Subido por Cary Ajquejay

Business Model Canvas 2021

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THE BUSINESS MODEL
CANVAS
Maynor Ordoñez
Michael Lewis; Un modelo de negocio significa, como la
empresa planea hacer dinero.
• Para Microsoft es: vender software a $120, teniendo un
costo de producción de $0.50
• Para las compañías de internet: Atraer grandes cantidades
de usuarios al sitio web y entonces vender anuncios.
Peter Druker en su teoría de negocios: supuestos acerca
como hará la compañía para lograr ventas.
What is a Business Model? Harvard business review, by Andrea Ovans,
January 23, 2015
El modelo de negocio
El Modelo de Negocios describe la forma
en que una organización crea, entrega y
captura valor.
El modelo de negocio
• Una idea brillante, un buen producto, no es suficiente!!
• Necesitamos un modelo de negocios que se entienda, que facilite la
descripción y la discusión.
• El concepto debe ser simple, pero relevante, entendible sobre como el
negocio funcionará.
• Existe un concepto de modelo que permite describir el modelo de
negocio. Que ha sido utilizado por IBM, Ericsson y muchos mas.
• Un modelo de negocios puede ser descrito a través de 9 bloques
básicos que muestran la lógica de cómo una compañía pretende hacer
dinero.
• CUATRO AREAS DE UN MODELO
Porque lo necesitamos?
• El BMC es una herramienta de negocios
• Nos permite describir, diseñar, retar, inventar y modificar
un modelo de negocio (Gran Idea)
• Nueve bloques que describen nuestro negocio o idea, en
cuatro áreas: Clientes, Oferta, Infraestructura y Viabilidad
financiera.
• Es un mapa que nos ayuda a visualizar la idea antes de
ponerla a andar.
Business Model Canvas
Strategyzer.com
The Business Model Canvas
Key Partners
Key Activities
Designed for:
Designed by:
Value Propositions
Key Resources
Cost Structure
Customer Relationships
Date:
Version:
Customer Segments
Channels
Revenue Streams
This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit:
http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.
designed by: Strategyzer AG
The makers of Business Model Generation and Strategyzer
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Segmentos
1. Segmentos de Clientes a atender
2. Proposición de Valor/busca resolver problemas de los
clientes con una proposición de valor.
3. Canales para alcanzar al cliente
4. Relaciones que se establecen con los clientes
5. Ganancias (Revenue)
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6. Key Resourses /recursos/infraestructura/activos para
proveer valor.
7. Key Activities/ que necesitamos hacer bien
8. Key Partership/ nuestros socios clave
9. Estructura de Costos/
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• DEFINE LOS DIFERENTES GRUPOS DE PERSONAS
U ORGANIZACIONES A LAS QUE ASPIRAMOS
ALCANZAR Y SERVIR
• Cliente: el corazón del modelo de negocios.
• Para satisfacer sus demandas debemos agruparlos en
distintos segmentos con similares necesidades,
comportamientos u otros atributos.
• Debe ser una decisión consciente sobre los segmentos
que se atenderá y cuales ignorar.
• Segmentos
• Diversificado
1. Segmento de clientes
• Existen diferentes de segmentos de clientes:
• Mercado de masas: no distingue entre diferentes segmentos.
Electrónicos..
• Mercado de nicho: atiende a segmentos especializados y
específicos de consumidores.
• Segmentado: algunos modelos distinguen entre segmentos
con leves diferencias y necesidades. Bancos, veganos,
fitness.
• Diversificados: Amazon; retail vrs clouds services
1. Segmento de clientes
• Describe el conjunto de productos y servicios que crean
valor para los segmentos específicos del mercado.
• La proposición de valor es la razón por la cual los
consumidores prefieren un producto sobre otro.
• Algunas veces es un producto innovador que satisface
nuevas necesidades que los clientes no percibían
(Tecnología)
• Mejorando el producto o el desempeño crea valor
2. Proposición de valor
• La proposición de valor para un segmento de clientes, a través de una
mezcla de elementos diseñados para las necesidades especificas del
cliente.
• La proposición de valor puede ser cuantitativa (precio, velocidad,
etc.) o cualitativa (diseño, calidad, etc.).
• Novedad
• Desempeño (R&D)
• Diseño a la medida (R&D)
• Precio/reducción de costo
• Accesibilidad (disponible)
2. Proposición de valor.
• Describe como la compañía se comunica y llega a sus
clientes para entregar su propuesta de valor.
• La comunicación, distribución y canal de ventas
comprenden las formas de llegar al consumidor.
• Los canales son los puntos de contacto con el cliente.
• Canales propios o de terceros
• Canal directo o supermercados
3. Canales
•
•
•
•
Fuerza de ventas
Ventas por Internet
Tiendas propias
Tiendas compartidas
3. Canales.
• Describe el tipo de relación que la compañía establece
con los segmentos de clientes.
• La compañía debe clarificar el tipo de relación que desea
establecer con el cliente.
• El tipo de relación puede ser desde personal hasta
automática.
• Impulsado por:
• Adquisición de clientes
• Retención de clientes
• Impulsar ventas
4. Relaciones con los
clientes
• Asistencia personal
• Asistencia personal dedicada/ Dedicar un agente de
ventas especifica a cada cliente.
• Co-creación: asistencia para el desarrollo de nuevos
productos.
• Servicio Automatizado
4. Relaciones con los
clientes.
• El efectivo que la compañía genera de cada segmento de
clientes (el costo debe ser deducido de los ingresos para
generar las ganancias).
•
•
•
•
•
•
•
Venta del producto
Pago por uso (Teléfono)
Pago por suscripción (gimnasio)
Renta/Leasing
Licencia de derechos de uso
Intermediación (comisiones)
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5. Flujo de ingresos
• Mecanismos de precios
• Lista de precios:
• Precio depende de las características del producto: %
humedad, % Pureza
• Precio depende de las características del segmento de
mercado
• Precio depende del volumen
• Precio negociado/ inventarios
5. Flujo de ingresos.
• Aquí se describen los mas importantes activos de la
compañía, necesario para hacer que el modelo de negocio
tenga éxito.
• Estos recursos permiten a la empresa, crear y ofrecer la
propuesta de valor, llegar al mercado, mantener
relaciones con los clientes y generar ingresos.
6. Recursos claves
• Recursos Físicos: Equipo de Planta, Espacio físico de
Planta.
• Recursos intelectuales: marca, formulas, patentes
• Recursos humanos: vendedores, trabajadores, R&D
• Financieros
6. Recursos claves.
• Lo mas importante que la compañía debe hacer para
hacer funcionar el modelo de negocio.
• Son las acciones mas importantes que la compañía debe
realizar para operar exitosamente.
• Para Microsoft; desarrollo de software
• Para Dell; gestión de la cadena de suministro
Actividades requeridas para crear valor, llegar al mercado,
mantener las relaciones con el cliente, obtener ingresos.
7. Actividades claves
• La cadena de valor: diseño, manufactura y despacho, en
cantidad, calidad y tiempo.
• Solución de problemas: nuevas soluciones para los
clientes.
7. Actividades claves.
• Describe el grupo de proveedores y socios estratégicos.
• Los socios estratégicos se pueden convertir en clave en el
negocio.
• Las compañías crean alianzas para optimizar su modelo,
reducir riesgos y obtener recursos.
1.
2.
3.
4.
Alianzas estratégicas entre no-competidores.
Competencia
Proyectos conjuntos
Relación comprador-proveedor para asegurar suministros
confiables.
8. Socios estratégicos
• Descripción de todos los costos incurridos para que funcione el
modelo de negocio.
• Describe los costos mas importantes incurridos durante operación.
• Son los costos incurridos al:
• Crear y entregar valor
• Mantener las relaciones con los clientes
• Generar los ingresos
• Los costos pueden ser calculados después de definir los recursos
clave, las actividades y los socios.
• Algunos modelos de negocio están mas afectos a los costos que otros.
9. Estructura de costos
• BMC parte 1: https://youtu.be/QoAOzMTLP5s
• Ep 1: https://youtu.be/wwShFsSFb-Y
• Ep. 2 Visualizando (airline): https://youtu.be/wlKP-BaC0jA
• Ep. 3 Prototipando el modelo:
https://youtu.be/iA5MVUNkSkM
• Ep. 4 Ambiente: https://youtu.be/7O36YBn9x_4
• Ep. 5 Probando: https://youtu.be/-2gd_vhNYT4
• Ep 6 Contando la historia: https://youtu.be/SshglHDKQCc
Guía BMC
• Compañía Nespresso: subsidiaria de Nestlé. FOTO
• Café en porciones; 1979
• Idea: permitir que cualquier persona pueda crear un café
estilo barista de una manera consistente y muy fácil.
• En 2015 era el segmento de mayor crecimiento de la
industria del café.
• Con sede en Suiza, vende en 64 países con tres centros de
producción.
• Creció de 331 empleados en 2000 hasta 12,000 en 2015.
• Ingresos en 2015; US $4.5 Billones
Caso Nespresso
• Nespresso no produce las máquinas de café, compran las
máquinas a través de 8 manufactureros (Krups, Miele,
Siemnes y DeLonghi), para mantener su enfoque en
Diseño.
• El modelo de contacto directo con el cliente es único de
su tipo en el portafolio Nestlé.
Caso Nespresso
• NEGOCIO FASE 1: 1979
• El nuevo concepto se basa en raciones individuales de
café de alta calidad preparado mediante una maquina de
café expreso.
• La máquina y los cups de café eran manufacturados por
Nestlé y vendidos como un “sistema”, el cliente es el
mercado de OFICINAS, también los restaurantes, donde
la proposición de Valor esta basada en una manera mas
eficiente de preparar café expreso para los clientes.
Caso Nespresso
Caso Nespresso
• NEGOCIO FASE 1
• Nestlé lanzó el producto en Suiza y en Japón, pero
fracasó.
• Las primeras máquinas tenian fallas en su desempeño y
en el servicio mientras Nestlé luchaba con el control de
calidad en las fábricas.
• Las oficinas encontraron que la cápsula era muy cara
mientras que los restaurantes no compraban porque sus
clientes asociaban el sonido, apariencia y la técnica de
preparación de las máquinas tradicionales con la
CALIDAD del café.
Caso Nespresso
• NEGOCIO FASE 2; 1986
• Nestlé a punto de renunciar al proyecto.
• Cambio de estrategia; estableció una compañía separada.
• Cambió de CEO/Inventor -> Experto en Marketing
• Cambió su mercado objetivo a: Hogares Acomodados
• Los problemas de calidad de las maquinas de café fueron resueltos
mediante outsourcing de la producción de maquinas de café.
• Pero Nestlé con un negocio de ventas B2B (Business to Business), no
tenia una fuerza para vender B2C (Business to customers).
• El Sistema Nespresso (máquinas) se vendió usando el sistema de
distribución de los fabricantes de café
• La venta de cápsulas se realizó por correo y call center. / El Problema
el canal de ventas… (Falta de compromiso corporativo..
Caso Nespresso
Falta de compromiso
Caso Nespresso
• NEGOCIO FASE 3: 1988
• Nuevo CEO -> Especialista en productos de consumo.
• Producción de las máquinas: entre varios proveedores,
reduciendo el riesgo y reduciendo el costo.
• Produjo mas variedades de café.
• Estrechó relaciones con productores de café y
• Expandió canales de distribución.
Caso Nespresso
• NEGOCIO FASE 3: Éxito
• Dividió la oferta en dos elementos: las maquinas y los
consumibles.
• La compra de la tecnología, aseguró a los usuarios en usar sus
consumibles diseñados para dicha tecnología.
• La importancia de canales de distribución separados, para
optimizar operaciones.
• Infraestructura: proceso de selección de proveedores de café y
productos de maquinas.
• Ahora; tiendas físicas. (canales propios)(copia de apple)
Caso Nespresso
• Prepare su Business Model Canvas para el proyecto que
presentó.
• Identifique los nueve bloques básicos que aplican a su
modelo de negocio.
• Presente su BMC, con una o mas diapositivas, para
comprender como crea y entrega valor.
Taller BMC
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