t rP os 508-S20 REV: 27 DE JUNIO, 2007 V. KASTURI RANGAN ROHITHARI RAJAN op yo Unilever en India: Proyecto Shakti de Hindustan Lever- comercialización de bienes de consumo de rotación acelerada entre los consumidores rurales A principios de 2005, un lluvioso sábado por la mañana en un hotel de playa en las afueras de Mumbai, 35 personas llenaron una pequeña sala de conferencias. Las edades de estas personas, que iban vestidas informalmente, oscilaban entre los 20 y finales de los 40 años. Conversaban entre sí al tomar asiento en torno a una mesa de conferencia, y un número de ellas se estaba presentando mutuamente. Todas eran parte del equipo del Proyecto Shakti, diferentes personas de diferentes lugares del país. El Proyecto Shakti era una iniciativa de mercadeo rural de Hindustan Lever Limited (HLL), la mayor empresa de bienes de consumo de rotación acelerada en India y subsidiaria de la gigantesca empresa global de bienes de consumo Unilever.1 tC Unos minutos más tarde entraron Sharat Dhall, jefe del proyecto, y el jefe de Dhall, Dalip Sehgal, director ejecutivo de Nuevas Empresas y miembro del consejo de Hindustan Lever. Sharat Dhall conectó su laptop al proyector de LCD y proyectó las estadísticas, una por una. Se habían nombrado unas 12.000 empresarias, que cubrían casi 50.000 pueblos en asociación con 300 organizaciones no gubernamentales y, lo más importante de todo, la iniciativa había alcanzado su punto de equilibrio en 2004. Pese al éxito inicial del Proyecto Shakti, Dhall y su equipo sabían que quedaban importantes desafíos que vencer. El principal de estos era la observación hecha por Sehgal: No Shakti es una iniciativa ideal en la que todos ganan y debe superar desafíos en una serie de frentes. Es una iniciativa de ventas y distribución que genera crecimiento, una iniciativa de comunicación que crea marcas, una iniciativa de microempresa que produce medios de vida, una iniciativa social que mejora el nivel de vida y cataliza la riqueza en el área rural de India. Lo que hace a Shakti particularmente capaz de crecer y ser sostenible es el hecho de que no solo contribuye con HLL sino también con la comunidad de la que forma parte. Para Sehgal y Dhall estaba claro que en la siguiente fase, al tratar de ampliar el proyecto, los ingresos debían crecer exponencialmente sin un aumento proporcional en los costos. Do Para que el Proyecto Shakti tuviera una influencia real, debía crecer. Sehgal había desafiado al equipo de Shakti a alcanzar 100 millones de consumidores para 2006. Para hacer esto, Dhall 1 Unilever tenía el 51,5% de las acciones de la empresa en India. Los inversionistas institucionales, tanto locales como extranjeros, tenían un 14,3% de las acciones cada uno, y el público de India tenía el resto. ________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 508-S20 es la versión en español del caso de HBS número 9-505-056. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2008 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School. This document is authorized for educator review use only by JAVIER ISMODES, Pontificia Universidad Catolica del Peru (CENTRUM) until Jul 2022. Copying or posting is an infringement of copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860 rP os t 508-S20 Unilever en India: Proyecto Shakti de Hindustan Lever: comercialización de bienes de consumo de rotación acelerada entre los consumidores rurales planeaba tener una red de 25.000 emprendedoras. Él había alcanzado la mitad de esa cifra y ahora tenía un año para duplicar su red. La misión de Dhall era diseñar un plan de negocios que hiciera de Shakti un motor de crecimiento viable y sostenible para HLL en los años venideros. Unilever en India:2 Poder de mercado y crecimiento rápido op yo Unilever era la mayor empresa del mundo de bienes de consumo de rotación acelerada, con un volumen global de negocios de aproximadamente US$55.000 millones en 2004. La subsidiaria de India tuvo ingresos de aproximadamente 110.000 millones de rupias ese año o $2.430 millones (con una tasa de conversión de $1= Rs. 45), una utilidad bruta del 46% con ingresos netos de 11,4%. Su margen de utilidad bruta en 2003 (véase el anexo 1) fue de aproximadamente un 50% y el ingreso neto cerca de un 17%. La amplia línea de productos de la empresa, que cubría casi 1.000 SKU en unas 20 categorías, incluía detergentes, productos personales, bebidas y alimentos. Su participación de mercado variaba por categoría de producto pero en general era la líder en participación de mercado en la mayoría de los mercados en los que competía, con una participación agregada de aproximadamente 40% a 45%. tC El crecimiento de HLL en India estaba estrechamente vinculado con los eventos políticos del país y el ambiente regulador, en particular, influía significativamente en los negocios. Entre 1947, cuando India obtuvo su independencia, y finales de los 80, la economía de India estuvo fuertemente regulada y se caracterizaba por el “Raj de Licencia”, un sistema económico mediante el cual cualquier gran inversión en el sector organizado debía recibir una “licencia del gobierno”, que no era fácil de obtener. Sucesivos gobiernos socialistas impusieron sanciones al uso del capital y limitaron la potestad del sector privado para ampliar la capacidad. Había un gran número de restricciones que prohibían la inversión extranjera directa (IED) y los préstamos del sector privado que se tomaban en el extranjero. Al sector privado no se le permitía entrar en industrias que se consideraban de importancia estratégica y éstas se reservaban exclusivamente para las empresas estatales. No A principios de los 90, cuando empezó a abrirse la economía de India, el Raj de Licencia se desintegró lentamente y una nueva economía liberalizada atrajo a un gran número de empresas multinacionales. En forma simultánea, al moderarse las restricciones a las importaciones, se eliminaron algunas de las barreras a la entrada que habían protegido a HLL de la competencia. De esta manera, HLL enfrentaba ahora competencia en casi todas las categorías, de competidores internacionales y locales. Con una población estimada en 1.020 millones de personas en 2003 (de las cuales aproximadamente 742 millones vivían en áreas rurales), India es el segundo mercado más grande Do 2 La entrada de Unilever a India precedió el nacimiento de la entidad fusionada. En 1888, se importó por primera vez el jabón Sunlight a través del puerto de Calcuta. En 1918, las empresas holandesas de margarina que posteriormente se fusionarían convirtiéndose en Margarine Unie empezaron a vender Vanaspati (grasa vegetal hidrogenada) en India. La Hindustan Vanaspati Manufacturing Company se inscribió legalmente en 1931 y las operaciones de manufactura empezaron en una fábrica en Sewri, cerca de Mumbai, un año después. Lever Brothers India Limited se organizó legalmente en 1933 para fabricar y comercializar jabón. En 1935, United Traders se organizó legalmente para comercializar productos personales. A principios de los 40, Lever Brothers India adquirió su propia fuerza de ventas y Unilever empezó a entrenar a ciudadanos de India para ocupar puestos gerenciales. Para 1955, cerca de dos tercios de los gerentes de las tres empresas eran de India. En 1956, las tres empresas se fusionaron para formar the Hindustan Lever Limited, con una participación de capital indio de un 10%. Una serie de marcas de Unilever se lanzaron con éxito en India. Sunlight, Pears, Vim, Lifebuoy, Lux, Surf y otras ayudaron a consolidar la posición de mercado de HLL. 2 This document is authorized for educator review use only by JAVIER ISMODES, Pontificia Universidad Catolica del Peru (CENTRUM) until Jul 2022. Copying or posting is an infringement of copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860 rP os t Unilever en India: Proyecto Shakti de Hindustan Lever: comercialización de bienes de consumo de rotación acelerada entre los consumidores rurales 508-S20 del mundo en términos de número de personas, después de China. El ingreso per cápita del país en 2003 se reportó en $600 (por paridad de poder adquisitivo se estimó en $2.900). Si bien el crecimiento económico había sido impresionante desde mediados de los 90, con un aumento promedio del producto interno bruto (PIB) de aproximadamente un 6% durante la última década, todavía quedaba una considerable parte de la población por debajo de la línea de pobreza (unos 250 millones en 2003). Ambiente competitivo op yo HLL buscaba agresivamente liderazgo de mercado en una amplia gama de categorías de producto y a lo largo de un extenso espectro de puntos de precio en cada categoría. Por esta razón, su competencia nunca se restringía a uno o dos grandes participantes. La competencia de HLL adoptó dos amplias formas. En los segmentos de bajo precio, la competencia provenía de una gran cantidad de participantes locales relativamente desorganizados. Cada uno de estos operaba generalmente en pequeñas áreas geográficas, invertía casi nada en creación de marca, ofrecía mayores márgenes comerciales y vendía a los consumidores a precios inferiores de los que se cobraban por las marcas de HLL. tC En los segmentos de precio más alto, la competencia provenía de marcas nacionales organizadas. Colgate-Palmolive competía con HLL en la categoría de cuidado oral, donde era la líder de mercado, y también en la categoría de productos para higiene personal. Procter & Gamble, que entró en India en 1985, competía con HLL en las categorías de cuidado del cabello, lavado de ropa e higiene femenina. Otros competidores era Tata Oil Mills Company (TOMCO), hasta principios de los 90, y Godrej Soaps. TOMCO era propiedad de Tatas, un conglomerado familiar y uno de los mayores grupos empresariales de India. En 1994, TOMCO se fusionó con HLL y HLL adquirió así una serie de marcas que una vez habían competido con las suyas. No En los 80, un emprendedor del estado occidental de Gujarat expandió el lanzamiento de Nirma, una marca de detergente en polvo de bajo precio. En ese momento, Nirma tenía un precio de aproximadamente la mitad del de la marca más barata disponible. En el ambiente regulador prevaleciente, Nirma se benefició de licencias del gobierno, rebajas del impuesto de consumo y la condición de industria en pequeña escala. Mediante una astuta mezcla de precios muy competitivos, publicidad eficaz y una distribución penetrante a través del canal mayorista, Nirma creció rápidamente y redujo la participación de mercado de HLL en el negocio de lavado de ropa y además entró en la categoría de higiene personal3. Para 2004, con ventas de casi $600 millones en solo unos cuantos productos, Nirma había surgido como un fuerte segundo competidor después de HLL en muchos mercados. Do HLL respondió a la competencia creando nuevas marcas. Como respuesta a Nirma, HLL lanzó dos marcas de bajo precio: la marca de detergente para ropa Wheel en 1987 y la marca de productos para higiene personal Breeze, lanzada en 1991. Estas franquicias también estuvieron apoyadas por un modelo de negocios totalmente transformado y acompañadas por una cadena de suministro de bajo costo. Para finales de 2004, Wheel se había convertido en la mayor franquicia de productos de lavado de ropa de India. 3 Esencialmente, Nirma fue lanzado por un emprendedor que ideó una forma de sintetizar el detergente en polvo utilizando gran cantidad de ceniza de sodio pero casi nada de electricidad. El empaque, la publicidad y los canales de venta también se mantuvieron con bajos costos. Por ejemplo, Nirma utilizaba un conjunto de mayoristas para distribuir productos en vez de basarse en una fuerza de ventas. Su modelo económico global fue tan eficaz que pudo llevar el producto a los consumidores a más o menos una cuarta parte del precio del principal detergente de HLL, Surf. 3 This document is authorized for educator review use only by JAVIER ISMODES, Pontificia Universidad Catolica del Peru (CENTRUM) until Jul 2022. Copying or posting is an infringement of copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860 rP os t 508-S20 Unilever en India: Proyecto Shakti de Hindustan Lever: comercialización de bienes de consumo de rotación acelerada entre los consumidores rurales Al lanzarse India a un proceso de liberalización económica en los 90, la entrada de empresas multinacionales de bienes de consumo de rotación acelerada así como la creciente presencia de marcas locales impuso severas presiones competitivas a HLL. Estas afectaron las ventas y el crecimiento de la empresa. Procter & Gamble, uno de los mayores competidores de Unilever en todo el mundo, entró en India en 1985. Para 2004, competía con HLL mediante una serie de marcas: hisper (toallas sanitarias), Ariel y Tide (detergentes para ropa) y Pantene y Head & Shoulders (productos para el cuidado del cabello)4. op yo En 2003, HLL y P&G entraron en una guerra de precios y ambas empresas redujeron sus precios en la categoría de productos para el lavado de ropa. Los márgenes de HLL se vieron afectados por esta baja de precios. El crecimiento de las ventas había sido lento desde 2000, pero las utilidades habían aumentado. Sin embargo, para 2003, las utilidades de HLL se vieron afectadas. No obstante, en 2004, HLL respondió a las amenazas competitivas iniciando más reducciones de precios en todas las categorías. Además, respondió con una serie de iniciativas que abarcaban todas las funciones: u cartera de marcas se redujo para seleccionar “marcas potentes”, se creó un sistema de ventas basada en canal, se captó eficiencia en la cadena de suministro y se lanzaron innovaciones de productos. Sin embargo, en el largo plazo, los altos gerentes de HLL sabían que debían hacer lo que ya habían hecho varias veces en el pasado: crear nuevos mercados y dominarlos. tC Por muchos años, el negocio de bienes de consumo de rotación acelerada de HLL se organizó en cuatro centros de utilidades, cada uno encabezado por un director. Estos eran: detergentes, productos de cuidado personal, bebidas y alimentos. El anexo 2 presenta una lista de las diversas categorías de productos y marcas clave de cada centro de utilidades, así como su tamaño relativo. El anexo 3 brinda las tendencias de ingresos brutos y netos de la empresa durante los últimos siete años. Organización de ventas de HLL Las marcas fuertes y bien establecidas de HLL eran una fuente de ventaja competitiva5. Otra fuente era su capacidad local de manufactura y su cadena de suministro. Una tercera fuente de ventaja competitiva era el amplio sistema de ventas y distribución de HLL, que garantizaba que el alcance de la empresa respecto a los mercados de India fuera muy superior al de sus rivales. No HLL reconocía que su sistema de ventas y distribución le daba una ventaja sobre la competencia pero también que sus rivales tratarían de igualarlo con el tiempo. A fin de mantener su ventaja, HLL extendió agresivamente el sistema en forma más profunda en India, de los pueblos grandes a los pequeños y desde centros urbanos hasta semiurbanos. El carácter desorganizado y disperso de los mercados en India hacía que la tarea de ventas y distribución fuera muy distinta de lo que era en las economías más desarrolladas. Millares de Do 4 Procter & Gamble operaba en India mediante su franquicia de Vicks y Clearasil desde la década de los 60, pero entró en serio en el mercado de consumo para jabones y detergentes solo a finales de los 80. 5 Los papeles de gestión de marca se dividían aún más en papeles de creación y papeles de desarrollo de marcas. Los gerentes de creación de marca eran responsables del crecimiento de las ventas, la rentabilidad y las participaciones de mercado de sus marcas. A ellos les correspondía asignar recursos entre publicidad, promociones a los consumidores y promociones al comercio. Al hacerlo, eran responsables de priorizar entre los SKU, lugares geográficos, estratos de población, regiones, canales y segmentos de consumidores. Los gerentes responsables de desarrollo de marcas se concentraban en las mejoras de productos y en el desarrollo de nuevos productos dentro de la marca. En promedio, cada marca tenía un gerente de marca para creación de marca y otro para desarrollo de marca. Las marcas más grandes podían tener una serie de gerentes, mientras que algunas de las marcas más pequeñas tenían un gerente responsable de ambas. 4 This document is authorized for educator review use only by JAVIER ISMODES, Pontificia Universidad Catolica del Peru (CENTRUM) until Jul 2022. Copying or posting is an infringement of copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860 rP os t Unilever en India: Proyecto Shakti de Hindustan Lever: comercialización de bienes de consumo de rotación acelerada entre los consumidores rurales 508-S20 tiendas independientes, tanto mayoristas como detallistas, más bien que unas cuantas cadenas grandes, caracterizaban el mercado indio de bienes de consumo. Más de cuatro millones de tiendas en India vendían productos de consumo de rotación acelerada. Para HLL, cada una de estas tiendas era un cliente distinto y había que abordarla individualmente. Con los años, HLL creó un formidable sistema de ventas y distribución de bienes de consumo de rotación acelerada en todo el país. Para 2004, HLL atendía directamente a más de un millón de tiendas en toda India mediante una red de más de 7.000 agentes. Organización de ventas basada en categorías de producto y área geográfica op yo En el anexo 4 aparece un mapa de India con sus 25 estados y la ubicación de las oficinas de ventas de HLL. Los bienes producidos en diversas fábricas en todo el país se enviaban a una bodega o a un agente de existencias y despachos. HLL tenía al menos una bodega por estado y más de una en los estados más grandes. El agente de existencias y despachos era independiente pero no era cliente de HLL y recibía una comisión de servicio por tener en existencia y despachar los productos de HLL. En cada pueblo se nombraba un agente de redistribución –un importante cliente de HLL– para que atendiera a todas las tiendas del pueblo. Los agentes pedían las existencias, las recibían del agente de existencias y despachos y luego las vendían a todas las tiendas del pueblo. En las ciudades grandes se podía nombrar a más de un agente para que atendiera a diferentes lugares. Se esperaba que los agentes vendieran a todas las tiendas mayoristas y detallistas del área para las que estaban nombrados. tC Entre todos sus centros de utilidades, HLL poseía más de 100 marcas. Muchas de estas tenían una serie de variantes y cada variante podía tener diferentes unidades de mantenimiento de existencias o SKU. Era virtualmente imposible que un solo agente o una sola fuerza de ventas manejaran todas las marcas y las SKU de HLL. Por esta razón, cada centro de utilidades tenía su propia fuerza de ventas y sus propios agentes. De este modo, en un pueblo particular, HLL podía tener una serie de agentes para diversos centros de utilidades. No HLL tenía cuatro oficinas regionales de ventas: una en Delhi (norte), otra en Kolkata (este), una tercera en Chennai (sur) y la última en Mumbai (oeste). Las oficinas regionales de ventas eran dirigidas por un gerente regional. Cada centro de utilidades también tenía su propia fuerza de ventas diseminada entre estas cuatro oficinas regionales. El anexo 5 muestra la organización de la división de ventas. En cada centro de utilidades, un gerente general de ventas (GGV) dirigía las ventas para el país. Bajo su autoridad estaban los cuatro gerentes regionales de ventas (GRV) de cada uno de los centros de utilidades. Cada gerente regional de ventas dirigía un equipo de entre cuatro y seis gerentes de ventas de área (GVA). Do En promedio, un gerente de ventas de área era responsable del negocio de su centro de utilidades en su área. Estos gerentes dirigían equipos de ventas consistentes en funcionarios de ventas y encargado de ventas territoriales. Un encargado de ventas territoriales generalmente manejaba de 6 a 10 agentes y el funcionario promedio de ventas manejaba siete encargados de ventas territoriales. 5 This document is authorized for educator review use only by JAVIER ISMODES, Pontificia Universidad Catolica del Peru (CENTRUM) until Jul 2022. Copying or posting is an infringement of copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860 La transición al método de canal rP os t 508-S20 Unilever en India: Proyecto Shakti de Hindustan Lever: comercialización de bienes de consumo de rotación acelerada entre los consumidores rurales La organización de ventas descrita anteriormente se basaba en ubicaciones geográficas y categorías de productos. Sin embargo, a finales de los 90, HLL se percató de que este método tenía ciertas limitaciones. En un extremo del espectro, este modelo no era apropiado para los mercados pequeños. En muchos pueblos pequeños, la población y el negocio potencial eran demasiado reducidos para que cada centro de utilidades nombrara a un agente exclusivamente para manejar su negocio. En dichos casos, tenía sentido que Hindustan Lever aprovechara su escala y nombrara a un agente común para todos los negocios. op yo En el otro extremo, los eventos recientes en los mercados urbanos hacían necesario que HLL adoptara un método de centro combinado de utilidades. En los grandes pueblos en todo el país se estaba dando una revolución detallista. Las tiendas de autoservicio estaban cambiando la forma en que los consumidores de India compraban. También se había establecido una serie de grandes cadenas de tiendas detallistas6. La fuerza de ventas de HLL y su estructura existente estaban mal preparadas para lidiar con este “comercio moderno”. Un gerente de ventas de área que negociara términos de intercambio para un centro de utilidades con un receptor de franquicia de una cadena detallista nacional nunca podía ser tan eficaz como el hecho de que HLL entrara en un contrato anual amplio que abarcara todas las categorías de productos así como todas las tiendas de la cadena detallista tC Las ventas a través de estos dos canales no equivalían a una gran porción del volumen total de negocios de HLL, pero los gerentes de HLL tenían claro que representaban fuentes de crecimiento. Su nuevo método basado en canal estaba dirigido a abordar a cada uno de sus clientes en la forma más apropiada. HLL rediseñó sus sistemas de ventas y distribución siguiendo lo que se llamaba internamente el modelo de diamante. No El extremo superior del diamante representaba el comercio moderno, que abarcaba tiendas de autoservicio y cadenas detallistas y representaba cerca del 10% del mercado general de bienes de consumo de rotación acelerada. En este segmento era obvio que las sinergias entre centros de utilidades beneficiarían a HLL y por tanto se creó un equipo de ventas de comercio moderno. El equipo negoció los términos de intercambio con sus clientes para todas las categorías de productos de HLL. En la parte central y más amplia del diamante, los equipos de ventas basados en centros de utilidades siguieron cultivando, penetrando y aumentando los mercados. El extremo inferior del diamante simbolizaba la distribución directa en los mercados rurales y representaba cerca del 20% del negocio de HLL7. También aquí era obvio que se podían aprovechar Do 6 Se estimaba que el mercado de comercio moderno de abarrotes y alimentos creció de cerca de Rs. 830 crores en 2001 a más de Rs. 4.000 crores en 2005, lo que lo colocaba un poco por debajo del 10% del mercado de bienes de consumo de rotación acelerada. Las gigantes multinacionales tales como Metro, Dairy Farm y Shop-rite ya estaban en India, mientras que se esperaba que detallistas tales como Wal-Mart, Carrefour y Tesco entraran siempre y cuando el gobierno indio permitiera la inversión extranjera directa en el sector. Foodworld, una de las mayores cadenas de supermercados de India, había abierto su primer supermercado en 1996 y había llegado a tener 89 supermercados en 12 ciudades. Desde 1999, había operado como una empresa conjunta entre Spenser & Co., los promotores originales, y el Jardine Matheson Group, un gigante detallista de $4.500 millones. En los últimos cinco años, su volumen de negocios había aumentado a una tasa anual compuesta de crecimiento (CAGR) del 30% (http://www.rpggroup.com/bussectors/foodworld/profile.as) 7 Esto representa la distribución rural directa. El consumo rural representaba una porción mucho mayor del negocio de HLL debido a la entrada de productos a través de canales indirectos. 6 This document is authorized for educator review use only by JAVIER ISMODES, Pontificia Universidad Catolica del Peru (CENTRUM) until Jul 2022. Copying or posting is an infringement of copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860 rP os t Unilever en India: Proyecto Shakti de Hindustan Lever: comercialización de bienes de consumo de rotación acelerada entre los consumidores rurales 508-S20 las economías de escala y por tanto se creó un equipo de ventas rurales para abordar estos mercados con todas las categorías de productos. De este modo, además de los puestos que se muestran en el anexo 5, se establecieron gerentes regionales de ventas y gerentes de ventas de área para el comercio moderno y rural. En 2004, los diversos equipos de ventas de HLL manejaban más de 7.000 agentes. Los anexos 6 y 7 ilustran las tiendas detallistas en los mercados urbanos y rurales. Modelos de distribución rural op yo Más del 70% de los 1.000 millones de habitantes de India residen en pueblos rurales. El ingreso per cápita en el área rural de India es aproximadamente el 44% del ingreso urbano de ese país. Conforme HLL buscaba alcanzar los mercados rurales, se encontró con dos obstáculos. El primero era el tamaño: los mercados rurales estaban dispersos a lo largo y ancho de grandes áreas y las tasas de consumo per cápita eran bajas. De este modo, aunque el potencial rural agregado era tremendo, el potencial de cada uno de los 638.000 mercados dispersos era muy bajo. El segundo obstáculo era el alcance: los mercados rurales no estaban conectados con centros urbanos por ferrocarril o avión y la conexión por carretera era deficiente. Lograr acceso a mercados remotos, incluso en los casos en que resultaba factible, significaba costos adicionales. Puesto que para empezar el potencial de mercado era bajo, nombrar un agente local para abastecer estos mercados no era una opción viable. Véase en la tabla A una distribución de pueblos en India. Tabla A Distribución de pueblos en India Población Número de pueblos 200-499 500-999 1.000-1.999 2.000-4.999 5.000-9.999 No 10.000 y más Total 114.267 tC Menos de 200 Porcentaje del total 17,9 155.123 24,3 159.400 25,0 125.758 19,7 69.135 10,8 11.618 1,8 3.064 0,5 638.365 100% Fuente: “Selling to the Hinterland”, Pradeep Kashyap, The Businessworld Marketing Whitebook 2003-04. Do El método de HLL para la distribución rural estaba gobernado por dos criterios de accesibilidad y viabilidad y se fomentaron diferentes iniciativas para incrementar su alcance en los mercados de India. La tabla B muestra los diferentes modelos que HLL empleaba para superar los desafíos en la distribución rural. 7 This document is authorized for educator review use only by JAVIER ISMODES, Pontificia Universidad Catolica del Peru (CENTRUM) until Jul 2022. Copying or posting is an infringement of copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860 rP os t 508-S20 Unilever en India: Proyecto Shakti de Hindustan Lever: comercialización de bienes de consumo de rotación acelerada entre los consumidores rurales Método para los mercados rurales basado en accesibilidad y potencial de negocios Tabla B Bajo potencial de negocios Mercados accesibles Cobertura indirecta ∼ 25% del negocio rural Mercados inaccesibles Espacio para que Shakti opere Fuente: Alto potencial de negocios Cobertura directa ∼ 40% del negocio rural Streamline ∼ 35% del negocio rural HLL. Las producciones relativas de cada canal se han cambiado para proteger la confidencialidad del negocio. op yo Cobertura directa El cuadrante superior derecho de la tabla B representa los mercados accesibles que tienen un potencial relativamente alto de negocios. En estos, el equipo rural nombraba un agente común para atender a todas las tiendas dentro del pueblo. Puesto que el agente se nombraba para todas las tiendas, era viable en pueblos demasiado pequeños para que cada centro de utilidades estableciera sus propios agentes. Cobertura indirecta tC La cobertura indirecta se estableció en la década de los 60. Estaba dirigida a detallistas en pueblos accesibles cerca de mercados urbanos. Anteriormente, estos detallistas visitaban a los mayoristas urbanos para comprar en efectivo lo que necesitaban. Con la cobertura indirecta, a los agentes detallistas de HLL se les asignó un plan permanente de jornada, una ruta rigurosamente establecida que garantizaría que se atendiera a todos los pueblos accesibles en la vecindad al menos una vez cada quince días. La tarea del distribuidor era enviar las existencias en una camioneta a estos mercados y vender productos de HLL, por lo general en efectivo. No La cobertura indirecta permitió a HLL no solo influir las marcas que tenían y compraban los detallistas sino también influir en las cantidades compradas, mediante la extensión de crédito o descuentos comerciales. Puesto que HLL era la única empresa de bienes de consumo de rotación acelerada que accedía directamente a estos mercados, logró una considerable ventaja competitiva. Streamline Do Lanzada en 1997, la iniciativa Streamline estaba dirigida a mercados inaccesibles. Utilizaba el canal mayorista rural para alcanzar a los mercados inaccesibles por carretera. Con el modelo Streamline, HLL nombraba distribuidores rurales quienes a su vez nombraban a vendedores estrella entre los mayoristas de los pueblos vecinos. Los términos de intercambio entre el distribuidor rural y un vendedor estrella eran tales que permitían al vendedor estrella distribuir productos de Unilever en una serie de mercados satélites cercanos. Un vendedor estrella de un pueblo relativamente grande y accesible compraba existencias a un distribuidor rural y luego distribuía estas entre los detallistas de pueblos más pequeños del área utilizando medios locales de transporte tales como motocicletas, rickshaws, Jeeps o incluso carretas tiradas por bueyes. Streamline le dio a HLL otro salto cuántico en su cobertura del área rural de India. A través de Streamline, HLL extendió su alcance a una serie de mercados hasta esos momentos inaccesibles y nada viables. Cada una de estas iniciativas aumentó significativamente el alcance directo de HLL a los mercados rurales y le permitió llegar a una población adicional de unos 220 millones de personas en 8 This document is authorized for educator review use only by JAVIER ISMODES, Pontificia Universidad Catolica del Peru (CENTRUM) until Jul 2022. Copying or posting is an infringement of copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860 rP os t Unilever en India: Proyecto Shakti de Hindustan Lever: comercialización de bienes de consumo de rotación acelerada entre los consumidores rurales 508-S20 100.000 pueblos. Pero eso todavía dejaba a más de 500.000 pueblos en el cuarto cuadrante, que representaban una población de más de 500 millones. El Proyecto Shakti se concibió para alcanzar a esos consumidores. Orígenes del Proyecto Shakti op yo La División de Nuevas Empresas de HLL identificó el área rural de India como una fuente clave de crecimiento y ventaja competitiva en el futuro. Argumentó que el acceso a los mercados rurales sería el gran diferenciador entre las empresas competidoras de productos de consumo de rotación acelerada debido a que, si bien las tasas de crecimiento en los mercados urbanos pronto se desacelerarían al incrementarse la competencia y seguir creciendo el número de competidores, los mercados rurales y la riqueza de esa área seguía en gran medida sin explotarse. HLL había disfrutado históricamente del máximo alcance hacia el área rural de India. No obstante, sus rivales habían empezado a emular una serie de sus iniciativas rurales de distribución y la ventaja que disfrutaba era claramente de corta duración. Además, aunque HLL tenía mayor acceso a los mercados rurales que sus competidores, su alcance directo se restringía a solo un 16% de los mercados en el área rural. Además, el mercadeo de sus marcas era mucho mejor en el área urbana que en el área rural de India. Esta última área se caracterizaba por un alcance deficiente de los medios electrónicos de comunicación y niveles de alfabetización significativamente más bajos. En todas las categorías de HLL, el consumo per cápita en el área rural de India era muy inferior a los estándares urbanos y la conciencia de marca era todavía más baja. No tC La División de Nuevas Empresas propuso que HLL se asociara con grupos de autoayuda para extender su alcance rural. Basándose en el modelo del Banco Grameen de Bangladesh, diversas ONG, agencias multilaterales, entidades gubernamentales y bancos del sector público habían establecido grupos de autoayuda en el área rural de India. Estos grupos funcionaban como sociedades mutuales de ahorro. De 10 a 15 mujeres en un pueblo particular se reunían y formaban un grupo. El grupo se reunía regularmente y cada miembro aportaba una pequeña cantidad de dinero para un fondo común. Una vez que el fondo alcanzaba un mínimo, la agencia patrocinadora se hacía presente y ofrecía microcréditos a uno o más miembros del grupo que se debían invertir en una actividad económica aprobada. El plan era simple. HLL se asociaría con los receptores de microcrédito ofreciéndoles oportunidades de microempresas. La falta de fondos no era el único impedimento al progreso económico en el área rural de India porque incluso donde existían fondos, la población rural a menudo enfrentaba una escasez de oportunidades de inversión. Al promover la microempresa, la iniciativa de HLL no solo tendría un enorme sentido de negocios, sino que también generaría un profundo impacto social. Do El Proyecto Shakti se inició en diciembre de 2000, en un distrito llamado Nalgonda en el estado sureño de Andhra Pradesh en India. (Véase el anexo 4.) Sus objetivos de negocios eran extender el alcance de HLL a los mercados no explotados y desarrollar sus marcas mediante personas influyentes locales. Su objetivo social era brindar oportunidades sostenibles de medios de vida para mujeres rurales pobres. En muchos idiomas de India, “Shakti” significa fortaleza o dotación de poder. El nombre se escogió para simbolizar el papel que desempeñarían las mujeres en la nueva iniciativa de HLL. 9 This document is authorized for educator review use only by JAVIER ISMODES, Pontificia Universidad Catolica del Peru (CENTRUM) until Jul 2022. Copying or posting is an infringement of copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860 rP os t 508-S20 Unilever en India: Proyecto Shakti de Hindustan Lever: comercialización de bienes de consumo de rotación acelerada entre los consumidores rurales La emprendedora de Shakti: dotación de poder a las mujeres HLL se asoció con tres federaciones de grupos de autoayuda, conocidas como MACTS. Estas federaciones comprarían productos de HLL y luego los venderían a sus grupos de autoayuda, que a su vez los venderían a las tiendas de sus pueblos. El modelo de MACTS logró llevar los productos de HLL a mercados sin explotar, pero los ingresos generados fueron muy bajos. Además, puesto que las “emprendedoras” eran federaciones o grupos, nadie “poseía” la empresa. El modelo de negocios debía modificarse. op yo Se nombró a una integrante de un grupo de autoayuda en cada uno de los 50 pueblos escogidos como emprendedora de Shakti. Estas emprendedoras de Shakti tomaban dinero prestado de sus respectivos grupos de autoayuda y con ese capital compraban productos de HLL. Su tarea era vender estos productos en sus pueblos. Este modelo tenía dos ventajas. Primero, puesto que una persona era la emprendedora, la responsabilidad no estaba compartida entre muchos. Segundo, los ingresos generados, aunque eran bajos si se compartían entre un gran grupo, eran significativos si los ganaba una sola persona. La selección de la emprendedora quedaba en manos del grupo para garantizar unidad y apoyo del grupo. tC Cuando una emprendedora de Shakti vendía a una tienda local, debía hacerlo a un precio que le permitiera a la tienda lograr un margen detallista viable al vender los productos a sus clientes. Esto limitaba la ganancia que la emprendedora de Shakti podía obtener. HLL vendía estos productos a emprendedoras de Shakti con cierto descuento en comparación con el comercio en general, pero ese descuento debía ser controlado para evitar conflicto de canal. La salida era obvia y simple. A las emprendedoras de Shakti se les decía que vendieran no solo a las tiendas de sus pueblos, sino también directamente a los consumidores. Esto tenía una serie de ventajas. Por un lado, permitía a las emprendedoras ganar más porque se quedaban con el margen detallista además del descuento que HLL les daba. Por otro lado, al vender directamente a los consumidores, las emprendedoras de Shakti adoptaban un papel clave de personas influyentes, que impactaba la categoría y la conciencia de marca así como el uso. No La decisión de HLL de hacer un proyecto piloto del modelo con mujeres se basó en una serie de factores. Las mujeres eran las consumidoras objetivo de la mayor parte de proyectos de HLL. Las mujeres rurales pobres constituían el grupo más marginado de la sociedad. Era más probable que estas mujeres se comprometieran con el Proyecto Shakti, puesto que existía la probabilidad de que valoraran el ingreso adicional más que las mujeres adineradas. Asimismo, era probable que las mujeres tuvieran un mayor acceso a los hogares de las consumidoras potenciales. No solo eso, sino que también se consideraba que al abordar a las mujeres, HLL tendría un mayor impacto sobre todo el hogar, ya que esto produciría mejoras de salud e higiene y niveles de educación. Finalmente, la mayoría de los hombres ya estarían ocupados con otros empleos y por tanto no dedicarían tanto tiempo a la actividad. Do El equipo Shakti de HLL sabía que para que el proyecto tuviera éxito debía influir significativamente en la vida de las emprendedoras. Los ingresos mensuales promedio de los hogares entre las mujeres que se convertían en emprendedoras de Shakti eran menos de Rs. 1.000. La fuente más común de fondos invertidos en el Proyecto Shakti era microcrédito, y los pagos debían hacerse en abonos mensuales que oscilaban entre 0,75% y 2% del principal. Para que Shakti impactara a toda la familia de la emprendedora, tenía que generar un ingreso mensual de al menos Rs. 500. Los márgenes en los meses iniciales eran bajos porque las ventas a los consumidores constituían una proporción muy baja de las ventas totales. Con base en esto, el equipo de Shakti decidió que la inversión mínima hecha por las nuevas emprendedoras debía ser de Rs. 10.000. Con una inversión inicial de este nivel, una emprendedora de Shakti podía generar ventas de Rs. 120.000 10 This document is authorized for educator review use only by JAVIER ISMODES, Pontificia Universidad Catolica del Peru (CENTRUM) until Jul 2022. Copying or posting is an infringement of copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860 rP os t Unilever en India: Proyecto Shakti de Hindustan Lever: comercialización de bienes de consumo de rotación acelerada entre los consumidores rurales 508-S20 por año y pronto empezar a ganar un ingreso regular de Rs. 700 por mes, de las cuales Rs. 200 se dedicarían a pagar el préstamo. Un agente típico de HLL obtenía un margen de 5% y un detallista típico un margen de 8%. Con la iniciativa Streamline, HLL ofrecía a los vendedores estrella un 2% adicional para compensar los gastos de ventas. Este margen adicional se ofrecería también a las emprendedoras de Shakti y puesto que la mayoría no disponía de crédito, recibían un descuento adicional del 1%. Los impuestos al valor agregado y al consumo representaban en promedio un 12% del precio de ventas. Proyecto Shakti: Atravesar el abismo op yo Desde la perspectiva del equipo de proyecto, seleccionar mujeres y declararlas emprendedoras de Shakti era la parte fácil. El problema empezaba una vez que estas mujeres tenían existencias de HLL por valor de miles de rupias almacenadas en sus casas, existencias que valían más que el ingreso anual de su hogar. Además, ahora se esperaba que empezaran a pagar el préstamo que habían recibido para comprar estas existencias. Las mujeres que nunca habían emprendido ninguna actividad económica independiente no tenían idea de lo que se esperaba que hicieran y una serie de ellas ya lamentaba haber entrado en la iniciativa y quería salir. tC Para lidiar con esto, se introdujo el sistema de promotor de ventas rurales. Un promotor de ventas rurales se contrataba para que entrenara a las emprendedoras de Shakti y las ayudara a crear e incrementar negocios viables. Cada promotor trabajaba seis días por semana y visitaba entre dos y cinco pueblos por día. Para mantener bajos los costos de ventas, HLL había subcontratado la administración de los promotores de ventas rurales a un tercero, pero la tarea de seleccionarlos y capacitarlos era efectuada por HLL. Dándose cuenta de que los primeros meses eran los más difíciles, Dhall implementó programas de incentivos para las emprendedoras recién nombradas, recompensándolas en efectivo por visitar una cantidad especificada de hogares sin importar el monto que se vendiera y ofreciendo incentivos adicionales sobre las ventas de marcas específicas particularmente populares en la región. Además, negociaba con los bancos que ofrecían microcrédito para asegurarse de que el plazo del primer pago del préstamo fuera unos cuantos meses después del arreglo. No Dhall se dio cuenta que su pequeño equipo estaba mal preparado para expandir el proyecto. Implementar el proyecto en cualquier distrito nuevo significaba que debían ejecutarse seis tareas clave. El equipo de implementación tenía que: • Obtener permisos del gobierno y lograr el apoyo de la administración del distrito. • Identificar y sellar sociedades con ONG bien establecidas en la región. • Interactuar con la fuerza de ventas principal de HLL para identificar mercados que no estuvieran cubiertos por HLL y por tanto disponibles para lanzar el Proyecto Shakti. Do • Localizar grupos de autoayuda y convencerlos de que el Proyecto Shakti era una fuente confiable y sostenible de ingreso para sus miembros. • Nombrar a las mujeres adecuadas como emprendedoras. • Garantizar un suministro constante de productos de distribuidor local. Una serie de ONG y agencias gubernamentales dudaban respecto a apoyar el proyecto y lo veían como un intento potencialmente explotador de una gran multinacional. Persuadirlas tomaba mucho 11 This document is authorized for educator review use only by JAVIER ISMODES, Pontificia Universidad Catolica del Peru (CENTRUM) until Jul 2022. Copying or posting is an infringement of copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860 rP os t 508-S20 Unilever en India: Proyecto Shakti de Hindustan Lever: comercialización de bienes de consumo de rotación acelerada entre los consumidores rurales op yo tiempo y no era algo en lo que el personal regular de ventas de HLL tuviera experiencia. Para superar estas dificultades, HLL identificó un socio de implementación en Marketing and Research Team (MART), una empresa de consultoría rural que se especializaba en desarrollar e implementar iniciativas de mercadeo rural para organizaciones sociales y de negocios. MART se hizo cargo de la tarea de introducir el Proyecto Shakti en nuevos distritos. Los coordinadores estatales y de distrito de la empresa consultora estudiarían un nuevo distrito para entender su potencial, examinarían los niveles locales de prosperidad, la existencia de grupos de autoayuda, la presencia de organizaciones no gubernamentales y de agencias de microcrédito y el alcance de HLL con el objeto de determinar el atractivo del distrito para el Proyecto Shakti. Las siguientes tareas eran convencer a las agencias gubernamentales y a otras de los beneficios de asociarse con el Proyecto Shakti y apoyarlo. Una vez hecho esto, los coordinadores estatales y de distrito trabajaban con el equipo local del Proyecto Shakti para empezar a nombrar emprendedoras de Shakti, trabajando por lo general en un distrito para nombrar 20 emprendedoras y luego pasando a otro distrito. Esta sociedad permitía al Proyecto Shakti expandirse rápidamente entre distritos y estados. Para diciembre de 2004, 12.151 emprendedoras cubrían más de 50.405 pueblos entres 310 distritos ubicados en 12 estados. No era sorprendente que la mayoría de las ventas del Proyecto Shakti proviniera de unas cuantas marcas clave. En un esfuerzo por reducir la complejidad de múltiples SKU, HLL había decidido vender una gama limitada de sus productos a través de las iniciativas conocidas como Directa, Streamline y de Cobertura Indirecta. Para hacerlo, había identificado 150 SKU que concentraría en los mercados rurales. Estas SKU se distribuían también a través del Proyecto Shakti. De las 46 franquicias de marca cubiertas por estas SKU, cuatro representaban el 50% de las ventas. El anexo 8 enumera las marcas vendidas a través del Proyecto Shakti y el aporte de cada una al volumen total de negocios. De las diversas franquicias de marca vendidas a través del Proyecto Shakti, una gran proporción de ventas provenía de SKU más pequeñas y particularmente de bolsas, una innovadora solución de empaque dirigida a los consumidores de bajo ingreso. tC Precisamente para abordar las necesidades de los consumidores de menor ingreso, HLL había introducido paquetes con pocas unidades y bajo precio. Estos eran SKU reducidos y de bajo precio de las marcas principales. El desarrollo de la bolsa revolucionó la industria de productos de consumo de rotación acelerada. Los productos que habían sufrido de muy baja penetración entre los grupos de menor ingreso, ahora podían ser adquiridos por estos clientes Con el lanzamiento de las bolsas, HLL pudo escoger como objetivo un gran conjunto de consumidores que hasta ahora no habían sido usuarios de la categoría. Do No Para 2004, HLL estaba vendiendo bolsas de champú, aceite para el cabello, detergente, cremas para la piel, té, pasta dental y jabón. El precio de las bolsas ponía de relieve el compromiso de HLL de atender a segmentos de menor ingreso. Primero, puesto que cada unidad contenía menos cantidad de producto, los costos de empaque generados por unidad eran mayores que los generados por las SKU más grandes, pero HLL fijaba el precio de los paquetes en un punto de precio más bajo por unidad a fin de hacerlo accesible al consumidor. Segundo, los márgenes comerciales ofrecidos sobre los paquetes eran mayores que los ofrecidos por los SKU más grandes. Esto concordaba con el objetivo de explotar nuevos mercados y segmentos. Los márgenes más altos acelerarían el movimiento en el canal mayorista e incrementarían las existencias en las tiendas detallistas rurales y marginales. El crecimiento en el volumen de negocios del Proyecto Shakti era consecuencia de la expansión a nuevos mercados y el nombramiento de nuevas emprendedoras por una parte y el crecimiento orgánico del volumen de negocios entre las emprendedoras existentes por la otra. El volumen de negocios del Proyecto Shakti en 2004 era cuatro y media veces su volumen en 2003. El anexo 9 muestra a una emprendedora de Shakti, primero en el camino y luego en su hogar. 12 This document is authorized for educator review use only by JAVIER ISMODES, Pontificia Universidad Catolica del Peru (CENTRUM) until Jul 2022. Copying or posting is an infringement of copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860 Shakti Vani: la comunicadora rP os t Unilever en India: Proyecto Shakti de Hindustan Lever: comercialización de bienes de consumo de rotación acelerada entre los consumidores rurales 508-S20 Otra iniciativa que extendió el impacto del Proyecto Shakti más allá de las ventas y las emprendedoras fue el programa Shakti Vani, un programa de comunicación social de marca dirigido a la comunidad rural. op yo Una mujer local era nombrada vani8, capacitada y posicionada como experta en asuntos relacionados con higiene y salud comunitaria y personal. Esta mujer, que trabajaba según un plan de jornada formal, cubría un grupo de pueblos, organizaba programas de contacto en las escuelas, reuniones de grupos de autoayuda y reuniones de gente del pueblo y utilizaba otros medios sociales para comunicar mejores prácticas en las áreas de higiene y salud comunitaria y personal. Para hacer más eficaz su comunicación, recibía ayudas especialmente desarrolladas, tal como cuadros que podían ser entendidos por gente analfabeta y juegos interactivos que interesaban a su audiencia, mientras enfatizaban el mensaje. Véase el anexo 10. El experimento Vani se realizó como proyecto piloto en algunos distritos en Andhra Pradesh y otros dos estados. Los planes de HLL eran reclutar y entrenar a más de 500 vanis, que cubrieran más de 20.000 pueblos para febrero de 2005. El programa Vani fue implementado en el campo por Ogilvy Outreach, la unidad de activación rural de la agencia publicitaria Ogilvy & Mather. En 2004 se estaban ejecutando dos programas Vani que cubrían 10.000 pueblos cada uno. Uno de ellos era financiado por una “marca”, mientras el otro era financiado por Shakti. Cuando una marca encargaba independientemente un programa Vani para satisfacer sus necesidades de comunicación, los costos se tomaban en cuenta en los presupuestos globales de la marca. Asimismo, esos programas no se restringían a los pueblos de Shakti. tC Las marcas estables en la cartera de HLL a menudo presupuestaban del 10% al 15 % de las ventas para publicidad y promoción y Shakti Vani prometía ser más barato. Además, su propósito era crear consumidores vitalicios para varias marcas de HLL. El proyecto piloto se había ejecutado con base en presupuestos internos, pero estos no podían aumentarse más allá de unos cuantos distritos. Una opción era que las marcas de HLL invirtieran en el programa, pero Dhall se preguntaba si eso se podía hacer ajustándose al propósito original de Vani. No Los orígenes del programa estaban en un deseo de crear un plan de comunicaciones que diseminara la conciencia de las prácticas de higiene y salud en el área rural de India. En dicha área, la penetración y el consumo de productos, tales como jabón o pasta dental estaban significativamente por debajo de los estándares urbanos. Crear una conciencia primaria no solo mejoraría la calidad de vida, sino que a largo plazo también beneficiaría a HLL al aumentar el mercado para sus productos. iShakti: El portal Do iShakti era una nueva iniciativa del Proyecto Shakti que buscaba extender los beneficios de la tecnología de información al área rural de India. A principios de 2003, en un pueblecito de la provincial de Andhra Pradesh, donde se originó Shakti, se había colocado una computadora de escritorio en el hogar de una emprendedora de Shakti. (Véase el anexo 11.) Esto marcó el inicio de iShakti, un portal de comunidad rural. Su objetivo era dar poder a la comunidad rural al crear acceso a la información. La computadora se equipó con software de diálogo interactivo desarrollado 8 “Vani” es una palabra en Hindi que significa “voz” o “discurso”. 13 This document is authorized for educator review use only by JAVIER ISMODES, Pontificia Universidad Catolica del Peru (CENTRUM) until Jul 2022. Copying or posting is an infringement of copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860 rP os t 508-S20 Unilever en India: Proyecto Shakti de Hindustan Lever: comercialización de bienes de consumo de rotación acelerada entre los consumidores rurales por el equipo de investigación de Unilever en Londres. Los residentes del pueblo podían entrar, registrarse y recibir una pequeña tarjeta de identidad con su foto, clave de acceso y su contraseña. Los usuarios registrados podían entrar al sitio y acceder a información en áreas de contenido que incluían educación, oportunidades profesionales, agricultura, salud, aseo, procedimientos legales, gobierno electrónico y entretenimiento. Bajo cada encabezado del contenido, los usuarios tenían la opción de poner cualquier pregunta que la información disponible no respondiera. Una vez por día el sitio se ligaba con Internet mediante conexión telefónica y se actualizaba desde un servidor central. Las preguntas se enviaban entonces a un panel de expertos que las respondían, de modo que la siguiente vez que la usuaria que las había hecho entrara, encontraría la respuesta. A las usuarias no se les cobraba por acceder la información o utilizar el servicio de investigación. op yo La iniciativa de iShakti tenía el potencial de traer la Internet a los pueblos que nunca habían visto una computadora. Una conexión telefónica era el medio más simple de conectividad en India, pero las instalaciones eran deficientes, especialmente fuera de las ciudades más grandes. Con iShakti, se requería un enlace telefónico solo por unos cuantos minutos al día. Los beneficios potenciales para HLL eran igualmente atractivos, representaba un canal de comunicación que otros medios no alcanzaban. Ampliación tC Si bien las posibilidades que iShakti indicaba eran tentadoras, planteaban algunos asuntos difíciles. El primero de estos tenía que ver con la forma en que HLL vería a iShakti. Antes de que se lanzara la iniciativa, Dhall había decidido que el objetivo de la iniciativa sería brindar información a la comunidad rural. Pero establecer a iShakti era una propuesta costosa y Dhall creía que depender de las donaciones de responsabilidad social corporativa de HLL impediría que iShakti fuera ampliable o sostenible. Dhall tenía que encontrar una fuente de dinero. Para finales de 2004, HLL se había unido con AP Online, una empresa de gobierno electrónico parcialmente propiedad del estado. Como parte de la asociación, 500 kioscos de iShakti estarían funcionando para finales de 2005. Sin embargo, el proyecto Shakti tendría que ampliarse más rápido para lograr sus metas. Además, no todos los estados eran tan progresistas como Andhra Pradesh para establecer conectividad de Internet para los habitantes de sus pueblos. Do No Mientras el proyecto Shakti trataba de crear una estructura ligera, los costos generados en recursos humanos (incluyendo administración) parecían inflarse con la escala y constituyeron el grueso de los gastos indirectos del Proyecto Shakti en 2004, casi del 10% al 15% de los ingresos de Shakti. A eso se agregaba el costo de los programas Vani e i-Shakti, que era de entre el 3% y el 5% de las ventas. El Proyecto Shakti alcanzó el punto de equilibrio en 2004. Con la ampliación en progreso, estos costos solo aumentarían. El equipo tendría que encontrar algún modo de duplicar el número de emprendedoras sin aumentar significativamente el número de personas que las dirigieran. El Proyecto Shakti tenía actualmente 500 promotores de ventas rurales que manejaban a unas 12.000 emprendedoras. Había planes para contratar y entrenar a otros 500 promotores de ventas rurales en los próximos dos años. Asuntos similares de ampliación surgieron con respecto a los programas Vani e i-Shakti. Este reto se complicó aún más con los diversos desafíos que el equipo enfrentaba en varios estados. En Andhra Pradesh, donde se lanzó Shakti, el gobierno estatal lo había respaldado activamente pues lo veía como una magnífica iniciativa que ayudaría a la comunidad rural. Pero en los 12 estados donde Shakti operaba ahora, el modelo Shakti había recibido diversos grados de apoyo de los diferentes gobiernos estatales, con una cooperación muy estrecha en cinco de ellos. Un asunto relacionado que afectaba a Shakti era la escala del movimiento de autoayuda en un estado. 14 This document is authorized for educator review use only by JAVIER ISMODES, Pontificia Universidad Catolica del Peru (CENTRUM) until Jul 2022. Copying or posting is an infringement of copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860 rP os t Unilever en India: Proyecto Shakti de Hindustan Lever: comercialización de bienes de consumo de rotación acelerada entre los consumidores rurales 508-S20 En una serie de distritos, los equipos de implementación que trataban de lanzar a Shakti descubrieron que no había grupos de autoayuda con los cuales asociarse. Los niveles de prosperidad variaban ampliamente entre los distintos estados y esto afectaba la viabilidad de las emprendedoras de Shakti. El nivel de infraestructura estaba estrechamente ligado a los niveles de prosperidad en un estado y eso impactaba el acceso a los pueblos. op yo También había asuntos culturales con los cuales lidiar. El status de las mujeres en la sociedad rural difería según los estados. Por ejemplo, las mujeres en Andhra Pradesh eran mucho más independientes que las de los estados del norte. En ciertos distritos era casi imposible que una mujer saliera de su casa y tratara de vender productos en otros hogares o a detallistas varones del pueblo. Otro impacto –más operativo– de las diferencias culturales era la fuerza de campo. En cada nuevo estado en el que se implementaba el proyecto Shakti había que reclutar promotores de ventas rurales que pudieran hablar el idioma local. Se hablaba al menos una docena de diferentes idiomas en los distintos estados de India. Con mucha frecuencia, amplias diferencias en los dialectos prevalecientes en distritos cercanos dificultaban que un promotor de ventas rurales trabajara eficazmente en todo un estado. Ya por más de un año, Dhall había estado luchando con el desafío de desarrollar autoconfianza y empresarialismo entre mujeres pobres que apenas sabían leer y escribir en una sociedad fuertemente dominada por los varones. Con mucha frecuencia había visto que emprendedoras de Shakti recién nombradas se desmoralizaban tanto por unos cuantos rechazos en sus primeras visitas y simplemente se rendían y abandonaban el programa. ¿Qué podía hacer él para fortalecer la confianza de estas emprendedoras? No tC Más directamente, ¿qué podía hacer él para garantizar que un número cada vez mayor de visitas de emprendedoras fueran productivas? ¿Por qué comprarían los consumidores de un pueblo a emprendedoras de Shakti más bien que a un detallista local que había estado abasteciéndolos por años, que tenía una gama más amplia de productos y marcas y –quizás más importante aún– que les había dado crédito? La emprendedora de Shakti ofrecía servicio personalizado, entrega a domicilio y garantía de calidad, pero estos factores a menudo no eran suficientes para inducir a los consumidores a pagar en efectivo. Unas cuantas emprendedoras habían empezado a trasladar parte de sus ganancias a los consumidores y los descuentos que ofrecían les ayudaban a ganar consumidores, quitándoselos al comercio detallista local. Algunas emprendedoras habían empezado a dar crédito a clientes regulares y esto también les ayudó a ganar consumidores. Otra idea que algunas emprendedoras habían tratado de ejecutar era crear una red, trasladando una porción de sus márgenes a una amiga o parienta en un pueblo cercano y haciendo que esta atendiera a los consumidores de su localidad. Sin embargo, estas ideas eran propias de las emprendedoras del extremo alto de Shakti. El desafío con el que había que lidiar era lograr que cada emprendedora entendiera e implementara estas ideas u otras similares. Do Dhall sabía que necesitaba un programa formal de capacitación para equipar a las emprendedoras de Shakti con las destrezas y la confianza requeridas para manejar un negocio viable. Pero administrar dicho programa era una tarea de enormes proporciones. Difícilmente él podía esperar que millares de mujeres rurales, muchas de las cuales nunca habían salido de su pueblo, vinieran a un punto central para una sesión de clase. Incluso si lo hicieran, él dudaba de que una sesión de clase fuera muy útil. Para Dhall, lo que hacía a Shakti un canal único de ventas, aparte de su escala y su profundo alcance rural, era que llegaba al consumidor final más bien que a una tienda que luego vendería a los consumidores. En una región donde no había buena cobertura de los medios y donde los esfuerzos convencionales de creación de marca era relativamente ineficaces, Shakti creó un amplio equipo de partidarios locales, creíbles, y personalizados. 15 This document is authorized for educator review use only by JAVIER ISMODES, Pontificia Universidad Catolica del Peru (CENTRUM) until Jul 2022. Copying or posting is an infringement of copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860 rP os t 508-S20 Unilever en India: Proyecto Shakti de Hindustan Lever: comercialización de bienes de consumo de rotación acelerada entre los consumidores rurales Aunque Shakti enfrentaba desafíos externos, el equipo de proyecto tenía también desafíos internos. Uno de estos era lograr que los gerentes de marca invirtieran en el proyecto. Shakti tenía acceso a una red de más de 12.000 personas locales influyentes en áreas donde había muy poco alcance de los medios. ¿Qué podía hacer el equipo para establecer las marcas de HLL en estos mercados? Los gerentes de marca no tenían idea del tamaño y de lo bien conectado que había llegado a ser el Proyecto Shakti. Dhall tenía que decidir qué podía hacer el Proyecto Shakti para establecer las marcas de HLL sin poner en peligro sus objetivos sociales. Debía convencer a los gerentes de marca de que asumieran gran parte de los costos de promoción y creación de marca de Shakti. op yo Crear impacto, cambiar vidas Lo que había empezado como una iniciativa de nicho ahora había logrado suficiente escala para impactar significativamente el enorme negocio de HLL. Como lo muestra el anexo 3, el crecimiento en las ventas de HLL se había desacelerado desde mediados de los 90. Ya por algunos años las utilidades netas habían aumentado significativamente, impulsadas por la mayor eficiencia en la cadena de suministro y por la salida de negocios secundarios. Pero en 2004, como consecuencia de las medidas tomadas por los competidores, se redujeron las ventas y las utilidades. El Proyecto Shakti ofrecía una esperanza. En 2004, Shakti había crecido a más del 15% del volumen de negocios rurales de HLL en los distritos donde operaba. Obviamente complacido con los resultados, Sehgal lo puso en perspectiva: “Cuando el lanzamiento de un nuevo producto alcanza del 1% al 3% de los ingresos de la empresa de uno a tres años, atrae la atención de todos. En Shakti casi hemos llegado a esa cifra y a partir de aquí nuestra ruta podría ser exponencial”. Do No tC Con más de 12.000 emprendedoras en 12 estados y 50.000 pueblos, el desafío inmediato de Dalip Sehgal era motivar al equipo del proyecto para que duplicara su alcance a 100.000 pueblos para finales de 2006. “A largo plazo”, instó a los ansiosos miembros del equipo del proyecto reunidos en Mumbai, “Shakti debería representar de 15% a 20% de los ingresos de la empresa, debe alcanzar a otros 250 millones de consumidores a través de 100.000 emprendedoras para 2010. Esa sería una verdadera contribución”. 16 This document is authorized for educator review use only by JAVIER ISMODES, Pontificia Universidad Catolica del Peru (CENTRUM) until Jul 2022. Copying or posting is an infringement of copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860 Anexo 1 rP os t Unilever en India: Proyecto Shakti de Hindustan Lever: comercialización de bienes de consumo de rotación acelerada entre los consumidores rurales 508-S20 Datos financieros anuales de HLL (dólares de Estados Unidos) Estado de pérdidas y ganancias Ingreso Dic. 03 2.324,2 Dic.02 2.151,6 Dic. 01 2.349,1 -- 1.313,7 -- 1.035,4 -- 44,1% -- 631,7 27,9 -- 507,0 459,1 403,7 21,8% 21,3% 17,2% 0,0 0,0 0,0 21,8 1,9 1,6 485,2 457,2 402,1 96,6 99,9 83,3 Ingreso neto después de impuestos 388,6 357,4 318,8 Operaciones continuas 388,6 357,4 318,8 0,0 0,0 0,0 Total de operaciones 388,6 357,4 318,8 Total de ingreso neto 388,6 365,4 339,6 16,7% 17,0% 14,5% Costo de bienes vendidos 1.181,9 Utilidad bruta 1.142,3 Margen de utilidad bruta 49,1% Gastos de ventas, generales y administrativos Ingreso operativo Margen operativo Ingreso no operativo Gastos no operativos Ingreso antes de impuestos tC Impuestos sobre la renta 27,4 op yo Depreciación y amortización Operaciones discontinuadas No Margen de utilidad neta 635,3 Do Fuente: HLL. 17 This document is authorized for educator review use only by JAVIER ISMODES, Pontificia Universidad Catolica del Peru (CENTRUM) until Jul 2022. Copying or posting is an infringement of copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860 Anexo 2 Organización de HLL en centros de utilidades Centro de utilidades Categorías rP os t 508-S20 Unilever en India: Proyecto Shakti de Hindustan Lever: comercialización de bienes de consumo de rotación acelerada entre los consumidores rurales Marcas clave Limpieza personal Lavado de ropa Cuidado del hogar Lux, Lifebuoy, Dove Surf Excel, Rin, Wheel Vim, Domex Productos personales Aplicaciones para la piel Cuidado del cabello Cuidado oral Desodorantes y talco Especialidades Fair & Lovely, Pears, Vaseline, Ponds Clinic Plus, Sunsilk, Nihar Pepsodent, Close Up Axe, Rexona Lakmé Bebidas Té Café Lipton, Brooke Bond Bru, Deluxe Green Label Alimentos Productos culinarios Productos básicos Fuente: HLL. op yo Detergentes Kissan, Knorr Annapurna Volumen de negocios en 2003 a 100 65 28 15 Do No tC aNota: Las cifras de volumen de negocios se indexan al volumen de los detergentes. 18 This document is authorized for educator review use only by JAVIER ISMODES, Pontificia Universidad Catolica del Peru (CENTRUM) until Jul 2022. Copying or posting is an infringement of copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860 Anexo 3 rP os t Unilever en India: Proyecto Shakti de Hindustan Lever: comercialización de bienes de consumo de rotación acelerada entre los consumidores rurales 508-S20 Desempeño de las ventas y utilidades de HLL, 1994–2004 (Rs. 44 = US$1) 94 19 95 19 op yo Millones de rupias Volumen de negocios de HLL, 1994-2004 96 19 97 19 98 19 99 19 00 20 01 20 02 20 03 20 04 20 tC Utilidades de HLL, 1994-2004 Do No Millones de rupias Año Año Fuente: Reporte anual de 2003; anuncio de resultados anuales de la empresa, 11 de febrero de 2005. 19 This document is authorized for educator review use only by JAVIER ISMODES, Pontificia Universidad Catolica del Peru (CENTRUM) until Jul 2022. Copying or posting is an infringement of copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860 No tC op yo Anexo 4 Oficinas de ventas de Hindustan Lever rP os t 508-S20 Unilever en India: Proyecto Shakti de Hindustan Lever: comercialización de bienes de consumo de rotación acelerada entre los consumidores rurales Oficina central: Mumbai Oficinas de Ventas Regionales: Mumbai, Chennai, Kolkata, Delhi Áreas sombreadas, con el lanzamiento original en Nalgonda (Andhra Pradesh) Do Proyecto Shakti: Fuente: HLL. 20 This document is authorized for educator review use only by JAVIER ISMODES, Pontificia Universidad Catolica del Peru (CENTRUM) until Jul 2022. Copying or posting is an infringement of copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860 rP os t Unilever en India: Proyecto Shakti de Hindustan Lever: comercialización de bienes de consumo de rotación acelerada entre los consumidores rurales 508-S20 Anexo 5 Estructura organizacional del sistema de ventas de HLL Gerente Regional, GR Gte. Reg. de Ventas Detergentes Gte. Reg. de Ventas Productos personales No Funcionario de Ventas 1 Gte. Gral. de Ventas Bebidas Gte. Gral. de Ventas Alimentos Gte. Reg. de Ventas Bebidas Gte. Reg. de Ventas Alimentos Gte. de Ventas de Área 2 Detergentes Gte. de Ventas de Área 3 Detergentes Gte. de Ventas de Área Detergentes Funcionario de Ventas 2 Funcionario de Ventas 3 tC Gte. de Ventas de Área 1 Detergentes Gte. Gral. de Ventas Productos personales op yo Gte. Gral. de Ventas Detergentes Do Encargado de ventas territoriales (EVT): 5 a 7 por Funcionario de Ventas Agentes de Redistribución: 6 a 10 por EVT Fuente: HLL. 21 This document is authorized for educator review use only by JAVIER ISMODES, Pontificia Universidad Catolica del Peru (CENTRUM) until Jul 2022. Copying or posting is an infringement of copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860 rP os t 508-S20 Unilever en India: Proyecto Shakti de Hindustan Lever: comercialización de bienes de consumo de rotación acelerada entre los consumidores rurales Do No tC op yo Anexo 6 Tiendas urbanas de autoservicio, tiendas detallistas urbanas Fuente: HLL. 22 This document is authorized for educator review use only by JAVIER ISMODES, Pontificia Universidad Catolica del Peru (CENTRUM) until Jul 2022. Copying or posting is an infringement of copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860 Do No tC op yo Anexo 7 Tiendas detallistas rurales rP os t Unilever en India: Proyecto Shakti de Hindustan Lever: comercialización de bienes de consumo de rotación acelerada entre los consumidores rurales 508-S20 Fuente: HLL. 23 This document is authorized for educator review use only by JAVIER ISMODES, Pontificia Universidad Catolica del Peru (CENTRUM) until Jul 2022. Copying or posting is an infringement of copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860 Anexo 8 Marcas y su aporte al volumen de negocios de Shakti Franquicia de marcas Categoría Wheel Lavado de ropa Breeze Limpieza personal Lifebuoy Limpieza personal Rin Lavado de ropa Surf Excel Lavado de ropa rP os t 508-S20 Unilever en India: Proyecto Shakti de Hindustan Lever: comercialización de bienes de consumo de rotación acelerada entre los consumidores rurales Participación 2003 Participación 2004 18% 19% 3% 5% 16% 15% 7% 7% 1% 2% Limpieza personal Liril Limpieza personal Lux Limpieza personal Vim Lavado de vajilla 2% 2% Super 501 Lavado de ropa 2% 1% Rexona Limpieza personal 3% 3% Nihar Cuidado del cabello 4% 2% Clinic All Clear Cuidado del cabello 1% 1% Shampoo Lux Cuidado del cabello 1% 1% Sunsilk Cuidado del cabello 1% 1% CloseUp Cuidado oral 3% 2% Pepsodent Cuidado oral 3% 3% Fair & Lovely Aplicación en la piel 2% 2% Ponds Aplicación en la piel 3% 2% Pasta dental Pepsodent Cuidado oral 1% 1% Clinic Plus Cuidado del cabello 3% 4% 84% 84% tC Hogar y cuidado personal Taj Mahal Red Label No Taaza 1% 1% 1% 1% 9% 9% op yo Hamam Té 2% 2% Té 2% 2% Té 0% 2% A1 Té 2% 1% Super Té 1% 0% Ruby Té 1% 0% Bru Café 1% 1% DGL (Deluxe Green Label) Café 1% 1% 3 Roses Té 2% 2% Knorr Annapurna Alimentos (Sal, harina, etc.) 2% 12% 13% Otras marcas 4% 3% 100% 100% Do 0% Alimentos y bebidas Todas las categorías de productos Fuente: HLL. Nota: Estas participaciones son indicativos. Las verdaderas participaciones se han cambiado para proteger la confidencialidad de la empresa. 24 This document is authorized for educator review use only by JAVIER ISMODES, Pontificia Universidad Catolica del Peru (CENTRUM) until Jul 2022. Copying or posting is an infringement of copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860 Do No tC op yo Anexo 9 Emprendedora de Shakti rP os t Unilever en India: Proyecto Shakti de Hindustan Lever: comercialización de bienes de consumo de rotación acelerada entre los consumidores rurales 508-S20 Fuente: HLL. 25 This document is authorized for educator review use only by JAVIER ISMODES, Pontificia Universidad Catolica del Peru (CENTRUM) until Jul 2022. Copying or posting is an infringement of copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860 Do No tC op yo Anexo 10 Shakti Vani: La comunicadora rP os t 508-S20 Unilever en India: Proyecto Shakti de Hindustan Lever: comercialización de bienes de consumo de rotación acelerada entre los consumidores rurales Fuente: HLL. 26 This document is authorized for educator review use only by JAVIER ISMODES, Pontificia Universidad Catolica del Peru (CENTRUM) until Jul 2022. Copying or posting is an infringement of copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860 Do No tC op yo Anexo 11 Aspecto de los kioskos de iShakti rP os t Unilever en India: Proyecto Shakti de Hindustan Lever: comercialización de bienes de consumo de rotación acelerada entre los consumidores rurales 508-S20 Fuente: HLL. 27 This document is authorized for educator review use only by JAVIER ISMODES, Pontificia Universidad Catolica del Peru (CENTRUM) until Jul 2022. Copying or posting is an infringement of copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860
