WORK MANAGEMENT (RESUMEN)

CAP 3: WORK MANAGEMENT
Hacer todo el trabajo de manera eficaz y eficiente es lo que proporciona la
gestión del trabajo. Si eso se logra, las operaciones experimentan la menor
interrupción en sus ciclos operativos, entonces pueden producir más, los
costos de mantenimiento se minimizan y el equipo funciona bien, produciendo
resultados de buena calidad con la menor entrada de energía y la menor
generación de contaminación. Una buena gestión del trabajo obtiene el
esfuerzo más productivo de su fuerza laboral, manteniéndolos ocupados
haciendo un trabajo significativo y haciendo el trabajo que mantiene la
producción en marcha. Podría decirse que si logra este último objetivo de
obtener el esfuerzo más productivo de su fuerza laboral, logrará los otros
objetivos mucho más fácilmente.
CICLO DE GESTIÓN DE TRABAJO
Hacer que sea fácil hacer el trabajo correcto de la manera correcta y en el
momento oportuno es de lo que se trata la gestión del trabajo. En el centro de
la función de mantenimiento se encuentran la planificación y la programación
del trabajo, pero solo cuentan una parte de una historia compleja. La gestión
del trabajo incluye la planificación y la programación, pero también se
extiende a otras actividades que, juntas, comprenden un ciclo de gestión del
trabajo de seis pasos, representado en la Figura 3.1.
Las averías, las reparaciones de emergencia, el tiempo de inactividad no
planificado y no programado, las horas extra y los desabastecimientos de las
tiendas de mantenimiento roban la capacidad y las ganancias de una empresa.
Evitar estas trampas requiere esfuerzo en cuatro áreas:
1. Tener los materiales que desea disponibles en el momento en que los desea.
La gestión de materiales se trata en el Capítulo 5.
2. Hacer el trabajo proactivo correcto que elimine o al menos minimice las
consecuencias perturbadoras de las averías del equipo. El mantenimiento
centrado en la confiabilidad es una técnica para identificar el trabajo más
apropiado de manera sistemática y se cubre en el Capítulo 8.
3. Tener las habilidades y destrezas disponibles para hacer el trabajo correcto
de manera eficiente. Esto se ha tratado en el Capítulo 2, Personas y trabajo en
equipo.
4. Hacer el trabajo de mantenimiento de la manera correcta a través de
prácticas efectivas de gestión del trabajo.
Comencemos con las suposiciones de que tiene un buen soporte de
administración de materiales, tiene a su disposición las personas adecuadas
con todas las habilidades y capacidades adecuadas, y tiene un programa de
mantenimiento bien definido. Es el proceso de gestión del trabajo de
mantenimiento el que une estos elementos para que las personas adecuadas
realicen el trabajo adecuado utilizando los materiales adecuados en el
momento adecuado. El proceso de gestión del trabajo de seis pasos descrito
anteriormente es el marco que permite que eso suceda:
 Identificar. Las órdenes de trabajo preventivas, predictivas y de
detección de fallas generalmente se generan a partir de los cronogramas
de su programa de mantenimiento proactivo. Los trabajos de reparación
surgen como resultado de fallas que son reportadas, generalmente por
los operadores, utilizando su sistema de apoyo a la gestión del trabajo.
 Plan. Esto describe qué trabajo se debe hacer y cómo. Se hace un plan
secuenciado y documentado, con descripciones y dibujos, según sea
necesario, de lo que se debe hacer para cada trabajo. Todos los
materiales conocidos están disponibles y los manuales de reparación se
revisan para obtener cualquier información relevante necesaria. El
trabajo no está programado para comenzar hasta que todas las piezas
correctas estén en el sitio.
 Programar. Una vez que se ha confirmado la disponibilidad de
materiales y mano de obra, el trabajo se puede programar para su
ejecución. Los trabajos se programan para la mejor ventana de
producción con la menor interrupción para los clientes. Para el
mantenimiento que no requiere paradas especiales (discutido más
adelante), hay dos programas, semanal y diario. La programación
avanzada se realiza mejor para un ciclo semanal, lo que significa
identificar el trabajo de las próximas semanas antes del final de esta
semana. El programador (generalmente el planificador) crea el
programa semanal como un lote de trabajo como objetivo para enfocar
a los supervisores. El supervisor de la cuadrilla crea los horarios diarios,
por lo general, con uno o dos días de anticipación a medida que avanza
la semana, luego utiliza el lote semanal y trabaja en nuevas emergencias
y otros trabajos urgentes que no pueden esperar hasta la próxima
semana. La mejor práctica es no permitir ninguna parte del horario
semanal para el trabajo de "interrupción" sino, más bien, permitir que
el supervisor tenga la libertad de romper el horario. El aspecto de
establecimiento de objetivos de un programa de capacidad total enfoca
al equipo y conduce a completar más trabajo de lo normal. El
cumplimiento del cronograma también lleva a que la gerencia se
concentre en las áreas a mejorar porque identifica claramente la brecha
en la capacidad laboral versus el cumplimiento del cronograma. Debido
a que el trabajo adicional completado suele ser proactivo, el aumento
de la productividad permite que su programa de mantenimiento
proactivo surta efecto y, finalmente, reduce la cantidad de situaciones
de trabajo urgentes y de emergencia que experimenta. Esta mejora
también se refleja en un eventual mayor cumplimiento del cronograma.
 Asignar. Los supervisores de mantenimiento asignan a los distintos
trabajadores bajo su dirección a los distintos trabajos en el programa
semanal, dado el paquete de trabajo planificado y las instrucciones
adicionales que el supervisor considere apropiadas. Hay una
combinación de programación y asignación de trabajo. Básicamente, el
programa diario consiste en que el supervisor asigne el trabajo un día
antes y se asegure de que las operaciones respaldarán la disponibilidad
del equipo. El día del trabajo, el supervisor puede cambiar a las personas
reales entre los trabajos dependiendo de cualquier ausencia y nueva
emergencia o, a veces, trabajo urgente que no debería esperar. Asignar
personas al trabajo es una habilidad para los supervisores que considera
muchos factores, incluidos el riesgo y la naturaleza humana. Entre estas
consideraciones están quién trabaja bien en conjunto versus quién
trabaja mejor solo, quién se lleva bien con ciertos otros versus quién no,
quién es el más calificado para una determinada tarea versus capacitar
a personas con menos experiencia y cuán importante es la finalización
oportuna del trabajo. es contra quién y cuántas personas deben ser
asignadas. El supervisor que asigna adecuadamente a las personas para
trabajar es una parte crítica de la supervisión. El supervisor debe hacer
asignaciones bien pensadas en lugar de simplemente asignar a quien
esté disponible o a quien se quede en horas extras.
 Ejecutar. En las empresas exitosas, los equipos de trabajo hacen el
trabajo lo mejor que pueden, y aquí es donde las habilidades
comerciales, las habilidades múltiples y la capacitación valen la pena. No
apresure el trabajo. Tenga cuidado con lemas como “hazlo bien la
primera vez”. Esta declaración debería significar que si algo no sale
exactamente como lo planeó, corríjalo. No intente evitarlo solo para
cumplir con el cronograma. Demasiadas personas, sin embargo, toman
esa afirmación en el sentido de que todo debe salir perfectamente
según lo planeado y que la gerencia castiga las imperfecciones. Tal
castigo conduce a ocultar errores y disparar al mensajero. No, haga el
trabajo de la forma en que debe hacerse y luego informe cualquier
problema con los planes y la ejecución para que podamos hacer un
mejor trabajo la próxima vez.
 Aprender. Cuando el trabajo esté terminado, informar a operaciones.
Por lo general, Mantenimiento informa a Operaciones que el trabajo
está completo y que se puede operar el equipo. Muchas veces, las
operaciones no quieren operar o probar el equipo de inmediato, y el
mantenimiento no debe simplemente esperar las operaciones. Sin
embargo, si el mantenimiento o las operaciones están listos y quieren
probar los resultados, las operaciones deben probar el equipo tan
pronto como sea posible mientras el mantenimiento esté
convenientemente disponible. Si Operaciones está convencida de que
el trabajo está realmente listo, el equipo se considerará listo para la
producción. Los equipos de trabajo registran las piezas utilizadas, los
materiales utilizados y otros datos relevantes en la orden de trabajo
junto con cualquier comentario a los planificadores. Los planificadores
cierran la orden de trabajo realizando las mejoras necesarias en los
planes de trabajo estándar y poniendo a disposición los datos del
historial de trabajo para mayor confiabilidad. El cierre de una orden de
trabajo es un paso de aprendizaje en el que la organización aprende de
cada trabajo a medida que se ejecuta para que la próxima vez que se
realice el trabajo, se hará mejor.
SEIS PASOS CLAVE
La gestión eficaz del trabajo de mantenimiento se reduce a seis pasos clave
que son los mismos independientemente de la industria o las circunstancias.
El proceso comienza con la identificación de lo que debe hacerse y termina con
el análisis de por qué tenía que hacerlo en primer lugar (Figura 3.1).
Identificar
El trabajo de mantenimiento puede derivar de algo tan simple como un
rodamiento ruidoso o presionar un botón de "prueba" hasta algo tan complejo
como interpretar tendencias en firmas de vibración. Estos son ejemplos del
uso de la condición del equipo para desencadenar el trabajo de reparación y
se consideran "proactivos". Las observaciones aleatorias tienen una baja
probabilidad de detectar un problema antes de que su condición se vuelva
inaceptable. Las observaciones más efectivas son aquellas que son tanto
disciplinadas como regulares. También es mucho mejor programar
inspecciones por parte de operadores o mantenedores que son sensibles al
equipo y saben lo que están buscando. No es suficiente decirle a alguien que
"lo revise", debe especificar qué buscar, qué es aceptable y qué no.
Al igual que su automóvil familiar, su equipo se beneficiará de una limpieza,
lubricación, ajuste y observación regulares para detectar signos de
rendimiento anormal. Estas son verificaciones importantes que nos brindan
señales tempranas de problemas y pueden ayudarlo a decidir en qué parte de
la "cola de reparación" podría ubicarse un trabajo. La priorización del trabajo
determina qué se repara antes.
Esperar a que el equipo falle es una forma de estar seguro de que lo está
reparando sin desperdiciar la “vida útil de funcionamiento”. Sin embargo, esto
también puede traer consecuencias inaceptables, como la pérdida de
producción o la interrupción de los servicios al cliente. Este enfoque de esperar
fallas se conoce como mantenimiento reactivo. Las organizaciones que son
altamente reactivas planifican menos de su trabajo que las organizaciones
proactivas; algunas incluso no planifican nada de su trabajo por adelantado.
Desafortunadamente, las proporciones de costos aún se aplican a ellos y están
eligiendo el enfoque más costoso. Estas organizaciones también son fáciles de
detectar, pero no tan fáciles de cambiar.
Plan
La planificación es garantizar que todos los recursos conocidos necesarios para
realizar un trabajo estén contabilizados y disponibles. La programación
(discutida más adelante) es una cuestión de cuándo hacer el trabajo. En
muchas organizaciones, las personas se refieren al mantenimiento planificado
cuando en realidad lo que están haciendo es programar su trabajo. Los dos son
bastante diferentes.
Las tareas de planificación más obvias son determinar qué debe hacerse, en
qué secuencia y con qué habilidades. Las piezas, los materiales y los
componentes suelen ser necesarios y, a veces, no están disponibles de
inmediato. A veces, se pueden necesitar artículos o recursos extraordinarios,
incluidos dibujos de ingeniería, contratistas externos, herramientas especiales
o equipos móviles. También se pueden requerir recordatorios de seguridad o
instrucciones reglamentarias. Algunas tareas necesitarán permisos de trabajo,
bloqueo y etiquetado de equipos. Todos estos deben identificarse e incluirse
en sus planes de trabajo. Omita incluso un artículo, y los comerciantes que
están tratando de hacer el trabajo dedicarán su tiempo a buscar lo que falta y
aumentarán los costos. No obstante, el nivel de detalle que un planificador
coloca en un plan de trabajo depende de cuánto trabajo haya que planificar.
Un planificador debe planificar todo el trabajo entrante. Este trabajo excluye
solo las emergencias y el trabajo urgente donde el supervisor ha dicho que el
equipo ya lo completó o comenzará casi de inmediato. En emergencias, los
planificadores ayudan a buscar las piezas solicitadas y, en trabajos urgentes,
agregan rápidamente detalles del plan y estimaciones de tiempo en unas
pocas horas. En lugar de planificar perfectamente cada trabajo (lo que no se
puede hacer), el objetivo del planificador es hacer que todo el trabajo pase por
el ciclo Deming de mejora continua. El objetivo del planificador es planificar
todo el trabajo con el mayor detalle posible sujeto a la restricción de planificar
todo el trabajo. La única forma en que el planificador puede lograr esta hazaña
es contar con la habilidad existente de los comerciantes para los planes
actuales, sabiendo que en el futuro, los planes algún día podrían desarrollarse
hasta el punto en que los comerciantes nuevos en el sitio puedan usarlos
fácilmente. Incluso entonces, los planes deben verse como una mejora
continua y nunca como perfectos. Por lo tanto, el planificador trata de
planificar todos los retrasos que podrían afectar a un comerciante, pero
sabiendo que los problemas que se encuentren se informarán como
comentarios para evitarlos en el futuro. Estos planes de trabajo se denominan
planes estándar, pero en realidad nunca son estándar o fijos.
Lograr que el plan tenga un buen comienzo y luego mejorar continuamente
requiere un planificador protegido por la administración para planificar. Las
mejores prácticas actuales muestran que un planificador puede planificar el
trabajo de 20 a 30 comerciantes, aunque dependiendo de las circunstancias,
como la naturaleza proactiva de la planta o la madurez del programa de
planificación, el número de comerciantes por planificador podría ser mucho
mayor. Por otro lado, un planificador único que planifica para múltiples oficios,
una planta que tiene sistemas de apoyo deficientes (como tiendas) o una
planta que está geográficamente situada con solo unos pocos comerciantes
pueden dictar una planificación planificadora para menos de 20 comerciantes.
En algunas de estas plantas con menos trabajadores, también se le puede
permitir a un planificador ayudar a buscar piezas para trabajos en curso
(generalmente no es una tarea de planificación).
La selección de personas capaces para los puestos de planificador es
fundamental para que la planificación “funcione”. El planificador debe tener
habilidades técnicas y experiencia específica en la planta para ser creíble para
quienes ejecutan el plan. El planificador también debe poseer habilidad para
recopilar y organizar datos. El planificador también debe ser un buen
comunicador. De estas tres áreas de habilidades (técnica, datos y
comunicación), el planificador podría ser el más débil en el área técnica porque
el planificador nunca tendrá tanto conocimiento como la sabiduría acumulada
y la experiencia de 30 comerciantes. Sin embargo, es deseable una habilidad
artesanal considerable. El planificador usa inspecciones de campo, su propio
conocimiento del equipo y los sistemas, y toda la información adicional
disponible para diseñar un trabajo y estimar cuánto tiempo tomará.
Finalmente, el planificador a menudo estima el costo total, lo que facilita las
proyecciones de flujo de efectivo y las decisiones de reparación o reemplazo.
El tiempo estimado para realizar el trabajo se usa junto con la "capacidad neta"
en el proceso de programación.
Nuevamente, vale la pena señalar que no todos los trabajos requieren una
planificación detallada. Hay muchos trabajos que un operario puede realizar
en solo unos minutos, utilizando herramientas manuales estándar y sin piezas.
Estos trabajos simples están dentro del conjunto de habilidades del
comerciante y requieren poca o ninguna preparación por adelantado. Una
operación minera afirmó que hasta el 60% de su trabajo se ajustaba a esa
descripción. Todavía queremos que ese trabajo pase por las manos de un
planificador siempre que sea posible. Un planificador puede simplemente
verificar los registros del equipo para evitar retrasos informados en el pasado
y establecer estimaciones de tiempo para permitir la programación. Trate de
evitar el trabajo cargado a mantas o las órdenes de trabajo permanentes que
no se pueden programar. Las mantas también se maltratan. Obviamente, no
tiene sentido planificar un trabajo tan simple en detalle, pero un planificador
puede simplemente decir: "Haga esto o haga aquello, y un mecánico debería
tardar 30 minutos". Ahora el trabajo se puede programar y hay una orden de
trabajo discreta en la que se capturan los comentarios. No es solo que
queramos programar esa orden de trabajo. Es más que si una gran parte del
trabajo no está en órdenes de trabajo, hemos perdido la capacidad de
programar para llenar la capacidad neta mencionada en el párrafo anterior.
Aun así, el planificador no debe atascarse poniendo demasiados detalles en
dicho trabajo y debe dedicar más tiempo a los trabajos más desafiantes.
La disponibilidad de piezas es una cuestión de verificar el estado disponible de
los almacenes de mantenimiento o el tiempo de entrega de cualquier artículo
pedido directamente a los proveedores. En muchos casos, existe una brecha
entre lo que indican los registros de existencias y lo que realmente hay. Las
"tiendas abiertas" donde hay pocos controles sobre los problemas y las
devoluciones suelen ser las peores, especialmente si se encuentran en un
entorno de mantenimiento reactivo. Los mantenedores que tienen prisa no
suelen ser buenos encargados de los registros. Se recomienda
encarecidamente la confirmación visual de la disponibilidad de piezas hasta
que gane confianza en sus tiendas y en su sistema de control de inventario. La
mayoría de los sistemas de gestión de mantenimiento harán esta verificación
por usted utilizando sus módulos integrados de inventario y planificación. Por
supuesto, los datos que proporcionan deben ser precisos y desea asegurarse
de que sigan siendo precisos, o se encontrará recurriendo a comprobaciones
manuales. Por lo general, se recomienda el "equipamiento" o "montaje" de
piezas y herramientas especiales para las paradas, pero también puede ser casi
necesario si tiene un almacén deficiente. La definición tradicional de la
industria de un trabajo planificado que menciona que todas las partes deben
equiparse es falsa. Si tiene un buen almacén, muchas veces, el kiting solo
correrá el riesgo de perder o dañar las piezas porque las sacó antes de que las
necesitara. De todos modos, armar piezas no es la respuesta a la
productividad; la programación es la respuesta, como se analiza a
continuación.
Programar
La programación determina cuándo se realizará el trabajo y es una cuestión de
disponibilidad de recursos y activos. Debido a que el trabajo se ha considerado
planificado, debe tener las partes y determinar la estrategia del trabajo.
¿Cuándo está disponible el equipo para trabajar? ¿Cuándo se puede coordinar
a las personas que tienen las habilidades adecuadas? ¿Cuenta con el acuerdo
del departamento de producción para liberar el equipo? Solo cuando todas
estas condiciones están en su lugar, el trabajo puede progresar sin problemas.
Si sus comerciantes tienen que esperar por alguno de estos, están siendo
pagados pero subutilizados. Consideraremos el horario semanal como el
horario. El horario diario se considerará en el siguiente apartado de asignación
de trabajo.
Para programar los recursos de sus comerciantes, primero mire quién está
programado para estar en el trabajo, enfermo, de vacaciones o en un curso de
capacitación para la semana siguiente. Esto le da un grupo de mano de obra
para sacar.
Tenga en cuenta que el tiempo estimado para realizar un trabajo considera no
solo el tiempo de trabajo productivo sino también el tiempo de trabajo
improductivo. También hay mucho tiempo de trabajo improductivo, incluido
el tiempo dedicado a los descansos, la espera de piezas, la espera de
instrucciones y permisos, el tiempo de viaje entre los talleres y el lugar de
trabajo y el tiempo de limpieza. Al planificar trabajos individuales (como se
analiza más adelante), el planificador tiene en cuenta los descansos y otras
circunstancias de la planta para incluirlos en el tiempo total de los trabajos de
más de unas pocas horas. El planificador considera cuánto tiempo tomaría el
trabajo si un comerciante estuviera disponible (no en capacitación, vacaciones
o reuniones especiales) para el supervisor. Cuando quita todo el tiempo
dedicado a vacaciones, licencia por enfermedad conocida, reuniones de
seguridad, capacitación, etc. (pero pagado), le queda capacidad neta. En
muchas organizaciones, la capacidad neta puede ser menos del 60 % del
tiempo por el que realmente paga a la fuerza laboral. Gran parte de su
capacidad perdida se utiliza en vacaciones, licencias por enfermedad y
reuniones obligatorias. Ese tiempo reduce la disponibilidad de la mano de obra
para realizar el trabajo. La planificación y la programación eliminan muchos de
los retrasos y ayudan a aumentar su capacidad para trabajar dentro de la
capacidad neta que tiene. Además, dentro de esa capacidad neta, el tiempo
real de los comerciantes que realizan un trabajo productivo (tiempo de llave
inglesa) es solo alrededor del 35% en la mayoría de las empresas. Si tiene 50
comerciantes y una capacidad neta estimada del 70% y un tiempo de llave del
35%, está obteniendo el esfuerzo productivo del equivalente de solo 12
comerciantes a tiempo completo, sin descansos y sin perder el tiempo en
actividades improductivas como esperar cualquier cosa. No puede aumentar
la capacidad neta sin modificar sus políticas de capacitación o licencia, pero
puede aumentar el tiempo de llave con la planificación y la programación.
Aumentar el tiempo de llave al 55 % (un objetivo realista) agregará otro 57 %
(55/35 = 1,57) a su esfuerzo laboral equivalente; tendrá el equivalente a 19 (12
× 1,57 = 19) trabajadores a tiempo completo en una empresa productiva.
esfuerzo (tiempo de llave pura). Seguirá pagando 50 porque no puede eliminar
todo el tiempo improductivo (descansos, almuerzo, etc.), pero obtendrá más
valor de su fuerza laboral. En cuanto a las 50 personas originales, valdrían 78
personas (50 × 1,57 = 78). Entonces, la mejora de la fuerza laboral es realmente
28 personas adicionales. Usted está pagando por 50 personas, pero tiene el
esfuerzo de 78. Ha ganado 28 personas gratis para venir a su planta a hacer un
trabajo proactivo.
Sin embargo, ninguna de estas mejoras en la productividad ocurre sin
programación, debido a la ley de Parkinson. La ley de Parkinson establece: “La
cantidad de trabajo asignado se ampliará al tiempo disponible”. La visión
tradicional de la planificación y programación es que la planificación reduce
los retrasos durante los trabajos y la programación reduce los retrasos entre
trabajos. Pero debido a la ley de Parkinson, la simple planificación del trabajo
no mejora la productividad, porque las cuadrillas "se toman su tiempo" para
realizar ese trabajo. Por lo tanto, el verdadero propósito de la programación
es asignar suficiente trabajo, no solo decir cuándo se realizará el trabajo.
Tradicionalmente, la programación semanal se componía de programaciones
diarias para cada uno de los días cubiertos en la semana siguiente. La idea era
que si la fuerza laboral de mantenimiento estaba realmente bien organizada y
podía decirle a las operaciones cuándo tener todo el equipo listo, las cuadrillas
podrían completar más trabajo. A este pensamiento se sumó el compromiso
de la gerencia de que “si vamos a programar, ¡hagámoslo bien!”. Y además, la
mayoría de los sistemas de gestión de mantenimiento computarizados
(CMMS) piensan ingenuamente que las estimaciones de tiempo de
mantenimiento son muy precisas. Sin embargo, la naturaleza incierta de
muchas estimaciones de tiempo es una realidad, al igual que la cantidad
significativa de trabajo urgente en muchas plantas. Por lo tanto, tratar de
predecir los días y horas de trabajo exactos con casi una semana de
anticipación en un horario semanal lleva a la frustración.
En cambio, la mejor práctica comprobada actual es simplemente comenzar
cada equipo con un lote de trabajo que coincida con su capacidad neta (o
mano de obra disponible) para la próxima semana. Este lote de trabajo debe
ser aceptable para el supervisor de la cuadrilla y las operaciones, quienes luego
lo usan como un enfoque para la próxima semana para luego crear
programaciones diarias a medida que avanza la semana. Esta estrategia, en
línea con la filosofía general de este libro de no complicar demasiado y no
quitar la libertad de nivel inferior, empodera notablemente a los supervisores
de primera línea. Los enfoca en esta semana y los libera de tener que revisar
continuamente el trabajo atrasado (si no hubiera un cronograma) o revisar
constantemente cronogramas completos (si hubiera una serie de cronogramas
diarios por adelantado). Incluso si hubiera un programador que revisara
constantemente el avance de múltiples programaciones diarias, el supervisor
tendría que comunicarse constantemente con ese programador porque el
supervisor es la única persona lo suficientemente involucrada con la cuadrilla
para conocer el estado de todo el trabajo actual en progreso. En cambio, el
lote simple de trabajo semanal libera al supervisor para verificar el trabajo
actual del día y determinar qué hacer mañana. Los resultados reales de la
planta de una programación tan simple demuestran su eficacia para aumentar
la productividad.
Al crear el cronograma semanal (el lote de trabajo), el planificador ahora tiene
las horas de mano de obra disponibles, pero debe organizar la acumulación de
órdenes de trabajo que ya están planificadas en un orden adecuado para
considerarlas para su inclusión. También hay trabajos obligatorios que tendrán
prioridad. Estos incluyen el trabajo de cumplimiento normativo; algo de
mantenimiento proactivo; trabajo urgente que, por alguna razón, no se inició;
y trabajo remanente. Muchas veces, las plantas tienen trabajos urgentes que
no se iniciaron a pesar de que las operaciones han tratado de no abusar del
sistema de clasificación. De alguna manera, durante la semana, sin embargo,
el supervisor de mantenimiento y el grupo de operaciones decidieron no
trabajar horas extras ni los fines de semana para terminarlo. Esta es la razón
por la que es tan crucial que los planificadores eliminen planes rápidos que
incluyan estimaciones de tiempo para la mayor cantidad de trabajo urgente
posible. Estos planes rápidos no solo permiten el uso de comentarios previos
para evitar nuevos retrasos; los trabajos ahora se pueden incluir fácilmente en
el nuevo horario. El trabajo remanente (trabajo que ya ha comenzado pero
que no se terminará) se puede manejar de varias maneras, como reprogramar
las horas restantes o simplemente sacar esas horas de la disponibilidad de
mano de obra para la próxima semana. Teniendo en cuenta la carga normal de
trabajo de emergencia que se espera que ocurra nuevamente la semana
siguiente, este trabajo no se considera para el cronograma. Muchas plantas
programan solo, digamos, el 90 % de la capacidad de mano de obra disponible
para la próxima semana sabiendo que generalmente experimentan un 10 % de
emergencias. O pueden programar solo el 70 % sabiendo que normalmente
reciben un 30 % de interrupciones del horario. La experiencia ha demostrado
que estas plantas generalmente pierden tanto el aspecto de establecimiento
de objetivos de la programación como la capacidad de la gerencia para
reconocer hasta qué punto la planta está actuando de manera proactiva. En el
establecimiento de objetivos, si el objetivo se establece demasiado alto o
demasiado bajo, no afecta el rendimiento. El objetivo de la programación es
enfocar a los supervisores para que completen más trabajo, no simplemente
para cumplir con un cronograma. Si este último fuera el objetivo, el extremo
sería simplemente programar el trabajo que sabes que harás y lograr el 100%
de cumplimiento del cronograma. Y su tiempo de llave se mantendría en un 35
%, sin mejoras. La gerencia también tiene una mejor oportunidad de reconocer
el alcance del trabajo reactivo si el cronograma proporciona un estándar. Por
ejemplo, ¿estamos completando 400 horas de trabajo con las 400 horas de
mano de obra disponible? ¿Si no, porque no? La medida en que una cuadrilla
no completa todo el trabajo en un horario completamente cargado
generalmente se debe a la extensión del trabajo reactivo. Entonces, al llenar
este 100% de la mano de obra disponible, el planificador considera el trabajo
obligatorio junto con las prioridades del otro trabajo en la cartera de pedidos.
El programador puede brindar un servicio valioso al supervisor al buscar
constantemente agrupar el trabajo de menor prioridad con el trabajo de
mayor prioridad que se debe realizar. Identificar y agrupar el trabajo que
podría realizarse bajo un bloqueo y etiquetado combinados para los sistemas
o al menos trabajar en la misma área puede ser un ahorro de tiempo real para
el mantenimiento, y no solo para equipos móviles que viajan a varias áreas
fuera de los límites de una sola planta.
Es esencial asegurarse de que las operaciones acuerden tener el equipo
disponible antes de que se programe el mantenimiento y que cualquier
operación de producción sepa cuándo se realizará el trabajo. La coordinación
de los programas de mantenimiento y producción requiere una estrecha
relación de trabajo entre los planificadores de mantenimiento, los
planificadores de producción y los líderes de planta. La coordinación exacta
entre el mantenimiento y las operaciones ocurre en dos pasos. En el paso
semanal, el programador tiene una acumulación de trabajo que se ha
codificado para identificar si no requiere ninguna interrupción (u otra
circunstancia inusual), por lo que podría realizarse durante una semana
normal. El planificador clasifica este trabajo en un orden preferido como se
describió anteriormente y luego asigna toda la mano de obra disponible a la
mayor cantidad posible de trabajo preferido. El programador también puede
consultar primero con las operaciones y el supervisor de mantenimiento para
el trabajo especial que simplemente consideren que debería incluirse. Luego,
el programador se reúne con operaciones y los supervisores para presentar el
cronograma. Se le pregunta a Operaciones: "¿Es este trabajo para el que
razonablemente podría poner a disposición el equipo, con un aviso de un día,
o hay algún aviso especial que necesite?" Luego, más tarde, en el paso diario
de programación, el supervisor monitorea continuamente el progreso de la
cuadrilla en el trabajo actual y habla con operaciones sobre lo que debe estar
disponible para el próximo día o dos.
A excepción del trabajo de emergencia, ningún trabajo escapa a la
programación. Como se discutió anteriormente, incluso los trabajos que no
requieren planificación pueden y deben ser programados por alguien
simplemente agregando horas estimadas. Pero donde podamos, queremos
planificar incluso esos trabajos pequeños para aprovechar la mejora del ciclo
Deming y evitar posibles abusos de las órdenes de trabajo permanentes
siempre que sea posible.
En una gran fábrica de papel con una cultura altamente reactiva y un estado
de caos casi crónico, una actividad correctiva utilizada por el equipo del autor
fue programar todo el trabajo. Usando estimaciones aproximadas de
intervalos de tiempo, el equipo incluso programó el trabajo que no estaba
planificado. Los horarios se publicaron donde los equipos de trabajo, los
talleres, el personal de materiales y el personal de producción pudieran verlos.
Al final de cada semana, el equipo marcó los cronogramas para mostrar qué
trabajos se realizaron y cuáles estaban pendientes y luego publicó el
cronograma de la semana siguiente. Inicialmente, el tiempo de inactividad se
incorporó al cronograma para permitir un 20% de trabajo de adaptación. La
representación gráfica del desempeño inspiró a los trabajadores involucrados
a mejorar el cumplimiento del cronograma, incluso en ausencia de
planificación. En unas pocas semanas, lograron un 75 % de cumplimiento del
cronograma. Además, mantuvieron este porcentaje e incluso lo aumentaron
una vez que introdujeron la planificación y pudieron reducir su trabajo de
rodaje. Sus trabajos atrasados comenzaron a disminuir y la mayor parte del
caos se disipó.
Asignar
La asignación de un trabajo depende en gran medida de la estructura
organizativa. Los equipos de trabajo autónomos y autodirigidos hacen todos
los trabajos de reparación y diagnóstico de mantenimiento excepto los más
especializados. Las organizaciones más tradicionales suelen delegar la
asignación de trabajo del día a día para un área en particular al capataz del
área oa un supervisor. En cualquier caso, es muy importante iniciar el equipo
o capataz con una semana de trabajo planeada y lista con anticipación (es
decir, el cronograma semanal). El cronograma no dicta días específicos para la
gran mayoría del trabajo. Darle a la cuadrilla un lote de trabajo, pero sin
especificar los días, le da a la cuadrilla enfoque pero también permite la
flexibilidad para lidiar con emergencias y trabajo urgente, trabajos que
superan o están por debajo de sus estimaciones y cambios de cuadrilla donde
puede haber ausencias repentinas o otros problemas. El trabajo de asignación
de trabajo recae en el supervisor de primera línea o el equipo de trabajo
autodirigido. Estas son las personas que mejor conocen las habilidades y
destrezas de los comerciantes. Algunas organizaciones dejan la asignación de
trabajo a los planificadores. Esta no es una práctica recomendada, porque los
planificadores brindan el mayor valor a su empresa si se enfocan en el trabajo
futuro, no en el de hoy. Involucrar al planificador en los problemas de hoy resta
valor al enfoque proactivo que está creando al tener planificadores. Los
planificadores no son supervisores y no son cazadores de piezas. Ambos roles
arrastran a los planificadores a la rotación diaria y comprometen la
planificación.
Ejecutar
Aquí es donde el caucho golpea el camino." Los miembros del equipo bien
entrenados y motivados mantienen el proceso de mantenimiento en marcha.
Agregan valor real: calidad y servicio que es rentable y oportuno. Reducen el
riesgo haciendo el trabajo lo mejor que pueden. Todo esto sucede si el equipo
de mantenimiento cuenta con el apoyo de sistemas de gestión efectivos, si se
le trata de manera justa y si se le permite proceder con un trabajo proactivo y
planificado.
La ejecución eficaz del trabajo requiere que las habilidades y destrezas de los
trabajadores coincidan con el trabajo que se está realizando. Eso, a su vez,
requiere que se contrate, capacite, retenga y motive a personas calificadas.
Sus equipos de trabajo tienen que querer hacer lo que se les ha asignado. Una
tripulación poco motivada es más propensa a errores y menos eficiente. No
solo puede costarle más; también puede resultar en reelaboración o en equipo
que no se mantiene en el estándar "como nuevo".
Aprender
La recopilación de buenos antecedentes es fundamental para la mejora de las
plantas. El planificador juega un papel clave para asegurarse de que el historial
de trabajo sea válido para su uso en las decisiones de confiabilidad y la mejora
del plan de trabajo estándar. Cerrar el trabajo implica mucho más que cambiar
el estado de una orden de trabajo de "pendiente" a "completada". Por
supuesto, ningún trabajo está realmente terminado hasta que se hace el
papeleo.
Los ingenieros de confiabilidad cuentan con un buen historial de equipos. Su
análisis reflexivo del historial de trabajo, su respuesta al mismo y si las fallas
podrían haberse evitado o no, disminuirá la posibilidad de repetir los mismos
errores. Si el trabajo de mantenimiento fuera significativo, por ejemplo, una
planta podría considerar rediseñar el mantenimiento preventivo y los
procedimientos operativos para que la falla relacionada no vuelva a ocurrir. La
retroalimentación sobre por qué o incluso si el equipo falló en servicio también
es muy importante. Esta información es invaluable tanto para los trabajos
estándar como para los ingenieros de confiabilidad que pueden estar mirando
el historial de reparaciones dentro de 2 años, por lo que los comerciantes y el
planificador deben documentar cuidadosamente las condiciones reales y el
historial. Es bastante común que el equipo se retire del servicio para realizar
trabajos de reparación y luego se descubra que realmente no tenía ningún
problema. Pero si los registros no reflejan eso, las decisiones que se tomen
más tarde pueden verse comprometidas. El ingeniero de confiabilidad
depende de sus registros de mantenimiento precisos y completos para evitar
problemas futuros.
Desde una perspectiva puramente de planificación, el planificador también
utiliza el historial de trabajo para mejorar los planes de trabajo estándar.
Recopilación cuidadosa de información: piezas utilizadas, condición de las
piezas extraídas, herramientas utilizadas (si son diferentes a las indicadas en el
plan), habilidades utilizadas (si son diferentes a las indicadas en el plan) y la
cantidad de tiempo que tomó el trabajo. impulsa la calidad de los planes de
trabajo de mantenimiento cada vez más alto a través de la mejora continua.
Esta retroalimentación le permite al planificador hacer su trabajo de la manera
más efectiva. El cierre es un proceso interminable de buena recopilación y uso
de datos, no simplemente un evento para una sola orden de trabajo.
Como mínimo, cualquier trabajo de mantenimiento debe ser parte del historial
del equipo. Solo recopilando esta historia puede ser un trabajo que conduzca
a mejoras.
Los seis pasos presentados anteriormente comprenden el proceso central de
gestión del mantenimiento. Muchas empresas, sin embargo, parecen estar
programadas para presionar solo el botón de ejecución (que se muestra como
la línea de acceso directo de "identificar" a "asignar" en la Figura 3.1). La lucha
contra incendios es sin duda emocionante, y la gente siente una tremenda
sensación de logro cuando se apaga el fuego. Pero este método de gestión del
mantenimiento deja cada vez menos tiempo para una reflexión sobria y una
planificación cuidadosa. La gente se engancha con la adrenalina mientras el
fuego ruge, y algunos disfrutan el estado de "asesino de dragones" de tenerlo
bajo control. Vea este comportamiento por lo que es. Dar elogios a los que
previenen los problemas y aconsejar a los adictos a las crisis.
Las organizaciones que eligen no lidiar con esta adicción a la extinción de
incendios, sin darse cuenta, eligen altos costos de mantenimiento junto con
una operación poco confiable y las consecuencias comerciales que surgen
como resultado. No tener esto bajo control puede resultar en una entrega
poco confiable a los clientes, y eso puede resultar en sanciones contractuales
que a veces pueden ser fatales para una empresa. En una gran planta de
conversión de papel tisú en el este de los Estados Unidos, este tipo de
mantenimiento reactivo estaba provocando problemas de entrega con un
importante cliente minorista que compraba hasta el 80 % de la producción de
la empresa. El resultado fue un nuevo contrato de suministro con ese cliente,
que incluía un esquema de penalización por entregas tardías. Después de la
primera entrega tardía, la planta recibió una advertencia. Después de la
segunda entrega tardía, la planta perdió $100 000. Tras el tercero, perdió el
contrato. Se despidió a 800 personas y se vendió la planta.
HORIZONTES DE PLANIFICACIÓN
Emitir una orden de trabajo para reparar un disyuntor defectuoso es
claramente una tarea diferente de mantener el esquema de energía
administrado por ciudadanos que lo suministra con electricidad, sin embargo,
ambos están relacionados. Todos los tipos de activos fijos, desde un
interruptor hasta una central eléctrica, requieren al menos tres tipos de
planificación: (1) ciclos de vida y planes a largo plazo; (2) un plan y presupuesto
anual, que incluye proyectos y trabajos importantes de cierre; y (3) órdenes de
trabajo para trabajos específicos (Figura 3.2).
Planes de ciclo de vida y de largo alcance
Este tipo de planificación está estrechamente relacionado con la planificación
estratégica para el mantenimiento, como se analiza en el Capítulo 1. El proceso
de planificación implica la creación de una visión del desempeño futuro,
incluidos los recursos humanos, financieros y físicos. También incluye planes
de acción para lograr la visión.
La planificación del ciclo de vida de la planta física, el equipo y la flota significa
aprovechar al máximo las actividades de mantenimiento y operación y hacerlo
de forma económica. Debido a que la mayoría de las fallas son causadas por
eventos aleatorios, la edad no es el mejor indicador de fallas pendientes en la
mayoría de los sistemas de equipos complejos. Por lo general, es útil
desarrollar un pronóstico a largo plazo de los principales proyectos y costos de
mantenimiento, con base en la experiencia pasada y/o el resultado de un
análisis de mantenimiento centrado en la confiabilidad. Además de estudiar
historia, trabajo programado por fallas relacionadas con la edad, como pintura
(para evitar la corrosión); restauración de caminos deteriorados, estructuras
civiles y techos; restauración de superficies de trabajo desgastadas de equipos
mineros; y el reemplazo de componentes fatigados cargados cíclicamente,
como el tren de aterrizaje de un avión, contribuyen al plan.
Los planes del ciclo de vida de los equipos y sistemas están orientados a un
trabajo mayor o significativo. Pueden encajar perfectamente en la estrategia
comercial general de la operación. Por ejemplo, las aeronaves tienen
programas de reacondicionamiento a largo plazo basados en las horas de
vuelo; los buques de guerra tienen ciclos de reacondicionamiento de 4 a 6 años
para realizar trabajos importantes de restauración y reemplazo; las prensas de
metal tienen un número fijo de ciclos entre cambios de matriz; las acerías han
programado el revestimiento de hornos; y los edificios tienen un cronograma
de reemplazo de techos basado en la antigüedad. Tenga en cuenta que
cualquier compra de capital nueva o de reemplazo tendrá un impacto final
directo en los requisitos de mantenimiento de todo tipo. Hay una edad óptima
en la que el reemplazo logra el costo anual equivalente de propiedad más bajo
para cualquier activo.
Los planes a largo plazo ayudan a su departamento de finanzas a organizar la
financiación adecuada para artículos de gran valor. También facilitan las
decisiones sobre otros gastos importantes, como los asociados con la
expansión de plantas.
Plan Anual y Presupuesto
Si no planifica y presupuesta, pone en peligro todos sus esfuerzos para mejorar
la calidad del mantenimiento. Un presupuesto elaborado de manera deficiente
será analizado por la gerencia de planta y finanzas y es probable que genere
demandas de recortes. Lamentablemente, esos recortes generalmente
afectan la capacitación, los fondos de actualización de equipos y, en casos
extremos, su fuerza laboral.
El presupuesto de mantenimiento se crea a partir de su plan de
mantenimiento para el próximo año. Este plan incluye todos los elementos de
su plan a largo plazo que vencen junto con cualquier cosa que haya surgido y
se haya aplazado este año. También incluye todo su mantenimiento
planificado con asignación para trabajos de reparación y mejoras. Las entradas
a este plan incluyen historiales precisos de equipos, resultados de inspecciones
periódicas, monitoreo basado en condiciones y un énfasis en la mejora
continua. Las paradas de planta, las revisiones de equipos y las inspecciones
importantes se pronostican por mes, se cotizan y se incorporan al plan.
También se tienen en cuenta la nueva tecnología, los sistemas, los
procedimientos y los cambios organizativos que afectan la capacidad. Luego,
el plan se convierte a dólares, artículo por artículo, para crear el presupuesto.
Este tipo de presupuestación y planificación de base cero es más desafiante
que depender del presupuesto del año pasado, más o menos el 5 %, pero es
mucho más útil para programar personal, piezas y materiales con mucho
tiempo de entrega y flujo de efectivo. Compromete a todos con el concepto
de mantenimiento planificado durante todo el año. Además, un presupuesto
de base cero establece los gastos para que coincidan con los recursos
necesarios para hacer frente a eventos específicos tanto planificados como
razonablemente probables de ocurrir. Los elementos se pueden diferir o
excluir si se aprecian y aceptan plenamente las consecuencias de hacerlo. El
conocimiento del costo del tiempo de inactividad y los costos totales de
mantenimiento es esencial para este proceso.
Presupuestar únicamente sobre la base de los costos históricos es un error.
Como la mayoría de las organizaciones, la suya probablemente esté agregando
equipos, controles y más automatización para abordar las demandas de mayor
integridad ambiental, seguridad, capacidad de producción, servicio al cliente y
calidad. Ese nuevo equipo significa que hay más que fallar y eso genera más
mantenimiento. Permítalo: no planificar es planificar el fracaso.
Si ha utilizado el enfoque de base cero, defender su presupuesto de los
inevitables ataques y solicitudes de recortes se vuelve mucho más simple.
Recuerde que esas solicitudes a menudo provienen de personas de
contabilidad y finanzas que realmente no aprecian lo que está tratando de
lograr. Responde a las solicitudes de recortes con "¿qué no quieres que haga
el próximo año?" Reconozca que renunciar al presupuesto también es
renunciar al alcance del trabajo que puede ejecutar: los clientes que habrían
recibido el beneficio de ese trabajo pueden querer participar en la decisión de
eliminarlo. Hacer que el dolor sea suyo ayudará a evitar estas solicitudes de
recortes para que pueda lograr su visión a largo plazo. ¡Quizás no les importe
la lluvia y la entrada de agua de deshielo en su edificio de administración
cuando se aplace el reemplazo del techo!
Órdenes de Trabajo y Trabajos Específicos
Las organizaciones de alto rendimiento utilizan órdenes de trabajo para todo
su trabajo de mantenimiento, independientemente de quién haga el trabajo:
sus propios mantenedores o contratistas. El trabajo de mantenimiento, como
las compras y las ventas, comprende una gran cantidad de transacciones de
"trabajo" separadas que se pueden rastrear. De manera similar a las órdenes
de compra utilizadas por las funciones de cumplimiento de órdenes y compras,
el registro de estas transacciones de mantenimiento se denomina orden de
trabajo. La orden de trabajo básica de mantenimiento especifica qué trabajo
se debe realizar, autoriza su ejecución y sirve para recopilar información sobre
el trabajo. Hoy en día, la mayoría de las órdenes de trabajo son documentos
computarizados. Las copias en papel a veces son utilizadas por los supervisores
de mantenimiento que asignan trabajo a sus cuadrillas y por los comerciantes
que registran información en el campo. Las diversas funciones de una orden
de trabajo son las siguientes:
- Identificar y autorizar los trabajos a realizar.
- Facilitar la planificación y programación de trabajos complejos y su posterior
mejora.
- Facilitar la planificación y programación de trabajos más sencillos y su
posterior mejora.
- Para registrar qué trabajo se asigna a personas, contratistas, trabajo
centros, etc. para su ejecución.
- Para recopilar información de costos de mano de obra, requisiciones de
tiendas, órdenes de compra y servicios para cargar contra un equipo o centro
de costos de producción.
- Registrar el “sign-off” o aprobación del trabajo realizado, aceptando el
equipo para uso productivo.
- Para capturar información sobre la duración del trabajo y los retrasos
relacionados con el mantenimiento para usar en la medición de la
productividad. (La información de demora informada puede ser útil, pero los
estudios de tiempo de llave apropiados toman observaciones independientes).
- Proporcionar estimaciones de trabajo para crear cronogramas, realizar
asignaciones y determinar y administrar los atrasos de trabajo. Proporcionar
un medio para adquirir equipos y datos de historial de trabajo que se utilizarán
para mejorar los planes de trabajo estándar, analizar fallas y determinar la
efectividad de los esfuerzos de mantenimiento preventivo.
Sin órdenes de trabajo, sus registros de mantenimiento están incompletos y
su trabajo de mantenimiento no se administrará tan bien como podría. Sin
registros, nunca lo sabrás con seguridad.
Hay cientos de diferentes paquetes de software de gestión de mantenimiento
computarizados disponibles en el mercado hoy en día. Estos paquetes varían
en alcance y precio, desde simples y económicos hasta complejos y costosos.
Pueden variar en escala desde sistemas de órdenes de trabajo de un solo
propósito hasta sistemas altamente integrados que brindan otras funciones de
gestión empresarial como recursos humanos, contabilidad, compras y control
de tiempo. La tendencia actual es hacia grandes sistemas de gestión
empresarial integrados, pero incluso las empresas con estos sistemas
informáticos masivos a menudo confían en paquetes de software específicos
de mantenimiento más simples que son fáciles de usar. Estos se discuten más
en el Capítulo 7.
PROYECTOS Y PARADAS
Los departamentos de mantenimiento a menudo están involucrados en
proyectos de capital: mejoras a la planta y al equipo. Estrictamente hablando,
estos no son trabajos de mantenimiento, porque no mantienen la capacidad o
capacidad existente; lo están extendiendo, mejorando o expandiendo de
alguna manera. Por lo general, estos trabajos son supervisados por un
ingeniero de proyectos que no está asociado con el trabajo de mantenimiento.
Los profesionales de mantenimiento tienen la mayoría, si no todas, las
habilidades necesarias para ejecutar muchos proyectos con éxito. Los mejores
trabajadores separan el trabajo de capital del trabajo de mantenimiento,
aunque lo gestionan todo mediante órdenes de trabajo. Saben cuánto trabajo
real de mantenimiento se está realizando y cuánto trabajo de proyecto. Saber
esto les permite medir la productividad del mantenimiento sin empañar sus
cifras con las cargas de trabajo del proyecto.
Lo que a los departamentos de mantenimiento les falta en capacidad o
capacidad se puede contratar. Los contratistas pueden ser menos costosos,
pero cuando contrate trabajos para proyectos, tenga cuidado de no violar
ningún acuerdo con sus sindicatos o asociaciones de empleados. Muchos de
estos acuerdos prohíben el uso de contratistas excepto en circunstancias muy
específicas.
Las paradas son actividades disruptivas de mantenimiento mayor que
normalmente se caracterizan por la realización de muchos trabajos pequeños
al mismo tiempo mientras una unidad de producción está fuera de servicio.
Son similares a los proyectos en la forma en que se gestionan, pero son
puramente trabajos de mantenimiento.
Tanto los proyectos como los cierres son intensivos en mano de obra y
conllevan cierto cierre de la capacidad de producción. Afortunadamente, la
mayor parte del trabajo en muchos proyectos se puede realizar sin interrumpir
las operaciones existentes, pero los enlaces y conexiones finales a cualquier
planta existente normalmente requerirán el cierre de al menos una parte de
las operaciones. Las paradas, al ser trabajos de mantenimiento importantes,
intrínsecamente reducen la producción. Cuestan mucho y, a medida que se
ejecutan, su capacidad de generar ingresos es cero. Ese es un gran incentivo
para poner fin a los cierres lo más rápido posible. Sin embargo, nos guste o no,
los cierres son una parte normal de las operaciones de la mayoría de las
plantas. Son necesarios para limpiar, reacondicionar o inspeccionar equipos a
intervalos predecibles. En operaciones exitosas, se pronostican tanto en los
planes anuales como a largo plazo y se presupuestan en consecuencia. Los
proyectos también forman parte de los planes a largo plazo, pero esos planes
generalmente son administrados por ingeniería en lugar de mantenimiento.
Las organizaciones exitosas coordinan las actividades presupuestarias de
mantenimiento, ingeniería y operaciones para garantizar que todos sean
conscientes de la necesidad de tiempo de inactividad y recursos específicos del
proyecto. Por ejemplo, el mantenimiento necesita saber si un proyecto
requerirá 100 trabajadores durante un cierre de mantenimiento planificado
para garantizar que haya suficientes personas capacitadas disponibles para
todo el trabajo a realizar.
Los proyectos pueden surgir como resultado de demandas cambiantes del
mercado que no siempre son predecibles a muy largo plazo, por lo que es
posible que no formen parte de un plan de capital estratégico general. Si los
proyectos no se planifican con tanta anticipación como sea posible, pueden
ser muy perjudiciales para las operaciones normales y la función de
mantenimiento normal. Las organizaciones exitosas mantienen una
comunicación regular sobre los requisitos del proyecto, el cierre y la
producción entre los grupos de ingeniería, mantenimiento y operaciones.
Gestión de parada
Los mejores trabajadores evitan los cierres siempre que sea posible; si se
produce una parada, minimizan el tiempo de inactividad necesario para
gestionar la causa. Desde la perspectiva del gerente de producción, el tiempo
de inactividad por cualquier motivo es algo malo porque resta valor a la
capacidad de producir y generar ingresos. Los cierres vienen en dos sabores:
planificados y no planificados. Lo mejor es evitar esto último tanto como sea
posible, y esa es una de las principales razones para realizar un mantenimiento
proactivo. Las paradas planificadas son útiles de vez en cuando. Pueden, por
ejemplo, facilitar las actividades de mantenimiento planificadas o permitir la
limpieza de los equipos de proceso para mantener los estándares de calidad
del producto. Independientemente de las razones del cierre, se puede hacer
mucho para minimizar los períodos de inactividad y maximizar el tiempo entre
ellos.
Las paradas no programadas son el resultado de fallas de equipos críticos que
una organización no pudo prevenir, predecir o eliminar por diseño. Cuando se
produce un cierre, se crea una emergencia comercial. La producción está baja
y no se generan ingresos; sin embargo, todavía se están pagando muchos de
los costos operativos de la mano de obra. Además, el mantenimiento
probablemente trabajará horas extras para solucionar el problema. En
cualquier caso, los costos aumentan, pero los ingresos son cero. La mejor
manera de evitar esta situación es instituir un programa de mantenimiento
proactivo efectivo, y eso es lo que hacen las organizaciones exitosas.
Incluso las empresas más exitosas no siempre pueden evitar interrupciones no
planificadas. Sin embargo, no permiten que estos eventos se conviertan en
crisis. En cambio, ven las interrupciones no planificadas como una ventana de
oportunidad para realizar otro trabajo planificado pero no programado. Los
mejores trabajadores nunca prolongan estas interrupciones no planificadas
para realizar otro trabajo; exprimen lo que pueden sin alargar el período de
inactividad. Esta oportunidad les permite eliminar al menos parte del trabajo
atrasado, pero esto no se hace al azar. Para que funcione bien, los trabajos que
se requieren deben haber sido completamente planificados y todos los
recursos necesarios deben estar disponibles para su ejecución con muy poca
anticipación. Si espera que surjan tales oportunidades, use una clasificación de
orden de trabajo separada para facilitar la identificación de esos trabajos de
oportunidad.
Una planta denominó a estos trabajos planificados y no programados que
requieren apagado "si está apagado, haga" trabajos o IDD. Los turnos de
mantenimiento y producción siempre sabían qué trabajos estaban en la lista
IDD, por lo que podían realizarse durante los cambios de producción o los
tiempos de ajuste de configuración cuando el equipo estaba inactivo de todos
modos. Sin embargo, nunca es una buena idea quedarse abajo más tiempo del
necesario, así que evite la tentación de tratar de hacer demasiado. No agregue
ninguna carga de trabajo que prolongue el tiempo de inactividad. Evite agregar
trabajos grandes a su apagado no planificado y evite agregar trabajos que
posiblemente puedan interferir con el trabajo de la ruta crítica. Recuerde
siempre que los mejores trabajadores tienen todos los materiales necesarios
y otros recursos disponibles a corto plazo para estos trabajos de IDD. Si no hace
lo mismo, corre el riesgo de prolongar la duración del tiempo de inactividad y
aumentar sus costos.
Si a su trabajo de ruta crítica le faltan materiales, un plan u otros recursos, es
poco lo que puede hacer además de obtenerlos, de manera expedita ya
cualquier costo que sea necesario. Si ya está caído, se encuentra en una
situación de emergencia; la inacción daña el negocio. Lo mejor que puedes
hacer es minimizar el daño. Los trabajos no críticos, los trabajos que aún no
están planificados o para los que faltan piezas o materiales, no deben tener
prioridad durante un cierre. No cree una oportunidad para que algún
problema logístico en un trabajo no crítico o secundario extienda el tiempo de
cierre.
Los sistemas de gestión de mantenimiento de hoy en día pueden obtener
rápidamente una lista de trabajos pendientes de un archivo de trabajo
pendiente. Una verificación rápida del estado de la orden de trabajo para
identificar los trabajos planificados y listos para programar le indicará cuáles
se pueden ejecutar con los materiales disponibles o al alcance de la mano. Esos
trabajos ya están planificados, por lo que puede pasar a programarlos dentro
de la ventana de cierre anticipada. Asigne su capacidad neta disponible de una
manera que le permita ocuparse primero de los trabajos de ruta crítica; luego
ejecute trabajos de apagado secundarios tan pronto como pueda.
Las organizaciones exitosas planifican las paradas comenzando con
pronósticos con años de anticipación para que se planifique una ventana de
tiempo en el cronograma de producción y los recursos financieros estén
disponibles cuando sea necesario. Esa ventana de cierre es su restricción de
planificación y programación. Evite los trabajos que le llevarán más tiempo.
La preparación para un cierre planificado requiere tiempo de espera, y las
industrias que se ocupan de los cierres planificados excepcionalmente bien
tienen largos plazos de entrega. En la refinación de petróleo, por ejemplo, la
preparación puede demorar hasta 18 meses. No hace falta decir que el
presupuesto para un cierre planificado puede abarcar fácilmente 2 años
presupuestarios. Debido a la naturaleza del trabajo de cierre (por lo general,
los trabajos son grandes y complejos, los materiales rara vez se mantienen en
stock y pueden llevar mucho tiempo adquirirlos), el tiempo de preparación es
esencial. Este plazo de entrega, de hecho, es la razón principal del largo ciclo
de planificación. En organizaciones exitosas, el ámbito de trabajo para el cierre
se fija o “bloquea” mucho antes de la fecha de cierre para permitir que se
adquieran artículos con mucho tiempo de entrega. Recuerde dejar tiempo
para sus procesos normales de aprobación de adquisiciones, tiempo de
entrega del proveedor y, si los materiales se ajustan a sus criterios de
capitalización, tiempo suficiente para su proceso de aprobación de gastos de
capital.
Las paradas bien planificadas se enfocan solo en aquellos trabajos que
requieren absolutamente la parada del equipo. Cada uno de los trabajos
aprobados para el período de cierre se planifica en detalle, como se describió
anteriormente. Luego, todos los planes de trabajo se integran en un programa
maestro para el cierre. Ese cronograma es esencialmente un plan de proyecto,
y se administra de la misma manera. Para los mejores, el trabajo de adaptación
no se agrega después de la fecha de cierre oficial para el alcance del trabajo
sin una consideración cuidadosa de las ramificaciones y la aprobación de un
nivel muy superior. El plan también incluye todo el trabajo que se requerirá de
los contratistas y operadores para apagar, aislar, bloquear, drenar y preparar
el equipo para el trabajo y sus actividades de puesta en marcha.
Minimizar el tiempo de inactividad implica hacer todo el trabajo posible fuera
del período de inactividad. Las empresas exitosas preparan las áreas de trabajo
antes del cierre (siempre que esto no interfiera con las operaciones normales)
erigiendo andamios, quitando techos o paneles de pared para facilitar el
acceso del equipo, alquilando grúas y otros equipos de elevación y
moviéndolos a su posición, escenificando y posicionamiento previo de piezas
cerca de equipos específicos, herramientas de posicionamiento previo y
procedimientos de ensayo para trabajos críticos que se realizarán. Ensayar los
pasos de trabajo es particularmente importante porque la práctica mejora el
desempeño laboral. (Un buen ejemplo de esto es la ejecución del trabajo
planificado y practicado realizado por los equipos de pits de las pistas de
carreras). Generalmente, cuanto más pueda hacer por adelantado, menos
correrá el riesgo de extender su tiempo de inactividad.
Cuando comienza el cierre, sus planes se ponen en marcha. Si hay una gran
cantidad de trabajo por hacer, como suele ser el caso, es probable que tenga
contratistas que complementen su fuerza laboral. Requerirán la supervisión de
supervisores expertos o comerciantes experimentados de su propio personal.
Si el cierre es extenso, es posible que incluso todo su propio personal,
supervisores y comerciantes desempeñen funciones de supervisión para
equipos de contratistas. En este momento, tiene un plan para todo el trabajo;
todo lo que haces ahora es trabajar el plan.
Cuando las máquinas se abren para su inspección, a menudo hay sorpresas
que conducen a un nuevo trabajo. Si existe la probabilidad de que esto suceda,
es mejor anticipar esta contingencia y planificarla. Los mejores, por ejemplo,
predicen lo que puede suceder y mantienen las piezas relevantes a mano y
otros recursos disponibles para que no los tome con la guardia baja. Rara vez
tienen sorpresas porque han hecho un excelente trabajo al pronosticar todos
los requisitos de mantenimiento que podrían estar asociados con una parada.
Pero incluso este nivel de preparación no es infalible y, a pesar de los esfuerzos
rigurosos, surgen algunas sorpresas. Algunos pueden requerir medidas de
emergencia. Otros pueden no ser de naturaleza crítica. Si este es el caso,
aplazar el trabajo hasta la próxima parada puede ser la mejor opción. Debe
determinar si la sorpresa es crítica o no y decidir qué hacer al respecto
rápidamente.
Durante el cierre, organice una serie de reuniones de gestión del cierre para
actualizar el estado y discutir los problemas que han surgido y cómo
resolverlos mientras mantiene una estrecha coordinación sobre los recursos
necesarios. Realice un seguimiento del trabajo completado, el trabajo en curso
y su estado. Use listas de verificación para asegurarse de que todo esté hecho;
no olvide inspeccionar el trabajo para que esté completo, aislar el equipo,
quitar candados y etiquetas, cerrar los permisos de trabajo, etc. A medida que
se completa el trabajo, ciérrelo tal como lo haría para realizar un trabajo de
reparación. pedidos. No pierda el tiempo trasladando equipos de trabajo a sus
próximos trabajos. Si están listos, mándalos a casa. Las personas adicionales
se interponen en el camino de aquellos que todavía están trabajando.
Cuando se complete todo el trabajo, vuelva a poner la planta en
funcionamiento para la puesta en marcha. Es una práctica excelente tener un
equipo de mantenimiento disponible durante la puesta en marcha para
manejar cualquier falla o sorpresa que surja mientras el equipo vuelve a estar
en línea. Su plan también debe incluir el tiempo que se necesita para que la
producción vuelva a la normalidad una vez que se completa el trabajo de
mantenimiento. Otra práctica exitosa es planificar la producción a niveles
reducidos pero que aumentan gradualmente para permitir fallas durante el
arranque. (Por ejemplo, una empresa puede esperar el 25 % de las tasas
normales del primer turno, el 50 % del segundo, el 75 % del tercero y la
producción completa para el cuarto).
Paradas progresivas
La mayoría de los procesos de producción pueden tolerar algunas
interrupciones de producción menores, y los operadores suelen ser muy
buenos para gestionarlas. Estos a menudo ocurren debido a la pérdida de
materia prima u otras causas no relacionadas con el equipo y contribuyen a
tasas de producción inferiores a las ideales. En un cierre progresivo, puede
aprovechar la capacidad de los operadores para manejar interrupciones
menores para crear ventanas de oportunidad en partes de la línea de
producción mientras aún está operativa.
En un proceso por lotes en el que tiene la capacidad de generar trabajo en
proceso (WIP) entre los pasos del lote, puede eliminar partes del proceso con
bastante facilidad sin interrumpir el flujo general del proceso. La duración de
la ventana de tiempo de inactividad está dictada por el tiempo que tardan los
procesos posteriores en reducir el WIP entre los pasos. No hace falta decir que
esto requiere una cuidadosa planificación y preparación. La ventaja de esta
técnica altamente exitosa sobre un cierre total es que la producción solo se
ralentiza durante un período de tiempo, no se detiene por completo. Los
niveles de producción se mantienen, aunque a niveles ligeramente inferiores.
Evitar un apagado completo también evita el tiempo que se tarda en volver a
arrancar y los inevitables fallos de arranque que se producen. Por otro lado, la
filosofía justo a tiempo (JIT) es una técnica de producción que requiere la
menor cantidad de WIP posible entre los pasos del lote. Esta teoría quiere
identificar los problemas de línea lo antes posible al no permitir que se
acumulen defectos potenciales en WIP entre los pasos antes de que se use. JIT
hace que el mantenimiento sea muy difícil simplemente agregando un nivel de
presión para brindar una respuesta rápida a prácticamente todos los
problemas que surgen y limitando la capacidad de beneficiarse de la
planificación y la programación.
En un proceso continuo, los flujos de producción normalmente no se detienen
y, a menudo, hay poca o ninguna capacidad para almacenar WIP entre los
pasos del proceso. En estos procesos, la alimentación se cierra a una parte del
proceso y se permite que la línea de producción aguas abajo se vacíe. Las áreas
donde el equipo está vacío se pueden cerrar para trabajar por un período
breve. Cuando se completa el trabajo, la alimentación se vuelve a encender y
la parte vacía de la línea de producción se mueve aguas abajo. De esta forma,
la parte de la línea de producción que está fuera de servicio se mueve en la
dirección del flujo de producción. Luego, la siguiente sección se puede cerrar
para trabajar y el equipo de mantenimiento se traslada a esa área. El proceso
requiere una coordinación cuidadosa de las actividades, pero la recompensa
es que no es necesario reducir la producción por completo e incurrir en
ralentizaciones menores. Los operadores son muy buenos en el manejo de
estas situaciones y pueden acelerar las secciones de parada hasta la
producción total sin dificultad. Es más simple y mucho menos disruptivo que
reiniciar toda la planta después de un cierre total.
Un buen ejemplo de cierre progresivo en la práctica es la cervecería Molson
en Toronto, que está utilizando esta técnica con éxito en secciones de sus
líneas de embotellado de alta velocidad. La decisión de optar por un marco de
tiempo de 2 horas para esto se basó en los recursos que la empresa tenía
disponibles para trabajar en las secciones de la línea y en una evaluación
realista de cuánto trabajo se podía administrar en una única ventana fija.
Molson obtiene un 50 % más de esfuerzo productivo de la fuerza laboral de
mantenimiento que utiliza este sistema porque los involucrados están
completamente comprometidos durante las ventanas de cierre en esas
secciones de la línea de producción. La empresa también ha experimentado
un mejor cumplimiento de su programa de mantenimiento proactivo, una
mayor participación del operador en las tareas de "mantenimiento suave" y
mayores niveles de producción.
HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN
La herramienta más eficaz para gestionar órdenes de trabajo es el CMMS. La
mayoría de los sistemas disponibles comercialmente tienen módulos
integrales que incluyen gestión de órdenes de trabajo, registros e historial de
equipos, tareas de mantenimiento preventivo, interfaces para sistemas de
programación externos, costos y presupuestos, gestión de materiales y
planificación de capacidad de habilidades laborales. Debido a su importancia,
el Capítulo 7 trata esta herramienta en detalle. Este capítulo proporciona una
descripción general.
Diagrama de Gantt
Los gerentes de proyectos y cierres exitosos usan el diagrama de Gantt para
administrar las actividades, las secuencias, la duración y las dependencias
entre los diversos trabajos que conforman el alcance total del trabajo. Es una
herramienta útil pero sencilla para planificar y programar, introducida por
primera vez por Henry T. Gantt a principios del siglo XX (Figura 3.3). Los
diagramas de Gantt enumeran los pasos clave y las actividades necesarias para
completar un trabajo en una columna vertical y representan el tiempo para
realizar estas actividades con las barras horizontales correspondientes.
Cuando se construye correctamente, un diagrama de Gantt muestra lo
siguiente en formato gráfico:
• La secuencia de tareas (eventos)
• La duración de cada tarea
• Las horas de inicio y fin de cada tarea
• El cierre general o la hora de inicio y finalización del proyecto
• Las dependencias entre tareas (p. ej., mostrar que una máquina debe
desmontarse antes de poder repararse)
El gráfico también proporciona información (para cada tarea), como los
recursos necesarios, los costos y cualquier interdependencia entre las tareas
que componen el trabajo completo. El trabajo que se planifica puede ser una
sola reparación de una pieza del equipo de la planta, puede ser un cierre
importante de la planta con muchos trabajos o puede ser un proyecto de
capital que utiliza contratistas, así como personal de mantenimiento y
operación. Es muy versátil y, debido a que es una herramienta visual, puede
facilitar bastante el trabajo de planificación y programación.
Es particularmente útil para eventos que son estrictamente secuenciales o
independientes. Sin embargo, no muestra claramente la interdependencia
entre diferentes proyectos a menos que esté vinculado con los otros proyectos
donde existen las dependencias. Las herramientas de planificación de
proyectos mejor informatizadas de la actualidad permiten esta compleja
integración de múltiples proyectos. Incluyen funciones que permiten
considerar calendarios de recursos individuales para evitar las vacaciones y
calcular el costo automáticamente. Son fáciles de usar una vez que el
planificador comprende los conceptos básicos de gestión de proyectos sobre
los que se desarrollan. Las organizaciones de planificación exitosas utilizan el
diagrama de Gantt, generalmente en formato computarizado, para planificar,
programar y administrar paradas, proyectos y trabajos individuales grandes.
Método del camino crítico
Una ruta crítica es la secuencia de tareas que deben completarse cuando se
trabaja en un proyecto o parada y determina la duración de la parada general.
Cualquier trabajo que se encuentre en esta ruta se conoce como trabajo de
ruta crítica. Las organizaciones que cumplen con éxito el cronograma en sus
cierres y proyectos son muy buenas para administrar estos trabajos de ruta
crítica. También son muy buenos para administrar el trabajo que surge durante
el cierre: evitan agregar nada al plan general que aumentaría la duración de
cualquier trabajo de ruta crítica, agregaría a la ruta crítica o cambiaría la ruta
crítica.
Los trabajos de ruta crítica se pueden mostrar en un diagrama de Gantt, a
menudo en un color diferente al de otros trabajos. Como ilustra la figura 3.4,
las rutas críticas generalmente se muestran como una red de actividades que
se asemeja a un diagrama de flujo.
Una vez que se traza toda la red de trabajos, la ruta con la duración más larga
se resalta en la ruta crítica, generalmente en un color o estilo diferente. En la
figura, los trabajos en “burbujas” dobles están en la ruta crítica. Esta ruta es la
secuencia de tareas que están relacionadas entre sí y que requiere el escrutinio
más estricto durante la ejecución del trabajo para garantizar que todo el plan
se cumpla a tiempo. Otros trabajos generalmente pueden tolerar una pequeña
cantidad de exceso de programación si ocurre sin alargar la duración total. Sin
embargo, los grandes excesos de programación en otros trabajos pueden
cambiar la ruta crítica. Por ejemplo, si las cotizaciones de materiales demoran
mucho más de lo esperado, pueden convertirse en un trabajo de ruta crítica y
alargar la duración total del proyecto. En ese caso, excavar, encofrar y verter
ya no serían trabajos de ruta crítica. Hay varios paquetes de software de
sofisticación variable disponibles para ayudar a determinar la ruta crítica.
También pueden planificar y programar los recursos necesarios para ejecutar
el plan. Estos paquetes a menudo pueden alternar entre el diagrama de Gantt
y las vistas de ruta crítica para adaptarse a las preferencias del usuario. (Tenga
en cuenta que tanto el diagrama de Gantt como el método de ruta crítica se
utilizan mejor para paradas o proyectos. Son excesivos para la mayoría de los
trabajos y programas de mantenimiento semanal de rutina).
Normas de planificación
El término “estándares de tiempo” no es bien recibido en mantenimiento.
Evoca imágenes de una cultura organizacional dogmática y autoritaria en la
que todo se mide y se controla estrictamente. Es un recordatorio de los días
en que técnicas como los Estándares Universales de Mantenimiento, los
Métodos de Medición del Tiempo y los estándares de desempeño diseñados
mantenían a los empleados a raya. Estos métodos fueron despreciados casi
universalmente por las fuerzas de trabajo administradas. La lección aprendida
de esa experiencia es que no puedes motivar a las personas para que lo hagan
mejor si las estás irritando constantemente. Como dijo Dwight D. Eisenhower:
“No lideras golpeando a la gente en la cabeza, eso es asalto, no liderazgo”. La
teoría de la motivación-higiene de Frederick Herzberg reconoce que los
“factores de higiene” insatisfechos pueden actuar como desmotivadores.
Reconozca que las personas trabajan ante todo por sus propios intereses autoiluminados: son verdaderamente felices y mentalmente saludables a través del
logro del trabajo. Debido a que las técnicas de gestión draconianas desmotivan
a la fuerza laboral, socavan los esfuerzos de mejora.
En consecuencia, estas técnicas son de poco valor en el lugar de trabajo actual.
Si cree en un enfoque de equipo para la mejora continua y en un entorno que
realmente valore al empleado total, no verá ningún beneficio en los
estándares de tiempo que miden y controlan la productividad individual. Estas
técnicas intentan curar un síntoma, no las causas fundamentales. Un individuo
motivado actuará; un individuo desmotivado no lo hará. Y en el mejor de los
mundos, la fuerza de trabajo ideal no solo está motivada sino también
automotivada.
Los estándares de planificación, entonces, comienzan con el entendimiento de
que las personas afectadas por esos estándares y los procesos relacionados no
responderán bien a los estándares de tiempo como los descritos
anteriormente. No obstante, sigue siendo importante saber aproximadamente
cuánto tiempo llevará un trabajo para programarlo. Para hacer esto, estima su
costo, lo programa junto con otros trabajos y determina el tiempo de
inactividad del equipo necesario para completar el trabajo. En un sentido más
amplio, puede aplicar procedimientos útiles de calidad estándar, operación y
mantenimiento, así como puntos de referencia para el rendimiento y el costo
del equipo. Luego, busca el aporte de la fuerza laboral para refinarlos con el
objetivo de mejorar la programación, no con el objetivo de hacer que
“funcionen mejor”.
Diagrama de Pareto
El diagrama de Pareto (llamado así por el economista italiano Vilfredo Pareto
quien, en 1896, señaló que el 20 % de la población de Italia poseía
aproximadamente el 80 % de la tierra) es una herramienta sencilla para
determinar qué trabajo debe tener la máxima prioridad. En organizaciones
exitosas, los planificadores, los ingenieros de mantenimiento y los equipos de
mantenimiento productivo total (TPM) lo utilizan para determinar qué equipo
merece más atención. Los planificadores lo utilizan para determinar dónde
deben poner sus esfuerzos de planificación. Al determinar qué equipo requiere
más tiempo de inactividad para su reparación, los planificadores pueden
buscar formas innovadoras de acortar la duración del tiempo de inactividad
modificando el plan de trabajo. También pueden usar Pareto para determinar
qué equipo causa el mayor tiempo de inactividad o el mayor costo de
mantenimiento para identificar las prioridades de esfuerzo de mejora para los
ingenieros de mantenimiento. Se puede utilizar otra técnica, conocida como
diagramas de dispersión logarítmica (Knights 2001), para resaltar la frecuencia
de las fallas y el tiempo medio de reparación, así como el tiempo de inactividad
y los factores de costo, lo que facilita aún más la priorización de los problemas
que deben abordarse.
Estándares de tiempo de trabajo pendiente
Cuando se planifica el trabajo de mantenimiento, las organizaciones exitosas
estimarán la duración del trabajo para facilitar la programación efectiva del
trabajo. Para trabajos complejos que requieren más de una habilidad
comercial, la duración de la tarea también se estima para facilitar la
coordinación de los tiempos de llegada y salida para los comerciantes
involucrados en el trabajo. Esto ayuda a los supervisores a asignar el trabajo
de manera más eficiente y aumentar el tiempo real de manejo de las
herramientas.
Para muchos trabajos de mantenimiento, el juicio de un planificador es
adecuado siempre que el planificador tenga experiencia en planificación y, aún
más preferible, también una amplia experiencia y habilidad comercial. El
planificador simplemente ve el trabajo y considera cuánto tiempo tardaría un
comerciante que generalmente sabe qué hacer si el trabajo no encuentra
sorpresas inusuales. Un planificador calificado puede hacer juicios fácilmente
para estimar muchos trabajos en un solo día que son tan precisos como
estimaciones más "científicas". El planificador también puede comparar la
estimación con tiempos históricos para el equipo en cuestión o un trabajo
similar. La precisión de tales estimaciones de mantenimiento tiene una gran
variación en el sentido de que pueden tener una precisión de más o menos
más del 50%. Pero la experiencia ha demostrado que tienen una distribución
muy normal, donde tantos
están por debajo cuando terminan, lo que permite que las estimaciones se
utilicen para crear horarios semanales bastante precisos y, en general, asignar
trabajo. El problema de usar simplemente datos históricos es que, muchas
veces, las órdenes de trabajo anteriores se completaron en un entorno sin la
programación adecuada para aumentar el tiempo de reparación, y las órdenes
de trabajo anteriores pueden haber sido asignadas a comerciantes con
diversos grados de competencia técnica. En cambio, nos gustaría un
"estándar" de lo que requiere el trabajo de un comerciante competente y
motivado que opere bajo un programa de programación semanal.
Dicho esto, queremos considerar dos métodos prácticos para estimar cuánto
tiempo tomará un trabajo, que son los tiempos del archivo de órdenes de
trabajo del historial del equipo y el intervalo de tiempo; estos pueden ser
utilizados por el planificador como ayudas según sea necesario. Las principales
organizaciones registran el tiempo de finalización del trabajo en sus órdenes
de trabajo, que se pueden usar para determinar el tiempo promedio que se
tarda en realizar cualquier trabajo. Este tiempo promedio, a su vez, se puede
usar como un estándar, pero solo cuando se ajusta a juicio del planificador.
Si no tiene dichos registros, o si la planta o el equipo son relativamente nuevos,
la distribución de tiempo puede ser una mejor solución. El intervalo de tiempo
es un método de comparación simple. Por ejemplo, lleva menos tiempo
cambiar un neumático que las pastillas de freno y menos tiempo cambiar las
pastillas que el cilindro maestro. A estas tareas se les asignan rangos estándar
de tiempo y duración. Los trabajos de neumáticos y pastillas de freno pueden
caber en el rango de 1 a 2 horas, mientras que el cilindro maestro cabe en el
rango de 2 a 3 horas.
Los intervalos de tiempo típicos utilizados en la industria son 2 horas o menos
(el tiempo entre descansos posteriores), 4 horas o menos (medio día o turno),
8 horas o menos (un solo turno o día) y número de días. Un periódico
importante utiliza un concepto de 2/4/7: los trabajos se distribuyen en
períodos de 2, 4 o 7 horas de trabajo. Todos ellos encajan en un turno de
trabajo normal. Una acería integrada utilizó ventanas de tiempo operativo: 30
minutos para cambiar un rodillo de trabajo, 4 horas para un rodillo de respaldo
y 12 horas para una parada. La planta usó intervalos de 30 minutos, 4 horas y
12 horas para cualquier trabajo que requiriera tiempo de inactividad del
equipo.
El planificador selecciona varios trabajos comunes de diversa duración y
complejidad y luego los cronometra, utilizando la observación, tarjetas de
tiempo o la opinión de expertos de quienes realizan el trabajo. Los trabajos
cronometrados se agrupan en categorías y se utilizan como puntos de
referencia para trabajos similares (Figura 3.5).
Si se mantiene un promedio del tiempo real empleado, ese número se puede
utilizar para el tiempo planificado. Por ejemplo, los trabajos clasificados en D
probablemente serán del mismo tipo repetitivo en esa área particular sobre la
cual el planificador tiene responsabilidad. Las organizaciones que usan CMMS
a menudo usan los tiempos promedio, pero, para facilitar la programación, los
ubican en intervalos de tiempo convenientes. Esto generalmente permite un
poco de tiempo extra en caso de que algo salga mal o permite a los
comerciantes pasar al siguiente trabajo un poco antes, aunque por regla
general, las estimaciones planificadas generalmente cuentan con un trabajo
sin "tiempo extra por si acaso". No dar tiempo adicional automáticamente
promueve la programación de capacidad total y también fomenta una mejor
retroalimentación cuando surgen problemas que retrasan los trabajos.
Normas de calidad
Parece irónico que mientras los estándares de calidad de los productos y las
técnicas utilizadas para producirlos se vuelven más uniformes y precisos, el
entorno de trabajo del que surgen dichos estándares se ha vuelto menos
rígido. Hay, sin embargo, una base lógica para esta ironía.
Muchas empresas exitosas, en su incesante búsqueda de costos más bajos, se
están reinventando en estructuras organizacionales sencillas y planas. A
menudo, los empleados ahora operan en equipos de trabajo autónomos y
autodirigidos. Hay muchos ejemplos de esto en la industria automotriz y sus
proveedores, donde la reducción de costos se ha convertido en una forma de
arte. Trabajar en equipos ha liberado a las personas para desarrollar los
mejores procesos y procedimientos para lograr una conformidad casi perfecta
en su área de trabajo. El ahora popular método Six Sigma tiene como objetivo
eliminar defectos a través del conocimiento fundamental del proceso. Integra
negocios, estadísticas e ingeniería para lograr sus resultados. Este movimiento
autodirigido e integrado hacia la delgadez también se puede aplicar a los
procedimientos de mantenimiento, en particular a las tareas repetitivas como
el cuidado preventivo y el mantenimiento de herramientas y troqueles. En
general, hoy en día hay pocas razones para equivocarse.
Los estándares de calidad no son una cuestión de que los empleados tengan la
libertad de hacer lo que quieran. Es, más bien, una cuestión de excelencia que
resulta cuando todos los involucrados son responsables de desarrollar la mejor
práctica delineada y son responsables de llevarla a cabo. En nuestro caso, para
la planificación y la programación, planificamos lo mejor que sabemos y lo
mejoramos con el tiempo, y luego programamos lo mejor que podemos y
luego buscamos oportunidades para completar más del programa en el futuro.
Six Sigma se implementa a través de una amplia educación y luego se facilita a
través de experimentos de diseño para identificar los factores que causan el
desperdicio, que luego se eliminan en un entorno controlado. Una vez que se
determina la mejor práctica, el estándar de tiempo se puede determinar
utilizando promedios de tiempo reales o técnicas de intervalos de tiempo. Sin
embargo, sabemos que incluso las mejores prácticas están sujetas a mejoras.
RESUMEN DE TIEMPO DE ACTIVIDAD
Lo esencial son las actividades, los procesos y las herramientas que utiliza para
brindar el aspecto más visible del mantenimiento: personas que trabajan en el
campo, haciendo el trabajo correcto de manera eficiente. Los elementos
esenciales consisten en aquellas cosas de las que no puede prescindir si desea
ser eficaz y preparar el escenario para la mejora continua. La gestión del
trabajo está respaldada por una fuente confiable de piezas y materiales. El
trabajo que realiza (cuidados básicos) va más allá del cumplimiento de los
requisitos reglamentados; ofrece confiabilidad básica y prepara el escenario
para mejoras. Su departamento se gestiona utilizando un conjunto eficaz de
indicadores clave de rendimiento utilizando información recopilada y
almacenada en un sistema de gestión de mantenimiento para respaldar la
toma de decisiones.
En el centro de la función de mantenimiento se encuentra la gestión del
trabajo: un proceso de seis pasos para realizar el trabajo de mantenimiento:
identificar, planificar, programar, asignar, ejecutar y aprender. Sin un buen
proceso, el despliegue de la fuerza laboral se vuelve reactivo a las emergencias
y los costos de mantenimiento serán altos, mucho más altos de lo que
deberían ser. El trabajo realizado en esas situaciones reactivas es entre 1,5 y 3
veces más costoso que el trabajo completamente planificado que se lleva a
cabo según un cronograma considerando la disponibilidad de materiales y
otros requisitos para el trabajo. En algunas industrias, el costo del trabajo de
emergencia es aún más alto; considere la pérdida de producción, las multas y
otras sanciones cuando falla su equipo. Elegir la excelencia significa dominar
el proceso de gestión del trabajo.
El ciclo simple de administración del trabajo de seis pasos es algo que los
departamentos de mantenimiento altamente efectivos hacen bien. La
programación, utilizando nada más que estimaciones razonables de la
duración del trabajo y una verificación rudimentaria para asegurarse de que
los materiales estén disponibles, es un excelente primer paso para mejorar la
productividad. Con el tiempo, una planificación más minuciosa mejorará las
ganancias. No solo el trabajo será menos costoso de ejecutar; una buena
gestión del trabajo liberará tiempo del artesano para hacer más trabajo. La
productividad individual de los comerciantes/artesanos puede casi duplicarse.
Esta eficiencia mejorada abre la puerta a una mayor eficacia a través de una
variedad de iniciativas de mejora de la confiabilidad.
Hay ciclos de planificación y presupuestación a considerar. Estos van desde
planes de trabajo detallados a través de proyectos, cierres y ciclos anuales,
hasta enfoques estratégicos multianuales y de ciclo de vida de los activos. Los
conceptos básicos de planificación y programación se aplican a todo el trabajo.
Los trabajos, proyectos y paradas individuales se gestionan de la misma
manera, con la única diferencia de la escala y el alcance del trabajo. Los cierres,
en particular, son actividades intensivas y de alto costo que ocurren cuando la
generación de ingresos a través de la producción es cero. Es importante
hacerlo bien y evitar las tentaciones de hacer demasiado trabajo no planificado
o mal planificado en las ventanas de tiempo disponibles. El buen uso de las
técnicas de mantenimiento predictivo ayuda a identificar el alcance del trabajo
y reduce el volumen de trabajo que surge durante las paradas.
La gestión de la fuerza de trabajo móvil difiere de la gestión de planta fija. Las
comunicaciones son un desafío y se ha desarrollado una variedad de
tecnologías para lidiar con eso. Las órdenes de trabajo y los informes de
trabajo a través de tabletas, computadoras portátiles, teléfonos inteligentes y
otros dispositivos portátiles reforzados se están volviendo comunes en las
fuerzas de trabajo móviles e incluso en las plantas más grandes.
La programación juega un papel importante en la eficiencia debido a la
necesidad de viajar de un trabajo a otro. Tecnologías como GPS junto con GIS
ayudan a mantener productivas las fuerzas de trabajo móviles mientras
satisfacen las demandas de clientes remotos. Las cuadrillas de trabajo móviles
son autónomas por naturaleza y llevan consigo gran parte de sus propias
piezas y materiales de apoyo, pero deben reabastecerse con regularidad o se
producirá un tiempo de viaje excesivo. La planificación y la programación para
adaptarse a las consideraciones geográficas son la clave del éxito en la gestión
de una fuerza de trabajo móvil.
La gestión del trabajo es el proceso de mantenimiento más importante.
Prestarle atención proporciona beneficios sustanciales.