76| Harvard Deusto Business Review Entrevista a Dilip Soman LOS OBSTÁCULOS EN LA TOMA DE DECISIONES: IDENTIFICANDO EL ‘SLUDGE’ El experto en el estudio del comportamiento, residente de la Rotman School, habla sobre la necesidad apremiante de que las organizaciones comprendan el comportamiento humano y explica cómo el 'sludge' es un obstáculo en el camino hacia la creación de valor KAREN CHRISTENSEN Editora de Rotman Management U sted ha dicho que todas las organizaciones, en última instancia, se dedican a lo mismo. Por favor, explíquenos esto. Ya sea una empresa con afán de lucro o una agencia gubernamental, todas las organizaciones se dedican a la modificación de la conducta. En cada caso hay una colección de individuos que interactúan con otros individuos con un fin particular. Podría ser un equipo de ventas que trata con clientes externos para vender un producto o servicio; responsables de recursos humanos que trabajan con una plantilla para optimizar la productividad; o un CFO (Chief Financial Officer) que se ocupa de las prioridades de los accionistas. Cada una de esas interacciones implica el deseo de lograr algún tipo de cambio de comportamiento. Algunos académicos se han centrado en los aspectos de persuasión en el cambio conductual, pero yo diría que lo que realmente estamos haciendo es ayudar a la gente a hacer cosas y facilitar que tomen decisiones que promuevan su bienestar. Una vez que hayamos aceptado esto, la comprensión del comportamiento humano pasará a —> Este documento está autorizado para el uso exclusivo de olgalu055@gmail.com. https://www.harvard-deusto.com Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con info@harvard-deusto.com. ? QUIÉN ES QUIÉN Dilip Soman Ocupa la Canada Research Chair in Behavioural Science and Economics de la Rotman School of Management y es también director fundador del Behavioural Economics in Action Research Centre at Rotman (BEAR). Es el autor de The Last Mile: Creating Social and Economic Value Through Behavioural Insights (Rotman-UTP Publishing, 2015) e imparte un curso online de libre acceso, titulado “BE101X: Behavioural Economics in Action”, en la plataforma EdX. Los obstáculos en la toma de decisiones: identificando el ‘sludge’ |77 Este documento está autorizado para el uso exclusivo de olgalu055@gmail.com. https://www.harvard-deusto.com Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con info@harvard-deusto.com. 78| Harvard Deusto Business Review —> la primera fila entre nuestras priori- dades. Y, en muchos casos, ser ágil es vital, porque queremos que las personas hagan las cosas lo antes posible. Queremos que abran una cuenta de ahorro para la jubilación antes de que sea demasiado tarde; queremos que hagan una dieta saludable antes de que sea demasiado tarde; y queremos que tomen decisiones ecológicamente sostenibles hoy. En el seno de las organizaciones, el reto es el mismo: seguramente desee que sus empleados sean más productivos, más eficientes o más inclusivos, y cuanto antes lo sean, mejor. El problema es que, incluso cuando la gente quiere hacer algo, a menudo no lo hace. Describa cómo la "brecha intención-acción" dificulta el cambio de comportamiento. Este es uno de los fenómenos más robustos en la investigación del comportamiento, y se da tanto en los individuos como en las organizaciones. La idea básica es que, a menudo, no hacemos lo que pretendemos hacer, y eso sucede por varios motivos. El premio nobel Richard Thaler y su coautor Hersh Shefrin lo reducen a la dicotomía entre el “planificador” y el “ejecutor” que hay en cada uno de nosotros. Afirman que cada uno de nosotros tiene dos entidades en su mente: un planificador, que reflexiona sobre el futuro, busca la mejora continua y quiere atender a los objetivos a largo plazo, y un ejecutor, que es el que realmente tiene que salir y hacer las cosas. Tanto para los individuos como para las organizaciones, el ejecutor, a menudo, no cumple con su cometido. A nivel organizacional, la mayoría de los líderes dirán que quieren partir de un planteamiento a largo plazo en sus ideas y sus acciones. Expresan esto claramente en sus declaraciones de principios y en sus memorias anuales, y, sin embargo, al final, muchos de ellos acaban tomando decisiones miopes. Eso se debe a que también hay muchas consideraciones a corto plazo que hay que resolver, como los informes trimestrales. Para los individuos, el desafío es similar: el planificador interno fija objetivos ambiciosos, pero, en la vida cotidiana, el ejecutor interno tiene que lidiar con oportunidades y desafíos que compiten con esos objetivos. Igual que una empresa tiene que presentar un informe trimestral, todos tenemos una lista diaria de tareas pendientes: tenemos niños que llevar al colegio, clases que impartir. En definitiva, la vida se interpone en el camino. Este es un aspecto realmente importante de la psicología del comportamiento que tiene implicaciones significativas para la empresa moderna. Cuando nos proponemos intentar cambiar el comportamiento, nuestro énfasis tiende a estar en convencer a las personas para que hagan cosas. Dedicamos tiempo y recursos intentando persuadirlas con campañas publicitarias u otros mensajes... Pero, como ya hemos indicado, el desafío no es la persuasión en sí misma, sino ayudar a las personas a lograr hacer cosas. En eso nos debemos centrar. A estas alturas, la mayoría de nuestros lectores conocen el término 'nudge'. ¿Pero qué demonios es el 'sludge'? Hay pequeños factores en cada contexto –ya sea en un servicio gubernamental, en una institución financiera o en un entorno de venta al público– que facilitan o impiden que el usuario final Este documento está autorizado para el uso exclusivo de olgalu055@gmail.com. https://www.harvard-deusto.com Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con info@harvard-deusto.com. alcance un objetivo. Si están diseñadas para facilitar, estas variables se conocen como nudges (empujones). Pero también existe toda una categoría de situaciones en las que las variables contextuales impiden activamente las actividades que a los consumidores les convendría realizar. Esto se llama sludge (lodo), y puede ser visto como el primo malvado del nudge. El sludge existe en todos los ámbitos de la vida, a menudo, accidentalmente. Soy licenciado en Ingeniería, por lo que tiendo a pensar las cosas en esos términos, incluido el cambio conductual. Lo cierto es que podemos modelar el cambio conductual como un “problema de fontanería”. Piense en el agua que fluye por una tubería. El componente de cambio conductual es que desea llevar a alguien del punto A al punto B por esa tubería. En Nudge, Richard Thaler y Cass Sunstein vienen a afirmar que, si las tuberías están limpias y las personas están motivadas, el líquido fluirá. El sludge es todo aquello que obstruye esa tubería. En sí mismo, el sludge no es perjudicial para una organización; lo que lo Los obstáculos en la toma de decisiones: identificando el ‘sludge’ |79 DETECTANDO EL 'SLUDGE': TRES IDEAS CLAVE • Los procesos muy largos que conllevan largas esperas, presentar demasiada documentación y tareas difíciles de completar son las fuentes más comunes de sludge. • El sludge destaca especialmente en los servicios de atención al cliente. • La tecnología es un nuevo caldo de cultivo para el sludge. hace tan peligroso es el hecho de que alimenta muchas tendencias conductuales negativas. Por ejemplo, imagine que es el tipo de persona que tiende a la procrastinación. En el calor del momento, estará extraordinariamente motivado para hacer algo, o sea, que es probable que lo logre hacer, pero a medida que pasa el tiempo o surgen problemas, es posible que no pueda completar esa tarea. Esto sucede continuamente, a muchos niveles. Hace un par de años, decidí registrarme para presentar mi declaración de impuestos en línea porque estaba harto de todos los formularios en papel. Mi frustración me motivó mucho para sentarme y crear mi cuenta online. Todo avanzaba con fluidez, hasta que llegué al punto donde las autoridades fiscales tenían que enviarme un código para acceder a mi nueva cuenta, y lo tenían que mandar por correo postal. Obviamente, había motivos de privacidad para hacer esto, pero, cuando llegó el código de acceso, una semana más tarde, yo ya no estaba en ese estado tan motivado. Pueden adivinar cómo terminó la historia. Cualquier cosa en un contexto particular que impida la toma de decisiones y la acción puede ser vista como sludge. Si las personas no tienen paciencia en un contexto particular, ofrecerles un proceso largo y con varios pasos es sludge; si se les presentan demasiadas opciones, eso también puede ser sludge, porque la gente se atasca ante un exceso de opciones. Lo que complica las cosas es que el sludge es insidioso; dos personas diferentes pueden ver o no el mismo aspecto de un contexto particular como sludge. Como usted indica, los 'nudges' hacen más fácil que la gente tome decisiones. Pero también hay posibles efectos negativos cuando se facilitan las decisiones. Por favor, desarrolle esto. Uno de los mantras de Thaler y Sunstein es que facilitar las cosas siempre es positivo, porque ayuda a las personas a llevar a cabo tareas. Pero yo diría que facilitar las cosas no siempre es algo bueno, y estoy bastante seguro de que ellos estarían de acuerdo conmigo en esto. Hay muchos ámbitos en los que la fricción o la impedancia pueden, de hecho, mejorar el bienestar de un individuo. Fijémonos en algo como el divorcio. Nunca querrías que fuera demasiado fácil, ya sea en relaciones personales u organizacionales. Realmente, no quieres encontrarte en la situación en que te peleas con la pareja, llegas a casa, pulsas un botón y, en un abrir y cerrar de ojos, el matrimonio ha terminado. La realidad es que, a menudo, esa misma impaciencia que nos motiva a hacer las cosas, también puede impulsarnos a hacer —> Este documento está autorizado para el uso exclusivo de olgalu055@gmail.com. https://www.harvard-deusto.com Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con info@harvard-deusto.com. "CUANDO NOS PROPONEMOS INTENTAR CAMBIAR EL COMPORTAMIENTO, NUESTRO ÉNFASIS TIENDE A ESTAR EN CONVENCER A LAS PERSONAS PARA QUE HAGAN COSAS. DEDICAMOS TIEMPO Y RECURSOS INTENTANDO PERSUADIRLAS CON CAMPAÑAS PUBLICITARIAS U OTROS MENSAJES... PERO, COMO YA HEMOS INDICADO, EL DESAFÍO NO ES LA PERSUASIÓN EN SÍ MISMA, SINO AYUDAR A LAS PERSONAS A LOGRAR HACER COSAS" 80| Harvard Deusto Business Review —> tonterías sin reflexionar lo suficiente. Por ese motivo, en muchos casos, cierto grado de fricción puede ser beneficioso. Pensemos en la conducta de gastar en exceso. Sabemos que, cuanto más fácil sea gastar, más gastará la gente. Es tan fácil usar una tarjeta de crédito para hacer una compra que, a veces, tal vez convendría introducir algo de fricción en ese contexto. Mi antiguo estudiante de doctorado Amar Cheema y yo escribimos un par de artículos sobre la idea de introducir tales fricciones. Los llamamos “puntos de decisión”, y descubrimos que, simplemente interrumpiendo un proceso de consumo, puedes hacer que la gente sea más consciente de su consumo. Un punto de decisión es cualquier intervención que agrega fricción a un proceso, con el objetivo de hacer que el individuo pare un momento y piense. La fricción se manifiesta en muchos lugares de la vida. En las negociaciones, a menudo hay un período de reflexión, de manera que lo negociado no se vuelve vinculante hasta que se “consulta con la almohada” y se decide que realmente se desea tirar adelante. Eso es porque, a menudo, necesitamos, literalmente, enfriarnos. A veces acordamos cosas en el calor del momento de las que después nos arrepentiremos. Poner las cosas demasiado fáciles conlleva sus peligros, y a veces estos son insidiosos. Por ejemplo, las trampas de suscripción. Estoy seguro de que muchos lectores se han dejado atrapar accidentalmente por una suscripción a una revista o una publicación de noticias cuando realmente no tenían intención alguna de hacerlo. A menudo necesitamos un poco de fricción en nuestros sistemas. Usted y su equipo han identificado tres fuentes principales de fricción, o 'sludge': el proceso en sí mismo, las características de la comunicación y los distintos niveles de inclusividad. Por favor, resúmanos cada uno. El verano pasado trabajé en este tema con los investigadores de BEAR Daniel Cowen, Niketana Kannan y Bing Feng. Entrevistamos a gente y analizamos sus interacciones con distintas organizaciones, y concluimos que la fricción puede existir a tres niveles. "RECUERDO LOS VIEJOS TIEMPOS, CUANDO TENÍAMOS PALMPILOTS, LOS PEQUEÑOS ORDENADORES DE BOLSILLO QUE PRECEDIERON AL SMARTPHONE. ME ENTERÉ DE QUE HABÍA UNA PERSONA TRABAJANDO EN PALMPILOT CUYO COMETIDO CONSISTÍA SOLO EN ASEGURARSE DE QUE NINGÚN PROCESO DEL DISPOSITIVO REQUIRIERA MÁS DE DOS O TRES PULSACIONES. ¡IMAGÍNENSE SI TODAS LAS ORGANIZACIONES ADOPTARAN ESTA FILOSOFÍA!" El primero es el proceso que la gente debe completar para realizar una tarea. Piense en los servicios de atención al cliente: ¿cuántos pasos se requieren para completar la tarea? ¿Cuántas redundancias hay en esos pasos? ¿El usuario tiene que proporcionar la misma información a varias personas durante una sola transacción? ¿Necesita completar un formulario en línea y hablar con alguien por teléfono? Estas características físicas de un proceso son una de las fuentes más comunes de sludge. Recuerdo los viejos tiempos, cuando teníamos PalmPilots, los pequeños ordenadores de bolsillo que precedieron al smartphone. Me enteré de que había una persona trabajando en PalmPilot cuyo cometido consistía solo en asegurarse de que ningún proceso del dispositivo requiriera más de dos o tres pulsaciones. ¡Imagínense si todas las organizaciones adoptaran esta filosofía! “¿Puede nuestro usuario realizar la tarea/pagar la factura/obtener un reembolso/hacer un cambio/o renovar su carné de conducir en dos o tres pasos como mucho?”. ¿Verdad que sería asombroso? Este documento está autorizado para el uso exclusivo de olgalu055@gmail.com. https://www.harvard-deusto.com Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con info@harvard-deusto.com. La segunda fuente de sludge es la comunicación. ¿Está usted hablando el idioma de su cliente objetivo? ¿Entienden su mensaje? ¿Está proporcionando a la gente la información correcta en el momento correcto? A veces, le damos a la gente mucha información, pero llega demasiado pronto o demasiado tarde. Por ejemplo, las personas pueden estar psicológicamente comprometidas a hacer algo, como elegir una tarjeta de crédito, pero reciben la información sobre las condiciones de contratación demasiado tarde en el proceso de toma de decisión. Además, ¿está disponible esa información por la vía que desea el consumidor? ¿Puede acceder fácilmente a ella? La simplicidad y la relevancia de la comunicación son claves, igual que asegurarse de que no se esconden los datos pertinentes. El tercer aspecto del sludge implica los diversos grados de inclusión. En muchos casos, su proceso y/o su comunicación pueden –intencionadamente o no– excluir a ciertos segmentos de la población del acceso a sus productos y servicios. Como un simple ejemplo: si requiero que todo el mundo rellene un formulario en línea, excluyo automáticamente a las personas que no tienen acceso a Internet, así como a aquellas que, simplemente, no se sienten cómodas haciendo las cosas en línea. A veces vemos tipos más insidiosos de exclusión. Por ejemplo, si abre un centro de atención al cliente que solo atiende en pleno horario laboral, está claro que las personas con trabajos de jornada completa no podrán usarlo. O bien, digamos que soy un gerente de un restaurante de comida rápida que solo decide la noche anterior a quiénes se asignarán los distintos puestos en el restaurante al día siguiente. Puede que haya motivos operativos válidos para hacer esto, pero, en la práctica, eso va a excluir a los progenitores solteros, a quienes les resultará imposible encontrar quien cuide a los niños de un día para otro. A veces también excluimos a las personas por factores psicológicos. En Canadá tenemos un programa de asistencia social para la educación infantil llamado Canada Learning Bond, que exige que la gente vaya presencialmente a un banco para abrir una Los obstáculos en la toma de decisiones: identificando el ‘sludge’ |81 cuenta. Lo que descubrimos en nuestra investigación es que muchas personas se negaron a hacer eso porque sentían que estaban reconociendo públicamente necesitar ayuda. Para algunas culturas, eso resultó ser un factor decisivo. A menudo, las emociones como la vergüenza, la culpa, la ansiedad o la incomodidad crean exclusiones y, como resultado de eso, la gente no hace uso de un servicio. El 'sludge' es extremadamente común en el ámbito de la atención al cliente. ¿Por qué? En pocas palabras, hemos hecho que resulte difícil para las personas interactuar con nuestras organizaciones. En algún momento durante la Revolución Industrial, las organizaciones se obsesionaron con la eficiencia y el rendimiento. Los líderes empezaron a pensar en descomponer el proceso de atención al cliente en pequeñas piezas fáciles de gestionar y en asignar a un departamento diferente la administración de cada aspecto. Con el tiempo, llegamos al punto en que la mayoría de los agentes de primera línea no tienen acceso al expediente completo de un consumidor determinado y, como resultado, no ven al consumidor como un ser humano. Por eso, cuando llama a su proveedor de televisión por cable o a su empresa de telefonía móvil, acaba hablando con alguien que solo puede ayudarlo con un aspecto de su servicio. Si tiene una pregunta o un problema que están un poco alejados de su área de especialización, han de transferir su llamada a otra persona. Eso es el sludge en persona. ¿Qué se puede hacer con el 'sludge'? Como ya dije antes, identificar el sludge es difícil, porque lo que es sludge para una persona puede no serlo para otra. Por eso es tan importante observar continuamente las interacciones y Este documento está autorizado para el uso exclusivo de olgalu055@gmail.com. https://www.harvard-deusto.com Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con info@harvard-deusto.com. preservar la proximidad con los clientes. Además, cada vez que nos proponemos optimizar las variables, debemos asegurarnos de que sean variables centradas en el ser humano. Tomemos como ejemplo los tiempos de espera. Resulta que acortarlos no siempre es la solución para que la gente esté contenta. A veces, las personas no tienen inconveniente en esperar más. Por ejemplo, en Disneyland. La gente espera horas haciendo cola para una atracción que dura un minuto y veinte segundos. Pero, debido a que están ocupados durante toda la espera y se divierten, eso no es un problema. La variable humana de interés no siempre es la cantidad total de tiempo: si podemos mantener a la gente lo bastante activa, nadie mirará el reloj. Por eso, hay que pensar con cuidado qué variables humanas están en juego, y luego usar los datos para optimizar esas variables. —> 82| Harvard Deusto Business Review —> Es de vital importancia desarrollar cuadros de mando o indicadores que permitan a una empresa auditar sus procesos, identificar factores específicos que crean sludge para poder valorar la evolución de ese sludge con el paso del tiempo. Y tenga en cuenta que cada proceso necesitará un cuadro de mando diferente, porque cada proceso es inherentemente diferente. La empatía no surge espontáneamente en las personas en las organizaciones –ni en las personas en general–. Por lo tanto, es realmente importante ser muy sistemáticos a la hora de medirla. La buena noticia es que, una vez que se mide, se puede administrar. Por cierto, la tecnología es un caldo de cultivo completamente nuevo para el sludge. Puede ser inmensamente útil en ciertos sentidos, pero también puede ser una fuente importante de fricción: los servidores web se cuelgan; la gente olvida sus contraseñas; no logran encontrar lo que necesitan. Y, tal como ya hemos indicado, hay segmentos enteros de personas que no están en absoluto familiarizadas con la tecnología. A no ser que disponga de otros canales para atenderlos, ellos percibirán su adopción de la tecnología como sludge. En muchas organizaciones, las personas son recompensadas por pensar a lo grande. Pero su trabajo pone de manifiesto lo importante que es pensar también en las cosas pequeñas. Por favor, desarrolle esta idea. Hoy en día, a menudo se nos pide que generemos ideas rompedoras, y eso es muy importante. Pero creo que mi trabajo y el de mis colegas nos dicen que el éxito de esas grandes cosas, realmente, depende de otras cosas muy pequeñas, como la fricción que existe en un entorno. Considere el caso de una empresa de seguros que creó un hermoso programa alentando a las personas a hacerse un chequeo médico anual. La fricción no era que la gente estuviera “Los obstáculos en la toma de decisiones: identificando el ‘sludge’”. © Rotman School of Management. Este artículo apareció anteriormente en Rotman Management, revista publicada por la Rotman School of Management de la Universidad de Toronto (www.rotmanmagazine.ca), con el título “Thought Leader Interview: Dilip Soman”. demasiado ocupada para hacerse el chequeo, sino que no querían tener que llamar para pedir una cita. Si abordamos esa fricción, resulta que las personas van a hacerse su chequeo anual. Muchos dentistas ya han averiguado esto: al salir de su consultorio, ya nos han dado hora para la próxima cita. Asimismo, todos entienden la importancia de los ahorros para la jubilación, pero en muchos países hay que abrir una cuenta. En EE. UU., el profesor Thaler y Shlomo Benartzi descubrieron que cualquier intervención que implique la creación automática de una cuenta potencia significativamente este tipo de ahorro, simplemente, eliminando el paso de tener que ir físicamente a un banco para abrir una cuenta. Una vez más, no se trata de persuadir a la gente; se trata de facilitar las cosas para que el ejecutor interior de cada uno pueda hacer su trabajo. Es muy importante observar los pequeños factores ambientales que pueden hacer tropezar a las personas. Tal vez tenga grandes ideas para una nueva oferta increíble, pero si no presta atención a todos los pequeños factores humanos, será un desastre. Usted fundó Behavioural Economics in Action at Rotman (BEAR) en 2015; y en 2019 lanzó Behaviourally Informed Organizations (BIOrg). ¿Qué es esta nueva entidad? BEAR es una entidad de la Universidad de Toronto financiada por Rotman y por la misma universidad, mientras que BI-Org es una iniciativa global financiada por un programa federal canadiense, SSHRC (Social Sciences and Human Resources Canada). Actualmente abarca a veinte investigadores académicos de Canadá, Estados Unidos, Europa y Asia y diecisiete organizaciones asociadas seleccionadas del mundo de la empresa, el gobierno y el sector del bienestar social y las entidades sin afán de lucro. Nuestra misión compartida es ayudar a las organizaciones de todo el mundo a ser más behaviorally informed (guiadas por el análisis del comportamiento). Los socios que participan en BI-Org tienen una visión compartida de lo que significa ser una organización behaviorally informed: es una organización que tiene claro que sus stakeholders internos y externos son seres Este documento está autorizado para el uso exclusivo de olgalu055@gmail.com. https://www.harvard-deusto.com Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con info@harvard-deusto.com. "IDENTIFICAR EL 'SLUDGE' ES DIFÍCIL, PORQUE LO QUE ES 'SLUDGE' PARA UNA PERSONA PUEDE NO SERLO PARA OTRA. POR ESO ES TAN IMPORTANTE OBSERVAR CONTINUAMENTE LAS INTERACCIONES Y PRESERVAR LA PROXIMIDAD CON LOS CLIENTES" humanos y no “Econs” (seres puramente racionales). La organización behaviorally informed comprende lo que implica ser humano y diseña sus productos y servicios en función de eso. Y es muy importante señalar que se basa en la evidencia empírica: hace uso de datos experimentales para aprender. Realiza pruebas continuas, aprende continuamente y se adapta continuamente. Busca y reduce el sludge y hace todo lo posible para adaptarse a la normativa humana. ¿Qué significa exactamente que una organización cumpla con la normativa humana? Las organizaciones deben tener presente que todo lo que diseñan está dirigido a seres humanos que son cognitivamente perezosos, olvidadizos, emocionales y miopes. Muchos de ellos dedican una parte importante de su tiempo y energía a cumplir con leyes y normativas. Mi deseo es que dediquen un poco de esa energía a atender a la normativa humana: diseñar los procesos para seres humanos, diseñar sistemas de incentivos a los que los humanos respondan y, en términos más generales, diseñar lugares de trabajo que resulten acogedores para los seres humanos de todas las formas, tamaños y preferencias. Este es el desafío que mis colegas y yo hemos planteado para todas las organizaciones.•