué
contribuyen las metas de relaciones públicas a conseguir las
metas generales de la organización. Se trata de una pregunta
difícil de responder, y de resultas de ello, los directores
generales eliminan, con frecuencia, los programas de
relaciones públicas cuando el presupuesto escasea porque los
ejecutivos de relaciones públicas no pueden argumentar de
forma eficaz que su programa ayuda, de alguna manera, a la
organización.
Puede que piense que pasará mucho tiempo antes de que
encabece usted un programa de relaciones públicas y tome
macro-decisiones. Recuerde, sin embargo, que su primer
trabajo de relaciones públicas y, de hecho, los trabajos
posteriores pueden ser en una organización pequeña, donde
usted y puede que unas cuantas personas más sean todo el
programa de relaciones públicas. Puede que tenga que tomar
decisiones de macro-nivel más pronto de lo que piensa.
Así pues, primero hablaremos de las metas de relaciones
públicas y de la contribución que hacen a la eficacia de la
organización total. Luego, pasaremos a los objetivos
específicos que contribuyen a las metas de relaciones
públicas; objetivos que usted como persona de relaciones
públicas puede utilizar para dirigir su trabajo profesional
diario.
LAS METAS DE
ORGANIZACIÓN
RELACIONES
PÚBLICAS
Y
LA
EFICACIA
DE
LA
Hace poco, el jefe de la división de información pública de
una gran agencia de investigación gubernamental cerca de
Washington, D.C., hizo la presentación anual de su
presupuesto a los altos administradores de la agencia. Su
división había realizado una extensa investigación de
evaluación, algo que la mayoría de departamentos de
relaciones públicas no hacen. Podía decir cuántas notas de
prensa habían publicado los medios de comunicación. Había
encuestado a la prensa del sector y sabía de qué manera
evaluaban sus directores los materiales que se les enviaban.
Sabía cuantos trabajadores habían leído las publicaciones
para empleados y los motivos por los que las leían. Parecía
ser capaz de demostrar que la división de información había
cumplido sus objetivos y se merecía un presupuesto mayor.
Sin embargo, no era fácil persuadir a los duros analistas de
presupuestos. ¿Qué de bueno para la agencia habían hecho
todas estas actividades de relaciones públicas? preguntaron.
A menos que pudiera demostrar qué es lo que habían hecho las
relaciones públicas para ayudar a la agencia, se le dijo, la
división
de
información
padecería
"unos
ajustes
presupuestarios negativos".
Si esa pregunta se hubiera hecho a otros departamentos de
una organización, puede que también lo hubieran pasado mal
para responder. ¿Cómo, por ejemplo, se justificaría un
departamento de personal?.
En esta agencia de investigación, un departamento de podía
responder sencillamente que realiza investigación y que ésta
es la misión de la agencia. Sin embargo, la gente de
relaciones públicas no podía contestar de esa forma. Tenían
que demostrar la manera en que el departamento de relaciones
públicas ayuda al resto de la organización a actuar mejor.
Por ejemplo ayuda a los departamentos de investigación a
investigar mejor, o a obtener apoyo público para su
investigación.
En el capítulo 1 describimos las partes de la organización
como subsistemas del sistema “organización”. Los nombres de
esos subsistemas sugieren las actividades con las que
contribuyen a la organización: subsistemas de producción,
mantenimiento, eliminación, adaptación, y dirección. Dijimos
que las relaciones públicas apoyan a cada uno de estos
subsistemas. Ese es el problema cuando llega el momento de
defender las metas de relaciones públicas ante la alta
directiva. Las relaciones públicas ayudan a los demás
subsistemas a comunicarse entre sí y con los públicos
externos. ¿Pero cuál es el valor de la comunicación para una
organización?.
La definición de "eficacia"
Acudamos a la investigación y teoría de las ciencias
sociales en busca de ayuda. Los investigadores de las
organizaciones en los departamentos de sociología o de
dirección de empresas han estudiado el problema de la
eficacia de la organización. Han intentado resolver tres
cuestiones:
1.
2.
3.
Definir lo que es una organización "eficaz".
Determinar
el
porqué
algunas
organizaciones
son
eficaces y otras no.
Determinar qué departamentos individuales contribuyen a
la eficacia general de la organización.
La solución del tercer problema nos ayudaría a entender si
las relaciones públicas contribuyen a la eficacia de la
organización y cómo. Ese problema no puede solucionarse, sin
embargo, a menos que podamos solucionar el primero, y los
teóricos de la organización no se han puesto de acuerdo
sobre un concepto de su eficacia. Sin embargo, dos ideas
generales se encuentran en sus definiciones de eficacia: (1)
las organizaciones son eficaces si alcanzan sus metas, y (2)
las organizaciones son sistemas naturales que tienen éxito
si sobreviven dentro de su entorno y adquieren recursos para
sí mismas procedentes de ese entorno.5
A primera vista, el enfoque parece sencillo. Todo lo que uno
tendría que hacer es determinar la meta o conjunto de metas
más importantes para una organización, y luego determinar si
la organización la o las ha logrado.
Sin embargo, las organizaciones tienen muchas metas, y éstas
cambian con frecuencia.6 Para una empresa de negocios puede
que piense usted que los beneficios son la meta obvia. Pero
ni siquiera los economistas piensan que el beneficio es su
única finalidad. Algunas empresas quieren incrementar las
ventas. Algunas quieren ser más grandes. Algunas empresas,
como vimos en el capítulo 3, incluso quieren ser socialmente
responsables. Es obvio, por otra parte, que el beneficio no
es una meta importante para las organizaciones de servicios
y sin ánimo de lucro.
Un estudioso de la organización hizo una lista de treinta
metas que los investigadores han utilizado para definir la
eficacia de la organización; entre ellas: productividad,
eficiencia,
beneficio,
calidad,
control
del
medio,
adaptación/flexibilidad
con
el
entorno,
crecimiento,
satisfacción del trabajo, estabilidad, e incluso dirección y
comunicación de la información.7 Por lo tanto, parece claro
que los ideólogos no encontrarán nunca una única meta (o
conjunto de metas) que representen la definición final de la
eficacia en todas las organizaciones. Esto significa además
que no podemos encontrar una respuesta sencilla para todas
las organizaciones acerca de la manera en que las relaciones
públicas contribuyen a la eficacia de la organización.
El enfoque de los sistemas naturales también tiene sus
limitaciones para definir la eficacia de la organización.
Las primeras versiones de este enfoque insistían en que una
organización es eficaz cuando adquiere recursos valiosos
procedentes de su entorno. La mayoría de teóricos de la
organización estaban de acuerdo en que los primeros enfoques
de los sistemas eran demasiado limitados. Las organizaciones
hacen muchas más cosas que adquirir recursos. También
producen outputs y, como vimos en el capítulo 1, tienen
consecuencias sobre el entorno.
Así pues, Katz y Kahn, en un libro, extremadamente
influyente
sobre
la
teoría
de
las
organizaciones,
expandieron la definición de sistema para incluir relaciones
"políticas" con el entorno.8 Las organizaciones deben hacer
más que adquirir recursos, dijeron Katz y Kahn. También
deben ser capaces de controlar su entorno y adaptarse a éste
a fin de sobrevivir.
Controlar o adaptarse
Podemos contemplar el control y la adaptabilidad como las
más importantes, y las más abstractas, de las metas de la
organización. También son demasiado amplias para ayudar a
los que toman las decisiones en la planificación, pero sí
que nos ayudan a tener una definición amplia de la eficacia
de la organización. También sugieren qué es aquello con que
relaciones públicas contribuye a una organización.
La comunicación puede utilizarse tanto para intentar
controlar a otras personas y grupos, cuando el objetivo es
la persuasión, como para adaptarse a otras personas y
grupos, cuando el objetivo es la comprensión. Así pues es
lógico que las relaciones públicas puedan ayudar a la
organización a sobrevivir y a adaptarse al entorno.
Hardwick, en un estudio de quince organizaciones del área de
Washington, D.C. encontró base para esa idea.9 Los
directores generales y jefes de relaciones públicas de las
quince organizaciones, definieron su meta de relaciones
públicas como el control del entorno cuando utilizaban los
modelos asimétricos bidireccionales y el de agencia de
prensa/publicity. Cuando utilizaban los modelos simétricos
bidireccionales o el de información pública definían su
objetivo de relaciones públicas como la adaptación al
entorno. Y, tal como vimos en el capítulo 2, las
organizaciones que utilizaban los modelos de agencia de
prensa/publicity
y
los
asimétricos
bidireccionales,
generalmente se encontraban en unos entornos altamente
competitivos.
Las organizaciones que utilizaban los modelos de información
pública y simétricos bidireccionales, generalmente estaban
en unos entornos menos competitivos. Este estudio mostró que
no sólo los diferentes modelos de relaciones públicas
contribuyen a la eficacia de la organización de maneras
diferentes, sino también que el modelo contingente descrito
en el capítulo 2 funciona realmente. Las organizaciones
utilizan el modelo de relaciones públicas y eligen metas de
relaciones públicas que contribuyen más a su eficacia de la
organización de acuerdo con entorno al que se enfrentan.
Decir que las relaciones públicas contribuyen a la eficacia
de la organización ayudándola a controlar y adaptarse a su
entorno parece ser una solución teórica nítida para un
problema práctico al que se enfrentan la mayoría de
profesionales de las relaciones públicas. Pero es demasiado
teórico para satisfacer a la mayoría de directores
generales, ante los que estos profesionales han de
justificar la necesidad de un programa de relaciones
públicas. Una teoría de la eficacia de la organización
desarrollada por dos profesores de administración industrial
en la Universidad Carnegie-Mellon de Pittsburgh, Johannes
Pennings y Paul Goodman, parece arrojar luz sobre el
problema práctico de demostrar el valor de la función de las
relaciones públicas en una organización.10
¿Quién establece las metas?
Pennings y Goodman parten de la conclusión general, de la
que ya hemos hablado, que las organizaciones tienen muchas
metas y que éstas cambian cuando cambia el entorno. También
asumen que ninguna meta es siempre más importante que otra.
Por lo tanto es importante saber quién determina las metas
de la organización.
Estos investigadores insisten en que las organizaciones
tienen varios sectores, tanto dentro como fuera. Los
sectores internos son los individuos y departamentos que la
componen. Los externos pueden ser otras organizaciones que
compran, venden, o utilizan sus productos o servicios; el
gobierno y la Administración; los consumidores; o los
públicos.
Cada uno de estos sectores tienen algo que decir a la hora
de determinar cuáles deberían ser las metas de la
organización, pero algunos tienen más poder que otros a la
hora de tomar esa decisión. Todo depende de lo central e
indispensable que sea el grupo para la organización. Los
sectores con mayor poder tanto dentro como fuera de la
organización componen la élite de poder o coalición
dominante (dominant coalition) de la organización. Esa
coalición determina cuáles deberían ser las metas de la
organización, y ésta las utiliza para determinar lo mucho
que los departamentos individuales han contribuido al
éxito.11
La
teoría
de
Pennings
y
Goodman
sugiere
que
las
organizaciones incluirán las metas de relaciones públicas en
su definición de eficacia cuando el departamento de
relaciones públicas y los públicos externos clave (como la
Administración pública, los consumidores o los grupos de
presión- formen parte de la coalición dominante de la
organización
(Figura
6-2).
Nuestra
discusión
del
profesionalismo del capítulo 3 nos conduciría ahora a la
conclusión de que la gente de relaciones públicas no tiene,
en general, la libertad de comportarse como profesionales a
menos que formen parte de la coalición dominante.
Así pues, cuando los públicos externos o el departamento de
relaciones públicas forman parte de la coalición dominante
tienen el poder de incluir metas como la responsabilidad
social, la comprensión del público o la comunicación
bidireccional entre las metas de la organización. Cuando la
organización tiene esas metas, es fácil ver el valor de las
relaciones públicas y desarrollar objetivos de comunicación
que el departamento de relaciones públicas pueda demostrar
que ha conseguido.
--------------------FIGURA 6-2
El Departamento de Relaciones Públicas y los públicos
interpenetrantes dentro y fuera de la coalición dominante de
la organización.
1.- Entorno
2.- Organización
3.- Coalición dominante
4.- Administración pública
5.- Público consumidor
6.- Relaciones públicas
7.- Dirección
8.- Ventas
9.- Ingeniería
10.- Líderes de la comunidad
11.- Público medioambiental
12.- Fuera de la coalición
(Las metas de relaciones públicas no se consideran
importantes)
13.- Dentro de la coalición
(Las metas de relaciones públicas se consideran importantes)
----------------El establecimiento de metas simétricas bidireccionales
La responsabilidad social, la comprensión del público, y la
comunicación bidireccional son metas adaptivas de la
organización que se alcanzan mejor con el modelo simétrico
bidireccional. Las organizaciones acostumbran a aceptarlas
como tales cuando la Administración pública o los grupos de
presión son sectores clave que forman parte de la coalición
dominante, o cuando el ejecutivo de relaciones públicas es
un profesional, y forma parte de la coalición dominante por
lo que puede argumentar eficazmente en favor de esas metas.
Cuando ni los grupos de presión ni los representantes del
gobierno están en la coalición dominante, los ejecutivos de
relaciones públicas no suelen pertenecer a la coalición
dominante. Luego puede ser que acepten el control del
entorno como la justificación de las relaciones públicas.
A veces, los ejecutivos de relaciones públicas que forman
parte de la coalición dominante pueden aceptar el control
del entorno en lugar de la adaptación, como la función
adecuada de las relaciones públicas. Puede que no hayan sido
formados en el modelo simétrico bidireccional, y no se den
cuenta de que la adaptación es una meta legítima de las
relaciones públicas.
El control del entorno, traducido a una meta de relaciones
públicas, significa que se practican unas relaciones
públicas persuasivas por medio de los modelos de relaciones
públicas
asimétricas
bidireccionales
o
agencia
de
prensa/publicity.
A partir de esta discusión podemos llegar a tres
conclusiones sobre la relación entre las metas de relaciones
públicas y la eficacia de la organización.
Primero, las metas de relaciones públicas se convierten en
metas de la organización cuando el ejecutivo de relaciones
públicas o los públicos externos clave se convierten en
parte de la coalición dominante de la organización. Cuando
las metas de relaciones públicas se conviertan en metas de
la organización, será posible demostrar que relaciones
públicas contribuyen a la eficacia de la organización.
En segundo lugar, las metas de relaciones públicas de la
organización suelen ser más adaptivas que las metas de
control cuando los públicos clave están en la coalición
dominante, y cuando el ejecutivo de relaciones públicas
forma parte de ella y entiende el modelo simétrico
bidireccional de relaciones públicas.
Finalmente, si ni los públicos clave ni el ejecutivo de
relaciones públicas forman parte de la coalición dominante
será difícil justificar la función de relaciones públicas de
cara a la coalición dominante por muy bien que la gente de
relaciones públicas satisfaga sus objetivos de comunicación.
Por lo tanto pasemos a los objetivos más específicos que
pueden utilizarse para planificar
diarias de relaciones públicas.
y
evaluar
actividades
EL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS DE RELACIONES PÚBLICAS
El departamento de relaciones públicas como unidad ha
seleccionado una meta amplia como la comprensión mutua
(adaptación al entorno) o la persuasión del público (control
del entorno). Los altos ejecutivos del departamento
manifiestan debidamente la meta en un plan de relaciones
públicas, y (sería lo ideal) la alta directiva acepta esa
meta como propia de la organización. Ahora es el momento de
traducir esa meta a unos objetivos concretos que puedan
utilizarse para la "dirección y gestión por objetivos".
Duncan describe la dirección por objetivos, o MBO, como "...
un intento de involucrar a los directores y a los
subordinados en la definición de áreas de responsabilidad
individual en términos de resultados esperados. Las metas de
la organización se identifican y se utilizan para volver a
formular metas de la unidad e individuales y como un
estándar mensurable con el que se evaluará la actuación
real".12
Hacer que funcione la MBO
Para poner en práctica la MBO, los altos directivos de
relaciones públicas deben trabajar con directores de
relaciones públicas de nivel medio para definir metas de
programas tales como relaciones con la prensa, relaciones
con los empleados, relaciones gubernamentales, o relaciones
con la comunidad. Los directores de nivel medio deben, a su
vez, trabajar con subordinados para desarrollar objetivos
individuales para realizar los objetivos del programa.
Probablemente su primera reacción será la de que cada
programa de relaciones públicas es tan diferente que exigen
objetivos diferentes. Esta reacción es exacta hasta cierto
punto. Sin embargo, hay que tener presente que casi todos
los programas de relaciones públicas son programas de
comunicación. Por lo tanto, el efecto que deberá calcularse
será un efecto de comunicación.
Nuestro propósito en esta sección del capítulo será
desarrollar un conjunto de efectos de comunicación que
puedan utilizarse para traducir metas generales de la
organización a objetivos específicos y mensurables de
relaciones públicas.
En el campo de las ciencias de la comunicación hay numerosas
teorías y amplia investigación disponible para ayudarnos a
desarrollar una tipología de efectos de comunicación.
Desafortunadamente, sin embargo, muchas de esas teorías
llegan a diferentes, y a menudo incompatibles, conclusiones.
Si a esto le añadimos las ideas que la gente corriente y el
profesional medio de relaciones públicas tienen sobre los
efectos de la comunicación, el resultado es el conjunto
típico de efectos de la comunicación mal definidos, nada
razonables, y no calculables que el profesional de las
relaciones
públicas
manifiesta
generalmente
como
sus
objetivos.
Una
de
las
diferencias
sorprendentes
entre
los
investigadores de la comunicación y los profesionales de
relaciones públicas, se encuentra en su percepción del poder
de la comunicación; especialmente del poder de los medios de
comunicación de masas. La comunicación de masas es sólo una
forma de comunicación, pero por el momento vamos a
utilizarla
como
un
ejemplo
de
los
efectos
de
la
comunicación.
Los profesionales típicos de relaciones públicas creen que
los medios de comunicación tienen mucho poder para cambiar
actitudes y conductas. Viven temiendo que su organización se
vea "expuesta" en el programa 60 Minutos de la CBS, o
incluso en el periódico local. Al mismo tiempo, opinan que
conseguir que el director general aparezca en un programa
popular de entrevistas, u obtener la publicidad adecuada
tendrá un efecto profundo en el público.
A menudo, los profesionales prometen potentes efectos cuando
definen sus objetivos. El estudioso de la comunicación, por
otro lado, aprende en la facultad que los medios tienen un
efecto limitado. En gran parte, refuerzan aquello en que la
gente ya cree. 13
En realidad, la investigación actual sugiere que ambos están
equivocados, pero parece haber más verdad en el lado
académico que en el de los profesionales. Para comprender
este vacío entre los académicos y los profesionales,
examinemos algunas tempranas teorías de la comunicación
antes de examinar las más recientes.
LAS PRIMERAS TEORÍAS SOBRE LOS EFECTOS DE LA COMUNICACIÓN
Cuando examinamos la historia de las relaciones públicas en
el Capítulo 2, vimos que los esfuerzos de propaganda durante
la Primera Guerra Mundial y posteriores, crearon tanto una
gran expectación como un gran temor en cuanto al poder de
las relaciones públicas. Al principio, la mayoría de los
escritos teóricos sobre propaganda y persuasión fueron
humanísticos y cualitativos. Sin embargo, en la época de la
Segunda Guerra Mundial los intereses norteamericanos tanto
militares como comerciales empezaron a proporcionar fondos
para estudios de la ciencia conductual sobre los efectos de
la comunicación.14
Las investigaciones más famosas fueron las realizadas por
Carl Hovland y sus colegas de la Universidad de Yale, con el
apoyo del Ejército de los EE.UU.15 El ejército quería saber
la manera de persuadir a los soldados para que apoyaran el
la guerra. Los estudios de Yale buscaron métodos de
persuasión y estudiaron los efectos de ésta en conceptos
tales como credibilidad de las fuentes, el encanto del
miedo, y los mensajes unilaterales y bilaterales. Hoy en
día, esos conceptos siguen formando parte del vocabulario
del científico de la comunicación.
Es importante reconocer que la ciencia de la comunicación no
ha sido nunca una ciencia básica y pura como la física o la
química. Los científicos de esos campos obtienen a menudo
dinero para la investigación de instituciones "neutrales" de
provisión de fondos como la National Science Foundation o el
National Institutes of Health.
La ciencia de la comunicación ha sido casi siempre una
ciencia aplicada. Sus fondos para investigar han procedido
de agencias gubernamentales que desean promocionar lo
militar, alentar a la gente a dejar de fumar, o estudiar los
efectos de la violencia televisiva. Las subvenciones también
han procedido de los propios medios de comunicación, de
agencias de publicidad y relaciones públicas, corporaciones,
y grupos de interés ciudadano. Estas organizaciones han
creído de una forma casi uniforme que la comunicación podía
persuadir, y han proporcionado dinero para la investigación
a fin de descubrir el modo de hacerlo. Así que, durante
muchos años, los científicos de la comunicación buscaron
sólo sus efectos persuasivos, y eso es todo lo que
encontraron. (Una regla sencilla pero poderosa de la
naturaleza humana es que es muy raro que la gente encuentre
aquello que no busca).
¿Podemos ser realmente "persuadidos"?
Sin embargo, a finales de los años 40 y en los 50, empezó a
amontonarse
la
evidencia
de
que
la
comunicación,
especialmente a través de los medios de masas, muy pocas
veces tiene un efecto persuasivo. Esta conclusión se basaba
en estudios sobre el voto y sobre el flujo de información
desde los medios de comunicación a los individuos.16
Los investigadores empezaron por buscar la manera en que los
medios de comunicación social afectaban a las decisiones de
voto. En su lugar, "descubrieron a la gente". Revelaron que
gran parte de los ciudadanos toma decisiones de voto después
de hablar con otras personas que comparten opiniones
similares, y que la mayoría tomaban sus decisiones antes de
que empezara la campaña. Durante la campaña los votantes
leían casi siempre sobre su candidato preferido e ignoraban
a los demás candidatos.
Los investigadores desarrollaron los conceptos de exposición
selectiva y de retención para explicar el motivo de que los
medios tengan unos efectos tan limitados. La gente se
exponía selectivamente a los mensajes que quería oír, y
retenía de forma selectiva sólo los mensajes que quería
retener.
A finales de los años 50, el psicólogo social Leon Festinger
desarrolló una de las teorías más conocidas de la psicología
social, la teoría de la disonancia cognitiva.17 En gran
parte se trataba de una teoría de la actitud, pero también
parecía explicar los efectos limitados de la comunicación.
La teoría de la disonancia decía que una actitud podía ser
cambiada si estaba yuxtapuesta a una actitud "disonante",
una actitud que fuera lógicamente inconsistente con la
primera. Por ejemplo, usted puede tener una actitud negativa
hacia la General Motors porque su Chevrolet se avería con
frecuencia. Si la General Motors hace una donación de
10.000$ a la escuela de su hijo, es probable que desarrolle
usted una actitud positiva hacia dicha organización. La
actitud positiva yuxtapuesta a la negativa, mejoraría esta
última.
¿Qué información buscamos?
Sin embargo, más importante que su explicación del cambio de
actitud fue la explicación de la conducta de comunicación
proporcionada por la teoría de la disonancia. Las teorías
previas de comunicación habían sido teorías fuente--->
mensaje---> receptor. O sea, asumían que la comunicación
empezaba con una fuente que presentaba un mensaje a un
receptor. El mensaje, por lo tanto, había tenido algún
efecto sobre el receptor; y la mayoría de científicos de la
comunicación asumían que este era un efecto persuasivo.
La teoría de la disonancia dio la vuelta a esta relación de
causa y efecto: la comunicación empieza cuando un receptor
busca un mensaje procedente de una fuente. Un mensaje es
obvio que no podía tener efecto alguno sobre un receptor a
menos que éste lo buscara en primer lugar. La teoría de la
disonancia establecía que los receptores sólo buscan
mensajes que sean "consonantes" con sus actitudes. No buscan
mensajes "disonantes". Por ejemplo, la gente que no fuma lee
mucha más literatura anti-tabaco que la gente que fuma. La
teoría de la disonancia parece explicar el motivo de ello.
En los años 50 y 60, apareció la teoría de la disonancia
para proporcionar una explicación perfecta de los efectos
limitados de la comunicación que era el resultado de la
exposición y atención selectivas. La investigación más
reciente ha descubierto muchos problemas en esta teoría.
En especial, ahora parece claro que la gente selecciona la
información con mayor frecuencia porque les es relevante i
no porque refuerce sus actitudes. Por ejemplo, antes de que
la gente compre un automóvil, busca información respecto a
las diversas clases de coches que podría adquirir. Después
de haber comprado el coche, acostumbra a buscar información
sobre el coche que ha adquirido. La teoría de la disonancia
cognitiva diría que están reduciendo la disonancia al no
enterarse de la manera en que la elección que rechazaron
podía haber sido mejor que el coche elegido. Una explicación
mejor puede ser que la información sobre una alternativa
rechazada ya no tiene ninguna relevancia cuando ya se ha
realizado la elección. Lo que una persona necesita entonces
es información sobre la manera de utilizar el automóvil que
ha comprado.
Sin
embargo,
la
teoría
de
la
disonancia
ha
sido
extremadamente importante en la ciencia de la comunicación
porque ha situado el poder de ésta en una perspectiva
realista.
Todavía son muchos los académicos de la comunicación y los
profesionales de las relaciones públicas que siguen teniendo
estas dos opiniones extremas y opuestas de los efectos de la
comunicación. Los académicos sostienen la opinión de los
efectos limitados. Los profesionales se sienten atraídos por
una perspectiva todopoderosa.
Hoy, los líderes científicos de la comunicación se han
apartado de la opinión de los efectos limitados pasando a
teorías que se encuentran en algún lugar intermedio. Esa
opinión "intermedia" ofrece muchas promesas de cara a la
conceptualización de los objetivos de relaciones públicas.
Sin embargo, antes de verlas, vamos a describir la opinión
dominante en las relaciones públicas de los efectos de la
comunicación y comentaremos lo que hay de malo o erróneo en
ella.
Es fácil recordar cuanta gente de relaciones públicas
considera los efectos de la comunicación si denominamos este
punto de vista la teoría del dominó.
La teoría
públicas.
del
dominó
de
los
efectos
de
las
relaciones
Recuerde la teoría del dominó de los días de la Guerra del
Vietnam. Algunos expertos en política exterior creían que si
Vietnam caía en manos de los comunistas, Laos, Camboya y
Tailandia también caerían. Una ficha de dominó derribaría a
las demás en una progresión inevitable.
Los relaciones públicas perciben los efectos de la
comunicación de una forma similar. Tienen cuatro fichas de
dominó: el mensaje, el conocimiento, la actitud y la
conducta. (Figura 6-3).
Por ejemplo, un profesional que trabaja en un programa de
educación económica (un programa diseñado para educar a la
gente en negocios, en economía y en el sistema de libre
empresa) decía en una clase de relaciones públicas que el
objetivo de su programa era incrementar el conocimiento
sobre la actividad empresarial y la economía, porque ese
conocimiento conduciría al final a actitudes y conductas que
apoyarían al sistema de libre empresa.
----FIGURA 6-3
comunicación
Un
modelo
dominó
de
los
efectos
de
la
Ficha dominó del mensaje
Ficha dominó del conocimiento
Ficha dominó de la actitud
Ficha dominó de la conducta
------------Algunos estudios indican que el conocimiento económico si
que conduce a veces a actitudes favorables hacia la
actividad empresarial.18 Otros estudios, particularmente
sobre temas medioambientales y de business, indican que la
gente con más conocimientos acostumbra a tener las actitudes
más negativas, cuando negativo quiere decir que esas
personas se oponen al punto de vista de la organización.19 La
evidencia procedente de estos estudios indica que la mayoría
de gente bien informada tiene generalmente algunas actitudes
respecto a un tema y es más probable que hagan algo al
respecto (participar en una conducta).
Existe pocos datos de que la actitud o conducta de la
persona con conocimientos sea continuamente la que defiende
la organización que comunica un mensaje en particular. Una
vez que los públicos se comunican respecto a su organización
y la entienden, puede que les guste lo que ésta está
haciendo y lo apoyen. Pero es igualmente probable que no les
guste y se opongan a ello. Puede que sea cierto que no se
puede querer a alguien a menos que se le entienda, pero es
igualmente cierto que no se puede odiar a alguien a menos
que se le entienda. Y es más, no hay seguridad alguna de que
todos aquellos a los que usted dirija un mensaje vayan a
elegir exponerse al mismo. Y, no todo el mundo que está
expuesto a un mensaje lo recordará.
Las fichas de dominó pueden caer, pero raras veces caen en
línea y arrastrando a la siguiente.
La jerarquía de los efectos
También ha existido una teoría en marketing y publicidad
que, en sus primeras fases, hizo casi las mismas asunciones
que la teoría del dominó. Se la denominó el modelo de la
jerarquía de los efectos.20
La jerarquía de los efectos puede imaginarse como una
escalera. Antes de poder llegar a lo alto, hay que empezar
por abajo. Estos escalones han sido etiquetados como
concienciación, comprensión, convicción y acción. También se
han denominado concienciación, interés, deseo y acción.
Debería ser capaz de ver que estos escalones son casi
idénticos a las fichas de dominó. Los nombres difieren solo
ligeramente.
En términos psicológicos, ya sea las escaleras o las fichas
de dominó pueden ser etiquetadas como efectos cognitivos,
afectivos y conativos:
Cognitivo significa pensamiento: la gente se hace
consciente de su mensaje.
Afectivo significa evaluación o actitud: la gente
evalúa favorablemente su mensaje.
Conativo significa movimiento o conducta: la gente se
mueve o se comporta de la manera que usted quiere que
lo hagan.
Según el investigador de marketing Michael Ray, las teorías
de la jerarquía asumían la noción del escalón: los efectos
cognitivos preceden a los afectivos o emocionales, y de
manera similar, los efectos afectivos preceden a los
conativos. Ray llegó a la conclusión de que: "Tanto la
evidencia empírica como la teoría indican que la idea de la
jerarquía
de
escalones
es,
como
mínimo,
demasiado
21
sencilla". Los efectos puede que no estén conectados, y no
siempre se producen en el orden asumido por el modelo.
La investigación reciente de comunicación ha identificado
efectos de comunicación que son más realistas que los de la
teoría del dominó y más sólidos que los definidos por la
teoría de los efectos limitados de los años 50. Tienen gran
utilidad en la dirección por objetivos de las relaciones
públicas.
LAS TEORÍAS RECIENTES DE LOS EFECTOS DE LA COMUNICACIÓN
En el programa de televisión "Eso es increíble" un hombre
estableció un récord en cuanto al número de fichas de dominó
puestas en pie que luego se fueron derribando las unas a las
otras. Había pasado horas colocando las fichas en el suelo
de un gimnasio: en círculo, sobre puentes, y en
otras
intrincadas figuras. Finalmente, con una audiencia nacional
de televisión contemplándole, empujó la primera ficha de
dominó. Esta derribó a la siguiente, y en pocos minutos
todas las fichas habían caído.
Sin embargo, imagínese cuál hubiera sido su reacción y las
fichas no hubieran caído y no se hubieran derribado entre
sí. Todo el mundo sabe que las fichas de dominó siempre se
derriban las unas a las otras si se las coloca a una
distancia. ¿Pero que hubiera pasado si no hubieran hecho lo
que todo el mundo sabe que deben hacer?
La reacción que usted esperaría la que la mayoría de
científicos de la comunicación tuvieron en los años 50
cuando
la
investigación
indicó
que
las
fichas
del
conocimiento, la actitud y la conducta no se estaban
derribando las unas a las otras. En esa época, todo el mundo
"sabía" (al igual que la mayoría de profesionales de las
relaciones públicas de hoy) que la comunicación cambiaba las
actitudes y las conductas. Investigaron toda clase de
estrategias de comunicación. Pero... las fichas de dominó
sólo se derribaban entre sí de la forma en que se suponía
que debían hacerlo en muy raras ocasiones.
Muchos de los investigadores se rindieron y abandonaron. El
sociólogo Bernard Berelson, por ejemplo escribió en Public
Opinion Quarterly en 1.959 que la comunicación producía
pocos efectos y que por lo tanto, no valía el esfuerzo que
tenía que hacer un sociólogo para seguir estudiándola.22
La parábola del "huevo de oro".
En una convención anual de la Asociación para la Educación
en Periodismo a principios de los años 70, Richard Carter,
de la Escuela de Periodismo de la Universidad de Washington,
se mofó del pesimismo de Berelson e ilustró la investigación
reciente sobre los efectos de la comunicación contando la
parábola de "la gallina que no podía poner el huevo de oro".
Según la historia de Carter, los científicos en aves de
corral creían que las gallinas podían poner huevos de oro,
con tal de que tuvieran las condiciones adecuadas. Así que
pusieron a las gallinas en habitáculos diferentes, con
diferentes temperaturas y humedades. Les dieron de comer
raciones diferentes. Probaron con diferentes especies
gallináceas. Desesperados, incluso las diseccionaron para
ver si tenían algún huevo de oro. No había ninguno.
Frustrado, uno de los líderes científicos en aves de corral
escribió un artículo en una revista líder en el tema, en el
que aseguraba que la investigación demostraba que las
gallinas no podían poner huevos de oro, que eran criaturas
sin valor alguno, y que no valía la pena seguir
investigándolas. Ese era el estado de la disciplina hasta
que, unos años más tarde, un grupo de jóvenes científicos
descubrió que las gallinas podían poner huevos normales y
corrientes, y que esos huevos eran buenos para comer, y que
la investigación podía averiguar cuando y como pondrían más
huevos las gallinas.
La analogía de Carter ilustraba lo que estaba sucediendo
entonces en la investigación de comunicación, especialmente
en escuelas de periodismo y comunicación de masas. Un nuevo
grupo de investigadores se había dado cuenta de que la
comunicación tenía otros efectos que el cambio de actitud y
de conducta. Podía crear concienciación e incrementar la
comprensión. No podía decirle a la gente "lo que tenía que
pensar", pero sí que podía decirles "en qué podían
pensar".23
Los múltiples efectos de los medios
Según uno de estos investigadores, Steven Chaffee, hay por
lo menos dieciocho clases de efectos de los medios de
comunicación social, mientras que los investigadores de la
actitud se habían interesado por uno solo. Chaffee llegó al
número dieciocho construyendo una matriz de tres clases de
efectos.
Los medios de comunicación pueden tener un efecto a causa de
su contenido o sencillamente por razón del tiempo que la
gente pasa ante ellos. Cualquiera de estos dos efectos puede
ser cognitivo (sobre el conocimiento), afectivo (sobre las
actitudes), o conativo (sobre la conducta). Y esos seis
efectos (2x3) podían tener un nuevo efecto sobre los
individuos, sobre las relaciones interpersonales, o sobre
sistemas sociales más grandes como comunidades o sociedades
(6x3 = 18 clases de efectos).
La mayoría de investigadores de la comunicación, añadió
Chaffee, había estudiado sólo uno de los efectos: el efecto
del contenido sobre las actitudes de los individuos.24
McLeod y Reeves desarrollaron una tipología similar de los
efectos de los medios y llegaron a la misma conclusión.
Definieron
cinco
distinciones
bidireccionales
de
los
efectos:
1.
2.
3.
4.
5.
Micro vs. macro (individual vs. social).
Directo vs. condicional (dependiente de la presencia de
otras condiciones).
Contenido específico vs. efecto difuso del contenido de
los medios en general.
De actitud o conductual vs. cognitivo.
Alteración de actitudes, conocimiento o conducta vs. la
estabilización de las mismas.
Una matriz de estas combinaciones proporcionaría treinta y
dos
efectos
posibles
de
comunicación.
Pero
los
investigadores han estudiado en su mayor parte una de las
treinta y dos: la combinación de micro-efectos específicos
sobre la alteración de las actitudes de los individuos.25
Chaffee y McLeod y Reeves pensaban en los efectos de los
medios de masas, pero su tipología de efectos se aplica a la
mayoría de otras formas de comunicación utilizadas también
por los profesionales de las relaciones públicas. No hemos
de preocuparnos por todos los dieciséis o treinta y dos
efectos en las relaciones públicas, pero sus matrices
deberían hacer entender que la teoría del dominó describe
sólo uno de los muchos efectos posibles de la comunicación,
que, además, no es nada frecuente.
En la conceptualización de los objetivos de relaciones
públicas son especialmente importantes las diferencias entre
los efectos que tiene la comunicación sobre una sola persona
o grupo y su efecto sobre la relación entre dos o más
personas o grupos. Por ejemplo, las relaciones públicas
pueden ayudar a una organización a tener efecto sobre un
público, o pueden cambiar la relación entre una organización
y ese público. También son de gran importancia las
diferencias entre efectos en el conocimiento, las actitudes
y las conductas. Hay tres teorías recientes que nos ayudan a
comprender dichos efectos.
Coorientación
Como puede que ya se haya usted dado cuenta, la teoría del
dominó
de
los
efectos
de
la
comunicación
encaja
especialmente bien con el modelo asimétrico bidireccional de
relaciones
públicas.
También
tiene
las
mismas
presuposiciones que el modelo de la agencia de prensa, a
pesar de que son pocos los usuarios de ese modelo que
piensan teóricamente alguna vez en los efectos de lo que
están haciendo. (Las deficiencias de la teoría del dominó
también deberían ayudar a demostrar los motivos de que los
modelos de agencia de prensa y asimétrico bidireccional no
acostumbren a funcionar tan eficazmente como sus partidarios
creen y prometen).
Los efectos de la comunicación sobre las actitudes también
pueden ser denominados efectos sobre la orientación, ya que
el término actitud significa literalmente orientación. Una
actitud describe la manera en que la gente se orienta hacia
objetos de su entorno, como organizaciones, gobiernos,
equipos de baloncesto, automóviles, u otras personas. Los
modelos de agencia de prensa y asimétricos bidireccionales
de relaciones publicas intentan cambiar esa orientación a
fin de que los miembros de los públicos se muevan en la
dirección que desea la persona de relaciones públicas.
Sin embargo, en el modelo simétrico bidireccional, los
profesionales de las relaciones públicas no cambian
únicamente la orientación de los públicos. Intentan cambiar
la manera en que la organización y sus públicos,
conjuntamente, se orientan entre si y con las partes comunes
de sus entornos. Los científicos de la comunicación han
acuñado el término "coorientación" para definir esa
orientación conjunta. La Figura 6-4 muestra un modelo de
coorientación,
que
es
similar
a
uno
desarrollado
originariamente por McLeod y Chaffee.26 El modelo representa
las relaciones posibles entre dos personas (o grupos) a los
que puede afectar la comunicación. En las relaciones
públicas, estas dos "personas" serían la organización y un
público.
En la figura 6-2, tanto la organización como un público
tienen una idea, una cognición, o sea lo que cada uno piensa
de la organización, un tema, o un problema. Además ambos
tienen una evaluación de esa cognición. Una actitud, o si la
organización o el público piensan que la idea es buena o
mala.
---FIGURA 6-4
Un modelo de coorientación
Persona I
(Organización)
Idea o
evaluación de I
Congruencia
Persona II
(Público)
Comprensión
Acuerdo
Idea o
evaluación de II
Exactitud
Congruencia
Percepción de I
Percepción de II
de la idea
de la idea
o evaluación de II
o evaluación de I
----------------------------------------------------------La organización y el público tienen cada uno una percepción
de la idea y de la evaluación del otro. Lo que uno piensa
que el otro piensa o la manera en que uno piensa que el otro
evalúa la organización, tema o problema.
Por ejemplo, la organización puede que piense que situar una
nueva fábrica de automóviles en una determinada ciudad
aumentará el empleo, ampliará la base impositiva, y
estimulará más la industrialización. Sin embargo, un público
de una comunidad piensa que la fábrica aumentará la
congestión del tráfico, la contaminación atmosférica, y la
discriminación racial. (Como puede verse, las ideas
acostumbran a consistir en atributos del objeto percibidoaquí,
la
nueva
fábrica).
La
organización
evalúa
favorablemente a la fábrica, pero el público lo hace
desfavorablemente.
¿Coinciden las percepciones?. Las partes del modelo de
coorientación que nos ayudan a definir los efectos de la
comunicación simétrica son las relaciones entre las ideas y
las evaluaciones y las ideas y evaluaciones percibidas:
Congruencia es el grado en que cada persona piensa que
la idea o evaluación de la otra persona es similar a la
suya.
Exactitud es el grado en que la percepción de una
persona de la idea o evaluación de la otra se aproxima
a la idea o evaluación real de la otra persona.
Comprensión representa el grado en que las dos ideas
son lo mismo.
Acuerdo representa el grado en que las evaluaciones son
lo mismo.
Digamos
fábrica
público
percibe
que la "idea" de la organización es que la nueva
creará empleo en la comunidad, y percibe que el
de la comunidad piensa lo mismo. La organización
congruencia entre sí misma y el público.
Sin embargo, el público piensa que la fábrica creará más
contaminación que puestos de trabajo. Al mismo tiempo,
percibe que la organización piensa que la fábrica creará
puestos de trabajo. El público percibe poca congruencia con
la organización. También podemos ver que existe poca
comprensión (los dos tienen ideas diferentes respecto a la
fábrica).
La exactitud entre la organización y el público es escasa:
la organización piensa que el público ve el empleo como un
atributo de la fábrica, pero el público ve contaminación. La
exactitud es alta entre el público y la organización: el
público sabe lo que piensa la organización.
Luego, supongamos que el público tiene una evaluación
negativa de la manera en que percibe a la fábrica, mientras
que la organización tiene una evaluación positiva. Por lo
tanto, diríamos que tanto el acuerdo como la comprensión son
bajos.
La investigación que utiliza este modelo ha demostrado que
la comunicación entre las dos personas o grupos suele
mejorar la exactitud, más que aumentar la comprensión, y no
acostumbra a incrementar el acuerdo.27 (La congruencia es un
efecto que se produce en el seno cada una de las partes, por
lo que tiene menos relevancia como un objetivo de la
comunicación).
En nuestro ejemplo, la organización puede celebrar una
reunión con la comunidad para hablar sobre la fábrica, con
lo que se comunicara con el público. Después de que los
miembros del público hablen sobre la polución que creará, la
organización debería conocer mejor cuál es la idea del
público respecto a la fábrica y la forma en que el público
la
evalúa
(debería
incrementarse
la
exactitud
del
conocimiento tanto de la idea como de la evaluación del
público). Lo mismo debería sucederle al público.
La reunión también puede modificar las ideas de la
organización y del público (puede ser que ambos perciban que
la planta creará empleo y contaminación). Por lo tanto, la
comprensión se incrementará. También podría aumentar el
acuerdo, pero seguramente la organización siga pensando que
la fábrica es más deseable que no el público.
La adaptación de la coorientación a los cuatro modelos. La
exactitud, la comprensión y el acuerdo son efectos
importantes de la comunicación simétrica que deberían ser
grandes objetivos de las relaciones públicas en el modelo
simétrico bidireccional. También pueden adaptarse a los
otros tres modelos de relaciones públicas. A pesar de que el
modelo de la coorientación representa a la comunicación como
simétrica, también se puede ser utilizado para imaginarse
los efectos de otros modelos de relaciones públicas.
En los demás modelos, la comunicación fluiría sólo de la
Persona I a la Persona II. En el modelo asimétrico
bidireccional, el feedback podría fluir de la Persona II a
la Persona I, pero la Persona II no iniciaría la
comunicación. Así pues, los únicos cambios en exactitud,
comprensión y acuerdo en el modelo serían los que se
producirían cuando la Persona II, el público, cambiara su
idea o evaluación.
Al final del capítulo regresaremos al modelo de la
coorientación, cuando presentemos una lista de objetivos de
relaciones públicas. Sin embargo, primero necesitamos
examinar la investigación reciente sobre la actitud y la
conducta para comprender lo eficaz que puede ser un programa
persuasivo de relaciones públicas.
La relación actitud-conducta
A lo largo de los años, y para los investigadores de las
actitudes, descubrir que éstas no predicen muy bien las
conductas ha sido casi tan perturbador como descubrir que la
comunicación no cambie las actitudes. Los teóricos de la
actitud habían asumido previamente que éstas eran las
orientaciones mentales que dirigen la conducta de una
persona. Las actitudes eran "predisposiciones a responder",
y formaban parte de un "proceso latente" subyacente, que
causaba la conducta.28
Ya en 1.934, LaPiere había evidenciado que las actitudes no
predicen la conducta. Envió a parejas de chinos a 251
restaurantes de la Costa Oeste para ver si los propietarios
de restaurantes les servirían. En esa época existía un
fuerte prejuicio contra los chinos. Sólo una vez rehusaron
servir a una pareja. Seis meses más tarde, LaPiere envió
cuestionarios a los propietarios de los restaurantes
preguntándoles si atenderían a personas de raza china. Todos
menos uno dijeron que no lo harían.29
En 1.964, Festinger expresó su sorpresa por el hecho de que
todo el mundo asumiera que las actitudes ocasionaban la
conducta i que pocos científicos hubieran investigado si esa
relación existía realmente. Rebuscó en la literatura para
encontrar estos estudios y encontró sólo tres; uno, dijo,
"de dudosa relevancia y otro exigía un nuevo análisis de los
datos".30 Llegó a la conclusión de que habían escasos
resultados de investigación sobre la existencia de un
vínculo entre las actitudes y la conducta.
Trece años más tarde, en 1.977, Seibold encontró dieciséis
estudios adicionales publicados desde la publicación de las
conclusiones de Festinger.31 Casi la mitad de los estudios
señalaron que las actitudes predecían a la conducta, y el
cincuenta por ciento indicaron que no lo hacían. Sólo una
investigación dio como resultado una estrecha relación
actitud-conducta.
La dificultad de encontrar una relación entre las actitudes
y la conducta se ha convertido, por lo tanto, en una de las
grandes controversias en las ciencias sociales recientes.32
Después de muchas discusiones sobre el tema , ahora parece
que los investigadores han solucionado el problema del por
qué las actitudes no ocasionan las conductas, pero han
tenido que cambiar la conceptualización de la "actitud" para
ser capaces de hacerlo. De resultas de ello, ahora tenemos
una idea mejor del motivo por el cual la ficha de dominó de
la actitud no derribe a la ficha de la conducta.33
Actitudes
"situacionales".
En
primer
lugar,
los
investigadores han aprendido que las actitudes no son un
mecanismo subyacente en el cerebro que hace que la gente se
comporte
de
una
manera
consistente
en
situaciones
diferentes. Las actitudes son algo mucho más específico. Son
evaluaciones o conclusiones que la gente realiza sobre temas
o problemas específicos. Las conclusiones específicas no
están conectadas con alguna actitud genérica.
Por ejemplo, los profesionales de las relaciones públicas ha
asumido con frecuencia que la gente tiene una actitud
general que la predispone en favor o en contra de la
actividad empresarial en muchas situaciones diferentes. Si
una persona tiene una actitud negativa hacia los negocios,
una persona de relaciones públicas que considere una actitud
como una predisposición subyacente a responder, esperaría
lógicamente que la persona con la actitud negativa se oponga
firmemente al negocio en temas como el medioambiente, los
impuestos, la salud y seguridad.
Por contra, la investigación reciente ha indicado que la
misma persona suele oponerse a las empresas de negocios en
un tema y lo apoya en otro.34 ¿Cómo puede ser? La respuesta
es sencilla. Las actitudes no "causan" la conducta. Se trata
sencillamente de conclusiones mentales a las que llega el
individuo cuando piensa en temas específicos. Cuando las
actitudes se definen de esta manera mucho más estrecha o
limitada, resultan ser mucho más consistentes con la
conducta. En otras palabras, las actitudes forman parte del
pensamiento consciente; no son predisposiciones ocultas que
sean la causa de que la gente haga cosas.
Además de descubrir que las actitudes son específicas, los
teóricos han aprendido que tanto las actitudes como las
conductas son situacionales (una palabra que será muy
utilizada en este texto, especialmente en el capítulo
siguiente). Decir que las actitudes y las conductas son
situacionales significa que la gente no piensa y actúa en
relación a valores amplios que aplican a todas las
situaciones, sino que cambia sus actitudes y sus conductas
para que encajen en la situación.
En una situación, la de comprar acciones, digamos que una
persona puede estar a favor del negocio y apoyarlo
comprandolas. En otra, digamos que su aparato de televisión
se avería, y la misma persona puede volverse anti-negocio y
quejarse a la Oficina del Consumidor.
Restricciones sobre la consistencia. Hay además razones
lógicas por las que en muchas situaciones las actitudes y la
conducta no son consistentes entre sí. A veces, la gente
puede comportarse de una manera que no es consistente de sus
actitudes (lo que quieren hacer) por culpa de restricciones
en la situación. Para decirlo sencillamente, eso significa
que no siempre son capaces de hacer lo que quieren.
Usted puede pensar que su profesor es un mal maestro, pero
no se lo diría a ninguno de ellos si creyera que le pondría
una mala nota. De manera similar puede que decida comprarse
un coche deportivo, pero que no tenga dinero suficiente para
llevar a la acción su actitud.
Otras veces, sucede, sencillamente, que no le importe su
actitud lo suficiente para llevarla a la acción. La mayoría
de la gente acostumbra a enojarse porque un automóvil o un
televisor no funciona. Sin embargo, es muy raro que escriban
al fabricante, a la Administración pública, o a los
legisladores para exigir que hagan algo respecto a la
empresa productora.
Así pues, considerar las actitudes y conductas como
específicas y situacionales parece explicar el motivo de que
los estudiosos no consideren siempre en la investigación
previa que las actitudes y las conductas son consistentes.
Generalmente lo son cuando es lógico para ellas serlo. Pero
las actitudes no "programan" a las conductas, y la
comunicación no puede "volver a programar" las mentes de la
gente para que hagan, consistentemente, lo que nosotros
queremos que hagan.
La investigación reciente de actitud-conducta lleva pues a
la conclusión de que la persuasión de masas que los
practicantes del modelo asimétrico bidireccional de las
relaciones públicas creían posible, se produce muy raras
veces, y por lo menos no en una base general a largo plazo.
Las relaciones públicas pueden proporcionar a la gente la
información que necesitan para formarse y cambiar actitudes,
pero esas actitudes son específicas y situacionales y por lo
tanto no durarán mucho. Puede que sea usted capaz de
persuadir a alguien en un tema, pero cuando llegue el
siguiente tendrá que volver a empezar de nuevo. Y, luego,
puede que en el tema siguiente no tenga tanto éxito.
"Hedging and Wedging"J
Dos de las nuevas teorías de la actitud más ampliamente
aceptadas (teorías que conciben a las actitudes como
específicas y situacionales) han sido propuestas por
Fishbein y Ajzen35 y por Triandis.36 Ambas teorías separan
los componentes cognitivos (pensamiento) y afectivos (de
evaluación) de la actitud.
En el modelo de la coorientación de la figura 6-4 hemos
llamado ideas y evaluaciones a estos dos componentes.
También hemos igualado las actitudes y las evaluaciones,
mientras que algunos (Fishbein y Ajzen, por ejemplo)
consideran a las ideas y evaluaciones como componentes de la
actitud. También llaman "creencias" a las ideas. Las
creencias son el concepto que una persona tiene de los
atributos de un objeto.
J
La traducción más fidedigna sería “compensar y acuñar”, pero, dada la especificidad
de la expresión, hemos preferido mantenerla como en el original (N. del Traductor).
La distinción entre creencias y evaluaciones (actitudes) es
importante a la hora de definir sus objetivos de relaciones
públicas. Lo que la gente cree que es su organización y la
manera en que la evalúa son cosas diferentes que puede que
no siempre sean consistentes.
Por ejemplo, la Du Pont Company se enteró de que podía
utilizar la "imagen" corporativa haciendo publicidad para
cambiar las creencias de la gente sobre la compañía, pero no
la manera en que evaluaba esas creencias.37 Después de una
campaña publicitaria corporativa de Du Pont, la gente que
vio los anuncios solía creer que era una compañía más
socialmente responsable que aquellos que no los había visto.
Sin embargo, no todos los que vieron los anuncios evaluaron
tanto el atributo de "responsabilidad social", y la campaña
publicitaria no cambió su evaluación.
Sin embargo, en el caso de los espectadores que evaluaron
mucho la responsabilidad social, el cambio en la creencia sí
que incrementó su evaluación general de la compañía. Puede
ver este efecto en la formula Fishbein-Ajzen que dice:
Evaluación de una Compañía = (Creencia) x (evaluación
de la creencia)
Una creencia incrementada de que una compañía tiene un
atributo positivamente evaluado (aunque la evaluación del
atributo no cambie) conduce a una evaluación más positiva de
la misma.
Los resultados de Du Pont muestran que si puede usted
implantar,
con
éxito,
ideas
(creencias)
sobre
su
organización en las mentes de los individuos que las evalúa
de manera favorable, debería usted ser capaz de influir en
cuan favorablemente consideran a la organización como un
todo. Ese es, por supuesto, el corazón del modelo asimétrico
bidireccional
de
las
relaciones
públicas.
Cuéntele
únicamente a la gente las cosas buenas e ignore las malas.
Desafortunadamente, son muy raras las ocasiones en que será
usted la única fuente de información que el público tendrá
sobre su organización.
Un periódico puede informar que una fábrica Du Pont, por
ejemplo, contamina el aire. La gente cree las cosas
negativas que oye así como las positivas. ¿Qué debería hacer
usted? Los que practican el modelo de agencia de prensa
intentarían mantener la información desfavorable alejada de
los públicos, sin importar los medios tortuosos y no
profesionales a utilizar. Sería mejor que usted tratara
tanto con las creencias negativas como con las positivas.
Los conceptos de "hedging" y "wedging"
entender los efectos que puede tener.
le
ayudarán
a
Dos estrategias compatibles. "Hedging" y "wedging" son dos
estrategias cognitivas que Stamm y varios coinvestigadores
desarrollaron para explicar porqué los públicos del entorno
parecen dar la sensación de que tienen dos creencias
incompatibles y cambiantes según cual sea la situación.38
Sencillamente, lo que sucedía es que sus descubrimientos no
podían estar de acuerdo con la sabiduría convencional que
procedía de la teoría de la actitud. Alguien no podía tener
una actitud pro-entorno y tener creencias opuestas. ¿Cómo
podía creer la gente que el entorno debía ser limpiado
completamente en una situación y que no había que hacer nada
en otra? La investigación demostró que podía, y Stamm
definió sus estrategias cognitivas como la manera de
explicar el modo. La gente hedge (compensa) cuando tiene dos
creencias incompatibles; y wedge (acuña) cuando tiene una
creencia y rechaza la otra.
Estas dos estrategias cognitivas van agujereando el
pensamiento de los profesionales de relaciones públicas que
esperan cambiar completamente la "actitud" de un público, de
ser desfavorable a favorable. Traducido a estrategias
cognitivas, eso significa que quieren que la gente cambie de
creencias acuñadas como desfavorables respecto a la
organización a creencias acuñadas como favorables.
Un ejemplo es lo que nosotros llamamos el "síndrome de la
liguilla de béisbol". La gente puede creer que una
organización está haciendo algo que ellos consideran malo,
como contaminar el aire. Para cambiar esa creencia, la
organización patrocina un equipo de béisbol de la liguilla.
Espera que la creencia favorable respecto al bien que se
hace al ayudar a los jóvenes "wedge out" (desacuñe) la
creencia desfavorable sobre la polución. Siendo realistas,
lo mejor que puede esperarse es la sustitución de la
creencia desfavorable cuñadas (“wedged") por creencias
favorables-desfavorables compensadas ("hedged"). O sea, que
a la gente le gustará el equipo de béisbol pero no se
olvidará de la contaminación.
Las organizaciones también acostumbran a comunicar su
postura respecto a un tema de política pública, como la
necesidad de una reforma fiscal, y esperan desarrollar una
creencia que desacuñe ("wedge out") todas las creencias en
opiniones opuestas. La investigación sobre las creencias que
tienen los públicos sobre políticas empresariales sugiere,
sin embargo, que buena parte de los individuos cree en el
punto de vista anti-negocios. Si el negocio se comunica
bien, puede conseguir que los públicos la compensen con una
creencia favorable al sector negocios. Sin embargo, la gente
no abandonan la opinión contraria al mismo.
Ahora ya hemos examinado todas las partes de la teoría sobre
los efectos de la comunicación que necesitamos para reunir
un conjunto realista y medible de objetivos de relaciones
públicas. Pasemos a esa tarea.
UNA TAXONOMÍA DE LOS OBJETIVOS DE LAS RELACIONES PÚBLICAS
Anteriormente, en este mismo capítulo, hablamos de dos
taxonomías de los efectos de la comunicación, una de Chaffee
que incluía dieciocho categorías, y la otra de McLeod y
Reeves que contenía treinta y dos. Por contra, la mayoría de
la investigación sobre los efectos de la comunicación ha
examinado sólo uno de los efectos. Estas dos tipologías
fueron desarrolladas como una manera de comprender los
efectos de los medios de comunicación de masas, y no todos
sus efectos eran importantes para las relaciones públicas.
Por ejemplo, los medios influyen en la manera en que la
gente utiliza su tiempo, un efecto no demasiado importante
para nuestra disciplina.
Los objetivos de relaciones públicas deberían establecer qué
efectos tendrá el contenido de la comunicación en los
públicos y subsistemas de la organización. Estos pueden
reaccionar a la comunicación de manera distinta a la de los
individuos que los componen, pero nos guardamos el
comentario sobre esa diferencia hasta el capítulo siguiente.
Los efectos pueden ser cognitivos, de actitud, o de
conducta. No deberíamos ignorar a la comunicación por sí
sola como un objetivo. Es frecuente que una persona de
relaciones públicas quiera, sencillamente, comunicarse con
un público o con la directiva, sin importarle el efecto. La
mayoría de los efectos serán condicionales, dependiendo de
la naturaleza del público. También dejaremos esa distinción
hasta que desarrollemos el concepto de público en el
siguiente capítulo.
Finalmente, el objetivo puede ser un efecto asimétrico o
simétrico.
Nuestra taxonomía de los objetivos de relaciones públicas
tiene, por lo tanto, tres dimensiones:
1. El público (target) del objetivo.
2. La dirección del efecto.
3. La naturaleza del efecto.
Cada uno de los objetivos puede ser elegido para un programa
de relaciones públicas, como relaciones con la prensa o con
la comunidad, o para una técnica de relaciones publicas,
como una nota de prensa o una jornada de puertas abiertas.
Los objetivos también pueden seleccionarse para evaluar la
actuación de un profesional individual como parte de un
programa de dirección por objetivos. La taxonomía está
esbozada en el documento 6-1.
Al elegir uno de los objetivos para un programa (desde la
comunicación hasta influir en la conducta) debe llegar
primero a la conclusión de que quiere conseguirlos todos. O,
puede creer que su programa no tendrá éxito sin cambiar las
actitudes o la conducta.
Recuerde, sin embargo, que cada efecto tendrá menos
probabilidades de producirse a medida que pasa de la
comunicación a la conducta. Puede esperar, de manera
realista, comunicarse con casi la mitad de su grupo
objetivo. Alrededor del cincuenta por ciento de los
individuos con los que se comunique retendrá el mensaje.
Pero la mayoría de los miembros del grupo objetivo (entre el
70 y el 85 por ciento) tendrán alguna especie de cognición y
actitud.39
En general, sin embargo, la mayoría no habrá pensado estas
cogniciones y actitudes cuidadosamente (explicaremos qué
públicos sí lo hacen en el capítulo siguiente). Esas
cogniciones además pueden ser fácilmente negativas como
positivas.
Generalmente no encontrará usted más de un 20 por ciento de
un grupo objetivo que se entregue a cualquier clase de
conducta; y esas conductas además pueden ser tanto positivas
como negativas.40
Así que sea realista respecto a los objetivos. Lo más
probable es que su objetivo sea la comunicación, la
exactitud, o la comprensión. Especialmente si practica usted
los
modelos
de
información
pública
o
simétricos
bidireccionales de relaciones públicas. Guarde las actitudes
y las conductas para problemas de relaciones públicas en que
esos objetivos sean absolutamente necesarios: como conseguir
fondos, promoción o lobbying. O utilícelos si trabaja usted
para una organización que necesite relaciones públicas de
agencia de prensa/publicity o asimétricas bidireccionales.
Si elige usted las actitudes y las conductas como sus
objetivos, sea realista. No espere influir en más del 20 por
ciento del grupo objetivo.
Finalmente, cuando escoja un objetivo, recuerde las reglas
siguientes recogidas de la literatura de los efectos de la
comunicación a la que acabamos de pasar revista:
Los efectos de la comunicación son específicos. Incluso
aun cuando tenga éxito con un problema de relaciones
públicas, esté preparado a empezar de nuevo con el
siguiente problema.
Los efectos de la comunicación son situacionales. Hable
del problema que tiene en las manos, no sobre amplias
generalizaciones sobre el sistema de libre empresa o lo
maravillosa que es su organización.
Los efectos de la comunicación no están siempre
conectados. La comunicación no siempre deja un mensaje
a alguien. La gente no siempre le creerá cuando reciba
el mensaje. Tanto puede ser que les guste su mensaje
como que no; y que se opongan a usted tan fácilmente
como que le apoyen.
Sea flexible al elegir efectos como objetivos.
Problemas diferentes de relaciones públicas piden
efectos distintos.
Los efectos de la comunicación difieren muchísimo
cuando las condiciones son dispares. En particular,
debe elegir objetivos diferentes cuando se comunica con
públicos varios.
La última regla tendrá mucho más sentido cuando comprenda
usted la naturaleza de los públicos. Ese es el tema del
capítulo siguiente.
-----------------------------------------------------------DOCUMENTO 6-1
Una taxonomía de los objetivos de relaciones
públicas
------------------------------------------------------------I.
Público objetivo (target)
A.
Públicos externos
Cualquier
problema
particular
de
relaciones
públicas generará un número de públicos. Para cada
uno pueden ser necesarios diferentes objetivos.
B.
Subsistema de la organización
Estos subsistemas pueden ser "públicos" empleados,
que son objetivos para la comunicación de la
dirección, o subsistemas que reciben comunicación
de públicos externos.
II. Dirección del efecto
A.
Asimétrico
El efecto está desequilibrado. Generalmente, la
organización intenta influir en los públicos.
B.
Simétrico
El efecto está equilibrado. La relación entre los
públicos y la organización se verá afectada.
III. Naturaleza del efecto
A.
Comunicación
El público objetivo o el subsistema recibe un
mensaje. Se insertan historias en los medios de
comunicación y el público las lee; los públicos
ven un anuncio, asisten a un acto especial, leen
un folleto; la dirección se reúne con líderes del
público, lee los resultados de una encuesta de
opinión pública.
B.
Retención de mensajes
"Exactitud" en el modelo de coorientación. El
público o el subsistema de la organización no
debería únicamente estar expuesto al mensaje,
también debería retenerlo. Por lo tanto, este
objetivo es esencialmente de comprensión. Los
receptores del mensaje no están necesariamente de
acuerdo con el mensaje o no planean hacer algo al
respecto. Sencillamente recuerdan lo que usted ha
dicho. Los públicos objetivo conocen las creencias
y
evaluaciones
del
otro.
Sin
embargo,
no
necesariamente tienen las mismas creencias y
evaluaciones.
C.
Aceptación de las cogniciones
La comprensión en el modelo de coorientación. El
público objetivo no sólo retiene el mensaje que
explica las creencias del otro, sino que lo acepta
así como sus creencias respecto a la realidad. El
objetivo puede compensar (hedge) o acuñar (wedge)
las cogniciones.
D.
Formación o cambio de una actitud (Evaluación o
propósito conductual)
El acuerdo en el modelo de coorientación. El
público objetivo no sólo debería creer el mensaje,
sinó que debería evaluar favorablemente sus
implicaciones y tener el propósito de cambiar su
conducta.
E.
Conducta evidente o abierta
Los públicos objetivo cambian o inician, en
realidad, una conducta nueva o repetida. Los
públicos pueden escribir a un funcionario del
gobierno, evitar un producto, comprarlo, asistir a
un acto, dar dinero para una causa. La dirección
puede cambiar una política, o no construir una
fábrica, o devolver dinero a los clientes.
-------------------------------------------------------------NOTAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Peter H. Rossi, "Testing for Success and Failure in
Social Action", en Peter H. Rossi y Walter Williams
(eds.), Evaluations Social Programs: Theory, Practices,
and Politics (Nueva York: Seminar Press, 1.972), página
18.
Carol H. Weiss, Evaluation Research (Englewood Cliffs,
N.J.: Prentice-Hall, 1.972), página 26.
Una paráfrasis de lo que el investigador de evaluación
Peter Rossi decía que había sido típico en la
dirección, gestión y evaluación de la mayoría de
programas sociales. Rossi, página 16.
Esta distinción se deriva de John Dewey, The Theory of
Valuation (Chicago: University of Chicago Press,
1.939).
Robert L. Kahn, "Organizational Effectiveness: An
Overview", en la obra de Paul S. Goodman y Johannes M.
Pennings (eds.), New Perspectives on Organizational
Effectiveness (San Francisco: Jossey-Bass, 1.977),
páginas 235-248.
Bruce
A.
Kirchhoff,
"Organization
Effectiveness
Measurement and Policy Research", Academy of Management
Review 2 (1.977): 348-355.
John P. Campbell, "On the Nature of Organizational
Effectiveness" en Goodman y Pennings, páginas 13-55.
Daniel Katz y Robert Kahn, The Social Psychology of
Organizations, 2ª ed. (Nueva York: wiley, 1.978),
página 251.
Christopher
J.
Hardwick,
"Public
Relations
and
Organizational
Effectiveness:
An
Open
Systems
Approach", tesis doctoral, Universidad de Maryland,
College Park, 1.980.
Johannes M. Pennings y Paul S. Goodman, "Toward a
Workable Framework", en Goodman y Pennings, páginas,
146-184.
El concepto de la coalición dominante fue desarrollado
por vez primera por Thompson en la obra de Jame D.
Thompson, Organizations in Action (Nueva York: McGrawHill, 1.967).
W.
Jack
Duncan,
Essentials
of
Management,
2ª
ed.(Hinsdale, Ill.: Dryden Press, 1.978), páginas 316317.
El concepto del efecto limitado fue definido por
Klapper en la obra de Joseph T. Klapper, The Effects of
Mass Communication (Nueva York: The Free Press, 1.960).
F.
Gerald
Kline
"Theory
in
Mass
Communication
Research", en F. Gerald Kline y Phillip J. Tichenor
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
(eds.), Current Perspectives in Mass Communication
Research (Beverly Hills: Sage Publications, 1.9072),
páginas 17-40.
Para uno de los libros resultantes de la investigación
de Yale, vea Carl I. Hovland, Irving L. Janis, y Harold
H. Kelley, Communication and Persuasion (New Haven,
Conn.: Yale University Press, 1.953).
Dos de los libros más importantes que informan sobre
esta investigación son el de Paul F. Lazarsfeld,
Bernard Berelson, y Hazel Gaudet, The People's Choice
(Nueva York: Columbia University Press, 1.948) y el de
Elihu Katz y Paul F. Lazarsfeld, Personal Influence
(Glencoe, Ill.: Free Press, 1.955).
Leon Festinger, The Theory of Cognitive Dissonance
(Stanford, Calif.: Stanford University Press, 1.957).
Walter Barlow y Carl Kaufmann, "Public Relations and
Economic Literacy", Public Relations Review 1 (Verano
1.975): 14-22; Byron Reeves y Mary Ann FergussonDeThorne, "Measuring the Effects of Messages about
Social Responsability", Public Relations Review 6
(Otoño 1.980): 40-55.
James
E.
Grunig,
"Developing
Economic
Education
Programs for the Press", Public Relations Review 8
(Otoño 1.982): 43-62; Phillip J. Tichenor, G.A.
Donohue, C.N. Olien, y J. K. Bowers, "Environment and
Public Opinion", Journal of Environmental Education 2
(Verano 1.971): 38-42; James E. Grunig, "Review of
Research on Environmental Public Relations", Public
Relations Review 3 (Otoño 1.977): 36-58.
Michael L. Ray, "Marketing Communication and the
Hierarchy of Effects", en Peter Clarke (ed.), New
Models for Communication Research (Beverly Hills: Sage
Annual Reviews of Communication Research, vol. 2,
1.973), páginas 147-176.
Ray, página 150.
Bernard
Berelson,
"The
State
of
Communication
Research", Public Opinion Quarterly 23 (1.959): 1-15.
Una explicación del efecto de "establecimiento de
agenda" (agenda-setting) de los medios de masas. Vea
Maxwell McCombs, "Agenda Setting Function of Mass
Media", Public Relations Review 3 (Otoño 1.977): 8995.
Steven H. Chaffee, "Mass Media Effects: New Research
Perspectives", en G. Cleveland Wilhoit y Harold de Bock
(eds.), Mass Communication Review Yearbook, vol. 1
(Beverly Hills: Sage, 1.980), páginas 77-108.
Jack M. McLeod y Byron Reeves, "On the Nature of Mass
Media Effects", en G. Cleveland Wilhoit y Harold de
Bock (eds.), Mass Communication Review Yearbook, vol. 2
(Beverly Hills: Sage, 1.981), páginas 245-282.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
Jack M. McLeod y Steven H. Chaffee, "Interpersonal
Approaches
to
Communication
Research",
American
Behavioral Scientist 16 (1.973): 469-500. El model
también se describe en Glen M. Broom, "Coorientational
Measurement of Public Issues", Public Relations Review
3 (Invierno 1.977): 110-119.
Por
ejemplo,
Daniel
Wackman,
"Interpersonal
Communication and Coorientation", American Behavioral
Scientist 16 (1.973): 537-550.
Melvin L. DeFleur y Frank R. Westie, "Attitude as a
Scientific Concept", Social Forces 42 (1.963): 17-31.
Richard T. LaPiere, "Attitudes vs. Actions", Social
Forces 13 (1.934): 230-237.
Leon Festinger, "Behavioral Support for Opinion Change"
Public Opinion Quarterly 28 (1.964): 227-236.
David R. Seibold, "Communication Research and the
Attitude-Verbal
Report-Overt
Behavior
Relationship:
A
Critique
and
Theoretic
Reformulation", Human Communication Research 2
(1.975): 3-32.
Allen E. Liska, "Introduction", en Allen E. Liska
(ed.), The Consistency Controversy (Cambridge, Mass.:
Schenkman, 1.975), páginas 1-20.
Vea Alice H. Eagly y Samuel Himmelfarb, "Attitudes and
Opinions", Annual Review of Psychology 29 (1.978): 517554; Howard Schuman y Michael P. Johnson, "Attitudes
and Behavior" Annual Review of Sociology 2 (1.976):
161-207; James E. Grunig, "Communication Behaviors and
Attitudes of Environmental Publics: Two Studies",
Journalism Monographs, nro. 81 (Marzo de 1.983).
James E. Grunig, "A New Measure of Public Opinions on
Corporate Social Responsibility", Academy of Management
Journal 22 (1.979): 738-764.
Martin Fishbein y Icek Ajzen, Belief, Attitude,
Intention and Behavior (Reading, Mass.: Addison-Wesly,
1.975).
Harry C. Triandis, Interpersonal Behavior (Monterey,
Calif.: Brooks/Cole, 1.977).
Robert C. Grass, "Measuring the Effects of Corporate
Advertising", Public Relations Review 3 (Invierno
1.977): 39-50.
Keith R. Stamm y John E. Bowes, "Environmental
Attitudes and Reaction", Journal of Environmental
Education 3 (Primavera 1.972):56-60; Keith R. Stamm y
James
E.
Grunig,
"Communication
Situations
and
Cognitive Strategies in Resolving Environmental Issues"
Journalism Quarterly 54 (1.977):713-720; James E.
Grunig y Keith R. Stamm, "Cognitive Strategies and the
Resolution of Environmental Issues: A Second Study",
Journalism Quarterly 56 (1.979):715-726.
39.
40.
James
E.
Grunig,
"The
Message-Attitude-Behavior
Relationship:
Communication
Behaviors
of
Organizations", Communication Research 9 (1.982): 163200.
Estas
frecuencias
estimadas
están
basadas
en
probabilidades reales de los efectos de la comunicación
a los que se refiere la obra de Grunig, "The MessageAttitude-Behavior Relationship".
LECTURAS ADICIONALES
Broom, Glen M., "Coorientational
Issues", Public Relations Review 3
119.
Measurement of Public
(Invierno 1.977): 110-
Chaffee, Steven H., "Mass Media Effects: New Research
Perspectives", en G. Cleveland Wilhoit y Harold de Bock
(eds.), Mass Communication Review Yearbook, vol. 1 (Beverly
Hills: Sage, 1.980), páginas 77-108.
Eagly, Alice H., y Samuel Himmelfarb, "Attitudes and
Opinions", Annual Review of Psychology 29 (1.978): 517-554.
Fishbein, Martin y Icek Ajzen, Belief, Attitude, Intention
and Behavior (Reading, Mass.: Addison-Wesly, 1.975).
Goodman, Paul S., y Johannes M. Pennings (eds.), New
Perspectives on Organizational Effectiveness (San Francisco:
Jossey-Bass, 1.977), páginas 235-248.
Grunig,
James
E.,
"The
Message-Attitude-Behavior
Relationship: Communication Behaviors of Organizations",
Communication Research 9 (1.982): 163-200.
Grunig, James E., "Communication Behaviors and Attitudes of
Environmental Publics: Two Studies", Journalism Monographs,
nro. 81 (Marzo de 1.983).
Katz, Daniel, y Robert Kahn, The Social Psychology of
Organizations, 2ª ed. (Nueva York: wiley, 1.978), página
251.
Liska,
Allen
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(ed.),The
Consistency
(Cambridge, Mass.: Schenkman, 1.975).
Controversy
McLeod, Jack M., y Byron Reeves, "On the Nature of Mass
Media Effects", en G. Cleveland Wilhoit y Harold de Bock
(eds.), Mass Communication Review Yearbook, vol. 2 (Beverly
Hills: Sage, 1.981), páginas 245-282.
Oskamp, Stuart, Attitudes and Opinions (Englewood Cliffs,
N.J.: Prentice-Hall, 1.997).
Petty, Richard E., Thomas M. Ostom, y Timothy C. Brock
(eds.), Cognitive Responses in Persuasion (Hillsdale, N.J.:
Lawrence Erlbaum Associates, 1.981).
Ray, Michael L., "Marketing Communication and the Hierarchy
of Effects", en Peter Clarke (ed.), New Models for
Communication Research (Beverly Hills: Sage Annual Reviews
of Communication Research, vol. 2, 1.973), páginas 147-176.
Schuman, Howard, y Michael P. Johnson, "Attitudes and
Behavior" Annual Review of Sociology 2 (1.976): 161-207.
Seibold, David R., "Communication Research and the AttitudeVerbal Report-Overt Behavior Relationship: A Critique and
Theoretic Reformulation", Human Communication Research 2
(1.975): 3-32.
7
LA IDENTIFICACIÓN DE LOS VÍNCULOS DE LAS ORGANIZACIONES CON
LOS PÚBLICOS
A pesar de que "público" o "públicas" es una de las dos
palabras en la expresión "relaciones públicas", son pocos
los profesionales que tengan una idea clara de lo que es
realmente un público. Muchos utilizan el término "público"
para referirse sencillamente a lo opuesto a "privado"; no lo
utilizan para referirse a un grupo de personas.
Otros profesionales equiparan al público con los lectores de
un periódico o revista, o con la audiencia de un canal de
televisión. Otro sector definen ampliamente a los públicos
como grupos de empleados, comunidades, o consumidores, sin
darse cuenta de que son clases diferentes clases de
empleados, comunidades o consumidores.
Un buen número de profesionales de las relaciones públicas
piensa que los públicos tienen características demográficas
comunes como la edad, el sexo, la raza o el lugar de
residencia. Son del parecer, por ejemplo, que los ancianos,
mujeres, negros, o urbanitas son públicos únicos, cuando
estas categorías sociales pueden incluir a muchos públicos o
no constituir público alguno.
Si se les presiona realmente respecto a la naturaleza de sus
públicos, muchos profesionales insisten en que se comunican
con el público general. Como se verá en este capítulo un
"público general" es una imposibilidad lógica. Los públicos
son siempre específicos; siempre tienen algún problema
común. Por lo tanto no pueden ser genéricos.
A pesar de que las categorías que los relaciones públicas
utilizan comúnmente para definir a sus públicos pueden, de
hecho, contener públicos importantes, esas categorías no
definen por sí mismas a los públicos. Éstos van y vienen.
Hoy en día puede existir un público comunitario; mañana
puede ser reemplazado por otro. Todo depende de lo que hace
una organización y la manera en que la gente y las
organizaciones del entorno reaccionan ante esa conducta.
La clave del dilema
La clave para determinar los públicos de una organización
puede encontrarse en la definición de un problema de
relaciones públicas, que presentamos en el capítulo 1;
consecuencias que una organización y sus públicos tienen el
uno sobre el otro. En el caso de los públicos de una
organización el problema común que crea e identifica a un
público será habitualmente alguna consecuencia que una
organización tiene sobre un público o que éste tiene sobre
aquélla.
Si la organización no tiene consecuencias sobre otros
sistemas de su entorno, y si esos sistemas no tienen
consecuencias sobre ella, no existe la necesidad de
relaciones públicas. Si no hay consecuencias fuera de la
organización, no hay necesidad de que ésta piense en su
responsabilidad pública. Sin consecuencias, los sistemas no
estarían interpenetrados y las organizaciones podrían
limitarse a un enfoque de sistema cerrado de la dirección.
De manera similar, es la detección de consecuencias fuera de
la organización lo que inicia el proceso directivo descrito
por la molécula conductual. La determinación de la manera en
que las consecuencias vinculan a una organización con los
demás sistemas de su entorno representa, por lo tanto, la
cuestión más importante a la que deben enfrentarse los
profesionales de las relaciones públicas.
En el proceso de dirección y gestión de las relaciones
públicas, los directores de relaciones públicas deberían
empezar por determinar la manera en que las consecuencias de
la organización la "vinculan" con otros sistemas (públicos y
otras organizaciones) del entorno. Luego, los directores
deberían investigar a esos públicos y organizaciones para
definir la naturaleza exacta del problema de relaciones
públicas y para elegir un objetivo realista de las mismas.
En este capítulo explicaremos dos conceptos que son
esenciales para llevar a la práctica esta fase del proceso:
Los "vínculos" de la organización con el entorno.
La naturaleza de los públicos.
Empezaremos por definir los vínculos más frecuentes que
tienen las organizaciones con otros sistemas. Estos vínculos
identifican grupos probables de públicos que tienen
consecuencias mutuas con la organización. Luego hablaremos
de la diferencia entre públicos activos y menos activos y
explicaremos el motivo de que esas clases diferentes de
públicos requieran objetivos y estrategias diferentes de
relaciones públicas. A continuación, presentaremos una
teoría que puede ser utilizada para identificar públicos y
para determinar su grado de actividad. Y finalmente,
enseñaremos la manera de determinar qué objetivo definido en
el capítulo anterior es el más apropiado para cada público.
EL CONCEPTO DE LOS VÍNCULOS
En el capítulo anterior, dijimos que las metas de relaciones
públicas se convierten en metas de la organización cuando
los sectores externos clave se convierten en parte de la
coalición dominante de la organización. Estos sistemas
externos, para utilizar términos que hemos usado con
frecuencia, se interpenetran luego con los subsistemas de la
organización.
En el capítulo 5, referido a los elementos de la dirección y
gestión de relaciones públicas, también hemos dicho que los
sistemas deberían luchar por conseguir un equilibro móvil.
Cada
vez
que
un
sistema
interpenetrado
deshace
el
equilibrio, el director del sistema intenta recuperarlo. El
sociólogo Peter Blau describe estas relaciones con los
sistemas interpenetrantes:
En
estructuras
sociales
complejas,
con
muchas
subestructuras
interdependientes
y
a
menudo
interpenetradas,
todos
los
movimientos
hacia
el
equilibrio precipitan alteraciones y desequilibrios y
por lo tanto, nuevos procesos dinámicos. Los ajustes y
contra-ajustes perennes encuentran su expresión en un
patrón dialéctico del cambio social.1
Un "patrón dialéctico del cambio social" significa,
sencillamente, que un sistema interpenetrado puede hacer
algo que genere conflicto con la organización. Para resolver
el conflicto, la organización tendrá, generalmente, que
negociar y llegar a un compromiso con el sistema
interpenetrado, y con frecuencia, cambiar su conducta.
Los directores de un programa de relaciones públicas ayudan
a la organización a hacer planes para afrontar las
interrupciones de su equilibro con el entorno, de tres
maneras:
1.
2.
3.
La identificación de los sistemas interpenetrantes.
La determinación de qué sistemas interpenetrantes más
dificultan el equilibrio.
La planificación de programas de comunicación con los
sistemas que dificultarán más el equilibro, a fin de
que los movimientos en el "equilibrio móvil" sean
suaves.
Utilizaremos el concepto de vínculos para determinar los
sistemas
interpenetrantes
que
suelen
trastornar
el
equilibrio de una organización. Las organizaciones están
"vinculadas"
con
otros
sistemas
por
medio
de
las
consecuencias;
ya
sea
cuando
la
organización
tiene
consecuencias sobre otro sistema, o cuando otro sistema
tiene consecuencias sobre la organización. Los sistemas
vinculados,
o
interpenetrantes,
pueden
ser
otras
organizaciones, como una agencia gubernamental que regula a
una empresa de negocios, o pueden ser "públicos", grupos de
personas con intereses comunes que no están siempre formal o
institucionalmente organizados. Sin embargo, los públicos
pueden
encontrarse
entre
los
miembros
de
otras
organizaciones
formales
interpenetradas
con
una
organización.
Búsqueda de los vínculos
Son varios los sociólogos que han descrito tipos de vínculos
que el director de relaciones públicas puede utilizar para
identificar los sistemas interpenetrantes más importantes de
una organización. Evan, por ejemplo, utilizó el término
"conjunto organizacional" para definir a organizaciones
vinculadas.2 Luego utilizó la terminología de los sistemas
para definir dos clases de conjuntos de organización:
conjuntos de input y conjuntos de output.
En su conjunto de input, una organización está vinculada con
organizaciones que proporcionan inputs. Éstas últimas pueden
ser suministradoras de materiales que la organización
necesita para producir productos; u organizaciones que
proporcionan
trabajadores,
como
los
sindicatos
de
trabajadores; o la Administración pública que introduce
reglamentaciones.
El conjunto organizacional de output puede incluir, por
ejemplo, a distribuidores con franquicia de una compañía
fabricante de automóviles, agencias de publicidad que
facilitan la venta de productos, asociaciones gremiales que
ayudan a influir en la legislación gubernamental, u
organizaciones de beneficencia de la comunidad.
Parsons
identificó
tres
tipos
de
vínculos
que
una
organización tiene con "la estructura institucional y las
agencias de la comunidad".3 Sus vínculos incluyen públicos
así como organizaciones formales. La primera clase de
vínculo se produce cuando la organización viola leyes o
estándares de práctica correcta. Luego interviene la
"opinión pública" o las agencias de defensa de la ley para
detener
esa
consecuencia
de
la
organización.
Esto
representaría un vínculo con el público. El segundo vínculo
es con una organización formal como una junta directiva de
una empresa de negocios o la junta de gobierno de una
Universidad. El tercer vínculo es con la Administración
pública, que vincula a la organización con la "autoridad
pública".
Cuatro vínculos clave
Esman hizo una lista de cuatro tipos de vínculos que
consideró
críticos
para
la
supervivencia
de
una
organización.4
Desarrolló
sus
conceptos
de
vínculos
trabajando con la Agencia para el Desarrollo Internacional
para ayudar a conseguir fondos para nuevas organizaciones en
países subdesarrollados que pudieran sobrevivir y llevar
cambios a esos países.
Los conceptos de Esman parecen igualmente útiles para
comprender los vínculos clave de organizaciones establecidas
en países desarrollados. Sus vínculos reúnen los de Evan y
Parsons y parecen explicar el motivo de que tantas
organizaciones tengan programas de relaciones públicas
enfocados a grupos como gobiernos, empleados o consumidores.
Examinemos los conceptos de Esman y luego veamos la manera
en que pueden aplicarse a la dirección de relaciones
públicas. Las cuatro clases de vínculos, representados en la
figura 7-1, son:
1. Vínculos posibilitadores. Son vínculos con organizaciones
y grupos sociales que proporcionan la autoridad y controlan
los recursos que hacen posible la existencia de la
organización. Son ejemplos de ellos la Administración
pública (agencias gubernamentales, en los Estados Unidos),
juntas
directivas,
accionistas,
el
Congreso,
y
los
Parlamentos autonómicos (o estatales en los Estados Unidos).
Evan les llamaría miembros del conjunto de input de la
organización. Parsons les llamaría vínculos con la autoridad
pública o las juntas de gobierno. Los departamentos de
relaciones públicas planifican programas de relaciones
gubernamentales,
asuntos
públicos
(public
affairs),
relaciones con los accionistas y relaciones con la comunidad
para
comunicarse
con
estos
grupos
y
organizaciones
vinculadas.
--------------------------------------------FIGURA 7-1 Vínculos externos de las organizaciones
1.-
Accionistas
Congreso
Legisladores estatales
Reguladores gubernamentales
Juntas de Directivas
Líderes de la comunidad
2.-
Vínculos posibilitadores
3.-
Empleados
Sindicatos
Proveedores
4.-
Input
5.-
Vínculos funcionales
6.-
Output
7.-
Consumidores
Compradores industriales
Usuarios de Servicios
Empleados en prácticas
8.-
Vínculos difusos
9.-
Ecologistas
Residentes de la comunidad
Estudiantes
Votantes
Minorías
Mujeres
Medios de comunicación social
Otros públicos
10.- Vínculos normativos
11.- Asociaciones
Grupos políticos
Colegios profesionales
12.- Organización
------------------------------------2. Vínculos funcionales. Son vínculos con organizaciones o
públicos que proporcionan inputs y toman outputs. Así pues,
los vínculos funcionales pueden ser divididos siguiendo a
Evan:
a. Vínculos de input. Estos vínculos incluyen relaciones con
empleados, sindicatos y proveedores de materias primas. Los
programas de relaciones públicas para estos vínculos se
llaman relaciones con los empleados, relaciones con los
sindicatos y relaciones con los proveedores;
b. Vínculos de output. Pueden ser con otras organizaciones
que utilicen los productos de la organización, como
fabricantes
de
automóviles
que
utilicen
acero,
o
corporaciones que utilicen los servicios del gobierno.
También pueden ser con consumidores individuales de
productos o servicios. El programa más común de relaciones
públicas para servir a estos vínculos se denomina relaciones
con los consumidores.
3. Vínculos normativos. Estos vínculos se establecen con
organizaciones que se enfrentan a problemas similares o que
comparten
valores
parejos.
Las
universidades
tienen
programas conjuntos con otras universidades. Las empresas de
negocios
se
asocian
en
la
National
Association
of
Manufacturers o en la Cámara de Comercio de los EE.UU. Los
grupos políticos se unen a otros grupos políticos con los
mismos valores. Las organizaciones generalmente no tienen
programas formales de relaciones públicas para estos
vínculos,
pero
éstos
explican
la
necesidad
de
las
asociaciones. Éstas existen para facilitar la comunicación
entre
organizaciones
miembros
a
fin
de
que
puedan
enfrentarse conjuntamente con problemas comunes. Por lo
tanto, los vínculos normativos también explican el motivo de
que los profesionales especializados en las relaciones
públicas con las asociaciones pasen buena parte de su tiempo
tratando relacionándose con sus miembros.
4. Vínculos difusos. Esman describía a los vínculos difusos
como vínculos como "elementos de la sociedad que no pueden
ser
claramente
identificados
por
ser
miembros
de
organizaciones formales". Así pues, parecía tener en mente a
"públicos"
que
surgen
cuando
la
organización
tiene
consecuencias
sobre
los
individuos
externos
a
la
organización. Los vínculos difusos también parecen incluir
lo que Parsons llamaba vínculos con la "opinión pública", lo
que se produce cuando la organización viola las leyes o los
"estándares del buen ejercicio". Las organizaciones han
desarrollado
programas
de
relaciones
públicas
como
relaciones medioambientales y relaciones con las minorías
para tratar con los vínculos difusos. A pesar de que las
relaciones con los consumidores y con la comunidad pueden
también ser explicadas por otras categorías de vínculos, los
públicos servidos por medio de estos dos programas también
pueden
ser
descritos
como
difusos.
Además,
las
organizaciones tienen programas de relaciones con los medios
porque éstos informan a los públicos difusos de las
consecuencias que la organización tiene sobre ellos y así
ayudan, en primer lugar, a que existan esos públicos
difusos.5
Cómo utilizar los conceptos de vínculo
El estudiante de relaciones públicas puede utilizar esta
lista de vínculos comunes de la organización de dos maneras.
Primero, debería ayudarle a comprender el motivo de que las
organizaciones tengan unos programas de relaciones públicas
como las relaciones con los consumidores o con los medios de
comunicación. En segundo lugar, puede usted utilizar los
conceptos de vínculo para planificar qué programas de
relaciones públicas necesita una organización y luego para
justificarlos ante la alta dirección.
Pruebe a abrirse paso a través de los conceptos de vínculo
en su facultad o universidad como ejemplo para ver con qué
organizaciones
y
públicos
debería
comunicarse.
Cada
universidad
estatal,
por
ejemplo,
tiene
vínculos
posibilitadores con los legisladores, la oficina del
gobernador, la Junta de Regentes, la Junta estatal de
Educación Superior, y el Departamento de Educación de los
EE.UU. Tiene vínculos funcionales de input con la facultad,
el personal, los estudiantes y los padres de alumnos. Tiene
vínculos de output con tutores de estudiantes y usuarios de
la investigación. Tiene vínculos normativos con otras
universidades. Finalmente, tiene vínculos difusos con la
comunidad, aficionados a los deportes, los medios de
comunicación locales, y los residentes de la provincia o
estado (Comunidad autónoma en España). Tampoco sorprende que
la mayoría de universidades estatales norteamericanas tengan
programas de relaciones públicas diseñados para servir a
cada uno de estos vínculos.
Hay dos cosas más que debería usted recordar respecto a
estos vínculos. Primero, los vínculos posibilitadores y
funcionales tienen, generalmente, consecuencias sobre las
organizaciones. Por lo tanto, representan a organizaciones y
públicos a los que la organización selecciona, después de
una búsqueda, en sus programas de relaciones públicas. Por
otro lado, la organización acostumbra a tener consecuencias
sobre públicos difusos, y no al contrario.
La organización no suele diseñar un programa de relaciones
públicas para un público difuso hasta que ese público se
organiza o presiona a la organización, o busca conseguir que
el gobierno la regule; o sea, cuando los vínculos difusos
seleccionan a la organización. Sin embargo, la organización
socialmente
responsable
piensa
correctamente
en
sus
consecuencias sobre los públicos e intenta aliviarlas antes
de que éste amenace con tener consecuencias sobre ella. En
la sección siguiente de este capítulo ampliaremos esta idea.
En segundo lugar, hay que recordar que las organizaciones
con entornos más complejos y cambiantes tendrán más vínculos
con el entorno y que éstos cambiarán con frecuencia.6 Esa
idea nos hace volver al comentario respecto a los entornos
del capítulo 5: cuanto más complejo es el entorno, más
numerosos
y
cambiantes
serán
los
vínculos
de
la
organización. Cuanto más numerosos y cambiantes sean los
vínculos, mayor será la necesidad de un modelo bidireccional
de relaciones públicas para la organización; especialmente
del modelo simétrico bidireccional.
El papel del personal fronterizo. Los teóricos de la
organización señalan que las organizaciones contactan con
organizaciones y públicos vinculados a través del personal
fronterizo. En el capítulo 1, definimos a una persona
fronteriza como a un empleado de la organización que tiene
tanto contacto fuera de la organización como dentro. La
gente de relaciones públicas es personal fronterizo. También
lo son los vendedores, representantes de servicios, y
trabajadores o asistentes sociales.
Los profesionales de relaciones públicas no siempre sirven a
todos los vínculos de los que hemos hablado. Es mucho más
probable que trate con públicos vinculados que con
organizaciones vinculadas, a pesar de que puede ayudar a
otro personal fronterizo a comunicarse con éstas. Por
ejemplo,
el
presidente
y
el
vicepresidente
de
una
universidad estatal se comunican más con el gobernador y los
Parlamentos del estado, pero están respaldados y asistidos
por los relaciones públicas.
Como sea que los programas de relaciones públicas sirven
primordialmente a los vínculos con los públicos, a
continuación
conceptualizaremos
la
naturaleza
de
los
públicos para ayudar a entender lo qué son, de qué manera se
originan, y en qué se diferencian.
LOS PÚBLICOS
En los años 40, el sociólogo Herbert Blumer y el filósofo
John Dewey definieron a los públicos de manera que nos
proporcionaron dos de los conceptos más claros y útiles
perfectamente vigentes. Desgraciadamente, en la actualidad
es
frecuente
que
los
científicos
sociales
y
los
profesionales de las relaciones públicas no se hayan
enterado aún de esas definiciones o las hayan olvidado.
Por ejemplo, los científicos sociales, las empresas de
investigación comercial, y los relaciones públicas miden la
"opinión pública" por medio de encuestas o sondeos. La
definición de "público" de Blumer y Dewey deja bien claro
que estos sondeos pueden medir las opiniones, pero no las de
los públicos; sino las de las masas.
Blumer distinguía entre públicos y las masas. Insistía en
que los encuestadores miden la opinión de las masas en lugar
de la opinión del público.7 La masa es heterogénea, un
público es homogéneo. Los individuos forman una masa no
porque tengan algo en común, sino porque todos sintonizan el
mismo medio de comunicación o resulta, sencillamente, que
viven en la misma ciudad o país. Los miembros de un público,
por contra, tienen algo en común. Están afectados por el
mismo problema o tema.
Según Blumer, un público es un grupo de individuos que:
1.
2.
3.
Se ve enfrentado a un tema.
Está dividido en sus ideas respecto a la manera de
hacer frente al tema.
Discute sobre el tema.
Dewey definió a un público de una forma muy parecida.8 Dijo
que un público es un grupo de personas que:
1.
2.
3.
Se enfrenta a un problema similar.
Reconoce que el problema existe.
Se organiza para hacer algo respecto al problema.
Recuerde la molécula conductual y verá una similitud con la
definición de los públicos de Blumer-Dewey:
Detectar...
Construir...
Definir...
Seleccionar...
Confirmar... Comportarse/actuar... Detectar...
Las definiciones tanto de Dewey como de Blumer empiezan por
manifestar que los miembros de un público detectan un
problema o un tema. Luego, las definiciones dicen que los
miembros de un público discuten el tema y se organizan para
hacer algo al respecto. En los términos de la molécula
conductual, los miembros del público pasan por los segmentos
de construir, definir, seleccionar y confirmar de la
molécula conductual cuando discuten el problema. Cuando se
organizan
para
la
acción,
entran
en
el
segmento
comportarse/actuar.
La "conducta" es la clave. Las definiciones de públicos de
Dewey y Blumer, cuando se traducen a los términos de la
molécula conductual, sugieren que los públicos consisten en
individuos que detectan los mismos problemas y planean
conductas similares para tratar con esos problemas. Los
miembros de los públicos pueden comportarse de una manera
similar sin ni siquiera verse entre sí cara a cara.
Por ejemplo, los ecologistas de todos los Estados Unidos
pueden reaccionar de una manera similar a una propuesta de
realizar una explotación minera en las fronteras de un
parque nacional, a pesar de que no se reúnan formalmente.
Pueden haberse enterado de la propuesta a través de los mass
media o a través de información que les hayan hecho llegar
organizaciones ecologistas. Otros públicos puede que se
reúnan en persona y organicen huelgas, demostraciones o
piquetes de manifestantes.
En cualquier caso, los miembros de un público funcionan como
un solo sistema porque reciben y procesan la misma
información y producen conductas similares. Así pues,
podemos definir a un público como un sistema libremente
estructurado cuyos miembros detectan el mismo problema o
tema, interactúan ya sea cara a cara o por medio de canales
interpuestos, y se comportan como si fueran un solo cuerpo.
Las masas, al revés que los públicos, no se comportan como
si fueran un solo cuerpo. De hecho, acostumbran a no
comportarse de modo alguno; son inactivas.
Si vuelve ahora a pensar en nuestras definiciones de los
problemas de relaciones públicas y de los vínculos, debería
ser capaz de ver la manera en que esta definición de los
públicos encaja con el concepto de relaciones públicas que
hemos estado construyendo a lo largo de este libro. El
concepto de consecuencias conecta y aglutina a los problemas
de relaciones públicas, los vínculos y los públicos.
Las
"consecuencias"
crean
públicos.
Cuando
las
organizaciones tienen consecuencias sobre los individuos
externos de la organización, esas consecuencias crean
problemas a los afectada. Hay gente que detecta las
consecuencias, o sea que reconoce un problema. Se convierten
en miembros de un público. Así pues, las consecuencias crean
las condiciones necesarias para que se formen los públicos.
La presencia de éstos, a su vez, crea un problema de
relaciones públicas a la organización.
Por ejemplo, una fundición de acero que contamina el aire
tiene consecuencias sobre los ciudadanos que respiran ese
aire. La gente que detecta la polución se desarrolla y
convierte en un público de la contaminación del aire. Ese
público puede entonces discutir el problema e incluso
organizarse
en
un
grupo
ecologista
activista
para
enfrentarse a la fundición de acero. Sin la contaminación,
no habría existido público alguno. La presencia del público,
a su vez, creó el problema de relaciones públicas.
El concepto de vínculo encaja en este cuadro porque la gente
sobre la que la organización tienen mayores consecuencias es
la que está vinculada a la organización de una de las cuatro
maneras que hemos descrito en la sección anterior.
Los directores de relaciones públicas pueden identificar a
sus públicos definiendo los vínculos de su organización en
su mente, o por medio de comentarios con otros miembros de
la organización. Luego, deben investigar a la gente
identificada por medio de los conceptos de vínculo para
determinar si los vínculos han creado algún público.
(Hablaremos de la manera de realizar esta investigación más
adelante, en este mismo capítulo).
Por ejemplo, la consecuencia de la contaminación del aire
crearía un vínculo difuso con la gente afectada por ella que
puede o no formar un público. El vínculo posibilitador de
una universidad estatal con los legisladores del estado
puede o no, dar por resultado "públicos" legisladores que
detecten las necesidades financieras de la universidad como
un problema que merece su atención y actuación.
En nuestro comentario de los vínculos, hemos dicho varias
veces que las organizaciones pueden estar vinculadas con
otras organizaciones o con públicos. El concepto de un
público puede ayudarnos a comprender ambas clases de
vínculos, ya que, como hemos dicho antes, en las
organizaciones se pueden encontrar públicos.
Cuando
una
organización
tiene
un
vínculo
con
otra
organización, como una universidad con los legisladores
locales, no intenta comunicarse con toda la organización
vinculada. Intenta comunicarse con esos miembros de la
organización cuyo papel formal o interés informal es la
causa de que detecten las consecuencias descritas por el
vínculo. Esos miembros de la organización pueden ser
descritos como públicos, al igual que la gente que
constituye los vínculos difusos de la organización.
Por ejemplo, los legisladores interesados en el problema de
la universidad de la región suelen ser miembros del el
comité de educación o tendrán votantes que pedirán más
fondos
para
la
universidad.
Varios
miembros
de
un
organización formal (el Parlamento) pueden constituir
públicos, al igual que pueden hacerlo las personas difusas
preocupadas por la contaminación del aire ocasionada por la
fundición de acero.
No toda la gente afectada por las consecuencias de la
conducta de una organización las reconocen. Y no todos
aquellos que reconocen las consecuencias las discuten con
otras personas y se organizan con otros para hacer algo
respecto a ellas. Por lo tanto, hay varias clases de
públicos
diferentes.
Esos
públicos
difieren,
primordialmente, en el grado en que se vuelven activos
haciendo
algo
respecto
a
las
consecuencias
de
la
organización.
Tipos de públicos
La definición de Dewey de un público contiene tres
condiciones que el consideraba necesarias para que exista un
público.
Repitiendo esa definición, un público es un grupo de
individuos que:
1.
2.
3.
Se enfrenta a un problema similar.
Reconoce que el problema existe.
Se organiza para hacer algo respecto al problema.
Si reconocemos que algunos grupos cumplen la primera o la
segunda de estas condiciones, pero no la segunda o la
tercera, podemos utilizar la definición de Dewey para
identificar tres tipos de públicos.
Primero, definiríamos a un grupo para el que no se aplica
ninguna de estas condiciones como un no público. Para un no
público, la organización no tendría consecuencias sobre el
grupo o éste no tendría consecuencias para la organización.
Cuando los miembros de un grupo se enfrentan a un problema
similar creado por las consecuencias de la organización pero
no detectan el problema, constituirían un público latente.
Cuando el grupo reconoce el problema, se convierte en un
público informado.
Cuando el público se organiza para discutir y hacer algo
respecto al problema se convierte en un público activo.
Estas cuatro categorías de grupos y de públicos difieren en
el grado en que participan en una conducta activa para hacer
algo respecto a las consecuencias de la organización. O sea,
difieren en el grado en que han pasado del segmento detectar
al segmento comportar/actuar de la molécula conductual.
Errores comunes
públicos
de
relaciones
públicas
respecto
a
los
Si los directores de relaciones públicas son capaces de
determinar qué categoría inquibe cada uno de sus públicos,
pueden desarrollar una estrategia apropiada de relaciones
públicas para cada uno de ellos. Si el profesional tiene un
no público, su organización no tiene un problema de
relaciones públicas y no tiene porque preocuparse de ese
grupo. Sin embargo, son muchos los profesionales que no se
dan cuenta de esto y planifican programas para grupos que no
forman parte de un problema de relaciones públicas.
Otros profesionales esperan a que los públicos se conviertan
en activos antes de atender el problema de relaciones
públicas. Esto también es una equivocación. La organización
puede decidir no comunicarse con un público latente, pero
corre el riesgo de que ese público se convierta en informado
o activo antes de que la organización tenga la oportunidad
de comunicarse con el público latente respecto a las
consecuencias que lo afectan.
Cuando un público está informado de las consecuencias, la
organización debe comunicarse de forma activa con ese
público antes de que se oponga de forma activa a la
organización o busque remedio o compensación a través del
gobierno u otros vínculos posibilitadores.
Si la organización no se comunica con un público informado,
ese público buscara de forma activa la información de otras
fuentes, lo que puede distorsionar la naturaleza o la
gravedad de las consecuencias de la organización. Es seguro
que las otras fuentes de información no explicarán el punto
de vista de la organización sobre esas consecuencias tan
bien como podría hacerlo la propia organización.
Cuando un público se convierte en activo, el profesional de
relaciones públicas tendrá mucha dificultad para comunicarse
con él. Un público activo ha tomado una decisión y ha
entrado en el segmento comportarse/actuar de la molécula
conductual. En ese segmento de la molécula, el público busca
casi siempre información que refuerce la decisión tomada en
los segmentos construir, definir, seleccionar y confirmar.
No estará abierto a la misma información que hubiera buscado
en estos tres segmentos cuando era aún un público informado
pero no activo.
Así pues, un público activo se comunica casi siempre de la
manera prevista por la teoría de la disonancia cognitiva
presentada en el capítulo anterior. Busca y retiene de forma
selectiva, información que refuerce las actitudes y
conductas que ha elegido previamente.
Cómo conseguir la atención del público
La única oportunidad que tiene el profesional de las
relaciones públicas para comunicarse con un público activo y
selectivo es conseguir que éste detecte, de alguna forma,
que sigue existiendo un problema y que debe volver a pensar
en la decisión que ha tomado antes. Eso no suele ser fácil,
a menos que las consecuencias que hicieron que existiera el
público hayan empeorado o que se hayan desarrollado
consecuencias nuevas que sean peores que las originales.
Por ejemplo, un público afectado por la contaminación
atmosférica puede, en ausencia de alguna información
procedente de la compañía contaminadora, que se las haya
arreglado para obtener decisiones gubernamentales que
restrinjan la contaminación. Raramente el público rechazará
estas decisiones a menos que la organización pueda demostrar
que empeoraron la contaminación o que crearon consecuencias
económicas (el cierre de una planta o reducciones de
plantilla) que representen un problema más severo que la
consecuencia original de contaminación.
También es importante que como profesional de las relaciones
públicas recuerde usted que son los públicos activos los que
definen lo que significa ser socialmente responsable para
una organización.9 Llevan su postura hasta los medios de
comunicación social o al gobierno y otros vínculos
posibilitadores. Los problemas que articulan los públicos
activos estarán relacionados con las conductas de su
organización que los demás utilizarán para juzgar su
responsabilidad pública.
La mejor manera de influir en la definición de la
responsabilidad pública es, por lo tanto, comunicarse con
públicos informados para intentar llegar a una avenencia con
ellos antes de que se vuelvan activos. Esta clase de
convenio o avenencia podría significar una gran trato
diferencial en la manera en que su organización es evaluada
por otros vínculos.
Los efectos de tamaño y situación
Existen otras dos características de los públicos con las
que debería familiarizarse. Primero, recuerde que, tal como
dijimos en el capítulo anterior, la investigación reciente
de las ciencias sociales ha demostrado que las actitudes
son, generalmente, situacionales. Decir eso significa que la
gente puede evaluar favorablemente a su organización en
algunas situaciones, como su actuación al producir un
producto de calidad, pero desfavorablemente en otras, como
su historial en cuanto a la contaminación atmosférica. No
tendrán una actitud amplia hacia su organización en todos
los temas. En este capítulo, también es importante destacar
que los públicos son situacionales. Cada consecuencia puede
traer consigo un público con miembros diferente.
El problema de la contaminación atmosférica puede crear un
público. La calidad de los productos o servicios de su
organización puede crear otro. Sus públicos cambiarán
constantemente. Cada consecuencia aportará públicos nuevos
y, con frecuencia, diferentes. Por lo tanto los directores
de relaciones públicas han de revisar constantemente las
consecuencias de la organización e investigar la forma en
que los públicos reaccionan antes ellas a fin de que sus
programas de relaciones públicas no estén enfocados a
públicos que ya no existen.
En segundo lugar, recuerde que el tamaño y la cohesión
afectan a lo activo que se convierte un público. Si el
público se hace demasiado grande y difuso, es raro que se
aleje de la fase de informado para pasar a la de activo. Así
pues, un grupo pequeño de activistas locales, como un grupo
local organizado para detener la construcción de una
fábrica, puede hacer más daño a su organización que un gran
grupo ecologista que no esté organizado a nivel local.
El economista Mancur Olson ha explicado este fenómeno
utilizando
la
teoría
económica
de
la
competencia
monopolística, que probablemente habrá estudiado usted en un
curso de economía básica.10 Esta teoría dice que cuando hay
muchos productores de, esencialmente, el mismo producto,
como la aspirina o enjagües para la boca, raramente
competirán reduciendo su precio, porque ningún vendedor
influye lo suficiente en el mercado para obtener una ventaja
en las ventas. En cambio, los que reducen los precios se
limitan a disminuir sus propios ingresos.
Según Olson, un principio similar sirve para los públicos.
Cuando hay muchos miembros de un público, ningún miembro
tiene un incentivo fuerte para volverse activo a fin de
asegurarse beneficios procedentes de grandes organizaciones
o del gobierno. Cada miembro piensa que otro hará el trabajo
necesario.
Sin embargo, en un público pequeño y cohesionado cada
miembro sabe que sin él el grupo puede fracasar porque nadie
más hará el trabajo. Por lo tanto, cada uno de los miembros
de un público de este tipo trabaja para solucionar el
problema que originó al público. Ese esfuerzo hace que esos
públicos sean para la organización unos adversarios mayores
que los públicos grandes y difusos.
En este momento, debería usted comprender a los públicos y
reconocer sus diferentes clases. Ahora tenemos que proseguir
nuestra explicación de que los directores de relaciones
públicas deberían investigar a los miembros potenciales de
los públicos para determinar la naturaleza de aquellos con
los que debe tratar su organización. Por lo tanto, abordamos
una teoría que puede ser utilizada para identificar públicos
y determinar su naturaleza.
UNA TEORÍA SITUACIONAL PARA IDENTIFICAR A LOS PÚBLICOS
Los públicos que se desarrollan en torno a problema o temas
difieren en el grado en que son conscientes del problema y
en el grado en que hacen algo respecto al mismo. Los
directores de relaciones públicas deben tener una elaborada
teoría de los públicos para que les ayude a investigar a fin
de identificar y clasificar los públicos de su organización.
-------Pie de foto.
Los públicos surgen cuando las organizaciones hacen cosas
que tienen consecuencias sobre la gente. Los públicos se
vuelven activos cuando reconocen esas consecuencias y se
organizan para intentar eliminarlas. (Editorial Photocolor
Archives).
------Grunig ha desarrollado una teoría de este tipo para explicar
cuando y cómo se comunica la gente y cuando es más probable
que las comunicaciones a ella enfocadas sean eficaces.11 Los
conceptos de esta teoría son paralelos a los que hemos
tomado de Dewey y Blumer para definir a los públicos. Por lo
tanto, la teoría proporciona un conjunto bien desarrollado
de variables que los directores de relaciones públicas
pueden medir por medio de investigación de encuesta para
identificar y clasificar a sus públicos.
Las variables de la teoría
Como las definiciones de los públicos y las actitudes que
hemos desarrollado, la teoría de Grunig es una teoría
situacional.
La
teoría
dice
que
las
conductas
de
comunicación de los públicos pueden ser entendidas mejor
midiendo la manera en que los miembros de los públicos
perciben las situaciones en que son afectados por unas
consecuencias
de
la
organización
tales
como
la
contaminación, la calidad de los productos, las prácticas de
contratación o los cierres de fábricas.
Hay tres principales variables independientes en la teoría
de Grunig. En términos de investigación, una variable
independiente explica una o más variables dependientes. Las
variables independientes de la teoría de Grunig pueden
separar a personas que forman parte de públicos de las que
no pertenecen a un público. También pueden indicar cuando la
gente se comunicará de manera activa o pasiva respecto a un
tema y, al hacerlo, identificará qué públicos son latentes y
cuáles son conscientes, o sea informados, o activos.
Las variables independientes y dependientes que examinaremos
en las páginas siguientes son:
Variable independiente nº.1 - RECONOCIMIENTO DEL PROBLEMA
Variable dependiente A - Búsqueda de información
Variable dependiente B - Procesado de la información
Variable independiente nº.2 - RECONOCIMIENTO DE LAS
RESTRICCIONES
Variable independiente nº.3 - NIVEL DE INVOLUCRACIÓN
Variable independiente nro. 1 - Reconocimiento del problema.
Grunig llama reconocimiento del problema a la primera de las
tres variables independientes. Obtiene el concepto de la
teoría de la conducta humana de John Dewey, que es muy
parecido a la explicación de Dewey de las condiciones
necesarias para que se desarrolle un público.12
El reconocimiento del problema representa el segmento
detectar de la molécula conductual. La idea básica detrás el
concepto es que la gente no se detiene a pensar en una
situación a menos que perciban que hay que hacer algo para
mejorarla. Cuando detectan esta clase de problema, entran en
los segmentos de construir, definir, seleccionar y confirmar
de la molécula conductual. Es en estos segmentos donde
realizan la mayoría de su comunicación, porque es en estos
segmentos donde necesitan información que les ayude a
solucionar el problema que han detectado.
Así pues, medir si la gente que usted cree que pueden ser
miembros de un público detectan una consecuencia de la
organización es una manera fiable de determinar si se
comunicarán respecto a esa consecuencia con la organización
y si serán miembros de un público. (Para aprender la manera
de medir el reconocimiento del problemas y las demás
variables de esta teoría vea el documento 7-1).
Antes de examinar las otras dos variables independientes de
la teoría, veamos las variables dependientes de la misma.
Esto debería ayudarle a comprender la importancia del
reconocimiento del problema y de las demás variables para
identificar a los públicos. También debería ayudarle a
reunir las partes de la teoría en una teoría coherente de
los públicos.
Cada una de las tres variables independientes explica en qué
momento la gente se comunicará en dos direcciones. O sea,
explica dos variables dependientes. Cada una explica además
cuando estos dos tipos de conducta de comunicación tendrán
uno de los efectos de comunicación definidos en la taxonomía
del capítulo anterior. O sea, que los efectos de la
comunicación son una tercera variable dependiente. Grunig
llama a los dos tipos de conducta de comunicación búsqueda
de información y procesado de información.
Variable dependiente "A". Búsqueda de información. La
búsqueda de información también puede llamarse "conducta
activa de comunicación". Al comunicarse de forma activa los
miembros de los públicos buscan información y, una vez
obtenida, e intentan comprenderla. Así pues, los públicos
cuyos miembros buscan información se convierten en públicos
más informados que aquellos cuyos miembros no se comunican o
sólo procesan la información.
Como sea que los públicos que se comunican activamente
intentan comprender la información que reciben y luego la
utilizan planificar su conducta, los mensajes que reciben
acostumbran a ser más eficaces, de acuerdo con las formas
descritas en el capítulo anterior, que los mensajes
enfocados a públicos que no se comunican o que procesan la
información en lugar de buscarla.
Variable dependiente "B": Procesado de la información. El
procesado de la información puede ser definido como una
"conducta pasiva de comunicación". Al comunicarse de manera
pasiva los miembros de un público no buscarán información,
sino que suelen procesar la que les llega al azar. O sea,
sin esfuerzo alguno de su parte.13
-----------------------------------------------------------DOCUMENTO 7-1 Cómo medir las variables en la teoría de
identificación de los tipos de público de Grunig
-----------------------------------------------------------Como sea que la teoría de Grunig es una "teoría
situacional", el reconocimiento del problema y de las
restricciones, así como el nivel de involucración deben
calcularse para cada una de las consecuencias de la
organización. En un estudio de temas políticos importantes
para varias grandes corporaciones de negocios, a los
entrevistados por teléfono se les formulaba una pregunta
para medir cada variable en cuatro temas diferentes. En
algunos estudios, se incluyeron hasta dieciséis temas. Sin
embargo, tantos temas sólo pueden abordarse cuando se
utiliza un cuestionario por correo, en lugar de una
entrevista telefónica. He aquí la manera en que se mide cada
variable.
Reconocimiento del problema
Recuerde que la teoría dice que la gente no piensa o no se
comunica respecto a un tema a menos que detecten un
problema. Así pues, el que se "paren a pensar" en un tema
será una consecuencia lógica del reconocimiento del problema
y un indicador de su presencia. La pregunta:
1. Primero, me gustaría que pensara en la frecuencia con que
usted se para a pensar en cada uno de los cuatro temas que
se le indicarán. Después de que yo nombre cada uno de los
temas, dígame por favor si se detiene pensar en la situación
a menudo, a veces, raramente, o nunca. El primer tema es:
A menudo
A veces
Raramente
Nunca
4
4
3
3
2
2
1
1
4
3
2
1
4
3
2
1
Desregularización del gas natural
Disolución del sistema telefónico Bell
Emplazamientos de eliminación de productos
químicos
Lluvia ácida por culpa de la contaminación
atmosférica.
Reconocimiento de las restricciones
Recuerde que una persona se siente constreñida cuando, como
individuo, no puede hacer nada respecto a un tema. Por lo
tanto la pregunta siguiente representa una medida simple de
ese concepto:
2. Ahora bien, piense usted en si podría hacer algo
personalmente que representara un cambio en la manera que se
tratan estos temas. Si quisiera hacer algo, sus esfuerzos
representarían ¿una gran cambio, algún cambio, escaso
cambio, o ningún cambio?
Mucho
Desregularización del gas natural
Disolución del sistema telefónico Bell
Emplazamientos de eliminación de productos
químicos
Lluvia ácida por culpa de la contaminación
atmosférica.
Alguno
4
Escaso
Ninguno
3
2
1
4
3
2
1
4
3
2
1
4
3
2
1
Nivel de involucración
El término clave utilizado para obtener
involucración,
tal
como
especifica
la
"conexiones". Así pues la pregunta es:
el nivel
teoría,
de
es
3. Ahora, tengo una tercera pregunta sobre los mismos temas.
Para cada situación dígame hasta qué punto ve usted una
conexión entre usted, personalmente, y cada una de estas
situaciones. Habrá una conexión si cree usted que el tema le
ha afectado o podría afectarle. Dígame si la conexión es
fuerte, moderada, débil o si no ve usted conexión alguna. El
primer tema es:
Desregularización del gas natural
Disolución del sistema telefónico Bell
Emplazamientos de eliminación de productos
químicos
Lluvia ácida por culpa de la contaminación
atmosférica.
Fuerte
Moderada
Débil
Ninguna
4
4
3
3
2
2
1
1
4
3
2
1
4
3
2
1
-----------------------------------------------------------Por ejemplo, poca gente mira intencionadamente (busca) los
anuncios de la televisión, pero recoge información en las
pausas publicitarias las emisiones que están contemplando.
Lo mismo ocurre con la publicidad que va encontrándose
mientras está ojeando un periódico o una revista o
escuchando las noticias radiofónicas. Los estudiantes
procesan gran parte de la información que les proporcionan
sus profesores o los libros de texto en los cursos que no
buscarían si el curso no fuera obligatorio. (Confiamos en
que esté usted buscando la información de este libro de
texto, en lugar de sólo procesarla).
Los miembros de un público invierten menos esfuerzo en
comprender la información que procesan que la información
que buscan. Así pues, la información procesada tiene menos
efectos de comunicación que la información buscada. Los
estudios han demostrado, por ejemplo, que quien visiona los
telediarios no recuerda nada de lo que han oído, quince
minutos después del programa. Los profesores también le
dirán que los estudiantes que procesan información aprenden
menos que los estudiantes que la buscan. Los públicos cuyos
miembros la procesan a menudo siguen siendo públicos
latentes. A veces, se convierten en públicos conscientes o
sea informados, pero no suelen pasar a ser activos.
El reconocimiento del problema, para volver a la primera
variable
independiente
de
la
teoría,
incrementa
la
verosimilitud de búsqueda y procesado de información. Quien
reconoce un problema buscará información porque la necesita
en cada una de las fases de la molécula conductual para
planificar una conducta respecto al problema. Por ejemplo,
un estudiante recién graduado, para quien la falta de
trabajo es un problema, escribirá cartas y buscará
información sobre ofertas laborales.
De igual modo, la persona que reconoce un problema también
acostumbrará a procesar la información que le llegue al
azar, a diferencia de la que no lo reconoce.
Por ejemplo, algunos anuncios televisivos hablan de
oportunidades laborales. Tanto el recién graduado que busca
trabajo como una persona ya empleada oirán estos anuncios,
pero el nuevo graduado prestará más atención y los
recordará. O sea, que procesará la información a la que está
expuesto. Así pues, el reconocimiento del problema no sólo
incrementa la verosimilitud de búsqueda y procesado de la
información, sino que también aumenta la relativa a sus
efectos.
Variable independiente nro. 2 - Reconocimiento de las
restricciones. Ahora que ya hemos comentado la manera en que
el reconocimiento del problema aumenta la búsqueda y el
procesado de la información así como los efectos de la
comunicación,
pasemos
a
las
otras
dos
variables
independientes de la teoría.
La segunda variable de la teoría, el reconocimiento de las
restricciones, representa el grado en que la gente percibe
que existen restricciones (u obstáculos) en una situación
que limitan su libertad de planificar su propia conducta. Si
la gente se da cuenta de que tiene pocas posibilidades de
elección de una conducta en una situación, la información
que les ayuda a construir, definir, seleccionar confirmar
una conducta tiene poco valor.
Por lo tanto, un nivel alto de reconocimiento de las
restricciones disminuye la verosimilitud de que la gente
busque información en relación a una consecuencia de la
organización o que preste atención a, y procese la
información respecto a la consecuencia que les llega al
azar.
Por ejemplo, muchos miembros de públicos de la organización
creen que hay poco que hacer para ayudar a solucionar el
problema de la contaminación atmosférica. Por consiguiente,
estas personas se comunican raramente respecto al tema. De
manera similar, la gente pobre se enfrenta a muchas
restricciones en sus vidas. Aquellos que tienen poca
educación tienen muchas dificultades para conseguir un
trabajo. De resultas de tal restricción, la gente pobre
pocas veces busca información respecto a trabajos que exijan
más educación de la que ellos tienen. En otro terreno, pocos
profesores se comunican respecto a Cadillacs, porque la
mayoría de ellos están constreñidos por un sueldo modesto.
Variable independiente nro. 3 - Nivel de involucración.
Mientras
que
el
reconocimiento
del
problema
y
el
reconocimiento
de
las
restricciones
incrementa
la
verosimilitud tanto de la búsqueda como del procesado de la
información, la tercera variable independiente, nivel de
involucración, ayuda a distinguir si la conducta de
comunicación de la persona será activa o pasiva.
El nivel de involucración de la gente representa el grado en
que se conectan con la situación. Por ejemplo, podemos
preguntarle a un hombre si piensa que la contaminación
atmosférica o el cierre de una fábrica tiene un efecto
personal sobre él. Cuando una persona se siente involucrado
en una situación, acostumbrará a buscar información de una
manera activa porque está involucrada su propia conducta
(está pasando por la molécula conductual) y necesita
información para que le ayude a planear y controlar esa
conducta. Un hombre involucrado en el cierre de una fábrica,
por ejemplo, probablemente le pida información a su
supervisor, asista a reuniones especiales y lea ansiosamente
las noticias del cierre para averiguar qué es lo que está
sucediendo.
Un
miembro
de
un
público
que
percibe
una
fuerte
involucración en un tema, generalmente tiene también un alto
reconocimiento del problema y poco reconocimiento de las
restricciones para ese tema.14 En consecuencia, un público
involucrado acostumbra a ser el público más activo. Buscará
y procesará información y la utilizará para desarrollar
ideas, actitudes y conductas.
Una
gran
involucración
acostumbra
a
conducir
al
reconocimiento del problema porque es difícil estar afectado
por una consecuencia de la organización sin ver que esa
consecuencia es un problema. Una gran involucración
disminuye el reconocimiento de las restricciones porque la
gente involucrada, intenta normalmente eliminarlas ya que en
caso contrario les desanimarían a comunicarse y actuar
respecto al problema.
Lo más frecuente es que la persona involucrada se libre de
las restricciones organizándose con otros que se enfrenten a
las mismas restricciones. O sea, convirtiéndose en miembro
de un público activo. Por ejemplo, un ciudadano individual
puede no ser capaz de hacer gran cosa respecto a la
contaminación atmosférica producida por una fundición de
acero cercana, pero una organización de ciudadanos puede
presionar al gobierno para que intervenga en el asunto.
Los públicos pueden seguir siendo conscientes y, a veces,
activos
incluso
si
sus
miembros
no
perciben
una
involucración con el tema. El motivo es que la gente procesa
información al azar respecto a temas que no les afectan
directamente.
Por ejemplo, son pocos los norteamericanos que han tenido
una involucración directa con la controversia de la leche
infantil de la que hablamos en el capítulo 3, respecto de la
responsabilidad pública. La mayoría estará enterada del tema
porque han procesado información al respecto procedente de
los medios de comunicación social. Muchos, pues, son
miembros de un público informado sobre la cuestión. Sin
embargo, los públicos poco involucrados no prestarán mucha
atención a la información que procesan, y no se convertirán
en activos a menos que sus miembros reconozcan el tema
además, como un problema y no se sientan constreñidos o sea
imposibilitados a hacer algo al respecto.
La utilización de las variables independientes para definir
a los públicos
Hasta el momento hemos descrito cada una de las tres
variables independientes por separado, a pesar de que,
cuando hemos tratado del efecto del nivel de involucración,
nos hemos referido a los diferentes efectos que son el
resultado de sus combinaciones. Podemos resumir los efectos
individuales de cada variable diciendo que el alto
reconocimiento del problema, el poco reconocimiento de las
restricciones, y el alto nivel de involucración incrementan
la búsqueda de información. El alto reconocimiento del
problema y el bajo reconocimiento de las restricciones
también incrementan el procesado de información. Sin
embargo, el nivel de involucración tiene un efecto limitado
sobre el procesado de la información.
La teoría puede utilizarse de la forma más eficaz para
identificar públicos, cuando desarrollamos combinaciones
diferentes de las tres variables independientes. En primer
lugar, vamos a simplificar las cosas asumiendo que una
medida de cada variable tomada por medio de una encuesta a
miembros potenciales de un público producirá una puntuación
alta o baja (vea el documento 7-1). Tres variables con dos
puntuaciones
posibles
producen
ocho
combinaciones
de
variables (2 x 2 x 2 = 8). Los individuos cuyas puntuaciones
en las medidas de las tres variables encaje en cada una de
estas combinaciones para cada tema (la contaminación
atmosférica, pro ejemplo) puede ser llamada un público. La
conducta de cada uno de estos públicos se aproxima
estrechamente a la conducta de los no públicos y de los
públicos latentes, activos, e informados, tal como los hemos
definido antes.
La tabla 7-1 muestra estas ocho clases de públicos y la
manera en que se relacionan con la tipología de públicos que
hemos descrito antes. Empiece mirando la primera columna de
la tabla. Se dará cuenta de que hay cuatro clases de
conducta descritas combinando el reconocimiento del problema
y de las restricciones.
En los encabezados de las dos columnas siguientes están
descompuestos por nivel de involucración. Cada una de las
combinaciones
está
etiquetada
con
iniciales
para
proporcionar una forma abreviada de referirse a cada
público. Por ejemplo, AIEP significa público de alta
involucración que se enfrenta a un problema.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------
TABLA 7-1 Ocho clases de públicos definidos por las tres variables
independientes de la teoría de Grunig dela conducta de comunicación.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------Alta involucración (AI)
Baja Involucración (BI)
----------------------------------------------------------------Tipo de Conducta Tipo de Público
Tipo de Conducta Tipo de Público
-----------------------------------------------------------------------------------------------------Conducta de enfrentamiento
al problema (EP):
AIEP
Activo
BIEP
Consciente/activo
Alto reconocimiento del
problema, bajo reconocimiento
de las restricciones.
Conducta restringida(CR): AICR
Alto reconocimiento del
problema, alto reconocimiento
de las restricciones.
Conducta de rutina (CRU): AICRU
Bajo reconocimiento del
problema, bajo reconocimiento
de las restricciones
Consciente/activo
Activo
(de refuerzo)
BICR
BICRU
Latente/consciente
Ninguno/Latente
Conducta fatalista(CF): AICF
Latente
BICF
Ninguno
Bajo reconocimiento del
problema, alto reconocimiento
de las restricciones.
------------------------------------------------------------------------------------------------------
El enfrentamiento a un problema describe la conducta de un
público generada cuando sus miembros reconocen el problema
ocasionado por una consecuencia de la organización y no se
enfrentan a restricción alguna. Los miembros de un público
que encaje en este tipo de conducta, generalmente, buscarán
y procesarán información y que estarán afectados por ella.
La alta involucración incrementará la verosimilitud de cada
uno de esos efectos, a pesar de que se producirán con
frecuencia incluso cuando la involucración sea baja.
Generalmente, éste será un público activo, a pesar de que
puede seguir siendo sólo un público informado cuando la
involucración sea baja.
La conducta restringida se produce cuando los miembros de un
público
reconocen
un
problema
pero
se
sienten
imposibilitados de hacer algo al respecto. Las restricciones
desaniman la comunicación, pero el reconocimiento del
problema la alienta. Sin embargo este público buscará y
procesará información a pesar de las restricciones cuando la
involucración sea alta.
Por lo tanto, en este último supuesto el público que tiene
una conducta restringida estará informado o será activo.
Cuando la involucración sea baja, este público tendrá menos
motivación para comunicarse a pesar de las restricciones y
será o bien latente o informado.
Cuando los miembros de un público están libres de
restricciones (cuando pueden hacer algo respecto a un
problema) pero siguen sin reconocer el problema, su conducta
puede ser descrita como una conducta rutinaria. Ya han
decidido. Creen que el problema ha sido solucionado.
Cuando tienen un alto nivel de involucración, los miembros
de públicos que tienen una conducta de rutina buscan
información que apoye su solución al problema. Buscan, de
forma selectiva, reforzar la información de la forma
prevista por la teoría de la disonancia cognitiva. Entonces
son públicos activos que intentan preservar su solución. En
ese sentido, son conservadores.
Cuando la involucración es baja, los públicos con conducta
rutinaria no se preocupan por el problema y acostumbran a
encajar en la categoría de no públicos o públicos latentes.
La conducta fatalista describe la conducta de un público que
muy raramente, si es que lo hace alguna vez, se comunicaría
respecto a un tema, y es el público que no suele procesar la
información que le llega al azar. El término "fatalista"
sugiere que, en cuanto a la consecuencia de la organización
que crea el potencial para un público, estos individuos no
se preocupa y no hace esfuerzo alguno por planificar una
conducta para ese tema.
Cuando el público está involucrado y sigue siendo fatalista
(lo que es raro) constituye un público latente que podría
volverse informado o involucrado si sucede algo que le hace
reconocer el problema. Si un grupo fatalista de personas
tiene un bajo nivel de involucración, no es realmente un
público y no merece la atención del director de relaciones
públicas.
A pesar de que las ocho clases de públicos descritas por
estas combinaciones pueden producirse, algunas lo hacen más
que otras. Es porque las tres variables independientes se
afectan entre sí. Por ejemplo, como dijimos antes, el nivel
de involucración acostumbra a incrementar el reconocimiento
del problema y a disminuir el reconocimiento de las
restricciones. Así pues, AIEP (Alta involucración al
enfrentarse a un problema) y BICF (baja involucración,
conducta fatalista) se producen con frecuencia, pero AICF
(alta involucración, conducta fatalista) se produce muy
raramente.
Los directores de relaciones públicas pueden medir las tres
variables de la teoría de Grunig para insertar a las
personas que pueden ser miembros de los públicos de sus
organizaciones en uno de estos ocho tipos para cada una de
las consecuencias que tiene la organización sobre los
miembros potenciales de los públicos. Una vez haya
tipificado a esta gente, un director debería saber qué
estrategia de comunicación es la mejor para cada uno de
ellos.
Para entender estas estrategias, a continuación examinaremos
algunos resultados de la investigación que aportan una
información más exacta sobre la conducta de comunicación de
cada uno de los ocho tipos de públicos y la verosimilitud de
que los mensajes de relaciones públicas a ellos dirigidos
sean eficaces.
Probabilidades de conducta y efectos de comunicación para
las ocho clases de públicos.
En la sección anterior, hablamos de los efectos de las tres
variables independientes de la teoría de Grunig en términos
de la "verosimilitud" de que un miembro de cada una de las
ocho clases de públicos buscara o procesara información, o
que fueran afectados o influidos por mensajes dirigidos por
los profesionales de las relaciones públicas. Los expertos
en
estadística
tienen
una
palabra
más
precisa
que
"verosimilitud". Ellos hablan de la "probabilidad" de que
suceda algo.
Una probabilidad es sencillamente, la frecuencia relativa
con que sucede algo. Por ejemplo, cuando un pronosticador
del tiempo explica que la probabilidad de que llueva hoy es
del 50 por ciento, quiere decir sencillamente que de 100
días en que las condiciones meteorológicas son las de hoy,
llovería cincuenta de esos días. En lugar de afirmar que los
miembros de un público de alta involucración que se
enfrentan a un problema es "muy probable" que busquen
información, podríamos ser mas precisos y manifestar que la
probabilidad de búsqueda de información es del 75 por ciento
para ese público. Eso significaría que setenta y cinco de
los 100 miembros de ese público buscaría, realmente,
información sobre una consecuencia de la organización que
podría producir un público.
La teoría de los públicos de Grunig sería especialmente útil
para los directores de relaciones públicas si se pudieran
computar unas probabilidades razonablemente exactas para la
búsqueda y procesado de información así como los efectos de
la comunicación, para cada una de las ocho clases de
públicos. En este caso, los directores podrían estimar si
tienen una posibilidad razonable de comunicarse con cada
público que surja de las consecuencias que su organización
tiene sobre los miembros potenciales de los públicos.
Tal
como
veremos
en
el
capítulo
siguiente,
las
probabilidades pueden ayudar a los directores de relaciones
públicas a estimar si la probabilidad de comunicación es lo
suficientemente alta para justificar el coste de comunicarse
con un público.
Grunig ha calculado probabilidad de búsqueda y procesado de
información en varios estudios, y de los efectos de la
comunicación en un estudio reciente de temas de política
gubernamental-corporativa.
La
tabla
7-2
presenta
probabilidades calculadas en el estudio de temas de política
corporativa. En ese trabajo, Grunig eligió cuatro temas que
habían generado controversia respecto a la conducta
corporativa. Estos temas incluían la cuestión de la
seguridad de los depósitos de gasolina en el Ford Pinto, la
cuestión de la energía nuclear, la controversia de la leche
infantil, y la cuestión de si deberían restringirse las
importaciones de acero. Cada uno de esos temas podría
generar diferentes clases de públicos.
Para cada tema, Grunig hizo preguntas a una muestra de gente
para
calcular
el
reconocimiento
del
problema,
el
reconocimiento de las restricciones, y el nivel de
involucración. (Puede examinar estas preguntas en el
documento 7-1). Luego clasificó a cada entrevistado, para
cada uno de los cuatro temas medidos, en uno de los ocho
tipos de públicos relacionados en la primera columna de la
tabla 7-2.
Por ejemplo, una persona entrevistada se ubicaría en el
público altamente involucrado que se enfrenta a un problema
si decía que es frecuente o que a veces se para a pensar en
un tema (reconocimiento del problema), si podía representar
mucha o alguna diferencia en la manera en que se tratan los
temas (reconocimiento de las restricciones), y que percibe
una conexión fuerte o moderada con el tema (nivel de
involucración).
La columna nominada Proporción de públicos totales muestra
qué cantidad de personas entrevistadas encajan, realmente,
en cada categoría. Por ejemplo, el 15 por ciento se ajustan
al público muy involucrado que se enfrenta a un problema. El
público mayor fue el de baja involucración, el público
fatalista; categoría que abarcó al 34 por ciento de las
personas entrevistadas. (Si todavía no entiende la manera en
que Grunig encajó a los encuestados en esos ocho públicos,
vuelva atrás y lea de nuevo toda el documento 7-1).
Ahora hablemos de donde procedían las probabilidades de
búsqueda y procesado de información, y los cinco efectos de
la comunicación.
----------------------------------------------------------------------------------------------------
TABLA 7-2 Probabilidades de comportamiento y efectos de
comunicación en ocho situaciones conductuales
-----------------------------------------------------------------------------------------------------Proporción deBúsqueda Procesado
Retención Cognición
Cognición Actitud
Conducta
públicos total. Inform. Inform.
Mensaje
pro-negoc.
anti-negoc.
(porcentajes)
--------------------------------------------------------------------------------------------------------Alta involucración
Cond. de enfrentamiento
al problema
15
74
96
47
94
97
97
48
Cond.restringida
19
58
92
29
88
91
90
25
Cond.rutinaria
5
33
77
55
73
90
93
28
Cond.fatalista
12
33
76
54
84
84
90
13
Baja involucración
Cond.se enfrenta
a problemas
Cond.restringida
Cond.rutinaria
Cond.fatalista
3
7
5
34
55
52
30
18
93
85
84
62
37
35
54
39
74
80
57
62
82
93
73
70
92
90
81
76
11
26
9
7
Probabilidad total
100
40
79
41
76
83
86
20
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
Fuente: James E. Grunig, "The Message-Attitude-Behavior Relationship:
Communication Behaviors of Organizations", Communication Research 9
(1.982): 163-200.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
Grunig midió la búsqueda de información dándole a una
muestra un título (para cada uno de los cuatro temas) de un
folleto gratuito hipotético que podía conseguir en una
"agencia gubernamental, corporación o asociación". Luego le
preguntó a cada persona entrevistada si sería plausible que
solicitara ese folleto.
Grunig midió el proceso de la información leyendo una línea
de apertura hipotética de un noticiario de televisión (de
nuevo, para cada tema) y preguntando cuánta atención
prestarían al resto de la historia.
Luego, para cada una de las ocho clases de públicos hizo una
estimación del porcentaje que tenía altas puntuaciones con
estas medidas de búsqueda y procesado de información. Estos
porcentajes son las probabilidades de la tabla 7-2.
Tal como hemos explicado antes, la primera columna de la
tabla 7-2 muestra cuántos miembros potenciales de los
públicos de la muestra de Grunig de 200 residente en
Maryland entraba en cada uno de los ocho públicos para los
cuatro temas. Como cada persona podía estar en un público
diferente para cada uno de los cuatro temas, había cuatro
veces más miembros de públicos que personas entrevistadas.
Por ejemplo, una persona podía haber encajado en la
categoría de enfrentarse al problema para los cuatro temas o
en uno, dos o tres. Una persona podía estar en un público
que se enfrentase al problema sobre el tema de la energía
nuclear y en un público fatalista en relación a las
importaciones de acero. Así pues, cuando la tabla 7-2 dice
que el 15 por ciento de los miembros de los públicos totales
lo eran de un público que se enfrenta a un problema,
significa que 120 miembros de los públicos (0,15 x 800)
encaja en esa categoría.
Esta primera columna de la tabla 7-2 muestra una mayor
presencia de determinados públicos respecto a otros, como
sugería la anterior discusión de las combinaciones de las
tres variables independientes. Para estos temas de políticas
de la actividad empresarial (business policy issues), lo que
caracterizaba a los tres públicos más comunes era la
conducta constreñida de alta involucración; la conducta de
enfrentamiento al problema de alta involucración, y la
conducta fatalista de baja involucración. De hecho, la
categoría de conducta fatalista de baja involucración
respondía a un tercio de los participantes.
Confirmación de la teoría
Las probabilidades de búsqueda y de procesado de información
en la segunda y tercera columnas de la tabla 7-2 también son
en general el resultado de la predicción de la teoría. La
hilera inferior, la de "probabilidad total", muestra qué
miembros de todos los públicos procesan información con el
doble de frecuencia de lo que la buscan; 79 por ciento
frente al 40 por ciento. Esto era de esperar, ya que el
procesado de la información se produce al azar, lo que exige
poco esfuerzo, mientras que una persona debe realizar más
esfuerzo para buscar información activamente.
Por el mismo motivo, hay también diferencias más pequeñas
entre los ocho públicos en cuanto al procesado de la
información comparado con la búsqueda. También puede
comparar las diferencias en las probabilidades entre las
ocho clases de públicos para confirmar la teoría tal como la
hemos explicado en este capítulo.
Las cinco columnas últimas de la tabla 7-2 muestran las
probabilidades de los efectos de la comunicación comentados
en el capítulo anterior. La probabilidad de "retención del
mensaje" muestra cuántos miembros de cada uno de los ocho
públicos respondieron correctamente a una pregunta de
elección múltiple, que medía si podían identificar la
postura que una gran corporación había adoptado sobre cada
tema. Por ejemplo, Bethlehem Steel sobre las importaciones
de acero.
Las columnas de cognición a favor y en contra del sector
negocios muestran cuántos miembros de los públicos han
desarrollado alguna cognición, en oposición a los que no,
sobre cuáles son las consecuencias positivas o negativas de
la energía nuclear, el Ford Pinto, la leche infantil en
países subdesarrollados, o las importaciones de acero. Como
recordará del capítulo anterior, estas dos preguntas
cognitivas, cuando se juntan, miden si los miembros del
público compensa (hedge) o acuña (wedge) en estos temas.
La teoría de Grunig no predice qué clases de cogniciones
tendrán los miembros de los públicos, o si sus actitudes
serán positivas o negativas. En cambio, lo que muestra es
qué públicos acostumbrarán a tener alguna cognición o
actitud. La teoría muestra qué públicos se comunicarán más
respecto a las consecuencias de la organización y qué
públicos es tenderán a desarrollar ideas y a evaluarlas.
Así pues, la teoría muestra qué públicos serán conscientes o
informados, aquellos que tengan cogniciones y actitudes. La
última columna de la tabla 7-2 también ayuda a identificar a
los públicos activos. Muestra cuántos miembros de cada
público dijeron que habían hecho, de verdad, algo respecto
al tema, como escribir una carta a un congresista, boicotear
los productos Ford, o asistir a un manifestación antinuclear.
Como sea que la teoría predice el instante en que la gente
tendrá alguna cognición, las probabilidades en las columnas
de cogniciones a favor y en contra de las actividades
empresariales no indican si las personas entrevistadas están
de acuerdo o en desacuerdo con las compañías implicadas en
los cuatro temas. Una alta probabilidad en la columna proactividades empresariales significa que los miembros de ese
público estuvieron de acuerdo o en desacuerdo con una
declaración a favor del mundo de los negocios en uno de los
temas. Una baja probabilidad significa que los miembros de
un público manifestaron que "no tenía opinión" sobre el
tema.
Lo mismo ocurre en el caso de la columna de "actitud". Una
alta probabilidad significa que los miembros de un público
han hecho una evaluación respecto de lo que creen que
debería hacerse respecto a un tema. Por ejemplo, estarían de
acuerdo o en desacuerdo con la declaración: "Ya no deberían
construirse más plantas de energía nuclear". Una baja
probabilidad significaría que los miembros del público
respondieron que "no tenían opinión" respecto a esa
declaración. (En el capítulo siguiente, abundaremos más en
relación a la manera de medir cogniciones y actitudes).
Qué implican las probabilidades
Fijémonos ahora en las implicaciones de las probabilidades
de estas cuatro clases de efectos. Primero se dará usted
cuenta de que las probabilidades de retención del mensaje de
la tabla 7-2 son relativamente bajas para las ocho clases de
públicos y relativamente altas para las cogniciones y
actitudes. La probabilidad de que un público practique
algunas clases de actitudes es relativamente baja, pero
difiere sustancialmente entre los públicos.
Probablemente la retención del mensaje era baja porque a la
muestra se le preguntó sólo respecto a un artículo basado en
hechos para cada tema, e incluso los públicos que se
comunican de forma activa pueden no haber buscado ese hecho
concreto.
La
probabilidad
de
tener
cogniciones
fue
relativamente alta para todos los públicos, pero lo fue más
en el caso de los públicos conscientes y activos, como el
altamente involucrado que se enfrenta al problema, y baja
para los no públicos, como el grupo de baja involucración y
conducta fatalista.
El estudio tampoco podía medir lo bien desarrollada que
estaba la cognición. Los miembros de los públicos latentes y
de los no públicos podían haber tenido una cognición que no
fuera lógica y bien razonada. El estudio no medía ese
aspecto cognitivo.
La probabilidad de tener una actitud también era alto para
todos los públicos, a pesar de que era más baja para los no
públicos y para los latentes. La probabilidad general
relativamente alta de tener una actitud muestra, sin
embargo, que mucha gente realiza evaluaciones que no están
basadas en información completa. Sin embargo, hemos de decir
nuevamente que los miembros de los públicos latentes y de
los no públicos no suelen mantener sus actitudes de una
forma tan sólida como los miembros de los públicos
conscientes y activos, y el estudio no medía ese aspecto de
la actitud.
Finalmente, las probabilidades de conducta apoyan nuestro
punto de vista del capítulo anterior de que el cambio en la
conducta es un efecto nada frecuente de las relaciones
públicas. Sólo una de cada cinco personas de este estudio
dijo que había hecho algo respecto a estos temas. La tabla
7-2 muestra, sin embargo, que la teoría de Grunig hace un
trabajo excelente en la identificación de quienes serán los
miembros de los públicos que se comportan de forma activa.
Por lo tanto, la tabla 7-2 confirma, en general, la teoría
de Grunig de los públicos. En el capítulo siguiente,
utilizaremos aún más estas probabilidades y mostraremos la
manera en que los directores de relaciones públicas pueden
utilizarlas para tomar decisiones sobre programas de
relaciones públicas.
Estrategias de comunicación basadas en la teoría
Supongamos que usted, como director de relaciones públicas,
ha realizado la investigación necesaria para tipificar a
miembros potenciales de sus públicos en una de estas
categorías. Luego es probable que usted pregunte, "¿Bueno y
qué? ¿De qué manera va a ayudarme a mí el saber a qué se
parecen mis públicos?" Lo hermoso de una teoría es que no
sólo explica cómo son sus públicos, sino que también predice
lo que debería hacer usted una vez que los comprende.
He aquí cinco consejos de la teoría de Grunig que usted
puede aplicar después de haber identificado a sus públicos.
1. Cuanto tenga usted un público con una baja probabilidad
de búsqueda y procesado de información y una baja
probabilidad de que los mensajes que se le dirijan serán
eficaces, no desperdicie tiempo y dinero en un programa de
relaciones públicas para llegar a ese público. No habrá
nadie que esté escuchando o actuando.
2. Si el público de baja probabilidad es importante porque
tiene consecuencias severas para su organización, como los
públicos que están vinculados a la organización por medio de
un vínculo posibilitador, posiblemente podrá llegar a ese
público por medio del procesado de la información. No puede
usted esperar que esta clase de público busque información,
ni que sus mensajes tengan un efecto distinto del de la
retención parcial del mensaje. En otras palabras los
miembros de un público de esta clase pueden recordar parte
de lo que usted ha dicho. Pero puede que eso sea suficiente
para estimular el reconocimiento del problema, lo que
entonces haría que, probablemente, ese público buscara y
procesara información y así se convirtiera en un público
enterado o activo.
3. Cuando usted se comunica con un público que procesa
información más que no la busca, necesita usted una
estrategia de comunicación diferente. Los públicos que se
comunican
activamente
ayudan
a
los
comunicadores
a
transmitir su mensaje. Buscan información e intentan
comprenderla cuando la obtienen. Una audiencia que se
comunica pasivamente, por otro lado, no busca información y
en general hará poco por entender la información que le
llega al azar. Así pues, un mensaje ha de tener estilo y
creatividad para captar la atención del público que procesa
información. Los públicos pasivos deben ser atraídos al
procesado de información con artilugios como fotos,
ilustraciones, un estilo de redacción inteligente, frases
fascinantes, o eslóganes. Recuerde, por ejemplo, lo que hizo
Sam Adams para llamar la atención sobre la Revolución
Americana.
4. Cuando deba tratar con públicos activos (aquellos con
altas probabilidades de búsqueda de información y de
conducta) no puede usted dejar que su organización mantenga
"un bajo perfil público". Si su organización no se comunica
con estos públicos, éstos buscarán la información en otra
parte y basarán sus cogniciones, actitudes y conductas en
esa
información.
Excepcionalmente
otras
fuentes
de
información ofrecerán el punto de vista de su organización
tan bien como lo haría usted. Además, esas fuentes suelen
transmitir una mala imagen de su organización.
5. Tal como argumentamos en el último capítulo sobre los
efectos de la comunicación, no debe esperar cambios en la
cognición, actitud y conducta de muchos miembros de sus
públicos. Sólo los públicos informados y activos, como los
altamente involucrados que se enfrentan al problema, van tan
lejos en la molécula conductual que desarrollen cogniciones
y actitudes razonadas que den lugar a una conducta. Y, no
más del 40 por ciento de esos públicos llegarán tan lejos.
Si su objetivo debe ser un cambio en la actitud o conducta,
concéntrese en aquellos públicos con la mayor probabilidad
de tener una actitud y dar lugar a una conducta. Si, por
ejemplo, están intentando conseguir fondos, concéntrese en
la gente que encaje en la categoría de alta involucración y
que se enfrenta al problema. De lo contrario, tiene pocas
probabilidades de éxito. Sin embargo, recuerde que el
público podría desarrollar tanto una actitud y conducta
negativas hacía su organización como una positiva. Los
públicos activos buscan información en muchas fuentes, toman
decisiones razonadas, y son difíciles de persuadir.
Agrupaciones corrientes de públicos descubiertas por medio
de la investigación
Grunig ha utilizado esta teoría para identificar públicos
para un número de programas de relaciones públicas,
incluyendo relaciones con los empleados, relaciones con la
comunidad, relaciones medioambientales, relaciones con los
consumidores, educación económica, y asuntos públicos. En
los capítulos de la Tercera Parte, que trata de la dirección
y gestión de estos programas, hablaremos con más detalle de
los resultados de estos estudios. Sin embargo, aquí
mencionamos algunas conclusiones generales que deberían
ayudarle a comprender mejor la teoría.
Tal como se explica en el documento 7-1, Grunig mide las
variables del estudio para cada una de las diversas
consecuencias o temas de la organización que encajan en uno
de estos programas. Por ejemplo, utilizó los temas del Ford
Pinto, la leche infantil, las importaciones de acero y la
energía nuclear en el estudios de asuntos públicos que
acabamos de comentar.
En el caso de las relaciones con los empleados, midió
dieciséis consecuencias que una organización científica tuvo
sobre sus empleados, incluyendo beneficios, decisiones
directivas y oportunidades recreativas. A pesar de que cada
consecuencia
pudiera
dar
por
resultado
públicos
completamente diferentes, algunos temas en general darán por
resultado los mismos públicos. Por ejemplo, los públicos de
los temas de energía nuclear e importaciones de acero
fueron, en gran medida, los mismos. Además, hay personas que
estarán en los mismos públicos para todos los temas. En los
medioambientales, hay gente que será activa en temas que van
desde la contaminación atmosférica urbana a la afluencia de
fertilizantes a los lagos procedentes de terrenos agrícolas.
Los estudios de Grunig muestran un patrón regular
públicos. En la mayoría de los grandes programas
relaciones públicas, aparecen estos tipos de públicos:
de
de
1. Públicos que son activos en todos los temas. En el
estudio de asuntos públicos, por ejemplo, un grupo
encuestados encajó en la categoría de alta involucración que
se enfrenta al problema (AIEP) en los temas del Ford Pinto,
energía nuclear, importaciones de acero y leche infantil.
Esta clase de personas encaja en lo que puede denominarse
verdaderamente públicos activistas que desafían a las
organizaciones en muchos temas diferentes.
2. Públicos que son apáticos en todos los temas. Se trata de
no públicos (baja involucración, conducta fatalista) en
todos los temas a los que se aplica la teoría. Las
organizaciones no necesitan prestarles atención.
3. Públicos que son activos únicamente en temas que
involucran a casi toda la población. En un estudio
medioambiental, por ejemplo, los miembros de este público
eran apáticos respecto a todos los temas excepto la escasez
de gasolina. En esa cuestión, todas las personas de la
muestra podían ser consideradas miembros de un público
activo. De manera similar, algunos empleados de un estudio
de relaciones con los empleados eran activos únicamente en
el tema de sus propios sueldos, en el que todos los
empleados eran miembros de públicos activos.
4. Públicos de un solo tema. Estos públicos realizan una
cruzada en favor de un tema y lo persiguen tenazmente
mientras ignoran otros temas. La controversia de la leche
infantil tuvo como resultado un público de esta clase en el
estudio de asuntos públicos, como sucedió también con la
controversia sobre la matanza de ballenas que hicieron los
rusos y los japoneses en un estudio medioambiental.
Ahora ya hemos conceptualizado la naturaleza de los públicos
y hemos mostrado la manera en qué pueden medirse. Los
profesionales de relaciones públicas pueden utilizar estos
conceptos para realizar su propia investigación sobre los
públicos, o pueden utilizar estudios como los que acabamos
de comentar y que comentaremos más detalladamente en la
Tercera Parte, para planear sus programas.
Sin embargo, antes de abandonar el tema de los públicos,
pasemos revista brevemente a una clase adicional de
investigación de los públicos que es necesaria.
LA DETERMINACIÓN DE LOS OBJETIVOS PARA CADA PÚBLICO
En el capítulo 5, “Elementos de dirección y gestión de las
relaciones públicas”, hablamos de la investigación formativa
y de la de evaluación. La investigación formativa ayuda al
director a planear un programa de relaciones públicas. La
investigación de evaluación determina el éxito que ha tenido
ese programa. La investigación de los públicos es una
investigación formativa.
Al mismo tiempo que los directores de relaciones públicas
realizan investigación para identificar a sus públicos,
deberían también hacer preguntas a miembros de estos
públicos potenciales para determinar el grado en que ya se
han
alcanzado
los
objetivos
de
comunicación
de
la
organización, antes de que empiece el programa de relaciones
públicas. Los directores deberían determinar cuánto sabe
cada público de su organización, qué ideas y actitudes tiene
respecto a la misma, y qué clases de conductas ha estado
practicando ese público. El capítulo 9, “Investigación de
evaluación”, versará sobre la manera de medir esos
objetivos.
Saber el grado en que los objetivos de relaciones públicas
se han alcanzado antes de que se haya llevado a la práctica
un programa, le sugerirá sí debe darse nueva información a
los públicos o si hay que corregir alguna mala información.
También le indicará si las actitudes y conductas ya existían
y si deberían modificarse o reforzarse.
En el capítulo siguiente, le enseñaremos la manera en que el
director de relaciones públicas puede organizar y evaluar la
información conseguida en la investigación formativa de los
públicos, para tomar decisiones respecto a los programas de
relaciones públicas. Luego, en el capítulo 9, volveremos a
la cuestión de cómo medir objetivos tanto para la
investigación formativa como para la de evaluación.
NOTAS
1.
2.
3.
4.
5.
Peter M. Blau, "Social Exchange Among Collectivities",
en William M. Evan (ed.), Interorganizational Relations
(Nueva York: Penguin, 1.976), página 56.
William H. Evan, "An Organizational-Set Model of
Interorganizational Relations", en William M. Evan
(ed.), Interorganizational Relations (Nueva York:
Penguin, 1.976), páginas 78-90. Vea también William H.
Evan, "The Organization-St: Toward a Theory of
Interorganizational Relations", en James D. Thompson
(ed.), Approaches to Organizational Design (Pittsburgh:
University of Pittsburgh Press, 1.966), páginas, 175191; y Rolf T. Wigand, "A Model of Interoganizational
Communication Among Complex Organizations", en Klaus
Krippendorff (ed.), Communication and Control in
Society (Nueva York: Gordon and Breach, 1.979), páginas
367-387.
Talcott Parsons, "Three Levels in the Hierarchical
Structure of Organization" en William M.Evan (ed.),
Interorganizational Relations, páginas 69-90.
Milton
J.
Esman,
"The
elements
of
Institution
Building", en Joseph W. Eaton (ed.), Institution
Building and Development (Beverly Hills: Sage, 1.972),
páginas 19-40.
Para encontrar apoyo para esta conclusión, vea Paul M.
Hirsch, "Processing Fads and Fashions: An OrganizationSet Analysis of cultural Industry Systems", American
Journal of Sociology 77 (1.972): 639-659.
6.
7.
8.
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10.
11.
12.
13.
14.
Michael
Aiken
y
Jerald
Hage,
"Organizational
Interdependence and Intra-Organizational Structure",
American Sociological Review 33 (1.968): 912-929.
Herbert Blumer, "The Mass, the Public, and Public
Opinion", en Bernard Berelson y Morris Janowitz (eds.),
Reader in Public Opinion and Communication, 2ª ed.
(Nueva York: Free Press, 1.966), páginas 43-50
(publicado originariamente en 1.946); Herbet Blumer,
"Public Opinion and Public Opinion Polling", American
Sociological Review 13 (1.948): 542-554.
John Dewey, The Public and Its Problems (Chicago:
Swallow, 1.927).
Lee E. Preston y James E. Post, "Private Management and
Public
Policy",
California
Management
Review
23
(Primavera 1.981): 56-62.
Mancur
Olson,
The
Logic
of
Collective
Action
(Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1.971).
La teoría ha sido descrita y aplicada en varios
artículos. Vea por ejemplo, James E. Grunig, "A New
Measure of Public Opinions on Corporate Social
Responsibility", Academy of Management Journal 22
(1.979): 738-764 y James E. Grunig, "Describing Publics
in Public Relations: The Case of a Suburban Hospital",
Journalism Quarterly 55 (1.978): 109-118. Para ver una
explicación completa de la teoría y sus usos, vea James
E. Grunig, Communication Behavior: Theories and Theory
Building in Communication Science (Nueva York: Holt,
Rinehart and Winston, en proceso).
John Dewey, Logic: The Theory of Inquiry (Nueva York:
Holt, Rinehart and Winston, 1.938); John Dewey, Human
Nature and Conduct (Nueva York: Modern Library, 1.922).
El concepto de procesado de información pasiva se
originó con Krugman. Vea Herbet E. Krugman, "The Impact
of
Television
Advertising:
Learning
Without
Involvement", Public Opinion Quarterly 29 (1.963): 349356, y Herbet E. Krugman y Eugene L. Hartley, "Passive
Learning form Television" Public Opinion Quarterly 34
(1.970): 184-190.
James E. Grunig, "A Simultaneous Equation Model for
Intervention
in
Communication
Behavior".
Trabajo
presentado a la división de teoría y metodología de la
comunicación,
Asociación
para
la
educación
en
periodismo, Houston, Agosto de 1.979.
LECTURAS ADICIONALES
Dewey, John, The Public and Its Problems (Chicago: Swallow,
1.927).
Evan, William M. (ed.), Interorganizational Relations (Nueva
York: Penguin, 1.976).
Grunig, James E. y James B. Disbrow, "Developing a
Probabilistic Model for Communications Decision Making",
Communication Research 4 (1.977): 145-168.
Grunig, James E., "Evaluating Employee Communication in a
Research Operation", Public Opinion Review 3 (Invierno
1.977): 61-82.
Grunig, James E., "Describing Publics in Public Relations:
The Case of a Suburban Hospital", Journalism Quarterly 55
(1.978): 109-118.
Grunig, James E., "Describing Publics in Public Relations:
The Case of a Suburban Hospital", Journalism Quarterly 55
(1.978): 109-118. 764.
Grunig, James E.,"Communication Behaviors and Attitudes of
Environmental Publics: Two Studies", Journalism Monographs
81 (Marzo 1.983).
Olson, Mancur, The Logic of Collective Action (Cambridge,
Mass.: Harvard University Press, 1.971).
Perry, Joseph B., y M. D. Pugh,. Collective Behavior:
Response to Social Stress (Minneapolis: West, 1.978).
Wigand,
Rolf
T,
"A
Model
of
Interoganizational
Communication
Among
Complex
Organizations",
en
Klaus
Krippendorff (ed.), Communication and Control in Society
(Nueva York: Gordon and Breach, 1.979), páginas 367-387.
8
ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO Y TOMA DE DECISIONES
"¡Las ideas son baratas!"
Este viejo dicho significa que es mucho más barato tener
ideas que llevarlas a la práctica. Los dos últimos capítulos
deberían haberle ayudado a elaborar ideas para programas de
relaciones públicas. Pero muchas ideas "buenas" no son,
sencillamente, factibles técnica o financieramente.
Por lo tanto, en este capítulo hablaremos de algunas
técnicas de dirección y gestión que los profesionales de
relaciones públicas pueden utilizar para sopesar los costes
y beneficios de sus ideas antes de ponerlas en práctica.
En los dos últimos capítulos, hemos hablado de conceptos y
técnicas que el director de relaciones públicas puede
utilizar en el segmento construir de la molécula conductual.
Ese segmento, como recordará usted, llega después de que el
director de relaciones públicas haya detectado un problema
de relaciones públicas. En el segmento construir, los
directores definen el problema, formulan objetivos, y
desarrollan soluciones alternativas para el problema. Cuando
acaban ese segmento de la molécula, deberían haber
construido una única imagen de las alternativas para atender
al problema.
Pero los directores de relaciones pública no deberían poner
la idea en movimiento (por ejemplo, pasar al segmento
comportarse/actuar de la molécula) antes de sopesar
cuidadosamente si el coste de cada alternativa y los
problemas prácticos de su puesta en práctica son mayores que
los beneficios posibles. Es decir, que los directores no
deberían olvidar los segmentos definir, seleccionar y
confirmar de la molécula.
En este capítulo hablaremos de tres técnicas que los
directores de relaciones públicas pueden emplear en los
segmentos
definir,
seleccionar
y
confirmar.
Primero,
hablaremos del presupuesto, una parte importante de la
definición de ideas en términos financieros y luego para
confirmar que hay suficientes recursos disponibles para
poner en práctica las ideas. En segundo lugar, hablaremos de
la técnica del análisis de la red, que puede utilizarse para
definir y confirmar el tiempo que se necesita para poner en
práctica la idea. Finalmente, examinaremos las técnicas de
comparación de costes y beneficios, que pueden utilizarse
para seleccionar las alternativas que van a llevarse a la
práctica.
PRESUPUESTO: LA DEFINICIÓN DE COSTES
Un presupuesto puede definirse como la "etiqueta del precio"
de un programa de relaciones públicas o como el plan
financiero del programa.1 Los directores de relaciones
públicas
preparan
dos
clases
de
presupuestos,
el
administrativo y el del programa.
Presupuestos administrativos y de programa
El
administrativo
es
el
presupuesto
para
todo
departamento de relaciones públicas. Indica la cantidad
dinero que ha sido asignado para diferentes programas
otras categorías de presupuestos para un período fijo
tiempo, que acostumbra a ser un año.
el
de
u
de
El jefe del departamento de relaciones públicas ha de
desarrollar un presupuesto administrativo y hacer que lo
apruebe un comité presupuestario de la organización o un
alto directivo. Cuando se busca la aprobación de un
presupuesto
administrativo,
los
altos
directores
de
relaciones públicas han de demostrar la manera en que los
programas del departamento, tal como están reflejados en el
presupuesto, facilitan las metas de la organización. La
mejor manera de hacerlo es elaborándolo partiendo de
presupuestos desarrollados para programas de relaciones
públicas que estén diseñados para solucionar problemas de
relaciones públicas que amenacen a las metas de la
organización.
Así pues, el presupuesto administrativo debería construirse
a partir de presupuestos de programas elaborados por
directores de nivel intermedio de relaciones públicas. En
general, cada director intermedio tendrá la responsabilidad
de grupos de públicos potenciales, como los públicos de los
medios de comunicación, el gobierno, la comunidad o los
empleados. Los presupuestos de programa fluyen directamente
del proceso de planificación de relaciones públicas descrito
por la molécula conductual.
En el segmento definir de la molécula, los cargos
intermedios de relaciones públicas preparan presupuestos
preliminares para cada programa alternativo creado para
comunicar con los públicos identificados en la fase de
construir de la molécula.
En la fase de seleccionar, eligen uno o más
alternativos, y luego los presupuestos de los
programas
programas
elegidos pasan a formar parte del presupuesto administrativo
del departamento.
Los presupuestos de programas han sido descritos con el
acrónimo de PPBS: sistema de planificación, programación y
presupuestos. El PPBS se inicia desde abajo. Los directores
desarrollan programas para alcanzar objetivos y preparan
presupuestos para cada programa. Esos presupuestos de
programas son agregados luego a la solicitud de presupuesto
del departamento.2
Otros sistemas presupuestarios, por contra, funcionan de
arriba a abajo de la jerarquía. En otros, los directores
persiguen una asignación de presupuesto y luego lo
distribuyen a los programas existentes.
Debería usted ser capaz de conseguir una imagen más clara de
la naturaleza del PPBS examinando sus tres partes. Henry las
definió como sigue:
Planificación. Definir y elegir metas funcionales y
métodos para alcanzar esas metas a lo largo de un
período de tiempo concreto.
Programación. Programación y puesta en práctica de
proyectos para alcanzar las metas de la manera más
eficaz posible.
Presupuesto. Adjudicar una estimación de precio a cada
meta, plan, programa y proyecto.3
Pruebe el presupuesto de base cero. Una variación del PPBS,
el presupuesto de base cero, también puede ayudar a los
directores de relaciones públicas a aclarar si se siguen
necesitando los programas existentes.4
La mayoría de departamentos de relaciones públicas continúan
con los mismos programas año tras año, sin tener en cuenta
nuevos y diferentes programas o pensar en si los existentes
siguen siendo necesarios. O sea, continúan en el segmento
comportarse/actuar de la molécula conductual sin pasar
continuamente por los demás segmentos. El presupuesto de
base cero significa, literalmente, "partir de cero". Los
directores de departamento o de programa deben planificar
todos sus programas y presupuestos como si no hubieran
tenido presupuestos o programas previos.
El presupuesto de base cero obliga a los directores a salir
del segmento comportarse/actuar y a pasar a los demás
segmentos, haciéndoles justificar presupuestos y programas
en términos de metas actuales de la organización y de
problemas de relaciones públicas, en lugar de metas y
problemas que existían cuando se formularon los programas
por vez primera.
Sin embargo, el director de relaciones públicas que utiliza
cada año el presupuesto de base cero puede interrumpir
indebidamente programas en marcha. A pesar de que el
presupuesto de base cero no suele utilizarse todos los años,
puede emplearse de manera regular, cada tres o cinco años,
para identificar programas que deberían ser eliminados.
¿Qué debería
públicas?
incluirse
en
un
presupuesto
de
relaciones
Excepcionalmente los diferentes de programas de relaciones
públicas tienen exactamente las mismas categorías de gastos.
Un programa de relaciones con los empleados exigirá
composición tipográfica e impresión de un periódico, una
revista o una publicación periódica. Un programa de
relaciones con la comunidad puede exigir jornadas de puertas
abiertas, contribuciones a proyectos de la comunidad y el
coste de patrocinar las cuotas de los empleados en
organizaciones de la comunidad. Un programa de relaciones
educativas requerirá materiales impresos y audiovisuales
para ser distribuidos a las escuelas. Algunos programas
puede que sólo requieran los sueldos de los empleados del
mismo.
A pesar de que es imposible darle un presupuesto de muestra
que funcione para todos los programas de relaciones
públicas, debería usted ser capaz de utilizar los siguientes
tipos de gasto en la mayoría de programas.
1.
Sueldos y beneficios. Determine qué proporción de su
tiempo invierten los empleados a tiempo completo en
cada programa. Asigne esa proporción de su sueldo y
beneficios al programa. Añádale los costes de los
empleados a tiempo parcial y asesores necesarios.
2.
Producción.
Determine
los
costes
de
impresión,
fotocomposición, arte y diseño, fotografías, materiales
audiovisuales, adquisición de tiempo y espacio en los
medios, reproducción de notas de prensa, etc.
3.
Equipos. Determine los costes de nuevos equipos o
máquinas necesarios para un programa, o para el
mantenimiento y depreciación de los equipos que ya se
tengan.
4.
Gastos generales. Determine qué porcentaje de alquiler,
sellos, teléfono, servicios públicos, etc. debería
asignarse a cada programa.
5.
Coste especiales del proyecto. Determine costes como
los de alquiler de una sala de hotel para una
conferencia de prensa, la contratación de espacio para
una conferencia, las comidas o bocadillos en una visita
a
la
empresa,
las
cuotas
de
pertenencia
a
organizaciones de la comunidad de los empleados, o la
contribución a programas de la comunidad.
6.
Viajes. Determine los costes de los viajes locales y
fuera de la ciudad que serán necesarios para cada
programa.
7.
Otros costes. Cada clase de programa de relaciones
públicas tendrá unos gastos únicos. Determine cuáles
son, e inclúyalos en esta categoría.
Presupuestos en los segmentos confirmar y comportarse/actuar
de la molécula conductual.
La mayoría del trabajo de desarrollo de un presupuesto se
presenta en el segmento definir de la molécula conductual.
En ese segmento, los directores de relaciones públicas
definen el coste de los programas alternativos para poder
elegir luego el programa más eficaz y eficiente en el
segmento seleccionar de la molécula. Sin embargo, los
presupuestos también tienen un gran valor práctico en los
segmentos
confirmar
y
comportarse/actuar
del
proceso
directivo.
En
el
segmento
confirmar,
la
aprobación
final
del
presupuesto le otorga a un director la autoridad para actuar
con un programa. En ese momento puede proceder a llevar a la
práctica el programa y gastar el dinero asignado. En el
segmento comportarse/actuar los directores pueden utilizar
el presupuesto aprobado para seguir y controlar la
progresión
del
programa.
Entonces
pueden
preguntarse
continuamente si se están invirtiendo más dinero del que fue
presupuestado. Un director que detecta cualquier gasto
excesivo debería detener el programa y volver a evaluar si
puede
alcanzar
sus
objetivos
con
las
cantidades
presupuestadas.
ANÁLISIS EN RED: LA DEFINICIÓN DEL TIEMPO
Acostumbra a ser más fácil para los directores de relaciones
públicas evitar presupuestar el tiempo necesario para un
proyecto, de lo que es evitar presupuestar el dinero
necesario. Los superiores no acostumbran a aprobar un
programa sin una estimación del coste, ni permiten que un
proyecto siga adelante si cuesta mucho más de lo estimado,
pero
generalmente
aceptan
que
los
profesionales
de
relaciones públicas planifiquen su propio tiempo.
Mucha gente presupuesta mal de su tiempo. De resultas de
ello, deben trabajar horas extras para terminar proyectos
que estaban programados a lo largo de una franja temporal
nada realista. O se encuentran con que los proyectos no
pueden terminarse en la fecha especificada.
Snoopy, ese perro pachón que es un filósofo profundo de las
tiras cómicas de los "Peanuts", expresa la necesidad de
hacer un presupuesto del tiempo. Sentado en lo alto de su
caseta, Snoopy mira al calendario y queda conmocionado:
"¡Dios mío! ¿Ya estamos en noviembre?". Derrumbándose sobre
la caseta se lamenta, "¡Mi vida va demasiado deprisa!...
Creo que alguien ha pulsado el botón de "avance rápido"!"
A todos nosotros, en ocasiones, nos gustaría poder darle al
botón de retroceso de la grabadora para tener más tiempo
para terminar proyectos. En noviembre, a los estudiantes les
gustaría tener más de un mes para terminar el trabajo del
trimestre de otoño. Para ser sinceros, nos hubiera gustado
tener más tiempo para terminar de escribir este libro.
Desgraciadamente, no es posible pulsar el botón de
retroceso. Sin embargo, con algo de planificación por
adelantado es posible pulsar el botón de "play" y hacer que
la grabadora siga funcionando sin problemas y no quedarnos
sin cinta.
En el segmento definir de la molécula conductual, los
directores de relaciones públicas deberían, además de
presupuestar las exigencias financieras de cada programa
alternativo, estimar el tiempo necesario para llevarlos a la
práctica, y luego programar la secuencia de acontecimientos
que conducen a su conclusión. Estas estimaciones temporales
pueden utilizarse después para confirmar que el programa
puede realizarse en el tiempo asignado y para seguir la
pista a su evolución en el segmento comportarse/actuar de la
molécula.
Los científicos de la dirección han desarrollado varios
métodos de análisis en red que los directores de relaciones
públicas pueden utilizar para planificar y monitorizar la
secuencia temporal de un programa. Los llaman métodos de
análisis en red porque definen la red de acontecimientos
interrelacionados que deben ser completados en secuencia
antes
de
que
pueda
terminarse
el
proyecto
total.
Examinaremos tres métodos del análisis en red: el diagrama
de Gantt, la técnica de evaluación y revisión del programa
(PERT), y el método del camino crítico (CPM).
Los diagramas de Gantt
El diagrama de Gantt, desarrollado a principios de 1.900 por
el teórico de la "dirección científica" Henry L. Gantt, es
el más sencillo de los métodos en red y el precursor del
PERT y del CPM.5
La figura 8-1 proporciona un ejemplo de un diagrama de Gantt
para un esfuerzo típico de relaciones públicas, la
preparación de una conferencia de prensa. Muestra las
actividades que se han de terminar en el eje vertical y el
tiempo total necesario en el eje horizontal. Las actividades
están en secuencia de arriba a abajo, por lo que las
situadas en lo más alto han de realizarse primero y las de
abajo después. Las líneas horizontales muestran cuanto
tiempo exige cada actividad.
Cuando se utiliza un diagrama de Gantt para un proyecto más
largo y complicado que el ejemplo de la conferencia de
prensa que aparece en la figura 8-1, puede dibujarse una
segunda línea debajo de cada línea horizontal del diagrama.
Esa segunda línea se rellena para indicar la cantidad real
de tiempo necesaria para completar cada actividad. El
segundo conjunto de líneas proporciona a los directores un
registro constante del progreso y por lo tanto, les ayuda a
saber si el proyecto puede terminarse a tiempo o si han de
realizarse
ajustes
para
volver
a
incluirlo
en
la
programación.
PERT: Técnica de evaluación y revisión de programas
La Marina de los EE.UU. desarrolló el PERT en 1.958 para
mejorar la planificación y evaluación del programa de
submarinos
Polaris.6
La
técnica
ayudó
a
los
que
desarrollaron el submarino a reducir el tiempo necesario
para completar el programa. Este éxito hizo que fuera
adoptado
por
muchas
grandes
empresas
de
negocios,
especialmente
para
planificar
proyectos
amplios
y
complicados en los que la organización no tenía una
experiencia previa. El PERT ha sido utilizado para
planificar actividades tan diversas como la construcción de
casas y obras de Broadway.7
Los modelos de red como el PERT pueden utilizarse para la
mayoría de programas de relaciones públicas, a pesar de que
son menos necesarios para programas en marcha que para
programas nuevos y que no han sido diagramados. Sin embargo,
el PERT puede utilizarse como una técnica de presupuesto de
tiempo de "base cero" para todos los programas, a fin de
ayudar a determinar si los directores están utilizando su
tiempo eficientemente en los programas actuales.
----------------------------------------------------------------FIGURA 8-1 Diagrama Gantt para una conferencia de prensa
Actividades
Reservar sala
Cuidarse de la disponibilidad de teléfonos,
sillas, material, enchufes para TV.
Cuidar de que haya una persona
que reciba a los reporteros
Cuidarse de los refrigerios
Invitar a los periodistas
Preparar los dossieres de prensa
Dar instrucciones a los oradores
Comprobar que todo esté a punto
Celebrar la conferencia de prensa
1
2
3
4
5
Duración (Días)
--------------------------------------------------------------
El diagrama de la red. El núcleo del proceso PERT es un
diagrama de red o de mallas que ilustra las relaciones entre
dos conceptos, actividades y acontecimientos fundamentales.8
Un acontecimiento marca el inicio o la terminación de una
tarea. No consume tiempo, personal o recursos. Una actividad
presenta el esfuerzo necesario para llevar a término una
tarea. Los acontecimientos consumen tiempo, personal o
recursos.
En
el
diagrama
PERT,
un
círculo
representa
un
acontecimiento, y una flecha representa una actividad
(figura 8-2). Por lo tanto el diagrama muestra qué
actividades y acontecimientos deben preceder a otras
actividades y acontecimientos para completar un proyecto.
En la figura 8-2, por ejemplo, el acontecimiento 1 ha de
completarse antes del acontecimiento 2 y del 3. Pero el
acontecimiento 2, así como el acontecimiento 1, deben
preceder al 3. Finalmente, tanto el acontecimiento 2 como el
3
deben
preceder
al
acontecimiento
4,
y
éste
al
acontecimiento 5. (Vea el documento 8-1 donde encontrará un
ejemplo completo de PERT para un programa de relaciones
públicas).
DPCUMENTO 8-1 Un análisis PERT de un programa de informes
sociales corporativos
-------------------------------------------------------------El siguiente diagrama de red ilustra la manera en que podría
utilizarse el PERT para planificar un programa de informes
sociales corporativos.
El programa empieza cuando el director de relaciones
publicas se comunica con la dirección respecto a las
consecuencias de los planes de una organización. Pasa por
las fases de investigación y de informes del programa. Las
estimaciones temporales son los tiempos esperados (con el 50
por ciento de probabilidad de producirse) y representan el
número de jornadas laborales necesarias para cada actividad.
El programa total debería completarse en el plazo de un año.
Las flechas dobles indican el camino crítico. El número total de días situados en la parte superior de
los círculos, que representan los acontecimientos, son el total de días consecutivos en el camino
crítico.
-------------------------ESCANEAR
-------------------------Los
números
dentro
de
los
círculos
=
número
del
acontecimiento
Los números debajo de cada flecha = tiempo necesario para
completar la actividad.
Los números en la parte superior de los círculos = tiempo
acumulado en el camino crítico.
Descripción del acontecimiento
1.
2.
3.
4.
Se hacen las asignaciones del informe social.
Se entrevista a la dirección respecto a decisiones o
planes que afectan a los públicos.
RP discute las consecuencias de las decisiones y planes
sobre los públicos.
Presentación a la dirección de las consecuencias
esperadas.
5.
6.
Acuerdo con la dirección respecto a las consecuencias.
Se hacen las asignaciones para la realización de la
investigación de encuesta sobre los públicos.
7.
Se desarrolla el procedimiento de muestra.
8.
Se selecciona la muestra.
9.
Se elabora el cuestionario.
10. Se termina el test previo.
11. Cuestionario revisado.
12. Datos recogidos.
13. Analizados los resultados de la encuesta.
14. El informe interno se comunica a la dirección.
15. La dirección envía el informe a los departamentos para
que le respondan.
16. Los departamentos responden a la dirección.
17. La dirección decide sobre los cambios en planes y
decisiones y las respuestas que deben aparecer en el
informe social externo.
18. Se hacen las asignaciones del informe externo.
19. Se redactan artículos para el informe.
20. Se ha corregido el original del informe.
21. La dirección aprueba el original.
22. Se escoge el tipo de letra para el informe
23. Galeradas.
24. Ilustraciones preparadas.
25. Realizadas fotografías.
26. Fotografías e ilustraciones seleccionadas para el
informe.
27. Montaje terminado.
28. Terminadas pruebas de páginas.
29. Corregidas las pruebas.
30. Aprobación final de la dirección del informe social.
31. Acabada la impresión.
32. Informe distribuido.
--------------------------------------------------------------------------------------FIGURA 8-2
Un diagrama PERT en blanco
---ESCANEAR
----------------------------------------------------------------Estimaciones temporales. El director que utiliza el PERT,
determina primero los acontecimientos necesarios para
completar un programa y sus interrelaciones, y los
representa en un diagrama de red similar al de la figura 82. La mayoría de directores encuentran más fácil construir
el diagrama trabajando al revés. Es decir, determinan qué
acontecimientos deben preceder a la terminación del
programa,
cuáles
deben
preceder
a
éstos,
y
así
sucesivamente. Sin embargo, a veces puede que le resulta más
fácil
trabajar
hacia
adelante,
determinando
qué
acontecimientos deben ir primero, los que deben ir segundos,
y así sucesivamente.
En segundo lugar, el director hace una estimación del tiempo
necesario para completar cada actividad. Ese tiempo puede
ser estimado en horas, días o meses, dependiendo del tiempo
total necesario para el programa. Estas estimaciones
temporales deberían colocarse sobre las flechas que
representan a las actividades. La figura 8-3, por ejemplo,
muestra el mismo diagrama de red que la figura 8-2, con las
estimaciones temporales añadidas.
A pesar de que puede que desee usted hace sólo una
estimación temporal para cada camino de actividad, la
mayoría de usuarios del PERT hacen tres estimaciones
temporales, la optimista (O), la pesimista (P), y las más
probable (M). La estimación optimista representa el tiempo
mínimo necesario para completar un proyecto si todo marcha
bien. La estimación pesimista expresa el tiempo necesario si
muchas cosas van mal (piense de nuevo en la ley de Murphy).
Estas tres estimaciones pueden combinarse, utilizando la
formula siguiente para desarrollar el "tiempo esperado" (Te)
para cada actividad:
(O + 4M + P)
Te = -------------------------6
La fórmula asume que las estimaciones optimista y pesimista
tienen una oportunidad igual de producirse, y que la
estimación más probable tiene el doble de posibilidades de
producirse que las otras dos juntas. La estimación temporal
esperada, en otras palabras, es una media ponderada de estas
tres estimaciones. La distribución estadística de Te es tal
que puede usted esperar completar el proyecto a tiempo el 50
por ciento de las veces (para encontrar pruebas de esta
manifestación, vea las referencias adicionales sugeridas al
final de este capítulo).
--------------------FIGURA 8-3
Un diagrama PERT en blanco, con las estimaciones temporales
de actividad añadidas.
---ESCANEAR
----
------------------------------------------------------------Supongamos que su estimación optimista del tiempo necesario
para una actividad es de tres días, la pesimista de diez
días, y la más probable es de siete. En ese caso completaría
usted la ecuación como sigue:
Te
=
3 + (4 x 7) + 10
41
------------------=------= 6,83 días
6
6
Si deseara usted un tiempo esperado que se produjera con
mayor o menor frecuencia que el 50 por ciento de las veces,
puede computar otras estadísticas, la varianza, y, con la
ayuda de otra fórmula y alguna tablas, puede determinar el
número de días en que puede esperar usted completar un
acontecimiento, digamos en el 80 o el 30 por ciento de las
ocasiones. Dejaremos estas estadísticas para sus lecturas
adicionales en el caso de que desee ser más sofisticado en
la utilización del PERT.9
El camino crítico. Después de hacer una estimación del
tiempo necesario para cada actividad en el diagrama de red,
añada los tiempos necesarios para completar cada uno de los
caminos del diagrama. El camino que más duradero se conoce
como el camino crítico, ya que define el tiempo más corto
posible en que puede terminarse un proyecto. En las figuras
8-2 y 8-3 hay tres caminos: 0-1-2-3-4-5, 0-1-3-4-5, y 0-1-24-5. El primer camino dura doce días, el segundo diez y el
tercero catorce. Por lo tanto el tercer camino es el
crítico.
Como director, debería usted prestar una atención especial
al camino crítico, porque no puede acortar el tiempo de un
proyecto sin recortar el tiempo necesario para una o más
actividades de las que se encuentran a lo largo del camino
crítico. De forma similar, si se excede en el tiempo
estimado para completar una actividad del camino crítico
alargará el tiempo de un proyecto. Sin embargo, si ha de
reducir el tiempo del camino crítico asegúrese de que otro
camino no se alarga y, por lo tanto, no se convierte en el
camino crítico.
Holgura (Slack). Los caminos de la red que no son críticos
pueden completarse en menos tiempo del total necesario para
completar el proyecto. Al exceso de tiempo de estos caminos
no críticos se le llama holgura. Cuando hay holgura
disponible, el director puede utilizar gente o recursos que
no están plenamente utilizados en el camino no crítico para
acelerar las actividades del camino crítico. El director
también puede retrasar el inicio de actividades en el camino
no crítico. La holgura, en otras palabras, da flexibilidad
al director para completar los caminos no críticos.
CPM: El método del camino crítico
El Método del Camino Crítico (CPM) funciona de una forma muy
parecida al PERT, a pesar de que su propósito es ligeramente
diferente.10 Como director de relaciones públicas, podría
usted utilizar el CPM para que reducir el tiempo mínimo de
terminación de un proyecto, y para reducirlo de la manera
más barata posible. El CPM deja bien claro lo que le costará
reducir el tiempo del proyecto.
El director que utiliza el CPM hace dos estimaciones del
tiempo de terminación del proyecto en lugar de las tres del
PERT. Las dos estimaciones se conocen como el "tiempo
normal" y el "tiempo crash o intensivo". Usted puede
completar una actividad en el tiempo normal si utiliza
procedimientos operativos normales. El tiempo crash o
intensivo representa el tiempo en que puede completarse un
proyecto cuando no se escatiman recursos.
Para utilizar el CPM, construya un diagrama de red, como en
el PERT, utilizando las estimaciones de tiempo intensivo.
Determine el camino crítico de esta red intensiva. La suma
de los tiempos intensivos necesarios para completar cada una
de las actividades del camino crítico, es el tiempo mínimo
posible que tardará en completarse el proyecto. Su objetivo
entonces, es determinar el coste mínimo con que puede
concluirse el proyecto dentro del tiempo mínimo, sin
incurrir en todos los costes intensivos.
Para conseguir este objetivo, construya un segundo diagrama
de red utilizando los tiempos normales en lugar de los
intensivos. Determine el camino crítico en este segundo
diagrama, que puede ser diferente del camino crítico en el
diagrama de tiempo intensivo.
Luego, haga una estimación del coste de hacer intensiva cada
actividad del camino crítico. Seleccione la actividad del
camino crítico que tenga el coste intensivo más bajo.
Cambie el tiempo de esa actividad por el tiempo intensivo.
Determine si el camino crítico ha cambiado ahora con el
cambio de tiempo de esa actividad.
Luego repita el mismo proceso. Busque cada actividad
sucesiva con el menor coste intensivo en el nuevo camino
crítico. Siga pasando por este proceso hasta que el tiempo
en el camino crítico sea igual al tiempo mínimo del proyecto
que calculó usted en el primer diagrama intensivo. La
cantidad total invertida hasta este momento para hacer
intensivas las actividades, representa el coste mínimo
intensivo de alcanzar el tiempo más breve del proyecto.
LA TOMA DE DECISIONES: LA SELECCIÓN DE UNA ALTERNATIVA
Asumamos que ha seguido la pista de los vínculos de su
organización y ha utilizado la teoría situacional de Grunig
descrita en el capítulo sobre públicos para determinar si
los públicos potenciales identificados por los conceptos de
vínculos son públicos no públicos o latentes, informados, o
activos. Luego, asumamos que ha definido usted programas
alternativos de relaciones públicas para llegar a cada uno
de los públicos y que ha presupuestado el dinero y el tiempo
que serían necesarios para cada programa.
Ahora,
debería
estar
usted
listo
para
el
segmento
seleccionar de la molécula conductual. Tiene dos clases de
decisiones que tomar:
1.
2.
¿Cuál es la mejor alternativa para llegar a cada
público?
¿Qué públicos son los más importantes; y, dados unos
recursos limitados, cuáles son prioritarios cuando
decidamos los posibles programas de relaciones públicas
que pondremos en práctica?
Puede usted utilizar un pensamiento bastante directo para
responder a la primera pregunta; la elección del mejor
programa alternativo de relaciones públicas para llegar a
cada público. La teoría situacional de los públicos le
indica qué clase de técnica y de medio son los más
apropiados. Recuerde que los públicos que se comunican
activamente buscan la información por sí solos. Puede usted
utilizar información escrita y los medios impresos, y puede
proporcionar información a fondo para los públicos que
buscan información.
Por contra, debe conseguir la atención de los públicos que
se comunican pasivamente si es que quiere que procesen y
retengan aunque sólo sea una parte de su mensaje. Así pues,
tendrá usted que utilizar unas técnicas como los medios
audiovisuales, mensajes cortos y sencillos, o fotografías e
ilustraciones para llegar a los públicos que procesan
información.
Puede haber varias estrategias alternativas para llegar a
cada público, pero habitualmente querrá usted elegir la
alternativa que menos costosa y que pueda ser llevada a la
práctica de la manera más fácil dentro de las limitaciones
de tiempo a las que se enfrenta usted.
Sin embargo, una vez que haya desarrollado una estrategia de
comunicación para cada público se enfrentará a la segunda, y
más complicada, decisión. Casi siempre encontrará usted más
públicos e ideado más programas para llegar a esos públicos
de los que aquellos para los que su departamento de
relaciones públicas tiene tiempo y dinero para poner en
práctica. Su deseo será elegir programas de relaciones
públicas que saquen el máximo provecho de la utilización de
esos recursos y contribuyan más a las metas de la
organización.
Por lo tanto, como último paso en este capítulo, hablaremos
de tres métodos que puede utilizar para incrementar al
máximo el rendimiento por dólar y día invertido en programas
de relaciones públicas.
Análisis del Coste-Beneficio
La idea del análisis de coste-beneficio no es complicada.
Sencillamente, suma usted los costes de un programa y luego
determina el valor monetario de los beneficios resultantes
de ese programa. A menos que los beneficios de un programa
sobrepasen a su coste, el director no debería poner en
práctica el programa.
La mayoría de líderes empresariales, por ejemplo, han
argumentado que el análisis de coste-beneficios debería
aplicarse a las regulaciones medioambientales, porque creen
que el coste de las regulaciones excede del valor de los
beneficios que aporta la regulación. De manera similar, un
director de relaciones públicas debiera asegurarse de que el
valor monetario de los beneficios que un programa de
relaciones públicas aporta a la organización excede a su
coste.
A pesar de que la idea del análisis de coste-beneficio es
sencilla, su puesta en práctica no lo es. Es muy difícil
determinar el valor de los beneficios de un programa.
Por ejemplo, el que toma una decisión ecologista debería
determinar lo que valen el aire o el agua puros en términos
pecuniarios. Eso es extremadamente difícil de hacer. El
director de relaciones públicas tendría que determinar
cuanto valen, en dólares, para la organización unos
objetivos de relaciones públicas como la comprensión o el
cambio de actitud. Eso es aún más complicado.
Si pudiera usted hacer una estimación del valor de los
beneficios que aportan sus programas de relaciones públicas,
debería decidir llevar únicamente a la práctica aquellos
para los que los beneficios superan a los costes. Sin
embargo,
encontrará
usted
extremadamente
difícil
y
probablemente imposible, hacer unas estimaciones monetarias,
razonablemente exactas, de los beneficios. Obtendrá más
seguridad si utiliza la idea del análisis del costebeneficios para elegir los programas que incrementan al
máximo los beneficios de los recursos invertidos, sin
intentar estimar el valor exacto pecuniario de esos
beneficios. Dos técnicas adicionales, el análisis del valor
esperado y la programación simplificada, pueden ayudarle a
realizar estas estimaciones.
Análisis del valor esperado
El
valor
esperado
de
un
programa
puede
calcularse
multiplicando el "valor de rentabilidad" del programa por la
probabilidad de que se produzca dicha rentabilidad.11
Por ejemplo, yo puedo invertir 10$ en un billete de lotería
premiado con 500$ si sale ganador. Sin embargo, sólo una de
cada 200 personas que compran un billete de 10$ ganará 500$.
Así pues, la probabilidad de ganar el valor de la
rentabilidad es del 1 por ciento, y el valor esperado (0,01
x 500$) de sólo de 5$.
A pesar de que, habitualmente, los valores de rentabilidad
de los programas de relaciones públicas no pueden ser
medidos en valores de dólares, pueden ser estimados en otros
términos. Por ejemplo, podría usted utilizar una escala de
diez puntos para estimar el valor de comunicarse con cada
uno de los públicos que ha identificado, utilizando los
conceptos de vínculos y la teoría situacional de los
públicos de Grunig. Puede asignar un valor de diez a un
vínculo posibilitador, por ejemplo, que sea extremadamente
importante para los esfuerzos de su organización de cara a
conseguir los fondos necesarios. Otros públicos pueden tener
pocas consecuencias sobre su organización y alcanzar un
valor de sólo uno o dos.
Para estimar la importancia de un público, piense en la
gravedad de las consecuencias que un público vinculado puede
tener sobre su organización. Si un público u otra
organización está ligado con otra organización por medio de
un vínculo posibilitador (por ejemplo, con la Administración
pública) usted le asignará un alto valor, ya que ese público
puede amenazar la supervivencia de su organización.
Si el público lo está a través de un vínculo funcional de
input o output, como son los empleados o el público
consumidor, merecería un valor alto si esos públicos se
hubieran negado alguna vez a trabajar o a comprar, o si su
organización se enfrenta a una fuerte competencia respecto
al dinero por servicios o compras de esos públicos.
Si está usted pensando en un público de vínculo normativo,
dele un valor alto si su organización puede salir ganando
con la información o el apoyo que la otra organización
podría proporcionarle.
Finalmente, asigne un alto valor a los públicos de vínculos
difusos
que
pueden
organizarse
para
presionar
o
desprestigiar a su organización, restringir su libertad, o
asegurarse regulaciones gubernamentales.
Después de que haya asignado valores de rendimiento a cada
público, puede pensar, el principio, que los recursos del
departamento de relaciones públicas deberían ir destinados a
programas enfocados a los públicos con los valores de
recompensa o rendimiento más altos. Eso podría ser un error,
porque la probabilidad de comunicarse de verdad con algunos
públicos de alto rendimiento puede ser baja. Ese es el
motivo de que multiplique el valor del rendimiento por la
probabilidad de que se produzca la comunicación a fin de
obtener el valor esperado de un programa de relaciones
públicas.
La manera de calcular el rendimiento. Anteriormente ya
examinamos las probabilidades de búsqueda y procesado de
información en la tabla 7-2, que pueden utilizarse para
calcular el valor de comunicación previsto para cada
público.
Sin embargo, antes de utilizar estas probabilidades, debería
realizar usted una corrección que le permita comparar la
probabilidad de búsqueda de información con la del procesado
de la información. Para algunos públicos, especialmente los
de baja involucración, utilizaría usted técnicas y medios de
mensajes diseñados para el procesado de la información. Con
otros públicos, su programa elegido puede estar enfocado a
la búsqueda de la información. Como la probabilidad de
búsqueda de la información será siempre menor que la del
procesado de la información, no puede usted utilizar de
forma intercambiable las probabilidades para calcular los
valores previstos.
Le sugerimos que multiplique las probabilidades de procesado
de la información por la mitad para hacerlas comparables con
las probabilidades de búsqueda de información. Este es el
motivo de que creamos que los mensajes procesados de forma
pasiva acostumbran a ser la mitad de eficaces que los
mensajes que son buscados. Así pues, usted puede calcular el
valor previsto de cada programa de relaciones públicas,
utilizando la fórmula apropiada de entre las dos siguientes:
Valor esperado = Prob. Busq. de Inform. x Est. Valor Recomp.
Valor esperado = Prob.Proceso de Inform. x Est.Valor Recomp.
Prob. Busq. de Inform. representa la probabilidad apropiada
de búsqueda de información; Prob. Proceso de Inform.
significa la probabilidad apropiada de procesado de
información; y Est.Valor Recomp. representa su estimación
del valor de la recompensa de comunicarse con cada público.
Veamos un sencillo ejemplo, a fin de que pueda ver la manera
de hacer la estimación de los valores esperados.
Supongamos que trabaja usted para un departamento de
relaciones públicas de una universidad y ha definido
programas para cuatro públicos: miembros del Parlamento de
su comunidad autónoma que encajan en el público de alta
involucración que se enfrenta al problema (AIEP) definido en
el capítulo sobre públicos; otros parlamentarios que encajan
en el público de baja involucración, conducta rutinaria
(BICRU); estudiantes que se ajustan al público de alta
involucración, conducta restringida (AICR); y estudiantes
que encajan con el público de baja involucración, conducta
fatalista (BICF).
Los primeros son críticos para su organización, así que les
asigna usted a ambos públicos legislativos un valor de
rendimiento
de
diez.
Los
estudiantes
también
son
importantes, pero no tanto como los legisladores, así que
les concede a ambos un valor de rendimiento de seis. Usted
diseña un programa basado en la búsqueda de información para
los públicos de alta involucración legislativo y de
estudiantes, y de procesado de la información para los dos
públicos de baja involucración.
Usted calcularía los valores esperados de los programas
definidos para los cuatro públicos del modo siguiente,
utilizando las probabilidades de la tabla 7-2:
Valor
Valor
Valor
Valor
esperado
esperado
esperado
esperado
(Legisladores AIEP) = 0,74 x 10 = 7,4
(Legisladores BICRU) = 1/2 x 0,84 x 10 = 4,2
(Estudiantes AICR) = 0,58 x 6 = 3,48
(Estudiantes BICF) = 1/2 x 0,62 x 6 = 1,86
Estos resultados sugieren que el departamento de relaciones
públicas de la universidad debería primero, tener programas
para los dos públicos legislativos, y luego, sólo si los
recursos lo permiten, tenerlos para los dos públicos de
estudiantes.
Fíjese en que debería darse prioridad a los legisladores
BICRU en lugar de a los estudiantes de AICR, aunque la
probabilidad de comunicarse con éxito con este público
legislativo es menor que la de comunicarse con el público
estudiante. El motivo (se dará usted cuenta) es el más alto
valor de rendimiento de comunicarse con los legisladores (lo
que puede explicar porqué, con frecuencia, su universidad
parece
preocuparse
poco
por
comunicarse
con
los
estudiantes).
¿Porqué no calcular los "efectos"?. Durante este comentario
sobre los valores esperados, probablemente haya usted
percibido que hemos estado utilizando probabilidades de
conducta de comunicación para estimar los valores esperados
de
programas
de
relaciones
públicas
para
públicos
diferentes, en lugar de probabilidades de efectos de la
comunicación como la retención de mensajes, mantenimiento de
cogniciones, de actitudes y conductas. Hay varios motivos
para esta elección.
Primero,
la
comparación
del
valor
esperado
de
la
comunicación con los públicos encaja bien con el modelo
simétrico bidireccional de relaciones públicas.
Segundo, sabemos que, generalmente, cuanto mayor es la
cantidad de conducta de comunicación, con mayor frecuencia
se producen los efectos, especialmente la conducta; y que la
búsqueda de información da por resultado más efectos de
comunicación que los producidos por su procesado (ese es el
motivo de que multiplicáramos el procesado de información
por la mitad). Por lo tanto, no ganaría usted mucha
exactitud en la toma de decisiones utilizando probabilidades
de efectos de comunicación en lugar de conductas de
comunicación.
Tercero, no sabemos si las cogniciones, actitudes y conducta
serán favorables o desfavorables para la organización, lo
que hace difícil la comparación de sus probabilidades.
Finalmente,
aún
no
hemos
realizado
la
suficiente
investigación sobre las probabilidades de los efectos de la
comunicación que aparecen en la tabla 7-2 para utilizarlos
con la misma confianza que las probabilidades de las dos
conductas de comunicación.
El análisis de los valores esperados debería permitirle
tomar la mayoría de decisiones respecto a qué programas de
relaciones publicas han de ejecutarse primero y cuáles
debería abandonar cuando haya utilizado sus recursos. Sin
embargo, hay una pregunta que permanece. ¿Qué pasa si un
programa con un alto valor esperado cuesta más de llevar a
la práctica que un programa con un valor esperado menor?
¿Debería usted acudir al programa de alto coste o al de
bajo? Una última técnica, la programación simplificada
debería ayudarle a tomar esa decisión.
La programación simplificada
Los directores de relaciones públicas no suelen ser capaces
de desarrollar y llevar a la práctica programas de
comunicación para cada público al que identifican. En su
mayoría, tienen a su disposición un dinero y un equipo/horas
limitados. En el lenguaje de la ciencia de la dirección y
gestión, diríamos que estos directores están constreñidos
por los recursos.
Cuando unos programas alternativos exigen combinaciones de
dinero y tiempo que difieren sustancialmente, le complicado
decidir cuáles poner en práctica, en base estrictamente a su
valor esperado. Necesitará usted un procedimiento de toma de
decisiones que le permita incrementar al máximo el valor
esperado de sus programas de relaciones públicas dentro de
las restricciones de sus recursos.
Los científicos de la dirección utilizan un método potente y
relativamente sencillo llamado programación lineal para
solucionar esta clase de problemas. La programación lineal
fue desarrollada en 1.947, igual que el PERT, para usos
militares.12
Para utilizar la programación
satisfacer cuatro criterios:
1.
lineal,
el
director
debe
Debe tener una meta que desee maximizar. Comúnmente,
para los directores de empresa, por ejemplo, la meta
cuantitativa son los beneficios. (La programación
lineal también puede ser utilizada para minimizar una
meta, como reducir la distancia de los almacenes a los
detallistas, pero esta aplicación no es tan relevante
para nosotros). Los directores de relaciones públicas
no pueden atribuir beneficios o rendimientos monetarios
a sus programas, pero pueden intentar maximizar los
valores cuantitativos esperados de los programas de
relaciones públicas, como hemos explicado en la sección
anterior.
2.
Debe tener medios alternativos para alcanzar su meta.
Las relaciones públicas satisfacen este criterio. El
diseño de varios programas de comunicación alternativos
para llegar a públicos diferentes se traduce a tener
medios alternativos para maximizar el valor que tienen
las relaciones públicas para la organización.
3.
Los recursos que necesita usted para alcanzar la meta
deben ser escasos. De nuevo las relaciones públicas
tienen esa calificación. El director de relaciones
publicas tiene por lo menos dos recursos escasos:
dinero y tiempo.
4.
Debe ser usted capaz de intercambiar unidades de cada
alternativa y expresar las relaciones entre las
alternativas con una fórmula matemática.
Un ejemplo del cuarto requerimiento sería una empresa de
electrónica que produce tanto calculadoras de bolsillo como
juegos de ordenador. Puede que tarde seis minutos en
producir una calculadora (C) y ocho minutos para producir un
juego de ordenador (G). Si la compañía tuviera 420 minutos
al día para producir ambos productos, podríamos expresar la
relación entre las alternativa y la restricción de tiempo
como:
6C + 8G ≤ 420
O sea, el producto de seis minutos por el número de
calculadoras producidas en un día y ocho minutos por el
número de juegos de ordenador producidos en un día debe ser
menor que, o igual a (no exceder), al número de minutos de
una jornada laboral. Un director que sabe el beneficio por
calculadora y por juego de ordenador podría determinar qué
combinación de los dos productos incrementaría al máximo el
beneficio producido dentro del límite de 420 minutos.
Este
cuarto
criterio
presenta
un
problema
para
la
utilización de la programación lineal en las relaciones
públicas, porque los programas de relaciones públicas no
acostumbran a ser divisibles. No es posible meditar en
producir un programa (como los programas para legisladores o
estudiantes de los que hemos hablado en la sección anterior)
más de una o dos veces en un período de tiempo como un año.
Así pues, no podemos pensar en seis unidades de un programa
de relaciones legislativas que sean sustituidas por ocho
unidades de un programa de relaciones con los estudiantes.
Una variación útil para ser utilizada en las RP.
Afortunadamente, sin embargo, un economista de agricultura
de la Universidad estatal de Carolina del Norte ha
desarrollado una variación de la programación lineal,
denominada programación simplificada, que nos permite
superar el problema de la indivisibilidad de los programas
de relaciones públicas y seguir utilizando el poder lógico
de la programación lineal para tomar decisiones de
relaciones públicas.13 A pesar de que buena parte de los
problemas de programación lineal no pueden ser solucionados
sin un ordenador, la programación simplificada se puede
hacer sin él.
Procedamos con nuestro ejemplo anterior de cuatro programas
alternativos para los programas de relaciones públicas de su
universidad, a fin de ver como funciona la técnica.
La tabla 8-1 presenta todos los datos que usted necesita para decidir la manera de distribuir los
recursos escasos a los cuatro públicos de los que hemos hablado en la sección anterior sobre valores
esperados o previstos. La primera columna de la tabla indica la cantidad total de dinero y de tiempo
de que dispone el departamento de relaciones públicas de su universidad. Las cuatro columnas
siguientes muestran la cantidad de tiempo y de dinero necesarias para completar cada uno de los cuatro
programas alternativos. La última fila indica el valor esperado de cada uno de los cuatro programas,
tal como se calculó en la sección anterior.
-------------------------------------------------------------TABLA 8-1 Etapa 1 de la programación simplificada de los
programas de RP para cuatro públicos de universidad
----------------------------------------------------------Recursos
Total
Legisladores
Legisladores
Estudiantes
Estudiantes
disponible AIEP
BICRU
AICR
BICF
--------------------------------------------------------------------------------------------------Dinero
50.000$
30.000$
30.000$
10.000$
10.000$
Días gente
520
250
200
100
100
Valor esperado
7,4
4,2
3,48
1,86
---------------------------------------------------------------------------------------------------
Para tomar la decisión respecto a la manera de distribuir
sus recursos entre los cuatro programas, se centraría usted
la fila del valor esperado y elegiría el programa con el
valor esperado más alto. Así pues, su primera elección sería
el programa para los legisladores AIEP. Sin embargo, antes
de tomar la decisión final haga comprobaciones para
asegurarse de que los recursos exigidos para este programa
no sobrepasan de las restricciones o límites del total de
recursos disponibles.
Los recursos requeridos en el programa para los legisladores
AIEP no exceden los límites. Así pues, usted asignaría
30.000$
y
250
días/personal
al
programa
para
los
legisladores AIEP.
El paso siguiente sería volver a construir la tabla 8-1 en
términos de mostrar (tabla 8-2) los tres programas restantes
y las nuevas limitaciones de recursos que se han calculado,
restando los recursos exigidos por el primer programa
elegido de
disponible.
la
cantidad
total
anterior
de
cada
recurso
-------------------------------------------------------------TABLA 8-2 Etapa 2 de la programación simplificada de los
programas de RP para cuatro públicos de universidad
------------------------------------------------------------Recursos
Total
Legisladores
Legisladores
Estudiantes
Estudiantes
disponible AIEP
BICRU
AICR
BICF
--------------------------------------------------------------------------------------------------Dinero
20.000$
Elegido
30.000$
10.000$
10.000$
Días gente
270
Elegido
200
100
100
Valor esperado
Elegido
4,2
3,48
1,86
---------------------------------------------------------------------------------------------------
Ahora, utilizaría usted la tabla 8-2 para repetir el mismo
proceso. Elija el programa de relaciones públicas con el
siguiente valor esperado más alto. Ese sería el programa
para los legisladores BICRU, que tiene un valor esperado de
4,2. Sin embargo, se dará usted cuenta de que este programa
exige más recursos de los que están disponibles. Como no
encaja con las limitaciones de los recursos, no puede ser
utilizado.
Vaya, por lo tanto, al programa con el siguiente valor
esperado más alto, el programa para los estudiantes AICR. No
requiere más recursos de los que están disponibles, así que
usted lo elegiría como su segundo programa y le destinaría
10.000$ y 100 personas/días.
Ahora reconstruiría de nuevo la tabla 8-2 para mostrar los
recursos restantes y los programas posibles (tabla 8-3).
En la tabla 8-3, debería usted observar que le queda sólo una única alternativa factible, el programa
para los estudiantes BICF. Agota exactamente sus recursos dinerarios y deja únicamente setenta días de
gente/tiempo. Esos setenta días representan la holgura utilizable para llenar vacíos en otros
programas o, quizás, para proyectos adicionales que no necesiten dinero.
-----------------------------------------------------------TABLA 8-3
Etapa 3 de la programación simplificada de los
programas de RRPP para cuatro públicos de universidad
------------------------------------------------------------Recursos
Total
Legisladores
Legisladores
Estudiantes
Estudiantes
disponible AIEP
BICRU
AICR
BICF
--------------------------------------------------------------------------------------------------Dinero
10.000$ Elegido
30.000$
Elegido
10.000$
Días gente
170
Elegido
200
Elegido
100
Valor esperado
Elegido
4,2
Elegido
1,86
----------------------------------------------------Ha terminado usted su programa simplificado y ha distribuido recursos a tres de los cuatro programas
posibles. Al hacerlo, ha realizado lo que la programación lineal se propone conseguir. Ha incrementado
al máximo el valor esperado logrado con sus recursos. Sin embargo, ha eliminado un programa con el
segundo valor esperado más alto. Costaba demasiado para ser factible.
AVANZAR HACIA LA PUESTA EN PRACTICA
En este capítulo, hemos examinado varias técnicas de
realización de presupuestos y de toma de decisiones que
pueden ayudar al director de relaciones públicas en los
segmentos definir, seleccionar y construir de la molécula
conductual. Otros tipos de directores de organización
utilizan estas técnicas de manera regular. Los de relaciones
públicas también las utilizarán a medida que las relaciones
públicas sean más sofisticadas y se dirijan y gestionen de
la misma manera que otros procesos de la organización.
En el proceso de relaciones públicas, usted debería estar
ahora dispuesto y preparado para poner en práctica sus
programas, por ejemplo, comportarse/actuar. La Parte IV de
este libro detalla las técnicas que se utilizan, en general,
en la parte de comportarse/actuar del proceso de relaciones
públicas. Es en el segmento comportarse/actuar que los
técnicos de la comunicación asumen la autoridad y el
director se convierte en un observador.
Sin embargo, queda aún un paso importante de la dirección.
Se trata del segundo segmento detectar de la molécula
conductual, la evaluación de la eficacia de los programas
que usted ha elegido poner en práctica.
NOTAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Kenneth H. Killen, Management: A Middle-Management
Approach (Boston: Houghton Mifflin, 1.977), página 271.
W. Warren Haynes, Joseph L. Massie, y Marc J. Wallace,
Jr., Management: Analysis, Concepts and Cases, 3ªed.
(Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1.975), página
349.
Nicholas Henry, Public Administration and Public
Affairs (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1.975),
página 164.
Henry, página 171.
W. Jack Duncan, Essentials of Management, 2º ed.
(Hinsdale, Ill.: Dryden Press, 1.978), página 434;
Robert B. Buchele, The Management of Business and
Public Organizations (Nueva York: McGraw-Hill, 1.977),
páginas 132-133.
T. Harrell Allen, "PERT: A Technique for Public
Relations Management", Public Relations Review 6
(Verano 1.980): 38-49.
Desmond L. Cook, Program Evaluation and Review
Technique: Applications in Education (Washington, D.C.:
University Press of America, 1.979), página 2.
F.T. Haner y James C. Ford, Contemporary Management
(Columbus, Ohio: Merrill, 1.973), páginas 242-250.
9.
10.
11.
12.
13.
Allen y Cook proporcionan más explicaciones que pueden
ser entendidas con relativamente poca dificultad.
Haner y Ford, páginas 250-257.
Para comentarios del análisis del valor previsto o
esperado, vea Haner y Ford, páginas 108-115 , y Haynes,
Massie y Wallace, páginas 400-401.
Haner y Ford, páginas 219-140; Duncan, páginas 452-453.
C.R. Weathers, "Simplified Programming - A Tool in Farm
Planning",
North
Carolina
Agricultural
Extension
Service Bulletin, Enero de 1.964.
LECTURAS ADICIONALES
Allen, T. Harrell, "PERT: A Technique for Public Relations
Management", Public Relations Review 6 (Verano 1.980): 3849.
Cook, Desmond L., Program Evaluation and Review Technique:
Applications in Education (Washington, D.C.: University
Press of America, 1.979).
Duncan, W. Jack, Essentials of Management, 2º ed. (Hinsdale,
Ill.: Dryden Press, 1.978), Capítulo 15, sobre dirección de
operaciones.
Gannon, Martin J., Management: An Organizational Perspective
(Boston: Little, Brown, 1.9779). Capítulo 13, sobre técnicas
de toma de decisiones.
Haner, F.T. y James C. Ford, Contemporary Management
(Columbus, Ohio: Merrill, 1.973), Capítulo 5, sobre
conceptos y aplicaciones de probabilidad; el Capítulo 9,
sobre programación lineal, y el Capítulo 10, sobre la
introducción a los modelos de red.
Haynes, W. Warren, Joseph L. Massie, y Marc J. Wallace, Jr.,
Management: Analysis, Concepts and Cases, 3ªed. (Englewood
Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1.975), Capítulo 15 sobre
rendición de cuentas en las decisiones directivas y el
Capítulo 17, sobre métodos cuantitativos en las decisiones
empresariales.
9
INVESTIGACIÓN DE EVALUACIÓN
En una reunión de la División de Relaciones Públicas de las
Asociación para la Educación en Periodismo en 1.977, al
director de relaciones públicas de una gran compañía de
embalaje de carne le preguntaron qué clase de investigación
de evaluación hacía su departamento. "Hemos tenido suerte",
respondió. "La dirección ha aceptado siempre la necesidad de
las relaciones públicas. No hemos tenido que demostrar
nuestro valía".
Esa era la norma hasta hace pocos años. A las relaciones
públicas se las aceptaba sin demostrar su valor para la
organización. Los directores de relaciones públicas a los
que se les pedía que mostraran el valor de su departamento
podían presentar una bola de nieve. De hecho, toda una
tormenta de nieve compuesta de recortes de prensa.
Robert Marker, director de servicios de prensa en el
departamento de servicios de marketing y publicidad de
Armstrong Cork Co., describió la manera en que, un día, todo
eso había cambiado para él. Un ejecutivo le pidió a Marker
que describiera exactamente lo que la compañía recibía a
cambio del dinero que invertía en relaciones públicas.
Marker llegó cargado con "un volumen considerable de
recortes de periódico, artículos de revistas, e historias de
casos. Le dije", señala Marker, "que toda esta publicidad,
si se la pusiera en fila, llegaría desde su oficina situada
en el ala oeste del edificio, pasando por el ala central,
hasta el ala este, bajaría por las escaleras, y llegaría al
hall principal; y seguiría quedando lo suficiente para
empapelar una pared y media oficina. Me recosté en mi silla
pensando que había ganado la batalla", añade Marker. Pero
entonces el ejecutivo hizo una pregunta que nadie había
hecho antes: "¿Y qué valor tiene todo esto para nosotros?"1
LA EVALUACIÓN ES HOY ESENCIAL PARA LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE
LAS RELACIONES PÚBLICAS
Los días en que no existía la evaluación de relaciones
públicas, o cuando era algo chapucero, se han terminado. Los
directores de relaciones públicas, como se evidencía en las
citas siguientes de James Tirone de AT&T y de Richard
Franzen del National Bureau of Standards, han de demostrar
con datos irrefutables que han alcanzado sus objetivos.
Tirone decía:
Ahora todos percibimos que las relaciones públicas no
son sólo un acto creativo... en la dirección de las
relaciones públicas estamos mal aconsejados en cuanto a
asegurar que los de RP somos "diferentes". A la
corporación se la sirve mejor, y creo que lo mismo le
sucede a la profesión, cuando las relaciones públicas
intentan deliberadamente encajar en los procedimientos
estándar de la corporación, pasando las mismas pruebas
de actuación que las demás funciones y directores.2
Según Franzen:
De mayor consecuencia, en esta organización altamente
científica, son los beneficios resultantes del enfoque
cuidadoso de la recogida de datos que este estudio (de
un programa de comunicación con los empleados)
representa. Como en cualquier oficina de información,
nuestra que la capacidad para funcionar depende del
grado de credibilidad con que nos percibe la alta
dirección y el grado en que nuestros esfuerzos son
percibidos en su contribución a la consecución de las
metas de la dirección.3
AT&T estableció un amplio programa de investigación cuando
las comisiones reguladoras estatales y la Comisión Federal
de Comunicaciones preguntó en repetidas ocasiones a la
compañía porqué, siendo un monopolio regulado, debía gastar
el dinero de los consumidores en relaciones públicas. De
resultas de ello, AT&T desarrolló el más concienzudo
programa de evaluación de relaciones públicas de los Estados
Unidos.
Los periodistas preguntan regularmente el motivo de que las
agencias gubernamentales deban invertir el dinero de los
contribuyentes para "venderles algo que ya han comprado".
Los administradores del National Bureau of Standards no
tenían el dinero suficiente para financiar la función de la
agencia de realizar investigación científica, así que le
preguntaron al Bureau por qué debían gastar parte de sus
escasos recursos en relaciones públicas. Los ejecutivos de
Armstrong Cork querían saber qué valor tenía la publicity
favorable del producto para la compañía.
Ninguna de estas preguntas puede responderse sin una
investigación de evaluación. Los directores de relaciones
públicas que no realizan esta investigación ven, con
frecuencia, como sus programas son recortados o suspendidos.
Incluso si no existiera peligro de que les recortaran el
presupuesto o eliminaran el programa de relaciones públicas,
sin investigación de evaluación un director no podría
administrar programas individuales de relaciones públicas o
personal. Lo que sucedería, sencillamente, es que no habría
manera de juzgar el éxito o el fracaso.
Ma Bell vigila cuidadosamente
AT&T respondió al desafío de la evaluación desarrollando
medidas continuas para los cinco programas desarrollados por
los departamentos de relaciones públicas en sus compañías
telefónicas semi-autónomas y en Western Electric, Bell
Laboratories, y AT&T Long Lines (la filial de larga
distancia). Esos programas incluían la administración
general del departamento, las relaciones con la prensa, la
comunicación con los empleados, las relaciones con la
comunidad, y las relaciones educativas.
Para evaluar la administración de relaciones públicas, AT&T
calculó los presupuestos medios de los departamentos de
relaciones públicas y su alcance, a fin de que los
directores de cada unidad pudieran comparar sus gastos con
los de unidades similares.
En el caso de las relaciones con la prensa, AT&T midió,
esencialmente, si la comunicación había tenido lugar; tal
como se describía ese objetivo en el capítulo 6. Recuerde
que definimos la comunicación como una conducta; el
movimiento de símbolos de una persona a otra o, en
relaciones públicas, de una organización a un publico. Por
lo tanto, AT&T quería saber qué clase de información
respecto a la compañía aparecía en los media y qué habían
hecho los representantes de la prensa de la compañía para
influir en la naturaleza de la cobertura de la prensa. En
realidad, AT&T solo comprobó si se había comunicado con los
medios, no si sus mensajes habían llegado (sido leídos por)
realmente a un público.
AT&T contrató a una empresa externa para analizar el
contenido de los recortes de prensa respecto a la compañía y
tabular los resultados informáticamente. AT&T quería saber
cuántos recortes se habían originado como consecuencia de
los esfuerzos de los responsables de prensa de la compañía.
También quería conocer qué mensajes había comunicado, de
verdad, la gente de relaciones con la prensa y el grado de
afinidad entre las intenciones de la compañía i su
plasmación en los medios de comunicación.
Finalmente, la evaluación de la prensa determinó cuántos
artículos eran favorables, neutrales o desfavorables para la
compañía. La tabulación por ordenador también podía seguir
la pista a la forma en que cada una de estas medidas
cambiaba de mes en mes, y de año en año. Armstrong Cork
utilizó el mismo sistema para cuantificar el grado en que su
hall lleno de recortes de prensa comunicaba, de verdad, los
temas que la compañía quería comunicar.
Por lo que respecta a la comunicación con los trabajadores,
AT&T realizó una encuesta anual a los empleados para
averiguar cuántos de ellos recibían, en realidad, las
publicaciones (una medida del objetivo de comunicación),
cuántos recordaban lo que decían ciertos artículos, y el
grado de comprensión de los mismos (ambas medidas de
"exactitud" o de retención del mensaje). AT&T también midió
la legibilidad de las publicaciones para empleados, una
técnica evaluación de los mensajes de la que hablaremos más
adelante en este mismo capítulo.
En cuanto a las relaciones con la comunidad, AT&T determinó
primero con cuanta frecuencia los equipos de relaciones con
la comunidad utilizaban técnicas como jornadas de puertas
abiertas, entrevistas con los líderes de la comunidad, o
charlas a grupos de la comunidad para comunicarse con los
líderes y residentes de cada comunidad usuaria del Bell
System. Después, la evaluación midió el efecto de cada
actividad de relaciones con la comunidad sobre la retención
del mensaje, la aceptación de las cogniciones, y las
conductas manifiestas de los líderes.
Finalmente, en cuanto a las relaciones educativas, AT&T
midió el grado en que los niños de la escuela aprendían
temas relevantes para la compañía que se presentaban en
materiales proporcionados a las escuelas por la misma.
La evaluación en el Bureau of Standards
El National Bureau of Standards respondió a este desafío en
cuanto a la evaluación realizando estudios del número de
lectores de sus principales publicaciones y encuestando a
los directores de las mismas para determinar si los
materiales de prensa suministrados eran útiles. También
llevó a cabo un amplio estudio de los públicos de empleados
utilizando las técnicas comentadas en el capítulo 12. En
cada
uno
de
estos
estudios,
el
Bureau
investigó
sencillamente si estaba alcanzando el objetivo de comunicar
información relevante a sus públicos.
Estos
ejemplos
demuestran
tres
cosas.
Primero,
los
profesionales de relaciones públicas pueden evaluar sus
programas.
Segundo,
los
objetivos
pueden
ser
la
comunicación, retención del mensaje, y aceptación de las
cogniciones. Las relaciones públicas no tienen porque
cambiar actitudes y conductas para tener éxito. Pero,
tercero, los ejemplos indican que la evaluación debe ser
específica para programas individuales. Unas encuestas
amplias de las actitudes del público pueden ayudar a la
compañía en el "escaneado del entorno", tal como se describe
en la tipología de la investigación de relaciones públicas
descrita en el capítulo 5. Sin embargo, la evaluación y el
escaneado del entorno exigen técnicas y medidas diferentes.
En el capítulo 5, distinguíamos entre investigación de
evaluación y formativa. La investigación formativa ayuda a
definir el problema de relaciones públicas y el objetivo de
comunicación. La investigación de evaluación determina si se
ha alcanzado el objetivo. En el capítulo 7, mostramos
algunas medidas que pueden utilizarse para determinar la
naturaleza de los públicos y el mejor objetivo de
comunicación para cada uno de ellos. Estos son ejemplos de
investigación formativa. Luego, en el capítulo 8, le
enseñamos algunas técnicas de planificación que pueden ser
utilizadas para decidir qué públicos deberían recibir su
atención.
Ahora asumimos que usted ha iniciado, verdaderamente, un
programa de relaciones públicas para esos públicos y que
está preparado para evaluar los resultados. Pasamos, por lo
tanto, a los conceptos, métodos, y medidas que son
necesarios para evaluar un programa de relaciones públicas.
Este capítulo no le proporcionará todas las habilidades y
técnicas
que
se
necesitan
para
llevar
a
cabo
la
investigación. Sin embargo, debería ayudarle a comprender
esa investigación y el propósito al que sirve en un programa
de relaciones públicas. Para aprender habilidades de
investigación debería usted leer otros libros o seguir
cursos sobre la investigación de ciencias sociales.
FASES DE LA EVALUACIÓN
A primera vista, cuando menos, una evaluación es bastante
sencilla. Tiene cinco fases.4
Especificación de los objetivos. A pesar de que la
organización para la que usted trabaja puede definir sus
objetivos de relaciones públicas de forma diferente, le
recomendamos que elija un objetivo u objetivos partiendo de
la taxonomía desarrollada en el capítulo 6. Representan
objetivos
realistas
y
mensurables
con
probabilidades
conocidas de éxito.
Medición de los objetivos. Cada objetivo especifica qué
efecto espera usted que tenga su programa de relaciones
públicas. Para evaluar si se han producido estos efectos,
debe usted medir (u observar de alguna forma organizada) si
se ha conseguido cada uno de los objetivos. Más adelante, en
este mismo capítulo, le proporcionaremos medidas de muestra
para cada objetivo esbozado en el capítulo 6.
Recogida y análisis de los datos. Administre la medición u
observe el efecto en una muestra de su público objetivo.
Compare los resultados con los efectos esperados para cada
publico. Determine si se han alcanzado los objetivos. Piense
bien en el motivo de que se hayan alcanzado o no, a fin de
que pueda hacer usted recomendaciones para cambiar o mejorar
los programas.
Comunicar los resultados a quien toma las decisiones.
Redacte un informe, en un lenguaje claro y comprensible. De
cara a los ejecutivos de relaciones públicas, recalque el
grado en que se han alcanzado los objetivos de relaciones
públicas y qué cambios se harán para conseguirlos mejor. En
el caso de los altos directivos de la organización, informe
de los mismos objetivos de relaciones públicas, pero
explique de qué manera el alcanzarlos ayuda a alcanzar las
metas de la organización y justifica la necesidad de un
programa de relaciones públicas.
Aplicar los resultados a las decisiones. Una evaluación no
tiene valor alguno a menos que los resultados se utilicen.
Las evaluaciones deberían cambiar los programas. No las
utilice para apoyar su programa cuando los resultados
indiquen que éste ha funcionado, e ignórelas cuando los
resultados indiquen el programa no ha funcionado.
La fase 1, la especificación de los objetivos, se comentó en
detalle en el capítulo 6, y las fases 4 y 5 necesitan poca
explicación adicional. A continuación hablaremos de las
fases 2 y 3. Primero, sin embargo, hay cuatro aspectos de la
relación entre la investigación de evaluación y la toma de
decisiones que exigen nuestra atención.
LA EVALUACIÓN Y EL PROCESO DIRECTIVO
Stamm ha definido cuatro "preguntas estratégicas" que un
director de relaciones públicas debería hacer antes de
realizar
investigación
de
evaluación.5
Insiste,
esencialmente, en que la evaluación debería realizarse en
todas las fases de la toma de decisiones y hacerse de forma
continuada, no sólo una vez terminado un programa.
¿Cuándo?. Durante la planificación (los segmentos construir
y seleccionar de la molécula conductual del capítulo 5)
deberían hacerse preguntas y evaluar. En caso contrario,
puede que no identifique correctamente el problema de
relaciones públicas. Un programa diseñado para solucionar el
problema equivocado no tendrá posibilidades de éxito.
Combine las preguntas de evaluación con estudios para
definir a los públicos, tal como se describe en el capítulo
7.
¿Dónde?. Las evaluaciones acostumbran a realizarse desde el
punto de vista de la organización en lugar del de la
audiencia. Las relaciones públicas deberían influir o
afectar tanto a la organización como al público.
¿Cómo?. Son demasiados los profesionales que realizan un
único y gran estudio. Los programas deben ser evaluados,
reconsiderados y modificados continuamente. Es preferible
realizar varias evaluaciones menores en el transcurso de un
programa.
¿Qué?. Mida otras cosas que las actitudes y características
demográficas de los públicos; la edad, el sexo, los
ingresos, etc. La demografía por sí misma no define a los
públicos. Mida conceptos como los utilizados para definir
públicos en el capítulo 7. Las actitudes representan
únicamente una clase de efecto de la comunicación. Mida
objetivos cognitivos como los comentados en el capítulo 6.
LA APLICACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN A LAS
DECISIONES
Muchos profesionales de relaciones públicas tienen miedo a
las evaluaciones, especialmente aquellos que se encuentran
en puestos no directivos. Asumen que la única decisión que
puede tomarse es la de seguir adelante o no seguir. Temen
que una evaluación desfavorable les cueste sus puestos de
trabajo o sus proyectos favoritos. Para reducir su miedo a
evaluar, llegue a un entendimiento con su superior respecto
a que usted evaluará para mejorar programas o para
reemplazarlos por otros mejores, no para averiguar qué
programas hay que eliminar o qué personas hay que despedir.
Weiss describió seis decisiones que pueden ser el resultado
de una evaluación, y sólo una de ellas conduce a una
decisión de seguir adelante o no seguir:
Continuar o abandonar el programa.
Mejorar sus prácticas o procedimientos.
Añadir o abandonar estrategias o técnicas específicas
del programa.
Instituir programas similares en otra parte.
Distribuir recursos entre programas competidores.
Aceptar o rechazar un enfoque o teoría del programa.6
LAS EVALUACIONES DE PROCESOS
Las evaluaciones pueden ser de "procesos" o de "resultado".7
Hasta ahora, hemos hablado casi siempre de evaluaciones de
resultado, los efectos de los programas de relaciones
públicas.
Las evaluaciones de los procesos también son importantes.
Investigan si un programa se está administrando de manera
eficaz. La evaluación del proceso sigue la lógica de Stamm
de una evaluación continuada en lugar de los estudios
únicos. La evaluación no debería decir sólo una vez si un
programa funciona, sino que debería seguir indicando lo bien
que está funcionando.
El programa de evaluación de AT&T por ejemplo, determinó
primero si sus programas de relaciones públicas habían
tenido un efecto, una evaluación de resultado. Pero la
compañía desarrolló además unas medidas continuadas de la
actuación de un programa. Los directores de relaciones
públicas de AT&T quieren datos de actuación de manera
mensual o anual que indiquen, por ejemplo, las tendencias en
las relaciones con la prensa o con los empleados. Los datos
sobre los recortes de prensa indican tendencias en número de
noticias favorables, desfavorables y neutrales. La encuesta
a los empleados muestra las tendencias en exposición,
comprensión y legibilidad.
Esta clase de evaluaciones procesales proporcionan tanto a
los directores como a los subordinados, unas medidas
continuas de la eficacia de un programa y de la actuación de
quienes trabajan en el mismo.
¿QUIÉN DEBERÍA REALIZAR LA EVALUACIÓN?
En algún momento, se enfrentará usted a la pregunta de si la
evaluación debe ser realizada por alguien de dentro o de
fuera. La gente de fuera pueden ser empresas asesoras
ansiosas por conseguir su negocio o investigadores que se
encuentran en universidades. Estos, generalmente, son unos
evaluadores más objetivos, ya que no tienen intereses
creados de cara a preservar un programa o un puesto de
trabajo. Pero también saben menos de los programas que
evalúan. Los evaluadores externos tienden a encontrar
problemas más graves y frecuentes que los de dentro, porque
psicológicamente, no pensarían que están haciendo su trabajo
a menos que encuentren algo que corregir.
Confiamos
que,
en
última
instancia,
la
mayoría
de
departamentos de relaciones públicas llegarán a tener su
propio personal para realizar evaluaciones. Hoy en día, son
pocos los que tienen investigadores entrenados entre su
personal,
o
directores
con
suficientes
cursos
de
investigación en sus antecedentes para realizar su propia
investigación. Si un departamento de relaciones públicas
tiene el personal para realizarla, probablemente haría más
evaluaciones, lo haría de forma continuada, y realizaría
evaluación del proceso. Es más fácil seguir realizando
evaluaciones cuando es un componente diario del trabajo de
un director de relaciones públicas.
En cuanto al aspecto negativo, el personal interno puede no
ser tan objetivo como el externo. Y también puede que no sea
capaz de superar las luchas internas que suelen producirse
respecto a las decisiones de mantener o alterar programas.
Los directores senior de relaciones acostumbran a pensar que
los "expertos" de firmas externas de investigación saben más
que
la
gente
con
historial
de
investigación
del
departamento, y por lo tanto devalúan los resultados de la
investigación interna.
¿Qué es mejor? Nosotros sugerimos que los directores de
relaciones públicas contraten personal capaz de realizar
investigaciones, a fin de que puedan realizar una evaluación
interna, continua y que forme parte del proceso directivo.
Pero proponemos que recurran a asesores cuando unas ideas
nuevas e independientes se conviertan en importantes, y
cuando sea necesaria la objetividad de alguien de fuera para
satisfacer a la alta dirección o, por ejemplo, al Congreso
de que su programa está alcanzando sus objetivos.
MÉTODOS DE EVALUACIÓN
Los métodos de evaluación son técnicas de recogida de datos
que puede usted utilizar para administrar mediciones de
objetivos de relaciones públicas para miembros de los
públicos o subsistemas de la organización a los que se
pretende influir. Tendrá usted que elegir básicamente entre
métodos cuantitativos y observaciones cualitativas.
Los métodos cuantitativos son más objetivos y los datos que
producen pueden ser analizados más fácilmente. Sin embargo,
los métodos cualitativos, detallan más
y contextúan sus
objetivos. Los métodos cualitativos cuestan menos, pero
pueden llevar más tiempo y no siempre son más fáciles de
administrar. He aquí algunas de sus posibilidades de
elección.
Encuestas
Los profesionales de relaciones públicas utilizan las
encuestas más que cualquier otro método de investigación. En
las encuestas, usted redacta preguntas para medir los
objetivos u otros conceptos incluidos en su estudio, reúne
esas preguntas en un cuestionario, y lo suministra a una
muestra de sus públicos.
En una encuesta, lo contrario que en un experimento, no
siempre puede controlar quién está expuesto al programa de
relaciones públicas que desea evaluar, y habitualmente no
puede controlar otras condiciones que no sean que su
programa puede influir en los efectos del mismo. Sin
embargo, al medir la presencia de algunas de estas
condiciones adicionales generalmente podrá utilizar una
encuesta para seguir la pista de los efectos de sus
esfuerzos.
Los datos de una encuesta pueden recogerse por medio de una
entrevista personal, una entrevista telefónica o un
cuestionario por correo. Tenga presentes los puntos
siguientes cuando elija uno de los tres métodos:
Entrevistas personales. Las entrevistas personales en
general, tienen la tasa más alta de respuestas de los tres
técnicas. Las respuestas también son más exactas, porque el
entrevistador puede establecer una afinidad con quien
responde y puede observar cuando éste no responde las
preguntas con cuidado o pensando en las respuestas. Las
entrevistas personales también pueden ser más largas que las
telefónicas. Sin embargo pueden realizarse menos entrevistas
personales por día lo que hace que este método sea el más
caro.
El muestreo para las entrevistas personales también es más
difícil porque a la gente hay que entrevistarla en su casa o
en sus oficinas, que acostumbran a estar repartidas por toda
una ciudad o área rural. Además, muchas personas de áreas
urbanas no dejarán que un extraño acuda a sus hogares para.
En la investigación contemporánea de relaciones públicas,
las entrevistas personales son utilizadas con mayor
frecuencia en el caso de los líderes de la comunidad u otras
personas con "nombre". Estos líderes se sentirían ofendidos
por la informalidad de una entrevista telefónica. También
pueden ser difíciles de contactar telefónicamente y estar
demasiado ocupados para rellenar un cuestionario por correo.
-----------------------------Un cuestionario desarrollado para un estudio de alumnos de
facultades por la filial de investigación de Hill and
Knowlton, el Group Attitudes Corporation. La pregunta 9 mide
esencialmente el objetivo de conducta; las preguntas 10 y 11
el objetivo de comunicación (exposición). (Cortesía de Group
Attitudes Corporation).
1.Group Attitudes Corporation
633 Third Avenue
New York, NY 10017
212-697-5638
SOLO PARA SER TABULADO
Encuesta confidencial
A: ALUMNOS DEL ALMA MATER
Por favor responda a todas las preguntas de este impreso y
devuélvanoslo lo antes posible.
Ponga el impreso en el sobre de respuesta comercial con el
franqueo ya pagado que le adjuntamos y envíelo a Group
Attitudes Corporation. No firme el impreso. Todas las
respuestas se consideraran absolutamente confidenciales.
Gracias por su valiosa ayuda.
Walter K. Lindenmann,
Presidente
--------------------------------------------------------------------------------------------------------2.6.
9. Algunos alumnos de la facultad estarían dispuestos a
escribir cartas en apoyo de sus antiguas facultades a
legisladores y otros funcionarios gubernamentales. ¿Estaría
usted dispuesto a verse involucrado en una actividad de esta
clase?
1.
2.
3.
Si
No
No estoy seguro
10. Cuando se trata de averiguar qué le está sucediendo a su
antigua facultad, indique por favor la importancia de cada
una de las siguientes fuentes de información...
Fuente
muy importante
Fuente
relativamente
importante
Fuente
nada
importante
a. Contactos personales con
alumnos actuales, otros
alumnos, personal o
facultad.
-------------------------------------------------------------------10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
b. Publicaciones de la
facultad o universidad
(como catálogos, folletos,
boletines de alumnos). ------------------------------------------------------------------10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
c. Noticias en los periódicos,
revistas, radio o televisión
referidas a la
facultad
------------------------------------------------------------------10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
d. Anuncios insertados por
la facultad.
------------------------------------------------------------------10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
e. Cartas y demás correspondencia
de los funcionarios de la
facultad o la asociación de
alumnos.
------------------------------------------------------------------10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Siga con la pregunta 11 ---->
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
3.11. A continuación hay una lista de artículos que pueden
aparecer en su boletín, periódico o revista de antiguos
alumnos de su facultad. Por favor indique su interés en leer
sobre estos temas.
Muy interesado
Interesado en
cierto modo
Nada interesado
a. Logros de los alumnos ------------------------------------------------------------------10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
b. Funciones sociales y/o
giras de los alumnos ------------------------------------------------------------------10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
c. Notas sobre la gente de
la clase (bodas, nacimientos,
etc.)
------------------------------------------------------------------10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
d. Información sobre la
facultad (libros,
subvenciones)
e. Noticias de los
estudiantes
------------------------------------------------------------------10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
------------------------------------------------------------------10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
f. Curriculum de la
facultad (Nuevos cursos,
cambios)
------------------------------------------------------------------10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
g. Noticias sobre la
obtención de fondos. ------------------------------------------------------------------10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
h. Actividades de relaciones
con la comunidad/
facultad
------------------------------------------------------------------10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
i. Repaso a los acontecimientos
del campus.
-------------------------------------------------------------------
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
j. Acontecimientos próximos
en el campus.
------------------------------------------------------------------10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
k. Deportes
l. Cursos de post-grado
para adultos
------------------------------------------------------------------10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
------------------------------------------------------------------10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Siga con la pregunta 11 --->
---------------------------------------------------------------------------------------------------
Entrevistas telefónicas. Las entrevistas telefónicas se han
convertido recientemente en la técnica de encuesta más
popular. Son menos caras que las entrevistas personales
porque el entrevistador no necesita desplazarse de un lugar
a otro para entrevistar a la gente. Pueden construirse
muestras nacionales al azar utilizando las llamadas de larga
distancia o una línea WATS. El muestreo es más fácil porque
los nombres de los sujetos pueden obtenerse de la guía
telefónica o ser elegidos utilizando una técnica que se
denomina marcado de dígitos al azar.8.
Muchos libros sobre investigación por medio de encuestas
dicen que las entrevistas telefónicas deben ser cortas (de
una duración no mayor de diez minutos). Sin embargo, unos
estudios recientes han indicado que las entrevistas
telefónicas pueden durar tanto como las entrevistas
personales.9 Por otro lado, puede ser más difícil establecer
una afinidad y los entrevistadores no pueden juzgar la
calidad de las respuestas con la misma certeza que en el
caso de las entrevistas personales.
Sin embargo, a pesar de las reservas expuestas, el teléfono
proporciona una manera rápida y barata de realizar una
encuesta. Va bien para la mayoría de estudios de relaciones
públicas.
Los cuestionarios por correo. Las encuestas por correo
también proporcionan una manera barata de desarrollar una
gran muestra.10 Sin embargo los aumentos de los costes del
franqueo han reducido rápidamente esta ventaja. Los
cuestionarios por correo también pueden ser más largos que
las entrevistas personales y telefónicas. La gente que
responde a cuestionarios por correo también lo hace más a
conciencia que a las entrevistas personales o telefónicas.
Tienen más tiempo y pueden rellenar el cuestionario a su
entera comodidad.
La desventaja es la tasa de respuesta. En general los
destinatarios no devuelven los cuestionarios que no estén
relacionados con un tema que les involucre o que les
interese. Los ejecutivos ocupados y los líderes de la
comunidad reciben muchos más cuestionarios de los que tienen
tiempo para responder. Así pues, debería usted utilizar un
cuestionario postal sólo destinado a aquellos que tienen
mucho interés en el tema o, si hace usted amplios
seguimientos por correo y teléfono, para incrementar la tasa
de respuesta.
Los investigadores de relaciones públicas utilizan más los
cuestionarios por correo para encuestas de públicos y
subsistemas que tienen un alto nivel de involucración con
una organización, como los empleados o miembros de
asociaciones. Para los estudios de públicos externos,
acostumbran a emplear cuestionarios de correo en estudios de
"panel". Estudios en que se selecciona y paga a un grupo de
personas para rellenar cuestionarios de forma continuada.
Una organización puede enviar el mismo cuestionario al mismo
panel en momentos diferentes para ver como cambian las
respuestas. Otras organizaciones también pueden utilizar el
mismo panel para un estudio diferente, especialmente cuando
la
investigación
es
realizada
por
una
empresa
de
investigación comercial que mantiene paneles para varios
clientes.
Experimentos
El experimento controlado, cuando se lleva a cabo de
manera adecuada, es probablemente el método más potente
a disposición del científico conductual, de buscar
respuestas
a
preguntas
de
investigación...
El
experimento controlado es nuestra mejor manera -y casi
casi la única- de descubrir qué es lo que ocasiona
qué.11
Las encuestas miden varios conceptos y objetivos en un punto
en el tiempo. Pueden sugerir si su programa causó el efecto,
pero no pueden demostrar que el efecto no se hubiera
producido sin el programa. En general, usted no puede
establecer un orden temporal -si el programa precedió al
efecto- con los datos de la encuesta, a menos que utilice
algunos procedimientos estadísticos nuevos y complicados que
han sido desarrollados por los científicos sociales.
Un experimento puede que no proporcione una prueba absoluta,
pero puede establecer el orden temporal. Con él, puede
asegurarse que el efecto no existía antes de iniciar el
programa, y habitualmente puede controlar el resto de las
condiciones que podrían ocasionar el efecto.
La figura 9-1 muestra un modelo experimental. Elige al azar
a un grupo de individuos para que participe en un programa y
a otro como grupo de control que no participa. Mide usted su
objetivo en ambos colectivos antes y después de que el grupo
experimental participe en el programa. Si encuentra una
diferencia mayor en el grupo experimental, en cuanto a las
medidas tomadas antes y después del programa, que en el
grupo de control, puede concluir que su programa ha sido un
éxito.
Los experimentos pueden realizarse tanto en el laboratorio
como sobre el terreno. En el laboratorio lleva a los sujetos
a su campo. Por ejemplo, puede llevar a un grupo de
estudiantes a su oficina para que vean una película o
hacerles leer folletos sobre nuevas fuentes de energía.
También invita a un grupo de control y les da un programa
sobre otra cosa, digamos sobre carreras universitarias.
Proporciona un test de conocimiento sobre la energía a ambos
grupos antes del programa, y otro después. Si su programa
funcionó, los miembros del grupo experimental deberían haber
aumentado sus conocimientos sobre la energía más que los del
grupo de control.
Por otro lado para un experimento sobre el terreno es usted
quien acude al campo de los sujetos. Podría hacer que un
maestro de escuela suministrara el programa en la clase. El
grupo de control sería una clase similar que cursara los
mismos contenidos. Los investigadores de relaciones públicas
utilizan los experimentos sobre el terreno mucho más que los
experimentos de laboratorio, a pesar de que hay muchas
posibilidades para estos últimos, especialmente en el caso
de empleados y otros públicos "cautivos".
-------------------------FIGURA 9-1
El modelo experimental
Antes
Después
Experimental
A
B
Control
C
D
------------------------------------------Si la diferencia entre A y B es mayor que la diferencia
entre C y D, tiene usted motivos para llegar a la conclusión
de que su programa es un éxito.
De la obra de Carol H. Weiss, Evaluation Research: Methods
of Assessing Program Effectiveness, C
1.972, páginas 61.
Dibujado de nuevo con permiso de Prentice-Hall, Inc.,
Englewood Cliffs, N.J.
----------------------------------------------En la práctica, es casi imposible realizar un experimento
perfectamente controlado, especialmente en programas de
acción como las relaciones públicas. Es frecuente que no
pueda asignar gente al azar a los grupos experimentales y de
control, porque su programa está diseñado para llegar a los
públicos clave, y usted no quiere ignorar a algunas personas
sólo por el bien de la evaluación. Así como tampoco pueda
encontrar un grupo de control comprable para un experimento
sobre el terreno. Otras veces, miembros del grupo de control
interactúan con miembros del grupo experimental, y es
difícil separar los efectos.
Habitualmente, tendrá usted que recurrir a un diseño
experimental" o incluso a un diseño no experimental
en la lógica del experimento controlado.12 Hay
diseños experimentales que pueden ser utilizados
evaluación de las relaciones públicas.
"cuasi
basado
cuatro
en la
Pre-test y post-test. Tiene usted únicamente un grupo
experimental y mide su objetivo antes y después de un
programa. Sabe seguro si su programa no ha causado efecto
alguno, pero no puede nunca estar seguro de si su programa
dio como resultado un efecto positivo o fue producto de
algún otro factor que usted no controló.
Post-test
exclusivamente.
Compara
usted
un
grupo
experimental con un grupo de control después de asignar
aleatoriamente unos sujetos a ambos grupos. La asignación al
azar debería asegurarle que las diferencias entre el grupo
experimental y el de control se produjeron a consecuencia de
su programa. Sin embargo, nunca podrá estar seguro de que su
programa causó el efecto deseado.
Múltiples pre-test i post-test. Proporciona usted un pretest i un post-tes de su objetivo a ambos grupos, el
experimental y el de control. Entonces sabrá usted que su
efecto no se produjo al azar.
Grupo de control no equivalente. Utilice este diseño cuando
no pueda asignar sujetos de forma aleatoria a un grupo
experimental o a uno de control. Busque en cambio un grupo
de control razonable para su grupo experimental. Si quiere
que los empleados de una fábrica en Búfalo mejoren sus
conocimientos respecto, por ejemplo, al sistema económico,
aplique el mismo test (después de que haya pasado el mismo
tiempo) a un grupo similar de empleados de una fábrica de
Siracusa. No es un diseño aleatorio perfecto, pero
acostumbra a ser lo mejor que se puede hacer. En la
investigación de relaciones públicas, los tres primero tipos
de experimentos casi siempre se realizarán con grupos de
control no equivalentes.
Datos secundarios
Puede que esté usted en una organización que no puede
permitirse la investigación original. Si es así, a veces
encontrará datos disponibles de otras fuentes que sugieran
si su programa ha funcionado o funcionará.
Las empresas de investigación comercial recogen datos de
investigación de encuesta que ponen a disposición de varios
clientes con un coste menor que el de una encuesta original.
La investigación académica aparecida en revistas como Public
Relations Review, Public Opinion Quarterly, Journalism
Quarterly, Communication Research, o Human Communication
Research
pueden
sugerirle
si
su
programa
funciona.
Organizaciones nacionales de encuesta como la Survey
Research Center de la Universidad de Michigan, o el National
Opinion Research Center de la Universidad de Chicago,
ofrecen datos de sus entrevistas. Normalmente, podrá volver
a analizar estos datos para responder a sus preguntas de
investigación.
Los datos o información secundaria, sin embargo, no
acostumbran a demostrar si su programa ha funcionado. Sólo
pueden sugerir, a menos que los datos fueran recogidos de
miembros de su público objetivo después de iniciar su
programa. Este caso es muy raro.
Otras veces, puede que sea capaz de colocar sus preguntas de
investigación, por ejemplo, en una encuesta de empleados
realizada por el departamento de personal, o en una encuesta
de consumidores realizada por el departamento de marketing.
Asegúrese de que sabe quién está investigando en su
organización y sobre quién.
Análisis cualitativo
Muchos científicos conductistas igualan, erróneamente, los
métodos cualitativos con métodos no estructurados y vagos de
recogida de datos. En cambio, los investigadores que
utilizan métodos cualitativos emplean todas las facultades
de la mente para observar una situación o el resultado de un
programa. No se limitan a lo que puede ser contado o medido
cuantitativamente.
Según
Christians
y
Carey,
la
investigación cualitativa tiene cuatro características.13
Observación naturalista. Los investigadores se acercan lo
más posible a la situación y a los participantes. Intentan
"recrear en imaginación y experiencia, el pensamiento y los
sentimientos de los observados":
Contextualización. Los investigadores no se limitan a unas
cuantas medidas estadísticas de variables. Examinan el
contexto total en que se produce un efecto.
Comparaciones máximas. Los investigadores se fijan en el
publico total, en la comunidad total, o la organización
total y las comparan con unidades similares. No se limitan a
unas cuantas hipótesis para unas cuantas personas.
Conceptos sensibilizados. El lenguaje del investigador
cualitativo debe tener sentido para la muestra y para el
observador. Describe las verdaderas respuestas de los grupos
objetivo a un programa, en palabras que ellos utilizarían.
A la hora de evaluar un programa de relaciones públicas
puede
usted
utilizar
tres
tipos
de
investigación
cualitativa.
1. La observación cualitativa.14 El investigador acude al
terreno ya sea como un "observador participante" o como
"espectador". Los observadores participantes experimentan un
programa y comparten esas experiencias con los individuos
del entorno. Los espectadores simplemente contemplan a los
participantes,
ellos
no
participan.
A
veces,
los
investigadores
cualitativos
realizan
observaciones
manifiestas: los participantes saben que están siendo
observados
por
un
investigador.
Otras
veces,
son
observadores encubiertos: los participantes no los reconocen
como evaluadores. Los investigadores cualitativos utilizan
la teoría como guía de sus observaciones, como nuestra
taxonomía de los efectos, pero no limitan sus observaciones
a los conceptos de la teoría. Los utilizan como "conceptos
de sensibilización" que guían lo observado pero que no
limitan sus observaciones.
2.
Entrevistas
cualitativas15.
Los
investigadores
cualitativos pueden utilizar tres tipos de entrevistas: (1)
la entrevista de conversación informal, (2) una entrevista
de guía general, o (3) una entrevistas estandarizada
abierta. En el caso de la entrevista de conversación
informal, los investigadores hablan con los participantes en
el programa sin ninguna idea preconcebida de lo que
sucederá. En el caso de la entrevista de guía general,
buscan
ciertos
efectos
pero
no
hacen
preguntas
estructuradas. En el supuesto del cuestionario abierto,
preguntan a todos aquellos a los que entrevistan pero
proceden de forma flexible para enterarse de efectos no
previstos. Por ejemplo, pueden hacer una pregunta general
respecto a comunicaciones, creencias, o conducta, abriendo
el camino para que la gente a la que se entrevista explique
con detalle la manera en que se comunican con la
organización, lo que ellos creen, o lo que han hecho
concretamente.
3. Grupos de discusión. Las entrevistas a grupos de
discusión son una rama del enfoque de la entrevista
estructurada. Para realizarlas, un investigador invita a un
pequeño grupo de personas representativa del público o del
subsistema que es el objetivo de un programa de relaciones
públicas, a un lugar de reunión neutral que acostumbra a ser
la sala de un hotel. El investigador hace al grupo unas
preguntas preparadas relacionadas con los efectos que confía
observar. Los miembros del grupo responden y pueden
reaccionar a las ideas de los demás. Esta clase de grupos
permiten
que
el
investigador
observe
las
ideas
y
evaluaciones de la gente en un ambiente de grupo, que es el
lugar natural en que se producen. La desventaja es que
miembros del grupo pueden influir en los demás, y viceversa,
en mayor grado de lo que sucedería en el mundo exterior.
Tener una idea de "lo que está sucediendo"
Es demasiado frecuente que los investigadores elijan entre
los métodos cualitativos y cuantitativos, utilizando uno y
excluyendo el otro, cuando ambos tienen un rol en la
evaluación
de
las
relaciones
públicas.
Los
métodos
cualitativos funcionan mejor en las evaluaciones formativas,
cuando el investigador quiere evaluar lo que funcionará. Un
ejemplo es el enfoque del estudio de caso de la comunidad
originado
por
Group
Attitudes
Corp.,
la
filial
de
investigación de la agencia de relaciones públicas Hill &
Knowlton.16 Con este enfoque, un equipo de investigadores
pasa unos cuantos días en una comunidad, entrevistando de
forma intensiva a los residentes y a sus líderes. Incluso
después de tan corto tiempo, pueden marcharse con una cierta
idea de lo que está sucediendo en la comunidad y qué clase
de programa de relaciones públicas debería desarrollar allí
la organización patrocinadora.
Los profesionales de las relaciones públicas que no tienen
dinero para realizar un estudio cuantitativo pueden hacer un
estudio cualitativo razonablemente adecuado, saliendo y
hablando con las personas elegidas como objetivo de sus
programas u observando a la gente que está experimentando el
programa.
Sin
embargo,
no
todo
el
mundo
puede
convertirse
inmediatamente en un investigador cualitativo. Se necesita
entrenamiento y habilidad para observar de manera objetiva a
la gente y a las situaciones. Recuerde la teoría de la
disonancia cognitiva, que dice que la gente sólo oye aquello
que quiere oír. Esa tendencia puede ser superada, pero se
necesita práctica.
Si los investigadores de relaciones públicas realizan la
investigación
cualitativa
de
manera
objetiva
y
con
habilidad, los resultados pueden ser tan útiles (de hecho,
incluso más útiles) como los de un estudio cuantitativo. Una
advertencia, sin embargo: los directores tercos suelen
impresionarse tanto con los datos cualitativos como con
números.
Presupuestos temporales (time budgets)
Un presupuesto temporal es un registro de la manera en que
la gente invierte su tiempo durante un día, una semana, u
otro período de tiempo. Los investigadores de comunicación
de masas han utilizado el presupuesto temporal para
determinar cuanto tiempo invierte la población en los
diferentes medios de masas.17
Los presupuestos temporales pueden ser utilizados en
relaciones públicas para determinar cuanto tiempo dedican
los empleados a los medios de la compañía. También podrían
ser utilizados para determinar como utiliza su tiempo la el
profesional de relaciones públicas y los directivos. Y los
presupuestos temporales pueden utilizarse como una técnica
de control directivo interna para examinar la manera en que
el personal de relaciones públicas distribuye su tiempo en
diferentes formas de comunicación.
Desde hace tiempo los empleados de las agencias de
relaciones públicas, por ejemplo, llevan un registro a fin
de poder facturar a los clientes el tiempo invertido en sus
cuentas. En el Gobierno Federal de los Estados Unidos, la
Oficina de Dirección de Personal ha establecido presupuestos
temporales para los departamentos de personal y ha ofrecido
hacer lo mismo para los departamentos de relaciones
públicas. La Universidad de Georgetown ha utilizado
presupuestos temporales para demostrar a los administradores
lo que el departamento de relaciones públicas hace para la
organización.
Hay tres maneras de calcular los presupuestos temporales:
Primero, cada persona puede llevar un diario por horas
durante un período concreto. Este método proporciona los
presupuestos más extensos pero la gente puede comportarse de
manera diferente cuando han de informar respecto a su
tiempo, de lo que lo harían cuando saben que su conducta no
está siendo registrada.
Segundo, los entrevistadores pueden preguntarle a la gente
respecto a la actividad del día anterior y entrar los
resultados en un inventario de entrevista.
Con el tercer método, a la gente a la que se observa se le
dice
que
anote
lo
que
está
haciendo
en
momentos
seleccionados al azar. A una persona se le da una lista de
esos momentos aleatorios, y él o ella le anuncia a las
personas observadas cuando llega cada momento fijado. Sin
embargo, nadie que no sea esa persona sabe cuáles serán los
momentos establecidos. A lo largo de una semana o de
períodos más largos, los momentos aleatorios proporcionan
una imagen fidedigna de lo que los grupos de individuos
hacen con su tiempo.
Estos son, pues, la mayoría de los métodos de investigaciónevaluación que pueden utilizarse en las relaciones públicas.
A continuación pasamos a las medidas de los objetivos de
relaciones públicas. Presentaremos primero la clase de
preguntas
utilizadas
para
medir
conceptos
en
la
investigación de ciencias sociales. Luego proporcionaremos
ejemplos de la manera en que se han utilizado esta tipología
de preguntas para medir los objetivos de los que hablamos en
el capitulo 6.
LAS TECNICAS DE INVESTIGACIÓN UTILIZADAS POR LAS CIENCIAS
SOCIALES
Primero tendrá usted que elegir entre preguntas abiertas o
cerradas. Las preguntas cerradas especifican las respuestas
que la persona que responde tiene a su disposición. Las
preguntas abiertas permiten a quien responde utilizar sus
propias palabras.
Intente utilizar preguntas cerradas siempre que pueda. Son
más fáciles de responder y son más fáciles de analizar para
usted. Utilice preguntas abiertas para la investigación
cualitativa y en evaluaciones exploratorias formativas.
También puede utilizarlas para preguntas probatorias, cuando
quiera obtener más detalles sobre la opinión de una persona
que ha sido investigada con una pregunta cerrada. Veamos
pues, los tipos más corrientes de preguntas cerradas.18
Preguntas sobre realidades o hechos
Generalmente se trata de preguntas demográficas sobre el
entrevistado: sexo, edad, ingresos, número de aparatos de
televisión que posee, o nivel de lectura de periódicos.
Proporcione múltiples posibilidades de elección al que
responde.
Generalmente,
debería
usted
ofrecer
cinco
posibilidades de respuesta, a pesar de que algunos
científicos sociales prefieren más, o menos. Un ejemplo:
--------------------------------------------------------------¿En qué grupo de edad se encuentra usted?
( ) menos de 20
( ) 50-64
( ) 21-34
( ) 65 o más
( ) 35-49
-----------------------------------------------------------------
Preguntas de evaluación
Estas miden las creencias y las actitudes. Las preguntas de
evaluación sitúan a los entrevistados en algún punto de una
escala numérica que empieza por un número bajo y termina con
un alto. Lo ideal sería que utilizara usted varias medidas
de la misma actitud o creencia y luego las sumara en una
sola escala. Tiene usted cuatro elecciones principales:
Un ítem de elección múltiple, como:
-------------------------------------------------------------¿Qué calificación le daría usted a la Jiffy Widget Company como
lugar de trabajo?
( ) Excelente
( ) Malo
( ) Bueno
( ) Muy malo
( ) Medio
--------------------------------------------------------------
Acuerdo o desacuerdo con una manifestación que representa
una posición extrema (generalmente se las denomina preguntas
"Likert", por el psicólogo Rensis Likert, que desarrolló
esta técnica). Utilice cinco posibilidades de respuesta, una
de las cuales debería ser un punto neutral:
---------------------------------------------------------------¿Hasta que punto está usted de acuerdo o en desacuerdo con cada una de
las siguientes manifestaciones? ¿Está usted muy de acuerdo, de acuerdo,
ni de acuerdo ni en desacuerdo, en desacuerdo, o muy en desacuerdo?
MA
A
N
D
MD
--------------------------------------La Jiffy Widget Company debería ser
obligada a pagar salarios más altos..
5
4
3
2
1
La Jiffy Widget Company trata bien a
sus empleados........................
5
4
3
2
1
-----------------------------------------------------------------------
La técnica del diferencial semántico: Un conjunto de
adjetivos con significados opuestos, "adjetivos polares"
colocados en los extremos opuestos de una escala de siete
puntos. Los entrevistados eligen uno de los siete puntos
entre los dos adjetivos para indicar donde recae su
evaluación:
-------------------------------------------------------------¿Cómo describiría a la Jiffy Widget Company?
Mala
Buena
Vieja
Joven
Responsable
Irresponsable
-----------------------------------------------------------------
Clasificaciones:
-------------------------------------------------------------¿Cómo clasificaría la responsabilidad social de la Jiffy Widget
Company en comparación con otras empresas de negocios de esta
comunidad? Déle un 1 a la compañía a la que clasifique usted más
alto, un 2 para la compañía que clasifique a continuación, y así
sucesivamente.
( ) New England Telephone Company
( ) Jiffy Widget Company
( ) Dexter Shoe Company
( ) Procter & Gamble
( ) Levi Strauss.
----------------------------------------------------------------
Preguntas de información
Las preguntas de información piden a los entrevistados que
digan cuanto saben, lo qué saben, como se han enterado de
algo, o cuando han oído algo respecto a algo. En la sección
siguiente, utilizaremos estas preguntas para medir la
retención de mensajes. También se utilizan en relaciones
públicas en estudios de índice de lectores.
Las preguntas de información deberían ser escritas, en
general, como preguntas de posibilidad múltiple de elección.
Por ejemplo:
-------------------------------------------------------------Un artículo en el Jiffy Widgetarian (el periódico de los
empleados) de la semana pasada hablaba del programa de seguridad
de la compañía. ¿Qué enunciado cree usted que describe mejor lo
que decía el artículo?
( )
El trabajo realizado por los empleados de Jiffy es
relativamente seguro. Por lo tanto, la compañía tiene un
excelente historial de seguridad y no necesita un programa
de seguridad.
( ) La Compañía Jiffy tiene un programa activo para promocionar
la seguridad de los empleados que ha dado como resultado un
excelente historial de seguridad de la compañía.
( ) A pesar de que gran parte del trabajo realizado por los
empleados de Jiffy es relativamente peligroso, la compañía
prefiere alentar la seguridad de manera informal sin tener
un programa activo que los empleados consideren como una
molestia.
( ) No sé.
--------------------------------------------------------------
Preguntas de autopercepción
Las preguntas de autopercepción solicitan las opiniones de
la gente respecto a los hechos o a su propia conducta. Los
entrevistados proporcionan sus propias percepciones, que
pueden ser exactas o no. Las preguntas utilizadas para medir
el reconocimiento del problema, el nivel de involucración,
el reconocimiento de las restricciones, los criterios de
referencia, y el procesado de la información del capítulo 7,
por ejemplo, eran preguntas de autopercepción:
-------------------------------------------------------------¿Con qué frecuencia se para usted a pensar en el problema de la
contaminación atmosférica causado por la fábrica de Jiffy Widget
en Jiffyville?
( ) Con frecuencia
( ) Muy pocas veces
( ) A veces
( ) Nunca
-----------------------------------------------------------------
Ahora veamos la manera en que pueden utilizarse estas
preguntas para medir los objetivos de relaciones públicas.
EJEMPLOS DE MEDIDAS DE LOS OBJETIVOS DE RELACIONES PÚBLICAS
En el capítulo 8 dijimos que los objetivos de relaciones
públicas han de ser claros, concretos y mensurables. En ese
capítulo, pasamos revista a la literatura sobre los efectos
de la comunicación para aislar objetivos de relaciones
públicas claros y concretos.
Ahora ofreceremos algunos ejemplos de medidas de estos
objetivos, utilizando los métodos y técnicas de los que
hemos hablado hasta ahora en este capítulo. Recordará usted
que estos cinco objetivos incluyen la comunicación, la
retención de los mensajes, la aceptación de las cogniciones,
la formación o cambio de una actitud (evaluación), y la
conducta manifiesta. Los efectos pueden ser asimétricos o
simétricos. Si no recuerda estos objetivos, puede repasarlos
en el documento 6-1 antes de seguir adelante.
Comunicación
Cuando usted define a su objetivo como la comunicación, lo
mide buscando alguna evidencia de que su mensaje ha pasado
a, y ha sido recibido por, los públicos objetivo o los
miembros objetivo del subsistema directivo. Puede medirlo
contando el nivel de frecuencia de las diferentes clases de
comunicación entre los subsistemas y públicos de la
organización.
A veces, puede que tenga que tomar atajos en la medición de
la comunicación a fin de reducir el coste. Por ejemplo, la
mayoría de organizaciones calculan la eficacia de las
relaciones con la prensa contando cuantos recortes aparecen
en los medios. Eso no siempre proporciona una medida de la
comunicación, ya que es perfectamente posible que poca gente
lea los artículos, si es que lo hace alguien. Para averiguar
si alguien ha leído la noticia, tendría usted que realizar
una encuesta de número de lectores a miembros del público.
He aquí algunos ejemplos de estas medidas indirectas de la
comunicación:
Número de recortes de prensa que aparecen en los
medios.
Número de contactos con periodistas.
Indices de audiencia de TV o radio proporcionados por
empresas.
Número de asistentes a exhibiciones, jornadas de
puertas abiertas, o acontecimientos especiales.
Número de discursos realizados por empleados.
Número de personas expuestas a materiales educativos.
Número de publicaciones distribuidas a cada público.
Número de directores de la organización a los que el
personal de relaciones públicas ha informado de la
opinión pública.
Número de sesiones de dialogo entre directores y
miembros de los públicos (un ejemplo de comunicación
simétrica).
Estudios de número de lectores (vea el documento 9-1).
Análisis del contenido de los recortes o publicaciones
(vea el documento 9-2).
Retención de los mensajes
Puede usted medir si los miembros de públicos o de
subsistemas de la organización han retenido un mensaje de
cuatro maneras:
Fórmulas de legibilidad. Las fórmulas de legibilidad no
calculan directamente la retención del mensaje; miden lo
difícil que es para alguien leer y comprender un escrito.19
Sin embargo, cuando más fácil le sea a la gente comprender
un mensaje, más probable será que lo retenga. Sin embargo,
muchos públicos no retendrán un mensaje que no les interese
a pesar de que sea legible, tal como vimos en el capítulo 7.
Las fórmulas de legibilidad pueden proporcionar un indicador
útil del potencial de retención del mensaje. Sin embargo,
sólo miden una parte de la dificultad del material, y
deberían utilizarse únicamente como indicadores generales de
la dificultad y de lo apropiados que son los materiales
escritos para sus audiencias. (Vea el documento 9-3).
La signaled stopping technique (SST). Richard Carter,
investigador de la Universidad de Washington, que desarrolló
esta técnica, la ha llamado un “psiclotrón”.20 Su análogo,
el ciclotrón, permite a los físicos ver dentro del átomo. El
SST permite al evaluador de relaciones públicas ver lo que
sucede en las mentes de los lectores mientras leen un
escrito, o escuchan o visionan un mensaje o una imagen, y
decidir si el lector procesa la información. (Vea el
documento 9-4).
Multiple-choice
comprehension
questions
(preguntas
de
comprensión múltiple). En estas, el mensaje correcto de la
organización o del público es una de varias alternativas que
parecen razonables. Por ejemplo, la pregunta siguiente medía
la retención de un anuncio de relaciones públicas de Mobil
Oil sobre la energía nuclear, en un estudio realizado en la
Universidad de Maryland:
--------------------------------------------------------------¿Cuál de los siguientes enunciados representa la postura de la
Mobil Oil Company respecto a la energía nuclear?
( )
( )
( )
( )
La energía nuclear es mucho más segura que la energía del
carbón o hidroeléctrica en cuanto a satisfacer nuestras
necesidades futuras de energía.
Los científicos saben más sobre el control de la
contaminación resultante de la quema de carbón de lo que
saben respecto al control de la radiación.
La energía solar es la fuente de energía más segura y viable
para el futuro, si puede investigarse y desarrollarse.
No sé.
(La respuesta correcta era la primera alternativa).
--------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------DOCUMENTO 9-1 Preguntas de encuesta de número de lectores
---------------------------------------------------------Las encuestas de número de lectores documentan si alguien lee los recortes que
aparecieron en los medios de masas, si los empleados leen una publicación, o, si
se trata de un estudio de espectadores, si alguien vio un anuncio de televisión
o un programa informativo. Los estudios de número de lectores pueden realizarse
por medio de entrevistas personales, por teléfono, o de cuestionarios por
correo. Si se hacen en persona, el entrevistador muestra al entrevistado la
publicación en la que apareció el artículo y le hace dos preguntas de
autopercepción:
1.
¿Recuerda usted haber visto este artículo sobre la contaminación atmosférica
Bethlehem Steel Co. en Baltimore?
( ) No (PASE A LA PREGUNTA SIGUIENTE)
( ) Si.
2.
¿Qué contenido de ese artículo diría usted que ha leído?. Lo:
( ) Leyó todo.
( ) Leyó la mayoría.
( ) Leyó algo
( ) No lo leyó en absoluto.
creada
por
En un cuestionario por teléfono o por correo, tendría usted que decirle algo
sobre la noticia al lector o leerle el título: "¿Por casualidad se acuerda usted
de una historia que apareció en el Baltimore Sun que hablaba de la contaminación
atmosférica causada por la Bethlehem Steel Co.?" Luego pasaría a hacer la
segunda pregunta como antes.
A veces, los investigadores hacen preguntas de índice de lectura respecto a
publicaciones enteras. Por ejemplo, un estudio de los empleados en el National
Bureau of Standards preguntaba:
¿Con cuanta frecuencia
lee usted?
Siempre
La mayoría del
tiempo
Alrededor de
Casi nunca
Nunca
la mitad del
tiempo
--------------------------------------------------------------------------------------------NBS Standard
5
4
3
2
1
Calendario técnico
5
4
3
2
1
Revista Dimensiones
5
4
3
2
1
Tablones de anuncios
5
4
3
2
1
También pueden hacerse preguntas de índice de lectura sobre tipos de contenido
general en publicaciones. El mismo estudio del National Bureau of Standards
preguntaba:
A continuación, ¿puede usted indicar con cuanta frecuencia leería usted cada uno de los tipos de
artículos siguientes si aparecieran en una publicación de la NBS? Usted leería:
Siempre
La mayoría del Alrededor de
Casi nunca
Nunca
tiempo
la mitad del
tiempo
--------------------------------------------------------------------------------------------Noticias de nombramientos
o premios
5
4
3
2
1
Noticias sobre sueldos y
planes de subsidios
5
4
3
2
1
Mensajes del director
5
4
3
2
1
-------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------DOCUMENTO 9-2 Análisis del contenido
-----------------------------------------------------------El análisis del contenido es un método cuantitativo sistemático
de determinar el contenido de los medios de comunicación de
masas, recortes respecto a su organización, publicaciones
producidas por el departamento de relaciones públicas, discursos
dados por miembros de la organización, u otros mensajes. Es una
manera de cuantificar
publicaciones.
lo
que
leemos
y
observamos
en
estas
El análisis del contenido va un paso más allá de las demás
medidas indirectas del objetivo de comunicación, ya que determina
de qué trataba la comunicación. Puede utilizarse para determinar
los temas comentados en los recortes de prensa sobre la empresa,
para evaluar si los recortes eran positivos, negativos o
neutrales; o para vigilar diferentes categorías de contenido a
través del tiempo. Puede emplearse como una comprobación acerca
de los directores de publicaciones de organizaciones para
determinar qué es lo que están incluyendo en sus publicaciones y
para sugerir que ciertos temas se están tratando escasa o
excesivamente. El análisis del contenido se aplica de muchas
maneras en las relaciones públicas.
El análisis del contenido tiene cinco grandes fases: *
1.
Seleccionar una unidad de análisis. ¿Examinará usted
artículos, párrafos o frases enteras?
2.
Construir categorías. ¿Qué temas, dimensiones de evaluación
u otras unidades quiere usted medir? Las categorías deberían
ser definidas en base a lo que el programa de RP fue
diseñado para comunicar.
3.
Sacar una muestra del contenido. No es necesario examinar
todos los recortes o artículos. Puede, por ejemplo,
seleccionar artículos al azar, tomar toda una semana, o
reconstruir una semana o un mes hipotético de entre un
período de un año.
4.
Codificar las unidades de análisis. O bien lo codifica usted
mismo
o
prepara
a
codificadores.
Los
codificadores
clasifican artículos o número de centímetros de columnas en
las categorías elegidas. También es importante comprobar la
fiabilidad de los codificadores, haciendo que más de uno
codifique las mismas unidades y luego comparando los
resultados. Si los dos codificadores colocan las unidades en
categorías diferentes en más del 10-20 por ciento de las
veces, reconstruya las categorías.
5.
Analizar los resultados por medio de un ordenador o
manualmente.
--------------------------------------------------------------* Guido H. Stempel, Ill. "Content Analysis", en la obra de Guido
H. Stemper y Bruce H. Westley (eds.), Research Methods in Mass
Communication (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1.981),
páginas 119-131.
---------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------DOCUMENTO 9-3
Fórmulas de legibilidad
-----------------------------------------------------------La investigación de legibilidad se originó con los investigadores
de educación en 1.888. Los investigadores de legibilidad han
intentado desarrollar una fórmula cuantitativa que indique si los
materiales escritos son adecuados para audiencias con diferentes
curriculums educativos. Los investigadores también han puesto a
prueba la capacidad de las fórmulas de legibilidad para predecir
la "capacidad de ser escuchados" de los escritos que se emiten;
es decir escritos que se leen en voz alta.* Esta investigación
muestra que las fórmulas de legibilidad predicen también la
capacidad de ser escuchadas.
Todas las fórmulas de legibilidad más ampliamente utilizadas hoy
en día tienen dos componentes: la dificultad de las palabras, y
la longitud de las frases. Tres de las fórmulas utilizadas con
frecuencia -la Flesch Reading Ease Formula, el Gunning Fog Index,
y la fórmula Farr-Jenkins-Patterson utilizan el número de sílabas
de una palabra para medir su dificultad.
En el caso de la formula Flesch, los investigadores han de contar
el número medio de sílabas en un escrito de 100 palabras. Con el
índice Gunning Fog, se cuentan el número de palabras con
polisílabos (tres o más sílabas). En la fórmula Farr-JenkinsPatterson se cuenta el número de monosílabos (palabras de una
sílaba). En el caso de la cuarta fórmula, la Dale-Chall, el
investigador mide la dificultad de las palabras contando el
número de palabras de una muestra de 100 que no aparecen en una
lista de las 3.000 palabras inglesas más corrientes.
Tomemos
como
ejemplo
la
fórmula
Flesch.
Tal
como
la
reconstruyeron Powers, Sumner, y Kearl (para reducir su error de
predicción) la fórmula es:
L = (0,0778)(LMF) + (0,0455)(sílabas/100 palabras) - 2,209
en que L = legibilidad y LMF = longitud media de la frase**
Para utilizar la fórmula, tome cualquier muestra continua de 100
palabras, preferiblemente no del principio de un artículo. Cuente
el número de frases y divídalo por 100 para encontrar la longitud
media de la frase. (Una frase se considera que termina con un
punto y coma y guiones así como con un punto). Luego cuente el
número de sílabas en las 100 palabras. Coloque los dos números en
la fórmula para obtener una puntuación de legibilidad. Interprete
las puntuaciones del modo siguiente:
4,0-4,5: Muy fácil, como ficción sensacionalista, novelas
de las que se venden en los supermercados.
4,5-5,5: Bastante fácil, como ficción de buen tono,
revistas en papel couché o de cine.
5,5-6,5: Normal, como periódicos o el Reader's Digest
7,5- y superior: Académico, como revistas científicas.
Para calcular el índice Gunning Fog, tome una muestra de 100
palabras, encuentre la longitud media de las frases y el número
de palabras de tres sílabas o más.*** Sin embargo, al contar
polisílabos, no incluya: (1) las palabras en mayúscula, (2) las
combinaciones de palabras cortas fáciles (como en inglés,
bookkeeper), (3) verbos que tengan tres sílabas a causa de
terminaciones en "ed" o "es" (siempre en inglés, como created).
Saque el total de la longitud media de las frases y el número de
polisílabos y multiplíquelo por 0,4. La puntuación se aproxima al
número años de educación necesarios para leer fácilmente un
pasaje y comprenderlo. Una puntuación de 16 sugiere un escrito
para un graduado de facultad. La mayoría de libros que son éxitos
de ventas pasan la prueba con un 7-8. Una puntuación de 13 es la
señal de peligro para la mayoría de lectores. Intente mantener
sus escritos por debajo de esa puntuación.
----------------------------------------------------------------*
Carl
Jon
Denbow,
"Listenability
and
Readability:
An
Experimental Investigation", Journalism Quarterly 52 (1.975):
285-290.
** Richard D. Powers, W.A. Sumner, y B.E. Kearl, "A Recalculation
of Four Adult Readability Formulas" Journal of Applied Psychology
49 (1.958): 104.
*** Robert Gunning, New Guide to More Effective Writing in
Business and Industry (Boston: Industrial Education Institute,
1.963), páginas 2-15. También de Robert Gunning, The Technique of
Clear Writing (Nueva York: McGraw-Hill, 1.952), página 36.
--------------------------------------------------DOCUMENTO 9-4
La signaled stopping technique (SST)
--------------------------------------------------Cuando la gente lee o escucha palabras las junta para construir
ideas, o lo que Carter llama "imágenes". Sin embargo, esta gente
se detiene cuando no puede procesar la información en una idea,
cuando consiguen la idea y quieren pensar en ella, o cuando están
de acuerdo o en desacuerdo con ella.
Para utilizar la SST, dele a la gente que representa a sus
públicos el mensaje que usted ha escrito. Pídales que pongan una
señal en cualquier parte del pasaje escrito donde piensen que han
de detenerse. Luego solicíteles que indiquen sus motivos para
detenerse, utilizando las notaciones siguientes:
C - Porque están confundidos: Se detienen o hacen una pausa
en la lectura porque creen que no han captado la idea que el
escritor está intentando comunicar.
R - Para releer: Se detienen porque han perdido la pista de
la idea pero pueden volver a captarla releyendo el pasaje.
? - Para hacer una pregunta: Se detienen porque piensan que
si pudieran hacerle una pregunta al autor, eso les ayudaría
a entender la idea que está intentando comunicar.
P - Para pensar en la idea: Se detienen para meditar sobre
lo que han leído e intentar conjuntarlo.
E - Porque lo entienden: Se detienen porque entienden la
idea principal del autor y quieren dejar que "arraigue".
A - Porque están de acuerdo: Están de acuerdo con lo que
dijo el autor.
D - Porque están en desacuerdo: Están en desacuerdo con lo
que dijo el autor.
Escriba cualquier otro motivo.
Un sujeto puede, por ejemplo, hacer las notaciones siguientes
mientras lee las dos primeras frases de esta prueba.
C
Cuando la gente lee o escucha/
palabras, las junta para
D
construir ideas, o lo que Carter llama "imágenes"./
Sin
?
?
embargo, esta gente se detiene/ cuando no puede procesar/ la
R
información en una idea, cuando consiguen la idea/ y quieren
pensar en ella, o cuando están de acuerdo o en desacuerdo con
"¡Estoy aburrido!"
ella.
Gracias a este ejemplo, usted debería observar que el SST
proporciona una visión detallada de la manera en que los lectores
construyen la idea que usted quiere que retengan. También indica
si creen en la idea y la evalúan de manera favorable (otros dos
objetivos de relaciones públicas). El estudio de los motivos para
detenerse de los diversos lectores le sugerirá la manera en que
puede mejorar su redacción a fin de que los lectores pueden
captar su idea.
Si utiliza usted la SST en sus propios escritos (especialmente al
día siguiente de haberlos redactado) quedará sorprendido de lo
que pasa por su propia mente cuando procesa el mensaje que ha
escrito. Entonces podrá utilizar los códigos que escribió para
mejorar su redacción, y eso le ahorrará muchos problemas al
lector. La SST también puede utilizarse en mensaje hablados
(discursos, radio, TV) si hace que los sujetos anoten los códigos
mientras escuchan. Sin embargo, en el caso del material hablado,
es difícil seguir la pista de sus reacciones ante partes
concretas del mensaje.
-----------------------------------------------------------------
Una pregunta similar podría construirse para la dirección
después de que se hubiera realizado una encuesta para
determinar qué porcentaje del público estaba de acuerdo con
cada declaración. La pregunta diría: "¿Cuál de las
siguientes declaraciones cree usted que sería la postura
manifestada por miembros del público si se les preguntara
con qué declaración estaban más de acuerdo?".
Las preguntas abiertas o cualquier otro método informal que
pueda determinar lo que piensa el público o un subsistema de
la organización acerca de cual es la postura del otro sobre
un tema.
La aceptación de las cogniciones
El objetivo de "aceptación de las cogniciones" puede medirse
con preguntas de seguimiento del tipo de comprensión
múltiple
(multi-choice
comprehension
questions)
que
sugerimos para el efecto de "retención de un mensaje". Sin
embargo, para medir la aceptación debería preguntarles a los
entrevistados si están de acuerdo con la postura de la
compañía, y a los directivos si están de acuerdo con la
postura del público. Luego, puede utilizar las respuestas
para medir los conceptos de "hedging" y "wedging", de los
que hablamos en el capítulo 6.
La pregunta de seguimiento sería una pregunta evaluadora o
de tipo Likert. Una medida de las cogniciones lo es de las
creencias de quien contesta. Por lo tanto, usted redacta
declaraciones que la dirección, los críticos de la
organización o los miembros de los públicos creen que son un
hecho. El grado de acuerdo de los entrevistados con la
declaración es una medida de sus creencias.
Creer en declaraciones incompatibles o contrarias. Recordará
usted, del capítulo 6, que alguien que contesta puede
compensar (hedge: creer que puntos de vista incompatibles
son ambos verdaderos o ciertos) así como acuñar (wedge:
creer que sólo un punto de vista es cierto). Por lo tanto,
cuando mide usted creencias cognitivas, debería preparar por
lo menos dos declaraciones. Una para representar lo que su
organización cree respecto al tema, y la otra para
representar
una
creencia
anti-organización.
Las
declaraciones, sin embargo no deberían ser exactamente
opuestas la una a la otra. El entrevistado debería ser capaz
de estar de acuerdo con ambas.
Por ejemplo, la pregunta sobre la energía nuclear que
utilizamos como ejemplo de como la medida de retención del
mensaje iba seguida en el cuestionario por dos preguntas.
(Sin embargo, estaban mezcladas con otras preguntas de
creencia a fin de que las dos no fueran sucesivas en la
entrevista):
------------------------------------------------------------
Ahora, desearía preguntarle su opinión sobre estos temas. Para
cada declaración que yo lea, dígame por favor si está usted muy
de acuerdo con la declaración, está de acuerdo con ella, es usted
neutral, está en desacuerdo, o muy en desacuerdo. Si no tiene
opinión alguna sobre la declaración, dígamelo por favor.
MA
A
N
D
MD
La energía nuclear es mucho más segura
que la energía del carbón o hidroeléctrica
en cuanto a satisfacer nuestras necesidades
futuras de energía.
5
4
3
2
1
0
Sabemos muy poco de los riesgos para
la salud y el medio ambiente de la
energía nuclear.
4
3
2
1
0
5
Sin opinión
-------------------------------------------------------------Como puede que ya haya adivinado, la primera declaración
representaba la postura tomada por Mobil Oil, y la segunda la
postura adoptada por los críticos de la energía nuclear. Ambas
son supuestas declaraciones de hechos. Una persona razonable
podría estar de acuerdo con ambas.
--------------------------------------------------------------
Convertir las preguntas en puntuaciones de "Hedging and
Wedging". Puede usted desarrollar una medida cuantitativa de
wedging restando las puntuaciones de las dos medidas de un
entrevistado e ignorar el signo: por ejemplo, utilizando el
valor absoluto (ABS) de la diferencia. (Un valor absoluto es
un valor que ignora si la puntuación es positiva o
negativa). La fórmula wedging:
"Wedge" = ABS (Pregunta 1 - Pregunta 2)
Medir el "hedging" es un poco más complicado. Recuerde que
una persona que “acuña” (wedges) un tema cree que ambas
declaraciones son ciertas. La manera más sencilla de medir
el "hedging" parecería ser sumar las puntuaciones de una
persona de las dos medidas de creencias incompatibles.
Pero hay un problema. Una puntuación de 1 y 5 daría una
puntuación de "hedging" de 6, como lo harían las
puntuaciones de 3 y 3. La puntuación de 6 que resultó de
sumar dos puntuaciones de 3 representan, ciertamente, un
"hedging" moderado; el que contestó estaba en la mitad de la
escala en ambas declaraciones. Sin embargo, la puntuación de
6 que resultó de sumar 1 y 5, es una puntuación alta que
sugiere, falsamente que la persona está "hedging". Está
claro que una persona que tiene la puntuación más alta en
una pregunta y la más baja en otra estaría "wedging" y no
"hedging".
Puede usted eliminar las falsas puntuaciones de "hedging"
que se producen cuando una persona está en el punto extremo
de la escala en una de las dos preguntas, si suma usted las
dos puntuaciones y luego resta el valor absoluto (ABS) de su
diferencia para dar la puntuación "hedging":
"Hedge" = Pregunta 1 + Pregunta 2 - ABS(Pregunta 1 Pregunta 2)
Con esta fórmula, las puntuaciones de 1 y 6 darían por
resultado una puntuación "hedging" de 2: (1+5) - ABS(5-1) =
6 - 4 = 2. Las puntuaciones de 3 y 3 darían una puntuación
"hedging" de 6. Queda claro que la puntuación de "hedging"
proporciona ahora una medida fiel del concepto.
Una advertencia más. Si utiliza usted una respuesta del tipo
"sin opinión" o “no sabe/no contesta”, tal como hicimos en
este ejemplo, no puede usted calcular ni el "hedging" ni el
"wedging" de los miembros que respondieron de esa manera
para cualquiera de las preguntas. No tienen creencias. Como
recordará del capítulo 6, carecer de creencias es una
respuesta viable y deber ser tenida en cuenta en cualquier
medición.
Medidas cualitativas de las cogniciones. Además de las
preguntas cerradas, puede utilizar preguntas abierta o
métodos informarles para preguntarle a la gente si creen en
la postura de la compañía, la de los críticos, o en ambas.
Lo mismo puede hacerse con los directivos. Con estos
métodos, consigue usted que los entrevistados hablen del
tema o del problema e introduzcan tantas declaraciones
supuestamente basadas en hechos reales como sea posible.
Pregúnteles lo que piensan de esas declaraciones.
Una medida coorientativa de la comprensión
Puede que recuerde usted el modelo de coorientación del que
hablamos en el capítulo 6. Proporcionaba un concepto
simétrico de las cogniciones superpuestas -"comprensión"que puede utilizar para medir el grado en que un programa de
relaciones públicas ha acercado o reunido las cogniciones de
su organización y de un público. "La comprensión" es una
contrafigura o complemento simétrico del objetivo asimétrico
de la "aceptación de las cogniciones" que comentamos en la
sección anterior.
Para cuantificar la comprensión, calcule una "puntuación de
diferencia" (difference score), que expresa la distancia en
las cogniciones entre los miembros de su organización y un
público. Cuanta más gente de su organización tenga las
mismas creencias cognitivas que los miembros del público,
más se "entenderán" los unos con los otros. Por lo tanto,
una puntuación de diferencia indica lo alejadas que están
sus creencias. Cuanto más alta sea dicha puntuación, menor
será el nivel de comprensión.
El cálculo de una puntuación de diferencia (difference
score). Para calcular una puntuación de diferencia, reste la
puntuación media de la dirección (u otro grupo que esté
usted midiendo) de la puntuación media del público con el
que se supone que la dirección ha de desarrollar el
entendimiento. El valor absoluto de la diferencia mide el
entendimiento o comprensión. (Utiliza usted el valor
absoluto porque importa poco cuál es más alto que el otro;
lo importante es sólo la diferencia).
Por ejemplo, si la puntuación media de la dirección en
cuanto a la primera pregunta sobre la energía nuclear fue de
4,5, y la del público fue de 2,2, la puntuación de
diferencia sería de 2,3. En la escala del 1 al 5 que hemos
utilizado, la mayor puntuación posible de diferencia sería
de 4, y la menor 0. En consecuencia, en esta pregunta los
dos grupos tendrían un nivel medio de entendimiento o
comprensión.
Actitud (Evaluación/Propósito conductual)
Puede medir la actitud utilizando las mismas preguntas de
evaluación tipo Likert que sugerimos para calcular las
cogniciones. Sin embargo, éste tipo de cuestionario pregunta
a los sujetos lo mucho que están de acuerdo con las
soluciones manifestadas para los problemas o las conductas
posibles que deberían ser elegidas. Por contra, las
preguntas
de
evaluación
utilizadas
para
medir
las
cogniciones preguntan a los sujetos el grado de verdad de
cada una de las declaraciones supuestamente basadas en
hechos.
En el estudio de la energía nuclear,
evaluaban la declaración siguiente:
los
entrevistados
------------------------------------------------------------------------------------------MA
A
N
D
MD
Sin opinión
En el futuro, los Estados Unidos
deberían construir centrales nucleares. 5
4
3
2
1
0
-----------------------------------------------------------------------------------------
Otras medidas relacionadas con las actitudes. Además de esta
técnica de cálculo cuantitativo de la actitud, también puede
usted utilizar preguntas abiertas o métodos informales para
preguntarle a la muestra lo que piensa que debería hacerse
respecto
a
los
problemas
o
temas
que
esté
usted
investigando. Utilizaría usted métodos de los que ya hemos
hablado.
También puede emplear un medida simétrica -coorientativa- de
actitudes superpuestas, a las que llamamos acuerdo en el
modelo de coorientación presentado en el capítulo 6.
Recordará usted que el acuerdo representa el grado en que
dos personas o grupos tienen las mismas evaluaciones. Puede
medir el acuerdo utilizando las mismas puntuaciones de
diferencia que hemos sugerido para la comprensión. En este
caso,
usted
calcularía
las
diferencias
entre
las
puntuaciones medias de la pregunta de evaluación anterior.
Conducta manifiesta
Para medir las conductas reales, puede preguntar a los
sujetos qué es lo que realmente han hecho en un intento de
influir o solucionar el tema que esté usted estudiando. He
aquí
cuatro
maneras
de
conseguir
información
sobre
conductas.
Las preguntas cerradas son aquellas en las que pregunta
usted si los entrevistados han tenido conductas que usted
especifica, más una opción final abierta en la que pueden
informar de otros comportamientos. En el asunto de la
energía nuclear, por ejemplo, preguntamos:
--------------------------------------------------------------En el tema de la energía nuclear, ha:
( )
¿Puesto un adhesivo en el parachoques de su automóvil?
( )
¿Asistido a una manifestación antinuclear?
( )
¿Escrito una carta a la Nuclear Regulatory Commission?
( )
¿Escrito una carta a un senador o a un congresista de los EE.UU.?
( )
¿Rehusado pasar cerca de una central nuclear?
( )
¿Hecho algo más relacionado con el tema? Si es así, ¿qué?
----------------------------------------------------------------
Preguntas abiertas o informales, sobre lo que han hecho,
realmente, los sujetos respecto a un tema.
Puede realizarse una observación informal o formal de las
conductas de los miembros de públicos o de subsistemas de la
organización
Pueden llevarse a cabo recuentos reales de conductas de
factores tales como el número de llamadas telefónicas de
larga distancia, número de cartas, fondos conseguidos,
asistencias al teatro o al partido de fútbol.
Combinación de métodos
Hay ocasiones en que puede combinar las preguntas abiertas y
cerradas y medir varios objetivos secuencialmente.
Por ejemplo, el siguiente grupo de preguntas fue diseñado
para evaluar el efecto de una actividad de relaciones con la
comunidad:
pagar
las
cuotas
de
los
empleados
en
organizaciones cívicas locales y darles tiempo para que
asistan a sus reuniones. A los líderes de cuatro comunidades
se les preguntó.
----------------------------------------------------------------¿Es usted miembro de algún club u organización en la que haya empleados
de la compañía XYZ que también sean miembros y cuyos nombres pueda
recordar usted?
() Sí --> ¿Cuántos clubes u organizaciones? ( )
() No
(Pase a la pregunta 17)
() No lo sé (Pase a la pregunta 17)
¿Se acuerda usted de cualquier conversación que pueda haber tenido en
los tres últimos años con miembros de esas organizaciones que sean
empleados de la compañía XYZ, y decirme si, gracias a ellas, se ha
enterado de algo sobre la compañía que no supiera antes?
() No --> Vaya a la pregunta 14
() Sí --> ¿De qué se enteró?
¿Cree usted que la actividad de la compañía XYZ de la que se
enteró usted en esa conversación es algo bueno para esta
comunidad, malo, o que no tiene efecto alguno?
() Bueno
() Malo
() Sin efecto
¿Hizo usted algo, personalmente, para apoyar u oponerse a la
actividad de la compañía XYZ, de la que se enteró usted durante
esa conversación?
() No --> Pase a la pregunta 14
() Sí --> ¿Qué hizo usted?
¿Fue para apoyar ( )
o para oponerse ( )
a la compañía XYZ?
---------------------------------------------------------------
UNOS CUANTOS CONSEJOS FINALES
Le hemos proporcionado los conceptos, métodos y medidas
básicos necesarios para llevar a cabo la investigación de
evaluación en relaciones públicas. Este capítulo debería
haberle enseñado lo suficiente para que sea usted capaz de
trabajar con investigadores de su organización o de agencias
asesoras externas.
Si quiere realizar su propia investigación o convertirse en
un investigador a tiempo completo, necesitará saber mucho
más de lo que se explica en este capítulo. Debe aprender la
teoría del muestreo, más cosas respecto a la construcción de
cuestionarios y algo de estadística básica.
Muchos programas universitarios de relaciones públicas
exigen que los estudiantes sigan cursos en métodos de
investigación y de estadística. Pensamos que es una buena
idea. A medida que la investigación se vaya convirtiendo
cada vez más en un componente diario de las relaciones
públicas, necesitará usted tener habilidades estadísticas y
de investigación. Las relaciones públicas ya no son
puramente un arte. Pueden y deben ser medidas y evaluadas.
NOTAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Robert K. Marker, "The Armstrong/PR Data Measurement
System", Public Relations Review 3 (Invierno 1.977):
51-52.
James F. Tirone, "Measuring the Bell System's Public
Relations", Public Relations Review 3 (Invierno 1.977):
38.
Richard S. Franzen, "An NBS Internal Communications
Study: A Comment", Public Relations Review 3 (Invierno
1.977): 88.
Carol H. Weiss, Evaluation Research: Methods for
Assessing Program Effectiveness (Englewood Cliffs,
N.J.: Prentice-Hall, 1.972), páginas 24-25; Harvey K.
Jacobson, "The Role of Evaluation and Research in
Management", en la obra de A. Westley Rowland (ed.),
Handbook for Institutional Advancement: Programas for
the Understanding and Support of Higher Education (San
Francisco: Jossey-Bass, 1.977).
Keith R. Stamm, "Strategies for Evaluating Public
Relations", Public Relations Review 3 (Invierno 1.977):
120-128.
Weiss, páginas 16-17.
Glen C. Cain y Robinson G. Hollister, "The Methodology
of Evaluating Social Action Programs", en Peter H.
Rossi y Walter Williams (eds.), Evaluating Social
Programs (Nueva York: Seminar Press, 1.972), páginas
110-111.
En el marcado de dígitos al azar, elige usted los
últimos cuatro números de un número de teléfono de una
tabla de números aleatorios. Los primeros tres se
eligen de un listado de centrales telefónicas o de
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
números del listín telefónico. El marcado de números al
azar funciona mejor que hacer un muestreo de números
completos del listín telefónico porque llega a números
que no figuran en él. Vea por ejemplo, K. Michael
Cummings, "Random Digit Dialing: A Sampling Technique
for Telephone Surveys", Public Opinion Quarterly 43
(1.979): 233-244.
Por ejemplo, Theresa F. Rogers, "Interviews by
Telephone and in Person: Quality of Responses and Field
Performance", Public Opinion Quarterly 40 (1.976): 5165.
La "biblia" en encuestas por correo es la obra de Paul
L. Erdos, Professional Mail Surveys (Nueva York:
McGraw-Hill, 1.970).
Bruce H. Westley, "The Controlled Experiment", en Guido
H. Stempel, III y Bruce H. Westley (eds.), Research
Methods in Mass Communication (Englewood Cliffs, N.J.:
Prentice-Hall, 1.981), página 196.
Weiss, páginas 68-78; Westley, páginas 203-207.
Clifford G. Christians y James W. Carey, "The Logic and
Aims of Qualitative Research", en Stempel y Westley,
páginas 342-362.
Michael Quinn Patton, Qualitative Evaluation Methods
(Beverly Hills: Sage, 1.980), páginas 121-194.
Patton, páginas 195-263.
Walter K. Lindenmann, "Use of Community Case Studies in
Opinion Research", Public Relations Review 3 (Primavera
1.980): 40-50.
James E. Grunig, "Time Budgets, Level of Involvement,
and Use of the Mass Media" Journalism Quarterly 56
(1.979); John P. Robinson, How Americans Use Time: A
Socio-Psychological Analysis of Everyday Behavior
(Nueva York: Praeger, 1.977).
Charles H. Backstrom y Gerald D. Hursh, Survey Research
(Evanston, Ill: Northwestern University Press, 1.963);
páginas 70-72.
Una
excelente
revisión
de
la
investigación
de
legibilidad puede encontrarse en Werner J. Severin y
James W. Tankard, Jr., Communication Theories: Origins,
Methods, Uses (Nueva York: Hastings House, 1.979),
Capítulo 6.
Richard F. Carter, W. Lee Ruggels, Kenneth M. Jackson,
y M. Beth Heffner, "Apllication of Signaled Stopping
Technique to Communication Research", en Peter Clarke
(ed.), New Models for Communication Research (Beverly
Hills, Calif.: Sage, 1.973); páginas 15-44.
LECTURAS ADICIONALES
Babbie Earl R., The Practice of Social Research (Belmont,
Calif.: Wadsworth, 1.979).
Dillman, Don A., Mail and Telephone Surveys:
Design Method (Nueva York: Wiley, 1.978).
Erdos, Paul L., Professional
McGraw-Hill, 1.970).
Mail
Surveys
The
Total
(Nueva
York:
Flay, Brian R., y Thomas D. Cook, "Evaluation of Mass Media
Prevention Campaigns", en Ronald E. Rice y William J.
Paisley (eds.), Public Communication Campaigns, (Beverly
Hills, Calif.: Sage, 1.981), páginas 239-264.
Guttentag, Marcia y Elmer Struening, Handbook of Evaluation
Research (Beverly Hills, Calif.: Sage, 1.975).
Jacobson, Harvey K., "The Role of Evaluation and Research in
Management", en la obra de A. Westley Rowland (ed.),
Handbook for Institutional Advancement: Programas for the
Understanding
and
Support
of
Higher
Education
(San
Francisco: Jossey-Bass, 1.977).
Morris, Lynn, Carol Fitz-Gibbon, y Marlene Henerson, Program
Evaluation Kit (Beverly Hills, Calif.: Sage, 1.978).
Patton, Michael Quinn, Qualitative
(Beverly Hills: Sage, 1.980).
Evaluation
Methods
Stempel, III, Guido H. y Bruce H. Westley (eds.), Research
Methods in Mass Communication (Englewood Cliffs, N.J.:
Prentice-Hall, 1.981).
Weiss, Carol H., Evaluation Research: Methods for Assessing
Program Effectiveness (Englewood Cliffs, N.J.: PrenticeHall, 1.972).
III
LA DIRECCIÓN
PÚBLICAS
Y
GESTIÓN
DE
LOS
PROGRAMAS
DE
RELACIONES
La Parte III examina los programas de relaciones públicas de
gama media enfocados a los públicos más frecuentes de la
organización. Estos públicos incluyen a los medios, las
comunidades, los empleados, los votantes y gobiernos, los
consumidores,
los
ecologistas,
las
minorías,
los
estudiantes, los profesores, la comunidad financiera, y
públicos que pueden comprar servicios o dar dinero. Cada
capítulo aplica las herramientas teóricas desarrolladas en
la Parte II al tratar de la manera de dirigir programas para
estos públicos, y explica programas típicos que las
organizaciones han desarrollado para ellos. Cada capítulo
examina luego las conductas de comunicación de los públicos.
Siempre que es posible, el capítulo describe a los públicos
identificados
en
investigación
basada
en
la
teoría
situacional descrita en el capítulo 7. Cada capítulo termina
describiendo objetivos factibles y métodos de evaluación
para programas enfocados a los públicos específicos de ese
capítulo.
*******************
11
LAS RELACIONES CON LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN SOCIAL
Las relaciones con los mass media son de una importancia tan
capital para la práctica de las relaciones públicas que
muchos profesionales (especialmente aquellos guiados por los
modelos de la publicity/agente de prensa e información
pública) creen que las relaciones públicas no son nada más
que relaciones con los media. El capítulo 2 mostraba que
ciertamente las relaciones públicas evolucionaron a partir
de los esfuerzos para influir en la cobertura de la prensa
de organizaciones e individuos. Sin embargo, en la
actualidad, las relaciones con los medios de comunicación
social deberían ser consideradas uno más entre los programas
importantes de relaciones públicas enfocados a públicos
especializados.
Las relaciones con los medios ocupan una posición central en
las
relaciones
públicas
porque
éstos
sirven
de
j
"gatekeepers" , controlando la información que fluye a otros
públicos en un sistema social. Los trabajadores de los
medios de comunicación no son públicos en realidad, en el
sentido de que están afectados por consecuencias de la
organización que no afectan a otras personas.
Pero en otro sentido, sí son públicos. Buscan y procesan
información al igual que las demás personas, luego
transmiten esa información a sus lectores y espectadores.
Por lo tanto, la conductas de comunicación de los
periodistas limita la información que está a disposición de
otros públicos, para que éstos la busquen y la procesen.
Casi todos los departamentos de relaciones públicas tienen
una sección dedicada a las relaciones con la prensa, un
director de alto nivel o de nivel medio para dirigir la
sección, y varios técnicos en comunicación que escriben para
los medios y les ayudan a cubrir informaciones de la
organización. Por lo tanto, empezamos la Tercera Parte con
un análisis de la dirección de este programa de relaciones
públicas que es el más central y tradicional.
LOS PROGRAMAS DE RELACIONES CON LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN
SOCIAL
Un área de conflicto
j
El término “gatekeeper” puede ser traducido como “cancerbero” para
significar la función de filtro de noticias de los periodistas (N. del
E.).
Escuchando a los periodistas y a los profesionales de
relaciones públicas hablar de cada uno se tiene la impresión
de que el terreno de las relaciones con los medios es un
campo de batalla. Los periodistas se sienten acosados por
hordas de agentes de prensa y publicists -"flacks" como
ellos llaman a los profesionales de las relaciones públicasque abocan notas de prensa no solicitadas ni queridas en sus
mesas de trabajo y que propagan historias y acontecimientos
que sólo son de utilidad para ellos y que tienen poco valor
como noticias.
Por otro lado, los relaciones públicas piensan que están a
merced de reporteros y directores que tienen prejuicios
contra su organización, y que preferirían exponer antes que
explicar, y que saben poco de las complejidades la misma.
La cara de los medios. Los directores de periódicos suelen
formarse impresiones sobre los especialistas de relaciones
con los medios a través de las notas de prensa que reciben
por correo. Un director de lengua muy afilada manifestó su
frustración de la forma siguiente:
Cuando me dieron este puesto... me traje mi inmensa
papelera. Puedo ir tirando en ella las notas de prensa
mientras hablo por teléfono. No necesito arrugar nada
ni siquiera apuntar cuidadosamente. Es muy raro que
tenga que leer nada.1
En 1.982, el Washington Post se declaró a sí mismo al margen
de la gente de relaciones públicas. En un artículo titulado
"El Post apuñala a las relaciones públicas en la Flack"
(“Post satbs PR in the Flack”),k Advertising Age informó de
un memorándum escrito por la directora de la página
editorial Meg Greenfield al director ejecutivo Benjamin
Bradlee:
El memorándum de la Sra. Greenfield a Mr. Bradlee está
repleto de frases que indican que se siente utilizada.
Escribió: ¿Porqué debemos estar en sus planes de
campaña como algo "a disposición" de sus diversos
agentes que pueden "llegar" hasta nosotros? Insistía:
"No queremos a nadie de esa ralea por aquí, y si la
gente quiere llegar a nosotros sólo tienen que saber
dos cosas: Es de lo más fácil, siempre que no se
presente (o envíen sus manuscritos o hagan su
solicitud) vía una empresa flack... Hemos adoptado la
k
Juego de palabras con "back"= espalda y "flack", adjetivo aplicado a la
gente de relaciones públicas (N. del T.).
regla de, sencillamente, negarnos a tratar con esta
gente. Y punto".2
En 1.975, un estudio sobre periodistas y profesionales de
relaciones públicas de Texas mostró una gran brecha entre
los dos respecto al valor de los especialistas de relaciones
públicas
para
los
periódicos.3
De
los
periodistas
encuestados:
El 59 por ciento pensaban que la prensa y las
relaciones públicas eran socios en la difusión de
información; contrastando con el 89 por ciento de los
profesionales de relaciones públicas que opinaban lo
mismo.
El 48 por ciento pensaba que los relaciones públicas
ayudan a los periodistas a obtener noticias exactas,
completas y oportunas; contrastando con un 91 por
ciento de los profesionales de relaciones públicas.
El 78 por ciento creía que el relaciones públicas tiene
unos
canales
de
comunicación
atiborrados
de
pseudoacontecimientos y frases falsas, en contraste con
el 42 por ciento de los profesionales de relaciones
públicas que pensaban igual.
El 82 por ciento dijo que el relaciones públicas oculta
a los verdaderos interlocutores de los periodistas; en
contraste, el 38 por ciento de los profesionales de
relaciones públicas.
El 84 por ciento dijo que el material de relaciones
públicas acostumbra a ser publicity disfrazada como
noticia; en contraste, el 29 por ciento de los
relaciones públicas.
El 89 por ciento pensaba que los profesionales de las
relaciones
públicas
no
comprenden
problemas
periodísticos, como tener que cumplir plazos de entrega
o de cierre, atraer el interés del lector, utilizar el
espacio de la mejor manera posible; en contraste, el 39
por ciento de relaciones públicas que tienen la misma
opinión.
Destacando el hecho de sus sentimientos negativos por los
profesionales de las relaciones públicas, sólo el 10 por
ciento de los periodistas estuvieron de acuerdo en que éstas
son una profesión que tiene el mismo status que el
periodismo; el 76 por ciento de los relaciones públicas
entrevistados estuvieron de acuerdo con esa declaración.
En otro lugar del mismo estudio, los periodistas y los
relaciones públicas clasificaron seis valores de las
noticias.4 Tanto los periodistas como los profesionales
clasificaron la "exactitud" y "el interés para el lector"
como los dos valores más altos. Sin embargo, cuando se les
pidió que predijeran la manera en que el otro grupo los
clasificaría, los periodistas predijeron que la gente de
relaciones públicas pondría la exactitud y el interés entre
los tres valores más bajos, y que situarían a "representar
al sujeto favorablemente" y "publicación rápida" como los
valores más importantes. Por contra los relaciones públicas
predijeron correctamente los valores de las noticias de los
periodistas.
La cara de las relaciones públicas. Meg Greenfield, del
Washington Post, pensaba tener la respuesta obvia a su
frustración con los representantes de relaciones públicas:
Librarse de ellos y dejar que los ejecutivos de las
organizaciones hablaran por sí solos. Esa respuesta es
excesivamente simplista, responderían los profesionales de
las relaciones públicas. Los ejecutivos temen a los medios y
sin la ayuda de las relaciones publicas éstos los
crucificarían. Según el asesor de relaciones públicas,
Carlton Spitzer:
Los ejecutivos de alto nivel, que dirigen fríamente
asuntos de corporaciones internacionales de muchos
millones de dólares, se derrumban a la vista de una
historia desfavorable en un periódico y llegan a un
punto
de
ebullición
instantáneo
cuando
se
ven
enfrentados a un titular engañoso... La prensa es la
fuerza externa más poderosa en la vida de un ejecutivo
de negocios. Una fuerza incontrolable que da la
sensación
de
querer
"pillar"
a
la
actividad
empresarial...5
Los directores de grandes organizaciones, especialmente en
el sector de los negocios, creen que los medios tienen un
prejuicio definido contra ellos.6 Por lo menos un director
de relaciones públicas ha atribuido este supuesto prejuicio
de los medios al cambio de estilo en la manera de informar,
que ha pasado de ser "objetivo" a "interpretativo".7
En una encuesta efectuada a 470 miembros de la Public
Relations Society of America, el 53 por ciento de los
entrevistados respondieron que durante el año anterior se
les había citado mal.8 Cuando se les preguntó, "¿Cuál cree
usted que es la razón principal de la falta de imparcialidad
en la información de actualidad?" citaron el prejuicio
individual o de la organización:
Prejuicio personal del periodista
ciento
Prejuicio del periódico, revista, etc.
ciento
Descuido en el reportaje
ciento
Periodistas con mala formación
ciento
Precipitación al hacer el reportaje
ciento
43,8 por
31,1
por
27,0 por
22,3 por
20,6 por
Las tres últimas respuestas a esta encuesta también sugieren
que los periodistas y los directores suelen interpretar mal,
o no consiguen comprender la información que obtienen de
fuentes de relaciones públicas. The Weyerhaeuser Co., por
ejemplo, dijo a la revista Time que el volcán del Mount St.
Helens había destruido el 4 por ciento de los cultivos de
árboles de St. Helens; unos cultivos que representaban el 8
por ciento de las posesiones madereras de la compañía en
todo el mundo. Sin embargo Time informó de que el volcán
había destruido el 4 por ciento de todas las posesiones de
Weyerhaeuser.9
¿Quién lleva el "sombrero negro"?. Cuando examinemos más
adelante en este capítulo la investigación sobre los
representantes de los medios de comunicación como públicos,
veremos que el pretendido prejuicio de los medios contra la
actividad empresarial (y otras grandes organizaciones) es
más imaginario que real. Pero este breve repaso del
conflicto medios-relaciones públicas debería indicarle que
tanto los profesionales de éstas como los medios suelen
fracasar en sus tratos. Hay, sin duda alguna, muchos
profesionales ineptos de las relaciones públicas. Pero
también los hay en el campo peridístico.
Lo que oculta el conflicto entre la prensa y las relaciones
públicas es la interdependencia de los dos, y la dependencia
de los públicos norteamericanos de ambos trabajando juntos
como parte de un sistema de información pública.
Cuando Caspar Weinberger (entonces llamado "Cap the Knife"l)
fue Secretario de Salud, Educación y Bienestar en la
Administración Nixon, redujo el número de especialistas en
información pública del departamento. Calculó que había
2.400 personas en el departamento de relaciones públicas,
que servían a sólo dos reporteros que se ocupaban a tiempo
completo del departamento. Pensó que la proporción de 1.200
a 1 era excesiva.
l
En clara alusión a Mack the Knife, el personaje creado por Kurt Weill
y Bertol Brecht (N. del E.).
Weinberger ignoró el hecho de que la mayoría de esas
personas de relaciones públicas se dedicaban a las
relaciones con los medios, y que había muchos otros
reporteros que cubrían al departamento a tiempo parcial. Sin
embargo, lo más importante es que también ignoró el hecho de
que un puñado de reporteros no podían empezar a cubrir a un
departamento tan enorme como aquel, sin la ayuda de los
profesionales de las relaciones públicas.
Una serie de estudios de la prensa en Milwaukee entre 1.963
y 1.975 mostró el grado en que los medios dependen de las
fuentes de relaciones públicas.10 Estos estudios demostraron
que alrededor del 45 por ciento de las noticias que aparecen
en los periódicos y alrededor del 15 por ciento de las
radiofónicas y televisivas se originaban de una forma u otra
en las fuentes de relaciones públicas. Un porcentaje en
cierto modo menor se dio respecto de los centímetros reales
de la columna y del tiempo de emisión de las informaciones
procedentes de fuentes de relaciones públicas, porque el
material de origen en éstas acostumbraba a dar por resultado
unas historias más cortas que el material originado en los
medios.
Una encuesta de 1.977 a directores de publicaciones de
negocios y financieras realizada por la agencia de
relaciones públicas Hill & Knowlton indicó que estos
directores consideraban a los profesionales de relaciones
públicas como su fuente de información más importante. Y es
de conocimiento general que buena parte de los periódicos
locales no podrían existir (y definitivamente no podrían
cubrir adecuadamente a sus comunidades) sin la ayuda de los
relaciones públicas.
A pesar de que las relaciones con los medios pueden ser con
frecuencia un campo de batalla, no tienen porque serlo; y no
deberían serlo si el sistema de información pública ha de
funcionar adecuadamente. Los profesionales de las relaciones
públicas pueden trabajar juntos, y el modelo simétrico
bidireccional sugiere la forma de hacerlo.
Lo que ayuda y lo que perjudica a las relaciones con los
medios
Es imposible proporcionar mucho más que una lista sumaria de
los trucos que los especialistas experimentados en las
relaciones con los medios han ideado para tratar con éstos.
Muchos de estos trucos tienen relación con técnicas
específicas, para las cuales le recomendamos los capítulos
de la Cuarta Parte.
Sin embargo, probablemente le será más fácil aprender unos
cuantos principios de los que puede usted obtener unas
reglas más concretas de las relaciones con la prensa.
Nuestros cuatro modelos de relaciones públicas proporcionan
estos principios.
Los abusos de las agencias de prensa. La mayoría de los
abusos de la prensa que empañan los lazos de las relaciones
públicas con la prensa surgen del modelo de agente de
prensa/publicity.12 He aquí algunos ejemplos.
Promesas
del
tipo
"disponer
de
los
medios
comunicación”; condenadas por el Washington Post.
de
Amenazas de retirar la publicidad si los directores no
utilizan un ítem, o una promesa de comprar espacio
publicitario si la utilizan.
Llamar a un ejecutivo de un periódico o de una emisora
para presionar a un periodista o director para que
utilice una historia.
Enviar montones de notas de prensa con poco valor como
noticias, que no tienen utilidad alguna paralos medios,
empleando un amplio mailing. Se hace a menudo para
demostrarle a sus superiores o clientes que está usted
muy ocupado promocionando sus proyectos favoritos.
Adoptar la actitud de que cuantas más notas de prensa
se envían, mayor será la posibilidad de que se
utilicen, creyendo que los directores las publican al
azar cuando tienen un espacio que llenar.13
Favorecer a la televisión en perjuicio de los medios
impresos, especialmente en conferencias de prensa.
Enviar notas de prensa a medios de fuera de la ciudad,
cuando la información no tiene relevancia local para
esos medios.
Enviar múltiples copias de la misma nota de prensa a
diferentes departamentos o individuos de la misma
publicación o emisora.
Ofrecerse a invitar a los periodistas o directores a
tomar una copa o a comer, cuando la reunión no les
ayuda a obtener la información que necesitan para una
historia y en cambio, les hacer perder un tiempo
valioso.14
Celebrar conferencias de prensa o fiestas, que
desperdician el tiempo de un periodista, cuando una
sencilla nota de prensa o una llamada telefónica
transmitiría la información necesaria.
Ir dejando caer nombres de gente importante; intentar
montar reuniones con directores sobre notas de prensa
de rutina; llamadas telefónicas para ver si el director
ha recibido la nota de prensa enviada por correo.
No
comprender
como
funcionan
los
medios
de
comunicación, no ser consciente de las fechas de
entrega o cierre, ni del valor como noticias ni de las
exclusivas.
Los abusos de la información pública. Los especialistas de
relaciones con los medios que siguen el modelo de
información pública, como recordará, funcionan esencialmente
como "periodistas residentes" o integrados. La mayoría
habían trabajado anteriormente como periodistas y pueden
evitar los abusos de los agentes de prensa que acabamos de
comentar. Sin embargo, los practicantes de este modelo
acostumbran a cometer dos errores:
El error de utilizar la jerga. A menudo, los
especialistas de información pública escriben en el
lenguaje codificado de su organización porque su
trabajo debe ser aprobado por superiores que quieren
que
la
información
se
difunda
en
un
lenguaje
especializado.15
El error de la Ley de Parkinson. La famosa ley de la
burocracia de Parkinson establece que "el trabajo se
expande para llenar el tiempo disponible". Sugerimos el
corolario de Grunig i Hunt a esta ley: "La producción
de notas de prensa se expande para llenar el tiempo
disponible".
Cuando
la
principal
habilidad
del
profesional es el redactado de artículos noticiosos,
así es como él o ella llenarán su tiempo. Puede que no
exista una razón objetiva para escribir muchos de los
artículos y muchos de ellos tendrán un valor limitado
como noticias.
Relaciones bidireccionales con la prensa. Quien practica los
modelos bidireccionales tanto asimétricos como simétricos de
relaciones públicas enfocan su tarea de una manera más
sistemática, cometen menos errores que alienen a los
periodistas e investigan y planifican más.
Los profesionales que practican los asimétricos establecen
objetivos en cuanto a qué información quieren que difundan
los medios de comunicación social. En contraste con los
agentes de prensa, sin embargo, comprenden el valor de las
noticias y presentan esa información de modo que los
periodistas la acepten. Lo que hacen es:
Montar acontecimientos o escribir notas de prensa que
tengan un valor legítimo como noticia, y en los que
articulan la postura de su organización.
Refutan lo que consideran que es una información
errónea o engañosa aparecida en los medios, a menudo a
través de la compra de publicidad, si llega a ser
necesario.
(vea
el
capítulo
32,
Publicidad
de
Relaciones Públicas).
Comprenden la conducta de los periodistas, por lo que
pueden adaptar sus mensajes a sus costumbres de
comunicación.
Aún puede seguir produciéndose un conflicto como resultado
del
modelo
asimétrico
porque
es
habitual
que
los
especialistas de relaciones con los medios intenten
controlar la cobertura de su organización y limitarla a sus
objetivos de relaciones públicas. Los periodistas suelen
querer un acceso abierto a una organización, algo que el
modelo asimétrico puede intentar limitar.
Los profesionales que practican los modelos simétricos
piensan menos en controlar el contenido de la información
que fluye desde su organización a los medios. Su objetivo es
abrirles completamente su organización y ayudar a los
periodistas a cubrirla, con la creencia de que esta
franqueza y apoyo dará por resultado una cobertura más
precisa y menos tendenciosa.
El asesor de relaciones públicas Richard Detweiler ha
descrito el rol de lo que nosotros llamamos representante de
la prensa simétrico bidireccional como un intermediario o un
árbitro entre la dirección y la prensa.16 "Aquí hay una
confrontación fuerza irresistible/objeto inamovible. Para
decirlo suavemente, "situado en medio de la disputa”", dijo
Detweiler:
... es raro que tanto la prensa como la dirección
comprendan el papel de arbitro del jefe de prensa. En
opinión, generalmente simplista, del ejecutivo éste
quiere a un propagandista, una persona dócil que pueda
pregonar la línea ideológica exactamente de la misma
forma en que se la han facilitado, sin un montón de
problemas y de respuestas impertinentes, o gasto de su
tiempo y pensamiento. La calle bidireccional de las
relaciones públicas -la obligación de una respuestaacostumbra a escaparsele.
Para la prensa, por supuesto, el profesional de
relaciones públicas es una molestia o algo peor. Es un
obstáculo irritante para acceder sin trabas a la fuente
informativa primordial, un perro de presa inoportuno y
mal recibido que vigila la puerta de la verdad.
Luego Detweiler añadió, "la clave para una buena estrategia
de relaciones con la prensa es hacer que el trabajo del
periodista sea fácil. O sea, darle noticias sustanciales,
con hechos de los que pueda fiarse y todo esto empaquetado
convenientemente y entregado a tiempo".
Un representante de los medios tiene muchas maneras de
facilitar el trabajo del periodista, objetivo de unas
relaciones simétricas con la prensa. He aquí unas pocas
sugerencias:
Envíe menos notas de prensa y fíese más del contacto
directo con los periodistas, tanto por iniciativa suya
como de ellos. Esté disponible para los medios: Wes
Christensen, director de relaciones públicas de la
Universidad de Georgetown informa, por ejemplo, que
cada mes recibe alrededor de 500 llamadas de los
medios. Llame a los reporteros cuando crea que tiene
una historia que les interesa. Sin embargo, asegúrese
de que la historia tenga un aspecto o punto de vista
local o un contenido relevante para la publicación del
reportero.
-----------------------------------------------------------DOCUMENTO 11-1
VOL.6 Nro,. 4
HILL & KNOWLTON, INC.
MAYO /JUNIO
-----------------------------------------------------------1. TUBOS AUTO-CONVERGENTES DE PROYECCIÓN DE TV. Los
científicos han desarrollado un nuevo sistema de tubo de
imágen de proyección para TV que elimina la necesidad de
corrección de los circuitos de convergencia o ajustes. El
sistema patentado de tres tubos proporciona la imagen más
clara y estable en los aparatos domésticos de proyección de
TV de gran pantalla. El nuevo concepto de tubo elimina los
ajustes de distorsión y convergencia que son corrientes en
los sistemas convecionales de proyección de TV, porque los
escudetes de los tubos de la derecha y de la ixquierda han
sidos ladeados. El fabricante ha utilizado un concepto muy
sencillo:
el
ángulo
de
proyección
crea
una
imagen
distorsionada -- el escudete ladeado también distorsiona la
imagen. Las dos distorsiones se cancelan la una a la otra
proporcionando constantemente una
imagen
perfectamente
convergente. El registro es constante y automático. Los
nuevos tubos tienen unos cuellos más cortos y pueden ser
alojados en cajas que ahorran espacio. (Fotos, diagrama,
información general).
2.
REFRIGERACIÓN
CRIOGÉNICA.
Un
nuevo
sistema
de
refirgeración criogénica ha sido desarrollado por un
laboratorio norteamericano y el Goddard Space Flight Center
de la NASA para proporcionar el funcionamiento libre de
mantenimiento en el espacio durante 5 años o más. Se han
eliminado la fricción y el desgaste sustituyendo los
cojinetes de vida limitada por campos magnéticos de donde
suspender el pistón y el colador. Los elementos de pistones
están guiados por rodamientos magnéticos que levitan esos
elementos en un camino rectilíneo estrechamente centrado. El
sistema tiene palicación comercial para los ordenadores, la
robótica, el procesado de alimentos y la maquinaria textil,
los equipos médicos y otros artilugios mecánicos que podrían
funcionar, virualmente, sin deterioro mecánico. (Fotos,
carpeta de prensa, información general).
3. PARQUE TECNOLÓGICO PARA NUEVA YORK. Se está planeando un
Metrotech Center de 210 millones de dólares que atraería la
industria de alta tecnología a la Ciudad de Nueva York. Los
planes incluyen una biblioteca de tecnología científica, un
centro para la tecnología de las telecomunicaciones,
instalaciones de oficina e investigación para negocios de
alta tecnología, y un centro de conferencias y hospitalidad.
Entre los ocupantes potenciales están los que se especializa
en la electrónica de la aviación, las telecomunicaciones,
los ordenadores, y las industrias de las ciencias de la
imagen. (Carpeta de prensa, fotos, dibujos).
Pie de foto
Los Servicios de Comunicaciones industriales y científicas
de Hill and Knowlton envía un boletín titulado "News and
Feature Leads from Science and Industry" a 2.500 jefes de
las secciones de ciencia, tecnología, industria, medicina,
atención sanitaria y de negocios. Cada boletín contiene
entre cinco y ocho ítems de clientes que utilizan un formato
"tentador" o un lead (entradilla) informativo para atraer la
atención e interés de los directores. Los directores se
enteran de las noticias por una fracción del coste de una
nota de prensa convencional y pueden solicitar notas de
prensa y fotos, o pueden hacer que sus propios reporteros
inicien la historia. (Cortesía de Hill and Knowlton, Inc.,
unidad de Industrial and Scientific Communications Services;
director, Joel A. Strasser [Componente de la Avanced
Technology Network]).
-----------------------------------------------------------Establezca entrevistas de los periodistas con la
dirección o especialistas de su organización. Ayude a
los reporteros a cubrir su organización. No intente
hacerlo en su lugar.
En lugar de notas de prensa, envíe a los medios una
hoja (o un párrafo) de pistas de noticias cuyo
seguimiento pueden hacer ellos mismos. El documento 111 muestra un ejemplo de esta clase de pistas
proporcionada por la agencia Hill and Knowlton.
Entreviste usted mismo a la gente de su organización y
grabe la entrevista en cintas de cassette.
Proporcione estas cintas a los periodistas para
que puedan integrarlas en sus propias historias.
Monte un sistema de almacenaje y recuperación de
información (si es posible en un ordenador) en el que
tenga y haga el mantenimiento de hojas de hechos (vea
el capítulo 25), artículos y entrevistas completos, e
información básica. Dígales a los periodistas lo que
tiene en este sistema, y que pueden tener acceso a él
siempre que lo deseen. Actualice la información
periódicamente.
Si
practica
usted
las
relaciones
simétricas
y
bidireccionales con los medios, debe dar una oportunidad a
la exactitud y responsabilidad de la prensa. Cuanto más
abierta consiga que sea su organización, mayor será la
probabilidad de una cobertura imparcial y exacta por los
mass media. Sin embargo, en ocasiones puede usted quemarse.
Si esto le sucede, no tenga miedo de proporcionar una
refutación. La comunicación simétrica consiste en dar y
tomar.
Si
los
medios
se
equivocan,
proporcióneles
información para aclarar el error. Si tiene buenas
relaciones con los periodistas, a ellos no les importará que
usted les refute. Sin embargo, nunca amenace o ruegue.
Unas relaciones eficaces con los públicos de los medios de
comunicación social exigen un conocimiento de la conducta y
los efectos de los mismos. Ahora trataremos de las teorías
que los explican.
LOS PÚBLICOS DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN
En el capítulo sobre los públicos (capítulo 6) insistimos en
que el profesional de las relaciones públicas podía
comunicarse con ellos, con mayor frecuencia y de una manera
más eficaz, si entendía su conducta de comunicación. A los
públicos activos se puede llegar de una forma, a los pasivos
de otra. Si los periodistas se comportan como públicos, los
conceptos y las técnicas que esbozamos en el capítulo 6
podrían utilizarse para tipificar y clasificar a los
periodistas; y para ayudar a los especialistas de relaciones
con los medios a comunicarse con cada público periodista.
Veamos pues, si las variables utilizadas para definir a los
públicos pueden aplicarse a los periodistas.
Los periodistas buscan y procesan información. Las variables
dependientes de nuestra teoría de los públicos (la búsqueda
y procesado de la información) parecen encajar bien en la
conducta de los periodistas. La mayoría de nosotros pensamos
en ellos como comunicadores que difunden información. Pero
además la buscan y la procesan cuando cubren actos,
entrevistan a fuentes de información, o asignan historias.
También puede usted pensar en los periodistas principalmente
como en buscadores activos de información; reporteros
emprendedores. Pero una mayor parte de su conducta puede ser
descrita como el procesado pasivo de la información: la
nueva redacción de notas de prensa, cubrir de forma
rutinaria acontecimientos o audiciones, y reaccionando ante
la iniciativa de las fuentes informativas.
Sigal, por ejemplo, clasificó las fuentes de 1.146 historias
aparecidas en el Washington Post y en el New York Times y
descubrió que tres cuartas partes resultaban de lo que
nosotros llamaríamos procesado de la información17. El 58
por ciento de las historias procedían de fuentes de rutina
como actas oficiales, notas de prensa o conferencias de
prensa. Otro 16 por ciento lo hacía de fuentes informales
como sesiones de información, filtraciones, reuniones o
convenciones. Sólo el 26 por ciento era resultado de la
búsqueda activa de información, o de lo que Sigal llamaba
iniciativa de información: procedente de entrevistas o del
propio análisis del periodista.
Hess descubrió que los periodistas de Washington conseguían
el 80 por ciento de sus noticias de "acontecimientos" que se
producían en un plazo de 24 horas.18 Queda absolutamente
claro
que
los
reporteros
"procesaban"
las
noticias
procedentes de estos acontecimientos.
Y cuando resulta que los periodistas procesan la información
más de lo que la buscan, los especialistas de relaciones con
los medios pueden influir en su conducta de comunicación
mucho más de lo que podrían hacerlo si aquellos buscaran la
información de forma activa.
¿Los periodistas informan de acuerdo con sus intereses
personales?. Sin embargo, para aplicar nuestra teoría de los
públicos a los periodistas debemos preguntarnos además si su
búsqueda y procesado de información (al igual que la
conducta de otros públicos de la organización) puede
explicarse por medio de las percepciones personales que
tienen de las situaciones creadas por las consecuencias de
la organización.
¿Los periodistas, por ejemplo, informan de la contaminación
procedente de una fundición de acero porque reconocen
personalmente ese problema, se sienten involucrados en él, o
siente que no tienen restricción alguna en cuanto a hacer
algo al respecto? O, ¿los periodistas se limitan a informar
de situaciones y acontecimientos que les asigna un director,
de los que están informando otros periodistas, o sobre los
que los periodistas perciben que los lectores y espectadores
de los medios están interesados?
Explicaciones teóricas de la conducta de los periodistas
Podemos responder a estos interrogantes accediendo a un
terreno de la investigación de la comunicación de masas
denominado "análisis del comunicador”; o sea el estudio de
la conducta de los comunicadores profesionales.
Primero, los investigadores, intentaron demostrar que los
periodistas buscan información y escriben historias que
refuerzan sus tendencias y prejuicios de actitud, al igual
que muchos especialistas de relaciones con los medios han
asumido que los periodistas están motivados por prejuicios
en contra de las organizaciones. Estas teorías se asemejaban
a las primeras teorías de la actitud de la conducta de la
audiencia que describimos en el capítulo 6.
David
Manning
White
realizó
el
primer
estudio
de
"gatekeeper" en 1.950, cuando solicitó a un director de
periódico al que llamaba Sr. Gates que le explicar porqué
aceptaba o rechazaba cada historia.19 White llegó a la
conclusión
que
las
decisiones
del
Sr.
Gates
eran
"tendenciosas y subjetivas".
De una manera similar, Janowitz clasificó a los periodistas
como "gatekeepers" neutrales o "defensores" (advocates)
subjetivos
de
una
postura.20
Starck
y
Soloski
los
tipificaron como "neutrales" o "participantes" en un
acontecimiento de noticias.21 También recordará usted que en
el comentario anterior de este mismo capítulo dijimos que
Donald Van Deusen atribuía una información contraria a la
actividad empresarial a lo que el denomina un cambio de
información "objetiva" a "interpretativa".22
Recientemente, los investigadores han buscado mejores
explicaciones de las conductas de los periodistas que de los
prejuicios.23 Whitney revisó estudios sobre comunicadores y
llegó a la conclusión de que las variables de la
organización y de las instituciones explican mejor el
comportamiento de los comunicadores que las variables
individuales. "Las verdaderas noticias", terminó diciendo
Whitney, "son un producto de la organización nacido de las
rutinas".24
El "Sr. Gates" de David Manning, por ejemplo, no pareció ser
tan subjetivo y tendencioso cuando McCombs y Shaw analizaron
los datos de White de una manera diferente.25 Encontraron
que las selecciones de historias del Sr. Gates estaban muy
relacionadas con la cantidad de historias que le llegaban
por cable. Cuantas más historias de una cierta categoría
llegaban, más historias de esas elegía el Sr. Gates, sin
tener en cuenta sus prejuicios.
Los niveles de análisis en la conducta periodística
Por lo tanto, hoy en día los investigadores de la
comunicación de masas no piensan que la conducta de los
periodistas pueda explicarse por un concepto tan sencillo
como el "prejuicio o la tendencia". Han desarrollado, en
cambio, unas teorías que incluyen tres "niveles de
análisis".26
El nivel individual. El grado en que la conducta de los
periodistas es el resultado de sus propios interese,
así como de sus tendencias, prejuicios, valores o
ideales.
El nivel de la organización. Los factores de
organización
que
restringen
la
conducta
de
reportero, como los encargos de los directores.
la
un
El nivel de la institución. Las restricciones que la
sociedad le pone a un periodista, como la exigencia de
que un medio sea rentable, las percepciones que tienen
los periodistas de sus lectores, las tradiciones del
periodismo, y las influencias inconscientes que los
periodistas tienen los unos sobre los otros.
Puede que el nivel institucional sea el más difícil de
entender para usted, porque representa influencias de las
que la mayoría de periodistas pueden no darse cuenta. Por
ejemplo, la investigación indica que la mayoría de
reporteros cubre lo que cubren otros periodistas a fin de
impedir que se les adelanten a la hora de dar una noticia
sensacionalista. Los servicios de noticias por cable tienen
un papel especialmente relevante, porque los directores de
publicaciones utilizan sus informes para comprobar si a sus
empleados han dejado pasar una historia. Por tanto, los
reporteros
no
intentan
conseguir
historias
que
sus
competidores no tienen. Se aseguran de conseguir las mismas
que sus competidores y el resultado es una rutina
institucional.27
Ahora, debería darse usted cuenta de que los jefes de prensa
deberían emplear una estrategia diferente para tratar con
los periodistas en cada uno de estos niveles de análisis.
En el nivel individual, intentarían canalizar historias
hacia periodistas que tengan un interés personal en la
historia o que tengan prejuicios o tendencias que
favorezcan la postura de la organización.
En el nivel de la organización, los especialistas en
medios de comunicación trabajarían con directores de
publicaciones para conseguir que se asigne una historia
a un periodista.
A nivel de la institución, crearían acontecimientos o
actos y alimentarían la tendencia de un profesional del
periodismo a copiar a los demás.
Los relaciones públicas parecen recalcar el nivel individual
cuando tratan con los mass media, especialmente cuando
intentan contrarrestar lo que perciben como prejuicios de
los medios. Sin embargo, la investigación de comunicación de
masas sugiere que los factores de organización e institución
pueden ser más importantes.
A continuación examinaremos dos estudios que combinan estos
niveles de análisis para desarrollar una tipología de los
públicos periodísticos.
Dos estudios de los públicos periodísticos
Grunig ha realizado dos estudios, uno de estudiantes de
periodismo y otro de periodistas de Washington que
utilizaban la teoría de los públicos desarrollada en el
capítulo 7, para determinar cuantos tipos de públicos
periodistas existen. Estos dos estudios muestran que las
actitudes y prejuicios explican poco sobre la conducta
periodística. También indican que algunos periodistas están
motivados por variables individuales, mientras que otros lo
están por variables de las instituciones y organizaciones.
Los periodistas no tiene prejuicios; tienen intereses
diferentes. El primer estudio se diseñó para examinar el
efecto de los programas de formación económica diseñados
para
estudiantes
de
escuelas
y
universidades
de
periodismo.28 Hablaremos con más detalle de ese estudio en
el capítulo 16, sobre educación económica y relaciones
educacionales. Sin embargo, es importante traerlo a colación
aquí
porque
compara
las
actitudes
y
conductas
de
comunicación de los estudiantes de periodismo con las de los
estudiantes de empresariales, de los que podemos derivar
algunas
implicaciones
respecto
a
los
periodistas
profesionales y la gente de los negocios.
Cuando Grunig utilizó dos preguntas para medir las actitudes
generales hacia la actividad empresarial y del gobierno,
descubrió que los estudiantes de ciencias empresariales
estaban ligeramente más a favor de la actividad empresarial
que los estudiantes de periodismo. Sin embargo, ambos eran
contrarios
al
gobierno.
Además
los
estudiantes
de
empresariales se manifestaron más liberales que los de
periodismo.
Cuando Grunig midió las estrategias cognitivas del "hedging"
y "wedging" (vea el capítulo 6) sobre tres temas concretos
de la actividad empresarial (la contaminación, la regulación
gubernamental, y el efecto de la ley de la oferta y la
demanda) encontró poca diferencia entre los dos grupos.
Tanto los estudiantes de empresariales como los de
periodismo adoptaron una postura anti-negocios sobre la
contaminación y acuñaron ("wedged out") una postura
favorable a los negocios. En cuanto al impacto de las
regulaciones gubernamentales en la actividad empresarial
ambos grupos compensaron ("hedged"); creían tanto en una
postura favorable como contraria al sector empresarial.
Cuando se les presentó una declaración pro y anti-negocios
respecto al efecto de la ley económica básica de la oferta y
la demanda, ninguno de los dos grupos tenía demasiada
cognición. En realidad el tema no era relevante para ellos.
Por lo tanto, el "prejuicio" no parecía dividir a
estudiantes de periodismo de los de empresariales.
los
Sin
embargo, lo que si los separaba eran las conductas
individuales
de
comunicación.
Las
tres
variables
dependientes de la teoría de Grunig descrita en el capítulo
7 fueron utilizadas para identificar públicos en los dos
grupos de estudiantes sobre tres conjuntos de temas. Tres
temas económicos básicos (el tamaño de los beneficios
corporativos, capitalismo frente a socialismo, y la oferta y
la demanda), tres consecuencias secundarias de la actividad
empresarial sobre los públicos (la calidad de los bienes y
servicios, los precios de los bienes y servicios, y la
contaminación), y tres relaciones gubernamentales (la
regulación del sector empresarial, los impuestos de tales
actividades, y el gasto gubernamental).
El análisis estadístico aisló a dos públicos: uno compuesto
en su mayor parte por los estudiantes de ciencias
empresariales y otro por estudiantes de periodismo. El
público de estudiantes de empresariales era un público
activo en los nueve temas; alta involucración, alto
reconocimiento del problema, y bajo reconocimiento de las
restricciones. Sin embargo, el público periodista era activo
solo en relación a las tres consecuencias secundarias de la
actividad empresarial.
Por lo tanto, el estudio sugiere que los periodistas no
tienen en realidad prejuicios contra el mundo de los
negocios; y probablemente, tampoco contra otras grandes
organizaciones. Lo mas probable sea que sólo se interesen
por cuestiones empresariales cuando tienen consecuencias
secundarias sobre los públicos; recuerde los efectos
primarios, secundarios y terciarios de la actividad
empresarial
descritos
en
el
capítulo
3,
sobre
la
responsabilidad pública.
Los periodistas se comportan como la mayoría de públicos. No
se inquietan por los negocios a menos que tengan una
consecuencia adversa para ellos. Sin embargo, desde el punto
de vista empresarial esto significa que los periodistas se
preocupan, en su mayor parte, por el lado negativo de dicha
actividad.
Sin embargo, la gente del mundo empresarial tiene interés en
el funcionamiento general del mismo y en su papel en la
economía; y busca esa información. Los periodistas y la
mayoría de los demás públicos no lo hacen, como han
demostrado otras investigaciones.28 Los públicos, incluyendo
a los públicos periodistas, no están interesados en todos
los
aspectos
de
la
actividad
empresarial,
y
los
profesionales de las relaciones públicas han de enfrentarse
a ese hecho. Las campañas anti-prejuicios prácticamente no
afectan al comportamiento de los periodistas.
Los reporteros de Washington, también. Es de sabios ser
reservado acerca de la generalización de estudiantes y los
periodistas en ejercicio. Sin embargo, un estudio similar
realizado con periodistas en activo de Washington mostró
unos resultados casi idénticos. Grunig incluía cuatro temas
de política empresarial en este estudio: la disolución del
sistema telefónico Bell, la desregularización del gas
natural, los lugares de eliminación de productos químicos, y
la lluvia ácida.30. Volvió a suceder que no pudo encontrar
un patrón consistente de prejuicio en las cogniciones de
hedging y wedging o en las evaluaciones de actitudes de las
prescripciones de política.
Sin embargo, lo que sí encontró, como le había sucedido en
un estudio de público no periodista,31 es que en general los
periodistas creen en una declaración anti-negocios en cada
tema y la compensan ("hedged") con una declaración pronegocios en algunos temas. La mayoría de los públicos
(periodistas y no periodistas) piensan que el sector
empresarial tiene consecuencias negativas fuera de la
organización. Cuando se enteran de aspectos positivos al
respecto no abandonan estas creencias; se quedan con ambas.
Un estudio realizado en 1.982 a 240 periodistas de élite y
locutores que trabajan para medios influyentes como el New
York Times, el Washington Post, el Wall Street Journal,
Newsweek y las cadenas de televisión, demostró el mismo
"hedging" de los medios.32 A pesar de que en general, estos
periodistas eran más liberales que otras personas en temas
religiosos
y
sociales,
combinaban
opiniones
sociales
liberales con muchas cogniciones partidarias de la actividad
empresarial.
La mayoría de los periodistas encuestados apoyaban la
protección del medio ambiente y los derechos de las minorías
y de las mujeres. Pero la mayoría también dijo que creían
que la libre empresa daba una buena oportunidad de los
trabajadores, que la desregularización de la actividad
empresarial sería buena para el país, y que la empresa
privada es justa con la gente trabajadora.
Recuerde que en el capítulo 6 dijimos que un cambio del
"wedging" contra su organización al "hedging" es un objetivo
más realista que cambiar el "wedging" negativo al positivo.
Ese consejo parece quedar confirmado por estos estudios.
¿Qué niveles de análisis lo explican mejor?. A pesar de que
las actitudes o los prejuicios (o tendencias) no explican
bien la conducta de los periodistas de Washington, Grunig
seguía preguntando si los intereses sus individuales
describían su conducta o si lo hacían los factores
institucionales o de la organización. Lo que descubrió fue
cinco públicos periodistas, tres de los cuales estaban
motivados por intereses individuales y dos por fuerzas
institucionales.
Después de una prueba previa, Grunig había eliminado las
variables de la organización del estudio porque los
reporteros tenía pocas restricciones procedentes de sus
oficinas centrales. La mayoría gozaba de una autonomía casi
completa en aquello sobre lo que informaba. Hizo preguntas a
160 periodistas de Washington para medir las tres variables
independientes de la teoría situacional (el reconocimiento
del problema, nivel de involucración y reconocimiento de las
restricciones) en cuanto a ellos mismos y respecto a lo que
ellos pensaban que responderían sus lectores a las preguntas
(esto midió la coorientación, tal como dijimos en el
capítulo 6).
Grunig también hizo preguntas para determinar si los
reporteros buscarían activamente la información respecto a
los cuatro temas -disolución del Bell System, la lluvia
ácida,
el
vertido
de
producto
químicos,
y
la
desregularización del gas natural- o la procesarían de
manera pasiva. También preguntó si realmente habían escrito
noticias sobre los cuatro temas en el último año. Luego
correlacionó
las
puntuaciones
sobre
las
variables
independientes
para
los
propios
peridoistas,
y
las
puntuaciones que éstos predijeron de sus lectores, con la
búsqueda y procesado de la información y el número de
historias que realmente habían escrito.
Si las autopuntuaciones estaban altamente relacionadas con
las tres variables de comunicación, los reporteros estarían
buscando historias de acuerdo con su propio interés. Si las
puntuaciones pronosticadas para los lectores estaban en
relación con las variables de comunicación, estarían
informando para el interés de sus lectores; una relación
institucional. Si ni las puntuaciones propias ni las de los
lectores
estaban
relacionadas
con
las
variables
independientes, lo más probable fuere que los reporteros
cubrieran las historias por costumbre periodística; o sea
porque los acontecimientos se producen y otros compañeros
de profesión los cubren.
Más de una explicación de la conducta de los reporteros. Los
resultados mostraron que ningún nivel de análisis explicaba
todas las conductas de los reporteros. De los cinco públicos
periodistas, dos parecen estar motivados por percepciones
individuales de la situación.
Un público, al que Grunig llamó “periodistas ecologistas”,
tenía niveles de reconocimiento del problema, involucración
y reconocimiento de las restricciones, que indicaban que
eran públicos activos por si mismos en los dos temas
medioambientales: los lugares de vertidos químicos y la
lluvia ácida. Cubrían las noticias ecológicas/científicas e
informaban activamente de estos temas. También podían tener
cogniciones y actitudes anti-empresariales. Este público
percibía que sus lectores también tendrían niveles de
reconocimiento del problema, involucración y reconocimiento
de las restricciones que les convertirían en públicos
activos en estos dos temas ecológicos.
Un segundo público gozaba asimismo de un alto interés propio
en los dos temas medioambientales pero percibía que sus
lectores serían públicos activos sólo en el tema del Bell
System. Estos reporteros a los que Grunig llamó “Público
lector de Bell y ecologista”, informaba activamente sobre
sus propios intereses medioambientales e ignoraba lo que
creían que era el interés de sus lectores en el tema Bell.
Un tercer público periodista mostraba una combinación de
motivos institucionales y propios para su conducta. Éste,
denominado “Público
por si mismo lector de Bell y
ecologista” seguía sus necesidades personales de información
al recoger noticias, pero sólo mientras creyera que las
noticias también satisfarían las necesidades de información
de sus lectores. Estos reporteros eran públicos activos en
el tema del Bell System y percibían que sus lectores también
lo serían. Decían que buscarían información respecto a ese
tema y que, realmente, habían escrito historias sobre él.
También
eran
públicos
activos
en
los
dos
temas
medioambientales; y manifestaron que buscarían información
sobre ellos. Pero estos reporteros realmente no habían
escrito historias acerca del medioambiente, porque no
percibían que sus lectores fueran un público activo sobre
esos temas.
Dos públicos finales parecen estar claramente motivados por
factores institucionales.
En el capítulo 7, describimos cuatro clases típicas de
públicos que se han encontrado en estudios de públicos. Una
de estas se convirtió en activa sólo para temas que
afectaran claramente a casi todo el mundo; como la escasez
de gasolina a finales de los años 70. Uno de los públicos
periodistas, al que Grunig llamó el “Público de la
desregularización del gas natural”, encajaba en este tipo.
Era moderadamente activo (y percibía del mismo modo a sus
lectores) únicamente en el asunto de la desregularización;
el tema que solía afectar más a la gente. Estos reporteros
habían redactado noticias sobre el tema, pero procesaron la
información en lugar de buscarla activamente. Los factores
institucionales (la prominencia del tema) les obligaban, en
apariencia, a informar del asunto pasivamente.
Un público final, el “Público del entorno del lector” no
tenía interés propio en ninguno de los cuatro asuntos, pero
escribió sobre los dos temas medioambientales porque
percibía que sus lectores estaban interesados en ellos. Los
periodistas tenían pocas cogniciones o actitudes sobre ellos
pero los trataron porque pensaban que sus lectores esperaban
que así lo hicieran; una clara explicación institucional.
Las diversas estrategias necesarias. Por lo tanto, no todos
los reporteros se comportan de la misma manera. Ni tampoco
lo hacen el resto de individuos. Eso no convierte en fácil
el trabajo de los especialistas en relaciones con los
medios, pero no lo hace imposible. Estos profesionales deben
tratar de manera diferente a las distintas clases de
periodistas.
Los resultados de Grunig sugieren que usted tratará
habitualmente con algunos periodistas emprendedores que
buscan acontecimientos e historias en áreas en que las
tienen un interés personal. Lo más probable es que se trate
de
reporteros
especializados;
en
las
ciencias,
el
medioambiente, los negocios, el gobierno, y cosas por el
estilo. Estos periodistas están bien informados sobre los
temas en que están interesados. Debería usted ayudarles a
conseguir información basada en hechos y completa sobre la
postura de su organización sobre los asuntos relevantes; tal
como debería usted ayudar a todos los públicos activos que
buscan información.
Otros periodistas procesan la información de manera pasiva.
Estos reporteros siguen pudiendo comunicar la información de
una organización a otros públicos, siempre que les sea
puesta a su disposición para que informen. Ellos no la
buscarán. Los especialistas en relaciones con los medios
deben "ponerla en la agenda" de los reporteros.
Esto nos lleva al concepto final de los medios de
comunicación de masas, el establecimiento de la agenda, que
es esencial que usted lo comprenda si es que va a establecer
objetivos para las relaciones con los medios y a evaluarlas.
LOS OBJETIVOS DE LAS RELACIONES
COMUNICACIÓN SOCIAL Y SU EVALUACIÓN
CON
LOS
MEDIOS
DE
En el capítulo 6, cuando estábamos buscando efectos
realistas de la comunicación que pudieran ser utilizados
como objetivos para los programas de relaciones públicas,
examinamos algo de la historia de las teorías de los efectos
de los medios de masas. Originalmente, los teóricos de los
medios de comunicación de masas creían en la teoría de la
aguja hipodérmica, que asumía unos potentes efectos de los
medios sobre las actitudes y la conducta. Abandonaron esa
idea por una teoría de los efectos limitados cuando se
enteraron de que los medios es raro que tengan unos efectos
potentes.
A principios de los años 70, los estudiosos se dieron cuenta
de que los medios de masas puede que no cambiaran las
actitudes y los comportamientos, pero pensaron que los
medios tienen otros efectos importantes. En 1.972, los
investigadores de la comunicación de masas Maxwell McCombs y
Donald Shaw acuñaron un término que ahora está ampliamente
aceptado
como
el
efecto
principal
de
los
medios.
Descubrieron una fuerte relación entre la cantidad de
espacio concedido a los diferentes temas en los medios y la
importancia que la gente cree que tienen estos temas.
McCombs y Shaw llegaron a la conclusión de que los medios,
"establecen la agenda para la discusión pública".33
McCombs y Shaw tomaron una frase del libro de Bernard Cohen
The Press and Foreign Policy que distinguía el efecto de
establecimiento de la agenda (agenda-setting effect) de los
efectos sobre las actitudes y la conducta.34 Los medios de
comunicación social, según Cohen, no nos dicen lo qué hemos
de pensar, pero si que nos dicen aquello en lo que debemos
pensar. Sin los medios, la gente no se daría cuenta de
muchos temas; desde la contaminación en su ciudad natal a
una invasión en el Afganistán. Después de que los medios de
comunicación crean la concienciación, sin embargo, la gente
sigue formándose muchas cogniciones, actitudes y conductas
diferentes partiendo de la información que obtienen de
ellos.
Recuerde ahora los cinco efectos esbozados en el documento
6-1: comunicación, retención del mensaje, aceptación de las
cogniciones, formación o cambio de una actitud, y conducta
manifiesta. El efecto de agenda-setting entraña los dos
primeros efectos. Cuando los medios deciden poner ciertos
temas en la agenda pública, el público puede comunicarse
respecto a esos temas y ser consciente de ellos (retener
mensajes respecto al tema).
La investigación del agenda-setting sugiere que los
especialistas de relaciones con los medios pueden elegir a
la comunicación y la retención de mensajes como objetivos
realistas para sus programas. Primero, deberían trabajar con
la prensa para poner un mensaje de una organización
(respecto a un tema o programa) en la agenda de los medios
(hacer posible la comunicación). Una vez que el mensaje está
en la agenda de los medios, quieren que esté allí el tiempo
suficiente para que el público sea consciente de él (retener
el mensaje).
Después de alcanzar estos objetivos, el especialista de
relaciones con los medios tiene poco control sobre lo que
los públicos hacen con la información de la agenda de los
medios. Los públicos utilizan esa información para muchos
propósitos y obtienen muchas gratificaciones por utilizarla.
Este es el dominio de otro enfoque contemporáneo a la
comunicación
de
masas;
el
enfoque
de
los
usos
y
gratificaciones35.
La investigación continuada sobre el agenda-setting
Hoy en día la investigación del establecimiento de la agenda
ocupa a muchos investigadores y ha aislado muchas variables
teóricas relevantes.36 Aquí, no podemos dar un repaso a toda
esa investigación, pero podemos presentar unos cuantos
puntos sobresalientes:
Una historia debe estar en la agenda de los medios
durante algún tiempo (entre tres y cinco meses) antes
de que la gente sea plenamente consciente de ella.
Parece que los periódicos establecen más la agenda
pública que la televisión. La televisión presenta los
temas pero no los fija durante el tiempo suficiente
para que se queden en la agenda pública; los periódicos
sí lo hacen.
No toda la gente recoge las agendas personales de los
medios en el mismo grado. En particular, cuanto más
involucrada está la gente con los temas, menos afectan
los medios de comunicación a la importancia que el
público les achaca. La gente involucrada busca la
información de manera activa en muchas fuentes. No se
limitan a procesarla pasivamente de los medios. Además,
la gente con una "gran necesidad de orientación" (mucha
inseguridad respecto a un problema que reconocen)
aceptan más la agenda de los medios que la gente menos
insegura. Cuando los ciudadanos no tienen cogniciones
sobre problemáticas importantes, en otras palabras, las
desarrollan de la fuente de información más ubicua, los
medios de comunicación social.
Los sociólogos Kurt y Gladys Lang piensan que los
medios
"construyen"
una
agenda
en
lugar
de
"establecerla" o "fijarla". Insisten en que el concepto
original de agenda-setting fue el de que los medios
eligen temas sobre los que informar de una gran lista
de temas existentes. Lo que sucede, en cambio, dicen
ellos, es que los temas se "construyen" cuando las
organizaciones, los políticos, u otras fuentes de
información dicen algo sobre una situación y los
periodistas deciden informar de lo que las fuentes
manifiestan. Los temas no se convierten nunca realmente
en temas a menos que las fuentes de noticias digan
algo, y a menos que los periodistas informen de lo que
dicen. En otras palabras, las fuentes de información y
los periodistas interactúan para construir las agendas
de
los
medios.
Un
punto
importante
para
los
especialistas de relaciones con los medios cuyo
objetivo es colocar a su organización o su postura
respecto a un tema en la agenda pública.
Cómo evaluar la agenda de los medios
La mayoría de especialistas de relaciones con los medios ya
utilizan un servicio comercial de recortes (clipping
service) a fin de poder evaluar su trabajo; pero acostumbran
a comprobarlos y examinarlos aleatoriamente. Un servicio de
recortes es una compañía especializada que, a cambio de unos
honorarios, recortará todos los artículos que mencionen a
una organización en los medios de comunicación indicados por
los especialistas de relaciones con los medios. Los
profesionales de las relaciones públicas leen cuidadosamente
estos recortes y suelen montarlos de manera cuidadosa para
presentarlos a la dirección como demostración de la eficacia
de su trabajo.
En ocasiones, los expertos de relaciones con los medios
pueden encargar un gran estudio de actitud para evaluar lo
bien que están haciendo su trabajo. Su razonamiento es que
cuanto más frecuente y favorable sea la cobertura de los
medios, mejor serán las actitudes del público. Sin embargo,
como debería haber quedado claro en los capítulos 6 y 9, las
actitudes tienen poca relación con la eficacia de las
relaciones con los medios.
Si definimos el objetivo de las relaciones con la prensa
como "conseguir colocar el mensaje adecuado en la agenda de
los medios", el servicio de recortes realmente no es una
idea tan mala. Los recortes indican con cuanta frecuencia y
en qué contexto ha aparecido la organización en la agenda de
los medios. El director de relaciones con los medios debe
fijar objetivos para la clase de cobertura deseada en los
mass media y, luego, analizar sistemáticamente los recortes
de prensa para ver si esos objetivos han sido alcanzados.
PR DATA, Inc. una empresa comercial de investigación, de
Connecticut, ha desarrollado un sistema para analizar los
recortes de prensa que ha sido utilizado por varias grandes
compañías, incluyendo a AT&T y Armstrong Cork.38 PR DATA
solicita a la organización que determine qué temas quiere
hacer resaltar en los artículos que aparecen en los medios y
en que medios desearía que aparecieran esos artículos. Por
ejemplo, AT&T puede preferir que su postura sobre un caso
anti-trust
aparezca
en
medios
financieros.
Los
investigadores de PR DATA analizan el contenido de los
recortes de prensa o cintas de emisiones de radio y
televisión y utiliza un ordenador para determinar la
frecuencia con que los temas deseados aparecieron realmente
en los medios deseados (vea el capítulo 9 para encontrar un
comentario sobre el análisis de contenido).
AT&T también hace que los investigadores clasifiquen los
recortes en positivos, negativos o neutrales, haciendo un
diagrama de los resultados año por año para poder seguir y
controlar el progreso en las relaciones con los medios de
comunicación.
Cuando
las
noticias
o
historias
son
desfavorables, AT&T busca una "ratio de refutación": la
proporción relativa de veces que la persona de relaciones
con los medios consigue colocar en la agenda de los medios
una refutación posterior a un artículo desfavorable. También
busca el número relativo de historias iniciadas por los
propios medios, para comprobar si su cobertura hubiera sido
la misma sin los especialistas en medios.
Muchas organizaciones no pueden permitirse que una empresa
comercial analice sus recortes de prensa, pero pueden
hacerlo por sí mismas con ciertos conocimientos de análisis
del contenido. Un ordenador permite que las comparaciones y
los cálculos sean más fáciles, pero no es esencial. En otras
palabras, cualquier organización puede ir un paso más lejos
de lo que está haciendo en la actualidad (recoger recortes
de prensa) para que su evaluación de las relaciones con los
medios sea mucho más adecuada.
En ocasiones, puede que los directores de relaciones con los
medios también quieran determinar si los públicos objetivos
retienen la agenda de los medios como propia. En otras
palabras, quieren saber si los públicos recuerdan los temas
de artículos que aparecieron en los medios de comunicación
social. La medición de esta clase de agendas públicas exige
una encuesta a los públicos. La encuesta debería medir la
retención del mensaje (recordar los temas destacados por los
medios) no las actitudes ni las conductas. En el capítulo 9
encontrará ejemplos de preguntas para medir la retención del
mensaje.
NOTAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12
Charles Honaker, "News Releases Revisited", Public
Relations Journal 37 (Abril 1.981): 25-27.
Advertisign Age (26 de Abril de 1.982), páginas 3, 74.
Craig Aronoff, "Newspapermen and Practitioners Differ
Widely on PR Role", Public Relations Journal 31 (Agosto
1.975): 24-25.
Craig Aronoff, "Credibility of Public Relations for
Journalists", Public Relations Journal 1 (Otoño 1.975):
45-56.
Carlton E. Spitzer, "Fear of the Media", Public
Relations Journal 31 (Noviembre 1.981): 58-63.
Vea, por ejemplo, S. Prakash Sethi, "The Schism Between
Business and American News Media", Journalism Quarterly
54 (1.977): 240-247; S. Prakash Sethi, "Battling
Antibusiness Bias: Is There a Chance of Overkill?",
Public Relations Journal 37 (Noviembre 1.981): 22-24,
64; Joseph R. Dominick, "Business Coverage in Network
Newscasts", Journalism Quarterly 54 (1.981): 179-185.
Donald T. Van Deusen, "The 'Shrinking News Hole'
Syndrome", Public Relations Journal 31 (Octubre 1.975):
16, 19.
Frank W. Wylie, "Attitudes Toward the Media", Public
Relations Journal 31 (Enero 1.975): 6-7.
W. W. Marsh, "Public Relations and the Big Blow UP,
Part II", Public Relations Journal 36 (Noviembre
1.980): 38-42.
Scott M. Cutlip, "Public Relations in the Government",
Public Relations Review 2 (Verano de 1.976): 19-21.
Lucien Toney File, "How Business Editors View Public
Relations", Public Relations Journal 34 (Febrero
1.978): 8-9.
Se pueden encontrar muchos artículos en revistas
profesionales de relaciones públicas que informan de la
manera en que los periodistas reaccionan a los excesos
de los agentes de prensa. Entre estos están Paul
Poorman, "Public Relations-The Newsman's View", Public
Relations Journal 30 (Marzo 1.974): 14-16, 40; Chuck
Honaker, "Why Your Releases Aren't Working", Public
Relations Journal 34 (Marzo 1.978): 16-19; Honaker,
"News Releases Revisited"; Gary B. Bassford, "The Tube
vs. the Pencil Press", Public Relations Journal 35
(Mayo 1.979): 16, 21-2; An Editor's 10 PR Comandments",
Public Relations Journal 33 (1.977): 26.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
Un estudio empírico, utilizando sofisticadas técnicas
estadísticas,
demostró
que
los
directores
de
publicaciones no seleccionan las notas de prensa al
azar. En general, seleccionan artículos de carácter
local. Craig Aronoff, "Predictors of Success in Placing
Releases in Newspapers", Public Relations Review 2
(Invierno de 1.976): 43-57.
Un estudio indicó que el contacto con los periodistas
disminuía la probabilidad de que se utilizara una nota
de prensa. Phillip J. Tichenor, Clarice N. Olien, y
George A. Donohue, "Predicting a News Source's Success
in Placing News in the Media", Journalism Quarterly 44
(1.967): 32-42.
Por ejemplo, la mayoría de información emitida por
profesionales de las relaciones públicas después del
accidente nuclear de Three Mile Island estaba escrita
en jerga técnica. Sharon M. Friedman, "Blueprint for
Breakdown: Three Mile Island and the Media Before the
Accidente", Journal of Communication 31 (Primavera de
1.981): 116-128.
Richard Detweiler, "What Every Successful Executive
Should Know About His Press Officer's Terrible
Secrets", Public Relations Journal 33 (Agosto 1.976):
20-23.
Leon V. Sigal, Reporters and Officials (Lexington,
Mass.: Heath, 1.973), página 121.
Stephen Hess, The Washington Reporters (Washington: the
Brookings Institution, 1.981), página 15.
David Manning White, "The Gatekeeper: A Case Study in
the Selection of News", Journalism Quarterly 27
(1.950): 383-390.
Morris Janowitz, "Professional Models in Journalism:
The Gatekeeper and the Advocate", Journalism Quarterly
52 (1.975): 618-616.
Kenneth Starck y John Soloski, "Effect of Reporter
Predisposition
in
Covering
Controversial
Story",
Journalism Quarterly 54 (1.977): 120-125.
Van Deusen.
Para repasar esta investigación, vea Phillip J.
Tichenor, Clarice N. Olien, y George A. Donohue,
"Gatekeeping: Mass Media Systems and Information
Control", en F. Gerald Kline y Phillip J. Tichenor
(eds.), Current Perspectives in Mass Communication
Research (Beverly Hills, Calif.: Sage, 1.972), páginas
45-79.
D.
Charles
Whitney,
"Mass
Communicator
Studies:
Similarity, Difference, and Level of Analysis", en
James
S.
Ettema
y
D.
Charles
Whitney
(eds.),
Individuals in Mass Media Organizations: Creativity and
Constraint (Beverly Hills, Calif.: Sage, 1.982),
páginas 241-254.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
Maxwell E. McCombs y Donald E. Shaw, "Structuring the
Unseen Environment", Journal of Communication 26
(Primavera de 1.976): 18-28.
Paul M. Hirsch, "Occupational, Organizational, and
Institutional Models in Mass Media Research: Toward an
Integrated FrameWork", en Paul M. Hirsch, Peter V.
Miller, y F. Gerald Kline (eds.), Strategies for
Communication Research (Beverly Hills, Calif.: Sage,
1.977), páginas 45-79.
Encontrará un ejemplo en la obra de Sharon Dunwoody,
"The News-Gathering Behaviors of Specialty Reporters: A
Comparison of Two Levels of analysis in Mass Media
Decision-Making". Trabajo presentado a la Asociación de
Educación en Periodismo, Houston, 1.979.
James
E.
Grunig,
"Developing
Economic
Education
Programs for the Press", Public Relations Review 8
(Otoño 1.982): 43-62.
James
E.
Grunig,
"The
Message-Attitude-Behavior
Relationship:
Communication
Behaviors
of
Organizations", Communication Research 9 (1.982): 163200.
Janes E. Grunig, "Communication Behavior of Washington
Reporters
on
Business
Policy
Issues".
Trabajo
presentado a la Asociación para la Educación en
periodismo, Athens, Ohio, Julio de 1.982.
Grunig, "The Message-Attitude-Behavior Relationship".
"The Media Elite: White, Male, Secular and Liberal",
Washington Post (3 de Enero de 1.982), p.C3.
Maxwell E. McCombs y Donald L. Shaw, "The AgendaSetting Function of the Mass Media", Public Opinion
Quarterly 36 (1.972): 176-187.
Bernard Cohen, The Press and Foreign Policy (Princeton,
N.J.: Princeton University Press, 1.963).
Vea, Hay C. Blumler y Elihu Katz (eds.), The Uses of
Mass Communications (Beverly Hills, Calif.: Sage,
1.974).
Para revisiones de la investigación, vea Maxwell E.
McCombs, "The Agenda-Setting Approach", en Dan D. Nimmo
y Keith R. Sanders (eds.), Handbook of Political
Communication (Beverly Hills, Calif.: Sage, 1.981),
páginas 121-140 y Maxwell E. McCombs, "Agenda Setting
Function of Mass Media", Public Relations Review 3
(Invierno 1.977): 89-95.
Kurt Lang y gladys Lang, The Battle for Public Opinion:
the President, the Press and the Polls During Watergate
(nueva York: Columbia University Press, 1.983).
James F. Tirone, "Measuring the Bell System's Public
Relations", Public Relations Review 3 (Invierno 1.977):
21-38; Robert K. Marker, "The Armstrong/PR Data
Measurement
System",
Public
Relations
Review
3
(Invierno 1.977): 51-59.
LECTURAS ADICIONALES
Cole, Robert S., The Practical Handbook of Public Relations
(Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1.981).
Davis, Dennis K. y Stanley J. Baran, Mass Communication and
Everyday Life: A Perspective on Theory and Effects (Belmont,
Calif.: Wadsworth, 1.981).
DeFleur, Melvin L., y Sandra Ball Rokeach, Theories of Mass
Communication, 4ª ed. (Nueva York: Longman, 1.982).
Ettema, James S., y D. Charles Whitney (eds.), Individuals
in Mass Media Organizations: Creativity and Constraint
(Beverly Hills, Calif.: Sage, 1.982).
Hess, Stephen, The Washington Reporters
Brookings Institution, 1.981).
(Washington: the
McCombs, Maxwell E.,
"Agenda Setting Function of Mass
Media", Public Relations Review 3 (Invierno 1.977): 89-95.
McCombs, Maxwell E., "The Agenda-Setting Approach", en Dan
D. Nimmo y Keith R. Sanders (eds.), Handbook of Political
Communication (Beverly Hills, Calif.: Sage, 1.981)m páginas
121-140.
McCombs, Maxwell E., y Lee B. Becker, Using Mass
Communication Theory (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall,
1.979).
Marker, Robert K., "The Armstrong/PR Data Measurement
System", Public Relations Review 3 (Invierno 1.977): 51-59.
Tirone, James F., "Measuring the Bell System's Public
Relations", Public Relations Review 3 (Invierno 1.977): 2138.
12
RELACIONES CON LOS EMPLEADOS Y CON MIEMBROS DE ASOCIACIONES
¿Recuerda aquellos buenos tiempos antes de que hubiera
soplones,
cuando
la
lealtad
a
la
compañía
se
consideraba una virtud? El empleado ideal era uno que
se pasaba 50 años con el mismo patrón sin quejarse ni
una sola vez. Por lo menos no lo suficientemente alto
para que le oyeran. A cambio de todo ese tiempo, al
retirarse recibía un reloj de oro para que siguiera el
paso del tiempo hasta el fin de sus días.1
Leer una publicación para empleados es como sumergirse
en jarabe de arce caliente por tercera vez.2
Como dijo un director de relaciones industriales,
refiriéndose al periódico de su compañía: "Nosotros no
consideramos a una publicación para empleados como una
especie de "prensa libre" en la que los empleados
pueden quejarse a la dirección".3
Los programas modernos de relaciones con los empleados
pueden seguir la pista del desarrollo de las publicaciones
para empleados hasta la Primera Guerra Mundial y en
especial, durante la Segunda Guerra Mundial. Cuando la
industria norteamericana se amplió para apoyar los dos
esfuerzos de guerra, se encontró con numerosos nuevos
empleados que no habían desarrollado la lealtad adecuada
hacia la organización y sus metas.
Las organizaciones elaboraron publicaciones de la compañía
para socializar a los trabajadores con la organización. Para
"⋅crear y hacer que se desarrolle el orgullo del individuo
hacia la organización y su identificación con la misma...,
para crear participación en aquellas actividades que mejoran
la eficiencia y la eficacia de la organización...,
desarrollar la lealtad hacia la compañía..., humanizar a la
directiva...,
promocionar
las
actividades
sociales
y
recreativas..., [y] reconocer los logros de los individuos y
los grupos".4
Las organizaciones, en otras palabras, querían que
publicación para los trabajadores les ayudara a formar
empleado leal que dura cincuenta años y que trabaja duro,
se queja nunca, y se jubila feliz, con un reloj de oro en
mano.
su
al
no
la
Las
publicaciones
para
los
empleados
intentaron
frecuentemente lograr este objetivo por medio de una
propaganda controlada por la dirección o con "jarabe de arce
caliente" (bebés, competiciones de bolos, jubilación,
recetas,
y
partidos
de
fútbol
de
instituto)
que
"humanizaran" a la organización.
Organizaciones totalitarias
La mayoría de esos medios de la organización no eran
demasiado diferentes de los medios en un estado totalitario.
El informe Burson-Marsteller, al que pertenece la primera
cita del capítulo, seguía diciendo, por ejemplo que, "Por
definición, una corporación no es una democracia pura ni
siquiera una democracia representativa; sus empleados no
tienen poder para elegir a la dirección o decidir quiénes
serán sus jefes".
Una
organización
es
un
sistema
de
restricciones
y
limitaciones que ha sido diseñado para controlar y canalizar
la conducta de sus miembros. Suele ocurrir que las
organizaciones utilicen la comunicación para convencer a los
empleados de que las restricciones son buenas para ellos o
para compensarlas proclamando los logros o actividades de
los trabajadores; es decir "humanizando" las restricciones.
Por lo tanto, como veremos más adelante en este mismo
capítulo el concepto de reconocimiento de las restricciones
presentado en el capítulo 7 tiene una gran importancia para
entender la conducta de comunicación de los empleados.
Hoy en día, casi todas las organizaciones tienen alguna
especie de programa de relaciones con los empleados dentro
de su departamento de relaciones públicas. Programas que
ahora hacen mucho más que producir un periódico o revista.
Muchos
de
estos
programas
continúan
proporcionando
propaganda o material inocuo diseñado para mejorar la moral
de los empleados. Pero otros tantos han descubierto que el
programa tradicional ya no controla o motiva a los
empleados, si es que lo hizo alguna vez.
Según el informe Burson-Marsteller el programa tradicional
"funciona al contrario de la naturaleza de nuestra sociedad,
que está basada en el derecho de airear las quejas, expresar
opinión y manifestar la desaprobación". Las compañías
comprensivas e inteligentes, añadía el informe, se dan
cuenta de que "no pueden funcionar a contracorriente de la
sociedad más amplia". Los investigadores de la organización
también se han enterado de que las restricciones han de
aflojarse si se quiere que los empleados estén satisfechos
con sus puestos de trabajo y sean productivos.
Así
pues,
según
Burson-Marsteller,
las
compañías
inteligentes han "construido puentes entre los directivos y
los dirigidos a fin de que los empleados puedan hablar
libremente sin miedo a represalias". Aquellas que no han
abierto sus comunicaciones internas se "han visto acosadas
por un número cada vez más creciente de empleados
descontentos".
La gran cantidad de empleados descontentos ha comportado que
las relaciones con ellos sea el segundo programa más
importante de relaciones públicas, según una encuesta
realizada a directores generales en California, y el segundo
en prioridad por detrás los asuntos gubernamentales.5
Cuatro eras de la comunicación con los empleados
En 1.964, el conocido asesor de comunicación de las
organizaciones, C.J. Dover, describió tres eras de la
comunicación "directiva":
La era de agasajar a los empleados, en los años 40,
para convencerles de que la organización es un buen
lugar para trabajar.
La era de informarlos, en los años 50.
La era de la persuasión, en los años 60.6
Estas tres épocas de comunicación interna son estrechamente
paralelas a nuestros modelos de relaciones públicas de la
agencia de prensa/promoción, información pública y los
modelos asimétricos bidireccionales. La nueva comunicación
"abierta"
con
los
empleados
sugiere
que
muchas
organizaciones han pasado ahora a la cuarta era, la de la
comunicación simétrica bidireccional.
En la actualidad, las organizaciones practican los cuatro
modelos de relaciones públicas en sus relaciones internas.
En este capítulo, examinaremos algunos de esos programas y
mostraremos
las
ventajas
del
modelo
simétrico.
Posteriormente examinaremos la manera en que los objetivos
de las relaciones con los empleados dependen de la
estructura de la organización. A continuación, examinaremos
los estudios de los públicos empleados, y luego concluiremos
con un comentario de la manera en que se pueden evaluar los
programas de comunicación con ellos.
A pesar de que este capítulo estará dedicado en su mayor
parte a la comunicación con los trabajadores, también es
aplicable a los programas de comunicación con miembros de
asociaciones. La mayoría de asociaciones publican una
revista o periódico y otras publicaciones para sus miembros.
Los objetivos suelen ser los mismos, y los públicos se
comportan de manera similar. La mayor diferencia está en la
estructura
de
la
organización,
una
diferencia
que
explicaremos más adelante en este mismo capítulo.
LOS PROGRAMAS DE RELACIONES INTERNAS
Desde el "boletín de la empresa" del pasado, los programas
de relaciones internas han evolucionado sustancialmente hoy
en día. John Bailey, el director ejecutivo de la IABC, ha
descrito el cambio de la manera siguiente:
El "boletín de la empresa o house organ", ese pequeño y
chafardero himno a las fotos de bebés y puntuaciones de
partidas bolos ha sido, en su mayor parte, anulado. Ha
sido sustituido por publicaciones atrevidas y creativas
(periódicos, revistas, y boletines) que están a la
altura de los mejores en su redacción y diseño. Las
publicaciones actuales de las organizaciones tratan de
temas reales y relacionan esos temas con la gente real.
Estas publicaciones se complementan (y en algunos casos
son sustituidas por ellos) con una amplia gama de
medios: tableros de anuncios y líneas telefónicas
calientes, vídeo cassettes y películas, escaparates y
reuniones de grupo, visionado de diapositivas y cintas,
y mucho más.7
Como sugiere la cita de Bailey, los directores de
comunicación interna utilizan gran parte de las técnicas
comentadas en los capítulos de la Cuarta Parte. Como sea que
los programas de relaciones internas tienen sus raíces en
los periódicos o revistas impresas, hay cuatro clases de
publicaciones que ponen de relieve la mayoría de los
programas (en el capítulo 26 encontrará más detalles).8
Las revistas emplean un estilo de crónicas o secciones
especiales, muchas fotografías y mucho diseño. Se
producen con menos frecuencia que otra publicaciones:
mensualmente, bimestralmente, o trimestralmente; siendo
lo más apropiado para humanizar a una organización. Las
revistas de calidad dan la impresión a los empleados de
que trabajan para una organización de calidad.
Los periódicos acostumbran a tener un formato tabloide,
similar a los periódicos de una comunidad. Contienen
más noticias recientes que las revistas y menos
fotografías e ilustraciones. Pueden producirse más
rápidamente y de manera más barata que las revistas.
Los periódicos son mejores que éstas para programas
simétricos porque contienen noticias referentes a la
organización poco después de
acontecimientos o decisiones.
que
se
produzcan
los
Los boletines internos (newsletters) son más sencillos,
más rápidos y menos complicados que las demás
publicaciones.
Son
lo
suficiente
flexibles
para
satisfacer las necesidades de pequeñas organizaciones y
pueden ser mimeografiados o impresos.
Las "revistas-periódico" (magapapers) son híbridos de
periódicos
y
revistas,
algo
entre
noticias
e
información, y ofrecen un tratamiento profundo.
Asimismo, los programas de relaciones con
utilizan comúnmente los siguientes medios:9
los
empleados
Tableros de anuncios.
Hojas diarias de noticias.
Folletos y opúsculos.
Presentaciones audiovisuales.
Cintas de vídeo y películas.
Exhibiciones y vitrinas.
Visitas de entrada libre.
Redes de noticias por teletipo.
Sistemas telefónicos de noticias.
Líneas telefónicas calientes.
Televisión por circuito cerrado.
Informes anuales distribuidos a los empleados.
Inserciones en las hojas de salarios.
Cartas a los empleados de un director de fábrica o de
oficina.
Libros, películas y presentaciones de diapositivas
sobre prestaciones.
Hojas impresas por ordenador sobre prestaciones.
Folletos para reclutar personal.
Medios de orientación
---------Pie de foto: AQUESTA FOTO SI S’HA D’ESCANEJAR
El sencillo y predecible "house organ" ha sido sustituido
por "publicaciones atrevidas y creativas... que están a la
altura de las mejores en redacción y diseño", de acuerdo con
John Bailey, Director Ejecutivo de IABC. (Cortesía de CBS
Inc.; PSE&G Marketing Services Department; St. Regis Paper
Company, la fotografía de la noticia es de Sal Ficara; y
Sohio News, publicación para los empleados de The Standard
Oil Company [Ohio])
------------------------------------------------------------ATENCIÓN EDITORIAL TODA LA PÁGINA SIGUIENTE HAY QUE
ESCANEARLA
-----------------------------------------------------------Estos
medios
contienen
muchos
tipos
diferentes
información. Entre las más corrientes encontramos:10
de
Información general de la actividad empresarial.
Información de la industria.
Información general de la organización.
Información sobre políticas de la organización.
Sistemas y procedimientos.
Información del funcionamiento diario.
Información de asuntos públicos o educación económica.
Información de marketing, publicidad y ventas.
Información
sobre
divisiones
y
departamentos
individuales dentro de la organización.
Políticas de personal.
Beneficios, prestaciones.
Actividades de los empleados y la dirección.
Desarrollo personal.
Formación en el puesto de trabajo y habilidades.
Sin embargo, el contenido de los medios internos suele
reflejar una agencia de prensa insubstancial. Muchas
publicaciones están llenas de fotos de empleados puestos en
fila en una ceremonia de entrega de premios o durante una
visita a una fábrica. Una publicación que nosotros conocemos
incluye fotos de todos los equipos de fútbol de instituto de
la comunidad, recetas para amas de casa, un mensaje de un
miembro diferente del clero en cada número, una mujer en
bikini hecha con recortes en medio de fotos de grupos de
empleados, y por supuesto, un mensaje motivador del
presidente en cada número.
La preocupación por la técnica
Otras publicaciones reflejan con exceso el modelo de
información pública. Los periodistas han de ser expertos
para producir la mayoría de estas publicaciones y, hasta
hace poco, la mayoría de los especialistas en comunicación
interna han sido técnicos de la comunicación en lugar de
directores. (tal como se definieron estos roles en el
capítulo 5).
Cada año, la IABC realiza una encuesta a sus miembros y
entre otras cosas les pregunta los títulos de sus puestos de
trabajo. En 1.970, el 60 por ciento de los miembros tenían
el título de "editor". En 1.977, ese porcentaje había
descendido al 26 por ciento; y casi un tercio tenía el
título de "director".11
En el capítulo 4, describíamos a la IABC como una de las dos
principales asociaciones de relaciones públicas. Como
recordará
usted,
estaba
formada
en
1.970
por
dos
asociaciones
de
"editores
industriales":
La
American
Association of Industrial Editors y el International Council
of Industrial Editors.
El cambio de título de los individuos que practican la
comunicación interna y del nombre y función de la mayor
organización de esos profesionales refleja una tendencia a
alejarse de los modelos de relaciones públicas de agencia de
prensa/publicity e información pública. Sin embargo, muchos
especialistas en relaciones con los empleados siguen
teniendo un interés principal en las técnicas en lugar de en
la dirección, y en los medios impresos en lugar de en los
medios de comunicación en general.
En un artículo aparecido en el Public Relations Journal,
Stanley Peterfreund, un asesor de comunicación en las
organizaciones describió un curso que duró toda una tarde
sobre periódicos y revistas internas para "comunicadores de
negocios", que ilustra esta preocupación por la técnica:
"Éste está desordenado", "Demasiadas fotos en una
página, y no las suficientes en la opuesta", "Los
titulares no son atractivos para la vista", etc. etc.
Tres horas criticando la técnica. Casi ni una mención
del contenido. Muy pocas veces un comentario sobre el
motivo de la presencia del artículo. La excitación era
altísima; los "comunicadores de negocios" devoraron
toda la técnica.12
Luego Peterfreund añadía:
¡Y ahí está el problema! A menudo la alta dirección y
los responsables de las comunicaciones formales con los
empleados, parecen estar preocupados por el formato, el
estilo, los gráficos, el material gráfico y la
disposición, cumplir los plazos, y llenar espacio, más
que con cumplir los propósitos y objetivos de una
publicación. De resultas de ello se gasta un montón de
dinero para conseguir un cierto grado de apariencia
periodística, que hace poco por comunicarse con los
empleados pero mucho para satisfacer el ego de los
técnicos en comunicación.
Los programas bidireccionales
En muchas organizaciones, la dirección, a menudo en el
departamento de personal, considera la comunicación con los
empleados como una manera de persuadirlos para que acepten
las metas de la organización. Mientras los técnicos de
comunicación se preocupan por la apariencia periodística, la
dirección dicta que el contenido refleje la línea directiva.
Un director de un house organ, por ejemplo, nos dijo una vez
que en realidad su audiencia era sólo de cinco personas: los
altos directivos que conducen la organización.
Muchos de estos programas asimétricos son en realidad
programas
bidireccionales
que
incluyen
una
amplia
investigación sobre las actitudes y la satisfacción de los
empleados. Utilizan esa investigación para diseñar mensajes
con la confianza de que reforzarán o cambiarán actitudes y
conductas. Sin embargo, los profesionales de las relaciones
públicas se han cambiado a un modelo simétrico bidireccional
de las relaciones internas: la "organización abierta"
descrita en el informe Burson-Marsteller citado al inicio de
este capítulo.
"Los house organs convencionales", según los asesores de
dirección Ronald Goodman y Richard Ruch, "que se dediquen a
realizar sermones simplistas respecto a la necesidad de "no
desperdiciar", y a hacer suplicas antiquísimas para que se
utilice el buzón de sugerencias, están pasados de moda,
obsoletos y no funcionan".13
Goodman y Ruch añadían que cinco años de investigación
intensiva les habían enseñado que la manera en que los
empleados perciben a la alta dirección influye en la
satisfacción del trabajo más que cualquier otro aspecto.
Descubrieron que los empleados
quieren trabajar para
organizaciones que practiquen la responsabilidad pública y
que estén dirigidas de manera progresista. Quieren que la
alta dirección:
Les informe por adelantado de los cambios que afecten a
sus puestos de trabajo.
Se preocupe por su sentimiento real hacia su trabajo, y
sea franca y honesta en el trato.
Otorgue a los supervisores la autoridad suficiente para
conseguir que se haga el trabajo.
Se comprometa seriamente a servir al cliente.
Tenga capacidad para solucionar los grandes problemas
de la compañía.
Dirija una organización responsable socialmente.
Proporcione
nuevos
productos
enfrentarse a la competencia.
y
servicios
para
Ponga más énfasis en la calidad que en la cantidad.
Y, informaban Goodman y Ruch, los empleados anhelan que la
dirección se comunique abiertamente respecto a lo que está
haciendo: "Los empleados deben saber lo que sucede en la
compañía. Quieren saber que la dirección se preocupa por
ellos y que esa preocupación es genuina".
En las relaciones públicas internas bidireccionales, las
organizaciones siguen produciendo publicaciones impresas.
Pero hacen que esas publicaciones estén más centradas en los
empleados
que
en
la
dirección.
Las
publicaciones
proporcionan información respecto a la organización, su
junta directiva, sus planes, su actuación, y sus problemas.
Ayudan de forma genuina a que los empleados evalúen a la
organización para la que trabajan.
Los programas simétricos también utilizan muchos medios y
técnicas no tradicionales y no impresos. Hace varios años,
la IBM Corporation inició un programa llamado Speak-Up, que
ha sido copiado por muchas organizaciones. Una tarjeta
postal doble en la que los empleados pueden hacer preguntas
a los directivos se encuentra fácilmente en los tablones de
anuncios y en expositores de folletos y demás literatura.
Las preguntas llegan a una persona designada especialmente
en el programa de comunicación con los empleados, que
solicita a los directivos que las conteste. Luego las
preguntas y respuestas que tienen un interés amplio se
publican en el periódico o revista internos. Otras
respuestas se dirigen directamente al empleado que hace la
pregunta. Una encuesta bidireccional de empleados similar
fue instituida en 1.982 por el World de Warner-Lambert, una
publicación que examinaremos con más detalle en el capítulo
26.
El diálogo y la comunicación interpersonal
Los programas simétricos también enfatizan la comunicación
interpersonal y el diálogo con la dirección. Incluyen
sesiones de información a los empleados y seminarios,
televisión por circuito cerrado, cintas de vídeo, y
formación en comunicación interpersonal para directivos. He
aquí algunos ejemplos:14
Los empleados de la Connecticut Mutual Life Insurance
desayunan con los ejecutivos y participan en una sesión
de charla en la que se puede hacer todo tipo de
preguntas.
El Bank of America tiene un programa de reuniones
abiertas, que se realizan por separado en cada
departamento. Entre cinco y tres empleados asisten a
sesiones con la dirección para exponer sus opiniones y
quejas. Un resumen de la sesión y un plan de acción
para tratar los problemas se distribuye al resto del
personal.
Los empleados de la Burlington Northern pueden llamar
al jefe por medio de un sistema interno que graba sus
preguntas
para
que
lleguen
al
presidente
o
vicepresidente de la compañía. Reciben la respuesta por
correo.
El Tucson Medical Center presenta un programa mensual
de noticias por televisión confeccionado i presentado
por los empleados. No puede aparecer nadie de la
dirección a menos que no haya otra fuente de
noticias.15
Ohio Bell tiene un programa denominado RSVP que integra
material impreso, vídeo, comunicación directa cara a
cara y feedback.16 Un grupo de trabajo de seis miembros
elegidos entre todas las divisiones decide el contenido
editorial, analiza la información procedente de los
empleados, se reúne con la dirección y obtiene
respuestas a sus preocupaciones. Unos grupos pequeños
ven una cinta de vídeo mensual que contiene recortes de
noticias,
un
forum
ejecutivo,
análisis
de
los
problemas, feedback de los empleados, informes de
progreso, e investigaciones de problemas de ventas y de
servicio. Luego discuten la cinta, conducidos por un
líder de la discusión. Los espectadores responden en un
impreso de feedback RSVP. Además, el programa incluye
un boletín mensual que contiene información necesaria
para los trabajos de los empleados, e informes
especiales ya sea en formato impreso o de vídeo.
Los programas de comunicación interna varían, como es de
predecir, entre organizaciones con estructuras diferentes.
Podemos comprender mejor esos programas si nos fijamos en
sus objetivos y en la manera en que éstos varían en función
de organizaciones distintas.
OBJETIVOS DE COMUNICACIÓN INTERNA
En los capítulos 5 y 6, describimos la relación entre las
estructuras verticales de las organizaciones, sus entornos,
y sus metas y objetivos organizacionales. Mostramos que las
organizaciones con entornos estáticos están, en general,
estructuradas verticalmente. O sea, que:
Centralizan la toma de decisiones en lo más alto.
Establecen
reglas
y
regulaciones
formales
para
asegurarse de que todo el mundo conoce su papel y lo
desempeña.
Estratifica los roles para separar claramente a los
empleados con más prestigio de los de menos prestigio.
No
se
vuelven
complejas;
no
desarrollan
roles
especializados
que
estén
ocupados
por
empleados
educados y profesionales.
Las organizaciones con entornos dinámicos, por contra, están
menos estructuradas. Descentralizan la toma de decisiones,
desempeñan funciones más formales y estratificadas, y se
tornan más complejas.
Luego relacionamos estos dos tipos de estructuras de la
organización con las dos metas organizacionales de control y
adaptación al entorno. Dijimos:
Las organizaciones estructuradas enfatizan el control
del entorno.
Las organizaciones menos estructuradas son las únicas
que suele incluir la adaptación entre sus metas.
Intentan controlar y adaptarse a sus entornos.
Las organizaciones con entornos dinámicos, recordará usted,
han de ser abiertas y flexibles si quieren innovar lo
suficiente para arreglárselas con sus entornos. Las
organizaciones con entornos estáticos no necesitan innovar.
El entorno estático sigue aceptando los outputs de la
organización, y ésta intenta producir esos outputs tan
eficientemente como le es posible. Una estructura rígida
ayuda a conseguir esa eficiencia.
Finalmente, dijimos que las organizaciones estructuras
utilizan,
en
general,
el
modelo
de
agencia
de
prensa/publicity o el modelo asimétrico bidireccional de
relaciones publicas para intentar controlar a sus entornos.
Por contra, las menos estructuradas interactúan con su
entorno, utilizando el modelo de información pública o el
modelo simétrico bidireccional. Sin embargo, el modelo de
información pública no funciona tan bien como el modelo
simétrico bidireccional para un entorno dinámico, porque no
aporta información procedente del entorno a la organización.
Ahora que estamos tratando con las relaciones internas, en
lugar de con las externas de una organización, podemos
ampliar esta teoría para proporcionar una imagen de las
metas y los objetivos de la comunicación interna.
La investigación sobre metas y objetivos
La comunicación tiene lugar, dentro de las organizaciones,
de muchas maneras y no todas son responsabilidad del
departamento
de
relaciones
públicas.
Además
de
las
actividades formales (o "programadas") de comunicación que
son de la incumbencia de las relaciones públicas, también
tiene lugar mucha comunicación informal o sea, "no
programadas". Los directores hablan con los empleados. Los
empleados hablan entre sí. Los departamentos celebran
reuniones. Los supervisores evalúan a los subordinados. O
los
empleados
hablan
con
gente
de
fuera
de
la
organización.17
En el pasado, los profesionales de las relaciones públicas
eran
los
responsables
de
mejorar
la
comunicación
(generalmente interpersonal) no programada. En cambio, los
quien tenía esa responsabilidad eran los especialistas de
"comunicación de la organización", que casi siempre estaban
en el departamento de personal.
Si ha seguido usted un curso de comunicación de la
organización de un departamento de comunicación verbal,
psicología, o administración de empresas, es probable que
haya estado expuesto a literatura relacionada con la parte
interpersonal de la comunicación de la organización.
(Nosotros no limitamos la comunicación de la organización a
la comunicación interpersonal dentro de la misma, como
acostumbran a hacer estos cursos).
Sin
embargo,
gran
parte
de
la
investigación
sobre
comunicación interpersonal en las organizaciones ha tenido
una gran relevancia para las relaciones públicas. Nuestro
comentario de la comunicación interna simétrica indica que,
ahora, los expertos en relaciones públicas tienen más
responsabilidad de cara a la investigación y mejora de la
comunicación tanto programada como no programada. Si los
medios internos programados han de ser eficaces, deben
complementar a la comunicación interna en general.
¿Qué es lo que nos dice, pues, la investigación sobre la
comunicación interna total respecto a las metas y objetivos
de un programa de relaciones con los empleados?
De nuevo nos encontramos con que las metas de adaptación y
control vuelven a ser relevantes. En primer lugar, nos
indica que las dos metas generales de la organización de
control y adaptación también funcionan bien en el caso de
las relaciones públicas internas.
Las organizaciones más estructuradas intentan controlar
la conducta de sus empleados, estableciendo un sistema
rígido de restricciones y limitaciones.
Las organizaciones menos estructuradas establecen menos
restricciones a sus empleados. Se adaptan a ellos tanto
como los empleados deben adaptarse a la organización.
En general, las teorías de la organización se refieren
tanto a la meta de la adaptación como a la meta de
"coordinación" de las conductas en el seno de la
organización.
En segundo lugar, la literatura nos muestra que los
investigadores se ha interesado más por los objetivos de la
comunicación que se desprenden lógicamente de la meta del
control de los empleados, que por los objetivos que encajan
con la meta de la coordinación. Estos investigadores han
prestado casi toda su atención a dos grandes efectos de la
comunicación interna:18
La satisfacción del empleado con el puesto de trabajo,
el supervisor y la organización total.
La actuación del empleado en el puesto de trabajo; la
productividad, el output, el absentismo, la realización
del trabajo, o la rotación de personal.
Estos
objetivos
organizacionales
de
control
también
representan los efectos mayormente deseados por la alta
dirección y los profesionales de las relaciones públicas que
ésta contrata, para alcanzar sus objetivos de relaciones con
los empleados.19 Es demasiado frecuente que la dirección
quiera una manera fácil de ganarse la lealtad de los
empleados y conseguir que hagan más trabajo. Y es mucho más
fácil cambiar los métodos de comunicación que cambiar la
estructura de la organización y las relaciones de los roles,
unas maneras más realistas de influir en la actuación y la
satisfacción.
La
investigación
sobre
si
la
comunicación
influye
verdaderamente en la satisfacción y la actuación, dio unos
resultados mezclados. Daly y Koprinek hicieron una revisión
prologada de estudios que examinaban esa relación y llegaron
a la conclusión de que "la comunicación está relacionada
positivamente con la satisfacción" y que "en algunos casos
la comunicación puede influir en la actuación".20 Sin
embargo, excepcionalmente la comunicación por sí sola es
suficiente para conseguir la satisfacción o una actuación
mejor.
La satisfacción y la actuación son iguales, en esencia, a
los objetivos de utilizar la comunicación para conseguir
actitudes positivas y conductas sustentadoras, tal como las
definimos en el capítulo 6. A pesar de que la investigación
sobre la comunicación de la organización indica que puede
influir en la satisfacción (actitud) y actuación (conducta),
estos objetivos no son los más apropiados si la meta de la
comunicación es más la coordinación que el control; una meta
simétrica en lugar de una asimétrica. En ese caso, los
objetivos de "comunicación", "retención del mensaje" y
"aceptación del mensaje" son más relevantes.
Los objetivos de coordinación
Hague insiste en que las organizaciones deberían luchar por
incrementar al máximo los esfuerzos colectivos, en lugar de
los
esfuerzos
individuales.21
Las
organizaciones
no
estructuradas no pueden incrementar al máximo sus esfuerzos
colectivos a menos que puedan coordinar las actividades de
los especialistas que ocupan los subsistemas de la
organización. La coordinación requiere comunicación. Y, como
recordará del capítulo 1, uno de los roles del subsistema de
relaciones públicas es facilitar la comunicación entre los
demás subsistemas de la organización.
Los subsistemas no se comunican de forma natural entre sí.
La teoría situacional de la comunicación de Grunig descrita
en el capítulo 7, explica el porqué la gente en subsistemas
diferentes tiene poca motivación para comunicarse entre sí.
Esta gente está involucrada en tareas diferentes, se
enfrenta a problemas diferentes y a diferentes grados de
restricciones o limitaciones (la gente que está en la parte
alta de la jerarquía se enfrenta a menos restricciones que
los que están más abajo). Por lo tanto, los empleados en
subsistemas diferentes buscan información diferente; y
habitualmente la buscan más dentro de su propio subsistema
que en otros subsistemas de la organización. Si se comunican
con otros subsistemas, lo más frecuente es que procesen la
información de manera pasiva.
Por lo tanto, es extremadamente importante que los
directores de comunicación interna en organizaciones no
estructuradas faciliten la comunicación simétrica entre
subsistemas para coordinar su conducta de cara a un esfuerzo
colectivo de la organización. O sea, su objetivo principal
debería ser facilitar la comunicación, nuestro primer
objetivo en el capítulo 6. En palabras de Hall, "Unas
comunicaciones
cada
vez
más
precisas
no
conducen,
inevitablemente, a una mayor eficacia de la organización. La
clave del proceso de la comunicación en las organizaciones
es asegurarse de que la gente correcta obtiene la
información correcta (en cantidad y calidad,) en el momento
correcto".22
La investigación indica que dentro de las organizaciones no
estructuradas tiene lugar más comunicación que en las
estructuradas.23 Y que, generalmente, en las organizaciones
no estructuradas los empleados están más satisfechos con sus
puestos de trabajo.24 Por lo tanto, la correlación entre la
cantidad de comunicación y la satisfacción de los empleados
puede ser un efecto fortuito del cambio de una organización
estructurada a una menos estructurada.
De nuevo la teoría de la contingencia
En el capítulo 2, dijimos que algunos modelos de relaciones
públicas (con las metas y objetivos que los acompañan) son
más relevantes para algunas organizaciones y subsistemas de
las mismas que para otros. Lo mismo sucede con la
comunicación
interna.
Las
organizaciones
estructuradas
requieren un sistema de comunicación interna diferente del
de las no estructuradas. Veamos como difieren los sistemas
de comunicación.
LAS TEORÍAS DEL MANAGEMENT
Antes de que los directores de comunicación interna puedan
elegir las metas y objetivos apropiados para sus programas,
deben
analizar
la
estructura
y
el
entorno
de
la
organización. Deben reconocer el enfoque directivo utilizado
en su organización; un enfoque que acostumbra a encajar
lógicamente con la estructura y entorno de la misma.
Podemos explicar mejor estos enfoques directivos examinando
cuatro teorías históricas de la dirección y gestión.25 La
dirección en las organizaciones estructuradas refleja las
dos primeras teorías: la de la máquina y la de las
relaciones humanas. La dirección en las organizaciones no
estructuradas refleja las otras dos:
recursos humanos y la de los sistemas.
la
teoría
de
los
La teoría de la máquina
Katz y Kahn utilizaron el término "teoría de la máquina"
para describir a un grupo de doctrinas de gran popularidad
en la primera mitad del siglo XX, que incluye la dirección
científica de Frederick Taylor, la teoría clásica de la
dirección de Henri Fayol y los principios de la burocracia
de Max Weber.26
Para Katz y Kahn, estas son teorías de la máquina porque
tratan a la organización y a sus miembros como a una máquina
cuyo control y coordinación pueden ser manejados. La
conducta de los empleados puede ser "manejada" estableciendo
un sistemas de restricciones que dejan poca libertad al
trabajador,
poca
autonomía.
Algunos
de
los
grandes
dispositivos de la dirección defendidos por la teoría de la
máquina incluyen:
La subdivisión de las tareas en tareas parciales que
pueden aprenderse fácilmente.
La estandarización de los roles en la "mejor manera" de
realizar cada tarea.
La unidad de mando y la centralización de la toma de
decisiones: una unidad central de mando; y nadie
depende de más de un superior.
Un campo de control limitado: los supervisores no
deberían tener más personas que dependa de ellos de las
que pueden controlar, habitualmente alrededor de cinco.
Un tratamiento uniforme de todos los empleados en el
mismo nivel de status.
Ninguna duplicación de
puede
ejercerse
por
organización.
funciones:
una
sola
una función solo
sección
de
la
"El hombre económico" . A pesar de que estos dispositivos
suelen parecer maneras razonables de asegurarse de que todos
los empleados realizan su trabajo, a poca gente le gusta
trabajar en una máquina. Sin embargo, los teóricos de la
máquina creían que los empleados eran criaturas económicas,
que aceptaban contentos unos salarios y unas condiciones de
trabajo decentes como compensación por ceder su libertad a
la organización.
La comunicación tiene escaso lugar en la teoría de la
máquina. Y la poca que hay se asemeja a las órdenes que un
programador da a un ordenador. La comunicación es necesaria
para instruir a los empleados sobre cómo realizar una tarea
y expresarles las penalizaciones en que incurrirán por no
cumplir las órdenes. Toda la comunicación es asimétrica,
diseñada por la dirección para controlar a los subordinados.
Los teóricos de la máquina acostumbran a recomendar que los
mensajes sean escritos (a fin de que los empleados no los
olviden) y reforzados con comunicación oral (para asegurarse
de que los empleados comprenden el mensaje).
Cuando se comprende la teoría de la máquina, es fácil
observar de donde procede la propaganda directiva en las
publicaciones
tradicionales
para
empleados.
En
las
organizaciones dirigidas como una máquina, las publicaciones
proporcionan información que refuerza el control de la
dirección sobre los empleados.
Los flujos de la comunicación en la "máquina". Podemos
comprender como funciona la comunicación en una organización
dirigida como una máquina (y más adelante en otras teorías
de la dirección) si examinamos brevemente los flujos típicos
de comunicación interna. Los teóricos de la organización
acostumbran a describir cinco clases de comunicación interna
(figura 12-1):
Descendente, desde los superiores a los subordinados.
Ascendente, desde los subordinados a los superiores.
Horizontal, entre individuos del mismo departamento o
unidad de trabajo.
Horizontal,
entre
individuos
en
departamentos
(subsistemas) al mismo nivel de la organización.
Entrecruzada,
entre
individuos
en
diferentes
departamentos a diferentes niveles jerárquicos que no
están conectados directamente en un organigrama.27
-------------------------------------------------------------FIGURA 12-1
Los flujos de comunicación interna en una
organización
1.2.3.4.5.6.-
Entorno
Interna
Externa
Ascendente
Descendente
Entrecruzada
7.- Horizontal
-------------------------------La teoría de la máquina subraya la comunicación descendente,
órdenes, mandatos y exhortaciones para producir más. Además,
las organizaciones que utilizan dicha teoría desearían que
los
empleados
se
comunicaran
de
forma
ascendente,
especialmente para revelar cuando algo va mal. Sin embargo,
los empleados se comunican, en general, de manera ascendente
cuando les beneficia, o para alabar a la dirección.
La dirección tipo máquina desalienta la comunicación
horizontal: quiere evitar una comunicación "no programada" a
través de la red que difunde rumores e información inexacta.
Quiere que los mensajes fluyan a través de la cadena
vertical de mando, a fin de que los superiores sepan siempre
lo que están haciendo los subordinados. Sin embargo, es
frecuente que los empleados se comuniquen horizontalmente
con compañeros de trabajo para expresar su insatisfacción y
la frustración que sienten hacia su situación laboral
altamente estructurada.
Se necesita algo más. En los años 30, los directores de
organizaciones altamente estructuradas descubrieron que la
teoría de la máquina por sí sola no podía controlar a una
organización ni que los empleados siguieran estando
satisfechos y siendo productivos. El resultado fue la teoría
de las relaciones humanas, que al final produjo unas
publicaciones para los empleados y otros canales de
comunicación interna, absolutamente almibarados.
La teoría de las relaciones humanas
El enfoque de relaciones humanas surgió de dos fuentes,
ambas conectadas con el sistema de Bell Telephone, a finales
de los años 30 y a principios de los 40.
La primera fue una serie de estudios realizados entre 1.927
y 1.932 en la fábrica Hawthorne de la Western Electric Co.,
en Cicero, Illinois, muy cerca de Chicago. Los estudios
fueron realizados por los psicólogos industriales de
Harvard, Elton Mayo, Fritz Roethlisberger y William
Dickson.28
Esta línea de investigación sugería que los empleados serían
más productivos si la dirección les prestaba una atención
especial. También mostró la importancia de las relaciones
sociales en las organizaciones, en lugar de las relaciones
económicas de la teoría de la máquina. Los teóricos de las
relaciones
humanas
descubrieron
que
los
trabajadores
producirían más si otros miembros de su grupo de trabajo les
alentaban. También expusieron, sin embargo, que el grupo
aplicaría el ostracismo a los compañeros que trabajaran y
produjeran demasiado, a pesar de los programas directivos
para incrementar la productividad.
El director en ejercicio escribe un libro. La segunda fuente
de la teoría de las relaciones humanas fue un libro escrito
por Chester Barnard, un presidente de la New Jersey Bell
Telephone Company.29 Barnard situó la comunicación en el
primer plano de la dirección. La primera función del
ejecutivo, escribió Barnard, es establecer un sistema de
comunicación eficaz.
Sin embargo, lo que Barnard tenía en mente era la
comunicación "expresiva" más que la "útil"; una comunicación
que hiciera que los trabajadores se sintieran bien, no que
les ayudara a realizar sus trabajos. Barnard creía que las
organizaciones eran más racionales que los individuos y que
los trabajadores informados estarían deseoso de "cooperar"
con la dirección. Si no lo hacían, Barnard opinaba que había
que adoctrinar a los trabajadores para enseñarles la
sabiduría de la cooperación.30
Los teóricos de las relaciones humanas no abogaban por el
abandono de las restricciones de la teoría de la máquina. Y
no deseaban relaciones simétricas entre directivos y
trabajadores. Su intención era intercambiar una comunicación
expresiva y un tratamiento humano -"relaciones humanas"- por
el cumplimiento de las restricciones de la organización, en
lugar de intercambiar dinero por cumplimiento como en la
teoría de la máquina.
Artimañas de la comunicación expresiva. La dirección de
relaciones humanas siguía enfatizando la comunicación
descendente, pero con mensajes expresivos i útiles. Por lo
tanto, producía publicaciones absolutamente cursis que
intentaban que los empleados se sintieran como una gran
familia feliz.
Y recalcaba la importancia de comunicaciones superficiales
ascendentes por medio de artimañas como buzones de
sugerencias, políticas de puertas abierta, visitas de
ejecutivos a las áreas de trabajo y fiestas campestres de la
compañía.
Al igual que la teoría de la máquina, la teoría de las
relaciones
humanas
también
pretendía
desalentar
la
comunicación horizontal no programada a través de la red de
rumores. Chester Barnard creía, por ejemplo, que el sistema
formal de comunicación era racional, y el sistema informal,
irracional.
Hoy en día, la teoría de la máquina y la de relaciones
humanas juntas proporcionan el modelo de dirección y el
sistema de comunicación interna típico en las organizaciones
más altamente estructuradas; un sistema centralizado y
constreñido en el que la comunicación se utiliza para dar
órdenes, asegurarse la "cooperación", y expresar el aprecio
por las contribuciones de los empleados. En los términos del
capítulo 6, los objetivos de la comunicación son producir
actitudes cooperadoras y conductas productivas.
Sin embargo, el sistema de comunicación en un sistema menos
estructurado es absolutamente diferente. Para comprenderlo,
debemos examinar dos de las teorías de la dirección más
actuales.
La teoría de los recursos humanos
La teoría de los recursos humanos se desarrolló como una
ramificación de la teoría de las relaciones humanas. A pesar
de que los teóricos de las relaciones humanas aconsejaron a
los directores que se comunicaran personalmente con los
empleados para hacer que éstos se sintieran como parte de la
organización, esta implicación era una pseudo-involucración.
La toma de decisiones seguía estando muy centralizada.
Por contra, la teoría de los recursos humanos abogaba por la
verdadera involucración como una manera de motivar a los
empleados; una involucración que requería una organización
menos estructurada y más autonomía individual.
La mayoría de las teorías de recursos humanos tienen sus
raíces en la "jerarquía de las necesidades" del psicólogo
Abraham Maslow.31 Según Maslow, la gente presta atención
primero a sus necesidades de menor orden: comida, refugio y
seguridad. Estas necesidades pueden satisfacerse por medio
del intercambio económico de la teoría de la máquina. Sin
embargo, una vez que están atendidas la gente no se sentirá
satisfecha a menos que se atiendan sus necesidades de mayor
orden de autoestima y "autorealización".
La dirección deseable vs. la indeseable. La mayoría de
teorías de relaciones humanas aboga por una perspectiva
"deseable" a la dirección; la que proporciona a los
empleados la autonomía que necesitan para autorealizarse y
para estar satisfechos con su trabajo en contraste con un
enfoque "indeseable", el que constriñe a los empleados y
satisface únicamente sus necesidades de menores.
Algunos de los ejemplos
recursos humanos son:
más
destacados
de
teorías
de
La teoría X y la teoría Y de Douglas McGregor.32
Los cuatro sistemas de dirección de Rensis Likert.33
La teoría de la motivación/higiene de Frederick
Herzberg.34
La parrilla directiva (empresarial) de Robert Blake y
Jane Mouton.35
En cada una de estas teorías, la comunicación abierta y
franca con los empleados respecto a decisiones de la
organización que influyen en sus trabajos compone una parte
esencial de la teoría de la dirección deseable.
Flujos de comunicación abiertos. Es difícil separar la
comunicación
ascendente
de
la
descendente
en
una
organización dirigida a través de los recursos humanos,
porque la teoría alienta el toma y daca simétrico entre
superiores y subordinados. La teoría de los recursos humanos
también reconoce el valor de la comunicación horizontal
entre los especialistas de un departamento y los de
departamentos
diferentes.
Y
alienta
la
comunicación
entrecruzada entre empleados a diferentes niveles de la
organización.
En esencia, pues, la teoría de los recursos humanos dice
simplemente que los empleados trabajarán más y estarán más
satisfechos en una organización menos estructurada que tenga
un sistema de comunicación abierto y simétrico.
Anteriormente, en este mismo capítulo, dijimos que la
investigación muestra que los empleados tienen tendencia a
estar satisfechos cuando tienen autonomía y una comunicación
abierta. Pero hay poca evidencia de que esta clase de
sistema de comunicación sea el mejor para todas las
organizaciones.36 De hecho, ciertos estudios indican que
muchos empleados prefieren un trabajo rígido y estandarizado
que tenga poca inseguridad.37 Cuando su rutina se ve
amenazada pueden ser absolutamente infelices.
Por lo tanto, la teoría de los recursos humanos describe el
sistema
de
comunicación
que
funciona
mejor
en
una
organización menos estructurada; pero no en una fuertemente
estructurada.
Además,
muchas
organizaciones
poco
estructuradas tienen subsistemas más estructurados que
otros, y para los cuales un sistema de comunicación abierta
no sería lo mejor.
La última teoría de la dirección nos indica cuando las otras
tres teorías más apropiadas y cuando no.
La teoría de los sistemas
Las tres teorías de dirección que hemos comentado hasta
ahora tienen todas un defecto común: cada una de ellas es
una teoría de "todo o nada".
La teoría de la máquina especifica que todas las
organizaciones pueden ser dirigidas de la manera más
eficaz con el mismo patrón rígido de restricciones.
La teoría de las relaciones humanas añade que las
técnicas de humanización deben ser utilizadas para
suavizar el golpe de la teoría de la máquina.
Por contra, la teoría de los recursos humanos,
argumenta que todas las organizaciones deberían estar
descentralizadas y que a todos los empleados deberían
dárseles más autonomía.
La teoría de los sistemas, con la
familiarizado, mantiene que ninguna
de comunicación que lo acompaña) es
Todo
depende
organizaciones.38
organización y de su tecnología.
que debería estar usted
estructura (y el sistema
apropiada para todas las
del
entorno
de
cada
De igual modo, ninguna estructura ni sistema de comunicación
funcionará mejor para todos los subsistemas de una sola
organización.
Un sistema o subsistema en un entorno estático tendrá, en
general,
una
estructura,
centralizada,
formalizada,
estratificada y menos compleja. Su sistema de comunicación
recalcará la comunicación descendente desde la dirección a
los subordinados; y será una mezcla de órdenes, de
propaganda que pide la "cooperación" y de cálido jarabe de
arce.
Los trabajadores menos educados, menos especializados y no
profesionales
estarán
muy
satisfechos
y
serán
más
productivos en esta estructura y con este sistema de
comunicación. Pero no funcionará en el caso de los empleados
especializados y profesionales.
El sistema o subsistema en un entorno dinámico dará
autonomía a los empleados y goza de un sistema de
comunicación simétrico y abierto. Habrá más comunicación
horizontal y entrecruzada que en la organización más
estructurada.39 Los medios para los empleados y otros
programas de comunicación enfatizarán que hay que "llevar la
información adecuada a la gente adecuada en el momento
adecuado" (el objetivo de comunicación) en lugar de
persuadir a los empleados a tener actitudes y a comportarse
de forma que apoyen a la dirección.
De resultas de ello, los trabajadores profesionales,
educados y especializados estarán más satisfechos en la
organización menos estructurada.
Volvemos de nuevo a la teoría de la contingencia. Este
análisis de la estructuras y sistemas de comunicación de la
organización nos indica de nuevo el motivo de que muchas
empresas e instituciones persistan en utilizar los modelos
asimétricos o de agencia de prensa de las relaciones
públicas; aún cuando el modelo simétrico puede ser preferido
por motivos profesionales. Estos modelos "no profesionales"
funcionan bien, en general, en el entorno de organizaciones
estructuradas.
Ahora
que
ya
comprendemos
el
motivo
de
que
las
organizaciones elijan diferentes metas y objetivos de
comunicación interna, veamos dos casos especiales de estos
objetivos.
Comunicación interna-externa
Los profesionales de las relaciones públicas acostumbran a
manifestar con frecuencia que los programas de comunicación
interna son extremadamente importantes para sus programas
generales de relaciones públicas, porque los empleados
comunican información respecto a la organización para la que
trabajan a los públicos externos.
La
especialista
en
comunicación
interpersonal,
Linda
McCallister, por ejemplo, escribió en el Public Relations
Journal que "muchos investigadores", incluyendo a uno que
realizó para un distrito escolar de Michigan, "indican que
la gente de dentro de una organización es una fuente
primaria de información para los públicos externos".40
Los objetivos de comunicación externa acostumbran a
fusionarse con los objetivos internos. La organización
estructurada quiere que los públicos del entorno se sientan
bien respecto a la organización. Quiere que sus empleados se
sientan igual. La organización menos estructurada quiere
facilitar la comunicación abierta con los públicos del
entorno así como con los públicos internos.
Así pues, las organizaciones deben darse cuenta de que si no
consiguen alcanzar sus objetivos internos eso puede
dificultar el alcanzar los objetivos externos. Los empleados
a los que les desagrada una organización estructurada
transmitirán ese desagrado a la gente de fuera. Los
empleados en una organización menos estructurada que no
están bien informados no pueden comunicar una información
precisa a los públicos externos.
Una nota sobre
asociaciones
las
relaciones
con
los
miembros
de
En este mismo capítulo hemos afirmado que las teorías y
programas comentados en él son igual de relevantes para los
programas de relaciones con sus miembros de asociaciones
como lo son para las organizaciones. Sin embargo, hemos
añadido que las asociaciones tienen los mismos objetivos y
que sus públicos se comportan de manera similar, con la
salvedad de que las asociaciones difieren en su estructura.
Ahora podemos explicar esa diferencia.
Las asociaciones están constituidas por organizaciones (por
ejemplo, la Cámara de Comercio) o por individuos (como la
American Chemical Society). En cualquier caso, los miembros
son altamente autónomos respecto de la asociación. Pueden
unirse a ella o abandonarla a voluntad. No pueden ser
constreñidos por una estructura centralizada y formalizada.
Los miembros se unen a las asociaciones para obtener
información esencial en relación, por ejemplo, a productos,
normativas gubernamentales, o investigación. Casi siempre,
por lo tanto, las asociaciones serán organizaciones menos
estructuradas cuyos programas de comunicación con los
miembros deben consistir en una comunicación simétrica
bidireccional, diseñada para hacer llegar la información
apropiada a los miembros cuando la necesitan, y para
facilitar la comunicación entre ellos.
LOS PÚBLICOS INTERNOS
En el capítulo 7 describimos varios vínculos que la
organización tienen con otras organizaciones y públicos. De
estos vínculos, el vínculo "funcional" es con públicos que
proporcionan inputs y toman outputs. El vínculo funcional
con los empleados es crítico para una organización porque
los empleados proporcionan la mano de obra y experiencia
necesarias y, si son improductivos, la organización también
lo será.
Sin embargo, el vínculo funcional con los empleados no se da
con un sólo grupo homogéneo. Los empleados entran en las
diferentes categorías de públicos comentados en el capítulo
7, y cada público de empleados exige una estrategia de
comunicación diferente.
Los tres conceptos de la teoría situacional de los públicos
de Grunig pueden ser fácilmente traducidos a términos
apropiados para los públicos internos:
Los empleados trabajan en tareas diferentes en una
organización.
O
sea,
se
enfrentan
y
reconocen
diferentes clases de problemas. Por lo tanto, los
empleados
suelen
buscar
y
procesar
información
relevante para los problemas a los que se enfrentan.
Los empleados tienen más o menos autonomía según su
rango en la organización, y el grado en que ésta está
estructurada.
Cuanta
más
autonomía
tengan
los
empleados, a menos restricciones se enfrentarán y más
se comunicarán.
Los empleados que toman decisiones en una organización
generalmente se sienten más involucrados con ella. Los
empleados que están más en lo alto de la jerarquía, o
los empleados en organizaciones descentralizadas, toman
más decisiones. Cuanto mayor sea la involucración, más
activa será la conducta de comunicación de un empleado.
Los públicos internos pueden ser creados
Como sea que el subsistema directivo puede cambiar las
tareas, restricciones e involucración de los empleados de
una organización, ésta tiene el poder de crear diferentes
clases de públicos empleados; algo que no puede hacerse con
los públicos externos. Por ejemplo:
Las organizaciones altamente estructuradas tendrán en
su mayor parte, públicos de poca involucración y
conducta fatalista y conducta restringida en la base la
jerarquía, y unos cuantos públicos, jerárquicamente en
lo más alto, de alta involucración y de conductas de
las
que
se
enfrentan
al
problema
o
conductas
rutinarias. Los públicos de baja involucración tendrán
pocos motivos para comunicarse de manera activa, pero
si se les da tiempo procesarán de manera pasiva la
propaganda directiva y la comunicación expresiva. Los
públicos directivos buscarán de manera activa la
comunicación interna.
Las organizaciones menos estructuradas tendrán públicos
de alta involucración y que se enfrentan a los
problemas dispersos por toda la organización, porque la
autoridad se distribuye a los subsistemas individuales.
Estos públicos buscarán, de manera activa, información
relacionada con las tareas de su subsistema: los
ingenieros buscarán información de ingeniería, los
contables
información
sobre
contabilidad,
y
así
sucesivamente.
Sin
embargo,
estos
públicos
especializados
procesarán
de
manera
pasiva
la
información procedente de otros subsistemas, incluyendo
el subsistema directivo.
Se han realizado varios estudios de los públicos internos
utilizando la teoría de Grunig que ilustran la manera en que
la
estructura
de
la
organización
crea
públicos.
Examinémoslos brevemente.
Los públicos internos en dos organizaciones estructuradas
Grunig realizó estudios de empleados directivos y no
directivos en dos empresas de servicios públicos. Una
compañía telefónica regional y una compañía eléctrica.41 Los
empleados en niveles más bajos de ambas organizaciones las
percibían como altamente estructuradas. Así pues, los dos
estudios muestran las clases de públicos que emergen en un
marco organizacional altamente estructurado.
Grunig hizo preguntas para medir si los empleados piensan en
(reconocimiento del problema), se sienten constreñidos
respecto a, y perciben una involucración en, respecto a sus
tareas diarias, y si piensan en y se sienten constreñidos en
cuanto a aceptar un nuevo trabajo en otra organización.
Las técnicas estadísticas revelaron tres públicos en una
organización y cuatro en la otra:
Un público directivo en ambas organizaciones.
Un público de empleados de mayor edad, i otro de
empleados de más bajo nivel, en ambas organizaciones.
Uno o dos públicos de empleados más jóvenes. En una
compañía, a este público se le denominó “los empleados
insatisfechos más jóvenes”. En la otra, a uno se le
llamó “los empleados más jóvenes y más educados” y al
otro “los empleados más jóvenes y menos educados”.
El público directivo era un público activo. Sus miembros
eran los más involucrados, los que acostumbraban a reconocer
los problemas, y los menos constreñidos en sus tareas
diarias (pero no a la hora de pensar en tener otro trabajo).
También eran los que solían utilizar todas las publicaciones
de empleados; más que los públicos de menor nivel jerárquico
para los que se diseñaron esas publicaciones. Informaban que
tenían más interés en las noticias fidedignas respecto a la
compañía que no en la propaganda directiva o en los
materiales de relaciones humanas.
El público de los empleados de más edad no pensaba mucho en
su trabajo o en buscar otro trabajo (un bajo reconocimiento
del
problema).
Pero
se
había
adaptado
a
grandes
restricciones y había percibido un nivel moderado de
involucración en la compañía. En apariencia, la pseudoinvolucración cultivada por las técnicas de relaciones
humanas había funcionado. Estos trabajadores de más edad
eran leales a la compañía, estaban satisfechos con sus
superiores, y preferían la información que reforzara ese
punto de vista. Pero no utilizaban demasiado los medios para
los empleados. Cuando lo hacían, estaban más interesados en
material blando y emotivo, en especial en las historias
sobre otros empleados.
Los empleados insatisfechos más jóvenes en una organización,
y los empleados más jóvenes y más educados en la otra,
encajaban en la categoría de conducta restringida de baja
involucración. Reconocían las restricciones a las que se
enfrentaban al tomar decisiones diarias (en general sus
puestos se encontraban más abajo en la jerarquía), y no se
sentían involucrados. Pero
reconocían los problemas en su
trabajo diario y comparaban su puesto de trabajo con uno
similar en otra organización.
Estos empleados más jóvenes no eran felices con su compañía;
algo que los investigadores de la organización Porter,
Lawler y Hackman dicen que es propio de los empleados más
jóvenes que aún no han sido socializados dentro de una
organización.42 Como un público moderadamente activo, estos
trabajadores utilizaban los medios de comunicación de la
empresa, especialmente para obtener información que les
ayudara a evaluar su futuro en su seno y para comparar sus
oportunidades con las de otras compañías.
Estos trabajadores más jóvenes también aparecieron en una
encuesta de empleados del Bank of America, realizada en
1.971.43 En esa encuesta, los empleados más jóvenes fueron
más negativos respecto a las publicaciones del banco y
tenían "unos intereses particularmente fuertes en una
comunicación más abierta, franca y bidireccional".
Los empleados más jóvenes y menos educados encajan en un
público fatalista de baja involucración. A ellos también les
desagrada su trabajo y la compañía, pero no utilizan los
medios de comunicación para empleados y tienen poco interés
en información sobre la compañía u otros compañeros. En
otras palabras, era un público que no había respondido
todavía a las técnicas de relaciones humanas.
Los
públicos
estructuradas
internos
en
tres
organizaciones
menos
Grunig y dos estudiantes graduados de la Universidad de
Maryland han realizado estudios de públicos internos en tres
organizaciones
técnicas
y
altamente
profesionales;
organizaciones que encajan generalmente en la categoría no
estructurada que hemos descrito en este capítulo:
The National Bureau of Standards, una organización de
investigación situada en los suburbios de Washington,
D.C., cuyos empleados son en su mayoría científicos.44
The Naval Surface Weapons Center, una unidad de
investigación del Departamento de Defensa, también
situada en los suburbios de Washington, cuyos empleados
son principalmente ingenieros y técnicos.45
Un centro de investigación y desarrollo con base en una
universidad situado en el Medio Oeste, cuyos empleados
son casi todos investigadores universitarios.46
Los investigadores identificaron cuatro públicos empleados
casi idénticos en cada una de estas organizaciones, a pesar
de que el cuarto no apareció en el centro de I+D
universitario. Los investigadores hicieron, de nuevo,
preguntas para medir el reconocimiento del problema, el
nivel
de
involucración
y
el
reconocimiento
de
las
restricciones respecto a unas quince situaciones de una
organización; tales como la investigación en unidades
diferentes, el presupuesto, las actividades recreativas de
los empleados, y el nombramiento de nuevos administradores.
Las técnicas estadísticas identificaron a los públicos y
describieron qué medios internos utilizaba cada público y
otras conductas de comunicación para cada público.
La naturaleza de estos públicos pone de relieve las
diferentes necesidades de comunicación de los especialistas
profesionalizados, administradores, y personal de apoyo
menos educado en una organización no estructurada.
Los estudios indicaron que la mayoría de empleados en
organizaciones no estructuradas procesa, de forma pasiva, la
información que aparece en los medios de la compañía, y por
lo tanto pasa relativamente poco tiempo utilizando esos
medios de comunicación. Pero las investigaciones también
mostraron que los especialistas sí que se comunican activa e
interpersonalmente entre sí.
El público especialista. Este público está compuesto en su
mayor parte por científicos, ingenieros e investigadores;
especialistas profesionalizados. El público especialista se
comunica de forma activa de manera horizontal y entrecruzada
dentro de la organización, como la teoría de la organización
predice para una organización no estructurada.
Los miembros de este público se comunicaban activamente
respecto a situaciones de investigación y técnica de la
organización,
o
respecto
a
los
pocos
problemas
administrativos/presupuestarios que influyen en su trabajo.
Procesaban, de forma pasiva, artículos sobre investigación
que aparecían en publicaciones para empleados y pasaban
relativamente poco tiempo utilizando los medios formales.
Solían comunicarse más de forma interpersonal con otros
especialistas. O utilizaban publicaciones técnicas, asistían
a seminarios técnicos, y buscaban información técnica
relacionada con sus trabajos.
El público administrativo. En general, los miembros de este
público tenían puestos de trabajo administrativos que les
hacían pensar en los problemas de toda la organización, a
pesar de que no percibían un alto nivel de involucración con
estos problemas. De resultas de ello, los miembros del
público administrativo se comunicaban de forma pasiva
respecto a la mayoría de situaciones de la organización;
excepto en el caso de problemas administrativos con los que
estuvieran involucrados personalmente. Además, en general,
procesaban en lugar de buscar información procedente de los
medios de la organización.
El público del contexto de los empleados. Los miembros de
este público procedían de niveles más bajos de la jerarquía,
en los que se enfrentaban a una situación de trabajo más
estructurada que los especialistas. Se trataba de los
conserjes, secretarias, porteros y otros trabajadores de
servicios en estas organizaciones altamente técnicas. Se
enfrentaban a más restricciones que el resto y percibían
poca involucración en las situaciones de investigación y
administrativas.
Estas personas sí se sentían involucradas con situaciones
del
"contexto
de
los
empleados”
como
los
sueldos,
prestaciones, deportes y actividades sociales; gran parte
del material de las publicaciones cursis. Buscaban, de
manera activa, información sobre estas situaciones de los
empleados en los medios de la organización y procesaban, de
forma no selectiva, mucha información sobre investigación
procedente de estos medios. Sin embargo, tenían poco interés
en la información administrativa, a menudo porque se trata
de propaganda directiva.
Estos no especialistas en una organización especializada
necesitan un tratamiento de relaciones humanas que los
especialistas no necesitan, ya que su marco organizativo es
más estructurado.
El público no involucrado. Este público, que también esta
formado por empleados de nivel más bajo y con más
restricciones, percibía poca involucración en cualquier
situación de la organización, incluso en las situaciones del
contexto de los empleados. En una organización, los miembros
de este público pensaban en (reconocían) problemas de
investigación, administrativos y de los empleados de la
misma. Pero a causa de su baja involucración y altas
restricciones, pasaban poco tiempo con los medios de
comunicación de la organización, y únicamente procesaban la
información que aparecía en ellos.
Al igual que los trabajadores más jóvenes y menos educados
en la empresa descrita anteriormente, estos empleados en
apariencia se preocupaban poco por su trabajo o por la
organización que les empleaba. No respondían a las técnicas
de relaciones humanas.
No hay duda de que empleados no involucrados y no
preocupados se encuentran en casi todas las organizaciones.
Llegamos a algunas conclusiones
La naturaleza de estos cuatro públicos resalta la dificultad
de proporcionar medios de comunicación adecuados para los
empleados en las organizaciones poco estructuradas. En
ellas,
los
empleados
necesitan
una
comunicación
especializada horizontal y entrecruzada, y mayoritariamente
interpersonal. El director de comunicación con los empleados
puede ayudar a facilitar esa comunicación estudiando y
mejorando los flujos comunicativos. Por otro lado, los
empleados de menor nivel necesitan una comunicación
tradicional de relaciones humanas.
Por lo tanto las publicaciones para empleados, sirven para
dos propósitos:
En el caso de los especialistas, ayudan a integrar la
organización haciendo que estos sean conscientes de lo
que están haciendo otros especialistas, y la forma en
que estas actividades diferentes contribuyen a una
única misión de la organización. Por lo tanto, los
artículos sobre actividades de investigación y sobre
política general de la organización, presupuestos y
apoyo son importantes. Sin embargo, los especialistas
procesarán esta información en lugar de buscarla.
Algunos trabajadores de servicios de menor nivel
procesarán algo de esa misma información y, al hacerlo,
obtendrán una sensación de pseudo-involucración en la
organización. Pero también necesitan información de
relaciones humanas relacionada con los empleados en los
medios de comunicación de la organización.
Por lo tanto, estos tres estudios sugieren que las
publicaciones para los empleados en una organización no
estructurada, deben ser diversificadas como sucede con los
medios comerciales. Deberían contener noticias actuales de
la organización en la portada, y artículos de investigación,
perfiles de empleados y artículos sobre logros de los mismos
y actividades sociales en el interior.
Los públicos miembros de una asociación
En 1.979, Grunig realizó un estudio para la American
Association for Health, Physical Education, Recreation, and
Dance (AAHPERD), que demuestra que la comunicación abierta y
especializada es la necesaria en una asociación.47 AAHPERD
es una asociación de profesionales que enseñan o realizan
investigación
en
facultades,
universidades,
escuelas
primarias y secundarias, o departamentos de salud y
esparcimiento.
Cuando utilizó la teoría situacional y las mismas técnicas
estadísticas que en los tres estudios de las organizaciones
especialistas, Grunig encontró cuatro públicos miembros.
Estos públicos, y sus conductas de comunicación, reflejaron
situaciones especializadas de trabajo, similares a las de
los públicos en las tres organizaciones especializadas. Cada
uno era un público activo, y cada uno buscaba publicaciones
de la asociación que proporcionaran información esencial
relacionada con el trabajo.
Los cuatro públicos:
Un público administrador, que se encontró en escuelas,
universidades y departamentos de salud y esparcimiento,
que utilizaba casi siempre publicaciones destinadas a
administradores.
Un
público
investigador/profesor,
encontrado
principalmente en universidades, cuyo trabajo incluía
tanto la enseñanza como la investigación. Utilizaba
revistas técnicas y asistía a conferencias sobre
investigación.
Un público profesor, cuyos miembros pasaban todo su
tiempo enseñando en escuelas o en facultad sin
investigación. Utilizaban publicaciones que contenían
informes de investigación que estaban relacionados con
lo que enseñaban.
Un
público
innovador,
de
miembros
más
jóvenes
interesados en intercambiar sus programas y en hacer su
trabajo de manera innovadora. Este público utilizaba
casi siempre publicaciones generales de la asociación
que contenían perfiles y estudios de casos en los que
se detallaban innovaciones y prácticas de sus miembros.
Tres estudios de comunicación interna-externa
Grunig también realizó tres estudios que mejoran nuestra
comprensión de la comunicación entre los empleados de una
organización y la gente exterior a la misma.
Como parte del estudio de dos empresas de servicio público
descritas anteriormente, Grunig preguntó a los empleados
encuestados
con
cuanta
frecuencia
hablaban
de
la
organización con gente de fuera.48 Las respuestas indicaron
que los empleados que se comunicaban principalmente dentro
de la organización (los públicos directivos y los de
empleados más jóvenes y educados) también se comunicaban
más, fuera de la organización. Los empleados que se
enfrentan a más restricciones y que están menos involucrados
en su trabajo tienen, en apariencia, pocas razones para
hablar de su trabajo cuando se encuentran fuera del mismo.
La comunicación de la gente de fuera con la gente de dentro.
Los otros dos estudios trataron de la cuestión de si los
empleados de una organización comunicarán de manera
fidedigna la información que obtienen de clientes de la
organización a quien toma las decisiones dentro de la misma.
La investigación de las organizaciones ha demostrado que los
empleados de menor nivel tienen más contacto con la gente de
fuera que los empleados de más alto nivel. Esa investigación
tiene dos implicaciones.
Primero, en una organización altamente estructurada, la
comunicación ascendente que va de los empleados de menor
nivel a los de nivel más alto acostumbra a estar
distorsionada en favor de lo que el superior quiere
escuchar. Por lo tanto, la investigación sugiere que una
información fidedigna no fluirá de la gente del exterior a
los subordinados y de ahí a los superiores.
Un estudio de comunicación interna-externa en una agencia de
erradicación de la pobreza mostró, sin embargo, que la
información fidedigna iría directamente desde los clientes
externos a los altos administradores si se nombraran
administradores de perfil similar a los clientes e
interactuaran con éstos.49 En la mayoría de agencias para la
erradicación de la pobreza, los clientes y los empleados de
menor nivel eran negros, y los altos administradores eran
blancos. Sin embargo, en esta organización, el administrador
general era negro, y los blancos estaban diseminados por
toda la organización.
En segundo lugar, los empleados de menor nivel, que
acostumbran a tener el mayor contacto con los clientes y
otra gente del exterior, se enfrentan a más restricciones y
están menos involucrados en la organización que los de nivel
más alto. Así pues, es mucho más probable que procesen la
información procedente de la gente de fuera, en lugar de
buscarla.
Un estudio de la misma compañía telefónica regional descrita
antes, mostró el impacto del procesado en lugar de la
búsqueda de información del exterior.50 Los clientes y demás
individuos del exterior acostumbra a manifestar sus quejas a
una
organización
en
lugar
de
hacer
sugerencias
o
proporcionar información complementaria. El estudio indicó
que los empleados de menor nivel procesaban la información
negativa y no buscaban otra información. Por lo tanto, la
información que fluye del exterior al interior de una
organización conduce a los empleados a sobrestimar la
insatisfacción externa hacia la organización.
Sólo cuando la organización realiza encuestas formales o
establece otros canales formales de comunicación con la
gente de fuera (vea el capítulo 13, sobre relaciones con la
comunidad) los altos administradores obtienen información
fidedigna del exterior.
LA EVALUACIÓN DE LAS RELACIONES INTERNAS
Se han desarrollado muchas técnicas de investigación que son
apropiadas para la evaluación de la eficacia de la
comunicación interna. La técnica que debe utilizarse depende
de la estructura de la organización y de las metas y
objetivos relevantes de su sistema de comunicación. Pasemos
revista a cinco métodos de evaluación.
La comunicación, retención y aceptación de mensajes
La comunicación interna, especialmente la descendente, puede
ser evaluada determinando la exposición a publicaciones u
otras fuentes de información, y haciendo preguntas como las
del capítulo 9, para medir si los empleados retienen y creen
estos mensajes.
Esta clase de evaluación es apropiada para una organización
estructurada que quiere comunicar la información directiva a
los subordinados, de la manera más precisa posible. También
es relevante para una organización menos estructurada en la
que los directivos quieren comprobar si los mensajes fluyen
por la organización y están siendo retenidos y creídos.
AT&T, por ejemplo, midió el objetivo de comunicación
preguntando a una muestra de empleados si recibían la
publicación de su compañía en un plazo de cuarenta y ocho
horas desde su distribución.51 La empresa también calculó la
retención preguntando a los empleados de la muestra si
recordaban haber leído historias que aparecían en la
publicación. Asimismo, AT&T midió la legibilidad para ver si
las
publicaciones
estaban
escritas
en
término
que
posibilitaran la retención de información por los empleados.
Finalmente,
AT&T
calibró
la
aceptación
del
mensaje
preguntando
a
los
empleados
si
la
publicación
era
comprensible, si presentaba posturas encontradas sobre un
tema o problema, y si era una fuente "excelente" de
información sobre la compañía.
La filial de investigación de Hill and Knowlton, The Group
Attitudes, ha realizado muchos estudios de empleados que
también encajan en esta categoría. La mayoría fueron
diseñados para determinar lo bien que los empleados retienen
y creen mensajes sobre la organización. Por ejemplo:
Una importante compañía petrolífera había invertido una
cantidad considerable de dinero en publicaciones
internas y quería saber de resultas de ello, qué clase
de percepciones
compañía.
tenían
los
empleados
respecto
a
la
Un gran fabricante acababa de sufrir una huelga y
quería saber de qué manera percibían los empleados a la
compañía después de dicha huelga.
Una gran compañía con delegaciones por todo el país
quería saber la manera en que los empleados en sus
filiales percibían a la corporación madre.52
Evaluaciones de coorientación
El método de la coorientación descrito en los capítulos 6 y
9 (en el que los miembros de los dos grupos intentan
predecir las cogniciones y actitudes del otro) puede decirle
a un evaluador el grado de precisión de la percepción de los
superiores y subordinados entre sí, y el alcance de su
comprensión y acuerdo.
En una organización no estructurada, la técnica puede medir
lo bien que los miembros de los diferentes subsistemas
pueden predecir las cogniciones y actitudes de los miembros
de los demás subsistemas; ambas son esenciales si los
subsistemas han de coordinar sus conductas.
En el estudio de Grunig de los públicos empleados en las dos
empresas de servicio público, por ejemplo, una medida de
coorientación indicaba que los públicos no directivos
predecían de manera precisa que la dirección estaba
preocupada por incrementar los beneficios y la producción.53
Pero infravaloraban la preocupación de la dirección por los
consumidores y valoraban excesivamente su preocupación por
el entorno y los empleados.
Al mismo tiempo, los empleados directivos creían que los
empleados no directivos estaban menos preocupados por los
beneficios y la producción de lo que lo estaban en realidad;
predecían que los empleados estaban preocupados únicamente
por su propia felicidad y por tener un lugar de trabajo
seguro y placentero.
Las auditorías de relaciones humanas
Muchos investigadores de relaciones humanas han desarrollado
medidas de las actitudes de los empleados hacia su puesto de
trabajo,
su
supervisor,
y
la
organización.
Unos
cuestionarios apropiados pueden obtenerse, habitualmente,
del departamento de personal de una organización o de una
empresa comercial.
Estas auditorías dicen poco del grado en que se han
alcanzado los objetivos de comunicación, retención y
aceptación. Pero
muestran si las técnicas de relaciones
humanas han influido en las actitudes y conductas. Por lo
tanto, sólo son útiles para la evaluación de la comunicación
expresiva en una organización estructurada.
Satisfacción de la comunicación
Los investigadores que se especializan en la comunicación
interpersonal en organizaciones, han desarrollado unos
amplios cuestionarios que pueden emplearse para medir la
satisfacción de los empleados en relación a la comunicación
en la organización. El cuestionario mejor desarrollado es la
técnica
de
auditoría
elaborada
por
miembros
de
la
Organizational Communication Division de la International
Communication Association (ICA).54
Las auditorías de la satisfacción de la comunicación encajan
en la lógica de la teoría de los recursos humanos de la
dirección, que insiste en la autonomía, autorealización, y
una comunicación abierta. La auditoría ICA, por ejemplo,
pregunta a los empleados cuanta información reciben y si
necesitan más información respecto a áreas como las
obligaciones del trabajo, el sueldo y los beneficios o
prestaciones, y su propia actuación.
La auditoría hace preguntas similares respecto a la
comunicación con superiores, subordinados y compañeros de
trabajo, y respecto a canales como publicaciones, medios o
tablones de anuncios. El cuestionario ICA también pregunta
acerca de los "resultados (outcomes) de la comunicación"
como la satisfacción respecto al trabajo, y pide a los
empleados que describan experiencias específicas vividas en
las que la comunicación haya sido eficaz o ineficaz.
La auditoría de satisfacción es muy popular, pero tiene unas
limitaciones importantes. Interroga a los empleados respecto
a sus percepciones de la eficacia de la comunicación. Puede
que los empleados no lo sepan, y puede que sea necesario
emplear unas medidas más objetivas, como las que sugerimos
aquí.
Sin embargo, es aún más importante el hecho de que los
empleados tienden a decir que están satisfechos con la
comunicación cuando son felices en la organización. Por lo
tanto, la auditoría de satisfacción no separa de manera
adecuada la satisfacción de comunicación de la satisfacción
total en cuanto al puesto de trabajo. Esta deficiencia hace
que la auditoría de satisfacción sea muy parecida a la de
relaciones humanas. Mide las actitudes de los empleados, no
la eficacia de la comunicación.
El análisis de la red
Un análisis de la red mide el objetivo de comunicación
utilizando uno de los varios métodos para realizar un
diagrama de quién habla con quién en una organización y la
manera en que los mensajes fluyen por ésta. Algunos tipos de
análisis de la red también calculan la retención de los
mensajes, preguntándole a la gente lo que ha oído y
comparando lo que dicen con un mensaje original emitido en
la organización.
El análisis de la red funciona especialmente bien para
evaluar el sistema de comunicación de una organización no
estructurada, un sistema que consiste principalmente en
actividades de comunicación no programadas. Es eficaz porque
ayuda al director de comunicación a averiguar lo que está
sucediendo en la red no programada y a determinar lo eficaz
que es.
Hay cinco clases de análisis de la red:
El estudio del rendimiento. Los entrevistados registran
sus conductas de comunicación y la gente con la que se
han comunicado.
Observadores. Unos observadores entrenados acompañan a
los entrevistados y registran sus conductas de
comunicación y las interacciones con las demás
personas.
La entrevista o cuestionario de sección transversal. A
los entrevistados se les pregunta con quién, en
general, interactúan y de qué hablan.
La técnica del "mundo pequeño". Un experimentador lanza
un mensaje en la organización que está dirigido a una
persona concreta y luego sigue la pista al flujo del
mensaje.
El método de difusión. A los mensajes que se producen
de manera natural se les sigue la pista mientras fluyen
por la organización. También se la conoce como la
técnica ECCO (canales de comunicación episódica en las
organizaciones).56
Los investigadores de la comunicación han desarrollado más
métodos para evaluar los programas de comunicación interna
que para cualquier otro tipo de programa de relaciones
públicas. Los directores de esos programa ya no tienen que
depender, para determinar el éxito de sus programas, de la
cara radiante de alguien que ha estado empleado durante
cincuenta años y que recibe un reloj de oro el día de su
jubilación.
NOTAS
1.
2.
3.
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Daly y Korinek, páginas 13, 15.
Jerald Hage, Theories of Organizations: Form, Process &
Transformation (Nueva York: Wiley, 1.980), página 298.
Richard H. Hall, Organizations: Structure and Process,
2ª ed.(Englewood Cliffs, N.J.; Prentice Hall, 1.977),
página 292.
Hage, Communication and Organizational Control.
Everett
M.
Rogers
y
Rekha
Agarwala-Rogers,
Communication in Organizations (Nueva York; Free Press,
1.976), páginas 120-121; Daly y Korinek; Hage, Theories
of Organizations, páginas 293-309.
Para encontrar un comentario más amplio de estas
teorías, vea Rogers y Rogers, Capítulos 2 y 3.
Daniel Katz y Robert L. Kahn, The Social Psychology of
Organizations, 2ª ed. (Nueva York: Wiley, 1.978).
Por
ejemplo,
Phillip
V.
Lewis,
Organizational
Communication: The Essence of Effective Management, 2ª
ed. (Columbus: Grid, 1.980), páginas 59-76. La idea de
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
41.
42.
43.
44.
45.
la
comunicación
entrecruzada
procede
de
Hage,
Communication and Organizational Control, páginas 163189.
Fritz
J.
Roethlisberger
y
William
J.
Dickson,
Management and the Worker (Cambridge, Mass.: Harvard
University Press, 1.947).
Chester Barnard, The Functions of the Executive
(Cambridge, Mass.; Harvard University Press, 1.938).
Perrow
proporciona
una
revisión
especialmente
iluminadora de las ideas de Barnard. Charles Perrow,
Complex Organizations: A Critical Essay, 2ª ed.
(Glenview, Ill.: Scott, Foresman, 1.979), páginas 7086.
Abraham Maslow, Motivation and Personality, 2ª ed.
(Nueva York: Harper & Row, 1.970).
Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise (Nueva
York: McGraw-Hill, 1.960).
Rensis Likert, The Human Organization (Nueva York:
McGraw-Hill, 1.967).
Frederick Herzberg, Work and the Nature of Man
(Cleveland: World Publishing, 1.966).
Robert R,. Blake y Jane S. Mouton, The Managerial Grid
(Houston: Gulf Publishing, 1.964).
Perrow, páginas 114-132.
Michel Crozier, The Bureaucratic Phenomenon (Chicago:
University of Chicago Press, 1.964).
Muchos teóricos han adoptado un enfoque de sistemas a
la teoría de la dirección. Sin embargo, Katz y Kahn han
sido los teóricos de los sistemas más influyentes.
Para encontrar apoyo empírico a esta declaración, vea
"Organization Structure and Communications" de Jerald
Hage, Michel Aiken, y Cora B. Marrett, en la obra de
Daniel Katz, Robert L. Kahn y J. Stacy Adams (eds.),
The study of Organizations (San Francisco: Jossey-Bass,
1.980), páginas 302-315.
Linda McCallister, "The Interpersonal Side of Internal
Communications", Public Relations Journal 37 (Febrero
1.981): 20-23.
James E. Grunig, "Some Consistent Types of Employee
Publics", Public Relations Review 1 (Invierno 1.975):
17-36.
Lyman W. Porter, Edward E. Lawler III, y Richard
Hackman, Behavior in Organizations (Nueva York: McGrawHill, 1.975), páginas 162-170.
Nemec, página 7.
James E. Grunig, "Evaluating Employee Communications in
a Research Operation", Public Relations Review 3
(Invierno 1.977): 61-82.
Karen Pelan, Internal Communication at the Naval
Surface Weapons Center: An Analysis Using Grunig's
46.
47.
48.
49.
50.
51.
52.
53.
54.
55.
56.
Multi-Systems Theory", tesis de doctorado, Universidad
de Maryland, College Park, 1.977.
Larissa
Schneider,
"Employee
Communication
at
a
University-Based R&D Center: An Analysis Using Grunig's
Theory of Communication Behavior", tesis de doctorado,
Universidad de Maryland, College Park, 1.978.
James E. Grunig, "Membership Survey and Communication
Audit". Informe a la American Alliance for Health,
Physical Education, Recreation and Dance, Washington,
D.C., Mayo de 1.979.
Grunig, "Some Consistent Types of Employee Publics",
página 34.
James E. Grunig, "Communication in a Community
Development Agency", Journal of Communication 24 (Otoño
de 1.974): 40-46.
James E. Grunig, "Accuracy of Communication from an
External Public to Employees in a Formal Organization",
Human Communication Research 5 (1.978): 40-53.
James F. Tirone, "Measuring the Bell System's Public
Relations", Public Relations Review 3 (Invierno 1.977):
27-31.
Group
Attitudes
Corporation,
"General
Thoughts
Concerning Image and Issue Research Relating to
Employees", Nueva York, sin fecha.
Grunig, "Some Consistent Types of Employee Publics",
páginas 27-28.
Gerald Goldhaber y P.Krivonos, "The ICA Communication
Audit: Process, Status, and Critique", Journal of
Business Communication 15 (1.977): 41-64.
Richard V. Farace, Peter R. Monge, y Hamish M. Russell,
Communicating and Organizing (Reading, Mass.: AddisonWesley), páginas 207-214.
Grunig utilizó este método, por ejemplo, en el estudio
del National Bureau of Standards del que se ha hablado
antes en este capítulo. Adoptó nuevos ítems sobre
investigación, logros de los empleados y problemas
administrativos, y preguntó a los entrevistados, por
ejemplo, si habían oído adecuadamente los puntos
administrativos. De igual modo, el público técnico era
más que probable que hubiera oído el punto de
investigación.
LECTURAS ADICIONALES
Baird, John E., Jr., The Dynamics of Organizational
Communication (Nueva York: Harper & Row, 1.977).
Farace, Richard V., Peter R. Monge, y Hamish M. Russell,
Communicating and Organizing (Reading, Mass.: AddisonWesley), páginas 207-214.
Hall, Richard H., Organizations: Structure and Process, 2ª
ed.(Englewood Cliffs, N.J.; Prentice Hall, 1.977), página
292.
Hage, Jerald, Communication and Organizational Control:
Cybernetics in Health and Welfare Settings (Nueva York:
Wiley, 1.974), páginas 163-189.
Hage, Jerald, Theories of Organizations: Form, Process &
Transformation (Nueva York: Wiley, 1.980). La parte tercera
sobre el factor humano.
Jeffers, Dennis W., y David N. Bateman, "Redefining the Role
of the Company Magazine", Public Relations Review 6 (Verano
de 1.980): 11-29.
Koehler, Jerry W., Karl W.E. Anatol, y Ronald L. Applbaum,
Organizational Communication: Behavioral Perspectives, 2ª
ed., (Nueva York: Holt, Rinehart and Winston, 1.981).
Lewis, Phillip V., Organizational Communication: The Essence
of Effective Management, 2ª ed.(Columbus: Grid, 1.980).
Perrow, Charles, Complex Organizations: A Critical Essay, 2ª
ed. (Glenview, Ill.: Scott, Foresman, 1.979).
Reuss, Carol, y Donn Silvis (eds.), Inside Organizational
Communication (Nueva York: Longman, 1.981).
Rogers, Everett M. y Rekha Agarwala-Rogers, Communication in
Organizations (Nueva York; Free Press, 1.976).
13
RELACIONES CON LA COMUNIDAD
Las organizaciones realizan muchas actividades en nombre de
las relaciones con la comunidad. Por ejemplo:
Los miembros de un equipo de baloncesto profesional
visitan a los niños enfermos de un hospital.
Las familias visitan un parque de bomberos local; los
niños se suben a los coches, se deslizan por la barra y
acarician a los perros dálmatas.
Los empleados de una compañía local participan en una
carrera de "canoas locas" por el Río Ohio durante una
celebración del cuatro de Julio.
Los miembros de un equipo de relaciones con la
comunidad proporcionan café gratis en un área de
descanso de una autopista interestatal durante el fin
de semana del Día del Trabajador.
Una empresa de negocios invierte en un programa de
renovación urbana para reconstruir la parte del centro
de una ciudad que se está deteriorando.
Un hospital patrocina unas conferencias especiales
sobre salud para los miembros de la comunidad.
Un director local da un discurso en el Rotary Club.
Una agencia gubernamental celebra, cada verano, un día
de puertas abiertas para la comunidad.
Una compañía local patrocina una exposición de arte,
conciertos para la comunidad, o un equipo de béisbol de
la Little League.
Los miembros de un equipo de relaciones con la
comunidad realizan entrevistas formales a sus líderes,
una vez al año.
El director de una fábrica local visita a los líderes
políticos para persuadirles de realizar cambios de
legislación i normativa.
Actividades "expresivas" vs. actividades "útiles"
Este cúmulo de actividades de relaciones con la comunidad
tiene más sentido si se da usted cuenta de que son, o bien
"expresivas"
o
"útiles".
Las
mismas
categorías
que
utilizamos para describir la comunicación con los empleados
en el capítulo anterior.1
Las organizaciones utilizan las actividades "expresivas" de
relaciones con la comunidad para promocionarse a sí mismas y
para mostrar su buena voluntad hacia la misma. Recurren a
las actividades "útiles" para hacer un bien a la comunidad o
para mejorarla a fin de que a la organización le se más
fácil trabajar allí.
Al igual que en los programas de relaciones con los
empleados, las actividades expresivas se emplean en
programas de relaciones con la comunidad que reflejan el
modelo de relaciones públicas de agente de prensa/publicity
y, a veces, el de información pública. Los ejemplos incluyen
al equipo de baloncesto profesional que visita un hospital,
la jornada de puertas abiertas en el parque de bomberos, o
el patrocinio de equipos de atletismo.
Lo más frecuente es que los programas de relaciones con la
comunidad basados en el modelo de información pública tengan
metas útiles para el programa; como el discurso del
ejecutivo en el Rotary Club o el seminario del hospital
sobre salud.
Los
programas
basados
en
los
modelos
simétricos
y
asimétricos
bidireccionales
generalmente
recalcan
actividades comunitarias útiles, a pesar de que los
programas asimétricos pueden complementar las actividades
útiles con expresivas para suavizar la intencionalidad. Por
ejemplo, el equipo de relaciones con la comunidad que
entrevista a los líderes comunitarios podía tener un
objetivo asimétrico o simétrico, a fin de persuadirlos para
que hagan lo que quiere la organización o para llegar a un
entendimiento mutuo. El equipo asimétrico puede ofrecerse
para patrocinar un concierto o para participar al mismo
tiempo en la carrera de canoas.
La interdependencia de la organización y el entorno
Sin importar para nada el modelo de relaciones públicas que
se utilice, los programas de relaciones con la comunidad
reflejan la interdependencia de una organización y su
entorno. En este caso, se trata de la parte del entorno
ocupado por la comunidad o comunidades locales en las que
las organizaciones tengan oficinas o instalaciones.
El director retirado de relaciones con la comunidad de la
Illinois Bell Telephone Company describió esta correlación
cuando definió las relaciones con la comunidad como "la
participación planificada, activa y continuada de una
institución con y dentro de una comunidad, para mantener y
realzar su entorno en beneficio tanto de la institución como
de la comunidad".2
La sección de relaciones con la comunidad de la Public
Affairs Guide de la Champion International Corporation,
describe de manera más explícita la interdependencia de la
organización y la comunidad. (Champion International es un
gran empresa de productos forestales):
SOMOS importantes para esas comunidades. Nuestra nómina
puede ser el baluarte de la economía del área. Los
impuestos que pagamos benefician a las escuelas y a los
gobiernos locales. Nuestras contribuciones voluntarias,
tanto financieras como bajo la forma de los servicios
personales de los empleados, ayudan a que las
comunidades crezcan y a prosperen.
Y estas comunidades son importantes para los EE.UU. Sin
la aceptación del público, no hay industria alguna que
pueda conseguir todo su potencial. La buena voluntad de
la gente que vive en las comunidades de nuestras
fábricas es esencial y hay que ganársela.
Examinemos, pues, más de cerca los programas diseñados para
facilitar la relación entre la organización y la comunidad.
LOS PROGRAMAS DE RELACIONES CON LA COMUNIDAD
El término "comunidad" se utiliza hoy en día de dos maneras
principales en la literatura de las ciencias sociales y de
la comunicación:
Como una localidad; gente agrupada por la situación
geográfica.
Como una comunidad no geográfica de intereses. Gente
con un interés común, como la comunidad científica o la
comunidad de negocios.
Casi todos los programas de relaciones públicas con la
comunidad están diseñados para el primer tipo. La segunda
definición de comunidad es, esencialmente, la que hemos
ofrecido de un público; un grupo con un problema o interés
común, sin importar su localización geográfica.
Las dos clases de comunidad pueden solaparse. Puede haber
varios públicos dentro de una sola comunidad geográfica. Y
los
públicos
pueden
solaparse
con
las
comunidades
geográficas. Una comunidad no acostumbra a ser un sólo
público, y la mayoría contienen muchos públicos.
El sociólogo Jessie Bernard también ha identificado la
localidad o el lugar como la característica que ha
persistido en las definiciones de comunidad de las ciencias
sociales.3 A menudo, estas comunidades están definidas por
unidades políticas; otras veces, pueden ser mayores o
menores que la unidad política.
Las comunidades pueden ser áreas rurales, ciudades pequeñas,
centros urbanos, o vecindarios o áreas suburbanas con un
complejo urbano. Como veremos, los programas de relaciones
con la comunidad deberían ser diferentes según la comunidad
determinada.
Por lo tanto,
son programas
facilitar la
públicos en su
los programas de relaciones con la comunidad
especializados de relaciones públicas para
comunicación entre una organización y los
localidad geográfica.
Los programas de relaciones con la comunidad subrayan uno o
dos tipos de actividades comunitarias:
Actividades para ayudar a los empleados o directores de
fábrica u oficinas locales a comunicarse con los
líderes y residentes de la comunidad.
Actividades que comprometen a la organización con la
comunidad, como respaldar la renovación urbana, apoyar
las escuelas, o hacer contribuciones financieras a
organizaciones locales.
Los profesionales de las relaciones públicas acostumbran a
tener una gran responsabilidad respecto a las actividades de
comunicación y a hacer recomendaciones a la dirección
respecto a proyectos de involucración o compromiso. Veamos
algunos ejemplos de ambas clases de programas de relaciones
con la comunidad.
Las actividades de comunicación en la comunidad
Antes del acuerdo para desmantelar el sistema Bell Telephone
en 1.982, AT&T y sus compañías asociadas tenían el programa
de relaciones con la comunidad seguramente más amplio de los
Estados Unidos. (Puede que la red siga existiendo después de
que el Bell System se divida en varias compañías autónomas).
Las relaciones con la comunidad son esenciales para AT&T a
causa de su tamaño y del hecho de que actúa en 10.000
comunidades repartidas por todos los Estados Unidos. Sus
empleados viven y trabajan en casi todas las grandes áreas
metropolitanas de los Estados Unidos.4
En un discurso realizado en 1.975, Edward M. Block,
vicepresidente de relaciones públicas de la AT&T dijo, en
esencia, que las relaciones con la comunidad proporcionan un
mecanismo para que los directores y empleados locales se
comuniquen con la gente de la comunidad en la que trabajan,
y para impedirles que "deleguen las relaciones públicas en
el departamento de relaciones públicas". La Guía de
Relaciones con la Comunidad de AT&T define las relaciones
con la comunidad como "relaciones públicas a nivel de la
comunidad... conocer y satisfacer las necesidades y
expectativas de todos los segmentos de la comunidad cuando
se relacionan con la compañía".
En
su
discurso,
Block
describió
los
objetivos
de
comunicación de las relaciones con la comunidad de una
manera aún más explícita, y en términos que son, claramente,
simétricos bidireccionales. El propósito de las relaciones
con la comunidad, dijo, son:
Detectar la manera en que los clientes perciben a
nuestro servicio. Y darles una sensación de que
realmente queremos saberlo.
Detectar la manera en que los clientes perciben todo
nuestro
negocio.
Nuestras
políticas
y
nuestras
prácticas, nuestra gente, nuestras tarifas, nuestro
carácter.
Estar por encima de las quejas y las críticas.
Involucrar a todos los empleados en el proceso de
representación de la compañía ante el público, y
viceversa. Y al hacerlo, construir la comprensión -y el
orgullo- de los empleados en la importancia de lo que
hacen y, especialmente, en la importancia de sus roles
individuales al ofrecer un buen servicio.
Proporcionar a los clientes una información oportuna
respecto a asuntos de interés y significación,
presentado siempre una atención especial a los asuntos
de interés local.
Las compañías de Bell Telephone ponen en práctica su
programa de relaciones con la comunidad a través de equipos
en cada comunidad local. Los equipos constan tanto de
empleados directivos como de no directivos (no especialistas
en relaciones públicas) que se ofrecen voluntarios. Un
especialista en relaciones con la comunidad procedente del
departamento de relaciones publicas trabaja con los equipos
para entrenarlos, ayudarlos y evaluarlos.
Puede haber sólo un equipo en una comunidad pequeña, y
varios en cada una de las comunidades urbanas y suburbanas
de una gran área metropolitana.
Las actividades de los equipos varían algo de una compañía
Bell a otra, pero en general sus actividades incluyen:
Relaciones con los medios de comunicación locales. Los
especialistas de relaciones con los medios de la
central no pueden tratar con los medios locales en
todas las comunidades atendidas por la compañía. Por lo
tanto, el equipo de relaciones con la comunidad trabaja
con los medios locales para cubrir los proyectos y
temas comunitarios.
Boletines de noticias (newsletters) para los empleados.
Muchos
equipos
producen
boletines
internos
para
informar a los empleados de sus actividades, de lo que
los empleados están haciendo en la comunidad, y de los
problemas de la misma.
Charlas de la compañía. Los empleados dan charlas a
grupos
cívicos
locales,
clubes
de
negocios
y
profesionales, escuelas y otras organizaciones.
Cuotas patrocinadas por la compañía. La compañía paga
las cuotas y gastos de los empleados a los que
patrocina
como
miembros
de
organizaciones
clave
locales.
Exposiciones,
exhibiciones,
jornadas
de
puertas
abiertas, giras, proyección de películas. Los equipos
patrocinan
estas
actividades
para
distribuir
información respecto a la empresa entre los residentes
de la comunidad.
----------------Pie de foto
La mayoría de las compañías asociadas al Bell System tienen
un equipo de relaciones con la comunidad para cada comunidad
atendida por las compañías. Los equipos compuestos de
empleados
directivos
y
no-directivos,
se
reúnen
periódicamente para planificar programas para líderes y
otros miembros de la comunidad. (Cortesía del Departamento
de Relaciones Públicas de la Southwestern Bell Telephone
Company).
------------
Participación en actividades de la comunidad. Los
equipos participan en actos comunitarios especiales,
programas para limpiar un parque, o en una campaña para
conseguir fondos (fundraising). Los equipos alientan a
todos los empleados para que se ofrezcan voluntarios y
participen en actividades de la comunidad.
Sesiones de diálogo con líderes y grupos de la
comunidad. Se invita a los líderes de la comunidad a
una sesión de grupo para hablar de la actuación de la
compañía telefónica, y de los problemas que hay que
solucionar.
Entrevistas a los líderes de la comunidad. Los equipos
preparan una lista de líderes comunitarios importantes.
Miembros
individuales
del
equipo
entrevistan
personalmente a cada uno de estos líderes.
Dependiendo de la comunidad, algunas de estas actividades
encajan en cada uno de los cuatro modelos de relaciones
públicas. La mayoría de actividades de participación en la
comunidad son "expresivas" que encajan en el modelo agencia
de prensa/publicity. Las jornadas de puertas abierta, giras,
charlas y pertenencia a asociaciones patrocinada por la
compañía, son genuinas del modelo de información pública.
Las sesiones de diálogo y las entrevistas a líderes de la
comunidad
son
actividades
bidireccionales,
a
veces
simétricas y otras asimétricas.
Más adelante en este mismo capítulo volveremos al programa
AT&T para hablar de la investigación sobre la eficacia de
estas actividades; investigación que demostró que las
simétricas bidireccionales son las más eficaces a la hora de
satisfacer los objetivos de relaciones públicas con la
comunidad.
Las relaciones con la comunidad en la Ford y General Motors.
En un estudio de las actividades de relaciones con la
comunidad de la Ford Motor Company y de la General Motors en
Michigan, el sociólogo Paul Mott encontró programas muy
parecidos a los de la AT&T.5 Ambas compañías tienen equipos
de relaciones locales con la comunidad compuestos por
personal directivo en cada comunidad en la que la compañía
tiene una fábrica. Los equipos son coordinados por
especialistas regionales de relaciones con la comunidad, y
pueden llamar a especialistas corporativos para que
aconsejen sobre problemas comunitarios nada inusuales.
les
Según Mott, el programa de Ford era el más amplio. Incluía
actividades expresivas - de "buena voluntad"-, como la
donación de motores usados a talleres automovilísticos en
escuelas locales y la donación de automóviles para la
educación de conductores. Además, Ford prestaba películas a
grupos locales, tenía una oficina del portavoz, celebraba un
día del visitante en las fábricas, invitaba a líderes
políticos a comer en la fábrica, y coordinaba los discursos
realizados por ejecutivos.
Ford también animaba a sus empleados a realizar actividades
cívicas; les daba permisos anuales por trabajo cívico, y
también los concedía a los empleados elegidos para un cargo
político. Cada comité realizaba asimismo un estudio anual
del "clima" comunitario para identificar problemas en la
comunidad local.
Los comités de la General Motors se concentraban en la
vigilancia i control (monitorización) de las actividades
políticas locales en busca de problemas que pudieran afectar
a la compañía. Cualquier problema identificado se ponía en
conocimiento del departamento apropiado de la empresa para
que procediera a actuar.
Algunos ejemplos más. Muchas otras organizaciones realizan
actividades de comunicación similares en la comunidad:
El
Community
Relations
Manual
de
The
Pennwalt
Corporation describe las siguientes actividades de
relaciones con la comunidad: comunicación de los
empleados, relaciones con los medios de comunicación
locales, relaciones con la comunidad durante una
emergencia,
comunicación
con
el
gobierno
local,
acontecimientos
i
actos
especiales,
oradores
y
portavoces, y contribuciones caritativas.
The Champion International Corporation relaciona las
siguientes actividades de relaciones con la comunidad
en sus Public Affairs Guide: giras, jornadas de puertas
abiertas,
discursos,
folletos,
publicidad
local,
participación en actos locales, participación de los
empleados en organizaciones de servicio, patrocinio de
cuotas a asociaciones, y relaciones con escuelas y
universidades.
Champion International también tiene "libro blanco" que
utiliza siempre que decide trasladar una fábrica y ese
traslado tiene un impacto considerable sobre la
comunidad. Champion prepara un libro blanco para
explicar el traslado, su programación temporal y los
motivos del mismo. Los empleados, líderes de la
comunidad, los medios de comunicación y funcionarios
electos reciben el documento. Champion International
elabora un documento similar siempre que planifica
construir unas instalaciones en una nueva comunidad. Un
documento basado en una "amplia auditoría sociológica y
política del área".6
The National Institutes of Health da una serie de
conferencias anuales sobre medicina para legos a través
de sus especialistas en su campus, a gente de la
comunidad de Washington, D.C. El East Liverpool (Ohio)
City Hospital tiene un programa similar de educación
para la comunidad.7
Proyectos de involucración de la comunidad
Además de estas actividades de comunicación, muchas
organizaciones participan de forma activa en proyectos para
mejorar las comunidades en las que tienen instalaciones. Las
organizaciones pueden animar a los empleados para que
participen en grupos comunitarios o que se presenten a las
elecciones para un cargo político; tal como se ha descrito
en la sección anterior. O pueden hacer contribuciones
financieras a grupos y organizaciones caritativas de la
comunidad.8
El Public Affairs Leader's Manual, del American Paper
Institute sugiere, por ejemplo, que sus empresas adheridas
se dediquen, a nivel local, a la filantropía corporativa,
actividades de voluntariado de los empleados, y actividades
políticas y cívicas.
Las organizaciones también ayudan a reconstruir centros
urbanos,
a
proporcionar
trabajos
de
verano
a
los
adolescentes, a ofrecer formación laboral, a los ancianos, a
apoyar a la ctividad empresarial de las minorías, a
planificar un centro cívico o a apoyar a las escuelas.
Muchas empresas de negocios prestan sus especialistas o
técnicos de dirección a agencias gubernamentales para
respaldarles en la solución de problemas de la comunidad, o
a escuelas como gente de recursos especiales.
A veces las grandes organizaciones forman coaliciones
comunitarias para reconstruir una ciudad. The Illinois Bell
Telephone Company, por ejemplo, fue uno de los veinticinco
grupos industriales, laborales, religiosos y educativos que
se unieron formando una coalición para reconstruir East St.
Louis, en Illinois.9 Las grandes corporaciones han estado
también
notablemente
involucradas
en
esta
clase
de
10
coaliciones en Minneapolis y Pittsburgh.
Muchas organizaciones se involucran en sus comunidades
locales a causa de una sensación de responsabilidad social y
no porque crean que su propio bienestar está involucrado.
(La lista de responsabilidades sociales de la organización
del capítulo 3, por ejemplo, incluía las relaciones con la
comunidad). Cuando las organizaciones participan por ese
motivo, reconocen unas responsabilidades terciarias, o sea
que no son el resultado de las funciones primarias de la
organización o de las consecuencias secundarias de las
conductas de la organización. El Public Affairs Manual del
American Paper Institute dice, por ejemplo, que las
corporaciones deben aceptar la responsabilidad del bienestar
de la comunidad.
Sin embargo, la mayoría de organizaciones participa en la
comunidad porque se da cuenta de que una comunidad fuerte le
ayuda a ser una organización más fuerte. Los empleados
estarán más satisfechos si viven en una comunidad deseable,
y se podrá atraer a empleados mejores para que trabajen
allí. Los empleados que trabajan en situaciones laborales
altamente constreñidas también se sienten más satisfechos
con su trabajo si la organización les ayuda a utilizar su
talento en la comunidad.
Además, un sistema político esclarecido hace que a una
organización le sea más fácil trabajar con ese sistema y
proporciona unos servicios públicos mejores. Unas escuelas
mejores producen unos empleados potenciales mejores. El
crimen y la violencia, un mal sistema de transportes
públicos,
o
unas
regulaciones
locales
restrictivas
dificultan que una organización realice sus funciones
básicas económicas o sociales en una comunidad.
Estas ventajas de la participación comunitaria nos llevan a
hablar de los públicos y de los objetivos de las relaciones
con la comunidad.
OBJETIVOS Y PÚBLICOS
En
la
sección
anterior
citamos
la
descripción
del
vicepresidente de AT&T, Edward Block del propósito simétrico
bidireccional de las relaciones con la comunidad: detectar,
o sea poder darse cuenta, de la manera en que los clientes
perciben a la compañía y su servicio; comprometer a los
empleados en una comunicación bidireccional con los públicos
de la comunidad; y proporcionar a los clientes una
información local oportuna. Está bien claro que Block está
diciendo que el objetivo de las relaciones con la comunidad
es el objetivo comunicativo que definimos en el capítulo 6.
En el mismo discurso, Block siguió manifestando que no
esperaba, necesariamente, cambios en la actitud o conducta
como resultado de las relaciones con la comunidad:
... no le venderás a todo el mundo. No convertirás a
todo el mundo. Esperar; eso es irreal y poco práctico.
Pero no se desanime. Porque conseguir conversos -y
conseguirá usted muchos- no es el único índice del
éxito. El propio proceso de la comunicación, personal,
local, cara a cara es lo que es importante.
Sin embargo, buena parte de las organizaciones sí que
esperan cambios beneficiosos a largo plazo en la comunidad.
El Public Affairs Handbook de Champion International, por
ejemplo,
dice
que
las
relaciones
con
la
comunidad
comportarán los siguientes beneficios para la compañía,
algunos de los cuales encajan con el objetivo de
comunicación y otros con los objetivos de actitud y
conducta:
Impuestos justos y no discriminatorios.
Un forum abierto en el gobierno local cuando sea el
momento de presentar el punto de vista de Champion, o
de hacer solicitudes especiales.
Normativas y ordenanzas locales que no sean arbitrarias
ni irrazonables.
Un yacimiento de trabajadores ansiosos; gente
prefiera estar empleada en una buena compañía.
que
Una cantidad sincera de buena voluntad de la que la
compañía pueda echar mano en tiempos de adversidad o de
depresión económica.
Una fuente de información que avise precozmente de
acontecimientos o desarrollos en la comunidad que
puedan impactar en la compañía.
Está claro que el objetivo de comunicación es razonable para
un programa de relaciones con la comunidad. El grado de
razón de los demás objetivos depende de la naturaleza de la
comunidad y de los públicos que haya en ella.
¿Qué son los públicos de la comunidad?
Los especialistas en relaciones con la comunidad hablan,
mayoritaria i vagamente de comunicarse con líderes y
residentes en la comunidad. Eso asumiría que las comunidades
son un público único y homogéneo que tiene un grupo
identificable de líderes. Champion International es más
específica respecto a sus públicos comunitarios. Su manual
relaciona a:
Nuestros empleados y sus familias.
Los medios informativos locales.
Los moldeadores de opinión y líderes de pensamiento u
opinión de la comunidad.
Funcionarios
electos
y
otros
funcionarios
gubernamentales.
Organizaciones locales de negocios, cívicas y de
servicio.
Grupos de interés especial o de defensa de una causa.
El público en general.
Nuestros clientes, si alguno tiene una presencia en el
área de la fábrica.
Esta lista indica que Champion International (y la mayoría
de organizaciones) quieren comunicarse con los públicos de
la comunidad que encajen en los cuatro vínculos de la
organización descritos en el capítulo 7:
Vínculo posibilitador;
funcionarios clave.
gobierno
local,
especialmente
Vínculo funcional; empleados y clientes locales.
Vínculo normativo; otras organizaciones locales con
intereses comunes, como organizaciones de negocios,
cívicas y de servicio.
Vínculo difuso; públicos activistas a nivel local que
tengan consecuencias en la organización (especialmente
sus líderes).
Podemos conceptualizar a los públicos para un programa de
relaciones con la comunidad si pensamos en una organización
como en un subsistema de un sistema comunitario. La manera
en que una organización interactúa con otros subsistemas de
la comunidad y qué efectos puede tener sobre los demás
subsistemas varía según la estructura de la comunidad.
Los científicos sociales han investigado ampliamente la
estructura de la comunidad. Veamos las implicaciones de esa
investigación en la identificación de los públicos de
aquella y para elegir objetivos razonables para programas de
relaciones comunitarias enfocados a esos públicos.
La investigación sobre la estructura de la comunidad
La cuestión de qué es lo que mantiene unida a una comunidad
ha interesados a los sociólogos y científicos políticos
desde principios de los años 20. En los años 50 y 60, ese
interés llegó a su cima y polarizó a los investigadores en
dos campos:
Aquellos que creían que una élite de poder controlaba a
las comunidades.
Aquellos
que
descentralizado
diferentes.
creían
que
en
muchos
el
control
estaba
grupos
e
intereses
Las teorías de la estructura de la comunidad proporcionan
casi un reflejo de las teorías de la dirección y gestión de
la organización de las que hemos hablado en el capítulo
anterior. Muchos investigadores pensaban que las comunidades
estaban altamente estructuradas; otros, que estaban menos
estructuradas.
A pesar de que no existe, en absoluto, un consenso, en la
actualidad parece que los investigadores de la comunidad
aceptan una teoría de la contingencia del poder de la
comunidad. Esa teoría dice que algunas comunidades encajan
en el modelo centralizado y otras en el descentralizado,
dependiendo de sus características.
La "élite del poder" vs. pluralismo. Los primeros estudios
de las comunidades norteamericanas se concentraban en la
clase social como la fuerza que organiza las comunidades.11
Los estudios más famosos fueron la investigación realizada
por W. Lloyd Warner sobre Yankee City (Newburyport,
Massachusetts)12 y la de Helen Lynd sobre Middletown
(Muncie, Indiana).13 Más tarde, C. Wright Mills escribió The
Power Elite, un libro que relacionaba la clase local
gobernante con un complejo nacional militar-industrial.14
Sin embargo, la clase social tenía solo un valor limitado
para
explicar
la
organización
de
las
comunidades
norteamericanas,
y
la
investigación
subsiguiente
se
concentró más en una estructura de poder político y
económico. En 1.953 y 1.961, se publicaron dos estudios
clásicos que establecieron modelos rivales de estructura de
comunidad.
Floyd Hunter publicó su estudio de una ciudad sureña a la
que llamó Regional City (Atlanta) en 1.953.15 Hunter
identificó miembros de la estructura de poder utilizando una
nueva técnica de investigación a la que llamaba el enfoque
de "reputación". Antes de ese momento, los investigadores
habían utilizado un enfoque "posicional" para identificar a
los miembros de la estructura de poder. Con el enfoque
posicional, el investigador identificaba a los líderes de la
comunidad como gente situada en posiciones de poder; como
alcaldes o concejales. Por el contrario, el enfoque de
reputación no asumía que la gente en el poder ocupara
puestos formales de poder. Las élites económicas, por
ejemplo, podían controlar una comunidad sin ni siquiera
tener un puesto formal. Para descubrir a estas élites
informales, el investigador pedía a un panel de "jueces"
bien informados que hicieran una lista de individuos que
según ellos tenían poder en la comunidad.
Hunter identificó a cuarenta hombres que constituían una
pirámide de poder en Atlanta, muchos de los cuales eran
líderes locales del sector de los negocios. A pesar de que
encontró varias pirámides para diferentes temas locales, dio
con una que era preeminente para muchos temas. Hunter llegó
a la conclusión de que, verdaderamente, una estructura de
élite de poder controlaba a Atlanta.
En 1.961, Robert Dahl publicó un estudio de New Haven,
Connecticut, que presentaba la imagen opuesta de una
comunidad norteamericana.16 Dahl discrepaba del enfoque de
la reputación de Hunter. Insistía en que los líderes
comunitarios debían ser identificados en función de su
participación en la toma de decisiones en la comunidad, y no
por su reputación.
Dahl utilizó un método de "decisión" para determinar quién
había influido en las decisiones reales de la comunidad.
Descubrió que la comunidad era mucho más plural de lo que
había observado Hunter. Gente diferente había tenido
influencia en diferentes decisiones, y ninguna estructura
única de poder había estado involucrada en todas las
decisiones.
Emerge la teoría de la contingencia. A principios de los
años 60 hubo mucho "ruido y furia" en el debate entre los
elitistas y los pluralistas; hasta el punto de que hubo
muchas más observaciones ad hominem "ataques contra los
investigadores" que ideas nuevas.17
En esa época, otros estudiosos empezaron a preguntarse si
los campos académicos de los investigadores o el método que
utilizaban determinaba previamente los resultados. John
Walton, por ejemplo, examinó 39 estudios de 75 comunidades,
la mayoría de los cuales habían sido realizados por
seguidores de Hunter y Dahl.18 Llegó a la conclusión de que
los sociólogos habían encontrado con más frecuencia una
estructura de élite de poder y los científicos políticos una
estructura pluralista. Sin embargo, también reveló que los
sociólogos solían emplear el método de la reputación y los
científicos políticos, el método de la decisión. Y los
investigadores que utilizaban el método de al reputación
encontraban generalmente una estructura de élite; y aquellos
que se servían del método de la decisión, una estructura
plural.
Sin embargo, entonces Watson examinó estudios de casos
adicionales de comunidades que habían sido analizadas por
investigadores externos a este núcleo central de quienes
abogaban por una u otra posición, ampliando la muestra de
comunidades a 166. Luego descubrió que la disciplina o el
método influían poco en los resultados. En cambio evidenció
que el grado de centralización del poder en una comunidad
dependía de las características estructurales de la misma;
tales como el tamaño de la población, la presencia de una
reforma gubernamental, o la ausencia de propiedad de las
grandes empresas de negocios.
Por lo tanto, como sucede con tanta frecuencia en las
controversias científicas, la solución a la discusión entre
elitistas y pluralistas era que ambos tenían razón. Algunas
comunidades tienen una estructura de poder altamente
centralizada y otras una estructura más plural. Al igual que
las
organizaciones,
las
comunidades
desarrollan
la
estructura que mejor funciona en su entorno.
Los investigadores de la comunidad empezaron en aquel
momento a realizar estudios numerosas comunidades en lugar
de comunidades aisladamente.19 Estos estudios permitieron
identificar
las
características
de
las
comunidades
centralizadas y plurales.
Aiken, por ejemplo, descubrió que:
Las ciudades norteñas, más antiguas, tienden a tener
una estructura descentralizada de poder.
Las ciudades con más empresas de negocios en las que la
central está ausente de su territorio (como grandes
corporaciones con fábricas u oficinas en la comunidad)
tienen un poder más disperso.
Las
ciudades
con
una
estructura
de
poder
descentralizada son más heterogéneas; con más grupos
étnicos y una clase trabajadora más grande.20
Mott descubrió además que las comunidades tienen
"centros de poder" (más públicos) cuando tienen:
más
Una población mayor.
Diversos grupos étnicos.
Una alta inmigración.
Alta diversidad económica.
Muchas clases sociales cohibidas.21
Las relaciones con la comunidad deberían variar según el
grado de pluralismo. Por lo tanto, el resultado final de más
de cincuenta años de investigación sobre el poder de la
comunidad es que éstas varían en el grado en que son
plurales. Los programas de relaciones con la comunidad
deberían ser contingentes según el grado de pluralismo; de
manera similar a los distintos programa de relaciones con
los empleados que las organizaciones estructuradas y no
estructuradas requieren.
El pluralismo
comunidad
de
la
comunidad
y
las
relaciones
con
la
Uno de los programas mas amplios de investigación sobre la
comunicación en comunidades con diferentes grados de
pluralismo ha sido realizado por un equipo de investigadores
de la Universidad de Minnesota; Phillip Tichenor, Clarice
Olien, y George Donohue.22 A pesar de que su propósito
principal era explicar el rol de los medios de comunicación
social en comunidades más y menos plurales, la investigación
nos dice mucho respecto a los públicos en diferentes
comunidades y los objetivos apropiados para la comunicación
con esos públicos. Así pues, partiendo de la investigación
del grupo de Minnesota y la investigación relacionada sobre
la comunidad, podemos hacer las generalizaciones siguientes.
En una comunidad plural hay más públicos. De resultas de
ello, hay más conflictos i una mayor diversidad de
opiniones. Por lo tanto, en una comunidad plural, una
organización encontrará dificultades para complacer a todos
los públicos. Puede comunicarse con todos ellos, pero no
esperar que estén todos de acuerdo. De igual modo, en una
comunidad plural, la participación de la misma
proyectos no complacerá a todos los públicos.
en
los
Las comunidades menos plurales valoran la estabilidad; las
más plurales el cambio. Por lo tanto, los programas de
relaciones con la comunidad que comuniquen símbolos
expresivos
de
valores
compartidos,
como
desfiles
o
ceremonias comunitarias, serán más eficaces en una comunidad
menos plural; al igual que los mensajes expresivos de
relaciones humanas son más eficaces en la organización más
estructurada.
La función de los líderes políticos en las comunidades menos
plurales es mantener el status quo; en las más plurales
hacer de mediadores en los conflictos entre los diversos
públicos. Por lo tanto, no puede esperarse que los líderes
políticos cambien a la comunidad después de tener contacto
con los representantes de las relaciones con la misma.
Los líderes en una comunidad plural son más cosmopolitas que
los demás residentes. La dominan pero no son los residentes
típicos. Con frecuencia, están mas enterados de los temas
nacionales que de los locales. De resultas de ello, en las
comunidades menos plurales los líderes son unas fuentes de
opinión de la comunidad menos precisa que en las comunidades
más plurales.
Los líderes no políticos de la comunidad (líderes de
públicos no gubernamentales) tienen influencia en áreas
problemáticas en las comunidades menos plurales (más
control, como en el estudio de Atlanta realizado por
Hunter). Los líderes no políticos en las comunidades más
plurales están especializados en áreas conflictuales. Por lo
tanto, los contactos de relaciones con la comunidad tendrán
una influencia más amplia en las comunidades menos plurales
que en las más plurales.
En
las
comunidades
menos
plurales,
los
medios
de
comunicación acostumbrarán a reforzar el status quo e
ignorarán a los conflictos, y en las más plurales lo más
probable es que informen del conflicto y cubran más
problemas comunitarios. Por lo tanto, puede esperarse más
publicity y más favorable de las actividades expresivas de
relaciones con la comunidad en las comunidades menos
plurales que en las más plurales. Los medios de comunicación
social
también
buscarán
conseguir
más
acceso
a
la
organización en las comunidades más plurales.
Rural vs. Urbano vs. Suburbano. El grado en que una
comunidad es más o menos plural varía sistemáticamente con
el tamaño y el grado del carácter rural o urbano de la
comunidad. Muchos programas de relaciones con la comunidad
que
estaban
diseñados
para
comunidades
rurales,
especialmente los que enfatizan las actividades expresivas
de comunicación y los proyectos de involucración como
jornadas de puertas abiertas, participación en desfiles, o
patrocinio
de
equipos
de
atletismo,
fracasan
desconsoladamente en comunidades urbanas y suburbanas que
son más plurales.
Recuerde la regla general de que las relaciones con la
comunidad asimétricas bidireccionales y la agencia de
prensa/publicity funcionan mejor en comunidades menos
plurales, y las relaciones con la comunidad simétricas
bidireccionales funcionan mejor en una comunidad con un
nivel de pluralismo más alto:
Recuerde también que:
Las comunidades rurales, los suburbios compuestos
primordialmente por un grupo étnico, y los suburbios
cuyos residentes trabajan y hacen negocios en el
suburbio más que en una ciudad tienden a gozar de poco
pluralismo.
Las ciudades más antiguas e industriales con diversos
grupos étnicos, gran número de Negros, y otras minorías
tienden a ser muy pluralistas.
Las ciudades o suburbios con poblaciones homogéneas
tienden a ser bajas en pluralismo.
Los suburbios residenciales (cuyos residentes trabajan
en otros lugares) tienen gran número de residentes con
ocupaciones profesionales, por lo que tienden a poseer
un alto grado de pluralismo. Sin embargo, es frecuente
que estos residentes no se sientan involucrados en la
comunidad residencial y perciban a su profesión o
patrono como su comunidad principal.
Propiedad ausente y la estructura de la comunidad
Antes de que sigamos adelante hay un tipo de programa de
relaciones con la comunidad que necesita una cierta
atención; el de la gran corporación nacional en otras
comunidades que no son aquella donde se encuentra situada su
central. Los primeros estudios de poder en la comunidad
descubrieron generalmente que la gente del sector de los
negocios locales tienen un papel importante en la estructura
de poder o en las decisiones tomadas en una comunidad.
Sin embargo, en muchas comunidades los empresarios clave no
tiene una conexión primaria con la comunidad local porque
están afiliados a una gran corporación nacional, como la
General Motors y Ford en Ypsilanti, Michigan.23 Estos
representantes de propietarios ausentes eran supuesta i
primordialmente leales a la corporación nacional y no a la
comunidad local, porque la compañía puede trasladarles de
comunidad en comunidad. Teóricamente, estos empresarios
foráneos no deberían verse comprometidos en la toma de
decisiones locales. Sin embargo sabemos, gracias al
comentario de este capítulo, que las grandes corporaciones
nacionales tienen un gran interés en las relaciones con las
comunidades locales, y varios estudios de comunidades
indican lo mismo.
Muchos científicos sociales se imaginan y representan las
actividades de relaciones con la comunidad de las grandes
organizaciones como una fuerza siniestra en los asuntos
comunitarios; generalmente en términos de agente de prensa o
asimétricos bidireccionales. Tenemos, por ejemplo, el
estudio de un área metropolitana sureña de 200.000 personas,
a la que los investigadores llamaron Bigtown:
En Bigtown, como en cualquier otro lugar de la nación,
existe una preocupación casi increíble por las
"relaciones públicas", es decir, una campaña constante
y vocinglera diseñada para que el populacho se entere
de
la
magnanimidad
y
generosidad
de
las
corporaciones... De la misma forma, las corporaciones
están contribuyendo con tiempo y dinero a los proyectos
de las comunidades como un medio predilecto de crear y
reforzar una imagen favorable de la corporación en el
público... La corporación no se limita sólo a dictar
los términos, sino que decide qué valores sociales hay
que llevar a la práctica gracias a su elección de los
proyectos y las políticas seguidas por sus agentes.24
¿Una red nacional de élite?. G. William Domhoff analizó los
datos del estudio de Dahl sobre New Haven y dijo haber
identificado una red nacional de élite que controla las
comunidades locales por medio de la propiedad ausente, las
conexiones locales, y la pertenencia entrelazada a juntas
corporativas.25
Sin
embargo,
otros
investigadores
han
descubierto que las corporaciones ausentes diluyen la
estructura local de poder (la hacen más plural) porque se
involucran únicamente en problemas de la comunidad que
afectan a la compañía.26
Las organizaciones ausentes pueden intentar influir en la
comunidad, pero no intentan controlar a los políticos
locales tanto como lo harían las élites económicas locales.
El sociólogo Paul Mott, por ejemplo, demostró que incluso
cuando los empleados de Ford o de General Motors eran
elegidos para un cargo en la comunidad, la compañía no podía
controlar su conducta.27
Las actividades de relaciones útiles con la comunidad de las
grandes corporaciones ausentes benefician, hay poca duda de
ello, a la comunidad. Sin embargo, el investigador de la
comunidad Terry Clark mostró que las corporaciones con
titulares ausentes "se apartan de las actividades útiles con
la comunidad y aplican sus talentos a unas actividades más
consumadas [expresivas]" como las actividades de caridad,
educativas y culturales.28 Sin embargo, Clark descubrió que
cuanto más "inmóvil es la empresa" es más probable que
participe también en actividades útiles. En términos de
sistemas, cuanto más involucrada está la compañía con otros
subsistemas de la comunidad, más utilizará las relaciones
con la comunidad para transformarla o mejorarla en su propio
beneficio.
Las actividades útiles son las que más ayudan a las
comunidades, pero incluso aquellas organizaciones que
utilizan las relaciones expresivas con la comunidad, pueden
beneficiarla. La organización ausente hace donaciones,
patrocina equipos de la Little League, o patrocina
exposiciones de arte. Estas actividades puede que no
transformen mucho las comunidades, pero tampoco les hacen
daño.
Un estudio de los efectos de las relaciones con la comunidad
En 1.979 y 1.981, Grunig realizó dos estudios de equipos de
relaciones con la comunidad en el Bell System como parte de
los esfuerzos de AT&T para evaluar sus funciones separadas
de relaciones públicas (vea también el capítulo 9 donde
encontrará una visión general de este proyecto).29 Estos
estudios muestran claramente la importancia de:
Las relaciones
comunidad.
simétricas
bidireccionales
con
la
El objetivo de comunicación en lugar del objetivo de
actitud o conducta.
Enfocar los programas de relaciones con la comunidad a
públicos de grupos de interés para la comunidad y sus
líderes.
Una participación útil en la comunidad en lugar de una
expresiva.
Un estudio
comunidad
nacional
de
equipos
de
relaciones
con
la
Como recordará usted del apartado anterior, las compañías
del Bell System llevan a cabo las relaciones con la
comunidad por medio de equipos de empleados de relaciones no
públicas; equipos que son aconsejados y apoyados por el
departamento de relaciones públicas. Así pues, Grunig diseñó
el primer estudio para determinar si una muestra nacional de
equipos de relaciones con al comunidad se comportaban de
manera diferente cuando obtenían más apoyo del departamento
de relaciones públicas.
La investigación demostró que el apoyo de relaciones
públicas representaba una diferencia. Y demostró qué
actividades son típicas de los equipos más eficaces.
Este primer estudió comparaba la frecuencia con la qué los
equipos con más y menos respaldo de relaciones públicas
utilizaban cada una de las actividades de relaciones con la
comunidad típicas en el Bell System. Los equipos con menos
apoyo de relaciones públicas concentraban sus actividades en
las categorías más fáciles y tradicionales. Participaban en
un montón de ceremonias cívicas, pasaban películas, tenían
jornadas de puertas abiertas, y colaboraban en proyectos
sencillos de servicio a la comunidad. Estos equipos de bajo
apoyo tampoco planificaban y evaluaban las actividades en
las que participaban.
Los equipos con más apoyo de relaciones públicas, por
contra, patrocinaban menos actividades pero las planificaban
mejor. Sin embargo, lo más importante es que estos equipos
se concentraban en actividades simétricas bidireccionales.
Era mucho más probable que entrevistaran a líderes de la
comunidad, tuvieran sesiones de diálogo de grupo con éstos,
y que pasaran los resultados de esas entrevistas y sesiones
a la dirección.
En segundo lugar, este estudio demostró que los equipos con
más apoyo de relaciones públicas concentraban sus esfuerzos
en contactos con líderes de la comunidad, no en la difusión
de información a la comunidad en general. Además, cuando los
equipos más pobremente apoyados entrevistaban a los líderes
de la comunidad, lo frecuente era que entrevistaran a otras
gentes del mundo de los negocios. Los equipos mejor
respaldados entrevistaban a más lideres no tradicionales de
grupos importantes con interés en
consumidores, minorías o gobiernos.
la
comunidad,
como
Los efectos de los equipos activos de relaciones con la
comunidad. Después de haber establecido qué hacían los
equipos más activos de relaciones con la comunidad, Grunig
diseñó una segunda investigación para determinar el efecto
de sus esfuerzos. El primer estudio había demostrado que los
equipos apoyados por el departamento de relaciones públicas
alcanzan mejor el objetivo de comunicación con líderes de
los grupos de interés en la comunidad que los equipos con
menos apoyo. El segundo estudio medía si la comunicación con
estos líderes de la comunidad también conseguía los
objetivos de retención y aceptación del mensaje, actitud y
conducta. (Algunas preguntas procedentes de este estudio
aparecen en el capítulo 9).
Grunig eligió dos comunidades que tenían equipos activos de
relaciones con la comunidad y dos con equipos menos activos.
Luego entrevistó a 25 líderes de la comunidad en cada una de
ellas, preguntándoles con qué frecuencia habían participado
en las diferentes actividades de relaciones con la comunidad
típicas del Bell System (para medir el objetivo de
comunicación) y haciéndoles preguntas para medir los otros
cuatro objetivos.
Los resultados confirmaron los del primer estudio. Al igual
que los equipos más activos informaron de más contactos con
los líderes de la comunidad en el primer estudio, los
líderes de la comunidad informaron de más contacto con los
equipos activos en el segundo. Los equipos activos también
habían tenido más contacto con los líderes no tradicionales,
muchos de los cuales fueron negativos respecto a la compañía
telefónica.
Al igual que en el primer estudio, los líderes de la
comunidad
informaron
haber
experimentado
actividades
simétricas bidireccionales de comunicación con los equipos
activos. En el caso de los equipos menos activos, los
líderes de la comunidad informaron de más contacto con
actividades unidireccionales diseñadas para difundir la
postura de la compañía, como jornadas de puertas abierta,
giras, charlas, o cuotas de socio patrocinadas por la
compañía.
Cuando Grunig examinó los efectos de las relaciones con la
comunidad, descubrió que éstas excepcionalmente cambian
actitudes o producen conductas que apoyen a la compañía. De
hecho, los líderes de la comunidad que tenían contacto con
los equipos activos eran menos favorables a la compañía que
aquellos con menos contacto. Sin embargo, el contacto no les
convertía en negativos. Se averiguó que los líderes eran más
negativos sólo porque los equipos habían tenido el valor
suficiente para contactar a líderes de la comunidad que ya
eran negativos.
Sin embargo, es muy importante destacar que Grunig descubrió
una cierta evidencia de que las entrevistas a líderes de la
comunidad reducían el número de conductas negativas de
éstos. Los líderes negativos no iban y apoyaban a la
compañía después de escuchar su postura, pero eran menos los
que iban y se oponían activamente a ella.30 La mayoría de
líderes de la comunidad comprendía mejor la postura de la
compañía después de la entrevista. Además, dirigían la mayor
parte de sus conductas hacia la compañía, ya fuera
expresando
su
aprobación
o
desaprobación
a
sus
representantes, en lugar de expresar su insatisfacción a
líderes políticos, oponiéndose a la compañía en conflictos
de legislación o política, o rehusando utilizar los
servicios de la compañía.
El segundo estudio también indicó que las actividades de
relaciones con la comunidad que no fueran las entrevistas y
sesiones de diálogo tenían poco efecto sobre los líderes de
la comunidad. Generalmente, los equipos utilizaban los
discursos, jornadas de puertas abiertas y actividades
similares para difundir información no conflictiva sobre
temas como las nuevas tecnologías o los nuevos servicios. La
mayoría de los líderes comunitarios ya habían oído la
información y a pocos les disgustaba el mensaje.
En un caso, sin embargo, la discusión de un tema
controvertido de la compañía (un aumento de tarifas) puso de
manifiesto el aumento de la retención del mensaje de la
compañía, pero no provocó que las actitudes y las conductas
de los líderes de la comunidad lo apoyaran más. Estos
resultados sugieren que una organización puede utilizar
muchas de las técnicas tradicionales de relaciones con la
comunidad para hablar de temas controvertidos de la
comunidad y, como resultado, aumentar el conocimiento que
ésta tiene de sus posturas.
Proyectos de participación en la comunidad. Finalmente,
Grunig solicitó a los líderes comunitarios que evaluaran los
dos proyectos más recientes de involucración en la comunidad
patrocinados por cada equipo. En general, estos proyectos
habían sido actividades expresivas, como visitar un hogar
para ancianos. Pocos líderes entrevistados los criticaron,
pero tampoco se sintieron entusiasmados con ellos.
No obstante, otros datos sugirieron que los proyectos útiles
para la comunidad obtendrían más aprecio de parte de los
líderes de la misma. A éstos se les pidió que dijeran cuáles
eran los tres problemas más importantes de la comunidad y
que calificaran la responsabilidad que debería tener la
compañía telefónica respecto a su solución. En general, los
líderes
dieron
una
calificación
más
alta
a
la
responsabilidad de la compañía que a la contribución real de
la misma en la solución de estos problemas.
Algunas conclusiones
Partiendo de estos dos estudios, Grunig llegó a las
conclusiones siguientes respecto a los objetivos y públicos
de la relaciones con la comunidad:
Las relaciones con la comunidad deberían ser un proceso
de comunicación simétrico y bidireccional, un diálogo
en lugar de un monólogo.
El personal de relaciones con la comunidad debería
buscar a diversos líderes de la comunidad que puedan
representar a seguidores que apoyen necesariamente a la
organización.31
El personal de relaciones con la comunidad deberían
comunicarse sobre temas problemáticos o controvertidos.
El personal
desarrollar
información,
a fin de que
de relaciones con la comunidad debería
y mantener un mecanismo para canalizar
especialmente sobre temas controvertidos,
llegue a los directivos.
No espere que las relaciones con la comunidad den por
resultado un respaldo activo, ni tan siquiera la
aceptación pasiva de las posturas de la organización.
Utilice las relaciones con la comunidad como un
mecanismo para ayudar a la organización a solucionar
problemas importantes de la comunidad.
La investigación formativa por medio del método del caso de
la comunidad
Este capítulo debería haberle aclarado que un programa de
relaciones
con
la
comunidad
no
puede
planificarse
adecuadamente a menos que quien lo practica conozca la
siguiente información:
El grado en que una comunidad es plural o centralizada.
Las diferentes clases de líderes comunitarios en la
comunidad.
Temas y problemas
comunidad
controvertidos
presentes
en
la
Los vínculos de una organización con los públicos y
otras organizaciones de la comunidad.
Los investigadores de la comunidad han utilizado durante
mucho tiempo, y lo han mejorado mucho, el método de estudio
de caso para recoger esta información. Es un método que
puede utilizarse para la investigación de relaciones
formativas con la comunidad.
The Group Attitudes Corporation, la filial de investigación
de Hill and Knowlton, por ejemplo, ha empezado hace poco a
utilizar el método del estudio de caso en lugar de encuestas
estándar de opinión para la investigación de la comunidad.
Group Attitudes envía a un investigador a una comunidad para
una investigación intensiva de dos o tres días, utilizando
métodos que son esencialmente los mismos que hemos descrito
en este capítulo. Walter Lindenmann, el vicepresidente
senior de Hill and Knowlton que dirige Group Attitudes, ha
descrito la manera en que se realizó esta investigación en
el caso de una empresa de servicio público de electricidad:
Nuestro procedimiento fue el de que un investigador
viviera en la comunidad objeto de estudio -alojándose
en un hotel o motel local- y que utilizara -como era
apropiado- la observación, la participación, los juegos
de rol y las entrevistas informales de campo como
herramientas para la recogida de hechos y de opiniones.
Los investigadores invirtieron su tiempo -trabajando
las veinticuatro horas del día- participando en
actividades comunitarias (como asistir a reuniones de
grupos
de
negocios
y
cívicos);
observando
acontecimientos (como la interrupción del suministro
eléctrico en un vecindario cuando los operarios de una
empresa eléctrica está en activo); realizando un número
de entrevistas en profundidad, no estructuradas, con la
técnica de la bola de nieve a las personas influyentes
de la comunidad; y realizando análisis de contenido de
artículos que aparecían en los medios de comunicación
locales pertenecientes de los temas energéticos objeto
de estudio.32
Lindenmann también describió tres clases de públicos
encontrados por los investigadores de Group Attitudes en una
comunidad a la que le llamó Pleasant Gardens, en el área
metropolitana de "Metrópolis":
La Vieja Guardia; un círculo de personas influyentes
del mundo de los negocios que dirigen la mayoría de
intereses financieros de la comunidad.
Los individuos más jóvenes y cosmopolitas, más
orientados hacia Metrópolis que a la comunidad en la
que viven.
"Un círculo de personas influyentes que parecen
preocuparse únicamente por la calidad de vida a nivel
del vecindario, así como círculos de influencia entre
los negros y la población de habla hispana".
Lindenmann llegó a la conclusión de que cada grupo requería
una estrategia de comunicación diferente de parte del
cliente (empresa de servicio público) de Hill and Knowlton.
Investigación sobre públicos de la comunidad utilizando la
teoría situacional
Usted ya ha aprendido que las comunidades más plurales
tienen un número mayor de públicos y más diversos que las
menos plurales. La investigación de Grunig para AT&T también
evidencia la importancia de la comunicación simétrica con
líderes de cada uno de esta diversidad de públicos; a pesar
de que su estudio no comparó las relaciones con la comunidad
en plurales y menos plurales.
La investigación también sugiere que los públicos que surgen
alrededor de problemas generales de la comunidad (como la
renovación urbana, los cambios impositivos, o el control de
las crecidas de agua) no son los mismo que aquellos que
aparecen por consecuencias de la organización sobre algunos
miembros de la comunidad (como reducciones de plantilla,
construcción o disolución de vecindarios).33
Stamm y Fortini-Campbell descubrieron que los residentes en
la comunidad que leen con más frecuencia un periódico de la
misma se identificaban personalmente con la comunidad
residencial (esencialmente lo mismo que el reconocimiento
del problema en el modelo situacional de Grunig) y estaban
involucrados en sus actividades (el nivel de involucración
en el modelo situacional). Como los conceptos de Stamm y
Fortini-Campbell eran tan similares al modelo situacional,
los resultados de su investigación indican qué individuos
tienen más probabilidades de pertenecer a públicos activos
para los proyectos de participación en la comunidad de una
organización.
La investigación también nos dice que surgirán públicos
diferentes cuando una organización tiene consecuencias sobre
algunos miembros de una comunidad, pero no todos. Stamm y
Fortini-Campbell
descubrieron,
por
ejemplo,
que
la
involucración en "comunidades de grupos sociales" en un área
metropolitana (en oposición a la comunidad residencial) no
están en relación recíproca con el índice de lectores del
periódico de la comunidad.
Los públicos "lógicos" de un hospital de la comunidad.
Grunig fue capaz de mostrar de manera más precisa las clases
de públicos que surgen de los vínculos entre la organización
y la comunidad. En un estudio de un hospital de una
comunidad
suburbana,
demostró
que
los
públicos
especializados de la comunidad se desarrollarán a partir de
las involucraciones, problemas y restricciones que la gente
tiene con una organización, tal como predice la teoría
situacional.
Grunig encuestó a 139 residentes del Condado de Prince
Georges, Maryland, para determinar los públicos del hospital
del condado, The Prince Georges Hospital and Medical
Center.34 Lo hizo formulando preguntas para medir los
conceptos de la teoría situacional para siete situaciones
relacionadas con el servicio hospitalario: la elección de un
hospital,
los
costes
hospitalarios
crecientes,
la
incapacidad de pagar un hospital, la escasez de médicos en
el condado, los retrasos en la sala de urgencias, el
tratamiento del cáncer, y el trato con una persona de edad
que necesita atención médica.
El análisis estadístico reveló cuatro públicos de hospital
en la comunidad. En dos de los temas (los crecientes costes
hospitalarios y los retrasos en urgencias) los cuatro
públicos
tenían
un
alto
nivel
de
involucración
y
reconocimiento del problema, pero se sentían limitados a no
hacer nada al respecto. Los resultados indicaron que el
hospital tenía que comunicarse con todo el mundo en la
comunidad respecto a estos vínculos involucradores, porque
el alto nivel de limitaciones podía dar por resultado unos
públicos frustrados y enfadados, pero activos.
Sin embargo, en cuanto al resto de los temas, los públicos
diferían. El descubrimiento sorprendente fue que la gente
con ingresos bajos y medios, no los miembros de la élite de
la comunidad, formaban los públicos hospitalarios más
activos.
Un público de empleados de oficina de mayor edad
(compuesto
principalmente
por
profesionales,
relativamente adinerados) se sentía involucrado y
reconocía la mayoría de situaciones como problemas.
Pero también se sentía limitado a no hacer nada,
incluso a pesar de que sentía que sabía cómo actuar en
relación a los temas. También solía dirigirse a
hospitales privados en lugar de este hospital público.
De resultas de ello, este público no buscaría, de forma
activa, el conseguir información del hospital.
Un público de empleados de oficina más joven no se
sentía involucrado en ninguna de las situaciones
hospitalarias, excepto en los temas de costes y
urgencias. Era demasiado joven para estar preocupado
por nada que no fuera la atención hospitalaria de
urgencias, y por lo tanto no se comunicaría mucho con
el hospital.
Un público de bajos ingresos encaja en la categoría de
la conducta constreñida o fatalista en todos los temas,
pero se siente involucrado en cuatro de los siete
temas. Esos resultados indicaron que, en contraste con
lo que podía haberse esperado, la gente de pocos
ingresos constituía un público potencialmente activo
para
que
el
hospital
tuviera
tratos
con
él;
especialmente si podía eliminar las restricciones que
impiden que los pobres tengan algún impacto sobre el
hospital.
Un
público obrero era el público más activo. Sus
miembros conocían los problemas y se sentían
involucrados
en
las
siete
situaciones
y
restringidos solo en dos.
Como hospital público, el Prince George Hospital estaba más
comprometido con los públicos de ingresos medios y bajos que
con los públicos administrativos más adinerados. Por lo
tanto estos dos públicos eran sus públicos comunitarios más
importantes; y no la élite de la comunidad. Es interesante
darse cuenta de que tres años después de este estudio, la
ejecutiva del condado intentó vender el hospital a intereses
privados; una tarea que fue más fácil a nivel político por
la falta de un público de élite para el hospital.
Del
estudio
del
hospital
descubrimientos significativos.
resultaron
otros
dos
La fuente más importante de información sobre el
hospital para los públicos de la comunidad eran otras
personas (particularmente gente que había utilizado sus
servicios;
no
los
medios
o
las
publicaciones
hospitalarias.
Al contrario de lo que esperaban los administradores
del hospital éste no tenía lo que ellos llamaban "una
imagen negativa" entre sus públicos. Como predeciría la
teoría situacional, la élite, el público no activo, del
hospital. Los públicos activos eran casi iguales en
cuanto a evaluaciones positivas y negativas del
hospital. Todo dependía de sus experiencias personales
con el mismo.
LA EVALUACIÓN DE LAS RELACIONES CON LA COMUNIDAD
Un director de un programa de relaciones con la comunidad
podía medir cada uno de los cinco objetivos definidos en el
capítulo 9 para evaluarlo. Sin embargo, la investigación que
Grunig realizó sobre el programa de relaciones con la
comunidad
de
AT&T
indica
la
manera
de
reducir
sustancialmente lo que el director tiene que medir.
Esa investigación indicaba que los objetivos de comunicación
y de retención del mensaje debían ser recalcados y que un
programa de relaciones con la comunidad debería enfocarse a
los líderes de diversos grupos de interés comunitarios.
Según la investigación, los objetivos de actitud y conducta
difícilmente se alcanzan, a pesar de que los directores de
programas de agencia de prensa y asimétricos bidireccionales
pueden seguir queriendo medirlos, como hizo Grunig en el
estudio de AT&T. La investigación también demostró que las
relaciones con la comunidad pueden reducir las conductas
negativas y apartarlas del gobierno y acercarlas a la
organización. Así pues, el número de conductas negativas
puede ser utilizado para evaluar las relaciones con la
comunidad.
Después de terminar los estudios AT&T, Grunig sugirió que
las
siguientes
medidas
(que
han
de
ser
recogidas
principalmente en una encuesta a líderes de la comunidad) se
utilicen como una evaluación continuada de un programa de
relaciones con la comunidad. Los líderes encuestados
diferirán en comunidades más plurales y menos plurales, y
pueden ser identificados utilizando los enfoques posicional,
de reputación y de decisión, así como el de la red social
descrito en la nota 31. La naturaleza de los grupos de
interés local puede determinarse utilizando la teoría
situacional, como en el estudio del Prince Georges Hospital.
Para evaluar los programas de comunicación Grunig sugería
medir:
El número de funcionarios del gobierno local que
informan del contacto con representantes de relaciones
con la comunidad.
El número de miembros de públicos locales (grupos de
interés o "votantes") que informan de contactos con
representantes de relaciones con la comunidad.
El número de líderes de la comunidad que informan haber
hablado
de
temas
de
política
u
otros
asuntos
controvertidos con representantes de relaciones con la
comunidad; calculado con preguntas abiertas sobre lo
que se habló durante dichos contactos.
El número de líderes de la comunidad que comprenden la
postura de la organización sobre cuestiones de política
o controvertidas. Se utilizarán las preguntas del
capítulo 9 para medir la retención del mensaje.
El número de líderes de la comunidad que manifiesta
haber dado información a los representantes de
relaciones con la comunidad sobre problemas de servicio
o comunitarios. Se utilizará otra pregunta abierta.
El número de dirigentes de la organización que afirman
haber recibido información de los representantes de
relaciones con la comunidad sobre problemas de servicio
o comunitarios.
El número de directores que informan que han realizado
cambios en la política o conducta como resultado de la
información recibida sobre problemas de servicio o
comunitarios.
El número de conductas negativas de las que informan
los líderes de la comunidad. (Vea las preguntas para
medir la conducta en el capítulo 9).
El porcentaje de conductas negativas dirigidas hacia la
organización en lugar de a través de grupos o agencias
externas.
Para evaluar los proyectos de involucración con la comunidad
Grunig sugirió:
Clasificaciones realizadas por los líderes de la
comunidad del grado en que la organización ha ayudado a
solucionar los tres problemas más importantes de la
misma, definidos por cada líder, tal como se medía en
el segundo estudio de Grunig.
NOTAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
El sociólogo de comunidad Terry Clark ha utilizado los
mismos dos términos para describir actividades de
relaciones con la comunidad de empresas de negocios.
Terry N. Clark, Community Structure and DecisionMaking: Comparative Analyses (San Francisco: Chandler,
1.968), página 102.
Wilbur J. Peak, "Community Relations", en la obra de
Philip
Lesly
(ed.),
Lesly's
Public
Relations
Handbook,2ª ed. (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall,
1.978), páginas 64-79.
Jessie Bernard, The Sociology of Community (Glenview,
Ill.: Scott, Foresman, 1.973), páginas 185-188.
Edward M. Block, vicepresidente de relaciones públicas
de AT&T, discurso a una conferencia conjunta del Public
Affairs Council y la Public Relations Society of
America, 20 de Mayo de 1.982.
Paul E. Mott, "The Role of the Absentee-Owned
Corporation in the Changing Community", en la obra de
Michael Aiken y Paul E. Mott (eds.), The Structure of
Community Power (Nueva York: Random House, 1.970),
páginas 170-179.
Robert
S.
Colodzin,
vicepresidente
de
asuntos
exteriores de la Champion International Corporation,
"Redefining the Role of the Corporation in the
Community", discurso
a la 44 Tabla redonda para
funcionarios de Asuntos públicos del Public Affairs
Council, Washington, D.C., 18 de Noviembre de 1.981.
Dolores
A.
Sutula,
"Community
Education
as
a
Communication Tools", Public Relations Journal 37
(Febrero de 1.981): 27-28.
Pueden encontrarse ejemplos en la obra de Bryan Putman,
"How to Build a Community Relations Programa", Public
Relations Journal 36 (Febrero de 1.980): 28-31.
Block.
Para
más
ejemplos,
vea
The
Conference
Board,
"Corporations in the Community: How Six Major Firms
Conduct Community Participation Programs", Research
Bulletin 103, 1.981.
Para un repaso general de estos estudios vea Bernard,
páginas 51-89.
W. Lloyd Warner y Paul S. Lunt, The Social Life of a
Modern Community (New Haven, Conn.: Yale University
Press, 1.941), el primero de varios volúmenes sobre la
investigación de Yankee City.
Robert S. Lynd y Helen Merrill Lynd, Middletown (Nueva
York:
Harcourt,
Brace,
1.929)
y
Middletown
in
Transition (Nueva York: Harcourt, Brace, 1.937).
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
C. Wright Mills, The Power Elite (Nueva York: Oxford
University Press, 1.956).
Floyd Hunter, Community Power Structure: A Study of
Decision Makers (Chapel Hill: University of North
Carolina Press, 1.953).
Robert A. Dahl, Who Governs? (New Haven, Conn.: Yale
University Press, 1.961).
Terry Nichols Clark, Community Power and Policy
Outputs: A review of Urban Research (Beverly Hills,
Calif.: Sage, 1.973), página 75.
John Walton, "Discipline, Method and Community Power: A
note
on
the
Sociology
of
Knowledge",
American
Sociological Review 31 (1.966): 684-689. Para encontrar
resúmenes, vea Clark, Community Power and Policy
Outputs, páginas 75-76, o Bernard, páginas 78-79.
Uno de los más amplios estudios comparativos de
comunidades fue el de Terry N. Clark, "Community
Structures, Decision-Making, Budget Expenditures, and
Urban Renewal en 51 American Communities", American
Sociological Review 33 (1.968): 576-593.
Michel Aiken, "The Distribution of Community Power:
Structural Bases and Social Consequences" en Aiken y
Mott, páginas 487-525.
Paul E. Mott, "Configurations of Power" en Aiken y
Mott, páginas 85-100.
Phillip J. Tichenor, George A.Donohue, y Clarice N.
Olien, Community Conflict and the Press
(Beverly
Hills, Calif: Sage, 1.980). Para ver un resumen más
corto de la investigación vea Phillip J. Tichenor,
George A.Donohue, y Clarice N. Olien, "Community
Research and Evaluation Community Relations", Public
Relations Review 3 (Invierno 1.977): 96-109.
Mott, "The Role of the Absentee-Owned Corporation in
the Changing Community".
Roland J. Pellegrin y Charles H. Coates, "AbsenteeOwned Corporations and Community Power Structures, en
la obra de Aiken y Mott, páginas 163-170.
G. William Domhoff, Who Really Rules? (New Brunswick,
N.J.: Transaction Books, 1.978).
Robert Mills French, "Economic Change and Community
Power Structures: Transition in Cornucopia", en la obra
de Aiken y Mott, páginas 180-189; Clark, Community
Structure and Decision-Making, página 102.
Mott, "The Role of the Absentee-Owned Corporation in
the Changing Community".
Clark, Community Structure and Decision-Making, página
102.
Informes no publicados a la Planning Division, Public
Relations and Employee Communication Department, AT&T,
Nueva York, 1.979 y 1.981.
30.
31.
32.
33.
34.
Mott encontró evidencia del mismo resultado en su
estudio de caso de los programas de relaciones con la
comunidad de Ford y General Motors. Llegó a la
conclusión de que "... el mayor valor de los programas
de relaciones con la comunidad descansa en lo que no
sucede". Mott, "The Role of the Absentee-Owned
Corporation in the Changing Community", página 177.
Freeman et al. dan una descripción muy útil de las tres
clases de líderes de la comunidad y la manera de
localizarlos:
1. Los líderes institucionales son los jefes de
gobiernos, negocios y otras organizaciones formales.
Pueden ser localizados por medio de los métodos
posicionales y de reputación. Dan prestigio a las
decisiones de la comunidad, pero acostumbran a no tener
una parte activa en la decisión.
2. Los “efectores” (effectors) son los participantes
activos en las decisiones. Suelen ser subordinados de
los líderes institucionales en gobiernos, negocios y
otras organizaciones. Pueden identificarse gracias al
método de la decisión.
3. Los activistas son activos en organizaciones de
voluntarios y acostumbran a desempeñar cargos en ellas.
Suelen representar a organizaciones más pequeñas en la
comunidad. Participan en las decisiones, a pesar de que
no con tanta frecuencia como los efectores. Sin
embargo, su compromiso y dedicación de tiempo y
esfuerzo puede ayudar a conformar los asuntos de la
comunidad. Pueden ser identificados siguiendo la pista
de las actividades sociales de individuos en los grupos
de voluntarios.
Vea Linton C. Freeman, Thomas J. Fararo, Warner
Bloomberg, Jr., y Morris H. Sunshine, "Locating Leaders
in Local Communities: A Comparison of Some Alternative
Approaches", en Aiken y Mott, páginas 340-347.
Walter K. Lindenmann, "Use of Community Case Studies in
Opinion Research", Public Relations Review 6 (Primavera
1.980): 40-50.
Keith R. Stamm y Lisa Fortini-Campbell, "Community Ties
and Newspaper Use", News Research Report nro. 33,
American Newspaper Publishers Association (Washington,
D.C., 30 de Octubre de 1.981).
James E. Grunig, "Defining Publics in Public Relations:
The Case of a Suburban Hospital", Journalism Quarterly
55 (1.978): 109-118, 124.
LECTURAS ADICIONALES
Aiken, Michael, y Paul E. Mott (eds.), The Structure of
Community Power (Nueva York: Random House, 1.970)
Bernard, Jessie, The Sociology of Community (Glenview, Ill.:
Scott, Foresman, 1.973)
Clark, Terry N., Community Structure and Decision-Making:
Comparative Analyses (San Francisco: Chandler, 1.968)
Clark, Terry Nichols, Community Power and Policy Outputs: A
review of Urban Research (Beverly Hills, Calif.: Sage,
1.973)
The Conference Board, "Corporations in the Community: How
Six Major Firms Conduct Community Participation Programs",
Research Bulletin 103, 1.981.
Domhoff, G. William, Who Really Rules? (New Brunswick, N.J.:
Transaction Books, 1.978).
Lindenmann, Walter K., "Use of Community Case Studies in
Opinion Research", Public Relations Review 6 (Primavera
1.980): 40-50.
Tichenor, Phillip J., George A.Donohue, y Clarice N. Olien,
"Community Research and Evaluation Community Relations",
Public Relations Review 3 (Invierno 1.977): 96-109.
Tichenor, Phillip J., George A.Donohue, y Clarice N. Olien,
Community Conflict and the Press
(Beverly Hills, Calif:
Sage, 1.980).
Warren, Roland J.,.New Perspectives on the American
Community: A book of Reading, 3ª ed., (Chicago: RandMcNally, 1.976).
14
ASUNTOS
PÚBLICOS(PUBLIC
GUBERNAMENTALES
AFFAIRS)
Y
RELACIONES
Los años 70 presenciaron un rápido crecimiento en lo que
generalmente se llama la función de los asuntos públicos
corporativos (corporate public affairs); las actividades de
una organización para dirigir y gestionar su respuesta a los
temas políticos y sus relaciones con los gobiernos.1 Casi el
60 por ciento de los programas de asuntos públicos de hoy en
día fueron creados en los años 70. Cerca de un tercio se
crearon desde 1.975 a 1.981. El personal y los presupuestos
dedicados a los asuntos públicos también ha crecido de forma
espectacular desde 1.975.2
Es importante establecer ya desde el principio de este
capítulo, qué es exactamente lo que queremos decir con
"asuntos
públicos",
porque
muchas
organizaciones
(especialmente las agencias gubernamentales y algunas
empresas privadas) utilizan el término como un eufemismo de
las relaciones públicas. Un estudio realizado en 1.976 por
la Conference Board (una organización sin animo de lucro de
investigación de la actividad empresarial) de los programas
de "relaciones externas" en 176 corporaciones indicó que las
"⋅relaciones públicas" y "los asuntos públicos" estaban
prácticamente empatados en cuanto al título del programa. El
33 por ciento relaciones públicas y el 32 por ciento asuntos
públicos.3 Sin embargo, la obra de O'Dwyer, Directory of
Corporate
Communication
(1.981),
indicó
que
"asuntos
públicos" era tercero con dificultades (13 por ciento)
después de "relaciones públicas" (24 por ciento) y
"comunicación corporativa" (22 por ciento) en las compañías
del Fortune 500.4
La mayoría de cambios en este juego de nombres obedece a la
insatisfacción de la alta dirección con las relaciones
públicas tradicionales (vea también el capítulo 4 sobre
profesionalismo);
que
se
ha
concentrado
demasiado
estrechamente en la publicity y las relaciones con los
medios. En muchas corporaciones, el cambio de nombre ha sido
la señal para una expansión de la función de relaciones
públicas pasando del modelo de agencia de prensa/publicity o
información pública, al modelo simétrico o asimétrico
bidireccional.
Con frecuencia, esa expansión ha incluido la fusión de
varias unidades de comunicación es un solo departamento de
asuntos públicos. Prudential Insurance, por ejemplo:
... tomó a su Departamento de comunicación, que tenía
como núcleo central a Relaciones públicas y Publicidad,
y los ubicó en un Departamento de Asuntos Públicos.
También trasladó a este departamento la actividad de
prevención, las relaciones con la comunidad (asuntos
urbanos y contribuciones), la monitorización del
entorno externo, las relaciones con los consumidores y
una unidad de investigación de las actitudes. Las
relaciones con el gobierno federal también pasaron a
este
departamento
procedentes
del
departamento
5
jurídico.
Las relaciones públicas son más amplias que los asuntos
públicos
Para los ejecutivos corporativos que han reorganizado sus
organizaciones de ese modo, los asuntos públicos son una
función más extensa que las relaciones públicas porque
involucran todos los contactos de una organización con su
entorno. Estos directivos definen a las relaciones públicas
de forma estrecha, generalmente como la difusión de
información a los públicos. Si las relaciones públicas se
definen como lo hacemos en este libro –esto es, la dirección
y gestión de la comunicación entre una organización y sus
públicos- cumplen la función amplia que quieren los
ejecutivos. Por lo tanto, preferimos reservar el término
"asuntos públicos" para un programa especializado de
políticas pública y de relaciones con el gobierno que sea
dirigido por los subsistemas de relaciones públicas de la
organización.
Según el Public Affairs Council, una organización
ejecutivos de asuntos públicos de grandes corporaciones:
de
Desde
la
fecha
del
establecimiento
del
primer
departamento de asuntos públicos, ha habido una
discusión continua -y a menudo estéril- sobre las
distinciones entre relaciones públicas y asuntos
públicos, y las relaciones apropiadas entre las dos
funciones. Puede que el único punto sobre el que ha
existido un consenso general es que los asuntos
públicos tienden a estar más orientados hacia las
relaciones con los gobiernos, y las relaciones públicas
más orientadas a las comunicaciones.6
Una definición adecuada de asuntos públicos, según el
consejo, es "la función directiva responsable de la
interpretación del entorno no comercial de la corporación y
la dirección y gestión de la respuesta de la compañía a esos
factores", que es poco más o menos
definición de relaciones públicas.
idéntica
a
nuestra
El consejo añadió que "una opinión más práctica, aunque
demasiado restringida, sería que los asuntos públicos
acostumbran a referirse a las actividades de una compañía en
formación política y relaciones con el gobierno", una
definición útil que encaja en nuestra utilización del
término.
La evolución de las relaciones con el gobierno
La mayoría de grandes corporaciones (y muchas otras
organizaciones) ha elaborado programas de relaciones con el
gobierno (o gubernamentales) dentro de sus departamentos de
relaciones públicas durante muchos años. Habitualmente, sus
programas proporcionaban información a la organización
respecto a cambios en el gobierno que podían afectarla, o
tenían un lobbista que impulsaba o promovía los intereses de
la organización ante el gobierno.
El programa tradicional de relaciones con el gobierno era
reactivo; esperaba que el ejecutivo actuara y luego, o bien
se adaptaba a la acción del gobierno o intentaba detenerla.
Hoy en día, las organizaciones (principalmente las grandes
corporaciones) tienen programas más proactivos que intentan
conformar la política antes de que el gobierno actúe. Y,
para reflejar ese cambio, llaman a los programas, "asuntos
públicos".
En un artículo sobre lo que se denominó la reciente
"invasión de Washington por las relaciones públicas", el
National Journal describía la manera en que las agencias de
relaciones públicas de Washington asesoraban en "asuntos
públicos" para ayudar a las organizaciones a influir en las
"políticas públicas":
Actualmente, las contraseñas de la industria en
Washington son "gestión de los conflictos potenciales",
"relaciones con el gobierno", "investigación de los
problemas
potenciales",
y
"construcción
de
una
coalición popular", no relaciones públicas.
Esta diferencia terminológica señala, en grado sumo,
unas distinciones muy reales. Hoy, las técnicas de
relaciones públicas son más sofisticadas y variadas que
en el pasado. Las empresas de relaciones públicas están
trabajando, cada vez más, fuera de Washington para
influir en la legislación. Ayudan a cimentar alianzas
de diversos grupos de interés, se las ingenian para que
se celebren conferencias que pongan de relieve
problemas y temas, y ayudan a los clientes a establecer
comités de acción política (PACs), y todo ello en un
esfuerzo por hacer presión sobre los legisladores desde
sus propios distritos.7
Hoy en día, la mayoría de corporaciones dan la más alta
prioridad a programas de relaciones públicas que encajan en
el área de los asuntos públicos. Y les conceden la más alta
prioridad no por un deseo altruista de ser buenos
ciudadanos, sino a causa del impacto creciente que la
legislación y las reglamentaciones gubernamentales tienen en
su compañía.8
Las grandes corporaciones de negocios tienen los programas
de asuntos públicos y relaciones con el gobierno más
extensos y activos. Pero también cuentan con la ayuda de
asociaciones como la National Association of Manufacturers,
la U.S. Chamber of Commerce, la Business Roundtable, o el
American Petroleum Institute.
Las asociaciones que no son del sector negocios también
tienen unos amplios programas, como la National Rifle
Association o la National Education Association. Más de
2.500 asociaciones tienen su cuartel general en Washington,
principalmente a causa de la importancia de los asuntos
públicos
y
relaciones
gubernamentales.
Muchos
grupos
activistas de consumidores, minorías, o ecologistas también
se dedican a la actividad de asuntos públicos en Washington
y por todo el país. (Vea el capítulo 15).
Además, las agencias gubernamentales tienen personal de
"relaciones con el Congreso" para vigilar y controlar la
legislación que afecta a la agencia. Los gobiernos estatales
y locales también tienen programas para comunicarse con el
Congreso y las agencias federales.
Debates de política simétrica
Lo que quiere decir todo esto es que un gran número de
organizaciones trasladan sus demandas al gobierno y
movilizan el apoyo de sus públicos a sus posturas. Lowi ha
descrito el sistema político resultante como un "liberalismo
de grupo de interés", en el que cada grupo acude al gobierno
en busca de respaldo de manera individual.9 Insiste en que
el gobierno responde a cada solicitud secuencialmente sin
pensar en la acumulación de las consecuencias de todas las
solicitudes.
Lowi describiría el sistema político de los EE.UU.
correctamente, si todas las organizaciones aplicaran el
modelo de agencia de prensa o simétrico bidireccional a sus
programas de asuntos públicos/relaciones con el gobierno, y
si promovieran sus propios programas sin regatear o
negociar. Pero si las organizaciones enfocan los asuntos
públicos de forma simétrica, el "liberalismo de grupo de
interés" podría dar como resultado una verdadera democracia;
ya que cada organización podría manifestar su postura u
luego
negociar
ese
interés
con
las
organizaciones
competidoras. Las organizaciones que no pueden comunicar de
manera eficaz sus posturas no recibirían nada del gobierno y
podrían
resultar
perjudicadas
por
las
acciones
gubernamentales.
Paisley describe la diferencia entre las campañas de asuntos
públicos asimétricas y simétricas como estrategias reactivas
vs. proactivas.10 En el caso de las campañas reactivas, la
"metáfora era la guerra, y las campañas eran conflictos...
La estrategia de las campañas reactivas era polarizar a los
interesados
hasta
que
una
solución
drástica
fuera
inevitable".
En el caso de una campaña proactiva, "la metáfora era la
negociación y las campañas son sesiones negociadoras. La
solución puede ser un compromiso":
En este período de transición de las campañas reactivas
a las proactivas, vemos como los mayores interesados
aprenden
primero
las
técnicas
de
las
campañas
proactivas. Su nueva sensatez ("vamos a razonar
juntos") es evidente en las campañas actuales que se
centran en la atención sanitaria, la protección
medioambiental, la conservación de la energía, y demás.
La mayoría de organizaciones que tienen programas de asuntos
públicos se enfrentan a entornos más dinámicos que
estáticos.11 Por lo tanto, aprenden rápidamente que los
programas unidireccionales (el modelo de la agencia de
prensa o información pública) no funcionan bien. Deben tener
un modelo bidireccional de asuntos públicos para tratar con
su entorno. El modelo asimétrico puede trabajar bien, con
frecuencia, para la organización. Pero para que el sistema
político democrático funcione bien, está claro que la
mayoría
de
organizaciones
deberían
tener
programas
simétricos de asuntos públicos.
Por lo tanto, examinemos más de cerca los detalles de los
programas de asuntos públicos y de relaciones con el
gobierno.
PROGRAMAS DE ASUNTOS PÚBLICOS Y RELACIONES CON EL GOBIERNO
Generalmente, las grandes corporaciones nacionales de
negocios tienen los más amplios programas de asuntos
públicos y relaciones con el gobierno. Y éstos han sido
descritos con más frecuencia en la literatura de relaciones
públicas y de política de negocios que los programas
similares en otras organizaciones. A pesar de que en esta
sección nos concentraremos en programas corporativos, tenga
presente que la mayoría de programas y técnicas corporativos
han sido utilizados o pueden ser fácilmente adaptados por
otro tipo de organizaciones.
Según John Webster, director de programas de asuntos
públicos de la IBM Corporation, las 100 corporaciones más
grandes acostumbran a estructurar sus programas de asuntos
públicos de una de las tres maneras siguientes:
Una oficina en Washington interactúa con el gobierno
federal, pero no realiza otras funciones de asuntos
públicos. Acostumbra a formar parte del departamento de
relaciones públicas.
Un programa de asuntos públicos situado fuera de
Washington
realiza
investigación
y
analiza
los
problemas. Informa a la dirección y redacta discursos
para la misma sobre asuntos públicos. No acostumbra a
informar al grupo de Washington.
Asuntos públicos y relaciones con el gobierno están
fusionados, y el programa conjunto se ejerce en la
oficina de Washington. La unidad informa a la dirección
del mismo modo que el segundo tipo de programa.12
IBM tiene el tercer modelo, igual que AT&T. En el caso de
AT&T, el departamento de asuntos públicos está separado del
de
relaciones
públicas
y
está
encabezado
por
un
vicepresidente propio.
El estudio de la Universidad de Boston
En 1.978, cinco investigadores de la Escuela de Dirección de
la Universidad de Boston formaron un “Grupo de Investigación
de Asuntos Públicos” para estudiar los departamentos
corporativos de asuntos públicos. Un gran proyecto de este
equipo de investigación fue una encuesta a 1.000 empresas
que tenían unidades de asuntos públicos, a la que
respondieron 401.13
Los resultados indicaron que los asuntos públicos se centran
en torno a dos actividades: las relaciones con la comunidad
y con el gobierno. (Como vimos en el capítulo anterior, las
relaciones con la comunidad acostumbran a ser gestionadas
por una unidad separada, aunque tiene una relación estrecha
con asuntos públicos.) Basándose en los porcentajes de las
empresas que contestaron y que dijeron que su unidad tenía
esas responsabilidades, destacaron cuatro actividades como
funciones de asuntos públicos:
Relaciones con
Relaciones con
Contribuciones
Relaciones con
la comunidad - 84,9 por ciento.
el gobierno - 84,2 por ciento.
corporativas - 71,5 por ciento.
los medios - 70,0 por ciento.
Menos de la mitad de los encuestados dijeron que los asuntos
públicos eran responsables de aquellas actividades de
relaciones publicas que, normalmente, forman parte de la
jurisdicción de otros programas de relaciones públicas:
relaciones con los accionistas, publicidad, asuntos del
consumidor,
gráficos,
relaciones
con
los
inversores
institucionales, y
relaciones con los clientes. El alto
porcentaje que nombra a las relaciones con los medios no
significa que los asuntos públicos gestionen todas las
relaciones con los medios de comunicación. Lo que indica es
que los especialistas en asuntos públicos trabajan con
frecuencia con los medios para complementar sus otras
actividades.
Otras dos partes del estudio proporcionan un detalle
adicional sobre lo que hacen las unidades de asuntos
públicos. Primero, los siguientes porcentajes de quienes
contestaron dijeron que realizan estas actividades para
influir en la planificación corporativa:
Identificar temas o problemas públicos (conflictos
potenciales) de cara a la atención corporativa. (98,2
por ciento).
Establecer o ayudar a establecer prioridades para estos
problemas. (78,5 por ciento).
Identificar problemas o temas públicos para la atención
del departamento, división y/o filial. (75,2 por
ciento).
Establecer o ayudar a establecer prioridades para estos
problemas. (64,8 por ciento).
Proporcionar previsiones de tendencias sociales y
políticas para la oficina de planificación corporativa.
(74,1 por ciento).
Proporcionar previsiones de tendencias sociales y
políticas para los departamentos, divisiones y/o
filiales. (73,0 por ciento).
Revisar los planes corporativos buscando sensibilidad
de cara a las tendencias sociales y políticas que están
emergiendo. (69,1 por ciento).
Preparar
una
sección
narrativa
respecto
a
las
tendencias sociales y políticas futuras, en la que se
incluyen
instrucciones
para
preparar
los
planes
corporativos (57,8 por ciento).
Revisar los planes de los departamentos, divisiones y/o
filiales buscando sensibilidad de cara a las tendencias
sociales y políticas que están emergiendo. (55,0 por
ciento).
Técnicas utilizadas en los asuntos públicos.
Los entrevistados que respondieron manifestaron luego que
utilizaban las técnicas siguientes para gestionar los temas
o conflictos emergentes (con la clasificación media entre
paréntesis. 5 = la utilizada con más frecuencia, 1 = la
menos utilizada):
Monitorizar los temas y problemas emergentes (4,1).
Lobby entre de las asociaciones del ramo (4,0).
Escanear para detectar los problemas emergentes (3,9).
Comunicar la postura de la compañía a los directores
(3,9).
Lobby a nivel federal (3,9).
Lobby a nivel estatal y local (3,9).
Comunicar la postura de la compañía a las agencias
gubernamentales (3,9).
Comunicar la postura de la compañía a los empleados
(3,4).
Utilizar al gestor de conflictos potenciales(3,1).
Modificar los sistemas de información de la compañía
(3,0).
Modificar las políticas de la compañía (2,9).
Utilizar comités interdepartamentales de investigación
de problemas de asuntos públicos (2,9).
Comunicar las posturas de la compañía al público
general (2,9).
Modificar los objetivos de la compañía o de la
subunidad (2,9).
Comunicar las posturas de la compañía a los accionistas
(2,9).
Modificar los sistemas de recompensa y penalización de
la compañía (2,3).
La ordenación relativa de estas actividades sugiere que el
modelo asimétrico bidireccional caracteriza más a los
programas
de
asuntos
públicos
que
el
simétrico
bidireccional. Pero las respuestas que expresan que la
compañía puede cambiar como resultado de los asuntos
públicos estaban cerca del punto medio de la escala de 5
puntos (3,0), lo que indica la existencia del modelo
simétrico en algunos de estos programas.
Lo que dice el Public Affairs Council
En su folleto informativo de 1.982, el Public Affairs
Council dijo que un departamento típico de asuntos públicos
tiene cuatro grandes funciones, con varias subdivisiones:
Relaciones con el gobierno
Federal
Del estado
Local
Acción política
Comités de acción política (PACs)
Formación política
Actividades rurales
Comunicación sobre temas o problemas políticos
La responsabilidad corporativa/involucración en la
comunidad
Relaciones con la comunidad
Filantropía
Programas de responsabilidad social
Voluntariado
Internacional
Evaluación del riesgo político
Monitorización de los desarrollos socio-políticos
internacionales.
Los antecedentes educativos varían
Los asuntos públicos son una especialidad de las relaciones
públicas en la que la gente formada en éstas acostumbra a
estar complementada por expertos de otras especialidades. El
informe de la Conference Board sobre relaciones corporativas
federales indicaba que los tres historiales o antecedentes
más corrientes en los especialistas de asuntos públicos, en
orden de frecuencia, eran:
Derecho.
Asuntos
públicos
(incluyendo
los
que
tienen
antecedentes en asuntos comunitarios y sociales, así
como los profesionales de la comunicación y relaciones
públicas).
El gobierno (electos y nombrados).
El informe añadía:
El tipo de persona empleada para dirigir las relaciones
con el gobierno puede proporcionar una pista sobre la
filosofía de las relaciones gubernamentales de la
compañía. Una compañía orientada hacia la comunicación,
y que considera que la función es la de hacer llegar el
mensaje de la compañía a los legisladores, empleados,
accionistas y otros públicos, tiende a contratar a una
persona con experiencia y formación en asuntos
públicos, comunicación o relaciones públicas. Las
compañías que están más preocupadas por los temas de
regulaciones, o en las que las relaciones con el
gobierno surgen de la función legal, suelen contratar a
abogados. Las que se están volviendo más activas en la
gestión de conflictos potenciales están contratando a
científicos políticos y economistas.14
Estos historiales variados no proponen necesariamente que
los estudiantes interesados en los asuntos públicos deberían
estudiar derecho o economía en lugar de relaciones públicas.
Sin embargo, sugieren que estos estudiantes deberían incluir
la economía y las ciencias políticas en sus estudios de
relaciones públicas, y serían aconsejable que intentaran
conseguir una licenciatura conjunta en derecho y relaciones
públicas.
Teniendo presente esta visión general de la función de los
asuntos públicos, pasemos a examinar con más detalle algunas
de las actividades específicas.
Las relaciones con el gobierno federal
El poder del gobierno federal lo convierte en un vinculo
posibilitador clave para la mayoría de grandes corporaciones
(y otras clases de organizaciones). Por lo tanto, la mayoría
concentran sus programas de asuntos públicos en las
relaciones con el gobierno federal.
Las corporaciones realizan las relaciones gubernamentales de
diferentes maneras:15
Abren una oficina en Washington de relaciones con el
gobierno.
Llevan todo el tema de Washington desde la oficina
central y viajan a Washington cuando es necesario.
Dependen absolutamente de las asociaciones del ramo o
profesionales,
como
la
National
Association
of
Manufacturers o la U.S. Chamber of Commerce.
Contratan a asesores con sede en Washington. Bufetes
jurídicos,
de
relaciones
públicas,
o
político/económicas.
Una combinación de lo anterior; como una unidad de
relaciones con el gobierno tanto en la sede central
como en Washington, teniendo una oficina en Washington
y trabajando con asociaciones del ramo, y contratando
asesores independientes como complemento al personal
propio de la organización.
El estudio de la Universidad de Boston mostró con qué
frecuencia utilizan las corporaciones estos diferentes
métodos:16
La asociación del ramo o profesional (67,8 por ciento).
Visitas
frecuentes
de
los
Washington (58,4 por ciento).
ejecutivos
senior
a
Oficina de la compañía en Washington (42,7 por ciento).
Bufete de abogados en Washington (cuando es necesario,
o a través de una especie de abono o cuota fija) (38,0
por ciento).
Asesor de relaciones con el gobierno con sede operativa
en Washington (11,9 por ciento).
Empresa de relaciones públicas en Washington (cuando es
necesaria o por medio de un abono o cuota fija) (8,6
por ciento).
Lo
que
hace
el
representante
en
Washington.
Los
representantes en Washington trabajan con tres áreas del
gobierno:17
La rama legislativa, esto es con legisladores clave así
como con personal del Congreso. Esta es el área en que
la que la mayoría de unidades de relaciones con el
gobierno concentran sus esfuerzos.
------------PRUEBA 14-1
(OJO EDITORIAL ESCANEAR LA FOTO DE ESTA PÁGINA)
----Pie de foto
La Standard Oil de Ohio tiene informados a sus empleados y
accionistas respecto a temas y problemas de política de
energía por medio de un boletín llamado "Energy and You"
(Usted y la energía) (Cortesía del Departamento de asuntos
públicos y gubernamentales, Standard Oil Company, Ohio).
_______________
La rama ejecutiva (poder ejecutivo): una minoría de
compañías mantiene contacto con departamentos como
Comercio, Trabajo, Transportes, o Sanidad y Servicios
Humanos.
Las agencias reguladoras: con las agencias que
interpretan y aplican los contenidos de las leyes en la
elaboración de reglamentaciones, como la Environmental
Protection Agency, la Federal Trade Commission, la
Federal Communications Commission, o la Securities and
Exchange Commission.
Al llevar a cabo estas relaciones, los representantes en
Washington
ejecutan
cinco
clases
de
actividades
de
18
comunicación.
Investigación e indagación. El aspecto más básico del
trabajo de los representantes en Washington proporciona a la
organización una información anticipada sobre qué políticas
o reglas y normas gubernamentales se están preparando.
Muchas
oficinas
de
Washington
recogen
información
estableciéndose como una agencia de noticias, y su personal
cubre
puntos
de
información
como
el
Congreso,
el
Departamento de Comercio o la Agencia de Protección
Medioambiental. La información se comunica con frecuencia a
los miembros de la organización por medio de un boletín
impreso. (documento 14-1).
Enlace. El representante tiene contactos personales para
intercambiar información con funcionarios gubernamentales,
periodistas,
miembros
de
sociedades
profesionales
o
científicos. Asiste a audiencias públicas en el Congreso,
entrevista a funcionarios, visita a miembros del personal
del Congreso o de las agencias, y habla con ejecutivos de
las asociaciones profesionales del ramo. Organizar actos o
invitar a comer a la gente es una parte importante de esta
función.
La interpretación para la dirección de la acción del
gobierno. Una vez que los representantes han recogido datos
y mantenido los contactos, interpretan los resultados para
los dirigentes de la organización. Explican la legislación,
reglamento, o norma y analizan la acción que puede ser
necesaria.
Facilitar información. La información también fluye de los
representantes de Washington al gobierno. Proporcionan datos
estadísticos o información del mercado, y explican el efecto
que la legislación o las normas que se están proyectando o
elaborando pueden tener sobre la organización a la que
representan.
Defensa (advocacy). Si el trabajo de indagación o enlace
indica que la organización debería actuar, el representante
recomienda lo que debería hacerse; lobbying, campañas
populares o rurales, o campañas de comunicación. Los
representantes en Washington pueden funcionar como lobbistas
si pasan la mayoría de su tiempo intentando influir en la
aprobación o desestimación de una determinada legislación.
Sin embargo, en general, los profesionales de las relaciones
con el gobierno coordinan los esfuerzos persuasivos de
otros. Llaman a expertos, técnicos, asesores, o ejecutivos
de la compañía para que testifiquen en audiencias del
congreso o para que se reúnan personalmente con legisladores
para persuadirles de votar en favor de la postura de la
compañía. (Vea el capítulo 33 donde encontrará un comentario
completo sobre las técnicas del lobbying).
Las
organizaciones
no
empresariales,
también.
Cuando
mencionamos que los representantes de la corporación
trabajan con frecuencia con representantes de asociaciones
en programas de relaciones con el gobierno federal, también
subrayamos la importancia de las relaciones con el gobierno
para la gente de relaciones públicas de asociaciones; no
sólo de asociaciones profesionales de negocios, sino también
de asociaciones de instituciones educativas, científicos,
propietarios de armas de fuego, etc. Los representantes en
el Congreso de agencias gubernamentales también practican la
mayoría de estas actividades de relaciones con el gobierno.
Las relaciones con el gobierno estatalm
Hoy en día, los gobiernos estatales tienen una creciente
influencia sobre las corporaciones empresariales, por lo
cual se infiere que un programa continuado sea esencial para
m
Los autores se refieren a los gobiernos de los Estados federados, el
equivalente en nuestro país a los gobiernos de las Comunidades
Autónomas (N. del E.).
facilitar la comunicación con este vínculo
clave. Según el Public Affairs Council:
posibilitador
... existe un resurgimiento gradual del poder de los
parlamentos estatales; que puede atribuirse en parte a
las decisiones de nueva repartición de la Corte Suprema
a mediados de los años 60, y a los cumplimientos más
recientes de la misma, y debido en parte a darse cada
vez más cuenta de que el gobierno federal es,
sencillamente, demasiado grande y demasiado remoto para
tratar directamente con las necesidades de las
comunidades locales.19
El Public Affairs Council añadió que los estados son lo
suficientemente importantes para gestionar problemas como la
contaminación, los transportes, la educación, la ordenación
territorial y el crecimiento urbano, el crimen, la pobreza,
y la sanidad; la mayoría de los cuales son problemas
relevantes para las corporaciones.
Las relaciones con el estado difieren dependiendo de si una
compañía opera en un solo estado o en varios.
Las compañías que operan en un solo estado. La compañía que
actúa en un único estado tiene que tratar exclusivamente con
un solo gobierno, por lo que puede desarrollar un programa
completo, como los de nivel federal, que incluya:
Lobbistas profesionales en nómina que trabajan en la
capital del estado.
Directores que cultiven las
legisladores de sus distritos.
La contratación
públicos.
de
asesores
relaciones
legales
o
con
de
asuntos
La coordinación con asociaciones profesionales
ramo, especialmente la Cámara de comercio de
estado.
La búsqueda de apoyo de "grupos
proveedores, clientes o sindicatos.
los
satélites"
del
ese
como
Llamadas directas a los ciudadanos para influir en los
legisladores.
Compañías que operan en diferentes estados. La empresa que
posee instalaciones en varios estados no siempre puede
detentar un programa completo en cada uno de ellos.
Generalmente tiene en su sede central un miembro profesional
del personal que está encargado de las relaciones estatales.
Las compañías multiestatales acostumbran a concentrarse en
el estado en el que tienen su sede central y en aquellos con
más
influencia
sobre
las
mismas.
Es
frecuente
que
regionalicen el programa, con un especialista encargado de
los estados en una región dada. Para complementar su
programa en estados en los que no pueden tener un programa
completo,
las
empresas
multiestatales
trabajan
con
asociaciones profesionales del ramo, utilizan asesores, e
involucran a directores locales en las relaciones con el
estado.
Otro número amplio de organizaciones prestan una atención
especial a los gobiernos estatales, particularmente las
universidades públicas y los sistemas escolares locales, que
obtienen de ellos una gran proporción de su dinero.
Comités
PACs)
de
acción
política
(Political-Action
Comittees:
Las empresas, asociaciones, sindicatos de trabajadores y
otros grupos tienen un interés obvio en quien sale elegido
para un cargo. Sin embargo, las empresas de negocios tienen
prohibido hacer contribuciones a los candidatos a cargos
federales por la Tillman Act (Ley Tillman) de 1.907 y la
Corrupt Practices Act (Llei de prácticas corruptas) de
1.925. La Labor-Management Act de 1.947 aplicó las mismas
restricciones a los sindicatos.20
La Federal Election Campaign Practices Act (Ley electoral)
de 1.971, que entró en vigor en 1.972, y fue enmendada en
1.974, 1.976 y 1.979, estimuló a los negocios y a las
asociaciones a formar grupos llamados comités de acción
política (PACs) que previamente habían sido utilizados
principalmente por los sindicatos.21 Los empleados o
miembros de una organización pueden donar dinero al PAC, que
a su vez puede donar esos fondos a candidatos y partidos
políticos.
Los PACs también pueden gastar fondos para la formación
política, para el lobbying directo e indirecto, para que los
empleados, accionistas, o miembros de sus familias respalden
a los candidatos, y para el registro de votantes y para
conseguir que se vaya a votar.22
La ley reguladora de los PACs permite que las organizaciones
utilicen fondos generales para administrar el comité y para
solicitar contribuciones a los empleados, miembros, y
accionistas. Cada individuo puede dar no más de 5.000$ a un
PAC en cada elección, y un PAC puede dar no más de 5.000$ a
un solo candidato en una elección federal.
Las reglas de la Federal Election Commission prohiben que
las organizaciones fuercen a sus miembros o empleados para
que den dinero a un PAC.23
Un PAC debe tener un presidente y un tesorero. Es poco común
que los altos ejecutivos corporativos sean directivos de un
PAC, pero el personal de relaciones con el gobierno, asuntos
públicos, de finanzas y jurídico acostumbran a estar
representados.
Las compañías encuestadas en el estudio de 1.979 de la
Conference Board informaron haber utilizado los siguientes
recursos para solicitar contribuciones a los empleados.24
Cartas del Director general o presidente del PAC.
Contactos individuales.
Reuniones de solicitación.
Folletos de solicitación.
Boletines directivos (management newsletters).
El impacto de los PACs. El número de PACs ha crecido de
manera tremenda anualmente desde 1.974, y la cantidad de
dinero donada establece un nuevo récord en cada elección.
Sin
embargo,
no
todas las compañías
tienen
PACs.25
Normalmente, sólo las más afectadas por las decisiones del
gobierno:
Cuando se revisa quien tiene y quien no tiene un PAC
aparece un patrón claro. Cuanto más regulada esté una
industria y sea más obvio que una industria es un
objetivo del Congreso, más probable es que tenga un
comité de acción política dentro de las asociaciones o
de las compañías que componen esa industria. A medida
que el gobierno se convierte más en un socio de una
industria, el resultado de ese enlace es un PAC...
Cuando se miran las listas de los PAC ¿es una sorpresa
que ferrocarriles, empresas de servicio público,
petróleo, madera/papel, bancos, asociaciones de ahorros
y préstamos, compañías farmacéuticas, y contratistas
gubernamentales en la industria aeroespacial tengan una
mayor proporción de PACs que las compañías de productos
para el consumidor o los detallistas?26
Se insiste frecuentemente en que los PACs están estorbando
al sistema político, o que las contribuciones de los mismos
han influido en los votos del Congreso. Sin embargo, como
explicó un ejecutivo de empresa, "El PAC no está diseñado
para influir en las elecciones, sino para abrir puertas".27
A pesar de que los PACs obreros dan a los candidatos del
Partido Demócrata, los PACs de negocios acostumbran a dar a
miembros de ambos partidos y tanto a los ya elegidos como a
los candidatos. En otras palabras, los PACs funcionan mejor
cuando funcionan como parte de un programa simétrico
bidireccional de asuntos públicos.
Los esfuerzos de grassroots lobbyingn
Las corporaciones con programas activos de relaciones con el
gobierno se dan cuenta con frecuencia de la necesidad que
tienen de apoyo de sus públicos a nivel "popular o rural".
Muchos
de
estos
públicos
representan
"votantes"
(constituencies) que comparte intereses comunes con la
organización. Las corporaciones, por lo tanto, han montado
sistemas para comunicarse con estos seguidores o base
popular y pedirles que les proporcionen apoyo político,
escribiendo cartas, telefoneando o visitando a legisladores,
o respaldando la postura de la organización de cualquier
otro modo.
De acuerdo con el estudio de 1.979 de la Conference Board,
los votantes populares o de base corporativos más comunes,
son, por orden:28
Los empleados.
Los accionistas.
Las comunidades de las fábricas.
Los jubilados.
Los sindicatos de trabajadores.
Dos sistemas formales en red. Algunas corporaciones han
organizado a miembros de sus partidarios populares o bases
en redes formales que la corporación puede movilizar siempre
que necesita respaldo popular (documento 14-2). Dos de estas
incluyen:29
n
Lobbying de movilización de las bases populares (N. del E.).
El programa clave de contacto con el gobierno.
La compañía selecciona a empleados para que sirvan de
vínculos
comunicación
con
los
funcionarios
del
gobierno. Los individuos elegidos comprenden a la
compañía y el proceso político; y viven en el distrito
del legislador objetivo del contacto.
El
sistema
de identificación de la circunscripción electoral. Los
votantes clave son identificados, y sus nombres se entran en
un sistema informatizado para cada distrito legislativo.
Entonces ya pueden ser contactados cuando sea necesario
llegar a un legislador en particular.
---DOCUMENTO 14-2
(OJO EDITORIAL ESCANEAR FOTO)
Pie de foto:
La Bethlehem Steel Company realiza lobbying popular o de
base entre sus empleados animándoles a comunicarse con los
legisladores federales. El "Congressional Handbook" de
Bethlehem para empleados relaciona los nombres y las
direcciones de los representantes y aconseja la manera de
ponerse en contacto con ellos. (Cortesía de Bethlehem Steel
Company).
----La comunicación sobre temas políticos
Además de las llamadas cuyo objetivo directo son votantes
populares conocidos, las corporaciones también utilizan las
relaciones con los medios y la publicidad de apoyo (advocacy
advertising) para comunicar sus posturas a públicos
influyentes que utilizan medios nacionales importantes y
participan en el proceso político. La mayoría de miembros de
estos públicos no apoyarán a la corporación de una forma tan
sólida como lo harán sus votantes populares.
En un artículo sobre la comunicación política corporativa,
el Washington Post ofreció los ejemplos siguientes:
Weyerhauser no vende papel en sus anuncios, predica la
conservación. Kellogg no vende cereales, promociona la
nutrición. Bethlehem Steel defiende la bondad de la
política comercial de los EE.UU. American Telephone and
Telegraph celebra la tecnología. Citibank detalla la
grandeza del sistema capitalista. Y Mobil se da
consignas a sí misma sobre cualquier cosa.30
El derecho corporativo a la libertad de expresión. Hoy en
día las corporaciones se han ganado el derecho a hablar
sobre muchos temas públicos; incluso sobre aquellos que no
les afectan directamente. Una decisión del Tribunal Supremo
en 1.978 que hizo época (First National Bank of Boston vs.
Bellotti) anuló un fallo de Francis Bellotti, el fiscal
general de Massachussets, por el que el First National Bank
no podía gastar dinero para hacer pública su oposición a un
impuesto
estatal
sobre
la
renta.31
Bellotti
había
argumentado que el banco no podía gastar dinero en una
campaña porque el cálculo del impuesto no afectaba
directamente a las operaciones del banco. Ese fallo, dijo el
Tribunal, violaba el derecho de libre expresión de la
corporación garantizado por la Primera enmienda.
El fallo también afectaba a leyes similares en treinta
estados que restringían la libre expresión corporativa. A
pesar de que siguen habiendo esfuerzos para restringirla, la
decisión Bellotti implica que a las corporaciones les sea
más fácil hablar de temas de políticas públicas, incluso con
aquellos con los que no están directamente relacionadas.
Cómo hablan las corporaciones. La mayoría de unidades de
asuntos públicos con oficinas en Washington o en la sede
central tienen especialistas de relaciones con los medios
cuyo trabajo es hacer públicas las posturas de una compañía
sobre problemáticas o temas políticos. Utilizan técnicas
como relatos en discursos realizados por ejecutivos seniors,
artículos citando a expertos gubernamentales, editoriales
"enlatadas", columnas firmadas, e artículos sobre la
"realidad económica".32
Las corporaciones también se han vuelto activas en cuanto a
responder a programas nacionales de televisión como 60
Minutes de la CBS o 20/20 de la ABC, exigiendo el acceso a
los mismos cuando creen que han ofrecido una imagen mala o
equivocada. En 1.980, por ejemplo, Kaiser Aluminium hizo
objeciones
a
una
información
del
20/20
sobre
la
involucración de Kaiser en el cableado de aluminio. La ABC
concedió cuatro minutos a Kaiser para dar una respuesta.
Luego Kaiser envió materiales a profesores de periodismo en
todos los Estados Unidos, describiendo la controversia e
incitando a los educadores y a sus estudiantes a que
visionaran la respuesta.
Las corporaciones que creen que se les ha negado el acceso a
los medios (la más notable Mobil Oil) y otras que
simplemente quieren presentar su opinión sin que sea
adulterada por los gatekeepers, han acudido a la publicidad
de apoyo o defensa (advocacy advertising).
S. Prakash Sethi, un experto académico sobre publicidad de
defensa, dice que se trata de un "arma de doble filo":
Cuando se utiliza adecuadamente, puede contribuir a una
mayor comprensión por parte del público de lo que puede
esperarse razonablemente de las corporaciones en cuanto
a satisfacer las expectativas de la sociedad. Cuando se
la emplea como un substituto de una acción corporativa
positiva, puede llevar a una mayor hostilidad del
público y a una mayor demanda de control gubernamental
de los procesos directivos.33
Sethi siguió sugiriendo que la publicidad de defensa
funciona mejor cuando está basada en lo que nosotros
llamaríamos el modelo simétrico bidireccional: "Es demasiado
frecuente que la publicidad de defensa sea confinada a lo
que la corporación quiere que el mundo oiga, en lugar de a
lo que el mundo quiere que la corporación hable".
Algunos beneficios inesperados de la publicidad de defensa.
Un estudio de la Universidad de Maryland arroja algo de luz
sobre los motivos en función de los cuales las corporaciones
acuden a la publicidad de defensa, y sobre los efectos que
tiene para su programa de comunicación de políticas
públicas. Kenneth Kalman relacionó la cantidad de publicidad
de defensa realizada por las compañías petrolíferas con la
cantidad de información periodística sobre esas compañías
(búsqueda
activa
de
información)
en
los
medios
de
comunicación,
en
oposición
al
procesado
pasivo
de
information subsidies2 presentados a los medios por las
compañías petrolíferas (vea el capítulo 11 donde verá un
comentario
sobre
la
cobertura
empresarial
de
las
34
empresas).
El estudio de Kalman resultó ser muy parecido a los estudios
de los públicos de los medios de los que se habla en el
capítulo 11. Los medios procesaban de forma pasiva los
information
subsidies
procedentes
de
la
compañías
petrolíferas, excepto durante la escasez de gasolina de
1.974 y la de 1.979. Luego informaron más activamente de los
temas y problemas de la energía y (hecho que sucede con
2
La expresión “information subsidies” la acuñó en 1982 Gandy para
describir el acceso controlado de información a bajo coste o esfuerzo
para la persona que la recibe. Los profesionales de las relaciones
públicas
suministran
information
subsidies
a
los
medios
de
comunicación social para distribuir sistemáticamente información en
nombre de sus clientes. Si los profesionales consiguen situar sus
subsidios, influencian la agenda de los medios, que a su vez puede
influenciar a la opinión pública i a la agenda pública. Proceso
conocido como agenda building. Ver también el capítulo 16, epígrafe
“La información subvencionada vs. el modelo simétrico” (N. del E.).
frecuencia, como muestra el capítulo 11) el periodismo
activo dio como resultado más información negativa que
positiva sobre las compañías petrolíferas.
Éstas respondieron incrementando su publicidad de defensa,
pero obtuvieron un beneficio inesperado. La publicidad
atrajo, aparentemente, tanta atención que colocó a las
compañías petrolíferas en la agenda de los medios; y por
consiguiente, los medios de comunicación las utilizaron como
fuentes de información sobre la energía.
Dejaremos para el capítulo 32 el tema de la publicidad de
defensa, cuando estudiemos la publicidad de relaciones
públicas (public relations advertising). Ese capítulo
contiene varios ejemplos de campañas de publicidad de
defensa. Además, el capítulo 15 está completamente dedicado
a los programas de comunicación relacionados son problemas
de asuntos públicos como el medioambiente, los problemas del
consumidor, y las preocupaciones de las minorías.
La gestión de conflictos públicos potenciales (public issues
management)
Iniciándose alrededor de 1.975, la "gestión de conflictos
potenciales" se convirtió en una de las frases clave en los
círculos de relaciones públicas. En 1.977, el asesor de
relaciones públicas W. Howard Chase escribió que "la gestión
de conflictos públicos potenciales ha alcanzando una
vigencia sorprendente en menos de dieciocho meses":
... Stauffer Chemical ha creado el primer departamento
corporativo de la nación de Gestión de Conflictos
Públicos Potnciales. Empresas como Gulf, Shell, y Mobil
Company, junto con Ford Motor Company, la Business
Round Table, General Electric, American Can, y muchas
otras
están
profundamente
involucradas
en
la
identificación y análisis del impacto de los temas y
problemas públicos sobre el futuro de sus corporaciones
o instituciones.35
Las corporaciones acuden a la gestión de conflictos públicos
potenciales para poder conformar la política gubernamental
sobre temas que les afectan, en lugar de limitarse a
adaptarse a los cambios de política que ya se hayan
realizado.
Buchholz,
por
ejemplo,
describió
cuatro
respuestas posibles a los temas y problemàticas de política
pública:36
Reactiva: luchar contra el cambio.
Acomodaticia: adaptarse al cambio.
Proactiva: influir en el cambio.
Interactiva: ajustarse al cambio.
Las corporaciones utilizan la gestión de conflictos
potenciales para dar respuestas proactivas e interactivas a
cuestiones de políticas públicas. La respuesta proactiva
encaja en el modelo asimétrico bidireccional, la interactiva
en el modelo simétrico bidireccional. Buchholz añadía que la
gestión de conflictos públicos potenciales funciona más
eficazmente en la respuesta interactiva (simétrica):
La corporación interactiva intenta conseguir una agenda
razonablemente precisa de los temas públicos que
debería preocuparse y analizar los elementos de estos
problemas y desarrollar enfoques constructivos de los
mismos, y que pretende poner en práctica en la arena de
la política pública y en su propia estructura y
conducta.
Con el issues management, las relaciones con el gobierno se
convierten en algo más que escuchar lo que hace el gobierno,
y los asuntos públicos se convierten en algo más que luchar
contra los cambios en la política gubernamental. La
corporación intenta conformar o influir en los temas y
problemas antes de que den por resultado unos cambios en la
política.
ALCOA e IBM. Dos ejemplos de programas de gestión de
conflictos potenciales muestran la manera en que funciona el
proceso.
ALCOA empezó el proceso entrevistando a representantes de
grupos de interés como la Cámara de Comercio, Ralph Nader's
Congress Watch y Common Cause para determinar que problemas
Las
pensaban
que
estarían
en
la
agenda
pública.37
entrevistas dieron como resultado una lista de 149
problemas, como la financiación de la seguridad social, la
liberalización del gas natural y la revisión de la Clean Air
Act.
Luego se socilitó a la dirección de la empresa que
clasificara estos problemas según su importancia para ALCOA.
El resultado fue que a quince problemas se les dio la más
alta prioridad. Luego estos quince problemas se pasaron a
los comités de expertos de toda la organización, a los que
ALCOA llamaba issue centers, en áreas como el medio
ambiente, la emergía, la salud y la seguridad, y la
economía. Estos comités investigaron los problemas e
hicieron recomendaciones sobre la forma de responder a
ellos. Posteriormente, las recomendaciones pasaron a un
grupo central de altos directivos, que utilizaron la
información política junto con la información tecnológica y
económica para tomar grandes decisiones.
IBM tiene un programa de gestión de conflictos potenciales
similar.38 Está centrado en la oficina de Washington, donde
un equipo de "issues managers" es responsable de grupos de
temas i problemáticas públicas, como los impuestos,
comercio, personal, telecomunicaciones y marketing. Cada
issues manager tiene la "responsabilidad intelectual" de
investigar estos problemas, trabajando con "clientes"
especialistas dentro de la organización, desarrollando una
estrategia aceptable para la corporación, y poniéndola en
práctica en el Congreso.
Para examinar y vigilar los problemas, los directores o
gestores de conflictos utilizan la biblioteca del Congreso,
leen revistas, periódicos importantes, trabajan con asesores
y especialistas académicos, y analizan encuestas de opinión
pública.
La figura 14-1 resume el programa típico de gestión de
conflictos potenciales bajo la forma de un organigrama.
Las recompensas de la gestión de conflictos potenciales. Hay
muchos ejemplos de cambios beneficiosos en la política y
conducta corporativa que ha sido el resultado de programas
de gestión de conflictos potenciales, según la Conference
Board.39
Los
esfuerzos
de
monitorización
tecnológica
de
Whirlpool Corporation reconocieron muy pronto la
importancia de los tejidos inarrugables, por lo que
Whirlpool fabricó la primera lavadora capaz de lavar
estos tejidos.
Una importante central de alimentos previó el furor
respecto al colorante rojo nro. 2 y retiró el
aditivo de su línea de productos antes de que
empezara la controversia.
El Bank of America identificó como un problema la
discriminación crediticia hacia las mujeres y cambió
sus
políticas.
Más
tarde
unos
investigadores
independientes
reconocieron
que
el
banco
había
progresado considerablemente en la reducción de la
discriminación.
----------FIGURA 14-1
Organigrama del Public Issues Management
Identificación de los conflictos potenciales y de tendencias
en las expectativas públicas.
Listas de conflictos
Corporación
potenciales
de
interés
para
la
Evaluación de su impacto y establecimiento de prioridades
Lista de prioridad de los conflictos potenciales
Investigación y análisis
Desarrollo de la postura a adoptar
Posturas posibles
Postura
recomendada y elección
Desarrollo de la estrategia
Elección de las estrategias
Ejecución
Tácticas
Alianzas
Comunicación
Evaluación
Valoración de los resultados.
---------De la obra de Rogene A. Buchholz, Business Environment and
Public Policy: Implications for Management, C 1.982, páginas
472. Con permiso de Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs,
N.J.
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Gestión de los stakeholders
Además de la "gestión de conflictos potenciales", un nuevo
término saltó al vocabulario de las relaciones públicas y la
dirección en los años 70; los "stakeholders".
A los stakeholders se les define cono "un grupo cuya
conducta colectiva puede influir directamente en el futuro
de la organización, pero que no se encuentran bajo el
Henry Schacht, presidente de la
control de la misma".40
Cummins Engine Company, manifestó, en 1.976, durante una
conferencia de la Conference Board sobre credibilidad de los
negocios:
Les ofrezco el concepto, que no es ni nuevo ni único,
de que el negocio es responsable ante toda una variedad
de interesados, y que la mezcla de estos interesados
cambia de manera lenta e imperceptible a lo largo del
tiempo, y que la legitimidad de los negocios se deriva
únicamente de su capacidad para relacionarse de forma
útil con toda la variedad de interesados. Su lista
puede
ser
tan
buena
como
la
mía:
empleados,
comunidades, gobiernos locales, el gobierno estatal y
el nacional, los gobiernos extranjeros, los tenedores
de bonos, los accionistas y con toda seguridad los
clientes, proveedores, acreedores, gente que está en
contacto con los resultados de su producto, gente que
vive cerca del ruido y la contaminación ocasionada por
su
producción.
Es
necesario
satisfacer
las
reclamaciones
opuestas
de
esta
variedad
de
41
stakeholders.
Al llegar a este punto el concepto de stakeholder ya debería
serle familiar, ya que es casi idéntico a nuestros conceptos
de vínculos y públicos definidos en el capítulo 7. Sin
embargo, nos parece un concepto menos preciso y menos capaz
que nuestros cuatro vínculos y nuestras ideas de las
consecuencias de la organización para identificar a los
públicos clave: los stakeholders clave de una organización.
Pero la idea de las relaciones con los stakeholders enlaza
limpiamente nuestra noción de los públicos en el proceso de
los asuntos públicos.
La gestión de los stakeholders conduce al director de
asuntos públicos un paso más allá del issues management.
Éste identifica a los conflictos que serán importantes. La
gestión de los stakeholders identifica a los públicos que
también tienen un interés en el conflicto, valora su
potencial de cooperación o competencia en el proceso de la
política pública, y luego elabora una estrategia para tratar
con cada stakeholder.
Dos ejemplos nos muestran la manera en que las corporaciones
han utilizado la gestión de los stakeholders:
La U.S. Brewers Association la utilizó para planificar
su estrategia de respuesta a una propuesta legislativa
que
pretendía
prohibir
las
latas
y
botellas
desechables.
AT&T la ha utilizado para planificar una estrategia
nacional para introducir un servicio de cálculo local
de
tarifas
telefónicas
(o
sea,
un
sistema
de
facturación de las llamadas locales igual al de las
llamadas
de
larga
distancia)
en
las
agencias
reguladoras locales.
La gestión de los stakeholders puede adoptar tanto la forma
del modelo simétrico como del asimétrico bidireccional. Sin
embargo, el proceso enfatiza la negociación y el pacto, y
funciona mejor con el modelo simétrico.
Las relaciones con la comunidad
El estudio de la Universidad de Boston que se ha descrito
antes en este mismo capítulo identificó las relaciones con
la comunidad como una de las actividades más frecuentes de
un programa de asuntos públicos. Sin embargo, el componente
de relaciones con la comunidad, en general, subraya los
proyectos de participación en la comunidad, de filantropía,
y contactos con líderes políticos locales, en lugar de las
demás actividades de comunicación descritas en el capítulo
13.42
En nuestra opinión, las relaciones con la comunidad no sólo
deberían incluir otras actividades además de los asuntos
públicos, sino que deberían dirigirse y gestionarse como un
programa separado de los asuntos públicos. En el capítulo
13, describimos la manera en que debería estructurarse un
programa de relaciones con la comunidad.
El compromiso de la dirección con los asuntos públicos
Así como el capítulo 13 mostraba que las relaciones con la
comunidad no son sólo trabajo del departamento de relaciones
públicas, la descripción en este capítulo de los programas
de asuntos públicos debería dejar bien claro que los
individuos de una organización también se involucran en los
asuntos públicos y las relaciones con el gobierno; o sea que
es trabajo de todos.43 Toda la gente que se encuentra en una
organización testifica antes cuerpos legislativos, se reúne
con funcionarios gubernamentales y su personal, habla de
problemas de política en discursos y con los periodistas, y
participa
en
los
comités
de
gestión
de
conflictos
potenciales.
Sin embargo, las organizaciones no dejan a la suerte estas
actividades de public affairs. Muchas tienen programas
formales para entrenar a sus ejecutivos en los asuntos
públicos. Un estudio de la Conference Board descubrió que
las actividades siguientes eran utilizadas por corporaciones
para formar y otorgar experiencia a los directores de
asuntos públicos:44
Proporcionar cursos, seminarios, o talleres, tanto en
la empresa como en el exterior.
Traer gente de fuera con conocimientos especiales de
asuntos públicos para tratar y/o reunirse con los
directores de la compañía.
Presentar
nuevos
métodos/medios
(por
ejemplo,
boletines) para comunicar los asuntos públicos a la
dirección.
Rotación o asignación de dirigentes de la organización
a puestos de trabajo competentes en asuntos públicos.
Realizar o aprobar encargos a tiempo completo o parcial
fuera de la empresa relacionados con los asuntos
públicos.
Asignar dirigentes de la organización a comisiones
permanentes, comités especiales, o grupos de trabajo
con misiones de asuntos públicos.
Encargar a los dirigentes labores
contenido de asuntos públicos.
especiales
con
Incluir responsabilidades de asuntos públicos en la
evaluación de la actuación y en el sistema de
compensación y recompensas.
Alentar el autodesarrollo (por medio de la lectura u
otros medios) en los asuntos públicos.
Alentar a los dirigentes para que participen en
actividades de asuntos públicos o comunitarias de una
manera voluntaria y esencialmente después del trabajo.
LOS PÚBLICOS DE LOS ASUNTOS PÚBLICOS
Los programas de asuntos públicos y relaciones con el
gobierno son diversos, pero generalmente parecen estar
diseñados para tres clases de públicos:
Públicos activos y votantes, que reconocen los mismos
problemas
que
la
organización
y
perciben
una
involucración con temas o problemas que preocupan a la
organización.
Públicos
activistas,
que
objetan
a
una
o
más
consecuencias de las acciones de la organización, como
la contaminación o productos insalubres, y trasladan
sus quejas a la arena política.
Públicos gubernamentales, legisladores, reguladores, y
miembros
de
la
rama
ejecutiva
que
hacen
de
intermediarios de las solicitudes de organizaciones y
públicos y luego formulan, defienden o ponen en vigor
la política pública.
Examinemos primero la investigación sobre los dos primeros
públicos y luego a los públicos gubernamentales.
Públicos votantes y activistas
En el capítulo 7, destacamos que la investigación que
utiliza el modelo situacional de los públicos de Grunig ha
identificado
generalmente
cuatro
tipos
de
públicos
resultantes de un conjunto de temas o consecuencias de la
organización:
Activo en todos los temas o problemas en su conjunto.
Apático en todos los temas.
Activo solo en temas que involucran a casi toda la
población.
Públicos de un solo tema o problema.
Puede esperarse en general que los públicos votante y
activista
sean públicos de un solo tema o de todos los
temas.
Estos serían los dos tipos de público que preocupan más a la
organización en un programa de asuntos públicos y, de hecho,
la mayoría de estos programas parecen dirigidos a ellos. Los
públicos totalmente apáticos no serían un objetivo para un
programa de asuntos públicos. Y el que solo es activo en un
tema o problema que los involucra a todos (como la crisis de
la energía) sería un objetivo sólo cuando surja ese
problema.
Los dos estudios de Grunig de los públicos que surgen de
problemas de asuntos públicos confirman su presencia en los
programas descritos en este capítulo.
Públicos de responsabilidad corporativa. El primero de estos
estudios ya fue comentado brevemente en el capítulo 3, sobre
responsabilidad pública. Los investigadores entrevistaron a
una muestra aleatoria de 200 residentes en Maryland y les
hicieron preguntas sobre once problemas que los autores
sobre responsabilidad social corporativa habían mencionado
que eran responsabilidad de la actividad empresarial.45 La
mayoría de los problemas también lo son de política pública
que pueden clasificarse de acuerdo con las responsabilidades
primaria,
secundaria
y
terciaria
de
la
actividad
empresarial, como se describe en el capítulo 3. Los
problemas estudiaron:
Las responsabilidades primarias (funciones económicas
básicas): calidad de los productos y servicios,
beneficios corporativos.
Responsabilidades secundarias (consecuencias de las
funciones
básicas):
contaminación,
inflación,
monopolio, relaciones humanas en el trabajo, empleo de
minorías.
Responsabilidades
terciarias
(problemas
sociales
generales): deterioro de las ciudades, calidad de la
educación,
apoyo
a
organizaciones
de
caridad,
desempleo.
El análisis estadístico identificó tres públicos resultantes
de estos once problemas:
Un amplio público consciente que tiene una alta
involucración
y
reconocimiento
del
problema
principalmente en cuanto a las responsabilidades
secundarias,
las
consecuencias
de
la
conducta
corporativa. Este público también tenía un alto
reconocimiento de las restricciones sobre la mayor
parte de los problemas; y creía que podía hacer poco
para solucionar los problemas.
Este público encaja en algún lugar entre un público de un
problema único y uno que sólo se involucra cuando se ve
afectado personalmente. Tiene el potencial para ser un
publico activista, y no parece ser un público votante. Este
público consciente es un público importante de asuntos
públicos; especialmente respecto a la comunicación, es decir
en cuanto a la manera en que la corporación ha corregido las
consecuencias
de
su
conducta,
porque
los
públicos
constreñidos acuden con frecuencia al gobierno en busca de
ayuda para eliminar las restricciones.
Un público activista con un alto nivel de involucración
y reconocimiento del problema respecto a todos los
problemas, excepto en el apoyo a la beneficencia. Este
público también tenía un alto nivel de reconocimiento
de las restricciones en cada problema, lo que explica
el porqué los públicos activistas suelen unirse a
grupos de presión y trabajan con el gobierno en
problemas sociales. Este público fue además el único
que creía que las empresas deberían ser responsables
del trato con los problemas sociales generales. Está
claro que nos encontramos ante un público activista
competidor, no ante un público votante.
Por lo tanto, este segundo público parece representar los
grupos políticamente activos que son el objetivo de la
comunicación corporativa respecto a política y publicidad de
defensa. Es un público que acostumbrará a respaldar a grupos
de interés como Common Cause o Congress Watch, y que exija
un cambio a las empresas como parte de las negociaciones
políticas.
Un público pasivo, con un nivel bajo de involucración y
reconocimiento del problema en todos los temas excepto
en aquellos que involucran a casi todo el mundo:
contaminación, calidad de los productos y servicios,
inflación, educación y relaciones humanas en el
trabajo. Además este público no se sentía restringido
en algunos de los problemas para los que percibía una
involucración.
Este público, generalmente pasivo, es uno de los cuatro
públicos típicos. A pesar de que es generalmente pasivo no
lo será en todos los problemas, y los especialistas en
asuntos públicos deben prestarle atención cuando aparezcan
dichas problemáticas.
Públicos de cuatro problemáticas públicas. En un segundo
estudio a los públicos de asuntos públicos, Grunig encuestó
a 200 residentes de los condados de Montgomery y de Prince
Georges, en Maryland, sobre cuatro problemas de asuntos
públicos.46 Ambos
condados
están
en
la frontera
de
Washington, D.C. El condado de Montgomery es un área rica de
empleados administrativos con muchos residentes que estarían
en los públicos activos y gubernamentales objetivo de los
programas de asuntos públicos. El condado de Prince Georges,
es un área de clase media con una sustancial población
negra, lo que es propio de la mayoría de áreas urbanas de
los Estados Unidos.
Este estudio identificó a públicos resultantes de dos
problemas negativos de políticas públicas (desde el punto de
vista
de
una
corporación)
que
han
acusado
a
las
corporaciones
de
ser
socialmente
irresponsables:
la
controversia sobre la venta, en los países subdesarrollados,
de leche infantil a madres pobres por la empresa Nestlé (vea
el capítulo 3 donde hablamos del tema), y la controversia
respecto a la seguridad del Ford Pinto por culpa de la
situación de su depósito de gasolina. El estudio también
aplicó la teoría a dos esfuerzos corporativos positivos para
asegurarse el apoyo activo del público: la campaña de
Bethlehem Steel para conseguir cambios en las políticas de
importación de acero, y la publicidad de Mobil Oil en apoyo
de la energía nuclear.
La energía nuclear genera la mayor cantidad de activismo. En
primer lugar, Grunig comparó los niveles de reconocimiento
del problema, involucración y reconocimiento de las
restricciones para los cuatro problemas. Los resultados
indicaron que la energía nuclear era la cuestión con más
posibilidades de generar públicos activos. Cerca del 75 por
ciento de los entrevistados se ubicaban en las categorías de
alta involucración y enfrentamiento al problema o alta
involucración conducta restringida; las categorías que
definen a los públicos más activos (vea el capítulo 7).
El problema del Ford Pinto aportó casi el mismo porcentaje
de públicos activos. En el problema de Nestlé, que el
capítulo 3 muestra que ha generado una gran controversia,
casi el 50 por ciento de las respuestas entraban en la
categoría de fatalistas de baja involucración: una categoría
de no público; el resto se repartió en otras categorías. En
cuanto a las importaciones de acero, alrededor del 65 por
ciento encajaban en la categoría de conducta fatalista, a
pesar de que un tercio de ese grupo seguía pensando que el
problema les involucraba.
El análisis estadístico de las respuestas para los cuatro
problemas reunidos identificaba cinco públicos: un público
activista, un público apático, y tres públicos de un solo
problema.
El
público
activista.
Este
público
tenía
un
alto
reconocimiento del problema y nivel de involucración, y un
bajo reconocimiento de las restricciones en los cuatro
problemas. También era el que probablemente había retenido
más mensajes, había mantenido cogniciones y actitudes y se
había involucrado más en alguna especie de conducta
relacionada con cada uno de los cuatro temas o problemas.
Los miembros de este público eran jóvenes y bien educados.
Parecían ser un público que presionaría al gobierno para
obligar a realizar cambios en la conducta de las empresas.
Sin embargo, no eran continuamente anti o pro-negocios en
sus cogniciones y actitudes. También era el público más
pequeño: el 6 por ciento de la muestra, mientras que cada
uno de los otros cuatro públicos representaba entre el 21 y
el 28 por ciento.
El público apático. Este público encaja en la tipología
general de ser apático en todos los temas y problemas
excepto en el que están más involucrados: en este caso el
problema de la energía nuclear. Se ajusta a la categoría de
baja involucración, categoría fatalista (una categoría de no
público) en las otras tres problemáticas. Incluso en el tema
de la energía nuclear, este público tenía únicamente niveles
moderados de reconocimiento del problema y de involucración.
Procesaba alguna información sobre el problema nuclear, pero
por otro lado no se comunicaba, tenía cogniciones o
actitudes, o tenía conductas relacionadas con cualquiera de
los cuatro problemas.
El público nuclear/acero. Este fue el primero de los
públicos de un único tema. Encaja en la categoría de alta
involucración y enfrentamiento al problema, especialmente en
cuanto al del acero y, en menor grado, al problema nuclear.
Se comunicaría únicamente en relación a estos problemas.
Muchos miembros de este público trabajaban para empresas de
negocios y por lo tanto tenían interés en estos problemas en
los que la actividad empresarial estaba buscando apoyo. Este
público debería ser un público votante del mundo de los
negocios, pero tampoco tenía unas actitudes pro o antinegocios consistentes sobre ambos problemas. Compensaba
(hedged) tanto las cogniciones pro-negocios como las
antinegocios.
El público del Ford Pinto. Era un público de un sólo
problema muy parecido al público nuclear/acero, pero
interesado en el problema del depósito de la gasolina del
Ford Pinto. Muchos miembros de este público también
trabajaban para negocios o poseían acciones de una empresa;
por lo tanto, deberían constituir otro público votante. No
tenían cogniciones o actitudes sólidas, pero sí una ligera
tendencia a mantener las cogniciones anti-negocios y a
acuñar (wedge out) la cognición pro-negocios; demostrando
que los públicos votantes pueden ser críticos para el sector
de los negocios.
El público activista contra Nestlé. Al igual que el
activista, este público era joven y bien educado, pero con
más probabilidades de ser mujer y negra. Encaja en la
categoría de alta involucración y enfrentamiento al problema
sólo en el de Nestlé; un problema, recordará usted, que la
mayoría de los entrevistados del estudio no percibían como
un compromiso. Este público acuñó la cognición pro-negocios
con una fuerte creencia anti-negocios en el tema Nestlé.
También
tenía
una
sólida
actitud
anti-negocios
con
probabilidades de implicarse en una conducta anti-negocios.
Lo que es extraño (de acuerdo con la teoría situacional) es
que no buscara o procesara mucha información sobre el tema.
Tenía unas actitudes fuertes y las ponía en práctica, pero
no se molestaba en buscar o procesar información relacionada
con esas actitudes.
Compensar (hedging): el efecto más probable de los asuntos
públicos. En el capítulo 11 sobre relaciones con los medios
hablamos de un estudio realizado con periodistas de
Washington que mostraba que la mayoría de los reporteros
entrevistados creían en unas cogniciones anti-negocios, a
pesar de que a veces las compensaban con creencias pronegocios. Los públicos en este estudio tenían unas
cogniciones similares. Si creían en la opinión pro-negocios
no abandonaban la anti-negocios. Si creían en ambas, las
compensaban.
Por lo tanto un programa de asuntos públicos podía conseguir
que un público activista o votante compensase su opinión
anti-negocios con una pro-negocios, pero esta clase de
programa no podría conseguir que acuñaran la primera.
Los públicos gubernamentales
No se ha realizado estudio alguno en el que la teoría de los
públicos desarrollada en este libro haya sido aplicada a
quien toma las decisiones en el gobierno. Sin embargo, es
posible utilizar la investigación de la ciencia política
para reunir algunas ideas respecto a la forma y el motivo
por el cual quienes toman las decisiones (en particular los
legisladores) se comuniquen y adopten dichas decisiones.
El especialista en relaciones con el gobierno, en última
instancia,
desearía
influir
en
la
conducta
de
los
funcionarios
gubernamentales
(vea
también
la
sección
siguiente sobre objetivos). Básicamente, hay dos maneras de
hacerlo:
Obligando o forzando al funcionario a comportarse como
usted quiere.
Comunicándose con el funcionario para persuadirle para
que vote en el sentido deseado por usted o para que
negocie una postura mutuamente aceptable.
Reconocimiento de las restricciones. La primera posibilidad
nos lleva, lógicamente, al concepto de reconocimiento de las
restricciones. Recuerde que la gente que las percibe tiene
poca necesidad de comunicarse; su conducta viene determinada
por factores externos. La conducta de los funcionarios
gubernamentales
también
estará
afectada
por
las
restricciones.
Por lo tanto, el especialista en relaciones gubernamentales
podría determinar la conducta de los funcionarios si pudiera
aplicarles
restricciones.
Si
tiene
éxito,
la
única
comunicación necesaria sería suministrar información a los
funcionarios sobre la existencia i presencia que las
restricciones.
Muchas
gente
intenta
utilizar
recompensas,
sobornos,
amenazas y otras restricciones ilegales o nada éticas. Es
obvio que nosotros no las recomendamos.
Sin embargo, hay formas legales de poner restricciones a
quien toma las decisiones. La mayoría surge de la necesidad
de reelección del decisor. Para aplicar estas restricciones,
la persona de relaciones con el gobierno debe presionar a
los legisladores sugiriendo que si no votan como se desea,
no serán reelegidos.
Por ejemplo, en su libro How You Can Influence Congress,
Alderson y Sentman relacionaron "diez maneras de calentar a
su congresista". Entre ellas está:
Conseguir ayuda de altos cargos amigos.
Mostrar el apoyo del público por medio de campañas
epistolares, peticiones y actividades similares.
Conseguir ayuda de VIPs locales
especial o credibilidad ante él.47
que
tienen
acceso
En el capítulo "Restricciones medioambientales" en un libro
sobre Congressmen in Committees, Richard Fenno relacionó
estas restricciones:
Otros miembros de la misma cámara.
Miembros de la rama ejecutiva.
Grupos de clientela.
Miembros de loa grandes partidos políticos.48
Estas restricciones pueden aplicarse por medio de alianzas y
coali