CAPITULO I. INTRODUCCIÓN. 1.1.1 Antecedentes de la organización La Subdirección de Industria y Comercio, inicia como Licencias, Reglamentos y ejecución fiscal durante el trienio (2003-2006), pero al finalizar este periodo, se cambia el nombre a Dirección de Industria y Comercio. Durante la actual administración a cargo del alcalde en turno, se realizan cambios que conllevan a renombrar dicha área, siendo ahora la Subdirección de Industria y Comercio. Esta área pretende dar relevancia y responsabilidad a eficientar los recursos, así como evaluar cada unidad responsable del gasto y que los servicios que emanen de esta sean de calidad. 1 1.1.1. Misión Brindar un servicio eficaz para facilitar al contribuyente los trámites necesarios que realice, administrando con transparencia los recursos materiales, humanos y públicos. 1.1.2. Visión Motivar al contribuyente y a los que no estén registrados en el sistema, brindándoles unas oportunidades para que se regularicen y un servicio de calidad. 1.1.3. Valores Honestidad. - Realiza tu trabajo con congruencia, respetando siempre la normatividad establecida. Actuar en todo momento con rectitud y honradez, desecha toda ventaja personal, se justo y da ejemplo con tu persona. Transparencia. - Cumple tus deberes de forma digna y decorosa, actúa con propiedad y respetando los límites que la ley te impone. Promueve la participación ciudadana y permite el acceso a la información pública. Legalidad y Certeza. - Actúa de modo que la ley sea tu guía y la justicia tu modo de actuar, fomenta la confianza y lo credibilidad de tus actos, se congruente en tus acciones, responde con hechos concretos a los requerimientos de la ciudadanía y asume las consecuencias de tus actos. Sensibilidad Social. - Realiza tu trabajo de forma imparcial, se justo en cada caso concreto, se equitativo y empático, cercano y paciente con cada ciudadano, brinda toda la información necesaria de modo claro y sencillo. 2 Austeridad. - Usa de modo racional los recursos con los que cuentas sin sacrificar la calidad de tu trabajo y la satisfacción de la ciudadanía. Prioriza lo importante, desecha lo innecesario, se modesto en tus acciones y claro y sencillo en tu trabajo. Calidad Total. - Trabaja dando lo mejor de ti, respeta tu tiempo y el de los demás, usa correctamente los bienes que se te asignen, se eficaz y eficiente y opta siempre por la mejora continua a través de la modernización de tus procesos. Orden. - Trabaja con propiedad en todo momento, se respetuoso de los tiempos y procesos, clasifica, sistematiza, organiza, limpia y ordena tu lugar de trabajo para evitar retrasos, trabaja en equipo, une tus talentos para el logro de objetivos comunes y promueve un buen ambiente de trabajo. Trabajo en equipo. - El conjunto de ideas constructivas permite alcanzar los objetivos de una institución, la actitud positiva, permite integrar a quienes actúan de forma negativa, recuerda la unión hace la fuerza. Mejora continua. - Es proponer en base a tu quehacer diario, los cambios que permitan mejorar los servicios púbicos gubernamentales, es hacer día a día tu trabajo practico y dinámico, que la ciudadanía perciba nuestra calidad humana 3 1.1.5 Organigrama 4 1.1.6. Ubicación PORTAL NO. 1 COLONIA CENTRO 62740 CUAUTLA, MORELOS 1.2 Definición del problema La principal problemática de la Subdirección de Industria y Comercio es la ausencia de un manual de capacitación, esto atrasa a la realización de las tareas cotidianas, pues, al haber rotación del personal dentro de la organización, debido a que los empleados que no cuentan con base son reemplazados cada trienio y al no existir un documento que sirva de guía para la elaboración de actividades, la mayoría de los nuevos trabajadores desconocen los procedimientos y funciones a desempeñar. 1.3 Justificación Contar con un manual de capacitación dentro de una organización será de mucha utilidad para que cada nuevo empleado pueda adquirir conocimientos técnicos, 5 habilidades motoras, aptitudes administrativas y competencias en función de los objetivos establecidos. De igual forma podrá desarrollar actitudes que le permitirán desenvolverse e interactuar dentro del entorno laboral, así como cumplir eficaz y eficientemente con las tareas encomendadas. 1.4 Objetivo general Crear un manual de capacitación mediante un diagnóstico interno de la organización, para que futuros empleados conozcan los procedimientos e instrucciones de las tareas cotidianas para el año en curso 2022. 1.5 Objetivos específicos Realizar un estudio interno mediante una herramienta de diagnóstico para conocer la situación actual de la Subdirección de Industria y Comercio. Evaluar la información recabada para determinar soluciones con propuestas de mejora. Desarrollar el manual de capacitación mediante las carencias encontradas y hacer que responda a las necesidades de la organización. 6 CAPITULO II. MARCO TEÓRICO. 2.1 ¿Qué es un manual? Un manual es un libro o folleto en el cual se recogen los aspectos básicos, esenciales de una materia. Así, los manuales nos permiten comprender mejor el funcionamiento de algo, o acceder, de manera ordenada y concisa, al conocimiento algún tema o materia. En nuestro país, el uso de manuales se considera una práctica relativamente nueva, y no se sabe a ciencia cierta como se elaboran y como se utilizan, sin embargo, para Duhatl Kraus Miguel A. un manual es: “Un documento que contiene de forma ordenada y sistemática información y/o instrucciones, sobre la historia, organización, política y procedimientos de una empresa que se consideran necesarios para la mejor ejecución del trabajo”. Dhuatl Krahus M. “Los manuales de procedimientos en las oficinas públicas”, UNAM (Facultad de Ciencias Políticas y Sociales). México, 1968. Para Terry G.R un manual es: “Un registro inscrito de información e instrucciones que conciernen al empleado y pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en la empresa”. Terry G.R., (1993) Para Continolo G. un manual será: “Una expresión formal de todas las de todas las informaciones e instrucciones necesarias para operar en un determinado sector; es una guía que permite encaminar en la dirección adecuada los esfuerzos del personal operativo”. (Continelo G. “Dirección y organización del trabajo administrativo”, ed. Deusto, 1978.) 7 2.2 Importancia de los manuales La importancia de los manuales radica en que ellos explican de manera detallada los procedimientos dentro de una organización; a través de ellos logramos evitar grandes errores que suelen cometer dentro de las áreas funcionales de la empresa. Estos pueden detectar fallas que se presenten con regularidad, evitando la duplicidad de funciones. Además, son de gran utilidad cuando ingresan nuevas personas a la organización ya que le explican todo lo relacionado con la isma, desde su reseña histórica, haciendo referencia a su estructura organizacional hasta explicar los procedimentos y tareas de determinado departamento. (EcuRed, 2022). 2.3 El manual como herramienta de comunicación El manual será una un medio de comunicación de las decisiones de la organización concernientes a objetivos, funciones, relaciones, políticas y procedimientos, de igual forma deberán resolver conflictos jerárquicos, así como otros problemas que surgen cuando la comunicación dentro de la organización es rígida. Lo que se busca al elaborar un manual dentro de una organización es mantener informado al personal clave de los deseos y cambios en las actitudes de la dirección superior a través de delinear la estructura organizacional y escribir en forma y por escrito las políticas y procedimientos. Al elaborar un manual, se deben plantear las siguientes preguntas: a) ¿Tendré que limitarme a aconsejar? O debo orientar al usuario respecto a los detalles de lo que tiene que hacer. b) ¿Qué relación tengo con los usuarios que van a leer el manual y como debo proceder de acuerdo con ésta? c) ¿Se seguirá tratando a los usuarios del manual? d) ¿Quién va a ser responsable del contenido del manual? Al ser el manual un documento que se ha difundido en nuestro país en las últimas décadas se ha vuelto necesario sistematizar su elaboración. 8 2.4 Objetivos de un manual Su propósito principal es señalar en forma sistemática la información administrativa. De acuerdo con la clasificación y grado de detalle, los manuales: administrativos permiten cumplir con los siguientes objetivos. Instruir al personal acerca de aspectos tales como: Objetivos, funciones, relaciones, políticas, procedimientos y normas. Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa para deslindar responsabilidad, evitar duplicidad y detectar omisiones. Coadyuvar la ejecución correcta de las tareas asignadas al personal y proporcionar la uniformidad en el trabajo. Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso y facilitar su incorporación a las distintas funciones operacionales. Proporcionar información básica para la planeación e implementación de reformas administrativas. 2.5 Tipos de manuales: 2.5.1 Manual de organización El manual de organización es el documento cuyo propósito es describir la estructura de las funciones y departamentos de una organización, así como las tareas específicas y la autoridad asignada a cada miembro del organismo. Sus objetivos principales son: a) Presentar una visión de conjunto de la organización. b) Precisar las funciones encomendades a cada unidad orgánica para deslindar responsabilidades. c) Evitarla repetición de instrucciones para ahorrar tiempo y esfuerzos en la ejecución del trabajo. d) Proporcionar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y materiales. 9 Importancia del Manual de organización Un manual de organización es el resultado tanglible de la planeación organizacional, es necesario para entender la estructura orgánica, ya sea por funciones o procesos, así como especificar los deberes y responsabilidades de cada puesto. Tipos de manuales de organización Manuales generales de procedimientos: Son aquellos que abarcan a toda una empresa, contienen antecedentes históricos de la empresa. Manuales específicos de la organización: Son aquellos que se ocupan de una función operacional, un departamento en particular o una sección de la organización. 2.5.2 Manual de procedimientos El manual de procedimientos es un documento que contiene la descripción de las actividades que una empresa debe seguir para llevar a cabo sus tareas generales y cumplir con sus funciones. En él se recogen de manera detallada y descriptiva aspectos que van desde el orden secuencial de las actividades, hasta la sucesión de labores necesarias para la realización de un trabajo. Del mismo modo, comprende aspectos de índole práctica, como el uso de recursos (materiales, tecnológicos, financieros), y metodológica, como la aplicación de métodos de trabajo y de control más eficaces y eficientes. Los manuales de procedimientos, además, ayudan en la inducción de personal nuevo, describen las actividades de cada puesto, explican la relación con otras áreas asociadas, permiten una apropiada coordinación de actividades entre diferentes departamentos, etc. En definitiva, proporcionan una visión general de la empresa, sus actividades y sus funciones. Sus objetivos principales son: a) Presentar una visión integral de cómo opera la organización. 10 b) Precisar la secuencia lógica de los pasos de los que se compone cada uno de los procedimientos. c) Precisar la responsabilidad operativa del personal en cada área de trabajo. d) Describir gráficamente los flujos de las operaciones. Tipos de manuales de procedimientos: Tareas y trabajos individuales: Por ejemplo, como operar una máquina. Prácticas departamentales: en la que se indican los procedimientos de operación de todo un departamento. Prácticas generales en un área determinada de actividad. 2.5.3 Manual de políticas La política es una actitud de la dirección superior. Estas actitudes deben ser comunicadas por de manera continua por todos los niveles jerárquicos si se desea que las operaciones se desarrollen conforme al plan. Tiene como objetivo los siguientes puntos: a) Presentar una visión de conjunto de la organización para administrarla en forma adecuada. b) Precisar expresiones generales para llevar a cabo acciones que deben realizarse en cada unidad administrativa. c) Proporcionar expresiones para agilizar el proceso decisorio. d) Orientar e informar al personal. 11 2.5.4 Manual de capacitación Un manual de capacitación según Kraus Miguel A, es: “un documento que contiene en forma ordenada y sistemática, información y/o instrucciones sobre la historia, organización, política y procedimientos de una empresa, que se consideran necesarios para la mejor ejecución del trabajo”. Un manual de capacitación es un recurso que forma parte integral de un programa de capacitación. Es un documento que reúne un conjunto de instrucciones o pautas precisas para llevar a cabo un proceso, trabajo o conjunto de actividades en particular. Un manual de capacitación, debe incluir información relevante para el adecuado desarrollo de cada una de las tareas en un puesto de trabajo, debe ayudar a los empleados a mejorar sus capacidades, elevar la productividad, evitar ambigüedades e improvisaciones, lo cual, redunda en beneficios para la empresa. Ventajas de un manual de capacitación: Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos. Ayuda en la orientación de nuevos empleados. Proporciona información sobre disposiciones oficiales. Hace viables las políticas de la organización. Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje. Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar. Olivero López G. (2013). 2.6 Capacitación La capacitación es el proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, por medio del cual las personas adquieren conocimientos, desarrollan habilidades y competencias en función de objetivos definidos. La capacitación entraña la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajos, actitudes frente aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente, así como desarrollo de habilidades y competencias. La finalidad de la capacitación es ayudar a los empleados de todos los niveles a alcanzar los objetivos los objetivos 12 de la empresa al proporcionarles la posibilidad de adquirir el conocimiento, la práctica, y la conducta requerida por ella. Capacitación Interna: Todo aquel evento que se desarrolle o realice dentro del Territorio Nacional. Capacitación Externa: Todo aquel evento que se desarrollé o realice afuera del Territorio Nacional. La capacitación entraña la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente, así como el desarrollo de habilidades y competencias. En verdad la capacitación es una educación especializada que incluye desde la adquisición de una habilidad motora hasta conocimientos técnicos. Según la National Industrial Conference, la finalidad de la capacitación es ayudar a los empleados de todos los niveles a alcanzar los objetivos de la empresa al proporcionarles la posibilidad de adquirir las destrezas. La capacitación es una inversión de la empresa en el sentido de que al capacitar personas se reduce o elimina la diferencia la diferencia entre el desempeño actual y el que se desea, en el sentido de permitir el alcance de los objetivos organizacionales. 2.6.2 Contenido de la capacitación 1. Transmisión de información: Información sobre la organización, sus clientes productos, servicios, políticas, directrices y reglamentos. 2. Desarrollo de habilidades: Habilitar a las personas para la realización y operación de las tareas, manejo de equipo, máquinas y herramientas. 3. Desarrollo de actitudes: Cambiar las actitudes negativas por favorables 2.7 Objetivos de la capacitación Los principales objetivos de la capacitación son: a) Preparar a las personas para diversas tareas del puesto. 13 b) Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo y no sólo en sus en sus puestos actuales, sino también para otras funciones más complejas y elevadas. c) Cambiar la actitud de las personas, para crear un clima laboral más satisfactorio. 2.6.3. Ciclo de la capacitación Cuando se considera el ciclo de gestión de la capacitación, como una oportunidad para el desarrollo de las personas y de la institución, es frecuente que se tenga presente las cinco etapas que se detallan a continuación: 1. Detección de Necesidades de Capacitación En esta primera etapa, se identifican las necesidades de formación y aprendizaje estratégicas (orientadas al logro de los desafíos prioritarios del largo plazo) y las necesidades tácticas de capacitación manifestadas por jefaturas y funcionarios/as (orientadas al logro de los objetivos de los organismos y áreas funcionales). A partir de esta información, es posible determinar cuáles son las necesidades de aprendizaje a priorizar durante el o los años siguientes. 2. Planificación de la Capacitación Luego de identificar las necesidades de capacitación, corresponde definir cuáles son las acciones formativas y capacitaciones para realizar durante el período, programando cursos, definiendo voluntariedad u obligatoriedad de la participación, elaborando el Plan Anual y/o Trienal de Capacitación y orientando las decisiones logísticas y de inscripción para asegurar la asistencia efectiva de las personas consideradas. 3. Ejecución de la Capacitación 14 En esta etapa se implementa el plan acordado previamente, considerando la realización de actividades de inducción, capacitaciones, conversatorios u otras actividades programadas. Incluye también la difusión de las iniciativas que la Universidad está promoviendo para incentivar la formación del personal de colaboración. 4. Evaluación de la Capacitación La capacitación realizada se puede evaluar mediante encuestas (u otras metodologías de evaluación que se consideren pertinentes), para determinar el grado de satisfacción, efectividad, aplicabilidad o impacto de las actividades implementadas. Así también, es posible contar con información consolidada, que permita analizar los datos recopilados, para determinar el grado de cumplimiento de los objetivos del plan anual y/o trienal de capacitación. 5. Gestión de la Capacitación Esta última etapa, contempla la gestión de los recursos para capacitación (financieros, logísticos, sistemas informáticos de gestión de personas, entre otros), que permiten el registro y sistematización de la información de cada etapa descrita anteriormente. Contar con estos recursos para la gestión de capacitación, facilitará la emisión de reportes institucionales (y personales si es requerido), evaluar el cumplimiento de metas y eventualmente, integrar el proceso de Capacitación a los demás subsistemas de gestión de personas. Rodríguez Valencia J. “Cómo elaborar y usarlos manuales de capacitación”. Tercera edición, Editorial: ECAFSA, México, 2002 15 HINRICHS, JHON R. “Personal Training” en Dunnette, Marvin D. (ed) Handbook of industrial and organizational psychology, Chicago Rand McNally Collage. 1976, p.834. 2.7 Análisis de cómo funciona la capacitación dentro de la Subdirección de industria y comercio. Actualmente, no se cuenta con una capacitación adecuada dentro de la Subdirección de Industria y comercio, por ejemplo, muchas veces los nuevos empleados no saben como elaborar oficios, licencias, permisos y reportes. En consecuencia, hay un déficit en la productividad de la organización, además de que futuros errores podrían provocar perdida de confianza en aquellos que requieren su servicio. 2.8 Herramientas de diagnóstico 2.8.1 FODA El FODA es un análisis o técnica, herramienta estratégica que se utiliza para evaluar la situación presente. Es una estructura conceptual que identifica amenazas y oportunidades que surgen del ámbito externo (teniendo en cuenta los factores: político, social, económico, tecnológico), y las debilidades y fortalezas que poseen en el ámbito interno a su Empresa (teniendo en cuenta los aspectos comerciales, administración y finanzas, producción y operaciones, estructura organizacional y la planificación estratégica). Fortalezas 16 Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que poseen, actividades que se desarrollan positivamente. Son factores, cualidades o características positivas endógenas o particulares que favorecen o contribuyen a la puesta en marcha de un proceso de desarrollo. Distintos autores denominan a las fortalezas como “puntos fuertes” de un territorio. Oportunidades Factores del entorno que resultan positivos, favorables, explotables. Son factores positivos provenientes del proceso exógeno o del entorno y que, aprovechados adecuadamente, pueden favorecer o contribuir con el desarrollo de las estrategias que se plantean. Debilidades Recursos de los que se carece, habilidades que no posee, actividades que no se desarrollan positivamente. Son factores, cualidades o características negativas endógenas o particulares que impiden o dificultan su desarrollo. Puede asimilarse al concepto de problemas. Amenazas Factores negativos provenientes de procesos exógenos o del entorno y que, por lo tanto, pueden impedir o dificultar el desarrollo de las estrategias que se plantean. Objetivos El objetivo general de este análisis es definir como inciden estas fuerzas y a partir de ello potenciar las posibilidades tratando de: Aprovechar Oportunidades. Potenciar las Fortalezas. Contrarrestar Amenazas. Disminuir Debilidades. 17 FERNÁNDEZ, Andrés. Diccionario de Términos Económicos, Agroeconómicos y Contables. Santiago de Cuba, 2004 PRADO FERNÁNDEZ, Evelio. Evaluación y Sistematización de Experiencias de Proyectos de Cooperación al Desarrollo. Santiago de Cuba, 2005 2.8.2 Cadena de valor Permite dividir a la empresa en sus actividades estratégicamente relevantes a fin de comprender su comportamiento en costos, así como las fuentes actuales y potenciales de diferenciación. Actividades primarias: son aquellas actividades que tienen que ver con la trasformación de la materia prima en producto terminado, distribución y asistencia de postventa. Actividades de apoyo: Son aquellas actividades que sirven como complemento y soporte a las actividades primarias, proveyendo de todos los recursos necesarios para su para su total funcionamiento. Margen o Mayor Valor: Es la diferencia que existe entre el valor y el costo totales incurridos por la empresa para desarrollar determinada actividad generadora de valor (precio-costo total). Ventajas de la cadena de valor Resalta la distribución y el mercadeo como componentes importantes del costo final y factores claves de competitividad. 18 Facilita la identificación y análisis del flujo de información, lo cual es un factor fundamental para aumentar la competitividad. Identifica problemas, puntos críticos y cuellos de botella a lo largo de la cadena, facilitando el desarrollo de soluciones de manera conjunta entre los diferentes actores. Permite analizar, de manera independiente e interrelacionada, las diferentes actividades del proceso de producción, procesamiento y distribución identificando posibilidades de mejora en cada uno de los eslabones. Objetivo de la cadena de valor El objetivo fundamental es añadir valor agregado a sus productos ya sea por calidad, diferenciación, innovación, entre otras, se va a aumentar los beneficios netos de toda la cadena. Fuentes: Chávez, M.C. (2012, enero). Cadena De Valor, Estrategias Genéricas y Competitividad: El Caso de los productores de café orgánico del Municipio de Tanetze de Zaragoza, Oaxaca. Gottret, M. (2011). Orientación Estratégica con enfoque de cadena de valor par a la gestión de empresas asociativas rurales. CATIE,20-22. Porter, M.E. (2006). Ventaja competitiva. México: CECSA. 19 2.8.3 Encuesta Técnica que consiste en una investigación realizada sobre una muestra de sujetos, representativa de un colectivo más amplio que se lleva a cabo en el contexto de la vida cotidiana, utilizando procedimientos estandarizados de interrogación con el fin de conseguir mediciones cuantitativas de características objetivas y subjetivas de la población. Los datos se obtienen realizando un conjunto de preguntas normalizadas dirigidas a una muestra representativa o al conjunto total de la población estadística en estudio, integrada a menudo por personas, empresas o entes institucionales, con el fin de conocer estados de opinión, ideas, características o hechos específicos. (EcuRed) 2022 Objetivo de la encuesta El objetivo de la encuesta es responder al “por qué” de la investigación. Se trata de lo que se pretende conseguir y saber lo que se desconoce actualmente, a partir de los datos obtenidos se sacarán conclusiones y servirán para alcanzar la meta final. (QuestionPro) 2022. Tipos de encuesta Encuestas descriptivas: Recaban o documentan las actitudes o condiciones presentes. Esto significa que intentan describir en qué situación se encuentra una determinada población en el momento en que se realiza la encuesta. 20 Encuestas analíticas: Buscan, además de describir, explicar el porqué de una determinada situación. En este tipo de encuestas las hipótesis son las que la respaldan. 2.8.4. Entrevista Comunicación verbal entre dos o más personas donde un entrevistador es el designado para preguntar. Una entrevista es recíproca, donde el entrevistado utiliza una técnica de recolección mediante una interrogación estructurada o una conversación totalmente libre; en ambos casos se utiliza un formulario o esquema con preguntas o cuestiones para enfocar la charla que sirven como guía. (EcuRed) 2022 Objetivos de la entrevista: Obtención de datos a través de la información compartida mediante un canal de comunicación entre receptor y emisor. Tipos de entrevista La entrevista constituye el elemento básico para la obtención de información en el proceso de análisis y diseño de sistemas de gestión, realizándose a distintos niveles de dirección en la entidad donde se hace el estudio, por lo que el tipo de entrevista, su contenido y la forma de realizarla estarán en función del nivel de dirección o de decisión de las distintas personas entrevistadas. Entrevistas abiertas 21 Se refieren a un tema general escogido por el entrevistador acerca de la información que quiere obtener. Generalmente se realiza a niveles altos de dirección y normalmente se refiere a cuestiones estratégicas, dejando que el entrevistado desarrolle el tema en la forma que considere conveniente. Entrevistas cerradas Se ciñen a un cuestionario detallado elaborado por el entrevistador, que contiene preguntas a todos los temas que desee tratar con el entrevistado. Generalmente se realiza a niveles operativos donde se desea conocer detalles de volúmenes, procedimientos, modelos, decisiones operativas, entre otros. Entrevistas semiabiertas Constituyen un intermedio entre la entrevista abierta y la cerrada. Contiene temas generales estratégicos y también preguntas concretas de detalle. Se utiliza para los niveles medios de dirección como jefes de Contabilidad, de almacén, de Finanzas, etcétera. Fases y estructura de las entrevistas La ejecución de una entrevista conlleva un proceso de etapas de ejecución con características bien definidas y que constituyen el elemento fundamental del éxito de esta. Las fases en que se divide son las siguientes: 1. El planeamiento Incluye la preparación de todo el plan de entrevistas, así como de cada una en particular. En el planeamiento deben tomarse en consideración los siguientes aspectos. Definición de las personas que deben entrevistarse y conocimiento de sus funciones, decisiones, etc. Formular el plan de entrevistas, donde se señalen todas las entrevistas a realizar, fecha, hora, lugar, etcétera. En sentido general deben planificarse 22 iniciándolas con los niveles superiores de dirección, es decir de los asuntos generales a los asuntos de detalle. Solicitud a la dirección para que autorice la celebración de las entrevistas y la entrega al analista de sistemas de la información y documentación que solicite. Elaborar la guía o cuestionario para cada entrevista según las funciones del entrevistado y objetivos del entrevistador. En cada entrevista debe considerarse siempre realizar las preguntas a la persona indicada para responderlas, es decir la persona que tenga la información concreta y real que el analista requiere. 2. Ejecución Se denomina fase de ejecución de la entrevista a las acciones que se ejecutan desde que el entrevistador se presenta en el lugar de la entrevista o está disponible en su oficina, hasta que el entrevistador o entrevistado se retiran a sus respectivas labores. Consta de tres momentos o situaciones: introducción, conversación y final. 3. Introducción La introducción es momento en que se inicia la entrevista y se intercambian las primeras palabras entre el entrevistador y el entrevistado. En una entrevista, la primera impresión que recibe el entrevistado es decisiva en su desarrollo; normalmente la conversación se inicia con temas generales tales como el estado del tiempo, anécdotas, invitaciones a café, entre otros. Siendo este momento inicial en el que el entrevistador debe tratar de establecer el denominado "rapport" o corriente de comunicación entre el entrevistador y el entrevistado. El entrevistador debe pensar siempre que es un asesor que necesita obtener información veraz y lograr la colaboración de dirigentes y personal de la entidad bajo estudio. 4. Conversación 23 Una vez realizada la introducción y establecido el canal de comunicación, debe iniciarse el tratamiento de los puntos de la entrevista según el plan elaborado al efecto. Debe aclararse que no es conveniente que la introducción se extienda demasiado, cuestión que sucede entre personas conocidas o relacionadas de alguna manera, o simplemente por simpatías entre el entrevistador y el entrevistado, lo que puede restarle tiempo a la obtención de información. técnicas. 5. Final El final o cierre de la entrevista constituye el punto clave para lograr la cooperación posterior del entrevistado y deben tomarse en consideración entre otros, los siguientes aspectos: Dar las gracias por la atención y ayuda prestada. Expresar al entrevistado la posibilidad de nuevas entrevistas. Confirmar los aspectos fundamentales informados. Hacer el cierre lo más corto y amable posible. Explotación La explotación de la entrevista consiste en el análisis y ordenamiento de las notas tomadas en la entrevista. La explotación debe realizarse lo antes posible después de terminar la entrevista para evitar el olvido de aspectos importante no anotados. Estas notas una vez ordenadas y aclaradas deben pasarse en limpio, formalizando la información en el modelo establecido en la metodología de análisis y diseño de sistemas denominado "Registro de Acuerdos y Observaciones". La revisión de las notas de una entrevista puede producir la modificación del planeamiento de otras, 24 ya que pueden requerirse entrevistas a otras personas, agregar temas a los ya planificados o confirmar por otras vías informaciones recibidas. CAPITULO III. DESARROLLO 3.1 Marco metodológico Una vez establecidos los objetivos, en este capítulo, se plantearán los procedimientos metodológicos que permitieran el desarrollo del proyecto, se hará uso de las herramientas de diagnóstico planteadas en el capítulo II, las cuales fueron la encuesta y la entrevista. De igual forma se identificará cual es el mejor formato para trabajar en la elaboración de un manual de procedimientos para la Subdirección de Industria y comercio de Cuautla, Morelos. Para esta investigación, se utilizará el paradigma constructivista cualitativo, ya que se ajusta al tipo de información obtenida, la cual tiene un sustento teórico sostenible, la investigación fue de tipo descriptivo para poder conocer a detalle el fenómeno de estudio y se recurrirá a un diseño no experimental que se aplicará de manera transversal. Taylor y Bogdan (1987) definen a la metodología cualitativa en su más amplio sentido a la investigación que produce datos descriptivos: las propias palabras de las personas, habladas o escritas, y la conducta observable. 25 Del enfoque cualitativo se tomará la entrevista para determinar el clima de la organización respecto a la capacitación. 3.2. Método de investigación empleado Con base a los objetivos establecidos en el capítulo I, se utilizará un método inductivo ya que, al emplearse la metodología cualitativa, el razonamiento inductivo brinda la oportunidad de desarrollar múltiples soluciones a la investigación para evaluar cada una de las hipótesis, además que permite aprovechar el conocimiento de las experiencias pasadas para hacer tener juicio sobre situaciones futuras. 3.2 Aplicación de la encuesta Para este paso se usará la información obtenida con base a la problemática inicial, las preguntas serán mixtas, ya que son más limitadas, porque se debe elegir una de las opciones presentadas, pero una de ellas ofrece la posibilidad de responder más abiertamente. La encuesta se hizo con el objetivo de identificar la causa de los problemas dentro de la organización. Se realizo la encuesta a 20 miembros de la organización, todos con más de un año de experiencia. Las preguntas utilizadas en la encuesta fueron las siguientes: 1. ¿Consideras que es importante la capacitación en las organizaciones? a. Sí b. No 26 Gráfica 1 Interpretación: Un 85% de los encuestados consideran importante la capacitación, sólo un 15% opina lo contrario. 2. ¿Recibiste algún tipo de capacitación cuando entraste a trabajar? a. Sí b. No Gráfica 2 27 Interpretación: Sólo un 30% de los encuestados recibió algún tipo de capacitación cuando ingreso a trabajar. 3. ¿Cómo desarrollaste las habilidades que hoy tienes? a. Recibí apoyo b. Por cuenta propia Grafica 3 Interpretación: Un 90% de los empleados adquirió habilidades en base a la experiencia. 4. ¿Crees que debe implementarse un manual de capacitación? a. Sí b. No 28 Grafica 4 Interpretación: El 95% de los encuestados considera que es viable la creación de un manual de capacitación. 5. ¿Crees que los despidos de cada trienio afecten a la organización? a. Sí b. No Grafica 5 29 Interpretación: Todos los encuestados concuerdan en que el cambio de personal afecta a la organización, siempre que entra un nuevo empleado, empieza con su proceso de aprendizaje nuevamente. 6. ¿Conoces a detalle cuales son las funciones de tu puesto? a. Sí b. No Grafica 6 Interpretación: De los 20 encuestados, sólo 4 aún desconocen todas las funciones de su puesto. 7. ¿En el momento en el que entraste a trabajar, recibiste algún tipo de capacitación? a. Sí b. No 30 Grafica 7 Interpretación: Todos tuvieron capacitación esporádica. 8. ¿De cuánto tiempo fue? a. Un par de días b. Una semana c. Un mes Grafica 8 31 Interpretación: Sólo se impartió capacitación un par de días, a dos empleados una semana y nadie rebaso el mes. 9. ¿Cuál era el formato de esta capacitación? a. Una presentación b. En físico c. A modo de charla Grafica 9 Interpretación: A un 90% de los empleados se les dio la capacitación a modo de charla, a un 10% una presentación. 10. ¿Cuándo comenzó a trabajar en esta organización tuvo dificultades para hacer su trabajo? a. Sí b. No 32 Grafica 10 Interpretación: Sólo un 5% no tuvo problemas para adaptarse al trabajo 11. ¿Cuál fue el motivo? a. Complejidad b. Falta de información Grafica 11 33 Interpretación: Un 70% tuvo problemas debido a la falta de información respecto a las actividades que se realizan 12. ¿Crees que hubiera mejorado tu productividad un manual de capacitación? a. Sí b. No Grafica 12 Interpretación: Un 80% de los encuestados considera que pudo haber tenido un mejor rendimiento durante sus primeros meses trabajando con un manual de organización. 13. ¿Crees que la organización se vería beneficiada con un manual de capacitación? a. Sí b. No 34 Grafica 13 Interpretación: Quienes conforman la organización están de acuerdo que un manual de capacitación sería de gran ayuda. 35 CAPÍTULO IV. RESULTADOS 4.1 Introducción Con la herramienta de análisis aplicada, la cual fue la encuesta, se llego a la conclusión de que muchos trabajadores no habían sentido que la capacitación de la Subdirección de industria y comercio haya estado bien ejecutada, por lo que surge la necesidad de un manual, el cual se realizó de forma virtual con el uso de Word y Excel. 4.2 Descripción del manual propuesto El manual tendrá una presentación virtual, ya que se considera que es lo mejor, pues de esta manera se puede adaptar a las necesidades del personal, al ser de acceso sencillo y fácil resguardo, incrementando el ahorro de tiempo en la búsqueda de archivos físicos, pudiendo imprimirse las veces que sea necesario, evitando así el uso excesivo de papel, además de ofrecer estructura y homogeneidad. 4.3 Impacto Administrativo Los manuales administrativos son una herramienta clave para cualquier tipo de organización, ya que con ellos se puede registrar la información de forma estructurada y escrita todo lo que se considere necesario para orientar , Un cambio significativo en la administración de la Subdirección de industria y comercio es que se puede gestionar con más facilidad el trabajo con un enfoque sistemático para coordinar los procesos continuos y las tareas rutinarias, para proporcionar la claridad que el equipo necesita para alcanzar sus objetivos más rápido. 36 4.4 Impacto económico El manual de capacitación beneficiara a la economía de la organización en el futuro, ya que se evitará el desperdicio del tiempo por falta de métodos e instrucciones claras cuando ocurran los cambios de administración de cada trienio, pues los nuevos trabajadores aprovecharan su jornada laboral, y la remuneración de estos no será en vano ya que cumplirán con cada una de las tareas asignadas de forma eficiente y eficaz. 4.5 Impacto social Los nuevos trabajadores pueden sentir más confianza consigo mismos a la hora de hacer su trabajo, pues conocen las especificaciones, los pasos a seguir y el propósito de las tareas, lo que les permite desenvolverse mejor en el área de trabajo. 4.6. Impacto de eficiencia Se puede apreciar mayor rendimiento en las tareas cotidianas realizadas en la Subdirección de industria y comercio, por ejemplo cuando se realiza una licencia o permisos de funcionamiento se hace con la menor cantidad de tiempo posible ya que se conocen los pasos y los documentos respectivos para su correcta realización, de igual manera, los operativos de comercio informal pueden realizarse de forma eficaz y retirar a puestos y/o comercio informal de forma pacífica y organizada. 37
