408-S28 OCTOBRE 20, 2003 JEFFREY T. POLZER INGRID VARGAS HILLARY ANGER ELFENBEIN Henry Tam y el equipo de MGI Henry Tam se sentía cansado y extremadamente frustrado. Estaba a la mitad de su último semestre en el programa de MBA de Harvard Business School (HBS) y las cosas no estaban saliendo como se esperaba. Estaban por iniciarse las vacaciones de primavera pero Henry, como muchos otros de la generación de 2002, sentía el malestar del peor mercado laboral en más de una década. Henry recordó el sentimiento de preocupación que se sentía en todo el campus: Ir a una escuela de negocios después del colapso de la Internet cambió todo. Antes del colapso, la sensación era que si usted se graduaba de HBS podía tener el mundo en sus manos. Ahora la gente sentía mucha más inseguridad. Yo albergaba cierta duda respecto a mis capacidades, respecto a lo que realmente podía lograr por mí mismo. Ansioso por probar sus aptitudes y distinguirse más allá del programa estándar de estudios, Henry había decidido entrar al concurso anual de planes de negocios de HBS. Unas seis semanas antes, a finales de enero, Henry se había unido con su compañera de clase de HBS Dana Soiman y los fundadores de una empresa nueva llamada Music Games International (MGI). Los fundadores de MGI –un exalumno de HBS (MBA 87) y dos músicos profesionales– trajeron posteriormente al equipo a dos estudiantes más de otras instituciones y crearon un grupo compuesto por personas con diferentes talentos y puntos de vista (véanse los datos biográficos de los miembros del equipo en el anexo 1). El equipo era dinámico pero muy conflictivo y el progreso en el plan de negocios había sido lento. Tenían un producto prometedor: un juego musical en CD-ROM del que los niños disfrutaban mientras aprendían respecto a la música. Sin embargo, el equipo no podía ponerse de acuerdo sobre un aspecto fundamental del plan —el mercado objetivo para el producto— lo que dificultaba el progreso. Henry y Dana pensaban que el plan de negocios debía concentrarse en lograr entrar en el mercado educativo mientras que los fundadores del equipo querían buscar el mercado más grande y competitivo del entretenimiento. Puesto que el plan final de negocios debía entregarse en apenas tres semanas, Henry sabía que él y Dana debían hallar un modo de unir el equipo y salvar la situación. El Concurso de Planes de Negocios de HBS El Concurso de Planes de Negocios de HBS se inició en 1996 como vehículo para educar y preparar a los estudiantes para futuras oportunidades de empresarialismo. Fue el resultado de la iniciativa de un grupo de estudiantes que colaboraron con la facultad y con el Departamento de ________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 408-S28 es la versión en español del caso de HBS número 9-404-068. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2008 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School. This document is authorized for use only in Pedro Leiva's Dirección de personas3 at Universidad de Chile from May 2021 to Nov 2021. 408-S28 Henry Tam y el equipo de MGI Servicios de Carrera de MBA. Desde entonces se había convertido en uno de los principales eventos del campus y un distintivo de la experiencia de muchos estudiantes en HBS. El concurso ofrecía a los estudiantes la oportunidad de que expertos y capitalistas de riesgo evaluaran sus ideas para lanzar un negocio y de recibir asesoría en un ambiente realista y de apoyo. La mayoría de los equipos estaban conformados por estudiantes de HBS pero los estudiantes podían unirse con amigos y colegas de fuera de HBS o incluso con un grupo de extraños que tuvieran una idea para un negocio. El requisito oficial era que los equipos incluyeran al menos un estudiante de segundo año de MBA en HBS. (Véase un resumen de las reglas y pautas del concurso en el anexo 2). Aunque no había obligación de que los equipos procedieran con los proyectos propuestos una vez concluido el concurso, muchos participantes habían logrado lanzar negocios con base en planes desarrollados para este concurso. Las historias de éxito de los equipos que llegaron a recibir financiamiento de capital de riesgo inspiraban a muchos estudiantes a entrar en el concurso. Sin embargo, la participación representaba un significativo compromiso para un estudiante de HBS, especialmente en términos de tiempo. Henry no tenía una gran idea para un nuevo negocio, pero creía que podía ser valioso al equipo correcto. El sitio web del Concurso de Planes de Negocios contenía un boletín en línea donde los equipos que buscaban agregar nuevos miembros y las personas que buscaban unirse a un equipo podían comunicarse. Fue allí donde Henry vio dos anuncios que le atrajeron. Ambos provenían de emprendedores ajenos a HBS que buscaban gente con conocimiento de negocios para que los ayudaran a desarrollar un plan consistente. El primer contacto de Henry fue con una mujer que tenía una idea para un programa de gestión de peso que funcionaría en un asistente digital personal. Tras reunirse con ella, Henry descubrió que ella ya tenía un plan de negocios escrito y parecía solo querer que un estudiante de HBS lo puliera y lo presentara en el concurso. “Obviamente”, recuerda Henry, “esto no era algo que yo quisiera respaldar”. Desilusionado por esta primera experiencia, Henry se acercó al segundo contacto con cierto temor. Tras llamar al segundo contacto, Henry arregló una reunión con Igor Tkachenko, un músico ruso que vivía apenas a unas cuadras del campus de HBS. “Igor me llevó a su oficina en el sótano de aquella casa de aspecto antiguo y nos encontramos rodeados por todo un equipo de alta tecnología que parecía completamente fuera de contexto en el edificio”. Igor le habló a Henry respecto a Music Games International (MGI), la compañía que él había fundado con sus dos socios y los diferentes tipos de programas musicales interactivos que querían producir. Igor le mostró a Henry el prototipo del primer juego de la empresa y le explicó las ideas de la empresa para productos futuros. Music Games International Music Games International (MGI) era una pequeña empresa nueva fundada por Alexander (Sasha) Gimpelson, Igor Tkachenko y Roman Yakub, todos inmigrantes en Estados Unidos y provenientes de la antigua Unión Soviética. Igor y Sasha habían sido amigos por más de 20 años y habían vivido en el mismo vecindario de Nueva York mientras eran adolescentes. A principios de 2000, en pleno auge de las dot-com, los dos se unieron con la idea de formar una empresa que produjera música original y efectos de sonido para los sitios web. Sasha, graduado de HBS (MBA 87) tenía experiencia en negocios e Igor era un consumado músico y compositor. Igor trajo a Roman, un amigo y también compositor, y los tres lanzaron el negocio que se convirtió en MGI. 2 This document is authorized for use only in Pedro Leiva's Dirección de personas3 at Universidad de Chile from May 2021 to Nov 2021. Henry Tam y el equipo de MGI 408-S28 La empresa tuvo un inicio prometedor y consiguió fácilmente una serie de clientes, pero algunos meses después, según recordaba Roman, “la burbuja de Internet estalló y de pronto nadie podía darse el lujo de tener extras como música para los sitios web”. Sin atemorizarse, los emprendedores consideraron otras formas de convertir en negocio sus intereses y talentos y tuvieron la idea de producir juegos interactivos basados en música. “Los obvios juegos para música como ‘diga el nombre de esa canción’ o unir porciones de una composición en el orden correcto, como un rompecabezas en secuencia, no eran muy interesantes”, explicó Roman. “Sin embargo, había otra idea muy interesante de armar un nuevo tipo de rompecabezas que utilizara estratos de diferentes instrumentos. Creímos que habría oportunidad de obtener una patente”. El concepto de “rompecabezas musical” de MGI se basaba en el método de estudio profesional de grabación de hacer grabaciones individuales (llamadas “pistas”) de cada instrumento musical y luego combinar o “mezclar”las pistas separadas para producir la pieza musical final. La plataforma de software de MGI permitía convertir en un juego casi cualquier composición musical. La base del juego era separar y reensamblar pistas de instrumentos individuales como las piezas de un “rompecabezas” musical en estratos. Además de los diversos componentes instrumentales de la pieza original, un juego podía incorporar nuevas pistas de instrumentos “alternativos” creadas especialmente para que se ajustaran a la composición original. Un jugador podía tratar de seleccionar las pistas musicales correctas para recrear la pieza original o mezclar y crear una composición totalmente nueva. Este aspecto creativo del juego era lo que lo hacía tan atractivo a músicos como Igor: “Nuestro producto permite que los amantes de la música lleguen directamente a la música —no solo que se juegue con ella y que finalmente inserten su propia música”. La combinación de pistas alternativas con las pistas “correctas” de la composición original hacía que el juego resultara único y potencialmente digno de una patente. Los fundadores de MGI veían un enorme potencial para utilizar el software tanto como forma innovadora de enseñar a los niños respecto a la música y como base de un nuevo género de productos interactivos de entretenimiento musical dirigidos al mercado multimillonario de los adolescentes. Los fundadores de MGI razonaron que, dada la creciente competencia de la música popular disponible a través de la Internet, la industria musical —azotada por la crisis— estaría deseosa de contar con formas innovadoras de agregar valor a sus productos de discos compactos y podría estar dispuesta a financiar el desarrollo adicional de tecnología de “sustitución musical” de MGI. El producto En otoño de 2001, MGI lanzó su primer producto comercial, El Cascanueces de Tchaikovsky: Juego musical, un CD-ROM para niños de corta edad. El juego consistía en una serie de rompecabezas musicales interactivos basados en la famosa partitura de Tchaikovsky para el ballet Cascanueces. El juego, que se utilizaba en una computadora personal, se iniciaba con personajes animados del ballet que giraban rápidamente a lo ancho de la pantalla al ritmo de la “Danza del Hada de Azúcar” que era una de las ocho piezas musicales de la suite Cascanueces incluidas como rompecabezas separados. Tras escoger una pieza musical, un jugador escuchaba la música y luego seleccionaba cualquiera de los ocho instrumentos musicales que aparecían debajo de un escenario animado en la pantalla de la computadora. El objeto era identificar, al tanteo, los cuatro instrumentos que tocaban la música. Al hacer clic en un instrumento animado, un jugador podía escuchar la música tocada únicamente por ese instrumento. Al hacer clic en el violín, por ejemplo, un jugador escucharía un solo de violín de la música del Cascanueces. Si un jugador seleccionaba el piano y el saxofón y hacía clic en Play escucharía la música tocada por esos dos instrumentos. Un jugador podía formar una “orquesta” compuesta por cualquier combinación de los ocho instrumentos. Cuando un jugador seleccionaba los 3 This document is authorized for use only in Pedro Leiva's Dirección de personas3 at Universidad de Chile from May 2021 to Nov 2021. 408-S28 Henry Tam y el equipo de MGI cuatro instrumentos “correctos” (los utilizados en la composición original que se oía al principio del juego), la pantalla se encendía y todos los personajes bailaban juntos. El juego era divertido y educativo y los niños aprendían a distinguir los sonidos producidos por los diversos instrumentos mientras combinaban creativamente los instrumentos para formar nuevas composiciones originales de música. La primera edición del juego musical del Cascanueces fue un éxito pero un fracaso comercial. Las relaciones establecidas por Roman e Igor con músicos de clase mundial de Rusia habían permitido a MGI encargar ejecuciones y grabaciones de primera calidad a un costo mucho más bajo de lo que habría sido posible en Estados Unidos. MGI también se había unido con un experimentado diseñador web con sede en Nueva York y había contratado a las personas con el mayor talento gráfico de software en Rusia y Europa Oriental para producir el juego. Los críticos de software para niños le dieron al producto del MGI altas calificaciones de calidad y originalidad, pero la empresa carecía de la experiencia y los recursos necesarios para comercializar y distribuir eficazmente el producto. “No podemos generar el producto final con nuestro dinero sino hasta finales de noviembre, cuando ya era demasiado tarde para la época navideña”, explicó Roman. “Sasha, el único que sabía de negocios —y era un gran vendedor— no podía vender el producto porque estaba abrumado. Sasha era nuestro gerente de producción, gerente de negocios y nuestro recolector de fondos y no le quedaba tiempo para vender”. Los fundadores Los tres socios fundadores de MGI constituían todo el personal de la empresa. La compañía contrataba talento externo cuando hacía falta, pero en su mayor parte los fundadores trabajaban solos y desconfiaban un poco de traer gente de fuera. Tal como lo explicó Roman: Quizá no sea fácil trabajar con nosotros. Al principio tratamos de hacer la empresa más grande agregando algunas personas pero no funcionó. Hubo otro compositor que trabajó con nosotros pero se fue porque no veía futuro en la empresa. Hubo una persona con experiencia en gestión de negocios, pero no pudo llevarse bien con Sasha. Hubo otros, pero en algún momento empezaron a buscar oportunidades en otros lados. No sé por qué, quizás porque ser demasiado jóvenes. Para Igor, Sasha y yo es muy distinto. No nos iríamos de la empresa. Siempre resolveremos las cosas de algún modo. Pese a cierto grado de conflicto entre sí, los tres fundadores formaban un grupo muy unido. “Roman, Sasha y yo somos el núcleo de esto y juntos estamos bien”, expresó Igor, “aunque hay algunos problemas entre Sasha y Roman”. Roman agregó: “Hemos tenido ciertas dificultades y hemos pasado algunas crisis y grandes malentendidos. No estoy seguro de quién es la culpa. Es difícil que los amigos hagan negocios juntos”. Sasha tomaba los conflictos internos con calma: “Así es. Trabajamos y peleamos”. Roman señaló diferencias y aspectos comunes específicos entre los fundadores que incluían sus interacciones: Igor y yo somos de Ucrania, parte de la antigua Unión Soviética, y Sasha es de San Petersburgo. Igor y yo somos compositores y crecimos en forma similar en Ucrania. Tenemos mucho en común. Sasha es muy diferente. Está muy americanizado y se comunica en inglés. Igor y Sasha han estado en Estados Unidos unos 20 años, el doble de lo que he estado yo, y ambos hablan mucho mejor inglés que yo. Igor y yo nos hablamos en ruso y tratamos de que Sasha lo haga también, pero él prefiere inglés. 4 This document is authorized for use only in Pedro Leiva's Dirección de personas3 at Universidad de Chile from May 2021 to Nov 2021. Henry Tam y el equipo de MGI 408-S28 Pese a las tensiones, los tres estaban comprometidos a trabajar juntos y cada uno valoraba la contribución de los demás a la empresa. Tal como lo explicó Roman: Cada uno de nosotros tiene sus ventajas y aptitudes. Por ejemplo, los músicos generalmente son muy malos gerentes, gente mala para los negocios y para promover, por lo que Sasha desempeña un papel muy importante. La empresa no sobreviviría sin la capacidad de Sasha para organizar cosas, hacer llamadas telefónicas, recordarnos ciertas cosas, etc. Sus aptitudes financieras también son cruciales. Dos veces él ha logrado arreglos con los inversionistas … Igor es como el padre que mantiene unida a la empresa. Es adicto al trabajo. Puede estar sentado 16 horas ante la computadora, pero yo no puedo hacer eso. Me canso después de unas cuantas horas, pero creo que tengo muchas ideas creativas. Eso no significa que Igor y Sasha no tengan ideas, pero yo acepto el crédito inicial por el rompecabezas. También yo fui el que promovió la idea hasta la producción. Soy importante para tener una medición de adónde vamos. Igor expresó un punto de vista similar: “Roman y yo no somos del mundo de los negocios, sino músicos. Esta es nuestra idea, nuestra visión creativa. Sasha es el que nos mantiene controlados. Nos mantiene encarrilados porque nuestras ideas saltan por todas partes. Sasha tiene experiencia en los negocios, yo confío plenamente en él y él es un verdadero amigo”. Asimismo, Sasha también reconoció el valor individual de cada socio pero también se daba cuenta de que el grupo carecía de destrezas especializadas de industria y mercado: Roman e Igor proporcionaron las destrezas musicales y finalmente han desarrollado destrezas técnicas para usar la música en un ambiente de software. También tiene contactos de música en Rusia. Nuestra fortaleza era la creatividad, pero no teníamos conocimiento. Yo estaba apenas aprendiendo sobre la industria. HBS me había dado buenas destrezas generales de gestión, no necesariamente de mercadeo, sino de gestión general. Y yo tenía un poco de buena experiencia. Sé un poco de todo. Para principios de 2002, los fundadores se dieron cuenta de que necesitarían asistencia externa para desarrollar su visión y convertirla en una empresa viable. “MGI estaba en un muy mal estado. Se encontraba en su punto más bajo”, recuerda Sasha. “Trabajamos muy arduamente para sacar el producto pero terminamos perdiendo dinero. Los tres habíamos estado trabajando a tiempo completo en MGI y estábamos quebrados, no teníamos nada que mostrar como resultado”. Fue en esta etapa que MGI acudió al Concurso de Planes de Negocios de HBS. “Entendíamos desde el principio que necesitábamos un plan de negocios pero no teníamos a nadie que lo hiciera”, explicó Roman: “No teníamos gente con experiencia. De modo que a Sasha se le ocurrió la gran idea de enviar un e-mail a los estudiantes de HBS para que nos ayudaran a redactar el plan de negocios. Para ellos sería como un trabajo de campo, obtener experiencia a raíz de lidiar con una verdadera empresa”. (El anexo 3 contiene el texto del e-mail de Sasha). Formación del equipo para el plan de negocios Henry supo que quería ser parte del equipo de MGI desde esa primera reunión con Igor: “Me sentía atraído hacia él debido a su creatividad y carisma … Igor me convenció del proyecto con su carisma. Pero no tenía experiencia en planes de negocios, como lo reconoció abiertamente”. Henry continuó. Igor me mostró el juego del Cascanueces y parecía bueno. Los gráficos eran muy lindos y la música agradable. Empecé a hacerle todas las preguntas respecto a mercadeo, sociedades, etc., 5 This document is authorized for use only in Pedro Leiva's Dirección de personas3 at Universidad de Chile from May 2021 to Nov 2021. 408-S28 Henry Tam y el equipo de MGI pero Igor dijo que yo debía hablar con Sasha respecto a estas cosas. Me dijo que Sasha era graduado de HBS y me explicó un poco respecto a su diversa experiencia de trabajo. Los antecedentes de Sasha me parecieron bastante inusuales para un graduado de HBS. Recuerdo haber pensado que yo podía agregarle un gran valor a este equipo. Aunque sabía poco respecto a la compañía y sus fundadores, Henry quedó impresionado con el producto de MGI y la aparentemente desesperada necesidad de la empresa de planificación de negocios solo aumentó su entusiasmo. Sin embargo, Henry no era el único estudiante de HBS interesado en MGI. “Al menos 20 personas vinieron a verme en forma individual”, recuerda Igor. “Un persona estaba sumamente interesada: era Dana Soiman. Yo tenía con ella cierta afinidad porque es rumana y yo crecí en Ucrania cerca de la frontera con Rumania, apenas a 20 kilómetros de donde ella creció. Ella quedó muy impresionada con el juego y este tenía sentido para ella porque quería trabajar con niños”. Como Henry, Dana era una estudiante de segundo año de MBA que buscaba entrar al Concurso de Planes de Negocios . “Quedé encantada con el producto y con el concepto de reempacar la música en formato interactivo”, dijo Dana, al recordar su motivación para unirse al equipo de MGI. “Igor tenía excelente conocimiento y pericia musical, especialmente para componer, y además tenía experiencia en enseñar a niños. Yo tenía cierta experiencia con los medios y pensé que hallar la forma de convertir su idea en un buen plan de negocios sería una magnífica oportunidad”. Igor le presentó a Dana a Sasha y Sasha concordó en que era un buen miembro para el equipo. “Ella tenía conocimiento de banca de inversiones y nosotros tenemos un enorme faltante en esa área. Asimismo tenía mucho entusiasmo por el producto, lo que es muy importante”. Igor le dijo a Henry que MGI ya había concordado en formar un equipo con Dana, pero que quizás podrían trabajar juntos. Reconociendo que MGI “podría usar toda la ayuda que lograra obtener”, Sasha instó a Dana a aceptar la colaboración de Henry. “Yo empujé a Dana para que incluyera a Henry porque verdaderamente yo quería que estuviera con nosotros. El currículum vitae de Henry tenía muchas piezas correctas. Tenía conocimiento de desarrollo de negocios y cierta experiencia con los medios. Además tuvo una buena reunión con Igor y a Igor le agradaba como persona”. Puesto que ya solo quedaban unos días para que se cerrara el plazo de entrar al concurso, Henry tuvo que moverse rápidamente. Él recordaba a Dana como miembro de la clase de finanzas del semestre pasado y la contactó respecto a unirse al equipo de MGI. Henry se dio cuenta de que Dana ya había hecho los preparativos necesarios para entrar al concurso, entre ellos un acuerdo para conseguir el patrocinio de un asesor de facultad de alto rango. Ellos acordaron trabajar juntos en el plan de negocios de MGI y Henry hizo los arreglos para utilizar su experiencia como la base para un documento final para una clase sobre empresarialismo. Henry consideraba que él y Dana tenían un interés común en el concurso como forma de obtener el máximo de su experiencia en la escuela de negocios, y posiblemente incluso como oportunidad para unirse a una nueva empresa después de la graduación. “Durante nuestro tiempo en HBS habíamos leído y evaluado muchos planes de negocios pero nunca habíamos escrito uno. Pensábamos que debíamos tener esta experiencia antes de graduarnos … queríamos escribir un plan de negocios del que pudiéramos sentirnos orgullosos y quizá obtener un trabajo con la empresa”. Puesto que Henry y Dana no tenían claros los detalles respecto al producto de MGI tales como el estado de la solicitud de patente, generaron una lista de 25 preguntas “cruciales” que hacerles a Igor y a Sasha en la primera reunión del equipo. También discutieron el “reparto”, según recordaba Henry. “Dana y yo admirábamos la creatividad de Igor y hablamos de la poco común experiencia de Sasha. Basándose en el currículum de Sasha, parecía que había pasado de industria en industria sin 6 This document is authorized for use only in Pedro Leiva's Dirección de personas3 at Universidad de Chile from May 2021 to Nov 2021. Henry Tam y el equipo de MGI 408-S28 ningún logro significativo. También pensé que la experiencia de Sasha no se ajustaba en absoluto a la naturaleza del producto de MGI… Fue injusto, pero recuerdo haber ido a la primera reunión del equipo con ciertos prejuicios respecto a Sasha. Lanzamiento del equipo La primera reunión El equipo del plan de negocios tuvo su primera reunión oficial un viernes por la tarde a principios de febrero de 2002. Henry, Dana, Igor y Sasha se sentaron en torno a una pequeña mesa de conferencias en el Mellon Hall del campus de HBS. “Sasha e Igor eran personas muy agradables y con quienes resultaba fácil hablar”, señaló Henry, “pero Sasha era muy disperso; siempre pasaba de una idea a otra”. Henry recuerda su primera impresión de Sasha: “Era muy diferente de lo que uno habría imaginado de un graduado de HBS de su generación. Uno tiene una imagen en la cabeza y él era exactamente lo opuesto … Creo que desde el principio clasificamos a Sasha como alguien en quien tendríamos que trabajar, como un desafío”. “Todos estaban abiertos a los demás y deseosos de iniciar el trabajo”, recuerda Dana. “No había roles definidos al principio. Tanto Henry como yo creíamos que había mucho lugar para nuestra contribución. MGI tenía un buen producto, pero todavía no era un negocio”. Si bien él compartía el entusiasmo de Dana respecto a la oportunidad de contribuir, Henry también se sentía algo incómodo, en parte debido a que él y Dana no estaban seguros de sus roles y respecto a dónde llevaría su participación: En esa primera reunión estábamos evaluándonos mutuamente. Dana y yo queríamos que se establecieran expectativas. Me pareció que Sasha veía nuestro papel como escritores de plan de negocios, específicamente para el concurso, mientras que Igor entendía la necesidad de que ayudáramos con la visión y la estrategia. Les preguntamos a Igor y a Sasha respecto a cómo veían ellos nuestro papel después de la graduación y Sasha dijo que existían algunas posibilidades “si las cosas salían bien”. Las dudas de Henry respecto a cómo MGI pretendía utilizar a los estudiantes de HBS se intensificaron cuando Sasha trajo un sobre de color café que tenía una larga lista de nombres de exalumnos de HBS para que Henry y Dana los contactaran. “Sahsa se daba cuenta de que no tenía experiencia en venta al detalle y por tanto quería utilizar la red de exalumnos para ayudar a comercializar el producto”, dijo Henry. “Ambos nos sentimos muy desconcertados por esto, especialmente Dana. Dada la falta de cualquier estrategia coherente, consideramos que hacer las llamadas sería una pérdida de tiempo”. Tal como lo recuerda Dana: “Parecía prematuro pedir ayuda a la gente de alto nivel sin haber hecho nuestra tarea. Ni siquiera estábamos seguros de qué estábamos vendiendo: ¿era un juego?, ¿un servicio?, ¿un concepto?” Sasha había identificado a docenas de graduados de HBS en empresas como Disney y Sony que podrían ayudar a MGI con la colocación de productos. “Les pedí a Dana y a Henry que hiciera los contactos”, explicó Sasha, “porque descubrí que cuando uno era estudiante tenía mucho mejores respuestas de los exalumnos que después de graduarse. Los exalumnos están mucho más dispuestos a ayudar a los estudiantes, lo sé por experiencia. Dana insistió en que eso era equívoco. Eso me molestó mucho y produjo fuertes discusiones”. “Todo estaba bien al principio”, agregó Igor. “Luego se empezaron a producir choques entre Sasha y Dana. Había una tensión completa entre ellos. La tensión era palpable. Vi que Henry 7 This document is authorized for use only in Pedro Leiva's Dirección de personas3 at Universidad de Chile from May 2021 to Nov 2021. 408-S28 Henry Tam y el equipo de MGI también lo notó. Nos veíamos uno al otro. Pero tuvimos una reunión muy productiva. Decidimos respecto a quién debía hacer cada cosa y Henry obtuvo la mayor parte del trabajo”. Para Henry parecía que este grupo estaba desarrollando una posición de confrontación de “Dana y yo contra los rusos”. Sin embargo, pese a sus dudas, Henry veía un gran potencial de hacer una contribución significativa. “Sasha nos veía como ‘estudiantes en trabajo de campo’ mientras que nosotros nos veíamos como líderes y facilitadores en moldear la visión. Ellos necesitaban más que un par de estudiantes de HBS que hacían trabajo de campo para llamar a los exalumnos. Necesitaban un plan de acción para pasarlos de un caos a una compañía legitima con perspectivas”. Además, Henry creía que Sasha e Igor valorarían su contribución y la de Dana, ”especialmente Igor, quien constantemente nos decía: ‘Los necesitamos muchachos’ … Eso también nos dio impulso”. La segunda reunión Una semana más tarde el equipo realizó su segunda reunión en la misma sala de conferencias en el Mellon Hall. Roman, que había estado comunicándose con el equipo por e-mail, conoció a Henry y a Dana. Alex Sartakov, un estudiante del Berklee College of Music de Boston, también se unió al equipo en ese momento. Alex había conocido a Igor y Sasha mediante un amigo mutuo que le presentó una demostración del juego del Cascanueces. Cuanto más experimentaba Alex con el producto, más le gustaba. “No hay nada así en el mercado”, dijo. “Este producto es valioso porque Igor y Roman son grandes músicos y compositores. La forma en que eligen la música y hacen preguntas, incluso las preguntas que hacen, es fantástico. Cuando lo vi pensé que era una forma muy inteligente de enseñar. Creo que ellos pensaron en esto por mucho tiempo. Como músico, lo aprecio mucho”. Alex había ofrecido ayudar a MGI con ideas sobre cómo comercializar el juego del Cascanueces. “Traté de explicar lo que es el negocio de la música y cómo funciona, porque Sasha viene de un tipo diferente de negocio”, dijo. Durante los últimos meses, Alex había estado actuando como asesor informal de MGI, y ahora Sasha lo había invitado a asistir a las sesiones de planificación de negocios. Alex describió la primera sesión a la que asistió como una “reunión muy desorganizada de generación de ideas”. Según recordaba él, “no había estructura. Las ideas venían de todas direcciones y yo no interfería hasta que hubiera preguntas respecto a cosas específicas de la industria de la música que yo supiera. Yo veía mi papel como un consultor de la industria de la música. Solo veía y escuchaba y si ellos necesitaban algo, yo lo ofrecía”. “Teníamos algunos debates respecto a la dirección de la empresa”, recordaba Sasha, “como si debiéramos actuar como editores o desarrolladores y si deberíamos dirigirnos a los niños o a los adolescentes”. Sasha y los otros fundadores estaban más interesados en el mercado de los adolescentes: “Tenía más sentido desde la perspectiva de nuestra experiencia y conexiones con la industria de la música. No teníamos ninguna conexión, experiencia, conocimiento o nada respecto al mercado de los niños. Íbamos a partir de cero”. A Dana le preocupaba la limitada experiencia de los miembros del equipo y su necesidad de liderazgo. “Necesitábamos una persona más para hacer que todo funcionara: alguien con antigüedad y un profundo conocimiento del mercado. Teníamos la actitud correcta —todos estábamos comprometidos y dispuestos a trabajar arduamente— pero nadie del equipo sabía el camino correcto que se debía seguir o cómo decidir qué dirección tomar”. Para Roman, la reunión había sido una “gran sesión de generación de ideas”, pero lo que él recordaba mejor era la tensión entre Dana y Sasha: “Sasha y Dana tenían una química negativa. No 8 This document is authorized for use only in Pedro Leiva's Dirección de personas3 at Universidad de Chile from May 2021 to Nov 2021. Henry Tam y el equipo de MGI 408-S28 trabajaban bien juntos. Había mucha fricción entre ellos. Cualquier cosa que Dana dijera, Sasha no estaría de acuerdo y cualquier cosa que Sasha dijera, Dana la descartaría”. Roman dijo además: Dana veía todo como una especialista en finanzas, un lente amplio, una visión muy extensa. En su opinión, Sasha era solo un vendedor. Aunque Sasha tuviera el mismo título académico, más una verdadera experiencia, Dana lo consideraba como un simple vendedor, no como un visionario. Entre tanto, Sasha percibía a Dana como demasiado general. Sasha creía que Dana hablaba sin saber nada, pensaba que no hacía análisis, que no conocía el área financiera y que era demasiado general. Creo que la verdad es un punto intermedio en eso. Dana sí sabía algunas cosas que nos podían ayudar. Tal como lo recordaba Dana: Henry y yo queríamos ver que las reuniones progresaran, pero los otros se sentían más cómodos con la generación de ideas porque era lo que siempre habían hecho. En realidad, incluso Henry y yo nos sentíamos tentados a seguir con las discusiones creativas. Era mucho más divertido y mucho menos frustrante. Pero el tiempo era limitado y teníamos que generar un plan de negocios. Había ocasiones cuando yo tuve que decir “no” a más debates para reconcentrar al grupo. Sasha tomaba a mal que yo fuera tan estricta. Sasha explicó: “Es que los estudiantes de negocios creen saberlo todo, tal como fui yo alguna vez”. “Ahora yo sé que no sé”. Y continuó: “ Tengo malas destrezas interpersonales, digo lo que quiero decir sin pensar en las consecuencias. (Mi peor examen en HBS fue un examen final de conducta organizacional. ¡Fue terrible! Pasé con una mala nota pero creo que debí no haberlo pasado.) Yo hice callar a Dana algunas veces, especialmente cuando ella hablaba de cosas que no sabía. Le decía delante de todos que lo que ella estaba diciendo no valía nada … Nunca me abstuve de expresar mi opinión. ¡Después de todo, en nuestro caso se trataba de nuestro bienestar! Alex estuvo de acuerdo: “Sasha es muy agresivo. “Eso es lo que me gustaba de él. Pero eso también tiene un lado malo … Tiene unas ideas muy fuertes respecto a las cosas y no está abierto a los demás. Al menos, así es como uno lo percibe”. Dado el grado de discordia y falta de organización en las reuniones, Henry concluyó que el equipo necesitaba un nuevo método. “Dana y yo nos dimos cuenta de que debíamos controlar la situación”. Los dos decidieron reunirse un día o dos antes de las reuniones del equipo completo para repasar las notas y establecer un plan de juego. Henry describió la estrategia acordada como sigue: Veíamos a Sasha como alguien con quien había que lidiar, de modo que desde el principio Dana y yo funcionamos como una unidad y desempeñábamos los papeles del policía bueno y el malo en ciertos asuntos. Puesto que Dana y Sasha tenían este fuerte choque de personalidades y Sasha siempre estaba en desacuerdo con Dana, a veces decidíamos que Dana tomaría una posición extrema que Sasha resistiría y entonces yo buscaría una posición media, que era lo que nosotros dos queríamos, a manera de arreglo. La segunda reunión del equipo había durado casi tres horas, el doble de la primera. Al final de la sesión, Henry y Dana acordaron presentar sus ideas para el plan de negocios en la siguiente reunión y sugirieron que Sasha también trajera las suyas. 9 This document is authorized for use only in Pedro Leiva's Dirección de personas3 at Universidad de Chile from May 2021 to Nov 2021. 408-S28 Henry Tam y el equipo de MGI La tercera reunión Cuando el equipo se reunió nuevamente la semana siguiente, a Henry le sorprendió descubrir que había otro nuevo miembro. Sasha presentó a Dav Clark, un estudiante de postgrado del MIT con experiencia en desarrollo de software, y anunció que Dav trabajaría con MGI en una solicitud para entrar al Concurso de Planes de Negocios del MIT. Al igual que HBS, el MIT tenía una competencia anual de planes de negocios en cada primavera para sus estudiantes. Aunque Sasha había estado tratando de reclutar a un estudiante del MIT más o menos durante el mes anterior, Henry y Dana se dieron cuenta de la intención de MGI de entrar a un segundo concurso mediante la llegada de Dav a la reunión. El inesperado evento perturbó a Henry y Dana. Tal como lo explicó Henry: La entrada de Dav al equipo aumentó la tensión en algunas formas. Dana y yo tuvimos la impresión de que Sasha trajo a Dav como una maniobra para entrar en el Concurso de Planes de Negocios del MIT. A fin de participar en el concurso del MIT, Sasha debía encontrar un estudiante del MIT para que se uniera el equipo. Esto planteó una serie de problemas para nosotros: primero, ¿cuáles eran las motivaciones de Sasha? ¿Pensaba él que Dav que agregaría valor al equipo o simplemente estaba usándolo para entrar en el concurso del MIT? Segundo, si Sasha hizo esto con Dav, ¿estaba él utilizándonos igualmente para entrar en el concurso de HBS? Tercero, Sasha nunca nos consultó sobre esto, de modo que fue una gran sorpresa. Dav entendió que él había sido reclutado para facilitar la entrada de MGI al concurso del MIT, pero esto no representó un problema para él. De hecho, al haberse unido a MGI apenas dos días antes de que se cerrara el plazo de solicitud en línea para el MIT, su iniciación había sido trabajar toda la noche para que Sasha e Igor tuvieran un borrador de un resumen ejecutivo listo para presentarlo. Dav veía su participación con MGI como una oportunidad para experimentar, y posiblemente para entrar a algo grande. En su opinión, el producto de MGI necesitaba cierta mejora tecnológica, pero “desde una perspectiva de diseño es excelente. Es mucho mejor que gran parte de lo que existe en términos de entretenimiento para niños. Es mucho más divertido y educativo … el talento de diseño es fenomenal a nivel conceptual”. Además de trabajar en el plan de negocios del MIT, Dav colaboró en sesiones separadas con Sasha e Igor sobre aspectos técnicos del diseño de producto y la solicitud de patente. Durante las reuniones grupales en HBS, no obstante, Dav adoptó un papel más humilde. “Mi estilo era muy compatible con el de [los fundadores del MIT]”, señaló Dav, “pero funcionó bien de todos modos. Usualmente yo me sentaba en silencio. No soy muy agresivo en conversaciones grupales. Así soy yo. Creo que es una forma razonable de ser”. Henry y Dana habían llegado a la reunión con una presentación en PowerPoint que resumía el trabajo que habían hecho hasta ese momento. Henry recordó: “La presentación realmente impresionó a Igor y Roman”. Eso fue el golpe maestro, en términos de tomar las riendas … Sasha también aportó sus ideas, pero básicamente lo ignoramos. No fue deliberado. La presentación de Sasha era hecha con lápiz en papel de gráfico más bien que en PowerPoint. Todos estaban viendo nuestras diapositivas y se olvidaron de Sasha. Parecía que estábamos logrando aceptación de todos menos de Sasha. Sasha percibió que sus esfuerzos se estaban desperdiciando: “Cuando empezamos a reunirnos, preparé muchas cosas. Siempre estaba enviándoles cosas a Dana y a Henry y produciendo material para las reuniones, pero no se estaba utilizando gran cosa. Esta fue otra gran frustración para mí”. 10 This document is authorized for use only in Pedro Leiva's Dirección de personas3 at Universidad de Chile from May 2021 to Nov 2021. Henry Tam y el equipo de MGI 408-S28 Mientras permanecía en silencio, Dav prestaba atención muy de cerca a lo que estaba ocurriendo. Desde su perspectiva: Era una dinámica verdaderamente compleja. Todos estábamos felices de trabajar juntos y estábamos motivados, pero surgieron ciertas lealtades, básicamente en torno a HBS contra los rusos. Dentro del grupo ruso, Roman estaba en desacuerdo con los demás. Eso no se veía favorablemente porque creo que ellos consideraban que debían presentar un frente unido. Roman decía algo y Sasha e Igor decían: “No, no, eso no es lo que pensamos. No puedes pensar así”. Los rusos tenían discusiones en la escalera y le decían a Roman: “Tenemos que arreglar esto y mantener nuestra posición”. Sasha e Igor parecían pensar que había demasiada gente para que cada uno tuviera su propias ideas. Henry observó que con siete personas en el equipo, “la sala de conferencias se estaba viendo atestada”, pero también apreciaba la adición de lo que él percibía que eran “gente neutral de fuera”. En la opinión de Henry, la presencia de Dav y Alex ayudó a suavizar la división entre los estudiantes de HBS y los fundadores de MGI. Henry también señaló que con la llegada de Dav él ya no era el único estadounidense del equipo. Dav veía las grandes diferencias dentro del equipo como resultado de los orígenes étnicos o nacionales y a veces atribuía las conductas de los fundadores de MGI a estereotipos culturales. “Sasha no se mueve mucho”, dijo Dav. “Mantiene su posición y finalmente cede. Quizás es un estilo ruso de consenso. Roman también era bastante terco. Roman podía decir: ‘Okey, Okey, lo haremos a tu manera’, pero luego volvía a su posición”. Alex también señaló diferencias culturales pero indicó que había otras distinciones aparte de las nacionalidades que demarcaban a los miembros del equipo: “Había debates sobre cada cosa. Quizás sea la mentalidad rusa. Todos quieren ser minuciosos. También algunas personas tenían antecedentes totalmente distintos. Henry ni siquiera sabe cómo tocar un instrumento, mientras Igor es un músico consumado. ¡Era un choque de civilizaciones! Alex se veía a sí mismo como una especie de mediador y decía que podía “cubrir la brecha” entre los estudiantes de HBS y los músicos. Como Igor y Roman, Alex había sido entrenado como músico en la antigua Unión Soviética antes de venir a Estados Unidos. Compartía un lenguaje nativo y un origen nacional con los fundadores de MGI, pero estaba más cerca en cuanto a edad a Henry y Dana y, como ellos, estudiaba negocios. Alex dijo: “Yo también he estado en la escuela y algunos de mis profesores eran graduados de HBS, de modo que armonizamos”. Alex consideraba que la mayor división en el equipo era resultado del contraste entre los impulsos creativos de los músicos y el enfoque más pragmático de los estudiantes de HBS: Creo que Roman e Igor no entendían lo que Dana quería en términos de pautas y estructuras para el plan de negocios. Sabían qué música usar, lo que les gustaba a los niños y cómo enseñar música, pero no conocían la parte de negocios del asunto. Esto era asunto del plan de negocios. Para los inversionistas las cosas deben ser tan claras como sea posible. Si uno mismo lo hace, entonces puede poner todos los detalles que quiera. Dana también señaló que gran parte de la tensión y el caos de las reuniones era producto de la “fricción inherente entre la gente de negocios y la gente creativa”. Tal como lo recordaba ella: Las sesiones de generación de ideas eran magníficas al principio, pero se prolongaban demasiado y no había implementación. Los fundadores seguían planteando montones de ideas y querían seguir todas las vías posibles. Henry y yo tratamos de establecer un proceso para escoger una alternativa entre ocho o diez visiones divergentes, pero siempre que parecíamos estar acercándonos a la meta, una de las otras personas decía: ‘No, cambiémoslo’. 11 This document is authorized for use only in Pedro Leiva's Dirección de personas3 at Universidad de Chile from May 2021 to Nov 2021. 408-S28 Henry Tam y el equipo de MGI Después de un tiempo había mucha frustración porque percibíamos que estábamos cubriendo lo mismo. Al continuar las discusiones, a Alex le preocupó Dana: “Las reuniones eran un poco violentas. Dana estaba muy molesta de que todo fuera tan anormal, que todo estuviera en desorden. Todos decían que este juego podía ser todo, que debíamos comercializarlo entre las asociaciones de maestros, las iglesias, los grupos étnicos y culturales, etc. Alex sentía que entendía a Dana. En su opinión: “Dana quería que todo funcionara como una reunión de banqueros… Imagino que ellos quieren llegar pronto al final. Son organizados, toman notas, pasan quince minutos en cada tema, etc.”. Al percibir la creciente frustración de Dana, Alex la llevó aparte al final de la reunión: Yo estaba tratando de explicar las diferencias de mentalidad. Cuando los músicos se juntan es algo muy tranquilo. Dana consideraba que se estaba perdiendo el tiempo, pero yo no. Con la gente creativa uno tiene que desperdiciar tiempo. A la gente creativa le gusta filosofar. Cualquier tema se convierte en una conversación de dos horas que es cada vez más profunda o que va en círculo. Tiene cierta lógica pero no es lineal. Desde fuera parece desorganizada. Ella no lo entendía. Para ellos, el ego no tiene que ver con el dinero ni con el poder sino con mostrarle a la gente que ellos son muy creativos y tienen grandes ideas. Quieren que otros vean eso y cuando se encuentran con gente de negocios quieren que la gente de negocios tome sus ideas y haga algo con ellas. “Las primeras reuniones fueron muy frustrantes”, concluyó Alex. “Parecía que íbamos a echar a perder todo cada vez. También parecía que era un grupo demasiado grande”. Avanzar El equipo del plan de negocios siguió reuniéndose cada viernes por la tarde, pero a Henry le preocupaba que las reuniones se hubieran vuelto muy largas e inmanejables y que no se estuviera logrando nada. Henry recuerda: “En un momento sugerí que cada persona resumiera su visión para la empresa. Recorrimos la mesa y descubrimos que después de todas nuestras discusiones cada uno tenía una visión diferente. El principal punto de contención giraba en torno al mercadeo del producto de MGI. Con la meta de entrar en la industria de la música, los fundadores de MGI habían pesando principalmente en su rompecabezas musical principalmente como un producto de entretenimiento. Sin embargo, una vez que se inició el proceso de planificación de negocios, Igor vio que Henry estaba llevándolo en una dirección distinta: Henry estaba haciendo mucho trabajo en el mercado educativo. En algún punto anterior, yo había mencionado que la mejor audiencia para el producto eran los maestros y Henry fue en esa dirección. Pero Sasha y yo habíamos discutido extensamente sobre el mercado de la educación y decidimos que no era el camino que deberíamos seguir porque el mercado no era lo suficientemente grande. La música está en el último lugar de la lista de prioridades de una escuela. Dana apoyaba a Henry en esto. “La educación es muy pequeña en comparación con la industria de la música”, agregó Roman. “Aunque tomáramos solo un poquito de cada una, la diferencia era muy grande. Había mucha discusión al respecto. Sasha no creía en las cifras. Pensaba que las cifras de educación eran inseguras, pero Dana y Henry insistían en que eran las cifras correctas”. 12 This document is authorized for use only in Pedro Leiva's Dirección de personas3 at Universidad de Chile from May 2021 to Nov 2021. Henry Tam y el equipo de MGI 408-S28 Sasha respondió: Entrar en el mercado de educación no tenía sentido para MGI. El equipo no tenía experiencia ni interés en enseñar a los niños y aunque nuestro producto es magnífico para enseñar un par de conceptos musicales y aprender sobre instrumentos, no es apropiado para la enseñanza en clase. Aunque encontráramos una forma de incorporar el producto a los planes de lección, pocos sistemas de escuelas públicas incluyen la música en sus programas y no tienen dinero disponible para esto. Había dos empresas Fortune 500 con subsidiarias bien establecidas en el mercado de educación musical y dos pequeñas empresas muy innovadoras con software de educación musical ganador de premios y está MGI, sin ningún producto, experiencia o deseo para la educación. “El mercado de educación definitivamente era más pequeño”, explicó Henry, “pero dada la naturaleza del producto y su estado de desarrollo, Dana y yo veíamos pocas oportunidades de éxito en comercializarlo como ‘entretenimiento’. Desde un punto de vista de competencia y capacidad parecía que “educación” era el mercado al que se debía ir. “Era en realidad asunto de corto plazo contra largo plazo”, agregó Dana. Los fundadores querían que el futuro de la empresa estuviera en la industria del entretenimiento y nosotros también. Pero aunque usted siga la estrategia a largo plazo todavía debe triunfar en el corto plazo para probar su valor”. Alex consideraba que Henry y Dana estaban empezando a ganarse el resto del equipo con base en su trabajo. “Estaba claro que Henry y Dana pensaban en los asuntos y realmente se preparaban. Creo que Igor, Sasha y Roman respetaban la cantidad de trabajo que ellos hacían. Y Henry y Dana estaban confiados. Era liderazgo mediante el ejemplo”. Igor también enfatizó la importancia del papel de Henry en el equipo. Henry traía material escrito a cada reunión. Eso nos daba algo concreto de qué hablar. Venía con gran cantidad de información. Él puede escuchar cualquier parte de una discusión y crear simbiosis. Es muy analítico y creativo. Tomaba la información de Dana y de Sasha y la unía en un todo coherente …. Sasha y yo criticábamos mucho a Henry por tomar la dirección de la educación, pero él no lo tomaba en forma personal. Decía: “Esto es lo que he descubierto mediante mi investigación y si ustedes tienen otras cifras, pues muéstrenmelas”. Henry era muy confiado y calmado. Si solo hubiéramos estado, Sasha, Dana y yo, nos habríamos separado. Dana también comentó sobre la manera calmada y afable de Henry y cómo contrastaba con su propio enfoque “más estricto”. Sin embargo, Henry señaló que no siempre se mantenía calmado y que esto pudo haber sido algo bueno: “Recuerdo haberme sentido molesto y oír mi voz con un volumen más alto al hablar con el resto del grupo. Creo que estaba imitando en forma inconsciente la forma en que ellos discutían las cosas. Creo que lo rusos respetaban eso porque les mostraba que me importaba el grupo y el plan”. Reagrupación Pese a cierto progreso limitado, para mediados de marzo el equipo ni siquiera tenía un primer borrador del plan de negocios que debía presentarse en tres semanas. Sintiéndose sobrecargado, Henry se dio cuenta de que su papel y el de Dana en el equipo se habían vuelto cada vez más confusos. 13 This document is authorized for use only in Pedro Leiva's Dirección de personas3 at Universidad de Chile from May 2021 to Nov 2021. 408-S28 Henry Tam y el equipo de MGI No creo que tuviéramos muy claro cuál era el papel que tomamos inicialmente. Cada uno de nosotros servía como facilitador, moderador, gerente de tareas y pensador estratégico. Esa estructura fue útil al principio, pero empezó a fallar con el paso del tiempo… Era muy frustrante. Dana y yo habíamos tomado mucho trabajo y responsabilidad. Éramos los jefes ejecutivos del grupo; estábamos dirigiendo a la gente hacia diferentes tareas, formando coaliciones, administrando, etc. Realmente era agotador. “Teníamos mucho entre manos”, concordó Dana. “Debíamos definir una sola idea para el plan de negocios, unir a los fundadores para lograr su apoyo y consejo y convertir todo en un plan exitoso de negocios. Estábamos haciendo una gran cantidad de trabajo para el plan de negocios, especialmente los fines de semana, cuando había muchas otras cosas que debíamos hacer”. Henry también observó que los tres fundadores no eran tan cohesivos como grupo como él lo había pensado originalmente. “Sasha e Igor no siempre tenían una posición conjunta y Sasha y Roman tenían ciertos conflictos personales. Sentí que debía manejarlos al mismo tiempo que desempeñaba este papel central en producir el plan de negocios”. Dav agregó que pese a las diferencias entre Sasha e Igor, juntos estos daban dirección al equipo. “Sasha e Igor habían estado trabajando juntos por años y años”, señaló Dav. “Había cierta tensión inherente; tenían discusiones acaloradas pero no había rencores entre ellos”. Alex consideraba que él tenía una clara comprensión del papel de cada persona en el equipo. Tal como él lo explicó: Dav fue traído para manejar la tecnología debido a su pericia con las computadoras. Roman tenía ideas sobre cómo enseñar música y también tenía conexiones con músicos en Rusia. También tenía conexiones con maestros para vender mediante las escuelas. Igor estaba más involucrado. Siempre hablaba con Sasha. Ellos son como socios. Yo los veía como dos jefes ejecutivos. Sasha hacía los negocios y el mercadeo e Igor la música creativa. Henry y Dana participaban específicamente en escribir el plan de negocios para este concurso. Eran importantes porque definitivamente sabían mejor que cualquiera de nosotros cómo escribir un plan exitoso de negocios, cómo funcionaba el concurso, etc. Henry y Dana ponían la estructura. Imponían pautas al resto de nosotros. Creo que eso era sumamente importante. Dav agregó otra perspectiva sobre los papeles de los líderes. En términos del plan de negocios, Henry era el líder. En otras situaciones, Sasha era el líder. Sasha era definitivamente la persona más visiblemente apasionada del equipo y creo que eso era una gran ventaja. Él motivaba a los demás. También era el más fuertemente orientado hacia avanzar, a lograr que las cosas se hicieran. Daba mucha energía pero precisamente esas características causaban tensión. Por tanto, sus fortalezas también podían considerarse debilidades si se llevaban al extremo. Pero creo que sin Sasha, nada hubiera llegado nunca a ocurrir. Dana agregó: “No había un líder claro”. “Quien tuviera el máximo de energía en el momento brindaba liderazgo”. A este respecto, Dana sentía que ella y Henry se complementaban muy bien. “Al principio, cuando Henry se mostraba escéptico, yo tenía mucha energía y entusiasmo por el proyecto”, dijo Dana. “Luego, cuando yo sentía que la cosa no iba a funcionar, Henry tenía mucha energía”. Al acercarse las vacaciones de primavera Henry pensó en la situación del equipo. El plazo del concurso para presentar el plan de negocios era en menos de tres semanas y el equipo todavía tenía 14 This document is authorized for use only in Pedro Leiva's Dirección de personas3 at Universidad de Chile from May 2021 to Nov 2021. Henry Tam y el equipo de MGI 408-S28 una gran cantidad de trabajo que hacer. “Dana y yo teníamos mucho trabajo de la escuela y ambos estábamos sintiendo mucha presión. Personalmente, yo no sabía cómo iba a lograr hacer todo pero creía en el proyecto y todavía tenía expectativas de posibilidades después de la graduación”. Incluso después de todas estas reuniones frustrantes, Henry estaba más decidido que nunca a ayudar al equipo a producir el mejor plan posible a tiempo para el concurso. “Se había vuelto una parte muy grande de mi vida en ese momento”. Henry había dedicado más tiempo al concurso del plan de negocios que a cualquier otro proyecto de la escuela y este estaba convirtiéndose en una experiencia extraordinaria de aprendizaje. “Era el mayor evento de mi carrera en HBS. Reunía todo lo del programa: mercadeo, operaciones, finanzas y todas las otras áreas”. Henry también estaba motivado por el desafío de trabajar en un equipo complejo: “¡Había mucha diversidad! Yo estaba aprendiendo mucho respecto a tratar con diferentes tipos de personas. También sentía la obligación de ver que esto se llevara a cabo. Pese a las reuniones tumultuosas, había desarrollado vínculos con los miembros de mi equipo y no quería decepcionarlos”. En general, Henry todavía esperaba que la experiencia resultara valiosa. Sin embargo había una cosa de la que estaba seguro: “Si el equipo seguía funcionando como lo había hecho hasta ahora, tenía pocas posibilidades de crear un plan coherente de negocios. Henry ponderó lo que podía hacer para ayudar a que el equipo funcionara. 15 This document is authorized for use only in Pedro Leiva's Dirección de personas3 at Universidad de Chile from May 2021 to Nov 2021. 408-S28 Henry Tam y el equipo de MGI Anexo 1 Datos biográficos de los miembros del equipo de MGI presentados para el Concurso de Planes de Negocios Alexander [Sasha] Gimpelson (cofundador) El Sr. Gimpelson tiene amplia experiencia en mercadeo, gestión de ventas y desarrollo de negocios con IBM, Eli Lilly, Alcoa y ProNetMusic. Su experiencia en empresas nuevas incluye la fundación de Paramed y ProNetMusic, así como el establecimiento de las operaciones de Alcoa CSI Vostok. Recibió su bachillerato de la Columbia University y un MBA de la Harvard Business School en 1987. Igor Tkachenko (cofundador) Igor Tkachenko es un compositor y pianista galardonado de reputación internacional. Ha estado en las principales salas de conciertos y festivales en Europa y Estados Unidos, incluyendo Carnegie Hall en Nueva York, las salas filarmónicas de Berlín y San Petersburgo y la Helsinki National Opera, entre otras. El Sr. Tkachenko ha compuesto obras para películas, medios noticiosos, teatros, grupos de cámara y empresas de danza y ha recibido numerosos encargos. Fue el ganador del Premio Best Music y del Premio Audience Choice en el Tercer Festival Internacional de Películas por Internet (FIFI) en Francia. Es el fundador del 21st. Century Duo, aclamado por los críticos. El Sr. Tkachenko ha producido siete discos compactos de música original y es fundador de ProNetMusic.com. Roman Yakub (cofundador) El Sr. Yakub es un compositor internacionalmente aclamado con una amplia experiencia en composiciones tradicionales y electrónicas / de computadora. Ganó un premio en la prestigiosa competencia de composición internacional ALEA III. La música sinfónica y de cámara del Sr. Yakub se ha ejecutado en Estados Unidos y Europa. Ha recibido encargos del Ministerio de Cultura de Rusia, Bachanalia Festival de Nueva York y numerosas empresas de teatro. Roman Yakub tiene un Doctorado de Artes Musicales en Composición de Boston University donde también enseñó música electrónica y por computadora. Dav Clark El Sr. Clark es estudiante de postgrado del Departamento de Ciencias Cerebrales y Cognoscitivas del MIT, donde dirige un equipo de estudiantes universitarios y de postgrado en la creación de software para visualizar y procesar datos de serie cronológica en forma de onda. También es miembro de The Voice Institute and Bread and Jams, organización dedicada al uso de la música en formas creativas para enriquecer, educar y servir a la comunidad metropolitana de Boston. Alexander Jan Sartakov El Sr. Sartakov tiene amplia experiencia en música y negocios. Es estudiante de Berklee College of Music, con una doble especialización en Gestión de Negocios Musicales y Producción e Ingeniería Musical. Su experiencia en los negocios incluye gestión de producción y mercadeo para Heavy Rotation Records, la marca de discos de Berklee College of Music, donde el Sr. Sartakov sirve como director desde 2000. Es un reconocido experto en aplicaciones de música por computadora. Ha recibido varios premios incluyendo la beca de NAMM (National Association of Music Merchandisers). 16 This document is authorized for use only in Pedro Leiva's Dirección de personas3 at Universidad de Chile from May 2021 to Nov 2021. Henry Tam y el equipo de MGI 408-S28 Dana Soiman Dana Soiman es estudiante del MBA de la Harvard Business School, Generación de 2002. Se graduó de la Bucharest Academy of Economic Studies con un Bachillerato en Banca y Finanzas. Empezó su carrera con CSFB en Londres, trabajando en Generación de Ingresos Fijos. De 1998 a 2000 trabajó para Barclays Capital en Londres en el departamento de estructuración de Deuda e Impuestos. Durante ese tiempo trabajó en dos transacciones de titularización de propiedad intelectual. Su último trabajo antes del MBA fue con Goldman Sachs de Londres en Estructuración de Derivados. Henry Tam Jr. Henry Tam es un estudiante del MBA de la Harvard Business School, Generación de 2002. Empezó su carrera en el Grupo de Mercados de Capital de Ingreso Fijo de JP Morgan en Nueva York donde también completó el programa de capacitación de banca de inversión. Tras dejar JP Morgan trabajó en la International Finance Corp. en Washington, D.C., donde sirvió como analista de inversiones. Antes de entrar a HBS, trabajó como asociado de verano en el Departamento de Desarrollo de Negocios de AOL Time Warner y fue consultor de estrategia de PricewaterhouseCoopers. Henry tiene un bachillerato en economía de Columbia University y es un Fulbright Scholar. Fuente: Music Games International. 17 This document is authorized for use only in Pedro Leiva's Dirección de personas3 at Universidad de Chile from May 2021 to Nov 2021. 408-S28 Henry Tam y el equipo de MGI Anexo 2 concurso Concurso de planes de negocios de HBS para 2002: Información del sitio web del Respecto al concurso Este año es el 54 aniversario del plan de estudios de empresarialismo de Harvard Business School y el sexto año del Concurso de Planes de Negocios de HBS. El concurso del año pasado incluyó participaciones de diversas industrias y culminó con una ceremonia de premiación a la que asistieron más de 500 personas incluyendo estudiantes, facultad y capitalistas de riesgo. El Concurso de Planes de Negocios de HBS ofrece premios por un total de más de $60.000 a los ganadores y los segundos lugares del concurso. El premio monetario y los servicios tienen el fin de catalizar más desarrollo y la posible implementación de la idea del equipo. El énfasis del Concurso de Planes de Negocios de HBS es brindar una experiencia integradora de aprendizaje para los estudiantes que participan. Aunque se espera que los planes de negocios desarrollados para el Concurso de Planes de Negocios de HBS reflejen verdaderas oportunidades, no hay obligación de que los ganadores implementen sus planes de negocios. El concurso tiene tres objetivos principales: 1. Educar a los estudiantes en el proceso de crear y evaluar nuevas empresas. 2. Preparar a los estudiantes para oportunidades de empresarialismo en algún momento sus carreras y 3. Aprovechar los recursos únicos que HBS y sus comunidades ofrecen. Presentación del plan de negocios La presentación del plan de negocios es el plan que se presenta para ser calificado. Las presentaciones deben hacerse en papel de 8.5 x 11 y no pueden exceder de 30 páginas de texto, gráficos y apéndices que deben presentarse en South Hall 316B. Como mínimo, las presentaciones finales deben incluir: ● 10 copias para distribución a los jueces. ● Proyecciones financieras trimestrales para dos años y proyecciones anuales para cinco años con un flujo de efectivo y análisis de presupuesto pro forma (y en el caso de la empresa social, potencial de impacto y modelo de financiamiento). ● Otros análisis según sea apropiado (por ejemplo, análisis de punto de equilibrio y cálculos estimados de participación de mercado). ● Un modelo o prototipo operativo, si se puede. ● Datos de mercado con base en la investigación del cliente y análisis de respuesta del cliente. ● No más de 20 diapositivas en “Power Point” o una reseña / resumen similar del negocio propuesto (no cuenta para el límite de 30 páginas) 18 This document is authorized for use only in Pedro Leiva's Dirección de personas3 at Universidad de Chile from May 2021 to Nov 2021. Henry Tam y el equipo de MGI 408-S28 Criterios de evaluación Los planes de negocios presentados serán juzgados por un grupo de evaluadores que incluyen a capitalistas de riesgo y empresarios. A los jueces se les pedirá evaluar los planes con base en su probabilidad de convertirse en el fundamento para un negocio viable, o , en el caso de una compañía de un emprendedor, la probabilidad de hacer alguna contribución significativa al negocio existente. Esta consideración a su vez incluirá factores tales como el grado de creatividad e innovación implícito en la definición básica de la oportunidad y el concepto de negocios, lo apropiado de la estrategia para explotar la oportunidad, lo razonable del plan para financiar el negocio y la capacidad del equipo para implementar el plan. Los jueces harán otras distinciones con base en el potencial del negocio para crear valor (incluyendo el valor creado por una empresa sin fines de lucro), aunque se les indicará explícitamente que no utilicen la tasa de corte típicamente muy alta de los capitalistas de riesgo para la escala absoluta del negocio. Deseamos preservar la oportunidad para una empresa en pequeña escala, surgida por esfuerzo propio, que quizá no requiera mucho capital y, por tanto, típicamente no sea muy interesante para un fondo tradicional de empresas nuevas. Fuente: Tomado de Harvard Business School, “2002 Business Plan Contest”, Entrepreneurship@HBS sitio web, <http:/www. entrepreneurship.hbs.edu/BPC.htm>, visitado el 26 de septiembre de 2002. 19 This document is authorized for use only in Pedro Leiva's Dirección de personas3 at Universidad de Chile from May 2021 to Nov 2021. 408-S28 Anexo 3 Henry Tam y el equipo de MGI Texto del e-mail de Sasha a los estudiantes de HBS Tema: Exalumno de HBS requiere ayuda Fecha: 15 de enero de 2002 Nosotros (Music Games Int’l) inventamos una plataforma de software pendiente de patente que permite la conversión de casi cualquier música en juegos musicales para niños, adolescentes y adultos. Somos un equipo galardonado de compositores, animadores y educadores. El año pasado ganamos el Premio de Mejor Animación en South-by-South West y premios Audience Choice y Best Music en el festival FIFI de películas por Internet. Nuestro primer título de “conversión”, El Cascanueces de Tchaikovsky: Juego musical, recibió una gran aceptación por parte de evaluadores de software para educadores y niños. “Kids Music Stage ha creado una pequeña gema con su nuevo producto, El Cascanueces de Tchaikovsky: Juego musical – Children’s Software Press, Diane S. Kendal, Editora http://www2.powertoleam.com/Articles/View/0,2006,169,00.html. “El rompecabezas musical … un concepto verdaderamente fascinante” — SuperKids http://www.superkids.com/aWeb/pages/reviews/music/2/nutcracker/merge.shtml “A mi niño le encanta. ¡No puede dejar de jugarlo! — National Public Radio, Bruce Gellerman, anfitrión de ‘Here & Now’ http://www.here-now.org/topics/_arts/al_011220.asp. “Calificación de Cuatro Estrellas … Una forma atractiva de rodear a los niños con música … imaginativos rompecabezas de música” — Jinny Gudmundsen, Editora, Choosing Children’s Software Magazine http://www.usatoday.com/life/cyber/bonus/qa/2001/12/17/kids-andcomputing.htm. Los nuevos títulos incluirán “La Bella Durmiente”, “Mamá Ganso”, así como también títulos “de marca”. También tenemos un beta de versiones de software para “adolescentes/adultos”. Datos limitados (dos grupos foco) indican que nuestro juego para adolescentes agrega significativo valor a un CD regular de música. Sugiere que los adolescentes / jóvenes adultos están dispuestos a pagar de $1a $3 adicionales por cada nuevo CD de música que contenga nuestro juego. Nuestra fortaleza está en nuestra capacidad la producción. Buscamos ayuda con gerencia general, ventas y mercadeo para el mercado de entretenimiento / educación infantil. Estaré fuera del 17 al 28 de enero. Después del 17 de enero, por favor contacte a Igor Tkachenko en [teléfono e e-mail]. Saludos, Sasha Alexander “Sasha” Gimpelson Fuente: Music Games International. 20 This document is authorized for use only in Pedro Leiva's Dirección de personas3 at Universidad de Chile from May 2021 to Nov 2021.
