1 UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA TAREA ACADÉMICA CALIFICADA CASO 3: DALIA TAREA: SEMANA VI CURSO: NEGOCIACIONES DOCENTE: ELAINE MISSIAGGIA INTEGRANTES: • ALCANTARA ROMERO, ANDREA 2020672 Adm. • ALEDO CUADROS, KIARA ALEJANDRA 2010107 Adm. • API SORIANO, JOSE RENATO 2020567 Com.yPub. • ARGALUZA CARBAJAL, SHIRLEY ANA 2020034 Adm. • BARRETO HERRERA, PAULO CESAR 2020628 Com.yPub. • BAYONA ORTEGA, JUAN DANIEL 2020394 Neg.Intern. • BOLOÑA CUEVAS, JUAN PABLO 1220600 Adm. • CABEZAS THORNE, MARCOS JOHAN 1520579 Adm. 2021 2 DALIA S.A. 1. Ideas principales del Caso: - Jaime Pérez había sido nombrado recientemente director de la planta de Galdácano, unas de las más antiguas de la empresa DALIA S.A. Le corresponde ser el responsable de todo lo que sucedía en la planta, excepto las ventas. - La empresa vendía por todo el territorio español y algunos países europeos productos de consumo que fabricaba en 4 plantas ubicadas en Granollers, Galdácano, Alcobendas y Sevilla. - Las operaciones de fabricación y los demás departamentos habían dependido del mismo subdirector general en los últimos 15 años. - Ninguna fabrica había tenido un director de planta. - El director general había dicho a Pérez que no estaba satisfecho con el funcionamiento de la planta de Galdácano desde hacía varios años. - Jaime conocía a todos los ejecutivos de la oficina central pero no a los miembros del personal de planta, mucho menos a los de Galdácano. - Cabe recalcar que Pérez había ocupado puestos directivos en la oficina central, en contabilidad y en control, dentro del departamento del director administrativo. - Las personas que trabajan en las plantas consideraban de Jaime era un experto en eficiencia, que perseguía la perfección y que todo lo que se proponía en tema de objetivos lo lograba. - En su nombramiento le comunicaron que debía comunicarse con cada director de departamentos de las oficinas centrales con el propósito de hacerles saber que él iba a estar a cargo, pero no debían comunicarle directamente a él su requerimiento, sino que seguirían contando con un personal de línea, quien los apoyaría personalmente. 3 2. Identificar de los factores presentes en el conflicto: Variables estructurales: Dependencia de un solo veterano director de venta que dependía directamente del director general, no es bueno tener una dependencia de puestos, debido que en el momento que no se encuentre la persona no podrá funcionar igual la empresa. Las fábricas no contaban con un director de planta, siempre es necesario tener un responsable del negocio que pueda estar monitoreando el trabajo y resultados que se vienen dando. Cambios en la estructura de puestos, por tal motivos todas las áreas se comunicaran con el nuevo encargado, esto puede costar al principio debido que siempre han estado acostumbrados a informar a las áreas correspondientes. Variables personales: Realizaran un nuevo proyecto en el cual reducirán personal, eso generara incomodidad e inestabilidad en el equipo de trabajo, debido que no sabrán si sucederá lo mismo con ellos. Pérez solo había realizado trabajos en oficina, no había tenido relación con el personal de operación, esto podría ser complicado, debido que no tiene la experiencia para relacionarse con el personal, tiene que saber cómo llegar al equipo y de qué manera tener una comunicación asertiva. 3. Tipo de conflicto identificado en el caso: Estructural (Organizacional). 4 El tipo de conflicto que existe en la Empresa Dalia S.A. es el de un Conflicto Estructural, ya que el origen del conflicto se da dentro de un grupo de trabajo y en lo centralizado que esta el manejo de todas las plantas, esto dan sin lugar a duda resaltar la importancia de tener un director por planta que sirva de dirección y control, ejecute, verifique y reestructure posibles procesos obsoletos o mal ejecutados, con el fin de hacer de la planta un éxito. El director general había nombrado a Jaime Pérez (Director de la planta de Galdácano), situación que no se había dado desde la creación de la empresa y esta excepción fue debido a que la planta no estaba funcionando bien hace varios años, Pérez había demostrado tener una gran capacidad analítica y directiva además de que solía despertar simpatía personal, y parecía estar dotado de una considerable entereza, que le hacía llevar a buen término todo asunto importante que se le encargara. También lo consideraban un experto en eficiencia que perseguía la perfección de forma emprendedora encaminado a conseguir los objetivos que se propusiera. Este nombramiento significaba ser el responsable de todo: El personal De todas las funciones de la organización Con excepción de las ventas. Dalia S.A., tenía su sede y oficinas centrales en Barcelona, su fundación fue en los años cincuenta, vendían por todo el territorio español y a algunos países europeos productos de consumo que fabricaba en 4 plantas ubicadas en: Granollers Galdácano Alcobendas Sevilla 5 Las operaciones de fabricación y los demás departamentos habían dependido de un mismo subdirector general en los últimos 15 años. La estructura organizativa se encontraba fuertemente centralizada. En el nuevo proyecto se introducirían nuevos métodos de fabricación y se reducirían las necesidades de plantilla de empleados, rebajando de esta manera los costos y se mejoraría la calidad de los productos, obteniendo así una ventaja competitiva digna de una organización exitosa. Ya que Pérez tenía trato con los ejecutivos de la oficina central, debió ser indispensable que se relacionase y conociera de antemano a los miembros del personal de las plantas, en especial de la que asumiría la responsabilidad. Pérez, se encontraba con un puesto que debía asumir muchos cambios y grandes riesgos. Contando desde un inicio con nuevas instalaciones, métodos y procesos, además del manejo de un conjunto de relaciones personales diferentes. Hasta el momento todos los jefes de departamentos de planta dependían de sus directivos de las oficinas centrales. En adelante, los de Galdácano dependerán solo de Pérez. 4. Planteamiento de la posible resolución al caso: Según lo plasmado en el caso, sobre la confusión que está atravesando Jaime Pérez, sobre el nuevo cargo que se le ha asignado en la planta de Galdácano, se considera como opción a la resolución de problema lo que el plantea “que ellos continúen teniendo, con los jefes de departamentos correspondientes, una relación funcional” pero como el teme que esto traiga problemas futuro, se propone que cada decisión sea consultada en primer lugar con él, para luego dar las ordenes o en caso el tenga o quiera dar una orden lo coordinara y comunicara primero con los jefes de los departamentos correspondientes. 6 Lax, y Sebenius, (2007) “El acuerdo tiene que ofrecer suficiente valor en la mesa para todas las partes, y por supuesto ese valor tiene que ser sostenido todo el tiempo” Es decir, si llegan a tomar esta decisión, debe ser respetada como tal, para evitar conflictos entre todos los colaboradores y no tener que intervenir otras personas. También EL nuevo diseño organizacional ayudara mucho a tener una mejor comunicación con el personal de la planta del galdacano. Ajustar la estructura de la organización para conseguir sus objetivos. El proceso, que parte de las metas que tiene la empresa, convierte estas en tareas que, a su vez, sirven de base para la definición de los puestos de trabajo. Es un factor altamente importante en las organizaciones ya que permite formalizar los procedimientos dentro de la misma, da una guía, permite la integración de las personas, proporciona la información y mejora la tecnología utilizada en una organización. Daft (2011) sugiere que “Las organizaciones tienen que enfrentar los desafíos actuales de la diversidad de la fuerza de trabajo y las preocupaciones cada vez mayores por la ética y la responsabilidad social”, por esta razón es imprescindible que además de preocuparse por la competitividad, una organización deba trabajar por inculcar valores a sus empleados y que ellos se sientan identificados con su empresa. 5. Referencias: Mondy, R. (2010). Administration de Recursos Humanos. https://cucjonline.com/biblioteca/files/original/ccc71a187c22e0bac95c3267e2888f6f. pdf Altschul, C. y Altschul, M. (2009). Cultura: Usos, Costumbres y como superar Entuertos. Altschul, C. y Altschul, M. (Eds). Construir Tratos. (pp. 124-130). Granica Lax, D. y Sebenius, J. (2007). La estrategia Tridimensional para superar barreras file:///C:/Users/USER/Downloads/Lax-Sabenius-Negociacion_Tridimensional-C0351a75-Laestrategiatridimensionalpara_superarlasbarreras.pdf 7 Daft, R. (2011). Teoría y diseño organizacional. Cengage Learning. Recuperado de https://cucjonline.com/biblioteca/files/original/a470398d881ef04626b994461fc4879b
