Tabla 3.2 ELEMENTOS CLAVES DE TQM COMO FILOSOFÍA DEL MANAGEMENT La calidad es la principal meta organizacional Los clientes determinan qué es la calidad La satisfacción del cliente guía a la organización La variación en los procesos debe ser comprendida y reducida El cambio es continuo y se lleva a cabo por equipos y trabajo en equipo. El compromiso de la alta dirección para promover una cultura de calidad, la capacitación de los empleados y una perspectiva a largo plazo. LA CALIDAD ES LA PRINCIPAL META ORGANIZACIONAL No hay una definición universalmente aceptada del término calidad, porque la calidad posee varias dimensiones distintas. Cuando los clientes no muestran acuerdo respecto a lo que es la calidad, están simplemente demostrando preferencias por las dimensiones diferentes de la calidad. Los profesionales de OSH y TS formulan sus percepciones de la calidad de acuerdo con el discurso de las diferentes profesiones. El problema de la calidad en los SH es que no hay definiciones de calidad compartidas, por lo que la calidad, como la belleza, está en la mirada del observador. TABLA 4.1LAS DIEZ DIMENSIONES DE LA CALIDAD DEL SERVICIO Elementos tangibles: Apariencia de las instalaciones físicas, equipos, personal y materiales de comunicación. FIABILIDAD: Habilidad para ejecutar el servicio prometido de forma fiable y cuidadosa. CAPACIDAD DE RESPUESTA: Disposición de ayudar a los clientes y proveerlos de un servicio rápido. PROFESIONALIDAD: posesión de las destrezas requeridas y conocimiento de la ejecución del servicio. CORTESÍA: atención, consideración, respeto y amabilidad del personal de contacto. CREDIBILIDAD: VERACIDAD, CRENCIA, HONESTIDAD EN EL SERVICIO QUE SE PROVEE. SEGURIDAD: Inexistencia de peligros, riesgos o dudas. ACCESIBILIDAD: Accesible y fácil de contactar. COMUNICACIÓN: Mantener a los clientes informados utilizando un lenguaje que puedan entender, así como escucharles. COMPRENSIÓN DEL CLIENTE: Hacer el esfuerzo de conocer a los clientes y sus necesidades. LA CALIDAD DEFINIDA POR EL CLIENTE Se considera un concepto radical para muchos negocios y organizaciones del gobierno, pero no es el caso de las OSH. La calidad definida por el cliente presenta cuatro retos importantes para las OSH: El reto de determinar los clientes de una organización. El reto de reconciliar diferentes puntos de vista de calidad de los clientes. El reto de la calidad definida profesionalmente El reto de recoger y utilizar datos de calidad de los clientes. El RETO DE DETERMINAR QUIÉNES SON NUESTROS CLIENTES TQM reconoce dos clases principales de clientes: internos y externos. Un cliente interno es cualquier departamento o unidad de una organización que recibe productos o servicios de otro. Personal que proporciona productos y servicios a los programas de la unidad. Los clientes externos presentan mayor dificultad conceptual para las OSH. Pueden ser clientes los que consumen los productos o servicios, aunque no paguen por ello. O pueden pagar para financiar los productos y servicios, pero no consumirlos. Podría haber dos clases de clientes externos: unos que son llamados clientes consumidores y otros llamados clientes fuente de recursos. EL RETO DE RECONCILIAR DIFERENTES PERSPECTIVAS DE CALIDAD DE LOS CLIENTES Las dimensiones de la calidad definidas por el cliente pueden utilizarse en áreas en las que no hay exigencias por parte de los proveedores de fondos. Cuando hay especificaciones de los clientes externos (pautas, normas, limitaciones de la propia organización, o de la administración), es preciso construir las dimensiones de la calidad percibidas por el cliente sobre estas especificaciones, o a partir de ellas. Por lo que el concepto de colocar las necesidades del cliente en primer lugar tiene que sumarse al concepto de que se necesitan fondos para mantener un servicio EL RETO DE LA RECOGIDA DE DATOS DE CALIDAD DE LOS CLIENTES. Técnicas de recogida de datos 1. Encuesta de satisfacción de los clientes (correo, teléfono o técnicas cara a cara). 2. Encuestas a los ciudadanos o a la comunidad (sobre los servicios que proporciona una unidad de la administración). 3. Enfoque de grupos. Grupos de discusión acerca de las preferencias acerca de un producto o servicio. 4. Quejas de clientes. Recogida y análisis. 5. Buzones de sugerencias. Anonimato. 6. Paneles. Grupos de clientes preguntados sistemáticamente. 7. Test de marketing. Un nuevo servicio, o un cambio en un servicio, testado en un pequeño grupo en una pequeña área geográfica. COMPRENDER Y CONTROLAR LA VARIACIÓN La variación puede definirse como cualquier desviación de las pautas. TQM se ocupa del estudio, comprensión, predicción y control de la variación en sistemas y procesos. La variación es el enemigo natural de la calidad.La calidad sufre cuando aparece demasiado variación en los procesos, puesto que la fiabilidad es la dimensión de calidad más importante para los clientes. Para las OSH fiabilidad significa que cada vez que un cliente (interno o externo) tiene contacto con la organización: a) la experiencia es esencialmente la misma; b) el producto recibido debería ser esencialmente el mismo y c) el servicio recibido debería ser esencialmente el mismo. Cuando no se cumplen esas condiciones los clientes pueden percibir que la calidad se ha deteriorado. MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD A TRAVÉS DEL TRABAJO EN EQUIPO El cambio en TQM no consiste en el “avance por la aplicación de las nuevas tecnologías”, o por “campeones” que promueven sus ideas innovadoras. El cambio en TQM es constante y, consecuentemente, tiende a ser incremental naturalmente. Cambio lento y laborioso, pero finalmente exitoso. El enfoque de TQM apela a los diversos profesionales de los servicios humanos, porque la cooperación reemplaza a la competición como valor interpersonal que debe maximizarse. EQUIPOS Y TRABAJO EN EQUIPO Círculos de calidad: importancia en Japón. En el mundo occidental han servido más para mejorar la calidad del puesto de trabajo que para mejorar la calidad de los sistemas y los procesos. Equipos de calidad: grupos de empleados, de 3 a 12. Se utilizan espacios de tiempo programados regularmente, normalmente un mínimo de una vez por semana durante al menos una hora. Se considera este tiempo como parte de la jornada de trabajo con el fin de que los empleados sean animados, y no forzados a participar en equipos de calidad. Podrían participar clientes externos, lo que aseguraría la perspectiva del cliente en las discusiones de equipo y en la toma de decisión. Una regla general es la participación del 10% de los empleados para un buen comienzo y un 60% para un buen funcionamiento posterior. LAS HERRAMIENTAS DE TQM Existe un número de herramientas estadísticas y analíticas de TQM disponibles para utilizar por las OSH para trabajar por la mejora continua de la calidad. BRAINSTORMIG: generación creativa de ideas acerca de las causas posibles de un problema de calidad. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO: para organizar y evaluar las ideas, las causas potenciales de los problemas de calidad identificados durante sesiones de brainstorming. LISTA DE VERIFICACIÓN: recuento o distribución de frecuencias del número de veces que una causa potencial de un problema es detectado u observado. ANÁLISIS DE PARETO: para detectar las pocas causas importantes que hacen la mayor contribución a un problema de calidad. Representa los datos visualmente. COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCIÓN Crear una cultura de calidad: la tarea principal de la alta de dirección de las OSH es transformar la cultura existente en otra basada en los valores y las normas de TQM Deben proporcionar liderazgo en: sintonizar para el cambio, no solo un compromiso personal sino también demostrar y comunicar la profundidad de este compromiso con la organización entera. Los empleados de OSH deben saber y estar convencidos de que la dirección está comprometida con una cultura organizacional TQM. Acciones clave:: empezar por comprender la cultura organizacional actual. Identificar, alentar y reconocer a aquellos empleados que criticaron y retaron a la vieja cultura en el pasado porque son los que pueden ayudar al cambio presente. No atacar de frente la vieja cultura organizacional hasta que TQM haya echado raíces y crecido un poco. El mensaje más fuerte para el personal es poder comprobar que la dirección practica lo que predica. La transformación no se realiza de la noche a la mañana. DIAGRAMA CAUSA -EFECTO POLITICAS PROCEDIMIENTOS PROBLEMA CALIDAD PERSONAS PLANTA LA GESTIÓN DE PROCESOS Se asienta en dos pilares básicos: a) VER A LA ORGANIZACIÓN, NO COMO UNA “COMPOSICIÓN DE CAJAS”, SINO COMO UN CONJUNTO DE CIRCUITOSa) ACEPTAR QUE: NO CAMBIARÁ EL RESULTADO SI NO CAMBIAMOS LO QUE HACEMOS; NO PODEMOS CAMBIAR MAÑANA SI NO SABEMOS LO QUE HACEMOS HOY; SI NO SABEMOS QUÉ RESULTADO QUEREMOS, ¿PARA QUÉ CAMBIAR? UN PROCESO ES: un conjunto de actividades ligadas entre sí que, a partir de una o varias entradas, busca un resultado de valor para el cliente (interno o externo). SÓLO ACTUANDO SOBRE LOS PROCESOS ES POSIBLE OBTENER MEJORAS. Modificar los “departamentos” o cambiar las personas que los dirigen no mejora nada; establecer controles para comprobar una y otra vez los resultados, no consigue que los resultados cambien. GESTIÓN DE PROCESOS.2 La gestión de procesos comienza por identificar qué procesos existen en la organización, asignarles una prioridad dentro del conjunto, y seleccionar aquellos sobre los que se va a trabajar. Pasos en la mejora de procesos: 1. Saber el resultado que queremos obtener. Sólo existe mejora si se consigue mayor satisfacción en el cliente, mayor satisfacción en el empleado y mejor utilización de los recursos. 2. Analizar cómo lo estamos haciendo: Diagrama de Proceso para detectar “puntos conflictivos” y actividades “que no aportan valor”. 3. Indagar las causas 4. Buscar soluciones 5. Implantar y probar 6. Normalizar. GESTIÓN DE PROCESOS. 3 ¿Qué tiene de diferenciador la gestión de procesos? - ORIENTACIÓN FINALISTA: enfocada a la satisfacción del cliente, la satisfacción del empleado, la optimización de recursos. OPTIMOS GLOBALES frente a óptimos locales TRABAJO EN GRUPO; se rompe la división entre los que planifican y preparan y los que ejecutan. MÉTODO Y HERRAMIENTAS: el grupo trabaja siguiendo una metodología rigurosa y utilizando distintas herramientas para análisis de datos, generación de ideas, búsqueda de consenso, etc. Permite avanzar hacia la visión ampliada y compartida del proceso en su conjunto. Evitar posturas defensivas: buscar causas, nunca culpables. Pensar en términos de cliente-proveedor internos, negociar y llegar a acuerdos para resolver eficazmente los “enlaces” entre actividades que corresponden a distintos “actores”. Aprender a utilizar los datos como información, no como justificación. Información para tomar decisiones y actuar. Incrementar las habilidades para trabajar eficazmente en grupo, de forma que la experiencia de trabajar con otros resulte positiva.