Silvio Napoli 1. ANALISIS 1.1. EL PLAN Se elabora partiendo de análisis de mercado y entorno competitivo Inversión de 10 M$ Núcleo básico #1: Centrado exclusivamente en la venta de productos básicos estandarizados Núcleo básico #2: Subcontratación de actividades logísticas y de fabricación a proveedores locales para mantener bajos los costes Es un caso piloto de implantación en emergentes que puede exportarse a otros países 1.2. DESAFÍOS AL PLAN Por segunda vez en 2 meses, sus directivos habían aprobado un pedido de un producto no estándar El plan de negocio ha pasado a sufrir intensas presiones en costes (aduana y precios de transferencia) Falta de apoyo técnico de las plantas europeas en el desarrollo de proveedores locales Aspectos culturales 1.3. TIEMPOS Noviembre de 1998 Visita de Luc Bonnard 0 ascensores vendidos 1.4. PRESENCIA EN INDIA 1925: Primer ascensor 1958: Acuerdo de distribución a largo plazo con ECE 1985: Fin del acuerdo con ECE 1985: Se inicia colaboración técnica con BBL para fabricar, comercializar y vender sus ascensores 1996: Fin de colaboración con BBL 1998 (marzo): Silvio Napoli empieza a establecer la filial local Finales de 2000: o Vendidos 500 ascensores o Previsiones de 600 para 2001 o Subcontratación del 85% a empresas locales o 80 personas 1.5. CULTURA Surge de la interacción espontánea de los miembros del nuevo equipo Se caracteriza por ser informal, abierta, receptiva y activa 1.6. CONTEXTO Liberalización económica en India a principios de los 90 Revitalización del sector de la construcción 1 Silvio Napoli 1.7. MERCADO Segmentos bajo, medio y superior Segmento bajo: o 50% de la demanda son ascensores manuales de baja tecnología y puertas inseguras o Dominado por empresas locales o La regulación intenta aumentar la seguridad oportunidad para empresas extranjeras de mayor tecnología Medio / residencial: o Prometedor debido a rápida urbanización o Ligado a construcción de edificios de baja y mediana altura o Énfasis de constructores locales por dotar a edificios de mejores instalaciones Superior: o Edificios de oficinas altos para empresas multinacionales o Viviendas de máxima calidad o Sector hotelero doméstico o Poco volumen pero valor medio de cada ascensor 5-6 veces mayor que en el segmento bajo Base instalada en 1997 40,000 Nuevas unidades vendidas en 1997: 5600 Segmentos de mercado: o Segmento residencial (bajo y medio) 70% o Segmento comercial (alto) 20% o Hoteles (alto) 6% o Otros (todos) 4% Competencia: o Otis 50% o BBL 8,6% (local) o Kone 8,8% o ECE 8,4% (local) o Mitsubishi < 1% o Hyundai elevators < 1% o Resto (23%) 25 compañias locales Mercado muy sensible al precio Las condiciones financieras del proveedor son importantes Ciclo de vida: o 20% de beneficios provienen de ingeniería producción e instalación o 80% de beneficios provienen de servicio, reparación, modernización y sustitución 2. PREGUNTAS 2.1. DISTINGA LOS ASPECTOS NUCLEARES, IRRENUNCIABLES DE LA ESTRATEGIA EN LOS QUE ADMITIRÍA DESVIACIONES ¿DISTINGUIRÍA LAS POLÍTICAS DE LOS OBJETIVOS? Para mí los aspectos nucleares de la estrategia son: No atacar al segmento bajo, concentrarse en segmentos medio y alto Disponer de un producto competitivo en precio para un mercado muy sensible al precio Desarrollar un equipo local que pueda hacerse cargo de la compañía superada la primera fase de establecimiento 2 Silvio Napoli Y aquello en lo que nos podemos desviar según evolucionen las cosas serían: Variedad de productos Subcontratación local, tiene sentido sí abarata costes y si mantiene nuestros estándares de calidad 2.2. ¿QUÉ SE ENTIENDE POR ÉXITO EN ESTA OPERACIÓN?¿QUÉ NECESITARÍA SILVIO PARA PODER ALCANZARLO? Hay que pensar en objetivos a corto plazo (2 años) respecto al desembarco en India: Conseguir un cierto nivel de implantación medido como una base instalada significativa (masa crítica) a partir de la que la empresa pueda crecer Desarrollar el tejido de soporte local necesario a nivel de proveedores locales, red comercial, red de asistencia etc Crear un equipo que pueda hacerse cargo del desarrollo futuro de la empresa Integrar la nueva filial india en la corporación, especialmente con las fábricas europeas que pueden percibirlo como una amenaza (de deslocalización parcial a corto de la producción a países de bajo coste) 2.3. ENUMERE LOS PRALES RETOS DE SILVIO NAPOLI A PARTIR DE 2002: RESPECTO AL NEGOCIO, LA ORGANIZACIÓN Y LO CORPORATIVO. ¿QUÉ DEBERÍA CAMBIAR A PARTIR DE ESE AÑO? Debe ceder control al equipo local, haciéndose él menos necesario, hasta el punto de que la empresa pueda desarrollarse sin él (supuestamente, él querrá volver a Europa) Refinar y adaptar la oferta de productos para el mercado local en India, según responda el mercado Establecer una relación sólida con las fábricas europeas, que pueden percibirles como una amenaza (derivada de mover producción a fábricas de bajo coste en India) 3