Capítulo 8 Inducción, ubicacióny separación: Existe un potencial ilimitado en las organizaciones en que se fomenta una cultura sana de lealtad y confianza mutua. Cuando esto se logra, ha llegado el momento de concentrar la atención en los objetivos financieros y de mercadotecnia de la empresa. Pero el principio de la confianza mutua debe estar presente. LIBBy SARTAIN, Nueva York, 2003. En toda sociedad existe, para toda persona, una posición; una función para la cual tiene talento y potencial. Es responsabilidad de cada uno buscar e identificar ese puesto y esa función. Este sencillo hecho proporciona al individuo la base para ser integrante del aparato social. Su puesto ideal existe en alguna parte, en algún lugar. GeoRg SIMMeL, sociólogo alemán de mediados del siglo xIX. ✓ Obstáculos de la productividad: Un obstáculo que impide desarrollar una fuerza de trabajo productiva y bien integrada es que los empleados muestran mayor tendencia a retirarse de la organización durante los primeros meses de su labor que durante cualquier otra fase de su carrera profesional. En cierta medida, el fenómeno puede ser positivo, porque entre las personas que se retiran después de dos o tres meses pueden contarse muchas que advierten que no encajan bien en la organización. ✓ Disminución de la disonancia cognoscitiva: Como se estudió en el capítulo 7, las entrevistas realistas disminuyen las brechas psicológicas entre las expectativas de los recién llegados y la realidad de su labor. La diferencia entre lo que la persona espera encontrar y la realidad que enfrenta recibe el nombre de disonancia cognoscitiva. Si el nivel de disonancia cognoscitiva se incrementa, las personas pueden emprender diversas acciones, incluso la de retirarse de la organización. Otra causa potencial para la disonancia cognoscitiva puede hallarse en el puesto mismo. Es posible que el nuevo empleado no acepte las normas laborales de la empresa, que rechace a sus compañeros de trabajo, que cuestione la supervisión que recibe, o varios aspectos más. Sólo cuando la nueva persona se presenta a trabajar tanto la organización como el nuevo empleado pueden detectar las probables áreas de conflicto. ✓ Tasa de rotación de nuevos empleados: El costo de la rotación de personal es alto, ya que comprende no sólo los gastos de reclutamiento y selección, sino también los que se originan de la apertura de registros, el establecimiento de una nueva cuenta en la nómina, la capacitación, la inscripción del empleado a distintas instituciones de seguridad social y fiscales, y —en algunos casos— el suministro de equipos especiales, como equipo de cómputo, uniformes o herramientas calibradas para especificaciones individuales. Cuando el departamento de capital humano contribuye al logro de los objetivos personales, la satisfacción individual y colectiva tiende a aumentar, lo que favorece a la organización, entre otros aspectos, porque disminuye la rotación de personal. ✓ Contribución efectiva al desempeño de la organización: Los costos de rotación de personal pueden significar la diferencia entre arrojar pérdidas o ganancias al cabo de un año de labores. Cada vez con mayor claridad, las empresas van adquiriendo conciencia de la extrema importancia que las inversiones en capital humano toman en el siglo XXI. Los departamentos de recursos humanos pueden contribuir a la disminución de la tasa de rotación colaborando activamente en la labor de conseguir que los empleados logren sus objetivos. Tanto el empleado como la organización se benefician cuando eso ocurre. Un método muy común para reducir la tasa de rotación de personal es la aplicación entre los recién contratados de un programa de inducción, que sirve para familiarizarlos con sus funciones, la organización, las políticas vigentes, los otros empleados, etcétera. ✓ Programas de inducción: Los programas de inducción ofrecen una excelente herramienta para lograr la ubicación correcta del personal, y en el proceso generar la indispensable mística de equipo, como ilustra la figura 8-2B. Las personas que siguen el programa de inducción aprenden sus funciones de manera más rápida, ya que el nivel de ansiedad desciende mucho entre los asistentes al programa de inducción, factor que contribuye en forma definitiva a permitir que los recién llegados se concentren en la labor de aprender las nuevas tareas. ✓ Socialización Puede decirse que un programa de inducción logra su objetivo en la medida en que consigue acelerar y facilitar la socialización de los nuevos empleados. En el ámbito de la inducción y ubicación del nuevo integrante del equipo de trabajo, la socialización es el proceso mediante el cual el empleado empieza a comprender y aceptar los valores, normas y objetivos de la organización. La figura 8-3 ilustra el proceso de socialización en términos del ajuste progresivo entre los valores de la organización, por una parte, y los del individuo, por la otra. Por medio de métodos formales, como los programas de inducción, o mediante enfoques informales, como los grupos espontáneos de iniciación al trabajo (fenómeno que puede presentarse en ciertas organizaciones), los valores de la compañía se transmiten a los recién llegados. Los programas de inducción constituyen un efectivo instrumento de socialización. Dado que la mayoría de los recién llegados experimenta un intenso deseo de ser aceptado, casi todos intentan adoptar las pautas de conducta que rigen en la organización. La capacitación (tema del capítulo 9) continúa y expande el proceso de socialización, porque conduce al empleado a aprender y ejecutar las funciones que se espera que desempeñe. ✓ Trayectoria de la ubicación A medida que una persona se expone a la inducción, a la capacitación que ofrece la empresa y a la influencia general del grupo, los valores, las preferencias y las tradiciones de la empresa se incorporan de forma paulatina a las actuaciones espontáneas del individuo, hasta que el recién llegado se adapta por completo a su nuevo entorno. En ese momento es más probable lograr niveles aceptables de satisfacción, productividad y estabilidad en el puesto. El proceso de inducción constituye un método eficaz para acelerar el proceso de socialización, y lograr que los nuevos empleados contribuyan de manera positiva a la organización. Sólo en muy contadas ocasiones, la capacidad y los conocimientos del nuevo empleado son suficientes para llenar sin ayuda las expectativas del puesto. El potencial del empleado requiere el estímulo y el complemento de la inducción y la capacitación. Los capítulos siguientes se dedican a explicar qué pueden hacer los departamentos de recursos humanos para mantener una fuerza de trabajo productiva. En el presente capítulo se ilustra la manera en que puede facilitarse la etapa de transición que experimenta un nuevo empleado en calidad de integrante de la organización, a través de procesos apoyados en técnicas educativas como el e-learning y la filosofía de lograr la creación de nuevos conocimientos en el seno de la organización. La siguiente sección menciona las técnicas más utilizadas en el tratamiento de empleados transitorios, en especial a nivel gerencial. En la parte final se identifican y estudian los aspectos relacionados con la separación de individuos o de grupos enteros de la organización. ✓ Contenido y responsabilidad de la inducción Los programas formales de inducción suelen ser responsabilidad del departamento de recursos humanos, junto con el supervisor directo del empleado. Este enfoque dual o de objetivos múltiples, se utiliza con frecuencia porque los temas cubiertos se insertan en dos categorías: los de interés general para todos los empleados, y los de interés específico, dirigidos en especial a los trabajadores de determinados puestos o departamentos. En el pasado, este proceso se llevaba a cabo mediante sesiones en que el recién llegado recibía instrucción directa de parte de su nuevo supervisor o gerente. En el siglo XXI, la inducción de nuevo personal, así como la capacitación del capital humano en general se basan en gran medida en la utilización de técnicas basadas en el e-learning y la filosofía de la empresa como centro de creación de conocimientos. ✓ Concepto de e-learning: recursos disponibles: En las organizaciones modernas la tecnología juega un papel muy importante en la etapa de inducción y desarrollo de los nuevos colaboradores de la organización, así como en su capacitación general en todo tipo de áreas profesionales, gracias a la técnica del llamado e-learning. Este proceso se da en el marco de una filosofía global de creación de conocimientos dentro de la empresa. El concepto de e-learning se basa en facilitar el aprendizaje mediante las nuevas tecnologías de información y preparación profesional. En esencia, este proceso utiliza las posibilidades abiertas por la Internet. Requiere facilitar el acceso del nuevo empleado a la web, así como a diversas plataformas tecnológicas, e incluye el uso adecuado de la intranet de la empresa, así como de determinados programas virtuales. Ocasionalmente, el e-learning incluye también el uso de apoyos audiovisuales de tipo más tradicional, así como programas de radio o televisión, y el recurso a presentaciones y lecciones personales. Una de las ventajas del e-learning consiste en que estimula el desarrollo de habilidades en un marco que se puede personalizar, porque es flexible en el acceso y el tiempo y se adapta a las necesidades individuales del empleado que se está capacitando. ✓ Filosofía de la organización como centro creador de conocimientos En el contexto tradicional, un instructor transmitía determinados conocimientos a las personas que se preparaban bajo su dirección de manera personal. Por ejemplo, cuando el instructor necesitaba enseñar determinada técnica sobre la manera correcta de operar cierto equipo industrial, la maniobra se repetía y se practicaba hasta que la persona recién llegada la dominaba. En la empresa moderna, que existe dentro del llamado “contexto cibernético” el proceso tradicional de transmisión del conocimiento ha cedido el paso a una dinámica de creación de nuevas técnicas y conocimientos, que se convierten en patrimonio de la organización. El concepto fue acuñado originalmente por el autor japonés Ikujiro Nonaka, quien publicó un artículo sobre la dinámica del conocimiento corporativo en la publicación Harvard Business Review en 1991. Tan considerable ha sido la influencia del pensamiento de Nonaka, que su material volvió a aparecer en la edición de julioagosto de 2007 de la misma publicación. Sus conceptos ameritan una cuidadosa revisión. En esencia, Nonaka argumenta que pese a la preocupación actual por el “capital intelectual” de la empresa, son pocos los ejecutivos que comprenden la naturaleza de la organización como ente creador de conocimientos, y todavía menos los que saben cómo beneficiarse del proceso. En una compañía que genera conocimientos, se dan los siguientes pasos, de acuerdo con este autor: 1. El personal aprende los “secretos tácitos” de la organización. 2. Los “secretos tácitos” se convierten en conocimiento explícito, a través de un pro- ceso de articulación. 3. Se procede a la creación de un manual o guía que incluye el recién definido conocimiento. 4. A través de la experiencia de crear un producto nuevo, el equipo de trabajo aplica el nuevo conocimiento y enriquece sus propios conocimientos tácitos, a través de un proceso de internalización. A su vez, este ciclo vuelve a crear nuevos conocimientos tácitos, y el proceso de creación de conocimientos se prolonga de manera dinámica. Los elementos claves de este proceso son la conversión del conocimiento tácito en conocimiento explícito, y la internalización, que es el uso y aceptación del conocimiento explícito. En sentido amplio, el reto de los procesos de inducción para el administrador del capital humano consiste en transformar a las personas recién integradas a la organización en miembros del equipo de trabajo, dispuestos no sólo a la transmisión de conocimientos, sino también a generarlos. ✓ Elementos de un programa formal de inducción En la figura 8-4 se ilustran los temas más comunes en un programa de inducción. Los que se comprenden en las categorías “Temas globales de la organización” y “Prestaciones y servicios al personal” se dirigen a casi todos los empleados. Estos dos aspectos se complementan a menudo mediante un manual del empleado, en el cual se describen las políticas de la compañía, normas, prestaciones y otros temas relacionados. Los programas de inducción más complejos pueden incluir películas o presentaciones audiovisuales sobre la historia de la empresa, así como un mensaje grabado de los directores, que pueden dar la bienvenida a los recién llegados y aprovechan la ocasión para presentar valores o principios de especial importancia. Es común que en la medida en que la información que se presenta se va haciendo más especializada, se incrementa la participación del representante del departamento donde trabaja el nuevo empleado. Además de presentar al nuevo empleado a su departamento, el supervisor debe continuar el proceso de inducción; debe efectuar las presentaciones a las personas directamente relacionadas con el puesto. Es conveniente que esta fase incluya a los nuevos compañeros de trabajo. En ocasiones, los empleados de nuevo ingreso deben conocer al personal de otras áreas, con quienes tendrán que interactuar. Estos aspectos los explica el supervisor, quien puede aprovechar la oportunidad para repasar con el nuevo empleado la descripción de su puesto, y los objetivos que se propone alcanzar. En la sesión con su nuevo colaborador, el supervisor empieza a proporcionar información específica sobre sus labores, requisitos de seguridad, ubicación del puesto de trabajo, su relación con otras personas y departamentos de la organización, etcétera. Para que el programa de inducción sea eficaz, se necesita la participación activa del supervisor directo del empleado, así como la del representante del departamento de recursos humanos. ✓ Beneficios de los programas de inducción Los programas de inducción que tienen éxito incluyen procedimientos adecuados de seguimiento, que son necesarios porque los nuevos empleados muchas veces no recuerdan todo lo que se les informó en las primeras sesiones. Sin seguimiento, esas lagunas de su información pueden permanecer constantes. El departamento de recursos humanos puede utilizar un cuestionario o una entre- vista corta en que se pida al nuevo empleado describir los puntos que a su juicio fueron débiles en el programa de inducción. Es muy probable que mencione los puntos en que siente mayor incertidumbre. Asimismo, el cuestionario de verificación puede utilizarse para ayudar al departamento de personal a identificar las partes fuertes del programa. Aunque éste puede ser eficaz, las entrevistas personales entre empleado y supervisor constituyen la técnica de seguimiento más eficaz. ✓ Seguimiento de la inducción Muchos supervisores consideran que hacen seguimientos frecuentes, aunque sus subordinados no perciben esas acciones como de verdadero seguimiento. Resulta de gran importancia que el supervisor emplee un lenguaje lo más específico y directo que le sea posible. Preguntas como: “¿Qué le parece el trabajo?” o “¿Está contento en su nuevo puesto?”, conducen a respuestas vagas. La diferencia es obvia cuando se comparan las anteriores con la pregunta siguiente: “La semana pasada comentamos usted y yo las normas de seguridad que existen en el área de calderas. Usted comentó que necesitaba instrucciones adicionales sobre la lectura y operación de las válvulas, y tuvimos una sesión de dos horas sobre el tema. ¿Le queda alguna pregunta al respecto, señor Restrepo? ✓ Ubicación interna del empleado La ubicación de un empleado consiste en su asignación (o reasignación) a un puesto determinado. El proceso incluye la asignación inicial, así como promociones y transferencias. En forma similar a como se procede con los solicitantes de empleo, para ubicar correctamente a un trabajador es necesario realizar un proceso de reclutamiento, se- lección e inducción. En muy pocas ocasiones, sin embargo, estas actividades resultan tan elaboradas y complejas como cuando se va a contratar a una persona ajena a la organización. La ubicación del personal que ya asumió sus funciones es más sencilla porque el departamento de recursos humanos mantiene registros que incluyen la solicitud de trabajo original, el inventario de la capacidad del empleado y su historial en la empresa. Esta información simplifica el reclutamiento de los candidatos. El proceso de selección también se efectúa con mayor rapidez, porque el desempeño y las habilidades de los empleados se conocen mejor que las características de los solicitantes externos. Los pasos del programa de inducción pueden acortarse; es obvio que un empleado que es promovido a un puesto más elevado, ya conoce las políticas de la compañía en cuanto a aspectos como descansos, jornadas de trabajo, necesidades especiales de un área, etcétera. A pesar de que con frecuencia suele ser posible omitir la parte correspondiente a la inducción general que proporciona el departamento de recursos humanos, la que suministra el supervisor sigue siendo igual o doblemente necesaria para acelerar el proceso de socialización. La mayor parte de las decisiones de ubicación interna las toman los gerentes de línea. Por lo general, el supervisor de cada empleado consulta a los ejecutivos de su departamento antes de tomar decisiones sobre ubicación. Cuando la decisión implica un cambio de departamento, suele incluirse en el proceso al futuro supervisor del emplea- do, así como a la gerencia de la nueva área. La función del departamento de personal en estos casos consiste en asesorar a los gerentes de línea y a los candidatos a la promoción respecto de las políticas de la compañía. La mayoría de las decisiones de ubicación se traducen en promociones y transferencias. Tras estudiar estas dos variantes, el presente capítulo también explora las decisiones de separación, tanto a nivel individual como grupal. ✓ Promociones Una promoción ocurre cuando se cambia a un empleado a una posición de mejor nivel de compensación, con mayores responsabilidades y a un nivel corporativo más alto. Constituye una de las circunstancias más importantes en la historia laboral de un empleado. Por lo general, al promoverlo se le concede un reconocimiento del desempeño anterior y de su potencial a futuro. Las promociones se basan en el mérito del emplea- do, o en su antigüedad. ✓ Promociones por méritos Las promociones por los méritos del empleado se basan en el desempeño relevante que una persona consigue en su puesto. En los casos en que las promociones son fundamentalmente un “premio” suelen encontrarse dos dificultades esenciales. Un primer problema estriba en que quienes toman la decisión puedan distinguir en forma objetiva entre las personas con un desempeño sobresaliente y las que no lo han tenido. Cuando se utiliza el sistema de promociones basadas en el mérito, es fundamental que la decisión se apoye en un criterio objetivo de evaluación del desempeño, y no en las preferencias subjetivas del que decide. Cuando las decisiones de promoción se basan en sentimientos personales, en circunstancias en que el desempeño no se ha medido de manera objetiva, pueden presentarse complicaciones. En los ascensos originados en “corazonadas” personales, es probable que se concedan a personas de inferior capacidad, que acceden a un nivel más alto de responsabilidad. Estos factores pueden actuar en detrimento de la motivación y la satisfacción de los otros empleados. Un segundo problema de las promociones basadas en el mérito lo constituye el llamado Principio de Peter: “las personas tienden a subir en la escala jerárquica hasta alcanzar su nivel de incompetencia”. Aunque no es universalmente válida, esta regla aporta un elemento importante: el buen desempeño a determinado nivel no es garantía de éxito en otro superior. Nada garantiza, por ejemplo, que una asistente diligente, puntual y ordenada, posea las cualidades de mando necesarias para ascender a supervisora. Una decisión automática de ascenderla podría privar a la organización de una excelente asistente y dotarla en cambio de una supervisora mediocre. ✓ Transferencias laterales y pérdida de categoría No en todos los casos los movimientos de puestos de un empleado se llevan a cabo en sentido ascendente; en ocasiones, la empresa decide exponerlo a otro tipo de desafíos y oportunidades, sin que sea necesario proceder a una promoción. Una transferencia consiste en un movimiento lateral a un puesto con nivel de responsabilidad equivalente, igual compensación y similares posibilidades de promoción. La flexibilidad suele ser uno de los ingredientes que conducen a una organización al éxito. Idealmente, las personas a cargo de las decisiones de- ben estar en posición de reubicar a su personal, para enfrentar los desafíos internos y externos. Una herramienta para lograr esa flexibilidad son las transferencias de personal para colocar a los individuos más idóneos en los puestos que mejor corresponden a sus aptitudes. Las transferencias pueden también ser muy positivas para el personal que adquiere nuevas experiencias y perspectivas, y se convierte en un grupo humano con potencial de promoción más alto. Bien manejadas, las transferencias pueden aumentar el nivel de satisfacción. En general, siempre que una persona es transferida su nivel de satisfacción será directamente proporcional a la idoneidad que tenga para el puesto. Por ejemplo, es probable que el nuevo puesto ofrezca múltiples desafíos, lo cual será más atractivo para empleados jóvenes que desean encontrar oportunidades de ascenso. Asimismo, una transferencia a un puesto que requiera absoluta honradez y confiabilidad, pero que no implique excesivos retos, puede resultar ideal para un empleado maduro a quien le faltan pocos años para jubilarse. De manera cuestionable, algunas organizaciones optan por rebajar la jerarquía de ciertos empleados en forma más o menos encubierta. Cuando una persona sufre ese tratamiento, es probable que disminuya su lealtad a la organización, que descienda su productividad y que en general su actitud diste mucho de ser ideal. ✓ Separaciones Las separaciones constituyen una decisión unilateral de terminar la relación laboral entre la empresa y el empleado. Pueden originarse en razones disciplinarias, económicas, o de estrategia general. Independientemente de las causas que motiven la separación, la función del departamento de personal consiste en utilizar el método más práctico para concluir el vínculo laboral con un mínimo de dificultades para la organización, así como para la persona que se retira. Las separaciones de individuos se pueden dar en dos variantes: renuncias y despidos. Las ausencias temporales constituyen una especie de categoría intermedia entre estas dos. Las separaciones, finalmente, pueden incluir a secciones o grupos completos de empleados. Como se estudia en la parte final del capítulo, determinadas técnicas permiten disminuir el grado de conflicto de estas circunstancias.
