Trabajos Técnicos Technical Papers Gestión Minera Mining Management PLAN ESTRATÉGICO CORPORATIVO 2004-2009 CONTROL DE GESTIÓN - BALANCED SCORECARD (PEC) – (BSC) William Escudero Simón, MA Jefe de Planeamiento y Productividad Email: w_escudero@elbrocal.com.pe Thomas Savage Aguilar, MA Gerente de Finanzas y Comercialización Email: t_savage@elbrocal.com.pe EL BROCAL Página 1 de 25 XXVII Convención Minera – Arequipa – Perú / Trabajos Técnicos Technical Papers 1 ANTECEDENTES Siendo concientes de que el negocio minero es un negocio de costos y no de precios de los metales, a mediados del año 2000, Sociedad Minera El Brocal S. A. A. (El Brocal) desarrolló un Plan Estratégico Funcional orientado principalmente a optimizar sus operaciones y elevar su producción y productividad. Mediante dicho plan se formularon estrategias que fueron implementadas entre los años 2001 y 2003, que permitieron reducir los costos operativos y mejorar los ingresos, generando la obtención de utilidades después de cuatro años de pérdidas consecutivas. Posteriormente, con el propósito de identificar nuevas estrategias que conlleven a su crecimiento sostenido, la alta dirección tomó la decisión de desarrollar un Plan Estratégico Corporativo para el período 2004-2009 (PEC), utilizando la metodología sugerida por el modelo de Fred David y estableciendo un sistema de Control de Gestión mediante la implementación de un Balanced Scorecard (BSC). Para desarrollar el PEC fue necesario realizar el diagnóstico estratégico interno y externo de la empresa, para lo cual se utilizaron diferentes herramientas, como son: Diagnóstico interno: 1. Auditoría funcional de El Brocal. 2. Análisis de la cadena de valor. 3. Análisis de recursos y capacidades. Diagnóstico externo: 1. Análisis del sector de metales. 2. Oferta y demanda de los metales hasta el año 2010. 3. Análisis de las cinco fuerzas competitivas. 4. Análisis de los factores del macroentorno. El diagnóstico interno permitió identificar las fortalezas y debilidades relevantes de la empresa mientras que el diagnóstico externo hizo evidente las principales oportunidades y amenazas de la empresa. Los análisis estratégicos internos y externos permitieron la elaboración de la matriz estratégica FODA, definiéndose 7 objetivos estratégicos y 33 planes de acción específica. Adicionalmente, se identificaron cuatro posibles escenarios en los que El Brocal podría desarrollar sus objetivos estratégicos en el futuro. Concluida esta etapa, fue necesaria la redefinición de la visión de la empresa, que a su vez conllevó la actualización de su misión y valores. La visión, misión y valores nuevos de la empresa, así como los resultados del plan y las estrategias a seguir, fueron comunicados a toda la organización con el propósito de que el personal internalice y haga suyo el planeamiento estratégico. Paralelamente, y a raíz de los resultados del los análisis efectuados, se procedió a reestructurar la organización a fin de alinearla con las estrategias definidas; y para la gestión y control de la ejecución del PEC, se procedió a diseñar, desarrollar e implementar el Balanced Scorecard (BSC), herramienta que ha permito traducir la visión, misión y estrategia del negocio en un Página 2 de 25 XXVII Convención Minera – Arequipa – Perú / Trabajos Técnicos Technical Papers conjunto balanceado de indicadores clave de desempeño. Complementariamente, mediante las relaciones causa-efecto, se diseñó el “mapa estratégico”, que muestra gráficamente cómo la empresa pretende crear valor a largo plazo. Finalmente, se elaboró la tabla balanceada, en la que se explicitan los objetivos, indicadores y metas de la empresa. El PEC se encuentra en plena implementación y su monitoreo mediante el BSC, lo cual nos permite realizar los ajustes y cambios en las actividades y acciones específicas para alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa. 2 OBJETIVOS Y METODOLOGÍA 2.1 OBJETIVO Formular las estrategias que guíen a la empresa durante los próximos cinco años. 2.2 METODOLOGÍA La metodología utilizada para la formulación del planeamiento estratégico de El Brocal se muestra en el Gráfico 1.1. Gráfico 1.1 Metodología general del planeamiento estratégico Retroalimentación Realizar auditoría Elaborar Establecer Generar, evaluar y seleccionar estrategias Establecer objetivos y políticas anuales Medir y evaluar los resultados Asignar recursos Realizar auditoría interna Formular estrategias Implementar estrategias Evaluar estrategias Fuente: Fred David, Conceptos de Administración Estratégica. Página 3 de 25 XXVII Convención Minera – Arequipa – Perú / Trabajos Técnicos Technical Papers 3 DECLARACIÓN DE VISIÓN , MISIÓN Y VALORES 3.1 VISIÓN La visión de Sociedad Minera El Brocal S. A. A. al 2009, se definió como sigue: “El Brocal es una empresa minera moderna, con reservas de mineral que garantizan su sostenibilidad y permiten su crecimiento en el largo plazo, que opera con eficiencia, respeto al medio ambiente, responsabilidad social y está comprometida con el desarrollo de su personal y de su entorno”. 3.2 MISIÓN “Producir concentrados de minerales básicos eficientemente, con altos estándares de seguridad en el trabajo y preservando el medio ambiente, utilizando tecnología que permita operar con rentabilidad, creando valor para los accionistas y oportunidades de desarrollo para sus trabajadores y la sociedad. Estamos comprometidos a desarrollar nuestras operaciones en constante innovación para darle valor a nuestras actividades, trabajando en equipo y con calidad para lograr resultados eficaces, en un ambiente de confianza como base para mantener buenas relaciones institucionales”. 3.3 VALORES Integridad: para que nuestras acciones se desarrollen con entereza moral y probidad. Respeto: para afianzar nuestra relación con los grupos de interés y velar por la preservación del medio ambiente. Lealtad: para afirmar nuestro compromiso con la empresa y sus integrantes. Transparencia: para informar de manera objetiva y oportuna acerca de nuestras actividades. Solidaridad: para coadyuvar al desarrollo sostenible del entorno. 4 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO INTERNO El diagnóstico estratégico interno constituye uno de los pilares centrales en los que se sustenta el diseño de la estrategia. Para desarrollar esta etapa, se utilizaron las siguientes tres herramientas: a) auditoría funcional; b) análisis de la cadena de valor; c) análisis de los recursos y capacidades. 4.1 AUDITORÍA FUNCIONAL DE EL BROCAL La auditoría funcional consiste en el análisis de cada unidad organizacional con el objetivo de identificar fortalezas y debilidades a nivel de las mismas. A partir de ahí, se diseñan estrategias que permiten a la empresa construir sobre sus fortalezas y superar las debilidades. El proceso del diagnóstico funcional Página 4 de 25 XXVII Convención Minera – Arequipa – Perú / Trabajos Técnicos Technical Papers contó con la participación de los gerentes y jefes de área, con los que se relevó la información, y se realizaron talleres y entrevistas con el propósito de identificar las fortalezas y debilidades de sus áreas de responsabilidad. 4.2 CADENA DE VALOR DE EL BROCAL Habiendo llevado a cabo una auditoría interna para la identificación de las principales fortalezas y debilidades de El Brocal, se procedió a emplear una segunda herramienta de diagnóstico, la cadena de valor, que es “una herramienta básica que examina todas las actividades que una empresa realiza y la forma como interactúan entre sí (eslabonamientos), permitiendo el control y gestión de costos, con el objetivo de optimizarlos y obtener un mayor margen. Esta herramienta permite además analizar fuentes de ventaja competitiva, que pueden contribuir a la posición de costos y/o servir de base para la diferenciación”. La teoría de la cadena de valor establece que las actividades de una empresa se pueden disgregar en dos áreas: a) actividades de apoyo, que están constituidas por: infraestructura, administración de recursos, investigación y desarrollo y abastecimiento; b) actividades primarias, que son actividades de logística de entrada, operaciones, logística de salida y ventas. 4.2.1 Análisis de la cadena de valor El análisis de la cadena de valor, (Gráfico 3.1) determinó que: • El 85.5% de los costos corresponde a las actividades primarias y 14.5% a las actividades de apoyo. • En el costo más importante de las actividades primarias se origina en operaciones (79.6% del costo total). • El costo más importante de las actividades de apoyo es infraestructura (9% del costo total), seguido por investigación y desarrollo (2.9% del costo total). Gráfico 3.1. Distribución porcentual de costos en la cadena de valor para El Brocal 79.6 % 2.7 % 2.5 % 0 % EN 7. 8. 9. LOGISTICA VENTAS POST DE SALIDA VENTA RG 0.7 % 0.8 % 6. OPERACIONES MA PRIMARIAS 5. LOGISTICA DE ENTRADA 1.9 % 2.9 % EN 3. INVESTIGACION Y DESARROLLO RG APOYO 9% 2. ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS 4. ABASTECIMIENTO ACTIVIDADES MA ACTIVIDADES 1. INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA Fuente: Costos ABC, El Brocal año 2003. Página 5 de 25 XXVII Convención Minera – Arequipa – Perú / Trabajos Técnicos Technical Papers Además, el análisis de la cadena de valor permitió establecer el eslabonamiento existente entre los diferentes procesos de la empresa, lo que a su vez permitió determinar nuestras fortalezas y debilidades. (Ver Cuadro 3.1). Cuadro 3.1. Fortalezas y debilidades de la cadena de valor Actividades importantes Ventajas competitivas (fortalezas) Exploración X X Flotación de zinc X X Flotación de plomo X X Desbroce Control de producción Dirección X Actividades la X X Desventajas Eslabonamientos Eslabonamientos competitivas que crean valor que destruyen valor (debilidades) (fortalezas) (debilidades) X X Modelamiento Elaboración de proyectos Proyectos de mejora X Análisis de minerales Negociación con comunidades Mitigación ambiental Ejecución mantto. preventivo Planificación y control Modelamiento geológico/diseño/ supervisión de minado/ desbroce Planeamiento estratégico/proyectos de mejora/optimización de procesos X X X X X X X X X Fuente: Resultados de los talleres de la cadena de valor, realizados en El Brocal. Elaboración propia. 4.3 ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES DE EL BROCAL Habiendo concluido la auditoría funcional y el análisis de la cadena de valor, se procedió al diagnóstico estratégico interno de análisis de recursos y capacidades. A continuación se presentan los principales recursos y capacidades identificados. Página 6 de 25 XXVII Convención Minera – Arequipa – Perú / Trabajos Técnicos Technical Papers 4.4 RECURSOS ACTUALES Físicos: a) propiedad minera en Cerro de Pasco y Huancavelica; b) reservas minerales: Mina Tajo Norte; c) recursos minerales: Proyecto San Gregorio y Marcapunta; d) centrales hidroeléctricas: en Cerro de Pasco y Huancavelica. Financieros: a) Acceso a financiamiento, de terceros y/o aportes de capital de accionistas; b) generación de fondos propios derivada del mejoramiento de la eficiencia y control de costos. Humanos: a) consultores especializados: metalurgia, geomecánica, planeamiento, geología; b) personal calificado e identificado con la empresa. Tecnológicos: Sistemas de gestión desarrollados, en el área operativa: Sistema de Costos Basados en Actividades (ABC), Balanced Socorecard (BSC), Sistema de gestión minera (SIGM), sistema de control presupuestal (SCP), sistema integrado de gestión, medio ambiente, salud y seguridad (SIGMASS). En el área administrativa: Sistema Integral Logístico (SIL), Sistema de Control Patrimonial (SCOP). 4.5 RECURSOS POTENCIALES Físicos: a) posibles recursos mineros en Huancavelica; b) reservas de mineral de San Gregorio y Marcapunta. Financieros: a) fondos provenientes del mercado de capitales (incluida la bolsa de Proyectos); b) posibles aportes de un socio estratégico. Tecnológico: a) sistema integrado de información; b) sistema de zarandeo de alta frecuencia. Prestigio/reputación: a) Relación con el entorno. 4.6 CAPACIDADES Capacidades actuales: 1) capacidad de desarrollo de herramientas de gestión; 2) Capacidad de gerenciamiento estratégico de la empresa; 3) capacidad de cumplir programas de producción, objetivos de costos, desarrollo de proyectos; 4) capacidad de reacción y respuesta frente a requerimientos y eventos imprevistos; 5) capacidad de desarrollar programas de exploración de alto nivel. Capacidades potenciales: 1) capacidad de manejo de relaciones armoniosas con las comunidades; 2) capacidad de prevención. Página 7 de 25 XXVII Convención Minera – Arequipa – Perú / Trabajos Técnicos Technical Papers 4.7 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS EFI La matriz de factores internos (EFI) evalúa las fortalezas y debilidades identificadas en el diagnóstico interno de la empresa. Las herramientas utilizadas para esta parte del análisis estratégico fueron la auditoría funcional, la cadena de valor y la evaluación de recursos y capacidades. La matriz de evaluación de factores internos dio un puntaje de 2.48, lo que implica que internamente somos medianamente fuertes (El total ponderado de la matriz (EFI) puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio 2.50. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerte. Libro de conceptos de administración estratégica, F. David p. 184). Cuadro 3.2. Matriz de evaluación de factores internos EFI: fortalezas 5 2 3 5 4 Califica ción 4 3 4 4 3 Total ponderado 20 6 12 20 12 3 3 9 2 3 6 3 3 9 3 2 4 3 3 4 9 6 16 3 3 9 4 4 9 5 4 16 2 3 6 2 3 6 Fortalezas Peso F1. Calidad de los concentrados (zinc y plomo) F2. Relación con proveedores de bienes y servicios F3. Equipo directivo F4. Conocimiento geológico y capacidad de exploración F5. Apoyo de la alta dirección F6. Capacidad de diseñar, modelar e implementar sistemas de gestión F7. Ubicación geográfica estratégica de la unidad F8. Sistema de gestión de riesgos ocupacionales con buen desempeño F9. Tercerización de las operaciones de minado F10. Conocimiento de mercado de metales básicos F11. Buena relación empresa-trabajador F12. Capacidad de remodelar y diseñar el minado empleando tecnología de informática F13 Implementar un proceso de planeamiento estratégico F14. Negociación exitosa con comunidades (Santa Rosa, Smelter, Huaraucaca y Villa de Pasco) F15 Capacidad de generar caja F16. Mejoramiento de la cadena de valor de filtrado, transporte y comercialización Página 8 de 25 XXVII Convención Minera – Arequipa – Perú / Trabajos Técnicos Technical Papers Cuadro 3.3. Matriz de evaluación de factores internos EFI: debilidades D1. Reservas limitadas en el Tajo Norte D2. Mineral complejo D3. Existen proveedores monopólicos en logística de salida 3 3 Califica ción 1 1 4 2 8 D4. Herramientas de gestión subutilizadas D5. Falta de política para retención de personal D6. Insuficiente capacitación de personal D7. Falta de talleres de mantenimiento adecuados D8. Inadecuada programación y abastecimiento inoportuno de repuestos y materiales D9. Falta de controles automáticos en la planta concentradora 2 3 2 2 2 1 2 2 4 3 4 4 2 2 4 3 1 3 D10. Equipos antiguos y de pequeña capacidad D11. Insuficiente cultura de seguridad D12. Pocas áreas para la disposición de relaves y desmonte 3 3 1 2 3 6 3 1 3 D13. Insuficiente coordinación entre las áreas 3 2 6 D14. Proceso de chancado y molienda 3 1 3 D15. Solvencia financiera al 31/12/03 D16. Capital de trabajo negativo D17. Insuficiente cultura de planificación y control 3 3 1 1 3 3 3 1 3 Debilidades Peso Total ponderado 3 3 TOTAL 5 2.48 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO EXTERNO El diagnóstico estratégico externo constituye otro pilar central en los que se sustenta el diseño de la estrategia. Para efectuar este diagnóstico hemos analizado: a) el mercado de los metales básicos y sus tendencias para los próximos 5 años; y b) las fuerzas competitivas del sector según modelo Michael Porter. 5.1 ANÁLISIS DEL SECTOR DE METALES BÁSICOS El propósito del análisis del sector de zinc, plomo y cobre fue identificar las oportunidades que la empresa podría capitalizar a futuro y las amenazas que deberá contrarrestar. Para dicho análisis, se empleó información secundaria de LATIZA, Ministerio de Energía y Minas, Pro Cobre, Ingemmet, otras empresas mineras, e información de los principales proveedores de El Brocal. También se accedió vía medios electrónicos a los estados financieros de las empresas mineras que cotizan en la Bolsa de Valores. Página 9 de 25 XXVII Convención Minera – Arequipa – Perú / Trabajos Técnicos Technical Papers Gráfico 3.2. Producción mundial de metales básicos 5.2 ANÁLISIS DE LA OFERTA Y DEMANDA DE METALES BÁSICOS El análisis de la oferta y demanda mundial de zinc, plomo y cobre tiene el propósito de conocer el comportamiento del mercado, a partir del cual se orientarán las estrategias de la empresa. Gráfico 3.3. Oferta y demanda mundial de zinc 12,000 TC Of 4% TMF en miles 11,000 TC Dm 3.3% Sobre Oferta 10,000 TC Of 4.2% 9,000 TC Dm 2% Déficit TC Of 1.2% OFERTA MUNDIAL 8,000 TC Dm 3% 7,000 DEMANDA MUNDIAL 6,000 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 Fuente: Brook Hunt. Elaboración propia. Página 10 de 25 XXVII Convención Minera – Arequipa – Perú / Trabajos Técnicos Technical Papers Del análisis de la oferta y la demanda mundial del zinc, la demanda crecerá a un promedio de 4%/años los próximo 5 años. Durante este período la oferta crecerá 2%/años. Gráfico 3.4 Oferta y demanda mundial de cobre 23,000 TC Of 6% TMF en miles 20,000 17,000 TC Dm 5% TC Dm 5% TC Of 3% TC Dm 4% TC Of 4% TC Dm -1% 14,000 11,000 TC Of 2% OFERTA MUNDIAL DEMANDA MUNDIAL 8,000 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009 Fuente: Brook Hunt. Elaboración propia. Del análisis de la oferta y demanda mundial del cobre, la demanda por cobre será mayor que la oferta entre los años 2005-2007. En este período la demanda crecerá 5%/años y la oferta en 4%/años. Por otro lado, entre los años 2007-2010, la oferta crecerá en 6% y la demanda crecerá en 4% (habrá una sobreoferta). 5.3 ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DEL SECTOR Para el análisis de las fuerzas competitivas del sector se ha seguido el modelo de Michael Porter. Estas fuerzas son: 1) amenazas de nuevos ingresantes; 2) poder de negociación de los proveedores; 3) poder de negociación de los compradores; 4) competidores en la industria; 5) amenazas de nuevos sustitutos. Página 11 de 25 XXVII Convención Minera – Arequipa – Perú / Trabajos Técnicos Technical Papers Gráfico 3.5. Análisis de fuerzas competitivas Amenaza de nuevos Competencia de la industria Poder de negociación de Poder de negociación de los proveedores los Compradores Amenaza de nuevos sustitutos Elaboración propia. 5.4 AMENAZA DE NUEVOS INGRESANTES Para el análisis de los nuevos ingresantes se han considerado los siguientes criterios: 1) licencia social; 2) requerimiento de inversión; 3) clima para la inversión; 4) barrera tecnológica. El Cuadro 3.1 muestra la evaluación realizada por el equipo del proyecto de formulación del planeamiento, de la que se concluye que en la actualidad la amenaza de nuevos ingresantes es alta debido a lo restringido de la licencia social. Asimismo, en algunos casos existen barreras tecnológicas y, en la mayoría de los casos, altos requerimientos de inversión, siendo que las empresas solventes con grandes capitales y con capacidad de financiamiento son las que tienen mayores posibilidades de llevar a cabo proyectos, pero solo si cuentan con la respectiva licencia social para desarrollar sus actividades. Cuadro 4.1. Amenaza de nuevos ingresantes Ítems 1 2 3 4 Peso Muy poco relativo atractivo Descripción Licencia social 35 Requerimiento de 30 inversión Clima para la 20 inversión Barrera tecnológica 15 1 2 3 4 Muy atractivo 5 Amplia X* Restringida Bajo X* Alto Turbulento X* Bajo * Estable X Alta Fuente: Evaluación realizado por el equipo del proyecto. Leyenda: Peso relativo = 100 X = Calificación actual * = Calificación futura Página 12 de 25 XXVII Convención Minera – Arequipa – Perú / Trabajos Técnicos Technical Papers 5.4.1 Poder de negociación de los proveedores Para el análisis del poder de negociación de los proveedores se han tomado en cuenta los siguientes factores: 1) número de proveedores; 2) contribución de los insumos a la calidad del producto; 3) respaldo; 4) alianzas estratégicas. Producto de este análisis, se extrajeron las siguientes conclusiones. • El poder de negociación de El Brocal frente a los proveedores es mediano y se prevé que a futuro se mantendrá sin variación. • La empresa cuenta con fortalezas de negociación con ciertos proveedores, con los cuales ha negociado contratos de mediano plazo para el aprovisionamiento de combustibles, explosivos, fletes y energía, a fin de contar con bienes y servicios oportunamente, con el menor inventario y al menor precio posible. • Existen dos proveedores de servicios con los cuales la empresa tiene bajo poder de negociación, Ferrovías y Cormin, por ser estos proveedores actualmente monopólicos de transporte por ferrocarril y almacenamiento de concentrados, respectivamente. 5.4.2 Poder de negociación de los compradores Para el análisis del poder de negociación de los compradores se han considerado los siguientes factores:1) respaldo y solvencia económica del comprador: 2) términos y condiciones comerciales con el comprador; 3) performance del comprador en el cumplimiento de sus obligaciones contractuales; 4) comunicación con el comprador. De este análisis se extrajeron las siguientes conclusiones. Actualmente el poder de negociación de El Brocal en relación con los compradores de concentrado es alto y se prevé que para el futuro esta relación se mantendrá, debido a la calidad de nuestros productos y a la performance de cumplimiento de contratos de la empresa. En efecto, siendo el mercado peruano una plaza de esencial atracción y competencia para empresas comercializadoras de concentrados y metales (traders), de acuerdo con las evaluaciones realizadas, se ha determinado que el poder de negociación de los traders es bajo frente al sector minero peruano, debido a que los productores son concientes del valor agregado que ofrecen a sus productos la ubicación geográfica del Perú, la calidad estándar de los concentrados que produce y la performance en las entregas que tienen las empresas peruanas. 5.4.3 Competencia de la industria minera Para el análisis de la competencia de la industria minera se han considerado los siguientes factores: 1) crecimiento del sector; 2) economías de escala; 3) mejoramientos de procesos; 4) sistemas de gestión; 5) posición de costos; 6) calidad de gerencia. Página 13 de 25 XXVII Convención Minera – Arequipa – Perú / Trabajos Técnicos Technical Papers De este análisis se concluyó que la competencia interna del sector es alta y la tendencia es que en el futuro será mayor, dado que las empresas seguirán buscando mejorar su posición de costos mediante la optimización continua de sus procesos y la búsqueda de beneficios derivados de las economías de escala. 5.4.4 Amenaza de productos sustitutos Para el análisis de la amenaza de productos sustitutos hemos considerado el mercado de zinc, plomo y cobre. Del análisis se extraen las siguientes conclusiones: Del análisis de la oferta y demanda mundial del zinc (Gráfico 3.2.), se determina que la amenaza de sustitución del zinc actual y a futuro es baja, debido a que no se vislumbra a mediano plazo que las propiedades del zinc –como protector anticorrosivo de metales (para la fabricación de productos electrodomésticos y automóviles) o como elemento importante en productos para la construcción (techos, calaminas, perfiles etc.)–, vayan a ser reemplazados económicamente por otro tipo e metal o elemento (plástico, por ejemplo). Por otro lado, la sustitución del plomo a futuro será alta por ser percibido como un elemento nocivo para la salud. Respecto al cobre, la amenaza de sustitución para este metal, ya sea en la actualidad o a futuro, es baja, debido a que no se percibe el desarrollo o utilización de otro metal o elemento en las industrias donde la utilización del cobre es intensiva, principalmente para efectos de conducción eléctrica. 5.5 ANÁLISIS DE FACTORES DEL MACROENTORNO El propósito del análisis de los factores del macroentorno fue incluir en el planeamiento estratégico aquellos factores económicos, políticos, regulatorios, sociales y tecnológicos que influyen sobre el sector polimetálico peruano, y proporcionar criterios para formular estrategias que conduzcan a aprovechar las oportunidades y minimizar las amenazas potenciales que enfrenta El Brocal. Estos factores son: 1) factores económicos; 2) factores cultural y ambiental; 3) factor tecnológico; 4) rol de los gobiernos regionales. 5.6 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS EFE La matriz de factores externos (EFE) evalúa las oportunidades y amenazas identificadas en el análisis estratégico externo. Para el análisis se han utilizado las cinco fuerzas de competitividad del modelo de Michael Porter, así como factores del macroentorno, y se recabó información mediante entrevistas a especialistas del sector. Las calificaciones de matriz (EFE) dieron como resultado 2.39, lo que indica que las estrategias de la empresa no están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes, y solo se están minimizando levemente los posibles efectos negativos de las amenazas externas (Se asigna un Página 14 de 25 XXVII Convención Minera – Arequipa – Perú / Trabajos Técnicos Technical Papers peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. 1 Se asigna una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. (Libro de conceptos de administración estratégica, F. David pagina 144).) Cuadro 4.2. Matriz de evaluación de factores externos EFE: oportunidades Oportunidades Peso O1. Crecimiento de la demanda de zinc en el mundo O2. Crecimiento de la demanda de cobre en el mundo O3. Altas barreras de entrada O4. Oportunidad de compartir experiencias y conocimientos con empresas similares O5. Bajo riesgo de sustitución en zinc, cobre y plata O6. Adelantos tecnológicos para la minería O7. Descentralización 8 8 7 Califica Total ción ponderado 1 8 4 32 2 14 6 3 18 6 6 5 2 3 3 12 18 15 Cuadro 4.3. Matriz de evaluación de factores externos EFE: amenazas Amenazas A1. Mala percepción de la industria minera por parte de la opinión pública nacional A2. Crecientes expectativas por participar en los beneficios por parte de las comunidades A3. Riesgo de servicio post-venta insatisfactorio A4. Puesta en explotación del proyecto Marcapunta para fines del 2009 A5. Disminución de la producción mundial de plomo A6. Riesgo de no llegar a un acuerdo con la comunidad de Vicco para San Gregorio A7. Inestabilidad política, jurídica, tributaria A8. Falta de autoridad del gobierno central A9. Infraestructura publica insuficiente Peso Califica ción Total ponderado 6 3 18 6 2 12 5 2 10 5 4 20 6 3 18 8 1 8 6 6 6 2 2 2 12 12 12 TOTAL 6 2.39 EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS 6.1 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Los objetivos estratégicos formulados para el planeamiento estratégico son: 1. Maximizar la producción y productividad de la unidad minera operativa-Tajo Norte. 2. Reestructurar la organización y definir las funciones y responsabilidades. 3. Operar con consentimiento público. 4. Intensificar la exploración y la investigación metalúrgicas. 5. Poner en operación el Proyecto Marcapunta Oeste-Cobre. Página 15 de 25 XXVII Convención Minera – Arequipa – Perú / Trabajos Técnicos Technical Papers 6. Poner en operación el Proyecto San Gregorio. 7. Generar recursos financieros. 6.2 ANÁLISIS DE ESCENARIOS EN QUE EL BROCAL SE DESARROLLARÁ Para este análisis se consideraron los factores de incertidumbres identificados a través de las entrevistas efectuadas a personalidades vinculadas al sector minero y a los gerentes de El Brocal. Por otro lado, se realizó un taller con el equipo del proyecto de planeamiento estratégico a fin de definir las estrategias que deberá seguir la empresa bajo los siguientes escenarios: Gráfico 5.1. Escenarios en que El Brocal desarrollará sus estrategias Entorno altamente favorable Estancamiento no rentable • Precios bajos • Marcapunta no sale. DESEMPEÑO BAJO ENTORNO POLITICO - SOCIAL • Se logra acceso a San Gregorio. • Buenas relaciones con las comunidades. • Marco tributario razonable. • Ambiente político neutro. POSITIVO Alto crecimiento y rentable ECONOMICO ALTO • Precios altos. • Marcapunta en explotación. • Otros. NEGATIVO Entorno adverso • Hostilidad de las comunidades. • No acceso a San Gregorio. • Regalías, marco tributario adverso. • Incertidumbre política. Fuente: Resultados taller de elaboración de escenarios con equipo del proyecto (18/05 /2004). 6.3 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y PROGRAMAS DE ACCIÓN ESPECÍFICOS El planeamiento estratégico 2004-2009 para la Sociedad Minera El Brocal S. A. A. definió 7 objetivos estratégicos y 35 planes de acción específica, definiéndose además una serie de actividades para cumplir las acciones específicas, que a su vez permitan alcanzar los objetivos estratégicos. Ya que este documento consiste en un resumen del planeamiento estratégico 2004-2009 de El Brocal, mostraremos en forma sistémica y a manera de ejemplo, solo uno de los objetivos. (El total de los objetivos se consigna en el documento original que es información propia de la empresa). En el Cuadro 5.3.1. Se aprecian: a) objetivo estratégico; b) los programas de acciones específicas que se ejecutarán para alcanzar el objetivo; c) el responsable del objetivo y las áreas involucradas en la consecución del mismo. Página 16 de 25 XXVII Convención Minera – Arequipa – Perú / Trabajos Técnicos Technical Papers 6.3.1 Objetivo estratégico 1 1. Nombre del objetivo estratégico Maximizar la producción y productividad de la Unidad Minera Operativa- Tajo Norte 2. Programas de acción específicos 1. Incrementar la productividad de la mina Tajo Norte 2. Incrementar la producción y productividad de la planta concentradora Huaraucaca 3. Mejorar la productividad del mantenimiento mecánico y eléctrico 4. Optimizar la generación y distribución de la energía producida por nuestras centrales hidroeléctricas Río Blanco y Jupayragra 3. Responsable Superintendencia general 4. Áreas/personas involucradas Todas las áreas de la unidad operativa A continuación, y a manera de ejemplo, se muestra la esquematización de la acción específica # 1 del objetivo estratégico arriba descrito, en el cual se detallan las actividades que se ejecutarán para la alcanzar las acciones específicas, indicando los recursos requeridos, los beneficios esperados, las metas, la fecha probable de cumplimiento y la prioridad de la acción. (Esta información se ha preparado para las 35 acciones específicas y se consigna en el documento interno de formulación de planeamiento estratégico 2004-2009). Programa de acción específico 1.1 1. Táctica Incrementar la productividad de la mina Tajo Norte a) b) c) Rediseñar el Tajo Norte con el propósito de optimizar el proceso de minado reduciendo el ratio de desbroce y el costo operativo Continuar con plan de cierre de la mina mediante relleno in pit Continuar con el plan de cierre de botaderos 2. Recursos requeridos estimados Recursos propios de la empresa 3. Beneficios esperados Mejorar rentabilidad de la unidad operativa 4. Metas Descripción Año 2004 Año 2005 Ratio de desbroce Ley de Ag Ley de Zn Ley de Pb Cash Cost US$/TM (Colquijirca) 8.95 3.01 5.93 2.81 21.2 8.45 1.78 5.51 2.29 20.9 5. Fecha probable de cumplimiento ¾ ¾ ¾ Octubre de 2005: rediseño de mina Diciembre de 2005: 10% de avance a relleno in pit Diciembre de 2005: 5% de avance cierre de botaderos 6. Prioridad Alta Página 17 de 25 XXVII Convención Minera – Arequipa – Perú / Trabajos Técnicos Technical Papers 7. Responsable Superintendencia de mina 7 GESTIÓN DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO MEDIANTE EL BALANCED SCORECAD (BSC) Para la puesta en marcha y control de la ejecución del planeamiento estratégico, hemos diseñado, desarrollado e implementado la metodología del Balanced Scorecad (BSC). Esta herramienta de gestión permite a la organización alinear sus recursos y energías para alcanzar su estrategia. Los insumos que utilizamos para la elaboración del BSC fueron la información definida en la etapa de formulación del Planeamiento Estratégico 2004-2009 para El Brocal, a decir: la visión, la misión y valores, los objetivos estratégicos, las acciones específicas y las actividades a realizar. 7.1 MAPA ESTRATÉGICO DE EL BROCAL Para la elaboración del mapa estratégico se ha seguido el modelo de Robert. Kaplan/David Norton. El modelo se ha construido en base a las perspectivas financieras de la empresa, la perspectiva de los stakeholders/clientes, la perspectiva de los procesos internos y la perspectiva de aprendizaje (Gráfico 6.1). Perspectiva financiera. Busca identificar los objetivos financieros que la empresa debe lograr para satisfacer las expectativas de sus accionistas. Perspectiva stakeholders/clientes. Busca identificar las necesidades de los clientes que debemos atender para tener éxito. Perspectiva de procesos internos. Busca definir en qué procesos debemos ser excelentes Perspectiva de aprendizaje. Busca definir los aspectos que son críticos para poder mantener esa excelencia. Página 18 de 25 XXVII Convención Minera – Arequipa – Perú / Trabajos Técnicos Technical Papers Gráfico 6.1. Las perspectivas del Balanced Scorecard 2 CLIENTES Stakeholders 3 1 FINANCIERA PROCESOS Vision y INTERNOS Estrategia APRENDIZAJE 4 Página 19 de 25 XXVII Convención Minera – Arequipa – Perú / Trabajos Técnicos Technical Papers Gráfico 6.2. Mapa estratégico de El Brocal Perspectiva Financiera M A P A E S T R A T É G IC O E L B R O C A L F 1 -M a x im iz ar V a lo r E co n ó m ico d e la rg o p la zo 7 F 3 -In c rem en ta r P o sib ilid a de s d e fin a nc iam ie nto F 2-In c rem en ta r In g re so s to tale s Perspectiva Stakeholders Perspectiva Procesos Internos Perspectiva Aprendizaje G e n e ra ció n d e re c u rso s fin a n cie ro s F4R e d u c ir lo s C o sto s to ta le s G ob ie rn o y C o m u n id a d e s S 1 -O p e ra r c o n C o n se n tim ie nto p úb lic o 3 S 2 -M e jo ra r d e se m p e ñ o a m bie nta l A m p lia ció n de l ne g o cio 5 P 1 0 -P o n e r e n O p e ra ció n P ro y ecto M a rc a p u n ta 4 E x p lo rac io ne s e Inv e stig a ció n M e ta lú rg ic a P 5 -E x plo ra ció n e in c rem e n ta r R e se rv a s P 6 - In te n sific ar Inv e stig ac ió n M e ta lú rg ic a A 1 -Im p lem en ta r S istem a s inte g ra d o s y d e ge stió n S e g u rida d, R e sp o n sa b ilid a d S o cia l y M e dio A m b ie n te P 4 -O ptim iz a r e l p roc e so d e lo g ístic a c o m e rc ial 6 P 1 1 -P o n e r e n P 1 2 -P o n e r e n O p era ción P ro y e cto O p e ra ció n P ro y e cto S a n G re g o rio S m e lte r P 1 -In c rem e nta r p ro d u c c ió n y p ro d u c tiv id ad M in a P 3 -M e jo ra r p ro d u c tiv ida d M a n te nim ie nto P 2 -In c rem e nta r p ro d u c c ió n y p ro d u c tiv id ad P la nta P 7 -C u m plir R e gu la ció n a m bie nta l 1 M a x im iz a r P ro d uc ció n y P ro d u c tiv id a d d e la em p re sa (T a jo N o rte ) A 2 -R e e stru c tu rar la O rg a niz a ció n Página 20 de 25 XXVII Convención Minera – Arequipa – Perú / Trabajos Técnicos Technical Papers A 3 -M e jo ra r G e stió n de RRHH P 8 -C u m plir e stá n d a re s d e S e g u rid a d in d u strial P 9 -F o rta le c e r p roc e so d e re la c io n e s c o n g ru p o s d e inte ré s 2 R e -e stru c tu ra c ió n o rg a n iz a cio n al 7.2 TABLA BALANCEADA DE EL BROCAL La tabla balanceada que se utiliza para el control de la ejecución del Plan Estratégico está elaborada en tres niveles. En el primero, se han determinado y se controlan los objetivos estratégicos; en el segundo, se han determinado y se controlan las actividades específicas a seguir para conseguir los objetivos estratégicos; y en el tercero, se han definido las actividades a seguir para conseguir las acciones específicas El Cuadro 6.1 muestra la Tabla balanceada de El Brocal a nivel de objetivos estratégicos. Allí se aprecian los objetivos estratégicos, métricas, objetivos y acciones específicas a seguir. Este nivel de información permite determinar el progreso de los cumplimientos de los objetivos estratégicos y facilita a la alta dirección tomar dediciones oportunas. Cuadro 6.1 Tabla balanceada de El Brocal Ítems Objetivos Estratégicos 1.0 Financiera Generación de recursos financieros Métricas *EVA * ROI *Nivel de apalancamiento 2.0 *Incidentes Ambientales * Acuerdos con comunidades 1. Reducción de costos 2. Incremento de ingresos 3. Evaluar posibilidades de endeudamiento Menor al 50% 0 Con CC de Vicco 1. Elaborar el estudio de línea de base social 2. Definir la estrategia general 3. Implementar planes y programas específicos para cada grupo de interés Procesos Internos Maximizar la producción y productividad de la * Reducir costos unidad minera operativa-Tajo Norte * Incrementar recuperacion * Costo de mantto Kw. generados Intensificar la exploración y la investigación metalúrgica Poner en operación el Proyecto Marcapunta Oeste-Cobre Poner en operación el Proyecto San Gregorio 4.0 Mayor a 5% Incrementar 5% Acciones Stakeholders/ Clientes Operar con consentimiento público. 3.0 Objetivos Aprendizaje * Nuevas reservas mineras % de avance del programa % de avance del programa 5% / año Aumentar en 3% Reducir 10% Aumentar 20% 2 millones por año 100% de avance mensual 100% de avance mensual 1. Incrementar la productividad de la mina Tajo Norte 1. Incrementar la producción y productividad de la planta concentradora Huaraucaca. 1. Mejorar la productividad del mantto mecánico y eléctrico 1. Optimizar la generación y distribución de la energía producida por nuestras centrales hidroeléctricas Río Blanco y Jupayragra. 1. Incrementar reservas en Tajo Norte 2. Explorar el yacimiento de Marcapunta Oeste 3. Explorar Marcapunta Norte y Smelter Norte por cobre no arsenical. 4. Explorar el yacimiento de Marcapunta Sur. 5. Explorar el yacimiento de San Gregorio 6. Ejecutar exploraciones en Huancavelica. 7. Explorar propiedades mineras, aun no investigadas, en Pasco. 8. Definir el proceso metalúrgico apropiado para beneficiar cobre no arsenical. 9. Definir el proceso metalúrgico apropiado para beneficiar la Enargita del yacimiento Marcapunta. 10. Definir el proceso metalúrgico apropiado para beneficiar los óxidos con oro de Marcapunta Oeste. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Estudio de pre-factibilidad del proyecto Servidumbre de tierras. Estudio de factibilidad del proyecto. Estudio de impacto ambiental. Financiamiento. Construcción. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Estudio de pre-factibilidad del proyecto Servidumbre de tierras. Estudio de factibilidad del proyecto. Estudio de impacto ambiental. Financiamiento. Construcción. % de Re-estructurar la organización y definir las funciones avance del y responsabilidades. programa * Incremento de competencias * Satisfaccion del trabajador 100% de avance mensual Mayor a 75% Renuncias voluntarias= 0 1. Crear la Gerencia de Recursos Humanos 2. Realizar estudio de situación actual y proponer acciones correctivas disponiendo políticas, normas y procedimientos 3. Desarrollar e implementar programas específicos Página 21 de 25 XXVII Convención Minera – Arequipa – Perú / Trabajos Técnicos Technical Papers 7.3 TABLA BALANCEADA DE OBJETIVOS, INDICADORES Y METAS (NIVEL 2) El Cuadro 6.2 muestra cómo se ejecuta actualmente el seguimiento del plan estratégico. Este tipo de control permite hacer el seguimiento con mayor detalle, a nivel de acciones específicas y responsables de las acciones. Para ello se han establecido indicadores (métricas), línea base 2004, metas por cuatrimestre para el año 2005 y objetivos al 2009. Esta información permite ver con facilidad el progreso de las acciones específicas y los objetivos estratégicos y, por ende, tomar acciones correctivas oportunas. Cuadro 6.2 Tabla balanceada de objetivos, indicadores y metas (Nivel 3) Ítems Acciones especificas Incrementar la productividad de la 1.1 mina Tajo Norte Indicadores Ratio de desbroce (Tm desmonte/Tm mineral) Costo total de minado (US$/Tm) Incrementar la producción y productividad 1.2 de la planta concentradora Huaraucaca. Recuperación (%) Mejorar la productividad del mantto 1.3 mecánico y eléctrico Disponibilidad mecanicoelectrico-planta Línea de Base Año 2004 Línea de Base Año Metas/ 2005 Abril 8.97 Agosto Diciembre enero-marzo 9.29 Línea de Base Año Línea de Base Año Línea de Base Año Actividades 8.45 enero-marzo 14.10 enero-marzo Pb= 62.82% Pb= 60.5% Pb= 64.32% Pb= 66.32% Zn= 73.01% Zn= 69.0% Zn= 74.51% Zn= 76.51% 13.19 0.96 0.96 0.96 0.98 Optimizar la generación y distribución de energía de nuestras centrales. 1.4 Jupayragra Kw. generados 1,024 1,250 1,275 1,260 Rio Blanco Kw. generados 630 650 660 655 4.1 Incrementar reservas en Tajo Norte Tms Leyes 8'829,610 TMH Ag = 2.87Oz/TM Pb =2.28% Zn =6.02% Cu =0.07% +5% Explorar subterráneamente el yacimiento de Marcapunta Oeste (1 etapa rampa + sondaje diamantino) 4.2 (Rampa, galeria, cruceros) Mts 324 Perforacion diamantina Mts 13,500 (de superficie) Mts 23,500 24,300 junio 26,500 4.3.2 de Smelter Norte Mts 5,800 7,855 mayo 8,000 4.4 Explorar el yacimiento Marcapunta Sur Mts 1,000 4.5 Explorar el yacimiento de San Gregorio Mts 13,800 4.6 Ejecutar exploraciones en Huancavelica Mts 0 550 1,800 3,600 0 Explorar por cu no Arsenical en el sector 4.3.1 de Marcapunta Norte 1200 Explorar por cu no Arsenical en el sector mayo 4,110 32,500 junio 2,000 setiembre 13,200 setiembre 7.1 Incremento de ingresos 7.2 Evaluar posibilidades de financiamiento 41,000 10,000 N de muestras 21 Ventas brutas (US$MM) 53 18.5 33 54.8 51.4 48.2 47.2 47.2 112% 85% 60% 50% 50% 50% 50% 60% 4,030 Nivel de apalancamiento (Deuda total/Patrimonio) Página 22 de 25 XXVII Convención Minera – Arequipa – Perú / Trabajos Técnicos Technical Papers 7.4 TABLA BALANCEADA DE OBJETIVOS, INDICADORES Y METAS (NIVEL 3) Un tercer nivel de control y seguimiento del planeamiento estratégico que se realiza en El Brocal es mediante el seguimiento de las actividades que permite al responsable de la acciones hacer el seguimiento con mayor detalle y tomar acciones correctivas oportunas. Por otro lado, permite a la alta dirección el detalle del progreso de la implementación del planeamiento. Ver Cuadros que se adjuntan líneas abajo. 4.3.1. Ítems Explorar por Cu no arsenical en el sector de Marcapunta Norte Actividad Recurso Fecha Fecha de de inicio culminación Indicador 1 Perforación diamantina $383,993 1/4/2005 30/6/2005 Mts 2 Análisis químicos $120,000 1/5/2005 1/7/2005 # de Muestras 3 Microscopía $34,400 1/5/2005 1/7/2005 # de Secciones 4 Pruebas metalúrgicas $90,000 1/6/2005 1/7/2005 # de pruebas/estudios 5 Calculo preliminar de recursos Avance del mes Meta 3,000 5,000 Avance acumulado Total progreso % 0 20% Observación Para explorar por Cu no arsenical y Au, entre las secciones 0% 572 y 588 4,500 90% 120 0 0% 3 0 0% En base a los 1.2. Ítems 1 reloggeos de sondajes Recursos pro 1/7/2005 30/7/2005 horas/hombre 350 5% 105 30% dimantinos Incrementar la Producción y Productividad de la Planta Concentradora de Huaraucaca Actividad Instalación de zaranda de alta frecuencia para optimizar la clasificación y molienda 2 Incremento de tiempo de flotación con la instalación de cinco celdas de 50 m3 de capacidad cada uno 3 Caracterización del mineral del Tajo Norte (leyes, mineralogía,dureza,contenido de sales solubles, contenido de óxidos, etc) 5 Continuar la Investigación Metalúrgica del mineral del Tajo Norte para mejorar los estándares de calidad de los concentrados. 6 Incrementar la capacidad de tratamiento a 4,000 TMSD ( en forma sostenida) Recurso $505,000 $1,310,000 $6,000 Fecha de inicio 1/1/2005 1/2/2005 4/1/2005 $85,000 1/10/2005 $150,000 1/1/2005 Fecha de culminación 30/4/2005 30/8/2005 4/1/2006 Indicador Porcentaje Porcentaje Porcentaje Meta 100% 100% 100% Avance del mes Construcción de loza y pedestales de estructura metálica para soporte de zaranda Avance acumulado Total progreso % Observación 60% Este trabajo ha sufrido un atraso debido a la demora en la excavación del terreno para las obras civiles, sin embargo, se mantiene la fecha de culminación del proyecto 10% A la fecha aún no se ha elegido al ganador de la licitación. Las ofertas de las dos empresas finalistas ya fueron revisadas. 5% Se ha conseguido la aprobación para la contratación del Metalurgista,en el transcurso de la siguiente semana se hará la selección 1/10/2006 Porcentaje 100% 0% La asesoría externa se solicitará después de la implementación de los proyectos 30/8/2005 Porcentaje 100% 0% Se ha presentado el informe de justificación, falta la aprobación del informe. Página 23 de 25 XXVII Convención Minera – Arequipa – Perú / Trabajos Técnicos Technical Papers 8 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES En el diagnóstico interno funcional de la empresa se determinaron dieciséis fortalezas y diecisiete debilidades importantes. En el análisis de la cadena de valor de costos se determinó que las actividades primarias representan el 85.5% del total de las actividades de la empresa, y las actividades de apoyo solo el 14.5%. Por otro lado, las actividades de operación generan el 79.6% del costo total, constituyéndose en las más relevantes de la empresa en cuanto a control de costos se refiere. • Entre los recursos físicos más importantes tenemos las reservas (aunque limitadas) del Tajo Norte, y los recursos de Marcapunta y San Gregorio. Como recurso financiero tenemos el acceso a liquidez vía préstamos bancarios y eventuales aportes de capital. Las principales capacidades actuales con las que cuenta El Brocal son: el desarrollo de herramientas de gestión, la capacidad de gerenciar estratégicamente la empresa, la capacidad de gerenciar procesos tercerizados y la capacidad de mejoramiento de procesos. • Las oportunidades más importantes son: 1) crecimiento de la demanda de cobre en el mundo; 2) oportunidad de compartir experiencias y conocimientos con empresas similares; 3) adelantos tecnológicos para la minería; 4) bajo riesgo de sustitución en zinc, cobre y plata. • Las amenazas más importantes son: 1) mala percepción de la industria minera por parte de la opinión pública nacional; 2) la relativa demora en poner en marcha Marcapunta (prevista a iniciarse a fines del 2009); 3) crecientes expectativas de participar en los beneficios por parte de las comunidades; 4) la posible disminución de la demanda futura de plomo. 5) la falta de autoridad del gobierno central. • Para evaluar la matriz EFE y la matriz EFI, se utilizó la metodología de Fred David. La evaluación de los factores externos EFE (oportunidades y amenazas), dio como resultado un puntaje de 2.39, siendo que El Brocal está ligeramente por debajo de la media (media = 2.50), lo que implica que las estrategias de la empresa están aprovechando poco las oportunidades existentes y no están minimizando todos los posibles efectos negativos de las amenazas externas. • Las fortalezas relevantes son: 1) la calidad del concentrado (zinc y plomo); 2) el conocimiento geológico de la zona y capacidad de exploración; 3) las buenas relaciones laborales empresatrabajador; 4) implementación de un proceso de planeamiento estratégico. • Las debilidades más importantes son: 1) herramientas de gestión subutilizadas; 2) insuficiente capacitación de personal; 3) inadecuada programación y abastecimiento inoportuno de repuestos y materiales; 4) insuficiente cultura de seguridad; 5) insuficiente coordinación entre las áreas. • El resultado de la evaluación de los factores internos EFI (fortalezas y debilidades), dio como resultado 2.48 media (media = 2.50). Esto quiere decir que internamente somos medianamente fuertes. • Es necesario evaluar y mejorar los eslabonamientos en los que El Brocal tiene desventajas competitivas (debilidades). • Pruebas metalúrgicas-molienda secundaria-flotación de Pb-flotación de Zn. • Planeamiento de producción-chancado primario-chancado secundario-chancado terciario-molienda primaria-molienda secundaria. Página 24 de 25 XXVII Convención Minera – Arequipa – Perú / Trabajos Técnicos Technical Papers • Ejecución del mantenimiento preventivo-chancado primario-chancado secundario-chancado terciario-molienda primaria-molienda secundaria. • La posición de negociación de El Brocal frente a los proveedores es mediana, ya que si bien existe un bajo poder de negociación en la compra de algunos insumos para la planta concentradora (reactivos, barras y bolas) debido a las condiciones estructurales de los mercados de estos productos, en otro tipo de suministros y servicios El Brocal tiene un alto poder de negociación por la diversidad de oferta existente. Así, obtiene beneficios adicionales al firmar contratos de mediano plazo con sus proveedores, los cuales permiten obtener precios fijos a mediano plazo, asegurar el abastecimiento de bienes, mantener servicios estables y eficientes, mejorar las relaciones proveedor-cliente y disminuir los costos de compras a largo plazo. • Se estima que esta posición de la empresa frente a sus proveedores se mantendrá con poca variación en el futuro. • Actualmente el poder de negociación de El Brocal en relación con los compradores de concentrado es alto debido a la calidad de los concentrados que produce. Se destacan su grado de limpieza y granulometría, que los hacen apropiados para su mezcla con otros concentrados utilizados por las refinerías. • Los estudios especializados prevén que la demanda de zinc se incrementará en un 3% entre los años 2004 y 2009, siendo esta mayor que el incremento de la oferta. Este hecho constituye un aliciente para optimizar el volumen de producción actual de concentrados de zinc, y poner en marcha el proyecto de San Gregorio a la brevedad. • A mediano plazo, la amenaza de sustitución el plomo es alta, por ser este metal considerado como nocivo para la salud. Dado que existe solo una leve amenaza de sustitución para el cobre a mediano plazo, y que no se observa ni se prevé mayor efecto de sustitución a futuro respecto al zinc, se presentan buenos escenarios para realizar inversiones en proyectos en estos metales. • En la actualidad, las barreras de entrada al sector minero son altas en general debido a lo restringido del consentimiento público, al alto requerimiento de inversión y, en algunos casos, a la alta barrera tecnológica. • El mineral del Tajo Norte es difícil de tratar debido a los altos contenidos de arcilla, sales solubles y óxidos, que encarecen el tratamiento y reducen la recuperación. Por ello se hace indispensable intensificar los estudios de metalurgia y realizar las inversiones necesarias para elevar las recuperaciones de la planta concentradora e incrementar la producción. • Se ha estimado que El Brocal iniciará la producción de Marcapunta a fines del año 2009. Del diagnóstico estratégico externo se desprende que habría una sobreoferta de cobre el año en que Marcapunta inicie sus operaciones, y que ese año los precios tendrán una tendencia a la baja. Por ende, la estrategia de la empresa deberá estar orientada a poner en marcha el proyecto Marcapunta lo antes posible, buscando optimizar los costos de producción. • Existe una percepción desfavorable respecto a la industria minera por parte de la opinión pública nacional. La minería es percibida como una industria que contamina el ambiente y que afecta la salud. Las empresas mineras no han sabido comunicar los aportes que hacen al país. 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