7 Luis Carvajal Prólogo ¿Sabemos gobernar? En la introducción a esta obra el autor, Luis Carvajal, manifiesta que pretende ocuparse de algunos asuntos y problemas que se plantean con frecuencia en la actividad de gobierno y proponer algunas herramientas para su mejor desempeño. Este objetivo se fundamenta en un diagnóstico que también realiza el autor: el alto grado de improvisación con que se dispone de los recursos públicos. Lo cierto es que aún reconociendo la buena voluntad de los que llegan al poder y su intención de acertar en su gestión –lo que es una presunción “iuris tantum”, según el añejo Derecho Romano, es decir, que admite prueba en contrario-, nada asegura que el éxito electoral implique una alta capacidad en técnicas de gobierno. Además, el gobernante se ve agobiado por la urgencia y la complejidad de los acontecimientos, por el asedio de los intereses contradictorios, por la solicitud de recompensas de aquellos que le apoyaron en la dura brega política, y por las expectativas creadas para beneficiarse de esa llegada al poder, del “grillerío” –por emplear la expresión mexicana- de solicitantes de empleo. No es de extrañar que la mente y la voluntad se turbe, y que la ilusión de servir al bien común se difumine. Para abordar estas cuestiones, Luis Carvajal, mi antiguo y brillante alumno de postgrado en la Universidad Autónoma de Madrid, tiene la ventaja de combinar el rigor académico y la experiencia política de gobierno. 8 Problemas y Herramientas de Gobierno De esta última se desprende el valor que le concede al “uso del tiempo”, que todo lo devora, si no somos capaces de ordenarlo, sistematizarlo, y disciplinarlo adecuadamente. Algo parecido debemos decir respecto a las relaciones entre gobierno y legislativo, cuando destaca el término “cabildeo”. Se trata de una palabra que no goza de buena fama en el lenguaje coloquial, pero su definición en el diccionario subraya su enorme importancia política para un buen gobernante: “gestionar con diligencia y maña, para captarse voluntades en un cuerpo colegiado o corporación”. Es evidente que depende del uso que hagamos de tal habilidad para que nos deslicemos hacia la compra fraudulenta de opiniones y votos, o alcancemos los consensos necesarios en que todos tenemos algo que ceder para el beneficio común de nuestra comunidad. La estabilidad de las sociedades depende, en buena medida, de esa capacidad de sus dirigentes para alcanzar tales consensos sólidos. El autor destaca, asimismo, la trascendencia política de una buena estrategia de comunicación e imagen política, para mantener el apoyo de la opinión pública. Me parece evidente que un gobierno no puede funcionar eficazmente sin buena información sobre lo que piensa y siente su pueblo, y los diferentes grupos sociales que lo integran, pero por otra parte, se ha abusado demasiado del marketing político, de la promoción del liderazgo político como un producto comercial, con todo lo que tiene de engañosa tal publicidad. Sin lugar a duda los problemas económicos y el modo de abordarlos es parte decisiva del equipo de un buen gobernante, y de ahí el relieve que se concede en esta obra a tales cuestiones. No necesariamente el líder que encabeza un gobierno debe ser un experto economista, pero sí disponer de un buen sentido común ante estos problemas, y la habilidad de rodearse de un equipo de competentes expertos en la materia. Al llegar aquí quisiera destacar una cuestión que me parece una debilidad de los sistemas de gobierno en América Latina: La ausencia de una función pública cuyos agentes sean reclutados de forma objetiva e imparcial, según el mérito y la capacidad, y presten un servicio estable al Estado, más allá de los cambios de gobierno coyunturales. 9 Luis Carvajal En el último capítulo el autor nos describe una serie de métodos para ayudar en la toma de decisiones. Creo que estas útiles metodologías son de interés en un segundo o tercer grado de gobierno, entre expertos y asesores. El gobernante en la cúspide no tendrá tiempo de tales análisis, pero sí de ponderar las diferentes propuestas que se le presenten y también recurrir a su intuición política. En anexos, Carvajal incluye una amplia relación de sus columnas periodísticas sobre cuestiones de gobierno. Me parece de gran interés el recurso a este método de casos, desde la atalaya de la prensa, en el estilo informal, pero vinculado a la actualidad y a la cotidianidad más viva e intensa, desde la que incorporar enseñanzas más intemporales. También recurre Luis Carvajal, en un segundo anexo, a reproducir algunas entrevistas significativas que realizó a dirigentes políticos, tanto colombianos como peruanos. Se trata del viejo método de Tucídides -el historiador griego que vivió hace dos mil 500 años y fundó la historiografía racional-, de reunir los testimonios de los protagonistas de esa Historia. Si despojamos a los mismos de la subjetividad de sus palabras, nos queda una fuente de primera mano que nos ilumina el camino. Finalmente quisiera también destacar el valor para los gobernantes de tomar el pulso directamente a la buena gente del pueblo, y a su sentido común, involucrarlos en los procesos de toma de decisiones y señalamiento de prioridades. La combinación de democracia representativa y democracia participativa –he escrito en mi libro “Regenerar la Política1”-, para que los ciudadanos conozcan la administración pública desde dentro, puedan aportar a ella su sugerencias, se ilusionen con sus mejoras, será el mejor antídoto contra las demagogias. Y el mayor estímulo para la conciencia ciudadana al servicio de la democracia. Valencia, 7 de octubre de 2008. Antonio Colomer Viadel Director del Área de Derecho Constitucional Universidad Politécnica de Valencia (España) 1 Colomer Viadel, Antonio (coord.) Regenerar la Política, Ciudadanos ¡ Sed protagonistas!, 11 Luis Carvajal Introducción Este trabajo se ocupa de algunos asuntos y problemas que se “viven” en el ejercicio de la actividad de gobierno y de la presentación sencilla de algunas herramientas que permitirán a los gobiernos, en los distintos niveles, un conocimiento de ellas y un mejoramiento de sus niveles de desempeño. La preocupación por estos temas parte de la comprobación del alto grado de improvisación con que se dispone con frecuencia de los recursos públicos y la dificultad para elaborar manuales o guías. Esto tiene que ver con los naturalmente elevados niveles de incertidumbre y turbulencias en que se desarrollan las actividades de gobierno y el hecho de que, con excepciones, los gobernantes no están formados en las áreas en que se desempeñan. Es una característica del régimen político democrático garantizar el acceso y el manejo del gobierno a quien obtiene mayorías, sin tener en cuenta su capacidad y preparación para afrontar los retos que debe afrontar. Las capacidades de los candidatos para transmitir a la opinión programas y percepciones para mejorar la realidad, en la mayoría de los casos resultan suficientes para acceder al manejo de los asuntos y recursos públicos. Pero una cosa es ganar elecciones y otra gobernar, como veremos adelante. Decidir sobre la marcha es muy parecido a improvisar, pero muchas veces es la única manera de decidir. Y de eso es, precisamente, de lo que se trata el gobierno. La planeación “tradicional” e incluso la que se ocupa de ajustar previsiones con cambios mediante sistemas de monitoreo y evaluación de la gestión o la que diseña estrategias y nortes a los planes, han sido un aporte valioso al desempeño de las actividades de gobierno. 12 Problemas y Herramientas de Gobierno Más recientemente el análisis prospectivo se ha encargado de “dar” sentido, mediante la construcción de “futuribles” a la planeación tradicional, “desproveyéndola”, de paso, de la obligación de acertar en un campo verdaderamente difícil y complejo, como el público. Nos ocupamos aquí de métodos que soportan la toma de decisiones y facilitan la actividad del gobernante. Otro asunto que ha merecido nuestra atención es el del ambiente de gobierno. Diferente de todos los demás, a la administración de sociedades privadas, gremios o sindicatos, teniendo sin embargo, lugares comunes. El manejo del tiempo, de situaciones de crisis y la conformación de un equipo, son aspectos tan elementales como básicos. Las relaciones de los gobernantes con parlamentos, asambleas y concejos, en el caso de Colombia, en ausencia de reglas claras, dan lugar para interpretaciones erróneas y con frecuencia nos colocan frente a dilemas de orden moral y legal. El cabildeo es un derecho tan elemental como fundamental de los gobiernos y las solicitudes por parte de congresistas, diputados y concejales constituyen el objetivo de su actividad. Pongámoslo así: los gobiernos proponen proyectos y los cabildantes necesitan recursos para satisfacer las necesidades de los electores. Resulta natural algún tipo de transacción. Para eso están el Congreso y el gobierno. Se trata de identificar intereses y escoger, con los recursos disponibles, las opciones que aciertan en beneficio de los ciudadanos. Convirtiéndolas en Leyes y Decretos. En Colombia muchas veces a esa actividad se le ha tratado como “clientelismo” y sindicado como corrupta, cuando en realidad no lo es. Vale, sin embargo, diferenciar entre el voto de opinión de las grandes ciudades y quienes representan sectores de la población de municipios pequeños, campos y veredas, para quienes sus representantes, constituyen el vínculo fundamental con el Estado. Cabildear y dejarse cabildear, dentro del marco de la Constitución y la Ley, no constituye un delito sino un objeto de análisis a desarrollar del cual nos ocupamos. Por otra parte, nos referimos aquí a algunos temas económicos elementales. En primer lugar a los que consideramos modelos económicos 13 Luis Carvajal más importantes referidos al mercado y al Estado, así como a los problemas relacionados con el tema que con frecuencia deben afrontar los gobernantes u ocuparse de ellos. Se trata de una presentación sencilla que no pretende resolver ninguna discusión. Los problemas y las herramientas de Gobierno se encuentran en el centro de lo que conocemos como Gestión Pública. Una mejor gestión trata de utilizar de la mejor manera los recursos de que dispone el Gobierno y su capacidad para encauzarlos. Se trata de recursos económicos, administrativos, políticos y de toda índole, amparados por la capacidad de decisión de los Gobiernos para orientar a la sociedad. Por cierto se trata de una capacidad de impartir órdenes terminantes con el respaldo de un sistema legal y un régimen político que conocemos como democracia. Autores como el profesor Yehezkel Dror han expresado sobre los temas de Gobierno que “estos no han cambiado tanto en los últimos 4.000 años”. Esta es una verdad a medias. La globalización, por ejemplo, de las actividades económicas y financieras, impone unas nuevas condiciones en las decisiones de los gobiernos. Del mismo modo las revoluciones tecnológicas en la producción, el comercio, la informática y las telecomunicaciones, así como la existencia de una sociedad cada vez mas informada, han cambiado en mucho las reglas de juego. Lo cambios en el Estado y en el régimen político, por ejemplo, no solo se refieren a nuevas generaciones de derechos o a la subjetividad jurídica. Cada vez más los negocios y la movilidad internacional de personas, productos, servicios y capitales han venido imponiendo la necesidad de armonizar sobre muchos asuntos las legislaciones, cuando no se trata de organismos, instituciones y procesos, como en el caso de la Unión Europea. El formato de Estado Nación se ha visto en la obligación de hacer, cada vez más concesiones a la internacionalización de las actividades humanas. Estamos en un proceso de transición entre ese formato y una nueva forma de organización que debe integrar de manera creciente las administraciones, muchas leyes y los sistemas políticos. Otro aspecto importante a considerar como novedad en el último siglo, es la existencia de una sociedad informada, complementaria de lo que 14 Problemas y Herramientas de Gobierno hemos conocido como “sociedad del conocimiento”. Sobre este asunto deben considerarse al menos tres cuestiones: La función de los medios de comunicación, los procesos de formación de la opinión que permiten elegir candidatos y los que facilitan o dificultan el ejercicio del Gobierno y el concepto cada vez más importante de imagen de gobiernos, instituciones, candidatos y personas. Acerca del papel de los medios este ya no se limita al conocido como de “formar, informar y recrear”. Está establecido que aparte de contribuir a los tres aspectos enunciados, tienen que ver con la formación de la opinión, lo que a su vez los convierte en un “cuarto poder” que, entre otras cosas, cumple con la función de evitar los desbordamientos del Legislativo, Ejecutivo y Judicial. Es algo así como un auditor espontaneo y automático con el que los gobiernos deben cuando menos contar. Sobre su influencia en el proceso de modelación y formación de la opinión, puede decirse que cuando menos establecen una agenda de temas a los que gobiernos y candidatos deben necesariamente referirse. No se ha probado que digan a las personas “que” pensar, pero si “en que”. Por otra parte en una sociedad en que los ciudadanos reciben diariamente millones de mensajes que influyen en sus conocimientos, emociones, sentimientos y decisiones de aceptación o no de las medida públicas o las propuestas de los candidatos, resulta indispensable saber” lo que está pensando, sintiendo o conociendo la gente”. Eso impone a los gobiernos el seguimiento de la opinión lo cual, hasta hoy, se puede hacer solamente mediante encuestas. E impone, como herramienta de gobierno, la elaboración de una estrategia de comunicaciones. Con más frecuencia de la que la sociedad necesitaría, acceden al manejo de los asuntos de gobierno en los diferentes niveles, personas que no tienen la formación académica y la experiencia profesional necesarias, para desempeñarse con suficiencia. Esto es sencillamente así. Y este libro no trata de abrir una discusión sobre el tema. Pero si, parte de la constatación de un asunto real: una cosa es ganar elecciones y otra ejercer el gobierno. Se puede afirmar que de allí se desprende una división de los asuntos relacionados con el mundo político: cómo acceder al gobierno y cómo ejercerlo adecuadamente. 15 Luis Carvajal Por supuesto que los efectos de este hecho constatable son diferentes en los países que tienen lo que podríamos llamar “madurez institucional”, como los europeos y otros como los latinoamericanos y otros “en desarrollo”. Sin embargo, por las características de la democracia, que ofrece igualdad de oportunidades a todos los ciudadanos, estamos frente a una variable que podemos calificar como general y constante. Detengámonos un poco en esta diferencia. A pesar de que son naturales las reclamaciones de los partidos y organizaciones políticas triunfantes, acerca de cargos para sus afiliados a todos los niveles, comenzando por los asientos del consejo de Ministros, en Latinoamérica, por esa razón, no se ha podido consolidar una “burocracia profesional” que le de continuidad a los asuntos y políticas de Estado. A diferencia de lo que ocurre en Europa y en los Estados Unidos. Conviene aclarar que no me refiero solamente al oficio de lo público, sino a las estructuras institucionales, jurídicas y administrativas que son modificadas permanentemente. Uno de los pocos factores constantes en el ejercicio del gobierno, es el cambio permanente de actores, variables y circunstancias que no dependen de la voluntad de los dirigentes, las cuales no son de difícil control en su esencia, sino de las reglas de juego que de manera voluntaria son también cambiadas. Con frecuencia se afirma, por parte de estudiosos del tema como el profesor Dhror que “en los últimos 4.000 años mucho no ha cambiado en las Ciencias de gobierno”. Si vamos a uno de los clásicos del tema, N. Maquiavelo, nos encontraremos que, en apariencia esta afirmación es real. Veamos. Más recientemente el asesor Norteamericano Dick Morris en “El Nuevo Príncipe” se refiere a temas puntuales que facilitan la labor de un gobernante en las democracias contemporáneas. Dentro de sus aportes se encuentra que este debe ser agresivo o conciliador, dependiendo de las circunstancias; que dentro del Congreso debe concentrarse la relación con los parlamentarios que prestan atención a las ideologías o programas más que con los pragmáticos “hombres de negocios” y cómo tratar situaciones de crisis provocadas por escándalos, reafirmando y defendiendo “la verdad” y conducir a su propio equipo de gobierno. 16 Problemas y Herramientas de Gobierno Morris parte del supuesto según el cual es conveniente diferenciar a donde piensa el gobernante que debe ir el país y a donde quieren ir los votantes. Para ello resulta indispensable entender los cambios en el clima de la opinión, sus tendencias y motivaciones, lo que puede hacerse a través de la utilización de encuestas. Como se ve, muchas cosas han cambiado en los procesos de acceso y ejercicio del gobierno en los cuales dividiré, por ahora, el objetivo de la actividad política. Debemos saber más de todos estos asuntos, precisar los problemas y conocer las herramientas que nos permitirán afrontarlos. De ello trata este libro. 17 Luis Carvajal Capítulo 1 El ambiente de Gobierno Lo más parecido a un tobogán, en ocasiones, o a un páramo completamente calmo, en ocasiones. O a una montaña rusa que no se detiene. Esa, podría ser una descripción ajustada del ambiente de gobierno. Períodos de relativa estabilidad combinados con momentos críticos, oal contrario. Vientos huracanados soplando sin pausa. La ausencia o insuficiencia de reglas del juego parece la única regla posible. Esa, podría ser otra descripción. La actividad del gobernante se desarrolla en un marco normativo y por un periodo determinado. Es casi todo sobre lo que tiene certeza al llegar. Pero no es mucho. Desastres naturales, epidemias, pugnas y controversias políticas o de intereses, necesidades, recursos siempre escasos y una larga lista de situaciones no previstas. Para moverse en esas aguas, pocas son las variables que controla y muchas las que no. El recurso más escaso y costoso, es su propio tiempo. Si al llegar solamente debiera ejecutar un plan invariable y preconcebido, difícilmente las horas disponibles le alcanzarían. Como no es así y la realidad se modifica permanentemente, el asunto se complica. Se complica más cuando el gobernante no es un administrador avezado sino un político cautivador elevado por la voluntad popular a tales responsabilidades. La previsión de lo que ocurrirá en gobiernos futuros, luego del suyo, se convierte casi en una formalidad. Su tiempo a lo suyo, podría ser la máxima. 18 Problemas y Herramientas de Gobierno En sociedades con desarrollo institucional no consolidado, como la mayoría en América Latina, la primera actividad de un gobernante consiste en encontrar un buen soporte jurídico que respalde sus decisiones o decretos y que le proteja de los embates de sus contradictores que recurrirán a la Ley como último o primer recurso. Sus relaciones con los organismos de control, serán determinantes no solo para legitimar sus acciones sino para proteger su propia libertad. En tales actividades ocupará buena parte de su limitado tiempo. La organización de su agenda, será el factor más importante. En todo caso, más que lo urgente y que los protocolos, de lo que se debe también ocupar. Deberá ser tacaño con su tiempo y esperar de sus equipos el planteamiento de problemas procesados que incluyan alternativas y escenarios. El segundo factor más importante consiste en estirar el alcance de las variables que controla y reducir las sorpresas y la incertidumbre. Entre los programas y la realidad En general, quienes acceden a cargos de elección popular son personas cuyos esfuerzos han estado dedicados a lograr mayorías electorales. Para ello, diseñan estrategias tendientes a hacerse conocer de la opinión y conseguir su favor, pero no para gobernar. Su relación con el entorno de gobierno los meses anteriores al acceso a los cargos, se refiere a recabar información de utilidad para sus campañas, generalmente a cargo de los equipos encargados de elaborar los programas que se presentan a la ciudadanía, haciéndolos creíbles o necesarios. Quienes hacen parte de esos equipos constituyen una base primaria de apoyo del gobernante. Se trata de profesionales o personas con experiencia en las diferentes áreas de interés. Sin embargo, no siempre son las mismas personas que ocuparan desde el gobierno las entidades objeto de su estudio durante la campaña, por lo menos en los cargos de segundo nivel o gabinete. Una vez ganada la elección, el gobernante se encuentra con factores como la credibilidad y experiencia de sus equipos, los intereses propios de actores de poder hasta entonces ignorados y la duda entre lealtad y confianza de sus hasta 19 Luis Carvajal entonces asesores, contrastada con la conveniencia política de sus nombramientos. Resulta común observar que el primer paso dado por un gobernante antes de asumir, consiste en nombrar comisiones o equipos de empalme con el gobierno en ejercicio. En la mayoría de los casos, este “aterrizaje”, se convierte en un “estrellón” de los programas con la realidad. En ese momento, aparecen problemas no considerados en la campaña como las disponibilidades presupuestales y lo que es tanto o más importante, los intereses de gremios, sindicatos, grupos de presión y actores políticos. Y por supuesto se empiezan a relacionar esos equipos, con un factor hasta entonces desconocido, los tiempos de los diferentes actores e instancias, la importancia de los momentos y la conveniencia o no de ejecutar recursos. El choque entre programas de campaña y realidad, coloca al gobernante en un nuevo plano, en el que los factores señalados atrás tienen un peso diferente, dependiendo de las circunstancias. Le conviene al mandatario formular una ecuación que podría ser del siguiente tipo: ÉXITO= credibilidad+ capacidad de gobierno+ gobernabilidad Estos factores serán tratados adelante. Por ahora digamos que la credibilidad consiste en la confianza y aceptación que el gobernante merece de la ciudadanía u opinión; la gobernabilidad en la capacidad de que sus decisiones se acaten y se conviertan en viables por parte de los congresos y cámaras de diputados; y la capacidad de gobierno, en la forma en que su mismo equipo es capaz de sintonizar los recursos disponibles, humanos, económicos etc. Entre otros, echar a andar el complicado andamiaje de la burocracia. Público vs Privado Tan “inocente” resulta pretender que un experto en ganar elecciones traduzca esas habilidades en capacidad de gobierno, como pensar que una persona conocida por la opinión por su desempeño en el sector privado o en actividades que le han permitido hacerse conocer, como las religiosas, deportivas o artísticas, pueda hacerlo. 20 Problemas y Herramientas de Gobierno El desprestigio de políticos de oficio en muchos países, ha dado lugar a la elaboración, por parte de la opinión, de un estereotipo del político “típico”, que es asociado con prácticas rechazadas por la ciudadanía. Ha sido frecuente ver desfilar en el sector público, personas populares en diferentes sectores, sin experiencia en asuntos de gobierno. Las de Reagan y Berlusconi, son excepciones notables. Por lo general estas personas hacen tránsito por el gobierno como una muestra de rechazo de los ciudadanos a las prácticas que considera equivocadas de los políticos típicos. Pero seguramente, la comparación más usada por la gente, es la de observar un exitoso administrador privado, desempeñándose en los asuntos de gobierno. Es bien diferente ejecutar el mandato de una junta directiva, elaborar unos planes de ventas, producción, recursos humanos, finanzas y mercadeo para cumplir unos objetivos, que administrar con éxito recursos públicos. Y las razones de esas diferencias son las mismas que enfrentará el gobernante al conformar su equipo de gobierno: los intereses, las turbulencias y la especificidad de las reglas que condicionan su desempeño. El equipo ¿Lealtad, capacidad o conveniencia? En teoría, la capacidad o la competencia por meritos deberían ser suficientes para designar a los integrantes de un equipo de gobierno. Sin embargo, teniendo en cuenta los riesgos que asumen y las presiones de que son objeto, la lealtad o afinidad política, se convierten en importantes factores a considerar. Finalmente, la conveniencia o intereses de los actores políticos relevantes, con frecuencia pesa más que los anteriores. Asimismo los gobernantes son sindicados de gobernar con sus amigos. Y con frecuencia responden que con sus enemigos no podrían hacerlo .O con desconocidos. Los concursos de méritos para proveer cargos de segundo y tercer nivel no parecen suficientes para seducir a un gobernante. 21 Luis Carvajal La designación de Ministros y Secretarios es el primer reto importante para un gobernante. En el ideal, deberían todos cumplir con las tres variables señaladas al comenzar este acápite. La realidad suele ser diferente y se relaciona con la capacidad de gobierno, por la que el gobernante será evaluado. Un Ministro o Secretario debe ofrecer capacidad para gestionar. Ante congresos, o cámaras de diputados. Su primer mandamiento consiste en ejecutar las tareas a su cargo y para ello debe ejercer influencia y capacidad de cabildeo. Ese es un requisito importante evaluado por el gobernante al designarlo. Puede ser personal o político y se relaciona con su prestigio o la fuerza política expresada en escaños del sector al que pertenece. Esto ayudará al trámite de proyectos de interés para el gobierno, es decir a la gobernabilidad. Esto explica las razones por las cuales, las coaliciones de gobierno y los movimientos y partidos, exigen asientos en los gabinetes para las fuerzas representadas en los legislativos. Es natural, aunque en países de América Latina se señale como clientelismo, por cuanto los secretarios nombrados, a su vez, prefieren rodearse de personas leales, capaces y con vinculaciones políticas. El gobernante puede omitir otorgar participación a las fuerzas políticas. Ocurre, cuando su elección se debe mayoritariamente a lo que se conoce como voto de opinión o ciudadano. Los funcionarios así nombrados actúan de manera diferente. Pero no tardan en encontrarse con actores que representan intereses. En los últimos 4000 años la política, en ese aspecto, no ha sido reinventada. Un gobernante no logra tener solamente a personas conocedoras y “leales” en los cargos de dirección. Tampoco a los que solamente conocen el entorno técnico y político, al decir de mi Maestro Carlos Matus. En una sociedad informada las cosas si han cambiado y la credibilidad es un activo con que los gobernantes acceden a la opción de gobernar, que deben cuidar como un bien preciado. El acceso al gobierno confiere a los gobernantes la capacidad de disponer del presupuesto y los fondos públicos y la de impartir órdenes ter22 Problemas y Herramientas de Gobierminantes que deben ser acatadas por los ciudadanos. Consensuar, anticiparse, diseñar estrategias, ejecutarlas y monitorearlas son principios que deben ser rigurosamente observados. El uso de métodos que permitan diseñar esas estrategias que involucran escenarios, actores y variables acerca a los gobernantes a un mejor desempeño. La planeación y el monitoreo no son ya suficientes, pero ayudan bastante como veremos adelante. El asunto se trata de tomar decisiones de manera fundamentada y con información suficiente, ojalá con archivos y guías de problemas que siempre son mejores que el solo sentido común que generalmente termina en improvisación. Una mirada a actores y variables que el gobierno controla y las que no, siempre resultan mejores que improvisar. Soportar, mediante encuestas y otros métodos, las decisiones. El ambiente propicio para ello son las reuniones de gabinete y los consejos de gobierno. También para hacer seguimiento y monitorear la ejecución. Así, lo que conviene es designar funcionarios que cumplan con los tres requisitos señalados. El consejo de gabinete El primer consejo de Gabinete resulta particularmente importante, en cuanto señala el talante, la dinámica y el estilo de gobierno. Es un modelo. Los Ministros y/o secretarios deben presentar al Presidente, Gobernador o Alcalde un Estado del arte de las tareas a desarrollar. Un inventario. Debe incluir problemas o metas, recursos, actores y, otra vez, escenarios y variables. Cada objetivo debe incorporar un gráfico que incluya los tiempos estimados y las etapas de cada proyecto, contrastado con el periodo de gobierno. Las sorpresas que se puedan presentar y un estimado, en recursos y tiempo de las que no se encuentran consideradas. Las propuestas presentadas deben ser procesadas y evacuadas, en un límite de tiempo previamente establecido, el cual debe cumplirse con rigurosidad. 23 Luis Carvajal Este procedimiento debe repetirse en todos los encuentros de gabinete y de su monitoreo se encargará el secretario y el equipo asesor del gobernante. Herramientas Ocurre con frecuencia que los gobernantes deben afrontar un cúmulo de circunstancias no previstas de manera simultánea con lo que se conocen como actividades cotidianas o rutinarias. Ocurre, también con frecuencia, que el mismo gobernante, como se ha dicho, no cuenta con la preparación y el fogueo suficiente para afrontarlas. Por eso resulta indispensable el establecimiento, utilización y seguimiento de unas normas y herramientas mínimas de desempeño, de las que personalmente se debe ocupar. En un día o periodo de gobierno pueden confluir diferentes acontecimientos que escapan de la rutina, la cual en sí misma no es fácil y está cargada de intereses y turbulencias no regladas. Un ejemplo reciente en el pasado de Colombia ocurrió en el frustrado proceso de paz del ex Presidente Pastrana con las FARC. Al ambiente de unas negociaciones en medio del conflicto y con una zona de distensión de por medio, concurrieron un temblor que arrasó una ciudad y el secuestro de un avión en vuelo. Si tenemos en cuenta que el gobierno es responsable del orden público, el desempeño económico, la salud y la educación de los ciudadanos, entre muchos otros factores, llegaremos a la conclusión inevitable de que todas las herramientas con que cuente para gobernar serán, siempre, escasas. Las que controle, le permitirán reducir incertidumbre, improvisación y mejorar sus posibilidades de acertar. Agenda Debemos diferenciar entre la del gobierno, como un todo, con un periodo de duración y unas reglas predeterminadas y la del mismo gobernante y su equipo que tiene que ver con su quehacer diario. 24 Problemas y Herramientas de Gobierno La agenda del gobierno tiene que ver con factores internos y externos, como la actividad del legislativo y los órganos de fiscalización y control así como las reacciones ciudadanas u opinión pública. Sus metas deben confrontarse permanentemente con la ejecución de presupuestos y planes, como se explica en otros apartes de este libro. Su secretario privado o general deben ser responsables de monitorear y rendir cuentas mediante protocolos fáciles de leer y que contengan toda la información disponible a fin de que el responsable, con una sola ojeada pueda tomar rápidamente decisiones en el lugar que se encuentre mediante el uso de Internet. Algo parecido debe hacerse con el propio tiempo, dejando constancia mediante el uso de protocolos del seguimiento y cumplimiento de los compromisos contraídos y asignando tiempo a los asuntos establecidos como importantes. Archivos de problemas Al asumir el gobierno, la primera tarea, luego de elaborar un inventario de recursos, es la de levantar o actualizar un archivo de problemas ocurridos en el pasado, con sus respectivos actores y la importancia relativa de cada uno de ellos. Los resultados de ese trabajo, contrastados con el periodo, mensual y semanal, en que se va a ejercer el gobierno, no son solo la memoria sino los rieles por donde rueda el tren del gobierno. No levantar protocolos atenta contra el buen gobierno, sin embargo este hecho es más que frecuente en Latinoamérica, ocasionado graves problemas. Contaré una anécdota al respecto. Siendo vice Ministro de Educación en Colombia nos reunimos, junto con el Ministro y sus delegados ante los fondos educativos de los departamentos. Al finalizar la reunión y en vista de que el suscrito quedó como Ministro en funciones por un periodo largo de tiempo, recibí la instrucción de despedir al delegado del Ministro en el departamento del Cauca por su repetida ineficiencia. A los pocos días y desempeñándome como Ministro en funciones, realizamos con el Presidente Samper una gira por distintos departamentos del 25 Luis Carvajal país, entre ellos el Cauca. Al llegar allí manifesté al Presidente la inminente destitución del delegado del Ministerio, a lo cual me respondió que no era el momento político más oportuno. El correo de las brujas había enterado de nuestras decisiones a la dirigencia regional que había reclamado al Presidente, en seguida acaté la orden Presidencial. Pasado un tiempo, el Ministro regresó y nos reunimos nuevamente con sus delegados. Abrió la reunión reclamando eficiencia y advirtiendo lo ocurrido con su delegado en el Cauca, quien “debió ser despedido”. Su sorpresa fue grande cuando el delegado en mención se levanto y expreso que el todavía estaba en funciones. El desconcierto del Ministro fue grande, pero no más que el mío al descubrir que el protocolo de una página entregado al Ministro a su regreso y con los antecedentes del problema no había sido leído por él. La moraleja es que deben elaborarse siempre protocolos, aunque sea para salvar la propia cabeza. Los archivos de problemas son útiles no solo para tener una actitud proactiva o una rápida reacción, sino para tomar las mejores decisiones o al menos, las mejor fundamentadas y combatir la incertidumbre y las sorpresas propias de la actividad. En los capítulos finales se incluyen ejemplos acerca de la utilización de métodos de utilidad que deben ser consultados. Monitoreo de programas y objetivos El cumplimiento de las metas de gobierno debe ser contrastado con los avances de gestión, en ocasiones diariamente, dependiendo de la latencia de los problemas, la importancia para los actores o la Ley y para la opinión pública. Es aconsejable que un equipo o persona, sin responsabilidades administrativas, entregue diariamente al gobernante un flujograma de resumen con la revolución y desarrollo de los temas que involucre actores y variables. Se recomienda que este “informe” o memorando sea lo más breve posible, preferiblemente no superior a una página, y cada mañana debe estar disponible en la mesa del Gobernante o en su correo electrónico. 26 Problemas y Herramientas de Gobierno Este trabajo resulta complementario pero diferente del seguimiento que debe realizar el secretario del consejo de Ministros o gabinete. Entre la persona o equipo responsable y el gobernante debe existir una fluida comunicación de doble vía con unas señales de alerta preestablecidos y unos protocolos bien definidos. Dependiendo de la confianza y disponibilidad, este trabajo puede ser coordinado por las secretarías privadas y realizado conjunta y previamente con el quehacer cotidiano del gobernante y la manera como distribuye su tiempo. Debería ser la primera actividad diaria. El “desayuno”. Por otra parte, los Ministros o miembros de los gabinetes deben enviar al gobernante, diariamente, un memorando que incorpore antecedentes y escenarios de los asuntos más relevantes de sus respectivos despachos. Los nombres de los actores relevantes y varias posibles respuestas. Es particularmente importante que estos memorandos se presenten a manera de “árboles” de solución y desarrollo de problemas. También se deben incluir posibles acciones anticipatorias de asuntos que aún no son relevantes paras la opinión pero sí importantes en los objetivos y necesidades del gobierno. Monitoreo de medios Este es un trabajo que debe realizar el responsable de comunicaciones enviado tanto al gobernante como al responsable de evaluación de estrategia y acciones al menos dos veces al día o más, dependiendo del desarrollo de los acontecimientos. Debe incluir tanto los asuntos de gestión y su desarrollo, como de temas “externos” señalando su nivel de prioridad. Asunto diferente es la diaria contrastación con los planes de medios que deben realizar los responsables de comunicaciones y estrategia y que hace parte de la “rutina”. Una clase magistral Para abordar la importancia tanto del ambiente de gobierno, como de la manera en que el gobernante se desenvuelve en el mismo, era imprescindible contar con el apoyo de las ideas de Carlos Matus2, plasmadas en su texto: “El líder sin estado mayor”. 2 MATUS, Carlos, El líder sin Estado Mayor, Fondo Editorial Altadir, Caracas. 1997 27 Luis Carvajal Así, en primera medida se debe anotar que el ambiente en el que se mueve el dirigente nunca es fácil, en la medida que dicho ambiente normalmente se desenvuelve en la incertidumbre. Se encuentran además, diferentes limitantes como: el tiempo, las reglas, etc, las cuales condicionan el accionar del gobernante, influyendo de manera directa en los resultados del acto de gobernar. A partir de la propuesta de Matus, se puede anotar entonces que la actividad de gobierno se desarrolla principalmente en crisis; dicha actividad se produce y depende de diferentes variables: las controladas y las incontroladas. Dentro de las variables controladas se encuentran, las normas, el presupuesto, los incentivos, etc.…, estas variables, en la medida que el gobernante las conoce, le otorgan a su acción un margen importante para que se desenvuelva. No obstante, también existen variables no controladas, como la caída de la bolsa, las cuales pueden arrojar un panorama de crisis, para lo que el gobernante debe tener presente herramientas para resolver o saber llevar dicho panorama; así, entre estas herramientas se encuentran: la planificación, la prospectiva, la teoría de escenarios, el análisis de actores, la agenda y el uso del tiempo etc…3 3 Resumen Clase Magistral Luis Carvajal. 28 Problemas y Herramientas de Gobierno El Ambiente de Gobierno Las condiciones y circunstancias en las cuales se desenvuelve un gobernante y los demás miembros de su gabinete, es decir, quienes trabajan también en la tarea de gobernar, se encuentra determinado por ciertas características que dan cuenta del desempeño mismo del ambiente de gobierno; de modo entonces que a continuación se abordará de forma sistemática los principales aspectos a tener en cuenta cuando se habla del ambiente de gobierno. Características de la alta dirección Para hablar de las características de la alta dirección, es necesario entonces hacer referencia a temas como: los dispositivos de soporte a la función de alta dirección, a los dispositivos de la dirección misma, a sus herramientas, y finalmente, a la estructura del sistema de dirección. En primera instancia entonces, a partir del análisis realizado por Carlos Matus en su texto: “El líder sin Estado Mayor”, se halla que existen seis dispositivos de soporte a la función de alta dirección4 que son: La selección de rumbo Apoyo a la toma de decisiones Planificación y presupuesto Seguimiento y monitoreo 4 *Politólogo. PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA. MATUS, Carlos, El líder sin Estado Mayor, Fondo Editorial Altadir, Caracas. 1997, pp. 181.???? 29 Luis Carvajal Gestión Operativa Entrenamiento en Alta Dirección Carlos Matus va a sostener que dichos dispositivos caracterizan la estructura moderna del gobierno; ahora, dentro de estos dispositivos de soporte, se pueden encontrar nueve dispositivos de la alta dirección5 en si, que son: a. Centros de pensamiento estratégico: Tiene como función constituirse en la brújula del gobierno. b. Agenda: Permite la asignación del tiempo del dirigente c. Asesoría tecno- política: Cumple con la tarea de realizar un cálculo situacional encaminado a la toma de decisiones. d. Manejo de crisis: Por medio de planes de contingencia debe tratarse de la mejor manera los momentos de crisis. e. Planificación estratégica: Debe presentar y/o abastecer al gobierno, de propuestas para la toma de decisiones. f. Presupuestos por programas: Presenta la asignación de recursos de acuerdo con el plan. g. Sistemas de petición y prestación de cuentas por desempeño: Deben tanto pedir como prestar cuentas, al igual que coordinar la unidades descentralizadas, como procesar a tiempo el cambio situacional. h. Monitoreo por señales: Acompaña el cambio situacional y reactiva los planes. i. Gerencia por operaciones: Cumple con la tarea de establecer una gestión por productos y resultados De manera entonces que estos dispositivos hacen que la alta dirección se encuentre caracterizada por una clara definición y diferenciación de funciones, que si bien, puede que no se desenvuelvan exactamente en el sentido que fueron concebidas, significa igual el intento de dar claridad y orden al desempeño de la alta dirección. En este sentido, se destaca la importancia de la planificación como herramienta del sistema de dirección, pues alimenta de opciones y propuestas al gobierno, de modo que se tomen las mejores decisiones (producto esencial de la alta dirección). 5 Ibíd., pp. 183. 30 Problemas y Herramientas de Gobierno Por otra parte, Matus comenta que la estructura del sistema de dirección contiene un triángulo que condiciona la eficacia de todo el sistema6, el cual se compone del sistema de agenda, del sistema de petición y prestación de cuentas, y del sistema de gerencia por operaciones (cada uno de estos componentes fue explicado arriba). Es así como se deduce que de la fortaleza del triángulo en mención, dependerá la existencia, el contenido y la calidad de los otros dispositivos de la alta dirección. En este sentido, es imprescindible que el gobierno ahonde en esfuerzos para fortalecer el triángulo, y de la mano de ello, intentar entonces que todo el sistema de alta dirección funcione adecuadamente; Matus resalta que en América Latina se debe tomar conciencia de la extrema debilidad en la que se encuentran los diferentes componentes de el sistema de alta dirección (Matus, 1997b, pp. 192). Uso del tiempo En el ambiente de gobierno, el tiempo, y el uso que se le dé al mismo, repercute de manera directa y trascendental en la manera como se da la acción de gobernar. Ya que en el gobierno existe una agenda sobresaturada con problemas, al igual que una cantidad abrumadora de decisiones por tomar, donde cada una de estas decisiones compite por el tiempo del dirigente, intentando que logre tomar la mejor decisión (Matus, 1997b, pp. 28). Sin tener en cuenta en nuestro análisis, el carácter de las decisiones por tomar, resulta evidente que de la cantidad de tiempo que se le otorgue a cada toma de decisión, dependerá en gran medida el resultado de la misma. Ahora, además de lo anterior, la importancia de analizar el uso del tiempo, recae en éste ya que se constituye como un recurso escaso, en la medida que el tiempo para el gobernante no es el mismo que el tiempo para un ciudadano corriente7. Así, a partir del análisis de la propuesta que realiza Matus en su texto, es posible anotar que: primero, para el gobernante, el espacio de tiempo es un período fijo y breve de gobierno, en este período debe demostrar su destreza en el proceso de enfrentamiento de los problemas de la sociedad. Segundo, a diferencia del ciudadano, el gobernante debe además distribuir su tiempo entre su agenda individual y su agenda de gobernante, razón por la cual tiene menos tiempo que el ciudadano corriente. 6 Ibíd., pp. 186 7 Ibíd., pp. 126. 31 Luis Carvajal Tercero, en ese tiempo limitado, el líder está presionado a mostrar eficacia en el cumplimiento de sus promesas, al igual que en revalidar su liderazgo (Matus, 1997b, pp. 127). De la mano de lo anterior se evidencia que para gobernar se requiere un mínimo de experticia y un mínimo de fuerza8, dicha experticia solo se acrecienta con el tiempo, mientras la fuerza puede ser decreciente con el paso de los días, igual, el tiempo es un elemento definitivo. En este sentido, se puede abrir un espacio para hablar del debate sobre la reelección, en la medida que podría considerarse que en un período corto de gobierno sin posibilidad de reelección, se acumula poca experticia, y por ende pueden generarse deficiencias a la hora de gobernar. De otra parte, es importante aclarar que el mal uso de tiempo implica para el gobernante un desorden a la hora de gobernar, pues no sabe que decisiones afrontar, sino que les huye al verse sin tiempo para decidir; en este sentido, tener claridad sobre los problemas a afrontar, permite entonces no caer en la trampa de las rutinas, las urgencias y los actos protocolares, empleando el tiempo en la toma de decisiones importantes, situación que a lo largo plazo revelará su capacidad de gestión. Sin embargo, a la hora de tratar el tema del tiempo, no solo debe hablarse de su uso, además, es pertinente anotar lo que atañe al valor del tiempo y la importancia que tiene en el éxito o fracaso de un gobierno. Al respecto, Matus sostiene que el valor del tiempo en las posiciones de liderazgo es distinto al principio que al final del período de gobierno9. De modo que una semana del primer mes, puede valer por varios meses al final del período, lo cual hace pensar entonces que desperdiciar el tiempo al inicio del gobierno puede significar el fracaso del mismo; en América Latina por ejemplo, esta situación se ve a menudo, pues lo gobernantes piensan en la tarea de gobernar hasta después de la contienda electoral. Se hace imposible pensar en la estrategia electoral y la estrategia de gobierno al tiempo, lo que genera una pérdida de tiempo y una disociación entre el momento electoral y el momento de gobierno (Matus, 1997b, pp. 53); dicha pérdida de tiempo implica entonces una posibilidad más latente del fracaso de dichos gobiernos. Como se aprecia, cada una de las observaciones habla por sí sola, de8 Ibíd., pp. 128 9 Ibíd., pp. 53 32 Problemas y Herramientas de Gobierno jando entrever lo definitivo que resulta en la acción de gobernar, el uso que se le otorgue al tiempo. La agenda En el ambiente de gobierno, la agenda puede ser definida como un sistema que asigna el tiempo del dirigente, al igual que delimita el foco de atención del mismo (Matus, 1997b, pp.186). Dicha agenda contiene entonces los problemas sobre los cuales se deben tomar decisiones, las actividades simbólicas, etc.,lo cual la constituye como un apoyo en la toma de decisiones. Ahora, la rigidez de la agenda significa una preocupación para los expertos en el tema, pues el gobernante se encuentra sometido a ella y puede caer muchas veces en el dilema de elegir entre tomar primero las decisiones urgentes o las decisiones importantes. Las decisiones urgentes son claramente visibles, y se encuentran por lo general consignadas en la agenda, sin embargo, existen decisiones importantes que son silenciosas; Matus sostiene al respecto que es necesario muchas veces prestar atención a las decisiones importantes, por lo cual quien se encuentre encargado de la agenda del gobierno, debe intentar propender porque la agenda defina, contenga y asigne tiempo a las diferentes decisiones importantes y no solo a las urgentes, que no siempre resultan ser prioridad así su nombre indique lo contrario. La importancia de la agenda reside entre otras cosas, en el hecho que con base en ella el gobernante actúa y define su día a día, no solo en lo que atañe a la toma de decisiones, sino también en lo que respecta al desenvolvimiento de los demás ámbitos propios del ambiente de gobierno como: asesorías, reuniones, etc.Además la agenda permite priorizar temas, lo cual incide de manera directa en el devenir del gobierno, ya que cuando se priorizan temas, es probable que se esté también atendiendo a determinados sectores en detrimento de otros, situación que desde cualquier punto de vista genera consecuencias en la tarea de gobernar, pues lo que no entra en la agenda del dirigente, no es materia de toma de decisiones10. 10 Ibíd., pp. 187. 33 Luis Carvajal Tal y como se anotó arriba, la agenda constituye uno de los dispositivos principales en el triángulo de hierro que determina la eficacia de todo el sistema de alta dirección, ya que se presenta como un pivote que sirve como apoyo a las demás piezas o dispositivos del sistema. Así, la trascendencia de la agenda en la vida del dirigente y del gobierno mismo, se ve aumentada ya que, jamás existirá buena planificación en la oficina del Presidente si no se da una transformación en la conformación y definición de la agenda donde se filtre lo secundario y se prioricen y destaquen las importancias (Matus, 1997b, pp. 187). Lo dicho anteriormente demuestra la responsabilidad de la agenda, en lo que concierne también con la planificación, dispositivo definitivo en el desempeño eficaz de la alta dirección. En síntesis, además de lo anterior, respecto a la agenda lo fundamental es tener claro que sus funciones se resumen en: 1. Ser el instrumento que expresa la utilización del tiempo del gobernante 2. Ser el medio de selección de los problemas de mayor valor dependiendo de la situación 3. Ser un mecanismo de comunicación con el Presidente No obstante, la agenda no necesariamente puede cumplir bien con las funciones antes descritas, en la medida que la agenda al igual que otros aspectos del ambiente de gobierno, se encuentra sujeta y depende de los métodos de trabajo del Presidente y de como éste dialoga con su equipo de gobierno. Es importante anotar la relevancia que tiene para la agenda la existencia de un filtro de llamadas, este filtro se caracteriza porque le permite al gobernante saber quien lo llama y decidir si atiende o no diferentes llamadas, revisando la prioridad anotada por quien recibe sus llamadas. A continuación se presenta un formulario de filtro de llamadas. 34 Problemas y Herramientas de Gobierno Filtro de llamadas presidente Viernes 30 de noviembre 2007 Persona Tema Hora Res ponder Quien Prioridad* SI NO *1: Muy importante 2: Importante 3: Normal El equipo de trabajo En relación con el ambiente de gobierno, el aspecto del equipo puede definirse como un grupo de personas que tiene como función servir de apoyo al dirigente en la tarea de gobernar. De modo que el papel de este en la toma de decisiones es definitivo, pues colabora orientando al Presidente en la adopción de una u otra vía respecto a un problema. Así, es posible iniciar anotando que el equipo de gobierno se encuentra conformado por cuatro tipos de personas que son decisivas11: 1. El gobernante 2. Los ministros y jefes de organismos designados con criterio político 3. Los asesores capaces de hacer procesamiento tecno -político de soporte a los tomadores de decisiones 4. Los profesionales especializados Matus argumenta una serie de cuestiones que tienen que ver con la relación entre el dirigente y su equipo. Primero, este autor encuentra problemático que el gobernante rara vez interactúe eficaz y directamente con los profesionales especializados, debido a cuestiones como la diversidad de vocabulario, de perspectivas de análisis, de las maneras de valorar los problemas etc.… (Matus, 1997b, pp. 189), evidentemente, es en este sentido 11 Ibíd., pp. 189 35 Luis Carvajal que se hace necesario un procesamiento tecno- político, de manera que el Presidente pueda adoptar las propuestas tomadas en cuenta en la etapa de la planificación. Segundo, en la medida que el equipo tecno- político de planificación no lleve las importancias al equipo tecno- político del gobernante, las urgencias seguirán copando el tiempo de la agenda presidencial, en detrimento de las importancias (arriba se explicó las implicaciones de esta situación). Tercero, la importancia del equipo de gobierno reside en el hecho que son sus miembros las personas encargadas de ser la vía de intercomunicación entre el dirigente y la población, es decir, que el equipo de gobierno al ser el encargado del procesamiento de la información elabora el contacto del Presidente con la realidad, situación que permite definir parte de la tarea (de gobernar) del dirigente. En última instancia, el autor va a sugerir la creación de una Escuela de Gobierno en Latinoamérica, en la medida que las herramientas con las que cuentan los miembros de los equipos de gobierno en los diferentes países, para poder enfrentar los problemas y tareas que implican la dirección y planificación, no se imparten en las universidades. Ahora bien, de otra parte, en lo que atañe al equipo de gobierno es necesario tocar el tema de los criterios empleados por el Presidente a la hora de formar dicho equipo. El gobernante no forma un equipo de gobierno, reúne un equipo de gobierno combinando políticos, técnicos y gerentes. Los criterios para seleccionar ese equipo son12: a. La identidad ideológica b. Capacidad profesional c. Confiabilidad personal d. Contribución al fortalecimiento y cohesión de la fuerza oficial e. La compatibilidad con el líder Dichos criterios son lógicos, más no son suficientes, porque tienden a privilegiar la lealtad sobre la capacidad, que termina 12 Ibíd., pp. 51 36 Problemas y Herramientas de Gobierno definiendo por ejemplo, la relación del gobernante con el técnico como una relación de fé y credibilidad, en lugar de ser una interacción sinérgica entre la técnica y la política (Matus, 1997b, pp. 52); dicha sinergia podría representar para el gobernante no solo un mayor aprovechamiento de su equipo de gobierno, sino una mayor y mejor comprensión a la hora de desempeñar su tarea de gobernar. Matus dice además, que no basta con reunir un equipo de gobierno, sino que se hace necesario también formarlo, convertirlo en una dirección capaz de trabajar en equipo y con suficiente dominio de los métodos de alta dirección; lo anterior sugiere entonces que el equipo de gobierno puede llegar a ser tan importante como el mismo gobernante, en la medida que tiene la responsabilidad de manejar los métodos de alta dirección, como soporte esencial para el buen desenlace de la tarea del gobernante. En síntesis, es evidente que difícilmente sin equipo de gobierno, exista el gobernante y el gobierno mismo, pues el equipo es la principal herramienta con la que cuenta el gobernante, no solo como apoyo en y para la toma de decisiones, sino también en el abordaje y acercamiento de éste a la realidad, y todo lo que ello implica en su responsabilidad de gobernar. La función de asesoría Para iniciar el abordaje del tema de los asesores en el ambiente de gobierno, es importante destacar en primer lugar que éstos cumplen la función de otorgar soporte frío o soporte emocional, según la situación. El soporte emocional implica servir de amigos del dirigente, por medio de afecto y respeto, presentarse como el alimento al gasto de energías que implica el desempeño de las funciones en el gobierno (Matus, 1997b, pp. 146). Sin embargo, el soporte frío también es una tarea esencial que deber ser otorgada por los asesores; este soporte frío es el cálculo situacional sistemático y profesional, que si bien puede no ajustarse a las demandas de soporte emocional, es necesario para que el dirigente tome la mejor decisión. Ahora, respecto al papel y al tema de los asesores, se encuentra que existe un conflicto de intereses, debido a los diversos criterios existentes sobre eficacia, que enfrentan entonces a los responsables de la asesoría política, con los responsables de la asesoría técnica, integrantes todos del grupo de asesores (Matus, 1997b, pp. 148). Para Matus, es precisamente por este 37 Luis Carvajal conflicto que sea hace necesario y/o se justifica el procesamiento tecnopolítico. De la mano de lo anterior, es posible decir que esta función de asesoría no se desenvuelve en un solo campo, sino que al contrario, es imprescindible una división del trabajo en el equipo de asesoría13, de manera que las diversas cuestiones y dilemas que presenta la agenda, puedan ser abordados de la mejor manera, diferenciando las importancias de las urgencias, para poder atenderlas cuando lo requieren. Por otro lado, es importante resaltar que el asesor puede ayudar como mentor, como un tutor del dirigente, cuestión que deja al asesor cumpliendo una tarea compleja, en la medida que así este sirviendo como mentor, debe hacer sentir que no está tutoreando al dirigente, porque a él no le gusta sentirse así y la relación asesor-Presidente podría no rendir frutos. Ahora bien, en lo que concierne al contenido de la función de asesoría en sí, se debe tener en cuenta para su excelente desempeño lo siguiente: a. Investigación por problemas: Intentado superar la superficialidad en el análisis, al igual que la planificación tradicional por sectores; precisamente porque de ser lo contrario, el proceso de toma de decisiones se torna débil y con probabilidad de errores. b. Saber que los asesores no son investigadores, sino que son aquellos que procesan información a partir de propuestas disponibles que llegan de la oficina de planificación; de modo que no deben investigar porque esa no es la función de asesoría, sino del profesional tecno político. c. Debe saber combinar la experiencia con una sólida formación intelectual. d. Debe contar con el conocimiento de los métodos más avanzados y modernos para el análisis de políticas (Dror citado en Matus, 1997b, pp.161). e. No operar como asesor individual, sino como equipo de asesoría f. Ser un asesor útil es no ser un asesor complaciente14 g. La tarea de asesoría directa exige total adhesión política y lealtad al líder 13 Ibíd., pp. 153 14 Ibíd., pp. 164 38 Problemas y Herramientas de Gobierno Finalmente, es posible anotar que además de todas las cuestiones antes expuestas, la función de asesoría se constituye como un ámbito fundamental porque brinda estabilidad no solo al dirigente, sino también a todo el sistema político, en la medida que en sí mismo, significa uno de los principales apoyos para la toma de decisiones de la cual depende en curso del dirigente. Toma de decisiones y crisis El proceso de toma de decisiones es quizá uno de los aspectos con mayor relevancia en lo que concierne al ambiente de gobierno, en la medida que del correcto desempeño de este proceso, al igual que de la decisión que tome el dirigente, dependerá entonces el buen desarrollo de su tarea de gobernar. En primera instancia entonces, hay que decir que es sobre la cabeza del dirigente que recaen las responsabilidades sobre las decisiones, las cuales pueden tener carácter muy variado y complejo de modo que el dirigente no siempre puede tener una opinión bien fundamentada al respecto. En este sentido, el gobernante depende mucho del consejo de sus diferentes asesores; razón por la cual se hace necesario, primero un sistema de intermediación con una oficina de planificación, que tenga como bandera la práctica de la planificación estratégica pública con capacidad entonces de alimentar la calidad del proceso de deliberaciones y toma de decisiones (Matus, 1997b, pp. 196). Ahora, también es imprescindible en segundo lugar, que exista un filtro de calidad de procesamiento de las propuestas normales o corrientes, el cual debe ser manejado por una Unidad de Procesamiento Tecno- Político con la finalidad de impedir que entren en la agenda del dirigente propuestas deficientemente procesadas. En este sentido, finalmente cabe resaltar en qué consiste, o como se encuentra esquematizada dicha Unidad de Procesamiento Tecno-Político, como una de las unidades de la oficina del dirigente. 39 Luis Carvajal Unidad de Procesamiento Tecno-Político (Asesoría tecno- política no especializada) Soporte a la toma de decisiones A) Filtro de la calidad del procesamiento tecno-político de las propuestas de decisión B) Soporte de análisis tecno-político C) Agenda especial D) Mediación con la Unidad Central de Planificación (UCP) Fuente: MATUS, Carlos, El líder sin Estado Mayor, Fondo Editorial Altadir, Caracas, 1997, pp. 203. De otra parte, partiendo de la propuesta de Matus, cabe resaltar que en los momentos de crisis que pueda llegar a afrontar un gobierno, se acrecienta la posibilidad de tomar decisiones erradas, de modo que para responder o manejar estas crisis, debe existir pues, el apoyo de mecanismos especializados. También debe haber un sistema denominado sala de situaciones, sala empleada solo en momentos de crisis; como apoyo a esta sala, surge entonces la sala de gestión como un soporte gerencial continuo y de apoyo al manejo de crisis. Ahora, los sistemas de decisión que prevalecen en cualquier posición de liderazgo, se ven influidos en parte por el amiguismo y el grupismo, estos modos de decisión débiles interactúan a su vez con los defectos de los líderes; de manera que en cualquier momento, pueden llegar a darse situaciones en las cuales el funcionamiento de las unidades, filtros y salas no sea el mejor. Así, entre las debilidades con las que cuentas estos sistemas de decisión15 encontramos: a. Incompetencia o falta de experticia: Que no es más que la carencia de conocimientos para un buen desempeño en el proceso de gobierno; significa la ausencia de conocimiento para identificar y aplicar diferentes herramientas de gobierno. b. Ceguera situacional: Es la fuerza que rompe con todo cálculo de posibilidades, de manera que se abandona la preocupación por la 15 Ibíd., pp. 137 40 Problemas y Herramientas de Gobierno calidad del desempeño, para dar paso a la toma de decisiones de situaciones en caliente. c. Distorsiones de la razón humana: 1 Impresionismo circunstancial: Sobrevalora piezas de evidencia débiles, pero que son muy notorias o sobresalientes. 2. Réplica mecánica en la búsqueda de soluciones: Es decir, reproducir las mismas relaciones causales en espacios diferentes, lo cual trae como consecuencia obvia, la adopción de decisiones erradas. 3 Obstinado apego y persistencia a una solución decidida: Puede generar que se tome la peor decisión, por no tomar en cuenta los cambios del entorno. d. Falta de relación entre la importancia de los problemas y la intensidad de las señales de alerta que percibe el sistema de decisiones: De nuevo, vuelve a escena la importancia de tener en cuenta que muchas veces el sistema de monitoreo del sistema de decisiones privilegia las molestias estridentes, dejando de lado las importantes, generando dificultad de tomar las decisiones importantes en el momento en que se requieren. Finalmente se puede concluir diciendo que el proceso de decisiones es un proceso complejo, en la medida que intervienen diferentes actores y sistemas que poseen limitaciones y debilidades, que impiden entonces en varias ocasiones, tomar la mejor decisión; sin embargo propender por perfeccionar dichos sistemas, al igual que disminuir las debilidades de las cuales son presa los actores encargados de la toma de decisiones (los gobernantes), como quienes los apoyan (equipo de gobierno), puede significar un avance hacia la toma de decisiones más fundamentadas y contundentes, con miras al mejor desempeño de la tarea de gobernar. Bibliografía MATUS, Carlos, El líder sin Estado Mayor, Fondo Editorial Altadir, Caracas, 1997. SALAZAR, Carlos, Las políticas públicas, Pontificia Universidad Javeriana, 1995. SALAZAR, Carlos, Politing marketing político integrado, Universidad Externado de Colombia, 2006
