SUBGRUPO 1

SUBGRUPO 1: TEORÍAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
DIAPOSITIVA 3
TEORÍA
La teoría organizacional estudia las estructuras organizacionales y su diseño. comprende el análisis
comparativo entre la teoría clásica, la escuela estructuralista, el enfoque de sistemas y el de contingencias
A.
Teoría de Framework (Entorno de Trabajo) de Ansoff
DIAPOSITIVA 5
El framework (entorno de trabajo) es una propuesta analítico-práctica que, utilizando herramientas
cualitativas y cuantitativas, permite la evaluación de la cultura organizacional como parte del proceso de
planificación estratégica, sintetizándola y unificándola en un enfoque integrado para resolver el problema
estratégico organizacional desde una visión total.
En este sentido, Ansoff visualiza el rol de la cultura a partir de la idea de que las organizaciones no solo
tienen resultados y objetivos que desean lograr, sino que adicionalmente tienen la aspiración de lograrlos a
través de ciertos modos de comportamientos, los cuales el autor reconoce como “cultura organizacional”.
DIAPOSITIVA 6 (LEER DE LA PROPIA DIAPOSITIVA)
Ansoff propone cuatro niveles representativos de cultura estratégica, los cuales correlaciona con siete
atributos organizacionales:
1. Valores gerenciales: cómo opera la organización en función de
características internas.
2. Foco de la conducta: a lo que se presta atención, ya sea eventos internos o hacia el exterior o ambiente.
3. Gatillador de respuesta organizacional al cambio: eventos que generan
respuestas organizacionales, medidos por la fuerza de las señales necesarias para gatillarlo.
4. Reacción al cambio: forma o tipo de reacción organizacional frente al
cambio.
5. Alternativas: donde la organización busca posibilidades de acción, ya sean experiencias
pasadas,posibilidades globales, creativas o extrapoladas.
6. Riesgo: aversión o preferencia por el riesgo al elegir.
7. Metas de respuesta: uso de la experiencia pasada en las alternativas de acción, mantenerse o alejarse del
status quo.
ejemplos de la operación de las tipologías son:
 Estable: Unidades de Producción y Unidades de Contabilidad.
 Reactiva: Unidades de Producción/Control Financiero.
 Anticipadora: Unidades de Marketing y Unidades de Producción.
 Iniciativa: Unidades de Investigación de Nuevos Negocios.
B. TEORÍA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE NICK O`DONELL Y
PACANOWSKY
DIAPOSITIVA 8
Plantea que la vida organizacional de una institución o empresa se considera un rompecabezas, construido
por símbolos, acciones y rutinas de cada uno de los miembros que pertenecen a ésta, lo cual forma la cultura
de cada organización.
Tanto el individuo, como la organización son esenciales en esta teoría, ya que el uno aporta al otro un
significado especial al momento de construir la Cultura de una empresa.
Ambos crean un sistema de valores que le da una identidad a la organización y este informa a los sujetos
acerca de la importancia de mantener la armonía dentro de un ambiente laboral.
DIAPOSITIVA 9
La Cultura Organizacional ayuda a medir el rendimiento de los individuos pertenecientes a una empresa de
manera singular o colectiva y las experiencias de cada empleado o miembro de la empresa, aportan un valor
indispensable.
Además, esta cultura se construye por su patrón de suposiciones latentes básicas, y los valores como sus
manifestaciones.
La autenticidad de una Institución se ve reflejada por sus representaciones comunicativas, mismas que se
dividen en cinco: rituales, pasionales, sociales, políticas y de enculturación.
DIAPOSITIVA 10
Cuadro de Representaciones Comunicacionales de O’Donell y Pacanowsky
DIAPOSITIVA 12 - TEORÍA DE LA CULTURA FUERTE Deal & Kennedy
Teóricos como Deal & Kennedy; han ejercido gran influencia con sus visiones sobre las organizaciones y modelos
de cultura organizacional; sus aportes han sido determinantes en el desarrollo del imperativo cultural en las
organizaciones.
Ellos han planteado las bondades de una cultura organizacional fuerte como la única que puede garantizar la
longevidad de las empresas y la permanencia de estas en un estado de competencia acorde con los
comportamientos cambiantes. Siguiendo su lema «en la cultura está la fuerza»
Ellos plantean la proposición de que las organizaciones con culturas fuertes se desempeñan mejor que
aquellas con culturas débiles y que, en cualquiera de los casos, afecta prácticamente todos los aspectos
organizacionales.

Deal & Kennedy elaboraron 5 elementos determinantes de la cultura:
1.El ambiente de negocios y los factores claves de éxito: Se refiere a lo que deben hacer bien las
organizaciones si pretenden convertirse en competidores efectivos.
2.Los valores del líder: Son aquellas personas que ejercen liderazgo y que desean que sus ideas se vean
adoptadas en la organización.
3-Los visionarios o héroes que crean la cultura: Personas que personifican los valores de la cultura y que
proveen modelos de roles a seguir por los miembros.
4-Ritos y rituales: Son modelos de comportamiento en los cuales la cultura se manifiesta.
5-Red cultural: Se refiere a los sistemas de comunicaciones.
DIAPOSITIVA 14
CARACTERÍSTICAS
CULTURA FUERTE
CULURA DÉBIL
Autonomía Individual
El personal tiene libertad de
resolver problemas.
El personal tiene poca libertad de en su
trabajo.
Apoyo
La gerencia muestra Interés,
afabilidad x su personal
Atención en la producción escaso interés en
se personal.
Recompensa al Desempeño
Se otorgan Compensaciones y
ascensos en el personal
Desconocimiento
de
productividad del personal
los niveles
Cuando la cultura es fuerte, las personas saben qué se espera de ellos y comprenden cómo actúan y deciden
en circunstancias particulares
Cuando la cultura es débil el tiempo se pierde en intentar decidir qué se haría y cómo. Una cultura fuerte
ha sido casi siempre, la fuerza motriz detrás del éxito continuo en los negocios.
D. Teoría de Thomas Peters & Robert Waterman
DIAPOSITIVA 15
Su estudio realizado se basa en la excelencia en los negocios estadounidenses. Sus postulados se basan en
las creencias de la existencia de una correlación entre culturas corporativas fuertes y desempeño
organizacional, y de la capacidad de la cultura de la organización de ser fortalecida por los gerentes.
Peters y Waterman partieron del estudio previo que realizaron a 43 empresas modélicas (3M,
Johnson&Johnson, McDonald’s, Caterpillar, IBM, Disney, HP, Exxon, Boeing, Procter&Gamble…)
caracterizadas por contar con líderes
Básicamente, las empresas Excelentes:
 Conceden un gran valor a las cualidades humanas.
 Buscan la Calidad en todos los apartados.
 Se preocupan por los empleados, los clientes y los productos.
 Implantan una filosofía de refuerzo positivo (premios) frente al refuerzo negativo
(castigos).
 Tienen objetivos claros.
 Evitan el exceso de crítica y negatividad.
 Favorecen la iniciativa personal.
Los 8 Principios de las Empresas Excelentes:
de
Las Empresas Excelentes logran todo lo anterior porque siguen estos 8 Principios que se explican
a continuación:
1 Orientación a la acción:
 Siempre están preparadas para actuar.
 Dispuestas a experimentar, probar e incluso equivocarse.
 Simplicidad. Planes de acción simples, con objetivos muy definidos.
 Se forman con empleados de diferentes áreas que aportan su expertise

2 Cercanía con el cliente:
 Transmiten a sus empleados una obsesión: El cliente es lo primero.
 El objetivo es que el cliente confíe en la marca.
 Escuchan de verdad lo que sus clientes quieren de sus productos y servicios y lo
implementan.
3 Fomento de la autonomía e iniciativa en los empleados:




Incitan a los empleados a presentar nuevas ideas, productos, procedimientos… y les
dan los medios para desarrollarlos.
Cuentan con grupos de investigación descentralizados y autónomos cuyo único objetivo
es aportar novedades.
Recompensan tanto los éxitos como las iniciativas.
Tolerancia al fracaso ya que sólo es una parte del proceso.
4 Productividad desde las personas:




Se confía de verdad en los trabajadores y se demuestra en la práctica que la confianza
es real, no sólo de palabra.
Creación de un buen ambiente de trabajo, con autonomía y en el que todos ven los
resultados de su labor.
Inversión en las personas: Formación constante y útil.
Animación positiva: Incentivos, información constante…
5 Orientación a los valores:




Los valores son útiles y rentables.
Poseen un conjunto muy definido de valores y creencias orientadoras sobre el modo de
actuar y comportarse.
El proceso de selección de valores y su difusión se afronta con la máxima seriedad y
eficacia.
El origen de los valores está en un líder que los comparte con el resto de la empresa.
6 Fidelidad a su negocio central:



Permanecer fiel a la competencia principal de la empresa es más eficaz que implantar
la diversificación como política principal.
Un poco de diversificación da estabilidad, pero diversificar como estrategia no
funciona.
Las fusiones, mejor de pequeñas empresas, fácilmente asimilables a la cultura
corporativa y cuyo posible fracaso no suponga un riesgo.
7 Estructura simple y staff reducido:



Un negocio complejo no se gestiona con una estructura compleja y una plantilla
desmesurada en la central.
Divisiones entre productos, organización unida y pocas capas gerenciales garantizan la
simplicidad y la capacidad de reacción.
Hay que tener una estructura sencilla y eso se logra teniendo claro qué hay que
sacrificar (función, producto, geografía…) en caso de que un proceso implique
aumentar la complejidad.
8 Dirección central con libertad individual:




La dirección central se combina con una amplia concesión a la autonomía individual de
todo el personal, incluido el no directivo.
Los controles deben ser rígidos, pero abiertos a posibles cambios que, además, se
implementen rápidamente.
La gestión de los valores, el control de la Calidad o la atención al cliente corresponden
a la Central, pero se incentiva a los trabajadores para que aporten sus ideas
constantemente.
Las distintas divisiones tienen amplio poder de decisión.
e. Teoría de los Sistemas Sociales
DIAPOSITIVA 17
La cultura de manera general es distinguida en tres dimensiones analíticas (Giménez, 1996):
1. Como comunicación: símbolos, signos, emblemas y señales, entre los que se incluyen, además de
la lengua, el hábitat, la alimentación, el vestido, etc.
2. Como stock de conocimiento: no solo científicos, sino también creencias, intuición, contemplación,
sentido común, etc.
3. Como visión del mundo, incluye filosofías, ideologías, reflexiones, las cuales implican un sistema
de valores, y por ello dan sentido a la acción y permiten interpretar el mundo.
DIAPOSITIVA 18
Se considera a la cultura organizacional como “ventaja competitiva” y puede ser entendida sólo si se ve a
la organización de manera sistémica. Por lo que “toda planificación debe descomponer la complejidad del
sistema y llevarla a la forma del problema por solucionar”.
Luhmman nos menciona en su teoría de los sistemas sociales que este es capaz de reproducirse y mantenerse
por sí mismo, donde la cultura puede ser entendida desde una dinámica compleja de elementos que integran
un sistema social (organización). teniendo así:

El sistema organización: esta está constituida en la relación entre decisiones es decir “decidir para
que se decida”, por lo que las decisiones se califican y se definen mutuamente.

El sistema parcial (cultura); es (abstracto) constituyen valores, creencias, clima, normas, símbolos
y filosofía, los cuales deben ser un apoyo para el sistema organización en la resolución de problemas
y toma de decisiones, que por medio de la comunicación generan procesos de adaptación; los cuales
construyen memorias colectivas en la organización (recuerdos) que luego se convierte en la
memoria social integrada en la cultura organizacional para generar transformaciones.

Sistemas psíquicos: (reales o concretos) directivos, gerentes, operativos, son las conciencias que
junto con los sistemas sociales representan a los seres vivos, quienes realizan operaciones internas
llamadas pensamientos.
Ejemplo: Coca Cola como sistema busca tomar decisiones rápidas y eficientes por ello su cultura como
un (sistema parcial) es la fuente de sus decisiones sobre todo de transformación con la ideología
“Manifesto for Growth” creada a partir de experiencias en el entorno organizacional convirtiéndose en
(memorias colectivas) alineadas con su visión de ser la marca que inspire felicidad.
F. Teoría Z de William Ouchi
DIAPOSITIVA 20
Se trata de una nueva cultura empresarial la cual sugiere que los individuos no separen su condición de
trabajo a la de empleados y que la humanización de las condiciones de trabajo aumenta la productividad
favoreciendo el desarrollo de la empresa, permitiéndole a la persona autosuperarse a diario y aumentar el
autoestima.
También conocida como “método japonés”, esta teoría considera que existen 3 tipos de empresa: las
empresas A (americanas), las empresas J (japonesas) y las empresas Z, cuya cultura es novedosa
DIAPOSITIVA 21
La cultura Z es una cultura empresarial con ambiente laboral integral que favorece la auto superación
Se caracteriza por ser participativa y estar basada en las relaciones humanas, considerando al trabajador
como un ser integral de su vida laboral y personal, motivo por el cual el trabajo en equipo, la confianza y
la toma de decisiones colectivas son los máximos en los que fundamenta esta filosofía.
El sentido de pertenencia es el motivo por el cual el trabajador se siente parte de la estructura de la
empresa, asegurando así la óptima productividad.
Principios de la Teoría Z
 Confianza
 Relaciones humanas con sutileza
 Estrechas relaciones sociales
SUBGRUPO 2: MODELOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
QUE ES UN MODELO
DIAPOSITIVA 23
Un modelo remite a una versión estilizada, réplica, esquema o diseño de algo; señala una imitación o
simulación de su referente, que sólo captura de manera simplificada algunos elementos centrales.
Los modelos culturales como un término que trata de sistematizar la cultura de un determinado sector sea
este social, cultural o étnico, cuyo fin es proporcionar una herramienta
Se debe tener en cuenta lo que dice Hernández, Méndez y Contreras (2014) manifiestan que no existe un
modelo perfecto de cultura organizacional, No se puede medir la cultura con exactitud ya que; los
resultados pueden generar limitaciones y sesgos.
1. El modelo de Schein
DIAPOSITIVA 25
Analiza la cultura organizacional en tres niveles, conocidos como: artefactos (nivel 1), valores (nivel 2) y
supuestos (nivel 3).
Edgar Schein dividió la cultura organizacional en diferentes niveles:
1.
Artefactos y símbolos
Los artefactos marcan la superficie de una organización. Son los elementos visibles de una empresa como
por ejemplo: logotipos, arquitectura, estructura, procesos y vestimenta corporativa.
2.
Valores adoptados
Se trata de normas, valores y roles de conducta. Por ejemplo: Cómo expresa la organización las
estrategias, objetivos y filosofías y cómo se hacen públicas.
3.
Suposiciones básicas y subyacentes
Las suposiciones básicas y subyacentes están profundamente arraigadas en la cultura organizacional y se
experimenta como un comportamiento auto-evidente e inconsciente. Las suposiciones son difíciles de
reconocer desde adentro.
Por ejemplo: La naturaleza de las relaciones humanas (cooperación, competencia, individualista, asociativa,
autoridad basada en la tradición, en el poder, en el carisma, en la ley, etc).
DIAPOSITIVA 26
También conocido como el modelo de la cebolla
En la práctica, los tres niveles del Modelo de Cultura Organizacional se representan como un modelo de
cebolla, ya que se basa en diferentes capas.
La capa exterior es bastante fácil de adaptar y fácil de cambiar.
Cuanto más profunda es la capa, más difícil se vuelve para ajustarla.
Profundamente incrustado en el núcleo de la cebolla encontramos los supuestos.
Alrededor del núcleo encontramos los valores.
Los objetos y símbolos se pueden encontrar en las capas externas de la cebolla y estos se pueden cambiar
más fácilmente.
Entre esta capa y la capa en la que están incrustados los valores, puede haber otra capa en la que
encontramos los llamados “héroes”; personas que juegan o han jugado un papel importante en la
organización y que son admirados.
Finalmente, en ell núcleo de la cebolla está formado por suposiciones. Se trata de “cómo funciona el
mundo” de acuerdo con todas las personas que pertenecen a la organización y se derivan de las experiencias
y la percepción. Estos se han convertido en parte, en suposiciones inconscientes y se consideran evidentes.
DIAPOSITIVA 27
Aplicación del modelo
Se aplica a todo tipo de organización: pública, privada, gubernamental, y organizaciones sin fines de lucro.
Ventajas
Establece una relación entre el liderazgo y la cultura organizacional como una forma de alcanzar los
objetivos de la empresa.
Limitaciones
No explica la relación que existe entre la cultura y el desempeño, esto es, la dinámica que se genera entre
las conexiones que se dan entre los supuestos, valores y artefactos culturales
Instrumentos que utiliza
Entrevistas y la observación
2. El modelo de Valores en Competencias desarrollado por Cameron y Quinn (1999)
DIAPOSITIVA 29
Distingue cuatro tipos de culturas, clan, adhocrática, mercado y jerarquía.
se divide en Dos dimensiones
 Una de ellas refleja en qué medida la organización tiene una orientación hacia el control, la
estabilidad y el orden.
 La segunda dimensión manifiesta la orientación hacia el interior o el exterior de la empresa.
Cuando se cruzan estas dos variables es posible obtener los cuatro tipos de cultura anteriores.
 La
cultura clan busca el control interno pero con flexibilidad EJEMPLO:
(empresas típicamente familiares).
 La cultura
adhocrática se centra en aspectos externos pero buscando un alto grado de
flexibilidad e innovación EJEMPLO: (empresas innovadoras y cambios continuos).
 La cultura mercado se centra en el exterior pero necesitan control y estabilidad interna
EJEMPLO: ( empresas con productos propios y novedosos).
 La cultura jerárquica se centra en aspectos internos requiriendo control y estabilidad EJEMPLO:
(empresas que trabajan en equipo y hay consenso entre los empleados).
3.- El modelo de Hofstefe, Hofstefe
MODELO DE HOFSTEDE
DIAPOSITIVA 31
Antecedentes:
Demuestra que hay agrupamientos culturales en el contexto regional y nacional que son muy persistentes en el
tiempo y que afectan el comportamiento de las sociedades y de las organizaciones.
Según Hofstede (1994), la cultura organizacional puede modificarse, mientras que la cultura de un país es una
variable rígida, lo cual deben tener en cuenta en la gestión los directivos de una organización.
Además, Hofstede (2011) sostiene que las culturas organizacionales residen más en las prácticas visibles y
conscientes que suceden en el ambiente de una organización y que son percibidas por los miembros de esta.
a
DIAPOSITIVA 32
Son cinco las dimensiones culturales propuestas, las cuales se describen a continuación:
(a)La distancia del poder, relacionada a la actitud ante a la autoridad.
(b)El individualismo y colectivismo, el cual es el dominio de alguna de las dos tendencias en la
sociedad. Cuando existe individualismo tendencia a concentrarse en sí mismas y en sus familias y a pasar
por alto las necesidades de la sociedad, el colectivismo se cree más en el grupo que en el individuo.
DIAPOSITIVA 33
(c)Masculinidad y feminidad, que se refiere al predominio de lo masculino en una sociedad. La
masculinidad está relacionada con valores asociados con los hombres, como es la seguridad en sí mismo
Y el materialismo. la feminidad se valora el interés por los demás y las relaciones
(d)Evitación de la incertidumbre, Refleja la medida en que las personas se sienten amenazadas
por situaciones ambiguas.
(e)Indulgencia versus la moderación como una dimensión social. Indulgencia significa una
tendencia a permitir gratificación relativamente libre de los deseos humanos básicos y naturales
relacionados con disfrutar la vida y divertirse. Por otro lado, la moderación refleja una convicción de que
dicha gratificación debe ser frenada y regulada por estrictas normas sociales.
4.- El modelo de Denison (1997)
DIAPOSITIVA 35
en primer lugar la eficacia y afecta esta al desempeño. En lo que a cultura organizacional en su modelo de
diagnóstico tenemos:
FASES DEL MODELO
Primeramente Existen 3 fases del modelo el Input, desarrollo y la fase Output
1.- FASE INPUT
Es el punto inicial se hace un análisis previo (FODA) para identificar cómo la cultura abona al logro
de los resultados de la organización.
A partir de este diagnóstico, proporciona la Visión de la cultura, es decir, información que servirá
de insumo para que en la fase del output pueda compararse la cultura ideal vs. la cultura real.
DIAPOSITIVA 36
2.- FASE DE DESARROLLO




Se compone de cuatro cuadrantes (dimensiones) regidos por dos ejes; el eje horizontal va en un
continuo desde la Flexibilidad refiriéndose al grado en que la organización permite cambiar o
modificar
En el otro extremo la Estabilidad que es la capacidad de tener arraigado datos, indicadores y
procesos.
Mientras que el eje vertical va desde la Orientación Externa, es decir todo lo que la empresa proyecta
hacia afuera y se ve afectado por ello
Y la Orientación Interna. se localiza lo interno a la compañía, comportamientos de los empleados,
actividades
En el centro de estos cuatro cuadrantes están localizadas las Creencias y Principios, Edgar Schein considera
a esto como lo más profundo de una organización y en muchas ocasiones difíciles de entender.
1.- En el extremo superior izquierdo se encuentra la dimensión Adaptabilidad: Es la capacidad de la
organización para responder a las nuevas circunstancias, esto es a los cambios del entorno
2.- En el extremo superior derecho, se localiza la dimensión nombrada Misión, Se refiere al propósito o
dirección que define las metas organizacionales y los objetivos estratégicos
3.-En los cuadrantes inferiores se encuentra en el extremo izquierdo la dimensión Participación, Es
definido como el empoderamiento de la gente y el desarrollo de las capacidades humanas en todos los
ámbitos de la organización.
4.- Mientras que en el extremo derecho, la Consistencia, Considera que el comportamiento de las personas
se encuentra fundamentado en un conjunto de valores centrales
DIAPOSITIVA 37
3.- FASE OUTPUT
Con la información obtenida en el Focus Group que consiste en reunir a un grupo de personas
intencionadas de distintas áreas de la empresa, lo cual permite una comparación de la cultura ideal
plasmada en la fase del Input, contra la cultura real, arrojada para identificar las brechas en las que se
deberá trabajar. Para la elaboración de un Plan de trabajo detallado.
COMPARACIONES
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VENTAJAS
SCHEIN: Establece una relación entre el liderazgo y la cultura organizacional como una forma de alcanzar los objetivos de la empresa.
HOFSTEDE: Ayuda a definir perfiles culturales considerando cada una de las variables
DENISON: Permite explicar la relación entre cultura y desempeño. Modelo que puede ser utilizado para la gestión del cambio.
CAMERON Y QUINN: Permite conocer el estado actual de la cultura dominante e identificar cómo piensan los miembros de la organización.
DIAPOSITIVA 40
LIMITACIONES
SCHEIN: No explica la relación que existe entre cultura y el desempeño, esto es, la dinámica que se genera entre las conexiones que se dan entre los supuestos,
valores y artefactos culturales.
HOFSTEDE: Las dimensiones propuestas solo son válidas para realizar análisis en el nivel de países o regiones y no el de personas.
DENISON: No permite el estudio de otras variables como lo son las propuestas por Hofstede.
CAMERON Y QUINN: Se requiere el apoyo de una entrevista o de un cuestionario para identificar las prácticas que inciden en la formación de los tipos de
cultura, si se desean realizar cambios.
DIAPOSITIVA 41
INSTRUMENTOS
SCHEIN: La entrevista y la observación
HOFSTEDE: Cuestionario: Value Survey Module Versión 94
DENISON: Elaborado por Denison que consta con 60 ítems
CAMERON Y QUINN: Organizational Culture Assessment