Subido por Ariel Turbay

Resumen evaluacion

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Programas de evaluación de desempeño: una de las herramientas más útiles para mantener
y aumentar la productividad. Pueden ser informales (continuos) pero generalmente se hacen
1 o 2 veces al año evaluaciones formales. El éxito de los mismos depende de la filosofía
que los fundamenta, de la relación que tienen con las metas de la empresa y de las
habilidades que tengan los responsables de administrar los programas.
EVALUACION DEL DESEMPEÑO
Hay discusiones, por un lado, quienes creen que estos programas son los medios más
lógicos para evaluar, desarrollar y emplear con eficacia los rrhh. Pero hay una cantidad de
autores que dicen que estos no explotan el potencial, por ejemplo, Deming (administración
de la calidad total). Muchas empresas modificaron sus sistemas de evaluación para ver
mejor la cantidad y calidad del desempeño, el trabajo en equipo y las mejoras de procesos.
Propósitos de la evaluación de desempeño
No solo para saber quien hace bien su trabajo, sino para, por ejemplo:
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Propósitos administrativos: Brindan información para las distintas tareas de
administración de rrhh. Ejemplo, pago por desempeño, promoción, transferencia,
despido, etc. Para temas legales, ejemplo, evitar cargos por discriminación.
Propósitos de desarrollo: Brinda retroalimentación para analizar las fortalezas y
debilidades, y así poder mejorar el desempeño.
¿Por qué fracasan a veces los programas de evaluación de desempeño?
11. Falta de apoyo de la alta dirección.
Suelen generarse confrontaciones entre gerentes y empleados, la retroalimentación continua
y la asesoría a los empleados deben ser actividades positivas y cotidianas. La revisión de
desempeño anual o semestral debe ser una extensión lógica del proceso cotidiano.
Debe ser un sistema justo, sino van a creer que es una perdida de tiempo y van a salir más
frustrados.
DESARROLLO DE UN PROGRAMA EFICAZ PARA LA EVALUACION.
El depto. de RR.HH. es, por lo general, quien se encarga de supervisar y coordinar el
programa. La línea debe participar activamente, sobre todo para poner los objetivos.
Además, seria buena idea hacer participar a los empleados para que se queden más
tranquilos sobre la justicia y la forma en que se determinan los aumentos, promociones y
demás.
1) Establecimiento de normas de desempeño.
Definir y comunicar con claridad al empleado las normas con las que se va a valorar el
desempeño, basadas en el requerimiento del puesto.
4 criterios para establecer las normas:
1. Pertinencia estratégica: refiere al grado con que las normas se relacionan con los
objetivos de la organización.
2. Criterios deficientes: Debe intentar abarcar distintos aspectos, aunque sean menos
cuantificables, ejemplo, un criterio seria ingresos por ventas, pero si tomamos solo
ese nos queda un criterio deficiente, podríamos tener en cuenta también la atención
al cliente.
3. Contaminación de criterios: Existen distintos factores que influyen en el
desempeño, por ejemplo, si queremos comparar el desempeño de vendedores de
distintas regiones, hay que tener en cuenta que cada región tiene distinto potencial
de venta.
4. Confiabilidad: Refiere a la estabilidad de las normas o al grado en que las personas
mantienen determinado nivel de desempeño en el tiempo. Podemos medir la
confiabilidad relacionando evaluaciones pasadas y actuales de una misma persona o
evaluaciones de distintos gerentes a una misma persona.
Las normas de desempeño deben definirse en términos cuantificables y mensurables, así
tiene sentido comparar la norma con los resultados de las evaluaciones.
2) Apego a la ley
Para cumplir con requisitos legales, los gerentes y supervisores deben documentar las
evaluaciones y las razones de las acciones que le siguen. La credibilidad del Patrón se
refuerza cuando puede apoyar las evaluaciones de desempeño documentando los casos de
mal desempeño
3) Decidir quién debe evaluar el desempeño
Es difícil de pensar que una sola persona puede evaluar todos los aspectos del desempeño.
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Evaluación del gerente o supervisor: Enfoque tradicional. Por lo general el
supervisor está en mejor posición para hacerlo, pero no siempre, en el caso de que
este lo haga, muchas veces suele darle a su superior para que las revise, reduciendo
la posibilidad de que los supervisores evalúen de una forma sesgada o superficial,
estas revisiones son más objetivas.
En el caso del gerente, se quejan de la falta de tiempo para observar a los
empleados, por lo que se guían por registros y muchas veces pueden ser criterios
deficientes o contaminados.
Autoevaluación: Se le puede pedir a los empleados que evalúen su propio
rendimiento. Es beneficiosa cuando queremos aumentar el compromiso de un
empleado con el proceso de revisión. En este sistema se le pide al empleado que
llene un formulario donde se lo hace reflexionar sobre sus fortalezas y debilidades,
luego durante la entrevista el gerente y el empleado analizan el desempeño y
convienen en una evaluación final. También es útil cuando el gerente y el empleado
tienen metas conjuntas o planes de desarrollo para el empleado. Las críticas a ese
método surgen porque quien evalúa es más blando, por eso, no es tan útil para
decisiones administrativas, pero si para propósitos de desarrollo. Es muy bueno
mezclar con otros métodos.
Evaluación de subordinados: Los subordinados están en buena posición para evaluar
ya que tienen contacto frecuente con ellos. Entre los temas mas apropiados para
evaluar con este método están: liderazgo, comunicación oral, delegación,
coordinación de esfuerzos de equipo y el interés en sus subordinados. Por lo
general, no se considera conveniente que juzgue tareas gerenciales específicas. Los
gerentes suelen dudar del sistema cuando se utiliza para temas administrativos,
como compensaciones. Pero están mas a favor cuando es para temas de desarrollo.
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Lo mejor es que las evaluaciones se presenten de forma anónima y que haya varios
evaluadores.
Evaluación de compañeros: Da información diferente a la que puede dar un
superior, la ventaja es que conocen mucho mejor a sus compañeros, fortalezas,
debilidades, cualidades, etc. Ejemplo patrullero, un superior no suele ir en el
patrullero. No se suele usar tanto por algunas razones: Concurso de popularidad,
gerentes no quieren ceder el control del proceso de evaluación, quienes tienen bajas
calificaciones pueden vengarse de sus compañeros, etc. En los casos en que los
compañeros compiten (ventas) no es aconsejable para decisiones administrativas.
Además de que hay que tener mucho cuidado con fugas de información porque
puede generar rivalidades.
Evaluación del equipo de trabajo: consiste en evaluar a todo el equipo junto, ya que
sería difícil diferenciar los aportes individuales. Puede ser útil el uso de incentivos
para el grupo. Muchas veces impulsado por la administración de la calidad total.
Evaluación de clientes: al igual que el anterior, suele ser impulsada por la
administración de la calidad total, la evaluación la realizan tanto clientes internos
como externos. Muy usado en restaurantes.
Todo reunido: La evaluación integral (360°)
Es la combinación de diferentes fuentes de información para crear un sistema de evaluación
y retroalimentación. Permite dar a los trabajadores una perspectiva de su desempeño mas
amplia al ser evaluado desde distintos puntos de vista. Es mejor si se empieza con la
retroalimentación para el desarrollo, es decir, no tener en cuenta las evaluaciones para las
compensaciones, ascensos y demás, porque así los empleados se acostumbran al proceso y
es mas probable que presten atención a los aportes que tienen los demás.
Importante para que funcione lo mejor posible:
 Asegurar anonimato: asegurar que ningún empleado sepa como respondió una
persona especifica, con excepción del supervisor.
 Responsabilizar a las personas que responden: discutir los aportes de los demás
evaluadores para ver que se haya usado correctamente la escala, si las respuestas
son confiables, etc.
 Impedir que el sistema se convierta en una “cacería”: es posible que algunas
personas quieran beneficiar o perjudicar a un trabajador dándole altas o bajas notas.
 Utilizar procedimientos estadísticos: Usar porcentajes ponderados para combinar
evaluaciones.
 Identificar y cualificar sesgos: comprobar prejuicios que puedan existir en relación a
edad, género, origen étnico, etc.
El éxito va a depender de como se use la información y de la justicia con la que se trata a
los empleados.
4) Capacitación de los evaluadores
Muchas veces no tienen la capacitación adecuada -> debilidad de muchos programas de
evaluación
Establecimiento de un plan de evaluación
Importante seguir un proceso para que sea más eficaz.
Al mismo tiempo es importante que el evaluador sepa el propósito de la evaluación, por
ejemplo, si van a utilizarse los resultados para compensaciones en vez de desarrollo, es
posible que tenga una opinión diferente.
Explicarle la mecánica del sistema de puntuación.
Alertar sobre debilidades y problemas de los sistemas de evaluación, para evitarlos.
Eliminación del error de los evaluadores
Hay que buscar eliminar los errores subjetivos (opinión), a medida que mas sesgada,
inexacta y distorsionada esté una evaluación, la probabilidad de aumentar la productividad
disminuye mucho, podemos ascender a quien no lo merece, dando lugar a problemas
legales por discriminación, etc.
Tipos de errores:
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Error de “halo”: Es para aquellos casos donde no se hacen descripciones
detalladas de las conductas que se califican. Podemos solucionarlo un poco dejando
lugar para comentarios.
Errores de distribución: Aquellos casos donde se evita poner notas muy altas o muy
bajas podemos caer en el error de tendencia central, en este caso todos se agrupan
alrededor del promedio, por eso hay que explicarles que debe buscar diferencias.
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Otro error de distribución: al contrario del error de tendencia central, en este caso,
se es muy propenso a dar calificaciones muy altas o bajas. Error de suavidad o
firmeza, según el caso. Para reducir este error, definir con claridad las
características del desempeño y dar descripciones de la conducta que funcionan
como “anclas”.
Error de novedad: es un tipo de error temporal, es decir, la opinión está sesgada
favorable o desfavorablemente porque tiene demasiado en cuenta la conducta
reciente del empleado. Es posible minimizar este error obligando a que el evaluador
lleve de manera constante los documentos de logros y fracasos, y obviamente la
misma capacitación del evaluador puede minimizarlo.
Error de contraste: Cuando la evaluación del empleado queda muy alta o baja por la
comparación con otro empleado evaluado recientemente, por ejemplo, un empleado
promedio tiene una nota muy alta porque el anterior evaluado tiene un muy bajo
desempeño. Se puede minimizar con capacitación en el uso de normas objetivas y
anclas de conducta.
Error de similitud: Cuando los evaluadores inflan los puntajes porque tienen algo en
común con esa persona. Ejemplo, los 2 son del mismo pueblo. Puede darse por raza,
religión, género, etc.
Hay que tener en cuenta cuando el evaluador tiene prejuicios, ejemplo, un hombre
muy tradicional puntuará bajo a las mujeres.
Capacitación para la retroalimentación
Hay que capacitar para la entrevista de retroalimentación, 3 habilidades especificas:
comunicación eficaz, diagnóstico de causas de problemas de desempeño y establecer metas
y objetivos. Hay que prepararse para la entrevista (Lista)
METODOS DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO
Los métodos se pueden clasificar según lo que miden: Características, conductas o
resultados.
Los que se basan en características son los mas populares a pesar de la subjetividad
implícita.
Los basados en conductas brindan información para la acción, son los mejores para el
desarrollo probablemente.
Y los basados en resultados se concentran en las contribuciones medibles que hagan los
empleados a la organización
Métodos de características
Están diseñados para medir hasta que punto un empleado posee ciertas características
(creatividad, liderazgo, iniciativa, etc.) que se consideran importantes para el puesto y la
organización. Son fáciles de desarrollar, pero si no se diseñan con cuidado y teniendo en
cuenta el análisis de puesto, las evaluaciones pueden estar sesgadas, además de ser
subjetivas.
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Escalas graficas de calificación: La característica se representa mediante una
escala y el evaluador indica que grado tiene el empleado. Se reduce el sesgo si
capacitamos al evaluador y tenemos bien definidas las escalas y dejamos lugares a
comentarios.
Método de escalas mixtas: es un enfoque de escalas, pero basado en la
comparación con un estándar (mejor que, igual a, peor que).
Método de distribución forzada: se elige entre varias declaraciones que parecen
igualmente favorables, pero están diseñadas para distinguir un desempeño exitoso y
otro pobre. Ejemplo: Trabaja duro…. Trabaja con rapidez…...
Limitaciones: Costo de mantener la validez, frustración para los evaluadores, no
puede usarse con tanta eficacia como otros métodos para el desarrollo de
empleados.
Método de formas narrativas: implica que el evaluador escriba un ensayo sobre el
comportamiento del empleado. Por lo general, se le dan indicaciones para que
describa las fortalezas y debilidades del empleado y plantee recomendaciones para
el desarrollo. Brinda más información descriptiva, que no se consigue con otros
métodos. Excelente oportunidad para destacar características únicas del empleado.
Limitaciones: lleva mucho tiempo desarrollar todas las características; la habilidad y
estilo de redacción pueden influir en la calidad de la evaluación, sería mejor tener
buenos escritores; tiende a ser subjetivo y tal vez no se centren en los aspectos
importantes para el desempeño en el puesto.
Métodos de comportamiento
Estos se desarrollaron para describir de que manera especifica y que acciones deberían o
no, exhibirse en el puesto. Por lo general, son muy útiles para una retroalimentación de
desarrollo.
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Método de incidente critico: Es un suceso poco usual que denota un mejor o peor
desempeño del empleado. Ventaja: abarca todo el periodo de evaluación (podemos
evitar errores de novedad). Puede no gustarles a los empleados, si no hay incidentes
favorables, es como que le guardan solo las cosas que hace mal.
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Método de lista de revisión de conductas: Consiste en que el evaluador revise una
lista con afirmaciones y vaya marcando las que cree que se condicen con el
empleado.
Método de resultados
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En vez de mirar las características o conductas de los empleados en el puesto, se
evalúan los logros, los defensores de este método afirman que son mas objetivas y
dan mas autoridad a los empleados. Ejemplo: número de ventas. Desventajas:
Contaminación de criterios, fomentan “verse bien” en el CP ignorando el LP. En
cualquier puesto que requiera interacción con los demás, no debería limitarse a ver
cifras de productividad.
Administración por objetivos (APO): Filosofía de Peter Drucker en la que los
empleados deben establecer objetivos (costos, ventas, calidad, etc.) en consulta con
sus superiores (ida y vuelta hasta que los 2 quedan satisfechos) y después usar esos
objetivos como base en la evaluación, los cuales pueden cambiarse a medida que
vamos teniendo información sobre el avance. Es un ciclo, es decir, hay
retroalimentación para el mejor planteamiento de metas.
¿Qué método de evaluación debo usar?
Basarse en el propósito de la evaluación y teniendo en cuenta los costos y beneficios.
ENTREVISTAS DE EVALUACIÓN
Posiblemente la parte mas importante del proceso de evaluación.
Da oportunidad al gerente de analizar el registro del empleado y ver posibles áreas de
mejora, ver los sentimientos del empleado y así mejorar la comunicación. El entrevistador
puede sentirse abrumado. Se podría dividir en 2 sesiones, una para revisar el desempeño y
otra para armar planes de crecimiento.
Objetivo de la entrevista: la mayoría busca retroalimentar.
Tipo de entrevistas
1. Entrevista de decir y convencer: Requiere capacidad de convencer por parte del
entrevistador, uso inteligente de incentivos.
2. Entrevista de decir y escuchar: Requiere capacidad de comunicar puntos fuertes y
débiles del desempeño en un principio, luego explorar los sentimientos del
empleado, requiere escuchar los desacuerdos del empleado y el manejo de
conductas defensivas. Se supone que dar la oportunidad de liberar frustraciones
reduce esos sentimientos.
3. Entrevista de solución de problemas: Método recomendado por el autor. Requiere lo
mismo que la anterior, pero va mas allá, dado que el objetivo es buscar estimular el
crecimiento y desarrollo mediante la discusión de problemas, necesidades, etc.
Los gerentes deben ser capaces de utilizar uno o mas tipos dependiendo el tema o conducta
que se analiza. Debe ser una entrevista flexible.
Realizar la entrevista de evaluación
No hay reglas fijas, pero si lineamientos
1. Pedir una autoevaluación: Es importante que los empleados evalúen su desempeño
antes de la entrevista. Hace que piense en sus logros, quede mas satisfecho sabiendo
que aportó algo y siente mas justo al sistema. En ese caso podemos evaluar en que
áreas llegamos a conclusiones diferentes, no para encontrar la “verdad”, sino para
resolver problemas.
2. Invitar a la participación: Lo importante de la entrevista es iniciar un dialogo que
ayude a mejorar el desempeño, si el empleado participa es mas probable que se
encuentren las causas y trabas al desempeño, surgiendo ideas para la mejora.
3. Expresar aprecio: El elogio es un poderoso motivador, en general es bueno empezar
reconociendo lo que el empleado hizo bien, logrando que esté menos a la defensiva
y es posible que el mismo hable de las cosas que no salieron bien. Evitar “técnica
del emparedado” dar noticias positivas, luego negativas y nuevamente positivas.
4. Minimizar la crítica: Dado que en un punto se ponen a la defensiva. En caso de que
haya muchos puntos a mejorar, hay que centrarse en los mas importantes para el
puesto. Importante que sean criticas constructivas (Las criticas son a problemas
recurrentes, no exagerar para ser convincentes, el objetivo es la mejora por lo que
las criticas deben ir con una ruta de mejora)
5. Cambiar la conducta, no a la persona: Posiblemente la persona no sea mala, sino sus
acciones en el puesto lo son. Evitar sugerencias de cambio de características
personales.
6. Enfocarse en la solución de problemas: No entrar en el juego de las culpas, análisis
de causas e ir a la solución del problema.
7. Apoyar: Para que el empleado participe en el proceso ver y preguntar en que
podemos ayudar.
8. Establecer metas: Como uno de los objetivos de la entrevista es la elaboración de
planes de mejora, es importante centrarse en el futuro y no en el pasado.
9. Dar seguimiento de forma cotidiana: La retroalimentación debe ser parte continua
del trabajo del gerente, así es más útil.
Mejoramiento del desempeño
Muchas veces quienes tienen malos desempeños no saben lo que esperan de ellos por eso es
importante establecer con claridad sus responsabilidades así van a poder iniciar acciones
correctivas.
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Identificación de las fuentes de un desempeño poco eficaz: hay 3 puntos básicos a
analizar, capacidad (habilidad), motivación (esfuerzo) y entorno (condiciones
externas)
Manejo de un desempeño ineficaz: Capacitar cuando se lo necesite, transferir a otro
depto. o puesto podría mejorar su eficacia, y sino ver que manera hay de motivar. Si
el mal desempeño se mantiene, puede ser necesario transferir a la persona, tomar
acciones disciplinarias o incluso despedirlo.
Para el caso del gerente de marketing coincidimos en que el mejor método de evaluación,
es uno donde se tengan en cuenta los resultados, para este caso particular utilizaremos la
administración por objetivos (APO).
La razón por la que preferimos este método, a pesar de ser consumir mayor tiempo para
su realización con respecto a otros métodos, es que posee varias ventajas como ser:
 Metas desarrolladas entre el gerente de marketing y el gerente general, dando una
base sólida contra la cual comparar los resultados posteriores.
 Gracias a la revisión intermedia podremos corregir errores de criterios
contaminados, y así generamos un sistema de retroalimentación.
 Permite ordenar las metas en su conjunto, dado que todas las areas deberán
adecuarse a los planes de la empresa.
Deberá tenerse en cuenta el tamaño de la organización y la cultura de la misma, si este
método no se adecua a la filosofia de la empresa, probablemente fracase por falta de
motivación por parte de ambas partes a la hora de corregir desvios y metas, o porque por
el tamaño de la organización el gasto de tiempo y esfuerzo no sea compensado por los
beneficios.
¿Qué es la administración por objetivos (APO)?
La APO es una filosofía propuesta por Peter Drucker que mide el desempeño, en la cual
los empleados deben establecer objetivos en consulta con sus superiores para luego usar
esos objetivos como base para la evaluación.
Esta filosofía es un sistema en el que se establecen metas para la organización, para los
departamentos y para cada gerente y empleado, debe haber acuerdo mutuo a la hora de
fijar estas metas. Posteriormente, se realizarán revisiones periódicas que, gracias a la
información recolectada en el periodo, permitirán evaluar el avance y cambiar las metas
en caso de que sea necesario. Al finalizar un periodo determinado (6 meses/1 año) el
empleado/gerente se autoevaluará y luego se realizará una entrevista con el superior
donde se hará una evaluación conjunta. Por último, se revisa la conexión entre el
desempeño de la persona y el de la organización.
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