2018 Campos-Torres

FACULTAD DE INGENIERÌA
Carrera de Ingeniería Informática y de Sistemas
GESTION EN LA IMPLEMENTACIÒN DE UN SISTEMA
CRM PARA MEJORAR LA RELACIÒN CON CLIENTES
EN UNA EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES
Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título Profesional
de Ingeniero Informático y de Sistemas
ANET SOLEDAD CAMPOS TORRES
Asesor:
Cecilia Marín Tena de Sebastián
Lima – Perú
2018
INDICE
INTRODUCCION................................................................................................................ 1
CAPITULO 1: GENERALIDADES DE LA EMPRESA ................................................. 2
1.1 Datos Generales:......................................................................................................... 2
1.2 Nombre o Razón Social de la Empresa: ..................................................................... 2
1.3 Ubicación de la Empresa: ........................................................................................... 2
1.4 Giro de la Empresa: .................................................................................................... 2
1.5 Tamaño de la Empresa: .............................................................................................. 3
1.6 Breve Reseña Histórica de la Empresa: ..................................................................... 3
1.7 Organigrama de la Empresa: ...................................................................................... 4
1.8 Misión, Visión y Política: ........................................................................................... 4
1.9 Relación de la Empresa con la Sociedad: ................................................................... 8
CAPITULO 2: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA QUE FUE ABORDADO ..... 9
2.1 Caracterización del Área en que se Participó: ............................................................ 9
2.2 Antecedentes y Definición del Problema: .................................................................. 9
2.3 Objetivos: ................................................................................................................. 12
2.4 Justificación: ............................................................................................................. 13
2.5 Alcances y Limitaciones: ......................................................................................... 14
CAPITULO 3: MARCO TEORICO ................................................................................ 16
3.1 Bases Teóricas: ......................................................................................................... 16
3.1.1 Salesforce: ............................................................................................................ 16
3.1.2 CRM: ................................................................................................................... 17
3.1.2.1 Definición de CRM: ...................................................................................... 17
3.1.2.2 Objetivos de un CRM: .................................................................................. 19
3.1.2.3 Tipos de CRM: .............................................................................................. 20
3.1.2.4 Componentes del CRM: ................................................................................ 21
3.1.2.5 Tipos de herramientas CRM: ........................................................................ 22
3.1.3 Cloud Computing:................................................................................................ 24
3.1.3.1 Modelos de implementación de Cloud Computing ....................................... 24
3.1.3.2 Modalidades de Servicio de Cloud Computing ............................................ 25
3.1.4 Gestión de proyectos:........................................................................................... 25
3.1.4.1 PMI:............................................................................................................... 25
3.1.4.2 PMBOK......................................................................................................... 26
3.1.5 Normas ISO: ........................................................................................................ 27
3.1.5.1 Familias de Norma ISO:................................................................................ 27
3.1.6 Metodología Ágil: ................................................................................................ 28
CAPITULO 4: DESARROLLO DEL PROYECTO ...................................................... 29
4.1 Procesos de Inicio:.................................................................................................... 29
4.1.1 Flujo de Ventas de la Situación Actual:............................................................... 29
4.1.2 Demanda del Mercado: ........................................................................................ 31
4.1.3 Acta de Constitución del Proyecto: ..................................................................... 31
4.2 Procesos de Planificación del Proyecto .................................................................... 31
4.2.1 Planificar la Gestión del Alcance: ....................................................................... 32
4.2.1.1 Recolectar Requisitos: ................................................................................... 32
4.2.1.2 Comparación de Herramientas CRM: ........................................................... 33
4.2.1.2.1 Análisis de Criterios de Evaluación: ...................................................... 33
4.2.1.3 Definir Alcance: ............................................................................................ 44
4.2.1.4 Estructura de Descomposición del Trabajo (EDT): ...................................... 44
4.2.2 Planificar la Gestión del cronograma: ................................................................. 44
4.2.2.1 Criterios a considerar para el desarrollo del cronograma:............................. 45
4.2.2.2 Definición de Actividades: ............................................................................ 45
4.2.2.3 Secuenciar Actividades: ................................................................................ 45
4.2.2.4 Estimación de Recursos de Actividades: ...................................................... 46
4.2.2.5 Estimación de duración de Actividades: ....................................................... 48
4.2.2.6 Desarrollar el Cronograma: ........................................................................... 46
4.2.3 Planificar la Gestión de Costos: ........................................................................... 47
4.2.3.1 Consideraciones Generales: .......................................................................... 47
4.2.3.1.1 Costos Directos:...................................................................................... 47
4.2.3.1.2 Costos Indirectos: ................................................................................... 47
4.2.3.2 Estimación de Costos: ................................................................................... 47
4.2.3.3 Determinar el Presupuesto: ........................................................................... 48
4.2.4 Planificar la Gestión de la Calidad: ..................................................................... 49
4.2.5 Planificar la Gestión de Recursos Humanos: ....................................................... 49
4.2.6 Planificar la Gestión de Comunicaciones: ........................................................... 53
4.2.7 Planificar la Gestión de Riesgos: ......................................................................... 55
4.2.7.1 Identificación de Riesgos: ............................................................................. 55
4.2.7.2 Clasificación de Riesgos: .............................................................................. 56
4.2.8 Planificar de Gestión de Adquisiciones: .............................................................. 73
4.2.8.1 Análisis de Hacer o Comprar: ....................................................................... 73
4.2.9 Planificar la Gestión de Interesados: ................................................................... 75
4.2.9.1 Registro de interesados: ................................................................................ 76
4.2.9.2 Matriz Poder Influencia: ............................................................................... 77
4.3 Procesos de Ejecución, Seguimiento y Control: ...................................................... 78
4.3.1 Dirigir y Gestionar el Trabajo: ............................................................................. 78
4.3.2 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto:................................................. 78
4.3.3 Realizar el Aseguramiento de la Calidad:............................................................ 78
4.3.3.1 Lista de Control de Calidad: ......................................................................... 78
4.3.3.2 Control de Calidad: ....................................................................................... 79
4.3.3.3 Pruebas: ......................................................................................................... 79
4.4 Proceso de Cierre del Proyecto: ............................................................................... 80
4.4.1 Cierre de Adquisiciones: ...................................................................................... 80
4.4.2 Cierre Interno: ...................................................................................................... 80
4.4.3 Pase a Servicios: .................................................................................................. 80
CAPITULO 5: ANÀLISIS Y RESULTADOS ................................................................ 81
5.1 Estructura y Almacenamiento de Información:........................................................ 81
5.2 Relación Cliente-Vendedor: ..................................................................................... 82
5.3 Herramienta Informática CRM Como Apoyo Para Mejor la Gestión con el
Cliente: ..................................................................................................................... 83
5.4 Reducir los Tiempos de Atención Ante Una Incidencia del Sistema....................... 83
5.5 Control Total de la Emisión de Versiones de Cotizaciones: .................................... 84
5.6 Presentación de Resultados: ..................................................................................... 84
CAPITULO 6: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................... 88
Conclusiones ................................................................................................................... 88
Recomendaciones ............................................................................................................ 90
CAPITULO 7: REFERENCIAS BIBLIOGRÀFICAS................................................... 91
CAPITULO 8: ANEXOS ................................................................................................... 92
Anexo A: Acta de Constitución del Proyecto. ................................................................ 92
Anexo B: Acta de Reunión. ............................................................................................. 96
Anexo C: Acta de Conformidad y Cierre del Proyecto ................................................... 98
Anexo D: Acta de Conformidad del Proveedor .............................................................. 99
Anexo E: Acta de Conformidad Interna ........................................................................ 100
Anexo F: Acta de Conformidad de Pase a Servicio ...................................................... 101
Anexo G: Sistema Salesforce ........................................................................................ 102
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Ventajas y desventajas de herramientas CRM ....................................................... 23
Tabla 2 Matriz de trazabilidad de requisitos ...................................................................... 40
Tabla 3 Estimación de recursos de actividades .................................................................. 46
Tabla 4 Gastos de Software................................................................................................. 48
Tabla 5 Gastos de personal ................................................................................................. 48
Tabla 6 Línea Base de Costos ............................................................................................. 48
Tabla 7 Presupuesto ............................................................................................................ 49
Tabla 8 Responsabilidades de los recursos ........................................................................ 51
Tabla 9 Matriz de Roles y Responsabilidades..................................................................... 52
Tabla 10 Análisis de Stakeholders - Proyectos ................................................................... 53
Tabla 11 Análisis de Stakeholders - Comercial .................................................................. 53
Tabla 12 Lista de contactos................................................................................................. 54
Tabla 13 Matriz de comunicaciones ................................................................................... 54
Tabla 14 Alternativas de Hacer o Comprar ........................................................................ 74
Tabla 15 Comparación de Productos ................................................................................. 75
Tabla 16 Pruebas para control de calidad ......................................................................... 79
INDICE DE FIGURAS
Figura 1. Ubicaciòn geografica eBD .................................................................................... 2
Figura 2. Organigrama de la Empresa .................................................................................. 4
Figura 3. Entradas y salidas que generan un proyecto ......................................................... 9
Figura 4. Flujo de ventas general (situaciòn actual) ........................................................... 11
Figura 5. Diagrama Ishikawa ............................................................................................. 12
Figura 6. Ranking de CRM Fuente Salesforce ................................................................... 16
Figura 7. CRM .................................................................................................................... 17
Figura 8. Fuente Chen y Popovich 2003 P 676 ................................................................. 18
Figura 9. Proceso de ventas antiguo ................................................................................... 30
Figura 10. Cantidad de oportunidades de venta por año .................................................... 31
Figura 11. EDT ................................................................................................................... 44
Figura 12. Diagrama de red ................................................................................................ 45
Figura 13. Estructura de desglose de recursos .................................................................... 47
Figura 14. Equipo de direcciòn de proyecto ....................................................................... 50
Figura 15. Organigrama del proyecto ................................................................................. 50
Figura 16. Matriz Probabilidad – Impacto ......................................................................... 56
Figura 17. Matriz Poder- Influencia ................................................................................... 77
Figura 18. Diagrama final del sistema de gestión de ventas .............................................. 81
Figura 19. Diagrama inicial del sistema de gestion de ventas ............................................ 82
Figura 20. Diagrama Salesforce ......................................................................................... 82
Figura 21. Encuesta – Pregunta 1 ....................................................................................... 84
Figura 22. Encuesta – Pregunta 2 ....................................................................................... 85
Figura 23. Encuesta – Pregunta 3 ....................................................................................... 85
Figura 24. Encuesta – Pregunta 4 ....................................................................................... 86
Figura 25. Encuesta – Pregunta 5 ....................................................................................... 86
Figura 26. Encuesta – Pregunta 6 ....................................................................................... 87
Figura 27. Comparativo de ventas 2017-2018 ................................................................... 87
INTRODUCCION
El proyecto al cual hace referencia este plan de trabajo, consiste en la gestión de la
implementación de un sistema de Gestión de Clientes CRM (Customer Relationship
Management-CRM), para la empresa E-Business Distribution Perú S.A. (EBD PERU). La
gestión de la implementación de este sistema CRM, ha sido realizada por el estudiante que
presenta este plan de trabajo, en base a los conocimientos adquiridos en gestión de proyectos
a través del desarrollo de carrera de Ingeniería Informática y de sistemas y la experiencia
laboral obtenida en el área de proyectos a través del desarrollo de la carrera profesional. El
rol desempeñado por el estudiante en el presente proyecto fue el de jefe de proyecto, el cual
consta en la gestión optima, de todos los recursos necesarios para la ejecución de la
implementación del sistema CRM, siguiendo la guía de los fundamentos para la Dirección de
Proyectos (Guía del PMBOK)
Al pasar los años, la empresa EBD ha ido creciendo y junto con ello se enfrentó a un
mundo de negocios cada vez más competitivo, por ello se vio en la necesidad de encontrar
nuevas y efectivas maneras de captar leads (persona que facilita sus datos y pasan a formar
parte de una base de datos) para luego convertirlos en clientes fieles.
Este proyecto surgió, a raíz de la necesidad de la empresa EBD PERU de poder contar con
un sistema informático, que le permita administrar de una manera unificada, eficiente y fácil
la información, para que pueda tener una mejor gestión con sus clientes. Así mismo, permitió
a la gerencia comercial, hacer un mejor seguimiento, al rendimiento del logro de sus
objetivos de las cuotas de ventas, por cada uno de sus representantes de ventas; logrando de
esta manera cumplir con los objetivos estratégicos de la empresa.
El presente trabajo, trata sobre la gestión en la implementación de un sistema CRM a
través de la plataforma Salesforce; siguiendo las buenas prácticas, aplicadas sobre la guía de
estándares internacionales de los fundamentos para la dirección de proyectos el PMBOK.
1
CAPITULO 1: GENERALIDADES DE LA EMPRESA
1.1
Datos Generales:
EBD Perú, es una Empresa con más de 40 años de experiencia en el mercado peruano,
desarrollando soluciones integrales de telecomunicaciones; superando los 2000 clientes en
diversos sectores del mercado.
EBD Perú, cuenta con profesionales especializados en asesorar, diseñar, implementar,
mantener y operar soluciones a la medida, trabajando con los principales fabricantes de
tecnología de la información y telecomunicaciones en el mercado mundial.
1.2
Nombre o Razón Social de la Empresa:
E Business Distribution Perú S.A – EBD PERU S.A
1.3
Ubicación de la Empresa:
EBD PERU S.A, se encuentra ubicada en la Av. José Gálvez Barrenechea N° 996 – Urb.
Corpac, San Isidro, central Telefónica: 511-712-5000, call center Técnico: 511-712-5040.
Figura 1. Ubicaciòn geografica eBD
1.4
Giro de la Empresa:
EBD PERU, se encuentra dentro del rubro de las empresas de Telecomunicaciones.
2
1.5
Tamaño de la Empresa:
EBD es una empresa mediana, que en la actualidad cuenta con 150 trabajadores
1.6
Breve Reseña Histórica de la Empresa:
EBD Perú, es una empresa conformada por 150 trabajadores; en su mayoría Ingenieros
con experiencia comprobada en el sector. EBD Perú S.A., fue fundada en 1977, dedicada
hace más de 40 años en el mercado, al desarrollo de soluciones integrales de
telecomunicaciones, superando los 2000 clientes en diversos sectores.
E-Business Distribution Perú S.A., nace de la adquisición de la división de soluciones y
redes corporativas de Alcatel en Perú, por parte de su staff gerencial y está conformada a
partir del mismo grupo de dirección, profesionales y técnicos que la integraban; todos ellos
han sido reconocidos por su experiencia y participación en el mercado de las
telecomunicaciones en Perú.
Esta empresa, está conformada en su mayoría por un staff de ingenieros con experiencia
comprobada en el sector, además de ser capacitados y certificados por marcas fabricantes en
el exterior, están especializados para asesorar, diseñar, implementar, mantener y operar
soluciones a la medida; trabajando con los principales fabricantes de tecnología de la
información y telecomunicaciones en el mercado mundial.
EBD Perú es una empresa integradora de proyectos tecnológicos, cuya función es la de
realizar la implementación de soluciones de infraestructura como: Seguridad de redes,
networking, soluciones wireless, contact center, comunicaciones unificadas; entre otras
tecnologías y servicios.
EBD Perú, como parte de una asociación que opera en toda América Latina, brinda la
experiencia necesaria, para impulsar a las empresas hacia el comercio electrónico; integrando
soluciones de telecomunicaciones y brindando asistencia a todo tipo de empresas. Su éxito, se
basa en la creación de soluciones adaptadas a las necesidades de cada cliente, tanto para el
presente como para una futura expansión; con la tecnología dinámica más alta disponible,
brindando servicio de soporte las 24 horas del día, los 365 días del año.
3
1.7
Organigrama de la Empresa:
Figura 2. Organigrama de la Empresa
Fuente EBD
1.8
Misión, Visión y Política:
Misión: Crear valor en el cliente, a través del uso de las tecnologías de información y
comunicación; con un claro compromiso de servicio, que nos lleve a construir relaciones de
largo plazo como socios de negocio.
Visión: “Ser la empresa líder del mercado peruano en soluciones innovadoras de tecnologías
de información y comunicaciones; ser reconocida como empresa de clase mundial, con
proyección internacional.”
Política de Calidad: EBD Perú, busca satisfacer las necesidades y expectativas de sus
clientes, mediante la prestación de servicios confiables, profesionales y oportunos. Cuenta
con un equipo de trabajo conformado por personal calificado, consiente de la importancia del
cumplimiento de los requisitos del cliente, legales, reglamentarios y del Sistema de Gestión
de la Calidad, asegurando así la mejora continua de sus procesos y servicios.
Productos Corporativos: EBD Perú, dentro de sus principales productos corporativos
cuenta con los siguientes:
4
5
Servicios:
EBD Perú brinda los siguientes servicios:
Servicios gestionados
Servicios profesionales
Servicios de asistencia
Formación
Soluciones:
Dentro de las soluciones ofertadas por EBD Perú, se encuentran:
Networking y seguridad
Eventos
Comunicaciones unificadas
Video y colaboración
Contac center
Infraestructura
Control de automatización (BMS)
Segmentos de Clientes: EBD Perú, cuenta con Principales clientes en los siguientes
segmentos:
Energía e hidrocarburos: Sector público; empresas industriales; textil pesquera; maquinaría,
construcción y transporte; y universidades.
Supermercados y tiendas por departamento: Bancos; consumo masivo; telecomunicaciones;
empresas de belleza; transporte de carga y Courier; y laboratorios
Seguros: AFP; agroindustria; editores, medios de comunicación, consultores; minería;
tecnología; hotelería, turismo y entrenamiento.
Cientes: EBD Perú, tiene entre sus principales clientes, los siguientes:
6
7
1.9
Relación de la Empresa con la Sociedad:
La empresa se relaciona con la sociedad a través de:
Responsabilidad social, Como es una empresa de servicios, sus servicios no afectan el
medio ambiente y los productos que usan están regulados por sus respectivas leyes de
calidad. Así mismo, al final de cada año sus colaboradores se organizan para brindar ayuda
social a las comunidades más pobres.
Con sus colaboradores, Brindando buen clima laboral a sus colaboradores, poniéndole
énfasis en el balance Trabajo – Familia.
8
CAPITULO 2: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA QUE FUE ABORDADO
En este capítulo, se abarca el planteamiento general del problema que motivó a desarrollar
el proyecto, para la obtención del título de ingeniería Informática y de sistemas y de la
solución propuesta. Luego se presentan los antecedentes, objetivos, justificación y alcance del
mismo.
2.1
Caracterización del Área en que se Participó:
El área de Proyectos, se encarga de asegurar que las necesidades y expectativas del cliente;
en relación, a desarrollos, proyectos y consultorías en sistemas de información; sean
satisfechas de acuerdo a los requerimientos en términos de alcance, tiempo y costo
planificados. Aplicándose a todos los proyectos bajo contrato y requerimientos. A
continuación, se muestra un resumen de las entradas y salidas que generan la implementación
de un proyecto:
Gestión de Ventas:
INPUT
 Contrato Aprobado
Cliente:
 Solicitud de requerimiento
zPUT
OUTPUT
 Propuesta de proyecto aprobada
Cliente:
 Propuesta del proyecto
 Proyecto ejecutado
Figura 3. Entradas y salidas que generan un proyecto
Fuente Propia
2.2
Antecedentes y Definición del Problema:
El CRM (Customer Relationship Management) es una solución tecnológica, que permite
crear o mejorar la relación con el cliente en todo su ciclo de vida, de la relación clienteempresa. El CRM Está definido como una estrategia de negocio, centrada en el cliente y
9
diseñada para optimizar los ingresos y un mejor conocimiento del cliente; debido a que a
través del CRM, se puede realizar un seguimiento detallado y cercano de las necesidades
empresariales de los clientes; permitiendo de esta manera proveer servicios personalizados
tales como: nuevos productos, nuevos servicios, actualización de productos y seguimiento al
servicio postventa sobre los productos o servicios obtenidos con los clientes.
EBD Perú, es una empresa que ha ido creciendo con los años. En el año 2017, se han
implementado exitosamente, grandes proyectos como: Sistema de gestión de video integral
para el Banco de la Nación, implementación de red eléctrica y de datos para el Ministerio de
educación y la implementación del sistema call center para Entel. Así mismo, se logró captar
nuevos clientes.
A raíz de este crecimiento de clientes con pequeños, medianos y grandes proyectos; los
ejecutivos comerciales no se daban abasto para visitar y atender a la cartera de clientes que
tenían asignada; además, toda la información se manejaba manualmente y no contaban con
una base de datos unificada y actualizada con información de sus clientes. Esto, repercutía en
el no cumplimiento de su cuota anual, la cual les fue asignada al inicio del año. Además,
cuando la Gerencia General solicitaba reportes de rendimiento, lo reportado por la Gerencia
Comercial no coincidía con lo reportado individualmente por cada uno de los ejecutivos
comerciales.
El área de proyectos de EBD, que pertenece a la Gerencia de operaciones, tiene a su cargo
la gestión y ejecución de la implementación de proyectos internos y externos. Motivo por el
cual, a principios del año 2017 la Gerencia Comercial y Gerencia General, se reunieron con
la Gerencia de Operaciones, para poder identificar una herramienta informática, que les
permita registrar y obtener información fidedigna y actualizada de todos los clientes; de tal
manera, que los ayude a tener una mejor gestión con sus clientes; permitiéndoles realizar un
seguimiento oportuno a las oportunidades de negocio y puedan lograr cumplir con sus cuotas
anuales de ventas asignadas.
Para este proyecto, el Gerente de Operaciones y el jefe de la PMO (Proyectos), me
asignaron la gestión de la implementación del proyecto. En el levantamiento de información
que se realizó, se encontró en siguiente flujo de ventas:
10
Figura 4. Flujo de ventas general (situaciòn actual)
Fuente: Propia
El ejecutivo comercial, quien es el vínculo principal en una venta, debido a que realiza la
primera interacción con el cliente; registraba su cartera de clientes en diferentes sistemas de
información; los mismos que no estaban integrados, siendo esta una de las causas de tener
información duplicada y alterada. La información del cliente se encontraba almacenada en
primer instante en un sistema llamado EBD Web, en dicho sistema, estaban registrados los
datos principales del cliente y los contactos relacionados a cada uno de ellos. Así mismo, esta
misma información se encontraba registrada en el sistema Ofisis; sistema informático que
también contiene la base de datos de materiales y equipos en almacén. Algunos ejecutivos
comerciales registraban los datos del cliente en uno u otro sistema. También cuentan con un
sistema cotizador, en el cual se procesa y emiten las cotizaciones de las propuestas ofrecidas
a los clientes. Los ejecutivos comerciales, llevaban un registro de control y seguimiento de
sus clientes en hojas electrónicas como el Excel. Pocos ejecutivos de venta, llevaban el
control manual de las versiones de propuestas o cotizaciones emitidas para un determinado
requerimiento del cliente, debido a que el sistema cotizador no lo permitía.
Registrar la información de los clientes en diferentes sistemas y no llevar un control de las
versiones de emisión de cotizaciones (principal documento que refleja ingresos de las ventas
de cada uno de los clientes), no hacerle seguimiento a una propuesta presentada a los clientes;
trae como consecuencia la presentación de reportes inadecuados a la Gerencia, con
información que no permite poder reaccionar ante la fuga de clientes insatisfechos con el
producto o servicio.
11
No hay comunicación
con el cliente
No trabajan
en equipo
No hay control de
cotizaciones emitidas
No hay fidelizaciòn de clientes
Ineficiente
No supervisado
No existe
fidelización
Figura 5. Diagrama Ishikawa
Fuente propia
2.3
Objetivos:
Objetivo General:
Gestionar la implementación de un sistema informático CRM, que permita contribuir al
mejoramiento del proceso de ventas; con el fin de poder brindar un mejor servicio a los
clientes, permitiendo hacer el seguimiento oportuno a cada una de las oportunidades de
negocio que se pueda tener con cada uno de ellos y convertir estas oportunidades en ventas
reales; logrando de esta manera, tener una unión como socio estratégico de las necesidades
del negocio, lo cual repercute en el cumplimiento de los objetivos estratégicos de EBD,
mejorando las relaciones comerciales.
Objetivos Específicos:
1) Identificar los datos necesarios y requeridos del proceso de ventas y herramientas
tecnológicas que almacenan la información de los clientes; para crear una nueva
12
estructura de datos y consolidarla en un sólo sistema informático con una base de
datos centralizada.
2) Contar con una herramienta informática CRM de apoyo, para brindar una mejor
gestión con los clientes y obtener reportes de ventas que permitan una eficiente toma
de decisiones y así poder lograr una de las ventajas competitivas contra la
competencia.
3) Reducir en un 80% el SLA (tiempo de atención de una incidencia) del sistema, ante
cualquier incidencia reportada sobre el sistema de gestión de información de clientes.
4) Controlar al 100% las versiones de las cotizaciones emitidas de cada una de las
oportunidades registradas.
5) Permitir tener un registro de todas las actividades de ventas realizadas por los
ejecutivos de cuenta.
2.4
Justificación:
En busca de mantener la fidelización de los clientes, que permita aumentar las ventas e
incrementar la participación comercial que tiene EBD Perú en el mercado en el cual participa,
se aplican diversas estrategias que puede emplear la empresa para hacer frente a este mundo
tan competitivo.
Frente a este hecho, se generó la necesidad que EBD Perú al igual que otras empresas,
adquiera herramientas de solución tecnológica que le permita gestionar de una manera
adecuada a todos sus clientes; así como aquellos prospectos que puedan llegar a ser clientes,
para poder mantener la fidelización de los mismos, lo cual conlleva al incremento de las
ventas de los productos o servicios ofrecidos.
Esta implementación de la herramienta CRM beneficia a la empresa como institución,
debido a que a través de la fidelización de sus clientes incrementa los ingresos y por ende los
beneficios de sus colaboradores. Para poder cumplir con la implementación del proyecto, se
llevó a cabo la gestión del mismo, bajo la guía de los fundamentos para la Dirección de
Proyectos (PMBOK)
Otro aspecto a tomar en cuenta en la justificación de este proyecto es la importancia de las
TIC en las empresas.
13
“Sin importar en qué área de la empresa se apliquen las TIC, todas las tecnologías se
pueden encadenar entre sí, en un sistema integral que le permite a los empresarios organizar y
tener acceso a la información rápidamente para tomar decisiones oportunas; organiza y
mejora los procesos administrativos como la facturación y el análisis de inventarios;
automatiza la producción y manufactura; apoya la gestión de ventas para presentar y
comercializar los productos y servicios; minimiza tiempos, costos y riesgos; apoya el
aprendizaje interactivo y la educación a distancia de los empleados y ofrece nuevas formas de
trabajo o inclusión laboral como el teletrabajo.” (Camilo Marín Villar-2011, p3).
Como motivación en mi carrera, este proyecto me ha permitido aplicar conocimientos
adquiridos en los cursos de gestión de proyectos y procesos, que formaron parte del
desarrollo de mis estudios profesionales y experiencia laboral. Además, he podido aplicar
conocimientos en Marketing, costos, etc. Todos ellos como parte de la gestión de un
proyecto, ya que forman parte de las áreas de conocimiento del PMBOK, aplicado como guía
en la gestión de la implementación del mismo.
Como todo proyecto, en la gestión del desarrollo del mismo se presentaron riesgos y
problemas; los cuales hicieron más interesante su gestión, debido a que permitió aplicar
conocimientos y habilidades adquiridas en mi desarrollo profesional, como la aplicación de
gestión de equipo virtuales, debido a que el equipo de trabajo no se encontraba en un solo
lugar geográfico. Esto me generó la motivación para elegir este tema el cual presento para mi
trabajo de suficiencia profesional.
2.5
Alcances y Limitaciones:
El presente proyecto, fue enfocado hacia la gestión de la implementación de un sistema
CRM basado en la plataforma Salesforce; el cual se implementó exclusivamente para la
gestión de clientes del área comercial de la empresa EBD PERU S.A.
En el desarrollo de la gestión del proyecto, se va explicar cada una de las áreas de
conocimiento aplicadas del PMBOK (estándar Internacional para la gestión de Proyectos), en
la implementación del sistema CRM. Así mismo, las reuniones de seguimiento para evaluar
14
los avances y riesgos, permitieron monitorear el uso adecuado de las herramientas de gestión
durante la implementación del proyecto.
El proyecto se limitará a la gestión en la ejecución del proyecto, que incluye los procesos
de inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control y cierre del proyecto. No incluye el
desarrollo del software en mención.
15
CAPITULO 3: MARCO TEORICO
El presente trabajo comprende la gestión en la implementación del sistema en la nube
(tecnología de información) CRM, bajo la plataforma Salesforce. El mismo que fue
implementado en la empresa de telecomunicaciones EBD Perú, la cual se encuentra
certificada en ISO 9001- 2015. El proyecto fue gestionado siguiendo las mejores prácticas del
PMBOK.
3.1
Bases Teóricas:
3.1.1 Salesforce:
La revista Forbes anualmente publica el listado de las empresas más innovadoras del
mundo, el año 2017 Salesforce ha ocupado el primer lugar en este ranking, debido a su alta
capacidad en el aporte a la innovación y vanguardia a millones de empresas.
Salesforce es una empresa que fue fundada en febrero de 1999, en San Francisco,
California, teniendo como objetivo principal: transformar la industria.
En los últimos años, Salesforce ha logrado mantener el éxito y la innovación en el
desarrollo de sus sistemas. En el 2016, fue calificada como la empresa estadounidense de
tecnología más valorada y en agosto del 2017, se convirtió en la primera compañía al
alcanzar ingresos superiores a los $10 mil millones, motivo por el cual la revista Forbes la
eligió como la empresa número uno de un listado de 100 empresas de todo el mundo.
Figura 6. Ranking de CRM Fuente Salesforce
16
3.1.2 CRM:
Figura 7. CRM
Fuente Propia
3.1.2.1 Definición de CRM:
Si nos detenemos un momento y preguntamos a distintas personas que significa CRM,
vamos a encontrar dos tipos de respuestas distintas. Están los que definen CRM como una
estrategia de negocio en sí misma y los que definen CRM como una aplicación que permite
llevar a la práctica una estrategia de negocio que involucre la relación de los clientes con la
empresa (Croxatto, 2005, pág. 37)
No se tiene una definición única aceptada de CRM, existen diferentes maneras de
entenderlo, algunos autores lo consideran como una estrategia y otros como una herramienta
informática a continuación se mencionan definiciones de diferentes autores:
"Es una filosofía de negocio que busca objetivos con el cliente, al involucrar desde la
gerencia hasta la base de la organización", explica Robin Garzón, director de la
especialización en gerencia de mercadeo de la Universidad Externado de Colombia.
“La administración de la interacción de los clientes y la empresa, a través del soporte de
las personas y los procesos involucrados, a lo largo de todo el ciclo de vida del cliente”.
CRM es la herramienta que permite poner al cliente efectivamente en el centro de la
empresa, integrando a partir de este concepto las funciones de ventas, marketing, provisión y
17
servicio a clientes. La característica propia del CRM es que está agrupando bajo un único
paraguas a aplicaciones que, interactuando con los clientes, tradicionalmente se consideraron
en forma independiente (automatización de la fuerza de ventas, soporte de marketing,
seguimiento de contactos y reclamos, etcétera) y fueron patrimonio de cada área responsable
de la función con ilimitados puntos de contacto. (Croxatto, 2005, pág. 37)
CRM es la gestión de las relaciones de los clientes a partir del análisis de las interacciones
con la empresa ya sean llamadas, reuniones, emails, compras, reclamaciones o
incidencias. CRM es análisis de datos y toma de decisiones a partir de estas relaciones.
( Abad, María, 2017)
CRM es un enfoque empresarial que permite conocer la conducta de los clientes e influir
en ésta a través de una comunicación congruente, para aumentar su nivel de captación,
retención, lealtad y rentabilidad. Es un proceso iterativo, gracias al cual la información sobre
el cliente se transforma en provechosas relaciones con éste. La tecnología mediante
avanzadas técnicas de conversión de datos y presentación gráfica, acelera la toma de
decisiones administrativas y aumenta la utilidad de estas. Fortalece al personal que está en
contacto con el cliente, a los trabajadores de la información, a los departamentos de
marketing y ventas y a los empleados administrativos (Swift, Ronald S. 2002, pág. 13).
CRM se puede definir como “la combinación de personas, procesos y tecnología que
buscan al entender a los clientes de las compañías” (Chen y Popovich, 2003, p 672)
Figura 8. Fuente Chen y Popovich 2003 P 676
18
CRM no es un producto, ni una suite de productos. CRM es una estrategia empresarial que
implica un cambio de modelo de negocio centrado en la gestión automatizada de todos los
puntos de contacto con el cliente, cuyo objetivo es captar, fidelizar y rentabilizar al cliente
ofreciéndole una misma cara mediante el análisis centralizado de sus datos. (García, 2001,
pág. 26)
Si bien para García un CRM es una estrategia empresarial que involucra a toda la
organización de la empresa para brindar un mejor servicio al cliente, construyendo mejores
relaciones para generar valor económico, toda esta información debe estar gestionada por un
software como herramienta que ayude a la recolección de datos operacionales,
transaccionales y otras analíticas que ayuden a la toma de decisiones.
CRM es una estrategia de negocios que las corporaciones están utilizando para optimizar
sus ingresos, sus ganancias y la satisfacción de sus consumidores. Al nivel de los negocios, lo
que se busca es generar un balance entre el valor de mercado de la compañía y el valor del
consumidor. Al nivel de las herramientas, la tecnología conecta e integra la organización a
todos los canales que ese consumidor puede usar: vendedores de campo, call center, contact
center, la red, socios de negocios, canales de venta, brokers, comerciantes minoristas. Las
tecnologías permiten un mayor conocimiento del cliente, un acceso más amplio, una
integración de los canales y una interacción más efectiva. (Brunetta, 2014, pág. 82)
De todos estos conceptos podemos concluir que CRM (Customer Relationship
Management) es una estrategia de negocios que permite identificar, atraer y retener a los
clientes aplicando procesos eficaces que ayudan a brindar un mejor servicio al cliente. Así
mismo, usa como herramienta de apoyo tecnológicas de información que facilitan su
aplicación a través de la captura de los datos del cliente en un solo repositorio de datos que le
permitan obtener estadísticas para una mejor toma de decisiones.
3.1.2.2 Objetivos de un CRM:
El objetivo principal de un CRM para una empresa, es identificar a través de la
información obtenida y administrada por tecnologías de información, aquello que genera
valor para el cliente, para luego ofrecerle productos o servicios que verdaderamente
19
requieran, en el momento oportuno, incrementando de esta manera sus ventas que conllevan a
un aumento en las ganancias, satisfaciendo las necesidades del cliente y reduciendo costes.
3.1.2.3 Tipos de CRM:
Según Croxatto (2005) desde el punto de vista de la naturaleza de las transacciones
involucradas existen 3 tipos de CRM:
CRM Operacional, es el corazón del CRM, incluye todos los componentes del software y la
funcionalidad que permite interactuar con los diferentes sistemas de la empresa. Incluye
herramientas para automatizar o facilitar las tareas diarias de las áreas de ventas, marketing y
servicio a clientes y al mismo tiempo aseguran el flujo de información entre ellos. Integra la
operación del “front Office” con el “back office” de la empresa. Apunta básicamente a los
procesos y a la mejora de los mismos a partir de integrar las distintas áreas en un único
proceso horizontal que cruza la empresa, automatizar tareas, no duplicar registros y compartir
información.
El CRM Operativo se caracteriza por la interacción de la empresa con el cliente con el fin
de mejorar su experiencia.
CRM Analítico, está relacionado con lo que se conoce como “Business Intelligence”. Parte
de recolectar, transformar y analizar toda la información relevante sobre los clientes, sus
interacciones con la empresa, productos, mercados y competencia. La esencia del CRM
analítico es medir y entender a los clientes y su comportamiento ante diferentes situaciones,
utilizando para ello herramientas de análisis.
CRM Colaborativo, es aquel que está relacionado con las nuevas tecnologías que impulsó el
“E-Business” y transforma el CRM en un “E-CRM”. Se enfoca en configurar solicitudes de
clientes de acuerdo a las preferencias individuales. A medida que los canales de contacto (email, teléfono, chat, etcétera) e interacción se convierten en un servicio habitual para los
clientes, pasa de convertirse de un diferencial a un estándar mínimo esperado.
20
3.1.2.4 Componentes del CRM:
Según Croxatto (2005), desde el punto de vista de la funcionalidad, las soluciones CRM
están construidas a partir de los siguientes componentes:
Portal, Medio por el cual diferentes áreas de la empresa, clientes, canales, etcétera tienen
acceso a las facilidades de la solución y a los medios para interactuar entre sí. El portal
permite presentar los contenidos que se hayan personalizado de acuerdo a los perfiles de
usuario creados. La tecnología más difundida es que el acceso se realice por medio de un
“web browser”.
Funcionalidad específica para cada área de negocio, Es la que soporta los procesos que
constituyen el núcleo del CRM operacional. A través de las facilidades específicas de cada
área, el CRM interactúa con las otras aplicaciones básicas de la empresa como: Sistemas
contables, finanzas y los sistemas de producción y provisión.
Analítico, Incluye generalmente facilidades de análisis predefinidas donde es posible integrar
datos de la solución con información externa para análisis definidos en forma totalmente
libre.
Repositorio de datos, Es el lugar en donde reside la información de los clientes, productos,
oportunidades, contactos, campañas, etcétera, que es utilizado por las facilidades operativas.
Lo más importante desde el punto de vista conceptual, es que la misma información es la que
está disponible para las distintas áreas de negocio.
Facilidades de integración, son las que permiten vincular la solución CRM con otras
aplicaciones. Los diferentes proveedores de soluciones CRM ofrecen en sus soluciones
componentes de integración basados en desarrollos propios o utilizando otros productos
específicos del mercado.
21
3.1.2.5 Tipos de herramientas CRM:
En lo que se refiere a herramienta o solución tecnológica existen dos tipos de CRM:
CRM On Premise, Es un servicio 'in house', en donde el desarrollo, instalación y
mantenimiento se realiza por especialistas de Tecnologías de información (TI), y es
gestionado por los propios trabajadores de la empresa que lo ha adquirido.
Este software es para grandes empresas, las mismas que tienen la capacidad de poder
solventar estas plataformas debido a su elevado coste (licencias, servidores y mantenimiento)
y al manejo de grandes volúmenes de información. Así mismo, está orientado a empresas
grandes debido a que requiere de configuración personalizada, para evitar sobrecargar el
servidor por la carga de información y por considerarse que tiene un nivel mayor de
seguridad. Añadido a ello, está la opción de adaptarse al crecimiento del negocio.
CRM on Demand, en la nube (modelo SaaS suscripción), Para ubicarlo en el entramado del
Cloud Computing, el software On Demand o bajo demanda supone una de sus propiedades
(del CRM en la nube). Además, el SaaS CRM puede tener dicha propiedad. Es por ello que,
en ocasiones, ambos conceptos aparecen como sinónimos.
Como su nombre lo indica es un software que está instalado en la nube, no requiere ser
instalado, ni gestionado por personal de TI de la empresa, Al adquirir este servicio se puede
contar con una personalización de la aplicación y mantenimiento de la privacidad de los datos
almacenados.
Este software es para empresas pequeñas. El costo es bajo en comparación al On Premise,
este pago es por la infraestructura necesaria para el funcionamiento y mantenimiento de la
aplicación (nuevas versiones, etcétera) el mismo que está a cargo de la empresa proveedora
del servicio. El acceso a través del internet añade dependencia total a la conexión de internet
para el uso del sistema. Su capacidad de integración con otro tipo de aplicaciones lo hace, a
su vez, muy atractivo de usar, así como su periodo de desarrollo más corto. Debido a ello, se
está extendiendo el uso de estos CRM On Demand.
22
El CRM más conocido de este tipo de aplicación es Salesforce: el cual pretende establecer
relaciones más significativas y duraderas con los clientes, comprendiendo mejor sus
necesidades e identificando nuevas oportunidades a la hora de brindarles ayuda y solucionar
cualquier problema que les pueda surgir con una comunicación fluida.
A continuación, se muestra una comparación entre los dos tipos de CRM, presentando las
ventajas y desventajas de cada uno.
Tabla 1
Ventajas y desventajas de herramientas CRM
CRM On Demand
CRM on-premise
Mayor control del servidor por los
Accesible 24 horas por día, los 365 días del año
Accesible desde cualquier lugar y dispositivo
móvil
Ventajas
equipos
de
TI.
Permite manejar grandes volúmenes de
información sin restricción.
La inversión inicial es mínima
integración sencilla
No requiere mantenimiento del servidor y las
Alta capacidad de adaptación a medida
actualizaciones son automáticas a cargo del proveedor
Solución modular, debido a que se pagan los
servicios que se necesitan
Acompaña con seguridad el crecimiento de la
empresa
que la empresa crece
Integración con otras aplicaciones
Servicio post venta para la atención de
incidencias.
Depende de la conexión a Internet, pero puede
sincronizar con dados offline
Falta de energía puede causar retraso
en el uso del sistema
Costes iniciales en configuración e
Nivel de protección de datos es menor
instalación son extremadamente altos
Desventajas
Es necesario contratar un equipo de TI
Menor
capacidad
de
integración
aplicaciones
con
otras
para gestionar el servidor y realizar
mantenimiento
Menos flexible y las actualizaciones
pueden ser caras
Nota: Adaptado de “CRM on premise / On demand (Saas)”, de Stark,Karen (14 agosto 2017). Recuperado de
http://www.evaluandocrm.com/crm-on-premise-on-demand-saas/
Un estudio certifica que el 50% de las empresas utilizan sus CRM en la nube, mientas que
el 50% restante lo utiliza el CRM on Premise, sin embargo, un 11% de estos asegura que
tiene pensado migrar a soluciones alojadas en la nube por cuestiones de movilidad, precio,
aprendizaje y sencillez.
23
3.1.3 Cloud Computing:
La computación en la nube (cloud computing) es una tecnología que permite el
almacenamiento de información por medio de internet a la cual se accede remotamente desde
cualquier dispositivo electrónico (pc. Laptop, teléfono, smartphone), para poder acceder a
esta información no
se requiere instalar ninguna aplicación de manera local en la computadora personal o
servidor, solo se requiere de una conexión a Internet. El cloud computing explica las nuevas
posibilidades de forma de negocio, ofreciendo servicios a través de Internet, conocidos como
e-business (negocios por Internet)
Según el NIST (National Institute of Standards and Technology) de EE.UU, Cloud
Computing es un modelo de servicio para permitir el acceso adecuado y bajo demanda a un
conjunto de recursos de cómputo configurables (ejemplo: redes, servidores, almacenamiento,
aplicaciones y servicios) que pueden ser rápidamente provistos y puestos a disposición del
cliente con un mínimo esfuerzo de gestión y de interacción con el proveedor del servicio
Un sistema Cloud o un sistema en la nube, es un modelo de servicio a través de Internet en
donde se comparten recursos TIC: red, aplicaciones, servicios, almacenamiento e
infraestructura. Estos servicios se caracterizan por ser escalables, bajo demanda, flexibles y
seguros, permitiéndole a las empresas de esta manera enfocarse en sus ventajas competitivas
3.1.3.1 Modelos de implementación de Cloud Computing
Nube Publica, es un servicio que ofrece un tercero de forma abierta a distintos clientes que
comparten una misma infraestructura por lo que comparten los costos de la misma (servidor,
seguridad, administración, comunicaciones, etcétera). Este tipo de servicio lo ofrecen
Amazon, Azure de Microsoft o Google Engine.
Nube Privada, Es un servicio que se brinda generalmente a grandes empresas que consumen
muchos recursos y necesitan adaptaciones especificas (“customización”).
Es cuando el
proveedor realiza la implementación y administración del sistema para la entidad que forma
parte de ella. El sistema que más destaca para este tipo de servicios es Openstack, solución
OpenSource.
24
Nube Hibrida, Es la combinación de las nubes privadas y públicas en donde parte de los
servicios y la información se ofrece de manera pública y otra de manera privada.
3.1.3.2 Modalidades de Servicio de Cloud Computing
SaaS (Software como un Servicio), proporciona un producto completo que el proveedor del
servicio ejecuta y administra, en la mayoría de casos en aplicaciones de usuario final. Al
obtener un servicio SAAS, la administración y mantenimiento está a cargo del proveedor, el
que adquiere el servicio sólo debe preocuparse de usarlo como usuario final. Un ejemplo de
una aplicación SAAS es el e-mail al que accedemos a través de la web, El CRM Salesforce es
otro tipo de ejemplo.
IaaS (Infraestructura como Servicio), el proveedor de este servicio externo, por lo general
brinda los servidores, espacio en un centro de datos, características de redes para el cliente,
siendo éste el que construye las aplicaciones que necesita desde cero. Una diferencia
fundamental con el hosting virtual es que el provisionamiento de estos servicios se hace de
manera integral a través de la web. Ejemplo de esta modalidad: Amazon, web services.
PaaS (Plataforma como Servicio), Eliminan la necesidad de las compañías de administrar la
infraestructura subyacente (normalmente hardware y sistemas operativos) y le permiten
centrarse en la implementación y la administración de sus aplicaciones. Esto contribuye a
mejorar su eficacia, ya que no tiene que preocuparse del aprovisionamiento de recursos, la
planificación de la capacidad, el mantenimiento de software, los parches ni ninguna de las
demás arduas tareas que conlleva la ejecución de su aplicación. Ejemplo: Google App Engine
3.1.4 Gestión de proyectos:
3.1.4.1 PMI:
Project Management Institute (PMI), es una organización estadounidense sin fines de
lucro más importante y de mayor crecimiento a nivel mundial, teniendo como misión
convertir a la gerencia de proyectos como la actividad indispensable para obtener resultados
en cualquier actividad del negocio. Asocia profesionales relacionados con la Gestión de
Proyectos Desde principios de 2011, es la más grande del mundo en su rubro, dado que se
encuentra integrada por cerca de 500 000 miembros en casi 100 países. La oficina central se
25
encuentra en la localidad de Newtown Square, en la periferia de la ciudad de Filadelfia, en
Pensilvania (Estados Unidos). Sus principales objetivos son:

Formular estándares profesionales en Gestión de Programas

Generar conocimiento a través de la investigación

Promover la Gestión de Proyectos como profesión a través de sus programas de
certificación.
(s.f.). En Wikipedia. Recuperado el 12 de julio de 2018
de https://es.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Institute
3.1.4.2 PMBOK
Siendo el PMBOK (Project Management Body of Knowledge) una norma reconocida para
la gerencia de proyectos en los Estados Unidos, ha sido incorporada como parte del conjunto
de normas de la American National Standard con la denominación ANSI/PMI 99-001-2004.
El PMBOK no es una metodología, sino una guía que contiene estándares internacionales
que se ponen a disposición de los profesionales para que estos puedan adaptarlos a cada caso
y contexto particular. El PMBOK constituye así una guía de métodos, herramientas y técnicas
agrupadas en áreas de conocimiento. La finalidad de esta guía es minimizar el riesgo de que
un proyecto no alcance sus objetivos.
El PMBOK no es el único modelo en esa dirección. Compite con otras propuestas de
gerencia de proyectos como el de la Association for Project Management (APM) y Prince (en
Reino Unido). No obstante, está posicionado internacionalmente como estándar de gerencia
de proyectos. Las certificaciones otorgadas sobre PMBOK, como Certificate Associate in
Project Management (CAPM) y Project Management Professional (PMP) son las más
reconocidas por las organizaciones.
La gestión del presente proyecto fue siguiendo las buenas prácticas del PMBOK de la 5ta
edición.
26
3.1.5 Normas ISO:
Son un conjunto de normas orientadas a ordenar la gestión de una empresa en sus distintos
ámbitos.
Las
normas
ISO
son establecidas
por
el Organismo
Internacional
de
Estandarización (ISO), y se componen de estándares y guías relacionados con sistemas y
herramientas específicas de gestión aplicables en cualquier tipo de organización.
Las normas ISO se crearon con la finalidad de estandarizar las normas de productos y
servicios para las organizaciones internacionales. Se han desarrollado y adoptado por
multitud de empresas de muchos países por la necesidad de homogeneizar las características
y los parámetros de calidad y seguridad de los productos y servicios.
3.1.5.1 Familias de Norma ISO:
Existen muchas normas ISO, las mismas que además de actualizarse, periódicamente
aparecen nuevas. Para una mejor clasificación e identificación se agrupan por familias o
series, cada una de ellas con una nomenclatura especifica.
Gestión de Calidad (serie ISO 9000), Normas enfocadas a homogeneizar los estándares de
calidad de los productos o servicios de las organizaciones públicas y privadas,
independientemente de su tamaño o actividad.
Gestión del medio ambiente (serie ISO 14000), Suponen un instrumento muy clarificador y
eficaz para que las compañías puedan organizar todas sus actividades dentro de
unos parámetros de respeto al entorno, cumpliendo con la legislación vigente y dando
respuesta a un mayor concienciación y exigencia de la sociedad.
Gestión de riesgos y seguridad (norma ISO 22000, OHSAS 18001, ISO 27001, ISO
22301 y otras), Normas y sistemas desarrollados con la finalidad de evitar o minimizar los
distintos riesgos relativos a las diferentes amenazas originadas por la actividad empresarial.
Gestión de responsabilidad social (norma ISO 26000), El enfoque de estas normas es
ayudar a la empresa a tener en todo momento un comportamiento transparente y ético que
forme parte indisoluble de su modelo general de gestión.
27
(Normas ISO, agosto 2017. Recuperado de:
https://iso14000site.wordpress.com/2017/08/09/normas-iso/)
EBD está certificado en ISO 9001 – 2015, el cual fue renovado en el mes de diciembre del
año 2017.
3.1.6 Metodología Ágil:
Por definición, las metodologías ágiles son aquellas que permiten adaptar la forma de
trabajo a las condiciones del proyecto, consiguiendo flexibilidad e inmediatez en la respuesta
para amoldar el proyecto y su desarrollo a las circunstancias específicas del entorno.
Las empresas que apuestan por esta metodología consiguen gestionar sus proyectos de
forma eficaz reduciendo los costos e incrementando la productividad
Ventajas:

Flexible: Permite adaptarse a las necesidades del cliente

Mejora continua: Se tienen pruebas parciales para tener un buen producto final

Adecuación Constante: cuando el producto no está claramente definido.

Comunicación: Principal vía entre los miembros del equipo y el cliente
Desventajas:

No existe un plan concreto.

Dependencia de personas

La comunicación puede consumir mucho tiempo
(Las metodologías ágiles más utilizadas y sus ventajas dentro de la empresa, noviembre 2017.
Recuperado de: https://www.iebschool.com/blog/que-son-metodologias-agiles-agile-scrum/)
28
CAPITULO 4: DESARROLLO DEL PROYECTO
En esta sección se explicará el desarrollo de la gestión del proyecto, siguiendo la guía de
los fundamentos para la dirección de proyectos (PMBOK); la cual nos permitió llevar una
buena gestión del proyecto, manteniendo el control en la gestión en cada una de las fases de
implementación de manera eficaz y eficiente, asegurando la calidad y transparencia en el
ciclo de vida del proyecto.
Para el desarrollo del producto, el proveedor encargado de la implementación del
software, utilizó metodología ágil; que permitió de esta manera tener entregables parciales
conforme se avanzaba la implementación en la solución del problema. La solución
implementada es un SaaS, ya que es un servicio en la nube; el contrato adquirido consistió en
el acceso por licencias; para este proyecto se adquirieron 18 licencias que tienen un costo
mensual y el pago al proveedor se realiza anualmente. Por ser un servicio en la nube, La
disponibilidad es 24x7x365.
El proyecto tuvo como información de ingreso, toda la información correspondiente a los
contratos firmados con los proveedores, para el proyecto de implementación del CRM en
plataforma Salesforce.
Este capítulo se desarrolló en base a la gestión de proyectos, siguiendo los procesos del
PMBOK (inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control y cierre).
4.1
Procesos de Inicio:
Se definió el alcance inicial, a través de reuniones, identificando a los interesados, tanto
internos como externos con sus necesidades y expectativas, para ello se requirió realizar lo
siguiente:
4.1.1 Flujo de Ventas de la Situación Actual:
A través de reuniones con los usuarios se identificó y definió el flujo de la situación actual
de ventas que tenía EBD Perú, identificando información y sistemas en los cuales se
almacenaba la data, para seguimiento de clientes y generación de informes para la alta
gerencia.
29
EBD cuenta con un ejecutivo comercial (Account Manager), el cual tiene asignado una
cartera de clientes con los cuales busca oportunidades de negocio, ofreciéndoles productos o
servicios de telecomunicaciones; estos productos, son analizados por el área de tecnología del
cliente; si le interesa, coordina con su área logística y solicita una cotización (propuesta), la
misma que es elaborada por el Product Manager y el Sales Engineer (área comercial), una vez
aprobada la propuesta, se genera la orden de compra, la cual llega al área de proyectos para
su gestión y ejecución.
Figura 9. Proceso de ventas antiguo
Fuente propia
30
4.1.2 Demanda del Mercado:
El objetivo es identificar las oportunidades de negocio a través de la demanda de
proyectos tanto de empresas públicas como privadas.
En febrero del 2017, la producción del sector Telecomunicaciones y otros servicios se
incrementó en 8.8% respecto a similar mes del año anterior, el servicio de transmisión de
datos y otros servicios de telecomunicaciones (1.9%); informó el Instituto Nacional de
Estadística e Informática (INEI).
Sin embargo, en EBD, las ventas no se incrementaron, al contrario disminuyeron, como se
muestra en el gráfico siguiente:
Figura 10. Cantidad de oportunidades de venta por año
Fuente propia
4.1.3 Acta de Constitución del Proyecto:
El acta de constitución del proyecto, es un documento que autoriza la viabilidad del
proyecto; contiene la identificación, necesidades y expectativas de todos los interesados, así
como un resumen de los puntos más importantes del proyecto, concluyendo con la firma de
las personas que autorizan dicha implementación. Ver Anexo A: Acta de constitución del
Proyecto.
4.2
Procesos de Planificación del Proyecto
En esta sección, junto con el equipo de ventas se identificó el alcance global del proyecto,
el cual consistió en la identificación del problema en la relación con los clientes y la
identificación de la información necesaria y requerida que ayude a lograr la fidelización de
los clientes de EBD para el logro de los objetivos de la empresa, que consiste en el
31
crecimiento de las ventas, las mismas que han disminuido en los últimos 2 años. Por lo que se
consideró como principal prioridad del alcance del proyecto, el tiempo y calidad.
4.2.1 Planificar la Gestión del Alcance:
Para conducir el proyecto oportunamente, la Gestión del Alcance incluyó los siguientes
procesos:

Recolectar Requisitos.

Definir el Alcance.

Crear la Estructura Desglosable del Trabajo (EDT).
4.2.1.1 Recolectar Requisitos:
Para poder identificar los requisitos de los usuarios, se llevaron a cabo reuniones tanto con
el líder comercial, analista comercial y el personal encargado del desarrollo de la herramienta
de apoyo (Sistema CRM). Así mismo, se llevaron a cabo reuniones con el Gerente
Comercial, para identificar la información que necesitaba en sus reportes mensuales que le
ayuden en el seguimiento de su fuerza de ventas y toma de decisiones en cumplimiento a los
objetivos de la empresa.
En este proceso se identificó toda la data requerida para poder brindar una buena gestión
con el cliente en aras de obtener la fidelización y convertirlo en un socio estratégico, entre los
módulos implementados se identificaron:

Módulo Cuentas: El cual contiene la información con datos de la empresa (cuenta)
que en este caso es el cliente.

Módulo Contactos: Contiene información referente a las personas de contacto con
la cual EBD se comunica, de cada una de las cuentas (clientes), que tiene
registrado en su base de datos.

Módulo de Oportunidades: Que permite gestionar las oportunidades de negocio,
provenientes de las necesidades de los clientes con los que se cuenta.

Módulo de Prospecto: Contiene la información de una posible venta a un nuevo
cliente.
32
4.2.1.2 Comparación de Herramientas CRM:
En esta sección se muestra los criterios de selección que permitieron elegir la mejor
herramienta tecnológica para el proyecto, comenzando con el análisis de los criterios de
evaluación para la elección de la herramienta de apoyo.
4.2.1.2.1 Análisis de Criterios de Evaluación:
Los criterios analizados fueron los siguientes:
Facilidad en la implementación y uso: Este criterio de evaluación permite que el vendedor
se enfoque en su objetivo principal que son las ventas y no se complique entendiendo el uso
del sistema.
Tiempo de implementación: Tiempo que dura la implementación del sistema para entrar a
producción y ser utilizado por los usuarios finales.
Tamaño de empresa: software que puede ser utilizado en medianas y grandes empresas.
Escalabilidad: Facilidad para adaptarse al crecimiento de la empresa en nuevas
funcionalidades, de acuerdo a los objetivos estratégicos.
Portabilidad: Este criterio evalúa la facilidad de poder acceder a la aplicación en cualquier
dispositivo portable, y no requiere ser instalado.
Soporte técnico: Poder contar con soporte 24x7x365 días.
Integración: Integración con otras aplicaciones que complementen las buenas relaciones y
fidelidad con el cliente.
Costo: Analizar beneficios que pueda reportar a largo plazo de acuerdo a las necesidades de
la empresa.
Experiencia en Desarrollo: Nivel de conocimiento en cuanto al desarrollo de un CRM
Reconocimiento a nivel mundial: Número de clientes que utilizan el software.
33
Tabla 2
Matriz de trazabilidad de requisitos
Requerimiento
Proyecto
Erick Paiva
(Gerente Comercial
– Financista del
Proyecto)
Que
el
proyecto
se
ejecute con el
presupuesto
asignado.
Satisfacción
plena de EBD
para
futuros
proyectos.
Contar con el
compromiso de la
Gerencia General
y disponer de los
recursos
necesarios
para
realizar
el
proyecto.
Participar en
la
planificación
del proyecto.
Interactuar
adecuadamente
con el personal
operativo a cargo
y con las áreas de
apoyo.
Cumplir con
los objetivos de
Alcance, Tiempo,
Costo y Calidad
Cumplir con
los objetivos de
Alcance, Tiempo,
Costo y Calidad
R
Q001
Que el proyecto se ejecute con
el presupuesto máximo asignado de
(USD 64,000 dólares) y hacer buen
uso de ello.
X
X
R
Q002
Satisfacción plena de EBD para
futuros proyectos.
X
X
R
Q003
Contar con el compromiso de la
Gerencia General y disponer de los
recursos necesarios para realizar el
proyecto.
X
R
Q004
Interactuar adecuadamente con
el personal operativo a cargo y con
las áreas de apoyo.
X
R
Q005
Que se
cronograma
establecidas
cumpla con el
de
actividades
X
R
Q006
Se deberá tener una dedicación
máxima de 3 Meses-Hombres para
el Jefe de Estudio, Analistas
Programadores y Diseñadores y
X
Anet Campos
Torres (jefe del
Proyecto)
Quintín Rupailla
(Gerente de
Proyecto)
Ing. Edgar García
(Gerente de
Proyecto)
Funcion
al
No
Funcion
al
Nro.
Ing. Quintín
Rupailla (Gerente
de Proyecto)
Calidad
Regla
de
Negocio
Expectativa
Guillermo Costa
(Representante de
ventas - Infolastic)
Producto
Criterio de
Aceptación
Stakeholder
X
Asunción
Restricción
X
X
X
X
X
X
X
X
X
40
Stakeholder
Elvis Rivera R.
(Líder Comercial)
Anet Campos
Torres (jefe del
Proyecto)
Mirtha
Reinkendrfth
(Gerente General)
Elvis Rivera R.
(Líder Comercial)
Quintín Rupailla
Expectativa
Recibir una
herramienta
(CRM) que apoye
efectivamente a la
gestión de las
relaciones con los
clientes, para el
logro
de
los
objetivos de EBD
Participar en
la
planificación
del proyecto.
Interactuar
adecuadamente
con el personal
operativo a cargo
y con las áreas de
apoyo.
Contar con un
sistema que le
permita
brindar
información veraz
y oportuna para la
toma
de
decisiones
Recibir una
herramienta
(CRM) que apoye
efectivamente a la
gestión de las
relaciones con los
clientes, para el
logro
de
los
objetivos de EBD
Cumplir con
Nro.
Requerimiento
R
Q007
dedicación mínima de 1 MeseHombres para los especialistas
comerciales
Recibir una herramienta (CRM)
que apoye efectivamente a la
gestión de las relaciones con los
clientes, para el logro de los
objetivos de EBD
R
Q008
Proyecto
Producto
Criterio de
Aceptación
Calidad
Regla
de
Negocio
Funcion
al
X
X
El sistema sea técnicamente
sostenible en el tiempo (escalable).
X
X
R
Q009
Se requiere que el sistema
proporcione
indicadores
que
permitan evaluar al personal
comercial.
X
X
X
R
Q010
Brindar información a los
comerciales que permitan hacer
seguimiento de las coordinaciones y
ventas de su cartera de clientes.
X
X
X
R
Cumplir con los entregables en
X
X
No
Funcion
al
Asunción
Restricción
X
X
X
41
Stakeholder
Expectativa
Nro.
(Gerente de
Proyecto)
Fernando Reynaga
(Administrador del
sistema)
los objetivos de
Alcance
Que el diseño
contemple
claramente
la
definición
de
permisos
y
seguridad.
Participar en
la
planificación
del proyecto.
Interactuar
adecuadamente
con el personal
operativo a cargo
y con las áreas de
apoyo.
Que
el
proyecto
se
ejecute con el
presupuesto
asignado.
Participar en
la
planificación
del proyecto.
Interactuar
adecuadamente
con el personal
operativo a cargo
y con las áreas de
apoyo.
Que el Cliente
esté
disponible
para
el
levantamiento de
la información.
Que
el
Analista
de
Q011
las fechas propuestas.
R
Q012
El sistema debe ser seguro,
administrando políticas de acceso y
seguridad
R
Q013
Capacitar
al
personal
involucrado, para que puedan
operar, mantener y realizar los
cambios al sistema de información.
R
Q014
El sistema debe contar con
información
para
que
cada
comercial pueda tomar decisiones al
respecto de la su cartera de cliente
por medio de indicadores
El programa de capacitación se
llevará a cabo después del pase a
producción para asegurar que el
área comercial tenga acceso todas
las opciones.
Anet Campos
Torres (jefe del
Proyecto)
Erick Paiva
(Gerente Comercial
– Financista del
Proyecto)
Anet Campos
Torres (jefe del
Proyecto)
Laureano Costa
(Analista
Funcional)
Programadores de
Infolastic LLC
R
Q015
Requerimiento
Proyecto
X
Producto
Criterio de
Aceptación
X
X
X
X
X
X
Calidad
Regla
de
Negocio
X
X
Funcion
al
Que el Cliente esté disponible
para el levantamiento de la
información.
X
R
Q017
Que el Analista de Sistemas
defina y documente de forma clara
X
Asunción
Restricción
X
x
X
X
R
Q016
No
Funcion
al
X
X
X
X
X
X
X
X
X
42
Stakeholder
Expectativa
Sistemas defina y
documente
de
forma clara los
procesos.
Fernando Reynaga
Que el diseño
(Administrador del
contemple
sistema)
claramente
la
definición
de
permisos
y
seguridad.
Anet Campos
Participar en
Torres (jefe del
la
planificación
Proyecto)
del proyecto.
Interactuar
adecuadamente
con el personal
operativo a cargo
y con las áreas de
apoyo.
Anet Campos
Participar en
Torres (jefe del
la
planificación
Proyecto)
del proyecto.
Interactuar
adecuadamente
con el personal
operativo a cargo
y con las áreas de
apoyo.
Nota: Elaboración propia
Nro.
Requerimiento
Proyecto
Producto
Criterio de
Aceptación
Calidad
Regla
de
Negocio
Funcion
al
No
Funcion
al
Asunción
Restricción
los procesos.
R
Q018
Contar con la capacitación
necesaria para brindar soporte.
R
Q019
El sistema deberá contar con la
aprobación final del Gerente
Comercial.
R
Q020
El sistema CRM deberá contar
con la aprobación del líder y
analista comercial.
X
X
X
X
X
X
X
43
4.2.1.3 Definir Alcance:
El alcance del proyecto es la implementación del sistema CRM basado en la plataforma
Salesforce; el cual se implementó exclusivamente para la gestión de clientes que realiza el
área comercial de la empresa EBD PERU S.A., para cubrir las necesidades en cuanto a
registro, proceso, agendamiento de reportes y peticiones recibidas por los clientes
corporativos de manera eficiente.
4.2.1.4 Estructura de Descomposición del Trabajo (EDT):
En la siguiente estructura, se presenta la distribución del (EDT) – Work Breakdown
Structure (WBS) del proyecto, para el cual se ha utilizado la técnica de descomposición.
Figura 11. EDT
Fuente propia
4.2.2 Planificar la Gestión del cronograma:
Comprende la definición del cronograma del proyecto, para ello se definieron los criterios
para el desarrollo del cronograma, identificación de actividades, secuencia de actividades,
asignación de recursos, estimación de duración de actividades y todas las tareas relativas al
desarrollo del cronograma.
44
4.2.2.1 Criterios a considerar para el desarrollo del cronograma:
La herramienta utilizada para el desarrollo del cronograma fue el Ms-Project. El
horario utilizado para realizar las actividades, fue el horario de trabajo de EBD,
considerando los días no laborables y feriados a nivel nacional.
Horario Normal
Lunes a Jueves: 08:15 a.m. – 6:30 p.m.
Viernes: 08:15 a.m – 5.00 p.m.
4.2.2.2 Definición de Actividades:
Responsables de la Definición de actividades
Jefe de Proyectos
EBD
Analista Funcional
Infolastic LLC
Analista Programador
Infolastic LLC
Se definieron las actividades en base a las entrevistas (reuniones) con los usuarios y
equipo del proyecto, se utilizó la técnica de descomposición de acuerdo al juicio de expertos.
Así mismo, se utilizaron plantillas de proyectos pasados tanto por parte del proveedor como
de EBD.
4.2.2.3 Secuenciar Actividades:
Para ello se empleó el método de diagramación por procedencia y se emplearon
dependencias discrecionales.
Figura 12. Diagrama de red
Fuente propia
45
4.2.2.4 Estimación de Recursos de Actividades:
En base a los entregables y actividades identificadas, se realizó las estimaciones de los
tipos de recursos (personal y equipos)
Tabla 3
Estimación de recursos de actividades
Elemento de la
EDT
¿Involucra
Tipo de Recurso Requerido (RBS)
Cantidad
adquisición de
personal?
¿Involucra
adquisiciones?
Personalización de Módulos
1.4.1
1..4.2
1..4.3
1.4.4
1..4.5
1..4.6
Analista Funcional
1
No
Si
Laptop
1
No
No
Analista Programador
1
No
Si
Laptop
1
No
No
Analista Funcional
1
No
Si
Laptop
1
No
No
Analista Programador
1
No
Si
Laptop
1
No
No
Analista Funcional
1
No
Si
Laptop
1
No
No
Analista Programador
1
No
Si
Laptop
1
No
No
Analista Funcional
1
No
Si
Laptop
1
No
No
Analista Programador
1
No
Si
Laptop
1
No
No
Analista Programador
1
No
Si
Laptop
1
No
No
Analista Programador
1
No
Si
Laptop
1
No
No
Analista Programador
1
No
Si
Laptop
1
No
No
Analista Programador
1
No
Si
Laptop
1
No
No
Nota: Elaboración propia
46
Elemento de la
EDT
Tipo de Recurso Requerido (RBS)
Cantid
ad
¿Involucra
adquisición de
personal?
¿Involucra
adquisiciones?
Carga de Datos
1.5.1
1.5.2
1.5.3
1.5.4
Analista Funcional
1
No
Si
Laptop
1
No
No
Analista Programador
1
No
Si
Laptop
1
No
No
Analista Funcional
1
No
Si
Laptop
1
No
No
Analista Programador
1
No
Si
Laptop
1
No
No
Analista Funcional
1
No
Si
Laptop
1
No
No
Analista Programador
1
No
Si
Laptop
1
No
No
Analista Funcional
1
No
Si
Nota: Elaboración propia
Estructura de Desglose de Recursos (RBS)
A continuación, se detalla la lista jerárquica de los recursos utilizados en el presente
proyecto, relacionados por categoría y tipo de recurso.
Figura 13. Estructura de desglose de recursos
Fuente propia
47
4.2.2.5 Estimación de duración de Actividades:
Se realizó la estimación de duración de las actividades asistida por el Gerente de Proyecto,
jefe de Proyecto, analista funcional y analista programador; debido a que se tenía la
experiencia de proyectos similares anteriores (estimación análoga), para el cálculo de la
estimación se registró el tiempo optimista (TO), tiempo pesimista (TP) y tiempo promedio
(TM) y se aplicó la siguiente formula PERT:
Tiempo Estimado=(TO+4TM+TP)/6.
48
4.2.2.6 Desarrollar el Cronograma:
46
4.2.3 Planificar la Gestión de Costos:
4.2.3.1 Consideraciones Generales:
Para la preparación del presupuesto se consideró la opción de comprar el sistema, en
lugar de hacer o desarrollar.
Debido a que es un software implicó la compra de licencias, las cuales se ha
dimensionado en base al número de personal comercial y administrativo que requerían
utilizar el sistema CRM, siendo un total de 18 licencias adquiridas.
Para una mejor gestión de costos se ha identificado los costos directos en 2
clasificaciones: Software y Personal.
4.2.3.1.1 Costos Directos:
Se ha considerado como costos directos, la compra del software (desarrollo y licencias) y
el personal asignado al proyecto (gestión), en cuanto al desarrollo como es un servicio
adquirido, no se especificó el costo por horas hombre, debido a que fue costeado como un
sólo gasto de servicios.
4.2.3.1.2 Costos Indirectos:
Los costos indirectos incluyeron la utilización de los servicios básicos de las instalaciones
de EBD, así como el uso de equipos y material de oficina (PC, útiles de oficina, impresoras,
etc.). Estos costos no fueron asignados a las actividades propias del Proyecto, teniendo en
cuenta la política de la Empresa de manejar estos gastos fuera del presupuesto del Proyecto.
4.2.3.2 Estimación de Costos:
Se realizó en base al costo de cada uno de los recursos requeridos para poder cumplir con
las actividades del proyecto. Así mismo, se incluyó la reserva de contingencia en base a los
riesgos que fueron identificados en el registro de riesgos, destinándose para ello un 5% del
monto total.
47
Tabla 4
Gastos de Software
GASTOS DE SOFTWARE
DESCRIPCION
Subtotal USD
Servicios Infolastic LLC
16000,00
Servicios Aconsoft
1500,00
Licencias Salesforce
21254,40
TOTAL USD
38754,40
Nota: Elaboración propia
Tabla 5
Gastos de personal
GASTOS DE PERSONAL
DESCRIPCION
Nro. Horas
Costo Hora/Hombre
Subtotal USD
Gerente de Proyectos
10,00
80,00
800,00
Jefe de Proyectos
125,00
60,00
7500,00
Administrador de sistemas
60,00
45,00
2700,00
Líder comercial
45,00
60,00
2700,00
Analista comercial
45,00
50,00
2250,00
TOTAL USD
285,00
295,00
15950,00
Nota: Elaboración propia
Tabla 6
Línea Base de Costos
DESCRIPCION
SUBTOTAL USD
Gastos Software
38754,40
Gastos Personal
15950,00
Reserva de contingencia
Total Línea Base
4376,35
59080,75
Nota: Elaboración propia
4.2.3.3 Determinar el Presupuesto:
Consiste en la suma total de todos los costos incurridos; para el presente proyecto también
se ha considerado una reserva de gestión que se ha utilizado para aquellos costos de los
riesgos que no fueron identificados en su momento; tal es el caso de la contratación de un
especialista en Exchange, que se tuvo que contratar para la integración del CRM con el
Outlook, este costo no había sido identificado, puesto que el proveedor indicó que había que
48
hacer el upgrade del Exchange de 2013 a 2016, sin embargo en el momento de las pruebas de
integración total no funcionó, por lo que se tuvo que contratar a un especialista de Exchange
para solucionar el problema.
Tabla 7
Presupuesto
DETALLE
Presupuesto
SUBTOTAL USD
59080,75
Reserva de Gestión
2954,04
Total, Presupuesto
62034,79
Nota: Elaboración propia
4.2.4 Planificar la Gestión de la Calidad:
En cada una de las actividades desarrolladas para la implementación del proyecto, se ha
aseguraba constantemente su calidad, teniendo en cuenta los estándares de calidad bajo los
cuales se desarrolló el proyecto para lograr los objetivos y lograr la satisfacción del usuario
final.
Política de Calidad del Proveedor:
“Infolastic LLC, es una consultora especializada en Salesforce, conformado por personal
altamente calificado, dedicado a ofrecer soluciones especializadas en cinco áreas de negocio:
Ventas, Marketing, servicio, Administración y Operaciones. El compromiso es brindar
soluciones informáticas eficientes, oportunas y confiables a los clientes; satisfaciendo sus
necesidades y expectativas, así como optimizando de manera continua los Sistema de Gestión
de Calidad.”
4.2.5 Planificar la Gestión de Recursos Humanos:
Como es un servicio contratado, la gestión de Recursos Humanos sólo involucró Recursos
de gestión; el analista funcional y el personal de desarrollo. es gestionado por el proveedor
del servicio Infolastic LLC.
49
Organigrama del Proyecto:
Figura 14. Equipo de direcciòn de proyecto
Fuente propia
Figura 15. Organigrama del proyecto
Fuente propia
50
Tabla 8
Responsabilidades de los recursos
Recurso
Gerente de Proyecto
Responsabilidad
Proveer la dirección del proyecto, así como su experiencia en
proyectos
para el seguimiento y control de los objetivos del
proyecto. Asistir
al
grupo
de trabajo en la administración,
supervisión y dirección del proyecto.
Jefe de proyecto
Responsable final del proyecto ante el àrea Comercial. Proveer la
dirección del proyecto, así como su experiencia en proyectos de
continuidad y las diferentes etapas que lo contemplan, para
asegurar el logro de los objetivos trazados.
Analista Funcional
Encargado de realizar el levantamiento de informaciòn y coordinar
con los programadores para definir las pautas y alcance del sistema a
desarrollar.
Analista Programador
Responsable del desarrollo del sistema CRM
Administrador de sistemas
Administrar el sistema, en cuanto a accesos, capacitación a usuarios
finales, y modificaciones básicas del sistema
Líder Comercial
Definir los lineamientos comerciales a ser considerados en el
sistema, como reglas del negocio. Así miso es el responsable de la
validación del mismo
Analista Comercial
Junto con el líder comercial se encarga de realizar las pruebas del
sistema
INFOLASTIC
EBD
Códigos de
Responsabilidades
GC: Gerente Comercial
P: Patrocinador
R: Responsable de Entregable.
AF. Analista Funcional
GP: Gerente de Proyecto
A: Aprueba.
APS: Analista Programador Senior
JP: jefe del Proyecto
I: Debe ser Informado.
APJ: Analista Programador Junior
LC Líder Comercial
C: Consultado.
AS: Administrador del Sistema
AC: Analista Comercial
Nota: Elaboración propia
51
Tabla 9
Matriz de Roles y Responsabilidades
Roles
INFOLASTIC
Actividades
GC
AF
1. Kick off
I
C
2. Levantamiento de información
I
R
APS
EBD
APJ
P
GP
I
JP
LC
AC
AS
C
C
A
R
I
A
C
3. Personalización de Módulos
3.1 Prospectos
R
C
C
I
A
3.2 Cuentas
R
C
C
I
A
3.3 Contactos
R
C
C
I
A
3.4 Oportunidades con productos
R
C
C
I
A
3.5 Productos
R
C
C
I
A
3.6 Actividades
R
C
C
I
A
4.1 Prospectos
R
C
C
I
A
4.2 Cuentas
R
C
C
I
A
4.3 Contactos
R
C
C
I
A
4.4 Productos
R
C
C
I
A
R
C
C
I
A
I
R
C
C
I
A
C
R
C
C
I
A
C
R
C
C
I
A
A
C
9. Reporte y tableros
R
C
C
I
A
A
C
10. Desarrollo de web services
R
C
C
I
A
11. Pruebas Integrales
R
A
A
12. Pase a producción
R
A
A
13. Capacitación
R
A
C
4. Carga de datos
5. Look and feel de la instancia
6. Configuración general de la compañía y
perfiles de seguridad
7. Configuración de seguridad de acceso
de datos
8. Configuración de membretes de correo
electrónico
C
C
C
C
C
R
C
C
14. Gestión del proyecto
14.1. Inicio
I
A
14.2 Planificación
14.3 Ejecución
R
14.4 Seguimiento y control
C
14.5 Cierre del proyecto
I
C
C
R
C
I
R
I
R
A
I
R
A
A
R
A
Nota: Elaboración propia
52
4.2.6 Planificar la Gestión de Comunicaciones:
En el proyecto, las reuniones ordinarias se realizaron semanalmente (todos los martes) y
fueron convocadas por el jefe de proyectos.
En cuanto a la forma de comunicación con el proveedor Infolastic; fue vía Audio
conferencias a través de teléfono e internet (Skype, Go ToMeeting), debido a que se
encontraban en diferentes Países como España y Paraguay.
En cada reunión se elaboraron actas de reuniones (ver anexo B), en las cuales se
registraban los acuerdos del momento. Así mismo, el medio de comunicación para hacer el
seguimiento a los acuerdos fue el correo, debido a que todos los integrantes del equipo no
estaban físicamente en una misma zona geográfica.
Tabla 10
Análisis de Stakeholders - Proyectos
Nivel de
Stakeholder Proyectos
influencia
Quintín Rupailla – Gerente de
Proyectos
Anet Campos – jefe del
proyecto.
Laureano Costa – Analista
funcional
ALTO
ALTO
ALTO
Actividades con mayor impacto
Seguimiento y Control.
Inicio, Planificación, Ejecución,
Seguimiento y Control, Cierre
Inicio, Planificación, Ejecución,
Seguimiento y Control, Cierre
Necesidad de información
Monitoreo,
reunión
y
coordinación.
Reunión,
supervisión,
coordinación
y
toma
de
decisiones.
Coordinación permanente
Equipo de Programadores
MEDIO
Ejecución, Seguimiento y Control
Coordinación permanente
Administrador de Sistemas
MEDIO
Ejecución, Seguimiento
Coordinación permanente
Nota: Elaboración propia
Tabla 11
Análisis de Stakeholders - Comercial
Stakeholder
Nivel de
Comercial
influencia
Elvis Rivera
Carlos Martínez
ALTO
ALTO
Actividades con mayor impacto
Necesidad de información
Inicio, Planificación, Ejecución, Seguimiento y
Reunión, coordinación y
Control, Cierre
toma de decisiones
Inicio, Planificación, Ejecución, Seguimiento y
Control, Cierre
Reunión y coordinación
Nota: Elaboración propia
53
Tabla 12
Lista de contactos
Nombres y Apellidos
Organización
Cargo
Área
Número telefónico
Correo electrónico
Quintín Rupailla
EBD PERU
Jefe de Oficina de proyectos
PROYECTOS
993514242
qrupailla@ebdperu.com
Anet Campos
EBD PERU
Jefe del proyecto
PROYECTOS
993514230
acampos@ebdperu.com
Elvis Rivera
EBD PERU
Jefe Comercial
COMERCIAL
993509250
erivera@ebdperu.com
Carlos Martínez
EBD PERU
Coordinador Comercial
COMERCIAL
993514235
cmartinez@ebdperu.com
Fernando Reynaga
EBD PERU
Administrador de Sistema
PROYECTOS
943270833
freynaga@ebdperu.com
Laureano Costa
INFOLASTIC LLC
Especialista en Salesforce
COMERCIAL
lcosta@infolastic.com
Dennys Núñez
INFOLASTIC LLC
Analista Programador
COMERCIAL
dnunez@infolastic.com
Nota: Elaboración propia
Tabla 13
Matriz de comunicaciones
Rol
Necesidad de
Motivo
información
Frecuencia
Acta de reunión de trabajo. Aprobación
Jefe de la oficina de proyectos - Gestión de Entrevistas,
Reunión de Comité de Gestión; Reunión de
Seguimiento y Control.
presentaciones,
Comité Técnico.
Entrevistas,
Reunión de Comité de Gestión; Reunión de Quincenalmente,
presentaciones,
Comité Técnico.
Jefe de Proyectos - Gestión del Proyecto en sus
Áreas de inicio, Planificación, Ejecución,
Seguimiento y Control, Cierre del Proyecto
Profesionales especialistas.
Entrevistas,
presentaciones,
Reunión de Comité Técnico
Medio
Mensual
de Control de Cambios. Acta de Inicio y
Cierre de Proyecto.
Semanalmente.
Semanalment
e.
Acta
de
reunión
de
trabajo.
Planificación, ejecución y control de
Seguimiento de Actividades.
Seguimiento Semanal. Control de
Seguimiento de Actividades
Nota: Elaboración propia
54
4.2.7 Planificar la Gestión de Riesgos:
En el desarrollo del proyecto se encontraron algunos imprevistos que de alguna manera ha traído como consecuencia gastos y tiempos
adicionales a la línea base del proyecto, los mismos que han sido identificado en esta etapa para poderlos mitigar en el momento oportuno y que
no llegue a convertirse en un problema.
4.2.7.1 Identificación de Riesgos:
Probabilidad (Valoración: Bajo, Medio, Alto,) Impacto (Valoración: alto, medio, bajo) y prioridad (Valoración: alto, medio, bajo)
Etapa/
Riesgo Identificado
Retraso en entrega de licencias.
Entregable
Planificación
del proyecto.
Personal del área comercial no disponible para el
Planificación
levantamiento de información y pruebas.
del proyecto.
Rotación de personal en Infolastic LLC puede afectar
Planificación
los plazos del proyecto.
del proyecto.
Debido a que el Proveedor Infolastic no se encuentra
físicamente en Perú podríamos tener dificultades en
la comunicación.
Planificación
del Proyecto.
Demora en brindar la información requerida para la
Planificación
configuración del servicio.
del proyecto.
Demora en aprobación de entregables finales.
Planificación
del proyecto.
Probabilidad
Medio
Impacto
Alto
Prioridad
Alta
Plan de Respuesta
Responsable
Se hacen las gestiones con proveedor con tiempo
Proyectos
Se notifica al área comercial con copia a su
Alta
Alta
Alta
gerente para compromiso de disponibilidad de
Comercial
recursos.
En reunión de inicio el proveedor asigna al
Alta
Alta
Alta
equipo, el cual debe estar informado en todas las
Infolastic
comunicaciones.
En plan de comunicaciones se establecen los
Alta
Alta
Alta
medios de comunicaciones, como es Teléfono,
Infolastic
Skype, correo y sus respectivos escalamientos.
Alta
Alto
Medio
Se notifica al líder Comercial en las reuniones
semanales.
Comercial
Se notifica al Gerente comercial los avances y
Alta
Alta
Alta
estatus
del
proyecto
para
compromiso
de
Comercial
disponibilidad de recursos.
55
4.2.7.2 Clasificación de Riesgos:
Los riesgos identificados, fueron clasificados de acuerdo a su impacto en el proyecto y su
probabilidad de ocurrencia, asignándoles una prioridad de acuerdo a la siguiente matriz:
Figura 16. Matriz Probabilidad – Impacto
Fuente propia
Acciones
Para los riesgos que sean priorizados como Altos o Medios, se deberá definir un plan de
acción y asignar una fecha y un responsable del riesgo.
Los riesgos con priorización Baja serán incluidos en el Registro de Riesgos del proyecto
para su seguimiento como parte de las reuniones de avance.
56
4.2.8 Planificar de Gestión de Adquisiciones:
4.2.8.1 Análisis de Hacer o Comprar:
Para la implementación de la herramienta CRM se evaluaron las 2 alternativas: hacer o
comprar el desarrollo, permitiendo de esta manera obtener la opción más recomendable:
Hacer
Ventajas:
1) Permite realizar el desarrollo a medida de las necesidades del cliente, con diseños y
programa fuente
2) Garantiza el desarrollo de acuerdo a las necesidades del negocio
3) Calidad garantizada, debido a que el mismo personal usuario será el que participe en
el diseño de la herramienta
4) Personal capacitado para soporte, debido a que ellos mismos han desarrollado la
aplicación.
5) Facilidad para realizar el mantenimiento, debido a que se cuenta con toda la
documentación de desarrollo.
Desventajas:
1) Tiempo de implementación es largo
2) Necesita del tiempo de personal de ventas para realizar el levantamiento de
información y participación activa en diseño y pruebas.
3) Requiere la contratación de personal de TI para el desarrollo.
Comprar:
Ventajas:
1) Implementación en corto plazo
2) Garantiza un software estable y maduro (es utilizado a nivel internacional)
3) El proveedor cuenta con personal especializado en el software
4) Software con buenas prácticas internacionales
5) Proveedor con alta experiencia en la implementación del aplicativo
Desventajas:
1) Dependencia en cuanto al mantenimiento
2) Costos adicionales por cada modificación solicitada al proveedor
3) Costo por licencia.
73
Tabla 14
Alternativas de Hacer o Comprar
ALTERNATIVAS
CARACTERISTICAS
HACER
COMPRAR
Tiempo de implementación
1
5
Contratar personal adicional de sistemas
1
5
Costo por mantenimiento
2
5
Compra de Hardware
1
5
Tiempo requerido de personal de ventas para diseño
1
5
6
25
TOTAL
Nota: Elaboración propia
Para el proyecto CRM, en cuanto al análisis de hacer o comprar, el comprar fue la mejor
opción, debido a que EBD no tiene un área de Sistemas TI para su desarrollo y le urgía contar
con el sistema CRM; al optar por la opción hacer involucraba mayor costo y tiempo, dos
variables muy importantes que fueron analizadas.
En cuanto a la opción de comprar, se analizó en base a aplicaciones existentes en el
mercado y se comparó 2 aplicaciones principales más utilizadas en el mercado: Microsoft
Dynamic y Salesforce, quienes tienen una base dominante de usuarios.
Finalmente, se tomó la decisión de adquirir Salesforce debido a la ventaja competitiva que
ofrece para la mayoría de empresas; a pesar que su costo de licencias es mayor al de
Microsoft Dynamics. En la decisión, se tomó en cuenta el reconocimiento de ambas
aplicaciones por los usuarios, la flexibilidad y un punto muy importante: el nivel de soporte
disponible durante y después de la implementación y que los tiempos de respuestas sean
rápidos ante cualquier consulta.
A continuación, se muestran las principales características de ambos productos:
74
Tabla 15
Comparación de Productos
CARACTERISTICAS
DEL PRODUCTO
SALESFORCE
DYNAMICS
Precio
Alto
Medio a Alto
Rango de usuarios
Dependiendo del contrato
Ilimitado
Despliegue
En la nube
En la nube
Mac
Mac
Linux
Linux
Windows
Windows
Android
Android
iOS
iOS
Windows
Windows
Pequeñas
Pequeñas
Medianas
Medianas
Sistema Operativo
Compatibilidad con dispositivos
Móviles
Tamaño de Empresas
Grandes
Grandes
Reportes/Analítica
Si
Si
Soporte
Opciones menores in situ
Interfaz con el usuario
Fácil y amigable
Mejora con el tiempo
Automatización de Marketing
Requiere Add-ons
Requiere Add-ons
Redes sociales
Si
Si
Si
No
App Marketplace
Si
Si
Flujo de trabajo personalizado
Si
Si
Inter operatividad correo
Si
Si
API
SOAP API
Web Service API
Multilenguaje
16 languages
45 languages
Suite Office
No
Office 365
Gestión
de
rendimiento
de
ventas
Mayores opciones de acuerdo a
plan contratado
Nota: Elaboración propia
4.2.9 Planificar la Gestión de Interesados:
En esta sección, se definieron e identificaron a las personas o grupos de trabajo que han
sido afectados directa o indirectamente en el desarrollo de este proyecto; con la finalidad de
analizar sus expectativas y desarrollar estrategias de gestión, a fin de no afectar el desarrollo
del proyecto.
75
4.2.9.1 Registro de interesados:
Mirtha Reinkendorft Mesías
Cargo: Gerente General
Ubicación: EBD
Rol en el proyecto: Gerente General
Erick Paiva
Cargo: Gerente Comercial
Ubicación: EBD
Rol en el proyecto: Patrocinador
Quintín Rupailla Arestegui
Cargo: Gerente Proyectos
Ubicación: EBD
Rol en el proyecto: Gerente de Proyectos
Anet Campos Torres
Cargo: jefe del Proyecto
Ubicación: EBD
Rol en el proyecto: jefe del Proyecto
Guillermo Iztùriz
Cargo: Representante de Ventas
Ubicación: Infolastic LLC
Rol en el proyecto: Representante de ventas
Laureano Costa
Cargo: Analista Funcional
Ubicación: Infolastic LLC.
Rol en el proyecto: Analista Funcional.
Dennys Núñez
Cargo: Analista Programador
Ubicación: Infolastic LLC.
Rol en el proyecto: Analista Programador
76
Fernando Reynaga
Cargo: Administrador de Sistemas
Ubicación: EBD
Rol en el proyecto: Administrador de Sistemas
Elvis Rivera Rivera
Cargo: jefe comercial
Ubicación: EBD
Rol en el proyecto: Líder Comercial
Carlos Martínez
Cargo: Ingeniero de Ventas
Ubicación: EBD
Rol en el proyecto: Analista Comercial
Usuarios Finales
Ubicación: EBD
Rol en el proyecto: Usuarios Finales
4.2.9.2 Matriz Poder Influencia:
Eri ck Pa i va
X
Qui ntin Rupa i l l a
X
Interes
Lider
X
Poder / Influencia
Mi rtha Rei kendorft
Apoya
Neutral
Se resiste
Interesado
Desconoce
Compromiso
Estrategia
A
A
Ges tiona r de cerca
A
A
Ges tiona r de cerca
B
A
Informa r
Anet Ca mpos Torres
X
A
A
Ges tiona r de cerca
Gui l l ermo Iztùri z
X
A
A
Ges tiona r de cerca
x
La urea no Cos ta
A
A
Ges tiona r de cerca
Dennys Nuñez
X
B
B
Moni torea r
Ferna ndo Reyna ga
X
B
B
Moni torea r
A
A
Ges tiona r de cerca
B
B
Moni torea r
A
B
Ma ntener Sa tis fecho
El vi s Ri vera Ri vera
X
Ca rl os Ma rtinez
Us ua ri os Fi na l es
X
X
A:Al to; B: Ba jo
Es tra tegi a s : Ges tiona r de cerca (A-A); Ma ntener Sa tis fecho (A-B); Informa r (BA); Moni torea r (B-B)
Figura 17. Matriz Poder- Influencia
Fuente propia
77
4.3
Procesos de Ejecución, Seguimiento y Control:
En esta etapa o fase, se detallan los procesos realizados para completar el trabajo definido
en el plan para la dirección del proyecto. Así mismo, los procesos de seguimiento y control
requeridos para rastrear, revisar y regular el proceso y desempeño del proyecto.
4.3.1 Dirigir y Gestionar el Trabajo:
En el presente proyecto, se ha gestionado la ejecución del trabajo mediante reuniones
semanales. Debido a que el proveedor no se encuentra ubicado geográficamente en Perú, las
gestiones se hacían telefónicamente y por correo, en cada reunión se generaban acuerdos para
su posterior seguimiento, en las reuniones se elaboraron actas de reunión con sus respectivos
compromisos.
4.3.2 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto:
En cuanto a las revisiones de los avances se hacían a través de presentaciones realizadas
mediante la herramienta de reuniones en línea Webex (servicio de videoconferencia y
colaboración), en reuniones de trabajo virtuales, se hacían las correcciones en caso las
hubiese. Así mismo, se revisaba cada uno de los requerimientos registrados en el
levantamiento de información.
La implementación del proyecto se ha llevado a cabo en el tiempo planificado inicialmente
que fue de 5 meses, no se ha tenido problemas con el proveedor el cual siempre cumplió en
cuanto a las reuniones y compromisos adquiridos.
En cuanto al alcance inicial no fue modificado y no ha habido cambios, tampoco en cuanto
al presupuesto y tiempo; a pesar que el área usuaria no ha sido muy colaborativa. Como se
contó con el apoyo del patrocinador se pudo cumplir con la implementación del sistema en el
tiempo estimado.
4.3.3 Realizar el Aseguramiento de la Calidad:
4.3.3.1 Lista de Control de Calidad:
Se realizó la lista de cada uno de los campos y módulos solicitados para el presente
proyecto y se revisó uno a uno el cumplimiento de los mismos.
78
4.3.3.2 Control de Calidad:
El control de calidad se llevó a cabo realizando pruebas de funcionamiento del sistema;
para ello, el analista comercial registró todo el flujo completo de la solución en el sistema
CRM. Es decir, realizó la creación de cuentas, contactos, oportunidades y prospectos; así
mismo, realizó el seguimiento de sus actividades a través del sistema y la integración con el
correo, llegando hasta la elaboración de la cotización.
Así mismo, el Gerente comercial generó los reportes de las cuotas y ventas asignadas a su
personal.
Se llevó a cabo 2 capacitaciones: una para usuarios finales y la otra para el administrador
(persona que administra el sistema una vez que se encuentre en producción). Para asegurar la
calidad de la herramienta, el Administrador es el responsable de capacitar a cada nuevo
usuario que ingrese al sistema, para que haga un buen uso de la herramienta y se puedan
seguir obteniendo los resultados esperados, así como reportes confiables para la Gerencia
General.
4.3.3.3 Pruebas:
Para brindar la calidad del sistema, se llevaron a cabo pruebas de funcionamiento, en
donde se realizó el flujo de ventas desde su inicio (ingreso de datos de un cliente con
contactos, oportunidades, prospecto hasta concretarse la venta con la elaboración de la
cotización respectiva.
Tabla 16
Pruebas para control de calidad
Entregable
Actividad
Listado de Principales
Validación de principales
entregables
entregables
Organigrama del Proyecto
Validar que los tiempos no
Responsable
Líder comercial
Se revisa cada uno de
los módulos
Jefe de Proyectos
superen a los estimados
Carga de Datos
Descripción
Revisar actividades del
Cronograma
Validar la correspondencia de
Líder Comercial /jefe
Se revisa información
datos cargados en el sistema Vs
de proyectos
del sistema
Líder Comercial
Se revisa la consistencia
información enviada
Criterios de validación
Entregar los criterios de
validación para el ingreso de
de la información
datos
Nota: Elaboración propia
79
4.4
Proceso de Cierre del Proyecto:
Una vez que se concluyeron las pruebas y se obtuvo la aprobación tanto del líder
comercial, como de la Gerencia Comercial, se realizó el pase a producción del Sistema CRM,
para que sea utilizado por el área comercial y Gerencia General. Con esta aprobación se firma
el acta de conformidad y cierre del proyecto (Anexo C).
Así mismo, en el proceso de cierre, se generaron una serie de documentación para dar por
culminado el proyecto, entre los que se tuvieron:
4.4.1 Cierre de Adquisiciones:
Cierre de Adquisiciones: se cerraron todas las adquisiciones con los proveedores
involucrados en el desarrollo del proyecto; con la firma del acta de conformidad de
proveedores (Anexo D), se dio por concluida la negociación y se liquidan todas las facturas
pendientes a cancelar.
4.4.2 Cierre Interno:
Para dar por aceptado el cierre del proyecto uno de los documentos obligatorios que se
emitió fue el acta de conformidad interna (Anexo E)
4.4.3 Pase a Servicios:
Una vez que culminó la implementación del proyecto, posteriormente se hizo el pase de
post venta al área de servicios. El cual consistió en una reunión con el coordinador del área de
servicios, en la que se le explicó el alcance del proyecto tanto en la implementación como en
la post venta; con la finalidad que, ante cualquier incidencia con el proyecto culminado, esta
área pueda derivarla a quien corresponda brindar la solución de la misma. Finalmente, se
firma el acta de pase a servicio (Anexo F).
Finalmente se registran las lecciones aprendidas en el sistema de proyectos con toda la
documentación correspondiente.
80
CAPITULO 5: ANÀLISIS Y RESULTADOS
En este capítulo, se detalla el análisis y los resultados obtenidos en el desarrollo de la
gestión del proyecto en base al cumplimiento de los objetivos trazados. De esta manera se
obtiene el flujo de proceso de ventas de la solución como a continuación se detalla en el
gráfico siguiente:
Figura 18. Diagrama final del sistema de gestión de ventas
Fuente propia
5.1
Estructura y Almacenamiento de Información:
Cuando se llevó a cabo el levantamiento de información, se elaboró una nueva estructura
de datos con la información requerida y necesaria para cada módulo del sistema CRM. Toda
la información fue ingresada desde cero, porque no se pudo exportar información de las bases
de datos existentes que contenían la información, debido a que la data estaba desactualizada e
incompleta.
Con respecto a la recuperación de información almacenada, se cambió de tener muchos
sistemas independientes e incongruentes, a contar con un sólo sistema centralizado, con una
base de datos unificada.
81
A continuación, se muestra una comparación de los sistemas para registrar la información
vs el diseño con Salesforce.
Sistema Ofisis
Gestionar Ventas
Cotizador
EBD Web
Figura 19. Diagrama inicial del sistema de gestion de ventas
Fuente propia
Figura 20. Diagrama Salesforce
Fuente https://developer.salesforce.com/page/Identity
5.2
Relación Cliente-Vendedor:
El CRM implementado permite realizar un seguimiento de las interacciones del ejecutivo
comercial con el cliente; puesto que toda negociación Cliente - Vendedor, que se realice a
través del CRM Salesforce, queda registrado. El sistema envía alertas y las reuniones
planificadas son sincronizadas con el correo electrónico. Así mismo, si un ejecutivo
comercial tiene una cotización pendiente de entrega y no la realiza a tiempo, el sistema le
envía una alerta al dueño de la cotización y a su jefe inmediato, indicando que la cotización
va a caducar.
82
A través del nuevo sistema implementado, la Gerencia Comercial puede hacerle
seguimiento a su equipo, ingresando al sistema CRM y ver si un determinado ejecutivo
comercial está o no visitando a sus clientes.
En cuanto a los datos del cliente, el sistema permite el registro de datos personales
importantes del cliente como: fecha de cumpleaños, hobbies, aniversarios, etc.; permitiendo
de esta manera, que el ejecutivo comercial pueda llamar al cliente en una fecha especial como
el día de su cumpleaños para felicitarlo; creando con ello una relación más estrecha que
permita convertirlo en un aliado o socio estratégico.
5.3
Herramienta Informática CRM Como Apoyo Para Mejor la Gestión con el
Cliente:
La información del cliente es la más relevante en una empresa y teniendo un sistema
centralizado con dicha información, esta puede ser consultada en cualquier momento por un
empleado de la empresa. Esta información actualizada, ayuda al área comercial a estar más
informados y asistir a sus clientes con alguna consulta o nueva necesidad que requieran.
El Sistema de Administración de relaciones con el cliente (CRM), es una herramienta que
nos permite tener información estratégica de nuestros clientes y sus preferencias. Esta
información nos permite poder ofrecerles nuevos productos o servicios y de acuerdo al tipo
de cliente podemos crearles campañas de marketing personalizadas.
5.4
Reducir los Tiempos de Atención Ante Una Incidencia del Sistema
Los sistemas anteriores que se utilizaban para la gestión de los clientes (EBD web,
Cotizador, Ofisis, etc), eran sistemas elaborados por empresas externa y ante una incidencia,
no se tenía una respuesta inmediata; esta era atendida de acuerdo a la disponibilidad del
proveedor, no se contaba con tiempos de atención para la mismas. Con la implementación del
Salesforce, se tiene un soporte de 24 horas por 7 días a la semana los 365 días del año, se
puede solicitar el soporte a través del teléfono o correo. En este sentido se mejoran los
tiempos de atención considerablemente.
83
5.5
Control Total de la Emisión de Versiones de Cotizaciones:
Con el CRM Salesforce, se tiene el control total y absoluto de cada una de las cotizaciones
que se han generado para cada uno de los clientes; esto, debido a que cada solicitud de
cotización es generada en el CRM; el mismo que a través de un web services, envía esta
solicitud al sistema cotizador, para que el ingeniero preventa responsable del producto o
servicio a cotizar, ingrese al sistema cotizador, genere la cotización y a través de una opción
es enviada al CRM para que el comercial la revise y la envíe a su cliente. Si hay una solicitud
de modificación; se genera una nueva cotización con una nueva versión; manteniendo de esta
manera el historial de cotizaciones emitidas.
5.6
Presentación de Resultados:
Se realizó una encuesta de 6 preguntas al personal del área comercial, siendo los
encuestados 20 personas que están involucrados en el proceso de ventas. Esta encuesta se
realizó al inicio del proyecto y se volvió a realizar 2 meses después de implementado el
Salesforce y se obtuvo los siguientes resultados:
1. ¿El sistema actual le permite gestionar oportunamente a sus clientes?
Como se puede apreciar en la gráfica siguiente, con respecto a esta consulta, los resultados
son favorables después de la implementación; debido a que los usuarios comentan que ahora
el sistema les ayuda en la gestión de sus clientes, porque que les permite hacer seguimiento a
sus cotizaciones, reuniones, llamadas, necesidades tecnológicas y les permite tener una mejor
relación cliente-vendedor.
Figura 21. Encuesta – Pregunta 1
Fuente propia
84
2. ¿El sistema cuenta con información de cliente actualizada?
Anteriormente, no se contaba con la información actualizada, debido a que los usuarios
extraían información de varias bases de datos, las cuales contenían información redundante;
pero, con la implementación del Salesforce cuentan con un único sistema que tiene una única
base de datos integrada, donde los usuarios del área comercial pueden actualizar y consultar
la información de sus clientes.
Sistema cuenta con informacion actualizada
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Totalmente de
acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo, ni En desacuerdo
en desacuerdo
Antes de la implementaciòn
Totalmente en
desacuerdo
Despues de la implement aciòn
Figura 22. Encuesta – Pregunta 2
Fuente propia
3. ¿Puede recuperar historial de ventas de sus clientes?
Antes de la implementación no era posible, debido a que los sistemas utilizados no
permitían guardar dicha información y si algún ejecutivo comercial contaba con dicha
información, es porque registraba en Excel la información de sus clientes. Con el nuevo
sistema, si es posible recuperar el historial de cada uno de los clientes registrados,
permitiendo de esta manera poder crear campañas de marketing personalizadas.
Puede recuperar historial de ventas
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Totalmente de
acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo, ni En desacuerdo
en desacuerdo
Antes de la implementaciòn
Totalmente en
desacuerdo
Despues de la implementaciòn
Figura 23. Encuesta – Pregunta 3
Fuente propia
85
4. ¿Puede llevar un control de las versiones de las cotizaciones emitidas para el
cliente?
Antes de la implementación del CRM, no era posible tener un control de las versiones
emitidas de las cotizaciones. Con la nueva solución, La solicitud de cotización es generada en
Salesforce y procesada y emitida en el sistema cotizador; ambos sistemas, se encuentran
integrados a través de un web services; siendo el sistema CRM el que lleva el control del
proceso de ventas y solicita la cotización al sistema cotizador, permitiendo llevar el control
de las versiones por cada una de las cotizaciones emitidas para una determinada venta.
Tiene control de las versiones de cotizaciones
emitidas
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Totalmente de
acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo, ni En desacuerdo
en desacuerdo
Antes de la implementaciòn
Totalmente en
desacuerdo
Despues de la implementaciòn
Figura 24. Encuesta – Pregunta 4
Fuente propia
5. ¿El sistema le permite llevar un reporte o control de cumplimiento de cuota?
Los ejecutivos comerciales, llevaban un control de cumplimiento de sus cuotas en hojas
Excell; ello debido a que los sistemas con los cuales interactuaban no les permitian tener este
tipo de reporte. Con la implementaciòn del salesforce, cada vez, que el usuario ingresa con su
cuenta al sistema, puede visualizar un dashboard que le indica cual es el avance del
cumpliento de su cuota a la fecha de ingreso al sistema.
Figura 25. Encuesta – Pregunta 5
Fuente propia
86
6. ¿Puede generar automáticamente reportes personalizados?
Anteriormente, no se podían generar reportes, debido a que no había un sistema que
guardara toda la información necesaria de los clientes y sus ventas realizadas; con el
Salesforce esto es posible; se pueden generar reportes básicos y cada vendedor puede generar
sus propios reportes personalizados.
Figura 26. Encuesta – Pregunta 6
Fuente propia
En cuanto a las ventas, comparando las ventas de enero a junio del 2017 vs enero a junio
del 2018, se ha logrado tener un ligero incremento como se puede apreciar en el gráfico
siguiente:
Millares
Título del gráfico
5.500,00
5.000,00
4.500,00
4.000,00
3.500,00
3.000,00
2.500,00
2.000,00
1.500,00
1.000,00
500,00
0,00
Ventas 2017
Ventas 2018
Figura 27. Comparativo de ventas 2017-2018
Fuente propia
87
CAPITULO 6: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Finalizada la implementación del presente proyecto, se lograron alcanzar los objetivos que se
plantearan al inicio del proyecto. Así mismo, se llegó a la conclusión final que realmente un
Sistema de Gestión en la Relaciones con los Clientes (CRM), mejora la gestión de atención
de los clientes, logrando incrementar el ciclo de vida y a la vez la rentabilidad en una empresa
de servicios como es EBD.
Se tienen las siguientes conclusiones:
Siendo el CRM un sistema en el cual se registra toda la información de las actividades
del cliente en una única base de datos; nos permite hacer un seguimiento continuo y ordenado
a los clientes, que conlleva a brindar un servicio más personalizado y enfocado en la
satisfacción del cliente y en base a ellos, poder crear campañas segmentadas de marketing
personalizado.
Con la emisión de distintos tipos de reportes y dashboards, el ejecutivo de ventas puede
obtener información importante para la toma de decisiones. Los reportes permiten a los jefes
del área comercial, hacer seguimiento a su personal y a través de ello, poder conocer el
cumplimiento de la cuota de ventas asignada al inicio de año. Así mismo, permite medir los
tiempos y el nivel de atención al cliente. Una muestra de ello se puede observar en el anexo G
- Reportes e informes fig. 7.
Con el nuevo sistema se redujo el SLA en un 80%, debido a que es un servicio en la nube
y cuenta con un servicio de soporte Premium que atiende 24x7x365 y ante una incidencia
reportada esta es atendida o escalada de inmediato, teniendo un tiempo máximo de solución
de 3 horas.
El nuevo sistema CRM, permite tener el control total de las versiones de cada una de las
cotizaciones, que por alguna razón u otra tuvieron una modificación en el proceso de la venta,
como lo podemos observar en el anexo G – Cotización fig.11
88
Mediante la opción de eventos, el ejecutivo de cuenta registra cada una de las reuniones
y llamadas realizadas a sus clientes como por ejemplo reuniones para relevar información
sobre el servicio o producto a ofrecer. Ver anexo G – Eventos, fig. 14 y 15
Las expectativas de la gerencia General fueron superadas; debido a que, a los 6 meses de
implementación, se incrementaron las ventas con respecto al año anterior y se recuperaron
antiguos clientes, como se puede observar en la figura 27. Así mismo, en vista de los
resultados obtenidos; el área comercial de servicios (soporte al cliente), ha solicitado a la
gerencia general adquirir más licencias, con el fin de que su área también utilice la
herramienta CRM. Actualmente se está gestionando la segunda fase de implementación, para
el área se comercial de servicios.
En el transcurso de la gestión de la implementación del proyecto, he podido poner en
práctica los conocimientos adquiridos a lo largo de mi carrera universitaria, sobre todo en la
parte de gestión de proyectos e implementación de sistemas de información.
89
Recomendaciones
En esta sección se registran as principales recomendaciones para futuros proyectos:
Para cualquier gestión en la implementación de un sistema informático que requiera la
empresa, debemos tener el apoyo y compromiso de la Gerencia General. Si bien es cierto se
han cumplido con los objetivos trazados en el tiempo previsto, esto se ha debido al apoyo de
la Gerencia General y Gerencia Comercial, debido a que los usuarios finales, al inicio se
rehusaban a brindar información. Así mismo, este apoyo debe ser comunicado desde los
niveles más altos de la organización. Se recomienda que antes de implementar un sistema en
una empresa, se difunda al personal las mejoras, beneficios y fines, para poder tener mayor
probabilidad de éxito.
Analizar la posibilidad de implementar el módulo de soporte al cliente; debido a que esta
herramienta permite tener registrado todos los productos y servicios vendidos al cliente, al
tener este módulo, el cliente puede registrar sus incidencias en el sistema y el ejecutivo
comercial asignado podría apoyar a sus clientes en el seguimiento de la solución de sus
incidencias reportadas, completando así el ciclo de ventas (ventas y post-venta).
Se recomienda ingresar al nuevo sistema implementado, toda la información posible que
tenga relación directa con los clientes, lo cual va a permitir generar reportes para crear
estrategias, que ayudarán a tomar decisiones para mejorar el servicio de atención al cliente.
90
CAPITULO 7: REFERENCIAS BIBLIOGRÀFICAS
Brunetta, Hugo Alberto. (2014). Del marketing relacional al CRM: Buenos Aires, Argentina:
Todo Management, 2014. E-Book.
Horacio L.Croxatto (2005). Definición de CRM en el libro” Creando Valor en la relación con
sus clientes” Editorial Dunken Buenos Aires 2005.
Ignacio García Valcárcel (2001). CRM. Gestión de la Relación con los Clientes. Madrid.
Fundación CONFEMETAL.
Greenberg, P. (2003). CRM: gestión de relaciones con los clientes. Bogotá, McGraw-Hill.
Project Management Institute (PMI). (2013). “Guía de fundamentos para la dirección de
proyectos (guía del PMBOK)”. Quinta edición.
Swift, Ronald S. (2002). CRM: Cómo mejorar las relaciones con los clientes. México,
Pearson Educación.
Salesforce. www.salesforce.com.
Abad, María (2017). Que es un CRM y por qué es fundamental. https://blog.teamleader.es/
Chen y Popovich, (2003), “Understanding Customer Relationship Management-People,
Process and Technology”, Business Process Management Journal.
ISOTools. 2015. ¿Qué son las normas ISO y cuál es su finalidad? Recuperado
de: https://www.isotools.org/2015/03/19/que-son-las-normas-iso-y-cual-es-sufinalidad/
Wikipedia. Project Management Institute.
https://es.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Institute
“CRM on premise / On demand (Saas)”, de Stark,Karen (14 agosto 2017). Recuperado de
http://www.evaluandocrm.com/crm-on-premise-on-demand-saas/
“Las metodologías ágiles más utilizadas y sus ventajas dentro de la empresa”, de Vanessa
Rossellò Villán (noviembre 2017). Recuperado de: https://www.iebschool.com/blog/que-sonmetodologias-agiles-agile-scrum/)
91
CAPITULO 8: ANEXOS
Anexo A: Acta de Constitución del Proyecto.
FORMATO
ACTA DE CONSTITUCION DEL PROYECTO
PROYECTO
Implementación de un sistema de Gestión de Clientes (CRM-Salesforce)
JEFE DE
Anet Campos Torres
Código: GP-RE-01
Versión: 05
Fecha: 15/08/2016
Rev.:
Coordinadores
de
proyecto
Aprob: Gerente de
Operaciones
PROYECTO
PATROCINADOR
Erick Paiva – Gerente Comercial
DEL PROYECTO
Infolastic LLC
ORGANIZACIÓN
EJECUTORA
Empresa de consultoría boutique especializada en Salesforce
Ver Estructura Organizacional del Proyecto.
El proyecto consiste en la implementación de un Sistema CRM el cual permitirá tener una mejor
DESCRIPCION
gestión con nuestros clientes, monitorear el trabajo de la fuerza de ventas y contar con información
DEL PROYECTO
veraz y oportuna para la toma de decisiones de la alta gerencia.
La metodología con la que se desarrollará el sistema es la metodología Ágil.
En busca de mantener la fidelización de los clientes, que permitan aumentar las ventas e
JUSTIFICACION
incrementar la participación que tiene EBD Perú en el mercado en el cual participa.
Este proyecto se realiza de acuerdo a la Orden de Compra CE17-0231 con el proveedor Infolastic
LLC.
Cumplir con la fecha programada para el proyecto.
OBETIVOS DEL
PROYECTO Y
CRITERIOS DE
 Criterios de Medición: El 15 de diciembre del 2017 el sistema CRM, y toda la data correspondiente
al proceso de ventas involucrada debe estar culminada y operativo al 100%
Lograr la calidad de los entregables.
EVALUACIÒN DE
EXITO
 Criterios de Medición: Los entregables están basados en estándares técnicos y de calidad, de igual
manera los entregables correspondientes a la gestión del proyecto basados en la guía de buenas
prácticas PMBOK.
GERENTE GENERAL
Nombre: Mirtha Reinkendorfth Mesías
REQUERIMIENTO
Expectativas: Contar con un sistema que le permita brindar información veraz y oportuna para la
S PRINCIPALES
toma de decisiones
(ALTO NIVEL)
GERENTE COMERCIAL
Nombre: Erick Paiva
Expectativas: Que se ejecute el proyecto con el presupuesto asignado en estimado y que cumpla
92
con el objetivo para el cual se solicitó
GERENTE DE PROYECTO
Nombre: Quintín Rupailla Arestegui
Expectativas: Contar con el compromiso de la Gerencia General y disponer de los recursos
necesarios para realizar el proyecto.
REPRESENTANTE DE VENTAS
Nombre: Guillermo Iztùriz
Ubicación: Infolastic LLC.
Expectativas: Satisfacción plena con EBD para futuros proyectos.
ANALISTA FUNCIONAL
Nombre: Laureano Costa
Ubicación: Infolastic LLC.
Expectativas: Que el Cliente esté disponible para el levantamiento de la información.
ANALISTA PROGRAMADOR
Nombre: Dennys
Ubicación: Infolastic LLC.
Expectativas: Que el Analista Funcional defina y documente de forma clara los procesos.
ADMINISTRADOR DE L SISTEMA
Nombre: Fernando Reynaga
Expectativas: Que el diseño contemple claramente la definición de permisos y seguridad.
GERENTE DE FINANZAS
Nombre: Eduardo San Martín
Expectativas: Contar con liquidez para los gastos asociados al proyecto.
LIDER COMERCIAL
Nombre: Elvis Rivera Rivera
Expectativas: Contar con un sistema de acuerdo a las especificaciones enviadas al analista funcional
ANALISTA COMERCIAL
Nombre: Carlos Martínez
Expectativas: Contar con comunicación fluida con el proveedor para realizar las pruebas
pertinentes.
USUARIOS FINALES
Rol en el proyecto: Usuarios Finales
Expectativas: Contar con un sistema que les permita mejorar todas las gestiones con cada uno de los
clientes asignados a su cartera comercial.
POSITIVOS:
RIESGOS
PRINCIPALES

Contar con personal con experiencia en el desarrollo de sistema CRM Salesforce, ya que podrían
ser ubicados en rutas críticas poder reducir el impacto ante posibles cambios en el proyecto.
93
 El proveedor Infolastic cuenta con suficiente experiencia y manejo en la gestión y desarrollo de
sistemas CRM en la plataforma Salesforce.
 El Gerente de Proyectos es un profesional altamente calificado con más de 10 años de
experiencia liderando proyectos de Tecnología de la Información.
NEGATIVOS:
 Que el personal del área comercial no cuente con disponibilidad para entrega de información y
pruebas.
 Rotación de personal en Infolastic LLC puede afectar los plazos del proyecto.
 Debido a que el Proveedor Infolastic no se encuentra físicamente en Perú podríamos tener
dificultades en la comunicación.
RESUMEN DE
CRONOGRAMA
DE HITOS

Inicio del Proyecto: 05 de Julio de 2017.

Finalización de la Constitución del Equipo del proyecto al 90%: 12 de Julio de 2017.

Finalización de levantamiento de información y estructura de data: 31 de julio del 2017. Se tiene
que identificar qué información de los clientes que se va a guardar en el sistema

Personalización de módulos: 04 de setiembre de 2017

Carga de datos: 28 de setiembre de 2017

Interfaz Gráfica: 17 de octubre 2017

Reportes y tableros: 07 de noviembre de 2017

Desarrollo de web services: 08 de noviembre de 2017

Pruebas integrales: 06 de diciembre de 2017

Pase a producción: 07 de diciembre de 2017

Capacitación: 11 de noviembre de 2017

Cierre de proyecto: 15 diciembre de 2017
El presupuesto asignado para el proyecto es de 25,000 dólares el cual se detalla a continuación:
PRESUPUESTO
RESUMIDO

Contratación de servicios
:
$.
56,204.40

Reserva de Contingencia
:
$.
4,496.35

Reservas de Gestión
:
$.
3,035,04
94
Ing. Iván Campos
Erick Paiva
Gerente de Operaciones
Gerente Comercial
EBD Perú
EBD Perú
Eduardo San Martin
Quintín Rupailla
Gerente de Finanzas
Gerente de Proyectos
EBD Perú
EBD Perú
95
Anexo B: Acta de Reunión.
Código: GC-RE-13
Versión: 01
Fecha:
17/11/2014
Rev.: RED
Aprob: GG
FORMATO
ACTA DE REUNIÓN
FECHA
HORA
24/08/17
INICIO
11:20
HORA
FIN
12:15
Kick Off – INFOLASTIC
TIPO DE REUNIÓN
Adquisición e Implementación de un sistema de Gestión de clientes para EBD
Contrato N° 7081001
PARTICIPANTES
Nª
NOMBRE
CARGO
1
Elvis Rivera
Líder Usuario - EBD
2
Magaly Calderón
Líder Usuario - EBD
3
Alfredo Mejía
Usuario - EBD
4
Anet Campos
Jefe de Proyectos EBD
5
Guillermo Istúriz
Ventas - Infolastic
6
Dennys Núñez
IT - Infolastic
FIRMA
TEMAS REVISADOS Y ACUERDOS
1. Presentación del personal de Infolastic-IT con quienes EBD coordinará la implementación del
sistema.
2. Dennys Núñez, será la persona responsable del levantamiento de información.
3. Laureano Costa, estará a cargo de la configuración del sistema.
4. Se acuerda llevar 2 reuniones semanales inicialmente en la medida que el proyecto lo amerite.
Las fechas de las reuniones serán coordinadas una reunión antes.
5. Para cada reunión coordinada Infolastic debe enviar la agenda a tratar.
6. EBD ya cuenta con un usuario administrador el cual fue enviado a Elvis Rivera, el mismo que
tiene que ser enviado a Infolastic.
7. Ya podemos comenzar a crear los usuarios para el sistema
8. Infolastic solicita un administrador del sistema, el mismo que será capacitado a un nivel superior
a un usuario común y tendrá a cargo configuraciones básicas del sistema como: alta y baja de
usuarios, configuración de reportes, etc.
96
COMPROMISOS
Enviar listado de Usuarios Salesforce: Nombres,
RESPONSABLES
PLAZO /
FECHA
ESTADO
Ejecutado
Elvis
29/08
Elvis
28/08
Enviar nombre de administrador del Salesforce
EBD
04/09
Ejecutado
Enviar campos de Salesforce
Dennys
25/09
Ejecutado
Enviar agenda de próxima reunión martes 29.08
Dennys
25/09
Ejecutado
apellidos, cargo y correo
Enviar credenciales de usuario administrador a
Infolastic
Ejecutado
97
Anexo C: Acta de Conformidad y Cierre del Proyecto
98
Anexo D: Acta de Conformidad del Proveedor
99
Anexo E: Acta de Conformidad Interna
100
Anexo F: Acta de Conformidad de Pase a Servicio
101
Anexo G: Sistema Salesforce
PANTALLA DE INGRESO
Fig. 1
INFORMACIÓN DE LA COMPAÑIA
Fig. 2
Fig. 3
102
REPORTES E INFORMES
Fig. 4
Fig. 5
Fig. 6
103
Estatus Cuota
Fig. 7
Cuota asignada (objetivo) : $375,000
Cuota cumplida : $350,000 (93%)
Cuota por cumplir: $ 25,000 (7%)
USUARIOS SALESFORCE
Fig. 8
104
Fig. 9
COTIZACION
Emisión de Cotización
Fig. 10
Control de cotizaciones (versiones)
Fig. 11
105
MODULO CUENTA
Fig. 12
Fig. 13
106
EVENTOS
Fig. 14
Fig. 15
107
MODULO OPORTUNIDAD
Fig. 16
Fig. 17
Fig. 18
108