TOMO I
BANCO DE PREGUNTAS
PARA LA CERTIFICACIÓN
PMP
B A S A D O E N E L P M B O K 6 TA E D I C I Ó N
1700
PREGUNTAS
SOLUCIONARIO
?
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Todos los derechos reservados.
El libro de Banco de Preguntas para la Certificación PMP® - TOMO I, está elaborado
para que conozcas el prospecto del Examen PMP® vigente en base a las áreas de
conocimiento del PMBOK® 6ta Edición.
El examen PMP® está basado en la Guía de Fundamentos para la Dirección de Proyectos
(Guía PMBOK®), sin embargo, el objetivo final del mismo no es evaluar tu habilidad para
memorizar su contenido sino tu capacidad para dar respuesta a preguntas situacionales
mediante la aplicación práctica del PMBOK® a proyectos reales.
"PMP'®: "PMBOK®", "CAPM®", "OPM3®" y "PMI®" son marcas del Project Management
Institute
Segunda Edición
Lima –Perú
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ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por
escrito del titular de los derechos.
Libro Banco de Preguntas para la Certifiación PMP®
INDICE
TOMO I
o Marco Conceptual
Pag. 5
o Gestión de la Integración del Proyecto
Pag. 24
o Gestión del Alcance del Proyecto
Pag. 49
o Gestión del Cronograma del Proyecto
Pag. 73
o Gestión de Costos del Proyecto
Pag. 103
o Gestión de la Calidad del Proyecto
Pag. 132
o Gestión de los Recursos del Proyecto
Pag. 157
o Gestión de las Comunicaciones del Proyecto
Pag. 182
o Gestión de Riesgos del Proyecto
Pag. 206
o Gestión de la Adquisición del Proyecto
Pag. 230
o Gestión de los Interesados del Proyecto
Pag. 254
o Examen PMP #1
Pag. 281
o Examen PMP #2
Pag. 330
o Examen PMP #3
Pag. 383
o Examen PMP #4
Pag. 447
4
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prospecto de
examen pmp
R
MARCO CONCEPTUAL
4.1
4.2
4.6
4.3
4.5
4.4
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Libro Banco de Preguntas para la Certifiación PMP®
MARCO CONCEPTUAL
Basado en el PMBOK® 6ta Edición
1. La gestión del impacto de cambios en los recursos de un proyecto en otros proyectos relacionados de la
organización forma parte de la:
a.
b.
c.
d.
Gestión de proyectos
Gestión de programas
Gestión de portafolios
Gestión estratégica de la organización
2. Cuando como director de proyecto, planificas una primera fase y la planificación de la siguiente la realizas en
función del avance del trabajo y el resultado de la fase anterior, tienes una relación entre fases de tipo:
a.
b.
c.
d.
Secuencial
Superposición
Elaboración gradual
Iterativa
3. Diriges un proyecto que forma parte de una cartera de proyectos que gestiona Antonio, recientemente
nombrado como responsable de la cartera de proyectos estratégica de la empresa ¿Cuál de la siguiente
información de tu proyecto te podrá solicitar al ser una entrada a su gestión del portafolio?
a.
b.
c.
d.
Estrategias y prioridades
Gobernabilidad
Decisión sobre los cambios solicitados
Informes de desempeño
4. Eres el director de la PMO, de la que dependen todos los project managers de la organización. El patrocinador
del proyecto te solicita que asignes un project manager a un nuevo proyecto de desarrollo de software que
comienza en breve. Tu empresa, con una marcada estructura organización funcional, tiene un porcentaje
altísimo de ingenieros con perfil técnico, muy expertos en el desarrollo informático de este tipo de software. A
la hora de seleccionar el director de proyecto, teniendo en cuenta esto, como director de la PMO deberás tener
muy en cuenta y de forma especial
a.
b.
c.
d.
Sus habilidades de comunicación y coordinación de equipos
Tener un máster en dirección de empresas tecnológicas
Nada especial ya que todos son buenos técnicos que conocen el producto a desarrollar
Dotes de mando y de ser capaz de que su equipo le obedezca
5. ¿Cuál de las siguientes es una ventaja de las estructuras jerárquicas desde el punto de vista de empresa?
a.
b.
c.
d.
Es más difícil asignarles trabajos
Los equipos se gestionan de forma más eficiente
Acaba siendo personal menos especializado
Los miembros del equipo de trabajo tienen menos estabilidad profesional
6. Estás trabajando en el departamento de marketing de tu compañía gestionando tres trabajos interrelacionados
entre sí. Si utilizas la gestión de programas para su gestión una de las siguientes afirmaciones NO será correcta:
a.
b.
c.
d.
La gestión de programas analiza las interdependencias de los proyectos y ayuda a determinar la forma
de gestión más adecuada de los mismos.
Los directores de programas son responsables de que los proyectos cumplan plazos y presupuestos y
satisfacen las expectativas de los interesados.
Un proyecto puede ser o no parte de un programa.
Los programas son grupos de proyectos gestionados de forma conjunta para conseguir beneficios
superiores a los obtenidos si se gestionaran de manera individual.
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7. La empresa Jaso Games Technology, para su cumplir su objetivo estratégico de visibilizarse en la red, pone
en marcha una serie de iniciativas de marketing y ventas, crea nuevos juegos y actualiza otros para ganar
clientes. ¿De qué estamos hablando?
a.
b.
c.
d.
Una acción
Un portafolio
Un programa
Un proyecto
8. Te acaban de nombrar director de proyectos para el lanzamiento de una nueva gama de productos de
alimentación precocinados. Te informan que en caso de disparidad de criterios con los directores funcionales,
tendrás la última palabra pero que cuando haya que hacer la evaluación del desempeño del equipo la realizarás
conjuntamente con sus jefes respectivos. ¿En qué tipo de estructura trabajas y cómo te definirías?
a.
b.
c.
d.
Funcional, expedidor de proyectos
Matricial débil, coordinador de proyectos
Matricial fuerte, director de proyectos
Enfocada a proyectos, director de proyectos
9. Te van a asignar la dirección de un proyecto cuyo resultado final será la puesta en marcha de una nueva línea
editorial. ¿Cuál de las siguientes funciones formarían parte necesariamente de tus funciones durante la
ejecución del proyecto?
a.
b.
c.
d.
Analizar las necesidades de la organización y establecer líneas de actuación
Asegurar que los recursos de los diferentes departamentos se asignan eficientemente a tu proyecto
Ser el vínculo entre los objetivos de la empresa y los del proyecto asegurando que estén alineados
Motivar a los miembros del equipo y desarrollar un buen espíritu de equipo evaluando su desempeño y
dándoles reconocimientos y recompensas
10. Estás dirigiendo un proyecto para poner en marcha una nueva línea editorial de manuales divulgativos. Te
centras en el papel de supervisión, organización y todo el desempeño del grupo; como director de proyectos
promueves el cumplimiento de sus seguidores a través de los reconocimientos y recompensasa o castigos.
Esto indica que estás adoptando un estilo
a.
b.
c.
d.
Transaccional
Lider servidor
Laissez-faire /dejar hacer
Carismático
11. ¿Cuál de los siguientes procesos forma parte del grupo de procesos de ejecución del proyecto?
a.
b.
c.
d.
Controlar las adquisiciones
Controlar las comunicaciones
Realizar el aseguramiento de la calidad
Planificar la gestión de recursos humanos
12. Durante la fase de planificación del proyecto, algunos de los interesados que se llevan muy bien con el Project
manager le solicitan aclaraciones por lo que consideran cambios en la forma de proceder de la compañía en la
Gestión de proyectos y no están seguros de que este nuevo sistema pueda funcionar mejor. ¿Qué debería
hacer el Project manager?
a.
b.
c.
d.
Indicarles que como responsable del proyecto, cada proyecto tiene sus peculiaridades y éste en concreto,
se estionará en algunos aspectos concretos de forma diferente.
Notificárselo a la Oficina de Dirección de proyectos
Convocar una reunión con la Dirección de Programas para aclarar las cosas
Tranquilizar a los interesados indicándoles que en todo momento estarán informados de acuerdo al plan
de comunicación establecido
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13. Carlos es el director de un proyecto que tiene por objetivo desarrollar e implantar una carrera formativa y
profesional dentro de su organización. Para realizarlo teniendo en cuenta las singularidades de la organización,
utiliza planes, políticas, procedimientos y lineamientos ya formales o informales, las lecciones aprendidas e
información histórica,... de la que dispone la organización. Toda esta información de base se denomina
a.
b.
c.
d.
Procesos y procedimientos
Base corporativa del conocimiento
Activos de los procesos de la organización
Factores ambientales del proyecto
14. Los costes hundidos de un proyecto A no
a.
b.
c.
d.
Son los costes de un proyecto A antes de compararlo con un nuevo proyecto B
Se deben tener en cuenta a la hora de realizar la comparación entre A y B en un momento dado
Se deben olvidar a la hora de realizar la comparación entre A y B
Se considerarán si así lo decide el director del portfolio
15. Dependiendo del tipo de estructura organizativa, te puedes encontrar con que ya en la fase de ejecución no
puedes actuar como un director de proyectos sino como un expedidor de proyectos o un coordinador de
proyectos. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es correcta?
a.
b.
c.
d.
El expedidor de proyectos tiene algo más de capacidad de decisión que un coordinador de proyectos
Un coordinador de proyectos lo encontramos en estructuras matriciales fuertes
El coordinador de proyectos tiene algo más de capacidad de decisión que un expedidor de proyectos
Un director de proyectos se encuentra sobre todo en estructuras matriciales débiles o jerarquizadas
16. En tu empresa gestionas un grupo de proyectos interrelacionados entre sí que darán como resultado final un
producto con componentes que son resultado de cada uno de esos proyectos. ¿Qué papel tienes tú?
a.
b.
c.
d.
Un director de carteras o portafolios
Un Project manager
Un director de programas
El responsable de la Oficina de Gestión de proyectos
17. Los proyectos se desarrollan en sistemas que engloban personas, organizaciones, contextos,... Estos sistemas
tiene todas las siguientes características y principios menos una, ¿Cúal?
a.
b.
c.
d.
Pueden optimizarse para lograr los objetivos más eficientemente
Los sistemas y sus componentes no pueden optimizarse al mismo tiempo
La respuesta de los sistemas no es lineal por lo que no es fácil predecir el impacto de un cambio
Los sistemas son estables, tendiendo a buscar una situación de equilibrio.
18. Una de las responsabilidades del director del proyecto es conocer el caso de negocio, el estudio viabilidad del
proyecto y los objetivos que debe alcanzar para así tenerlos presentes a la hora de gestionar el proyecto y los
cambios que puedan producirse ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativas al estudio de viabilidad no es
correcta?
a.
b.
c.
d.
Es previo a la selección y evaluación de proyectos
Es previo al acta de constitución
Tiene en cuenta la viabilidad económica técnica y legal pero no los riesgos para la compañía
Puede desarrollarse como un proyecto en sí mismo cuyo final es la puerta para una segunda fase del
ciclo de vida del proyecto
19. Estás dirigiendo la ejecución de un proyecto consistente en la implantación de lean management en tu
organización lo que implica grandes dosis de negociación y una gran capacidad para equilibrar intereses entre
los diferentes interesados del proyecto. Recientemente ha surgido un problema con el responsable del
departamento eléctrico que quiere detraer del equipo de proyecto a uno de sus mejores ingenieros. Le
recuerdas que el equipo fue asignado a tiempo completo al equipo, que está trabajando con los demás
miembros del equipo en unas oficinas propias para tener un mayor rendimiento y que en absoluto podrá
llevárselo pues así lo indica el acta de constitución. Esto implica que
a. Trabajas en una organización con estructura matricial equilibrada
b. Trabajas en un proyecto dentro de una organización proyectizada
c. Trabajas en una organización funcional
d. No tienes mucho poder y capacidad para tomar decisiones del proyecto
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20. Entre las desventajas de una estructura jerárquica desde el punto de vista de la empresa está
a.
b.
c.
d.
Que hay un desaprovechamiento mayor de los recursos humanos
Que hay menos estabilidad profesional para los equipos de trabajo
Que se puede producir una competición por los recursos cuando no hay prioridades claras
Que los equipos departamentales acaban siendo grandes especialistas en sus áreas
21. En el proceso de cierre se finalizan todas las actividades para formalmente completar el proyecto o fase. Entre
sus beneficios está recoger las lecciones aprendidas generadas y realizar un cierre ordenado del proyecto. Los
proyectos se acaban cuando
a.
b.
c.
d.
Se han alcanzado los objetivos del proyecto
Se decide que no pueden alcanzarse
Cuando su resultado ya no es necesario
Cualquiera de las tres anteriores
22. Se quiere crear una oficina de dirección de proyectos en tu compañía. Se te ha asignado la responsabilidad de
definir el alcance del trabajo de la misma. Normalmente una oficina de proyectos puede abordar todas las
tareas siguientes excepto:
a.
b.
c.
d.
Definir los objetivos estratégicos del negocio.
Dar formación y coaching a project managers y sus equipos.
Poner orden y organizar la comunicación entre proyectos.
Ayudar a gestionar recursos compartidos.
23. Acabas de incorporarte como director de proyectos a una empresa donde trabajan con una estructura
organizativa por proyectos. Todos los miembros de tu equipo trabajan en la misma oficina donde tienes gran
independencia y autoridad. Todas las siguientes son ventajas de una organización por proyectos EXCEPTO
a.
b.
c.
d.
La organización del proyecto es más eficiente.
La comunicación es más efectiva.
Los miembros del equipo tiene su puesto fijo al acabar el proyecto.
Lealtad al proyecto.
24. Te han asignado una responsabilidad dentro de la organización pero no tienes claro si tu responsabilidad será
la gestión de un proyecto o la festión de operaciones dentro de la organización. Para ello, necesitas tener claro
si es una opción u otra porque en el segundo caso, no aplicaría la gestión de proyectos que desarolla PMBOK
(R) Guide 6th Ed. Para iniciar tus labores debes tener claro que
a.
b.
c.
d.
Los proyectos hacen posible la creación de valor del negocio entendido como el beneficio cuantificable
neto que se deriva de una iniciativa de negocio, cosa que no ocurre con la gestión de operaciones.
Como project manager serás responsable de la producción continua de bienes y/o servicios y que ésta
se desarrolle de manera eficiente mediante el uso de los recursos óptimos necesarios
Las operaciones permanentes están fuera del alcance de un proyecto y no existen puntos de intersección
en que se crucen ambas áreas
La necesidad de cambios en las operaciones de negocio o de la organización pueden dar lugar a un
proyecto, sobre todo si se producen cambios sustanciales en las operaciones de negocio.
25. Trabajas en una multinacional del sector de productos de gran consumo. Entre tus responsabilidades están
monitorizar y controlar el trabajo que realiza el equipo de proyecto garantizando que se cumplen los requisitos
del proyecto y se tienen en cuenta las restricciones del mismo. Por lo tanto, eres
a.
b.
c.
d.
El director de programas
Un director de proyectos de la organización
El gestor de la cartera de proyectos de la organización
El responsable de operaciones de la organización.
26. Eres un magnífico programador, con un gran desarrollo profesional dentro de la compañía por lo que te
proponen asumir la gestión de un proyecto estratégico de la organización. Antes de aceptar la propuesta, ¿Qué
competencias crees que debieras adquirir?
a. Conocimiento sobre gestión de proyectos
b. Experiencia en la aplicación de los conocimientos en gestión de proyectos
c. Competencias y habilidades personales
d. Todas las anteriores
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27. Fernando Sastre, experto informático de una conocida productora de contenidos para televisión, está
definiendo cuál será el ciclo de vida del proyecto que utilizarán para abordar con éxito una serie documental.
En relación al ciclo de vida de su proyecto, ¿Cuál de las siguientes afirmaciones NO es correcta?
a.
b.
c.
d.
Un marco de referencia para dirigir el proyecto, independientemente del trabajo específico necesario
Las fases son siempre secuenciales de tal manera que para iniciar una tiene que haberse cerrado la
anterior
Describen que hay que hacer para finalizar el trabajo y qué desarrollar en cada fase
Se producen revisiones al final de cada fase para decidir si se sigue adelante con el proyecto y con la
mayor inversión que implica
28. El marco en el que la gestión de portafolios, programas y proyectos se integran con las capacidades de la
organización para lograr los objetivos estratégicos de la organización se denomina
a.
b.
c.
d.
Gestión de proyectos de la organización (OPM)
Portfolio, Program and Project Management (PPP)
Gestión de programas
Gestión estratégica
29. Una dirección de proyectos efectiva requiere necesariamente que el director del proyecto cuente con las
siguientes características menos una...
a.
b.
c.
d.
Conocimiento sobre la dirección de proyectos
Conocimiento detallado y específico sobre el ámbito o sector del servicio o producto.
Desempeño referido a lo que es capaz de hacer si aplica sus conocimientos
Actitud personal adecuada en lo que se refiere a cómo se comporta cuando hace su trabajo
30. El proyecto que vas a dirigir se ha dividido en cuatro fases: estudio de viabilidad, diseño e ingeniería, prototipo
y modelo beta para lanzar al mercado. Tienes diferentes opciones para organizar y relacionar las fases entre
sí. ¿Cuál de las siguientes no será un tipo básico de relación que utilices?
a.
b.
c.
d.
Secuencial
De superposición
Iterativa
Fin a fin
31. El project manager deberá interactuar con otros project manager debido a la demanda de recursos escasos,
prioridades de financiación, distribución de entregables, alineamiento de objetivos del proyecto con la
organización,... Estas interacciones serán más complejas en una estructura organizativa
a.
b.
c.
d.
Funcional
Proyectizada
Pmo
Matricial
32. ¿Cuál de los siguientes ejemplos es una operación?
a.
b.
c.
d.
Archivar libros en una biblioteca
Ampliar un casa
Implantar un método de producción seis-sigma en la compañía
Preparar un plan de formación para la empresa
33. Si te preguntarán entre las similitudes de un concierto de música clásica y un proyecto dirías que el director de
proyectos es el
a.
b.
c.
d.
Productor del concierto
Compositor de la música
Violinista principal
Director de orquesta
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34. Estás gestionando un proyecto en el área de desarrollo de nuevos servicios de la Universidad en la que
trabajas. Eres responsable del mantenimiento de los ordenadores de todos los investigadores del área de
investigación. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es la más correcta?
a.
b.
c.
d.
Como buen planificador debo iniciar, planificar y ejecutar correctamente mi proyecto
No se puede considerar que yo sea un gestor de proyecto
Mi proyecto producirá un resultado único y tiene una fecha de terminación
Es un proyecto porque va a producir como resultado una nueva capacidad del sistema
35. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativas a la evaluación de la viabilidad del proyecto es INcorrecta?
a.
b.
c.
d.
Un análisis de necesidades precede al caso de negocio
El análisis de necesidades implica conocer los objetivos del negocio y dar recomendaciones para lograrlos
Los resultados del caso de negocio se podrán sintetizar en el análisis de necesidades
El análisis de necesidades y el caso de negocio son parte del plan de gestión de beneficios
36. Como parte de los aspectos a tener en cuenta en la fase de planificación del nuevo proyecto que te han
asignado y cuyo resultado final será un nuevo producto médico, debes tener en cuenta los factores ambientales
de la empresa que son (elije la respuesta más adecuada)
a.
b.
c.
d.
Elementos externos que pueden afectar al éxito del proyecto
Elementos internos y externos que rodean al proyecto y pueden afectarle o influirle positiva o
negativamente
Elementos tanto internos como externos que suponen un riesgo para el proyecto y que el director de
proyectos tiene que tener en cuenta
Elementos que pueden aumentar las opciones de éxito de la dirección de proyectos
37. Eres responsable del proyecto para el desarrollo de una instalación eléctrica en un importante cliente con el
que tu empresa pretende ganarse su confianza y fidelidad. Al comenzar el proyecto te informa el patrocinador
de que gestionarás el presupuesto del proyecto, estarás a tiempo completo dedicado al proyecto y tendrás una
alta capacidad para disponer de los recursos que necesites para lograr satisfacer al cliente. ¿En qué tipo de
organización consideras que te encontrarías trabajando?
a.
b.
c.
d.
Funcional
Matricial equilibrada
Matricial débil
Matricial fuerte
38. ¿Cuál de las siguientes es una entrada a la gestión de un programa procedente del portafolio del que depende?
a.
b.
c.
d.
Informes de desempeño
Solicitudes de cambio del proyecto al gestor del portafolio
Estrategias y prioridades
Plan de dirección del proyecto
39. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es correcta en relación a las características de las fases del ciclo de vida
de un proyecto?
a.
b.
c.
d.
Pueden configurarse dentro de una estructura del ciclo de vida del tipo inicio, organización y preparación,
ejecución del trabajo y cierre,
Se delimitan por transiciones de una fase a otra que requiere de alguna forma de transferencia, entregable
o producto
Se producen revisiones al final de cada fase y estos puntos de revisión y aprobación
Todas las anteriores
40. Te han nombrado responsable de una oficina de dirección de proyectos. Sus funciones fundamentales serán
dar apoyo y asegurar que se cumplen los procesos, procedimientos y plantillas y se gestionan los proyectos de
acuerdo a las directrices establecidas en la gobernanza de proyectos. Estás en una oficina de dirección de
proyectos con un papel
a.
b.
c.
d.
Directivo
De apoyo
De control
De gestión de carteras
10
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41. Estás es una organización en la que dirijes un proyecto. Entre tus responsabilidades están la de llevar a buen
término el proyecto, asignar funciones y responsabilidades y realizar junto al director del departamento la
evaluación del desempeño. Por su parte, el director funcional asigna el personal a cada proyecto y supervisa
el trabajo de su equipo en los diferentes proyectos en los que participan. Todo ello indica que estás en una
estructura
a.
b.
c.
d.
Jerárquica
Matricial débil
Enfocada a proyectos
Matricial equilibrada
42. Si dentro de tu organización hay cuatro personas que representan los siguientes perfiles de habilidades, ¿Cuál
crees que estará más retrasado y tendrá menos madurez?
a.
b.
c.
d.
El project manager no es consciente de los conocimientos en dirección de personas que le faltan
El project manager elige mantener una competencia consciente en la habilidad
El project manager se da cuenta de que necesita aprender una habilidad clave para su desempeño
El project manager ejerce la habilidad sin esfuerzo ejercitando inconscientemente dicha capacidad
43. Has sido asignado a un proyecto para la elaboración de un procedimiento y un sistema informático de apoyo
para la elaboración y gestión de contratos llave en mano a clientes. Tú reportas al Project manager responsable
de este proyecto y al responsable de Desarrollo de Negocio quienes comparten la responsabilidad en este
proyecto. ¿En qué tipo de estructura organizativa trabajas?
a.
b.
c.
d.
Organización matricial equilibrada
Organización enfocada a proyectos
Organización matricial débil
Organización funcional
44. Un nuevo sistema de comunicaciones por satélite con diferentes proyectos para diseñar y construir el satélite
y las estaciones en tierra, el lanzamiento del satélite y la integración del sistema es un ejemplo de
a.
b.
c.
d.
Gestión de proyectos
Gestión de programas
Gestión de portafolio
Gestión estratégica OPM3
45. ¿Cuál de las siguientes no eras una de las habilidades que conforman el triángulo del talento del project
manager?
a.
b.
c.
d.
Conocimientos y habilidades relativas a aspectos específicos de la gestión de portafolios y programas
Habilidades para liderar, dirigir y motivar al equipo
Habilidades para diseñar mejores diseños de productos
Visión estratégica de negocio
46. Eres responsable de lograr que los cambios en los proyectos de la organización se ajusten a los cambios en
los objetivos de la organización y se mantengan alineados con ellos. Por lo tanto eres,
a.
b.
c.
d.
El gestor de programas y proyectos de la organización
Un gestor de proyectos de la organización
El gestor del portafolio de proyectos de la organización
El responsable de operaciones de la organización.
47. Tu empresa, tras definir su misión, visión y estrategia, ha generado una cartera de proyectos estratégicos que
le permita ejecutar dicha estrategia. Debido a tu experiencia, has sido nombrado Director de la cartera de
proyectos. ¿Cuál de las siguientes actividades NO forman parte de tu gestión de dicha cartera?
a.
b.
c.
d.
Establecer prioridades entre proyectos y programas
Autorizar y dirigir y controlar los proyectos
Evaluar la necesidad de dar por terminado un proyecto al dejar de tener interés
Establecer los planes y políticas de calidad de la empresa
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48. La asignación del alcance entre diferentes proyectos relacionados, la gestión de riesgos que afecten a varios
proyectos o la asignación de presupuestos entre varios proyectos para maximizar su objetivo global forma parte
de
a.
b.
c.
d.
Gestión de proyectos
Gestión de programas
Gestión de portafolios
Gestión estratégica
49. Si eres responsable de gestionar una serie de proyectos que tienen relación entre sí y que gestionan de forma
coordinada para lograr una mayor eficiencia en la gestión de los recursos, estás gestionando un
a.
b.
c.
d.
Programa
Plan estratégico
Portafolio
Departamento de operaciones
50. El porcentaje de avance de las actividades de un proyecto, los resultados de las medidas de calidad o las
fechas de inicio y fin de actividades son ejemplos de
a.
b.
c.
d.
Datos de desempeño del trabajo
Información de desempeño del trabajo
Informes de desempeño del trabajo
Evaluaciones de desempeño del equipo
51. Estás preparando una reunión en la que debes tratar de resolver las restricciones de recursos y conflictos que
afectan a cuatro proyectos de la organización que dependen de tí de tal manera que se optimice el resultado
global de su gestión. Ello implica que eres
a.
b.
c.
d.
El director de programas
Un gestor de proyectos de la organización
El gestor de la cartera de proyectos de la organización
El responsable de operaciones de la organización.
52. En relación a las fases del proyecto cúal de las siguientes afirmaciones es correcta
a.
b.
c.
d.
Los costes son altos al inicio y van descendiendo conforme avanza el proyecto
Los riesgos son más altos al inicio del proyecto y se van reduciendo conforme avanza el proyecto
La probabilidad de que el proyecto tenga éxito es mayor al inicio y menor al final
La capacidad de influencia de las partes interesadas es máxima durante la fase de ejecución
53. Trabajas como Director de Proyecto en una organización con una estructura matricial equilibrada. ¿Cuál de las
siguientes afirmaciones es más correcta?
a.
b.
c.
d.
Tu autoridad es moderada y normalmente tendrás una dedicación completa
Tienes una autoridad alta y controlas el presupuesto
Tienes poca autoridad y es el gerente funcional quien controla el presupuesto
Tienes gran autoridad pero con dedicación parcial
54. Te han nombrado director de un proyecto que pretende diseñar e implantar una Comunidad de Práctica en la
organización como paso intermedio a la tan ansiada gestión integral del conocimiento, estratégica para tu
empresa. Has convocado a tu despacho a un miembro del equipo para pedirle que empiece una parte crítica
del trabajo. Él te responde que, como trabajáis en una estructura funcional, quien le debe autorizar el inicio de
esos trabajos es
a.
b.
c.
d.
El patrocinador
El gerente funcional
El director del proyecto
El director de la oficina de gestión de proyectos
12
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55. Eres el Project manager responsable de la implantación de un nuevo proceso de calefacción en una empresa
de fundición. Durante la ejecución del proyecto, vas tomando como base los datos de desempeño recogidos
de los diferentes procesos de control –del alcance, tiempo, costes, riesgos,…-. Estos datos los analizas en su
contexto de alcance, tiempo, coste, riesgos,... y los integras en base a las relaciones establecidas entre ellos
(estado de avance de los paquetes de trabajo, estimaciones de presupuesto a fin de proyecto, CPI, SV,…).
Siguiendo la denominación de PMBOK® Guide, ¿Cómo llamarías a estas observaciones y medidas?
a.
b.
c.
d.
Datos de desempeño del trabajo
Información de desempeño del trabajo
Informes de desempeño del trabajo
Reportes de proyecto
56. ¿Cuál de los siguientes procesos NO forma parte del grupo de procesos de ejecución del proyecto?
a.
b.
c.
d.
Controlar las adquisiciones
Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto
Desarrollar el equipo del proyecto
Gestionar las comunicaciones
57. ¿Cuál sería un factor de mejora de los procedimientos de negocio que lleve a iniciar un nuevo proyecto?
a.
b.
c.
d.
Una demanda de un cliente para mejorar sus productos
El resultado de un ejercicio de evaluación 6 sigma que identifica desperdicios en la producción
Un cambio legal para reducir las emisiones de efecto invernadero
Una necesidad social de proveer mejores servicios médicos a personas con discapacidades mentales
58. ¿Cuál de las siguientes características no forma parte intrínseca de un proyecto?
a.
b.
c.
d.
Su carácter temporal y que provocan cambios en la organización
El carácter único de sus resultados y la importancia de la planificación
ayb
Ninguna De Las Anteriores Es Correcta
59. Las instrucciones de trabajo, las plantillas, los procedimientos de control de costes y financieros,... forman parte
de los
a.
b.
c.
d.
Factores ambientales internos de la empresa
Los activos de los procesos de la organización
La base corporativa de conocimiento
La estructura organizativa de la empresa
60. Luego de varios meses de negociación con el Cliente, el Gerente General de la empresa te comunica que has
sido asignado como Director de Proyecto para el proyecto denominado "Telecomunicaciones IP". En la reunión
de planificación con la gerencia general te informan sobre la importancia de este proyecto para cubrir una
porción de demanda insatisfecha del mercado, a la cual han querido ofrecer servicios desde hace tres años.
¿Qué tipo de planificación están realizando?
a.
b.
c.
d.
Planificación de programas
Planificación del portafolio
Planificación estratégica
Ciclo de vida del producto
61. Jorge Virtol está trabajando en un proyecto de seguridad informática para mitigar los robos de dinero electrónico
en un Banco virtual. El patrocinador y los principales interesados proponen mejoras en el producto a desarrollar
a lo largo de todo el proyecto. El alcance detallado del entregable final no está claro, pero los interesados tienen
conocimiento del problema que se quiere resolver. Jorge debe proveer entregables parciales funcionando cada
20 días. ¿Cuál será el ciclo de vida de ese proyecto?
a.
b.
c.
d.
Predictivo
Adaptativo iterativo
Adaptativo incremental
Híbrido
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62. En tu proyecto están discutiendo si una mejora en la calidad va a impactar o no en el cronograma y el
presupuesto. ¿Cuál de los siguientes elementos debería ser considerado de mayor importancia relativa por el
equipo del proyecto?
a.
b.
c.
d.
Primero calidad, luego costo y después tiempo
Calidad
Alcance
Son todos de igual importancia al menos que se enuncie de otra manera
63. En un proyecto de construcción de bases de infraestructura para telefonía celular, que involucra a 1800
trabajadores y tiene un costo estimado de $7.800.000, el manejo de información y comunicación con los
interesados ha estado fuera de control durante los últimos 3 meses. Por tal motivo, se decide contratar a un
Gestor del Proyecto para que colabore con la solución de este inconveniente. ¿Qué característica tiene el
Gestor del Proyecto?
a.
b.
c.
d.
Gestor del Proyecto es otra forma de llamar al Director del Proyecto
El Gestor del Proyecto tiene autoridad limitada o nula para la toma de decisiones
El Gestor del Proyecto trabaja siempre junto a un Coordinador del Proyecto
El Gestor del Proyecto tiene autoridad y habilidad para la toma de decisiones
64. Usted trabaja como líder de proyecto en una empresa automotriz con una estructura tradicional funcional. Su
nivel de autoridad en los proyectos será:
a.
b.
c.
d.
Alto
Moderado
Balanceado
Bajo
65. Una empresa ha decidido que cada solicitud de un cliente sea tratada como un proyecto. Esta empresa vende
productos que van desde los $10.000 hasta los $2.000.000. Los directores de proyectos tendrán un plazo
máximo de 3 días para responder la solicitud de un cliente. En caso que no puedan resolver los pedidos de
clientes en este plazo su obligación será la de informar al director del programa. No se requiere que los
directores de proyecto planifiquen o entreguen documentación adicional, sino que tan sólo informen el estado
diario de respuesta de cada solicitud del cliente. ¿Cómo definiría esta situación?
a.
b.
c.
d.
Cada solicitud de clientes es un proyecto, ya que tienen comienzo y fin.
Las solicitudes que superen el $1.000.000 deberían tratarse como proyectos
Al tratarse de varias solicitudes, se refiere a la gestión del portafolio
Estos son trabajos operativos
66. Su proyecto está atravesando por demasiados cambios, ya que los interesados no se ponen de acuerdo con
un alcance definitivo del proyecto. ¿En qué etapa de un proyecto con ciclo de vida predictivo los interesados
tienen mayor influencia?
a.
b.
c.
d.
Al inicio
Poco antes de finalizar el proyecto
Luego de completar el plan para la dirección del proyecto
En medio de la etapa de ejecución
67. Usted está trabajando en una Consultora Actuarial con una estructura orientada a proyectos. Además, en su
empresa existe una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO). El rol principal de la PMO será:
a. Dar soporte al patrocinador
b. Identificar a los interesados
c. Dar soporte al director del proyecto
d. Dar soporte al equipo de proyecto
68. Usted es Director de Proyecto de una organización matricial y está controlando un proyecto de actualización
de datos. ¿Cuál es su rol principal en este proyecto?
a. Controlar los interesados en el proyecto
b. Controlar los cambios innecesarios
c. Exceder las expectativas del cliente
d. Crear el plan de administración del proyecto
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69. Durante la ejecución de un proyecto, dos miembros del equipo se pelean a trompadas y no quieren seguir
trabajando juntos en ese proyecto. Usted en su función de director de proyecto arma una reunión donde
convoca a los trabajadores y al gerente funcional. Al finalizar la reunión usted se queda reunido con el gerente
funcional y se ponen de acuerdo en una solución al conflicto. Seguramente usted está trabajando en una
organización ________
a.
b.
c.
d.
Matricial balanceada
Funcional
OPM3®
Matricial fuerte
70. Un director del proyecto es ingeniero industrial especialista en comunicaciones y administración de personal.
Uno de los proyectos a su cargo lo está complicando por la gran cantidad de cambios por los que está
atravesando. Se trata de un proyecto de instalación de un software para el seguimiento de reclamos de clientes
que está siendo instalado en doce departamentos de la empresa distribuidos entre cinco países. Una vez
concluido este proyecto, que está utilizando 25 procesos de dirección de proyectos, se espera que mejorará
en forma significativa las operaciones de la empresa. ¿Cuál puede ser la principal causa de los problemas de
este proyecto?
a.
b.
c.
d.
Algunos interesados no han sido identificados
El director del proyecto no fue capacitado para entender la estructura organizacional
El proyecto debería haber utilizado más procesos de dirección de proyectos
El director del proyecto debería ser un ingeniero informático
71. Durante una reunión entre los gerentes funcionales y directivos de la empresa, están discutiendo el ciclo de
vida del producto y en cuántas fases van a separar el proyecto. Cuál de los siguientes comentarios de esa
reunión es FALSO:
a. El ciclo de vida del producto abarca desde la concepción del producto hasta su retiro del mercado
b. El ciclo de vida del producto puede originar varios proyectos
c. Generalmente la mayor utilización de recursos se origina durante las fases intermedias del ciclo de vida
predictivo de un proyecto
d. El ciclo de vida de un proyecto tiene tres grupos de procesos
72. El director de un proyecto de innovación para imprimir prótesis en 3D en un Hospital, está analizando los
beneficios del proyecto con los principales interesados para validar si esos beneficios están alineados con la
estrategia organizacional. ¿En qué fase del proyecto seguramente está trabajando?
a.
b.
c.
d.
Cierre
Ejecución
Monitoreo y control
Iniciación
73. ¿Cuál de los siguientes estados de competencias del Director de proyectos sería el más recomendado para un
proyecto que se va a desarrollar en una estructura organizacional multi-divisional?
a.
b.
c.
d.
Competente consciente para realizar un análisis correcto
Seleccionar siempre un estado de competente consciente
Competente inconsciente para aplicar siempre la intuición correcta
Incompetente inconsciente que se supera hacia la incompetencia consciente
74. Un director de proyecto ha sido asignado a un nuevo proyecto en un área donde tiene muy poca experiencia.
Este proyecto es tres veces más grande que todos los que él ha manejado en el pasado. El director del proyecto
conoce a un amigo que ya ha dirigido proyectos de similar alcance en el pasado. ¿Qué debería hacer el director
del proyecto?
a.
b.
c.
d.
Contactarse con el director del proyecto anterior y pedirle consejos
Esperar a la ejecución del proyecto para ver si necesitará ayuda
Obtener registros históricos desde la oficina de gestión de proyectos
Asegurarse que todos los interesados acepten el alcance del proyecto
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75. Un organismo internacional está trabajado en un proyecto que consiste en desarmar un dique para que el agua
de un río vuelva a su cauce natural. Para ello será fundamental investigar la historia de esa región con los
impactos pasados, presentes y futuros en el ecosistema. ¿Cuáles deberían ser las principales competencias
del DP para gestionar este tipo de proyectos?
a.
b.
c.
d.
Habilidades técnicas en dirección de proyectos y gestión ambiental
Liderazgo para gestionar interesados y habilidades para la investigación
Conocimientos sobre estrategia y negocios para evaluar los beneficios socio-ambientales de ese proyecto
Habilidades técnicas en dirección de proyectos, liderazgo, estrategia y negocios.
76. El Doctor Carl Stewardship, director de un proyecto de restauración de antiguas pirámides, es una persona
carismática con gran energía, que estimula individualmente a los miembros claves de su equipo. Carl siempre
logra que sus seguidores adapten su comportamiento en función de la visión del proyecto. ¿Cuál es el estilo
de liderazgo del Doctor Stewardship?
a.
b.
c.
d.
Paternalista
Transformacional
Democrático
Transaccional
77. Usted es el director de proyectos de una droga terapéutica y está trabajando en conjunto con un analista de
negocios para definir los principales beneficios de los alimentos pro bióticos con microorganismos vivos
adicionados que permanecerán activos en el intestino para alterar la microbiota intestinal del huésped. ¿Cuál
será el principal rol del analista de negocios en este proyecto?
a.
b.
c.
d.
Coordinar el proyecto para que se cumplan los beneficios esperados
Definir los procesos correctos
Motivar a los miembros del equipo
Definir y gestionar los requisitos del proyecto
78. El Profesor Locovich está dirigiendo un proyecto que utiliza energía de hidrógeno para automóviles de
competición. Los miembros del equipo de proyecto tienen diferentes competencias y personalidades, siendo
algunos muy extrovertidos reflexivos y otros demasiado introvertidos intuitivos. ¿Cuál debería ser el mejor tipo
de poder del profesor Locovich para alinear a todos los miembros de su equipo con un objetivo en común?
a.
b.
c.
d.
Experto
Formal o legítimo
Coercitivo
De información
79. Una empresa está elaborando un caso de negocios para justificar un proyecto que consistirá en remover cables
submarinos que unen diferentes continentes y están ocasionando contaminación ambiental. Además del caso
de negocios, se está redactando un plan de gestión de los beneficios. ¿Cuál de los siguientes ítems incluye el
plan de gestión de beneficios que no figura en el caso de negocios?
a.
b.
c.
d.
Objetivos estratégicos
Análisis de alternativas y riesgos asociados
Métricas para medir los impactos
Análisis costo-beneficio
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SOLUCIONARIO
MARCO CONCEPTUAL
1. RPTA: B
PMBOK Guide ® 6th Ed. 1.2.3.1 resumen. Relación portaflios,... Tabla 1-2. La gestión de programas se encarga
de la gestión del impacto de cambios en los recursos de un proyecto en otros proyectos relacionados de la
organización.
2. RPTA: D
La relación iterativa entre fases implica que conforme se va avanzando en la fase anterior y se conocen más
datos y se tienen resultados más concretos, se procede a iniciar la planificación de la fase siguiente. PMBOK®
Guide 6th Ed (1.2.4.1 Ciclos de vida de desarrollo y de proyecto) repitiéndose todos los grupos de procesos de
gestión de proyectos.
3. RPTA: D
PMBOK® Guide. 6th Ed 1.2.3 Relaciones entre portfolios, programas y proyectos : La gestión del portafolio
solicitará la siguiente información procedente de los proyectos que forman parte de su cartera: informes de
desempeño y solicitudes de cambios con impacto en otros proyectos o programas.
4. RPTA: A
Las habilidades de comunicación y coordinación son más útiles que la capacidad de imponer y hacer que el
equipo hagas lo que dices, ya que generará más compromiso por parte del equipo. Tener un título no te da
necesariamente ese tipo de habilidades; te da conocimientos sobre cómo gestionar pero no las habilidades que
como director de la PMO deberás evaluar. Un buen técnico no tiene porqué ser un buen gestor de proyecto.
PMBOK (R) Guide 6th Ed. 3.4 Competencias del Director de Proyectos - 3.4.1 Descripción General
5. RPTA: B
En las estructuras jerárquicas es más fácil asignar trabajos a los equipos, se desaprovechan menos su tiempo
al asignarles a varios proyectos, acaba siendo personal muy especializado en su área de conocimiento y tienen
más estabilidad profesional puesto que al acabar el proyecto vuelven a su departamento. PMBOK® Guide 6th
Ed 2.4.4 Estructuras de la organización
6. RPTA: B
7. RPTA: B
Las carteras o portfolios son grupos de programas, proyectos y acciones que apoyan un objetivo estratégico
de la empresa. PMBOK® Guide 6th Ed 1.2.3.3 Gestión de portafolios
Son los directores de proyectos quienes monitorizan el desempeño de los proyectos individuales. Los directores
de programas miden el desempeño global del programa para determinar si las necesidades y beneficios están
cumpliendo objetivos y resuelve dudas cuando haya colisión de intereses entre proyectos individuales.
PMBOK® Guide 6th Ed 1.2.3.2 Dirección de programas
8. RPTA: C
Es en este tipo de estructura donde la autoridad del director de proyectos es fuerte pero comparte el reporte y
la evaluación de los equipos con los directores funcionales. Si fuera una estructura enfocada a proyectos el
director de proyectos tomaría todas las decisiones sin necesidad de consultar con los respectivos directores
funcionales. PMBOK® Guide 6th Ed 2.4.4 Estructuras de la organización
9. RPTA: D
Motivar a los miembros del equipo y desarrollar un buen espíritu de equipo evaluando su desempeño y dándoles
reconocimientos y recompensas es una función del director de proyectos. La gestión eficiente de los recursos
corresponde al director funcional de cada departamento. Es el patrocinador quien hace de unión entre los
objetivos de la empresa y el proyecto mediante el acta de constitución.El análisis de las necesidades de la
organización lo hará la dirección junto con el responsable de la cartera de proyectos o PMO. PMBOK (R) Guide
6th Ed. EL ROL DEL DIRECTOR DEL PROYECTO . 3.1 Descripción General
10. RPTA: A
Estas son las características de los estilos propuestos: Laissez-faire (p.ej., permitir que el equipo tome sus
propias decisiones y establezca sus propias metas, también conocido como adoptar un estilo no
intervencionista); transaccional (p.ej., centrarse en las metas, retroalimentación y logros para determinar
recompensas; gestión por excepción); Líder servidor (p.ej., demuestra el compromiso de servir y poner a las
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demás personas antes; se centra en el crecimiento, aprendizaje, desarrollo, autonomía y bienestar de otras
personas; se concentra en las relaciones,la comunidad y la colaboración; el liderazgo es secundario y surge
luego del servicio); Carismático (p.ej., capaz de inspirar; es de gran energía, entusiasta, seguro de sí mismo;
mantiene firmes convicciones); PMBOK (R) Guide 6th Ed. 3.4.5.1 Estilos de Liderazgo
11. RPTA: C
Los otros tres forman parte o del grupo de planificación (planificar la gestión de recursos humanos), o del de
seguimiento y control (controlar las comunicaciones y controlar las adquisiciones). PMBOK® Guide 6th Ed
1.2.4.6 Áreas de conocimiento
12. RPTA: B
Las políticas de la compañía en materia de Gestión de proyectos se dirigen desde la Oficina de Dirección de
proyectos y lo que debe hacer el Project manager es dirigirles a los interesados a la máxima autoridad en la
compañía en políticas de Gestión de proyectos para que les de la información necesaria y aclare sus dudas.
Esta pregunta es la típica que, si no trabajas en una compañía con una Oficina de Dirección de proyectos
(Project Management Office, PMO), no la consideras importante. Pero el examen PMP® supone que
trabajamos en una compañía ideal que sí existe. PMBOK® Guide 6th Ed 2.4.4.3 Oficina de Dirección de
Proyectos
13. RPTA: C
La lista de elementos incluyen aspectos tanto de la base corporativa del conocimiento como de los procesos y
procedimientos que, en su conjunto, forman los activos de los procesos de la organización. PMBOK® Guide
6th Ed (2.3 Activos de los Procesos de la organización)
14. RPTA: B
Los costes hundidos, costes incurridos antes de realizar la comparación entre un proyecto A con uno B, no se
tienen en cuenta en la comparación económica entre ambos. Si el Grupo de Procesos de Cierre cierra
prematuramente un proyecto o fase, hay una alta probabilidad de que ya se habrá generado un cierto valor útil
para el negocio. Esto permite que el cierre prematuro sea menos un fracaso debido a costos hundidos y más
una materialización temprana de beneficios, ganancia rápida o prueba de concepto para el negocio. PMBOK
(R) Guide 6th Ed X3.3.5 Grupo de Procesos de Cierre
15. RPTA: C
Un expedidor de proyectos es realmente un responsable administrativo de un proyecto sin autoridad alguna.
Un coordinador suele tener algo más de capacidad de decisión. en ambos casos los encontraremos en
estructuras jerárquicas y débiles. PMBOK® Guide 2.4.4 Estructura de la organización
16. RPTA: C
Ya que un programa es precisamente un grupo de proyectos interrelacionados entre sí y que, por ello, deben
gestionarse conjuntamente. PMBOK® Guide 6th Ed 1.2.3.2 Dirección de programas
17. RPTA: D
PMBOK Guide ® 6th Ed. 2.4. Resumen. Sistemas de organizaciones. Una de las características de los sistemas
es que son dinámicos.
18. RPTA: C
Un estudio de viabilidad tiene en cuenta aspectos técnicos, económicos, legales, estratégicos,... pero también
si los riesgos son asumibles para la empresa. PMBOK® Guide 6th Ed 1.2.6 Documentos de Negocio
19. RPTA: B
Al trabajar en un proyecto con organización proyectizada el Project manager gestiona el presupuesto, los
recursos, tiene toda la autoridad sobre el proyecto y, usualmente, se busca que el equipo esté en un mismo
entorno físico para mejor trabajar. PMBOK® Guide 6th Ed 2.4.4 Estructura de la organización.
20. RPTA: C
Hay un mayor aprovechamiento de los recursos humanos, los equipos acaban siendo grandes especialistas
en sus áreas y tienden a tener más estabilidad que en una estructura enfocada a proyectos pero cuando las
prioridades no están claras puede producirse una competición por los recursos ya que cada director de proyecto
actuará como si su proyecto fuera el más importante. MPMBOK® Guide 6th Ed 2.4.4 Estructuras de la
organización
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21. RPTA: D
Un proyecto se da por acabado cuando se han alcanzado los objetivos de los interesados, cuando su resultado
ya no es necesario o se decide que no pueden alcanzarse. PMBOK® Guide 6th Ed 4.7 Cerrar el proyecto o
fase
22. RPTA: A
La definición de los objetivos estratégicos de la compañía corresponde al consejo de dirección mientras que la
oficina de proyectos va dirigida a ayudar y dar soporte a los responsables de proyectos y sus equipos. PMBOK®
Guide 6th Ed 2.4.4.3 Oficina de Dirección de Proyectos
23. RPTA: C
En las organizaciones por proyectos, la mayor parte de los recursos está implicada en el proyecto. Los
miembros del equipo de proyecto no pertenecen a ningún grupo funcional y por lo tanto, cuando acaba el
proyecto no tienen un destino fijo. PMBOK® Guide 6th Ed 2.4.4 Estructuras de la organización.
24. RPTA: D
Tanto los proyectos como las operaciones hacen posible la creación de valor del negocio. Si eres responsable
de la producción continua de bienes y/o servicios y que ésta se desarrolle de manera eficiente mediante el uso
de los recursos óptimos necesarios serás un director de operaciones. Por último, las operaciones permanentes
están fuera del alcance de un proyecto pero sí existen puntos de intersección en que se crucen ambas áreas,
por ejemplo al final del ciclo de vida del producto o en el cierre de cada fase. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 1.2.3.5
Gestión de las Operaciones y Dirección de Proyectos; 1.2.3.4 Gestión de las Operaciones; 1.2.1 Proyectos
25. RPTA: B
Entre las responsabilidades de un gerente de proyectos están monitorizar y controlar el trabajo que realiza el
equipo de proyecto garantizando que se cumplen los requisitos del proyecto y se tienen en cuenta las
restricciones del mismo. PMBOK® Guide 6th Ed 1.2.3 Relaciones entre gestión de portafolios, gestión de
programas,...
26. RPTA: D
La respuesta es la d). De acuerdo a PMBOK® Guide 6th Ed 3.4 Competencias del Director de Proyectos, un
Project manager efectivo debe poseer conocimiento sobre gestión de proyectos, experiencia en la aplicación
de los conocimientos siendo capaz de aplicarlos y competencias y habilidades personales para guiar el equipo.
27. RPTA: B
Lo normal es que las fases sean secuenciales de tal manera que para iniciar una tiene que haberse cerrado la
anterior pero puede haber excepciones y tener fases solapadas o con un desarrollo iterativo. PMBOK® Guide
6th Ed 1.2.4.1 Ciclo de vida del proyecto y de desarrollo
28. RPTA: A
PMBOK Guide ® 6th Ed. 1.2.3.6 OPM and Strategies. Gestión de proyectos de la organización (OPM) es el
marco en el que la gestión de portafolios, programas y proyectos se integran con las capacidades de la
organización para lograr los objetivos estratégicos de la organización.
29. RPTA: B
Además de las habilidades específicas y las competencias en gestión, de acuerdo a PMBOK® Guide 6th Ed
(3.4 Responsabilidades y Competencias del Director de Proyectos), el director de proyectos debe contar con
conocimiento en dirección de proyectos, tener un buen desempeño y obtener resultados y tener una actitud
personal adecuada. No es imprescindible un conocimiento técnico sobre el servicio o producto concreto.
30. RPTA: D
Fin a fin es un tipo de dependencia entre actividades, no entre fases de un proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed
(1.2.4.2 Fases del proyecto)
31. RPTA: D
PMBOK Guide ® 6th Ed. 3.3.3 La organización. En las estructuras matriciales, en las que no están tan claras
las responsabilidadesm las interacciones serán más complejas.
32. RPTA: A
Archivar libros en una biblioteca es una operación al ser una tarea repetitiva, que se produce con mucha
frecuencia, de forma indefinida. PMBOK® Guide 1.5.1.1. Gestión de las operaciones
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33. RPTA: D
Una simple analogía puede ayudar a comprender los roles de un director de proyecto para un proyecto grande
comparándolos con los roles de un director de una gran orquesta. El director del proyecto y el director de
orquesta son ambos responsables de lo que producen sus equipos—el resultado del proyecto o el concierto de
la orquesta, respectivamente.PMBOK (R) Guide 6th Ed. 3. EL ROL DEL DIRECTOR DEL PROYECTO - 3.1
Descripción General
34. RPTA: B
Ya que no se puede considerar que la actividad asignada sea un proyecto sino una tareas de mantenimiento
con un enfoque claramente de operación y mantenimiento (otra cosa sería si se indicara que se va a proceder
a implantar una nueva aplicación, una nueva plataforma,…). PMBOK® Guide, 6th Ed 1.2.1 Proyectos
35. RPTA: C
PMBOK Guide ® 6th Ed. 1.2.6.1 Caso de negocio del proyecto. Los resultados del análisis de necesidades se
podrán sintetizar en el documento del caso de negocio, no al revés, ya que el primero precede al segundo.
36. RPTA: B
PMBOK® Guide 6th Ed 2.2 Factores ambientales de la empresa: La respuesta 2 es la que mejor refleja el
carácter tanto interno como externo de los factores ambientales así como su influencia positiva o negativa en
el proyecto.
37. RPTA: D
En una organización matricial fuerte el Project manager suele gestionar el presupuesto del proyecto, estar a
tiempo completo dedicado al proyecto y tener una alta capacidad para disponer de los recursos necesarios.
PMBOK® Guide 6th Ed 2.4.4 Estructura de la organización
38. RPTA: C
PMBOK® Guide. 6th Ed 1.2.3.2 Gestión de Programas y 1.2.3.1 Relación entre portafolios, programas y
proyectos: Los resultados de la gestión de un portafolio que serán entradas a un programa que dependa de él
son: llas estrategias y prioridades, la elaboración progresiva, la gobernanza, información sobre el impacto de
cambios en otros proyectos,...
39. RPTA: D
Entre las características de las fases están que: pueden configurarse dentro de una estructura del ciclo de vida
del tipo inicio, organización y preparación, ejecución del trabajo y cierre; se delimitan por transiciones de una
fase a otra que requiere de alguna forma de transferencia, entregable o producto; se producen revisiones al
final de cada fase y estos puntos de revisión y aprobación (o rechazo) se conocen como salidas de fase o
puntos de decisión; que tras esa revisión se determina si el trabajo puede continuar a la siguiente fase, requiere
corregir errores o ejecutar más trabajos. PMBOK® Guide 6th Ed , 1.2.4.2 fases del proyecto
40. RPTA: C
Las oficinas de gestión de proyectos pueden tener tres tipos de funciones: De apoyo (dando soporte y teniendo
un papel de órgano consultivo enfocado a facilitar plantillas, mejores prácticas, acceso a información sobre
lecciones aprendidas de otros proyectos…), de control (dando apoyo y asegurando que se cumplen los
procesos, procedimientos y plantillas y se gestionan los proyectos de acuerdo a las directrices establecidas en
la gobernanza de proyectos) y de dirección (tomando el control de los proyectos y dirigiéndolos directamente
desde la oficina de gestión de proyectos). PMBOK® Guide 6th Ed 2.4.4.3 Oficinas de dirección de proyectos
41. RPTA: D
En las estructuras matriciales equilibradas, es responsabilidad del project manager planificar el proyecto para
lograr los objetivos del proyecto, asignar funciones y responsabilidades al equipo y realizar junto al director del
departamento la evaluación del desempeño. Por su parte, el director funcional asigna el personal a cada
proyecto y supervisa el trabajo de su equipo en los diferentes proyectos en los que participa. PMBOK® Guide
6th Ed 2.4.4 Estructuras de la organización
42. RPTA: A
PMBOK Guide ® 6th Ed. 3.4.1.1 Niveles de capacidad en una habilidad. El nivel 1, el más bajo, es cuando el
project manager ni siquiera es consciente de los conocimientos en dirección de personas que le faltan.
43. RPTA: A
Los empleados en una matriz equilibrada suelen reportar a dos o más superiores. Los responsables de proyecto
y los responsables funcionales comparten autoridad y responsabilidad en los proyectos de manera equilibrada.
PMBOK® Guide 6th Ed 2.4.4 Estructura de la organización
20
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44. RPTA: B
PMBOK Guide ® 6th Ed. Los programas son conjuntos de proyectos interrelacionados gestionados de forma
coordinada para maximizar los beneficios totales, optimizar recursos y lograr los objetivos de cada proyecto y
del conjunto del programa
45. RPTA: C
PMBOK Guide ® 6th Ed. 3.4 Competencias del project manager. Son tres: visión estratégica y de negocio,
habilidades en project managemen y liderazgo.
46. RPTA: C
La gestión de la cartera de proyectos, en lo que se refiere al alcance, debe lograr que los cambios en los
proyectos de la organización se ajusten a los cambios en los objetivos de la organización y se mantengan
alineados con ellos. PMBOK® Guide 1.2.3 Relaciones entre gestión de portafolios, gestión de programas,
gestión de proyectos
47. RPTA: D
PMBOK® Guide 6th Ed 1.2.3.3 La Gestión de Carteras o Portafolios de proyectos: indica como " incluye
identificar, establecer prioridades, autorizar, dirigir y controlar proyectos" y además deben asegurar que los
programas y proyectos alcancen los objetivos estratégicos de la empresa por lo que, si un proyecto deja de
cumplirlos, puede darse por terminado
48. RPTA: B
PMBOK Guide ® 6th Ed. 1.2.3.2 Gestión de programas. La gestión de programas tiene entre sus funciones las
de asignación del alcance entre diferentes proyectos relacionados, la gestión de riesgos que afecten a varios
proyectos o la asignación de presupuestos entre varios proyectos para maximizar el objetivo global del
programa.
49. RPTA: A
De acuerdo a PMBOK® Guide, 6th Ed 1.2.3.2 Gestión de Programas: un programa es "un grupo de proyectos
interrelacionados administrados de forma coordinada para obtener beneficios y control, que no se obtendrían
si cada proyecto se gestionara de forma separada"
50. RPTA: A
PMBOK Guide ® 6th Ed. 1.2.4.7 Datos e Información de PM. Los datos de desempeño son observaciones
básicas identificadas durante la ejecución de las actividades del proyecto. Son datos de lo que está ocurriendo.
Entre ellas, por ejemplo, el porcentaje de avance de las actividades de un proyecto, los resultados de las
medidas de calidad o las fechas de inicio y fin de actividades.
51. RPTA: A
la respuesta es la a) . Tratar de resolver las restricciones de recursos y conflictos que afectan a proyectos de
la organización de tal manera que se optimice el resultado global de su gestión forma parte de las tareas de un
gestor de programas. PMBOK® Guide, 6th Ed 1.2.3.2 Dirección de programas
52. RPTA: B
Los costes son más altos en la fase de ejecución, la probabilidad de éxito (Inversa a la incertidumbre) es mayor
conforme avanza el proyecto y la influencia de las partes interesadas es mayor al inicio del proyecto para ir
decreciendo posteriormente. PMBOK® Guide 6th Ed 1.2.4.1 Ciclo de vida y desarrollo de un proyecto
53. RPTA: A
De acuerdo con PMBOK® Guide 6th Ed (2.4.4 Estructuras organizativas, en una estructura matricial
equilibrada, tu autoridad será baja-moderada y tu dedicación será completa
54. RPTA: B
En una estructura organizativa funcional, los directores funcionales poseen, asignar y reasignan a los recursos
de sus departamentos. El director de proyectos tiene muy poca autoridad. PMBOK® Guide 2.1.3 Estructura de
la organización Figura 2-1
55. RPTA: B
La información de desempeño del trabajo –datos de desempeño recogidos de los diferentes procesos de
control, analizados en su contexto e integrados en base a las relaciones establecidas entre ellos (estado de
avance de los paquetes de trabajo, estimaciones de presupuesto a fin de proyecto,…- servirá para,
posteriormente, elaborar los informes de desempeño del trabajo –representación física o electrónica de
información de desempeño del proyecto con el objetivo de que se tomen decisiones tras su análisis o se
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transmita un conocimiento a las partes interesadas (informes mensuales de estado del proyecto,…-. PMBOK®
Guide 6th Ed 1.2.4.7 Información y datos de la gestión de proyectos
56. RPTA: A
Controlar las adquisiciones forma parte del grupo de procesos de seguimiento y control. PMBOK® Guide 6th
Ed 1.2.4.6 Areas de conocimiento
57. RPTA: B
PMBOK Guide ® 6th Ed. 1.2.1 Proyectos. Tabla 1.1 El resultado de un ejercicio de evaluación 6 sigma que
identifica desperdicios en la producción sería un ejemplo de factor de mejora de procesos de negocio que
pueda lugar a un proyecto.
58. RPTA: D
PMBOK Guide ® 6th Ed. 1.2.1 Proyectos. Entre sus características están su carácter temporal y que provocan
cambios en la organización así como el carácter único de sus resultados y la importancia de la planificación.
59. RPTA: B
Los activos de los procesos de la organización recogen tanto los procesos y procedimientos, planes y políticas,
directrices y las bases de conocimiento de la organización. PMBOK® Guide 6th Ed 2.3 Activos de los procesos
de la organización
60. RPTA: C
La importancia de la demanda satisfecha encuadra en el plan estratégico. A y B podrían ser opciones si no
existiera C. D es falsa. PMBOK® Guide 6th Ed
61. RPTA: B
En el ciclo adaptativo iterativo el alcance del producto final no se conoce y se va desarrollando mediante
iteraciones. PMBOK® Guide 6th Ed
62. RPTA: D
A, B y C son inapropiadas. PMBOK® Guide 6th Ed
63. RPTA: B
A, C y D son falsas. PMBOK® Guide 6th Ed
64. RPTA: D
A, B y C están relacionados con estructuras matriciales. PMBOK® Guide 6th Ed
65. RPTA: D
A, B y C son falsas. PMBOK® Guide 6th Ed
66. RPTA: A
Al inicio la incertidumbre es mayor, los interesados tienen mayor poder para realizar cambios y los costos de
esos cambios son menores. PMBOK® Guide 6th Ed
67. RPTA: C
A es falsa. B lo realiza el director del proyecto y su equipo. D podría ser si no existiera C. PMBOK® Guide 6th
Ed
68. RPTA: B
A: el involucramiento de los interesados se gestiona o monitorea, no se controlan los interesados. C es falsa.
D se realiza durante la planificación. PMBOK® Guide 6th Ed
69. RPTA: A
B: el DP no tendría autoridad para decidir. C es falsa. D podría ser si no existiera A. PMBOK® Guide 6th Ed
70. RPTA: A
B y C son inapropiadas. D es falsa. PMBOK® Guide 6th Ed
71. RPTA: D
A, B, C son verdaderas. PMBOK® Guide 6th Ed
22
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72. RPTA: D
Los Directores de Proyectos se suelen involucrar en las etapas tempranas del proyecto (iniciación), para
analizar los beneficios del proyecto y su alineación con la estrategia organizacional. PMBOK® Guide 6th Ed
73. RPTA: B
El máximo estado de competencias es cuando la persona selecciona ser un competente consciente (análisis
correcto). PMBOK® Guide 6th Ed
74. RPTA: C
A podría ser si no existe C. B es falsa. D se hace después de C. PMBOK® Guide 6th Ed
75. RPTA: D
Todas las respuestas podrían ser verdaderas. Pero la mejor respuesta, de manera independiente del tipo de
proyecto, es que un buen DP debería tener competencias sobre: habilidades técnicas, liderazgo, estrategia y
negocios. Fuente: triángulo del talento de PMI®. PMBOK® Guide 6th Ed
76. RPTA: B
El líder transformacional es quien logra cambiar el comportamiento de sus seguidores. PMBOK® Guide 6th Ed
77. RPTA: D
Entre los principales roles del analista de negocios está la definición y gestión de los requisitos del proyecto,
actuando como vínculo entre el negocio, el proyecto y la operación del producto. PMBOK® Guide 6th Ed
78. RPTA: A
Los mejores tipos de poder suelen ser “experto” o “recompensas”. PMBOK® Guide 6th Ed
79. RPTA: C
Todas las opciones seguramente forman parte de Caso de Negocios. Las métricas para evaluar los impactos
sobre los beneficios del proyecto, suelen formar parte del plan de gestión de beneficios. PMBOK® Guide 6th
Ed
23
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prospecto de
examen pmp
R
gestión de la integración
4.1
Desarrollar el
Acta de
Constitución del
Proyecto
4.7
4.2
Desarrollar el
Plan para la
Dirección del
Proyecto
Cerrar el
Proyecto o
Fase
4.6
4.3
Realizar el
Control
Integrado de
Cambios
Dirigir y
Gestionar el
Trabajo del
Proyecto
4.5
4.4
Monitorear y
Controlar el
Trabajo del
Poryecto
Gestionar el
Conocimiento
del Proyecto
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GESTIÓN DE INTEGRACIÓN
Basado en el PMBOK® 6ta Edición
1. ¿Cuál es un método recomendable para controlar el cambio dentro de un proyecto?
a.
b.
c.
d.
Solo el administrador del proyecto puede iniciar el cambio.
Que cada cambio sea aprobado o rechazado a través de un Proceso de Control de Cambios formal.
Permitir a cada miembro del proyecto el control final de los cambios dentro de su ámbito del proyecto sin
un proceso de revisión.
Congelar el alcance y no permitir absolutamente ningún cambio.
2. Un gerente del Proyecto lo llama a usted como consultor para que brinde su opinión sobre el desarrollo del
Acta de Constitución del Proyecto. Según el PMBOK, su contribución al proyecto podría denominarse mejor
como:
a.
b.
c.
d.
Consultor profesional
Juicio de expertos
Consultor del Acta
Consultoría experta
3. ¿Qué proceso se relaciona con la provisión de pronósticos para actualizar la información del costo actual?
a.
b.
c.
d.
Monitorear y Controlar el trabajo del Proyecto.
Sistema de información de Gestión de Proyectos.
Cerrar el Proyecto o Fase.
Dirigir y Gestionar el trabajo del Proyecto.
4. ¿Cuál de los siguientes no se considerará un Factor Ambiental de la Empresa durante el proceso de Desarrollo
del Acta de Constitución del Proyecto?
a.
b.
c.
d.
Declaración de alcance
Infraestructura organizacional
Estándares gubernamentales
Condiciones del mercado
5. El proceso Cerrar el Proyecto o Fase no se realiza cuando:
a.
b.
c.
d.
Se cancela proyectos
Se cierra Proyectos.
Se cierra las fases del proyecto
Se reactiva Proyectos
6. ¿Cuál de estas herramientas y técnicas es común a los siete procesos de Gestión de la Integración de
Proyectos?
a.
b.
c.
d.
Reuniones
Análisis de datos
Recopilación de datos
Juicio de expertos
7. Estás comenzando un nuevo proyecto. ¿Cuándo debe usar el proceso Realizar el Control Integrado de
cambios?
a.
b.
c.
d.
A lo largo de todo el proyecto.
Solo al cerrar el proyecto.
Solo después de que el proyecto esté completamente financiado.
Solo después de que el alcance del proyecto esté claramente definido.
25
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8. El equipo de gestión del proyecto ha determinado que hay algunos cambios en el alcance del proyecto. De
acuerdo con el PMBOK, ¿quién es responsable de revisar, evaluar y aprobar los cambios documentados en el
proyecto?
a.
Comité de Control de Cambios. (CCB)
b.
c.
d.
Comité de Configuración de Cambios. (CCB)
Comité de Control del Alcance (SCB)
Comité de Control de Configuración (CCB)
9. ¿Cuál es la diferencia entre el proceso Monitorear y Controlar el trabajo del Proyecto y el proceso Dirigir y
Gestionar el Trabajo del Proyecto?
a.
b.
c.
d.
Los procesos de Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto y Dirigir y Gestionar el Trabajo del
Proyecto son los mismos.
El proceso de Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto monitorea el desempeño del proyecto,
mientras que el proceso Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto se ocupa de realizar las actividades
para cumplir con los requisitos del proyecto.
El proceso de Monitorear y Controlar el trabajo del proyecto es un subproceso del proceso Dirigir y
Gestionar el Trabajo del Proyecto.
No existe tal cosa como el proceso de Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto.
10. Usted es un gerente de proyectos de consultoría y un banco de inversión tiene un contrato con usted para
ejecutar un gran proyecto de tecnología de la información que se espera que dure 15 meses. Durante el proceso
Dirigir y Gestionar el trabajo del Proyecto, descubres que se abordaron varios requisitos reglamentarios en el
plan de gestión del proyecto, pero que se omitieron en la declaración del alcance. El incumplimiento de estos
requisitos podría dar lugar a acciones legales contra la empresa. Sin embargo, implementar la tecnología para
cumplir con estas regulaciones podría exceder el presupuesto y el alcance del proyecto y resultar en la
cancelación del proyecto. ¿Qué deberías hacer?
a.
b.
c.
d.
No haga nada, ya que estos requisitos no forman parte de la línea base del Alcance.
Solicite fondos adicionales para implementar estos requisitos.
Presentar una solicitud de cambio para incorporar los requisitos perdidos en el alcance del proyecto.
Este es un ejemplo clásico de Corrupción de Alcance y tales requisitos deben ser ignorados
11. Estás reunido con Sandra, eficiente y responsable patrocinadora del proyecto que vas a dirigir, para elaborar
el acta de constitución del proyecto. Para ello, entre la información que necesitarás como entrada está
a.
b.
c.
d.
El Enunciado del alcance del proyecto y el contrato
Los factores ambientales de la empresa y el enunciado del alcance del proyecto
El Enunciado del Trabajo del Proyecto y el caso de Negocio
El caso de negocio y el juicio de expertos
12. Estás colaborando en la redacción de acta de constitución del proyecto de diseño de una aplicación para la
preparación de exámenes de certificación de una reconocida institución internacional en gestión de proyectos.
Durante la elaboración, el director financiero solicita cambiar la restricción presupuestaria reduciendo los
recursos disponibles. ¿Qué es lo que harás a continuación?
a.
b.
c.
d.
Proceder al control integrado del cambio en el acta
Introducir el nuevo cambio avisando al patrocinador
Informar al patrocinador antes de introducir el cambio
Indicarle a director financiero que haga una solicitud formal escrita
13. Estás corrigiendo los errores de los entregables que no cumplen el plan de calidad y, cuando se produce algún
cambio, asegurándote de que los cambios quedan reflejados en los entregables. ¿En qué proceso te
encuentras?
a.
b.
c.
d.
Monitorear y controlar el trabajo del proyecto
Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto
Realizar el control integrado de cambios
Controlar la calidad
26
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14. Si tu patrocinador te pide calcular un indicador de la eficiencia que debe mantenerse para lograr cumplir el BAC
previsto, tendrás que darle el
a.
b.
c.
d.
SPI
EAC
TCPI
VAC
15. Te han nombrado director de proyectos para el lanzamiento de una nueva línea de productos de
adelgazamiento. Tu patrocinador, a la vez que te informaba de la asignación, te pide que le ayudes a elaborar
el acta de constitución reuniéndote con el primer grupo de interesados de alto nivel que te indica. Para elaborar
el acta de constitución utilizarás las siguientes técnicas y herramientas
a.
b.
c.
d.
análisis de producto y reuniones
Juicio de expertos y habilidades interpersonales
Reuniones y análisis de variación
Juicio de expertos y análisis de producto
16. Estás dirigiendo un proyecto complejo en el que estás trabajando muy intensamente para cumplir el
cronograma de su proyecto de construcción de un puente colgante sobre un río en una carretera de alta
montaña. El complejo proyecto tiene un plazo previsto de 18 meses. Sin haberlo previsto, en el sexto mes, se
plantea un cambio en uno de los materiales clave. ¿Cuál de las siguientes opciones NO es correcta?
a.
b.
c.
d.
Los cambios son un signo de mala planificación y deben ser evitados para no perjudicar al proyecto
Los cambios bien gestionados mejoran el proyecto
Las solicitudes de cambio deben ser analizadas en forma detallada
Los cambios no autorizados por un Comité de Control de Cambios pueden producir un cambio de alcance
perjudicial para el proyecto
17. Trabajas en un importante centro cultural. Eres el responsable de diseñar y crear un programa de contenidos
y actividades culturales para la próxima temporada. Con el objetivo de monitorear y controlar el trabajo de
proyecto
a.
b.
c.
d.
Evaluarás las propuestas de cambio al alcance presentadas por los interesados
Implementarás los cambios y medidas correctivas aprobadas por el equipo
Consultarás la línea de base de desempeño y los pronósticos de presupuesto y cronograma
Determinarás qué procesos son más relevantes para abordar el proyecto con éxito
18. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativas a la gestión de la integración es INcorrecta?
a.
b.
c.
d.
Implica coordinar los diferentes planes subsidiarios
Requiere equilibrar intereses contrapuestos entre partes interesadas y áreas de conocimiento
Debido a su importancia está presente en cuatro de los cinco grupos de procesos
Realmente forma parte del día a día del director del proyecto y es el área que marcará su ritmo de trabajo
19. El objetivo del proceso de cierre de tu proyecto es aceptar formalmente el producto o servicio del proveedor y
cerrar adecuadamente el contrato ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es la correcta?
a. El cierre del contrato suele ser más informal que el definitivo de todo el proyecto
b. En el cierre de los contratos se deben tener en cuenta las implicaciones legales y contractuales que
quedaran pendientes
c. Tras cerrar el proyecto se puede proceder a cerrar todos los contratos adscritos a él
d. Un contrato puede cerrarse varias veces mientras que un proyecto se cierra una vez
20. ¿Qué documento se ocupará de gestionar las variaciones en las condiciones del proyecto que se puedan dar
en varias partes del proyecto, como son los cambios en el alcance y tratará de, antes de acordar un cambio,
comprobar cuál es esa repercusión en los otros factores y documentarla debidamente para que el
cliente/espónsor/stakeholders sean consciente de las mismas?
a.
b.
c.
d.
El plan de gestión del alcance
El plan de gestión de la configuración
El plan de gestión de cambios
El plan de gestión de requisitos
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21. Eres el Project manager de un proyecto que tiene por objetivo desarrollar un nuevo producto financiero para
los clientes de la entidad bancaria para la que trabajas. Uno de los entregables es el software que dará soporte
a las operaciones. Puesto que habéis optado por una gestión adaptativa/ágil, durante la monitorización y control
de los trabajos del proyecto deberéis estar atentos a todos estos aspectos MENOS
a. El seguimiento, revisión y regulación del progreso y el desempeño mediante el mantenimiento de un único
registro de trabajos pendientes.
b. La decisión de qué trabajos pendientes se realizarán para la siguiente iteración según la prioridad
comercial y la capacidad del equipo.
c. La realización de mediciones de la capacidad del equipo y el progreso contra el alcance original
d. Que las solicitudes de cambios y los informes de defectos se prioricen respecto a trabajos pendientes de
la iteración para reducir costes de no calidad
22. Eva está redactando el informe final de cierre del proyecto con un resumen del desempeño del proyecto. ¿Qué
debería hacer en relación a los beneficios estimados de ese proyecto en caso que todavía no se hayan
alcanzado?
a. Gestionar de manera proactiva la consecución de los beneficios que faltan, para poder cerrar el proyecto
b. Indicar el grado en que se alcanzaron los beneficios y cuáles son las estimaciones para la realización de
los beneficios en el futuro
c. Esperar hasta que se alcancen esos beneficios para poder completar el informe final
d. Indicar el grado en que se alcanzaron y avanzar con el cierre anticipado del proyecto
23. Eres el director de un proyecto que está entrando ya en la fase de cierre del proyecto. El proyecto se completa
y el entregable final lo habéis enviado al cliente. Sin embargo, el cliente no da por recibido el entregable ya que
se niega a dar la última aceptación. ¿Qué debería hacer el director del proyecto?
a.
b.
c.
d.
Informar a la dirección de la situación
Pedir ayuda al equipo
Iniciar los procedimientos legales
Documentar la situación
24. Estás dirigiendo y gestionando el trabajo del proyecto de desarrollo de una nueva carrera profesional en una
compañía. Como información necesaria para ejecutar bien este proceso necesitarás tener presentes
a.
b.
c.
d.
Los planes subsidiarios del proyecto
Acciones correctivas aprobadas
Acciones preventivas aprobadas
Todas las anteriores
25. Tu proyecto está en la fase inicial, has creado ya el acta de constitución y estás trabajando en la identificación
de los interesados. ¿Cuál de las siguientes actividades NO tienes porqué abordar en esta fase?
a.
b.
c.
d.
Crear el sistema de control de cambios.
Revisar los documentos de adquisiciones.
Realizar un análisis de partes interesadas.
Revisar las lecciones aprendidas en proyectos anteriores.
26. Si como recién llegado a la empresa tienes duda sobre quién debe aprobar los cambios en los entregables del
proyecto, deberás consultar:
a.
b.
c.
d.
La matriz de asignación de responsabilidades.
El proceso de gestión del cronograma
El sistema de gestión de la configuración del proyecto.
El sistema de control de cambios.
27. Alvaro ha organizado el cronograma del proyecto en una hoja de ruta que incluye sprints de 2 semanas,
historias de usuarios en cada sprint y especificaciones para cada historia. Lo único que tiene el alcance definido
es una visión del producto y un plan de entregas y el detalle del primer sprint, todo el resto se irá definiendo
con el avance del proyecto. ¿Qué herramienta está utilizando Alvaro?
a. Planificación ágil de entregas
b. Intensificación (Crashing)
c. Ejecución rápida (Fast tracking)
d. Modelado para la optimización iterativa del cronograma
28
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28. Eres el director de un proyecto de compra de una empresa e integración de su estructura, procesos y sistemas
con los de tu compañía. El proyecto es complejo y no conviene dar pasos en falso. Por ello, te has reunido con
el equipo de dirección del proyecto para evaluar cómo vais a definir, planificar, gestionar y controlar el coste,
alcance, plazo… del proyecto. Estáis tratando de visualizar cómo tiene que desarrollarse el proyecto para, de
esta manera, planificarlo y definir cómo se va a gestionar, monitorizar y controlar. Os preocupa centraros en
las áreas y procesos clave. ¿En qué proceso os encontráis?
a.
b.
c.
d.
Elaborar el acta de constitución
Elaborar los planes subsidiarios del proyecto
Desarrollar el plan de dirección del proyecto
Definir el alcance del proyecto y sus entregables principales
29. Estás dirigiendo y gestionando la ejecución del trabajo del proyecto de desarrollo de una nueva carrera
profesional en una compañía. Como resultado de este proceso obtendrás
a.
b.
c.
d.
La corrección de un error en unos perfiles profesionales definidos
Datos sobre los trabajos completados
El diseño conceptual de la carrera formativa
Todo lo anterior
30. Estás gestionando un proyecto con un alto componente de diseño industrial y con una compleja red de
requisitos y especificaciones. Durante la ejecución del proyecto, recibes una solicitud de modificación del plazo
de entrega del proyecto por parte de un proveedor, ¿Qué proceso deberás activar?
a.
b.
c.
d.
Elaborar el plan de gestión de los requisitos del proyecto
Realizar el Control Integrado de Cambios
Elaborar el Plan de Dirección del Proyecto
Revisar los activos de los procesos de la organización
31. Estás dirigiendo el proyecto de diseño de una aplicación para la preparación de exámenes de certificación de
una reconocida institución internacional en gestión de proyectos. Habéis acabado la reunión semanal del comité
de control de cambios aprobando la reducción del plazo de entrega en un mes y la introducción de una
funcionalidad. Estos cambios aprobados deberéis tenerlos en cuenta a la hora de abordar el proceso de
a.
b.
c.
d.
Monitorizar y controlar los trabajos de proyecto
Controlar los riesgos
Controlar los costes
Controlar la calidad
32. Una de las técnicas y herramientas necesarias para gestionar adecuadamente lo que se aprende en la
organización y se puede aplicar en el proyecto y viceversa es la gestión del conocimiento de la que podemos
decir todo MENOS
a. Deben realizarse cara a cara con el equipo para asegurar que se recogen bien sus propuestas
b. La naturaleza de las herramientas que se utilicen dependerá del grado de innovación y la diversidad del
equipo de proyecto
c. Podrá incluir la observación de cómo desempeñan los miembros del equipo sus actividades profesionales
(reverse shadowing)
d. Una buena idea es organizar cenas y cafés informales donde compartir ideas con el equipo de proyecto
33. Eres el director del proyecto de instalación de un novedoso y silencioso sistema de recogida neumática de
basuras en una universidad. Lleváis ya casi cinco meses de ejecución. Vais a comenzar una serie de
actividades críticas cuando el responsable del departamento de maquinaria te indica que no podrá tener listas
las máquinas previstas en el plan. ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?
a.
b.
c.
d.
Asumirlo como inevitable y solapar actividades que pensabas realizar de forma secuencial
Adelantar trabajos aunque no tengas todos los permisos con el objetivo de ganar una semanas
Evaluar el impacto en el proyecto en el proyecto e informar del mismo al patrocinador
Convocar una reunión urgente con el gerente funcional y el patrocinador para resolver el tema
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34. María Echecañas está tratando de completar el acta de constitución del Proyecto para lograr la autorización
formal de la existencia de tu proyecto, lograr la autoridad para asignar los recursos de la organización a las
actividades del proyecto y confirmar el compromiso de su organización con el proyecto. Sin embargo, le está
constando centrar los aspectos fundamentales para lograr que todos los interesados clave tengan una visión
clara del proyecto y muestren su apoyo. Desde tu punto de vista, ¿Cúal de las siguientes situaciones describe
mejor el problema con el que se encuentra María con mayor probabilidad?
a. Es un proyecto con muchas incertidumbres aunque también tiene algunas oportunidades de negocio que
hay que concretar
b. No tienen claros los objetivos del proyecto y cuál es su relación con los objetivos estratégicos de la
organización
c. No está claro quien será el equipo de dirección del proyecto que deberá abordar la fase de planificación
y es necesario cerrarlo antes de aprobar el acta de constitución.
d. No tiene claro el alcance del producto a desarrollar lo que complica convencer a los interesados clave de
la relevancia del proyecto
35. Entre tus responsabilidades en este momento del proyecto están las de solicitar cambios, utilizar el sistema de
autorización de trabajos, la mejora continua mediante la identificación de lecciones aprendidas, realizar el
aseguramiento de la calidad,... ¿En qué grupo de procesos te encuentras?
a.
b.
c.
d.
Planificación
Ejecución
Monitoreo y control
Cierre
36. El uso de herramientas como sistemas de gestión de proyectos, el uso de herramientas visuales para la gestión
o el uso de metodologías híbridas son tendencias emergentes en la
a.
b.
c.
d.
Gestión de la integración
Gestión de interesados
Gestión de la configuración
Gestión de la gobernanza
37. Trabajas dentro de una compañía del sector farmacéutico en la que eres responsable de lanzar un nuevo
producto al mercado. En este momento, estás evaluando las mediciones y las tendencias que te pueden ayudar
a mejorar la gestión y resultados del proyecto. ¿En qué proceso estás?
a.
b.
c.
d.
Monitorear y controlar el trabajo del proyecto
Dirigir y Gestionar el trabajo del proyecto
Realizar el control integrado de cambios
Distribuir la información
38. Eres el director de un proyecto de compra de una empresa e integración de estructura, procesos y sistemas
con los de tu compañía. El proyecto es complejo y no conviene dar pasos en falso. Por ello, tras varias reuniones
con el equipo de dirección del proyecto para evaluar cómo ibais a definir, planificar, gestionar y controlar el
coste, alcance, plazo… del proyecto, habéis completado el plan de dirección de proyecto. Entre los documentos
que habéis incluido está el plan de gestión de cambios. ¿Qué afirmación relativa a este plan es correcta?
a. Se utilizará para que los cambios se gestionen de tal manera que se asegure que no afectan al alcance
del proyecto
b. Es responsabilidad del director de proyecto asegurar que los cambios no ponen en peligro los objetivos
del proyecto
c. Indicará que los cambios los deberá aprobar un comité de control de cambios
d. Otra forma de denominarlo es plan de gestión de la configuración
39. Estás preparando el cierre del proyecto de diseño de un complejo mecanismo de guiado para asistencia en
operaciones de columna vertebral. Tu cliente es una multinacional de la sanidad privada líder en el sector de
la atención médica especializada. Tras el proceso de cierre, generarás todas las siguientes salidas menos una
¿Cuál?
a.
b.
c.
d.
Actualizaciones de los activos de los procesos de la organización
Un plan de dirección de proyecto actualizado
Lecciones aprendidas
Un acta de constitución actualizada
30
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40. Cristian es el director del proyecto de diseño e implantación de lean manufacturing en ISCOM, empresa que
imprime etiquetas para envases comerciales. Es un proyecto interno, que va a afectar a la forma de trabajar de
prácticamente toda la organización. Este proyecto implica reconsiderar supuestos y formas de trabajar que se
han dado por inamovibles durante muchos años. Entre sus responsabilidades como director de proyecto
estarán todas excepto
a.
b.
c.
d.
Identificar y evaluar los interesados de proyecto
Reportar al patrocinador sobre el estado del proyecto
Aprobar los cambios del proyecto
Dirigir y gestionar los trabajos de proyecto
41. Estás dirigiendo el proyecto de compra de una empresa e integración de estructura, procesos y sistemas con
los de tu compañía. El proyecto es complejo y no conviene dar pasos en falso. En el proyecto deben participar
activamente prácticamente todos los departamentos tanto de la empresa adquirida como los de la vuestra.
Cuando lleváis seis meses de trabajo, te llama el responsable de sistemas enfadado. Te indica que habéis
aprobado un cambio en el alcance del proyecto que tendrá consecuencias muy negativas para la integración
de los sistemas de contabilidad. No entiende cómo nadie reparó en ello. Le pides disculpas diciéndole que fue
una sugerencia del patrocinador y que te pareció una magnífica idea. ¿Qué es lo más probable que haya
fallado?
a.
b.
c.
d.
Nada, el patrocinador tiene la última palabra y el responsable de sistemas debe entenderlo
El plan de gestión de la configuración no se ha ejecutado correctamente
No se ha hecho caso al plan de gestión de cambios
No se realizó una adecuada recopilación de requisitos y una completa documentación de los mismos
42. ¿Qué documento recogerá el conjunto de procesos destinados a asegurar la calidad de todo producto obtenido
durante cualquiera de las etapas del desarrollo de un sistema de información, a través del estricto control de
los cambios realizados sobre los mismos y de la disponibilidad constante de una versión estable de cada
elemento para toda persona involucrada en el citado desarrollo operativo?
a.
b.
c.
d.
El plan de gestión de la calidad
El plan de gestión del alcance
El plan de gestión de cambios
El plan de gestión de la configuración
43. Eres el director del proyecto de diseño de un nuevo producto. Estás dirigiendo y gestionando los trabajos del
proyecto. Para realizar esta función adecuadamente tendrás que tener en cuenta todas las siguientes entradas
EXCEPTO
a.
b.
c.
d.
El plan de dirección del proyecto
Los datos de desempeño del trabajo
Los cambios aprobados
Las medidas correctivas aprobadas
44. Tu cliente solicita una ampliación del alcance y tu estimas que supondrá un coste adicional determinado.
Consciente de la relevancia de la propuesta, evalúas el impacto en todas las facetas del proyecto: si afecta al
plazo, si añade nuevos riesgos, si se requerirán nuevas compras,… para, con toda la información, poder buscar
alternativas y presentarlas a la Dirección para su aprobación o no. ¿En qué proceso estás?
a.
b.
c.
d.
Controlar el alcance
Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto
Monitorear y controlar el trabajo del proyecto.
Realizar el control integrado de cambios.
45. Con el objetivo de gestionar adecuadamente el conocimiento tanto implícito como explícito en tu proyecto
deberás tener en cuenta todas las siguientes entradas
a.
b.
c.
d.
El registro de lecciones aprendidas y el registro de interesados
Los condicionantes de confidencialidad en la gestión de datos del proyecto y los entregables del proyecto
ayb
Ninguna de las anteriores es completamente correcta
31
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46. Has establecido un sistema mediante el cual se identifica la necesidad de modificaciones en los documentos,
entregables o líneas de base del proyecto, se documenten y aprueben o rechacen previa evaluación de su
conveniencia y se ejecuten. ¿Cuál de los siguientes es el orden en que entran los tres procesos del área de
integración en la gestión de cambios?
a. Monitorear y controlar el trabajo del proyecto,dirigir y gestionar el trabajo del proyecto y realizar el control
integrado de cambios
b. Realizar el control integrado de cambios, dirigir y gestionar el trabajo del proyecto y monitorear y controlar
el trabajo del proyecto
c. Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto, monitorear y controlar el trabajo del proyecto y realizar el control
integrado de cambios
d. Monitorear y controlar el trabajo del proyecto, realizar el control integrado de cambios, dirigir y gestionar
el trabajo del proyecto
47. Tras acabar con todos los entregables del proyecto de construcción de un complejo deportivo de altas
prestaciones. Vas a proceder a confirmar con el cliente que se ha realizado todo el trabajo recogido en la EDT
y se han cumplido los requerimientos establecidos para poder aceptar formalmente el proyecto. ¿En qué grupo
de procesos te encuentras?
a.
b.
c.
d.
En el cierre de la adquisición
En el de verificar el alcance
En el de monitorear y controlar la ejecución del proyecto
En el de cerrar el proyecto
48. ¿Cuál de los siguientes NO es un documento de proyecto?
a.
b.
c.
d.
El registro de supuestos
La asignación de recursos
El enunciado del alcance del proyecto
La linea de base del alcance
49. Al project manager se le ha asignado un proyecto complejo y completamente nuevo en la empresa. En él
aparecen como patrocinadores tres unidades de negocio que están especialmente interesadas en el resultado
del proyecto. Aunque el nuevo proyecto ha sido debatido y valorada su necesidad e importancia, ¿Cuál será el
principal reto en el proyecto?
a.
b.
c.
d.
El control integrado de cambios.
La estructura de desglose de tareas.
El equipo de proyecto y puesta en marcha.
Los objetivos no confluyentes entre patrocinadores.
50. Los profesionales cada vez más móviles y con implicación temporal en los proyectos, el uso de metodologías
ágiles integradas en procesos predictivos o la necesidad de que el conocimiento adquirido en la organización
no se pierda forman parte de las tendencias en la
a.
b.
c.
d.
Gestión de programas
Gestión de interesados
Gestión de la integración
Ninguna de las anteriores
51. Todo el trabajo técnico del proyecto ha finalizado. ¿Cuál de las siguientes tareas queda por hacer?
a.
b.
c.
d.
Validar el alcance
Controlar el alcance
Las lecciones aprendidas
Controlar la calidad
52. Nada más recibir la aprobación final del entregable de tu proyecto, te asigna a un nuevo proyecto que necesita
ser lanzado cuanto antes. Tu jefe te indica que te saltases los procesos de cierre del proyecto actual. ¿En qué
tipo de proyectos te puedes saltar los procesos de cierre?
a. Proyectos grandes
b. Proyectos pequeños
c. Los procesos de cierre no deberían saltarse en ningún tipo de proyecto
d. Proyectos administrativos
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53. ¿Cuál de las siguientes técnicas NO se utiliza para la gestión de la información como herramienta para tu
proceso de gestión del conocimiento?
a.
b.
c.
d.
Los registros de lecciones aprendidas
Los métodos para codificar el conocimiento explícito
Los sistemas de gestión de la información de proyectos
Los seminarios o conferencias
54. Al final de cada fase de un proyecto de racionalización de procesos de negocio en tu organización, que pretende
aplicar el lean management en todos departamentos, el equipo de proyecto lleva a cabo una sesión de
lecciones aprendidas. Los resultados de dichas lecciones aprendidas:
a. Se publican en la web de la organización para que puedan conocerlas todos los interesados
b. Se recogen en los registros de cada miembro del equipo para utilizarse como parte de su evaluación de
desempeño
c. Se mantiene confidencial hasta que el proyecto finalice
d. Se distribuye a cada interesado que participó en el proyecto para su información y retroalimentación
55. Parece que vas a dirigir el proyecto para el diseño y fabricación de vectores no-virales para emplearlos en
terapia génica en cáncer. Es un proyecto estratégico para la organización. Por ello, tras analizar la información
básica disponible, te reúnes con el patrocinador y el responsable de nuevos productos del área médica para
identificar las restricciones de alto nivel a tener en cuenta. Por lo tanto estáis en el grupo de procesos de
a.
b.
c.
d.
Inicio
Planificación
Ejecución
Gestión de la cartera
56. Tras muchas visicitudes, el master en project management que habéis lanzado en tu escuela de negocios, ha
sido implantado y formalmente aceptado por la Dirección académica de la escuela. Por ello, habéis liberado
los recursos que todavía estaban participando en la fase final y habéis recopilado los registros del proyecto,
cerrado los documentos del proyecto y has auditado el éxito del mismo, concluyendo que ha sido un gran éxito.
Estás revisando lo que te quedaría por hacer para completar el proyecto y decides que
a. Elaborar un informe final de riesgos que permita no cometer los mismos errores en la implantación del
próximo máster.
b. Cerrar formalmente el proyecto ya que tenemos la aceptación del cliente y se han resuelto, por tanto, las
reclamaciones abiertas
c. Dar por cerrado administrativamente el proyecto
d. Gestionar el intercambio y la transferencia de conocimiento procedente de las lecciones aprendidas
recogidas
57. Tu patrocinador del proyecto que probablemente dirigirás, te solicita ayuda para desarrollar el Acta de
Constitución del mismo ¿Cuál de los siguientes activos de los procesos de la organización pueden influir?
a.
b.
c.
d.
Las normas gubernamentales o industriales
La gobernanza de la organización
Las lecciones aprendidas de proyectos anteriores
Las condiciones del mercado
58. Tres directores de proyecto discuten sobre quien o quienes pueden solicitar cambios al proyecto que tu dirijes.
Siendo como son directores poco experimentados, les indicas que se repasen la guía del PMBOK® Guide ya
que están equivocados los tres y que quien realmente puede solicitar cambios al proyecto son
a.
b.
c.
d.
El cliente y el patrocinador
El cliente, el patrocinador y el director del proyecto
Cualquier interesado del proyecto
Ninguna de las anteriores es correcta
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59. Acaba de elaborarse el caso de negocio de un nuevo proyecto, se ha aprobado su viabilidad y se va a proceder
a aprobar formalmente el inicio de los primeros trabajos de planificación mediante un documento del que se
puede decir todo EXCEPTO que
a.
b.
c.
d.
Se utiliza para proporcionar los requisitos de alto nivel del proyecto
Es una descripción de alto nivel del proyecto
Ayuda a establecer los requisitos detallados del producto
Forma parte del grupo de procesos de planificación
60. ¿Una acción correctiva aprobada es una entrada para qué proceso?
a.
b.
c.
d.
Elaboración del cronograma.
Elaboración del acta de constitución del proyecto.
Dirección y gestión del trabajo del proyecto.
Control del alcance.
61. ¿Cuál de los siguientes procesos se incluye en Gestión de la Integración de Proyecto?
a.
b.
c.
d.
Desarrollar el plan de gestión del proyecto.
Definición de alcance de control.
Revisar la validación del alcance.
Realizar vigilancia de compras.
62. Todas las siguientes son características de la carta de proyecto EXCEPTO:
a.
b.
c.
d.
Autoriza formalmente la existencia de un proyecto.
Los proyectos son iniciados por una entidad externa al proyecto. El iniciador o patrocinador del
proyecto debe estar en el nivel apropiado para obtener financiamiento y comprometer recursos para
el proyecto.
Se usa principalmente para solicitar ofertas para un proyecto o una fase específica de un proyecto.
Proporciona al administrador del proyecto la autoridad para aplicar los recursos de la organización
a las actividades del proyecto.
63. Todas las siguientes son características del Sistema de Información de Gestión de Proyectos (PMIS)
EXCEPTO:
a.
b.
c.
d.
La recopilación e informe automáticos de indicadores clave de rendimiento (KPI) pueden ser parte
de este sistema.
Proporciona acceso a herramientas de software de tecnología de la información (TI), como la
programación de herramientas de software, sistemas de autorización de trabajo y sistemas de
administración de configuración.
Se usa como parte del trabajo Direct y Manage Project.
Lo utilizan el director del proyecto y el equipo de gestión del proyecto principalmente para generar
presentaciones a las partes interesadas clave.
64. ¿Cuál de los siguientes NO es verdadero sobre las herramientas y técnicas de Realizar el control Integrado de
cambios?
a. Incluyen juicio experto.
b. Incluyen reuniones de control de cambios.
c. Una junta de control de cambios (CCB) es responsable de cumplir y revisar las solicitudes de
cambio y aprobar, rechazar u otra disposición de esos cambios.
d. Incluyen actualizaciones del plan del proyecto.
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65. Usted está administrando un proyecto de $ 10 millones. ¿Cuál de las siguientes es una causa aceptable para
"relanzar" este proyecto?
a. El cliente ha aprobado una adición al alcance del proyecto con un aumento de presupuesto de
$ 150,000 y una extensión de dos semanas de la finalización programada.
b. La compañía del contratista ha instituido un programa de garantía de calidad en el que se ha
comprometido a gastar $ 1 millón durante el próximo año.
c. La productividad en el departamento de diseño es menor a la estimada, lo que ha resultado en
1,000 horas adicionales sobre lo presupuestado y un retraso pronosticado de dos semanas en
la finalización programada.
d. El departamento de ingeniería de la organización ejecutante se ha convertido a un nuevo
sistema CAD de $ 250,000.
66. La gestión de la configuración se centra en:
a. La identificación y corrección de problemas que surgen en las áreas funcionales de la
implementación del proyecto.
b. La especificación de los entregables y los procesos, mientras que el control de cambios se
centra en la identificación, documentación y aprobación o rechazo de los cambios en los
documentos del proyecto, entregables o líneas de base.
c. Prueba de nuevos sistemas.
d. Identificar, documentar y controlar los cambios en el proyecto y las líneas de base del producto,
mientras que el control de cambios se centra en las especificaciones de los entregables y los
procesos.
67. Un tablero de control de cambios (CCB) es:
a. Un grupo formalmente estructurado de partes interesadas responsable de garantizar que solo
se produzca una cantidad mínima de cambios en el proyecto.
b. Un grupo formal o informal de partes interesadas que supervisa la ejecución del proyecto.
c. Un grupo formalmente constituido responsable de revisar, evaluar, aprobar, retrasar o rechazar
los cambios al proyecto, y de registrar y comunicar tales decisiones.
d. Un tablero que proporciona información integrada para ayudar a controlar los cambios en el
costo, el cronograma y las especificaciones a lo largo de la vida del proyecto.
68. Algunas de las actividades de gestión de configuración incluidas en el proceso Realizar el Control Integrado de
Cambios incluyen todas las actividades siguientes, EXCEPTO:
a. Identificación y selección de un elemento de configuración para proporcionar la base para la
definición y verificación de la configuración del producto, los productos y documentos están
etiquetados, los cambios se gestionan y se mantiene la responsabilidad.
b. Controlar los cambios en la heurística de nivelación de recursos para garantizar la utilización
eficiente de los recursos durante todo el ciclo de vida del proyecto.
c. Contabilidad del estado de configuración, en la que se registra la información y se informa sobre
cuándo deben proporcionarse los datos apropiados sobre el elemento de configuración.
d. Verificaciones de configuración y auditorías de configuración que garanticen que la
composición de los elementos de configuración de un proyecto sea correcta y que los cambios
correspondientes se registren, evalúen, aprueben, realicen un seguimiento y se implementen
correctamente.
69. Se abordan las acciones y actividades necesarias para transferir los productos, servicios o resultados del
proyecto a la siguiente fase o a la producción y / u operaciones:
a.
b.
c.
d.
Como parte del proceso Cerrar proyecto o fase.
Siguiendo el plan delineado en el proceso de Gestión de Calidad.
Según lo soliciten los ejecutivos senior.
Como último paso en la gestión de proyectos.
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70. Las salidas del proceso de Monitorear y Controlar el trabajo del Proyecto incluyen todas las siguientes,
EXCEPTO:
a.
b.
c.
d.
Peticiones de cambio.
Actualizaciones del plan de gestión del proyecto.
Informes de rendimiento laboral.
Producto final, servicio o transición de resultados.
71. Todas las siguientes son entradas para Gestionar el Conocimiento del Proyecto, EXCEPTO:
a.
b.
c.
d.
Entregables.
Gestión del conocimiento.
Registro de lecciones aprendidas.
Plan de gestión del proyecto.
72. Todas las siguientes son herramientas y técnicas de gestionar del conocimiento, EXCEPTO:
a.
b.
c.
d.
Foros de discusión.
Cuentacuentos.
Sombreado de trabajo y sombreado inverso.
Análisis de regresión.
73. La documentación de las lecciones aprendidas generalmente incluye todo lo siguiente, EXCEPTO:
a.
b.
c.
d.
Las causas de los problemas.
Actualizaciones de la declaración de trabajo para reflejar los requisitos de capacitación y
aprendizaje.
Razonamiento detrás de la acción correctiva elegida.
Otros tipos de lecciones aprendidas sobre la gestión de las comunicaciones.
74. El acta de constitución del proyecto para la elaboración de un vino súper premium acaba de ser firmado por un
prestigioso productor vitivinícola. Este documento ha sido formalmente aceptado por el director del proyecto y
su equipo de trabajo, quiénes también han firmado el documento. En el acta de constitución hay una descripción
del lugar donde va a desarrollarse el proyecto, como así también limitaciones de costo y tiempo. Estas
descripciones del acta de constitución son:
a.
b.
c.
d.
Supuestos
Plan estratégico
Compromiso formal de los interesados
Restricciones
75. El principal rol de un patrocinador comprometido con un proyecto aeroespacial debería ser:
a.
b.
c.
d.
Prevenir cambios innecesarios y cuidar los recursos
Integrar y comunicar
Identificar restricciones innecesarias
Colaborar con el director del proyecto para desarrollar el plan para la dirección del proyecto
76. Durante la definición del alcance del proyecto se han explicitado varios supuestos y restricciones. ¿Cuál de los
siguientes enunciados es una restricción del proyecto?
a.
b.
c.
d.
Enunciado del alcance
Contrato
Patrocinador
Acta de constitución del proyecto
77. El director del proyecto y su equipo han definido el servidor, hardware y software que serán utilizados para
documentar las características funcionales del producto. Esto forma parte del sistema de:
a. Control de cambios
b. Gestión de la configuración
c. Autorización del trabajo
d. Gestión del alcance
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78. Una empresa de desarrollo de software para empresas comerciales está operando en un mercado muy
dinámico. ¿Cuál de los siguientes cambios debería ser el más importante para el comité del control integrado
de cambios? Un cambio originado en ______
a.
b.
c.
d.
La empresa contratista que está desarrollando el software
El equipo de trabajo
El alcance del proyecto
El mercado
79. Se está llevando a cabo un gran proyecto de adquisición y fusión entre dos empresas metalúrgicas. Como
director de proyecto necesita establecer la infraestructura para gestionar las comunicaciones del proyecto.
¿Cuál de los siguientes sistemas o procesos sería utilizado en este caso?
a.
b.
c.
d.
Sistema de Comunicaciones
Sistema de información de la gestión del proyecto
Sistema de autorización del trabajo
Planificar las comunicaciones
80. Un proyecto para construir una planta de tratamiento de residuos industriales está sufriendo demasiados
cambios en el Acta de Constitución del proyecto. ¿Quién es el principal responsable para decidir si esos
cambios son necesarios?
a.
b.
c.
d.
El patrocinador
El Director del proyecto
El interesado principal del proyecto
Los interesados
81. Una organización utiliza procesos formales para la dirección de su portafolio, programas y proyectos,
comenzando siempre con un Acta de Constitución del Proyecto. Lo más importante de ese documento debería
ser:
a.
b.
c.
d.
Se identifican a los interesados
Se justifica el proyecto y su relación con el plan estratégico de la empresa
Se explicita en detalle el retorno de la inversión
Se autoriza formalmente al director del proyecto a comenzar con los procesos de planificación
82. Usted acaba de finalizar los procesos de planificación en un proyecto de ingeniería. ¿Cuáles serán las
herramientas que más utilizará en la próxima etapa?
a.
b.
c.
d.
Habilidades generales de gestión, reuniones de revisión, sistema de autorización del trabajo
Sistema de gestión de dirección de proyectos (PMIS), estructura de desglose del trabajo (EDT), gestión
del valor ganado (EVM)
Habilidades generales de gestión, reuniones de revisión, gestión del valor ganado (EVM)
Estructura de desglose del trabajo (EDT) y sistema de control de cambios
83. El patrocinador está presionando al director de proyecto para que entregue el proyecto dos semanas antes de
lo acordado en el plan de gestión. ¿Qué es lo primero que debería hacer el director del proyecto?
a.
b.
c.
d.
Buscar alternativas para acortar la duración del proyecto
Conseguir la aprobación del Comité de cambios
Notificar al patrocinador el nuevo cronograma y su impacto en el costo
Evaluar el impacto
84. Usted está trabajando en un proyecto de demolición de edificios. Luego de varios meses de planificación está
muy próximo a comenzar la ejecución que durará pocos segundos. Su patrocinador le solicita verbalmente un
cambio de último momento para cambiar el tipo de detonantes, lo que va a retrasar la ejecución. ¿Qué es lo
primero que debería hacer?
a.
b.
c.
d.
Evaluar el impacto de ese cambio
Documentar esa solicitud de cambio
Enviar la solicitud de cambio al comité de cambios para que ellos decidan
Monitorear ese cambio
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85. Usted ya llegó al final del proyecto. ¿Cuál de los siguientes ítems forma parte del cierre del contrato?
a.
b.
c.
d.
Verificación de los entregables con el Cliente
Actualizar el directorio de proveedores calificados
Evaluación final del equipo de trabajo
Registro de acciones a tener en cuenta para utilizar en futuros proyectos
86. ¿Cuál de los siguientes ítems NO se incluye en la gestión de la configuración de un proyecto para plantar café
orgánico?
a.
b.
c.
d.
Identificación de las características funcionales de los entregables
Controlar cambios en los entregables del proyecto
Validar el alcance
Notificar al equipo cuándo deben comenzar el próximo trabajo
87. Un sistema de autorización del trabajo en la primera fase de un proyecto de desinversión se utiliza para
gestionar:
a.
b.
c.
d.
Cuándo y en qué secuencia se realiza el trabajo
Quién hace cada actividad
Cuándo es terminada cada actividad
Quién hace cada actividad y cuándo es terminada
88. En un proyecto para la limpieza de residuos petroleros en el océano, se ha aprobado el acta de constitución
que incluye los entregables claves, hitos y roles de los principales interesados. ¿Quién es el principal
responsable de crear ese documento?
a.
b.
c.
d.
Autoridad ambiental regulatoria
Patrocinador
Los miembros del equipo de gestión de riesgos
El Director del Proyecto
89. Usted es director de un proyecto de diseño de granjas para siembra de peces que se retornan al mar. Los
miembros de su equipo están altamente capacitados y son expertos en ese tipo de granjas, sin embargo la
competencia del mercado provoca con una alta rotación del personal, por lo que está con graves problemas
para transferir el conocimiento a los nuevos miembros que se suman a su equipo. ¿Con cuál de los siguientes
ítems estará teniendo mayores problemas?
a.
b.
c.
d.
Conocimiento tácito
Conocimiento explícito
Proceso de selección de nuevos trabajadores
Conocimiento consciente
90. E.T. está teniendo problemas para gestionar la información en un proyecto de satélites con comunicación de
fotones. Por tal motivo, E.T. ha incorporado nuevas herramientas para facilitar la búsqueda y acceso de la
información a todos los miembros de su equipo. ¿Cuál será la principal salida de este proceso?
a.
b.
c.
d.
Solicitud de cambio
Registro de lecciones aprendidas
Sistema de información para la dirección de proyectos (PMIS)
Plan de dirección del proyecto
91. Un proyecto de construcción de una pasarela de vidrio para turistas sobre un rascacielos está llegando a su
cierre anticipado por falta de financiamiento y apoyo de la alta gerencia. Uno de los interesados presenta un
cambio de alcance para reflotar el proyecto. Sin embargo, el Patrocinador decide postergar la decisión de esa
solicitud. ¿En qué proceso se tomó esa decisión de postergar la decisión?
a.
b.
c.
d.
Dirigir y gestionar el proyecto
Control integrado de cambios
Monitoreo y control del proyecto
Cerrar el proyecto
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92. El Equipo Aleman, ganador del último campeonato mundial, está elaborando el plan para la dirección de un
proyecto para festejar por un día junto a 5 millones de fans. ¿Cuál de los siguientes es un documento
complementario al plan para la dirección de ese proyecto?
a.
b.
c.
d.
EDT
Diccionario de la EDT
Plan de gestión de los requisitos
Declaración del alcance
93. A usted le han encomendado la dirección de un proyecto de construcción de una muralla para separar la
frontera entre dos países con el objetivo de mitigar el tráfico ilegal. Peter, en nombre de varios interesados
claves del proyecto, envía una solicitud de cambio para acelerar la construcción y bajar los costos de
construcción. El Comité integrado de cambios le rechaza a usted esa solicitud. ¿Qué es lo primero que debería
hacer?
a.
b.
c.
d.
Aclarar al Comité de cambios que usted no envió esa solicitud
Comenzar con la construcción del muro
Comunicar a Peter y su equipo que la solicitud de cambio ha sido rechazada
Negociar con el Comité de cambios para que re-evalúen esa decisión que perjudicará al proyecto
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SOLUCIONARIO
GESTIÓN DE INTEGRACIÓN
1. Respuesta: B
El Proceso de Control de Cambios varía de un proyecto a otro. Sin embargo, cada solicitud de cambio debe
procesarse a través de un Proceso formal de Control de Cambios. [6ta edición de PMBOK, página 113] [Gestión
de la Integración del Proyecto]
2. Respuesta: B
Juicio de expertos es el juicio proporcionado, basado en la experiencia en un área de aplicación, un área de
conocimiento, una disciplina, una industria, etc. Juicio de expertos está disponible de muchas fuentes, incluidos
los consultores. [6ta edición de PMBOK, página 79] [Gestión de la Integración del Proyecto]
3. Respuesta: A
Durante el proceso de Monitorear y Controlar el trabajo del Proyecto, los datos de rendimiento del trabajo se
recopilan y pasan a los procesos de control. El proceso de Monitoreo y Control del trabajo del Proyecto es
responsable de realizar un seguimiento de todas las medidas del proyecto, incluido el costo. [6ª edición del
PMBOK, página 109] [Gestión de la Integración del Proyecto]
4. Respuesta: A
La declaración del Alcance claramente no es un factor ambiental de la empresa, mientras que las otras tres
opciones (estándares gubernamentales, infraestructura organizacional y condiciones del mercado) son factores
ambientales de la empresa. [6ta edición de PMBOK, página 78] [Gestión de la Integración del Proyecto]
5. Respuesta: D
El Proceso Cerrar Proyecto o Fase permite al Gerente del Proyecto cerrar o finalizar una fase específica del
proyecto. [6ª edición del PMBOK, página 121[Gestión de la Integración del Proyecto]
6. Respuesta: D
Los siete procesos de Gestión de la Integración del Proyecto usan Juicio de Experto como una herramienta y
técnica. [6ta edición de PMBOK, página 71] [Gestión de la Integración del Proyecto]
7. Respuesta: A
Los cambios en el proyecto pueden ocurrir en cualquier momento. El proceso Realizar el Control Integrado de
Cambios es valioso para administrar y rastrear esos cambios. [6ta edición de PMBOK, página 115] [Gestión de
integración de proyectos]
8. Respuesta: A
El Comité de Control de Cambios es un grupo interesados formalmente constituidas responsables de revisar,
evaluar, aprobar, retrasar o rechazar los cambios al proyecto. [6ta edición de PMBOK, página 115] [Gestión de
la Integración del Proyecto]
9. Respuesta: B
El Proceso Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto supervisa los otros procesos del proyecto, incluido
el proceso Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto, mientras que el proceso Dirigir y Gestionar el Trabajo del
Proyecto completa el Alcance del Proyecto. [6ta edición del PMBOK, páginas 70] [Gestión de la integración del
proyecto]
10. Respuesta: C
Se deben cumplir todos los requisitos reglamentarios. No hacer nada o considerar esto Corrupción de Alcance
no son opciones válidas. Debería solicitar fondos adicionales, pero primero debe presentar una solicitud de
cambio para su aprobación. Se puede enviar una solicitud de cambio como parte del proceso Dirigir y Gestionar
el Trabajo del Proyecto. [6ta edición de PMBOK, página 96] [Gestión de la integración del proyecto]
11. Respuesta: C
Las entradas al proceso "Desarrollar el Acta de Constitución de proyecto" son el enunciado del trabajo del
proyecto, los documentos de negocio, los acuerdos contractuales, los factores ambientales de la empresa y los
activos de los procesos de la organización. PMBOK® Guide 6th Ed 6.4.1.1 Elaborar el Acta de Constitución Entradas
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12. Respuesta: C
Cuando los cambios se refieren a un documento que está aún en fase de elaboración no se realiza el proceso
de control integrado de cambios. Este se realiza sobre documentos ya finalizados y aprobados. PMBOK® Guide
6th Ed 4.6 Realizar el control integrado de cambios
13. Respuesta: B
Utilizar el plan para la dirección para que el proyecto se gestione conforme estaba previsto, realizar todas las
actividades previstas en los planes subsidiarios, corregir los errores de los entregables que no cumplen el plan
de calidad y, si se produce algún cambio, asegurarte de que los cambios quedan reflejados en los entregables
son actividades que forman parte del proceso de dirigir y gestionar la ejecución del proyecto. PMBOK® Guide
6th Ed 4.3 Dirigir y gestionar el trabajo de proyecto
14. Respuesta: C
TCPI es el Indice del desempeño del trabajo por completar que es una medida del la eficiencia que debe
mantenerse para lograr cumplir el BAC previsto (o el EAC si se considera que las hipótesis de partida ya no
son válidas). PMBOK® Guide 6th Ed 7.4.2. Gestión del valor ganado
15. Respuesta: C
Las técnicas y herramientas que utilizarás son el juicio de expertos, recogida de datos, habilidades
interpersonales y de equipo y reuniones. El análisis de producto es una técnica o herramienta que se utilizará
para definir el alcance. PMBOK® Guide 6th Ed 4.1.2 Acta de constitución: técnicas y herramientas
16. Respuesta: A
Los cambios no siempre son signo de mala planificación y no se pueden evitar. Incluso un cambio puede ser
beneficioso para el proyecto y para el negocio. Las solicitudes de cambio pueden impactar el alcance del
proyecto y del producto, así como en cualquier componente del plan para la dirección del proyecto o cualquier
documento del proyecto. El nivel de control de cambios utilizado depende del área de aplicación, de la
complejidad del proyecto específico, de los requisitos del contrato, y del contexto y el entorno en el que se
ejecuta el proyecto.Guía del PMBOK (R) 6 ed.
17. Respuesta: C
Una de las entradas que utilizarás para monitorizar el proyecto serán la línea de base de desempeño y los
pronósticos de presupuesto y cronograma que te servirán para valorar el avance del trabajo. Se va midiendo y
controlando el avance del proyecto y sus variaciones respecto a lo previsto para, si procede, proponer una
solicitud de cambios con el objetivo de encauzar el proyecto hacia los objetivos que medirán el éxito del mismo.
PMBOK® Guide 6th Ed 4.4.1.1 Plan de dirección del proyecto y 4.5.1.2 Proyecciones de cronograma y Costes
18. Respuesta: C
La gestión de la integración está presente desde el inicio (desarrollo del acta de constitución), de planificación
(desarrollo del plan para la dirección del proyecto), ejecución (dirigir y gestionar el trabajo del proyecto,
gestionar el conocimiento), monitoreo y control (Monitorear y controlar el trabajo del proyecto y Realizar la
gestión integrada de cambios) y cierre (cierre del proyecto). PMBOK® Guide 6th Ed 4. Gestión de la integración
del proyecto.
19. Respuesta: B
En el cierre de los contratos se deben tener en cuenta las implicaciones legales y contractuales que quedaran
pendientes por lo que es tan importante, más que en el cierre del proyecto, documentarlo de una manera más
formal. PMBOK® Guide 6th Ed 12.4 Controlar las adqusiciones
20. Respuesta: C
PMBOK ® Guide 6th Ed. 4.2.3.1 Plan de dirección del proyecto. El plan de gestión de cambios se ocupará de
gestionar las variaciones en las condiciones del proyecto que se puedan dar en varias partes del proyecto,
como son principalmente el alcance, el plazo o el coste y tratará de, antes de acordar un cambio, comprobar
cuál es esa repercusión en los otros factores y documentarla debidamente para que el
cliente/espónsor/stakeholders sean consciente de las mismas
21. Respuesta: D
Las solicitudes de cambios y los informes de defectos son evaluados por el representante de la empresa en
consulta con el equipo en busca de contribuciones técnicas, y se les asignan prioridades de acuerdo con el
registro de trabajos pendientes. PMBOK (R) Guide 6th Ed. Apendice X3 - X3.3.4 Grupo de Procesos de
Monitoreo y Control
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22. Respuesta: B
El plan de gestión de beneficios del proyecto es el documento que describe el modo y el momento en que se
entregarán los beneficios del proyecto, y describe los mecanismos que deben estar a disposición para medir
esos beneficios.Los beneficios estimados de un proyecto pueden tener un horizonte mayor al ciclo de vida del
proyecto. Si los beneficios no se alcanzaron al cierre, debería indicar el grado en que se alcanzaron y cuáles
son las estimaciones para la realización de beneficios en el futuro. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 1.2.6.2 Plan de
Gestión de Beneficios del Proyecto
23. Respuesta: D
Entre las actividades necesarias para satisfacer los criterios de culminación o salida de la fase o del proyecto
están asegurarse de que todos los documentos y entregables estén actualizados y de que todos los incidentes
estén resueltos; y confirmar la entrega y la aceptación formal de los entregables por parte del cliente; Por tanto,
en primer lugar se debe documentar la situación. Posteriormente podrían ser las otras acciones. En el proyecto
todo debe estar documentado. Es lo primero que se debe hacer. En este caso, hay un contrato de por medio,
dado que menciona al cliente. Al haber contrato, seguramente hay una fecha de entrega a cumplir. Si no se
documenta que se está entregando, puede generar un incumplimiento. Todo el resto de las acciones son
posteriores a documentar que el cliente no está aceptando el producto. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 4.7 Cerrar
el Proyecto o Fase
24. Respuesta: D
El proceso de dirigir y gestionar el trabajo de proyecto es el proceso en el que se ejecuta el plan de dirección
con los cambios aprobados. Las entradas son el plan de dirección y sus planes y los cambios ya aprobados (y
que hay que ejecutar). Como resultado de esa labor, se obtendrán, datos de desempeño del trabajo y parte del
proyecto ejecutadas (entregables). PMBOK® Guide 6th Ed 4.3.1 Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto
25. Respuesta: A
El sistema integrado de control de cambios no se crea en la fase inicial sino como parte de las actividades de
la planificación del proyecto. Sin embargo sí que es necesario analizar las lecciones aprendidas por si hay
algún aspecto de la identificación de interesados que falló en proyectos anteriores y no queremos que ocurra,
analizar la importancia e impacto de los interesados en el proyecto para definir la estrategia con cada parte
interesada y revisar los posibles contratos de adquisición porque un probable proveedor será otra parte
interesada. PMBOK® Guide 6th Ed 4.2.3.1 Plan de dirección del proyecto
26. Respuesta: D
El sistema de control de cambios es el conjunto de procedimientos documentados que regulan los cambios en
los entregables y establecen las responsabilidades en cada caso. Este incluye el plan de gestión de cambios y
el plan de gestión de la configuración, planes incluidos en el plan de dirección del proyecto. PMBOK® Guide
6th Ed 4.6 Realizar el control integrado de cambios
27. Respuesta: A
La planificación ágil de liberaciones o entregas proporciona una línea de tiempo resumida de alto nivel del
cronograma de liberación (normalmente 3 a 6 meses) en base a la hoja de ruta del producto y la visión de
producto para su evolución. La planificación ágil de liberaciones también determina la cantidad de iteraciones
o sprints de la liberación, y permite al responsable del producto y al equipo decidir cuánto es necesario
desarrollar y cuánto tiempo insumirá tener un producto entregable sobre la base de las metas, dependencias e
impedimentos del negocio. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 6.5.2.8 Planificación Ágil de Liberaciones
28. Respuesta: C
El plan de dirección documentarán las acciones necesarias para definir, preparar e integrar y coordinar todos
los Planes Subsidiarios, definirá la manera en que se va a ejecutar, supervisar, controlar y cerrar el proyecto.
El equipo de dirección debe preguntarse cómo va a definir, planificar, gestionar y controlar el coste, alcance,
plazo… del proyecto. Para ello debe tratar de visualizar cómo tiene que desarrollarse el proyecto para, de esta
manera, planificarlo y definir cómo lo va a gestionar, monitorizar y controlar. PMBOK® Guide 6th Ed 4.2
Desarrollar el plan de dirección del proyecto
29. Respuesta: D
La salidas de este proceso son nuevas propuestas de cambios, entregables (el diseño conceptual), datos de
desempeño del trabajo (observaciones y mediciones), cambios y medidas correctivas o preventivas o retrabajos
ejecutados y actualizaciones a los documentos y planes del proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 4.3.3 Dirigir y
gestionar el trabajo de proyecto: Salidas
30. Respuesta: B
El proceso que consiste en revisar todas las solicitudes de cambios es el denominado "Realizar el Control
Integrado de Cambios". PMBOK® Guide 6th Ed (4.6 Realizar el control integrado de cambios)
42
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31. Respuesta: D
Los cambios aprobados son entrada para el proceso de controlar la calidad. Algunos de los cambios aprobados
pueden incluir modificaciones -reparación de defectos entre ellos- en los entregables del proyecto que habrá
que verificar que han sido incluidos antes de proceder a la validación con el cliente. PMBOK® Guide 6th Ed
4.6.3 Realizar el control integrado de cambios: Salidas
32. Respuesta: A
PMBOK ® Guide 6th Ed. 4.4.2.3 Gestión del conocimiento. No deben necesariamente realizarse cara a cara
con el equipo para asegurar que se recogen bien sus propuestas sino que las técnicas pueden ser virtuales,
cara a cara o mixtas.
33. Respuesta: C
Dentro del proceso de control integrado de cambios, se debe tener muy en cuenta (como un PMIsmo) que ante
una propuesta de cambio al plan de dirección -como sería la que el responsable de maquinaria-, el director de
proyectos debe primero evaluar el impacto de la propuesta, analizando alternativas y presentándolas después
ya al patrocinador directamente ya inicialmente al gerente funcional para que vean las implicaciones antes de
tomar cualquier decisión definitiva. PMBOK® Guide. 6th Ed 4.6 Realizar el control integrado de cambios
34. Respuesta: B
Los aspectos más relevantes a la hora de desarrollar el acta de constitución son la justificación y los objetivos
del proyecto dejando claro su vínculo directo entre el proyecto y los objetivos estratégicos de la organización.
Esto permitirá que el director del proyecto tenga una mejor comprensión del propósito, los objetivos y los
beneficios esperados del proyecto. Este entendimiento favorecerá una asignación eficiente de los recursos a
las actividades del proyecto. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto
35. Respuesta: B
Solicitar cambios, utilizar sistema de autorización de trabajos, la mejora continua mediante la identificación de
lecciones aprendidas, realizar el aseguramiento de la calidad,... u otras como ejecutar los planes del plan para
la Dirección del proyecto o ejecutar el alcance del producto forman parte de la ejecución del proyecto. PMBOK®
Guide 6th Ed 4.3 Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto
36. Respuesta: A
PMBOK ® Guide 6th Ed. 4. Gestión de la integración. Tendencias emergentes. El uso de herramientas como
sistemas de gestión de proyectos, el uso de herramientas visuales para la gestión o el uso de metodologías
híbridas son tendencias emergentes en la gestión de la integración de proyectos
37. Respuesta: A
Es en el proceso de Monitorear y controlar el trabajo del proyecto en el que se monitoriza, evalúa y ajustan los
procesos para lograr cumplir los objetivos del proyecto. PMBOK® Guide ( 6th Ed 4.4 Monitorear y controlar el
trabajo de proyecto)
38. Respuesta: B
Se utilizará para que los cambios se gestionen de tal manera que se asegure que son beneficiosos para el
proyecto y que, si se aprueban, se comunican a todos los interesados. Es responsabilidad del director de
proyecto asegurar que los cambios están dentro del alcance y son beneficiosos para el proyecto, que se define
cómo se van a implementar y controlar su correcta implantación. Se puede definir un Comité de Control de
Cambios como autoridad para la aprobación de todos los cambios de proyecto propuestos. La composición
dependerá de la complejidad y características del proyecto. Se utilizará como base para el proceso de realizar
el control integrado de cambios. PMBOK® Guide 6th Ed 4.2.3.1 Plan de dirección del proyecto
39. Respuesta: D
El plan de dirección es una entrada, en él se indicará cuál es el proceso formal de cierre del proyecto teniendo
en cuenta los activos de los procesos de la organización y las peculiaridades del proyecto. Al final del proyecto,
se actualizará, para tener un registro de cómo acabó el proyecto. También se recogerán las lecciones
aprendidas y actualizarán los activos de procesos de la organización. PMBOK® Guide 6th Ed 4.6 Cerrar el
proyecto o fase
40. Respuesta: C
Los cambios serán aprobados de acuerdo a lo establecido en el plan de gestión de cambios. No siempre, ni
mucho menos, será él quien apruebe los cambios. PMBOK® Guide 6th Ed 4.6 Realizar el control integrado de
cambios
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41. Respuesta: C
El problema no es ni que no estuvieran los requisitos claros ni que el responsable de sistemas no tenga la
última versión de la documentación sino que se aprobara un cambio sin tener en cuenta a los interesados y su
implicación en el resto del proyecto. No se ha llevado a cabo el proceso de realizar el control integrado de
cambios. PMBOK® Guide 6th Ed 4.6. Realizar el control integrado de cambios
42. Respuesta: D
PMBOK ® Guide 6th Ed. 4.2.3.1 Plan de Dirección del Proyecto. La plan de gestión de la configuración recogerá
el conjunto de procesos destinados a asegurar la calidad de todo producto obtenido durante cualquiera de las
etapas del desarrollo de un sistema de información, a través del estricto control de los cambios realizados sobre
los mismos y de la disponibilidad constante de una versión estable de cada elemento.
43. Respuesta: B
El proceso de dirigir y gestionar el trabajo de proyecto es el proceso en el que se ejecuta el plan de dirección
con los cambios aprobados. Como entradas estarán el plan de dirección y los cambios aprobados. Como
resultado de esa labor, se obtendrán, datos de desempeño del trabajo y parte del proyecto ejecutadas
(entregables). PMBOK® Guide 6th Ed 4.3.1 Dirigir y gestionar los trabajos del proyecto
44. Respuesta: D
Este proceso tiene por objetivo que las modificaciones a los documentos, entregables o líneas de base
asociadas con el proyecto se identifiquen, documenten y aprueben o rechacen previa evaluación de su
conveniencia. Al plan de dirección del proyecto, el enunciado del alcance y la EDT deben incorporarse
solamente los cambios aprobados. PMBOK® Guide, 6th Ed 4.6 Realizar el control integrado de cambios
45. Respuesta: B
PMBOK ® Guide 6th Ed. 4.4.1 Gestionar el conocimiento del proyecto. Entradas. Son entradas para este
proceso el plan de dirección del proyecto, los documentos del proyecto (registro de lecciones aprendidas y de
interesados), los factores ambientales de la empresa (confidencialidad) y los entregables (ya que, pare mejor
enfocar la gestión del conocimiento hay que tener un a buena comprensión de lo que va a producir el proyecto)
46. Respuesta: D
Primero se detecta el problema o necesidad de cambio (monitoreo y control), luego se evalúa y aprueba
(realizar control integrado de cambios) y, en tercer lugar se realiza y ejecuta (dirigir y gestionar). PMBOK®
Guide 6th Ed 4.6 Realizar el control integrado de cambios
47. Respuesta: D
En el proceso de Cerrar el proyecto o fase se confirma que se ha realizado todo el trabajo recogido en la EDT
y con los requerimientos establecidos. PMBOK® Guide 6th Ed 4.7 Cerrar el proyecto o fase
48. Respuesta: D
PMBOK ® Guide 6th Ed. 4.2.3.1 Plan de dirección del proyecto. Tabla 4-1. La línea de base del alcance forma
parte del plan de dirección.
49. Respuesta: D
Si se producen conflictos de intereses entre los (patrocinadores) sponsors, esto afectará ya que al intentar
pensar qué hacer para cada departamento alterará todo el plan. Crear la estructura de desglose de tareas será
uno de los elementos que, una vez acordados los intereses, será más o menos complicado pero menos.
PMBOK® Guide 6th Ed 2.4.4 Sistemas organizativos
50. Respuesta: C
PMBOK ® Guide 6th Ed. 4. Gestión de la integración. Tendencias emergentes: uso de software específico,
herramientas visuales, gestión del conocimiento, la mayor responsabilidad del project manager en fases previas
o el uso de metodologías híbridas son tendencias emergentes en la gestión de la integración de los proyectos.
51. Respuesta: C
Las lecciones aprendidas son las únicas que se pueden hacer tras acabar el proyecto. Las otras tres respuestas
hacen referencia a procesos previos a acabar el trabajo. PMBOK® Guide 6th Ed 4.7 Cerrar el proyecto o fase
52. Respuesta: C
Los beneficios clave de este proceso son que la información del proyecto o fase se archiva, el trabajo planificado
se completa y los recursos del equipo de la organización se liberan para emprender nuevos esfuerzos.Todo
tipo de proyecto debería finalizar formalmente con el proceso de cierre que incluye las lecciones aprendidas.
PMBOK (R) Guide 6th Ed. 4.7 Cerrar el Proyecto o Fase
44
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53. Respuesta: D
PMBOK ® Guide 6th Ed. 4.4.2.3 Gestión de la información. Algunos ejemplos son los métodos para codificar
el conocimiento explícito, los registros de lecciones aprendidas, las bibliotecas o los sistemas de de gestión de
la información de proyectos. Están enfocadas a registrar, distribuir,... la información. Los seminarios o
conferencias son herramientas para gestionar el conocimiento.
54. Respuesta: D
Las lecciones aprendidas se deberían compartir siempre con el equipo de proyecto. Por lo general las lecciones
aprendidas no son confidenciales, no se publican abiertamente y no se utilizan para evaluación de desempeño.
PMBOK (R) Guide 6th Ed. 4.4.3.1 Registro de Lecciones Aprendidas
55. Respuesta: A
Las restricciones de alto nivel se recogen en el acta de constitución por lo que, de acuerdo al enunciado, estás
tratando de completarla y te envuentras en el grupo de procesos de inicio. PMBOK® Guide 4.1.1 Acta de
constitución
56. Respuesta: D
Durante el cierre del proyecto, el director del proyecto revisará el plan para la dirección del proyecto para
asegurarse de que todo el trabajo del proyecto está completo y de que el proyecto ha alcanzado sus objetivos.
Las actividades necesarias para el cierre administrativo del proyecto o fase incluyen, entre otras, las recogidas
en PMBOK (R) Guide 6th Ed. 4.7 Cerrar el Proyecto o Fase. Una de las que deben realizarse antes de cerrar
el proyecto es gestionar el intercambio y la transferencia de conocimiento. El informe de riesgos forma parte
de los regitros y documentos del proyecto ya ejecutados.
57. Respuesta: C
Únicamente la respuesta 3 incluye activos de los procesos de la organización. El resto son factores ambientales
de la empresa. PMBOK® Guide ( 6th Ed 4.1.1.4 Factores ambientales de la empresa y 6.4.1.1.5 activos de los
procesos de la organización).
58. Respuesta: C
De acuerdo a PMBOK® Guide (6th Ed 4.6 Realizar el control integrado de cambios) cualquier interesado
involucrado en el proyecto podrá solicitar cambios. Otra cosa es quien deberá evaluarlos y aprobarlos,
responsabilidades que se recogerán en el plan de gestión de cambios incluido en el plan de dirección de
proyectos.
59. Respuesta: D
El acta de constitución, documento al que se refiere el enunciado, forma parte del grupo de procesos de Inicio.
PMBOK® Guide ( 6th Ed 4.1 Elaborar el Acta de Constitución del proyecto)
60. Respuesta: C
Una acción correctiva aprobada no puede ocurrir antes de que el plan de dirección del proyecto se apruebe
con lo que las respuestas 1) y 2) no son correctas. Y por otra parte las acciones correctivas son resultados no
datos de entrada de un proceso de control (respuesta 4). PMBOK® Guide 6th Ed 4.3 Dirigir y gestionar el
trabajo del proyecto
61. Respuesta: A
PMBOK (R) Guide 6th Ed. página 70, Introducción; y página 71, Figura 4-1
Manejo del proyecto de integración
62. Respuesta: C
PMBOK (R) Guide 6th Ed.
63. Respuesta: D.
PMBOK (R) Guide 6th Ed. página 95, sección 4.3.2.2
Sistema de información de gestión de proyectos (PMIS)
El PMIS proporciona acceso a herramientas informáticas (TI), como programación de herramientas de software,
sistemas de autorización de trabajo, sistemas de gestión de configuración, sistemas de recopilación y
distribución de información, así como interfaces con otros sistemas automatizados en línea, como repositorios
de base de conocimientos corporativos. La recopilación e informe automatizados de indicadores clave de
rendimiento (KPI) pueden ser parte de este sistema.
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64. Respuesta: D.
PMBOK (R) Guide 6th Ed. página 118, Sección 4.6.2.1; y página 120, Sección 4.6.2.5
Reuniones
Las reuniones de control de cambios se llevan a cabo con una junta de control de cambios (CCB) que es
responsable de cumplir y revisar las solicitudes de cambio y aprobar, rechazar o diferir las solicitudes de
cambio. La mayoría de los cambios tendrán algún tipo de impacto en el tiempo, costo, recursos o riesgos.
Evaluar el impacto de los cambios es una parte esencial de la reunión. Alternativas a los cambios solicitados
también pueden ser discutidas y propuestas. Finalmente, la decisión se comunica al propietario o grupo de la
solicitud.
El CCB también puede revisar las actividades de gestión de la configuración. Los roles y responsabilidades de
estos consejos están claramente definidas y acordadas por las partes interesadas apropiadas y están
documentados en el plan de gestión del cambio. Las decisiones de CCB se documentan y se comunican a los
interesados para obtener información y acciones de seguimiento.
65. Respuesta A.
PMBOK (R) Guide 6th Ed.
66. Respuesta: B.
PMBOK (R) Guide 6th Ed. página 118, Sección 4.6.2.2
Herramientas de control de cambio
El control de la configuración se centra en la especificación de los entregables y los procesos, mientras que el
control de cambios se centra en identificar, documentar y aprobar o rechazar cambios en los documentos,
entregas o líneas de base del proyecto.
67. Respuesta: C.
PMBOK (R) Guide 6th Ed. página 115, Sección 4.6; y Glosario
Cada solicitud de cambio documentada debe ser aprobada, diferida o rechazada por una persona responsable,
generalmente el patrocinador del proyecto o el gerente del proyecto. El individuo responsable será identificado
en el plan de gestión del proyecto o por procedimientos de la organización. Cuando sea necesario, el proceso
Realizar Control Integrado de Cambios incluye una Junta de Control de Cambios (CCB), que es un grupo
formalmente autorizado para revisar, evaluar, aprobar, diferir o rechazar cambios en el proyecto y para registrar
y comunicar tales decisiones.
68. Respuesta: B.
PMBOK (R) Guide 6th Ed. páginas 118-119, sección 4.6.2.2
Herramientas de control de cambio
La selección de herramientas debe basarse en las necesidades de los interesados del proyecto, incluidas las
consideraciones y / o restricciones organizacionales y ambientales. Las herramientas deben admitir las
siguientes actividades de administración de configuración:
• Identificar elemento de configuración. Identificación y selección de un elemento de configuración para
proporcionar la base para la cual se define y verifica la configuración del producto, los productos y documentos
están etiquetados, se gestionan los cambios y se mantiene la responsabilidad.
• Registrar e informar el estado del elemento de configuración. Grabación de información e informes sobre cada
elemento de configuración.
• Realizar verificación y verificación de elementos de configuración. La verificación de la configuración y las
auditorías de configuración garantizan que la composición de los elementos de configuración de un proyecto
sea correcta y que los cambios correspondientes se registren, evalúen, aprueben, realicen un seguimiento y
se implementen correctamente. Esto garantiza que se cumplan los requisitos funcionales definidos en la
documentación de configuración.
69. Respuesta: A.
PMBOK (R) Guide 6th Ed. páginas 121 y 123, sección 4.7
Cerrar proyecto o fase es el proceso de finalizar todas las actividades para el proyecto, fase o contrato. Los
beneficios clave de este proceso son: la información del proyecto o fase se archiva, el trabajo planificado se
completa y los recursos del equipo de la organización se liberan para buscar nuevos esfuerzos. Este proceso
se realiza una vez o en puntos predefinidos en el proyecto.
70. Respuesta: D.
PMBOK (R) Guide 6th Ed. páginas 112-113, sección 4.5.3; y páginas 127-128, sección 4.7.3
Monitorear y controlar el trabajo del proyecto: resultados
.1 informes de rendimiento laboral
.2 solicitudes de cambio
.3 Actualizaciones del plan de gestión del proyecto
.4 Actualizaciones de documentos del proyecto
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Cerrar Proyecto o Fase: Salidas
.1 Actualizaciones de documentos del proyecto
.2 Transición final del producto, servicio o resultado
.3 Informe final
.4 Actualizaciones de activos del proceso organizacional
71. Respuesta: B.
PMBOK (R) Guide 6th Ed. páginas 100-102, sección 4.4.1
Administrar el conocimiento del proyecto: entradas
.1 plan de gestión del proyecto
.2 documentos del proyecto
Los documentos del proyecto que se pueden considerar como insumos para este proceso incluyen, entre otros:
• Registro de Lecciones aprendidas
• Asignaciones del equipo del proyecto
• Estructura de desglose de recursos
• Registro de partes interesadas
.3 Entregables
.4 factores ambientales de la empresa
.5 activos del proceso de la organización
72. Respuesta: D.
PMBOK (R) Guide 6th Ed. páginas 102-103, sección 4.4.2
Administrar el conocimiento del proyecto: herramientas y técnicas
.1 Juicio de expertos
.2 Gestión del conocimiento
Las herramientas y técnicas incluyen, pero no están limitadas a:
• Sombreado de trabajo y sombreado inverso;
• Foros de discusión como grupos focales;
• Eventos de intercambio de conocimientos tales como seminarios y conferencias;
• Talleres, incluidas sesiones de resolución de problemas y exámenes de aprendizaje diseñados para identificar
las lecciones aprendidas; y
• Narración de cuentos.
.3 Gestión de la información
.4 Habilidades interpersonales y de equipo
73. Respuesta: D.
PMBOK (R) Guide 6th Ed. página 104, Sección 4.4.3.1
Registro de Lecciones aprendidas
El registro de lecciones aprendidas puede incluir la categoría y descripción de la situación. El registro de
lecciones aprendidas también puede incluir el impacto, las recomendaciones y las acciones propuestas
asociadas con la situación. El registro de lecciones aprendidas puede registrar desafíos, problemas, riesgos y
oportunidades realizadas u otro contenido, según corresponda.
74. Respuesta: D
Tanto el lugar como las limitaciones de tiempo y costo son restricciones del proyecto. PMBOK (R) Guide 6th
Ed.
75. Respuesta: A
B: rol del DP. C es inapropiada. D: rol del DP y su equipo. PMBOK (R) Guide 6th Ed.
76. Respuesta: B
En un contrato suelen haber restricciones de plazos y costos. A, C y D no son apropiados. PMBOK (R) Guide
6th Ed.
77. Respuesta: B
A Control de cambios: cómo se controlarán, cambiarán y aprobarán los entregables del proyecto. / B Gestión
de la configuración: cómo se identificarán y documentarán las características funcionales y físicas de un
producto o servicio. / C Autorización del trabajo: procedimientos para notificar al equipo o contratistas cuándo
deben comenzar el trabajo. / D Gestión del alcance. NO APLICA. PMBOK (R) Guide 6th Ed.
78. Respuesta: D
Un cambio en el mercado afecta la estrategia y esto es más importante que otros cambios. PMBOK (R) Guide
6th Ed.
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79. Respuesta: B
A no existe. B: en el PMIS se incluye la infraestructura de comunicaciones. C y D no son apropiados. PMBOK
(R) Guide 6th Ed.
80. Respuesta: A
El Patrocinador es el responsable del acta de constitución del proyecto. PMBOK (R) Guide 6th Ed.
81. Respuesta: D
A y B son verdaderos, pero D es lo más importante. C es falso. PMBOK (R) Guide 6th Ed.
82. Respuesta: A
Luego de la planificación viene la ejecución. A: todas actividades de ejecución. B: planificación y control. C: el
EVM se utiliza para el monitoreo y control. D: planificación y control. PMBOK (R) Guide 6th Ed.
83. Respuesta: D
A es falso. B y C son verdaderos, pero se hacen después de D. PMBOK (R) Guide 6th Ed.
84. Respuesta: B
1º Documentar, 2º Evaluar impacto, 3º Decidir sobre ese cambio (Comité si existiera), 4º Monitorear el cambio.
PMBOK (R) Guide 6th Ed.
85. Respuesta: A
La verificación de entregables forma parte del cierre del contrato. El resto de las opciones forman parte del
cierre administrativo cuando finaliza una fase o proyecto. PMBOK (R) Guide 6th Ed.
86. Respuesta: D
D: notificar cuándo realizar el próximo trabajo forma parte del sistema de autorización del trabajo (subsistema
del PMIS). PMBOK (R) Guide 6th Ed.
87. Respuesta: A
B y D son falsos, el sistema de autorización del trabajo no menciona el quién. C es verdadero, pero A es más
completa. PMBOK (R) Guide 6th Ed.
88. Respuesta: B
El Director del proyecto participa en el desarrollo del acta de constitución, pero no es el responsable final. El
responsable de aprobar el acta de constitución es el patrocinador. PMBOK (R) Guide 6th Ed.
89. Respuesta: A
El conocimiento explícito o consciente es fácil de transferir. El conocimiento tácito (know-how) es muy difícil de
transferir. PMBOK (R) Guide 6th Ed.
90. Respuesta: B
La gestión de la información es una herramienta de la gestión del conocimiento. La principal salida de gestionar
el conocimiento es el registro de lecciones aprendidas. PMBOK (R) Guide 6th Ed.
91. Respuesta: B
En el proceso realizar el control integrado de cambios se decide aprobar, rechazar o postergar la decisión sobre
un cambio. PMBOK (R) Guide 6th Ed.
92. Respuesta: D
La declaración del alcance es un documento complementario al plan DP. Las otras opciones forman parte del
plan DP. PMBOK (R) Guide 6th Ed.
93. Respuesta: C
Lo primero que debe hacer cuando se rechaza una solicitud de cambio es comunicar la decisión a los
interesados que presentaron esa solicitud. PMBOK (R) Guide 6th Ed.
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prospecto de
examen pmp
R
gestión del alcance
5.1
Planificar la
Gestión del
Alcance
5.6
5.2
Controlar el
Alcance
Recopilar
Requisitos
5.5
5.3
Validar el
Alcance
Definir el
Alcence
5.4
Crear la
EDT / WBS
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GESTIÓN DE ALCANCE
Basado en el PMBOK® 6ta Edición
1. George está administrando un proyecto de construcción y actualmente secuenciando las actividades del
proyecto y definiendo sus relaciones lógicas. Dos actividades tienen las relaciones SS y FF. ¿Cómo debería
programar George estas actividades?
a.
b.
c.
d.
Aplicar ambas relaciones.
Seleccione la relación con el mayor impacto.
Seleccione la relación SS ya que esto es más lógico que la relación FF.
Seleccione la relación FF ya que esto puede ayudar a cumplir los plazos del proyecto.
2. Como parte del seguimiento de un proyecto, un gerente de proyecto está validando la finalización del Alcance
del Proyecto. Él o ella mediría esto contra:
a.
b.
c.
d.
Matriz de trazabilidad de Requisitos.
El Plan de Gestión del Proyecto.
El Acta de Constitución del Proyecto.
El plan de Gestión de Requisitos.
3. ¿Cuál de los siguientes procesos no es parte de Gestión del Alcance del Proyecto?
a.
b.
c.
d.
Crear la WBS.
Controlar de Calidad.
Controlar el Alcance.
Recopilar requisitos.
4. El establecimiento de cuentas de control para los paquetes de trabajo y un identificador único de un código de
cuentas finaliza el WBS. Esto proporciona una estructura para la suma jerárquica de:
a.
b.
c.
d.
Información de horarios y requisitos.
Información de costos y requisitos.
Información sobre costos y recursos.
Información del Alcance, Presupuesto y Cronograma.
5. Los cambios no controlados en el Alcance del Proyecto a menudo se conocen como ________.
a.
b.
c.
d.
Corrupción del Alcance
Verificación del Alcance
Alcance de Valor Añadido.
Alcance de Control.
6. Al administrar un proyecto, ha incluido los criterios de aceptación del producto en el Plan de gestión de
calidad. Mientras revisa su plan, un gerente le pide que reconsidere esto. Entonces te das cuenta de que lo
que hiciste es incorrecto. ¿Dónde debe colocar los criterios de aceptación del producto?
a.
b.
c.
d.
Acta de Constitución.
Proceso de Control de Cambios.
Enunciado del Alcance del Proyecto.
Plan de Verificación del Alcance.
7. El Área de Conocimiento de Gestión del Alcance del Proyecto se ocupa principalmente de:
a.
b.
c.
d.
Definir el alcance del trabajo que se incluyó en el proyecto.
Asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y solo el trabajo requerido, para completar el
proyecto.
El alcance del trabajo requerido durante la fase de iniciación.
Definir las especificaciones y la funcionalidad del producto de trabajo.
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8. Un gerente de proyecto se acerca a usted para comprender la Estructura de Desglose de Trabajo (EDT) con
mayor detalle. Tú le dices eso:
a.
b.
c.
d.
La EDT es un plan de proyecto detallado e incluye el esfuerzo, los recursos y las fechas en las que se
completan las tareas del proyecto.
La EDT es una descomposición del trabajo de tareas orientadas que identifica cada tarea y el recurso
requerido para lograr esta.
La EDT es una descomposición jerárquica, orientada al entregable del trabajo, que el equipo del
proyecto debe realizar para cumplir los objetivos del proyecto.
La EDT es un diagrama de Gantt que contiene detalles sobre los entregables del proyecto que el equipo
del proyecto debe hacer.
9. ¿Por qué el Proceso Validar Alcance debe completarse en un proyecto?
a.
b.
c.
d.
Para obtener documentos del Alcance del Proyecto similares recientes para la evaluación comparativa.
Para determinar si el alcance está en el nivel de complejidad correcto.
Para obtener la aceptación formal de los entregables por parte del cliente o patrocinador.
Asegurar que el equipo del Proyecto sea consciente del Alcance.
10. Un gerente de proyecto quiere usar una técnica de toma de decisiones en grupo para generar, clasificar y
priorizar los requisitos. ¿Cuál de estas no es una técnica válida de la toma de decisiones en grupo?
a.
b.
c.
d.
Pluralidad
Singularidad
Mayoría
Unanimidad
11. La gestión del alcance del proyecto incluye los procesos necesarios para asegurar que el proyecto incluye
todo el trabajo necesario, y solamente el trabajo necesario, para completar con éxito el proyecto. También
define cuándo y cómo se procederá a la validación del alcance por parte del cliente. ¿Cuándo debe realizarse
la aceptación formal del alcance por parte del cliente?
a.
b.
c.
d.
Al inicio de cada fase del proyecto.
Como parte del grupo de procesos de monitoreo y control del proyecto.
Al final del proyecto.
Cada vez que lo solicite el departamento de calidad.
12. Has definido y documentado las necesidades y expectativas de los interesados de tu proyecto de plataforma
de gestión del conocimiento de una gran multinacional. Has traducido con la ayuda de tu equipo todo lo
anterior a requisitos medibles que al cumplirlos permitan alcanzar los objetivos del proyecto. Una vez
terminado, el técnico de calidad te recuerda que conviene elaborar una matriz de trazabilidad ¿Qué describe
mejor el objetivo de esta matriz?
a.
b.
c.
d.
Permite comprender el origen de cada cambio y la modificación que implicó en el plan de dirección del
proyecto.
Es un sistema que permite detectar si el entregable que contiene errores para que no quede sin
corrección.
Relaciona cada actividad con la persona responsable de ejecutarlo y quien debe validarlo
Que no se pierda algún requerimiento o no se tenga la documentación descriptiva que aclare sus
razones y alcance y no se lleve a cabo.
13. Estás planificando el alcance del nuevo dispositivo móvil que permitirá generar contraseñas de seguridad de
forma inmediata y dejará obsoletos todos los sistemas de nombre de usuario y contraseña. Has recogido
todos los requisitos y ahora quieres ver cuál es la solución óptima y cuál debe ser el verdadero alcance del
proyecto dejando claro lo que está excluido. Para ello, tendrás en cuenta información procedente de procesos
anteriores como
a.
b.
c.
d.
Planificar la gestión del alcance y controlar la calidad
Validar el y desarrollar el acta de constitución
Planificar la gestión del alcance y desarrollar el acta de constitución
Desarrollar el acta de constitución y definir el ciclo de vida
51
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14. Estás preparando el plan de requisitos del proyecto para definir y documentar las necesidades de los
interesados para cumplir con los objetivos del proyecto. Todos estos elementos forman parte del plan de
gestión de requisitos menos
a.
b.
c.
d.
15.
Eres el director del proyecto para la organización de un congreso internacional médico. Vendrán expertos de
diferentes disciplinas. El alcance no se limita a la organización técnica del evento (conferencias, talleres de
trabajo, expositores comerciales,...) sino también a la organización de actividades de ocio y tiempo libre tanto
para los acompañantes como para los propios asistentes y conferenciantes. No sabes por dónde empezar...
Un compañero de recomienda que reflejes de forma jerárquica y estructurada todo el trabajo que va a haber
que hacer partiendo de los entregables que te ha dado tu director. Esto indica que vas a proceder a:
a.
b.
c.
d.
16.
Definir el alcance
Definir actividades
Elaborar el cronograma
Estimar los recursos de las actividades
¿Cuál de los siguientes procesos no forma parte del área de conocimiento de la gestión del alcance?
a.
b.
c.
d.
19.
técnicas de grupo nominal
mapas mentales
diagramas de afinidad
análisis de valor
Eva ha definido cómo va a monitorizar y controlar el cumplimiento de plazos en el proyecto y asignado
responsabilidades en este área clave ya que el resultado final debe estar listo para una fecha fija. ¿Qué es lo
siguiente que realizará?
a.
b.
c.
d.
18.
Definir el alcance
Crear la EDT
Recopilar los requisitos
Planificar la gestión del alcance
Eres el director de un proyecto de diseño y desarrollo de una nueva plataforma que facilite la gestión de
proyectos de acuerdo a un reconocido estándar internacional. Has completado el proceso de planificar la
gestión del alcance. Has completado el proceso de planificar la gestión del alcance. Siguiendo las directices
en él recogidas, vas a comenzar a definir y documentar las necesidades y expectativas de los interesados
para traducirlos a requisitos medibles. Para ello, tras una sesión de tormenta de ideas, tratáis de agrupar las
ideas surgidas de diferentes criterios. ¿Qué técnica estáis utilizando?
a.
b.
c.
d.
17.
La matriz de trazabilidad
La EDT
El proceso de priorización de requisitos
Las métricas del producto
Definir las actividades.
Recopilar requisitos
Definir el alcance
Crear la EDT
¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativas a aspectos clave a tener en cuenta en la gestión del alcance de
tu proyecto es correcta?
a.
b.
c.
d.
Los proyectos con ciclos adaptativos siguen un enfoque predictivo al utilizarse con proyectos con
requisitos bastante cerrados desde la fase de planificación
El alcance global en un enfoque Agile los entregables se irán descomponiendo en un conjunto de
requisitos bien definidos al inicio
En los proyectos adaptativos, cada tres meses el equipo de proyecto determina qué funcionalidades de
las de mayor prioridad se llevan a cabo en la siguiente iteración
En los proyectos adaptativos durante cada iteración se repiten los procesos e recoger requisitos, definir
el alcance y elaborar la EDT/WBS
52
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20.
Has sido asignado a un nuevo proyecto para el desarrollo de un nuevo proceso de trabajo en tu organización.
Estás comenzando el proceso de recolección de información para la determinación de los requisitos del
nuevo producto. Durante este proceso debes asegurar que recoges especialmente los requisitos de
a.
b.
c.
d.
21.
Eres el director de un proyecto de diseño y desarrollo de una nueva plataforma que facilite la gestión de
proyectos de acuerdo a un reconocido estándar internacional. Has completado el proceso de definir y
documentar las necesidades y expectativas de los interesados y de traducirlas a requisitos medibles que al
cumplirlos permitan alcanzar los objetivos del proyecto. Como resultado habéis obtenido un documento que
relaciona cada requisito con su origen, la parte interesada que lo solicitó, su justificación, el objetivo de
negocio relacionado, el paquete de trabajo asociado, el diseño del producto, el control de calidad... ¿A qué
documento nos referimos?
a.
b.
c.
d.
22.
b.
c.
d.
Una vez establecida la línea base, los entregables no se pueden cambiar
No se respetó el control integrado de cambios
Los ahorros de costos solamente beneficiaron al cliente
No se te consultó cuando se tomó esa decisión
Eres la directora de un proyecto de desarrollo de un nuevo producto. De acuerdo a lo establecido en el plan
de dirección es fundamental llegar a tiempo y con las funcionalidades previstas para la próxima feria
internacional en la que lo queréis comercializar. Para validar el alcance el cliente procederá a
a.
b.
c.
d.
25.
Eso sólo ocurre en proyectos que se dirijan mediante enfoques predictivos pero no en los que utilizan
enfoques ágiles
Si el patrocinador da esa directriz de cómo proceder en el proyecto, debe acatarse aunque no la veas
razonable
El alcance del proyecto se define y se describe de manera más específica conforme se va recopilando
mayor información acerca del proyecto
Es correcto respecto al alcance del producto pero no siempre en relación al alcance del proyecto
Eres el director de un proyecto de mejora de una web corporativa. Uno de tus diseñadores está trabajando de
forma constante con el cliente para asegurar que el diseño alcanza todos los requisitos del cliente. Durante
una sesión, dos miembros de tu equipo cambiaron el diseño de un entregable que resultó en la eliminación de
otro entregable. Esto supuso unos ahorros significativos para el cliente. A pesar de las ventajas, no te pareció
bien cuando te enteraste de ese ahorro. ¿Por qué?
a.
b.
c.
d.
24.
La documentación de requisitos
El registro de interesados
El diccionario de la EDT
La matriz de trazabilidad de requisitos
Tu patrocinador te recuerda que, para que no haya sobrecostes, el alcance tiene que estar perfectamente
definido desde el primer momento de la planificación para que, de esta manera, ayude a mejorar el resto de
la planificación. Conoces a tu jefe y efectivamente no es amigo de las sopresas... Por tu experiencia de casi
10 años en dirección de proyectos consideras que
a.
23.
Interesados
El Gerente de Proyecto
Cliente
La alta dirección
Una análisis de variación
Una auditoría del producto
Una inspección del entregable
Un análisis de requisitos
Estás reunido con tu equipo de dirección del proyecto para monitorear y controlar el estado del alcance del
producto y del proyecto y gestionar los cambios en la línea de base del alcance.¿Cuál de las siguientes NO
es un resultado de este proceso?
a.
b.
c.
d.
Actualizaciones del Plan de Dirección del proyecto.
Documentos no aceptados por el cliente.
Solicitudes de cambio
Información de desempeño del trabajo.
53
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26.
Eres el director de un proyecto que pretende desarrollar una serie de componentes médicos que permitan
afrontar la enfermedad del alzheimer más precózmente. Estás coordinando varios departamentos de tu
empresa, dos laboratorios externos y tres hospitales con enfermos que participan en el proyecto. Durante una
de las reuniones de seguimiento de proyecto, ante los problemas de recoger todos los requerimientos
definidos, varios miembros de diferentes laboratorios discuten sobre qué requisitos son prioritarios. Ninguno
encontráis la forma de llegar a un acuerdo. ¿Qué ha podido fallar o estar fallando?
a.
b.
c.
d.
27.
Una vez que ya se ha elaborado el acta de constitución del proyecto y se ha abierto el plan para la dirección
del proyecto, comenzarás con un nuevo proceso de planificación que, entre otras herramientas, puede utilizar
encuestas, cuestionarios, observaciones, prototipos y entrevistas. ¿De qué proceso estamos hablando?
a.
b.
c.
d.
28.
Un entregable
Una cuenta de control
Un paquete de trabajo
Un paquete de planificación
Si tu proyecto está costando más de lo previsto y como project manager quieres completarlo a un coste
menor lo harás mediante:
a.
b.
c.
d.
31.
Análisis de producto
Generación de alternativas
Ingeniería de valor
Documentación de requisitos
Como resultado de la creación de la EDT obtendrás un desglose en el que habrá un nivel inferior de la EDT
con un único identificador. Estamos hablando de.
a.
b.
c.
d.
30.
Recopilar requisitos
Validar el alcance.
Crear la EDT
Definición del Enunciado del Trabajo.
Eres el director del proyecto que pretende diseñar, fabricar e implantar un prototipo de estación de carga para
bicicletas eléctricas en entornos urbanos de alto valor histórico. Estás reunido con el equipo de ingeniería
para optimizar costes del ciclo de vida del proyecto, ahorrar tiempo, mejorar la calidad y hacer un uso óptimo
de los recursos disponibles. Estarás por tanto llevando a cabo un enfoque de.
a.
b.
c.
d.
29.
Una matriz de trazabilidad de requisitos poco clara
Un plan de gestión de requisitos deficiente
Un plan de gestión del alcance mal redactado
Una mala identificación de requisitos
Análisis de partes interesadas
Análisis de valor.
Un diagrama de pez.
El análisis de la gestión del valor ganado.
Una vez elaborado el plan de gestión del alcance - que tiene por objetivo definir cómo, quién y con quién se
va a definir el alcance del producto y proyecto y se va a controlar y validar el mismo- procedes de acuerdo a
lo en él establecido a definir la línea de base del alcance ¿Cuáles son los componentes de la línea de base
del alcance?
a.
b.
c.
d.
El enunciado del trabajo del proyecto, el enunciado del alcance del proyecto y la EDT
La EDT, el diccionario de la EDT y el enunciado del alcance del proyecto
El acta de constitución, la EDT y el diccionario de la EDT
La EDT, el diccionario de la EDT y el alcance del producto.
54
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32.
Estáis en la fase de ejecución de un proyecto de puesta en marcha de un proyecto para diseñar e
implementar unplan de calidad y auditoría de la empresa que permita obtener una conocida certificación de
calidad de procesos. Tu equipo no acaba de tener claro cómo asegurarse de que una nuevo entregables con
dos nuevas funcionalidades propuesta por el departamento de calidad está o no incluída entre los trabajos a
realizar en el proyecto. Tú les indicas que en caso de discrepancia tanto con el cliente interno, en este caso el
departamento de calidad, como con miembros de tu equipo el documento que debes consultar es.
a.
b.
c.
d.
33.
Vas a proceder a abordar los procesos necesarios para asegurar que el proyecto incluye todo el trabajo
necesario, y solamente el trabajo necesario, para completar con éxito el proyecto. Pretendes centrarte en
definir, para luego controlar, lo que está y lo que no está incluido en el proyecto.¿Cuál es el orden correcto en
los procesos de gestión del alcance del proyecto?
a.
b.
c.
d.
34.
b.
c.
d.
En un ciclo de vida adaptativo o ágil, los entregables son desarrollados a través de múltiples iteraciones,
donde se define y se aprueba un alcance detallado antes del comienzo de una iteración.
En un ciclo de vida predictivo, los entregables del proyecto se definen al comienzo del proyecto y
cualquier cambio en el alcance es gestionado en forma progresiva
El alcance global de un proyecto adaptativo será descompuesto en un conjunto de requisitos y trabajos
a realizar, a veces denominado registro de trabajos pendientes asociado al producto
En proyectos adaptativos la línea base del alcance del proyecto es la versión aprobada del enunciado
del alcance del proyecto, la estructura de desglose del trabajo (EDT/WBS) y el diccionario de la
EDT/WBS
Durante la ejecución del proyecto has generado un entregable. Al revisarlo con el cliente para obtener su
aprobación, el cliente detecta que uno de los requisitos no ha sido incorporado ni aparece justificado. ¿Qué
documento tiene por objeto evitar esta situación?
a.
b.
c.
d.
37.
El enunciado del alcance del proyecto
El plan de gestión del alcance
El acta de constitución
La EDT
Te han encargado un nuevo proyecto y tienes dudas sobre si abordarlo con un enfoque ágil/adaptativo o
predictivo y estás evaluando las características de tu proyecto y las fortalezas y debilidades de cada enfoque
respecto a tu proyecto. Vas tomando notas relativas a las relaciones entre el alcance en tu proyecto y el tipo
de gestión que finalmente utilizarás de lo que vas concluyendo. Entre estas notas NO estará.
a.
36.
Identificar partes intresadas, recopilar requisitos, definir el alcance
Recopilar requisitos, definir el alcance, crear la EDT
Definir el alcance, recopliar requisitos, crear la EDT
Identificar partes interesadas, definir el alcance, crear la EDT
Con el objetivo de tomar decisiones en un momento crítico de la ejecución del proyecto, necesitas revisar
bien la justificación del proyecto, los objetivos medibles y cuantificables, los requerimientos y la descripción
del proyecto de alto nivel. ¿Dónde encontrarás esta información tan valiosa?
a.
b.
c.
d.
35.
El diccionario de la EDT
La documentación de requisitos y su matriz de traxabilidad
El enunciado del alcance de la adquisición
El enunciado del alcance del proyecto
El documento de requisitos
El plan de gestión del alcance
La matriz de trazabilidad de requisitos
El sistema integrado de control de cambios
Eres el director del proyecto para la organización de un congreso internacional médico. Vendrán expertos de
diferentes disciplinas. El alcance no se limita a la organización técnica del evento (conferencias, talleres de
trabajo, expositores comerciales,...) sino también a la organización de actividades de ocio y tiempo libre tanto
para los acompañantes como para los propios asistentes y conferenciantes. Habéis acabado de crear la EDT.
La línea de base del alcance resultante será fundamental para abordar los procesos de
a. Definir las actividades, estimar los costes y determinar el presupuesto
b. Definir actividades, identificar riesgos y realizar el análisis cualitativo de riesgos
c. a) y b)
d. Ni a) ni b)
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38.
Un miembro del equipo constata, y así notifica al project manager, que algunos entregables han sido
realizados sin haber acabado todos los paquetes de trabajo que se habían definido en la EDT. ¿Qué es lo
primero que debe hacer el Project manager?
a.
b.
c.
d.
39.
¿Cuál de las siguientes NO es una restricción del proyecto?
a.
b.
c.
d.
40.
Planificar la gestión del alcance
Controlar el alcance
Validar el alcance
Definir el alcance
Eres el director del proyecto de diseño e implantación de una comunidad de práctica en una multinacional con
varias oficinas en una decena de países situadas en 3 continentes. Este proyecto forma parte de un
programa más amplio que busca implantar la tan ansiada gestión del conocimiento en la empresa. Los
interesados de proyecto son numerosísimos. A pesar del esfuerzo realizado, el cliente del proyecto, el
responsable de la empresa en Europa y Africa, te notifica que los entregables de proyecto, especialmente el
PMIS que apoyará en el registro y distribución del conocimiento no es aceptable. Quieres ir a la reunión
preparado, habiendo analizado qué estaba incluído en el proyecto y qué no, y cuáles eran los criterios de
aceptación del proyecto. Para ello, revisarás
a.
b.
c.
d.
43.
Crear la EDT
Identificar las actividades concretas del proyecto.
Definir el alcance del producto.
Crear el documento de requisitos del producto.
Estás definiendo planificando el alcance del nuevo dispositivo móvil que permitirá generar contraseñas de
seguridad de forma inmediata y dejará obsoletos todos los sistemas de nombre de usuario y contraseña. Has
acabado de recoger y documentar todas las necesidades y expectativas de las partes interesadas y tratando
de traducirlas a requerimientos medibles. Ahora vas a proceder a desarrollar una descripción detallada del
producto y del proyecto dejando claros los límites de lo que está incluido y lo que no definiendo qué requisitos
de todos los recogidos se incluirán en el alcance del proyecto y cuáles no. ¿Qué proceso vas a iniciar?
a.
b.
c.
d.
42.
El tiempo
El coste
El plazo
Los interesados
Un project manager acaba de elaborar el enunciado del alcance del proyecto. ¿Qué es lo siguiente que debe
hacer?
a.
b.
c.
d.
41.
Cambiar el procedimiento de reporte para tratar de identificar estos cambios con más antelación.
Cambiar las líneas de base de desempeño del proyecto y la EDT.
Revisar los paquetes de trabajo y entregables para evaluar, si lo hay, el impacto en el proyecto y
recomendar cambios al plan de dirección del proyecto.
Comunicar inmediatamente los cambios a las partes interesadas y miembros del equipo y revisar el
desempeño de los miembros del equipo.
El acta de constitución
El plan de gestión del alcance
El enunciado del alcance del proyecto
El documento del alcance de la adquisición
Eres el director del proyecto de implantación de un nuevo sistema de evaluación y dirección por objetivos en
una empresa. Tienes el documento que has elaborado y que define los roles y las capacidades necesarias
para cada uno. Estás reunido con la dirección de recursos humanos de la empresa, cliente interno del
proyecto, para que apruebe el documento y poder seguir adelante con otros entregables. ¿En qué proceso
estás?
a.
b.
c.
d.
Evaluar el desempeño técnico
Controlar la calidad
Controlar el alcance
Validar el alcance
56
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44.
Como director del proyecto que está desarrollando una nueva intranet para informar a todos los empleados y
que éstos puedan dar ideas innovadoras, has hecho una descripción detallada del producto y el proyecto
para tener claro el alcance. Sin embargo durante la ejecución del proyecto observas que hay requisitos que
se han desarrollado cuando crees que no estaban incluídos y otras funcionalidades se han recogido en unos
subsistemas y no en otros. Lo comentas con tu patrocinador quien te dice que lo más probable es que la
razón de estos problemas sea
a.
b.
c.
d.
45.
Estás reunido en tu despacho con tu equipo de dirección del proyecto. Tenéis la línea de base vigente y la
información del avance real del proyecto. Estáis evaluando las diferencias entre el alcance previsto y
ejecutado y tratando de determinar las causas de algunas diferencias importantes con el objetivo de decidir si
se requiere alguna acción preventiva o correctiva. ¿En qué proceso estás y qué herramienta estáis
utilizando?
a.
b.
c.
d.
46.
Reunirte con el patrocinador quien está establecido que apruebe este tipo de cambios
Identificar formas de ejecutar e integrar dichos cambios
Implementar el cambio informando a las personas afectadas
Modificar la línea de base del alcance
Has acabado el proceso de recopilar requisitos para el proyecto y construcción de un centro comercial y de
ocio. Has incluido condiciones o capacidades que debe cumplir el proyecto o que deben estar presentes en
resultado final para satisfacer lo establecido por contrato. Has tenido mucho cuidado en incluir las
necesidades y expectativas cuantificadas y documentadas del patrocinador, cliente y otros interesados
relevantes. Una vez acabado el proceso, obtendrás como resultados:
a.
b.
c.
d.
48.
Aseguramiento de la Calidad, Análisis de variaciones
Controlar el alcance, Inspecciones
Validar el alcance, Análisis de variaciones
Ninguna de las anteriores
Estás dirigiendo el proyecto de diseño de una aplicación para la preparación de exámenes de certificación de
una reconocida institución internacional en gestión de proyectos. En una de las reuniones de seguimiento, el
director comercial ha solicitado un cambio de funcionalidades que, tras evaluar su impacto en el proyecto,
consideráis asumible. ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?
a.
b.
c.
d.
47.
Un acta de constitución con una definición de los entregables necesarios poco clara en la que no se
refleja qué queda excluído
Una mala comunicación con los interesados clave a la hora de distribuir la información durante la fase
de ejecución
Una redacción poco clara en el enunciado del alcance del proyecto donde se recoge lo que está incluído
y lo que no
Haber detallado excesivamente los requisitos a nivel de actividades lo que ha podido crear confusión
ante el exceso de documentación
Documentación de requisitos y matriz de trazabilidad de requisitos
Matriz de trazabilidad de requisitos y el plan de gestión de requisitos
El plan de gestión de requisitos y la documentación de requisitos
Todas las salidas que aparecen en las otras tres respuestas
Tras haber realizado una tormenta de ideas y generado un mapa mental de ideas sobre el nuevo prototipo de
bicicleta de alta competición cuyo proyecto vas a liderar, tratas de agrupar las ideas surgidas por criterios y
áreas de responsabilidad. ¿De qué técnica estamos hablando?
a.
b.
c.
d.
Talleres facilitados
Grupos focales
Diagramas de afinidad
Método Delphi
57
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49.
Eres el director del proyecto para la organización de un congreso internacional médico. Vendrán expertos de
diferentes disciplinas. El alcance no se limita a la organización técnica del evento (conferencias, talleres de
trabajo, expositores comerciales,...) sino también a la organización de actividades de ocio y tiempo libre tanto
para los acompañantes como para los propios asistentes y conferenciantes. Definido y aprobado el alcance
por la dirección, vas a proceder a crear la EDT. Para ello, convocas al equipo de proyecto y les pides que se
estudien todo EXCEPTO.
a.
b.
c.
d.
50.
¿En cuál de las siguientes funciones tendrá MENOS implicación el analista de negocio?
a.
b.
c.
d.
51.
c.
d.
Identificar los interesados y Definir el alcance del proyecto
Desarrollar el acta de constitución y Planificar la gestión de las comunicaciones
Desarrollar el acta de constitución e Identificar a los interesados de proyecto
Planificar la gestión de interesados y Crear la EDT
Eres el director de un proyecto de diseño y desarrollo de una nueva plataforma que facilite la gestión de
proyectos de acuerdo a un reconocido estándar internacional. Durante la reunión de validación del diseño
conceptual con el cliente (interno en vuestro caso) os encontráis discutiendo sobre si un requisito se cumple o
no se cumple. Por tu parte tienes claro que sí pero por su parte insiste que no. El patrocinador opina que no
está claro... ¿Qué crees que ha podido fallar?
a.
b.
c.
d.
54.
Ambos procesos se realizan siempre secuencialmente.
Validar el alcance solamente se realiza tras la aprobación de los cambios por el comité de control de
cambios.
Validar el alcance acepta formalmente los resultados del trabajo mientras que el control de calidad
analiza si los resultados del trabajo son correctos.
Validar el alcance busca que los resultados sean correctos mientras que el control de calidad se
encarga de la aceptación formal del cliente
Eres el director de un proyecto de diseño y desarrollo de una nueva plataforma que facilite la gestión de
proyectos de acuerdo a un reconocido estándar internacional. Tu empresa quiere poder ofrecerlo a sus
clientes como valor añadido a sus ofertas de formación y consultoría. Con el objetivo de recoger
adecuadamente todos los requisitos del proyecto, analizarás la información procedente de los siguientes
procesos
a.
b.
c.
d.
53.
Coordinar los controles de calidad y aceptaciones formales de entregables con el cliente
Determinar problemas e identificar necesidades de negocio
Identificar y recomendar soluciones viables para cumplir con las necesidades de negocio
Facilitar la ejecución exitosa del servicio desarrollado
¿Cuál de las siguientes afirmaciones es correcta respecto a validar el alcance y controlar la calidad?
a.
b.
52.
El enunciado del alcance para ver los entregables previstos y la tabla de inclusiones y exclusiones del
proyecto
La documentación de requisitos para que comprendan las necesidades que debe cubrir el congreso
Los resultados de la validación del alcance por parte del organizador del congreso
EDTs de dos congresos anteriores que, si bien no eran para médicos, pueden ayudaros
Se ha incumplido la matriz de trazabilidad
La documentación de requisitos no se ha realizado correctamente
El enunciado del alcance del proyecto no estaba bien definido
Han fallado los controles de calidad previos
¿Cuál de las siguientes afirmaciones sobre la gestión del alcance de un proyecto NO es correcta?
a.
b.
c.
d.
Alos ciclos de vida puede variar desde enfoques predictivos a enfoques agiles o adaptativos
Blos ciclos de vida no tienen que ver con el enfoque adaptativo o predictivo sino con las fases definidas
para su desarrollo
Cen un enfoque predictivo los entregables se definen al inicio del proyecto y si hay cambios se van
gestionando
Den un entorno Agile los entregables de can desarrollando en iteraciones sucesivas y se aprueban al
inicio de cada iteración
58
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55.
Maribel Casado es una ingeniera de gran experiencia en proyectos de implantación de nuevos sistemas de
gestión en centros de enfermería. Ahora está dirigiendo uno de ellos. Ha acabado de identificar los
interesados, recoger sus requisitos y definir qué habrá que hacer para entregar el producto que solicita el
cliente. Por lo tanto, procederá a continuación a subdividir los entregables del proyecto y el trabajo del
proyecto en componentes más pequeños. Esto indica que estará
a.
b.
c.
d.
56.
¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativas a la gestión del alcance de un proyecto es correcta?
a.
b.
c.
d.
57.
d.
c.
d.
Asignarás dos personas más al diseño de la funcionalidad para que el cambio no impacte en el plazo
Te reunirás con el director de planta para indicarle de forma asertiva que la idea es buena que está
fuera del alcance del proyecto, impactará en el plazo final y que valorarás incorporarla en un segundo
proyecto que se implantará en el próximo semestre
Hablas con el equipo para pedir su aprobación, les comentas el tema y le indicas que una solución sería
no incluir otras funcionalidades que sí están incluídas pero que podrían incorporarse en la segunda
liberación
Te reunirás con el patrocinador del proyecto para evaluar las diferentes opciones con sus ventajas e
inconvenientes
Estás preparando la validación del alcance que vas a tener con el cliente. Para ello, estudias el enunciado del
alcance del proyecto y la documentación de requisitos relativos a la nueva aplicación para móvil que te han
contratado. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es correcta?
a.
b.
c.
d.
60.
A veces no se realizan dentro del propio proyecto
Los requisitos detallados ya se han definido en el acta de constitución
Deben participar el cliente, el patrocinador, el director del proyecto y su equipo de proyecto para recoger
todos los puntos de vista.
Un proyecto constructivo entregado por un cliente puede considerarse ya como los requisitos del
producto.
Estás dirigiendo un proyecto de implantación de un nuevo proceso de fabricación. El cliente interno, el
director de la planta indica que quiere incluir un proceso de chequeo de seguridad redundante que minimice
al máximo las piezas fabricadas fuera de tolerancia. Su argumento es que la mejora será espectacular y que
el proyecto solamente se retrasará dos semanas.Para afrontar este cambio,
a.
b.
59.
El grado de avance del alcance del producto se realiza respecto al plan de dirección del proyecto
El grado del alcance del proyecto se realiza respecto a la linea de base del alcance
El grado de avance del alcance del producto se realiza en relación a la línea de base del alcance
Todas las anteriores con correctas
¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativa a la recopilación de requisitos es correcta?
a.
b.
c.
58.
Definiendo el alcance del proyecto
Definiendo las actividades
Creando la EDT/WBS
Estimando la duración de cada tarea
El enunciado del trabajo es una descripción narrativa de los productos, servicios o resultados que debe
entregar el proyecto.
El documento de requisitos se centra en los principales entregables, cómo se va a probar y aprobar el
producto.
El enunciado del trabajo es una entrada al proceso de validar el alcance
El enunciado del trabajo y el documento de requisitos son el mismo documento, con los mismos
contenidos y objeto.
¿Cuál de la siguiente información NO encontrarás en el plan de gestión del alcance?
a.
b.
c.
d.
El ciclo de vida del proyecto definido
El proceso para elaborar un enunciado del alcance del proyecto
Cómo controlar cómo se procesan las propuestas de cambio al alcance
La forma de obtener la aprobación formal de los entregables por parte del cliente
59
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61.
La matriz de trazabilidad de requisitos, que es fundamental en la fase de ejecución y seguimiento de tu
proyecto
a.
b.
c.
d.
62.
Domingo Ron, aún inexperto director de proyectos, está tratando de definir el alcance de su proyecto. Para
ello, trata de aprender a utilizar con la ayuda de otro director de proyecto y su equipo un método para traducir
a entregables tangibles las descripciones de alto nivel del producto definido por el cliente. ¿Qué herramienta
está tratando de aprender?
a.
b.
c.
d.
63.
Las reservas de gestión
Los planes de riesgos residuales
Las reservas para contingencias
Los planes de reserva
Estás dirigiendo el proyecto de construcción de un centro logístico en una zona portuaria. Habéis acabado la
reunión semanal del comité de control de cambios aprobando dos cambios en el alcance y rechazando un
cambio en los requisitos de la plataforma de pago. Las solicitudes de cambio aprobadas las tendréis muy en
cuenta a la hora de abordar los procesos de
a.
b.
c.
d.
67.
Identificarás qué entregables se subcontratarán a terceros
Se determinará el equipo al menos como perfiles tipo
Se creará la estructura de desglose de trabajo
Se refinarán los requerimientos del producto y del proyecto
Cuando un riesgo ha ocurrido y la respuesta prevista no ha logrado su objetivo para lograr el alcance
definido, podrás utilizar
a.
b.
c.
d.
66.
Cuestionarios y entrevistas
Técnicas grupales de toma de decisiones
Observaciones
Un grupo de opinión
Una vez que has creado el enunciado del alcance del proyecto de pavimentación del casco histórico de
Bellavista, ¿Qué es lo siguiente que harás?
a.
b.
c.
d.
65.
El análisis de producto
Los talleres facilitados
La recopilación de requisitos
El juicio de expertos
Si para lograr definir y documentar bien los requisitos del proyecto, te reúnes con los interesados con
preguntas para indagar en aspectos concretos del producto estás organizando
a.
b.
c.
d.
64.
Arelaciona cada requisito con el interesado que lo solicitó
Bno suele incorporar el propietario del requisito
Cforma parte del plan de gestión de la configuración
Dgarantizan que los requisitos tienen una métrica y un criterio de aceptación claro
Desarrollar el plan de dirección del proyecto
Dirigir y gestionar los trabajos de proyecto
a) y b)
Ni a) ni b)
Si necesitas tratar con un problema sensible, que genere controversia, o sea muy importante, y creas que las
opiniones contrarias y una infinidad de detalles pueden paralizar la discusión, decides utilizar una técnica que
en la primera ronda de ideas se genera silenciosamente, así que la discusión no se presenta hasta que todas
las ideas han sido presentadas, y así cada miembro del grupo tiene una oportunidad igual de contribuir, sin
tener en cuenta su rango, su edad y su personalidad. Luego se votan las ideas agrupadas o no en áreas.
Entonces utilizarás
a.
b.
c.
d.
Método delphi
Grupos focalizados
Talleres facilitados
Técnica de grupo nominal
60
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68.
Eres el sustituto del anterior director del proyecto para la organización de un congreso internacional médico.
El alcance no se limita a la organización técnica del evento (conferencias, talleres de trabajo, expositores
comerciales,...) sino también a la organización de actividades de ocio y tiempo libre para los acompañantes,
asistentes y conferenciantes. En todas las reuniones de seguimiento, al hacer una revisión del estado de los
paquetes de trabajo, los responsables de cada uno te informan de que tardarán más en completarlos porque
hay nuevos trabajos, nuevas actividades,... no previstas. Como director del proyecto¿Qué es lo mejor que
puedes hacer?
a.
b.
c.
d.
69.
Eres el director del proyecto para la organización de un congreso internacional médico. Vendrán expertos de
diferentes disciplinas. El alcance no se limita a la organización técnica del evento (conferencias, talleres de
trabajo, expositores comerciales,...) sino también a la organización de actividades de ocio y tiempo libre tanto
para los acompañantes como para los propios asistentes y conferenciantes. Habéis acabado de crear la EDT.
La línea de base del alcance resultante será fundamental para abordar los siguientes procesos
a.
b.
c.
d.
70.
Enviar el entregable aceptado al proceso de cierre de proyecto o fase
Validar el alcance con el cliente
Ralizar el aseguramiento de la calidad del producto final
Añadir mejoras detectadas durante el proceso y llamar al cliente para que dé su visto bueno
Durante la fase de iniciación de un proyecto de integración entre dos empresas, usted se ha reunido con los
principales interesados de cada organización para definir los requisitos del negocio. ¿Cuál de los siguientes
enunciados NO es un atributo de cada uno de esos requisitos?
a.
b.
c.
d.
73.
Los entregables de producto y de proyecto que deben entregarse
Los riesgos de alto nivel
La descripción de la solución técnica finalmente adoptada
Los procesos y criterios de aceptación del producto
Eres el director del proyecto de organización de un festival internacional de Jazz en una conocida ciudad de
la costa cantábrica. En una reunión de seguimiento, el responsable de organización detecta la necesidad de
añadir una nueva pantalla gigante para quienes asistan al concierto desde la playa ya que la prevista no es
suficiente. Aprobado el cambio, se ha ejecutado y realizado el control de calidad con resultado positivo. Como
director del proyecto, ¿Qué será lo siguiente que hagas en relación a la pantalla?
a.
b.
c.
d.
72.
Controlar el alcance y Validar el alcance
Recoger requisitos y Determinar el presupuesto
Ni a) ni b)
a) y b)
Estás definiendo el alcance del nuevo dispositivo móvil que permitirá generar contraseñas de seguridad de
forma inmediata y dejará obsoletos todos los sistemas de nombre de usuario y contraseña. Has recogido
todos los requisitos. Has analizado con tu equipo todos ellos y definido el alcance del proyecto. Como
resultado obtendrás todo excepto.
a.
b.
c.
d.
71.
Realizar una re-evaluación de riesgos
Validar mejor el alcance
Proponer un taller de trabajo para revisar el alcance y actualizar la EDT
Realizar una estimación del cronograma y presentar el pronóstico actualizado al patrocinador
SMART
Completo
Consistente
Ambiguo
La estructura de desglose del trabajo de un proyecto para la construcción de un tren de alta velocidad tiene 6
niveles y 250 paquetes de trabajo. _______ tienen un nivel de jerarquía superior dentro de esa EDT.
a.
b.
c.
d.
Las actividades
Los paquetes de trabajo
Los paquetes de planificación
Las cuentas de control
61
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74.
Usted está finalizando el proceso de crear la estructura de desglose del trabajo. Uno de los resultados que
obtendrá de este proceso será establecer la línea base del alcance. Los siguientes enunciados forman parte
de la línea base del alcance a EXCEPCIÓN de:
a.
b.
c.
d.
75.
En cuál de los siguientes enunciados se podría decir que hubo una corrupción del alcance:
a.
b.
c.
d.
76.
Servir de base para la estimación de personas, tiempos y costos
Establecer los roles y responsabilidades de los miembros del equipo para cada paquete de trabajo
Mostrar las fechas de cada paquete de trabajo
Comunicarse con los interesados
El director del proyecto y su equipo han finalizado el proceso de definir el alcance. Durante la próxima etapa
del proyecto el equipo considerará que son aplicables todas las siguientes proposiciones, a EXCEPCIÓN de:
a.
b.
c.
d.
80.
Crear la estructura de desglose del trabajo (EDT)
Desarrollar el enunciado del alcance con mayor detalle
Definir los procesos que formarán parte del plan de gestión del alcance
Verificar que el resto de los interesados conoce la descripción del alcance
El director del proyecto va a utilizar la estructura de desglose del trabajo (EDT) durante la ejecución del
proyecto. ¿Qué utilidad tendría la EDT?
a.
b.
c.
d.
79.
Cuando el patrocinador defina el enunciado del alcance detallado
Antes del cierre del contrato
Al terminar cada entregable del proyecto
Cuando el entregable principal ha finalizado
Luego del acta de constitución para el desarrollo de un proyecto de traslado de equipajes en un aeropuerto,
usted ha sido asignado como director del proyecto. Además, el patrocinador le entregó un documento con la
descripción del alcance. Lo primero que debería hacer será:
a.
b.
c.
d.
78.
El director del proyecto estudió las causas de la variación y descubrió que las diferencias en relación al
plan original son muy significativas
Se agregaron funciones al producto sin la aprobación del cliente o patrocinador
El sistema de gestión de la configuración tuvo retrasos en la autorización de cambios debido a una
caída en el sistema
Durante el proceso de revisar todas las solicitudes de cambio aparecieron problemas de corrupción
El acta de constitución del proyecto y el enunciado del alcance han finalizado. El patrocinador quiere que
comiencen con los procesos de planificación lo antes posible. El director del proyecto no quiere olvidarse de
la importancia del proceso de validación del alcance. ¿Cuándo debería validar el alcance?
a.
b.
c.
d.
77.
Estructura de desglose del trabajo (EDT)
Enunciado del alcance
Diccionario de la EDT
Documentación de requisitos
Descomponer el proyecto en paquetes de trabajo
El equipo y el director del proyecto deberían participar de la próxima etapa
Secuenciar los paquetes de trabajo
Verificar que el grado de descomposición del trabajo sea suficiente
Un proyecto de desarrollo de software tiene como principal entregable el software instalado y funcionando
correctamente en todas las computadoras de una empresa multinacional con sede en 55 países. En relación
al alcance de ese proyecto y producto se puede decir que:
a.
b.
c.
d.
El alcance del proyecto define y controla lo que incluye y no incluye el proyecto
El alcance del producto incluye los procesos necesarios para que el producto sea provisto con todas las
características y funciones requeridas
El alcance del proyecto se basa en definir las características y funcionalidad del producto
Primero hay que planificar el alcance del proyecto para poder definir el alcance del producto
62
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81.
Una autoridad del gobierno se contacta con usted para añadir ciertos cambios en el alcance del proyecto.
Usted pide los detalles por escrito y luego trabaja en el proceso de controlar el alcance actualizando varias
líneas base. ¿Cuál será la herramienta que seguramente utilizó?
a.
b.
c.
d.
82.
Ya se ha creado la estructura de desglose del trabajo (EDT) para un proyecto de desarrollo de productos
cosméticos. La Alta Gerencia de la empresa y todos los interesados del proyecto han aprobado formalmente
la EDT. Ahora el cliente requiere que se realice un cambio en el alcance que costará $157.800, lo que
representa un 30% del costo total. El cliente argumenta que un promotor de la empresa le prometió
telefónicamente esta característica del proyecto antes de terminar la EDT. ¿Quién debería pagar por el
cambio?
a.
b.
c.
d.
83.
Revisar con el cliente el desempeño de un módulo de software instalado
Gestionar los cambios en el cronograma del proyecto
Descomponer la EDT en paquetes de trabajo para revisar el alcance con el cliente
Realizar un análisis costo-beneficio para determinar si debemos proceder con la instalación del próximo
módulo
Todo el trabajo para producir los entregables del proyecto definidos en el contrato ha finalizado. El índice de
desempeño del costo (CPI) es de 1,1 y el índice de desempeño del cronograma (SPI) asciende a 0,95. Todas
las inspecciones de calidad fueron satisfactorias. No ha quedado un sólo problema sin resolver. La mayoría
de los recursos ya fueron liberados. El patrocinador y el director del proyecto querían validar el alcance del
proyecto con el Cliente, cuando un interesado les informa que el cliente quiere hacer un cambio muy
significativo en el alcance. ¿Qué es lo primero que debería hacer el director del proyecto?
a.
b.
c.
d.
86.
Detener el proyecto hasta que el Cliente apruebe los entregables formalmente
Solicitar ayuda a su patrocinador
Preguntar al Cliente por qué no devuelven los llamados
Documentar los hechos en el registro de problemas
Durante la implementación de un módulo en un proyecto informático, validar el alcance sería:
a.
b.
c.
d.
85.
La empresa que administra el proyecto
El cliente
Nadie, el cambio no debería implementarse
La empresa y el cliente
En un proyecto de instalación de elevadores automatizados de última generación, el principal entregable y los
resultados del plan de pruebas fueron enviados al Cliente para conseguir su aprobación formal. Sin embargo,
han pasado 25 días y el Cliente no aparece. El director del proyecto ha intentado comunicarse con el Cliente
en reiteradas oportunidades, pero no le devuelven los llamados telefónicos. ¿Qué es lo mejor que puede
hacer?
a.
b.
c.
d.
84.
Inspección
Descomposición
Análisis de la variación
Activos de los procesos de la organización
Solicitar al cliente la descripción de los cambios que quiere realizar
Explicar cordialmente al cliente que a esta altura del proyecto no es posible agregar cambios porque los
recursos ya han sido asignados a otros proyectos
Reunirse con el equipo del proyecto para analizar alternativas para la implementación del nuevo alcance
Evaluar el impacto del cambio sobre el cronograma y el costo
En un proyecto de tecnología alimenticia, el director del proyecto está utilizando un conjunto de herramientas
nuevas para la gestión del proyecto. Una de las herramientas que está utilizando es un diccionario de la EDT.
¿Para qué sirve esto?
a.
b.
c.
d.
Definir las actividades del proyecto
Desarrollar el enunciado del alcance
Controlar el agregado de funcionalidad extra al producto (Gold Plating)
Analizar las expectativas de los interesados
63
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87.
Durante la definición del alcance del proyecto se están definiendo los entregables principales y parciales
necesarios para la satisfacción del cliente. Cuál de los siguientes enunciados describe mejor un entregable
del proyecto:
a.
b.
c.
d.
88.
Joseph está dirigiendo un proyecto de desarrollo de redes neurológicas que servirá para predecir con gran
exactitud el costo de los proyectos. Joseph y su equipo no tienen claro cuál será el alcance final y
cronograma de ese proyecto. Por tal motivo, utilizan metodologías ágiles definiendo los requisitos a través de
épicas al comienzo de cada iteración. ¿Cuál sería el resultado de descomponer esas épicas sobre las redes
neurológicas?
a.
b.
c.
d.
89.
Liderar al equipo para entregar una solución al problema
Asegurar que la solución cumpla con las necesidades del negocio y los objetivos del proyecto
Recopilar los requisitos del proyecto
Validar y controlar que los requisitos cumplan con el enunciado del alcance para mitigar una corrupción
del alcance (gold plating)
En su proyecto está teniendo largas discusiones sobre algunos requisitos no funcionales al proyecto. ¿Cuál
de los siguientes ítems sería en requisito no funcional en un proyecto tecnológico?
a.
b.
c.
d.
91.
Historias de usuarios
Plan de gestión de los requisitos
Q.F.D. - Despliegue de funciones de calidad
Ingeniería de valor
Usted es el director de un proyecto para construir botes autónomos para transporte de pasajeros y
mercaderías. Está teniendo grandes desafíos para que el GPS sepa leer lo que ocurre debajo del agua, por lo
que decide incorporar a Mr. X como analista de negocios para ayudarlo con los requisitos del GPS. ¿Cuál
será el principal rol de Mr. X?
a.
b.
c.
d.
90.
Los recursos que utiliza el proyecto para completar el trabajo
El producto o servicio tangible creado por el equipo de proyecto
El resultado de la fase de planificación
Un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto o servicio
El buscador debe aceptar como mínimo 5 criterios
El sistema permitirá aprobar los planes del proyecto
El software debe poder emitir gráficos
El sistema debe cumplir con las leyes de protección de datos
El Padre Alberto es el director de un proyecto que va a reconvertir su iglesia en un albergue para personas
sin hogar. El cliente y patrocinador del Padre Alberto es Guido, un multimillonario filantrópico que ganó su
fortuna con su empresa PuntoCom. Alberto quiere mostrar a Guido uno de los principales entregables de esa
Iglesia para conseguir su aprobación. ¿Qué necesitará Alberto antes de contactar a Guido?
a.
b.
c.
d.
Entregable validado
Descomponer ese entregable en menores paquetes de trabajo
Entregable verificado
Información de desempeño sobre ese entregable
64
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SOLUCIONARIO
GESTIÓN DE ALCANCE
1. RPTA: B
No se recomiendan las relaciones múltiples entre las mismas actividades, por lo que se debe tomar una
decisión para seleccionar la relación con el mayor impacto. [6ta edición de PMBOK, página 190] [Gestión del
Alcance del Proyecto]
2. RPTA: B
La finalización del Alcance del Proyecto se mide con respecto a la línea base del Alcance que es parte del
plan de Gestión del Proyecto. Por el contrario, el Alcance del Producto se mide según los requisitos del
producto. [6ª edición del PMBOK, página 161] [Gestión del Alcance del Proyecto]
3. RPTA: B
Control de calidad no es parte de la Gestión del Alcance del Proyecto. [6ta edición del PMBOK, Página 129]
[Gestión del alcance del Proyecto]
4. RPTA: D
La EDT finaliza estableciendo cuentas de control para los paquetes de trabajo y un identificador único de un
código de cuentas. Esto proporciona un punto de control de gestión para el alcance integrado, cronograma y
la información de costos. [6ª edición del PMBOK, página 161] [Gestión del Alcance del Proyecto]
5. RPTA: A
Los cambios de Alcance del Proyecto no controlados a menudo se denominan Corrupción del Alcance. La
Corrupción del alcance a menudo se ve negativamente, pero se puede gestionar mediante un proceso de
Control de Cambios. [6ª edición del PMBOK, página 168] [Gestión del alcance del proyecto]
6. RPTA: C - El Enunciado del Alcance del Proyecto documenta y aborda las características y límites del
proyecto y sus productos y servicios asociados, así como los criterios de aceptación del producto y el control
del alcance. [6ª edición del PMBOK, página 154] [Gestión del alcance del proyecto]
7. RPTA: B
La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya
todo el trabajo requerido y solo el trabajo requerido para completar el proyecto con éxito. Se trata
principalmente de definir y controlar lo que está incluido y lo que no está incluido en el proyecto. [6ta edición
del PMBOK, Página 129] [Gestión del alcance del proyecto]
8. RPTA: C
La EDT es una descomposición jerárquica, orientada al entregable del trabajo, que el equipo del proyecto
debe realizar para lograr los objetivos del proyecto. [6ta edición de PMBOK, página 157] [Gestión del alcance
del proyecto]
9. RPTA: C
Validar el Alcance es el proceso de formalización de la aceptación de los entregables del proyecto
completados por parte del cliente o patrocinador del proyecto. [6ta edición del PMBOK, página 163] [Gestión
del alcance del proyecto]
10. RPTA: B
La singularidad no es un método válido para llegar a una decisión grupal. Las otras opciones son métodos
válidos para llegar a una decisión grupal. [6ta edición de PMBOK, página 144] [Gestión del alcance del
proyecto]
11. RPTA: B
De hecho se realiza previamente al final de cada Fase del proyecto (diseño, maqueta, prototipo…). PMBOK®
Guide 6th Ed 5.5 Validar el alcance
12. RPTA: D
La matriz de trazabilidad se usa para realizar el seguimiento de cada cambio durante todo el proceso de
seguimiento y control del alcance, de manera que se pueda verificar que el cambio ha sido implementado tal
y como fue aprobado. PMBOK® Guide 6th Ed 5.2.3.2 Matriz de trazabilidad
65
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13. RPTA: C
Del proceso de planificar la gestión del alcance se utilizará el plan de gestión del alcance (que precisamente
indicará cómo proceder a definir el alcance), del de Desarrollar el acta de constitución se utilizará el acta de
constitución (donde encontrarás una descripción de alto nivel del producto, proyecto y requerimientos), del
proceso de Recopilar requisitos se utilizará la documentación de requisitos (donde encontrarás los requisitos
de los que habrá que seleccionar los que finalmente se incluyen en el alcance). PMBOK® Guide 6th Ed 5.3.1
Definir el alcance: entrada
14.
RPTA: B
Puesto que son componentes del plan, entre otros, el proceso para priorizar requisitos, la matriz de
trazabilidad,…La EDT forma parte de la línea de base del alcance. PMBOK® Guide. 6th Ed 5.1.3.2 Plan de
gestión de requisitos
15.
RPTA: B
Definido el alcance (enunciado del alcance del proyecto), se inicia el proceso de creación de la EDT, que es
uno de los más importantes del área de gestión del alcance del proyecto porque es donde realmente se
refleja todo el trabajo que va a haber que hacer (aunque está orientada a entregables, debe incluir el alcance
del producto, el alcance del proyecto y las propias tareas administrativas y de gestión del proyecto).
PMBOK® Guide 6th Ed 5.4 Crear la EDT
16.
RPTA: C
Entre las técnicas y herramientas para recopilar requisitos están los diagramas de afinidad que tratan de
agrupar las ideas surgidas de acuerdo a algún tipo de criterio (similitud, riesgo…). PMBOK® Guide 6th Ed
5.2.2.5 Representación de datos
17.
RPTA: B
Tras elaborar el plan de gestión del cronograma, podrá proceder a definir las actividades al nivel más
adecuado al proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 6.2 Definir actividades
18.
RPTA: A
La definición de actividades forma parte del área de conocimiento de gestión del tiempo. PMBOK® Guide 6th
Ed 6. gestión del tiempo
19.
RPTA: D
PMBOK ® Guide 6th Ed. 5. Gestión del alcance. Aspectos clave. En los proyectos adaptativos durante cada
iteración se repiten los procesos e recoger requisitos, definir el alcance y elaborar la EDT/WBS. En los
proyectos adaptativos, las iteraciones en las que se determina qué funcionalidades de las de mayor prioridad
se llevan a cabo en periñodos de 1-2 semanas, no 3 meses. En un enfoque Agile los requisitos no suelen
estar bien definidos al inicio. Los ciclos adaptativos no son predictivos.
20.
RPTA: A
Recopilar Requisitos es el proceso de determinar, documentar y gestionar las necesidades y los requisitos de
los interesados para cumplir con los objetivos del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que
proporciona la base para definir el alcance del producto y el alcance del proyecto.Son los interesados quienes
determinan los requisitos del proyecto. PMBOK (R) Guide 5.2 Recopilar Requisitos
21.
RPTA: D
Durante la fase de ejecución y los sucesivos cambios que se puedan producir, se puede perder algún
requerimiento. La matriz de trazabilidad de requisitos trata de evitar este hecho siguiendo la traza de toda esa
información y analizando los requerimientos cuando hay cambios en el alcance del producto o el proyecto. La
matriz de trazabilidad de requisitos relaciona cada requisito con su origen, la parte interesada que lo solicitó,
su justificación, el objetivo de negocio relacionado, el paquete de trabajo asociado, el diseño del producto, el
control de calidad... PMBOK® Guide 6th Ed 5.2.3.2 Matriz de trazabilidad de requisitos.
22.
RPTA: C
Los proyectos rara vez tienen todos los requisitos definidos y quedarán estables durante el ciclo de vida del
proyecto. Uno de los aspectos que hay que tener en cuenta al considerar cómo se va a gestionar el alcance
del proyecto es precisamente la estabilidad de los requisitos. Debemos valorar si existen áreas del proyecto
con requisitos inestables, si los requisitos inestables hacen necesario el uso de técnicas de adaptación Lean,
ágiles u otras hasta que se vuelvan estables y bien definidos. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 5 Gestión del
alcance del proyecto - Consideraciones sobre Adaptación
66
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23.
RPTA: B
El control del alcance del proyecto asegura que todos los cambios solicitados o las acciones preventivas o
correctivas recomendadas se procesen a través del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios. Se
asegura de que se hace todo lo que se debe hacer y sólo lo que se debe hacer .Cualquier cambio de alcance
debería seguir el proceso formal de control integrado de cambios o control del alcance. / Eliminar entregables
para ahorrar costos, podría afectar a la funcionalidad o calidad del producto final. PMBOK (R) Guide 6th Ed.
5.6 Controlar el Alcance
24.
RPTA: C
Las técnicas y herramientas utilizadas en la validación del alcance son la inspección (medir, examinar y
confirmar que el resultado cumple lo esperado) y las técnicas grupales de toma de decisión (cuando, como es
el caso de la pregunta, hay varios clientes y hay que tomar una decisión final consensuada y acordada).
PMBOK® Guide 6th Ed 5.5.2 Validar el alcance: Técnicas y herramientas.
25.
RPTA: B
Estás en el proceso de controlar el alcance. Los documentos aceptados o rechazados (por el cliente) junto la
actualización de los documentos de proyecto son resultados del proceso de validar el alcance y es realizado
por el cliente. PMBOK® Guide 6th Ed 5.6 Controlar el alcance
26.
RPTA: B
El plan de gestión de requisitos debe recoger, entre otras cosas, el proceso de priorización de los requisitos.
PMBOK® Guide 6th Ed 5.1.3.2 Plan de gestión de requisitos
27.
RPTA: A
Validar el alcance es un proceso muy posterior que ocurre en el grupo de procesos de monitoreo y control;
para crear la EDT es necesario antes definir los requisitos, por lo que tampoco será correcta. El enunciado
del trabajo es previo a la elaboración del acta de constitución. En cualquier caso, al recopilar requisitos es
cuando se utilizan las técnicas y herramientas indicadas en el enunciado además de los grupos de opinión,
talleres facilitados, técnicas grupales de toma de decisiones o técnicas grupales de creatividad con el fin de
obtener y documentar las necesidades de los interesados para asegurar así el cumplimiento de los objetivos
del cliente. PMBOK® Guide 6th Ed 5.2.2 Recopilar requisitos: Técnicas y herramientas
28.
RPTA: C
La ingeniería de valor es un enfoque utilizado para otimizar costes del ciclo de vida del proyecto, ahorrar
tiempo, mejorar la calidad y hacer un uso óptimo de los recursos disponibles. PMBOK® Guide 6th Ed
Glosario 3. Definiciones Ingeniería de Valor
29.
RPTA: C
PMBOK ® Guide 6th Ed. 5.4.3.1 Linea de base del alcance. El paquete de trabajo es el nivel inferior de la
EDT con un único identificador.
30.
RPTA: B
El análisis de valor busca la manera de realizar el mismo trabajo con un menor coste simplificando y
optimizando procesos. PMBOK® Guide. 6th Ed 5.3.2.5 Análisis del Producto
31.
RPTA: B
La línea de base del alcance la forman (PMBOK® Guide. 6th Ed 5.4.3.1 Línea de base del alcance) el
enunciado del alcance del proyecto, la EDT y el diccionario de la EDT.
32.
RPTA: A
El grado y nivel de detalle con que el enunciado del alcance del proyecto define el trabajo a realizar y el que
queda excluido, pueden ayudar a determinar el grado de control que el equipo de dirección del proyecto
podrá ejercer sobre el alcance global del mismo. En el diccionario de la EDT se refleja el trabajo necesario
para completar un determinado paquete de trabajo. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 5.3.3.1 Enunciado del Alcance
del Proyecto
33.
RPTA: B
No formando parte el proceso de identificar las partes interesadas del proceso de gestión del alcance sino de
la integración, la correcta es recopilar requisitos, definir el alcance y crear la EDT/WBS. PMBOK® Guide. 6th
Ed 5. Gestión del Alcance del proyecto.
34.
RPTA: C
El acta de constitución documentará la necesidad de negocio, el conocimiento actual de las necesidades del
cliente y el nuevo producto o servicio que se pretende satisfacer. Suele incluir el propósito o justificación del
67
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proyecto, los objetivos medibles del proyecto y los criterios de éxito, los requerimientos de alto nivel, la
descripción de alto nivel del proyecto, los riesgos de alto nivel, una síntesis de hitos del cronograma, un
presupuesto preliminar resumido,… y nombra al Project manager, identifica al sponsor y clarifica su
responsabilidad y nivel de autoridad. PMBOK® Guide 6th Ed 4.1.3.1 Acta de constitución del proyecto
35.
RPTA: D
En proyectos PREDICTIVOS la línea base del alcance del proyecto es la versión aprobada del enunciado del
alcance del proyecto, la estructura de desglose del trabajo (EDT/WBS) y el diccionario de la EDT/WBS.
PMBOK (R) Guide 6th Ed. 5. Gestión del alcance - Conceptos Clave para la Gestión del Alcance del Proyecto
36.
RPTA: C
La matriz de trazabilidad de requisitos tiene como objetivo principal que no se pierdan requisitos o que no
tengan la documentación asociada que indica quien lo solicitó, la razón,... PMBOK® Guide 6th Ed 5.2.3.2
Matriz de trazabilidad de requisitos
37.
RPTA: C
La línea de base resultante será una entrada fundamental para los procesos de Definir las actividades
(actividades necesarias para completar cada paquete de trabajo), estimar los costes (la descripción de los
trabajos necesarios es fundamental para estimar los costes y la estructura de la EDT puede ayudar a una
organización de los costes), determinar el presupuesto (puede haber restricciones presupuestarias en el
enunciado del alcance), identificar riesgos (de las asunciones del enunciado del alcance y en las
incertidumbres en los entregables y paquetes de trabajo) y realizar el análisis cualitativo de riesgos (en el
alcance se ve si es un proyecto similar a otros o es completamente nuevo...). PMBOK® Guide 6th Ed 5.4
Crear la EDT
38.
RPTA: C
Lo primero que tiene que hacer el project manager, prácticamente siempre ante cualquier problema, es
informarse bien y evaluar si se produce un impacto negativo en el proyecto. En caso de que haya impacto
negativo, se procederá a abordar otros temas como el sistema de comunicación y reporte o la actualización
de la EDT. PMBOK® Guide 6th Ed 5.6 Controlar el alcance
39.
RPTA: D
Las seis restricciones de un proyecto son el tiempo, el coste, el alcance, la calidad, los recursos y los riesgos.
PMBOK® Guide 6th Ed
40.
RPTA: A
Una vez redactado el Enunciado del Alcance del Proyecto, con el Plan de Gestión del Alcance, la
documentación de requisitos y los activos de los procesos de la organización se procede a elaborar la EDT.
PMBOK® Guide 6th Ed 5.4 Crear la EDT
41.
RPTA: D
En el proceso de definir el alcance, una vez identificados los requisitos del producto, servicio o resultado y del
proyecto,se procede a elaborar una descripción detallada del producto y del proyecto y, muy especialmente,
una clarificación de sus límites, lo que estará incluido y lo que no. PMBOK® Guide 6th Ed 5.3 Definir el
alcance
42.
RPTA: C
El grado y nivel de detalle con que el enunciado del alcance del proyecto define el trabajo a realizar y el que
queda excluido, pueden ayudar a determinar el grado de control que el equipo de dirección del proyecto
podrá ejercer sobre el alcance global del mismo. Aunque en ocasiones se percibe que el acta de constitución
del proyecto y el enunciado del alcance del proyecto son redundantes en cierta medida, difieren en el nivel de
detalle que contiene cada uno. El acta de constitución del proyecto contiene información de alto nivel,
mientras que el enunciado del alcance del proyecto contiene una descripción detallada de los componentes
del alcance. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 5.3.3.1 PEnunciado del Alcance del Proyecto
43.
RPTA: D
Validar el alcance tiene por objetivo obtener la aprobación formal del cliente (en este caso, cliente interno) a
los entregables previamente validados por el equipo de proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 5.5 Validar el
alcance
44.
RPTA: C
Lo más probable es que haya habido una redacción poco clara en el enunciado del alcance del proyecto
donde se recoge lo que está incluído y lo que no. El acta de constitución no llega a recoger una definición de
los entregables necesarios en la que no se refleja qué queda excluído (se hace en el enunciado del alcance
68
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del proyecto).Una mala comunicación es posterior a una mala definición. Puede haber una buena
comunicación de un alcance equivocado. Haber detallado excesivamente los requisitos a nivel de actividades
no tiene porqué ser malo, incluso si se hace bien, puede ser mejor. el proceso Definir el Alcance selecciona
los requisitos definitivos del proyecto a partir de la documentación de requisitos desarrollada durante el
proceso Recopilar Requisitos. A continuación, desarrolla una descripción detallada del proyecto y del
producto, servicio o resultado.PMBOK (R) Guide 6th Ed.5.3 Definir el Alcance
45.
RPTA: D
Estás en el proceso de controlar el alcance utilizando, por tanto, el análisis de variación. PMBOK® Guide 6th
Ed 5.6.2.1 Análisis de datos -Análisis de variación
46.
RPTA: B
Una propuesta de cambio se evalúa (analizando el impacto en las diferentes áreas del proyecto -algo que ya
se ha hecho en este caso-), se identifican opciones para integrarlo, se busca la aprobación formal interna, se
busca la aprobación formal externa (del cliente, si procede) y se implanta informando a todos los afectados.
PMBOK Guide 6th Ed 4.5 Realizar el control integrado de cambios.
47.
RPTA: A
Las salidas del proceso de recoger requisitos son la documentación de requisitos y la matriz de trazabilidad
de requisitos. El Plan de gestión de requisitos es una entrada del proceso, que indica cómo debemos
precisamente recoger esos requisitos y luego gestionarlos durante la ejecución del proyecto. PMBOK® Guide
6th Ed (5.2.3 Recopilar requisitos: Salidas)
48.
RPTA: C
Los diagramas de afinidad son una técnica que permite clasificar un gran número de ideas en grupos para su
revisión y análisis. PMBOK® Guide 6th Ed 5.2.2.5 Representación de datos
49.
RPTA: C
Las entradas para el proceso de crear la EDT son el plan de gestión del alcance, el enunciado del alcance del
proyecto, la documentación de requisitos, los factores ambientales de la empresa y activos de los procesos
de la organización (las EDTs...). La validación del alcance, aceptación de los entregables por el cliente, es
posterior PMBOK® Guide 6th Ed 5.4.1 Crear la EDT: Entradas
50.
RPTA: A
PMBOK ® Guide 6th Ed. 5. Gestión del alcance. Tendencias. Entre los beneficios y ayudas que puede
ofrecer un analista de negocio están facilitar la ejecución exitosa del servicio desarrollado, identificar y
recomendar soluciones viables para cumplir con las necesidades de negocio o determinar problemas e
identificar necesidades de negocio.
51.
RPTA: C
La validación del alcance se centra en la aceptación del entregable por el cliente mientras que el control de
calidad se centra en que los entregables estén bien antes de presentarlos al cliente y que cumplan todos los
requerimientos de calidad. PMBOK® Guide 6th Ed 5.5. Validar el alcance
52.
RPTA: C
Los procesos que aportan información relevante al proceso de recopilar los requisitos son entre otros los de
planificar la gestión del alcance (el plan de gestión del alcance y el plan de gestión de requisitos), desarrollar
el acta de constitución (acta de constitución), Identificar interesados (registro de interesados) y planificar la
gestión de interesados (plan de gestión de interesados). PMBOK® Guide 6th Ed 5.2 Recopilar requisitos.
53.
RPTA: B
La documentación de requisitos debe recoger requisitos no ambiguos (medibles y testeables). Si no, se
producirán problemas como el que describe el enunciado. No es un problema de que se haya perdido o
añadido un requisito (trazabilidad de los requisitos) ni un problema de que no se sepa que está incluido en el
alcance (enunciado del alcance) sino un problema de que no está claro el criterio de aceptación de un
requisito (documentación de requisitos). PMBOK® Guide 6th Ed 5.2.3.1 Documentación de requisitos y 5.5
Validar el alcance
54.
RPTA: B
PMBOK ® Guide 6th Ed. 5. Gestión del alcance. Aspectos clave. Precisamente los ciclos de vida pueden
variar desde un enfoque adaptativo hasta un enfoque o predictivo
69
CGI Gestión e Innovación I informes@cgi-pe.com I www.cgi-pe.com
Libro Banco de Preguntas para la Certifiación PMP®
55.
RPTA: C
Crear la EDT implica subdividir los entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes más
pequeños logrando una descomposición jerárquica de los trabajos a realizar. PMBOK® Guide 6th Ed (5.4
Crear la EDT/WBS)
56.
RPTA: C
PMBOK ® Guide 6th Ed. 5. Gestión del alcance. Aspectos clave. El grado de avance del alcance del producto
se realiza en relación a la línea de base del alcance y el grado de avance del proyecto en relación al plan de
dirección del proyecto.
57.
RPTA: C
Los requisitos del producto los deben definir el cliente, el patrocinador, el director del proyecto y su equipo y
el resto de los interesados para no dejarse ninguna persona ni organización ni ninguna necesidad o
expectativa sin considerar. PMBOK® Guide 6th Ed 5.2 Recopilar requisitos
58.
RPTA: D
Las solicitudes de cambio que impactan las líneas base del proyecto normalmente deberían incluir
información sobre el costo de implementar el cambio, las modificaciones de las fechas programadas, los
requisitos de recursos y los riesgos. Estos cambios deberían ser aprobados por el CCB (si existe) y por el
cliente o patrocinador, a menos que formen parte del CCB. Solamente los cambios aprobados deberían
incorporarse a una línea base revisada. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 4.6.1.4 Solicitudes de Cambio
59.
RPTA: A
El enunciado del trabajo (entrada para el proceso de elaborar el acta de constitución), SOW, es una
descripción narrativa de los productos, servicios o resultados que debe entregar el proyecto. PMBOK® Guide
6th Ed 4.1.1 Desarrollar el acta de constitución: Entradas y 5.3.3 Definir el alcance: Salidas
60.
RPTA: A
El ciclo de vida del proyecto se define y recoge en el plan de dirección del proyecto. El plan de gestión del
alcance contendrá, entre otros, los procedimientos para recoger los requisitos, preparar un enunciado del
alcance detallado, preparar la EDT a partir del anterior, mantener y actualizar cambios aprobados en la EDT,
obtener la aprobación formal de los entregables por parte del cliente y controlar cómo se procesan las
propuestas de cambio al alcance del proyecto. PMBOK® Guide , aparte del análisis de alternativas, 5.1.3.1.
Plan de gestión del alcance
61.
RPTA: A
La matriz de trazabilidad de requisitos relaciona cada requisito con su origen, la parte interesada que lo
solicitó, su justificación, el objetivo de negocio relacionado, el paquete de trabajo asociado, el diseño del
producto, el control de calidad,… . Entre los atributos que suelen incorporarse son un identificador único, la
descripción del requisito, el propietario, la prioridad, la versión, el estado (activo, cancelado, añadido,
aprobado,…) y la fecha de cierre. PMBOK® Guide 6th Ed 5.2.3.2 Matriz de trazabilidad de requisitos
62.
RPTA: A
El análisis de producto es un método para traducir en entregables tangibles las descripciones de alto nivel del
producto. PMBOK® Guide 6th Ed (5.3.2.5 Análisis de producto)
63.
RPTA: A
Los cuestionarios y entrevistas son preguntas para indagar en aspectos concretos con personas
seleccionadas. PMBOK® Guide 6th Ed (5.2.2.2 Cuestionarios y entrevistas)
64.
RPTA: C
Una vez creado el enunciado del alcance del proyecto, el siguiente paso a dar será elaborar la estructura de
desglose del trabajo. PMBOK® Guide.4 Elaborar la EDT/WBS.
65.
RPTA: D
Los planes de reserva se utilizan cuando un plan de acción no ha tenido el efecto deseado. PMBOK® Guide
6th Ed 11.5.3.2 Actualizaciones de documentos de proyecto
66.
RPTA: C
Las solicitudes de cambios aprobadas pueden llevar a cambiar alguno de los planes subsidiarios o lineas de
base (Desarrollar el plan de dirección del proyecto) y van a tener que ejecutarse como parte de los trabajos
de proyecto (Dirigir y gestionar el trabajo de proyecto). PMBOK® Guide 6th Ed 4.5.3 Realizar el control
integrado de cambios: Salidas
70
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Libro Banco de Preguntas para la Certifiación PMP®
67.
RPTA: D
PMBOK ® Guide 6th Ed. 5.2.2.6 Habilidades interpersonales y de equipo. La técnica de grupo nominal se
utiliza cuando creas que las opiniones contrarias y una infinidad de detalles pueden paralizar la discusión. Así
en la primera ronda de ideas se genera silenciosamente para que la discusión no se presente hasta que
todas las ideas han sido presentadas, y así cada miembro del grupo tiene una oportunidad igual de contribuir,
sin tener en cuenta su rango, su edad y su personalidad.
68.
RPTA: C
Existe un problema claro de definición del alcance y de los trabajos necesarios para lograr completar los
entregables y cumplir los objetivos del proyecto. De ahí se derivan imprevistos, retrasos,... dificultades para
controlar el alcance (al no haber una línea de base del alcance bien definida),... Lo mejor que puedes hacer
es hacer algo que al anterior director no hizo bien: crear una EDT completa. PMBOK® Guide 6th Ed 5.4
Crear la EDT y 5.6 Controlar el alcance.
69.
RPTA: A
La línea de base resultante será una entrada fundamental para los procesos de Estimar los costes (la
descripción de los trabajos necesarios es fundamental para estimar los costes y la estructura de la EDT
puede ayudar a una organización de los costes) y Determinar el presupuesto (puede haber restricciones
presupuestarias en el enunciado del alcance); Y Para los procesos de Controlar el alcance (Garantizando que
las propuestas de cambio al alcance definido se tramiten mediante control integrado de cambio) y Validar el
Alcance (en la que la Línea de base del alcance servirá para ver si lo entregado al cliente es lo aprobado).
PMBOK® Guide 6th Ed 5.4 Crear la EDT
70.
RPTA: B
El enunciado del alcance del proyecto es el principal resultado de este proceso. Es la descripción del alcance
del proyecto, explicitando lo que está incluido y excluido, los principales entregables y el trabajo necesario
para completarlos, los criterios de aceptación que deben cumplir, los supuestos –y el impacto de que no se
cumplan–y las restricciones –internas y externas– del proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 5.3.3.1 Enunciado
del alcance del proyecto.
71.
RPTA: B
Una vez ejecutado el cambio y controlada la calidad del resultado (que cumple con los requisitos del
producto) en Controlar la Calidad se puede pasar a buscar la aceptación formal del cliente mediante el
proceso de Validar el alcance. En el esquema siguiente se presentan el proceso completo y las relaciones
entre Controlar el alcance, Controlar la Calidad y Validar el Alcance. PMBOK® Guide 6th Ed 5.6 Controlar el
alcance, 8.3 Controlar la calidad y 5.5 Validar el alcance.
72.
RPTA: D
Al momento de relevar los requisitos del negocio, es sumamente importante que cada requisito cumpla con
las siguientes características: SMART (S: Específico, M: Medible, A: Alcanzable, R: Realista, T: Tiempo límite
de ejecución), Inequívoco, Completo, Correcto y Consistente. Si el requisito fuera ambiguo, podrá
interpretarse de diferentes maneras y seguramente tendremos problemas para definir el entregable que
satisfaga ese requisito.
73.
RPTA: D
cuentas de control, 2º paquetes de planificación, 3º paquetes de trabajo. La EDT no incluye actividades.
PMBOK® Guide 6th
74.
RPTA: D
A, B y C son salidas del proceso y forman parte de la línea base. D es una entrada del proceso. PMBOK®
Guide 6th
75.
RPTA: B
A, C y D son falsos. PMBOK® Guide 6th
76.
RPTA: C
A es falso. B y D son verdaderas pero menos importantes que C. PMBOK® Guide 6th
77.
RPTA: D
1º D, 2º C, 3º B, 4º A. PMBOK® Guide 6th
78.
RPTA: D
A y B sería verdadero durante la planificación. C es falso. D es verdadero durante la fase de ejecución.
PMBOK® Guide 6th
71
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Libro Banco de Preguntas para la Certifiación PMP®
79.
RPTA: C
A, B y D están relacionadas con el próximo proceso de crear la EDT. C: los paquetes de trabajo no se
secuencian.
80.
RPTA: A
B, C y D son falsos. PMBOK® Guide 6th
81.
RPTA: C
Todo cambio debe pasar por el proceso de control integrado de cambios. A ya se hizo. B y D no son
apropiados. PMBOK® Guide 6th
82.
RPTA: B
Si el cliente ya aprobó formalmente la EDT y quiere un cambio, el cliente debería pagarlo. PMBOK® Guide
6th
83.
RPTA: B
A no es apropiado. C ya lo hizo. D no es pro-activo. PMBOK® Guide 6th
84.
RPTA: A
B, C y D no son ejemplos de validar el alcance. PMBOK® Guide 6th
85.
RPTA: A
1º A, 2º D, 3º C. B no es apropiado. PMBOK® Guide 6th
86.
RPTA: C
A: El diccionario de la EDT no tiene como objetivo definir actividades. B y D son falsas. PMBOK® Guide 6th
87.
RPTA: B
A es falso. C podría ser si no estuviera B. D es la definición de proyecto. PMBOK® Guide 6th
88.
RPTA: A
Las épicas consisten en largas historias relatando los requisitos del producto. Las épicas se pueden subdividir
en menores historias de usuarios más fáciles de manejar. PMBOK® Guide 6th
89.
RPTA: B
El analista de negocios cumple el rol de descubrir el problema y proponer alternativas alineadas a las
necesidades del negocio y objetivos del proyecto. / El DP es responsable de entregar una solución a los
problemas. PMBOK® Guide 6th
90.
RPTA: D
Cumplir con la legislación suele ser un ejemplo de requisito no funcional externo. Las otras opciones son
requisitos funcionales. PMBOK® Guide 6th
91.
RPTA:
Alberto quiere validar el alcance de un entregable con Guido, para eso necesita el entregable verificado por el
proceso de control de calidad. PMBOK® Guide 6th
72
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prospecto de
examen pmp
R
gestión del cronograma
6.1
Planificar la
Gestión del
Cronograma
6.6
6.2
Controlar
el
Cronograma
Definir
las
Actividades
6.5
6.3
Desarrollar
el
Cronograma
Secuenciar
las
Actividades
6.4
Estimar la
Duración de
las
Actividades
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GESTIÓN DE CRONOGRAMA
Basado en el PMBOK® 6ta Edición
1. Estás monitorizando el estado de las actividades del proyecto y evaluando si es necesario actualizar el
progreso de tu proyecto para, si procede, gestionar los cambios necesarios en la línea de base del
cronograma. ¿Cuál de las siguientes funciones NO realizarás como project manager para lograrlo?
a.
b.
c.
d.
Analizar los efectos en el coste de los retrasos.
Recomendar cambios para solucionar problemas de retrasos.
Aplicar el análisis de variación para identificar las variaciones en fechas.
Consultar las reservas de contingencia de tiempo restantes
2. Ha aparecido una nueva actividad que tras ser aprobada debes estimar. Para esta actividad en donde El
tiempo pesimista (p) es 14. El tiempo más probable (m) es 11. El tiempo Optimista (o) es 2. e = (2 + 44 + 14) /
6 = 10. de = (14-2) / 6 = 2. ¿Cuál es la probabilidad de que la la actividad se retrase más de 2 días?
a.
b.
c.
d.
16
32
50
8
3. Eres el director del proyecto de apertura de un gran centro comercial y de tiempo libre. El plazo de entrega al
cliente es crítico teniendo importantes bonificaciones si lo entregáis antes de los estipulado en el contrato
pero importantes penalizaciones por cada día que se retrase. Habéis completado el proceso de desarrollo del
cronograma. La información obtenida la utilizaréis para abordar
a.
b.
c.
d.
El control del cronograma y el control de adquisiciones
El control del alcance y el control de costes
a) y b)
Ni a) ni b)
4. Estás dirigiendo un proyecto de desarrollo de una aplicación informática que permitirá la transferencia segura
de datos entre entidades bancarias. Son muchas las funcionalidades inicialmente recogidas pero, debido a la
incertidumbre en el resultado, se decide abordar la gestión del proyecto utilizando Scrum. Te interesa mucho
hacer estimaciones lo más realistas posibles ya que las primeras entregas tienen plazos bastante estrictos. El
patrocinador, conocer de estos enfoques adaptativos, te recomendará todo lo siguiente MENOS
a.
b.
c.
d.
Tener en cuenta en las estimaciones los supuestos, inquietudes, riesgos, decisiones y acciones
pendientes de iteraciones anteriores
Tener en cuenta el número de recursos disponibles ya que es el único factor que afecta a la duración de
las estimaciones
Desglosar las historias de usuarios en tareas de bajo nivel, con estimaciones en horas, y luego validar
su viabilidad en base a la capacidad del equipo a lo largo de iteración
Realizar reuniones de planificación de iteraciones o sprints para discutir elementos prioritarios de trabajo
pendiente asociado al producto
5. Estás trabajando en la planificación de un complejo proyecto y estimando con detalle las duraciones de cada
actividad. Conforme ha ido avanzando el proyecto habéis ido cumpliendo los hitos de proyecto, asociados por
otra parte a hitos de pago del cliente, a pesar de que algunos riesgos desconocidos han obligado a tomar
medidas especiales. Surge una oportunidad en otro proyecto de la organización que para poder materializarla
es necesario que tu proyecto acabe una semana antes para liberar los equipos de diseño antes. Ante esta
solicitud, tu procedes a
a.
b.
c.
d.
Informar al patrocinador explicándole la solicitud y la oportunidad que implicará para la organización
Reunirte con tu equipo para valorar opciones de realizar una ejecución rápida o una intensificación
sobre el camino crítico
Pedir a tu equipo que no se vuelva a despistar, que intensifique sus esfuerzos y que no cometa errores
Indicar al patrocinador que al ser actividades con holgura cero, no hay opciones para acortar la duración
del proyecto
74
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6. Tras definir las actividades de tu proyecto obtendrás como resultado de este proceso una lista de actividades,
las características de cada una y una lista de hitos. Una lista de actividades es todo menos:
a.
b.
c.
d.
Una estructura jerarquizada de los paquetes de trabajo a realizar
Una lista exhaustiva de las actividades a realizar para completar el proyecto
Incluye el identificador de cada actividad y una descripción del alcance del trabajo de cada actividad.
Permite a los miembros conocer el trabajo que deben realizar si tienen asignada esa actividad
7. Eres el gerente de un proyecto que pretende implantar nuevos procesos en la planta industrial y lograr su
reconversión tecnológica. Estás planificando el proyecto y, tras un primer trabajo, has finalizado el camino
crítico, nivelado recursos y desarrollado el cronograma. ¿Qué crees que sería mejor que hicieras a
continuación?
a.
b.
c.
d.
Solicitar la aprobación del patrocinador
Estimar la duración de las actividades
El diccionario de la EDT
Revisar el cronograma con el responsable de la planta industrial
8. Has concluido la definición de actividades del proyecto de sustitución del tablero de un puente urbano con
mucho tráfico. Debido a la complejidad del proyecto, tratas de documentar todas las actividades definidas
detallada y correctamente. Este detalle te permitirá hacer un seguimiento casi diario de los avances para
mantener informados a los múltiples interesados ¿Cuál de los siguiente resultados obtendrás de este
proceso?
a.
b.
c.
d.
La lista de actividades y su duración estimada
Los atributos de cada actividad y una estimación de los recursos necesarios
La lista de entregables y los atributos de cada uno
Una lista de hitos que indiquen fechas relevantes del proyecto.
9. Como parte del control del cronograma, un director de proyecto está analizando el proyecto y realizando
pronósticos del cronograma teniendo en cuenta las variaciones que se han producido hasta la fecha. Hace
esto analizando la secuencia de las actividades con la menor cantidad de flexibilidad y capacidad de retrasos
en actividades del cronograma. ¿Qué técnica está utilizando?
a.
b.
c.
d.
Estructura de Desglose de Trabajo
Método de la ruta crítica
Diagrama de Flujo
Diagramación por precedencia
10. Eres el director de un proyecto que pretende desarrollar una aplicación para la compra de productos
alimenticios para deportistas profesionales. El plazo del proyecto es un aspecto crítico ya que la dirección
pretende hacer una campaña de lanzamiento con vistas al verano. Habéis definido las actividades utilizando
los datos y procedimiento establecido en el plan de gestión del cronograma. Esta información será
fundamental para los procesos de
a.
b.
c.
d.
Determinar el cronograma y controlar el cronograma
Estimar los recursos de las actividades y estimar la duración de las actividades
a) y b)
Ni a) ni b)
11. Para no saturar al comité de dirección con información innecesaria o excesivamente detallada sobre el
avance del proyecto, utilizas representaciones del cronograma que indican el inicio o final programado de los
principales entregables o hechos relevantes externos. Esta representación se denomina
a.
b.
c.
d.
Diagrama de barras
Diagrama de pareto
Diagrama de hitos
Diagrama de red del cronograma
75
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12. Estás en mitad de la ejecución del proyecto de desarrollo de una aplicación android para interfaces de
automoción que se aplique en la detección y atención de accidentes cuando, tras una reunión de seguimiento
del estado del proyecto, concluyes que no va a poder ser posible llegar en plazo. ¿Cuál de las siguientes
opciones será la menos recomendable?
a.
b.
c.
d.
Reducir los controles de calidad
Negociar con el cliente una reducción en las funcionalidades
Realizar una reevaluación de los riesgos del proyecto
Comprimir el cronograma
13. Eres el director de la construcción de un nuevo puente en un entorno urbano. Estás actualizando la duración
de las actividades con la información que vais obteniendo durante la ejecución. La construcción de los apoyos
en el río tiene una gran incertidumbre. Dependerá mucho del nivel del caudal del río durante su ejecución.
Consideras que te llevará 2 meses. Sin embargo existe una probabilidad del 40% de que el nivel de las aguas
llegue a un punto que os retrase su ejecución 1 mes. Tienes que darle el valor medio más probable a tu jefe
¿Qué valor le darás?
a.
b.
c.
d.
0,4
1
2,4
2
14. Durante la ejecución del proyecto, necesitas revisar lo establecido en el plan de gestión de los plazos en el
proyecto. En este documento encontrarás directrices sobre todo lo siguiente MENOS
a.
b.
c.
d.
La metodología y herramienta para la gestión del cronograma
Quien debe aprobar la utilización de una reserva de contingencia de tiempo
La duración de cada iteración en el desarrollo de un producto y cuando se lanzará la primera entrega
Los niveles de variación en el avance del proyecto que se consideran importantes y requerirán informar
al patrocinador
15. Has elaborado el planning de proyecto para mantener una reunión con el cliente para que lo dé por bueno e
iniciar así la ejecución. Sin embargo, al presentarlo al cliente, te das cuenta que la duración del proyecto será
al menos un mes superior a la que ha solicitado el cliente por contrato. Consultado tu patrocinador, te dice
que lo revises bien porque el plazo contractual es innegociable y no podéis fallar a un cliente tan relevante
para la organización. Por ello, trs comentarlo con tu equipo de proyecto, consideras que lo mejor que puedes
hacer a continuación es
a.
b.
c.
d.
Reducir el alcance del proyecto eliminando dos entregables a los que el cliente no pareció darla más
importancia
Solicitar al patrocinador que concierte una reunión con el cliente en la que informarle de que
desafortunadamente, no es posible cumplir con el plazo contarctual
Informar a tu equipo que se hagan a la idea de que habrá que trabajar muchos sábados en el próximo
semestre.
Evaluar opciones de compresión del cronograma, evaluando ventajas e inconvenientes, para
presentársela al patrocinador.
16. Tras la reunión de seguimiento quincenal del proyecto veis que hay varias actividades del cronograma que
tienen una holgura muy pequeña y, tras consultarlo con el equipo de dirección, consideráis que es un tema a
tener muy en cuenta y controlarlas con mucho detalle. Estás ante
a.
b.
c.
d.
Actividades en el camino crítico
Actividades de cadena crítica
Actividades críticas
Actividades casi críticas
17. Como project manager de una autopista has actualizado la línea de base del alcance y estás desarrollando el
nuevo cronograma del proyecto para determinar los inicios y finales de cada actividad. Puedes utilizar todas
estas herramientas menos:
a.
b.
c.
d.
Línea de base del cronograma.
Revisiones de desempeño
Compresión del cronograma.
Equilibrado y nivelación de recursos
76
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18. Una vez determinado el camino crítico evaluarás si cumple con las restricciones establecidas o si se deben
estudiar alternativas de intensificación o ejecución rápida para proceder a:
a.
b.
c.
d.
Desarrollar el presupuesto
Desarrollar el cronograma
Determinar las reservas de tiempo
A planificar la calidad
19. Eres la directora del proyecto para la construcción de un centro de ocio en una zona conocida zona turística.
Durante una reunión de seguimiento das la autorización al responsable correspondiente para que comience
las instalaciones sanitarias. Se acerca la fecha de inicio más tardía y no hay tiempo que perder. Sin embargo,
el responsable de las instalaciones te dice que no puede comenzar, que necesita que llegue la autorización
de la la administración local. Consultas tu cronograma y esto no estaba previsto... Y no es la primera vez que
te ocurre esto. ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?
a.
b.
c.
d.
Proceder a intensificar el cronograma asignando más recursos en todas las actividades
Pedir la ejecución rápida de actividades que inicialmente iban a realizarse secuenciadamente
Revisar el diagrama de red del cronograma de proyecto y evaluar si es necesario actualizar el
cronograma
Informar al patrocinador para que trate de influir en los responsables de conceder el permiso
20. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones crees que define mejor la planificación adaptativa, una de las tendencias
para gestionar proyectos?
a.
b.
c.
d.
Es una necesidad cuando hay niveles de incertidumbre bajos y donde la toma de decisiones no necesita
ser ágil
Viene a ser un sinónimo de planificación y gestión de proyectos Agile
Conlleva un marco contextual para poder adaptar las prácticas de gestión de forma efectiva a los
cambios en el entorno
Dos ejemplos de planificación adaptativa son la gestión de proyectos en cascada (waterfall) y la
planificación iterativa con pila de producto (backlog)
21. Mientras planifica el Cronograma de su Proyecto, con frecuencia se refiere al calendario del proyecto. El
calendario del Proyecto es:
a.
b.
c.
d.
Un calendario que contiene los días en que varias reuniones están programadas con el equipo del
proyecto.
Un calendario de días hábiles o turnos que establece las fechas de las actividades del cronograma en
las que serán realizadas.
Un calendario que contiene la lista de días en los que los miembros del equipo del proyecto estarán
ausentes o tomarán un "descanso".
Un calendario que establece las fechas en que los entregables del proyecto van al cliente.
22. Como gerente de proyecto, usted está en el proceso de preparar el cronograma del proyecto ¿Cuál de los
siguientes describe con precisión la secuencia de sus actividades antes de comenzar a preparar el
cronograma del proyecto?
a.
b.
c.
d.
23.
Secuenciar las Actividades, Estimar la Duración de las Actividades, Desarrollar el Cronograma
Secuenciar las Actividades, Estimar la Duración de las Actividades, Definir las Actividades
Estimar la Duración de las Actividades, Secuenciar las Actividades, Desarrollar el Cronograma.
Definir las Actividades, Estimar la Duración de la Actividades, Secuenciar las Actividades.
Después de un año de construcción, está previsto que un edificio de oficinas esté terminado el 30 de enero.
El trabajo de jardinería debe comenzar 15 días antes de la finalización del edificio. ¿Cuál de las siguientes
relaciones probablemente represente la relación entre el inicio del trabajo de jardinería y la finalización del
edificio de oficinas?
a.
b.
c.
d.
Finalizar para comenzar con una ventaja de 15 días.
Comenzar para terminar con una ventaja de 15 días.
Finalizar para comenzar con un retraso de 15 días.
Comenzar para terminar con un retraso de 15 días.
77
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24. Usted es el gerente de un proyecto. Como parte del proceso de planificación, utiliza una técnica de
planificación para subdividir el alcance del proyecto y entregables en componentes más pequeños y más
manejables. ¿Cómo se llama esta técnica?
a.
b.
c.
d.
Análisis de tareas unitarias.
Descomposición.
Planificación Gradual.
Método del Diagrama de flechas.
25. La precisión de Estimar la Duración de las Actividades puede mejorarse si se considera la cantidad de riesgo
en la estimación original. Los tres tipos de estimaciones en los que la estimación de tres puntos se basa son:
a.
b.
c.
d.
Presupuesto, estadio y orden de magnitud..
En el mejor de los casos, escenario esperado y escenario actual.
Lo más probable, probable y poco probable.
Lo más probable, Optimista y Pesimista.
26. Ha decidido aplicar la Nivelación de recursos a un proyecto debido a que un recurso críticamente requerido
está disponible solo en determinados momentos. ¿Cuál de los siguientes será probablemente cierto?
a.
b.
c.
d.
La nivelación de recursos a menudo puede hacer que la ruta crítica original cambie.
La nivelación de recursos asignará recursos en exceso para programar el proyecto antes de la fecha
límite.
La nivelación de recursos requerirá recursos adicionales para completar el proyecto.
La nivelación de recursos nunca alterará la ruta crítica original.
27. Para los proyectos en los que un analista de negocios colabora con los gerentes de proyecto en la gestión del
alcance del proyecto, ¿cuál de las siguientes tareas es más probable que sea realizada por el analista de
negocios?
a.
b.
c.
d.
Adquirir Recursos del Proyecto.
Monitorear el Proceso de Control de Cambios.
Obtener, documentar y gestionar los requisitos de los interesados.
Controlar los Costos del Proyecto.
28. Una técnica que itera el Cronograma del Proyecto muchas veces para calcular una distribución de posibles
fechas de finalización del proyecto es:
a.
b.
c.
d.
Análisis de Monte Carlo.
Análisis de Montford.
Gráfico de costos de Pareto.
Análisis Deming.
29. El Método de Ruta Crítica (CPM) calcula las fechas teóricas de inicio y finalización tempranas y las fechas de
inicio y finalización tardías. La diferencia entre el inicio tardío y temprano de una tarea es:
a.
b.
c.
d.
Flotación Libre.
Buffer de Alimentación.
Zona de peligro.
Flotación Total.
30. Usted está administrando un proyecto que implica el trabajo en una sesión fotográfica. La actividad de edición
solo puede ocurrir después de filmar la película. La mejor descripción de la relación lógica entre la edición y el
rodaje de la película es:
a.
b.
c.
d.
Terminar para Terminar (FF)
Comenzar para Comenzar (SS)
Comenzar para Terminar (SF)
Terminar para Empezar (FS)
78
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31. Estás pensando en hacer un ajuste en la línea de base del cronograma pero debes tener cuidado. ¿Qué
dependencias debes tener mejor documentadas, ya que pueden producir valores arbitrarios de holgura total y
pueden limitar opciones posteriores de programación?
a.
b.
c.
d.
Las obligatorias
Las discrecionales
Las condicionales
Las externas
32. Estás planificando tu proyecto de construcción de un palacete y, más concretamente, dando los pasos
necesarios para desarrollar el cronograma. Estás ahora elaborando el diagrama de red del cronograma.
Tienes dos tareas “Poner cimientos” y “Alisar cemento”- tales que la tarea “Alisar cemento” no puede
empezar hasta 5 horas después que comience la tarea “Poner cimientos”. Estamos ante una
a.
b.
c.
d.
Relación inicio a inicio con adelanto
Relación fin a inicio con retraso
Relación inicio a inicio con retraso
Relación fin a inicio con adelanto
33. Eres el director de un innovador proyecto que resultará en un diseño de un interfaz gráfico de usuario para la
autoconfiguración remota de la infraestructura avanzada del hogar. Será un sistema que pueda instalarse en
casas particulares y facilitar la vida a personas mayores con menos autonomía. Estás realizando al
estimación de las duraciones de aquellas actividades que tienen cierta relación con las de proyectos
anteriores. El análisis funcional básico pensáis que en el mejor de los casos lo haréis en 4 semanas. Pero si
las cosas se complican podéis llegar a tardar hasta 10. Sin embargo los datos de proyectos anteriores os
dicen que lo más probable es que os lleve 6 semanas. ¿Cuál será la estimación considerando una
distribución beta?
a.
b.
c.
d.
6,7
6,3
6
1
34. Te han nombrado responsable del proyecto de implementación de una reingeniería de procesos de
fabricación de la compañía. El objetivo es reducir las pérdidas por almacenamiento intermedio. El proyecto
está en marcha y consideras que el sistema que adoptarás será el just-in-time de tal manera que, para que
no haya esperas ni almacenamientos intermedios, la tarea B (antecesora) no pueda terminar hasta que no
comience la A. ¿Qué tipo de dependencias deberás utilizar?
a.
b.
c.
d.
Fin a inicio
Inicio a Inicio
Inicio a fin
Fin a Fin
35. Eres el director del proyecto de desarrollo de una aplicación android para interfaces de automoción que se
aplique en la detección y atención de accidentes. Puesto que se os ha comunicado que debe estar listo un
mes antes de lo inicialmente previsto, estás tratando de evaluar los costes asociados de comprimir el
cronograma. Tras recibir el informe de las posibilidades de comprimir el cronograma, te propone tu equipo
intensificar actividades. ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?
a.
b.
c.
d.
Reconsiderar la intensificación de actividades en favor de una ejecución rápida
Enviar al patrocinador las diferentes opciones para que elija la más conveniente
Enviar el cliente las diferentes opciones para que elija la más conveniente
Evaluar los riesgos que implica intensificar estas actividades
36. Eres el director de un proyecto que tiene por objetivo desarrollar una nueva línea de muebles adaptables y
modulares para público infantil y juvenil. El plazo del proyecto es un aspecto crítico ya que la dirección
pretende hacer una campaña de lanzamiento con vistas al inicio escolar. Incumplir ese hito implicaría un
fracaso total del proyecto... Se pide un gran control de plazos y costes. Una vez elaborada la línea de base
del alcance y planificada la calidad, procederás a:
a. Descomponer los paquetes de trabajo de la EDT en actividades
b. Estimar los costes y desarrollar el presupuesto
c. Documentar cómo se va a gestionar y monitorizar el cronograma
d. Identificar los riesgos asociados al incumplimiento de plazos
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37. Eres el director de la construcción de un nuevo puente en un entorno urbano. Estás estimando la duración de
las actividades. Consideras que las excavaciones son un 10% mayores que otro proyecto similar ya
terminado cuyo duración fue de 3 semanas. Además, comparando las características de ambos proyectos
(espacio disponible y equipos) revisas la estimación a la baja. Esto es un ejemplo de estimación
a.
b.
c.
d.
Análoga
Paramétrica
Por tres puntos
Ascendente
38. Surgen problemas de plazo en el proyecto y tienes que actuar para ganar tiempo ¿Cuál de las siguientes NO
será una forma correcta y efectiva de reducir el plazo de un proyecto?
a.
b.
c.
d.
la reevaluación de riesgos
la ejecución rápida
la nivelación de recursos
la intensificación mediante horas suplemementarias
39. Como responsable del contrato llave en mano de una subestación eléctrica y su línea de evacuación de alta
tensión asociada, has recogido ya los datos necesarios para estimar las duraciones. ¿Cuál de las siguientes
técnicas y herramientas podrás emplear para generar los resultados del proceso?
a.
b.
c.
d.
Lista de actividades, análisis de la red del cronograma, análisis de reserva, Juicio de expertos,
nivelación de recursos.
Juicio de expertos, análisis de alternativas, Estimación análoga, estimación paramétrica, Lista de
actividades.
Análisis de la red del cronograma, Estimación análoga, método de Montecarlo, método de la ruta critica,
análisis de reserva.
Juicio de expertos, Estimación análoga, estimación paramétrica, estimación por tres valores, análisis de
reserva.
40. Eres el director de un proyecto que tiene por objetivo desarrollar una nueva línea de muebles adaptables y
modulares para público infantil y juvenil. El plazo del proyecto es un aspecto crítico ya que la dirección
pretende hacer una campaña de lanzamiento con vistas a la campaña de inicio escolar. Incumplir ese hito
implicaría un fracaso total del proyecto... Habéis establecido los procedimientos y documentación necesaria
para planificar, ejecutar y controlar el cronograma. Esta información será muy necesaria para abordar los
siguientes procesos
a.
b.
c.
d.
Definir las actividades, secuenciar las actividades y desarrollar el cronograma
Identificar riesgos, estimar la duración de actividades y realizar el control cuantitativo de riesgos
a) y b)
ni a) ni b)
41. Es necesario incluir una nueva actividad durante la ejecución y ahora tenemos un proyecto con 5 tareas más
las de inicio y fin.. los datos (tarea, duración, antecesor) son los siguientes: (A, 8, inicio); (B,8,A); (C,9,B); (Fin,
0, C); (D, 5, Inicio); (E, 10, D); (F, 15, E) (F,15,B); (Fin, 0, F); ¿Cuál es la holgura de la actividad B?
a.
b.
c.
d.
0
4
2
1
42. El proyecto que diriges ha experimentado retrasos significativos debido a los problemas de disponibilidad de
algunos miembros del equipo, problemas de comunicación entre el personal y una excesiva lentitud del
cliente en las revisiones parciales de entregables. Por ello, un 50% del proyecto está completo cuando
debiera haberse avanzado ya un 65%. Como director del proyecto lo primero que debes hacer es:
a.
b.
c.
d.
Modificar la línea de base del cronograma para reflejar la nueva situación
Documentar la falta de avance y los problemas asociados a la gestión para reportar al patrocinador
Analizar las actividades del camino crítico para ver cómo acortar el cronograma y cumplir plazos
Identificar tareas que han requerido más tiempo del que se estimó
80
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43. Como parte del control del cronograma, durante la ejecución del proyecto se deben realizar las mediciones
del desempeño del cronograma, principalmente utilizando los indicadores SV (Variación del cronograma) y
SPI (Índice de Desempeño del Cronograma). Como resultado obtendrán las siguientes salidas EXCEPTO
a.
b.
c.
d.
Solicitudes de cambio
Datos del desempeño del trabajo
Información del desempeño del trabajo
Actualizaciones al plan de dirección del proyecto
44. A la hora de estimar la duración de actividades realizaremos un análisis de reservas para todo lo siguiente
MENOS
a.
b.
c.
d.
Tener en cuenta las reservas de gestión que necesitamos si un riesgo del registro de riesgos se
materializa
Determinar el tiempo que se quiere reservar por si ocurre un imprevisto
Tener en cuenta la duración de los planes de contingencia previstos si un riesgo se materializa
Expresar en porcentaje de la duración de la actividad o en un determinado unidades de tiempo, el
tiempo
adicional necesario
45. Tras recalcular el cronograma de proyecto con los últimos datos de avance, observas que en el mes cuarto
del proyecto, habrás varios recursos críticos sobreasignados. Decides aplicar técnicas de optimización de
recursos para reducir este problema. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativa a estas técnicas es
correcta?
a.
b.
c.
d.
La nivelación de recursos busca eliminar o reducir las sobreasignaciones de recursos pero puede
afectar al camino crítico y al plazo final.
La nivelación de recursos busca eliminar o reducir las sobreasignaciones de recursos pero sin afectar al
camino crítico ya que respeta las holguras libres y totales
El equilibrio de recursos busca eliminar o reducir las sobreasignaciones de recursos pero no necesita
respetar las holguras y puede afectar al camino crítico
Nivelación y equilibrio de recursos son la misma técnica
46. El Director del proyecto y su equipo están terminando de desarrollar la Estructura de Desglose de Trabajo
(EDT/WBS) y el diccionario de la EDT/WBS. A continuación, tienen que preparar el presupuesto que les pide
el patrocinador. ¿Qué es lo siguiente para hacer?
a.
b.
c.
d.
Crear un cronograma preliminar y revisar con los gerentes funcionales
Elaborar el presupuesto
Definir las actividades del proyecto
Completar la secuencia de las actividades
47. Estás elaborando un cronograma del proyecto. Hay tres tareas del camino crítico para las que has detectado
riesgos que pueden afectar a su duración y, al estar en el camino crítico, impactar directamente en la fecha
de finalización del proyecto. Hay un 10% de probabilidad de un retraso de 14 días en la recepción de los
requisitos por parte del cliente; un 20% probabilidad de un retraso de 20 días en el proceso de compras; un
50% probabilidad de que la instalación final se retrase 10 días ¿Cuál es el valor esperado del retraso total en
el proyecto?
a.
b.
c.
d.
44
22
15,6
10,4
48.
Estás reunido con dos miembros del equipo de proyecto cuyas actividades, A y B, que tienen una relación de
dependencia Final a Inicio, empezarán en breve y deben coordinarse. De acuerdo al diagrama de red del
cronograma de proyecto elaborado te encuentras con que es necesario aplicar un retraso de 5 días a la
actividad B respecto a la A. Esto implica que:
a.
b.
c.
d.
La actividad B empezará 5 días antes de que acabe la tarea A
Que la tarea A puede empezar 5 después de la tarea B
Que la tarea B no puede comenzar hasta 5 después de que termine la tarea A
Que la tarea A puede empezar 5 después de que acabe la tarea B.
81
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49. Como responsable de un proyecto que desarrollará una nueva plataforma integrada de pago con nuevas
tecnologías en el mercado, tu patrocinador te pide que elabores una planificación ágil de liberaciones. ¿Cuál
de las siguientes afirmaciones relativas al encargo NO es correcta?
a.
b.
c.
d.
Proporciona un cronograma del proyecto con las precedencias entre actividades y el camino crítico para
este proyecto adaptativo
Proporciona una línea de tiempo resumida de alto nivel del cronograma de liberación en base a la hoja
de ruta del producto y la visión de producto para su evolución
Determina la cantidad de iteraciones o sprints de la liberación
Define qué característica estará disponible al final de cada iteración, que es exactamente la profundidad
de información que busca el cliente.
50. Estás estimando el tiempo que puede llevarte la excavación del túnel de 450 metros que forma parte de una
gran obra de circunvalación de la que eres director del proyecto. Lo más probable es que tardes 5 meses
pero eres consciente de que si la mayor parte es roca, tardarás hasta 8 meses. Por el contrario, si no hay
inconvenientes de ningún tipo, se puede acabar en 4 meses. ¿Cuál es la estimación PERT o duración
esperada suponiendo que sigue una distribución beta?
a.
b.
c.
d.
6 meses
5, 3 meses
4,7 meses
Faltan Datos
51. Eres el director de la construcción de un nuevo puente en un entorno urbano. Estás actualizando la duración
de las actividades con la información que vais obteniendo durante la ejecución. La construcción de los apoyos
en el río tiene una gran incertidumbre. Dependerá mucho del nivel del caudal del río durante su ejecución.
Consideras que te llevará 2 meses. Sin embargo existe una probabilidad del 40% de que el nivel de las aguas
llegue a un punto que os retrase su ejecución 1 mes. ¿Cuál será la reserva de contingencia de tiempo para
esta actividad?
a.
b.
c.
d.
1,4 meses
1 mes
0,4 meses
2 meses
52. Te sugieren un cambio en la forma de hormigonar el tablero de un puente. Sabes que, de esa forma, en los
últimos tres proyectos se han tenidos unos rendimientos de 200 metros cúbicos por hora. Si utilizas este dato
para calcular la actividad "hormigonar tablero de puente" de tu próximo proyecto, estás llevando a cabo una
estimación
a.
b.
c.
d.
Mediante tres valores
Análoga
Paramétrica
Heurística
53. ¿Cuál consideras que es la principal diferencia entre la descomposición que se realiza a la hora de elaborar
la EDT y definir las actividades?
a.
b.
c.
d.
En uno de los casos no se utiliza la descomposición sino la planificación gradual y el juicio de expertos
la elaboración de la EDT y la definición de actividades son procesos diferentes dentro de la planificación
del alcance y llegan a niveles de detalle diferentes.
El caso de la EDT llega al nivel de paquetes de trabajo o, si no hay información, entregables; y en el
caso de la definición de actividades se llega a las actividades de calendario y, si no hay información
suficiente al nivel de paquetes de trabajo
La EDT utiliza la descomposición como principal técnica o herramienta y las actividades se identifican
mediante
análisis de alternativas
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54. Eres el Project manager de una compleja prospección geotécnica en el mar Caribe donde los plazos son
vitales para poder, si procede, comenzar la explotación de un importante yacimiento de gas. Con el objetivo
de dejar claro el procedimiento para controlar el cronograma de proyecto y evaluar y aprobar los cambios en
la línea de base del mismo, valoras diferentes herramientas informáticas para la mejor gestión de plazos así
como para mejor estimar las duraciones de cada actividad. ¿Qué técnica o herramienta NO estás utilizando
con toda seguridad?
a.
b.
c.
d.
Juicio de expertos
Técnicas analíticas
Reuniones
Métodos de programación
55. Tienes tres estimaciones correspondientes a cuatro actividades con los siguientes resultados (media,
desviación
típica):
A
(26,
5);
B
(50;
10);
C
(40,
3)
y
D
(30,
3).
¿Cuál de las siguientes actividades tiene una mayor incertidumbre en su estimación?
a.
b.
c.
d.
A
B
C
D
56. Eres la directora del proyecto para la construcción de un centro de ocio en una zona conocida zona turística.
Has definido ya las actividades necesarias para completar los diferentes paquetes de trabajo y ahora vas a
proceder a identificar y documentar las relaciones entre actividades del proyecto, la secuencia lógica de
trabajos necesarios para gestionar eficientemente el proyecto considerando todas sus restricciones. Con el
objetivo de abordar este proceso, convocas a tu equipo y le tendrás que enviar toda la información necesaria.
Entre ella, estará todo EXCEPTO
a.
b.
c.
d.
La lista de actividades requeridas del proyecto
La duración de las actividades del proyecto
La lista de hitos que reflejan los puntos de decisión de proyecto
El enunciado del alcance del proyecto
57. Como responsable del desarrollo de un nuevo componente químico que permitirá desarrollar toda una nueva
gama de productos de salud, estás consultando tu cronograma. Puesto que estás muy preocupado por el
elevado volumen de subcontratación cuyas entregas son críticas para acabar el proyecto en plazo, sigues
muy de cerca los colchones de alimentación que has colocado en todas y cada una de las cadena de tareas
dependientes que alimentan las actividades críticas. De esta manera puedes comprobar que en ningún caso
impacten en el plazo final. ¿Qué técnica o herramienta de control del cronograma estás utilizando?
a.
b.
c.
d.
El método de la ruta crítica
El método de la cadena crítica
El método de las restricciones
El método de gestión de precedencias externas
58. Estás tratando de estimar con la mayor precisión posible la duración de las múltiples actividades necesarias
para abrir una nueva oficina en un país asiático. Esta información es imprescindible para elaborar un
cronograma realista y llegar a tiempo ¿Cuál de las siguientes supone una restricción procedente del
enunciado del alcance a tener en cuenta a la hora de estimar la duración de cada actividad?
a.
b.
c.
d.
Las condiciones económicas existentes actuales en el país son estables
Los términos y requisitos del contrato con el socio local
La disponibilidad de información fiable sobre la demanda de nuestros productos en dicho país
La preparación y experiencia de la fuerza local contratada por el socio local
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59. Estás planificando los trabajos de ejecución del proyecto de diseño de un sistema de teleoperación en 2D. Es
un proyecto complejo en el que intervienen más de 50 investigadores ubicados en diferentes laboratorios de
la compañía y pertenecientes a diferentes especialidades de la medicina. Tras realizar una primera versión
del cronograma, el responsable de uno de los laboratorios te informa de que sus recursos estarán
sobreasignados durante más de 4 meses, algo que es inadmisible. Tras analizarlo con él, decidís re-asignar
los recursos pero manteniendo el plazo total del proyecto. Acabáis de proponer
a.
b.
c.
d.
Nivelar los recursos
Comprimir el cronograma
Equlibrar los recursos
Realizar una ejecución rápida
60. Con el objetivo de establecer las políticas, procedimientos y documentación necesarios para para planificar,
desarrollar, gestionar y controlar el cronograma del proyecto y garantizar que se cumplen tanto los plazos
parciales como el plazo final de tu proyecto, necesitas consultar los criterios de aprobación del proyecto ya
que te pueden afectar de forma significativa a los hitos del cronograma. ¿Qué documento consultarás?
a.
b.
c.
d.
El plan de dirección del proyecto
El plan de gestión del cronograma
El acta de constitución
El cronograma de proyecto
61. Suponemos que tienes un proyecto con dos actividades A y B con una relación Final a Inicio. B no puede
empezar hasta que no acabe A. Las estimaciones obtenidas de acuerdo a la experiencia con tu equipo son
(pesimista, más probable, optimista): A (10,8,7) y B (16,10,5). ¿Cuál será la duración media del proyecto
suponiendo que siguen una distribución beta?
a.
b.
c.
d.
22
18,4
18
Ninguna de las anteriores
62. Tras muchas visicitudes, el master en project management que habéis lanzado en tu escuela de negocios, ha
sido implantado y formalmente aceptado pra la Dirección académica de la escuela. Ahora tienes que poner a
ejecutar la implantación de un nuevo máster en innovación con la idea de, si acabas antes del curso escolar,
poder encargarte de un nuevo máster en gestión estratégica de organizaciones. Tu patrocinador te pide que
le indiques cúal es la duración del proyecto del master en innovación para saber cuándo podrá iniciarse el de
dirección estratégica. La herramienta más adecuada para resolver esa cuestión es
a.
b.
c.
d.
El acta de constitución
El diagrama de precedencias
El diagramas de barras o GANT
El caso de negocio
63. ¿Cuál de las siguientes actividades implica preguntar a los miembros del equipo sobre las estimaciones de
tiempo de sus actividades para lograr un acuerdo en las fechas calendario de cada actividad?
a.
b.
c.
d.
Secuenciación de actividades
Elaborar el cronograma
Definición del alcance
Crear el acta de constitución
64. Estás definiendo las acciones específicas que es necesario realizar para completar los paquetes de trabajo y
producir los entregables de tu proyecto. Entre los factores ambientales que deberás tener en cuenta se
encuentra:
a.
b.
c.
d.
Las lecciones aprendidas de proyectos anteriores
Los procedimientos relacionados con la planificación de las actividades
La el sistema de información para la gestión de proyectos disponible en la organización
Información histórica y plantillas habituales
84
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65. Según la tabla siguiente. ¿Cuál es la ruta crítica de este proyecto?
a.
b.
c.
d.
ADFH
ADGH
BDGH
BEGH
66. En función de la Tabla de la pregunta 64. ¿Cuál es la holgura de la actividad A?
a.
b.
c.
d.
No tiene holgura
1 semana
5 semanas
- 1 semana
67. En función de la tabla de la pregunta 64. ¿Qué ocurre con el proyecto si la actividad F se extiende 3 semanas
más de lo planificado?
a.
b.
c.
d.
La duración del proyecto se extenderá 3 semanas
El proyecto será más riesgoso
El proyecto tendrá una holgura negativa
El proyecto no se verá afectado
68. Usted necesita acortar la duración del proyecto para poder cumplir con el contrato acordado con el cliente.
Las opciones que se están evaluando con el equipo de proyecto son la intensificación o la ejecución rápida.
¿Cuál de los siguientes enunciados sería correcto?
a.
b.
c.
d.
La intensificación agregará riesgos al proyecto
La ejecución rápida agregará costos al proyecto
La intensificación extenderá aún más los plazos del proyecto
La ejecución rápida agregará riesgos al proyecto
69. Una empresa de arquitectura está trabajando en el diseño de un nuevo puente que atravesará un gran río.
Sin embargo, el arquitecto principal de la empresa tuvo que abandonar el proyecto para atender una
urgencia. Esto lleva a un retraso en el cronograma porque no hay información resguardada sobre los planos
del puente y se requiere que el especialista esté allá para la firma de los planos. Este hecho causa un retraso
en la finalización del proyecto. Este es un ejemplo de:
a.
b.
c.
d.
Compresión
Dependencias obligatorias
Dependencias internas
Ejecución rápida
70. Eres el director de un proyecto que consiste en realizar una campaña publicitaria para un nuevo perfume
femenino. Al día de la fecha ya han finalizado la EDT con un buen nivel de detalle. Estás manteniendo una
reunión con tu equipo de trabajo para comenzar con el proceso de estimación de la duración de las
actividades. ¿Cuáles de las siguientes opciones será de POCA utilidad en esta reunión?
a. Acta de constitución del proyecto
b. Restricciones
c. Supuestos
d. Riesgos identificados
85
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71. Usted está como director de un proyecto de desarrollo de una nueva tecnología para operar problemas de
miopía. En conjunto con el equipo de proyecto han identificado tres actividades que forman parte de la ruta
crítica. Además, han estimado tres duraciones para cada actividad como se presenta en la tabla a
continuación. ¿Cuál será la duración estimada de este proyecto utilizando un rango de dos desviaciones
estándar?
a.
b.
c.
d.
14 - 16
11,29 - 20,71
13,64 - 7,92
2 - 13
72. En un proyecto para la producción de sensores para computadoras, la fase de fabricación requiere que la
fase de diseño esté finalizada. Esto es un ejemplo de dependencia:
a.
b.
c.
d.
Obligatoria
Discrecional externa
Discrecional interna
PERT
73. El director del proyecto está evaluando las alternativas para secuenciar las actividades del proyecto utilizando
el método de diagramación por precedencia (PDM). El PDM __________
a.
b.
c.
d.
También es conocido como GERT
Permite dos tipos de dependencias entre las actividades
Ubica las actividades sobre la flecha
Permite trabajar con adelantos y retrasos
74. ¿Cuál de las siguientes relaciones de precedencia es la que MENOS utilizaría para gestionar un proyecto de
hidrocarburos?
a. Inicio a Inicio
b. Fin a Fin
c. Inicio a Fin
d. Fin a Inicio
75. Usted es el director de proyecto de una empresa que provee servicios de distribución de energía. Ya ha
finalizado con los procesos de planificación y ha completado los diagramas de hitos y diagramas de barras.
¿En qué caso recomendaría utilizar un diagrama de hitos en lugar de un diagrama de barras?
a.
b.
c.
d.
Durante la etapa de ejecución
Para presentar a la gerencia
Para comunicar a los miembros del equipo de trabajo
Para el análisis de riesgo
76. Para la actividad de un proyecto se han estimado tres duraciones: Pesimista = 20; Optimista = 9; Más
probable = 15. ¿Cuál será la varianza de esta actividad con base en la estimación por 3 valores?
a.
b.
c.
d.
1,67
3,36
4,50
No hay suficiente información para el cálculo
86
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77. ¿Cuál será la herramienta MENOS utilizada por el director del proyecto al momento de controlar el
cronograma en un proyecto para el lanzamiento de un nuevo producto al mercado?
a.
b.
c.
d.
Nivelación de recursos
Técnica de modelación con análisis que pasa sí
Compresión del cronograma
Estimación por tres valores
78. Uno de los métodos para la diagramación de redes se denomina GERT (Graphic Evaluation Review
Technique) ¿Cuál de las siguientes proposiciones describe mejor este método?
a.
b.
c.
d.
Métodos de diagramación condicional
Método de diagramación por precedencia (PDM)
Determinación de precedencias
Método de la cadena crítica
79. Usted está desarrollando el cronograma del proyecto, por lo que necesita aclarar al resto del equipo algunos
conceptos básicos de los diagramas de red. ¿Cuál de los siguientes enunciados sería correcto?
a.
b.
c.
d.
El diagrama de red va a cambiar siempre que cambie la fecha de inicio
En los proyectos existe un sólo camino crítico
El proyecto puede tener holgura negativa
La ruta crítica incluye siempre actividades ficticias
80. En su empresa están trabajando con un proyecto de simulaciones para aumentar la eficiencia en el despegue
y aterrizaje de aviones. Cada simulación se trabaja con una programación bajo demanda donde se priorizan
las historias de los usuarios en función de los recursos disponibles. ¿Cuál de los siguientes interesados es
MENOS probable que esté presente en la próxima reunión sprint?
a.
b.
c.
d.
81.
Gerente Funcional
Dueño del producto
Scrum Master
Equipo de desarrollo
Shaka Liki está dirigiendo un proyecto de energía solar para una tribu alejada de los grandes centros
urbanos. Hay varias actividades que se están retrasando en relación a la duración estimada en la línea base.
¿Cuál de los siguientes ítems es MENOS probable que esté causando esos retrasos?
a.
b.
c.
d.
Procrastinación
Ley de Parkinson
Síndrome del Estudiante
Ley de rendimientos decrecientes
82. Margarita Comba es la directora de un proyecto para reconvertir plantas de energía abandonadas, en
ciudades habitables. Esto involucra un alto riesgo de contaminación ambiental, por lo que Margarita está
utilizando un Diagrama de Quemado (Burndown Chart) para un mejor seguimiento y control de las iteraciones
de ese proyecto. ¿Qué indica ese diagrama?
a.
b.
c.
d.
Relaciones de causa-efecto entre los riesgos potenciales
Trabajo pendiente por hacer en una iteración
Comportamiento de los diferentes procesos para prever posibles riesgos
Estado de las fechas de inicio y fin de cada una de las actividades
83. Los miembros de su equipo de proyecto están definiendo las actividades descomponiendo cada uno de los
paquetes de trabajo de la EDT bajo un esquema de planificación gradual, donde solamente se definirá en
detalle las actividades de los próximos tres meses. ¿Cuál de los siguientes ítems será el resultado de este
proceso?
a.
b.
c.
d.
Solicitudes de cambio
Diagramas de red
Bases de la estimación
Cronograma
87
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84. En el proyecto que se presenta en la tabla a continuación algunos recursos críticos están sobre asignados.
¿Cuál será la duración del proyecto después de una nivelación de recursos?
a.
b.
c.
d.
7
11
13
15
85. Tienes la siguiente tabla de precedencias del proyecto que diriges. El responsable de ejecutar la actividad V
te pide saber qué margen de maniobra tiene para poder organizarse. Tras aclarar que lo que te pide es el
tiempo que podría retrasarse sin afectar al plazo final le respondes que:
a.
b.
c.
d.
0 días
5 días
8 días
2 días
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86. Tras la reunión de seguimiento en la que habéis ajustado el cronograma de tu proyecto (Ver figura), ves que
hay varios recursos sobreasignados por lo que deberás aplicar técnicas de optimización de recursos. ¿Cuál
de las siguientes afirmaciones es correcta?
a.
b.
c.
d.
Ala ejecución rápida es una técnica de optimización de recursos que no afecta al coste
Bsi aplicas el equilibrio de recursos no afectará al plazo final del proyecto
Csi aplicas la nivelación de recursos permites moverte dentro de lo que te permite la holgura libre de
cada proyecto
Dla compresión del cronograma te permitirá reducir los recursos críticos en aquellos períodos que estén
sobreasignados
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87. Eres el director de un proyecto que tiene el siguiente diagrama de red (ver figura). Puesto que es un proyecto
cuya clave del éxito es entregarlo a tiempo, estás muy pendiente de avisar a los responsables de ejecutar
cada actividad. El responsable de la actividad F, con el objetivo de organizarse y saber cuándo podrá
liberarse para incorporarse a otro proyecto, te pregunta cuándo tienes estimado que acabará como muy tarde
su actividad. Tu le responderás que el día:
a.
b.
c.
d.
5
12
13
14
88. Tenemos un proyecto con 8 actividades: Actividad (Precedencias - Duración en días): Inicio, D (Inicio, 4),
A(Inicio, 6); F (D y A, 7), E (D, 8), G (F y E, 5), B (F, 5), H (G, 7), C (H, 8), Fin (C y B, 0). ¿Cuál es la holgura
de la actividad G?
a.
b.
c.
d.
2
0
5
-3
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89. Eres el director de un proyecto que tiene el siguiente diagrama de red (ver figura). ¿Cuál será el conjunto de
actividades que, al formar el camino crítico, deberás tener muy en cuenta durante la ejecución del proyecto
para lograr entregar el resultado a tiempo?
a.
b.
c.
d.
Inicio-A-C-E-G-H
Inicio-A-D-G-H
Inicio-B-D-G-H
Inicio-A-C-F-H
90. Tienes un proyecto con 8 actividades: Actividad (Precedencias - Duración en días): Inicio ( -0), D (Inicio, 4),
A(Inicio, 6); F (D y A, 7), E (D, 8), G (F y E, 5), B (F, 5), H (G, 7), C (H, 8), Fin (C y B, 0). Tu eres el
responsable de ejecutar la tarea G. Como muy pronto, ¿Cuándo podrás comenzarla?
a.
b.
c.
d.
13
18
14
19
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SOLUCIONARIO
GESTIÓN DE CRONOGRAMA
1. RPTA: A
Estás en el proceso de controlar el cronograma. Si bien los retrasos pueden llevar consigo sobrecostes por
penalidades establecidas en el contrato, por necesitar más recursos para recortar los plazos, es una actividad
que se realiza en el proceso de Controlar los costes. PMBOK® Guide 6th Ed 6.6 Controlar el cronograma
2. RPTA: A
Hay una probabilidad del 68% aproximadamente de que la duración de la actividad esté en el intervalo
(media-DesvTip, media+DesTip): (8,12). Por lo tanto hay una probabilidad del 32% (100-68) de que esté
fuera de ese intervalo. Y hay una probabilidad del 16% (32/2:16) de que esté por debajo y una probabilidad
del 16% de que esté por encima de ese intervalo. Existe, por tanto, una probabilidad del 16% de que se
retrase, es decir, que dure más de 10+2 = 12 días. Es decir: que hay un 16% de probabilidad de que esta
tarea dure más de 12 días. PMBOK® Guide 6th Ed 6.4.3 Estimaciones de la duración de la actividad
3. RPTA: D
De los grupos de procesos de seguimiento y control, solamente el proceso Controlar el cronograma utilizará
directamente la información del proceso de Desarrollar el cronograma. PMBOK® Guide 6th Ed 6.5
Desarrollar el cronograma
4. RPTA: B
Entre los factores que hay que considerar al estimar la duración se incluyen: la ley de los rendimientos
decrecientes, el número de recursos (y su experiencia), los avances tecnológicos y la motivación del personal
(El director del proyecto también debe ser consciente del Síndrome del Estudiante—o procrastinación—en
que las personas sólo se ponen a trabajar en el último momento posible antes del plazo y la Ley de Parkinson
según la cual el trabajo se expande para ocupar todo el tiempo disponible para su realización. PMBOK (R)
Guide 6th Ed. 6.4 Estimar la Duración de las Actividades, Pg 197; y 6.4.2.8 Reuniones
5. RPTA: B
Las técnicas de compresión del cronograma (intensificación y ejecución rápida) se utilizan para acortar o
acelerar la duración del cronograma sin reducir el alcance del proyecto, con el objetivo de cumplir con las
restricciones del cronograma, las fechas impuestas u otros objetivos del cronograma. PMBOK (R) Guide 6th
Ed6.5.2.6 Compresión del Cronograma
6. RPTA: A
Es una lista, no una estructura jerárquica, de actividades, no de paquetes de trabajo. PMBOK® Guide 6th Ed
(6.2.3.1 Lista de actividades)
7. RPTA: D
Una vez que el project manager haya elaborado su cronograma del proyecto es necesario validarlo con los
gerentes operacionales y funcionales que proveerán recursos al proyecto para evaluar si las hipótesis de
disponibilidad de recursos es realista y, en caso contrario, ajustar el cronograma. PMBOK Guide (R) 6 th Ed.
6.5.3.2 Cronograma del proyecto
8. RPTA: D
Una lista de hitos que indiquen fechas relevantes del proyecto se incorporará a la lista de actividades que
deban cumplir unas fechas determinadas. PMBOK® Guide 6th Ed 6.2.3.3 Lista de hitos
9. RPTA: B
Hay solo dos opciones relacionadas con el cronograma: la 2 y la 4. La opción 4 sin embargo es una técnica
de diagramación que tiene que ver con la relación entre actividades, no con la flexibilidad del cronograma.
PMBOK Guide 6th Ed 6.3.2.1 Técnicas de diagramación por precedencias
10. RPTA: B
La lista de hitos se utilizará para secuenciar las actividades mientras que la lista de actividades y los atributos
de las actividades se utilizarán para secuenciar actividades, estimar los recursos de las actividades, estimar
la duración de las actividades y desarrollar el cronograma. PMBOK® Guide 6th Ed 6.2.3 Definir actividades:
Salidas
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11. RPTA: C
Las representaciones del cronograma que indican el inicio o final programado de los principales entregables o
hechos relevantes externos se denomina diagramas de hitos siendo en algunos aspectos similares a los
diagramas de barras. PMBOK® Guide 6th Ed (6.5.3.2 Cronograma de proyecto)
12. RPTA: A
De todas las opciones presentadas, sin duda reducir la calidad del producto introduciendo riesgos en su
ejecución es la menos recomendable. Es preferible tratar de comprimir el cronograma, buscando la mejor
fórmula, reestimar los riesgos viendo si es posible reducir alguna de las estimaciones aplicando un plan de
mitigación o, en último caso, siendo franco con el cliente y proponiendo un ajuste en el alcance. PMBOK®
Guide 6th Ed 6.5 Desarrollar el cronograma
13. RPTA: C
Le darás el valor teniendo en cuenta la incertidumbre asociada a la actividad -que será el más realista-: 2
meses + 0,4x1 mes = 2,4 meses. PMBOK® Guide 6th Ed 6.4.2.6 Análisis de datos y Árbol de decisión
14. RPTA: B
PMBOK ® Guide 6th Ed. 6.1.3.1 Plan de gestión del cronograma. Quien debe aprobar la utilización de una
reserva de contingencia de tiempo de un riesgo identificado se recogerá en el plan de gestión de riesgos.
15. RPTA: D
Las técnicas de compresión del cronograma se utilizan para acortar o acelerar la duración del cronograma sin
reducir el alcance del proyecto, con el objetivo de cumplir con las restricciones del cronograma, las fechas
impuestas u otros objetivos del cronograma. Esa es la mejor opción para que, con todas las opciones
posibles, el patrocinador pueda tomar una decisión informada y, en función de lo que se concluya, valorar
otras opciones (como las que presentan otras respuestas). PMBOK (R) 6th Ed 6.5.2.6 Compresión del
Cronograma
16. RPTA: D
Las actividades casi críticas son actividades del cronograma que tienen una holgura o flotación baja. El límite
inferior al cual la holgura total se considera casi crítica se encuentra sujeto a juicio de expertos y variará de un
proyecto a otro. PMBOK® Guide 6th Ed Glosario 3. Definiciones
17. RPTA: A
La línea de base del cronograma es el resultado del proceso no una herramienta. PMBOK® Guide 6th Ed
6.6.2 Controlar el cronograma: Técnicas y herramientas
18. RPTA: B
Una vez determinado el camino crítico evaluarás si cumple con las restricciones establecidas o si se deben
estudiar alternativas de compresión o fast-tracking para proceder a desarrollar el cronograma definitivo que
someterás a aprobación. PMBOK® Guide 6th Ed 6.5 Desarrollar el cronograma
19. RPTA: C
Antes de proceder a acelerar la ejecución tomando medidas que afecten al coste (intensificación) o a los
riesgos (ejecución rápida) y teniendo en cuenta que no es la primera vez que se detectan relaciones lógicas
no recogidas en el diagrama de red, conviene hacer una revisión del mismo para, si procede, corregirlo,
actualizar el cronograma y, en ese momento, tomar las decisiones que se consideren oportunas. PMBOK®
Guide 6th Ed 6.3.3.1 Diagrama de red del cronograma de proyecto y 6.7 Controlar el cronograma}
20. RPTA: C
PMBOK ® Guide 6th Ed. 6. Gestión del tiempo. Tendencias emergentes. Se utiliza para entornos de más
incertidumbre, no necesariamente tiene que ser Agile, la gestión waterfall no es un ejemplo mientras que sí
conlleva un marco contextual para poder adaptar las prácticas de gestión de forma efectiva a los cambios en
el entorno
21. RPTA: B
Un calendario de proyecto es un calendario de días hábiles o turnos que establece las fechas de las
actividades del cronograma en las que serán realizadas. También establece los días no laborables que
determinan las fechas en las que las actividades del cronograma están inactivas, como feriados, fines de
semana y horas fuera del turno. [6ta edición del PMBOK, página 220] [Gestión del Cronograma del Proyecto]
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22. RPTA: A
La secuencia correcta de procesos en el Área de Conocimiento de Gestión del Cronograma del Proyecto es:
Planificar la Gestión del Cronograma, Definir las Actividades, Secuenciar las Actividades, Estimar la Duración
de las Actividades, Desarrollar el Cronograma y Controlar el Cronograma. [6ta edición del PMBOK, página
173] [Gestión del Cronograma del Proyecto]
23. RPTA: A
El trabajo de jardinería debe comenzar antes de la finalización del edificio de oficinas, por lo que es una
relación de Finalizar para Comenzar. Como necesita comenzar 15 días antes de la finalización del edificio,
requiere una ventaja de 15 días. Por lo tanto, la respuesta es Finalizar para Comenzar con una ventaja de 15
días. [6ta edición del PMBOK, página 192] [Gestión del Cronograma del Proyecto]
24. RPTA: B
Descomposición es el proceso de subdividir el alcance del proyecto y los entregables en componentes más
pequeños y manejables. [6ta edición de PMBOK, página 158] [Gestión del Cronograma del Proyecto]
25. RPTA: D
La precisión de Estimar la Duración de las Actividades puede mejorarse si se considera la cantidad de riesgo
en la estimación original. Los tres tipos de estimaciones en las que estimaciones de tres puntos se basan
son: Lo más probable, Optimista y Pesimista. Una Duración de la Actividad se puede estimar utilizando
valores derivados de estas tres duraciones estimadas. [6ta edición del PMBOK, página 201] [Gestión del
Cronograma del Proyecto]
26. RPTA: A
La Nivelación de los Recursos a menudo puede hacer que la ruta crítica original cambie. [6ta edición del
PMBOK, página 211] [Gestión del Cronograma del Proyecto]
27. RPTA: C
Obtener, documentar y gestionar los requisitos de los grupos de interés es responsabilidad de un analista de
negocios en proyectos donde los analistas de negocios colaboran con los gerentes de proyecto para
administrar el Alcance del Proyecto. [6ta edición del PMBOK, Página 132] [Gestión del Cronograma del
Proyecto]
28. RPTA: A
El Análisis de Monte Carlo es una técnica que calcula o itera el costo del proyecto o el cronograma del
proyecto muchas veces, usando valores de entrada seleccionados al azar de distribuciones de probabilidad
de posibles costos o duraciones. De esta forma, se puede calcular una distribución de posibles costos totales
del proyecto o fechas de finalización. [6ta edición del PMBOK, página 213] [Gestión del Cronograma del
Proyecto]
29. RPTA: D
La diferencia entre finalización temprana y tardía de una tarea se llama flotación total para esa tarea. La
flotación total es la cantidad de tiempo que una actividad programada se puede retrasar desde su fecha de
inicio anticipada sin demorar la fecha de finalización del proyecto. [6ta edición del PMBOK, página 210]
[Gestión del Cronograma del Proyecto]
30. RPTA: D
Esta es una situación en la que la actividad de edición puede ocurrir solo después de que se haya
completado la filmación de la película. Por lo tanto, la relación lógica entre las dos tareas es Terminar para
Comenzar (FS). [6ª edición del PMBOK, página 190] [Gestión del Cronograma del Proyecto]
31. RPTA: B
Las discrecionales - a veces, se denominan lógica preferida, lógica preferencial o lógica blanda- se definen de
acuerdo a la experiencia y mejores prácticas, son las que admiten ajustes y, por ello deben documentarse
bien para conocer las razones de su definición y las consecuencias de su cambio. PMBOK® Guide 6th Ed 6th
Ed 6.3.2.2 Determinación de dependencias
32. RPTA: C
En estas relaciones la tarea (B), posterior, no puede comenzar hasta que la tarea (A), anterior, empiece. En el
ejemplo, tenemos dos tareas: “Poner cimientos” y “Alisar cemento”. La tarea “Alisar cemento” no puede
empezar hasta que comience la tarea “Poner cimientos”. Pero, además, le hemos impuesto, un retraso de 5
horas. PMBOK® Guide 6th Ed 6.3.2.1 Método de diagramación por precedencias
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33. RPTA: B
Al considerarse una distribución beta se calculará como (optimista + 4*probable+pesimista)/6= 6,3 PMBOK®
Guide 6th Ed 6.4.2.4 Estimación por 3 valores
34. RPTA: C
Que la tarea B (antecesora) no pueda terminar hasta que no comience la A. es una dependencia que se
utiliza en producción "just in time" para reducir el riesgo de que una tarea se termine tarde si sus tareas
dependientes se retrasan y que tampoco se adelanten generando un almacenamiento intermedio. PMBOK®
Guide 6th Ed 6.3.2 Método de diagramación por precedencias
35. RPTA: D
Todo cambio debe evaluarse de forma integrada viendo cómo afecta a las seis restricciones de proyecto
antes de tomar una decisión o pasar la información incompleta a cliente, patrocinador o comité de control de
cambios. PMBOK® Guide 4.5 Realizar el control integrado de cambios.
36. RPTA: C
Una vez elaborada la EDT y paralelamente a la elaboración del Plan de Gestión de la Calidad, el project
manager puede proceder a elaborar el Plan de Gestión del cronograma (Proceso mediante el cual se
establece la política, procedimientos y documentación necesaria para planificar, ejecutar y controlar el
cronograma del proyecto) antes de acometer los procesos que tengan como resultado final el cronograma de
proyecto.
PMBOK®
Guide
6th
Ed
6.1
Planificar
la
gestión
del
cronograma
37. RPTA: A
Mediante esta técnica se realizan estimaciones basándose en proyectos similares y utilizando sus resultados
con ciertos parámetros de corrección que tengan que ver con la diferencia de recursos asignados, la
experiencia de uno y otro equipo,… Se utiliza cuando hay poca información disponible pero puede ser un
buen método siempre que los proyectos sean similares y la experiencia y preparación del equipo sean
comparables. PMBOK® Guide 6th Ed 6.4.2.2 Estimación análoga
38. RPTA: C
la compresión y hacer tareas en paralelo reduce claramente los plazos. la reevaluación de riesgos puede
reducirlos ya que al recoger más datos, se puede reducir la incertidumbre en la estimación de la duración de
la actividad y reducir el intervalo de confianza reduciendo reservas de contingencia. La nivelación producirá
normalmente un aumento del plazo. PMBOK® Guide 6th Ed 6.5.2.7 Compresión del cronograma
39. RPTA: D
Son el juicio de expertos, estimación análoga, estimación paramétrica, estimación por tres valores y el
análisis de reservas son las técnicas y herramientas que pueden ser empleadas. PMBOK® Guide 6th Ed
6.4.2 Estimar la duración de la actividad: técnicas y herramientas
40. RPTA: C
El plan de gestión del cronograma documenta cómo se a a proceder a definir las actividades, secuenciar las
actividades, estimar la duración de actividades y desarrollar el cronograma. Por otra parte, el plan de gestión
del cronograma da información sobre los objetivos y expectativas de plazo -a tener en cuenta al identificar
riesgos- y puede dar guías y directrices sobre cómo gestionar las reservas de riesgos -a tener en cuenta en el
control cuantitativo de riesgos-. PMBOK® Guide 6th Ed 6.1 Planificar la gestión del cronograma
41. RPTA: A
Los caminos posibles son 3: I-A-B-C-F-Fin: 8+8+9=25 I-D-E-F-Fin: 5+15+15=35 I-A-B-F-Fin=7+8+15+15=30
El duración del proyecto es 35 y el camino crítico es el formado por I-A-B-F-Fin La holgura de la tarea B es 0
porque está en el camino crítico PMBOK® Guide 6.6.2.2 Método de la ruta crítica
42. RPTA: D
Controlar el Cronograma se ocupa de determinar el estado actual del cronograma del proyecto, influir en los
factores que generan cambios en el cronograma, determinar si el cronograma del proyecto ha cambiado y
gestionar los cambios necesarios para corregir las desviaciones. Por tanto, se debe analizar cuáles son las
tareas que llevaron más tiempo, luego ver si son del camino crítico, y tras analizar las causas, prevenir
posibles impactos en lo que resta del proyecto. Posteriormente se deberá analizar posibles acciones
correctivas. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 6.6 Controlar el Cronograma
43. RPTA: A
Los datos sobre el desempeño del cronograma es una entrada y no una salida del proceso de controlar el
cronograma. PMBOK® Guide 6th Ed 6.5.3 Controlar el cronograma
95
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44. RPTA: A
PMBOK ® Guide 6th Ed. 6.4.2.6 Análisis de datos. Análisis de reservas. Las reservas de gestión son para
riesgos no recogidos en el registro de riesgos (para riesgos desconocidos)
45. RPTA: A
La nivelación de recursos busca eliminar o reducir las sobreasignaciones de recursos pero puede afectar al
camino crítico y al plazo final. El equilibrio de recursos busca algo similar pero dentro de los cambios que las
holguras en las actividades permitan. PMBOK® Guide 6th Ed 6.5.2.3 Optimización de recursos
46. RPTA: C
Tras definir el alcance, se deben definir las actividades para cada paquete de trabajo. La secuencia de
actividades, crear el cronograma preliminar y revisarlo con los gerentes funcionales será posterior, así como
también el presupuesto. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 6. Gestión del cronograma del proyecto
47. RPTA: D
El valor monetario/temporal esperado (EMV) se calcula como la suma algebraica de probabilidad por impacto
de cada riesgo. Entonces será: 0,10x14 + 0,20x20 + 0,5x10: 1,4+4+5: 10,4 días de retraso. PMBOK (R)
Guide 6th Ed. 11.4.2.5 Análisis de Datos - Análisis mediante árboles de decisiones.
48. RPTA: C
Al existir una relación de Final a inicio, la tarea B no puede comenzar hasta que termine la tarea A. pero como
además habéis definido un retraso de 5 días, la tarea B no podrá comenzar hasta 5 días después que finalice
la tarea A. PMBOK® Guide 6th Ed 6.3.2.3 Adelantos y retrasos
49. RPTA: A
La planificación ágil de liberaciones proporciona una línea de tiempo resumida de alto nivel del cronograma
de liberación (normalmente 3 a 6 meses) en base a la hoja de ruta del producto y la visión de producto para
su evolución. La planificación ágil de liberaciones también determina la cantidad de iteraciones o sprints de la
liberación. Dado que las características representan valor para el cliente, la línea de tiempo proporciona un
cronograma del proyecto más fácil de comprender, ya que define qué característica estará disponible al final
de cada iteración, que es exactamente la profundidad de información que busca el cliente. PMBOK (R) Guide
6th Ed. 6.5.2.8 Planificación Ágil de Liberaciones
50. RPTA: B
De acuerdo al método PERT, la duración esperada será D= (4 + 4*5 + 8)/ 6 = 5,33. PMBOK® Guide 6th Ed
(6.4.2.4 Estimación por 3 valores)
51. RPTA: C
La reserva de contingencia será el valor esperado calculado como la probabilidad x impacto = 0,40*1= 0,4
meses. PMBOK® Guide 6th Ed 6.4.2.6 Análisis de datos - Análisis de reservas
52. RPTA: C
La estimación paramétrica es la que utiliza parámetros fruto de un análisis histórico de otros proyectos y ese
coeficiente de rendimiento lo aplica al nuevo proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed (6.4.2.3 Estimación
paramétrica)
53. RPTA: C
En el caso de la EDT llega al nivel de paquetes de trabajo o, si no hay información, a entregables. En el caso
de la definición de actividades se llega a las actividades desglosando paquetes de trabajo. PMBOK® Guide
6th Ed 6.2 Definir actividades
54. RPTA: D
Estás en el proceso de planificar la gestión del cronograma para lo cual puedes utilizar el juicio de expertos,
las técnicas analíticas y las reuniones. El plan de gestión del cronograma puede tener que elegir
herramientas informáticas para la mejor gestión de plazos, técnicas para mejor estimar las duraciones de
cada actividad (utilizando, por ejemplo, técnicas de simulación mediante el método de Montecarlo), métodos
para calcular las tareas críticas (decidiendo entre el método del camino crítico o la cadena crítica,…).
PMBOK® Guide 6th Ed 6.1.2 Planificar la gestión del cronograma: técnicas y herramientas
55. RPTA: B
Cuanto mayor es la desviación típica de la estimación, mayor dispersión se puede esperar de los datos de
esta variable por lo que tiene una mayor incertidumbre y, por tanto, un mayor riesgo asociado a la estimación.
PMBOK® Guide 6th Ed 6.4.2.4 Estimación por tres valores
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56. RPTA: B
Para secuenciar adecuadamente las actividades se tendrá en cuenta el Plan de Gestión del Cronograma –
definido dentro de la organización y adaptado al proyecto concreto–, las salidas del proceso anterior –lista de
actividades, atributos de las actividades y lista de hitos– y el Enunciado del alcance del proyecto –donde se
definen las características del producto y proyecto y que pueden afectar a la secuenciación de actividades.
PMBOK® Guide 6th Ed 6.3.1 Secuenciar actividades: Entradas
57. RPTA: B
La respuesta correcta es la b). Para manejar la incertidumbre de un proyecto, el método de la cadena crítica
agrega colchones de duración que no implican trabajo. Un Colchón (Buffer) puede ser de proyecto –si se
coloca al final de la cadena crítica (critical chain)– o de alimentación –se colocan donde una cadena de tareas
dependientes alimenta la cadena crítica– como es el caso del propuesto en el enunciado. PMBOK® Guide
6.6.2.3 Método de la cadena crítica
58. RPTA: B
El resto no son restricciones sino supuestos que el director del proyecto debe tener en cuenta. PMBOK®
Guide 6th Ed (6.4.1.1 Linea de base del alcance)
59. RPTA: C
Existen dos técnicas básicas de optimización de los recursos: la nivelación de los recursos -en la que se
permite que la re-asignación afecte al plazo total- y el equilibrio de recursos -en la que se permite que la reasignación afecte solamente a las holguras libre y total pero no al plazo total-. PMBOK® Guide 6th Ed 6.6.2.6
Optimización de recursos
60. RPTA: C
Entre la información que ayudará a elaborar el plan de gestión del cronograma –momento en el que estás de
acuerdo al enunciado- están el plan de dirección del proyecto –de la que se utilizará sobre todo la línea de
base del alcance-, el acta de constitución en la que se definen los requisitos de aprobación del proyecto que
pueden afectar a hitos del cronograma, los factores ambientales de la empresa y los activos de procesos de
la organización. PMBOK® Guide 6th Ed 6.1.1.2 Acta de constitución
61. RPTA: B
La duración media será la suma de las duraciones medias de las dos actividades (al tener una relación de
dependencia final a inicio). La estimación PERT de A se calcula como (pesimista + 4*probable+optimista)/6=
(10 +4*8+7)/6 = 8,2. Y la de B será (16+4*10+5)/6= 10,2 La duración PERT del proyecto será 8,2 + 10,2 =
18,4 PMBOK® Guide 6th Ed 6.4.2.4 Estimación por tres valores
62. RPTA: C
Los diagramas de barras, también conocidos como diagramas de Gantt, los diagramas de barras presentan la
información del cronograma donde las actividades se enumeran en el eje vertical, las fechas se muestran en
el eje horizontal y las duraciones de las actividades se muestran como barras horizontales colocadas según
las fechas de inicio y finalización. De esta manera puedes ver cúando acaba la última tarea prevista y por
tanto la duración máxima del proyecto. PMBOK (R) Guide 6th Ed.
63. RPTA: B
Para cuando se realice esta actividad, la secuenciación, la definición del alcance y la creación del acta de
constitución ya se habrán completado. PMBOK® Guide 6th Ed 6.5 Elaborar el cronograma
64. RPTA: A
Te encuentras definiendo actividades. El sistema de información de la gestión del proyecto es el único factor
ambiental de las opciones de respuesta. El resto son activos de los procesos de la organización. PMBOK®
Guide 6th Ed (6.2.1 Definir actividades : Entradas)
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65. RPTA: D
66. RPTA: B
El camino más largo que incluye a A es ADGH (35 semanas). La holgura de ese camino y de A, es de 1
semana (36– 35). PMBOK® Guide 6th Ed
67. RPTA: B
Duración de cada camino si F se extiende 3 semanas más: Ahora hay dos rutas críticas y el proyecto es más
riesgoso. PMBOK® Guide 6th Ed
68. RPTA: D
La intensificación podría agregar riesgos y la ejecución rápida costos. Sin embargo, lo más probable es que la
intensificación implique más costos y la ejecución rápida más riesgos. PMBOK® Guide 6th Ed
69. RPTA: C
Cuando una actividad no puede comenzar hasta que llegue algún recurso interno, estamos con una
"dependencia interna". PMBOK® Guide 6th Ed
70. RPTA:
A B, C y D son entradas de este proceso. A ya se realizó en el pasado. PMBOK® Guide 6th Ed
71. RPTA: B
PERT A (4 días) + PERT B (6 días) + PERT C (6 días) = 16 días
VAR A (1,778 d.) + VAR B (1 d.) + VAR C (2,778 d.) = 5,556
DESVIACION ESTANDAR del Proyecto = raíz 5,56 = 2,357 días
Media +/- 2 Desv Est = 16 +/- 2 x 2,357 = (11,29 ; 20,71)
72. RPTA: A
B podría ser en caso de una tercerización. C no es apropiado fabricar sin la matriz. D es falso. PMBOK®
Guide 6th Ed
73. RPTA: D
A es falso, PDM no es lo mismo que GERT. B es falso, PDM permite 4 dependencias. C es falso, PDM coloca
las actividades sobre el nodo. D verdadero. PMBOK® Guide 6th Ed
74. RPTA: C
La dependencia inicio-fin es muy poco utilizada. La más utilizada es fininicio. PMBOK® Guide 6th Ed
75. RPTA:
B A y C son falsas. D no es apropiada. PMBOK® Guide 6th Ed
76. RPTA: B
[(20 – 9) / 6 ] ^ 2 = 3,36
77. RPTA: D
A, B, C son herramientas para el control de cronograma, como así también herramientas para el desarrollo
del cronograma. La estimación por tres valores es una herramienta para la estimación de la duración de las
actividades. PMBOK® Guide 6th Ed
78. RPTA:
A B, C y D son falsos. PMBOK® Guide 6th Ed
79. RPTA:
C A, B y D son falsos. PMBOK® Guide 6th Ed
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80. RPTA: A
En metodologías ágiles, se reúnen el primer día de cada iteración el dueño del producto (representa a cliente
o usuarios), el scrum master (director de esa iteración) y los miembros del equipo de desarrollo (encargados
de ejecutar las historias de usuarios seleccionadas). / Un gerente funcional podría no participar de esa
reunión. PMBOK® Guide 6th Ed
81. RPTA: D
La Procrastinación, Ley de Parkinson y el Síndrome del estudiante suelen agregar riesgos de retraso en la
duración de actividades. Procrastinación: no realizar las actividades por estar distraído en cosas cotidianas
(Internet, celular, etc.). Ley de Parkinson: las actividades se extienden el tiempo disponible. Síndrome del
estudiante: dejar las actividades hasta el último minuto. / La ley de rendimientos decrecientes dice que al
incrementar los recursos, la producción aumenta a tasa decreciente. PMBOK® Guide 6th Ed
82. RPTA: B
Gráficos de trabajo pendiente o Diagrama de quemado: en metodologías ágiles se compara todos los días el
estado del trabajo pendiente de cada iteración, con lo que se había planificado. PMBOK® Guide 6th Ed
83. RPTA: A
Las solicitudes de cambio son una salida del proceso “definir las actividades”. El resto de las opciones son
salidas de otros procesos de la gestión del cronograma. PMBOK® Guide 6th Ed
84. RPTA: B
Paul es un recurso sobre-asignado ya que no podrá realizar A, B y D de manera simultánea. Si no existiera
sobre-asignación de recursos, la duración del proyecto sería de 7 días. Con la nivelación de recursos, la
duración del proyecto se extenderá hasta los 11 días. Paul hace 1º B, 2º D y 3º A. *
Duración con recurso Paul sobre asignado
Duración con nivelación de recursos
Nota: Aunque algunos software puedan mostrar que la única actividad crítica es A, cuando tenemos recursos
críticos (ej. Paul), si se retrasa cualquiera de las actividades donde trabaja Paul, todo el proyecto se retrasará.
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85. RPTA: A
De la gráfica siguiente se ve cómo la actividad V tiene holgura cero (ES-LS = 0) por lo que está en el camino
crítico y cualquier retraso en su actividad impactará directamente en el plazo final. PMBOK® Guide 6th Ed
6.5.2.2 Método de la ruta crítica
86. RPTA: B
La ejecución rápida no es una técnica de optimización de recursos sino de compresión del cronograma. El
equilibrio de recursos optimiza los recursos utilizando el margen que le de la holgura libre y la holgura total.
Sin embargo, la nivelación de recursos no considera esta restricción pudiendo producir un aumento de plazo.
PMBOK® Guide 6th Ed 6.5.2.4 Técnicas de optimización de recursos
87. RPTA: C
La respuesta correcta es la c). En la figura siguiente se observa: el inicio más temprano (angulo superior
izquierdo), el final más temprano (ángulo superior derecho), el inicio más tardío (angulo inferior izquierdo) y
final más tardío (ángulo inferior derecho). El final más tardío de la actividad F es el día 13. PMBOK® Guide
6th Ed 6.5.2.2 Método de la ruta crítica
100
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88. RPTA:
Una vez elaborado el diagrama de red, los posibles caminos son: InicioDFGHCFin (Duración: 31);
InicioDEGHCFin (Duración: 32), InicioDFB (Duración: 16), InicioAFBF (Duración: 18); InicioAFGHCFin
(Duración:33). De todos ellos, el de mayor duración es el que tiene una duración total es de 33 días. Puesto
que el camino crítico es el determinado por Inicio-A-F-G-H-C-Fin y G forma parte de ese camino crítico, la
holgura será cero (0). PMBOK® Guide 6th Ed 6.5.2.2 Método de la ruta crítica
89. RPTA: A
El camino crítico lo forman las actividades Inicio-A-C-E-G-H ya que es la combinación de actividades
relacionadas mediante precedencias que nos da una duración mayor. Además, si calculamos las holguras
(como diferencia entre el inicio más tardío y el inicio más temprano, por ejemplo) en estas actividades nos da
cero. En la figura siguiente se observa: el inicio más temprano (angulo superior izquierdo), el final más
temprano (ángulo superior derecho), el inicio más tardío (angulo inferior izquierdo) y final más tardío (ángulo
inferior derecho). PMBOK® Guide 6th Ed 6.5.2.2 Método de la ruta crítica
101
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90. RPTA: C
Nos piden el Inicio temprano (Early Start) de la tarea G. El inicio temprano de la A es el día 1 y el final
temprano el 6. Por su parte el Inicio temprano de D es el día 1 y el final temprano el 4. Puesto que F depende
de ambas, el inicio temprano será al día siguiente de acabar A, esto es el día 7. Por lo tanto el final temprano
de F será el día 13. G depende de F (final temprano el día 13) y E (final temprano el día 12). Por ello, el inicio
temprano de G será al día siguiente de acabar F, el día 14. PMBOK Guide 6th Ed 6.5.2.2 Método del
Camino/Ruta Crítico.
102
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prospecto de
examen pmp
R
gestión de costos
7.1
Planificar la
Gestión del
Costo
1.
7.4
7.2
Controlar
los
Costos
Estimar
los
Costos
3.
7.3
Determinar
el
Presupuesto
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GESTIÓN DE COSTOS
Basado en el PMBOK® 6ta Edición
1. El análisis de reserva –que permite comparar las reservas de contingencia restantes con el alcance pendiente
y los riesgos aún activos para valorar si son o no suficientes- es una herramienta o técnica de todos los
procesos siguientes menos:
a.
b.
c.
d.
Estimación de costes.
Estimación de la duración de las actividades.
Estimación de los recursos de las actividades.
Elaboración del presupuesto.
2. Estás desarrollando una aproximación a los recursos financieros necesarios para completar las actividades
del proyecto de desarrollo de una aplicación de realidad virtual para android. Como resultado de este proceso
obtendrás todas las siguientes salidas EXCEPTO
a.
b.
c.
d.
Estimaciones del coste de la actividad
Las hipótesis utilizadas en las estimaciones
Actualizaciones al registro de riesgos
La línea de base del alcance
3. Las pruebas de integración del sistema desarrollado dentro del proyecto de software que diriges tendrán unos
costes llamados de
a.
b.
c.
d.
Evaluación
Fallos internos
Fallos externos
Prevención
4. Te han nombrado director del proyecto de construcción de dos bloques de viviendas de protección oficial.
Puesto que el precio de venta es bajo y fijado por ley, tenéis que acotar y controlar muy bien los costes de
proyecto para obtener una mínima rentabilidad. Ya en el acta de constitución se expresa que uno de los retos
y objetivos del proyecto es no pasar de un determinado presupuesto. Por ello, una de las cosas que vais a
hacer es evaluar cómo podéis reducir los costes del proyecto manteniendo el alcance. Esto significa que
a.
b.
c.
d.
Haréis una compresión del cronograma
Nivelaréis los recursos del proyecto
Haréis un análisis de valor
Equilibraréis los recursos
5. Al no tener excesiva información y necesitar dar un dato que acote las expectativas de los interesados de tu
proyecto, utilizas la estimación análoga que
a.
b.
c.
d.
Utiliza técnicas de estimación de abajo a arriba
Se usa con mayor frecuencia durante los procesos de ejecución de proyecto
Utiliza técnicas de estimación descendente
Utiliza relaciones estadísticas de datos de proyectos reales
6. Para definir cómo vas a planificar, definir, gestionar y controlar el presupuesto del proyecto, utilizarás una de
las siguientes herramientas. ¿Cuál?
a.
b.
c.
d.
Análisis del producto
grupos focales
Análisis del valor
Juicio de expertos.
104
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7. El plazo del proyecto es de 6 meses. Han pasado ya 3 y has finalizado 6 de los 10 coches que querías
fabricar. Tu presupuesto total es de 3.000 $ a gastar de forma homogénea a lo largo de los 6 meses a un
ritmo de 500$ por mes. Hasta ahora has gastado solamente 1,200$. ¿Cuál es el valor ganado EV?
a.
b.
c.
d.
0
1.000
1.800
1.500
8. Sandra está tratando de calcular con la mayor precisión posible los recursos económicos necesarios para
completar las actividades del proyecto basándose en la información disponible en un momento dado aunque
es consciente de que deberá afinar las estimaciones en el curso del proyecto. ¿En qué proceso se
encuentra?
a.
b.
c.
d.
Determinar el presupuesto
Estimar costes
Elaborar el caso de negocio
Elaborar la planificación gradual
9. Eres el director de un pequeño proyecto que tiene por objetivo diseñar una sencilla herramienta de análisis de
ciclo de vida de producto. Cuando vas a proceder a iniciar la planificación del proyecto, el director financiero
te pide la línea de base de coste del proyecto y los requisitos de financiación. ¿Qué es lo mejor que puedes
hacer?
a.
b.
c.
d.
Darle el acta de constitución donde está la información que pide
Indicarle que no podrá darle un presupuesto realista y aprobado hasta que no cierre la planificación
Indicarle que los proyectos de pequeña envergadura no requieren una línea de base de coste
Darle el plan de gestión de costes para que pueda consultar la información que quiera
10. El proceso que nos lleva a establecer una linea de base de costos autorizada se refiere a
a.
b.
c.
d.
Determinar el presupuesto
Estimar los costes
Plan de gestión de los costes
Controlar los costes
11. El cliente decide proponer un cambio que puede afectar, entre otras cosas, al presupuesto. Como project
manager deberás seguir el procedimiento integrado de gestión de cambios para lo cual, en caso de que el
cambio se apruebe deberás actualizar:
a.
b.
c.
d.
Los informes de desempeño.
Las estimaciones de costes de las actividades.
La línea de base del coste del proyecto.
Los términos y condiciones del contrato de adquisición.
12. Como director del proyecto que está desarrollando una nueva intranet para informar a todos los empleados y
que éstos puedan dar ideas innovadoras, estás desarrollando una descripción detallada del producto y el
proyecto para tener claro el alcance. Una vez actualizado el presupuesto tras una reunión mensual y haber
elaborado los pronósticos de coste a final de proyecto, te das cuenta de que habrá un aumento del coste
respecto al inicialmente previsto. Valoras diferentes opciones y finalmente decides
a.
b.
c.
d.
Reducir el alcance eliminando dos entregables por los que el cliente no mostró especial interés
Eliminar los riesgos de las estimaciones y buscar nuevas oportunidades que aprovechar
Reducir los testeos de calidad y las visitas a proveedores que, siendo de confianza, no requieren tanto
control por nuestra parte
Reunirte con tu equipo para tratar de adelantar trabajo y luego buscar recursos más baratos
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13. Te han nombrado director del proyecto de construcción de dos bloques de viviendas de protección oficial.
Puesto que el precio de venta es bajo y fijado por ley, tenéis que acotar y controlar muy bien los costes de
proyecto para obtener una mínima rentabilidad.Tu patrocinador te ha dicho que uno de los retos y objetivos
del proyecto es no pasar de un determinado presupuesto. Habéis concluido el plan de gestión de costes que
incluirá todo lo siguiente EXCEPTO
a.
b.
c.
d.
Qué información le debe llegar al director financiero y cada cuánto
El registro de riesgos asociados a costes
El procedimiento para registrar un coste
Todas las anteriores
14. Eres el director del desarrollo de un nuevo equipamiento médico. Estás en un entorno muy maduro, con un
mercado muy competitivo, lo que implica que debéis afinar muy bien los costes del proyecto con el objetivo
de lograr la rentabilidad deseada. Te vas a reunir con tu equipo de proyecto para estimar los costes. Un
miembro del equipo te pide que utilicéis la estimación análoga para dos entregables del proyecto. Esta
estimación tiene todas las siguientes desventajas EXCEPTO
a.
b.
c.
d.
Es menos precisa que el resto
Requiere considerable experiencia para aplicarla bien
Requiere que el alcance esté muy detallado
No es fácil de aplicar en proyectos con alta incertidumbre
15. Si el SPI es 1,3 y el CPI es 1,2, tú como director de proyecto debieras informar a los interesados de proyecto
que
a.
b.
c.
d.
El proyecto está adelantado y que está costando más de lo previsto
El proyecto está adelantado y utilizándose menos recursos de los previstos
El proyecto está retrasado y con un ligero sobrecoste
El proyecto está retrasado pero en cambio están produciéndose unos ahorros de tiempo considerables
16. Te solicita tu patrocinador una estimación de los costos de ejecución de un túnel a lo que le respondes que
estará entre 2.000 y 6.000 millones de euros. ¿En qué momento del proyecto estás?
a.
b.
c.
d.
Planificación
Ejecución
Inicio
Estimación análoga
17. ¿Cuál es la diferencia entre la línea base de coste y el presupuesto del proyecto?
a.
b.
c.
d.
Las reservas de contingencia.
La diferencia entre el presupuesto previsto y el estimado a su finalización.
Los costes indirectos.
Las reservas de gestión.
18. Uxua, como directora del proyecto de comunicaciones entre el parque eólico y el centro de control que se
está desarrollando, quiere ver cuál es el desempeño de costes. Para ello compara el coste real con respecto
al planificado. Esto lo hará mediante
a.
b.
c.
d.
El análisis de tendencias
El análisis de tendencias del desempeño del proyecto
El earned value performance
Los informes de desempeño
19. Eres el director del desarrollo de un nuevo equipamiento médico. Estás en un entorno muy maduro, con un
mercado muy competitivo, lo que implica que debéis afinar muy bien los costes del proyecto con el objetivo
de lograr la rentabilidad deseada. Estás reunido con tu equipo de proyecto evaluando el avance del proyecto.
El responsable de uno de los paquetes de trabajo te indica que los costes finales han sido 50.000. En tu
presupuesto tienes indicado 45.000. ¿Qué es lo que más probable que haya pasado?
a.
b.
c.
d.
El trabajo lo acabó haciendo un miembro menos eficiente y le llevó más horas
La estimación está basada en hipótesis y restricciones falsas
Realizasteis una estimación puntual sin tener en cuenta la incertidumbre
Realizaste un deficiente control de costes
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20. Trabajas en una organización internacional sin ánimo de lucro. El objetivo del proyecto es poner en marcha
un centro de atención primaria y un servicio de urgencias en una zona empobrecida y rural. Los recursos
proceden de un donante cuya expectativa es que se utilice de la forma más eficiente posible. Tras definir bien
el alcance y estimar los costes de las diferentes partidas, vais a proceder a determinar el presupuesto dejarlo
cerrado una vez confirmados los recursos disponibles. Para abordar este proceso recogerás información
procedente de los procesos de:
a.
b.
c.
d.
Planificar la Gestión de Costes, Crear la EDT y Desarrollar el Cronograma
Identificar riesgos, Adquirir el equipo de proyecto y Efectuar las adquisiciones
Ni a) ni b)
a) y b)
21. La Línea Base del Desempeño de Costos es un presupuesto por fases y se usa como base para medir,
monitorear y controlar el rendimiento general del Costo del Proyecto. Por lo general, se muestra en forma de:
a.
b.
c.
d.
Una curva en S
Una curva en S invertida.
Gráfico de sectores
Una curva Z
22. Las Reservas de Contingencia son costos estimados que se utilizarán a discreción del gerente de proyecto
para lidiar con:
a.
b.
c.
d.
La Corrupción de Alcance.
Eventos anticipados pero no seguros.
Eventos imprevistos.
Eventos anticipados y seguros.
23. Se estima que un proyecto costará $ 50,000 con una línea de tiempo de 50 días. Después de 25 días, el
gerente del proyecto encuentra que el 50 por ciento del proyecto está completo y los costos reales son de $
50,000. ¿Cuál es el Índice del Rendimiento del Coste (CPI)?
a.
b.
c.
d.
El CPI es 1
El IPC es 1.5
El IPC es 2
El IPC es 0.5
24. Su proyecto está a la mitad de un cronograma de entregas. Como gerente de proyecto, desea determinar
cuánto trabajo queda. ¿Cuál es la forma más precisa de determinar el trabajo restante que el equipo del
proyecto debe llevar a cabo?
a.
b.
c.
d.
25.
Método de Planificación Gradual.
Técnica del Valor Ganado.
Un pronóstico manual
Análisis futuro
Una técnica de estimación que utiliza una relación estadística entre los datos históricos y otras variables
(como el metraje cuadrado en la construcción o las líneas de código en el desarrollo del software) se conoce
como:
a.
b.
c.
d.
Estimación Paramétrica
Estimación Análoga
Estimación Ascendente
Análisis Histórico
26. Lucy actualmente está preparando una estimación de costos de alto nivel para su proyecto en la fase de
iniciación. Con los detalles limitados disponibles para ella, ¿cuál esperaría que fuera el rango de su
estimación, y como llamaría tal estimación?
a.
b.
c.
d.
-25 a + 25%, Costo Absoluto
-5 a + 10%, Estrecho
-1 a + 1%, Definitivo
-25 a + 75%, Estimación por orden de Magnitud.
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27. Los requisitos de financiación para un proyecto generalmente son en montos incrementales que no son
continuos. Estos incrementos aparecen como una función de paso en el gráfico que representa el flujo de
efectivo, la línea base del costo y el financiamiento. Cualquier brecha al final del proyecto entre los fondos
asignados y la línea base del costo representa:
a.
b.
c.
d.
Reservas de Gestión.
Reservas de Contingencia.
Varianza de Costos.
Error de trazado.
28. Usted es consciente de que los costos y los riesgos del cronograma prevalecen en su proyecto. Desea
comparar el rendimiento del proyecto planificado con su rendimiento real durante el proceso de Control de
riesgos. ¿Qué deberías hacer para proporcionar esta información?
a.
b.
c.
d.
Análisis de reserva.
Auditoría de riesgo.
Reevaluación del riesgo.
Análisis del desempeño técnico.
29. Usted es un gerente de proyecto senior que trabaja para RETAMART, una red de compras minoristas que
vende varios productos de consumo. Como parte del plan de expansión aprobado por la junta directiva, usted
es un gerente de proyecto para una nueva planta. Debido a problemas de transporte, el proyecto ha
experimentado retrasos; el Índice de Rendimiento del Cronograma (SPI) está en 0.6 y el Índice de
Rendimiento de Costos (CPI) está en 0.7. Sin embargo, espera algunas mejoras en las próximas semanas, lo
que puede aumentar el SPI a 1.1 y el CPI a 0.9. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es verdadera si se
materializan los cambios previstos?
a.
b.
c.
d.
El proyecto ha gastado en exceso y está retrasado.
El proyecto ha gastado en exceso pero antes de lo previsto
El proyecto está dentro del cronograma y dentro del presupuesto
El proyecto está por debajo del presupuesto pero retrasado
30. ¿Cuáles de estos no son entradas para el proceso Determinar el Presupuesto?
a.
b.
c.
d.
Línea base del Costo, Matriz de Trazabilidad de Requisitos.
Línea base del Alcance, Acuerdos.
Base de Estimaciones, Estimar los costos.
Registro de Riesgos, Plan de Gestión de Recursos.
31. Eres la directora del diseño, decoración y montaje del mobiliario para las oficinas centrales de un gran banco.
El cumplimiento de costes es crítico para tu patrocinador y así viene reflejado en las recompensas y bonus en
tu contrato. Como resultado de tu riguroso control de costes obtendrás
a.
b.
c.
d.
El SV y el SPI
El EAC y el ETC
a) y b)
Ni a) ni b)
32. El plan de gestión de costes de tu proyecto de diseño y prototipado de una herramienta de análisis de ciclo de
vida de producto contendrá una descripción de
a.
b.
c.
d.
Los costes director e indirectos del proyecto
Cómo se asignarán los recursos al proyecto
Cómo se determinará el presupuesto del proyecto
Las hipótesis de partida para estimar los costes
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33. Te han nombrado director del proyecto de construcción de dos bloques de viviendas de protección oficial.
Puesto que el precio de venta es bajo y fijado por ley, tenéis que acotar y controlar muy bien los costes de
proyecto para obtener una mínima rentabilidad.Tu patrocinador te ha dicho que uno de los retos y objetivos
del proyecto es no pasar de un determinado presupuesto. Por ello, vais a proceder a planificar la gestión de
costes para lo cual necesitaréis
a.
b.
c.
d.
La línea de base del alcance
La línea de base del cronograma
El acta de constitución
Todas las anteriores
34. El proyecto tiene un presupuesto de £10M y un plazo de 10 meses. Está previsto que el presupuesto total se
vaya gastando de forma homogénea durante los 10 meses de proyecto, esto, es, cada mes se tiene previsto
gastar £1M. Después de 2 meses, se ha completado el 5% del Trabajo y se han consumido ya £1M. Tras ver
los resultados, y viendo las causas de las variaciones, consideráis que el resto de las unidades de proyecto
se ejecutarán de acuerdo al plan inicialmente establecido. ¿Cuál es la variación a la conclusión, VAC?
a.
b.
c.
d.
-£0.95M
£0.05M
-£0.5M
£9.05M
35. Eres el responsable de construir 4 naves que conformarán un pequeño polígono industrial. Se estima que
cada nave llevará 1 mes de trabajo y 1000 $ y que las naves se construyen secuencialmente. Vas a preparar
la reunión de seguimiento con el cliente correspondiente al final del tercer mes. Y el estado del trabajo es el
siguiente: Nave 1: acabado el mes 1 –con un coste de $1000-; nave 2 acabada en el mes 3 –con un coste de
$1200-; nave 3 - un 50% acabada –con un coste de $600- y nave 4, sin empezar. Suponiendo que tanto las
variaciones en coste como las variaciones en plazo tienen influencia sobre el trabajo restante ¿Cuál es la
estimación hasta la conclusión (Estimate to complete, ETC)?
a.
b.
c.
d.
1679
4125
2031
2419
36. Eres el Project manager de un proyecto cuyo objetivo es diseñar un proceso para la reutilización de un
sistema de abastecimiento de aguas para almacenamiento de energía. Estás tratando de acotar los requisitos
y el alcance y en tu análisis del producto, estás realizando una análisis de valor que se centra en obtener
a.
b.
c.
d.
Un mayor valor del análisis de costes
Que la dirección vea la importancia del resultado
Que el equipo crea en el proyecto
Una forma menos costosa de hacer el trabajo
37. Para seguir mejor los problemas que está habiendo actualizas el presupuesto de viajes. Las dietas de tu
equipo de proyecto van a ser muy altos ya que deberán realizar continuas visitas a la ubicación de la nueva
planta que estáis abriendo en China. ¿En qué epígrafe colocarías estos gastos?
a.
b.
c.
d.
Directos y fijos
Indirectos y fijos
Directos y variables
Indirectos y variables
38. El valor planificado es
a.
b.
c.
d.
Es el presupuesto autorizado que se ha asignado al valor planificado para completar una actividad
Es el valor del trabajo completado expresado en términos del presupuesto aprobado asignado a dicho
trabajo para una actividad
Es el costo del trabajo que se ha incurrido realmente y que se ha registrado durante la ejecución de una
actividad
Ninguna de las anteriores definiciones es correcta.
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39. Trabajas en una organización internacional sin ánimo de lucro. El objetivo del proyecto es poner en marcha
un centro de atención primaria y un servicio de urgencias en una zona empobrecida y rural. Los recursos
proceden de un donante cuya expectativa es que se utilice de la forma más eficiente posible. Tras definir bien
el alcance y estimar los costes de las diferentes partidas, vais a proceder a determinar el presupuesto, dato
necesario para obtener la aprobación de la financiación. Los resultados de este proceso serán fundamentales
para abordar los procesos de
a.
b.
c.
d.
Desarrollar el Plan de Dirección del proyecto y Controlar los costes
Identificar riesgos y Efectuar adquisiciones
a) y b)
Ni a) ni b)
40. Dentro de tu proyecto de diseño y fabricación de vectores no-virales para emplearlos en terapia génica en
cáncer, has identificado más de 50 riesgos. Diez de ellos los has aceptado pasivamente por lo que les has
asociado...
a.
b.
c.
d.
Una reserva de gestión
Una reserva de mitigación
Una reserva de contingencia
Ninguna de las anteriores
41. La Curva S representa:
a.
b.
c.
d.
Los costes previsibles en cada fase del proyecto
El presupuesto del proyecto por áreas
Los costes previstos acumulados
Los ingresos menos los desembolsos a lo largo del proyecto
42. Hemos fabricado 3.000 cajas dispositivos de detección láser para un equipamiento que queremos lanzar en
tres meses. Por un error en parte de las piezas, fruto de una mal proceso de control de calidad –los
controladores no supervisaron mediante las listas de verificación reglamentarias los componentes
intermedios- solamente 2.000 son válidos. Los 1.000 restantes deberán ser revisados y probablemente no
podamos utilizarlos en este producto. Los costes incurridos son:
a.
b.
c.
d.
Costes de prevención
Costes de evaluación
Costes de conformidad
Costes de no cumplimiento
43. Estás determinando el fomato y los criterios para planificar, estructurar, estimar y presupuestar los costes del
proyecto. ¿Dentro de qué área de conocimiento te encuentras?
a.
b.
c.
d.
Gestión de la integración
Gestión de los costes
Gestión del presupuesto
Gestión del proyecto
44. Estás preparando un taller de trabajo con tu equipo de proyecto con el objetivo de realizar una estimación
realista de los costes de los principales paquetes de trabajo. Para ello prepararás toda la siguiente
información menos una ¿?Cuál?
a.
b.
c.
d.
El enunciado del alcance del proyecto
El registro de riesgos
Documentación de todas las hipótesis consideradas
Información comercial publicada
45. Para el control de costes es importante que la línea base del costo de tu proyecto incluya los gastos
proyectados más las deudas anticipadas. Los fondos totales necesarios para tu proyecto serán los incluidos
en la línea base del costo más las reservas de gestión. Estos fondos se denominan:
a.
b.
c.
d.
Línea de base del desempeño del coste
Requisitos de financiamiento del proyecto
Curva s
Ninguno de los anteriores
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46. El plazo del proyecto es de 6 meses. Han pasado ya 3 y has finalizado 6 de los 10 coches que querías
fabricar. Tu presupuesto total es de 3.000 $ a gastar de forma homogénea a lo largo de los 6 meses a un
ritmo de 500$ por mes. Hasta ahora has gastado solamente 1,200. ¿Cuál es la variación en coste, CV)?
a.
b.
c.
d.
1600
1200
1800
600
47. Estás reunido con los tres departamentos implicados en el proyecto de construcción de una nueva máquina
rebobinadora. Estás tratando de calcular con la mayor precisión posible los recursos económicos necesarios
para completar las actividades del proyecto. Lógicamente tenéis que basaros en la información disponible en
este momento para tratar de tener el presupuesto actualizado más realista posible. ¿Cuál de las siguiente
información NO será una entrada que necesitéis?
a.
b.
c.
d.
Los calendarios de recursos.
El registro de riesgos.
El plan de gestión de recursos humanos.
La línea base del alcance.
48. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativa a la tendencias emergentes en gestión de proyectos es
INcorrecta?
a.
b.
c.
d.
La expansión de la gestión del valor ganado al cronograma ganado (earned schedule)
La gestión del cronograma ganado relaciona el cronograma ganado con el tiempo real
La cantidad de cronograma ganado es mayor que 0 se considera que el proyecto está retrasado
La teoría del cronograma ganado propone fórmulas para hacer la estimación del plazo de fin del
proyecto
49. Estás definiendo un punto de control administrativo donde se integran el alcance, el presupuesto real y el
cronograma para, mediante el valor ganado, medir el desempeño. Estás definiendo
a.
b.
c.
d.
Paquetes de trabajo
Código de actividad
Código de cuentas
Cuentas de control
50. Para poder ejecutar con garantías el proyecto que te han asignado, te han puesto a tu servicio tres personas
con un perfil menor del planificado. Tras evaluar el impacto del cambio y aprobar su incorporación, una de las
conclusiones es que tendrás que darles un curso intensivo sobre el uso de unos sistemas de medida de
calidad. Este coste será
a.
b.
c.
d.
Un coste directo
Un coste indirecto
Un gasto general
Un coste variable
51. El coste más habitual de un componente es de 2000 euros. Sin embargo, si se da la circunstancia de que el
proveedor tiene stock puede lograrse un precio inferior: 1600 euros. Pero si el proveedor no puede
atendernos tendremos que ir a otro proveedor más caro: 3000 euros. Suponiendo que el coste sigue una
distribución triangular, ¿Cuál será la estimación con 3 puntos?
a.
b.
c.
d.
2100
2200
2000
3000
111
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52. El proyecto tiene un presupuesto de £10M y un plazo de 10 meses. Está previsto que el presupuesto total se
vaya gastando de forma homogénea durante los 10 meses de proyecto, esto, es, cada mes se tiene previsto
gastar £1M. Después de 2 meses, se ha completado el 5% del Trabajo y se han consumido ya £1M. ¿Cuál es
el valor ganado del Mes 2?
a.
b.
c.
d.
£2M
£10M
£0.5M
£1.5M
53. Tu patrocinador del proyecto de diseño de un sistema de muebles transformables que os permita ofrecer
nuevos productos a vuestros clientes institucionales y grandes cuentas, te solicita que le des el valor
planificado del proyecto a fecha del mes en curso. Para ello, deberás
a.
b.
c.
d.
Darle el valor ganado del proyecto
Darles los costes reales
Darle el bac
Darle el valor planificado del trabajo previsto hacer hasta hoy
54. El proyecto tiene un presupuesto de £10M y un plazo de 10 meses. Está previsto que el presupuesto total se
vaya gastando de forma homogénea durante los 10 meses de proyecto, esto, es, cada mes se tiene previsto
gastar £1M. Después de 2 meses, se ha completado el 5% del Trabajo y se han consumido ya £1M. Si
suponemos que el desempeño se mantiene hasta el final, ¿Cuál será la estimación hasta la conclusión, ETC?
a.
b.
c.
d.
£19M
£10M
£9M
£13,5M
55. Estás en la fase de ejecución de un proceso industrial que permita la fabricación de un sistema que facilite el
montaje de bandas extensométricas en las ruedas ferroviarias. El control de costes es un elemento
fundamental en el proyecto por lo que buena parte de tu tiempo lo estás dedicando preferentemente a
a.
b.
c.
d.
Supervisar y actuar sobre los factores que pueden afectar a la línea de base de costes
Gestionar las reservas de gestión para que no sobrepasen lo previsto
Reportar los costes no aprobados incluidos en el informe de costes
Minimizar las reservas de gestión
56. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es correcta en relación al análisis de reservas?
a.
b.
c.
d.
Es una herramienta que establece las reservas para contingencias pero no las de gestión
Es una herramienta que establece las reservas de gestión pero no las de contingencias
Las reservas de gestión son los presupuestos reservados para situaciones no previstas durante la fase
de planificación de riesgos
Las reservas de contingencia son los presupuestos reservados para situaciones no previstas durante la
fase de planificación de riesgos
57. El proyecto tiene un presupuesto de £10M y un plazo de 10 meses. Está previsto que el presupuesto total se
vaya gastando de forma homogénea durante los 10 meses de proyecto, esto, es, cada mes se tiene previsto
gastar £1M. Después de 2 meses, se ha completado el 5% del Trabajo y se han consumido ya £1M. Tras ver
los resultados, y viendo las causas de las variaciones, consideráis que el resto de las unidades de proyecto
se ejecutarán de acuerdo al plan inicialmente establecido. ¿Cuál es la estimación a la conclusión, EAC?
a.
b.
c.
d.
10.5
12.5
0.95
13.35
112
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58. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es falsa en relación a los contratos con coste reembolsable?
a.
b.
c.
d.
Implican el pago al comprador de los costes realmente incurridos más una tasa que representa el
beneficio del proveedor.
Suelen tener incentivos por cumplir o superar los objetivos.
El comprador es el que tiene un mayor riesgo de tener sobrecostes.
Se parecen a contratos de precio fijo cuando ambas partes han fijado precios unitarios.
59. El costo incurrido por el trabajo llevado a cabo en una actividad hasta la fecha es el
a.
b.
c.
d.
Valor planificado
Valor ganado
Valor ejecutado
Coste real
60. Eres el responsable de construir 4 naves que conformarán un pequeño polígono industrial. Se estima que
cada nave llevará 1 mes de trabajo y 1000$ y que las naves se construyen secuencialmente. Vas a preparar
la reunión de seguimiento con el cliente correspondiente al final del tercer mes. Y el estado del trabajo es el
siguiente: Nave 1: acabado el mes 1 –con un coste de $1000-; nave 2 acabada en el mes 3 –con un coste de
$1200-; nave 3 - un 50% acabada –con un coste de $600- y nave 4, sin empezar. ¿Cuál es el valor ganado
en el momento de la revisión?
a.
b.
c.
d.
4000
3000
2000
2500
61. Eres el director del proyecto mediante el cual se va a proceder a implantar 6Sigma en el proceso de
fabricación de papel de un importante cliente vuestro. El nivel de riesgo es razonable y tiene aún problemas
de definición del alcance. El patrocinador te confirma que serás el director del proyecto y te entrega el acta de
constitución para que evalúes si el proyecto se puede ejecutar con el presupuesto disponible reflejado en el
acta. Lo mejor que podrás hacer es
a.
b.
c.
d.
Teniendo en cuenta tu experiencia, proceder a hacer una estimación paramétrica
Solicitar a tu equipo que haga una estimación precisa con la información del acta de constitución donde
ya se recoge una descripción de alto nivel del producto
Hacer una estimación ascendente para garantizar una mayor precisión, dentro de las limitaciones de
datos de que dispones
Darle a tu patrocinador un rango sobre el que se puede mover el presupuesto final del proyecto
teniendo en cuenta proyectos similares
62. Usted ha sido asignado como director de proyecto y debe calcular el presupuesto para un proyecto de
asesoramiento tributario para un Cliente de la industria automotriz. ¿Cuál de las siguientes consignas es
FALSA?
a.
b.
c.
d.
63.
La reserva de gestión se tiene en cuenta en los cálculos del valor ganado
El presupuesto del proyecto generalmente incluye una reserva para contingencias
La cuenta de control estará a un nivel de jerarquía superior a los paquetes de trabajo
El presupuesto del proyecto puede incluir una reserva de gestión para imprevistos
En su empresa necesitan comprar un equipo electrógeno para suplir aquellos períodos de corte de luz. Van a
comprar un equipo por $4.000 que durará 15 años, si se realiza un uso normal y mantenimiento adecuado. La
vida útil contable de ese tipo de activos es de 5 años. Si la empresa aplica un método de depreciación lineal,
¿Cuál será la depreciación que podrá descontar anualmente del impuesto a las ganancias?
a.
b.
c.
d.
$266,66
$400,00
$800,00
Falta información para responder
113
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64. Un proyecto finaliza con la entrega de un tren de alta velocidad a un Cliente europeo. Los costos operativos y
de mantenimiento que enfrentará el Cliente, son considerados como:
a.
b.
c.
d.
Costos prorrateados
Costos variables
Costos hundidos
Costos del ciclo de vida
65. Según la siguiente Tabla deberá contestar las preguntas 65 a 76. ¿Cuál será el valor neto actual del proyecto
si la tasa de descuento es del 12% anual?
a.
b.
c.
d.
$43,88
$90,00
$190,00
$270,45
66. Según la información de la pregunta 65, ¿Cuál es la tasa interna de retorno de ese proyecto?
a.
b.
c.
d.
5,7%
10,8%
12,0%
30,3%
67. 6. Según la información de la pregunta 65, ¿Cuál es el período de recupero de la inversión?
a.
b.
c.
d.
3 años
2 años
1 año
Falta información para poder contestar
68. El director del proyecto junto a su equipo establecieron la línea base de un proyecto agrícola en $105
millones y un plazo estimado de 3 años. ¿En qué caso sería aceptable cambiar la línea base cuando el
proyecto esté en ejecución?
a.
b.
c.
d.
La empresa contratista ha incrementado su presupuesto para la gestión de calidad en un 50%
La productividad en el departamento de ingeniería está siendo un 30% inferior a lo esperado
El cliente y el patrocinador han autorizado un cambio en el alcance del proyecto por $25.000
El índice de precios mayoristas de varios insumos que utiliza el proyecto ha incrementado un 45%
69. Una forma simple y rápida para calcular la estimación hasta la conclusión (EAC) del proyecto, sería tomar el
presupuesto hasta la conclusión (BAC) y luego dividirlo por:
a.
b.
c.
d.
Variación del costo
Índice de desempeño del costo
Índice de desempeño del trabajo por completar
Índice de desempeño del cronograma
70. A usted le han encargado que plante 10 pinos a más tardar para 15 de diciembre. El valor planificado para
cada pino es de $5, por lo que el presupuesto total asciende a $50. El 15 de diciembre todos los pinos fueron
plantados a un costo de $40. ¿Cuál será el índice de desempeño del cronograma según el EVM?
a.
b.
c.
d.
1,25
0
0,80
1
114
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71. Usted está controlando los costos de un proyecto que supera los 20 millones de dólares, el principal resultado
que obtendrá de este proceso será:
a.
b.
c.
d.
Presupuesto
Costo estimado a la conclusión
Requisitos de financiamiento
Costos estimados de las actividades
72. Usted es el director de proyecto en una empresa de producción textil. Generalmente sus proyectos terminan
gastando más de lo presupuestado y demorando más de lo que se esperaba. Por tal motivo, ha decidido
mejorar los procesos de planificación, monitoreo y control. ¿Qué herramienta utilizará para evaluar la
eficiencia en el progreso del cronograma?
a.
b.
c.
d.
Variación del cronograma
Diagrama de Gantt
Índice de desempeño del cronograma
Estimación hasta la conclusión
73. Un proyecto para el transporte y distribución de energía eléctrica está informando un índice de desempeño
del costo de 0,72. Podríamos decir que:
a.
b.
c.
d.
El proyecto obtiene $0,72 por cada dólar gastado
Se espera que el costo total del proyecto sea un 72% superior al valor planificado
El proyecto está un 28% por debajo del valor planificado
El proyecto ha realizado sólo un 72% de lo planificado
74. Usted quiere realizar un viaje en su automóvil desde Mendoza, la tierra del sol y del buen vino, hasta Buenos
Aires. Conoce que la distancia a recorrer es de 1.100 km, que el precio actual de la gasolina es de $1 y que
su vehículo consume 10 litros cada 100 km. Con esta información decide estimar el costo en combustible de
ese viaje. ¿Qué técnica de estimación estaría utilizando?
a.
b.
c.
d.
Por orden de magnitud (ROM)
Paramétrica
Análoga
Definitiva
75. Usted debe seleccionar entre el portafolio de proyectos que figuran en la tabla a continuación y tiene el dinero
para invertir en cualquier proyecto. Estos proyectos son excluyentes entre sí y una vez que finalicen no
pueden repetirse. ¿Qué alternativa es la más conveniente?
a.
b.
c.
d.
Proyecto A
Proyecto B
Proyecto C
Proyecto D
76. El valor planificado para la actividad A es de $600, está completa en un 80% y su costo real es de $550. La
actividad B había planificado un valor de $300, el avance real es del 60% y su costo real asciende a $350.
Por último, la actividad C con un valor planificado de $200, ya ha finalizado y su costo real fue de $300. El
presupuesto total del proyecto es de $1100. ¿Cuál es el índice de desempeño del costo (CPI)?
a.
b.
c.
d.
1,3953
0,7167
1,2791
0,7818
115
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77. Un proyecto tiene un avance del 60% en su tercer mes de ejecución. El presupuesto estimado a la
finalización es de $1000. Al finalizar el mes 3, el valor planificado es de $500, el valor ganado $600 y el costo
actual $750. ¿Cuál es el índice de desempeño del trabajo por completar (TCPI)?
a.
b.
c.
d.
0,625
0,8
2
1,6
78. Usted recibe el siguiente reporte con información de avance del proyecto. La alta gerencia le solita que envíe
un reporte explicando el adelanto del proyecto al mes 4, utilizando la técnica del cronograma ganado. ¿Qué
diría ese informe?
a.
b.
c.
d.
El cronograma está adelantado en un 20%
El cronograma tiene un adelanto de 40 días
El cronograma tiene un adelanto de 1,2 meses
El cronograma está adelantado en un 10%
79. Su proyecto está muy próximo a finalizar. El presupuesto total estimado para el proyecto fue de $100.000. En
el último reporte de avance del proyecto le comunican que el costo actual es de $70.000 y el valor planificado
a esa fecha era de $95.000. Por otro lado, el valor ganado a esa fecha es de $40.000. Los expertos estiman
que el costo del trabajo restante se mantendrá según el presupuesto original de la línea base. ¿Cuál será el
costo estimado a la conclusión del proyecto (EAC)?
a.
b.
c.
d.
$60.000
$130.000
$100.000
$175.000
80. Usted es el director de un proyecto de inteligencia artificial para comprender consultas de chat y responder a
clientes en tiempo real a través de un chat box. El proyecto está sujeto a cambios de alcance permanentes,
por lo que se dificulta estimar un presupuesto total. Están trabajando con un ciclo de vida iterativo
incremental. El patrocinador le ha solicitado que antes de comenzar con cada iteración, el presupuesto de
esa iteración debe ser definitivo y muy preciso. ¿Cuál de las siguientes técnicas utilizará para elaborar esos
presupuestos?
a.
b.
c.
d.
Estimación Ascendente
Estimación Paramétrica
Estimación ROM
Estimación Análoga
81. Walter Dron está dirigiendo un proyecto para enviar pequeños dispositivos voladores a otros planetas. Walter
reunió a un panel de expertos para estimar los costos de ese proyecto. Los técnicos votaron a través de la
técnica “de puño a 5 dedos” para el consenso de tres escenarios. Los resultados que obtuvieron fueron: $90
millones (optimista), $100 millones (más probable) y $200 millones (pesimista). ¿Cuál será el rango de costo
de ese proyecto en un intervalo de confianza del 95% utilizando una distribución de probabilidad Beta?
a.
b.
c.
d.
Entre $60 y $170 millones
Entre $78,34 y $151,66 millones
Entre $111,67 y $148,33 millones
Entre $96,67 y $133,33 millones
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82. En la tabla siguiente se presentan la linea de base del costes del proyecto A con los costes planificados para
cada paquete de trabajo en los 4 meses de proyecto. Asimismo se presentan los datos recogidos al final del
mes 2 (Porcentaje de cada paquete de trabajo realizado y Costes reales incurridos). De acuerdo a los datos
mostrados, ¿Cuál es el Índice de Desempeño en Coste, CPI, al final del mes 2?
a.
b.
c.
d.
1,25
1,15
1,05
0,95
83. En la tabla siguiente se muestran los paquetes de trabajo de tu proyecto en el momento de reunirte con tu
equipo para seguir el avance del proyecto. En ella se presentan sus costes y los riesgos asociados -con su
probabilidad de ocurrencia y su impacto-. Si en la reunión un miembro del proyecto te informa de que se ha
materializado un riesgo no identificado previamente y ha producido un impacto de 3000$ ¿Cuál será la
reserva de contingencia restante?
a.
b.
c.
d.
1300
2600
2500
4300
117
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84. Estas estimando los costes de vuestro proyecto que consta de cuatro de paquetes de trabajo y tienen
asociados unos riesgos cuya probabilidad e impacto se expresa en la siguiente tabla. ¿Cuál será la reserva
de gestión de riesgos del proyecto?
a.
b.
c.
d.
750
2000
12000
Ninguna de las anteriores
85. En la tabla siguiente se muestran los paquetes de trabajo de tu proyecto en el momento de reunirte con tu
equipo para seguir el avance del proyecto. En ella se presentan sus costes y los riesgos asociados -con su
probabilidad de ocurrencia y su impacto-. Se ha decidido, para tener en cuenta riesgos no previstos,
considerar una reserva de gestión de 5000. ¿Cuál será la línea de base del coste del proyecto?
a.
b.
c.
d.
36.300
42.300
32.000
39.000
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86. En la tabla siguiente se presentan la linea de base del costes del proyecto A con los costes planificados para
cada paquete de trabajo en los 4 meses de proyecto. Asimismo se presentan los datos recogidos al final del
mes 2 (Porcentaje de cada paquete de trabajo realizado y Costes reales incurridos). De acuerdo a los datos
mostrados, ¿Cuál es la Variación en Coste, CV, a final del mes 2?
a.
b.
c.
d.
500
250
4750
750
87. Estás estimando los costes de vuestro proyecto que consta de cuatro de paquetes de trabajo y tienen
asociados unos riesgos cuya probabilidad e impacto se expresa en la siguiente tabla. Tu patrocinador te
indica que añadas una reserva de gestión de 500 euros. ¿Cuál será la línea de base de costes?
a.
b.
c.
d.
10000
10750
10500
11.250
119
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88. En la tabla siguiente se presentan la linea de base del costes del proyecto A con los costes planificados para
cada paquete de trabajo en los 4 meses de proyecto. Asimismo se presentan los datos recogidos al final del
mes 2 (Porcentaje de cada paquete de trabajo realizado y Costes reales incurridos). De acuerdo a los datos
mostrados, si EAC es igual a 7125 ¿Cuál será la Variación a la conclusión, VAC)?
a.
b.
c.
d.
325
375
-450
-375
89. En la tabla siguiente se presentan la linea de base del costes del proyecto A con los costes planificados para
cada paquete de trabajo en los 4 meses de proyecto. Asimismo se presentan los datos recogidos al final del
mes 2 (Porcentaje de cada paquete de trabajo realizado y Costes reales incurridos). Si fuera EAC = 7125,
¿Cuál sería el TCPI, Indice del Desempeño del Trabajo por Completar, para acabar el proyecto de acuerdo al
pronóstico de la estimación a la conclusión, EAC?
a.
b.
c.
d.
0,95
1,15
1,05
0,85
120
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90. En la tabla siguiente se presentan la linea de base del costes del proyecto A con los costes planificados para
cada paquete de trabajo en los 4 meses de proyecto. Asimismo se presentan los datos recogidos al final del
mes 2 (Porcentaje de cada paquete de trabajo realizado y Costes reales incurridos). De acuerdo a los datos
mostrados, ¿Cuál es el valor ganado del paquete de trabajo 2 al final del mes 2?
a.
b.
c.
d.
A4000
B3000
C2500
D2800
121
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SOLUCIONARIO
GESTIÓN DE COSTOS
1. RPTA: C
El proceso de Estimar los recursos de cada actividad no utiliza esta herramienta. PMBOK Guide (R) 6th Ed
6.4.2 Estimar los recursos de la actividad
2. RPTA: D
La línea de base del alcance es una entrada al proceso de estimar los costes, proceso que describe la
pregunta, mientras que el resto son salidas del mismo. PMBOK® Guide 6th Ed 7.2.3 Estimar costes: Salidas
3. RPTA: A
Los costos de evaluación están causados por las medidas tomadas para evaluar los entregables una vez
producidos, y corregirlos si es necesario. Manual para project managers. PMBOK® Guide 6th Ed 8.1.2.2
Coste de Calidad
4. RPTA: C
El análisis de valor (o ingeniería de valor) responde a preguntas del tipo ¿Cómo podemos reducir costes sin
afectar al alcance? PMBOK® Guide.6th Ed 6.3.2 Análisis de producto
5. RPTA: C
La estimación análoga se utiliza con mayor frecuencia en las fases iniciales del proyecto, inicio y
planificación, y no tanto en las de ejecución.Mediante el juicio de expertos y se hace una comparación grosso
modo con los costes globales de otros proyectos similares. PMBOK® Guide 6th Ed 7.2.2.2 Estimación
análoga.
6. RPTA: D
Son técnicas y herramientas de este proceso el juicio de expertos, las reuniones, y el análisis de datos.
PMBOK® Guide 6th Ed 7.1.2 Planificar la gestión de costes: Técnicas y herramientas.
7. RPTA: C
El valor ganado (EV) es la medida del trabajo realizado expresado en términos de presupuesto autorizado
para dicho trabajo. Es el presupuesto asociado con el trabajo autorizado que se ha completado. El
Presupuesto estimado del proyecto, BAC, es 3,000. El % completado es del 60% (6 coches de 10). El coste
real es AC = 1,200, PV = 1,500 (3 meses por 500 euros al mes previstos) y EV = BAC x %comp = $3,000 x
60% = $1,800. PMBOK® Guide 6th Ed 7.4.2.2 Análisis de datos - Gestión del valor ganado.
8. RPTA: B
El proceso de estimar costes pretende calcular con la mayor precisión posible los recursos económicos
necesarios para completar las actividades del proyecto. Lógicamente no tendrá información completa de todo
para lo cual irá afinando las estimaciones para tratar de tener el presupuesto actualizado más realista posible
en cada momento. PMBOK® Guide 6th Ed 7.2 Estimar los costes
9. RPTA: B
En el acta de constitución puede haber un presupuesto aproximado. La línea de base de costes y las
necesidades de financiación son una salida del proceso de planificación. PMBOK® Guide 6th Ed 7.3.3.1
Línea de base de coste.
10. RPTA: A
El proceso de determinar el presupuesto del proyecto, mediante la suma de los costes de cada actividad que
de lugar a los costes de cada paquete de trabajo y así sucesivamente hasta el presupuesto total es el que
permite establecer una línea de base del costo autorizado. PMBOK® Guide 6th Ed (7.3 Determinar el
presupuesto).
11. RPTA: C
Como en todos los casos de cambios, estos son solicitados, aprobados, puestos en marcha y la línea de
base correspondiente (coste, plazo o alcance) actualizada. En este caso es la línea de base de coste.
PMBOK® Guide 6th Ed 7.4.3.4 Actualizaciones al plan de dirección del proyecto.
122
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12. RPTA: B
Durante el control de los costos se utiliza el análisis de reservas para monitorear el estado de las reservas
para contingencias y de gestión, a fin de determinar si el proyecto todavía necesita de estas reservas o si se
han de solicitar reservas adicionales. Conforme avanza el trabajo del proyecto, estas reservas se podrían
utilizar tal y como se planificaron para cubrir el costo de respuesta a los riesgos u otras contingencias. En
cambio, cuando se aprovechan oportunidades que generan ahorros de costos, los fondos pueden sumarse al
monto de contingencia o tomarse del proyecto como margen/gananciasLa opción menos negativa respecto al
proyecto es la de tratar de eliminar riesgos que reduzcan así las reservas de contingencia y el impacto
esperado en caso de que se materialicen. PMBOK (R) Guide 6th Ed 7.4.2.2 Análisis de Datos.
13. RPTA: B
Puede incluir la unidad de medida en la que se va a medir, el nivel de precisión: es el grado al que se
redondearán las estimaciones de costes teniendo en cuenta las actividades y la magnitud del proyecto (a
miles de dólares, euros…), el nivel de exactitud -rango aceptable de variación de las estimaciones (+10%)-,
enlaces a los procedimientos de la organización relacionados con la gestión de costes, los límites de control –
variación en el coste que activará la toma de decisiones– y el escalado de las decisiones al respecto, la
organización de la recogida, control y reporte de la información –actividades, paquetes de trabajo, cuentas de
control...–, las reglas para medir el desempeño en costes, los formatos de reporte y su frecuencia. PMBOK®
Guide 6th Ed 7.1.3.1 Plan de gestión de costes.
14. RPTA: C
La estimación análoga tiene como ventajas: la rapidez, no requerir identificar paquetes de trabajo ni
actividades, su menor coste y que permite al project manager dar un orden de magnitud y una idea de las
expectativas del presupuesto a la dirección. Y tiene como inconvenientes: da una estimación menos precisa,
con un nivel de información y conocimiento del proyecto limitados, requiere mucha experiencia y será difícil
de aplicar en proyectos con incertidumbre alta (proyectos de I+D…). PMBOK® Guide 6th Ed 7.2.2.2
Estimación análoga.
15. RPTA: B
SPI= EV/PV es superior a 1, el trabajo realizado es superior al planificado; CPI: EV/AC es superior a 1 por lo
que el coste planificado es mayor a los costes reales. PMBOK® Guide 6th Ed (7.4.2.2 Análisis de datos Gestión del valor ganado).
16. RPTA: C
En la fase de Iniciación se puede tener una estimación muy aproximada, un orden de magnitud que puede
ser admisible que varíe entre el +50% y el -50%. PMBOK® Guide 6th Ed (7.2 Estimar los costes).
17. RPTA: D
Al coste estimado se añade la reserva de contingencias (asociadas a riesgos y planes de respuesta
concretos) para obtener la línea base de coste. Si a ésta se le suman las reservas de gestión (para riesgos
desconocidos) se obtiene el presupuesto del proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 7.3.3.1 Línea de base de
costes.
18. RPTA: B
El análisis de variación es una de las herramientas, incluidas dentro de las revisiones de desempeño, que
permiten comparar el desempeño de costo real respecto al esperado o planificado. PMBOK® Guide (7.4.2.2
Análisis de tendencias).
19. RPTA: C
Una de las razones de realizar estimaciones no puntuales -por tres puntos, por ejemplo- es tener en cuenta la
incertidumbre asociada a cada estimación. PMBOK Guide 6th Ed 7.2.2.5 Estimación por tres valores.
20. RPTA: D
Planificar la Gestión de Costes, Crear la EDT y Desarrollar el Cronograma son procesos previos que dan
información para determinar el presupuesto. Identificar riesgos, Adquirir el equipo de proyecto y efectuar las
adquisiciones son procesos que se suelen realizar después (sobre todo los dos últimos que son del grupo de
ejecución) pero que, al concretarse, darán información para cerrar el presupuesto. PMBOK® Guide 6th Ed
7.3.1 Determinar el presupuesto.
21. RPTA: A
La respuesta correcta es una curva S (o curva S). La Línea base de Rendimiento del Costo es un
presupuesto por fases y se usa como base para medir, monitorear y controlar el rendimiento general de
costos del proyecto. Por lo general, se muestra en forma de curva en S y se desarrolla sumando los costos
estimados por período. [6ta edición de PMBOK, página 254] [Gestión de los Costos del Proyecto]
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22. RPTA: B
Las reservas de contingencia son costos estimados que se utilizarán a discreción del gerente de proyecto
para tratar eventos anticipados pero no seguros. Estos eventos también se llaman "incógnitas conocidas".
[6ta edición de PMBOK, página 245 [Gestión de los Costos del Proyecto]
23. RPTA: D
La respuesta correcta es 0.5. El Índice de rendimiento del costo (CPI) está dado por la fórmula CPI = EV /
AC, donde EV es el valor ganado y AC es el costo real. Dado que el 50% del proyecto está completo, el Valor
Ganado = 50% de $ 50,000 = $ 25,000. Por lo tanto, CPI = 25,000 / 50,000 = 0.5. [6ta edición de PMBOK,
página 263] [Gestión de los Costos del Proyecto]
24. RPTA: C
Aunque la técnica del Valor Ganado para determinar el trabajo de equilibrio en el proyecto es rápida y directa,
no es tan valiosa o precisa como la predicción manual del trabajo restante por parte del equipo del proyecto.
Sin embargo, el pronóstico manual consume más tiempo. [6ta edición de PMBOK, página 264] [Gestión de
los Costos del Proyecto]
25. RPTA: A
Esta técnica se conoce como estimación paramétrica. Puede producir mayores niveles de precisión,
dependiendo de la sofisticación y de los datos de cantidad y costo de recursos subyacentes incorporados en
el modelo. [6ta edición de PMBOK, página 200] [Gestión de los Costos del Proyecto]
26. RPTA: D
Durante las etapas iniciales del proyecto, la cantidad de información disponible será limitada. Por lo tanto
generalmente se prepara una Estimación por Orden de Magnitud (ROM) y debe tener un rango de precisión de 25% a + 75%. [6ta edición de PMBOK, página 241] [Gestión de los Costos del Proyecto]
27. RPTA: A
Las Reservas de Gestión están incluidas en los fondos totales del proyecto, pero no están incluidas en la
línea base de Rentabilidad del Proyecto. [6ta edición de PMBOK, página 252] [Gestión de los Costos del
Proyecto]
28. RPTA: D
Análisis del desempeño técnico, una herramienta y técnica del proceso Monitorear los Riesgos, se usa para
evaluar los diferenciales entre los costos planificados y reales, los cronogramas y los criterios de desempeño.
Varias técnicas estadísticas, como la técnica del valor ganado (EV), se utilizan para analizar estas
variaciones. [6ta edición de PMBOK, página 456] [Gestión de los Costos del Proyecto]
29. RPTA: B
El Índice de Rendimiento de Costo por debajo de 1 indica que el proyecto está por encima del presupuesto, y
el Índice de Rendimiento del Cronograma por encima de 1 indica que el proyecto está adelantado a lo
programado. Si todos sus cambios previstos son ciertos, el proyecto se gastará en exceso pero antes de lo
programado porque el Índice de Rendimiento del Cronograma será mayor que 1. [6ª edición del PMBOK,
Página 263] [Gestión de los Costos del Proyecto]
30. RPTA: A
La Línea de base del Costo y la Matriz de Trazabilidad de los Requisitos no son entradas para el proceso
Determinar el Presupuesto. Las otras opciones son entradas válidas. [6ª edición del PMBOK, página 248]
[Gestión de los Costos del Proyecto]
31. RPTA: B
Como resultado de este proceso se obtendrán información de desempeño del trabajo (CV, CPI),
proyecciones del presupuesto final estimado (EAC, ETC,...), solicitudes de cambios a, por ejemplo, la línea de
de base de coste o las reservas de contingencia) y actualizaciones del plan de dirección. PMBOK® Guide 6th
Ed 7.4.3 Controlar costes: Salidas.
32. RPTA: C
El plan de gestión de costes establece las políticas, procesos y documentación necesaria para planificar,
gestionar, gastar y controlar los costes de proyectos. PMBOK® Guide 6th Ed 7.1 Planificar la gestión de
costes.
33. RPTA: D
Las entradas serán el plan de dirección del proyecto (que incluirá las líneas de base del alcance y del
cronogramas), el acta de constitución (que presenta un presupuesto objetivo) así como factores ambientales
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de la empresa y activos de los procesos de la organización. PMBOK® Guide 6th Ed 7.1.1 Planificar la gestión
de costes:. Entradas.
34. RPTA: C
PV = £2M; EV = £10M * 0.05 = £0.5M; AC = £1M; CPI = EV/AC = 0.5/1 = 0.5; Como pensamos que el resto
del proyecto se ejecutará de acuerdo a lo planificado, EAC = AC+ BAC – EV= £1M + £10M - £0.5M= £10.5M;
VAC= £10M-£10.5M= -£0.5M PMBOK® Guide 6th Ed 7.4.2.2 Análisis de datos.
35. RPTA: C
EV= 1000 (100% nave 1) +1000 (100% nave 2) + 500 (50% nave 3)= 2500. AC= 1000 (nave 1) + 1200 (nave
2) + 600 (nave 3)= 2800. PV = 1000 * 3 (nave 1+nave 2 + nave 3)= 3000. Suponemos que el CPI (EV/AC =
2500 / 2800 = 0.893) se mantiene hasta el final y que el ritmo de trabajo tambien (SPI= EV/PV= 0,83).
Entonces, ETC = EAC-AC= (BAC - EV) / ( SPI*CPI) = (4000 - 2500) / (0.83 * 0.89) = 2031. PMBOK® Guide
6th Ed 7.4.2.2 Análisis de datos – Pronósticos.
36. RPTA: D
El análisis de producto (PMBOK® Guide.6th Ed Glosario) tiene por objetivo analizar los objetivos y describir
el producto tal y como ha sido definido por el cliente y traducirlo a trabajo que hay que hacer durante el
proyecto y entregas concretas que en conjunto formen el producto requerido. Entre las técnicas a utilizar está
el análisis del valor que busca hacer lo mismo con menos, esto es, optimizar el producto para reducir costes.
37. RPTA: C
Son directamente atribuibles al proyecto y dependen de la cantidad de trabajo realizado en el proyecto (si el
proyecto dura más y hay que hacer más visitas, por ejemplo). PMBOK® Guide 6th Ed 7.2 Estimar los costes.
38. RPTA: A
El valor planificado es el presupuesto autorizado al trabajo planificado. El total del valor planificado se conoce
como linea de base para la medición del desempeño . El valor planificado en un momento dado del proyecto
es el valor planificado del trabajo planificado hasta esa fecha. PMBOK® Guide (7.4.2.2 Análisis de datos Gestión del valor ganado).
39. RPTA: A
La línea de base de costes y los requisitos de financiamiento serán entradas para los procesos de Desarrollar
el Plan de Dirección del proyecto (que recoge las tres líneas de base, entre ellas la de costes) y Controlar los
costes (que irá comparando los datos de desempeño del trabajo con la línea de base de costes para
identificar variaciones y gestionar los posibles cambios). PMBOK® Guide 6th Ed 7.3.3 Determinar el
presupuesto.
40. RPTA: D
Si los aceptas pasivamente, no haces nada. Aceptas que puede ocurrir y que, de hacerlo, tendrá un impacto
en tu proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 11.5.2.5 Estrategias para riesgos negativos o amenazas
41. RPTA: C
El coste acumulado del proyecto, se suele llamar curva S debido a su forma característica parecida a la letra
S. Se suele observar un crecimiento lento al principio del proyecto, un crecimiento exponencial en las fases
intermedias, y una nueva ralentización hacial el final. PMBOK® Guide 6th Ed 7.3.3.1 Línea de base de
costes.
42. RPTA: D
Los costes de incumplimiento o no conformidad pueden ser costes de fallos Internos -los costes de
corrección, ajuste, parada… debidos a la detección de errores durante el tiempo en el que el producto o
servicio está en las instalaciones de la organización- y costes de fallos externos -fallos en la calidad que
detecta el cliente al recibir el resultado de nuestro trabajo-. Es este caso son de incumplimiento por fallos
internos. PMBOK® Guide &th Ed 8.1.2.2 Coste de Calidad.
43. RPTA: B
Determinar el formato y los criterios para planificar, estructurar, estimar y presupuestar los costes del
proyecto se realiza dentro de las actividades de elaboración del plan para la gestión de costes del proyecto,
área de gestión de costes. PMBOK® Guide 6th Ed (Cap 7 Gestión de costes del proyecto).
44. RPTA: C
La documentación de todas las hipótesis consideradas será parte de las bases de los estimados, salida del
proceso de estimar los costes. PMBOK® Guide 6th Ed 7.2.3.2 Bases de los estimados.
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45. RPTA: B
La suma de la línea de base de costes más las reservas de gestión se denomina presupuesto del proyecto o
requisitos de financiamiento del proyecto. Los requisitos de financiación del proyecto se basan en la línea de
base de costos, necesidades de fondos mensuales que deberá conocer el departamento financiero
(deducidos del cashflow, ingresos-desembolsos). PMBOK® Guide 6th Ed 7.3.3.2 Requisitos de
financiacimiento del proyecto.
46. RPTA: D
El Presupuesto estimado del proyecto, BAC, es 3,000. El % completado es del 60% (6 coches de 10). El
coste real es AC = 1,200, PV = 1,500 (3 meses por 500 euros al mes previstos) y EV = BAC x %comp=3,000
x 60% = 1,800. CV = EV-AC= 1,800 - 1,200 = +600 PMBOK® Guide 6th Ed 7.4.2.2 Análisis de datos Gestión del valor ganado.
47. RPTA: A
Estáis en el proceso de estimar los costes. Las entradas son el plan de gestión de costes, el plan de gestión
de la calidad, la línea de base del alcance, el cronograma del proyecto, el registro de riesgos, los factores
ambientales y los activos de los procesos de la organización. El calendario de recursos nos da información
sobre los recursos que estamos autorizados a utilizar en el proyecto y en qué fecha lo estarán pero no nos da
datos de ratios de costes. PMBOK® Guide 6th Ed 7.2.1 Estimar costes: Entradas.
48. RPTA: C
PMBOK ® Guide 6th Ed. 7. Gestión de Costes. Tendencias emergentes. La cantidad de cronograma ganado
es mayor que 0 se considera que el proyecto está retrasado
49. RPTA: D
Las cuentas de control son el nivel o punto de control administrativo donde se integran el alcance, el
presupuesto real y el cronograma para, mediante el valor ganado, medir el desempeño. PMBOK® Guide 6th
Ed Glosario
50. RPTA: A
Se estiman los costos para todos los recursos aplicados a la estimación de costos. Esto incluye, entre otros,
el trabajo directo, los materiales, el equipamiento, los servicios, las instalaciones, la tecnología de la
información y determinadas categorías especiales, tales como el costo de la financiación (incluidos los cargos
de intereses), una provisión para inflación, las tasas de cambio de divisas, o una reserva para contingencias
de costo. Si se incluyen los costos indirectos en el proyecto, éstos se pueden incluir en el nivel de actividad o
en niveles superiores. PMBOK (R) GUIDE 6th Ed. 7.2.3.1 Estimaciones de Costos.
51. RPTA: B
Al ser una distribución triangular el coste será: (2000+1600+3000)/3 = 2200. PMBOK® Guide 6th Ed (7.2.2.5
Estimación por 3 valores).
52. RPTA: C
El valor planificado, lo que estaba previsto, es 0,20x10= PV = £2M. El valor ganado, valor planificado de lo
realmente ejecutado, EV, = £10M * 0.05 = £0.5M. PMBOK® Guide 6th Ed 7.4.2.2 Análisis de datos - Valor
ganado.
53. RPTA: D
El valor planificado es el valor planificado del trabajo previsto en el plan hacer hasta la fecha de análisis.
PMBOK® Guide 6th Ed 7.4.2.2 Análisis de datos - valor ganado.
54. RPTA: A
PV = £2M; EV = £10M * 0.05 = £0.5M; AC = £1M; CPI = EV/AC = 0.5/1 = 0.5; EAC = BAC/CPI = 10/0.5 =
£20M; ETC= EAC-AC=£20M- £1M= = £19M PMBOK® Guide 6th Ed 7.4.2.2 Análisis de datos - Valor ganado.
55. RPTA: A
Supervisar y actuar sobre los factores que pueden afectar a la línea de base de presupuesto es una acción
recogida dentro del control de costes y tiene, además, un marcado carácter proactivo, necesario en la gestión
de un proyecto. El resto o no forma parte del proceso de control de costes -gestionar las reservas de gestión
(son para riesgos desconocidos) para que no sobrepasen lo previsto- o no son proactivas y son correctivas reportar los costes no aprobados incluidos en el informe de costes- o no tienen sentido una vez iniciado el
proyecto -minimizar las reservas de gestión-. PMBOK® Guide 6th Ed 7.4 Controlar los costes.
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56. RPTA: C
Las reservas de gestión son los presupuestos reservados para situaciones no previstas durante la fase de
planificación de riesgos. Por otra parte del análisis de reservas se determinan tanto las reservas de gestión
como las de contingencia. PMBOK® Guide 6th Ed (7.3.2.3 Análisis de datos - Análisis de reservas).
57. RPTA: A
PV = £2M; EV = £10M * 0.05 = £0.5M; AC = £1M; Como pensamos que el resto del proyecto se ejecutará de
acuerdo a lo planificado, EAC = AC+ BAC – EV= £1M + £10M - £0.5M= £10.5M PMBOK® Guide 6th Ed
7.4.2.2 Análisis de datos.
58. RPTA: D
No se parecen a los contratos de precio fijo cuando ambas partes han fijado precios unitarios porque en los
de coste reembolsable el precio final en ningún caso es fijo sino que depende del tiempo finalmente dedicado.
PMBOK® Guide 6th Ed 12.1.1.9 Activos de los procesos de la organización.
59. RPTA: D
El costo total en el que se ha incurrido para llevar a cabo el proyecto medido por el valor ganado es el el
coste real que, entre otras cosas, no tiene límite superior. El coste real, AC, es el incurrido para realizar el
trabajo ejecutado. PMBOK® Guide 6th Ed 7.4.2.2 Análisis de datos - Gestión del valor ganado.
60. RPTA: D
El valor ganado es el valor planificado del trabajo realmente hecho –unidades realmente ejecutadas a precios
planificados-. Por lo tanto el valor ganado será: EV = 1000 (nave 1: coste planificado de la parte acabada:
100%) + 1000 (nave2: oste planificado de la parte acabada: 100%) + 500 (nave 3: coste planificado de la
parte acabada: 50%) = 2500. PMBOK® Guide 6th Ed 7.4.2.2 Análisis de datos - Valor ganado.
61. RPTA: D
Lo correcto sería hacer una estimación análoga de costos utiliza valores o atributos de un proyecto anterior
que son similares al proyecto actual. debido a la incertidumbre se cogerán varios proyectos similares y lo más
prudente es dar un rango de valores sobre el que se podría mover (por ejemplo haciendo una estimación por
tres puntos con los costes de esos proyectos más o menos similares). PMBOK (R) Guide 6th Ed. 7.2.2.2
Estimación Análoga.
62. RPTA: A
A es falso. Las reservas de gestión no se tienen en cuenta en los cálculos del valor ganado. PMBOK® Guide
6th Ed
63. RPTA: C
$4000 / 5 años = $800. PMBOK® Guide 6th Ed
64. RPTA: D
A, B y C no son correctas. D es verdadero. PMBOK® Guide 6th Ed
65. RPTA: A
Al sumar el flujo de fondos netos sin descontar, se obtiene un valor de $90. Descontando el flujo de fondos al
12% anual dará un VNA inferior a $90. La única respuesta inferior a $90 es A. PMBOK® Guide 6th Ed
66. RPTA: D
Si el VNA es positivo y la tasa de descuento es 12%, la TIR debe ser superior al 12%. La única respuesta
posible es D. PMBOK® Guide 6th Ed
67. RPTA: A
Hacen falta 3 años para recuperar la inversión inicial de $100. PMBOK® Guide 6th Ed
68. RPTA:C
Cualquier cambio en la línea base debe ser previamente autorizado. PMBOK® Guide 6th Ed
69. RPTA: B
EAC = BAC / CPI
70. RPTA: D
SPI = EV / PV. Si todos los pinos fueron plantados, EV sería igual a $50, lo que coincide con el PV a esa
fecha. PMBOK® Guide 6th Ed
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71. RPTA: B
A y C son salidas del proceso determinar el presupuesto. D es una salida de la estimación de costos.
PMBOK® Guide 6th Ed
72. RPTA: C
A podría ser si no existe la opción C, pero la variación no mide eficiencia. B y D son falsas. C es verdadera
porque el SPI es un índice que mide eficiencia. PMBOK® Guide 6th Ed
73. RPTA: A
B, C y D son falsas. PMBOK® Guide 6th Ed
74. RPTA: B
A, C y D son falsas. PMBOK® Guide 6th Ed
75. RPTA: C
Si los proyectos no son repetibles debería seleccionar el de mayor VNA. Si los proyectos fueran repetibles
debería seleccionar el proyecto de mayor valor actual equivalente (no visto en este libro). PMBOK® Guide 6th
Ed
76. RPTA: B
77. RPTA: D
TCPI = (BAC–EV)/(BAC–AC) = (1000–600)/(1000–750) = 400/250 = 1,6 PMBOK® Guide 6th Ed
78. RPTA: D
ES = t + (EVt – PVt) / (PVt+1 – PVt) = 4 + (240 – 200) / (300 – 200) = 4,4
SVt = ES - AT = 4,4 - 4 = 0,4 (El proyecto está adelantado 0,4 meses)
SPIt = ES / AT = 1,1 (El proyecto está adelantado un 10%)
79. RPTA: B
EAC = AC + (BAC – EV) = $70.000 + ($100.000 - $40.000) = $130.000. PMBOK® Guide 6th Ed
80. RPTA: A
La estimación ascendente es la técnica más precisa para estimar el costo de las actividades. / Las
estimaciones paramétricas y análoga son más rápidas, pero necesitan información histórica y son más
imprecisas. / ROM significa “Rough Order of Magnitude” y es un estimado muy poco preciso. PMBOK® Guide
6th Ed
81. RPTA: B
Media = (Optimista + 4 x Más Probable + Pesimista) / 6 = ($90 + 4 x $100 + $200) / 6 = $115
Desv Estándar = (Pesimista – Optimista) / 6 = ($200 – $90) / 6 = $18,33
Rango 95% = Media +/- 2 x DE = $115 +/- 2 x $18,33 = $78,34 ; $151,66
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82. RPTA: C
El CPI es EV/AC= 5000/4750=1,05. Como es mayor que 1 indica buen desempeño (se están produciendo
ahorros -ejecutándose 1,05 unidades por el coste de 1-). EV= 1x500+0,75x4000+0,5x3000=5000. PV=
500+2000+1000=3500. AC= 750+2500+1500=4750. PMBOK® Guide 6th Ed 7.4.2.2 Análisis de datos
83. RPTA: D
Las reservas de contingencia son para los riesgos conocidos. Se ha producido un riesgo desconocido por lo
que se deberá utilizar la reserva de gestión, no la de contingencia. Por lo tanto, la reserva será
4300$=0,4x2000+0,4x4000+0,6x2000+0,8x2000-0,5x1000-0,2x2000 PMBOK Guide 6th Ed 7.4.2.5
84. RPTA: D
La reserva de gestión no se calcula para los riesgos conocidos (esa es la reserva de contingencia que será
750). No hay datos para calcularla. PMBOK Guide 6th Ed 11.7.2.1 Análisis de reservas y 11.4.2.5 Análisis de
datos
85. RPTA: A
La reserva de contingencia será 4300$=0,4x2000+0,4x4000+0,6x2000+0,8x2000-0,5x1000-0,2x2000. La
línea de base será el coste (32000) + la reserva de contingencia (4300) = 36.300. PMBOK® Guide 6th Ed
7.3.3.1 Línea de base del coste
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86. RPTA:
La variación en Coste, CV, es EV-AC= 5000-4750=250. Como es positiva el proyecto está ahorrando costes.
EV= 1x500+0,75x4000+0,5x3000=5000. PV= 500+2000+1000=3500. AC= 750+2500+1500=4750. PMBOK®
Guide 6th Ed 7.4.2.2 Análisis de datos
87. RPTA:
La línea de base de costes se calcula con los costes estimados más las reservas de contingencias:
10000+750= 10.750 PMBOk Guide 6th Ed 11.7.2.1 Análisis de reservas y 11.4.2.5 Análisis de datos
88. RPTA: B
VAC= BAC - EAC= 7500-7125= 375. Al ser positivo, implicará un AHORRO de 375$. PMBOK® Guide 6th Ed
7.4.2.2 Análisis de datos
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89. RPTA: C
EV= 1x500+0,75x4000+0,5x3000=5000. PV= 500+2000+1000=3500. AC= 750+2500+1500=4750. TCPI es
un coeficiente que nos indica cuál debe ser la relación entre el coste previsto y el real para, desde el
momento del análisis hasta el final del proyecto, lograr que el presupuesto vuelva a reconducirse finalizando
el proyecto con el presupuesto previsto en la línea de base aprobada. Para cumplir EAC1 ->TCPI=(BACEV)/(EAC-AC)= 1,05 (Tomamos EAC1, el que supone que se mantiene el desempeño) PMBOK® Guide 6th
Ed 7.4.2.3 TCPI
90. RPTA: B
El valor ganado es el valor planificado del trabajo realmente ejecutado. Como se ha realizado un 75% del
paquete 2 y el presupuesto total es de 4000, el EV será igual a 0,75x4000=3000. PMBOK® Guide 6th Ed
7.4.2.2 Análisis de datos
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prospecto de
examen pmp
R
gestión de la calidad
8.1
Planificar
la Gestiòn de
la Calidad
8.3
8.2
Controlar
la
Calidad
Gestionar
la
Calidad
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GESTIÓN DE CALIDAD
Basado en el PMBOK® 6ta Edición
1. Nerea, directora de proyecto de Inda Comunicaciones, empresa dedicada a los sistemas de seguridad y
comunicaciones en el sector ferroviario quiere ver cómo se debe aplicar la política de calidad de la empresa
al proyecto. ¿En qué documento lo encontrará?
a.
b.
c.
d.
En la propia política de calidad
En el plan para la dirección del proyecto
En el plan de gestión de calidad
En el plan de aseguramiento de la calidad
2. Estás reunido con tu equipo revisando las actividades encaminadas a analizar la forma en que se está
trabajando en el proyecto. Estáis realizando una descripción gráfica del flujo, identificando interfaces entre
equipos y recogiendo información sobre métricas y objetivos de desempeño. Vuestro objetivo es identificar
actividades que mejoren la eficiencia de los procesos y reducir actividades que no aporten valor. ¿Qué
documento os guiará en este proceso?
a.
b.
c.
d.
El plan de gestión de la calidad
El plan de gestión de requisitos
El plan de mejoras de proceso
El plan de gestión de la configuración
3. Acabas de detectar que parte de los dispositivos móviles que iban a ser enviados al cliente, no cumplen con
los estándares establecidos por tu compañía por lo que, una vez comunicado a su patrocinador, decidís
retirar la partida defectuosa y proceder a montar unos nuevos. La decisión implica incurrir en costes
a.
b.
c.
d.
Costes por fallos externos
De no conformidad interna
De evaluación
De conformidad externa
4. Tanto las ISO como PMBOK® Guide subrayan de la importancia de la prevención sobre la inspección ¿Cuál
de las siguientes afirmaciones relativas a la inspección y prevención de la calidad en un proyecto es correcta?
a.
b.
c.
d.
Es más importante asegurar que no se producen errores al final de la cadena que integrar la calidad en
el proceso
La calidad hoy en día tiene más que ver con la inspección que con la prevención
La inspección trata de prevenir los errores
La prevención trabaja sobre planes, diseños y procesos
5. Diriges una empresa de impresión industrial de etiquetas de productos envasados. Queréis poner en marcha
un proyecto que mejore sustancialmente la calidad final de vuestros productos reduciendo sustancialmente
los metros lineales de papel que hay que desechar. Tras hablarlo con tu patrocinador, decidís que deberá
haber como máximo un 1% de material a desechar por errores en el proceso, que valores superiores a ese
porcentaje serán inadmisibles. Teniendo esto claro procederás a la puesta en marcha de las mejoras
indicadas en el alcance del proyecto y validando los resultados obtenidos. Durante el proyecto, uno de los
miembros del equipo solicita ver el porcentaje máximo no admisible como estándar de calidad. En este caso,
le referirás al
a.
b.
c.
d.
Las políticas de calidad de la compañía
Las medidas de calidad procedentes del control de calidad
El plan de gestión de la calidad del proyecto
Los cuadros de control, histogramas y estadísticas que se han obtenido en mediciones anteriores
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6. Para controlar la calidad del diseño avanzado, un entregable crítico para tu proyecto de nuevo proceso
industrial, y confirmar que cumple todos los requisitos establecidos ¿Qué documento o información te
facilitará las métricas de actividad del proyecto para evaluar los resultados reales respecto a los planificados?
a.
b.
c.
d.
Datos de desempeño del trabajo
Entregables verificados
Métricas de calidad
Información de desempeño del trabajo
7. Con el objetivo de tratar de comprender mejor el problema de calidad al que os enfrentáis, estás realizando
con tu equipo de proyecto una representación gráfica de situaciones que muestren las influencias causales
entre los componentes del producto, la cronología de eventos que os ha llevado a este momento y algunas
relaciones del sistema con elementos entregados por proveedores. Estáis por tanto realizando
a.
b.
c.
d.
Un diagrama de flujo
Un diagrama de influencias
Un diagrama de control
Un diagrama de ishikawa
8. La gestión de la calidad incluye los procesos y actividades que va a llevar a cabo la organización para
implantar, en el contexto de cada proyecto, el sistema de gestión de la calidad de la organización y
asegurarse de que los requisitos del proyecto (y del producto) se cumplen. ¿Cuál de las siguientes
afirmaciones no es correcta en relación a la calidad?
a.
b.
c.
d.
Tiene mucho más que ver con la prevención que con la inspección
El proyecto debe tener como objetivo productos de alto grado, de alto valor, que impacten al cliente.
El project manager gestiona la calidad estableciendo unos objetivos y midiendo unos indicadores que
indican si está cumpliéndolos.
Es clave saber cuáles son los niveles que las partes interesadas y el usuario final van a considerar
aceptables.
9. Acabáis de fusionaros con otra empresa y te toca dirigir la compleja integración de sistemas. En la última
reunión, el director de una de las divisiones recordó que teníais que comenzar la integración de sus sistemas
de contabilidad. La propuesta no estaba en el alcance pero se aprobó el cambio. Ejecutada se produjeron
muchas no conformidades a la hora de verificar los entregables, afortunadamente sin llegar a ser detectados
por el cliente... ¿Qué es lo que probablemente falló?
a.
b.
c.
d.
Los procesos de control de calidad internos
El proceso de dirigir y gestionar el trabajo
El proceso de validación del alcance
El aseguramiento de la calidad
10. Luis es el responsable del proyecto de construcción de un nuevo centro de atención primaria en un nuevo
barrio residencial. La gestión de la calidad es crítica para el éxito del proyecto, muy por delante de los costes
o el plazo. Pretende ser un centro de referencia en el área. Como director del proyecto, quiere planificar la
gestión de la calidad del producto para lo cual debe
a.
b.
c.
d.
Utilizar medidas de los controles de calidad para asegurarse de que los procesos son eficientes
Realizar un análisis coste-beneficio para garantizar el nivel apropiado de calidad
Verificar los entregables antes de presentárselos al cliente
Compartir buenas prácticas y lecciones aprendidas con la organización
11. La mejora continua es la base para la mejora de la calidad-. En el ciclo conocido como “Ciclo de Deming”
¿Cuál es la secuencia correcta?
a.
b.
c.
d.
Planificar, ejecutar, controlar y actuar.
Planificar, desarrollar, controlar, actuar.
Iniciar, planificar, ejecutar y supervisar.
Planificar, desarrollar, actuar, controlar.
134
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12. Para analizar de donde puede venir un problema de calidad y cómo resolverlo, generas con tu equipo un
diagrama para representar las palabras, ideas, tareas y dibujos u otros conceptos ligados y dispuestos
radialmente alrededor de una palabra clave o de una idea central. Esto indica que estás utilizando
a.
b.
c.
d.
Diagramas causa efecto
Modelos lógicos de datos
Mapas mentales
Cuadros de relaciones
13. En la fase de planificación definiste cómo ibas a gestionar y validar la calidad a lo largo de la vida del
proyecto para que tu proyecto de construcción de un nuevo almacén logístico cumpliera los requisitos
establecidos. En fase de ejecución, estás realizando revisiones procedimentadas e independientes para ver si
la ejecución del proyecto se realiza conforme a las políticas y procesos del proyecto y la organización. ¿Qué
estás haciendo?
a.
b.
c.
d.
Un análisis de procesos
Un control de calidad
Una auditoría de calidad
Unas inspecciones
14. Eres el gerente de un proyecto cuyo objetivo era diseño y fabricación de 10.000 joystick para el manejo de
grúas con alta precisión. Ha habido un pequeño problema durante su fabricación lo que ha hecho que, para
vender toda la partida, su precio de venta haya sido reducido incurriendo además en gastos extras para
comercializarlo. A todo ello, hay que añadir el coste del stock inmovilizado hasta la venta. ¿En qué costes has
incurrido?
a.
b.
c.
d.
Costes externos por fallos
Costes de inspección
a) y b)
Ninguna de las anteriores
15. Luis es el responsable del proyecto de construcción de un nuevo centro de atención primaria en un nuevo
barrio residencial. La gestión de la calidad es crítica para el éxito del proyecto, muy por delante de los costes
o el plazo. Pretende ser un centro de referencia en el área. Como director del proyecto, es responsable de
todo EXCEPTO
a.
b.
c.
d.
Considerar la calidad siempre que haya una propuesta de cambio al cronograma de proyecto
Validar el alcance internamente antes de proceder a su aceptación formal con el cliente
Proponer mejoras a los estándares, procesos y procedimientos de calidad de la organización
Implantar un plan de mejora continua del proceso de gestión del proyecto
16. Planificar la gestión de la calidad es el proceso mediante el cual se identifican los requisitos de calidad y los
estándares que deben cumplir el proyecto y sus entregables y se documenta cómo va a asegurarse de que el
proyecto cumple con esos requisitos de calidad. Sin embargo, no debemos confundir grado y calidad. ¿Cuál
es la diferencia?
a.
b.
c.
d.
La calidad es el nivel en que un grupo de características satisface los requisitos y el grado es una
categoría que se asigna a diferentes productos con un mismo uso funcional
El grado es el nivel en que un grupo de características satisface los requisitos y la calidad es una
categoría que se asigna a diferentes productos con un mismo uso funcional
Grado y calidad son conceptos similares y si un producto tiene calidad también, necesariamente, tendrá
un grado alto.
No satisfacer el grado siempre será un problema y un fracaso para el proyecto mientras que la mala
calidad puede no neceriamente serlo
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17. Estás en la fase de ejecución El patrocinador de tu proyecto se reune contigo para revisar el avance del
proyecto. Está preocupado por algunos aspectos de la calidad del proyecto ya que no tiene claro que seáis
capaces de poder cumplir con algunos requisitos muy estrictos. Le tranquilizas indicándole que procederás a
realizar un diseño de experimentos que te permita
a.
b.
c.
d.
Identificar la causa raíz de los problemas de calidad que se están produciendo y abordarlos desde su
origen
Identificar formas de investigar y descubrir métodos de cumplimiento de esos requisitos tan retadores
Buscar las diferentes fuentes de problemas de calidad que puedan dar origen al incumplimiento de los
requisitos indicados
Identificar qué variables pueden tener mayor impacto en el cumplimiento de estos requisitos
18. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones te parece INcorrecta?
a.
b.
c.
d.
La gestión de la calidad es responsabilidad única del patrocinador y el project manager salvo que la
deleguen en su equipo
Los miembros del equipo tendrán roles y responsabilidades asignados en lo relativo a las actividades de
calidad durante la fase de planificación
El nivel de participación en la gestión de la calidad y el esfuerzo desarrollado puede variar según los
estilos de gestión de proyectos
En los proyectos con enfoque Agile la gestión de la calidad la realizan todos los miembros del equipo a
lo largo del proyecto
19. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es más correcta?
a.
b.
c.
d.
Si el coche tiene altas prestaciones será un producto de calidad
Una langosta fresca tiene más calidad que una hamburguesa por lo que es más cara
La diferencia entre un coche de gama alta y un coche de baja gama es la calidad
La diferencia entre un coche de gama alta y un coche de gama baja es el grado
20. El responsable de calidad del proyecto está aplicando una serie de procedimientos y acciones para asegurar
que el producto final se está realizando de tal manera que garantice que va a cumplir los requisitos y
expectativas especificadas ¿Cuál de las siguientes no es una función u objetivo del plan de aseguramiento de
la calidad?
a.
b.
c.
d.
La mejora continua del proceso
Breducir las actividades que no aportan valor
Conocer si el proceso es estable o no y si está bajo control
Las actividades redundantes
21. Un equipo de software que rastrea la causa raíz de una falla en la aplicación puede usar esto para ayudar a
determinar la (s) causa (s) de la falla:
a.
b.
c.
d.
Diagrama de Ishikawa
Diagrama de carriles Rummler-Brache.
Análisis de Subprocesamiento.
Ciclo de Deming
22. ¿Qué es un cuadro de control?
a.
b.
c.
d.
Un tipo de gráfico RACI
Una tabla que muestra la causa raíz de un problema
Un tipo de diagrama de espina de pez
Una tabla que muestra la estabilidad de un proceso
23. ¿Cuál de las siguientes herramientas puede mejorar la visibilidad de los planes de proyectos escritos
tradicionales y otros documentos para proporcionar una visión general en tiempo real del estado del
proyecto?
a.
b.
c.
d.
Herramientas de gestión visual
Juicio de expertos
Atraso del producto
Sistema de control de cambios
136
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24. La técnica de comparar prácticas de proyectos reales o planificados con las de otros proyectos para generar
ideas de mejora y proporcionar una base para medir el rendimiento se conoce como:
a.
b.
c.
d.
Workbench.
Benchmarking
Control de calidad
Dependencia
25. Hay un defecto grave en el producto final de un proyecto que se completó hace unos meses, lo que dio como
resultado el retiro de una campaña para retirar los productos defectuosos. ¿Cuál sería la mejor clasificación
para este tipo de costos?
a.
b.
c.
d.
Para completar el Índice de Desempeño (TCP)
Varianza de costos
Costo de conformidad.
Costo de no conformidad.
26. Los proyectos con ciclos de vida adaptables usan los atrasos de productos para definir el alcance de un
proyecto. La acumulación de productos es un conjunto de:
a.
b.
c.
d.
Voces de los clientes.
Historias de usuarios.
Canciones de cuna del cliente.
Requisitos no funcionales.
27. ¿Cuál es el proceso de selección e inspección al azar de un producto de trabajo?
a.
b.
c.
d.
Control de gráficos
Diagrama de flujo
Muestreo Estadístico
Benchmarking
28. ¿Cuál de los siguientes procesos generalmente no se realiza de forma continua, sino que se realiza
periódicamente según sea necesario?
a.
b.
c.
d.
Adquirir recursos
Controlar los riesgos
Controle las comunicaciones
Monitorear el compromiso de los interesados.
29. Usted tiene un contrato para construir una planta de fabricación en Kuala Lumpur. Sin embargo, no está
familiarizado con los códigos de construcción en Kuala Lumpur o Malasia, por lo que está revisando todos
sus códigos de construcción antes de "tirar una palada de tierra". Es un ejemplo de:
a.
b.
c.
d.
Iniciación del Proyecto.
Garantía de Calidad.
Planificar la Calidad.
Controlar la Calidad
30. Un diseñador automotriz utiliza una determinada técnica para determinar qué combinación de suspensión y
neumáticos producirá las características de conducción más deseables a un costo razonable. Para hacer
esto, el diseñador emplea un marco estadístico y sistemáticamente cambia todos los parámetros importantes
en lugar de cambiar los factores de uno en uno. Este método se conoce como:
a.
b.
c.
d.
Diseño de experimentos
Técnica Nominal de Grupo
Muestreo Estadístico
Análisis de campo de fuerza
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31. Eres el patrocinador de un proyecto cuyo fin es el diseño y desarrollo de una carcasa para una parte de una
nueva aeronave que pretende reducir considerablemente el peso y reducir así el consumo de combustible sin
perder las prestaciones actuales. Has recibido quejas por parte del cliente de que los resultados no siendo los
acordados. Hablas con el Project manager quien te transmite que ellos han revisado sus procesos y no han
detectado ningún problema en la ejecución y que no entienden muy bien por qué pueden estar
produciéndose estos problemas. ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?
a.
b.
c.
d.
Nada, el project manager es el máximo responsable y debes confiar en él
Pedir al project manager que haga un análisis de procesos
Solicitar una auditoría de calidad
Tratar de convencer al cliente que se resolverá con el tiempo
32. La representación gráfica de datos del proceso a lo largo del tiempo, comparados con límites de control
establecidos que cuentan con una línea central que ayude a detectar una tendencia de valores trazados con
respecto a cualquiera de los límites de control, se denomina:
a.
b.
c.
d.
Regresión lineal
Serie temporal
Diagrama de control
Diagrama de flujo
33. Estás reunido con tu equipo de proyecto para determinar el motivo subyacente básico que está causando
variaciones sistemáticas en los productos que salen de la nueva planta de fabricación instalada. Estáis
realizando
a.
b.
c.
d.
Un análisis FODA
Un análisis causal
Un diagrama de ishikawa o causa-efecto
Un EMFA
34. Luis es el responsable del proyecto de construcción de un nuevo centro de atención primaria en un nuevo
barrio residencial. La gestión de la calidad es crítica para el éxito del proyecto, muy por delante de los costes
o el plazo. Pretende ser un centro de referencia en el área. Como director del proyecto, quiere planificar la
gestión de la calidad del producto para lo cual abordará todas estas actividades EXCEPTO
a.
b.
c.
d.
Equilibrar las necesidades de calidad con el alcance, tiempo, coste, riesgos, recursos,...
Encontrar estándares de la industria médica que sean de utilidad para el proyecto
Determinar cómo va a medir la calidad para asegurarse que cumple los estándares establecidos
Llevar a cabo una mejora continua de los procesos para que sea cada vez más eficaces y eficientes
35. Como project manager recibes los diagramas de control en los que se anotan los resultados de las
mediciones y se estudia si las variaciones se encuentran en valores aceptables. Si nos encontramos con
varios valores que muestran una variación, respecto a la media y el intervalo aceptable, muy altos o muy
bajos, podremos pensar que el proceso está fuera de control. Si por el contrario, lo que se ve es un ajuste al
intervalo de aceptación con alguna fluctuación de algún valor de vez en cuando pero que no preocupa, las
llamaremos:
a.
b.
c.
d.
Variaciones puntuales.
Variaciones aleatorias.
Variaciones sistemáticas.
Variaciones normales.
36. Estás preparando la documentación necesaria para iniciar el proceso de planificar la gestión de la calidad de
tu proyecto de ejecución de una nueva central de ciclo combinado donde la calidad y la seguridad son
especialmente importantes. ¿Cuál de la siguiente documentación necesitarás preparar, entre otras?
a.
b.
c.
d.
Linea de base del alcance, registro de riesgos y métricas de calidad
Registro de interesados, factores ambientales de la empresa y listas de verificación de calidad
Registro de interesados, registro de riesgos y el plan para la dirección del proyecto
Linea de base del cronograma, activos de los procesos de la organización y estimaciones de costes
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37. ¿Cúal de las siguientes afirmaciones relativa al control de calidad es cierta?
a.
b.
c.
d.
Mide los productos resultantes para determinar si cumplen los estándares de calidad
Determina cómo se van a medir para asegurar que se cumplen los estándares de calidad
Realiza mediciones del proceso de trabajo para confirmar que se siguen los estándares establecidos
Todas las anteriores
38. Estás preparando un diagrama de control para el seguimiento de unos ensayos de piezas para tu proyecto.
¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativa a estos diagramas es cierta?
a.
b.
c.
d.
Los límites superiores e inferiores de la especificación definidos por el cliente son exteriores a los límites
superiores e inferiores de control
Los límites superiores e inferiores de control los coloca el director y son exteriores a los de
especificación
Los límites superiores e inferiores de control los coloca el cliente indicando lo que es admisible y lo que
no lo es
Se esperará a que los valores salgan fuera de los de control para tomar una decisión
39. Al final del proyecto, el project manager anuncia que va a sorprender gratamente al cliente ya que el proyecto
del nuevo juego informático a entregarle ha añadido cuatro funcionalidades nuevas y tres mejoras en su
funcionamiento operativo. ¿Qué afirmación es correcta?
a.
b.
c.
d.
El proyecto ha sido un éxito ya que ha permitido al equipo y la compañía mejorar sus productos con
vistas a nuevos clientes
El proyecto ha sido un éxito ya que si el cliente está contento significa que se le podía haber vendido
más caro.
El proyecto no puede decirse que haya sido un éxito ya que se ha hecho trabajo que no estaba en el
alcance acordado con el cliente.
El proyecto es un éxito absoluto ya que ofrece más de lo que esperaba el cliente.
40. Idoia es la directora de un proyecto de desarrollo de un motor eléctrico. Las dimensiones de la carcasa son
claves y no admiten holguras relevantes porque generarrían problemas de funcionamiento. En una reunión
con tu equipo identificásteis errores, identificásteis las causas y pusísteis en marcha las medidas correctoras.
Ahora, para ver si realmente se ha logrado el objetivo y se cumplen las tolerancias y que las piezas que se
están produciendo están dentro de los límites aceptables. ¿Cuál de las siguientes herramientas utilizarás?
a.
b.
c.
d.
Diagrama de control
Diagrama de Pareto
Diagrama de dispersión
Diagrama de espina de pez
41. Estás dirigiendo el proyecto de diseño y prototipado de una placa electrónica para control de tracción de un
tren mediante microprocesador para un fabricante de equipamiento ferroviario. Durante una reunión de
seguimiento, el equipo de ingeniería de software te indica que han incorporado dos nuevas funcionalidades
que, aunque les hayan llevado tiempo integrarlas, serán de gran aporte para el resultado final. ¿Qué hay de
malo en esta situación?
a.
b.
c.
d.
Es gold plating o chapado en oro
Bes scope creep o corrupción del alcance
Nada, es una mejora en la calidad
Es un fallo del control integrado de riesgos
42. Para abordar el procedimiento de mejora de los procedimientos de gestión del proyecto estás haciendo una
representación gráfica de un proceso. Cada paso del proceso es representado por un símbolo diferente que
contiene una breve descripción de la etapa de proceso. Estás por tanto utilizando
a.
b.
c.
d.
Diagramas matriciales
Modelos lógicos de datos
Un mapa mental
Diagrama de flujos
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43. ¿Qué es el análisis del flujo de valor de un producto?
a.
b.
c.
d.
Es el análisis del flujo de caja del margen de beneficio obtenido con la venta del producto.
La identificación de las actividades que no añaden valor al producto, no las va apreciar el cliente y no va
a pagar por ellas.
Lo que la empresa y sus proveedores hace para fabricar un producto, entregarlo al cliente y cobrarlo.
El análisis de los flujos de materiales e información que se requieren para poner a disposición del cliente
un producto o servicio de calidad.
44. Estás tratando de que se trabaje de tal manera que los requisitos del proyecto (y del producto) se cumplan.
Para ello, estás preparándote para realizar una auditoría de calidad de acuerdo a lo establecido en el plan de
aseguramiento de calidad. Te serán de especial utilidad todos los documentos siguientes EXCEPTO
a.
b.
c.
d.
Plan de gestión de la calidad
Informes de desempeño del trabajo
Métricas de calidad
Mediciones del control de calidad
45. Eduardo Pado está dirigiendo un proyecto mediante un enfoque ágil ya que el grado de incertidumbre en los
requisitos hace inviable una documentación detallada de requisitos y una definición del enunciado del alcance
en las primeras semanas de proyecto. En este tipo de proyectos, el control de la calidad se centrará
especialmente en
a.
b.
c.
d.
Las reuniones de planificación de sprints
Las reuniones de retrospectiva
En las reuniones de aseguramiento de la calidad
En las auditorías externas de calidad realizadas por personal externo al equipo
46. Estás dirigiendo un proyecto de diseño e instalación de un sistema para el cálculo de secciones de cableado
eléctrico de los trenes. La instalación del sistema está ya en marcha y tu estás coordinándote con el
departamento de calidad para que el cliente y los usuarios clave del sistema confíen en las posibilidades de
que vuestro proyecto logre sus estándares de calidad. Para poder abordar este proceso, necesitarás tener
antes
a.
b.
c.
d.
Los problemas de calidad que está habiendo
Las mejoras de calidad que permitan lograr esos objetivos
Las medidas del control de calidad
El coste de los retrabajos y material desechado
47. Eva dirige un proyecto en el que se implementaron varios procesos para mejorar la satisfacción del cliente.
Sin embargo, los resultados de las encuestas de satisfacción del cliente no muestran mejoras en la
percepción de los usuarios. ¿Cómo pueden analizarse los resultados para averiguar por qué esos procesos
no lograron los objetivos que perseguían?
a.
b.
c.
d.
Utilizar el análisis causa-raíz para averiguar lo que todavía causa la insatisfacción del cliente
Llevar a cabo una auditoría de calidad para verificar las medidas de calidad
Crear un diagrama de Pareto para ver cuál es la mayor insatisfacción del cliente
Dibujar un diagrama de control para ver cuántos resultados del cuestionario están fuera de los límites
48. Los costes de no conformidad de un proyecto los componen:
a.
b.
c.
d.
Solamente los fallos internos.
Los costes de evaluación y los fallos internos.
Solamente los costes de prevención.
Los costes de fallos internos y externos.
49. Deming fue quien
a.
b.
c.
d.
Habló por primera vez de la necesidad de hacer bien las cosas a la primera
Dijo que calidad era satisfacer una necesidad real
Dijo que la responsabilidad de la calidad se encuentra en la alta dirección
Puso en marcha el sistema seis-sigma
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50. Acabáis de fusionaros con otra empresa y te toca dirigir la compleja integración de sistemas. En la última
reunión, el director de una de las divisiones recordó que teníais que comenzar la integración de sus sistemas
de contabilidad. La propuesta no estaba en el alcance pero se aprobó el cambio. Ejecutada la propuesta se
produjeron muchas no conformidades tanto internas como externas. ¿Qué es lo que probablemente falló?
a.
b.
c.
d.
El control del alcance y el control de calidad
La gestión y aseguramiento de la calidad y el control de calidad
El aseguramiento de la calidad y la validación del alcance
El control de calidad y la validación del alcance
51. Estás planificando cómo garantizar que el proyecto y construcción del edificio de oficinas que diriges, cumple
todos los requisitos del cliente. Para ello, necesitas identificar los requisitos de calidad y/o los estándares que
deben cumplir el proyecto y sus entregables. Así mismo documentarás cómo se va a demostrar el proyecto
que cumple con estos requisitos y estándares. Como resultado obtendrás unos planes que se integrarán
dentro del plan de dirección del proyecto. ¿Cuáles son?
a.
b.
c.
d.
El plan de gestión de calidad y las métricas de calidad
Las medidas del control de calidad y el plan de control de calidad
El plan de auditorias de calidad y el plan de gestión de calidad
Las inspecciones y el plan de mejoras del proceso
52. Con el objetivo de analizar la ingente cantidad de datos resultantes de los ensayos de productos y la
inspección de procesos, te serán de gran ayuda
a.
b.
c.
d.
Los análisis de las mejores alternativas para asegurar la calidad
Los análisis para tratar de identificar cuál es la causa raíz del problema
ayb
Ninguna de las anteriores, son todas ellas utilizadas para controlar la calidad
53. .La precisión tiene que ver con:
a.
b.
c.
d.
La exactitud de los resultados
El grado de cercanía de lo medido con la realidad
El grado de dispersión de los valores de diferentes medidas de un parámetro
La claridad en la exposición de los resultados del control de calidad
54. Estás trabajando para un cliente chino, fabricante de automóviles. Vuestro entregable final serán los sistemas
de amortiguación. Durante las actividades de aseguramiento de la calidad y de revisión del cumplimiento de
los procesos y procedimientos, detectáis que hay un problema. Al tener que traducir las especificaciones al
español, estáis observando inexactitudes y traducciones erroneas que pueden estar aectando al diseño y
fabricación de vuestros amortiguadores. Tras comentarlo con tu equipo decidís que lo mejor que podéis hacer
es
a.
b.
c.
d.
Solicitar un traductor oficial de traducciones técnicas y solicitarle que se reuna con el cliente para dejar
claros los conceptos
Solicitar al equipo que deje de avanzar en el proyecto hasta que no se logren traducciones más fiables
Evaluar los impactos en la calidad que estas traducciones deficientes pueden estar ocasionando
Seguir trabajando ya que tampoco parecen tan relevantes esas diferencias en la traducción
55. ¿Cuántos son los procesos (de acuerdo a PMBOK® Guide) que debe considerar la organización para
implantar, en el contexto de cada proyecto, el sistema de gestión de la calidad de la organización y
asegurarse de que los requisitos del proyecto (y del producto) se cumplen?
a.
b.
c.
d.
1
3
2
4
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56. Estás dirigiendo un proyecto mediante un enfoque ágil/adaptativo ya que las incertidumbres relativas a los
requisitos del cliente y la tecnología son muy altas. Teniendo en cuenta la planificación de liberaciones
elaborada en la fase de planificación, una de tus preocupaciones es hacer una buena gestión de la calidad
acorde con los retos del proyecto. ¿Cuál de las siguientes no es una característica de este tipo de reuniones?
a.
b.
c.
d.
Permiten pasos frecuentes de calidad y revisión a lo largo del proyecto en lugar de hacia el final del
mismo.
Controlan periódicamente la eficacia de los procesos de calidad.
Evalúan los procesos de prueba para determinar si están funcionando y se debería continuar con los
mismos
Son reuniones del patrocinador con el project manager para ver qué está funcionando y qué no para
hacer ajustes en el equipo y los procesos de calidad
57. Estás identificando los requisitos de calidad y los estándares que deben cumplir el proyecto y sus entregables
y documentar cómo va a demostrar el proyecto que cumple con estos requisitos y estándares ¿Cuál de las
siguientes afirmaciones relativa al plan de gestión de calidad no es correcta?
a.
b.
c.
d.
Las métricas de calidad son los resultados del control de calidad que compara los resultados
planificados con los reales
Describe cómo implementará la política de calidad de la empresa en el proyecto el equipo de dirección
del proyecto
Proporciona entradas para el plan para la dirección del proyecto
Aborda el control de calidad, la gestión de la calidad y la forma de mejorar de forma continua la gestión
y el desempeño del producto.
58. Como responsable de la calidad final de tu proyecto, pero teniendo en cuenta que el proyecto tiene un
presupuesto ajustado, tratas de evaluar el coste de la calidad óptimo. Para ello, analizas los beneficios
obtenidos por los esfuerzos en calidad frente a sus costes. ¿Qué técnica o herramienta estás utilizando?
a.
b.
c.
d.
El análisis coste-beneficio
El análisis marginal
El coste de la calidad
El óptimo de Juran
59. Eres el director del proyecto de construcción de un nuevo terminal aeroportuario. Durante la fase de
planificación, consciente de la importancia de seguir unos determinados estándares de calidad, definiste los
procesos y la forma de trabajar más adecuados. Ahora tratas de confirmar que se están cumpliendo para así
lograr que los resultados finales satisfagan los requisitos de calidad. ¿Cuál de las siguientes formará parte de
las salidas de este proceso?
a.
b.
c.
d.
Las solicitudes de cambios
Entregables validados
Las métricas de calidad
El informe de desempeño del trabajo
60. Diriges un proyecto que pretende diseñar y comercializar una nueva gama de muebles transformables. La
calidad en los acabados es fundamental porque vuestro producto va dirigido a clientes de nivel medio alto
que viven en grandes ciudades. El proceso de trabajo es fundamental. Por ello deseas asegurar la calidad del
proyecto desde el inicio. Para ello, necesitarás la siguiente información
a.
b.
c.
d.
Las directrices para incorporar mejoras al proceso
Los atributos que hay que medir y las variaciones permitidas
Las mediciones resultantes del control de calidad
Todas las anteriores
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61. Estás organizando con tu técnico de calidad las mediciones de las desviaciones del rayo laser de
posicionamiento para ver si la precisión se encuentra dentro de las tolerancias. En tu empresa existe el
criterio restrictivo de que los límites de control se coloquen a una distancia de +-2 desviaciones estándares de
la media. Lo que no queda definido explícitamente es cómo colocar los límites de especificación pero el mejor
criterior que puedes utilizar es el de
a.
b.
c.
d.
Generalmente, siguiendo el criterio de calidad 6sigma, se colocan a +- 6 desviaciones estándar de la
media
Que debe conocidir con los límites de control
Que se encuentren por encima y por debajo de los límites superior e inferior de control respectivamente
Que se encuentren dentro de los límites de control a, por ejemplo, +-1 desviación estándar
62. Gladys está gestionando la calidad de uno de los entregables de su proyecto representando la distribución de
frecuencias en un histograma con las causas de las fallas del producto. El objetivo de Gladys es detectar
fácilmente cuáles son los factores más importantes que están originando las fallas. ¿Qué herramienta deberá
utilizar?
a.
b.
c.
d.
Diagrama de matriz formato
Diagrama de causa-efecto o espina de pescado
Diagrama de Control
Diagrama de Pareto
63. Junto con el responsable de calidad del proyecto que diriges, estás utilizando una herramienta organizada
para que te permita, para cada componente, verificar que se han dado la serie de pasos requeridos y que el
entregable tienen todos los elementos necesarios. Estamos hablando de
a.
b.
c.
d.
Las métricas de calidad
Los diagramas de flujo
Las listas de verificación de calidad
La documentación de requerimientos
64. Diriges un proyecto que pretende diseñar y comercializar una nueva gama de muebles transformables. La
calidad en los acabados es fundamental porque vuestro producto va dirigido a clientes de nivel medio alto
que viven en grandes ciudades. El proceso de trabajo es fundamental. Por ello deseas asegurar la calidad del
proyecto desde el inicio. Para abordar este proceso puedes necesitar las siguientes técnicas o herramientas
a.
b.
c.
d.
Gráficas de programación de decisiones del proceso para desarrollar un proceso o flujo de actividades
encadenadas con el fin de anticipar que acciones realizar
Matrices de priorización que permitan la selección de opciones sobre la base de la ponderación y
aplicación de criterios
a) y b)
Ni a) ni b)
65. Jorge Juan tiene dudas sobre si existe relación entre la variable temperatura de proceso y el número de
errores en el funcionamiento de un componente eléctrico de su proyecto MarcoSolar, crítico para el futuro de
la empresa ya que les posicionará en el mercado de las energías renovables por su caracter innovador. Esa
relación la podrá ver en
a.
b.
c.
d.
Un diagrama de dispersión
En un diagrama de control
En un muestreo estadístico
En un diagrama de comportamiento
66. ¿Cuál de las siguientes sería un objetivo de la calidad (selecciona la mejor respuesta)?
a.
b.
c.
d.
Que el producto cumpla con las expectativas de los interesados
Que el producto satisfaga una necesidad real
a) y b)
Ni a) ni b)
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67. Vas a dirigir el proyecto de diseño y prototipado de una placa electrónica para control de tracción de un tren
mediante microprocesador. ¿Dónde documentarás los procesos de aseguramiento y control de calidad del
proyecto?
a.
b.
c.
d.
El plan de dirección del proyecto
El plan de mejoras del proceso
El plan de gestión de calidad
Las métricas de calidad
68. Como resultado de ir gestionando la calidad en tu proyecto generarás
a.
b.
c.
d.
Datos de desempeño del trabajo
Medidas de los controles de calidad
Métricas de calidad aplicadas al producto
Informes de calidad que permitan aplicar acciones correctivas
69. Estás diseñando experimentos para el proyecto de diseño y validación de sensores de presión lateral porque
a.
b.
c.
d.
Definir la calidad de un procucto
Identificar estándares de calidad
Identificar las variables de diseño que afectarán más al desempeño de los sensores
Definir métodos de trabajo y diseño de los sensores
70. Eres una técnico de recursos humanos y la directora del proyecto de diseño e implantación de un programa
de desarrollo por competencias en tu organización. Estás dirigiendo y gestionando el trabajo de proyecto y de
las observaciones que realizas te parece que no se están siguiendo los estándares de ejecución
establecidos. ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?}
a.
b.
c.
d.
Hacer una propuesta de cambio
Monitorear y controlar el trabajo de proyecto
Gestionar la calidad
Desarrollar el equipo de proyecto
71. Para definir bien tu plan de gestión de calidad decides hacer una tormenta de ideas con tu equipo de calidad.
Para que sea afectiva deberás evitar
a.
b.
c.
d.
Generar un ambiente relajado
Emitir ideas libremente sin extraer conclusiones inicialmente
Criticar las aportaciones que no tengan sentido
Analizar, evaluar y organizar las ideas que surjan
72. Eva Yase, directora del proyecto de diseño y construcción de un nuevo edificio de apartamentos, ha
planteado el desarrollo de auditorías que inspeccionen el proceso de construcción de los entregables
incluidos en el proyecto. Estas auditorías son
a.
b.
c.
d.
Costes de prevención
Costes de no conformidad
Costes de evaluación
Costes de fallos internos
73. Eres el responsable de un proyecto cuyo objetivo es diseñar una nueva gama de asientos para la nueva
generación de autocares de larga distancia. Estás preocupado por si el cliente no considera el resultado final
de calidad. El responsable final de la calidad del proyecto
a.
b.
c.
d.
Es el departamento de calidad
Es el patrocinador
Eres tú mismo
Es el equipo de proyecto
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74. Durante el proceso de planificación del proyecto quieres establecer las normas de calidad y el trabajo
necesario para cumplir con esas normas. Los miembros del equipo están evaluando qué puede causar
problemas para alcanzar esas normas. ¿Qué herramienta podrían utilizar en esta etapa?
a.
b.
c.
d.
Revisiones del desempeño
Auditorias de la calidad
Diagramas de Matriz formato C
Inspección
75. Usted está utilizando un diagrama de Pareto en un proyecto de construcción de vehículos de carga pesada.
Esta herramienta lo ayuda a:
a.
b.
c.
d.
Estimulación del pensamiento y la búsqueda de alternativas
Determinar si un proceso está fuera de control
Focalizar sobre las polémicas más críticas para mejorar la calidad
Estimar un resultado futuro
76. Usted y su equipo están convencidos de la importancia de la prevención sobre la inspección. Por tal motivo
quieren implementar un enfoque proactivo para incrementar los costos de prevención. ¿Cuál de los siguientes
costos NO forma parte de esta estrategia?
a.
b.
c.
d.
Estudios
Auditorías
Capacitación
Mantenimiento
77. Un director de proyectos del área de control de calidad está tratando de categorizar el número de fallas que
ocurren en el área de pintura de las puertas traseras izquierdas del X28. Para ello lista todos los defectos
posibles sobre una hoja de papel y solicita al inspector de calidad que marque la hoja cada vez que encuentre
un defecto. Este es un ejemplo de:
a.
b.
c.
d.
Métricas de calidad
Diagrama de dispersión
Muestreo aleatorio
Listas de verificación
78. Una empresa que comercializa electrodomésticos está teniendo problemas referidos a la calidad en sus
proyectos. La Gerencia General de la compañía tiene la política de resolver los problemas sobre la marcha, lo
que implica costos de no conformidad. ¿Cuál de los siguientes conceptos NO pertenece a esos costos?
a.
b.
c.
d.
Re-procesos
Planes de respuesta para devoluciones y reclamos
Multas por parte del cliente
Clientes insatisfechos
79. ¿Quién es el principal responsable de la gestión de la calidad en un proyecto de cambio tecnológico que
utilizará un ciclo de vida predictivo?
a.
b.
c.
d.
Los miembros del departamento de calidad
El gerente de calidad
Todos los miembros del equipo del proyecto
La alta gerencia, el patrocinador, el director del proyecto y el cliente
80. En su empresa utilizan un diagrama de control durante el proceso de fabricación. Como parte del proceso de
control, todas las semanas se extrae una muestra aleatoria de diez piezas. Luego, se mide cada una de las
piezas y la diferencia entre la medición máxima y la mínima de las piezas se grafica en el diagrama de
control. ¿Cómo se denomina este valor?
a.
b.
c.
d.
Barra R
Varianza
Barra X
R
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81. Eres el director del proyecto para la fabricación de cintas transportadoras de productos pesados. La semana
pasada te reuniste con tu equipo de trabajo para explicar sobre los requisitos necesarios que hay que cumplir
en el proyecto. En esa reunión de planificación aclaraste que es fundamental no desviarse en lo más mínimo
de los requisitos solicitados por el cliente. ¿Qué herramienta has utilizado?
a.
b.
c.
d.
Histograma
DfX (Design for X)
SIPOC (Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers
Diagrama de comportamiento
82. Todos los enunciados a continuación forman parte de las auditorías de calidad, a EXCEPCIÓN de:
a.
b.
c.
d.
Verificar la calidad de los entregables
Determinar si las actividades del proyecto cumplen con los procesos
Identificar los procesos ineficientes que se están utilizando
Confirmar la implementación de las reparaciones de defectos
83. El equipo de gestión del proyecto quiere determinar qué es lo que está causando la mortandad de ciertas
plantaciones en un proyecto agrícola. Han logrado aislar dos variables a partir de la información disponible.
¿Cuál de las siguientes opciones ayudará a verificar si existe correlación entre estas variables?
a.
b.
c.
d.
Diagrama de Pareto
Diagrama de control
Diagrama de flujo
Diagrama de dispersión
84. Nicoshimo Wang ha sido asignado como director de un proyecto en la empresa Nitzumoto Zelerompe. Esta
empresa se dedica a la comercialización y distribución de microprocesadores. Durante la etapa de ejecución
del proyecto el Director del Programa le informa a Nicoshimo que la empresa va a implementar tecnologías
Kaizen como parte de su programa de gestión de la calidad total. ¿A qué se refiere el Director del Programa?
a.
b.
c.
d.
Pequeñas mejoras para todos los proyectos
Una gran reingeniería de procesos
Pequeñas mejoras en el producto y procesos sobre una base continua
Una gran mejora tecnológica para incrementar la productividad del proyecto
85. Una categoría de productos o servicios con la misma funcionalidad pero de diferentes características técnicas
se llama:
a.
b.
c.
d.
Calidad
Funcionalidad
Desviación estándar
Grado
86. Usted y su equipo están gestionando la calidad en un proyecto de construcción de vehículos que utilizarán
combustibles bio-degradables. ¿Cuál de los siguientes enunciados NO será necesario para llevar a cabo este
proceso?
a.
b.
c.
d.
Métricas de calidad
Solicitudes de cambio aprobadas
Reporte de riesgos
Medidas de control de calidad
87. Eres el director de un proyecto de confección de trajes a medida para fiestas de gala de la Empresa TS. Para
armar el presupuesto del proyecto has considerado realizar inspecciones en base a un muestreo de
aceptación por atributos. ¿Qué significa esto?
a. Trabajar con menor cantidad de inventarios en base al modelo J.I.T. (Just in time) para minimizar el
costo de las inspecciones
b. Tomar una muestra aleatoria del lote y a cada producto calificarlo como aceptado o defectuoso
c. Considerar un muestreo de aceptación que sea la más económica, útil y satisfactoria para las
necesidades del cliente
d. Tomar una muestra aleatoria del lote y medir cada producto para calcular la media y desviación
estándar de la muestra
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88. Usted toma una muestra aleatoria de 1000 productos. Luego los pesa y se observa que tienen una
distribución normal estándar. Finalmente decide trabajar con un intervalo de confianza de +/- 3 sigmas y
obtiene un rango entre 200-800 gramos. ¿Qué porcentaje de esos productos estarán comprendidos en ese
rango?
a.
b.
c.
d.
68,26%
100,00%
99,73%
95,45%
89. Jack Cust está dirigiendo un proyecto sobre recolección de objetos de arte para desarrollar el museo bajo el
mar más grande del mundo. Jack y su equipo ya han verificado los principales entregables para este museo.
¿Para cuál de los siguientes procesos esta verificación será más importante?
a.
b.
c.
d.
Validar el alcance
Controlar el alcance
Recopilar los requisitos
Definir el alcance
90. Usted dirige un proyecto de investigación que introduce drones dentro de tormentas eléctricas para mejorar la
previsibilidad de factores climáticos. Su cliente es un organismo estatal que le ha enviado un listado de 60
requisitos. Usted quiere mostrar a todos los técnicos de su equipo la relación fuerte, moderada y débil que
existe entre varios de esos requisitos. ¿Qué diagrama de matriz sería el más apropiado?
a.
b.
c.
d.
Formato T
Formato Y
Formato C
Formato Techo
91. Dr. Sunset coordina un proyecto de sol artificial con lámparas led a base de hidrógeno que extenderá la luz
de toda una ciudad que permanece oscura 18 horas diarias en épocas invernales. Para este proyecto se está
trabajando con ciclos iterativos gestionando la calidad en base a la retrospectiva. ¿Qué significa esta forma
de gestionar la calidad?
a.
b.
c.
d.
Enumeración de eventos ocurridos anualmente para mejorar los procesos del año próximo
Analizar la causa raíz de problemas, proponer una solución y evaluar la solución implementada en cada
iteración
Crear conciencia de calidad en todos los procesos de la organización y en las personas que trabajan en
ella
Detección y solución de los problemas generados por la falta de uniformidad de los entregables en cada
una de las iteraciones
92. Durante la gestión de la calidad de un proyecto para la producción masiva de bienes de consumo durable, se
están utilizando guías DfX (Desing for excellence). ¿Cuál sería un ejemplo de diseño para servicio (DfS)?
a.
b.
c.
d.
Diseñar el producto de tal forma que las piezas sean fáciles de montar entre sí
El bien debe ser apto para traslado
El bien es diseñado para funcionar correctamente por cierto periodo de tiempo
Los componentes del bien pueden ser reemplazados fácilmente
93. En su proyecto están aplicando metodologías ágiles para desarrollar un software que servirá para
concientizar a peatones y ciclistas sobre accidentes viales. Los usuarios externos están utilizando cajas
negras, mientras que los desarrolladores internos utilizan cajas blancas. ¿En qué proceso están trabajando?
a.
b.
c.
d.
Control de la calidad
Planificación de la calidad
Gestión de la calidad
Aseguramiento de la calidad
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SOLUCIONARIO
GESTIÓN DE CALIDAD
1. RPTA: C
El plan de gestión de calidad, entre otros aspectos, trata cómo se debe aplicar la política de calidad de la
empresa al proyecto concreto. PMBOK® Guide 6th Ed (8.1 Planificar la gestión de la calidad)
2. RPTA: C
La respuesta correcta es la c). El plan de mejoras del proceso tiene por objetivo mejorar los procesos dentro
de un proyecto y, muy especialmente, con vistas a futuros proyectos. Detallará las actividades encaminadas a
analizar los procesos –su objetivos, datos necesarios, límites, propietario y partes interesadas, descripción
gráfica del flujo, interfaces con otros procesos, métricas y objetivos de desempeño- para identificar
actividades que mejoren su eficiencia, reduzcan costes y aumenten su generación de valor. Este resultado
será entrada principal para el proceso de realizar el aseguramiento de la calidad. PMBOK® Guide 8.1.3.2
Plan de mejora del proceso.
3. RPTA: B
Los costes de no conformidad son los fallos constados en el proceso que provocarán reprocesos, retrabajo,
desperdicios,… Son internos porque se detectan dentro de las instalaciones propias y no es el cliente quien
las detecta (en este caso sería no conformidad externa). Los costes de evaluación son los incurridos en el
proceso de inspección, no los del resultado de esa decisión. PMBOK® Guide 8.1.2.2 Coste de la calidad.
4. RPTA: D
Se debe planificar, diseñar e integrar la calidad en el proceso (prevención) y no esperar al final para detectar
los errores cuando los costes de la no calidad son mayores. PMBOK® Guide 6th Ed 8. Gestión de la calidad
del proyecto.
5. RPTA: C
El plan de gestión de la calidad es un componente del plan para la dirección del proyecto que describe cómo
se implementarán las políticas, procedimientos y pautas aplicables para alcanzar los objetivos de calidad. El
plan de gestión de la calidad puede incluir, entre otros, los estándares de calidad que serán utilizados por el
proyecto o los objetivos de calidad del proyecto. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 8.1.3.1 Plan de Gestión de la
Calidad.
6. RPTA: A
Los datos de desempeño del trabajo son entradas del proceso de controlar la calidad. Pueden incluir datos
del desempeño técnico respecto al planificado, avances en el cronograma reales respecto a los planificados,
datos que permiten saber si hay sobrecostes,... PMBOK® Guide 6th Ed (8.3.1.5 Datos de desempeño del
trabajo).
7. RPTA: B
Los diagramas de influencias son representaciones gráficas de situaciones que muestran las influencias
causales, la cronología de eventos y otras relaciones entre variables y resultados. PMBOK® Guide 6th Ed
Glosario 3. Definiciones.
8. RPTA: B
Es muy importante no confundir entre calidad –si el producto satisface los requerimientos del cliente- y Grado
– si el producto es complejo, de alto valor…-. Tomando un ejemplo extremo un refresco de cola puede tener
más calidad que un vino gran reserva de la mejor de las denominaciones de origen. PMBOK® Guide 8.
Gestión de la calidad del proyecto.
9. RPTA: D
El aseguramiento de la calidad busca prevenir, mediante estándares y métricas de proceso, problemas de
calidad para que los resultados finales cumplan con los requisitos establecidos. El control de calidad evalúa si
los resultados son correctos y cumplen los requisitos del cliente, antes de proceder a la validación con el
cliente. 8.2 Realizar el aseguramiento de la calidad y 8.3 Controlar la calidad.
10. RPTA: B
Realizar un análisis coste-beneficio para garantizar el nivel apropiado de calidad. El resto son acciones que
se realizan durante el aseguramiento (compartir buenas prácticas y utilizar las medidas de los controles) o el
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control de calidad (verificar los entregables). PMBOK® Guide. 6th Ed 8.1.2 Planificar la gestión de calidadTécnicas y Herramientas
11. RPTA: A
Corresponde a las iniciales PDCA (Plan, Do, Check, Act): Planificar, Ejecutar, Controlar y Actuar. PMBOK®
Guide 8. Gestión de la calidad del proyecto Figura 8-2
12. RPTA: C
PMBOK ® Guide 6th Ed 8.1.2.5 Representación de datos. Los mapas mentales son diagramas para
representar las palabras, ideas, tareas y dibujos u otros conceptos ligados y dispuestos radialmente alrededor
de una palabra clave o de una idea central.
13. RPTA: C
Las auditorías de calidad son revisiones procedimentadas e independientes para ver si la ejecución del
proyecto se realiza conforme a las políticas y procesos del proyecto y la organización. PMBOK® Guide 6th
Ed (8.2.2.5 Auditorías de calidad)
14. RPTA: A
Los costes incurridos son costes de incumplimiento - aquellos en los que incurre la empresa cuando el
producto o servicio no cumple las exigencias de calidad mientras está en la empresa o bajo su control- y, más
concretamente, costes por fallos externos que incluyen re-trabajos, desperdicios, pérdidas de ingresos,…
PMBOK® Guide 6th Ed 8.1.2.3 Análisis de datos - Coste de Calidad
15. RPTA: B
Validar el alcance es algo que no se hace internamente antes de proceder a su aceptación formal con el
cliente sino que se hace en presencia del cliente. Antes se realiza el control de calidad de donde se obtienen
los entregables verificados que tras ser aprobados por el cliente será entregables aceptados. PMBOK®
Guide.1 Planificar la gestión de la calidad
16. RPTA: A
la calidad es el nivel en que un grupo de características satisface los requisitos (una buena y una mala
hamburguesa) y el grado es una categoría que se asigna a diferentes productos con un mismo uso funcional
(una hamburguesa frente a una comida en un restaurante de lujo). PMBOK® Guide 6th Ed 8.Gestión de la
calidad del proyecto
17. RPTA: D
Aunque PMBOK los nombra pero no indica su objetivo, el diseño de experimentos son modelos estadísticos
clásicos cuyo objetivo es averiguar si unos determinados factores influyen en una variable de interés y, si
existe influencia de algún factor, cuantificar dicha influencia. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 8.2 Gestionar la
Calidad (Pg 290).
18. RPTA: A
PMBOK ® Guide 6th Ed. 8.2 Gestionar la calidad. La gestión de la calidad no es responsabilidad única del
patrocinador y el project manager.
19. RPTA: D
La respuesta correcta es la d). La calidad se refiere a unas características del producto que cumplen los
requisitos del cliente. El grado se refiere a una categoría que asigna a productos y servicios con igual uso
funcional, un nivel de características técnicas y un valor económico diferente. Por lo tanto, si el coche tiene
altas prestaciones será un producto de mayor grado, no tenemos datos –depende del cliente y el grado de
cumplimiento de sus requisitos- para saber si una langosta fresca tiene más calidad que una hamburguesa
por lo que es más cara, la diferencia entre un coche de gama alta y un coche de baja gama es el grado y,
efectivamente, la diferencia entre un coche de gama alta y un coche de gama baja es el grado. PMBOK®
Guide 8. Gestión de la calidad del proyecto.
20. RPTA: C
Conocer si el proceso es estable o no, si está bajo control es una de las funciones del diagrama de control,
que forma parte del proceso de control de calidad, no del plan de aseguramiento de la calidad. PMBOK®
Guide (8.2 Realizar el aseguramiento de la calidad).
21. RPTA: A
Los diagramas de causa y efecto, también llamados diagramas de Ishikawa, ilustran cómo varios factores
pueden estar relacionados con posibles problemas o efectos. [6ta edición del PMBOK, página 293] [Gestión
de la calidad del proyecto]
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22. RPTA:D
Un gráfico de control muestra la estabilidad de un proceso a lo largo del tiempo. [PMBOK 6ª edición, Página
304] [Gestión de la calidad del proyecto]
23. RPTA: A
Algunos equipos de proyectos usan herramientas de gestión visual, en lugar de planes escritos y otros
documentos, para capturar y supervisar elementos críticos del proyecto. Hacer que los elementos clave del
proyecto sean visibles para todo el equipo proporciona una visión general en tiempo real del estado del
proyecto. [6ta edición del PMBOK, página 73] [Gestión de la calidad del proyecto]
24. RPTA: B
La evaluación comparativa (Benchmarking) es la técnica de comparación de prácticas de proyectos reales o
planificados con las de otros proyectos para generar ideas de mejora y proporcionar una base para medir el
rendimiento. [6ª edición del PMBOK, página 281] [Gestión de la calidad del proyecto]
25. RPTA: D
La respuesta correcta es el costo de la no conformidad. Esto incluye todos los costos incurridos debido a
fallas internas y externas. [6ª edición del PMBOK, página 282] [Gestión de la calidad del proyecto]
26. RPTA: B
En los proyectos con ciclos de vida adaptables, el alcance general del proyecto se descompondrá en un
conjunto de requisitos y trabajo a realizar, denominado retraso del producto. Los atrasos incluyen los
requisitos del producto y las historias de los usuarios. [6ta edición del PMBOK, página 131] [Gestión de la
calidad del proyecto]
27. RPTA: C
El Muestreo Estadístico es el proceso de selección e inspección aleatorias de un producto de trabajo. [6ta
edición del PMBOK, Página 303] [Gestión de la calidad del proyecto]
28. RPTA: A
La adquisición de recursos se realiza a medida que se necesitan recursos del proyecto. Este es un ejemplo
de un proceso que se realiza periódicamente según sea necesario. Las otras opciones son ejemplos de
procesos que se realizan continuamente. [6ta edición del PMBOK, página 22] [Gestión de la calidad del
proyecto]
29. RPTA: C
Todos los tipos de planes de calidad, tales como códigos de construcción, directrices de OSHA, ISO 9000 o
planes de calidad de la compañía son ejemplos de factores ambientales empresariales y activos de procesos
organizacionales que son insumos para el proceso de Planificar la Gestión de Calidad. [PMBOK 6ª edición,
páginas 280, 281] [Gestión de calidad del proyecto]
30. RPTA: A
La respuesta correcta es Diseño de Experimentos; este método juega un papel clave en la optimización de
productos o procesos. [6ª edición del PMBOK, página 290] [Gestión de la calidad del proyecto]
31. RPTA: C
No hacer nada porque el project manager es el máximo responsable y debes confiar en él no parece una
solución óptima máxime cuando el cliente te ha transmitido esa preocupación. El Project manager ya ha
revisado sus procesos por lo que no parece lógico pedirle que vuelva a hacer un análisis de procesos.
Solicitar una auditoría, proceso estructurado e independiente, programada o aleatoria, para determinar si las
actividades de proyecto cumplen con las políticas, procesos y procedimientos de gestión de proyectos de la
organización e identificar problemas es la mejor solución. PMBOK® Guide 8.2.2.5 Auditorías de Calidad.
32. RPTA: C
el diagrama de control es representación gráfica de datos del proceso a lo largo del tiempo y comparados con
límites de control establecidos que cuentan con una línea central que ayude a detectar una tendencia de
valores trazados con respecto a cualquiera de los límites de control. Busca comprobar que el proceso está
bajo control. PMBOK® Guide 6th Ed Glosario 3. Definiciones.
33. RPTA: B
Un análisis causal es una técnica utilizada para determinar el motivo subyacente básico que causa una
variación, un defecto o un riesgo. PMBOK® Guide 6th Ed Glosario 3. Definiciones.
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34. RPTA: D
Llevar a cabo una mejora continua de los procesos para que sea cada vez más eficaces y eficientes forma
parte de los procesos de aseguramiento de la calidad. que los llevará a cabo durante la gestión de la calidad
en la ejecución del proyecto. PMBOK® Guide. 6th Ed 8.11 Planificar la gestión de la calidad.
35. RPTA: B
Son fluctuaciones aleatorias las que se producen no tanto por problemas del proceso como del propio suceso
estadístico que implica su resultado. PMBOK® Guide 8.3.2.1 Siete herramientas básicas de la calidad
36. RPTA: C
Las entradas serán entre otras, el acta de constitución, registro de interesados, registro de riesgos, la
documentación de requisitos, el plan de dirección del proyecto, los factores ambientales de la empresa y los
activos de los procesos de la organización. PMBOK® Guide 6th Ed (8.1.1 Planificar la gestión de la calidad:
Entradas).
37. RPTA: A
Planificar la gestión de la calidad determina cómo se van a medir para asegurar que se cumplen los
estándares de calidad, el aseguramiento de la calidad realiza mediciones del proceso de trabajo para
confirmar que se siguen los estándares establecidos y el control de calidad mide los productos resultantes
para determinar si cumplen los estándares de calidad. PMBOK® Guide 6th Ed 8.3 Controlar la calidad.
38. RPTA: A
los límites superiores e inferiores de la especificación -definidos por el cliente- son exteriores a los límites
superiores e inferiores de control -establecidos por el director de proyecto-. PMBOK® Guide (8.3.2.5
Representación de datos - Diagramas/Cuadros de control).
39. RPTA: C
El proyecto no ha sido un éxito ya que se ha hecho trabajo que no estaba en el alcance acordado con el
cliente, que el cliente no pagará, que ha costado dinero y recursos a la empresa y que ha reducido los
objetivos de beneficio del proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 8. Gestión de la calidad de un proyecto.
40. RPTA: A
Diagrama de Control / Control Chart. Representación gráfica de los datos de un proceso a lo largo del tiempo
y comparados con límites de control establecidos, que cuentan con una línea central que ayuda a detectar
una tendencia de valores trazados con respecto a cualquiera de los límites de control. PMBOK (R) Guide 6th
Ed Anexo 3. Definiciones.
41. RPTA: A
Gold Plating se traduce como "chapado en oro". En Project Management, nos referimos a Gold Plating si se
entregan características o funcionalidades extra no solicitadas por el cliente. PMBOK® Guide 6th Ed 8.
Gestión de la calidad de un proyecto.
42. RPTA: D
PMBOK ® Guide 6th Ed. 8.1.2.5 Representación de datos. Los diagramas de flujos son una representación
gráfica de un proceso. Cada paso del proceso es representado por un símbolo diferente que contiene una
breve descripción de la etapa de proceso.
43. RPTA: B
El análisis del flujo de valor (que ayuda a mejorar los cronogramas, beneficios…) busca optimizar la ejecución
del proyecto y sus costes y eliminar aquellos que sean innecesarios. Esta técnica tiene entre sus principios
eliminar los desperdicios de la gestión, entre los que estaban los trabajos que no aportan valor al producto
final, nos cuestan esfuerzo y dinero y el cliente final ni lo va a reconocer ni, más importante, va a pagar por
ello. PMBOK® Guide 8.1.3.2 Plan de mejoras del proceso.
44. RPTA: B
Las entradas al proceso de gestionar la calidad, entre otras son, el plan de gestión de la calidad, las métricas
de calidad, las mediciones de control de calidad y los documentos de proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 8.2.1
Gestionar la calidad: Entradas.
45. RPTA: B
Para manejar cambios, los métodos ágiles requieren que pasos frecuentes de calidad y revisión sean
incorporados a lo largo del proyecto en lugar de hacia el final del mismo. Las retrospectivas recurrentes
controlan periódicamente la eficacia de los procesos de calidad. Buscan la causa raíz de los incidentes, y a
continuación sugieren ensayos de nuevos enfoques para mejorar la calidad. Las retrospectivas posteriores
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evalúan los procesos de prueba para determinar si están funcionando y se debería continuar con los mismos,
si son necesarios nuevos ajustes, o si se deberían dejar de utilizar. PMBOK (R) Guide 6th Ed.
Consideraciones para Entornos Ágiles/Adaptativos.
46. RPTA: C
Las medidas de control de calidad son entradas para el proceso de gestionar la calidad. Los problemas de
calidad pueden no necesariamente haberse producido (por eso es más correcta la respuesta seleccionada
porque te dirá si los ha habido o no). Las mejoras de calidad serán una salida de este proceso. Las
mediciones de control de calidad se emplean para analizar y evaluar la calidad de los procesos y entregables
del proyecto respecto a los estándares de la organización ejecutora o a los requisitos especificados. Las
mediciones de control de calidad pueden asimismo comparar los procesos utilizados para la creación de las
medidas y validar las medidas reales para determinar hasta qué punto son correctas. PMBOK (R) Guide 6th
Ed. 8.2.1.2 Documentos del Proyecto.
47. RPTA: A
El análisis de causa raíz es una técnica analítica utilizada para determinar el motivo subyacente básico que
causa una variación, un defecto o un riesgo. Más de una variación, defecto o riesgo pueden deberse a una
causa raíz. También puede ser utilizado como una técnica para identificar las causas raíz de un problema y
solucionarlas. Cuando se eliminan todas las causas raíz de un problema, el problema no se repite. PMBOK
(R) Guide 6th Ed. 8.2.2.2 Análisis de Datos.
48. RPTA: D
Los costes de no conformidad son los de fallos externos y fallos internos mientras que los costes de
conformidad son los que ayudan a que el producto esté correcto. PMBOK® Guide 8.1.2.2 Coste de la
Calidad.
49. RPTA: C
La responsabilidad de la dirección es clave en el éxito en la entrega de un producto de calidad ya que ésta
debe facilitar los recursos adecuados para que pueda lograrse. Para Deming que la responsabilidad de la
calidad se encuentra en la alta dirección, en los sistemas, en las políticas de calidad. PMBOK® Guide 6th Ed
8. Gestión de la calidad de un proyecto.
50. RPTA: B
El aseguramiento de la calidad tiene por objetivo prevenir las no conformidades mientras que el control de
calidad busca, además, que éstas se detecten a tiempo y no lleguen al cliente. PMBOK® Guide. 6th Ed 8.2
Gestionar la Calidad y 8.3 Controlar la Calidad.
51. RPTA: A
el plan de gestión de calidad -que describe la manera en que se realizará la gestión de la calidad- y las
métricas de calidad son los documentos necesarios para asegurar la calidad. PMBOK® Guide 6th Ed (8.2.3
Realizar el aseguramiento de la calidad: Salidas).
52. RPTA: C
PMBOK ® Guide 6th Ed. 8.2.2.2 Análisis de datos. entre las técnicas y herramientas de análisis de datos se
encuentran el análisis de alternativas, el análisis de documentos, el análisis de procesos y los análisis causaraíz.
53. RPTA: C
La precisión es el grado de dispersión de los valores de diferentes medidas de un parámetro mientras que la
exactitud indica el grado de cercanía de lo medido con la realidad. PMBOK® Guide 6th Ed 8. Gestión de la
calidad del proyecto.
54. RPTA: C
Antes de tomar medidas, como director de proyectos debes evaluar cuál es el impacto real de esta situación
en el cumplimiento de requisitos del proyecto y, en función de su relevancia e impacto, tomar las decisiones
que mejor convengan, siempre proporcionadas y eficientes en costes. La resolución efectiva y sistemática de
los problemas es fundamental en el aseguramiento de la calidad y la mejora de la calidad. Los problemas
pueden surgir como resultado del proceso Controlar la Calidad o de auditorías de calidad, y pueden ser
asociados con un proceso o entregable. En general, los métodos para resolución de problemas comienzan
con la definición del problema (cúal es el problema, es realmente un problema, cuál es su relevancia) antes
de lanzarnos a buscar soluciones. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 8.2.2.7 Resolución de problemas.
152
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55. RPTA: B
Son 3: planificar la gestión de la calidad, gestionar la calidad y controlar la calidad. PMBOK® Guide 6th Ed
(Cap 8 Gestión de la calidad del proyecto).
56. RPTA: D
Retrospectivas/lecciones aprendidas son reuniones llevadas a cabo por un equipo del proyecto para discutir:
elementos exitosos en el proyecto/fase, lo que podría mejorarse, lo que hay que incorporar en el proyecto en
curso y en proyectos futuros, y lo que hay que agregar a los activos de los procesos de la organización. Las
reuniones de retrospectiva son reuniones en las que debe participar necesariamente el equipo de desarrollo.
PMBOK (R) Guide 6 th Ed. 8.3.2.6 Reuniones.
57. RPTA: A
Las métricas de calidad son otra salida del proceso de planificar la calidad y son las que incluyen definiciones
operativas que describen con detalle un atributo del producto o del proyecto y la manera que el proceso de
control lo medirá. PMBOK® Guide 6th Ed (8.1. Planificar la gestión de calidad).
58. RPTA: A
El análisis marginal es la evaluación del coste de la calidad óptimo -definido como el que los beneficios
obtenidos por los esfuerzos en calidad igualan a los costes de su implantación-. El análisis coste-beneficio es
en cambio la herramienta utilizada al planificar la gestión de la calidad para comparar los costes de su
implantación con los beneficios de entregar un producto de calidad a tiempo y las consecuencias económicas
negativas (y también de mala imagen o pérdida de confianza ante el cliente) de cometer errores en el
proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 8.1.2.3 Análisis de datos - Análisis coste-beneficio.
59. RPTA: A
Estás realizando la gestión de la calidad (aseguramiento de calidad del proyecto). Los informes de calidad,
las solicitudes de cambios -procedentes de la revisión de los procesos-, los documentos de evaluación y
testeo o la actualización del plan para la dirección del proyecto, los activos de los procesos de la organización
y los documentos del proyecto son salidas del proceso. PMBOK® Guide 6th Ed (8.2.3.1 Gestionar la calidad:
Salidas).
60. RPTA: D
Las entradas para realizar la gestión de la calidad serán el plan de gestión de calidad, el plan de mejoras del
proceso, las métricas de calidad (atributos que hay que medir), las mediciones del control de calidad (que
darán información sobre si el proceso es el correcto) y los documentos de proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed
8.2.1 Gestionar la calidad: Entradas.
61. RPTA: C
Los límites de las especificaciones superior e inferior se basan en los requisitos, y reflejan los valores
máximos y mínimos permitidos. Los límites de control superior e inferior son diferentes de los límites de las
especificaciones y son más restrictivos para detectar a tiempo desviaciones inadmisibles antes de afectar a
los límites del cliente. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 8.3.2.5 Representación de Datos.
62. RPTA: D
Los histogramas muestran una representación gráfica de datos numéricos. Los histogramas pueden mostrar
el número de defectos por cada entregable, una clasificación de la causa de los defectos, el número de veces
que cada proceso no cumple, u otras representaciones de defectos de proyecto o producto. El diagrama de
Pareto es un tipo especial de gráfica de barras donde los valores graficados están organizados de mayor a
menor. Se utiliza para identificar los defectos que se producen con mayor frecuencia, las causas más
comunes de los defectos o las causas más frecuentes de quejas de los clientes. PMBOK (R) Guide 6th Ed.
8.2.2.4 Representación de Datos.
63. RPTA: C
Las listas de verificación de calidad son una una herramienta organizada que te permite, para cada
componente, verificar que se han realizado una serie de pasos necesarios. Normalmente se utilizan en las
empresas para actividades que se realizan de forma muy frecuente para automatizar el proceso de
supervisión. PMBOK® Guide 6th Ed (8.1.3.2 Métricas de Calidad - Listas de verificación de calidad).
64. RPTA: C
Los Gráficas de programación de decisiones del proceso para desarrollar un proceso o flujo de actividades
encadenadas (con el fin de anticipar qué acciones realizar) y las Matrices de priorización (que permitan la
selección de opciones sobre la base de la ponderación y aplicación de criterios) forman parte de las
herramientas de gestión y control de la calidad. PMBOK® Guide 6th Ed 8.2.2.Técnicas y herramientas.
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65. RPTA: A
El diagrama de dispersión muestre la relación entre dos variables, la variable dependiente y la variable
independiente pudiéndose identificar relaciones lineales, cuadráticas,... entre ambas. PMBOK® Guide 6th Ed
(8.3.2.5 Representación de datos - Diagrama de dispersión).
66. RPTA: C
Ya que todas las anteriores sí que son objetivos que conforman la calidad de un producto y que debe
perseguir la gestión de la calidad en un proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 8. Gestión de la calidad del
proyecto.
67. RPTA: C
El plan de gestión de calidad recoge los procesos de planificación, aseguramiento y control de calidad del
proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 8.1.3.1 Plan de gestión de la calidad.
68. RPTA: D
PMBOK ® Guide 6th Ed. 8.2.3.1 informes de calidad.
69. RPTA: D
Es un método estadístico para identificar qué factores pueden influenciar determinadas variables de un
producto en desarrollo. PMBOK® Guide 6th Ed 8.1.2.6 Planificación de la inspección y testeos- Diseño de
experimentos.
70. RPTA: C
Cuando del proceso de dirigir y gestionar los trabajos obtienes datos de desempeño del trabajo que parecen
indicar que no se siguen los estándares y formas de trabajar establecidas, esta información se procesa a
través del proceso Gestionar la calidad, comparando los datos de desempeño actual con los estándares de
ejecución establecidos para evaluar los procesos y ver si son necesarias medidas de ajuste. PMBOK® Guide
6th Ed 4.3 Dirigir y gestionar el trabajo de proyecto.
71. RPTA: C
PMBOK ® Guide 6th Ed. 8.1.2.2 Recogida de datos. Una de las premisas de las tormentas de ideas
(brainstroming) es no criticar las aportaciones inicialmente.
72. RPTA: A
El desarrollo de auditorías que inspeccionen el proceso de construcción de los entregables son medidas
tomadas en el proyecto para evaluar si se siguen los procesos establecidos para prevenir defectos o
problemas en los entregables, para evitar la aparición de errores. El seguimiento del proceso es prevención.
Si lo que revisáramos fuera el resultad0 de los procesos, sería evaluación. PMBOK® Guide 6th Ed 8.1.2.3
Análisis de datos - Coste de Calidad.
73. RPTA: C
El responsable final de que el proyecto cumpla los requisitos del cliente es el Project manager lo cual no quita
para que cada miembro del equipo se responsabilice de la calidad y el cumplimiento de los criterios de
aceptación del paquete de trabajo o entregable asignado. PMBOK® Guide 6th Ed 8. Gestión de la calidad del
proyecto
74. RPTA: C
"Diagrama de Matriz formato C" es una herramienta 3D de planificación. Las otras opciones no son
herramientas de planificación. PMBOK® Guide 6th Ed
75. RPTA:C
A se refiere al diagrama causa efecto, B al diagrama de control y D al diagrama de tendencia. PMBOK®
Guide 6th Ed
76. RPTA:B
Los estudios, capacitaciones y mantenimiento son costos de prevención; mientras que las auditorías son un
costo de evaluación. PMBOK® Guide 6th Ed
77. RPTA:D
A, B y C son falsas. PMBOK® Guide 6th Ed
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78. RPTA: A
Los re-procesos son un costo de falla interna para reparar los productos antes que lleguen al cliente. El resto
de las opciones son costos de no conformidad por entregables fallados que llegan al cliente. PMBOK® Guide
6th Ed
79. RPTA:D
La alta gerencia, el patrocinador, el DP y el cliente son los principales responsables de la calidad de un
proyecto. En proyectos con metodologías ágiles, todos los miembros del equipo son responsables de la
calidad. PMBOK® Guide 6th Ed
80. RPTA:D
A sería la media del diagrama R. B es falso. C sería un diagrama de control. PMBOK® Guide 6th Ed
81. RPTA:C
Un diagrama de flujo es el SIPOC que se utiliza durante la planificación de la gestión de calidad. El resto de
las opciones son herramientas a utilizar durante la ejecución del proyecto (gestionar la calidad). PMBOK®
Guide 6th Ed
82. RPTA:A
Verificar la calidad es una salida del control de calidad. Las auditorías de la calidad se realizan durante el
proceso de gestión de la calidad. PMBOK® Guide 6th Ed
83. RPTA:D
A, B y C no se utilizan para analizar correlación entre dos variables. PMBOK® Guide 6th Ed
84. RPTA:C
A es falso porque las pequeñas mejoras no se realizan en todos los proyectos, sino en algunos. B y D se
refieren a técnicas Kairyo. PMBOK® Guide 6th Ed
85. RPTA:D
A, B y C son falsas. PMBOK® Guide 6th Ed
86. RPTA:B
Métricas, Medidas y Reportes son entradas para gestionar la calidad. Solicitudes de cambio aprobadas son
una entrada para el control de calidad. PMBOK® Guide 6th Ed
87. RPTA:B
Aceptación por atributos: tomar muestra aleatoria del lote y a cada producto calificarlo como aceptado o
defectuoso. Si el porcentaje de defectos supera el límite pre-establecido, todo el lote será rechazado.
PMBOK® Guide 6th Ed
88. RPTA:C
A se refiere a una desviación estándar. B es falso. D se refiere a dos desviaciones estándar. PMBOK® Guide
6th Ed
89. RPTA:A
Durante el proceso de controlar la calidad se verifica internamente la calidad de los entregables. Los
entregables verificados serán una entrada para el proceso de validar el alcance y buscar la aceptación formal
del cliente. PMBOK® Guide 6th Ed
90. RPTA:D
El formato T, Y, C se utilizan para relacionar 3 grupos de variables. El formato techo es utilizado para un solo
grupo de variables (ej. requisitos). PMBOK® Guide 6th Ed
91. RPTA:B
En proyectos que utilizan metodologías ágiles, se realizan revisiones de calidad en cada iteración mediante la
retrospectiva: 1º Analizar la causa-raíz del problema, 2º Proponer soluciones con una prueba piloto, 3º
Evaluar si el piloto funciona para su escalabilidad, ajustes o cancelación. PMBOK® Guide 6th Ed
92. RPTA:D
Diseño para ensamble: piezas fáciles de montar. Diseño para logística: apto para traslado. Diseño para
confiabilidad: funcionar correctamente por cierto tiempo. Diseño para servicio: componentes fáciles de
reemplazar. PMBOK® Guide 6th Ed
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93. RPTA:A
Durante el proceso de control de calidad se realizan pruebas y evaluación para detectar errores y defectos.
En la industria del software se realizan pruebas de caja negra (un usuario externo prueba la funcionalidad) y
de caja blanca (un desarrollador interno prueba la funcionalidad).) PMBOK® Guide 6th Ed
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prospecto de
examen pmp
R
gestión de los recursos
9.1
Planificar la
Gestión de
Recursos
9.6
9.2
Controlar
los
Recursos
Estimar los
Recursos de
las Actividades
9.5
9.3
Dirigir
el
Equipo
Adquirir
Recursos
9.4
Desarrollar
el
Equipo
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RECURSOS
Basado en el PMBOK® 6ta Edición
1. Eres el director de construcción de un parque eólico de 100 MW en el mar. Es un proyecto complejo en el que
van a intervenir muchas personas de diferente formación, nivel profesional y procedencia. La gestión de los
recursos humanos será clave para el éxito del proyecto. Estás reunido con el patrocinador y el equipo de
dirección para asignar las funciones deseables. Durante la planificación de las obras, el patrocinador deberá
encargarse de todo lo siguiente EXCEPTO
a.
b.
c.
d.
Garantizar que el equipo de proyecto tiene el tiempo necesario para planificar
Asignar los recursos específicos al proyecto
Participar en la identificación de riesgos
Resolver compromisos entre coste, tiempo y calidad que afecten a los objetivos del proyecto
2. Eres el director del proyecto de apertura de un centro comercial de tiendas y restaurantes de productos de
toda América Latina. Con el objeto de dirigir y gestionar adecuadamente al extenso equipo de proyecto,
tendrás en cuenta muy especialmente
a.
b.
c.
d.
El estado actual del proyecto y sus variaciones respecto al plan de dirección inicialmente aprobado
Las evaluaciones individuales de desempeño de cada miembro del equipo realizadas
Las propuesta de cambios y medidas preventivas aprobadas
El registro de interesados del proyecto y la estrategia definida para lograr su implicación
3. La gestión de recursos incluye seis procesos que abarcan ____ grupos de procesos:
a.
b.
c.
d.
3
6
4
5
4. Te acaban de nombrar director de proyecto en sustitución de otro compañero que ha sido promocionado a
director de la oficina de gestión de proyectos. Es un proyecto complejo, con un gran número de interesados,
proveedores y miembros del equipo. Tras analizar el alcance del proyecto y el plan de gestión de recursos
humanos consideras que necesitarás recursos de refuerzo en algunas actividades críticas. Los solicitas al
gerente funcional sin éxito. ¿Qué es lo mejor que puede hacer?
a.
b.
c.
d.
Nada, seguir con el proyecto puesto que no hay nada que hacer
Iniciarás un proceso de adquisición de recursos externamente
Lo harás saber el patrocinador con el objetivo de que interceda y hable con el gerente funcional
Debes evaluar el impacto de no disponer los recursos que te niega el gerente funcional en el plan
5. Eres el director del proyecto de apertura de un centro comercial de tiendas y restaurantes de productos
latinoamericanos. Durante el complicado proceso de dirigir adecuadamente el equipo, obtendrás las
siguientes salidas
a.
b.
c.
d.
Anotaciones al registro de incidentes y ajustes en el organigrama del proyecto
Información para las evaluaciones de desempeño de la organización y propuestas de contratación de
personal externo
a) y b)
Ni a) ni b)
6. Tu superior quiere asignar al proyecto un recurso que está disponible, aunque ese recurso no estaba dentro
del alcance de tu proyecto. Esto es bueno para tu proyecto ya que al aumentar el presupuesto del proyecto,
le aumentará su comisión por ventas ¿Qué es lo mejor que debes como project manager?
a.
b.
c.
d.
Pedir una explicación a tu superior de las razones para hacer el cambio
Pedir la aprobación del cliente previamente
Solicitar el cambio para la modificación del alcance del proyecto
Agregar el recurso ya que es necesario sin consultar a su cliente
158
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7. Estás estimando el tipo y cantidad de material, equipos, personas,… necesarios para realizar las actividades
necesarias para completar los diferentes paquetes de trabajo de los que está compuesta la EDT de tu
proyecto de plataforma de pago online. Para ello, puedes utilizar todas las siguientes técnicas y herramientas
menos una ¿Cuál?
a.
b.
c.
d.
Datos de estimaciones publicados
Información histórica de un proyecto similar
El análisis de alternativas
Software de gestión de proyectos
8. Estás dirigiendo y gestionando el proyecto de puesta en marcha de un centro de investigación aplicada. Es
un proyecto complejo con un gran número de personas, de diferentes disciplinas, trabajando en tu equipo.
Estáis en las fases iniciales del proyecto y tu estás tratando de desarrollar el equipo y que trabaje como tal.
En este proceso te centrarás en
a.
b.
c.
d.
Establecer y mantener la confianza del equipo
Estar atento a abordar las diferencias culturales
Establecer reglas básicas de comportamiento
Todas las anteriores
9. Si te acaban de nombrar patrocinador de un proyecto, ¿Cuál de las siguientes funciones NO será
responsabilidad tuya?
a.
b.
c.
d.
Garantiza el alineamiento de los objetivos del proyecto con los de la empresa
Elabora el acta de constitución en la que autoriza el proyecto
Aprobar cambios de proyecto que afecten a los objetivos del proyecto
Responsabilizarse del cumplimiento de los objetivos del proyecto
10. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativas a la gestión de los recursos de un proyecto es INcorrecta?
a.
b.
c.
d.
La diversidad en el equipo de proyecto, cultural, educativa, social,... Hará que la gestión de recursos no
sea siempre igual
El hecho de que los recursos estén dedicados a tiempo completo o parcial al proyecto no debe afectar a
su gestión
Los recursos humanos son siempre importantes en los proyectos y el nivel y grado de detalle con el que
se deben afrontar los procesos de gestión de recursos deben ser siempre iguales.
El ciclo de vida que se adopte para los proyectos en tu organización llevará a ajustar la gestión de los
recursos
11. Luz está encantada porque el equipo que está diseñando el nuevo modelo de panel solar Mendo-3 trabaja ya
de forma fluida, tiene autonomía y resuelve los conflictos con eficacia. ¿Qué etapa de las fases de formación
de un equipo acaban de superar?
a.
b.
c.
d.
Formación
Normalización
Turbulencia
Desempeño
12. Estás dirigiendo un proyecto educativo en una organización matricial que tiene una oficina de dirección de
proyectos que es la que reporta directamente al sponsor. Hay dos personas del equipo, muy importantes por
su conocimientos técnicos sobre la tecnología a desarrollar, que por la estructura de la organización deben
reportar al director funcional de su departamento. En la reunión de seguimiento surge un tema en el que
estas dos personas no se ponen de acuerdo por un tema de enfoque metodológico generando demoras y
conflictos. Cada uno tiene una forma de ser muy diferente, uno es poco hablador y rehuye la discusión abierta
y el otro, más agresivo, busca imponer su opinión por la fuerza. Como director del proyecto que debes tratar
de que la fase de turbulencias del proyecto fase rápidamente a una de normalización y desempeño, ¿Qué es
lo mejor que puedes hacer?
a.
b.
c.
d.
Escalar el conflicto al director del departamento para que tome una decisión
Confrontar el problema entre ambas personas del equipo aunque ellos no sean partidarios de hacerlo
Recomendarles que sean ellos quienes escalen la decisión a su director quien deberá hacer de
mediados
Poner una fecha límite a ambos para que vengan con la solución acordada si no desean tener
penalizaciones en su evaluación del desempeño
159
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13. La reunión de inicio es todo menos:
a.
b.
c.
d.
Se tratan aspectos especialmente relevantes del proyecto: los riesgos, la comunicación, distribución de
información, programas de reuniones…
Una reunión que se mantiene en la fase de inicio y se definen los objetivos del proyecto y las reglas
básicas de comportamiento del equipo
En que participan todas las partes implicadas en el proyecto –clientes, project manager y equipo de
proyecto…-.
Una reunión antes de cerrar el proceso de desarrollo del plan para la dirección del proyecto y comenzar
con la ejecución del proyecto.
14. ¿Cuál de los organigramas y descripciones de puestos utilizarías para mejor seguir los costos del proyecto y
tratarás de que se alineen con el sistema contable de la organización?
a.
b.
c.
d.
La estructura de desglose de la organización
La matriz raci
La estructura de desglose de recursos
La descripción de puestos
15. Iciar está dirigiendo un proyecto de puesta en funcionamiento de un nuevo servicio de transporte interurbano
en una región. El proyecto implica a equipos jurídicos, técnicos de transporte, empresas de trabajo de campo,
ingenieros de diseño,... En una reunión de seguimiento el responsable del área jurídica te informa de que,
debido al retraso que ha habido en el proyecto y el cansancio del equipo jurídico ante los problemas
derivados de los recursos impuestos a las nuevas líneas, dos personas de su equipo han decidido abandonar
el proyecto. Les convocas a una reunión con su responsable y te indican que, no sólo consideran que el
proyecto fracasará, sino que tampoco no se les ha hecho caso a varias solicitudes y quejas. Como director
del equipo de proyecto, lo mejor que puede hacer para abordar este conflicto es
a.
b.
c.
d.
Recordar a los dos miembros del equipo su compromiso con el proyecto e indicarles que intensifiquen
sus esfuerzos por el cien del proyecto
Revisar las hipótesis de partida del plan de dirección de proyecto para ver a qué pueden haberse debido
los retrasos
Solcitar al responsable del área jurídica que busque alternativas ante la salida del proyecto de estas dos
personas
Recogerlo en el registro de incidentes para asegurar que los problemas de estos dos técnicos son
investigados y resueltos
16. ¿Cómo se denomina el fenómeno psicológico por el cual juzgamos a una persona a partir de un rasgo o
cualidad determinada y, por ejemplo, nos lleva a pensar que al ser un magnífico técnico será un magnífico
director de proyecto?
a.
b.
c.
d.
Efecto pareto
Síndrome de parkinson
Ley de murphy
Efecto Halo
17. Te acaban de nombrar director de proyecto en sustitución de otro compañero que ha sido promocionado a
director de la oficina de dirección de proyectos. Es un proyecto complejo, con un gran número de interesados,
proveedores y miembros del equipo. Necesitas saber quién es el responsable de hacer qué en el proyecto.
¿Dónde, en concreto, lo encontrarás?
a.
b.
c.
d.
En el plan para la administración del personal
En la matriz de asignación de responsabilidades
En el organigrama del proyecto
En la estructura de desglose de recursos
160
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18. Eres el director del proyecto de apertura de una nueva gama de productos de dietética. Es un proyecto
complejo, con un gran número de interesados, proveedores y miembros del equipo. Tres diferentes
laboratorios están trabajando coordinada y simultáneamente en el desarrollo de los componentes. El
responsable de uno de los laboratorios, viene a quejarse de que, debido a los retrasos sistemáticos de un
segundo laboratorio, van a retrasar su entrega. ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?
a.
b.
c.
d.
Convocar una reunión con ambos jefes de laboratorio
Hablar con los miembros del equipo cuyas tareas están generando problemas
Pedirles que lo resuelvan entre ellos
Pedirle al patrocinador un cambio en el equipo de proyecto
19. Estás en una reunión de proyecto, revisando la carga de los recursos disponibles con tu equipo. Tu ayudante
ha preparado un histograma de recursos y éste muestra que en algunos recursos las barras se extienden por
encima de la capacidad máxima de horas disponibles. ¿Qué deberías hacer frente a esta situación?
a.
b.
c.
d.
Comprimir el cronograma
Aumentar la cantidad de recursos
Disminuir el alcance
Estabilizar recursos
20. Has llegado a una discusión con el jefe funcional del departamento eléctrico. Para no complicar las cosas,
decides dejarlo pasar e irte a tomar café con un miembro del equipo. ¿Qué técnica de abordar el conflicto has
utilizado?
a.
b.
c.
d.
Suavizar, reconciliar
Evitar
Forzar
Colaborar
21. El Cronograma Ganado (ES) es una extensión de la teoría y practica del EVM. La teoría del cronograma
ganado reemplaza las medidas de variación del cronograma utilizadas en el EVM tradicional (valor ganado −
valor planificado) por ES y tiempo real (AT). Utilizando la fórmula alternativa para calcular las variaciones del
cronograma
a.
b.
c.
d.
AT - ES
EV - PV
PV - EV
ES - AT
22. Usted es el gerente de un proyecto cuyo equipo ha interactuado con un número de interesados. Usted cree
que para tener una evaluación objetiva del desempeño del proyecto, le gustaría obtener retroalimentación
para los miembros del equipo, de todas las personas con las que han trabajado, incluidos superiores, pares y
subordinados. Las evaluaciones del desempeño del proyecto se realizan durante cuál de los siguientes
procesos?
a.
b.
c.
d.
Cerrar Proyecto o Fase.
Adquirir Recursos.
Dirigir al Equipo.
Desarrollar el Equipo.
23. ¿Cuál de las siguientes no es una Herramienta y Técnica del proceso Planificar la Gestión de Recursos?
a.
b.
c.
d.
Teoría organizacional.
Reuniones.
Diagramas jerárquicos.
Recompensas y reconocimiento.
24. ¿Cuál de estos NO es un factor ambiental de la empresa que pueda influir en el proceso de Planificar la
Gestión de Recursos?
a.
b.
c.
d.
La cultura y la estructura de la organización.
Lecciones aprendidas sobre estructuras organizacionales
Las condiciones del mercado.
Instalaciones y recursos
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25. Un proyecto involucró a miembros del equipo ubicados en Arizona, Nebraska, Nueva York e Irlanda. ¿Cuál de
las siguientes actividades se vuelve crucial en un ambiente de equipo semejante?
a.
b.
c.
d.
Formación de Equipos (Team-building).
Informe de estado.
Resolución de conflictos.
Planificación de la Comunicación.
26. Usted está administrando un proyecto. Un equipo de auditoría desea saber dónde pueden encontrar
información sobre los planes de capacitación para los miembros del equipo del proyecto y los requisitos de
certificación. Esto está en:
a.
b.
c.
d.
Estructura de desglose de recursos.
Plan de liberación del personal.
Plan de Gestión de Recursos.
Plan de Gestión de Comunicaciones
27. Usted está administrando un proyecto y encuentra que necesita aplicar la nivelación de recursos. ¿Cuál de
las siguientes herramientas puede ayudarlo a identificar los recursos que están sobreaplicados?
a.
b.
c.
d.
Matriz de Asignación de Recursos
Diagrama de red
Histograma de Recursos
Estructura de desglose de Recursos.
28. Criterios claros para las recompensas y un sistema planificado para su uso promueve y refuerza los
comportamientos deseados en el proyecto. Crear un plan de reconocimiento con tiempos establecidos para
recompensas asegura que el reconocimiento tenga lugar y no se olvide. Esto generalmente es parte de:
a.
b.
c.
d.
Tablero del proyecto
Plan de Gestión de Recursos.
Plan de Recursos Humanos de la compañía.
Plan de Gestión de Comunicaciones.
29. Las reglas básicas se establecen para establecer expectativas claras sobre el comportamiento aceptable de
los miembros del equipo del proyecto. ¿De quién es la responsabilidad de hacer cumplir las reglas básicas?
a.
b.
c.
d.
El gerente del proyecto.
Todos los miembros del equipo del proyecto comparten la responsabilidad de hacer cumplir las reglas
una vez que se establezcan en el Acta de Constitución del Equipo.
El equipo de recursos humanos.
El gerente del proyecto y los miembros principales del equipo.
30. La gestión de conflictos es una herramienta y técnica de cuál de los siguientes procesos?
a.
b.
c.
d.
Control de Adquisiciones.
Identificar a los interesados.
Cerrar Proyecto o Fase
Dirigir el Equipo.
31. ¿Cuándo consideras que no son efectivos el reconocimiento del trabajo y los premios como manera de
reconocer el trabajo de tu equipo?
a.
b.
c.
d.
Cuando son realizados por los jefes directos
Cuando hayan sido consensuados y acordados por ambas partes
Cuando la recompensa es en función del cumplimiento de los objetivos generales por toda la empresa
Están directamente relacionados con el trabajo realizado
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32. Los entregables de tu proyecto y toda la documentación necesaria para la implantación de un novedoso
sistema de salarios emocionales -en el que el empleado puede cambiar parte del salario por otro tipo de
beneficios, incluido tiempo libre- han sido aprobados internamente. ¿Quién será el responsable de que el
cierre administrativo se haga correctamente antes de liberar a los recursos del proyecto?
a.
b.
c.
d.
El director de recursos humanos
Los directores funcionales implicados
El director del proyecto
El patrocinador
33. ¿Cuál es el tipo de poder que se le adjudica a alguien por una autoridad superior como por ejemplo el de un
juez que no dicta sentencias por sus cualidades personales sino como miembros del poder judicial que tienen
la autoridad?
a.
b.
c.
d.
Castigo
Experto
Legítimo
Referente
34. Si estás durante la ejecución de tu proyecto, estás actualizando una representación gráfica de los miembros
del equipo de proyecto y de sus relaciones de comunicación obtendrás
a.
b.
c.
d.
Una matriz de desglose de recursos
Una matriz de comunicaciones
Un organigrama del proyecto
Una descripción de puestos de trabajo
35. Como responsable de un equipo de proyecto numeroso y parte de él en un entorno virtual, intentas que todo
vaya perfectamente entre los diferentes miembros del equipo y garantizar un buen clima laboral. ¿Cúal de las
siguientes afirmaciones refleja PEOR lo que debes hacer para lograrlo?
a.
b.
c.
d.
Los conflictos pueden venir por la falta de recursos, los cambios en las prioridades en el portafolio de
proyectos o los estilos de trabajo
Debes evitar a toda costa que haya conflictos entre los miembros de tu equipo ya que afectarán a la
buena marcha del proyecto
Un conflicto puede generar una mejor organización y estimular la creatividad entre el equipo de
dirección del proyecto
Si hay conflictos graves que se mantienen puede ser necesario aplicar procedimientos formales
disciplinarios
36. Estás dirigiendo los trabajos del proyecto cuyo objetivo final es el diseño de una herramienta de análisis de
ciclo de vida de producto que os permita posicionaros en un nuevo mercado. Los problemas técnicos están
retrasando el proyecto y cada vez se producen más conflictos entre los ingenieros de desarrollo. En la
reunión que acabas de mantener, el ingeniero de desarrollo y el responsable de ventas han expuesto sus
visiones y, para evitar males mayores, has buscado una solución que de una cierta satisfacción a ambos y
sigan trabajando. ¿Qué técnica de resolución de conflictos has utilizado?
a.
b.
c.
d.
Eludir
Suavizar
Conciliar
Forzar
37. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones refleja mejor las características del proceso de controlar los recursos?
a.
b.
c.
d.
Es un proceso que debe realizarse de forma continua en todas las fases del proyecto
El project manager debe asegurarse de que los recursos del proyecto se asignan y liberan cuándo y
cómo se haya recogido en el plan de gestión de recursos
Es necesario actualizar la asignación de recursos en función de los datos recibidos sobre el uso real de
los asignados inicialmente
Todas las anteriores
163
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38. Estás dirigiendo y gestionando el proyecto de puesta en marcha de un centro de investigación aplicada. Es
un proyecto complejo con un gran número de personas, de diferentes disciplinas, trabajando en tu equipo.
Estáis en la fases iniciales del proyecto y tu estás tratando de desarrollar el equipo y que trabaje como tal.
Como resultado obtendréis
a.
b.
c.
d.
Acciones correctivas aprobadas y listas para su ejecución
Datos de desempeño del trabajo para monitorear y controlar los trabajos del proyecto
Evaluaciones de desempeño del proyecto para gestionar los interesados
Evaluaciones del desempeño del equipo que permitan dirigir el equipo
39. Estás gestionando un complejo proyecto en el que disponer de los recursos aceduados para dos puestos
críticos es clave. Otra gerente de proyecto, que dirige otro proyecto que se está ejecutando simultáneamente
al suyo, solicita vehementemente uno de esos recursos para su proyecto. El patrocinador de este director de
proyecto tiene un rango jerárquico en la organización superior al tuyo. ¿Cuál de las siguientes es la mejor
manera de resolver el conflicto?
a.
b.
c.
d.
Forzando
Colaborar
Suavizando la situación
Olvidar el tema y buscarte otro recurso razonable
40. Lleváis ya dos meses de proyecto y los miembros del equipo empiezan a ajustar sus propios hábitos a los del
resto del equipo. Se van dejando de lado los problemas personales y el equipo se centra en los objetivos del
proyecto. ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?
a.
b.
c.
d.
Optar por un estilo directivo
Pasar a un estilo de delegación
Optar por un estilo referente, más autocrático
Pasar a una fase de coaching y seguimiento
41. Cuando en un proyecto estamos definiendo la responsabilidad de los miembros de tu equipo, lo que
buscamos es
a.
b.
c.
d.
Que le queden claras las tareas que va a tener que realizar
La capacidad para tomar decisiones que tiene
Las habilidades necesarias para ejercer su autoridad
Si va a ejercer de técnico de compras, de ingeniero de proyecto, analista de negocio,...
42. Estás tratando de resolver un problema que ha surgido con uno de tus equipos instalados. Para ello procedes
a recoger datos, buscar la causa raíz del problema y aplicar una medida acordada. ¿Qué es lo que te has
dejado de hacer?
a. Definir el problema y luego ver si la medida ha sido efectiva
b. Nada, una vez puesta en marcha la solución, el proceso se cierra
c. Identificar y definir el problema
d. Ninguna de las anteriores
43. En una reunión de seguimiento de proyecto, estáis analizando la conveniencia o no de contratar apoyo para
la ejecución de parte de un entregable. Tras escuchar durante un rato a los técnicos insistir, dices que ya has
oído suficiente y que no quieres saber nada de contratar servicios externos. Esto es un ejemplo de
a.
b.
c.
d.
Resolver el problema
Suavizar la situación
Evitar el conflicto
Forzar la solución
44. Eres el Project manager del proyecto que pretende estudiar y diseñar un aparca-bicicletas que garantice la
seguridad de las mismas y pueda fomentar el uso de este modo limpio de transporte en las ciudades. En una
reunión de seguimiento se produce un problema que degenera en un enfrentamiento entre el director
financiero y el director de ingeniería. ¿Qué es lo peor que puedes pensar?
a.
b.
c.
d.
Es algo natural en los proyectos y es bueno que surja el conflicto
Lo mejor es tratar de suavizar posturas y dejar el conflicto que ya se resolverá más adelante
Debes centrarse en el problema y no en las personas
Debes tener una actitud abierta para facilitar su resolución
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45. Estas ejecutando un proyecto y necesitas ver un resultado del proceso de estimación de los recursos de cada
actividad. En concreto, una estructura jerárquica de recursos por categoría y tipo de recurso que es
coherente, de acuerdo a lo establecido por los activos de los procesos de la organización, con el sistema de
contabilidad de la organización. ¿De qué salida estamos hablando?
a.
b.
c.
d.
Los requisitos de los recursos de la actividad
Estructura y organigrama del proyecto
Estructura de desglose de recursos
Matriz de asignación de responsabilidades
46. Eva está dirigiendo el equipo que está diseñando el nuevo software que se integrará con el robot de cocina
que estás prácticamente acabando para lanzarlo al mercado. Se acerca a tu despacho uno de los varios
ingenieros que están participando en el diseño y que es quien debe revisar los protocolos finales de
aceptación. Te informa que en tres semanas dejará la empresa para buscar nuevos retos profesionales. Tras
acabar la reunión, valoras si es necesario actualizar el plan de recursos del proyecto y decides que
a.
b.
c.
d.
Esperarás a tener menos carga de trabajo ya que ahora mismo el diseño está en un punto crítico.
No es motivo suficiente para actualizarlo ya que su labor en el proyecto ya era mínima
Sí, debes hacerlo, forma parte de tu labor como director de proyecto
Lo valorarás con el patrocinador y tomaréis una decisión
47. Como patrocinador, tienes que nombrar al director del proyecto de diseño y construcción de diez nuevas
tiendas de una conocida cadena. Parte del equipo trabajará desplazado en otras sedes y oficinas de la
organización. Es un proyecto que requiere grandes dotes de liderazgo y entrega. ¿Qué es lo mejor que
puedes hacer?
a.
b.
c.
d.
Nombrar al mejor arquitecto interiorista y de decoración que tenéis
Proponer al responsable de ventas quien mejor conoce al cliente
Nombrar al que tenga más experiencia en gestión de equipos y desempeño por objetivos
Asignar el proyecto al que esté disponible en este momento de gran expansión de la empresa
48. Entre las personas de tu equipo hay miradas de desconfianza en las reuniones, no se sienten cómodos a la
hora de expresar sus opiniones. ¿En cuál de las 5 fases del modelo de Tuckam de encuentran?
a.
b.
c.
d.
Turbulencias
Formación
Disolución
Normalización
49. Informar a los interesados de los problemas que puedan surgir con los equipos asignados, la gestión de los
cambios en los recursos inicialmente asignados o el control de los consumos de recursos forman parte del
proceso de
a.
b.
c.
d.
Adquirir el equipo de proyecto
Gestionar los recursos del proyecto
Gestionar las expectativas de los interesados
Controlar los recursos del proyecto
50. En tu equipo existen todavía continuos desacuerdos en la forma de trabajar conforme comenzáis a trabajar
juntos y a tener que tomar decisiones técnicas. Esto implica que, de acuerdo al modelo de Tuckman, estáis
en la fase de
a.
b.
c.
d.
Formación
Turbulencias
Normalización
Ejecución
51. Todas las siguientes son actividades que forman parte del proceso de desarrollar el equipo de proyecto
MENOS
a.
b.
c.
d.
Crear ocasiones para generar espíritu de equipo
Desarrollar confianza entre los miembros del equipo
Asegurar que los recursos humanos están disponibles cuando se necesitan
Favorecer la toma de decisiones de forma colaborativa
165
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52. Estás elaborando una matriz RACI. Quieres que Juan, un técnico ya con experiencia sea quien apruebe el
trabajo finalizado y a partir de ese momento, se vuelva responsable de él. Debe, además, asegurarse que se
ejecutan las tareas. ¿Qué letra-responsabilidad de la matriz RACI le asignarás?
a.
b.
c.
d.
R
A
C
I
53. Lleváis ya tres meses en la fase de ejecución del proyecto de diseño de un sistema que permita evaluar la
evolución de la gestión ambiental de la capa de ozono. Las reuniones de seguimiento se suelen convertir en
una batalla en la que unos técnicos faltan al respeto a otros, otros se dedican a consultar el portátil y otros
impiden que los más retraídos tomen la palabra. ¿Qué es lo que puede estar fallando?
a.
b.
c.
d.
Las habilidades interpersonales
La formación del equipo
Las reglas básicas
Los reconocimientos y recompensas
54. Antes de cerrar la línea de base del cronograma debes finalizar
a.
b.
c.
d.
Planificar la respuesta a los riesgos
Confirmar la disponibilidad de recursos cuando son necesarios
Ni a) ni b)
a) y b)
55. Estás planificando el cronograma y los recursos para una subestación eléctrica. Para la parte de obra civil
tienes claro el número de trabajadores que necesitarás –un encargado, un oficial de primera y un peón albañil
así como unas cantidades precisas de hormigón, ladrillo, estucado…- pero la parte eléctrica, al no tener tanta
experiencia, no tienes claro cómo estimar los recursos. ¿Qué harías para determinar los recursos de esta
parte del proyecto?
a.
b.
c.
d.
Preguntar al departamento eléctrico.
Realizar una estimación preliminar con tu equipo de trabajo.
Consultar con otros Project managers que tienen más experiencia.
Cualquiera de las anteriores
56. Las personas de tu equipo empiezan a ajustar sus hábitos de trabajo y encontrar su lugar o función en el
equipo centrándose en la resolución de los problemas del proyecto. ¿En cuál de las 5 fases del modelo de
Tuckam de encuentran?
a.
b.
c.
d.
Desarrollo
Normalización
Turbulencias
Consenso
57. Estás elaborando una matriz RACI y deseas que Elena sea quien realice un trabajo concreto y sea
responsable de su ejecución. Ella será quien deberá ejecutar las actividades incluidas en el paquete de
trabajo. ¿Qué letra-responsabilidad le pondremos en la matriz?
a.
b.
c.
d.
R
A
C
I
58. ¿Cuál de las siguientes actividades forma parte del proceso de Dirigir el equipo de proyecto?
a.
b.
c.
d.
Evaluar cómo ha mejorado el grupo de habilidades del equipo
Valorar el ambiente de trabajo y de satisfacción del equipo
Informar del desempeño a las partes interesadas
Identificar y resolver cuanto antes los conflictos que puedan surgir
166
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59. Eres la directora del proyecto de ampliación del hospital en el que trabajas. El alcance incluye la construcción
de un nuevo pabellón, el diseño y puesta en marcha de nuevos servicios médicos y compra y puesta en
funcionamiento de todo el equipamiento necesario. En este momento, tras definir el diagrama de red del
cronograma, vas a proceder a estimar los recursos necesarios. Como parte de este proceso deberás
a.
b.
c.
d.
Completar el análisis de reservas de tiempo para riesgos conocidos
Comprimir el cronograma con más recursos e intensificar tareas
Crear los hitos relevantes de proyecto
Revisar la EDT, la lista de actividades y los atributos de las actividades
60. Durante una reunión de seguimiento de tu proyecto, uno de los miembros del equipo te avisa de que existe
un conflicto complejo entre dos departamentos y que está empezando a afectar a la buena marcha del
proyecto. Tras analizar el problema, seleccionar la mejor solución entre las posibles y ponerla en marcha
¿Qué es lo siguiente que harás?
a.
b.
c.
d.
Coger más datos para asegurarte de que la solución es la correcta
Reunirte con tu equipo para ver si están de acuerdo con la solución
Supervisar y evaluar la efectividad de la medida y realizar, si procede, ajustes
Resuelto el problema no darle más importancia ni prestarle más atención
61. El histograma de recursos del proyecto de diseño e implantación de un proceso de mejora continua en
empresa del sector digital que diriges es todo menos
a.
b.
c.
d.
Un diagrama de barras que muestra la cantidad de tiempo que un recursos está planificado que trabaje
en un período de tiempo
Otra forma de presentar el calendario de recursos
La disponibilidad de los recursos se puede representar como una línea para fines comparativos
Ayudará en la elaboración del cronograma de proyecto
62. Barbacoas tras el final de fase, crear la EDT, fines de semana de viaje juntos,... son ejemplos de
a.
b.
c.
d.
Capacitación
Actividades de desarrollo del espíritu de equipo
Gestión de conflictos
Habilidades interpersonales
63. Tras el proceso de adquirir los recursos de proyecto, obtendrás
a.
b.
c.
d.
Documentación sobre los materiales, equipos, naves,... Que se utilizarán para el proyecto
Registros con los nombres de las personas que han sido finalmente asignadas para realizar los
paquetes de proyecto de las primeras fases
Ni a ni b
ayb
64. Como director del proyecto de diseño y ejecución de un nuevo sistema de detección de metales, has acabado
con la elaboración de la EDT, el plan de gestión de la calidad y el plan de mejoras del proceso. El siguiente
paso que darás será
a.
b.
c.
d.
Adquirir el equipo de proyecto
Definir roles y responsabilidades para cada una de las actividades tanto de ejecución como de control
Determinar las necesidades de comunicación de las diferentes partes interesadas y el equipo de
proyecto
Priorizar los riesgos de proyecto
65. Eres la directora del proyecto de ampliación del hospital en el que trabajas. El alcance incluye la construcción
de un nuevo pabellón, el diseño y puesta en marcha de nuevos servicios médicos y compra y puesta en
funcionamiento de todo el equipamiento necesario. En este momento, tras definir el diagrama de red del
cronograma, vas a proceder a estimar los recursos necesarios. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativa
a este proceso es correcta?
a. Se deben considerar los riesgos a la hora de estimar los recursos necesarios
b. Es aceptable incorporar colchones para protegernos del patrocinador si se producen imprevistos
c. a) y b)
d. Ni a) ni b)
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66. Iciar está dirigiendo un proyecto de puesta en funcionamiento de un nuevo servicio de transporte interurbano
en una región. El proyecto implica a equipos jurídicos, técnicos de transporte, empresas de trabajo de campo,
ingenieros de diseño,... Una de las claves del proyecto es la dedicación intensiva del equipo jurídico a la
elaboración de los pliegos administrativos de la contratación de los nuevos servicios de transporte. En la
reunión mensual de reporte, el responsable del departamento jurídico te indica que todo el equipo estará
volcado en la respuesta a las múltiples alegaciones que ha habido a otros de los servicios licitados y que no
podrán realizar el trabajo en las fechas indicadas. Indagas el coste de externalizar estos trabajos a una
consultora jurídica y llegas a la conclusión de que el coste no es asumible por el proyecto. Valoras las
siguientes opciones pero descartas la relativa a
a.
b.
c.
d.
Actualizar el cronograma de proyecto retrasando la ejecución de esos pliegos al momento en que los
técnicos jurídicos queden libres
Solicitar al director de negocio, patrocinador del proyecto, que os ayude a resolver este serio problema
de recursos
Reunirte con el departamento de jurídico y el de compras y adquisiciones para ver si hay alguna otra
opción de externalizar estos servicios
Reunirte con el project manager del otro proyecto de licitación de servicios interurbanos y negociar la
utilización de los recursos que necesitas
67. Según las investigaciones de Herzberg cuando los factores higiénicos son óptimos evitan la insatisfacción de
los empleados, y cuando los factores higiénicos son pésimos provocan insatisfacción. Desmotivan pero no
motivan. ¿Cuál de los siguientes es un factor higiénico?
a.
b.
c.
d.
Oportunidad de aprender una nueva herramienta
Un buen aumento de salario y beneficios sociales
Superación de nuevos retos y sensación de mejora continua
Reconocimiento
68. Eres una técnico de recursos humanos y la directora del proyecto de diseño e implantación de un programa
de desarrollo por competencias en tu organización. Estás dirigiendo y gestionando el trabajo de proyecto y
analizando las evaluaciones de desempeño del equipo. Parece que existen problemas que hay que abordar.
¿Qué es lo mejor que puedes hacer?
a.
b.
c.
d.
Dirigir el equipo de proyecto
Desarrollar el equipo de proyecto
Controlar las comunicaciones
Monitorear y controlar el trabajo de proyecto
69. La capacidad de ser persuasivo, tomar el mayor número de datos relevantes, ser capaz de expresar
argumentos bien estructurados o la capacidad para tener en cuenta diferentes puntos de vista de una
situación son muy necesarias especialmente para
a.
b.
c.
d.
Inteligencia emocional
Toma de decisiones
Capacidad de influir
Resolución de conflictos
70. ¿Cuál de los siguientes factores NO es un factor higiénico según Herzberg?
a.
b.
c.
d.
Oficinas luminosas y bien diseñadas.
Buen clima de trabajo.
Reconocimiento del trabajo realizado.
Salario.
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71. Estás gestionando un proyecto de desarrollo de un nuevo software con un enfoque ágil manteniendo
reuniones de seguimiento al final de los sprints quincenales. Conforme avanza el proyecto te das cuenta de
que las reuniones son cada vez más difíciles ya que los asistentes llegan tarde, no han traído preparada su
parte del trabajo, discuten por cualquier cosa y, debido a estas circunstancias, el responsable del producto te
informado de que dejará de asistir a estas reuniones que considera improductivas. En la próxima reunión, que
es de retrospectiva y tiene lugar cada mes, asitirá el patrocinador que desea saber cómo va el proyecto. Ante
esta situación, como director del proyecto, lo mejor que puedes hacer es
a.
b.
c.
d.
Solicitar a los miembros del equipo que se comporten correctamente ya que si no su evaluación de
desempeño y sus reconocimientos serán negativos.
Retrasar la reunión de retrospectiva un par de semanas hasta que logres reconducir el ambiente del
equipo ya que tienes miedo de la reacción del patrocinador ante estas reuniones tan accidentadas
Pedir al equipo de proyecto que se comprometa a elaborar una reglas básicas que se recojan en el acta
de constitución del equipo
Organizar una cena con barbacoa con todo el equipo para tratar de relajar el ambiente y construir un
espíritu de equipo más sólido
72. Ana Botellín, está al cargo de un proyecto muy complejo, no tanto por sus aspectos técnicos como por el
número de afectados en el proyecto que se oponen a él. Una de las habilidades más importantes que debe
adquirir es la de negociar puesto que prácticamente tiene que negociar con todo el mundo salvo con
a.
b.
c.
d.
El responsable de compras
Otros directores de proyecto
El cliente
Los jefes funcionales
73. Eres el Project manager de un proyecto que tiene por objetivo el diseño de un sistema para el reconocimiento
facial mediante una nueva tecnología. Estás evaluando el desempeño del equipo utilizando los criterios que la
organización ha establecido a nivel general pero también has incorporado indicadores específicos del
proyecto –muy especialmente relativos al funcionamiento como equipo. ¿En qué proceso te encuentras?
a.
b.
c.
d.
Gestionar el equipo de proyecto
Adquirir el equipo de proyecto
Desarrollar el equipo de proyecto
Informar del desempeño
74. Has sido asignado a un proyecto en marcha porque el anterior director causó baja en la empresa. Te has
encontrado con que la ánimo del equipo es bastante bajo y la comunicación es poc fluída y muy desconfiada.
Ello está llevando a que el equipo está teniendo dificultades para terminar los entregables, todo ello entre
muchos incidentes y conflictos. ¿Qué puedes hacer para tratar de crear un buen espíritu de equipo y reducir
los conflictos?
a.
b.
c.
d.
Reemplazar a los miembros clave del equipo por personas nuevas y más implicadas
Desarrollar a los miembros del equipo mediante un sistema de recompensas y clarificando sus roles y
responsabilidades
Reconstruir el equipo rehaciendo el plan de dirección para que lo sientas como propio
Puesto que el anterior director de proyecto anterior falló en el desarrollo del equipo, indicar a tu equipo
que necesitarás tiempo extra para cambiar su actitud
75. Es clave para el éxito del proyecto organizar, gestionar y liderar bien el equipo de proyecto. Pero este equipo
lo deben formar personas con roles y responsabilidades bien definidos y asignados. Tienes que además tener
claros los recursos que vas a necesitar para lo cual será de utilidad representar la descomposición del
proyecto según los perfiles y roles de las personas y las instalaciones, bienes y equipos necesarios. Para
ésto último utilizarás
a.
b.
c.
d.
Una estructura de desglose de la organización
Una estructura de desglose de recursos
Una matriz raci
Una matriz de asignación de responsabilidades
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76. En un proyecto de remodelación de cabañas turísticas a la orilla del mar, el director del proyecto está
planificando cuántas personas necesitará durante la etapa de construcción y ejecución de las cabañas. Para
este proyecto se necesitarán especialistas para completar varios paquetes de trabajo a lo largo del tiempo.
¿Cómo podría representar gráficamente estos requisitos de recursos?
a.
b.
c.
d.
Diagrama de Pareto
Matriz de Asignación de Responsabilidades
Simulación de Monte Carlo
Histograma de Recursos
77. Eres el director del proyecto de fabricación de un nuevo alimento balanceado para perros. El proyecto es muy
similar al "Proyecto Gatos" que llevaste a cabo el año pasado. ¿Qué podrías emplear al momento de
planificar los recursos del nuevo proyecto?
a. Utilizar el plan para la dirección del proyecto Gatos
b. Utilizar la estructura organizacional del Proyecto Gatos
c. Utilizar la descripción de roles y responsabilidades del Proyecto Gatos
d. Utilizar el mismo equipo de trabajo del Proyecto Gatos
78. Un proyecto de energía alternativa de fuentes renovables se encuentra en su etapa de ejecución. El Director
del proyecto está desarrollando las capacidades del equipo mediante ___________.
a.
b.
c.
d.
La estructura de desglose del trabajo
La teoría de la organización de sistemas abiertos
Un registro de incidentes
La co-ubicación
79. Un proyecto está atravesando por varios conflictos de difícil resolución. Las causas más comunes de
conflictos en este proyecto podrían ser el cronograma, las prioridades y:
a.
b.
c.
d.
Personalidades
Factores higiénicos
Recursos
Costos
80. Usted está planificando la construcción de un estadio para deportes electrónicos y la mayoría de los
miembros de su equipo son gamers que no superan los 25 años de edad. Los miembros del equipo han
acordado ciertas reglas de convivencia en relación a las reuniones y uso de chats. ¿Qué documento han
elaborado?
a.
b.
c.
d.
Plan de gestión de los recursos
Acta del equipo
Matriz de roles y responsabilidades
Plan de gestión de las comunicaciones
81. Según Douglas Mc Gregor las personas pertenecen a una de dos categorías. Con base en ello, desarrolló su
modelo de motivación de las Teorías X e Y. Señale la respuesta correcta.
a.
b.
c.
d.
Los gerentes de la Teoría Y ven a sus subordinados como creativos, imaginativos y abiertos al cambio.
Los gerentes de la Teoría Y saben que sus subordinados son holgazanes, irresponsables y que no
quieren cambiar.
Luego de la Teoría X e Y, Mc Gregor desarrolló la Teoría Z.
Los gerentes de la Teoría X creen que sus subordinados trabajan aunque nadie los supervise y quieren
progresar.
82. ¿Qué teoría es la que afirma que el éxito de una empresa se basa en la confianza, relaciones estrechas entre
superior y subordinado, y un trato personalizado para cada empleado?
a.
b.
c.
d.
Teoría Z de Ouchi
Teoría de la Motivación de Herzberg
Teoría X e Y de McGregor
Teoría de las Expectativas
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83. Frederick Herzberg, en su teoría de la motivación a personas, explica dos tipos de factores motivacionales:
factores higiénicos y agentes motivadores. Ejemplos de agentes motivadores serían:
a.
b.
c.
d.
Salario y programa de incentivos
Desarrollo profesional y autoestima
Vacaciones y obra social
Lugar de trabajo y reconocimiento
84. En un proyecto de mantenimiento de autos de fórmula uno, ha sido designado un nuevo mecánico como líder
de proyecto por "efecto halo". ¿Qué significa esto?
a. Se ha utilizado para esa designación una fuente de provisión de recursos humanos interna a la empresa
b. Ha sido nombrado líder de proyecto porque era un buen mecánico
c. Se han considerado los agentes motivadores de ese empleado para su designación
d. Ha sido nombrado líder de proyecto por su autoridad referente
85. Usted está involucrado en el desarrollo del plan de los recursos de un proyecto de remodelación y ampliación
de un aeropuerto. ¿Cuál de los siguientes enunciados NO forma parte de ese plan?
a.
b.
c.
d.
Organigrama
Recursos físicos y humanos asignados al proyecto
Definición de roles y responsabilidades
Plan de liberación de recursos
86. Durante los procesos para gestionar el equipo del proyecto, para la evaluación del desempeño se está
utilizando un sistema de retroalimentación de 360 grados. Esta herramienta servirá para lo siguiente, a
EXCEPCIÓN de:
a.
b.
c.
d.
Aclarar roles y responsabilidades de los miembros del equipo
Descubrir incidentes desconocidos
Desarrollar planes de capacitación individual
Crear un sistema de reconocimiento y recompensas
87. En un proyecto de ingeniería, Johny Tejuno no ha finalizado su trabajo con la excusa de que no ha recibido la
información de una actividad predecesora, con secuencia externa, que debería haber entregado Lucila
Gamboa. Por su parte, Lucila dice que no puede finalizar la tarea hasta que Johny no le entregue más
detalles sobre las necesidades del proyecto. El Director del proyecto les dice: "más vale que ambos cedan
algo en este conflicto y terminen las actividades la semana próxima". ¿Qué tipo de técnica para la resolución
de conflicto se está utilizando?
a.
b.
c.
d.
Colaboración
Directivo / Forzar
Suavizar / Acomodar
Compromiso / Conciliación
88. Usted es el director de un proyecto que utiliza técnicas de Scrum para crear abejas electrónicas que seguirán
polinizando flores en caso que se extingan las abejas naturales. ¿Cuál de los siguientes ítems NO será una
característica del equipo de este proyecto?
a.
b.
c.
d.
Auto-organizado
Virtual
Sin estructura jerárquica
Multi-disciplinario
89. Según Abraham Maslow, el nivel más alto que puede alcanzar una persona en la escala de jerarquía de sus
necesidades será:
a.
b.
c.
d.
Satisfacción de las necesidades fisiológicas
Lograr la supervivencia
Auto-realización
Estima
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90. El director del proyecto debe resolver un conflicto que involucra a cinco miembros del equipo que están
discutiendo sobre la solución de un problema relacionado con la ruta crítica. La discusión fuerte se centra
entre implementar una ejecución rápida o una compresión. ¿Cuál es el mejor método para resolver el
problema?
a.
b.
c.
d.
Colaboración
Compromiso / Conciliación
Modelo SDI
Suavizar / Acomodar
91. Un proyecto para la implementación de probadores virtuales en tiendas departamentales utiliza una matriz
RACI. ¿Qué indica esta matriz?
a.
b.
c.
d.
Roles y responsabilidades
Trazabilidad de los requisitos
Plan de gestión de recursos
Incidentes o conflictos de los miembros del equipo
92. Candela dirige un proyecto para vender productos en un supermercado sin necesidad de cajeros personales.
El cliente y los técnicos no se ponen de acuerdo en los requisitos de recursos. Las largas discusiones están
generando varios conflictos que Candela está registrando en el registro de incidentes. ¿Qué es lo primero
que debería hacer Candela para resolver esos conflictos?
a.
b.
c.
d.
Analizar la causa-raíz de los problemas
Buscar información para investigar los problemas
Evaluar potenciales alternativas que puedan resolver cada problema
Resolver cada uno de esos problemas por separado
93. Usted está planificando los recursos en un proyecto de re-ingeniería de procesos donde el objetivo será
eliminar pérdidas por parada de planta, produciendo con el mínimo empleo de recursos, sin roturas, sin
defectos y sin accidentes. ¿Cuál de los siguientes métodos será de mayor utilidad en este proyecto?
a.
b.
c.
d.
Teoría de las restricciones o limitaciones
Lean
J.I.T. (Just in time)
T.P.M. (Mantenimiento productivo total)
94. Charly Crow está coordinando un proyecto para agregar inteligencia artificial en robots que realizarán
servicios de hotelería. ¿Por qué Charly está utilizando su inteligencia emocional en este proyecto?
a.
b.
c.
d.
Asegurar una articulación clara para comunicar su punto de vista al equipo
Reaccionar positivamente ante el humor de los miembros del equipo
Persuadir para promover el respeto entre los miembros del equipo
Considerar diferentes enfoques y puntos de vista
95. Su proyecto está en ejecución y usted controla que la disponibilidad de recursos sea acorde a lo planificado.
¿Cuál de las siguientes acciones NO corresponde al proceso de controlar los recursos?
a.
b.
c.
d.
Monitorear la utilización y liberación de recursos
Informar a los interesados sobre los recursos deteriorados
Gestionar cambios en los recursos humanos
Recomendar acciones correctivas en la utilización de los recursos
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SOLUCIONARIO
RECURSOS
1. RPTA: B
Es el gerente funcional el que asignará los recursos específicos al proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed Cap 2
Interesados de proyecto
2. RPTA: B
Las entradas para el proceso de dirigir el equipo de proyecto son el plan de gestión de recursos, las
asignaciones de personal del proyecto, las evaluaciones de desempeño individuales y del equipo, el registro
de incidentes, los informes de desempeño del trabajo y los activos de los procesos de la organización.
PMBOK® Guide 6th Ed 9.5.1 Dirigir el equipo de proyecto. Entradas
3. RPTA: A
Son seis procesos en 3 grupos de procesos: planificar la gestión de recursos y estimar los recursos
estimados (planificación) y adquirir el equipo de proyecto, desarrollar el equipo de proyecto y dirigir el equipo
de proyecto (ejecución) y controlar los recursos (monitorización y control). PMBOK® Guide 6th Ed 9. Gestión
de los recursos del proyecto
4. RPTA: D
Es responsabilidad del director del proyecto garantizar que el proyecto se hace con los recursos necesarios
para lograr los objetivos del proyecto. En caso de considerar que son necesarios más recursos, solicitarlos y
no recibirlos, debe evaluar el impacto en el cumplimiento de los objetivos del proyecto para hacérselo saber al
patrocinador y que sea éste quien, haciendo su papel, garantice que dispones de los recursos necesarios o
asuma las consecuencias no tenerlos. PMBOK® Guide 6th Ed Cap 2 Interesados de proyecto y 9.3 Adquirir
recursos de proyecto.
5. RPTA: C
Entras las salidas del proceso de dirigir el equipo de proyecto están las posibles solicitudes de cambios (a
diferentes elementos del plan de dirección) y actualizaciones de documentos del proyecto, factores
ambientales de la empresa y activos de los procesos de la organización. PMBOK® Guide 6th Ed 9.5.3 Dirigir
el equipo de proyecto: Salidas.
6. RPTA: A
Controlar los Recursos es el proceso de asegurar que los recursos físicos asignados y adjudicados al
proyecto están disponibles tal como se planificó, así como de monitorear la utilización de recursos planificada
frente a la real y tomar acciones correctivas según sea necesario. Cuando se producen solicitudes de cambio
como resultado de llevar a cabo el proceso Controlar los Recursos, o cuando las acciones correctivas o
preventivas recomendadas impactan en cualquiera de los componentes del plan para la dirección del
proyecto o en los documentos del proyecto, el director del proyecto debe presentar una solicitud de cambio.
Pero, si el recurso no está en el alcance del proyecto, no se debe agregar sin una razón válida. En primer
lugar, deberíamos hablar con nuestro superior, patrocinador,... y solicitar una razón para agregar el recurso.
PMBOK(R) 6th Ed 9.6 Controlar los Recursos y 9.6.3.2 Solicitudes de Cambio.
7. RPTA: B
La información histórica será una entrada para este proceso. El resto son técnicas y herramientas. PMBOK®
Guide 6th Ed 9.2.2 Estimar los recursos de las actividad: técnicas y herramientas.
8. RPTA: D
Todas las actividades indicadas son fundamentales para desarrollar adecuadamente el equipo. PMBOK®
Guide 6th Ed 9.3.2 Desarrollar el equipo: técnicas y herramientas.
9. RPTA: D
La respuesta correcta es la d). Garantiza el alineamiento de los objetivos del proyecto con los de la empresa,
elaborar el acta de constitución en la que autoriza el proyecto y aprobar cambios de proyecto que afecten a
los objetivos del proyecto –recogidos en el acta de constitución- son responsabilidades del patrocinador. El
responsable del cumplimiento de los objetivos del proyecto será el director de proyecto. PMBOK® Guide 6th
Ed Cap 2. Interesados de proyecto.
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10. RPTA: C
PMBOK ® Guide 6th Ed. 9. Gestión de recursos del proyecto. Consideraciones para adaptar los proyectos.
Los recursos humanos son siempre importantes en los proyectos pero el nivel y grado de detalle con el que
se deben afrontar los procesos de gestión de recursos dependerán de cada proyecto.
11. RPTA: B
Están en la fase de desempeño y acaban de superar la de normalización en la que los miembros del equipo
se comienzan a adaptar los unos a los otros aumentando la confianza mutua. PMBOK® Guide 6th Ed (9.4
Desarrollar el equipo de proyecto).
12. RPTA: B
Uno busca forzar/dirigir: poner el punto de vista propio a costa de los demás, ofreciendo únicamente
soluciones de tipo ganar-perder, y generalmente hacerlas cumplir mediante uso de una posición de poder
para resolver una emergencia. Este enfoque a menudo da lugar a una situación ganar-perder. La otra
persona lo afronta retirándose/eludiendo una situación de conflicto real o potencial, posponiendo el incidente
para estar mejor preparado o para que lo resuelvan otros. Lo primero que deberías hacer es buscar
confrontar opiniones entre los miembros involucrados en el conflicto. Esa es la mejor forma de intentar
encontrar una solución (mmColaborar/resolver el problema. Incorporar múltiples puntos de vista y visiones
desde diferentes perspectivas; requiere una actitud colaboradora y un diálogo abierto que normalmente
conduce al consenso y al compromiso. Este enfoque puede dar lugar a una situación ganar-ganar.). PMBOK
(R) Guide 6th Ed. 9.5.2.1 Habilidades Interpersonales y de Equipo.
13. RPTA: B
Es una reunión que conviene mantener antes de cerrar el proceso de desarrollo del plan para la dirección del
proyecto y comenzar con la ejecución del proyecto. Asisten todos los interesados, se confirma que conocen
los detalles del proyecto y al equipo de proyecto y se tratan algunos aspectos especialmente relevantes del
proyecto. PMBOK Guide (R) 6th Ed 4.2. Desarrollar el plan de dirección del proyecto.
14. RPTA: C
La estructura de desglose de recursos permite seguir los costos del proyecto muy especialmente cuando se
alinea con el sistema contable de la organización. PMBOK® Guide 6th Ed (9.2.3.3 Estructura de desglose de
los recursos).
15. RPTA: D
El registro de incidentes es un documento del proyecto en el que se registra y da seguimiento a todos los
incidentes. El registro de incidentes ayudará al director del proyecto a realizar el seguimiento y la gestión de
los incidentes de manera efectiva, asegurando que sean investigados y resueltos. PMBOK (R) Guide 6th Ed.
4.3.3.3 Registro de incidentes.
16. RPTA: D
Consiste en pensar que porque una persona tenga múltiples habilidades técnicas también va a tener las
habilidades de gestión. Estas pueden ser desarrolladas al igual que las anteriores, sin embargo también es
importante considerar que hay mucha gente que se siente más cómoda y disfruta más trabajando en la parte
técnica, que en la parte de gestión y aunque sea director acabe participando en la parte técnica. PMBOK®
Guide 6th Ed Cap 2-3.
17. RPTA: B
Si bien estará ubicado dentro del plan de gestión de recursos humanos, es en la matriz de asignación de
responsabilidades donde se encontrará quien debe hacer qué en cada actividad, paquete de trabajo o
entregable, dependiendo el grado de detalle al que se haya llegado. PMBOK® Guide 6th Ed 9.1.3.1 Plan de
gestión de recursos.
18. RPTA: C
Los problemas se deben resolver al nivel más bajo posible. En este caso, parece que todavía no han tratado
de resolver los problemas a su nivel por lo que conviene no escalarlos al director de proyecto y pedirles que
lo resuelvan entre ellos. Si no lo lograran, como director del proyecto deberías escuchar a ambas partes y
tratar de confrontar el problema, buscar la causa raíz, la solución que lo resuelva definitivamente. PMBOK®
Guide 6th Ed 9.4.2.4 Habilidades interpersonales y de equipo - Gestión de conflictos.
19. RPTA: D
La estabilización de recursos es una técnica que ajusta las actividades de un modelo de programación, de
modo que las necesidades de recursos del proyecto no excedan ciertos límites de recursos predefinidos. A
diferencia de la nivelación de recursos, en la estabilización de recursos la ruta crítica del proyecto no se
modifica. El histograma de recursos forma parte de los datos del cronograma y sirve para detectar sobre-
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asignación de recursos. Las sobre asignaciones podrían corregirse con más recursos, nivelación de recursos,
más plazo, menor alcance, etc. Lo primero que debería probar es una estabilización de recursos sin disminuir
el alcance o agregar más recursos, si no encuentra una solución al problema, se podría probar con el resto
de las opciones. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 6.5.2.3 Optimización de Recursos.
20. RPTA: B
Si para no complicar las cosas, decides retirarte, dejarlo pasar y eludir el conflicto, estás utilizando la,
probablemente, peor de las estrategias ya que el conflicto quedará latente. PMBOK® Guide 6th Ed 9.5.2.1
Habilidades interpersonales - Gestionar los conflictos.
21. RPTA: D
La ecuación alternativa para calcular la variación del cronograma es SV = ES -AT. [6ª edición del PMBOK,
página 233] [Gestión de los Recursos del Proyecto]
22. RPTA: C
Las evaluaciones de desempeño del proyecto se realizan durante el proceso de Dirigir el equipo. [6ta edición
del PMBOK, Página 342] [Gestión de los Recursos del Proyecto]
23. RPTA: D
Recompensas y reconocimiento es una herramienta y técnica utilizada en el proceso de Desarrollo del
Equipo, no en el proceso del Planificar la Gestión de los Recursos. [6ª edición del PMBOK, página 312]
[Gestión de los Recursos del Proyecto]
24. RPTA: B
Las Lecciones Aprendidas son entradas importantes para el proceso de Plan de Gestión de los Recursos. Sin
embargo, estos son activos de procesos organizacionales y no factores ambientales de la empresa. [6ta
edición del PMBOK, página 315] [Gestión de los Recursos del Proyecto]
25. RPTA: D
La planificación de la comunicación es crítica cuando los equipos virtuales están involucrados. La falta de
interacción cara a cara puede causar malentendidos y conflictos. Estos riesgos deben abordarse mediante
una planificación de comunicación adecuada. [6ta edición del PMBOK, página 333] [Gestión de los Recursos
del Proyecto]
26. RPTA: C
La respuesta correcta es el Plan de Gestión de Recursos. Esto documenta información como planes de
capacitación, requisitos de certificación y problemas de cumplimiento. [PMBOK 6ª edición, páginas 318, 319]
[Gestión de los Recursos del Proyecto]
27. RPTA: C
El Histograma de Recursos es una herramienta para graficar recursos humanos. Ilustra la cantidad de horas
que una persona, departamento o equipo de proyecto completo necesitará cada semana o mes durante el
transcurso del proyecto. El gráfico puede incluir una línea horizontal que representa la cantidad máxima de
horas de un recurso en particular. Esto se puede usar para una estrategia de nivelación de recursos. [6ta
edición del PMBOK, páginas 211, 719] [Gestión de los Recursos del Proyecto]
28. RPTA:B
El plan de recompensas y reconocimiento forma parte del Plan de Gestión de Recursos. El reconocimiento y
las recompensas se desarrollan como parte del proceso Planificar la Gestión de Recursos. [PMBOK 6ª
edición, páginas 318, 319] [Gestión de los Recursos del Proyecto]
29. 9. B - Todos los miembros del equipo del proyecto comparten la responsabilidad de hacer cumplir las reglas
una vez que estén establecidas en el Acta de Constitución del Equipo. [PMBOK 6ª edición, página 319, 320]
[Gestión de los Recursos del Proyecto]
30. RPTA: D
Gestión de Conflictos es una herramienta y técnica del proceso Dirigir el Equipo. La Administración de
Reclamaciones, una herramienta y técnica del proceso de Adquisiciones de Control, se relaciona de alguna
manera con el manejo de conflictos. [6ta edición del PMBOK, Página 348] [Gestión de los Recursos del
Proyecto]
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31. RPTA: C
Cuando son realizados por los jefes directos, cuando hay sido consensuados y acordados por ambas partes y
están directamente relacionados con el trabajo realizado son mucho más efectivos que cuando la
recompensa es en función del cumplimiento de los objetivos generales por toda la empresa. PMBOK® Guide
6th Ed 9.4.2.5 Reconocimientos y recompensas.
32. RPTA: D
En la fase de cierre, el patrocinador aprueba los entregables antes de ser enviados al cliente y es el
responsable de que el cierre administrativo se haga correctamente antes de liberar a los recursos del
proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed Cap 2 Interesados de proyecto.
33. RPTA: C
Procede del organigrama y nivel jerárquico superior. Conviene no abusar de él durante la gestión de un
proyecto. Manual para Project managers. Ed Wolters Kluwer PMBOK® Guide 6th Ed 9.4.2.1 Habilidades
interpersonales y de equipo.
34. RPTA: C
El organigrama de proyecto es una representación gráfica de los miembros del equipo de proyecto y de sus
relaciones de comunicación. PMBOK® Guide 6th Ed 9.1.3.1 Plan de gestión de recursos.
35. RPTA: B
PMBOK ® Guide 6th Ed. 9.5.2 Habilidades interpersonales y de equipo. El conflicto es consustancial al
trabajo en equipo y la relación entre personas en entornos en ocasiones estresantes. No puede pretenderse
que no haya ningún conflicto. Sí hay que intentar estar atentos a que si ocurren se detecten a tiempo y
aprender de ellos.
36. RPTA: C
La técnica de compromiso o conciliar trata de buscar una solución que de una cierta satisfacción a ambas
partes para resolver temporal o parcialmente el conflicto. PMBOK® Guide 6th Ed 9.5.2.1 Gestión de
conflictos.
37. RPTA: D
PMBOK ® Guide 6th Ed. 9.6 Controlar los recursos. Todas las características definidas recogen los
conceptos clave de este proceso.
38. RPTA: D
La principal salida del proceso de desarrollar el equipo son evaluaciones de desempeño del equipo.
PMBOK® Guide 6th Ed 9.4.2.5 Evaluaciones de desempeño individual y del equipo.
39. RPTA: B
Los conflictos resultan inevitables en el entorno de un proyecto. Las fuentes de conflicto incluyen la escasez
de recursos, las prioridades de la programación y los estilos personales de trabajo. Colaborar/resolver el
problema-Incorporar múltiples puntos de vista y visiones desde diferentes perspectivas; requiere una actitud
colaboradora y un diálogo abierto que normalmente conduce al consenso y al compromiso. Este enfoque
puede dar lugar a una situación ganar-ganar. Por tanto, la colaboración significa encontrar alguna solución
creativa que satisfaga a ambos, la mejor forma de resolver el conflicto en la mayoría de los casos. PMBOK
Guide (R) 6th Ed. 9.5.2.1 Habilidades Interpersonales y de Equipo.
40. RPTA: D
Estás en la fase de normalización del equipo. En ella los miembros empiezan a ajustar sus propios hábitos a
los del equipo para ayudar a sus compañeros. Se dejan de lado los problemas personales y el equipo se
centra en los objetivos del proyecto, se comienza a tomar decisiones de forma conjunta y el ambiente es de
confianza. Como Project manager puedes dejar ya el estilo directivo y pasar a otro donde prima el coaching y
seguimiento. Ya en la fase de desempeño será más delegativo y de apoyo. PMBOK® Guide 6th Ed 9.4
Desarrollar el equipo del proyecto.
41. RPTA: A
PMBOK ® Guide 6th Ed. 9.1.3.1 Plan de gestión de los recursos del proyecto. La responsabilidad de un
miembro del equipo son las tareas que debe ejecutar para completar las actividades del proyecto.
42. RPTA: A
PMBOK ® Guide 6th Ed. 9.6.2.2 Resolver problemas. Los pasos a dar son: identificar el problema, definirlo,
investigarlo, analizarlo, resolverlo y chequear la solución.
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43. RPTA: D
Las formas de abordar un conflicto son apartarse o eludir el problema, suavizar o reconciliar, forzar, buscar
una solución de compromiso y confrontar y resolver el problema. En este caso, acabas imponiendo tu
decisión a pesar de los argumentos de la otra parte. PMBOK® Guide 6th Ed 9.4.2.4 Gestión de conflictos.
44. RPTA: B
Conciliar no es la mejor forma de abordar un problema ya que no llegas a la causa raíz y puede surgir de
nuevo. Los conflictos hay que tomarlos como algo natural que nos debe llevar a buscar fórmulas para
resolverlo, que ocurren en todos los equipos, en los que hay que centrarse en el problema y no en las
personas, que requieren una actitud abierta para facilitar su resolución y que, de resolverse
satisfactoriamente, fortalecerán el equipo. PMBOK® Guide 6th Ed 9.5.2.1 Gestión de conflictos.
45. RPTA: C
Es una estructura jerárquica de los recursos por categorías y tipos de recursos que permite, entre otras
cosas, organizar y comunicar la utilización prevista de los recursos. PMBOK® Guide 6th Ed 9.2.3.3 Estructura
de desglose de recursos.
46. RPTA: C
Controlar los recursos es el proceso de asegurar que los recursos físicos asignados y adjudicados al proyecto
están disponibles tal como se planificó, así como de monitorear la utilización de recursos planificada frente a
la real y tomar acciones correctivas según sea necesario. Cuando se producen solicitudes de cambio como
resultado de llevar a cabo el proceso Controlar los Recursos, o cuando las acciones correctivas o preventivas
recomendadas impactan en cualquiera de los componentes del plan para la dirección del proyecto o en los
documentos del proyecto, el director del proyecto debe presentar una solicitud de cambio. En este caso,
desaparece un miembro del equipo y habrá que solicitar un nuevo ingeniero y actualizar el organigrama,
matriz de responsabilidades,... PMBOK (R) Guide 6th Ed.9.6.3.2 Solicitudes de Cambio.
47. RPTA: C
El efecto Halo suele hacer que se nombre como director de un proyecto al mejor técnico del área, tenga o no
conocimientos en gestión de proyectos, dotes de gestión de persona y enfoque a objetivos. PMBOK® Guide
6th Ed 9.3.2.1 Toma de decisiones.
48. RPTA: B
En la primera etapa, formación los equipos son presentados, informados de los objetivos y reglas de trabajo y
comunicación y se les asignan tareas. Existen reservas y precauciones entre los participantes. PMBOK®
Guide 6th Ed 9.4 Desarrollar al equipo.
49. RPTA: D
PMBOK ® Guide 6th Ed. 9.6 Controlar los recursos. Este proceso incluye actividades como informar a los
interesados de los problemas que puedan surgir con los equipos asignados, la gestión de los cambios en los
recursos inicialmente asignados o el control de los consumos de recursos.
50. RPTA: B
En la fase de turbulencia, posterior a la de formación, en el equipo existen todavía continuos desacuerdos en
la forma de trabajar conforme comienza a trabajar juntos y a tener que tomar decisiones técnicas. PMBOK®
Guide 6th Ed 9.4.2.4 Actividades de desarrollo del espíritu de equipo.
51. RPTA: C
PMBOK ® Guide 6th Ed. 9.4 Desarrollar el equipo de proyecto. Asegurar que los recursos humanos están
disponibles cuando se necesitan no forma parte de desarrollar el equipo de proyecto sino de controlar los
recursos.
52. RPTA: B
A (Accountable) es quien es el responsable final de que el trabajo se ejecute cómo debía y cumpliendo plazos
firmando su aprobación previa a la entrega. 9.1.2.2 Representacion de datos - Matriz de Asignación de
Responsabilidades.
53. RPTA: C
Las reglas básicas son protocolos y formas de funcionar que el equipo acepta como válidas, reglas de
comportamiento que habrá que cumplir –reportando al Project manager cualquier problema que surja a la
mayor brevedad– o situaciones que no se deberán dar –falta de respeto, falta de atención, impedir tomar la
palabra…–. Un compromiso temprano con unas reglas claras reduce los malentendidos e incrementa la
productividad. Además, al discutir las reglas de funcionamiento, los miembros del equipo comparten la
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responsabilidad de su cumplimiento una vez establecidas. PMBOK® Guide 6th Ed 9.4.2.4 Habilidades
interpersonales - Reglas básicas.
54. RPTA: D
Con el objetivo de cerrar el cronograma del proyecto debes haber definido la línea de base del alcance,
confirmar la disponibilidad de recursos y el plan de respuestas a los riesgos. PMBOK® Guide6th Ed 9.3
Adquirir el equipo de proyecto.
55. RPTA: D
Cualquiera de las anteriores sería correcta como también sería correcta examinar las lecciones aprendidas y
experiencias recogidas en la experiencia histórica de la empresa recogida en los Activos de los procesos de
la organización. PMBOK® Guide 6th Ed 9.2. Estimar los recursos de la actividad.
56. RPTA: B
la tercera etapa es la de normalización del equipo en la que las personas de tu equipo empiezan a ajustar sus
hábitos de trabajo y encontrar su lugar o función en el equipo centrándose en la resolución de los problemas
del proyecto. Además se empieza a crear un ambiente de confianza. PMBOK® Guide 6th Ed 9.4 Desarrollar
el equipo de proyecto.
57. RPTA: A
R (Responsible) es quien ejecuta el trabajo. PMBOK® Guide 6th Ed 9.1.2.2 Representacion de datos - Matriz
de Asignación de Responsabilidades.
58. RPTA: D
Identificar y resolver cuanto antes los conflictos que puedan surgir, resolver los problemas que surjan y
evaluar el desempeño de sus miembros son actividades que, como director del proyecto harás durante el
proceso de Dirigir el equipo de proyecto. El resto de respuestas corresponden a Desarrollar el equipo.
PMBOK® Guide 9.4 Dirigir el equipo de proyecto.
59. RPTA: D
Para poder estimar bien los recursos necesarios se utilizará, entre otra información, la lista de actividades y
sus atributos, el calendario de recursos –que recogerá la disponibilidad de los recursos necesarios–,...
PMBOK® Guide 6th Ed 9.2.1 Estimar los recursos de las actividades.
60. RPTA: C
Ante todo, el director de proyecto debe ser pro-activo y tomar decisiones con datos en la mano. Esto es un
PMIismo. Por ello, se debe definir bien el problema e identificar la causa raíz, analizar el problema, generar
soluciones, seleccionar la más adecuada, ponerla en marcha (planificándola antes; una mala implementación
puede arruinar la solución) y supervisar para evaluar la efectividad de la medida y realizar, si procede,
ajustes. PMBOK® Guide 9.4.2.3 Gestión de conflictos.
61. RPTA: B
Un histograma de recursos es un diagrama de barras que muestra la cantidad de tiempo que un recursos
está planificado que trabaje en un período de tiempo en el que la disponibilidad de los recursos se puede
representar como una línea para fines comparativos y puede ser de ayuda para realizar cronogramas que
tengan en cuenta las restricciones de recursos. PMBOK® Guide 6th Ed Glosario 3. Definiciones.
62. RPTA: B
Entre las actividades de desarrollo del espíritu de equipo están todas aquellas que creen unidad y enfoque,
sean de ocio o de trabajo: barbacoas tras el final de fase, crear la EDT, fines de semana de viaje juntos,...
PMBOK® Guide 6th Ed 9.4.2.4 Actividades de desarrollo del espíritu de equipo.
63. RPTA: D
PMBOK ® Guide 6th Ed. 9.3.3.1 y 9.3.3.2 . Se obtendrán las asignaciones (recursos realmente incluidos en el
proyecto) de recursos físicos y humanos.
64. RPTA: B
Tras acabar con el plan de calidad y el plan de mejora continua del proyecto, el siguiente paso que darás será
definir roles y responsabilidades para cada una de las actividades tanto de ejecución como de control. Las
necesidades de comunicación dependerás de las asignaciones de responsabilidades en la RAM. PMBOK®
Guide 6th Ed 9.1 Planificar la gestión de recursos.
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65. RPTA: A
Los eventos de riesgos pueden impactar en la disponibilidad y selección de recursos. Es lícito recoger
reservas de contingencia para riesgos identificados pero estas deben ser conocidas y comunicadas al
patrocinador. PMBOK® Guide 6th Ed 9.2 Estimar los recursos de las actividades.
66. RPTA: A
Antes que nada hay que buscar alternativas. aceptar el retraso e impacto en el proyecto y directamente
modificar el cronograma no resuelve el problema. Por ello, buscarás acciones correctiva o preventivas para
realineae el desempeño del trabajo del proyecto con el plan para la dirección del proyecto y asegurar que el
desempeño futuro del trabajo del proyecto esté alineado con el plan para la dirección del proyecto. Las tres
opciones correctas buscan opciones para definir esas acciones. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 4.3.3.4 Solicitudes
de Cambio.
67. RPTA: B
Herzberg propone una teoría de la motivación en el trabajo, se caracteriza por dos tipos de necesidades que
afectan de manera diversa el comportamiento humano. Factores motivacionales o de función: son los que
están relacionados con el trabajo que él desempeña por ejemplo el reconocimiento, el trabajo estimulante y el
crecimiento y desarrollo personal. Factores ambientales o higiénicos: localizados en el ambiente que los
rodea y están manejados por la empresa por ejemplo las condiciones de trabajo, el que nunca se logra
satisfacer totalmente las necesidades del ser humano. Manual para Project managers. Ed Wolters Kluwer,
2013. PMBOK® Guide 6th Ed 9.4.2.5 Reconocimientos y recompensas.
68. RPTA: A
Cuando durante la ejecución de los trabajos de proyecto obtienes información -a través de las evaluaciones
de desempeño del equipo y los informes de desempeño del trabajo por ejemplo- que te hace pensar que el
equipo no está trabajando como debiera, debes abordar el proceso de Dirigir el equipo de proyecto donde
monitorizarás qué ocurre, darás retroalimentación, propondrás ajustes,...PMBOK® Guide 6th Ed 4.3 Dirigir y
gestionar el trabajo de proyecto.
69. RPTA: C
PMBOK ® Guide 6th Ed. 9.5.2.1 Habilidades interpersonales y de equipo. Aunque puedan útiles para
cualquiera de las habilidades indicadas, la que mejor recoge todos estos aspectos es la habilidad de influir en
otros.
70. RPTA: C
La teoría de los factores higiénicos que indica que hay aspectos relacionados con el ambiente de trabajo –
salario, beneficios, condiciones físicas del lugar…- que si están no se aprecian y si faltan son grandes
desmotivadores; y factores motivacionales que están más relacionados con la propia esencia del trabajo y la
satisfacción resultante de su realización –oportunidad de aprender nuevas habilidades, superación de retos
personales o profesionales, sensación de avance y mejora continua, reconocimiento…-. El reconocimiento no
es un factor higiénico sino motivador. PMBOK® Guide 6th Ed 9.4.2.5 Reconocimientos y recompensas.
71. RPTA: C
Lo primero que habrá que hacer (y que resolvería el problema raíz, el mal comportamiento de los miembros
del equipo en las reuniones) es pedir al equipo de proyecto que se comprometa a elaborar una reglas básicas
que se recojan en el acta de constitución del equipo. Una vez elaboradas, si no se cumplen, podrán tomarse
medidas más drásticas. Las reglas básicas, definidas en el acta de constitución del equipo, establecen el
comportamiento esperado de los miembros del equipo del proyecto, así como de otros interesados, con
respecto al involucramiento de los interesados. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 13.3.2.4 Reglas Básicas.
72. RPTA: C
Una de las funciones del patrocinador es la de hacer de enlace entre el proyecto y el cliente. Salvo que se
indique lo contrario, las negociaciones con el cliente las llevará el patrocinador (al que podrá asesorar el
director de proyecto lógicamente). PMBOK® Guide 6th Ed Cap 2 Interesados de proyecto.
73. RPTA: C
El Project manager, como resultado del proceso de desarrollar el equipo, hace evaluaciones del desempeño
del equipo utilizando los criterios que la organización haya establecido a nivel general o el plan de gestión de
recursos humanos en el contexto del proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 9.4.2.7 Evaluaciones de desempeño
individual y del equipo.
74. RPTA: B
Desarrollar el Equipo es el proceso de mejorar las competencias, la interacción de los miembros del equipo y
el ambiente general del equipo para lograr un mejor desempeño del proyecto. Este proceso produce como
179
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resultado una mejora del trabajo en equipo, mejoras de las habilidades interpersonales y competencias,
empleados motivados,... PMBOK (R) Guide 6th Ed 9.4 Desarrollar el Equipo, 9.4.2.5 Reconocimiento y
Recompensas, 9.4.2.4 Habilidades Interpersonales y de Equipo.
75. RPTA: B
La estructura de desglose de recursos es un diagrama jerárquico utilizado para descomponer el proyecto
según el tipo de recursos. PMBOK® Guide 6th Ed (9.2.2.3 Estructura de desglose de los recursos).
76. RPTA:D
A y C son falsas. B podría ser, pero no sirve para ver la asignación de recursos a lo largo del tiempo.
PMBOK® Guide 6th Ed
77. RPTA:C
A podría ser, pero es demasiado genérico porque cada proyecto es único. B es falso porque cada proyecto
podría utilizar una estructura organizacional distinta. D es incorrecta porque es muy difícil tener disponible el
mismo equipo de personas. PMBOK® Guide 6th Ed
78. RPTA: D
A y B son falsas. C es una herramienta de monitoreo y control. D es verdadera y significa colocar a los
miembros del equipo en un mismo lugar físico. PMBOK® Guide 6th Ed
79. RPTA: C
A y D suelen ser una de las causas menos probable de conflicto. B es falso. C es verdadero, las principales
causas de conflicto son cronograma, prioridades y recursos. PMBOK® Guide 6th Ed
80. RPTA: B
El acta del equipo es una salida del proceso de planificar los recursos e incluye valores, acuerdos y guías
para el comportamiento del equipo. PMBOK® Guide 6th Ed
81. RPTA: A
B es la teoría X. C se refiere al modelo de Ouchi. D es la teoría Y. PMBOK® Guide 6th Ed
82. RPTA: A
B, C y D son falsas. PMBOK® Guide 6th Ed
83. RPTA: B
A y C son factores higiénicos. D es falsa porque el lugar de trabajo es un factor higiénico, el reconocimiento si
es un agente motivador. PMBOK® Guide 6th Ed
84. RPTA: B
A y C son falsas. D podría ser si no estuviera la opción B. PMBOK® Guide 6th Ed
85. RPTA: B
A, C y D son salidas de este proceso. B es falso porque la asignación de personal se realiza después de la
planificación. PMBOK® Guide 6th Ed
86. RPTA: D
D se refiere a la planificación, no a la etapa de ejecución. PMBOK® Guide 6th Ed
12
87. RPTA: D
A es falso, se refiere a la resolución de conflictos. B es falso, no es una herramienta para la resolución de
conflictos. C es falso, no significa ceder. D es verdadero, el consentimiento es un sinónimo de concesión que
implica “perder-perder”. PMBOK® Guide 6th Ed
88. RPTA: B
En proyectos que utilizan metodologías ágiles como Scrum, todos los miembros del equipo trabajan en el
mismo lugar físico. PMBOK® Guide 6th Ed
89. RPTA: C
1º Necesidades fisiológicas, 2º Supervivencia, 3º Necesidades sociales, 4º Estima, 5º Autoestima. PMBOK®
Guide 6th Ed
180
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Libro Banco de Preguntas para la Certifiación PMP®
90. RPTA: A
La colaboración es la mejor forma de resolución de conflictos, podría terminar en “ganar-ganar”. PMBOK®
Guide 6th Ed
91. RPTA: A
La matriz RACI (responsible, accountable, consulted, informed) asigna roles y responsables a cada actividad
o paquete de trabajo. PMBOK® Guide 6th Ed
92. RPTA: B
Pasos para la resolución de conflictos: 1º Identificar y definir el problema, 2º Investigar, 3º Analizar causaraíz, 4º Evaluar alternativas, 5º Resolver, 6º Verificar. PMBOK® Guide 6th Ed
93. RPTA: D
Lean: reducir costos eliminando desperdicios. / J.I.T.: los recursos llegan a la organización "justo a tiempo". /
T.P.M.: eliminación de pérdidas mediante 0 roturas, 0 defectos y 0 accidentes. / Teoría de las restricciones:
restricciones físicas, políticas y de mercado. PMBOK® Guide 6th Ed
94. RPTA: B
Inteligencia emocional: gestionar las emociones y sentimientos de uno mismo y de los miembros del equipo.
Incluye reaccionar positivamente ante el humor y las emociones del equipo. / El resto de las opciones están
relacionadas con la habilidad de influenciar (persuasión). PMBOK® Guide 6th Ed
95. RPTA: C
El monitoreo y gestión de cambios relacionados con los recursos humanos corresponde al proceso “Dirigir el
equipo”. PMBOK® Guide 6th Ed
181
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prospecto de
examen pmp
R
gestión de las comunicaciones
10.1
Planificar la
Gestión de
Comunicaciones
10.3
10.2
Monitorear
las
Comunicaciones
Gestionar
las
Comunicaciones
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Libro Banco de Preguntas para la Certifiación PMP®
COMUNICACIONES
Basado en el PMBOK® 6ta Edición
1. Estás en la fase de ejecución tratando de abordar los malos entendidos, evaluando con clientes,
proveedores, equipo de trabajo, patrocinador,... los riesgos de las decisiones, influyendo para que sus deseos
sean compatibles con los objetivos del proyecto. Todas estas actividades se realizan en el proceso de
a.
b.
c.
d.
Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto
Monitorear y controlar el trabajo del proyecto
Gestionar la participación de los interesados de proyecto
Informar del desempeño
2. Estás monitoreando y controlando los trabajos de proyecto y dedicándole una atención especial a que la
información llegue a tiempo a cada interesado y le permita tomar las decisiones oportunas. Para ello,
necesitarás cierta información entre la que NO están:
a.
b.
c.
d.
Los requisitos de seguridad y confidencialidad
El registro de puntos pendientes por resolver
Las solicitudes de cambios a la frecuencia de envío de la información
La frecuencia con la que entregar la información
3. Eres el director del proyecto para el diseño y construcción de un prototipo de controladora para asistencia
quirúrgica. Uno de los miembros de tu equipo, junto con el técnico de calidad, está en las instalaciones de
uno de los proveedores -el que suministra una placa crítica para el funcionamiento de la controladora-.
Parece haber problemas de calidad y te llama para explicarte la situación y ver cómo proceder. Como director
del proyecto ¿Qué es lo mejor que puedes hacer en estas situación?
a.
b.
c.
d.
Decirle que vas a tratar de coger el primer avión que puedas para estar con ellos
Pedirle al miembro del equipo de proyecto que repita con sus palabras lo que les indicas y hacer tú lo
mismo
Nada ya que las responsabilidades dentro del proyecto están claras
Proponer una videoconferencia para veros las caras
4. Eres el director de sistemas de una empresa de telefonía. Vas a proceder a implantar un nuevo sistema de
gestión de clientes que os permitirá una recogida y análisis de datos de los usuarios más rápido y cómodo.
Un miembro del equipo te pregunta cómo debe hacer llegar al director de ventas, referente en la
organización, unos informes que ha solicitado. ¿Qué le recomendarás a esa persona?
a.
b.
c.
d.
Que consulte en el plan de gestión de comunicaciones el método de comunicación previsto
Que te la entregue para que la presentes en el próximo comité de seguimiento
Que le envíe un correo electrónico con copia a tí y al director de proyectos
Que se le haga llegar a través del patrocinador ya que es un interesado relevante
5. Diriges un proyecto que pretende implantar un innovador sistema de gestión del conocimiento e incentivar la
innovación desde la base de la organización. El proyecto implica herramientas, procesos, formación y
proyectos de cambio cultural y organizativo. Por lo tanto, la gestión de las comunicaciones es clave. Sin
embargo, uno de los técnicos del departamento de recursos humanos te llama airado para quejarse porque
no ha recibido la última modificación al interface de usuario que se está diseñando. ¿Qué es lo mejor que
puedes hacer?
a.
b.
c.
d.
Buscar al responsable de haber enviado la actualización y pedirle responsabilidades
Abordar la situación en la siguiente reunión de seguimiento tratando de identificar responsabilidades
Revisar el plan de gestión de las comunicaciones y, si procede, actualizarlo con esta necesidad de
comunicación
Decirle que, como técnico que es, debe solicitar esa información a través de su gerente funcional
183
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6. Entre la información que te permitirá controlar adecuadamente las comunicaciones de proyecto se encuentra
el registro de incidentes. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativa a dicho registro es correcta?
a.
b.
c.
d.
Se utiliza para asegurar una comprensión común de los puntos pendientes
Asigna un responsable y una fecha tope para la resolución de problemas
a) y b) ambas son correctas
a) y b) son incorrectas
7. La comunicación durante la fase de proyecto debe, muy especialmente, satisfacer las necesidades de:
a.
b.
c.
d.
Los interesados.
La alta dirección.
El cliente.
El project manager.
8. ¿Cuál de las siguientes respuestas NO es un buen ejemplo de comunicación por tu parte como director de
proyectos?
a.
b.
c.
d.
confirmar que el receptor ha entendido el mensaje
hacer preguntas para reforzar que el receptor ha entendido el mensaje
fijarte solamente en lo que dice cuando te contesta
pensar lo que deseas transmitir antes de enviar el mensaje
9. Las videoconferencias y sitios web que utilizas para tu proyecto son
a.
b.
c.
d.
Métodos de comunicación
Modelos de comunicación
Tecnologías de la comunicación
Medios de comunicación
10. Eres el director de sistemas de una empresa de telefonía. Vas a proceder a implantar un nuevo sistema de
gestión de clientes que os permitirá una recogida y análisis de datos de los usuarios más rápido y cómodo. El
patrocinador te solicita un informe sobre el valor ganado del proyecto.Tu le darás
a.
b.
c.
d.
Un informe que integre indicadores de alcance, tiempo y coste para valorar el desempeño del proyecto
Una descripción de dónde está el proyecto en relación a la línea de base del desempeño
Un informe que predice cuándo y a qué coste se va a concluir el proyecto
Un análisis de la evolución de los indicadores de desempeño para ver si éste está mejorando o
empeorando
11. El proceso de gestionar las comunicaciones tiene por objetivo recoger la información de proyecto para
elaborar, distribuir y archivar las comunicaciones de proyecto. ¿Qué información no necesitarás para poder
informar del desempeño?
a.
b.
c.
d.
El plan de gestión de las comunicaciones
Los informes de desempeño del trabajo
Los factores ambientales de la empresa
Las comunicaciones de proyecto
12. Eres el director del proyecto que pretende abrir una nueva sede de tu escuela de negocios en un país situado
en otro continente. Vas a tener un equipo de trabajo aquí, otro equipo en el país de destino, un socio local y
un buen grupo de proveedores tecnológicos, de servicios y, por supuesto, potenciales profesores y tutores.
Es un producto y un negocio que conocéis pero, desde el primer momento, se identificó las comunicaciones
como un elemento crítico para el éxito del proyecto. Inicialmente había 20 miembros en el equipo pero como
las comunicaciones eran bien complicadas, redujisteis a 10 el equipo. ¿Cuántos canales de comunicación
tendrás ahora?
a.
b.
c.
d.
100
145
190
45
184
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13. Debido a que cada proyecto es único, el equipo del proyecto necesitará adaptar la forma en que se aplican
los procesos de gestión de las comunicaciones del Proyecto. En el caso de Marta Ecica, responsable de
gestionar un proyecto mediante un enfoque híbrido de design thinking y scrum, deberá priorizar muy
especialmente
a.
b.
c.
d.
Comunicación de tipo pull para garantizar el correcto envío de conjuntos de información complejos y
voluminosos
Comunicación de tipo push para distribuirla directamente a receptores específicos que necesitan recibir
cierta información.
Comunicación interactiva logrando un intercambio de información de tipo multidireccional en tiempo real
Comunicación a través de redes y computación social que garantice la inmediatez del mensaje
14. Existe una discrepancia sobre el alcance del contrato y sobre si una actividad debe incluirse o no en el
proyecto. ¿Qué tipo de comunicación utilizarías con los interesados afectados?
a.
b.
c.
d.
Formal escrita.
Informal escrita.
Formal verbal.
Informal verbal.
15. Estás en la fase de ejecución del proyecto que implantará un nuevo autobús urbano eléctrico en la ciudad.
Los interesados en el proyecto son múltiples, tanto internos al proyecto -su desarrollo implica a muchos
departamentos y proveedores- como externos -muy especialmente las administraciones implicadas-. Estás
tratando de seguir de forma ordenada lo establecido en el plan de gestión de las comunicaciones para lograr
el flujo eficiente de información entre los interesados ¿Cuál de las siguientes NO será una salida de este
proceso?
a.
b.
c.
d.
Las notificaciones a los interesados
Los informes de desempeño del trabajo
Las presentaciones del proyecto
La documentación sobre lecciones aprendidas
16. Te han nombrado por primera vez Project manager dentro de una compañía con una estructura organizativa
matricial. ¿Cómo esperas que sean las comunicaciones dentro del equipo, partes interesadas,
organización,…?
a.
b.
c.
d.
Difíciles de procedimentar en un plan de gestión de la comunicación
Complejas
Transparentes y precisas
Sencillas
17. Cristian es el director del proyecto de diseño e implantación de lean manufacturing en ISCOM, empresa que
imprime etiquetas para envases comerciales. Es un proyecto interno, que va a afectar a la forma de trabajar
de prácticamente toda la organización. Este proyecto implica reconsiderar supuestos y formas de trabajar que
se han dado por inamovibles durante muchos años. Buena parte del proyecto te lo pasas gestionando
intereses y gestionando comunicaciones en un sentido u en otro. Un miembro del equipo te pregunta de qué
forma tiene que enviar la información al director financiero. Puesto que ahora mismo no lo recuerdas le
indicas que lo consulte en
a.
b.
c.
d.
En la matriz de evaluación de la implicación de los interesados
En el plan de gestión de interesados
En el modelo de prominencia
La matriz RACI
18. Hay veces que la comunicación no fluye adecuadamente entre los miembros de un equipo debido a
diferentes barreras internas del individuo. ¿Cuál de las siguientes NO es una barrera?
a.
b.
c.
d.
Las experiencias pasadas con las personas.
La escucha asertiva.
El estado de ánimo del que envía o recibe el mensaje.
Los prejuicios culturales.
185
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19. Estás analizando los pronósticos de costos para posteriormente elaborar el informe de desempeño que te
permita distribuirlo a los interesados de acuerdo al plan de gestión de las comunicaciones. ¿Cuál de las
siguientes afirmaciones es INcorrecta en relación a estos pronósticos?
a.
b.
c.
d.
La información procede del proceso de monitorear y controlar de trabajo del proyecto
Suministra información sobre fondos adicionales que se preven necesarios
Suministran estimaciones para la conclusión del trabajo total del proyecto
Puede realizarse utilizando el método del valor ganado y sus indicadores
20. Trabajas en un proyecto en el área agroalimentaria en el que se pretende lanzar un nuevo producto de gran
consumo. Los interesados inicialmente eran 6 pero tras las primeras reuniones se observa que deberán ser
12. ¿En cuánto han aumentado los canales de comunicación?
a.
b.
c.
d.
Cincuenta y uno
Diecisiete
Quince
Sesenta y seis
21. En proyectos con ciclos de vida adaptativos, el alcance global de un proyecto será descompuesto en un
conjunto de requisitos y trabajos a realizar, a veces denominado:
a.
b.
c.
d.
Supuestos pendientes.
Lista de características.
Atributos del proyecto.
Registro de trabajos pendientes asociado al producto.
22. Los planes de gestión de comunicaciones deben incluir todo lo siguiente, excepto:
a.
b.
c.
d.
Requisitos de comunicación de los interesados.
Motivo de la distribución de dicha informacion.
Procesos de escalamiento.
Registro de Riesgos
23. Cuando un factor usado para determinar el esfuerzo requerido para producir una unidad de trabajo se
incrementa mientras todos los demás factores permanecen fijos, eventualmente se alcanzara un punto en
que las adiciones de ese factor comenzaran a generar gradualmente incrementos menores o decrecientes de
la producción. Esto se conoce como:
a.
b.
c.
d.
La regla del 100 por ciento.
Ley de Pareto
Ley de los rendimientos decrecientes.
La teoría de las restricciones.
24. ¿Cuál de los siguientes enfoques deliberadamente invierten menos tiempo tratando de definir y acordar el
alcance en la etapa temprana del proyecto e invierten más tiempo estableciendo el proceso para su
descubrimiento y perfeccionamiento constantes?
a.
b.
c.
d.
Los métodos de cascada.
Métodos predictivos.
Métodos ágiles.
Los métodos de Kanban
25. Usted es el Gerente de Proyecto y es responsable del desarrollo de un centro comercial. Al igual que con
cualquier proyecto de construcción, habrá múltiples iteraciones de planos y dibujos de ingeniería. Por lo tanto,
ha decidido crear una base de datos en línea que se puede utilizar para consultar los documentos por
nombre, tipo, fecha, etc. Este es un ejemplo de qué tipo de herramienta de comunicación?
a.
b.
c.
d.
Sistema de Información para la Dirección de Proyectos.
Lecciones aprendidas.
Registros de proyectos.
Sistema de gestión de la configuración.
186
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26. Usted está trabajando en un proyecto con todos los miembros del equipo ubicados en áreas geográficamente
diferentes, y todas las comunicaciones son por correo electrónico y chat. A veces es difícil inferir el verdadero
significado de estos mensajes porque no puede ver expresiones faciales ni escuchar tonos de voz. Esto es un
ejemplo de:
a.
b.
c.
d.
Codificación.
Medio.
Descodificación.
Ruido.
27. En proyectos complejos y de alto valor, ¿cuál de las siguientes actividades normalmente será realizada por
un analista de negocios antes del inicio del proyecto?
a.
b.
c.
d.
Defina el alcance del proyecto y desarrolle WBS.
Finalice la declaración del alcance del proyecto y el diccionario WBS.
Establecer la línea base del alcance del proyecto.
Determinar los problemas e identificar las necesidades de negocio
28. Su proyecto requiere comunicación con una audiencia extremadamente grande. ¿Qué método de
comunicación sería apropiado bajo tales circunstancias?
a.
b.
c.
d.
Comunicación de tipo pull (tirar).
Comunicación interactiva.
Comunicación bidireccional.
Comunicación verbal.
29. Si está escribiendo una propuesta de financiamiento adicional, ¿qué estilo de comunicación debe elegir?
a.
b.
c.
d.
Formal y horizontal.
Formal y ascendente.
Informal y descendente.
Informal y horizontal.
30. ¿Cuál de los siguientes dos documentos de proyecto a veces se perciben como que contienen un cierto
grado de redundancia?
a.
b.
c.
d.
Enunciado del alcance del proyecto y plan de gestión del alcance.
El acta de constitución del proyecto y el enunciado del alcance del proyecto.
Plan de gestión de riesgos y plan de gestión de alcance.
Enunciado del alcance y plan de gestión de calidad.
31. Cuando traduces pensamientos o conceptos a un lenguaje con el objetivo de que sea comprendido por el
receptor, estás
a.
b.
c.
d.
Codificando el mensaje
Decodificando el mensaje
Comunicándote
Dando retroalimentación para que el receptor lo comprenda
32. Eres la directora de la puesta en marcha de una nueva línea editorial destinada a libros electrónicos sobre
temática científica. Estás monitorizando y controlando las comunicaciones para asegurarte de que las
necesidades de información de los interesados se cumplen y que, a su vez, cumplen su objetivo. Te llama el
director de marketing para decirte enfadado que un miembro de tu equipo ha enviado información delicada al
responsable de la campaña en televisión. ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?
a.
b.
c.
d.
Agradecerle al director de marketing su interés y decirle que no volverá a ocurrir
Llamar al miembro de tu equipo para amonestarle por incumplir una norma básica de la empresa
Asegurarte de si el plan de gestión de las comunicaciones recogía el envío de esa información
Con el objetivo de resolver el problema, llamar al patrocinador para tener una reunión de urgencia
187
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33. La distribución de información y de los informes de desempeño forman parte de (área de conocimiento, grupo
de procesos)
a.
b.
c.
d.
Gestión de la participación de los interesados, ejecución)
Gestión de las comunicaciones, ejecución)
Gestión de la integración, monitoreo y control)
Gestión de las comunicaciones, monitoreo y control)
34. Eva es la responsable de un proyecto que prevé abrir varias nuevas franquicias en el área metropolitana de
una gran ciudad. El proyecto, estratégico para la organización, implica a todos los departamentos,
responsables de tiendas y comerciales. Por ello, está dedicando una parte importante de sus esfuerzos a
asegurarse de que las necesidades de información de los interesados se cumplen y que, a su vez, se logran
los objetivos del proyecto. La evaluación de la eficiencia del plan de comunicación, del desempeño del
proyecto en términos de eficacia del plan de comunicación, la recogerá en
a.
b.
c.
d.
Informes de desempeño del trabajo
Información de desempeño del trabajo
Solicitudes de cambio
Registro de riesgos
35. En tu proyecto tienes que gestionar las comunicaciones con seis personas del equipo y tú. De acuerdo al plan
de adquisiciones, un paquete de trabajo se adjudica a un proveedor quien nombra un interlocutor único para
el proyecto. ¿Cuántos canales de comunicación habrá tras esta última incorporación?
a.
b.
c.
d.
30
28
8
2
36. Diriges un proyecto que pretende implantar el inglés como idioma corporativo. El proyecto implica
herramientas, procesos, formación y proyectos de cambio cultural y organizativo. Por lo tanto, la gestión de
las comunicaciones es clave. Quieres informar puntualmente sobre los resultados actuales en comparación
con los planificados para lo cual utilizarás
a.
b.
c.
d.
Un informe de tendencias
Un informe de variación
Un informe de pronósticos
Un informe de estado
37. La comunicación formal escrita es menos importante para ¿Cuál de las siguientes comunicaciones?
a.
b.
c.
d.
Un cambio en la convocatoria de la reunión semanal.
Un contrato de adquisición de equipos.
Hacer una excepción sobre un requerimiento técnico del proyecto.
Cambios en el alcance inicial del proyecto.
38. Como director del proyecto de diseño e implantación de un nuevo sistema de producción Lean, y tras
identificar interesados y definir los roles y responsabilidades para cada uno de los paquetes de trabajo y
actividades de ejecución y control, es el momento de
a.
b.
c.
d.
Desarrollar el equipo
Adquirir el equipo
Determinar las necesidades de comunicación en el proyecto
Realizar el análisis cuantitativo de riesgos
39. Eres el Project manager de un complejo proyecto en el que trabajan técnicos ubicados en diferentes oficinas
repartidas por varios países. Llevas ya cuatro meses de trabajo y han empezado a surgir problemas
derivados de los choques culturales y del hecho de trabajar con equipos virtuales. ¿Qué es lo mejor que
puedes hacer?
a.
b.
c.
d.
Nada, es normal que ocurran estas cosas en un proyecto con equipos virtuales
Informar a los directores funcionales para que pongan orden en sus equipos
Cambiar el plan de gestión de las comunicaciones de proyecto
Recoger datos que te permitan conocer la causa raíz de los problemas
188
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40. Una videoconferencia que estás teniendo con parte de tu equipo de proyecto situado en otra franja horaria
muy diferente es un ejemplo de
a.
b.
c.
d.
Comunicación tipo push (empujar)
Comunicación tipo pull (tirar)
Ruido que dificulta la transmisión del mensaje
Comunicación interactiva
41. Los requisitos de comunicación de los interesados, las razones para la distribución de la información,
frecuencia, métodos para preparar la información y diagramas de flujos de información son elementos de
(elige la respuesta más adecuada):
a.
b.
c.
d.
Plan de distribución de la información
Análisis de los requerimientos de la comunicación
Plan de gestión del proyecto
Plan de gestión de las comunicaciones
42. Estás recogiendo y analizando las necesidades de información de los interesados del proyecto para
desarrollar unas comunicaciones apropiadas que garanticen el éxito del proyecto.¿Cuál de las siguientes
información no será entrada para este proceso en el que te encuentras?
a.
b.
c.
d.
El registro de incidentes
El registro de interesados
El plan para la dirección del proyecto
El acta de constitución
43. Estás en la fase de ejecución y observas los problemas para trabajar del equipo. Muy especialmente los
problemas asociados a las intereferencias en los mensajes que estáis comunicando. En estos momentos os
va a tocar además negociar con varios proveedores con los que está habiendo problemas y queréis hacerlo
bien. Como director del proyecto transmitirás a tu equipo y al director de compras que las habilidades para
comunicarte de manera no verbal son
a.
b.
c.
d.
De poca relevancia porque lo importante es el mensaje y no los gestos o movimientos faciales que
hagas
Muy importantes, de hecho tienden a ser mucho más importantes que el propio mensaje enviado
Relevantes cuando se trata de motivar a un equipo y transmitir emociones pero mucho menos
importante en una negociación
Muy importantes, de hecho suponen un 30 % del contenido del mensaje enviado
44. La mejor manera de definir el proceso de monitorizar o controlar las comunicaciones es:
a.
b.
c.
d.
Recoger datos del desempeño del trabajo.
Asegurar que las necesidades de información de los participantes se satisfacen.
Recoger y preparar la información para su distribución o archivo, entre otras.
Recoger las necesidades de comunicación de las partes interesadas.
45. Necesitas buscar correspondencia e informes anteriores del proyecto y el acta de la reunión en la que se trató
un riesgo que ahora te preocupa. ¿Dónde los podrás encontrar?
a.
b.
c.
d.
En la actualización de los activos de los procesos de la organización
En los informes del proyecto
En los registros del proyecto
En documentación sobre lecciones aprendidas
46. Diriges un proyecto que pretende implantar un innovador sistema de gestión del conocimiento e incentivar la
innovación desde la base de la organización. El proyecto implica herramientas, procesos, formación y
proyectos de cambio cultural y organizativo. Por lo tanto, la gestión de las comunicaciones es clave. Por ello,
dedicas buena parte de tu tiempo a gestionar y controlar las comunicaciones porque si hay problemas de
comunicación, el resultado más probable será
a. Conflictos
b. Retrasos en el proyecto
c. Aumento de riesgos
d. Mala calidad
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47. En relación a tu papel como director de proyectos y la gestión de interesados y las comunicaciones del
proyecto, ¿Cuál de las siguientes afirmaciones no consideras correcta?
a.
b.
c.
d.
Es una de las áreas a las que más tiempo dedicarás como director del proyecto
Implicará preguntar a todos los interesados sobre sus necesidades y expectativas para incluirlas sin
falta en el alcance del proyecto.
Eres el principal responsable de mantener informadas a todas las partes interesadas
Eres responsable de que tus mensajes sean entendidos por el receptor para lo cual deberás buscar
retroalimentación
48. Los project manager dedican buena parte de su tiempo a comunicarse con los miembros del equipo y otras
partes interesadas ya sean internas o externas a la organización. De ahí la importancia de concienciarse de
su relevancia e impacto en el éxito de un proyecto. ¿De qué depende el grado de éxito en la comunicación
entre el project manager y los miembros de su equipo?
a.
b.
c.
d.
Del grado de conocimiento técnico que tenga el Project manager.
Del tamaño y complejidad del proyecto.
Del nivel jerárquico del project manager en la compañía.
De la relación que establezca el project manager con ellos.
49. Trabajas en el desarrollo de un parque eólico en otro país. Los interesados están dispersos en diferentes
países y oficinas. Para evitar problemas, en la reunión de inicio has definido y consensuado unas reglas
básicas de funcionamiento. ¿Cuál de las siguientes medidas crees tú que tendrá mayor impacto en el
proyecto?
a.
b.
c.
d.
Una buena identificación de requisitos de comunicación.
Un buen plan de gestión de las comunicaciones.
Establecer un orden del día, de preguntas y respuestas que garantice unas reuniones y discusiones
ordenadas.
Elegir la tecnología y modo de comunicación más adecuado.
50. Eres el Project manager de un proyecto que tiene por objetivo desarrollar un nuevo producto financiero para
los clientes de la entidad bancaria para la que trabajas. El responsable financiero y el responsable de
compras del proyecto te llaman para quejarse airadamente de que no han recibido un documento que, ellos
así te lo hacen saber, sí han recibido otros departamentos. ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?
a.
b.
c.
d.
Informar al patrocinador del tono y contenido de la queja
Enviar el documento una vez acabada la reunión
Decirles que deben solicitarlo a través de su director funcional
Consultar el plan de gestión de las comunicaciones
51. Tu cliente, director de desarrollo de negocio de una entidad bancaria, te ha pedido, como directora de
proyecto de la apertura de 20 nuevas sucursales en un país en el que están creciendo mucho, te pide que le
envíes toda la correspondencia, memorandos y documentos de comunicación generados en el proyecto
desde su inicio. Como no considerabas que esa información fuera relevante, no la has ido guardando
sistemáticamente y has perdido parte de ella. Le envías un correo electrónico indicándole que le adjuntas la
que consideras más crítica ¿Consideras que has actuado correctamente?
a.
b.
c.
d.
Sí, ya que con tu criterio has ido guardando la que te parecía más relevante y es la que le estás enviado
No, porque depende de la complejidad del proyecto que esta información se guarde a no
Sí, ya que esta información no forma parte de los entregables del proyecto y es decisión tuya decidir
qué información envías al cliente
No, todos esos documentos son registros del proyecto y como tales deben mantenerse de manera
organizada
52. Recibes un entregable que, tras su revisión, concluyes que está incompleto y no cumple los requisitos
preestablecidos. ¿Cómo lo comunicarás?
a.
b.
c.
d.
Verbal formal
Verbal informal
Escrito formal
Escrito informal
190
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53. Diriges un proyecto que pretende implantar un sistema de gestión del conocimiento e incentivar la innovación
desde la base de la organización. El proyecto implica herramientas, procesos, formación y proyectos de
cambio cultural y organizativo. Tienes contabilizados 15 interesados. Por lo tanto, la gestión de las
comunicaciones es clave. Para evitar problemas, decides racionalizar el flujo de reporte y dejas únicamente 5
interesados. ¿Cuántos canales menos habrá ahora?
a.
b.
c.
d.
10
95
105
10
54. ¿Qué harías si descubrieras que ninguno de los miembros del equipo de proyecto está revisando las
actualizaciones semanales del avance del proyecto?
a.
b.
c.
d.
Establecer reconocimientos a aquellos que realicen correctamente las revisiones.
Crear plantillas y formatos más sencillos que faciliten el trabajo a los miembros del equipo.
Adecuar el plan de gestión de la comunicación manteniendo las necesidades de comunicación de los
interesados.
Establecer un registro de revisión que debe ser firmado tras revisarlo.
55. Eres el director de un proyecto que desarrollará una red inalámbrica de comunicaciones en una región de
Nueva Zelanda. Todo el equipamiento eléctrico lo habéis subcontratado a una empresa local especializada.
Os han entregado uno de los principales entregables: el diseño funcional y planos eléctricos. Lo analizas con
tu equipo y observas que está incompleto. ¿Cuál será la mejor forma de comunicarlo al proveedor?
a.
b.
c.
d.
Verbal formal
Verbal informal
Escrita informal
Escrita formal
56. Luis está enviando de forma periódica y constante informes de desempeño a sus compañeros de otros
departamentos. ¿Qué tipo de información está realizando?
a.
b.
c.
d.
Informal, vertical
Formal, horizontal
Escrita, vertical
Informal, horizontal
57. Como parte de tus responsabilidades como Project manager, está la de gestionar las comunicaciones de
proyecto. Para ello, recoges y analizas periódicamente la información que permita comparar la línea de base
con la realidad y que te permita informar a los interesados de proyecto. ¿Qué técnica o herramienta estás
utilizando?
a.
b.
c.
d.
Sistemas de gestión de la información
Informes de proyecto
Métodos de comunicación
Información de desempeño del trabajo
58. Eres el responsable de un proyecto cuyo objetivo es desarrollar una nueva vacuna contra el cáncer que
revolucionará el tratamiento de este tipo de enfermedades. Al inicio preparasteis una intranet en la que tú y
las personas autorizadas incorporarías toda la documentación relevante del proyecto. Estás en una fase
crítica de pruebas cuando el departamento encargado del diseño del equipamiento te informa que va con
retraso puesto que nadie le informó de que los ensayos previos estaban listos. Tu respondes que todo estaba
disponible en la intranet del proyecto ¿Qué pudo fallar?
a.
b.
c.
d.
La tecnología de comunicación
El modelo de comunicación
El método de comunicación
El sistema de gestión de la información
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59. Una directora de proyecto se ha incorporado recientemente a una nueva empresa para gestionar un proyecto
ya en ejecución. Ha revisado toda la documentación del proyecto y le ha parecido que no estaba completa. Al
revisar las actas de reunión detecta que se realizaron muy pocas reuniones para informar a los interesados
sobre el progreso del proyecto. El registro de incidentes mostró muchas incidencias abiertas que no estaban
actualizadas. Tras estos análisis concluyó que el proyecto careció de la documentación adecuada. ¿Qué
puede hacer para hacer las cosas correctamente?
a.
b.
c.
d.
Enviar un correo a todos los interesados pidiéndoles que actualicen el registro de incidentes tan pronto
como sea posible
Crear un plan de comunicaciones, ponerlo en marcha y asegurarse de que es correcto
Invitar a todos los interesados a una reunión para explicar las malas prácticas realizadas en el pasado
Realizar una auditoría para determinar por qué esa carencia de información ha ocurrido en el proyecto
60. Para dar a conocer algunos datos relativos al proyecto envías correos electrónicos a todas las partes
interesadas. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones NO es cierta?
a.
b.
c.
d.
Es una comunicación tipo push (empujar)
Asegura la distribución de la información
Garantiza que haya llegado a la audiencia prevista
No asegura que haya sido comprendida
61. Eres el director del proyecto de apertura de una nueva sede de tu escuela de negocios en un país en otro
continente. Tienes un equipo de trabajo aquí, otro en el país de destino, un socio local, varios proveedores
tecnológicos, de servicios y, por supuesto, potenciales profesores y tutores. Las comunicaciones son un
elemento crítico para el éxito del proyecto. Para elaborar el plan de gestión de las comunicaciones utilizarás
información de los procesos de
a.
b.
c.
d.
Desarrollar el acta de constitución e Identificar interesados
Desarrollar el plan de dirección del proyecto e Identificar interesados
Identificar riesgos e Identificar interesados
Adquirir el equipo de proyecto y Efectuar las adquisiciones
62. Estás trabajando como Project manager en la creación de una nueva línea de negocio de cursos de inglés on
line. Consciente de su importancia, quieres implicar a los interesados en los momentos adecuados del
proyecto, resolver problemas a tiempo y negociar aquellos aspectos que sean necesarios. Para ello, preparar
unas buenas presentaciones del avance del proyecto y unos informes visuales y fáciles de comprender. ¿Qué
técnica o herramienta estás utilizado?
a.
b.
c.
d.
Método FODA
Métodos de comunicación
Habilidades interpersonales.
Habilidades de negociación
63. Asegurarse de que existe un flujo óptimo de información entre todos los participantes del proyecto
corresponde al proceso de:
a.
b.
c.
d.
Controlar las comunicaciones.
Gestionar las comunicaciones.
Distribuir la información.
Gestionar la participación de los interesados
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64. Estás en la fase de ejecución y observas los problemas para trabajar del equipo. Algunos de ellos tienen que
ver con el grado de compromiso y otros con la falta de dedicación de algunos de los miembros del
equipo.Organizas una reunión informal preparando una barbacoa en la que, además de buscar mejorar el
espíritu de equipo y celebrar la reciente aceptación formal de un importante entregable por parte del cliente,
deseas pulsar el estado del equipo y los interesados más relevantes. Durante esa celebración el responsable
del departamento de calidad y el responsable de contratos llave en mano te diucen que se debieran mantener
reuniones de seguimiento del estado del proyecto más estables. Tras escucharles y valorar su aportación
decides
a.
b.
c.
d.
Indicarles que estas decisiones las toma el patrocinador del proyecto al trabajar en una organización por
proyectos
Indicarles a los dos responsables que no es día para hablar de estos temas y que, por otra parte, el plan
de dirección está funcionando, como se ve por la exitosa aceptación del entregable por el cliente
Revisar la eficacia y eficiencia del plan de gestión de las comunicaciones del proyecto
Organizar más celebraciones de este tipo para celebrar logros y buscar aportaciones informales a la
mejora de la gestión del proyecto
65. Diriges un proyecto que pretende implantar un innovador sistema de gestión del conocimiento e incentivar la
innovación desde la base de la organización. El proyecto implica herramientas, procesos, formación y
proyectos de cambio cultural y organizativo. Por lo tanto, la gestión de las comunicaciones es clave. Dentro
de este contexto, la comunicación no verbal
a.
b.
c.
d.
Es muy relevante ya que lleva buena parte del mensaje
Es poco relevante ya que lo importante es lo que dices
Solamente es relevante a la hora de negociar contratos
Es relevante para ponerte en el lugar del otro
66. Eres el director de sistemas de una empresa de telefonía. Vas a proceder a implantar un nuevo sistema de
gestión de clientes que os permitirá una recogida y análisis de datos de los usuarios más rápido y cómodo. El
patrocinador te solicita una descripción de dónde está ahora el proyecto en relación a la línea base de
desempeño. Te está solicitando
a.
b.
c.
d.
El estado actual de los riesgos e incidentes
Un informe de las proyecciones del proyecto
Un informe de estado del proyecto
Ninguna de las anteriores
67. Trabajas en un proyecto en el que ya hay 8 interesados. Debido a la incorporación de varios miembros del
equipo y proveedores, el número total de interesados sube a 12. ¿Cuántos nuevos canales de comunicación
habrá?
a.
b.
c.
d.
38
48
40
60
68. Estás gestionando un complejo proyecto con más de 200 canales de comunicaciones, buena parte de ellos
situados en centros de investigación de terceros países. Consciente de su singularidad, estás dedicando
esfuerzos extra a asegurar el flujo óptimo de información entre todos los participantes en cualquier momento
del proyecto. Para poder llevar a cabo es control, puedes necesitar todas las siguientes entradas EXCEPTO
a.
b.
c.
d.
Comunicaciones a los interesados sobre el estado de los entregables
Los puntos pendientes y el responsable de resolver cada uno
Las solicitudes de cambio aprobadas
La razón por la que se debe enviar determinada información a un interesado
69. Estás dirigiendo y gestionando los trabajos del proyecto de diseño y prototipado de un nuevo sensor
radioeléctrico que esperáis que tenga gran valor para la industria médica. Se están produciendo
malentendidos y la información no está llegando adecuadamente a los interesados. Para poner un poco de
orden revisas con tu equipo el plan de gestión de las comunicaciones donde puedes encontrarte:
a. Las restricciones y políticas de confidencialidad
b. Los procesos de escalado de decisiones y problemas
c. a) y b)
d. Ni a) ni b)
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70. Eres el director del proyecto de peatonalización del centro histórico de una ciudad y debes tener especial
cuidado con los intereses que confluyen en el proyecto. Por eso dedicas mucho tiempo a comunicarte e
interactuar con los interesados durante la ejecución del proyecto para tratar de lograr su implicación más
adecuada y participación en las decisiones del proyecto en el momento oportuno ¿Cuál de las siguientes NO
es una técnica o herramienta dentro del complejo proceso de gestión de la participación de los interesados?
a.
b.
c.
d.
Los conocimientos y la formación técnica sobre el proyecto
Los métodos de comunicación
Las habilidades interpersonales
Las habilidades de gestión
71. Diriges el proyecto para el diseño de un mecanismo de guiado para asistencia en operaciones de la columna
vertebral. En el proyecto tienes identificados cuarenta diferentes canales de comunicación. Debido a la
incorporación de varios miembros del equipo y proveedores, el número total de interesados sube a 12.
¿Cuántos nuevos canales de comunicación habrá?
a.
b.
c.
d.
38
48
40
26
72. Usted ha planificado con los miembros de su equipo las Olimpiadas en su ciudad y cuenta con total apoyo de
las autoridades gubernamentales. Durante la fase de ejecución del proyecto ingresan nuevos miembros a su
equipo y empiezan a atravesar por varios conflictos que están poniendo en riesgo el éxito del proyecto. ¿Qué
es lo mejor que podría hacer?
a.
b.
c.
d.
Mantener comprometidos a los miembros del equipo que realizaron la planificación para que ellos sean
quienes completen el proyecto durante la ejecución
Retener información a los nuevos miembros del equipo hasta no estar completamente seguro que no va
a equivocarse
No considerar nuevas ideas innovadoras de los miembros del equipo, si no fueron consideradas esas
ideas en la etapa previa de planificación
Mantener a todos los interesados informados, especialmente cuando el cumplimiento de compromisos
está en riesgo
73. En un proyecto de elaboración de teclados virtuales para computadoras te acaban de nombrar como director
de proyecto. Mientras revisas el estado actual del proyecto descubres que un miembro del equipo no está
respetando las normas de calidad establecidas por la compañía para el armado de teclados. ¿Cuál es la
mejor forma de comunicarte con esta persona para solucionar el problema?
a.
b.
c.
d.
Formal escrita
Informal verbal
Formal verbal
Informal escrita
74. Frases tales como "estás loco, eso nunca lo hemos realizado antes" o "eso va a ser carísimo" o "ni lo sueñes,
es imposible de realizar", son ejemplos de:
a.
b.
c.
d.
Comunicación interactiva
Retroalimentación
Generadores de conflicto
Ruidos o bloqueadores
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75. Eres el director del proyecto para la remodelación de una escuela rural. Para lograr un proyecto exitoso será
muy importante tener una comunicación fluida con el Cliente (Directora de la escuela). ¿Por qué será tan
importante una buena comunicación entre estos interesados?
a.
b.
c.
d.
La Directora completará una encuesta de satisfacción sobre el desempeño del trabajo del director del
proyecto
La Directora no comprende la terminología moderna de gestión de proyectos, por lo que deberá ser
educada
A pesar que el alcance del proyecto está detallado en el contrato, la comunicación entre los interesados
facilitará la comprensión de los objetivos
Se evitarán los ruidos de la comunicación entre receptor y emisor
76. El director del Proyecto XYZ está informando a los interesados, internos y externos, sobre el desempeño del
proyecto. En el informe se presenta el estado actual en relación a las siguientes restricciones: alcance,
tiempo y costo. Este es un informe de:
a.
b.
c.
d.
Estado
Series de tiempo
Valor ganado
Progreso
77. Ya ha finalizado la etapa de planificación del proyecto "Autopista" y se está en la fase de ejecución de la
carretera. Al momento de distribuir la información se siguieron las pautas establecidas en el plan de gestión
de las comunicaciones. El plan original establecía utilizar hormigón elaborado para toda la carretera. Sin
embargo, se decidió que para un pequeño tramo de esta carretera se utilicen otros materiales. Todos los
involucrados fueron informados de este cambio. Sin embargo, un contratista le informa al director del
proyecto que a él nunca le informaron sobre la necesidad de utilizar nuevos materiales, por tal motivo siguió
utilizando el mismo hormigón que establecía el plan original. ¿Qué debería hacer el director del proyecto?
a.
b.
c.
d.
Identificar los ruidos entre el emisor y el receptor que dañaron la comunicación
Analizar el plan de gestión de las comunicaciones y hacer las revisiones necesarias
Determinar por qué el contratista no recibió la información
Preguntar al patrocinador por qué el contratista no entendió su responsabilidad
78. Entre el director del proyecto y los miembros de su equipo existe comunicación no verbal al momento de
instalar antenas satelitales. El director de proyecto está utilizando expresiones faciales, gestos con las manos
y movimientos corporales. Aproximadamente, ¿qué porcentaje de comunicación es no verbal en este
proyecto?
a.
b.
c.
d.
Menor a un 10%
Cercano al 20%
Entre un 20% y un 30%
Más del 50%
79. Las siguientes acciones del director del proyecto en su rol de emisor de un mensaje forman parte de una
comunicación efectiva, a EXCEPCIÓN de:
a.
b.
c.
d.
Codificar el mensaje en forma cuidadosa
Seleccionar el método más apropiado para enviar la información
Decodificar el mensaje en forma cuidadosa
Verificar que el mensaje fue comprendido
80. El director del proyecto es responsable de los informes de desempeño durante la ejecución. En un proyecto
de piscicultura para desarrollar una nueva variedad de peces, que utiliza oficinas virtuales, los siguientes son
ejemplos de informes de desempeño a EXCEPCIÓN de:
a.
b.
c.
d.
Estado actual de los riesgos
Resumen de los cambios aprobados
Porcentaje de avance de los entregables
Lecciones aprendidas
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81. Estas trabajando como director de proyecto en una empresa de telecomunicaciones. Durante los últimos días
te has dedicado a identificar cuáles son las necesidades de comunicación de los interesados del proyecto.
¿Qué habrás completado cuando termines con esta etapa de planificación?
a.
b.
c.
d.
Requisitos de infraestructura de comunicación
Plan de gestión de las comunicaciones
Análisis de los interesados
Sistema de distribución de la información
82. Durante la planificación de un proyecto para instalar un Circo para niños en una Ciudad, cuatro empleados
del circo están discutiendo sobre qué trabajos requieren ser finalizados antes de levantar las columnas. Como
director de este proyecto quieres entender que está pasando, para ello deberías prestar especial atención a:
a.
b.
c.
d.
Qué se está diciendo
El tono de las voces y los gestos corporales
Quién está diciendo cada cosa
Los gestos corporales y qué se está diciendo
83. Su proyecto tiene un retraso de cinco días en relación al plan original. Sin embargo, usted sabe que ese
retraso fue originado porque los miembros claves del equipo están de vacaciones, y cuando regresen la
semana próxima, el proyecto volverá a ajustarse a su línea base. Por otro lado, su cliente es muy exigente y
malhumorado, si se enterara de ese pequeño retraso en la reunión que tienen esta semana, es capaz de
cancelar todo el proyecto. ¿Qué debería hacer en su rol de director de proyecto?
a.
b.
c.
d.
Postergar la reunión de avance de proyecto con su cliente para la semana próxima cuando el retraso
esté corregido
Informar el retraso del proyecto a su cliente en la reunión programada para esta semana
No comunicar a su cliente ese pequeño retraso en la reunión de esta semana
Solicitar un cambio al comité integrado de cambios
84. Su proyecto tiene un retraso significativo, no están alcanzando las métricas de calidad y no hay más
presupuesto para realizar una intensificación. Necesita convocar a los miembros claves del equipo a una
reunión de colaboración, pero todos están muy ocupados trabajando también en otros proyectos y sus
agendas son muy apretadas. ¿Cuál sería la forma más efectiva de comunicarse frente a esta situación?
a.
b.
c.
d.
Cara a cara
Email
Videoconferencia
Teleconferencia
85. Usted es responsable de gestionar las comunicaciones en un proyecto para mitigar ciberataques en los
sistemas de información de la gestión de proyectos. En base a la recopilación de lecciones aprendidas, el
proyecto está más focalizado en la detección temprana de ataques y una rápida respuesta para corregir el
impacto, en lugar de la tradicional inversión para intentar evitar todos los ataques. ¿Quiénes completaron
esas lecciones aprendidas?
a.
b.
c.
d.
Los patrocinadores
El director del proyecto
El equipo
Los interesados
86. Estás trabajando como director del proyecto "Frambuesas disecadas" y tienes cinco personas a tu cargo. Por
pedido expreso del patrocinador te agregan tres nuevas personas a tu equipo de trabajo. ¿Cuántos canales
de comunicación se han incorporado?
a.
b.
c.
d.
3
36
18
21
196
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87. Dr. Peper dirige un proyecto de tele medicina para que los médicos de su hospital atiendan más pacientes de
manera remota, utilizando tecnologías de comunicación como celulares, webcam y chats. La Dra. Kendra
argumenta que para que el proyecto sea exitoso, será fundamental una comunicación con enfoque
multifacético. ¿Qué está proponiendo la Dra. Kendra?
a.
b.
c.
d.
Capacitar a los médicos para que sepan utilizar las nuevas tecnologías de comunicación
Que los médicos se comuniquen con sus pacientes de manera presencial y remota
Que el sistema de gestión de la información del proyecto permita utilizar las nuevas tecnologías de
manera indistinta
Que los médicos adapten el mensaje para cada grupo de pacientes
88. La licenciada Smith está trabajando como directora para la ampliación de un canal interoceánico. Entre los
miembros de su equipo hay personas de cuatro continentes diferentes. La licenciada está muy preocupada
porque los miembros de su equipo no están transfiriendo sus conocimientos entre ellos, por lo que va a
implementar un proyecto para desarrollar la comunicación transcultural. ¿Qué quiere hacer Smith?
a.
b.
c.
d.
Implementar un proceso gradual por el cual una cultura adopte rasgos de las otras, hasta culminar en
una aculturación de los miembros del equipo
Que las personas adapten el mensaje e idioma antes de enviarlo al resto de sus compañeros de equipo
Asegurar que al momento de enviar y recibir la información se tengan en consideración las diferentes
culturas, métodos de trabajo, idiomas y edades del equipo
Estudiar cómo las personas que hablan diferentes idiomas se comunicarán entre sí para producir
alineamientos que mejoren la comunicación
89. Usted es el Scrum Master en un proyecto iterativo de desarrollo de software para automatizar las señales de
tránsito en una gran ciudad. ¿Qué tipo de reuniones serán las más utilizadas para comunicar los avances del
proyecto?
a.
b.
c.
d.
Reuniones semanales de 90 minutos para discutir los detalles de la iteración de la semana próxima
Reuniones diarias de 15 minutos mientras se toman un café de parados en la cocina de la empresa
Reuniones mensuales de 120 minutos para priorizar las historias de uso del backlog
Reuniones mensuales de 45 minutos para recopilar las lecciones aprendidas con todos los miembros
del equipo
90. El Ingeniero Longo es el director de la construcción de una moderna planta de etileno por la ruptura mediante
vapor de hidrocarburos de refinería. Longo envía un email a su patrocinador, Dr. Cracking, con el detalle de
avance del proyecto y con las tareas que comenzarán la semana próxima. Dr. Cracking contesta el email con
“Recibido ok”. A los 15 días Dr. Cracking llama a Longo para una reunión cara a cara y le dice que está muy
molesto por las tareas que está llevando a cabo en ese proyecto. ¿Cuál podría ser la causa-raíz de esos
conflictos?
a.
b.
c.
d.
Longo confundió la confirmación de un mensaje con una respuesta del mensaje
Cracking no se aseguró que la información sea clara y completa
Cracking no verificó una correcta interpretación del mensaje
Longo envió un email que no era conciso, claro y coherente
91. Su proyecto consiste en la reconstrucción de un antiguo palacio destruido por la guerra. Para la gestión de las
comunicaciones van a utilizar las redes sociales para publicar la finalización de la primera fase sobre
“limpieza de municiones”. ¿Cuál sería una desventaja de ese canal de comunicación?
a.
b.
c.
d.
Reputación
Fidelización
Visibilidad
Trolls
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SOLUCIONARIO
COMUNICACIONES
1. RPTA: C
Abordar los malos entendidos, evaluando con clientes, proveedores, equipo de trabajo, patrocinador,... los
riesgos de las decisiones, influyendo para que sus deseos sean compatibles con los objetivos del proyecto
forma parte fundamental del proceso de gestionar los interesados. PMBOK® Guide 6th Ed 13.3. Gestión de
la participación de los interesados de proyecto.
2. RPTA: C
La respuesta correcta es la c). Los requisitos de seguridad y confidencialidad (activos de los procesos de la
organización), el registro de puntos pendientes (registro de incidencias) y la frecuencia con la que entregar la
información (plan de gestión de las comunicaciones) son información o entradas necesarias para controlar las
comunicaciones. Las solicitudes de cambio serán una salida del proceso si, de ese control, se ve la
necesidad de realizar algún cambio en, por ejemplo, los formatos y frecuencia de la comunicación. PMBOK®
Guide 10.3.1 Controlar las comunicaciones: Entradas.
3. RPTA: B
En situaciones complejas, la retroalimentación (feedback) entre las dos personas que hablan es fundamental
para garantizar que se comprende el mensaje recibido y que se hace comprender el mensaje enviado.
PMBOK® Guide 6th Ed 10.1.2.4 Modelos de comunicación.
4. RPTA: A
En el plan de gestión de las comunicaciones se recoge qué información hay que entregar a cada interesado y
de qué manera. PMBOK® Guide 6th Ed 10.2.2. Gestionar las comunicaciones.
5. RPTA: C
El plan de comunicación recoge qué información recibirá quién para qué. Si no ha recibido la información
habrá primeramente que revisar si debiera haberla recibido o si, de acuerdo al plan, no estaba previsto que la
recibiera. Si se ve necesario que la reciba ahora y en el futuro se procederá a modificar el plan de gestión de
comunicaciones de acuerdo al procedimiento previsto. PMBOK® Guide 6th Ed 10.1.3.1 Plan de gestión de
las comunicaciones.
6. RPTA: C
Se utiliza para documentar y monitorizar la resolución de incidentes y puntos pendientes. Puede también
utilizarse para facilitar la comunicación y asegurar una comprensión común de los puntos pendientes e
incidencias abiertas en el proyecto. Al asignar un responsable y una fecha tope para su resolución, ayuda a
que estos compromisos se cumplan. PMBOK® Guide 6th Ed 10.2.1.2 y 10.3.1.2 Registro de incidentes.
7. RPTA: A
Dentro de las partes interesadas están tanto el cliente, el project manager y la alta dirección como los
miembros del equipo, proveedores… que deben, para lograr el éxito del proyecto, ver reflejadas sus
necesidades de información en el plan de comunicación. PMBOK® Guide 6th Ed 10.2 Gestionar las
comunicaciones
8. RPTA: C
La comunicación no verbal encierra una buena parte del mensaje que, si se descuida centrándote solamente
en lo que la otra persona dice y no cómo lo dice o con qué tono y gestos, puede perderse hasta un 70-90%
del mensaje. PMBOK® Guide 6th ed 10 Gestión de comunicaciones de proyecto.
9. RPTA: C
Tecnologías de la comunicación (las videoconferencias y sitios web , ftps, emails,...) que se utilicen en el
proyecto condicionarán el proyecto pero a su vez el propio proyecto y la cultura de la empresa condicionará
su adaptación. PMBOK Guide (R) 6th Ed 10.1.2.3 Tecnologías de comunicación.
10. RPTA: A
El informe sobre el valor ganado del proyecto es un informe que integra indicadores de alcance, tiempo y
coste para valorar el desempeño del proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 7.4.2. Herramientas - Valor ganado
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11. RPTA: D
El plan de gestión de las comunicaciones, los informes de desempeño del trabajo, los factores ambientales
de la organización y los activos de los procesos de la organización son entradas para gestionar las
comunicaciones. Las comunicaciones de proyecto son salidas del proceso. PMBOK® Guide 6th ed (13..2.1
Gestionar las comunicaciones de proyecto: entradas).
12. RPTA: D
El numero de canales será n(n-1)/2: 10*9/2=45. PMBOK Guide 6th Ed 10.1.2.1 Análisis de requisitos de
comunicación.
13. RPTA: C
En enfoques ágiles muy especialmente, y entornos predictivos tambien, la comunicación más importante es la
interactiva. Consta de dos partes, el emisor y el receptor, pero reconoce la necesidad de asegurar que el
mensaje haya sido comprendido. Es muy recomendable complementarlo con la confirmación de que se ha
recibido un mensaje y la retroalimentación/respuesta para que si el emisor percibe que la retroalimentación
coincide con el mensaje original, la comunicación ha sido exitosa. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 10.1.2.5
Métodos de Comunicación.
14. RPTA: A
Todas las relaciones relativas al contrato y posibles problemas deben quedar reflejadas formalmente por
escrito por lo que será el tipo de comunicación que se utilizará. PMBOK® Guide 6th Ed 10. Gestión de las
comunicaciones de proyecto.
15. RPTA: B
Entre las actualizaciones de los documentos del proyecto producto del proceso de gestionar las
comunicaciones están las notificaciones a los interesados, los informes del proyecto, las presentaciones del
proyecto, los registros del proyecto, la retro-alimentación a los interesados y las lecciones aprendidas
documentadas. Los informes de desempeño del trabajo son entradas. PMBOK® Guide 6th ed (10.2.3 Gestión
de las comunicaciones: Salidas).
16. RPTA: B
Ya que en una organización matricial hay comunicación vertical hacia líneas jerárquicas y transversales en la
línea de gestión del proyecto e implica a más personas de la organización las comunicaciones serán
complejas. PMBOK® Guide 6th Ed 2. Estructuras de la organización.
17. RPTA: B
En el plan de gestión de interesados se recoge la información que va a haber que distribuir a los interesados
incluyendo el formato, contenido y nivel de detalle. PMBOK® Guide 6th Ed 13.2.3.1 Plan de gestión de
interesados y 10.3.3.1 Plan de gestión de las comunicaciones
18. RPTA: B
La escucha asertiva pues es precisamente una actitud donde se produce la justa medida donde la persona
reconoce, afirma y apoya su valía, sin restarle nada a lo que los demás también tienen derecho. Todo ello
favorece y no dificulta ni supone una barrera para la comunicación. PMBOK® Guide 6th Ed 10.1.2.4 Modelos
de Comunicación.
19. RPTA: A
La información procede del proceso de Controlar los costos. PMBOK® Guide 6th ed (7.4.3. Salidas Proyecciones del presupuesto)
20. RPTA: A
Inicialmente había N(N-1)/2= 6(6-1)/2=15. Posteriormente, al duplicarse las partes interesadas han pasado a
ser N(N-1)= 12(12-1)= 66. Por lo cual los canales han aumentado en 51, más que cuatriplicándose. De ahí la
importancia de acotar bien los interlocutores para no dar mayor complejidad a la comunicación en el proyecto.
PMBOK® Guide 6th ed (10.1.2.2 Análisis de requisitos de comunicaciones)
21. RPTA: D
En los proyectos con ciclos de vida adaptativos, el alcance general del proyecto se descompondrá en un
conjunto de requisitos y trabajo por realizar, a veces denominado Registro de trabajos pendientes asociado al
producto. [6ta edición de PMBOK, página 131] [Gestión de las Comunicaciones del Proyecto]
22. RPTA: D
El Registro de Riesgos es parte de la Gestión de Riesgos y no está incluido en el Plan de Gestión de
Comunicaciones. [6ta edición de PMBOK, página 377] [Gestión de las Comunicaciones del Proyecto]
199
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23. RPTA: C
Cuando un factor usado para determinar el esfuerzo requerido para producir una unidad de trabajo se
incrementa mientras todos los demás factores permanecen fijos, eventualmente se alcanzara un punto en
que las adiciones de ese factor comenzaran a generar gradualmente incrementos menores o decrecientes de
la producción. Esto se conoce comúnmente como Ley de los rendimientos decrecientes. [6ta edición de
PMBOK, página 197] [Gestión de las Comunicaciones del Proyecto]
24. RPTA: C
Los métodos ágiles deliberadamente invierten menos tiempo tratando de definir y acordar el alcance en la
etapa temprana del proyecto e invierten más tiempo estableciendo el proceso para su descubrimiento y
perfeccionamiento constantes. [6ta edición de PMBOK, página 133] [Gestión de las Comunicaciones del
Proyecto]
25. RPTA: A
La base de datos en línea es un ejemplo de un Sistema de Información para la Dirección de Proyectos. [6ta
edición de PMBOK, página 95] [Gestión de las Comunicaciones del Proyecto]
26. RPTA: D
Cualquier cosa que interfiera con el significado de un mensaje se considera Ruido. [6ta edición del PMBOK,
Página 372] [Gestión de las Comunicaciones del Proyecto]
27. RPTA: D
Las responsabilidades típicas del analista de negocios incluirían determinar los problemas e identificar las
necesidades de negocio. [6ta edición de PMBOK, página 132] [Gestión de las Comunicaciones del Proyecto]
28. RPTA: A
La situación en el proyecto requeriría Comunicación de tipo pull (tirar). Esto es adecuado para una gran
audiencia y les permite acceder a la información según su propio criterio. [6ta edición de PMBOK, página 374]
[Gestión de las Comunicaciones del Proyecto]
29. RPTA: B
Dado que este será un documento de proyecto oficial, debe ser formal. Además, dado que está solicitando
dinero a alguien más arriba en la organización, está creando una comunicación ascendente. [6ta edición del
PMBOK, Página 361] [Gestión de las Comunicaciones del Proyecto]
30. RPTA: B
El acta de constitución del proyecto y el enunciado del alcance del proyecto se perciben en algún momento
como que contienen un cierto grado de redundancia, aunque son diferentes en el nivel de detalle contenido
en cada uno. El acta de constitución del proyecto contiene información de alto nivel, mientras que el
enunciado del alcance del proyecto contiene una descripción detallada de los componentes del alcance. [6ta
edición de PMBOK, página 154] [Gestión de las Comunicaciones del Proyecto]
31. RPTA: A
La codificación es el proceso por el cual traduces pensamientos o conceptos a un lenguaje con el objetivo de
que sea comprendido por el receptor siendo una de las partes del modelo de comunicación. PMBOK® Guide
6th ed (10.1.2.4 Modelos de comunicación)
32. RPTA: C
Antes de dar ningún paso conviene consultar si el plan de gestión de las comunicaciones estaba previsto el
envío de esa información. El plan recoge qué información hay que enviar a quién y para qué. En caso de no
diga nada al respecto tendrás que hacer alguna propuesta de cambio o revisar con tu equipo el plan para
asegurarte de que todos lo entienden. PMBOK® Guide 6th Ed 10.3.2 Controlar las comunicaciones: Técnicas
y herramientas.
33. RPTA: B
La distribución de información y de los informes de desempeño forman parte del proceso de Gestionar las
comunicaciones del grupo de procesos de Ejecución. PMBOK® Guide 6th Ed 10.3 Gestionar las
comunicaciones.
34. RPTA: B
La información de desempeño del trabajo de cada una de las áreas de conocimiento, salida de cada uno de
los procesos de monitorización y control, recoge cómo va el proyecto en cada área, comparando lo real
respecto a lo previsto. Como resultado de ese análisis se pueden proponer solicitudes de cambio. Con la
información de desempeño, el Project manager podrá realizar los informes de desempeño del trabajo que
200
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recojan el estado global y que serán enviados a los interesados de acuerdo a lo establecido en el plan de
comunicación. PMBOK® Guide 6th Ed 10.3.3.1 Información de desempeño del trabajo.
35. RPTA: B
el número de canales de comunicación se calcula como N(N-1)/2 siendo N la cantidad de interesados. Los
interesados totales son 8 (6, tu mismo y el nuevo proveedor) así que el resultado será 8x(8-1)/2= 28.
PMBOK® Guide (10.1.2.2 Análisis de requisitos de comunicaciones).
36. RPTA: B
El objetivo es comparar resultados previstos respecto a reales. PMBOK® Guide 6th Ed 10.2.3.1
Comunicaciones de proyecto.
37. RPTA: A
El resto son aspectos que necesariamente hay que hacerlos mediante comunicación formal escrita debido a
la relevancia de los asuntos y el impacto en el proyecto tanto en sus objetivos como en sus aspectos
contractuales. PMBOK® Guide 6th Ed 10. Gestión de las comunicaciones de proyecto
38. RPTA: C
Tras identificar interesados y definir los roles y responsabilidades para cada una de las actividades tanto de
ejecución como de control, es el momento de determinar las necesidades de comunicación en el proyecto
procediendo a elaborar el plan de comunicación. El resto de respuestas requieren algún paso previo o se han
realizado ya. PMBOK® Guide 6th ed 10.1 Planificar la gestión de las comunicaciones
39. RPTA: D
Aunque es normal que ocurran estas cosas en un proyecto con equipos virtuales, los problemas han que
abordarlos de forma proactiva. Nada indica que sea un problema de orden en los equipos y cambiar el plan
de gestión de las comunicaciones de proyecto sin saber cuál es el origen de los problemas no parece la
solución más idónea. Es un “PMIsmo” afrontar los posibles problemas con una toma de datos que permita
detectar la causa real (salvo que haya una urgencia) PMBOK® Guide 6th Ed 10.3 Controlar o monitorizar las
comunicaciones
40. RPTA: D
La comunicación interactiva es aquella en que ambas partes realizan un intercambio de información no
siendo necesariamente ruido el hecho de que se utilice una videoconferencia o la distancia salvo que haya
problemas con ella. PMBOK® Guide 6th ed (10.1.2.5 Métodos de comunicación)
41. RPTA: D
Ya que el plan de gestión de la comunicación describe los requerimientos de comunicación de las partes
interesadas entre otras cosas. Es un plan subsidiario del plan de gestión del proyecto por lo que la respuesta
B es parcialmente correcta pero no la más adecuada. PMBOK® Guide 6th Ed 10.1.3.1 Plan de gestión de las
comunicaciones
42. RPTA: A
Estás en el proceso de planificar la gestión de las comunicaciones. Las respuestas 2,3, y 4 junto con los
activos de los procesos de la organización son cuatro entradas del proceso de planificar la gestión de las
comunicaciones. PMBOK® Guide 6th ed (10.1.1 Planificar la gestión de las comunicaciones: Entradas).
43. RPTA: B
La comunicación puede ser verbal o no verbal. Las palabras suelen suponer un 10% del mensaje, el tono de
voz
un
40%
y
el
lenguaje
corporal
el
50%
restante
aproximadamente
(https://www.pmi.org/learning/library/understanding-nonverbal-communications-diverse-project-team-6996).
La parte no verbal incluye el lenguaje corporal adecuado para transmitir significado a través de gestos, tono
de voz y expresiones faciales. La imitación (mirroring) y el contacto visual también son técnicas importantes.
Los miembros del equipo deben ser conscientes del modo en que se están expresando, tanto a través de lo
que dicen como de lo que no dicen. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 10.2.2.3 Habilidades de Comunicación.
44. RPTA: B
Este proceso monitoriza que lo establecido en el plan de comunicaciones y ejecutado en el proceso de
gestionar las comunicaciones, cumple los objetivos, satisface las necesidades de información de los
participantes y es eficiente. PMBOK® Guide 6th Ed 10.3 Monitorizar/Controlar las comunicaciones.
45. RPTA: C
Los registros del proyecto -que están dentro de las actualizaciones de los activos de los procesos de la
organización- son el documento concreto donde buscar correspondencia, memorandums e informes
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anteriores del proyecto así como el acta de la reunión. PMBOK® Guide 6th ed (10.2.3.4 Actualizaciones de
los activos de procesos de la organización).
46. RPTA: A
El principal resultado de una mala planificación, gestión y control de las comunicaciones serán los conflictos
entre miembros del equipo e interesados de proyecto. 10. Gestión de las comunicaciones de proyecto (Si
bien PMBOK® Guide 6th Ed no lo indica, aparecen preguntas en el examen. Ver Manual para project
managers. Daniel Echeverria).
47. RPTA: B
Es cierto que deberás preguntar a todas las partes interesadas sobre sus necesidades y expectativas pero,
tras ello, deberás clasificarlas en función de diferentes criterios y atender las solicitudes más relevantes,
viables y que no afecten negativamente al proyecto. PMBOK® Guide 6th ed 13.1 Identificar interesados.
48. RPTA: D
El grado de confianza, respeto mutuo, cercanía y alineamiento con los objetivos del proyecto serán los
factores más decisivos para una buena comunicación. PMBOK® Guide 6th Ed 10.2 Gestionar las
comunicaciones de proyecto.
49. RPTA: B
El plan de comunicación engloba las tres opciones: la selección de las tecnologías más adecuadas para cada
comunicación, el análisis de requisitos de información que requiere cada parte interesada y una organización
adecuada de las reuniones. PMBOK® Guide 6th Ed 10.1 Planificar la gestión de las comunicaciones
50. RPTA: D
Es mejor consultar el plan de gestión de las comunicaciones en el que estará reflejada qué información tiene
que tener cada interesado y con qué objetivo. De esta manera, se puede ver si conviene actualizar el plan
para incluir el envío de esta documentación a los dos demandantes. PMBOK® Guide 6th Ed 10.3.1.1 Plan de
dirección del proyecto.
51. RPTA: D
El plan de gestión de las comunicaciones es un componente del plan para la dirección del proyecto que
describe la forma en que se planificarán, estructurarán, implementarán y monitorearán las comunicaciones
del proyecto para lograr la eficacia. El plan contiene entre otros aspectos uuMétodos o tecnologías utilizados
para transmitir la información, tales como memorandos, correo electrónico, comunicados de prensa o medios
sociales; PMBOK (R) Guide 6th Ed. 10.1.3.1 Plan de Gestión de las Comunicaciones.
52. RPTA: C
Las comunicaciones relativas a revisiones de entregable incompletos y que no cumplen los requisitos
preestablecidos se deben comunicar de forma escrita formal. PMBOK® Guide 6th Ed 10. Gestión de las
comunicaciones de proyecto
53. RPTA: B
Antes había n(n-1)=15x14/2=105 y ahora hay 5x4/2=10. Por lo tanto, has conseguido reducir los canales en
95. PMBOK® Guide 6th Ed 10.1.2.2 Análisis de los requerimientos de comunicación
54. RPTA: C
En ocasiones al elegir la respuesta hay que tratar de buscar la causa raíz –utilizando por ejemplo técnicas
como los 5 porqués-. Hay dos respuestas que no entran al problema adoptando soluciones parciales y una
tercera que ofrece recompensas por algo que el trabajador tiene que hacer porque forma parte de su
cometido. Por ello, la respuesta correcta es la que se refiere al plan de gestión de la comunicación para el
cual el project manager deberá ganarse la aprobación de las personas que, en definitiva, van a tener que
hacer ese trabajo. PMBOK® Guide 6th Ed 10.3 Controlar/monitorizar las comunicaciones.
55. RPTA: D
Toda la información referente a un contrato y muy especialmente comunicaciones que implican la aceptación
o rechazo de un entregable deben hacerse de forma escrita formal y siguiendo lo establecido en el contrato.
PMBOK® Guide 6th Ed 10. Gestión de las comunicaciones de proyectos.
56. RPTA: B
Es información formal (informes, actas de reuniones,…) con sus compañeros de departamentos (horizontal) y
escrita. Vertical sería con la dirección y miembros del equipo. Informal sería con emails, llamadas de teléfono,
encuentros,… PMBOK® Guide 6th Ed 10. Gestión de las comunicaciones de proyecto
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57. RPTA: B
Las técnicas y herramientas utilizadas para gestionar las comunicaciones –proceso que describe el
enunciado- son las tecnologías de comunicación, los modelos de comunicación, los métodos de
comunicación, los sistemas de gestión de la información disponibles y, por último, el informe o reporte del
desempeño –que recogerán informes de estado, medidas de progreso y predicciones a final de proyecto (de
acuerdo a lo definido en el plan de gestión en el que se indicará qué información se le dará a quién y con qué
frecuencia-. PMBOK® Guide 6th Ed 10.2.2.5 Informes de desempeño
58. RPTA: C
El método de comunicación utilizado es tipo pull/tirar. En él se coloca la información en un lugar accesible
para todos los miembros del equipo. Tiene la ventaja de poner a disposición de un número importante de
personas toda la información. Pero tiene como desventaja que no garantiza que los destinatarios accedan a
ella. Los modelos tienen más que ver con la adecuada codificación y decodificación para evitar ruidos. Y los
sistemas de gestión de la información son herramientas y aplicaciones que dan soporte al resto. PMBOK®
Guide 6th Ed 10.1.2.5 Métodos de comunicación.
59. RPTA: B
Monitorear las Comunicaciones es el proceso de asegurar que se satisfagan las necesidades de información
del proyecto y de sus interesados. determina si los objetos y actividades de comunicación planificados han
tenido el efecto deseado de aumentar o mantener el apoyo de los interesados a los entregables y los
resultados esperados del proyecto. El impacto y las consecuencias de las comunicaciones del proyecto
deben evaluarse y monitorearse cuidadosamente para asegurar que se entregue el mensaje adecuado con el
contenido adecuado (igual significado para emisor y receptor) a la audiencia adecuada, a través del canal
adecuado y en el momento adecuado. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 10.3 Monitorear las Comunicaciones.
60. RPTA: C
Si envías correos electrónicos, cartas, informes, dejas mensajes de voz,... estás utilizando un método push:
envías a los receptores información relevante al proyecto. Si bien garantizas su distribución no garantizas que
haya sido llegado -por problemas tecnológicos, logísticos,...-. Ello llevará a una segunda fase de
comunicación tipo interactivo. PMBOK® Guide 6th ed (10.1.2.5 Métodos de comunicación)
61. RPTA: B
Los procesos que aportan información relevante para planificar las comunicaciones de proyecto son
Desarrollar el plan de dirección del proyecto (donde se recoge cómo se va a ejecutar el proyecto y, entre
otros, el plan subsidiario de gestión de los interesados) e Identificar interesados (donde se genera el registro
de interesados que recoge necesidades, expectativas y requerimientos -algunos de comunicación- de los
interesados). PMBOK® Guide 6th Ed 10.1.1 Planificar la gestión de las comunicaciones: Entradas.
62. RPTA: B
Entre las técnicas y herramientas para gestionar la participación de los interesados está elegir el método de
comunicación más adecuado y saber influenciar. PMBOK® Guide 6th Ed 11.3.2.2 Métodos de comunicación
63. RPTA: A
Controlar las comunicaciones implica monitorizar que existe un flujo óptimo de información entre las partes
interesadas y asegurar que se satisfacen sus necesidades de información. PMBOK® Guide 6th Ed 10.3
Controlar las comunicaciones.
64. RPTA: C
Si hay una sugerencia de que haya reuniones más regulares es porque estas dos personas entienden que
está habiendo problemas de comunicación y distribución de la organización.Como director del proyecto no
debes despreciar estas sugerencias y debes evaluar si efectivamente está habiendo problemas y si el plan de
gestión de las comunicaciones se está ejecutando correctamente y cumpliendo sus objetivos. En caso
negativo, convendrá hacer ajustes. El proceso Monitorear las Comunicaciones a menudo conduce a la
necesidad de ajuste, acción e intervención en las actividades de comunicación definidas en el plan de gestión
de las comunicaciones. Estas solicitudes de cambio pueden conducir a revisiones de los requisitos de
comunicación de los interesados, incluidos la distribución, contenido o formatode la información de los
interesados y el método de distribución; PMBOK (R) Guide 6th. 10.3.3.2 Solicitudes de Cambio.
65. RPTA: A
La comunicación no verbal lleva un porcentaje muy alto del mensaje. PMBOK Guide 6th Ed 10. Gestión de
las comunicaciones de proyecto.
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66. RPTA: C
El informe de estado recoge o puede recoger el análisis del desempeño pasado, el análisis de proyecciones
del proyecto, el estado actual de riesgos e incidentes, una descripción de dónde esta ahora el proyecto en
relación a la línea base de desempeño,... PMBOK® Guide 6th Ed 10.2.2.5 Informar el desempeño.
67. RPTA: A
la respuesta correcta es la a). Si hay 12 interesados, el número de canales de comunicación serán n(n-1)/2=
12(12-1)/2= 12*11/2=66. Antes había 8x7/2= 28. Por lo tanto habrá 66-28= 38 nuevos canales de
comunicación. PMBOK® Guide 6th Ed 10.1.2.2 Análisis de requisitos de comunicación.
68. RPTA: C
Las comunicaciones a los interesados sobre el estado de los entregables (comunicaciones de proyectos), los
puntos pendientes y el responsable de resolver cada uno (registro de incidencias) y la razón por las que se
debe enviar determinada información a un interesado (en el plan de gestión de las comunicaciones de
proyectos) son entradas para controlar/monitorizar las comunicaciones (proceso en el que estás). PMBOK®
Guide 6th Ed 10.3.1 Controlar o Monitorizar las comunicaciones: Entradas.
69. RPTA: C
El plan de gestión de las comunicaciones de proyecto puede incluir, entre otros aspectos, los requisitos de
comunicación de los interesados, los procesos de escalado de decisiones y problemas y las restricciones a
las comunicaciones derivadas de las políticas de la organización. PMBOK® Guide 6th Ed 10.1.3.1 Plan de
gestión de las comunicaciones.
70. RPTA: A
Las habilidades interpersonales, los métodos de comunicación y las habilidades de gestión son las tres
técnicas y herramientas del proceso de Gestionar la participación de los interesados. PMBOK® Guide 6th Ed
13.3.2 Gestionar la participación de los interesados: Técnicas y herramientas
71. RPTA: D
Ahora habrá 12x11/2 = 66 canales. Si antes había 40, entonces habrá 26 nuevos. PMBOK® Guide 6th Ed
10.1.2.2 Análisis de los requerimientos de comunicación
72. RPTA: D
El DP debe generar confianza entre los miembros de su equipo a través de la cooperación, el intercambio de
información y la resolución eficaz de conflictos. Mantener el flujo de información con todos los miembros de
su equipo será fundamental para generar confianza.
73. RPTA: B
A sería correcto luego de haber comunicado de manera informal. B es lo más apropiado para comunicarse
por primera vez para averiguar la causa raíz del problema. C y D no son apropiadas.
74. RPTA: D
Esas frases son bloqueadores de la información entre emisor y receptor.
75. RPTA: C
A y B no son apropiadas. D es falsa porque los ruidos entre emisor y receptor son inevitables.
76. RPTA: C
A, B y D son falsas.
77. RPTA: B
A y C podrían ser correctas si no estuviera B. Lo primero que debe hacer es analizar el plan de gestión de las
comunicaciones. D es falso.
78. RPTA: D
A, B y C son falsas. Aproximadamente un 55% es comunicación no verbal.
79. RPTA: C
A, B y D son verdaderas. C corresponde al receptor de la comunicación.
80. RPTA: D
A, B y C son ejemplos de Informes de desempeño. D es falso.
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81. RPTA: B
A y D están incluidos en el Plan de gestión de las comunicaciones. C se debe realizar antes del plan de
comunicaciones.
82. RPTA: B
D podría ser correcta si no existe B. A podría ser correcta si no existe A y B. C es falso. El tono de las voces y
los gestos corporales son más importantes que lo que se dice.
83. RPTA: B
Se debe informar el estado real del proyecto lo antes posible. El resto de las opciones no son proactivas y/o
éticas.
84. RPTA: A
La forma más efectiva de comunicación es cara a cara. 2º Videoconferencia. 3º Teleconferencia. 4º Email.
85. RPTA: D
A, B y C son verdaderos. D incluye a todas las anteriores.
86. RPTA: D
El director del proyecto y sus 5 miembros componen 6 personas. Canales iniciales = (6 x 5) / 2 = 15. Canales
con 3 nuevas personas = (9 x 8) / 2 = 36. Aparecen 21 nuevos canales: 36 - 15.
87. RPTA: D
Un enfoque multifacético implica adaptar el mensaje y formato a cada grupo de destinatarios. Por ejemplo,
hablar por teléfono formalmente con pacientes ancianos y usar el chat más informal con pacientes jóvenes.
88. RPTA: C
La comunicación transcultural es la capacidad de enviar y recibir información entre personas con diferentes
antecedentes culturales (distintos métodos de trabajo, culturas, edades, idiomas, profesiones, etc.) / El resto
de las opciones podrían ser verdaderas, aunque no están completas.
89. RPTA: B
En proyectos que utilizan metodologías ágiles se suelen realizar reuniones diarias de 10-15 minutos con los
estados de avance del proyecto. / Todas las otras opciones podrían ser correctas según cada proyecto en
particular.
90. RPTA: A
El emisor debe comprender que una confirmación del mensaje recibido no significa estar de acuerdo con los
contenidos de ese mensaje. El emisor es responsable de verificar proactivamente una correcta interpretación
del mensaje por parte del receptor. / Las otras opciones podrían ser verdaderas, pero falta información.
91. RPTA: D
Un troll es quien publica mensajes irrelevantes en una red social para provocar a los participantes de dicha
discusión con el fin de que terminen enfrentándose entre sí.
205
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prospecto de
examen pmp
R
gestión de riesgos
11.1
Planificar la
Gestión de
los Riesgos
11.7
11.2
Identificar
los Riesgos
Monitorear
los
Riesgos
11.6
11.3
Implementar la
Respuesta a
los Riesgos
Realizar el
Analisis
Cualitativo de
Riesgos
11.5
11.4
Planificar la
Respueta de
los Riesgos
Realizar el
Analisis
Cuantitativo
de Riesgos
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RIESGOS
Basado en el PMBOK® 6ta Edición
1. Eres el project manager de la construcción de un parque eólico, la subestación y línea de alta tensión. Al
valorar las compras y adquisiciones, se produce una bajada del precio del cobre que según tu cronograma
tenías pensado comprar dentro de 8 meses cuando fueras a hacer el tendido. Ante esta coyuntura, reunidos
el Project manager, el departamento de compras y el patrocinador (sponsor) se aprueba adelantar la compra
del cable en este momento. ¿Qué estrategia estáis adoptando?
a.
b.
c.
d.
Compartir la oportunidad.
Explotar la oportunidad.
Mejorar la oportunidad.
Aceptar la oportunidad.
2. Eres el director de un proyecto de apertura de una cadena de tiendas de ropa juvenil en las principales
ciudades europeas. Es un proyecto ambicioso con el que tu empresa quiere dar el salto definitivo para la
internacionalización. Te has reunido con el equipo de dirección para presentarles tu estudio económico y de
riesgos. Les informas de que existe una probabilidad del 40% de éxito -obteniendo unos beneficios de
1.000.000$- y una probabilidad del 60% de fracaso -pudiéndose perder 500.000$, en este caso- . Por lo tanto
les indicarás que el proyecto tiene un valor monetario esperado de
a.
b.
c.
d.
-100.000
400.000
100.000
500.000
3. La categorización de riesgos permite todo menos
a.
b.
c.
d.
Agrupar los riesgos por fuentes de riesgo
Determinar qué áreas del proyecto están más afectadas al riesgo
Poder tomar soluciones conjuntas para varios riesgos optimizando recursos
Priorizar los riesgos en función de su impacto en el proyecto
4. Tu objetivo como director del proyecto de construcción de una nueva terminal portuaria, es incrementar la
probabilidad y el impacto de eventos de riesgo positivos y minimizar la de eventos negativos en el proyecto.
Al ser un proyecto con muchas incertidumbres, separas los riesgos críticos sobre los que valorarás
estrategias y acciones para minimizar su impacto negativo y los riesgos poco relevantes quedejas anotados
en una lista de observación. Además defines el umbral de riesgo para
a.
b.
c.
d.
Cuantificar el presupuesto destinable a cada riesgo
Dejar claro el valor por debajo del cual los riesgos pueden aceptarse
Tener claro cuál es el grado de aceptación de riesgos por parte de tu equipo
Mejor definir la categoría de riesgos de la lista de supervisión de riesgos
5. Eres el director de proyectos para la construcción de una gran central de ciclo combinado. Las adquisiciones
tienen mucha importancia ya que la tecnología se contratará mediante un llave en mano y la obra civil será
también un contrato de precio cerrado. Existe un riesgo crítico que, tras analizarlo, no puede transferirse ni
mitigarse. Como director de proyectos ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?
a.
b.
c.
d.
Evitarlo como puedas
Aceptarlo activamente
Informar al patrocinador
Evaluar cuantitativamente su impacto
207
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6. Calcula el Valor Monetario Esperado (Expected Monetary Value, EVM) para el riesgo en el siguiente caso: la
probabilidad de que el evento de riesgo ocurra es del 60%. Si ocurre, existe una probabilidad del 60% de
tener un impacto positivo de 1.000.000 euros en la cuenta de resultados pero también podría ocurrir, con una
probabilidad del 40%, de que tenga un impacto negativo de -500.000.
a.
b.
c.
d.
240.000.
-200.000.
600.000.
300.000.
7. Eres el director de un proyecto de de desarrollo social en una zona rural desfavorecida. Es un proyecto
innovador, sobre el que no tenéis mucha experiencia y, sobre el que ya el enunciado del alcance del
proyecto, resaltaba sus incertidumbres, fuertes restricciones y supuestos a la hora de abordarlo. Estás
preparando el registro de riesgos y oportunidades con tu equipo. Este registro será de gran ayuda para
abordar, refinar o completar los procesos
a.
b.
c.
d.
Elaborar el acta de constitución
Recoger requisitos
a) y b)
Ni a) ni b)
8. Como responsable del proyecto de implantación de un nuevo sistema de recogida neumática de basuras, has
completado el análisis cualitativo de riesgos y oportunidades. Entre otras, podrás incorporar al registro de
riesgos toda esta información EXCEPTO
a.
b.
c.
d.
Evaluaciones de la probabilidad e impacto de cada riesgo
Una lista priorizada de riesgos
Actualizaciones al registro de supuestos
Un análisis probabilístico de cumplir los plazos de proyecto
9. El análisis de sensibilidad es:
a.
b.
c.
d.
Es el producto de la probabilidad de que un riesgo ocurra por el impacto en unidades (euros, días…).
Es una técnica que permite concentrarse en planes detallados y bien analizados para las variables cuya
variación puede afectar de manera importante al proyecto.
Es una técnica de representación de datos en función del impacto que un riesgo puede tener en el coste
o el plazo, por ejemplo, del proyecto.
Una técnica cualitativa para evaluar cómo cambios en un parámetro afectan a un objetivo del proyecto.
10. Estás en la fase de ejecución dirigiendo un proyecto para el desarrollo de una nueva aplicación que permita
optimizar la logística de las empresas de transporte de mercancías mediante el posicionamiento real de la
carga en todo el proceso. Habéis optado por un enfoque ágil/adaptativo para la gestión del proyecto y, muy
especialmente, estás utilizando técnicas y herramientas de Scrum. Es clave que gestionéis adecuadamente
los riesgos inherentes a las incertidumbres del proyecto u asegures la adecuada implementación de las
acciones de respuesta a los mismos. Todo esto lo harás en
a.
b.
c.
d.
En la reunión de inicio del proyecto en el que asignarás a cada iteración las acciones de respuesta
adecuadas
En las reuniones de planificación del sprint y las reuniones diarias de seguimiento
Cen las reuniones finales tras la liberación/release de una versión del producto y de inicio de la
siguiente
La propia gestión scrum de proyectos evita la necesidad de este btipo de seguimiento de riesgos ya que
el proyecto se adapta a los cambios en el producto
208
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11. Diriges un proyecto de implantación de un enfoque ágil de los proyectos en toda la organización. Es un
proyecto con muchas incertidumbres especialmente relacionadas con aspectos organizativos y
posicionamiento de los interesados. En una reunión de proyecto, el responsable de elaborar los nuevos
procesos comunica un problema no identificado previamente en el registro de riesgos. En esa reunión se
decide implementar una respuesta provisional que obliga a actualizar el cronograma, el registro de riesgos y
proceder a comunicarlo a los interesados afectados. La respuesta consumió prácticamente la reserva de
gestión. En esta situación, ¿Qué es lo primero que deberías hacer como director del proyecto?
a.
b.
c.
d.
Determinar de dónde ha podido venir el problema para poder asignar responsabilidades por los retrasos
y sobrecostes
Solicitar un cambio para añadir el importe utilizado de la reserva de gestión a la línea base del costo
Pedir al patrocinador un aumento del plazo del proyecto para mejorar la planificación del proyecto
Informar al cliente de los mínimos retrasos previstos y la respuesta provisional que se ha puesto en
marcha
12. Estás tratando de minimizar los riesgos del proyecto. Observas que el patrocinador del proyecto tiene una
relación muy cercana con un proveedor clave que tiene la experiencia en áreas que tu compañía no la tiene.
El patrocinador quiere que todas las tareas con un impacto igual o superior a 100.000 euros sean transferidas
al vendedor. El patrocinador del proyecto cree que esto eliminará el impacto del riesgo del proyecto. ¿Por qué
crees que esto no será efectivo?
a.
b.
c.
d.
ALa contratación de un proveedor conllevará más riesgos relativos al contrato
BEl proyecto tendría que pasar por el proceso de contrataciones lo cual generará retrasos que
implicarán nuevos riesgos
CLa transferencia de un riesgo no elimina los riesgos del proyecto
DLa relación entre el patrocinador y el vendedor es un conflicto de interés para el proyecto.
13. La gestión de riesgos incluye los procesos para llevar a cabo la planificación de la gestión de riesgos, la
identificación, análisis y planificación e implementación de la respuesta a los riesgos y el control de los
riesgos de un proyecto. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativas a la gestión de riesgos NO es
correcta?
a.
b.
c.
d.
Tras el análisis cualitativo parte de los riesgos se documentan en una lista de observación cuyos riesgos
se vigilarán durante la ejecución del proyecto.
Del análisis cuantitativo se puede calcular las reservas de contingencia
Los indicadores que avisen de la necesidad de actuación sobre el riesgo se definen en el análisis
cuantitativo
Se evitarán amenazas, quedando riesgos residuales y riesgos poco importantes a añadir a la lista de
observación
14. Estás reunido con tu equipo analizando si las hipótesis de proyecto siguen siendo válidas, si los análisis
muestran que un riesgo valorado ha cambiado o puede ser eliminado o si las reservas de contingencia de
costes y tiempos pueden modificarse de acuerdo a la estrategia actualizada. Para realizar éste último
análisis, abordarás el análisis de reservas que es una técnica y herramienta del proceso de
a.
b.
c.
d.
Controlar los costes
Controlar los riesgos
Controlar los costes y Monitorizar los riesgos
De ninguna de las anteriores
15. Ha surgido una oportunidad de utilizar una nueva grúa más versátil en tu proyecto de construcción de un
funicular. No tienes experiencia y desconoces los efectos que puede tener sobre la obra, muy especialmente
el riesgo global. Has invitado a una serie de expertos y partes interesadas relevantes del proyecto que
participan de forma anónima con un cuestionario para buscar ideas acerca de los riesgos del proyecto. Las
respuestas que lleguen las resumirás y enviarás de nuevo a los expertos para un nuevo análisis. Se trata de
llegar a una lista consensuada. ¿De qué herramienta estamos hablando?
a.
b.
c.
d.
Tormenta de ideas
Grupos facilitados
Método delphi
Grupos focales
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16. Eres directora del proyecto de integración de los sistemas de pago correspondientes a dos pequeños bancos
absorbidos por la entidad bancaria en la que trabajas. Durante la fase de ejecución existen continuas
discusiones sobre la naturaleza del riesgo. La verdad es que te entra la duda de si realmente estás
gestionando los riesgos con un buen conocimiento y comprensión de lo que implica cada uno. ¿Qué es lo
mejor que puedes hacer?
a.
b.
c.
d.
Revisar la definición de riesgos del plan de gestión de riesgos
Evaluar la calidad de los datos relativos a los riesgos
Agrupar los riesgos por categorías pare tener una visión más completa
Realizar una re-evaluación de riesgos
17. Diriges un proyecto que pretende implantar el inglés como idioma corporativo. El proyecto implica
herramientas, procesos, formación y proyectos de cambio cultural y organizativo. El equipo que va a trabajar
en el proyecto está ubicado en oficinas de cuatro diferentes continentes y en más de 15 edificios. Habéis
terminado de elaborar el plan de respuestas a los riesgos y oportunidades identificadas. Como resultado de
este proceso obtendréis todo lo siguiente EXCEPTO (Seleccionar la respuesta menos probable)
a.
b.
c.
d.
Actualizaciones de la EDT
Modificaciones en la línea de base de costes
Actualizaciones al borrador de contrato a enviar a los proveedores de parte del sistema
Un cambio en los objetivos del acta de constitución
18. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativa a los conceptos clave de la gestión de proyectos es INcorrecta?
a.
b.
c.
d.
Los umbrales deben indicarse explícitamente y reflejarse en las definiciones de niveles de impacto de
los riesgos
El umbral de riesgo aceptable lo definen los interesados y la propia organización
Los umbrales de riesgo reflejan la tolerancia al riesgo de la organización y los interesados de proyecto.
El equipo de proyecto no tiene porqué saber cuál es el nivel de exposición aceptable al riesgo ya que
conciernen a la alta dirección
19. Debido al riesgo que consideras supone desarrollar un componente de alta tecnología propia para el nuevo
telescopio que pretendes sacar al mercado próximamente, decides subcontratar el desarrollo de ese
componente a un proveedor externo especializado y con garantías de que logre hacerlo bien y a tiempo,
aunque os salga más caro. ¿Qué tipo de estrategia al riesgo estás utilizando?
a.
b.
c.
d.
Evitar
Mitigar
Compartir
Transferir
20. ¿Cuál de las siguientes NO es una razón para que las estimaciones de costes de las actividades sea una
entrada al proceso de Identificar los riesgos?
a.
b.
c.
d.
Proporcionan una evaluación cuantitativa del coste probable de una actividad
Al estar normalmente expresadas como un intervalo de confianza indican el grado de riesgo de la
estimación
Permiten cuantificar las reservas de gestión
Ayudan a hacer pronósticos que permitan saber si los costes previstos en el presupuesto son
suficientes para lograr el objetivo.
21. ¿Cuál de estos es una respuesta de riesgo negativa válida?
a.
b.
c.
d.
Explotar.
Mitigar.
Mejorar.
Compartir.
22. ¿Cuál de estos es exacto con respecto a la Gestión de Riesgos?
a.
b.
c.
d.
No es probable que las organizaciones perciban el riesgo como una amenaza para el éxito del proyecto.
Tiene su origen en la incertidumbre presente en todos los proyectos.
Las actitudes de individuos y organizaciones no deben ser un factor que afecte la gestión de riesgos.
Es una actividad pasiva en la gestión de proyectos.
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23. Anne es la gerente de un proyecto. Ella evaluó ciertas respuestas de posibles vendedores y quiere
seleccionar un modelo de contrato que transfiera el riesgo al vendedor. ¿Cuál de los siguientes debe
seleccionar para lograr esto?
a.
b.
c.
d.
Tiempo y contrato material
Contrato de precio fijo
Contrato de tarifa fija más tarifa fija
Contrato de Costo-Plus-Incentivo-Tarifa
24. Su patrocinador del proyecto le ha pedido que presente el registro de riesgos potenciales en la próxima
reunión de actualización del proyecto. Para crear su registro de riesgos potenciales, ¿cuál de los siguientes
procesos debe realizarse?
a.
b.
c.
d.
Planificar la Gestión de los Riesgos.
Realizar el análisis cualitativo de riesgos
Identificar los riesgos.
Monitorear los riesgos.
25. ¿Cuál de estos es una entrada al proceso de Monitorear los Riesgos?
a.
b.
c.
d.
Auditorías de riesgo.
Peticiones de cambio.
Informacion de desempeño del trabajo.
Informes de desempeño del trabajo.
26. ¿Cuál de los siguientes es verdadero acerca de los riesgos?
a.
b.
c.
d.
El registro de riesgos captura los detalles de los riesgos individuales del proyecto que hayan sido
identificados.
Se debe considerar el impacto del riesgo, pero la probabilidad de ocurrencia no es importante.
Los riesgos siempre tienen un impacto negativo y no son positivos.
Planificar la Respuesta a los Riesgos es otro nombre para el Planificar la Gestión de los Riesgos
27. ¿En qué etapa de la planificación de riesgos se priorizan los riesgos en función de su probabilidad e impacto
relativos?
A.
B.
C.
D.
Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos
Identificar los riesgos.
Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos.
Planificar la Respuesta a los Riesgos.
28. Si un proyecto tiene una probabilidad del 60 por ciento de una ganancia de $ 100,000 y una probabilidad del
40 por ciento de una pérdida de $ 100,000, el valor monetario esperado del proyecto es:
a.
b.
c.
d.
$ 20,000 de ganancia
$ 40,000 de pérdida.
$ 100,000 de ganancia
$ 60,000 de pérdida
29. Dados los altos niveles de incertidumbre e imprevisibilidad en un mercado global acelerado y altamente
competitivo donde el alcance a largo plazo es difícil de definir, se está volviendo aún más importante contar
con un ___________ para la adopción y la adaptación eficaces de prácticas de desarrollo a fin de responder
a las necesidades cambiantes del entorno
a.
b.
c.
d.
Enfoque de gestión rígida.
Alcance detallado predefinido.
Marco contextual.
Enfoque Blackbox.
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30.
Al comienzo del proyecto, un gerente se dio cuenta de que la experiencia técnica del equipo era limitada, un
riesgo para el proyecto. A mitad del proyecto, el gerente decidió que esto ya no era un riesgo y lo consideró
obsoleto. ¿Cómo parte de qué proceso haría la reevaluación del riesgo?
a.
b.
c.
d.
Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos.
Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos.
Realizar una Evaluación de Riesgos.
Monitorear los Riesgos.
31. En lo que se refiere a estrategias para gestionar oportunidades del proyecto, ¿Cuál de las siguientes
afirmaciones consideras que es correcta?
a.
b.
c.
d.
La recogida de todos los riesgos y oportunidades deben cerrarse al acabar la fase de planificación para
evitar sorpresas durante la ejecución
El escalado de oportunidades implica transferir la oportunidad a un tercero para que lo gestione y se
comparta parte de los beneficios si ocurre
El escalado se debe hacer cuando el plan de explotación de la oportunidad sobrepasa el alcance del
proyecto y la responsabilidad del director de proyecto
Una de las formas más efectivas de explotar una oportunidad es escalarla al equipo de dirección de la
empresa
32. Si dentro del sistema de producción de la nueva planta de producción de comida envasada que diriges, creas
un segundo sistema de aviso de incendios redundante por si el principal falla, estás
a.
b.
c.
d.
Evitando el riesgo
Mitigando el riesgo
Evitando el riesgo
Transfiriendo el riesgo
33. Tu objetivo como director del proyecto de construcción de una nueva terminal portuaria, es incrementar la
probabilidad y el impacto de eventos de riesgo positivos y minimizar la de eventos negativos en el proyecto.
Al ser un proyecto con muchas incertidumbres, evalúas si la información que tienes sobre los mismos es
fiable y evalúas también la probabilidad y el impacto de cada riesgo. Con todo ello, pasas al siguiente proceso
en el que definirás los planes de respuestas. ¿Cuál de las siguientes tareas puedes haberte olvidado?
a.
b.
c.
d.
Definir condiciones desencadenantes, síntomas y señales de advertencia relativos a la ocurrencia de un
riesgo
Identificar un dueño para cada riesgo que sea quien asuma la responsabilidad de planificar una
respuesta adecuada
Realizar análisis de sensibilidad que ayuden a determinar qué riesgos individuales del proyecto u otras
fuentes de incertidumbre tienen el mayor impacto
Actualizar las tendencias en los resultados del análisis cuantitativo de riesgos
34. Antonio, como director de un proyecto que producirá una nueva plataforma para gestionar las ayudas
universitarias, está definiendo cómo va a llevar a cabo las actividades de gestión de riesgos de un proyecto y
asegurar que el grado, tipo y visibilidad de la gestión de riesgos sea adecuada a los riesgos e importancia de
este proyecto para su organización. Como resultado obtendrá todo menos:
a.
b.
c.
d.
La definición de responsabilidades a la hora de identificar riesgos
Una estimación de los fondos necesarios para gestionar los riesgos
Una categoría de riesgos que permita agrupar las oportunidades del proyecto
Las necesidades de comunicación de interesados en lo que respecta a riesgos críticos
35. ¿Cuál de las siguientes actividades NO forma parte del proceso de controlar los riesgos?
a.
b.
c.
d.
Implementar los planes de respuesta
Se siguen los riesgos identificados
Se monitorean los riesgos residuales
Reevaluar la probabilidad de las oportunidades
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36. Como project manager responsable de llevar adelante un proyecto de una nueva planta depuradora con un
presupuesto de 10 Meuros en un entorno ambiental muy sensible, has elaborado ya el plan de respuestas a
los riesgos. ¿Qué podrás abordar a continuación?
a.
b.
c.
d.
Actualizar la EDT
Recalcular el riesgo global del proyecto
a) y b)
Ni a) ni b)
37. Estás organizando la ejecución de un puente en una zona de montaña. La ejecución es probable que
coincida con la época de máximas crecidas del río lo que dificultará la ejecución de cimentaciones y retrasará
los trabajos. Por tu expriencia en este tipo de proyectos, y conociendo la zona en la que se ejecutará el
puente, evalúas en un 40% la probabilidad de que ocurra. Este evento lo recogerás como
a.
b.
c.
d.
Un problema
Un riesgo general del proyecto
Un riesgo de ambigüedad
Un riesgo de variabilidad
38. Estás gestionando un proyecto de puesta en marcha de un nuevo estudio de postgrado en tu universidad. Es
la prumare vez que te toca dirigir un proyecto de estas características. Estás muy concienciado de la
importancia de identificar los eventos de proyecto que, de materializarse, pueden impactar negativamente en
los objetivos del proyecto. Con el objetivo de intentar identificarlos bien, ¿Qué es lo mejor que puedes hacer
para hacer una valoración inicial bde los mismos?
a.
b.
c.
d.
Reunirte con un director de proyecto que haya puesto en marcha un proyecto similar
Revisar lo que haya recogido entre los factores ambientales de la universidad
Un método delphi con expertos de dentro y de fuerra de la organización que van a trabajar contigo
Revisar el enunciado del alcance del proyecto que has elaborado en el proceso de planificación
39. Al identificar los riesgos determinamos qué amenazas y oportunidades pueden afectar al proyecto y
documentar sus características. Hay diferentes tipos de riesgos. ¿Cuál de los siguientes es un riesgo
desconocido?
a.
b.
c.
d.
Una tormenta durante el hormigonado de las cimentaciones del edificio mañana
Un retraso en dos meses en recibir la licencia de obras
Un atentado terrorista que afecta a las instalaciones de la empresa
Una restricción impuesta a la ejecución de las obras por el tráfico existente
40. Estás implementando los planes de respuesta a los riesgos, monitorizando los riesgos identificados,
identificando nuevos riesgos y evaluando la efectividad de los procesos de gestión de riesgos a lo largo de
todo el proyecto. Como resultados de este proceso obtendrás todos los siguientes resultados menos uno.
¿Cuál?
a.
b.
c.
d.
Una comparación entre los riesgos previstos y los reales en este punto del proyecto
La efectividad de la aplicación de los planes de respuesta y un análisis de las razones porque no han
sido, si procede, los previstos
Propuestas de acciones correctivas
Una lista priorizada de riesgos con su impacto global sobre el proyecto
41. Diriges un proyecto que pretende implantar el inglés como idioma corporativo. El equipo que trabaja en el
proyecto está ubicado en oficinas de cuatro diferentes continentes y en más de 15 edificios. ¿Como parte de
qué proceso podéis identificar la necesidad de soluciones temporales?
a.
b.
c.
d.
Identificar los riesgos
Planificar la respuesta a los riesgos
Controlar los riesgos
Controlar el alcance
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42. Tu objetivo como director del proyecto de construcción de una nueva terminal portuaria, es incrementar la
probabilidad y el impacto de eventos de riesgo positivos y minimizar la de eventos negativos en el proyecto.
Uno de los risegos que revisáis en la reunión de seguimiento del estado del proyecto tiene una probabilidad
del 80% de materializarse. En caso de que ocurra el impacto en coste será de 100.000 USD. En este caso
8.000 USD representará el
a.
b.
c.
d.
El valor monetario esperado
El impacto final del riesgo
La reserva de gestión necesaria para abordarlo
El valor presente del riesgo
43. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativas a la gestión de riesgos globales de proyecto es CORRECTA?
a.
b.
c.
d.
Evitar un riesgo global de proyecto implica acciones para reducir la probabilidad y el impacto del
proyecto
Al explotar una oportunidad, los umbrales de riesgos pueden modificarse con el acuerdo de los
interesados clave para poder afrontar la oportunidad
Ejemplos de mitigar/incrementar un riesgo/oportunidad son la reasignación de recursos, la
subcontratación de un proveedor que haga el paquete de trabajo
Se evita un riesgo cuando no se encuentra una estrategia de respuesta adecuada para abordar el
riesgo global de proyecto
44. Vas a comenzar a gestionar tu proyecto que acabará en la implantación de un potente ERP en tu
organización. En lo que a las incertidumbres del proyecto, ¿Cuál será la decisión que tomes?
a.
b.
c.
d.
Adaptar la gestión de riesgos a la complejidad del proyecto y la relevancia del proyecto en la
organización
Si no hay riesgos ni oportunidades eliminarás la gestión de riesgos de tu plan de dirección
Puesto que es un proyecto en entorno ágil, los problemas irán surgiendo y los abordarás cuando
ocurran en las reuniones de seguimiento
Eres un director de proyectos profesional y siempre deberás gestionar los riesgos del proyecto con el
mismo nivel de intensidad
45. En la reunión de seguimiento de proyecto, supervisáis cuál es el estado de los riesgos y oportunidades. Un
compañero del equipo de ingeniería informa de que ha identificado un nuevo riesgo. Lo evaluáis y llegáis a la
conclusión de que la acción de mitigación excede la autoridad del director de proyecto. ¿Qué es lo mejor que
podéis hacer?
a.
b.
c.
d.
Aplicar la acción ya que el director de proyecto es el responsable de gestionar los riesgos
Escalarlo al patrocinador quien debe tomar una decisión al respecto
Transferir la responsabilidad a un tercero, preferentemente tratando de evitar el riesgo
Evitar el riesgo ya que, si es tan crítico, hay que ir a la causa raíz.
46. Tienes la posibilidad de elegir entre dos proyectos: Proyecto 1 y Proyecto 2. El proyecto 1 tiene una
probabilidad del 20% de salir adelante obteniendo unos beneficios de 300.000 euros y una probabilidad del
80% de fracasar suponiendo unas pérdidas de 40.000 euros. El proyecto 2 tiene una probabilidad del 70% de
salir adelante obteniendo unos beneficios de 60.000 euros, una probabilidad de 30% de tener unas pérdidas
de 50.000 euros. Finalmente se lanzan los dos. ¿Cuál será el valor monetario esperado conjunto?
a.
b.
c.
d.
-28.000
50.000
28.000
55.000
47. Si en tu proyecto tienes una actividad que no estás seguro que puedas terminarla en plazo y correctamente,
te supone un riesgo a la hora de cumplir con los objetivos del proyecto, y decides subcontratarla a una
empresa que tenga el conocimiento, ¿Qué estrategia estás adoptando?
a.
b.
c.
d.
Compartir el riesgo.
Transferir el riesgo.
Mitigar el riesgo.
Aceptar el riesgo.
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48. Estás haciendo mediciones que permitan evaluar la producitividad de una fase del proceso industrial para
garantizar que no supone un cuello de botella en el proceso final que tenéis que entregar a un gran fabricante
de aviones. Para ello, váis haciendo pruebas conforme desarrolláis el proceso y recogiendo el tiempo máximo
del proceso. Si los tiempos recogidos son superiores en un 5% a los establecidos, identificarás un riesgo
técnico que afectaría a los objetivos del cliente. ¿En qué proceso te encuentras?
a.
b.
c.
d.
Validar el alcance del proyecto
Controlar la calidad del proyecto
Monitorear los riesgos del proyecto
Segurar la calidad del proyecto
49. Una descripción jerárquica de los riesgos , identificados y organizados por categorías es
a.
b.
c.
d.
Una matriz de probabilidad e impacto
Una matriz de categorías-riesgos
Una estructura de desglose de riesgos
Una evaluación cualitativa de los riesgos
50. ¿Cuál de los siguientes ejemplos es un ejemplo de riesgo de variabilidad?
a.
b.
c.
d.
Elementos de los requisitos o de la solución técnica
Aprobación futura de legislaciones que afecten al proyecto
La complejidad inherente al proyecto
El número de errores encontrados durante unos tests de producto
51. ¿Cual de las siguientes afirmaciones relativa al análisis FODA es falsa?
a.
b.
c.
d.
Examina el grado en que las fortalezas internas puede contrarrestar las amenazas externas
Busca riesgos tanto debidos al proyecto como el entorno en el que se desarrolla
Para apoyar la herramienta se suele apoyar en la técnica de diagramas de causa-efecto
Busca aumentar el espectro de riesgos detectados y que de las relaciones encontradas se puedan
decubrir acciones concretas.
52. Eres el director del proyecto que pretende crear una comunidad de antiguos alumnos que facilite el
networking y genere nuevo valor añadido para los actuales y futuros alumnos de la universidad. Quieres
determinar qué riesgos pueden afectar al proyecto y documentar sus características. Para ello, lo mejor es
que participen:
a.
b.
c.
d.
Tú, como project manager, y el equipo de proyecto,
Tú, el equipo de proyecto y expertos funcionales
Todos los interesados del proyecto posibles
Todos menos el cliente y los usuarios finales
53. Eres del director de proyectos de un complejo proyecto llave en mano de una planta solar. Para priorizar los
riesgos y ayudar a la organización a reducir el nivel de incertidumbre centrándose en los riesgos de mayor
prioridad ¿Cuáles de las siguientes técnicas o herramientas utilizarás?
a.
b.
c.
d.
Evaluación de la probabilidad e impacto del riesgo y juicio de expertos
Juicio de expertos y diagramas causa-efecto
Categorizacion de riesgos y reuniones de planificacion y análisis
Evaluación de la urgencia de los riesgos y lista de riesgos identificados
54. Tu objetivo como director del proyecto de construcción de una nueva terminal portuaria, es incrementar la
probabilidad y el impacto de eventos de riesgo positivos y minimizar la de eventos negativos en el proyecto.
Al ser un proyecto con muchas incertidumbres, evalúas si la información que tienes sobre los mismos es
fiable y evalúas también la probabilidad y el impacto de cada riesgo. Con todo ello, pasas al siguiente proceso
en el que definirás los planes de respuestas. ¿Cuál de las siguientes tareas puedes haberte olvidado?
a.
b.
c.
d.
Hacer reservas de contingencia para los riesgos relevantes
Definir una condición disparadora de cuándo el riesgo va a ocurrir
Preparar una matriz que clasifique los riesgos
Tener reuniones con los interesados para ver cuáles son los riesgos sobre los cuales habrá que hacer
análisis cuantitativos
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55. Durante la ejecución del proyecto estarás atenta a las variaciones en el registro de riesgos. Tras el proceso
de controlar los riesgos actualizarás el registro de riesgos con todo lo siguiente EXCEPTO
a.
b.
c.
d.
Los nuevos riesgos
El impacto de los riesgos no previstos
Las mediciones del desempeño técnico
Las incidencias ocurridas durante la ejecución de planes de respuesta
56. Eres el director de un proyecto de desarrollo de una nueva familia de aplicaciones para smartphones. Tenéis
prácticamente terminada la línea de base del alcance, el presupuesto y el cronograma y habéis avanzado ya
bastante en el plan de gestión de calidad. A la luz de lo que habéis analizado, ya lo avisaba el acta de
constitución, es un proyecto con muchas incertidumbres. Antes de comenzar a identificar riesgos, debéis
elaborar el plan de gestión de riesgos para el cual os serán de gran utilidad toda esta información EXCEPTO
a.
b.
c.
d.
El acta de constitución con su lista de riesgos de alto nivel
El registro de riesgos del proyecto con sus causas posibles
El registro de interesados con información detallada de su actitud ante el proyecto
Actitud y tolerancia al riesgo del patrocinador y comité de dirección
57. Eres el director de un proyecto de apertura de un centro logístico que dé apoyo a tu cadena de distribución de
productos de consumo. Tu patrocinador, con muy poca tolerancia al riesgo, te pide que hagas todo el
esfuerzo posible por minimizar el impacto de los riesgos negativos. Por ello, preparas una serie de entrevistas
con el patrocinador y el equipo de dirección para determinar su tolerancia al riesgo ya que
a.
b.
c.
d.
Te ayudará a identificar riesgos de alto nivel
Te permitirá ganarse tu confianza y que estén más tranquilos
Te ayudarán a acotar los riesgos del proyecto
Te permitirá evaluar la criticidad de los riesgos
58. Dentro de tu plan de gestión de riesgos que estás preparando con tu equipo, debes incluir un presupuesto
asignado para las acciones de mitigación de los riesgos, como lo puedan tener las partidas de medio
ambiente, seguridad y salud,... ¿Cuál de las siguientes afirmaciones NO es correcta?
a.
b.
c.
d.
Estima los costes necesarios para la gestión de riesgos
No debe incluirse en la línea base de coste del proyecto.
Establecerá los protocolos para el uso de reservas de contingencias
Llevará implícita una asignación de recursos
59. Acabas de realizar el análisis cualitativo de los riesgos de tu proyecto de línea de alta tensión de 15
kilómetros que conectará una nueva región con la red principal. Necesitas identificar qué riesgos tendrán un
mayor impacto sobre el proyecto para lo cual fijas todos los elementos del proyecto menos aquel que vas a
evaluar. ¿Qué tipo de técnica estás utilizando?
a.
b.
c.
d.
Aanálisis del valor monetario esperado
Bmodelado y simulación Monte Carlo
Canálisis de sensibilidad
Dcomparación de distribución de probabilidades de cada elemento
60. Tu objetivo como director del proyecto de construcción de una nueva terminal portuaria, es incrementar la
probabilidad y el impacto de eventos de riesgo positivos y minimizar la de eventos negativos en el proyecto
Estás reunido con tu equipo pero no llegáis a ningún acuerdo sobre cuál es la mejor estrategia y las acciones
derivadas de ella para minmizar el impacto de dos riesgos muy críticos que hay aparecido en el tercer mes
del proyecto. Dos personas de tu equipo tienen una opinión, otra tercera tiene otra y hay una cuarta que cree
que hay que buscar una solución de compromiso. Por tu parte, les propones que
a.
b.
c.
d.
Atenderás los diferentes puntos de vista en una reunión con ellos, les escucharás y con esa visión
seleccionarás a mejor decisión
Esperarás a reunirte con cada una de las cuatro personas de forma individual, decidirás cuál es la mejor
solución y la implementarás
Propondrás que cada uno exprese su opición, facilitarás un intercambio de impresiones y de explicación
del porqué de su decisión y tratarás de llegar a un avcuerdo
Te centrarás en los puntos del enfoque que coinciden y serán solamente esos los que acordéis poner
en marcha
216
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61. Como director del proyecto solicitarás al responsable de la respuesta a un grupo de riesgos todo menos
a.
b.
c.
d.
te informe periódicamente sobre la efectividad de los planes de respuesta
seleccione estrategias alternativas para abordar un riesgo
implemente las acciones correctivas
apruebe la gestión integrada de cambios que afecten a los riesgos que supervisa
62. Eres el director de un proyecto de apertura de un centro logístico que de apoyo a tu cadena de distribución de
productos de consumo. Es un proyecto ambicioso con el que tu empresa quiere posicionarse en el mercado
nacional. Te has reunido con tu equipo de proyecto para evaluar los riesgos. Un técnico de ingeniería te
indica que el paquete de trabajo que va a tener que ejecutar, tiene una probabilidad del 90% de tener que
subcontratarse en parte, lo que implicará un sobrecoste de 100.000 euros. El valor de 90.000 corresponderá
a.
b.
c.
d.
La reserva de gestión
El impacto del riesgo
El valor actual neto del riesgo
El valor monetario esperado
63. Eres el director de proyectos para la construcción de una gran central de ciclo combinado. Las adquisiciones
tienen mucha importancia ya que la tecnología se contratará mediante un llave en mano y la obra civil será
también un contrato de precio cerrado. Estás reunido con el proveedor de obra civil tratando de ver las
mejores respuestas a los riesgos críticos identificados. Durante una de estas reuniones tanto tú como el
proveedor identificáis nuevos riesgos. Como director de proyecto, ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?
a.
b.
c.
d.
calcular nuevas reservas de contingencia
definir los planes de respuesta para estos riesgos
evaluar la criticidad de los nuevos riesgos
nada ya que forman parte de las responsabilidades del proveedor
64. Para mejor aprovechar tu lista de ideas rápidas que te permita identificar el máximo número de riesgos
relevantes. ¿Cuál de los siguientes marcos estratégicos NO te servirá para lograr este objetivo?
a.
b.
c.
d.
DRIVE (Decisión, Riesgos, Incertidumbre, Valor de negocio, Exposición)
TECOP (tecnica, ambiental, comercial, operacional, politica)
PESTLE (politica, economica, social, tecnologico, legal, ambiental),
VUCA (volatilidad, incertidumbre, complejidad, ambiguedad).
65. Estás analizando si las reservas para contingencia de costos deben modificarse tras la re-evaluación de
riesgos de este mes. ¿En qué proceso te encuentras?
a.
b.
c.
d.
Realizar auditorías de riesgos
Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto
Monitorear y controlar el trabajo del proyecto
Monitorizar o Controlar los riesgos
66. Diriges un proyecto que pretende implantar el inglés como idioma corporativo. En la reunión de seguimiento
de proyecto, el responsable de la elaboración de las plantillas en ingles, te informa que uno de los riesgos
identificados ha ocurrido y la acción prevista no ha funcionado. Como director del proyecto, ¿Qué es lo mejor
que puedes hacer?
a.
b.
c.
d.
Poner en marcha el plan de contingencia
Activar la reserva de contingencia
Aplicar el plan de reserva
Realizar una re-evaluación de riesgos
67. En un proyecto de construcción de viviendas se aplica la simulación de Monte Carlo para estimar la duración
más probable del proyecto. Luego de realizar 1.000 iteraciones se calcula el índice de criticidad de ese
proyecto. ¿Qué información agrega al proyecto el índice de criticidad?
a.
b.
c.
d.
La duración más probable del proyecto en un rango de dos desviaciones estándar
El porcentaje de veces que un sendero está sobre la ruta crítica
El porcentaje de tiempo que una actividad estará demorada
El valor esperado del proyecto
217
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68. Usted y su equipo de proyecto están finalizando la planificación de la respuesta a los riesgos de un proyecto
para la apertura de 30 nuevas oficinas de una multinacional alrededor del mundo. Una de las salidas de este
proceso será:
a.
b.
c.
d.
Riesgos secundarios actualizados
Riesgos identificados
Lista de riesgos prioritarios
Análisis de reserva
69. Tu empresa está evaluando tres proyectos de inversión mutuamente excluyentes entre sí. El proyecto A tiene
un 50% de probabilidad de ganar $50.000 y un 50% de probabilidad de perder $ 10.000. El Proyecto B tiene
un 30% de probabilidad de ganar $40.000 y un 70% de probabilidad ganar $10.000. El proyecto C tiene un
60% de probabilidad de ganar $50.000 y un 40% de probabilidad de perder $15.000. Con base en el valor
monetario esperado, ¿Cuál proyecto deberías seleccionar?
a.
b.
c.
d.
Proyecto A
Proyecto B
Proyecto C
Ninguno
70. El equipo de dirección del proyecto está planificando los planes de respuesta al riesgo de un proyecto que ya
está en ejecución. Para ello podrá implementar distintas estrategias según la particularidad de cada riesgo.
Los siguientes ítems son estrategias para responder al riesgo, a EXCEPCIÓN de:
a.
b.
c.
d.
Reservas para contingencias
Explotar
Compartir
Aceptar
71. En su proyecto están analizando riesgos de la RBS mediante simulaciones arrojando dados para representar
escenarios. Si arroja un dado 2 veces, ¿Qué probabilidad existe de obtener sólo una vez el número 3?
a.
b.
c.
d.
1/6
2/6
10/36
1/36
72. Estás trabajando como director de un proyecto para la construcción de una mina de diamantes de una
envergadura que nunca ha sido realizada antes. El costo del proyecto estimado asciende a $2.300 millones y
vas a utilizar a 5 contratistas. La tasa interna de retorno es del 45% anual con un período de recupero de la
inversión de 6 años. Una vez que comience la ejecución del proyecto, no podrá cancelarse por motivos
económicos ya que los costos hundidos representan un 85% de la inversión inicial. ¿Qué es lo primero que
deberías realizar en este proyecto?
a.
b.
c.
d.
Analizar cuidadosamente todas las propuestas de los contratistas
Identificar los riesgos
Calcular el valor actual neto a nivel de factibilidad
Establecer un plan de respuesta al riesgo
73. Una compañía financiera emite 500 tarjetas de crédito por día. Hoy el sistema falló y no se pudieron emitir las
tarjetas solicitadas por los clientes como es habitual. La señal de advertencia fue detectada y el inconveniente
superó el nivel crítico de acción. Se ejecutó el plan de respuesta al riesgo, pero la respuesta implementada no
solucionó el problema. ¿Qué es lo primero que debería hacer en esta situación?
a.
b.
c.
d.
Corregir la señal de advertencia para que informe con mayor anticipación
Determinar por qué ocurrió el problema
Arreglar el problema
Ajustar el plan de respuesta al riesgo
218
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74. Durante el proceso de análisis cuantitativo del riesgo de un proyecto para abrir un invernadero de flores, se
están utilizando las siguientes herramientas, a EXCEPCIÓN de:
a.
b.
c.
d.
Entrevistas
Árbol de decisión
Evaluación de la calidad de los datos
Valor monetario esperado
75. En el proceso de identificación de riesgos de un proyecto que elaborará microchips para la transmisión de
televisión digital, el equipo de trabajo del proyecto ha determinado que existen riesgos que probablemente
ocurran y que no han sido identificados. Sin embargo, según las lecciones aprendidas de proyectos similares
realizados por la empresa en el pasado, la historia indica que siempre ocurren riesgos imprevistos. Por tal
motivo, el director del proyecto ha decidido agregar una _______ sobre la línea base de costos para
determinar el presupuesto final.
a.
b.
c.
d.
Cuenta de control
Reserva para contingencias
Señal de advertencia para los excesos de costos
Reserva de gestión
76. El director de proyecto y su equipo acaban de finalizar el plan de respuesta al riesgo para un proyecto de
telecomunicaciones de $120 millones. ¿Qué es lo próximo que seguramente ocurrirá en este proyecto?
a.
b.
c.
d.
Determinar los riesgos que requieren un trato urgente
Modificar paquetes de trabajo en la estructura de desglose del trabajo
Estimar la probabilidad que el proyecto cumpla con los plazos
Analizar las listas de control
77. El proyecto de construcción del dique de contención del río está programado para que termine dentro de
cinco meses. La empresa sub-contratista ha informado que posiblemente detengan las obras durante el mes
próximo para dar un descanso a sus trabajadores. En caso que esto ocurra, el patrocinador contratará a otra
empresa para que trabaje durante ese mes en algunas tareas secundarias a los fines de no retrasar tanto la
finalización del proyecto. Estas tareas secundarias estaban planificadas para el último mes, pero podrían
llevarse a cabo en cualquier momento a partir de ahora. Por su parte, el comprador no tiene control sobre la
empresa sub-contratista que pretende frenar las obras. ¿Qué tipo de respuesta al riesgo ha planificado el
Patrocinador?
a.
b.
c.
d.
Mitigar la probabilidad de ocurrencia
Transferir el riesgo a la nueva empresa
Aceptar activamente el riesgo
Mitigar el impacto
78. El director del proyecto está utilizando un árbol de decisión para determinar qué tipo de tractor es preferible
comprar para el proyecto agrícola. El tractor A tiene un precio de $10.000 y un 30% de probabilidad de rotura.
En caso de rotura el arreglo del tractor A asciende a $4.000. Por su parte el tractor B tiene un valor de
$12.000 y un 5% de probabilidad de rotura. En caso que se rompa el tractor B, su costo de reparación sería
de $1.000. ¿Qué tractor le conviene comprar?
a.
b.
c.
d.
Tractor A
Tractor B
Es lo mismo comprar A o B
Falta información para completar el árbol de decisión
219
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79. En un proyecto para el diseño de un auto deportivo, el equipo de proyecto ha identificado un riesgo en
relación al airbag. Se estima que el lugar donde se quiere instalar el airbag no es apropiado, porque existe la
probabilidad de que al dispararse el airbag en un accidente, la presión de la bolsa lastime al conductor. Por
tal motivo, el equipo de proyecto decide modificar el diseño del automóvil para colocar el airbag en un lugar
más seguro que no podrá dañar al conductor. Este cambio de diseño implica varios costos adicionales al
proyecto que no podrán agregarse al precio de mercado del producto. La técnica empleada para gestionar
este riesgo del proyecto se denomina:
a.
b.
c.
d.
Evitar
Aceptación activa
Mitigar
Transferir
80. En una estación de servicios que comercializa bio-combustibles, el listado de riesgos se obtiene
principalmente durante __________:
a.
b.
c.
d.
Análisis cuantitativo e identificación de riesgos
Identificación, análisis cualitativo y análisis cuantitativo de riesgos
Análisis cualitativo y monitoreo de riesgos
Identificación y monitoreo de riesgos
81. Eres el director de un proyecto de fabricación de una bomba a pistones con una potencia adecuada, realizada
a medida del cliente. Junto al equipo del proyecto, han determinado qué se hará en caso que sucedan
eventos inciertos y quién será el dueño de cada riesgo. ¿Qué se acaba de realizar en este proyecto?
a.
b.
c.
d.
Análisis cuantitativo del riesgo
Planificación de la respuesta al riesgo
Identificación del riesgo
Análisis cualitativo del riesgo
82. Un riesgo potencial tendrá un impacto negativo de $1000 sobre el proyecto en caso que ocurra. Existen
diferentes estrategias, no excluyentes entre sí, que permitirán disminuir el monto de ese impacto. En la tabla
a continuación se presentan cinco estrategias posibles para reducir el impacto. Si su patrocinador le aprueba
hasta $180 para reducir el impacto lo máximo posible, ¿Cuál sería la mejor estrategia?
a.
b.
c.
d.
Estrategia B
Estrategia C
Estrategias A, C y D
Estrategias B y D
83. Jorge Gambling, con autoridad limitada para gestionar riesgos externos, está dirigiendo el proyecto de
construcción del Casino más grande de Asia. Este proyecto enfrenta riesgos de alto impacto y forma parte del
Portafolio de una empresa internacional. Los miembros del equipo le comunican a Jorge que es probable que
ocurra un cambio de legislación que prohibirá la instalación de Casinos en esa región. ¿Cuál sería la mejor
estrategia para dar respuesta a este riesgo?
a.
b.
c.
d.
Escalar
Evitar
Mitigar
Aceptar
220
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84. Un país ha decidido dejar de pertenecer a la Unión Europea, lo que afectará un proyecto de transporte que
usted está dirigiendo. Para identificar los riesgos que impactarán a este proyecto, los miembros de su equipo
le han entregado listas de ideas rápidas con categorías de riesgos PESTLE y TECOP. ¿Cuál de las
siguientes categorías aparece en ambas listas?
a.
b.
c.
d.
Económico
Ambiental
Comercial
Incertidumbre
85. Robert Linked es el director de un proyecto para el rediseño de una de las redes sociales más populares del
mercado. Como la red tiene interesados a nivel global, antes de implementar cualquier tipo de mejora en el
nuevo diseño, los miembros de la comunidad internacional deben aceptar esas mejoras. Robert está
utilizando un diagrama para analizar de manera cualitativa la probabilidad, el impacto y la urgencia de los
riesgos identificados, con el objeto de poder definir prioridades. ¿Qué herramienta podría estar utilizando
Robert?
a.
b.
c.
d.
Matriz probabilidad e impacto
Listas rápidas de ideas VUCA
Estructura de desglose de los riesgos
Diagrama de Burbujas
86. Usted está trabajando en un proyecto de desarrollo de software que utiliza metodologías ágiles gestionando
los riesgos en cada iteración del proyecto. Los riesgos se han agrupado en cuatro categorías: técnicos, de
gestión, comercial y externos. Dentro de los riesgos técnicos está muy preocupado por los riesgos no
eventuales, que podrían ocasionar retrasos significativos en el proyecto. ¿Qué características tienen estos
riesgos no eventuales?
a.
b.
c.
Perjudican la calidad del software que se está desarrollando
Afectan los recursos del proyecto
Presentan una complejidad excesiva
d. Tienen gran variabilidad o son un ambiguos
221
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SOLUCIONARIO
RIESGOS
1. RPTA: B
Explotar la oportunidad asegurándose que se materializa. Un ejemplo similar al de la pregunta se describe en
el manual contando el caso de que si prevemos que pueda haber una devaluación de la moneda de algún
país del que solemos traer materiales para nuestros proyectos, debemos tener en cuenta esta oportunidad y
tener previstos contactos con posibles proveedores de ese país para comprar en el momento adecuado.
PMBOK® Guide 6th Ed 11.5.2.5 Estrategias para riesgos positivos u oportunidades
2. RPTA: C
El valor monetario esperado será de la suma de probabilidades por sus impactos: 0,40x1.000.0000,60x500.000= 400.000-300.000=100.000$. PMBOK® Guide 6th Ed 11.4.2.5 Análisis de datos - Árbol de
decisiones.
3. RPTA: D
Las tres primeras respuestas indican aspectos para los que la categorización de riesgos es de gran valor pero
la priorización no forma parte de sus utilidades. PMBOK® Guide 6th Ed (11.3.2.5 Categorización de riesgos)
4. RPTA: B
El umbral de Riesgo / Risk Threshold es el nivel de exposición al riesgo por encima del cual los riesgos se
abordan y por debajo del cual los riesgos pueden aceptarse.Las expectativas de los interesados y los
umbrales de riesgo forman parte de los factores ambientales de la empresa. PMBOK (R) Guide 6th Ed.
4.1.1.3 Factores Ambientales de la Empresa y Glosario.
5. RPTA: C
Si el riesgo no se puede transferir ni mitigar, difícilmente se podrá evitar. Aceptarlo directamente máxime
cuando es un riesgo crítico no parece una medida prudente. Antes de proceder a aceptarlo o evitarlo
(alterando sustancialmente el plan de dirección) deberás informar al patrocinador para que participe en una
decisión tan relevante. PMBOK® Guide 6th Ed 11.5.2.4 Estrategias para riesgos negativos o amenaza.
6. RPTA: A
El EMV positivo (0,6*0,6*1.000.000) menos el EVM negativo (0,6*0,4*(-500.000) . Resulta que el EVM del
Riesgo es 360.000-120.000=240.000 PMBOK® Guide 6th Ed 11.4.2.5 Análisis de datos - Árbol de decisión.
7. RPTA: D
Si se identifican riesgos asociados al cumplimiento de los requisitos del resultado final, se puede decidir
intensificar los controles de calidad, por ejemplo. Si se identifican riesgos pueden llevar a una estrategia de
transferirlos a un tercero (adquisición). En este caso, se deberá tener en cuenta los riesgos en los paquetes
de trabajo externallizados a la hora de elaborar la documentación de la adquisición. PMBOK® Guide 6th Ed
11.2.3.1 Registro de riesgos.
8. RPTA: D
Las evaluaciones de la probabilidad e impacto de cada riesgo, la lista priorizada de riesgos o las
actualizaciones al registro de supuestos serán salidas del proceso de realizar el análisis cualitativo de
riesgos. El análisis probabilístico de cumplir los plazos de proyecto es resultado del análisis cuantitativo de
proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 11.3.2.3 Análisis de datos - Evaluación del impacto de probabilidad y
riesgos.
9. RPTA: B
Es una técnica cuantitativa, no cualitativa; además, es una técnica de análisis cuantitativo y no de
representación de datos. No es el producto probabilidad*impacto, que es el valor monetario esperado. En
cambio sí es una técnica que, tras identificar las variables que al experimentar un pequeño cambio, afectan
de forma muy importante en los objetivos del proyecto, permite concentrarse en planes detallados y bien
analizados para las variables cuya variación puede afectar de manera importante al proyecto. PMBOK®
Guide 6th Ed 11.4.2.5 Análisis de datos - Análisis de sensibilidad.
10. RPTA: B
Estamos en la fase de ejecución por lo que ya no ha lugar hacerlo en la fase de inicio; en cualquier caso, no
puede hacerse solamente en la fase de inicio. Las liberaciones de producto/release de nuevas versiones
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puede llevar en ocasiones meses por lo que se requiere un seguimiento más continuo, lo que no quita para
que al final de cada liberación e inicio de la siguiente, se realice también. La gestión de riesgos se lleva a
cabo en todo tipo de enfoques. Por ello, en las reuniones de planificación de sprints y en las reuniones diarias
(en las que se asegura que se han hecho las tareas relacionadas con cada riesgo asignadas a esa iteración)
son momentos adecuados. PMBOK (R) Guide 6th Ed.11.7.2.3 Reuniones.
11. RPTA: B
El resto no solucionan el problema de desactualización del plan, aunque en segunda instancia deberán
abordarse (con cuidado, como la búsqueda de responsables que no debiera tener un enfoque punitivo). Las
reservas de gestión son cantidades específicas del presupuesto del proyecto que se retienen por razones de
control de gestión y que se reservan para cubrir trabajo no previsto dentro del alcance del proyecto. A medida
que van surgiendo cambios para garantizar el uso de las reservas de gestión, se utiliza el proceso de control
de cambios para obtener la aprobación para pasar los fondos de la reserva de gestión aplicables a la línea
base de costos. Conforme avanza el trabajo del proyecto, estas reservas se podrían utilizar tal y como se
planificaron para cubrir el costo de respuesta a los riesgos u otras contingencias. PMBOK (R) Guide 6th Ed.
7.3.3.1 Línea de base de costos y 7.4.2.2 Análisis de Datos.
12. RPTA: C
La transferencia implica el cambio de titularidad de una amenaza a un tercero para que maneje el riesgo y
para que soporte el impacto si se produce la amenaza. Pero el riesgo no desaparece (solamente cambia
quién lo gestiona). La transferencia puede ser lograda por una gama de acciones que incluye, entre otras, el
uso de seguros, garantías de cumplimiento, fianzas, certificados de garantía, etc. Para transferir a un tercero
la propiedad y la responsabilidad de riesgos específicos se pueden utilizar acuerdos.Contratar a un vendedor
experimentado es una estrategia de transferir riesgos, lo cual no elimina los riesgos. Las otras opciones no
necesariamente son verdaderas y el enunciado no indica que eso ocurra. PMBOK Guide (R) 6th Ed.11.5.2.4
Estrategias para amenazas.
13. RPTA: C
Dentro del plan de respuestas, por una parte se eliminarán riesgos, quedando riesgos residuales y riesgos
poco importantes a añadir a la lista de supervisión. Los indicadores que avisen de la necesidad de actuación
sobre el riesgo se definen al planificar la respuesta a los riesgos. PMBOK® Guide 6th Ed 11. Gestión de
riesgos del proyecto.
14. RPTA: C
El análisis de reserva es, junto con la re-evaluación de riesgos, las auditorías de riesgos, el análisis de
variación y tendencias, la medición del desempeño técnico y las reuniones, una técnica o herramienta del
proceso de controlar los riesgos para evaluar si las reservas de contingencia serán suficientes para afrontar
los riesgos pendientes hasta final de proyecto. Pero tambien es una técnica utilizada en Controlar los costes.
PMBOK® Guide 6th Ed 11.7.2.1 Análisis de datos.
15. RPTA: C
En el método Delphi, los expertos trabajan de forma anónima con el objetivo de llegar a una solución única
evitando influencias personales especiales. PMBOK® Guide 6th Ed 11.2.1.Técnicas de recopilación de
información.
16. RPTA: B
Durante el análisis cualitativo de riesgos, para evitar precisamente lo que ocurre en la situación expuesta, se
evalúa hasta qué punto se entiende el riesgo, se evalúa los datos disponibles sobre el riesgo, se evalúa la
calidad de los datos y se evalúa la fiabilidad e integridad de los datos. Lo mejor que puedes hacer es revisar
los riesgos y ver si realmente están bien definidos, los entendéis y poder dar nuevos pasos. La re-evaluación
tiene que ver identificar nuevos riesgos, valorar los cambios en otros,... PMBOK® Guide 6th Ed 11.3.2.3
Análisis de datos: Evaluación de la calidad de los datos de riesgos.
17. RPTA: D
Si bien pudiera producirse, un cambio en el acta de constitución no es el resultado más normal ya que
pudiera dar lugar a que el proyecto pudiera llegar a cancelarse. Del plan de respuesta a los riesgos sí que se
obtienen acciones de mitigación -que deben incorporarse a la línea de base del alcance-, reservas de
contingencia y costes de las acciones de mitigación -que harán actualizar la línea de base de costes- y
cambios en los términos y condiciones de los contratos de adquisición para que recojan acciones de
transferencia concretas de riesgos al futuro vendedor. PMBOK® Guide 6th Ed 11.5.3.2 Actualizaciones al
plan de dirección del proyecto.
223
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18. RPTA: D
PMBOK® Guide 6th Ed 11. Gestión de Riesgos. Aspectos clave. El equipo de proyecto debe ser comunicado
sobre el nivel de exposición al riesgo es aceptable aunque sean decisiones de la alta dirección.
19. RPTA: D
En este caso transfieres contractualmente el riesgo y su propiedad a un proveedor, un tercero que será
responsable del cumplimiento del contrato. PMBOK® Guide 6th Ed 11.5.2.4 Estrategias para riesgos
negativos o amenazas.
20. RPTA: C
La reservas de gestión corresponden a riesgos que no sabemos que desconocemos, que son impredecibles y
su cuantificación suele ser heurística o basada en la experiencia. PMBOK® Guide 6th Ed (11.2.1.2
Documentos de proyecto - Estimación de coste de la actividad).
21. RPTA: B
La mitigación de riesgos es una respuesta válida a los riesgos negativos. [6ta edición del PMBOK, página
443] [Gestión de los Riesgos del Proyecto]
22. RPTA: B
La gestión del riesgo tiene su origen en la incertidumbre presente en todos los proyectos. [6ta edición del
PMBOK, páginas 397-400] [Gestión de los Riesgos del Proyecto]
23. RPTA: B
Un contrato de precio fijo permite al comprador transferir el riesgo al vendedor. [PMBOK 6ª edición, página
445, 471] [Gestión de los Riesgos del Proyecto]
24. RPTA: C
Un registro de riesgos de alto nivel contiene solo los riesgos identificados. El registro de riesgos se crea
durante el proceso Identificar Riesgos. [6ta edición del PMBOK, Página 409] [Gestión de los Riesgos del
Proyecto]
25. RPTA: D
Los Informes de desempeño del trabajo son entradas al proceso de control de riesgos. [6ta edición del
PMBOK, página 453] [Gestión de los Riesgos del Proyecto]
26. RPTA: A
El registro de riesgos contiene detalles de los riesgos identificados. [6ª edición del PMBOK, página 417]
[Gestión de los Riesgos del Proyecto]
27. RPTA: A
Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos que evalúa el impacto y la probabilidad de los riesgos identificados.
Durante este proceso, los riesgos se priorizan en función de su probabilidad e impacto relativos. [6ta edición
del PMBOK, página 419] [Gestión de los Riesgos del Proyecto]
28. RPTA: A
EMV = Probabilidad * Impacto. 0.6 * $ 100,000 = $ 60,000. 0,4 * ($ 100,000) = ($ 40,000). $ 60,000 - $ 40,000
= ganancia de $ 20,000. [6ta edición del PMBOK, página 435] [Gestión de los Riesgos del Proyecto]
29. RPTA: C
Dados los altos niveles de incertidumbre e imprevisibilidad en un mercado global acelerado y altamente
competitivo donde el alcance a largo plazo es difícil de definir, se está volviendo aún más importante contar
con un marco contextual para la adopción y la adaptación eficaces de prácticas de desarrollo a fin de
responder a las necesidades cambiantes del entorno. [6ta edición del PMBOK, página 177] [Gestión de los
Riesgos del Proyecto]
30. RPTA: D
La reevaluación del riesgo se realiza como parte del proceso de Monitorear los Riesgos. Tales
reevaluaciones de riesgos del proyecto deben programarse regularmente y pueden dar como resultado el
cierre de riesgos desactualizados. [6ta edición del PMBOK, página 453] [Gestión de los Riesgos del Proyecto]
31. RPTA: C
PMBOK ® Guide 6th Ed. 11.5.2.5 Estrategias para oportunidades. El escalado se debe hacer cuando el plan
de explotación de la oportunidad sobrepasa el alcance del proyecto y la responsabilidad del director de
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proyecto. Se pueden identificar riesgos/oportunidades durante la ejecución, escalar y transferir son dos
estrategias diferentes. Escalar una oportunidad no implica necesariamente explotarla.
32. RPTA: B
Diseñar redundancia (por si falla el sistema principal) es una forma de mitigar el impacto del riesgo. PMBOK®
Guide 6th Ed 11.5.2.4 Estrategias para riesgos negativos o amenazas
33. RPTA: B
Identificar un dueño del riesgo para cada riesgo que sea quien asuma la responsabilidad de planificar una
respuesta adecuada forma parte de este proceso; el resto se abordan en procesos posteriores como el
análisis cuantitativo de riesgos (actualizar las tendencias en los resultados del análisis cuantitativo de riesgos
y realizar análisis de sensibilidad que ayuden a determinar qué riesgos individuales del proyecto u otras
fuentes de incertidumbre tienen el mayor impacto) o planificar las respuestas a los riesgos (definir
condiciones desencadenantes, síntomas y señales de advertencia relativos a la ocurrencia de un riesgo).
PMBOK (R) Guide 6th Ed. 11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos (Pg 421)
34. RPTA: D
La definición de roles y responsabilidades a la hora de gestionar riesgos, una estimación de los fondos
necesarios para gestionar los riesgos, una categoría de riesgos que permita agrupar las oportunidades del
proyecto son componentes del plan de gestión de riesgos. Las necesidades de comunicación de interesados
en lo que respecta a riesgos críticos se recogerán en el plan de gestión de comunicaciones del proyecto. En
el plan de gestión de riesgos se recogen los formatos necesarios. PMBOK® Guide 6th Ed 11.1.3.1 Plan de
gestión de riesgos
35. RPTA: A
La implementación de planes de riesgos está en el proceso 11.7 Monitorizar los riesgos (PMBOK® Guide 6th
Ed)
36. RPTA: C
Tras definir el plan de respuestas, hay que completar la EDT para que las recoja. En caso de que el proyecto
lo requiera, puede volver a calcularse el riesgo global del proyecto para ver si queda en límites aceptables.
PMBOK® Guide 6th Ed 11.5.3.2. Actualización del plan para la dirección y 11.5.3.3 Actualización de
documentos del proyecto
37. RPTA: B
La información en el registro de riesgos puede incluir, entre otros: las fuentes de riesgo general del proyecto,
indicando cuáles son los impulsores más importantes de la exposición general al riesgo del proyecto; y uuLa
información resumida sobre los riesgos individuales del proyecto identificados, tales como el número de
amenazas y oportunidades identificadas, la distribución de riesgos en todas las categorías de riesgo, métricas
y tendencias, etc. El riesgo que encuentras en tu proyecto afecta a todas las áreas del proyecto por lo que lo
considerarás riesgo general. PMBOK (R) Guide 6th Ed 11.2.3.2 Informe de Riesgos
38. RPTA: D
Lo primero que debes hacer es revisar cuál es el alcance del proyecto y cuáles son los entregables a
ejecutar. Sin esa base, el resto de aciones no tendría sentido. Por ello, se consultará la línea de base del
alcance que incluye entregables y criterios para la aceptación del proyecto, algunos de los cuales podrían dar
lugar a riesgos. También contiene la EDT/WBS, que puede ser utilizada como un marco para estructurar las
técnicas de identificación de riesgos.PMBOK (R) Guide 6th Ed. 11.2.1.1 Plan para la Dirección del Proyecto
39. RPTA: C
La tormenta sería un riesgo conocido -el servicio meterológico te podrá dar la probabilidad e impacto-, el
retraso de la licencia también (suele haber retraso y podrá ser mayor o menos), el tráfico no es ni un riesgo,
es un problema conocido y al que habrá que poner solución. PMBOK® Guide 11. Gestión de riesgos de
proyecto.
40. RPTA: D
Las tres primeras son salidas del proceso de controlar los riesgos de proyecto, proceso en el que estás. La
cuarta es una salida del proceso planificar la respuesta a los riesgos. PMBOK® Guide 11.7.3 Monitorizar o
Controlar los riesgos: Salidas.
41. RPTA: C
Las soluciones temporales (workarounds) son acciones no planificadas para riesgos no identificados. Se
realizarán por tanto como parte del proceso de controlar los riesgos durante el seguimiento y control del
proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 11.7.3.2 Solicitudes de cambios
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42. RPTA: A
VME se basa en dos números básicos. (P) – la probabilidad de que ocurra el riesgo; (I) – el impacto en el
proyecto si se produce el riesgo. La contingencia de riesgo o valor monetario esperado se calcula
multiplicando la probabilidad por el impacto (Px I).PMBOK (R) Guide 6th Ed. 11.4.2.5 Análisis de Datos.
43. RPTA: B
PMBOK ® Guide 6th Ed. 11.5.2.7 Estrategias para riesgos globales de proyectos. Mitigar un riesgo global
proyecto implica acciones para reducir la probabilidad y el impacto del proyecto, la subcontratación de
proveedor que haga el paquete de trabajo es un ejemplo de transferir o compartir un riesgo, se acepta
riesgo cuando no se encuentra una estrategia de respuesta adecuada para abordar el riesgo global
proyecto.
de
un
un
de
44. RPTA: A
PMBOK® Guide 6th Ed. 11 Gestión de riesgos. Tendencias. No hay proyectos, por la propia definición, sin
riesgos. Pero no siempre lo gestionarás de la misma manera. Deberás adaptar la gestión de riesgos a la
complejidad del proyecto y la relevancia del proyecto en la organización.
45. RPTA: B
PMBOK ® Guide 6th Ed. 11.5.2.4 Estrategias para amenazas. La estrategia para los riesgos cuya acción de
mitigación excede la autoridad del director de proyecto, deben escalarse.
46. RPTA: D
Valor monetario esperado del proyecto 1: 0,20x300.000+0,80x(-40.000)=28.000 Valor monetario esperado del
proyecto 2: 0.30x(-50.000)+0,70x60.000=-15.000+ 42.000=27.000 La suma será 28.000+27.000=55.000
PMBOK® Guide. 6th Ed 11.4.2.5 Análisis de datos.
47. RPTA: B
Transferir el riesgo implica traspasar parcial o totalmente la amenaza a terceros ya subcontratando, ya
mediante garantías de uso (warranties), ya garantías contractuales (Guarantees), ya vía contratación de
seguros o contratos con el propio cliente. Compartir el riesgo no existe (sí existe compartir la oportunidad).
PMBOK® Guide 6th Ed 11.5.2.4 Estrategias para riesgos negativos o amenazas.
48. RPTA: C
Las técnicas de análisis de datos que pueden utilizarse para este proceso incluyen, entre otras: análisis del
desempeño técnico. El análisis del desempeño técnico compara los logros técnicos durante la ejecución del
proyecto con el cronograma de logros técnicos. Requiere la definición de medidas objetivas y cuantificables
del desempeño técnico que se puedan utilizar para comparar los resultados reales con los planificados. Tales
medidas del desempeño pueden incluir peso, tiempos de transacción, número de defectos presentados,
capacidad de almacenamiento, etc. La desviación puede indicar el impacto potencial de las amenazas u
oportunidades. El análisis del desempeño técnico es una herramienta para el proceso de monitorear riesgos.
PMBOK (R) Guide 6th Ed. 11.7.2.1 Análisis de Datos.
49. RPTA: C
Una descripción jerárquica de los riesgos , identificados y organizados por categorías es una estructura de
desglose de riesgos (RBS) que permite identificar diferentes áreas y causas de posibles riesgos. PMBOK®
Guide (11.1.3.1 Plan de gestión de riesgos).
50. RPTA: D
PMBOK® Guide 6th Ed. 11. Gestión de Riesgos. Tendencias.. Los riesgos de variabilidad se refieren a
incertidumbres que existen en algunas características de un evento planificado, por ejemplo, el número de
errores encontrados durante unos tests de producto. El resto son riesgos de ambigüedad.
51. RPTA: C
Las debilidades y fortalezas son aspectos internos y las amenazas y oportunidades externos. busca
identificar más riesgos, internos y externos, y se suele apoyar en la técnica de la tormenta de ideas para
generar debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. PMBOK® Guide 6th Ed (11.2.2.3 Análisis
FODA).
52. RPTA: C
Entre las personas y entidades que pueden participar en esta identificación de riesgos están el project
manager y el equipo de proyecto, los clientes, expertos en partes del proyecto, usuarios finales, otros project
managers, partes interesadas y expertos en gestión de riesgos. Se debe animar a todos los interesados y
personal de proyecto posibles. PMBOK® Guide 6th Ed 11.2 Identificar riesgos.
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53. RPTA: A
Las herramientas o técnicas que se pueden utilizar son entre otras, según PMBOK® Guide 6th Ed (11.3.2
Realizar el análisis cualitativo de riesgos), evaluación de probabilidad e impacto de los riesgos, la evaluación
de la calidad de los datos sobre riesgos, la categorización de riesgos, evaluación de la urgencia de los
riesgos y el juicio de expertos.
54. RPTA: C
Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos evalúa la prioridad de los riesgos individuales del proyecto que
hayan sido identificados usando su probabilidad de ocurrencia, el correspondiente impacto en los objetivos
del proyecto si se produce el riesgo y otros factores. La elaboración de la matriz que clasifique los riesgos
forma parte del proceso en el que se está, evaluar cualitativamente los riesgos; el resto se harán en procesos
posteriores. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos.
55. RPTA: C
Las mediciones del desempeño técnico será una herramienta o técnica no un resultado del proceso.
PMBOK® Guide 6th Ed 11.7.3 Monitorizar o Controlar los riesgos: Salidas.
56. RPTA: B
El registro de riesgos con sus causas posibles se elabora en el proceso posterior de Identificar riesgos. El
resto es información de base para planificar la gestión de riesgos. PMBOK® Guide 6th Ed 11.1.1 Planificar la
gestión de riesgos: Entradas.
57. RPTA: D
La tolerancia al riesgo en las organizaciones y para diferentes interesados dentro de ellas son diferentes. Si la
probabilidad de ocurrencia de un riesgo es baja, media o alta es subjetiva. El impacto de un riesgo en el
presupuesto o en el plazo será bajo, medio o alto dependiendo de la tolerancia al riesgo de la organización.
Por ello, el esfuerzo de definir las tolerancias al riesgo ayudará a definir las matrices de probabilidad y evaluar
los riesgos. PMBOK® Guide 6th Ed 11. Gestión de riesgos del proyecto y 11.1 Planificar la gestión de
riesgos.
58. RPTA: B
El presupuesto del plan de gestión del riesgos sí se debe incluir en la línea de base del presupuesto. Más
adelante se definirán reservas de gestión para riesgos desconocidos que no se incluirán en la línea de base
de costos pero sí en el presupuesto del proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 11.1.3.1 Plan de gestión de
riesgos.
59. RPTA: C
El análisis de sensibilidad trata de identificar qué riesgos tendrán un mayor impacto sobre el proyecto para lo
cual calcula el impacto de cada uno manteniendo estables el resto. PMBOK® Guide 6th Ed (11.4.2.5 Análisis
de datos).
60. RPTA: C
La gestión exitosa de conflictos se traduce en una mayor productividad y en relaciones de trabajo positivas.
Cuando se gestionan adecuadamente, las diferencias de opinión pueden conducir a una mayor creatividad y
una mejor toma de decisiones. La opción de colaborar/resolver el problema implica incorporar múltiples
puntos de vista y visiones desde diferentes perspectivas; requiere una actitud colaboradora y un diálogo
abierto que normalmente conduce al consenso y al compromiso. Este enfoque puede dar lugar a una
situación ganar-ganar. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 9.5.2.1 Habilidades Interpersonales y de Equipo.
61. RPTA: D
Las tres primeras respuestas son acciones incluidas dentro del proceso de controlar los riesgos. La gestión
integrada de cambios tiene previsto que sea el patrocinador, una comisión nombrada al efecto o el director
del proyecto quien dirijan y aprueben los cambios propuestos. El responsable de un grupo de riesgos será
consultado para obtener el impacto completo del cambio en el proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 11.7
Controlar los riesgos.
62. RPTA: D
El valor monetario de un riesgo, calculado como su probabilidad por su impacto (en este caso en costes) es
un concepto estadístico que calcula el resultado medio de un escenario futuro. PMBOK® Guide 6th Ed
11.4.2.5 Análisis de datos - Valor monetario esperado.
227
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63. RPTA: C
Cada vez que se detecta un nuevo riesgo se debe seguir el esquema: identificar-evaluar cualitativamenteevaluar cuantitativamente (si procede)-planificar la respuesta. Si nos saltamos la evaluación de la criticidad
del riesgo y no lo priorizamos en relación al resto de riesgos podemos acabar no asignando los recursos
disponibles a los riesgos más relevantes y críticos de acuerdo a lo establecido en el plan de gestión de
riesgos. PMBOK® Guide 6th Ed 11.5 Planificar la respuesta a los riesgos.
64. RPTA: A
Las categorias de riesgo en el nivel mas bajo de la estructura de desglose de los riesgos se pueden utilizar
como una lista de ideas rapidas para los riesgos individuales de cada proyecto. Algunos marcos estrategicos
comunes son mas adecuados para la identificacion de las fuentes de riesgo general del proyecto, por ejemplo
PESTLE (politica, economica, social, tecnologico, legal, ambiental), TECOP (tecnica, ambiental, comercial,
operacional, politica) o VUCA (volatilidad, incertidumbre, complejidad, ambiguedad). PMBOK (R) Guide 6th
Ed 11.2.2.5 Listas de ideas rápidas.
65. RPTA: D
Una de las finalidades del proceso de Controlar los riesgos es determinar si las reservas para contingencia de
costos deben modificarse tras la evaluación de riesgos. PMBOK® Guide 11.7 Monitorizar - Controlar los
riesgos.
66. RPTA: C
Los planes de reserva son planes para ponerse en marcha como reacción a un riesgo que ha ocurrido y para
el que las acciones inicialmente previstas no han surtido efecto. Los planes de contingencia pueden ser los
planes que hayan fallado antes de lanzar los de reserva. Las reservas de gestión son para riesgos
desconocidos. PMBOK® Guide 6th Ed 11.6.3.2 Implementar respuestas a riesgos - Salidas - Actualizaciones
a los documentos de proyecto
67. RPTA:B
A, C y D son falsas. El valor monetario esperado es la probabilidad de ocurrencia multiplicada por el impacto.
PMBOK® Guide 6th Ed
68. RPTA:A
B corresponde al proceso de identificación de riesgos. C es una salida del análisis cualitativo de riesgo. D es
una herramienta del proceso de monitoreo de riesgos. PMBOK® Guide 6th Ed
69. RPTA:C
A = 50% x $50.000 – 50% x $10.000 = $20.000.
B = 30% x $40.000 + 70% x $10.000 = $19.000.
C = 60% x $50.000 – 40% x $15.000 = $24.000.
70. RPTA:A
A es una salida del plan de respuesta al riesgo. B, C y D son herramientas o estrategias para riesgos
positivos. PMBOK® Guide 6th Ed
71. RPTA: C
(n x (N-1)) / N^2 = 10 / 36
n: número de eventos ; N: cantidad de caras del dado.
No aprendas todas las fórmulas estadísticas de memoria.
Te tocarán preguntas que no sabes por más que estudies.
72. RPTA: B
A y C ya se ha realizado. B es lo primero que debería hacer. D se realizará luego de identificar y cuantificar
los riesgos. PMBOK® Guide 6th Ed
73. RPTA: C
C es lo primero. B sería lo segundo y D lo tercero. A es falso. PMBOK® Guide 6th Ed
74. RPTA:C
A es una herramienta del análisis cualitativo y cuantitativo del riesgo. B y D son herramientas del análisis
cuantitativo del riesgo. C es una herramienta del análisis cualitativo del riesgo. PMBOK® Guide 6th Ed
75. RPTA: D
A y C no corresponden. B forma parte de la línea base del proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed
228
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76. RPTA: B
A es una salida del análisis cualitativo. C es una salida del análisis cuantitativo. D es una herramienta para
identificar los riesgos. Generalmente el plan de respuesta al riesgo implica cambios en el alcance, por lo que
deberán modificarse los paquetes de trabajo y la EDT.
77. RPTA: C
A, B son falsas. D podría ser en caso que se haya contratado la otra empresa desde ahora.
78. RPTA: A
Tractor A = $10.000 + 30% x $4.000 + 70% x $0 = $11.200
Tractor B = $12.000 + 5% x $1.000 + 95% x $0 = $12.050
Lo más económico es el tractor A.
13
79. RPTA: A
B y D son falsas. C podría ser si no estuviera A. A es lo más correcto ya que un cambio de alcance es un
buen ejemplo de evitar el riesgo. PMBOK® Guide 6th Ed
80. RPTA: D
A, B y C son falsos porque los riesgos no se identifican durante el análisis cualitativo o cuantitativo. El listado
de riesgos aparece durante la identificación y luego se actualiza ese listado durante el control. PMBOK®
Guide 6th Ed
81. RPTA: B
1º C, 2º D, 3º A y 4º B. PMBOK® Guide 6th Ed
82. RPTA: C
Implementar las estrategias A-C-D para disminuir el impacto en $350 ($100 + $50 + $200) por una inversión
de $160 ($50 + $20 + $90) sería la mejor alternativa. / La estrategia más rentable sería C, donde por cada $
invertido se obtiene un beneficio de $2,50 ($50 / $20), pero esa estrategia sola no es la que más reduce el
impacto global. / Si las estrategias fueran excluyentes entre sí, la mejor opción sería B para reducir el impacto
en $300 con un retorno de $1,67 por cada $ de inversión ($300 / $180). / Las estrategias B y D son las que
más reducen el impacto global en $500 ($300 + $200), pero no tenemos $270 ($180 + $90) para poder
realizar esa inversión.
83. RPTA: A
Cuando los riesgos superan los límites del proyecto o el DP no tiene autoridad para tomar una decisión sobre
ese riesgo, la mejor estrategia sería escalar el riesgo a un nivel superior (ej. Director del Portafolio). / Evitar o
mitigar podrían ser respuestas correctas si no estuviera la opción “Escalar”.
84. RPTA: B
La lista rápida de ideas es una lista de categorías de riesgos predeterminadas. Por ejemplo: PESTLE
(política, económica, social, tecnológico, legal, ambiental); TECOP (técnica, ambiental, comercial,
operacional, política); VUCA (volatilidad, incertidumbre, complejidad, ambigüedad).
85. RPTA: D
El diagrama de burbujas sirve para representar gráficamente hasta tres variables que determinan el riesgo del
proyecto. Por ejemplo, probabilidad en el eje X, urgencia en el eje Y e impacto con el tamaño de la burbuja.
86. RPTA: D
Los riesgos no eventuales se originan en la variabilidad (ej. rango de posibles productividades) o en la
ambigüedad (ej. diferentes alternativas técnicas para resolver un mismo problema).
229
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prospecto de
examen pmp
R
gestión de las adquisiciones
12.1
Planificar la
Gestión de las
Adquisiciones
12.3
12.2
Controlar
las
Adquisiciones
Efectuar
las
Adquisiciones
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ADQUISICIONES
Basado en el PMBOK® 6ta Edición
1. Como Project manager, ¿Cuál de los siguientes es un resultado que tendrás tras el cierre de las compras
durante su proceso de controlar las adquisiciones?
a.
b.
c.
d.
Las adquisiciones cerradas
Las actualizaciones a los procesos de la organización
a) y b)
ni a) ni b)
2. Eres el director de un proyecto que tiene por objetivo diseñar y hacer un prototipo de desbobinadora
industrial. La parte de diseño y programación del sistema de control centralizado habéis decidido
externalizarlo ante el riesgo de no ser capaces de hacerlo bien internamente. El contrato que se eligió te
obliga a estar pendiente de indicar al vendedor el trabajo diario a realizar y tratar de encargarle entregables
concretos. ¿Qué contrato elegisteis finalmente?
a.
b.
c.
d.
Coste reembolsable
Precio fijo
Tiempo y materiales
Coste reembolsable con incentivos por desempeño
3. Cuando vas a gestionar las contratos de adquisiciones con el contratista finalmente seleccionado tras haber
cerrado y firmado el contrato, necesitarás información procedente de todos los procesos siguientes MENOS
a.
b.
c.
d.
Desarrollar el plan para la dirección del proyecto y Planificar la gestión de adquisiciones
Efectuar las adquisiciones y realizar el control integrado de cambios
Dirigir y gestionar el trabajo de proyecto y Monitorear y controlar el trabajo de proyecto
Gestionar las comunicaciones e Informar del desempeño
4. En el proceso de controlar las adquisiciones tratas de asegurar que el desempeño del proveedor cumple los
requerimientos del contrato y que el proveedor realiza su trabajo de acuerdo a lo establecido en los términos
y condiciones del contrato. En este proceso, la solicitudes de cambio son
a.
b.
c.
d.
Una entrada del proceso de controlar las adquisiciones
Una salida del proceso de controlar las adquisiciones
Una entrada y una salida del proceso de controlar las adquisiciones
Ninguna de las anteriores
5. Alfonso Cañas está dirigiendo un proyecto cuyo resultado final es desplegar una nueva televisión por clave en
una región española. Debido a la falta de experiencia que conllevaba, se decidió subcontratar los contenidos
correspondientes a la primera temporada. Alfonso se va a reunir durante la próxima semana con los
responsables de dos de las productoras para evaluar sus avances y grado de cumplimiento de objetivos.
Para ello, entre otra cosas, está revisando el enunciado del trabajo relativo a la adquisición que forma parte
de:
a.
b.
c.
d.
El plan para la dirección del proyecto
Las revisiones de desempeño de la adquisición
Los documentos de la adquisición
El enunciado del alcance del proyecto
6. Estas revisando ofertas y tratando de seleccionar la oferta más adecuada para la adquisición de un
componente singular y de alto valor añadido que requiere una experiencia y conocimiento que no hay en la
propia compañía. ¿Cuál de las siguientes técnicas o herramientas NO deberías utilizar?
a.
b.
c.
d.
Una subasta
Una solicitud de ofertas
Una solicitud de información
Un llave en mano
231
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7. Tienes una duda que ha surgido a raíz de una protesta formal por parte del proveedor. Éste dice que no está
de acuerdo en la interpretación de lo que debe hacer y lo que no incluye su contrato. Para ello, te interesa
saber las especificaciones y los niveles de calidad del producto contratado. ¿En qué documento concreto
encontrarás esta información?
a.
b.
c.
d.
En los documentos de la adquisición
En los términos y condiciones del contrato
En el enunciado del trabajo relativo a la adquisición
En el plan de gestión de la adquisición
8. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es correcta en relación a la gestión de compras en los proyectos?
a.
b.
c.
d.
Un contrato con un proveedor no debe incluir una descripción clara de los entregables y resultados
esperados
Aunque haya aspectos que no estén recogidos en el contrato, éstos pueden ser legalmente exigidos
una vez iniciada la ejecución
Puesto que un contrato es legalmente vinculante debe ser sujeto a una revisión pormenorizada por
parte del departamento legal
El project manager debe tener conocimientos jurídicos suficientes para evaluar si un contrato está bien
redactado y se ajusta a la legalidad
9. El proceso de efectuar las adquisiciones tiene por objetivo obtener las respuestas de los potenciales
proveedores, seleccionar la oferta más ventajosa y firmar el contrato de la adquisición. El contrato finalmente
firmado será todo menos:
a.
b.
c.
d.
Un documento que define funciones y responsabilidades
Vincula legalmente lo acordado entre ambas partes
Una estrategia para evitar riesgos al comprador al transferirlos al vendedor
Debe haber capacidad legal por ambas partes
10. Juan es el Project manager de una empresa de consultoría. Está dirigiendo el diseño y desarrollo de unos
nuevos servicios de consultoría 24horasx7dias. Han subcontratado la parte del proyecto que tienen que ver
con la plataforma y servidor de datos. Teniendo en cuenta lo establecido en contrato y los cambios aprobados
con su proveedor, supervisa que se realizan los trabajos según lo previsto y se efectuan los cambios
convenientes en el plan para la dirección si hay incidencias o aparecen riesgos no previstos. Lo que Juan
está haciendo es
a.
b.
c.
d.
Efectuar el contrato de adquisiciones
Realizar el control integrado de cambios
Controlar las adquisiciones
Cerrar las adquisiciones
11. La gestión de adquisiciones de proyecto incluye los procesos necesarios para comprar o adquirir fuera de la
organización productos, servicios o resultados necesarios para completar el proyecto. El responsable de la
gestión del contrato de compras
a.
b.
c.
d.
Es el responsable del departamento de compras
Es el director del proyecto
Es el patrocinador
Es el equipo de proyecto
12. ¿Cuál de las siguientes actividades NO es responsabilidad del project manager en la planificación y gestión
de compras?
a.
b.
c.
d.
Preparar el enunciado del alcance de la adquisición
Defender los intereses del proyecto
Ayudar al responsable de compras en los aspectos técnicos
Liderar las negociaciones del contrato
232
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13. Diriges un proyecto con varios subcontratistas que elaboran paquetes concretos que posteriormente habrá
que integrar en el producto total. Tienes miedo de que haya algún problema con los acuerdos con estos
proveedores porque el contrato es legalmente vinculante salvo en algunos casos. Los enunciados del alcance
de la adquisición eran claros y precisos y se revisaron antes de la firma del contrato. El proveedor ha
suministrado los entregables de acuerdo a lo previsto en el enunciado del alcance pero no tu no estás
satisfecho con lo entregado. Esto nos llevará a que el contrato sea
a.
b.
c.
d.
Nulo y deberá demandarse al proveedor
Incompleto y se deberá solicitar al proveedor que mejore lo que no os gusta
Completo, se deberán aceptar y se puede proceder al pago
Incompleto al no haberse dejado claro lo que debía entregarse
14. Estás preparando la información necesaria para que los posibles oferentes tengan todos los datos,
condiciones y formatos para poder hacer una oferta correcta. ¿Qué estás preparando?
a.
b.
c.
d.
El plan de gestión de la adquisición
El enunciado del trabajo relativo a la adquisición
Los documentos de la adquisición
Los términos y condiciones del contrato
15. Acabas de sustituir a un director de proyecto que ha sido despedido por su mal desempeño. Entre la diferente
documentación que encuentras están un buen número de contratos a terceros. En uno de ellos ves que,
aunque el precio unitario por hora es alto, realmente tu riesgo será medio aunque no conozcas el precio final
pues es un contrato menor. ¿De qué tipo de contrato estamos hablando?
a.
b.
c.
d.
De costos reembolsables
De precio fijo
Tiempo y materiales
Tiempo y materiales con incentivos
16. Eres el Project manager de un proyecto que tiene por objetivo desarrollar un nuevo producto financiero para
los clientes de la entidad bancaria para la que trabajas. Uno de los entregables es el software que dará
soporte a las operaciones y, por razones de conveniencia, se ha externalizado. Tras tres meses de conflictos
con el responsable del proveedor e incumplimientos de su equipo decides dar por terminada la relación
contractual y acabar el trabajo con personal propio. En esta situación,
a.
b.
c.
d.
Pero tu patrocinador te indica que contractualmente es imposible cancelar este encargo y que deberás
gestionarlo lo mejor que puedas
Decides llamarle por teléfono al proveedor y decirle que dejen de trabajar y dedicar recursos al proyecto
No tomas ninguna decisión ya que el trabajo ha de hacerse y el único proveedor disponible es el que
ahora trabaja para vosotros
Procedes a completar el proceso de controlar las adquisiciones tal y como indica el plan
17. Una adquisición:
a.
b.
c.
d.
No se puede cerrar si no se ha completado el alcance
No se puede cerrar si no se han cumplido los requisitos
No se puede cerrar si hay reclamaciones pendientes
Se puede cerrar en cualquiera de las anteriores circunstancias
18. Tras muchos problemas, la puesta en marcha del máster en project management que te habñian encargado
ha sido cancelado ya que la organización no veía claro que se pudieran lograr los objetivos del proyecto. Para
su ejecución, habías contratado a una empresa que iba a encargarse de la web y marketing y a otra que se
iba a encargar de la selección de profesores. Tu patrocinador te pide que transmitas a los proveedores que
puesto que se ha cancelado el contrato no podrás cumplir con las obligaciones de pago por los trabajos que
han ejecutado hasta el momento de la cancelación del proyecto. Tras escuchar a tu jefe, le indicas que
a. Así lo harás ya que si no va a haber ingresos procedentes de su implantación, no se podrá pagar a los
proveedores
b. Así lo harás ya que no han ejecutado todo el trabajo realizado ni ha habido una aceptación formal por
vuestra parte a sus trabajos ejecutados.
c. Le indicarás que debéis compensar a los proveedores porque así lo establece la leigislación vigente en
materia laboral
d. Le indicarás que es vuestra responsabilidad pagar a los proveedores por los trabajos solicitados y
realmente ejecutados según consta en el acuerdo
233
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19. Entre los criterios de selección del tipo de contrato para proceder posteriormente a la selección de
proveedores NO está:
a.
b.
c.
d.
La necesidad de establecer incentivos
Nivel de supervisión que el comprador puede dedicar
Los oferentes y su experiencia
Qué es lo que se va a adquirir
20. Eres la directora de la puesta en marcha de una nueva línea editorial destinada a libros electrónicos sobre
temática científica. Vas a proceder al cierre del contrato para lo cual abordarás todas las siguientes
actividades EXCEPTO
a.
b.
c.
d.
La aceptación formal del entregable por el cliente chequeando que se realizado todo el trabajo de forma
satisfactoria
Las negociaciones para cerrar las reclamaciones abiertas y las facturas pendientes
a) y b)
Ni a ni b)
21. ¿Cuál de estos no es una entrada al proceso de Controlar las Adquisiciones?
a.
b.
c.
d.
Acuerdos.
Solicitudes de cambio.
Datos de desempeño del trabajo.
Plan de gestión del proyecto.
22. ¿Cuál de las siguientes no es una herramienta o técnica del proceso Controlar las
Adquisiciones?
a.
b.
c.
d.
Juicio de expertos.
Publicidad.
Administración de reclamaciones.
Inspección.
23. Recibió una propuesta de RFP que se envió a los proveedores. Uno de los vendedores ha propuesto hacer el
proyecto por $ 12,500. El costo del proyecto es de $ 10,000 y su ganancia será de $ 2,500. ¿Qué tipo de
contrato es más adecuado si el tipo de trabajo es predecible y los requisitos están bien definidos y no es
probable que cambien?
a.
b.
c.
d.
Tarifa fija más costo
Costo más porcentaje de costo
Precio fijo.
Incentivos y los bonos por cumplimiento de objetivos.
24. Su compañía requiere que antes de comprar cualquier enrutador o conmutador para el centro de datos que
esté construyendo, necesite solicitar cotizaciones de tres proveedores por separado antes de enviar la
solicitud de compra al departamento de finanzas. Esta política pertenece a:
a.
b.
c.
d.
Activos de los Procesos de la Organización
Factores ambientales de la empresa.
Área de conocimiento de gestión de adquisiciones.
Decisión de hacer o comprar.
25. Si está trabajando en un proyecto con un alcance que cambia constantemente, ¿qué tipo de contrato
funcionaría mejor al contratar a un proveedor externo para completar una parte del trabajo?
a.
b.
c.
d.
Suma global.
Costo más margen.
Tiempo y material.
Precio fijo.
234
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26. ¿Cuál de los siguientes es exacto con respecto a los acuerdos en Gestión de las Adquisiciones del Proyecto?
a.
b.
c.
d.
Los acuerdos nunca pueden ser terminados.
Los términos y condiciones nunca incluyen la propuesta del vendedor.
Los acuerdos son documentos informales.
Los acuerdos son documentos legales entre un comprador y un vendedor.
27. ¿Cuál es el propósito de una Conferencia de Oferentes?
a.
b.
c.
d.
Adjudicación de un contrato al vendedor más adecuado.
Precalificación de los vendedores potenciales.
Asegurar que todos los proveedores tengan una comprensión clara de la adquisición.
Desarrollar una lista completa de vendedores.
28. Además de la diferencia en el enfoque general de gobernanza utilizado para los proyectos realizados en los
ciclos de vida predictivos y adaptativos, el gerente del proyecto también debería estar familiarizado con:
a.
b.
c.
d.
La diferencia en las técnicas de análisis de costo / beneficio en ambos enfoques.
Las herramientas y técnicas utilizadas en ambos enfoques.
La diferencia en los estándares de calidad en ambos enfoques.
Los procesos de gestión de riesgos utilizados en ambos enfoques.
29. Diferentes tipos de contratos son apropiados para diferentes tipos de compras. ¿Cuál de estas no es una de
las tres categorías generales de contratos?
a.
b.
c.
d.
Costo-reembolsable.
Tiempo y materiales.
Precio Fijo.
Evaluación fija.
30. Estás construyendo una mansión que tendrá techos de cobre. La duración del proyecto será de
aproximadamente tres años. Usted ha incorporado en el contrato que, a medida que aumenta el precio del
cobre, su precio aumenta como un porcentaje del costo del cobre. Sin embargo, todos los demás costos son
fijos. Este es un ejemplo de qué tipo de contrato?
a.
b.
c.
d.
Precio fijo con ajustes económicos de precio.
Precio fijo más honorarios con incentivos.
Precio unitario.
Tiempo y materiales.
31. Tienes estos datos de un contrato de tipo costo reembolsable: Coste objetivo: 10.000 Beneficio objetivo: 750
Beneficio máximo: 1.350 Beneficio mínimo: 300 Reparto contratista: 15% Reparto propiedad : 85% Si coste
final consensuado es 9.000 ¿ Cuál es el precio final del contrato?
a.
b.
c.
d.
9.500
9.000
9.900
10.900
32. Con el objetivo de mantener un registro de todas las acciones, documentación, incidencias, cambios,
correspondencia relativa al contrato utilizarás
a.
b.
c.
d.
El registro de incidencias
El sistema de gestión de registros
Los activos de los procesos de la organización
El registro de cambios
33. En tu empresa tenéis como buena práctica hacer una primera estimación del presupuesto de los equipos o
servicios que pretendéis externalizar para lo cual solicitáis opinión al departamento que suele diseñarlo.
Como se denomina esta técnica:
a. Estimación paramétrica
b. Análisis de propuestas para licitaciones
c. Estimación análoga
d. Estimaciones independientes de costes
235
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34. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones NO es correcta en relación a los conceptos clave en gestión de
compras?
a.
b.
c.
d.
Un contrato debe dejar bien claros cuáles son los resultados y entregables esperados
Cualquier aspecto que no esté explícitamente recogido en el contrato no podrá ser legalmente exigido
El equipo de proyecto debe trabajar con la oficina de compras para asegurarse de que los procesos de
compras establecidos en la organización se siguen
La responsabilidad de que todas las adquisiciones cumplan las necesidades del proyecto debe recaer
en el responsable de compras
35. Estás planificando las adquisiciones de tu proyecto, área clave ya que prácticamente el 80% de las horas de
ingeniería se van a subcontratar. Has obtenido una lista de proveedores potenciales para una de los
paquetes de trabajo más complejos teniendo en cuenta tu experiencia y la de otros proveedores. Al
presentársela a tu patrocinador, éste te indica que debido a la ciriticidad de esta compra necesitáis tener más
proveedores potenciales para poder adjudicar el contrato con más criterio. Para ello, procederás a
a.
b.
c.
d.
Revisar la lista de proveedores pre-cualificados que tiene el departamento de compras y adquisiciones
Indicarle al patrocinador que la lista es suficiente y que no ves otra manera de buscar alternativas
adicionales
Organizar conferencias de oferentes para tener más opciones y conocerlas más de cerca
Colocar anuncios en publicaciones profesionales especializadas
36. Diriges un proyecto con varios subcontratistas que elaboran paquetes concretos que posteriormente habrá
que integrar en el producto total. Uno de los contratos recoge que el proveedor facturará 20.000 USD
mensuales por los trabajos ejecutados. Conforme avanza el proyecto, el proveedor, que dispone de más
recursos de los inicialmente esperados, avanza más de lo previsto y envía una factura de 40.000 USD por los
trabajos ejecutados el mes anterior. En este caso, indicarás al responsable de compras del proyecto que
a.
b.
c.
d.
Se reuna con el representante del proveedor para ver la razón de este aumento en la factura emitida
Indique al proveedor que es un incumplimiento de contrato
Acepte la factura y que ya se deducirá de los pagos de meses posteriores en los que pueda ocurrir que
reduzcan su ritmo de trabajo
Se reuna con el patrocinador para valorar una mayor flexibilidad en la aplicación del contrato
37. Con el objetivo de preparar la reunión para negociar el precio final del contrato de adquisición, quieres tener a
mano las acciones, documentación, incidencias, correspondencia relativa al contrato de adquisición. Esta
información tan valiosa se puede encontrar en
a.
b.
c.
d.
El informe de desempeño del vendedor
Adquisiciones cerradas
La documentación de la adquisición
El sistema de gestión de registros
38. El patrocinador de tu proyecto te solicita que, como Project manager del proyecto, te reúnas con el
responsable de compras y aquellos miembros del equipo de proyecto que consideres oportuno para
identificar puntos fuertes y áreas de mejora en el proceso de compras. Lo que te está pidiendo es que hagas
a.
b.
c.
d.
Una evaluación del desempeño del proveedor
Una auditoría de compras
Un cierre de proyecto o fase
Un aseguramiento de la calidad del proyecto
39. Eres el director de la construcción y puesta en marcha de un centro de fitness y dietética de alto rendimiento.
Habéis subcontratado todos los equipos de musculación y el suministro de producto dietéticos. Durante la
ejecución del proyecto se materializa un riesgo no previsto en el contrato. ¿Qué es lo que puede haber
fallado?
a.
b.
c.
d.
Hubo mala coordinación entre los departamentos de compras y jurídico
La selección del tipo de contrato no fue acertada
No facilitaste el registro de riesgos como entrada para el proceso de planificar las compras
Fallo la integración del control integrado de cambios del contrato
236
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40. El enunciado del alcance de tu proyecto dejará claro qué parte del proyecto estará incluida en la contratación
a un proveedor. En él intentarás definir con suficiente detalle lo que se subcontrata para que los proveedores
potenciales puedan valorar si son capaces de ofrecerlo. En otras ocasiones se utilizan los llamados términos
de referencia que típicamente incluyen todo lo siguiente EXCEPTO
a.
b.
c.
d.
Tareas que el contratista debe realizar así cómo requisitos de coordinación específicos
Datos que deben ser sometidos a la aprobación del comprador
Los criterios de selección de la oferta más ventajosa
Lista detallada de datos y servicios que serán entregados por el proveedor
41. Como director de proyecto tienes que tomar una Decisión de Hacer o Comprar. El desarrollo interno de la
aplicación informática costaría $950,000 más $5,000 mensuales por mantenimiento. Un vendedor externo ha
ofrecido el software a una tarifa de $ 53 mensual por usuario. La compañía estima tener 1,000 usuarios cada
mes. Además, el vendedor cobrará una tarifa de mantenimiento de $2,000 mensuales. ¿A partir de cuántos
meses será mejor desarrollarla internamente?
a.
b.
c.
d.
29 meses
siempre será mejor hacerlo internamente
9 meses
19 meses
42. De la siguiente información, ¿Cuál es la que mejor describe el contenido completo de la documentación
indexada del contrato, incluido el contrato cerrado, para su inclusión en el archivo final del proyecto?
a.
b.
c.
d.
Activos de los procesos de la organización
Registro de contrato
Lecciones aprendidas
El archivo del contrato del proyecto
43. Como director del proyecto, colaboras con el técnico de compras del proyecto en la gestión del contrato y los
procesos de control de cambios necesarios para desarrollar y administrar contratos. Un elemento importante
a tener en cuenta a la hora de firmar el contrato NO es
a.
b.
c.
d.
Su caracter legalmente vinculante para ambas partes
Que implica a comprador y vendedor
Que una vez firmado no puede ser sujeto a cambios
Que, aún con litigios y reclamaciones pendientes, deberá cerrarse una vez entregados los entregables
de acuerdo a requerimientos.
44. Las listas de vendedores precalificados de tu proyecto, necesaria para efectuar las adquisiciones las
encontraremos en
a.
b.
c.
d.
En el plan de gestión de interesados
En el registro de proveedores
En el plan de gestión de las adquisiciones
En los documentos de la adquisición
45. Estás en la fase de ejecución dirigiendo un proyecto para el desarrollo de una nueva aplicación que permita
optimizar la logística de las empresas de transporte de mercancías mediante el posicionamiento real de la
carga en todo el proceso. Habéis optado por un enfoque ágil/adaptativo para la gestión del proyecto y, muy
especialmente, estás utilizando técnicas y herramientas de Scrum. En la fase de planificación decidisteis que,
teniendo en cuenta la sobrecarga de trabajo, externalizaríais algunas partes del desarrollo. En la reunión de
seguimiento la persona del equipo que supervisará el trabajo del proveedor externo pregunta cuál será el plan
de monitoreo y evaluación para el seguimiento del avance del proveedor. Le indicarás que
a.
b.
c.
d.
Deberá organizar reuniones de planificación del sprint, diarias de seguimiento y reuniones de
retrospectiva en las que validar avances
Se reunirá con el proveedor para ver cuál es la forma más eficaz y eficiente de lograr los objetivos del
proyecto en la parte externalizada
Consultará la estrategia de adquisiciones donde se recoge el enfoque de ejecuciónn, seguimiento y
control de los proveedores
Revisará el plan de gestión de las adquisiciones que contiene las actividades a emprender durante el
proceso de adquisición
237
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46. Estáis en un proceso de evaluación de ofertas y estáis sorprendidos por las diferencias en las propuestas
económicas de los cuatro proveedores. Ello puede ser debido al carácter singular y específico del
componente a adquirir sobre el que se requiere una experiencia y conocimiento que no hay en la propia
compañía. O quizás a que los proveedores no están ofertando lo mismo. ¿Qué es lo mejor que podrás hacer?
a.
b.
c.
d.
Informar al patrocinador de las importantes diferencias
Solicitar estimaciones independientes
Utilizar técnicas analíticas
Negociar con los proveedores preseleccionados
47. Como parte de la gestión de un contrato para la adquisición de equipamiento médico altamente sofisticado
para el plan de modernización del hospital en el que trabajas, estás reunido con el proveedor quien te
propone un cambio en el alcance garantizándote que será en beneficio del proyecto ya que las
funcionalidades añadidas mejorarán el resultado final. ¿Qué es lo siguiente que harás?
a.
b.
c.
d.
Informar al patrocinador de las mejoras que implicará el cambio
Realizar una auditoría que permita ver las bondades de las funcionalidades propuestas
Actuar de acuerdo al sistema de control de cambios del contrato
Rechazar la propuesta puesto que no forma parte del alcance
48. Eres el director de la construcción y puesta en marcha de un centro de fitness y dietética de alto rendimiento.
Habéis subcontratado todos los equipos de musculación y el suministro de producto dietéticos. Tienes que
tener muy claro tu papel en la gestión de compras. Las siguientes serán responsabilidades tuyas siempre a
excepción de
a.
b.
c.
d.
Identificar riesgos y asegurarte de que se incorporan las acciones de mitigación en el acuerdo
contractual
Definir el tipo de contrato que mejor se adapte a las necesidades del proyecto y los protocolos de la
organización
Implicarte en las negociaciones del acuerdo para velar porque se respetan los intereses del proyecto
Asegurarte de que se ejecutan todos los trabajos previstos en el contrato -reportes, inspecciones,...-
49. Cuando recibes la mayoría de las ofertas de los licitantes y las comparas con tus estimaciones
independientes, ves que hay una gran diferencia entre aquellas y tu estimación. ¿A qué puede ser debido
(selecciona la más adecuada)?
a.
b.
c.
d.
Los licitantes no han comprendido el alcance
A que debes re-estimar el presupuesto con un grupo de expertos diferentes y más experimentados en la
materia concreta
A que los documentos de la adquisición no están claros
Que no hubo tiempo material para poder realizar una buena oferta.
50. Estás preparando la documentación de la adquisición. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es correcta?
a.
b.
c.
d.
En la invitación a la licitación se solicita una oferta detallada
En la solicitud de oferta se pide oferta de precios unitarios de las diferentes unidades
En la propuesta de cotización se solicita el precio total del contrato
Los documentos de la adquisición deben dejar claro el formato y detalle de la oferta
51. Estás tratando de cerrar dos de los tres contratos de compra de equipamiento eléctrico que han sido
necesarios realizar dentro del proyecto de construcción de un nuevo centro comercial. Está habiendo
problemas a la hora de acordar el precio final del contrato y ambas partes tenéis diferentes opiniones sobre
las modificaciones que fueron aprobadas durante el proyecto. El sistema de gestión de registros os ayudará
ya que
a.
b.
c.
d.
Es una entrada al proceso de cierre de adquisiciones
Una entrada y herramienta del proceso de controlar las adquisiciones
Es una salida del proceso de validar el alcance
Ninguna de las anteriores pues no forma parte de este proceso
238
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52. Eres el director del proyecto de diseño y prototipo de una estación de carga para bicicletas eléctricas. Parte
del alcance vais a externalizarlo tras evaluar los riesgos tecnológicos que implicaría hacerlo internamente.
Estás reunido con tu equipo técnico y el responsable de compras de la empresa planificando la gestión de
compras del proyecto. Durante este proceso
a.
b.
c.
d.
Lleváis a cabo las conferencias de oferentes
Realizáis la auditoría del proceso de compras
Realizáis las negociaciones con los proveedores calificados
Tomáis las decisiones de externalizar o realizar internamente los diferentes entregables
53. Los incentivos al proveedor en el contrato tienen como objetivo:
a.
b.
c.
d.
Lograr bajar los costes del proveedor
Lograr que quede claro el precio final
Alinear los objetivos del vendedor y el comprador
Mejorar el precio final del contrato
54. Eres el director de proyecto para la sustitución de las instalaciones eléctricas de un edificio de oficinas bajo
un contrato de precio fijo. Estás planificando la externalización de los trabajos de sustitución de cables a un
proveedor. El trabajo se tiene que hacer de forma que se minimicen las interrupciones en horas de oficina del
arrendatario, por lo tanto necesitas contratar una empresa con experiencia y buena reputación. Para ello,
contactas al departamento de compras para desarrollar una lista de empresas que tengan la capacidad para
hacer el trabajo. ¿Qué estás haciendo?
a.
b.
c.
d.
Identificar vendedores preaprobados
Elaborar los documentos de la licitación
Definir la estrategia de las adquisiciones
Recibir propuestas de los proveedores
55. Estás buscando las métricas que debes utilizar para evaluar el entregable del vendedores puesto que tienes
un conflicto con uno de ellos y quieres asegurarte antes de hablar con él. ¿En qué documento encontrarás
esta información?
a.
b.
c.
d.
En el plan de gestión de las adquisiciones
En los documentos de la adquisición
En el enunciado del trabajo relativo a la adquisición
En el plan de dirección del proyecto
56. Diriges un proyecto con varios subcontratistas que elaboran paquetes concretos que posteriormente habrá
que integrar en el producto total. Tienes miedo de que haya algún problema con los acuerdos con estos
proveedores. Temes los cambios que puedan producirse en los proyectos ya que pueden alterar el alcance y
muy especialmente la calidad y el plazo de entrega. Por ello, durante la fase de planificación te has apoyado
en expertos en las materias objeto de los contratos y en el departamento de compras que pone a tu
disposición técnicos de compras para que lleven el proceso. Dentro del proceso de adquisiciones tu papel
fundamental será el de
a.
b.
c.
d.
Decidir cuál es el mejor tipo de contrato teniendo en cuenta los activos de los procesos de la
organización
Hacer ver a expertos y técnicos de compras los riesgos y retos del proyecto
Formar parte de las negociaciones con los proveedores y decidir el precio final de compra
Observador y monitorizar que se cumple los procesos de compra establecidos en la organización
57. Diriges un proyecto con varios subcontratistas que elaboran paquetes concretos que posteriormente habrá
que integrar en el producto total. Tienes miedo de que haya algún problema con los acuerdos con estos
proveedores. Temes los cambios que puedan producirse en los proyectos ya que pueden alterar el alcance y
muy especialmente la calidad y el plazo de entrega. Estás en el proceso de efectuar las adquisiciones por lo
que te deberás centrar especialmente en
a.
b.
c.
d.
Resolver las dudas que tengan los potenciales proveedores en las conferencias de oferentes
Evaluar los riesgos derivados del proceso de compras y de subcontratar partes relevantes del proyecto
Evaluar los objetivos del proyecto y seleccionar el tipo de contrato más adecuados con los incentivos
pertinentes
Evaluar si realmente merece la pena externalizar estos paquetes de trabajo y, en caso contrario, decidir
hacerlos con personal propio.
239
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58. Juan, responsable del proyecto europeo más importante de su empresa, JA Consultoría Europea, ha firmado
un contrato de asistencia técnica con un proveedor que le apoye en los aspectos legales. Al cerrar este
proceso puede generar una serie de salidas. Éstas serán utilizadas como datos de entrada para todos los
siguientes procesos menos uno. ¿Cuál?
a.
b.
c.
d.
Estimar los recursos de las actividades
Informar del desempeño
Controlar las adquisiciones
Desarrollar el equipo de proyecto
59. Con el objetivo de controlar adecuadamente tus adquisiciones, utilizarás las siguientes técnicas o
herramientas MENOS una, ¿Cuál?
a.
b.
c.
d.
Documentar reclamaciones relativas a potenciales cambios constructivos sobre los que no lleguéis a
acuerdos
Identificar paquetes de trabajo que van adelantados y retrasados de acuerdo a las revisiones de
desempeño
Realizar análisis de tendencias sobre los indicadores spi y cpi del trabajo del proveedor
Todas las anteriores
60. ¿Bajo qué circunstancias se puede dar por cerrado un contrato? Selecciona la más adecuada.
a.
b.
c.
d.
Porque el vendedor incumple el contrato
Por conveniencia del comprador
Por conveniencia del vendedor
Por las que indique el contrato firmado
61. Diriges un proyecto con varios subcontratistas que elaboran paquetes concretos que posteriormente habrá
que integrar en el producto total. Tienes miedo de que haya algún problema con los acuerdos con estos
proveedores. Como consecuencia prepararás documentos de adquisición detallados para los potenciales
proveedores porque te permitirán todo MENOS
a.
b.
c.
d.
No incluirán los criterios de selección que se recogerán en los pre-contratos que firmarán con los
vendedores precualificados
Dejar claros los términos en lo que a la presentación del presupuesto concierne
Facilitar la comparación entre las diferentes ofertas que entreguen los proveedores
Tener un enunciado del alcance de la adquisición que deje claro qué debe hacer el proveedor y qué
debe entregar
62. El objetivo de cerrar las adquisiciones en el proceso de controlar las adquisiciones es aceptar formalmente el
producto o servicio del proveedor y cerrar adecuadamente el contrato ¿Cuál de las siguientes afirmaciones
relativas al cierre del contrato NO es cierta?
a.
b.
c.
d.
Se verifica que todo el trabajo está realizado
Se resuelven todos los litigios antes de cerrarlo
Se produce antes de cerrar el proyecto
Se envía una comunicación formal al vendedor
63. Diriges un contrato de precio fijo más honorarios con incentivos en el que el contratro se basará en una
relación entre el coste final e inicial. El contrato tenía un coste objetivo de 1.000.000 euros y un beneficio de
120.000. Los costes finales han sido de 800.000. En el contrato se establecía un reparto de costes y
beneficios 80-20 (20% para el comprador). ¿Cuál será el beneficio para el vendedor?
a.
b.
c.
d.
200.000
160.000
280.000
220.000
240
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64. Eres el director del proyecto de diseño y fabricación de señalética para espacios públicos y privados con
realidad aumentada. Es un proyecto con un alto componente tecnológico que desarrollaréis íntegramente en
la empresa -por cuestiones de protección del conocimiento-. Cualquier adelanto en el plazo supondrá un
aumento importante de la rentabilidad. El único elemento que externalizaréis será el diseño de paneles y sus
soportes. Estás reunido con el jefe de ingeniería y el responsable de compras analizando qué oferta es la
más ventajosa. Ello implica que estáis en el proceso de
a.
b.
c.
d.
Planificar la gestión de adquisiciones
Cerrar las adquisiciones
Planificar las adquisiciones
Efectuar las adquisiciones
65. Estás en la fase de ejecución dirigiendo un proyecto para el desarrollo de una nueva aplicación que permita
optimizar la logística de las empresas de transporte de mercancías mediante el posicionamiento real de la
carga en todo el proceso. Habéis optado por un enfoque ágil/adaptativo para la gestión del proyecto y, muy
especialmente, estás utilizando técnicas y herramientas de Scrum. Tu equipo propone que, teniendo en
cuenta la sobrecarga de trabajo, conviene externalizar algunas partes del desarrollo. Tu les indicarás que
a.
b.
c.
d.
Debido al enfoque ágil, desaconsejas un modelo de adquisiciones de riesgo compartido, donde
comprador y vendedor comparten el riesgo y las recompensas asociados a un proyecto.
La flexibilidad, agilidad y necesidad de adaptarse a los cambios hacen inciables externalizaciones de
componentes relevantes
Si el proyecto global tiene un enfoque adaptativo, necesariamente el componente externalizado deberá
seguir este enfoque para mejor coordinar actividades
Pueden utilizar un acuerdo maestro de servicios permita que ocurran cambios en el alcance
externalizado sin afectar el contrato general.
66. Estás decidiendo y documentando las decisiones de compras del proyecto especificando el método de
contratación e identificando los potenciales proveedores ¿Cuál de las siguientes técnicas y herramientas NO
se utiliza para ello?
a.
b.
c.
d.
Análisis hacer o comprar
Juicio de expertos
Decidir el método de selección teniendo en cuenta las necesidades del proyecto
Estimaciones independientes del coste
.
67. Estás manteniendo una reunión con el objetivo de determinar cuál será el pago final al proveedor del montaje
eléctrico correspondiente al montaje e instalación de un novedoso proceso industrial. A dicho proveedor le
vais a abonar los costes incurridos y una parte adicional importante por los indicadores de tiempo de
respuesta obtenidos durante la fase de montaje. Esto indica que el contrato que habéis firmado es un
a.
b.
c.
d.
Contrato de costo más honorarios por cumplimiento de objetivos
Contrato de costo más honorarios con incentivos
Contrato de precio fijo más honorarios con incentivos
Contrato de tiempo y materiales con incentivos
68. Diriges un proyecto con varios subcontratistas que elaboran paquetes concretos que posteriormente habrá
que integrar en el producto total. Temes los cambios que puedan producirse en los proyectos ya que pueden
alterar el alcance que no está muy definido y la calidad y el plazo de entrega. Asimismo quieres reducir los
riesgos financieros. Por ello, durante la fase de planificación te has apoyado en expertos en las materias
objeto de los contratos y en el departamento de compras que pone a tu disposición técnicos de compras para
que lleven el proceso. Estos expertos te recomendarán probablemente que utilices un contrato de
a.
b.
c.
d.
Precio fijo cerrado (FFP).
Contrato por tiempo y materiales (T&M).
Costo más honorarios por cumplimiento de objetivos (CPAF).
Costo más honorarios fijos (CPFF).
69. Estás recibiendo propuestas técnicas y económicas de potenciales proveedores para su evaluación, ¿En qué
proceso estás?
a. Elaborar los términos y condiciones
b. Administrar las adquisiciones
c. Efectuar las adquisiciones
d. Planificar la gestión de adquisiciones
241
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70. Estáis en la fase en la que vais a obtener las respuestas de potenciales proveedores, seleccionar el
proveedor con la oferta más ventajosa en función de los criterios de selección establecidos y firmar el
contrato.¿Cuál NO será tu papel como director del proyecto en la fase de negociaciones finales del contrato?
a.
b.
c.
d.
Liderarás las negociaciones para aclarar la estructura, requisitos y los términos y condiciones relativos
al contrato
Te encargarás de facilitarle la información técnica al responsable de compras quien dirigirá las
reuniones
Debes defender los objetivos del proyecto y que las cláusulas del contrato no afecten a su cumplimiento
Nunca dejarás de estar implicado como responsable final del proyecto para evitar riesgos secundarios
del contrato
71. Tienes estos datos del contrato Coste objetivo: 10.000 Beneficio objetivo: 750 Beneficio máximo: 1.350
Beneficio mínimo: 300 Reparto contratista: 15% Reparto propiedad : 85%Y si el coste final consensuado es
6000 ¿Cuál será el precio final del contrato?
a.
b.
c.
d.
7.350
4000
8.500
9.000
72. El departamento de compras y suministros de su empresa está elaborando la documentación para convocar
a proveedores para comprar los servicios que necesita el proyecto. En los pliegos de la licitación, se aclara
que el vendedor debe incluir en forma detallada las actividades a realizar, la metodología de trabajo y los
entregables. ¿Qué tipo de documentación se está preparando?
a.
b.
c.
d.
Invitación a la licitación (IFB)
Solicitud de información (RFI)
Solicitud de cotización (RFQ)
Solicitud de propuesta (RFP)
73. Usted ha sido nombrado Director de un proyecto relacionado con la construcción de naves aeroespaciales.
¿Cuál de los siguientes enunciados será lo que MENOS realice durante la gestión de las compras y
suministros de ese proyecto?
a.
b.
c.
d.
Asegurar que el contrato incluya todos los requisitos de la adquisición
Redactar el contrato
Brindar soporte para que se incorpore en el contrato acciones de mitigación de riesgos
Administrar el contrato y sus cambios
74. Estás formulando un proyecto que consiste en alquilar cabañas a turistas en forma temporaria. No tienen
claro si van a comprar lustradoras de piso o las van a alquilar a una empresa especializada. Una lustradora
nueva tiene un costo de $1200 y un mantenimiento de $20 por día. Por su parte, podrías alquilar una
lustradora de pisos por $80 diarios con el mantenimiento incluido. ¿Cuántos días necesitarías utilizar la
lustradora de pisos para que sea indiferente comprarla en lugar de alquilarla?
a.
b.
c.
d.
12
20
60
Falta información para poder contestar
75. En un contrato de reembolso de costos más incentivo, se estima un costo del trabajo de $100.000 y un
honorario fijo de $20.000. El incentivo es una suma variable que consiste en otorgarle un 20% del ahorro de
costos al vendedor. Además, en caso que el costo final exceda $100.000, se reducirá el honorario fijo por el
mismo valor al exceso. Si el costo final del trabajo fuera un 20% inferior a lo estimado, ¿Qué monto recibirá el
vendedor?
a.
b.
c.
d.
104.000
80.000
120.000
24.000
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76. Un proyecto está llegando a su cierre anticipado por falta de financiamiento y el director del proyecto está
haciendo un listado de las actividades que debe realizar para cerrar todos los contratos. ¿En qué proceso
estará trabajando?
a.
b.
c.
d.
Control integrado de cambios
Efectuar las adquisiciones
Planificar las adquisiciones
Controlar las adquisiciones
77. Carlos está a cargo del control de las adquisiciones de un proyecto que tiene 45 proveedores. ¿A qué debería
prestar MAYOR atención Carlos?
a.
b.
c.
d.
Mantener una base de datos actualizada con los datos de al menos un proveedor alternativo para cada
uno de los 45 proveedores
Realizar informes periódicos con el desempeño de los proveedores en relación a la calidad de los
entregables
Mantener reuniones semanales con cada uno de los proveedores para evaluar el estado de avance de
los entregables
Monitorear las actividades de las adquisiciones según el plan de adquisiciones para verificar el
cumplimiento de los objetivos del proyecto
78. El proyecto de elaboración y ventas de jugos cítricos envasados listos para beber está comenzando las
etapas iniciales del abastecimiento. El director del proyecto está evaluando el mejor tipo de contrato para el
trabajo a realizar. Las leyes de ese país prohíben que se lleve a cabo un contrato de costo reembolsable más
un porcentaje del costo, para defender los intereses del comprador. ¿Por qué estará en vigencia este tipo de
ley? Porque con el contrato de costo más porcentaje del costo_______
a.
b.
c.
d.
No hay incentivos para que el comprador controle los costos
Es necesaria la utilización de una orden de compra detallada
El vendedor tiene incentivos para no controlar los costos
El porcentaje de costo requiere auditorías por parte del comprador
79. El director del proyecto y su equipo están trabajando durante la etapa de planificación de la gestión de
riesgos de un proyecto de consumo masivo. ¿Cuál de los siguientes ítems es una herramienta de mitigación
de riesgos?
a.
b.
c.
d.
Contrato
Orden de compra
Propuesta del vendedor
Supuestos del proyecto
80. Un proyecto involucra la fabricación de tableros electrónicos. El gerente del contrato está elaborando los
términos y condiciones del contrato para comprar circuitos electrónicos. Estos insumos son comunes en el
mercado y la empresa los puede comprar a diez vendedores calificados. ¿Cuál sería el contrato más
conveniente?
a.
b.
c.
d.
Precio fijo más incentivo por entrega inmediata
Costo reembolsable más honorario fijo
Costo reembolsable más incentivo por entrega inmediata
Costo reembolsable más porcentaje del costo
81. Una empresa de gastronomía ha firmado un contrato de reembolso de costo más honorarios fijos con su
principal proveedor de alimentos. El director del proyecto detecta durante una auditoria en las facturas que los
costos de una de las facturas son más elevados que el promedio de mercado. Sin embargo, el contrato no
aclara qué hacer en estos casos. En esta situación el comprador debería:
a.
b.
c.
d.
No pagar el honorario fijo
Interrumpir los pagos hasta que el vendedor aclare el sobre-costo de esa factura
Anular el contrato y empezar acciones legales para recuperar los pagos excesivos
Pagar esa factura
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82. La Empresa MDZ ha contratado a una Consultora Actuarial para que realice un fondo de jubilación y pensión
en función de la antigüedad del personal de la Empresa MDZ. La Consultora ha fijado honorarios de $180 por
hora mientras dure el proyecto. ¿Qué tipo de contrato han firmado las partes?
a.
b.
c.
d.
Costo más porcentaje del costo
Por tiempo y materiales
Precio fijo más incentivo
Costo más honorario fijo
83. Eres el director del proyecto de la fiesta departamental tradicional que se celebra todos los años en tu ciudad.
Has creado un contrato de reembolso de costos para tu cliente. ¿Qué elementos debe contener siempre este
tipo de contrato?
a.
b.
c.
d.
Oferta
Certificación por un abogado
Valor monetario del ítem adquirido
Fecha de inicio y aceptación de la misma
84. Un proyecto ha subcontratado parte del trabajo a un vendedor externo. El trabajo implica la evaluación
socioeconómica de un proyecto de infraestructura vial. La primera entrega del informe preliminar ya se realizó
y se detecta que ese informe no cumple con los requisitos mínimos establecidos en los términos de referencia
del contrato. El vendedor afirma que no puede llevar a cabo lo que dice el contrato por lo que no puede
realizar cambios al informe entregado. ¿Qué debería hacer el director de proyecto?
a.
b.
c.
d.
Cancelar el contrato y conseguir otro vendedor más eficiente
Ofrecer al vendedor un incentivo adicional para que ajuste el informe según el contrato
Mantener reuniones adicionales con el vendedor para analizar el problema y encontrar una solución
Solicitar asesoramiento legal a consultores externos
85. En un proyecto de engorde y comercialización de ganado vacuno, el director del proyecto está solicitando al
patrocinador que se incluya un incentivo en el contrato con el vendedor. El principal objetivo de estos
incentivos será:
a.
b.
c.
d.
Facilitar el control de facturas por parte del vendedor
Sincronizar objetivos entre comprador y vendedor
Transferir el riesgo de costo al comprador
Incentivar las órdenes de compra
86. Durante la etapa de planificación de las compras y adquisiciones de un proyecto de distribución de energía,
se está evaluando la posibilidad de comprar algunos insumos en lugar de la fabricación propia. ¿Qué tipo de
contrato tendrá mayor riesgo de costo para el vendedor de estos insumos?
a.
b.
c.
d.
Precio Fijo más ajuste por inflación
Costo más incentivo
Precio Fijo
Tiempo y Materiales
87. Usted está preparando los pliegos de una adquisición con un modelo de entrega “Diseño-LicitaciónConstrucción (DBB) que obligará a los oferentes a utilizar la herramienta BIM (Modelo de información del
edificio) para ahorrar tiempo y dinero. ¿Qué implican estos pliegos?
a.
b.
c.
d.
El cliente desarrolla el diseño conceptual y luego llama a licitación para el diseño y construcción del
edificio
El cliente contrata a expertos para elaborar los documentos de la licitación y el detalle de las
especificaciones técnicas
El contratista deberá encargarse del diseño, construcción, operación y mantenimiento del proyecto
El contratista diseña, construye, opera, mantiene y financia el proyecto; al finalizar la concesión
transfiere el proyecto a su propietario con BIM
244
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88. En un Megaproyecto se están utilizando contratos estándares internacionales para mitigar riesgos con los
múltiples contratistas de diferentes países. El comprador y vendedor trabajan juntos en la documentación de
la licitación para aprovechar economías de escala y acceso a precios mayoristas. ¿Cuál de los siguientes
ítems es menos probable encontrar en esa documentación?
a.
b.
c.
d.
Documentos de las licitaciones
Estrategia de las adquisiciones
Plan de gestión de las adquisiciones
Acuerdos
89. Richard Tab es el director de un proyecto cuyo objetivo es aumentar y mejorar los accesos peatonales en el
casco histórico de una antigua ciudad. Uno de los contratistas comenzó a eliminar estacionamientos,
columnas, semáforos, cables y otras obsolescencias acorde a los términos de referencia del contrato. Richard
está disgustado por lo que está ocurriendo y le pide al contratista que suspenda las obras. El contratista
responde que le deben cancelar el 100% del contrato. Las partes comienzan varios reclamos y luego de
varias negociaciones no han llegado a un acuerdo. ¿Qué es lo mejor que podría hacer?
a.
b.
c.
d.
Aplicar una resolución alternativa del conflicto (ADR)
Documentar las reclamos en el registro de incidentes
Iniciar una demanda legal por incumplimiento del contrato
Comenzar con el proceso de cierre anticipado del contrato
90. En su proyecto necesitan contratar a un proveedor para almacenar información confidencial en la nube. Usted
quiere asegurarse que la información esté encriptada mientras esté en tránsito. ¿Qué tipo de acuerdo
recomendaría?
a.
b.
c.
d.
Acuerdo de nivel de servicios (SLA)
Memorando de acuerdos (MOA)
Memorando de entendimiento (MOU)
Acuerdo de seguridad de interconexión (ISA)
91. Usted está dirigiendo el desarrollo de un museo interactivo reciclando antiguos silos abandonados. Las obras
del museo serán complementadas con realidad virtual y acceso remoto para interactuar con los artistas de
cada obra. El proyecto está en ejecución y el equipo está preocupado por el incumplimiento con los tiempos y
costos de la mayoría de los contratistas (los artistas). Los contratistas argumentan que el arte no se puede
medir con variables de tiempo y costo, pero que no tienen problema en enfrentar una auditoría de las
adquisiciones. ¿Qué incluirá esta auditoría?
a.
b.
c.
d.
Revisar el proceso de las contrataciones
Revisar los trabajos y entregables de cada artista y compararlos con los términos del contrato
Realizar estimaciones de costo independientes para poder comparar con los reembolsos de costos que
están solicitando los artistas
Examinar las características de las obras de los artistas, como así también los componentes y
materiales que fueron utilizados
245
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SOLUCIONARIO
ADQUISICIONES
1. RPTA: C
Dos de las salidas del proceso de cierre de una adquisición son las adquisiciones cerradas (una vez
revisadas y aceptadas por el responsable de compras y el Project manager) y las actualizaciones a los
procesos de la organización (entre otras cosas, preparando un archivo del contrato de compra con un juego
completo indexado de la documentación del contrato para incorporarlo a los archivos finales del proyecto).
PMBOK® Guide 6th Ed 12.3.3 Controlar las adquisiciones: Salidas
2. RPTA: C
En un contrato de tiempo y materiales deberás estar pendiente de indicar al vendedor el trabajo diario a
realizar y tratar de encargarle entregables concretos para asegurarte de que el trabajo no se alarga
indefinidamente. PMBOK® Guide 6th Ed 12.1.1.9 Activos de los procesos de la organización.
3. RPTA: D
Los procesos que alimentan el de controlar las adquisiciones son Planificar la gestión de adquisiciones,
efectuar las adquisiciones, desarrollar el plan de dirección del proyecto, dirigir y gestionar el trabajo de
proyecto, monitorear y controlar el trabajo de proyecto, Realizar el control integrado de cambios. PMBOK®
Guide 6th Ed 12.3 Controlar las adquisiciones.
4. RPTA: B
Las solicitudes de cambio aprobadas son una entrada para el proceso de administrar las adquisiciones y las
solicitudes de cambio una salida de dicho proceso. Prácticamente todos los procesos de control tiene como
salida las solicitudes de cambios. PMBOK® Guide 6th Ed 12.3.3.2 Solicitudes de cambios.
5. RPTA: C
Entre las entradas al proceso de controlar las adquisiciones están los documentos de la adquisición que son
los documentos legales que rigen las relaciones entre proveedor y comprador durante la fase de ejecución
del proyecto y que básicamente son el contrato de adquisición firmado y aprobado por ambas partes y el
enunciado del trabajo de la adquisición con el alcance y requerimientos técnicos y de gestión. PMBOK®
Guide 12.3.1.4 Documentos de la adquisición.
6. RPTA: A
Para un componente singular, muy técnico y de alto valor añadido una subasta, en la que lo único que prima
es el precio no es el método más adecuado. PMBOK® Guide 6th Ed 12.1.3.5 Criterios de selección de
proveedores
7. RPTA: C
Las especificaciones y los niveles de calidad del producto contratado así como las cantidades deseadas, los
indicadores para la evaluación del desempeño de los proveedores y otros requisitos se encuentran en el
enunciado del trabajo relativo a la adquisición. PMBOK® Guide 6th Ed 12.1.3.4 Enunciado del trabajo relativo
a la adquisición.
8. RPTA: C
PMBOK® Guide 6th Ed. 13. gestión de adquisiciones. Aspectos clave de la gestión de compras. Un contrato
con un proveedor debe incluir una descripción clara de los entregables y resultados esperados, los aspectos
que no estén recogidos en el contrato no pueden ser legalmente exigidos una vez iniciada la ejecución y el
project manager no tiene porqué tener conocimientos jurídicos suficientes para evaluar si un contrato está
bien redactado y se ajusta a la legalidad sino que deberá consultar con el departamento y asesoría legal.
9. RPTA: C
Un contrato mitiga la responsabilidad de los riesgos asociados a la parte del trabajo realizada por el vendedor
pero no los evita. PMBOK® Guide 6th Ed 12.2.3.2 Acuerdos.
10. RPTA: C
Controlar las adquisiciones, de acuerdo a PMBOK® Guide 6th Ed (12.3 Controlar las adquisiciones) este
proceso consiste en gestionar las compras y contratos con terceros, supervisar que se realizan según lo
previsto y efectuar los cambios convenientes en el plan de dirección y del plan de gestión de compras si hay
incidencias o aparecen riesgos no previstos.
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11. RPTA: A
Normalmente es el departamento de compras y la persona designada al efecto quien dirigirá el contrato de
compras siendo asesorado por el director del proyecto en los aspectos relativos al proyecto. PMBOK® Guide
6th Ed 12. Gestión de adquisiciones de proyecto.
12. RPTA: D
Es responsabilidad del departamento de compras quien además liderará todo el proceso de compras,
mientras que el project manager deberá apoyarle en lo que necesite y para ello entender el proceso de
compras, los términos y condiciones del contrato, apoyarle en el proceso de negociación… PMBOK® Guide
6th Ed 11. gestión de las adquisiciones de proyecto.
13. RPTA: C
El comprador, por lo general mediante su administrador de adquisiciones autorizado, proporciona al vendedor
una notificación formal por escrito de que se ha completado el contrato. Por lo general, los requisitos para el
cierre formal de la adquisición se definen en los términos y condiciones del contrato, y se incluyen en el plan
de gestión de las adquisiciones. Normalmente, todos los entregables deberían haber sido suministrados a
tiempo y de conformidad con los requisitos técnicos y de calidad. Si el alcance estaba claro y se ha entregado
lo acordado, si el cliente desea cambios, deberá proponerse un cambio en el alcance, pero el contrato está
completo. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 12.3.3.1 Adquisiciones Cerradas
14. RPTA: C
Los documentos de la adquisición se utilizan para solicitar propuestas a los posibles interesados en ofertar
sus servicios y productos ante una externalización de parte del trabajo del proyecto. Tratan de facilitar la
elaboración de la oferta y también la comparación entre ofertas. PMBOK® Guide 6th Ed 12.1.3.3
Documentos de la adquisición
15. RPTA: C
Entre las características del contrato de tiempo y materiales está que se compras servicios, normalmente de
poco valor añadido, estableciendo un precio (no coste) unitario por hora, en el que el riesgo para el
comprador será medio por no utilizarse para contratos importantes y, muchas veces, el enunciado del alcance
casi ni existe. PMBOK® Guide 6th Ed 12.1.1.6 Activos de los procesos de la organización
16. RPTA: D
El plan de gestión de las adquisiciones contiene las actividades a llevar a cabo durante el proceso Controlar
las Adquisiciones. El control de proveedores se lleva a cabo según el contrato o acuerdo. Un contrato es un
acuerdo vinculante para las partes que obliga al vendedor a proporcionar los productos, servicios o resultados
especificados. Incluye las cláusulas de finalización y los mecanismos de resolución alternativa de
controversias. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 12.2.3.2 Acuerdos
17. RPTA: D
Efectivamente un contrato se puede cerrar no importa bajo qué circunstancias se haya dado por terminado,
se haya parado o las reclamaciones que estén pendientes,... PMBOK® Guide 6th Ed 12.3 Controlar las
adquisiciones
18. RPTA: D
Un contrato es un acuerdo vinculante para las partes que obliga al vendedor a proporcionar los productos,
servicios o resultados especificados; obliga al comprador a retribuir al vendedor; y representa una relación
legal que está sujeta a recursos ante los tribunales. Los principales componentes del documento de un
acuerdo varían y pueden incluir, entre otros: la cláusula de finalización y los mecanismos de resolución
alternativa de controversias. Una de las cláusulas habituales es lógicamente la de que se abonen los trabajos
realmente ejecutados en caso de cancelación del proyecto por parte del comprador. PMBOK (R) Guide 6th
Ed. 12.2.3.2 Acuerdos
19. RPTA: C
Normalmente en el momento de planificación de las adquisiciones, no se conoce todavía quiénes serán los
licitadores. En el tipo de contrato a seleccionar se pueden considerar parámetros como qué es lo que se va a
adquirir (bienes o servicios), el grado de definición de la definición del alcance, el nivel de supervisión y
gestión que el comprador puede y va a tener que dedicar a la administración del contrato, si se quieren
establecer o no incentivos, la situación económica y del sector concreto en que trabaja la compañía y los
estándares y buenas prácticas con las que se trabaja en el sector implicado. PMBOK® Guide 6th Ed 12.1.1.6
Activos de los procesos de la organización
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20. RPTA: B
Entre las actividades del proceso de cierre de las adquisiciones están la validación del producto chequeando
que se ha realizado todo el trabajo de forma satisfactoria y/o las negociaciones para cerrar las reclamaciones
abiertas y las facturas pendientes. PMBOK® Guide 6th Ed 12.3 Controlar las adquisiciones.
21. RPTA:B
Las solicitudes de cambio no son entradas al proceso Controlar las Adquisiciones. Las otras opciones son
entradas válidas para este proceso. [6ta edición del PMBOK, página 492] [Gestión de las Adquisiciones del
Proyecto]
22. RPTA: B
La publicidad es una herramienta y técnica del proceso de Efectuar las Adquisiciones. Las otras opciones son
herramientas o técnicas válidas del proceso de Controlar las adquisiciones. [PMBOK 6ª edición, páginas 482,
492] [Gestión de las Adquisiciones del Proyecto]
23. RPTA: C
Los contratos de precio fijo son los más adecuados si el tipo de trabajo es predecible y los requisitos están
bien definidos y no es probable que cambien. [6ta edición del PMBOK, página 476] [Gestión de las
Adquisiciones del Proyecto]
24. RPTA: A
Cualquier tipo de política corporativa o procedimiento de adquisición formal es un Activo de los Procesos de
la Organización. [6ta edición del PMBOK, página 39] [Gestión de las Adquisiciones del Proyecto]
25. RPTA: B
Los contratos de costo más margen son adecuados cuando el trabajo está evolucionando, es probable que
cambie o no esté bien definido. [PMBOK 6ª edición, Página 476] [Gestión de las Adquisiciones del Proyecto]
26. RPTA: D
Los acuerdos son documentos legales y formales entre compradores y vendedores. [6ta edición del PMBOK,
página 489] [Gestión de las Adquisiciones del Proyecto]
27. RPTA: C
Las Conferencia de Oferentes también se denominan conferencias de contratistas o conferencias de
proveedores. Su objetivo es proporcionar a todos los proveedores una comprensión de los requisitos del
proyecto y darles a todos los proveedores el mismo tiempo para que respondan sus preguntas. [6ª edición del
PMBOK, página 487] [Gestión de las Adquisiciones del Proyecto]
28. RPTA: B
El rol del director del proyecto no cambia en base a la dirección de proyectos mediante el uso de un ciclo de
vida predictivo del desarrollo o la dirección de proyectos en entornos adaptativos. Sin embargo, para tener
éxito en el uso de enfoques adaptativos, el director del proyecto deberá familiarizarse con las herramientas y
técnicas para comprender como aplicarlas de manera efectiva. [6ta edición del PMBOK, página 178] [Gestión
de compras del proyecto]
29. RPTA: D
La evaluación fija no es una categoría de contratos. Las otras opciones son tipos de contrato válidos.
[PMBOK 6ª edición, páginas 471, 472] [Gestión de compras de proyectos]
30. RPTA: A
Dado que los aumentos de precios están ligados solo a los crecientes costos del cobre, este es un contrato
de Precio fijo con ajustes económicos de precio. (FP-EPA). Esto es común con contratos de varios años. [6ta
edición del PMBOK, página 471] [Gestión de compras de proyectos]
31. RPTA: C
10.000 - 9.000: 1.000 de ahorro, del cual 1000x15%: 150 para el contratista. Por lo tanto el beneficio del
contratista será: 750+150: 900 y el precio final contrato será: 9000+900: 9.900. PMBOK® Guide 12.1.1.6
Activos de los procesos de la organización.
32. RPTA: B
El sistema de gestión de registros es una técnica o herramienta del proceso de cierre de adquisiciones que se
actualizará y cerrará con las últimas incidencias de manera que el Project manager mantenga un registro de
todas las acciones, documentación, incidencias, cambios, correspondencia relativa al contrato. PMBOK®
Guide. 6th Ed 12.3.1.7 Factores ambientales de la empresa - Sistema de gestión de registros.
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33. RPTA: D
Esta estimación puede realizarse con la ayuda de un estimador externo que sirva como valor de referencia
para evaluar las propuestas recibidas. En caso de que haya grandes diferencias pueden ser un indicativo de
que se está hablando de alcances diferentes. PMBOK® Guide 6th Ed 12.1.3.7 Estimaciones independientes
de costes
34. RPTA: D
PMBOK® Guide 6th Ed. 12. Gestión de las adquisiciones. Aspectos clave. Es la responsabilidad de el equipo
de dirección de proyecto, con el project manager a la cabeza, que todas las adquisiciones cumplan las
necesidades del proyecto.
35. RPTA: D
La publicidad consiste en la comunicación de un producto, servicio o resultado a los usuarios o los usuarios
potenciales. Las listas existentes de vendedores potenciales a menudo se pueden ampliar mediante la
colocación de anuncios en publicaciones de amplia difusión, tales como periódicos escogidos o publicaciones
profesionales especializadas. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 12.2.2.2 Publicidad.
36. RPTA: B
El control de proveedores se lleva a cabo según el contrato o acuerdo. Un contrato es un acuerdo vinculante
para las partes que obliga al vendedor a proporcionar los productos, servicios o resultados especificados.
Incluye los precios y las condiciones de pago y el manejo de las solicitudes de cambio. Si no hay cambios en
el contrato, el pago debe hacerse de acuerdo a las condiciones en él establecidas. PMBOK (R) Guide 6th Ed.
12.2.3.2 Acuerdos.
37. RPTA: D
Las acciones, documentación, incidencias, correspondencia relativa al contrato de adquisición se puede
encontrar en el sistema de gestión de registros que servirá para futuros contratos. PMBOK® Guide 6th Ed
12.3.1.4 Documentación de las Adquisiciones y 12.3 Controlar las Adquisiciones.
38. RPTA: B
Las auditorías de compras, técnica o herramienta del proceso de cierre del contrato, son revisiones
estructuradas cuyo objetivo no es tanto evaluar al proveedor como identificar puntos fuertes y áreas de
mejora en el proceso de compras desde la decisión de adquirir productos y servicios hasta su cierre.
PMBOK® Guide 12.4.2.1 Auditorías de las adquisiciones.
39. RPTA: C
El registro de riesgos es una entrada muy importante para el proceso de planificar las adquisiciones ya que
da información sobre riesgos que pueden afectar a los entregables que se contratan externamente y puede
ser necesario recogerlos dentro de los términos y condiciones del contrato. PMBOK® Guide 6th Ed 12.1.1.4
Documentos del proyecto - Registro de riesgos.
40. RPTA: C
PMBOK® Guide 6th Ed. 12.1.3.4 Enunciado del alcance de la adquisición y 12.1.3.5 Criterios de selección.
Los criterios de selección de la oferta más ventajosa son una salida del proceso de planificación de las
adquisiciones pero que no se recogen en el enunciado del alcance de la adquisición.
41. RPTA: D
Si t representa el número de meses que la compañía utilizará el software, el coste de la decisión “Hacer”
será: $950,000 + $5,000t. El proveedor cobrará $53 por usuario y se espera 1,000 usuarios mensuales. Por
eso, el coste de uso mensual es 53 * 1,000 t=53,000 t. El costo de mantenimiento de $2,000 mensuales se
representará como: 2,000 t . Añadiendo el coste de uso al costo de mantenimiento mensual, la tarifa total por
la decisión “Comprar” será: 53,000 t + 2,000 t=55,000 t. Igualando ambos valores, el tiempo de equilibrio te se
encuentra cuando se igualan ambos costes, 950,000 + 5,000 te=55,000 te y despejando obtenemos te = 19
meses. PMBOK® Guide 6th Ed 12.1.2.3 Análisis de datos - Análisis hacer o comprar.
42. RPTA: D
Dentro del archivo del contrato se incluyen todos los documentos relacionados con él, comenzando con el
propio contrato cerrado, los posibles cambios, las incidencias, la aceptación formal… PMBOK® Guide 6th Ed
14.6.3 Cerrar el proyecto o fase del proyecto.
43. RPTA: C
El carácter vinculante le da gran importancia a la gestión de cambios cuyo procedimiento deberá venir
recogido en el contrato como una cláusula más. PMBOK® Guide 6th Ed 12.2. Efectuar las adquisiciones.
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44. RPTA: C
La lista de vendedores precalificados es una lista de empresas que la compañía tiene preseleccionadas y que
sabe que cumplen los requisitos para poder ejecutar los trabajos a contratar. Se recogerá en el plan de
gestión de las adquisiciones. PMBOK® Guide 6th Ed 12.2.3.1. Plan de gestión de las adquisiciones.
45. RPTA: C
El objetivo de la estrategia de las adquisiciones es determinar el método de entrega del proyecto, el tipo de
acuerdo(s) legalmente vinculante(s) y el modo en que avanzarán las adquisiciones a través de las fases de
adquisición. Incluirá el método de entrega, método de pago y las fases de la adquisición (secuenciación o
división en fases de la adquisición, una descripción de cada fase y los objetivos específicos, indicadores e
hitos de desempeño de las adquisiciones a utilizar en el monitoreo;). PMBOK (R) Guide 6th Ed. 12.1.3.2
Estrategia de las Adquisiciones.
46. RPTA: B
La respuesta correcta es la b) . El comprador puede solicitar apoyo de un grupo de asesores independientes
que evalúen el presupuesto del contrato. Permitirán descubrir diferencias entre lo que el vendedor pretende
abarcar en el enunciado del alcance de la adquisición y lo que entienden otras personas ajenas al contrato. Si
se detectan diferencias sustanciales será porque el enunciado del alcance del contrato no esté
suficientemente claro. Suele ser útil cuando se requiere una evaluación sobre un aspecto singular y
específico que requiere una experiencia y conocimiento que no hay en la propia compañía. PMBOK® Guide
12.2.2.3 Estimaciones independientes.
47. RPTA: C
Antes de informar al patrocinador o rechazar la propuesta hay que evaluar el impacto en el proyecto (control
integrado de cambios). El sistema de control de cambios de las adquisiciones define el proceso por el que se
pueden producir modificaciones al contrato, los niveles de aprobación,… Las auditorías tienen otra función.
PMBOK® Guide 6th Ed 12.3.1.7 Factores ambientales de la empresa - Sistema de control de cambios del
contrato.
48. RPTA: B
La definición del tipo de contrato que mejor se adapte a las necesidades del proyecto y los protocolos de la
organización suele ser decisión del departamento de compras escuchando al departamento jurídico y al
propio director de proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 12. Gestión de las adquisiciones del proyecto.
49. RPTA: C
Cuando una mayoría no lo ha entendido bien el alcance, estamos ante un problema de falta de claridad y
ambigüedad del enunciado del trabajo relativo a la adquisición -y que forma parte de los documentos de
adquisición-. Uno de los objetivos de las estimaciones independientes es precisamente sacar a la luz
diferencias en las ofertas económicas que puedan indicar una mala comprensión del alcance de lo que hay
que ofertar. PMBOK® Guide 6th Ed 12.1.3.7 Estimaciones independientes.
50. RPTA: D
En la invitación a la licitación se solicita el precio total del contrato, en la solicitud de oferta se pide una oferta
detallada y en la propuesta de cotización se solicita oferta de precios unitarios de las diferentes unidades.
PMBOK® Guide 6th Ed 12.1.3.3 Documentos de la adquisición.
51. RPTA: B
Las actividades administrativas incluídas en controlar las adquisiciones pueden incluir: Recolección de datos
y la gestión de los registros del proyecto, incluidos el mantenimiento de registros detallados del desempeño
físico y financiero y el establecimiento de indicadores medibles del desempeño de las adquisiciones;
PMBOK® Guide 6th Ed 12.3 Controlar las adquisiciones.
52. RPTA: D
El proceso de planificar la gestión de las adquisiciones de proyectos comienza con el inicio del proyecto y
termina una vez preparada toda la documentación necesaria para ofertar. PMBOK® Guide 6th Ed 12.1
Planificar la gestión de las adquisiciones.
53. RPTA: C
Los incentivos tratan de alinear los objetivos del vendedor y el comprador y que el contrato concluya en un
gana-gana equilibrado. PMBOK® Guide 6th Ed 12.1.1.6 Activos de los procesos de la organización.
54. RPTA: A
Las listas de vendedores preaprobados son listas de vendedores que han sido debidamente evaluados y
aprobados pueden racionalizar los pasos necesarios para anunciar la oportunidad y reducir el tiempo del
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proceso de selección de vendedores. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 12.1.1.6 Activos de los Procesos de la
Organización.
55. RPTA: A
En este documento se recogen las especificaciones, cantidad deseada, niveles de calidad, datos de
desempeño, período de desempeño,... PMBOK® Guide 6th Ed 12.1.3.1 Plan de gestión de las adquisiciones.
56. RPTA: B
El director del proyecto no necesita ser un experto capacitado en leyes y regulaciones de gestión de
adquisiciones, pero debería estar lo suficientemente familiarizado con el proceso de adquisición para tomar
decisiones inteligentes relativas a los contratos y las relaciones contractuales. Normalmente el director del
proyecto no está autorizado a firmar acuerdos legales vinculantes para la organización; esto está reservado a
aquellos que tienen la autoridad para hacerlo. Es responsabilidad del equipo de dirección del proyecto
garantizar que todas las adquisiciones satisfagan las necesidades específicas del proyecto, a la vez que
trabaja con la oficina de adquisiciones para asegurar que se sigan las políticas de la organización en materia
de adquisiciones. Entre las necesidades del proyecto están precisamente las de minimizar los riesgos y
abordar los retos para el cumplimiento de sus objetivos. El resto de tareas puede delegarlas en personal más
capacitado. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 12. Gestión de adquisiciones - Conceptos Clave para la Gestión de las
Adquisiciones del Proyecto.
57. RPTA: A
El resto de tareas se han tenido que hacer en la fase previa, planificar la gestión de las adquisiciones. Las
herramientas para efectuar las adquisiciones serán Juicio de expertos, Publicidad, Conferencia de oferentes,
Análisis de datos, Evaluación de propuestas y Habilidades interpersonales y de equipo. Las conferencias de
oferentes (también denominadas conferencias de contratistas, conferencias de proveedores o conferencias
previas a la licitación) son reuniones entre el comprador y los posibles vendedores que se celebran antes de
la presentación de propuestas. Se utilizan para asegurar que todos los posibles oferentes comprendan la
adquisición de manera clara y en común, y que ningún oferente reciba trato preferencial. PMBOK (R) Guide
6th Ed. 12.2.2.3 Conferencias de Oferentes.
58. RPTA: B
Informar del desempeño no es un proceso. Las salidas del proceso de efectuar las adquisiciones sirven de
entradas para estimar los recursos de las actividades, estimar la duración de las actividades, desarrollar el
cronograma, determinar el presupuesto, desarrollar el equipo de proyecto, realizar el control integrado de
cambios, controlar las adquisiciones, desarrollar el acta de constitución y desarrollar el plan de dirección del
proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 12.2 Efectuar las adquisiciones.
59. RPTA: D
PMBOK® Guide 6th Ed. 12.3.2. Control de adquisiciones- Técnicas y Herramientas. la gestión de
reclamaciones, el análisis de tendencias o las revisiones de desempeños las utilizarás para ver cómo va el
proyecto.
60. RPTA: D
Es en los términos y condiciones del contrato donde se definirán las razones, circunstancias y formas de dar
por terminado el contrato y las compensaciones que cada parte deberá satisfacer. PMBOK® Guide 6th Ed
12.3.1.3 Controlar las adquisiciones – Acuerdos.
61. RPTA: A
Los criterios de selección forman parte de los documentos de la adquisición. El comprador estructura los
documentos de las adquisiciones con objeto de facilitar la elaboración de una respuesta precisa y completa
de parte de cada posible vendedor, y de hacer más fácil la evaluación de las respuestas. Estos documentos
incluyen una descripción de la forma deseada de respuesta, de los correspondientes SOWs relativo a las
adquisiciones y de cualquier disposición contractual requerida. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 12.1.3.3
Documentos de las Licitaciones.
62. RPTA: B
Se podrá cerrar el contrato documentando los litigios sin resolver. PMBOK® Guide 6th Ed 12.3 Controlar las
adquisiciones.
63. RPTA: C
El beneficio será= parte del ahorro + beneficios iniciales: 0,8x(1.000.000 - 800.000) + 120.000=280.000
euros. PMBOK® Guide 6th Ed 12.1.1.6 Activos de los procesos de la organización.
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64. RPTA: D
El proceso de efectuar comienza una vez enviada la documentación de la adquisición a los potenciales
proveedores y termina tras firmar el contrato con el vendedor seleccionado. PMBOK® Guide 6th Ed 12.2
Efectuar las adquisiciones.
65. RPTA: D
En entornos ágiles, pueden utilizarse vendedores específicos para ampliar el equipo. Esta relación de trabajo
colaborativa puede conducir a un modelo de adquisiciones de riesgo compartido, donde comprador y
vendedor comparten el riesgo y las recompensas asociados a un proyecto. Los proyectos más grandes
pueden utilizar un enfoque adaptativo para algunos entregables y un enfoque más estable para otras partes.
En estos casos, puede utilizarse un acuerdo rector tal como un acuerdo maestro de servicios (MSA) para el
compromiso general, y el trabajo adaptativo se coloca en un apéndice o suplemento. Esto permite que
ocurran cambios en el alcance adaptativo sin afectar el contrato general. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 12.
Gestión de adquisiciones - Consideraciones para Entornos Ágiles/Adaptativos.
66. RPTA: D
Las estimaciones independientes forman parte de las técnicas y herramientas del proceso de efectuar las
adquisiciones, no de planificarlas, que es lo que estás haciendo según el enunciado. PMBOK® Guide 6th Ed
12.1.2 Planificar la gestión de adquisiciones.
67. RPTA: B
En los contratos de costo más honorarios con incentivos al vendedor se le reembolsan todos los costos
autorizados para realizar el trabajo del contrato, y recibe honorarios con incentivos predeterminados, basados
en el logro de objetivos específicos de desempeño establecidos en el contrato. PMBOK® Guide 6th Ed
12.1.1.6 Activos de los procesos de la organización.
68. RPTA: D
Los contratos de costos reembolsables se deben utilizar cuando se espera que el alcance del trabajo cambie
significativamente durante la ejecución del contrato. En concreto, en el de Costo más honorarios fijos (CPFF),
al vendedor se le reembolsan todos los costos autorizados para realizar el trabajo del contrato, a la vez que
recibe el pago de sus honorarios fijos calculados como un porcentaje de los costos del proyecto estimados al
inicio. El monto de los honorarios no cambia, a menos que se modifique el alcance del proyecto. PMBOK (R)
Guide 6th Ed. 12.1.1.6 Activos de los Procesos de la Organización.
69. RPTA: C
Que es el proceso en el que se reciben las ofertas, se evalúan en función de los criterios establecidos y se
adjudica el contrato. PMBOK® Guide 6th Ed 12.2 Efectuar adquisiciones.
70. RPTA: A
Normalmente no será el director de proyecto quien lidere las negociaciones para aclarar la estructura,
requisitos y otros términos relativos al servicio externalizado. Se encargará de facilitarle la información técnica
al responsable de compras quien dirigirá las reuniones y de defender los objetivos del proyecto y de que las
cláusulas del contrato no afecten a su cumplimiento o lo pongan en riesgo. PMBOK® Guide 6th Ed 12.2.2.5
Habilidades interpersonales y de equipo - Negociaciones de las adquisiciones.
71. RPTA: A
10.000 - 6.000: 4.000 de ahorro, del cual 4000x15%: 600 para el contratista. Por lo tanto, el beneficio
contratista: 750+600=1350 y precio final del contrato será: 6.000+1.350= 7.350. PMBOK® Guide 6th Ed
12.1.1.6 Activos de los procesos de la organización. PMBOK® Guide 6th Ed
72. RPTA: D
A, B y C generalmente no incluyen en forma detallada las actividades a realizar, sino que mencionan
principalmente el precio. PMBOK® Guide 6th Ed
73. RPTA: B
A, C y D son verdaderas. B es falso, en grandes proyectos eso lo realiza el departamento de contrataciones.
PMBOK® Guide 6th Ed
74. RPTA: B
($1200 / días) + $20 = $80 ; días = $1200 / $60 = 20 días. PMBOK® Guide 6th Ed
75. RPTA: A
$80.000 costo + $20.000 honorario + 20% x ($100.000 - $80.000) = $104.000. PMBOK® Guide 6th Ed
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76. RPTA: D
Los contratos se cierran durante el proceso de controlar las adquisiciones. PMBOK® Guide 6th Ed
77. RPTA: D
Todas las respuestas podrían ser verdaderas. Pero lo más importante será monitorear los entregables para
cumplir con los objetivos del proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed
78. RPTA: C
A, B y D son falsas. PMBOK® Guide 6th Ed
79. RPTA: A
B, C y D son falsas. PMBOK® Guide 6th Ed
80. RPTA: A
Cuando el alcance es conocido y los precios de mercado son transparentes los contratos de precio fijo son
los más apropiados. B, C y D se refieren a contratos de reembolso de costos. PMBOK® Guide 6th Ed
81. RPTA: D
A y C son falsas. B es una mala práctica ya que el contrato no dice eso. D es lo primero que se debería hacer
y al mismo tiempo comenzar una investigación y negociación de ese contrato. PMBOK® Guide 6th Ed
82. RPTA: B
A, C y D son falsas. Los honorarios por hora son un buen ejemplo de contratos por tiempo y materiales.
83. RPTA: A
Todo contrato para que sea lícito debe incluir oferta, consideración y voluntad de las partes. B y D son falsas.
El precio no siempre va en los contratos (ej. contrato de reembolso de costo). PMBOK® Guide 6th Ed
84. RPTA: C
A no es proactivo. B es falso. C es lo primero que debería hacer. D podría ser si no existe C. PMBOK® Guide
6th Ed
85. RPTA: B
A, C y D son falsas. PMBOK® Guide 6th Ed
86. RPTA: C
Mayor riesgo de costo para el vendedor: 1º precio fijo, 2º precio fijo con ajuste inflacionario, 3º tiempo y
materiales, 4º costo más incentivo. PMBOK® Guide 6th Ed
87. RPTA: B
El método de entrega diseño-licitación-construcción consiste en contratar expertos para elaborar los pliegos
de la licitación. Luego se llama a una licitación para la construcción en base a esos términos de referencia.
PMBOK® Guide 6th Ed
88. RPTA: D
La documentación de la licitación incluye: plan de gestión de las adquisiciones, estrategia de la adquisición,
documentos de la licitación y enunciado del alcance de la adquisición. / Los acuerdos son una salida del
proceso de efectuar las adquisiciones. PMBOK® Guide 6th Ed
89. RPTA: A
Todas las respuestas podrían ser verdaderas. Pero lo mejor cuando no hay acuerdo entre las partes después
de negociar, sería acudir a un mediador o árbitro para una resolución alternativa del conflicto (ADR) antes de
avanzar con una demanda legal. PMBOK® Guide 6th Ed
90. RPTA: D
El MOU o MOA define la responsabilidad de cada parte, pero es menos estricto que el SLA o el ISA. Cuando
las partes van a gestionar información sensible, se recomienda un acuerdo ISA para asegurar guías estrictas
para proteger la información mientras esté en tránsito. PMBOK® Guide 6th Ed
91. RPTA: A
Auditorías: revisión formal de los procesos de las adquisiciones para identificar mejoras. Por ejemplo, auditar
si se están respetando los procedimientos de las contrataciones. / Inspección: revisión estructurada del
trabajo que realiza el contratista. PMBOK® Guide 6th Ed
253
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prospecto de
examen pmp
R
gestión de interesados
13.1
Identificar a
los
Interesados
13.4
13.2
Monitorear el
Involucramiento
de los
Interesados
Planificar el
Involucramiento
de los
Interesados
13.3
Gestionar el
Involucramiento
de los
Interesados
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INTERESADOS
Basado en el PMBOK® 6ta Edición
1. Estás procediendo al cierre del proyecto cuando un accionista, no considerado inicialmente, solicita incluir un
requisito adicional. No hay ni plazo ni presupuesto para estas actividades. ¿Qué debieras hacer?
a.
b.
c.
d.
Revisar la EDT para localizar descripciones incompletas
Revisar el acta de constitución para ver si hay algún error en el caso de negocio
Anotar que debes la próxima vez hacer una mejor gestión de las compras
Prestar más atención a la gestión de los interesados en el futuro
2. Como responsable del proyecto de implantación de un nuevo departamento de calidad en tu empresa, estás
utilizando el Plan de Dirección del Proyecto, los datos de desempeño del trabajo de proyecto y el registro de
incidentes para ajustar las estrategias definidas para cada interesado del proyecto ya que no se están
logrando los resultados esperados. ¿En qué proceso te encuentras?
a.
b.
c.
d.
Gestionar la implicación de los interesados.
Gestionar las comunicaciones del proyecto.
Resolver conflictos y gestionar el equipo.
Monitorizar y controlar la participación de los interesados.
3. Estás tratando de entender las relaciones de autoridad y dependencia dentro y alrededor del proyecto. Para
ello aplicarás la siguiente habilidad interpersonal y de equipo:
a.
b.
c.
d.
Consciencia cultural
Consciencia política
Gestión de conflictos
Ninguna de las anteriores
4. Estás dirigiendo un proyecto que tiene por objetivo implantar un nuevo sistema de calidad total en las
diferentes delegaciones nacionales de la empresa. Parte de los interesados están en la sede central donde
trabajas por lo que es fácil el poder hablar con ellos y gestionar sus expectativas. No ocurre así con los que
están en otros países por lo que tienes miedo de que no gestiones adecuadamente sus expectativas durante
la ejecución del proyecto debido a la lejanía física y cultural. En un primer análisis identificas casi 100
interesados por lo que consideras que lo mejor es clasificar a los interesados por categorías. Para ello, te
serán de especial utilidad las siguientes herramientas
a.
b.
c.
d.
La documentación de requisitos, la priorización y el cubo de interesados
El modelo de prominencia, el plan de gestión de interesados y el registro de incidentes
La matriz poder/interés, el modelo de prominencia y dirección de la influencia
El caso de negocios, el plan de gestión de beneficios y el plan de gestión de interesados
5. Eres el director del proyecto para el desarrollo de una gama de juegos virtuales para entornos de
rehabilitación robótica. Es un innovador proyecto que podrá introducirse en centros de atención a la personas
con discapacidades y supondrá un nuevo posicionamiento de tu empresa. Eres consciente de lo importante
que es gestionar bien los interesados de proyecto. Para ello te has reunido con tu equipo de dirección para
tratar de analizar qué piensan los interesados identificados que puede pasar como resultado del proyecto. Por
lo tanto, lo que estáis haciendo es
a.
b.
c.
d.
Identificar a todos los interesados
Determinar sus requerimientos
Determinar sus miedos y expectativas
Determinar su nivel de impacto en el proyecto
255
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6. Como director de un proyecto de investigación y desarrollo en el sector farmacéutico, estás tratando de
monitorizar y controlar que las estrategias de gestión de los accionistas de la compañía dan los resultados
esperados. Paralelamente estás atento a identificar problemas y, si procede, ajustar el plan y las estrategias
definidas para cada uno de ellos. Esto significa que estás
a.
b.
c.
d.
Gestionando las comunicaciones de proyecto
Controlando el cumplimiento del plan de comunicaciones
Gestionando la participación de los interesados
Monitorizando la participación de los interesados
7. Estás en el proceso de desarrollar estrategias de gestión adecuadas para lograr la participación eficaz de los
interesados a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Para ello, tienes en cuenta el análisis de sus
necesidades, intereses y el posible impacto en el éxito del proyecto. Como resultado de este trabajo
obtendrás un documento que incluirá todos los siguientes elementos EXCEPTO
a.
b.
c.
d.
El nivel de implicación actual y deseado de cada interesado relevante
El modo y frecuencia en que se actualizará la relevancia de cada interesado identificado
Qué información se enviará a qué interesado, en qué momento del proyecto y en qué formato
Las interrelaciones y potenciales solapes entre las necesidades y expectativas de los interesados
8. Estás dirigiendo un proyecto que tiene por objetivo implantar un nuevo sistema de calidad total en las
diferentes delegaciones nacionales de la empresa. Parte de los interesados están en la sede central donde
trabajas por lo que es fácil el poder hablar con ellos y gestionar sus expectativas. No ocurre así con los que
están en otros países por lo que tienes miedo de que no gestiones adecuadamente sus expectativas durante
la ejecución del proyecto debido a la lejanía física y, en ocasiones, cultural. Por ello, es importante para tí
disponer de una matriz de evaluación del involucramiento de los interesados actualizada que te permita
a.
b.
c.
d.
Si se están incluyendo en el alcance del proyecto los requisitos acordados con los interesados al inicio
del proyecto
Si se está logrando la implicación de los interesados deseada o si se mantienen en su posición inicial
Evaluar las interelaciones que existen entre los interesados y las posibles sinergias que se pueden
obtener con estrategias conjuntas
Identificar interesados adicionales que se identifiquen durante la ejecución del proyecto
9. Eres el director del proyecto de desarrollo de una nueva evaluación por competencias en tu hospital. Para
lograr el éxito del hospital, deben participar activamente todos los departamentos y secciones del hospital.
Has convocado a los representantes de médicos, enfermeras y staff para aclararles dudas sobre aspectos de
la evaluación del desempeño a implantar ya que te han llegado quejas y dudas sobre la conveniencia de su
aplicación. Esto es un ejemplo de
a.
b.
c.
d.
recopilar requisitos de los interesados
gestionar las comunicaciones
gestionar la participación de los interesados
controlar el alcance
10. Entre la información que necesitarás para identificar bien tus interesados está
a.
b.
c.
d.
El registro de incidencias donde registrarás las quejas de los interesados
Los cuestionarios y entrevistas que vas a utilizar
Los datos de desempeño de cómo va el proyecto
Un documento que describa el plan definido para lograr los beneficios definidos en el plan de negocio
11. Eres consciente de que para tu proyecto de implantación del inglés como lengua corporativa en toda tu
organización necesitas aumentar el apoyo y reducir la resistencia al proyecto de los interesados
incrementando la probabilidad de lograr los objetivos del proyecto ¿Quién es o quienes son los principales
responsables de gestionar la participación e implicación de los interesados?
a.
b.
c.
d.
Los directores funcionales
El director del proyecto
El equipo de proyecto
El responsable del equipo designado a tal efecto
256
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12. Eres el project manager para el lanzamiento de un nuevo modelo de coche eléctrico. Tras elaborar el registro
de interesados descubres un problema: te das cuenta que el análisis de interesados no se hizo
correctamente. ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?
a.
b.
c.
d.
Definir otras estrategias de gestión de su participación y compromiso
Revisar la estructura de desglose del trabajo.
Recoger de forma sistemática la información sobre los interesados y analizarla
Elaborar una matriz de probabilidad-impacto para clasificar los errores.
13. Habiendo sido nombrado director del proyecto del nuevo sistema de compra online de tu empresa, has
acabado de cerrar el acta de constitución junto con tu patrocinador. Por lo tanto, tenéis ya claros los objetivos
y el enunciado del trabajo del proyecto. ¿Qué es lo siguiente que debes hacer?
a.
b.
c.
d.
Recopilar los requisitos
Identificar las actividades con más detalle
Identificar a los interesados
Preparar el enunciado del alcance del proyecto
14. Eres el director del proyecto de desarrollo de una nueva evaluación por competencias en tu hospital. Para
lograr el éxito del hospital, deben participar activamente todos los departamentos y secciones del hospital.
Con el objetivo de gestionar adecuadamente los muchos intereses que confluyen en este proyecto, deberás
realizar todas las siguientes actividades excepto
a.
b.
c.
d.
Estar atento a la participación de los interesados más relevantes
Mantener un clima de confianza y comunicación abierta con los interesados
Evitar cualquier conflicto entre el equipo de proyecto y los interesados
Buscar acuerdos y puntos de encuentro entre interesados
15. Estás dirigiendo un proyecto para desarrollar unas lentes de contacto de material ultra-resistente que se
integrarán con lentes de realidad aumentada. Antonio, que forma parte de tu equipo, está teniendo una
discusión con un gerente de operaciones externo que quiere agregar una funcionalidad que considera clave.
Sin embargo, él no forma parte del registro formal de interesados. Antonio quiere evitar ese alcance adicional
porque puede ocasionar retrasos en la ejecución. ¿Qué deberías hacer como director del proyecto?
a.
b.
c.
d.
Incorporar al gerente de operaciones al registro de interesados, escuchar su propuesta y considerar el
inicio de una solicitud de cambio
Persuadir al gerente de operaciones para que no agregue funcionalidad extra al proyecto
Recomendar a antonio que no invierta más tiempo en discusiones con ese gerente y que se enfoque en
el trabajo pendiente del proyecto
Darle autoridad a Antonio para que resuelva el conflicto con el gerente de operaciones
16. Estás en la fase de ejecución de un proyecto que tiene por objetivo implantar un nuevo sistema de calidad
total en las diferentes delegaciones nacionales de la empresa. Parte de los interesados están en la sede
central donde trabajas por lo que es fácil el poder hablar con ellos y gestionar sus expectativas. No ocurre así
con los que están en otros países por lo que tienes miedo de que no gestiones adecuadamente sus
expectativas durante la ejecución del proyecto debido a la lejanía física y cultural. hasta ahora has
identificado casi 100 interesados por eso, cuando un miembro de tu equipo te consulta cuál es el enfoque
para involucrar a los "country managers" teniendo en cuenta sus necesidades, intereses y el posible impacto
en el proyecto, le aconsejas que lo consulte en
a.
b.
c.
d.
El plan de gestión de las comunicaciones
El plan de involucramiento de los interesados
El registro de interesados
El plan de gestión de recursos humanos
257
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17. Vas a proceder a identificar a los interesados de tu proyecto de parada de una refinería para cambiar una
nueva caldera. Es un proyecto complejo en el que cualquier error de comunicación o cualquier requisito que
aparezca durante su ejecución puede suponer retrasos y pérdidas millonarias. ¿Cuál de las siguientes
afirmaciones relativa a los interesados NO es correcta?
a.
b.
c.
d.
Debes identificar a todas las personas u organizaciones que se vean impactadas por el proyecto en
positivo o negativo
El mejor momento para identificar a los interesados es durante la propia ejecución del proyecto puesto
que es cuando mejor se puede reconocer
La evaluación y estrategia de gestión de su participación deben revisarse de forma continua durante el
proyecto
Se suelen clasificar, para proyectos complejos como el del enunciado, por niveles de importancia,
interés, influencia,...
18. Eres el director de sistemas. Tu compañía acaba de adquirir una empresa con el objetivo de entrar en el
mercado asiático. Los procesos, procedimientos y sistemas son bien diferentes debido a las diferencias
culturales, económicas y organizativas entre ambas empresas. Vais a proceder a desarrollar las estrategias
más adecuadas para lograr la participación y la implicación deseada de los diferentes interesados tratando de
minimizar el impacto de la oposición prevista por parte de los directivos de la empresa comprada. Como
director de proyecto harás este trabajo contando con (elige la mejor respuesta)
a.
b.
c.
d.
Nadie en particular
El patrocinador
Los interesados identificados
La alta dirección
19. Diriges un proyecto de puesta en marcha de la nueva estrategia logística en tu región. Habrá muchos agentes
implicadosa tener en cuenta para que su posterior implementación sea exitosa. Has elaborado para ello una
matriz poder/ interés en la que la asociación de transportistas autónomos es interesado de poder alto e
interés negativo. Este asociación tiene una larga historia de relaciones con el promotor de la iniciativa,
habiendose en ocasiones opuesto y en otras apoyado iniciativas. ¿Qué es lo más adecuado que deberás
hacer con esta asociación?
a.
b.
c.
d.
Mantenerle informado de todo lo que acontezca en el proyecto para que vea los beneficios que obtendrá
la implementación de la estrategia
Trasladar el problema al sponsor del proyecto al tratarse de una asociación relevante
Ser asertivo y defender frente ante la asociación la importancia de la estrategia para el futuro de la
región
Reunirte con la asociación para ver la causa raíz de su oposición al proyecto y entender su punto de
vista
20. El principal responsable de comunicarse e interactuar con los interesados durante la ejecución del proyecto
para tratar de cumplir con sus expectativas, afrontar los problemas conforme aparecen y fomentar su
participación más adecuada en las decisiones del proyecto es
a.
b.
c.
d.
El equipo de proyecto
El patrocinador
El director de proyecto
El jefe funcional
21. Anthony actualmente administra un proyecto de construcción de puentes. El proyecto está en la fase de
ejecución. Durante la fase de planificación del proyecto, Anthony desarrolló un plan integral de participación
de los interesados para el proyecto. Sin embargo, la frecuencia de la revisión del plan aún no se ha definido.
¿Con qué frecuencia debe revisar Anthony el plan de participación de los interesados?
a.
b.
c.
d.
Sobre una base mensual.
El plan de participación de los interesados no puede ser revisado durante la ejecución del proyecto.
Sobre una base semanal.
Sobre una base regular; Anthony necesita decidir la frecuencia.
258
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22. Jim está administrando un proyecto de diseño de red vial para una agencia gubernamental. Actualmente está
llevando a cabo el proceso Planificar el Involucramiento de los Interesados. ¿Cuál de los siguientes
documentos proporcionará la lista de los interesados del proyecto a Jim para este proceso?
a.
b.
c.
d.
Activos del proceso organizacional.
Factores ambientales de la empresa.
Registro de interesados.
Plan de gestión del proyecto.
23. Gordon está actualmente desarrollando la estrategia de participación de los interesados en su proyecto.
Todos los factores ambientales de la empresa deben ser considerados durante este proceso. ¿Cuál de los
siguientes factores medioambientales empresariales debería recibir una atención especial durante este
proceso?
a.
b.
c.
d.
Plantillas de proyectos.
Lecciones aprendidas de proyectos similares anteriores.
Bases de datos comerciales.
Cultura, clima político y marco de gobernanza de la organización.
24. Daniel es el gerente para un proyecto de construcción de fábrica. Daniel se ha unido recientemente a esta
organización y no está completamente al tanto de la cultura y estructura de la organización. Para gestionar
los interesados de su proyecto, Daniel tiene que comprenderlas mejor. ¿Cuál de los siguientes puede
proporcionarle a Daniel información histórica sobre el compromiso de los interesados en proyectos
anteriores?
a.
b.
c.
d.
Planificar la gestión del proyecto.
Factores ambientales de la empresa.
Activos de los Procesos de la Organización.
Acta de Constitución del Proyecto.
25. Gestión de los Interesados del Proyecto se centra en involucrar a los interesados con el proyecto. ¿Cuál es el
objetivo de mantener involucradas a los interesados con el proyecto?
a.
b.
c.
d.
Gestionar sus expectativas para alcanzar los objetivos del proyecto
Usar una metodología de gestión de proyectos coherente en todos los proyectos organizacionales
Motivar a los miembros del equipo del proyecto.
Para desmotivar a los interesados negativos.
26. Christine está administrando un proyecto de desarrollo de software de cuidado de la salud. En una
conferencia de PMI, conoció a George, que es el gerente de proyecto de una organización competidora.
George, un PMP, ha manejado muchos proyectos exitosos de desarrollo de software relacionados con la
atención médica. Si George comparte su experiencia de gestión de los interesados con Christine, ¿se
considerará juicio experto?
a.
b.
c.
d.
¡No! George es un gerente de proyecto en una organización competidora.
¡Sí! Todos los participantes en una conferencia de PMI son expertos.
¡Sí! George es un experto en la gestión de dichos proyectos.
¡No! Esto sería un ejemplo de opinión experta y no de juicio experto.
27. Sandra está administrando un nuevo proyecto de diseño de aviones supersónicos. Este es un proyecto
masivo, y su éxito es muy importante para su organización. Para proyectos de misión crítica, ¿cuál de los
siguientes es el nivel de participación más deseable para todos los principales interesados?
a.
b.
c.
d.
Reticente.
Líder.
Neutrales.
De apoyo.
259
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28. A Jennifer se le pidió recientemente que administrara un proyecto de renovación de la oficina. Ella descubre
que el director financiero de la compañía se resiste al proyecto. El director financiero es un actor clave del
proyecto. ¿Qué debe hacer Jennifer primero?
a.
b.
c.
d.
Busque el juicio experto del iniciador del proyecto
Buscar el apoyo del patrocinador del proyecto para forzar las decisiones del proyecto
Llevar a cabo una reunión del equipo para discutir este tema
Analice las opciones que podrían cambiar o influir en la percepción del director financiero
29. El proyecto de Greg está en la etapa de iniciación. El patrocinador del proyecto le pidió a Greg que presente
una lista de los interesados identificadas en el proyecto en la próxima reunión de actualización del proyecto.
El patrocinador también le pidió a Greg que presente los niveles de participación actuales y deseados de los
interesados del proyecto para que puedan intercambiar ideas sobre la estrategia de participación de los
interesados. ¿Cuál de las siguientes es una herramienta de presentación que puede ayudar a Greg a resumir
toda esta información en un formato tabular?
a.
b.
c.
d.
Plan de gestión de comunicaciones.
Registro de interesados.
Matriz de evaluación del involucramiento de los interesados.
Plan de participación de los interesados.
30. Diana está administrando el desarrollo de una aplicación de teléfono móvil. La mitad del trabajo del proyecto
se ha completado. Diana está actualmente revisando su plan de involucramiento de los interesados. Ella
encuentra que algunos de los interesados que se resisten ahora se han vuelto solidarios. ¿Cómo debe
actualizar Diana su plan de involucramiento de los interesados?
a.
b.
c.
d.
No actualice el plan de involucramiento de los interesados en esta etapa ya que las cosas están
mejorando.
Transfiera estos interesados al grupo de Apoyo del proyecto, y para estos interesados, adopte la
estrategia de involucramiento de los interesados definida para los partidarios del proyecto.
Para estos interesados, continúe con la estrategia de involucramiento de interesados Reticentes, ya que
esta estrategia ha producido resultados positivos hasta el momento.
Transfiera estos interesados al grupo de apoyo del proyecto, pero continúe con la estrategia de
involucramiento de los interesados Reticentes a estos interesados.
31. ¿Cuál de las siguientes NO es una herramienta que utilices para asegurarte de que las estrategias definidas
para lograr la implicación deseada del interesados sea efectiva o haya que hacer ajustes?
a.
b.
c.
d.
Un método para la resolución de problemas que intenta evitar la recurrencia de un problema o defecto a
través de identificar sus causas
Evaluar la posición actual respecto a la deseada de un interesado del proyecto.
El análisis de variaciones y auditorías de resultados de la gestión
Evaluar opciones para responder a variaciones en las condiciones del entorno del proyecto que pueden
afectar a un interesado
32. Jorge está elaborando su registro de interesados del proyecto de nueva línea de productos de alimentación
para deportistas. Para ello, deben contar con deportistas, dueños de gimnasios, principales distribuidores,…
Sin embargo, la lista es tan grande que decide analizar los interesados de acuerdo a su capacidad para
imponer sus requisitos, la urgencia con la que hay que atender sus demandas y el grado de implicación
apropiado. Para ello utilizará
a.
b.
c.
d.
La matriz probabilidad-impacto
El modelo de prominencia
La matriz influencia-impacto
La matriz urgencia-relevancia
260
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33. Eva Cación es la directora del proyecto de diseño e implantación de un proceso de mejora continua en la
empresa que trabaja, líder en el sector digital. Es un proyecto interno, que va a afectar a la forma de trabajar
de prácticamente toda la organización. Por ello, como directora de proyecto profesional que es, es consciente
de la importancia de una adecuada gestión de los interesados de proyecto. Tiene claro además que los
interesados deben tener una mayor influencia
a.
b.
c.
d.
Al inicio del proyecto
Durante la ejecución del proyecto
Al final del proyecto
Durante toda la vida del proyecto
34. Javier Biere es el director del proyecto de diseño e implantación de un proceso de mejora continua en la DINLINK, empresa en la que trabaja. Es un proyecto interno, que va a afectar a la forma de trabajar de
prácticamente toda la organización. Por ello, como director de proyecto profesional que es, es consciente de
la importancia de una adecuada gestión de los interesados de proyecto. En concreto teme especialmente al
jefe de sistemas, siempre dispuesto a proponer cambios y posibles mejoras. Puesto que está iniciando el
proyecto, ¿Qué es lo mejor que puede hacer para abordar esta situación?
a.
b.
c.
d.
Avisarle de que no vas a consentir que, como en otros proyectos, venga cada semana con una nueva
idea
Recoger todas sus sugerencias siempre que tengan que ver con su ámbito de responsabilidad: la
integración del nuevo procesos en el sistema informático de la empresa
Solicitar que el director de sistemas no aparezca en el registro de interesados
Reunirte con él para recoger sus necesidades y expectativas y los requerimientos que considere que
debe tener el nuevo proceso
35. Una vez identificados y analizados los interesados de tu proyecto, quieres definir la mejor estrategia para
implicarles de forma efectiva en las decisiones del proyecto teniendo en cuenta sus necesidades, intereses y
potencial impacto sobre el proyecto. Como la participación de los interesados será diferente en cada fase,
debes confirmar cuál es el ciclo de vida del proyecto y quien aprobará los entregables de cada una. ¿Cuál
será el mejor lugar para encontrar esta información?
a.
b.
c.
d.
El acta de constitución
El plan para la dirección del proyecto
Los activos de los procesos de la organización
El enunciado del alcance del proyecto
36. Estás dirigiendo un proyecto cuyo objetivo es la mejora del proceso logístico de tu empresa. En el proyecto
intervienen varias interesados internos pero también numerosos interesados externos –muy especialmente
los que completan la cadena de transporte. En una reunión con el operador ferroviario os indica que las
especificaciones del sistema informático deben modificarse para garantizar que durante la explotación la
información sea completa y actualizada. ¿Quién debe aprobar el cambio?
a.
b.
c.
d.
Tú, como director de proyecto
El patrocinador al ser un cambio relevante
El técnico informático pues es quien mejor conoce el sistema
Depende de lo acordado
37. Eres el director del proyecto de diseño e implantación de una comunidad de práctica en una multinacional con
varias oficinas en una decena de países situados en 3 continentes. Este proyecto forma parte de un
programa más amplio que busca implantar la tan ansiada gestión del conocimiento en la empresa. Teniendo
en cuenta el registro de interesados vas a proceder a planificar la gestión de los interesados. El responsable
de un país tiene alto interés, alta influencia pero se opone al proyecto ya que teme que reduzca su capacidad
de maniobra. ¿Cuál de las siguientes puede ser la mejor manera de gestionar su participación?
a.
b.
c.
d.
Implicarle en el establecimiento de objetivos y la definición del alcance
Reuniéndote con él para conocer las razones por las que se opone y abordándolas
Informándole periódicamente del avance del proyecto
Ignorándole ya que este es un proyecto que implica a todos los países y debe así entenderlo
261
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38. Eres el director del proyecto de desarrollo de una nueva evaluación por competencias en tu hospital. Para
lograr el éxito del hospital, deben participar activamente todos los departamentos y secciones del hospital. Un
día se presentan en tu despacho los representantes de médicos, enfermeras y staff para decirte que no van a
colaborar más en el proyecto ya que no se les tiene en cuenta en el desarrollo de los perfiles profesionales tal
y como te habías comprometido. Esto es un ejemplo de
a.
b.
c.
d.
Mala planificación de la gestión de interesados
Mala resolución de conflictos
Mala gestión de la participación de los interesados del proyecto
Mala dirección y gestión del trabajo del proyecto
39. Estás dirigiendo un proyecto que tiene por objetivo implantar un nuevo sistema de calidad total en las
diferentes delegaciones nacionales de la empresa. Parte de los interesados están en la sede central donde
trabajas por lo que es fácil el poder hablar con ellos y gestionar sus expectativas. No ocurre así con los que
están en otros países por lo que tienes miedo de que no gestiones adecuadamente sus expectativas durante
la ejecución del proyecto debido a la lejanía física y, en ocasiones, cultural. ¿Qué crees que sería lo mejor
que puedes hacer en este caso para que el resultado final no les defraude?
a.
b.
c.
d.
Ainformar a los interesados de todos los cambios que se proiduzcan en el proyecto
Borganizar reuniones bimensuales en cada una de las delagaciones de tal manera que se produzca una
comunicación interactiva
Cenviar informes de desempeño del trabajo mensuales para que los interesados conozcan el avance
del proyecto
Drevisar con ellos al menos mediante videoconferencia el listado de requisitos del proyecto
40. Estás preparando una buena presentación del informe de desempeño del proyecto y los resultados de la
primera fase del proyecto ante el patrocinador y el cliente. El objetivo es recibir su apoyo para la segunda
fase del proyecto ¿Qué tipo de técnicas o herramientas debes utilizar?
a.
b.
c.
d.
Métodos de comunicación como las teleconferencias
Habilidades interpersonales como la capacidad de planificar un proyecto
Habilidades de comunicación
Habilidades de gestión de conflictos
41. Eres el Project manager para el lanzamiento de un nuevo modelo de coche eléctrico. Tras elaborar el registro
de interesados descubres un problema. Buena parte de los interesados no tienen asociadas sus necesidades
y expectativas respecto al proyecto. Y ves que no está claro su interés e impacto en el proyecto. ¿Qué es lo
mejor que puedes hacer?
a.
b.
c.
d.
Aplicar el análisis de producto para resolver los inconvenientes producidos.
Revisar la estructura de desglose del trabajo.
Revisar el registro de interesados y actualizarlo correctamente
Elaborar una matriz de probabilidad-impacto para clasificar los errores.
42. Estás dirigiendo el proyecto de diseño de una aplicación para la preparación de exámenes de certificación de
una reconocida institución internacional en gestión de proyectos. En una de las reuniones de seguimiento,
aprobáis un cambio en el alcance -introduciendo una nueva funcionalidad- y una reducción del plazo de
entrega anotando el cambio su cambio de estado en el registro de cambios. Este registro tendrás que tenerlo
en cuenta al
a.
b.
c.
d.
Dirigir el equipo de proyecto
Efectuar las adquisiciones
Controlar la calidad
Gestionar la participación de los interesados
262
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43. Estás dirigiendo el proyecto de diseño de una aplicación para la preparación de exámenes de certificación de
una reconocida institución internacional en gestión de proyectos. En una de las reuniones de seguimiento, el
director de sistemas ha solicitado un cambio técnico que, tras evaluar su impacto en el proyecto, consideráis
totalmente asumible. Unos días después, te llama enfurecido el director comercial quejándose de que el
prototipo que le han mostrado no cumple lo previsto... y tu te das cuenta de que es debido al cambio
introducido. ¿Qué es lo que ha fallado?
a.
b.
c.
d.
La gestión de los interesados
El control integrado de cambios
La recopilación de requisitos
Nada ya que, tras el análisis del impacto, lo encontrasteis asumible
44. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativa a la identificación de los interesados es INcorrecta?
a.
b.
c.
d.
Hay que identificar todos los interesados en la fase de inicio
Cuanto más tarde aparezca un interesado, incorporar sus requerimientos será más costoso
Identificar los interesados ayuda a organizar mejor la ejecución del proyecto
Los interesados pueden ser tanto internos como externos al proyecto e, incluso, a la organización
45. Eres el director del proyecto mediante el cual se va a proceder a una implantación del Lean Thinking a un
proceso industrial buscando optimizar el proceso. El estricto cumplimiento de los requerimientos del cliente
son claves. Para ello, durante la fase de planificación debiste excluir del alcance funcionalidades solicitadas
por algunos de los interesados. Esto ha llevado a que durante los cuatro primeros meses del proyecto se
hayan producido continuas quejas de estas personas que en cuanto tienen ocasión en una reunión del
equipo intentan incluir sus requisitos en el alcance. Por tu parte, consciente desde el inicio del proyecto que
esto podría ocurrir, pusiste en marcha medidas preventivas. De las siguientes ¿Cuál sería la menos
adecuada?
a.
b.
c.
d.
Abrir un registro de incidentes en el que recoger, entre otras cosas, las quejas y conflictos que puedan
darse por haber excluído las expectativas de estos interesados
Llevar a cabo un estricto control del alcance para asegurar que se hace todo lo que se tiene que hacer y
sólo lo que se tiene que hacer.
Registrar aquellos requisitos que no fueron finalmente incluídos en el alcance junto a los que sí fueron
incluídos.
Mantener reuniones periódicas con los interesados descontentos para repasar el trabajo que no se
realizará en este proyecto e intentar incluirlo si hay ocasión
46. Dos de las características de una buena gestión de interesados son
a.
b.
c.
d.
Abordar únicamente las necesidades de los interesados relevantes y de forma iterativa
Hacerlo durante todo el proyecto y revisando su participación en hitos relevantes del proyecto como por
ejemplo al inicio de cada fase del ciclo de vida
Realizando una completa recogida de interesados durante el acta de constitución y evaluando su
potencial impacto en el proyecto
Revisando su compromiso cuando haya interesados que hayan dejado de tener influencia en el
proyecto y siempre antes de la ejecución del proyecto
47. Eres el director del proyecto para el desarrollo de una gama de juegos virtuales para entornos de
rehabilitación robótica. Es un innovador proyecto dirigido a centros de atención a la personas con
discapacidades pero va a suponer una nueva forma de trabajar en la empresa. Eres consciente de lo
importante que es gestionar bien los interesados de proyecto. Iniciado el proyecto pones en marcha la
estrategias definidas para maximizar el apoyo de los interesados clave gestionando las comunicaciones de
acuerdo a lo establecido. Por lo tanto, lo que estáis haciendo es
a.
b.
c.
d.
Determinar su nivel de influencia
Gestionar la participación de los interesados
Controlar la participación de los interesados
Desarrollar y gestionar el equipo de proyecto
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48. Has analizado el nivel de participación actual y deseada de cada interesado, las interrelaciones e
interdependencias entre ellas, los requisitos de comunicación de cada uno así como la información a
enviarles, la razón para hacerlo y el impacto previsto de dicha información. ¿En qué documento lo recogerás?
a.
b.
c.
d.
El plan de gestión de las comunicaciones
El plan de gestión de los interesados de proyecto
La documentación de requisitos de comunicación
El registro de interesados de proyecto
49. Si quieres asegurarte de que se reduce el riesgo de malinterpretaciones y otros problemas de comunicación
aplicarás
a.
b.
c.
d.
La conciencia cultural
El networking
La escucha activa
El registro de incidentes
50. Entre las consideraciones a tener en cuenta a la hora de adaptar tu gestión de proyectos a las necesidades
de los interesados están todos MENOS
a.
b.
c.
d.
La gestión de interesados, clave de un proyecto, siempre debe realizarse con igual intensidad y nivel de
detalle
Cuántos interesados relevantes hay en el proyecto
Cómo de complejas son las relaciones e interrelaciones entre interesados
Cómo de diversa es la cultura en el grupo de interesados
51. Un proyecto se considera exitoso si alcanza sus objetivos y logra o supera las expectativas de los
interesados. Los interesados son personas u organizaciones con intereses creados en torno al proyecto, que
pueden estar activamente implicadas y trabajando en el proyecto, que deben suministrar entradas o recibir
resultados del proyecto o que tienen algo que ganar o perder como resultado del proyecto. ¿Cuándo se
puede realizar el análisis de los interesados?
a.
b.
c.
d.
Cuando se elabora el Acta de constitución
En el inicio de la primera fase del proyecto
Cuando se crea el plan de dirección del proyecto
durante todo el ciclo de vida del proyecto
52. Cristian es el director del proyecto de diseño e implantación de lean manufacturing en ISCOM, empresa que
imprime etiquetas para envases comerciales. Es un proyecto interno, que va a afectar a la forma de trabajar
de prácticamente toda la organización. Este proyecto implica reconsiderar supuestos y formas de trabajar que
se han dado por inamovibles durante muchos años. Tras identificar los interesados, sus necesidades y
expectativas y su criticidad en el proyecto y recogerlas en el registro de riesgos, el responsable de ventas te
pide que pongas esa información en la intranet de la empresa para que durante el desarrollo del proyecto
pueda consultarse más fácilmente. Tu le indicas que esa información debe estar disponible para
a.
b.
c.
d.
Únicamente accesible al director del proyecto y al patrocinador
Accesible a todos los interesados de proyecto
Únicamente accesible al director de proyectos y el equipo de dirección del proyecto
Quienes así establezca el plan de gestión de las comunicaciones del proyecto
53. Eres el director del proyecto de diseño e implantación de varias comunidades de práctica en una
multinacional con varias oficinas en una decena de países situados en 3 continentes. Teniendo en cuenta el
registro de interesados vas a proceder a planificar la gestión de los interesados. El responsable del
departamento de recursos humanos tiene alto interés, alta influencia y se presenta como uno de los
valedores del proyecto ya que el proyecto supondrá una mejora de la formación continua del personal. ¿Cuál
de las siguientes puede ser la mejor manera de gestionar su implicación ?
a.
b.
c.
d.
Informarle regularmente de los avances del proyecto
Invitarle a las reuniones de planificación e implicarle en el comité de seguimiento del proyecto
Tratar de identificar porqué es bajo su interés en el proyecto y hacerle ver los beneficios que puede
obtener de él
Reunirte con él para minimizar su potencial oposición al proyecto
264
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54. El patrocinador es todo menos
a.
b.
c.
d.
La persona que financia (cuando coincide con el cliente) o busca la financiación para el proyecto
Busca apoyo entre las partes interesadas y la alta dirección para que salga adelante el proyecto
Es el responsable de que el proyecto cumpla con los objetivos del mismo controlando el planning y
presupuesto
Hace de enlace entre el equipo de proyecto y la alta dirección o el cliente
55. Durante la fase de ejecución del proyecto tienes duda sobre si realmente estás utilizando el mapa de riesgos
más adecuado para tu proyecto. ¿Qué deberías hacer como project manager?
a.
b.
c.
d.
Consultar con el cliente
Nada, el es el máximo responsable
Consultar al patrocinador
Consultar a la Oficina de Dirección de Proyectos
56. La co-creación es un concepto emergente en la gestión de proyectos y que implica
a.
b.
c.
d.
La aplicación de técnicas ágiles de gestión de proyectos para lograrlo
La definición de diferentes alternativas de producto en función de las necesidades del cliente
Darle más importancia a la inclusión de los interesados afectados en el equipo como un miembro más
Tener en cuenta la diversidad de interesados a la hora de recoger sus requisitos
57. Eres el Project manager del proyecto de apertura de una nueva oficina en medio oriente. Finalizada la
planificación de la gestión de interesados, descubres que no se hizo adecuadamente por falta de una
formación adecuada en las herramientas necesarias y ahora no están claras las posturas de cada interesado
respecto al proyecto. ¿Cuál es la mejor manera de proceder?
a.
b.
c.
d.
Actualizar el registro de partes interesadas que recoja todas sus necesidades y expectativas.
Proceder a solicitar un cambio en el equipo de proyecto.
Evaluar correctamente la participación real respecto a la prevista de los interesados.
Escalar el problema al patrocinador quien debe tomar la decisión.
58. Como responsable de la peatonalización del casco histórico de tu ciudad, Miguel Angel está preparando una
reunión con la asociación de comerciantes ya que desde el inicio transmitieron su preocupación sobre el
potencial impacto negativo que el proyecto tendría sobre sus negocios. En este proyecto es clave gestionar
los interesados de proyecto (trabajadores, residentes, visitantes, empresas,...) que no siempre están
alineados y pueden llegar a ser incompatibles. Teniendo en cuenta la cantidad de interesados y tu limitado
tiempo para gestionar con igual intensidad a todos, dedicarás más atención a
a.
b.
c.
d.
Los residentes que quieren que el proyecto salga adelante ya que reducirá los ruidos y la contaminación
en la zona
El patrocinador del proyecto, firme defensor del proyecto y que ya ha implantado con éxito la
peatonalización en otras áreas de la ciudad
El director del área de movilidad del ayuntamiento que gestionará la nueva situación y que se resiste
frontalmente a los cambios
A un interesado que tiene conocimientos de mocilidad urbana pero que no está muy interesado en la
implantación de la peatonalización
59. Vas a dirigir la implantación del inglés como idioma corporativo en tu organización. El objetivo es que en un
año todas las comunicaciones de la organización tanto escritas como habladas se realicen en inglés. Durante
la fase de inicio de tu proyecto, estás analizando los interesados de proyecto, claves en el éxito de este
proyecto, ya que puede haber resistencias y dificultades procedentes de una inadecuada comunicación del
proyecto. ¿Cuál de las siguientes acciones o pasos no harías?
a.
b.
c.
d.
Identificar el impacto o apoyo potencial de cada interesado
Identificar sus roles, departamentos, intereses, necesidades,...
Gestionar su participación en el ciclo de vida del proyecto, resolviendo los problemas que vayan
surgiendo
Evaluar su actuación ante la puesta en marcha del proyecto para preparar un plan que te permita
ganarte apoyos y minimizar la oposición.
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60. Sandra Món es la directora del proyecto de diseño e implantación de un proceso de mejora continua en la
DIN-LINK, empresa en la que trabaja. Es un proyecto interno, que va a afectar a la forma de trabajar de
prácticamente toda la organización. Por ello, como directora de proyecto profesional que es, es consciente de
la importancia de conocer los intereses en juego en un proyecto. Tiene claro además que la causa más
probable de que fracase el proyecto es
a.
b.
c.
d.
La falta de conocimientos sobre la estructura organizativa de la organización
La necesidad de mayor monitorización y control de costes
Haberse dejado sin identificar interesados relevantes
Una mala definición de los requisitos
61. Trabajas en un proyecto de ejecución de un falso túnel que unirá dos barrios de una ciudad. Estás definiendo
los interesados de proyecto con el objetivo de recoger sus necesidades y expectativas y evaluar su posición
respecto al proyecto. Los interesados son todo MENOS personas u organizaciones que
a.
b.
c.
d.
Participan activamente en el proyecto
Cuyos intereses se pueden ver afectados en el proyecto
Tienen intereses comerciales como potenciales proveedores
Van a aportar información necesaria para el proyecto
62. Estás dirigiendo un proyecto cuyo objetivo es la mejora del proceso logístico de tu empresa. El operador
ferroviario propuso un cambio en las especificaciones del sistema informático que finalmente fue aprobado.
¿Qué es lo mejor que puedes hacer a continuación?
a.
b.
c.
d.
Someter el cambio al patrocinador
Evaluar el impacto del cambio en los objetivos del proyecto
Actualizar el registro de cambios
Actualizar el registro de incidentes
63. Como responsable de la peatonalización del casco histórico de tu ciudad, Miguel Angel está preparando una
reunión con la asociación de comerciantes ya que desde el inicio transmitieron su preocupación sobre el
potencial impacto negativo que el proyecto tendría sobre sus negocios. Por otra parte hay otras dos
organizaciones y asociaciones que pueden generar problemas antes y durante la ejecución del proyecto.
¿Qué es lo mejor que puedes comenzar haciendo para abordar esta situación?
a.
b.
c.
d.
Aproponer al patrocinador que, teniendo en cuenta la oposición al proyecto, se cancele y el
ayuntamiento se centre en otros proyectos menos probelmáticos
Breunirte con todos los interesados, aunque se opongan al proyecto, para conocer sus expectativas y
las razones por las que se oponen al proyecto.
Cinformar a aquellos que se oponen al proyecto de que el ayuntamiento tomará las medidas que
considere oportunas para que el proyecto, estratégico para el ayuntamiento, se lleve a cabo
Ddefinir estrategias para minimizar el impacto de la oposición de los interesados que se oponen al
proyecto
64. Eva es la responsable de un proyecto que prevé abrir varias nuevas franquicia en el área metropolitana de
una gran ciudad. Para ello está identificando todas las personas que se van a ver afectadas por el proyecto
para desarrollar estrategias que las impliquen de forma efectiva en el proyecto. Las actividades que está
desarrollando corresponden al área de conocimiento de
a.
b.
c.
d.
Gestión de la integración
Gestión de las comunicaciones
Gestión de interesados
Gestión de proyectos especiales
65. Eres una técnico de recursos humanos y la directora del proyecto de diseño e implantación de un programa
de desarrollo por competencias en tu organización. Estás dirigiendo y gestionando el trabajo de proyecto y,
por las observaciones y datos que te transmite tu equipo, hay varios responsables de departamento que se
están volviendo muy reacios al proyecto y no están colaborando como se esperaba. ¿Qué es lo mejor que
puedes hacer?
a.
b.
c.
d.
Gestionar la implicación de los interesados de proyecto
Controlar las comunicaciones de proyecto para que sean más claras
Controlar la participación de los interesados de proyecto
Monitorear y controlar el trabajo del proyecto
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66. Estás en la fase de diseño conceptual de la nueva tablet que diriges. Estás interactuando con los
departamentos implicados y los grupos de potenciales usuarios identificados para tratar de cumplir con sus
expectativas y fomentar su participación en las decisiones y ejecución del proyecto. ¿Cual de los siguientes
procesos y sus salidas NO forman parte de las entradas al proceso de gestionar la participación de los
interesados?
a.
b.
c.
d.
De Validar el alcance: los entregables aceptados
De Planificar la gestión de las comunicaciones: el plan de gestión de las comunicaciones
De Planificar la Gestión de Interesados: el plan de gestión de interesados
De planificar la gestión de riesgos: el plan de gestión de riesgos
67. Eres el director de sistemas. Tu compañía acaba de adquirir una empresa con el objetivo de entrar en el
mercado asiático. Los procesos, procedimientos y sistemas son bien diferentes debido a las diferencias
culturales, económicas y organizativas entre ambas empresas. Vais a proceder a desarrollar las estrategias
más adecuadas para lograr la participación y la implicación deseada de los diferentes interesados. Queréis
minimizar el impacto de la oposición prevista por parte de los directivos de la empresa comprada. Es
fundamental identificar las necesidades de comunicación para lograr la implicación deseada de los
interesados. Para ello, te ayudarás de
a.
b.
c.
d.
La matriz interés/impacto de interesados que se oponen al proyecto
La matriz de trazabilidad de requisitos de los interesados
La matriz de evaluación de su participación en el proyecto
La matriz de asignación de responsabilidades
68. Eres la directora de la puesta en marcha de una nueva línea editorial destinada a libros electrónicos sobre
temática científica. Estás controlando la implicación de los interesados en el proyecto. Para ello
especialmente
a.
b.
c.
d.
Compararás el trabajo real con el previsto para identificar variaciones que indiquen un problema
Enviarás la información solicitada al inicio del proyecto
Determinarás cuál es el nivel deseado de participación en el proyecto
Todas las anteriores
69. Eres el director del proyecto para el desarrollo de una gama de juegos virtuales para entornos de
rehabilitación robótica. Es un innovador proyecto dirigido a centros de atención a la personas con
discapacidades pero va a suponer una nueva forma de trabajar en la empresa. Eres consciente de lo
importante que es gestionar bien los interesados de proyecto. Para ello te has reunido con tu equipo de
dirección para tratar de analizar si los interesados identificados pueden afectar positiva o negativamente y en
qué medida a la buena marcha y el éxito del proyecto. Por lo tanto, lo que estáis haciendo es
a.
b.
c.
d.
Determinar sus expectativas
Determinar sus requerimientos
Planificar la mejor estrategia para implicarlos
Determinar su nivel de influencia
70. Eres el director del proyectos de puesta en marcha de un nuevo centro de distribución logística que permita
dar un servicio más eficiente a vuestra red de supermercados. Acabas de sustituir al anterior director que ha
sido cesado por desavenencias con dos jefes de departamentos, dos miembros del equipo de proyecto y dos
proveedores. Te reúnes con el equipo de proyecto para ponerte al día de la situación y te hacen saber que
básicamente ha habido problemas de comunicación y de no resolver los conflictos a tiempo. Como director de
proyecto, ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?
a.
b.
c.
d.
Intensificar las comunicaciones con todos los interesados para que estén al día del estado del proyecto
Modificar el plan de gestión de las comunicaciones
Revisar el acta de constitución y lo que en ella se dice en relación a los interesados de alto nivel
Hacer una re-evaluación de los interesados del proyecto y actualizar el registro
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71. Como Project manager de un proyecto de prospección petrolífera recibes una llamada del patrocinador quien
te expresa su preocupación por el avance del proyecto y su insatisfacción por los resultados hasta la fecha.
Te sorprende porque tus datos indican lo contrario. ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?
a.
b.
c.
d.
Actualizar el registro de riesgos con los problemas que reporta el patrocinador.
Tranquilizarle mediante información actualizada asegurándole que el proyecto va bien.
Llamar rápidamente al equipo de proyecto para saber quién ha informado erróneamente y preocupado
sin motivo al patrocinador.
No darle más importancia puesto que el patrocinador es así.
72. Usted está utilizando una matriz poder-interés para clasificar a todas las personas y organizaciones
identificadas en el registro de interesados. ¿Qué sería lo más recomendable para el uso de esa información?
a.
b.
c.
d.
Qué esté disponible para todos los interesados
Que sea información confidencial para la utilización del DP y los miembros claves de su equipo
Que sea información pública pero de acceso con clave y contraseña
Que se agregue en esa matriz el compromiso actual vs. el deseado de cada interesado
73. Un proyecto que consiste en la implementación de un sistema de información para la generación de reportes
automáticos, está enfrentando serios problemas porque un grupo de ambientalistas no están de acuerdo con
la forma en que se está tratando al personal de ese proyecto. ¿Quién es el principal responsable de gestionar
la participación en el proyecto de ese grupo de ambientalistas?
a.
b.
c.
d.
El Director del proyecto
El Patrocinador
Los empleados de la empresa
Greenpeace
74. Te han encomendado la dirección integral para la construcción de un centro comercial. Este proyecto
requiere una inversión estimada de $100 millones y se han identificado más de 80 interesados. ¿Durante qué
fase del proyecto los interesados tendrán mayor influencia sobre los impactos del proyecto en la comunidad?
a.
b.
c.
d.
Inicio
Planificación
Ejecución
Cierre
75. En su proyecto ya han finalizado de identificar a todos los interesados agregando información sobre sus roles,
áreas de conocimiento, necesidades, intereses y expectativas. ¿Cuál debería ser el próximo paso?
a.
b.
c.
d.
Clasificar a los interesados según su influencia, intereses y participación.
Evaluar cómo podrían influir los interesados en el proyecto
Monitorear el involucramiento de los interesados en el proyecto
Definir la mejor estrategia de comunicaciones con cada grupo de interesados
76. Hay un grupo de interesados que están bloqueando los avances de un proyecto de desarrollo de software. Se
ha detectado que estos interesados se resisten a colaborar y lo deseable es que se integren al proyecto. Por
su parte, si bien tienen bajo poder para influir en el proyecto, están muy interesados en el mismo. ¿Qué sería
lo más recomendable para tratar a este grupo de interesados?
a.
b.
c.
d.
Gestionarlos de cerca
Mantenerlos satisfechos
Mantenerlos informados
Monitorearlos por si cambia su nivel de influencia o interés
77. En un proyecto para la construcción de un puente, se desviará un río hasta que finalice el proyecto. Un grupo
de campesinos que viven cerca del proyecto han sido identificados como interesados. Se ha intentado hablar
en varias oportunidades con estos campesinos, pero ellos no quieren cooperar con el proyecto, no están
interesados en el mismo y tampoco pueden influir de alguna forma. ¿Cuál debería ser la mejor estrategia?
a. Darles trabajo en el proyecto
b. Enviarles una carta documento informando de los impactos del proyecto
c. Enseñarles herramientas sobre dirección de proyectos
d. Mantener un seguimiento constante por si cambia su estado de cooperación y/o impacto
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78. En un proyecto de generación de energía fotovoltaica que se encuentra en marcha, están habiendo conflictos
entre los miembros del equipo y algunos representantes de la comunidad. ¿Qué debería hacer en su rol de
director de proyectos?
a.
b.
c.
d.
Involucrarse para gestionar las expectativas de los interesados para que todos tengan los mismos
objetivos e intereses sobre el proyecto
Resolver el conflicto en favor de los miembros del equipo ya que ellos son la clave para la gestión
exitosa del proyecto
Involucrarse para gestionar las expectativas de los interesados, considerando que cada grupo podría
tener diferentes objetivos e intereses sobre el proyecto
Resolver el conflicto en favor de la comunidad ya que ellos serán los consumidores finales de los
entregables del proyecto
79. A usted lo han contratado como director de un proyecto, que ya está avanzado en un 50%, para reemplazar
al antiguo director de proyecto que se fue a trabajar a otra empresa. Hay varias discusiones y disconformidad
de los interesados por las tareas que se están realizando. Usted descubre que en el pasado no se había
involucrado a los interesados en las decisiones críticas del proyecto. El impacto de algunas de estas
decisiones unipersonales del antiguo director del proyecto cambió significativamente el alcance del proyecto,
sin que esto hubiera pasado por el comité integrado de cambios. ¿Qué debería hacer?
a.
b.
c.
d.
Actualizar la EDT con el nuevo alcance
Solicitar la aprobación de los antiguos cambios al comité de cambios
Nada, avanzar con el proyecto para completar lo antes posible el restante 50%
Notificar a los interesados y patrocinador que el alcance del proyecto ha sido modificado sin las
autorizaciones formales que corresponden
80. Un proyecto de distribución de alimentos está en sus fases iniciales y los principales interesados no se han
involucrado con ese proyecto. ¿Qué es lo mejor que debería hacer?
a.
b.
c.
d.
Involucrar a los interesados más experimentados con un rol de liderazgo
Invitar a todos los interesados a la reunión de inicio del proyecto
Involucrar a todos los interesados con un rol de soporte
Solicitar ayuda al comité de cambios
81. Durante la planificación de un proyecto de automatización y control de trenes subterráneos, se está
desarrollando el plan de gestión de los interesados para gestionar de manera efectiva sus expectativas. En
este proyecto crítico para el desarrollo de la ciudad, participan cientos de interesados con intereses
contrapuestos. ¿Cuál sería el mejor nivel de compromiso deseado para los interesados?
a.
b.
c.
d.
Que desconozcan el proyecto y sus impactos potenciales
Neutrales: ni apoyan, ni son reticentes
Líderes involucrados en el proyecto
Partidarios del proyecto y apoyan sus cambios
82. Usted es el director de un proyecto de consultoría para la construcción de una carretera y forma parte del
comité de selección de proveedores. Uno de sus mejores amigos es el director de una de las principales
empresas que se presentarán en la licitación para ofrecer bienes y servicios a ese proyecto. Usted debería
influir en la participación de todos los interesados en el proyecto. ¿Qué debería hacer?
a.
b.
c.
d.
Asesorar al comité sobre las bondades de la empresa de su amigo para que forme parte del registro de
interesados
No comentar a nadie sobre la relación con su amigo y gestionar ese interesado como si fuera cualquier
otro proveedor
Solicitar a su amigo que no se presente en esa licitación
Comunicar a los interesados del proyecto la relación de amistad con su amigo para que usted no
participe del proceso de selección de proveedores
83. Luego de analizar los intereses, expectativas e influencias de cada uno de los interesados del proyecto, se ha
completado el registro de interesados. Este documento tendrá MENOR utilidad para planificar _________
a. Tiempos
b. Comunicaciones
c. Calidad
d. Riesgos
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84. Usted está clasificando a los interesados teniendo en consideración el modelo de Mitchell, Agle y Wood
donde se tienen en cuenta el rasgo sobresaliente de cada grupo de interesados. ¿A cuál de estos rasgos de
los interesados prestaría mayor atención?
a.
b.
c.
d.
Poder
Poder + Legitimidad
Poder + Urgencia
Poder + Legitimidad + Urgencia
85. En la estrategia de gestión de los interesados, hay cuatro interesados que tienen un nivel de participación en
el proyecto inferior a lo que sería deseable para el éxito. Estas cuatro personas deberían tener una
participación de liderazgo en el proyecto. ¿Cuál de las cuatro personas está más lejos del nivel requerido
para el éxito?
a.
b.
c.
d.
Interesado 1: conoce el proyecto y sus impactos, y además quiere cambiar
Interesado 2: desconoce el proyecto y sus impactos
Interesado 3: conoce el proyecto y sus impactos, pero no quiere cambiar
Interesado 4: conoce el proyecto, pero no le da soporte ni tampoco se resiste
86. ¿Cuál de los siguientes enunciados describe mejor el monitoreo del involucramiento de los interesados en el
proyecto?
a.
b.
c.
d.
Confirmar el compromiso de los interesados con el proyecto
Negociación y comunicación con los interesados para gestionar sus expectativas
Ajustar las estrategias para comprometer a los interesados con el proyecto
Resolver los conflictos de intereses entre los interesados
87. Usted está trabajando en un proyecto de investigación y desarrollo para lanzar un nuevo producto tecnológico
al mercado. Le quedan sólo 15 días para finalizar el proyecto y están teniendo demasiados conflictos entre
los usuarios, el cliente, el patrocinador, el director del proyecto, el gobierno y los miembros del equipo de
trabajo. Si usted tuviera que dirigir nuevamente un proyecto similar, ¿qué debería realizar primero para
mitigar ese tipo de conflictos?
a.
b.
c.
d.
Determinar los requisitos y expectativas de todos los interesados
Identificar a todos los interesados
Crear una matriz para la gestión de conflictos
Comunicación fluida con los interesados
88. Mary Brand es la directora de un proyecto donde el entregable final será el re-diseño del logotipo de una
empresa multinacional. Mary ha involucrado a varios interesados de diferentes industrias para que participen
activamente del proyecto. Uno de los grupos de interesados quieren el logotipo con pocas líneas, sin textos y
colores vivos. Si bien este grupo tiene gran interés en el proyecto, su influencia en los resultados del mismo
es muy baja. ¿Cuál sería la estrategia de involucramiento para este grupo de interesados que debería utilizar
Mary?
a.
b.
c.
d.
Mostrar consideración
Tratarlos como los principales aliados estratégicos
Involucrarlos en el proyecto
Mantenerlos informados sobre las decisiones del proyecto
89. Durante la fase de iniciación de su proyecto están utilizando la herramienta cubo de interesados para
clasificar a los grupos de interesados. ¿En qué categoría ubicaría a un interesado que tiene poco poder, poco
interés y una gran actitud sobre el proyecto?
a.
b.
c.
d.
Pasivo-bloqueador-influyente
Insignificante-bloqueador-activo
Bloqueador-pasivo-partidario
Insignificante-pasivo-partidario
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90. En un proyecto con ciclos de vida adaptativos para la re-ingeniería de los sistemas informáticos de una
empresa del sector automotriz, se está aplicando el concepto de la co-creación. ¿Qué significa esto?
a.
b.
c.
d.
Invitar a todos los interesados clave a participar de las reuniones de avance del proyecto
Involucrar en el proyecto al cliente, usuarios y desarrolladores, como si fueran un mismo equipo de
aliados estratégicos para el desarrollo del proyecto
Primero pensar la reingeniería de procesos de manera individual, para luego realizar una tormenta de
ideas co-creativas entre todos los interesados clave
Clasificar a los interesados en cuatro categorías: juguetear (tinkering), sumisión (submitting), co-diseño
(co-designing) y colaboración (collaborating)
91. Una comunidad rural está realizando manifestaciones hacia a una empresa que está investigando la
posibilidad de desarrollar un proyecto minero. La mina a cielo cerrado extraerá minerales no contaminantes
con insumos que no dañarán el ecosistema. Los interesados de esa comunidad rural creen que se verán
perjudicados por el proyecto, aunque los informes técnicos y estudios de impacto ambiental demuestran lo
contrario. ¿Qué es lo más importante durante la gestión del involucramiento de esos interesados?
a.
b.
c.
d.
Asegurar que todos los interesados reciban información verídica sobre el proyecto
Establecer buenas relaciones con todos los interesados de esa comunidad
Incluir los conflictos en el registro de incidentes, actualizar el perfil de esa comunidad en el registro de
interesados y monitorear su involucramiento
Analizar los intereses (stakes) de ese grupo de interesados: interés, derechos, propiedad, conocimiento,
contribución
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SOLUCIONARIO
INTERESADOS
1. RPTA: D
Las opciones 1 y 2 son buenas ideas pero no resuelven el problema. La EDT y el acta de constitución no
identifican a los interesados a nivel detallado. Debes mantener un comportamiento profesional y mejorar este
aspecto. PMI® Código de Ética Profesional.
2. RPTA: D
Controlar la participación de los interesados significa monitorizar la implicación de las partes interesadas y
hacer ajustes en las estrategias definidas para gestionar sus expectativas. PMBOK Guide ® 6th Ed 13.4
Monitorizar la participación de los os interesados
3. RPTA: B
PMBOK® Guide 6th Ed 13.3.2.4 la consciencia política se logra comprendiendo las relaciones de poder
dentro y alrededor del proyecto.
4. RPTA: C
La matriz poder/interés, el modelo de prominencia y dirección de la influencia son herramientas que facilitarán
el mapeo/representación de interesados, que es un método para categorizar a los interesados utilizando
diversos métodos. La categorización de los interesados ayuda al equipo a construir relaciones con los
interesados del proyecto identificados. PMBOK (R) Guide 6th Ed.
5. RPTA: C
Determinar sus expectativas implica analizar qué pensarán los interesados sobre lo que puede pasarle a
ellos, su trabajo, su vida,.. por el hecho de llevarse a cabo el proyecto. Tienden a ser más ambiguas que los
requerimientos. 13.1.3.1 Registro de interesados.
6. RPTA: D
Si el proceso de gestionar los interesados tiene como objetivo poner en práctica lo establecido en el plan de
gestión de interesadas, el proceso de control de interesados tiene por objetivo monitorizar y controlar que
esta gestión da los resultados esperados y, en caso contrario, se identifican los problemas y se ajusta el plan
y las estrategias definidas. PMBOK® Guide 6th Ed 13.4 Monitorizar la participación de los interesados.
7. RPTA: C
PMBOK® Guide 6th Ed. 13.2.3.1 Plan de gestión de interesados. El nivel de implicación actual y deseado de
cada interesado relevante, el modo y frecuencia en que se actualizará la relevancia de cada interesado
identificado, el alcance e impacto de los cambios en los interesados y las interrelaciones y potenciales
solapes entre las necesidades y expectativas de los interesados se recogerán en el plan de gestión de
interesados.
8. RPTA: B
La matriz de evaluación del involucramiento de los interesados permite comparar los niveles actuales de
participación de los interesados con los niveles deseados de participación necesarios para la entrega exitosa
del proyecto mediante el análisis de interesados que ayudará a determinar la posición de los individuos y
grupos de interesados en cualquier momento determinado del proyecto. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 13.2.2.5
Representación de Datos y 13.4.2.1 Análisis de Datos.
9. RPTA: C
En el proceso de comunicar los avances, cambios, problemas que vayan surgiendo, el project manager
deberá dedicar tiempo y esfuerzo a gestionar adecuadamente las expectativas de las partes interesadas más
relevantes. Es el proceso mediante el cual se comunica e interactúa con las partes interesadas durante la
ejecución del proyecto para tratar de cumplir con sus expectativas, satisfacer sus necesidades, afrontar los
problemas conforme aparecen y fomentar la participación de todas las partes interesadas en las decisiones y
ejecución del proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 13.3 Gestionar la participación de los interesados de
proyecto.
10. RPTA: D
PMBOK® Guide 6th Ed 13.1.1.2 Identificar interesados - Documentos de negocio. El Plan de gestión de
beneficios es un un documento que describa el plan definido para lograr los beneficios definidos en el plan de
272
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negocio, entrada para identificar interesados. El resto o son herramientas de este proceso o salidas (datos de
desempeño) de proceso de dirigir y gestionar los trabajos del proyecto.
11. RPTA: B
El director del proyecto es el principal responsable de gestionar un aspecto tan crítico, relevante y delicado
que no puede delegarse ni compartirse con el equipo. PMBOK® Guide 6th Ed (13.3 Gestionar la participación
de los interesados).
12. RPTA: C
Ya que lo que aparentemente no se hizo bien, y habrá que revisar, es la recogida de forma sistemática y el
análisis de la información sobre los interesados. Una vez hecho, se podrá definir otras estrategias de gestión
de su participación y compromiso. PMBOK Guide ® 6th Ed 13.1 Identificar interesados.
13. RPTA: C
Tienes el acta de constitución y el enunciado de trabajo del proyecto por lo que el siguiente paso es identificar
a los interesados. PMBOK® Guide 6th ed.
14. RPTA: C
Es imposible evitar los conflictos. Son consustanciales a las relaciones entre personas. El papel del director
será el de identificarlos a tiempo, recoger datos que le permitan analizar la causa raíz y, a partir de ahí,
buscar la solución más adecuada. PMBOK® Guide 6th Ed 9.4.2.4 Habilidades interpersonales y de equipo.
15. RPTA: A
Monitorear el involucramiento de los Interesados es el proceso de monitorear las relaciones de los
interesados del proyecto y adaptar las estrategias para involucrar a los interesados a través de la
modificación de las estrategias y los planes de involucramiento. El gerente de operaciones podría ser un
interesado clave del proyecto. En este proceso pueden aparecer nuevos interesados y habrá que hacer una
solicitud de cambio. Una solicitud de cambio puede incluir acciones correctivas y preventivas para mejorar el
nivel actual de involucramiento de los interesados o incluir nuevos. Lo primero que debería hacer es
incorporarlo en el registro de interesados y escuchar su propuesta. PMBOK (R) Guide 6 th Ed 13.4.3
Monitorear el Involucramiento de los Interesados: Salidas.
16. RPTA: B
El plan de involucramiento de los interesados es un componente del plan para la dirección del proyecto que
identifica las estrategias y acciones requeridas para promover el involucramiento productivo de los
interesados en la toma de decisiones y la ejecución. El plan de involucramiento de los interesados puede
incluir, entre otras cosas, estrategias o enfoques para involucrar a individuos o grupos de interesados.
PMBOK (R) Guide 6th Ed. 13.2.3.1 Plan de Involucramiento de los Interesados.
17. RPTA: B
El mejor momento para identificar a los interesados es en la fase de inicio cuando más capacidad de
influencia tienen y cuando menos cuesta incorporar sus expectativas y requerimientos al proyecto. En
cualquier caso, durante la ejecución del proyecto, el PM deberá estar atento para mantener actualizado el
registro de interesados. PMBOK® Guide 6th edition (13.1 Identificar interesados).
18. RPTA: C
Los interesados, normalmente, incluyen al resto de respuestas. Para crear el plan debes utilizar el juicio y
experiencia de grupos e individuos que tengan experiencia y formación en este tipo de proyectos. Entre ellos
pueden estar la alta dirección, los miembros del equipo de proyecto, otras personas de la organización,
interesados identificados,... PMBOK® Guide 6th Ed 13.2.2.1 Juicio de expertos.
19. RPTA: D
El plan de involucramiento de los interesados es un componente del plan para la dirección del proyecto que
identifica las estrategias y acciones requeridas para promover el involucramiento productivo de los
interesados en la toma de decisiones y la ejecución. La opción más adecuada es escuchar el punto de vista
de la asociación y no retraerte ante su poder, ver formas de implicarles y de tratar de recoger sus miedos y
expectativas. Trasladarlo al patrocinador será la opción si la anterior falla. 13.2.3.1 Plan de Involucramiento
de los Interesados.
20. RPTA: C
El director de proyecto es el principal responsable de gestionar las expectativas de las partes interesadas
durante la fase de ejecución. PMBOK® Guide 6th Ed 13. Gestionar la participación de los interesados de
proyecto
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21. RPTA: D
A medida que los proyectos avanzan, los interesados del proyecto y sus intereses, necesidades, expectativas
y niveles de participación pueden cambiar. El gerente del proyecto debe revisar el plan de participación de los
interesados regularmente. La frecuencia de la revisión debe ser definida por el gerente del proyecto si no fue
impuesta por la alta gerencia. [6ta edición del PMBOK, página 516] [Gestión de los Interesados del Proyecto]
22. RPTA: C
El Registro de interesados, un resultado del proceso Identificar a los Interesados, documenta todos los
interesados identificadas del proyecto e información relacionada. El registro de interesados es un aporte al
proceso de Planificar el involucramiento de los interesados, y proporcionará la información necesaria a Jim.
[6ta edición del PMBOK, página 519] [Gestión de los Interesados del Proyecto]
23. RPTA: D - Las lecciones aprendidas y las plantillas del proyecto no son factores ambientales de la empresa,
sino Activos de los Procesos de la Organización. Las bases de datos comerciales pueden proporcionar
información muy limitada para desarrollar el plan de participación de los interesados. Durante el proceso de
Planificar el Involucramiento de los Interesados, la Cultura, clima político y marco de gobernanza de la
organización son de particular importancia. [6ta edición del PMBOK, página 519] [Gestión de los Interesados
del Proyecto]
24. RPTA: C
El estatuto del proyecto y el plan de gestión del proyecto no documentan las lecciones aprendidas de
proyectos similares anteriores. Las lecciones aprendidas se almacenan en la biblioteca de Activos de los
Procesos de la Organización. [6ta edición del PMBOK, página 520] [Gestión de los Interesados del Proyecto]
25. RPTA: A
El objetivo central para la gestión los interesados del proyecto es garantizar que los interesados se
mantengan satisfechos y que sus expectativas se cumplan a lo largo del proyecto. Mantener a los miembros
del equipo del proyecto motivados y utilizar una metodología de gestión de proyectos coherente son objetivos
genéricos de la gestión del proyecto. [6ta edición de PMBOK, página 504] [Gestión de los Interesados del
Proyecto]
26. RPTA: C
George está dando una opinión experta; esto es análogo al juicio experto. Un gerente de proyecto certificado
por PMP de un competidor normalmente no daría información falsa. Esto se puede considerar juicio experto
ya que George ha manejado muchos proyectos similares. [6ta edición del PMBOK, página 79] [Gestión de los
interesados del proyecto]
27. RPTA: D
De hecho, para cualquier proyecto sería ideal si todos los interesados clave lo apoyaran. Esto ayudaría a
asegurar el progreso del proyecto sin problemas y la resolución oportuna de los problemas. En la práctica,
esto a menudo es inalcanzable; sin embargo, es el estado más deseable para todos los principales
interesados. Por otro lado, si todos los interesados clave asumen un papel de liderazgo, esto podría conducir
a conflictos serios y sustanciales. [6ta edición del PMBOK, Página 521] [Gestión de los interesados del
proyecto]
28. RPTA: D
En este escenario, el director financiero es un interesado clave Reticente. El director financiero debe
convertirse en un partidario del proyecto para garantizar el éxito. Cualquiera de las opciones dadas podría ser
la solución a este problema. Sin embargo, Jennifer primero debe identificar todas las opciones disponibles y
analizarlas antes de seleccionar la mejor opción. [6ta edición del PMBOK, Página 521] [Gestión de los
interesados del proyecto]
29. RPTA: C
Tanto los planes de comunicaciones como los de los interesados son documentos textuales detallados. No
son herramientas de presentación. Por otro lado, tanto el Registro de interesados como la Matriz de
evaluación del involucramiento de los interesados contienen la información requerida. Sin embargo, la
evaluación del involucramiento de los interesados es la mejor herramienta para ser seleccionada en esta
situación, ya que presenta la información requerida por el patrocinador del proyecto en un formato tabular.
[6ta edición del PMBOK, Página 521] [Gestión de los interesados del proyecto]
30. RPTA: B
El plan de involucramiento de los interesados debe revisarse regularmente. Dado que algunos de los
interesados del proyecto Reticentes se han convertido en de Apoyo para el proyecto, esto implica que la
clasificación actual de los interesados en El plan de involucramiento de los interesados ya no es precisa.
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Estos interesados ahora deberían transferirse al grupo de apoyo del proyecto y avanzar en la estrategia de
involucramiento de los interesados definida para los partidarios del proyecto que debe ser adoptado por estos
interesados. Aunque la estrategia de involucramiento de los interesados que se resisten ha arrojado
resultados impresionantes, solo debe aplicarse a los interesados Reticentes actuales. [6ta edición del
PMBOK, Página 521] [Gestión de los interesados del proyecto]
31. RPTA: C
PMBOK® Guide 6th Ed 13.4.2.1 Análisis de datos. El análisis de alternativas, el análisis causa raiz y el
análisis de interesados son técnicas utilizadas en este proceso.
32. RPTA: B
El modelo de prominencia describe los tipos de interesados en función de su capacidad para imponer sus
requisitos, la urgencia con la que hay que atender sus demandas y el grado de implicación apropiado.
PMBOK® Guide 13.1.2.4 Análisis de datos.
33. RPTA: A
Se pueden identificar a los interesados a lo largo de toda la vida del proyecto pero conviene centrar los
esfuerzos en identificar el mayor número posible de ellos durante el inicio del proyecto. Si no, la integración
de los cambios que se produzcan por la aparición de nuevos interesados (y sus requerimientos) serán más
costosos. PMBOK Guide 6th Ed 13.1. Identificar a los interesados.
34. RPTA: D
La mejor manera de actuar es implicarles en las fases iniciales y dedicar tiempo y esfuerzo en lograr su
participación en la definición de requerimientos. Lo que no quita que pueda haber en el futuro, conforme el
proyecto avance, nuevas propuestas... PMBOK® Guide 6th Ed 13.1 Identificar a los interesados
35. RPTA: B
El plan para la dirección del proyecto –entrada junto al registro de interesados, activos de los procesos de la
organización y factores ambientales de la empresa para el proceso de planificar la gestión de interesadosrecoge, entre otros aspectos, el ciclo de vida seleccionado para el proyecto y los procesos que se aplicarán
en cada fase. PMBOK® Guide 13.2.1.2 Plan para la dirección del proyecto.
36. RPTA: D
Uno de los objetivos del plan de gestión de requisitos y el plan de control de cambios, que se recogen en el
plan de dirección del proyecto, es definir cómo y quién iniciará, evaluará, aprobará un cambio en el plan de
dirección y cualquiera de sus documentos. Por lo tanto, quien aprueba el cambio dependerá de lo establecido
en dichos planes. PMBOK® Guide 6th Ed 13.3.1.1 Plan de gestión de cambios.
37. RPTA: B
Lo mejor es abordar el problema ya que es un interesados crítico y que se opone el proyecto. Lo mejor es ir a
la causa del problema, conocer porqué se opone al proyecto, cuáles son sus inquietudes,... para así definir la
mejor estrategia. PMBOK Guide ® 6th Ed 13.2 Planificar la gestión de interesados.
38. RPTA: C
En el proceso de comunicar los avances, cambios, problemas que vayan surgiendo, el project manager
deberá dedicar tiempo y esfuerzo a gestionar adecuadamente las expectativas de las partes interesadas más
relevantes. Se comunica e interactúa con las partes interesadas durante la ejecución del proyecto para tratar
de cumplir con sus expectativas, satisfacer sus necesidades, afrontar los problemas conforme aparecen y
fomentar la participación de todas las partes interesadas en las decisiones y ejecución del proyecto.
PMBOK® Guide 6th Ed 13.3 Gestionar la participación de los interesados del proyecto.
39. RPTA: D
La clave del éxito del proyecto es identificar bien los interesados para recoger de cada uno de ellos los
requisitos e incorporarlos al alcance y entregables del proyecto. Todas las opciones son buenas pero la clave
del proyecto será que los interesados vean que sus requisitos están recogidos tanto en el plan de proyecto
como en los entregables del proyecto. Recordemos que calidad del proyecto es cumplir con los requisitos de
cliente e interesados relevantes. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 8. Gestión de la calidad del proyecto - Conceptos
Clave para la Gestión de la Calidad del Proyecto y 5.2 Recopilar Requisitos.
40. RPTA: C
Entre las habilidades de comunicación para gestionar las participación y las expectativas de los interesados
están las de presentación, conversación, capacidad para gestionar reuniones productivas,...PMBOK® Guide
6th Ed (13.3.2.3 Gestionar los interesados: Técnicas y herramientas)
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41. RPTA: C
Ya que lo que aparentemente no se hizo bien y habrá que revisar es la recogida de forma sistemática y el
análisis de la información sobre las partes interesadas. PMBOK® Guide 13.1 Identificar los interesados del
proyecto.
42. RPTA: D
El registro de cambio permite registrar los cambios que producen en el proyecto. Estos cambios -y su impacto
en los objetivos del proyecto- se deben comunicar a los interesados que corresponda. PMBOK® Guide 6th
Ed 4.5 Realizar el control integrado de cambios y 13.3.1.2 Registro de cambios.
43. RPTA: B
Una propuesta de cambio se evalúa (analizando el impacto en las diferentes áreas del proyecto y en las
especificaciones de los interesados -que es lo que falló-), se identifican opciones para integrarlo, se busca la
aprobación formal interna, se busca la aprobación formal externa (del cliente, si procede) y se implanta
informando a todos los afectados. PMBOK (R) Guide 6th Ed 4.5 Realizar el control integrado de cambios.
44. RPTA: A
Si bien el mayor esfuerzo debe hacerse al inicio del proyecto, al igual que ocurre con los riesgos, es
importante -y para eso está también el proceso de controlar los interesados- estar atentos a la aparición de
nuevos interesados durante la fase de ejecución y control del proyecto. PMBOK Guide ® 6th Ed 13.4
Monitorizar los interesados
45. RPTA: D
Las tres primeras opciones son muy adecuadas: controlar el alcance, definir el enunciado del alcance con lo
incluído y excluído y abrir un registro de incidentes para tu proyecto en el que recoger los problemas y
conflictos que puedan surgir. Sin embargo, aunque pueda parecer una estrategia de gestión de interesados,
la respuesta seleccionada no parece aportar ningún valor ya que la decisión está tomada y el director de
proyecto debe centrarse en ejecutar el proyecto de acuerdo al plan. La expansión incontrolada del alcance
del producto o del proyecto sin ajustes de tiempo, costo y recursos se denomina corrupción o deslizamiento
del alcance. Los cambios son inevitables; por lo tanto, es obligatorio para todo proyecto contar con algún tipo
de proceso de control de cambiosPMBOK (R) Guide 6th Ed. 5.6 Controlar el Alcance.
46. RPTA: B
PMBOK Guide (R) 6th Ed 13 Gestión de Interesados - Conceptos clave para la gestión de interesados del
proyecto
47. RPTA: B
La gestión de la participación de los interesados tiene por objetivo ejecutar el plan de gestión de los
interesados apoyándose en el plan de gestión de las comunicaciones que debe estar alineado con el primero.
PMBOK Guide ® 6th Ed 13.3 Gestionar la participación de los interesados
48. RPTA: B
El plan de gestión de los interesados de proyecto, además de la documentación del registro de interesados,
recogerá el nivel de participación actual y deseado de cada parte interesada, las interrelaciones e
interdependencias entre partes interesadas, los requisitos de comunicación de cada parte interesada, la
información a enviar a cada parte interesada (contenido, formato, frecuencia, nivel de detalle,…), la razón
para distribuir esta información a cada parte interesada y el impacto previsto (por y para qué se le envía).
PMBOK® Guide 6th Ed 13.2.3.1 Plan de gestión de interesados.
49. RPTA: C
PMBOK® Guide 6th Ed 13.4.2.5 Habilidades interpersonales y del equipo
50. RPTA: A
PMBOK® Guide 6th Ed 13. Gestión de Interesados - Consideraciones para adaptar la gestión
51. RPTA: D
El análisis de interesados, es una de las herramientas del proceso de identificación de interesados en la que
se trata de reflejar sus necesidades y expectativas. Identificar las partes interesadas en un proceso que forma
parte del área de conocimiento “gestión de los interesados del proyecto” y del subgrupo “inicio”. Pero también
se pueden ir identificando conforme avanza el proyecto duranmte toda su evolución. PMBOK® Guide 6th Ed
13.1.2.3 Análisis de datos
52. RPTA: D
Dentro del plan de dirección se encuentra el plan de gestión de las comunicaciones. En este documento se
define qué información recibe o está disponible para quien. La información confidencial, por razones de
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secreto industrial o de prudencia en la gestión del proyecto, se definirá en él. PMBOK® Guide 6th Ed 10.1.3.1
Plan de gestión del proyecto - Plan de gestión de las comunicaciones.
53. RPTA: B
Al ser alguien con peso y que apoya decididamente el proyecto la estrategia irá más en la línea de hacerle
partícipe de las decisiones relevantes del proyecto de tal manera que también pueda ayudar a compensar o
minimizar el impacto negativos de otros interesados de alto interés e impacto. PMBOK Guide ® 6th Ed
13.2.3.1 Plan de gestión de interesados.
54. RPTA: C
El responsable de que el proyecto cumpla con los objetivos asignados teniendo en cuenta los condicionantes
y las restricciones del mismo para lograr su aceptación final y formal por el cliente es el director del proyecto.
PMBOK® Guide 6th Ed 13. Gestión de Interesados de proyecto.
55. RPTA: D
Las políticas de la compañía, en materia de Gestión de proyectos se dirigen desde la Oficina de Dirección de
proyectos y lo que debe hacer el project manager es dirigir a las partes interesadas a la máxima autoridad en
la compañía en políticas de Gestión de proyectos para que les de la información necesaria y aclare sus
dudas. Esta pregunta es la típica que, si no trabajas en una compañía con una Oficina de Dirección de
proyectos (Project Management Office, PMO), no la consideras importante. Pero el examen PMP® supone
que trabajamos en una compañía ideal que sí existe. PMBOK Guide (R) 2.4.4.3 Project Management office
56. RPTA: C
La co-creación implica darle más importancia a la inclusión de los interesados afectados en el equipo como
un miembro más. PMBOK® Guide 6th Ed 13. Gestión de Interesados - Tendencias y prácticas emergentes
en gestión de interesados.
57. RPTA: C
Las técnicas analíticas forman parte de las técnicas y herramientas del proceso de planificar la gestión de las
partes interesadas y tienen por objetivos, entre otros, evaluar correctamente la implicación real respecto a la
prevista de las partes interesadas. PMBOK® 6th ed Guide 13.2.2. Técnicas y Herramientas.
58. RPTA: C
Será el principal responsable de gestionar la nueva situación y, como responsable del área de movilidad,
tiene mucho poder y capacidad de influir negativamente o positivamente en el proyecto. PMBOK (R) Guide
6th Ed. 13.1.3.1 Registro de Interesados y 13.2.3.1 Plan de Involucramiento de los Interesados.
59. RPTA: C
La gestión de la participación de los interesados forma parte del grupo de procesos de ejecución y, de
momento, estás en la fase de inicio identificando las partes interesadas. PMBOK® Guide 6th Ed (13.1
Identificar interesados y 13.3 Gestionar la participación de los interesados)
60. RPTA: C
Tras elaborar el acta de constitución, el siguiente paso (y que condiciona todos los demás) es identificar los
interesados. De ellos obtendremos necesidades, expectativas, requisitos, alcances, riesgos,... Si falla este
paso, los demás tendrán problemas. PMBOK® Guide 6th Ed 13.1 Identificar a los interesados.
61. RPTA: C
Las personas u organizaciones que finalmente sean adjudicatarias de un contrato de adquisición de un
producto o servicio pasarán a formar parte de las partes interesadas pero no antes. PMBOK® Guide 6 (13
Interesados de proyecto).
62. RPTA: C
El cambio ya ha sido aprobado de acuerdo al plan de control de cambios –en el que, si procedía, habrá
intervenido el patrocinador- y, anteriormente se habrá evaluado ya el impacto del cambio en los objetivos del
proyecto. Una vez aprobado, se procede a actualizar el registro de cambios para que, con él, se notifique a
los interesados. PMBOK® Guide &th Ed 4.5 Realizar el control integrado de cambios.
63. RPTA: B
El primer paso es conocer sus necesidades y expectativas, porqué se oponen al proyecto,... (información de
evaluación. Requisitos principales, expectativas, potencial para influir en los resultados del proyecto, y la fase
del ciclo de vida del proyecto en la que el interesado tiene la mayor influencia o impacto)antes de definir
estrategias adecuadas para minimizar su impacto (opción correcta pero posterior en el tiempo) y evaluar el
impacto negativo residual (que sí que podría llevar a cancelar el proyecto sino el riesgo es de alto impacto y o
se puede aceptar). PMBOK (R) Guide 6th Ed. 13.1.3.1 Registro de Interesados
277
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64. RPTA: C
El área de conocimiento de gestión de interesados tiene por objetivo identificar todas las personas y
organizaciones afectadas por el proyecto, analizar sus expectativas y potencial impacto sobre el proyecto y
desarrollar estrategias adecuadas para implicarles de forma efectiva en las decisiones y ejecución del
proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 13. Gestión de interesados de proyecto.
65. RPTA: C
Cuando del proceso de dirigir y gestionar los trabajos observas o tienes datos que parecen indicar que la
actitud, implicación o participación de los interesados no es la deseada, estos datos se procesan mediante el
proceso de Controlar los interesados. En él se compara los resultados obtenidos con el plan de gestión de
interesados y los esperados. Con ello se tendrá información del desempeño en lo que a la gestión de
interesados se refiere y se evaluarás si son necesarias medidas de ajuste. PMBOK® Guide 6th Ed 4.3 Dirigir
y gestionar el trabajo de proyecto.
66. RPTA: A
Para el proceso en el que se gestionan las expectativas de los interesados se recibirá información de los
procesos indicados en las respuestas 2,3 y 4. PMBOK® Guide 6th Ed (13.3 Gestionar la participación de los
interesados Figura 13-8)
67. RPTA: C
La estrategia será diferente en función de si la parte interesada desconoce el proyecto, se resiste al proyecto,
es neutral al proyecto, apoya el proyecto o, más aún, lidera e impulsa el proyecto. La implicación actual se
puede recoger en una matriz de evaluación de la participación de los interesados. Es por ello que el project
manager debe clasificar a las partes interesadas en función de su posición respecto al proyecto, comparar la
implicación actual frente a la deseada y establecer la estrategia más adecuada. PMBOK® Guide 6th Ed
13.2.2.3 Análisis de Datos
68. RPTA: A
Entre las actividades durante el control de la participación e implicación de los interesados de proyecto
compararás el trabajo real con el previsto para identificar variaciones que puedan identificar un problema con
algún interesado (que no entrega las cosas a tiempo, que no responde a los correos, que falta a buena parte
de las reuniones,...). PMBOK Guide (R) 6th Ed 13.4.1.3 Datos de desempeño del trabajo
69. RPTA: D
Al determinar su nivel de interés se pretende evaluar hasta qué punto pueden los diferentes interesados
afectar positiva o negativamente y en qué medida a la buena marcha y el éxito del proyecto. Es clave definirlo
bien y tenerlo en cuenta para gestionarlo durante la planificación y ejecución del proyecto. PMBOK® Guide
13.1.2.1 Análisis de interesados.
70. RPTA: D
Claramente ha habido un problema de gestión de los interesados. Lo primero que debes hacer es actualizar
el registro de interesados, revisar la información en él recogida, actualizarla, ajustar las estrategias con los
interesados de acuerdo a su posición en el proyecto y, con ello, rehacer el plan de gestión de las
comunicaciones. PMBOK® Guide 6th 13.1.3.1 Registro de interesados y 13.4 Controlar la participación de los
interesados
71. RPTA: B
Es responsabilidad del Project manager gestionar adecuadamente las expectativas de los interesados
informándoles adecuadamente y asegurándoles que se van a cumplir sus expectativas en el proyecto.
PMBOK® Guide 6th Ed 13.3. Gestionar la participación de los interesados
72. RPTA: B
La matriz poder-interés sirve para definir la estrategia para cada grupo de interesados y debería ser de
acceso confidencial.
73. RPTA: A
El DP es el principal responsable de involucrar a los interesados en el proyecto. El “patrocinador” podría ser
correcto si no está la opción DP o si se aclara que son problemas estratégicos externos.
74. RPTA: A
En las fases de inicio los interesados tienen más chances de influir sobre el tipo de proyecto. Una vez que el
proyecto avanza será más difícil poder influir con cambios.
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75. RPTA: A
1º Identificarlos, 2º Clasificarlos, 3º Evaluar influencia, 4º Estrategia, 5º Control. PMBOK® Guide 6th Ed
76. RPTA: C
Poder-Interés. Alto-alto: gestionar de cerca. Alto-bajo: mantener satisfechos. Bajo-alto: informar. Bajo-bajo:
monitorear. PMBOK® Guide 6th Ed
77. RPTA: D
Según la matriz colaboración-impacto, la mejor estrategia para quienes tienen baja colaboración e impacto es
monitorear. PMBOK® Guide 6th Ed
78. RPTA: C
El DP debe involucrarse en la resolución del conflicto reconociendo que los interesados pueden tener
diferentes intereses en el proyecto. Si no hay más información, no sería recomendable buscar una solución
en favor de algún grupo en particular. PMBOK® Guide 6th Ed
79. RPTA: D Lo primero que debería realizar es notificar a los interesados y patrocinador sobre esos cambios
para involucrarlos en las futuras decisiones y así mejorar su participación en el proyecto. PMBOK® Guide 6th
Ed
80. RPTA: A
En las fases iniciales es recomendable involucrar a los interesados más experimentados con un rol de
liderazgo, una vez que el proyecto avanza, podrían pasar a un rol de soporte. Invitar a todos los interesados a
una reunión no siempre es viable. El comité de cambios no tiene el rol de involucrar a los interesados.
PMBOK® Guide 6th Ed
81. RPTA: D
El estado ideal deseado sería que los interesados sean partidarios del proyecto y apoyen sus cambios. Si
todos los interesados fueran líderes, seguramente tendremos conflictos de autoridad. PMBOK® Guide 6th Ed
82. RPTA: D
La relación con su amigo y su participación en el comité de selección de proveedores genera un conflicto de
intereses, por lo que debería comunicar esta situación y no participar del proceso de selección de
proveedores. PMBOK® Guide 6th Ed
83. RPTA: A
El registro de interesados es una entrada para recopilar requisitos, planificar la calidad, comunicaciones,
riesgos y adquisiciones. PMBOK® Guide 6th Ed
84. RPTA: D
El grupo de interesados críticos, a los que se debe prestar gran atención y gestionar de cerca, son aquellos
que tienen los tres atributos: poder, legitimidad y urgencia.
85. RPTA: B
Lo primero que hay que hacer es comunicar el proyecto al interesado, si no conoce el proyecto estamos muy
lejos de poder gestionar su participación y liderazgo. PMBOK® Guide 6th Ed
86. RPTA: C
Monitorear el involucramiento de los interesados es monitorear las relaciones de los interesados y ajustar la
estrategia de gestión para que participen en el proyecto. El resto de los enunciados están relacionados con la
gestión del involucramiento de los interesados durante la ejecución del proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed
87. RPTA: B
1º Identificar interesados, 2º Determinar requisitos y expectativas, 3º Comunicación, 4º Gestionar su
influencia PMBOK® Guide 6th Ed
88. RPTA: A
Estrategias interés-influencia: alto-alto (aliados estratégicos), bajo-alto (involucrarlos), alto-bajo (mostrar
consideración), bajo-bajo (mantener informados). PMBOK® Guide 6th Ed
89. RPTA: D
Cubo de interesados: Alto poder (influyente); Bajo poder (insignificante); Alto interés (activo); Bajo interés
(pasivo); Alta actitud (partidario); Baja actitud (bloqueador).
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Libro Banco de Preguntas para la Certifiación PMP®
90. RPTA: B
Co-creación: reunir a diferentes interesados clave con el fin de producir conjuntamente un entregable
mutuamente valorado. / Los tipos de co-creación suelen ser: juguetear, sumisión, co-diseño y colaboración.
PMBOK® Guide 6th Ed
91. RPTA: B
Todas las opciones podrían ser verdaderas, pero lo más importante para una efectiva gestión de los
interesados es establecer buenas relaciones con cada uno de ellos. PMBOK® Guide 6th Ed
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prospecto de
examen pmp
R
SIMULACROS
pmp
R
www.cgi-pe.com
13.2
Libro Banco de Preguntas para la Certifiación PMP®
EXAMEN PMP # 1
Basado en el PMBOK® 6ta Edición
1.
Durante el desarrollo del plan de participación de los interesados en el proyecto, el gerente generalmente
depende del participante del proyecto para obtener la opinión de expertos. ¿Cuál de los siguientes es una
herramienta importante disponible para el gerente de proyecto, para reunir y organizar la información de la
parte interesadas?
a.
b.
c.
d.
2.
¿En cuál de los siguientes procesos del proyecto las partes interesadas clave se involucran con proyecto
por primera vez?
a.
b.
c.
d.
3.
Un patrocinador
Partes interesadas clave identificadas
Clientes
Miembros del equipo del proyecto
El proceso Create WBS identifica los entregables en el _________ nivel del Work Breakdown Structure
(WBS)
a.
b.
c.
d.
7.
Descomposición
Planificación gradual
Juicio de expertos
Deconstrucción
Durante el desarrollo del plan de participación de los interesados en el proyecto, el gerente generalmente
depende del juicio experto de la parte interesada para identificar y planificar una gestión de estrategias
efectiva de los interesados ¿Cuál de las siguientes partes interesadas no puede guiar al gerente del
proyecto en el desarrollo de estrategias efectivas para los interesados internos?
a.
b.
c.
d.
6.
Criterios de aceptación
Entregables
Descripción del alcance
Exclusiones
A medida que crea la Lista de actividades, qué técnica se recomienda para subdividir el proyecto en
componentes más pequeños llamados actividades?
a.
b.
c.
d.
5.
Desarrollar la Carta del Proyecto
Identificar a los interesados
Recopilar requisitos
Planificar el compromiso de las partes interesadas
¿Cuál de los siguientes componentes de la declaración de alcance del proyecto es útil en reducir el
arrastramiento de alcance?
a.
b.
c.
d.
4.
Diagrama Fishbone
Gráficos de control
Histogramas
Grupos de enfoque
Más bajo
Cualquiera
Décimo
Más alto
¿Cuál es el riesgo principal al incluir reservas o asignaciones de contingencia en su estimación de costos?
a.
b.
c.
d.
Cancelación del proyecto
Subestimando el costo estimado
Exageración del costo estimado
Rastreo de fondos
282
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8.
¿Cuál de las siguientes afirmaciones describe con mayor precisión un escenario de proyecto?
a.
b.
c.
d.
9.
¿Cuál de los siguientes no es un activo de proceso organizacional usado durante el proceso de
planificación de manejo de recursos?
a.
b.
c.
d.
10.
Gráfico RACI
Cuadro de control
Diagrama de Fishbone
Matriz de probabilidad e impacto
Si está gestionando cambios en la línea base del costo del proyecto, ¿qué proceso está utilizando?
a.
b.
c.
d.
14.
Hace que compilar y obtener información del proyecto sea difícil.
Podría resultar en gastos adicionales en el proyecto.
El VAN del proyecto se vuelve cero.
Requiere contratar un especialista para hacer el trabajo
Después de una lluvia de ideas sobre posibles riesgos del proyecto, ¿cuál es el método recomendable para
priorizar estos riesgos y sus planes de mitigación?
a.
b.
c.
d.
13.
Registro de partes interesadas
Registro de riesgos
Informes del proyecto
Presentaciones del proyecto
Pocos gerentes de proyecto recopilan información de lecciones aprendidas a lo largo de la vida del proyecto.
La mayoría aborda esto en los días finales o, peor aún después de que el proyecto esté completo. ¿Cuál
es la consecuencia negativa de este enfoque?
a.
b.
c.
d.
12.
Plantilla para el plan de gestión de recursos
Políticas y procedimientos de gestión de recursos
Información histórica sobre proyectos anteriores
Lista de partes interesadas estandarizada
Durante el proceso de gestión del compromiso de las partes interesadas, una serie de documentos del
proyecto pueden actualizarse. ¿Cuál de los siguientes documentos de proyecto se actualiza más durante
este proceso?
a.
b.
c.
d.
11.
Los cambios en el alcance del proyecto durante las fases iniciales son muy costosos.
La influencia de los interesados es la misma durante todo el proyecto.
Picos de personal durante la fase de ejecución de un proyecto.
La siguiente fase de un proyecto no debería comenzar hasta que los productos de la fase previa
estén completamente revisada y aprobada.
negociar los costos
Costos estimados
Control de costos
Determinar el presupuesto
Durante el proceso de Adquisiciones de Control, una serie de documentos podría actualizarse debido a
varias razones. ¿Cuál de los siguientes componentes del plan de gestión del proyecto es menos probable
que se actualice durante este proceso?
a.
b.
c.
d.
Plan de gestión de calidad
Plan de gestión de compras
Línea de base de programación
Línea de base del costo
283
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15.
Para facilitar la configuración del proyecto y cambiar la administración en proyectos complejos, un gerente
depende de las herramientas de configuración y administración de cambios. Tales herramientas:
a.
b.
c.
d.
16.
Varias herramientas y técnicas determinan los requisitos del proyecto durante el proceso de Recopilar
requisitos. Estos requisitos forman la base para definir el alcance del proyecto. Una de las responsabilidades
de un gerente de proyecto es identificar los productos clave del proyecto durante este ejercicio. ¿Dónde se
documentan los productos clave del proyecto?
a.
b.
c.
d.
17.
2485884
2857143
2501376
2685292
Una empresa está considerando más de una docena de proyectos de actualización de infraestructura. Estos
proyectos, una vez entregados, se sumarán al rendimiento general de la organización pero no contribuirán
a ninguna de las fuentes de ingresos. Antes de iniciar cualquier proyecto de este tipo, se debe determinar
el valor del proyecto para la organización. ¿Cuál de los siguientes es el factor más importante a considerar
en tal escenario?
a.
b.
c.
d.
21.
Registro de riesgos
Mitigación de riesgos
Categorías de riesgo
Estructura de desglose de riesgos
Si una inversión en un proyecto rinde 15 por ciento anualmente, ¿cuánto deberías invertir para obtener $ 5
millones para el final del quinto año?
a.
b.
c.
d.
20.
Cuenta de control
Paquete de trabajo
Enunciado del alcance
Entrega Aceptable
¿Cuál de las siguientes es una representación jerárquica de los riesgos del proyecto?
a.
b.
c.
d.
19.
Plan de gestión del alcance
Plan de gestión de requisitos
Declaración del alcance del proyecto
Entregables aceptados
El nivel más detallado de la EDT es el _______________.
a.
b.
c.
d.
18.
Puede ser manual o automático; la selección depende del proyecto medio ambiente y requisitos.
Debe ser manual; un proyecto complejo requiere que todas las solicitudes de cambio se firmen
manualmente.
Debe ser automático; un proyecto complejo requiere procedimientos complejos de control de
cambios.
El control de cambios debe ser manual, pero el control de configuración puede ser automático.
Valor Presente Neto (VPN) de los proyectos
Tasa Interna de Retorno (TIR) de los proyectos
Alineación con los objetivos estratégicos
Requisito de inversión
Si un gerente de proyecto cree que un subcontrato en particular necesita ser terminado, ¿cuál de las
siguientes opciones puede brindar orientación sobre el procedimiento de rescisión del contrato?
a.
b.
c.
d.
Los procedimientos de terminación del contrato en los activos del proceso de la organización
La cláusula de rescisión del subcontrato específico
Los procedimientos de control de cambios en el plan de gestión del proyecto
Los procedimientos de terminación del contrato en el plan de gestión de adquisiciones del proyecto.
284
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22.
¿Cuál de estos tipos de relaciones de precedencia se usa menos comúnmente en el Método de
Diagramación de precedencia?
a.
b.
c.
d.
23.
Una tabla RACI es un ejemplo de _________________.
a.
b.
c.
d.
24.
El costo real es subestimado.
El valor ganado es exagerado y el costo real es subestimado.
El valor ganado es exagerado.
Tanto el valor ganado como el costo real son exagerados.
Cada requisito crítico de comunicación del proyecto debe analizarse cuidadosamente. Una buena forma es
usar un modelo de comunicación para diseñar comunicaciones efectivas. ¿Cuál es la secuencia de pasos
en un modelo de comunicación básica?
a.
b.
c.
d.
27.
La variación del costo es de $ 1.05
La variación del costo es $ 5,000
La varianza de costo es $ 0.95
La variación del costo es $ -5,000
Un contratista actualmente está construyendo un nuevo edificio para su organización con un contrato de
costo-más-incentivo. Acaba de recibir el informe de estado del proyecto del administrador del proyecto del
contratista. Según el informe, el CPI del proyecto es 1.5. Estás sorprendido porque crees que los costos del
proyecto están fuera de control. Tras la investigación, usted aprende que el pago adelantado de $ 1 millón
(20 por ciento del costo estimado del proyecto) entregado al contratista al inicio del proyecto se incluyó en
el valor ganado del proyecto. Además, el costo del inventario en el sitio del proyecto se excluyó de los
costos reales totales. De acuerdo con el contrato, su empresa reembolsa solo los costos de los entregables
completos y no de los suministros en el inventario del proyecto. En este escenario, el CPI del proyecto
informado es incorrecto porque:
a.
b.
c.
d.
26.
Una red
Diagrama de flujo
Matriz de asignación de responsabilidad
Organigrama de tipo jerárquico
Si el valor total acumulado actual del proyecto (EV) es de $100,000 y el monto real gastado (AC) es de $
95,000, ¿cuál es la varianza del costo del proyecto?
a.
b.
c.
d.
25.
Comience a Comenzar
Terminar para finalizar
Terminar para comenzar
Comience a terminar
Codificar -> Descodificar -> Transmitir -> Confirmar -> Comentarios
Codificar -> Transmitir -> Decodificar -> Confirmar -> Comentarios
Decodificar -> Codificar -> Transmitir -> Confirmar -> Comentarios
Codificar -> Transmitir -> Decodificar -> Comentarios -> Confirmar
Recientemente, un miembro del equipo junior ha cuestionado el enfoque de gestión de proyectos ya que
no todos los requisitos identificados durante el proceso de Recopilación de requisitos se documentaron en
la declaración del alcance del proyecto. Usted es el gerente del proyecto, ¿qué debe hacer primero?
a. Retire al miembro del equipo junior del equipo ya que este es un problema disciplinario.
b. Analice la objeción y determine si los requisitos se eliminaron deliberadamente durante el proceso
Definir alcance.
c. Involucrar al patrocinador del proyecto para resolver el problema.
d. Acepta tu error e incluye los requisitos perdidos.
28.
La gestión del conocimiento del proyecto se refiere a la gestión de qué tipo del conocimiento del proyecto?
a.
b.
c.
d.
Conocimiento "explícito" y "tácito"
conocimiento "explícito"; ya que esto puede ser fácilmente codificado
conocimiento "tácito"; ya que esto es difícil de expresar
conocimiento "tácito"; ya que esto implica creencias, puntos de vista, experiencia y "know-how"
285
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29.
Jane está actualmente revisando una lista de propuestas de proyectos. Todos los proyectos propuestos
alcanzan algunos de los objetivos estratégicos de la organización y se conocen sus costos esperados. Sin
embargo, Jane no puede ejecutar todos los proyectos debido a la limitación de fondos. ¿Cómo determinará
Jane qué proyectos necesita ejecutar este año?
a.
b.
c.
d.
30.
La matriz de rastreabilidad de requisitos ayuda a rastrear todo lo siguiente excepto:
a.
b.
c.
d.
31.
Factores de riesgo
Culpa
Planes de mitigación de riesgos
Categorías de riesgo
¿Cuál de estos procesos no es un proceso de Project Schedule Management?
a.
b.
c.
d.
36.
Un finito
Redundante
Iterativo
Inconsecuente
Durante el proceso de gestión de riesgos del plan, la asignación de ___________ ayudarlo a usted y al
equipo del proyecto a identificar todos los riesgos importantes y trabajar de manera más efectiva durante el
proceso de identificación.
a.
b.
c.
d.
35.
"Desarrollar el estatuto del proyecto" y "Cerrar proyecto o fase"
"Desarrollar la Carta del Proyecto" y "Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto"
"Desarrollar el plan de gestión del proyecto" y "Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto"
"Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto" y "Monitorear y controlar el trabajo del proyecto"
¿Qué término describe mejor el proceso Identificar los riesgos?
a.
b.
c.
d.
34.
Lista de materiales (BOM)
Declaración del alcance del proyecto
Activos del proceso organizacional
Documentación de requisitos
¿Cuál de los siguientes procesos se realiza generalmente una vez o en puntos predefinidos en el proyecto:
a.
b.
c.
d.
33.
Requisitos para los objetivos del proyecto
Requisitos para el alcance del proyecto
Requisitos para probar la estrategia
Requisitos para el riesgo del proyecto
¿Cuál de los siguientes no debería usar como una entrada para crear el Estructura WBS?
a.
b.
c.
d.
32.
Seleccione los proyectos de alto presupuesto y abandone los proyectos de bajo presupuesto
Seleccione los proyectos de bajo presupuesto y abandone los proyectos de alto presupuesto
Seleccione los proyectos que maximizan los ingresos de la organización
Seleccione los proyectos que maximizan el valor del negocio
Crear WBS
Desarrollar el horario
Definir actividades
Actividades de secuencia
La técnica más comúnmente utilizada por los paquetes de software de gestión de proyectos para construir
un modelo de cronograma del proyecto es:
a.
b.
c.
d.
Método de diagramación de precedencia (PDM)
Finish-to-Start (FS)
Actividad en el nodo (AIN)
Nodo en la actividad (NOA)
286
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37.
¿Cuál de las siguientes opciones define el alcance total del proyecto y representa el trabajo especificado
en la declaración del alcance del proyecto aprobado actualmente?
a.
b.
c.
d.
38.
Si está creando una nueva WBS para su proyecto, ¿qué debe hacer para ahorrar tiempo durante el proceso
de creación?
a.
b.
c.
d.
39.
Estructurado e independiente
Informal e independiente
Informal e interno
Estructurado e interno
¿Cuál es la forma tradicional de mostrar una estructura de informes entre los miembros del equipo del
proyecto?
a.
b.
c.
d.
43.
Durante el inicio del proyecto
Durante la planificación del proyecto
Durante la ejecución del proyecto
Durante el proyecto de monitoreo y control
Una auditoría de calidad efectiva debería ser:
a.
b.
c.
d.
42.
Finalizar para comenzar
Comenzar para terminar
Iniciar - Para Comenzar
Finalizar para Finalizar
El producto del proceso Validate Scope es un producto aceptado formalmente por las partes interesadas.
Las partes interesadas, en algunos proyectos, pueden involucrarse con el proyecto tan pronto como:
a.
b.
c.
d.
41.
Delegue la creación de WBS ya que no es un proceso importante.
Saltee el proceso de WBS.
Use un WBS anterior de un proyecto similar como plantilla.
Crea un WBS menos detallado.
¿Cuál de estas relaciones de precedencia se usa más comúnmente en el Método de Diagramación de
precedencia?
a.
b.
c.
d.
40.
Estructura de desglose de trabajo (WBS)
Lista de materiales (BOM)
Carta del proyecto
Estructura de desglose de requerimientos (RBS)
Descripción del rol orientado al texto
Diagrama de flujo
Gráficos de organización del proyecto
Diagrama de responsabilidad basado en la matriz
Kevin está asignado a un proyecto de desarrollo de software que comenzará en el futuro cercano y
actualmente está adaptando los procesos de PMBOK para satisfacer las necesidades específicas del
proyecto. Kevin quiere introducir un nuevo proceso, "Identificar entregables clave", al alcance de seis
proyectos existentes procesos de gestión. Aunque él entiende la identificación del proyecto de los
entregables ya está en la gestión de alcance de procesos del PMBOK, él cree que tener un proceso
dedicado hará hincapié en la importancia de determinar y acordar el entregable clave del proyecto. La mejor
posición para el nuevo proceso "Identificar entregables clave" debería ser ¿Cuál de los siguientes dos
procesos?
a.
b.
c.
d.
Defina el alcance y cree WBS
Crear WBS y validar el alcance
Planifique la administración del alcance y reúna los requisitos
Recolectar los requisitos y definir el alcance
287
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44.
Durante qué etapas de un proyecto debe ser el gerente del proyecto más activo en la gestión de las
necesidades y expectativas de los interesados del proyecto?
a.
b.
c.
d.
45.
Los riesgos del proyecto deberían identificarse por:
a.
b.
c.
d.
46.
b.
c.
d.
El administrador del proyecto tiene menos recursos disponibles.
El valor ganado del proyecto disminuye.
No todas las lecciones aprendidas pueden ser capturadas.
El esfuerzo puede parecer aburrido y sin valor agregado.
Laurence es el gerente de PMO en ANZ Company. El CEO de la compañía le pidió a Laurence que revise
los requisitos del negocio y desarrolle el plan de gestión de capital del año en curso. El plan de gestión de
capital describirá los productos clave del negocio (proyectos de capital) y acudirá a la junta para su
aprobación final. ¿Cuál de los siguientes artefactos organizacionales debería revisar Laurence para analizar
los requisitos del negocio para el año fiscal en curso?
a.
b.
c.
d.
50.
Debe usar la Planificación de Rolling Wave para ayudarlo a lograr el nivel de detalle apropiado en
cada paquete de trabajo en el momento adecuado.
Usted debe usar la Planificación de Rolling Wave para determinar la secuencia correcta para
artículos a largo plazo.
Deberías usar la Planificación de Rolling Wave para ayudarte a organizar el equipo actividades de
los miembros dentro de un gran grupo de proyectos.
Usted debe usar la Planificación de Rolling Wave para ayudarlo a determinar qué actividades son
más importantes para hacerlas primero.
Un buen gerente de proyectos siempre recopila y documenta las lecciones aprendidas durante el ciclo de
vida del proyecto en lugar de demorar el esfuerzo hasta el cierre del proyecto. ¿Cuál de los siguientes no
es un riesgo asociado con posponer el esfuerzo de recolección de lecciones aprendidas hasta el final del
proyecto?
a.
b.
c.
d.
49.
Límites de advertencia superior e inferior
La media móvil
Límites de control superior e inferior
Límites de especificación superior e inferior
¿Cuándo es útil la planificación de Rolling Wave en un proyecto?
a.
48.
Aquellos invitados solo al proceso de identificación de riesgo
Solo interesados directos clave del proyecto
El administrador del proyecto solamente
Todo el personal del proyecto
Una tabla de control siempre debe contener:
a.
b.
c.
d.
47.
Iniciación y planificación
Planificación y ejecución
Ejecutando y controlando
Control y cierre
Lecciones aprendidas
Presupuesto de capital para el año en curso
Activos del proceso organizacional
Estrategia organizacional
Mantener buenas relaciones con los proveedores debe ser importante para todos los gerentes de proyecto.
Una buena relación entre comprador y vendedor es una asociación que resulta en una situación de beneficio
mutuo que nutre a ambas partes. ¿Cuál de los siguientes es un beneficio tanto a corto como a largo plazo
de tratar a un proveedor con cortesía, honestidad e imparcialidad?
a.
b.
c.
d.
No es necesario tener contratos formales establecidos
Entrega de productos y servicios de calidad al mejor precio
El comprador puede retrasar los pagos sin poner en peligro la relación
El proveedor puede cobrar un precio más alto que el precio de mercado
288
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51.
James está administrando un proyecto de construcción de un centro comercial. Durante la ejecución del
proyecto, se entera de que el Plan de gestión de las comunicaciones del proyecto no es efectivo y requiere
una actualización importante. ¿Cuál de los siguientes procesos emitirá una solicitud de cambio para la
actualización requerida?
a.
b.
c.
d.
52.
Con una conciencia creciente de las llamadas incógnitas desconocidas, la existencia de riesgos emergentes
se está volviendo clara. Estos son riesgos que solo pueden reconocerse después de que hayan ocurrido.
Los riesgos emergentes pueden abordarse mediante el desarrollo:
a.
b.
c.
d.
53.
Análisis del Alcance.
Análisis de Varianza.
Informes de Rendimiento.
Gestión de la Configuración.
Dos indicadores de eficiencia que reflejan el costo y el rendimiento del cronograma de un proyecto son:
a.
b.
c.
d.
57.
No a menudo completado
Completo y 100 por ciento preciso.
Profundo y exhaustivo.
Centrado en los riesgos de alta prioridad.
Como gerente de proyecto, realiza varias mediciones de rendimiento del proyecto para evaluar la magnitud
de la variación. A continuación, intenta determinar la causa y decidir si es necesaria una acción correctiva.
Esto es:
a.
b.
c.
d.
56.
Identificar y seleccionar un artículo de cambio
Verificación y auditoría de elementos de configuración
Documentar el cambio en una solicitud de cambio adecuada
Seguimiento de solicitudes de cambio
En general, Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos es:
a.
b.
c.
d.
55.
Resistencia del Proyecto.
Acta de constitución del Proyecto.
Plan de gestión del Proyecto.
Plan de gestión de Riesgos del Proyecto.
La selección de la herramienta de control de cambios debe basarse en las necesidades de los interesados
del proyecto, incluidas las consideraciones y / o restricciones organizacionales y ambientales. ¿Cuál de las
siguientes no es una consideración clave de gestión de cambios al seleccionar una herramienta de control
de cambios adecuada para un proyecto?
a.
b.
c.
d.
54.
Planificar la Gestión de las Comunicaciones.
Gestionar las Comunicaciones.
Realizar control de cambio integrado.
Monitorear las Comunicaciones.
Índice de proyección de costos (CPI) e Índice de proyección de programación (SPI)
Índice de rendimiento de costos (CPI) e Índice de rendimiento de programación (SPI)
Costo real (AC) y valor planificado (PV)
Índice de fijación de precios de costo (CPI) e Índice de rendimiento de programación (SPI)
En proyectos con ciclos de vida adaptables, muchos de los procesos de gestión de proyectos se repiten en
cada iteración del proyecto, excepto:
a.
b.
c.
d.
Desarrollar el Acta de constitución del Proyecto
Recopilar requisitos
Definir Alcance
Crear WBS
289
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58.
Si desea comprimir un Cronograma del Proyecto, ¿Cuáles son dos de las alternativas recomendadas a
considerar?
a.
b.
c.
d.
59.
Las grandes organizaciones suelen gestionar una amplia gama de proyectos; desde pequeños proyectos
hasta grandes iniciativas que requieren compromisos a largo plazo. ¿Cuál de los siguientes factores se
puede usar para escalar tales proyectos?
a.
b.
c.
d.
60.
Espere hasta que las preocupaciones se conviertan en problemas.
Discutir estas preocupaciones con los interesados clave.
No informe las inquietudes en la próxima reunión pero trate de mitigar estas preocupaciones.
Discuta brevemente estas inquietudes en la próxima reunión pero no las haga parecer significativas.
La programación bajo demanda es una de las técnicas utilizadas en proyectos ágiles. Este tipo de
programación se basa en:
a.
b.
c.
d.
64.
Muestreo sesgado
Muestreo variable
Muestreo estratificado
Muestreo de atributos
George está administrando un proyecto de implementación de red de telecomunicaciones. La mayoría de
los interesados clave del proyecto están contentos hasta el momento. Sin embargo, George tiene algunas
preocupaciones potenciales que podrían convertirse en problemas en un futuro cercano. La próxima reunión
de actualización del estado del proyecto con los interesados clave es el día siguiente. ¿Qué debería hacer
George?
a.
b.
c.
d.
63.
Listas de Verificación.
Cuadro de control
Hojas de Verificación.
Muestreo estadístico.
La medición de la Calidad de los artículos en una muestra con aprobación / reprobación es:
a.
b.
c.
d.
62.
Tamaño del equipo, distribución geográfica, cumplimiento regulatorio, complejidad organizacional,
complejidad técnica y disponibilidad de fondos.
Tamaño del equipo, distribución geográfica, cumplimiento regulatorio y complejidad organizacional.
Tamaño del equipo, distribución geográfica y cumplimiento regulatorio.
Tamaño del equipo, distribución geográfica, cumplimiento regulatorio, complejidad organizacional y
complejidad técnica.
¿Cuál de las siguientes opciones no forma parte de las herramientas de Recopilación de datos utilizadas
en el proceso de Controlar la Calidad?
a.
b.
c.
d.
61.
Seguimiento rápido y análisis de red programado
Crashing y Fast Tracking
Nivelación de recursos y análisis de escenarios hipotéticos
Crashing y Schedule Network Analysis
Un cronograma que se desarrolló previamente para el desarrollo de los incrementos del proyecto.
Dependencias discrecionales que no pueden ser modificadas por el equipo del proyecto.
Habilidades del gerente del proyecto en lugar de las habilidades del equipo.
Un retraso o una cola intermedia de trabajo por hacer.
A mitad de un proyecto, el gerente determinó que el proyecto se estaba llevando a cabo muy tarde. Si el
gerente del proyecto necesita acortar el cronograma sin cambiar el alcance del proyecto, ¿cuál de las
siguientes técnicas de compresión del cronograma podría usar?
a.
b.
c.
d.
Crashing
Análisis de reserva
Previsión
Último seguimiento
290
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65.
Al final de un proyecto, ¿a qué equivaldrá la variación de su Cronograma?
a.
b.
c.
d.
66.
¿Cómo ayuda el time-boxing a minimizar el deslizamiento del Alcance en Proyectos ágiles?
a.
b.
c.
d.
67.
b.
c.
d.
Estimaciones basadas en tres valores.
Estimación Paramétrica.
Estimación Análoga.
Estimación de Ruta crítica.
Si está trabajando en un proyecto donde no existe un alcance detallado definido, pero hay proyectos
similares en el pasado, ¿cuál es la herramienta correcta para Estimar la Duración de las Actividades que
se debe utilizar?
a.
b.
c.
d.
71.
El gerente del proyecto está en lo correcto. La relación de EV a AC es el índice de rendimiento de
costos y una proporción mayor a 1 es desfavorable para el proyecto
El gerente del proyecto no está en lo correcto. La relación de EV a AC es la Varianza de costos y
una proporción mayor a 1 es favorable para el proyecto.
El gerente del proyecto no está en lo correcto. La relación de EV a AC es el índice de rendimiento de
costos y una proporción mayor a 1 es favorable para el proyecto
El gerente del proyecto está en lo correcto. La relación de EV a AC es la Varianza de costos y una
razón mayor que 1 es desfavorable para el proyecto.
¿Cuál de estas no es una técnica establecida de Estimar la Duración de las Actividades?
a.
b.
c.
d.
70.
Compromiso de los interesados.
Éxito del proyecto
Satisfacción de los interesados
Cumplir los objetivos del proyecto
Al analizar un proyecto, el gerente del proyecto calculó la relación entre el Valor Ganado (EV) y los Costos
Reales (AC) y obtuvo un valor de 1.2. El gerente del proyecto decidió que esta era una condición
desfavorable para el proyecto y decidió tomar medidas correctivas. ¿Cuál es su punto de vista?
a.
69.
Obliga al equipo a crear el WBS del proyecto utilizando las historias de los usuarios.
Obliga al patrocinador a asignar un maestro de Scrum que ayuda a eliminar la Corrupción o
Deslizamiento del Alcance /Scope creep.
Obliga al equipo a procesar primero las características esenciales y luego otras características.
Obliga al equipo a convertir las historias de los usuarios en Épicas.
Un buen gerente de proyectos conoce el valor de la gestión efectiva de los interesados. ¿Cuál es el objetivo
final de la gestión efectiva de los interesados?
a.
b.
c.
d.
68.
Zero
Igual al VP total
Uno
Igual al EV total
Estimación Análoga.
Estimación Paramétrica.
Estimación de ruta crítica.
Estimaciones basadas en tres valores.
Como gerente de proyecto, le gustaría mostrar la relación entre dos variables para ayudar a su equipo de
proyecto a comprender mejor el impacto de la calidad. ¿Qué herramienta deberías usar?
a.
b.
c.
d.
Diagrama de dispersión
Run Chart.
Diagrama de espina de pez. (Fishbone)
Gráfico de Pareto
291
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72.
Un gerente de proyectos siente la necesidad de actualizar uno de los contratos de proveedores de proyectos
para cumplir con las necesidades actuales del proyecto. Sin embargo, antes de cualquier solicitud de
cambio, el gerente de proyecto debe conocer el proceso correcto para incorporar un cambio en este contrato
específico. ¿Qué debería hacer primero?
a.
b.
c.
d.
73.
El objetivo de un proyecto de transformación es mover una organización de un estado a otro. El resultado
deseado del cambio impulsado por el proyecto se describe como:
a.
b.
c.
d.
74.
Diagrama de red del cronograma
Red de ruta crítica
Cuadro de Milestone.
Diagrama de cadena crítica.
Henry es el gerente para un proyecto de mejora de procesos. Henry es un experto Six Sigma contratado
recientemente. David es el dueño del proceso que Henry debe optimizar. Durante la reunión de inicio del
proyecto con el patrocinador, David dijo que apoya todos los esfuerzos de mejora continua. Sin embargo,
David no está al tanto de la técnica Six Sigma y se siente amenazado por el experto recién contratado, y
como resultado, está bloqueando las ideas de Henry. ¿Cuál es el nivel de compromiso actual de David con
el proyecto?
a.
b.
c.
d.
78.
Documento de autorización del proyecto
Enunciado del Alcance del Proyecto
Plan de gestión del alcance del proyecto
Acta de Constitución del proyecto
Durante una presentación a la gerencia, usted desea mostrar el Cronograma del Proyecto con solo el
entregable clave mostrados. ¿Cuál es la herramienta correcta para este propósito?
a.
b.
c.
d.
77.
Cambios al alcance del proyecto
Planificación de Rolling Wave.
Detallar los requisitos del producto desarrollados durante el proceso de iniciación.
Producción de dibujos de fabricación y construcción a partir de los dibujos de diseño para una planta
química.
¿Qué documento describe los entregables del proyecto y el trabajo requerido para crear esos entregables?
a.
b.
c.
d.
76.
Buen estado
Estado futuro
Estado feliz
Estado de transición
El término Elaboración Progresiva representa incorrectamente cuál de los siguientes?
a.
b.
c.
d.
75.
Emitir la solicitud de cambio y obtener su aprobación a través del proceso Control Integrado de
Cambios.
Actualizar el Plan de Gestión de Adquisiciones del Proyecto.
Revise el procedimiento de manejo de solicitud de cambio según lo documentado en el contrato
mismo.
Revisar los procedimientos de resolución alternativa de conflictos (ADR) establecidos en el contrato.
Desconocido.
De Apoyo.
Resistente.
Neutral.
¿Cuál de estos elementos es importante abordar al determinar el rol de cada persona en el equipo del
proyecto?
a.
b.
c.
d.
Papel, autoridad, responsabilidad y competencia
Papel, responsabilidad y competencia
Papel y responsabilidad
Papel, autoridad y competencia
292
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79.
Si desea reducir el número de inspecciones de calidad y reducir el costo del control de calidad para su
proyecto, ¿qué técnica debe usar?
a.
b.
c.
d.
80.
Los informes de rendimiento se producen durante el proceso de Controlar las Adquisiciones mediante la
evaluación de los datos de rendimiento del trabajo en relación con los requisitos del acuerdo. ¿Cuál de los
siguientes es el objetivo principal de producir dichos informes?
a.
b.
c.
d.
81.
c.
d.
Agregue un ítem de la agenda de lecciones aprendidas.
Registre el acta de la reunión.
No discuta los temas candentes en reuniones semanales de estado.
Reemplazar las reuniones de actualización de estado con reuniones uno a uno con los miembros del
equipo.
¿Dónde encontraría una lista detallada y una descripción de los supuestos específicos del proyecto
asociados con el proyecto?
a.
b.
c.
d.
84.
Las personas pasan por una curva de aprendizaje cada vez que participan en un proyecto.
Las personas que se consideran estudiantes de gestión de proyectos tienden a aplicar mejor los
principios de PMBOK.
Las personas solo se ponen a trabajar en el último momento posible antes del plazo
Las personas que realizan estudios durante sus carreras profesionales tienden a ser mejores
gerentes de proyectos.
Un gerente de proyecto debe enfatizar la importancia de recopilar y documentar las lecciones aprendidas a
lo largo del ciclo de vida del proyecto. Una buena forma de recopilar esta información es durante las
reuniones semanales de estado. Por lo general, las reuniones semanales de estado, si no se administran
adecuadamente, terminan en la lucha contra incendios ya que la mayoría de las veces, la atención se dirige
hacia los temas candentes. ¿Cómo puede asegurarse de que la reunión de lecciones aprendidas no se
pierda en tal situación?
a.
b.
c.
d.
83.
El informe de rendimiento es una buena práctica de gestión de proyectos y debe llevarse a cabo en
todos los proyectos.
Los informes de rendimiento se producen para que puedan agregarse a la base de datos de
lecciones aprendidas, y el proyecto futuro podría beneficiarse.
Los informes de rendimiento documentan el análisis del gerente del proyecto y no requieren la
participación del proveedor.
Proporcionar a la administración información sobre la eficacia con que el vendedor está logrando los
objetivos contractuales.
El director del proyecto también debe ser consciente del Síndrome del Estudiante. ¿Qué significa eso?
a.
b.
82.
Run Chart
Revisión de reparación de defectos
Muestreo Estadístico
Gráfico de Pareto
Acta de Constitución de Proyecto.
Enunciado del Alcance del Proyecto.
Documento de configuración del proyecto.
Plan de gestión del cambio.
Varios equipos están desarrollando un sistema empresarial que utiliza el enfoque ágil para el desarrollo de
productos. ¿Cuál de los siguientes es un elemento de riesgo importante para que un proyecto tan complejo
se realice en un entorno ágil?
a.
b.
c.
d.
Número de dependencias interconectadas entre las características desarrolladas por diferentes
equipos.
Número y tamaño de los equipos que desarrollan las características más grandes.
Definición del alcance y congelación temprano durante la fase de planificación.
Énfasis en el control del cronograma sobre la gestión del riesgo.
293
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85.
¿Cuál de estas no es una técnica de análisis de datos utilizada durante el análisis cuantitativo de riesgos?
a.
b.
c.
d.
86.
¿Cuál de las siguientes es una herramienta o técnica del proceso Desarrollar equipo?
a.
b.
c.
d.
87.
El proyecto está por encima del presupuesto.
El proyecto está justo dentro del presupuesto.
El proyecto está por debajo del presupuesto.
El proyecto está adelantado a lo programado.
¿Cuál de las siguientes afirmaciones es correcta?
a.
b.
c.
d.
91.
Documentando las historias de éxito y los intentos fallidos
Calcular las estadísticas finales del proyecto
Centrándose exclusivamente en los negativos y analizando fallas
Llevar a cabo una revisión integral del desempeño
¿Qué indica un Índice de desempeño del costo (CPI) de más de 1.0?
a.
b.
c.
d.
90.
Estructura del equipo
Conjunto de recursos
Estructura de desglose de la organización
Estructura de desglose de recursos
Un proyecto post mortem es una actividad, generalmente realizada al final del proyecto, para determinar y
analizar el resultado de un proyecto que también incluye un ejercicio de recolección de lecciones
aprendidas. Las autopsias del proyecto ayudan a mitigar los riesgos futuros y, a menudo, son un
componente clave y un precursor permanente de la gestión efectiva del riesgo. ¿Cuál de los siguientes es
un terrible error al recopilar las lecciones aprendidas?
a.
b.
c.
d.
89.
Gráficos organizativos
Co-ubicación
Adquisición
Diagramas de influencia
Una estructura jerárquica de los recursos del proyecto organizada por categoría y tipo de recurso, utilizada
en la planificación, gestión y control del trabajo del proyecto, es:
a.
b.
c.
d.
88.
Diagrama de tornado.
Árbol de decisiones.
Gráfico RACI
Diagramas de influencia.
Una colección de programas no relacionados puede constituir una cartera.
El alcance de una cartera es típicamente más pequeño que el de un programa.
Un programa es un grupo de proyectos no relacionados.
Un programa no necesita consistir en proyectos.
Un miembro del equipo del proyecto considera que el esquema de colores de la página web que está
diseñando parece demasiado chillón y decide cambiarlo a un esquema de colores suavizado. El cliente
aprobó el esquema de color original y la paleta de colores. El equipo de pruebas independiente señala esto
como un defecto y se produce una acalorada discusión entre el miembro del equipo y el equipo de prueba.
¿Cuál es su punto de vista?
a.
b.
c.
d.
El equipo de prueba esta incorrecto al marcar esto como un defecto. Este es un ejemplo de juicio de
expertos cuando se incorporan conocimientos históricos al proyecto.
El equipo de prueba está en lo correcto. Aunque el nuevo esquema de colores es más agradable
que el anterior, no se siguió el proceso de gestión de cambios adecuado, y el producto de trabajo no
es según el diseño.
El equipo de prueba no tiene razón al marcar esto. El esquema de color es una cuestión simple, y
los nuevos colores son definitivamente más agradables que los antiguos.
El equipo de prueba tiene razón al marcar esto. El miembro del equipo debería haber enviado una
nota junto con el producto del trabajo que indique que hizo el cambio de esquema de color.
294
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92.
¿Cuál de los siguientes elementos debe tenerse en cuenta cuando se basa en listas de verificación de
identificación de riesgos?
a.
b.
c.
d.
93.
Como proveedor externo, usted está administrando un complejo proyecto de software con un contrato de
tiempo y materiales (T & M). Uno de los miembros de su equipo informa un avance en la automatización de
algunas de las actividades de prueba. Esto puede resultar en ahorros de costos para el proyecto y la
finalización del proyecto un mes antes de lo previsto. ¿Cuál de las siguientes acciones tomarías?
a.
b.
c.
d.
94.
Solicitudes de cambio aprobadas
Datos de rendimiento laboral
Documentos de compras
Acuerdos
Julia actualmente está reclutando a su equipo de proyecto. Ella ha llevado a cabo varias entrevistas y ha
preseleccionado candidatos potenciales. Ahora, de acuerdo con el plan de gestión de comunicación del
proyecto, tiene que enviar los perfiles preseleccionados al cliente del proyecto para su aprobación. Solo
entonces, puede formalmente contratar a los candidatos aprobados para el proyecto. El envío de los perfiles
al cliente se realizará a través de cuál de los siguientes procesos?
a.
b.
c.
d.
97.
Inspector de control de calidad
Gerente de construcción
Planificador del proyecto
Administrador de adquisiciones
El proceso de Controlar las Adquisiciones recibe un aporte muy importante del proceso Dirigir y Gestionar
el Trabajo del Proyecto ¿Cuál es?
a.
b.
c.
d.
96.
Esta es información confidencial dentro de su equipo de proyecto y no es necesario compartirla con
el cliente. Los ahorros serán ganancias adicionales en el proyecto.
Comunique el estado actual e informe al cliente que incorporará algunas características adicionales
para agotar los ahorros en costos y tiempo desde que se presupuestó.
Comunique el estado actual al cliente e indique los posibles cambios en el costo y el cronograma.
Comunicar los ahorros en costo y tiempo al cliente. Al final del proyecto, notifique a su departamento
de facturación que deben preparar una factura para el 50% del costo ahorrado.
Una empresa administra las ofertas de contratación SBG para licitaciones públicas y todas las ofertas
exitosas como un proyecto separado. La estructura de la empresa está principalmente diseñada para un
equipo de proyecto dedicado para administrar cada proyecto. Sin embargo, para realizar economías de
escala, hay algunos departamentos centrales que sirven a todos los proyectos. ¿Cuál de las siguientes
funciones es más probable que funcione en un departamento central en lugar de trabajar directamente con
un equipo de proyecto?
a.
b.
c.
d.
95.
Ellos son parciales.
Ellos no son exhaustivos.
A menudo son inexactos.
Son fáciles de preparar.
Gestión del compromiso de los interesados
Adquirir recursos.
Gestionar las Comunicaciones.
Planificar la gestión de los recursos.
Mark está en medio de un proyecto de desarrollo de software. Hasta el momento, el proyecto ha incurrido
en un costo total de $ 50,000. Si se determina que el proyecto ya no es necesario, ¿cómo podríamos llamar
el costo incurrido hasta la fecha?
a.
b.
c.
d.
Costo de oportunidad
Retorno de la inversión
Costo Breakeven
Costo hundido.
295
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98.
Al obtener el estatuto del proyecto, el Gerente del Proyecto comienza a adquirir el equipo del proyecto de
inmediato. ¿Es esto correcto?
a.
b.
c.
d.
99.
Sí. La adquisición del equipo del proyecto es principalmente una actividad del Grupo de Procesos de
Iniciación.
Sí. El gerente del proyecto necesita reunir al equipo tan pronto como comience el proyecto.
No. Es responsabilidad del patrocinador del proyecto proporcionar al equipo para su ejecución.
No. La adquisición del equipo del proyecto es principalmente una actividad del Grupo de Procesos
de Ejecución.
La cadena de valor de una organización puede representarse mediante un tipo especial de diagrama de
flujo llamado SIPOC. SIPOC significa:
a.
b.
c.
d.
Servicio superior, servicio inferior, servicio de hora pico, servicio optimizado, y servicio al cliente
Codificación óptima, intelectual, de procedimiento y óptima
Muestra, información, práctica, organización y control
Proveedores, entradas, procesos, salidas y clientes
100. Julia está administrando un proyecto de construcción de una planta de tratamiento de agua. Recientemente
se juramentó un nuevo gobierno. Durante la campaña electoral, el candidato ganador hizo una serie de
compromisos con respecto a las reformas de control ambiental. Julia no está segura de cómo el nuevo
gobierno y sus políticas futuras podrían afectar su proyecto. Esto es un ejemplo de:
a.
b.
c.
d.
Riesgo de variabilidad
Riesgo mitigado
Riesgo de ambigüedad
Riesgo de oportunidad
101. Como gerente de proyecto, usted es responsable de determinar y entregar los niveles requeridos de grado
y calidad. Seleccione con cuál de las siguientes afirmaciones no está de acuerdo.
a.
b.
c.
d.
El grado se relaciona con las características del producto.
El grado se relaciona con los requisitos del cliente.
La calidad se relaciona con los requisitos del cliente.
La calidad y el grado de un producto deben ser cuidadosamente administrados.
102. ¿Cuál de los siguientes procesos produce una estructura de desglose de trabajo como salida?
a.
b.
c.
d.
Crear WBS
Definir Alcance
Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto
Definir actividades
103. ¿Cómo puede un gerente de proyecto garantizar el apoyo activo continuo de los partidarios del proyecto y,
al mismo tiempo, minimizar los impactos negativos de los interesados negativos?
a.
b.
c.
d.
Asegurándose de que los interesados entiendan claramente el plan de gestión de la comunicación
Asegurándose de que los interesados entiendan claramente la estrategia de gestión de las partes
interesadas
Asegurando que los interesados se mantengan desconectados a lo largo del ciclo de vida del
proyecto
Asegurándose de que los interesados entiendan claramente las metas, los objetivos, los beneficios y
los riesgos del proyecto
104. La mayoría de los paquetes de software de administración de proyectos usan un método para construir un
diagrama de red de cronograma del proyecto conocido como:
a.
b.
c.
d.
Método de cascada
Método de Diagramación de Precedencia
Método ágil
Método Justo a tiempo.
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105. La lección fundamental de la Teoría de las Restricciones de Goldratt es:
a.
b.
c.
d.
El camino crítico del proyecto está limitado por las actividades no críticas.
Los gerentes que eligen liderar desde el frente son más exitosos.
El rendimiento de un sistema está limitado por al menos una restricción.
Los gerentes que delegan más tienen más éxito.
106. Martin es el gerente de proyecto de un proyecto que se encuentra en una fase temprana. Necesita estimar
los costos pero descubre que tiene una cantidad limitada de información detallada sobre el proyecto. ¿Cuál
de las siguientes técnicas de estimación es la menos adecuada para sus requisitos?
a.
b.
c.
d.
Estimación de arriba hacia abajo
Estimación ascendente
Estimación análoga
Estimación Presupuestaria
107. Los informes de rendimiento producidos durante el proceso de Controlar las Adquisiciones se proporcionan
a continuación, a qué proceso de gestión del proyecto para su posterior procesamiento?
a.
b.
c.
d.
Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto en forma de información de rendimiento laboral
Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto en forma de datos de rendimiento laboral
Realizar control de cambio integrado en la forma de una solicitud de cambio
El informe de rendimiento no es un resultado del proceso de controlar las adquisiciones
108. Para desarrollar un plan de participación de los interesados en el proyecto, busque el conocimiento de
grupos o individuos con capacitación especializada o conocimiento de la materia en las relaciones dentro
de la organización. En la jerga PMBOK, ¿cómo se llama esta técnica?
a.
b.
c.
d.
Veredicto profesional
Consulta
Juicio de expertos
Opinión sabia
109. Hace tres años, su organización adjudicó un contrato de precio fijo a un contratista local acreditado para
construir una nueva terminal de aeropuerto en la ciudad. Hace unos días, recibió una solicitud de cambio
del contratista solicitando ajustar el precio del contrato. El contratista afirma que, como resultado de la
reciente recesión nacional, los precios de las materias primas han subido y no puede completar el resto del
proyecto al precio del contrato. ¿Es legítima la solicitud del contactor?
a.
b.
c.
d.
Sí, no se puede penalizar al contactor por la escalada de precios debido a fuerza mayor.
Sí, a menos que no haya una disposición de Ajuste del Precio Económico en el contrato.
No, el precio del contrato es fijo y no se puede cambiar.
No, el aumento de precios debido a la recesión debe ajustarse contra las ganancias del contratista.
110. ¿Cuál de las siguientes es una técnica de creación de prototipos ágil que muestra la secuencia o la
navegación a través de una serie de imágenes o ilustraciones?
a.
b.
c.
d.
Técnica de grupo nominal
Mapa mental
Árboles de decisión
Storyboarding
111. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es correcta?
a.
b.
c.
d.
Los ciclos de vida del proyecto y los ciclos de vida del producto son interdependientes.
Los ciclos de vida del proyecto son independientes de los ciclos de vida del producto.
Un ciclo de vida del producto es el mismo que el ciclo de vida del proyecto.
El último ciclo de vida para un proyecto generalmente es la jubilación del producto.
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112. A menos que se implemente un ERP para toda la empresa en una organización, los sistemas de TI dispares
realizan tareas especializadas en un proyecto. ¿Cuál de los siguientes sistemas típicamente procesa los
pagos del proveedor después de obtener toda la certificación necesaria de trabajo satisfactorio?
a.
b.
c.
d.
Sistema de información de gestión del proyecto
Sistema de cuentas por pagar
Control de cambio y sistema de seguimiento
Sistema de gestión de la cadena de suministro
113. Es extremadamente importante para un gerente de proyecto determinar y mapear los niveles clave de
participación de los interesados al inicio del proyecto. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones respalda esta
afirmación?
a.
b.
c.
d.
Los niveles de participación de los interesados cambian durante el ciclo de vida del proyecto
El compromiso de los interesados a lo largo del ciclo de vida del proyecto es fundamental para el
éxito del proyecto
Los principales interesados asumen un papel de apoyo durante la ejecución del proyecto
El desarrollo de la matriz de evaluación de los interesados es un requisito obligatorio de PMBOK
114. Un punto de control de gestión donde el alcance, el presupuesto y el cronograma están integrados y se
comparan con el valor ganado para la medición del desempeño es un:
a.
b.
c.
d.
Código de cuentas
Paquetes de control
Cuenta de control
Plan de cuenta
115. ¿Cuál de los siguientes es un ejemplo de un gráfico, utilizado en proyectos ágiles, que rastrea el trabajo
que queda por completar en la acumulación de iteraciones?
a.
b.
c.
d.
Histograma
Cuadro de control
Gráfico de Burndown
Diagramas de dispersión
116. ¿Cuál de las siguientes opciones describe mejor el proceso Validar el Alcance?
a.
b.
c.
d.
Validación de que se cumplen los requisitos de calidad del proyecto
Controlando los cambios al alcance del proyecto
Obtención de la aceptación formal de los interesados de los entregables del proyecto
Validación de que se cumplan todos los objetivos del proyecto
117. Como gerente de proyecto, está analizando los costos incurridos en un proyecto. ¿Cuál de los siguientes
costos no se puede clasificar bajo el costo de no conformidad?
a.
b.
c.
d.
Los Costos de Garantía de Calidad
Costos de la garantía
Costos por pérdida de reputación
Costos de Retrabajo
118. ¿Cuál de los siguientes enfoques puede ayudar a manejar los riesgos de ambigüedad?
a.
b.
c.
d.
Análisis de Monte Carlo
Análisis de causa raíz
Buscar aportación externa de expertos
Realización de retrospectivas de sprint
119. Un gerente de proyecto estima el trabajo a realizar en el corto plazo en detalle en un nivel bajo de la
Estructura de desglose de trabajo (WBS). Estima el trabajo en el futuro como componentes WBS que se
encuentran en un nivel relativamente alto de la WBS. ¿Cómo se llama esta técnica?
a.
Descomposición
b.
Planificación Gradual
c.
Corrupción o Deslizamiento del Alcance
d.
Planificación del valor ganado
298
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120. Los riesgos negativos pueden ser ______, transferidos o mitigados como una contramedida.
a.
b.
c.
d.
mejorados
evitados
explotados
ignorados
121. La WBS representa todo el trabajo de productos y proyectos. El trabajo total en los niveles más bajos debe
avanzar hasta los niveles superiores para que no quede nada y no se realice ningún trabajo adicional. Este
principio es también el:
a.
b.
c.
d.
Regla del 100 por ciento
Regla 80/20
La regla de Pareto
Reglas Básicas
122. Un equipo técnico puede comenzar a editar un documento grande 15 días después de comenzar a
escribirlo. ¿Qué tipo de dependencia representaría esto?
a.
b.
c.
d.
inicio a inicio con una ventaja de 15 días
Final a Final con una ventaja de 15 días
inicio a inicio con un retraso de 15 días
final a inicio con un retraso de 15 días
123. ¿Cómo cambia el rol de un gerente de proyecto basado en la gestión de proyectos utilizando un ciclo de
vida de desarrollo predictivo y luego en la gestión de proyectos en entornos adaptativos?
a.
b.
c.
d.
El rol del gerente de proyecto cambia a un facilitador en ambientes predictivos.
El rol del gerente de proyecto cambia a un facilitador en ambientes adaptativos.
El rol del gerente del proyecto no cambia.
El rol del gerente de proyecto se reemplaza con un maestro de scrum en ambientes adaptativos.
124. El caso de negocios documenta la necesidad del negocio y el análisis de costo beneficio que justifica el
proyecto. El resumen de cómo el proyecto ha logrado las necesidades comerciales identificadas en el caso
comercial es un documento en:
a.
b.
c.
d.
Acta de Constitución del Proyecto
Proyecto WBS
Enunciado del Alcance del Proyecto
Informe final del proyecto
125. La selección de la herramienta de gestión de la configuración debe basarse en las necesidades de los
interesados del proyecto, incluidas las consideraciones y / o limitaciones organizativas y medioambientales.
¿Cuál de las siguientes no es una consideración clave de Gestión de la Configuración al seleccionar una
herramienta de gestión de configuración adecuada para un proyecto?
a.
b.
c.
d.
Identificación y selección de elementos de configuración.
Grabar y reportar el estado del elemento de configuración.
Verificación y auditoría del elemento de configuración.
Procedimientos para aceptar y rechazar solicitudes de cambio.
126. Nancy está llevando a cabo análisis de costo-beneficio para un proyecto. Si se lleva a cabo, el proyecto
comenzará en enero del próximo año y finalizará en diciembre. El proyecto incurrirá en un costo constante
de $ 10,000 por mes (pagadero al final de cada mes) lo que da un costo total de $ 120,000 para el proyecto.
Los ingresos del proyecto se recaban trimestralmente. Los ingresos totales para el proyecto para fines de
diciembre serán de $ 200,000. El costo de oportunidad del proyecto es del 12 por ciento, que es la tasa de
interés bancaria que Nancy puede obtener si no invierte en este proyecto. El valor presente total de todas
las salidas de efectivo es de $ 112,551, mientras que el valor presente total de todas las entradas de efectivo
es de $ 185,721. ¿Cuál es la relación beneficio / costo para el proyecto?
a.
b.
c.
d.
1.67
0.6
1.65
0.61
299
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127. Una estructura de desglose de recursos (RBS) desglosa el proyecto por tipo de recursos. El RBS es un
ejemplo de a:
a.
b.
c.
d.
Gráfico lineal
Diagrama de matriz
Diagrama de flujo
Tabla jerárquica
128. No es práctico, y generalmente no es necesario, comprometerse con todas los interesados con el mismo
nivel de intensidad en todo momento. Un gerente de proyecto debe priorizar a los interesados dependiendo
de quiénes son, qué nivel de influencia tienen en el proyecto y cuáles son sus intereses. ¿Cuál de las
siguientes técnicas ayuda en la priorización de los interesados?
a.
b.
c.
d.
Matriz de Involucramiento de los Interesados
Registro de Interesados
Modelos de clasificación de interesados
Histogramas de recursos
129. Lucy está administrando un proyecto de desarrollo de software de alta tecnología. Ella afortunadamente ha
adquirido los mejores empleados de la organización. Sin embargo, el equipo del proyecto no se comunica
de manera efectiva, lo que causa demoras. El plan de comunicaciones del proyecto está en su lugar, pero
parece que los empleados no lo están siguiendo. El plan de comunicaciones establece los requisitos de
comunicación pero no asigna responsabilidades explícitamente. ¿Qué debe hacer Lucy primero? (Suponga
que todas las siguientes acciones deben tomarse en algún momento).
a.
b.
c.
d.
Persuadir al equipo a seguir el plan
Motivar al equipo para comunicarse de manera efectiva
Establecer y gestionar las expectativas
Resolver conflictos para prevenir el comportamiento perturbador
130. Estimación análoga es una técnica de estimación que utiliza los valores de parámetros como el alcance, el
costo, el presupuesto y la duración de una actividad similar anterior como base de la actividad. Se utiliza
con frecuencia para la estimación cuando hay una cantidad limitada de información sobre el proyecto. Esta
es una forma de:
a.
b.
c.
d.
Estimación del valor bruto
Estimación del punto de función
Estimación de punto fijo
Estimación de precisión
131. ¿Cuál de los siguientes enfoques fomenta la definición del plan pero también reconoce que una vez que
comience el trabajo, las prioridades pueden cambiar y el plan debe actualizarse para reflejar este cambio?
a.
b.
c.
d.
Enfoque de Cascada
Planificación adaptativa
Ciclo de vida predictivo
Planificación inicial
132. Una vez que se autoriza el Acta de Constitución del Proyecto, es responsabilidad del administrador del
proyecto distribuir el estatuto a todas las partes interesadas clave y garantizar una comprensión común de
los resultados clave, los hitos y sus roles y responsabilidades. ¿En cuál de los siguientes procesos se
distribuye la carta del proyecto a los interesados en el proyecto?
a.
b.
c.
d.
Dirige y administra el trabajo del proyecto
Gestionar el Involucramiento de los Interesados
Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto
Gestionar las Comunicaciones
300
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133. Adam acaba de hacerse cargo de un proyecto de construcción. El proyecto se encuentra actualmente en la
fase de planificación del ciclo de vida del proyecto. El próximo producto de Adam es producir una estrategia
efectiva de Involucramiento de los Interesados. ¿Cuál de los siguientes es el componente más importante
de un plan efectivo de Involucramiento de los Interesados?
a.
b.
c.
d.
Estilo de gestión
Tolerancia al riesgo
Conocimientos de construcción
Comunicaciones
134. Los bancos en Ucrania han aumentado las tasas de interés anuales bruscamente al 30 por ciento. Usted
tiene la opción de invertir su dinero en bancos de Ucrania o construir una pequeña fábrica para un cliente.
El costo total de la construcción de la fábrica será de $ 12 millones, pero se distribuirá uniformemente en
un año ($ 1 millón a pagar al final de cada mes durante los próximos 12 meses). El cliente realizará un pago
de $ 3.9 millones al final de cada trimestre desde el inicio del proyecto. ¿Cuál de las siguientes opciones es
la mejor (si solo está considerando el retorno de la inversión)?
a.
b.
c.
d.
Construye la fábrica para el cliente
Invierte el dinero en el banco por un año
Ambas opciones ofrecen la misma recompensa
La información dada es insuficiente para determinar la mejor opción
135. ¿Cuáles de las siguientes son breves descripciones textuales de la funcionalidad requerida a menudo
desarrolladas durante un taller de recopilación de requisitos?
a.
b.
c.
d.
Diagramas de Fishbone
Historias de usuarios
Histogramas
Árboles de decisión
136. ¿Cuál de los siguientes es un ejemplo de Planificación Gradual en un proyecto siguiendo un ciclo de vida
adaptativo?
a.
b.
c.
d.
Programación iterativa con un registro justo a tiempo
Programación predictiva sin retraso
Programación inflexible sin cables y retrasos
Programación iterativa con un retraso
137. Un gerente de proyecto primero crea un registro de asunciones durante el proceso de Desarrollar el Acta
de Constitución del Proyecto y registra todas las suposiciones y limitaciones del proyecto. ¿En cuál de los
siguientes procesos se suman las suposiciones actualizadas y / o nuevas suposiciones y restricciones
agregadas durante la ejecución del proyecto?
a.
b.
c.
d.
Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
Cerrar el Proyecto o Fase
Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto
Recopilar Requisitos
138. Se estima que un proyecto costará $ 200,000 con un cronograma de 10 meses. Debido a un retraso en el
envío, el cronograma se retrasó levemente. Sin embargo, esto se realizó enviando por aire el primer lote de
materiales para el proyecto. El resultado neto fue que hubo algún costo adicional en el proyecto. Al final del
segundo mes, el Gerente del proyecto revisa el proyecto y descubre que el proyecto está completado en
un 20% y los Costos reales son de $ 50,000. La estimación para completar (ETC) para el proyecto sería
ahora:
a.
b.
c.
d.
$ 160,000
$ 210,000
$ 250,000
$ 200,000
301
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139. Tienes un equipo de ingenieros trabajando en tu proyecto. Dos de los ingenieros tienen desacuerdos
frecuentes. Les pides que resuelvan sus diferencias a través de una discusión. Sin embargo, eso no produce
ningún resultado. Posteriormente, usted interviene y, basándose en su análisis de la situación, sugiere
algunos cambios en la forma en que trabajan entre ellos. Esto aún no arroja resultados, y usted encuentra
que el cronograma del proyecto está empezando a sufrir. ¿Cuál es tu próximo curso de acción?
a.
b.
c.
d.
Tome medidas disciplinarias, si es necesario, ya que las necesidades del proyecto no se están
cumpliendo.
No hagas nada. Las diferencias de opinión entre los miembros del equipo son una situación
saludable.
Hable con los dos miembros del equipo y pídales que resuelvan su conflicto de forma amistosa.
Asegúrese de que trabajen en diferentes turnos para que no choquen entre sí.
140. Nate es el gerente de un proyecto de investigación y desarrollo. De acuerdo con Planificar la Gestión de las
Comunicaciones, Nate tiene que llamar a las reuniones semanales de actualización del progreso del
proyecto. Las últimas reuniones fueron un desastre ya que se dedicó más tiempo a los argumentos y menos
a las decisiones. ¿Cuál de las siguientes técnicas necesita adquirir Nate rápidamente?
a.
b.
c.
d.
Técnicas de presentación
Técnicas de escucha
Estilo de escritura
Técnicas de gestión de reuniones
141. Al desarrollar el cronograma del proyecto, usted encuentra que la finalización de una actividad sucesora
depende de la finalización de su actividad predecesora. ¿Cómo se llama esta dependencia?
a.
b.
c.
d.
Inicio a Final
Inicio a Inicio
Final a Inicio
Final a final
142. ¿Cuál de las siguientes no es una herramienta y técnica del proceso de Recopilar Requisitos?
a.
b.
c.
d.
Mapeo mental
Entrevistas
Cuestionarios
Matriz de trazabilidad
143. Una característica clave de los ciclos de vida adaptativos, como el enfoque ágil para el desarrollo de
productos, es que las características del producto se desarrollan utilizando:
a.
b.
c.
d.
Períodos de esfuerzo intercalados
Periodos exprimidos de sprints sin errores
Productos de ingeniería inversa
Períodos de trabajo en periodos preestablecidos (time-boxing)
144. Un gerente de proyecto desea ilustrar las conexiones entre el trabajo que se debe realizar y los miembros
del equipo del proyecto. De acuerdo con el PMBOK, el documento resultante es un:
a.
b.
c.
d.
Matriz de asignación de responsabilidad (RAM)
Diagrama de lanificación de recursos (RPC)
Modelo de asignación de tareas (TAM)
Diagrama de asignación de recursos (RAC)
145. Muchos gerentes de proyecto han visto un gráfico que muestra que la "Influencia de los interesados"
comenzó siendo alta y declinó a medida que el proyecto avanza. En contraste, también muestra el "Costo
de los cambios" que comienza bajo y aumenta a medida que avanza el proyecto. ¿Cuál es la información
clave que un gerente de proyecto debería obtener de este gráfico?
a.
b.
c.
d.
La influencia de los interesados no es importante al final del proyecto.
Haga cambios tan temprano en el proyecto como sea posible.
Reserve dinero para los cambios esperados al final del proyecto.
Coloque el proyecto en espera hasta que se realicen todos los cambios.
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146. ¿Cuál de las siguientes técnicas puede ayudar a un gerente de proyecto a revisar los procesos de trabajo
internos de un proveedor para garantizar el cumplimiento de las normas durante la producción de los
entregables? (Suponga que todas las opciones dadas están disponibles para el administrador del proyecto).
a.
b.
c.
d.
Auditorías
Informe de rendimiento
Control de Cambios del Contrato.
Inspecciones
147. La mejor práctica para reunir y documentar las lecciones aprendidas es durante las reuniones de progreso
semanales. La agenda puede tener un elemento de lluvia de ideas de lecciones aprendidas al final de estas
reuniones. Puede pedirles a los miembros del equipo que presenten sus recomendaciones, pero siempre
es mejor adoptar una forma más estructurada de reunir las lecciones aprendidas. ¿Cuál de los siguientes
enfoques garantizará que capture lecciones importantes aprendidas en su proyecto?
a.
b.
c.
d.
Planificación de las respuestas de riesgo
Determinación de la estimación a completar.
Revisión de las variaciones del proyecto
Firmar el acta de la reunión
148. Los datos de rendimiento laboral son un insumo importante para el proceso de Controlar las
Adquisiciones. ¿Cuál de los siguientes no es un componente de Datos de Desempeño del Trabajo?
a.
b.
c.
d.
Datos sobre la conformidad del proveedor con los estándares de calidad
Datos sobre los entregables completados
Datos sobre costos incurridos o comprometidos en cada contrato de proveedor
Datos sobre facturas de proveedores y pagos respectivos
149. Los ciclos de vida del proyecto adaptativo, en comparación con los ciclos de vida del proyecto predictivo,
se desarrollan con la intención de:
a.
b.
c.
d.
Eliminar el costo de los cambios a lo largo del ciclo de vida del proyecto
Proporcionar agilidad para responder al cambio
Maximizar el costo de los cambios a lo largo del ciclo de vida del proyecto
Minimizar el costo de los cambios a lo largo del ciclo de vida del proyecto
150. Estás construyendo una represa para un gobierno estatal. Su organización es considerada especialista en
el diseño de presas y en la gestión general de las actividades de construcción. Sin embargo, su organización
carece de recursos para ejecutar los trabajos de tierra involucrados. Ha subcontratado todas las obras de
tierra del proyecto a un subcontratista local. La calidad del trabajo del subcontratista es aceptable, pero el
subcontratista no se ajusta a las normas de salud y seguridad de su organización. Usted escaló esto al
gerente de proyectos del subcontratista, pero rechazó su solicitud. El gerente de proyecto del subcontratista
es de la opinión de que la solicitud está fuera del alcance del contrato y ninguna de las disposiciones del
contrato requiere que se ajuste a los estándares de su organización. Está agitado ya que cree que los
estándares de salud y seguridad son aceptados globalmente, y el contrato no tiene que declararlos
explícitamente. Además, de acuerdo con la ley estatal, no puede rescindir el contrato ya que el
subcontratista no ha violado.
a.
b.
c.
d.
Vaya a arbitraje judicial según lo establecido en las disposiciones de ADR del contacto
Termine el contrato inmediatamente ya que no comprometerá los estándares de salud y seguridad
Retener los pagos del subcontratista para forzar el cumplimiento
Negociar una enmienda de contacto con el subcontratista que requiera el cumplimiento de los
estándares
151. ¿Cuál de las siguientes es una salida del proceso Definir actividades?
a.
b.
c.
d.
Lista de hitos
Diagramas de actividades del Cronograma del Proyecto
Calendario de recursos
Estimaciones de duración de la actividad
303
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152. Un gráfico de control se usa para determinar si un proceso es estable o tiene un rendimiento predecible.
Cuando un proceso está dentro de los límites aceptables, el proceso no necesita ajustes. ¿Cómo se
determinan estos límites de control superior e inferior?
a.
b.
c.
d.
Cálculos estadísticos
Análisis de varianza
Cuadro de Pareto
Estimación ROM
153. Julia actualmente está evaluando los niveles de Involucramiento de los Interesados de su proyecto. Durante
este ejercicio, descubre que también necesita documentar un proceso de escalamiento, que será útil en el
futuro. ¿Dónde necesita ella documentar el proceso de escalamiento del proyecto?
a.
b.
c.
d.
Plan de Gestión de las Comunicaciones
Plan de Involucramiento de los Interesados
Ya sea el Plan de Involucramiento de los Interesados o el Plan de gestión de las comunicaciones
Tanto el Plan de Involucramiento de los Interesados como el Plan de gestión de las comunicaciones
154. Como parte de un nuevo proyecto que acabas de comenzar como Gerente del Proyectos, usted está
reuniendo a su equipo y descubriendo que uno de los trabajos críticos requiere un especialista de uno de
los departamentos funcionales. Sin embargo, sabe que el administrador funcional puede ser reacio a
asignar ese recurso a su proyecto, ya que su proyecto no es de alto perfil. ¿Cuál de las siguientes técnicas
necesitará aplicar?
a.
b.
c.
d.
Adquisición
Coerción
Política
Negociación
155. El Plan de Gestión de los Costos es un resultado del proceso de Planificar la Gestión de los Costos. Este
plan luego se integra con otros planes de proyecto en cuál de estos procesos?
a.
b.
c.
d.
Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto
Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
Realizar el Control Integrado de Cambios
Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto.
156. Usted está construyendo un puente de una milla de largo en un contrato de T & M. Durante la actividad de
excavación, aprendió que algunos cables telefónicos están cruzando la alineación donde debe construir el
puente. Necesita reubicar estos cables telefónicos, pero no hay una disposición de tal actividad en el
contrato. Además, la reubicación de los cables es una tarea costosa, y también debe realizar una gran
cantidad de trámites gubernamentales. Solicitó una modificación en el contrato, pero el comprador lo
rechazó. A pesar de muchos esfuerzos, ambos no pudieron resolver este problema. ¿Qué deberías hacer
después?
a.
b.
c.
d.
Termine el contrato siguiendo los procedimientos de terminación mencionados en el contrato.
Presentar una petición judicial de acuerdo con la ley del estado.
Buscar el arbitraje siguiendo los procedimientos de ADR en el contrato.
Reubique los cables por su cuenta, ya que el contrato no cubre esta actividad.
157. El ciclo planificar-hacer-verificar-actuar (PDCA) como base para la mejora de la calidad generalmente se le
atribuye a:
a.
b.
c.
d.
Deming
Crosby
Juran
Pareto
158. En cuanto a WBS, ¿cuál de las siguientes es la forma correcta de descomponer el alcance del proyecto?
a.
b.
c.
d.
Alcance total -> Paquete de Planificación -> Cuenta de Control -> Paquete de Trabajo
Alcance total -> Cuenta de Control -> Paquete de Trabajo -> Paquete de Planificación
Alcance total -> Cuenta de Control -> Paquete de Planificación -> Paquete de Trabajo
Alcance total -> Paquete de Trabajo -> Cuenta de Control -> Paquete de Planificación
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159. Un(a) ______ es una colección de proyectos o programas agrupados para necesidades comerciales
estratégicas.
a.
b.
c.
d.
Portafolio
Sistema de gestión
Empresa
Formación
160. En una relación Final a Inicio entre actividades predecesoras y sucesoras, un gerente de proyecto decide
programar una actividad sucesora cinco días antes de que se complete su predecesor. Esto se logra
proporcionando cinco días de:
a.
b.
c.
d.
Retraso
Carga
Ejecución Rápida
Adelanto
161. Usted está llevando a cabo un proyecto para un cliente externo. La mayoría del alcance del trabajo del
proyecto se subcontrata y se distribuye entre muchos subcontratistas. ¿Cuál sería el rol del proceso Dirigir
y Gestionar el Trabajo del Proyecto en este escenario?
a.
b.
c.
d.
162.
¿Cuál de los siguientes describe incorrectamente un prototipo?
a.
b.
c.
d.
163.
Planificación
Iniciando
Ejecución
Monitoreo y control
Mary acaba de asignar a Thomas como gerente de proyecto de un próximo proyecto de construcción
ferroviaria. Ella le entrega el Acta de Constitución del Proyecto aprobada a Thomas. Una vez que Thomas
revise a fondo el Acta de Constitución del Proyecto, ¿qué debe hacer a continuación?
a.
b.
c.
d.
165.
Un prototipo es tangible y permite a los interesados afinar sus expectativas.
Los requisitos de un prototipo generalmente son insuficientes para pasar a la fase de diseño.
Los prototipos respaldan el concepto de elaboración progresiva.
Un prototipo es un modelo de trabajo del producto esperado.
Los interesados clave del proyecto pueden influir significativamente en un proyecto de muchas maneras.
¿Durante qué etapa del proyecto estos interesados tienen la capacidad máxima de influir en un proyecto?
a.
b.
c.
d.
164.
Inspeccionar y verificar la adecuación del producto del vendedor
Autorizar el trabajo del vendedor en el momento apropiado
Asegurar que los cambios sean aprobados y comunicados apropiadamente
El proceso Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto será redundante en este caso
Revise el acta una vez más ya que una revisión exhaustiva nunca es suficiente
Iniciar el proceso Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto
Agregue el Acta de Constitución del Proyecto al archivo organizativo de lecciones aprendidas
Distribuya el acta a todos los interesados clave del proyecto y garantice la comprensión común
¿Cuál de estas no es una técnica de recopilación de datos utilizada en el proceso Identificar los Riesgos?
a.
b.
c.
d.
Entrevistas
Listas de verificación
Tormenta de ideas
Técnica Delta
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166.
La estrategia de la organización proporciona una dirección estratégica y parámetros de rendimiento para
identificar, seleccionar y entregar la combinación correcta de proyectos. Si se determina que algunos de los
proyectos favoritos del CEO no se alinean completamente con el objetivo del negocio, el gerente de PMO
debe:
a.
b.
c.
d.
167.
¿Cuál de los siguientes no es una herramienta o técnica del proceso Adquirir recursos?
a.
b.
c.
d.
168.
Planificación, monitoreo y control, inicio, ejecución y Cierre
Planificación, Inicio, Ejecución, Monitoreo y Control, Cierre
Inicio, monitoreo y control, planificación, ejecución, Cierre.
Inicio, planificación, ejecución, Monitoreo y Control, Cierre.
Actualmente administra un proyecto de desarrollo urbano para una autoridad municipal. Usted y su equipo
están administrando el proyecto y han subcontratado la mayor parte del trabajo del proyecto a contratistas
especializados. Todos los contratos adjudicados fueron contratos de FFP. El proyecto está casi completo
en un 50 por ciento y la mayoría de los contratistas han solicitado enmiendas a sus contactos. Las
especificaciones de trabajo no estaban claras en el momento de la adjudicación de los contratos, y como
resultado, surgieron nuevos requisitos de trabajo. ¿Cuál es tu lección aprendida?
a.
b.
c.
d.
172.
Inicio y Cierre
Inicio y Ejecución
Inicio y Monitoreo y Control
Planificación y Cierre
¿Cuál de las siguientes es la secuencia lógica correcta de los cinco grupos de procesos?
a.
b.
c.
d.
171.
Plan de Gestión de las Adquisiciones
Plan para la Dirección del Proyecto
Correspondencia del proyecto
Registro de solicitudes de cambio aprobadas
Si bien los cinco grupos de procesos generalmente se completan en orden, a menudo se superponen entre
sí a lo largo del proyecto. ¿Qué dos grupos de procesos generalmente no se superponen durante el
transcurso del proyecto?
a.
b.
c.
d.
170.
Negociación
Análisis de decisiones con múltiples criterios
Asignación previa
Manejo del conflicto
Todos los cambios solicitados en un contrato pasan por Sistema de Control de Cambios del Contrato de
ambas partes. El Sistema de Control de Cambios del Contrato documenta todos los cambios solicitados
para referencia futura. Sin embargo, los cambios solicitados pero no resueltos pueden no corresponder a
los sistemas de control de cambios de ninguna de las partes. Si está impugnando una disputa, ¿dónde
puede encontrar un registro de dichos cambios solicitados?
a.
b.
c.
d.
169.
Recomendar una realineación de la estrategia
Terminar el proyecto
Recomendar una realineación de los objetivos del proyecto
Honrar los deseos del CEO y ejecutar el proyecto
Nunca otorgue contratos de FFP en el futuro ya que generalmente resultan en disputas y concursos
Los contratos de costo plus son los tipos ideales de contratos para proyectos de construcción
No otorgue contratos de FFP a menos que el alcance del trabajo y las especificaciones estén
articulados con precisión.
Los contratistas buenos y creíbles no fueron seleccionados para el proyecto en el momento de la
adjudicación
Se ha reunido con el patrocinador de su proyecto, quien le dijo que debe completar el proyecto antes de fin
de año, sin excepciones. Esto debe incluirse en el Enunciado del Alcance del Proyecto como:
a.
Restricción del proyecto
b.
Límite del proyecto
c.
Criterios de aceptación del proyecto
d.
Asunción del proyecto
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173.
Junto con el Plan de Gestión de las Comunicación del proyecto, los informes de desempeño laboral son
insumos vitales para el proceso Gestionar las Comunicaciones. ¿De dónde provienen estos informes de
rendimiento laboral?
a.
b.
c.
d.
174.
La programación bajo demanda es una de las técnicas utilizadas en entornos ágiles. Este tipo de
cronograma ______ el trabajo de un retraso acumulado a medida que los recursos están disponibles.
a.
b.
c.
d.
175.
Épicas del usuario y entregables aceptados por tiempo determinado
Historias de usuarios y periodos de trabajo en periodos preestablecidos (time-boxed)
Paquetes de trabajo y camino crítico
Plan para la Gestión del Alcance del Proyecto y un WBS detallado
Tres estrategias que típicamente tratan con riesgos o amenazas negativas son:
a.
b.
c.
d.
180.
Histograma de Recursos
Plan de lanzamiento del personal
Estructura de Desglose de Recursos (RBS)
Estructura de Desglose de la organización (OBS)
En los proyectos que siguen ciclos de vida adaptativos, ¿cuáles son los dos componentes críticos de la
programación iterativa con una acumulación de productos?
a.
b.
c.
d.
179.
Acta de Constitución del Proyecto
Enunciado del Alcance
Activos de los Procesos de la Organización
Emitir registro
Una herramienta que proporciona una representación visual de la asignación de recursos humanos a un
proyecto, el número de horas de trabajo y la disponibilidad en el proyecto es:
a.
b.
c.
d.
178.
Riesgos secundarios
Riesgos principales
Riesgos planificados
Solución
Linda actualmente está redactando su plan de Gestión de los Interesados del Proyecto. Como ella es una
nueva contratación, no está al tanto de las políticas y procedimientos de la compañía. Si quiere saber más
sobre los procedimientos generales de administración de problemas de la compañía, ¿dónde debe mirar?
a.
b.
c.
d.
177.
Extrapola
Predice
Extrae
Empuja
Lee es el gerente de un proyecto, y está planificando respuestas a un conjunto de riesgos. Como resultado
directo de la implementación de estas respuestas de riesgo, él anticipa que surjan otros riesgos. Estos son:
a.
b.
c.
d.
176.
Proceso de Gestión de la Integración del Proyecto
Todos los procesos de Monitoreo y Control
Los procesos de Planificar la Gestión de las Comunicaciones
Activos de los Procesos de la Organización
Mejorar, compartir y aceptar
Transferir, explotar y aceptar
Evitar, transferir y Explotar
Evitar, Transferir y Mitigar
¿Cuál de los siguientes es menos probable que sea un proyecto?
a.
b.
c.
d.
Actualizaciones regulares del sitio web de la compañía
Responder a una solicitud de contrato
Dirigir una campaña para una oficina política
Un esfuerzo que dura 10 años
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181.
¿Cuál de los procesos de Gestión del Cronograma del Proyecto implica identificar y documentar las
dependencias entre las actividades del cronograma?
a.
b.
c.
d.
182.
¿Qué significa si el valor ganado es igual al costo real?
a.
b.
c.
d.
183.
c.
d.
Comunicación no oficial informal
Comunicación formal no oficial
Comunicación oficial informal
Comunicación oficial formal
Usted es el gerente de proyecto que administra un proyecto para diseñar un cabezal de impresión para
impresoras matriciales. Para determinar la configuración ideal para la calidad de impresión, el gerente de
calidad de la compañía sugiere probar varios escenarios para imprimir variando ciertos parámetros en el
cabezal de impresión. La identificación de tales variables que influyen en el producto o proceso en desarrollo
se llama:
a.
b.
c.
d.
186.
¿Cuáles fueron los principales éxitos significativos del proyecto?
¿Cuán relevantes fueron las lecciones históricas aprendidas para este proyecto durante la
ejecución?
¿Qué obstáculos o circunstancias imprevistas dificultan completar el proyecto?
¿Qué debería haberse hecho de manera diferente en este proyecto?
Robert está dirigiendo un proyecto de construcción. El cliente del proyecto es responsable del diseño,
mientras que la organización de Robert es responsable de la construcción. Ha habido un retraso de 45 días
en un par de diseños de estructuras principales. Este retraso solo se puede recuperar a través del colapso
y costará $ 2 millones además del presupuesto aprobado. Robert prepara un informe detallado y lo envía
por correo electrónico al cliente. En este escenario, el correo electrónico de Robert al cliente es un ejemplo
de:
a.
b.
c.
d.
185.
El índice de variación del cronograma es 1
El proyecto está dentro del presupuesto y en el cronograma
No hay variación de costos.
No hay variación de cronograma.
Aunque se recomienda encarecidamente que las lecciones aprendidas se capturen y documenten a lo largo
del ciclo de vida del proyecto, las lecciones aprendidas se finalizan durante el cierre del proyecto. En esta
etapa, las respuestas a preguntas de alto nivel se pueden recopilar y documentar. ¿Cuál de las siguientes
no es una pregunta apropiada para hacer en esta etapa?
a.
b.
184.
Secuenciar las Actividades
Definir las Actividades
Desarrollar el Cronograma
Controlar el Cronograma
Estudios Comparativos / Benchmarking
Diseño de experimentos.
Muestreo Estadístico
Lluvia de ideas
Aunque el valor comercial es exclusivo de cada organización, cada organización se esfuerza por obtener
valor comercial para sus actividades. ¿Cuál de los siguientes NO crea valor para una organización?
a.
b.
c.
d.
Escalada de compromiso en proyectos que implican un costo irrecuperable significativo
Gestión efectiva de las operaciones en curso
Alineación estratégica de los objetivos del proyecto
Gestión exitosa de actividades comerciales sin fines de lucro
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187.
Usted está manejando un complejo proyecto de construcción de una calzada submarina. Cuando comenzó
el proyecto, el alcance del trabajo no era claro y se basaba en una estimación de alto nivel. Ahora que está
en el medio del proyecto, hay más información disponible. Como resultado, ahora necesita cambiar algunos
de los subcontratos clave en el proyecto. ¿Cuál de los siguientes lo guiará a través del proceso de cambio?
a.
b.
c.
d.
188.
Los diagramas de causa y efecto se utilizan para ilustrar cómo varios factores pueden vincularse con
posibles problemas o efectos. También se llaman:
a.
b.
c.
d.
189.
El equipo del proyecto debe participar en el desarrollo de la EDT/WBS.
La EDT/WBS debe representar todo el trabajo de producto y proyecto.
La EDT/WBS debe centrarse en las actividades en lugar de en los entregables.
EDT/WBS generalmente se representa de manera jerárquica.
¿Cuál de las siguientes opciones es precisa con respecto al proceso de Estimar los Recursos de las
Actividades?
a.
b.
c.
d.
193.
Análisis de Pareto
Flujo de efectivo descontado
Gestión del valor ganado
Técnica de Monte Carlo
¿Cuál de los siguientes no es verdadero sobre el EDT/ WBS?
a.
b.
c.
d.
192.
Al comienzo de la planificación del proyecto
Al inicio de la ejecución del proyecto
Durante el cierre del proyecto
Desde la reunión de inicio del proyecto
¿Cuál de las siguientes técnicas analíticas evalúa el potencial de inversión considerando el valor temporal
del dinero?
a.
b.
c.
d.
191.
Diagramas de Taguchi
Diagramas de Pareto
Diagramas de Ishikawa
Diagramas de proceso
El objetivo de las lecciones aprendidas es reunir todos los conocimientos adquiridos durante un proyecto
que puedan aplicarse de forma útil en proyectos futuros. ¿Cuándo debería un gerente de proyecto comenzar
esta actividad?
a.
b.
c.
d.
190.
Términos de control de cambios de los subcontratos individuales
Procedimientos de Control de Cambios del Plan para la Dirección del Proyecto
Activos del proceso de la Organización.
Administrador del contrato del proveedor.
Produce calendarios de recursos del proyecto como salida.
Determina las dependencias que pueden requerir un avance o un retraso para definir la relación.
Este proceso se coordina independientemente del proceso de Estimar los Costos.
Implica determinar qué y cuántos recursos usar.
En un proyecto, la Actividad A tiene una duración de cuatro días y comienza en la mañana del lunes 4. La
Actividad sucesora, B, tiene una relación de Final a Inicio (FS) con A. La relación de Final a Inicio tiene dos
días de retraso, y la Actividad B tiene una duración de tres días. Si el sábado y el domingo son días no
laborables, ¿cuál de las siguientes afirmaciones es verdadera?
a.
b.
c.
d.
El total de días transcurridos (completando ambas actividades) es de siete días
La actividad B se completará para el final del día el jueves 14
La actividad B se completará antes del final del día el viernes 15.
La actividad B se completará antes del final del día el martes12.
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194.
Cuál de los siguientes es Estimación de costos análoga?
a.
b.
c.
d.
195.
¿Cuál es la mejor manera de hacer un pronóstico preciso de ETC/ Estimación hasta la Conclusión?
a.
b.
c.
d.
196.
b.
c.
d.
Escriba al gerente del empleado con sede en Londres e infórmele que es necesario convencer al
empleado para que se mude a Nueva York debido a los requisitos del proyecto.
Consideras la opción de avanzar con el proyecto usando un equipo virtual.
Administre el proyecto sin el recurso clave y marque esto como un riesgo.
La ubicación conjunta de los recursos es un factor clave para el éxito de los proyectos. Según las
pautas de PMI, no puede continuar con el proyecto ya que los recursos no están disponibles en
Nueva York.
Eres el director de un proyecto que tiene por objetivo diseñar un nuevo proceso industrial que permita
optimizar tiempos y reducir costes en la fabricación de componentes eléctricos. Tras definir todo el proceso
un operario te indica que el proceso no es correcto ya que no tiene en cuenta una de las políticas de la
organización relativa al uso de material peligroso. ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?
a.
b.
c.
d.
200.
Cuando algunos escenarios futuros son desconocidos
Cuando necesita ver las implicaciones de no elegir ciertas alternativas
Cuando se conocen los escenarios futuros
Cuando los resultados de algunas de las acciones son inciertos
Ha sido asignado como gerente de proyecto de un nuevo proyecto para ser ejecutado fuera de Nueva York.
Sin embargo, usted determina que el proyecto requiere un experto en Sistemas de Posicionamiento Global
que no esté disponible dentro de la compañía en Nueva York. Después de hacer una pequeña
comprobación, determina que la empresa tiene un experto con sede en Londres que es adecuado para el
proyecto. Sin embargo, el empleado con sede en Londres no está dispuesto a trasladarse a Nueva York
para el proyecto. En ese caso:
a.
199.
Uso de un contrato de costo reembolsable
Garantías
Contratos de precio fijo
Bonos de rendimiento
¿En cuál de los siguientes escenarios no usarías un árbol de decisión?
a.
b.
c.
d.
198.
EAC - AC
BAC - EV
Previsión manual del costo del trabajo restante.
(BAC - EV) / CPI
¿Cuál de las siguientes no es una instancia válida de transferencia de riesgos?
a.
b.
c.
d.
197.
Utiliza la relación estadística entre los datos históricos y otras variables
Generalmente menos preciso
Estimación ascendente
Generalmente precisa
Ya nada, el proceso está diseñado y su revisión implicaría un retraso inasumible
Informar al operario de que su propio director del departamento fue consultado ya
Revisar las políticas y normativas que puedan verse afectadas e incorporarlas
Nada porque el operario no estaba en el registro de interesados de proyecto
Tu compañero de equipo tenía que haberte entregado el informe hace tres días. Dos horas antes de la
reunión en la que se presentará el informe, te lo entrega y detectas errores relevantes. ¿Qué harás?
a.
b.
c.
d.
Cancelar la reunión y reprogramarla cuando el informe esté listo y correcto
Mantener la reunión e informar a los asistentes de los errores en el informe
Pedir a tu compañero que haga él la presentación para que las culpas caigan en él
Cancelar la reunión y rehacer tu el informe
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SOLUCIONARIO
EXAMEN PMP # 1
1.
RPTA: D
Los diagramas de Fishbone, los diagramas de control y los histogramas son herramientas de gestión de la
calidad. La pregunta es pedir una herramienta que ayude al administrador del proyecto a recopilar
información de las partes interesadas y que el grupo de enfoque sea una de las herramientas efectivas
disponibles para el gerente de proyecto. [6ta edición del PMBOK, página 511] [Gestión de los interesados
del proyecto]
2.
RPTA: A
Las partes interesadas del proyecto están involucradas en cada uno de los procesos de gestión del
proyecto. La Carta de Desarrollo de Proyectos es el primer proceso de gestión de proyectos donde las
partes interesadas clave del proyecto se involucran por primera vez. Las partes interesadas brindan un
juicio experto y participan en sesiones facilitadas durante el desarrollo de la constitución. [6ta edición de
PMBOK, página 80] [Project Integration Management]
3.
RPTA:D
Las exclusiones de proyectos identifican lo que se excluye del proyecto. Explicar explícitamente lo que está
fuera del alcance del proyecto ayuda a gestionar las expectativas de las partes interesadas y puede reducir
el alcance. Otras opciones no pueden ayudar más en este sentido. [6ta edición del PMBOK, página 154]
[Marco del proyecto]
4.
RPTA:A
La técnica de descomposición permite al gerente del proyecto crear piezas de trabajo más pequeñas y
manejables de los paquetes de trabajo más grandes. [6ta edición del PMBOK, página 185] [Gestión del
cronograma del proyecto]
5.
RPTA:C
Solo las partes interesadas internas pueden proporcionar un juicio experto sobre estrategias de gestión
efectivas para las partes interesadas internas. Los clientes del proyecto son partes interesadas importantes,
pero generalmente carecen del conocimiento sobre las partes interesadas internas y, por lo tanto, no
pueden proporcionar comentarios precisos. [6ta edición del PMBOK, página 550] [Gestión de los
interesados del proyecto]
6.
RPTA:A
El proceso Create WBS identifica los entregables en el nivel más bajo en el WBS, el paquete de trabajo.
Los paquetes de trabajo del proyecto generalmente se descomponen en componentes más pequeños
llamados actividades, que representan el trabajo que es necesario para completar el paquete de trabajo.
[6ta edición de PMBOK, página 157] [Gestión del horario del proyecto]
7.
RPTA:C
Los fondos de contingencia se utilizan para manejar la incertidumbre de costos debido a eventos
imprevistos durante un proyecto. Estos fondos generalmente se usan para artículos que probablemente
ocurran pero que no ocurrirán con certeza. [6ta edición de PMBOK, página 245] [Project Cost
Management]
8.
RPTA:C
El personal suele ser más alto durante la fase de ejecución del proyecto. Las otras tres respuestas
pueden no ser ciertas. Los proyectos pueden pasar a fases posteriores sin que los productos finales de la
fase anterior estén completamente aprobados; esto se conoce como seguimiento rápido. Los cambios
durante las fases iniciales del proyecto son los menos costosos. La influencia de las partes interesadas es
más alta durante el inicio del proyecto y disminuye a medida que el proyecto avanza. [6ta edición de
PMBOK, página 549] [Marco del proyecto]
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9.
RPTA:D
La lista de partes interesadas estandarizada no es un activo de proceso de organización válido utilizado
en el proceso de Gestión de recursos del Plan. Las otras opciones son activos válidos. Otros activos
incluyen información histórica sobre estructuras organizacionales que han funcionado en proyectos
previos y procesos y políticas organizacionales. [6ta edición del PMBOK, página 315] [Project Resource
Management]
10.
RPTA:A
Los informes del proyecto y la presentación distribuidos a los interesados se archivan en los activos del
proceso de la organización durante este proceso. El registro de partes interesadas es el documento de
proyecto que se actualiza más durante este proceso. [6ta edición del PMBOK, página 529] [Gestión de los
interesados del proyecto]
11.
RPTA:A
Cuando la recopilación y documentación de las lecciones aprendidas se pospone hasta el final, el gerente
del proyecto debe buscar fragmentos de la historia del proyecto para compilar en un documento de
lecciones aprendidas. A menudo, debido a que el proyecto está en liquidación, el administrador del
proyecto solo tiene unos pocos miembros del equipo restantes, lo que dificulta la recopilación y obtención
de información del proyecto de los pocos recursos restantes. [PMBOK 6ª edición, páginas 98, 100]
[Project Integration Management]
12.
RPTA:D
Una matriz de probabilidad e impacto ayudará a filtrar los ítems de alto riesgo y los ítems de alto impacto
de los demás, para que pueda enfocar su atención en estos ítems más riesgosos. [6ta edición del
PMBOK, Página 425] [Gestión del riesgo del proyecto]
13.
RPTA:C
Costos de control es el proceso de administración de los costos del proyecto y los cambios que amenazan
el resultado final. [6ta edición del PMBOK, página 257] [Gestión del costo del proyecto]
14.
RPTA:A
El plan de gestión de adquisiciones, la línea de base del cronograma y la línea base de costos
generalmente se actualizan como resultado de un cambio significativo en los contratos o la estrategia de
adquisiciones. Sin embargo, es menos probable que el plan de gestión de la calidad se actualice durante
este proceso, ya que los requisitos de calidad siempre deben ser cumplidos por todos los contratistas. A
los contratistas se les puede permitir más dinero o tiempo para completar las obras, pero no puede
permitido comprometer la calidad de los trabajos. [6ta edición del PMBOK, página 500] [Gestión de
compras del proyecto]
15.
RPTA:A
Para facilitar la configuración y la gestión del cambio, se pueden utilizar herramientas manuales o
automatizadas. La selección de herramientas debe basarse en las necesidades del proyecto. [6ta edición
del PMBOK, página 118] [Project Stakeholder Management]
16.
RPTA:C
La declaración del alcance del proyecto proporciona la descripción del producto, los criterios de
aceptación, el entregable clave, los límites del proyecto, las suposiciones y las limitaciones del proyecto.
El plan de gestión del alcance y el plan de gestión de requisitos son los planes subsidiarios del plan
general de gestión del proyecto y detallan cómo el equipo del proyecto necesita gestionar el alcance y los
requisitos del proyecto, respectivamente. Este plan no documenta el alcance real del proyecto. Los
entregables aceptados son la respuesta incorrecta ya que los entregables se aceptan después de la
finalización y la validación, la identificación del entregable clave se realiza al principio de la fase de
planificación del proyecto. [6ª edición del PMBOK, página 154] [Gestión del alcance del proyecto]
17.
RPTA:B
El paquete de trabajo es el nivel más bajo y más detallado de la EDT y se puede programar, calcular,
monitorear y controlar. [6ta edición de PMBOK, página 157] [Gestión del alcance del proyecto]
18.
RPTA:D
La Estructura de Desglose de Riesgo (RBS) es una presentación jerárquica de los riesgos del proyecto
ordenados por categorías de riesgo. [6ta edición del PMBOK, página 405] [Gestión del riesgo del
proyecto]
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19.
RPTA:A
Valor actual = Valor futuro / (1 + tasa de interés) ^ (Período) = 5,000,000 / (1 + 15%) ^ 5 = 2,485,884
[PMBOK 6ª edición, Página 34,
http://www.investopedia.com/walkthrough/corporate-finance/3/timevalue-money/present-valuediscounting.aspx] [Project Integration Management]
20.
RPTA:C
Los proyectos ayudan a alcanzar los objetivos organizacionales cuando están alineados con la estrategia
de la organización. Si los proyectos no están alineados con los objetivos estratégicos de la organización,
es más probable que produzcan resultados indeseables, ya sea a corto o a largo plazo. Los cálculos de
NPV e IRR son medidas excelentes, sin embargo, no son aplicables ya que estos proyectos no contribuirán
a ninguna de las fuentes de ingresos. El requisito de inversión es importante, pero es inútil en los proyectos
que no están alineados con los objetivos estratégicos de la organización. [6ta edición del PMBOK, páginas
34, 35] [Gestión de la integración del proyecto]
21.
RPTA:B
Cada contrato es único y también lo son sus obligaciones, disposiciones y cláusulas. Cualquier contrato
que deba ser rescindido debe rescindirse de acuerdo con la cláusula de rescisión de dicho contrato. Estas
disposiciones de terminación de contrato son acordadas y firmadas por ambas partes en el momento de la
adjudicación del contrato. [6ta edición del PMBOK, página 489] [Gestión de compras del proyecto]
22.
RPTA:D
Las relaciones de inicio a fin indican que la siguiente tarea no puede completarse hasta que la anterior haya
comenzado. Este tipo no se usa comúnmente. [6ª edición del PMBOK, página 190] [Project Schedule
Management]
23.
RPTA:C
Una tabla RACI describe en forma de matriz, las tareas del proyecto y para cada tarea, quién es
responsable, quién es responsable, a quién consultar y a quién informar. [6ta edición de PMBOK, página
317] [Project Resource Management]
24.
RPTA:B
La varianza de costo (CV) es igual a EV - AC. En este caso, el CV = $ 5,000. [6ta edición de PMBOK, página
267] [Project Cost Management]
25.
RPTA:C
En este escenario, el valor ganado ha sido exagerado mientras que el costo real informado está bien. El
valor ganado debe ser la suma de PV de todas las actividades completadas. El avance inicial del 20% no
debe ser parte de esto. Además, dado que el comprador no es responsable del costo del inventario y solo
reembolsa los costos asociados con los entregables completos, el costo del inventario no se convierte en
parte del costo real hasta que ese inventario se consuma durante el proceso de construcción. El inventario
es un activo para el contactor hasta que se consuma en el proyecto y en ese momento se convierte en un
costo para el proyecto. [6ta edición de PMBOK, página 267] [Project Communications management]
26.
RPTA:B
Codificar -> Transmitir -> Decodificar -> Confirmar -> Retroalimentación es la secuencia correcta. [PMBOK
6ª edición, Página 371, 372] [Project Communications management]
27.
RPTA:B
Todos los requisitos identificados en Recopilar requisitos pueden no estar incluidos en el proyecto, ya que
el proceso Definir alcance selecciona los requisitos finales del proyecto de la documentación de requisitos
desarrollada durante el proceso de Recopilación de requisitos. Analizar la objeción y determinar si los
requisitos se eliminaron deliberadamente durante el proceso Definir alcance es la mejor respuesta. [6ta
edición del PMBOK, página 151] [Project Risk Management]
28.
RPTA:A
El conocimiento comúnmente se divide en explícito (conocimiento que puede codificarse fácilmente usando
palabras, imágenes y números) y tácito (conocimiento que es personal y difícil de expresar). La gestión del
conocimiento se ocupa de la gestión del conocimiento tácito y explícito. [6ta edición del PMBOK, página
100] [Adquisición de proyectos
Administración]
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29.
RPTA:D
El proyecto nunca debe ser priorizado en base a sus presupuestos. Seleccionar los proyectos que
maximizan los ingresos de la organización o seleccionar los proyectos que maximizan el valor del negocio
parecen buenas opciones. Sin embargo, agregar valor al negocio tiene prioridad sobre la adición de los
ingresos de la organización, ya que puede haber proyectos que agreguen más a los ingresos pero añadan
menos valor al negocio. [6ta edición de PMBOK, página 7] [Gestión de integración de proyectos]
30.
RPTA:D
La Matriz de Trazabilidad de Requisitos es un resultado del proceso de Recopilar Requisitos. Se utiliza para
los requisitos de seguimiento para el alcance del proyecto, los objetivos y la estrategia de prueba. Los
requisitos de rastreo para el riesgo del proyecto no son un uso válido. [6ª edición del PMBOK, página 149]
[Gestión del alcance del proyecto]
31.
RPTA:A
La Lista de materiales (BOM) no se utiliza como entrada en el proceso Crear EDT. Los otros tres son
entradas válidas. [6ta edición de PMBOK, página 156] [Gestión del alcance del proyecto]
32.
RPTA:A
La "Carta constitutiva del proyecto" y el proceso "Cerrar proyecto o fase" se utilizan una vez o en puntos
predefinidos del proyecto. Las otras opciones tienen al menos un proceso que se realiza continuamente o
periódicamente según sea necesario. [6ta edición del PMBOK, página 22] [Project Integration Management]
33.
RPTA:C
El proceso Identificar los riesgos es un proceso continuo e iterativo ya que los riesgos a menudo se
identifican a lo largo del ciclo de vida del proyecto. [6ta edición del PMBOK, Página 409] [Project Risk
Management]
34.
RPTA:D
Las categorías de riesgo brindan una estructura que garantiza un proceso integral de identificación
sistemática de riesgos y que contribuye a la efectividad y calidad del proceso. [6ta edición del PMBOK,
página 405] [Gestión de riesgos del proyecto]
35.
RPTA:A
Crear WBS es un proceso en el área de Gestión del alcance del proyecto. Las otras opciones son todos los
procesos de Project Schedule Management. [6ta edición del PMBOK, página 25] [Gestión del cronograma
del proyecto]
36.
RPTA:A
El método utilizado por la mayoría de los paquetes de software de gestión de proyectos para construir un
modelo de cronograma del proyecto es el método de diagramación de precedencia. Este método usa
cuadros o rectángulos, llamados nodos, para representar actividades. Conecta los nodos con flechas que
muestran las relaciones lógicas entre ellos. [6ta edición del PMBOK, página 189] [Gestión del cronograma
del proyecto]
37.
RPTA:A
La EDT es una descomposición jerárquica del trabajo que realizará el equipo del proyecto. Define el alcance
total del proyecto. Representa el trabajo especificado en la declaración del alcance del proyecto actualmente
aprobado. [6ta edición de PMBOK, página 157] [Gestión del alcance del proyecto]
38.
RPTA:C
Crear el WBS es un proceso muy importante, pero a menudo se puede utilizar un WBS anterior como
plantilla para ahorrar tiempo y evitar el riesgo de olvidar algo importante. [6ta edición de PMBOK, página
157] [Gestión del alcance del proyecto]
39.
RPTA:A
Las relaciones de Finalizar a Inicio indican que la siguiente tarea no puede comenzar hasta que se complete
la siguiente. Este es el tipo de relación de actividad más comúnmente utilizada. [6ª edición del PMBOK,
página 190] [Project Schedule Management]
40.
RPTA:A
Las partes interesadas pueden involucrarse tan pronto como el inicio del proyecto para proporcionar aportes
sobre la calidad requerida de los entregables para que la Calidad de Control pueda evaluar el desempeño
y recomendar los cambios necesarios. [6ta edición del PMBOK, página 131] [Project Resource
Management]
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41.
RPTA:A
Para proporcionar los mejores resultados, una auditoría de calidad debe ser un proceso estructurado
realizado por una entidad independiente. [6ª edición del PMBOK, página 294] [Gestión de la calidad del
proyecto]
42.
RPTA:C
Un organigrama de tipo jerárquico puede mostrar claramente los roles y las relaciones de informe dentro
de un equipo. [6ta edición del PMBOK, página 319] [Project Resource Management]
43.
RPTA:D
La identificación del entregable clave del proyecto solo puede hacerse una vez que los requisitos del
proyecto se recopilan, analizan y documentan. Esto se hace durante el proceso Recopilar requisitos.
Además, los entregables del proyecto clave están documentados en la declaración del alcance del proyecto,
que es un resultado del proceso Definir alcance. La mejor posición del nuevo proceso propuesto "Identificar
entregables clave" debería ser entre los procesos Recopilar requisitos y Definir alcance. [6ta edición del
PMBOK, páginas 129, 130] [Gestión de la integración del proyecto]
44.
RPTA:A
La capacidad de las partes interesadas para influir en el proyecto suele ser más alta durante las etapas
iniciales y se reduce progresivamente a medida que avanza el proyecto. El gerente del proyecto debe
gestionar más activamente a los interesados del proyecto durante las fases de inicio y planificación del
proyecto en comparación con las etapas posteriores del proyecto. [6ta edición del PMBOK, página 549]
[Project Stakeholder Management]
45.
RPTA:D
Si bien no es factible invitar a todos a las reuniones de identificación de riesgos, se debe alentar a todos a
identificar los riesgos a medida que los encuentran. [6ta edición del PMBOK, página 411] [Gestión de
riesgos del proyecto]
46.
RPTA:C
Los límites de control superior e inferior permiten que la tabla de control sirva para indicar cuándo un proceso
está dentro o fuera de control. [6ta edición del PMBOK, Página 304] [Gestión de la calidad del proyecto]
47.
RPTA:A
La planificación de Rolling Wave es una técnica utilizada para crear un plan de trabajo más detallado,
manteniendo el nivel de detalle adecuado para cada actividad: las actividades que suceden antes tienen
más detalles que las futuras. [6ta edición del PMBOK, página 185] [Gestión del cronograma del proyecto]
48.
RPTA:B
El riesgo de retrasar el ejercicio de recopilación de lecciones aprendidas hasta el final del proyecto es que
la información recopilada podría no estar completa porque el gerente del proyecto no tendrá todo el equipo
disponible en lugar de los que trabajan en la fase de cierre. Además, este ejercicio puede parecer un
esfuerzo aburrido y burocrático. [6ta edición de PMBOK, página 100] [Gestión de la Integración del
Proyecto]
49.
RPTA:D
La planificación de capital es el proceso de presupuestar recursos para el futuro de los planes a largo plazo
de una organización. La planificación de capital para una empresa incluiría presupuestar maquinaria nueva
y de reemplazo, investigación y desarrollo y la producción de nuevos productos, nuevas plantas y otros
proyectos importantes de capital. Los proyectos de capital solo pueden alcanzar los objetivos de la
organización cuando están alineados con la estrategia de la organización. [6ta edición de PMBOK, página
12] [Gestión de la Integración del Proyecto]
50.
RPTA:B
Cargar más alto que el precio de mercado o demorar el pago dañará la relación en el largo plazo. Deben
existir otros contratos formales, ya que es una buena práctica de gestión de proyectos y mitiga los riesgos
para ambas partes y evita conflictos. El beneficio de una buena relación con el proveedor es la entrega de
productos de calidad a precios competitivos. [La mejor práctica de PMI; no expresamente indicado en
PMBOK] [Gestión de las Adquisiciones del Proyecto]
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51.
RPTA:D
La solicitud de cambio es una salida del proceso de Monitorear las Comunicaciones. El proceso de
Monitorear las Comunicaciones generará la solicitud de cambio, el proceso Realizar Control Integrado de
Cambios será aprobado, y luego el proceso de Planificar la Administración de Comunicaciones realizará las
actualizaciones necesarias. [6ta edición del PMBOK, página 389] [Gestión de las Comunicaciones del
Proyecto]
52.
RPTA:A
Los riesgos emergentes pueden abordarse mediante el desarrollo de la resiliencia del proyecto. Esto
requiere que cada proyecto tenga el nivel correcto de presupuesto y programación de contingencias,
procesos de proyecto flexibles, equipo de proyecto empoderado y revisión frecuente de señales de alerta
temprana. [6ta edición del PMBOK, página 399] [Gestión de los Interesados del Proyecto]
53.
RPTA:B
La verificación y verificación de elementos de configuración está relacionada con la administración de
configuración en lugar de la administración de cambios. [6ta edición del PMBOK, páginas 118, 119] [Gestión
de la Integración del Proyecto]
54.
RPTA:D
Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos es más rápido que Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos
ya que se centra en los riesgos de alta prioridad. [6ta edición del PMBOK, página 419] [Gestión de los
Riesgos del Proyecto]
55.
RPTA:B
Esto se conoce como análisis de varianza. Como gerente de proyecto, usted intentará determinar la causa
de la variación relativa a la línea base del alcance y luego decidirá si se requiere acción correctiva. [6ª
edición del PMBOK, página 111] [Gestión del Alcance del Proyecto]
56.
RPTA:B
El Índice de rendimiento de costos (CPI) y el Índice de rendimiento de programación (SPI) son dos
indicadores de eficiencia que reflejan el costo y el rendimiento del cronograma del proyecto. [6ta edición de
PMBOK, página 263] [Gestión de los Costos del Proyecto]
57.
RPTA:A
En los proyectos con ciclos de vida adaptativos, muchos de los procesos de gestión de proyectos se repiten
en cada iteración del proyecto, excepto en el proceso Desarrollo de la Carta del Proyecto; que típicamente
se realiza solo una vez al inicio del proyecto. [6ta edición del PMBOK, página 131] [Gestión de los
Interesados del Proyecto]
58.
RPTA:B
El bloqueo y el seguimiento rápido pueden comprimir el cronograma del proyecto cuando sea necesario,
pero puede tener un costo mayor y un potencial de retrabajo. [6ta edición del PMBOK, página 215] [Gestión
del Cronograma del Proyecto]
59.
RPTA:D
En las organizaciones grandes, puede haber una mezcla de pequeños proyectos e iniciativas grandes que
requieren compromisos a largo plazo para administrar estos programas usando factores de escala tales
como tamaño del equipo, distribución geográfica, cumplimiento regulatorio, complejidad organizacional y
complejidad técnica. La disponibilidad de fondos es una restricción aplicable a todos los proyectos. [6ta
edición del PMBOK, página 178] [Gestión de las Adquisiciones del Proyecto]
60.
RPTA:B
El cuadro de control es una herramienta de monitoreo, mientras que el resto de las opciones son
herramientas válidas de recopilación de datos utilizadas durante el proceso de Controlar la Calidad.
[PMBOK 6ª edición, páginas 302, 303] [Gestión de la Calidad del Proyecto]
61.
RPTA:D
El muestreo de atributos mide la calidad de los artículos en una muestra en base al aprobado / reprobado;
el muestreo variable mide la calidad en una escala continua. [6ta edición del PMBOK, página 274] [Gestión
de la Calidad del Proyecto]
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62.
RPTA:B
La gestión efectiva de los interesados requiere abordar las posibles inquietudes que aún no se han
convertido en problemas y anticiparse a los problemas futuros que puedan plantearse las partes
interesadas. Es necesario identificar y debatir estas inquietudes lo antes posible para evaluar los riesgos
del proyecto asociado. [6ta edición del PMBOK, página 524] [Gestión de los Interesados del Proyecto]
63.
RPTA:D
La programación a pedido no depende de un cronograma desarrollado previamente para el desarrollo del
producto o incrementos de producto, sino que extrae el trabajo de un retraso o una cola intermedia de
trabajo para que se realice inmediatamente a medida que los recursos estén disponibles. [6ta edición de
PMBOK, página 177] [Gestión de los Recursos del Proyecto]
64.
RPTA:A
El Crashing es una técnica que se puede aplicar para comprimir el Cronograma del Proyecto sin cambiar el
alcance del proyecto. Otra opción es un seguimiento rápido. [6ta edición del PMBOK, página 215] [Gestión
del Cronograma del Proyecto]
65.
RPTA:A
La varianza del cronograma es el valor ganado menos el valor planificado. Al final del proyecto, se deben
obtener todos los valores planificados y la diferencia debe ser cero. [6ta edición de PMBOK, página 262]
[Gestión de los Costos del Proyecto]
66.
RPTA:C
Los períodos enmarcados en el tiempo son duraciones durante las cuales el equipo trabaja constantemente
para completar un objetivo. El tiempo-boxeo ayuda a minimizar la fluencia del alcance, ya que obliga a los
equipos a procesar primero las funciones esenciales, y luego otras cuando el tiempo lo permite. [6ta edición
del PMBOK, página 182] [Gestión de los Riesgos del Proyecto]
67.
RPTA:B
Todas las declaraciones son correctas. Sin embargo, la pregunta es cuál es el objetivo final que es el éxito
del proyecto. La gestión de los interesados se trata de involucrar a los interesados para cumplir con sus
expectativas y lograr la satisfacción. Este es uno de los objetivos clave del proyecto que se requiere alcanzar
para entregar un proyecto exitoso. [6ta edición del PMBOK, página 504] [Gestión de los Interesados del
Proyecto]
68.
RPTA:C
El gerente del proyecto no está en lo correcto. El índice de rendimiento de costos (CPI) es la proporción de
EV a AC. Un valor mayor que uno representa una condición favorable para el proyecto. El gerente del
proyecto ha malinterpretado la situación. [6ta edición de PMBOK, página 263] [Gestión de los Costos del
Proyecto]
69.
RPTA:D
Las técnicas de estimación análoga, paramétrica y estimaciones basadas en tres valores son prácticas
aceptadas para determinar la cantidad de tiempo correcta requerida para una parte del proyecto. Las
técnicas de análisis de ruta crítica evalúan el cronograma completo del proyecto. [6ª edición del PMBOK,
páginas 200, 201] [Gestión del Cronograma del Proyecto]
70.
RPTA:A
La estimación análoga se basa en la comparación de un proyecto con proyectos anteriores que eran
similares en naturaleza. [6ta edición del PMBOK, página 200] [Gestión del Cronograma del Proyecto]
71.
RPTA:A
Un Diagrama de Dispersión traza varias ocurrencias de dos variables (una en cada eje). A menudo, se
puede determinar una relación entre las dos variables, según cuán cerca se ajustan a un modelo
geométrico. [6ta edición del PMBOK, página 293] [Gestión de la Calidad del Proyecto]
72.
RPTA:C
El primer paso debe ser reunir suficiente información para poder determinar la decisión correcta y el curso
de acción. El segundo paso debe ser emitir una solicitud de cambio y seguir su aprobación. El gerente de
proyecto debe primero revisar el procedimiento de manejo de solicitud de cambio específico del contrato y
eso se puede encontrar en el propio contrato de adquisición. [6ta edición del PMBOK, página 489] [Gestión
de las Adquisiciones del Proyecto]
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73.
RPTA:B
Antes de que comience el proyecto, comúnmente se hace referencia a que la organización se encuentra en
el estado actual. El resultado deseado del cambio derivado por el proyecto se describe como el estado
futuro. [6ta edición del PMBOK, página 6] [Gestión de la Calidad del Proyecto]
74.
RPTA:A
La distinción entre la elaboración progresiva y la fluencia del alcance debe entenderse ya que los dos
términos son diferentes. Los cambios en el alcance (especialmente de forma descontrolada) se denominan
fluencia de ámbito. Por el contrario, la elaboración progresiva implica construir o elaborar el resultado de
una fase previa. [6ta edición de PMBOK, página 185] [Marco del proyecto]
75.
RPTA:B
El Enunciado del Alcance del Proyecto es la respuesta correcta. Este documento describe los entregables
del proyecto en detalle y el trabajo que se requiere para crear esos entregables. También forma la línea de
base para evaluar si las solicitudes de cambios se encuentran dentro o fuera de los límites del proyecto. [6ª
edición del PMBOK, página 154] [Gestión del Alcance del Proyecto]
76.
RPTA:C
Un gráfico de hitos muestra solo el entregable clave y es simple y fácil de entender. [6ª edición del PMBOK,
página 218] [Gestión del Cronograma del Proyecto]
77.
RPTA:C
Aunque David afirma que apoya todas las iniciativas de mejora, su comportamiento no es coherente con su
afirmación. Como David está bloqueando la idea de Henry, él es, en efecto, resistente al proyecto. [6ta
edición del PMBOK, Página 521] [Gestión de los Interesados del Proyecto]
78.
RPTA:A
Es importante tener en cuenta estos cuatro factores al considerar a alguien para un puesto dentro del equipo
del proyecto: rol, autoridad, responsabilidad y competencia. [PMBOK 6ª edición, páginas 318, 319] [Gestión
de los Recursos del Proyecto]
79.
RPTA:C
El muestreo estadístico proporcionará una inspección suficiente para garantizar una alta probabilidad de un
producto de calidad mientras se ahorra dinero para el proyecto. [6ta edición del PMBOK, Página 303]
[Gestión de la Calidad del Proyecto]
80.
RPTA:D
Todas las elecciones son válidas, pero la pregunta es la razón principal para realizar este ejercicio. El
objetivo primordial de este ejercicio es proporcionar a la administración información sobre la eficacia con
que los vendedores logran los objetivos y obligaciones contractuales. [6ª edición del PMBOK, página 499]
[Gestión de las Adquisiciones del Proyecto]
81.
RPTA:C
Síndrome estudiantil - o procrastinación - se refiere cuando las personas solo se ponen a trabajar en el
último momento posible antes del plazo. [6ª edición del PMBOK, página 197] [Gestión del Alcance del
Proyecto]
82.
RPTA:A
Un buen enfoque es agregar un tema de la agenda de lecciones aprendidas a la reunión. A medida que la
reunión avanza hasta el punto en que esté listo para recopilar información de lecciones aprendidas,
pregúntele a cada miembro del equipo acerca de sus experiencias positivas y negativas durante la semana.
No mencione las palabras "lecciones aprendidas" para ellos; simplemente capture lo que salió bien o mal
de cada miembro del equipo. Haga todo lo posible para evitar que esta parte de la reunión se convierta en
una sesión de quejas. [La mejor práctica de PMI; no explícitamente establecido en PMBOK] [Gestión de la
Integración del Proyecto]
83.
RPTA:B
Acta de Constitución de Proyecto enumera y describe las suposiciones específicas del proyecto asociadas
con el alcance del proyecto y el impacto potencial de esas suposiciones si resultan ser falsas. Las
suposiciones enumeradas en la declaración detallada del alcance del proyecto son típicamente más
numerosas y detalladas que las suposiciones del proyecto enumeradas en el estatuto del proyecto. [6ª
edición del PMBOK, página 154] [Gestión del Alcance del Proyecto]
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84.
RPTA.A
En los ciclos de vida adaptativos, cuando múltiples equipos desarrollan al mismo tiempo un gran número
de características, las dependencias interconectadas entre las características se convierten en un elemento
de mayor riesgo. [6ta edición del PMBOK, página 177] [Gestión de las Comunicaciones del Proyecto]
85.
RPTA:C
RACI no es una técnica de análisis de datos utilizada durante el análisis cuantitativo de riesgos. El resto de
las opciones son técnicas válidas para el análisis de datos. [PMBOK 6ª edición, páginas 434, 435, 436]
[Gestión de los Riesgo del Proyecto]
86.
RPTA:B
Co-ubicacion es una herramienta y técnica del proceso de Desarrollo del Equipo. Las otras opciones no
son respuestas válidas. [6ª edición del PMBOK, página 336] [Gestión de los Recursos del Proyecto]
87.
RPTA:D
La estructura de desglose de recursos (RBS) es una estructura jerárquica de los recursos físicos y de equipo
relacionados por categoría y tipo de recurso. [6ta edición del PMBOK, Página 316] [Gestión del Cronograma
del Proyecto]
88.
RPTA:C
Documentar tanto las historias de éxito como los intentos fallidos son importantes, ya que pueden ser
aportaciones muy importantes para proyectos futuros. Solo enfocando en los negativos y analizando fallas
pintará la mitad de la imagen. La mejor práctica es preguntar "¿Qué salió bien?" Al preguntar "¿Qué salió
mal?". [6ta edición de PMBOK, página 104] [Gestión de la Integración del Proyecto]
89.
RPTA:C
El IPC se calcula como el valor ganado dividido por el costo real. Un índice de más de uno indica que ha
gastado menos de lo previsto en este punto. [6ta edición de PMBOK, página 263] [Gestión de los Costos
del Proyecto]
90.
RPTA:A
Una cartera se refiere a una colección de proyectos o programas que se agrupan para facilitar su gestión
efectiva. Los proyectos o programas no necesitan estar directamente relacionados o ser interdependientes.
[6ta edición de PMBOK, página 13] [Marco del proyecto]
91.
RPTA:B
El equipo de prueba tiene razón en sus hallazgos. Aunque el nuevo esquema de colores podría ser una
mejor opción que el anterior, todos los cambios deben seguir el proceso de gestión del cambio y pasar por
el proceso de aprobación y cambio apropiado. [6ta edición de PMBOK, página 115] [Gestión del Alcance
del Proyecto]
92.
RPTA:B
Si bien la lista de verificación de identificación de riesgos es una herramienta útil, debe usarse en
combinación con las otras herramientas, ya que es imposible abarcar todos los escenarios en una lista de
verificación. [PMBOK 5ª edición, Página 414] [Gestión de los Riesgos del Proyecto]
93.
RPTA:C
Un gerente de proyecto siempre debe comunicar una declaración precisa del estado del proyecto. Podría
haber acciones posteriores para determinar cómo se podrían utilizar mejor los ahorros, si podría haber
algún costo compartido, etc., pero estos deberían hacerse siguiendo el procedimiento apropiado. [Código
de ética y responsabilidad profesional de PMI] [Marco del proyecto]
94.
RPTA:D
Para realizar economías de alcance, muchas organizaciones consideran la administración de contratos
como una función administrativa separada de la organización del proyecto. Esto suele ser cierto si la
organización ejecutante es también el vendedor del proyecto a un cliente externo. [6ta edición del PMBOK,
página 494] [Gestión de las Adquisiciones del Proyecto]
95.
RPTA:B
Los datos de rendimiento laboral se proporcionan al proceso de Controlar las Adquisiciones mediante el
proceso Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto. [6ta edición del PMBOK, página 493] [Gestión de las
Adquisiciones del Proyecto]
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96.
RPTA:C
Gestionar las Comunicaciones es el proceso de distribución de información de proyectos de acuerdo con el
plan de gestión de comunicaciones. Las entrevistas y la preselección se llevaron a cabo durante la
adquisición de recursos, y así será la contratación una vez que las aprobaciones entren. Sin embargo, la
presentación de los perfiles al cliente se realizará a través del proceso de Gestionar las Comunicaciones.
[6ta edición del PMBOK, Página 379] [Gestión de las Comunicaciones del Proyecto]
97.
RPTA:D
Costo hundido se define como un costo que ya se ha incurrido y que no se puede recuperar. [6ª edición del
PMBOK, Página 671] [Gestión de la Integración del Proyecto]
98.
RPTA:D
No, el equipo del proyecto no se adquiere inmediatamente después de la firma del estatuto del proyecto.
La adquisición de un equipo de proyecto comienza con la planificación de la gestión de recursos en el grupo
de procesos de planificación, seguida de la adquisición de los recursos en la fase de ejecución. Las otras
elecciones son incorrectas, porque la adquisición del equipo del proyecto se menciona en la fase incorrecta.
[6ta edición del PMBOK, Página 328] [Gestión de los Recursos del Proyecto]
99.
RPTA:D
SIPOC significa Proveedores, entradas, procesos, salidas y clientes. [6ª edición del PMBOK, página 284]
[Gestión de los Interesados del Proyecto]
100.
RPTA:C
Los riesgos de ambigüedad se relacionan con las áreas del proyecto donde el conocimiento imperfecto
puede afectar la capacidad del proyecto para lograr sus objetivos. Los ejemplos incluyen: elementos del
requerimiento o solución técnica, desarrollos futuros en marcos regulatorios o complejidad sistémica
inherente en el proyecto. [6ta edición de PMBOK, página 398] [Gestión de la Calidad del Proyecto]
101.
RPTA:B
El grado de un producto se relaciona con las características técnicas del producto. [6ta edición del PMBOK,
página 274] [Gestión de la Calidad del Proyecto]
102.
RPTA:A
El proceso Crear la WBS/EDT produce la estructura de desglose del trabajo del proyecto como salida. [6ª
edición del PMBOK, página 161] [Gestión del Alcance del Proyecto]
103.
RPTA:D
Gestionar el Involucramiento de los Interesados ayuda a aumentar la probabilidad de éxito del proyecto al
garantizar que los interesados entiendan claramente las metas, los objetivos, los beneficios y los riesgos
del proyecto. Esto les permite ser partidarios activos del proyecto y ayudar a guiar las actividades y las
decisiones del proyecto. [6ta edición del PMBOK, página 524] [Gestión de los Interesados del Proyecto]
104.
RPTA:B
Método de Diagramación por Precedencia (PDM) usa nodos para representar actividades y conecta las
actividades con las flechas para mostrar las dependencias. El resto de las opciones no son técnicas de
diagramas de red de programación válidas. [6ta edición del PMBOK, página 189] [Gestión del Cronograma
del Proyecto]
105.
RPTA:C
De acuerdo con la teoría de restricciones, el rendimiento de un sistema está limitado por al menos una
restricción. [6ta edición del PMBOK, página 310] [Gestión de los Riesgos del Proyecto]
106.
RPTA:B
La estimación ascendente es una técnica que se puede aplicar solo cuando hay una cantidad suficiente de
detalles disponibles para el gerente del proyecto. [6ª edición del PMBOK, página 244] [Gestión de los Costos
del Proyecto]
107.
RPTA:A
A pesar de que PMBOK no menciona explícitamente los informes de rendimiento como un resultado del
proceso de Controlar las Adquisiciones, estos informes se producen durante este proceso. Los informes de
rendimiento se proporcionan luego al Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto en forma de
Información de Desempeño del Trabajo. [6ta edición del PMBOK, página 493] [Gestión de las Adquisiciones
del Proyecto]
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108.
RPTA:C
La técnica puede llamarse cualquier cosa, pero de acuerdo con la jerga del PMBOK, esta técnica se
denomina juicio experto. [6ta edición del PMBOK, página 520] [Gestión de los Interesados del Proyecto]
109.
RPTA:B
A menos que no haya una disposición para el ajuste del precio económico debido a la inflación, no se puede
cambiar el valor de un contrato de precio fijo. Por lo general, los contratos de precio fijo que abarcan más
de un año de duración tienen esta disposición integrada en el contrato. [6ta edición del PMBOK, página
471] [Gestión de las Adquisiciones del Proyecto]
110.
RPTA:D
Storyboarding es una técnica de creación de prototipos ágil que muestra la secuencia o navegación a través
de una serie de imágenes o ilustraciones. El resto de las opciones son técnicas gráficas diseñadas para
lograr otros objetivos. [6ta edición del PMBOK, página 147] [Gestión de la Calidad del Proyecto]
111.
RPTA:B
Los ciclos de vida del proyecto son independientes de los ciclos de vida del producto, que pueden ser
producidos por un proyecto. [6ta edición de PMBOK, página 19] [Marco del proyecto]
112.
RPTA:B
Los pagos al vendedor generalmente se procesan mediante el sistema de cuentas por pagar del comprador
después de la certificación del trabajo satisfactorio realizado por una persona autorizada en el equipo del
proyecto. [6ª edición del PMBOK, página 497] [Gestión de las Adquisiciones del Proyecto]
113.
RPTA:B
Ninguna práctica, herramienta o técnica de gestión de proyectos es un requisito obligatorio en PMBOK. Más
bien, PMBOK les permite a los gerentes de proyecto adaptar los procesos de PMBOK para satisfacer las
necesidades de un proyecto. Aunque el resto de las tres afirmaciones son verdaderas, la pregunta es
preguntar por la 'razón' del ejercicio de mapeo de participación de los interesados ya que la razón respaldará
el reclamo. La respuesta correcta es que El compromiso de los interesados a lo largo del ciclo de vida del
proyecto es fundamental para el éxito del proyecto. [6ta edición de PMBOK, página 551] [Gestión de los
Interesados del Proyecto]
114.
RPTA:C
Esta es una cuenta de control. Las cuentas de control se colocan en los puntos de administración
seleccionados de la Estructura de desglose de trabajo (WBS). Cada cuenta de control puede incluir uno o
más paquetes de trabajo, pero cada uno de los paquetes de trabajo debe estar asociado con una sola
cuenta de control. [6ª edición del PMBOK, página 161] [Gestión del Alcance del Proyecto]
115.
RPTA:C
Gráfico de Burndown rastrea el trabajo que queda por completar en la acumulación de iteraciones. El resto
de las opciones de herramientas de gestión de calidad. [6ta edición del PMBOK, página 226] [Gestión del
Cronograma del Proyecto]
116.
RPTA:C
La validación del alcance implica obtener la aceptación formal de los interesados de los productos del
proyecto. [6ta edición del PMBOK, página 163] [Gestión del Alcance del Proyecto]
117.
RPTA:A
Los Costos de Garantía de Calidad son parte del costo de la conformidad. El costo de la no conformidad
incluye los costos de falla. [6ª edición del PMBOK, página 282] [Gestión de la Calidad del Proyecto]
118.
RPTA:C
Los riesgos de ambigüedad se gestionan mediante la definición de aquellas áreas en las que existe un
déficit de conocimiento o comprensión, y luego se cubre la brecha mediante la obtención de información
externa experta o la evaluación comparativa de las mejores prácticas. [6ta edición del PMBOK, página 399]
[Gestión de las Adquisiciones del Proyecto]
119.
RPTA:B
Planificación Gradual, el trabajo a realizar en el corto plazo se estima en detalle en un nivel bajo de la
Estructura de desglose del trabajo (WBS), mientras que el trabajo en el futuro se estima como componentes
PEP que se encuentran en un nivel relativamente alto de la EDT. El trabajo que se realizará dentro de uno
o dos períodos de informes en el futuro cercano se planifica en detalle durante el período actual. [6ta edición
del PMBOK, página 185] [Gestión del Cronograma del Proyecto]
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120.
RPTA:B
Puede evitar un riesgo al revisar el plan del proyecto para eliminar el riesgo por completo. [6ta edición del
PMBOK, página 397] [Gestión de los Riesgo del Proyecto]
121.
RPTA:A
La WBS representa todo el trabajo de producto y proyecto. El trabajo total en los niveles más bajos debe
pasar a niveles más altos para que no se omita nada y no se realice ningún trabajo adicional. Este principio
también se llama la regla del 100%. [6ª edición del PMBOK, página 161] [Gestión del Alcance del Proyecto]
122.
RPTA:C
La relación entre las dos tareas se representaría como un inicio a inicio con un retraso de 15 días. Un
retraso dirige un retraso en la actividad sucesora. [6ª edición del PMBOK, página 190] [Gestión del
Cronograma del Proyecto]
123.
RPTA:C
El rol del gerente de proyecto no cambia las bases en la gestión del proyecto utilizando un ciclo de vida de
desarrollo predictivo o un proyecto de gestión en entornos adaptativos. [6ta edición del PMBOK, página
178] [Gestión de las Adquisiciones del Proyecto]
124.
RPTA:D
El resumen de cómo el proyecto ha logrado las necesidades comerciales identificadas en el caso de
negocios se incluye en el informe final de un proyecto. Las otras opciones son documentos de planificación
o de inicio de proyecto. [6ta edición del PMBOK, Página 128] [Gestión de las Adquisiciones del Proyecto]
125.
RPTA:D
Procedimientos para aceptar y rechazar solicitudes de cambio están relacionados con la gestión del cambio
en lugar de la administración de la configuración. [PMO 6ª edición, páginas 118, 119] [Marco del proyecto]
126.
RPTA:C
Proporción de beneficio a costo (BCR) = VP de entradas / PV de salidas = 1.65 El BCR bruto también se
puede calcular como Ingresos totales / Costo total. Sin embargo, dado que se da el valor presente total
tanto del flujo de entrada como de salida, esto se debe usar para un cálculo más preciso. [6ta edición de
PMBOK, página 34] [Gestión de la Integración del Proyecto]
127.
RPTA:D
La estructura de desglose de recursos (RBS) es una tabla jerárquica. Se usa para dividir el proyecto por
tipo de recursos. Por ejemplo, un RBS puede representar a todos los soldadores y equipos de soldadura
utilizados en diferentes áreas de un barco, a pesar de que estos recursos pueden estar dispersos entre las
diferentes ramas de la Estructura de Desglose Organizacional y RBS. [6ta edición del PMBOK, página 316]
[Recurso del proyecto Administración]
128.
RPTA:C
Los modelos de clasificación de partes interesadas se utilizan durante el análisis de las partes interesadas
para clasificar a las partes interesadas en función de su poder, influencia, interés e impacto. [6ta edición del
PMBOK, Página 512] [Gestión de los interesados del proyecto]
129.
RPTA:C
Suponiendo que ninguna de las acciones dadas se haya emprendido en el pasado, lo primero que se debe
hacer es establecer expectativas. Una vez que se establecen las expectativas, el comportamiento debe ser
administrado. La persuasión, la motivación y la resolución de conflictos deberían seguir esto. [6ta edición
del PMBOK, página 319, 320] [Project Communications Management]
130.
RPTA:A
La estimación análoga es una técnica de estimación del valor bruto. Es más confiable cuando las
actividades previas son similares de hecho y no solo en apariencia, y los miembros del equipo del proyecto
que preparan las estimaciones tienen la experiencia necesaria. [6ta edición del PMBOK, página 200]
[Gestión del cronograma del proyecto]
131.
RPTA:B
la planificación adaptativa define un plan, pero reconoce que una vez que se inicie el trabajo, las prioridades
pueden cambiar y es posible que sea necesario actualizar el plan. [6ta edición de PMBOK, página 177]
[Project Resource Management]
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132.
RPTA:C
Aunque Gestionar las Comunicaciones y Gestionar la Participación de los Grupos de Interés son procesos
que involucran la comunicación con las partes interesadas, estos procesos son del grupo del proceso de
ejecución. El estatuto del proyecto se desarrolla durante el inicio del proyecto y debe comunicarse a todas
las partes interesadas clave tan pronto como se autorice. El proceso de desarrollo de la Carta del Proyecto
produce el estatuto del proyecto y este producto debe compartirse con las partes interesadas al final de
este proceso. [6ta edición de PMBOK, página 75] [Project Integration Management]
133.
RPTA:D
Un plan efectivo de participación de las partes interesadas reconoce las diversas necesidades de
información de las partes interesadas del proyecto. El compromiso de las partes interesadas depende de la
comunicación continua con las partes interesadas para comprender sus necesidades y expectativas,
abordar los problemas a medida que ocurren, gestionar los conflictos y fomentar la participación de las
partes interesadas. [6ª edición del PMBOK, página 518] [Gestión de los interesados del proyecto]
134.
RPTA:B
En este escenario, está considerando invertir su dinero en el banco o construir una fábrica. Dado que todas
las transacciones no están sucediendo en el mismo momento, debemos descontar los flujos de efectivo y
luego determinar el rendimiento de la inversión. Dado que el banco ofrece una tasa de interés anual del
30% (el costo de oportunidad si decide construir la fábrica), necesita descontar todos los flujos de efectivo
para el proyecto de fábrica en un 2.5% (30% / 12) mensualmente. La fórmula de descuento es: Valor
presente (PV) = Valor futuro / (1 + tasa de interés) ^ período. Usemos esta fórmula para determinar el valor
presente neto de todas las salidas de efectivo: Mes 1: PV = 1,000,000 / (1 + 2.5%) ^ 1 = 975,610 Mes 2: PV
= 1,000,000 / (1 + 2.5%) ^ 2 = 951,814 Mes 3: PV = 1,000,000 / (1 + 2.5%) ^ 3 = 928,599 Mes 4: PV =
1,000,000 / (1 + 2.5%) ^ 4 = 905,951 Mes 5: PV = 1,000,000 / (1 + 2.5%) ^ 5 = 883,854 Mes 6: PV =
1,000,000 / (1 + 2.5%) ^ 6 = 862,297 Mes 7: PV = 1,000,000 / (1 + 2.5%) ^ 7 = 841,265 Mes 8: PV =
1,000,000 / (1 + 2.5%) ^ 8 = 820,747 Mes 9: PV = 1,000,000 / (1 + 2.5%) ^ 9 = 800,728 Mes 10: PV =
1,000,000 / (1 + 2.5%) ^ 10 = 781,198 Mes 11: PV = 1,000,000 / (1 + 2.5%) ^ 11 = 762,145 Mes 12: VP =
1,000,000 / (1 + 2.5%) ^ 12 = 743,556 Sumando esto obtendremos el PV total de salidas = 10,257,765
Ahora calculemos el PV de todas las entradas usando la misma fórmula: Trimestre 1: PV = 3,900,000
/(1+2.5%>^3 = 3,621,538 Trimestre 2: PV = 3,900,000 / (1 + 2.5%) ^ 6 = 3,362,958 Trimestre 3: PV =
3,900,000 / (1 + 2.5%) ^ 9 = 3,122,841 Trimestre 4: PV = 3,900,000 / (1 + 2.5%) ^ 12 = 2,899,868 Sumando
esto, obtenemos el PV total de las entradas = 13,007,204 El rendimiento de la inversión (hoy) = (13,007,204
- 10,257,765) * 100 / 10,257,765 = 27% Dado que el banco ofrece un rendimiento anual del 30% de la
inversión, es aconsejable no emprender el proyecto y dejar el dinero en el banco cuenta. [PMBOK 6ª edición,
Página 34
135.
RPTA:B
Las historias de los usuarios son breves, las descripciones textuales de la funcionalidad requerida a menudo
se desarrollan durante un taller de recopilación de requisitos. El resto de las opciones son formatos gráficos.
[6ta edición de PMBOK, página 145] [Marco del proyecto]
136.
RPTA:D
La programación iterativa con un retraso es una forma de planificación ondulatoria basada en ciclos de vida
adaptativos. El resto de las opciones son respuestas inventadas. [6ta edición del PMBOK, página 177]
[Gestión del alcance del proyecto]
137.
RPTA:C
Durante el proceso Direct and Manage Project Work, se agregan nuevas suposiciones y restricciones al
registro de supuestos, y el estado de las suposiciones y restricciones existentes puede actualizarse y
cerrarse. El otro proceso no actualiza directamente el registro de supuestos como un resultado del proceso.
[6ta edición del PMBOK, páginas 81, 97] [Project Stakeholder Management]
138.
RPTA:A
El presupuesto al finalizar (BAC) = $ 200,000 (dado). El costo real (AC) = $ 50,000 (dado). El valor Ganado
(EV) = (2/10) * 200,000 ya que el 20% del proyecto está completo; es decir, 2 meses de 10. Por lo tanto, el
Valor Ganado (EV) = $ 40,000. Esta es una instancia de una situación atípica en el proyecto. La llegada
tardía de materiales no significa que todo el material posterior llegue tarde. Por lo tanto, el cálculo utilizado
para EAC es EAC = AC + BAC - EV = 50,000 + 200,000 - 40,000 = $ 210,000. Desde ETC = EAC - AC =
210,000 - 50,000 = $ 160,000. [6ta edición de PMBOK, página 267] [Project Cost Management]
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139.
RPTA:A
Después de que el gerente del proyecto ha intentado intervenir, es hora de emplear mecanismos más
formales de resolución de conflictos, como medidas disciplinarias. [6ta edición del PMBOK, Página 348]
[Gestión de recursos del proyecto]
140.
RPTA:D
Nate necesita adquirir habilidades de gestión de reuniones que incluyen la preparación de la agenda, el
control de la hora, el manejo de conflictos y la grabación y distribución de minutos, etc. [6ta edición del
PMBOK, página 386] [Project Communications Management]
141.
RPTA:D
En una dependencia de finalización a finalización, la finalización de la actividad sucesora depende de la
finalización de su actividad predecesora. [6ª edición del PMBOK, página 190] [Project Schedule
Management]
142.
RPTA:D
La matriz de trazabilidad de requisitos es una salida del proceso de Recopilar Requisitos y no una de sus
herramientas y técnicas. [6ta edición de PMBOK, página 138] [Gestión del alcance del proyecto]
143.
RPTA:D
En los ciclos de vida adaptables, los requisitos se documentan en historias de usuarios que luego se
priorizan y refinan. Las características del producto se desarrollan utilizando períodos de trabajo en cajas
de tiempo. [6ta edición del PMBOK, página 177] [Project Communications Management]
144.
RPTA:A
La respuesta correcta es la Matriz de asignación de responsabilidad (RAM). Esto ilustra las conexiones
entre el trabajo que se debe realizar y los diversos miembros del equipo. En proyectos más grandes, las
RAM se pueden desarrollar en varios niveles. [6ta edición de PMBOK, página 317] [Project Resource
Management]
145.
RPTA:B
Los cambios deben hacerse lo más pronto posible en el proyecto para evitar costos adicionales y demoras.
La influencia de las partes interesadas es alta al inicio del proyecto y baja hacia el final. Por el contrario, el
costo de hacer cambios en un proyecto es bajo al inicio de un proyecto y alto hacia el final. [6ta edición de
PMBOK, página 549] [Marco del proyecto]
146.
RPTA:D
Las inspecciones requeridas por el comprador y respaldadas por el proveedor, si se especifican en el
contrato de adquisición, pueden realizarse durante la ejecución del proyecto para verificar el cumplimiento
en los procesos de trabajo o entregables del vendedor. [6ta edición de PMBOK, página 498] [Gestión de
compras de proyectos]
147.
RPTA:C
La firma de las actas de la reunión es una buena técnica de gestión de reuniones especialmente en entornos
altamente burocráticos. Sin embargo, esto no ayuda en absoluto a reunir las lecciones aprendidas. La
planificación de las respuestas al riesgo y la determinación de las estimaciones para completar son una
anticipación al proyecto. Las lecciones aprendidas se pueden capturar a través de la revisión de las
variaciones del proyecto. Revisa las variaciones nuevamente y se centra en cómo evitarlas en el futuro.
También identifica otras tareas o personas que es probable que encuentren el mismo problema para que
pueda evitarse. [6ª edición del PMBOK, página 108] [Project Integration Management]
148.
RPTA:B
los datos sobre el estado del progreso de los entregables forman parte de la información de rendimiento
laboral y no de los datos de rendimiento laboral. La sutil diferencia entre los datos de rendimiento laboral y
la información de rendimiento laboral confunde a muchas personas, sin embargo, es muy importante
distinguir claramente entre estos dos conceptos. [PMO 6ª edición, páginas 496, 499] [Gestión de compras
de proyectos]
149.
RPTA:B
Los ciclos de vida adaptativos del proyecto, en comparación con los ciclos de vida del proyecto predictivo,
se desarrollan con la intención de proporcionar agilidad para responder al cambio. [6ta edición del PMBOK,
página 74] [Gestión de los Interesados del Proyecto]
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150.
RPTA:D
Tus acciones deben ser legales y legítimas. Los pagos por terminación y retención son opciones ilegales.
Siempre se prefiere una solución amistosa más que un arbitraje. La mejor forma de lidiar con esta situación
es ofrecer un precio por el cumplimiento de las normas requeridas y modificar el contrato en consecuencia.
[6ta edición del PMBOK, página 492] [Gestión de las Adquisiciones del Proyecto]
151.
RPTA:A
Una lista de hitos es un resultado válido del proceso Definir actividades. [6ta edición del PMBOK, página
183] [Gestión del Cronograma del Proyecto]
152.
RPTA:A
Los límites de control superior / inferior se calculan estadísticamente (normalmente se establece en + / - 3
sigma). [6ta edición del PMBOK, Página 304] [Gestión de la Calidad del Proyecto]
153.
RPTA:A
Aunque hay mucha superposición de información entre la gestión de Comunicación del Proyecto y los
Planes de Involucramiento de los Interesados, el proceso de escalamiento del proyecto solo se documenta
en el Plan de gestión de las Comunicaciones. [6ta edición del PMBOK, Página 377] [Gestión de los
Interesados del Proyecto]
154.
RPTA:D
La respuesta correcta es Negociación. Esto se hace en muchos proyectos. El Equipo de Dirección del
Proyecto puede necesitar negociar con los gerentes funcionales para garantizar que el equipo reciba el
personal apropiadamente competente en el marco de tiempo requerido. El equipo de dirección del proyecto
también puede necesitar negociar con otros equipos de dirección de proyectos. [6ta edición del PMBOK,
página 332] [Gestión de los Recursos del Proyecto]
155.
RPTA:A
Plan de Gestión de los Costos es un componente del Plan de gestión del proyecto. Una vez que se
desarrolla el plan de gestión de costos, se integra con el plan de gestión del proyecto durante el proceso de
Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto. [6ª edición del PMBOK, página 82] [Gestión de los Costos
del Proyecto]
156.
RPTA:C
En este escenario, ha habido un aumento en el alcance de las obras. Dado que el contrato no se adapta a
esto, el contratista solicitó legítimamente una enmienda. Sin embargo, dado que ambas partes no pueden
resolver esto amistosamente, el siguiente paso es buscar el arbitraje. [6ta edición de PMBOK, página 498]
[Gestión de las Adquisiciones del Proyectos]
157.
RPTA:A
El ciclo planificar-hacer-verificar-actuar (PDCA) fue definido por Shewhart y luego modificado por Deming.
[6ta edición del PMBOK, página 275] [Gestión de la Calidad del Proyecto]
158.
RPTA:C
Un Paquete de Planificación es un componente de estructura de desglose del trabajo debajo de la cuenta
de control y encima del paquete de trabajo con contenido de trabajo conocido pero sin actividades de
programación detalladas. [6ta edición del PMBOK, página 161] [Gestión de los Interesados del Proyecto]
159.
RPTA:A
Un Portafolio es una colección de proyectos o programas. Ayuda a facilitar una gestión eficiente. [6ta edición
de PMBOK, página 11] [Marco del proyecto]
160.
RPTA:D
Un Adelanto permite un inicio temprano de la actividad sucesora. [6ta edición del PMBOK, página 192]
[Gestión del Cronograma del Proyecto]
161.
RPTA:B
El rol de Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto será autorizar el trabajo del vendedor en el momento
apropiado. La inspección y verificación del trabajo del vendedor serán manejadas por el proceso de
Controlar la Calidad y la gestión del cambio será manejada por el proceso Realizar el Control Integrado de
Cambios. [6ta edición de PMBOK, página 90] [Gestión de las Adquisiciones del Proyectos]
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162.
RPTA:B
Los prototipos generalmente pasan por múltiples ciclos de retroalimentación luego de los cuales los
requisitos obtenidos del prototipo son lo suficientemente completos como para pasar a una fase de diseño
o construcción. [6ta edición de PMBOK, página 147] [Gestión del Alcance del Proyecto]
163.
RPTA:B
La influencia de los interesados es más alta al comienzo del proyecto y disminuye a medida que el proyecto
avanza hacia su finalización. Esto se debe al hecho de que el riesgo y la incertidumbre son mayores al inicio
del proyecto. [6ta edición del PMBOK, página 549] [Gestión de los Interesados del Proyecto]
164.
RPTA:D
Al recibir el Acta de Constitución del Proyecto aprobado, es responsabilidad del gerente del proyecto
informar a todos los interesados clave del acta del proyecto aprobada y garantizar una comprensión común
de los resultados clave, los hitos, y sus roles y responsabilidades. Esto también se menciona en el esquema
de contenido de examen de PMP como una de las tareas del Gestor del proyecto durante el inicio del
proyecto. [La mejor práctica de PMI; no explícitamente declarado en PMBOK] [Gestión de la Integración del
Proyecto]
165.
RPTA:D
La técnica Delta no es un tipo válido de técnica de recopilación de datos. [6ta edición del PMBOK, Página
409] [Gestión de los Riesgos del Proyecto]
166.
RPTA:C
Honrar los deseos del CEO y ejecutar el proyecto va contra el Código de Ética del PMI ya que el gerente
del proyecto sabe que algunos de los proyectos no están completamente alineados con la estrategia.
Terminar el proyecto es un extremo y no debe ser la primera consideración. El gerente de proyecto debe
hacer una recomendación para realinear los objetivos del proyecto con la estrategia de la organización ya
que el valor para la empresa solo se puede entregar cuando los proyectos permanecen alineados con la
dirección estratégica de la organización. [6ta edición del PMBOK, página 14] [Gestión de la Integración del
Proyecto]
167.
RPTA:D
Manejo de conflictos no es una herramienta y técnica del proceso Adquirir recursos. Las otras opciones son
herramientas y técnicas válidas de este proceso. [6ta edición del PMBOK, Página 328] [Gestión de los
Recursos del Proyecto]
168.
RPTA:C
Si una Solicitud de Cambio de Contrato se rechaza al principio del proceso, es posible que no corresponda
al sistema de control de cambios de ninguna de las partes y, por lo tanto, no se documente como una
solicitud de cambio rechazada. Puede obtener un registro de los cambios solicitados en la Correspondencia
del proyecto con el cliente en este caso. [PMO 6ª edición, páginas 496, 499] [Gestión de las Adquisiciones
del Proyecto]
169.
RPTA:A
A lo largo del proyecto, los diferentes grupos de procesos a menudo se llevan a cabo al mismo tiempo,
excepto los grupos de iniciación y de cierre, que están separados por los otros tres grupos. [6ta edición del
PMBOK, página 23, 555] [Marco del proyecto]
170.
RPTA:D
La secuencia lógica de los cinco grupos de procesos es: Inicio, Planificación, Ejecución, Monitoreo y Control,
y Cierre. [6ta edición de PMBOK, página 23] [Marco del proyecto]
171.
RPTA:B
. Los contratos C-FFP no deberían adjudicarse a menos que el alcance del trabajo y las especificaciones
se articulen y documenten con precisión. En tales casos, se pueden usar contratos de costo plus o T & M.
Si las especificaciones de trabajo no están exactamente documentadas en un contrato de FFP, esto
generalmente dará lugar a disputas y reclamos futuros. [6ta edición del PMBOK, página 471] [Gestión de
las Adquisiciones del Proyecto]
172.
RPTA:A
Una fecha límite o un hito impuesto es un ejemplo de restricción. Tales restricciones del proyecto están
documentadas en el Enunciado del Alcance. [6ª edición del PMBOK, página 154] [Gestión del Alcance del
Proyecto]
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173.
RPTA:A
El trabajo de supervisión y control del proyecto, un proceso del área de conocimiento de gestión de
integración de proyectos, produce informes de rendimiento laboral. [6ta edición de PMBOK, página 380]
[Gestión de las Comunicaciones del Proyecto]
174.
RPTA:C
La programación bajo demanda es una de las técnicas utilizadas en proyectos ágiles. Este tipo de
programación "extrae" el trabajo de un retraso acumulado a medida que los recursos están disponibles. [6ta
edición de PMBOK, página 177] [Gestión de la Integración del Proyecto]
175.
RPTA:A
Los riesgos secundarios son aquellos que surgen como resultado directo de la implementación de una
respuesta de riesgo. [6ta edición del PMBOK, página 439] [Gestión de los Riesgos del Proyecto]
176.
RPTA:C
Linda está buscando políticas y procedimientos de la compañía. Estos son parte de Activos de los Procesos
de la Organización. [6ta edición del PMBOK, página 39] [Gestión de los Interesados del Proyecto]
177.
RPTA:A
La respuesta correcta es el histograma de recursos. Este gráfico de barras ilustra el número de horas que
un proyecto, departamento o equipo de proyecto trabajará cada semana o mes durante el transcurso del
proyecto. El gráfico puede incluir una línea horizontal que representa el número máximo de horas
disponibles para un recurso en particular. Las barras que se extienden más allá del máximo de horas
disponibles indican la necesidad de una estrategia de nivelación de recursos. [6ta edición del PMBOK,
páginas 220, 719] [Gestión de los Recursos del Proyecto]
178.
RPTA:B
En los ciclos de vida adaptativos, los requisitos se documentan en historias de usuarios que luego se
priorizan y refinan. Las características del producto se desarrollan utilizando períodos de trabajo en cajas
de tiempo. [6ta edición del PMBOK, página 177] [Gestión de los Interesados del Proyecto]
179.
RPTA:D
Cinco estrategias negativas de gestión de riesgos son: Escalar, Evitar, Transferir, Mitigar y Aceptar. [6ta
edición del PMBOK, páginas 442, 443] [Gestión de los Riesgos del Proyecto]
180.
RPTA:A
Las actualizaciones periódicas del sitio web de la compañía constituyen una actividad operativa y
claramente no son un proyecto. Responder a una solicitud de contrato y ejecutar una campaña son
claramente proyectos. El esfuerzo que dura diez años no puede descartarse como proyecto solo por su
duración. Los proyectos pueden durar desde algunas semanas hasta muchos años. [6ta edición de PMBOK,
página 4] [Marco del proyecto]
181.
RPTA:A
Secuenciar las Actividades es el proceso de identificación y documentación de dependencias entre las
actividades del cronograma. [6ta edición del PMBOK, página 187] [Gestión del Cronograma del Proyecto]
182.
RPTA:C
CV = EV - AC. Si el EV es igual a la CA, entonces no hay variación de costos en el proyecto. [6ta edición
de PMBOK, página 262] [Gestión de los Costos del Proyecto]
183.
RPTA:B
las lecciones aprendidas son extremadamente útiles ya que pueden ahorrar una gran cantidad de
reprocesos y mitigar una serie de riesgos en proyectos futuros. Sin embargo, validar la relevancia de las
lecciones históricas aprendidas para el proyecto que se cierra no agrega ningún valor. [La mejor práctica
de PMI; no explícitamente establecido en PMBOK] [Gestión de la Integración del Proyecto]
184.
RPTA:A
Según la guía del PMBOK, toda la correspondencia por correo electrónico es informal. Aunque la
comunicación fue entre dos funcionarios, no puede considerarse oficial a menos que la información se
transmita formalmente. [6ta edición del PMBOK, Página 361] [Gestión de las Comunicaciones del Proyecto]
327
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185.
RPTA:B
La respuesta correcta es Diseño de experimentos. El objetivo del DOE es predecir el resultado introduciendo
un cambio de las entradas / precondiciones. [6ª edición del PMBOK, página 290] [Gestión de la Calidad del
Proyecto]
186.
RPTA:A
La gestión eficaz de las operaciones en curso, la alineación estratégica de los objetivos del proyecto y la
gestión exitosa de las actividades relacionadas con el negocio sin fines de lucro pueden crear valor para
una organización. Sin embargo, la escalada del compromiso en proyectos que implican un costo
irrecuperable significativo no crea ningún valor para una organización. [6ª edición del PMBOK, página 7] {El
término "intensificación del compromiso" se refiere al fenómeno donde los gerentes justifican una mayor
inversión en una decisión, basada en la inversión previa acumulada, a pesar de nueva evidencia que sugiere
que el costo de continuar con la decisión supera el beneficio esperado}. [Gestión de la Integración del
Proyecto]
187.
RPTA:A
Los procedimientos de control de cambios de su proyecto son internos a su proyecto, es decir, el alcance
del trabajo directamente bajo el control de su proyecto. Los procedimientos específicos de control de cambio
de contrato se pueden encontrar en los subcontratos individuales que pueden ser diferentes para cada
subcontrato. [6ta edición del PMBOK, página 489] [Gestión de las Adquisiciones del Proyecto]
188.
RPTA:C
Los diagramas de causa y efecto también se llaman diagramas de Ishikawa. [6ta edición del PMBOK, página
293] [Gestión de la Calidad del Proyecto]
189.
RPTA:D
Gestionar el Conocimiento del Proyecto es el proceso de usar el conocimiento existente y crear nuevos
conocimientos para lograr los objetivos del proyecto y contribuir al aprendizaje organizacional. Este proceso
se realiza durante todo el proyecto. [6ta edición del PMBOK, página 98] [Gestión de la Integración del
Proyecto]
190.
RPTA:B
El análisis de flujo de efectivo descontado utiliza proyecciones futuras de flujo de caja libre y las descuenta
para llegar a una estimación del valor presente, que se utiliza para evaluar el potencial de inversión. El resto
de las elecciones son incorrectas porque el análisis de Pareto se lleva a cabo para identificar los factores
más importantes de muchos; la gestión del valor ganado se lleva a cabo para controlar y controlar el costo
de un proyecto en curso; mientras que el Monte Carlo es una técnica de simulación utilizada para analizar
los riesgos del proyecto. [6ta edición de PMBOK, página 473] [Gestión de la Integración del Proyecto]
191.
RPTA:C
La EDT/WBS se enfoca más en los entregables que en las actividades reales. [6ta edición de PMBOK,
página 156] [Gestión del Alcance del Proyecto]
192.
RPTA:D
El proceso de Estimar los Recursos de las Actividades determina qué y cuántos recursos se usarán. Este
proceso está estrechamente coordinado con el proceso de Estimar los Costos. Los avances y retrasos en
la actividad no se determinan durante este proceso. [6ta edición del PMBOK, página 320] [Gestión del
Cronograma del Proyecto]
193.
RPTA:B
La actividad A tiene una duración de 4 días y finaliza al final del día el jueves 7 de julio. Hay un retraso de
2 días, y como el sábado y el domingo no se trabaja, la Actividad B solo puede comenzar el martes 12. La
actividad B tiene una duración de 3 días y se completa al final del día el jueves 14. [6ta edición del PMBOK,
página 192] [Gestión del Cronograma del Proyecto]
194.
RPTA:B
La estimación de costos análoga generalmente se considera menos precisa que otros métodos de
estimación. [6ta edición de PMBOK, página 200] [Gestión de los Costos del Proyecto]
328
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195.
RPTA:C
La predicción manual de los costos del trabajo restante es el enfoque de pronóstico más común. En general,
se considera el mejor medio para generar un pronóstico preciso de ETC. [6ª edición del PMBOK, página
264] {Para cualquier proyecto, el presupuesto para completar (ETC) es el dinero requerido para finalizar el
proyecto. La forma más precisa de calcular este valor es hacer una estimación ascendente para el resto del
trabajo del proyecto a la luz de las condiciones actuales del proyecto. Sin embargo, este enfoque requiere
mucho tiempo y no puede llevarse a cabo con frecuencia durante el proyecto. Esta técnica solo se usa
cuando pensamos que se ha cambiado el alcance del trabajo o que se han producido cambios significativos
en las condiciones del proyecto y, por lo tanto, no podemos predecir con exactitud el futuro en función del
rendimiento del proyecto hasta la fecha. Si tales condiciones extremas no están presentes, generalmente
tratamos de predecir el ETC rápidamente usando fórmulas basadas en el desempeño actual. Todas las
fórmulas de ETC / EAC están enraizadas en el desempeño actual del proyecto
196.
RPTA:A
Un contrato reembolsable de costos no transfiere el riesgo al vendedor; más bien, el riesgo es con el
comprador. La transferencia de riesgos implica trasladar el impacto negativo de un riesgo, junto con la
propiedad de la respuesta, a un tercero. La transferencia de riesgos casi siempre implica el pago de una
prima a la parte que asume el riesgo. Los ejemplos incluyen bonos de rendimiento, garantías y contratos
de precio fijo. [6ta edición del PMBOK, página 443] [Gestión de los Riesgos del Proyecto]
197.
RPTA:C
Utilizaría un árbol de decisión cuando existen incertidumbres e incógnitas con respecto a escenarios futuros
y sus resultados, no cuando se conocen escenarios futuros. [6ta edición del PMBOK, página 435] [Gestión
de los Riesgos del Proyecto]
198.
RPTA:B
El uso de equipos virtuales ha creado posibilidades de tener equipos en diferentes ubicaciones globales
que trabajan para alcanzar un objetivo común. La disponibilidad de correo electrónico y videoconferencia
ha posibilitado tales equipos. Los equipos virtuales presentan desafíos adicionales, pero estos se pueden
gestionar en la mayoría de los casos. Las otras opciones no son válidas. [6ª edición del PMBOK, página
311] [Gestión de los Recursos del Proyecto]
199.
RPTA: C
La respuesta correcta es la c) El Project manager debe informarse acerca de las políticas, reglas,
normativas y leyes que rigen las actividades laborales, profesionales,… y debe respetarlas. Si el operario
le hace ver un posible incumplimiento deberá comprobar si tiene razón o no. Código de Ética y Conducta
Profesional de PMI, 2.3.1.
200.
RPTA: A
La opción más profesional y responsable es no hacer perder el tiempo a nadie, enseñar a la persona que
lo ocurrido no puede volver a pasar y de esta manera retrasar la reunión. PMI® Código de Ética Profesional
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EXAMEN PMP # 2
Basado en el PMBOK® 6ta Edición
1.
Andy acaba de convertirse en el gerente de un proyecto de construcción multimillonario. Andy también
tiene un Acta de Constitución del Proyecto aprobado que lo autoriza a aplicar recursos de la organización
al proyecto. Ahora, Andy quiere llevar a todos los interesados clave a bordo con el Acta de Constitución
del Proyecto. ¿Dónde puede Andy encontrar una lista preliminar de todos los interesados clave?
a.
b.
c.
d.
2.
Al escribir las funciones y responsabilidades de los miembros del equipo, debe documentar el rol, la
autoridad, la responsabilidad y la competencia de cada miembro del equipo. ¿Dónde debes documentar
esta información?
a.
b.
c.
d.
3.
c.
d.
Los entregables del producto pueden desarrollarse incrementalmente.
Los requisitos del proyecto se pueden descomponer en trozos más pequeños que son
relativamente similares en tamaño y alcance.
Las tareas del proyecto se pueden agrupar por tamaño y alcance.
El uso de un ciclo de vida predictivo es obligatorio por parte del cliente.
Los interesados del proyecto son personas y organizaciones que participan activamente en el proyecto o
que tienen un interés en él. ¿Cuál de los siguientes no es un interesado interno?
a.
b.
c.
d.
7.
Estructura de desglose de trabajo (WBS)
Documentación de requisitos
Diccionario WBS
Enunciado del Alcance del Proyecto
La técnica ágil de la programación bajo demanda no es adecuada cuando:
a.
b.
6.
Estimar los Costos
Determinar el Presupuesto
Controlar los Costos
Estimar los Recursos de las Actividades
¿Cuál de estos no es un componente de la línea de base del alcance que se incluye en el Plan para la
Dirección del Proyecto?
a.
b.
c.
d.
5.
Plan de Gestión de Recursos
Diagrama RACI
Calendario de Recursos
Estructura de Desglose de Recursos (RBS)
Las reservas de gestión financiera de un proyecto se determinan en qué proceso:
a.
b.
c.
d.
4.
Acta de Constitución del Proyecto
Registro de interesados
Plan para la Dirección del Proyecto
Registro de riesgos
Director del programa
Patrocinador del proyecto
Competidor
Director del Proyecto
El proyecto de Caitlin está retrasado. Ella está planeando bloquear el proyecto al permitir horas extras al
equipo del proyecto. Este enfoque puede traer riesgos adicionales al
