Estimado Sr. Escobar – Presidente de la Corporación EPRAN. Quien suscribe Bárbara Narbona, en mi carácter de Project Manager. Le presento mi análisis y recomendaciones para disminuir la fuga de talentos de la Corporación EPRAN. Introducción Derivado de un análisis realizado por el departamento de RRHH, se pudo evidenciar un alto índice de rotación de personal en el segundo semestre del año 2021 que asciende en un 15% mensual de la nómina de personal operativo, lo que se traduciría en una rotación total de un 180% en un año en relación a una plantilla de 250 trabajadores, situación que ha llevado a considerar una revisión en profundidad de este fenómeno. En este sentido, es necesario consolidar acciones y políticas asertivas destinadas a mitigar el impacto que dichos actos representan en lo concerniente a las pérdidas económicas, el descenso de la productividad y una menor competitividad en el mercado, como lo son: 1.- Consolidar el departamento de RRHH con la búsqueda de un gerente. 2.- La implementación del Modelo integrado de Gestión Estratégica del Capital Humano. Antecedentes Los factores que impulsan la fuga de talentos en Venezuela están principalmente asociados al deterioro de la calidad de vida, la inseguridad personal y la crisis económica, social y política que sufre el país. La crisis ha traído como consecuencia un aumento de la pobreza y del desempleo… Para Marianela Lafuente y Carlos Genatios (2021), el fenómeno migratorio venezolano es uno de los éxodos más grandes de la historia reciente. Un 20% de la población ha salido del país: a principios de 2021 se contaban más de cinco millones de migrantes, refugiados y solicitantes de asilo, entre los cuales hay 1.300.000 de profesionales. La Encuesta Nacional de Vida de 2021, realizada por las universidades Central de Venezuela, Simón Bolívar y Católica Andrés Bello, reveló que entre 2014 y 2021, el empleo formal se redujo en 4,4 millones de puestos de trabajo. De los empleos que desaparecieron 70% eran del sector público; el restante 30% del sector privado. De acuerdo con los hallazgos de la encuesta, esto se traduce en que, solamente en el año 2021 versus el período 2019-20, la disminución del empleo formal (tanto público como privado) fue de 1,3 millones de puestos de trabajo. Además, solamente 40% de los ocupados están en el sector formal de la economía. Como muchas empresas en el año 2021 la Corporación EPRAN se vio afectada significativamente por todos los aspectos antes mencionados, además de otros factores causados por la pandemia, lo que género que trabajara muy por debajo de su capacidad instalada entre un 20% a 30%, se espera que en 2022 registre una expansión de la actividad económica. Planteamiento del problema Como se ha afirmado antes, el área de RRHH de la Corporación EPRAN ha presentado en el primer trimestre del año en curso, un análisis de los resultados obtenidos de la aplicación de entrevistas y encuestas de salidas a los colaboradores, donde se indican los factores que inciden en la fuga del talento humano, se tienen los siguientes: 1.- la forma de supervisión: los trabajadores no perciben de manera adecuada ni el trato, ni la manera en que sus supervisores se dirigen a ellos, mucho menos en cuanto a dar la orientación de las tareas a ejecutar, se requiere en las empresa supervisores capaces de alcanzar altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia sus colaboradores, lo que no se evidencia en la organización ya que el 61% manifiesta no estar conforme con el estilo de supervisión presente, esto hace que se genere un ambiente de trabajo desfavorable, aunado a la debilidad en las relaciones entre compañeros, un 25% se muestra indiferente respecto a la comunicación, lo que conlleva a que se dificulte establecer relaciones, no se evidencia el trabajo en equipo. 2.- el salario; en este sentido el salario es la gratificación que reciben los empleados a cambio de su labor. La administración del departamento de personal a través de esta actividad vital garantiza la satisfacción de los empleados, lo que a su vez, ayuda a la organización a obtener, mantener y retener la fuerza de trabajo productiva (Dolan y Schuler, 1999), se obtuvo que el 31% de los encuestados está inconforme con el salario que recibe, lo que quiere decir que un alto porcentaje de los trabajadores no están satisfechos con la compensación que reciben por parte de la empresa, ya que son elemento fundamental en el proceso productivo de la misma y aspiran se les reconozca como tal y recibir más de la organización, lo que actualmente en el país es tarea difícil pues los escenarios políticos, sociales, y económicos no son los mejores para la organización, lo que provoca que esta quede de manos atadas al no poder ofrecer más a sus trabajadores y que se le imposibilite retenerlos, todos estos aspectos se ven reflejados directamente en las practicas diarias, puesto que está condicionada por el entorno. 3.- plan de carrera: en tiempos de crisis como la que atraviesa el país la organización más que preocuparse por la satisfacción de su capital humano, lo que busca es sobrevivir, permanecer en el mercado a pesar de los continuos retos que debe superar para lograrlo, se preocupa por producir para poder vender, dejando a un lado el sentir de los trabajadores, que buscan reconocimiento por su labor, quieren progresar, lograr sus metas personales y profesionales, un 16% de los encuestados consideran que no han alcanzado las mejoras que anhelan, lo que los motiva a dejar la organización, y provocando que la empresa pierda el talento que ha formado. Propuesta 1.- Consolidar el departamento de RRHH con la búsqueda de un gerente y la implementación de un Modelo integrado de Gestión Estratégica del Capital Humano (creado por F. Longo y descrito en el anexo 1). Esta propuesta contribuirá con el establecimiento de una posición estratégica del área, en relación al plan estratégico de la corporación EPRAN, para realmente cumplir con los objetivos, planes y metas empresariales. Además, la incorporación de un gerente ayudara a mejorar el clima organizacional de la empresa, orientando la formación de equipos de alto nivel, la realización de estudios e investigación de sueldos y salarios de empresas similares y su aplicación dentro de la organización, además del desarrollo de planes de carreras efectivos. Recomendaciones 1.- Consolidar el departamento de RRHH con la búsqueda de un gerente que conozca el Modelo integrado de Gestión Estratégica del Capital Humano. Es necesario contar con una dirección que permita la coordinación entre los subsistemas, que lidere el proceso de manera global, permitiendo que los aportes que efectúa cada una de las unidades del departamento de Recursos Humanos, sean consistentes en lo que al trabajo de competencias se refiere. (R. Paulina, 2010, p. 84). 2.- La implementación del Modelo integrado de Gestión Estratégica del Capital Humano. Para garantizar el éxito en la implementación del modelo, existen tres requisitos imprescindibles (operatividad de los sistemas, existencia de interconexiones entre ellos y coherencia estratégica), para que el conjunto de políticas y prácticas de gestión de RRHH funcionen como un sistema integrado, capaz de aportar valor y contribuir al logro de los objetivos organizativos. (M. Ferrer, 2009, p. 124). Conclusión Finalmente, se sugiere implementar las medidas a la brevedad posible, iniciando por la contratación del gerente, la revisión del plan estratégico de la Corporación EPRAN, el desarrollo del modelo enfocado en los subsistemas y tener un proceso de seguimiento de los indicadores relacionados con la rotación del personal. Anexo 1 Autor: Longo 2004. Referencias Díaz, Daniel (2014). Una gestión de RRHH alineada a la estrategia empresarial https://www.equiposytalento.com/tribunas/sql-software/una-gestion-de-rrhh-alineada-a-laestrategia-empresarial Dolan-Mc Graw (1999). Gestión de recursos humanos. https://www.academia.edu/11855126/GESTI%C3%93N_DE_RECURSOS_HUMANOS_DO LAN_MC_GRAW Encovi (2021), Informe trimestral Feb – Abril. https://elucabista.com/2021/09/29/encovi-2021-retrata-un-pais-con-945-de-pobreza-sinoportunidades-de-trabajo-y-mayor-inequidad-en-el-acceso-a-la-educacion/ Ferrer, María Flor (2009). La Gestión de RRHH en instituciones públicas uruguayas reguladas por el BCU. https://www.colibri.udelar.edu.uy/jspui/bitstream/20.500.12008/731/1/M-CD3936.pdf Informes de Indicadores de gestión, Corporación EPRAN 2021. Longo Martínez, Francisco (2000), Modernizar la gestión pública de las personas: los desafíos de la flexibilidad, CLAD, República Dominicana. Longo Martínez, Francisco (2005), La Gestión del Empleo Público en América Latina: Ejes de un Diagnóstico Institucional Comparado, CLAD, Chile. Longo Martínez, Francisco (2004), Mérito y Flexibilidad, Paidos Empresa, Barcelona. Lafuente, Marianela y Genatios, Carlos (2021). De fuga de cerebros a red de talentos https://www.researchgate.net/publication/356104961_De_fuga_de_cerebros_a_red_de_tale ntos_La_diaspora_venezolana_Lafuente_Genatios Ríos, Paulina (2010). Análisis del actual sistema de reclutamiento y selección de los funcionarios profesionales a contrata del ministerio de educación desde la perspectiva del modelo integrado de gestión de recursos humanos de francisco longo. https://1library.co/document/download/lq5rxjgz?page=1
