Un Gran Síntoma , El Ausentismo Durante los primeros días del mes de enero, las autoridades centrales pidieron a los responsables de todas las regiones la aplicación de una encuesta para el personal operativo, y un informe del año anterior donde se menciona el comportamiento del ausentismo de sus trabajadores según llegara a afectar por categorías, turnos, sexo y edad, y la elaboración de una grafica por cada mes del año relacionada con el ausentismo. Posteriormente en cuanto se recibió la primera información se solicitaron más informes sobres las acciones realizadas para abatir el ausentismo. Al confrontar la primera información con la segunda se notó un gran contraste. En tanto la primera era extensa ,detallada y esmerada en la elaboración de graficas, la segunda de sólo una cuartilla relacionaba actividades indirectas y dudosas. De hecho ninguna región envió un programa que se refiriera a actividades directas, sujetas a evaluación de resultados. Las conclusiones se plantearon de antemano: problema del ausentismo se reconoce muy bien, pero no es suficientemente atacado. Las acciones para limitar el ausentismo eran de lo más variado; una se respaldaba en el contrato y sus reglamentos con autoritarismo, otras que con la intención de lograr un cambio en la conducta del individuo y “motivarlo” , contribuían con un cursillo de capacitación de 10 ó 20 horas. Una más en la que se elaboraron una interminable serie de controles que terminaban en una verdadera cacería que más tardaba en implantarse que en ser ignorada, convirtiéndose en grave conflicto con el sindicato, el cual siempre resultaba triunfante. Las autoridades centrales analizaron los resultados de la encuesta aplicada al personal operativo , cuyo objetivo era conocer el impacto que provocaba la ausencia del personal sobre los trabajadores responsables así como el efecto negativo en la organización. Los resultados fueron interesantes el 70 % del personal consideró que sí la afectaba pues debía responder con mayor carga de trabajo; el 60% expresó desaliento ante la falta de medidas correctivas, y el 85 % opinó que sí era posible modificar el fenómeno del ausentismo. Hubo una diversidad de respuestas con respecto a los posibles causas de ausentismo; sin embargo, el 74 % coincidió en que la causa principal era la insatisfacción en el trabajo por distintas razones: carencia de recursos para laborar y , sobre todo, falta de reconocimiento a sus labores aunado con la prepotencia de los jefes y con su trato poco humanitario hacia los trabajadores. Es importante considerar que le 28 % del personal se rehusó a contestar la encuesta, aún cuando se le explicó el motivo por el cual se realizaba, y de además era anónima. Los resultados se le presentaron al director general , quien de inmediato dispuso la formación de un comité para abatir el ausentismo, encabezado por el jefe del área médica, ya que en esa área se generaba el 70 % del ausentismo, cantidad superior en comparación con las áreas administrativa, de que un 80 % de las ausencias se debían a incapacidades ó a licencias médicas. Y de hecho en el área médica recaía la mayor responsabilidad para atacar el problema. El director general enfatizó sobre la necesidad inmediata de detener la práctica corrupta por parte de algunos médicos que justificaba con ligereza los deseos del personal para no asistir a su trabajo. Resultaba absurdo que el personal de la propia institución de salud recibiera más incapacidades, entre 400 a 500 % , que la población a la cual amparaba. En otras palabras, por cada día de incapacidad a un trabajador derechohabiente, se llegaban a otorgar 4 ò 5 días a uno de la institución prestadora de servicios salud. El jefe del área médica convocó la primera reunión del comité para abatir el ausentismo y después de explicar las indicaciones del director general y solicitar opiniones para definir los lineamientos de trabajo del comité , pidió que escucharan al jefe del área de control de recursos quien presentó dos casos muy ilustrativos del tema. En el primer caso mencionó la situación de un trabajador incapacitado ininterrumpidamente durante 215 días. En le estudio que se hizo se encontraron las siguientes irregularidades: El trabajador recibió las incapacidades en cuatro clínicas distintas ; fue atendido por ochos médicos diferentes. El trabajador no vivía en el domicilio que reportó dentro del área de responsabilidad de la clínica donde fue atendido la mayoría de las veces. Cuatro médicos incapacitaron al trabajador sin anotar sus datos en el expediente clínico, hecho del cual no dieron justificaciones satisfactorias. No se aplicó ningún control especifico para la detención del caso en la clínica donde recibió con mayor frecuencia las incapacidades. No se determinó un criterio ó lineamiento médico en relación con el prolongado tiempo de incapacidad con el fin de resolver el problema de salud del trabajador, y decidir, en su caso, un dictamen de invalidez. Los periodos de vacaciones del trabajador casualmente estaban enlazados con algunas incapacidades. Cuando se revisó el caso e intervinieron directamente el jefe del departamento clínico y el director de clínica para revisar conjuntamente la situación de esta persona se le envió a laborar, dado que no había una justificación para continuar con la incapacidad. El segundo caso trataba de una trabajadora a quien se le envió de su clínica al hospital general y posteriormente al hospital regional de ortopedia, debido a que manifestaba un padecimiento de la columna vertebral. Se le dio incapacidad por catorce meses sin que llamaran la atención el prolongado tiempo. De esta manera se sacaron las siguientes anomalías. En el hospital regional de ortopedia, las citas para la primera atención diferían entre 45 a 60 días Requería con tres semanas de anticipación de otra cita para estudios radiológicos A partir del momento en el cual la paciente se examinó en el hospital regional de ortopedia, se le envió a su clínica para que se le dieran más días de incapacidad sin ninguna nota medica que indicara el tiempo. Cuando la paciente no acudió a tres citas, ya de por sí bastante diferidas espaciadas entre si, situación en la que nadie intervino que averiguar la causa y abreviar la situación del problema de salud. Durante el tiempo en el que no asistió a su consulta, la paciente recibió más incapacidades del médico de su clínica de adscripción sin mediar aclaración de ningún departamento. Finalmente, al tratar el asunto directamente con la trabajadora se supo que a los siete meses de tratamiento en el hospital regional de ortopedia apoyado con la asistencia de las unidades de rehabilitación, se le planteó la necesidad de realizarse una intervención quirúrgica, razón por la cual la paciente faltó a tres citas, tratando de buscar otra alternativa en el servicio médico particular. De acuerdo con lo anterior se envió a la paciente al hospital regional de ortopedia para una nueva valoración y, de ese modo confirmar la necesidad de la intervención quirúrgica o una opinión médica que elaboraba el dictamen de invalidez. Los resultados fueron impresionantes ; la paciente presento un grave avance de su padecimiento, lo cual disminuían las posibilidades favorables del pronóstico a un cuando se le practicara la operación. En la entrevista, la paciente reveló su deseo de ser pensionada por invalidez, además de que prefería la mayor tardanza en la atención y el tramite, con el fin de alcanzar todos los posibles aumentos de salario que se otorgaran durante ese tiempo. Era evidente la desorientación sobre su padecimiento. Nunca estimó la posibilidad de que su padecimiento pudiera avanzar desde que inició sus tramites de atención. Estaba lejos de ser una simuladora, pero tampoco tenía una clara orientación con respecto a su padecimiento. Este caso de incapacidad se debió básicamente a tres razones: diferimiento de la atención médica , falta de mecanismo de control ante un evidente daño a la salud, finalmente a la total de información de la trabajadora sobre su padecimiento. Por ultimo , el jefe del área de control de recursos señalo con suma gravedad que una gran cantidad de incapacidades de uno a tres días se expedían precisamente los lunes, es decir como prolongación del fin de semana, situación que incrementaban en los días festivos, semana santa y celebraciones de navidad y año nuevo; todas ellas bajo ninguna supervisión. Asimismo, con una notoria falta de aplicación de normas establecidas, como la autorización de capacidades en clínicas no correspondiente al domicilio del trabajador, la omisión de anotaciones en el expediente clínico, consultas con otros médicos no asignados al trabajador, y otras irregularidades similares en los servicios de urgencias. Otros de los participantes del comité para abatir el ausentismo se refirió a la falta de interés de los servicios legales ante casos evidentes de expedición irregular de incapacidades; los ejemplos eran raros y abundantes. No se hacia algo efectivo por detener esa forma de corrupción y fraude que carcomía a la institución. Todos los miembros del comité opinaron al respecto, expresaron reiteradamente los elementos ya conocidos del ausentismo. El común denominador fue la irresponsabilidad de los trabajadores debido a la falta de interés en el trabajo y la insuficiente integración institucional. Las propuestas de solución fueron vagas o inconsistentes . Después de múltiples exposiciones sobre el problema de ausentismo, el comité concluyó sobre la necesidad de elaborar opciones de solución concreta y prácticas por cada una de las dependencias presentes. La recomendación unánime fue la de incluir la actuación del sindicato que anteriormente se pronuncio en contra de cualquier acción encaminada a analizar las incapacidades de los trabajadores. Finalmente, el propio comité seleccionaría la mejor alternativa ó su combinación. Opciones de Solución El comité para abatir el ausentismo estudiará las opciones que preparen sus miembros y seleccionará alguna o la combinación de varias ,a fin de presentarle al director general la más conveniente en cuanto a su factibilidad y brevedad de tiempo para obtener resultados. Opción 1 Esta opción consiste en realizar una investigación sobre los factores motivacionales ( satisfacción – insatisfacción) enunciados por Herzberg y sus colaboradores para las áreas criticas de mayor ausentismo y a partir de esa información determinar acciones concretas a los trabajadores. Asimismo , capacitar a los directivos con nivel de mando medio a fin de influyan sobre el personal y concilien la posible intervención del sindicato. A Favor : 1. Conocer las condiciones reales de satisfacción-insatisfacción de los trabajadores de las áreas operativas representa la ventaja de ofrecer soluciones con mayor especificidad. 2. Es imprescindible la capacitación del personal directivo con nivel de mando medio, ya que ellos serán los responsables de la investigación de los factores motivacionales y la aplicación de acciones especificas. 3. Es muy importante la participación del sindicato, ya que con su apoyo será más fácil convencer a los grupos residentes o las personas involucradas en la obtención irregular de incapacidades o licencias. 4. La responsabilidad directa adjudicada a los mandos medios les permitirá tener mayor apoyo de las autoridades regionales y de nivel central para abatir el ausentismo. En Contra : 1. Los resultados de la investigación de los factores motivacionales y las acciones de que ella se desprendan tendrán sin duda un efecto positivo en los trabajadores; sin embargo resuelve sólo una parte de todo el problema del ausentismo. 2. La capacitación de los directivos conlleva un arduo trabajo de remodelación en la actuación defectuosa de muchos años, lo cual requiere de un proceso de formación muy bien planeado y con una mínima duración de seis meses a tiempo completo, esto significa una importante erogación en términos presupuéstales. 3. El proceso de capacitar a miles de directivos (enfermeras, trabajadores sociales, médicos administrativos y técnicos) tardará en consolidarse por lo menos de tres a cuatro años; mientras tanto se requieren respuestas inmediatas sobre la insatisfacción de los trabajadores. Opción 2 Consiste en la revisión de los salarios de los trabajadores, así como plantear una retabulación a todos los niveles, mejorando sustancialmente algunas prestaciones, sobre todo en la adquisición de alimentos, ropa y enseres domésticos A Favor : 1. Los incrementos salariales siempre tienen un efecto inmediato en el ánimo de los trabajadores . 2. El incremento del salario, de manera significativa, compromete al trabajador a aceptar de buen grado cualquier cambio en la institución. 3. La mejoría de las prestaciones en la adquisición de alimentos, ropa y enseres domésticos apoyará notablemente el poder adquisitivo de los trabajadores y significará un estímulo importante. En Contra : 1. Es cierto que los incrementos salariales presentan resultados inmediatos en el estímulo de los trabajadores, pero se desgastan de la misma manera. Son fugaces y los individuos siempre desean en corto tiempo un nuevo incremento. De hecho , los trabajadores que constantemente faltan a sus labores, lo hacen aunque no consigan la licencia o la incapacidad y parece que no les interesa verse afectados económicamente ; de tal manera, para ellos el incremento salarial no tiene un significado importante. 2. La satisfacción económica no necesariamente resuelve ciertas circunstancias laborales poco estimulantes de acuerdo con los resultados de la encuesta: insuficiencia de recursos para trabajar, trato inadecuado de los jefes , entre otros factores son principalmente generadores del ausentismo. 3. Mejorar económicamente las diversas prestaciones indudablemente beneficiarán al trabajador y a su familia, sólo que esta satisfacción primaria el trabajador no la relaciona como un estimulo para laborar mejor sino para soportar las deficiencias o las condiciones inadecuadas de su situación laboral que conlleva como se mencionó en el párrafo anterior , factores de mayor fondo. Opción 3 En esta opción se proyecta una transformación integral de las condiciones de trabajo en la institución. Se plantea un proceso de cambio, sostenido con la capacidad especial y permanente para los directivos y de manera congruente a todo el personal; asimismo, la realización de las modificaciones estructurales y técnicas necesarias para dar factibilidad al cambio. Lo esencial del cambio planteado radica en modificar un sistema rígido y autócrata por otro flexible y facilitador del trabajo en equipo (llámese grupos operativos, círculos de calidad y otros), que proporcione al mismo tiempo satisfacción laboral al trabajador. A Favor : 1. Evidentemente, el ausentismo es sólo una manifestación de la descomposición organizacional en que se encuentra la institución, y la mejor solución es un proceso de cambio global que incluya, en lo posible, la mayor parte de los factores que están fuera de control. 2. El proceso de reeducación de los recursos humanos de la institución garantiza que el cambio se sustente a corto mediano y largo plazo. Además puede utilizarse personal especializado que ya tiene una formación en capacitación y una estructura establecida. 3. El cambio deliberado que se plantea debe responder a un reciclaje en la planeación ya establecida en la institución; por lo tanto , debe transformar las políticas obsoletas, y sobre todo dar un giro hacia el reconocimiento de los recursos humanos y a la integración institucional, para los diez años siguientes. 4. El inicio de una nueva gestión gubernamental es una circunstancia apropiada para que el personal espere un cambio de gran magnitud y de esta manera facilita el principio del proceso. 5. El cambio por directivos mejor capacitados para el manejo de los trabajadores propiciará en primer lugar que se establezca un compromiso laboral que los identificará institucionalmente. En Contra : 1. No es sencillo ni rápido un proceso de cambio globalizador. Para iniciarlo se requieren por lo menos de 5 a 12 meses, mientras tanto, la insatisfacción del personal se puede aprovechar con fines negativos por grupos anti-institucionales. Además , la consolidación del proceso debe esperar a partir del segundo año de la implantación. 2. Los cambios estructurales y de adecuación técnica también son lentos, y la adaptación del personal ante cambios significativos suele darse con desconfianza, recelo y hasta con cierta indiferencia. 3. Una transformación global que plantee cambiar la calidad de la atención, tratar al trabajador como persona y no como parte del mobiliario, ajustar la estructura y modificar la insuficiencia en el abastecimiento de recursos implica en conjunto una erogación muy fuerte, principal argumento en contra para quienes no deseen realizar el cambio. Es posible considerar la combinación de dos opciones en total o en algunas de sus partes , con el fin de adecuar la solución conveniente a la organización. Documentos de Apoyo Ausentismo del Personal El esfuerzo del hombre para subsistir a través de la contratación de su intelecto y esfuerzo determina su primer objetivo frente al trabajo : la retribución económica . El Homus económicus predomina en la gran mayoría que requiere de un ingreso para satisfacer sus necesidades básicas, biológicas o primarias ; por lo tanto, el quehacer laboral resulta , en general, sólo un medio circunstancial para poder vivir, sin opción de elegir el trabajo de su preferencia. Sólo un grupo minoritario, ciertamente privilegiado, tiene oportunidad de elegir el trabajo por el que siente afinidad y atracción y de esa manera se siente satisfecho al realizarlo. A partir de esta circunstancia es posible predecir que este grupo tendrá mínimas incidencias de ausentismo, la inversa de lo que sucede con el grupo mayoritario para quienes el trabajo significa una percepción económica. Una vez que los individuos son retribuidos por su esfuerzo se inicia el proceso de la relación individuo-trabajo. En principio, muchas organizaciones no mencionan los procedimientos que se requieren para que el individuo se identifique con su quehacer y con los objetivos de la empresa, cualquiera que sea la índole de su trabajo . En las instituciones de salud, el proceso debería ser especializado, de acuerdo con las características de los servicios que se ofrecen exigiendo necesariamente eficiencia y humanitarismo . Es inquietante cómo algunos profesionales muestran la fragilidad de su ética el poco valor que dan a la sociedad y a la cultura. De hecho nunca se propicia deliberamente el encuentro pleno del individuo con su patrimonio y fuente de realización personal, que aborde sus expectativas económicas, de bienestar, calidad de vida y desarrollo intelectual. El problema de compenetrar al individuo en sus labores, como primer eslabón de una cadena que culmina con el ausentismo, se ha abordado con tibieza, sin valorar la importancia de que la gente se identifique física e intelectualmente con las organización. Se les margina en la concepción primaria de Homus Económicus y los resultados son patentes ; el reclamo de mejoramiento salarial es permanente y prioritario. Es mínimo y quizá por excepción existe algún registro , de algún grupo de trabajadores cuyo principal reclamo sea la oportunidad de desarrollo laboral e intelectual . Es evidente que la premisa de Maslow predomina con respecto a dar prioridad a la satisfacción de necesidades básicas o biológicas. Las condiciones actuales de la relación trabajador-patrón se circunscriben a un aumento salarial, lo cual es comprensible sobre todo en épocas de crisis; mas el reclamo no induce su desarrollo personal porque aún no se percibe como una necesidad vital, y de ello, los menos culpables son los trabajadores, sino quienes han manipulado el proceso sin permitir que se salga de un nivel ínfimo de subsistencia. La paradoja resultante es que la mediatización se revierte en autodestrucción de la organización, el trabajador no reconoce en ella un patrimonio y un bien social, sino como una máquina explotadora. Se omiten los objetivos de las instituciones y se confunden sus valores con la mala actuación de sus dirigentes, dos aspectos totalmente diferentes. Si los salarios aumentan en una espiral interminable, no se encontrara jamás la satisfacción plena de los individuos con su trabajo, de acuerdo con Herzberg y colaboradores . Es necesario el mejoramiento salarial, pero el trabajador también requiere del desarrollo pleno del intelecto, de creatividad y de participación en las decisiones . Las instituciones de la administración pública han registrado un gran crecimiento en amplitud de los servicios pero no en cuanto a su desarrollo integral . Y de ellas la evolución de las instituciones de salud, de igual manera han actuado cuantitativamente para sufragar la demanda , pero muy poco en calidad. Los servicios de salud a la población no brindan una atención distinguida por humanitaria y cortés; es lógico que la demanda abrumadora cancele los mejores esfuerzos del personal por otorgar una atención que se distinga por su calidad . En ese momento, en que la corriente estructuralista de los servicios de salud se debate ante la inminente descentralización y parece no percatarse de la necesidad de humanizarse con su personal, y hasta no ser así puede siquiera pensar en que los demandantes de servicios sean tratados de otro modo. No debe existir una confrontación entre crecimiento y desarrollo; al contrario, deben nivelarse. Es forzoso que la descentralización y la desconcentración dejen de considerar a los individuos como parte del mobiliario y tratarlos como seres humanos . Finalmente es el mejor de sus recursos. Lo anterior plantea un cambio, en el cual se logre un equilibrio ente los aumentos salariales y el desarrollo de los individuos que los aparte de la masificación de un sistema burocrático acartonado. El cambio debe proporcionarles satisfacción dentro de su actividad laboral. El ausentismo es una forma de rechazo al trabajo, debido a diversos factores : el tipo de labor que se lleva a cabo, inadecuado estilo de dirección, la falta de compromiso con la institución que se traduce en aversión hacia el jefe inmediato, el poco interés y la falta de motivación para cumplir con procedimientos y normas incomprensibles . En suma , le ausentismo es la más dura expresión de inconformidad e insatisfacción ante las irregulares condiciones de trabajo. Es un modo de huir de la frustración, de la amargura y dela poca posibilidad de realización personal, que el individuo experimenta con mucha frecuencia. El Significado El fenómeno del ausentismo va más alla de una incidencia administrativa y por su gravedad, rebasa la corruptela del trabajador, que consigue incapacidad para ausentarse con impunidad ante la complacencia del médico, quien falta francamente a sus valores éticos y profesionales. El ausentismo es una evidencia concreta de la descomposición organizacional de la institución a la que afecta. En términos de productividad, la ausencia de los trabajadores a sus labores lesiona la capacidad de cualquier institución y reduce las posibilidades de ofrecer una atención eficiente. En cuanto a las obligaciones diarias, otros trabajadores resienten la sobrecarga o simplemente los rezagos se incrementan . Es fácil medir la magnitud del daño frente a un ausentismo diario del 30 al 40% de su potencial, como ejemplo un muchas unidades médicas, sobre todo en las áreas de urgencia donde el menoscabo a la calidad es sumamente grave. Las instituciones de salud se encuentran deterioradas por la generalización del ausentismo y la profundidad de sus raíces. Causa desolación a los directivos y trabajadores honestos al ver cómo se extiende con impunidad y ante la indiferencia de los responsables en atacarlo, un impacto más para la precaria integración del personal con su organización. Conclusiones Se puede sintetizar que el ausentismo se debe a los siguientes factores: 1. Inconformidad e insatisfacción por las condiciones de trabajo. 2. Falta de compromiso con la institución (compromiso que se inicia con su grupo de trabajo y jefe inmediato). 3. Deficiente integración entre los objetivos personales y las de la organización. 4. Cauces de desarrollo más aparentes que reales originan que se tenga un estilo de trabajo obsoleto en vez de buscar una renovación auténtica. 5. Trato impersonal y deshumanizado de las organizaciones hacia sus trabajadores. 6. Deterioro de la relación trabajador-empresa hasta el grado de establecer una situación de confrontación y no de solidaridad y apoyo mutuo. 7. Atención al ausentismo de manera superficial y ocasional sin profundizar en sus causas ni sistematizar sus elementos de solución. Por lo anterior, para tratar de resolver el problema del ausentismo debe dejar de verse a través del ojo de una cerradura , y de acuerdo con su causalidad global, plantearse los siguientes enunciados: 1. Ubicar el fenómeno del ausentismo como un gran síntoma sin desintegrarlo de la patología de la organización. 2. Integrar un modelo de cambio en las instituciones de salud que incluya: Atención prioritaria a los trabajadores en relación con su salud, bienestar y mejoramiento de su calidad de vida. Capacitación especifica que integre las expectativas y los objetivos tanto de la institución como de los trabajadores, como un proceso continuo desde su ingreso hasta su jubilación. Considerar en el cambio las modalidades de transformación cultural hacia una concepción de calidad total. Capacitación especializada a los grupos directivos de tipo formativa que desplace el empirismo y la dispersión engañosa de cursos aislados y sensacionalistas. Involucrar en el proceso de cambio a las instancias sindicales a fin de conseguir la aceptación de su responsabilidad institucional. Particularmente los mandos directivos medios deberán apoyar el cambio modificando su estilo autócrata a otro participativo, derivar la toma de decisiones hacia el foco de la ejecución y convertirse realmente en líderes transformadores y en excelentes conductores de grupos humanos. Situar definitivamente los aumentos salariales como soluciones aisladas, parciales y temporales que deben integrarse a otras medidas complementarias . Especificar y dar seguimiento a un proceso permanente para el desarrollo intelectual y de capacidades creativas de los trabajadores.
