Subido por renato16960

OUTSOURCING-1

Anuncio
Ing. Victor Nuñez Ponce.
Integración Vertical



Hace un siglo empresas como FORD no
contaban con proveedores capaces de atender
sus necesidades.
Obligados a asumir la responsabilidad de
gestión y costos de ser propietario de un numero
grande de activos de la cadena de suministros.
FORD producía su propio acero, sus cristales y
sus neumáticos.
Subcontracting



Algunas décadas después, se inició la
transferencia de la fabricación de algunos
componentes hacia algunos proveedores
clave.
Los proveedores tenían cierta relación de
“parentesco” con su cliente a través de un
conglomerado financiero con participación
de acciones de ambas empresas.
(keiretsu)
En occidente comenzó a inicios de los
80’s, de carácter operativo y restringido
Ing. Victor Nuñez Ponce.
Outsourcing
 Años
90´s : competencia global e
internacionalización, obliga a
concentrarse en su competencia distintiva
o core business.
 Surge el outsourcing como una práctica
en la que parte del conjunto de productos
y servicios utilizados por una empresa es
fabricada por un tercero, en una relación
asociativa e interdependiente
Ing. Victor Nuñez Ponce.
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Outsourcing
PROVEEDOR
Desarrolla y mejora
competencias internas
continuamente
CLIENTE
Relación estrecha de
colaboración
 El
proveedor puede realizar la actividad
por lo menos igual como el cliente.
 La especialización en SCM aumenta la
velocidad y flexibilidad de respuesta a la
demanda.
Ing. Victor Nuñez Ponce.
5
Factores motivadores Outsourcing
(Ehie 2001)
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
reducir y controlar costos de operación
aumentar el enfoque de la compañía
acceder a tecnologia de clase mundial
liberar recursos para otros propósitos
ausencia de recursos internos
acelerar beneficios de reingeniería
gestionat mejor funciones difíciles
liberar fondos de capital
compartir riesgos
inyectar recursos en caja
64%
48%
43%
43%
34%
21%
13%
9%
7%
3%
Factores desencadenantes del
Outsourcing
 el
desarrollo de una planificación
estratégica dentro de la empresa.
 el desarrollo de un nuevo producto.
 el mal desempeño de un proveedor
interno
 cambios en los patrones de demanda
 cambios en la tecnología de producción
Factores que dificultan Outsourcing
 Fuerte
resistencia interna a los cambios.
 Dificultades con sindicatos y/o legislación.
 Falta de un modelo adecuado para evaluar
los verdaderos costos del outsourcing.
 Pérdida de credibilidad y/o imagen de la
empresa, en caso de fallas del proveedor.
 Perdida de competencia y control de
tercerización. Generación de competidores.
Competencias del SCM
Competencias básicas:
 Competencias cualificadoras:
 Competencias centrales

Modelo para la toma de decisión del
outsourcing. (NEVI 2000)
PROCESO
No
Competitivo
Competitivo
Estratégico
REORGANIZAR
MANTENER
NO estratégico
OUTSOURCE
SEGÚN
ANALISIS
Proveedores de Outsourcing

La cuestión básica, es identificar a
los proveedores que posean
competencias centrales en
productos, procesos y servicios que
puedan ser determinantes para la
competitividad, pero esencialmente
a mediano y largo plazo
Implementación y gestión de
relaciones en el Outsourcing
 Requiere esfuerzo conjunto de ambos
participantes.
 Se estipulan acuerdos en contrato
firmado
 Especial atención en el manejo del
cambio
 Requiere proceso continuo de control,
evaluación y puesta en práctica de
actividades programadas
Factores que afectan el éxito del
outsourcing en fabricación
Fiabilidad del proveedor
 Competencia técnica del proveedor
 Capacitación en área de fabricación del proveedor.
 Elección del proveedor adecuado.
 Comunicación abierta y fiable entre todos los socios
cooperadores
 Reducción y control de costos operativos.
 Mejora en el servicio al consumidor final.
 Desarrollo de proveedores adecuado.
 Justificación financiera del proceso a LP.

Decisiones de hacer o comprar
No solo es una decisión económica de
corto plazo.
 Debe considerarse factores
tecnológicos y logísticos

CASO:
DD = distribución propia Vs.
DI = outsourcong
ANALISIS ECONOMICO
CTDD = CF + a . Q
INGRESOS
COSTES
b.Q
CTDI = b . Q
CF + a.Q
CF
Q*
Q*
=
CF
b-a
VOLUMEN DE VENTAS
Distribución Propia
CF = S/. 60.000
Cv = S/. 10
ANALISIS ECONOMICO
CASO:
DD = distribución propia Vs.
DI = outsourcing
CTDD = 60.000 + 10 Q
Outsourcing
Cv = S/. 12
CTDI = 12 Q
INGRESOS
COSTES
Q* =
¿En qué volumen de venta
conviene outsourcing?
CF
60.000
= 30.000 u.
=
b-a
12 - 10
12 Q
60.000 + 10 Q
60.000
Q*
Q*
VOLUMEN DE VENTAS
Beneficios derivados del outsourcing
Aumenta habilidad para concentrarse en
competencia central.
 Mejora tiempos de respuesta al cliente.
 Aumenta la flexibilidad.
 Aumenta la eficiencia productiva.
 Aumenta los beneficios financieros
 Aumenta la satisfacción a clientes
 Obtener mejoras estratégicas
 Reducir tiempos del ciclo productivo.
 Conseguir mejores tecnologías.

Requisitos para ser comprador de
outsourcing




Pensar estratégicamente
Saber negociar.
Capacidad para gestionar alianzas
Capacidad para gestionar cambios.
Casos notables de Outsourcing


Caso Nike
Caso Microsoft
Ing. Victor Nuñez Ponce.
Outsourcig Logistico

2PL (Second Part Logistics), proveedor de servicios
que se enfoca exclusivamente a una sola actividad.

3PL (Third Part Logistics), Su labor es crear un valor
agregado a sus clientes ofreciendo toda una solución
logística que integra todos los servicios asociados a la
logística de una empresa

4PL (Fourth Part Logistics), Alianza entre el cliente y
el operador logístico, donde las dos partes comparten
riesgos y beneficios a base de una relación directa entre
ambos tanto de conocimientos como de información para el
beneficio de ambos
victor.nunez.ponce@gmail.com
Logística internacional
victor.nunez.ponce@gmail.com
Logística internacional
victor.nunez.ponce@gmail.com
Operador Logístico (Third-party logistic company):
Una empresa que gestiona la totalidad o parte de las operaciones
de otra compañía en la entrega del producto. (APICS)
El factor de diferenciación clave entre estas empresas y aquellas
proveedoras de servicios aislados en la cadena de suministros
(Ej. Almacenes, transportes), es que el valor agregado de un operador
logístico esta basado en el manejo de la información y el know-how de
la operación versus el ofrecer indiferenciado al menor costo.
VALOR
Convenio
de
transporte/
almacen
1985-1995
Centralización
logística
1995-2000
Gerencia
integrada de
la cadena
+2000
Operador Logístico (Third-party logistic company):
Modalidades de servicio del operador logístico.
TIPOLOGIA: Por el tipo de proceso puede ser:
 Logística dedicada.
 Logística compartida.
MODALIDAD: según localización y ubicación física:
 Logística in-company
 Logística out-company
TIPOLOGIA
RECURSOS: recursos que hay que utilizar
DEDICADA COMPARTIDA
 Recursos propios.
 Recursos externos.
RECURSOS
IN-COMPANY OUT-COMPANY
MODALIDAD
Operador Logístico (Third-party logistic company):
Tipos de operador logístico.
Por el ámbito de actuación podemos clasificarlos en:
Ámbito de actuación
Cobertura sector
generalista
especialista
integral
Todos los sectores
en todas las
funciones
Algún sector, en
todas las
funciones
parcial
Todos los sectores
en algunas
funciones
Algún sector, en
algunas funciones
Gestión
cadena
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