GESTIÓN DE PERSONAL Y HABILIDADES DIRECTIVAS 2. DIRIGIR/GESTIONAR UN EQUIPO DE TRABAJO 2.1. GENERALIDADES La mayor parte de los profesionales dirigen un equipo, y aunque sea una tarea o función muy noble no es nada fácil, ya que son muchas las habilidades que se requieren para gestionar un buen equipo de trabajo. El fracaso de un equipo de trabajo puede deberse únicamente al jefe o líder del equipo, ya sea porque no ha hecho una buena gestión y dirección del equipo o porque no se ha involucrado lo suficiente. Pero el éxito solamente se logra en equipo, de modo que dicho equipo deberá estar coordinado, organizado, los miembros deben poner lo mejor de sí mismo, no deben existir disputas y todos los miembros deberán estar al mismo nivel. Hay que saber gestionar un buen equipo de trabajo, porque son pocas las personas que hoy en día trabajan solas. Prácticamente todas trabajan en equipo, porque se ha demostrado que trabajar en equipo es eficaz para los resultados de una empresa. Pero para lograrlo hace falta convertir un grupo de trabajo en un equipo, ya que este último se caracteriza por tener, y deber tener, sinergia, y lograr juntos lo que no serían capaces de alcanzar individualmente. El jefe: ¿Qué es? Responsable de la unidad y de lo que ocurre en ella a nivel de relación. Responsable de dar resultados y hacer crecer a su gente. El jefe ha de tener una serie de habilidades cada vez más diversas: habilidades sociales, de conocimiento, de comunicación, tecnológicas, etc. Muchas de estas habilidades no las enseñan en las universidades; las aprende uno mismo día tras día solo o con ayuda de los demás. El jefe desempeña un papel esencial dentro de la organización. Sus principales funciones son: Página 25 GESTIÓN DE PERSONAL Y HABILIDADES DIRECTIVAS o Persuadir o Delegar o Hacer participar Las funciones de dirección Informarse: - Conocimiento de la situación - Previsión del desarrollo del entorno - Diagnóstico de los problemas internos - Políticas provenientes de la línea jerárquica - Comunicaciones que provienen de los subordinados - Consejos que vienen de personas expertas Decidir: definir la meta del equipo una vez se haya obtenido toda la información necesaria; hay que elaborar y hacer planes. Han de definirse bien los objetivos que se espera conseguir, ya que un grupo trabaja día tras día con el fin de alcanzar los objetivos y obtener los resultados esperados. Cada miembro del equipo ha de aceptar como suyo el o los objetivos definidos. Existen una serie de objetivos: - Concretos o específicos: No caben vaguedades. - Escasos: Quedarán abandonadas áreas importantes. - Mesurables: No se puede saber de manera exacta si realmente se ha alcanzado o no el objetivo, pero es un tipo de objetivo muy eficaz Página 26 GESTIÓN DE PERSONAL Y HABILIDADES DIRECTIVAS para el equipo, ya que permite hacer valoraciones frecuentes del objetivo propuesto, para saber si el equipo va en buen camino o no. - Con plazo: Supone establecer un tiempo para lograr dicho objetivo. Este podrá ser a corto, medio o largo plazo. - Compatibles entre sí: Es muy probable que ocurra entre dos equipos próximos o dos personas del mismo equipo. - Retadores pero alcanzables: Son unos objetivos muy acertados, ya que lo fácil no motiva, aunque lo muy difícil tampoco, de modo que ha de haber un intermedio, un objetivo que para el equipo suponga un reto, ya que de esta manera el equipo estará motivado y realizará las tareas con más positividad. - Escritos: Escribir los objetivos puede suponer en gran medida que se alcancen los objetivos propuestos, mejor que si solamente se memorizan. Organizar: Significa ordenar los recursos, porque estos no son ilimitados. Se definen las funciones de cada uno y las responsabilidades de ejecución; se establecen y se explican al equipo los programas; se determina el presupuesto para cada programa; se asignan los recursos necesarios, en especial el dinero, las personas y el tiempo. Dirigir: Significa conducir a las personas. Esta función directiva exige: - Informar de los objetivos y de la política establecida para lograrlos. - Motivar e intentar que las personas del equipo tengan voluntad por ellas mismas de alcanzar los objetivos de la unidad. Página 27 GESTIÓN DE PERSONAL Y HABILIDADES DIRECTIVAS - Dotar, formar y asistir. Facilitarles la formación y asistencia necesarias, compartir la autoridad mediante la delegación, proporcionar unas condiciones adecuadas a tus trabajadores, etc. Controlar: Para controlar a tu equipo de trabajo adecuadamente hay que establecer una previsión; ejecutar lo previsto; controlar lo realizado; diagnosticar las causas y tomar una decisión correctora si la causa o las causas anteriores son negativas. El control ha de verse como una ayuda, una información para todo tu equipo, para que este pueda ir mejorando día tras día, para corregir las desviaciones del equipo y para tomar nuevas decisiones. Habilidades clave Para dirigir personas y un equipo de trabajo, hay que saber llevar a cabo una serie de habilidades que si se realizan correctamente supondrán el éxito del equipo. Estas habilidades las ha de realizar el líder o jefe del equipo, y son las siguientes: Liderar Motivar Comunicar Delegar Dirigir reuniones A continuación iremos explicando una por una cada una de estas funciones. 2.2. LIDERAR El liderazgo es un denominador común en toda organización. Liderar es asumir la responsabilidad de gestionar un equipo de personas, manejando recursos de diferente naturaleza. Es el arte o el proceso de influir en los demás por medio del ejemplo, para Página 28 GESTIÓN DE PERSONAL Y HABILIDADES DIRECTIVAS que actúen y tomen decisiones voluntariamente, con motivación e ilusionados en el logro de un objetivo común. Ejercer un liderazgo óptimo, aunque no sea el único factor predominante en las organizaciones, puede diferenciar a las empresas de éxito de las que no lo son. ¿Qué es un líder? El líder es la persona del equipo que se diferencia del resto y es capaz de tomar decisiones acertadas para el buen funcionamiento del equipo. Inspira a los demás para lograr el objetivo en común. Se puede decir entonces que en un equipo de trabajo existe la persona que dirige (líder) y los que la apoyan (subordinados). El verdadero líder lleva al equipo a donde este desea ir. La esencia real del líder está en servir al equipo. El grupo ha de reconocer al líder como tal, por su forma de ser, su filosofía de vida, etc. Un líder lo es en todos los aspectos y durante todo el tiempo. El verdadero líder se hace, no nace. El poder que dispone el líder El poder podría definirse como el potencial del líder de influir en los demás. También es la capacidad de una persona para premiar o castigar a otras. Las personas que tienen el poder se distinguen de las demás, como por ejemplo poseen despachos mejores, más privilegios laborales, uniformes, etc. Todas estas características marcan claras diferencias entre la persona con poder y la que no. El poder regula la organización. Pero no solamente hace falta poder en una persona para hacer funcionar correctamente un equipo, también hace falta autoridad, entendida como la libre aceptación de las órdenes de quien dirige. La autoridad es algo que la empresa no te lo proporciona, sino que te la proporcionan las personas a quienes diriges. Es el grado de confianza que los subordinados tienen en su líder. Página 29 GESTIÓN DE PERSONAL Y HABILIDADES DIRECTIVAS Para alcanzar la autoridad hace falta la ejemplaridad, entre otros aspectos. Un líder no puede exigir a sus subordinados lo que no se exige a sí mismo. En resumen, la autoridad es el arte de conseguir que la gente haga voluntariamente lo que uno quiere, en nuestro caso el líder, debido a su influencia personal. Este arte; la influencia personal; se va aprendiendo poco a poco. En cuanto al líder, este puede ejercer diferentes tipos de poder. Estos son: Poder coercitivo: Se basa en el temor o castigo. Poder de conexión: Basado en las conexiones del líder con gente importante dentro de la empresa o fuera. Poder de recompensa: Se basa en la gratificación al equipo. Poder de legitimidad: Basado en el puesto formal del líder; su nombramiento. Poder de relación: Se basa en el carisma del líder, en su relación personal con los integrantes de su equipo. Poder de información: Basado en lo que el líder posee habitualmente y que los demás necesitan. Poder del experto: Se basa en los conocimientos y competencias del líder. Figura 2.1 Diferencias entre poder y autoridad PODER AUTORIDAD - Capacidad de forzar a alguien para que haga nuestra voluntad. - Arte de conseguir que la gente haga voluntariamente lo que quieres. - Obligación. - Tiene que ver con la persona. - Proviene del miedo. - Existe acto de voluntad. - Producto de una meta individual. - Proviene del respeto. - Busca explicar y dar sentido a sí mismo. - Producto de una meta en conjunto. Página 30 GESTIÓN DE PERSONAL Y HABILIDADES DIRECTIVAS Características de un líder Para poder liderar un equipo de trabajo el líder ha de poseer toda una serie de características muy importantes para dirigir su equipo. Estas son: Debe tener confianza en sí mismo y en sus subordinados, porque de todos ellos dependerán los resultados y alcanzar o no el objetivo propuesto. Comunicarse con los subordinados y que estos puedan comunicarle cualquier duda, idea, preocupación, miedo, etc. Tener una visión de equipo. Magnetismo con los demás integrantes del equipo. Integridad. Hacer que su grupo consiga trabajar en equipo. Atención con todo lo relacionado con el equipo. Tener valor frente a los problemas. Comprometerse cien por cien con el equipo. Página 31 GESTIÓN DE PERSONAL Y HABILIDADES DIRECTIVAS Figura 2.2 Características de un líder Comunicación Confianza Visión Compromiso Magnetismo Valor Integridad Atención Trabajo en equipo Conseguir los objetivos Para que el líder, junto a su equipo, pueda conseguir los objetivos ha de tener una serie de funciones y habilidades: Funciones Instrumentales: - Prever y planificar. Página 32 GESTIÓN DE PERSONAL Y HABILIDADES DIRECTIVAS - Organizar. - Decidir y ejecutar. - Coordinar. - Asesorar. - Controlar. - Evaluar. Interpersonales: - Trabajar en equipo. - Formar. - Escuchar, informar y comunicar. - Motivar. - Evaluar. Habilidades Directivas: - Capacidad para percibir y dirigir el cambio. - Capacidad para prever, organizar, controlar y coordinar. - Saber gestionar el tiempo. - Tener muy claros los objetivos. - Saber distinguir lo principal y secundario. - Capacidad para analizar los problemas y tomar decisiones. Página 33 GESTIÓN DE PERSONAL Y HABILIDADES DIRECTIVAS - Capacidad de supervisión y control sin llegar a agobiar a los subordinados. - Capacidad para delegar. De relación: - Saber liderar. - Capacidad para comunicar. - Entender qué es la motivación y saber aplicarla a los subordinados. - Capacidad para evaluar el equipo, ambiente, resultados, etc. - Saber gestionar conflictos interpersonales. - Capacidad de negociación. - Capacidad para trabajar en equipo. - Capacidad para dirigir reuniones de trabajo. Estilos de liderazgo “Entendemos la resonancia en el liderazgo cuando el equipo da lo mejor de sí mismo para conseguir resultados y el líder también”. César Piqueras. Los líderes que obtienen mejores resultados son aquellos que utilizan estilos que provocan un efecto emocional positivo en el equipo. Los mejores líderes no son los que recurren a un solo estilo de liderazgo, sino los que recurren a varios de ellos según la situación y saben pasar de un estilo a otro hábilmente. A continuación vamos a comentar seis estilos de liderazgo, cuatro de ellos son positivos, y dos de ellos peligrosos o coyunturales, pero no negativos. Los cuatro primeros favorecen un rendimiento alto, y los dos últimos son útiles solamente en situaciones muy concretas y deben aplicarse con cautela. Página 34 GESTIÓN DE PERSONAL Y HABILIDADES DIRECTIVAS Los positivos son los siguientes: I. Líder visionario Este líder vende una visión de futuro y determina la meta que debe perseguir el equipo, sin importar el camino para llegar a ella. Cada persona tiene espacio libre para experimentar e innovar, porque tienen libertad para intentarlo. El equipo de trabajo en conjunto tiene una visión clara del objetivo que ha de lograr, y eso implica que las personas se sientan orgullosas de pertenecer al equipo, existiendo un compromiso con los demás. Un buen líder visionario comparte el conocimiento, desarrolla a sus subordinados, conecta con los sentimientos de sus empleados, facilita que muestren sus emociones, sus expectativas, promueve la iniciativa, etc. En definitiva, está muy conectado con su equipo de trabajo. Una de las ventajas del liderazgo visionario es que retiene a los buenos empleados para seguir compartiendo la misión, los objetivos y los valores del equipo. Este enfoque de visión es uno de los métodos de liderazgo más efectivos, ya que recuerda frecuentemente el objetivo fundamental del grupo y de cada persona. Existen una serie de competencias en las que se apoya el líder visionario: Conciencia de uno mismo. Confianza. Transparencia. Empatía. Inspirar al equipo. Catalizar cada posible cambio. Página 35 GESTIÓN DE PERSONAL Y HABILIDADES DIRECTIVAS II. Líder Coach “Cuando un directivo aprende a utilizar este estilo cambia su visión sobre el equipo y también mejoran sus resultados” César Piqueras. Sinónimos del líder coach podrían ser: tutor, capacitador o entrenador. El coaching puede ser un método de liderazgo muy poderoso. Pero ¿qué es el liderazgo basado en el coaching? Es un tipo de relación que se orienta sobre todo a las personas, más que a la tarea. Lo que hace es llegar a penetrar en la vida de la persona, en sus objetivos principales, sus expectativas, etc. Se centra principalmente en el desarrollo personal, más que en lograr los objetivos. Suele conllevar buenos resultados y es un estilo de liderazgo que fomenta la confianza entre los trabajadores y, por tanto, los subordinados muestran interés. Un buen coach: Es un excelente motivador. Es un buen líder. Mantiene una cálida relación con sus subordinados. Conoce bien a la gente que lidera. Cree en sus subordinados, se preocupa por ellos y espera lo mejor de sí mismos. Su objetivo principal es que cada persona sepa identificar sus puntos fuertes, para saber aprovecharse de ellos. Ayuda a trazar un plan para que sus subordinados alcancen sus objetivos. Sabe estimular el desarrollo y la superación personal de sus empleados. Tolera los errores, y los utiliza como fuente de información y estímulo. Página 36 GESTIÓN DE PERSONAL Y HABILIDADES DIRECTIVAS Ha de tener suficiente experiencia, sensibilidad, conciencia emocional y empatía. El coaching promueve el desarrollo de las capacidades y habilidades de los subordinados. Hay situaciones en las que este tipo de líder y liderazgo puede no resultar adecuado, como por ejemplo si el empleado no tiene motivación, ya que sin motivación se consiguen pocos o nulos resultados. III. Líder afiliativo Este tipo de líder se caracteriza por crear vínculos emocionales entre los miembros de su equipo, y hace que las personas desarrollen un sentimiento de pertenencia con la empresa y el grupo. Podría resumirse en una frase: las personas vienen primero. Los líderes afiliativos son necesarios en momentos de estrés, por ejemplo, cuando el equipo necesita recuperarse de un trauma o cuando es preciso volver a construir la confianza entre todos los miembros. Un buen líder afiliativo sabe ir generando poco a poco capital emocional al que acudir cuando la ocasión lo requiere. Pero si el líder solamente se apoya en este tipo de liderazgo está arriesgándose, porque la importancia de alcanzar resultados y objetivos acaba estando en un segundo plano y puede llegar a desencadenar un equipo mediocre y sin dirección alguna. Aunque sea un buen método de liderazgo puede llegar a tener consecuencias negativas, como por ejemplo: Dificultades para cumplir los objetivos. Un exceso de afiliación empeora el clima laboral. No se llega a afrontar los problemas y conflictos. No es un liderazgo adecuado en situaciones con dificultades serias. Aunque haya impactos negativos también los hay de positivos: Motivador directo del rendimiento. Página 37 GESTIÓN DE PERSONAL Y HABILIDADES DIRECTIVAS Apoyo emocional en los momentos críticos. Fortalecimiento de las relaciones y la fidelidad de los subordinados. Eleva la moral de los trabajadores. Aumenta la armonía. Restablece la pérdida de confianza en un equipo. IV. Líder democrático Este tipo de líder prioriza la participación de todo el equipo y promueve el diálogo entre todos. Es un tipo de líder que se apoya en las opiniones de los demás, aunque puede resultar inadecuado. Se muestra interesado en conocer las inquietudes, criterios o ideas de sus subordinados, y más que como jefe actúa como uno de ellos. En los asuntos o problemas importantes la decisión definitiva no deja de ser suya, aunque permite participar a todos sus subordinados en la aportación de ideas y posterior toma de decisiones. El líder democrático siempre tiene buenas intenciones y, a veces, es el último en enterarse de las malas noticias y deja a sus subordinados a la deriva. Siempre ha de permanecer abierto tanto a las buenas noticias como a las malas, porque es muy importante escuchar a todo el mundo. Características del líder democrático: Fomenta la participación activa de su equipo. No margina a nadie y agradece la opinión de cada miembro. Su objetivo principal como líder es el bien grupal. Tiene en cuenta cada una de las opiniones de sus subordinados. Delega tareas en otros y confía en la capacidad de su equipo de trabajo. Página 38 GESTIÓN DE PERSONAL Y HABILIDADES DIRECTIVAS Ofrece ayuda y orientación. Provoca iniciativas. Estimula el sentimiento de pertinencia del equipo. Se preocupa más por el desarrollo del equipo que por el resultado. No obstante, también existen una serie de desventajas con este tipo de líder o liderazgo: Es un proceso lento, ya que la democracia de equipo no se consigue de un día para otro. Es un liderazgo arriesgado si el líder no tiene empatía o apoya a sus subordinados. El líder ha de poseer capacidades de colaboración. Ha de depositar toda su confianza en el equipo. Siempre es difícil tener a todos contentos. Ya hemos explicado los cuatro tipos de liderazgo positivos, a continuación explicaremos los dos tipos de liderazgo disonantes o coyunturales: V. Líder timonel “Su papel al igual que el timonel de un barco es poner rumbo y mantenerlo” César Piqueras. Este tipo de líder se centra sobre todo en la tarea, rendimiento y objetivos de su equipo de trabajo; en marcar el paso, indicar el rumbo y el ritmo, y en reclamar el rendimiento. El líder timonel lo que hace es controlar continuamente cada uno de los pasos de sus subordinados. Siempre está demasiado centrado en la tarea, en los objetivos a corto plazo, y no llega a darse cuenta realmente de las necesidades y aspiraciones de sus Página 39 GESTIÓN DE PERSONAL Y HABILIDADES DIRECTIVAS empleados. Y, por tanto, estos pueden sentir que están siendo utilizados y no existe motivación alguna, se pierde el sentimiento de pertenencia al equipo. Es un liderazgo muy efectivo y quizás de los más utilizados, no obstante, no es suficientemente efectivo en el desarrollo del talento y potenciación de cualidades personales. A largo plazo, se produce fuga de talento si este líder no enriquece su estilo con otros más resonantes. VI. Líder autoritario También denominado coercitivo, suele resultar frecuente, aunque es poco recomendable. Es un tipo de liderazgo que exige a los subordinados acatar las órdenes, sin explicaciones de ningún tipo. Este tipo de líder impone su autoridad, normalmente presionando y gritando, no sabe delegar, se centra exclusivamente en los errores que cometen los demás, parte de la base de que lo normal es hacer las cosas correctamente, y que solamente debe censurar lo mal hecho. Es un líder que no enseña, se limita a castigar o a amonestar a sus subordinados. Algunos líderes autoritarios logran éxitos aparentes a corto plazo, pero dejan secuelas negativas para el futuro. A largo plazo no se consigue el éxito, porque los subordinados no están motivados. Este tipo de liderazgo es el menos eficaz de todos los nombrados anteriormente, aunque pueden haber algunas situaciones en que resulte adecuado este tipo de liderazgo, como por ejemplo cuando es preciso resolver o lanzar un proyecto en una situación crítica o una emergencia, ya que sería por poco tiempo y este líder podría señalar una solución o dirección salvadora en medio del caos. Página 40 GESTIÓN DE PERSONAL Y HABILIDADES DIRECTIVAS 2.3. MOTIVAR “Estoy convencido que la inmensa mayoría de las personas desean trabajar bien y ser productivos, lógicamente lo harán si se les ofrece un ambiente adecuado, dentro del marco de la consideración y el respeto; así como reconociendo su esfuerzo y resultados, alertándolos también sobre sus errores”. T. Peters y R. Waterman Para potenciar a los miembros de un equipo se debe evitar, en la medida de lo posible, ordenar o controlar, y adoptar el consejo o consentimiento. También, para una buena motivación, se recomienda recompensar a los empleados por su trabajo bien hecho, puesto que es más eficaz que amenazar cuando un trabajo no logra los objetivos o, simplemente, está mal hecho. ¿Qué es la motivación? Podríamos definir la motivación como la voluntad de actuar, señalando que cada persona es diferente y se siente motivada por impulsos diferentes. Para potenciar a los miembros de un equipo se debe evitar, en la medida de lo posible, ordenar o controlar, y adoptar el consejo o consentimiento. También, para una buena motivación, se recomienda recompensar a los empleados por su trabajo bien hecho, puesto que es más eficaz que amenazar cuando un trabajo no logra los objetivos o, simplemente, está mal hecho. Existen tres pasos básicos para motivar: I. Lograr que las personas dejen de pelearse. II. Lograr un puesto en el equipo para cada persona. III. Tener una política de incentivos discriminante. No hay incentivo (premio) cuando se lo lleva por igual la persona perezosa y la trabajadora. Reconocer las necesidades A partir de los años cuarenta se descubrió que las personas se sienten motivadas por una serie de necesidades diferentes, tanto en el trabajo como en la vida personal. Por Página 41 GESTIÓN DE PERSONAL Y HABILIDADES DIRECTIVAS lo tanto, reconocer y satisfacer estas necesidades ayudará a obtener mejores resultados. Hay teorías motivacionales que se basan en la oportunidad y los estímulos adecuados, y si esto se consigue, las personas trabajan bien y de manera positiva. Pero como líder y motivador de un grupo se tienen que conocer estos estímulos. Teoría de la pirámide de las necesidades de Maslow El teórico Abraham Maslow las agrupó en cinco áreas. La primera son las necesidades fisiológicas del ser humano, y luego les siguen otras; la seguridad, las necesidades sociales, la estima y la autoactualización. Todas estas necesidades se abordan ordenadamente, a medida que se empieza a satisfacer una la siguiente aumenta. En el siguiente esquema veremos estas necesidades ordenadamente. Figura 2.3 La Jerarquía de Maslow Autoactualización: Ganar, alcanzar las metas Necesidad de estima: Apreciación Necesidades sociales: Tener amigos Necesidad de seguridad: Ausencia de temores Necesidades fisiológicas: Calor, protección, alimento, sexo... Página 42 GESTIÓN DE PERSONAL Y HABILIDADES DIRECTIVAS Maslow consideraba que limitarse a satisfacer solo las necesidades fisiológicas y las de seguridad no era suficiente para motivar realmente a alguien. Su jerarquía es especialmente pertinente en el lugar de trabajo porque los individuos no solamente necesitan dinero y recompensas, sino también respeto e interacción. Necesidades colectivas Los miembros de un equipo de trabajo tienen necesidades diferentes de las de un grupo en sí, pero es importante que se sientan integrados en él. Se tiene que buscar la manera de equilibrar las necesidades colectivas con las individuales. Un ejemplo para satisfacer las necesidades de un equipo de trabajo serían las actividades deportivas, ya que cada individuo tiende a satisfacer sus necesidades motivacionales fuera del trabajo. Motivar al equipo para que dedique el mismo esfuerzo en el trabajo que en una actividad deportiva en equipo hace que el trabajo sea después más ameno y divertido. Emprender actividades de este tipo fuera del trabajo es una buena estrategia para que el grupo perfeccione su habilidad de trabajar en equipo. Necesidades básicas Teoría de la motivación-higiene de Herzberg El psicólogo Frederick Herzberg desarrolló una teoría de dos factores, basada en factores motivadores y de higiene. Estos últimos son las necesidades humanas. Estos factores pueden ser triviales, como no encontrar tu teléfono móvil, o esenciales, como unas vacaciones. Pero el factor de higiene más importante es el económico. Todo líder o directivo tiene que satisfacer las necesidades económicas de su personal, ya que las personas requieren un buen salario para satisfacer muchas de sus necesidades, por no decir todas. Por lo tanto, incentivos pobres, una progresión salarial lenta o inseguridad en el trabajo provoca desmotivación en el personal. A continuación veremos los Factores de higiene y los motivadores de Frederick Herzberg. Página 43 GESTIÓN DE PERSONAL Y HABILIDADES DIRECTIVAS Determinar las necesidades básicas en el trabajo FACTORES DE HIGIENE Salario y beneficios DEFINICIÓN Vacaciones, coche de empresa, bonificaciones… Condiciones de trabajo Horario laboral, equipos proporcionados… Política de empresa Reglas y reglamentos para empleados y empresarios. Estatus Jerarquía, autoridad y relaciones con los demás. Seguridad laboral Grado de confianza del trabajador respecto a la continuidad de su trabajo. Supervisión y autonomía Grado de control del contenido y realización de una tarea. Vida laboral Nivel y tipo de relaciones interpersonales dentro del ambiente laboral. Vida personal Tiempo dedicado a la familia, amigos, aficiones… Según esta teoría, la insatisfacción es principalmente el resultado de la falta de factores de higiene (o de si estos están, pero son inadecuados). La ausencia de estos factores de higiene, causa insatisfacción. Sin embargo, su presencia por sí sola no causa satisfacción a largo plazo. De modo que, son necesarios para no causar insatisfacción, pero no suficientes para generar por sí mismos satisfacción duradera y permanente, para ello se necesitan los factores de motivadores: Página 44 GESTIÓN DE PERSONAL Y HABILIDADES DIRECTIVAS Incrementar la motivación en el trabajo MOTIVADORES FUNCIONAN PORQUE… Logro Alcanzar los objetivos de una tarea es muy importante porque uno de los impulsos humanos es avanzar y progresar. Es uno de los motivadores más poderosos. Reconocimiento Reconocer los logros del equipo de trabajo es motivador porque aumenta la propia estima. Interés por el trabajo Una tarea que proporciona satisfacción a los miembros proporcionará de un un equipo mayor impulso motivador que una tarea desalentadora. Responsabilidad La oportunidad de ejercer autoridad exige aptitudes para la dirección, como arriesgarse o tomar decisiones. Progreso Los ascensos y recompensas cada vez mayores son muy importantes para motivar al equipo de trabajo. Cuanta más posibilidad de elección se disponga respecto de los factores de higiene y los motivadores, mayor será la motivación. Cada persona se motiva de manera diferente. Se recomienda mantener el número de supervisores al mínimo. Página 45 GESTIÓN DE PERSONAL Y HABILIDADES DIRECTIVAS El directivo debe impulsar hechos motivadores para que su equipo de trabajo esté satisfecho. La capacidad de alcanzarlo implica disfrutar del trabajo y la responsabilidad. Los motivadores están ideados para alcanzar el progreso y la “autoactualización” a través de la realización de tareas. Enriqueciendo las tareas se podrá aumentar la responsabilidad de los miembros del equipo. Motivar a un equipo de trabajo Las personas se comportan de manera diferente cuando forman parte de un equipo de trabajo. Hay un espíritu de unión, y esto puede animar a cualquier grupo. Para motivar a un equipo de trabajo es fundamental dar apoyo para sus metas colectivas, y también individuales, y fijar estrategias para abordar los objetivos propuestos. Puntos clave: Las ideas de un equipo son mejores porque son colectivas, hay que tenerlas en cuenta para que el equipo siga estando motivado. Hay que prestar atención a todos los problemas individuales y colectivos del equipo. Pedir a todos los miembros del grupo que contribuyan en la planificación aumenta su nivel de motivación y autoestima. Hay que tomarse en serio cada una de las críticas del personal. Las reuniones y celebraciones aumentarán el espíritu de equipo. Fijar metas más exigente puede resultar un buen motivador de equipo. Si se produjera la desmotivación habría que considerar cambiar el sistema. Página 46 GESTIÓN DE PERSONAL Y HABILIDADES DIRECTIVAS En lo que se refiere a la motivación, debemos presentar las siguientes teorías: - Teorías X e Y de McGregor - Teoría E.R.G. - Teoría motivacional de McClelland Pasemos a conocer sus principales particularidades: Teorías X e Y de McGregor La teoría X de McGregor es llamada también Hipótesis de la mediocridad de las masas. En ella se defienden los siguientes tres principios: - Una persona promedio tiene aversión al trabajo y tratará de evitarlo en lo posible. - Los seres humanos deben ser obligados, controlados y, algunas veces incluso amenazados con sanciones con el fin de que se esfuercen en lograr los objetivos de la organización. - Una persona promedio es perezosa y prefiere ser dirigida y evitar las responsabilidades. Además no tiene ambiciones y desea, ante todo, seguridad. McGregor plateaba que esta teoría no era imaginaria, sino que es real y está influida en la estrategia de dirección. Además, supone que las necesidades de orden inferior dominan a las personas. Por su parte, la teoría Y se asienta sobre los siguientes principios: - El esfuerzo físico y mental que se realiza en el trabajo es tan natural como el gastado en el juego, en el reposo. - El esfuerzo necesario para la realización de los objetivos de la organización va ligado a las recompensas asociadas con su logro, y no necesariamente con el control externo y la amenaza de sanciones. - El individuo medio, en condiciones deseadas, no solamente acepta responsabilidad, sino que también las busca. Página 47 GESTIÓN DE PERSONAL Y HABILIDADES DIRECTIVAS - Los individuos están dotados de cualidades de imaginación, inventiva y creatividad para hacer frente a la resolución de los problemas de la organización. - Los seres humanos ejercerán autodirección y autocontrol en el cumplimiento de los objetivos con los que se está comprometido. Como vemos, se trata de dos teorías totalmente opuestas. Teoría E.R.G. (ERC) Esta segunda teoría se refiere a las siguientes palabras: Existence, Relatedness and Growth, o Existencia, Relación y Crecimiento en español. Esta fue desarrollada por Clayton Alderfer. Esta teoría no se basa en nuevos elementos, sino que fundamenta sus tres grupos de necesidades en la pirámide de necesidades de Maslow. Así, la correspondencia con Maslow es la siguiente: - Existencia: el grupo de necesidades que satisface es el relacionado con los requisitos básicos de la vida, esto es, las necesidades fisiológicas y de seguridad. - Relación: tal y como dice su nombre, requiere para su satisfacción de las relaciones interpersonales y la pertenencia a algún grupo, siendo estas necesidades sociales o de pertenencia. - Crecimiento: representa el deseo de las personas de crecer a nivel interno, así como de las necesidades de reconocimiento, autoestima, autorrealización y desarrollo personal. Del mismo modo que Maslow, esta teoría plantea que una vez han sido satisfechas las necesidades consideradas de orden inferior, interesa a las personar satisfacer aquellas necesidades de orden superior, siendo la satisfacción de cada una de estas necesidades un objeto de motivación para lograr necesidades superiores. No obstante, el no cumplimiento o logro de una necesidad, puede suponer un elemento en contra, ya que puede originar un retroceso. Página 48 GESTIÓN DE PERSONAL Y HABILIDADES DIRECTIVAS Teoría motivacional de McClelland En esta teoría, McClelland afirma que los individuos poseen tres tipos de necesidades: - Necesidades de logro: son aquellas necesidades que se refieren al esfuerzo por sobresalir. - Necesidades de poder: se refiere a la necesidad por lograr que los demás se comporten de una manera que, inicialmente, no harían. Es decir, implica el deseo de tener impacto e influir y controlar a los demás. - Necesidades de afiliación: implican el deseo de relacionarse con otras personas, es decir, entablar relaciones interpersonales amistosas y cercanas con el resto de integrantes de la organización y sentir que se forma parte del grupo. Así, cada una de estas necesidades son las que motivan al individuo a actuar. De este modo, McClelland afirma que aquellos individuos que actúan en función de las necesidades de logro se diferencian de los demás por su deseo de realizar mejor las cosas. Estos buscan situaciones en las que tengan la responsabilidad personal de brindar soluciones a los problemas, situaciones en las que pueden recibir feedback rápido sobre su desempeño, con el fin de saber si están o no mejorando, y situaciones que les supongan un reto. En lo que se refiere a los individuos cuya necesidad es la de poder, estos se sienten cómodos y disfrutan cuando se encuentran en una situación de cargo de los demás. Estos se esfuerzan por influenciar las personas a su cargo. Además, ansían ser colocados en posiciones competitivas, y tienden a estar más interesados por el prestigio y la consecución de influencia sobre los demás que en el propio desempeño. En cuanto a la necesidad de afiliación, esta está relacionada con las dos anteriores, ya que supone crear un ambiente de trabajo grato y favorable al logro de los objetivos. Página 49 GESTIÓN DE PERSONAL Y HABILIDADES DIRECTIVAS Finalmente, y para completar la información hasta aquí presentada sobre la motivación, resulta también interesante presentar los tres pilares de la motivación de Daniel Pink. Los tres pilares o elementos principales que condicionan la motivación son, según Daniel Pink la autonomía, la maestría y el propósito. Pasemos a conocer entonces sus principales particularidades y características. - Autonomía La autonomía se refiere al hecho de dirigir nuestro comportamiento nosotros mismos. De cada vez más, las empresas establecen entornos de trabajo centrados únicamente en los resultados, es decir, lo que importa es que los trabajadores realicen bien su trabajo, sin imponer pautas en relación a un horario o lugar de trabajo físico. Es decir, estos se marcan sus propios tiempos y establecen aquel lugar o lugares en los que se sienten más cómodos para realizar su trabajo. En definitiva, el trabajador es totalmente responsable del trabajo que realiza. - Maestría La maestría implica el deseo de ser cada vez mejor en aquello que nos importa. Así, de lo que se trata es que los trabajadores se encuentren plenamente satisfechos con su trabajo y traten de superarse cada día, de modo que lleguen a un nivel de excelencia en la productividad. Y es que aquellas personas que trabajan en lo que les gusta y se sienten satisfechos, sienten el deseo de superarse, y ello influye plenamente en su motivación. - Propósito Cuando estamos realizando algo, es importante tener un propósito, es decir, debemos saber el motivo por el que lo hacemos, ya que de lo contrario, no nos motivará llevar a cabo dicha tarea. Página 50 GESTIÓN DE PERSONAL Y HABILIDADES DIRECTIVAS 2.4. COMUNICAR La comunicación interpersonal La comunicación es la capacidad que tiene el ser humano para relacionarse con los demás. Podemos afirmar que dedicamos a la comunicación entre el 80% y el 85% de nuestra jornada laboral. De modo que es muy significativa ya que de ella depende el éxito, el progreso, muchos de nuestros problemas, etc. La comunicación es un hecho inevitable, incluso cuando no hablamos estamos comunicando, no hace falta la comunicación verbal para comunicarse con otros. Es algo que se produce en todos los ámbitos de nuestra vida y, por supuesto, en colaboración con otras personas dentro de nuestro equipo de trabajo. Y más aún cuando se desempeña la función de líder, este ha de comunicarse con sus subordinados, y saber hacerlo. No solamente se comunica con la palabra, existen muchas otras formas. Transmitimos nuestras ideas, pensamientos o emociones con todo nuestro cuerpo, aunque la palabra sea la forma más directa. Pero hay veces que inevitablemente expresamos sin necesidad de palabras. Sin una adecuada comunicación sería imposible dirigir o motivar eficientemente a un equipo de trabajo. El concepto de comunicación, entonces, es inseparable de la relación interpersonal, y del ejercicio de la dirección. Esta es una primera idea clave en el ejercicio de la comunicación. Componentes del proceso La comunicación interpersonal es el proceso por el cual se transmite una información de una a otra persona. En dicho proceso intervienen los siguientes elementos: - Emisor: el que emite el mensaje. - Canal: medio por el que se transmite el mensaje. - Receptor: el que recibe el mensaje. Página 51 GESTIÓN DE PERSONAL Y HABILIDADES DIRECTIVAS - Código: idioma, lenguaje o gestos utilizados para emitir el mensaje. - Mensaje: información que se transmite. - Contexto: entorno en el que se produce la comunicación. - Retroalimentación: respuesta del receptor. - Barreras: elementos que pueden impedir o dificultar la comunicación. El flujo del proceso La información casi nunca es gratuita. Su finalidad es cambiar una conducta, como por ejemplo mover a otra persona a hacer algo que no hubiera hecho sin necesidad de la comunicación. Para alcanzar este objetivo, el mensaje que se comunica debe ser: percibido, comprendido y aceptado. Hay que dar suficiente calidad a estos pasos para conseguir la eficiencia que se espera. Uno de los problemas es no ser comprendido, o ser comprendido a medias o mal. Por lo tanto, para conseguir una comunicación eficaz hay que tener en cuenta estos elementos: Mensaje: Hay que pensar bien el mensaje que deseamos transmitir antes de decidir comunicarlo. Codificación: La comunicación comienza cuando el emisor da forma a la idea en que desea transmitir en un código concreto (palabras, gestos, morse…). Emisión: Cuando la palabra pensada se convierte en palabra hablada ya estamos emitiendo. Canal: Es el vehículo por el cual el lenguaje viaja del emisor al receptor. Hay dos canales básicos: el verbal (hablado y escrito) y el no verbal. El escrito es siempre más lento que el hablado, pero queda registrado. Por este motivo cuando se desean transmitir datos, por ejemplo, es preferible hacer uso del canal escrito. Otra ventaja del escrito es que no precisa que las dos personas coincidan en el tiempo. Página 52 GESTIÓN DE PERSONAL Y HABILIDADES DIRECTIVAS El canal hablado suele ser siempre más seguro que cualquier otro, aunque por ejemplo, dejar un mensaje en el buzón de voz no garantiza que se vaya a escuchar, por lo tanto, tiene también sus desventajas. Barreras: Existen diferentes clases de barreras: - Personales: - Percepción: Las cosas las vemos como nos parecen, no tal y como son. Percibimos las cosas a través de estereotipos, proyecciones, expectativas, etc. - Actitud: Actúa como filtro en nuestras comunicaciones. Para superar esta barrera hay que adquirir una actitud positiva hacia la comunicación con nuestros interlocutores a partir de la comprensión de su importancia para el cumplimiento de nuestros objetivos particulares y de los objetivos organizacionales. - Estado de ánimo: Para poder superar esta barrera hay que mantener serenidad en todo momento, concentrarse en el mensaje y adoptar una actitud de resolución de conflictos más que de enfrentamiento. - Lingüísticas: - Suele producirse por un lenguaje inapropiado, empleo de palabras ambiguas, polisémicas (varios significados), etc. Esta barrera se superar si empleamos un lenguaje sencillo y correcto, si ordenamos los mensajes de manera clara y lógica, si adaptamos nuestro mensaje a las características de la otra persona, o si repetimos y enfatizamos las ideas más importantes, o también si preguntamos o verificamos. Página 53 GESTIÓN DE PERSONAL Y HABILIDADES DIRECTIVAS Recepción: Se le llama receptor a la persona que recibe el mensaje por parte del emisor. Este conviene que envíe el mensaje con unas buenas garantías y que evite las posibles dificultades que puedan surgir en su entorno. En esta fase pueden ocurrir serias dificultades, como que el receptor padezca de defectos auditivos o que no esté atento al mensaje, entre otros. Decodificación: Para que se complete el proceso de comunicación el mensaje debe ser decodificado por el receptor. Si la persona es francesa y no entiende tu idioma, te oirá y te recibirá, pero no decodificará la información. Por lo tanto, decodificar el mensaje o información es entender lo que se ha dicho o interpretarlo. Feedback (retroinformación): Es un elemento muy importante en el sistema de la comunicación interpersonal, que proporciona una respuesta del receptor al emisor para verificarle que ha recibido el mensaje. La respuesta debe codificarse de una manera diferente en que se ha percibido el mensaje. Contexto: Los contextos de comunicación nunca se repiten, ya que el proceso de comunicación está incluido en un universo que siempre está en constante cambio de objetos, acontecimientos, personas, etc. Objetivo: Es lo que se pretende conseguir con la comunicación, y puede haber uno o más objetivos al iniciar una comunicación. El objetivo puede ir variando a medida que se va desarrollando la comunicación, y cuando se producen partes en desacuerdo con el objetivo entre el emisor y el receptor hay que iniciar una negociación. Al comunicarte… Un principio que hay que tener en cuenta es que siempre hay que hablar con una intención. Hay muchos tipos de intenciones: ordenar, informar, avisar, desahogarte, divertir, llamar la atención, etc. Página 54 GESTIÓN DE PERSONAL Y HABILIDADES DIRECTIVAS Al negociar o discutir… En muchas ocasiones, incluso cuando negociamos, llegamos a discutir. Es difícil a la hora de discutir comportarse fríamente y manteniendo el control, pero en todo caso existen una serie de pautas para este tipo de situaciones: - No combatir las palabras del otro. Supone llevar al otro a no escucharte y que combata las tuyas. - Replantear. Es muy inteligente limitarte a plantear tus ideas sin rechazar las otras, aunque no las quieras aceptar. - Reformular. Es menos agresivo que rechazar las ideas del otro. Un buen comunicador… - Habla poco. - Escucha mucho. - Observa más. - Pregunta mejor. Un líder de equipo, para mantener una buena comunicación con sus subordinados, debe tener en cuenta estos puntos que acabamos de nombrar. Comunicación en la organización La comunicación en la organización fluye a través de las líneas jerárquicas o colateralmente, y por dos clases de canales: Informales: Elegidos por cada uno en función de sus preferencias. Formales: Líneas oficiales jerárquicas. Página 55 GESTIÓN DE PERSONAL Y HABILIDADES DIRECTIVAS Canales formales - Comunicación vertical: Se realiza a través de las estructuras jerárquicas establecidas en la empresa u organización. - Comunicación descendente (de superiores a colaboradores) - Para dirigir a personas. - Para mantener informados y motivados a los empleados, colaboradores y miembros de un equipo. - Para coordinar las diferentes áreas de la empresa. Figura 2.4 Comunicación descendente Instrucciones sobre las tareas que se han de realizar Información sobre cambios Normas Feedback al colaborador sobre su rendimiento - Comunicación ascendente (del colaborador al jefe): - Para informar al líder del desarrollo de las actividades. - Para comunicar eventuales problemas. - Para tomar decisiones a partir de sugerencias planteadas por los miembros del equipo. Página 56 GESTIÓN DE PERSONAL Y HABILIDADES DIRECTIVAS - Para que los miembros de un equipo (subordinados) puedan expresar sus necesidades o expectativas. El lenguaje Para poder comunicarse con un equipo de trabajo hay que definir el estilo que se desea adoptar. Se tiene que renunciar a palabras malsonantes, rebuscadas o complejas, porque el equipo debe entender y procesar lo que se está comunicando. Uno de los errores más frecuentes es que se utilice un lenguaje demasiado culto o técnico, innecesario la mayoría de veces. El lenguaje que se vaya a utilizar para comunicar una información al equipo de trabajo debe ser claro, sencillo y preciso. Se recomienda: - Una exposición ordenada. Un orden que pueda responder a la lógica y cronología. Lo importante normalmente ha de estar al principio, no al final. - Una idea en cada tema comunicado. - Utilizar frases cortas, con un orden sencillo, directo y nada rebuscado. - Términos precisos. No se recomienda: - Palabras vulgares, malsonantes o consideradas tabúes. - Repetir palabras o ideas muy seguidamente. - Repetición monótona de sonidos. - Frases hechas, refranes, muletillas o tópicos, ya que implican opiniones personales y sugieren falta de creatividad. - Palabras innecesariamente largas. - Expresiones o términos que impliquen algún tipo de sesgo discriminatorio hacia una persona o colectivo. Página 57 GESTIÓN DE PERSONAL Y HABILIDADES DIRECTIVAS - Duplicaciones redundantes, como por ejemplo americanos" y "americanas. Sí que se puede recurrir a estos cuando se trata de una presentación o una primera interacción, pero no es necesario durante el resto de la conversación. - Laísmo, loísmo o leísmo. Utilizar incorrectamente la, le y lo. - Juicios de valor, ya que podrían no coincidir con los criterios de quien recibe la información. Comunicar los objetivos al equipo de trabajo El líder del equipo debe comunicar de manera clara y concisa a sus subordinados los objetivos individuales y grupales, para que estos tengan claro las tareas y objetivos a realizar y logren alcanzar las metas propuestas. Deben saber de manera inequívoca lo que espera el líder y la empresa de ellos, por lo que es esencial una buena comunicación. Para esta labor es tan importante la forma como el medio, por lo que hay que contar con un procedimiento estándar y que sea ameno, breve y memorable. Los procedimientos básicos son los siguientes: - Establecer los objetivos individuales y grupales. - Convocar una reunión grupal para comunicarlos. - Utilizar material gráfico y realizar una presentación amena, sencilla y positiva, que incite a participar a los presentes. - Transmitir los objetivos solamente grupales. - Establecer objetivos y también otras metas que puede llevar a cabo el equipo. - Todos estos objetivos y metas han de entregarse por escrito de manera esquemática a cada miembro del equipo. - Al final de la reunión se comunicará la forma de seguimiento de las metas y las reuniones de control que se irán realizando a medida que avanza el trabajo del grupo. Página 58 GESTIÓN DE PERSONAL Y HABILIDADES DIRECTIVAS - En las reuniones individuales para comunicar a los subordinados sus objetivos se deberá mantener un tono positivo y ser directo, para evitar derivarse a otros temas. - Se le entregará documentación donde quedarán plasmados todos los objetivos. 2.5. DELEGAR “Si puedes hacer que tu trabajo lo ejecute otro ¿por qué hacerlo tú?” Proverbio Árabe Dirigir es una función que se define habitualmente como lograr objetivos a través de otros. Un directivo tiene que alcanzar unos determinados resultados mediante los recursos que posee, el más importante es su equipo de trabajo. Las tareas más difíciles y complejas tienen que ser realizadas por el equipo, para alcanzar las metas deseadas. Así que es evidente que aquello que hagan otras personas no lo tendrá que hacer el líder o jefe de equipo. Solamente podrá verse libre de una tarea importante cuando la asuma otra persona. Un líder o jefe crecerá profesionalmente cuando delegue. Delegar significa involucrar a otras personas en la responsabilidad de los resultados, darle a alguien más la libertad para tomar decisiones sobre cómo lograr alcanzar estos resultados. Página 59 GESTIÓN DE PERSONAL Y HABILIDADES DIRECTIVAS ¿Por qué delegar? La delegación implica concederle a un colaborador o miembro del equipo una función que siempre realiza el líder o jefe del grupo. Delegar tiene sus ventajas: Aumenta la capacidad de dirección. Libera de la rutina y las tareas menos críticas. Permite abordar los temas de directivos más importantes. Reduce el retraso en la toma de decisiones. Aporta ideas y enfoques nuevos. Desarrolla a cada miembro del equipo y su capacidad para tomar decisiones. Crea un clima positivo en el equipo de trabajo. Aumenta el compromiso. Delegar en la práctica Delegar es más difícil de lo que parece. Muchos directivos piensan que delegar es abdicar tu poder y tareas en otra persona temporalmente, pero no es así, y este es un problema frecuente, ya que no se conoce exactamente lo que significa delegar. Delegar simplemente es asignar una serie de funciones a otro colaborador. En la práctica suelen surgir bastantes problemas, como por ejemplo: El “no puedo delegar porque no tengo colaboradores lo bastante competentes”. Si se posee un buen equipo de trabajo, se confía en él al 100% y se le apoya, no habrá ningún problema en ofrecerle a uno de los miembros algunas de las tareas del jefe o directivo del equipo. Página 60 GESTIÓN DE PERSONAL Y HABILIDADES DIRECTIVAS El “nunca alcanzaremos competencia con temas nuevos si no se nos delegan”. Lo dicho anteriormente, el líder ha de poder delegar a su equipo de trabajo, para que este vaya enriqueciéndose como equipo y vaya aumentando la competencia. Instrucciones para delegar correctamente - Seleccionar a la persona adecuada para el trabajo. Para elegir a la persona indicada tenemos dos opciones: es el mejor calificado y puede lograr los mejores resultados; o será el más beneficiado aprendiendo de la experiencia de delegar. - Dar información suficiente. Se debe ofrecer una perspectiva general de lo que se quiere que realice el delegado, para que pueda visionar correctamente el trabajo y resultados que se desean obtener. - Dar a la persona toda la responsabilidad de la tarea o trabajo. Esto hará que la persona delegada tenga más interés y se comprometa aún más en el trabajo que se le ha delegado, aunque la responsabilidad última recae en el jefe. - Enfocarse en los resultados, no en el proceso. Es más importante delegar responsabilidad que no trabajo. Muchos directores se imaginan que delegar es quitarse de encima trabajo para que otros lo hagan por él, y esto es un error muy común. - Delegar a través del diálogo. Se tiene que delegar en un ambiente que permita dar una explicación completa del proyecto, sin interrupciones. Debe haber tiempo suficiente para el diálogo. Página 61 GESTIÓN DE PERSONAL Y HABILIDADES DIRECTIVAS - Establecer tiempos límites basados en la responsabilidad. No hay que dejar fechas inciertas para realizar el trabajo, se tiene que establecer claramente la fecha en la que la tarea o función debe ser completada. - Establecer fechas para revisiones. Hay que ir revisando el proyecto que se ha delegado en otra persona para hacer un adecuado control y saber si esa persona está realizando un buen trabajo. - Ofrecer retroalimentación (feedback) positiva y constructiva. No se recomienda enfocarse únicamente en lo que está mal, sino que se tiene que fijar en lo que se puede hacer para mejorarlo. - Proveer los recursos necesarios. Aclarar si el trabajo involucra a más personas o recursos. - Ofrecer guía y consejo. Se deben señalar los obstáculos que se puedan encontrar durante todo el proceso de delegación. - Establecer parámetros, condiciones y términos antes de delegar. - Proveer respaldo y apoyo cuando sea necesario. - Dar todo el crédito y reconocimiento a la persona o personas que han completado el trabajo. El que ha delegado no debe quedarse con el mérito del resultado, se debe reconocer a la persona que ha cumplido el objetivo. Página 62 GESTIÓN DE PERSONAL Y HABILIDADES DIRECTIVAS Síntomas de la mala delegación Lo que hay que combatir ante todo es la causa, no el problema. Una vez se ha identificado la causa se debe proceder a solucionar, y después se tratará el problema. En un equipo de trabajo suele pasar que se combate el problema, no la causa. Figura 2.5 Síntomas más frecuentes de la mala delegación Falta de política en el equipo Falta de objetivos Ámbito de control No definir correctamente las responsabilidades de cada miembro Mala planificación Sobredirección Exceso de presión y control Crítica Llevarse trabajo a casa Decisiones tardías e inadecuadas Vacaciones no disfrutadas Secretismo Figura 2.6 Causas de fracaso de la delegación Desconfianza en la capacidad del colaborador No definir el estándar de rendimiento Desacuerdo en la delegación Miedo al riesgo Seguimiento y control inadecuado Creencia errónea de que ya se ha delegado Responsabilidad inadecuada Delegar tareas más que resultados Miedo a la crítica Exceso de control Temor a creerse imprescindible Perfeccionismo Interferencias superiores Falta de información y entrenamiento necesarios No consentir el error Página 63 GESTIÓN DE PERSONAL Y HABILIDADES DIRECTIVAS 2.6. DIRIGIR REUNIONES Las reuniones Las reuniones, la mayoría de veces, aparecen como causa de frustración y pérdida de tiempo de los directivos. Una reunión es una gran ladrona del tiempo de los trabajadores, y estadísticamente muy pocas se consideran que han sido útiles para los que han participado en ellas. Una reunión no tiene que ser ineficaz. Buena parte del tiempo de los directivos transcurre celebrando reuniones inevitables; señaladas, invariablemente, por quienes las sufren, como una de las causas más importantes de pérdida de tiempo. Las reuniones, en el mundo del trabajo, tienen muy mala reputación entre directivos de primer nivel, entre mandos intermedios o cualquier otro asistente, pero como ya hemos dicho antes, son inevitables, por lo que es importante organizarlas bien para que sean percibidas de manera positiva. Quejas habituales sobre las reuniones La mayoría de motivos por los que las reuniones suelen acarrear quejas y resultan inútiles e ineficaces son: - Preparación inadecuada. - Falta de una Orden del Día. - Acuerdos vagos. - Asistentes no implicados. - Dirección ineficaz. - Ausencia de objetivos. - Falta de comunicación con el grupo. - Mala presentación. Página 64 GESTIÓN DE PERSONAL Y HABILIDADES DIRECTIVAS - Participación insuficiente. - Duración excesiva. - Divagaciones. Manejar el conflicto Las reuniones pueden resultar tediosas muy fácilmente, y el problema aumenta cuando los participantes recuerdan problemas o asuntos que tienen pendientes. Es aquí cuando se produce el conflicto, y el motivo principal es la carencia de estructura del proceso de la reunión. Un conflicto puede aparecer en una reunión de trabajo, y este inquieta e interesa, pero su manejo no siempre es el correcto. Lo primero que se tiene que aceptar es que el problema resulta inevitable en cualquier grupo, y siempre hay intereses contrapuestos. Ante su aparición se recomienda adoptar algunas de estas actitudes: - No evitarlo. - No ocultarlo. - No negarlo. - No castigar a la persona que lo menciona. Ya que si se hace lo contrario no resultaría eficaz, el problema aún estaría y provocaría frustración. Un conflicto debe ser utilizado positivamente y manejarlo adecuadamente, porque así aportará valor y permitirá: - Compartir la información. - Hacer aflorar problemas. - Mejorar la calidad. Página 65 GESTIÓN DE PERSONAL Y HABILIDADES DIRECTIVAS - Reducir los costes. - Mejorar el liderazgo. - Estimular la generación de ideas. - Estimular el trabajo en equipo. - Mejorar los procesos. - Facilitar el cambio. Si se afronta el conflicto positivamente, abiertamente y directamente, las reuniones ganarán en interés y los asistentes estarán comprometidos. Objetivos de las reuniones Una reunión puede tener diferentes objetivos, y los más comunes son los siguientes: - Para dar instrucciones a un equipo. - Para definir objetivos de grupo. - Para intercambiar información. - Para analizar o resolver problemas. - Para tomar decisiones. - Para “vender” una decisión o una idea. - Para lograr el compromiso de los asistentes. - Para comunicar una información. - Para negociar. - Para fomentar el espíritu de equipo. - Para establecer un proceso. Página 66 GESTIÓN DE PERSONAL Y HABILIDADES DIRECTIVAS - Para cumplir las obligaciones legales. Tipos de reuniones Existen dos grandes tipos de reuniones: - Internas: Las que se celebran en el seno de una organización o unidad y con participantes de la misma. Dentro de las internas se encuentras tres tipos de reuniones: - Operativas: Su finalidad principal es dar instrucciones a un equipo. Suelen ser reuniones diarias que deben durar entre cinco o diez minutos o semanales que deben durar unos quince minutos. - Tácticas: Son las más frecuentes para plantear nuevas ideas o resolver problemas o conflictos. - Estratégicas: Reuniones de alta dirección. Tienen lugar pocas veces al año. Pueden tener una duración especial, de media jornada o un fin de semana, y se recomienda realizarlas fuera de la sede para tener más privacidad. - Mixtas: Participan miembros de diferentes empresas y suelen tener carácter comercial. Convocar una reunión A la hora de convocar una reunión se deben tener en cuenta aspectos importantes, tales como convocar la reunión con antelación para que todos los convocados puedan preparar adecuadamente su asistencia y sus aportaciones, entre otros. Así, en la convocatoria de una reunión se debe establecer lo siguiente: - Objetivo. - Lugar, fecha y hora de comienzo y fin. Página 67 GESTIÓN DE PERSONAL Y HABILIDADES DIRECTIVAS - Orden del día: asuntos a tratar y tiempo previsto para cada uno de ellos. - Relación de convocados. - Aportación específica de cada uno de los convocados. Preparar la sesión Aunque se haya hecho la convocatoria con antelación no está de más hacer un recordatorio antes de la sesión. El director de la reunión comienza sus funciones antes de que vengan los demás asistentes a la sala. Hay que preparar la reunión adecuadamente, como por ejemplo aportar documentación, mantener contacto con personas convocadas para poder solicitar su colaboración y aportación, etc. Un colaborador se ocupará de lo referente a la preparación de la sala y elementos. Otro aspecto a tener en cuenta es moderar la sesión, y esta es una tarea delicada y compleja. Es conveniente disponer de secretaria o secretario para que tome notas y redacte el acta durante la reunión. La sesión Quien convoca la reunión, llegado el día, debe: Verificar que ha preparado alguna estrategia, solicitado algún apoyo, reclamado algunos datos, etc. Realizar una última revisión de la sala. Hacer apagar los móviles si no se han dejado fuera. Comenzar la sesión a la hora prevista. Iniciar la sesión con un planteamiento claro y motivador de los asuntos del orden del día. Promover la participación. Página 68 GESTIÓN DE PERSONAL Y HABILIDADES DIRECTIVAS Moderar y controlar el debate en todo momento. Evitar interrupciones. Propiciar que los asistentes puedan incorporarse o marcharse una vez terminada su aportación. Mantener siempre la reunión centrada en el objetivo. Resumir el debate y las conclusiones. Cerrar la reunión positivamente. Terminar a la hora prevista. Hacer levantar acta. El secretario es la persona idónea para anotar los acuerdos adoptados y preparar el borrador del acta. Revisar y corregir la redacción del acta. Hacer que el acta se distribuya lo antes posible. Seguimiento Una de las cosas que hace inútiles a las reuniones es la falta de seguimiento. Hacer un adecuado seguimiento es imprescindible para que la reunión se convierta en útil para los asistentes. Esta función puede ser delegada a algún otro miembro del equipo. 2.7. CONFLICTOS, PREMIOS Y SANCIONES Los equipos están casi siempre sumergidos en conflictos y preconflictos, y la razón principal es porque se le da más importancia a los problemas que a la amabilidad. Cuando se le pregunta a un miembro del equipo como está de la enfermedad que sufrió, estamos siendo amables, y cuando no le saludamos alguna mañana estamos creando un conflicto, ya que la persona puede tomárselo a mal. Página 69 GESTIÓN DE PERSONAL Y HABILIDADES DIRECTIVAS Por norma general se toman más en cuenta las cosas malas, y las buenas no las valoramos como las tendríamos que valorar. Abordar un conflicto para mejorar Se tienen muchas oportunidades para entrar en conflicto con una persona. El objeto que puede dar lugar al conflicto es el espacio social que ocupan los miembros de un equipo, la relación interpersonal, el trabajo, etc. Las percepciones y el diálogo interior que originan dicho conflicto son las siguientes: I. Percepción de amenaza Cuando vemos amenazado nuestro terreno o ganancias establecemos con alguien una relación competitiva, porque nuestro diálogo interior nos dice: “X se está metiendo donde no le llaman o se está pasando de listo”. II. Percepción de que se aprovechan de nosotros Cuando tenemos esta percepción, el diálogo interior dice que “nos merecemos otro trato” o “tanto trabajo y el jefe ni se fija en nosotros”. III. Percepción de que no podemos trabajar bien Ya sea porque alguien no nos deja, porque se nos exige lo imposible o porque tenemos que hacer algo que no consideramos ético. Nuestro diálogo interior nos dice que “quiere que eche a X para que no sea él quien se ensucie las manos” o “la presión es excesiva, no voy a poder aguantar”. IV. Percepción de que se nos quita algo que es nuestro Muchas veces se tiene la sensación de que otra persona ha obtenido algo que nos pertenece, como por ejemplo un ascenso, porque pensamos que hemos trabajado mejor, que ese puesto está hecho para nosotros, etc. Nuestro diálogo interior nos hace pensar que “no es justo que esa persona obtenga ese ascenso porque en realidad me tocaba a mí”. Página 70 GESTIÓN DE PERSONAL Y HABILIDADES DIRECTIVAS Estas percepciones pueden combinarse entre ellas y provocar a los miembros de un equipo un mal estar psicológico. Una persona con alguna de estas percepciones puede no llegar a generar un conflicto porque opta por una dinámica de complacencia, y las razones principales son la desesperanza aprendida, falta de energía o motivación, o tener miedo a poner en riesgo una relación interpersonal que proporciona otro tipo de ventajas. Es en estos casos cuando la persona puede inhibir el diálogo interior crítico o disimularlo. Para evitar esto se debe modificar la relación e introducir una calidad crítica, y se pasa a opinar sobre la tarea de la otra persona pero en un clima de cooperación e incluso cordialidad. Características de un equipo con tendencia a conflictos Predominan las relaciones de competitividad. Suelen ser equipos de jóvenes que tienen que hacer currículum, con alta autoestima y poca cohesión interna. El liderazgo suele ser débil y no ofrece arbitraje, incapaz de ofrecer metas comunes ni ilusión colectiva. Funciones del conflicto Los conflictos no son siempre lo que parecen ni forzosamente llevan a resultados nefastos para la empresa. A veces puede ser una válvula de escape de una tensión interna, y después llevar a resultados positivos. Pero no siempre es así. Un conflicto de equipo también puede ser un ritual de enfrentamiento que tensione positivamente al grupo. Página 71 GESTIÓN DE PERSONAL Y HABILIDADES DIRECTIVAS Resolución del conflicto En la resolución de un conflicto hay dos dinámicas fundamentales: PERDEDOR - Confrontación de poder. AMBAS PARTES GANAN - Negociación. - Originado por escasez de recursos. - Las oportunidades que hacen derivar estos conflictos no siempre saben - Alguien se apodera de algo que no detectarse. puede compartirse. - Actitud de ataque-defensa. - Conflicto minoritario. - Visualización de empatía hacia la - Resentimiento e indignación. oposición contraria. - Ceder, dialogar,… Arbitraje del conflicto Si en un equipo de trabajo se produce un conflicto siempre es necesario que haya una persona que actúe como árbitro. Algunas normas que se deben tener en cuenta en relación a ello son las siguientes: Procurar que sea la propia persona quien afronte las situaciones conflictivas que hayan surgido. Cuando haya enfrentamiento entre dos personas evitar quedar entre medio de estas. Quien ejerza de árbitro debe ayudar a cada parte a analizar sus posiciones: argumentos y pensamientos. Cuando dos grupos de personas estén enfrentados procurar no verse envuelto en uno de los bandos. Como árbitro nunca se debe esperar el agradecimiento de las partes ni actuar de manera que las personas les devuelvan el favor. Se debe ser sencillo y transparente. Página 72 GESTIÓN DE PERSONAL Y HABILIDADES DIRECTIVAS Críticas y sanciones: darlas Una de las habilidades para crear un clima cooperativo es dar críticas positivas. También las constructivas son necesarias para un buen funcionamiento de equipo. Las críticas constructivas pretenden reforzar la conducta del compañero o empleado, mejorar hábitos de trabajo, indicar que se ha percatado de un esfuerzo, etc. A continuación nombraremos algunas condiciones para ejercer críticas constructivas: Combinar las críticas negativas con los premios por el esfuerzo o la actividad bien hecha. Las críticas positivas y negativas no deben ser algo excepcional, sino corrientes. Se deben hacer en un clima relajado. Saber distinguir entre crítica constructiva y amonestación. Darlas en el momento y lugar oportunos. Las críticas negativas alteran muchísimo las relaciones de poder. Hay diferentes críticas negativas, a continuación nombraremos de la más leve a la más grave: Apercibimiento no verbal (gestos negativos). Apercibimiento verbal. Crítica negativa bidireccional. Crítica negativa unidireccional. Amonestación. Sanción disciplinaria. Críticas y sanciones: recibirlas Hay varias maneras de recibir alabanzas, pero ninguna funciona si antes no nos ponemos en situación. No hay que dejarse colapsar por la vergüenza o el pudor, si nos Página 73 GESTIÓN DE PERSONAL Y HABILIDADES DIRECTIVAS alaban es porque nos lo merecemos y no debemos avergonzarnos de ello, porque tenemos todo el derecho a recibirlas. En cambio, una crítica negativa o de mal tono provoca emociones fuertes, cosa muy normal ya que a nadie le gusta escuchar que su trabajo no está del todo correcto. Ante esto, si la crítica se hace con educación y clara, no debemos sentirnos mal, si no que nos tiene que servir para mejorar, y en parte agradecer que hayan sido sinceros con nosotros. Hay personas que las críticas negativas no las hacen como las deberían hacer, sobre todo las personas que tienen mucho ego, son claras y transparentes, y no les importan las emociones y sentimientos de los demás. Ante gente así se debe ser firme, no dejar que humillen, y demostrar que aunque no se haya hecho del todo bien se puede mejorar y rectificar. 2.8. RELACIONES DE CALIDAD CON LOS DEMÁS No siempre mantenemos una buena relación con todo el mundo, es muy habitual que en las organizaciones haya personas que, por infinidad de motivos, mantengan una mala relación. Este tipo de relaciones, a largo plazo, pueden afectar significativamente al clima laboral, así como al rendimiento y cumplimiento de objetivos. Fomentar relaciones laborales positivas - Escucha activa: es muy recomendable estar dispuesto a escuchar, mostrar interés y ofrecer tu opinión sobre los temas en concreto, así te ganaras su respeto. También es muy positivo involucrarse en conversaciones laborales, ya sea de temas relacionados con el trabajo, o de asuntos extralaborales. En este último caso, hay que saber escuchar y participar con respeto, manteniendo los límites adecuados en una relación laboral. - Agradecer: agradecer a los compañeros la ayuda o colaboración prestada, aunque sean pequeños detalles, es muestra de cercanía y respeto. - Actitud positiva: mantener una actitud positiva frente a las diferentes situaciones que surjan es determinante para el éxito de las relaciones Página 74 GESTIÓN DE PERSONAL Y HABILIDADES DIRECTIVAS laborales. Hacer una distinción de los problemas personales de los asuntos laborales es clave para mantener un buen entorno laboral. - Empatía: ser cordial y mostrar interés, tanto por las molestias como por los éxitos de los demás, produce así un acercamiento a las personas y mejora el clima laboral. - Evitar hablar mal de los demás: ser parte del chisme es el modo más sencillo de obtener la desconfianza de tus compañeros, evita involucrarte en conversaciones de esta naturaleza. Sé respetuoso y compasivo con los demás y elude comentarios que no serían agradables para uno mismo. - Aceptar las críticas constructivas: los principales líderes tienen la capacidad de aceptar las críticas de manera constructiva. Trata de mantener la mente abierta, un lenguaje corporal positivo, y agradecer a la otra persona por su aportación. Evita la justificación, y si es necesario, explica las razones por las que consideras que has actuado de una determinada manera. - Límites respetuosos: es habitual que un comportamiento de un compañero o compañeros sea molesto, también puede que entorpezca nuestras tareas y funciones, así como nuestro bienestar en el puesto de trabajo. Comunícalo con la/s persona/s implicada/s, desde el asertividad, respeto y empatía. Si aun así la situación incómoda se mantiene, transmite tu malestar a la persona encargada de resolver el conflicto; evita en esta comunicación hablar mal de las personas implicadas, y utiliza un tono cordial, manteniendo la calma y expresando tu malestar y predisposición a poner de tu parte para solucionar la situación. - Aprendizaje: todas las personas tienen algo que aportar, trata de aprender de los demás y comparte tus conocimientos con los compañeros. Fomenta una relación sana y constructiva. Página 75 GESTIÓN DE PERSONAL Y HABILIDADES DIRECTIVAS Figura 2.7 Crearse enemigos Competitividad Comunicación y malentendidos Fuentes de enemistad Rencor, Amor propio, Suspicacia... Modales Estereotipos Conflictos Página 76
