Tesis

PLAN ESTRATÉGICO PARA
LOGÍSTICA Y DISTRIBUCIONES SOBRE RUEDAS S.A.S.
(LDSOBRERUEDAS S.A.S)
DAVID SEBASTIÁN ESPITIA MORENO
DANIEL EDUARDO SÁNCHEZ CASTAÑO
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD TECNOLÓGICA
TECNOLOGÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
2015
PLAN ESTRATÉGICO PARA
LOGÍSTICA Y DISTRIBUCIONES SOBRE RUEDAS S.A.S.
(LDSOBRERUEDAS S.A.S)
DAVID SEBASTIÁN ESPITIA MORENO
CÓD.: 20112077072
DANIEL EDUARDO SÁNCHEZ CASTAÑO
CÓD.: 20112077013
PROYECTO DE GRADO PARA OPTAR AL TÍTULO DE
TECNÓLOGOS INDUSTRIALES
DIRECTOR:
ING. MANUEL ALFONSO MAYORGA MORATO
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD TECNOLÓGICA
TECNOLOGÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
2015
Nota de aceptación:
_____________________________
_____________________________
_____________________________
_____________________________
_____________________________
_____________________________
_____________________________
Ing. Manuel Mayorga
Director
_____________________________
Jurado 1
_____________________________
Jurado 2
Bogotá D.C., Agosto de 2015
DEDICATORIA
Para aquellos que estuvieron presentes en todo momento, padres hermanos
y demás seres queridos, amigos, profesores y personas que nos rodean que
han sido de gran apoyo y fortaleza en todo momento, especialmente para
Dios, fuente de inspiración que concede la sabiduría y la inteligencia, que
abre nuestras mentes y expande nuestros conocimientos; a todos ellos
dedicamos este trabajo, por ser parte fundamental de la conquista de este
sueño tan anhelado.
David Espitia, Daniel Sánchez
AGRADECIMIENTOS
Damos gracias a todos los profesores quienes contribuyeron en la formación
académica y nos brindaron los conocimientos necesarios para culminar esta
etapa; también a la empresa Logística y Distribuciones Sobre Ruedas S.A.S
quien nos abrió las puertas poniendo a disposición toda la información y
colaboración necesaria para el desarrollo de este proyecto.
A nuestro director, Ing. Manuel Alfonso Mayorga Morato, quien basado en su
experiencia como director y profesor de la facultad, nos orientó y aportó sus
conocimientos durante todo este proceso.
RESUMEN
El objetivo principal de este proyecto es la elaboración de un plan
estratégico que mejore la gestión administrativa en la empresa Logística y
Distribuciones Sobre Ruedas S.A.S. y que pueda guiar el camino para el
alcance de su visión, brindando herramientas factibles para tener una
planeación y control más eficiente de los procesos que allí se desarrollan, así
como también buscar oportunidades que puedan ser aprovechadas y
maximizar las cualidades de sus fortalezas con el fin de ser un ente más
competitivo y reconocido en el mercado, gracias a la atención, cumplimiento,
responsabilidad y prestación del servicio en general.
Como primera medida, se hizo una descripción general del problema, donde
se sustentaron las falencias que hay en la gestión administrativa de la
empresa, seguido por el planteamiento de los objetivos específicos que se
busca conseguir con la elaboración del plan; allí se planteó el alcance y la
metodología que se utilizó como parte final de este capítulo.
En el segundo capítulo, se expuso un marco de referencia del sector
económico en el que actúa la organización, seguido por una descripción
general y la historia que ha construido; finalmente se sustentó el marco
teórico del tema en general.
En el tercer capítulo se incursionó en el diagnóstico general de Logística y
Distribuciones Sobre Ruedas S.A.S., tomando como primera medida el
diagnóstico de su plataforma estratégica en el cual lleva la descripción y el
análisis de su misión, visión, valores corporativos, estructura organizacional,
portafolio de servicios y los procesos que se llevan a cabo. También se
realizó su respectivo diagnóstico interno y externo soportado en cada área
funcional y cada factor crítico del medio evaluado en su respectiva matriz de
evaluación de factores.
En el cuarto capítulo, se presenta un apartado importante, ya que se diseña
la matriz de oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades que
concluyen el anterior diagnóstico y la confrontación respectiva entre ellas
generando las estrategias que se deben seguir para tomar un rumbo que
genere más seguridad en el mercado y ayude al desarrollo exponencial del
negocio.
En el quinto capítulo se desarrolló la propuesta del plan estratégico, iniciando
por la descripción de los objetivos estratégicos; se escogen las estrategias
potenciales que soporten el cumplimiento de lo anteriormente dicho y adjunto
a esto se sustentó el respectivo plan de acción y los índices de gestión para
el alcance de cada objetivo. Con esto se finalizó como tal la estructura o
cuerpo general del proyecto.
En el capítulo sexto y séptimo se presentaron y describieron las respectivas
conclusiones del trabajo y las recomendaciones ofrecidas a la empresa. Los
anexos se adjuntan en el restante del documento presentado.
ABSTRACT
The main objective of this project is the development of a strategic plan to
improve administrative management in the Company “Logística y
Distribuciones Sobre Ruedas S.A.S” and can guide the way to the scope of
its vision, providing feasible tools for a more efficient planning and control of
the processes that are developed, as well as look for opportunities that can
be harnessed and maximize the qualities of their strengths in order to be a
more competitive entity and recognized in the market, thanks to the attention ,
compliance, accountability and service delivery in general.
As a first step, developed a general description of the problem, where
sustained the failures that have in the management administrative of the
company, followed by the approach of the specific objectives that is sought
with the development of the plan; there pose the scope and the
methodology that was used as the final part of this chapter.
In the second chapter, was exposed a framework of reference in the
economic sector which the organization operates, followed by an overview
and history that has built; finally the theoretical framework of the overall
theme.
In the third chapter entered the general diagnosis of “Logística y Distribuciones
Sobre Ruedas SAS”, taking as first measure the diagnosis of its strategic
platform in which leads the description and the analysis of its mission, vision,
corporate values, organizational structure, portfolio of services and processes
that are carried out. Also was realised its respective diagnosis internal and
external supported in each functional area and each critical factor of the average
evaluated in the respective matrix of evaluation of factors.
In the fourth chapter, an important section is presented, because the matrix
of opportunities, threats, strengths and weaknesses is designed, that
concluded the previous diagnosis and the respective confrontation between
them generating strategies that should be followed to take a path that
generates more security in the market and helps the development of the
business exponentially.
The draft strategic plan was developed in the fifth chapter, starting with the
description of the strategic objectives; the potential strategies that support
the fulfilment of the above, attached hereto the respective action plan and
management indices for achieving each objective was based are chosen.
With this was finished the structure or general body of the project.
In chapter six and seven were presented and described the respective
conclusions of the study and the recommendations given to the
company. The Annexes are attached to the remainder of the document
presented.
CONTENIDO
1. GENERALIDADES ............................................................................................ 17
1.1. PROBLEMA................................................................................................ 17
1.1.1. Descripción: ........................................................................................ 17
1.1.2. Formulación ....................................................................................... 17
1.2. OBJETIVOS ................................................................................................ 18
1.2.1. Objetivo General ................................................................................. 18
1.2.2. Objetivos Específicos ........................................................................ 18
1.3. DELIMITACIÓN O ALCANCE .................................................................... 18
1.4. METODOLOGÍA ......................................................................................... 18
2. MARCO REFERENCIAL ................................................................................... 20
2.1. MARCO HISTÓRICO .................................................................................. 20
2.1.1 El sector económico clasificación CIIU 4923.................................... 20
2.1.2 Logística y Distribuciones Sobre Ruedas S.A.S .............................. 22
2.2 MARCO TEÓRICO ..................................................................................... 23
2.2.1 Planeación estratégica ....................................................................... 23
2.2.2 Plan estratégico .................................................................................. 24
3. DIAGNÓSTICO .................................................................................................. 26
3.1. PLATAFORMA ESTRATÉGICA ................................................................. 26
3.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .......................................................... 27
3.3. PORTAFOLIO ............................................................................................. 28
3.4. PROCESOS ................................................................................................ 30
3.5. DIAGNÓSTICO INTERNO .......................................................................... 32
3.5.1. Capacidad directiva. ........................................................................... 33
3.5.2. Capacidad competitiva....................................................................... 33
3.5.3. Capacidad financiera.......................................................................... 34
3.5.4. Capacidad tecnológica....................................................................... 34
3.5.5. Capacidad del talento humano .......................................................... 34
3.5.6. Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) ........................... 35
3.6. DIAGNÓSTICO EXTERNO ......................................................................... 37
3.6.1. Factores económicos ......................................................................... 37
3.6.2. Factores políticos ............................................................................... 38
3.6.3. Factores sociales ............................................................................... 38
3.6.4. Factores tecnológicos........................................................................ 39
3.6.5. Factores competitivos........................................................................ 39
3.6.6. Factores geográficos ......................................................................... 40
3.6.7. Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) ........................... 41
3.7. PERFIL COMPETITIVO .............................................................................. 43
3.7.1. Matriz del Perfil Competitivo (MPC) .................................................. 44
3.8. POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE ACCIONES (PEEA) ...... 45
3.8.1. Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEEA) . 46
4. MATRIZ DOFA .................................................................................................. 49
4.1. MATRIZ DOFA LDSOBRERUEDAS S.A.S ................................................ 50
4.2. PLANTEAMIENTO DE ESTRATEGIAS...................................................... 50
4.2.1. Estrategias ofensivas (FO)................................................................. 50
4.2.2. Estrategias de orientación (DO) ........................................................ 50
4.2.3. Estrategias de defensa (FA) ............................................................... 51
4.2.4. Estrategias de supervivencia (DA) .................................................... 51
5. PROPUESTA DEL PLAN ESTRATÉGICO ........................................................ 52
5.1. ACTUALIZACIÓN DE LA PLATAFORMA ESTRATÉGICA ....................... 52
5.1.1. Propuesta de la misión. ..................................................................... 52
5.1.2. Propuesta de la visión........................................................................ 52
5.1.3. Planteamiento de los valores y principios corporativos. ................ 53
5.2. FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.................................. 55
5.2.1. Objetivo estratégico 1 ........................................................................ 55
5.2.2. Objetivo estratégico 2 ........................................................................ 55
5.2.3. Objetivo estratégico 3 ........................................................................ 56
5.2.4. Objetivo estratégico 4 ........................................................................ 56
5.3. FORMULACIÓN Y DESARROLLO DE ESTRATEGIAS ............................ 56
5.3.1. Estrategia 1 ......................................................................................... 56
5.3.2. Estrategia 2 ......................................................................................... 75
5.3.3. Estrategia 3 ......................................................................................... 77
5.3.4. Estrategia 4 ......................................................................................... 82
6. CONCLUSIONES .............................................................................................. 84
7. RECOMENDACIONES ...................................................................................... 85
LISTA DE TABLAS
Tabla 1: Participación del transporte en el PIB nacional. .............................. 21
Tabla 2: Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) ............................ 36
Tabla 3: Clasificación según tipo de terreno 2010 ........................................ 41
Tabla 4: Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) ......................... 42
Tabla 5: Matriz de perfil competitivo (MPC) .................................................. 45
Tabla 6: Calificación de indicadores de la posición estratégica .................... 47
LISTA DE CUADROS
Cuadro 1: Etapas para la elaboración y la implementación del plan
estratégico. ................................................................................................... 25
Cuadro 2: Relación de factores de la matriz: elaboración de estrategias. .... 49
Cuadro 3: Matriz DOFA ................................................................................ 50
Cuadro 4: Matriz axiológica de los valores y principios corporativos. ........... 54
Cuadro 5: Descripción de áreas funcionales. ............................................... 58
Cuadro 6: Plan de acción 1 ........................................................................... 75
Cuadro 7: Capacitación talento humano áreas de trabajo. ........................... 76
Cuadro 8: Plan de acción 2 ........................................................................... 76
Cuadro 9: Plan de acción 3 ........................................................................... 81
Cuadro 10: Capacitación de cartera ............................................................. 82
Cuadro 11: Plan de acción 4 ......................................................................... 83
LISTA DE GRÁFICAS
Gráfica 1: Número de viajes realizados del transporte de carga terrestre .... 22
Gráfica 2: Organigrama Logística y Distribuciones Sobre Ruedas S.A.S ..... 28
Gráfica 3: Comportamiento de las ventas según tipo de servicio ................. 30
Gráfica 4: Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEEA)48
Gráfica 5: Flujograma de proceso comercial ................................................ 65
Gráfica 6: Flujograma del proceso de seguridad .......................................... 71
Gráfica 7: Flujograma del proceso de operación .......................................... 74
Gráfica 8: Logotipo de la compañía .............................................................. 77
Gráfica 9: Propuesta anuncio fachada. ......................................................... 78
Gráfica 10: Fachada de la compañía ............................................................ 78
Gráfica 11: Rótulos propuestos por puesto de trabajo .................................. 79
Gráfica 12: Propuesta estampado camión .................................................... 80
Gráfica13: Propuesta estampado Tracto camión .......................................... 80
Gráfica14: Propuesta estampilla vehículos terceros ..................................... 81
LISTA DE ANEXOS
Anexo 1: Orden de carga .............................................................................. 88
Anexo 2: Remesa ......................................................................................... 88
Anexo 3: Manifiesto de carga........................................................................ 89
Anexo 4: Formato de hoja de vida ................................................................ 90
Anexo 5: Formato de reconocimiento de clientes ......................................... 92
Anexo 6: Formato control de estudio de seguridad....................................... 94
Anexo 7: Formato de evaluación de metas ................................................... 95
Anexo 8: Formato de seguimiento de servicios. ........................................... 95
Anexo 9: Formato de capacitaciones ............................................................ 96
INTRODUCCIÓN
Toda organización nace con un sueño enmarcado dentro de su visión; para
lograrlo, se plantea objetivos organizacionales que se puedan cumplir en el
transcurso del tiempo con el fin de alcanzar esa visión tan anhelada, por tal
razón, implementan estrategias plasmadas dentro de una plan estratégico
que sirven para el logro de sus objetivos.
La planeación estratégica, es una herramienta administrativa importante para
guiar una organización hacia el cumplimiento de sus objetivos a mediano o
largo plazo. La planeación, dirección, ejecución y control, son los cuatro
pilares más importantes dentro de la gestión administrativa; la misión del plan
estratégico es definir la manera correcta para desarrollar dicha gestión y de
tal manera garantizar y guiar el camino que debe tomar la empresa hacia un
futuro exitoso.
La organización, interesada en un crecimiento continuo y de ir ganando
terreno en un mercado tan competitivo como el del transporte de carga, abrió
sus puertas para proponer un plan estratégico que sirva como herramienta
para mejorar los procesos que desarrolla y que trace el camino que debe
tomar la organización para alcanzar su visión.
El desarrollo de la propuesta inició con el diagnóstico de la empresa, con el
fin de encontrar las dificultades que tiene cada proceso para su correcto
desarrollo, luego se preparó la matriz DOFA donde se presentaron las
debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas que hay en su entorno;
seguido por el diseño de las estrategias que se deben tomar para encontrar
el camino que pueda asegurar el negocio. Posteriormente se argumentaron
los beneficios que la propuesta puede aportar a la organización, también se
expusieron las conclusiones y recomendaciones obtenidas en la elaboración
de este trabajo y se finalizó con la presentación de la propuesta de este plan
a la empresa.
15
JUSTIFICACIÓN
La empresa interesada en su progreso, observa la sólida competencia que
hay en el mercado y las debilidades que tiene para competir, permitió realizar
una propuesta de plan estratégico, que sirva como herramienta para definir el
camino que debe tomar, con el fin de poder cumplir los objetivos
organizacionales y alcanzar su visión en el tiempo propuesto.
El plan estratégico formula y ejecuta por medio de su misión las estrategias
que llevaran a la empresa al futuro exitoso que visiona en un determinado
tiempo, además define el correcto funcionamiento que deben tomar los
procesos realizados para evidenciar una excelente gestión administrativa que
defina la estructura de la organización y dé claridad al negocio.
Aunque la ejecución empírica de los procesos en ocasiones puede funcionar,
no garantiza que se logre siempre lo que se quiere, llevando a la empresa a
realizar un desarrollo de los procesos con falencias o en el peor de los casos
a realizar procesos incorrectos que puedan afectar el desarrollo del negocio
expulsándola del mercado por su falta de competitividad. Para evitar esta
situación, y prepararse para enfrentar la incertidumbre que ocasiona pensar
en el futuro, la organización debe anticiparse para evitar cualquier toma de
decisión equivoca que se pueda generar por la falta de estrategias, planes,
dirección y control que no se han establecido hasta el momento. Todo esto
llevó a desarrollar dicho plan que puede tomar la empresa como su principal
herramienta para consolidarse como una organización proactiva y
competitiva, gracias al estilo de gestión que este plan puede formar dentro de
ella.
16
1. GENERALIDADES
1.1. PROBLEMA
1.1.1. Descripción:
Logística y Distribuciones Sobre Ruedas S.A.S es una empresa cuyo objeto
social es la prestación de servicio de transporte de carga por carretera, en el
cual se maneja la vinculación de vehículos terceros para la ejecución de
dicha actividad, por esta razón es importante que los procesos que allí se
desarrollen integren todas las actividades en forma rápida, segura y efectiva,
cumpliendo las expectativas de los clientes, y afianzando relaciones
comerciales con los mismos, para obtener resultados exitosos en el menor
tiempo posible.
En la empresa se evidenció a través del diagnóstico realizado, una
deficiencia en la planeación, dirección, ejecución y control, en la gestión
administrativa, lo cual obstaculiza el cumplimiento de sus objetivos
organizacionales; esto ocasiona que los procesos que se llevan a cabo no
sean eficientes en su totalidad, debido a que los procedimientos no están
establecidos y mucho menos se cuenta con flujogramas que determinen la
manera correcta de ejecutarlos, generando riesgo, incertidumbre e
impidiendo que la empresa tome un eje administrativo estructurado que
pueda garantizar la sostenibilidad y la credibilidad del negocio en el mercado.
Relatado por el mismo Gerente, la organización Logística y Distribuciones
Sobre Ruedas S.A.S no cuenta con un plan estratégico definido y mucho
menos escrito, que le permita enmarcar con claridad su derrotero. La falta de
planeación como parte fundamental de toda organización, muestra en la
empresa una sintomatología de desorden que altera los procesos, aislando lo
que en realidad es un proceso integrado.
1.1.2. Formulación
Bajo los criterios enmarcados dentro del problema planteado, surgió la
pregunta:
¿Qué herramienta metodológica se puede utilizar en la organización para
obtener una administración estructurada que garantice el correcto
funcionamiento de sus procesos y el cumplimiento de sus objetivos y metas?
17
1.2. OBJETIVOS
1.2.1. Objetivo General
Elaborar un plan estratégico para Logística y Distribuciones Sobre Ruedas
S.A.S para obtener una gestión administrativa que oriente acertadamente los
procesos que se realizan.
1.2.2. Objetivos Específicos
 Elaborar un diagnóstico general de la organización que permita observar
su situación actual.
 Actualizar la plataforma estratégica (misión, visión, valores y principios
corporativos) que permitan orientar a la empresa hacia un objetivo en
común.
 Definir la propuesta del plan estratégico que se presentará a la
organización.
1.3. DELIMITACIÓN O ALCANCE
El propósito de este proyecto es la realización de la propuesta del plan
estratégico para Logística y Distribuciones Sobre Ruedas S.A.S, que mejore
la gestión administrativa de la organización.
Este proyecto se realizó en un periodo de seis meses y fue propuesto al
Gerente General de la empresa en la sede principal ubicada en la ciudad de
Bogotá.
1.4. METODOLOGÍA
La metodología desarrollada en este proyecto va desde la investigación
realizada en la empresa y el estudio técnico realizado a través de libros,
documentos y experiencias de una serie de personas idóneas en la materia
lo cual permitió terminar con satisfactorios resultados este estudio.
El procedimiento metodológico fue efectuado de la siguiente manera:
18
FASE I: Recolección de información
Se realizaron visitas donde se recolecto información del personal
administrativo y operativo, acerca de los procedimientos que se llevan a
cabo para la prestación del servicio.
FASE II: Diagnóstico
Basado en la recolección de la información en la fase anterior, se procedió a
un análisis tomando como herramienta la matriz DOFA donde se detectaron
las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas que presenta la
empresa. Se tomó de punto de referencia para la elaboración de la
propuesta.
FASE III: Creación de alternativas estratégicas
Tomando el análisis basado en la matriz DOFA, se clasificaron las ideas de
mejora y partiendo de ellas se crearon las estrategias y la planeación que se
postuló en la propuesta del plan estratégico.
FASE IV: Propuesta del plan estratégico
Teniendo las estrategias elaboradas, se procedió con el diseño del
documento de la propuesta del plan estratégica que se presentó a la
empresa.
FASE V: Conclusiones y recomendaciones
En el documento que fue presentado a la organización, se mostraron las
conclusiones y recomendaciones que finalizan el proyecto.
19
2. MARCO REFERENCIAL
2.1.
MARCO HISTÓRICO
2.1.1 El sector económico clasificación CIIU 4923 transporte de carga
por carretera
Según la CIIU (Clasificación Internacional Industrial Unificada) 4923,
pertenece al sector económico terciario o de servicios; este sector, es un pilar
fundamental para el desarrollo de la economía en el país gracias a su
contribución como herramienta básica para colocar los productos al alcance
del consumidor en todo el territorio nacional o internacional.1
En los últimos años el transporte de carga por carretera ha tomado fuerza
gracias a los tratados de libre comercio y globalización que se han venido
presentando, generando así un aumento significativo en el intercambio de
bienes y servicios que han causado un crecimiento importante de este medio
en la economía. La exportación e importación, es quizá las dos líneas
estratégicas más fuertes para el desarrollo de la economía del país, las
cuales dan una gran importancia al transporte como garante de
internacionalización de la economía nacional y la nacionalización de nuevos
productos.
La evolución y desarrollo del transporte de carga terrestre, a pesar de ser un
sector vital en la economía del país, se ha visto frenado por una serie de
dificultades que se presentan e impiden una evolución y desarrollo
exponencial, como la deficiencia en la infraestructura, el exceso de
regulación que ejerce el gobierno por medio de sus mecanismos de
intervención, la sobreoferta de vehículos que prestan el servicio, la
informalidad de muchas empresas y los bajos niveles educativos en el sector;
ocasiona que el sector no ofrezca una calidad adecuada y por ende el
desempeño y las condiciones logísticas no son las más desarrolladas. 2
1
Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales – DIAN. Clasificación de Actividades Económicas –
CIIU revisión 4 adaptada para Colombia. Hoja N°. 18. Recuperado el 25 de enero de 2015.
http://www.dian.gov.co/descargas/normatividad/2012/Resoluciones/Resolucion_000139_21_Novie
mbre_2012_Actividades_Economicas.pdf
2
Ahumada R, Omar G. transporte de carga alerta sobre crisis logística en el país. Recuperado el 25 de
enero de 2015.
http://www.portafolio.co/archivo/documento/CMS-8131963
20
Aun con todas las dificultades que se presentan en este sector, se espera un
desarrollo acelerado en factores que actualmente lo afectan, especialmente
la ampliación pujante que viene teniendo el mercado nacional e internacional,
también, la construcción de corredores viales y las mejoras en infraestructura
en general. Estos proyectos se vienen desarrollando en el país, así lo
describe el Plan Nacional de Desarrollo propuesto por el gobierno, con la
ayuda del Ministerio de Transporte, las diferentes entidades involucradas y
las asociaciones de transporte de carga.3
Es tanta la importancia de este sector en el país que se evidencia en la
contribución que este genera en el PIB (Producto Interno Bruto) del país (ver
tabla 1), participando con un 4,23 % en el año 2013 sobre el PIB nacional,
según la tabla presentada por el DANE (Departamento Administrativo
Nacional de Estadística). También se puede observar en la gráfica 1, el
desarrollo que presenta el transporte de carga a nivel nacional en los últimos
tres años.
Tabla 1: Participación del transporte en el PIB nacional.
Fuente: Departamento Administrativo Nacional de Estadística – DANE
3
Plan Nacional de Desarrollo 2014-2018. Recuperado el 25 de enero de 2015.
https://colaboracion.dnp.gov.co/CDT/Prensa/ArticuladoVF.pdf
21
Gráfica 1: Número de viajes realizados del transporte de carga terrestre
Fuente: Ministerio de Transporte de Colombia.
2.1.2 Logística y Distribuciones Sobre Ruedas S.A.S
Es una empresa dedicada al transporte terrestre de mercancías a nivel
nacional y urbano, que lleva en el mercado desde diciembre de 2011 hasta la
actualidad, con sede principal en la ciudad de Bogotá D.C., en la localidad de
Fontibón y agencias en las ciudades de Buenaventura, Cartagena,
Barranquilla y Santa Martha. Cuenta con dos vehículos propios (tracto
camión y camión sencillo) y una flota de aproximadamente 700 vehículos
terceros.
Esta empresa nace gracias a la asociación de cuatro personas, quienes
adoptan la idea planteada por su actual Gerente y accionista, Sr. José Megid
Castaño Martínez de crear una empresa dedicada al transporte de carga de
mercancías; en el momento de su creación el número de colaboradores era
de tres personas (Gerente y dos conductores).
Esta empresa en su comienzo se registró ante la Cámara de Comercio de
Bogotá como una entidad de transporte, pero tenía una restricción al no
poseer una habilitación expedida por el Ministerio de Transporte para
movilizar mercancía de los generadores de carga con vehículos terceros; por
tal razón, los vehículos propios, soportaban los ingresos de la compañía y
todos los procesos administrativos y operativos, eran impulsados por su
mismo Gerente.
En diciembre de 2012, se obtiene la habilitación anteriormente nombrada y
en junio del 2013, se empiezan a realizar servicios con vehículos terceros
22
aproximadamente a 19 clientes; se da la contratación de personal en el área
comercial, administrativo y operativo, llegando a tener 6 funcionarios,
desarrollando los procesos de una manera desordenada y empírica, por la
falta de experiencia y conocimiento del tema.
Actualmente su número de clientes ha ascendido con respecto al periodo
inicial en un 64%, cuenta con un total de 9 empleados por nómina, adquirió
un software especializado en transporte llamado PERSE y se está
comenzando a trabajar en la mejora de los procesos que puedan beneficiar a
la empresa en cuestión de calidad y mejor prestación del servicio.
Se espera que la empresa mejore los procesos internos para poder seguir
evolucionando y ganando terreno en el sector para consolidarse rápidamente
como una empresa comprometida, competitiva y confiable ante la gran oferta
del mercado.
2.2 MARCO TEÓRICO
2.2.1 Planeación estratégica
La planeación estratégica es una herramienta administrativa importante para
guiar una organización hacia el cumplimiento de sus objetivos a mediano o
largo plazo. Quienes toman decisiones en una organización, procesan y
estudian la información que se obtiene del análisis interno y externo de la
empresa para evaluar su situación actual, enfocándose en las debilidades,
amenazas, oportunidades y fortalezas para la elaboración de estrategias que
puedan mejorar su nivel de competitividad y poder tomar un modelo de
direccionamiento de la organización con el fin de afianzar el camino hacia el
futuro; para desarrollar el proceso de la planeación estratégica, es necesario
responder a las preguntas como: ¿Cuál es el negocio?, como es el entorno y
la competencia?, ¿a dónde se quiere llegar?, ¿Cómo llegar?.
Existen varias definiciones de planeación estratégica; estas reúnen los
conceptos detallados que soportan la elaboración del presente trabajo.
Serna Gómez expresa una definición básica de la planeación estratégica
como un proceso mediante el cual la organización define su negocio; este
concepto lo define puntualmente de la siguiente manera:
“Es un proceso mediante el cual una organización define su negocio, la
visión de largo plazo y las estrategias para alcanzarla, con base en el análisis
de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Supone la
participación activa de los actores organizacionales, la obtención permanente
23
de información sobre sus factores clave de éxito, su revisión, monitoreo y
ajustes periódicos para que se convierta en un estilo de gestión que haga de
la organización un ente proactivo y anticipatorio”.4
Otra definición que se puede apreciar es la realizada por Chiavenato a modo
de conclusión citada de la siguiente manera:
“La planeación estratégica es el proceso de formular y ejecutar las
estrategias de la organización con el propósito de insertarla, por medio de su
misión, en el entorno donde actúa y su producto es el plan de acción. Por su
parte, la estrategia define la estructura de la organización y los procesos
internos que buscan producir efectos sumamente positivos en su
desempeño”.5
2.2.2 Plan estratégico
Es una herramienta que se presenta en un documento escrito, el cual
determina las estrategias a seguir y plasma el camino para alcanzar los
objetivos a mediano y/o largo plazo, basado en un direccionamiento
estratégico enfocado en la mejora de la gestión de la organización para la
toma de decisiones importantes y de tal manera poder alcanzar con éxito la
conquista de la visión propia de la empresa.
Etapas del plan estratégico
El plan estratégico consta de una serie de etapas, las cuales se encierran en
tres niveles:
 Nivel corporativo: Se definen los principios corporativos, los valores, la
visión, la misión y los objetivos globales de la organización, es decir la
plataforma estratégica.
 Nivel funcional o táctico: Se formulan las estrategias que se van a
emplear para alcanzar el logro de los objetivos organizacionales y se
elabora el plan de acción para concretar las estrategias formuladas.
 Nivel operativo: Este nivel se encarga de la ejecución de las estrategias y
el plan de acción definido en el nivel funcional.
Estos tres niveles encierran una serie de procesos los cuales responden a
preguntas claves para el desarrollo del plan estratégico. A continuación se
4
a
Serna Gómez, Humberto. Gerencia estratégica. 10 ed. 3R editores, Bogotá D.C, 2008., pág. 69.
a
Chiavenato, Idalberto; Sapiro, Arao. Planeación estratégica: fundamentos y aplicaciones.2 ed. Mc
Graw Hill, D.F., México, 2011., pág. 48.
5
24
presenta una serie de pasos detallados que sirve como herramienta para el
desarrollo del plan y que demuestra los procesos que abarca cada nivel (ver
cuadro1):
Cuadro 1: Etapas para la elaboración y la implementación del plan
estratégico.
1.
NIVEL CORPORATIVO.
Alta dirección de la
empresa.
(los estrategas)
DEFINICIÓN DEL HORIZONTE DEL TIEMPO.
Mediano o largo plazo.
2. PRINCIPIOS CORPORATIVOS.
Conjunto de valores, creencias y normas que regulan una
organización.
3. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO.
Responde a la pregunta ¿dónde estamos hoy?
Análisis de la
cultura
auditoria
auditoria
competencia y del
corporativa
externa
interna
mercado.
Análisis DOFA
4. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO.
Responde a la pregunta ¿dónde queremos estar?
Misión-Visión-Objetivos organizacionales.
Ejes estratégicos o plataforma estratégica.
5. PROYECCIÓN ESTRATÉGICA.
NIVEL FUNCIONAL O
Responde a la pregunta ¿Cómo lo vamos a lograr?
TÁCTICO.
La alta dirección y la
Áreas estratégicas -análisis estratégico - formulación estratégica
- mapas estratégicos - diseño plan de acción.
dirección administrativa
(unidades estratégicas de
6. DIFUSIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO.
negocios).
Toda la empresa
NIVEL OPERATIVO.
Dirección administrativa
y unidades operativas de
la empresa.
7. EJECUCIÓN ESTRATÉGICA DEL PLAN: PLAN
OPERATIVO.
Tareas que debemos realizar para alcanzar la Visión.
8. MONITORIA ESTRATÉGICA.
Toda la empresa. En
cascada de abajo hacia
arriba.
Seguimiento sistemático del proceso con base en índices de
desempeño y gestión que permiten medir los resultados para
determinar si son alcanzados o no los logros esperados.
Fuente: Serna Gómez, Humberto. Gerencia estratégica. 10a ed. 3R editores,
Bogotá D.C., 2008., modificado, págs. 56 gráfico 2.1 y 70.
25
3. DIAGNÓSTICO
3.1. PLATAFORMA ESTRATÉGICA
Logística y Distribuciones Sobre Ruedas S.A.S cuenta con una plataforma
estratégica que fue elaborada por el Gerente cuando fundo la compañía, esta
cuenta con la misión, la visión y los valores corporativos, pero carece de
principios corporativos.
La plataforma estratégica no es difundida en la empresa y tampoco existe
una persona que haga seguimiento y controle el cumplimiento de esta. A
continuación se presenta la plataforma estratégica que posee la organización
actualmente:
Misión
“Brindar a nuestros clientes la mejor alternativa en soluciones logísticas
integrales, soportadas en plataformas tecnológicas avanzadas y lideradas
por un equipo humano altamente competitivo, el cual permitirá desarrollar el
negocio con los más altos estándares de calidad para entregar a nuestros
clientes, empleados, accionistas, al país y al medio ambiente beneficios
recíprocos”6.
Esta misión no está siendo cumplida, ya que la organización carece de un
personal altamente capacitado y competitivo; el desarrollo del negocio se da
pero es falto de un estándar alto de calidad, por lo cual no se puede brindar a
los clientes las mejores alternativas logísticas.
Visión
“En el año 2020 ser una empresa proveedora de soluciones logísticas
integrales más reconocidas en Colombia por la confiabilidad en el servicio,
alto grado de compromiso, responsabilidad social y armonía con el medio
ambiente”7.
Es una visión amplia y ambiciosa, determinada en un periodo a largo plazo
que puede ser alcanzada siempre y cuando se mejoren los procesos,
6
7
(Logística y Distribuciones Sobre Ruedas S.A.S, 2012.)
(Logística y Distribuciones Sobre Ruedas S.A.S, 2012.)
26
generando control sobre ellos y trabajando fuertemente en la búsqueda de
esta visión.
Valores corporativos







“Respeto
Responsabilidad
Solidaridad
Competitividad
Trabajo en equipo
Honestidad
Confianza”8
Los valores corporativos de la empresa, son adecuados para aplicar en el
entorno de la organización, pero no se cumple la totalidad de estos,
especialmente la honestidad, donde es afectada muchas veces por algún
funcionario propio; además, no tienen una definición detallada del significado
de cada uno.
3.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La empresa cuenta con una estructura organizacional, pero no tiene un
organigrama plasmado que demuestre cada área; esta estructura está
encabezada por su junta directiva seguida por el Gerente; se cuenta con tres
departamentos principales: el administrativo, subdividido en el área contable
y la administración, el comercial donde se encuentran los ejecutivos
comerciales y por último el departamento de operaciones que cuenta con el
área de seguridad, área de despachos y la flota propia de la organización.
Esta estructura organizacional, como se puede observar en lo anteriormente
descrito no es muy extensa por el tamaño de la empresa y la cantidad de
colaboradores que hay en ella. A continuación se presenta en la gráfica 2 la
estructura organizacional de la empresa en la actualidad:
8
(Logística y Distribuciones Sobre Ruedas S.A.S, 2012.)
27
Gráfica 2: Organigrama Logística y Distribuciones Sobre Ruedas S.A.S
Fuente: Los autores
3.3. PORTAFOLIO
Logística y Distribuciones Sobre Ruedas S.A.S presenta un portafolio de
servicios siempre basándose en la sinceridad; son claros en no ofrecer
servicios que no puedan cumplir, para así mantener una imagen limpia y
honesta ante los clientes.
Para la protección de mercancías, cuentan con un contrato de una póliza de
seguro con el grupo Allianz hasta de 150 millones con extensión a 300
millones de pesos.
A continuación se describe el portafolio de servicios que ofrece la empresa:
Servicio importación y exportación: Este servicio se realiza con el recibo o
entrega de mercancías en los puertos del país.
Servicio nacional: Realizan la distribución de mercancías por todo el
territorio nacional.
Servicio urbano: Realizan la distribución de mercancías a nivel urbano en
las ciudades de Bogotá, Cartagena, Cali, Medellín y Barranquilla.
28
Estos tres servicios, ofrecen la distribución de las cargas descritas a
continuación:
1. “Transporte carga suelta masiva y semi-masiva.
2. Transporte carga en contenedores de 20’ y 40’.
3. Transporte tubería para pozos petroleros.
4. Materias primas
5. Descontenerización 20’ y 40’ en puertos.
6. Devolución contenedores vacíos 20’ y 40’ a puertos modalidad con carga
compensación y servicio expreso.
7. Servicio vehículos acompañantes y dispositivos electrónicos seguimiento
satelital cuando sean requeridos”9.
La participación en las operaciones de transporte de mercancía
anteriormente descritas, se realizan en las diferentes tipologías de vehículos.
A continuación se describe los tipos de vehículos manejados en este medio
de transporte:
1. Vehículo turbo hasta 4 toneladas, 18 metros cúbicos
2. Vehículo camión sencillo, hasta 8 toneladas, 35 metros cúbicos.
3. Vehículo tracto camión patineta hasta 18 toneladas, 60 metros cúbicos. En
Plancha con amarres para contenedores 20’, 40’, maquinaria, tubería, etc.
4. Vehículo tracto camión hasta 30, 32 y 34 toneladas, 60 metros cúbicos.
Carga Suelta, contenedores 20’, 40’, maquinaria, tubería, etc.
Basados en el historial de la empresa, tomando cada periodo en relación con
el precio de venta, se puede ver claramente que el servicio de mayor grado
de importancia para la empresa es el nacional, seguido por la importación, la
exportación y por último y de menor grado de importancia se observa el
servicio urbano. En la gráfica 3 se puede ver claramente el desarrollo de las
ventas desde el inicio de la operación.
9
(Logística y Distribuciones Sobre Ruedas S.A.S, 2012.)
29
Gráfica 3: Comportamiento de las ventas según tipo de servicio
COMPORTAMIENTO DE LAS VENTAS SEGUN
TIPO DE SERVICIO
$250.000.000
TOTAL VENTA
$200.000.000
$150.000.000
$100.000.000
$50.000.000
feb-15
ene-15
dic-14
oct-14
nov-14
sep-14
ago-14
jul-14
jun-14
may-14
abr-14
mar-14
feb-14
ene-14
dic-13
nov-13
oct-13
sep-13
ago-13
jul-13
$-
PERIODO FACTURADO
URBANO
NACIONAL
EXPORTACION
IMPORTACION
Fuente: Logística y Distribuciones Sobre Ruedas S.A.S.
Una de las limitaciones que se presentan en la compañía, son algunas
cláusulas que posee la póliza, ya que impide el transporte de varios tipos de
mercancía, como son el algodón en pacas, mercancías extra dimensionadas
y extra pesadas, mercancías peligrosas, productos perecederos, animales
vivos, entre otras; además de otras restricciones como la no cobertura total
de mercancías de alto riesgo cargadas con vehículos que debutan con la
empresa.
3.4. PROCESOS
La gestión administrativa de Logística y Distribuciones Sobre Ruedas S.A.S
presenta falencias en los procesos que allí se realizan. Esto se evidencia en
la falta de planeación, dirección, ejecución y control, de algunos
procedimientos llevados a cabo para la prestación de servicio que ofrece la
empresa. A continuación se evidencian los procedimientos que se realizan y
el análisis de cada uno, a manera de obtener un diagnóstico que pueda
evidenciar objetivamente las fortalezas y debilidades que la organización
tiene en la ejecución del servicio.
La operación comienza con la búsqueda de los clientes, tarea que es
realizada por el departamento comercial de la empresa; allí el ejecutivo
30
comercial, se da la tarea de estudiar las necesidades del cliente para poder
plantearle una negociación que sea satisfactoria, teniendo en cuenta las
rutas más empleadas, tipo de vehículo a utilizar, tarifas y condiciones de
pago. Una de las falencias que se observó en esta etapa del proceso, es que
no se realiza un estudio de seguridad del cliente, que demuestre la legalidad
y experiencia crediticia con empresas del mismo sector, ocasionando
algunas veces incumplimiento en el pago de la prestación del servicio,
afectando el flujo de capital de la empresa. Actualmente hay clientes que
deben sumas hasta de $ 60´000.000 (sesenta millones de pesos m/cte.)
vencidas a más de un año.
En los negocios realizados con los clientes no se les exige una orden de
compra, remisión o correo electrónico que soporten la contratación del
servicio, donde se estipule la tarifa, origen, destino y condiciones del servicio
prestado, haciéndose esta solicitud de manera informal por medio de
llamadas telefónicas o dialogados personalmente; abriendo una brecha para
que se puedan filtrar acciones corruptas por parte de los clientes o
funcionarios de la empresa, ocasionando la pérdida del capital invertido,
donde el cliente puede negarse a realizar la cancelación de la factura
generada por la empresa por falta del soporte de contratación que estipule la
solicitud del servicio. El Gerente narró un caso sucedido de la pérdida de un
cliente potencial por lo anteriormente descrito, donde el cliente se negó a
pagar 5 facturas aproximadamente por $ 7´000.000 (siete millones de pesos
m/cte.), este inconveniente fue dado por los robos de mercancías que realizó
un funcionario de dicho cliente en los servicios que prestó la organización.
Para ejecutar cada despacho la compañía debe realizar una inversión inicial
que oscila entre el 65% y 70% del flete contratado con el transportador y
entregado al mismo; esto demuestra la importancia de tener un flujo de
capital controlado para poder cumplir con los anticipos y otras obligaciones
importantes como lo son los pagos de saldos para cada transporte y pago de
proveedores en general; el no realizar el pago oportuno de las obligaciones
con los transportadores dificulta la fidelización de los mismos para futuras
contrataciones.
Para el desarrollo de la operación son utilizados documentos establecidos
por el Ministerio de Transporte como son orden de cargue, remesa y
manifiesto de carga (ver anexos 1, 2 y 3). La remesa es el contrato entre el
generador de carga (cliente) y la empresa de transporte, el cual debe ser
retornado a la empresa firmado por quien recibe la mercancía a entera
satisfacción; este documento no está llegando a las instalaciones de la
empresa a tiempo causando retrasos en la facturación lo cual ocasiona
estancamientos en la cartera. Además de este retraso que se presenta en la
facturación, se evidencia la falta de seguimiento a la cartera vencida, donde
31
los clientes retienen el capital que puede ser invertido para la obtención de
nuevos negocios y desarrollo de la operación.
La falta de personal capacitado en el manejo portuario (exportación e
importación), estudio de seguridad de la hoja de vida para la vinculación de
nuevos conductores con la empresa, procesos de seguridad como los
registros fotográficos y la implementación adecuada de herramientas de
seguridad (precintos de botella y plásticos) en el momento del cargue de la
mercancía, han ocasionado siniestros, como perdida de mercancía, averías
de la misma y sanciones por el incumplimiento de algunos requisitos
establecidos por los puertos y clientes; toda esta falta de conocimiento ha
generado sobre costos asumidos por la compañía por la omisión de estos
procesos.
El portafolio de servicios ofrecido al cliente establece el reporte de estado de
la mercancía el cual se debe realizar tres veces al día; además, en caso de
presentarse algunas novedades como accidentes, tráfico lento, vías
cerradas, entre otros, se debe comunicar inmediatamente al cliente. En los
días donde se presenta mayor volumen de operación y algunas veces los
fines de semana, los reportes no son enviados a tiempo por descuido en el
área operativa, ya que no se realiza una planeación del seguimiento de los
servicios que quedan en ruta y que están pendientes por entregar. La falta de
información y de redacción en los correos es una falla que algunas veces se
presenta, dando mala imagen y creando incertidumbre en el cliente.
En la actualidad, la empresa no cuenta con procedimientos y flujogramas
establecidos que puedan guiar la manera correcta en que se tienen que
desarrollar los procesos anteriormente descritos. Todo esto se presenta a
raíz de una gestión administrativa con deficiencias en el planeación,
ejecución y control; podemos ver que en la mayoría de los procesos que no
se realizan de manera adecuada, son causados por la ausencia de personal
encargado que conozca y esté capacitado para llevar a cabo los procesos de
manera correcta y así poder alcanzar el logro de los objetivos y metas
organizacionales.
3.5. DIAGNÓSTICO INTERNO
Para la elaboración del diagnóstico interno, se escogen las categorías o
áreas funcionales del negocio (capacidad directiva, capacidad competitiva,
capacidad financiera, capacidad tecnológica y de talento humano), descritas
en el planteamiento de Humberto serna10, con el fin de analizar y valorar las
fortalezas y debilidades que se presentan en la organización.
10
a
Serna Gómez, Humberto. Gerencia estratégica 10 ed. 3R editores, Bogotá D.C, 2008., pág. 169.
32
3.5.1. Capacidad directiva.
Logística y Distribuciones Sobre Ruedas S.A.S está liderada por su Gerente,
quien a su vez hace parte de la junta directiva; tiene el compromiso de llevar
las riendas de la empresa para alcanzar sus objetivos; su amplia experiencia
especialmente en el área logístico y comercial, facilita la dirección de la
empresa, quien a su vez es encomendada por el personal encargado en el
área administrativa siendo el apoyo del Gerente para dicha dirección; en esta
área no se cuenta con personal experimentado que sepa dirigir de manera
correcta al personal.
Uno de los factores importantes para la dirección que realiza el Gerente, es
la asesoría que puede obtener por personas especializadas en el área y las
relaciones personales que tiene con Gerentes de otras empresas del sector,
dando más conocimiento y claridad sobre el negocio, pero no cuenta con
alianzas estratégicas con otras empresas que presten el servicio.
La falta de un plan estratégico que oriente a la empresa para el alcance de
sus objetivos, no permite que la dirección sea ordenada realizándose de
manera empírica, la cual procede algunas veces a una toma de decisiones
de manera equivoca y sin una guía determinada.
3.5.2. Capacidad competitiva
El portafolio de servicios que presta la empresa, es amplio pero es falto de
varios servicios que pueden generar una mejor actuación y cobertura del
mercado; la existencia de empresas reconocidas en el sector, hace que el
impacto y el reconocimiento que pueda tener Logística y Distribuciones
Sobre Ruedas S.A.S. sea reducido, esto por la fidelidad de los clientes hacia
ellas. A continuación se presentan los servicios que no se ofrecen en el
portafolio de la empresa:






Transporte de líquidos.
Mercancías extra dimensionadas y extra pesadas.
Contenedores refrigerados.
Transporte de animales vivos.
Transporte de mercancías peligrosas.
Transporte de productos perecederos.
La calidad de los servicios ofrecidos mantiene un estándar aceptable, ya que
los servicios se cumplen en los tiempos y acuerdos establecidos con los
33
clientes, pero no dejan de presentarse eventos que dificulten la operación y
prestación del servicio.
3.5.3. Capacidad financiera
El musculo financiero de la empresa, se ha visto afectado por la amplia
cartera que tiene en la actualidad, esto perjudica el flujo de capital que puede
ser invertido en la prestación de nuevos servicios, creando un obstáculo para
el desarrollo de nuevos acuerdos comerciales.
Además de poseer un musculo financiero débil, el control de recursos no es
adecuado, quedando en apuros muchas veces por la necesidad del capital
que se invierte o se gasta desproporcionadamente entre las diferentes
actividades.
La falta de inversión en la organización por el temor de los accionistas, no
permite un crecimiento rápido del capital, lo cual causa que el desarrollo del
negocio sea lento y que la competencia sea muy difícil.
La capacidad de endeudamiento es muy limitada ya que sus estados
financieros demuestran que la compañía se encuentra en el punto de
equilibrio y en algunos periodos se presentan perdidas, por tal razón las
entidades financieras no aprueban créditos.
3.5.4. Capacidad tecnológica
Cuenta con un programa especializado en contabilidad y operaciones de
transporte, lo cual facilita el desarrollo de las tareas que se necesitan para
realizar las operaciones, aun así, no es suficiente para generar una
diferencia en este aspecto dado a que existen tecnologías logísticas más
sofisticadas y especiales para este sector. Un factor positivo que presenta la
empresa, es el conocimiento y aplicación de herramientas (satélites,
sistemas de cómputo, plataformas logísticas, etc.) que existen para el
fortalecimiento de la operación.
3.5.5. Capacidad del talento humano
La falta de experiencia en el sector de muchos empleados, es un déficit que
se observa actualmente, teniendo debilidad e inseguridad en muchos
procesos que se desarrollan, como procesos de seguridad, atención al
cliente, capacidad de reacción ante alguna circunstancias que se presente,
entre otras.
34
Cuenta con personas que se desarrollan actualmente en estudios
profesionales; este personal tiene una excelente capacidad de aprendizaje
que puede favorecer a la organización, manejan una adaptación al cambio
que se evidencia en el cambio de roles o funciones que se pueden realizar
durante su labor.
3.5.6. Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)
Es un instrumento que permite evaluar las fortalezas y debilidades que se
presentan en las áreas funcionales de la organización para conocer el grado
de importancia que cada una tiene.
Fred David, define la matriz de evaluación de factores internos de la
siguiente manera y explica su desarrollo en 5 pasos:
“esta herramienta para la formulación de la estrategia resume y evalúa las
fortalezas y debilidades importantes en las áreas funcionales de una
empresa y también constituye una base para identificar y evaluar las
relaciones entre ellas”11.
Para desarrollar esta matriz, primero se tiene que identificar las fortalezas y
debilidades claves que presenta la organización y realizar un listado de estos
factores, luego se le asigna un peso a cada factor que vaya desde 0,0 siendo
este de menor importancia, hasta 1,0 siendo de mayor importancia. Después
de esto, se hace una clasificación de los factores, que vayan de 1 a 4 siendo
1 de menor capacidad de respuesta y 4 de mayor capacidad de respuesta;
terminada la evaluación, se multiplican entre si el peso y la clasificación para
obtener un valor ponderado por cada variable, al final se suman todos los
resultados ponderados para obtener un resultado total y una calificación de la
posición en que se encuentra actualmente la organización.
Si el resultado ponderado total es inferior a 2,5; significa que la organización
presenta mayor grado de debilidades que fortalezas; si el resultado es
superior a 2,5; presenta mayor grado de fortalezas que debilidades.
A continuación se presenta la matriz de evaluación de factores internos de
Logística y Distribuciones Sobre Ruedas S.A.S (ver tabla 2):
a
11
David, Fred R. Conceptos de administración estratégica. 11 ed. PEARSON education, México,
2008., pág. 190.
35
Tabla 2: Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)
FACTORES
INTERNOS
CAPACIDAD
DIRECTIVA
CAPACIDAD
COMPETITIVA
CAPACIDAD
FINANCIERA
CAPACIDAD
TECNOLÓGICA
CAPACIDAD DEL
TALENTO
HUMANO
FACTORES
INTERNOS
CAPACIDAD
DIRECTIVA
CAPACIDAD
COMPETITIVA
CAPACIDAD
FINANCIERA
CAPACIDAD
TECNOLÓGICA
CAPACIDAD
DE
RESPUESTA
PONDERACIÓN
X
Y
(X*Y)
0,12
2
0,24
0,12
2
0,24
0,12
3
0,36
0
0
0
Equipo de cómputo,
comunicaciones y
software especializado en
Transporte.
0,04
3
0,12
Conocimiento de
herramientas claves para
el desarrollo de la
operación
0,04
3
0,12
Motivación y cálido
ambiente laboral
0,01
4
0,04
Personal con buena
capacidad de aprendizaje
y adaptación al cambio
0,03
4
0,12
TOTAL
0,36
21
1
X
Y
(X*Y)
Experiencia en el negocio
0,05
2
0,1
Planeación estratégica
establecida
0,06
1
0,06
Cobertura de servicios
0,04
1
0,04
Acceso al mercado
0,08
1
0,03
Publicidad
0,03
1
0,1
Musculo financiero
0,1
1
0,05
Control de recursos
0,08
2
0,16
Cartera muy amplia
0,05
1
0,08
Falta de inversión
0,08
1
0,01
Endeudamiento
0,01
1
0,04
0,02
2
0,04
0,02
2
0,02
FACTORES CLAVES DE
PESO
ÉXITO
FORTALEZAS
Liderazgo y toma de
decisiones
Flota de vehículos
fidelizada
Cumplimiento oportuno
de los servicios
Capital disponible
DEBILIDADES
Acceso a tecnologías de
transporte
Falta de sistemas de
gestión
36
CAPACIDAD DEL
TALENTO
HUMANO
Acceso a programas de
capacitación
0,02
1
0,73
TOTAL
0,64
17
1,46
TOTAL GENERAL
1,00
2,46
Fuente: Los autores
Análisis de resultados: El resultado (2,46) determina una estructura
organizacional con un poco más de debilidades que fortalezas, teniendo la
obligación de plantear estrategias que ayuden a desarrollar el negocio de
manera correcta; la empresa debe reorganizarse para minimizar las
debilidades y poder explotar al máximo sus fortalezas, para lograr ser más
competitivo y no estar vulnerable a ante la competencia. Fortaleciendo la
toma de decisiones y liderazgo que presenta una fortaleza menor, llevándola
a una fortaleza importante, se puede llegar a elaborar estrategias certeras
que generen más dinamismo en la organización y se implemente una
estructura organizacional más sólida.
3.6. DIAGNÓSTICO EXTERNO
Para la elaboración del diagnóstico externo, se escogen los factores del
medio (factores económicos, políticos, sociales, tecnológicos, competitivos y
geográficos) con los cuales la compañía interactúa; según lo plantea
Humberto Serna12, con el fin de analizar y valorar las oportunidades y
amenazas que se presentan fuera de la organización.
3.6.1. Factores económicos
La empresa se ve afectada por la competencia de las grandes empresas del
sector, las cuales tienen un musculo financiero gigante, el cual les permite
reducir sus costos acarreando obtener menor utilidad que la que capturan las
empresas del mismo tamaño de Logística y distribuciones Sobre Ruedas
S.A.S, pero con el propósito de tener la máxima cobertura del mercado, esto
ocasiona que la obtención de los clientes sea más difícil y por ende sea más
difícil obtener beneficios económicos en el sector. El ingreso de las empresas
de transporte de pasajeros al mercado que están siendo remplazadas por el
SITP (Sistema Integrado de Transporte Público), aumenta la competencia y
disminuye la probabilidad de penetrar en el mercado dado a que ya tiene
reconocimiento y musculo financiero que les permite entrar con estabilidad al
negocio.
12
a
Serna Gómez, Humberto. Gerencia estratégica 10 ed. 3R editores, Bogotá D.C, 2008., pág. 149.
37
Los servicios prestados por vehículos terceros y La falta de una flota propia,
causa mayor dificultad para negociar los servicios y obtener clientes, siendo
esto uno de las mayores fortalezas de las empresas reconocidas y que
causa una amenaza inmensa a las empresas pequeñas del medio.
La apertura de tratados de libre comercio con otros países del mundo, es un
factor importante por el intercambio de bienes y servicios que tiene un
crecimiento exponencial y la necesidad del transporte de carga para llevar la
mercancía vía terrestre a nivel nacional e internacional.
3.6.2. Factores políticos
La gran cantidad de restricciones implantadas por el gobierno o entes
relacionados directamente con el transporte como el Ministerio de
Transporte, la Superintendencia de Industria y Comercio, la
Superintendencia de Puertos y Transporte, como son normatividad, decretos,
circulares, artículos y demás resoluciones legales, causan una gran dificultad
para que las pequeñas empresas puedan competir en el mercado ya que
restringen mucho su actividad económica; como ejemplo se tiene el uso de
sistemas de información de costos de fletes de transporte como el SICETAC13 (Sistema de Información de Costos Eficientes para el Transporte
Automotor de Carga), en el cual el gobierno estipula y estandariza los fletes
que se deben pagar a los propietarios de vehículos, dando mayor beneficio a
las empresas que disponen de flota propia y a los cuales estas
negociaciones son ajenas, dejando a total disposición y conveniencia de
ellos las negociaciones con los clientes, pudiendo ofrecer fletes más
económicos, además, este sistema de información, obstaculiza las
negociaciones, ya que el acceso al SICE-TAC no tiene restricción alguna
para su visualización, dejando conocer el precio de fletes al público, siendo
esto una herramienta para los generadores de carga para dominar las
negociaciones con las empresas pequeñas.
3.6.3. Factores sociales
Los paros, delincuencia, inseguridad o cualquier tipo de manifestación social,
es perjudicial para el desempeño de la actividad económica, causando
demoras en los tiempos de entrega o averías o hurtos de mercancías; estos
factores afectan a la organización en gran medida donde ha tenido que
13
Sistema de información de costos eficientes para el transporte automotor de carga (SICE-TAC).
Recuperado el 13 de abril del 2015.
http://190.60.211.68:8080/sirtccWeb/costoOperacion.jsf
38
padecer siniestros como el robo de mercancías que fue generado en
barranquilla en junio del presente año dejando a la organización en un
estado crítico ante tal situación por la incertidumbre de saber si la póliza
cubre algún porcentaje de la mercancía o si le toca asumirla en su totalidad.
Los bajos niveles de educación y la cultura se suman a los problemas que
acarrea el sector dado a la existencia de un gran porcentaje de conductores,
propietarios o personas del medio que sacan provecho de la necesidad del
servicio o en algunos casos se vinculan con bandas o actúan por su propio
interés para causar perjuicios a las organizaciones.
La tasa de crecimiento exponencial en el país es uno de los factores
positivos que se generan, ocasionando mayor producción de bienes y
servicios para suplir las necesidades que crecen paralelamente a dicha tasa
y por tal razón también genera mayor movimiento del transporte para la
distribución de mercancías.
3.6.4. Factores tecnológicos
Existen diversas herramientas, equipos o mecanismos que facilitan el
desarrollo de las operaciones y los procesos que están involucrados con el
medio del transporte, entre estos se encuentran satélites, plataformas de
seguridad y especialmente los vehículos que han ido en avance a través del
tiempo; el inconveniente que se presenta con estos factores tecnológicos y
especialmente con los vehículos, es el alto costo para la adquisición de ellos,
siendo un factor determinante para el negocio del cual solo pueden gozar las
empresas que poseen un musculo financiero robusto y las que ya los tienen
incorporados en sus activos.
El software avanzado y especializado con los cuales no cuenta la
organización y que si cuentan empresas que pueden invertir en ellos es otro
factor que agiliza y facilita el desarrollo del negocio.
3.6.5. Factores competitivos
En el mercado existe un gran porcentaje de empresas sin habilitación del
Ministerio de Transporte para ejercer su actividad económica, esta razón
crea a los proveedores de carga desconfianza para ejercer relaciones
comerciales con ellos, dando mayor beneficio en la competencia a las
empresas que si tienen dicha habilitación como es el caso de Logística y
Distribuciones Sobre Ruedas S.A.S; también la falta de atención
personalizada de las empresas en el sector, es una brecha que se abre para
que las empresas que si determinan ejecutivos comerciales que se dediquen
39
exclusivamente a su atención sea aprovechada y tengan mejor recepción
que las que no.
La necesidad del servicio es el factor que todas las empresas tienen a favor
para competir en el mercado, pero solo las más eficientes y eficaces logran
tener gran acogida en el sector, dicha eficiencia y eficacia se da gracias al
capital que tienen para hacer de su operación algo diferenciador de las otras
empresas, el reconocimiento que tienen en el mercado les da más beneficios
para competir y en la mayoría de las empresas reconocidas la flota propia
juega un factor determinante.
El acceso a programas de capacitación y conocimiento del sector, aporta un
aspecto diferenciador y notable, ya que entre más capacitado este el
personal y conozca mejor el mercado, se logra un mejor desarrollo de
actividades y tareas.
La existencia de empresas gigantescas que ejercen su labor en el sector de
carga, forma una barrera para poder competir en el mercado cuando se es
micro empresa o empresa pequeña, dado a que estas empresas tienen una
excelente imagen y un reconocimiento formidable en el mercado a nivel
nacional o internacional como lo son Eduardo Botero Soto, ALDIA, Fracor
S.A. o Servientrega S.A. a manera de ejemplos.
3.6.6. Factores geográficos
Aspectos como la infraestructura vial del país son determinantes para
interconectar ciudades, municipios, pueblos, veredas y demás, para el
intercambio de bienes y servicios, por tal razón un desarrollo de este medio,
se vuelve necesario para la prestación del servicio. Actualmente, “Colombia
está viviendo el mayor reto de construcción de infraestructura en su historia y
por ello, el gobierno y la banca deben aunar esfuerzos para avanzar en los
proyectos que abrirán nuevas oportunidades, de progreso y competitividad
para todas las regiones”14, así lo señaló la ministra de transporte, Natalia
Abello Vives, en el marco del panel sobre el avance de los proyectos de vías
4G que tuvo lugar en la 50a convención de Asobancaria, en la ciudad de
Cartagena de Indias el 19 de junio de 2015.
También se anunció, que el Grupo Aval y Bancolombia aportaran 12 billones
de pesos cada uno, el Banco Davivienda se sumó con un aporte de 8
14
Mintransporte, recuperado el 20 de junio de 2015.
https://www.mintransporte.gov.co/publicaciones.php?id=4292
40
billones más, sumando una totalidad de 32 billones de pesos, lo que será de
gran beneficio para el desarrollo y la ejecución de los proyectos15.
El problema de la inestabilidad en las vías y el tipo de terreno que hay en el
país, son una aspecto negativo para el buen desarrollo del servicio, ya que
se cuenta con un gran porcentaje del terreno tipo montañoso y ondulado (ver
tabla 3), lo cual genera que los vehículos se vean más esforzados,
haciéndoles consumir más combustible y que se deterioren de una manera
rápida, a esto se suma el hundimiento de bancadas, derrumbes, eventos de
la naturaleza, o cualquier otro tipo de hechos que puedan suceder en el
aspecto geográfico16.
Tabla 3: Clasificación según tipo de terreno 2010
TIPO DE TERRENO
PLANO
ONDULADO
MONTAÑOSO
TOTAL
%
48%
29%
23%
100%
Fuente: Subdirección de apoyo técnico – INVIAS
3.6.7. Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)
Es un instrumento que permite evaluar las oportunidades y amenazas que se
presentan en el entorno de la organización para conocer el grado de
importancia que cada una tiene para poder elaborar la respectiva matriz
DOFA.
Fred David, define la matriz de evaluación de factores externos de la
siguiente manera y explica su desarrollo en 5 pasos:
“permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social,
cultural, demográfico, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y
competitiva”17.
Para desarrollar esta matriz, primero se tiene que identificar las
oportunidades y amenazas claves que se presentan en el entorno de la
organización y realizar un listado de estos factores, luego se le asigna un
15
Mintransporte, recuperado el 20 de junio de 2015.
https://www.mintransporte.gov.co/publicaciones.php?id=4292
16
Ministerio de Transporte, oficina asesora de planeación. Recuperado el 20 de mayo de 2015.
17
a
David, Fred R. Conceptos de administración estratégica. 11 ed. PEARSON education, México,
2008., pág. 110.
41
peso a cada factor que vaya desde 0,0 siendo este de menor importancia,
hasta 1,0 siendo de mayor importancia. Después de esto, se hace una
clasificación de las los factores, que vayan de 1 a 4, siendo 1 una amenaza
importante, 2 una amenaza menor, 3 una oportunidad menor y 4 una
oportunidad importante; terminada la evaluación, se multiplican entre si el
peso y la clasificación para obtener un valor ponderado por cada variable, al
final se suman todos los resultados ponderados para obtener un resultado
total y una calificación de la posición en que se encuentra actualmente la
organización.
Si el resultado ponderado total es inferior a 2,5; significa que la organización
presenta mayor grado de amenazas que oportunidades; si el resultado es
superior a 2,5; presenta mayor grado de oportunidades que amenazas.
A continuación se presenta la matriz de evaluación de factores externos de
Logística y Distribuciones Sobre Ruedas S.A.S (ver Tabla 4):
Tabla 4: Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)
FACTORES
EXTERNOS
FACTORES CLAVES DE
ÉXITO
OPORTUNIDADES
FACTORES
GEOGRÁFICOS
FACTORES
ECONÓMICOS
FACTORES
POLÍTICOS
FACTORES
SOCIALES
PESO CLASIFICACIÓN PONDERACIÓN
X
Y
(X*Y)
Infraestructura vial nacional.
0,02
4
0,08
Nuevos inversionistas.
0,2
4
0,8
Tratados de libre comercio.
0,04
4
0,16
0,02
4
0,08
0,02
3
0,06
0,04
4
0,16
0,05
4
0,2
0,1
4
0,4
0,02
4
0,08
0,51
35
2,02
X
Y
(X*Y)
0,03
2
0,06
Tasa de crecimiento
poblacional en el país.
Desarrollo de nuevas
FACTORES
tecnologías y plataformas
TECNOLÓGICOS
logísticas para el transporte.
Porcentaje de la competencia
sin habilitación del Ministerio
de Transporte.
La atención al cliente en
FACTORES
grandes empresas no es
COMPETITIVOS
personalizada ni eficiente.
Necesidad del servicio.
Programas de capacitación
para el personal.
TOTAL
FACTORES
EXTERNOS
AMENAZAS
FACTORES
Inestabilidad en las vías.
GEOGRÁFICOS
42
Volatilidad de precios de
combustibles, lubricantes y
llantas.
FACTORES
ECONÓMICOS Economías de escala.
Competencia sólida en el
mercado con flota propia.
FACTORES
Exceso de regulaciones del
POLÍTICOS
gobierno.
FACTORES
Inseguridad, paros y conflicto
SOCIALES
armado.
FACTORES
Alto costo de tecnologías de
TECNOLÓGICOS punta.
Numerosa cantidad de
empresas de transporte.
FACTORES
Competencia con gran
COMPETITIVOS reconocimiento a nivel
nacional.
Transporte ilegal o pirata.
TOTAL
TOTAL GENERAL
0,02
2
0,04
0,07
1
0,07
0,08
1
0,08
0,04
1
0,04
0,02
2
0,04
0,04
2
0,08
0,06
1
0,06
0,08
1
0,08
0,05
0,49
1,00
1
14
0,05
0,6
2,62
Fuente: Los autores
Análisis de resultados: El resultado (2,62) significa que las oportunidades
en el mercado están por encima de las amenazas; la dinámica de la
economía en Colombia está atravesando por uno de sus mejores momentos,
se pronostica futuras inversión extranjera gracias a la firma de tratados de
libre comercio con otro países del mundo, los cuales visualizan el mercado
en Colombia como un mercado provechoso y que puede ser potencializado,
esto generará sin duda alguna, mayores movimientos de productos entrando
y saliendo del país, por este motivo el valor de (0,8) que se ve en la matriz,
un valor importante para este factor.
Existe en el mercado demanda insatisfecha por la falta de respuesta rápida a
los requerimientos de un mercado muy dinámico y a la exigencia de mayores
valores agregados a los servicios que se prestan, arrojando un valor
importante a este factor de (0,4) el cual puede ser aprovechado para ser
mejor competidor.
3.7. PERFIL COMPETITIVO
Fred David, define la matriz del perfil competitivo como una herramienta que
“identifica los principales competidores de una compañía así como sus
43
fortalezas y debilidades principales en relación con la posición estratégica de
una empresa que se toma como muestra”18.
El perfil competitivo sirve para determinar el nivel de competencia que tiene
la empresa comparada con los competidores más importantes que hay en el
sector. Estos resultados dependen de juicios subjetivos en la asignación de
los factores, el valor de las ponderaciones y la clasificación de los resultados.
Para analizar este perfil, el precio del servicio, la flota de transporte, la
cobertura del servicio, la experiencia en el sector, la imagen corporativa y el
reconocimiento, y la capacidad financiera, son los factores que han sido
determinados o son decisivos para el éxito de cualquier empresa en el sector
y que son tomados para evaluar el perfil competitivo.
3.7.1. Matriz del Perfil Competitivo (MPC)
Esta matriz relaciona a los competidores más importantes del sector con la
empresa. Como primera medida se estipulan los factores determinantes o
decisivos para el éxito de cualquier empresa en el sector (factores
mencionados en el apartado anterior), para la respectiva evaluación,
después de esto, se asigna una ponderación a cada factor con el objetivo de
indicar la importancia de cada uno, siendo 0,0 sin importancia hasta 1,0 de
mayor importancia; se le asigna a cada competidor relacionado en la matriz,
una clasificación de 1 a 4 a cada factor, siendo 1 una debilidad grave, 2 una
debilidad menor, 3 una fortaleza menor y 4 una fortaleza importante. Se
multiplica la ponderación de cada factor por su clasificación correspondiente
y se suma la totalidad de los valores finales para tener un valor general por
cada competidor.
El competidor que obtenga mayor valor es el más agresivo y el que obtenga
menor valor es el menos agresivo. A continuación se presenta la matriz de
perfil competitivo (ver tabla 5) de Logística y Distribuciones Sobre Ruedas
S.A.S. donde se compara con empresas del mismo sector económico:
a
18
David, Fred R. Conceptos de administración estratégica. 11 ed. PEARSON education, México,
2008., pág. 110.
44
Tabla 5: Matriz de perfil competitivo (MPC)
Fuente: Los autores
Análisis de resultados: Se compara a Logística y Distribuciones Sobre
Ruedas S.A.S, con dos de las empresas más reconocidas y solidas que hay
en el sector, como punto de referencia de lo que se quiere lograr; estas
empresas se encuentran en el sector hace más de 50 años, lo que significa
tener un gran reconocimiento y experiencia en el mercado. Es lógico que no
hay punto de comparación pero es importante nombrar estas empresas
gigantes como el punto más alto al que se quiere llegar como organización y
observar a que distancia se encuentra de ellas.
Se puede observar que la empresa se encuentra en una posición débil ante
las otras dos, pero ha tenido una gran evolución para llevar tan solo 4 años
en el sector, siendo esto motivo para seguir compitiendo en el mercado.
Su factor competitivo más alto es el tener la cobertura total a nivel nacional,
pero hace falta tener más evolución en los otros factores.
3.8. POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE ACCIONES (PEEA)
Sirve para conocer la ubicación en que se encuentra la organización según el
cuadrante donde se situé; cada cuadrante representa la posición y la relación
con la fuerza o ventaja que hay en la organización. A continuación se hace la
descripción de cada posición según la descripción realizada por Humberto
serna19 (cabe aclarar que el diseño de esta matriz es tomada de la guía de
su libro):
19
a
Serna Gómez, Humberto. Gerencia estratégica 10 ed. 3R editores, Bogotá D.C, 2008., pág. 37.
45
Posición agresiva (cuadrante I): presenta una industria con una turbulencia
ambiental menor; la compañía cuenta con ventajas competitivas demarcadas
que se sostienen en su fuerza financiera. El factor afectante es el ingreso de
nuevas compañías al mercado que sean fuertes financieramente y sean
competentes.
Posición competitiva (cuadrante II): se posiciona como una empresa
atractiva para el mercado, disfrutando de ventajas competitivas en un
ambiente sin estabilidad el cual determina la competencia la calidad del
producto o servicio que sea ofrecido.
Posición conservadora (cuadrante III): el mercado es de bajo crecimiento y
la concentración está en tener estabilidad financiera; igual que el anterior
cuadrante, el producto es determinante para la posición de la empresa.
Posición defensiva (cuadrante IV): se concentra especialmente en sacar
ventajas sobre sus demás competidores; se encuentra en un mercado con
mucha turbulencia y lucha por la permanencia en él.
Cuando se llega a la conclusión que la empresa se encuentra posicionada en
cierto cuadrante, es importante enfocarse hacia que cuadrante quiere pasar y
diseñar estrategias que la guíen hacia él.
3.8.1. Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEEA)
Para la elaboración de esta matriz, como primera medida se determinan los
indicadores determinantes que ayuden a medir la estabilidad ambiental (EA),
la fuerza de la industria (FI), la fuerza financiera (FF) y las ventajas
competitivas (VC), después se califican cada uno de los indicadores de 1,0 a
6,0, siendo 1,0 el valor que indica una gran debilidad o amenaza y 6,0 una
gran fortaleza u oportunidad. Posteriormente se obtiene el promedio de la
calificación por cada factor sumando las calificaciones de cada indicador y
dividiendo por la totalidad de ellos.
El resultado se registra a manera de vector en la matriz, indicando la posición
actual de la organización. Finalmente se realiza el respectivo análisis del
resultado.
A continuación se realiza la calificación de los indicadores claves para
determinar la posición estratégica (ver gráfica 4) y la respectiva matriz de la
posición en que se encuentra la organización (ver tabla 6):
46
Tabla 6: Calificación de indicadores de la posición estratégica
Fuente: Los autores
Resultados:
(EA)= -3,6 (FF)= 1,4
(FI)= 3,8
(CV)= -4
Eje vertical: (EA) + (FF)= (-3,6) + (1,4)= -2,2
Eje horizontal: (FF) + (CV)= (1,4) + (-4)= -0,2
47
Gráfica 4: Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEEA)
(FF) 6
5
III CONSERVADOR
I AGRESIVO
4
3
2
1
-6
-5
-4
-3
-2
-1
1
(VC)
2
3
4
5
6
(FI)
-1
-2
-3
IV DEFENSIVO
II COMPETITIVO
-4
vector (-0,2, -2,2)
-5
(EA) -6
Fuente: Los autores
Análisis de resultados: Según los resultados arrojados por la matriz PEEA,
la organización se encuentra en una posición defensiva, tratando de
mantenerse en el sector; es importante que la empresa centre su atención en
mejorar las habilidades y procesos internos, para poder responder y mitigar
las amenazas que se presenten en el medio; esto hará que la organización
se estructure de mejor manera y se diseñen estrategias para mejorar su
posición en el futuro y ser más competitiva en el mercado.
48
4. MATRIZ DOFA
Para realizar este análisis, es importante tomar el diagnóstico de la empresa,
el perfil competitivo y la posición estratégica en que se encuentra la empresa,
descritos en el anterior capitulo.
Desde el punto de vista externo, se analizan las oportunidades y amenazas
que afectan a la organización, observando los factores externos como los
nichos del mercado, la competencia, el mercado y la economía, los factores
políticos y demográficos, entre otros.
Desde el punto de vista interno, se analizan las debilidades y fortalezas que
presenta la organización, observando los factores internos como son la
gestión administrativa, la capacidad competitiva, financiera, tecnológica y la
capacidad del talento humano que la compone.
Este análisis de la matriz DOFA, permite formular las estrategias que puedan
aprovechar las fortalezas de la empresa, prevenir el efecto de sus
debilidades, utilizar a tiempo sus oportunidades y anticipar el efecto de sus
amenazas y así poder tener un futuro exitoso, demarcado por un camino
confiable por medio de su plan estratégico.
La relación de los factores que componen la matriz, nos determinan las
estrategias ofensivas (FO), defensivas (FA), de orientación (DO) y de
supervivencia (DA), como se explica en el cuadro 2.
Cuadro 2: Relación de factores de la matriz: elaboración de estrategias.
Fuente: Serna Gómez, Humberto. Gerencia estratégica. 10a ed. 3R editores,
Bogotá D.C., 2008., modificado, págs. 189 cuadro 7.4.
49
4.1. MATRIZ DOFA LDSOBRERUEDAS S.A.S
Cuadro 3: Matriz DOFA
Fuente: Los autores
50
De esta matriz se construyen las estrategias a seguir que convergen con los
objetivos organizacionales y la visión de la empresa.
4.2. PLANTEAMIENTO DE ESTRATEGIAS
4.2.1. Estrategias ofensivas (FO)
Son estrategias potenciales para el éxito de la compañía, donde se
aprovecha al máximo sus fortalezas y sus oportunidades.
1. F3O2: Potencializar el compromiso de la empresa con los servicios
ofrecidos a los clientes.
2. F7O7: Capacitar el talento humano para alcanzar mejor desempeño en
cada área de trabajo.
3. F10O9: Determinar ejecutivos personalizados que se encarguen de la
atención de los clientes.
4. F9O3: Generar mayor cobertura del mercado para el provecho de la
globalización.
4.2.2. Estrategias de orientación (DO)
Son estrategias que guían a la organización por un camino más seguro
donde se mitigan las debilidades y se aprovechan las oportunidades.
1. D1O6: Incentivar a los accionistas de la empresa o asociar nuevos
inversionistas que inviertan capital.
2. D3O2: Diseñar un portafolio de servicios que responda a las necesidades
de los clientes.
3. D5O9: Diseñar herramientas que mejoren la atención al cliente para
conocer sus necesidades y las insatisfacciones que tienen y poder
corregirlas.
4. D8O8: Implementar un plan estratégico que oriente las acciones de la
empresa para alcanzar su visión y proyección.
5. D9O4: Incursionar en el mercado amplio del transporte de carga.
50
4.2.3. Estrategias de defensa (FA)
Son estrategias que se usan como mecanismos de defensa para minimizar
las amenazas por medio de sus fortalezas.
1. F5A12: Implementar herramientas tecnológicas que estén al alcance de la
organización.
2. F8A8: Mantener las relaciones comerciales con los actuales clientes que
sirvan como referencias para las futuras relaciones con clientes nuevos.
4.2.4. Estrategias de supervivencia (DA)
Son estrategias de supervivencia que se usan para minimizar debilidades y
amenazas.
1. D2A2: Realizar acciones publicitarias que den a conocer la empresa en el
mercado.
2. D9A8: Realizar acciones de marketing con el fin de obtener relaciones
comerciales con nuevos clientes.
3. D11O9: Implantar sistemas de gestión que vuelvan más competitiva a la
empresa y le ayude a tener más reconocimiento y posicionamiento en el
mercado.
51
5. PROPUESTA DEL PLAN ESTRATÉGICO
5.1. ACTUALIZACIÓN DE LA PLATAFORMA ESTRATÉGICA
En un principio se presenta la nueva misión y visión, seguido por la definición
de los valores corporativos establecidos en la empresa a modo de dar más
claridad a este apartado, también se plantean los principios corporativos
para que se pueda tener una dirección estratégica más sólida y que
comprometa a todos los colaboradores para ir en busca de los beneficios
organizacionales como personales.
La misión y la visión que se presentan a continuación se construyeron
basadas en la que posee la empresa actualmente por recomendación del
Gerente, donde expresó no cambiar en gran medida su sentido, puesto que
fue la que realizó en los comienzos de la empresa como idea principal. Por
ende se redacta diferente sin perder la esencia.
5.1.1. Propuesta de la misión.
La misión de una empresa, define principalmente la labor que desempeña en
el mercado, el público al que se dirige, la razón de ser y el valor agregado
que marca la diferencia sobre sus competidores. Por tal razón la propuesta
de la siguiente misión encierra lo descrito anteriormente:
“Ofrecer a nuestros clientes las mejores alternativas de transporte de
mercancías sobre ruedas a nivel nacional como solución a sus necesidades,
desarrollas con los más altos estándares de calidad y por un equipo
profesional sumamente competitivo que contribuya al desarrollo y crecimiento
económico del sector”.
5.1.2. Propuesta de la visión
La visión inspira y motiva a la organización para el cumplimiento de sus
metas con el fin de alcanzar los objetivos planteados en un futuro, también
específica la posición que desea ocupar en el mercado en un periodo
determinado. A continuación se presenta la propuesta de la visión de la
empresa:
“Ser una empresa líder en soluciones logísticas con los más altos estándares
de calidad que se pueda ofrecer en el mercado y reconocida por su alto
52
grado de compromiso, responsabilidad, y prestación del servicio de
transporte de carga nacional en el año 2020”
5.1.3. Planteamiento de los valores y principios corporativos.
Este conjunto de valores y principios son los cimientos o razón de ser de la
empresa; tienen como fin detallar el comportamiento que debe seguir, por tal
motivo todos los funcionarios deben atenderlos y soportarlos para demostrar
la cultura de la empresa como ente dinámico, de carácter y crecimiento ético
constante.
 Valores corporativos
Respeto: Hacia todas las personas internas y externas que tengan relación
con la empresa, donde se valoren los derechos, opiniones y diversidad que
cada ser vivo contiene en su personalidad; también hacia la empresa como
ente de convivencia y relaciones personales.
Responsabilidad: Con las tareas, funciones y labores asignadas; también
con los deberes con los clientes y compromiso con la organización.
Solidaridad: Con las personas relacionadas con la empresa y con el medio
ambiente como fuente de vida y diversidad del planeta.
Honestidad: Hacia los colaboradores, clientes, proveedores y competidores.
Confianza: Como fuente de energía para recorrer el camino que llevará al
alcance de cada objetivo personal y organizacional.
Lealtad: Con la organización para seguir adelante en la búsqueda de los
objetivos de la empresa.
 Principios corporativos
Mantener un estándar alto de calidad: La calidad siempre será un factor
determinante y diferenciador de las empresas; además, es uno de los
factores principales que busca los clientes, por tal razón mantener un
estándar de calidad alto, dará reconocimiento a la organización y será un
factor clave para el posicionamiento en el mercado.
53
Excelente actitud de servicio: La calidad en el servicio, determina un alto
porcentaje de satisfacción en el cliente, además es un factor diferenciador
entre las empresas, por tal razón es importante mantener una excelente
atención para llenar las expectativas y obtener la fidelidad de los clientes.
Actitud de mejora: Entre mejores sean los procesos que se desarrollan en
la empresa, mejores resultados serán vistos.
Innovación e investigación continua: Investigar y analizar constantemente
el mercado y los nuevos roles que allí se presentan, son importantes para
determinar estrategias que sirvan a la empresa para el alcance de sus
objetivos, así también juega un papel importante la innovación como factor
diferenciador y competitivo de una organización.
Trabajo en equipo: El trabajo en equipo, representa la unión y fortaleza que
se requiere para el logro de una meta u objetivo, esto ayuda para que la
consecución de los objetivos sea más fácil, contribuye en una mejor calidad y
ambiente laboral, agrega valor a los procesos y permite el desarrollo de las
competencias grupales como personales.
Competitividad: De todas las áreas y colaboradores de la empresa, para ir
siempre en busca del alcance de la visión, para consolidarse como los
mejores y tener el reconocimiento de la empresa en el mercado.
 Matriz axiológica
La matriz axiológica sirve a la organización como herramienta de divulgación
de los principios y valores corporativos, identificando los valores que a cada
grupo de interés le compete. Para la divulgación de estos valores y
principios, se diseña la respectiva matriz axiológica para que sea publicada
en los puntos de información de la empresa, la cual pueden ver a
continuación (ver cuadro 4):
Cuadro 4: Matriz axiológica de los valores y principios corporativos.
REFERENTE
EL
LOS
LOS
LOS
LOS
ESTADO CLIENTES PROVEEDORES COLABORADORES ACCIONISTAS
EMPRESA
VALORES
Respeto
Responsabilidad
Solidaridad
Lealtad
X
X
X
X
X
X
X
X
X
54
X
X
X
X
X
X
X
X
Honestidad
Confianza
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
PRINCIPIOS
Calidad
Actitud de
servicio
Actitud de
mejora
Innovación e
investigación
Trabajo en
equipo
Competitividad
X
X
X
X
X
X
Fuente: Los autores
X
X
5.2. FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Son los objetivos que la empresa espera alcanzar en un horizonte de tiempo
de mediano o largo plazo; estos objetivos demarcan las estrategias y planes
de acción que se realizarán de acuerdo a la misión planteada para Logística
y Distribuciones Sobre ruedas S.A.S tomadas del diagnóstico realizado y el
análisis de la matriz DOFA elaborada. A continuación se presentan los
objetivos estratégicos establecidos para el cumplimiento de la visión
empresarial:
5.2.1. Objetivo estratégico 1: Definir la estructura organizacional de
Logística y Distribuciones Sobre Ruedas S.A.S.
Metas:
 Publicar el actual organigrama de la empresa.
 Describir las áreas funcionales establecidas en el organigrama.
 Estipular los procedimientos que se deben llevar a cabo en el área
comercial, seguridad y operaciones.
 Diseñar flujogramas de procesos que orienten el correcto desarrollo de los
procesos.
5.2.2. Objetivo estratégico 2: Capacitar el talento humano para alcanzar
mejor desempeño en cada área de trabajo.
55
Metas:
 Capacitar al personal de la organización para que desarrollen las
competencias esenciales requeridas en cada área de trabajo.
 Tener un personal capacitado y competente.
5.2.3. Objetivo estratégico 3: Fortalecer la imagen de Logística y
distribuciones Sobre Ruedas S.A.S por medio de la publicidad.
Metas:
 Divulgar el nombre de la empresa en el mercado por medio de acciones
publicitarias.
 Diseñar página web y crear perfiles en redes sociales como medio masivo
de divulgación.
 Posicionar la marca en la mente del consumidor, haciéndola conocer a la
mayor cantidad de personas.
5.2.4. Objetivo estratégico 4: Mejorar la recuperación de cartera.
Metas:
 Capacitar el personal encargado del cobro de cartera.
 Mantener la cartera controlada según los términos establecidos con cada
cliente.
 Mejorar el flujo de capital por medio de una recuperación de cartera
efectiva.
 Estipular acciones a seguir cuando se presente incumplimiento en los
pagos por parte de los clientes.
5.3. FORMULACIÓN Y DESARROLLO DE ESTRATEGIAS
Se presenta a continuación la formulación y el desarrollo de las estrategias
que llevarán al cumplimiento de cada objetivo estratégico establecido, junto
con el respectivo plan de acción a seguir:
5.3.1. Estrategia 1: Definir la estructura organizacional, con el fin de tener
una gestión administrativa más eficiente que regule y controle los
procesos que se desarrollan dentro de la organización.
56
Estructura organizacional
La estructura organizacional propuesta, no es extensa por la dimensión de la
empresa, pero está definida y estructurada cronológicamente de acuerdo a
las líneas de división y los parámetros de cada área, para obtener mejor
comunicación y relación entre áreas estratégicas con el objetivo de que
funcione como un ente dinámico, proactivo y estructurado.
Esta estructura consta de la presentación del organigrama para la empresa,
la descripción de las áreas funcionales, y el establecimiento de los procesos
que se deben llevar a cabo en el área comercial, de seguridad y de
operaciones, siendo estos los procesos donde se filtran algunas fallas en los
estudios de los nuevos clientes, estudios de seguridad vehicular y algunas
veces demoras en la operación; estos se fortalecen con el diseño de
procedimientos que ayuden y guíen el correcto desarrollo de cada proceso.
Publicación del organigrama
Como se describió anteriormente, en el diagnóstico realizado en la empresa,
cuentan con un organigrama establecido que aún no se ha publicado, por tal
razón es importante que sea publicado para que la jerarquía en la
organización sea respetada y se conozcan todas las divisiones de la
compañía.
Descripción de áreas funcionales
La descripción de cada área de trabajo, tiene la finalidad de informar las
responsabilidades de cada una de ellas. Es importante que la gerencia y/o el
departamento de administración den a conocer y controlen el cumplimento
de las responsabilidades establecidas (ver cuadro 5).
A continuación se describen las áreas funcionales encerradas entre la
estructura organizacional:
57
GERENCIA
Cuadro 5: Descripción de áreas funcionales.
DESCRIPCIÓN DE ÁREAS FUNCIONALES
Superiores
Ninguno
Subordinados
Personal de área comercial, administración y operaciones
1. Representación de la compañía.
2. Administración de los recursos.
3. Velar por el cumplimiento de metas y objetivos.
4. Análisis de estados financieros y pronósticos.
Funciones y
5. Revisión del desarrollo financiero.
responsabilidades
6. Evaluación de resultados comerciales y de procesos para el
desarrollo de la operación.
7. Delegar funciones a cada colaborador.
Gerencia
Personal del área de administración, comercial y de operaciones
1. Planificación de actividades, planteamiento de objetivos y la
búsqueda constante de su cumplimiento.
2. Organización de la estructura, que incluya una fuerza de trabajo
capacitada para el desarrollo de cada procedimiento.
3. Dirección del trabajo diario de los subordinados, guiándolos siempre
ADMINISTRACIÓN
al cumplimiento de los objetivos y metas de la compañía.
Funciones y
4. Coordinación de procedimientos, donde se sincronice las actividades
responsabilidades
de cada departamento.
5. Control del desarrollo adecuado de todas las actividades.
6. Proveer todas las herramientas necesarias para el desarrollo de la
operación de transporte.
7. Facturar o delegar la facturación.
8. Pago de proveedores.
Superiores
Subordinados
58
Gerencia y Administración
Ninguno
1. Registros contables de la información generada en el desarrollo de
la operación como lo son: Comprobantes de egreso, recibos de caja,
notas crédito y débito, Causación de facturas de proveedores,
depreciaciones, intereses.
Funciones y
2. Conciliación de cuentas del Balance general.
responsabilidades 3. Análisis y resumen de estados financieros para presentarlos a
Gerencia.
4. Pago de impuestos e informes financieros a las entidades
regulatorias.
Superiores
Subordinados
CONTABILIDAD
Gerencia y Administración
Ninguno
1. Asesoría en algunos procedimientos de derecho empresarial.
2. Defender la compañía en cualquier procedimiento judicial.
3. Responder derechos de petición que se le presenten a la empresa.
Funciones y
4. Cobro y judicialización de facturas vencidas.
responsabilidades
5. Revisión de documentos legales como contratos de empleados,
proveedores, estudio de pólizas y clientes nuevos.
Superiores
Subordinados
JURÍDICO
Gerencia y Administración
Ninguno
1. Consecución de clientes nuevos.
2. Solicitud de documentación a los clientes nuevos y actualización de
Funciones y
los antiguos.
responsabilidades
3. Estudio y solicitud de documentos de los clientes, con ayuda del
asesor jurídico y páginas de internet.
Superiores
Subordinados
COMERCIAL
59
4. Realizar negocios, cumpliendo el presupuesto de ventas indicado al
inicio de cada mes.
5. Supervisión del desarrollo de las operaciones realizadas.
6. Realizar órdenes de servicio y solicitud al cliente de orden de compra
o solicitud formal escrita.
Gerencia y Administración
Ninguno
1. Asegurarse que el conductor diligencie el formato O-FR-02 (Ver
anexo 4) de hoja de vida y plasme sus huellas dactilares de la mano
derecha y al final firme el documento.
2. Recepción de documentos totalmente originales y sin ningún faltante.
3. Estudio de hojas de vida de conductores nuevos y actualización de
datos de conductores que lleven más de seis meses sin laborar con
la compañía.
4. Verificar que estén archivados virtualmente todos los documentos de
vehículos y conductores que vayan a prestar algún servicio, además
que tengan la hoja de vida con sus respectivas huellas y firmas.
Funciones y
5. Toma de fotos de conductores y vehículos.
responsabilidades
6. Precintar los vehículos después del cargue y asegurarse de que los
precintos no sean forzados en ruta.
7. Autorizar los vehículos que estén aptos para cargar mercancías de
los clientes según sus necesidades.
8. Realizar monitoreo satelital y telefónico de la ubicación de cada
despacho que este en ruta, enviando tres reportes al día a los
correos indicados por el comercial.
9. Informar a sus superiores en caso de algún siniestro de la mercancía
o actividad sospechosa de los conductores o propietarios de
vehículos.
Superiores
Subordinados
SEGURIDAD
60
Gerencia y Administración
Ninguno
1. Búsqueda de vehículos, según las instrucciones del ejecutivo
comercial, que cumpla con las necesidades del cliente y los
requerimientos de la póliza de mercancías.
2. Apertura de hoja de vida, y entrega de la misma al departamento de
seguridad para su correspondiente estudio.
3. Realizar documentos legales para el desarrollo de la operación como
Funciones y
lo son la Orden de carga, Remesa y Manifiesto de carga; y otros
responsabilidades
documento que son requisito de la aseguradora como lo es el plan de
ruta o más conocido como los puestos de control, donde se indica
dónde debe reportarse el vehículo según la ruta que tenga (Origen –
Destino).
4. Generación de anticipos para los conductor que no supere el 70% del
flete contratado, este debe ser informado a administración para que
se haga efectivo.
Fuente: Los autores
Superiores
Subordinados
OPERACIONES
61
Procedimientos comerciales.
Responsables:
 Ejecutivos Comerciales
 Gerencia/ Jefe Administrativo
El conocimiento de los clientes es importante para mantener relaciones
comerciales sólidas que satisfagan ambas partes. Logística y Distribuciones
Sobre Ruedas S.A.S. debe asegurarse de realizar una selección y estudio
adecuados de los clientes actuales o prospectos, que minimice la posibilidad
de prestar el servicio a clientes con problemas legales o financieros, los
cuales puedan afectar la cartera al no cumplir con las obligaciones
establecidas en los acuerdos y adicionalmente, mitigar riesgos por vínculos
con actividades ilícitas.
Se debe tener como punto de partida la búsqueda de nuevos clientes que
sean referenciados por otros ya activos con la empresa y también los
recomendados por algún proveedor o de gran reconocimiento en el medio.
Es importante tener en cuenta que el tipo de mercancía de estos, este
cubierta por la póliza según el tipo de mercancía y el valor de la misma.
Procedimiento:
1. Búsqueda de clientes: Se debe hacer a través de referencias de otros
clientes, proveedores o que sean reconocidos en el sector.
2. Reconocimiento de clientes: Analizar
importancia del cliente, los cuales son:







ciertos factores
de
gran
Tipo de mercancía a transportar.
Valor de la mercancía.
Orígenes y destinos más frecuentados.
Cantidad a movilizar por mes.
Frecuencia de los viajes.
Condiciones de cargue y descargue.
Índices de siniestralidad.
3. Viabilidad: De acuerdo a la información anterior, se verifica la viabilidad
de integrar al cliente con la compañía, teniendo en cuenta los factores de
la póliza de mercancías, es decir, si la mercancía se encuentra cubierta
bajo las condiciones de la caratula de la póliza. También se debe analizar
62
la capacidad de la empresa, en cuanto a la consecución de vehículos y el
capital que debe ser invertido para estos nuevos clientes.
4. Conocimiento de instalaciones y formato: Programar visitas a las
instalaciones del prospecto cliente, donde se profundice la información
descrita en el paso número 2 y adicional a esto, hacer entrega del formato
de reconocimiento o solicitud de crédito manejado por la compañía (ver
anexo 5), el cual es únicamente valido con la firma y huella original del
representante legal para efectos jurídicos en el caso de haber necesidad
de aplicarlos.
5. Solicitud de documentación: Luego de una visita satisfactoria, es
necesario abrir la carpeta del cliente, que debe constar con la siguiente
documentación:
 Cámara de Comercio actualizada ( No mayor a un mes)
 RUT (Registro Único Tributario)
 Copia de la cedula de ciudadanía del representante legal que se observa
en la Cámara de Comercio.
 Referencias comerciales y bancarias.
 Estados financieros del periodo anterior.
 Formato diligenciado en su totalidad nombrado en el paso número 4.
6. Estudio: Con la información obtenida en el paso anterior, es necesario la
verificación en páginas web, bases de datos y referencias comerciales,
donde se evidencie que el cliente no tiene vínculos con actividades ilícitas;
también por medio de las referencias, indagar acerca de su vida crediticia
con otras compañías y su comportamiento con los bancos.
7. Control: Es necesario que todo este procedimiento ejecutado sea
supervisado por la gerencia o en su defecto por el jefe administrativo de la
compañía, donde se valide la realización de manera adecuada, dando su
visto bueno por medio de una firma en la carpeta del cliente, autorizando
la creación del cliente en el sistema y prestación de servicios solicitados.
8. Creación: Se debe crear el cliente en el software PERSE, dando libertad
al ejecutivo comercial para despachar la mercancía que sea solicitada.
9. Solicitud del cliente: Cuando el cliente esta creado como tercero en la
base de datos de la compañía y tiene toda la documentación al día, se
pueden atender las solicitudes de servicios que él requiera, donde el
cliente debe informa claramente los siguientes datos:
63





Origen y destino de la mercancía (direcciones claras).
Valor asegurado de la mercancía.
Producto a transportar.
Peso y volumen del producto.
Día estimado en el cual se debe hacer entrega.
Es de suma importancia que el cliente envié esta solicitud por medio de un
correo corporativo, remisión u orden de compra, con el fin de formalizar el
servicio.
10. Orden de servicio: Luego de tener las instrucciones claras por parte del
cliente, se crea en el sistema una orden de servicio (D.O) que es
básicamente un documento que da información clara al departamento de
operaciones para la consecución del vehículo.
11. Confirmación del descargue: Cuando la operación ya finaliza es
responsabilidad y obligación del área comercial confirmar con el cliente el
recibo de la mercancía a entera satisfacción en el lugar indicado.
12. Elaboración de facturas: A través del software de la compañía, por el
módulo de comercial, se debe crear la factura con las condiciones
pactadas con el cliente.
Flujograma de proceso comercial
El flujograma, sirve para fortalecer los procesos que se llevan a cabo en la
organización, demostrando paso a paso la ejecución correcta que se debe
llevar desde la búsqueda de clientes hasta la radicación de facturas como
parte final de los procesos y compromisos de cada ejecutivo comercial. Este
flujograma lo podemos observar a continuación en la gráfica 5 y podemos
detallar cada etapa del proceso comercial:
64
Gráfica 5: Flujograma de proceso comercial
Fuente: Los autores
Procedimientos de seguridad
Responsables:
 Coordinador de seguridad
 Coordinador de operaciones
La seguridad en una compañía de transporte es uno de los procesos que se
debe llevar a cabo con mayor rigurosidad, puesto que es donde se pueden
65
filtrar acciones corruptas. A través de una serie de procedimientos se puede
mitigar al máximo el ingreso de conductores y propietarios que tengan
antecedentes por hurtos, tráfico de drogas, irregularidades de tránsito o
cualquier tipo de conductas no apropiadas para la prestación del servicio.
Procedimiento:
1. Recepción de documentos: Solicitar al conductor la cedula de
ciudadanía, licencia de conducción, tarjeta de propiedad del vehículo (para
el caso de los tracto camiones articulados es necesaria la tarjeta de
propiedad del tráiler), revisión técnico mecánica, SOAT (Seguro
Obligatorio de Accidentes de Tránsito) y planilla de aportes parafiscales;
todos estos deben ser originales.
Estos documentos deben ser escaneados a color y con una calidad
óptima, adicionalmente, deben ser guardados en la carpeta virtual de cada
vehículo la cual se nombrará con la placa en el servidor de la empresa.
2. Verificación del sistema de localización satelital: Verificar que el
vehículo cuente con un dispositivo satelital que permita ubicarlo en
cualquier parte del país. Debe quedar constancia de la verificación en la
carpeta virtual del vehículo por medio de una captura de imagen.
3. Diligenciar hoja de vida Formato O-FR-02: Entregar al conductor el
formato de hoja de vida O–FR-02 manejado por la compañía el cual debe
ser diligenciado en su totalidad, siendo fundamental las huellas dactilares
de la mano derecha y la firma del conductor como constancia de que toda
la información suministrada es verídica, con esto el conductor autoriza a la
compañía para realizar un estudio de su información personal en las
diferentes bases de datos de entidades financieras, crediticias o judiciales
que sean necesarias para confrontar la veracidad de los documentos.
4. Confrontación de documentos: Teniendo el formato de hoja de vida
totalmente diligenciado, es necesario confrontar la información
suministrada por el conductor contra los documentos previamente
escaneados, teniendo en cuenta la veracidad de las firmas y huellas
plasmadas, fechas de vencimiento para algunos de los documentos y la
vigencia de la licencia de conducción, planilla de aportes parafiscales,
revisión técnico mecánica y del SOAT.
5. Fotos: Realizar la toma de fotografías del vehículo (frontal y laterales) y
del conductor (rostro y cuerpo entero); no se permiten fotografías tomadas
con lentes o gorros puestos que puedan distorsionar su identidad.
66
6. Estudio en bases de datos: Consultar la documentación en las bases de
datos relacionadas a continuación:
 La página de antecedentes disciplinarios de la policía nacional
http://antecedentes.policia.gov.co:7003/WebJudicial/ y la procuraduría
general
de
la
nacion.http://siri.procuraduria.gov.co:8086/CertWEB/Certificado.aspx?tpo=
1 . se hace la consulta ingresando el número de cedula del conductor y del
propietario para verificar que no tenga antecedentes judiciales o
disciplinarios. La presencia de antecedentes en cualquiera de las dos
páginas es causal de bloqueo y rechazo de la hoja de vida para que el
conductor no pueda transportar con la compañía.
 La página de agremiación de empresas de transporte de carga
ASECARGA (Asociación Nacional De Empresas Transportadoras De
Carga Por Carretera) http://www.sistemacera.com/cera/ . Se verifica el
documento de identidad del conductor y el propietario, donde debe arrojar
un reporte positivo o no existir en la base de datos.
 La página de consulta de infracciones de tránsito en la página del Simit
(Sistema Integrado de Información sobre Multas y Sanciones por
Infracciones
de
Tránsito)
http://www2.simit.org.co/Simit/.
Estos
comparendos son: exceso de velocidad, no atender a las señalizaciones
de tránsito y sobrepesos. En caso de presentar alguna de las infracciones
anteriormente nombradas, se procede al rechazo del vehículo.
 La página de la compañía de seguros Allianz la cual es manejada por la
empresa https://www.allianz.co/transportes/consulta_siniestros . Se realiza
la consulta del documento de identidad del conductor y placa del vehículo
donde no reporte siniestros con anterioridad.
 La página del Runt (Registro Único Nacional de Transito)
http://www.runt.com.co. Se verifica que el documento de identidad del
conductor y la placa del vehículo estén inscritos en esta plataforma y que
sean idénticos a los datos arrojados por la página.
 La página del SISPRO (Sistema Integral de Información de la Protección
Social)
http://ruafsvr2.sispro.gov.co/RUAF/Cliente/WebPublico/Consultas/D04Afili
acionesPersonaRUAF.aspx. Se debe evidenciar que la planilla de aportes
parafiscales que el conductor suministra esté activa en el sistema de salud
y de ARL (Administradora de Riesgos Laborales).
67
 La página de la lista Clinton http://www.instantofac.com/search.php. Se
verifica que tanto el conductor como el propietario del vehículo no hayan
tenido vínculos con el narcotráfico.
Debe quedar constancia de la consulta de todos los documentos
anteriormente descritos, en la carpeta virtual de cada vehículo nombrada
con su placa, guardada en el servidor de la organización.
7. Referencias: En la hoja de vida diligenciada por el conductor hay un
espacio donde se estipulan referencias de empresas reconocidas con las
que ha cargado con anterioridad, quienes deben conocer al conductor e
informar a la compañía cuantos viajes a realizado con ellos, si la
mercancía que ha cargado es de bajo, mediano o alto riego, fecha de la
última vez que realizo un viaje con la empresa referente y si ha presentado
alguna novedad en alguno de los viajes. Esta verificación solo se debe
hacer a los teléfonos fijos de las empresas.
8. Creación del vehículo en el sistema: Cuando se finaliza el estudio de la
hoja de vida, se debe proceder a la creación del vehículo en el software
utilizado por la compañía, digitando los datos de una manera atenta con el
fin de mitigar errores cuando se registren la información ante el Ministerio
de Transporte por medio del RNDC (Registro Nacional de Carga).
9. Control Supervisor: Después de la correspondiente aprobación de la
hoja de vida, es necesario que se le entregue el estudio ya realizado al
Jefe administrativo para que revise los factores más importantes de la hoja
de vida y le dé visto bueno por medio de un formato que se diseñó para
este proceso (ver anexo 6).
10. Archivo de documentos y hoja de vida: Para el archivo de las hojas de
vida de los conductores se cuenta con dos archivos uno físico (carpetas)
y otro virtual (servidor), donde se debe dejar constancia en cada uno de
ellos los cuales son nombrados con la placa del vehículo.
11. Desarrollo de la operación por parte del departamento de
operaciones (Ver Procedimiento de operaciones)
12. Toma de fotos de vehículo cargado: Luego de efectuar la contratación
del vehículo para el cargue de alguna mercancía por parte de
operaciones, seguridad debe dejar registro fotográfico de la mercancía ya
cargada, y en el caso de ir precintada, se debe dejar registro del número
de los precintos utilizados.
13. Seguimiento en ruta: Desde el momento en que el vehículo sale del
sitio de cargue de la mercancía, se deben realizar 5 (cinco) llamadas en
68
el transcurso del día en los horarios establecidos para verificar el estado
del vehículo en ruta y la posición en que se encuentra, la cual es
informada por el conductor, simultáneamente, se debe confrontar la
ubicación arrojada por el sistema satelital y la información de la posición
que el conductor informa; adicional a esto, se debe realizar un reporte de
estado al cliente por medio del correo electrónico corporativo.
14. Descargue de mercancía: En el momento en que el conductor reporta la
llegada al sitio de entrega de la mercancía, se debe revisar el dispositivo
satelital para verificar que se encuentra en el sitio correspondiente al
informado por el cliente en el principio de la contratación; luego de
terminar el descargue se debe enviar el reporte al cliente y al ejecutivo
comercial donde se le indique que se entregó a entera satisfacción o si
hubo alguna novedad.
15. Seguimiento del cumplido: Telefónicamente la persona encargada del
tráfico debe asegurar que el conductor haga firmar las remisiones,
facturas o remesa del cliente, como soporte para poder facturar el
servicio prestado. También debe asegurar que el conductor envíe y haga
llegar los documentos ya firmados a la empresa en un plazo máximo de
dos días después del día de entrega de la mercancía.
Son motivos o causal de rechazo de hoja de vida los siguientes factores
claves:
 Las tarjetas de propiedad antiguas: Estas tarjetas son vulnerables a la
falsificación al no contar con marcas de agua, hologramas y códigos de
barras.
 La edad del vehículo: No puede superar los 30 años de edad, excepto si
este está repotenciado; para este caso se debe verificar en la tarjeta de
propiedad y página del Runt (anteriormente vinculada).
 Huellas: Las huellas plasmadas en la hoja de vida no coincidan con las
huellas de la licencia de conducción y la cedula de ciudadanía.
 Inconsistencia en las bases de datos: Es rechazada si presenta algún
reporte o inconsistencia en alguna de las bases de datos anteriormente
nombradas.
 Inconsistencia en las referencias suministradas: Tanto las referencias
comerciales, como las familiares, deben brindar toda la información
requerida por la empresa como es conocer el conductor y saber datos
básicos del mismo.
69
 Fotos del vehículo y conductor: No debe hacer falta ninguna de las
fotos del vehículo o del conductor.
 Leasing: En muchas ocasiones en la tarjeta de propiedad de los vehículos
aparece como propietario el leasing de distintas corporaciones, por tal
motivo, es necesario que el conductor entregue este contrato donde se
evidencie quien es el verdadero propietario del vehículo para su
correspondiente estudio.
 Condiciones del vehículo: El vehículo debe estar en óptimas
condiciones, esto hace referencia a
la limpieza, pero sobretodo
condiciones mecánicas.
Si un vehículo es rechazado, los documentos de este deben ser archivado en
una carpeta especial nombrada vehículos vetados; sin ser creados en el
sistema.
No se debe suministrar la información al conductor o propietario del vehículo
el ¿por qué? Del rechazo o bloqueo; esto se hace con el fin de conservar la
seguridad de los funcionarios de la empresa.
Flujograma del proceso de seguridad
Sirve para fortalecer los procesos que se llevan a cabo en la organización,
demostrando paso a paso el procedimiento correcto que se debe llevar,
desde la recepción de documentos de un vehículo, hasta el seguimiento de
la entrega de los documentos requeridos ya firmados a la empresa por parte
del conductor como parte final del proceso y compromisos de cada
colaborador del área de seguridad. Este flujograma lo podemos observar a
continuación (ver gráfica 6) y podemos detallar cada etapa:
70
Gráfica 6: Flujograma del proceso de seguridad
Fuente: Los autores
Procedimientos de operaciones
Responsables:

Coordinador de operaciones
Las empresas que prestan el servicio de transporte de carga por carretera,
deben estructurar procesos estandarizados y rigurosos para la consecución
71
de vehículos, la realización de documentación para que el vehículo pueda
viajar por carretera y la respectiva planeación del servicio, donde el
departamento comercial, según el servicio requerido, debe indicar
claramente las características de la mercancía (peso, tipo, volumen, origen y
destino), poder ubicar y contratar los vehículos que cumplan con lo
establecido según la necesidad del cliente.
En Colombia para que un vehículo pueda desplazarse por las vías
nacionales, debe llevar una documentación (remesa y manifiesto de carga
terrestre) exigida por el Ministerio de Transporte, que tienen toda la
información de la mercancía, el vehículo, el conductor, el propietario y
adicionalmente, debe llevar la autorización generada por el Ministerio de
Transporte RNDC (Registro Nacional de Carga) el cual se genera por el
registro de la información del viaje en la página correspondiente. Esta
información es de suma importancia que el conductor la tenga en el
momento del viaje, ya que el Ministerio es la entidad que regula todo el
transporte de carga en general.
Procedimiento:
1. Búsqueda de vehículos: Buscar en las distintas fuentes
(conglomeraciones de camioneros) que puedan dar información de los
vehículos disponibles para que realicen el servicio requerido, teniendo en
cuenta el volumen, capacidad de peso, tipo de carrocería, aptitud para
cada tipo de mercancía y tipo de vehículo solicitada por el departamento
comercial; lo anterior debe estar ligado a los requisitos de la póliza de
mercancía de la empresa. Es importante siempre buscar que los
conductores nuevos sean recomendados por otros conductores o
propietarios que ya hayan trabajado con la compañía.
2. Orden de cargue: Este procedimiento solo se puede efectuar, siempre y
cuando el departamento de seguridad haya aprobado el estudio de la hoja
de vida del vehículo, teniendo en cuenta estos dos aspectos se procede a
enlazar la orden de servicio generada por el ejecutivo comercial con la
creación del documento llamado orden de cargue, siendo este la
autorización de la compañía para que un conductor retire la mercancía
referenciada de las instalaciones del cliente.
3. Remesa y manifiesto de carga: Después que el conductor cargue la
mercancía, debe volver a las instalaciones de Logística y Distribuciones
Sobre Ruedas S.A.S para que se le entregue la remesa y el manifiesto de
carga.
La remesa se realiza llamando la información de la orden de cargue,
donde el software por defecto siempre mostrara la información legal
72
requerida por el Ministerio de Transporte y traerá toda la información que
el comercial digito con anterioridad. El manifiesto de carga al igual que la
remesa, es un formato especial exigido por el Ministerio de Transporte y
este se debe relacionar con cada remesa que se haya generado; este
documento es exigido en la vías del país por las autoridades competentes.
Debe quedar constancia en la empresa de una copia del manifiesto
firmada por el conductor.
4. Autorización manifiesto: Antes de hacer entrega del manifiesto al
conductor es necesario que toda la información se reporte y quede
registrada en el Ministerio de Transporte por la página del RNDC (Registro
Nacional de Carga), al realizar el registro, el ministerio genera un número
de autorización del viaje que debe ir suscrito en el manifiesto de carga.
Cabe aclarar que ningún vehículo puede transitar por el país sin esta
autorización.
5. Plan de viaje: Este es el documento final que se le entrega al conductor
conocido como plan de ruta, donde se le debe indicar los puestos de
control en carretera que debe cumplir; estos se encuentran ubicados en
todas las rutas y se utilizan con el fin de guiar a los conductores por las
vías optimas y autorizadas por seguridad, además de poder controlar al
conductor para que no se extravié de la ruta por voluntad propia.
Flujograma de operación
Demuestra paso a paso los procesos que van desde la consecución de
vehículos, hasta la elaboración de la documentación legal que debe llevar
cada vehículo en el viaje establecido; esta operación, es una de las partes
fundamentales para el desarrollo de cada servicio, ya que es la encargada de
conseguir los vehículos que se adapten a los requerimientos del cliente, por
esta razón es importante que la persona que ocupa este puesto de trabajo
conozca y tenga excelente relación con el gremio de los transportadores.
Este flujograma lo podemos observar a continuación (ver gráfica 7) y
podemos detallar cada etapa:
73
Gráfica 7: Flujograma del proceso de operación
Fuente: Los autores
74
Plan de acción para el desarrollo de la estrategia 1
Cuadro 6: Plan de acción 1
Fuente: Los autores
5.3.2. Estrategia 2: Realizar capacitaciones al personal para que sea más
competentes y pueda aportar conocimientos aplicables que beneficien
el desempeño de los procesos que se desarrollan en la organización.
Gestión del talento humano: capacitación
Uno de los factores competitivos más importantes de la organización es la
capacidad que tienen sus colaboradores para desempeñar las labores
asignadas en sus áreas de trabajo, por tal razón, es importante brindarles
recursos que estimulen el conocimiento y el desempeño laboral y personal.
Existen diferentes plataformas educativas gratuitas o de bajos costos como
el SENA, las cuales brindan cursos virtuales y presenciales que se ajustan a
las necesidades de la organización, además se pueden solicitar
capacitaciones con la ARL (Administradora de Riesgos Laborales) y
ASECARGA (Asociación Nacional De Empresas Transportadoras De Carga
Por Carretera) a las cuales la empresa se encuentra afiliada.
Por lo anterior, se presentan los programas que se pueden adquirir de forma
gratuita en el SENA, ASECARGA y la ARL positiva compañía de seguros
S.A. relacionados en el cuadro 7.
75
Cuadro 7: Capacitación talento humano áreas de trabajo.
Fuente: Los autores
Plan de acción para el desarrollo de la estrategia 2
Cuadro 8: Plan de acción 2
Indicador
1. Porcentaje de
capacitaciones
ejecutadas.
2. Porcentaje de
personas capacitadas.
Documento
de referencia
Evaluación del indicador
formato de
capacitaciones
(ver anexo 9)
formato de
capacitaciones
(ver anexo 9)
tareas
meta Frecuencia de
(% ) la evaluación
95%
semestral
80%
semestral
responsable
1. Preparar un cronograma de capacitaciones.
Jefe administrativo.
2. Seleccionar el personal que debe ser capacitado.
Jefe administrativo.
3. En caso de ser capacitación virtual, realizar la inscripción y estipular un
horario para la toma del curso.
Jefe administrativo
4. En caso de ser capacitación presencial, estipular la fecha y horarios en
que debe ser tomada de acuerdo con la entidad que brinda la
capacitación.
Jefe administrativo
Fuente: Los autores
76
5.3.3. Estrategia 3: Aumentar la publicidad de Logística Y Distribuciones
Sobre Ruedas S.A.S, a través de los diferentes medios de
comunicación como, redes sociales, páginas web y avisos publicitarios
con el fin de que la empresa sea reconocida en el mercado.
Imagen corporativa externa
 Logotipo
Logística y distribuciones Sobre Ruedas S.A.S maneja desde su inicio un
logotipo moderno y atractivo, por tal motivo no se le realizarán
modificaciones.
Gráfica 8: Logotipo de la compañía
Fuente: Logística y Distribuciones Sobre Ruedas S.A.S
 Propuesta SLOGAN
Todas las empresas de los diferentes sectores utilizan un slogan como
estrategia para penetrar la mente del consumidor, siendo una frase breve,
llamativa y alusiva a la empresa. A continuación se presenta la propuesta del
slogan para la compañía:
“Tu futuro con nosotros se encuentra sobre ruedas”
 Aviso Externo
La compañía debe contar con un aviso en la fachada de las oficinas que sea
llamativo y que al ser observado plasme la imagen de la compañía en la
mente de la mayor cantidad de personas; adicionalmente que demuestre el
servicio que presta. En la gráfica 9 se presenta la propuesta del aviso.
77
Gráfica 9: Propuesta anuncio fachada.
Fuente: Los autores
Posteriormente se presenta la fachada de la compañía, en la actualidad y
paralela a esta se muestra como sería su presentación implementando la
propuesta:
PROPUESTA
ACTUALIDAD
Gráfica 10: Fachada de la compañía
Fuente: Los autores
78
Imagen corporativa interna
 Señalización:
Se plantea señalizar todas las áreas, dependiendo de la ubicación de cada
puesto de trabajo con los rótulos que se muestran en la gráfica 11.
Gráfica 11: Rótulos propuestos por puesto de trabajo
Fuente: Los autores
Publicidad en vehículos propios y terceros
Logística y distribuciones Sobre Ruedas S.A.S es propietaria de un vehículo
tipo sencillo y un tracto camión articulado, posee también una flota
aproximadamente de 70 vehículos terceros que se encuentra fidelizada a la
compañía, por tal motivo se propone para los vehículos propios mandar a
estampar la carpa de cada uno el logo de la compañía y para los vehículos
terceros poner calcomanías en las puertas de los camiones como se observa
en las gráficas 12,13 y 14.
79
PROPUESTA
ACTUALIDAD
Gráfica 12: Propuesta estampado camión
Fuente: Los autores
PROPUESTA
ACTUALIDAD
Gráfica13: Propuesta estampado Tracto camión
Fuente: Los autores
80
Gráfica14: Propuesta estampilla vehículos terceros
Fuente: Los autores
Plan de acción para el desarrollo de la estrategia 3
Cuadro 9: Plan de acción 3
Indicador
Documento de
referencia
Evaluación del indicador
Hojas de vida de
1. Logos publicados en
vehiculos con Logo
vehículos.
2. Número de visitas
mensuales por perfil de red Perfil de red social
social.
Tareas
meta
(% )
Frecuencia de
la evaluación
90%
Mensual
80%
Mensual
Responsable
1. Publicación de aviso en la fachada de la compañía.
Gerencia/ Administración
2. Instalación de señalización de cada areá de trabajo
Gerencia/ Administración
3. Estampar carpas de vehículos propios.
Gerencia/ Administración
4. Colocar la estampilla a cada nuevo vehículo vinculado.
Gerencia/ Administración
5. Colocar estampilla a vehiculos fidelizados
Gerencia/ Administración
6. Creación de perfiles en redes sociales con toda la información de la compañía
Gerencia/ Administración
7. Contratar un ingeniero para la creación de la pagina web.
Gerencia/ Administración
Fuente: Los autores
81
5.3.4. Estrategia 4: Ejecutar acciones que sirvan para un recaudo y control
de cartera efectivo, manteniendo un equilibrio financiero.
Recaudo y control de cartera.
Para que una compañía mantenga una relación estable con sus clientes, es
importante que estos cumplan con los acuerdos de pago establecidos, por tal
razón, realizar una capacitación al personal encargado en el tema y
establecer un procedimiento adecuado para esta labor, mejoraría el recaudo,
dado al control que se plantea realizar sobre este, así también el flujo de
capital sería más eficiente y ayudaría en gran medida para la inversión en los
nuevos proyectos de la empresa. . A continuación se presenta el desarrollo
de esta estrategia:
Capacitación en recuperación de cartera
Para la recuperación de cartera, es importante que el personal encargado de
esta tarea, sea debidamente capacitado; para tal fin, se ofrece tomar un
curso virtual del SENA, detallado en el cuadro 10.
Cuadro 10: Capacitación de cartera
NOMBRE DEL CURSO
DESCRIPCIÓN
DURACIÓN MODALIDAD
Administración y
1. Administrar la cartera de crédito
recuperación de la cartera de acuerdo con normas legales,
80 horas
virtual
de créditos.
institucionales.
Fuente: los autores
Procedimiento para el control de cartera
Es importante que se tomen procedimientos establecidos para un cobro de
cartera efectivo, por tal razón, la persona encargada debe ser documentada
con el siguiente procedimiento establecido:
1. Imprimir el estado de cartera los días martes, revisando los clientes que
posean atrasos con sus pagos.
2. Luego de identificar los clientes con pagos atrasados, se debe realizar una
llamada como primera instancia donde se indague lo siguiente:
 ¿Por qué el incumplimiento de los pagos?
82
 ¿Cuál es la fecha estimada para ponerse al día con las obligaciones?
3. Dependiendo de los argumentos expuestos por el cliente, se accede a dar
el plazo solicitado.
4. En caso de que el incumplimiento sea repetitivo, informar a gerencia sobre
el caso para que sea indicado y autorizado un plazo más de pago o las
acciones jurídicas a seguir, siendo estas las siguientes:
 Envío de carta informando con anticipación sobre el cobro jurídico próximo
a ejecutar y el total de la cartera vencida.
 Plazo de pago de quince (15 días hábiles) para la realización del pago.
 De no ser cancelado el pago, entregar el caso al abogado de la empresa
para que procesa con el cobro según los términos legales que se deben
implementar.
5. Cuando un cliente pague, solicitar el número de factura que canceló e
informar en el área de contabilidad para que la cartera de este sea
descargada.
Plan de acción para el desarrollo de la estrategia 4
Cuadro 11: Plan de acción 4
Indicador
1. Cumplimiento en el pago
Documento de
referencia
Evaluación del indicador
Informe de cartera
Software PERSE
meta Frecuencia de
(%) la evaluación
95%
Tareas
Semanal
Responsable
1. Capacitar el personal de administración para el cobro de cartera.
Gerencia
2. Socializar el procedimiento para el cobro de cartera.
Gerencia
3. Reuniones periodicas con el asesor jurídico, donde se determinen acciones
legales a seguir
Gerencia
4. Diseñar formato de seguimiento de cartera
Gerencia
5. Concientizar a los clientes de la importancia del pago oportuno de las facturas.
Gerencia
Fuente: Los autores
83
6. CONCLUSIONES
 Realizado el diagnóstico general de la organización, se observó que
presenta fallas en algunos de los procesos que desarrolla internamente,
los cuales generan gran porcentaje de riesgo en el área administrativa,
comercial y de seguridad, exponiendo a la compañía a eventualidades
relacionadas con huertos de mercancías, retrasos en las entregas, demora
en el cobro de cartera y un flujo de capital deficiente.
 La falta de procedimientos establecidos que guíen el modo en que se
debe desarrollar las actividades correctamente, genera desorden y
confusión a la hora de prestar el servicio, generando inconformidades en
los clientes y situaciones que no favorecen la imagen de la organización.
 Es importante que los empleados de la empresa, sean capacitados en
cada área de trabajo para que el desarrollo de las actividades se den con
un alto porcentaje de eficiencia y eficacia, gracias al conocimiento y la
formación que dichas capacitaciones brindan.
 Uno de los principales problemas que aqueja la empresa, es la mora de
los clientes con el pago de las obligaciones financieras, ocasionando
retrasos en la cartera y afectando principalmente el flujo de capital.
 La organización cuenta con una plataforma estratégica establecida, la cual
consta de un organigrama, misión y visión empresarial y valores
corporativos, pero ninguno de estos han sido divulgados ni publicados en
los establecimientos de la organización, adicionalmente carece de
principios organizacionales.
 La falta de publicidad en la empresa, genera que su nombre no sea
reconocido rápidamente, frenando la posibilidad de penetrar el mercado
de una forma más contundente y debilitando la posibilidad de competir
contra otras empresas del sector, ya que los clientes suelen fijarse más en
las organizaciones que atacan el mercado por medio de esta herramienta.
 La ausencia de un plan estratégico en Logística y Distribuciones Sobre
Ruedas S.A.S., es perjudicial ya que no tiene una planeación establecida
que oriente de manera correcta el desarrollo del negocio y encamine sus
acciones y funciones en pro de una visión establecida.
84
7. RECOMENDACIONES
 Es importante que la organización, ejecute la propuesta establecida en
este plan estratégico, con el propósito de que sus procesos engranen y se
desarrollen de una manera eficiente, también para que guíen
correctamente las acciones que la empresa debe tomar para que compita
estratégicamente en las exigencias del mercado de carga terrestre por
carretera.
 Se recomienda que las acciones establecidas en la actualización de la
plataforma estratégica de la empresa, sean efectuadas para que la
estructura organizacional sea conocida por todos los colaboradores.
 Es importante que los procedimientos establecidos en este plan, sean
divulgados y presentados en cada área, por lo cual se aconseja que sea
publicado junto con su respectivo flujograma para que los procesos
ejecutados se estandaricen y se realicen siempre de la mejor manera
posible.
 Es fundamental que la empresa capacite al personal en las áreas que
demandan esta acción, por tal motivo es de suma importancia que
comiencen a implementar los cursos o capacitaciones ofertados que se
presentan en el desarrollo de la estrategia número 2.
 Teniendo en cuenta que la compañía carece de publicidad es importante
que se gestionen los recursos para implementar las acciones publicitarias
en los diferentes medios, de este modo, se ataca el mercado de una
manera contundente y da a conocer la empresa rápidamente en el
mercado.
 Se debe implementar el plan estratégico lo más pronto posible para tomar
una dirección encaminada en la búsqueda de la visión empresarial, así
mismo orientar las acciones y procesos por un camino más seguro y
confiable.
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Anexos
Anexo 1: Orden de carga
Anexo 2: Remesa
Anexo 3: Manifiesto de carga
Anexo 4: Formato de hoja de vida
Anexo 5: Formato de reconocimiento de clientes
Anexo 6: Formato control de estudio de seguridad
Anexo 7: Formato de evaluación de metas
Anexo 8: Formato de seguimiento de servicios.
Anexo 9: Formato de capacitaciones