Sentido de urgencia

El Sentido de la
Urgencia
por John Kotter
2008
Título:
El Sentido de la Urgencia
Autor:
Kotter, John (1947 - )
Traducción:
María del Mar Ravassa Garcés
Título original:
A Sense of Urgency.
2
3
Contenido
Prefacio
5
1 - Todo Comienza con un Sentido de Urgencia
9
2 - La Autocomplacencia y la Falsa Urgencia
19
3 - Cómo Incrementar la Verdadera Urgencia
31
Una Estrategia y Cuatro Tácticas
4 - Primera Táctica
45
Traiga a Colación lo que Pasa Afuera
5 - Segunda Táctica
65
Compórtese con Urgencia Todos los Días
6 - Tercera Táctica
77
Encuentre la Oportunidad en las Crisis
7 - Cuarta Táctica
91
Cómo Lidiar con los NoNos
8 - Mantener la Urgencia
105
9 - El Futuro
117
Comience Hoy
4
Prefacio
Este libro versa sobre un asunto aparentemente limitado: Crear un
suficiente sentido de urgencia entre un grupo suficientemente grande de
personas. Sin embargo, se trata de un asunto que he llegado a considerar
de primordial importancia en una época acelerada y turbulenta. Cuando el
desafío de la urgencia no se maneja bien, aun personas muy capaces y
organizaciones ricas en recursos pueden verse muy afectadas. Cuando,
por el contrario, el desafío se maneja bien, incluso quienes enfrentan
obstáculos tremendos pueden producir resultados que todos deseamos
para nuestras carreras, empleadores y naciones.
El camino que he recorrido para llegar a estas conclusiones se inició hace
once años con la publicación de mi libro Leading Change. Este se basó en
el análisis de cerca de cien casos de esfuerzos organizacionales para
producir cambios de gran escala: implementación de nuevas estrategias
de crecimiento, introducción de nuevos sistemas de tecnología de la
información, reorganización para la reducción de gastos. Aunque parezca
increíble, encontramos que en más del 70% de las situaciones en las
cuales los cambios eran evidentemente necesarios, estos o no se
emprendieron del todo, o los esfuerzos de cambio fallaron, o se lograron
sobrepasando el presupuesto, tarde y de manera muy frustrante. También
encontramos que en cerca del 10% de los casos las personas lograron
más de lo que se hubiera pensado que era posible. Sorprendentemente,
por lo menos para nosotros, en ese 10% se utilizó una fórmula similar en
casi todos los casos. Esta fórmula la he descrito en ocho pasos, el primero
de los cuales es crear un sentido de urgencia suficientemente elevado.
Hace seis años, Dan Cohen y yo publicamos un estudio de seguimiento en
un libro llamado The Heart of Change. Para ese estudio hicimos cientos de
entrevistas a fin de documentar historias menores pero significativas
dentro de cada fase de una serie de esfuerzos importantes para lograr el
cambio. Encontramos la misma deplorable cifra del 70%, la misma
inspiradora cifra del 10%, y adicionalmente el poderoso papel que las
emociones desempeñan en los casos más exitosos. Hace dos años,
Holger Rathgeber y yo publicamos este material en una fábula llamada
Nuestro témpano se derrite*, con la intención de facilitar la comprensión de
ideas complejas sobre el cambio y resaltar las lecciones emocionales
expresadas en The Heart of Change mediante una historia de pingüinos
emperador, ilustrada y con personajes atractivos.
Mientras escribía la fábula, me di cuenta de que con mucha frecuencia me
preguntaban cuál es el principal error que la gente comete cuando trata de
cambiar. Después de reflexionar sobre el asunto, decidí que la respuesta
era que no se crea un suficiente sentido de urgencia entre un grupo
suficientemente amplio de personas, que permita crear el marco y dar un
salto retador en una nueva dirección.
5
Para verificar esta observación e investigar más profundamente el asunto,
comencé a formularle a cada uno de los gerentes una nueva serie de
preguntas: ¿Qué tan alto es ese sentido de urgencia entre las personas
importantes que lo rodean? ¿Cómo sabe que esa apreciación es precisa?
Si es demasiado bajo, ¿a qué se debe? Si es demasiado bajo, ¿qué está
haciendo usted exactamente para cambiar este hecho? ¿Qué medidas
específicas está tomando? ¿Qué tan exitosas o no exitosas están siendo
estas medidas? Si usted no tiene éxito al implementarlas, ¿qué
consecuencias puede tener esto para su organización (y para su propia
carrera)? Si sí está teniendo éxito, ¿qué es exactamente lo que está
haciendo? De estos debates surgieron varias conclusiones interesantes.
Primero, me convencí aun más de que todo comienza con un sentido de
urgencia. Al comienzo de cualquier esfuerzo por hacer cambios de alguna
magnitud, si el sentido de urgencia no es lo suficientemente alto y la
autocomplacencia no es lo suficientemente baja, todo lo demás se dificulta
significativamente. Las dificultades se van adicionando hasta llevar al
fracaso, al dolor, a la decepción y a esa penosa cifra del 70%.
Segundo, la autocomplacencia es mucho más común de lo que uno podría
pensar y con mucha frecuencia es invisible a los ojos de las personas
involucradas. El éxito fácilmente lleva a la autocomplacencia. Los años de
prosperidad de una organización pueden haber terminado hace diez años,
y sin embargo la autocomplacencia que esa prosperidad creó puede
subsistir, debido a que a menudo los involucrados no son conscientes de
ella. Un gerente inteligente y de mundo puede no percibir el hecho de que
dos niveles debajo de él en la jerarquía existe una organización tan
autocomplaciente que sus sueños para el futuro sean irrealizables. Ese
mismo gerente puede a veces ser igualmente ajeno al hecho de que él
también está siendo peligrosamente autocomplaciente.
Tercero, lo opuesto a la urgencia no es sólo la autocomplacencia sino un
falso o equivocado sentido de urgencia, tan común hoy en día como la
misma autocomplacencia, y aun más insidioso. Una organización que tiene
un falso sentido de urgencia puede ser vigorosamente activa, pero lo que
la mueve es la ansiedad, el enfado, la frustración, y no la determinación
centrada de ganar, y de ganar tan pronto como sea razonablemente
posible. Con una urgencia falsa, la acción tiene un elemento de frenesí:
correr de una reunión a otra, producir volúmenes de papel, moverse
rápidamente en círculos, todo ello con una orientación disfuncional que con
frecuencia impide que la gente aproveche las oportunidades clave y
enfrente los problemas que pueden corroer la organización.
Cuarto, confundir lo que podría llamarse una urgencia falsa con una
urgencia real es un problema enorme hoy día. Las personas
constantemente ven a su alrededor una actividad frenética, suponen que
esta representa una verdadera urgencia y luego siguen adelante, para
luego encontrarse con problemas y fracasos que no son diferentes de lo
6
que pasaría si a su alrededor reinara la autocomplacencia. Los grupos de
trabajo se desempeñan mal. Los negocios no cumplen sus metas. La
gente queda lastimada, a veces gravemente.
Quinto, la falsa urgencia y la autocomplacencia ciertamente pueden
reconocerse y ser transformadas en un verdadero sentido de urgencia.
Para eso hay una estrategia, y hay tácticas prácticas. La mayor parte de
este libro se dedica a describir estos métodos.
Sexto, la urgencia se vuelve cada vez más importante porque el cambio
está dejando de ser ocasional para convertirse en algo continuo. En el
caso de un cambio ocasional, se tiene un asunto de gran importancia, por
ejemplo hacer e integrar la adquisición más grande en la historia de una
compañía. El cambio continuo trae una combinación de adquisiciones,
nuevas estrategias, grandes proyectos de tecnología de la información,
reorganizaciones y cosas de ese tipo, que se nos vienen encima en un
flujo incesante. En el caso del cambio ocasional, el desafío de crear un
suficiente sentido de urgencia llega en rachas esporádicas. En el cambio
continuo, crear y mantener un suficiente sentido de urgencia es siempre
una necesidad. Estos dos tipos diferentes de cambio seguirán
desafiándonos, pero en un mundo en el que la velocidad del cambio
parece incrementarse más y más, experimentamos un movimiento más
global de lo ocasional a lo continuo, que tiene implicaciones enormes para
los asuntos de la urgencia y el desempeño. Para ponerlo de manera
sencilla: un fuerte sentido de urgencia, antes un elemento esencial en
programas de grandes cambios, se está convirtiendo en un valor esencial
en general.
Antes había hablado de la urgencia como parte de los ocho pasos para el
cambio exitoso. ¿Cuál es, entonces, el nuevo aporte de este libro? Los
lectores de mis obras anteriores sobre liderazgo y cambio verán que en
este libro profundizo más en un tópico al cual ahora adjudico mucha más
importancia que antes. Ofrezco un panorama más amplio y profundo de la
urgencia, que incluye una clara distinción entre la verdadera urgencia
constructiva y la falsa urgencia destructiva; un conjunto de tácticas para
crear verdadera urgencia; y numerosos ejemplos de problemas de
autocomplacencia recopilados en los últimos años, y cómo solucionados.
Las muchas historias que aparecen en este libro tratan sobre fracasos y
éxitos. Por lo menos una de ellas es sobre un director ejecutivo de sesenta
y dos años, y otra sobre un universitario recién graduado de veintisiete.
Los fracasos son aleccionadores, y muchos de los éxitos, a mi juicio,
inspiradores. Probablemente el 75% de estas historias tienen su base en
organizaciones estadounidenses, pero creo que los puntos básicos aplican
a todas las culturas.
Son tantas las personas que contribuyen a un Libro como este, que tratar
de hacer una lista de ellas me parece totalmente inadecuado. Por tanto, no
7
trataré de hacerlo. Baste con ofrecerles a todas ellas mi sincero
agradecimiento.
John Kotter
Cambridge, Massachussets
8
1 - Todo Comienza con un Sentido de Urgencia
Somos demasiado autocomplacientes. Y ni siquiera lo sabemos.
Sí, la Urgencia es Pertinente, Pero...
“Tener un sentido de urgencia es importante, por supuesto - me dice él. La
autocomplacencia es un desastre hoy día. Sin embargo, para nosotros la
autocomplacencia es un asunto relativamente menor. Nuestro reto es
ejecutar mejor nuestra iniciativa de innovación”.
Se trata de un hombre inteligente, y sus competidores no entienden las
oportunidades tan bien como él. Tampoco suelen tomar medidas cuando
las utilidades son buenas, como lo está haciendo él. Sin embargo, no cabe
duda de que su compañía no está ejecutando bien su muy inteligente
iniciativa. ¿Por qué? Mire a su alrededor y encontrará que hay empleados
que piensan que son muy innovadores. No le dicen eso al jefe, pero eso es
lo que honestamente piensan. Encontrará personas que piensan que “eso
de la innovación” es el más reciente sabor-del-mes, que viene y se va, y,
con mucha razón, no ven por qué gastarle tiempo; personas que hacen
listas, escriben artículos sobre innovación, van de aquí para allá, pero toda
esta actividad es motivada por la ansiedad y en gran parte tiene por objeto
asegurarse de que una nueva iniciativa no los va a perjudicar. Encontrará
personas enojadas que sienten que el programa de innovación les está
siendo inoculado a la fuerza. Es cierto que actúan, y con energía, pero
para minar secretamente la iniciativa. Nuestro hombre no ve nada de esto
claramente, en parte porque aquellos a su alrededor tampoco lo ven. En
estas circunstancias, la ejecución es, y seguirá siendo, un gran problema.
“La urgencia no es la cuestión me dice ella. La gente sabe que estamos en
problemas y necesitamos cambiar. La evidencia económica en nuestro
sector del cuidado de la salud se percibe por todas partes. Tenemos una
1
plataforma ardiente . La autocomplacencia de antes, para efectos
prácticos, ha desaparecido totalmente. Nuestro gran desafío ahora es
comunicar la nueva estrategia”.
Desde su silla, sus puntos de vista parecen válidos, y la mayoría lo son. La
buena noticia es que ella tiene una estrategia de crecimiento que podría
hacer que su negocio fuese enormemente exitoso. La mala, que la
autocomplacencia, que ella cree que ha desaparecido, esta vivita y
coleando. ¿Por qué? ¿Tiene empleados perezosos o menos que
competentes? Algunos de ellos no ganarán concursos de talento, pero ese
no es el problema.
Esta gerente tiene, dos niveles más abajo de ella, empleados que viven en
un mundo diferente. Algunos de ellos jamás están expuestos a las llamas
1
Por burning platform la expresión utilizada en inglés, se entiende un estado de
necesidad que predispone al cambio. (Nota de la traductora.)
9
que vienen de los analistas de inversión o a los devastadores comentarios
de los clientes. No viven en una plataforma ardiente sino en un edificio que
parece no requerir ninguna innovación, por lo menos en el piso en que
laboran. Las pocas personas a cuyas oficinas sí llega el humo en
cantidades están furiosas de que alguien haya provocado el fuego. Sin
embargo, en vez de demostrar un verdadero sentido de urgencia para
resolver el problema, desde hoy, se quejan. “Sí me dice el furibundo
contador. Tenemos que hacer grandes cambios en el departamento de
marketing. ¡No se imagina lo que esa gente hace!”
“Creo que un poco menos de urgencia no nos vendría mal me dice en tono
casi desafiante. Estamos corriendo tanto y desde hace tanto tiempo que
estamos completamente estresados. No resistiremos esto por mucho
tiempo”.
Verifíquelo y encontrará que la gente está corriendo y está estresada. Sin
embargo, este hombre, y casi todos los que lo rodean, ven
equivocadamente toda esta enorme actividad como signo de un verdadero
sentido de urgencia. No lo es. Es sencillamente la actividad frenética de
personas que tratan de hacerles frente a quince asuntos, pocos de los
cuales son fundamentales para el éxito de la organización. Toda esta
acción está rindiendo a los empleados y realmente matando la urgencia
verdadera y positiva. ¿Quién puede estar absolutamente decidido a
enfrentar ya los asuntos fundamentales de una organización después de
tener que correr a nueve reuniones sobre nueve temas diferentes en un
solo día?
“Dentro de un mes, vamos a tener que despedir a dos mil o tres mil
personas - me dice este ejecutivo. Lo que es verdaderamente terrible es
que si hubiéramos hecho algo el año pasado, no estuviéramos en este
desastre - agrega con gran frustración”.
¿Por qué no actuaron el año pasado?, le pregunto. Se trata de un hombre
de acción, no de reflexión, así que le cuesta trabajo encontrar la respuesta.
Finalmente, me dice: “Mirándolo en retrospectiva, yo diría que por
autocomplacencia. Y algo de arrogancia”. ¿Y a qué se debía la
autocomplacencia y la arrogancia? “A demasiado éxito en el pasado.
Apuesto a que es a eso”.
Es una buena apuesta.
La Autocomplacencia y la Falsa Urgencia
Tenemos un problema serio, y podría volverse más serio en el futuro si no
actuamos ahora. Lo que mucha gente a menudo ve como la solución, no
es la solución. De hecho, puede empeorar las cosas. Existe una solución
real, y usted puede encontrar que se está aplicando hoy en día. Ella puede
producir lo que todos queremos para las organizaciones, las naciones y
para nosotros mismos.
10
El problema es la autocomplacencia. Ya lo hemos visto. Sin embargo,
subestimamos su poder y su predominio. En efecto, la autocomplacencia
altamente destructiva está por todas partes, incluso en sitios donde la
gente la niega, la niega, y sigue negándola.
Cuando la complacencia existe y observamos lo que las personas hacen,
no importa lo que digan, es evidente que en general están contentas con el
statu quo. No prestan suficiente atención a las nuevas oportunidades
maravillosas y a los nuevos riesgos aterradores. Continúan con lo que ha
sido la norma en el pasado, ya sea jornadas cortas o largas, trajes o yines,
enfoque en los productos o en los sistemas, o haciendo poco. Como
personas externas a la organización, podremos ver ciertamente que la
autocomplacencia interna es peligrosa, que los éxitos del pasado han
creado indolencia o arrogancia, pero los autocomplacientes de adentro,
incluso los más inteligentes, simplemente no lo ven así. Podrán admitir que
hay retos difíciles, pero estos están allá, en el departamento de otra
persona. Piensan que saben lo que deben hacer y lo hacen. En un mundo
que se mueve lentamente y en el que se tiene una posición fuerte, esta
actitud es, desde luego, un problema, pero no más que otros doce
problemas. En un mundo rápido y cambiante, una satisfacción adormilada
y constante con el statu quo puede ser desastrosa literalmente desastrosa.
Con demasiada frecuencia, los gerentes creen haber encontrado la
solución a este problema cuando ven a su alrededor un derroche de
actividad: gente que a veces corre de una reunión a otra y prepara
interminables presentaciones en PowerPoint; gente que tiene agendas que
contienen largas listas de actividades; gente que parece dispuesta a
abandonar el statu quo; gente que da la impresión de tener un gran sentido
de urgencia. Pero, por lo general, esta actividad frenética no se debe a una
determinación fundamental de moverse y ganar, ahora, sino a presiones
que crean ansiedad y molestia. El frenesí resultante distrae más de lo que
ayuda. Se trata de un falso sentido de urgencia, que puede ser más
destructivo que la autocomplacencia porque consume la energía que se
necesita en actividad y no en productividad.
Puesto que las personas confunden el estar corriendo con un verdadero
sentido de urgencia, a veces tratan de crearlo. El frustrado jefe pide a
gritos que “ejecuten”. Sus colaboradores se ponen frenéticos: corren, se
reúnen, conforman grupos de trabajo, mandan correos electrónicos, todo lo
cual crea un viento aullador. Pero eso es todo lo que es, un viento aullador,
o, peor aún, un tornado que destruye mucho y no construye nada.
La solución para el problema de la autocomplacencia es un verdadero
sentido de urgencia. Este conjunto de pensamientos, sentimientos y
acciones jamás se relaciona con una lista interminable de actividades
agotadoras. No tiene nada que ver con estar corriendo preocupados de
una reunión a otra. No está apoyado en un torrente de adrenalina que no
puede mantenerse en el tiempo. La verdadera urgencia se centra en
11
asuntos críticos, no en agendas atestadas de lo importante y lo trivial. La
verdadera urgencia es motivada por una profunda determinación de ganar,
no por la ansiedad de perder. La persona que tiene una actitud de
verdadera urgencia trata de lograr algo importante todos los días, y no deja
la tarea de correr 1500 km, que puede producirle un infarto, para la última
semana de la carrera.
En una época turbulenta, cuando nuevos competidores o problemas
políticos pueden surgir en cualquier momento, cuando la tecnología está
cambiándolo todo, tanto el comportamiento de actuar como si no estuviera
pasando nada, que se asocia con la autocomplacencia, o de correr en
círculos, que se asocia con un falso sentido de la urgencia, son cada vez
más peligrosos. Estos comportamientos no son solo torpedos que con el
tiempo hundirán el barco; con frecuencia son torpedos silenciosos, y eso
los hace doblemente peligrosos.
Por contraste, un verdadero sentido de urgencia se está volviendo
inmensurablemente importante. Los resultados de mi reciente
investigación son excepcionalmente claros al respecto. La verdadera
urgencia es un activo esencial que hay que crear, y recrear, y puede
hacerse. Le demostraré cómo.
Un Verdadero Sentido de Urgencia
Según el diccionario, urgencia quiere decir “necesidad o falta apremiante
de lo que es menester para algún negocio”. Cuando las personas tienen un
verdadero sentido de urgencia, piensan que hay que tomar medidas sobre
asuntos críticos ahora, no al final, no cuando las circunstancias permitan
fácilmente hacerlo. Ahora quiere decir progresar realmente cada día.
Necesidad crítica o apremiante se refiere a retos que son fundamentales
para el éxito o la supervivencia, para ganar o perder. Tener un sentido de
urgencia no es sentir que hay que hacer que la reunión del equipo del
proyecto se efectúe hoy, sino que la reunión tiene que lograr algo
importante hoy.
Al comportamiento urgente no lo impulsa la creencia de que todo anda
bien o de que todo es un desastre, sino, más bien, el convencimiento de
que el mundo está lleno de grandes oportunidades y grandes peligros. Aun
más: la acción urgente no se logra por sentimientos de satisfacción,
ansiedad, frustración o enojo, sino por una determinación visceral de
moverse y ganar, ahora. Estos sentimientos generan naturalmente un
comportamiento en el que las personas están alerta y son proactivas, en el
que constantemente están observando el medio que las rodea, adentro y
afuera de sus organizaciones, en busca de información pertinente para el
éxito y la supervivencia. La autocomplacencia y la falsa urgencia llevan a
que las personas miren hacia adentro, no hacia afuera, y no perciban lo
que es esencial para la prosperidad.
12
Cuando las personas tienen un verdadero sentido de urgencia y ven una
oportunidad o un problema de importancia para su organización, y otros no
lo ven, muy naturalmente buscan maneras eficaces de hacer que la
información llegue al individuo indicado, y no esperan a encontrarse con él
un mes después. Asimismo, cuando las personas tienen un verdadero
sentido de urgencia, van a trabajar cada día prestas a cooperar con
energía y responsabilidad y a poner en práctica iniciativas inteligentes
propuestas por otros. Y lo hacen. Hay un deseo de encontrar maneras de
lanzar iniciativas inteligentes. Y lo hacen. No se mueven a sesenta
kilómetros por hora cuando lo que se necesita para ganar es moverse a
ciento veinte.
Un verdadero sentido de urgencia es una fuerza altamente positiva y
centrada. Debido a que naturalmente conduce a las personas a estar
verdaderamente atentas a lo que está pasando, rara vez hace que se corra
a atender lo trivial, a continuar con proyectos favoritos de poca monta para
la organización en general o a abordar asuntos importantes sin la
información suficiente y de manera potencialmente peligrosa.
Con frecuencia se piensa que es imposible mantener durante mucho
tiempo un alto sentido de urgencia sin agotarse. Sin embargo, a pesar del
estado de alerta, de la iniciativa y de la rapidez que requiere, la verdadera
urgencia no produce niveles peligrosos de estrés; esto se debe, por lo
menos en parte, a que esta motiva a la gente a buscar implacablemente
maneras de deshacerse de tareas que no agregan mucho valor a las
organizaciones, pero sí atiborran el calendario y retrasan la acción
necesaria. La gente que está resuelta a moverse y a ganar, ahora,
sencillamente no pierde tiempo ni se estresa, pues no se involucra en
actividades irrelevantes ni actúa como si nada estuviera pasando.
La verdadera urgencia no es el producto de los éxitos del pasado o de los
fracasos actuales sino el resultado de la gente que, en todos los niveles de
la organización, provee el liderazgo necesario para crear y recrear este
activo cada vez más importante. Esas personas usan una estrategia que
apunta al corazón y también a la mente. Usan cuatro conjuntos de tácticas
identificables. Como se verá más adelante, sabemos lo que estas
personas hacen, y lo que muchas otras podrían hacer.
Un verdadero sentido de urgencia es poco frecuente, mucho menos de lo
que mucha gente parece pensar. Sin embargo, tiene un valor incalculable
en un mundo que no se detiene. La autocomplacencia es omnipresente, en
parte porque sencillamente no está a la vista: incluso muchas personas
inteligentes, de pensamiento complejo y con experiencia no la ven. Un
falso sentido de urgencia es omnipresente e insidioso porque la gente
confunde la actividad con la productividad.
13
Autocomplacencia, falsa urgencia y verdadera urgencia
Autocomplacencia
Un falso sentido de
urgencia
Un verdadero
sentido de urgencia
Más omnipresente
de lo que la gente
reconoce, insidiosa y
con frecuencia
invisible para los de
adentro
También es
omnipresente e
insidioso, y con
frecuencia es
percibido,
incorrectamente,
como un verdadero
sentido de urgencia
Es poco frecuente y
enormemente
importante en un
mundo que cambia
rápidamente
Raíces
Éxitos: triunfos
reales o percibidos,
generalmente
durante un período
de tiempo
Fracasos: problemas
recientes con
resultados a corto
plazo o un descenso
progresivo de vieja
data
Liderazgo: personas
no sólo en el
curubito sino a lo
largo y ancho de la
organización que
crean un verdadero
sentido de urgencia
y lo recrean cuando
es necesario
La gente
piensa
“Sé qué debo hacer
y lo hago”.
“Esto es un desastre”.
“Las grandes
oportunidades y los
peligros están por
todas partes”.
La gente
se siente
Contenta con el statu
quo (y a veces,
ansiosa de lo
desconocido)
Muy ansiosa, enojada
y frustrada
Deseosísima de
moverse y ganar,
ahora
Comporta
miento
Actividad
invariable: actividad
que hace caso omiso
de las nuevas
oportunidades o
riesgos de una
organización, se
centra en lo interno,
hace lo que siempre
ha hecho en el
pasado (muchas
reuniones o ninguna
reunión, de 9 a 5 o
de 8 a 6).
Actividad frenética:
reuniones y
reuniones, escribir y
escribir, ir y venir
proyectos y más
proyectos, grupos de
trabajo para todo y
excesivas
presentaciones en
PowerPoint, todo lo
cual rinde y estresa
inmensamente a la
gente.
Actividad urgente:
acción alerta, rápida,
centrada
externamente en los
asuntos importantes,
implacable, y que
continuamente se
deshace de las
actividades
irrelevantes para dar
tiempo a lo
importante y evitar
el agotamiento.
14
Las Consecuencias de Desplegar
Urgencia en una Era de Cambio
Poca
Verdadera
Vivimos en una época en la que el cambio es cada vez más acelerado.
Esta observación, poco novedosa, no puede enfatizarse demasiado. El
argumento de que el cambio siempre nos acompaña, o de que el cambio
es cíclico, no capta la idea en absoluto. Ambas cosas pueden ser ciertas a
lo largo de un milenio, pero por ahora, y por los próximos cinco o diez
años, la velocidad del cambio continuará aumentando, con consecuencias
enormes para casi todo el mundo.
Las nuevas tecnologías, solas, pueden afectar a todas las organizaciones,
incluso a compañías en industrias más antiguas y maduras. La
globalización puede abrir mercados que, para ser explotados, requieren
nuevas oficinas, fábricas, empleados y más. La turbulencia política
internacional puede trastornar los planes más cuidadosamente elaborados.
Una fusión puede producir un competidor gigantesco de la noche a la
mañana. Innumerables estadísticas demuestran estas tendencias. He aquí
dos de mis favoritas: las patentes registradas en los Estados Unidos han
aumentado de 132.000 en 1986 a 211.000 en 1996 y a 452.000 en 2006,
lo cual muestra un incremento enorme y una tasa de crecimiento
acelerado. La actividad total de las fusiones y adquisiciones en los Estados
Unidos se ha incrementado de 173.000 millones de dólares en 1986 a
469.000 millones en 1996 y a 1,49 millones de millones en 2006, lo cual
muestra unos aumentos enormes y una tasa de incremento creciente.
El cambio externo hay que verlo para poder tomar medidas. Al no tener un
suficiente sentido de urgencia, las personas suelen no mirar con empeño o
dan la impresión de no buscar lo suficiente, o miran y no creen lo que
están viendo o no desean creer lo que ven. El cambio externo requiere
cambio interno, aun sÍ se percibe correctamente y a tiempo. Hay procesos
que es necesario hacer más eficientes, y hay que crear nuevos métodos
de trabajo y nuevos productos. Las organizaciones hay que reorganizarlas
para que se centren más en el cliente y en el crecimiento. La
autocomplacencia y el falso sentido de urgencia no permiten que ninguno
de estos cambios ocurra con la suficiente rapidez, inteligencia y eficiencia.
Después de estudiar el asunto por años, estimo que hoy día más del 70%
del cambio necesario o no se lleva a cabo, a pesar de que algunas
personas ven claramente que se necesita, o se inicia y no se completa, a
pesar de que algunas personas se rinden en el empeño, o termina
haciéndose por encima del presupuesto, tarde y sin haber cumplido con
las aspiraciones iniciales. Un incumplimiento del 70% es un lastre enorme
para una compañía, un gobierno, una economía o una sociedad.
Obviamente los inversionistas salen lesionados, pero el daño se extiende
también a los empleados, a los clientes y a nuestras familias.
Sabemos que las cosas no tienen que ser así. He documentado muchos
casos en que la gente ha manejado los retos de un mundo cambiante
15
increíblemente bien. En casi todos estos casos, la gente ha utilizado una
fórmula básica, un modelo de ocho pasos que he descrito en detalle en
tres de mis libros: Leading Change, The Heart of Change y Nuestro
témpano se derrite. Usado correctamente, este método puede producir
resultados estimulantes. El primer paso de esa fórmula implica crear y
sostener un sentido de la urgencia tan alto como sea posible, entre el
mayor número de personas posible.
La mayoría de la gente maneja mal el primer paso. Muchos también fallan
en otros aspectos. Hay personas inteligentes que ponen al grupo
equivocado a cargo de la nueva iniciativa. No entienden del todo la visión
del cambio. Fallan enormemente en convencer a la gente a quien deben
tener de su lado. No les eliminan los obstáculos a quienes están tratando
de ejecutar el cambio. No obtienen suficientes triunfos a corto plazo para
lograr credibilidad e impulso. Disminuyen la presión antes de terminar el
trabajo. No dan los pasos apropiados para que el cambio se mantenga.
Pero la mejor evidencia de que disponemos, todo lo que he visto en mi
trabajo a través de los años, sugiere que su mayor problema tiene todo
que ver con crear un sentido de urgencia, y ese es el primer paso en una
serie de medidas necesarias para tener éxito en un mundo cambiante.
Todo Comienza con un Sentido de Urgencia
1. Un sentido de urgencia: Los ganadores primero se aseguran de que
suficientes personas sientan un verdadero sentido de urgencia para
buscar ahora las oportunidades decisivas y los riesgos que corre una
organización.
2. El equipo guía: Las personas que tienen un fuerte sentido de urgencia
identifican rápidamente los asuntos clave y conforman equipos lo
suficientemente fuertes y con el suficiente compromiso para llevar a
cabo una iniciativa ambiciosa de cambio, a pesar de tener ya demasiado
trabajo o estar muy comprometidas.
3. Visiones y estrategias: Los equipos fuertes y altamente comprometidos
guían los esfuerzos en busca de visiones y estrategias para manejar los
asuntos clave, aun cuando las mejores estrategias son esquivas.
4. Comunicación: Los equipos que tienen un alto sentido de urgencia
sienten profundamente una necesidad imperiosa de comunicar las
visiones y estrategias a las personas apropiadas, a fin de ganar adeptos y
generar un mayor sentido de urgencia en sus organizaciones.
16
5. Facultamiento: Las personas que tienen un verdadero sentido de
urgencia les otorgan poder a quienes están comprometidos a hacer de
una visión una realidad y les eliminan los obstáculos que aparecen en el
camino, aun si es muy difícil hacerlo.
6. Triunfos a corto plazo: Los equipos que tienen un alto sentido de
urgencia llevan a quienes han otorgado poder a lograr triunfos visibles,
claros y a corto plazo - logros que silencian las críticas y desarman a los
cínicos.
7. Jamás disminuir la intensidad: Los grupos que tienen un verdadero
sentido de urgencia no dejan que sus organizaciones vuelvan a caer en
la comodidad de la autocomplacencia después de obtener los primeros
éxitos.
8. Hacer que el cambio se mantenga: Las organizaciones que tienen un
alto sentido de urgencia se sienten obligadas a buscar maneras de
asegurarse de que cualquier cambio se mantenga, institucionalizándolo
en la estructura, en los sistemas y, sobre todo, en la cultura.
Un Problema y su Solución
Una razón importante por la que un verdadero sentido de la urgencia es
poco frecuente es que no es una situación natural. La situación tiene que
crearse y volverse a crear. En organizaciones que han perdurado por un
buen tiempo, es más probable que la autocomplacencia sea la norma. Aun
en organizaciones que claramente están pasando por problemas serios o
devastadores, todo puede seguir como si nada estuviera ocurriendo; o ese
estado puede ser reemplazado por actividades improductivas y llenas de
ansiedad, que pueden confundirse con un verdadero sentido de urgencia.
Y en organizaciones que manejan bien el cambio ocasional y desarrollan
una iniciativa importante más o menos cada cinco años, también puede
haber poca capacidad para manejar el cambio continuo debido a que la
urgencia suele decaer después de unos pocos éxitos. Este último punto es
excepcionalmente importante porque estamos pasando del cambio
ocasional al cambio continuo. Con este movimiento, la urgencia pasará de
ser un asunto importante de vez en cuando a ser una ventaja poderosa
todo el tiempo.
La cuestión de la urgencia no es algo que se limita a una clase de
organización o a un grupo. La falta de urgencia, con todas sus
consecuencias, se puede dar en los perdedores y en los ganadores, en los
negocios y en los gobiernos. Puede socavar una fábrica, una oficina o todo
un país. A la inversa, en todas estas situaciones, un alto sentido de
urgencia puede ayudar a producir resultados, y toda una forma de vida,
que todos deseamos.
17
Durante los últimos treinta y cinco años he estudiado lo que la gente hace
para ayudar a sus organizaciones a desempeñarse bien, no importa cuán
difíciles sean las circunstancias. Mi trabajo me ha llevado a este tema y a
escribir este libro. En las siguientes páginas usted encontrará docenas de
historias sobre la urgencia, la autocomplacencia y la falsa urgencia.
Describiré una estrategia y cuatro conjuntos de tácticas que he visto que
las personas utilizan para crear un fuerte sentido de urgencia y un nivel de
desempeño inesperadamente alto, que redundan en beneficios para los
inversionistas, los empleados y sus carreras, y las economías de los
países. Algunos de estos métodos son relativamente obvios; otros son
contrarios a la intuición. Algunos son casi un secreto.
La buena noticia - y hay una buena noticia - es que un mundo cambiante
ofrece no solo muchos peligros sino oportunidades maravillosas. Esta es la
naturaleza misma de los contextos cambiantes. Capitalizar las
oportunidades requiere múltiples habilidades y recursos, pero todo
comienza con un sentido de urgencia suficientemente alto entre un grupo
suficientemente grande de gente. Si cuenta con esto, el arranque será
estupendo y usted podrá producir los resultados que realmente quiere y
que el mundo realmente necesita.
18
2 - La Autocomplacencia y la Falsa Urgencia
El primer paso para crear un verdadero sentido de urgencia es entender en
profundidad sus opuestos: la autocomplacencia y la falsa urgencia.
Tenga Claro de qué se Trata la Autocomplacencia
Según el diccionario, la autocomplacencia es “una sensación de
satisfacción o indulgencia consigo mismo, especialmente cuando va
acompañada de inconsciencia del peligro o de problemas”. Para nuestros
propósitos, tres palabras en esa definición son especialmente importantes.
La primera es sensación. La autocomplacencia no es solo un pensamiento.
Es en sumo grado una sensación. En general es menos una cuestión de
análisis consciente y racional que una emoción inconsciente. Como
veremos, este punto es extremadamente importante porque la gente suele
considerar la autocomplacencia como un estado de la mente que puede
cambiarse únicamente con “los hechos claros y concretos”. Las otras dos
palabras son “consigo mismo”. La autocomplacencia es una sensación que
una persona tiene sobre su propio comportamiento, sobre lo que tiene que
hacer o no hacer. Este punto también es sumamente importante, pues la
persona puede ver problemas y sin embargo ser sorprendentemente
autocomplaciente porque no siente que estos exigen que su
comportamiento cambie.
Con frecuencia las personas autocomplacientes no se perciben como
tales. Creen que actúan con bastante sensatez, dadas las circunstancias, y
a veces pueden ser agravantemente creativas al justificar su punto de
vista. Si usted les presenta “los hechos” con respecto a una amenaza o a
una oportunidad, ellas le presentan su información, muy seleccionada, y se
dicen a sí mismas que usted se preocupa demasiado. A veces puede ser
difícil reconocer a estas personas porque dan la impresión de ser
racionales, reflexivas y prudentes; y peor aún, ellas mismas se ven como
racionales, reflexivas y prudentes.
Si usted confronta a las personas con la observación de que están siendo
autocomplacientes, con seguridad pensarán que usted está equivocado.
Con frecuencia se ofenderán (de verdad) o se preguntarán cuáles serán
sus intenciones ocultas. Aun en casos cuando los problemas son muy
difíciles de negar, las personas autocomplacientes a menudo dirán, en
esencia: “Claro que tenemos retos y problemas”. Sondéelas con preguntas
y descubrirá que piensan que son los demás, y no ellas, quienes están
fallando en enfrentar los retos y problemas. Si los demás cambiaran, todo
estaría bien.
19
Autocomplacencia
¡Lo más probable es que a su alrededor haya algo de autocomplacencia!
¿De dónde viene la autocomplacencia?
La autocomplacencia es casi siempre el producto del éxito o de lo que se
percibe como éxito. La autocomplacencia puede perdurar, incluso cuando
un éxito grande se ha desvanecido ya. Las percepciones no tienen que ser
exactas.
¿Cómo piensan las personas autocomplacientes?
Las personas autocomplacientes casi nunca piensan que lo son: “Estoy
haciendo lo que es correcto”; “A veces no es fácil, pero sé lo que tengo que
hacer y lo hago; o si no lo puedo hacer del todo, es porque el problema
proviene de otra parte (de otro departamento, de mi jefe, de los
competidores que no juegan limpio, etc.)”.
¿Qué sienten?
En un nivel muy elemental y visceral, las personas autocomplacientes están
contentas con el statu quo. A veces se aferran a lo que existe porque les
temen, a menudo irracionalmente, a las consecuencias personales que el
cambio puede traer.
¿Cómo se comportan las personas autocomplacientes?
La mejor manera de identificar a las personas autocomplacientes es por lo
que hacen en vez de por lo que dicen (aunque las palabras pueden ser
reveladoras).
Estas personas no están alerta a las nuevas oportunidades o peligros que
enfrentan las organizaciones. Le ponen muchísima más atención a lo que
sucede adentro de la organización que a lo que sucede afuera. Suelen
moverse a 45 km por hora, cuando claramente hay que moverse a 75 para
tener éxito. Rara vez inician el cambio o ejercen liderazgo. Por sobre todo,
hacen lo que les ha funcionado en el pasado.
¿Qué personas pueden ser autocomplacientes?
¡El obrero de la cadena de montaje, usted, yo, nuestros jefes, cualquier
persona!
Hay personas muy, muy inteligentes que pueden ser asombrosamente
autocomplacientes frente a la necesidad de cambio. Esto se debe a
muchas razones, y ninguna más importante que al éxito histórico. Con
suficiente éxito, las amenazas externas se vencen (o fue posible vencerlas
en el pasado). Si no se tiene necesidad de centrar la atención hacia
20
afuera, los ojos se dirigen hacia adentro para manejar una organización
cada vez más grande. Los instintos competitivos también pueden volcarse
hacia adentro y crear políticas burocráticas. Como resultado de esto, los
nuevos problemas y oportunidades que surgen en el mundo exterior dejan
de verse claramente, si es que se ven. La autocomplacencia crece, y lleva
a que haya aun menos interés o enfoque en la realidad externa, lo cual
conduce a mayor autocomplacencia.
La Falsa Urgencia
¡Es bastante probable que a su alrededor haya algo de falsa urgencia!
¿De dónde viene la falsa urgencia?
La falsa urgencia es casi siempre el producto de fracasos o de alguna forma
de intensa presión sobre un grupo.
¿Cómo piensan las personas?
Quienes tienen un falso sentido de la urgencia no piensan que todo está
bien. Pueden pensar que la situación en que se encuentran es un desastre, o
que el jefe los está presionando demasiado.
¿Qué sienten?
Quienes tienen un falso sentido de la urgencia suelen sentirse muy
ansiosos, iracundos, frustrados y cansados.
¿Cómo se comportan?
Las personas que tienen un falso sentido de la urgencia se comportan de
maneras que pueden llevar fácilmente a que se las confunda con personas
que tienen un verdadero sentido de urgencia, porque son muy activas.
Pero el falso sentido de la urgencia conduce a que la acción sea más
actividad que productividad, a que la acción sea frenética. Es más un
correteo mecánico para protegerse o atacar a los demás que un centrarse
intencionalmente en problemas y oportunidades críticas. Las personas
corren de un lado a otro, de reunión en reunión, hablan y hablan, se pasan
la vida defendiéndose, y vuelven a casa exhaustas.
¿Quiénes pueden ser estas personas?
¡Un trabajador en la cadena de montaje, usted, yo, nuestros jefes, cualquier
persona!
21
Tenga Claro de qué se Trata el Falso Sentido de Urgencia
La falsa urgencia es una condición muy diferente de la autocomplacencia.
Mientras que la autocomplacencia acepta el statu quo, la falsa urgencia
puede estar repleta de nuevas actividades. Mientras que la
autocomplacencia es, en cierto modo, soñolienta, la falsa urgencia está
llena de energía. Mientras que la autocomplacencia se basa en una
sensación de que el statu quo está fundamentalmente bien, la falsa
urgencia se basa en una plataforma de ansiedad y enojo.
La ansiedad y el enojo provocan un comportamiento que puede contener
muchísima energía, razón por la cual la gente confunde la falsa urgencia
con la verdadera; pero la energía derivada del enojo y la ansiedad puede
fácilmente crear actividad, no productividad, y a veces una actividad muy
destructiva.
Si las personas sienten enojo con los jefes, el sindicato o el departamento
de marketing, se la pasarán corriendo, buscando y usando con frecuencia
el equivalente corporativo de las armas de fuego. Crean batallas que no
conducen a la compañía a ninguna parte. Pierden tiempo desarrollando
largas presentaciones en PowerPoint para rebatir las buenas ideas de
otros departamentos de la organización. Celebran reunión tras reunión
para crear estrategias de lucha contra el sindicato, aun si éste prefiere la
paz. Utilizan fórmulas de agresión pasiva para dilatar los proyectos (como:
“Ah, ¿se suponía que yo hiciera eso hoy?”). Crean conflictos destructivos,
como aporrear la mesa, de tal manera que hacen imposible llevar a cabo
una reunión sensata. Todo esto lleva tiempo y energía, pero es energía
que se pierde y que no se utiliza en movilizar a la gente para que
aproveche las oportunidades y eluda los peligros.
Los intentos fallidos de llevar a cabo un cambio en el pasado pueden ser
una fuente de enojo. Las personas se sienten tan frustradas por estos
esfuerzos que realmente llegan a enfurecerse cuando se les plantea un
nuevo asunto importante. Otra fuente de enojo pueden ser las dificultades
actuales, las cuales rara vez perciben como culpa suya.
La ansiedad detrás de la falsa autocomplacencia es muy diferente del
enojo; sin embargo, los efectos finales pueden ser muy similares. La
ansiedad hace que al fin las personas se preocupen principalmente por su
empleo, su carrera y el futuro de sus grupos de trabajo. Se inquietan y
buscan peligros a su alrededor. Pueden pasarse horas buscando refugios
seguros. La persona preocupada y que se la pasa buscando un refugio
seguro, jamás actuará con un verdadero sentido de urgencia.
El miedo y la ansiedad tienen muchas fuentes, pero, una vez más, lo
mismo que con el enojo, los intentos fallidos de cambio en el pasado
pueden ser una amenaza. Si a las personas se les hace daño cuando se
les pide hacer sacrificios por el bien de todos, y sin embargo los sacrificios
continúan y la vida no mejora, la ansiedad puede apoderarse de ellas. La
22
experiencia les enseña que la mejor manera de reaccionar ante las nuevas
iniciativas es protegerse, así que hacen todo lo que los poderosos les
piden, incluso si es una pérdida de tiempo, o huyen del edificio.
Lo mismo que sucede con las personas autocomplacientes, quienes
actúan con un falso sentido de urgencia con frecuencia no lo ven. La
capacidad humana de esconder ante los demás los sentimientos de miedo
y enojo puede ser a veces sorprendente.
Busque las Señales de Aviso (siempre están allí)
Aunque los sentimientos pueden ser invisibles, el comportamiento no lo es.
Sepa lo que está buscando y siempre podrá ver una falta de urgencia. Las
señales de aviso siempre están allí.
He aquí un ejemplo: La compañía era una empresa de tecnología que
hacía productos para el almacenamiento de información. Había tenido
mucho éxito, pero los márgenes y la participación de mercado se estaban
deteriorando. La empresa había perdido el liderazgo en su industria en
avances tecnológicos, especialmente en la aplicación de nuevas
nanotecnologías a sus productos.
Señal de aviso número 1: En vez de decir: “Tenemos que manejar
esto lo más rápido posible para parar la baja y posicionamos para el
futuro”, y después actuar en consecuencia, el comité ejecutivo le pidió
al director de estrategia que hablara con respetadas compañías
consultoras y les solicitara propuestas. Al cabo de cuatro meses,
después de recibir y evaluar esas propuestas, el comité escogió un
consultor y le pidió que analizara el negocio y recomendara cambios.
Nueve meses después, el consultor produjo un borrador de una nueva
estrategia para la empresa.
Señal de aviso número 2: Después de estudiar el informe del
consultor, el director ejecutivo, con la ayuda de sus asistentes, creo un
grupo de trabajo conformado por gente muy escogida para desarrollar
la estrategia y volver a poner a la compañía en condiciones sólidas. De
las diez personas de más alta jerarquía en la compañía, dos hacían
parte del grupo de trabajo. El director ejecutivo no hacía parte de él.
Señal de aviso número 3: Los integrantes del grupo de trabajo
tuvieron dificultad para ponerse de acuerdo en la fecha de la primera
reunión. Se reunieron por primera vez cuatro meses después de
habérseles encargado del asunto.
Señal de aviso número 4: En esa primera reunión, el tema de cómo
poner en práctica la nueva estrategia se tocó una y otra vez hasta
volverse una discusión sobre qué exactamente era la estrategia y si era
la correcta. Nadie dijo: “Estamos dando tumbos y no tenemos tiempo
para eso”. Nadie dijo: “No estoy seguro de haber entendido este
documento de cien páginas enviado por los consultores, y tienen que
23
ayudarme a entenderlo inmediatamente o de lo contrario no serviré
para nada en este comité”. Desde luego nadie dijo: “Por qué estoy yo
en este comité?” o “Qué tipo de juego de poder están jugando aquí los
dos candidatos a suceder al director ejecutivo?”. Las cuatro personas
que pensaban que la compañía se había estado moviendo demasiado
despacio, que contratar a los consultores no era una medida inteligente,
y que poner sólo dos miembros del comité ejecutivo en el grupo de
trabajo era un error garrafal - esos cuatro individuos a veces daban la
impresión de querer lanzar los asientos contra la pared. Sin embargo,
no lo hacían, y los otros once no parecían compartir esos sentimientos.
O no estaban seguros de qué hacer; así que no hicieron nada.
Señal de aviso número 5: En la primera reunión no se tomó ninguna
decisión, excepto acordar que debía haber otra reunión. A las personas
se les pidió que sacaran su agenda, pero no todos tenían una a mano.
Después de mucho ir y venir y de negociar, los miembros fijaron una
hora para reunirse cuatro semanas más tarde. Dos de ellos no lo
dijeron, pero sabían que no podrían asistir porque tenían Otros
compromisos.
Señal de aviso número 6: Fuera de hablar entre bastidores sobre por
qué habrían sido escogidos los miembros del equipo y por qué habría
sido seleccionada esa firma consultora, poco sucedió entre la primera y
la segunda reunión. Algunos comenzaron a preguntarse quién era el
culpable de la mala situación de la compañía, pero ninguno hizo nada al
respecto. Todo se quedó en quejas.
Señal de aviso número 7: En la segunda reunión se creó un subgrupo
“para comunicar la nueva estrategia”. Gran parte de la reunión se
dedicó a discutir quién debía estar en este comité. Con la exasperación
reflejada en la cara, alguien preguntó qué era, exactamente, lo que
tenían que comunicar. El tiempo se acabó antes de que el grupo
pudiera dedicarle mucha atención a este asunto.
Señal de aviso número 8: Seis meses después de la segunda reunión
del grupo de trabajo, los márgenes y la participación de mercado
continuaban deteriorándose. Si bien se habían hecho algunos
progresos en desarrollo de tecnología - no muchos -, ciertamente no
eran resultado de las acciones del grupo. El director ejecutivo,
frustrado, comenzó a reunirse con el grupo de trabajo con más
frecuencia, pidió asesoramiento a otro consultor y empezó a dedicar
más y más tiempo a preparar cómo le explicaría todo esto a la junta
directiva. Cuando se supo que el director ejecutivo estaba descontento,
se conformaron más subgrupos, se lanzaron proyectos, se convocaron
más reuniones y se escribieron y distribuyeron más informes. El
vicepresidente de ventas hizo ante el comité ejecutivo una presentación
de sesenta diapositivas llenas de datos, cuya conclusión lógica sugería
que todos los problemas se hallaban en el área de desarrollo de
24
productos. Eso desencadenó una actividad frenética en esa área, pero
prácticamente nada estaba motivado por el deseo de entender mejor
las necesidades del consumidor, fabricar mejores productos y ganarle a
la competencia en la industria.
Los problemas antes descritos están relacionados con demasiada
autocomplacencia, demasiada falsa urgencia y muy poca verdadera
urgencia. Si el comité ejecutivo hubiera tenido un mayor sentido de
urgencia al comienzo, habría encontrado una manera de dedicar más
tiempo a los asuntos estratégicos críticos. Se habría sentido forzado a
hacerlo. Jamás habría delegado el reto en un consultor y esperado nueve
meses para obtener resultados. Jamás le hubiera lanzado el informe del
consultor a un grupo de trabajo de quince personas, de las cuales sólo dos
hacían parte de la alta gerencia.
Si la mayoría de las personas que conformaban el grupo de trabajo
hubieran tenido un fuerte sentido de urgencia, no habrían tenido dificultad
para acordar cuándo reunirse. Habrían cancelado citas para dedicarle
tiempo a algo que claramente parecía prioritario. Se habrían sentido
forzadas a hacerlo aun si esto les traía problemas con quienes querían que
el grupo de trabajo asistiera a otras reuniones.
Si hubieran sentido suficiente urgencia, clara y rápidamente la mayoría de
los miembros del grupo de trabajo habrían dirigido la conversación hacia
hacer una franca evaluación de la situación. Los demás se habrían sentido
forzados a escuchar y a contribuir. “Nuestra posición es inaceptable. Por
más de un año hemos tenido evidencia de que debemos cambiar tanto el
proceso de desarrollo de productos como el de ventas. No podemos
demoramos más. La salud de la compañía, nuestros empleos y nuestro
honor están en juego. Estos cambios que están afectando a nuestro
mercado son un reto para todos nuestros competidores. Si podemos dar el
salto hacia adelante más rápido que otros, podremos lograr una posición
más fuerte que en el pasado; pero debemos comenzar ahora”.
Si el sentido de la urgencia hubiera sido suficientemente alto, aun antes de
la primera sesión algunos de los miembros del grupo de trabajo habrían
hablado de la composición de su nuevo grupo y tratado de cambiarlo.
Habrían visto el problema y tratado de resolverlo, a pesar de las barreras
políticas, culturales o burocráticas. A eso conduce un sentido de urgencia.
Si hubieran tenido un verdadero sentido de urgencia, los departamentos no
habrían empleado tiempo en atacarse unos a otros. No habrían creado
diez subgrupos más con “cartas de vuelo” ambiguas, una carga adicional
de docenas de reuniones y cientos de tareas no coordinadas. Se habrían
sentido motivados a poner en práctica o a mejorar la estrategia
recomendada por los consultores lo más rápido posible. Puesto que
todavía tenían sus respectivos trabajos que desarrollar - trabajos de
fabricación, ventas y contaduría para los productos actuales -, habrían
25
eliminado actividades que no agregaban mayor valor, a fin de que todo el
trabajo pudiera hacerse sin agotamiento.
En este caso, la compañía sufrió, ciertos empleados se vieron
perjudicados en sus carreras, algunos clientes no pudieron cumplir con sus
planes por falta de productos y los inversionistas perdieron, en promedio,
cerca del 35% de su inversión. Fue una situación en la que todos
perdieron. En el corto plazo, el único ganador fue el principal competidor
de la compañía.
A más largo plazo, esta compañía ganó terreno, propulsada por una marca
respetada, economías de escala y gente muy buena. Sin embargo, los
problemas que tuvo que enfrentar en el camino fueron terribles e
innecesarios. Los inversionistas, los empleados y los clientes que
dependían de ella no tenían por qué haberse visto perjudicados, y no
debía haber sido así. Las señales eran claras. Habrían podido verse. ¿Por
qué no se vieron? Las personas subestimaron la importancia de la
verdadera urgencia, particularmente como requerimiento esencial muy al
comienzo de su esfuerzo por resolver problemas serios. No vieron la
autocomplacencia que había al inicio, ni tampoco trataron con empeño de
percibirla. En unos pocos casos, los gerentes se percataron de las señales
tempranas, pero no supieron qué hacer, o pensaron que sabían pero no
tomaron medidas eficaces. Algunos pensaron que el frenesí de actividad
que finalmente surgió era signo de que la autocomplacencia se estaba
desvaneciendo y que la urgencia estaba aumentando, pero no fue así.
Todos estos errores son deficiencias que se pueden corregir, y corregirlas
será mas importante en el mundo cada vez más rápido y turbulento del
siglo XXI.
Ayudarles a Otros (incluso a los jefes) a Ver el Problema
No solo las deficiencias son corregibles, sino que las soluciones no
requieren un director ejecutivo con el talento de Winston Churchill.
Carolina Ortega trabaja para una versión pequeña de una compañía de
almacenamiento de datos. Tiene veintisiete años. Su firma tuvo que
enfrentar recientemente un reto tan difícil como el que debió enfrentar la
empresa más grande. Al principio la compañía de Carolina cometió una
serie de errores parecidos, ante todo al tratar de arrancar con muy poca
urgencia por parte de la administración y de los empleados. Al nivel de
Carolina en la compañía - este era su segundo empleo después de salir de
la universidad - existía una curiosa mezcla de frustración y arrogancia, y
una tendencia a culpar a otros departamentos o a la alta gerencia por
cualquier problema que se percibiera. Prácticamente nadie parecía saber
mucho acerca de la existencia de un grupo de trabajo de “alto nivel”,
excepto que daba la impresión de lograr muy poco.
Puesto que Carolina sí veía señales de alarma - muchas señales de
alarma -, decidió preguntarles a sus amigos qué sabían del comité
26
ejecutivo. La opinión general era que el director administrativo, encargado
de recursos humanos, de la parte legal y de las instalaciones y demás, era
el más abierto, el que menos importancia le daba al estatus, el más
accesible y el que parecía ser más cercano al director ejecutivo. Carolina
solicitó una cita de treinta minutos con él, y se la dieron sin mayor
dificultad. La reunión se prolongó por hora y media.
Durante las semanas siguientes, el director administrativo organizó una
serie de almuerzos informales con colegas de Carolina. Con frecuencia iba
de visita a otros edificios de la gran sede corporativa. Conversó
exhaustivamente con cuatro gerentes de nivel medio a quienes conocía
desde los inicios de la compañía, veintisiete años antes. Solicitó informes
escritos relacionados con actividades de marketing de nuevos productos,
programas sistematizados de desarrollo de productos y un intento de
mejorar la calidad en las plantas norteamericanas, todos informes de difícil
lectura debido a su complejidad tecnológica. Después canceló un viaje a
Europa y tuvo una cena larga con el director ejecutivo.
Durante los meses siguientes, el director ejecutivo, alarmado, reorganizó
su agenda para incluir en ella una serie de almuerzos, reuniones, visitas a
otras instalaciones y el examen de ciertos informes que nunca le hubieran
llegado en otras circunstancias. Ya con una mayor claridad sobre la
envergadura del problema de autocomplacencia, se percató, por primera
vez, de hasta qué punto el periódico de la compañía estaba lleno de
palabrería triunfalista y carecía de información seria sobre los clientes, la
industria y los retos de la compañía. Con renovada determinación, el
director ejecutivo comenzó a tomar cartas en el asunto. Inmediatamente
reestructuró el grupo de trabajo de alto nivel. Hizo cambios substanciales
en el orden del día de la reunión anual de la alta gerencia, que se
realizaría próximamente. Cambió el tono de los comentarios que hacía en
público. Buscó maneras de que otros miembros del comité ejecutivo se
enteraran de lo que él había visto y oído. Al reconocer por primera vez y
con claridad con qué inexorabilidad uno de los miembros del comité
ejecutivo defendía el statu quo, perturbaba el desarrollo de conversaciones
difíciles sobre la necesidad de hacer cambios organizacionales y creaba
un sorprendentemente bajo sentido de urgencia en su división, el director
ejecutivo actuó con una rapidez y un propósito inusitados: el
vicepresidente en cuestión se jubiló antes de tiempo.
Como todas, esta es una larga historia. He aquí el resumen. Debido a
estas y a otras medidas, primero por parte del director ejecutivo y del
director administrativo, y después de otras personas, comenzó a surgir con
sorprendente rapidez un verdadero sentido de urgencia dentro de la
compañía. Luego, durante los dos años siguientes, se hicieron cambios en
la manera de diseñar, fabricar, vender y hacer mantenimiento a los
productos (siendo el problema de mantenimiento mucho más serio de lo
que el director ejecutivo había imaginado). Como resultado de lo anterior,
los márgenes mejoraron considerablemente, el liderazgo tecnológico se
27
recuperó, hubo que despedir a muy poca gente y las acciones no se
vinieron abajo, como algunos analistas habían predicho.
Muchas personas merecen crédito por tomar la necesaria iniciativa en esta
historia, especialmente el director ejecutivo y el director administrativo. Sin
embargo, podría decirse que la contribución más importante fue el
liderazgo de la joven Carolina, hecho que no le pasó desapercibido al
director de la compañía.
Las acciones que llevan a la solución del problema de la urgencia con
frecuencia las desencadena una persona. Esta persona puede ser el
director ejecutivo, o una Carolina. En cualquier caso, la persona sí ve la
autocomplacencia, sí ve la falsa urgencia, y está dispuesta a actuar.
Necesitamos muchas más personas así.
28
Cómo Detectar la Autocomplacencia y la Falsa Urgencia
Preguntas Útiles
* ¿Los asuntos críticos se les delegan a consultores o a grupos de trabajo
en los cuales las personas clave casi no participan?
* ¿Las personas tienen dificultad para incluir en sus agendas las reuniones
sobre asuntos importantes? (“Porque literalmente no me queda tiempo
en la agenda”.)
* ¿Hace falta franqueza para hacerles frente a la burocracia y a las
políticas que están retrasando las medidas importantes?
* ¿Las reuniones sobre asuntos clave terminan sin que se hayan tomado
decisiones sobre lo que debe hacerse inmediatamente (aparte de
programar otra reunión)?
* ¿Las decisiones tienden a centrarse en asuntos internos en vez de en los
mercados, las nuevas tecnologías, los competidores, etc.?
* ¿La gente emplea mucho tiempo en preparar presentaciones en
PowerPoint sobre casi cualquier cosa?
* ¿La gente se la pasa corriendo de reunión en reunión, agotándose y rara
vez centrándose en los mayores peligros o en las oportunidades?
* ¿Se utiliza información escogida con parcialidad para descalificar datos
que sugieren que existe algún peligro grande o una oportunidad?
* ¿La gente acostumbra culpar a los demás por cualquier problema
importante en vez de asumir la responsabilidad y cambiar?
* ¿Se dan casos de agresión pasiva cuando se discuten asuntos de
envergadura? (“Ay! ¿Eso debía estar listo hoy? Nadie me dijo nada”.)
* ¿Los fracasos del pasado se discuten no para aprender sino para dilatar
la puesta en marcha de nuevas iniciativas?
* ¿La gente acostumbra decir: “Debemos actuar ahora!”, pero luego no
hace nada al respecto?
* ¿Se hacen chistes cínicos para minar las discusiones importantes?
* ¿Se acostumbra no terminar a tiempo o no terminar con calidad tareas
específicas sobre asuntos críticos?
29
30
3 - Cómo Incrementar la Verdadera Urgencia
Una Estrategia y Cuatro Tácticas
Una herramienta administrativa cada vez más popular es el caso
empresarial. En un caso empresarial, típicamente, los hechos y las cifras,
el análisis económico y la lógica cualitativa se utilizan para demostrar que
un asunto es importante y que hay que actuar de determinada manera. Si
bien no explícitamente, por lo menos implícitamente, los casos
empresariales tratan de reducir la autocomplacencia diciendo: “Lo que
estamos haciendo ya no es lo que necesitamos hacer en el futuro. Si miran
los datos, se darán cuenta de que hay una mejor manera de operar. He
aquí la prueba”. A veces, los casos empresariales tratan de darle otra
dirección a la actividad disfuncional que se asocia con la falsa urgencia al
decir, en efecto, “Sí, estamos en un aprieto. La manera de salir de él es
centrarnos en hacer tal o cual cosa. Aquí está el análisis que sustenta esta
conclusión de manera lógica”.
Hacer un análisis cuidadoso de casos empresariales es muy útil para
nuestros propósitos porque nos dice mucho sobre la mejor estrategia para
crear un sentido de urgencia intensificado. Este examen ayuda porque,
como herramienta poderosa para aumentar la urgencia, hay casos de
negocios excepcionalmente bien investigados que con demasiada
frecuencia son un fracaso lamentable.
Cómo y por qué Falla un Caso Empresarial
El nuevo director de tecnología de la información era un hombre
inteligente, había recibido una educación esmerada en una universidad del
este de los Estados Unidos y estaba convencido de que los anticuados
sistemas de su compañía requerían una revisión a fondo. En el mercado
había programas mucho mejores de ayuda para la gerencia de ventas, la
gerencia de planta, la información financiera y el aprendizaje por medios
electrónicos. Había servidores más rápidos y baratos, y se podían
conseguir cortafuegos más eficaces. El problema de tecnología de la
información (TI) dentro de la compañía ya era serio, a su juicio, y se haría
intolerable en dos o tres años.
Enteramente consciente de que la gerencia de la compañía no vería los
peligros con la claridad que él los veía, que jamás apoyaría el que se
asignaran enormes recursos, ya de suyo escasos, para resolver el
problema de TI, y que estaría muy reacia a sufrir los dolores de cabeza
que vienen con todos los grandes cambios en sistemas de cómputo,
aceptó de buena gana cuando el director ejecutivo le pidió que preparara
sus argumentos para el cambio y los presentara ante el comité ejecutivo.
Trabajando con quienes le reportaban directamente y con una conocida
firma de consultoría, el hombre reunió muchísima información y la utilizó
para demostrar que los actuales sistemas y el hardware de la compañía
31
estaban convirtiéndose rápidamente en un problema serio. Asímismo,
identificó cursos de acción alternativos, analizó los costos y beneficios de
cada uno, y preparó una propuesta sumamente bien pensada. Escribió un
documento largo para mostrarles a los escépticos que se necesitaban
nuevos y costosos sistemas y demostrarles a los ansiosos que los
sistemas adecuados sí existían y que podían aplicarse con un mínimo de
trastorno.
El informe final, en el cual aparecían los temas meticulosamente definidos,
fue de casi ciento cincuenta páginas. Los sistemas de la compañía se
compararon con lo que se conocía de sistemas comparables en otras
compañías competidoras y con las mejores prácticas fuera de la industria.
Las consecuencias económicas y de mercado de los cambios
recomendados fueron evaluadas y, en lo posible, cuantificadas. Las
consecuencias de no llevar a cabo los cambios, o de retardarlos, también
fueron evaluadas, con el énfasis puesto en los cálculos económicos. Se
hicieron recomendaciones, con algún grado de detalle, en cuanto a
equipos, proveedores y costos. Se presentó un estimado del retorno sobre
la inversión y se dieron las razones del mismo. Se esbozó en cierto detalle
un plan para la implementación, acompañado de un programa y una
explicación de cómo los trastornos podrían minimizarse durante los
cambios.
El comité ejecutivo discutió el caso en varias reuniones durante tres
meses. Se hicieron muchas preguntas, pero el caso estaba tan
rigurosamente preparado que la mayoría pudo contestarse con un simple:
“Si va a la página 62, verá que...“. Cuando el consenso en cuanto a una
versión ligeramente modificada del plan se hizo evidente, el director
ejecutivo dio su visto bueno para que se procediera.
El director de TI presentó el caso empresarial en seis charlas dirigidas a
grupos de altos ejecutivos en las seis divisiones de la compañía. Cada
sesión incluía la presentación de docenas de detalladas diapositivas en
PowerPoint y la oportunidad de hacer preguntas. Si bien se suscitaron
muchas inquietudes, por lo general en cuanto a los trastornos que se
generarían durante los cambios, la mayoría de la gente parecía estar de
acuerdo, aunque a regañadientes, en que los cambios eran necesarios.
Cuando el director ejecutivo se convenció de que ya tenía suficiente gente
abordo, se dio inicio a la ejecución del plan.
Un año después, cuando el enorme proyecto comenzó a encontrarse con
el tipo de problemas que parecen inevitables al cambiar los sistemas de TI
- problemas que en su gran mayoría se habían previsto en el estudio de
caso original -, las críticas aumentaron y la cooperación comenzó a
disminuir. La ayuda fue más difícil de conseguir, justo cuando más se
necesitaba para manejar los crecientes problemas. Por consiguiente, la
programación y el presupuesto comenzaron a incumplirse más y más. Las
quejas se hicieron más fuertes. El frustrado director de TI señalaba, cada
32
vez que las circunstancias se lo permitían, que la lógica del caso original
seguía siendo válida. Sin embargo, el apoyo de que disponía continuó
disminuyendo.
El proyecto finalmente se terminó un año después de lo originalmente
planeado, con un sobrecosto de 40% y una capacidad funcional de cerca
de 70% de lo que se había prometido. El director de TI se fue a trabajar a
otra compañía.
He dejado por fuera muchos detalles - la industria, el tamaño de la
organización, el número de unidades organizacionales y en qué zonas
geográficas - porque la misma historia básica puede encontrarse casi en
cualquier industria, país o nivel de gobierno; y las lecciones básicas son
las mismas en cualquier parte.
El caso empresarial claramente desempeñó un papel importante en la
operación para cambiar los sistemas de TI. Casi nadie sabía lo suficiente
de TI para darse cuenta de lo que se podía hacer o para reconocer los
peligros de continuar con los sistemas actuales. Incluso aquellos gerentes
que sabían que el sistema de TI era inadecuado estaban inseguros de qué
hacer. Debido a que las exigencias de capital siempre excedían la
capacidad de los presupuestos, había renuencia a asignar grandes sumas
a TI. El caso empresarial, bien pensado, concienzudo y cuantitativo tenía
sentido para muchas de estas personas o, aun si no las convenció del
todo, por lo menos les aseguró que alguien había hecho bien la tarea. No
todo el personal joven de TI estaba de acuerdo con los aspectos técnicos
de la recomendación, pero ninguno estaba en capacidad de ofrecer una
alternativa más cuidadosamente estudiada. Igualmente, entre aquellos
gerentes a quienes les aterraba la envergadura del proyecto y la
posibilidad de trastornos en la operación, no había ninguno que tuviera la
habilidad o el tiempo para presentar una contrapropuesta bien hecha.
Viéndolo en conjunto, la “relativa” aceptación parecía suficiente para dar el
paso.
Sin embargo, la aceptación era casi del todo intelectual. Sí, pensaban, las
cifras concuerdan. Sí, el argumento tiene lógica. El análisis de retorno
sobre la inversión es probablemente tan riguroso como puede ser en estas
circunstancias. Durante la implementación habrá trastornos, pero se ha
pensado en métodos (difícil saber qué tan buenos...!) para manejarlos. No
es que los costos y los problemas potenciales nos emocionen, pensaban,
pero se nos ha demostrado con fundamentos sólidos que la alternativa hacer poco o no hacer nada - es más peligrosa. Tal vez haya en esto una
oportunidad económica o estratégica. Está bien. ¡Hagámosle!
El problema con historias como esta no es que el caso sea poco
convincente, esté mal pensado o carezca de fundamentos. El problema
fundamental es que el caso es todo cabeza y nada corazón, en otras
palabras, está muy bien racionalizado, pero no “toca” a la gente.
33
Apunte al Corazón
Lo que subyace tras la urgencia de actuar que hace que las
organizaciones tengan éxito en un mundo turbulento no es sólo un
conjunto de pensamientos. No se trata únicamente de decir: “Hay una gran
oportunidad o un peligro (por ejemplo en TI) y, por consiguiente, por lógica,
tenemos que abordarlo”.Tras un verdadero sentido de urgencia hay un
conjunto de sentimientos: una determinación compulsiva de moverse y
ganar, ahora. Cuando se trata de influir en el comportamiento de las
personas - desencadenando acciones prontas y rápidas enfocadas en algo
importante, llevando a cabo con persistencia iniciativas necesarias o
cooperando con las iniciativas de otras personas, apremiando para lograr
metas más ambiciosas a pesar de los obstáculos, tratando de progresar
cada día y todos los días, reduciendo constantemente las actividades que
no agregan valor para dejar tiempo para todo esto -, los sentimientos
cuentan más que los pensamientos. Esta fue la conclusión central a la que
llegué como resultado de la investigación que hice para mi obra The Heart
of Change. Esta es una perspectiva que rara vez se reconoce en el salón
de clase o en la sala de juntas.
Durante siglos se ha dicho que “Los grandes líderes conquistan el corazón
y la mente de los demás”. La expresión no es “Los grandes líderes
conquistan la mente de los demás”. Más interesante aún, la expresión no
es que “Los grandes líderes conquistan la mente y el corazón de los
demás”. El corazón viene primero.
Más que los pensamientos en la mente, son los sentimientos en el corazón
los que crean el inalterable comportamiento de la autocomplacencia, el
comportamiento agitado e improductivo que caracteriza a la falsa urgencia,
o las acciones poderosamente útiles de la verdadera urgencia. Esto no
quiere decir que los pensamientos no sean importantes. Si yo pienso que
sé lo que hay que hacer, y ya lo estoy haciendo, ese pensamiento
reforzará un comportamiento autocomplaciente e inmodificable. Si pienso
que estamos en una situación espantosamente difícil, esa idea puede con
facilidad llevar a un derroche de actividad a menudo inoficioso. Si pienso
que afuera hay oportunidades emocionantes y grandes peligros, esa
creencia puede producir una mayor urgencia verdadera. Pero trátese de
una satisfacción con el statu quo, de enojo o de ansiedad, o de una
determinación de moverse y ganar, ahora, esas emociones influyen aun
más sobre la acción.
La historia está llena de ejemplos que apoyan esta conclusión. Martin
Luther King, Jr., no redujo la ira entre los negros ni la satisfacción o la
ansiedad entre los blancos cuando, en el Washington Mall, anunció:
“Tengo un plan estratégico”. Plantear argumentos racionales para el
cambio era fácil, y mucha gente lo hacía en ese momento: el tratamiento
que se daba a la población negra no era coherente con algunos de los
valores más antiguos y apreciados del país, y las contradicciones tienen
34
efectos perniciosos; el talento negro que se perdía iba en contra de los
intereses del país; el conflicto acalorado entre negros y blancos hacía
desperdiciar recursos y le hacía daño a la gente; un comportamiento poco
cristiano hacia los negros debilitaba el cristianismo en sí y las bases de
este que servían a la sociedad. El discurso de King hacía breve alusión a
todos estos puntos, pero más que todo era un esfuerzo por suscitar una
reacción visceral, mediante retórica poética y palabras apasionadas sobre
justicia y moralidad. Les llegaba al corazón de una manera que convertía
la rabia y la ansiedad en una obligación de moverse, de hacer lo correcto,
y ahora; de una manera que convertía la autocomplacencia en una
verdadera urgencia. Millones de personas que no estaban en el mitin ese
día lo vieron en la televisión o lo oyeron en la radio. La urgencia se
incrementó, seguida de la acción esencial, y una legislación que
probablemente no hubiera pasado el año anterior fue aprobada como ley.
No estamos hablando de una emoción carente de sentido. Generalmente,
el reto está en convertir un argumento racional dirigido a la mente en una
experiencia cuyo objetivo es el corazón. La estrategia ganadora es una
combinación de metas analíticamente sólidas y ambiciosas, pero lógicas, y
de métodos que ayudan a la gente a sentir que metas nuevas y con
frecuencia muy ambiciosas son emocionantes, significativas y levantan el
ánimo. Esto crea una determinación profunda de moverse, de hacer que
las cosas sucedan y de ganar, ahora.
Las tácticas que apuntan al corazón y que logran con éxito incrementar la
urgencia parecen tener todas cinco características clave.
Primero: Son experiencias humanas cuidadosamente creadas. Los
documentos, las ideas abstractas o los datos pueden desempeñar un
papel y generalmente lo hacen, pero qué tan efectivos pueden ser es algo
que depende de las elecciones que se hacen y que determinan lo que la
gente experimenta. ¿Cómo debe escribirse un informe al que se le da el
nombre de caso empresarial? ¿Debe ser corto, largo, con ilustraciones y
apéndices o acompañado de gráficos de color? ¿Cómo debe presentarse:
en papel, mediante una charla, ante un grupo pequeño, con tiempo para
preguntas y respuestas? ¿A quién debe dirigirse: a la alta gerencia o a
todo el mundo? ¿A qué hora debe presentarse: a las 7:00 a.m. o a las 7:00
p.m.? ¿Quién debe presentarlo: el director ejecutivo o el jefe del grupo de
trabajo? ¿En qué escenario debe presentarse: en la reunión anual de alta
gerencia o en el encuentro informativo semanal en la cafetería? ¿Qué
signos no verbales deben utilizarse: muchas sonrisas o ceños fruncidos o
mucha pasión? Todas estas cosas, y más, determinan cómo se llega a
tocarle el corazón a la gente, si es que se logra hacerlo. Un caso
empresarial brillante, preparado y presentado incorrectamente, puede
crear indiferencia, suspicacia, ira o cinismo, nada de lo cual producirá un
sentido de urgencia para hacer que un grupo, un negocio o una nación
prospere.
35
Segundo: Las experiencias efectivas dejan huella en todos nuestros
sentidos. Las personas no sólo oyen sino que ven algo frente a ellas, o en
su mente, que les ayuda a aumentar la urgencia. No solo se les dice; se
les muestra. Pueden llegar hasta oler o sentir algo que tenga relación,
como cuando van a una fábrica, por ejemplo. Este tipo de experiencias
sensoriales pueden ser muy fuertes. Tomadas como un todo, pueden ser
irresistibles, sorprendentes o dramáticas de maneras que tienen un efecto
profundo sobre nuestras emociones, y no sólo sobre cómo pensamos.
Tercero: Las experiencias no están diseñadas para crear cualquier
reacción emocional. No convierten una satisfacción con el statu quo en el
enojo y la ansiedad asociados con la falsa urgencia. No convierten otra vez
el miedo en autocomplacencia. No hacen que las personas sientan que a
pesar de los errores del pasado, esta vez sí van a lograr hacerlo bien. Pero
sí hacen que la gente sienta que a pesar de la difícil situación, no hay mal
que por bien no venga; y que los cínicos y quienes están cansados del
cambio crean que esto no será la repetición de un pasado doloroso y
ridículo. Las experiencias surten este efecto porque la información viene
de alguien con desenvoltura, credibilidad, pasión, convicción, o un alto
sentido de urgencia. (Más adelante diré mucho más al respecto.)
Cuarto: Las experiencias rara vez, o casi nunca, se explican. No hay
necesidad de hacerlo. Las personas no dicen: “Sara, te estoy entregando
este documento ahora que sales para el aeropuerto porque sé que en el
avión será más probable que lo leas de una sentada, y así las nuevas
metas te parecerán más espectaculares e interesantes que si lees el
documento en sesiones de veinte minutos durante una semana”. Ni
probablemente tampoco dirían: “David, vamos a pararnos al lado de los
obreros en la fábrica y no sólo a mirar la planta desde la oficina del
gerente, porque necesito que lo huelas todo, que oigas los gruñidos y las
quejas, y, para ser franco, que te sientas bien incómodo”. El punto no es
ser solapado o manipulador. Es evitar tratar de decir explicitamente lo que
es difícil de decir, lo que es difícil que la otra persona entienda, y lo que no
es necesario decir.
Quinto: Las experiencias casi inevitablemente nos llevan a elevar nuestras
expectaciones, a abrazar con emotividad metas que están más allá de
mantener el statu quo, más allá de enfrentar una situación difícil, más allá
de hacer ajustes incrementales a lo que ya hacemos. En última instancia,
es esa brecha entre lo que existe y lo que se quiere - no sólo lo que se
cree que es lógico -, y entre la realidad de hoy y una aspiración
profundamente positiva que genera la determinación asociada con un
sentido de urgencia.
Un Ejemplo de una Estrategia Básica
36
He aquí uno de mis ejemplos favoritos de una estrategia eficaz para
aumentar la urgencia, que conquista el corazón y la mente.
Dos gerentes de división de una conocida empresa habían sido
programados para hablar en la reunión anual de la alta gerencia. Uno
debía hacerlo en la tarde del primer día, y el otro, en la mañana del día
siguiente. El auditorio lo conformaban 150 personas: sus colegas, sus
subalternos y el jefe.
El gerente número uno caminó hacia el estrado, apuntes en mano. Pidió
que bajaran las luces y comenzó su discurso. Cada treinta o sesenta
segundos presentaba en PowerPoint una nueva diapositiva rica en
información. Muchas de ellas estaban llenas de números y de cuadros.
Aproximadamente una tercera parte del tiempo miraba sus apuntes, otra
tercera parte, las diapositivas, y el resto del tiempo a la audiencia (lo que
podía ver de ella, con las luces bajas). Aunque sin duda estaba un poco
nervioso porque rara vez hacía discursos importantes frente a personas de
prestancia, la presentación fue sorprendentemente clara. A ello ayudó el
hecho de que conocía muy bien el material, y que podía mirar las
diapositivas si olvidaba lo que le tocaba decir.
Básicamente, la presentación estaba divida en tres partes: 1) los
problemas que el auditorio tenía que enfrentar; 2) una nueva serie de
metas y estrategias para avanzar; y 3) un método para organizarse e
implementar la estrategia. Al terminar, se encendieron las luces y el
gerente contestó preguntas durante treinta minutos. Hubo tres tipos de
preguntas: aclaraciones (“Lo que usted quiere decir es...?”); diferencias de
opinión muy corteses con respecto a los datos o la lógica detrás de la
información (corteses en el sentido de que nadie estuvo a punto de decir:
“Sus datos son incorrectos”); afirmaciones, que eran más que todo
expresiones de apoyo a sus conclusiones y plan de acción (“El punto
acerca de” tal o cual cosa “tiene sentido; permítame decirle por qué”).
El gerente número dos estaba perceptiblemente más nervioso en su
presentación el día siguiente. Puso sus apuntes a un lado y se situó frente
al estrado. Las luces se apagaron automáticamente, y como solo había un
reflector sobre el estrado, él y el auditorio quedaron prácticamente a
oscuras. Procedió a hacer un chiste sobre la metida de pata. “Kerry [el
gerente financiero] se la pasa diciéndonos que todos estamos en la
oscuridad, y estoy a punto de creer que tiene razón”. Luego, en vez de
situarse detrás del estrado y de frente al reflector, pidió que encendieran
todas las luces e hizo otro chistecito que fue recibido por el auditorio con
una leve sonrisa. A continuación procedió a hablar durante una hora
usando muy pocas diapositivas. Su presentación fue menos clara que la
del otro gerente. A veces hacía una pausa, como si estuviera buscando las
palabras adecuadas. Al igual que el otro orador, abogó por el cambio. Para
respaldar sus aseveraciones se valió sólo de unos pocos datos
estadísticos, no más de 10% de los utilizados por el otro gerente, pero
37
todos muy llamativos. Durante casi la mitad de la charla contó historias:
acerca de la compañía de su padre, quien había entrado en bancarrota y
dejado a su familia en circunstancias difíciles; acerca de un amigo que
trabajaba en una compañía de la competencia y que recientemente,
después de excederse en tragos en el club, había revelado información
sobre las nuevas estrategias agresivas de la compañía; acerca del gran
orgullo que él había sentido de trabajar de joven en la compañía, cuando
esta era la primera en todos sus mercados; acerca de lo que un cliente le
había dicho recientemente, dejándolo sorprendido y molesto; acerca del
hecho de que él y su esposa habían hablado de jubilarse temprano pero
rehusado hacerlo porque él quería jubilarse siendo un ganador, lo cual,
dijo, más le valía, pues eso era lo que planeaba hacer. Cuando terminó,
recibió los aplausos más largos que se habían oído en toda la reunión.
No tengo idea de si estos hombres sabían, a conciencia, lo que estaban
haciendo. No tuve la oportunidad de hablar con ninguno de los dos durante
la reunión o después. Lo que sí sé es que lo que cada uno hizo, en el
mismo escenario, con el mismo auditorio, casi al mismo tiempo, tuvo un
efecto muy distinto.
Las luces apagadas pueden ser indicio, para nuestros sentidos, de que la
jornada laboral ha terminado y que es hora de irse a dormir. A la gente le
cuesta trabajo poner atención o concentrarse en algo cuando su cuerpo se
pregunta si no será hora de acostarse. Una apasionante película de
aventuras hecha por Steven Spielberg, con un presupuesto de 70 millones
de dólares, tal vez pueda ayudarnos a vencer este impulso, pero un
discurso hecho por cualquiera del resto de nosotros rara vez puede
hacerlo.
Situarnos detrás de un estrado de madera, grande y viejo, puede hacernos
sentir como si alguien estuviera poniendo un escudo entre nosotros y el
auditorio. Los escudos suelen hacer retroceder a la gente, impedir
cualquier conexión personal, y hacer que un auditorio se vuelva cauteloso
y sea menos receptivo. La mayoría de los estrados tradicionales también
crean una formalidad que está cada vez más en desacuerdo con la cultura
contemporánea, y producen aun más descontento.
El reflector sobre una persona puede insinuar que se trata de una estrella
o de un personaje. Si de hecho lo es - del cine o de la política -, el público
lo puede tomar a bien. Si la persona no es una estrella, puede parecer
extraño. ¿Será, acaso, alguien presuntuoso o arrogante? ¿Un farsante?
Generalmente a la gente le gusta la humildad y aborrece la arrogancia.
Aquellas diapositivas en PowerPoint tan llenas de datos que las personas
en las últimas siete filas no pueden leer, molestan a quienes están en esas
filas. La letra pequeña también puede crear todo tipo de sentimientos
irracionales que no ayudan a mejorar la situación. Las preguntas que la
gente se hace inconscientemente pueden incluir: ¿Será que al orador no le
importa si yo puedo ver porque piensa que no podré entender la
38
información? ¿Será que está tratando de presumir de todo lo que sabe?
¿Habrá escogido esa letra tan pequeña porque quiere ocultarme algo?
El humor puede tener un efecto opuesto muy poderoso si es realmente
bueno y no mal intencionado. Puede reducir el estrés, con todos los
beneficios que eso trae. Si el público se ríe, se siente como si el orador lo
entendiera. La sensación es: Él es uno de nosotros. Si el auditorio siente
que el orador es uno de ellos, tenderá a tratarlo con menos suspicacia. El
escepticismo no necesariamente bloquea la comunicación. La
desconfianza sí.
Los neurólogos dicen que nuestro cerebro está mucho más programado
para las historias que para diapositivas en PowerPoint e ideas abstractas.
Nuestros sentimientos parecen disfrutar de las historias que contienen un
poco de drama y, lo que es más importante, estas historias se recuerdan
durante más tiempo que una diapositiva árida y llena de análisis. Las
historias personales crean una atmósfera más íntima, y la intimidad
sugiere que hay amistad. La amistad trae a la mente la idea de personas
que no tratan de aprovecharse las unas de las otras.
Nuestra mente lógica se ofusca con una presentación poco hábil; sin
embargo, hasta cierto punto, la mayoría de la gente parece sentirse más
cómoda con cualidades oratorias menos supernaturales. Ello hace al
orador más humano. Lo hace parecer más vulnerable. Vulnerable quiere
decir que hay menos posibilidad de que ataque con agresividad nuestras
decisiones o creencias, y eso nos hace sentir más cómodos. Un poco de
falta de habilidad por parte del orador da la sensación de que es real, no
astuto o falso. Cuando sentimos que alguien está siendo astuto o falso, es
más probable que rechacemos el mensaje.
Nuestra mente racional nos dice que ninguno de estos asuntos debe ser
importante. Lo importante es el contenido: ¿Se trata de un análisis y un
plan sólidos, sí o no? Sin embargo, es posible que el mejor plan despierte
poca urgencia en una compañía cuyos mismos éxitos la han hecho tan
autocomplaciente que la mayoría de su gente ni está buscando ni está
dispuesta a oír hablar de un nuevo plan.
Seis meses después de la reunión anual en la cual esos dos gerentes
hicieron sus discursos, muchas personas en la compañía se movían con
un nuevo sentido de urgencia para manejar sus considerables retos. El
discurso del gerente número dos fue apenas uno de muchos móviles que
redujeron la adormilada satisfacción con el statu quo, pero fue importante.
La secuencia de los acontecimientos parece haberse desarrollado así:
Primero, se pronuncia un discurso emocionalmente comprometedor,
durante una reunión muy importante ante un auditorio de mucho peso; a
continuación el discurso suscita urgencia entre muchos de los asistentes,
incluso el jefe del orador; la mayor urgencia es un factor que ayuda a que
se conforme un equipo mejor y más comprometido para manejar los retos;
el equipo comprometido trabaja vigorosamente con otras personas a fin de
39
crear una nueva visión y una estrategia razonable (en este punto las ideas
del gerente número uno hacen efecto importante); el equipo vigorizado
dedica horas a comunicar con cuidado e inteligencia las estrategias,
visiones y planes, poniendo en ello su mente y su corazón... y de allí hacia
adelante.
Estrategias para aumentar la verdadera urgencia
-suministrarles a las personas hechos importantesUna excelente información en sí misma, acompañada de los mejores datos
y lógica, que pueda definir nuevas necesidades y nuevas metas
(probablemente ambiciosas)
puede conquistar la mente y los pensamientos de otras personas, pero rara
vez conquistará el corazón y los sentimientos lo suficiente como para
aumentar la urgencia necesaria (y esto sucede todo el tiempo)
-conquistar el corazón y la menteUn caso lógico que sea parte de una experiencia emocionalmente
cautivadora, que use tácticas que no solo comunican necesidades sino
necesidades emotivamente convincentes, que comunican no sólo metas
ambiciosas, sino metas que entusiasman y despiertan la determinación
puede conquistar el corazón y la mente de otros y aumentar suficientemente
la urgencia necesaria.
Casi todo lo que se enseña repetidamente en los cursos de administración
y en la mayoría de las organizaciones indica que he exagerado el caso.
Las personas son criaturas emocionales, sí, pero se las educa para
permitir que su mente guíe sus acciones de manera más sensata que
mediante impulsos que son producto del miedo o de la ira, y que
posiblemente guiaron a los hombres de las cavernas. Observe una buena
reunión de gerencia, podría uno decir. Por lo general es equilibrada,
inteligente y rigurosa. Las personas tratan de reaccionar con lógica ante
40
los hechos, y se esfuerzan por identificar problemas y planificar acciones
racionales. Sin embargo, según un creciente número de investigaciones
llevadas a cabo por neurólogos y psicólogos, más allá de esa apariencia
calmada y lógica hay otro mundo embravecido. Estrategas y calculistas
condicionados desde hace mucho tiempo a descartar y desestimar los
sentimientos pueden estar en desacuerdo con una teoría de emociones
violentas, o escoger hacer caso omiso de ella; sin embargo, lo hacen bajo
su responsabilidad. Después de estudiar por tres décadas el
comportamiento de grandes líderes que han movilizado personas y las han
hecho lograr éxitos imprevistos tras conquistar su corazón y su mente,
puedo decir con alguna confianza que los líderes se pondrían de parte de
los neurólogos y los psicólogos.
Los grandes líderes entienden, o por lo menos sienten con razón, que el
éxito histórico tiende a producir organizaciones estables y enfocadas hacia
adentro, y ellos, a su vez, refuerzan un sentimiento de satisfacción con el
statu quo. El haber fallado en producir resultados a corto plazo en el
pasado reciente, o en haberse adaptado al cambio, puede producir mucha
actividad, pero con frecuencia esta actividad es improductiva e instigada
por la ansiedad acerca del propio futuro (no el de la compañía) o el enfado
con los demás. En un mundo cada vez más competitivo y rápido, todo esto
no solo constituye un problema sino que es mortal; y nada de esto puede
arreglarse con una estrategia que solo tenga en cuenta la mente.
Las Tácticas
Las tácticas más exitosas que la gente utiliza para aumentar la urgencia
mediante estrategias que combinan el corazón y la cabeza se dividen en
cuatro categorías.
En la primera, las personas les presentan de manera espectacular la
realidad exterior a los grupos que están demasiado enfocados en sí
mismos. No se contentan con solo recoger datos y lanzárselos a la gente o
convertir información válida en metas y presentarla en PowerPoint, que es
principalmente lo que hizo el gerente número uno en la reunión anual de la
gerencia. En vez de eso, crean experiencias emocionalmente cautivadoras
que involucran a otras personas y que incluyen información e incluso el
tipo correcto de casos, que es en buena parte lo que hizo el otro orador.
En la segunda, ellas mismas se comportan con verdadera urgencia todos
los días sin excepción. No sólo dicen las palabras correctas todos los días,
sino, más importante aún, practican lo que predican. Lo hacen de la
manera más visible posible, ante tanta gente como sea posible, todo con el
fin de reducir la satisfacción con el statu quo y la ansiedad o ira que se
produce tan fácilmente con los fracasos.
En la tercera, las personas buscan las posibilidades contrarias, pero de
manera muy selectiva y con gran cuidado. No ven una crisis sólo como
una amenaza sino también como una oportunidad potencial de
41
desestabilizar una organización demasiado estable. La desestabilización
puede golpear emocionalmente a la gente y, si se hace correctamente,
reducir la autocomplacencia entre la gerencia y el personal. Si se hace
mal, crea el tipo de comportamiento que lleva a estar corriendo de un lado
al otro y que se asocia con un falso sentido de urgencia.
En la cuarta, las personas enfrentan el problema de los “NoNos”, y lo
hacen bien. No aceptan como inevitable que una organización tenga que
aguantar a gente que implacablemente crea experiencias que matan la
urgencia, a gente cuya reacción a cualquier idea nueva es “No, no, es
que... “.A estos individuos se les desarma mediante tres métodos que
funcionan: métodos que se utilizan con menos frecuencia que otros dos
métodos que suelen ser ineficaces.
Las cuatro tácticas mencionadas pueden tener un efecto visceral, no sólo
intelectual, y cuando se las utiliza bien, influyen en las actitudes, los
pensamientos, los sentimientos, las esperanzas, los sueños y el
comportamiento. Quien las utiliza convierte la complacencia y la
satisfacción con el statu quo, o el enojo y la ansiedad que se producen
cuando se percibe que la situación es desastrosa, en una determinación
de moverse y de ganar, ahora.
Estas tácticas son parte de lo que casi todos los grandes líderes hacen,
pero para usarlas no hay que tener los genes, el carisma o las
sorprendentes habilidades de un líder. Para usar algunas de ellas puede
ser necesario tener una posición influyente en una organización, pero
muchas pueden ser aplicadas por personas en cualquier nivel. Todas
deben usarse con muchísima más frecuencia. Y pueden usarse.
42
Cómo Aumentar un Verdadero Sentido de Urgencia
La Estrategia
Estimule acciones que exijan que las personas estén excepcionalmente
atentas, que estén orientadas hacia el exterior, que estén rigurosamente
dirigidas a ganar, mediante las cuales se logre progresar día a día y todos
los días y se vayan desechando las actividades que no agregan valor. Todo
esto debe hacerse siempre enfocándose en el corazón, no solo en la mente.
Las Tácticas
1. Traiga a colación lo que pasa afuera
* Reconecte la realidad dentro de la empresa con las oportunidades y
peligros externos.
* Aporte información emocionalmente convincente: gente, vídeos,
lugares, sonidos.
2. Compórtese todos los días con un sentido de urgencia
* Nunca se dé por satisfecho ni actúe con ansiedad o enojo.
* Demuestre siempre su propio sentido de urgencia en reuniones, en
sus interacciones individuales, en sus memorandos y correos
electrónicos, y hágalo de la manera más visible posible y ante tantas
personas como pueda.
3. Busque las oportunidades en las crisis
* Esté alerta para detectar si las crisis pueden traer algo positivo, en
vez de verlas como un horrible enemigo, a fin de eliminar la
autocomplacencia.
* Proceda con cautela y jamás sea ingenuo, pues las crisis pueden ser
mortales.
4. Aprenda a tratar a los NoNos
* Deshágase o neutralice a todas aquellas personas que rigurosamente
matan la urgencia, que no son escépticas pero que están resueltas a
mantener la autocomplacencia del grupo o, si es necesario, a crear
una urgencia destructiva.
43
44
4 - Primera Táctica
Traiga a Colación lo que Pasa Afuera
La táctica número uno se basa en la observación de que las
organizaciones suelen ser demasiado orientadas hacia adentro. Aun las
personas que son conscientes de ello con frecuencia subestiman el
tamaño del problema y sus consecuencias. La desconexión entre lo que
los de adentro ven, sienten y piensan, por una parte, y las oportunidades y
los peligros externos, por otra, puede a veces ser sorprendente, incluso en
organizaciones que están produciendo resultados muy buenos a corto
plazo. Una desconexión entre lo que pasa adentro y lo que pasa afuera
siempre reduce el sentido de urgencia de una organización. Cuando las
personas no ven las oportunidades y los peligros externos, la
autocomplacencia crece.
Debido a la tendencia natural a enfocarse hacia adentro y a la
consecuente autocomplacencia, una manera muy eficaz de aumentar la
urgencia es reducir la brecha entre lo que está sucediendo en el exterior y
lo que las personas ven y sienten adentro. Hay siete métodos prácticos
mediante los cuales se logra esto, y cualquiera de ellos puede utilizarse
con éxito cuando los puntos básicos se entienden claramente: el problema
de la desconexión entre lo que pasa adentro y lo que pasa afuera; la
necesidad y eficacia de reducir la brecha; la diferencia entre un sentido de
urgencia real y un sentido de urgencia falso; y lo que realmente significa
una estrategia que conquista el corazón y la mente.
Reconocer el Omnipresente Problema de Enfocarse Hacia
Adentro
La mayoría de las organizaciones fallan en esto. En la industria
automovilística, más del 90% de las compañías que existían a principios
de la primera década del siglo XX había desaparecido en los años 40. La
inmensa mayoría de los nuevos restaurantes fracasan en menos de dos
años. Las organizaciones que sí sobreviven tienen que tener éxito en
complacer a una combinación de inversionistas, clientes o el mundo en
general. Los clientes satisfechos suelen querer más de aquello que la
organización les brinda. Para poder ofrecer más bienes o servicios hay que
crecer. El crecimiento trae consigo la necesidad de mayor coordinación
entre más y más grandes departamentos y las zonas geográficas. El
crecimiento también implica que hay que administrar más plantas y
oficinas. La complejidad de manejar todo esto lleva, entonces, a que la
mirada se vuelque hacia adentro, cuando antes estaba concentrada en las
contingencias externas.
Los negocios que crecen durante un período de tiempo sostenido son
vistos como negocios exitosos. El éxito lleva a que se desarrolle una
cultura de “nosotros sabemos lo que conviene”.Y ¿por qué no? La
45
evidencia parece sugerir que los gerentes y empleados sí saben lo que
conviene. Con el paso del tiempo, el orgullo fácilmente se convierte en
jactancia y arrogancia. Cuando las personas piensan que ellas tienen las
respuestas y los demás no, tienden a no ponerles mucha atención,
especialmente a los de afuera, porque parece una pérdida de tiempo.
Una organización enfocada hacia adentro inevitablemente deja pasar por
alto las oportunidades y los peligros provenientes de los competidores, de
los clientes o de cambios en el sistema regulador. Cuando las
oportunidades y los peligros no se ven, el sentido de urgencia decae.
Cuando se tiene menos urgencia, se está aun menos inclinado a mirar
afuera en busca de nuevas posibilidades y nuevos problemas. La
autocomplacencia crece. Sin embargo, si el éxito le ha dado a una
organización una posición suficientemente fuerte gracias a una marca
globalmente reconocida, a enormes economías de escala, a un monopolio
o a patentes, es sorprendente hasta qué punto la gente puede hacer caso
omiso del exterior y a pesar de eso sobrevivir, e incluso prosperar,
posiblemente durante décadas.
Hay abundantes ejemplos de cómo el éxito crea tamaño, poder de
mercado y una cultura acreditada, todo lo cual, a su vez, crea un enfoque
hacia adentro, una falta de comprensión de la realidad externa y una
carencia total de urgencia para corregir el problema. En los Estados
Unidos, la IBM y General Motors en la década de los 80 son ejemplos
visibles de esto. Hoy día, por lo menos algunos de los negocios más
exitosos parecen ir por el mismo camino,
En el negocio de los supermercados, una cadena regional fue la primera
en su zona geográfica en ofrecer una amplia selección de productos
empacados, carne y productos agrícolas, todo ello con un nivel de servicio
que sólo ofrecían sus mejores competidores más pequeños. Los clientes
estaban dichosos. Como resultado de ello, por espacio de cuarenta años la
cadena creció de dos tiendas a sesenta y dos. El tamaño de cada tienda
aumentó, las economías de escala crecieron, los márgenes se
mantuvieron excepcionalmente altos, la marca de la compañía se convirtió
en la más respetada en sus zonas, y las cadenas de supermercados
nacionales optaron por mantenerse alejados de una situación competitiva
difícil.
Durante años, los dueños constantemente elogiaron el desempeño de la
gerencia y de los empleados, y con razón.
Sin embargo, con el paso del tiempo, el gran éxito llevó a que el orgullo se
convirtiera en sutil arrogancia. El enfoque hacia afuera que habían tenido
las dos tiendas iniciales se convirtió en el enfoque interno de una
compañía mucho más grande y compleja. Como la competencia no era
fuerte, las consecuencias negativas de un enfoque interno y una carencia
de urgencia fueron menores; pero luego un competidor más joven e
innovador invadió el territorio de la compañía con tiendas más luminosas,
46
pasillos más anchos, una mayor selección de productos más frescos y
cajas más rápidas. De modo sorprendente, ¡la exitosa cadena
prácticamente hizo caso omiso de todo esto!
Cómo el éxito lleva a que la mirada se dirija hacia adentro,
lo cual mata el sentido de urgencia
Éxito en el Pasado
Una cultura de
“nosotros Sabemos
más”, que lleva a que
no haya razón para
mirar hacia afuera.
Un tamaño mayor, que
requiere mas
coordinación interna y
la necesidad de
administrar las
actividades internas,
Una posición fuerte
en comparación con
otras organizaciones,
de tal manera que no
hay necesidad de mirar
hacia afuera.
Un enfoque interno que deja pasar nuevas oportunidades y hace que no se
perciban los riesgos.
Un pobre sentido de urgencia y una organización muy estable y que no
cambia.
Aun menor inclinación a mirar hacia afuera en busca de oportunidades y
riesgos.
Este observador asistió a reuniones de la gerencia en las que rara vez se
discutió el asunto del nuevo competidor. Las conversaciones siempre
versaban sobre la compañía: los márgenes en la tienda número 42 no eran
los presupuestados, las renovaciones en una de las tiendas iban muy bien,
y un nuevo proceso para la evaluación de desempeño de la gerencia
media estaba a punto de ser puesto en práctica. Más sorprendente aún, si
a los participantes en esas reuniones se les hubieran hecho preguntas
47
elementales sobre el nuevo competidor - qué tan grande se había vuelto,
cuál era su estrategia competitiva, cuál era su actual tasa de crecimiento -,
la mayoría de los ejecutivos no hubieran sabido cómo contestarlas, ni
tampoco, sorprendentemente, les habría preocupado mayor cosa no poder
hacerlo.
Las variaciones sobre esta historia son mucho más comunes de lo que la
mayoría de la gente parece darse cuenta y, sin embargo, el escenario está
lejos de ser inevitable. Ver el mundo exterior con claridad puede aumentar
el sentido de urgencia. Ver los problemas que amenazan los empleos, las
oportunidades de desarrollo profesional o el orgullo puede disminuir la
autocomplacencia y aumentar la urgencia. Ver nuevas posibilidades de
fortalecer considerablemente la seguridad del empleo, de abrir nuevas
opciones de progreso, de incrementar la satisfacción profesional, de hacer
más viables mayores bonificaciones y de satisfacer a los clientes, los
inversionistas y las comunidades - todo esto puede ayudar a los gerentes a
motivar a las personas a la acción, aun en empresas que han estado
completamente satisfechas con el statu quo.
Con el paso del tiempo, es posible cambiar la cultura de una organización
y hacer que se enfoque hacia el exterior. Cuando esto sucede, las
personas naturalmente miran hacia afuera y pueden ver los peligros y las
nuevas posibilidades. La desconexión entre el exterior y el interior se
reduce. La autocomplacencia disminuye. Más adelante hablaré más al
respecto. Cambiar una cultura, sin embargo, requiere muchos años.
Cuando no se cuenta con muchos años, se pueden construir mecanismos
y estructuras que sistemáticamente ponen a los de adentro en contacto
con el exterior en mucho menos tiempo. Hay, incluso, todo tipo de medidas
que pueden tomarse esta semana o este mes y que serán eficaces medidas que con el tiempo ayudarán a encaminar a la empresa hacia los
sistemas correctos y, finalmente, hacia la cultura correcta.
Escuche a los Empleados que Tienen Contacto con los
Clientes
Un método que algunas de las organizaciones más exitosas del planeta
utilizan hoy día para reducir la desconexión entre el mundo interior y el
exterior es escuchar con cuidado, y, con frecuencia, a personas de menor
nivel que tienen contacto con los clientes.
Trátese de empleados de servicio al cliente en un concesionario de
automóviles, de empleados bancarios o de representantes de ventas de
grandes sistemas informáticos, cierto tipo de personas, si se las anima,
pueden recoger cantidades de información externa simplemente como
parte de hacer bien su trabajo. Si esta información llega a quienes toman
las decisiones, las organizaciones pueden volverse más orientadas hacia
el exterior y el sentido de urgencia suele aumentar.
48
Algunos de los empresarios más exitosos del mundo confían en este
método, y con gran acierto. Con frecuencia se entrevistan con grupos de
empleados que tienen contacto directo con el público, durante visitas a las
oficinas, los almacenes o las plantas. Hacen preguntas acerca de los
clientes y cómo reaccionan con respecto a los productos y servicios.
Escuchan con cuidado lo que les dicen. Muestran respeto por las personas
con quienes hablan. Los empleados perciben esto y se esfuerzan por
prestarles más atención a los clientes y compartir esta información de
manera honesta con el jefe. Luego estos empresarios buscan nuevos
patrones de comportamiento y animan a otros a hacer lo mismo. Animan a
los supervisores de primera línea o les exigen que de alguna manera
desarrollen esta actividad como parte habitual y normal de sus
responsabilidades.
Sam Walton fue un destacado ejemplo de alguien que utilizó esta práctica,
y Wal-Mart, durante los años en que él la dirigió, fue la organización más
exitosa del mundo en su tipo. Lo mismo puede decirse de Herb Kelleher,
de Southwest Airlines, empresa que alegraba a los clientes, los empleados
y los inversionistas, en una industria donde la alegría casi no se da.
Una tendencia evidente hoy día es que efectivamente más empresas están
escuchando al que entra en contacto directamente con el cliente. El
método requiere lo siguiente:
*
Un pequeño acto de fe al principio. Esto quiere decir que hay que tener
confianza en que la gente “del mostrador” es inteligente y está lo
suficientemente motivada para ser fuente de información sobre los
clientes, aun si la evidencia en el pasado sugiere que no lo es.
*
Tratar a estos empleados como corresponde. Son muy pocos los que
están dispuestos a ayudar, a pesar de lo que se les diga, si no se les
trata con respeto.
*
Hacer preguntas, escuchar cuidadosamente las respuestas y no darse
por vencido si los empleados no reaccionan inmediatamente.
Un gerente de distrito recién ascendido en una cadena de ventas al detalle
ensayó con gran éxito esta sencilla fórmula. Debido a que visitaba las
tiendas con regularidad, el costo de utilizar este método era módico. Con el
tiempo, la mayoría de los empleados comenzaron a responder de la
manera que él quería. Observó un patrón en sus respuestas: algunos de
sus colaboradores notaron que los clientes a veces hacían comentarios
negativos sobre la música de fondo que se ponía en todas las tiendas.
Comenzó a hacerles preguntas sobre música a todos los empleados. Al
ver que ninguno decía que los clientes hacían comentarios positivos y que
ocasionalmente hacían comentarios negativos, decidió interrogar a los
clientes él mismo. En esta encuesta poco científica, el 50% dijo no gustarle
la música y con frecuencia la comparó con la música sosa que ponen en
los ascensores; el 40% ni siquiera se había percatado de que había
49
música o no le importaba si había o no había; y menos del 10% hizo
comentarios favorables. La compañía ya estaba llevando a cabo una
encuesta anual que hacía un muestreo de las opiniones de los clientes. La
música no hacía parte de dicha encuesta. El nuevo gerente de distrito le
presentó esta información a su jefe en una reunión cara a cara, no por
medio de un memorando. Presentó los hechos no en forma de datos sino
como una historia, que era a la vez interesante, sorprendente y un poco
dramática, y dejó que el jefe hiciera las preguntas obvias. ¿Qué más haría
falta preguntar en la encuesta? ¿De verdad sabemos todo lo que
deberíamos saber sobre la experiencia de los clientes? Estas preguntas
generaron una mayor urgencia, y, después de este primer paso, se
tomaron algunas medidas útiles.
Esta historia de música no condujo a grandes resultados inmediatos, pero
buena parte del proceso de llevar el mundo exterior a la empresa sucede
poco a poco y es acumulativo, hasta que marca una diferencia
significativa. Sin embargo, la historia de la música alertó a los gerentes de
que la encuesta que se hacía a los clientes tenía problemas, así que fue
cambiada. También los hizo ver que podrían necesitar otros métodos
sistemáticos para asegurarse de que no había desconexión entre lo que
ellos ofrecían y la respuesta de los clientes. En seis meses crearon un
mecanismo para ello: una encuesta a los empleados que atendían
directamente a los clientes para solicitar sus ideas.
Reducir la brecha que existe entre el exterior y el interior de una empresa
con la ayuda de los empleados que atienden a los clientes no tiene nada
de revolucionario; sin embargo, pocas organizaciones utilizan bien este
método. Todavía hay empresas que utilizan mecanismos que eran
adecuados hace veinte o cuarenta años. Esto no le hace bien a nadie.
Utilice el Poder del Vídeo
Otra manera eficaz de conectar mejor a las personas de adentro con el
mundo exterior es utilizar el vídeo.
Una firma fabricaba grandes contenedores hechos a la medida para que
los clientes los utilizaran al transportar sus productos. La compañía hacía
contenedores de “alta calidad” de acuerdo con el concepto usual de
calidad: el acero y los remaches seguían siempre las especificaciones, las
tolerancias eran las correctas, el producto no se dañaba ni requería
mantenimiento fuera de lo normal. Sin embargo, algunos de los detalles de
diseño no respondían a las necesidades específicas de uno de los clientes
más importantes. Apenas recibía un envío, el cliente tenía que hacer
cambios en el producto para ajustarlo a sus necesidades. Las
modificaciones no valían mucho, pero en vista de que se trataba de un
producto hecho a la medida, eran molestas, especialmente puesto que
cambiar de proveedor sería costoso. El cliente había hablado de este
problema con algunas personas en la planta. Estas habían escuchado con
cortesía pero no había hecho nada al respecto. Si se las hubiera
50
confrontado, probablemente habrían señalado que habían establecido el
estándar para su industria, que sabían cómo debía ser el producto y que si
el cliente deseaba hacer modificaciones posteriores, ese era asunto suyo.
El director ejecutivo de la compañía convenció al presidente de la
compañía cliente de que le permitiera filmarlo mientras explicaba sus
necesidades y daba rienda suelta a su creciente frustración. Se hizo un
vídeo de precio módico y se editó para que durara quince minutos. Se
incluyeron hechos pertinentes y la clara angustia que se evidenciaba en la
voz y las expresiones faciales del cliente. Luego el jefe reunió a grupos de
veinte a treinta empleados en un salón de conferencias, les dijo que quería
mostrarles un vídeo corto que lo inquietaba mucho, y procedió a mostrarlo.
Debido a que la mayoría de los empleados de planta nunca hablaban con
los clientes, quedaron impresionados, primero por los hechos del caso y,
sospecho yo, aun más por la emoción que se trasmitía a través de la
pantalla del televisor. Algunos se pusieron a la defensiva: “Este no es un
cliente típico”; “Nosotros fabricamos un producto de calidad”; “Será esta su
manera de obtener un mejor precio?”, pero un número importante de
empleados dijeron, en efecto, que tenían que hacer algo al respecto, y
rápido. Y lo hicieron. Como resultado de ello, una fábrica atada a la
2
tradición fue vigorizada, y a los clientes les encanto.
Una lección que he aprendido una y otra vez durante los últimos veinte
años o más es el poder del vídeo cuando éste es honesto, humano y trata
un tema de importancia para el desempeño individual u organizacional. Lo
que con sorna llamamos “material de relaciones públicas” resalta el
cinismo de la gente y puede reforzar la autocomplacencia o incrementar la
ira. Por contraste, el material que es emocional e intelectualmente honesto,
cuando se muestra en el momento apropiado al grupo apropiado, puede
influir muchísimo. Es mucho más que el sustituto de una persona que por
razones prácticas no puede estar en la habitación. Gracias al control que
se puede ejercer al filmar, editar y mostrar el material, este puede ser, a
veces, mucho más impactante que una presentación en vivo.
Hay otra lección que quiero resaltar y que puede aplicarse más
ampliamente, no solo cuando se utiliza el vídeo. La idea puede resumirse
en “Muéstreles, no les diga”. Por lo general, nos han enseñado que a las
personas hay que hablarles de los hechos, y hacerlo de la manera más
lógica posible; sin embargo, existe otro método, posiblemente más
convincente. Mostrarles. Permitirles ver con sus propios ojos, y no solo
mediante información agregada y abstracta. Esto último puede ser mucho
más cuerdo, porque en conjunto es posible resumir muchas más
situaciones de las que alguien podría ver en el tiempo que tiene, pero lo
2
La totalidad de esta historia, en palabras del ejecutivo clave involucrado, se relata
en The Heart of Change: Real-Life Stories of How People Change Their
Organizations, John P. Kotter y Dan S. Cohen (Boston: Harvard Business School
Press, 2002), 18-20.
51
“cuerdo” hace caso omiso del punto excepcionalmente importante aquí,
que es el efecto que tiene el pensamiento sobre el comportamiento en vez
del efecto que tienen las emociones sobre el comportamiento.
Al igual que en el caso de conseguir información mediante los empleados
que entran en contacto con el cliente, el uso de vídeos puede
sistematizarse como mecanismo de aumentar la urgencia. La manera más
obvia es volver la tarea de encontrar, crear y mostrar vídeos impactantes
con regularidad parte prioritaria de las obligaciones de cualquier
departamento de comunicaciones. La tarea puede ser difícil, pero no
imposible para un grupo de comunicación competente.
Absténgase de Impedirles Siempre a las Personas el
Acceso a Información que Puede ser Incómoda
En el caso del fabricante de contenedores hechos a la medida, el jefe
compartió la información que había obtenido con cada uno de los
individuos que trabajaban en la planta. A su juicio, el comportamiento del
personal de planta no cambiaría a menos que la mayoría se volviera
menos autocomplaciente. Pienso que actuó de manera muy inteligente, y
esto no es frecuente.
Las personas se resisten a compartir con los gerentes o con los
empleados, en forma amplia, la información que viene del exterior porque:
(1) creen que la mayoría de la gente no es lo suficientemente inteligente o
no tiene la suficiente experiencia para entenderla; (2) se preocupan por
que las culpen injustamente cuando la información no las deja bien
paradas; (3) temen que la información que se filtra a los analistas o a los
corredores de bolsa haga bajar el precio de las acciones; y (4) les
preocupa que la información incómoda, si se extiende aun más, perjudique
el estado de ánimo, lleve a que haya rotación de personal y, en general,
convierta la ya dañina autosatisfacción en una ansiedad y una molestia
aun más perjudiciales. Estas inquietudes pueden obstaculizar la acción,
aun cuando algunos ejecutivos son conscientes de que necesitan mucha
más información y que deben presentarla a más empleados, con más
frecuencia.
El director de recursos humanos en una de las divisiones de una empresa
de productos envasados presionó fuertemente para que el informe de un
consultor fuera entregado a todas las personas que tenían cargos
gerenciales en su división. Las dos personas con más poder en el equipo
ejecutivo presionaron para que esto no se hiciera. El informe mostraba que
los clientes en el sector de mayor crecimiento en el mercado no estaban
muy entusiasmados con la nueva línea de productos ya mezclados. La
marca era lo suficientemente buena para mantener espacio en los
anaqueles de los supermercados y lograr que los ingresos siguieran
fluyendo a un ritmo aceptable. No obstante, los consultores eran muy
críticos de todos los resultados en desarrollo de producto y pronosticaban
52
un futuro alarmante si no se llevaban a cabo cambios sustanciales. A las
dos personas que estaban en contra de distribuir el informe les inquietaban
dos aspectos: primero, que el análisis del consultor fuera interpretado en
forma tan negativa que los llevara a perder a algunos de sus ejecutivos
más talentosos; y, segundo, que un gerente descontento pudiera
entregarle el informe a alguien de afuera de la compañía y que, a través de
la prensa especializada, cayera en manos de la comunidad financiera, un
cliente importante de ventas al detalle, o ambos. El director de recursos
humanos perdió el debate.
Los altos ejecutivos bregaron por resolver el problema inmediato con la
ayuda de grupos focales, mediante un esfuerzo de veinticuatro horas
diarias en desarrollo de producto y respuestas cuidadosamente calculadas
para cualquier averiguación por parte de la prensa. Hasta cierto punto,
sorprendentemente tuvieron éxito. Las ventas bajaron durante un trimestre,
pero las explicaciones que se dieron acerca de los retos inevitables que
entrañan los nuevos productos fueron en gran parte aceptadas, aunque
algunos de los empleados se decepcionaron por la falta del esperado éxito
de la línea de nuevos productos.
Conjurada la potencial crisis, el director de la división decidió que los
consultores tenían bastante razón y que la organización necesitaba
muchos cambios. En la reunión anual de la alta gerencia habló a favor de
construir para el futuro y mantener el liderazgo de la compañía a pesar de
la creciente competencia. Otros tres miembros del comité ejecutivo
también se expresaron en términos similares. En la mañana del último día
de la reunión, el análisis y las recomendaciones de los consultores,
modificadas para que sonaran menos duras, se presentaron como “un
paso audaz adelante para mantener nuestra posición de liderazgo en un
mundo cambiante”. En la tarde, el tema en el orden del día fue la
ejecución.
Los asistentes se dividieron en cuatro grupos. El más pequeño, por mucho,
estaba conformado por personas que ya se hallaban muy enfocadas hacia
afuera, que ya tenían un fuerte sentido de urgencia, que pensaban que el
paso audaz obviamente se necesitaba y que estaban encantadas de ver
que la alta gerencia estaba actuando como líder. El grupo más grande
estaba conformado por personas que pensaban que, en vista de los
antecedentes históricos y la ausencia de crisis, la estrategia era o
innecesaria o potencialmente imprudente. Los otros dos grupos
reconocieron que algún cambio era necesario pero no estuvieron nada de
acuerdo con las recomendaciones específicas que los afectaban
directamente. Ambos grupos pensaban que los grandes problemas no
estaban en sus departamentos sino en otra parte. Si los retos están en otra
parte, hay poca urgencia de actuar, y ninguno de los dos grupos actuó.
Doce meses después, el director, muy frustrado, contrató a otra compañía
consultora. ¿Con qué objetivo? Ayudarle a poner en práctica la nueva
53
estrategia de desarrollo de producto que se requería más que nunca y sin
embargo no se estaba ejecutando en la organización.
Esta historia, con variantes, no es inusual. La información que llega del
exterior es inquietante. La alta gerencia se abstiene de compartirla con la
gente por tener razones para estar preocupada. En algún momento, la alta
gerencia trata de iniciar cambios significativos con base en la información
que tiene pero que muchos otros desconocen. Un sentido de urgencia
bastante bajo hace que la ejecución sea terriblemente difícil. El esfuerzo
por llevar a cabo el cambio finalmente falla o se queda muy corto frente a
las aspiraciones de la gerencia.
Hay muchas pruebas de que con convicción y algo de sofisticación estos
problemas se pueden manejar. La solución se inicia en las altas esferas:
*
La alta gerencia ve una oportunidad y no sólo un problema.
*
Los ejecutivos ven claramente la meta y los errores que hay que evitar:
el objetivo es pasar de la autocomplacencia a la urgencia y no, sin
querer, a una actividad frenética y ansiosa que puede confundirse con
urgencia.
*
Envían toda la información inquietante a todo el que sea viable
enviársela.
*
Dejan en claro que la información que viene de afuera ofrece una
oportunidad de impulsar a la acción para que se lleven a cabo cambios
necesarios para fortalecer la organización.
*
Dejan en claro mediante palabras y obras que no se tolerará el juego
de echarles la culpa a los demás, y que de lo que se trata es de
asegurar un futuro próspero.
*
La alta gerencia actúa con seguridad y deja ver poco temor, enojo o
arrogancia.
*
Trata de prever cuál será la reacción de cada quién. Frente al caso de
grupos que tienden a reaccionar con ansiedad y enojo, la alta gerencia
actúa demostrando visiblemente pasión, seguridad y la férrea
resolución de ayudar a canalizar ese temor y enojo y convertirlo en una
determinación de actuar y ganar.
La alta gerencia de la compañía de productos envasados no le entregó el
informe del consultor a treinta personas, y mucho menos a trescientas,
aunque hubiera podido hacerlo. Habría podido minimizar los riesgos
explicando la oportunidad que se les presentaba (de aumentar la urgencia,
movilizar a la gente, de tomar medidas eficaces). Habría podido actuar de
maneras que demostraran su propia determinación de movilizarse y ganar,
rápido; que comunicara su convicción de que ganar era crucial y posible;
que les mostrara a los demás que la cuestión era tener éxito en el futuro y
no castigar a la gente por el pasado (mitigando los temores y la aparición
54
de la falsa urgencia). Es decir, habría podido asumir el liderazgo para crear
urgencia en vez de replegarse y dedicarse a controlar el daño. Aun así,
habría habido algunas repercusiones negativas; pero la elección es clara.
¿Queremos exponernos a que haya problemas en el corto plazo o
queremos proteger a la gente escondiéndole información pertinente de
afuera, permitiendo que la autocomplacencia siga siendo demasiado alta y
que finalmente mine el futuro de la organización? Expresada así, la
pregunta suena tan dura que parece simplista. Hace diez años yo hubiera
dicho “demasiado simplista”. Hoy no lo haría.
Redecore
Todavía recuerdo, como si hubiera sucedido la semana pasada, la visita
que hice a una compañía hace diez años. La firma había tenido un éxito
excepcional a mediados del siglo XX, pero, por la época en que la visité,
hacía veinte años que venía perdiendo participación de mercado. La
compañía estaba en guerra, mal herida y, algunos dirían, muriéndose
desangrada. Sin embargo, cuando entré por la puerta de las oficinas
centrales, me encontré con un mundo de fantasía visual.
Por ninguna parte se veía un solo signo de que la compañía pasaba
apuros, de que había pasado apuros por veinte años y que continuaba
siendo golpeada una y otra vez en el mercado. Por ninguna parte había un
signo de que la tecnología que afectaba sus productos estaba cambiando
más rápido y ofreciéndole oportunidades maravillosas de adelantarse a los
competidores. En la enorme sala de espera reinaba el silencio y tenía la
apariencia de la antecámara de un salón del trono.
Por contraste, una vez estuve de visita en una exitosa empresa que
parecía tener todo su mundo exterior colgado en las paredes de la sala de
espera. Había fotos de los clientes, de sus propios productos, de sus
plantas de manufactura, de sus oficinas, de los productos de los
competidores, artículos recientes de publicaciones de la industria y
comentarios (la mayoría buenos y algunos malos) de sus clientes. Había
algunos bosquejos de prototipos de futuros productos. Había dos grandes
gráficos, uno de ellos mostraba los márgenes obtenidos durante los
últimos dos años (lo cual hacía ver bien a la compañía) y el otro, el precio
de las acciones (lo cual la hacía ver menos bien). El efecto general era un
poco el de la habitación de un adolescente, ¡especialmente la foto del
director de una compañía competidora a quien le habían pintado un bigote!
Pregunté y me dijeron que la decoración cambiaba continuamente. Por lo
menos una vez a la semana se adicionaba o se quitaba algo. La persona
encargada de ese espacio era quien hacía la mayoría de los cambios, pero
los empleados también estaban autorizados para hacerlos, dentro de
ciertos límites, y lo hacían.
La persona a quien había ido a visitar se había retrasado en el aeropuerto
y se demoró casi una hora en llegar, pero no me importó en absoluto. El
55
lugar era divertido e increíblemente informativo. En una hora aprendí más
sobre la industria, sus productos, la competencia, la expansión global, etc.
que lo que hubiera aprendido de una sesión informativa más larga (y más
aburrida) con un especialista. Tras todo eso había un mensaje de
entusiasmo, de prudencia, de rapidez y de cambio.
Estuve allí una vez. Los empleados transitaban por el lugar por lo menos
dos veces al día. Si lo que colgaba de las paredes hubiera sido informativo
pero visualmente aburrido, o si nunca hubiera cambiado, su efecto podría
haber sido poco. Podría haber impresionado mucho a los nuevos
empleados, pero para el resto habría pasado desapercibido. Mas la
información no era visualmente aburrida, y sí se cambiaba regularmente.
Lo que quiero enfatizar aquí es que las ayudas visuales tienen efectos
positivos. Pueden indicar lo que está sucediendo afuera de la empresa.
Por tanto, es importante asegurarse de que las señales son correctas. Hay
que pedir a los departamentos que se mantengan alerta. Tal vez el grupo
de comunicaciones puede ser nuevamente de ayuda, o el de marketing. La
clave está en que las personas que se escojan entiendan de qué se trata,
tengan las habilidades pertinentes y sean conscientes de que manejar la
brecha que existe entre la empresa y el exterior es parte de su trabajo.
Exíjale a la Gente que Salga de la Empresa
La idea es sencilla. Mande “exploradores” que, al volver, traigan nueva
información sobre el mundo y una recién hallada determinación de hacer
algo con esa información.
Basándose en una sugerencia de un gerente de marketing de nivel medio,
el director de una compañía de productos deportivos les pidió a sus dos
más altos ejecutivos de tecnología de la información (TI) que, dos veces al
año, acompañaran a los representantes de ventas a visitar a sus detallistas
más importantes. La primera vez que se los pidió, encontró poco
entusiasmo por parte de unos y otros. Sin embargo, el director insistió y se
aseguró de que los gerentes de TI se emparejaran con vendedores que sí
veían el objeto del ejercicio.
El primer año, ambos ejecutivos de TI fueron a tres ciudades y visitaron a
doce clientes en tres días. Las conversaciones cara a cara, en vivo y sin
memorandos de por medio que los representantes de ventas propiciaron
fueron sumamente reveladoras. Los ejecutivos de TI descubrieron lo que a
los clientes les gustaba o disgustaba de todas las interfaces electrónicas
entre el cliente y el proveedor, y lo que pensaban de sus sistemas de
envío, facturación y servicio al cliente, e, igualmente importante, por qué
pensaban así. Descubrieron lo que a la gente realmente no le gustaba, y,
de nuevo, específicamente por qué. Los sistemas que a juicio de los
ejecutivos de TI, de acuerdo con las medidas que ellos utilizaban,
merecían una calificación de B+ o A, según los clientes merecían otra.
Sobre todo, los ejecutivos conocieron las exigencias específicas de los
56
clientes a los detallistas, los retos que les creaban sus competidores y, en
general, cómo funcionaban las cosas dentro de las compañías de los
clientes. Aunque mucho de lo anterior ya se sabía, las visitas sirvieron para
recoger información adicional sobre la tecnología de la cual los ejecutivos
eran responsables, las exigencias de manejar un negocio al detalle y las
implicaciones que se derivaban de ellas. Las “viejas” noticias y las que “no
me atañen”, al recibirlas en conversaciones cara a cara con gente de
afuera, cambiaron la percepción de los ejecutivos. La interacción directa
permitió hacer preguntas espontáneas. La retroalimentación se logró por
algo adicional a las palabras: por la manera como se trató a los visitantes y
por otro tipo de información no verbal. La experiencia total fue impactante.
Los dos ejecutivos aportaron a la gerencia y a los empleados información y
una nueva perspectiva. El sentido de la urgencia para mejorar los sistemas
de tecnología de la información aumentó.
Por razones similares, el director de desarrollo del liderazgo de la misma
compañía envía cada año a dos o tres altos ejecutivos a un programa de
tres semanas en una de las principales universidades. Su intención no es
tanto educar a unos ejecutivos sino crear, por su conducto, una fuente de
información y urgencia que puede fluir hacia un número mucho mayor de
empleados. Un gerente de marketing trata de lograr un propósito similar al
enviar a su equipo de diez personas a la conferencia anual de la American
Marketing Association. Después de la reunión, la información se les lleva a
muchos de los que no asistieron a la conferencia y se les transmite con un
efecto muy diferente del que se lograría si las conferencias se les hicieran
llegar por escrito.
La urgencia puede aumentarse si, de manera juiciosa, se pone a las
personas de la empresa en contacto con cualquiera que tenga que ver con
la organización. Aprenden del mundo exterior e invariablemente traen ese
conocimiento a su regreso. Esta información se suele pasar naturalmente
a otros colegas, no como datos antisépticos sino acompañada de historias
y con un entusiasmo o angustia que afecta más que los pensamientos.
Afecta la manera de sentir de los empleados, lo cual es tan decisivo en
una estrategia que aspira a llegar no sólo a la mente sino al corazón.
Hace algunos años, los treinta ejecutivos de más alto rango en una
organización extranjera valorada en mil millones de dólares hicieron un
viaje de dos semanas a Europa y a los Estados Unidos. La idea fue
propuesta por un joven gerente de recursos humanos, lo cual no es inusual
pues casi todos los métodos para traer el mundo exterior a la empresa
pueden ser puestos en marcha por personas en casi cualquier nivel de la
jerarquía. La alta gerencia aceptó. El viaje, cuidadosa y detalladamente
planeado por el joven, llevó a los ejecutivos a organizaciones similares que
no operaban en su país. Visitaron universidades. Visitaron compañías
reconocidas por la aplicación de ciertas mejores prácticas pertinentes a su
industria, donde no solo leyeron u oyeron hablar de ellas sino que las
vieron llevadas a la práctica (y pudieron sentirlas, no sólo racionalizarlas).
57
Le pregunté al director ejecutivo cómo había podido la compañía permitirse
el lujo de desprenderse de toda su plana mayor durante dos semanas. Me
miró como si hubiera hecho una pregunta extraña y contestó: “Nosotros
delegamos”.
Traiga Gente de Afuera
Una sexta manera de llevar el mundo exterior a la empresa es “importar” o
traer gente de afuera. Todo el mundo lo hace, hasta cierto punto, y, sin
embargo, son pocos los que se benefician verdaderamente del método.
La reunión anual de una compañía manufacturera grande había seguido el
mismo patrón durante años. A ella asistían alrededor de cien gerentes: el
comité ejecutivo, sus subalternos inmediatos y altos ejecutivos
corporativos. La reunión duraba tres días. Dependiendo de la rentabilidad
de la compañía, el encuentro se realizaba en un centro turístico de lujo o
en una sede más modesta. Por lo menos una tarde se dedicaba al golf.
Durante los tres días, por lo menos quince personas en un momento u otro
le hablaban al auditorio. Todos eran altos directivos y ejecutivos - 100%
personas de adentro.
Pero sucedió que un día, alguien de Recursos Humanos convenció a su
jefe, quien a su vez convenció al director ejecutivo, de que trajeran un
experto externo de una universidad. Gracias a que la charla fue bien
recibida, al año siguiente se invitó a un analista de la industria y a tres
clientes muy cuidadosamente escogidos. Todos tres tenían alguna
credibilidad porque eran grandes compradores y no tenían fama de ser
difíciles. Antes de la reunión, a los tres se les aleccionó exhaustivamente
para que fueran francos y honestos con respecto a sus relaciones con la
firma: no debían ni exagerar ni abstenerse de expresar cualquier cosa que
quisieran decir. El acontecimiento motivó mucho debate interesante.
Debido al aparente éxito de la estrategia de traer gente de afuera, al año
siguiente se invitó a la reunión a otro analista, otro académico y otro grupo
de clientes, pero esta vez se adicionó un proveedor clave, éste también
cuidadosamente escogido y aleccionado.
En tres años, la compañía pasó de tener en su reunión anual 100% de
conferencistas internos y 0% externos, a 65% internos y 35% externos.
Debido a que la reunión se celebraba sólo una vez al año, el cambio en la
vida de los altos directivos fue poco significativo. Sin embargo, gracias a la
importancia de la reunión y a la tendencia de aquellos que no eran
miembros del comité ejecutivo a averiguar sobre ella en busca de indicios
de lo que estaba pasando en las altas esferas, el cambio de 100/0 a 65/35
estuvo lejos de pasar desapercibido. Cuando se supo que el director
ejecutivo aprobaba la selección de todo tipo de conferencistas, el auditorio
comenzó a ponerles aun más atención a los invitados de afuera y a sus
mensajes. Puesto que el mensaje número 1 era que el mundo estaba
cambiando y que la compañía tenía que moverse más rápido para no
58
quedarse atrás, la urgencia aumentó, no espectacularmente, pero sí lo
suficiente para iniciar algunos cambios nuevos y que se necesitaban con
urgencia.
Contratar nuevo personal también sirve como medio para traer gente de
afuera. Un gerente a quien conozco presta atención a cualquier indicio de
autocomplacencia cuando entrevista a alguien. Traer de afuera una
persona con un alto sentido de urgencia rara vez ayuda, porque los de
adentro pueden no hacerle caso, pero un flujo continuo de la gente
correcta sí puede hacer que las cosas cambien.
Los consultores con frecuencia se traen de afuera por determinado tiempo,
con la tarea explícita de que aporten información, ideas y saber del
exterior. Qué tan eficientemente lo hacen varía mucho. Casi todo el mundo
ha oído o conocido historias en las cuales es poco el provecho que las
organizaciones obtienen de los consultores. Sin embargo, hay magníficos
ejemplos de lo contrario; casos en los cuales una persona de adentro
jamás hubiera podido reducir la autocomplacencia sin las visitas de
consejeros externos.
Es increíble con cuán poca frecuencia buscan las organizaciones las
oportunidades de traer gente de afuera de manera barata y fácil. Una
empresa que está creciendo puede estar constantemente entrevistando
gente para algún cargo, pero es rara la firma en la cual la función de
recursos humanos tiene, como parte de su trabajo, utilizar todas las
entrevistas para aprender sobre la competencia, cuando los entrevistados
han trabajado para compañías competidoras. Una compañía que está
contratando gente generalmente interroga a quienes ha contratado, pero
deja de recibir información potencialmente interesante de todos los demás.
Las empresas pueden tener muchos vendedores, pero jamás invitarlos a la
sede corporativa como ejercicio para recoger información. Estas
oportunidades suelen ser poco costosas, pero con frecuencia se
desperdician.
Traiga Información de Afuera, pero Hágalo Correctamente
Recoger información del mundo exterior es hoy día la táctica más
extensamente usada por las empresas para reducir la desconexión entre el
interior y el exterior. También es el método que más comúnmente se utiliza
mal, o por lo menos de maneras en que puede haber desperdicio.
Cuando la información se trae o se “importa”, nadie tiene que salir de la
empresa, a menos que su cargo lo exija (por ejemplo, la mayoría de los
vendedores). En este caso, no hay necesidad de traer gente de afuera.
Simplemente se cuenta con las muchas fuentes de información disponibles
mediante la prensa, los informes de consultoría, Internet, etc.
El proceso de traer información puede volverse excesivamente
dispendioso y costoso, pero un examen de algunas de las prácticas
59
organizacionales demuestran que no tiene que ser así. Es increíble lo que
un joven de veinticinco años puede encontrar en Internet hoy día, y la
manera tan rápida y barata como lo puede hacer circular. No
necesariamente se requiere un consultor, con unos honorarios de 6
millones de dólares, para instalar un sistema que mida la satisfacción del
cliente. Es posible comprar sistemas perfectamente válidos y útiles por una
cuarta parte de ese precio, y por menos aún en el caso de empresas
pequeñas. No es necesario lanzarle a la gente montones de información
incomprensible y, en el proceso, distraerla, molestarla y confundirla. Las
formas más sencillas de información, recogidas a un costo mínimo, pueden
tener efectos sorprendentemente útiles si se presentan de la manera
adecuada, en el momento adecuado. Hace años, cuando por primera vez
había computadores en las oficinas y fábricas, vi a un gerente de mediano
nivel, en un grupo de TI, convencer a su director ejecutivo de poner, en
cada uno de los computadores de la firma, un gráfico del precio de las
acciones de la compañía en los últimos dos años, y también el precio de
las acciones de los seis más importantes competidores. Un lunes por la
mañana, sin previo aviso, el gráfico apareció sin posibilidad de hacerlo
desaparecer antes del fin del día. El inesperado acontecimiento suscitó
muchos comentarios, no todos útiles, algunos de los cuales llevaron a que
por primera vez las personas buscaran más datos que ayudaran a explicar
el precio de las acciones. Se trató de un ardid, obviamente, y el director
ejecutivo se arriesgó a que lo culparan del mediocre comportamiento de
las acciones, algo que, de hecho, algunos hicieron. Sin embargo, esta
sorprendente información, que la gente tuvo frente a sus ojos durante
horas, no minutos, y que todos, no solo un grupo escogido de gerentes,
pudieron ver, parece haber ayudado, si bien modestamente, a aumentar el
sentido de urgencia.
Un empleado del departamento de comunicaciones de una empresa de
baja tecnología convenció a su jefe, quien a su vez convenció al comité
ejecutivo, de hacer un experimento con un presunto servicio de recortes de
prensa. Se contrató a un vendedor de fuera de la empresa para que
diariamente le suministrara al empleado historias provenientes de varios
medios de comunicación. El gerente de comunicaciones y un colega del
área de planeación estratégica revisaban el cuantioso material y escogían
una historia todos los días, que después le enviaban a la plana mayor de la
empresa a través de la intranet. El criterio que utilizaban era el siguiente:
1) la historia era claramente pertinente; 2) el texto o vídeo podía leerse o
verse en menos de diez minutos; 3) la información parecía creíble; y 4) la
información era lo suficientemente interesante, llamativa o espectacular
como para que la gente se sintiera inclinada a leerla o mirarla. El
experimento fue considerado lo suficientemente exitoso como para
continuar con él y, con el tiempo, ha sido modificado para que sea más útil.
Hoy día, a veces se envían diferentes historias a grupos diferentes de la
empresa. A los altos ejecutivos que encuentran por sí mismos artículos
60
que a su juicio pueden ser importantes se les anima a avisar a los
encargados del sistema de recortes de prensa. Como es de esperarse,
esta metodología ha tropezado a veces con problemas políticos, cuando,
por ejemplo, las personas encargadas del sistema no están de acuerdo
con una sugerencia de algún poderoso ejecutivo. Sin embargo, en general,
los involucrados creen (y yo estoy de acuerdo) que su sistema de recortes
de prensa ha tenido mucho éxito en importar información para aumentar el
sentido de urgencia.
En las últimas dos décadas, muchas organizaciones han encontrado
formas de recoger de manera más sistemática información sobre
satisfacción del cliente. Algunas firmas, no muchas, usan ahora métodos
extremadamente sofisticados para importar información que da una idea
válida de su relación con los clientes actuales y potenciales: información
de por qué la gente compra sus productos o no los compra, de cómo los
clientes usan las ofertas de la compañía, de qué problemas tienen y con
qué frecuencia, y de la receptividad del personal de servicio de la
organización. Unas pocas firmas exitosas de consultoría se especializan
en proveer a las empresas información detallada sobre los competidores,
incluyendo información sobre costos, gastos generales, márgenes, flujo de
caja, etc. Pocas organizaciones parecen buscar información comparable
sobre sus proveedores, aunque el beneficio parecería obvio.
Nadie estaría en desacuerdo con la cuestión aquí planteada. Sin embargo,
pocas empresas se benefician verdaderamente del método de importar
información. Recogen información antiséptica, que pronto se olvida, y lo
hacen de manera esporádica, no sistemática. Acumulan más información
de la que las personas pueden absorber, o demasiado poca para
mantenerlas informadas de verdad.
Las empresas que aplican este método bien, siguen cuatro pautas.
Primero, y ésta es tal vez la más obvia: Importan suficiente información.
Alguien se asegura de que existan sistemas de recolección de datos sobre
los competidores, los clientes, las tendencias tecnológicas, etc. No hacerlo
parece muy primitivo, y, sin embargo, hay empresas enfocadas hacia
adentro que cometen este error todo el tiempo.
Segundo, al otro extremo, se abstienen de recoger y hacer llegar a su
gente un volumen de información tal que simplemente se pierda en la
avalancha de memorandos, informes y conversaciones que les llenan los
días. En vez de enviar quince artículos que para leerlos se requiere una
hora, envían uno que se lee en diez minutos.
Tercero, evitan enviar información cuya asepsia sea tal que se olvide
rápidamente. En vez de eso, dentro de lo posible, mandan información
interesante, sorprendente o espectacular. Este es un ejemplo más en el
que las tácticas eficaces para aumentar la urgencia funcionan dentro del
contexto de una estrategia que combina el corazón y la cabeza.
61
Imagínese
A esto lo llamamos un experimento para hacer pensar:
Imagínese, por favor, una organización en la cual la gente en todos los
niveles de la jerarquía, y los sistemas a lo largo y ancho de la organización,
ayudan a que el mundo exterior se conozca dentro de la empresa por los
siguientes medios:
* Enviando a la gente fuera
* Trayendo gente de afuera
* Trayendo información relevante de manera llamativa
* Escuchando a los empleados que se relacionan con los clientes
* Creando vídeos sobre el mundo exterior
* Compartiendo ampliamente lo que se aprende en vez de ocultarles a los
demás noticias que pueden ser preocupantes
* Cambiando las presentaciones
Casi todas las personas en una organización pueden usar estas tácticas para
crear más urgencia entre sus colegas o jefes. Imagínese lo que podría
pasarle a la autocomplacencia si mucha gente, en muchos niveles, actuara
así.
Finalmente, hacen circular información interesante y útil al mayor número
de personas posible sin correr demasiado riesgo. No dejan que la
jerarquía, la orientación al estatus o el temor a revelar información
inquietante las paralice de maneras que limiten el flujo de información y la
posibilidad de incrementar la necesaria urgencia.
En cuanto a la importación de información, el nuevo recurso con enorme
potencial es Internet. No me refiero a andar simplemente curioseando al
azar, sino a utilizar inteligentemente las transmisiones de audio o vídeo,
los anuncios, las salas de chat, los seminarios por la Red: la lista es
infinita, y seguirá creciendo. No estoy seguro de que hoy día haya
personas que hagan esto bien, pero la gente inteligente aprenderá a
utilizar este recurso de maneras que ayuden a aumentar la urgencia.
Tenga Cuidado de no Crear un Falso Sentido de Urgencia
Una última y muy importante observación. La realidad externa, llevada al
interior de la empresa de manera descuidada, no crea automáticamente un
verdadero sentido de urgencia; por el contrario, puede crear ansiedad,
molestia y el frenesí de comportamiento disfuncional asociado con la falsa
urgencia. Generalmente, es mejor evitar este problema al principio, pero si
62
no es posible hacerlo, el reto está en convertir la falsa urgencia en
verdadera urgencia, y rápido.
Evitar el problema de crear falsa urgencia - mediante las tácticas de llevar
información del exterior al interior de la empresa o de cualesquiera otras
tácticas que se describirán más adelante - requiere juicio. Pregúntese:
Conociendo al personal de la empresa y conociendo su estado emocional
actual, el hecho de traer de afuera un grupo específico de personas, en un
momento específico, y llevarlo a un sitio específico, de manera específica,
¿ayudará a suscitar una determinación instintiva de moverse y ganar,
ahora? O, por el contrario, ¿creará primordialmente molestia, frustración y
ansiedad?
Hay ocasiones en que la única manera de penetrar la barrera de la
autocomplacencia es hacer que las emociones de la gente exploten. Las
emociones así liberadas generalmente se vuelven negativas. La tarea,
luego, es convertir lo negativo en positivo, lo más rápido posible.
La clave para convertir la falsa urgencia en verdadera urgencia es utilizar
cualquier fuente de verdadera urgencia, y toda la verdadera urgencia
posible. Me refiero, con esto, a cualquier comportamiento que sea visible,
determinado, competente, que implique seguridad, que no culpabilice;
cualquier comportamiento que tienda a llenar de satisfacción a quien actúa
así y que también pueda ayudar a que la urgencia se dé en los demás.
Este tipo de proceder es tan importante que es, en sí mismo, toda una
táctica: una de las cuatro de las cuales sé hablará en este libro. Y ese es el
tema del próximo capítulo.
63
64
5 - Segunda táctica
Compórtese con Urgencia Todos los Días
La conversación se desarrolla más o menos así:
-Mi equipo es demasiado autocomplaciente dice él.
La evidencia de que se dispone indica que él tiene razón. La persona que
lo acompaña se lo confirma.
-Tenemos que terminar esto a más tardar en doce meses. Al paso que
vamos podría tomarnos dieciocho, o veinticuatro, o no terminar nunca. Eso
es inaceptable. Tenemos que movernos.
La otra persona está totalmente de acuerdo.
-Tengo que hablar con John y Henry. Eso no es aceptable.
Hay otra expresión de acuerdo seguida de una pregunta.
-Cuándo va a hablar con ellos?
-La próxima vez que los vea. Lo pondré de primero en mi agenda. Número
1.
-Está bien, pero ¿cuándo los va a ver?
-Déjeme pensar... Hoy es 28. Estaré en las oficinas de Londres el...
Tenemos las reuniones en Nueva York, después volveremos aquí el 15
para la revisión trimestral, luego tendré que ir a París y después a
Londres... así que será en unas cuatro semanas. Tal vez deba ir a Londres
antes que a París; eso me permitiría reunirme con ellos una semana antes.
¿Qué opina usted?
-Cuatro semanas es demasiado tiempo.
-Bien. Entonces adelantaré el viaje a Londres, aunque eso probablemente
me traerá problemas con Andrés. No sé.
-Qué tan importante es el problema de autocomplacencia?
-Enorme - contesta. Usted lo sabe. ¿Por qué pregunta?
Suspiro.
Reaccione con Rapidez; Muévase Ahora
Cambio de escena: Se trata de una empresa distinta y una persona
distinta. En este caso, la gerente entiende que un sentido de urgencia es
una ventaja poderosa, si no esencial, en un mundo que se mueve cada
vez más rápido. Entiende que sin urgencia, cualquier tipo de acción
necesaria deja de llevarse a cabo o se enreda después de iniciada. Ve a
diestra una autocomplacencia mortal y a siniestra, un falso sentido de la
65
urgencia. Ha aprendido por experiencia que reducir o eliminar estas
toxinas requiere una estrategia dirigida no solo a la mente sino aun más al
corazón de la gente. Ha comenzado a hacer justamente esto con un
conjunto de actividades que encaja, en términos generales, con una táctica
de llevar el mundo exterior a la empresa. Está tratando de ver qué más
puede hacer. Durante un viaje de negocios al Asia, se encuentra con
Ninan.
Ninan dirige tres oficinas pequeñas en India, la más grande de ellas en
Hyderabad. La rapidez con que está creciendo y cambiando la sección de
alta tecnología de la ciudad puede dar la impresión de que todo el mundo
está en la onda y de que la urgencia no es un problema para nadie, pero
Ninan opina otra cosa. Ve enormes oportunidades y grandes riesgos, pero
un alarmante grado de autocomplacencia en algunos negocios exitosos.
Ninan está en el negocio de la subcontratación. La mayoría de sus
empleados está en Bangalore. La ventaja competitiva de su compañía en
el mercado global es que tiene una mano de obra joven relativamente
barata, pero bien educada y angloparlante. Tanto el jefe de Ninan como el
director ejecutivo de la compañía están seriamente comprometidos a
mantener niveles de crecimiento muy altos. Ven que la nueva competencia
surge constantemente, y no sólo en India. Creen que tienen que crecer
rápidamente para lograr volumen, economías de escala y una reputación
por lo menos tan buena como la de cualquiera que esté en su negocio.
Creen que la ventaja de sus costos laborales sobre los de los trabajadores
estadounidenses continuará reduciéndose. Ninan está totalmente de
acuerdo con sus jefes en todo esto, y agrega que es necesario estar muy
alerta para poder manejar a los nuevos competidores que atacan desde
diferentes direcciones con diferentes estrategias.
Los empleados de Ninan son jóvenes, la mayoría solteros, y están
contentísimos con sus ingresos. Jamás han experimentado una recesión
en los negocios. No saben nada de despidos. Están dichosos con un
estándar de vida infinitamente mejor que el de sus padres. Algunos de los
empleados más viejos se preocupan por el futuro del país, pero la mayoría
de los jóvenes y los viejos poco se imaginan que les puedan quitar su
satisfacción. En estas circunstancias, Ninan cree que la autocomplacencia
es siempre un problema inminente. Sin embargo, en sus tres oficinas la
vigilancia es la norma y la autocomplacencia, poco frecuente. Si se le
observa, se verá rápidamente que hay por lo menos una razón para ello.
En las conversaciones, las reuniones y en los correos electrónicos, Ninan
constantemente demuestra su propio sentido de urgencia, lo cual, casi
inevitablemente, estimula el sentido de urgencia en sus empleados. Sus
actitudes, sus sentimientos y su proceder son contagiosos. Si alguien
llama a pedir información sobre algún asunto crítico, Ninan le dice que se
la enviará al final del día laboral siguiente, aunque la otra persona no le
haya pedido tanta rapidez. Al concluir una reunión que parece pasar
66
volando, les dice a los demás lo que hará en los próximos siete días para
implementar las decisiones que han tomado, aun si las decisiones
requieren meses para ejecutarlas del todo. Es muy concreto:”Hablaré con
Raj cuando lo vea el martes”. Luego le pregunta a cada uno de los
asistentes a la reunión qué va a hacer él al respecto en los próximos siete
días, “y por favor sea específico”. Cuando le contestan, asiente con la
cabeza como diciendo:”Sí, eso tiene sentido”; “Sí, eso ayudará”.
A cada correo electrónico le agrega algún comentario, aunque sea solo
una frase, acerca de cómo la competencia está tratando de ofrecer un
mejor servicio, un servicio más rápido o un servicio menos costoso. Si
alguien le pregunta cuándo pueden hablar de un asunto importante, casi
siempre dice: “¿Por qué no ahora?”. Las personas que abren sus agendas
y niegan con la cabeza, dando a entender que no hay posibilidad de
reunirse pronto, reciben una mirada penetrante del jefe. Quien no conteste
uno de sus correos oportunamente lo vuelve a recibir sin demora.
El comportamiento de Ninan no conlleva mal trato. No es desconsiderado.
Él elogia, habla de oportunidades y hace hincapié en el orgullo. Sonríe, se
ríe y muestra un entusiasmo que es, sin duda, sincero. Su comportamiento
hace que los demás sonrían, se rían y se entusiasmen. No es un hombre
estresado que estresa a las personas a su alrededor. Sin embargo, todos
perciben, en encuentro tras encuentro, un fuerte mensaje detrás de sus
palabras y acciones: “Tenemos que mantenernos vigilantes. El éxito
pasado no nos dice nada del futuro”. Es un mensaje que afecta la manera
de pensar de la gente, pero especialmente la manera como siente y como
se comporta.
Sin embargo, cumplir con los planes y rendir todos los días al tiempo que
se hacen cambios para mantenerse a la cabeza de la competencia no es
fácil. ¿Cómo hace Ninan todo esto sin trabajar cien horas a la semana y
finalmente agotarse? Su jefe dice que parte de la respuesta es que sabe
delegar. La otra parte es que constantemente elimina actividades que no
agregan mucho valor. Una metodología que se usaba en las visitas que los
representantes de la compañía hacían a los clientes y que dio resultados
por dos años, se eliminó cuando comenzó a dar resultados decrecientes.
Tomaba demasiado tiempo en relación con lo que se aprendía. Lo mismo
sucedió con el informe XL mensual. Era esencial cuando en las oficinas de
Ninan había veinticinco personas, pero ahora no. Así que se canceló. Los
supervisores ven esta actitud y este comportamiento todos los días, y la
mayoría ha aprendido a actuar de la misma manera. Delegan y van
depurando.
El jefe de Ninan cree firmemente que la pequeña parte de la compañía de
la cual Ninan es responsable es la que demuestra menos
autocomplacencia y más urgencia de toda la empresa, y que esa actitud y
ese comportamiento están directamente relacionados con los
67
sorprendentes resultados económicos de esas tres oficinas que son
pequeñas, pero que están creciendo rápidamente.
¿Qué, exactamente, hace Ninan para lograrlo?
*
Desde luego sus palabras acerca de la competencia, los mercados y el
cambio inciden de manera importante en que se cree un sentido de
urgencia.
*
También incide el flujo constante de esas palabras, que se emiten todo
el tiempo.
*
Pero, sobre todo, lo que su gente ve hora tras hora y día tras día son
hechos, y no solo palabras.
En las reuniones, en las conversaciones en los pasillos, en los correos
electrónicos, en todas partes, se percibe el esfuerzo entusiasta, llamativo e
infatigable de Ninan por descubrir las oportunidades (que aprovecha) y los
peligros (que evita). Es un comportamiento que enseña, anima, incita y
premia a los demás por actuar de la misma manera. En él no hay signos
ambiguos; se practica lo que se predica. Ninan es una máquina creadora
de urgencia, congruente y que no para.
¿Qué lo incita a actuar así? Su jefe dice que es difícil argumentar que el
hombre tiene genes especiales o el cerebro de un científico espacial.
Ninan, por cualquier razón, ha aprendido este comportamiento. ¿Qué tan
compleja es la fórmula que ha aprendido? El jefe niega con la cabeza. Una
vez que se ha entendido, no es tan compleja. ¿Qué tan común es este
comportamiento entre la gente que conoce? “No fue lo que nos enseñaron
a hacer a los de mi generación”, contesta moviendo de nuevo la cabeza.
La Norma: Un Comportamiento no Urgente
Todos enviamos mensajes constantemente. Lo que decimos es
obviamente importante. Cómo hablamos, cuándo y dónde puede ser aun
más revelador. La gente observa cuán rápido nos movemos de un tema a
otro. Se da cuenta del tono de la voz, de los movimientos faciales y
corporales. Se da cuenta de detalles, cuando menos inconscientemente,
por ejemplo, de si comenzamos a tiempo. De allí las implicaciones de crear
o no un sentido de urgencia. Ninan ha aprendido esto y lo aprovecha; sin
embargo, esto no es lo normal.
Tony Crandeli es presidente de dos grandes hospitales en la región central
de los Estados Unidos. Es un hombre educado, reflexivo y comprometido.
Un día, se reunió en su oficina con el jefe de cirugía de uno de los
hospitales, con su vicepresidente financiero, con el director de un grupo de
trabajo enfocado en la reducción de costos, con un médico de alto rango y
con un invitado. El presidente había convocado la reunión para evaluar los
esfuerzos por consolidar los servicios que se traslapaban y reducir los
gastos. Era poco lo que se había logrado en los últimos doce meses. El
68
presidente no estaba satisfecho, pero no veía mucho objeto en hacer
acusaciones. La reunión citada para las 9:00 comenzó a las 9:10. El
presidente les ofreció té o café a los asistentes. Todos aceptaron menos
uno. Luego, cortésmente le pidió al director del grupo que rindiera su
informe.
El director del grupo habló durante veinte minutos. A continuación el
presidente pidió las opiniones de todos. El director financiero fue claro en
declarar que el hospital sufría muchísima presión para que se bajaran los
costos y que la presión con seguridad aumentaría. El jefe de cirugía
explicó, como ya lo había hecho antes, algunos de los problemas que
surgirían al consolidar ciertos servicios. El presidente asentía, y con
frecuencia decía: “Eso es cierto, pero...”, a la vez que hacía comentarios
reflexivos o exponía hechos, siempre en un tono de voz amigable. Era muy
consciente de la preocupación del director de cirugía de que médicos
descontentos pudieran irse a trabajar en hospitales rivales.
La discusión a veces era animada, pero la animación se debía casi
siempre a comentarios un tanto mordaces del director financiero. Cuando
un asistente tocó a la puerta e informó que uno de los miembros de la junta
deseaba hablar por teléfono con el presidente, este miró lastimeramente a
los demás, con el mensaje tácito: “Lo siento, pero ustedes saben tan bien
como yo que debo recibir esta llamada”. Les aseguró a todos que
regresaría en pocos minutos, y así lo hizo. A las 10:04 el asistente volvió a
interrumpir, para recordarle que era hora de su próxima reunión. El
presidente terminó la sesión expresando que apreciaba la ayuda de los
demás en este proyecto y que la junta estaba, francamente, cada vez más
descontenta por la lentitud con la que se estaba desarrollando. Todos se
pusieron de pie. Un grupo salió de la oficina y entró el otro. En conjunto,
esta reunión debió parecerse mucho a múltiples otras ocurridas el mismo
día alrededor del mundo: muestra un patrón de interacción que, aunque
muy común, es cada vez más peligroso en un mundo que cambia
rápidamente.
Los hospitales, o los servicios de salud, son un ejemplo perfecto. En los
Estados Unidos, el porcentaje del producto interno bruto que se asigna a
estos servicios se ha incrementado del 4% al 15% en solo unas pocas
décadas. Sin embargo, este enorme flujo de fondos parece haber hecho
poco o nada por incrementar la valoración de los servicios de salud
estadounidenses en dimensiones clave, en comparación con otras
naciones industrializadas. Este enorme flujo de fondos no ha incrementado
los ingresos del médico promedio; en muchos casos, ha sucedido lo
contrario, y los médicos dicen que sus salarios sencillamente no
compensan el alto costo de su educación, la gran cantidad de trabajo
administrativo diario que deben hacer y las restricciones en la manera de
llevar a cabo su práctica. Dados los hechos, la mayoría de las personas
que no tienen relación con el sector de la salud dicen que el sistema está
pasando por una crisis seria. No obstante, el sentido de urgencia para
69
manejar esta crisis, en los dos hospitales a cargo de la persona en cuya
oficina se llevó a cabo la reunión, fue sorprendentemente bajo. En vez de
eso, lo que allí hubo fue una mezcla de satisfacción, de frustración y de
molestia, y el comportamiento del jefe no ayudó en nada a cambiar esa
realidad.
La reunión comenzó tarde. Diez minutos no parecen mucho; sin embargo,
el gerente indio no habría estado de acuerdo. El acto envía una señal. Se
cumplió con el ritual del café, servido en tazas de porcelana otra señal.
Ninan habría prescindido de las bebidas, y, de haberse considerado
necesarias, se habrían servido en vasos de espuma de poliestireno. Al
inicio de la reunión no hubo una declaración clara de que el nivel de costos
de los hospitales era inaceptablemente alto. No se recordó con claridad lo
obvio: que los altos costos podrían eliminar futuros proyectos que
contribuirían a la calidad de la medicina ofrecida por los hospitales, algo
que los médicos no aceptarían. Otra señal. Al miembro de la junta se le
habría podido devolver la llamada al finalizar la importante reunión. Eso no
sucedió otra señal. El presidente habría podido pedirle al director del grupo
de trabajo que preparara un corto informe en el que estimara los costos en
que se había incurrido debido a la lentitud en el avance del proyecto. No lo
hizo. El presidente habría podido demostrar, desde el primer minuto de la
reunión hasta el último, su total determinación a abordar con éxito el
problema de los costos por el bien de los hospitales, sus pacientes y el
personal. Habría podido demostrar, mediante su sentido de urgencia, que
el grupo tenía que moverse con más rapidez. No hizo ni lo uno ni lo otro. El
ejecutivo habría podido concluir la reunión como concluía el gerente indio
todas las suyas: diciendo con claridad lo que él, y después los demás,
harían en los próximos siete días (siete, no cuarenta y siete). Si este
encuentro era importante para el futuro de los hospitales, y no se había
previsto suficiente tiempo para la sesión, habría podido alargarla y
cancelar la siguiente, que no era tan apremiante. Les habría explicado al
director financiero, al director del grupo de trabajo y a los demás que ellos
también debían posponer o cancelar otras citas hasta que terminaran este
importante trabajo. Habría dado por terminada la reunión cuando hubiera
habido un claro avance en el proyecto. Luego habría explicado la razón de
su demora a quienes lo estaban esperando; y lo habría hecho con un
sentido de urgencia.
Estos comentarios podrían parecer ciertos pero ser de menos
trascendencia de lo que sugiero. Nuevamente, el exitoso gerente indio
estaría en desacuerdo. El asunto, a su entender, es sencillo. Cada vez
más, el entorno cambiante crea la necesidad de estar alerta y actuar con
agilidad, lo cual exige un sentido de urgencia que tiene que ser inspirado
por el jefe todo el tiempo.
Despeje el Panorama
70
P: ¿Cuál es un enemigo particularmente importante de la urgencia?
R: Una agenda atestada de citas.
Hoy día casi todo el mundo está demasiado ocupado. Estamos demasiado
ocupados con docenas de actividades diferentes y con frecuencia no
relacionadas. El director del hospital desde luego lo estaba. A veces nos
pasamos la vida en reuniones que se desarrollan a sesenta kilómetros por
hora porque el paso siempre ha sido sesenta kilómetros por hora y eso
establece las expectativas de todo el mundo. Cuando uno va de una
reunión a otra, todas sobre temas diferentes, todas ineficientemente
dirigidas, las actitudes y los sentimientos con respecto a la urgencia se
desvanecen por puro agotamiento. El atestamiento socava la verdadera
urgencia. La fatiga socava la verdadera urgencia.
Si usted observa cuidadosamente el comportamiento del gerente indio y lo
contrasta con el del ejecutivo del hospital, se dará cuenta de que el
primero implacablemente elimina de su agenda diaria lo que no es
prioritario. Asimismo, elimina todo lo que pueda crear desorden en las
reuniones que sí encuentran cabida en su agenda. El espacio que libera le
permite moverse con más celeridad y hacerles rápido seguimiento a las
medidas que se adoptan en las reuniones. El tiempo liberado le permite
hacer interacciones improvisadas que agilizan los proyectos importantes.
El espacio abierto le permite hablar más de los asuntos que le parecen
cruciales, de lo que está pasando con los clientes y los competidores y del
cambio tecnológico que está afectando a su negocio. Su manera de
proceder también sirve como un modelo que las personas ven cada día,
aun si no son conscientes de ello, y las faculta para delegar y purgar,
incluso si la tradición y las fuerzas sociales no lo hacen.
En claro contraste, el director del hospital con frecuencia permite que los
demás deleguen los problemas en él, y le sobrecarguen una agenda ya de
por sí llena. Asimismo, rara vez desafía la tradición - tal o cual reunión
mensual - que quita tiempo y sin embargo ya no aporta mayor beneficio.
El comportamiento del gerente indio le da credibilidad a sus palabras
cuando les dice a sus colaboradores que no pueden esperar doce meses,
o que tienen que terminar un proyecto en la mitad del tiempo. Las acciones
del ejecutivo del hospital reducen en parte o totalmente su credibilidad
cuando dice que el grupo tiene que ser más rápido en el logro de una
meta. Su comportamiento desvirtúa sus palabras.
Una agenda de citas demasiado llena crea fácilmente este desajuste entre
palabras y hechos, que puede ser letal. Verbalmente, la gente dice lo que
es verdad y tan importante en un mundo cada vez más turbulento. De
manera no verbal, el mensaje es muy diferente. Esta falta de conexión no
incrementa en nada la urgencia. Generalmente, el desajuste entre
palabras y hechos crea cinismo.
71
¿Por qué, entonces, se comporta un hombre experimentado y reflexivo de
manera que desvirtúa sus palabras? Con seguridad no quiere fracasar;
todo lo contrario, pero...
*
Está atrapado en una serie de hábitos que le fueron de ayuda en otro
momento de su carrera.
*
La cultura de su organización lo presiona en la dirección errada una
cultura que también es producto del pasado y no de la realidad de hoy.
*
Sin duda muy poco de la educación que recibió hace ya varias décadas
lo preparó para el mundo del siglo XXI.
*
Las personas convocadas conforman un frente sólido.
*
Y nadie lo enfrenta con este problema. Las personas no ven el
problema, o se sienten muy incómodas de tener que enfrentarse con el
jefe.
¿Podría el ejecutivo cambiar? La gente cambia, pero cambiar los hábitos o
ir contra la cultura no es fácil. Y desde luego es imposible hacerlo si no se
ve el problema claramente. Ese parece ser el principio de todo: ver
claramente el propio comportamiento, ver cómo está socavando el sentido
de urgencia y lo peligroso que esto es en el mundo del siglo XXI. El
director del hospital - un buen hombre - no veía el problema, y la mayoría
de las personas a su alrededor tampoco. Las pocas que sí lo veían no
hacían mayor esfuerzo por cambiar la situación.
La historia del hospital sacaría de quicio a Ninan.
Permita que los Demás lo Vean Actuar con Urgencia
Observe a personas como Ninan y se dará cuenta de que tratan al máximo
de hacerse visibles. Se comportan de manera que el mayor número de
personas posible oiga sus palabras y los vea actuar. Esta estrategia está
lejos de ser la norma hoy día, cuando tantos de nosotros nos encerramos
en nuestras oficinas y salas de conferencia y nos dejamos ver y oír de muy
poca gente.
David Bauman es gerente de planta de una fábrica que hace componentes
de alta tecnología para los productos tecnológicamente sofisticados de sus
clientes. Tiene alrededor de mil empleados y todos, a excepción de la
gerencia, pertenecen a un sindicato nacional. Bauman es egresado de una
universidad local, tiene un temperamento apacible, un sentido de humor
sarcástico y ningún signo de carisma. Su fábrica es una historia de gran
éxito económico, a pesar de todo tipo de factores que deberían ponerla en
desventaja competitiva. La historia se vuelve mejor cada año, a medida
que la gerencia hace cambios que mejoran la productividad, la fiabilidad,
las entregas a tiempo y la seguridad. Los cambios son grandes y
pequeños. Uno de los gerentes me contó una vez, con gran orgullo, que la
planta de la fábrica había sido rediseñada en los últimos dos años, y que
72
parcialmente había sido rediseñada dos veces. Ninguna de las otras
plantas que David dirige tiene un récord comparable, y ninguna tiene más
empleados con un sentido equivalente de urgencia para seguir mejorando.
La urgencia sin duda la impulsan un número de factores, ninguno de los
cuales es más obvio que el comportamiento diario visible de la gerencia de
la fábrica.
David pasa por lo menos una hora al día en la planta, como también lo
hacen quienes le reportan a él, incluso el contador jefe. Parte de este
deambular por los pasillos tiene por objeto construir o mantener las
relaciones, y reforzarlas hablando mucho de deportes y de la familia; pero
la mayor parte de la conversación es sobre productividad, calidad,
seguridad, compromisos de entregas, clientes y competidores. La gerencia
no interroga a la fuerza laboral. No se crea ninguna sensación de histeria y
ninguno de los gerentes habla a gritos o anda haciendo advertencias sobre
esto y aquello. Hay muy pocas confrontaciones. Este observador no oyó
ningún sermoneo condescendiente. Sin embargo, hay algo de intensidad
en las conversaciones; algo coherente y constante.
El mensaje, tan visual, es también muy claro. “No podemos ceder en
nuestro empeño. La única manera de garantizar la seguridad de nuestro
trabajo, aumentar los sueldos por encima de la inflación y mantener un
sitio de trabajo limpio, atractivo y seguro es movernos más rápido, más
inteligentemente y mejor que la competencia. Debido a que la competencia
no se queda quieta, este es un gran desafío. Sí, hemos tenido éxito y
debemos estar orgullosos de ello, pero el éxito con que hemos enfrentado
los retos en el pasado nos dice muy poco acerca de un futuro que
constantemente nos lanza nuevos problemas y oportunidades”.
La gente ve a los gerentes cada día y todos los días (y no solo porque se
encuentre con ellos en el aparcamiento). Cada día y todos los días la
gente ve a los gerentes mostrando su propia urgencia (y no sólo enviando
memorandos acerca de la necesidad de mejorar la productividad). El estilo
en que las conversaciones se llevan a cabo varía de acuerdo con la
personalidad de los gerentes. El gerente de planta actúa con humildad
genuina. Sin embargo, su voz suave tiene una intensidad que hace que
uno sienta que quiere estar en el equipo ganador del campeonato mundial
de béisbol. Las conversaciones del contador suelen estar llenas de cifras,
pero la información generalmente se presenta de manera comprensible,
con el objeto de elogiar o de aconsejar cautela. Uno de los gerentes da la
impresión de moverse a 120 kilómetros por hora. Puede ser irritante, a
veces, pero raramente lo es, porque no presiona a la gente ni la atropella.
Otro gerente tiene un sentido del humor divertidísimo, que hace reír a
carcajadas a los de la planta; pero, más allá de los chistes, hay un
propósito y un mensaje muy claros y serios.
Este mensaje se le transmite a cada empleado, con palabras y hechos,
cada día, todos los días laborales de las cincuenta y dos semanas de cada
73
año. Tener a todo el mundo bajo el mismo techo ayuda a que esto sea
más fácil que si David, el gerente de planta, tuviera a su cargo diez
fábricas en seis países. Mas el principio seguiría siendo aplicable.
Sencillamente tendría que tener diez Davides a cargo de las otras plantas sí, es más difícil, pero desde luego posible.
Un sencillo ejercicio de matemáticas puede ayudar a poner esta historia en
perspectiva de otra manera. Los diez gerentes de departamento de David
están en la planta por lo menos una hora al día, cada día. Cinco horas por
diez gerentes igual cincuenta horas. A esto restémosle el tiempo para
bromas y podríamos tener cuarenta horas. Multipliquemos cuarenta horas
por cincuenta y dos semanas y tendríamos dos mil ochenta horas para
aumentar la urgencia. Más de dos mil horas al año es una cifra
considerable. Y en este caso estamos teniendo en cuenta solo el paseo
diario especial que hace la alta gerencia por la planta durante una hora.
Nada de lo que estas personas hacen requiere tener un posgrado en
administración de una prestigiosa universidad. Solo requiere comprensión,
que lleva a la acción, lo cual, en este caso, hace que la fábrica siga
apuntándose éxitos, todo a pesar de las desventajas competitivas.
La Urgencia Engendra Urgencia
En la planta de David Bauman, todo comenzó con él. Con un empujoncito
y un poco de ejemplo, sus subalternos inmediatos desarrollaron luego un
mayor sentido de urgencia y comenzaron a comportarse adecuadamente.
Eso, a su vez, permitió que los supervisores de primera línea tuvieran en la
planta múltiples modelos de conducta que podían ver. Un sentido de
urgencia puede funcionar así. Puede comenzar con una persona y
expandirse hacia fuera.
Una oleada creciente de urgencia puede reducir o minimizar el daño
causado por uno de los problemas gerenciales más difíciles de hoy: ese
cinismo resistente al cambio, derivado de una historia de esfuerzos para
poner en práctica la teoría administrativa en boga, de otras grandes
iniciativas que han fracasado, o de una larga serie de equipos de alta
gerencia entusiastas pero ineficientes. Importar más información (y más
precisa) acerca de las oportunidades también puede ser útil para manejar
este problema. Las posibilidades reales, si apelan a ideales que tocan el
corazón y no sólo a la lógica de la mente, pueden suscitar sentimientos
positivos y mermar los negativos. Salir de aquellas personas que dicen no
a todo, que detestan el cambio y que son expertas en avivar las llamas del
cinismo puede ayudar. (Después hablaré más sobre esto.) Desarmar a la
gente siendo honestos también puede ayudar: “Seamos francos con
nosotros mismos. Oír esta sarta de ideas brillantes por tanto tiempo nos ha
vuelto cautos, si no cínicos, pero debemos parar esto hoy. ¡Hoy mismo! De
ahora en adelante...”.
Compórtese con Verdadera Urgencia
74
Elimine y delegue
No deje que una agenda atestada de citas le impida comportarse con
urgencia.
Elimine lo que no es prioritario.
Cancele los proyectos que lo distraigan.
Delegue, delegue, delegue.
No deje que los subalternos deleguen en usted.
Muévase con rapidez
Use el tiempo liberado para responder llamadas inmediatamente,
convocar reuniones que le hayan solicitado, enviar correos electrónicos
sobre asuntos de alta prioridad.
Jamás termine una reunión sin dejar claro quién queda encargado de
hacer algo rápido, y cuándo.
Hable con Entusiasmo
Constantemente hable de la necesidad de comportarse con urgencia:
muévase, adapte y manténgase a la cabeza de la competencia.
Hable con entusiasmo.
Haga que el entusiasmo se vuelva contagioso.
Practique lo que predica
No se contente
constantemente.
con
hablar
del
mundo
exterior;
obsérvelo
No se contente con hablar de explotar las nuevas oportunidades; hágalo
siempre.
Deje que todos lo vean
Haga todo lo anterior y más de la manera más visible posible para el
mayor número de personas posible. Permítales ver su sentido de
urgencia.
Pero finalmente, con frecuencia, es solo una creciente oleada de gente
que se comporta con urgencia cada día la que puede vencer el cinismo
acumulado y la negatividad - una verdadera urgencia que puede comenzar
con una persona, seguir con dos, luego con diez, y seguir y seguir.
La Paciencia Urgente
75
Comportarse con urgencia no quiere decir correr constantemente de un
lado al otro, gritar “más rápido, más rápido”, estresar a los demás y
después frustrarse cuando nadie completa sus metas al día siguiente. Esa
es una urgencia falsa. Las personas que entienden lo fundamental - un
mundo que se mueve cada vez más rápido, la necesidad de más urgencia
- caen con demasiada frecuencia en la trampa de la falsa urgencia.
Gracias a que la verdadera urgencia tiene un fuerte elemento de ahora,
fácilmente se puede olvidar el margen de tiempo que los grandes cambios
y los logros demandan. Comportarse con urgencia para ayudar a crear
grandes organizaciones en el siglo XXI también exige paciencia, porque
los grandes logros - no solo la actividad que se asocia con la falsa
urgencia - pueden requerir años. La actitud podría llamarse “paciencia
urgente”. Eso puede sonar contradictorio, pero no lo es. Quiere decir
actuar con sentido de urgencia cada día, pero tener una perspectiva
realista del tiempo. Quiere decir reconocer que se pueden necesitar cinco
años para lograr metas importantes y ambiciosas, y sin embargo ir a
trabajar todos los días listos a aprovechar todas las oportunidades de
avanzar hacia el logro de esas metas. La “paciencia urgente” capta en dos
palabras una sensación y una serie de acciones que nunca se dan con un
falso sentido de urgencia.
Ninan usa el término “urgencia paciente”, y a mí me gusta bastante.
Una vez se entiende la idea básica de cómo actúa la gente para aumentar
el sentido de urgencia en los demás, es relativamente fácil ver cómo el
método puede aplicarse en cualquier situación. La táctica es sencilla.
Observe todo lo que usted hace. Pídale a alguien de confianza o a un
colega que lo observe. ¿Su comportamiento hace que los demás sientan
un verdadero sentido de la urgencia respecto a asuntos clave? ¿Sus
acciones sirven de modelo para lograr lo que usted quisiera de los demás?
¿Sus palabras concuerdan con sus acciones? Lo más probable es que a
usted no le hayan enseñado a comportarse como necesita hacerlo. ¿Por
qué no puede aprender? ¿Por qué no comienza... hoy?
76
6 - Tercera Táctica
Encuentre la Oportunidad en las Crisis
La mayoría de la gente tiene uno de dos puntos de vista sobre la
naturaleza de las crisis. Para el primer grupo, por mucho el más grande,
las crisis son acontecimientos bastante horrorosos, y por razones obvias.
Las crisis pueden lastimar a las personas, hacer que los planes se
desbaraten, o incluso paralizar a una organización o comunidad
irreparablemente. Dentro de las organizaciones, un componente clave de
lo que se considera buena administración es evitar las crisis, o, si fuere
necesario, manejarlas y controlar el daño. Los presupuestos, la revisión de
los presupuestos y los sistemas de control financiero están pensados para
minimizar la probabilidad de una crisis financiera inesperada. Los sistemas
de control de la calidad tienen por objeto evitar fallas en la elaboración de
los productos, que crean crisis de confiabilidad en los clientes o batallas
legales. Los sistemas de control de daños - a cargo de abogados, expertos
en relaciones públicas y otras personas - buscan minimizar los costos
financieros y otros costos de cualquier crisis que surja.
Una perspectiva muy diferente sobre la naturaleza de las crisis es la que
3
se describe mediante la metáfora de “una plataforma ardiente" . Desde
este punto de vista, las crisis no son necesariamente malas y de hecho
pueden, bajo ciertas condiciones, ser requisito para tener éxito en un
mundo que cambia cada vez más. Dentro de la lógica de esta plataforma
ardiente, el verdadero peligro está en las organizaciones
autocomplacientes, y, sin embargo, estas son excepcionalmente difíciles
de cambiar. Pero aun las personas que están supremamente contentas
con el statu quo, cuando se inicia un incendio bajo sus pies, comienzan a
actuar de manera diferente. Cuando el fuego empieza a extenderse a su
alrededor, todo el mundo se mueve, el statu quo se elimina y un nuevo
comienzo es posible.
P. ¿Cuál es la perspectiva correcta: emplear sistemas para evitar las crisis
y controlar el daño, o las plataformas ardientes?
R. Ninguna de las dos.
P. ¿Qué nos enseña esto acerca de cómo crear un verdadero sentido de
urgencia?
R. Mucho, en realidad.
Permítame explicarle.
3
Como se anotó en el capítulo 1, por “plataforma ardiente” se entiende un estado
de necesidad que predispone al cambio. (Nota de la traductora.)
77
Evite las Crisis y Contrólelas, pero ¡Ojo!...
Mientras escribo esta página, se dice que un empleado de bajo nivel de
una institución financiera supuestamente ha perdido 7000 millones de
dólares del capital de su firma. La prensa está diciendo, en una versión
que se queda enormemente corta, que el banco carecía de los controles
adecuados.
Las organizaciones tienen dos maneras de controlar el comportamiento
para evitar problemas menores o crisis inmensas. La primera es formal y
rígida: estructuras, procesos, sistemas y reglas. La segunda es informal y
flexible: influencia de los pares, atención de los jefes, y, sobre todo, cultura
organizacional. Las empresas, especialmente las grandes, suelen
depender abrumadoramente de la primera, gracias a que los mecanismos
formales son más concretos y mensurables y pueden diseñarse e
implementarse con alguna probabilidad razonable de éxito. Solo las
empresas pequeñas y nuevas tienden a depender más de la segunda informal y flexible - debido a un desagrado por lo formal y rígido o por falta
de conocimiento de cómo crear buenos controles formales.
Sin los suficientes mecanismos formales e informales, se corre el riesgo de
la crisis de los 7000 millones de dólares; pero el problema que tienen todos
los sistemas de control, especialmente los formales, es que con el tiempo
se pueden volver tan opresivos que matan el espíritu empresarial y
dificultan o hacen imposible el cambio. También hacen que la mirada se
enfoque hacia adentro - para asegurarse de que las leyes y las normas se
están cumpliendo -, no hacia el exterior, con lo cual generan
autocomplacencia, que a su vez los lleva de nuevo a enfocarse
internamente.
Si la crisis estalla, la mayoría de las personas que se empeña en evitar o
controlar las crisis inmediatamente trae a los especialistas en control de
daños, a quienes, a veces, explícitamente se les llama expertos en control
de daños, y quienes, con más frecuencia, son profesionales en relaciones
públicas, expertos en comunicaciones o abogados. Algunas de estas
personas son inmensamente hábiles para minimizar las consecuencias
negativas.
Los expertos en control de daños saben cómo (1) ocultar una crisis de la
vista de todos para no asustar o enfurecer a otros y evitar que se produzca
una crisis mayor; (2) convencer a otros de que una crisis no lo es,
realmente, o de que ya ha sido resuelta, con el propósito, de nuevo, de
que no se salga de control; o (3) tomar medidas que apacigüen a quienes
están enfurecidos, pero a un costo mínimo para la organización. Estos
asesores pueden ser de un valor inestimable en casos en los cuales las
consecuencias negativas potenciales de una crisis pueden destrozar a una
organización. Pueden evitar que un grupo bueno quiebre o que quede tan
perjudicado que jamás vuelva a recuperarse del todo. Pueden rescatar
carreras o proyectos que son de beneficio para el público.
78
Mas el problema cuando las personas se empeñan en controlar los daños
es que con demasiada frecuencia lo hacen para proteger sus propias
carreras, no la reputación de sus organizaciones. Peor aún, al actuar así
eliminan una oportunidad que es cada vez más importante: la oportunidad
de crear un sentido de urgencia, tomar medidas necesarias y ayudar a que
la organización prospere en un mundo que presenta cada vez más retos.
Use una Crisis para Crear Urgencia, pero ¡Ojo!...
Cuando la guerra fría terminó, una empresa rusa inundó el mercado
estadounidense con un producto de consumo. El suministro del producto
se incrementó en un 25%, y los precios cayeron espectacularmente. La
empresa estadounidense que ocupaba el primer lugar en esa industria vio
cómo sus ingresos se reducían, las utilidades desaparecían y los analistas
financieros le aconsejaban hacer recortes inmediatos de personal. Los
grandes esfuerzos por convencer a Washington de que salvara a la
compañía aumentando los aranceles fueron infructuosos. Una serie
constante de artículos en la prensa puso en evidencia los problemas de la
compañía. Adentro de la empresa la autocomplacencia disminuyó, pero
fue reemplazada por ansiedad respecto de los empleos, descontento con
el gobierno, discusiones enconadas sobre quién era el culpable de la
insostenible situación de la firma y un frenesí de actividad, que muy poco
ayudaba en las circunstancias (es decir, un falso sentido de urgencia).
Los reportajes de prensa empeoraron. Algunos comentaristas advirtieron
de despidos masivos en medio de una competencia injusta pero imparable.
Nadie habló de urgencia. Nadie parecía creer que ese fuera el problema.
Si se les preguntaba, hablaban de un comportamiento cada vez más
frenético, que equivocadamente percibían como verdadera urgencia.
En vista de que las discusiones aumentaban, un pequeño grupo de
gerentes de nivel medio comenzó a reunirse informalmente y a hablar de
que era esencial que usaran la crisis como una oportunidad. Hablaron de
cómo estaban reaccionando las personas, y por qué razones. Estuvieron
de acuerdo en que uno de los vicepresidentes ejecutivos parecía ver la
situación de la misma manera que ellos, y ello llevó a que se reunieran con
él y posteriormente con el director ejecutivo. Eso, a su vez, condujo a que
hablaran con otras personas. La comunicación fue apasionada. El mensaje
era sencillo: “Tenemos que actuar, y rápido. Culpar a los demás no nos
llevará a ninguna parte. Si actuamos con inteligencia no sólo podremos
resolver la crisis inmediata sino estar en condiciones de enfrentarnos a una
competencia más fuerte y a acontecimientos turbulentos en el futuro”.
El claro sentido de urgencia en todos estos intercambios, la fuerte
sensación de estar resueltos a actuar y ganar ahora, y el tono positivo del
mensaje comenzó a convertir el enojo, la ansiedad y el frenesí de actividad
inútil de la gerencia y de la fuerza de trabajo en una sensación de que
todos tenían que moverse rápido, con audacia e inteligencia. Al aumentar
la verdadera urgencia en la compañía, al fin se comenzaron a poner en
79
práctica numerosas medidas que debían haberse tomado años atrás. El
sindicato permitió la reorganización de parte del trabajo en las plantas, con
lo cual se pudieron crear categorías de empleo más amplias. La alta
gerencia eliminó uno de los niveles de la jerarquía y ofreció paquetes de
compra de acciones para evitar despidos. A algunos pocos gerentes de
excepcional talento se les dieron más responsabilidades, aunque en
términos tradicionales estos eran demasiado jóvenes y tenían muy poca
antigüedad para desempeñar esos cargos. El sistema de compensación
para la fuerza de ventas se modificó para alinearla más con las realidades
del mercado. Estas y otras medidas, al ser tomadas con cuidado y con
competencia, no sólo ayudaron a detener la crisis al incrementar la
productividad, reducir costos y aumentar los ingresos, sino que ayudaron a
restablecer la compañía para que pudiera competir mejor en un mundo
cada vez más globalizado.
Las situaciones como esta, en las cuales las personas usan las crisis
inesperadas para su provecho, parecen tener unas características en
común.
Fundamentalmente, algunas personas no ven solo problemas terribles en
las crisis sino que activamente buscan en ellas una posible oportunidad.
No se dejan llevar por el pánico y, por ende, no empeoran la situación. No
entran automáticamente en la moda de administrar las crisis y entregarles
las riendas a los expertos en control de daños, pero tampoco suponen,
jamás, que en ellas hay una oportunidad garantizada. Su actitud no es:
“Ojalá se nos presente una plataforma ardiente, cualquier plataforma
ardiente”. No. Estas personas son conscientes de que la gente molesta,
aterrorizada o temerosa puede crear el frenesí de actividad asociado con
la falsa urgencia, que puede empeorar la situación. De ahí la palabra
posible, pero una oportunidad posible que se busca agenciosamente.
Las personas que ven oportunidades en las crisis pueden hallarse en
cualquier parte de la organización, pero si no están en la cima de la unidad
que está siendo perjudicada, ubican y se acercan a alguien de más nivel
en la jerarquía que tenga mayor probabilidad de ver, también, esta
oportunidad. Así ganan el equilibrio que eventualmente necesitarán para
movilizar a otros.
Intuitiva o conscientemente, los actores clave en este tipo de situaciones
se dan cuenta de que el gran reto es casi siempre un problema de corazón
más que mental. Ven que los factores genéricos, las cifras y la lógica,
diseñados de manera mecánica para cambiar el análisis que la gente hace
de una situación, sencillamente pasan por alto el objetivo central. Ven que
el mayor problema está todo en el corazón, donde el miedo y el
descontento pueden matar la esperanza y detener el surgimiento de un
verdadero sentido de urgencia.
Gracias a que reconocen que el corazón necesita esperanza, suelen
actuar con pasión, con convicción, con optimismo y con una determinación
80
férrea. Como saben que las charlas analíticamente correctas, pero
carentes de emotividad, no tienen éxito, no pierden tiempo ofreciéndolas.
Y posiblemente lo más importante de todo: no confunden la falsa urgencia
con la verdadera urgencia. No ven un súbito brote de energía y de
movimiento como signos concluyentes de que se ha desarrollado una
verdadera urgencia. No creen que un alto nivel de ansiedad sea en
realidad bueno y deba mantenerse el mayor tiempo posible. Toman
medidas cuidadosas para convertir la ansiedad y el descontento iniciales
en la determinación de actuar ahora y ganar. En este caso, tomar medidas
cuidadosas quiere decir prever cómo van a comportarse los otros y diseñar
planes que tienen como resultado desarrollar al máximo un verdadero
sentido de urgencia.
La crisis de Irene es un buen ejemplo del funcionamiento concertado de
todos estos aspectos.
Irene Goodwin tiene cuarenta y dos años, ha trabajado con la compañía
durante diez años y está a cargo del marketing corporativo. Un viernes, al
finalizar el día, su jefe le informó que todos los presupuestos para el
próximo año serían recortados en un 20%, incluyendo el de ella. La razón
principal, le dijo el jefe, era que los pronósticos de nuevos ingresos habían
bajado considerablemente y que al comité ejecutivo le preocupaba
especialmente el precio volátil de las acciones de la compañía.
Irene hizo un comentario obvio: que recortar el presupuesto del marketing
corporativo podría empeorar el problema de los ingresos. El jefe se
mantuvo firme y no mostró ninguna inclinación a negociar. Dijo que el
comité ejecutivo no se iba a tomar el tiempo de rehacer, caso por caso,
docenas de presupuestos en las oficinas corporativas, en las divisiones y
en las oficinas de ventas. Irene hubiera podido rebatir el asunto y
argumentar con sensatez que el enfoque general del comité estaba errado,
pero al percibir que cualquier discusión al respecto era una pérdida de
tiempo, no lo hizo.
Una vez se hubo recuperado del choque inicial y de la frustración que le
causó la conversación con el jefe, Irene comenzó a pensar en cómo
enfocar este muy desagradable problema en beneficio propio.
Había heredado un departamento de marketing que pensaba en función de
la calidad del trabajo, pero que le daba poca importancia a la parte
financiera. Sus esfuerzos por introducir cualquier debate sobre disciplina
fiscal habían sido rechazados por un grupo de viejos empleados que
argumentaban a ‘voz en cuello que la misión del departamento era la
calidad del servicio, y que “una obsesión con las contribuciones triviales
para mejorar los ingresos a corto plazo” minaría la calidad. En contraste,
Irene sentía que el grupo desperdiciaba, todo el tiempo, dinero que podría
utilizarse mejor en un marketing más innovador.
81
Canceló los planes que tenía para el fin de semana y pasó muchas horas,
lápiz y bloc en mano, pensando en su situación. ¿Cómo reaccionarían
varios individuos y grupos de su departamento ante la noticia de los
recortes? Hizo listas. Pensó que algunas personas, por lo menos al
principio, quedarían estupefactas. Algunas se molestarían mucho,
especialmente aquellas que llevaban más tiempo en la organización.
Algunas pocas tomarían el recorte del presupuesto como un signo de que
Irene, personalmente, pudiera haber perdido la confianza de la alta
gerencia. Un empleado clave, que ya estaba considerando la posibilidad
de aceptar un atractivo puesto en otra parte, sencillamente podría
renunciar. Sólo tres de sus subalternos, pensó, verían rápidamente la
misma oportunidad que ella veía.
Pensó en lo que podría hacer con cada grupo o individuo. ¿Qué opciones
tenía? ¿Cuáles parecían ser las mejores? ¿Dónde comenzar? ¿Sería de
ayuda hacer una llamada telefónica o tener una reunión durante el fin de
semana? ¿O mejor, comenzar a implementar un plan el lunes temprano en
la mañana?
Finalmente, decidió comenzar el lunes con el gerente de treinta y cinco
años que estaba pensando en retirarse. Consideró que este sentía la
necesidad de un reto mayor, más oportunidades profesionales y más
poder para poner en práctica sus (buenas) ideas, y que a esto se sumaba
el aliciente de un incremento salarial del 10% que le ofrecía un competidor.
También pensó que ponerlo de su lado tendría un efecto considerable en
las conversaciones que posteriormente tendría con otras personas del
grupo.
Irene comenzó por describirle al gerente lo que había sucedido el viernes,
cómo esto la había tomado por sorpresa, y lo frustrada que se sentía. No
retuvo ninguna información. Luego habló con una intensidad que iba más
allá de la lógica, simple y fría. Dijo que este duro golpe era una
oportunidad única de darle un vuelco a las cosas. Fue honesta en afirmar
que este sería un reto importante, pero también explicó claramente lo que
podía cambiar, cómo esto podía mejorar la percepción que la alta gerencia
tenía del departamento y, en consecuencia, la posibilidad de nuevas
oportunidades de desarrollo profesional. Contestó las preguntas del
gerente con claridad, porque ya había pensado en las más probables
(“Vamos a despedir gente o a reducir compras y subcontratistas?”) y
preparado respuestas sensatas que pronunció con convicción (“Las cifras
no nos cuadrarán a menos que prescindamos de algunas personas, pero
haremos el menor daño posible si nos concentramos en aquellas que no
están trabajando como deberían”). No prometió aumentarle el salario o las
responsabilidades, pero dejó claro que si el departamento lograba hacer
los cambios necesarios, abogaría por los intereses de los empleados. Al
terminar le dijo que nadie más en el grupo conocía todavía la noticia y que
se había dirigido a él primero porque creía que podía ser el elemento
esencial para ayudar a convertir la crisis en un episodio muy exitoso. En
82
menos de una hora el gerente había acordado, en principio, quedarse y
ayudar.
Como segundo paso, Irene decidió hablar con los tres subalternos que a
su juicio muy probablemente verían en esto una oportunidad. Creía que su
apoyo no se haría esperar, especialmente después de que oyeran, para su
sorpresa, que su apreciado compañero iba a rechazar una atractiva oferta
en otra empresa. También creía que un equipo de cinco podría hacer más,
en menos tiempo, que ella sola, y que el hecho de que otras personas en
su departamento percibieran un verdadero sentido de urgencia en cinco de
ellas sería de gran utilidad para convertir la ansiedad y la molestia en más
urgencia. Sus juicios terminaron siendo correctos.
Su plan inicial pasó por cuatro etapas más, las cuales se implementaron el
lunes en una serie de reuniones que comenzaron a las 7:00 a.m. y
terminaron al fin del día. Aunque las charlas variaban sustancialmente
dependiendo de quién asistía a ellas, el mensaje fue el mismo: una
declaración franca de que el departamento había recibido un duro golpe y
que no podrían arreglárselas si sólo se hacían cambios pequeños; una
declaración inequívoca de que su jefe y la más alta gerencia estaban de
acuerdo en su decisión y tenían claro que no estaban dispuestos a
negociar; una declaración sorprendente de que cinco de ellos (y después
seis, y luego siete) veían en esto una oportunidad, y no sólo una gran
decepción, ni una situación horrible que implicara un daño irreparable.
Todo esto se expresó con palabras y sentimientos que en vez de transmitir
molestia o ansiedad mostraban una determinación visible de actuar con
rapidez.
La mayoría de las sesiones se desarrollaron como ella lo deseaba, salvo
una. Lo que sucedió el mes siguiente es una larga historia. He aquí un
resumen: (1) se presenta una crisis inesperada; (2) Irene reacciona sin
pánico y sin querer controlar los daños; (3) piensa rápida y
cuidadosamente qué va a sentir y cómo va a reaccionar la gente; (4) con
base en ello implementa rápida y cuidadosamente un plan; (5) no trata de
suavizar el golpe; (6) demuestra urgencia y convicción; (7) transmite el
mensaje de que ella y los demás pueden manejar el asunto y que lo harán;
(8) hay un aumento de verdadera urgencia en su departamento; (9) surgen
nuevas posibilidades de acción que antes hubieran generado oposición; y
(10) en el caso de Irene, el jefe observa toda esta actividad y queda muy
bien impresionado.
Dos años después, mientras la mayoría de los grupos se esforzaban por
funcionar con presupuestos reducidos, mientras muchos seguían ansiosos
y molestos e involucrados en actividades ineficientes, Irene y su grupo
hacían su trabajo de manera innovadora y eficiente. La compañía se
benefició, como también lo hicieron quienes tenían un interés económico o
personal en ella. La alta gerencia estaba satisfecha, como debía estarlo. El
83
grupo de marketing de Irene estaba lleno de gente orgullosa de sus logros,
y con toda razón.
Cree una Crisis - Tal Vez
Dentro de la lógica de las plataformas ardientes, si los acontecimientos
naturales no crean una crisis, uno debe hacerlo. No hay que esperar. No
hay que desear que ocurra. Hay que desarrollar una estrategia y actuar.
Esta idea, puesta en práctica con entusiasmo pero a ciegas, no es
sensata. Utilizada con criterio, puede ser excepcionalmente importante.
Cuando un cambio necesario parecía imposible, el director financiero de
una aerolínea decidió limpiar el balance de la compañía y llevar a pérdida
numerosos activos, decisión que hubiera debido tomarse años atrás. Esta
sola acción llevó a la mayor pérdida declarada de ingresos en la historia de
la compañía. Dicha pérdida, tan inusitada y dramática, atrajo la atención de
todo el mundo. El director ejecutivo de la compañía, un hombre
carismático, logró entonces, con éxito, convertir el asombro, el enfado y el
temor en un verdadero sentido de urgencia. Con su personalidad
arrolladora pudo apartar a la gente de la plataforma ardiente con el mínimo
de pánico y de peleas, y conducirla en la dirección correcta. En el lapso de
tres años se lanzaron docenas de iniciativas que hicieron que la compañía
se volviera más orientada al cliente, más productiva y más rentable. De
acuerdo con los estándares de algunas industrias, la eficiencia y el servicio
al cliente de la compañía dejaban mucho que desear, pero los cambios
que se llevaron a cabo gracias a una crisis creada dieron lugar a una
empresa muy diferente y mejor.
Un nuevo director ejecutivo anunció que cada división de su compañía
tendría que convertirse en la primera o segunda de su industria. Aquellas
divisiones que no tuvieran éxito, le dijo a la gerencia, serían vendidas o
cerradas. El director presentó evidencia convincente de que esta nueva
estrategia corporativa había probado ser eficaz en unas pocas empresas
altamente respetadas y que la razón de su eficacia tenía mucho sentido en
un mundo cada vez más competitivo en el cual cualquier compañía, salvo
la líder en la industria, era vulnerable. Con esta única decisión, anunciada
con una intensidad que sugería que nada lo detendría en su intento de
hacer de la compañía una empresa destacada, “una de la cual todos
podamos sentirnos orgullosos”, el director ejecutivo creó lo que fue
interpretado como una crisis para todos esos negocios que no eran líderes
en su mercado. Algunos gerentes pudieron usar la crisis para desarrollar la
urgencia necesaria para crear divisiones mucho mejores. Sin excepción,
establecieron metas altas, que sus equipos gerenciales encontraron
retadoras y emocionantes, no extenuantes. Las divisiones que estaban
fallando fueron vendidas o cerradas. Es posible que todas ellas tuvieran
negocios inviables, pero en todos los casos los gerentes empeoraron la
situación. Fueron incapaces de superar su enfado y ansiedad. De manera
autocrática fijaron objetivos que los gerentes consideraban imposibles de
84
cumplir y pronosticaron fracasos que se cumplieron. El fortalecimiento de
algunas divisiones, más la venta o el cierre de otras, volvió a posicionar el
portafolio general de los negocios, aumentó las utilidades como porcentaje
de las ventas y mejoró de manera importante el valor de las acciones.
De manera similar, he visto a muchísimas personas crear crisis y fijarse
metas ambiciosas. Como dice un buen amigo mío, las metas tienen que
ser lo suficientemente altas para que no haya forma de cumplirlas si la
gente actúa como si no pasara nada. También deben hacer que la gente
exclame “Uau!”, sin que se amotine. Ese “Uau! debe convenirse en un
“Uau, este es un reto difícil pero tiene sentido!”, y no en “Uau, qué
estupidez!”.
He conocido personas que crean crisis mediante el sistema de llevar el
mundo exterior a la empresa; al hacerlo usualmente ayudan a los de
adentro a ver (y a sentir) situaciones explosivas que existen afuera de los
muros corporativos, donde hay enormes peligros (y maravillosas
oportunidades) en toda una industria, debido a nuevas tecnologías o a la
nueva legislación. Es increíble pero absolutamente cierto que a las
organizaciones enfocadas hacia adentro les pueden estallar bombas al
otro lado de la calle y sin embargo no oír el ruido sin ayuda.
Todas las personas que crean crisis para aumentar la urgencia, y que lo
hacen con éxito, usan los mismos métodos que aquellas a quienes las
crisis les sobrevienen. Piensan en las oportunidades. Encuentran socios
más poderosos, si es necesario. Son proactivas y no dan por hecho que la
mera crisis reducirá la autocomplacencia y propiciará la acción necesaria.
Son conscientes del papel central que desempeñan las emociones, no sólo
los pensamientos, y actúan en conformidad.
Más aún, al crear una crisis útil y no sólo reaccionar ante una, las personas
toman medidas que son visibles e inequívocas: la pérdida inesperada y
alucinante; la afirmación de que si no se puede ser el primero o el
segundo, el negocio será vendido o cerrado. Estas medidas no son sutiles.
No son conocidas por sólo unos pocos. Crean situaciones que no pueden
manejarse sólo con un cambio escalonado. Son incendios grandes y con
mucho humo. No hay posibilidad de que el problema pueda resolverse con
un balde de agua. Las personas que tratan de crear urgencia
desarrollando crisis, pero que fracasan en ello, a veces traman situaciones
que los otros no consideran tan serias o que consideran que pueden
manejar haciendo pequeños ajustes.
Y, sobre todo, las crisis creadas y que tienen éxito tienen que ver con
problemas reales de los negocios. No son estratagemas separadas de los
verdaderos retos que un negocio enfrenta. Las estratagemas se usan a
veces porque son más fáciles de crear, pero encauzan mal la recién
hallada energía y pueden hacer perder confianza en la integridad del
gerente.
85
Conozca (y Evite) Cuatro Errores Peligrosos
El problema de utilizar las crisis para reducir la autocomplacencia y crear
urgencia es que la táctica es un diamante en potencia que se halla en una
roca rodeada de arenas movedizas y animales horribles. Ser ingenuos con
respecto a los riesgos puede ser desastroso.
Primer Error Grave: Suponer que las crisis inevitablemente crearán el
sentido de urgencia que se necesita para desempeñarse mejor.
Veamos un ejemplo. Los márgenes, en una empresa minorista europea, se
venían reduciendo año tras año porque las boutiques de moda se estaban
apropiando de sus productos de mejor calidad, y las tiendas de descuento,
de los productos más baratos. La edición europea de The Wall Street
Journal publicó entonces un artículo explosivo que explicaba muchos de
los problemas de la compañía. El director ejecutivo había sido advertido de
la publicación del artículo con dos semanas de antelación, pero en vez de
alertar a los demás o de tratar de detener la publicación, optó por no hacer
nada. No solo no avisó a los demás, con excepción de un confidente
cercano, sino que hizo muy poco por analizar con anticipación
exactamente qué pasaría el día que el artículo saliera a la luz, y qué
debería hacer para canalizar el temor, el enfado y la confusión, y
convertirlos en una resolución de actuar rápido y tener éxito.
La publicación del artículo creó una verdadera crisis. El director ejecutivo
esperaba que un fuerte viento hiciera despegar a la organización de su
plataforma de autocomplacencia y la encarrilara bien, pero esto no
sucedió. En vez de hacer que la gente se movilizara, la crisis llevó a que
muchos gerentes tomaran menos decisiones porque no querían que los
acusaran de cometer errores a la vista de la prensa y del público. Muchos
otros gerentes tenían verdadero miedo de que si se apresuraban a actuar
sus acciones pudieran hacer daño, por accidente. Por tanto, se
contuvieron, justo cuando el director ejecutivo más necesitaba su ayuda
para que la organización se moviera rápidamente hacia un futuro mejor.
Se trataba de una plataforma ardiente, sí; pero sin la planeación y la
acción necesarias para apalancar la crisis, la situación en vez de mejorar,
Empeoró.
Segundo Error Grave: Excederse con una estrategia que crea una
reacción violenta porque la gente se siente manipulada.
A nadie le gusta sentirse manipulado. Si las personas notan que alguien ha
creado una crisis que a propósito las pone en peligro, especialmente si no
está muy relacionada con problemas reales de los negocios, pueden
sospechar que se trata de un acto de locura o de sabotaje. Ambas cosas
pueden crear irritación, en vez de una determinación férrea de actuar con
rapidez y ganar. La estrategia para crear una crisis no sólo falla sino que
empeora la situación.
86
Gracias a que los gerentes y los empleados se resistían a cambiar para
enfrentar las nuevas demandas del mercado, el director de la mayor
división de una compañía manufacturera de la región central de los
Estados Unidos llegó a regañadientes a la conclusión de que su única
alternativa era crear una crisis. Su empresa era la principal productora de
una pieza utilizada en la fabricación de automóviles. En el pasado sólo les
había vendido a los fabricantes de automóviles de Detroit, pero ahora
trataba de expandir sus ventas, con poco éxito, a compañías extranjeras,
especialmente a Toyota. Su nuevo mercado exigía un nivel de precisión y
de calidad que sus plantas no podían suministrarle. Debido a una enorme
historia de éxitos en el pasado, especialmente a mediados del siglo XX,
sus fábricas tenían una cultura de arrogancia y de mirar hacia adentro. A
pesar de que las ventas estaban estancadas y el futuro se veía
preocupante, sus iniciativas de cambio fueron recibidas con apatía y
resistencia, especialmente por parte del sindicato.
Durante doce meses, en vez de tomar medidas enérgicas cuando los
plazos de varios proyectos dejaron de cumplirse, el director aceptó las
muchas justificaciones del personal. Cuando un ingeniero joven le advirtió
que la compañía no estaba produciendo la creciente variedad y cantidad
de piezas electrónicas que todos los automóviles requerían, el gerente de
división creó un proceso burocrático (y por tanto lento) para estudiar el
asunto. De esta manera, y de muchas otras, deliberadamente creó las
condiciones que podían provocar un serio problema, y lo logró. El nuevo
producto de un competidor le hizo perder casi el 10 % del volumen de sus
ventas a los viejos fabricantes estadounidenses de automóviles y cerca de
una tercera parte de sus ventas a plantas extranjeras. La consiguiente
caída en los ingresos totales fue la primera en los setenta y cinco años de
historia de la compañía.
Después de cuatro meses en que hubo notas de prensa que elogiaban el
producto de la competencia y especulaban sobre problemas
potencialmente serios en el negocio, la plataforma ardiente se incendió.
Sin embargo, no hubo un brote de energía en la organización que se
tradujera en un fuerte sentido de urgencia para actuar. La nueva energía
se convirtió más en enfado y en el deseo de buscar un culpable de la
crisis. De repente, se comenzó a rumorear que el gerente de planta,
deliberadamente, había tomado medidas el año anterior para crear los
graves problemas que la compañía enfrentaba. Cualquier energía que
hubiera habido para confrontar los hechos y manejar los verdaderos
problemas se desvió hacia el gerente de planta.
Tercer Error Grave: Sentarse pasivamente a esperar la crisis (cosa que
puede no suceder).
Uno de los mayores problemas de las estrategias pasivas de plataformas
ardientes es que la naturaleza puede ser poco colaboradora y no
descargar los suficientes rayos en el sitio exacto, en el momento justo. El
87
fuego puede ser demasiado pequeño, o demasiado grande, o nunca
encenderse. Una estrategia pasiva, confiada, de sentarse a esperar, falla.
El director ejecutivo de una empresa de servicios públicos esperaba con
ilusión la llegada de la desregulación como un medio para descongelar un
monopolio anticuado, que no estaba preparándose adecuadamente para
un futuro más competitivo. Sin embargo, la desregulación tardó más
tiempo de lo que había previsto y fue poco lo que trajo de nuevo. Políticas
complejas detenían los proyectos de ley en el Congreso y en las
legislaturas estatales, y los proyectos que no se paralizaban se reescribían
para limitar su impacto. La firma no tuvo que sobrellevar ninguna crisis. El
negocio continuó haciendo dinero, incluso mientras comenzaba lentamente
a perder participación de mercado en un mundo en el que el monopolio ya
no tenía cabida. El beneficio neto positivo ayudó inmensamente a
mantener la autocomplacencia. Llenos de frustración, los agentes de
cambio de la compañía esperaron y esperaron una legislación poderosa
que sabían debía producirse en el año en curso, pero esta nunca se
produjo, y la crisis jamás llegó.
Cuarto Error Grave: Subestimar lo que las personas que están dispuestas
a evitar las crisis a cualquier costo comprenden correctamente: que las
crisis pueden traer desastres.
Por ejemplo: Mediante una tecnología recientemente disponible gracias a
que los microchips son cada vez más pequeños, un nuevo competidor le
quitó a una empresa docenas de clientes clave. La crisis se hubiera podido
prever. Sin embargo, debido a que la gerencia creía que sólo una
plataforma ardiente imprevista podría ayudar a sacar a una organización
autocomplaciente de su cómodo letargo, no le prestó atención a las
señales de peligro. Los ingresos se vinieron abajo, las pérdidas
aumentaron, las acciones se desplomaron, hubo que despedir gente, y
algunos buenos empleados abandonaron el barco. La plataforma ardiente
repercutió en todos, menos en los más autocomplacientes. Sin embargo, el
colapso económico trajo consigo muy poca o ninguna financiación para
nuevos equipos de planta, un nuevo sistema de tecnología de la
información y un nuevo esfuerzo en el área de investigación y desarrollo,
todo lo cual era necesario si la firma quería dar el salto hacia el futuro.
Incluso los pocos empleados que se dieron a la acción encontraron que las
necesidades de la firma eran abrumadoras. El estado de ánimo decayó.
Las perdidas siguieron aumentando. Luego la compañía fue adquirida a
precio de ganga por alguien que la fue modificando y dividiendo hasta
acabar con ella. En resumen, una plataforma ardiente, sí; una organización
transformada y equipada para enfrentar las necesidades del futuro, ni de
cerca.
De todos los riesgos asociados con las crisis, este último es obviamente el
mayor. En vez de crear un sentido de urgencia, se termina en quiebra.
Esto no sucede con frecuencia porque las personas perciben el peligro y
88
se dedican a trabajar para evitarlo, pero las crisis a veces sí paralizan o
destruyen las organizaciones. Esta es la mayor demostración hasta ahora
de que las crisis, aunque pueden ser sumamente útiles, no son
necesariamente las mejores amigas cuando se necesita actuar con
urgencia.
El Resultado Final
No sea ingenuo. Los sistemas de control gerencial y los expertos en
control de daños tienen un propósito crítico, pero no deje que esto le
impida ver una realidad importante. Los controles pueden reforzar la
autocomplacencia en una época en que esta puede ser mortal. Bien
manejada - y conocemos las reglas para hacerlo -, una crisis puede
ofrecernos la oportunidad de aumentar la urgencia necesaria, y esta
oportunidad no puede despreciarse.
La mejor evidencia de que disponemos hoy día nos dice que las crisis
pueden usarse para crear verdadera urgencia si se siguen los siguientes
principios:
*
Siempre piense en las crisis como oportunidades potenciales, y no solo
como problemas horribles que automáticamente deben delegarse en
especialistas en control de daños. Las crisis pueden ser buenas
amigas.
*
Jamás olvide que las crisis no reducen la autocomplacencia
automáticamente. Las plataformas ardientes, si no se les hace
seguimiento y no se las maneja bien, pueden ser desastrosas y
conducir a que haya temor, enfado y culpa, y a que prospere el
comportamiento activo, pero disfuncional, que se asocia con la falsa
urgencia.
*
Si va a aprovechar una crisis para reducir la complacencia, asegúrese
de que sea visible, inequívoca, tenga relación con problemas reales del
mundo empresarial, y sea lo suficientemente importante como para
requerir más que paños de agua tibia. No se deje llevar por el impulso
de minimizar u ocultar las malas noticias.
*
Si va a valerse de una crisis para reducir la autocomplacencia, sea
excepcionalmente proactivo al evaluar cómo actuará la gente, al
desarrollar planes específicos para la acción y al implementar
rápidamente los planes.
*
Los planes y las acciones siempre deben llegarles a los demás al
corazón, tanto o más que a la mente. Actuar con pasión, convicción,
optimismo, urgencia y una determinación férrea siempre logrará
mejores resultados que enviar un memorando analíticamente brillante.
*
Si el sentido de urgencia está bajo, jamás se siente a esperar a que la
crisis ocurra para resolver el problema, pues puede suceder que nunca
89
llegue. Lleve el mundo exterior a la empresa. Actúe con urgencia cada
día.
*
Si está pensando en crear una crisis para aumentar la urgencia,
cuídese mucho de no perder el control y de que la gente vaya a pensar
que usted la está manipulando y poniéndola en peligro, pues
reaccionará mal, y con toda razón.
*
Si usted es una persona de nivel medio o incluso más bajo en la
organización y ve que una crisis puede convertirse en una oportunidad,
identifique a algún superior accesible y de actitud abierta que pueda
tomar las riendas, y luego trabaje con él.
Desde luego que tenemos que ser prudentes, pero en un mundo que
cambia rápidamente, encontrar oportunidades en las crisis probablemente
reduce el riesgo general.
90
7 - Quinta táctica
Cómo lidiar con los NoNos
Hace algunos años Holger Rathgeber y yo escribimos una fábula sobre un
pingüino emperador en la Antártica. La llamamos Nuestro témpano se
derrite. El libro trata sobre la vida en un mundo cambiante y turbulento, y
narra la historia de una colonia de pingüinos emperador que tiene que
enfrentar las frustraciones, temores y problemas que casi todos
enfrentamos hoy día. Mas a diferencia del 90% de las colonias de
humanos en la vida real, los pingüinos de nuestra historia aplican a sus
problemas soluciones parecidas a las que se usan sólo en las mejores
organizaciones del siglo XXI.
Uno de los personajes importantes del libro se llama NoNo. No se requiere
mucha imaginación para predecir cómo reacciona éste ante una nueva
idea. Y es que no solo habla sino que actúa, a menudo con mucha
eficacia.
Los NoNos son personas habilísimas en matar la urgencia. Si no pueden
minar los esfuerzos que otros hacen por disminuir la satisfacción con el
statu quo, crean ansiedad, descontento y el frenesí de actividad que se
asocia con un falso sentido de urgencia.
Todas las organizaciones tienen por lo menos un NoNo, pero
frecuentemente tienen muchos. Los compañeros de trabajo pueden pensar
que los NoNos son unos pesados, pero la verdad es que son mucho más
que eso. Para quienes sí ven los peligros y quieren actuar, los NoNos a
veces pueden parecer obstáculos desesperantemente poderosos para el
progreso. Sin embargo, pueden no serlo, siempre que conozcamos los dos
métodos de tratar con ellos que no funcionan, y los tres que sí son
eficaces.
El Problema de los NoNos
Un NoNo es más que un escéptico. Siempre tiene a la mano diez razones
para probar por qué no hay que preocuparse por la situación actual, por
qué los problemas y los retos que otros ven no existen, o por qué es
necesario tener más información antes de actuar. En Nuestro témpano se
derrite, cuando un pájaro de nivel medio le advierte al consejo directivo de
un problema desastroso, NoNo reacciona de manera típica:
Este jovencito dice que el hielo al derretirse ha abierto ese canal, ¡pero tal
vez no lo haya abierto! Dice que el agua de la caverna se congelará, ¡pero
tal vez no se congele! Dice que el agua al congelarse siempre aumenta de
volumen, ¡pero tal vez esté equivocado! Y aun cuando todo lo que dice
resultara exacto, ¿es tan frágil el témpano de hielo como para que al
congelarse el agua en una cueva lo pueda despedazar en mil fragmentos
peligrosamente pequeños? ¿Cómo sabemos si todo eso que nos dice no
91
es más que... pura teoría? ¿Loca especulación? ¿Una manera de difundir
el miedo? ¿Puede asegurarnos que su información y sus conclusiones son
100% correctas?
Los escépticos versus los NoNos
El escéptico
El NoNo
Experiencias
pasadas
Nunca ha visto casos en los
cuales el asunto en cuestión
haya sido un peligro o una
oportunidad, o nunca ha visto
que el asunto haya sido
manejado particularmente
bien.
El pasado no le preocupa
excepto como munición para
rebatir la necesidad de que se
lleve a cabo casi cualquier
cambio hoy.
Información
deseada
Quiere suficiente
información para
convencerse de que las
nuevas medidas, o
determinado curso de acción,
son necesarios y posibles. No
está dispuesto a hacer actos
de fe.
En realidad no le interesa la
información, pero esconde el
hecho. En público, no hace
más que pedir pruebas de que
la nueva medida es necesaria.
Uso de la
información
En general maneja los
datos de manera lógica, pero
con frecuencia quiere mucha
información. Usualmente es
reacio al riesgo.
Muy selectivamente escoge
información que indica que
no se necesita ninguna
medida. No tiene una actitud
abierta.
Actitud (pasiva o
activa)
Puede ser activo o pasivo,
pero con frecuencia es
pasivo. Su actitud es:
“demuéstreme”.
Usualmente es muy activo en
público o entre bastidores.
Puede ser altamente
destructor
Resultado final
Puede ser pesado. Puede
hacer retardar el proceso,
pero también puede ayudar a
evitar que los entusiastas
ingenuos hagan daño.
Refuerza cualquier
satisfacción con el statu quo.
Crea ansiedad. Siempre mata
la urgencia y detiene la
acción necesaria. Puede ser
muy peligroso.
Redoble de tambores.
Todos podemos tener algo de NoNos o, más probablemente, algo de
escépticos, pero los NoNos no son escépticos, ni siquiera los de la liga
menor. Los escépticos, siempre que no sean demasiados, pueden ser
útiles para mantener los impulsos entusiastas, pero ingenuos, bajo control;
92
y una vez que se han convencido de que sus opiniones son erradas,
pueden convertirse en los mayores defensores de una iniciativa. Los
NoNos son muy diferentes. Con frecuencia harán casi cualquier cosa para
desacreditar a quienes están tratando de crear un sentido de urgencia y
para obstaculizar los procesos que tratan de provocar el cambio.
Los NoNos son mucho más peligrosos de lo que nos inclinamos a creer, y
esa es una de las principales razones por las cuales nos equivocamos
cuando tratamos de lidiar con ellos.
No Pierda Tiempo en Tratar de que un NoNo Coopere con
Usted
Generalmente se emplean dos métodos para lidiar a los NoNos poderosos.
Infortunadamente, ambos funcionan muy mal.
El primero es la cooptación.
Jerry Blackburn era director de una exitosa firma de consultoría. Bajo su
liderazgo, la compañía había crecido rápidamente durante años,
enfocándose casi enteramente en Six Sigma. Así mismo, se había
convertido en una de las tres principales firmas en su especialidad, en un
mercado altamente fragmentado, gracias a que había adquirido mucha
experiencia, invertido sagazmente en refinar sus herramientas y sabido
vender sus servicios.
Uno de sus socios de más confianza y de mayor antigüedad llegó un día
con información alarmante que indicaba que el auge del movimiento de Six
Sigma podía haber llegado a su punto más alto y comenzaba a decaer,
aunque los ingresos de la firma todavía no se habían visto afectados. El
socio instó a Blackburn a que hablaran con clientes potenciales que no
habían aceptado sus recientes propuestas de trabajo. También fue
enfático en sugerir que ambos visitaran a clientes actuales que no habían
contratado más servicios con ellos, como esperaban. Blackburn estuvo de
acuerdo con las dos ideas, y pusieron manos a la obra.
Después de una docena de entrevistas, los dos consultores llegaron a la
conclusión de que evidentemente el interés por su producto Six Sigma
comenzaba a decaer, a medida que el interés por otras técnicas de
administración crecía. Blackburn inmediatamente reunió a su equipo de
más altos ejecutivos y los puso al corriente de lo que había descubierto.
Les explicó que, en su opinión, debían moverse rápido y confirmar o
desechar las conclusiones a que había llegado. Si sus conclusiones
resultaban ciertas, debían actuar enseguida e identificar nuevos campos
de trabajo con potencial de crecimiento y en los cuales pudieran
aprovechar las fortalezas que ya tenían. Señaló que les tomaría tiempo
desarrollar gran pericia en nuevos campos, vender servicios y adquirir más
experiencia que los competidores. Expresó su convencimiento de que si no
actuaban con celeridad se arriesgaban, en el corto plazo, a que los
93
ingresos se estancaran, lo cual reduciría las bonificaciones y suscitaría
movimientos entre los mejores miembros de su personal; y en el largo
plazo, podrían quedarse a la zaga de firmas consultoras con más empuje.
La mayoría de los miembros del comité ejecutivo quedaron sorprendidos
no solo con lo que oyeron sino con la convicción con que habló Blackburn.
Durante la conversación que siguió, el grupo de once personas se dividió
en dos campos, más o menos iguales: uno a favor de Blackburn y el otro
en contra.
Diez minutos antes de concluir la reunión, uno de los consultores de más
experiencia señaló, correctamente, que cinco años atrás algunas personas
habían dicho que el mercado había llegado a su punto más alto, y, sin
embargo, la firma había seguido creciendo. Resaltó también,
correctamente, que por lo menos dos firmas consultoras en estrategia
hacía algún tiempo venían afirmando que las herramientas de Six Sigma
ya no eran tan útiles, y sin embargo Blackburn y sus colegas habían
recibido magníficas evaluaciones de la mayoría de sus clientes. Señaló, de
nuevo correctamente, que la información presentada por Blackburn se
basaba en unas pocas entrevistas, y que no probaba nada. El consultor
aconsejó con insistencia que, en vista de todo el trabajo que la firma tenía,
era mejor que se dedicaran a cumplir con los contratos actuales en vez de
perder tiempo en especulaciones. También expresó que compartir esta
información con la media gerencia o con los consultores jóvenes sería un
error garrafal. Preocupar a los demás, afirmó, los distraería de sus
compromisos, y eso era peligroso.
El tiempo de la reunión se acabó poco después de que el hombre
terminara de hablar; ahora la mayoría estaba de su lado.
Más tarde, ese mismo día, un descorazonado Blackburn se reunió con un
confidente cercano y con su socio de más confianza, el que lo había
puesto al tanto del problema. Los tres hablaron de cómo proceder, y al
final decidieron que su NoNo podía ser un peligro andante poderoso.
Luego de explorar algunas alternativas, decidieron crear un “comité de
estudio” constituido por cinco personas: ellos tres, un compañero que
siempre parecía tener una actitud abierta y su colega NoNo. Según su
razonamiento, era mejor tenerlo a su lado que afuera, creando problemas.
La idea de Blackburn era poderse reunir por lo menos seis veces en dos
meses para investigar si realmente había un problema serio y, de haberlo,
comprometer de lleno al grupo a actuar rápido. Sin embargo, gracias a que
NoNo estaba “extremadamente ocupado”, el grupo se reunió seis veces en
un período de seis meses, sin llegar a ningún consenso. NoNo, cortés pero
incesante, se las arreglaba para echar por tierra, con su lógica penetrante,
cualquier análisis cualitativo. Aceptó entrevistarse con clientes escogidos
que no estaban dándole trabajo a la empresa, pero continuamente
cancelaba las reuniones debido a crisis, emergencias, errores de
94
programación, etc. Mientras tanto, insistentemente cuestionaba cualquier
información concreta que los demás aportaran:
“El ámbito de esto es muy reducido - decía. Esto da por sentado esto y
esto. ¿Cómo sabemos que es así?”, y siguió sosteniendo que el grupo de
estudio estaba distrayendo la atención, en vez de servir a los clientes
actuales. Después de una reunión particularmente mortificante, Blackburn
le sugirió a su confidente más cercano que consideraran la posibilidad de
salir de NoNo: que lo despidieran de la manera más suave posible, que
presentaran el despido a los demás como una renuncia con un propósito
legítimo, y que siguieran adelante. El confidente señaló el riesgo inherente
de seguir ese plan.
NoNo tenía a su cargo el proyecto más grande de la firma y lo manejaba
bien: a tiempo, dentro del presupuesto, y a satisfacción del cliente.
Blackburn, agobiado por las presiones inmediatas que dispersaban su
atención, continuó, a su pesar, con la estrategia de cooptación y
reuniéndose de tarde en tarde con el grupo de estudio de cinco personas.
Un año y medio después de la primera alarma y de que él y sus colegas
visitaran a los clientes, la facturación comenzó a bajar por primera vez en
la historia de la compañía. Business Week publicó un artículo referente a
una firma de consultoría más pequeña que estaba utilizando una técnica
de administración diferente y creciendo un 50% al año. Aunque el artículo
no lo decía directamente, se daba a entender que la firma de Blackburn
había visto mejores días. La estrategia de cooptación no había causado
más que demora y frustración. La firma jamás se recuperó del todo.
Los NoNos pueden matar la urgencia, matar la acción y herir a las
empresas, a veces con resultados trágicos. Tratar de convivir con este tipo
de personas puede parecer o la mejor o la única estrategia realista. Sin
embargo, como vimos en el caso de la firma de Blackburn, hacer que los
NoNos se comporten de manera provechosa no es fácil. Tienen una
tremenda capacidad para interrumpir las conversaciones y retardar la
acción. En algún momento, puede ser obvio que la cooptación no está
funcionando. Entonces viene la pregunta: ¿Debemos pensar en sacar al
NoNo no sólo del comité sino de la firma? Con frecuencia los Blackburn del
mundo quieren actuar con firmeza, pero se sienten paralizados por un
sinnúmero de razones. El perturbador es poderoso. El perturbador produce
resultados importantes a corto plazo, y a veces se cree que nadie puede
hacer las cosas tan bien como él. Esto hace que el jefe no actúe, y muy a
menudo la historia termina mal, como en el caso de la firma de consultoría.
Tratar de cooptar a los NoNos puede parecer una estrategia muy lógica,
sobre todo porque con mucha frecuencia se los ve, erróneamente, solo
como escépticos serios y porque rara vez es obvio cómo mantenerlos
alejados del equipo. Así que, ¿por qué no usar el poder de la mayoría del
grupo para hacerlos consensuar respecto de la necesidad de tratar un
95
problema o aprovechar una oportunidad? Por lo menos neutralizar a los
perturbadores.
Infortunadamente, tratar de cooptar con los NoNos casi nunca funciona
bien porque se carece de los requisitos fundamentales de la cooptación. A
pesar de lo que digan, los NoNos no son personas escépticas dispuestas a
examinar la información. No están en absoluto inclinadas a escuchar a los
demás con una actitud abierta. Usualmente han aprendido todo tipo de
métodos para retrasar la acción, para hacer que los “grupos de estudio” no
funcionen bien, y para usar de manera agresiva, con frecuencia
inconscientemente, otras tácticas negativas. Como consecuencia, se
pierde tiempo. La urgencia requerida no se desarrolla suficientemente
rápido. Las medidas necesarias no se ponen en práctica con suficiente
celeridad e inteligencia. En algún momento, quienes tratan de cooptar a un
NoNo casi siempre se arrepienten de haberlo hecho.
Jamás Deje de Tener en Cuenta a los NoNos
Otra táctica que también se utiliza en este tipo de situaciones en no tener
en cuenta al NoNo. Aislarlo y no hacerle caso. La idea es seguir adelante
con el trabajo. La creencia es que el NoNo sacará a los demás de quicio,
pero ¿qué importa? Es solo uno. Y, de nuevo, a veces esta parece ser la
única alternativa realista.
Sin embargo, un NoNo a quien no se le tiene en cuenta puede causar
mucho daño. A menudo hablará con los demás, especialmente con los de
mentalidad abierta (irónicamente), con los que están ansiosos y con
cualquiera que les guarde rencor a quienes tratan de encontrar nuevas
oportunidades o evitar nuevos peligros. Durante la conversación siempre
hará observaciones o presentará argumentos que pueden ser ciertos:”Esa
gente se está preocupando demasiado”; “Está exagerando los problemas”;
“No está haciendo lo que debe”; “Nos está poniendo en riesgo”.
Un NoNo astuto siempre encuentra razones para decir que el único curso
de acción inteligente es hacer lo que se ha hecho antes, o, como mucho,
actuar gradualmente. Un NoNo astuto puede encontrar puntos débiles en
cualquier argumento pero, a diferencia del escéptico, los busca no para
tomar mejores decisiones sino para impedir que se actúe. Un NoNo astuto
es experto en crear ansiedad y en socavar cualquier nueva determinación
de explotar las oportunidades y evitar los peligros.
Los NoNos pueden (y a menudo lo hacen) organizar movimientos de
resistencia activa. Evitan las confrontaciones a gran escala y suelen
trabajar por los lados. En los encuentros con otra persona, en las sesiones
con el personal o cuando se reúnen para tomarse unos tragos fuera de la
oficina, crean la duda e introducen argumentos que causan ansiedad. Los
NoNos pueden hacer esto continuamente, y los actos continuos, por
pequeños que sean, van sumando.
96
Como muchos de los NoNos trabajan constantemente, son capaces de
crear una pequeña guerra civil en una organización. Como consecuencia,
cualquier urgencia que surja se encamina a ganar la guerra y no a
prestarle un mejor servicio al cliente, a introducir nuevas tecnologías o a
enfocarse más hacia el exterior.
Eso es precisamente lo que sucedió en una división de una conocida
empresa manufacturera hace algunos años. El presidente de la división
estaba convencido de que la compañía tenía que enfrentar el hecho de
que su industria se estaba globalizando, a pesar de que el 90% de las
ventas de la división venían de mercados estadounidenses. Debido a que
no había ninguna crisis a la vista - los ingresos aumentaban muy
lentamente pero subían de año a año -, decidió que lo primero que debía
hacer era dirigirse a sus autocomplacientes directivos. Puesto que sabía
desde el principio que su vicepresidente de manufactura pensaba que la
compañía era una ganadora y que la “globalización” era totalmente
innecesaria en ese momento de la historia de la firma, el presidente reunió
a cinco de sus ejecutivos y a propósito dejó por fuera al ejecutivo de
manufactura.
El equipo de cinco comenzó a reunirse informalmente con grupos de veinte
gerentes cada vez, y a presentarles datos y cifras sobre la rápida
expansión del competidor en Asia. Se les explicó cómo esto iba a poner a
la firma en dificultades cuando, con el tiempo, comenzara a extenderse
fuera de los Estados Unidos. El mensaje era claro: “No podemos
demorarnos”.Aparentemente, las primeras reuniones funcionaron bien,
pero pronto el equipo de cinco comenzó a ver y a sentir que el nuevo
sentido de urgencia decaía con rapidez. Sorprendidos, y preocupados,
investigaron el problema y descubrieron las huellas del vicepresidente de
manufactura por todas partes.
Este ejecutivo, a quien habían dejado por fuera y no habían tenido en
cuenta, resultó ser un participante muy acucioso e inteligente en la
discusión sobre globalización. Cada vez que se encontraba con personas
que no compartían la urgencia del presidente, sacaba a relucir el tópico e
introducía información selectiva en la conversación: “Un revista de la
industria dice que el competidor X está perdiendo cincuenta millones de
dólares al año en su operación en India”; “Viste el artículo de The New
York Times sobre las tensiones que están surgiendo en India entre los
millonarios y la gente paupérrima? Las implicaciones para cualquiera que
esté tratando de hacer negocios en ese país podrían ser importantísimas.
Y ¿qué tal.. . ?“. Constantemente advertía sobre los peligros de tomar una
decisión precipitada: “Sí, es obvio que vamos a expandimos fuera de los
Estados Unidos, la cuestión es cuándo”. Señalaba el historial bueno y
estable de la compañía. Hablaba de posibilidades de lograr un mayor
crecimiento en los mercados actuales: “No hay necesidad, ahora, de
gastar recursos en una empresa altamente insegura”.
97
El vicepresidente de manufactura tenía la suficiente inteligencia y habilidad
para matizar sus comentarios de tal manera que no lo hicieran ver como
una fuente irracional de incesante negatividad: “Sí, ese es un buen punto”,
decía, antes de machacarlo todo con su mensaje destructivo; “Esos
hechos son ciertos, pero no son pertinentes. Solo considere esto por un
momento. Mire las cifras y compare nuestros márgenes en los Estados
Unidos con los que probablemente obtendríamos en Asia durante los
próximos cinco años si. . . “. Al no estar el presidente y su equipo de cinco
personas presentes en estas conversaciones y no poder exponer su punto
de vista, la ansiedad crecía entre algunos miembros del personal, y el
sentido de urgencia decaía en otros.
Los NoNos relativamente jóvenes pueden distraer a sus colegas, pero los
NoNos mayores y poderosos pueden trastornar a toda la organización. Por
lógica, este comportamiento no parecería beneficiarlos. Por lógica, un
NoNo debería escuchar la información y pensar cuidadosamente, de lo
contrario, la compañía que lo emplea y su carrera podrían peligrar; pero el
motor detrás del comportamiento de los NoNos rara vez es lógico.
Generalmente se basa en la inseguridad: el cambio significa riesgo y
ansiedad. A veces se basa en la ira o molestia: “Si el mundo fuera justo, yo
estaría al mando, y no voy a dejar que quienes están al mando tengan
éxito”. La mayoría de los NoNos no son conscientes de estos sentimientos,
aunque algunos muy ambiciosos reconocen el impulso que los motiva.
La conclusión es que no hacer caso de los NoNos puede ser tentador. Uno
puede decirse: “Hay demasiado por hacer para que perdamos el tiempo en
seguirles la pista a todas sus conversaciones: si no tenemos cuidado,
nuestra principal función será manejar a los NoNos en vez de dirigir el
negocio. Por tanto, dejémoslos en paz”. Sin embargo, las pruebas han
mostrado que este es un enfoque errado.
Distraiga a los NoNos
Hay tres soluciones eficaces para tratar con los NoNos. La primera es
distraer activamente a estos perturbadores para impedir que causen daño.
La segunda es expulsarlos de la organización. La tercera es poner en
evidencia su comportamiento para que la presión social natural reduzca su
efecto o lo detenga.
A los NoNos se los puede distraer activamente de muchas maneras:
mandándolos en una misión especial muy lejos del lugar donde hay que
incrementar la urgencia; poniéndolos a trabajar con personas que
entiendan que su responsabilidad primordial es impedir que los NoNos
causen problemas; asignándoles tanto trabajo que no les quede tiempo de
causar demasiado daño. Hay pruebas de que todo esto funciona.
98
Stephen O’MalIey, director ejecutivo de una empresa de servicios
financieros, se valió de estas tres tácticas. Envió a su NoNo a Shangai en
una misión importante y dispendiosa, lejos de la sede corporativa en
Londres. El cargo en China, en esta empresa en expansión, requería
supervisar una operación aquejada de problemas. La oficina necesitaba
99
disciplina, y este NoNo era experto en imponer disciplina de manera que
pudieran producirse resultados superiores. Al NoNo no le agradó este
nombramiento, pero la necesidad era real, sus credenciales eras las
adecuadas, y su jefe no dio muestras de echarse atrás. Confidencialmente,
O’Malley también le explicó a un ayudante de confianza en China por qué
había enviado a este ejecutivo a Shangai. Le dijo que la empresa en
Londres se estaba volviendo demasiado autocomplaciente con su reciente
éxito, y que este NoNo estaba minando cualquier sentido de urgencia para
abordar nuevos problemas u oportunidades. De ninguna manera satanizó
a su colega, pero puso muy en claro que era imperativo impedir que este
hombre generara una autocomplacencia arrogante, creara ansiedad o
promoviera discordia. Le pidió a su confidente que mantuviera al NoNo
enfocado en el nuevo cargo y le hiciera identificar problemas nuevos y
reales de personal, de relaciones con el gobierno y con los clientes.
El confidente hizo lo que se le pedía. Los desafíos en Shangai
demandaban largas horas de trabajo, y no había mucha necesidad o
posibilidad de viajar a Londres. El NoNo se las arreglaba para crear
problemas cuando interactuaba con sus colegas en Europa, pero el daño
que lograba hacer era mínimo. La estrategia de O’Malley funcionó
supremamente bien.
Las estrategias eficaces de distracción les impiden a los NoNos minar de
manera continua el sentido de urgencia, no sólo en ocasiones. Tienen un
efecto que no es intermitente sino continuo. Las estrategias eficaces
también hacen que los esfuerzos de los NoNos se enfoquen en retos
reales del mundo empresarial, no en problemas inventados. Desviar los
esfuerzos de alguien hacia la solución de problemas ficticios puede llevar a
que se hable de manipulación y falta de integridad, con las consecuencias
negativas que esto puede traer.
Se ha demostrado que las estrategias de distracción pueden ser eficaces
en situaciones que, por lo menos a ciertas personas, pueden parecerles
imposibles. En la firma de O’Malley, algunos gerentes jóvenes en ascenso,
del área de relaciones con los clientes, se desanimaron, se molestaron o
estuvieron a punto de irse. Vieron una gran oportunidad, y después se
dieron cuenta de que sus esfuerzos por hacer que los demás se motivaran
por esta oportunidad y actuaran se veían constantemente sofocados por el
poderoso NoNo de la firma. Vieron que la estrategia inicial de O’Malley, de
no tenerlo en cuenta, estaba fallando. La mayoría de ellos tenían la
suficiente experiencia para comprender que poner al hombre en el comité
no ayudaría. Algunos querían que el jefe lo despidiera, y se molestaron
porque no lo hizo. Otros pocos no veían ninguna solución, y discretamente
estaban contemplando ofertas de trabajo por parte de firmas competidoras.
Cuando se hizo evidente que la estrategia de distracción de O’Malley
estaba funcionando, los contactos con la competencia cesaron, la molestia
se convirtió en una avivada determinación de cambiar y ganar, las
100
personas desmotivadas se energizaron de nuevo y, con el tiempo, la firma
aprovechó con éxito varias nuevas oportunidades.
Deshágase de Ellos
La estrategia de librarse de los NoNos es muy sencilla. Primero se los
puede confrontar. “Su opinión difiere de la nuestra, y esto le está haciendo
daño al negocio. O cambia o se va”. Los NoNos casi nunca cambian,
aunque digan que lo van a hacer. Entonces usted los despide. Les ofrece
una jubilación temprana en condiciones atractivas. Sencillamente, no los
manda a Shangai; los pone en un cargo que implica un descenso de
categoría. Si no aceptan las condiciones o el nuevo nombramiento, usted
fuerza la situación.
Si usted trabaja en un país en el cual los despidos, los descensos y las
jubilaciones forzosas no son posibles, busque opciones que tengan el
mismo efecto. En algunas empresas de Europa occidental, la gerencia se
ha ideado, por necesidad, todo tipo de acciones legales, por ejemplo,
hacer una reorganización para que el cargo del NoNo quede inexistente. Si
esto se hace con honestidad (“Usted está haciéndole daño al negocio,
tiene que irse, es obligación nuestra pedirle que se vaya”), pero a pesar de
ello surgen cuestiones de ética, será la ética del NoNo la que se cuestione.
¿Qué derecho tiene él a seguir en un puesto específico si con ello se corre
el riesgo de hacerles daño a cientos o miles de otros empleados y a sus
familias?
Para muchos de nosotros la opción de deshacernos de un empleado es
desagradable o riesgosa, y por tanto no la consideramos seriamente. Los
riesgos son ciertamente reales si el NoNo tiene muchos amigos y si la
situación se maneja mal. Si tomar una decisión y aplicarla le parece a
usted una manera cruel de tratar a un antiguo empleado, tendrá entre
manos un problema práctico muy real. Si de verdad tomar cualquier
medida es una manera cruel de tratar a un antiguo empleado, tendrá un
problema ético muy real. Empero, finalmente, la opción es clara: o permite
usted que una persona haga reducir en los demás el sentido de urgencia,
socave el efecto de las medidas necesarias que se han tomado y
perjudique el futuro de la organización, o toma medidas que pueden ser
incómodas a corto plazo pero que solucionan este problema crítico. Con
demasiada frecuencia las personan se niegan a tomar estas últimas.
Haga que la Presión Social los Inmovilice
La tercera y última estrategia para tratar a los NoNos de peso liviano es
encontrar maneras socialmente aceptadas de identificarlos en público y
después dejar que las presiones sociales hagan el resto.
He aquí un ejemplo. Después de que todos los empleados de una
compañía de cerca de trescientas personas habían leído Nuestro témpano
se derrite, su director comenzó a reunirse con ellos en pequeños grupos
101
para discutir el libro. El tono alegre de la fábula hacía las discusiones
menos amenazadoras que si los hubiera reunido con el objeto expreso de
dar respuesta a la pregunta:
“Qué modificaciones necesita usted hacer para poder manejar nuestro
entorno cambiante?”. Después de una de las sesiones en las que había
participado, una de las asistentes administrativas se dirigió al
departamento de juguetes de Wal-Mart y compró un pingüino de peluche
de 80 centímetros. Lo llevó al trabajo, lo puso sobre su escritorio y le colgó
un letrero en el cuello: “El NoNo es...“. Ese día, al regresar del almuerzo,
encontró que alguien había escrito en el pequeño letrero el nombre de uno
de los gerentes de la compañía. La mayoría de las personas que pasaban
por su escritorio ese día ponían los ojos en blanco y asentían o se reían a
carcajadas. Como era de esperarse, el asunto llegó a oídos del gerente,
que vino a cerciorarse por sí mismo. La mujer levantó la mano y dijo, con
toda sinceridad, que ella no había escrito el nombre ni sabía quién lo había
hecho. Al gerente no le quedó más remedio que reírse. El día siguiente
apareció un segundo nombre, con resultados parecidos, pero esta vez el
gerente no se rió tanto. Sin embargo, en ambos casos, el problema había
sido puesto en evidencia. Las personas que sabían que el proceder de
estos hombres no se debía a escepticismo sino a un deseo sistemático de
socavar las útiles discusiones propuestas por el director de la compañía,
se sintieron en libertad de decirlo a sus amigos, a sus jefes y, en algunos
casos, directamente al NoNo.
En apariencia, mucho de esto se hizo entre sonrisas debido a que la fábula
del témpano es una extravagancia: “Alguien al fin agarró a Harry y a Jim,
ja, ja”. Sin embargo, tras las sonrisas había un mensaje serio que se
difundió por todas partes, y que llegó a oídos del director ejecutivo, y de
Harry y de Jim también. A los dos hombres se les puso sobre aviso. Su
comportamiento de NoNos se redujo considerablemente. Cuando surgía
de nuevo en reuniones de la gerencia, la mayoría de las veces uno de sus
colegas, siempre con una sonrisa, decía:
“Bueno, bueno NoNo, yo...”. El comentario era recibido con una carcajada
del grupo, y el comportamiento perturbador mermaba aun más.
Dudo de que esos dos hombres hayan cambiado mucho por dentro, pero
por fuera su comportamiento sí se modificó. Si hubieran sido NoNos de
peso pesado, tal vez alguno de ellos o ambos habrían sido lo
suficientemente inteligentes para hacer el papel de víctimas humilladas,
ganar simpatía y después poder continuar con alguna variación del mismo
comportamiento. Mas no eran pesos pesados, y nadie, con excepción de
algunos pocos amigos, jamás, por un segundo, pensó que eran víctimas,
así que los neutralizaron. Su comportamiento destructivo, que al hacerle
daño a la compañía hacía daño a todo el mundo, fue detenido. Y el
personaje clave en esta historia fue una asistente administrativa muy
inteligente.
102
(Por una coincidencia interesante, mientras revisaba este capítulo, recibí
un correo electrónico que decía: “Por cierto, cuando regresé a Alemania,
me vi enfrentado a sus pingüinos. La alta gerencia les dio a todos nuestros
gerentes un ejemplar y lo utilizó como lema de la ‘Junta de presupuesto y
planeación del negocio’. Es muy interesante ver cómo los NoNos se
organizan porque no quieren que los llamen NoNos”. Esta persona está
cerca de Francfort. La asistente de la historia anterior está en Nueva
Jersey. El problema y la solución no tienen nada que ver con la cultura o la
nacionalidad.)
He aquí una regla desafortunada pero acertada: Jamás subestime el daño
que un NoNo resistente a los cambios puede hacer para minar los
esfuerzos por reducir la autocomplacencia, incrementar la urgencia, actuar
inteligentemente y rápido, y ayudar a una organización a sobrevivir y
prosperar. Vuelvo a repetirlo, no me refiero a un escéptico que piensa y
que está listo a cambiar de opinión si se le muestran evidencias y que de
hecho puede contribuir a controlar el entusiasmo ingenuo. Los NoNos
pertenecen a otra raza; una que se vuelve más peligrosa cada día.
Una segunda regla más alentadora: Un NoNo poderoso no es un obstáculo
desesperado para el progreso, porque hay tres tácticas eficaces para tratar
con él. Cuando una compañía grande y antigua como General Electric
logró, en los últimos veinticinco años del siglo XX, lo que la gente decía
que era imposible lograr, tenía una enorme cantidad de NoNos. Lo sé,
porque en esa época yo estaba haciendo un estudio de la compañía. Con
miles de empleados, si solo el 0,5% hubiera sido de esta raza, se hubiera
llegado a más de quinientas personas. Sin embargo, hombres y mujeres
de gran dedicación lograron lidiar con éxito a esta gente. La
autocomplacencia disminuyó considerablemente, y la urgencia aumentó en
la misma medida. Como resultado, la firma pudo inventar máquinas
sorprendentes en su división de productos médicos, motores más
silenciosos y menos contaminantes en el área de motores para aeronaves,
herramientas increíblemente innovadoras en el área de servicios
financieros, espectáculos maravillosamente divertidos en su unidad de
producción NEC, y también entregarles a los inversionistas unos
rendimientos que nadie hubiera pensado posibles. En un momento de
desánimo, los NoNos pueden parecer como murallas de acero de treinta
metros de espesor que bloquean el progreso; pero no lo son.
Así que...
1. Identifique a los NoNos.
2. No sea ingenuo con respecto al daño que pueden hacer.
3. Use una o más de las tres estrategias que funcionan, no las dos que
generalmente no tienen éxito.
103
4. Siga creando el tipo de organización para el siglo XXI que todos
queremos: una que sirva bien a los inversionistas, a los empleados, a
los clientes y al público en general.
104
8 - Mantener la Urgencia
Una organización que puede mantener un alto sentido de urgencia a lo
largo del tiempo tiene el potencial de convertirse en una máquina de alto
rendimiento, en la cual los resultados van de buenos a excelentes y más
allá. Los rendimientos financieros para los inversionistas crecen más allá
de cualquier expectativa. La innovación prospera y conduce a nuevos
productos y servicios que los clientes jamás imaginaron. El orgullo y el
entusiasmo y las recompensas económicas que fluyen hacia los
empleados crecen cada vez más. Sin embargo, para sostener la urgencia
a lo largo del tiempo, es necesario no sólo crearla, y crearla bien, sino
volverla a crear una y otra vez.
La urgencia no se mantiene alta y no puede mantenerse alta sin un
esfuerzo consciente, a menos que esté firmemente arraigada en la cultura
de una organización, algo que rara vez ocurre hoy día. Aun cuando se
tiene una cultura fuerte de verdadera urgencia, a menos que haya crisis
que sea imposible no ver, la fuerza natural tiende a llevar a la estabilidad y
a la satisfacción. El patrón básico es sencillo: La urgencia lleva al éxito y
este lleva a la autocomplacencia.
En ningún momento son estas fuerzas naturales más fuertes que después
de que las personas han trabajado muy duro y han sido recompensadas
con un triunfo visible e inequívoco. Un triunfo puede darles a entender que
la crisis se acabó y que ya no hay necesidad de sacrificios; que si el
pasado reciente había estado plagado de errores y de mala suerte, estos
brillarán por su ausencia en el futuro inmediato. Después de un gran
triunfo, la urgencia puede convertirse con sorprendente rapidez en una
nueva complacencia, lo cual puede ser un problema en cualquier
circunstancia, pero mucho más en una época de cambio.
Si la Urgencia Sube, se Tiene Éxito; si la Urgencia Baja,
Viene el Desastre
Cuando lo nombraron gerente de división, las pérdidas netas dentro de su
grupo estaban aumentando. Un recorte en la construcción de viviendas
había golpeado fuertemente su negocio de muebles para el hogar.
Aunque muchos de sus empleados más antiguos justificaban la situación
de la compañía diciendo que no era más que un reflejo de las dificultades
que padecía toda la industria, él utilizó con éxito las condiciones en que se
hallaban, cercanas a la crisis, como medio de ayudar a incrementar la
urgencia, crear un equipo de altos ejecutivos altamente motivados, aclarar
una nueva visión y estrategia para las divisiones, y convencer a casi todos
los gerentes de que tenían que poner en práctica la nueva estrategia.
Durante tres años, una combinación de medidas, como deshacerse de una
línea de productos, reconstruir relaciones tensas con unos pocos
minoristas clave, reorganizarse para enfocarse menos en los productos y
105
más en los mercados, y hacer recortes en burocracia innecesaria,
convirtieron las pérdidas en ganancias. El trabajo fue arduo, pero debido a
que contaban con muchas personas dispuestas a servir como líderes en
un momento crítico y muchas más dispuestas a hacer los sacrificios
apropiados, lo hicieron bien. Durante más de año y medio, los resultados
económicos mejoraron de manera impresionante.
El problema del éxito que mata la urgencia
Cuando las cifras del tercer trimestre confirmaron lo que la gente ya sabía,
los cansados pero satisfechos gerentes y empleados cantaron victoria.
Quienes sentían que tenían demasiado trabajo con relación al sueldo que
devengaban, daban por hecho una recompensa, y esperaban la
evaluación anual de desempeño y el proceso de adjudicación de
bonificaciones con gran expectativa. Muchos se sentían simplemente
aliviados de que su división ya no estuviera en peligro, y comenzaron a
pasar más tiempo en casa. El comportamiento de casi todos daba a
entender que la guerra había terminado y que la compañía había ganado.
La firma era ahora la protagonista de una gran historia de éxito en una
industria que todavía pasaba apuros. Todo el sentido de urgencia se fue
rápidamente en picada.
El director ejecutivo y el gerente general de la división también se sentían
orgullosos y aliviados, pero exhortados por una mujer joven y dinámica que
106
se desempeñaba en planeación estratégica corporativa, comenzaron a
pensar en emprender mucho más que una reestructuración de la división.
Los éxitos logrados en cuanto a márgenes, flujo de caja e ingresos netos,
que mejoraban día a día, los veían como la conclusión de la primera etapa
de un viaje de varias etapas. El próximo paso en la agenda sería un muy
ambicioso esfuerzo por incursionar en líneas de más alto precio y mayor
margen y expandirse a los cuarenta y ocho estados continentales de los
Estados Unidos.
El gerente de la división le dio a la nueva ofensiva el nombre de fase 2.
Convocó a sus gerentes y empleados a una serie de reuniones y les
explicó la idea básica, la lógica detrás de ella y lo que quería lograr en el
siguiente año fiscal. Sus palabras no se comprendieron y no fueron bien
recibidas.
Muchas personas claramente no escucharon con cuidado, a veces no
aparecían en las reuniones y, por consiguiente, no vieron todo el alcance
de la fase 2. Algunas se tomaron las sesiones como reuniones rutinarias
de la gerencia, probablemente innecesarias y aburridoras. El llamado a las
armas se vio como un esfuerzo por levantar la moral. Aparentemente
creían que todo estaba bien, entonces, ¿por qué no actuar de
conformidad? Las cifras seguían subiendo. Algunos de los asistentes a las
reuniones escuchaban con cuidado pero no entendían el objeto de la
nueva estrategia: “¿No implica riesgos?”; “Acaso no acabamos de hacer
sacrificios para eliminar los riesgos?”; “¿No somos protagonistas de una
gran historia de éxito?”. Había otros a quienes les parecía increíble que los
jefes quisieran exigirles más. “Hasta cuándo?!”; “No se dan cuenta de lo
que estamos logrando?!”; “Le habrán hecho promesas absurdas a la
oficina corporativa central?”; “¿En qué estarán pensando?!”.
Los signos de alerta estaban por todas partes. Sin embargo, el gerente
general de la división y su jefe, centrados en la estrategia, minimizaron o
hicieron caso omiso del problema de autocomplacencia. Una vez que
entraron en los detalles, los dos ejecutivos se entusiasmaron más y más
con los planes de expansión geográfica y la extensión de las líneas de
producto. “El mejor momento de llevar a cabo un programa ambicioso no
es cuando uno está paralizado sino cuando está arriba y tiene los recursos
financieros para vencer obstáculos inevitables, ofrecer a la gerencia
incentivos económicos lucrativos y mantenerse firme a pesar de los
contraataques de la competencia”, le dijeron a un visitante. Cada vez más
decididos a que la fase 2 fuera un éxito, los ejecutivos utilizaron todos los
medios a su alcance para implementar su plan. Reajustaron los
presupuestos para adecuarlos a la estrategia. Ascendieron a algunos
empleados y movieron a otros.
Después de dieciocho meses, la fase 2 se estancó, aunque comenzaba a
haber indicios de que la nueva estrategia era potencialmente muy buena y
aunque algunos de los miembros del equipo de altos ejecutivos
107
respondieron con mucho entusiasmo ante la posibilidad de bonificaciones.
Empero, entre la vasta mayoría de la gerencia y de la fuerza de trabajo, la
satisfacción con el statu quo o la airada resistencia declarada a las nuevas
ideas se convirtió en anclajes que dilataron y después detuvieron las
iniciativas que se necesitaban. El gerente general de la división comenzó a
frustrarse, presionó con más fuerza y se frustró aun más. Al final, aceptó
un empleo en otra parte y se fue dejando al director ejecutivo sin su mejor
ejecutivo y más fuerte aliado. Aunque ninguna de estas dos personas lo
sabía en el momento, su caso está lejos de ser único.
El Problema de los Éxitos a Corto Plazo
Es imposible llevar a cabo iniciativas audaces, volverse más innovador,
introducir sin problemas nuevas tecnologías de la información y, por
consiguiente, dar un salto adelante sin producir utilidades en el corto plazo.
Los éxitos que llegan rápido, mientras sean inequívocos y visibles,
demuestran que una visión del futuro es creíble. Los éxitos rápidos pueden
hacer que los escépticos se conviertan en seguidores, al mismo tiempo
que reducen el poder de los cínicos y los NoNos. Celebrar los éxitos
también puede hacer que la gente que trabaja mucho se sienta
reivindicada y apreciada. El no ver triunfos dentro de un límite de tiempo
razonable puede hacer que quienes se están sacrificando se
descorazonen, que los escépticos hagan más preguntas y que los NoNos
inevitablemente adquieran poder.
Sin embargo, el éxito trae consigo un problema capital: tener que mantener
el sentido de urgencia que se necesita para lograr una meta más
ambiciosa o sostener un alto nivel de desempeño a lo largo del tiempo.
Algunas personas se darán cuenta de que todavía tienen que lograr una
visión y aún tienen mucho trabajo por hacer; otras verán más
oportunidades que deben aprovechar; y aun otras verán los peligros de no
seguir adelante y fortalecerse. Sin embargo, generalmente esos gerentes y
empleados serán una minoría. La mayoría, tal vez la inmensa mayoría, se
vuelve autocomplaciente y, lo que es peor, ni siquiera se da cuenta de ello.
Es posible que de manera inconsciente, estas personas vean sus éxitos
como una razón aparentemente racional para disminuir la presión. No
quieren seguir hablando de nuevas oportunidades o peligros, del cambio
continuo y de cualquier sacrificio por el bien común, y dejan de hacerlo.
Cuando la urgencia decae demasiado y el impulso se pierde, alejar la
autocomplacencia de nuevo puede ser mucho más difícil que la primera
vez. Es un poco como tener un autobús con el motor parado al lado de la
carretera en un día de lluvia. Convencer a los pasajeros de que se bajen y
le ayuden al conductor a resolver el problema no es fácil. Aquellos que se
hallan bien calentitos oyendo sus iPods, y que no tienen ninguna prisa,
pueden pensar que el problema es del conductor, no de ellos; otros
pueden pensar que alguien de la empresa de autobuses debe llegar en
corto tiempo y arreglar el problema, o, en el peor de los casos, que es
108
posible pedir que envíen otro bus que los lleve a su destino; aun otros
pueden estar furiosos porque llegarán tarde a una cita, pero dirigen su furia
hacia el conductor o hacia la empresa transportadora. Imagínese al
conductor suplicando de alguna manera (uno de los pasajeros necesita
llegar al hospital antes de que operen a su madre), utilizando lógica
pragmática (podrían pasar horas antes de que llegue otro bus), o siendo
positivo (“Nosotros podemos arreglarlo!”) para crear entre los pasajeros la
determinación de hallar el problema y resolverlo. Ahora imagínese que
muchos de los pasajeros se bajan del autobús en la lluvia y que uno de
ellos, prontamente, se da cuenta de que la crisis puede resolverse si
logran poner el vehículo en movimiento, aunque sea a diez kilómetros por
hora, para que el conductor pueda embragar y poner a funcionar el motor.
Después de mucho empujar, sudar la gota gorda y rezongar, lo logran. El
autobús se mueve, el embrague se bombea y el motor se inicia. Todos
regresan al bus. Ahora pueden contarles toda una historia a sus amigos.
Es posible que algunos no lo sepan, pero en realidad están muy orgullosos
de lo que han logrado. Un pasajero especialmente gracioso los hace reír a
todos de la ridícula situación en la que se han visto, pero después de
recorrer diez kilómetros, el bus vuelve a detenerse. ¿Qué tan difícil puede
ser, si se compara con la primera vez, lograr que el grupo decida de nuevo
bajarse del autobús en la lluvia y correr el riesgo de desgarrarse un
músculo o lastimarse la columna?
Prevea los Problemas, use la Estrategia y Escoja las
Tácticas Correctas
El que la urgencia decaiga después de un éxito es un problema difícil, pero
soluble. El primer paso es ser consciente de él. El segundo, conocer las
herramientas para ponerle fin. El tercero, usar las herramientas correctas.
Las herramientas tácticas ya se han descrito en este libro. Se trata de
llevar el mundo exterior a la empresa, de actuar usted mismo con
verdadera urgencia, de ocuparse de los NoNos, de ver si es posible usar
una crisis de manera prudente y con eficacia. La diferencia está en que
después de triunfos de corto plazo, estas medidas deben tomarse una y
otra vez y tal vez una vez más, pero en cada caso hacerlo con una gran
conciencia de lo que ya se ha hecho.
Si hacer que los clientes vayan a la reunión anual ya no surte mucho
efecto, para mantener la urgencia hay que buscar nuevas maneras de
lograr el mismo objetivo. Una posibilidad sería invitar a los clientes a la
reunión gerencial de una de las divisiones. Otra, invitar a los técnicos de
los clientes, no a los directivos, a sesiones con empleados de niveles más
bajos en la organización. Una tercera, encontrar un cliente que haya
sufrido los efectos negativos de una caída en los niveles de urgencia de la
organización y que pueda hablarles a los empleados o a la gerencia.
También se podría ensayar algo sin precedentes y que llame la atención:
109
por ejemplo, invitar a un cliente a que asista a una reunión de
planeamiento de productos.
Si su organización ha tenido una política de nunca enviar personas a
programas educativos largos en las universidades, podría modificar esta
política. Ese solo cambio puede llamar la atención y hacer que la gente
escuche con más cuidado cualquier explicación de por qué lo está
haciendo.
Si de los muchos mecanismos que pueden utilizarse para llevar a la
empresa información de afuera, usted ya ha utilizado cinco, ensaye otros.
O lleve de manera creativa y dramática otro tipo de información. Si
importar información sobre participación de mercado ya no es útil porque
dicha información no muestra una participación horriblemente baja, busque
otra información que sea sorprendente, que indique claramente que la
percepción de los empleados de que el desempeño es excelente no es
correcta, o que ese excelente desempeño no puede sostenerse si no se
introducen cambios.
Si mostrar de manera visible un sentido de urgencia comienza a irritar a los
demás, quienes mantienen la autocomplacencia a raya pueden identificar
lo que está molestando y frenarlo. ¿Que el estribillo “No podemos
demoramos!” se está repitiendo demasiado? Dígalo de manera diferente.
¿Que demasiados correos electrónicos se están enviando dos veces, con
poco intervalo entre unos y otros? Comience a enviar sólo un correo, con
una amable solicitud de que se lo contesten al día siguiente.
Si un nuevo tipo de crisis puede ayudar, piense en crear una, pero tenga
en cuenta todas las advertencias y principios ya discutidos. Un ejemplo,
siempre que la reputación y las finanzas no se pongan en riesgo, podría
ser pensar en lanzar un nuevo producto desarrollado por un grupo de
ingenieros que cada vez se sienten mas satisfechos de sí mismos, aun si
usted cree que el producto probablemente no vaya a tener mucho éxito en
el mercado.
Si después de algunos éxitos a corto plazo todavía hay NoNos por ahí,
hágales frente de manera que tenga sentido en ese momento. Esto podría
suponer tener que tomar el toro por los cuernos por primera vez. No
concluya automáticamente que debe dejar tranquilas a este tipo de
personas porque en la primera ocasión no fueron un obstáculo en su
intento por aumentar la urgencia. Puede que las haya tomado
desprevenidas, pero esto no volverá a suceder. Si en su intento por actuar con urgencia usted ha servido de modelo y
fuerte inspiración para los demás, continúe haciéndolo con más fuerza. Si
al final de las reuniones, comprometer a las personas con resultados a
corto plazo le ha ayudado, pero usted no siempre lo hace, impóngase la
disciplina de utilizar esta táctica con más frecuencia. Si en la sede
corporativa a usted lo han visto dirigir y poner manos a la obra ya, pero en
110
otras oficinas desconocen sus actitudes y opiniones, tome un avión, o
comience a experimentar con el sistema de videoconferencia
Y, como ya había dicho antes, jamás utilice las tácticas de manera que se
cree y después se mantenga el descontento, la ansiedad y el frenesí de
actividad que se asocia con la falsa urgencia. No deje que su propia
frustración se convierta en rabia y después en un comportamiento que
cree conmoción, pero no ayude a producir los pensamientos, sentimientos
y las iniciativas que se necesitan para lograr el éxito a largo plazo.
Las posibilidades en este campo, si no infinitas, ciertamente dan para una
larga lista. Haga la lista. Escoja. Siga adelante.
Mantener la Urgencia: un Caso de Éxito
He aquí un ejemplo, en las palabras del ejecutivo de esta historia:
Cuando comenzamos, casi todos en la compañía estaban interesados
en cambiar, debido a la amenaza de cierre. Después, a medida que
comenzamos a reestructuramos, había mucho entusiasmo en toda la
organización. La gente estaba motivada por el éxito reciente y sentía el
desafío de los nuevos retos. A medida que íbamos haciendo más y más
cambios, manteníamos el impulso comparándonos con otras empresas
de asistencia médica similares. En cada una de nuestras divisiones
analizamos nuestras fortalezas y debilidades en varias dimensiones.
Además de eso, una vez al mes me dirigía personalmente a toda la
organización. Trataba de explicar por qué estábamos haciendo los
cambios y hablar de los estándares que estábamos tratando de lograr y
de los competidores que teníamos que enfrentar. Había sesiones de
preguntas y respuestas. A medida que fuimos creciendo, utilizábamos
videoconferencias una vez al mes para diseminar la información.
Cuando comenzamos a estar a la cabeza, compararnos con nuestros
competidores se volvió facilísimo. Reconfirmábamos una y otra vez que
nos hallábamos kilómetros adelante de todos los demás. En vista de
este éxito, teníamos que enfrentar nuestra tendencia a volvernos
autocomplacientes. Después de todo, las cosas andaban bien;
estábamos en la cima. ¿Para qué seguir renovándonos, seguir
construyendo y fortaleciendo la organización que inevitablemente
necesitaríamos en el futuro? La gente comenzó a comentar: “Pero si
somos los primeros”.Y aun peor para mí: “Por qué será que el jefe no
disminuye la presión?”.
Esto no era bueno, pero ¿qué podía hacer yo?
Ahora hemos comenzado a poner en práctica la idea de mirarnos desde
“el punto de vista del inversionista”. Eso quiere decir que hemos
empezado a comparar dónde estamos en relación con otras
oportunidades de inversión en el amplio campo de la asistencia médica,
Ahora el verdadero mensaje es: Estamos compitiendo no solamente
111
con compañías como nosotros sino por el dinero de los inversionistas.
Ya no se trata sólo de nosotros y qué tan bien manejamos nuestro
negocio. Ya no se trata sólo de nuestro éxito en relación con la
competencia que está creando productos y servicios exactamente
iguales a los nuestros. Se trata de aceptar el hecho de que hay otras
personas en el campo de la asistencia médica que están haciendo
cosas asombrosas. Esas personas están recibiendo mucha atención y
mucho dinero de parte de los inversionistas. Así que es posible que
seamos los mejores en lo que hacemos, pero si otra compañía puede
crear una relación precio/ingresos (PI) de 50 y nuestro PI es de 12,
¡madre mía!, estamos en problemas.
La respuesta a este nuevo enfoque ha sido muy interesante. Nos
hemos esforzado por ayudar a la gerencia y a los empleados
profesionales a entender esta idea, y muchos de ellos han reaccionado
bastante rápido con un nuevo sentido de urgencia. Han comenzado a
ver la pérdida de inversionistas potenciales como una amenaza y
empezado a pensar en maneras de mejorar nuestra posición. Han
comenzado a aceptar que hay muchas compañías más nuevas que
están empezando a ofrecer algunos de los servicios que nosotros
ofrecemos.
Sin embargo, todavía hay personas que dicen:
“La compañía X está en el negocio de desarrollar software para la Red,
así que no es una buena comparación. La gente está invirtiendo en
esas compañías por razones diferentes. Le llama la atención la
tecnología, o la novedad de la compañía. No podemos compararnos
con ellos”.Tal vez es cosa de humanos pensar así: Son distintos, así
que no importa. He aprendido que uno nunca puede ser demasiado
comunicativo cuando de ayudarles a las personas a abordar este tipo
de asuntos se trata. Uno tiene que estar allí hablándoles lo más posible.
Para seguir adelante, es esencial, en muchos casos, tener un problema
externo. Sorprender a las personas y decirles que hay que hacer las
cosas mejor, no funciona. No le van a creer, y no es en absoluto
productivo. Ganar más dinero tampoco va a servir, Tiene que haber
algo real afuera, que las lleve a decir: “No hemos construido la
organización que debemos ser. Tenemos que hacer más. Tenemos que
4
esforzarnos más. Yo estoy dispuesto a hacerlo" .
Una crisis le ayudó a este ejecutivo a crear urgencia al comienzo de esta
historia. Superada la crisis, y con la autocomplacencia en ascenso, el
ejecutivo trajo cierta información de afuera que comparaba a la compañía
con los mejores de sus competidores. La táctica funcionó, y la urgencia
4
Citado en John P. Kotter y D S.Cohen, The Heart of Change: Real-Life Stories of
How People Change Their Organizations (Boston: Harvard Business School
Publishing, 2002), 144-146.
112
volvió a aumentar. Cuando la compañía logró ganarles a sus mejores
competidores, la urgencia bajó, pero mucho más que la primera vez.
Entonces el ejecutivo volvió a traer información de afuera, esta vez de
manera diferente. Y habló y habló y habló con su gente, probablemente
aun más que antes. Es posible que también les haya hablado más
directamente, cara a cara, y expresado sus preocupaciones, sus
creencias, su entusiasmo, su compromiso y su determinación. La urgencia
volvió a aumentar y, como resultado, él y sus colaboradores han ayudado
a crear una compañía más dinámica en la industria de la asistencia
médica, industria que necesita con urgencia compañías más dinámicas.
La primera vez que oí esta historia, antes de hacer la investigación para
este libro, no me di cuenta de la importancia de la rápida mención sobre la
comunicación que este ejecutivo hizo al terminar su narración. Hoy día,
apuesto a que “comunicación” es la palabra sencilla que él utiliza para
referirse a su manera decidida de utilizar la táctica número 1 (llevar el
mundo exterior a la empresa), de la táctica número 2 (actuar con urgencia
todos los días) y de la táctica número 3 (encontrar oportunidades en las
crisis). La comunicación es, obviamente, fundamental para poder actuar
con urgencia todos los días, pero buena parte de llevar el mundo exterior a
la empresa tiene que ver con la comunicación. La diferencia entre usar o
no usar con éxito una crisis depende en buena medida, a menudo, de la
naturaleza y la frecuencia de la comunicación. Lo mismo es cierto con
respecto al trato con los NoNos: la comunicación es necesaria para
ayudarles a los demás a ver la importancia de no contratarlos o
ascenderlos; para ayudarles a ver que podría considerarse un tratamiento
duro contra ellos.
Usted se apunta un éxito. La urgencia comienza a disminuir. Antes de que
la autocomplacencia lo abrume, usted encuentra una nueva manera de
volver a aumentar la urgencia. La autocomplacencia desaparece. La
actividad continúa. Sus éxitos crecen. Luego la urgencia comienza a
disminuir de nuevo. Tan rápido como puede, usted busca una manera de
recuperarla. Finalmente, los éxitos que los pesimistas dicen que son
imposibles se hacen realidad y muchos se benefician. En cierto modo, se
trata de una fórmula fácil una vez que usted ha entendido el material de
este libro. Es una fórmula sencilla que le puede cambiar la vida a mucha,
mucha gente.
Arraigue el Sentido de Urgencia en la Cultura
La mejor solución al problema del descenso de la urgencia después de un
éxito es crear la cultura correcta. Esto es especialmente cierto a medida
que nos movemos de un mundo en el cual el cambio es generalmente
ocasional a uno en el que es continuo.
Cuando se tiene una cultura de urgencia, la gente valora profundamente la
capacidad de aprovechar nuevas oportunidades, evitar nuevos peligros y
buscar maneras de ganar. Entre los comportamientos normales en este
113
tipo de cultura, se incluyen: estar constantemente alerta, enfocarse hacia
el exterior, actuar con rapidez, eliminar las actividades de poco valor que
llevan tiempo y requieren esfuerzo, presionar incesantemente por el
cambio cuando este se necesita y asumir el liderazgo para producir el
cambio inteligente, no importa en qué nivel se halle la persona.
El proceso fundamental mediante el cual las culturas se crean, aplica
también en este caso, al igual que en otros. Cree los comportamientos que
desee. Asegúrese de que esos comportamientos en realidad le ayudan al
grupo a tener éxito. Asegúrese de que el éxito no mina la urgencia y
permite que los poderosos vientos de la tradición vuelvan a restablecer los
modelos históricos. Utilice todos los mecanismos gerenciales a su alcance
- quién es ascendido, cómo se compensa a la gente, cómo se organiza
formalmente el grupo - para evitar que las nuevas medidas se queden en
nada debido a presiones operativas de corto plazo que fomentan el que se
tomen decisiones oportunas que a la larga hacen daño.
No olvide que las culturas nuevas son frágiles y que una sola medida,
como ascender y enviar al campeón número uno del cambio a las oficinas
principales y reemplazarlo por alguien que no cree o no entiende la nueva
manera de operar, puede hacer un daño enorme. Tenga paciencia, porque
asimilar nuevos comportamientos toma tiempo, antes de que puedan
volverse normas organizacionales basadas en valores compartidos.
Entonces, los nuevos comportamientos echan raíces.
No creo que muchas organizaciones tengan hoy culturas que
verdaderamente reflejen un sentido de urgencia, pero esto va a cambiar.
Algunas personas se darán cuenta de que para prosperar y mantener esa
prosperidad, en un mundo turbulento y que se mueve rápido, tener una
cultura de urgencia es un activo enorme. Con el tiempo, con esfuerzo y tal
vez con un poco de suerte, llegarán a crear esa cultura, y esto beneficiará
inmensamente a muchas personas.
114
Mantener la urgencia después de un éxito
1. Prevea un posible descenso en el sentido de urgencia.
2. Haga planes para solucionarlo.
3. Ya sea que usted lo haya previsto y se haya preparado para ello o no,
apenas la urgencia comience a descender utilice una combinación
apropiada de tácticas para aumentarla dentro del marco de una estrategia
que tenga en cuenta el corazón y la cabeza.
a. Esfuércese por llevar más el mundo exterior a la empresa.
b. Actúe con urgencia de maneras nuevas y creativas.
c. Use (o cree) una nueva crisis.
d. Ocúpese de los NoNos que aún quedan.
Más que nada, trabaje horas extras para inculcar un sentido de urgencia en
la cultura.
115
116
9 - El Futuro
Comience Hoy
Las ideas que se expresan en este libro muy probablemente se volverán
más pertinentes en el futuro inmediato debido a los cambios vertiginosos a
nuestro alrededor. El mundo no solo nos está sometiendo a nuevas
oportunidades y peligros sino que lo está haciendo en muchos campos a
una velocidad cada vez mayor. La intensidad de la competencia, los
avances tecnológicos, la globalización continuada y la creciente necesidad
de innovar alimentan esta velocidad. Los aspectos específicos varían de
industria a industria, entre diferentes niveles gubernamentales y en
diferentes países, pero las implicaciones son siempre las mismas. Aquéllos
que se sienten contentos con el statu quo - sienten es la palabra clave, no
necesariamente lo que dicen - se ponen en una situación cada vez más
peligrosa. Las personas ansiosas y las enfadadas se enfocan en los
problemas equivocados y a menudo pierden tiempo en un frenesí de
actividad innecesaria, todo con las mismas consecuencias: una
vulnerabilidad creciente. Aquellos que sienten un impulso compulsivo por
actuar y ganar, ahora - sentimientos que se asocian con un verdadero
sentido de urgencia - se ponen en situación de lograr más de lo que
parece lógico o razonable para ellos, sus empleados y el mundo en el que
todos vivimos.
Enfóquese en lo Fácil y lo Rápido
Con tiempo para reflexionar, cualquiera puede generar docenas de ideas
de las expuestas en este libro y encontrarles aplicación a situaciones
específicas. Mi consejo es no tratar de hacerlo. Una lista larga puede ser
abrumadora. La sensación de sentirse abrumado interrumpe la acción en
vez de activarla, lo mismo que una agenda inmensamente apretada puede
matar la urgencia alrededor de un problema clave. Una estrategia mejor es
seleccionar tres o cuatro ideas que sean fáciles de poner en práctica, y
comenzar a hacerlo inmediatamente.
La mayoría de nosotros aprendimos a pensar de manera lineal y por tanto
la pregunta pertinente que nos hacemos es, por lógica, qué debemos
hacer primero, qué después y qué en tercera instancia. En muchos casos,
es necesario usar este enfoque; sin embargo, cuando se trata de
seleccionar unos pocos ítems que ayuden a aumentar la urgencia, seguir
la estrategia lineal no es la mejor opción. El ítem número dos puede ser
muy difícil de poner en práctica; la acción se retrasa o tal vez se
interrumpe, y eso es precisamente lo que se trata de evitar al reducir la
autocomplacencia.
Una alternativa a tener que batallar con cincuenta ítems o limitarse a la
estrategia lineal es enfocarse primero en lo fácil y rápido. Aproveche las
oportunidades. Ensaye. Cada situación es diferente y es difícil saber cuál
117
es la mejor manera de comenzar. Haga lo que haga, busque
retroalimentación. Si determinada medida no ayuda, renuncie a ella. Si
funciona bien, considere la posibilidad de continuar con ella. Haga que
algo suceda. Tome un poco de impulso. Luego, siga adelante, tome
medidas más audaces que requieran planeación o recursos escasos.
Comience Ahora
Las medidas rápidas y fáciles generalmente no requieren que se cree un
nuevo proyecto. Pueden incluirse en la agenda de la próxima semana o el
próximo mes. Tampoco requieren nuevos recursos. Se trata, entonces, de
utilizar planes, presupuestos y actividades que ya existen de una manera
nueva y diferente. Si hay evidencia de que la cultura de la organización es
un problema terrible, en vez de tratar de crear solo un grupo de trabajo que
se encargue de cambiar la cultura (sólo ponerlo a funcionar podría tomar
de tres a seis meses), plantee el asunto de la cultura en la mayoría de sus
reuniones a partir de mañana: “La manera como hacemos las cosas en la
empresa es una barrera para ______________?“ Las palabras que use
para llenar el espacio en blanco pueden ser el tópico de la reunión.
Actuar con sentido de urgencia es la táctica que trae resultados rápidos.
Las otras tres tácticas pueden iniciarse inmediatamente pero los resultados
tomarán más tiempo. Por tanto, asegúrese de que las personas no sólo
oigan la pregunta acerca de la cultura en las reuniones a partir de mañana,
sino que también vean que a usted le preocupa enormemente el hecho de
que la cultura de la organización pueda estar impidiéndoles tener éxito.
Usted no debe dar la impresión de estar desesperado y con ello perder
credibilidad. Simplemente déjeles ver que el asunto de la cultura es algo
que lo preocupa sobremanera y transmítales esa inquietud para que ellos
enfrenten el problema, pronto.
En vez de esperar el gran informe de una firma de consultoría antes de
pasar a la acción (lo cual podría implicar un año para encontrar la
financiación, identificar los posibles consultores, pedir propuestas, etc.),
usted o su personal administrativo podría comenzar a consultar Internet de
manera más sistemática y buscar información sobre mercados, productos,
competidores, tecnologías, y después decidir qué medidas sería apropiado
tomar con base en esta investigación informal. Contratar un consultor
sigue siendo una gran idea, y usted puede iniciar el proceso mañana
mismo y llevar el exterior a la empresa con la ayuda de este profesional.
No obstante, mediante Internet usted puede comenzar a encontrar
información útil esta semana.
En vez de pensar en darle a un NoNo una calificación del desempeño
menos alta el próximo año, considere la posibilidad de hacer de este
personaje el tópico de conversación durante el almuerzo que tenía
planeado para hoy, con un amigo y colega cercano. Esto no es óbice para
que use la próxima evaluación anual como parte de la estrategia para
118
tratar con él. Todo esto le permite actuar de inmediato, y sin tener que
modificar en absoluto sus citas.
Al implementar medidas con facilidad, también podrá comenzar a
desarrollar cuanto antes habilidades adicionales que serán cada vez más
importantes en los años por venir. La mayoría de nosotros necesitará
nuevas habilidades debido a las tendencias que están cambiando el
mundo a nuestro alrededor.
Debemos...
La velocidad no puede más que incrementarse. El sentido de urgencia
será cada vez más imperativo.
Puede ser útil pensar sobre los asuntos de mayor importancia, porque
hacerlo aclara las cosas. Reflexione, desde un punto de vista nacional y
global, sobre el cambio climático, el terrorismo, los efectos monumentales
de que China e India se conviertan en naciones desarrolladas, las
preguntas de índole ética que surgen de las investigaciones en las
diferentes ciencias de la vida, la necesidad de una mejor enseñanza
primaria y secundaria. ¿Sentimos una verdadera urgencia de tratar estos
temas? Recuerde, la prueba no está en las palabras sino en lo que
hagamos al respecto. Jamás olvide que la actividad frenética, el correr de
un lado a otro, ir de una reunión a otra y hacer presentaciones ingeniosas
pero insustanciales no son signos de verdadera urgencia. Los signos de
verdadera urgencia son estar alerta, asumir el liderazgo, moverse, ahora, y
significan que muchas personas deben estar involucradas, no unas pocas.
Entonces, ¿dónde nos hallamos en este momento? ¿Es aquí donde
debemos estar por el bien de la próxima generación?
Podemos hacerlo mejor.
*****************
119